8/3/2019 Curs MC 2011

1/93

CAPITOLUL IINTRODUCERE N TEORIAI MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR

1.1. Perspectiva sistemic asupra organizaiei

n ultimele decenii, ca urmare a demonstra iei f cut de Thomas S. Kuhn n cunoscuta sa lucrare Structurarevolu iei tiin ifice, se consider c o revolu ie tiin ific are loc prin apari ia unor scheme conceptuale noi, prinintroducerea unor noi paradigme ale cunoateriitiin ifice. n aceast perspectiv, se poate afirma c teoria general asistemelor (prescurtat T.G.S.) marcheaz o ruptur epistemologic n raport cu vechea paradigm, proprie produceriianaliticei viziunii atomiste aletiin ei clasice. Aceasta din urm consider c orice totalitate poate fi descompus nelementele componente (compuii enzime, celule, senza ii elementare, indivizi n liber competi ie etc. spernd c prinsimpla lor reunire teoretic sau experimental s-ar putea reconstrui i face inteligibil totalitatea de la care s-a plecat.

Teoria general a sistemelor a fost dezvoltat n ultima jumtate de veac, plecndu-se de la lucr rile luiLudwig von Bertalanffy. Acesta a formulat o prim variant a T.G.S. ce studiaz sistemele deschise care schimb f r discontinuitate materiei energie cu mediul exterior. n anii 1950 1970, al i cercettori s-au preocupat s pun la punctaparatul logic conceptual matematic al T.G.S. Teoria general a sistemelor s-a impus att ca modalitate de dep ire a

falsei alternative mecanism-organicism n domeniul biologiei, cti ca o expresie concentrat a inova iilor teoreticegenerate de studiul actual al tiin elor, cu profunde inciden e filosofice.Inten ia teoriei generale a sistemelor este de a dezv lui propriet i, principiii legi care sunt caracteristice

sistemelor n general, independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor componente. Principala consecin aT.G.S. o constituie introducerea unei noi viziunitiin ifice (denumit sistemic), gra ie virtu ilor metodologice ale triadeiconceptuale sistem-structur -func ie n cercetarea totalit ilor (ansamblurilor organizate).

Din aceast perspectiv, obiectele, fenomenele, propriet ile i procesele, indiferent de natura lor, pot ficonsiderate drept sisteme care posed o anumit structur n msura n care reprezint un ntreg ale crui elemente seafl n rela ii logic determinate unele fade altele i posed, astfel, nsuiri ireductibile la elemente sau rela ii.Sistemular putea fi definit , n mod cu totul general, ca fiind o mul ime de elemente care reg sesc ntr-o legtur organizat i ntre care se stabilesc rela ii dinamice.

n ceea ce privete domeniul social, no iunea de sistem reprezint o reparti ie a func iilor i a sarcinilor, o

anumit form de organizare, n aa fel nct oamenii s ia n final deciziile cele mai eficiente pentru realizareaobiectivelor propuse. n general apreciind, sistemul este un ansamblu de elemente interconectate, aflate n interac iune activ sau

poten ial i care poate fi identificat n orice domeniu fizic, social sau conceptual.Din analiza celor prezentate pn acum, rezult c s i s t e m u l este un ansamblu de elemente n

interaciune, care constituie un ntreg organizat, cu proprieti specificei funcii proprii, deosebite de aleelementelor ce l compun, o formaie distinct i relativ autonom n raport cu mediul nconjur tor,care poate fiidentificat n orice domeniu (fizic, biologic, social etc.)

Obiectele sistemului sunt la rndul lor, totalit i structurale (subsisteme), n cadrul crora legile sistemului nusunt identice ce cele ale elementelor componente.

Adiacentul (complementul) conceptului de sistem este acela de mediu , n care se include elemente din afarasistemului, care-l influen eaz sau sunt influen ate de el.

1.2. Organizaia ca sistemSistemele sunt universal prezente n cosmos, n realitatea fizico-biologic i n via a social. Sistemele sociale

sunt de regul, organiza ii. Orice organiza ie este un sistem, f r ca orice sistem social s fie propriu-zis o organiza ie.Organiza ia este un sistem deschis , adaptiv, innd seama de faptul c este o component a unor sisteme

mai mari cu care are legturi armonizate prin procesul de conducere. n acelai timp, organiza ia are i un grad propriude autonomie, o func ionare de sine st ttoare: Organiza ia poate fi n eleas numai privind-o ca sistem deschis alecrui procese interne se afl n interrela ie cu mediul. Sistemul nchis este o construc ie ipotetic care nu exist i nupoate exista n realitate. Organiza ia ca un sistem complet nchis probabil nu va exista niciodat, deoarececomponentele sale sunt totdeauna influen ate de for e din afara sistemului. Aceasta nseamn c organiza ia trebuieanalizat contextual i, n acest sens, putem vorbi de grade de permeabilitate la influen ele din mediu, dar nu de unsistem nchis.

Organiza ia este un sistem social de activitate ce reunete oameni (resurse umane) i resurse materiale prinintermediul crora realizeaz scopul pentru care a fost creat : produse, lucr ri, servicii, corespunztor comenzii sociale.Oricare ar fi organiza ia, ea s-a construit contient i deliberat de ctre oameni pentru a produce ceva de caresocietatea are nevoie. Obiectivul (scopul) este temeiul ce a stat la baza apari iei organiza iei i n acelai timp este

8/3/2019 Curs MC 2011

2/93

motivarea men inerii ei n continuare. Chiar dac, n timp, scopul s-a schimbat i cel prezent nu mai coincide cu celpentru care a fost creat , organiza ia se men ine totui dac are un scop, dac satisface o nevoie.

Organiza ia este un sistem dinamic , n sensul c evolu ia i viabilitatea sa sunt determinate de modificrilecare produc n cadrul sistemului, n rela iile acestuia cu mediul. Ea este, de asemenea, un sistem complex probabilistici relativ stabil, deoarece reprezint o reuniune de componente articulare prin numeroase leg turi, supus unor factoriperturbatori, dar capabil s-i men in func ionarea n cadrul unor limite care-I definesc maniera de comportare.Totodat organiza ia este un sistem autoreglabil i autoorganizabil deoarece are capacitatea s fac fa diferitelor influen e din interior i din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organiza iaac ioneaz n concordan cu un ansamblu de norme i valorii se autoregleaz n func ie de mai multe elemente.Printre acestea se num r : elementele umane aflate n interac iune reciproc; ac iunea transformatoare; faptul c organiza ia dispune de libertatea de alegere a mijloacelor i cilor de ac iune ca i de modalitatea de formulare ascopurilor viitoare, adic are flexibilitate; activitatea variabil a oamenilor care este strns legat de motiva ie iconvingere, de satisfac ie i stri morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare i informare, demodelele adoptate n procesul de decizie i de performan ele acestora. Autoorganizarea exprim capacitateaorganiza iei de a reface echilibrul comportamentelor sale n raport cu perturba iile ivite, iar autoinstruirea reflect capacitatea pe care o are de a folosi experien ele anterioare pentru optimizarea propriei activit i.

Organiza ia este un sistem ierarhizat n care func ioneaz o diviziune a muncii precis, iar indivizii austatus-

uri i roluriclar diferite. Una din caracteristicile de baz ale organiza iilor este existen a unei structuri ierarhice aconducerii, respectiv a unui colectiv sau a unor echipe care func ioneaz avnd n frunte conductori de diverseranguri.

Dar, pentru a avea o imagine mai complet a organiza iei este necesar s subliniem c ea trebuie privit, attca sistem, ct i ca suprasistem. Ca sistem, este inclus n societatea global, iar ca suprasistem nglobeaz altesisteme. n acelai timp, organiza ia cuprinde mai multe subsisteme, fiecare avnd o func ie specific. O clasificareopera ional a sistemelor (subsistemelor) participante la via a intern a organiza iei o furnizeaz D. Katzi R. Kahn,care indic cinci tipuri generice esen iale:

a. Subsistemul de produc ie (production subsystem, n limba englez) care este cel mai important, deoarece n cadrul lui se desf oar transformrile pe baza prelucr rii intr rilor n sistem.

b. Subsistemul de sus inere (supportive subsystem) procur intr rile din mediu (oameni, materiale, energii),plaseaz ieirilei realizeaz legturile institu ionale ale organiza iei cu mediul exterior.

c. Subsistemul de men inere (maintenance subsystem) care echipeaz interiorul organiza iei cu ceea ce estenecesar realizrii n cele mai bune condi ii a activit ii. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare i instruire a for ei demunc, de solicitare i motivare conform normelor organiza iei, de aplicare a sanc iunilor pozitivei negative pentruatingerea scopurilor organiza iei.

d. Subsistemul adaptiv (adaptive subsystem), care elaboreaz msuri de corec ie, de adaptare a sistemului nurma receptrii influen elor din mediul nconjur tor.

e. Subsistemul de conducere (managerial subsystem), care cuprinde activit ile organizate n vedereacontrolrii, coordonrii i dirijrii numeroaselor subsisteme ale structurii organiza iei. Acest subsistem dispune demecanisme de reglementare i este investit cu autoritate structural pe mai multe nivele. El este cel care producedeciziile necesare coordonriii dirijrii tuturor celorlalte subsisteme.

Cteva concluzii se impun:a. Organiza iile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie s ac ioneze n mod

concentrat pentru a ob ine eficien a organiza ional. Aceasta presupune ca organiza iile s fie analizate att dinperspectiva capacit ilor de a integra variabilele organiza ionale cu factorii umani, cti din aceea de a reac iona n modadecvat la influen a mediului extern.

b. Analiza sistemic a organiza iilor, ca expresie a aplicrii la nivelul socialului a teoriei generale a sistemelor,ofer o nou perspectiv asupra rela iilor interumane, precumi asupra rela iilor dintre omi mediu. Teoria organiza iilor nu este, dup cum spunea L. von Bertalanffy un manual pentru dictatorii de toate felurile, eficace pentru a dominafiin ele umane, aplicnd tiin ific legile de fier, ci dimpotriv, ea este un avertisment: Leviathanulorganiza iei nu poate nghite individul f r a pecetlui pieirea sa inevitabil.

1.3. Necesitatea organizrii activitii umane

Organiza iile constituie o realitate atotcuprinztoare. Tr im dintotdeauna n organiza ii. Omenirea exist de la nceputurile sale n interiorul unor forme de organizare. Se poate spune, f r exagerare, c desprinderea lent aoamenilor din animalitate este determinat de organizarea legturilor dintre primele fiin e gnditoare, capabile s realizeze prin propria lor alte obiecte dect cele existente n natur . Pe de alt parte, fiecare om fiin eaz de la

8/3/2019 Curs MC 2011

3/93

nceputul vie ii sale, ntr-o multitudine de organiza ii coexistente sau succesive (familia, coala, sistemul profesional.a.m.d.).

