1

Conf. Dr. Cucu IoanMail: cucuioan2002@ yahoo.frCAPITOLUL I

INTRODUCERE N TEORIA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR

1.1. Perspectiva sistemic asupra organizaiei

n ultimele decenii, ca urmare a demonstraiei fcut de Thomas S. Kuhn n cunoscuta sa lucrare Structura revoluiei tiinifice, se consider c o revoluie tiinific are loc prin apariia unor scheme conceptuale noi, prin introducerea unor noi paradigme ale cunoaterii tiinifice. n aceast perspectiv, se poate afirma c teoria general a sistemelor (prescurtat T.G.S.) marcheaz o ruptur epistemologic n raport cu vechea paradigm, proprie producerii analitice i viziunii atomiste ale tiinei clasice. Aceasta din urm consider c orice totalitate poate fi descompus n elementele componente (compui i enzime, celule, senzaii elementare, indivizi n liber competiie etc. spernd c prin simpla lor reunire teoretic sau experimental s-ar putea reconstrui i face inteligibil totalitatea de la care s-a plecat.

Teoria general a sistemelor a fost dezvoltat n ultima jumtate de veac, plecndu-se de la lucrrile lui Ludwig von Bertalanffy. Acesta a formulat o prim variant a T.G.S. ce studiaz sistemele deschise care schimb fr discontinuitate materie i energie cu mediul exterior. n anii 1950 1970, ali cercettori s-au preocupat s pun la punct aparatul logic conceptual matematic al T.G.S. Teoria general a sistemelor s-a impus att ca modalitate de depire a falsei alternative mecanism-organicism n domeniul biologiei, ct i ca o expresie concentrat a inovaiilor teoretice generate de studiul actual al tiinelor, cu profunde incidene filosofice.

Intenia teoriei generale a sistemelor este de a dezvlui proprieti, principii i legi care sunt caracteristice sistemelor n general, independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor componente. Principala consecin a T.G.S. o constituie introducerea unei noi viziuni tiinifice (denumit sistemic), graie virtuilor metodologice ale triadei conceptuale sistem-structur-funcie n cercetarea totalitilor (ansamblurilor organizate).

Din aceast perspectiv, obiectele, fenomenele, proprietile i procesele, indiferent de natura lor, pot fi considerate drept sisteme care posed o anumit structur n msura n care reprezint un ntreg ale crui elemente se afl n relaii logic determinate unele fa de altele i posed, astfel, nsuiri ireductibile la elemente sau relaii. Sistemul ar putea fi definit , n mod cu totul general, ca fiind o mulime de elemente care regsesc ntr-o legtur organizat i ntre care se stabilesc relaii dinamice.

n ceea ce privete domeniul social, noiunea de sistem reprezint o repartiie a funciilor i a sarcinilor, o anumit form de organizare, n aa fel nct oamenii s ia n final deciziile cele mai eficiente pentru realizarea obiectivelor propuse.

n general apreciind, sistemul este un ansamblu de elemente interconectate, aflate n interaciune activ sau potenial i care poate fi identificat n orice domeniu fizic, social sau conceptual.

Din analiza celor prezentate pn acum, rezult c s i s t e m u l este un ansamblu de elemente n interaciune, care constituie un ntreg organizat, cu proprieti specifice i funcii proprii, deosebite de ale elementelor ce l compun, o formaie distinct i relativ autonom n raport cu mediul nconjurtor, care poate fi identificat n orice domeniu (fizic, biologic, social etc.)

Obiectele sistemului sunt la rndul lor, totaliti structurale (subsisteme), n cadrul crora legile sistemului nu sunt identice ce cele ale elementelor componente.

Adiacentul (complementul) conceptului de sistem este acela de mediu, n care se include elemente din afara sistemului, care-l influeneaz sau sunt influenate de el.

Organizaia ca sistem

Sistemele sunt universal prezente n cosmos, n realitatea fizico-biologic i n viaa social. Sistemele sociale sunt de regul, organizaii. Orice organizaie este un sistem, fr ca orice sistem social s fie propriu-zis o organizaie.

