Universitatea Bucureşti

Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţeispecializarea psihologie

Autor: Stoica Mihaela- ZoicaSeria II, grupa 6

Pentru început ţin să menţionez că eseul meu va dezvolta o utopie a managementului

învăţământului preuniversitar. Este o temă interesantă, ce-mi provoacă atât imaginaţia, cât şi

capacităţile mele evaluative.

Consider că liceul reprezintă mediul unde începe dezvoltarea propriu zisă a unui viitor

membru al comnunităţii. Bineînţeles, şcoala primară şi cea generală sunt formele bazale, unde se

modelează primele competenţe dar liceul constituie piatra de temelie şi drumul de formare al

unui individ. Din punctul de vedere al psihologiei dezvoltării, în perioada liceului,

preadolescenţa şi adolescenţa sunt stadiile de dezvoltare ale unui copil venit de pe băncile

gimnaziului. Conform marelui psiholog J. Piaget, adolescenţii se află în stadiul dezvoltării

operaţiilor formale ale cogniţiei. Menţionez acest fapt deoarece acest stadiu este însoţit de acea

gândire critică, comparativă, evaluativă, care-i ajută pe membrii unui colegiu sau liceu să-şi

clarifice nevoile, aşteptările, idealurile în legatură principalii actori ai unităţii unde aceştia învaţă,

mai precis cei aflaţi la conducere. Astfel, voi vorbi din perspectiva fostului liceean,

adolescentului trecut prin acest mediu, şi, în acelaşi timp, din cea a studentului la psihologie, care

nu are experinţă, dar are multe idei, planuri, aşteptări. Din acest motiv am afirmat că eseul meu

va fi o utopie.

Şcoala, asemenea oricărei alte instituţii, trebuie să aibă un conducător, un lider care să ia

decizii şi să acţioneze pe măsura acestora, să apere interesele celor ce sunt sub autoritatea sa şi să

menţionp echilibrul şi buna funcţionare a instituţei care i s-a dat în grijă.

Care sunt sau ar trebui să fie trăsăturile de personalitate a acestuia pentru a putea

îndeplini cu succes sarcinile avute? Este întrebarea naturală care ne vine în mine.Ştiind că

1

directorul este mai întâi profesor, cel puţin în sistemul de învăţământ românesc (ceea ce este

bine, pentru că având şi un statut de profesor poate răspunde mai eficient nevoilor elevilor), cred

că acesta trebuie să aibă în primul rând trăsăturile caracteristice unui profesor. Spuneam într-un

eseu anterior că pentru a fi un profesor ideal e nevoie de o bună cunoaştere a propriilor

capacităţi, deci e necesar ca directorul ca orice alt profesor să ştie bine ce puncte tari ori slabe

are, drept rezultat e conştient de domeniile în care trebuie să mai lucreze ori ce să schimbe, în

felul acesta fiind încrezător în propriile puteri. Dar pentru aceasta, e nevoie şi de acel tact

pedagogic plus o foarte bună pregătire mai ales în domeniul managerial, pentru a putea face faţă

tuturor situaţilor cu care se va confrunta. Pe lângă toate acestea, importantă în activitatea unui

director e disciplina personală sau altfel spus, trebuie ca directorul să aplice în dreptul lui, teoria

ţinută altora. Nu e de ajuns ca managerul şcolar să ofere exemple teoretice cadrelor didactice din

unitatea pe care o conduce, ci trebuie ca acestea să vadă în director un exemplu, de la

organizarea activităţii la clasă şi în şcoală, până la modul în care vorbeşte cu femeia de serviciu.

Cu siguranţă toate acestea ţin de caracterul deja format al directorului, disciplina personală fiind

o trăsătură de caracter, prin urmare directorul trebuie să fie şi o persoană integră, de caracter.

Ajungând aici, aş putea menţiona că un astfel de om, nu va accepta cadre didactice în şcoală

bazându-se pe principul „e fiica lui X, sau fina lui Y”, pentru că pentru acest director nu va conta

niciodată câştigul propriu, fie el de orice natură. Din păcate azi, sunt tot mai puţini oameni de

caracter care să fie cu adevărat disponibili să nu se uite la interesele personale, ci la cele ale

celorlalţi, mai ales ale elevilor. Consider de asemenea, important ca un director, ca orice lider, să

asculte şi opiniile sau sfaturile celor din jurul lui, chiar şi sugestiile elevilor, pentru că în final, o

decizie bună, nu trebuie luată niciodată fără o consfătuire cu oamenii de încredere de lângă el.