Necesitatea organizrii activit ii umane i a construirii organiza iilor izvor te din imperativul cooper riiumane. Individului, ca entitate izolat, i sunt accesibile activit i i scopuri extrem de restrnse. Capacitatea sa deac iune, for a sa de a r spunde presiunilor mediului exterior sunt limitate. n perioada interbelic, Chaster Barnard, ncercnd s sugereze temeiurile apari iei organiza iilor, imagina o situa ie n care un om inten ioneaz s mute o stnc mult prea mare pentru el. Limitele individului n cauz sunt clar exprimate prin enun uri precum: a)stnca este preamare pentru om; b) omul este prea mic pentru stnc. Att n raport cu solicitrile mediului exterior cti n ceea ceprivete propriile sale capacit i, omul, ca individ, izolat, este limitat, depirea limitelor fiind cu putin prin ac iuneasocial de cooperare.

n organiza ii, prin cooperare, oamenii pot face mpreun lucruri pe are nu le pot realiza singuri. Condi iilegenerale ale constituirii (apari iei) unei organiza ii sunt:

a) existen a unor indivizi care consimt s coopereze pentru realizarea unui scop care este al fiec ruia n partei al tuturor mpreun;

b) capacitatea indivizilor de a comunica ntre ei, de a conlucra efectiv pentru realizarea scopului comun.Nevoia de cooperare, ca factor esen ial n geneza organiza iilor are r dcini adnci, ce merg spre tr sturile de

esenale omului, prin care acesta de deosebe te radical de celelalte vie uitoare:

a) Omul este o fiin gnditoare, o fiin nzestrat cu capacit i de cunoatere. Ca homo sapiens, fiin auman a declanat o nencetat expansiune a cunoa terii asupra realit ii nconjur toare i asupra ei nii. Frontierelecunoaterii, extrem de mobile, se lrgesc n permanen , iar poten a de cunoatere a omenirii n ansamblu este, nprincipiu, n permanenta cretere. Omul ns, ca individ izolat, are capacit i restrnse, limitate de cunoatere, fapt deimpune:

- acumularea unor cunotin e deja existente, rezultat al investiga iilor ntreprinse de genera iile anterioare, care,prin nsumare, constituie tezaurul cultural al omenirii (sau, n situa ii particulare, fondul de cunotin e existente ntr-undomeniu al ac iunii umane, ntr-un domeniu profesional); de altfel, ar fi imposibil i f r sens reluarea, de la nceput acunoaterii de ctre fiecare genera ie uman;

- specializarea n cunoatere este att inevitabil, ct i util prin rezultatele ei, n acest mod fiind cu putin aprofundarea rapid a cunoaterii prin ac iunea indivizilor care alctuiesc aceea i genera ie, noile achizi ii fiindcomunicate, atunci i att ct este nevoie, ntre membrii diverselor comunit i profesionale.

n ambele ipostaze ale omului ca fiin cunosctoare, pe verticala genera iilor sau pe orizontala aceleiaigenera ii, este vizibil necesitatea cooper rii n cunoatere.b) Cunoaterea nu a fost niciodat i nu poate fi la modul absolut, un scop n sine. Omul cunoate pentru a

transforma. Omul produce schimbri n natur , n mediul nconjur tor pentru a-i nlesni condi iile de via. Homosapiens se ngem neaz cu homo faber . Ca fiin transformatoare, ca individ care realizeaz i mnuiete unelte, careproduce obiecte noi, omul este supus acelorai limite ale ac iunii izolatei are deschis aceea i cale de depire alimitelor sale:

- organizarea ac iunii umane implic i face cu putin diviziunea muncii, fapt ce presupune realizarea scopuluicomun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici dect dac fiecare dintre ei ar ac iona de unul singur;

- simultan, fiecare individ n parte i poate dezvolta i afirma mai repede i mai clar propria for de ac iune,concentrarea pe un obiectiv particular, ob inut prin diviziunea obiectivului general, favoriznd manifestarea unei gamelargi de ac iuni umane; omul se dovedete mai lesne folositor, inclusiv n proprii si ochi, prin realizarea ntr-un timprelativ scurt a unui obiectiv dat dect dac ar ncerca s realizeze simultan toate obiectivele, desf urnd toate ac iunilepresupuse de acestea; altfel spus, prin organizare spore te eficien a ac iuniii se micoreaz timpul de realizare aacesteia. n societ ile moderne, eficien a i timpul devin valori tot mai semnificative, dobndirea lor fiind unul din fructelecele mai de pre ale existen ei organiza iilor.

Este limpede c, i sub acest unghi, cooperarea este necesar , n acest caz, n calitate de cooperare naciune.

c) n cea mai general expresie a sa omul este o fiin social . Omul, ca entitate, ca individ, tr iete i nupoate tr i dect mpreun cu semenii si. Omul este o categorie de rela ie. El nu exist dect ca termen ntr-o rela ieprin care este permanent legat de al i oameni. Societatea, ca tr stur social, este format din multitudinea rela iilor interumane. Din aceast stare de fapt, decurg consecin e extrem de importante:

- Omul se valorizeaz prin semenii si; msura valorii individului (general-uman, moral, profesional) estedat de ctre societate, de ctre semeni; chiar propria imagine a omului despre sine nsu i este dat, n principali deregul, de imaginea pe care omul o primete de la ceilal ii prin ceilal i, deci omul se afirm i se construiete ca om mpreun cu semenii, ntr-o organiza ie, ntr-o colectivitate uman;

- Nu n ultimul rnd, nevoile umane esen iale (altele dect cele ce privesc cunoa terea i ac iunea) suntsatisf cute n i prin formele organizate ale vie ii sociale; nevoia de afec iune, de cldur i satisfac ie sufleteasc, de

8/3/2019 Curs MC 2011

4/93

comunicare i n elegere reciproc primete r spuns prin existen a activ a omului n alctuiri bine nchegate mpreun cu semenii si; inclusiv satisfac ia n munc, mul umirea lucrului bine f cut, sentimentul datoriei mplinite au sensi suntcu putin doar n interiorul unor forme de organizare uman. Altfel spus, cooperarea n cunoatere i cooperarea nac iune (ele nsele puternic interferente) se mpletesc strns cu cooperarea socio-moral i afectiv.

n concluzie, se poate afirma c temeiul apari ieii existen ei organiza iilor const att n caracteristica acestorade a realiza scopurile individuale (ale indivizilor care alctuiesc organiza ia) mai rapid, completi mai eficient dect prinac iune izolat, ct i n capacitatea lor de a r spunde unor necesit i umane fundamentale.

1.4. Natura organizaiilor

O prim privire asupra organiza iilor s-a realizat, n cele de pn acum, din perspectiva teoriei generale asistemelor. Organiza iile au fost caracterizate drept sisteme sociale dinamice, deschise, capabile de autoreglare iautoinstruire. Totodat, au fost puse n evidensubsistemele func ionale ale organiza iei (de produc ie, de sus inere, demen inere, de adaptare i de conducere).

Pe aceast baz, definirea organiza iilor se impune a fi realizat prin reliefarea specialit ii umane a acestora. n esen, o r g a n i z a i a este un sistem social n carei prin care oamenii interacioneaz (coopereaz)pentru realizarea unor scopuri comune.

Altfel spus, organiza ia implic o form distinct de corelare ntre oameni i scopuri, ct i ntre oameni istructuri (n calitatea acestora din urm, de parte esen ial, definitorie a sistemelor).Scopul organizaionalreprezint nsi ra iunea construirii i existen ei organiza iilor. Simpla existen a

scopului, extrem de necesar , nu este i suficient. Afirmarea scopului, enun area sa, construc ia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Este important procedura de realizare, de mplinire a scopului, n condi iile n care repetm simpla adunare a unui grup de oameni sub acoperi ul unui scop comun nu garanteaz, n sine,atingerea scopului propus. Pentru aceasta, trebuie observat c orice scop organiza ional este un scop general.Transformarea scopului general n rezultate practice finale presupune:

a) garan ia existen ei unor pr i comunesemnificative ntre scopurile individuale, ntre intereselei aspira iileindivizilor care alctuiesc organiza ia; acest imperativ este aplicabil att momentului de nceput al unei organiza ii (atuncicnd se constituie o organiza ie nou), ct i momentelor ulterioare din via a organiza iei.

b) att pe parcursul evolu iei unei organiza iii, mai ales, atunci cnd organiza ia i modific (total sau par ial)

scopul general, se impune ca membrii organiza iei s participela remodularea i redefinirea scopului organiza ional,drept condi ie a pstr rii convergen ei scopurilor individuale n cadrul scopului general;c) Nu mai pu in importante sunt modalit ile de realizare practic a coresponden ei dintre scopul general i

scopurile individuale, n acest sens fiind necesare:- formularea scopului general, traducerea sa n forme accesibile indivizilor din organiza ie; n acest mod,

scopul general, pstrndu-i esen a, se multiplic n scopuri specifice, accesibile tuturor membrilor organiza iei (nultim instan, fiecruia n parte);

- simultan, fiecare membru al organiza iei este confruntat cu necesitatea n elegerii i formulrii adecvate apropriilor interese, a propriilor scopuri, drept baz pentru comunicare real a scopurilor specificei pentru o asumarecontient i responsabil a scopului general (intr i r mn n organiza ie numai acei indivizi caretiu foarte bine cevor, att ei, cti organiza ia).

Rela ia dintre oameni i scopuri este, dup cum s-a vzut anterior, esen ial, f r a se epuiza complexitatea ispecificul organiza iei. Definitorii pentru organiza ie sunt, simultan, rela iile oamenilor (interaciunea uman) i rela iilefiecrui omi ale tuturor mpreun cu structura de ansamblu a organiza iei (subsistemele i domeniile organiza iei,conducerea acesteia etc.)

Calitatea interaciunii umaneeste la fel de important precum scopul organiza ional. Dobndirea statutului demembru al organiza iei i asumarea n consecin a scopului organiza ional nu garanteaz ndeplinirea obiectivelor organiza iei, dect dac natura raporturilor interumane este modelat n aceast direc ie, dect dac interac iuneauman mbrac forma cooper rii (evitndu-sei depindu-se conflictele interumane). Interac iunea uman reprezint fundamentul func ionrii unei organiza ii.

n acelai timp, structura organizaional influen eaz decisiv natura interac iunii umane. Mrimeaorganiza iei, numrul nivelurilor ierarhice (diferen ierea pe vertical a organiza iei), numrul departamentelor, alsubunit ilor func ionale (diferen ierea pe orizontal), complexitatea activit ii (diviziunea muncii, specializarea) i punamprenta asupra ntregii activit i organiza ionale.

Analiza organizaional, necesar pentru cunoaterea i realizarea eficient a activit ii organiza iilor, implic, n consecin, studierea tuturor componentelor, pn acum scoase n relief, ale organiza iilor oamenii, scopul,interac iunile umane, structura organiza ional.

8/3/2019 Curs MC 2011

5/93

1.5. Tipologia organizaiilor

O imagine mai detaliat asupra organiza iilor se ob ine princlasificareaacestora.Cea mai simpl i mai sugestiv clasificare a organiza iilor are n vedere gradul lor destructurare. Sub acest

unghi, formele de organizare se mpart n dou mari tipuri:informaleiformale. Trebuie precizat de la nceput c:- practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organiza iilor, fiecare organiza ie

cuprinznd, n propor ii variabile, ambele forme de organizare;- este mai judicios s vorbim desprei s analizm distinctplanul informaliplanul formalal unei organiza ii.Planul informalal unei organiza ii se alctuiete din rela iile spontane, nedefinite sau slab definite dintre

membrii acesteia. Normele, regulile organiza iei sunt acceptate spontan i tocmai prin aceasta, nefiind impuse,acceptarea este intens , gradul de adeziune fiind ridicat. n chip similar, membrii organiza iei pot accepta un lider (conductor) informal, altul dect cel oficial, formal, care ntrunete o lung adeziune prin autoritatea sa profesional ,prin prestigiul moral, prin capacitatea de a stabili rela ii stimulative, adecvate cu colegii si.

