Curs_Managementul Proiectelor Si Manager de Proiect

PHARE este primul program de cooperare tehnică şi financiară al Uniunii Europene cu ţările Europei Centrale şi de Est, lansat în 1989. Programul este un instrument de pre-aderare, având ca scop sprijinirea ţărilor candidate în vederea aderării la Uniunea Europeană. România primeşte annual circa 250 M Euro prin programul PHARE.

Managementul proiectelor şi Manager de Proiect

Cap. 1 Introducere şi definirea noţiunilor de bază

1. De ce Managementul Proiectelor şi Manager de Proiect?

2. Clarificări terminologice1)

2.1. Ce este un proiect ?

- Proiectul este un ansamblu de procese de muncă în mare parte cu caracter

inovaţional, de natură diferită, a căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu

succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată;

- Proiectul reprezintă un număr relativ de activităţi concepute în legătură cu un

plan cu scopul de a îndeplini anumite obiective într-un timp oarecare;

- Proiectul este un ansamblu de activităţi susţinute într-un mod organizat, în

care sunt definite momentele de început şi de final al îndeplinirii unor

rezultate specifice în măsură să satisfacă în mod clar obiectivele stabilite;

1) Ovidiu Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 2000, p. 210; Adrian Dăneţ, Managementul proiectelor, Ed. DISZ Tipo, Braşov, 2002;SOGES, Project Management Manual, Phare, Bucureşti, 1997, p. 13; Mihail Dumitrescu; Introducere în management şi management general, Ed,. EUROUNION, Oradea, 1995; Romeo-Mihai Ciobanu, Managementul Proiecttelor, Ed. CETEX, Iaşi 2002; Harold Kerzner, Project Management a Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, Ed. Van Nostrand Reinhold, New York, 1992.

___________________________________________________________________________ 1

Pentru că: Utilizarea fondurilor din surse internaţionale şi naţionale se va realiza

numai pe baza unor proiecte; Sunt fonduri rambursabile şi nerambursabile nefolosite datorită

depunerii unor proiecte neeligibile; Amplificarea volumului fondurilor de preaderare şi a fondurilor

structurale pentru România trebuie să ne găsească pregătiţi să accesăm aceste fonduri;

Există un deficit de pregătire în domeniul managementului proiectelor;

Managerul de proiect este o calificare relativ recentă cu dimensiuni interdisciplinare;

Managementul reprezintă o resursă a dezvoltării şi poate explica în bună măsură succesul sau insuccesul unei organizaţii


- Un proiect reprezintă o investiţie de capital, pe o perioadă determinată, cu

scopul de a crea active productive (produse, servicii etc.).

În sinteză, proiectul reprezintă un ansamblu corelat de activităţi de

concepţie şi execuţie, de natură să satisfacă o cerinţă manifestă pe piaţă rezultată

dintr-o strategie de dezvoltare coerentă, utilizând economicos un ansamblu

limitat de resurse, pentru a răspunde cerinţelor calitative, de eficienţă şi termen

de realizare stabilite.

Elementele de caracterizare ale unui proiect

- caracterul inovator consecinţă a unei activităţi de concepţie;

- răspunsul pe care proiectul îl dă unor cerinţe manifeste pe piaţă. Aici putem

adăuga o idee şi anume că în unele situaţii, prin conţinutul inovator al unui

proiect se poate şi provoca piaţa;

- operarea economicoasă cu un ansamblu de resurse;

- operarea într-o marje de timp anumită;

- respectarea unor parametri de calitate şi eficienţă predeterminaţi;

- necesitatea ca pentru obţinerea rezultatelor menţionate să existe un

management al proiectelor.

Criterii tipologice de clasificare a proiectelor:

criteriul componentelor principale;

- necesitatea unor abilităţi interpersonale;

- importanţa structurii de organizare;

- dificultăţi în managementul timpului;

- caracteristicile managerului proiectului;

- caracteristicile managerului proiectului;

- prezenţa sponsorului sau finanţatorului proiectului;

- intensitatea conflictului;

- nivelul controlului costurilor;

- nivelul de planificare;

criteriul mediului proiectelor:

mediul fizic care este caracterizat de cadrul natural şi de tehnologiile existente

___________________________________________________________________________ 2


proiectele vor fi dominate de specificitatea cadrului natural şi de operarea cu

tehnologii îmbunătăţite

mediul economic şi financiar care este caracterizat de elemente aleatorii, cu un

grad ridicat de risc

proiectele vor pune accent pe măsurile de protejare la risc şi pe evaluarea în

perspectivă a evoluţiilor unor fenomene ca inflaţia, devalorizarea, costurile unor

resurse etc.

mediul instituţional şi public care este caracterizat de tipul instituţiilor, cadrul

politic şi strategia acestuia, arii de interese etc.

proiectele vor avea nevoie de informaţii suplimentare, de acţiuni de lobby, de

cunoaşterea mecanismelor de relaţii etc.

mediul socio-cultural care se referă la norme acceptate, valori locale,

competenţele decidenţilor etc.

proiectele se vor concepe şi realiza pe baza unei atente cunoaşteri a

specificităţilor locale.

criteriul finanţării:

- proiecte finanţate din surse internaţionale;

- proiecte finanţate din surse naţionale;

- proiecte finanţate din fonduri rambursabile;

- proiecte finanţate din fonduri nerambursabile;

- proiecte cu sau fără cofinanţare.

criteriul ariei de referinţă:

- proiecte care acoperă aria întregii ţări;

- proiecte care se referă la o anumită regiune;

- proiecte privind unul sau mai multe judeţe;

- proiecte care vizează o anume localitate sau mai multe localităţi.

criteriul domeniului de activitate, sector sau ramură:

- proiecte cu destinaţie de referinţă la nivelul unui domeniu de activitate

(economie, sănătate, administraţie publică etc.);

- proieccte orientate către un anume sector de activitate (IMM, turism, servicii etc.);

___________________________________________________________________________ 3


- proiecte centrate pe problematica unei ramuri de activitate (industrie, transporturi

etc.).

2.2. Management

Managementul reprezintă ştiinţa şi arta de a conduce eficient, de a optimiza

valorificarea tuturor resurselor (umane, materiale, financiare, informaţionale) în vederea

obţinerii succesului.

Componentele managementului sunt reprezentate în fig. 1, iar în calitate sa de

resursă a dezvoltării componentele sunt cele din fig. 2.

3 Managementul proiectului

Referindu-ne la managementul proiectelor şi făcând trimitere la aceleaşi

lucrări menţionate anterior la care asociem propriile noastre puncte de vedere,

rezultă:

- “Managementul proiectelor (prin proiecte) este un sistem de management cu

durata de acţiune limitată, cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea

soluţionării unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter

inovaţional, care implică aportul unei game de diverşi specialişti, din subdiviziunile

organizatorice diferite, integraţi temporar într-o reţea organizatorică autonomă”

(Ovidiu Nicolescu , lucrarea citată, p. 210);

- “Managementul proiectelor (MP) reprezintă aplicarea conştientă a unui set

coerent de principii, reguli, cunoştinţe, metode, tehnici, instrumente utilizate în

planificarea, demararea, desfăşurarea şi finalizarea unui proiect” (A. Dăneţ,

lucrarea citată, p. 6);

- “Managementul proiectelor este un proces dinamic, care are loc în cadrul unui set

de constrângeri, care printr-o organizare şi utilizare corespunzătoare a

resurselor, de o manieră controlată şi structurată să permită realizarea clară a

obiectivelor stabilite” (SOGES, lucrarea citată, p. 14);

- “Managementul proiectelor reprezintă un proces dinamic ce utilizează cele mai

adecvate resurse ale unei organizaţii, într-o manieră structurată, organizată şi

___________________________________________________________________________ 4


controlată, proces angajat în producerea unor schimbări definite cu claritate,

caracterizate prin obiective specifice identificate ca şi necesităţi strategice

(Romeo-Mihai Ciobanu, p.8)

În esenţă managementul proiectelor reprezintă un ansamblu de intervenţii

manageriale inovatoare, corespunzătoare exercitării funcţiilor conducerii, în măsură să

asigure, într-un cadru normativ specific, modalităţile în care sunt concepute, demarate,

desfăşurate şi finalizate o serie de lucrări care presupun utilizarea unor resurse bine

definite raportate la realizarea unor obiective precise pentru un proiect anume în

condiţiile solicitate de finanţator şi utilizator.

Din aceste definiţii se desprind mai multe componente ce particularizează

managementul proiectelor (MP), şi anume: 1)

MP presupune executarea de manieră inovatoare a funcţiilor de prevedere,

organizare, coordonare, antrenare – declanşarea acţiunii şi control – reglare;

desfăşurarea intervenţiilor manageriale are loc într-un cadru normativ

reprezentat de diferite reglementări care stabilesc condiţiile de realizare a

unor proiecte, diferite limite în care se pot înscrie activităţile desfăşurate,

avizele necesare etc. În acest context există tendinţa reducerii restricţiilor

normative şi amplificarea autonomiei decizionale a actorilor implicaţi în

diferite proiecte;

existenţa unui sistem adaptabil de supervizare a întregului ciclu de realizare

a proiectului;

modalităţile în care vor fi utilizate resursele care au un caracter limitat de

regulă. În cadrul acestor resurse figurează în mod deosebit echipa

multidisciplinară care constituie managementul proiectului şi conducătorul

acestuia. Celelalte resurse sunt folosite pe baza unor fişe limită care să evite

risipa şi creşterea nejustificată a cheltuielilor;

raportarea la realizarea la timp şi de calitate a proiectului la parametrii de

performanţă stabiliţi, promovând schimbarea şi satisfăcând atât finanţatorul

cât şi utilizatorul proiectului.

1) Adian Dăneţ, lucrarea citată p. 9-10

___________________________________________________________________________ 5


La acestea se mai pot adăuga şi alte caracteristici esenţiale ale MP şi anume: 2)

- se bazează pe stabilirea unui sistem clar şi sigur de obiective cunoscute de

toţi participanţii la realizarea proiectului;

- instituirea unui sistem de control şi monitorizare (aceasta din urmă valabilă în

contextul stabilirii unui climat de încredere) cu caracter continuu;

- defalcarea resurselor din buget pe centre de performanţă financiară (care pot

fi centre de profit, de costuri, de cheltuieli etc.) şi controlarea utilizării

acestora;

- necesitatea atragerii echipei de proiect în rezolvarea problemelor;

- cultivarea mentalităţilor centrate pe performanţe, calitate, economicitate,

susţinute de procese de comunicare şi colaborare bine concepute şi aplicate.

Avantajele managementului proiectului (MP)

Printre avantaje figurează rigoarea pe care o oferă MP în finalizarea eficientă a unor

proiecte;

Disciplinarea lucrului, mai ales în echipe complexe;

Formarea şi profesionalizarea unor manageri de proiecte, funcţie puţin dezvoltată în

România;

Evoluţia în plan structural – organizaţional care să promoveze un element de

colaborare pe orizontala organizării;

Viziunea holistă dată rezolvării problemelor privite din diferite unghiuri de vedere –

economic, tehnologic, managerial, social, ecologic.

Limitele aplicării MP rezultă în principal din:

- Lipsa unor conducători de proiecte având o viziune multilaterală;

- Conflictele ce pot să apară între managerul de proiect, echipa sa provenită dintr-o

configuraţie structurală, matricială şi directorii executivi pe diferitele funcţii ale

organizaţiei. În eliminarea acestor conflicte este cazul să amintim cum defineşte un

manager promovarea organizaţională căreia întreprinderea sa trebuie să-i facă faţă

de manieră directă: “Ce n’est pas tellement une question de changer la structure

en une matrice, que de créer une matrice dans l’esprit de nos managers”1

2) Adrian Dăneţ, Managementul Proiectelor, Ed. Disz Tipo, Braşov, 2001, p. 35-36

1) Christophen A Bartlett, Sumantra Ghosal, Le management sans frontieres, les Editions d’Organisation, Paris, 19912) SOGES, Project Management Manual, Ed. PHARE, Bucureşti, 1997, p. 17___________________________________________________________________________ 6


- Apariţia intempestivă a unor noi reglementări restrictive, mai ales cu caracter

financiar pe parcursul derulării proiectului.

-

2.4. Managerul de proiect

Acest personaj foarte important în conducerea proiectului trebuie să se manifeste

ca un leader.

Fiind subordonat direct conducătorului organizaţiei, pe perioada cât durează

realizarea şi finalizarea proiectului, el, în calitate de generalist, trebuie să posede atât

autoritate oficială conferită de conducătorul organizaţiei, dar mai ales pe cea autentică,

deoarece lucrează în echipă şi recunoaşterea calităţilor, capacităţilor, experienţei şi

rezultatelor obţinute până în momentul numirii ca manager al proiectului este bine

receptată de membrii echipei.

În calitatea sa, managerul de proiect, ţinând seama de complexitatea, importanţa

şi intensitatea muncii sale, va trebui să fie bine motivat.

Activitatea sa presupune concentrarea pe managementul timpului, al oamenilor

cu care lucrează şi colaborează şi a celorlalte resurse.

Rolul managerului şi selecţionarea acestuia 2)

Rolul esenţial al managerului de proiect este de a menţine un echilibru între

cerinţele şi necesitaţile exprimate de:

toţi beneficiarii finali ai proiectului;

unitatea coordonatoare a proiectului (PMU şi colectivul acesteia;

serviciile (asistenţa tehnică) contractată în exterior pentru buna desfăşurare a

proiectului;

ministerul tutelar al PMU (sau organizaţii coordonatoare);

poziţia UE (pentru proiecte finanţate de aceasta) şi procedurile şi constrângerile

sale.

Aşteptările faţă de managerul de proiect sunt ca acesta să răspundă cu success la

următoarele cerinţe:

2

___________________________________________________________________________ 7


capacitatea de a face uz de instrumentele şi metodele specifice managementului

proiectelor (inclusiv cele strict specializate cerute de Programele Phare);

manifestarea aptitudinilor de lider al echipei;

capacitatea de a respecta proceduri stabilite, chiar dacă proiectul este nou sau

experimental;

abilitatea de a menţine un control raţional care să evite riscurile sau apariţia unor

probleme neprevăzute

capacitatea de a rămâne stăpân pe situaţie când riscul este mare.

Selecţionarea managerilor de proiect este un proces dificil deoarece dincolo de

unele caracteristici generale pentru a realiza această funcţie sunt şi elemente de

specificitate date de domeniile în care se înscriu aceste proiecte, de instituţiile

finanţatoare, de restricţii etc.

Dacă ne referim la caracteristicile generale, despre care am mai amintit anterior,

sunt de subliniat: 1)

capacitatea de a motiva oamenii şi a determina un climat de succes;

forţa pregătirii şi competenţei demonstrată practic (decizii clare şi precise, entuziasm, încredere în colaboratori etc.);

grad ridicat de receptivitate şi realism;

capacitatea de a aduna şi evalua datele relevante despre proiect;

nivel de pregătire, de regulă de generalist, având drept fundamentală pregătirea în domeniul de manifestare al proiectului.

2.5. Echipa de proiect

Această echipă aleasă direct de managerul proiectului este necesar să

răspundă, în alcătuirea sa, următoarelor criterii:

- să fie compusă din cei mai buni specialişti care au, profesional vorbind, legătură

cu tipul şi conţinutul proiectului;

- membrii echipei să aibă un dezvoltat simţ al lucrului în echipă, al comunicării şi

colaborării;

- persoanele implicate este util să aibă, cât se poate, acelaşi nivel ierarhic pentru a

nu se crea blocaje artificiale de comportament;

- un grup de lucru eficient se constituie şi pe baza: 1) Denis Lock, Management de proiect, Ed. CODECS, Bucureşti, 2000

___________________________________________________________________________ 8


* echilibrului de vârstă, pregătire, experienţă, sex;

* concentrării în jurul unor obiective precis determinate;

* existenţei unui conducător al echipei acceptat şi susţinut de aceasta.

Echipa de proiect, alcătuită din specialiştii diferitelor sectoare de activitate ale

organizaţiei, poate fi completată şi este bine să fie aşa, cu specialişti consultanţi,

profesionişti din afara organizaţiei.

2.6. Configuraţia relaţiilor dintre proiect, managementul proiectului şi

managerul proiectului.

În fig. 3 se prezintă sistemul de relaţii, condiţionări şi determinări care

acţionează asupra celor trei elemente esenţiale – proiectul, managementul proiectului şi

conducătorul (managerul) proiectului.

Pentru realizarea unui proiect nu este necesară numai ideea de proiect ci şi o

serie de studii atente care constituie partea de concepţie.

Aceste studii se referă mai ales la: studiul de piaţă pentru a depista cererea de

produse, lucrări sau servicii necesare, studii în care competiţia şi competitorii trebuie

investigaţi cu foarte multă atenţie; studiul de prognoză tehnologică pentru a vedea în ce

raport de noutate şi performanţă se vor situa dotările şi tehnologiile utilizate în proiect;

studiile de oportunitate şi fezabilitate care dau o dimensiune a realităţilor ce vor sta la

baza proiectului; analiza diagnostic prin care se vor interpreta situaţiile existente, experienţele

altora, disponibilităţile la schimbare etc.

Pentru a satisface cerinţele şi a îndeplini obiectivele, la timp şi de calitate,

prevăzute în proiect, o mare semnificaţie o au resursele disponibile şi cele ce vor fi atrase din

exterior. Rigoarea utilizării acestor resurse programate va fi dată de bugetul întocmit în

acest sens.

___________________________________________________________________________ 9


2.7. Constrângerile proiectelor – timp, buget, calitate, aşteptările

participanţilor la proiect şi integrare

___________________________________________________________________________ 10

Proiectulconceperea conţinutului

satisfacerea unor cerinţe;

obiective de realizat;resurse aflate la dispoziţie şi bugetul utilizării lor.

termene

M anagerul proiectului Echipa de specialişti Metode, tehnici şi

instrumentar de lucru

A. Determinări caracteristice

B.Etape

C.Tehnici utilizate

Managementul proiectelor

(MP)

D.Măsuri de punere în valoare

E.Domenii de aplicare

F.Propunerea tehnică şi cea financiară

G. Avantaje şi limite ale MP

Condiţionări: Satisfacerea

cerinţelor clientului utilizator şi a condiţiilor finanţatorului

Existenţa unei strategii de dezvoltare şi a unui plan pe o perioadă de

3 – 5 ani. Raportare la

cadrul de reglementări naţionale şi internaţionale

Valorificarea unor proiecte, studii, analize anterioare

Influenţa riscului

Fig. 1


Într-o configuraţie cadru aceste constrângeri se prezintă asfel (fig.4): 1)

Fig. 2

Finanţatori – restituirea împrumuturilor şi dobânzilor

Acţionari- profitabilitate în timp

Firmă – cotă de piaţă mai mare, profit şi valoare adăugată

Echipa de lucru – cîştiguri mai mari, condiţii de lucru

Managerul de proiect – realizarea indicatorilor de succes

2.8. Scop, obiectiv, activităţi, rezultate1)

Scop reprezintă explicaţia şi motivaţia desfăşurării unei activităţi sau grup de

activităţi care caracterizează esenţa existenţei unei organizaţii sau a unui proiect

1) Adaptare după Adrian Dăneţ, Managementul proiectelor, Ed. Disz Tipo, Braşov, 2001.1

1) Dicţionar de organizare şi conducere, Bucureşti, 1985.___________________________________________________________________________ 11

Ar

mo

nizare

Performanţă

Raţ

ion

alit

ate

SUCCES

RISC

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

obiective rezultate sistem de lucru

TQM Tehnologii utilizate Indicatori de

performanţă Conformităţi

Oameni Bani Echipamente

Integrare

a în firmă

Integrare

a în med

iul

econ

omic şi d

e afaceri

Integrare

a în med

iul

am

biant

Gra

fice

de

lucr

uU

tiliz

are

eco

nom

ico

asă

a

Tm

Pro

duct

ivita

te


Obiectiv reprezintă descrierea unei ţinte care trebuie atinsă prin intermediul unor

activităţi într-un interval de timp.

Caracteristicile obiectivelor sunt în principal:

- definirea precisă , pe cât posibil cuantificabilă prin indicatori adecvaţi;

- integrarea într-un ansamblu de obiective care să acopere toate laturile activităţii

unei organizaţii, proiect etc..

Obiectivele pot fi de mai multe tipuri:

obiectiv fundamental care reflectă raţiunea de a fi a unei organizaţii, proiect şi

care acoperă orizonturi îndelungate de timp şi conturează un ansamblu de

activităţi;

obiectiv general reprezintă o finalitate care explică de ce un proiect este

important pentru o anume organizaţie în termen de rezultate;

obiectiv specific reprezintă o finalitate care se referă la o componentă a

organizaţiei, proiectului respectiv şi care condiţionează realizarea celorlalte

obiective de nivel superior.

Activităţi reprezintă ansamblul acţiunilor ce trebuie întreprinse pentru a produce

rezultate, însumând tot ceea ce va fi întreprins printr-un proiect.

Rezultatele sunt reprezentate de finalitatea sau produsele activităţilor întreprinse

prin combinaţia cărora se realizează scopul şi obiectivele unui proiect. Rezultatele

definesc începutul folosirii beneficiilor durabile pentru grupurile ţintă.

Cap. 2 Ciclul de viaţă al proiectului vs ciclul de viaţă al

organizaţiei şi produselor

Fazele ciclului de viaţă al proiectului se prezintă ca în tabelul ce urmează: 1)

Tabelul 1

Nr.crt.

Fazele ciclului de viaţă al proiectului Elemente componente

0 1 21. Identificare, analiză şi

formulare- Analiza situaţiei existente- Identificarea problemelor şi nevoilor

1) SOGES, Project Management Manual, Ed. PHARE, Bucureşti, 1997___________________________________________________________________________ 12


- Analiza problemelor- Stabilirea priorităţilor- Decizii indiferent dacă proiectul este potrivit- Definirea ideii de proiect- Consultarea cu acţionarii- Stabilirea obiectivelor de ansamblu

2. Pregătirea, Evaluarea şi Angajarea proiectului

- Specificarea obiectivelor şi rezultatelor- Identificarea resurselor disponibile în proiect- Identificarea resurselor necesare în proiect- Elaborarea (descrierea) proiectului- Planificarea proiectului

3. Implementarea, Monitorizarea şi Raportarea

- Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcină şi obiecte

- Marketingul proiectului- Continuarea monitorizării şi raportării

angajamentelor- Identificarea problemelor apărute- Semnalarea lipsurilor- Modificarea rezultatelor planificate şi a

obiectivelor proiectelor cât mai aproape de situaţia concepută iniţial şi însuşită

4. Evaluarea - Evaluarea cu clientul a realizării cu succes a sarcinilor

- Identificarea unei bune practici pentru viitoare proiecte

- Identificarea resurselor necesare pentru viitor- Identificarea nevoilor pentru viitoare proiecte

Comparaţia ciclului de viaţă al proiectului cu cele ale organizaţiei şi produselor ne

relevă următoarele corespondenţe:

Tabelul 2

Etapele ciclului de viaţă aleProiectelor Organizaţiilor Produselor

1 2 3Identificare, analiză şi formularePregătirea, evaluarea şi angajarea proiectului

Crearea organizaţiei (1)

Crearea organizaţieiDezvoltarea organizaţiei (2)

Faza de lansare (1)

Faza de avânt (2)

Implementarea, monitorizarea şi raportarea

Dezvoltarea organizaţiei şi stabilitatea acesteia (3)

Faza de maturitate (3)

Evaluarea Stabilitatea organizaţiei (3) şi declinul sau reabilitarea

Faza de maturitate (3) şi/sau de declin (4)

___________________________________________________________________________ 13


acesteia (4)

Cap. 3 Componentele esenţiale ale competenţei şi

performanţei managementului de proiect.

Stabilirea cerinţelor;

Estimarea resurselor;

Realizarea programelor;

Asigurarea resurselor;

Managementul contractelor;

Identificrea şi controlul riscurilor;

Managementul echipei de proiect;

Managementul implementării proiectului.

___________________________________________________________________________ 14

PROIECT

Stabilirea cerinţelor

Obiectiveleproiectului

Informaţii despre: Necesitatea proiectului; Situaţia pe piaţă şi

aşteptăriile clienţilor; Realismul proiectului; Evaluarea resurselor

necesare; Interfaţa şi gradul de

integrare cu alte proiecte.

Realizarea programelor

Estimarea resurselor

Asigurarea resurselor


Acordul cu clienţii Planificarea şi

programarea activităţilor

Corelarea cu resursele necesare

Proceduri de acţiune pentru cazurile de risc sau neconformitate

Tipologia resurselor necesare

Metode de estimare a resurselor

Categorii de furnizori de resurse

Mijloace de procurare a resurselor

Condiţiile de obţinere a materialelor şi echipamentelor

Responsabilităţile furnizorilor şi utilizatorilor

Tipuri de facilităţi Proceduri de

procurare şi condiţii de plată

Elaborarea şi negocierea prevederilor contractuale ale proiectului

Cerinţe de ofertă

Acceptul contactantului în condiţiile legale

Tipuri şi forme de contract şi cerinţele acestora

Modalităţi de modificare sau completare a contractului

Criterii de selecţie a ofertanţilor

Negocierea ofertelor selectate şi timpul afectat acestei operaţii

Obiective şi îmbunătăţiri ce pot fi legate de: preţ, performanţă, risc, timp, calitate , condiţii etc.

Proceduri acceptate în derulare contractelor (financiare, calitate, mediu, responsabilităţi, control, administrare etc.).

Identificarea surselor de risc Modalităţi de combatere şi/sau

administrare a riscurilor Domeniu de risc potenţial Conturarea unui management al

riscului (atribuţii, intervenţii,,

Monitorizarea proceselor de evaluare şi a măsurilor de control

Utilizarea informaţiilor în timp real pentru evitarea organizării unor perturbaţii

Tipologia constrângerilor care pot

___________________________________________________________________________ 15

Bancă de date

Managementul contractelor

Identificarea şi controlul riscurilor


responsabilităţi, gestionarea informaţiilor)

genera risc (bugetar, financiar, legislaţie, calitate, protecţia mediului etc.)