Dar, asta nu înseamnă că trebuie să se lase pe deplin influenţat de sfaturile ce i se dau, căci nu

mereu acestea sunt benefice pentru comunitate şi în totalitate lipsite de egoism. Însă, ca orice altă

persoană, matură (nu neapărat în vârstă), va şti să alegă care opinii ori sfaturi sunt cu adevărat

preţioase.

Însă, una dintre cele mai importante trăsături care trebuie să facă parte din personalitate

directorului, este autoritatea acestuia. După cum ştim, autoritatea unui lider poate fi expresia

funcţiei pe care o deţine sau expresia modului său de acţiune. Cea dintâi este o autoritate

instituţională având un caracter coercitiv, provenit din valoarea socială a funcţiei, pe când cea de-

a doua este o autoritate câştigată, având un caracter stimulativ, decurgând din valoarea persoanei

2

în sine. În activitatea directorului acestea două trebuie să se unească armonios pentru a obţine

rezultatele dorite. Atunci când directorul foloseşte doar autoritatea dată de funcţia sa, el nu este

nimic mai mult decât un simplu administrator al unităţii, relaţionându-se la ceilalţi ca şi conduşi

iar, acest fapt poate conduce la disfuncţionalităţi care se pot manifesta în diverse forme, fie

vizibile, fie mascate. Îmi aduc aminte de unul dintre directorii mei din liceu, care a găsit că e mai

bine să se impună prin funcţia pe care o deţine. Cât timp a fost el director ( ceea ce a fost foarte

scurt), a încercat să facă „curăţenie în şcoală”, şi a reuşit pe deoparte ( nu s-a mai fumat în băi în

acel timp); însă s-a folosit de funcţia pe care a avut-o pentru aşi rezolva vechi divergenţe cu unul

dintre diriginţii din şcoală, exmatriculând o serie de elevii de la acesta din clasa ( nu că elevii nu

ar fi fost vrednici de exmatriculare dar, nu trebuia procedat aşa cum s-a procedat, şi mulţi dintre

profesori nu au dat dreptate directorului) şi interzicând-i să continue ca diriginte la clasă

respectivă, considerându-l probabil incapabil să mai conducă clasa.

Prin urmare, exercitarea autorităţii instituţionale, fără cea persuasivă poate duce uneori

chiar la haos. Autoritatea adevărată se câştigă prin simpla expresie a culturii şi a pregătirii sale, a

trăsăturilor de personalitate pe care le deţine, prin interesul sincer faţă de interesul celorlalţi şi

pur şi simplu prin respectul pe care directorul îl acordă celor din jurul lui, în cel mai concret mod

posibil. În final, oamenii sunt gata să facă cu drag orice, pentru acela care face cu drag orice

pentru ei.

Voi porni de la o întrebare simplă ce înglobează un conţinut evocator. Cine sunt eu? Sunt

un viitor candidat pentru postul de director scos la „licitaţie” într-un liceu de provincie, din

oraşul B. Am absolvit Facultatea de Litere, predau limba română în liceul cu pricina de 20 de

ani, am pregătire de specialitate padagogică şi de asemenea, am fost participantul, de curând

unui curs de formare şi dezvoltare a calităţilor de lider. Lăsând de-o parte definiţia mea dată de

şcolile pe care le-am absolvit, mă consider o persoană puternică, care ştie ce-şi doreşte de la

propria persoana şi de la ceilalţi. Ca şi calităţi mă recomand a fi organizat, charismatic, răbdator,

orientat către oameni, perseverent, cu bune abilităţi de lider. Sunt curajos, deschis la nou.Nu ma

consider autoritar, din contră, sprijin lidershipul democratic, încurajez, inspir, arăt devotament,

cât şi sinceritate. Sunt o personă integră, atât din punct de vedere fizic, cât şi psihic. Îmi place să

observ potenţialul din oameni, să-i sprijin în dezvoltarea personală şi profesională. Cred în elevii

acestui liceu. Sunt adeptul corectitudinii, educaţiei calitative şi inovatoare. Nu mă feresc de

3

munca birocratică dacă aceasta este facută cu scopul unei bune funcţionări a sistemului. Sunt

profesor, iar rezultatele elevilor mei mă determină să cred că sunt unul care „vinde” o educaţie

potrivită fiecărui individ. Simt că pot aduce îmbunătăţiri acestui liceu deaorece motivaţia mea

intrinsecă este dată de nevoia de a sprijini şi de a creşte condiţiile educaţionale existente. Pot,

vreau şi încerc. Ies în frunte atunci când se simte nevoia unei schimbări.