Dincolo de planul informal, existent n orice organiza ie, organiza iile care se apropie de tipul informal suntdepistabile n activit i de factura grupurilor de prieteni, o serie de activit i ad-hoc etc; acestea sunt, ns , slabstructurate, nefiind propriu-zis organiza ii.

Planul formalal organiza iei vizeaz structura oficial a acesteia, clar definit prin descrierea normelor de

construire i de comportament, a rolurilor i rela iilor dintre membrii organiza iei (de putere, autoritate i responsabilitate),prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condi iilor de acces, de evolu iei de ieire din organiza ie.Dincolo de planul formal, existent n orice organiza ie, organiza iile care se apropie cel mai mult de tipul formal

sunt cele birocratice.Planul informaleste subsumat i poate fi utilizat pentru consolidareai evolu ia pozitiv a planului formal,

deoarece:- faciliteaz realizarea scopului organizaional prin adeziunea sporit a membrilor organizaiei;- determin un climat organiza ional sntos, cooperant;- ofer liderilor organiza iei elemente de control, de feed-back asupra st rii reale a organiza iei.Alte modalit i de clasificare au n vedere scopul, beneficiul activit ii sau natura comportamentului membrilor

organiza iilor. Astfel, n peisajul literaturii americane de profil, se identific cinci tipuri diferite de organiza ii caracteristicesociet ii contemporanei ncearc diferen ierea pe baza scopului general al fiec ruia:

a. asocia iile voluntare, de tipul celor religioase,tiin ifice, etc;b. organiza ii militare;c. organiza ii filantropice (de binefacere), spirituale, asocia ii de asistensocial;d. organiza ii de tip corpora ii (organiza ii industriale, financiare etc);e. organiza ii de afaceri familiale: micile afaceri, dar i Mafia.Tot n S.U.A., se opereaz cu o schem de clasificare pe principiul cine beneficiaz de activitatea

organiza ional specifici propun urmtoarele patru tipuri:a. organizaii de beneficiu mutual, al cror prin beneficiar sunt membriii cei nscrii care de in un rang. Aici

include: partidele politice, sindicatele, cluburile etc;b. organizaiile de afaceri, care au ca prin beneficiar proprietarii i managerii i cuprind firmele industriale,

bncile, companiile de asigur ri, magazinele de vnzri cu ridicatai cu amnuntul;c. organizaii care realizeaz serviciii au ca prim beneficiar clien ii; n aceast categorie autorii exemplific

agen iile de plasare a for ei de munc; spitalele, colile, societ ile de ajutor, clinicile de sntate mintal;d. organizaiile publicede care beneficiaz marele public, aici fiind incluse, spre exemplificare, statistica lanivel statal, serviciile militare, departamentele poli ieii pompierilor, Garda Na ional.

n acelai timp, se poate observa c organiza iile se deosebesc ntre ele i prin numrul de niveluri existente ninteriorul lor. Aceast deosebire duce la construirea de organiza ii scundei nalte. Cu ct este structurat pe maimulte niveluri intermediare ntre veriga de baz i nivelul de conducere, cu att organiza ia este mai nalt. De aicirezult o serie de repercusiuni privind ntreaga structur organiza ional.

Amitai Etzioni realizeaz o clasificare a organiza iilor bazndu-se pe natura comportamentului conformist, deconformare la scopurilei specificul organiza iei. Conformismul, consider autorul, este un element major de rela ionare ntre cei care de in puterea i cei asupra crora ei o exercit. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asuprasubordona ilor prin coerci ie, recompens i mijloace normative. Astfel, membrii organiza iei adopt un comportament,fie prin coerci ie, fie pentru c vor fi recompensa i, fie c acesta este considerat ca fiind regulamentar.

Considernd trei tipuri de putere: coercitiv, remunerativ i normativ, A. Etzioni realizeaz o clasificare aorganiza iilor dup tipurile de confruntare i stabilete trei tipuri de structuri duale (ntre conductori i condui) ninteriorul organiza iei:

8/3/2019 Curs MC 2011

6/93

a. organizaii coercitive, precum lagrele de concentrare, nchisorile, ospiciile, lagrele de prizonieri de r zboi,lagrele de munc for at, uniunile coercitive;

b. organizaiile utilitare n care sunt incluse ntreprinderile industriale, institutele de cercetare, uniunile deafaceri, organiza iile fermierilor, organiza iile militare n timp de pace;

c. organizaii normative, cum sunt organiza iile religioase, organiza iile politico-ideologice, spitalele, colegiileiuniversit ile, asocia iile voluntare,colile, organiza iile profesionale.

Structurile duale se stabilesc n urmtoarele combina ii:a. Normativ-coercitive,cum sunt unit ile de lupt;b. Utilitar-normative,aici fiind inclus majoritatea organiza iilor;c. Utilitar-coercitive exploatrile agricolei industriale tradi ionale.Clasificarea organiza iilor permite n elegerea acestora drept condi ie a integr rii indivizilor n organiza iii a

func ionrii lor eficiente.

1.6. Subsistemele organizaiei

Cum ar tam deja, elementele constitutive ale organiza iei sunt:- indivizii (oamenii);

-

grupurile umane;- liderii (conductorii). ntreaga structur i toate procesele organiza ionale rezult din combinarea, din rela ionarea oamenilor,

grupurilor i liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un subsistem vital al organiza iei subsistemul individual, subsistemul grupali subsistemul conducerii.

Subsistemele organiza iei se caracterizeaz prin procese specifice, care rezult din stimulii de intrare(influen e din mediul exterior, ale subsistemului i organiza iei) se exprim prin comportamente de ie ire (dinsubsistem i, ulterior, din organiza ie).

Astfel, pentrusubsistemul individual(pentru individ ca element)procesele caracteristicesunt:-motivaia( natura i intensitatea interesului prezen ei i ac iunii n interiorul organiza iei);-dezvoltarea(evolu ia profesional i uman);- adaptarea(capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a ac iona n condi ii de solicitare intens,

de stres).Subsistemul grupal( grupul ca element al organiza iei) cuprinde procese care se desf oar n trei planuriputernic interferente:planul intragrupal(n interiorul grupului),extragrupali intragrupal(la nivelul suporturilor dintregrupuri). Procesele caracteristice sunt:

- interaciuneadintre indiviziisocializareaindivizilor (n interiorul fiecrui grup);-competiiaicooperarea, la nivelul rela iilor dintre grupuri;Subsistemul conducerii(liderul da element al organiza iei) implic procese precum:- influenarea(indivizilor i a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului);-adoptarea decizieii coordonarea execu iei acesteia (conducerea propriu-zis);-comunicareacu indiviziii grupurile, n interiorul spa iului de autoritate;- realizarea conducerii nu numai n condi ii de normalitate, de stabilitate, cii n condi ii de schimbare, inclusiv

n situa ii excep ionale, de stres.Structurarea potrivit criteriului geograficse realizeaz atunci cnd mrimea unei organiza ii impuneconstituirea unor subunit i distincte n locuri diferite.Formalizareaindic gradul conform cruia o organiza ie este preponderent formal sau informal. Un nivel

ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intens, prin norme, prin regulamente, a comportamentuluiorganiza ional.

n mod obinuit, cu ct o organiza ie este mai mare, cu att este mai puternic formalizat, pentru a se garantamen inerea i coeren a n activitate. Nu numai mrimea, dar att scopurile, ct i natura activit ii contribuie la cretereaformalizrii. Organiza iile militare sunt, n chip firesc, puternic formalizate.

Intensitatea administrativ asigur suportul dintre activit ile de factur administrativ (de execu ie) i cele deconducere (de decizie i control). Astfel, pot exista organiza ii cu structuri preponderent administrative (cele mai multe)sau preponderent de conducere (de regul , cele politice).

Centralizareaare n vedere natura procesului de adoptare a deciziilor de concentrare a puterii; spre vrfulierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile inferioare ale acesteia (structuri descentralizate).

Mrimea organizaieise refer la numrul membrilor si, aspect extrem de important, care poate genera odilem organiza ional (pn la ce nivel organiza ia i poate mri numrul de membri f r a-i diminuafunc ionalitatea?) Tendin a creterii numrului de membri implic adncimea specializrii, multiplicarea subunit ilor

8/3/2019 Curs MC 2011

7/93

func ionale, intensificarea formalizrii dar i dificult i tot mai mari n controluli coordonarea organiza iei, n realizareacooper rii.

O structur optim, universal valabil, a organiza iei nu exist. Optimul structural este determinat de scopurileorganiza iei, de influen ele mediului, de specificul activit ii, n ultim instan de condi iile concrete ale realizriiproceselor esen iale ale organiza iei:producia (realizarea produselor specifice);susinerea(asigurarea intr riloria ieirilor);meninerea(asigurarea func ionalit ii interne);adaptarea(prin feed-back-ul dintre ieirii intr ri)i conducerea.

Capitolul IICultura organizaional

2.1. Conceptul de cultur organizaional

Conceptul de cultur organiza ional a aprut, ini ial, n literatura englez, n anii 60, ca sinonim pentruclimat.Dup apari ia, n 1982, a cr ii Cultur de corpora ie, scris de Terrence Deal i Allan Kennedy, termenul decultur decorpora iea ctigat popularitatei s-a impus definitiv n limbajul comun odat cu succesul nregistrat de o alt carte,

intitulat In Search of Excellence, aprut n acelai an, avndu-i drept autori pe T. Peters i R. Waterman. Astfel, ncepnd cu anii 80, n literatura de specialitate s-a impus, cu tot mai mult insisten, ideea c excelen a uneiorganiza ii este con inut n modurile comune n care membrii ei au nv at s gndeasc , s simt i s ac ioneze, nculturaei.

Aadar, conceptul de cultur organiza ional este frecvent utilizat n literatura de specialitate. Numrul mare de ncercri de a defini termenul dovedete, ns, faptul c el nu este deloc uor de explicat.

Prezentm, n continuare, cteva dintre defini iile culturii organiza ionale.R. Grifin definete cultura ca fiindun set de valori apar innd organiza iei, care-i ajut pe membrii acesteia s

n eleag scopul pe carei-l propune, modalitatea de ac iunei ceea ce consider a fi important1.S. Davis n elege prin cultur un ansamblu de valorii credin e mprtite de personalul unei organiza i, cu

anumite semnifica iii care le ofer reguli pentru un comportament acceptat2. G. Johns definete cultura organiza ional ca fiindcredin ele, valorilei ipotezele mprtite care exist ntr-o

organiza ie3.E. Schein consider cultura organiza ional drept un pattern al prezum iilor fundamentale pe care un grup dat

le-a creat, descoperiti dezvoltat ca urmare a nvrii n procesul confruntrii cu problemele inerente adaptrii externei integr rii interne, prezum ii care s-au dovedit a func iona suficient de bine pentru a fi considerate valide de ctremembrii grupuluii pentru a fi nv ate de ctre noii membri ai grupului ca modalit i corecte de a percepe, gndii sim i n rela ie cu problemele mai sus men ionate4.

n ncercarea de a sintetiza aceste defini ii, opinm c prin cultur organiza ional se n elege ansamblulpremiselor fundamentale pe care un grup le dezvolt i care i determin percep iile, modalit ile de gndireicomportamentul n interac iunile sale cu mediul n care func ioneaz.