Alegerea şi constituirea echipei de proiect

Definirea pe activităţi a atribuţiilor

şi responsabilităţilor individuale

Motivarea echipei de proiect

Feed-back şi folosirea lui în corectarea unor abateri

Definirea planurilor şi metodelor de lucru şi a regulilor jocului în echipă

Stabilirea comunicării în cadrul echipei Monitorizarea activităţii echipei Evaluarea activităţilor desfăşurate.

Utilizarea standardului de performanţă Configuraţia şedinţelor de lucru Stabilirea programului de lucru

___________________________________________________________________________ 16

Managementul echipei de proiect

Managementul implementării proiectului

Conlucrarea cu reprezentantul beneficiarului

Monitorizarea repartizării resurselor

Controlul mersului şi îndeplinirii activităţilor şi obiectivelor

Rezolvarea abaterilor

Concentrarea pe calitate, timp, buget, aşteptările beneficiarului şi

Stabilirea formelor de audit şi conţinutul acestora

Asistenţă la implementarea proiectului

Transferul responsabilităţii preluării proiectului

Închiderea proiectului


___________________________________________________________________________ 17

Reuniunea de pregătire a închiderii proiectului

Reuniune propriu-zisă de închidere a proiectului

Sarcini pentru managerul de proiect

Analiza rezultatelor obţinute prin derularea proiectului Trecerea în revistă a check-list-ului de predare a proiectului Confirmarea şi explicitarea planului de acţiune pentru orice sarcină care mai

necesită doar o ajustare Acceptarea şi confirmarea responsabilităţilor pentru orice acţiune în curs de

desfăşurare Confirmarea responsabilului de monitorizare a beneficiilor proiectului Mulţumiri adresate tuturor celor implicaţi de proiect Prezentarea raportului de finalizare pentru aprobare şi semnare Celebrarea sucesului !

Evaluarea post-proiect, după predarea proiectului pentru asigurarea continuităţii şi deschiderea unor căi pentru noi proiecte


Cap. 11. Selecţia şi încadrarea personalului

11.1 Semnificaţia procesului de selecţie şi încadrare a personalului pentru managementul organizaţiei.

11.2 Principalele observaţii critice privind selecţia şi încadrarea personalului. O analiză SWOT în domeniu.

11.3 Managementul procesului de selecţie a personalului şi componentele acestuia.

11.4 Elemente metodologice privind selecţia personalului.

11.5 Criterii de selecţie a personalului.

11.6 Mecanisme de încadrare şi integrare a personalului.

11.7 Propuneri de sinteză privind perfecţionarea proceselor de selecţie şi încadrare a personalului.

Propunere: 1) Structura lucrării este prea fărămiţată.2) Este nevoie ca cineva să aibă în faţă toate tematicile pentru a evita suprapunerile.3) La cap.12 credem că se impune valorificarea cercetărilor realizate de grupul de la Torino – “Re-designind Management Development in in the New Europe” (ETF, Torino, 1998) – raport axat pe formarea şi perfecţionarea resurselor umane (putem realiza noi un subcapitol în acest sens).

___________________________________________________________________________ 18


Capitolul 3 FUNCŢIILE PROCESULUI DE MANAGEMENT

3.1. AUTORIZARE

Definiţie: Autorizarea este funcţia de autoritate exercitată, conform mandatului încredinţat, de către managerul proiectului şi reprezintă dreptul acestuia de a adopta şi de a determina implementarea unor decizii.

Scop: Pentru a asigura succesul unui proiect este necesară introducerea unui sistem de organizare a activităţii cuprinzând norme, reguli de lucru şi responsabilităţi în cadrul echipei care sa permită realizarea obiectivelor în termenul propus şi la un nivel de calitate corespunzător. În acest sens delegarea printr-un act formal (fişa de post sau declaraţie a supervizorului proiectului) intr-o maniera clara, fără echivoc a deplinei autorităţi (“empowerment”) managerului de proiect va conduce la o rapidă adoptare a deciziilor şi la creşterea responsabilităţii acestuia.In timp ce alte funcţii pot fi îndeplinite şi de alţi membri ai echipei, funcţia de autorizare poate fi exercitata numai de managerul de proiect.

Consideraţii: După aprobarea proiectului, managerul de proiect va avea autoritatea şi responsabilitatea pentru deciziile luate şi pentru recomandările făcute finanţatorului proiectului. Durata proiectului începe de la data iniţială a fazei de definire şi se încheie în momentul în care toate activităţile relevante au fost încheiate şi proiectul a fost recepţionat.Managerul de proiect trebuie sa fie numit cât mai devreme posibil în cadrul acestui ciclu şi este de dorit sa rămână în acest post până la terminarea proiectului. În acest scop trebuie avut în vedere ca poziţia de manager de proiect să nu facă obiectul interesului altor persoane, să motiveze profesional pe cel numit (pentru a nu pleca), inclusiv pentru a-şi ridica permanent nivelul de competenţă.Selecţia şi numirea managerului de proiect reprezintă una dintre cele mai importante activităţi ale iniţiatorilor proiectului, ţinând cont de cerinţele de autoritate şi de responsabilitate necesare postului. Fişa postului pentru managerul de proiect trebuie să stabilească responsabilităţile generale şi specifice, nivelul şi modalităţile de exercitare a autorităţii şi relaţiile funcţionale. Aceste informaţii se găsesc în documentele proiectului: Propunerea de proiect aprobată, Planul proiectului, Ghidurile de achiziţii, Tipuri standard de contracte încheiate în cadrul proiectului, etc. După numirea managerului de proiect, prin mandatul încredinţat acestuia de către supervizorul proiectului se pot formaliza atribuţiile de autoritate în relaţie cu echipa proiectului şi cu compartimentele funcţionale, pentru a fi clar înţelese de către participanţii la realizarea proiectului.

Cadrul şi cerinţele de exercitare ale funcţiei: În exercitarea funcţiei de autoritate un manager de proiect trebuie să îndeplinească calităţi specifice personale şi profesionale,

___________________________________________________________________________ 19


experienţa şi competenta în domeniu şi să asigure un cadru de lucru bine organizat şi clar definit.Atributele de exercitare ale funcţiei de autoritate pot fi exprimate sintetic intr-un document formal, astfel:

Autoritatea şi responsabilităţile Mangerului de Proiect (MP)Autoritate:MP are delegare de autoritate din partea supervizorului1 sa coordoneze toate activităţile proiectului. MP reprezintă supervizorul în contactele cu partenerii proiectului şi în

negocierile cu furnizorii proiectului; Personalul proiectului are dubla subordonare: către departamentele funcţionale

pentru performanta tehnică şi către MP pentru performantele contractuale prevăzute în specificaţiile tehnice, programul de implementare şi bugete;

MP aprobă numirea fiecărui membru al echipei proiectului şi nivelul de salarii în conformitate în nivelul de performanţă al fiecăruia;

Activităţile contractate în cadrul proiectului trebuie coordonate şi aprobate de MP;

Orice conflict cu conducerea departamentelor funcţionale sau cu politica proiectului se va rezolva de către supervizor.

Responsabilitate:MP este responsabil faţă de supervizor pentru modul cum coordonează întregul proiect în conformitate cu obiectivele stabilite şi cerinţele contractuale privind specificaţiile tehnice, programul de implementare şi bugetele aprobate. MP este responsabil pentru pregătirea şi actualizarea Planului Proiectului pe

întreaga durată a ciclului proiectului; MP este responsabil cu organizarea proiectului (definirea grupurilor funcţionale

şi rolurile/funcţiile şi relaţiile de autoritate ale acestora); MP este responsabil pentru conducerea efectivă şi controlul proiectului în

conformitate cu cerinţele clientului şi obiectivele stabilite; MP este responsabil pentru raportarea derulării/stadiului proiectului.

Pentru exercitarea corespunzătoare a funcţiei de autoritate, managerul de proiect trebuie să-şi asigure cadrul de lucru, pe baza următoarelor precondiţii:

Precondiţii pentru exercitarea optimă a funcţiei de autorizare Realizarea unui plan de lucru detaliat împreună cu persoanele de decizie; Realizarea unui acord privind planul de lucru între echipa proiectului şi sponsor; Obţinerea angajamentului din partea echipei proiectului; Obţinerea sprijinului din partea supervizorului; Definirea unor evaluări/controale (intermediare şi finale) măsurabile;

1 Supervizorul reprezintă factorul care autorizează şi sprijină efectiv implementarea proiectului. Supervizorul proiectului poate opera în doua forme: (i) Comitet Director – grup de supervizori ce asigură o viziune unitară a proiectului sau (ii) Manager Executiv – un oficial de rang inalt care asigură supervizarea proiectului.___________________________________________________________________________ 20


Atragerea şi păstrarea în echipă a unor persoane de calitate; Stabilirea unei autorităţi de control pentru fiecare etapă de lucru; Detectarea problemelor în faza iniţiala; Organizarea unui sistem de comunicare privind stadiul real al proiectului către

echipa proiectului, client şi sponsor Definirea şi utilizarea unui sistem integrat de măsurare a performanţei care să

urmărească progresul tehnic al proiectului în relaţie cu termenele şi costurile stabilite;

Definirea, măsurarea şi controlul unor stadii specifice; Tratarea modificărilor privind cerinţele clientului şi a condiţiilor de mediu. 3.2. STABILIREA ECHIPEI PROIECTULUI

Definiţie: Stabilirea echipei proiectului este funcţia de evaluare şi selecţie a personalului proiectului exercitată de către managerul de proiect împreună cu supervizorul proiectului şi cu conducătorii departamentelor în care lucrează persoanele identificate ca având abilităţile necesare pentru proiectul respectiv.

Scop: Cadrul de desfăşurare al managementului de proiect este complex, astfel încât realizarea proiectului necesită angajament şi coordonare între specialişti cu calificări, aptitudini şi experienţa specifică, aparţinând unor compartimente funcţionale distincte. Echipa proiectului trebuie să includă cel puţin o persoană cu cunoştinţe temeinice în domeniul specific al proiectului, precum şi specialişti cu cunoştinţe în domenii conexe. Găsirea celei mai bune combinaţii care să asigure capabilităţile de management de proiect, tehnice şi de business astfel încât cei selectaţi să poată funcţiona independent şi eficient ca o echipă, reprezintă obiectivul principal al organizării proiectului şi o responsabilitate majoră a managerului de proiect. De reuşita acestei acţiuni depinde succesul proiectului.

Consideraţii: Având în vedere caracterul neconvenţional al activităţilor în domeniul managementului de proiect, în care pot apare probleme specifice de organizare (dublă subordonare, contabilitate dublă, dublă raportare, dublă responsabilitate, etc.), organizarea proiectelor apare ca o structura de tehnici şi sisteme de management cu o trăsătură comună – o relaţie ierarhica neconvenţională. În comparaţie cu structurile organizatorice tradiţionale unităţile de proiect sunt mult mai dinamice şi mai complexe, bazându-se pe lucrul în echipă şi pe capabilitatea de coordonare între funcţiuni. Toţi membrii echipei lucrează împreună sub controlul limitat al managerului de proiect. Organizarea echipei trebuie sa fie adaptabilă la dinamica cadrului de lucru. De aceea unităţile de implementare ale proiectelor operează cu mai puţină formalitate şi linii de autoritate directă. Pentru a răspunde acestor provocări cât şi pentru a evita problemele ce pot să apară, pentru definirea comunicaţiilor, responsabilităţilor şi a relaţiilor organizatorice, în cadrul echipei de proiect se folosesc diferite instrumente dezvoltate din practica implementării.

Instrumente2 pentru descrierea sistematica a organizării proiectelor:

2 H.Kerzner, H.Thamhain – Organizing for Project Management___________________________________________________________________________ 21


Instrumente pentru organizarea proiectului

Conţinut

a. Directiva - privind politica de management a proiectului

b. Ghiduri de proceduri - linii directoare operaţionale

c. Documentul de prezentare a proiectului

d. Diagrama de organizare a proiectului

e. Matricea responsabilităţilor

f. Fişa postului

Stabileşte filozofia generală şi principiile de conducere a proiectului în relaţie cu o anumită unitate organizaţională.

Descriu metode specifice de execuţie a proiectului sau ale componentelor proiectului.

Descrie misiunea şi scopul proiectului, responsabilităţile generale, autorităţile, structura organizaţională, interfeţele şi relaţiile de raportare în cadrul unităţii proiectului.

Stabileşte relaţiile de raportare şi autoritate în cadrul echipei proiectului şi cu departamentele funcţionale.

Stabileşte responsabilităţile activităţilor interdisciplinare, cine este responsabil şi pentru ce. Matricea responsabilităţilor nu acoperă numai activităţile din cadrul echipei proiectului dar şi cele ale unităţilor funcţionale suport, ale subcontractorilor şi ale supervizorului proiectului

Defineşte autoritatea, responsabilităţile şi principalele atribuţii asociate unui post sau unei clase de posturi. Fişa postului trebuie întocmită pentru toate posturile cheie din echipa proiectului (inclusiv pentru managerul de proiect). Conţinutul fişei postului este modular şi include (i) relaţii de raportare, (ii) responsabilităţi, (iii) atribuţii, şi (iv) calificare şi experienţa necesară.

Etapele constituirii echipei proiectului:

Etape Conţinut1. Recrutarea candidaţilor Pe baza informaţiilor cuprinse în instrumentele

pentru descrierea sistematica a organizării proiectelor, managerul de proiect împreună cu sponsorul proiectului asigură recrutarea, selecţia şi numirea pe posturi a membrilor echipei proiectului. Recrutarea trebuie sa ţină cont de cerinţele tehnice,

___________________________________________________________________________ 22


2. Selecţia candidaţilor

3. Numirea în posturi a membrilor echipei

4. Formarea echipei

profesionale şi de experienţa necesară îndeplinirii responsabilităţilor fiecărui post. Recrutarea se va face din mediile de specialitate pe baza referinţelor publice ale candidaţilor. Pentru a stimula recrutarea unor noi competente se vor face publice cerinţele posturilor prin mijloace mas-media.

Selecţia trebuie sa ţină cont de modul în care aceste capabilităţi profesionale sunt completate de calităţile umane - de temperament, aptitudini şi caracter, necesare muncii în echipă. În acest scop managerul de proiect va organiza o selecţie în etape, prin probe scrise şi interviuri, pentru a putea verifica la fiecare candidat capabilităţile şi experienţa profesională precum şi elementele de bază ale personalităţii umane care se manifestă în cadrul profesiei.

În urma evaluării competenţelor candidaţilor managerul de proiect, cu acordul supervizorului proiectului, va numi în posturi membrii echipei proiectului, după obţinerea acordului lor privind responsabilităţile, atribuţiile postului, condiţiile de muncă şi de salariu. Managerul proiectului va asigura integrarea fiecărui membru al echipei în colectiv prin cele sase strategii3 de dezvoltare ale echipei:1. Confirmarea punctelor tari ale fiecărui

participant la proiect prin afirmarea lor publică;2. Tratarea negativului într-un mod pozitiv pe baza

principiului criticii constructive;3. Utilizarea diferenţelor prin considerarea

punctelor de vedere diferite în rezolvarea problemelor;

4. Abordarea globală prin asigurarea în cadrul echipei a celor 4 principii de lucru : armonie, excelenţă, acţiune şi raţiune;

5. Obţinerea acordului fiecăruia fără a crea rezistenţă;

6. Controlul exceselor prin practica feedback-ului constructiv.

Managerul de proiect stabileşte regulile de comportament în cadrul echipei prin aplicarea unui stil

3 Stuart Atkins – High Trust Leadership

___________________________________________________________________________ 23


5. Identificarea rolurilor şi stabilirea regulilor

6. Gestionarea conflictelor în cadrul echipei

managerial democratic şi prin stabilirea cu fiecare membru al echipei a termenelor, resurselor şi sarcinilor pe care aceştia le vor avea şi modul lor de realizare. Managerul de proiect va asigura soluţii la problemele apărute în cadrul echipei şi va consolida sentimentul de apartenenţă la grup.

3.3. STABILIREA PLANULUI PROIECTULUI

Definiţie: Stabilirea planului proiectului este funcţia de definire a cerinţelor proiectului într-un mod standardizat, folosind instrumentele managementului de proiect, pentru comunicarea cerinţelor către toate părţile implicate, măsurarea performantelor precum şi pentru organizarea şi asigurarea controlului utilizării resurselor în scopul realizării obiectivelor propuse ale proiectului.

Scop: Indiferent de mărimea proiectului, este necesară stabilirea clară a ariei de impact şi a limitelor sale. Un proiect trebuie să fie realizabil într-un termen relativ fix şi cu resurse limitate, iar definirea proiectului trebuie să ţină cont de aceste lucruri. Procesul de planificare şi definire al proiectului implică realizarea activităţilor de întocmire a documentelor de planificare iniţială. Stadiile iniţiale ale proiectului pot fi cele mai importante pentru obţinerea succesului scontat. Dacă proiectul nu este definit în mod fezabil şi nu este fundamentat, iar scopurile sale nu sunt relaţionate corespunzător cu obiectivele şi aşteptările finatatorului si a supervizorului atunci probabil ca proiectul nu va fi finalizat cu succes. Din acest motiv, stabilirea planului proiectului reprezintă o funcţie cheie a managementului de proiect.

Consideraţii: Planificarea este un proces foarte dinamic şi continuu care se încheie doar odată cu închiderea proiectului. Practica arată că planificarea proiectului poate fi efectuată şi de o echipă diferită de echipa de proiect, care în aceasta situaţie devine doar executantul proiectului. Având în vedere că în majoritatea proiectelor, iniţierea acţiunii de planificare aparţine managerului de proiect, cu sprijinul echipei proiectului, precum şi scopul prezentului suport de curs, se va trata în continuare funcţia de stabilire a planului proiectului doar de către echipa de proiect.

Obiectivele planificării unui proiect: Reducerea riscurilor la un minim acceptabil Stabilirea standardelor de performanţă Stabilirea unei structuri organizatorice pentru implementarea proiectului Stabilirea procedurilor de control Asigurarea obţinerii rezultatelor solicitate în termenul prevăzut Îmbunătăţirea şi creşterea eficacităţii muncii echipei proiectului Minimizarea neclarităţilor în cadrul proiectului.

Elementele componente ale planului unui proiect:___________________________________________________________________________ 24


Planul unui proiect este documentul cheie al proiectului care stabileşte cerinţele, cadrul de implementare, resursele disponibile şi modul de abordare al fiecărei componente a proiectului, având două secţiuni şi următorul conţinut:

Secţiune ConţinutA. Planul general

al proiectului

B. Planul detaliat al proiectului

a. Obiectivele proiectuluib. Relaţia dintre obiectivele proiectului, finanţator şi organizaţia

cere implementează proiectulc. Structura organizatorică necesară implementăriid. Raportări intermediare – termene

a. Obiectivele proiectului (in detaliu)b. Rezultatele proiectului (in detaliu)c. Modul general de lucru – măsuri pentru derularea proiectului

Referiri tehnice – posibilităţi de utilizare a unor tehnologii disponibile Referiri manageriale - abateri de la procedurile obişnuite

d. Aspecte contractuale – necesităţi, furnizori, parteneri, acorduri de management, termene şi condiţii de livrare, etc.

e. Programarea proiectului şi termene limită de finalizaref. Resurse financiare – bugetul proiectului, cheltuieli

monitorizare şi control, etc.g. Resurse umane - cerinţe de personal, colaboratorih. Evaluarea proiectului – procedură, standarde, informaţii i. Probleme speciale – ce pot influenţa progresul proiectului

Structura şi etapele unui proiect: Aşa cum s-a menţionat mai sus planificarea este un proces care se încheie doar odată cu terminarea proiectului. Pentru a prezenta modalităţile de realizare a planificării proiectului este utilă relaţionarea cu etapele de realizare a proiectului:

___________________________________________________________________________ 25


1. Iniţierea proiectului

2. Fezabilitatea proiectului

3. Planificarea preliminară a proiectului

4. Planificarea detaliată a proiectului

___________________________________________________________________________ 26

Factori interni şi factori externi determină decizia de lansare formală a procesului de

Expertiza

Decizia formală de a investiga soluţii şi de a reacţiona la factorii perturbatori

Studiul de fezabilitatePropunere privind lansarea unui proiect

Adunarea datelor primare, prelucrarea primară, stabilirea relaţiei cauză-efect, identificarea unei modalităţi de răspuns, alegerea unei variante fezabile

Date tehnice, necesităţile clientului, disponibil de resurse (bani, echipamente,

materiale, personal), timp disponibil,

Expertiza

Planul general al proiectului

Decizia sponsorului de acceptare a

Expertiza, estimarea riscului, descompunerea în activităţi, simulare

Planul detaliat al proiectului


Rolul managerului de proiect în stabilirea planului proiectului:Pentru iniţierea şi realizarea planului proiectului, managerul proiectului trebuie să organizeze reuniuni de lucru, să stabilească atribuţiile pe responsabilii de secţiuni de plan, să faciliteze şi să coordoneze elaborarea de variante de programe şi bugete şi să obţină aprobările din partea supervizorului proiectului.În acest scop managerul de proiect va urmări: Să invite supervizorul proiectului şi împreună sa explice contextul strategic,

relevanţa şi prioritatea proiectului; Să folosească abilităţile şi experienţa tuturor membrilor echipei de proiect pentru

planificarea proiectului; Să invite specialişti de la departamentele implicate şi să îi motiveze pentru a –şi

aduce contribuţia la întocmirea planului şi la implementarea proiectului; Să evite realizarea unui plan numai după opiniile personale şi să obţină acordul

tuturor factorilor interesaţi în derularea proiectului; Să repartizeze responsabilităţile pentru elaborarea secţiunilor proiectului (a

variantelor de activităţi, cerinţe, programe, bugete preliminare) şi să asigure asumarea acestor responsabilităţi;

Să asigure dezbaterea propunerilor şi să integreze aceste propuneri în planul global al proiectului;

Să promoveze spre aprobare proiectele de plan către grupurile de lucru implicate în derularea proiectului şi de către managementul organizaţiei

Să asigure aprobarea planului proiectului după finalizarea sa de către supervizorul proiectului;

Sa asigure actualizarea planului proiectului prin aprobarea sa (in cazul unor schimbări minore) şi prin memorandum sau ordin de schimbare/act adiţional la contract al supervizorului proiectului cu acordul finatatorului proiectului - în cazul unor schimbări complexe.

3.4. REALIZAREA STRUCTURII PE ACTIVITĂŢI A PROIECTULUI

Definiţie: Realizarea structurii pe activităţi a proiectului este funcţia de identificare, definire şi structurare a activităţilor proiectului în scopul realizării obiectivelor propuse în termenul stabilit şi utilizând resursele alocate.

Scop: Structurarea pe activităţi a unui proiect asigură divizarea întregului efort al proiectului pe elemente sau unităţi de acţiune definibile, pe baza cărora să poată fi dezvoltate dispoziţii de lucru, specificaţii tehnice, programe de realizare, costuri aferente şi rapoarte specifice. În acest mod se realizează o relaţie clară între cerinţele generale şi cerinţele specifice ale proiectului. Activităţile sunt relaţionate între ele şi dezvoltate până la atingerea obiectivelor propuse. De aceea structurarea activităţilor este orientată pe obiectivul final şi prezintă tot efortul proiectului de la lansare până la finalizare.

Consideraţii: Obiectivul planificării detaliate a proiectului este armonizarea tuturor elementelor identificate pe fiecare fază a proiectului într-un aranjament optim şi obţinerea acordului tuturor factorilor implicaţi în realizarea sarcinilor stabilite. În acest scop realizarea structurii pe activităţi este esenţială pentru stabilirea cadrului specific de

___________________________________________________________________________ 27


derulare al proiectului cu definirea proceselor şi funcţiunilor, a responsabilităţilor, resurselor necesare şi timpului alocat. Structurarea pe activităţi permite folosirea instrumentelor de management pentru optimizarea implementării proiectului. Pentru planificarea detaliată a unui proiect este necesară cunoaşterea şi acceptarea următorilor termeni cu un rol deosebit la realizarea unui plan viabil: Sarcina - reprezintă o muncă elementară ce poate fi realizată numai de către o singură

persoană Activitatea - reprezintă o muncă ce cuprinde mai multe sarcini şi care poate fi îndeplinită de

diferite persoane; Activităţi concurente – reprezintă activităţi care sunt preconizate a se desfăsura în acelaşi

interval de timp, fie că încep, fie că se termina în acelaşi moment; Activităţi secvenţiale – activităţi care sunt preconizate a se desfăşura una după alta, fiecare

depinzând de terminarea cât mai devreme a celei precedente; Activităţi independente – activităţi a căror desfăşurare nu este condiţionată de alte activităţi. Succesul planificării proiectului depinde de identificarea şi structurarea principalelor categorii de activităţi caracteristice proiectului intr-un mod care să asigure realizarea tuturor sarcinilor stabilite.

Diagrama logica a proiectului: reprezintă organizarea etapelor/stadiilor cheie ale unui proiect intr-o secvenţă logică în vederea asigurării unui paralelism maxim de desfăşurare a activităţilor prin aplicarea tehnicii de taskboarding. Prin aceasta tehnică, diagrama logică a proiectului se stabileşte în următorii paşi:1. Se stabilesc etapele cheie şi se scriu pe hârtii autocolante;2. Hârtiile autocolante se lipesc pe un suport, de la stânga la dreapta, marcând începutul

proiectului cu START şi sfârşitul prin STOP, în ordinea logică a derulării proiectului, luând în considerare cerinţele de precedenţă în ordinea dependenţei dintre ele;

3. Etapele astfel convenite se conectează cu săgeţi orientate de la început către sfârşitul proiectului;

4. Diagrama se verifica de la final către început;5. Se codifica fiecare stadiu cu un simbol alfanumeric (diferit de I sau O pentru a nu se

confunda cu 1 sau 0);6. Se înregistrează restricţiile-condiţionările apărute.

Tehnica de taskboarding presupune implicarea fiecărui membru al echipei sub conducerea managerului de proiect în realizarea şi validarea diagramei logice a proiectului.

Structura lucrărilor elementare ale proiectului (PBS – Project Breakdown Structure)

Pentru a facilita procesul de organizare şi conducere al proiectului acesta se descompune pe niveluri şi elemente prin utilizarea unor structuri arborescente denumite structurile lucrărilor elementare ale proiectului. Aceste structuri ierarhizate prezentate sub forma grafică sau tabelară prezintă subdiviziunile unui proiect şi permit managerului de proiect codificarea activităţilor precum şi cuantificarea responsabilităţii şi resurselor pentru fiecare activitate.

