Curs MSRU - Partea a II-A

8/14/2019 Curs MSRU - Partea a II-A

1/49

Universitatea Alexandru Ioan Cuza

Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor

Departament Administrarea Afacerilor

Prof. dr. IOAN CIOBANU

MANAGEMENTUL STRATEGIC

AL RESURSELOR UMANE

Suport de curs

- partea a II-a -

2008


2/49

Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009

2

7. Sistemul de perfec ionare ca sistem strategic de control

Dac suntem preocupai de performana angajailor, ar trebui s procedm lamsurarea performanelor acestora. n zilele noastre, majoritatea angajailor sunt supuiunei evaluri anuale a performanelor nregistrate n perioada de referin. Evaluarea performanei (EP) reprezint procesul prin care performana individual trecut i prezent sunt evaluate, de obicei de ctre superiorul directi n funcie de anumite criterii predeterminate (standarde minime acceptate, abilitile necesare pentru o anumit poziie,etc.). Mai exact, evaluarea performanei relev dac scopurile i obiectivele au fost

ndeplinite, iar elurile individualei organizaionale au fost atinse.n general, angajaii percep evalurile ca avnd un efect direct asupra vieii lor

profesionale. Evaluarea poate conduce la creterea salariului, promovare sau asisten nanumite domenii n care angajatul necesit training. Prin urmare, evaluarea oricruiangajat poate deveni un eveniment stresant.

Este recunoscut faptul c nici un sistem de evaluare a performanelor nu este perfect. Poate c procesul de training nu este foarte performant ori metodele de evaluare a performanei sunt nvechite. Pe de alt parte, desf urarea activitii ntr-un domeniuextrem de dinamic poate face anumite proceduri s par nvechite. Unii specialiti susinfaptul c evaluarea performanei poate constitui baza pentru stabilireai / sau extindereamecanismului organizaional de control. Figura 7.1 ilustreaz cadrul pentru creareamecanismelor organizaionale de control.1

7.1. Ce este sistemul de evaluare a performan elor?

Evaluarea performanelor este un instrument utilizat pentru determinarea nivelului

de performan a unei organizaii i a angajailor si. Evaluarea performanelor are dou obiective de baz:

1. crearea unui sistem de referin ce evalueaz ct mai corect nivelul performanein munc a unui angajat;

2. crearea unui sistem de evaluare, care va genera una sau mai multe noi poziii norganizaie.

1 Analoui, Farhad, op. cit., p. 202


3/49


3

Figura 7.1 - Cadrul pentru crearea mecanismelor organiza ionale de control

Acest instrument este utilizat pe scar larg n sectoarele publici privat,urmrind creterea responsabilitii organizaiei i a angajailor. Managementul resurselor umane recunoate acum faptul c, pentru a putea fi competitiv ntr-o lume cu oconcuren acerb, sistemul de evaluare este un element-cheie pentru implementareastrategiilor competitive, pentru evaluarea abilitilor angajailor i pentru crearea unor eluri i obiective comune n cadrul companiei. Managementul strategic al resurselor umane susine ipoteza conform creia, n actualul mediu economic, companiile recunoscfaptul c singura lor avere sunt angajaii. Companiile care vor supravieui sunt cele careinoveaz i care se preocup de viitorul resurselor umane.

Evaluarea are dou funcii:

a. administrativ creaz baza pentru deciziile legate de condiiile de lucru aleangajailor, inclusiv promovri, rezilieri ale contractelor de munc, premii;

b. de dezvoltare are drept scop mbuntirea performanei i abilitilor angajailor.

Cunotine referitoare la procesul de transformare

Ie iri

Intr riComportament

Comportamentulieirilor

R S

R

S

A b i l i t a t e a

d e a m

s u r a

i e

i r i l e

Legend :R ridicat S - sczut


4/49


4

7.2. Sisteme de evaluare

Exist o varietate de sisteme de evaluare a performanelor care pot fi utilizate

pentru evaluarea angajailor. Acestea includ o varietate de standardei criterii, scheme deevaluare, surse de informaii (angajatul individual, coleg, client). Toate acestea pot fiincluse n sistemul de evaluare a performanelor angajailor. Introducerea unui asemeneasistem n cadrul unei organizaii care nu a beneficiat, anterior, de un sistem de evaluare a performanelor se poate dovedi un proces dificili sensibil. Avnd n vedere faptul c sistemul de evaluare poate influena pozitiv sau negativ performana n munc aangajailor, acesta trebuie s fie structurat pentru a r spunde realitilor unice

administrativei operaionale din cadrul organizaiei.Sistemul de evaluare a performanelor ofer beneficii att pentru angajat, cti

pentru angajator: Beneficii pentru angajat Beneficii pentru angajator

mbuntirea performanei necesit evaluare Diferenele individuale poteneaz performanacompaniei.

Diferenele de performan ale angajailor ar trebui s aib efect asupra meritelor i a muncii

n sine.

Informaiile despre performan pot fi necesaren cazul conflictelor de munc.

Evaluarea ofer baza pentru sistemul de bonusare sau de premiere.Dimensiunile evalurii i standardelor ajut laimplementarea obiectivelor strategicei laclarificarea ateptrilor legate de performan.

Evaluarea i recunoaterea nivelurilor de performan pot motiva angajaii s imbunteasc performana.

Criteriile de evaluare pot include munca nechip.

Conform unui sondaj realizat n anul 1997 de societatea The Industrial Society, celemai importante trei funcii ale evalurii sunt:

identificarea nevoilor de instruire; stabilirea de obiective; oferirea de feedback asupra performanei.


5/49


5

Rolul i scopul evalurii performanei includ urmtoarele funcii sau o parte aacestora:

- ncurajarea dialogului regulati structurat ntre angajati manager, f cnd posibil oferirea de feedback angajatului, care este evaluat n funcie de toateaspectele funciei ndeplinite;

- posibilitatea evalurii performanei trecutei actuale, n special n ceea ce priveteidentificarea aspectelor ce trebuie mbuntite i modul n care pot fi realizate;

- identificarea nevoilor de trainingi de dezvoltare personal sau profesional;- identificarea de persoane propuse pentru promovare sau concediere;

- determinarea remuner rii bazate pe performan.Unii specialiti au discutat performana angajailor n contextul performanei

organizaionale. De exemplu, Erickseni Dyer au prezentat un model strategic de nalt fiabilitate a unei organizaii performante (v. Fig. 7.22). Acetia apreciaz c modelul lor contribuie la gndirea strategic n domeniul resurselor umane n patru feluri:

1. autorii consider c fiabilitatea organizaional este o msur ideal, la nivelde sistemi bazat pe angajat, aceasta fiind realmente critic pentru un anumittip de organizaii;

2. autorii identific un set de comportamente ale angajailor bazate pe fiabilitate,acestea putnd genera fiabilitate organizaional. Aceste comportamentecompleteaz eforturile managementului strategic al resurselor umane de a facelumin n cutia neagr , utiliznd o abordare comportamental;

3. autorii subliniaz natura contingent a comportamentului angajatului,sugernd c un comportament al angajatului bazat pe fiabilitate este maiimportant pentru firmele care opereaz n medii schimbtoare dect pentru

cele care opereaz n medii stabile;4. autorii au dezvoltat un set de principii de management al resurselor umane,

care ar trebui s faciliteze manifestarea comportamentelor orientate sprefiabilitate. Strategia de cretere a fiabilitii resurselor umane se concentreaz pe organizarea unei fiabilitii nalte a performanei organizaionale i, prinurmare:

2 Idem, p. 207


6/49


6

a. include aspecte de infrastructur organizaional, precumi principiiiactiviti de resurse umane;

b. evideniaz principiile;c. este relativ specific relativ la elementele de infrastructur i la activitile

de resurse umane care includ fiecare principiu.

Figura 7.2 Un model strategic de nalt fiabilitate a performan ei organiza ionale ndomeniul resurselor umane

7.3. Eficien a sistemelor de evaluare

Eficiena sistemelor de evaluare se bazeaz pe o serie de factori diferii. Utilizndo cercetare pe scar larg n cadru focus-grup-ului, Longenecker a descoperit c cele maicomune motive de eec al sistemelor de evaluare sunt:

criterii de performan neclare sau instrumente de ordonare ineficiente; relaie de lucru defectuoas cu superiorul direct;

Strategia de cre tere a fiabilit iiresurselor umane

- inoculeaz obsesia pentru fiabilitate;- promoveaz claritatea contextual;- favorizeaz reconfigurarea;- insulf responsabilitate;- faciliteaz dezvoltarea;- ncurajeaz securitatea.

Comportamente ale angaja ilororientate spre fiabilitate

- hrnicie;- deschidere;- fluiditate;- generozitate.

Condi ii de ncercare- complexitate- interdependen - volatilitate extern

Fiabilitatea organiza ional Produce n mod repetat output-uri colective, care seconformeaz sau depescateptrile n domeniul calitii

OUTPUT

INPUT PROCES


7/49


7

evaluatorul nu are suficiente informaii referitoare la performana persoaneievaluate.

Alte probleme identificate sunt lipsa feedback-ului n timp reali lipsaconcentr rii pe mbuntirea / dezvoltarea managementului. Tangenial, au fostidentificate probleme legate de proces, precum lipsa abilitilor de evaluator idisfuncionaliti de structur sau substan ale procesului de evaluare.