Constatm, ntr-adevr, c ntreprinderi apar innd aceleiai culturi societale, situate n acelai context socio-economic, avnd dimensiuni similare, au culturi organiza ionale diferite. i aceste diferen e ies cel mai pregnant neviden cu ocazia fuzionrii unor companii. Chiar dac obiectele de activitate ale companiilor care fuzioneaz suntidentice, pn la func ionarea normal a organiza iei nou-formate trebuie s treac o perioad de adaptare.Aceast perioad de adaptare este caracterizat de incompatibilit i, reticen e, blocaje n comunicare, chiar conflicte. De ce?Pentru c fiecare organiza ie are stilul su de ac iune, un mod particular de interrela ionare, mentalit i colectivespecifice, adic o identitate specific.

Aadar, putem concluziona c, ntr-o organiza ie, cultura este elementul care i confer identitate n compara iecu alte organiza ii din mediul socio-economic n care func ioneaz.

2.2. Forme de manifestare a culturii organiza ionale

Cultura unei organiza ii este un ansamblu creatde membrii acestei organiza ii, de-a lungul existen ei ei. Astfel,indivizii care devin membri ai organiza iei aduc cu ei idei, convingeri despre ei nii, despre semeni, despre bun stareetc., convingeri pe care le propag asupra celor cu care intr n rela ii. n acelai timp, noii veni i n organiza ieasimileaz reguli, obiceiuri, restric ii existente n cadrul acesteia. Din aceast interac iune, din amestecul de convingeri,idealuri, valorii limbaje se nateise formeaz continuucultura organiza iei.

8/3/2019 Curs MC 2011

8/93

Fiind rezultatul unui proces ntr-o continu derulare, cultura unei organiza ii este dificil de descris;i totui,datorit faptului c implic valori i credin e de baz , ea tinde s fie destul de stabil n timp, n ciuda fluctua ieipersonalului.

Din nevoia de sistematizare, cercettorii au ncercat s identificei s grupeze formele de manifestareale uneiculturi organiza ionale.

Astfel, Schein men ioneaz 3 niveluri de manifestare a fenomenului cultural n organiza ie5: Nivelul 1 este format din artefactele vizibile cum ar fi: tehnologii, proceduri, sisteme de comunicare,documente publice designul spa iilor de lucru etc. Reprezentnd un nivel vizibil, aceste elemente par a firelativ uor de analizat, dar concluziile sunt neltoare; pentru o interpretare corect a rolului lor estenecesar analiza nivelurilor profunde ale culturii organiza iei.

Nivelul 2 este format din valorile promovate de companie acele elemente care ne ajut s gsimexplica ii pentru comportamentul organiza ional al indivizilor i al grupurilor de indivizi. Exemple de valori:inovare, orientare ctre client, orientare ctre pecuniar, asumarea responsabilit ii, munca n echip,individualismul, orientarea ctre solu ii etc.

Nivelul 3 este nivelul prezum iilor fundamentalei reflect nucleul tare al culturii, fiindi cel mai greu deschimbat. Schein consider c acest nivel influen eaz profund modul n care membrii grupului percep,gndesc i simt deci el este cel care d for a unei culturi, definind-o. Dei greu de definit, prezum iile

fundamentale se exprim, de obicei, sub forma unor fraze cheie de forma: Angajatul i vinde competen a,organiza ia i pltete pe msur ; Organiza ia noastr este locul unde angajatul se poate mplini pe planprofesional; Totul pentru clientetc.

Un cercettor de la Universitatea Harvard, Vijay Sathe, a identificat patru forme de manifestare a culturiiorganiza ionale, pe care le-a integrat ntr-un model de observarei interpretare a manifestrilor generale ale culturiiorganiza ionale(fig. 2.1.).

Cele patru forme de manifestare sunt:- obiectele utilizate de membrii organiza iei;- formele de comunicare din organiza ie;- comportamentele specifice ale membrilor organiza iei;- emo iile, tr irile indivizilor n organiza ie;

Con inutul culturii Manifestri ale culturii Interpretri ale culturii

Fig. 2.1.Model de observare i interpretare a manifestrilor generale ale culturii organiza ionale

(Sursa: V. Sathe, Implications of Corporate Culture: A Managers Guide to Action, nOrganizational Dynamics,American Management Association, N.Y., 1983)

T. Zorlen an i colaboratorii si propun o clasificare a formelor de manifestare a culturii organiza ionale de laconcret la abstract, astfel6:

Credin efundamentale

mp rtite demembriiorganiza iei

genereaz

Obiecte

Forme de

comunicare

Comportamente specifice

Emo ii

Recep ioneaz: ntreab observ

Semnifica iidescifrate

8/3/2019 Curs MC 2011

9/93

produse artificiale: fizice, de comportamenti verbale; actoriii eroii; perspectivele organiza ieii perspectivele individului; credin e, valorii norme de comportament; concep ii de baz.

a) Produsele artificiale reprezint elementele cu care noul venit n organiza ie intr ntr-o rela ie direct;ataarea atributului de artificial acestor componente este motivat de nevoia de a le delimita de produsele, serviciilecare formeaz obiectul de activitate al organiza iei.

a.1.) Produsele fizice artificialesunt elementele tangibile ale culturii organiza ieii cuprind:- dimensiunea i arhitectura cldirilor organiza iei;- amplasarea i mobilierul birourilor;- amenajarea spa iilor deschise;- facilit ile pentru crearea confortului: biblioteci, restaurante/bufete/cantine, cabinete medicale, sli de sport

etc.Motivul pentru care aceste elemente sunt considerate forme de manifestare a culturii rezid n faptul c ele sunt

folosite casimbolurii transmiti consolideaz mesaje culturale. De exemplu, birourile spa ioase, amenajate cu mobilier

preten ios, draperii i covoare des ntlnite n organiza iile guvernamentale, bnci, firme faimoase de avocatur etc. reflect accentul pus, n aceste organiza ii, pe prestigiu. O firm care i are sediul ntr-o cldire cu aspectnonconformist, de avangard, transmite, celor din afar , mesajul ei: organiza ia este dispus s calce bariereletradi ionale, angaja ii ei manifest curaj i deschidere fade nou.

Chiar i numele organiza iei reprezint un produs fizic artificial prin care se transmite un mesaj cultural menit s contribuie la conturarea imaginii firmei.

a.2.) Produsele artificiale de comportamentau la baz obinuin ele, tradi iile, regulile nescriseale organiza ieii mbrac forma ritualurilor i ceremoniilor .

Ritualurile pot fi, la rndul lor, de mai multe tipuri: Ritualurile integratoarese desf oar sub forma unor reuniuni, de obicei festive, n momente deosebite:

Cr ciunul, Patele, onomastici, pensionri etc.Acest tip de ritualuri are un dublu rol:

- ofer personalului momente de destindere;- ncurajeaz i consolideaz sentimentele de apartenen la grup. Ritualurile de diferen iereau rolul de a marca diferen ele de statut tolerate sau impuse n cadrul organiza iei.

Ele constau n festivit i, ntlniri protocolare la care invita iile de participare sunt adresate doar anumitor membri aiorganiza iei, care ocup posturi importante sau posturi care au legtur cu obiectul festivit ii.

Ritualurile de marcare a frontierelor organiza ieiau, ca i ritualurile integratoare, rol de ntrire a anumitor valori culturale promovate de conducere. n cadrul acestor ritualuri, organiza ia i exprim dezacordul cu privire laatitudinile, comportamentele unor membri ai organiza iei.

a.3.) Produsele artificiale verbalese refer la limbaje specifice dezvoltate n organiza ie, povestiri i mituri,legende.

Limbajul . n timp, ntr-o organiza ie, membrii acesteia dezvolt un limbaj specializat, sau un jargon. Limbajul,care cuprinde deseori sloganuri specifice, devine, pentru membrii organiza iei, nc un mijloc de a-i afirma identitateacultural; pentru cei din afara grupului, ns, un astfel de limbaj poate constitui o barier n comunicare. Miturile i pove tile au rolul de a transmite, de la o genera ie la alta, fapte, ntmplri memorabile n via aorganiza iei. Chiar dac, n timp, relatrile i pierd din acurate e, aceste mituri exprim i transmit valori esen iale aleorganiza iei, pun n valoare calit ile eroilor i ofer exemple de urmat n situa ii similare sau ambigue.

b) Actorii i eroii b.1.) Actoriisunt personaje din mediul organiza ional, cu roluri mai mult sau mai pu in importante, care re in

aten ia pentru scurt timpi se pierd, de obicei, n memoria colectiv a grupului. Influen a lor asupra vie ii organiza ieieste, prin urmare, slab.

b.2.) Eroiisunt indivizi de excep ie care marcheaz , pozitiv sau negativ, istoria organiza iei. Ocupnd rolurilecentrale n mituri, eroii sunt, de obicei:

- fondatorii firmei;- conductori care au scos organiza ia din situa ii critice;- conductori carismatici care au adus succesul i au marcat renumele organiza iei;- profesioniti de excep ie, care au f cut dovada unor competen e ieite de comun.Rolul eroilor n organiza ie este definit de urmtoarele aspecte:

8/3/2019 Curs MC 2011

10/93

- personalizeaz organiza ia, conferindu-i o anume identitate;- consolideaz sentimentul apartenen ei la grup;- ofer actorilor modele de comportamente cu care ace tia ncearc s se identifice.c) Perspectivele sunt idei i modalit i de ac iune mprtite n comun de membrii unei organiza ii care i ajut

s ac ioneze adecvat ntr-o situa ie dat.c.1.) Perspectivele organiza ieise refer la posibilit ile de dezvoltare a firmei, la pozi ia ei pe pia comparativ

cu firmele competitoare. De obicei, perspectivele organiza iei se regsesc n strategiile de dezvoltare a acesteia,strategii care pot marca succesul sau e ecul i, n func ie de aceasta, insufl ncredere sau nesiguran membrilor eiicontribuie la formarea imaginii organiza iei.

c.2.) Perspectivele individuluise dezvolt n jurul regulilor privind performan ele, criteriilei posibilit ile depromovare. Aceste reguli pot fi grupate n 3 categorii:

Criteriii modaliti de selecie a personalului, care pot fi:- recomandri ale angaja ilor firmei;- selec ia, cu prioritate, a membrilor de familie ai persoanelor deja angajate;- selec ia riguroas, pe baz de concurs, pentru fiecare post;- selec ia personalului, nc din ultimii ani de studiii urmrirea evolu iei acestuia etc. Ateptrile organizaiei referitoare la performanele angajailor

Dei pare surprinztor, ateptrile privind performan ele angaja ilor pot fi foarte diverse, n func ie de culturileorganiza iilor:- n organiza iile care pun accent pe ordine, rigoare (organiza iile militare, de exemplu) sunt aprecia i indiviziidisciplina i, care ateapt ordinele de la superiori i le execut exemplar;- n organiza iile orientate spre creativitate, inovare sunt aprecia i indivizii cu imagina ie, spirit de ini iativ;- organiza iile prestatoare de servicii, orientate spre client, cer de la angaja i adaptabilitate la situa ii specifice,satisfacerea, la cel mai nalt nivel, a cerin elor clien ilor etc. Metodele de formarei perfecionare a personaluluiexprim, de asemenea, modul de a fi al organiza iei.