Tipuri de structuri ale lucrărilor elementare ale unui proiectNrc. Criteriu Denumire

diagramă/structurăConţinut

___________________________________________________________________________ 28


1 Componentele produsului sau serviciului respectiv

PBS – Product Breakdown Structure

Pe baza componentelor fizice ale unui produs/serviciu se stabilesc lucrările de realizare a proiectului.

2 Complexitatea muncii caracteristice proiectului

WBS- Work Breakdown Structure

Pe baza principalelor categorii de sarcini necesare realizării obiectivelor proiectului (concepere, proiectare, realizare, testare, furnizare produse/servicii) se definesc pachetele de lucrări ale proiectului ce trebuie planificate, bugetate şi controlate

3 Participanţii la derularea proiectului

OBS- Organization Breakdown Structure

Pe baza structurii organizatorice a organizaţiei implicată în derularea proiectului se definesc relaţiile dintre compartimentele funcţionale şi echipa proiectului

4 Activităţile proiectului ABS – Activity Breakdown Structure

Pe baza criteriilor anterioare se definesc atât activităţile necesare proiectului cât şi intercondiţionările dintre acestea.

5 Resursele necesare derulării proiectului

RBS – Ressources Breakdown Structure

Pe baza necesarului pentru fiecare activitate se stabilesc categoriile de resurse umane şi materiale necesare proiectului

6 Contractele necesare derulării proiectului

CtBS – Contract Breakdown Structure

Pe baza necesarului de servicii, bunuri şi lucrări se stabilesc relaţiile dintre executantul proiectului şi contractorii externi

7Costurile necesare componentelor proiectului

CsBS – Cost Breakdown Structure

Pe baza descompunerii unui proiect în centre de costuri se identifică cheltuielile necesare şi se alocă pe componentele proiectului.

Aceste analize prezintă avantajul identificării cerinţelor proiectului, dar prezintă unele limitări, respectiv nu includ factorul timp şi deci nu fac referire la duratele activităţilor.

Programarea activităţilor. Managerul de proiect trebuie să asigure programarea activităţilor şi alocarea resurselor cu luarea în considerare a timpului alocat fiecărei activităţi, ţinând cont de disponibilitatea resurselor, astfel: Programarea activităţilor în contextul unui fond de timp limitat – atunci când data finalizării

proiectului este fixă şi pentru asigurarea realizării în termen a proiectului este necesară alocarea unor resurse suplimentare.

Programarea activităţilor în contextul unor resurse limitate - atunci când este disponibilă o cantitate maximă pentru anumite resurse şi acest lucru ar putea decala data de finalizare a anumitor activităţi care depind de resursele respective;

Programarea activităţilor în contextul ambelor restricţii.

___________________________________________________________________________ 29


Pentru finalizarea structurii pe activităţi a proiectului, managerul de proiect trebuie să ia în considerare toate analizele anterior menţionate şi să utilizeze Metoda Drumului Critic (CPM – Critical Path Method) şi PERT (Program Evaluation and Review Technique) ca instrumente moderne de planificare şi control a activităţilor pentru definirea diagramei logice a proiectului, respectând următoarele cerinţe: Fiecare sarcină individuală a unui proiect trebuie clar identificată astfel încât să fie uşor

integrată intr-o reţea de sarcini (activităţi); Activităţile se ordonează în cadrul unei diagrame în funcţie de relaţiile de precedenţă,

succesivitate şi alte restricţii astfel încât să se poată determina drumul critic; Estimarea timpului pentru fiecare activitate să se facă în 3 variante (optimistă, probabilă şi

pesimistă); Drumul critic şi rezerva sunt calculate.Prin folosirea echipamentelor de calcul electronic utilizarea tehnicii CPM/PERT permite realizarea rapidă a diagramelor logice care relevă structura pe activităţi a proiectului cu dependentele logice dintre activităţi, termenele lor de realizare şi resursele consumate.

Finalizarea structurării pe activităţi a proiectului necesita următoarele etape:1. Identificarea tuturor activităţilor proiectului din fiecare etapă cheie;2. Stabilirea termenelor (cel mai devreme/cel mai târziu), a duratelor de realizare, a rezervelor

de timp şi a resurselor necesare pentru fiecare activitate;3. Stabilirea relaţiilor de precedenţă, respectiv dependenţa între activităţi:4. Stabilirea activităţilor care se pot desfăşura concurent (in acelaşi tip);5. Stabilirea momentelor de validare a realizărilor proiectului - jaloane (‘milestones’- în limba

engleză). Ele constituie finalizarea unor anumite activităţi a căror realizare trebuie verificată şi confirmată (formal) pe parcursul derulării proiectului;

6. Construirea diagramei logice;7. Verificarea logicii (este fiecare activitate necesara şi suficienta? / sunt bine identificate

precedentele şi dependentele? / sunt îndeplinite cerinţele proiectului?)8. Verificarea diagramei logice (cum se poate imbunătăţi structura propusă pentru a realiza

proiectul mai repede, mai uşor, mai ieftin, mai bine?) 9. Calculul drumului critic10. Finalizarea variantei preliminare11. Verificarea respectării constrângerilor de buget, calitate, timp şi resurse;12. Obţinerea acceptului participanţilor la proiect asupra variantei propuse;13. Aprobarea formală a Planului pe activităţi al proiectului.

3.5. DESEMNAREA SARCINILOR PROPRIILOR RESPONSABILI

Definiţie: Stabilirea sarcinilor pe responsabili este funcţia de evaluare şi autoritate prin care managerul proiectului stabileşte responsabilităţile în cadrul echipei de proiect .

Scop: Identificarea rolurilor şi stabilirea regulilor şi responsabilităţilor fiecărui membru al echipei proiectului este o etapă foarte importantă în pregătirea unui proiect. Rolul de conducător al managerului de proiect se manifestă prin arta de a negocia cu membrii echipei termenele, resursele şi sarcinile pe care aceştia le vor avea în program. El

___________________________________________________________________________ 30


trebuie să inspire şi să motiveze colectivul, să câştige implicarea personală a fiecărui participant la proiect pentru realizarea proiectului în condiţii de calitate şi eficienţă.

Consideraţii: Anterior atribuirii responsabilităţilor în cadrul echipei, managerul de proiect trebuie să construiască un sistem coerent de desfăşurare a activităţii în cadrul proiectului pe care-l conduce, care va cuprinde: Procedurile după care se desfăşoara activitatea; Fluxul informaţiei (cine cu cine comunică); Modul specific de organizare al proiectului ; formularele importante şi modul lor de

completare, modul de desfăşurare al şedinţelor, modul de evaluare al activităţii personalului, rapoartele (periodicitatea, formularistica).

Acest sistem va permite structurarea clară pentru fiecare persoană implicată în proiect a atribuţiilor generale şi responsabilităţilor postului, printr-un document formal emis de supervizorul proiectului atât pentru personalul dedicat proiectului în regim de full-time, cât şi pentru cel dedicat, part-time, care conţine: Descrierea responsabilităţilor în cadrul proiectului; Perioada de lucru în cadrul proiectului; Nivelurile de performanţă aşteptate; Regulile generale; Modalităţile de stabilire a salariului şi dependenţa de realizări; Comunicaţiile şi relaţiile ierarhice.Pentru stabilirea responsabilităţilor specifice fiecărui membru al echipei proiectului, mangerului de proiect trebuie să i se atribuie (printr-o decizie a supervizorului proiectului), alături de responsabilităţile proiectului, şi pârghiile de autoritate. În temeiul acestei autorităţi şi al celorlalte documente ale proiectului, managerul de proiect va stabili cu fiecare membru al echipei responsabilităţile specifice şi modul de realizare a sarcinilor, de raportare şi control.

Atribuirea responsabilităţilor. Managerul de proiect trebuie să ia în considerare la stabilirea responsabilităţilor următoarele:

1. Calităţile fiecărui membru al echipei proiectului în relaţie cu cerinţele postului: Capabilităţi individuale Nivelul de cunoştinţe Experienţe anterioare relevante Viteza de lucru Calitatea activităţii anterioare Creativitatea şi abilitatea de a rezolva anumite probleme Stilul de muncă – în echipă sau individual Alte responsabilităţi angajate Conflicte personale Dacă necesită o pregătire suplimentară Dacă sunt disponibile mijloacele şi echipamentele necesare.

2. Asigurarea clarităţii atribuirii responsabilităţilor şi a asumării acestora prin discuţii cu fiecare membru al echipei şi prin formalizarea procedurii pe baza de documente. Managerul de proiect trebuie să se asigure că:

Responsabilităţile stabilite au fost identificate până la nivel de detaliu___________________________________________________________________________ 31


Interdependenţele dintre activităţi sunt definite cu claritate Duratele activităţilor sunt estimate cu acurateţe Lucrările vor fi efectuate la timp şi în conformitate cu procedurile stabilite Monitorizarea este realizată cu regularitate Rapoartele periodice sunt realizate conform cerinţelor cadru Problemele dificile au fost identificate, discutate şi soluţionate.

3. Au fost asigurate resursele şi cadrul necesar îndeplinirii sarcinilor trasate. Managerul de proiect trebuie să verifice dacă persoana care a primit sarcinile:

deţine autoritatea necesara de a reuşi în acţiunile ce trebuie întreprinse manifestă angajament faţă de realizarea responsabilităţilor primite are acces la instrumentele necesare beneficiază de un sprijin real din partea sa şi a departamentelor funcţionale a înţeles bine în ce constau performantele aşteptate.

Sarcinile se atribuie echipei în mod transparent în cadrul unor şedinţe de lucru, cu prezentarea cerinţelor generale, a documentelor suport (documentele proiectului, ghiduri de procedură, sistem de raportare şi monitorizare, formulare, etc.), apoi prin discuţii individuale cu fiecare membru al echipei privind cerinţe concrete specifice pe baza formularelor de atribuire a sarcinilor.

3.6. REALIZAREA SCHEMELOR DE LUCRU PENTRU FIECARE SARCINA DE REALIZAT

Definiţie: Realizarea schemelor de lucru pentru fiecare sarcină este funcţia de analiză prin care managerul proiectului stabileşte împreună cu persoanele responsabile din cadrul echipei de proiect fluxul logic şi cerinţele pentru îndeplinirea fiecărei sarcini a proiectului.

Scop: Cel mai important element al planului de lucru detaliat al proiectului este sarcina. Aceasta este unitatea funcţională a proiectului (un element de muncă care are o durată aşteptată, un cost estimat şi rezultate anticipate). Odată sarcinile stabilite şi aprobate prin planul proiectului, asigurarea realizării lor devine obligatorie iar managerul proiectului trebuie să organizeze întreg procesul, începând cu pregătirea realizării schemelor de lucru pentru fiecare sarcină. Consideraţii: După stabilirea responsabilităţilor privind activităţile proiectului între membrii echipei, managerul de proiect, împreună cu persoanele implicate trebuie să stabilească modalităţile de realizare ale fiecărei sarcini specifice. În acest scop fiecare activitate (sau grup de activităţi) este descompusă în sarcini (unităţi de muncă ce pot fi executate de o persoană) care, odată identificate şi validate, sunt codificate, înregistrate, clasificate şi definite. Pentru realizarea acestei proceduri sunt utilizate două instrumente de baza:1. Fişa sarcinii 2. Relaţia logică de precedenţă-dependenţă pentru fiecare sarcină.

___________________________________________________________________________ 32


Fisa sarcinii răspunde la întrebările esenţiale Cine răspunde ? Ce face? Cum face? Când face? Unde face? Cu ce resurse?Un model al formularului de fişă de sarcini este prezentat în continuare:

Sarcina IdentificatorResponsabilDurata Cel mai devreme Cel mai târziu Rezerva Drum

CriticBuget

Start --/--/-- Start --/--/-- PrecedenteFinal --/--/-- Final --/--/--

ObiectivImportanţa DependenteRiscuri posibile (implicaţii, urmări) ClienţiPolitica organizatiei

Standarde aplicabile

Alte proiecteResurse consumateOameni Loc de desfăşurareFonduriTimpAprobări necesare Necesita pregătiri?

Comunicarea progresului şi finalizarea sarcinii

Identificatorul sarcinii este un număr unic alocat fiecărei sarcini.La rubrica Responsabil se înscrie numele persoanei care va efectua/delegă sarcina. La rubrica Precedenţe se înscriu identificatorii sarcinilor care trebuie executate înainte de executarea sarcinii curente.La rubrica Dependente se înscriu identificatorii sarcinilor care depind de realizarea sarcinii respective (reversul precedentei).La rubrica Durata se înscrie durata estimată a sarcinii (de obicei în zile).Rubricile Cel mai devreme, Cel mai târziu, Rezerva, Drum critic se completează după modelarea făcută folosind instrumentele de planificare şi control bazate pe CPM şi PERT.

Relaţia logică de precedenţă-dependenţă pentru fiecare sarcină sau diagramă logică se construieşte pe baza restricţiilor identificate folosind tehnica CPM /PERT şi permite calcularea drumului critic (timpul minim necesar realizării proiectului condiţionat de interdependenţele dintre sarcini) precum şi posibilitatea de realizare a scenariilor de realizare a sarcinilor, bazate pe rezerva de timp.Un exemplu de diagramă logică este prezentat în continuare:

___________________________________________________________________________ 332

4 zile1

11 zile


In cadrul diagramei se pot constata următoarele: Sarcinile 4, 5, 6, 7,8 şi 9 sunt pe drumul critic care totalizează 50 zile. Sarcinile 4, 5, 6, 7,8 şi 9 aflate pe drumul critic au rezerva 0. Rezerva totală pe ramura 1-2 este de 7 zile Rezerva pentru sarcina 3 este de 3 zile. Sarcina 7 are ca precedenţe sarcinile 2,3,6 fiind dependentă de finalizarea acestora,

etc.3.7. GRAFICUL DE DERULARE A PROIECTULUI

Definiţie: Graficul de derulare al unui proiect este un document cheie pentru managementul unui proiect şi este utilizat de managerul de proiect şi de supervizor pentru urmărirea realizării în termen a obiectivelor proiectului.

Scop: După obţinerea aprobărilor pentru lansarea proiectului se finalizează graficul de derulare a proiectului pentru a permite monitorizarea eficientă a activităţilor pe parcursul implementării proiectului. Acest document asigură o vedere de ansamblu a tuturor componentelor proiectului şi a rolurilor şi responsabilităţilor fiecărei parţi. Având în vedere complexitatea proiectelor cu evaluări (jaloane) pe parcurs, graficul de derulare necesită revizuiri periodice formale sau refaceri pe baza schimbărilor apărute în condiţiile sau obiectivele proiectului. Aceste revizuiri sunt facilitate de utilizarea tehnicii de calcul şi a produselor software dedicate.

Consideraţii: Stadiul proiectului este măsurat prin realizarea evenimentelor ce reprezintă stadiile semnificative ale implementării unui proiect. Activităţile se desfăşoară într-un orizont de timp. Fiecare activitate este definită de un eveniment de începere şi de unul de finalizare. Resursele sunt consumate de activităţi şi mai puţin de evenimente. În general evenimentele şi activităţile necesare pentru implementarea unui proiect sunt dependente de rezultatele unor alte activităţi anterioare din sistem. Aceste relaţii fac ca activităţile sa fie interdependente, iar aceste interdependenţe trebuie avute în vedere atunci când se face graficul de derulare a unui proiect. În acest scop sunt utilizate 3 tehnici principale de programare a proiectelor:

1. Reprezentarea activităţilor proiectului intr-o reţea cu bare orizontale de tip GANTT. Aceasta a fost prima tehnică utilizată de management pentru programarea proiectelor. Graficele Gantt au fost destinate şi aplicate cu mult succes la operaţiile de cu grad înalt de repetitivitate. Activităţile pe mai multe componente pot fi combinate intr-un singur grafic care sa prezinte realizarea agregată. Graficul poate

___________________________________________________________________________ 34

Start

Stop

413 zile

56 zile

63 zile

712 zile

81 zi

915 zile

319 zile


arăta modalitatea în care activităţi diferite se desfăşoară simultan pentru realizarea unui obiectiv comun. Din păcate gradul de flexibilitate necesar programării unui proiect este limitat prin folosirea graficelor Gantt deoarece relaţiile dintre activităţile proiectului nu sunt clar relevate. Tehnica graficelor Gantt este de aceea folosită îndeosebi ca un instrument necesar supervizării proiectului. In funcţie de modul de eşalonare calendaristică a activităţilor vor exista programe diferite: Program minorant – conţine pentru fiecare activitate termenele de începere şi

terminare cele mai devreme; Program majorant - conţine pentru fiecare activitate termenele de începere şi

terminare cele mai târzii; Program operativ – conţine pentru fiecare activitate termenele de începere şi

terminare aprobate şi este de obicei cuprins între programul minorant şi cel majorant.

2. Programarea evenimentelor (jaloanelor) este un sistem bazat pe acelaşi principiu ca şi sistemul Gantt, dar diferă prin tehnicile de prezentare a stadiului proiectului. Un jalon (‘milestone’ – în limba engleză) reprezintă un eveniment important pe parcursul implementării proiectului. Cele mai semnificative sunt denumite jaloane majore şi de obicei reprezintă încheierea unui grup important de activităţi. În faza de planificare jaloanele sunt stabilite pentru tot ciclul proiectului. Jaloanele sunt stabilite în funcţie de raportările privind realizarea programului, care se refera de obicei la două perioade de timp privind: (i) evenimente programate să se realizeze în cursul anului fiscal şi (ii) evenimente prevăzute a se realiza în cursul lunii curente. Metoda de colectare şi organizare a datelor este similară cu tehnica Gantt, dar diferă prin prezentarea grafică.

3. Reţeaua PERT. Tehnica de evaluare şi revizuire a programului (Program Evaluation and Review Technique – PERT) şi metoda drumului critic (CPM) sunt destinate pentru programarea activităţilor în fazele de dezvoltare, dar nu sunt direct potrivite pentru a fi folosite pentru operaţii repetitive. Atât CPM cât şi PERT sunt bazate pe conceptul de reţea şi amândouă identifica drumul critic. Este esenţial ca planificarea PERT să asigure estimările de timp necesare pentru finalizarea fiecărei activităţi. PERT recomandă trei estimări de durată a activităţilor: (i) optimistă, (ii) probabilă şi (iii) pesimistă. Aceasta modalitate de estimare are avantajul ca estimările vor fi mai realiste şi mai fundamentate iar sarcinile de pregătire nu devin excesive. După stabilirea duratelor de timp pentru fiecare activitate a reţelei se poate calcula drumul critic iar managerul de proiect poate fi gata să lanseze fiecare activitate şi să o finalizeze pe baza estimărilor făcute.

Procedura de întocmire a graficului de realizare a proiectului

Pe baza documentelor preliminare ale proiectului aprobate de supervizorul proiectului, managerul de proiect întocmeşte lista preliminară a activităţilor necesare realizării obiectivelor proiectului;

Împreună cu echipa de proiect, care are responsabilitatea realizării componentelor proiectului, managerul de proiect întocmeşte un proiect de grafic de realizare a

___________________________________________________________________________ 35


proiectului, în conformitate cu termenele de finalizare stabilite şi cu cerinţele de performanţă;

Managerul de proiect rezolva conflictele ce apar prin proiectul de grafic legate de resurse disponibile, priorităţi şi scopuri;

Managerul de proiect, împreună cu echipa de proiect, verifică că graficul de realizare să fie realist şi să nu afecteze parametrii de performanţă stabiliţi

Managerul de proiect supune documentul spre considerare şi aprobarea supervizorului proiectului;

Graficul de realizare a proiectului aprobat devine instrumentul de urmărire şi control a implementării proiectului şi este disponibil pentru actualizări ulterioare.

3.8. STABILIREA COSTURILOR PROIECTULUI

Definiţie: Stabilirea costurilor proiectului este funcţia de planificare a proiectului prin care se identifică şi se estimează costurile pentru stabilirea bugetului necesar implementării proiectului.

Scop: Bugetul proiectului pe componente este un important instrument de management pentru definirea cerinţelor de resurse şi a aşteptărilor privind profitul sau beneficiile proiectului. Bugetul proiectului este bazat pe estimările de costuri. În mod uzual prima estimare de cost este necesară pentru analiza fezabilităţii înainte ca elementele de bază ale proiectului să fie definite. Mai târziu, în timpul fazei de definire, cerinţele proiectului sunt cunoscute deja la un nivel de detaliu suficient pentru a construi o estimare de costuri mai precisă, care să constituie suportul critic al deciziilor privind procedurile de achiziţii, politica de preturi, dezvoltarea de noi produse şi servicii şi planul strategic al proiectului.

Consideraţii: Realizarea bugetului proiectului reprezintă un proces cu multe elemente subiective şi emoţii. Fiecare grup încearcă sa negocieze suficiente fonduri ca să realizeze activităţile cât mai confortabil, uneori chiar şi pentru activităţi complementare, în timp ce managerul proiectului este sub presiune din partea supervizorului proiectului sa nu depăşească un anumit buget. Se întâmplă uneori, că din cauza unei estimări de costuri sub-evaluate, personalul proiectului nu este motivat, ceea ce poate atrage blocaje în timpul implementării.Intră în atribuţiile managerului de proiect să stimuleze interesul echipei în realizarea proiectului şi să-i convingă pe aceştia că aprobarea proiectului depinde de abilitatea echipei de a propune un buget acceptabil. În acest scop managerul de proiect va stabili criteriile de măsurare şi bugetare a performanţelor echipei: Interesul şi efortul de a estima costuri acceptabile; Contribuţia la câştigarea proiectului; Contribuţia de idei pentru reducerea costurilor; Abilitatea de a gestiona riscurile şi de a evita cheltuielile neprevăzute; Sprijinul acordat echipei; Efortul şi sprijinul de lobby în relaţiile cu clienţii şi supervizorul proiectului.

___________________________________________________________________________ 36


Dacă managerul de proiect realizează cadrul necesar orientat pe competiţie, recunoaşterea realizărilor şi penalizarea supraevaluării costurilor, echipa proiectului va reuşi să alcătuiască o estimare de costuri într-un buget rezonabil.

Etapele de stabilire a costurilor proiectului. În mod obişnuit, paşii pe care trebuie să-i parcurgă managerul de proiect pentru stabilirea costurilor unui proiect, sunt următorii:1. Stabilirea unui cost ţintă (limita a bugetului) pe total proiect;2. Alegerea unui mod de stabilire a costurilor, ca de exemplu pe baza principalelor

categorii de sarcini necesare realizării proiectului (work breakdown structure);3. Stabilirea bugetelor ţintă pentru personal, materiale, călătorii, etc.;4. Alocarea relativă (procentuală) a eforturilor pe componentele proiectului la nivelul

principalelor categorii de sarcini necesare realizării proiectului (work breakdown structure). Procentele adunate trebuie să constituie 100;

5. Stabilirea bugetului ţintă pentru o ora de lucru pe fiecare componentă a proiectului, pe baza alocării procentuale din total buget;

6. Distribuirea tuturor informaţiilor de cost către membrii echipei cu responsabilităţi în realizarea componentelor proiectului;

7. Consultarea responsabililor pentru fiecare componentă a proiectului asupra necesarului de forţă de muncă şi altor costuri asociate echipei. Această estimare pe componente se face de sus în jos, pe baza structurii pe sarcini elementare, ţinând cont de experienţa trecută sau prin parametri de comparaţie. După estimarea iniţială se recomandă o rafinare a estimărilor, pentru a se apropia de costurile ţintă.

8. Persoanele responsabile pentru estimare pun la dispoziţia managerului de proiect următoarele seturi de date: Cea mai bună estimare a costurilor (eforturilor) Ghidul de calcul al costurilor; Analiza cost –performanţă; Propuneri de structuri de costuri alternative.

9. Pe baza analizei cost-performanţă managerul de proiect selectează propunerile acceptabile pentru consolidarea la nivelul proiectului;

10.Recalcularea eforturilor relative (procentelor), pentru toate componentele proiectului;11.Pe baza ghidurilor de calcul a costurilor la fiecare componentă managerul de

proiect, împreună cu responsabilii pe componente, stabilesc soluţii alternative şi variante de costuri la nivel de proiect;

12. În cazul în care nu s-a ajuns la un consens între membrii echipei şi supervizorul proiectului se revine la pasul 6 şi se reia procesul până la găsirea unei soluţii satisfăcătoare.

3.9. STABILIREA RISCURILOR PROIECTULUI

Definiţie: Stabilirea riscurilor proiectului este funcţia de identificare, de analiză şi de adoptare a unor acţiuni de răspuns la evenimentele nesigure ce pot să apară pe întreg parcursul ciclului de viaţă al unui proiect.

Scop: Riscul, poate fi definit ca fiind orice eveniment care poate împiedica realizarea proiectului şi îndeplinirea aşteptărilor celor interesaţi în implementarea acestuia. ___________________________________________________________________________ 37


Stabilirea riscurilor şi adoptarea măsurilor de protecţie împotriva acestora conduce la maximizarea evenimentelor pozitive şi minimizarea consecinţelor unor evenimente adverse.

Consideraţii: Identificarea şi evaluarea riscurilor presupune intr-o primă etapă precizarea riscurilor interne (pe care echipa proiectului le poate controla şi influenţa) şi a celor externe (care nu sunt sub controlul participanţilor la proiect), iar intr-o a doua etapă stabilirea cauzelor care pot conduce la astfel de evenimente. O altă clasificare împarte riscurile în două tipuri fundamentale: (i) riscurile proiectului – asociate cu aspectele tehnice, şi (ii) riscurile procesului – asociate cu diferite proceduri, elemente de comunicare, performanţa echipei, etc. Indiferent de clasificări, riscurile trebuie să fie identificate şi cuantificate. Evaluarea şi monitorizarea riscurilor proiectului reprezintă un proces dinamic ce se derulează pe tot parcursul ciclului de viaţă al unui proiect şi constituie managementul riscurilor.

Identificarea şi cuantificarea riscurilor. Un instrument utilizat în identificarea riscurilor este “diagrama în os de peste” cunoscută ca diagrama cauza-efect Ishiwara:

Categorie de Categorie degeneratori de risc generatori de risc

CAUZA PRIMARĂ

Categorie de Categorie degeneratori de risc generatori de risc

Diagrama de determinare a riscurilor cauză- efect (Ishiwara).