Compania Mercer Human Resource Consulting a conceput o list de 10 pai princare poate fi mbuntit sistemul de management al performanei:

1. reflect valorile de performan ale organizaiei tale;

2. asigur implicareai participarea activ a directorilor companiei;3. gsete sistemul relevant de evaluare;4. crete responsabilitatea managerii s fie responsabili pentru feedback-ul

legat de performan i difereniere;5. stabilete rolurile i responsabilitile complementare pentru managerii

pentru cei pe care i conduc;6. integreaz managementul performanei cu alte afacerii cu procesele de

resurse umane;7. minimizeaz povada administrativ a sistemului companiei;8. ofer instruireai comunicarea necesare;9. msoar i urmrete rezultatele;10. nu te culca pe lauri mbuntete procesele tale.

7.4. Procesul de evaluare a performan ei

Procesul de evaluare determin modul n care setul de obiective sunt ndeplinite,

n concordan cu anumite standarde. Se ncepe cu stabilirea unor obiective clare, solidei cu standarde de performan msurabile. Aceastea rezult din direcia strategic aorganizaiei, mai exact din analizai descrierea postului. Ateptrile unui manager n privina performanei angajailor la locul de munc trebuie s fie suficient de clareicoerente pentru a fi comunicate, acceptatei puse n practic n concordan custandardele stabilite. Deseori, posturile au standarde de performan vagii neclare, astfelnct angajaii sunt nevoii s ghiceasc ceea ce se ateapt de la ei. Mai r u, standardele


8/49


9/49


9

imediat poate s acioneze, n mod special, asupra simptomelor, mai degrab dect s caute cauzele unei activiti sub standard. Aciunea corectiv imediat este de multe ori

considerat ca o surs de foc; scopul ar trebui s fie corectarea performanei pe termenlungi ntr-un mod permanent. Aciunea imediat este rapid i implic mai puin efortiinvestigare. Prin urmare, nu este surprinztor s vezi c majoritatea managerilor utilizeaz lipsa de timp drept motiv pentru a genera incendii. Totui, managerii eficieniaccept importana preveniriii, prin urmare, petrec mai mult timp pentru identificarearapid a cauzei slabei performane.

7.5. Metode de evaluare a performan ei Exist trei mari abordri ale evalurii:A. standardele absolute;B. standardele relative;C. obiectivele.

A. Evaluarea funcie de standarde absoluteMetodele de evaluare utilizate n categoria standardelor absolute compar

performana angajailor cu standardele existente. Performana individual este evaluat independent de orice alt angajat din grupul de lucru. Metodele includ:

evaluarea prin eseu evaluatorul scrie un eseu referitor la punctele tariislabe ale evaluatului, la performana trecut, potenial i propuneri pentru performana viitoare;

evaluarea pe baza incidentului critic atenia se ndreapt sprecomportamentele critice sau cheie, care fac diferena ntre un lucru bine f cut

i altul r u f cut; evaluarea pe baz de checklist evaluatorul folosete o list de descrieri ale

comportamentuluii bifeaz cele care se potrivesc angajatului; evaluarea pe baz de scal de adjective este una dintre cele mai vechii mai

utilizate metode. Poate fi utilizat o scal pentru factori de genul cantitateaicalitatea muncii, cunotine de specialitate, cooperare, loialitate, prezen,onestitate, integritate, atitudini, iniiativ. Evaluatorul d note sau calificative


10/49


10

care se potrivesc cel mai bine evaluatului. n general, sunt evaluate 5-10aspecte;

evaluarea prin alegere for at evaluatorul trebuie s aleag ntre dou saumai multe afirmaii referitoare la comportamentul n munc al evaluatului.Fiecare afirmaie poate fi favorabil sau nefavorabil;

scala de evaluare bazat pe comportament aceast abordare a fost atentstudiat de specialiti n ultimii ani. Aceasta combin principalele elementedin metoda incidentului critic cu evaluarea pe baz de obiective. Evaluatorulclasific angajaii n funcie de comportamentul n cadrul unei sarcini de lucru

i nu face o descriere general a calitilor.

B. Evaluarea funcie de standarde relativePrin aceast metod, performana individual este evaluat prin compararea cu

ali angajai. Cele mai cunoscute metode sunt: ordonarea n grup evaluatorilor li se cere s plaseze angajaii ntr-o anumit

clasificare, de genul primii 20%. Aceast metod este foarte des utilizat atunci cnd se ofer recomandri;

ordonarea individual metoda cere evaluatorilor s ordoneze angajaii pe olist, de la cel mai bun la cel mai slab;

comparaiile perechi de multe ori, angajaii sunt evaluai n perechi. Deexemplu, dac opt angajai sunt evaluai, prima persoan este comparat, pernd, cu fiecare dintre celelalteaptei se noteaz de cte ori aceast persoan este preferat n raport cu celelalteapte. Aceeai procedur se aplic pentrurestul deapte persoane. Punctajul este calculat prin nsumarea preferinelor

pentru fiecare persoan.

C. Evaluarea funcie de obiectivePrincipala provocare a acestui tip de evaluare este utilizarea unuia sau mai multor

obiective. Angajaii sunt evaluai funcie de ct de bine duc la ndeplinire un anumit setde obiective, care au fost considerate critice pentru ndeplinirea cu succes a atribuiilor postului. Abordarea a devenit cunoscut n anii 1970i, de multe ori, se face referire la ea


11/49


11

ca metoda managementului prin obiective. Managementul prin obiective este un procescare include patru pai: stabilirea obiectivelor, planificarea aciunii, autocontroluli

revizuirile periodice.

7.6. Dezvoltarea unei strategii eficiente de evaluare a performan ei

De multe ori, evaluatorii ntmpin dificulti n realizarea unor evaluri desucces. Totui, nu trebuie s consider m c nu se poate lucra cu conceptul de evaluareic ar trebui s renunm la aceast practic important. Exist o list de msuri care pot filuate pentru a eficientiza evalurile:

utilizarea m surilor bazate pe comportament metodele bazate pe comportament par s fie favorizate n raport cu cele generate pe baz de caliti. De exemplu, unangajat poate fi considerat prietenos de ctre un evaluator i neprietenos de ctrealtul. Totui, ambii evaluatori ar fi putea cdea de acord cu privire la anumitetipuri de comportament, precum deschiderea fa de clieni, oferirea de sfaturi,considerndu-se c angajatul ndeplinete n totalitate cerinele postului;

combinarea de standarde absolute i relative aceast combinaie permiteevaluatorilor s realizeze o evaluare de ansamblu. De exemplu, un potenialangajator poate considera doi candidai cu aceeai not (de exemplu, 9) la cursulde finane internaionale i s trag concluzii semnificativ diferite n ceea ce i privete. Unul poate s ocupe locul 4 din 33, iar altul locul 17 din 21. Esteabsolut necesar s acordm atenie att standardelor absolute, cti celor relative.Este evident c primul candidat are o performan de aproape patru ori mai bun dect al doilea;

oferirea de feedback permanent angajatuli evaluatorul i mpart ateptrile i

dezamgirile. Prin oferirea de oportuniti frecventei repetate de discutare a performanelor nainte de orice premiere sau penalizare, nu vor exista surprizeneplcute la momentul evalurii anuale formale. Bineneles, acolo unde a fostoferit feedback continuu, trecerea la nite pai formali se poate dovedi traumatic pentru ambele pr i. Mai mult, n cadrul unui sistem de management prinobiective care funcioneaz, oferirea de feedback continuu este un element extremde important pentru succesul schemei;


12/49


12

utilizarea mai multor evaluatori probabilitatea obinerii unor informaii maiexacte crete odat cu numrul de evaluatori;

utilizarea evalu rilor din partea colegilor principalele avantaje ale evalurii din partea colegilor sunt: (a) exist tendina colegilor de a oferi informaii maiconstructive, astfel nct, ca echip, s evolueze; (b) recomandrile lor par s fiemai strns legate de comportamentele la locul de munc i / sau de performan;

evalu rile la 360 de grade un sistem de evaluare care solicit feedback asupra performanei dintr-o varietate de surse (persoana n cauz, superiori, colegi,membri ai echipei, clieni i furnizori), devenind foarte comun n organizaiile

contemporane; evaluarea selectiv unii specialiti susin c evaluatorii ar trebui s ofere

calificative doar n domeniile n care dein cunotine solide. Rezultatul imediateste c superiorii direci i colegii de lucru vor fi cei care vor realiza evaluarea.Evaluarea selectiv ar trebui s ia n considerare caracteristicile evaluatorului.Dac evaluatorii sunt diferii din punct de vedere al tr sturilor i dac uneletr sturi sunt corelate cu realizarea de evaluri corecte, este firesc s ncercm s identificm evaluatori eficieni. Mai mult, este important s alegem evaluatoricare nu se supun emoiilor personale, de genul geloziei sau invidiei profesionale;

instruirea evaluatorilor dac este dificil s identificm evaluatori, ar trebui s leoferim instruire. S-a remarcat faptul c instruirea evaluatorilor genereaz evalurimai corecte.

8. Strategii de men inere a resurselor umane

8.1. Motiva ia la locul de munc

Motivarea angajailor la locul de munc este la fel de complex precum persoanele n cauz. Prin urmare, ntrebarea de baz este: ce stimuleaz angajaii pentrua munci n orice condiii?. Poate fi salariul mare, un superior sau colegi prietenoi,responsabilitate, un birou comfortabil, un sentiment de mplinire sau perspective viitoareatractive? R spunsurile sunt nenumrate i depind, n principal, de persoana n cauz.Preffer (1998) susine c oamenii lucreaz pentru bani, dar lucreaz i mai mult pentru a


13/49


13

avea un sens n via. Motivaia poate fi definit drept un set de procese care incit,direcioneaz i menin comportamentul uman n vederea atingerii unui anumit obiectiv

(Vroom, 1964; Greenberg & Baron, 2003).Pentru nelegerea deplin a proceselor motivaionale n adevratul lor sensi

importana n cadrul organizaiei, trebuie s cunoatem dou tipuri de teorii fundamentaleale motivrii (v. Tabelul 8.1): teoriile de coninut i teoriile de proces. Scopul motivriiangajailor variaz de la companie la companie. Totui, elementul fundamental r mnedorina managerilor de a obine r spunsuri pozitive, indiferent de problema n cauz.