Fie c metodele de perfec ionare sunt clasice (exemplu: participare la cursuri organizate n interiorul sau n afaracompaniei), fie c mbrac forme moderne (exemplu: coaching; echipe de lucru la proiecte comune, amplasate n cl diriapar innd firmei etc.), ele au rolul de a clarifica perspectivele oferite de organiza ie individuluii de a i transmitesentimentul de siguran, de apartenen la grup.

d) Credin ele, valorile i normele de comportament fac parte din nivelul invizibil al culturii organiza iei. Deinu sunt exprimate explicit, ele se articuleaz ntr-o concep ie general asupra menirii organiza iei, asupra roluluiindivizilor n grupi asupra lumii, n general. Aceast concep ie general i ajut pe membrii organiza iei s n eleag is interpreteze ceea ce se petrece n universul lor comun.

d.1.) Credin elese fac sim ite prin exprimarea unor propozi ii cu caracter de generalitate privind func ionareaadecvat a organiza iei, cum ar fi: Compania noastr este ca o familie; Institu ia unde lucr m este locul de unde nelum banii necesari pentru o existendecent etc.

d.2.) Valorilesunt preferin e sau atitudini colective, promovate de elita cultural (grupul care de ine puterea) itransmise membrilor organiza iei. Exemplu:

- firmele cu culturi conservatoare promoveaz, drept valori: disciplina, obedien a, pstrarea tradi iilor;- firmele orientate spre nou sus in creativitateai inovarea, ca valori esen iale etc.d.3.) Normelesunt reguli specifice de comportament care se aplic tuturor membrilor organiza iei; ele deriv din

credin e i valori.Indiferent care ar fi valorilei normele existente ntr-o organiza ie, important este ca ele s fie puternice,pozitive, clare i explicate angaja ilor. Evitarea ambiguit ilor n stabilirei a lipsei de fermitate n promovarea lor reprezint o condi ie a ob inerii succesului.

e) Concep iile de baz exprim esen a culturii i toate celelalte componente se dezvolt ca urmare apromovriii men inerii lor. De aceea, modificarea unei culturi este posibil numai dup schimbarea concep iilor debaz.

Promovate de ctre top-managementul firmei, concep iile de baz sunt mai pu in susceptibile de a firediscutate, expuse confruntrii.

2.3. Func iile culturii organiza ionale

Interesul manifestat de cercettori, manageri etc. fa de problematica privind cultura organiza ional sedatoreaz func iilor ndeplinite de aceasta.

Cultura confer identitate organiza ional angaja ilor.

8/3/2019 Curs MC 2011

11/93

Prin limbajul specific utilizat, prin valorile comune mprtite, prin credin ele de baz care le ghideaz comportamentul, membrii organiza iei se simt pr i ale unui ntreg, cu o identitate distinct n mediul n care func ioneaz organiza ia.

Cultura consolideaz angajamentul colectiv, loialitatea fa de firm. Dac membrii organiza iei se identific, la nivel profund, cu valorile promovate n organiza ie, dac obiectivele

lor individuale se regsesc n obiectivele organiza iei, angajarea lor n realizarea acestor obiective este, de asemenea,profund, de substan i pe termen lung.

Cultura contribuie la stabilitatea organiza iei, ca sistem social. Stabilitatea organiza iei n eleas ca sistem social poate fi apreciat prin msura n care mediul de lucru este

perceput ca fiind adecvat activit ii desf urate iar conflictuli schimbarea sunt gestionate eficient. O cultur carepromoveaz comunicarea constructiv la toate nivelurile organiza ionalei n toate sensurile, de exemplu, va contribui lareducerea rezisten ei la schimbare, la diminuarea strilor tensionale i evitarea conflictelor disfunc ionale, deci lastabilitatea sistemului.

Cultura modeleaz comportamentul organiza ional.

Aceasta este, n opinia noastr , cea mai important func ie a culturii organiza ionale; ea poate fi considerat, dealtfel, un corolar al celorlalte trei func ii. ntr-adevr, cultura i ajut pe angaja i s n eleag ac iunile ntreprinse de organiza iei cum inten ioneaz

aceasta s ndeplineasc obiectivele pe termen lung practic, cultura i sprijin pe membrii colectivului n efortul de a daun sens mediului organiza ional.

Limbajul specific, normele, valorile, credin ele de baz i toate celelalte elemente care definesc culturaac ioneaz asupra membrilor organiza iei, influen ndu-le atitudinile, modelndu-le comportamentul astfel nct ei s devin expresii ale culturii creia i apar in i ceea ce este mai important s ac ioneze promovnd intereseleorganiza iei.

2.4. Tipuri de culturi organiza ionale

Tipurile de culturi organiza ionale i intereseaz pe specialiti n msura n care identificarea lor ajut lastabilirea unei rela ii ntre tipul de cultur i eficien a organiza ional. Din pcate, la ora actual nu exist o tipologie aculturilor organiza ionale despre care s se poat spune c este unanim acceptat . Dificultatea realizrii unei astfel detipologii rezid n cel pu in dou considerente:

- marea diversitate a culturilor existente;- eterogenitatea punctelor de vedere promovate de diver i autori.Clasificarea ce va fi prezentat n continuare constituie, prin urmare, doar o ilustrare i nu o concluzie

referitoare la tipurile de culturi existente. Alegerea acestei clasificri din multitudinea celor existente are la baz urmtoarea explica ie: autorii7 au definit tipurile de culturi identificate prin prisma unor credin e normative(normative beliefs) care influen eaz comportamentul organiza ional.

nc o precizare se impune a fi f cut: n practic, tipurile de culturi nu se regsesc n forma lor pur . ntr-oorganiza ie putem identifica un tip predominat de cultur , alturi de care exist caracteristici ale altor culturi. Cercetrileau demonstrat c, sub umbrela unei culturi dominante, se dezvolt subculturicare reflect diferen ele dintredepartamente sau diferen ele ocupa ionale sau de preg tire profesional.

Important este ca organiza ia, n ansamblul ei, s dezvolte o cultur integratoarecare s fac posibil coexisten a, n condi ii de eficien, a tuturor acestor subculturi.

Tipurilede cultur organiza ional definite prin prisma credin elor normative ale membrilor sunt urmtoarele:

Credin e normative : gndurile, ideile unui individ cu privire la modul n care acesta se ateapt ca membriiunui anumit grup sau ai unei organiza ii s se comporte n mediul lor de lucru.

8/3/2019 Curs MC 2011

12/93

Cultura orientat spre realizare.Organiza iile cu acest tip de cultur i apreciaz angaja ii care istabilesc i realizeaz obiectivele proprii. Ateptrile organiza iei fade comportamentul membrilor ei se refer la:

- stabilirea unor obiective realiste;- elaborarea unor planuri pentru realizarea acestor obiective;- ntreprinderea de ac iuni adecvate atingerii obiectivelor.

Cultura orientat spre auto-actualizare. n acest tip de cultur se pune pre pe creativitate, prevalen acalit ii asupra cantit ii, realizarea sarcinilor dar i dezvoltarea individual. Membrii organiza iei sunt ncuraja i s gseasc satisfac ie n munca pe care o desf oar , s i dezvolte capacit ile profesionalei s se orienteze spreactivit i noi. Organiza ia ncurajeaz, aadar, gndirea creativ i ini iativa.

Cultura orientat spre ncurajare uman.Acest tip de cultur se dezvolt n organiza iile n care sepractic un management participativ. Sunt ncurajate atitudinile constructive, de sus inere reciproc ntre angaja i,deschiderea spre ideile colegilor. Esen a unei astfel de culturi const n ntrajutorarea pentru dezvoltarea tuturor.

Cultura afiliativ. Organiza ia n care se dezvolt o cultur de tip afiliativ acord prioritate realizrii unor rela ii interpersonale constructive. Angaja ii sunt deschii, prietenoi i preocupa i de ob inerea satisfac iei din munca n

grup. Cultura orientat spre toleran i aprobare. n acest tip de cultur conflictele sunt evitate iar rela iile

interpersonale sunt destinse, pl cute cel pu in la nivel superficial. Membrii organiza iei sunt ncuraja i n atitudinile lor tolerante, n ncercrile de a cdea de acord unii cu al iii de a fi agreabili.

Cultura conven ional. Organiza ia n care se manifest cultura de tip conven ional este caracterizat de conservatorism, cultul tradi ieii control birocratic. Comportamentul angaja ilor este caracterizat de:

- conformare la norme;- preocupri exclusive pentru realizarea sarcinilor;- rigurozitate, disciplin;- respectarea procedurilor i ndeplinirea politicilor companiei.

Cultura orientat spre rela ii de dependen. Organiza ia cu o astfel de cultur este caracterizat decontrol ierarhic strict. Procesul decizional este centralizat, membrii organiza iei fac numai ceea ce superiorii ierarhici lespun; de la ace tia din urm se ateapt lmurirea tuturor neclarit ilor privitoare la activitatea desf urat.

Cultura de tip evitare. Acest tip de cultur se dezvolt n organiza iile al cror sistem de recompenseeste astfel conceput nct s determine un comportament orientat spre evitarea greelilor, mai degrab dect sprerealizarea unor performan e nalte. Astfel, angaja ii fug de asumarea responsabilit ilor i nu se implic n nici o situa ie n care risc s greeasc i, astfel, s fie pedepsi i. Comportamentul angaja ilor ntr-o cultur de tip evitare poate firezumat astfel: Ateapt ca ceilal i s ac ioneze primii!

Cultura orientat spre confruntare. ntr-o organiza ie care ncurajeaz confruntarea (mergnd chiar pn la negativism), angaja ii care manifest atitudine critic fa de ideile colegilor dobndesc prestigiu i influen ncolectiv. Conducerea care promoveaz o asemenea politic de vnare a greelilor mizeaz pe faptul c astfel erorilepot fi ndreptate nainte de a cpta propor ii care s afecteze succesul organiza iei.

Cultura de tip putere. Acest tip de cultur se dezvolt n organiza iile structurate pe baza autorit iicare decurge din pozi ia fiecrui membru. Subordona ii sunt foarte receptivi la cerin ele superiorilor iar acetia din urm pun accentul pe controlul exercitat asupra subordona ilor. Aadar, membrii organiza iei contientizeaz diferen ele deputere dintre ei i rela iile interpersonale sunt marcate de aceste diferen e de putere.

Cultura orientat spre competi ie. O astfel de cultur pune pre pe spiritul de nvingtor iar modul deabordare a diferitelor situa ii la locul de munc este dominat de filosofia ctig-pierdere8. Fiecare angajat are tendin ade a ac iona mpotrivacelui de lng el, mai degrab dect mpreun cu acesta, tiind c astfel va fi remarcat irecompensat pentru atitudinea lui de lupttor.

Cultura orientat spre atingerea perfec iunii. Valorile promovate de acest tip de cultur sunt: insisten a,contiinciozitatea, tenacitatea n atingerea obiectivelor. Membrii organiza iei se str duiesc din greu s aib n

8/3/2019 Curs MC 2011

13/93

permanen sub control activit ile care le revin, s nu comit erori i munca peste programul normal de lucru icaracterizeaz. Deviza lor este: F lucrurile perfect!.

Relevant pentru contribu ia culturilor la performan ele organiza iilor n care se dezvolt este, ns, clasificarealor nculturi slabeiculturi puternice. Variabilele n func ie de care apreciem o cultur organiza ional ca fiind slab sauputernic sunt: coeziunea, consensul i angajamentul individual fade realizarea obiectivelor comune.