Aşadar, îmi doresc, ca alături de colegii mei, cadrele didactice să ridicăm nivelul acestui

liceu la un standar cât mai înalt posibil. În rândurile următoare mi-ar placea să portretizez

obligaţiile pe care le am de îndeplinit. Dacă aş fi director mi-ar fi facil să pun în aplicare

numeroase idei inovatoare, în conformitate cu atribuţiile fişei mele de post. Strategia mea este

deja formată. Ideile care-mi oferă motivaţia muncii vor fi expuse în cele ce urmează.

Ceea ce face totuşi diferenţa (sau ar trebui să facă) e că manager şcolar nu pune accentul

pe „a avea”, ci pe „a fi”, „a deveni”, pentru că şcoala este o instituţie ce investeşte în oameni prin

urmare acest lucru trebuie să îl îndeplinească şi directorul, aceasta fiind premisa de la care

pornesc.

Consider că printre cele mai importante funcţii pe care le are directorul, sunt incluse

planificarea, organizarea, controlul, decizia, îndrumarea şi evaluarea activităţii educative din

unitatea şcolară pe care o conduce. Personal, aş vrea să mă opresc asupra a trei dintre ele pe care

le consider mai importante.

Întâi organizarea. Pentru a desfăşura o activitate organizată în şcoală, un manager şcolar

trebuie să: explice cât de clar posibil obiectivele educaţionale ale unităţii pe care o conduce; ia

măsuri concrete pentru realizarea acestor obiective; coordoneze propriu-zis activitatea din unitate

atât cea educaţională cât şi administrativă; precizeze obligaţiile şi drepturile fiecărui membru al

personalului unităţii; alcătuiască fişa postului fiecărui salariat; numească în funcţie cadre

didactice competente, pentru obţinerea unor rezultate de calitate; organizeze audienţe şi sistemul

de relaţii cu publicul; rezolve conflictele existente între persoanele ce lucrează în unitatea şcolară

pe care o conduce. O bună organizare va face diferenţa, iar rezultatele rigurozităţii şi ale ordinii

se vor simţi imediat.

4

În al doilea rând, pentru a menţine controlul, directorul trebuie să: urmărească activitatea

şi rezultatele obţinute de elevii cadrelor didactice numite în funcţie; controleze pregătirea pentru

lecţii a personalului de predare, efectuând minimum 6-8 ore săptămânal de inspecţie şi

îndrumare, mai ales în cazul cadrelor didactice care nu au obţinut la clasă rezultate bune recent;

asigure suplinirea la ore în caz de nevoie; verifice activitatea personalului didactic auxiliar;

verifice ţinuta şi comportamentul elevilor din unitatea sa.

În ultimul rând, decizia, care este considerată a fi cea mai importantă funcţie deţinută de

managerul unei unităţi de învăţământ, deoarece ea împleteşte armonios toate celelalte atribuţiuni

ale acestuia. Nu ar putea exista o organizarea bună dacă nu ar fi luate decizii potrivite, la

momentul potrivit şi cu siguranţă nu s-ar putea menţine controlul atunci când deciziile luate sunt

mai mult în favoarea haosului. În cazul şcolii, decizia directorului trebuie să fie bazată pe găsirea

celor mai bune soluţii pentru îndeplinirea obiectivelor alese. Dar, pentru ca deciziile luate să fie

eficiente, este impetuos necesară o cunoaştere adâncă a realităţii, a tuturor resurselor ce stau la

dispoziţia şcolii, atât a celor materiale cât şi umane. Cu alte cuvinte, o cunoaştere profundă a

tuturor factorilor implicaţi în desfăşurarea activităţii şcolare, deoarece analizând superficial

contextul în care o anumită decizie trebuie luată, nu va fi nici un rezultat concret sau în cel mai

rău caz, luarea unei decizii greşite poate duce, de exemplu la crearea unei stări de tensiune între

personalul şcolii sau la urmări neplăcute asupra elevilor.

Consider că atitudinea fiecărui manager de unitate şcolară faţă de activitatea pe care o

desfăşoară şi funcţiile pe care le exercită este dictată de faptul cum le înţelege şi le defineşte pe

acestea.