Tabelul 8.1 Teoriile fundamentale ale motiv riiTeoriile motiva ionale de con inut Teoriile motiva ionale de proces

Piramida nevoilor (Maslow) Teoria ateptriiTeoria ERG (Alderfer) Teoria echitiiTeoriile stimulentelor (Herzberg) Teoria stabilirii obiectivelor

Thompson i McHugh (2002) au observat dou modaliti de explicare amotivrii:

1. dorina instinctual care conduce oamenii spre ndeplinirea dorinelor fiziologice;

2. terminologia mecanic a stimululuii r spunsului, n cadrul cadrul creiaoamenii caut lucruri care i satisfaci evit ceea ce i r nete.

Exist multe teorii ale motivrii. Majoritatea par s se preocupe de nevoileoamenilor la locul de munc. Indivizii au nevoi diferite care trebuie satisf cute la locul demunc.

Teoriile motivaionale de coninut sunt extrem de cunoscutei discutate nliteratura de specialitate. Prin contrast, teoriile motivaionale de proces sunt implicite,cunoscute ca principii, ns mai puin ca teorii. Prin urmare, ne vom ndrepta ateniaasupra celor din urm.


14/49


14

8.2. Teoriile motiva ionale de proces

Aceste teorii se concentreaz pe relaia dintre variabilele dinamice ale motivrii.

Exist numeroase dificulti de implementare a acestor teorii datorit faptului c presupun gsirea unor ci care s msoare ct mai exacti s estimeze puterea tendineiindividuale de a se comporta ntr-un anumit mod.

8.2.1. Teoria a tept riiTeoria ateptrii, cunoscut i sub denumirea de teorie a instrumentalitii, se

ocup de problema alegeriii deciziei. Conform acestei teorii, comportamentul uman este

direcionat de ateptrile legate de rezultatele dorite. Altfel spus, oamenii aleg ntrealternative (comportamente) utiliznd criterii diferite, ajung la o concluziei apoiacioneaz. Aciunile lor sunt determinate, n principal, de ceea ce consider c vor primidrept recompens.

Ateptrile individuale pot fi mpr ite n dou grupuri: rezultate intrinseciirezultate extrinseci. Componentele intrinseci sunt rezultatele care motiveaz internindividul pentru a le atinge, precum autodezvoltarea sau acumularea de experien lalocul de munc. Prin contrast, componentele extrinseci sunt rezultatele ateptate din partea organizaiei, precum mbuntirea statutului sau promovarea. Elementele-cheieale acestei teorii sunt ateptarea, instrumentalitateai valena.

Ateptarea se refer la consideraiile oamenilor referitoare la posibilitatea de aatinge sau nu o anumit peforman, n timp ce instrumentalitatea este considerat legtura dintre performan i recompens, funcie de valenele sau preferinele pentrudiferite rezultate. Teoria implic faptul c exist o for motivaional doar atunci cndtoi aceti trei factori au valene pozitive. Vroomi Yetton (1973)i-au bazat teoria pe

patru premise importante:1. oamenii au preferine (sau valene) pentru diverse rezultate (de exemplu, la primul

nivel rezultat imediat pentru aciunea unei persoane ; la al doilea nivel consecine personale sau rezultate care sunt generate de rezultatele de la primulnivel) sau pentru stimulente care le sunt la dispoziie;

2. oamenii au ateptri referitoare la probabilitatea ca o aciune sau un efort din partea lor s conduc la rezultatele sau obiectivele dorite;


15/49


15

3. oamenii neleg c anumite comportamente sunt urmate de rezultate dorite sau derecompense stimulative;

4. aciunea aleas de o persoan este determinat de ateptrile i preferinele(valenele) sale la un moment dat.

8.2.2. Teoria echit iiConform acestei teorii, oamenii caut s creeze un echilibru ntre input-ul de la

locul de munc (efort, loialitate, ncredere, flexibilitate, toleran, susinere, angajament)i ceea ce doresc s obin drept output (salariu, reputaie, instruire, promovare,

responsabilitate). Dac persoanele consider c exist un echilibru ntre cele dou, vor continua s fie motivai s i menin input-ul la acelai nivel la locul de munc. Totui,dac consider c nu exist acest echilibru, vor deveni demotivai i vor reaciona nmoduri diferite (de exemplu, i vor cuta un alt loc de munc i / sau i vor reduceeforturile).

8.2.3. Teoria stabilirii obiectivelor Conform acestei teorii, odat ce individul i determin un obiectiv pe care

dorete s l ndeplineasc, acesta va lua deciziii va depune eforturi pentru a-l atinge.Teoria sugereaz c obiectivele atrag atenia, mobilizeaz efortul, cresc dorina dendeplinire a sarcinilor i motiveaz performana. n acest caz, obiectivele ambiioase(mai degrab dect cele simple)i cele specifice (mai degrab dect cele vagi) conduc laniveluri mai ridicate de performan, iar angajamentul fa de obiectivei acceptareaacestora sunt factori cruciali pentru performan. Mai mult, feedback-ul asupra performanei este absolut necesar pentru ca obiectivele s aib efect maxim, avnd n

vedere faptul c feedback-ul ofer informaii privind diferena dintre rezultatele doriteicele obinute.

AngajamentulExist numeroase opinii, conform crora principala diferen ntre managementul

resurselor umanei administrarea personalului este accentul pe care cel din urm l pune pe conceptul de angajament. Dei nu este direct msurabil, efectelei consecinele sale


16/49


16

sunt n mod cert observabile. Angajamentul este o form de asigurare personal legat dedeterminarea unei persoane de a-i duce la ndeplinire sarcinile.

Morrow (1993) a sugerat c angajaii motivai se identific cu organizaia, cuscopurilei obiectivele acesteia. Acesta a dezvoltat un model de cercuri concentrice, carereflect natura compozit a motivrii la locul de munc. Autorul a plasat munca asidu ncentrul modelului. Al doilea cerc este reprezentat de dorina de a reui n carier , urmatde dorina de a r mne n cadrul organizaiei, de identitatea companieii, n cele dinurm, de identitatea locului de munc.

Pe de alt parte, literatura identific trei surse principale ale angajamentului:

a. indivizii b. organizaia (intern)c. mediul (extern)

8.3. Strategiile motiv rii

Huczynskii Buchanan (2001) au definit patru concepte de implementare pentrucreterea motivrii. n primul rnd, combinarea sarcinilor, oferirea unor sarcini maivariate este considerat important i conduce la creterea participrii angajailor. Deexemplu, angajaii dintr-un departament IT pot s i petreac timpul de munc lucrnd pentru mai multe programei nu pentru unul singur.

A doua strategie este crearea unor uniti de lucru naturale prin evitarea sarcinilor fragmentatei prin oferirea unor sarcini pline de sens n vederea creterii contribuieiindividualei a semnificaiei sarcinilor, cu rezultate aparente bune.

n al treilea rnd, oferirea de responsabiliti angajailor pentru meninerea derelaii personale cu clienii, n interioruli n exteriorul organizaiei, le va oferi libertatea

de a-i duce la ndeplinire sarcinilei de a-i mbunti rezultatele prin oferirea defeedback regulat, activi bazat pe ncredere. n acest fel, angajaii vor ti ct de bine indeplinesc sarcinilei pot sugera modaliti de mbuntire a activitii. De exemplu,inginerii dintr-un departament de design al unei mari companii de construcii se potcontacta direct, pot contacta inginerii din alte departamente, contractorii, titularii de proiecte, mai degrab dect s fie nevoii s realizeze contactul prin intermediulmanagerului lor.


17/49


17

Al patrulea concept este oferirea angajailor a unor responsabiliti de supervizare.Prin urmare, acetia pot deveni mai autonomi n domenii precum programarea, rezolvarea

problemelor i instruirea altora.

8.3.1. mputernicireamputernicirea este descris drept procesul de abilitare a angajailor de a-i stabili

propriile obiective de lucru, de a lua deciziii de a rezolva probleme n sfera lor deinfluen. Aceasta este o opiune strategic n vederea eliber rii angajailor de controaleriguroase, de a le oferi responsabilitate pentru propriile idei, deciziii aciuni. n acest

mod, resurse ascunse pot iei la suprafa, altfel acestea r mnnd inaccesibile pentruindividi organizaie. Indivizii mputernicii i asum riscuri, acumuleaz cunotine idezvolt noi abiliti. Acetia se dezvolt, devin responsabilii pot fi trai la r spundere.Mai important, mputernicirea creeaz o situaie competitiv pentru atingerea obiectivelor strategice ale companiei.

8.3.2. ParticipareaParticiparea este procesul de oferire a dreptului angajailor de a se implica n

luarea deciziilor legate de munca lor. Domeniile de participare pentru angajai includluarea deciziilor legate de funciile lor, despre probleme administrative (de exemplu, programe de lucru)i participarea n luarea deciziilor legate de probleme mai largi precum calitatea produselor.

8.3.3. Lucrul n echip n general, managerii superiori consider c echipele reprezint o modalitate

eficient de mbuntire a performanei i calitii, de rezolvare a problemelor, deaccelerare a inovaiilor, de cretere a participrii angajailor i de creare a unor relaii mai bune la locul de munc. Tuckman (1965) a descris patru etape pentru un team-buildingeficient:

a. formarea membrii ncep s se cunoasc, s i evalueze obiectivele, s idetermine resurselei prioritile. De asemenea, n aceast faz le sunt prezentatesarcinilei regulile la locul de munc ;


18/49


18

b. furtuna activitile demareaz i abilitile echipei devin mai clare. Uneleconflicte, dar i oportuniti pot s apar ;

c. normarea sunt stabilite normei reguli;d. desf urarea este utilizat pentru obinerea de rezultatei pentru evaluarea

performanei.