Alte tehnici utilizate pentru identificarea riscurilor asociate unui proiect sunt: Reuniuni de brainstorming Chestionare şi interviuri Analiza unor rapoarte de finalizare a altor proiecte Metoda scenariilor Analiza de sistem Cunoştinţele şi experienţa personală a membrilor echipei.

___________________________________________________________________________ 38

EFECTUL

RISCULUI


Identificarea riscurilor se bazează pe răspunsurile la următoarele întrebări cheie: În ce consta riscul şi care sunt caracteristicile sale? Cât de serios trebuie tratat riscul identificat? Ce trebuie făcut pentru a micşora impactul riscului asupra rezultatelor proiectului?

După identificarea riscurilor acestea se înregistrează în Documentul de evidenţă a riscurilor, care are următoarea structura pe coloane:

REGISTRUL DE EVIDENŢĂ A RISCURILORCod / Denumire proiect:Beneficiar:Manager proiect:

Risc număr

Cod etapa în care apareriscul

Descrierea riscului

Data apariţie

Probabilitate (1-9)

ImpactM – mareMd – medium - mic

Înregistrat Grad de risc

Da Nu M Md m

Probabilitatea de a se produce riscul respectiv . Pentru fiecare risc identificat se acorda o nota (p) în intervalul 1-9 (1 având semnificaţia unei probabilităţi foarte mici de apariţie, iar 9 semnificând o probabilitate de apariţie foarte mare), pe baza experienţei persoanelor consultate în privinţa riscurilor.

Impactul (consecinţele) riscului asupra proiectului. Impactul fiecărui risc (I) se poate evalua prin 3 calificative, astfel:

1. Mare – atunci când se pot produce evenimente semnificative, chiar grave asupra termenelor şi costurilor proiectului;

2. Mediu – în cazul în care efectele produse sunt mai puţin grave asupra termenelor dar sunt considerabile asupra costurilor;

3. Mic – dacă efectele sunt mici atât asupra termenelor cât şi asupra costurilor proiectului.

Pe baza celor 2 caracteristici se poate determina Gradul de risc (Gr):

Probabilitate: 7-9 Mediu Mare InacceptabilProbabilitate: 4-6 Mic Mare InacceptabilProbabilitate: 1-3 Mic Mediu Mare

Impact mic Impact mediu

Impact mare

Gradul de risc se interpretează în felul următor:

___________________________________________________________________________ 39


Grad mare / inacceptabil - pot exista consecinţe majore asupra proiectului şi de aceea necesită monitorizarea şi reevaluarea continuă a riscului deoarece va afecta cu certitudine punctele de verificare ale proiectului;

Grad mediu – pot exista consecinţe semnificative asupra proiectului, fapt pentru care riscul trebuie revăzut şi recuantificat periodic, deşi nu va afecta punctele de verificare ale proiectului;

Grad mic – nu sunt aşteptate consecinţe deosebite asupra proiectului, dar riscul respectiv trebuie revăzut şi reanalizat cu regularitate pentru eventuale recuantificări.

Strategii de prevenire a riscului. Identificarea şi evaluarea riscurilor permite stabilirea priorităţilor acestora şi a căilor de acţiune împotriva producerii lor. În acest scop, în funcţie de relaţia dintre gradul de risc şi costul transferării riscului, apar două opţiuni: Pentru evenimentele cu grad de risc mic, riscurile se consideră acceptate, deoarece

măsurile de transferare a riscurilor ar costa nejustificat; Pentru evenimentele cu grad de risc de mare şi mediu este eficient a se adopta una

dintre următoarele strategii de transferare a riscului:

1. Eliminarea riscului încă din etapa de concepţie şi programare a proiectului - prin (i) eliminarea cauzelor sau (ii) stabilirea unei alte variante de acţiune;

2. Reducerea riscurilor, adică a probabilităţii şi a impactului – prin (i) utilizarea de tehnologii sigure, sau (ii) modelarea/simularea unor evenimente privind funcţionarea viitorului sistem şi luarea de măsuri preventive;

3. Transferul riscurilor, parţial sau total către o altă entitate – prin (i) contractarea unor lucrări în care riscurile sunt împărţite între client şi contractor, (ii) reţinerea unei garanţii de buna execuţie în cadrul contractelor, sau (iii) asigurarea, contra unei prime de asigurare, prin care se acoperă aspecte legate de risc.

Stabilirea riscurilor implică din partea managerului de proiect elaborarea unui plan de acţiune pentru prevenirea sau acceptarea acestora, care să asigure: Stabilirea responsabililor şi a responsabilităţilor pentru fiecare risc ce a fost

identificat; Monitorizarea şi raportarea în urma acţiunilor întreprinse; Cuantificarea efectelor ce se pot produce ca urmare a schimbărilor ce pot surveni.

3.10. CONTRACTAREA REALIZĂRII SARCINILOR PROIECTULUI

Definiţie: Contractarea realizării sarcinilor proiectului este funcţia de autoritate a managerului de proiect prin care acesta autorizează, deleagă autoritatea şi responsabilitatea realizării fiecărei sarcini a proiectului către membrii echipei proiectului, sau către alte persoane din departamentele funcţionale.

Scop: Managerul de proiect, prin rolul sau de coordonator, are ca funcţie specifică contractarea realizării sarcinilor în conformitate cu planul detaliat al proiectului, criteriile de performanta, termenele stabilite şi resursele disponibile, astfel încât să se obţină rezultatele preliminate.

___________________________________________________________________________ 40


Consideraţii: Stabilirea responsabilităţilor şi delegarea de autoritate pentru realizarea sarcinilor este o activitate care implică multe aspecte specifice, determinate de tipul proiectului, termenul de realizat, procedurile finanţatorului şi structura organizatorică stabilită pentru managementul proiectului. Fiecare din aceste variabile introduce abordări şi condiţionalităţi, de care un manager de proiect trebuie să ţină seama. De exemplu, structura organizatorică a unui proiect care, în funcţie de obiectivul şi amploarea proiectului poate avea 4 reprezentări (proiectul organizat în cadrul structurii funcţionale, proiectul organizat în cadrul unei structuri dedicate, proiectul organizat în cadrul unei structuri matriciale, cu păstrarea personalului în compartimentele funcţionale şi proiectul organizat intr-o structura mixtă), conduce la modalităţi specifice de contractare a realizării sarcinilor proiectului, ce ţin îndeosebi de modalitatea de raportare şi subordonare ierarhica. Pentru a dezvolta cerinţele acestei funcţii trebuie să se ţină cont că, indiferent de variabilele menţionate, managerul de proiect are responsabilitatea generală a realizării proiectului şi autoritatea utilizării resurselor alocate. În accepţiunea prezentului demers, contractarea realizării sarcinilor proiectului reprezintă încredinţarea de către managerul de proiect a unor sarcini către un membru al echipei, împreuna cu responsabilitatea şi autoritatea de care are nevoie. Contractarea sarcinilor presupune acceptarea faptului că cel desemnat poate lua decizii diferite faţă de cele pe care managerul de proiect le-ar lua în aceeaşi situaţie şi acceptarea ca acesta să se înşele. Dar, atribuirea sarcinilor nu înseamnă transfer total de responsabilitate, deoarece managerul de proiect este la rândul său răspunzător pentru acţiunile membrilor echipei proiectului.

Pentru a fi contractabilă o sarcină trebuie sa posede următoarele atribute:1. Sa fie măsurabilă. Pentru fiecare sarcină trebuie să existe stabilite standarde de calitate,

cantitate, timp, costuri, etc. în limite acceptabile care să asigure posibilitatea măsurării gradului de atingere a rezultatului;

2. Sa aibă o dimensiune temporală. Termenul de realizare pe parcurs şi cel final pentru fiecare sarcină trebuie stabilit în conformitate cu programul proiectului;

3. Sa fie realizabilă. Sarcinile trebuie discutate şi asumate de cei ce urmează să le realizeze. Cu aceasta ocazie este necesară verificarea alocării resurselor şi a cadrului procedural necesar, precum şi definirea şi clarificarea eventualelor constrângeri.

Instrumente utilizate de managerul de proiect pentru contractarea sarcinilor:1. Structurarea pe sarcini elementare - WBS (Work Breakdown Structure),

reprezintă divizarea întregului proiect în subproiecte şi sarcini elementare care să asigure realizarea modelelor de costuri şi resurse pe diferitele niveluri de sarcini.

2. Structurarea pe sarcini elementare contractabile - CWBS (Contract Work Breakdown Structure), reprezintă baza de divizare a efortului de contractare în sarcini elementare pentru care se pot stabili dispoziţii de lucru (Statement of Work) cu modalităţi de raportare tehnică, de timp de realizare, de costuri şi resurse umane. În acest mod se stabilesc şi relaţiile dintre cerinţele generale ale proiectului şi cerinţele specifice pentru pregătirea, evaluarea ofertelor, selecţie, negociere şi încheierea de contracte. Sunt stabilite relaţiile necesare între executanţi şi modul de atingere a obiectivului final. CWBS trebuie orientată către obiectiv şi să conţină

___________________________________________________________________________ 41


toată activitatea proiectului ce trebuie realizată pentru realizarea obiectivelor fiecărui contract.

3. Întocmirea dispoziţiilor de lucru - SoW (Statement of Work) prin care se descriu activităţile care trebuie realizate la fiecare sarcină. Împreună cu specificaţiile, acestea formează baza contractuală a fiecărui program. În relaţie cu elementele fiecărei sarcini din WBS se descrie în detaliu ce trebuie realizat. SoW cuprind: (i) definirea sarcinii cu referire în WBS(ii) descrierea sarcinii(iii) rezultatele şi livrările aşteptate – ex.: echipamente, teste, documentaţii,

cursuri, etc.(iv) referinţele privind specificaţii, standarde, directive, şi alte documente(v) toate intrările necesare de la/către alte sarcini.

4. Definirea responsabilităţilor – TRD (Task Responsibility Definition) este un tabel-matrice care defineşte relaţiile de responsabilitate între diferitele sarcini ale proiectului şi organizaţiile responsabile pentru realizarea lor. TRD, cunoscută şi ca matricea responsabilităţilor, are o mare flexibilitate şi nu induce restricţii în sistem privind statutul sau funcţia unei persoane, care în diagramele de organizare convenţionale reprezintă o limitare. TRD deriva din WBS, şi reprezintă un instrument de identificare a relaţiilor dintre organizaţii şi o estimare a timpului de lucru şi a costurilor necesare.

5. Atribuirea/contractarea sarcinilor – TA (Task Authorization) este un instrument de alocare a sarcinilor către membrii echipei, care permite contractarea acestora intr-o manieră uniformă, cu specificarea clară a conţinutului, bugetului şi termenelor. TA este un document formal întocmit de către managerul de proiect în baza mandatului de autoritate primit, prin care să atribuie către un membru al echipei sau către un departament funcţional responsabilitatea contractuala de realizare a unei sarcini specifice, intr-un grafic de timp stabilit într-o anumita locaţie.

6. Atribuirea bugetului sarcinilor – TAB (Task Authorization Budget) reprezintă suma totală autorizată din bugetul proiectului (bugetul TA) pentru realizarea sarcinii stabilite în TA. TAB reprezintă angajamentul contractual între managerul de proiect şi responsabilul desemnat sa realizeze sarcina în termenul şi în condiţiile stabilite. În anumite cazuri pentru bugetul autorizat se poate stabili limita maximă.

FORMULAR DE ATRIBUIRE A SARCINILOR NR………….

Client_________________ Valoare iniţială Contract:______________Beneficiar_____________

Emis de :

___________________________________________________________________________ 42

Nume Proiect: Domeniu: Emis la data:Revizuit la data:


Denumire sarcină_______________Contract nr.____________________Manager Proiect________________Responsabil Sarcină_____________Organizaţie Responsabilă_________

APROBĂRI

Manager proiect, Responsabil financiar,

PROGRAM

Descriere sarcina Responsabil individual

Data finalizării

Costuri Buget

RESURSE ALOCATEBuget (val) Oameni ora

Documente de referinţa aplicabile:

Model de formular de atribuire a sarcinilor (Task Authorization)

Procedura pentru contractarea sarcinilor:

PROCEDURA PENTRU CONTRACTAREA SARCINILORNr.crt Acţiune Responsabil

1 Se aprobă bugetul proiectului Supervizorul2 Se subdivide (WBS) proiectul în activităţi şi sarcini şi se întocmeşte

matricea responsabilităţilor pe sarcini (TRD). Prin CWBS se stabilesc pachetele de sarcini care necesită contractare şi cerinţele de performanţă.

Manager Proiect

3 Se întocmesc dispoziţii de lucru (SoW). Manager Proiect

4 Se convine asupra conţinutului SoW cu responsabilii organizaţiilor şi membrii echipei, pentru a asigura consistenţă şi claritate

Manager Proiect

5 Se pregătesc planurile detaliate ale proiectului (PERT/CPM) Manager Proiect + echipa

6 Se pregăteşte un program de realizare a sarcinilor împreună cu fiecare responsabil considerat

Manager Proiect

7 Se pregăteşte bugetul pe sarcini (TAB) şi se negociază elementele din formularul de contractare a sarcinilor (TA) cu responsabili ai organizaţiilor şi membrii echipei

Manager Proiect + echipa

8 Se integrează dispoziţiile de lucru (SoW) , programul de realizare a sarcinilor, bugetul sarcinilor (TAB) şi cheltuielile autorizate în formularul de autorizare a sarcinilor (TA)

Manager Proiect

___________________________________________________________________________ 43


9 Se pregătesc specificaţii tehnice şi administrative Manager Proiect

10 Se trimite formularul de autorizare a sarcinilor (TA) spre verificarea finală la managerii funcţionali

Manager Proiect

11 Se fac ultimele corecţii ale formularului de autorizare a sarcinilor (TA)

Manager Proiect

12 Se emit formularele de autorizare a sarcinilor (TA) împreună cu specificaţiile tehnice şi administrative şi se semnează de către părţi

Manager Proiect + responsabili

3.11. EDITAREA (PUBLICAREA) PLANULUI PROIECTULUI

Definiţie: Editarea (publicarea) planului proiectului reprezintă în fapt finalizarea etapei de planificare şi trecerea la realizarea proiectului. Publicarea planului proiectului presupune informarea participanţilor la proiect (supervizorul proiectului, clientul, factorii cheie, echipa de proiect) asupra conţinutului versiunii finale, aprobate, a planului. Aceasta acţiune se desfăşoară de regula în cadrul unei reuniuni de lansare în execuţie a proiectului.

Scop: După finalizarea etapei de planificare şi obţinerea aprobărilor, managerul de proiect are îndeplinite condiţiile pentru lansarea execuţiei proiectului. Această fază trebuie să fie marcată printr-o reuniune specială la care să participe toate persoanele cheie implicate în proiect. Managerul de proiect este persoana responsabilă pentru pregătirea şi organizarea întâlnirii şi pentru prezentarea în detaliu a planului proiectului şi a cadrului de realizare, neignorând riscurile potenţiale. De modul în care această şedinţă este realizată, de stilul în care managerul de proiect abordează problemele şi prezintă argumentat şi convingător planul proiectului, poate depinde mobilizarea resurselor şi obţinerea sprijinului participanţilor cu impact asupra desfăşurării ulterioare a proiectului.

Consideraţii: Lansarea proiectului este un eveniment foarte important ce generează o primă şi puternică impresie, este un moment ce trebuie să fie încurajator, mobilizator să creeze o stare de spirit favorabilă unei derulări active a proiectului. Întâlnirea va fi condusă de managerul proiectului va avea ca invitaţi, în funcţie de amploarea proiectului, echipa proiectului, conducători ai departamentelor implicate, reprezentanţi ai partenerilor, ai mas-mediei şi dacă este posibil, supervizorul şi reprezentanţi ai finanţatorului. Pentru a folosi în mod eficient timpul alocat, vor fi pregătite anticipat agenda întâlnirii şi documentele suport, care vor fi distribuite înainte de începerea reuniunii. Fiecare participant va fi foarte bine informat asupra planului proiectului, va putea sa înţeleagă importanţa şi cerinţele proiectului, precum şi rolul managerului de proiect, iar acesta va avea ocazia de a propune anumite aranjamente şi de a solicita sprijin unor participanţi, folosind oportunitatea deosebită a reuniunii. Este crucial pentru obţinerea succesului scontat, ca toţi participanţii prezenţi să contribuie la validarea planului proiectului, astfel încât să se asigure că toate cerinţele sunt îndeplinite. Este întotdeauna util şi necesar ca organizarea şi planul proiectului să fie în acord cu punctul de vedere al beneficiarului direct. Întâlnirea se finalizează cu un raport, sau o minută, în care se menţionează participanţii, documentele prezentate, propunerile

___________________________________________________________________________ 44


făcute şi măsurile convenite, astfel încât să se obţină acordul pentru versiunea finală a planului proiectului şi să se lanseze oficial execuţia proiectului.

Cerinţele de organizare a reuniunii de lansare a proiectului: Pentru finalizarea fazei de planificare şi pregătirea publicării planului proiectului sunt necesari următorii paşi:1. Finalizarea definirii proiectului (cerinţe, specificaţii, diagrame bloc, etc.)2. Obţinerea avizelor managementului organizaţiei asupra organizării formale a

proiectului;3. Definirea tuturor activităţilor ce vor fi în coordonarea directă a echipei proiectului;4. Stabilirea structurii organizatorice a proiectului, cu responsabilităţi, relaţii de

raportare şi modalităţi de control;5. Finalizarea planului proiectului, incluzând structura de lucru, matricea sarcinilor,

programul, definirea sarcinilor şi bugetele proiectului;6. Definirea cerinţelor specifice de personal şi obţinerea avizelor privind aceste cerinţe;7. Întocmirea fiselor de post pentru membrii echipei proiectului, stabilirea

candidaturilor şi negocierea angajărilor;8. Organizarea echipei de proiect şi a modalităţilor de raportare;9. Încheierea tuturor problemelor rămase deschise în faza de definire a proiectului. 10.Definirea pachetelor de sarcini împreună cu personalul cheie al proiectului şi

negocierea atribuirii sarcinilor pe responsabili cu managerii acestora;11.Stabilirea sistemului de control şi de raportare al proiectului;12.Organizarea şi conducerea reuniunii de lansare a proiectului.

Dintre documentele menţionate mai sus, următoarele se selectează şi se introduc în mapa participanţilor cu ocazia pregătirii reuniunii:1. Planul proiectului2. Cerinţele pentru contractanţi;3. Structura proiectului pe sarcini elementare (WBS)4. Dispoziţii de lucru (SoW)5. Matricea responsabilităţilor (TRD)6. Programarea principalelor jaloane 7. Bugetele8. Schema de personal a proiectului.

Subiectele prezentate în reuniunea de lansare a proiectului. În scopul confirmării oficiale (publicării) a planului proiectului către toţi membrii echipei, deschiderii finanţării şi construirii spiritului de echipă pentru realizarea proiectului, agenda întâlnirii trebuie să cuprindă prezentarea şi obţinerea consensului asupra următoarelor subiecte: Scopul proiectului. Denumirea şi tipul proiectului , beneficiarul, locaţia, costul total

preliminat, managerul de proiect desemnat şi alte persoane cheie; Obiectivele comerciale ale proiectului. Tipuri de achiziţii necesare şi bugetul

alocat; Personal necesar. Cerinţele de personal definite prin 3 factori: (i) bugetul de

oameni * ora, (ii) graficul de lucru propus şi (iii) termenii de referinţă privind selecţia; Atribuirea sarcinilor către participanţi. Formularele de definire a sarcinilor pentru

fiecare participant, cu menţionarea rolului coordonator al managerului de proiect;

___________________________________________________________________________ 45


Termene, program şi buget propus. Datele / termenele cheie privind derularea activităţilor proiectului. Datele specifice se vor stabili în acord cu participanţii;

Calificări necesare. In cazul în care beneficiarul solicită ca personalul proiectului să deţină anumite calificări specifice acestea vor fi stabilite prin consens;

Estimări şi informaţii specifice. Evaluările făcute prin planul proiectului au fost făcute pe baza cerinţelor identificate ale clientului. În cazul în care aceste informaţii nu sunt suficiente, managerul de proiect solicita informaţii din partea participanţilor;

Conţinutul planului proiectului. Managerul de proiect trebuie să prezinte şi să supună atenţiei unele probleme care încă comporta discuţii, pentru a fi definitivate şi agreate de participanţi;

Informaţii de lucru. Un chestionar cu întrebări care necesită clarificări sau informaţii utile de la participanţi poate fi distribuit participanţilor înaintea întâlnirii şi colectat la final. Aceste informaţii vor permite finalizarea documentelor proiectului.

Reuniunile de lansare a proiectelor sunt obligatorii pentru proiectele mari în care eforturile sunt complexe. Managerul de proiect are responsabilitatea să pregătească minuta întâlnirii şi să o distribuie participanţilor în săptămâna următoare. Prin adoptarea planului proiectului în cadrul reuniunii de lansare acesta se consideră făcut public şi aprobat, astfel încât proiectul să fie lansat.

3.12. PREGĂTIREA BUGETULUI PENTRU FINANŢAREA

PROIECTULUI

Definiţii: Pregătirea bugetului necesar finanţării proiectului se bazează pe agregarea pe componente şi pachete de sarcini a costurilor stabilite în cursul fazei de pregătire a proiectului (prezentate anterior în par.3.8). În sens larg, bugetul proiectului reprezintă cuantificarea tuturor resurselor financiare necesare realizării fiecărei sarcini a proiectului. Fiecare sarcină are alocat un buget propriu, ca o subdiviziune a bugetului total.Finanţarea proiectului reprezintă modalitatea prin care proiectul primeşte din partea unui finanţator resursele financiare pentru realizarea fiecărei sarcini, conform programului de implementare. Asigurarea finanţării implică acceptarea de către finanţator a necesităţii, fezabilităţii şi avantajelor realizării proiectului, precum şi respectarea procedurilor de initiere / propunere (fundamentare, justificare, oportunitate, etc.), planificare (planul general şi planul detaliat) şi implementare (metode de achiziţii, contracte, raportări, etc.) specifice.

Scop: Bugetul proiectului reprezintă valoarea totală a contractului calculată prin însumarea costurilor de realizare a fiecărei sarcini pe baza elementelor de cost. De aceea, pregătirea bugetului proiectului se sprijină pe documentele de planificare detaliată a proiectului (structurarea pe sarcini elementare – WBS, matricea responsabilităţilor, descrierea activităţilor şi programul de derulare al sarcinilor) şi trebuie sa ajungă la o valoare rezonabilă, realizabilă care să asigure obţinerea aprobării

___________________________________________________________________________ 46


finanţatorului pentru lansarea proiectului. Asigurarea finanţării implică obligaţii mutuale: din partea finanţatorului (prin acordul / memorandumul de finanţare) şi din partea organizaţiei ce implementează proiectul reprezentată prin supervizorul proiectului si prin managerul de proiect .

Consideraţii: Pregătirea bugetului implică din partea managerului de proiect o înţelegere a conţinutului standardelor în domeniul proiectului. Astfel, există două categorii de standarde care trebuie luate în considerare: (i) standarde de rezultate, care sunt măsurători cantitative şi includ date privind calitatea muncii, cantitatea de muncă, costurile muncii şi timpul necesar pentru finalizarea pe tipuri de activităţi, (ii) standarde de proces care sunt calitative şi includ personal, funcţiuni şi relaţii între factorii fizici. Standardele prezintă avantajul că pun la dispoziţie modalităţi de abordare unitară precum şi instrumente de evaluare şi control. Dezavantajul standardelor este acela că performanţa este uneori îngrădită şi cei ce execută sarcinile nu reuşesc să se adapteze noilor cerinţe. O altă problemă ce apare în pregătirea bugetului este planificarea, programarea şi stabilirea bugetului. Acestea sunt necesar a fi realizate în faza de iniţiere a proiectului şi din motive de politică de finanţare (un buget acceptabil pentru finanţator) să conducă la estimări preliminare care să nu fie în concordanţă cu costurile reale. Pentru a evita astfel de situaţii, este necesar să se aloce timp suficient pentru evaluare, astfel încât să se stabilească bugetul optim pentru realizarea obiectivelor proiectului cu resursele considerate.Pentru realizarea estimărilor de costuri necesare consolidării bugetului trebuie utilizate următoarele 2 abordări: Evaluarea costurilor pentru realizarea fiecărei sarcini; Modelarea costurilor pe baza utilizării parametrilor relaţionali.

Pregătirea bugetului. Pregătirea bugetului necesar proiectului se bazează pe stabilirea costurilor, subiect abordat anterior. Trebuie insă avute în vedere atât costurile directe cât şi cele indirecte, chiar dacă unele din aceste costuri nu sunt sub directul control al managerului de proiect.

1. Fiecărei sarcini de realizat, identificată prin metoda de descompunere structurală, i se stabileşte un buget propriu ca o subdiviziune a bugetului total;

2. Consolidarea bugetelor pe pachete de sarcini şi faze conduce la stabilirea bugetului proiectului;

3. Se stabileşte un termen pentru revizuirea şi aprobarea estimării bugetului final de către supervizorul proiectului. Aceasta estimare se face în momentul finalizării planificării de detaliu şi constituie suma aflată la dispoziţia proiectului pe parcursul implementării şi pentru care managerul de proiect are responsabilitatea;

___________________________________________________________________________ 47


4. Se definesc factorii de inflaţie precum şi alţi factori care pot influenta estimările de cost. Aceste influenţe sunt considerate în corectarea bugetul proiectului.

5. In funcţie de planul de implementare al proiectului se stabileşte un grafic de defalcare a alocării resurselor financiare care să asigure minimizarea riscurilor de blocaj financiar prin prevederea unor rezerve care să acopere eventuale decalaje;

6. Se stabilesc jaloane pe parcursul implementării proiectului care să controleze utilizarea resurselor financiare prin evaluarea gradului de îndeplinire a sarcinilor curente şi procentului utilizat din bugetul alocat. Acest lucru este necesar deoarece controlul costurilor proiectului este esenţial pentru succesul proiectului.