A fi manager, mai ales unul bun, ale cărui rezultate pozitive să se răsfrângă asupra

activităţii liceului, înseamnă să fii un membru eficace al echipei pe care o reprezinţi, un om cu o

gândire independentă şi constructivă, un purtător de cuvânt al învăţământului, o persoană

capabilă să ia decizii şi să rezolve probleme, un negociator, un bun cunoscător al problemelor

financiare.

Ca şi director cred că atitudinea potrivită este cuprinsă în cateva strategii succinte:

atitudinea pro-activă – căutarea de soluţii pentru prevenirea problemelor;

5

existenţa unui scop - înainte de începerea unei acţiuni; prioritatea priorităţilor -

realizarea acelor lucruri care sunt importante nu neapărat urgenţe;

gândirea câştig/câştig - ca manager trebuie să nu uiţi că e important ca să şti că nu tu

eşti singurul care vrea să aibă de câştigat în urma unei activităţi;

a asculta pe alţii, înainte de a fi ascultat;

a acţiona creativ - căutarea celor mai bune soluţii;

realizarea progresului în dezvoltarea personală - prin menţinerea la curent cu noutăţile

în domeniu.

Lucrul cu oamenii este una dintre cele mai dificile meserii. Nu e uşor sã colaborezi, să

discuţi cu ei, să le identifici temerile, potenţialul. Nu e uşor sã îi ajuti să crească profesional. Nu

e uşor să le fii un model. Pentru că asta eşti: un model de urmat. Chiar dacă nu vor recunoaşte

deschis acest lucru, angajaţii tăi te vor urmãri, şi dacă vor avea ce învãţa: te vor urma. De aceea e

nevoie în primul rând să conştientizezi responsabilitatea enormã care stă pe umerii tăi. Practic,

răspunzi de toatã lumea din şcoala pe care o conduci.

Faptul cã stăpâneşti puterea de a antrena întregul colectiv în anumite acţiuni constituie

poate cea mai puternică armă pe care o deţii în arsenalul tău ca manager şcolar.

Pentru a crea un colectiv puternic şi viabil prin autoadministrare, trebuie să scoţi în

evidenţã realizãrile acestuia şi sã recunoşti public contribuţiile individuale ale membrilor sãi. În

mod cert a fi manager a devenit o profesie care necesitã

atât cunoştinţe teoretice, cât şi practice în domeniul în care se exercitã aceastã funcţie.

Managerul şcolar trebuie sã fie capabil sã aplaneze orice conflict. Oferindu-le

subalternilor libertate în gândire, independenţã în acţiuni, el trebuie, în acelaşi timp, sã insiste

asupra luãrii deciziilor în grup, îmbinând astfel loialitatea faţã de membrii colectivului cu

cerintele impuse de ştiinta managerialã. Uneori, în calitate de conducãtor, trebuie sã fii ferm pe

poziţii şi sã stãrui asupra propriului punct de vedere, chiar dacã acesta nu coincide cu cel al

colegilor, ori, luarea deciziilor este o procedurã care presupune asumarea unei responsabilitãţi şi

implicã conştientizarea consecinţelor pe termen lung.

6

Pe de altã parte, managerul şcolar are şi posibilitatea de a uşura viaţa copiilor şi a

colegilor, de a o face mai interesantã, de a lãsa o "moştenire" generatiilor viitoare, efort ce va fi

rãsplãtit prin recunoştinţa tuturor.

Managerul unei şcoli trebuie sã fie cadru didactic care sã fi urmat cursuri de management

educaţional şi care sã aibã o vechime care să-i asigure cunoaşterea suficientă a instituţiei pe care

urmeazã sã o conducã. În acest fel, el poate cunoaşte din interior punctele tari şi slabe ale şcolii

pe care o conduce şi poate trasa împreună cu consiliul de administraţie noi direcţii de dezvoltare.

Consider cã, în acest context, managerul nu ar trebui sã mai desfãşoare activitãti de predare

efectivã, nici în şcoala pe care o conduce, nici în alte instituţii de învãţãmânt.

Managementul şcolar eficient se realizeazã prin folosirea optimã a resurselor, prin

capacitatea de a motiva personalul de a-l dirija spre obiective şi de a-l organiza conform

aptitudinilor, buna comunicare pe orizontalã şi pe verticalã, evaluãri curente, obiective şi

stimulative pentru întreg personalul, colaborare raţionalã cu partenerii, delegare corectã a

atribuţiilor subordonaţilor, utilizarea unor tehnici moderne de conducere.