8.3.4. Strategia re ineriiUna dintre cele mai eficiente tactici n competiia pentru resurse rare este reinerea

celor mai capabilii mai specializai angajai n cadrul organizaiei. Mai mult dect

recrutarea, reinerea depinde de concursul managerilor de liniei al personalului deresurse umane. Soluiile eficiente depindi de nelegerea cauzelor ce conduc laschimbarea locului de munc, precum i a dorinei de schimbarea a atitudinilor icomportamentelor.

Armstrongi Spellman au sugerat strategii pentru mbuntirea ratei de retenien domeniul plilor, recompenselor, performanei, amgajamentuluii team-building-ului:

Plata - posibilele aciuni includ:- revizuirea nivelurilor de plat pe baza studiilor de pia;- asigurarea c indivizii sunt pltii conform valorii lor de pia;- introducerea unei evaluri a postului;- revizuirea schemelor de plat funcie de performan pentru a ne asigura ca

sunt echitabile. Recompensele - o strategie de recompensare poate ajuta companiile s identifice recompensele aplicabile unor anumite grupuri-int din cadrulorganizaiei. Price (2000) a indicat faptul c deciziile asupra politicilor de plat i

recompens sunt determinani-cheie ai productivitii, angajamentuluii dorineiangajailor de a accepta schimbarea. Performana - angajaii pot fi demotivai n cazul n care responsabilitilei standardele lor de performan nu sunt clare. n vederea contracar rii acesteireacii, trebuie introdus un sistem de management al performanei.


19/49


19

Angajamentul - este definit ca identificarea persoanei cu organizaia idorina de a menine implicarea. Angajamentul poate fi sporit prin explicarea

misiunii organizaiei i ncurajarea comentrii acesteia. Team-building - programele de team-building pot fi introduse n vedereareducerii tendinei angajailor de a se simi izolai i nefericii, n condiiile n carenu fac parte dintr-o echip ce lucreaz n relaii strnse.

8.3.5. Strategia recompenselor Recompensele se refer la toate plile monetare, non-monetarei psihologice pe

care o organizaie le ofer angajailor si, n schimbul muncii depuse. Managementulrecompenselor (sau al compensaiilor) este un aspect-cheie al relaiei dintre angajatiangajator. O organizaie poate oferi recompense extrinseci sau intrinseci. Mixulrecompenselor intrinsecii extrinseci este denumit sistem de recompense. Elementulmonetar sau economic al sistemului de recompense este sistemul de plat.

Efectul recompenselor asupra atitudinilor:- satisfacia este influenat de ct de mult se primete i ct de mult persoana

consider c ar fi trebuit s primeasc;- satisfacia este afectat de comparaia cu semenii;- recompensarea altora este, de multe ori, greit perceput;- satisfacia global a muncii este afectat de satisfacia angajatului referitoare

la recompensele intrinsecii extrinseci.Efectul recompenselor asupra comportamentelor:- recompensele extrinseci influeneaz satisfacia angajailor i reduc fluctuaia

de personal;

- recompensele influeneaz comportamentele legate de prezen i absenteism;- angajaii tind s lucreze mai bine pentru recompense bazate pe performan;- recompensele influeneaz motivaia;- angajaii vor lucra mai bine atunci cnd performana este msurat;- angajaii vor lucra mai bine dac performana este urmat la scurt timp de

recompense.


20/49


20

8.4. Crearea unui sistem de plat

Datorit faptului c banii sunt elementul-cheie n privina satisfaciei angajatului,

iar sistemul de recompense leag puternic performana de salariu, evaluarea performaneieste un aspect esenial. Evaluarea inadecvat a performanei unui angajat poate distrugeun sistem bine gndit. Credibilitateai ncrederea sunt necesare n cadrul utilizrii unuisistem de recompense. De asemenea, angajaii trebuie s beneficieze de o instruire pentrua putea nelege detaliile sistemului. Cea mai bun soluie este implicarea angajailor saua reprezentanilor acestora (ex: sindicate) n procesul de planificare. n acest fel,angajamentul persoanei fa de noul sistem poate fi crescut.

Recompensarea planurilor de performan pot ntmpina piedici la punerea n practic, n cazul n care relaiile de munc sunt deja tensionate. n aceste condiii, procesele de management al resurselor umane trebuie s construiasc ncredereaangajailor nainte s fie realizat orice plat pentru sistemele de performan. Probabil c cea mai mare problem legat de plata pentru performan este stabilirea indicatorilor coreci de msurare a performanei angajailor. S-a afirmat c indicatorii nu pot finiciodat o msur perfect de evaluare a performanei. Oamenii tind s cread c indicatorii sunt mai importani dect rezultatul muncii n ansamblu. Unele sarcini desuport la locul de munc pot s nu fie luate n considerare.

8.4.1. Planurile individualeStrategia recompenselor poate fi conceput n diferite formei funcie de diverse

sisteme de evaluare, cel mai utilizat fiind planul individual. Acesta se focalizeaz pe persoan i pe performana acesteia. n general, n cadrul acestui sistem, angajaii beneficiaz de o plat fix, care poate fi crescut anual. Performana fiecrui angajat din

anul precendent este luat n considerare, iar sporul de salariu este oferit n consecin.Aceast recompens este oferit angajatuluii nu poate fi retractat n condiii financiarenormale.

Unul dintre aspectele pozitive ale acestui model este acela c poate influenacomportamentul angajatului pentru a fi n concordan cu scopurilei obiectiveleorganizaiei. De exemplu, dac un dealer de automobile are un agent de vnzri carevinde multe automobile, ns clienii acestuia se ntorc doar arareori pentru a achiziiona


21/49


21

o nou main, dealerul poate implementa un plan de stimulare care s ofere un comisionmai mare agenilor care vnd clienilor vechi.

Un aspect negativ este c un plan individual se potrivete doar unei culturiindividualiste. Nu este recomandabil a fi utilizat pentru o organizaie care pune accent pelucrul n echip deoarece tinde s scad cooperareai mprtirea cunotinelor. Totui,n mod ocazional, dac relaiile dintre angajai sunt bunei alte procese de managemental resurselor umane pot oferi suportul necesar, planurile individuale pot da rezultatei norganizaiile care ncurajeaz lucrul n echip.

8.4.2. Plata func ie de rezultatePltind angajaii funcie de rezultate, se creeaz o legtur direct i vizibil ntre

rezultatele munciii recompensa financiar . n cadrul acestui sistem, exist o legtur direct ntre efortul individuali rezultatul obinut. De asemenea, exist posibilitateaicapacitatea de ajustare a nivelului de efort. Sistemul poate fi cu uurin aplicat n firmelede producie. Angajaii sunt capabili s accepte variaii ale nivelului de pregtire i, dinmoment ce doresc s ctige mai mult, aceasta le poate influena calitatea muncii.Scheme aferente plii funcie de rezultate variaz n funcie de mai multe dimensiuni:

nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate; nivelului plii de baz; relaia dintre plat i rezultate; pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense.

Dintr-un punct de vedere pozitiv, un sistem de plat funcie de rezultate cretecontrolul managerial, necesit mai puin supravegherei ofer mai mult libertateangajailor. Pentru angajat, exist oportuniti pentru ctiguri substaniale. Prin contrast,

din punct de vedere negativ, ineficienele operaionalei calitatea sczut a muncii suntconsiderate dezavantaje ale sistemului.

8.4.3. Plata func ie de performan Plata funcie de performan poate fi definit drept un sistem n care creterea

salarial a unui individ depinde exclusiv sau n mare msur de evaluarea sau nivelul de performan atins. Acest sistem ofer bune servicii clienilor i conduce la sporirea


22/49


22

calitii muncii. O caracteristic a sistemului este flexibilitatea, aceasta ncurajndisusinnd lucrul n echip. Exist numeroase avantaje ale acestui sistem:

creterea gradului de motivare a angajailor; ncurajeaz anumite comportamente; susine recrutareai retenia; faciliteaz schimbrile n cultura organizaional; ncurajeaz adoptarea standardelor de performan; sporete importana managerului de linie; control financiar sporiti recunoaterea valorii banilor; ncurajarea flexibilitii.

8.4.4. Planurile pentru echipen principal, planurile pentru echipe recompenseaz toi membrii echipei n

funcie de rezultatele grupului. n locul programelor individuale, plata ctre membriiechipei poate fi realizat sub form pecuniar (bonusuri) sau non-pecuniar (excursii,timp liber, produse de lux). Unele firme permit liderilor de grup s decid modul n care

aceste bonusuri vor fi repartizate n cadrul grupului.

8.4.5. Planurile pentru fabriciPlanurile pentru fabrici recompenseaz toi angajaii din cadrul unei fabrici sau

divizii, funcie de rezultatele fabricii sau diviziei. n mod normal, indicatori se bazeaz peindicatorii de baz, precum volumul de rebuturi, costuri de fabricaie, numrul deaccidente, numrul de zile de concediu medical. n mod obinuit, obiectivele suntstabilite nainte de nceperea noului an de producie. Recompensele se acord doar dac obiectivele sunt depite. n caz contrar, nimeni nu este recompensat.

n contrast cu planul individuali cel pentru echipe, planul pentru fabric are, deobicei, drept obiectiv reducerea costurilor, mai degrab dect sporirea produciei. Unelement pozitiv este acela c toi membrii organizaiei lucreaz pentru aceleai obiectivei scopuri. Totui, exist riscul ca unii membri ai organizaiei s ncerce s se relaxezeis lase colegii s duc munca la ndeplinire.