Organizaia este un sistem deschis, adaptiv, innd seama de faptul c este o component a unor sisteme mai mari cu care are legturi armonizate prin procesul de conducere. n acelai timp, organizaia are i un grad propriu de autonomie, o funcionare de sine stttoare: Organizaia poate fi neleas numai privind-o ca sistem deschis ale crui procese interne se afl n interrelaie cu mediul. Sistemul nchis este o construcie ipotetic care nu exist i nu poate exista n realitate. Organizaia ca un sistem complet nchis probabil nu va exista niciodat, deoarece componentele sale sunt totdeauna influenate de fore din afara sistemului. Aceasta nseamn c organizaia trebuie analizat contextual i, n acest sens, putem vorbi de grade de permeabilitate la influenele din mediu, dar nu de un sistem nchis.

Organizaia este un sistem social de activitate ce reunete oameni (resurse umane) i resurse materiale prin intermediul crora realizeaz scopul pentru care a fost creat: produse, lucrri, servicii, corespunztor comenzii sociale. Oricare ar fi organizaia, ea s-a construit contient i deliberat de ctre oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul) este temeiul ce a stat la baza apariiei organizaiei i n acelai timp este motivarea meninerii ei n continuare. Chiar dac, n timp, scopul s-a schimbat i cel prezent nu mai coincide cu cel pentru care a fost creat, organizaia se menine totui dac are un scop, dac satisface o nevoie.

Organizaia este un sistem dinamic, n sensul c evoluia i viabilitatea sa sunt determinate de modificrile care produc n cadrul sistemului, n relaiile acestuia cu mediul. Ea este, de asemenea, un sistem complex probabilistic i relativ stabil, deoarece reprezint o reuniune de componente articulare prin numeroase legturi, supus unor factori perturbatori, dar capabil s-i menin funcionarea n cadrul unor limite care-I definesc maniera de comportare. Totodat organizaia este un sistem autoreglabil i autoorganizabil deoarece are capacitatea s fac fa diferitelor influene din interior i din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organizaia acioneaz n concordan cu un ansamblu de norme i valori i se autoregleaz n funcie de mai multe elemente. Printre acestea se numr: elementele umane aflate n interaciune reciproc; aciunea transformatoare; faptul c organizaia dispune de libertatea de alegere a mijloacelor i cilor de aciune ca i de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adic are flexibilitate; activitatea variabil a oamenilor care este strns legat de motivaie i convingere, de satisfacie i stri morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare i informare, de modelele adoptate n procesul de decizie i de performanele acestora. Autoorganizarea exprim capacitatea organizaiei de a reface echilibrul comportamentelor sale n raport cu perturbaiile ivite, iar autoinstruirea reflect capacitatea pe care o are de a folosi experienele anterioare pentru optimizarea propriei activiti.

Organizaia este un sistem ierarhizat n care funcioneaz o diviziune a muncii precis, iar indivizii au status-uri i roluri clar diferite. Una din caracteristicile de baz ale organizaiilor este existena unei structuri ierarhice a conducerii, respectiv a unui colectiv sau a unor echipe care funcioneaz avnd n frunte conductori de diverse ranguri.

Dar, pentru a avea o imagine mai complet a organizaiei este necesar s subliniem c ea trebuie privit, att ca sistem, ct i ca suprasistem. Ca sistem, este inclus n societatea global, iar ca suprasistem nglobeaz alte sisteme. n acelai timp, organizaia cuprinde mai multe subsisteme, fiecare avnd o funcie specific. O clasificare operaional a sistemelor (subsistemelor) participante la viaa intern a organizaiei o furnizeaz D. Katz i R. Kahn, care indic cinci tipuri generice eseniale:

a. Subsistemul de producie (production subsystem, n limba englez) care este cel mai important, deoarece n cadrul lui se desfoar transformrile pe baza prelucrrii intrrilor n sistem.

b. Subsistemul de susinere (supportive subsystem) procur intrrile din mediu (oameni, materiale, energii), plaseaz ieirile i realizeaz legturile instituionale ale organizaiei cu mediul exterior.

c. Subsistemul de meninere (maintenance subsystem) care echipeaz interiorul organizaiei cu ceea ce este necesar realizrii n cele mai bune condiii a activitii. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare i instruire a forei de munc, de solicitare i motivare conform normelor organizaiei, de aplicare a sanciunilor pozitive i negative pentru atingerea scopurilor organizaiei.

d. Subsistemul adaptiv (adaptive subsystem), care elaboreaz msuri de corecie, de adaptare a sistemului n urma receptrii influenelor din mediul nconjurtor.

e. Subsistemul de conducere (managerial subsystem), care cuprinde activitile organizate n vederea controlrii, coordonrii i dirijrii numeroaselor subsisteme ale structurii organizaiei. Acest subsistem dispune de mecanisme de reglementare i este investit cu autoritate structural pe mai multe nivele. El este cel care produce deciziile necesare coordonrii i dirijrii tuturor celorlalte subsisteme.