3.13. ASIGURAREA REZERVELOR ŞI ELIBERAREA FONDURILOR

Definiţii:Asigurarea rezervelor financiare reprezintă funcţia prin care managerul proiectului organizează alocarea bugetului proiectului pe parcursul implementării astfel încât să asigure disponibilitatea şi operativitatea plaţilor şi evitarea unui blocaj financiar.Eliberarea fondurilor este funcţia de autoritate a managerului de proiect prin care, pe baza cererii acestuia, departamentul contabil al finanţatorului deblochează resursele financiare necesare respectivei faze de implementare a proiectului.

Scop: Asigurarea rezervelor financiare este necesară pentru a face faţă decalajului ce poate să apară între necesarul real de resurse financiare şi cel planificat. Rezervele reprezintă un surplus de resurse financiare faţă de cel planificat, care să acopere cerinţele neprevăzute. Prin acordul / memorandumul de finanţare se stabileşte bugetul proiectului şi modalitatea de alocare. Eliberarea fondurilor se face conform programului de finanţare al proiectului, pe faze de implementare, la cererea managerului de proiect care trebuie să urmărească efectuarea plăţilor.

Consideraţii: În general situaţia reală a resurselor utilizate diferă de cea planificată mai ales în ceea ce priveşte momentul utilizării resurselor . Finanţatorul proiectului, prin departamentul contabil, deblochează resursele financiare la începutul fiecărei faze a proiectului, pe baza cererii managerului de proiect. În cadrul fazei respective, managerul de proiect poate dispune de aceşti bani conform graficului aprobat al proiectului. Eliberarea de fonduri se face etapizat şi asigură finanţarea activităţilor dintr-o anumită fază a proiectului. Înainte ca rezerva financiară să se epuizeze, o noua tranşă de resurse financiare trebuie eliberată. Eliberările de fonduri nu trebuie să depăşească bugetul stabilit în acordul / memorandumul de finanţare. În graficul următor se prezintă eliberările de fonduri în relaţie cu alocarea planificată a resurselor financiare:

___________________________________________________________________________ 48Nevoi resurse

financiare cumulate

(buget total)


În acest scop alocarea resurselor financiare se stabileşte prin structurarea proiectului pe faze şi sarcini elementare cu bugetele aferente:

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Suma bugetelor pe fiecare nivel este constantă.

În baza defalcării bugetului stabilită prin structurarea pe sarcini şi faze se întocmeşte programul de finanţare pe baza tabelului de mai jos:

Sarcina Buget total din care defalcat pe luna: Total pe sarcină1 2 3 4 5 … n

1234..

___________________________________________________________________________ 49

PROIECTbuget proiect

FAZA 1buget faza 1

FAZA 3buget faza 3

FAZA 2buget faza 2

Sarcina 1

buget

sarcina

Sarcina 2

buget

sarcina

Sarcina 4buget

sarcina 4

Sarcina 3buget

sarcina 3

Rezerva financiară in cadrul etapei

Alocare planificată de resurse

Eliberarea de fonduri (alimentarea contului proiectului)

Cerere de fonduri a MP

faza I faza 2 faza 3 Timp


mTotal proiect Total proiect

Prin această planificare a bugetului necesar pe intervale de timp se asigură şi controlul detaliat al costurilor şi asigurarea unei finanţări ritmice prin prevederea sumelor necesare în bugetul lunilor respective dar, în acelaşi timp, managerul de proiect trebuie să se angajeze să respecte cu stricteţe programul propus. Orice modificări ale programului proiectului implică automat şi redistribuirea timpului alocat realizării sarcinilor şi redistribuirii bugetului.

3.14. PREGĂTIREA LUCRĂRILOR PENTRU PORNIRE, OPRIRE SAU

CONTINUARE

Definiţie: Pregătirea lucrărilor pentru pornire, oprire sau continuare este funcţia prin care managerul de proiect, pe baza planului proiectului, organizează derularea lucrărilor proiectului şi autorizează fazele de lucru.

Consideraţii: Planul detaliat al proiectului conţine în secţiunile sale descrierea lucrărilor, programarea lor în timp, executanţi, modalităţi de monitorizare, verificare şi recepţie, resurse necesare precum şi relaţiile de autoritate şi comunicare între participanţii la realizarea proiectului. Toate aceste informaţii sunt cuprinse în secţiunile planului şi detaliate în grafice, diagrame, liste, bilanţuri, programe de derulare în timp şi constituie pentru managerul de proiect atât suportul cât şi constrângerea relativă pentru luarea deciziilor în organizarea şi execuţia proiectului. Pentru pregătirea lucrărilor cele mai importante instrumente utilizate de managerul de proiect sunt diagramele tabelare de urmărire / evidenţă a jaloanelor proiectului, graficele Gantt şi graficele de reţea (PERT/CPM).

1. Diagramele tabelare privind jaloanele proiectului definesc momentele cheie în implementarea proiectului. După aprobare, acestea devin elementele de referinţa – scheletul programului de lucru şi evenimente cheie în ciclul proiectului care impun luarea unor decizii privind trecerea la următoarea etapă a proiectului;

Cod Jalon 200301 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

1 Lansare proiect

2 Publicare anunţ licitaţie

3 Depunere oferte

4 Încheiere raport evaluare

5 Încheiere contract

6 Livrare

___________________________________________________________________________ 50


7 Recepţie

Legenda:

2. Graficele Gantt reprezintă modelul cel mai utilizat de planificare şi control a realizării sarcinilor proiectului. Ele prezintă pentru fiecare sarcină momentele de început şi de sfârşit, dar pot fi prelucrate cu ajutorul graficii programelor pe calculator, pentru a indica stadiul proiectului şi drumul critic, precum şi revizuirea datelor de finalizare a diferitelor activităţi.

Cod Sarcina Durata 200301 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

11 Cercetare 60 zile

12 Studiu fezabilitate 40 zile

13 Proiectare 80 zile

14 Testare 30 zile

15 Implementare 90 zile

16 Revizuire 30 zile

Legenda:

3. Graficele reţea realizate prin metoda PERT/CPM asigură planificarea şi urmărirea proiectelor cu un număr mare de activităţi / sarcini interdependente. Deşi, la origine fiecare tehnică avea atributele sale specifice, astăzi datorită utilizării tehnologiei informatice, atributele celor două metode se combină iar metoda rezultată se numeşte PERT/CPM. Diagramele realizate astfel sunt mai puternice decât graficul de bare şi oferă o imagine dinamică a evenimentelor şi a activităţilor aflate în interdependenţă. Sistemul asigură urmărirea duratei proiectului cât şi a alunecărilor posibile în interiorul unor rezerve bazate pe calculul drumului critic.

1 Iul 1 zi 2 Iul 2 Iul 5zile 7Iul 7 Iul 1 zi 11Iul 11Iul 2zile 13Iul

Sarcina A Sarcina B Sarcina C Sarcina E1 Iul 0 zile 2 Iul 2 Iul 0zile 7Iul 7 Iul 0 zile 11Iul 11Iul 0 zile 13Iul

___________________________________________________________________________ 51

Indeplinit

Reprogramat

Planificat

Revizuită

Planificată


2Iul 8zile 10IulSarcina D3Iul 1 zi 11Iul

Sarcinile A, B, C şi D sunt interdependente şi consecutive, începerea

uneia depinzând de finalizarea celei precedente (săgeata indica dependenta). Rezervele de timp pentru aceste sarcini sunt nule.

Sarcina D depinde de finalizarea sarcinii A şi are rezerva de timp 1 zi.

Prin aceste modalităţi de monitorizare, analiză şi control managerul de proiect poate acţiona la momentul oportun pentru a iniţia, a opri sau a continua o anumită lucrare, în funcţie de condiţiile prestabilite ale proiectului.

Autorizarea pornirii / opririi / continuării lucrărilor. Toate lucrările trebuie să fie definite şi autorizate de managerul de proiect . Regula se aplică şi activităţilor subcontractate. Autorizarea sarcinilor şi a lucrărilor reprezintă modalitatea formală de a sintetiza cerinţele, bugetul şi constrângerile de timp pentru o componentă a proiectului, care este de obicei un pachet de sarcini. Autorizarea sarcinilor implica stabilirea a 4 elemente cheie: executantul (persoană sau organizaţie); programul de desfăşurare; bugetul lucrării; descrierea lucrării.Formularul de autorizare pentru începerea lucrărilor este un sumar de date cu referire la documentele de procedură detaliate (specificaţii tehnice, standarde de calitate, etc.). Autorizarea lucrărilor este un contract scris între managerul de proiect şi executantul lucrării, reprezentat de obicei de responsabilul de lucrare. Pentru a fi eficientă autorizarea lucrărilor trebuie pregătită cu personalul cheie, care va executa aceste lucrări. De obicei, înainte de autorizare se ajunge la un acord cu executantul asupra fezabilităţii, termenelor şi bugetului lucrării, pentru ca managerul de proiect să poată avea asigurarea angajamentului executantului pentru obiectivul stabilit.În conformitate cu autorizarea de începere a lucrării, executantul are sarcina de a asigura pe parcursul execuţiei lucrărilor: înregistrarea şi păstrarea evidenţelor specifice; informarea operativă a managerului de proiect asupra evenimentelor apărute; urmărirea indicatorilor de performanţă, şi realizarea de rapoarte.Pe baza acestor informaţii, primite pe parcursul execuţiei lucrărilor şi a întâlnirilor de evaluare stabilite ca jaloane ale proiectului, managerul de proiect poate decide oprirea lucrărilor în cazul apariţiei unor incidente. Această decizie trebuie fundamentată şi formalizată printr-un document în care să se menţioneze cauzele, argumentele, timpul de oprire, măsurile luate şi implicaţiile privind alte lucrări relaţionate. În general această

___________________________________________________________________________ 52


măsură se aplica numai în situaţii specifice, la lucrările cu rezerva de timp în drumul critic, pentru a nu afecta termenul proiectului.După evaluarea efectelor măsurilor stabilite pentru lucrările oprite din cauza unor incidente, managerul de proiect poate autoriza continuarea lucrărilor în cazul în care problemele apărute au fost rezolvate. Această măsură reprezintă un act de autoritate al managerului de proiect şi trebuie formalizată printr-un document similar.La finalizarea lucrărilor se face recepţia acestora, care stabileşte îndeplinirea obiectivelor stabilite la un nivel de performanţă corespunzător, în termenul convenit şi cu bugetul alocat. Recepţia după încheierea lucrărilor este un jalon al proiectului şi se încheie printr-un raport de recepţie semnat de executant şi de managerul de proiect.

3.15. MONITORIZAREA PROGRESELOR PROIECTULUI

Definiţie: Monitorizarea progreselor proiectului este funcţia de măsurare a progresului proiectului prin verificări periodice, prin observarea performanţelor obţinute, a activităţii echipei şi a factorilor interesaţi în derularea proiectului.

Scop: Monitorizarea şi controlul reprezintă un proces continuu, desfăşurat pe parcursul implementării unui proiect. Prin acesta, se identifică problemele ce afectează programul proiectului şi care necesită acţiuni de corecţie şi oferă posibilitatea managerului de proiect să ia masuri eficiente, în mod operativ, atunci când proiectul deviază de la cursul planificat.

Consideraţii: Colectarea informaţiilor nu se poate face dintr-un birou doar pe baza de rapoarte. Managerul de proiect trebuie să observe, să discute, să facă vizite şi să se informeze prin contact direct cu echipa şi cu cei direct responsabili în realizarea sarcinilor proiectului. În acest mod, prin interesul arătat echipei, intervenţia managerului de proiect constituie un factor de încurajare, dar trebuie avut în vedere, să nu depăşească un anumit nivel de insistenţă, pentru a nu fi interpretat ca o interferenţă. Această observare trebuie corelată cu solicitarea de rapoarte scrise, care constituie o cale de comunicare oficială cu cei implicaţi în derularea proiectului.

Monitorizarea progresului proiectului. Urmărirea şi măsurarea progresului proiectului trebuie să asigure managerul de proiect că:

sarcinile sunt îndeplinite conform planului proiectului; performanţa realizată este în conformitate cu standardele de calitate; echipa este bine motivată şi angajată să îndeplinească planurile cu sarcinile

individuale; schimbările intervenite în planul proiectului sunt luate în considerare; datele referitoare la progresul proiectului sunt utilizate pentru actualizarea

planului şi documentaţiei proiectului.În acest scop managerul de proiect utilizează diagrama lucrărilor elementare, prezentate într-o desfăşurare în timp, prin grafice Gantt, pentru a pune în evidenţă starea reală a proiectului: care activităţi se derulează în timp şi care au abateri. Orice deviere faţă de planul / programul de bază stabilit înainte de lansarea proiectului trebuie luată în considerare şi analizată.___________________________________________________________________________ 53


Metode uzuale de monitorizare a desfăşurării proiectului. O cerinţă esenţială a unui sistem de monitorizare este urmărirea efectului unei sarcini date. În acest scop este necesară obţinerea unui feedback de către managerul de proiect, care organizează un sistem de urmărire şi control a proiectului în bucla închisă, prin următoarele metode:

1. Folosirea listelor de sarcini pentru desfăşurarea proiectului. Cum s-a arătat anterior la în faza de lansare a implementării proiectului managerul de proiect face o atribuire a sarcinilor pe responsabili printr-un formular specific. Pe aceeaşi rută, dar în sens invers, responsabilii desemnaţi informează periodic managerul de proiect asupra evoluţiei lucrărilor menţionate în lista de sarcini, prin una din următoarele modalităţi: printr-un formular special – Fişa de comunicare a evoluţiei lucrării; printr-un raport în format digital transmis prin reţeaua de calculatoare; prin adnotări pe copia formularului de atribuire a sarcinilor.

2. Introducerea directă şi continuă a datelor despre desfăşurarea proiectului intr-o reţea de calculatoare de către persoane desemnate în acest scop permite analiza evoluţiei proiectului “în timp real”;

3. Deplasarea managerului de proiect în teren - prin vizite la locul realizării sarcinilor proiectului.

4. Interviuri şi chestionare. Aceasta metodă se utilizează în special pentru culegerea datelor de la grupurile ţintă ale proiectului.

5. Sistemul raportărilor. Pe baza unui model prestabilit managerul de proiect primeşte rapoarte periodice de progres sau rapoarte de finalizare a unor etape ale proiectului. Elaborarea rapoartelor este inclusă în pachetele de sarcini atribuite de către managerul de proiect celor responsabili cu execuţia lor.

Stabilirea acţiunilor de corecţie ca urmare a procesului de monitorizare. Acţiunile de corecţie se stabilesc de către managerul de proiect atunci când, în urma monitorizării, sunt depistate devieri de la programul iniţial. În acest caz, sunt necesare corecţii pentru remedierea situaţiilor anormale depistate, care se aplică de obicei în următoarea ordine:1. Rearanjarea unor activităţi sau a unor relaţii de condiţionare;2. Relocarea unor resurse sau degrevarea unor activităţi de anumite sarcini;3. Intensificarea muncii la anumite activităţi;4. Alocarea unor resurse suplimentare (cu respectarea restricţiilor referitoare la

resurse);5. Reprogramarea unor jaloane (numai cu acordul factorilor interesaţi şi sub condiţia

recuperării întârzierilor în termenul final al proiectului, fără a afecta activităţile ce formează drumul critic);

6. Scăderea complexităţii sau/şi a performantelor prestabilite ale proiectului (opţiune aplicabilă numai cu acordul special al finanţatorului / beneficiarului).

3.16. ANALIZA ŞI COMUNICAREA REZULTATELOR

___________________________________________________________________________ 54


Definiţii: Analiza derulării proiectului este funcţia de măsurare şi control a progresului proiectului prin verificări periodice, prin observarea performanţelor obţinute, a activităţii echipei şi a factorilor interesaţi în derularea proiectului. Comunicarea rezultatelor proiectului este funcţia de management prin care managerul de proiect stabileşte modalităţi, canale şi proceduri eficiente de colectare a informaţiilor operaţionale şi de control privind derularea proiectului, de distribuire a instrucţiunilor de lucru şi a informaţiilor, către cei implicaţi în implementarea proiectului.

Scop: Pentru ca managerul de proiect să poată culege informaţiile de calitate şi în timp util pentru evaluarea implementării proiectului şi pentru suportul deciziei precum şi pentru a asigura transmiterea operativă a deciziilor este necesară o strategie de comunicare care să definească în mod clar: Grupurile ţintă de audienţă; Mesajele cheie; Instrumentele şi mecanismele de comunicare Priorităţile de implementare a acţiunilor Tipurile de comunicaţii.

Consideraţii: Comunicarea este esenţiala în cadrul procesului de management. Pentru ca managerul proiectului să poată face o analiza eficientă a unei situaţii, să propună alternative, să anticipeze impactul şi consecinţele schimbărilor planificate el trebuie să adopte un stil de comunicare managerială adecvat, care să-i asigure: claritate, corectitudine, concizie, precizie, naturaleţe, demnitate, credibilitate, continuitate, consistenţă şi conţinutul mesajului, canale multiple de comunicare, armonia cu auditoriul, transparenţa informaţiilor, adaptarea şi anticiparea reacţiilor auditoriului.

Managementul comunicării. O cerinţa de baza a oricărui sistem de management de proiect este aceea e a pune la dispoziţia tuturor celor implicaţi în realizarea proiectului ghiduri de procedura şi modalităţi de comunicare intr-un mediu multidimensional. Politicile, procedurile, formularele şi ghidurile pot constitui instrumente de organizare a proceselor precum şi o modalitate de a standardiza şi de a ordona colectarea, procesarea şi retransmiterea datelor proiectului. Urmărirea şi controlul proiectului implică nu numai generarea de rapoarte ci şi participarea efectivă a întregii echipe de proiect, inclusiv a departamentelor funcţionale, a subcontractorilor şi a supervizorului. Implicarea tuturor acestor factori necesită organizarea unui mediu de comunicare integrat care să asigure realizarea următoarelor principii: Asigurarea liniilor directoare şi a unui sistem uniform; Încurajarea documentării; Asigurarea de comunicări clare şi eficiente; Standardizarea formatelor de date; Transmiterea informaţiilor în timp real; Asigurarea datelor suport pentru analiză; Stimularea responsabilităţii; Asigurarea şi stimularea feedback-ului; Minimizarea consumului de hârtie; Minimizarea confuziilor şi conflictelor;

___________________________________________________________________________ 55


Stabilirea clară a atribuţiilor de comunicare; Îmbunătăţirea continua a metodelor, pe baza experienţei acumulate.Prin această abordare se asigura transparenţa în cadrul proiectului şi se stimulează responsabilitatea şi angajamentul echipei pentru realizarea obiectivelor stabilite.

Etapele efective ale procesului de comunicare sunt:1. Planificarea comunicării - se conceptualizează ideile şi se organizează mesajele

pentru a fi comunicate eficient şi se alege modalitatea de comunicare;2. Stabilirea strategiei de comunicare – se elaborează scheletul comunicării;3. Transmiterea mesajului - prin canalele alese 4. Evaluarea gradului de recepţionare şi înţelegere a mesajului de către receptori;5. Evaluarea experienţei şi corectarea sistemului de comunicare.

In cadrul unui proiect comunicarea se realizează pe mai multe planuri: descendentă – se comunica decizii; oblică – informală; orizontală – de colaborare între membrii echipei; ascendentă – se comunica informaţii.

Regulile de comunicare trebuie definite în cadrul unui proiect astfel încât procesul de comunicare să se focalizeze pe aspectele de fond şi nu pe cele de formă. Procedurile de comunicare urmăresc formalizarea următoarelor reguli:

modalitatea de editare a comunicărilor scrise; informaţii obligatorii în conţinutul comunicărilor scrise; formate de comunicare standardizate; modalităţi şi index de abreviere, structurare şi referire a datelor; modalităţi de utilizare a canalelor de comunicare.

In funcţie de modul de comunicare pot fi structurate 3 tipuri de comunicaţii:

Verbale Electronice Scrise prezentări / sesiuni de

introducere facilitări de contacte întâlniri cu personalul seminarii / ateliere de

lucru lansări evenimente speciale întâlniri sociale vizite de lucru

mesaje e-mail liste de server comunicaţii în mediu

Internet / Intranet: Teleconferinţe /

forumuri on-line Anunţuri Comunicaţii pe web -

site

Mesaje transmise prin poştă

Publicitate Broşuri Publicaţii de informare

curentă Rapoarte

Fiecare tip de comunicaţie îşi are importanţa şi rolul său şi trebuie sa fie clar stabilit şi documentat pentru a avea eficienţa aşteptată. Managerul de proiect trebuie sa aleagă

___________________________________________________________________________ 56


cele mai bune modalităţi şi tipuri de comunicare având în vedere respectarea principiilor menţionate anterior.

Analiza realizării proiectului se face pe baza informaţiilor culese de către managerul de proiect cu ajutorul echipei şi are la baza următoarele criterii: Costul proiectului în relaţie cu bugetul aprobat şi cash-flow; Schimbările apărute în cerinţele de implementare şi efectul lor asupra proiectului şi

organizării sale; Calitatea muncii depuse; Posibilitatea de a realiza sarcinile în termenele stabilite; Disponibilitatea resurselor.

Controlul costurilor proiectului. Controlul costurilor reprezintă un subsistem al sistemului de management şi control al costurilor . Acesta din urmă este reprezentat printr-un proces în două cicluri: planificare şi operare. Ciclul de operare este cunoscut drept sistemul de control a costurilor. Orice sistem de control a costurilor presupune un plan iniţial pe baza căruia să se poată măsura performanţa implementării. De aceea sistemul de planificare şi control trebuie să pună la dispoziţie informaţii care: Să asigure o imagine adevărată a progresului proiectului; Să relaţioneze performantele de costuri şi timp; Să identifice problemele potenţiale ca şi sursele acestora; Să asigure informaţii pentru managerul de proiect cu un nivel practic de conciziune; Să demonstreze ca jaloanele sunt realiste, pot fi îndeplinite în timp şi sunt

controlabile.În acest scop pentru realizarea unui sistem eficient de control al costurilor managerul de proiect trebuie să asigure implementarea procedurilor de comunicare şi monitorizare care să-i ofere informaţii în timp real asupra stadiului de utilizare a resurselor, pentru a le putea compara cu resursele stabilite în faza de planificare.

Instrumentele cele mai utilizate de managerul de proiect pentru controlul

costurilor proiectului sunt:

1. Metoda valorii adăugate (EV- Earned Value) prin care se integrează costul şi timpul şi se asigură măsurarea periodică a performantelor în raport cu un plan de bază. Metoda se bazează pe dezvoltarea metodei PERT/COST în combinaţie cu sistemul de control al programării costurilor;

2. Modelarea costurilor cumulate ale unui proiect, pe baza datelor iniţiale (activităţi, cheltuieli pe interval de timp) şi a costurilor totale pentru fiecare interval de timp ales. Pentru fiecare metodă există programe speciale de calculator care uşurează

considerabil prelucrarea datelor.

___________________________________________________________________________ 57


Pentru controlul costurilor se utilizează structurarea proiectului pe lucrări elementare (WBS) care constituie cadrul de comparare privind realizarea costurilor, în timp şi conform standardelor de performanţă, cu bugetul alocat fiecărei lucrări elementare.Astfel, primul scop al controlului îl constituie verificarea proceselor realizate prin compararea realizărilor curente ale proiectului cu planurile predefinite şi standardele impuse în faza de planificare. Comparaţia serveşte la verificarea următoarelor: Obiectivele au fost realizate la standardele de performanţă convenite; Standardele de performanţă realizate reprezintă traducerea în fapt a activităţilor şi

jaloanelor; Sunt stabilite bugetele astfel încât să se poată face comparaţia cu bugetele

planificate.

Al doilea scop al controlului este acela de a asigura suportul deciziei. Pentru

a putea lua decizii eficiente şi în timp util, sunt necesare următoarele documente:

Planul proiectului, programul şi bugetul stabilit în faza de pregătire; O comparaţie detaliată între resursele consumate până în momentul evaluării şi

cele predeterminate. Acest raport include o estimare a ceea ce mai rămâne de efectuat şi impactul asupra finalizării proiectului;

O proiecţie a resurselor care mai sunt necesare pentru finalizarea proiectului.Aceste documente sunt pregătite de către responsabilii cu execuţia

proiectului. Pe baza acestor informaţii managerul de proiect îşi fundamentează

deciziile şi generează următoarele tipuri de documente / rapoarte:

Ordine pentru actualizări / corecţii minore în planuri şi în fişele de sarcini; Identificarea unor devieri semnificative de la planul, programul sau bugetul aprobat; Propuneri de iniţiere urgentă a modificărilor de plan, astfel încât cerinţele de cost,

timp şi performanţă să fie îndeplinite prin acţiuni corective, care să nu implice pierderi de resurse.

Rapoartele întocmite de managerul de proiect, pe baza datelor culese privind

stadiul implementării proiectului, permit minimizarea abaterilor proiectului

datorită efectuării de corecţii mici în timp util. Practica a arătat că, pe baza unui

control eficient urmat de măsuri corective imediate în primele etape ale

proiectului, sunt posibile reduceri substanţiale de costuri faţă de costurile

preliminate. În fazele avansate ale proiectului, în general, costul corecţiilor

conduce la depăşiri ale bugetului iniţial.

___________________________________________________________________________ 58


Comunicarea rezultatelor. Periodic rezultatele analizei proiectului se comunică

de către managerul de proiect sub forma de rapoarte către supervizorul proiectului

şi către finanţatorul proiectului. Rapoartele trebuie să răspundă la întrebări de tipul:

Ce a fost finalizat? Ce nu a fost finalizat şi de ce? Ce a fost făcut totuşi pentru componenta întârziată? Ce probleme rămân nerezolvate? Ce trebuie făcut pentru rezolvarea acestor probleme? Ce dificultăţi / riscuri sunt anticipate pentru activităţile ce urmează a fi

realizate?În acest scop se poate utiliza un formular de raportare cu următoarea structura:

RAPORT Nr____ ASUPRA PROGRESULUI PROIECTULUI

Denumire proiect:…

Finanţator:...