23/49


23

8.4.6. Planurile pentru companiiCel mai general plan de stimulare a performanei se bazeaz pe performana

ntregii organizaii, iar cel mai cunoscut este participarea la profit. Diferena dintrerepartizarea profituluii repartizarea venitului este c primul nu ncearc recompensareaangajailor individuali n vederea creterii productivitii. n cadrul acestui tip de sistem,eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi, necontrolabili.

n unele cazuri, compania i poate oferi aciunile drept recompense. Aciunile potfi oferite gratuit sau la un pre sub preul pieei. Sistemele de recompensare bazate pe

aciunile companiei sunt puternic expuse riscurilor financiare. Totui, dac aciunile au oevoluie constant, angajamentul angajailor fa de companie va fi foarte puternic.Planurile de recompense la nivel de companie ofer firmei flexibilitate financiar .Costurile cu for a de munc sunt automat reduse n perioade de criz economic. Deasemenea, se poate profita de avantaje legate de taxe atunci cnd sunt utilizate programede repartizare a profitului.

9. Toyotismul

Este cunoscut faptul c toyotismul constituie unul dintre modelele industrialeviabile dup fordism3. Dar cum se explic dinamismul su? Pentru aceasta vom prezentacaracteristicile generale ale organizrii industriale, ale raportului salariali alecomportamentelor firmelor japoneze. Nu vom detalia toyotismul numai prinmanagementul japonez sau prin raportul salarial n general deoarece acestea constituienumai unele dintre condiiile necesare.

Se cunoate faptul c firmele japoneze nu au performane egale. De aceea este

important de ar tat toyotismul ca un model care nglobeaz o tehnologie nou, un tip deraporturi salarialei o cultur industrial.

Nucleul dur al toyotismului este sistemul de producie de la Toyota (SPT), careconine o inovaie organizaional antifordist i nu o specializare flexibil, aa cumafirm unii specialiti. Sistemul flexibil permite diversificarea produselor f r cretereaimportant a costurilor n producie, asigurnd mari economii de scar . Astfel, SPT

3 Fordismul nseamn toyotism plus mecanizare.


24/49


24

devine cheia pentru relansarea firmelor alfate n criz. Sistemul nu este unul pur tehnic.Pe lng organizarea produciei i a muncii, el se bazeaz pe un raport capital munc

original. Modul de implicare toyotist al muncitorilor n producie este foarte particular chiar n Japonia. Cu o ideologie productivist, dar egalitarist, toyotismul trateaz muncitorii ca membrii comunitii ntreprinderii, deoarece este contient de faptul c resursele umane sunt la originea productivitii i competitivitii sale.

Performana toyotismului se realizeaz printr-un dozaj delicat al raionalizriisistemului de producie i a muncii, pe de o parte,i relaiile umane ale firmei, pe de alt parte. SPT nu este ideal. El a determinat probleme sociale ca, de exemplu, creterea

timpului de lucru, care n 1995, la Toyota, a atins cifra de 2350 ore anual pe salariat(echivalentul a 9 ore / zi, 5 zile / s ptmn). Salariul (de o valoare rezonabil) este nraport cu dificultateai intensitatea muncii, ceea ce a condus la demotivarea salariailor, asubfurnizorilor i transportatorilor n industria automobilului. La acestea se adaug conflictele comerciale care contest convenia japonez ambigu a tranzaciilor ireelelor furnizorilor i a cooper rii n producie (Keiretsu).

9.1. Toyotismul principii organiza ionale i factori sociali

M. Aoki a teoretizat caracteristicile raionalei generalizabile ale toyotismului,evideniind: combinarea orizontal ntre operaiile bazate pe partajarea know-how-ului;ierarhia rangurilor ca generatoare a motivrii i concurenei interne; controlul financiar al bncii. Prin urmare, deciziile manageriale sunt influenate de interesele salariailor, ale bncii i ale firmelor care coopereaz n producie. Acesta este cazul firmelor ce apar inunui grup de ntreprinderi, dar firmele mari precum Toyota nu sunt influenate de bnci.

Cele dou principii care canalizeaz evoluia SPT sunt producia exact la timp

JUST IN TIME (JIT)i autonomizarea. Primul definete un sistem care organizeaz diviziunea social i tehnic a muncii, iar al doilea implic dinamismul raionalizator alsistemului. Ambele conduc la scderea permanent a costurilor de producie.

JIT demonstreaz c este suficient s se achiziioneze exact numrul de piesenecesar la un moment dat. Astfel, din amonte pn n aval, firma poate produce f r stocuri i, prin urmare, f r fonduri de rulment semnificative. Aadar, se asigur


25/49


25

accelerarea rotaiei capitaluluii reducerea chetuielilor neproductive necesare continurii produciei.

nc din perioada interbelic, K. Toyota visa s realizeze un automobil naional.Din punct de vedere macroeconomic, acest proiect era pe deplin justificat. Avantajulstrategic major al produciei de serie mare era ctigul economiilor de scar , care asigurareducerea costurilor unitarei, n consecin, a preului de vnzare aa cum f cuse H.Ford.

innd seama de specificul de ni al pieei japoneze (teritoriu dificili sr cieaccentuat), productorul nu putea produce automobile de serie mare, aa cum procedau

americanii. Prin urmare, JIT trebuia s asigure rentabilizarea produciei de serie mijlociei mic. Autonomizarea nseamn echiparea mainilor cu un dispozitiv de oprire dendat ce apare o anomalie n funcionarea lor. Maina aflat n pan continu s funcioneze producnd defectei o mare risip de materii primei timp. Sistemul deoprire a fost astfel proiectat nct muncitorul s poat supraveghea mai multe tipuri deoperaii. Toyota nu putea introduce noul sistem deoarece idealul SPT este producia unacte una. Soluia a fost dezvoltarea liniilor de fabricaie n U pe care s-au instalat maini-unelte diferite. Aceasta nseamn c muncitorul care supravegheaz i utilizeaz acesteechipamente trebuie s fie polivalent. Noul sistem asigur reducerea continu a costuluide producie prin eliminarea risipei de resurse materialei umane.

n viziunea firmei TOYOTA, munca productiv este cea care produce valoareadugat. SPT asigur reorganizarea continu, care vizeaz reducerea numrului posturilor de munc, conducnd la creterea f r precedent a intensitii muncii. n perioada postbelic, un fapt pozitiv a fost atitudinea realist a sindicatelor de la Toyota.Tendina de conciliere a sindicatului cu conducerea firmei a fost confirmat prin

urmtoarele idei:1. Conducerea i sindicatul vor ncerca s dezvolte n comun industria

automobiluluii prin ea, economia japonez;2. Raporturile Patron-Sindicat trebuie s se bazeze pe ncredere reciproc;3. Conducerea de la Toyota va ameliora condiiile de munc, recunoscnd

faptul c resursele umane sunt la originea prosperitii ntreprinderii, n timp


26/49


26

ce sindicatul coopereaz voluntar cu conducerea admind necesitateacreterii productivitii muncii n ntreprindere.

Imediat dup r zboi, Toyota traversa o perioad foarte grea datorit lipseifodurilor financiarei tehnologiilor necesare construirii noilor automobileiautocamioane. Prima problem este rezolvat de r zboiul din Coreea: comenzile decamioane din partea armatei americane au asigurat finanarea necesar demarajului.Pentru a doua problem, n 1959 Toyota trimite la Ford dou delegaii pentru a nvatehnologia avansat a construciei automobilului. Aceast restructurare a fost dirijat deT. Ishida, succesorul lui K. Toyota. T. Ishida a fundamentat strategia comercial agresiv

i regionalist a firmei Toyota, care a durat pn la sfr itul anilor 80. n esen,aceasta nsemna:

aprarea propriei case prin cercetareai dezvoltarea tehnicilor autonome pentru fabricarea automobilelor naionale prin investirea profiturilor n echipamente f r a recurge la datoriii cu ideea de aconstrui noi uniti de producie n locul creterii capacitilor existente;

un fel de regionalism care cuprinde toate unitile de producie noraul lui Toyota, n jurul cruia se instaleaz furnizoriii firmele carecoopereaz cu marele gigant. Aceasta a mpiedicat investiiile directe nstr intatei a favorizat exporturile;

mobilizarea know-how-ului executanilor i participarea lor laameliorarea calitii produselor i reducerea costurilor de producie;

un ataament pentru spiritul de sacrificiu al celor care accept muncileingrate pentru a ctiga mai mult, reducnd sensibil risipa;

un respect al relaiilor parteneriale cu furnizoriii salariaii, tratndu-i

drept colaboratori de acelai rang.

9.2.Formarea re elei de furnizori i firme prestatoare de sevicii sau Keiretsu

Este cunoscut faptul c tranzaciile n cadrul Keiretsu sunt stabile, proiectate petermen lungi servesc firmelor pentru distribuirea riscurilor. Ele nu se limiteaz la logicadominrii. ntre altele, aceast reea a fost construit pentru a asigura furnizarea de piesede calitate superioar n contextul socio-tehnologic dificil al epocii: nivelul slab al


27/49


27

tehnologiei japoneze de dup r zboi, lipsa resurselor i a pieelor. Toyota era foarteinteresat de formarea furnizorilor ei, asigurndu-le consultan managerial i

tehnologic.Mai mult, Statul ncuraja furnizorii s-i mreasc dimensiuneai s importe

tehnologii avansate, acordndu-le subvenii, credite avantajoase etc. Astfel, ajutorulguvernamental a contribuit enorm la modernizarea furnizorilor. n industriaautomobilului, constructoriii-au format proprii furnizorii firme prestatoare de servicii,solicitnd tehnologii modernei un management performant.