Cteva concluzii se impun:

1. Organizaiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie s acioneze n mod concentrat pentru a obine eficiena organizaional. Aceasta presupune ca organizaiile s fie analizate att din perspectiva capacitilor de a integra variabilele organizaionale cu factorii umani, ct i din aceea de a reaciona n mod adecvat la influena mediului extern.

2. Analiza sistemic a organizaiilor, ca expresie a aplicrii la nivelul socialului a teoriei generale a sistemelor, ofer o nou perspectiv asupra relaiilor interumane, precum i asupra relaiilor dintre om i mediu. Teoria organizaiilor nu este, dup cum spunea L. von Bertalanffy un manual pentru dictatorii de toate felurile, eficace pentru a domina fiinele umane, aplicnd tiinific legile de fier, ci dimpotriv, ea este un avertisment: Leviathanul organizaiei nu poate nghite individul fr a pecetlui pieirea sa inevitabil.

1.2. Necesitatea organizrii activitii umane

Organizaiile constituie o realitate atotcuprinztoare. Trim dintotdeauna n organizaii. Omenirea exist de la nceputurile sale n interiorul unor forme de organizare. Se poate spune, fr exagerare, c desprinderea lent a oamenilor din animalitate este determinat de organizarea legturilor dintre primele fiine gnditoare, capabile s realizeze prin propria lor alte obiecte dect cele existente n natur. Pe de alt parte, fiecare om fiineaz de la nceputul vieii sale, ntr-o multitudine de organizaii coexistente sau succesive (familia, coala, sistemul profesional .a.m.d.).

Necesitatea organizrii activitii umane i a construirii organizaiilor izvorte din imperativul cooperrii umane. Individului, ca entitate izolat, i sunt accesibile activiti i scopuri extrem de restrnse. Capacitatea sa de aciune, fora sa de a rspunde presiunilor mediului exterior sunt limitate. n perioada interbelic, Chaster Barnard, ncercnd s sugereze temeiurile apariiei organizaiilor, imagina o situaie n care un om intenioneaz s mute o stnc mult prea mare pentru el. Limitele individului n cauz sunt clar exprimate prin enunuri precum: a)stnca este prea mare pentru om; b) omul este prea mic pentru stnc. Att n raport cu solicitrile mediului exterior ct i n ceea ce privete propriile sale capaciti, omul, ca individ, izolat, este limitat, depirea limitelor fiind cu putin prin aciunea social de cooperare.

n organizaii, prin cooperare, oamenii pot face mpreun lucruri pe are nu le pot realiza singuri. Condiiile generale ale constituirii (apariiei) unei organizaii sunt:

1) existena unor indivizi care consimt s coopereze pentru realizarea unui scop care este al fiecruia n parte i al tuturor mpreun;

2) capacitatea indivizilor de a comunica ntre ei, de a conlucra efectiv pentru realizarea scopului comun.

Nevoia de cooperare, ca factor esenial n geneza organizaiilor are rdcini adnci, ce merg spre trsturile de esen ale omului, prin care acesta de deosebete radical de celelalte vieuitoare:

a) Omul este o fiin gnditoare, o fiin nzestrat cu capaciti de cunoatere. Ca homo sapiens, fiina uman a declanat o nencetat expansiune a cunoaterii asupra realitii nconjurtoare i asupra ei nii. Frontierele cunoaterii, extrem de mobile, se lrgesc n permanen, iar potena de cunoatere a omenirii n ansamblu este, n principiu, n permanenta cretere. Omul ns, ca individ izolat, are capaciti restrnse, limitate de cunoatere, fapt de impune:

acumularea unor cunotine deja existente, rezultat al investigaiilor ntreprinse de generaiile anterioare, care, prin nsumare, constituie tezaurul cultural al omenirii (sau, n situaii particulare, fondul de cunotine existente ntr-un domeniu al aciunii umane, ntr-un domeniu profesional); de altfel, ar fi imposibil i fr sens reluarea, de la nceput a cunoaterii de ctre fiecare generaie uman;

specializarea n cunoatere este att inevitabil, ct i util prin rezultatele ei, n acest mod fiind cu putin aprofundarea rapid a cunoaterii prin aciunea indivizilor care alctuiesc aceeai generaie, noile achiziii fiind comunicate, atunci i att ct este nevoie, ntre membrii diverselor comuniti profesionale.