Percep ia general este aceea c o cultur puternic va conduce, ntotdeauna, la performan e organiza ionale nalte. n realitate, ns, rela ia cultur puternic performan nalt nu este ntotdeauna confirmat de practic. Deexemplu, o cultur slab, dar inovativ poate genera, n condi ii de competi ie acerb pe pia, succese mai mari dect ocultur puternic, dar rezistent la schimbare.

Avantajele culturilor puternice

- coordonarea eficacea ac iunilor, dat fiind faptul c valorile, credin ele intens mprtite de membri faciliteaz o bun comunicare n interiorul organiza iei;- gestionarea eficace a conflictelor , datorit consensului la care se ajunge prin mprtirea valorilor centraleale organiza iei;

Limitele culturilor puternice - rezisten a la schimbare;atunci cnd, pentru adaptarea la schimb rile din mediu, organiza ia este nevoit s-imodifice sistemul de valori, consensul membrilor n mprtirea vechilor valori poate deveni o frn nrealizarea succesului;- ciocnirile culturale; n situa ia fuzionrii unor companii, avnd culturi puternice, procesul de omogenizare, decreare a unei culturi proprii companiei rezultate n urma fuzionrii poate fi lungi, deseori, nso it de conflicte.

2.5. Socializarea organiza ional

2.5.1. Concept

Cultura unei companii nou nfiin ate reflect filosofia de via, valorile, credin ele fondatorului (fondatorilor). ntimp, cultura ini ial este consolidat (sau modificat, corespunztor evolu iei factorilor de mediu). Consolidarea culturiise realizeaz printr-unproces de nv are;astfel, membrii organiza iei nva, unii de la al ii, cum s se comporte nuniversul lor comun (organiza ia).

Orice nou angajat ptrunde n organiza ie cu propriile sale valori, credin e, obiceiuri pe care le-a deprins nfamilie,coal, alte organiza ii din care a f cut parte. Este firesc, deci, ca el s nu se adapteze dintr-o dat , pasiv, lacoordonatele culturale ale noului mediu, cci individul este, aa cum afirmau M. Crozier i E. Friedberg9, un actor social. n aceast calitate, el particip la construc ia mediului n care evolueaz, dezvoltnd multiple strategii, modalit i deabordare i de rezolvare a diferitelor probleme; unele dintre aceste strategii pot intra n opozi ie cu obiectiveleorganiza iei. Pentru ca ntre individi organiza ie s nu apar contradic ii disfunc ionale, primul trebuies fie influen atde ctre ceilal i membri ai colectivului din care face parte. Aceast influen social pe care o exercit modelele colectivede comportament conduce la socializarea individuluii integrarea lui n grup sau la ndeprtarea lui (dac propriile-ivalori, credin e, comportamente se dovedesc a fi incompatibile cu cele ale organiza iei).

2.5.2. Un model de socializare organizaional

Cultur puternic : cultura caracterizat de consensul larg al membrilor, coeziunea i angajamentul ferm alacestora pentru realizarea obiectivelor organiza ionale.

Socializare organiza ional : procesul prin care o persoan nva valorile,normele, comportamentele care o ndrept esc s fie considerat membru alorganiza iei i s participe la via a organiza ional .

8/3/2019 Curs MC 2011

14/93

Perioada de nceput a unui nou venit ntr-o organiza ie este, aproape ntotdeauna, dificil i confuz: fe e noi,un jargon ciudat, evenimente care, aparent, se desf oar f r o logic anume (sau dup o logic ce i estenecunoscut noului angajat). Familiarizarea individului cu mediul n care a intrat, nsuirea normelor, regulilor,acceptarea valorilor organiza iei deci socializarea acestuia pot dura s ptmni, luni, chiar un an. n aceast perioad,angajatul parcurge mai multe etape, particip la procese sociale menite s l transforme ntr-unmembru al organiza iei.

Daniel Feldman, un cercettor n domeniul comportamentului organiza ional, a conceput un model desocializare organiza ional n trei faze10. Cele trei faze sunt: socializarea anticipat, impactul propriu-zis cu realitateaorganiza ional, schimbarea i dobndirea de aptitudini, roluri. Fiecrei faze i sunt asociate o serie de proceseperceptuale i sociale. Modelul specific i rezultatele comportamentale i afective n func ie de care se poate apreciagradul de socializare a individului (fig. 2.2.).

Noul angajatFazele socializ rii

1. Socializarea anticipat Ob inerea de informa ii despre ceea ce se

ntmpl n organiza ie nainte de a deveni

membru al ei.2. Impactul cu realitatea organiza ional

Valorile, aptitudinilei atitudinile noului angajat ncep s se modifice pe msur ce acestadescoper cum este, n realitate, organiza ia ncare a intrat.

3. Schimbareai dobndirea de aptitudini, roluriDobndirea de aptitudini, roluri noii adaptarea

la valorilei normele grupului.

Procese perceptuale i sociale Anticiparea realit ilor organiza iei Anticiparea cerin elor organiza iei n ceea ce priveteaptitudinilei abilit ile angajatului

Anticiparea gradului de receptivitate a organiza iei fa de valorilei nevoile individului Gestionarea problemelor (conflictelor) care apar n ncercarea de adaptare a vie ii personale la cerin eleorganiza ionale Gestionarea conflictelor intergrup ncercarea de definire a rolului n grup Familiarizarea cu sarcinilei dinamica grupului Cerin ele conflictuale ale rolului sunt rezolvate Sarcinile critice se afl sub control Valorilei normele grupului sunt internalizate

Rezultate comportamentale Rezultate afective Realizeaz sarcinile ce Satisf cut de activitateadecurg din rolul de inut desf urat Rmne n organiza ie Motivat Coopereaz cu membrii Implicat profund n grupuluii areini iative munc

Fig. 2.2. Un model de socializare organiza ional (Sursa: D.C. Feldman, The Multiple Socialization of Organization Members, inAcademy of Management

Review, April 1981, p. 309.)

Faza I: Socializarea anticipat. Socializarea ncepe nainte de intrarea propriu-zis a individului norganiza ie, cnd acesta caut informa ii despre compania n care inten ioneaz s lucreze.Aceste informa ii formale sau informale, au un grad mai ridicat sau mai sczut de acurate e l ajut pe individ s i formeze o imagine prealabil asupra organiza iei n care va intra(cerin ele organiza iei fade angaja ii si, gradul se satisfacere a nevoilor angaja ilor etc.).

Faza a-II-a: Impactul cu realitatea organiza ional. Aceast faz ncepe o dat cu semnarea contractului deangajare. Noul membru al organiza iei intr ntr-un mediu cu care nu era familiarizat, iar acestimpact are profunde consecin e asupra individului.

Angajatul

8/3/2019 Curs MC 2011

15/93

J.Van Maanen11consider c intrarea ntr-o organiza ie tulbur existen a fiecrui nou angajat,orict de temeinic ar fi fost documentarea lui n faza de socializare anticipat. Astfel, aspectecum ar fi rela iile de prietenie, competen a, obiectivele, comportamentul, ateptrile individuluisunt afectate de impactul cu noul mediu organiza ional. Prioritatea numrul unu a angajatuluidevine n elegerea modului n care se desf oar activitatea n organiza ie.Pot aprea, n aceast faz, stri tensionale generate de faptul c individul este solicitat s pun de acord cerin ele care rezult din noua activitate cu interesele strict personale, careprivesc via a din afara mediului organiza ional. De exemplu, dac programul de lucrupresupune efectuarea de ore suplimentare, renun area la timpul liber, ndatoririle familiale lpot determina pe individ s se gndeasc la eventualitatea cutrii unui alt loc de munc.

Faza a-III-a: Schimbareai dobndirea de aptitudini, roluri n finalul procesului de socializare, individul realizeaz adaptarea la normele, valorile grupului n care a intrat prin modificarea propriului sistem de valori, prin dobndirea de aptitudiniiasumarea de roluri noi. Angajatul care nu reuete s parcurg cu succes faza a treia aprocesului de socializare este nevoit s pr seasc organiza ia, ori este izolat de ceilal imembri ai grupului.

2.5.3. Rolul mentorului n procesul de socializareConcluziile multor cercetri sus in importan a pe care o are, n perioada de nceput a unei cariere (dar nu

numai!), existen a unui mentor n preajma noului angajat. Aceste cercetri au demonstrat faptul c prezen a mentoruluise asociaz cu promovarea pe scara ierarhic , salarii mai mari, satisfac ii majore legate de perspective12.

Termenul de mentor provine de la numele unui n elept i de ncredere sf tuitor din mitologia greac Mentor. n accep iunea modern, el desemneaz persoana care se ocup de socializarea unui tnr angajat, prin oferirea desfaturi privind adaptarea acestuia din urm n organiza ie i realizarea unei cariere eficace. Procesul prin care serealizeaz ndrumarea tnrului este cunoscut sub denumirea de mentoring.

Kathy Kram, o cercettoare de la Universitatea din Boston, n urma intervievrii a 18 perechi de managerimentor discipol, a identificat dou categorii de func ii ale mentoring ului13:

- func ii de dezvoltare a carierei;- func ii psiho-sociale.

Func iile de dezvoltare a carierei discipolului sunt urmtoarele: sus inere: mentorul i poate nominaliza discipolul pentru transfer rii promovri avantajoase; expunerei vizibilitate: mentorul i poate oferi discipolului ocazia de a lucra cu persoane cheie i de acunoate activitatea din alte departamente dect cel din care face parte; pregtire i feed-back: mentorul sugereaz strategii de lucru i identific punctele tari/slabe aleperforman elor discipolului; protec ie: mentorul i apr discipolul de situa iile nefavorabile sau de persoanele care i-ar putea periclitacariera; dezvoltarea capacit ii profesionale: sarcinile pe care mentorul le ncredin eaz discipolului l pot ajuta peacesta s -i dezvolte dexterit i - cheiei cunotin e esen iale pentru evolu ia carierei.

Func iile psihosociale ale mentoring-ului se refer la: oferirea unui model comportamental: sistemul de valori, atitudinilei comportamentul mentorului constituiepentru discipol un model de urmat pentru a ob ine succesul n organiza ie; ncurajarei sprijin:suportul moral oferit de mentor este menit s diminueze/elimine anxiet ile tnruluiangajat cu privire la carier , conflictele carier -familie etc; consiliere: ajutnd tnrul angajat s-i exteriorizeze problemele personale, mentorul poate oferi sfaturi cares conduc la dezvoltarea ncrederii n sinei a sensului identit ii discipolului;

Mentoring: procesul prin care o persoan cu experien i influen n organiza ie (mentorul) sprijin, ndrum o persoan tnr (discipol, protejat), pentru ca aceasta din urm s se adapteze mediului

organiza ionali s realizeze o carier de succes.

8/3/2019 Curs MC 2011

16/93

prietenie: datorit interac iunilor lor, cei doi actori sociali devin, adesea, prieteni ceea ce pentru tnrulangajat nseamn mult n procesul de adaptare la mediul organiza ional n care a intrat.O rela ie eficient mentor-discipol este benefic nu numai pentru discipol, cii pentru mentor. Astfel, tnrul

angajat l poate degreva pe mentor de o serie de opera ii de rutin. Adeseori, mentorii sunt persoane aflate ntr-un stadiual carierei cnd promovrile, transfer rile sunt mai rare; pregtirea unui discipol poate contribui la dezvoltarea, ntr-oasemenea perioad , a sentimentului utilit iii valorii personale ale mentorului. Teoreticienii au ar tat c, la mijloculvie ii, oamenii simt nevoia regener rii, care poate fi satisf cut prin transferarea, asupra tinerei genera ii, a n elepciuniii experien ei celor maturi.