Impus de contextul social, reeaua Keiretsu a servit enorm, mai ales n vederea

dezvoltrii tehnologice a IMM-urilor. Multe dintre acestea au devenit gigani, avnddeseori tehnologii mai moderne dect persoana care emite ordine. Aa se explic originea performanei greu de atins a constructorilor japonezi de automobile.

Toyotismul a aprut ntr-un context socio-economic dificili diferit de cel alindustriei americane de automobile. Avnd o paradigm socio-economic diferit de ceaa fordismului, Toyota a dezvoltat un sistem de producie i de raporturi sociale originale.Mai mult, ea l-a elaborat cnd omologii si japonezi produceau n manier fordist,adoptnd tehnologie importat. Asimilnd ideea fordist de producie n flux continuu,Toyota l-a realizat pe o alt baz organizaional.

Toyotismul este o mpletire a unui model industrial cu o cultur industrial original. El nu poate fi neles numai prin expresia cultur japonez tradiional, nici prin raporturile sociale proprii Japoniei. Toyotismul arei o baz tehnologic distinct decea material (echipamente, materiale, informaii). Este vorba de tehnologia organizrii,accesibil datorit raporturilor sociale originale.4 n esen, ele vizeaz elementele caresunt exportabile n societatea occidental i altele care au ca scop democratizarea

Japoniei. Un model industrial nu exist sub o form pur , ci mai degrab ca un hibrid.

9.3.Tehnologia organiz rii i munca n sistemul de produc ie de la TOYOTA (SPT)

SPT constituie baza productiv a toyotismului. ntruct r zboiul din Coreea ampiedicat cooperarea cu Ford, Toyota a fost obligat s-i dezvolte tehnici autonome nconstrucia de automobile. Introducerea sistemului de superpia era dificil deoarece nu

4 P. Chapeau, Les clefs du juste--temps, ESF diteur, Paris, 1989, p. 28


28/49


29/49


29

9.4.Dispozitivele JIT

JIT se poate defini ca produc ia ce trebuie livrat n timpul dorit i de calitatea

precizat n specifica iile dorite. n capul liniei de montaj, primul post primete ordinulde producie. Operatorii acestui post ncep s monteze automobilele ordonate, utiliznd piesele care se gsesc n cutiile din apropiere. Fiecare cutie are un Kanban de retragereaflat n depozitul acestuia atunci cnd ncepe utilizarea pieselor din cutia respectiv.Cnd numrul Kambanului de retragere atinge un nivel fixat, un operator al grupuluisemnaleaz echipei de aprovizionare, care va completa numrul cutiilor ce conin i unKanban de producie. Dup ce atelierul sau secia primete acest Kanban de producie,

ele vor realiza cantitatea de piese strict precizat pe care o vor depune n acelai numr decutii destinate Kanbanului de producie.

Sistemul Kanban se utilizeaz i n cazul pieselor realizate de furnizorii externi,folosind kanbanurile de comand. ntruct aceti furnizori sunt departe de uzin,kanbanurilor de comand li se cere livrarea pieselor n loturi ct mai mici. Astfel,circulaia informaiei produciei pe care o asigur Kanbanurile organizeaz i ordoneaz producia n SPT (fig. 9.1). Se observ c formarea stocurilor nseamn stagnareainformrii.

Ordinul de producie se d numai n capul liniei de montaj, n rest se asigur prin circulaia Kanbanurilor. Se constat c SPT este o alt manier de informatizare asistemului productiv fa de taylorismul informatizat.

n sistemul Kanban nu exist redundane de informaii, nici perturbaii decomunicri. Pentru Toyota este suficient s pstreze relaii bune cu salariaii i furnizoriiei. Perturbrile sunt provocate de oameni. De aceea este preferabil strategia aproprieriisalariailor dect cea a obligrii de a lucra f r stocuri. Toyota i ajut instalnd SPT ca o

certitudine a ndeplinirii comenzilor f r pierderi. Pentru a asigura sistemul desuperpia , este obligatorie stabilizarea produciei fizice. ncrcarea operatorilor i afurnizorilor devine greoaie dac producia variaz frecventi semnificativ.


30/49


30

Cererea este diversificat i din ce n ce mai personalizat. Aceasta oblig productorul s-i lrgeasc gama i s sporeasc numrul specificaiilor, rennoindfrecvent modelele de baz (Toyota rennoiete modelele de baz la fiecare patru ani, f r a aduga modificrile care se fac zilnic). Este vorba de a produce toat gama deautomobile cu specificaii numeroase f r creterea costului de producie (aceast strategie este adoptat de Toyota i Nissan n industria automobilelor, iar Honda se

specializeaz n cteva creneluri de succes).6

6 S. Shingo, Matrise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les Edition dorgganisation,Paris, 1983, p.67

Linia de montaj

clieni

Distribuitori Calculator

Celule/ateliere

Furnizori externi

plan

Linia roie reprezint fluxul pieselor, iar cea ntrerupt a informaiei

Fig. 9.1 - SPT ca un sistem informatizat


31/49


31

Contrar fordismului, Toyotai-a diversificat enorm componentelei piesele.

Aceasta face indispensabil existena sistemului de producie flexibil pentru a r spunde

comenzilor att de variate, f r prelungirea termenului de livrare sau creterea costurilor de producie. Furnizorii au fost obligai s adopte acelai sistem pentru a asiguraeficiena economic scontat. n prezent, Toyota livreaz un automobil n cel mult zecezile. Pentru a ajunge la aceast performan, metoda este montajul mai multor modele cuspecificaii diferite pe aceeai linie.

Diversificarea gamei de fabricaie va necesita mai multe linii de montaji, prinurmare, investiii sporite n capital fix, inclusiv creterea efectivelor (aceasta a fost

nu

ReinereaKanbanurilor

Las s produc

Probleme?

da

de ce?

Amelior ri posibile?

nu

amelior ri

da

Fig.9.2 Sistemul Kanban ca factor de progresSursa: J. Bourine, K. Suzaki, Produire juste temps, Masson, Paris, 1986, p. 118


32/49


32

strategia aplicat de A.P. Sloan la General Motors). Dac se ajunge la realizarea maimultor modele pe aceeai linie, oricare ar fi cantitatea, se asigur mari economii la

capitalul fixi la mna de lucru, dar i creterea ritmicitii produciei (reducerea timpilor de pregtire-ncheierei intensificarea muncii). Toate acestea garanteaz mari economiide scar .

Economia de varietate se calculeaz cu relaia:

( ) ( ) ( )2121 ,00,, xC xC x xC +< , unde;

( )21, x xC este funcia conturilor de producie a produselor x1 i x2

Este important detiut cum putem realiza o astfel de relaie. Aici este geniulSPT. n prezent, Toyota monteaz de la 2 la 5 modele de automobile, cu specificaiimultiple, pe aceeai linie de montaj. Pentru aceasta, trebuie bine nsuite tehnicile carenu prelungesc termenele de livrarei nu mresc costurile de producie. n afar de faptulc ordinul de producie este elaborat pe calculator, o tehnic important este pregtireaechipamentelor i a dispozitivelor n timp mascat, operaie posibil prin simplificareaschimbrii echipamentelor compactei modulate. Fr aceasta, producia mixt nu se

poate realiza deoarece ea for eaz deseori schimbarea acestor echipamente7

.La fel de important este ca salariaii s execute ntocmai sarcinile ce le revin

pentru fabricarea automobilelor variate. n acest scop, s-a introdus o metod simpl. nafara simplificrii sarcinilor, se pune naintea automobilului de realizat o fi care arat modeluli specificaia: un alt tip de Kanban. Prin urmare, nu se mizeaz numai pe polivalena operatorilor, cii pe rapiditatea reaciei lor la semnale/ordine. Astfel, muncadevine cibernetic. Prin aceasta nelegem faptul c ea se execut similar cu reflexulcondiionat al cinelui lui Pavlov. Polivalena nseamn combinarea sarcinilor standardizate cu cele simplificate. Astfel spus, ea simplific ideea c se pot executa, caun reflex condiionat, mai multe tipuri de sarcini predeterminate, reacionnd lasemnalele date8. Metoda este departe de mbogirea sarcinilor, ar tnd dezvoltarea celor monotone executate de salariaii uzinelor fordiste. Toyota cere salariailor ei s-imobilizeze savoir-faire-ul pentru ameliorarea proceselor de fabricaie. Aceasta nu

7 R. Maury, Les patrons japonais parlent , Edition du Seuil, Paris, 1990, p. 538 T. Ohno, op. cit., p.176.


33/49


33

schimb caracterul cibernetic al muncii lor. De aici importana rotaiei sarcinilor deoarecese asigur astfel varietatea muncii monotone, f r a aduga efectul su asupra mbogirii

savoir-faire-ului operatorilor.Toate metodele prezentate se bazeaz pe un principiu general: lisajul produciei,

f r de care metoda Kanbani producia mixt provoac numai dezordinei tensiuni nsistem, conducnd la creterea costurilor de producie i la risip. Lisajul const nmeninerea unui ritm de producie constant, asigurnd multe efecte favorabile.ntreprinderea poate produce cu un personal stabili f r supracapacitate de producie.El face posibil diminuarea stocurilor deoarece producia se desf oar n acelai ritm,

urmnd principiul JIT.SPT impune o planificare atent a produciei. Dac cererea crete, ncrcarea

operatorilor i a furnizorilor devine prea greoaie. Planificarea anual se face prinmarketing,innd seama de cifra de afaceri a anului trecuti de variaiile sezoniere.Planificarea lunar se bazeaz pe comenzile primite n luna precedent. Toyota prezint primului rang de furnizori un plan de producie pe trei luni. Bazndu-se pe lisajul de producie, Kanban-ul constituie un instrument foarte bun de ajustare zilnic a producieifirmei Toyotai a furnizorilor ei.