Managementul şcolar ineficient se realizeazã printr-o gestionare greşitã a resurselor,

printr-un climat organizaţional tensionat, blocaje în comunicare, incompatibilitate între

colaboratori, între personal si responsabilitãţi, situaţii imprevizibile, care împiedicã activitatea,

supraaglomerarea managerului, lipsa de colaborare cu partenerii, stil managerial exagerat,

asumarea greşitã a

responsabilitãţilor dar si implicarea subordonaţilor în alte activitãţi decât cele specifice locului de

muncã.

A deveni manager este rezultatul unui proces de transformare personalã. Lãrgirea

perspectivei şi concepţiei despre lume şi viaţã, sporirea nivelului de constiinţã, munca cu sine

însuşi, descoperirea motivaţiilor şi principiilor corecte creeazã premise pentru a deveni o

persoanã capabilã sã-i conducã pe ceilalţi, adicã o persoanã care sã merite sã fie urmatã de

ceilalţi şi sã îi aibã în grijã şi nu în subordine.

Persoanele optimiste, care se relaţioneazã uşor cu ceilalţi, care sunt organizate, comunicã

excelent, sunt dotate cu intuiţie şi empatie, care dau dovadã de forţã de caracter, care au un

dezvoltat sentiment de comuniune socialã şi care îşi dezvoltã competentele tehnice necesare sunt

clar avantajate în ocuparea şi îndeplinirea cu succes a unor funcţii manageriale.

7

Planul meu de acţiune

Mi-am propus să construiesc un liceu prietenos, în care toţi partenerii (cadre didactice,

părinţi, elevi, reprezentanţi ai societăţii) să colaboreze pentru a optimiza calitatea educaţiei

oferite.

Un plan managerial face este generator de schimbare şi anumite modalităţi de acţiune vor

trebui să identifice viitoarele obstacole, dar am convingerea că antrenarea, implicarea tuturor

factorilor va conduce la creşterea adecvării ofertei educaţionale a şcolii la cererea concretă. Nu-

mi doresc ca şcoala, pe carte o reprezint, ,,să producă” numai teoreticieni, ci mai ales indivizi

care ştiu ce să facă, cum să acţioneze cu informaţiile încorporate.

Am stabilit că obiectivele planului managerial vor fi ameliorarea comunicării în şcoală,

dar şi a şcolii cu diferite structuri ale societăţii; colaborarea părinţilor şi a reprezentanţilor

comunităţii pentru a adecva oferta educaţională la nevoile elevilor; încurajarea cadrelor didactice

să urmeze cursuri de perfecţionare şi dezvoltarea unor programe de combatere a violenţei

şcolare.

Aşteptările partenerilor (cadre didactice, părinţi, etc) sunt greu de identificat, de aceea am

decis organizarea de focus grupuri cu profesorii, în care aceştia să identifice problemele cu care

se confruntă în activitatea didactică; aceste interviuri de grup să-i ajute să descopere, să

formuleze şi să-şi clarifice propriile nevoi. O altă ţintă pe care o vizez prin focus grup, este să

motiveze cadrele didactice să-şi îmbunătăţească activitatea.

Voi stabili întâlniri cu părinţii elevilor, în care le voi prezenta obiectivele planului

managerial şi împreună cu cadrele diidactice, le vom descrie modul în care vor fi îndeplinite

obiectivele educaţionale propuse; îmi doresc ca părinţii să înţeleagă conţinutul şi modalitatea de

aplicare a programelor şcolare. Atât părinţii, cât şi şcoala încearcă să creeze oportunităţi de

învăţare pentru copii, important este să realizăm o coeziune între eforturile celor doi educatori.

Îmi doresc să anulez concepţia anumitor părinţi, conform căreia ,,educaţia e sarcina

şcolii”, dar si a şcolii vechi, carei privea părinţii ca pe nişte ,,outsideri” şi să-i fac să

conştientizeze necesitatea parteneriatului şcoală- părinte- comunitate.