n ambele ipostaze ale omului ca fiin cunosctoare, pe verticala generaiilor sau pe orizontala aceleiai generaii, este vizibil necesitatea cooperrii n cunoatere.

b) Cunoaterea nu a fost niciodat i nu poate fi la modul absolut, un scop n sine. Omul cunoate pentru a transforma. Omul produce schimbri n natur, n mediul nconjurtor pentru a-i nlesni condiiile de via. Homo sapiens se ngemneaz cu homo faber. Ca fiin transformatoare, ca individ care realizeaz i mnuiete unelte, care produce obiecte noi, omul este supus acelorai limite ale aciunii izolate i are deschis aceeai cale de depire a limitelor sale:

organizarea aciunii umane implic i face cu putin diviziunea muncii, fapt ce presupune realizarea scopului comun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici dect dac fiecare dintre ei ar aciona de unul singur;

simultan, fiecare individ n parte i poate dezvolta i afirma mai repede i mai clar propria for de aciune, concentrarea pe un obiectiv particular, obinut prin diviziunea obiectivului general, favoriznd manifestarea unei game largi de aciuni umane; omul se dovedete mai lesne folositor, inclusiv n proprii si ochi, prin realizarea ntr-un timp relativ scurt a unui obiectiv dat dect dac ar ncerca s realizeze simultan toate obiectivele, desfurnd toate aciunile presupuse de acestea; altfel spus, prin organizare sporete eficiena aciunii i se micoreaz timpul de realizare a acesteia. n societile moderne, eficiena i timpul devin valori tot mai semnificative, dobndirea lor fiind unul din fructele cele mai de pre ale existenei organizaiilor.

Este limpede c, i sub acest unghi, cooperarea este necesar, n acest caz, n calitate de cooperare n aciune.

c) n cea mai general expresie a sa omul este o fiin social. Omul, ca entitate, ca individ, triete i nu poate tri dect mpreun cu semenii si. Omul este o categorie de relaie. El nu exist dect ca termen ntr-o relaie prin care este permanent legat de ali oameni. Societatea, ca trstur social, este format din multitudinea relaiilor interumane. Din aceast stare de fapt, decurg consecine extrem de importante:

Omul se valorizeaz prin semenii si; msura valorii individului (general-uman, moral, profesional) este dat de ctre societate, de ctre semeni; chiar propria imagine a omului despre sine nsui este dat, n principal i de regul, de imaginea pe care omul o primete de la ceilali i prin ceilali, deci omul se afirm i se construiete ca om mpreun cu semenii, ntr-o organizaie, ntr-o colectivitate uman;

Nu n ultimul rnd, nevoile umane eseniale (altele dect cele ce privesc cunoaterea i aciunea) sunt satisfcute n i prin formele organizate ale vieii sociale; nevoia de afeciune, de cldur i satisfacie sufleteasc, de comunicare i nelegere reciproc primete rspuns prin existena activ a omului n alctuiri bine nchegate mpreun cu semenii si; inclusiv satisfacia n munc, mulumirea lucrului bine fcut, sentimentul datoriei mplinite au sens i sunt cu putin doar n interiorul unor forme de organizare uman. Altfel spus, cooperarea n cunoatere i cooperarea n aciune (ele nsele puternic interferente) se mpletesc strns cu cooperarea socio-moral i afectiv.

n concluzie, se poate afirma c temeiul apariiei i existenei organizaiilor const att n caracteristica acestora de a realiza scopurile individuale (ale indivizilor care alctuiesc organizaia) mai rapid, complet i mai eficient dect prin aciune izolat, ct i n capacitatea lor de a rspunde unor necesiti umane fundamentale.

Natura organizaiilor

O prim privire asupra organizaiilor s-a realizat, n cele de pn acum, din perspectiva teoriei generale a sistemelor. Organizaiile au fost caracterizate drept sisteme sociale dinamice, deschise, capabile de autoreglare i autoinstruire. Totodat, au fost puse n eviden subsistemele funcionale ale organizaiei (de producie, de susinere, de meninere, de adaptare i de conducere).