9.5. Autonomizarea i amenajarea ma inilor-unelte n forma U

Este important de subliniat originalitatea noiunii de autonomizare la Toyota.Aceasta constituie un control autonom al activitilor defectuoasei se aplic att mainii,ct i operatorului, care are dreptul s opreasc linia dac apar probleme n munca sa.Autonomizarea este inseparabil de ideea economisirii minii de lucrui urmrete, negal msur , reducerea timpilor mor i n procesul muncii. Pentru a realiza acest

obiectiv, operatorii trebuie s fie polivaleni. Este vorba de industria automobilului, undeei pot executa mai multe sarcini n locul supravegherii mai multor maini identice. Altfelspus, este vorba de organizarea flexibil a muncii, care exploateaz la maximum for a demunc.


34/49


35/49


35

A. nainte de reorganizarea sarcinilor

0,60,9 0,7

0,40,8

0,4 Posteliminat

B. dup reorganizarea sarcinilor

operator I II III IV V

TC1

operator I II III IV V

Fig. 9.5 Reorganizarea sarcinilor de munc i reducerea num rului operatorilor

TC1

1 2 3 4

567 8 9

91012 1113

14151618

1 2

8 76

3 45

1 82

3 4 5

67

1 2 3

4

5

67

89

76

5 4

32

1 12

3

4

56

7

8

910

Sarcinile operatorilor:Ianuarie, 8 operatori, timp pe ciclu: 1 minut pe pies

Februarie: 6 operatori, timp pe ciclu: 1,2 minute pe pies

Fig. 9.4 Linii n U si flexibilitatea organiz rii


36/49


36

Afar

InputFreze

ncurs

Bavurare

Rectificare

ncurs

Maini degurit

Mainide gurit

Fig. 9.6 - Implantarea ini ial

La nceput, un grup de cinci operatori se ocup de cinci posturi, dar timpul peciclu necesar ndeplinirii sarcinilor ncredinate (timpul pe ciclu (TC) este maximum un

minut) este diferit n funcie de posturi.n varianta A exist posibilitatea asigur rii a 0,6 minute celor cinci operatori sau

0,8 minute, reorganiznd sarcinilei eliminnd un operator. Dar Toyota recomand oalt metod prezentat n figura 24B. Eliminnd un operator, timpul ciclului de produciede un minut este dat primilor trei operatori. Cel de-al patrulea operator primete numai0,4 minute. O asemenea organizare a sarcinilor are ca scop identificarea mijloacelor de aelimina operatorul IV. Operatorii nii vor gsi soluia, bazndu-se pe sistemul de

sugestii.Operatorul disponibilizat va fi transferat la o alt uzin sau echip. Aranjarea n

U a seciilor plurifuncionale este un mijloc de a suprima stocurilei reducerea manoperei(fig. 9.6i fig. 9.7).

Trecerea de la fig. 9.6 la fig. 9.7 asigur importante efecte economice:1. suprafaa atelierului scade de la 115m2 la 72m2;2. productivitatea muncii crete cu 35 %3. rebuturile scad cu 75%9

9 J. Bounine, K. Suzaki, Produire juste temps, Masson, Paris, 1986, p. 87


37/49


37

PT este o inovaie antifordist n tehnologia organizrii produciei i a muncii. El presupune mobilizarea savoir-faire-ului salariailor, coordonarea orizontal i, deci, oseparare a sarcinilor i a diviziunii muncii ntre concepie i execuie, o ierarhie arangurilor. Conducerea firmei acord competen total efului grupei de munc n ceeace privete ndeplinireai rotaia sarcinilor. Unii i consult membrii grupei, alii decidde o manier autoritar .

Esena fordismului const n corelarea produciei de mas cu consumul de mas.Producia de mas necesit introducerea benzilor rulantei a muncii extrem de parcelate,asigurnd producia n flux continuu.

Toyotismul nu neglijeaz economiile de scar , dar o face printr-un management

total diferit de cel al fordismului10. Este binecunoscut suprasolicitarea salariailor de laToyota. O prim explicaie este aceea c firma trebuie s aib relaii bune cu salariaiisi. Reamintim c SPT nu funcioneaz f r participarea voluntar a salariailor. Prinurmare, toyotismul trebuie s-i ndulceasc n loc s-i domine prin for . Muncitorii aumult experien profesional i sunt beneficiarii progreselor generalizate ale educaiei,solicit sarcini mai valorizante.

10 P.A.Donnet, Le Japon achte le monde, Seuil, Paris, 1991, p. 107

Freze

Maini derectificat

bavurare

Maini degurit

Maini degurit

Spltor

output

input

Fig. 9.7 - Noua implementare


38/49


38

ntreprinderile care au introdus sistemul JIT refuz risipa minii de lucrui afondurilor bneti, bazndu-se pe participarea activ a muncitorilor. Ele sunt n msur

s opereze o transformare considerabil a competenelor i savoir-faire-ului salariailor lor 11. n fig. 9.8 se arat naturai importana acestei transformri.

Sistemul Poka-Yoka constituie un set de mijloace de a evita ca defectele s se propage de la o operaie la alta pn la consumator trecnd prin linia de asamblarefinal12. Japonezii neleg prin Poka-Yoka dispozitivele care permit mpiedicareaapariiei defectelor ca urmare a erorilor n poziionarea unui instrument, materii prime sauaprovizionarea postului de munc. De exemplu, unele firme utilizeaz dispozitive de

numrare electric pentru nregistrarea numrului de operaii de sudur prin puncte. Olamp se aprinde sau un claxon se pune n funciune dac nu s-a executat numrul prevzut de operaii de sudur prin puncte13.

11 Pentru detalii privind studiul comparativ dintre firma toyotist i firma emergent vezi I. Ciobanu, de lafirma toyotist la firma emergent, n lucrarea P. Nica (coordonator), Managementul firmei, EdituraCondor, Chiinu, 1994, p. 457-46412 S. Shigo, Le systeme POKA-YOKA, Les Editions dorganisation, Paris, 1986, p. 9613 J. Bounine, K. Suzaki, op.cit., p.98

Muncitori

Management

Firma care a adoptat JITntreprinderea

Taylorist

Fig. 9.8 Participarea indispensabil a muncitorilor


39/49


39

Salariile acceptabile, formarea executanilor polivaleni prin nvare continu irotaia sarcinilor, promovarea, protecia social suficient i ajutorul acordat pentru

obinerea unei locuine compenseaz munca grea i extenuant (ore suplimentareobligatoriii intensitatea insuportabil a muncii). Cercurile de calitatei grupurile desugestii, precumi organizaiile informale (salariaii de aceeai vrst, colegi decoal,de cluburi sportive, artistice etc.) joac un rol de integrare a salariailor n ntreprindere.Toate acestea au creat faimosulToyota Man.

9.6. Sistemul salarial i promovarea intern

Sistemul salarial japonez nu seamn deloc cu cel occidental, bazat pe calificarei importana posturilor de munc. Se afirm c la japonezi predomin salariul dup vechime. n realitate, baza raional a salariului dup vechime se gsete n forma intern a competenei personalului, asigurat prin nvare continu i rotaia sarcinilor. Altfelspus, salariul dup vechime nu este stabilit n funcie de vrst, ci de competena ctigat de salariat de-a lungul carierei sale n ntreprindere.

Managementului japonez i este caracteristic posibilitatea deschis tuturor salariailor de a urca n ierarhia rangurilor. Sistemul formrii salariilor la Toyota este cutotul particular (fig. 9.9)14. Astfel, salariul de baz n salariul lunar reprezint numai 2/3.Formarea salariilor este foarte complex i minuios stabilit de departamentul resurselor umane.

14 M. Drancourt, LEconomie volontaire, lexemple du Japon, Editions Odile Jael, Paris, 1989, p. 36

Salariul lunar A Salariul de baz Remunerarea producieiRemunerarea postuluiAlocaia familial

B Recompensa orelor suplimentareRemunerarea muncii de noapteRemunerarea nlocuirilor Remunerarea sarcinilor speciale etc.

28,3%39,8%0,5%3,7%18,5 %4,2 %4,8 %0,2%

Salariile speciale (bonus, gratificaii de pensionare etc.) Fig. 9.9 Sistemul form rii salariilor la Toyota


40/49


40

1. Salariul de baz. Cu toate c este modest ca pondere, el d un stimulentindividual fiecrui executant. nti, pentru c variaz urmnd evaluarea efectuat de eful

de echip. Astfel, apare diferena de salarii la aceleai operaii la acelai rang. Aceasta provoac concurena ntre muncitori. n acelai timp, Toyota are grij s nu difereniezesalariile cu mai mult de 10%. Explicaia este aceea c Toyota crede c un ecart mai marear demotiva perdanii i, prin urmare, ar afecta nivelul productivitii muncii peansamblul firmei. n al doilea rnd, pentru c salariul de baz este legat de salariat. n altreilea rnd, servind ca baz de calcul al remuner rii produciei i a gratificaiei de pensionare, salariul de baz constituie un instrument care ataeaz salariaii de

ntreprindere, cu att mai mult cu ct gratificaia i pensia sunt singurele surse ale unuitrai decent al pensionarilor.

2. Remunerarea produciei. O caracteristic a firmei TOYOTA este ateniaspecial acordat remuner rii produciei. Ea nu se limiteaz la acordarea unui stimulentoperatorilor, la motivarea spre ameliorarea sarcinilor i a sistemului de producie, ci esteexpresia ideologiei productivistei egalitariste a concernului TOYOTA.