8

Pentru a ameiora comunicarea, am propus înfiinţarea unei cutii poştale/ poştă electronică

pentru părinţi, prin intermediul căreia, să semnaleze eventuale dificultăţi. La un interval de timp

(în funcţie de numărul şi dificultatea problemelor), se creează o echipă de lucru ( profesori,

părinţi, elevi, reprezentanţi ai autorităţilor locale), care va dezbate şi va propune soluţii la situaţia

identificată. Această echipă nu va avea caracter permanent, ci prin negociere colectivă, se va

alege viitoarea componenţă, astfel încât aproape fiecare actor să joace acest rol. Aceeaşi

alternativă la comunicare problemelor se va realiza şi pentru elevi- poşta elevilor.

Este necesar ca elevilor să le explicăm aplicarea regulamentului şcolar, mai mult chiar să

le propunem să iniţieze noi articole, astfel încât, elevul să nu simtă regulamentul ca un act

constrângător, impus, ci ca un produs al lor.

O altă acţiune vizează introducerea în Curriculumul la decizia şcolii a unor programe de

prevenire şi combatere a violenţei şcolare. Aceste programe vizează dezvoltarea responsabilităţii

individuale şi încurajează elevii să construiască o şcoală a egalităţii.

O metodă pentru a reduce sau a preveni comportamentele violente în rândul elevilor ar

putea fi tocmai implicarea acestora în programe de această natură; putem organiza sesiuni de

informare asupra acestui fenomen, întâlniri cu diverşi specialişti (sociologi, psihologi,

reprezentanţi ai ONG-urilor de profil, ai poliţiei) care sa le explice elevilor cauzele şi efectele

conduitelor violente, atât la nivel individual cât şi colectiv, dar şi implicarea părinţilor în

activităţi de prevenire a violenţei. În urma derulării acestui program voi propune realizarea unui

schimb de experienţă cu alte şcoli pe această temă

Deasemenea sunt importante şi derularea unor programe de formare a cadrelor didactice

privind managementul situaţiilor de criză, dezvoltarea abilităţilor de comunicare şi de aplanare a

conflictelor; dar şi crearea unui climar pozitiv, securizant, de încredere reciprocă, pentru ca elevii

să se simtă înţeleşi şi ascultaţi.

Actele violente din şcoală sunt doar vârful aisbergului, partea nevăzută o constituie asa-

numita violenţă „tacită”, mai greu de identificat. Marea complexitate a acestei probleme face

ineficientă o abordare doar din partea şcolii, este imperativ un parteneriat între şcoală, familie,

comunitate şi care să se concentreze asupra dimensiunii nevăzute a fenomenului pentru a stopa

transformarea tensiunilor în fapte.

9

Un alt punct din planul managerial îl constituie dezvoltare unor programe remediale

pentru elevii cu dificultăţi de învăţare, dar şi programe destinate exersării anumitor abilităţi, pe

care le posedă elevii în diferite domenii ( cercuri literare, ateliere de pictură, sculptură).

Prin antrenarea, motivarea tuturor factorilor implicaţi şi consultarea lor în legătură cu

problemele apărute în şcoala, am în vedere construirea unui climat organizaţional adecvat, a unei

atmosfere deschise de lucru în care toţi actorii îşi cunosc şi îşi asumă responsabilităţile şi rolurile.

Voi face evaluări constante, astfel încât grupul să realizeze unde a avut succes şi unde a

greşit şi voi propune recompense financiare şi recunoaşteri pentru cadrele didactice, care şi-au

îmbunătăţit activitatea; astfel voi crea un spirit competitiv în rândul cadrelor didactice, ceea ce

constituie un plus când vorbim de calitatea educaţei.

Nu-mi doresc să fiu un manager autoritar, dar niciunul neimplicat, de tipul, „laissez-

faire”, ci unul care cunoaşte potenţialul uman şi material şi acţionează astfel încât fiecare să-şi

poată aduce cea mai bună contribuţie la îndeplinirea obiectivelor.

Voi propune o conducere participativă, contribuind la formarea identităţii de grup, voi

încuraja iniţiativa, orientarea spre inovaţie, prin implicarea şi responsabilizarea tuturor

partenerilor educaţionali.

În concluzie, directorul sau managerul şcolar, cunoscându-şi clar rolul pe care îl are în

şcoală, care la fel ca un pastor, care îşi conduce oile, le păzeşte şi se îngrijeşte de nevoile lor,

trebuie şi el să aibă grijă de „turma” lui. Atât timp cât directorul va fi ghidat de un singur gând,

să facă astfel încât „oile” lui să nu ducă lipsă de nimic, îşi va putea îndeplini cu succes sarcina

care i-a fost încredinţată, oricât de mari ar fi provocările cu care se confruntă.

10

11