Manager de proiect:…

Beneficiar:…

Start planificat:… Final planificat:…

Start actualizat:… Final actualizat:…

Cauze ale schimbării datei planificate:

…

Rezumatul progresului proiectului:

…

Jaloane atinse de la ultimul raport Descriptori de timp (mai

devreme, la timp, mai târziu)

…

…

…

…

…

…

___________________________________________________________________________ 59


Jaloane planificate pentru perioada următoare Data planificata

… …

…

Probleme nerezolvate: Data propusa pentru rezolvare

…

…

…

…

Raport întocmit de :

Data întocmirii:

Acest tip de raport poate fi folosit şi de către responsabilii etapelor

principale/ pachetelor de sarcini pentru prezentarea evoluţiei fiecărei etape / pachet

de sarcini către managerul de proiect.

Managerul de proiect trebuie să se asigure că au fost identificate

evenimentele care pot naşte probleme ce prezintă riscuri pentru proiect şi să nu uite

că eficacitatea unei echipe este în mod direct determinată de o comunicare

continuă şi efectivă.

3.17. NEGOCIEREA SCHIMBĂRII

Definiţii:Negocierea schimbării este funcţia de realiniere a proiectului în scopul îndeplinirii noilor cerinţe apărute în mediul său de implementare. Schimbarea reprezintă orice abatere de la specificaţiile sau planurile iniţiale ale proiectului. Schimbările pot include noi aspecte organizatorice, noi procese tehnologice şi de afaceri, un nou cadrul fizic de desfăşurare a proiectului, redefinirea responsabilităţilor, noi cerinţe privind personalul şi noi politici / proceduri de implementare.

Scop: În mediul de implementare a proiectelor singura constantă este schimbarea. Nu exista nici un proiect care să se desfăşoare de la început până la sfârşit fără nici o ___________________________________________________________________________ 60


schimbare. Un astfel de proiect ar fi ideal. De aceea, una din principalele abilităţi ale managerului de proiect este aceea de gestionare a schimbării. Faţă de această responsabilitate managerul de proiect trebuie să aibă o atitudine proactivă şi să asigure cadrul necesar pentru identificarea şi analizarea problemelor ce apar în cursul derulării proiectului, precum şi pentru negocierea corecţiilor / schimbărilor necesare şi aplicarea acestora.

Consideraţii: In cursul derulării proiectelor apar diverse cerinţe de schimbare în funcţie de natura programelor şi a beneficiarilor. Schimbările pot oferi noi oportunităţi şi provocări care să conducă la realizarea de noi beneficii. În cazul în care nu sunt tratate corect, acestea pot avea un efect advers asupra realizării proiectului şi a reputaţiei echipei. Realizarea potenţialului schimbărilor reprezintă o provocare pentru managerul de proiect şi pentru echipa sa.Schimbările pot fi iniţiate de către finanţator, beneficiar sau de către organizaţia implementatoare (în cazul în care se propune reformularea unor specificaţii sau cerinţe contractuale) sau pot fi iniţiate de către managerul de proiect (pentru tratarea unor abateri ale execuţiei fata de planul, specificaţiile sau instrucţiunile adoptate în momentul lansării proiectului).Factorii care influenţează în general schimbările sunt următorii: Beneficiarul / finanţatorul proiectului – prin practica şi atitudinea relativă la

schimbare; Fazele programului – prin impactul pe care schimbările unei faze îl produc asupra

proiectului în ansamblu; Concurenta fazelor programului – prin suprapunerile pe care le produc; Locaţiile multiple şi subcontractorii – prin necesitatea creerii unor interfeţe multiple; Durata şi amploarea proiectului – direct proporţională cu schimbările; Tipul contractului – prin clauzele şi restricţiile referitoare la schimbări; Timpul de implementare a schimbării - prin procedurile formale prestabilite.

Managementul schimbării. Pentru negocierea schimbărilor, managerul de proiect trebuie să asigure instituirea unui sistem clar definit şi formalizat, care să permită anticiparea scopului potenţial, propuneri de schimbări, implementarea acestora şi evaluarea impactului în cadrul proiectului. La baza organizării acestui sistem trebuie să stea documentele proiectului, care descriu obiectivele specifice cu termenele de realizare şi fondurile alocate. Pe baza lor, managerul de proiect trebuie să realizeze următoarele: Să anticipeze gradul de schimbări în contract ca o normă a proiectului; Să anticipeze efortul de identificare şi control a schimbărilor ca fiind suplimentar

celui pentru pregătirea şi executarea proiectului; Să estimeze nivelul probabil şi impactul schimbărilor în faza de lansare a

proiectului; Să reevalueze periodic impactul probabil prin prisma experienţei acumulate; Să revizuiască cu atenţie pachetul de sarcini iniţial al proiectului nu numai pentru

definirea sarcinilor şi stabilirea responsabilităţilor dar şi ca suport pentru identificarea şi propunerea schimbărilor;

Să întreţină o evidenţă actualizată a contractului original şi a schimbărilor acumulate;

___________________________________________________________________________ 61


Să stabilească din primul moment o strânsă legătură cu beneficiarul proiectului, să îl informeze permanent şi să cultive faţă de acesta atitudini, practici şi proceduri pentru implementarea schimbărilor;

Să propună (să negocieze şi să execute) soluţii, astfel încât schimbările să fie realizate în concordanţă cu prevederile contractuale;

Să studieze cerinţele beneficiarului şi să-i recomande periodic măsuri pentru îmbunătăţirea realizării proiectului iar apoi să formuleze cerinţele tehnice pentru implementare. În cazul în care beneficiarul va solicita sprijin (asistenţă) pentru definirea cerinţelor, managerul de proiect va avea grijă să asigure resursele necesare în beneficiul optimizării proiectului;

Să structureze echipa şi să asigure personalul calificat atât pentru realizarea obiectivelor proiectului cât şi pentru funcţiunile asociate, cu schimbările necesare;

Să stabilească procedurile şi aranjamentele corespunzătoare, care să includă evaluări periodice, spre a identifica schimbările necesare pentru îmbunătăţirea rezultatelor proiectului într-o modalitate care să nu implice aprobări formale din partea supervizorului;

Să emită instrucţiuni în faza de lansare a proiectului, prin care să atragă atenţia asupra zonelor cu probabilitate înaltă de schimbare şi să oblige personalul proiectului să utilizeze formulare predefinite pentru a face propuneri incipiente de schimbări către managerul de proiect.

Schimbările aduse unui proiect pot fi clasificate după diverse criterii. Un criteriu de clasificare este acela al finanţării schimbărilor: Schimbările finanţate - pentru care finanţatorul îşi asumă responsabilitatea şi

plăteşte. Aceste schimbări au ca efect o creştere a costurilor pentru contractant şi implică negocierea preţului şi amendarea contractului cu finanţatorul. Cu această ocazie trebuie stabilit şi calendarul predărilor, precum şi implicaţiile perturbatoare colaterale.

Schimbările nefinanţate – sunt dorite de organizaţia implementatoare şi costurile schimbării trebuie acoperite din resursele proiectului sau din resursele proprii. Din acest motiv propunerile pentru astfel de schimbări sunt întâmpinate cu precauţie şi reticenţă.

Aprobarea unei schimbări a proiectului. Un proiect trebuie privit ca un sistem comercial şi tehnic în care o schimbare la una din componente poate produce efecte asupra alteia. De aceea este necesar ca fiecare schimbare să fie analizată cu atenţie înainte de punerea în practică de către reprezentanţii departamentelor implicate. În general, la proiectele mari, pentru aprobarea unei schimbări este necesar acordul unei comisii de experţi, special constituite. La proiectele mai mici, schimbările se negociază de către managerul de proiect împreună cu supervizorul şi finanţatorul proiectului (în cazul în care sunt devieri de la specificaţiile proiectului).Pentru a decide asupra unei schimbări, propunerea se evaluează pe baza unor criterii de tipul: Schimbarea poate fi adoptată (este fezabilă)? Cine cere schimbarea? Care este costul estimativ al schimbării şi cine îl suportă? Este schimbarea realmente necesară?

___________________________________________________________________________ 62


Care va fi efectul asupra desfăşurării proiectului? Cum vor fi afectate siguranţa şi performanţele proiectului? Care sunt riscurile în cazul schimbării? Care sunt efectele colaterale ale schimbării? Ce documente sau avize mai sunt necesare?

Pentru obţinerea aprobării de schimbare a unui proiect se folosesc formulare standard care sunt concepute astfel încât să răspundă din start întrebărilor de mai sus.În cadrul fiecărui proiect este stabilită o persoană responsabilă cu coordonarea modificărilor. În general această persoană este managerul de proiect. Responsabilul cu coordonarea modificărilor trebuie să asigure colectarea formularelor cu propunerile de schimbare, obţinerea datelor suport, evaluarea propunerilor şi obţinerea aprobărilor. Aprobarea schimbărilor este în mod esenţial determinată de disponibilitatea resurselor necesare în condiţiile respectării celorlalte constrângeri ale proiectului. În acest scop este necesară estimarea costurilor reale, directe şi indirecte, ale schimbărilor propuse. De asemenea se evaluează şi necesarul de forţa de muncă suplimentar şi alte resurse materiale pentru a căror selecţie sau procurare sunt necesare proceduri speciale şi constrângeri de timp.Pentru autorizarea unei schimbări a proiectului sunt necesare diferite documente formale ce ţin de cerinţele procedurale specifice ale diferitelor organizaţii şi tipuri de proiect. Din punct de vedere conceptual se pot considera următoarele tipuri de documente: Nota de aprobare a schimbării – este instrumentul formal de confirmare a autorizării

schimbării. Prin acest document se stabileşte modul de acţiune şi se autorizează cheltuielile necesare;

Actul adiţional la contract – încheiat pe baza negocierii modificării contractului. În document se prevăd schimbările de sarcini, costurile, elementele de buget, termene şi alte aspecte contractuale prin care se actualizează contractul proiectului;

Alte documente – care conţin specificaţii tehnice sau cerinţe privind alte acţiuni ce constituie baza pentru formalizarea tuturor cerinţelor tehnice de realizare a schimbărilor.

Revizuirea şi modificarea planurilor proiectului.Proiectele începând de la un anumit grad de complexitate şi durată de realizare fac obiectul unor revizuiri periodice pe parcursul implementării şi în momentul apariţiei unor schimbări relevante. Scopul acestor revizuiri este acela de a informa supervizorul şi finanţatorul asupra stadiului proiectului (din punct de vedere tehnic, financiar, al respectării termenelor planificate şi al noilor cerinţe apărute în cursul implementării), precum şi acela de a supune spre aprobare modificările intervenite în documentele proiectului. În acest scop se pregătesc rapoarte de prezentare a stadiului proiectului în comparaţie cu documentele aprobate.Fiecare proiect utilizează sisteme de urmărire şi raportare specifice pentru evidenţa realizării proiectului. In general sunt utilizate 3 instrumente specifice pentru urmărirea derulării proiectului:1. Rapoartele privind situaţia costurilor proiectului – constituie instrumentele de

bază pentru urmărirea utilizării resurselor financiare şi prezintă lista de cheltuieli făcute până în momentul raportării, organizate pe elemente de cost, în comparaţie cu fondurile alocate pe total program.

___________________________________________________________________________ 63


Rapoartele de costuri, care oferă posibilitatea analizei, comparării şi controlului programului de costuri, sunt: Raportul privind costurile pe activităţi – este o lista de cheltuieli pe săptămână, lună şi cumulat la zi pentru fiecare activitate finanţată. Sunt incluse valoarea orei de muncă, valori relative (procente), bugete pe element de cost şi comparaţii cu costurile planificate. Datele se pot consolida pe pachete de sarcini sau niveluri de activităţi. Raportul privind evoluţia costurilor – cuprinde plaţile săptămânale şi cumulate, precum şi cheltuielile actualizate. Se utilizează în special pentru gestiunea cash-flow-ului la programele cu finanţare externă. Sunt incluse în raport: cheltuielile la zi ale proiectului, totalul facturilor primite, plăţile efectuate şi profilul costurilor şi plăţilor. Raportul de variaţie – reprezintă analiza variaţiei între costurile realizate şi bugetul alocat fiecărei activităţi. Sunt incluse în raport: numele activităţilor cu prezentarea costurilor planificate şi a celor realizate, procentul de activităţi finalizate, costurile estimate pentru finalizare, costul total la sfârşitul proiectului, variaţii (diferenţe de cost estimate) şi indexul de performanta al costurilor proiectului.

2. Rapoarte de evidenta a realizării termenelor şi utilizării resurselor fizice. – prezintă relaţia dintre activitatea depusă şi timpul consumat. Cele mai multe rapoarte conţin informaţii de tip PERT/CPM. Unele rapoarte de evidenţă a realizării termenelor conţin şi informaţii legate de costuri. Pentru realizarea acestor rapoarte este de dorit să se utilizeze tehnica de calcul şi programele specializate. Se pot genera următoarele rapoarte: Raportul de timp pe activităţi – reprezintă lista de activităţi stabilite prin structura

lucrărilor elementare (WBS) în asociere cu termenele planificate şi cu cele realizate. În funcţie de capabilităţile sistemului, rapoartele conţin: datele de început şi de sfârşit pentru fiecare activitate, necesarul de resurse fizice, resursele fizice disponibile, procentul de lucru finalizat, datele de finalizare preliminate şi variaţiile de timp preliminate. În esenţă generarea acestui raport se bazează pe o prelucrare automată a datelor introduse săptămânal în calculator de către responsabilii desemnaţi de managerul de proiect;

Raportul de analiza timpului – este un raport similar cu cel anterior, realizat în format PERT/CPM, dar cu mai multe capabilităţi de analiza în care sunt generate în forma tabelară sub grafică următoarele date: activitatea şi codul de referinţă al acesteia din WBS, timpul estimat pentru finalizare, cel mai devreme / cel mai târziu termen de începere / finalizare, rezerva de timp, activităţi critice şi analiza de curs pentru variabilele selectate.

3. Rapoarte privind stadiul realizării sarcinilor. – prezintă lista activităţilor şi stadiul lor de realizare. În mod tipic un astfel de raport se generează în fiecare săptămână pe baza datelor furnizate managerului proiectului de către fiecare responsabil de sarcina. Datele culese sunt integrate într-un singur raport a cărui sinteză este distribuită către membrii echipei. Pentru a limita consumul de hârtie şi pentru a ţine informaţi participanţii la proiect este util ca raportul sa se limiteze la o pagina cu următorul conţinut: progresul înregistrat în săptămâna de raportare, schimbările introduse, problemele apărute şi impactul lor, probleme nerezolvate, date importante (jaloane, întâlniri, etc.).

___________________________________________________________________________ 64


Rapoartele generate cu ocazia revizuirii proiectului sunt utilizate ca instrumente de lucru pentru managementul proiectului în analiza corecţiilor necesare şi pentru actualizarea documentelor strategice ale proiectului (planurile fizice şi cele financiare). Ele oferă o vedere de ansamblu şi detalii privind relaţiile dintre diversele variabile care interacţionează în cursul execuţiei proiectului. In mod specific, sistemul de urmărire şi raportare asigură managerului de proiect şi echipei sale suportul deciziei în optimizarea implementării proiectului pentru:1. Propuneri de soluţii la problemele apărute. Rapoartele săptămânale de costuri

compară bugetele alocate cu costurile realizate, şi prin analiza variaţiilor se determină cauzele problemelor care sunt apoi evaluate şi găsite soluţii.

2. Luarea de masuri pentru eliminarea blocajelor la nivelul activităţilor şi a problemelor de interfaţă. Rapoartele de urmărire a realizării activităţilor indică problemele potenţiale de interfaţă între activităţi şi permit luarea de măsuri de corecţie.

3. Obţinerea de fonduri suplimentare pentru implementarea schimbărilor. Prin preliminarea costurilor la terminarea proiectului, rapoartele de stare trag un semnal de alarmă şi impun analiza cauzelor de variaţie astfel încât, pe baza problemelor identificate, să se iniţieze schimbări negociate cu supervizorul proiectului pentru suplimentarea bugetului.

4. Creşterea performanţelor la nivelul componentelor proiectului. Utilizarea conjugată a rapoartelor privind stadiul lucrărilor, costurile proiectului şi structura lucrărilor elementare permite o analiză a performanţei proiectului la nivelul fiecărei componente, departament funcţional şi subcontractor, pe baza căreia managerul de proiect poate lua măsuri de îmbunătăţire a activităţii şi de recuperare a întârzierilor.

5. Actualizarea planului proiectului (fizic şi financiar). Progresul proiectului se evidenţiază prin compararea cu programul aprobat. Sistemul PERT/CPM determină performanţa proiectului în relaţie cu jaloanele stabilite. Cauzele întârzierilor sunt determinate şi se fundamentează schimbările necesare pe baza planurilor suport îmbunătăţite.

6. Angajamentul personalului . Pe baza prelucrării şi analizei rapoartelor de urmărire a stării proiectului se oferă posibilitatea unei mai bune cunoaşteri şi înţelegeri a problemelor specifice ale proiectului de către personalul implicat şi reconfirmarea angajamentului acestuia pentru realizarea obiectivelor stabilite.

7. Realizarea acţiunilor specifice de management de proiect. Un sistem integrat de urmărire şi raportare permite managerului de proiect să controleze realizarea activităţilor în relaţie cu parametrii stabiliţi de performanţă tehnică, termene şi costuri, astfel încât să poată exercita următoarele atribuţii: Să identifice problemele de performanţă, originea lor şi impactul asupra

termenelor, performanţelor tehnice şi de cost ale proiectului; Să detecteze problemele tehnice în fază incipientă; Să identifice impactul funcţional al deviaţiilor de la plan şi să propună acţiuni şi

măsuri de susţinere pentru componentele afectate ale proiectului; Să identifice schimbările neprevăzute în alocarea şi priorităţile personalului; Să identifice corecţiile necesare în programarea resurselor de personal; Să identifice zonele potenţiale pentru relaxarea specificaţiilor tehnice; Să propună schimbările necesare şi să negocieze suplimentarea finanţării şi

prelungirea termenelor pentru implementarea schimbărilor;___________________________________________________________________________ 65


Să actualizeze planul proiectului privind termenele, bugetul şi specificaţiile de performanţă.

ACTORI LOCALI ŞI UTILIZAREA PARTENERIATELOR

Pentru realizarea cu succes a unui proiect este necesar să se antreneze la implementarea sa toţi factorii / părţile interesaţi (e).

Factorii interesaţi pot reprezenta un individ sau un grup care urmăresc unul sau mai multe tipuri de interese. Aşa cum un acţionar este afectat de actiunile, deciziile, politicile sau practicile comerciale ale firmei, factorii interesaţi influentează actiunile, deciziile, politicile si practicile organizationale. Factorii interesaţi sunt acele persoane sau grupuri de persoane, care sunt sau vor fi afectate de activitatea sau existenta proiectului.

Deoarece un proiect se adresează unui grup-ţintă bine definit – oricât de mare ar fi acesta – care este situat într-o anumită arie (locaţie), factorii interesaţi sunt reprezentaţi de persoane sau grupuri de interese locale, motiv pentru care acestea sunt numite, în mod generic actori locali.

Administraţia publică localăPrincipalul actor local, care influenţează foarte puternic posibilitatea de implementare cu

succes a unui proiect este constituit de către administraţia publică locală (APL). APL este principalul agent al dezvoltării economice locale. Aceasta se adresează unei game largi

de necesităţi ale dezvoltării economice, cum ar fi: dezvoltarea agenţilor economici, marketing-ul, finanţare pentru proprietăţi imobiliare, stimulente legate de impozite/taxe locale pentru sprijinirea extinderii, educării şi pregătirii agenţilor economici si întreţinerea şi dezvoltarea infrastructurii. APL poate identifica şi asigura conducerea necesară pentru organizarea şi crearea parteneriatelor.

Deşi Guvernul elaborează şi implementează soluţiile şi politicile la nivel macro, prin încurajarea şi dezvoltarea legăturilor cu agenţiile guvernamentale şi cu oamenii politici, administraţia publică locală şi regională devine purtătorul de cuvânt şi promotorul investiţiilor şi dezvoltării locale şi regionale.

Funcţiile APL în cadrul DEL: Analizează economia locală; Asigură conducerea; Administrează proiecte; Furnizează servicii sau asigură furnizarea acestora; Asigură finanţarea şi alte stimulente pentru promovarea DEL; şi Stabileşte şi întreţine un mediu care să permită şi să stimuleze creşterea agenţilor economici.

Întrucât DEL este un efort colectiv, o conducere corespunzătoare adună la un loc resursele umane, intelectuale şi financiare de la diverse nivele ale administraţiei şi ale sectorului public şi privat al comunităţii, pentru a realiza obiective comune. În plus, APL trebuie să sprijine “infrastructura civică”, prin promovarea participării cetăţenilor şi/sau agenţilor economici şi a simţului proprietăţii în comunitate.

APL administrează programe şi politici privind DEL, ceea ce include conceperea, implementarea, monitorizarea, evaluarea şi îmbunătăţirea acestor programe şi politici. O bună planificare strategică necesită o proiectare a bugetului şi un management financiar pe măsură, pentru o abordare realistă, pe baza determinării priorităţilor şi a selecţiei programelor. Dacă APL nu realizează o bugetare şi un management corespunzătoare, apare pericolul angrenării în proiecte de o valoare îndoielnică, dificil de susţinut financiar.

Ca furnizor de servicii, APL trebuie să asigure asistenţa şi/sau servicii acolo unde pieţele sau instituţiile nu pot, sau nu vor să satisfacă necesităţile comunităţii. APL poate furniza servicii direct, sau poate încheia contracte cu sectorul privat, pentru a asigura furnizarea acestora. În ambele cazuri, APL defineşte tipul şi nivelul serviciilor ce trebuie furnizate şi monitorizează eficienţa şi eficacitatea acestora.

___________________________________________________________________________ 66


APL poate oferi finanţare şi alte stimulente pentru a se asigura că proiectele de dezvoltare sunt începute şi duse la bun-sfârşit. Investiţiile sau stimulentele pot fi utilizate pentru atragerea altor investiţii şi a investiţiilor private în cadrul unui proiect. Angajamentul luat de APL este de o importanţă crucială pentru succesul oricărui proiect de dezvoltare.

Probabil, cel mai important rol pe care APL îl are în DEL este acela de a crea un climat care să permită agenţilor economici şi cetăţenilor să prospere. APL utilizează reglementări şi, acolo unde este aplicabil, impozite pentru a crea un climat pozitiv de afaceri. Încurajarea mediului de afceri poate avea avantajul suplimentar de a economisi banii administraţiei publice locale.

Sectorul privat

Participarea sectorului privat la dezvoltarea comunităţii este esenţială.Sectorul privat este format din agenţi economici şi reprezentanţi ai acestora, respectiv:

Agenţi economici comerciali individuali (de la mari întreprinderi de stat la vânzători stradali); Bănci; Antreprenori privaţi şi Camere de comerţ şi alte organizaţii de sprijinire a agenţilor economici.

Firmele sunt principalul motor de stimulare a DEL. Firmele crează locuri de muncă şi investesc în creşterea comunităţii, pot face parte din comitete consultative, pot participa la procesul de planificare strategică, sau pot deveni parteneri în furnizarea unui anumit serviciu. Ele pot încheia contracte cu APL pentru furnizarea unor servicii localităţilor.

Băncile şi alte instituţii de credit oferă finanţare firmelor noi şi celor care se extind şi pot fi o sursă de venit pentru investiţiile de capital ale APL, cum ar fi construirea infrastructurii. Băncile pot ajuta la avansarea programelor de finanţare publică. APL poate lucra cu băncile prin programe cum sunt fondurile de garantare a împrumuturilor.

Investitorii privaţi sunt societăţi sau persoane fizice care investesc în proiecte imobiliare. Aceştia reprezintă o altă sursă importantă de investiţii. Adesea, ei pot fi eficienţi prin activitatea de “lobby” pe care o exercită pe lângă APL pentru promovarea intereselor locale. APL poate conlucra cu investitorii privaţi pentru realizarea anumitor proiecte de dezvoltare, cum ar fi revitalizarea unor cartiere sau a unor amplasamente specifice.

Organizaţiile de sprijinire a Agenţilor Economici sunt agenţi importanţi în DEL, pentru îndeplinirea unor sarcini variate. Acestea cuprind Camerele de Comerţ, Asociaţiile profesionale, Fundaţiile întreprinderilor şi orice alte organizaţii reprezentante ale agenţilor economici. Ele pot susţine necesităţile agenţilor economici, pot dezvolta strategii regionale şi pot oferi agenţilor economici diferite tipuri de pregătire. Ele pot, de asemenea, funcţiona ca intermediari între firme şi sectorul public, rol în care sunt deosebit de eficiente, putând chiar desemna pe unii dintre membrii lor ca personal-cheie în programele DEL. Ele pot elibera un proiect DEL de consideraţiile politice pe termen scurt, dând posibilitatea conceperii şi administrării sale din punct de vedere al obiectivelor economice pe termen lung.

Sectorul Comunitar

Sectorul comunitar include toate acele persoane neimplicate în sectorul public sau în cel privat. Acestea nu sunt interesate, sau axate pe obţinerea unui profit în scopuri personale. Deşi organizaţiile din acest sector pot cere plata unor servicii, ele reinvestesc excedentul obţinut în diverse programe pe care le sponsorizează.

Agenţii cheie din sectorul comunitar includ: Persoane fizice;

Asociaţii profesionale;

Biserici şi grupuri organizate pe cartiere;

Instituţii de învăţământ şi

Organizaţii neguvernamentale.

___________________________________________________________________________ 67


Rolul persoanelor fizice în cadrul DEL este deosebit, deşi nu îndeajuns de apreciat. Ei reprezintă coloana vertebrală a comunităţii, asigură forţa de muncă şi puterea de cumpărare a consumatorilor. Ei sunt cei care votează şi dau informaţii importante APL cu privire la programele iniţiate de aceasta. Fără aprobarea comunităţii, un program poate eşua. Chiar şi în termeni pur monetari, participarea voluntară este valoroasă.

Asociaţiile profesionale pot acorda consultanţă şi asistenţă pentru realizarea unor obiective specifice DEL.

Bisericile şi grupurile organizate pe cartiere au oportunitatea de a se adresa unei anumite părţi a populaţiei şi eventual, a obţine sprijinul acesteia. Aceste grupuri pot fi importante prin faptul că ele conduc la acele persoane care participă deja la unele eforturi de voluntariat. Mai mult, clerul şi grupurile de cartier sunt de multe ori lideri în zonele lor şi pot asigura conducerea şi îndrumarea pentru construirea sprijinului şi colaborării într-o comunitate.