Pe aceast baz, definirea organizaiilor se impune a fi realizat prin reliefarea specialitii umane a acestora. n esen, o r g a n i z a i a este un sistem social n care i prin care oamenii interacioneaz (coopereaz) pentru realizarea unor scopuri comune.

Altfel spus, organizaia implic o form distinct de corelare ntre oameni i scopuri, ct i ntre oameni i structuri (n calitatea acestora din urm, de parte esenial, definitorie a sistemelor).

Scopul organizaional reprezint nsi raiunea construirii i existenei organizaiilor. Simpla existen a scopului, extrem de necesar, nu este i suficient. Afirmarea scopului, enunarea sa, construcia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Este important procedura de realizare, de mplinire a scopului, n condiiile n care repetm simpla adunare a unui grup de oameni sub acoperiul unui scop comun nu garanteaz, n sine, atingerea scopului propus. Pentru aceasta, trebuie observat c orice scop organizaional este un scop general. Transformarea scopului general n rezultate practice finale presupune:

a) garania existenei unor pri comune semnificative ntre scopurile individuale, ntre interesele i aspiraiile indivizilor care alctuiesc organizaia; acest imperativ este aplicabil att momentului de nceput al unei organizaii (atunci cnd se constituie o organizaie nou), ct i momentelor ulterioare din viaa organizaiei.

b) att pe parcursul evoluiei unei organizaii i, mai ales, atunci cnd organizaia i modific (total sau parial) scopul general, se impune ca membrii organizaiei s participe la remodularea i redefinirea scopului organizaional, drept condiie a pstrrii convergenei scopurilor individuale n cadrul scopului general;

c) Nu mai puin importante sunt modalitile de realizare practic a corespondenei dintre scopul general i scopurile individuale, n acest sens fiind necesare:

formularea scopului general, traducerea sa n forme accesibile indivizilor din organizaie; n acest mod, scopul general, pstrndu-i esena, se multiplic n scopuri specifice, accesibile tuturor membrilor organizaiei (n ultim instan, fiecruia n parte);

simultan, fiecare membru al organizaiei este confruntat cu necesitatea nelegerii i formulrii adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept baz pentru comunicare real a scopurilor specifice i pentru o asumare contient i responsabil a scopului general (intr i rmn n organizaie numai acei indivizi care tiu foarte bine ce vor, att ei, ct i organizaia).

Relaia dintre oameni i scopuri este, dup cum s-a vzut anterior, esenial, fr a se epuiza complexitatea i specificul organizaiei. Definitorii pentru organizaie sunt, simultan, relaiile oamenilor (interaciunea uman) i relaiile fiecrui om i ale tuturor mpreun cu structura de ansamblu a organizaiei (subsistemele i domeniile organizaiei, conducerea acesteia etc.)

Calitatea interaciunii umane este la fel de important precum scopul organizaional. Dobndirea statutului de membru al organizaiei i asumarea n consecin a scopului organizaional nu garanteaz ndeplinirea obiectivelor organizaiei, dect dac natura raporturilor interumane este modelat n aceast direcie, dect dac interaciunea uman mbrac forma cooperrii (evitndu-se i depindu-se conflictele interumane). Interaciunea uman reprezint fundamentul funcionrii unei organizaii.

n acelai timp, structura organizaional influeneaz decisiv natura interaciunii umane. Mrimea organizaiei, numrul nivelurilor ierarhice (diferenierea pe vertical a organizaiei), numrul departamentelor, al subunitilor funcionale (diferenierea pe orizontal), complexitatea activitii (diviziunea muncii, specializarea) i pun amprenta asupra ntregii activiti organizaionale.

Analiza organizaional, necesar pentru cunoaterea i realizarea eficient a activitii organizaiilor, implic, n consecin, studierea tuturor componentelor, pn acum scoase n relief, ale organizaiilor oamenii, scopul, interaciunile umane, structura organizaional.

1.3. Tipologia organizaiilor

O imagine mai detaliat asupra organizaiilor se obine prin clasificarea acestora.