2.6. Comportamentul organizaional individualCaracteristicile individuale: Personalitatea, Atitudinile, Abilit ile, Emo iile.

2.6.1. Un model conceptual pentru studierea caracteristicilor individuale n compororganizaional

Ideea c fiecare individ este unic nu mai trebuie demonstrat a devenit o axiom. Unicitatea individului ni se

relev prin manifestrile lui comportamentale, prin percep ia pe care o avem n legtur cuceea ce l diferen iaz fa desemenii lui.Organiza ia modern constituie un cmp vast, bogat de manifestare a caracteristicilor individuale (caracteristici

care, ntr-un grup, sunt percepute ca elemente de diferen iere a unui individ fa de cei din jur). n acelai timp,manifestarea acestor diferen e ntre indivizi reprezint, pentru manageri, o adevrat provocare, iar gestionarea lor, ncondi ii de eficien un avantaj competitiv pentru organiza ie (a se vedea i capitolul al II-lea).

Dar, care sunt resorturile manifestrii diferen elor individualei cum putem n elege, explica i utiliza fiecareangajat ca un individ unici special?

R.Kreitner i A.Kinicki au conceput un model pentru studierea caracteristicilor individuale (n elese ca elementede diferen iere a individului fade semenii lui) n comportamentul organiza ional (fig. 5.1.).

Individul Forme de exprimare

a sinelui

Fig. 2.3.. Model conceptual pentru studierea diferen elor individuale n Comportamentul Organiza ional(Sursa: R. Kreitner, A. Kinicki,Organizational Behavior , International Edition, Irwin/McGraw Hill, 1998, p. 123.)

Modelul prezentat n figura 2.3. constituie o reprezentare grafic a ideii potrivit creia unicitatea unui individ sedefinete pe trei coordonate:

conceptul de sine (percep ia pe care o are individul despre sine); tr sturile de personalitate (imaginea pe care o au cei din jur despre individ); formele de manifestare, de exprimare a sinelui.

Aadar, pentru o bun n elegere a comportamentului fiecrui angajat, este necesar descifrarea modului ncare conceptul de sine, personalitatea i formele de manifestare a sinelui se combin pentru a genera unicitateaindividului.

Conceptul desine:

stima de sine eficacitatea

personal

Tr sturilepersonalit ii

Atitudini

Abilit i

Emo ii

8/3/2019 Curs MC 2011

17/93

2.6.2. Conceptul de sine

Carieratiin ific a conceptului desinea debutat la sfr itul secolului al XIX-lea, nceputul secolului al XX-lea1.

Preocuprile specialitilor n definirea conceptului s-au situat, de atunci, n psihologia dezvoltrii, n psihologiapersonalit ii, n cea cultural i, mai ales, n psihologia clinic. ncepnd cu anii 80, o nou perspectiv ctig teren ndomeniu: abordarea cognitiv a eului. Astfel, psihologii sociali au acreditat ideea potrivit creia, dac vrem s n elegemcomportamentul unui individ, trebuie s tim cum i reprezint i organizeaz acesta, mental, lumea. Altfel spus,comportamentul unei persoane este influen at de modul n care aceasta se percepe pe sine, de sistemul de cuno tin epe care le are despre sine.

Studiile efectuate n aria cogni iei sociale aduc argumente care pledeaz n favoarea unui eu complex, cumultiple fa ete, care variaz corespunztor diferitelor situa ii sociale pe care le traverseaz individul. Conceptul de sinese schimb i prin dobndirea, de ctre individ, a unor noi roluri sociale sau, pur i simplu, n decursul dezvoltrii sale cafiinuman.

Din perspectiva cercettorului dar, mai ales, a conductorului unui grup n mediul organiza ional, este importantde tiuti faptul c asupra conceptului de sine i pune amprenta cultura societal din care provine individul.

n definirea conceptului de sinei din perspectiva influen ei acestuia asupra conceptului individual suntrelevante trei dimensiuni: stima de sine, eficacitatea personal perceput de individul nsuii auto-monitorizarea.

Stima de sine

Stima de sine a constituit obiectul a numeroase controverse de-a lungul timpului, n mod deosebit printreeducatori i persoane care se ocup de ajutorarea indivizilor defavoriza i. Discu iile s-au canalizat n jurul a dou temeprincipale:

- factorii de influenasupra stimei de sine;- modul n care autoevaluarea pozitiv influen eaz comportamentul individului n comunitate. n ceea ce privete factorii care determin un individ s aib o stim nalt de sine, cercetrile au eviden iat c

printre acetia se numr att elemente de natur genetic, ct i circumstan ele n care ac ioneaz individuli felul ncare el este tratat de semeni.

Cea mai mare parte a opiniilor referitoare lainfluen a stimei de sine asupra comportamentului individualare caesen ideea c o nalt stim de sine mobilizeaz individul, l face s aib ncredere n capacit ile sale de a sedescurca n diferite situa ii (inclusiv n cele care presupun un nivel ridicat de stres).

Unele cercetri, ns, au demonstrat c, uneori, un grad ridicat de auto-stim poate fi asociat cucomportamente negative. Astfel, B.R. Schlenker, M.F. Weigoldi J.R. Hallam au ajuns la concluzia c subiec iicaracteriza i de un nivel ridicat al stimei de sine tind s devin egoiti i ludroi cnd se confrunt cu situa iitensionate4. Al i cercettori au asociat nivelurile ridicate de auto-stim cu comportamente agresive, chiar violente, atuncicnd subiec iii-au sim it hiper-egoul r nit5.

Putem aprecia, a adar, c un nivel nalt al stimei de sine poate avea o influen pozitiv asupracomportamentului individualcu condi ia s fie canalizat, orientat n mod constructivi etic; altfel, individul care seautoevalueaz pozitiv poate deveni antisociali distructiv.

Avnd n vedere toate aceste considerente, un manager trebuie s tie care sunt tendin ele comportamentaleale indivizilor din grupurile conduse, pentru a le gestiona n condi ii de eficien. Aceste tendin e sunt prezentate ntabelul 2.1.

sunt mai deschii la influen e externe, deci pot fi mai uor modela i;

Conceptul de sine: sistem de cunotin e despre propriul eu, folosite pentru a recunoatei interpreta stimulirelevan i pentru individ2.

Stima de sine reflect gradul n care o persoan se autoevalueaz pozitiv.

8/3/2019 Curs MC 2011

18/93

Indivizii cu nivel

sczut al stimei desine:

caut aprobarea social a celor din jur i, pentru a o ob ine, tind s le adopte prerile; n general, nu reac ioneaz bine la situa ii ambiguei stresante; tind s i asume personal feedback-ul negativ i, din aceast cauz, le scadeperforman a ulterioar .

Indivizii cu nivel nalt al stimei de

sine:

evit sursele de aprecieri critice, care le-ar putea amenin a propria imagine; nu sunt dispui s adopte modele comportamentale i r spund negativ ini iativei uneipersoane care vrea s le fie mentor; fiind siguri pe ei, se arunc n opera iuni cu grad ridicat de risc; nu sunt buni negociatori, deoarece rar renun la prerile, ideile lor n favoarea atingeriiunui scop comun.

Tabelul 2.1. Tendin e comportamentale ale indivizilor cu nivel sczut inivel ridicat al stimei de sine.

(Adaptare dup G.Johns, Comportament organiza ional, Editura Economic,Bucureti, 1998, p. 71 72.)

n concluzie, pentru a valoriza caracteristicile indivizilor cu nivel sczut al stimei de sine, acetia trebuie orienta ispre posturi n care sarcinile sunt delimitate clar i care nu furnizeaz feedback negativ n cantitate mare. Dimpotriv,indivizii cu nivel nalt al stimei de sine pot ocupa posturi caracterizate de un grad mai mare de stresi care presupunini iativ personal, risc.

2.6.3. Auto-monitorizarea

Indivizii cu auto-monitorizare nalt au capacitatea de a- i adapta manifestrile comportamentale la cerin elecelor din jur; n mediul organiza ional, acetia sunt supra-numi i, adesea, cameleoni. Indivizii cu un grad sczut de auto-monitorizare sunt percepu i de semeni fie ca lipsi i de abilitatea de a-i adapta comportamentul la context, fie ca fiindinsuficient motiva i pentru a o face; deseori, ei sunt critica i pentru faptul c r mn nchii n lumea lori pentru c manifest lips de sensibilitate fade semeni.

Rezultatele unor cercetri recente au condus la concluzia existen ei unei rela ii pozitive ntre un nivel nalt deauto-monitorizarei realizarea unei cariere de succes. Astfel, dintre cei 139 absolven i MBA supui unui studiu, ceicaracteriza i de un nivel nalt de auto-monitorizare s-au bucurat de mai multe promovri dect colegii lor cu auto-monitorizare sczut8.

i totui, gradul de auto-monitorizare nu poate fi obiectul unei aprecieri ntr-o manier tranant (n termeni debine/r u). Indivizii cu auto-monitorizare sczut, de exemplu, sunt foarte bine vzu i n colectivele care pun pre pesinceritate. Oricum, managerii trebuie s valorifice poten ialul fiecrui individi s ncerce s i orienteze colaboratoriispre posturi, sarcini potrivite cu tendin ele comportamentale ale acestora. n tabelul 2.2. sunt prezentate caracteristicilei tendin ele comportamentale ale indivizilor cu auto-monitorizare nalt i ale celor cu auto-monitorizare sczut.

Indivizii cu auto-monitorizare nalt:

manifest abilit i de comunicare; se adapteaz uor la cerin ele clien ilor sau ale altor persoane cu care intr n

contact; au tendin a s se ndrepte spre munci care cer, prin natura lor, interpretarea

unui rol: avocatura, rela iile publice, politica, actoria; n contextele sociale care cer mult interac iune verbal, tind s accead la

pozi ii de lideri.

Indivizii cu auto-monitorizare

sczut:

sunt foarte pu in preocupa i de imaginea lor i de ideea de a- i juca rolul; sunt aprecia i n negocieri cu al i indivizi care sunt, ei nii, dintr-o bucat; se adapteaz mai uor situa iilor sociale ambigue; sunt potrivi i pentru posturi care presupun inovare, originalitate.

Auto-monitorizarea: gradul n care o persoan observ propriul comportamenti l adapteaz la situa ie.

8/3/2019 Curs MC 2011

19/93

Tab. 2.2. Tendin e comportamentale ale indivizilor cu auto-monitorizare nalt i ale indivizilor cu auto-monitorizare sczut

(Adaptare dup G. Johns, Comportament organiza ional,Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 70-71.)

2.6.4. Personalitatea

1. Concept

Cuvntul personalitate i are originea n latinescul persona,care n teatrul roman antic desemna mascaactorului, imaginea pe care acesta i-o compunea pentru a aprea n public. Aadar, pornind de la etimologie, putemdefini personalitatea ca fiindaspectul exterior al individului, modul n care el este perceput de semeni.

n accep iunea actual ns, problema personalit ii este mai complex; termenul desemneaz nu numaiaspectul exterior, ci i ceea ce este ascuns n individ.