Instituţiile de învăţământ (universităţi, centre de cercetare, şcoli) pot fi agenţi importanţi în cadrul DEL, prin: oferirea de asistenţă tehnică, pregătirea oficialităţilor locale în domeniul managementului şi al dezvoltării pieţei libere, oferirea de spaţii pentru diferite activităţi, punerea la dispoziţie a unui personal calificat, atragerea studenţilor şi profesorilor în regiunea care va adăposti firme locale si pregătirea forţei de muncă pentru satisfacerea standardelor economice locale.

ONG-urile pot opera mai liber decât unităţile guvernamentale. Ele abordează probleme pe care guvernul nu le-a abordat din cauza lipsei de timp, de resurse, de interes sau de atribuţii legale. ONG-urile reprezintă comunitatea si, de aceea, ele pot fi agenţi importanţi în crearea de noi structuri guvernamentale. ONG-urile permit acordarea drepturilor şi participarea tuturor membrilor în cadrul comunităţii. Astfel, dezvoltarea economică devine din ce în ce mai cuprinzătoare, construindu-se în toate domeniile societăţii.În cele mai multe comune sau orase, s-au identificat un număr mai mult sau mai puţin important de asociaţii sau fundatii înfiintate în conformitate cu Legea 21/1924, înlocuită cu Ordonanta nr.26/30.01.2000 .

Majoritatea asociaţiilor au o acţiune benefică în materie de animare şi de acţiune socială. Este vorba de asociaţiile cu vocaţie caritabilă, culturală, sportivă, educativă, etc. cât şi cele ce reunesc locuitori având afinităţi între ei, relaţii profesionale sau interese comune, sau “violons d’Ingres” identice.

Majoritatea beneficiază de subvenţii comunale modeste, împrumuturi de materiale, punerea la dispoziţie a unui local, adesea partajat, servind drept loc de întâlnire şi de sediu social. Preşedintele lor de onoare este uneori Primarul.

Ordonanţa 26/2000 distinge două categorii de asociaţii: cele care sunt “declarate”, “agreate” sau “recunoscute cu utilitate publică” şi cele care nu au un asemenea caracter.

Relevant pentru aceaşi legislaţie, este o categorie de asociaţii care, în profitul comunei girante, însufleţesc, fac să funcţioneze un serviciu sau o activitate care poate şi trebuie să figureze printre serviciile municipale.

Atribuţiile lor vizează organizarea manifestărilor locale, exploatarea unei utilităţi comunale (piscină, teatru, terenuri de tenis…), editarea buletinelor de informare, funcţionarea unui şcoli ajutătoare, “animarea” unui segment de vârstă al populaţiei.

Independent de formalităţile inerente cerute de crearea lor (redactarea statutului, constituirea unui birou, declaraţia la Judecătorie, includerea în Jurnalul Oficial) şi funcţionarea lor (ce ţin de adunări generale, obligaţii contabile şi fiscale, etc.) aceste asociaţii, dar şi altele, sunt supuse mai multor controale dacă ele primesc o subvenţie locală.

Astfel, Consiliul Municipal, Administratia Financiară, Curtea de conturi, Camera judeţeană de conturi, Inspectoratul general de administraţie sunt adesea autorităţi care exercită un control asupra activităţii şi gestiunii asociaţiilor care primesc sub o formă sau alta fonduri publice.

Includerea tuturor grupurilor în cadrul procesului de dezvoltare este importantă pentru a putea maximiza resursele. Implicarea tuturor membrilor societăţii în ridicarea comunităţii din punct de vedere

___________________________________________________________________________ 68


economic şi social este importantă pentru stimularea şi susţinerea DEL. Prin implicarea tuturor sectoarelor comunităţii, se asigură faptul că nici un grup nu va deveni dependent de APL, sau nu va fi incapabil să contribuie la dezvoltarea economică a unei regiuni.

Unul dintre cele mai importante lucruri de reţinut este dezvoltarea parteneriatelor.

Prin colaborare în cadrul unui parteneriat, sarcina realizării planurilor nu mai atârnă

exclusiv pe umerii APL. Mai mult, parteneriatele pot creşte sprijinul acordat unui proiect

şi pot ajuta la alocarea costurilor de conducere şi supervizare.

Cazul şcolilor face în mod egal parte din peisajul nostru local.Atribuţiile comunei sau oraşului relevă voinţa şi deciziile consiliului său local. Din

păcate, desi comunitatile locale au o serie de obligaţii faţă de întreţinerea şi repararea şcolilor, prin lege administrarea propriu-zisă a acestora se face prin MECT, reprezentat în teritoriu de Inspectoratul Şcolar.

Deşi Legea Finanţelor Publice Locale prevede ca obligativitate pentru comună sau oraş, inclusiv investiţii în repararea capitală, sau chiar construirea de noi localuri de şcoli, atâta vreme cât acestea nu fac parte din patrimoniul local, nu se pot angaja lucrări de investiţii, făra a încălca Legea Finanţelor Publice (la nivel naţional).

Parteneriatul public-privatPolitica de reformă a administraţiei publice, ce se doreste a fi în strânsă legătură cu procesul de

integrare a României in structurile comunitare, are ca obiective de baza: perfectionarea cadrului normativ, modernizarea structurilor institutionale, schimbarea mentalităţilor şi modelelor de comportament şi, nu în ultimul rând, instituirea unei relaţii fireşti între administraţia publică şi societatea civilă.

Principalele obiective ale reformei administratiei publice sunt: cresterea flexibilitatii administratiei fata de schimbare, abordarea manageriala si de o maniera profesionista a problematicii modernizarii gestiunii

publice, asigurarea unei reale autonomii locale, descentralizarea serviciilor publice, simplificarea procedurilor administrative, asimilarea unor criterii clare de eficienta si eficacitate, cresterea gradului de transparenta fata de public si intarirea relatiilor de parteneriat cu societatea civila.

În practică:

sunt elaborate strategii si planuri de acţiune ale administraţiei publice privind parteneriatul cu societatea civilă,

sunt funcţionale compartimente ale administraţiei centrale şi locale cu scopul de a gestiona raporturile cu organizatiile neguvernamentale de resort şi

se dezvoltă structuri ale administraţiei publice de consultare a societăţii civile.

Există numeroase modalităţi concrete, prin care conceptul de parteneriat dintre administraţia publică si organizaţiile neguvernamentale poate fi operationalizat. Implementarea conceptului, oricare ar fi forma adoptată, depinde însă de:

conştientizarea unei asemenea necesităţi, gradul de întelegere şi experienţa proprie, disponibilităţile politice şi tehnice ale celor doi potenţiali parteneri şi

___________________________________________________________________________ 69


coagularea unei voinţe politice orientate spre finalizarea unui asemenea demers.

Realizarea unui parteneriat public-privat joacă un rol foarte important. În special pentru realizarea de operaţiuni de amenajare, de renovare sau de restaurare imobiliară şi de construcţie.

Pot exista parteneriate constituite sub forma unor societăţi de exploatare: de exemplu, pentru gestiunea unui parking public sau a unui teatru. Unele dintre ele sunt de emanaţie comunală. Altele pot fi judeţene, sau chiar inter-judeţene.

Asociind autoritatea publică cu capitalurile private, realizarea parteneriatului public-privat este o unealtă practică şi adesea performantă. Structura capitalului social implică de cele mai multe ori ca persoanele juridice de drept public să fie majoritare ca număr de părţi. Crearea unui partenerit public-privat la iniţiativa consiliului local se concretizează printr-o hotărâre a Consiliului Local, care fixează participarea la capitalul social, şi care desemnează, prin alegere, reprezentanţii săi în cadrul consiliului de administraţie (în compania administratorilor celorlalţi parteneri).

Societăţile care implică parteneriatul public-privat constituie uneltele relativ bine adaptate la operaţiile cărora le este necesar interesul partenerilor privaţi. Ele necesită un control riguros şi constant al colectivităţilor, care în fapt, îşi asumă responsabilitatea financiară şi politică.

Personalul lor beneficiază de un statut de drept privat. În limitele şi condiţiile fixate de Legea privind statutul funcţionarului public, recrutarea funcţionarilor teritoriali prin dorinţa de detaşare este posibilă. În schimb, cumulul de funcţii salariale într-o astfel de societate, pentru un funcţionar public este interzis.

Consorţiile localeConsorţiile locale constituie un model deosebit de eficient al parteneriatului public-

privat; ele sunt dotate cu personalitate juridică şi au o autonomie financiară. Ele au vocaţia de a exercita activităţi de interes comun mai multor colectivităţi şi/sau instituţii publice, şi persoanelor juridice de drept privat.

Interesul acestei structuri este de a asocia mai multe persoane juridice de drept public şi privat pentru asigurarea realizării de misiuni necesitând o punere în comun de mijloace. O convenţie între parteneri reglementează funcţionarea consorţiilor locale, mai ales la nivelul aducerii în grupare a fiecărui partener (punerea la dispoziţie de personal, de material, de exemplu).

Principalele domenii existente de intervenţie ale consorţiilor locale privesc dezvoltarea economică locală, cultura, formarea, acţiunea sanitară şi socială, amenajarea teritoriului.

Societăţile de administrarea fondului imobiliar al comunităţii Organizaţii publice cu caracter administrativ, cu personalitate juridică şi autoritate

financiară, acestea figurează printre “partenerii” localităţii şi ai judeţului. Create prin hotărâri ale consiliilor locale, acestea le-au conferit un statut de organism

public cu caracter industrial şi comercial. Dincolo de atribuţiile lor de a gestiona imobile în sectorul de habitat social, aceste societăţi pot exercita competenţe mult mai largi, în calitate de pregătitor (parcelari, acţiuni funciare şi operaţiuni urbane) şi prestatari de servicii în cadrul convenţiilor cu profit de tot felul de lucrări.

Acestea sunt create sub egida fie a localităţii, fie a unei structuri de cooperare intercomunală şi, de asemenea, pot constitui exemple de parteneriat public-privat.

Agenţia Naţională pentru Locuinţe

___________________________________________________________________________ 70


Legăturile care unesc oficiile judetene sau locale ale ANL de colectivităţile teritoriale ţin cel mai frecvent de cesionarea ternurilor pentru construcţia de imobile, şi la garantarea împrumuturior pentru finanţarea lor. În contra-partidă, ele pot obţine un drept de rezervare pentru o parte din apartamentele de locuit în termenii convenţiilor care prevăd remiterea anuală a bilanţurilor şi a conturilor. Atribuirea de locuinţe este de competenţa consiliului local, care administrează domeniul public si privat al localitatii. Consiliul Local poate atribui această sarcină unei comisii. Regulile de funcţionare a acestei comisii cât şi definirea criteriilor orientative de atribuire a locuinţelor sunt precizate într-un regulament interior stabilit de către consiliul local.

Pe lângă parteneriatul public-privat, pentru implementarea cu succes a proiectelor la nivel local, se pot institui parteneriate public-public (exemplul inter-comunalităţii) sau privat – privat (între diverse organizaţii din sectorul economic şi non-profit)

Lydian Altman-Sauer, Margaret Henderson şi Gordon P. Whitaker, cercetători în domeniu, au formulat (in Strengthening Relationships between Local Governments and Nonprofits, Institute of Government research associates on the Project to Strengthen Government-Nonprofit Relationships, Popular Government, winter 2001) câteva sugestii practice pentru cele două părţi, în vederea promovării parteneriatului administratie- ONG

Ce pot face organizaţiile neguvernamentale

1. Să informeze autorităţile locale despre progresul lor de-a lungul anului, nu numai în cadrul procesului de iniţiere de parteneriate sau de strângere de fonduri.

să transmită periodic rapoarte şi buletine informative; să folosească situaţii formale şi informale ca oportunităţi pentru a discuta despre evenimente curente; să discute mai mult decât despre problema fondurilor şi a crizelor imediate; să invite un oficial din administraţia publică locală să facă parte din board-ul organizatiei.

2. Să dea atenţie modului de funcţionare a întregii comunităţi, nu numai grupului ţintă al organizaţiei. să creeze şi să menţină rolul şi locul organizaţiei în structura întregii comunităţi; să reprezinte o prezenţă constantă ca o resursă de expertiză şi cunoştinţe în domeniul de expertiză al

organizaţiei; sa fie informaţi despre evenimentele curente şi despre personalităţile din comunitate; să participe frecvent şi să se implice activ la intâlnirile comunităţii, chiar dacă nu se întrevede un

beneficiu evident sau imediat pentru organizaţie.

3. Sa fie cât mai responsabile şi mai corecte din punct de vedere financiar şi să prezinte cât mai explicit aceste evidente in mod public.

să facă publice informaţii referitoare la procesele de auditare şi de analiză financiară ale organizaţiei; să actualizeze frecvent şi să facă accesibile informaţii despre politicile şi procedurile proprii; să invite manageri financiari să se implice în activitatea de control financiar a organizaţiei.

4. Sa întărească încrederea publicului în organizaţie prin prezentarea unei imagini demne de încredere şi profesionista;

să transmită mesaje consecvente despre misiunea, scopul şi activităţile organizaţiei; membrii organizaţiei să se poarte şi să comunice conform normelor din comunitate; să dea atenţie la detalii, cum ar fi utilizarea aceleaşi sigle, antet şi format in toate documentele

organizatiei.

5. Să ajute comunitatea să înveţe cum să gestioneze problemele de care este procupată organizaţia şi care nu sunt suficient aprofundate, atractive, sau care sperie publicul larg.

să identifice sursa oricărei aversiuni referitoare la problema identificată de organizatie; să născocească strategii care să retină atentia comunităţii;

___________________________________________________________________________ 71


să minimizeze orice caracteristici superficiale care ar putea fi folosite de către administraţia locală ca o scuză pentru a privi cu suspiciune lucrul organizatiei;

să comunice intr-un stil şi de o manieră care să–i facă pe oameni să vorbească cu respect despre problemele abordate de organizatie.

Ce pot face autorităţile publice locale

1. Să minimizeze frustrările, neînţelegerile sau neîncrederea în ONG-uri încă din stadiul de proiectare bugetară, prin diseminarea de informaţi despre fonduri; spre exemplu:

sumele de bani disponibile; procesele de selectare şi evaluare a proiectelor; aşteptarile privind raportarile şi justificările financiare.

2. Să coordoneze aplicatiile ONG-urilor (oportunitati de finantare) şi prezentarea lor factorilor de decizie locali, in vedere minimizarii duplicarii eforturilor si cresterii gradului de comunicare intre finanţatori.

3. Să abordeze problemele şi nevoile ca aparţinând intregii comunităţi, nu numai ONG-urilor prin: recunoaşterea ca şi clienti ai ONG-urilor (cu acces la resurse) a membrilor comunitatii; explicitarea aprecierii pentru misiunile ONG-urilor.

4. Să recunoască potenţialul ONG-urilor ca pe o investitie serioasa. sa recunoasca valoarea, expertiza si profesionalismul cu care pot veni angajatii din ONG-uri; să sustina sectorul neguvernamental in efortul sau de intarire interna a profesionalismului; sa ia in considerare impactul economic pe care statele de plata si programele ONG-urilor il poate

avea asupra dezvoltarii economice locale.

Ce pot face împreună organizaţiile neguvernamentale şi autorităţile publice locale

1. Sa schimbe informatii, atât in timpul relatiilor de lucru de zi cu zi, cat si in afara pot finanta un forum anual de servicii pentru comunitate care sa includa autoritati locale,

reprezentanti de ONG-uri, alesi locali si voluntari ai comunitatii; sa intreprinda eforturi pentru realizarea in comun a planificarii strategice in legatura cu probleme

specifice de interes comun; sa considere ca serviciile asigurate deservesc aceeasi populatie din aceeasi zona; sa tina periodic intalniri cu participarea reprezentantilor ONG-urilor, a adminstratiei locale sau a celor

doua sectoare in comun.

2. Sa imparta resursele sa invite reprezentanti ai altor tipuri de organizatii sa participe la sesiuni de formare pe care le

organizeaza de obicei sectorul ONG-urilor locale sau administratia locala; sa ofere sau sa impartaseasca expertiza prin asigurarea de instruire sau in cadrul intalnirilor cu

reprezentanti ai altor tipuri de organizatii; sa asigure sau sa imparta spatiile de birou, de instruire, sau de intalniri; sa dea posibilitatea ca reprezentanti ai celor doua sectoare sa se implice in diverse comitete si

comisii; sa puna la dispozitie altor organizatii echipament sau mobilier la mana a doua.

3. Sa dezvolte ghiduri clare despre asteptarile fiecaruia si sa lucreze ca acestea sa fie armonizate impreuna

4. Sa recunoasca ca fiecare poate reprezenta cel mai bun suport pentru intelegerea si administrarea presiunilor cu care se lucreaza in sectorul public.

Ambele sectoare se confrunta cu aceleasi probleme.

___________________________________________________________________________ 72


Consiliul Local SimiaCăsuţa Poştală 254Simia

Memorandum

De la: Primarul Localităţii SimiaCătre: Membrii echipei de promovareData: 7 Decembrie 2003

Ataşat veţi găsi o scrisoare din partea Comisiei Europene, prin care se aprobă trei proiecte. Ceea ce se aşteaptă din partea Comisiei Europene este realizarea rapoartelor preliminare pentru aceste proiecte înainte de jumătatea lunii Decembrie 2003.

Prin prezenta doresc să vă invit să participaţi la realizarea acestor rapoarte. Fiecare grup este alcătuit din persoane din partea autorităţilor locale, a sectorului privat, a ONG-urilor şi a organizaţiilor comunităţii.

___________________________________________________________________________ 73


Consider că v-ar folosi, în munca dvs., să vă reamintesc viziunea şi strategia ce o dezvoltăm aici în Simia:

Viziunea: Simia va deveni perla României: frumoasă, curată, verde şi de înaltă valoare.

Strategia Împreună suntem puternici: parteneriat între sectoarele public, privat şi civic.

Anexe:

Scrisoarea Comisiei Europene Raportul consultanţilor Phare în Simia. Descrierea celor trei proiecte

Succes!

___________________________________________________________________________ 74


Commission of theEuropean Communities

Phare programme

Subiect: aprobarea proiectelorRef.: Phare/2000/11/let10

PrimaruluiConsiliului Local SimiaCăsuţa Poştală 254SimiaRomânia

19 Noiembrie 2000, BrusselsStimate DomnulePrimar,

Suntem deosebiţi de bucuroşi să vă anunţăm că am aprobat următoarele proiecte: Codul proiectului Numele Proiectului Buget

(Euro)Data de început

Data de sfârşit

Phare/Rom/2000-36 Servicii sociale în Simia 50,000 1-12-2003 31-11-2004

Phare/Rom/2000-37 Încălzire .... pentru Simia 1,000,000 1-12-2003 31-11-2006

Phare/Rom/2000-38 Sprijin pentru IMM-uri în Simia

100,000 1-12-2003 31-11-2005

Vă rugăm să pregătiţi câte un raport preliminar pentru fiecare proiect până la jumătatea lunii Decembrie, indicând:

Planul de activităţi Instrumentele de monitorizare şi evaluare Acordurile manageriale şi de organizare Acordurile de parteneriate Bugetul proiectului Necesarul financiar pentru primele trei luni (Ian – Mar 2004)

Imediat ce vom primi toate informaţiile cerute vom transfera fondurile necesare primelor trei luni.

Cu sinceritate,Mr Waarom-NietProgramme manager for Eastern EuropePhareBrussels

___________________________________________________________________________ 75


Commission of theEuropean Communities

Phare programme

Simia: Note informative

ContextSimia este un vechi oraş cu o populaţie de aproximativ 400,000 locuitori şi o rată de creştere de 2,9% p.a. Oraşul are diferite probleme din care amintim şomajul, proasta întreţinere a locuinţelor, sărăcia (de exemplu multe familiii nu îşi pot permite să plătească încălzirea), situaţia deplorabilă a drumurilor.

Puncte tari ale oraşului Simia Consiliul Local a adoptat de curând o nouă lozincă “Împreună suntem puternici”, ce

promovează parteneriatele. O mai veche iniţiativă creată pe baza unui parteneriat pentru a îmbunătăţii condiţiile din şcoala din ..... a fost încununată de succes, mărind încrederea în Consiliul Local.

Angajaţii Consiliului Local urmează o atitutdine pozitivă. Sunt în general bine educaţi, dar fără experienţă practică.

Consiliul deţine o mare parte din terenul oraşului, având şi numeroase proprietăţi. Recent, câteva ONG-uri şi CBO-uri (organizaţii ale colectivităţilor) şi-au declarat

intenţia de a conlucra cu Consiliul Local. Din păcate sunt destul de slab organizate.

Puncte slabe Personalul nu este suficient de calificat în planificare urbană şi management şi se

simte o lipsă acută de experienţă în a coopera cu alţi parteneri. Baza financiară şi informaţională a oraşului este slabă. Credibilitatea Consiliului Local este scăzută.

Oportunităţi Este posibil să se obţină finanţări de la bugetul central pentru pregătirea personalului

şi pentru unele proiecte locale. ONG-urile şi CBO-urile şi-au exprimat dorinţa de a lucra fără a fi plătite în cadrul

unor proiecte ce au ca scop dezvoltarea oraşului. Creşterea economică naţională se aşteaptă să fie de 2 % în 2004. Simia este un oraş atractiv pentru turişti şi antreprenori, dar nu este sufcient

cunoscut.

Ameninţări Oraşul va beneficia puţin în urma creşterii economice naţionale. Expansiunea oraşului crează noi presiuni asupra serviciilor disponibile.

___________________________________________________________________________ 76

Zona s\

rac\ a Lac

Centrul ora[ului

Simia


Cum tot mai multe familii ce nu îşi pot permite să plătească serviciile publice, veniturile Consiliului Local se reduc.

___________________________________________________________________________ 77


Managementul proiectelor – Exercitiu* (1)Introducere

ContextAcest exerciţiu este destinat managerilor proiectelor de dezvoltare la nivelul autoritţilor locale. Proiectul analizează dezvoltarea unor domeniii ca: social, economic, organizaţional sau de infrastructură, de care ar trebui să beneficieze zona rezidenţială sau de afaceri. Termenul, managementul proiectelor este definit în sens larg ca: organizarea şi conducerea implementării unui grup de activităţi ce ţintesc să atingă un obiectiv comun prin nişte rezultate clare.

De exemplu:Obiectivele proiectului

Realizarea unei încălziri adecvate şi cu costuri acceptabile în toate locuinţele din Iaşi în următorii doi ani

Rezultate Reabilitarea conductelor şi a pompelor Îmbunătăţirea organizaţiilor

Grupuri de activităţi Reabilitarea conductelor de apă în vederea prevenirii pirderilor

Îmbunătăţirea pompelor pentru ca apa să ajungă în toate casele

Creşterea capacităţii organizaţiilor pentru a sigura o întreţinere şi operare mai bună şi mai ieftină

Promovarea unei mai bune izolări a locuinţelor în vederea reducerii consumurilor

Activităţi de management

Asigură ca obiectivele, rezultatele şi activităţile să parcurgă progresiv următoarele etape: Implementarea proiectului Monitorizare şi Evaluare Proiectare organizatională Leadership şi cooperare Lucrul cu partenerii

ObiectiveObiectivele exerciţiului sunt: să permită participanţilor să conducă proiecte de dezvoltare la nivelul autorităţilor locale şi să aprecieze un management al proiectelor orientat către rezultate, democratic şi flexibil.

* Exercitiu realizat in cadrul proiectului PHARE RO 9707.01 de Jan Fransen( IHS Rotterdam) in colaborare cu Georgeta Ghete ( CRFCAPL Bucuresti) si Cristina Carp (FAC)

___________________________________________________________________________ 78


Managementul proiectelor – Exercitiu* (2)Introducere

ContextAcest exerciţiu este destinat managerilor proiectelor de dezvoltare la nivelul ONG-urilor. Proiectul analizează dezvoltarea unor domeniii ca: social, economic, organizaţional sau de infrastructură, de care ar trebui să beneficieze zona rezidenţială sau de afaceri. Termenul, managementul proiectelor este definit în sens larg ca: organizarea şi conducerea implementării unui grup de activităţi ce ţintesc să atingă un obiectiv comun prin nişte rezultate clare.

De exemplu:Obiectivele proiectului

sprijinirea includerii vârstinicilor, care sunt cei mai expuşi riscului de a fi marginalizaţi economic, social, cultural, prin:

▪ asigurarea unor servicii sociale integrate pentru bătrîni, în accord cu dorinţele şi capacităţile lor.

▪ implicarea ONG, nonprofit, în parteneriat cu autorităţile publice locale în implementarea unor iniţiative eficiente în beneficiul grupurilor-tinţă, în cadrul unui model ce se poate multiplica.

Rezultate Înfiinţarea unui centru social de zi, pentru bătrîni Asigurarea unor servicii sociale integrate Participarea socială la nivelul bătrânilor (informare, comunicare, sprijin

reciproc) realizarea unui număr de 1000 de pliante ilustrate realizarea unei baze de date

Grupuri de activităţi Identificarea grupurilor ţintă (categorii de bătrâni, voluntari) Igienizarea, amenajarea şi dotarea spaţiului Organizarea serviciilor sociale integrate Diseminarea rezultatelor proiectului Organizarea unor evenimente specifice (sărbătoriri, excursii, spectacole) Evaluarea internă a proiectului



ObiectiveObiectivele exerciţiului sunt: să permită participanţilor să conducă proiecte de dezvoltare în parteneriat cu autorităţile locale şi să aprecieze un management al proiectelor orientat către rezultate, democratic şi flexibil.

* Exercitiu realizat in cadrul proiectului PHARE RO 9707.01 de Jan Fransen (IHS Rotterdam) in colaborare cu Georgeta Ghete (CRFCAPL Bucuresti) si Cristina Carp (FAC)

___________________________________________________________________________ 79


Managementul proiectelor – Exercitiu* (3)

Introducere

ContextAcest exerciţiu este destinat managerilor proiectelor de dezvoltare la nivelul mediului de afaceri. Proiectul analizează dezvoltarea unor domeniii ca: social, economic, organizaţional sau de infrastructură, de care ar trebui să beneficieze zona rezidenţială sau de afaceri. Termenul managementul proiectelor este definit în sens larg ca: organizarea şi conducerea implementării unui grup de activităţi ce ţintesc să atingă un obiectiv comun prin nişte rezultate clare.