Cea mai simpl i mai sugestiv clasificare a organizaiilor are n vedere gradul lor de structurare. Sub acest unghi, formele de organizare se mpart n dou mari tipuri: informale i formale. Trebuie precizat de la nceput c:

practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizaiilor, fiecare organizaie cuprinznd, n proporii variabile, ambele forme de organizare;

este mai judicios s vorbim despre i s analizm distinct planul informal i planul formal al unei organizaii.

Planul informal al unei organizaii se alctuiete din relaiile spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile organizaiei sunt acceptate spontan i tocmai prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intens, gradul de adeziune fiind ridicat. n chip similar, membrii organizaiei pot accepta un lider (conductor) informal, altul dect cel oficial, formal, care ntrunete o lung adeziune prin autoritatea sa profesional, prin prestigiul moral, prin capacitatea de a stabili relaii stimulative, adecvate cu colegii si.

Dincolo de planul informal, existent n orice organizaie, organizaiile care se apropie de tipul informal sunt depistabile n activiti de factura grupurilor de prieteni, o serie de activiti ad-hoc etc; acestea sunt, ns, slab structurate, nefiind propriu-zis organizaii.

Planul formal al organizaiei vizeaz structura oficial a acesteia, clar definit prin descrierea normelor de construire i de comportament, a rolurilor i relaiilor dintre membrii organizaiei (de putere, autoritate i responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condiiilor de acces, de evoluie i de ieire din organizaie.

Dincolo de planul formal, existent n orice organizaie, organizaiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice.

Planul informal este subsumat i poate fi utilizat pentru consolidarea i evoluia pozitiv a planului formal, deoarece:

- faciliteaz realizarea scopului organizaional prin adeziunea sporit a membrilor organizaiei;

- determin un climat organizaional sntos, cooperant;

- ofer liderilor organizaiei elemente de control, de feed-back asupra strii reale a organizaiei.

Alte modaliti de clasificare au n vedere scopul, beneficiul activitii sau natura comportamentului membrilor organizaiilor. Astfel, n peisajul literaturii americane de profil, se identific cinci tipuri diferite de organizaii caracteristice societii contemporane i ncearc diferenierea pe baza scopului general al fiecruia:

a. asociaiile voluntare, de tipul celor religioase, tiinifice, etc;

b. organizaii militare;

c. organizaii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaii de asisten social;

d. organizaii de tip corporaii (organizaii industriale, financiare etc);

e. organizaii de afaceri familiale: micile afaceri, dar i Mafia.

Tot n S.U.A., se opereaz cu o schem de clasificare pe principiul cine beneficiaz de activitatea organizaional specific i propun urmtoarele patru tipuri:

a. organizaii de beneficiu mutual, al cror prin beneficiar sunt membrii i cei nscrii care dein un rang. Aici include: partidele politice, sindicatele, cluburile etc;

b. organizaiile de afaceri, care au ca prin beneficiar proprietarii i managerii i cuprind firmele industriale, bncile, companiile de asigurri, magazinele de vnzri cu ridicata i cu amnuntul;

c. organizaii care realizeaz servicii i au ca prim beneficiar clienii; n aceast categorie autorii exemplific ageniile de plasare a forei de munc; spitalele, colile, societile de ajutor, clinicile de sntate mintal;

d. organizaiile publice de care beneficiaz marele public, aici fiind incluse, spre exemplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliiei i pompierilor, Garda Naional.

n acelai timp, se poate observa c organizaiile se deosebesc ntre ele i prin numrul de niveluri existente n interiorul lor. Aceast deosebire duce la construirea de organizaii scunde i nalte. Cu ct este structurat pe mai multe niveluri intermediare ntre veriga de baz i nivelul de conducere, cu att organizaia este mai nalt. De aici rezult o serie de repercusiuni privind ntreaga structur organizaional.

Amitai Etzioni realizeaz o clasificare a organizaiilor bazndu-se pe natura comportamentului conformist, de conformare la scopurile i specificul organizaiei. Conformismul, consider autorul, este un element major de relaionare ntre cei care dein puterea i cei asupra crora ei o exercit. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonailor prin coerciie, recompens i mijloace normative. Astfel, membrii organizaiei adopt un comportament, fie prin coerciie, fie pentru c vor fi recompensai, fie c acesta este considerat ca fiind regulamentar.