De-a lungul timpului, o serie de ntrebri i-a preocupat pe specialiti:- Care sunt factorii care determin personalitatea?- Care sunt tr sturile nnscute i ce este achizi ionat?- Care este rolul eredit ii n formarea personalit ii?- Ce influenare mediul socio-cultural asupra personalit ii? Dar primii ani de via? etc.O manier sugestiv de a r spunde la aceste ntreb ri este prezentat de R. Bazin, prin intermediulcopacului

personalit ii(fig. 2.5.)9. n copacul personalit ii, elementele care definesc personalitatea sunt reprezentate astfel: r dcinilesunt factorii nnscu i, care rezult din combinarea genetic i care determin constitu ia i

temperamentul individului;

trunchiulreprezint factorii achizi iona i, determina i de influen ele exercitate de: istoria personal, familial icolar , mediul socio-cultural cruia i apar ine individul; coroanaconstituieansamblul de comportamenterezultate din diferite situa ii de via.Potrivit acestui model, personalitatea se construiete zilnic, pornind de la un dat biologic de baz, care

evolueaz sub influen a vrstei, a experien ei socio-culturalei socio-afective a individului.

6.4.2. Dimensiunile personalitii ncercrile cercettorilor de a identificatr sturilecare definesc personalitatea au condus la liste lungi i,

deseori, confuze de astfel de caracteristici; n ultimii ani, ns, se pare c majoritatea opiniilor a fost distilat n cincidimensiuni, cunoscute sub denumirea de cele cinci mari dimensiuni ale personalit ii (the Big Five)10.

Acestea sunt: extraversiunea, gradul de agreare, con tiinciozitatea, stabilitatea emo ional i deschiderea sprenou. n tabelul 2.3. sunt prezentate att dimensiunile, ct i caracteristicile individuale ale celor care nregistreaz niveluri maximei minime ale acestor dimensiuni.Tab. 2.3.Cele cinci mari dimensiuni ale personalit ii

Dimensiune

NivelExtraversiunea Gradul de

agreareContiinciozitatea

Stabilitateaemo ional

Deschiderea la nou

MaximIndivid sociabil,vorbre ,convingtor

Individ tolerant,cooperant

Individresponsabil,insistent, dendejde

Individ relaxat,sigur pe el,stabil

Individ curios,original, imaginativ

Minim Individ retras,timid, tcut

Individ rece,aspru, distant

Individ lipsit deresponsabilitate,delstor

Individdeprimat,anxios, nesigur

Individ monoton,lipsit de imagina ie,limitat

Personalitate: ansamblul caracteristicilor mentalei fizice, cu caracter relativ stabil, ale unui individ, care iconfer acestuia identitate.

8/3/2019 Curs MC 2011

20/93

Fig. 2.5.Modelul personalit ii umane(Sursa: R. Bazin, Dveloppement personnel et entranement mental, dition Entreprise moderne, Paris, 1987.)

influen amediului

istoriapersonal

culturacoalafamilia

factori nn scu i

Personalitate = factori nn scu i+ factoriachizi iona i + experien e

8/3/2019 Curs MC 2011

21/93

Observa ii n legtur cu rela ia personalitate performan n munc: Fiecare din cele cinci dimensiuni are legtur cu performan a n munc; n general, indivizii care se situeaz

la nivelul maxim al celor cinci dimensiuni tind s ob in performan e superioare n munc; Observa ia anterioar nu trebuie interpretat n manier absolut; cercetrile au demonstrat c, dintre cele

cinci dimensiuni, numai contiinciozitatea poate fi corelat puternic pozitiv cu performan a n munc11. Clasificrile excesive nu ajut la aprecierea poten ialului unic al individului, menit s contribuie la succesul

organiza iei. Nu exist un tip de personalitate considerat a fi cel mai bun. Managerii trebuie s aprecieze avantajele

diversit ii angaja ilor i s asigure adecvareapostului cu personalitatea individului care l ocup. Nu trebuie exagerat impactul personalit ii asupra comportamentului individual. Personalitatea are impact

puternic n situa ii considerate slabe: roluri nedefinite foarte clar, reglementri pu ine etc.Semnificativ pentru influen a personalit ii asupra comportamentului individual consider m c este i o a

asea dimensiune, identificat de cercettorul Julian Rotter:locul controlului (locus of control)12.Convingerile oamenilor cu privire la localizarea factorilor care le influen eaz (controleaz) via a, observ

Rotter, difer : internitii cred c factorii care le controleaz via a (i, n consecin, le influen eaz comportamentul) se

afl n ei nii; externitii, dimpotriv, sunt convini c via a le este controlat de factori externi (cum ar fi norocul sausoarta).Studiile ntreprinse n acest domeniu au permis eviden ierea diferen elor comportamentale ntre interniti i

externiti. Acestea sunt prezentate n tabelul 2.4.

Internitii Externitii- tind s vad un raport de propor ionalitate ntre efortuli

abilit ile proprii, pe de o parte, i nivelul performan elor atinse, pe de alt parte;

- manifest motiva ie nalt n munc;- se ateapt ca organiza ia s remarce performan ele lor

i s le recompenseze corespunz tor;

- exist o strns legtur ntre satisfac ia n munc iperforman a lor;- sunt aten i la informa ia care i face capabili s lucreze

mai binei o valorific.

- vd organiza ia n care muncesc ( i lumea, nansamblul ei), ca pe un loc al norocului, caracterizat deimprevizibil;

- sunt, n general, mai pu in motiva i dect internitii;- sunt convini c recompensele pe care le primesc se

datoreaz bunvoin ei celor puternici, care le

controleaz destinul (i nu performan ei realizate nmunc);- tind s se lanseze n afaceri riscante, miznd pe noroc

i nu neaprat pe competen ele lor.Tab. 2.4. Tendin ele comportamentale ale indivizilor cu un loc al controlului interni ale indivizilor cu un loc al

controlului extern.(Adaptare dup P.E. Spector, Behavior in Organizations as a Function of Employees Locus of Control, n

Psychological Behavior , May 1982,p. 482 497 i G. Johns, op.cit, p. 69-70.)

Preocuprile managerilor n privin a acestei dimensiuni a personalit ii subordona ilor trebuie s vizeze cel pu indou aspecte:

datorit convingerii lor c pot controla procedeele de lucru, condi iile de munc, sarcinile, rela iile cu ter ii etc.,internitii au tendin a s opun rezisten ncercrii managerului de a le supraveghea ndeaproapeactivitatea; n consecin, este bine ca indivizii cu un locus intern al controlului s fie orienta i spre posturicare presupun ini iativ individual i auto-control;

externitii sunt mai dispui s accepte un control riguros al superiorilor i posturi bine structurate, carepresupun proceduri definite n detaliu; ei evit, n general, s-i manifeste ini iativa i ob in performan e nalte atunci cnd sunt orienta i, dirija i deefi.

2.6.5. Formele de exprimare a eu-lui: atitudini, abilit i, emo ii

2.6.5.1. Atitudinilei raportul lor cu comportamentul individual

Cercetrile n domeniu au demonstrat c atitudinile tind s fie stabile n timp.Atitudine: predispozi ia individului de a reac iona ntr-un anumit mod, n situa ii specifice.

8/3/2019 Curs MC 2011

22/93

Ca i valorile,atitudinile influen eaz comportamentul individual. ns, n timp ce valorilereprezint credin eglobale, care influen eaz comportamentul n orice situa ie, rela ia atitudini comportament se refer numai la obiecte,persoane, situa ii specifice.

Atitudinilei comportamentele indivizilor difer n func ie de motenirile lor culturalei de experien a de via acumulat.

Pentru a explica rela ia atitudini comportament, Martin Fishbeini Ice K. Ajzen au conceput un model la bazacruia se afl ideea c atitudinile devin comportament prin intermediulinten iilor comportamentale(figura 2.6.).

Fig. 2.6.Un model al inten iei comportamentale

(Sursa: I. Ajzen, N. Fishbein,Understanding Attitudes and Predicting Social Behavior , Prentice Hall, Upper Saddle River,New Jersey, 1980, p. 8.)

Din modelul Fishbein Ajzen reiese faptul c inten iile comportamentale sunt influen ate, deopotriv, deatitudinea individului referitoare la comportamenti de normele cu privire la manifestarea unui anumit comportament; larndul lor, atitudinilei normele subiective sunt influen ate de credin ele, convingerile personale.

Convingerile personale influen eaz atitudinile Sistemul de convingerial unui individ constituie reprezentarea mental a mediului n care acesta tr iete;

convingerile sunt rezultatul observrii directei al concluziilor generate de experien e, rela ii anterioare.Potrivit modelului inten iilor comportamentale (fig. 5.4.), un individ va avea atitudini pozitive cu privire la

manifestarea unui anumit comportament atunci cnd este convins c acest comportament este asociat cu rezultatepozitive.

Convingerile personale influen eaz normele subiective Normele subiectivese refer la presiunea social perceput de un individ, presiune exercitat astfel nct

acesta s manifeste un anumit comportament.Normele subiective pot exercita o influen puternic asupra inten iilor comportamentale ale unui individ, mai

ales cnd acesta este sensibil la opiniile celor din jur.Din perspectiva unui manager, modelul Fisbein Ajzen are urmtoarele implica ii:

Credin a individului c unanumit comportamentconduce la anumiterezultate i aprecierea, dectre individ, a acestor rezultate

Credin a individului c semeni sau grupuri desemeni gndesc c el ar trebui sau nu s aib unanumit comportament i

motiva ia individului de ase comporta potrivitateptrilor semenilor

Atitudine

Norm subiectiv

Importan arelativ aconsiderentuluinormativ sauatitudinal Inten ie Comportament

8/3/2019 Curs MC 2011

23/93

Managerul trebuie s aprecieze rela ia dinamic dintre convingeri, atitudini, norme subiectivei inten iicomportamentale, atunci cnd inten ioneaz s consolideze un comportament considerat adecvat, productiv.Dei atitudinile sunt, n general, rezistente la schimbare, ele pot fi, totui, influen ate indirect, prin intermediuleduca ieii al unor forme de antrenare sistematic;

Normele subiective pot fi reorientate (atunci cnd presiunea exercitat de ele este apreciat ca fiindcontraproductiv pentru comportamentul angaja ilor) prin msuri cum ar fi:- realizarea unei comunicri organiza ionale eficiente, credibile;- consolidarea valorilor care constituie nucleul culturii organiza ionale;

Prin intermediul unor anchete (pe baz de chestionar), realizate periodic, managerii pot afla dac ideile lor,schimbrile pe care le introduc (sau inten ioneaz s le introduc) sunt compatibile cu ateptrile angaja ilor.

2.6.5.2. Abilitile individuale i performana

Aa cum este lesne de n eles, ob inerea unei performan e nalte este condi ionat de existen a abilit ilor

necesare pentru ndeplinirea unei sarcini; aceast condi ie, necesar , nu este ns i suficient pentru ob inereasuccesului. Re eta unei performan e nalte con inei alte ingrediente, cum ar fi: efortuli ndemnarea (deprinderea).

Abilit ilei deprinderile sunt no iuni care suscit, din ce n ce mai mult, aten ia managerilor i a specialitilor nresurse umane. Termenul care reune te cele dou no iuni ntr-un tot unitar, menit s caracterizeze capacitatea unuiindivid de a r spunde corespunz tor cerin elor unui post este competen. ntr-adevr, oric