De exemplu:Obiectivele proiectului dezvoltarea şi extinderea S.C. .............. S.R.L., în contextul dezvoltării

oraşului, grav afectat de restructurarea industrială

Rezultate dublarea capacităţii de producţie şi diversificarea produselor, prin achiziţionarea de tehnologii moderne

creşterea profitului net cu 75% şi a cifrei de afaceri de 3 ori realizarea a 15 noi locuri de muncă în 2 ani implementarea şi certificarea saistemului de management al calităţii ISO

9001:2000

Grupuri de activităţi Amenajarea clădirii Achiziţionarea şi montarea echipamentelor / utilajelor Selecţia, angajarea şi formarea personalului Prelucrarea materiei prime Angajarea de consultanţă Introducerea şi certificarea sistemului de management al calităţii, conform

ISO 9001:2000 Evaluare şi raportare



Obiective

Obiectivele exerciţiului sunt: să permită participanţilor să conducă proiecte de dezvoltare în parteneriat cu autorităţile locale şi să aprecieze un management al proiectelor orientat către rezultate, democratic şi flexibil.

* Exercitiu realizat in cadrul proiectului PHARE RO 9707.01 de Jan Fransen (IHS Rotterdam) in colaborare cu Georgeta Ghete (CRFCAPL Bucuresti) si Cristina Carp (FAC)

Instructiuni

___________________________________________________________________________ 80


O agenţie finanţatoare a aprobat trei proiecte pentru oraşul Simia, ce vor fi implementate de trei mici echipe de proiect. Echipele vor desfăşura activitatea în clădirea consiliului local, dar vor avea colaborări strânse cu parteneri ai consiliilor locale în implementarea proiectului (de văzut studiul de caz).

Finanţatorul a acordat consiliului local o perioadă de o saptamână pentru a pregăti un plan de acţiune detaliat şi de a stabili acordurile necesare managementului proiectului. De aceea primarul a alcătuit trei echipe formate din reprezentanţi ai consiliului local şi parteneri cheie. Dvs. sunteţi invitaţi de către primar să participaţi la una din ele trei echipe.

Echipele vor parcurge următorii paşi:

Pasul 1 Îmbunătăţirea obiectivelor, rezultatelor şi activităţilor proiectului

Dezvoltarea unui plan detaliat de activităţi (grafic de bare)

Pasul 2 Dezvotarea unui sistem informaţional de monitorizare şi evaluare

Pasul 3 Dezvoltarea unui design organizaţional Alegerea şi dezvoltarea unor instrumente de management Stabilirea unui buget

Pasul 4 Stabilirea unor parteneriate şi acorduri.

După fiecare pas, va trebui să raportaţi primarului, folosind flipchart-ul.

___________________________________________________________________________ 81


Pasul 1: Dezvoltarea unui plan de activitate (graficul de bare)

Background

Multe proiecte îşi au obiectivele, rezultatele şi activităţile structurate într-o matrice logică. O matrice logică descrie sub forma unei matrici aspectele cheie de operare a unui proiect.

Definiţii:}intă Viziune pe termen lung mult mai largă decât proiectul

însăşi. Oricum proiectul contribuie la aceasta. De cele mai multe ori ţinta coincide cu imaginea de viitor a oraşului/satului.

Obiectiv Situaţia pe care proiectul o va realiza până la sfârşitul acestuia pentru anumite grupuri ţintă. Obiectivele trebuie să fie SMART.

S pecifice: indică locul în care se implementează proiectulM ăsurabile: cuvinte ca "îmbunătăţeşte" sunt prea vagi.A cceptabile: toţi partenerii trebuie să fie de acord cu proiectulR ealistice: trebuie să fie fezabileT imp indică desfăşurarea în timp a proiectului

Rezultate ‘Produse’ ale activităţilor desfăşurate, ce vor contribui împreună la obiectivul proiectului

Activităţi Ceea ce trebuie făcut pentru a obţine rezultatele

Presupuneri Factori externi, neaflaţi sub controlul direct al proiectului, dar cruciali pentru realizarea obiectivelor şi a rezultatelor proiectului.

Indicatori Descriu cum se măsoară gradul de realizare a obiectivelor proiectului.

O matrice logică este schiţată mai jos, diferite agenţii finanţatoare folosesc formate puţin diferite:

Matricea Logică ("logframe")Descriere Indicatori Presupuneri }inta/Viziunea (pe termen lung):

___________________________________________________________________________ 82


Obiective:

Rezultat nr. 1:

Activităţi pentru rezultat nr. 1:1.2. Rezultat nr. 2:

Activităţi pentru rezultat nr. 2:

Rezultat nr. 3:…

Diferitele elemenete ale matricii logice au o structură logică:

Instructiuni

1) Verificaţi obiectivele şi rezultatele. Începeţi prin a completa tabelul 1. Rezultatele trebuie să rezulte în mod logic pentru a atinge obiectivele, nici mai mult nici mai puţin. Dacă rezultatele nu sunt identice cu obiectivele acestea trebuie ajustate. Asiguraţi-vă că grupul ţintă căruia îi sunt adresate obiectivele este clar.

2) Presupuneri. Adăugaţi presupunerile în tabelul 1. Presupunerile sunt factori externi ce pot influenţa proiectul. Aceste presupuneri pot cauza eşuarea proiectului ("presupuneri ucigaşe"). De exemplu, presupuneri în cadrul unui proiect care să ţintească dezvoltarea unei cooperări a întreprinderilor mici pot include: creştere economică de cel puţin 2 %; Camera de Comerţ are o bază de date adecvată a intreprinderilor mici. O "presupunere ucigaşă" ar fi: Întreprinderile mici sunt interesate într-o cooperare, deoarece proiectul ar eşua fără acest interes.

3) Dezvoltaţi activităţi pentru fiecare rezultat. Scrieţi toate activităţile la care vă gândiţi pentru un anume rezultat pe bucaţi de hârtie, câte una pentru fiecare activitate. Aceasta poate avea paşi diferiţi :

___________________________________________________________________________ 83

}int\ / Viziune

Obiective

Rezultate

Activit\]i

Contribuie la

Presupuneri f\cute

Presupuneri f\cute

Indicatori de succes


a) Începeţi cu un "brainstorming" notând toate activităţile potenţiale pentru un rezultat - idei asemănătoare rele sau bune. Scrieţi câte o idee pe fiecare foaie de hârtie.

b) Selectaţi acele activităţi care corespund strategiei proiectului. c) Asiguraţi-vă că toate activităţile converg către un rezultat, nici mai mult nici mai

puţin. d) Urmaţi aceiaşi paşi şi pentru celelelalte rezultate.

4) Aşezaţi bucăţile de hârtie într-o ordine aleatoare pentru fiecare rezultat. Dacă se poate, folosiţi o foaie de "flip chart" pentru a realiza un grafic aleatoriu în timp - vezi graficul cu bare ataşat. Apoi asezati cartile aproximativ in ordinea de pe lista dumneavoastra, punind cartile de inceput la inceput iar cartile de sfirsit la momentul cind se estimeaza ca planul se va incheia. Este posibil sa aveti mai mute carti de inceput pentru un singur rezultat.

5) Aşezaţi bucăţile de hărtie în ordine, aşa încât fiecare să urmeze după cealaltă. De exemplu, un contract poate începe după ce documentele sunt complete şi banii necesari sunt disponibili.

6) Dezvoltaţi o structură logică a proiectului. Multe proiecte au trei faze: o fază de orientare / creare a capacităţii, o fază de implementare ("activităţi fizice") şi o fază de transfer al tuturor responsabilităţilor către o agenţie locală. Aceste faze se pot suprapune sau pot să nu existe deloc.

7) Aşezaţi bucăţile de hârtie ale fiecărui rezultat într-o ordine logică. Unele activităţi pot continua fără a depinde de alte activităţi sau de resurse disponibile la un anumit timp ( timp, energie, personal, bani); celelalte trebuie să urmeze unele după altele. Acestea din urmă pot face parte din faze specifice ale proiectului.

8) Rearanjaţi programarea în timp pentru a fi cât mai realistă pentru atingerea obiectivelor41.

9) Transformaţi programarea în timp într-un grafic cu bare (tabelul 2). Folosiţi un grafic cu bare necompletat pentru acestă etapă - realizaţi o schiţă aleatorie pentru graficul final în planul dvs. de acţiune. De exemplu:

Activităţi Ian Feb Mar April Mai Iun Iul ……..etc 1 Discutarea strategiilor ===2 Analiză generală ===3 Analiza rezultatelor ===4 Dezvoltarea strategiei == Dezvoltarea strategiei ajutătoare ===

4 Exerci]iul este o form\ simplificat\ a dou\ tehnici de programare numite PERT (Programme Evaluation and Review Technique) [i Gantt (mai popular cunoscut ca grafic cu bare). Aceste tehnici sunt necesare atunci cqnd programele sunt mai complexe [i unde exist\ mai multe aspecte ce trebuiesc estimate cqt mai corect. Aici obiectivul este acela de a gqndi `ntr-un mod sistematic asupra lucrurilor ce trebuiesc terminate [i cqnd, astfel `ncqt obiectivul s\ fie realizat `ntr-o anumit\ perioad\ de timp. ___________________________________________________________________________ 84


5 Dezvoltarea planului de acţiune ==6 Obţinerea aprobărilor =====7 Program de informare ==8 Îmbunătăţirea rutelor alternative ===9 Planul de implem entare ==10 Monitorizare şi recapitulare Notă: acesta este doar un exemplu, şi nu trebuie considerat ca fiind ideal sau neapărat realist.

10)Prezentarea2: Pregătiţi-vă să realizaţi o scurtă prezentare a planului de activităţi (maxim 10 minute) şi a presupunerilor, cu indicarea oricăror probleme/idei interesate ce pot interveni în proces. Folosiţi flipchart-ul.

___________________________________________________________________________ 85


Tabelul 1: Sumarul matricei logice

Titlul poiectului: Numărul proiectului:

Perioada proiectului:

Realizat la:

Presupuneri importanteScopul/ Viziunea (pe termen lung):

Neobligatorii

Obiectivul proiectului:

Grupul ţintă:

Presupuneri la nivelul viziunii 1.

2.

Rezultat nr. 1: Presupuneri la nivelul 1.

2.

3.

4.

5.

Rezultat nr. 2:

Rezultat nr. 3:

Rezultat nr. 4:

Listaţi "presupunerile ucigaşe" (dacă există). Acestea devin condiţii iniţiale ale proiectului:

___________________________________________________________________________ 86


Tabelul 2: Planul de activităţi al proiectului (graficul cu bare)Lista obiectivelor:

Timpul (luni) ……..1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Indicati fazele proiectuluiRezultatul nr. 1:…Activitatea 1.1:1.21.31.4

Rezultatul nr. 2:2.12.22.32.4

Rezultatul nr. 3:3.13.23.33.4

___________________________________________________________________________ 87


Pasul 2: Sistemul de informare managerial (monitorizare si evaluare)

Context

Un sistem de informare managerial este o unealtă de colectare şi de raportare a informaţiilor ce dă posibilitatea unui manager să planifice, să monitorizeze şi să evalueze operaţiile şi performanţele unui proiect. Constă în monitorizare şi evaluare.

MonitorizareManagerul proiectului monitorizează progresul proiectului din două motive:

Să judece dacă proiectul este în concordanţă cu planul şi cu bugetul alocat. Dacă nu, managerul de proiect trebuie să acţioneze pentru a îmbunătăţi performanţele. Acesta este monitorizarea internă.

Pentru a-şi informa regulat superiorii din Consiliul Local, Agenţii finanţatoare şi partenerii asupra progreselor proiectului. Pe baza acestei informări, actorii implicaţi pot decide să continue sau nu proiectul, să adopte anumite măsuri, sau să recomande anumite măsuri managerului de proiect. Aceasta este monitorizarea externă.

Monitorizarea fără a analiza reacţiile de după este inutilă. Este esenţial de a identifica cine va utiliza datele, ce informaţii pot fi folosite pentre acesta. Evident că managerul de proiect are nevoie de informaţii mai detaliate decât managerul de program (supervizorul).

Ce sa monitorizam

Evaluarea şi analiza impactuluiEvaluarea este un proces de colectare a informaţiilor şi analiză pentru a evalua dacă obiectivele proiectului sunt / au fost realizate într-o manieră efectivă şi eficientă. Se urmăreşte, în general dacă:

Au fost atinse obiectivele? Este structura proiectului logică şi corectă? Au fost realizate rezultatele şi activităţile? A fost respectat bugetul? Proiectul s-a derulat în perioada propusă? Este proiectul durabil?

Evaluarea poate avea loc la mijlocul sau la sfârşitul proiectului şi poate fi realizată de către un evaluator intern sau extern.

O evaluare cu un impact mai mare este cea realizată după terminarea proiectului şi prin care se evaluaeză dacă proiectul şi-a atins obiectivele, cu ce a contribuit la obiectivul general şi care a fost

___________________________________________________________________________

Managerul de proiect

Rezultate, activit\]ii

Timp Calitate Costuri

Resurse Costuri [i

furnizare Achizi]ionare

Personal

Performan]\ Saisfac]ia

postului

Presupuneri

Existente Noi

Manageru

l de

program

Mon

itori

zare

in

tern

\Exte

rn\

88


impactul proiectului asupra mediului. O astfel de evaluare Astfel de evaluări pot lua diferite forme: sociale, economice, de mediu, cost - beneficiu, financiare, etc. Sunt întotdeauna realizate de către evaluatori externi. Pentru a putea evalua impactul proiectului veţi avea nevoie de date de la începutul proiectului. Aceasta necesită un studiu de bază.

Evaluarea poate avea loc şi înainte ca proiectul să înceapă, pentru a i se analiza impactul. Evaluările obişnuite includ analize ale impactului asupra mediului, analize asupra lipsurilor, analize financiare.

Repartizarea sarcinilor

1. Completaţi tabelul 3 “Informare asupra operaţiilor de monitorizare a programului”. De exemplu:

Categorii de informaţii

Ce se monitorizează

Ce se păstrează Cine colectează

datele

Cine foloseşte datele

Cât de des sunt

necesare

Cum se folosesc informaţiile

1. Activităţi individuale

Timpul Calitatea Rezultate

specifice ale activităţii

Clienţi

Planul de activităţi al proiectului (revizuit)

Activităţi lunare raportate şi planificate

Programul activităţilor

Managerul proiectului

Membrii echipei



Lunar

Trimestrial

Actualizarea planului de activităţiDezvoltarea noului plan lunar

Aprobarea modificărilor majore

2. Stabiliţi indicatori pentru fiecare obiectiv, completând tabelul 4. Indicatorii sunt criterii ce asigură succesul, şi vă permite să măsuraţi realizările proiectului. Aceştia trebuie să fie măsurabili. Indicatorii diferă în funcţie de rezultatele proiectului, atâta timp cât aceştia nu sunt controlaţi de proiect.

De exemplu:

Obiectivul proiectului:

Controlul inundaţiilor în zona A

Rezultat: 350 m de canal construit

Indicatori: Reducerea cu 90 % a zonei inundate Numărul cazurilor de îmbolnăviri datorate bolilor provenite de

la inundaţii s-a redus cu 35 %

3. Dezvoltaţi o structură de raportare pentru managerul de program şi managerii de proiect, completând tabelul 5. Structura de raportare trebuie să includă rapoarte de monitorizare şi evaluare. Nu uitaţi să includeţi potenţiale studii de bază şi evaluări ale impactului (înainte şi după începerea proiectului). De exemplu:

Tipul rapotului Realizator

Realizat pentru Perioada Conţinut

1. Raport de activitate lunar

Ofiţerul de proiect


Lunar Timp (grafic cu bare)

Rezultate Clienţi Comentarii Buget – costuri

2. Raport Managerii de Managerul de Trimestrial Graficul cu bare al

___________________________________________________________________________ 89


trimestrial proiect program activităţilor Raport financiar Rezultate realizate Probleme …..

3. Evaluarea impactului asupra mediului

Consultanţi Managerii de program

Înaintea începerii proiectului

Impactul probabil asupra mediului

3. Pregătiţi o prezentare de 10 minute ce va conţine indicatorii stabiliţi (tabelul 4) şi o listă a rapoartelor (tabelul 5). Nu este necesar să prezentaţi tabelul 3.

___________________________________________________________________________ 90


Tabelul 3: Informaţii pentru monitorizare

Categorii de informaţii

Ce se monitorizează

Ce se reţine Cine colectează datele

Cine foloseşte datele

Cât de des sunt utilizate

Cum se folosesc informaţiile

1. Activităţi

2. Rezultatele proiectului

3. Finanţe (venituri şi cheltuieli)

4. Bunuri/ mărfuri

5. Personal

6. Presupuneri

___________________________________________________________________________ 91


Tabelul 4: Evaluare şi indicatori de impact (matricea logică continuată)

Obiective:

Indicatori Provenienţa Metode / unelte Responsabil Cine colectează datele1

2

3

4

5

___________________________________________________________________________ 92


Tabelul 5: Formatul raportului

Numele raportului Responsabil Realizat pentru Perioada (data/ periodicitatea)

Conţinut

1. Studiu de bază Începutul proiectului

2.

3.

4.

5.

6.

7.

În cazul în care aveţi mai multe rapoarte puteţi continua pe o pagină separată.

___________________________________________________________________________ 93


Pasul 3: Alcatuirea echipei proiectului

Context

Organizarea proiectuluiEchipa proiectului este răspunzătoare de implementarea proiectului. Se pot distinge trei tipuri de organizări:

Organizare dedicată proiectului: Proiectul are propriul său personal şi propriile resurse.Managerul proiectului ia toate deciziile şi are autoritate asupra tuturor aspectelor proiectului.

Organizare matricială a proiectului: Proiectul foloseşte personalul angajat din diferite departamente ale consiliului local şi de la parteneri. Managerul proiectului are un buget, dar personalul este împrăştiat în diferite departamenete.

Organizare de proiect bazată pe influenţă: Managerul de proiect nu are putere de decizie asupra unităţilor proiectului şi trebuie să-şi convingă oamanii să lucreze pentru proiect. În plus acesta nu dispune de un buget.

OrganigramaManagerul de proiect trebuie să raporteze către o persoană sau către un comitet din interiorul consiliului local, la fel, şi către parteneri. Responzabilităţile fiecărei persoane trebuie să fie clare.

Exemplu:

Toţi membrii echipei au nevoie de fişe de post foarte clare conţinând cerinţe, responsabilităţi şi condiţii demuncă.

BugetulBugetul este planul financiar al proiectului. Se foloseşte pentru a asigura o circulaţie a banilor normală şi suficientă în implementarea proiectului, pentru a controla cheltuielile ___________________________________________________________________________

Consiliul Local

Proi

ect

Consiliul localDep A Dep B Dep C

Echipade

Consiliul local

Dep A Dep B Dep C

Manager De Proiect

Membrii

comitetului de

conducere: …Managerul de

proiect

InginerAsisten

t social

Contabil

94


şi pentru a determina costul serviciilor şi a produselor. Bugetul se realizează după clarificarea celorlalte elemente, ţinând cont de celelalte cerinţe ale finanţatorului.

Instructiuni

1. Selectaţi una din cele trei forme de organizare. Puteţi chiar combina cele trei forme: o parte din personal ar putea fi propriu iar cealaltă detaşată de la alte departamente.

2. Realizaţi o organigramă pentru echipa proiectului, indicând titlul fiecărui post şi cui va raporta managerul de proiect.

3. Concepeţi o scurtă fişă a postului pentru managerul de proiect (urmaţi exemplul 5)

4. Realizaţi un buget al proiectului (vedeţi exemplul 6).

5. Cereţi suma necesară pentru primele trei luni: analizaţi activităţile din planul de activităţi şi vedeţi ce costuri directe implică acestea (urmaţi exemplul 7).

6. Delegaţi sarcina specifică unui consultant de a realiza un studiu de bază către un membru al echipei, indicând paşii ce trebuie urmaţi şi temele cheie ce trebuiesc monitorizate. (vedeţi exemplul 8).

7. Pregătiţi o scurtă prezentare.

___________________________________________________________________________ 95


Tabelul 5: Fisa postului

Fisa postului 1: Managerul de proiectTitlul postului:

Raportează către:

Cerinţele postului:

Educaţie minimă:

Experienţa minimă:

Abilităţi de management

1.

2.

3.

4.

Aptitudinin tehnice

1.

2.

3.

4.Responsabilităţi: Management:

Tehnice:

Condiţii de muncă

Salariu:

Mediu de muncă:

Oportunităţi legate de carieră:

Data de început şi sfârşit:

___________________________________________________________________________ 96


Tabelul 6: Bugetul proiectului (in Euro)

Categorii bugetare Cost pe unitate

Numar de unitati

Suma totală

1. Personal

Experţi

Personal administrativ

Consultanţi şi voluntari

Diurne

2. Cheltuieli de regie

Chirii

Consumabile, alte costuri birou (tel/fax, caldura, energie …)

Echipamente

Vehicule

3. Subcontractări şi acorduri

4. Training

5. Costuri directe (costurile implicite ale activităţilor)

Alte salarii

Materiale

Echipamente şi unelte

Cost total

___________________________________________________________________________ 97


Tabelul 7: Bugetul necesar pentru primele trei luni (in Euro)

Categorii bugetare Cost pe unitate

Numar de unitati

Suma totală

1. Personal

Experţi

Personal administrativ

Consultanţi şi voluntari

Diurne

2. Cheltuieli de regie

Chirii

Consumabile, alte costuri birou (tel/fax, caldura, energie …)

Echipamente

Vehicule

3. Subcontractări şi acorduri

4. Training

5. Costuri directe (costurile implicite ale activităţilor)

Alte salarii

Materiale

Echipamente şi unelte

Suma totală necesară

Vă rugăm viraţi suma în contul proiectului cât mai curând posibil.

___________________________________________________________________________ 98


Tabelul 7: Graficul activitatilor

Activitatea: Data de început:

Data de sfârşit:

Persoana responsabilă:

Sub-activităţi(teme cheie ce vor fi

monitorizate)Rezultate Data de

început:Data de sfârşit:

1.

2.

3.

4.

___________________________________________________________________________ 99


Pasul 4: Contracte de parteneriat si acorduri

Introducere

În ultimii zece ani, rolul autorităţilor locale s-a modificat dramatic: acestea nu mai furnizează servicii într-o manieră de sus în jos, ci permit altor parteneri să contribuie la dezvoltarea oraşului. Aceşti parteneri pot fi privaţi, organizaţii non-guvernamentale sau organizaţii ale comunităţii.

În managementul proiectelor, o practică comună este aceea de a lucra împreună cu alte organizaţii implicate. Partenerii trebuie să aibă obiective comune şi responsabilităţi clare pentru a colabora. Multe parteneriate au eşuat deoarece celor implicaţi nu le era clar ceea ce se doreşte de la ei.

Pot fi descrise trei tipuri de parteneriate:

Acorduri generale/ Scrisori de intenţie: Acestea sunt la nivelul politicii, prin care partenerii îşi exprimă dorinţa de a colabora într-o arie largă de domenii.

Acorduri de lucru: Acestea sunt acorduri de colaborare pentru activităţi specifice. Partenerii colaborează la fel, fără plata serviciilor (aceasta se poate face de către proiect). De cele mai multe ori proiectele vor urmări tocmai crearea acestor parteneriate.

Contracte: Echipa proiectului poate contacta un consultant sau o firmă pentru a realiza o activitate specifică.

Instructiuni

1. Listaţi toate organizaţiile pentru care proiectul ar putea constitui un interes.

2. Rolul acestora: Adaugaţi încă două coloane în planul de activităţi (graficul cu bare): organizaţii cheie pentru activitate şi alţi actori implicaţi.

3. Realizaţi o analiză a actorilor implicaţi: Enumeraţii adăugând rolul fiecăruia în cadrul proiectului, punctele tari şi punctele slabe, capacitatea necesară, completând tabelul 9.

4. Redactaţi un acord de lucru cu unul din parteneri (o singură pagină menţionând numai cuvintele cheie). Acordul trebuie să menţioneze:

Obiectivele colaborării, din punctul de vedere al ambilor parteneri Rezultatele colaborării Care va fi contribuţia fiecărui participant Acordurile de monitorizare şi evaluare (rapoarte, întâlniri) Capacitatea fiecărui partener Semnături

___________________________________________________________________________ 100


5. Redactaţi un contract cu un consultant pentru a realiza un studiu de bază, completând tabelul 10. Aţi identificat un consultant calificat. Acesta cere un onorariu de 400 Euro pe zi plus cheltuieli administrative de 1000 Euro. Cheltuielile administrative şi 50% din onorariu trebuie plătit în avans.

___________________________________________________________________________ 101


Tabelul 9: Analiza actorilor implicati

Actorii Rolul propus în cadrul proiectului

Puncte tari Puncte slabe Capacitatea necesară

1.

2.

3.

4.

5.

___________________________________________________________________________ 102


Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ

în parteneriat cu

Centrul Regional de Formare pentru Administraţie Publică Locală Bucureşti

Tabelul 10: Contractul cu un consultant

Obiectivul consultanţei

Realizarea unui studiu de bază

Rezultatele consultanţei

Un raport de bază de 20 de pagini, furnizând informaţii asupra tuturor temelor discutate.

Teme discutate

(conţinutul studiului de bază, aşa cum a fost identificat la pasul 2)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Data de început: Data de sfârşit: Număr de zile:

Planificarea plăţilor

Condiţiile contractului

Condiţii de plată:

1.

2.

3.

4.

Cheltuieli neprevăzute:

1.

2.

Penalizări pentru performanţe scăzute sau întârzieri:

1.

2.

3.

4.

Copyright-ul raportului:

Alţii:

1.

2.

3.

Condiţii de muncă Asigurări de sănătate şi schema de pensionare: ____________________________________________________________________________104103


Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ

în parteneriat cu

Centrul Regional de Formare pentru Administraţie Publică Locală Bucureşti

____________________________________________________________________________104104

Date post:	23-Jun-2015
Category:	Documents
Upload:	dparau
View:	894 times
Download:	4 times

Curs_Managementul Proiectelor Si Manager de Proiect

Documents