Considernd trei tipuri de putere: coercitiv, remunerativ i normativ, A. Etzioni realizeaz o clasificare a organizaiilor dup tipurile de confruntare i stabilete trei tipuri de structuri duale (ntre conductori i condui) n interiorul organizaiei:

a. organizaii coercitive, precum lagrele de concentrare, nchisorile, ospiciile, lagrele de prizonieri de rzboi, lagrele de munc forat, uniunile coercitive;

b. organizaiile utilitare n care sunt incluse ntreprinderile industriale, institutele de cercetare, uniunile de afaceri, organizaiile fermierilor, organizaiile militare n timp de pace;

c. organizaii normative, cum sunt organizaiile religioase, organizaiile politico-ideologice, spitalele, colegiile i universitile, asociaiile voluntare, colile, organizaiile profesionale.

Structurile duale se stabilesc n urmtoarele combinaii:

a. Normativ-coercitive, cum sunt unitile de lupt;

b. Utilitar-normative, aici fiind inclus majoritatea organizaiilor;

c. Utilitar-coercitive exploatrile agricole i industriale tradiionale.

Clasificarea organizaiilor permite nelegerea acestora drept condiie a integrrii indivizilor n organizaii i a funcionrii lor eficiente.

Subsistemele organizaiei

Cum artam deja, elementele constitutive ale organizaiei sunt:

indivizii (oamenii);

grupurile umane;

liderii (conductorii).

ntreaga structur i toate procesele organizaionale rezult din combinarea, din relaionarea oamenilor, grupurilor i liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un subsistem vital al organizaiei subsistemul individual, subsistemul grupal i subsistemul conducerii.

Subsistemele organizaiei se caracterizeaz prin procese specifice, care rezult din stimulii de intrare (influene din mediul exterior, ale subsistemului i organizaiei) se exprim prin comportamente de ieire (din subsistem i, ulterior, din organizaie).

Astfel, pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice sunt:

motivaia ( natura i intensitatea interesului prezenei i aciunii n interiorul organizaiei);

dezvoltarea (evoluia profesional i uman);

adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a aciona n condiii de solicitare intens, de stres).

Subsistemul grupal ( grupul ca element al organizaiei) cuprinde procese care se desfoar n trei planuri puternic interferente: planul intragrupal (n interiorul grupului), extragrupal i intragrupal (la nivelul suporturilor dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt:

interaciunea dintre indivizi i socializarea indivizilor (n interiorul fiecrui grup);

competiia i cooperarea, la nivelul relaiilor dintre grupuri;

Subsistemul conducerii (liderul da element al organizaiei) implic procese precum:

influenarea (indivizilor i a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului);

adoptarea deciziei i coordonarea execuiei acesteia (conducerea propriu-zis);

comunicarea cu indivizii i grupurile, n interiorul spaiului de autoritate;

realizarea conducerii nu numai n condiii de normalitate, de stabilitate, ci i n condiii de schimbare, inclusiv n situaii excepionale, de stres.

Structurarea potrivit criteriului geografic se realizeaz atunci cnd mrimea unei organizaii impune constituirea unor subuniti distincte n locuri diferite.

Formalizarea indic gradul conform cruia o organizaie este preponderent formal sau informal. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intens, prin norme, prin regulamente, a comportamentului organizaional.

n mod obinuit, cu ct o organizaie este mai mare, cu att este mai puternic formalizat, pentru a se garanta meninerea i coerena n activitate. Nu numai mrimea, dar att scopurile, ct i natura activitii contribuie la creterea formalizrii. Organizaiile militare sunt, n chip firesc, puternic formalizate.

Intensitatea administrativ asigur suportul dintre activitile de factur administrativ (de execuie) i cele de conducere (de decizie i control). Astfel, pot exista organizaii cu structuri preponderent administrative (cele mai multe) sau preponderent de conducere (de regul, cele politice).

Centralizarea are n vedere natura procesului de adoptare a deciziilor de concentrare a puterii; spre vrful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile inferioare ale acesteia (structuri descentralizate).

Mrimea organizaiei se refer la numrul membrilor si, aspect extrem de important, care poate genera o dilem organizaional (pn la ce nivel organizaia i poate mri numrul de membri fr a-i diminua funcionalitatea?) Tendina creterii numrului de membri implic adncimea specializrii, multiplicarea subunitilor funcionale, intensificarea formalizrii dar i dificulti tot mai mari n controlul i coordonarea organizaiei, n realizarea cooperrii.