Tabelul 9.1 - Sistemul de clase ale salaria ilor

Apartenen Secii

1. Uzin 2. Serviciul social, munca

n uzin 3. Serviciul social

I Secii directe (seciede proces)

Oelrie, forj, pres, sudur ,tratamente termice,

transformri mecanice, montajA

Controlul procesuluiA

II Secii indirecte legatede I

Manufacturare, mentenan,

tratamente informaticeA

Controlul n afara procesului de pregtire a

produciei, transportB

III Secii indirecteMentenana procesului, igiena

B Producia de SDV-uri,controlul electricC

ncercri de prob i examinareanoilor modeleD

Pentru calculul remuner rii produciei, Toyota mparte salariaii n patru claseA, B, C i D. Primele trei clase cuprind gulerele albastre (adic tehnicienii), iar


41/49


42/49


42

invrii. Pentru a nu crea fluctuaii importante de la lun la lun, CEA efectiv al uneiechipe se calculeaz cu relaia:

CEAefectiv= CEA CEAefectiv a lunii precedentex 1/6 + CEAefectiv al lunii precedente

CEG semnific productivitatea muncii globale la Toyotai se calculeaz pentrua stimula salariaii seciilor indirecte, ingineriii executani, n direcia creterii productivitii muncii16.

RP = Salariul de baz x CRP

Remunerarea produciei astfel calculat provoac unele comentarii:1. productivitatea muncii se reflect n salarii n care remunerarea produciei

deine o pondere nsemnat;2. prin metodele de calcul difereniate, Toyota urmrete implicarea

ntregului personal n efortul de ameliorare a sistemului pentru a obine sporuri ct mai bune ale productivitii muncii;

3. remunerarea produciei determin competiia ntreefii de echip deoareceea este publicat lunar i la toate echipele de munc.

Dei reprezint o component extrem de important a salariului lunar, sindicatulde la Toyota nu negociaz niciodat cu patronul acest aspect. Este considerat un semn desl biciune.

3. Plata orelor suplimentare. Prin anii 90 salariaii de la Toyotai-au exprimatnemulumirea cu privire la importana orelor suplimentare, care deveniser obligatorii.Ei doreau un sistem salarial cu care puteau tr i decent f r a miza prea mult pe acest tipde remuneraie. La aceasta s-a adaugat impactul tot mai vizibil al fluctuaiei orelor

suplimentare asupra vieii personalei familiale ale salariaior. Drept urmare, conducereade la Toyota a redus timpul anual de munc de la 2350 ore la 2050 ore.

16 CEG se calculeaz cu relaia:CEG = Numrul automobilelor realizate lunar x timpul de referin x numrul de salariai ai firmei

Numrul de salariai ai firmei numrul de salariai ai clasei A


43/49


43

Promovarea

Din cele prezentate pn acum, am vzut c fundamentarea salariului de baz

este legat de evaluarea competenei salariailor i a rangului lor. Pentru a nelege cumse face promovarea trebuie, mai nti, s vedem ierarhia rangurilor de la Toyota (tabelulnr. 9.2).

Ceea ce difereniaz valorile este repartiia lor dup criteriul rangurilor. LaToyota creterea salariilor este negociat de conducerei sindicat (ofensiva din aprilie).De exemplu, creterea medie a salariilor personalului de la rangul 9C pn la 3 n 1992 afost de 13.800 yeni, care au fost repartizai astfel: 9584 yeni pentru salariul de baz,

7446 yeni pentru plata produciei, 600 yeni pentru alocaia familial i 170 yeni pentruremunerarea postului.

Tabelul 9.2 Ierarhia rangurilor Post

Ranguri TitluBiroui inginerie Producia

1A Cadru superior Director de departament

1B Cadru superior Director de departament adjuncti

asistent2 Cadru mediu ef de secie3 Cadru inferior ef de subsecie ef de uzin 4 Cadru inferior Post general5 Monitor superior Post general ef de echip 6 Monitor mediu Post general ef de grup 7 Monitor inferior Post general ef de grup 8 Monitor asistent Post general Agent tehnic

9AExecutant la nivel

superior Post general Agent tehnic

9B Executant la nivel mediu Post general Agent tehnic9C Executant la nivel inferior Post general Agent tehnic

n acelai timp, repartizarea ctre primele dou poziii (fig. 9.10) a fostdifereniat urmnd rangurile. n ceea ce privete salariul de baz, nivelul de 3i 4 alerangurilor au primit 8230 yeni, iar rangul 9C a primit numai 3720 yeni.


44/49


44

Plata produciei a fost de 10.980 yenii, respectiv, 4960 yeni. Aadar, rangul pecare l ocup salariatul constituie un factor esenial al fundamentrii salariului su.

Factorii determinani ai promovrii muncitorilor de la Toyota se prezint n figura 9.10.n general, noii venii sunt clasai n ultimul rang, msurnd pregtirea lor

general: cei cu studii secundare sunt plasai n 9C, cei cu educaie superioar de cicluscurt n 9Bi liceniaii de universitate cu ciclu lung n 9A. Salariul lor lunar de plecarevariaz dup ranguri. Muncitorilor care intr la Toyota dup ce au lucrat n altentreprinderi li se fixeaz salariul dup vrst, ceea ce nseamn c marele concern japonez nu ia n consideraie cariera lor precedent17.

Promovarea nu se face automat n funcie de vrst. Criteriile sunt competena,continciozitatea, nivelul de pregtire, capacitatea de a rezolva problemele n procesulmunciii al relaiilor umane. Aceast evaluare r mne ambigu n ochii muncitorilor.Dup o anchet efectuat, acetia i manifest nemulumirea cu privire la promovareaunui muncitor care nu execut mai bine sarcinile dect alii. Se ajunge deseori la aceast situaie deoarece Toyota privilegiaz pentru promovare capacitatea de comunicareicompeten n procesul muncii. Spre deosebire de firmele occidentale, aceasta acord mare importan pregtirii interne pentru ca salariaii s fie loiali fa de Kaisha (patronati manageriat).

Cu privire la numrul anilor necesari trecerii la un rang superior, Toyota fixeaz numai limita minim. De exemplu, sunt necesari doi ani pentru a trece de la 9C la 9B.Este permis tuturor tinerilor muncitori cu studii secundare s ajung la sfr itul carierei pn la ef de grup sau de echip, foarte rar ef de secie. Sistemul de formare asalariilor legat de sistemul de promovare constituie un instrument puternic de implicare amuncitorilor.

17 A. Touraine, Le modle japonais, prefa la lucrarea colectiv Japon, le consensus: mythe et realit,Economica, Paris, 1984.


45/49


46/49


47/49


47

Dup unele anchete efectuate, ponderea salariailor nemulumii este n cretere. Ei se plng de faptul c salariul lor este modest comparativ cu munca depus i nu mai vor ca

urmaii s munceasc pentru Toyota. Compania a intensificat considerabil munca,sporind producia, dar f r s angajeze personal suplimentar. Pretextul a fost cretereacompetitivitii pe piaa mondial n contextul unui yen puternic.

Se pare c toyotismul este pe cale s-i distrug propria for . Coordonareaorizontal n reea a lucr torilor voluntari constituie sursele sale de competitivitate. JIT acauzat o oboseal generalizat datorit strategiei comerciale agresivei ideologiei productiviste. Dezafectarea salariailor i a tinerelor generaii n industria automobilului

afecteaz profund aceast subramur . n realitate, problema cea mai grav la Toyota estelipsa minii de lucru, de aceea toyotismul va fi socialmente for at s se umanizeze maimult.

Bibliografie

1. F. ANALOUI,Strategic Human Resource Management , Thomson Learning,Londra, 2007

2. D. B. ANDRETSCH, Industrial Policy and Competitive Advantage, Georgia StateUniversity, USA, 1998

3. J. ATTALI s.a., LOpinion europene face aux multinationales, EditiondOrganization, Paris, 1977

4. A. BARRYSTEIN, T.D. JICK, R.M. KANTER,The Challenge of Organizational Change, Free Press, 1992

5. J. BOUNINE, Produire juste a temps, Masson, Paris, 19866. P. CHAPEAU, Les clefs du juste-a-temps, ESF Editure, Paris, 1988

7. T. CHAPPELL,The Soul of a Business: Managing for Profit and the CommonGood , Bantam Books, New York, 1993

8. I. CIOBANU, R. CIULU,Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iasi,2005

9. P.A. DONNET, Le Japon achete le monde, Seuil, Paris, 199110. P. DOWLING s.a.,Strategic Human Resources Management , PWS Publishing

Company, Kent, Massachussets, 1990


48/49


49/49


30. P.R. TIMM,Managerial Communication, Englewood Cliffs, New York, PrenticeHall, 1986

31. E. TOFFLER, Puterea n mi care, Antet, Bucureti, 199532. A. TOURAINE, Le modele japonais, prefa la lucrarea colectiv Japon, le

consenses: mythes et realits, Economica, Paris, 198433. D. TURCQ, LAnimal strategique lambiguit du pouvoir chez les cadres

japonais, Edition EHEES, Paris, 198534. R.S. WALTERS, O. BLAKE,The Politics of Global Economic Relations, ed. a

IV-a, Pretice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1992

35. T.L. WHEELEN, J.D. HUNGER,Strategic Management and Business Policy, ed.a III-a, Addison Wesley Publishing Company, Reading, Massachussets, 1989

36. J.P. WOMACK, D.T. JONES, D. ROOS,The Machine that Changed the World ,Collier Macmillan, Toronto, 1990

37. D. ZAI (coord.),Management intercultural , Editura Economic, Bucureti, 2002

Date post:	30-May-2018
Category:	Documents
Upload:	loredana-boca
View:	221 times
Download:	0 times

Curs MSRU - Partea a II-A

Documents