O structur optim, universal valabil, a organizaiei nu exist. Optimul structural este determinat de scopurile organizaiei, de influenele mediului, de specificul activitii, n ultim instan de condiiile concrete ale realizrii proceselor eseniale ale organizaiei: producia (realizarea produselor specifice); susinerea (asigurarea intrrilor i a ieirilor); meninerea (asigurarea funcionalitii interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre ieiri i intrri) i conducerea.Capitolul II

Cultura organizaional

2.1. Conceptul de cultur organizaional / Forme de manifestare a culturii organizaionale

Conceptul de cultur organizaional a aprut, iniial, n literatura englez, n anii 60, ca sinonim pentru climat. Dup apariia, n 1982, a crii Cultur de corporaie, scris de Terrence Deal i Allan Kennedy, termenul de cultur de corporaie a ctigat popularitate i s-a impus definitiv n limbajul comun odat cu succesul nregistrat de o alt carte, intitulat In Search of Excellence, aprut n acelai an, avndu-i drept autori pe T. Peters i R. Waterman. Astfel, ncepnd cu anii 80, n literatura de specialitate s-a impus, cu tot mai mult insisten, ideea c excelena unei organizaii este coninut n modurile comune n care membrii ei au nvat s gndeasc, s simt i s acioneze, n cultura ei.

Aadar, conceptul de cultur organizaional este frecvent utilizat n literatura de specialitate. Numrul mare de ncercri de a defini termenul dovedete, ns, faptul c el nu este deloc uor de explicat.

Prezentm, n continuare, cteva dintre definiiile culturii organizaionale.

R. Grifin definete cultura ca fiind un set de valori aparinnd organizaiei, care-i ajut pe membrii acesteia s neleag scopul pe care i-l propune, modalitatea de aciune i ceea ce consider a fi important1. S. Davis nelege prin cultur un ansamblu de valori i credine mprtite de personalul unei organizai, cu anumite semnificaii i care le ofer reguli pentru un comportament acceptat2.G. Johns definete cultura organizaional ca fiind credinele, valorile i ipotezele mprtite care exist ntr-o organizaie3. E. Schein consider cultura organizaional drept un pattern al prezumiilor fundamentale pe care un grup dat le-a creat, descoperit i dezvoltat ca urmare a nvrii n procesul confruntrii cu problemele inerente adaptrii externe i integrrii interne, prezumii care s-au dovedit a funciona suficient de bine pentru a fi considerate valide de ctre membrii grupului i pentru a fi nvate de ctre noii membri ai grupului ca modaliti corecte de a percepe, gndi i simi n relaie cu problemele mai sus menionate4. n ncercarea de a sintetiza aceste definiii, opinm c prin cultur organizaional se nelege ansamblul premiselor fundamentale pe care un grup le dezvolt i care i determin percepiile, modalitile de gndire i comportamentul n interaciunile sale cu mediul n care funcioneaz.Constatm, ntr-adevr, c ntreprinderi aparinnd aceleiai culturi societale, situate n acelai context socio-economic, avnd dimensiuni similare, au culturi organizaionale diferite. i aceste diferene ies cel mai pregnant n eviden cu ocazia fuzionrii unor companii. Chiar dac obiectele de activitate ale companiilor care fuzioneaz sunt identice, pn la funcionarea normal a organizaiei nou-formate trebuie s treac o perioad de adaptare. Aceast perioad de adaptare este caracterizat de incompatibiliti, reticene, blocaje n comunicare, chiar conflicte. De ce? Pentru c fiecare organizaie are stilul su de aciune, un mod particular de interrelaionare, mentaliti colective specifice, adic o identitate specific.

Aadar, putem concluziona c, ntr-o organizaie, cultura este elementul care i confer identitate n comparaie cu alte organizaii din mediul socio-economic n care funcioneaz.Forme de manifestare a culturii organizaionale

Cultura unei organizaii este un ansamblu creat de membrii acestei organizaii, de-a lungul existenei ei. Astfel, indivizii care devin membri ai organizaiei aduc cu ei idei, convingeri despre ei nii, despre semeni, despre bunstare etc., convingeri pe care le propag asupra celor cu care intr n relaii. n acelai timp, noii venii n organizaie asimileaz reguli, obiceiuri, restricii existente n cadrul acesteia. Din aceast interaciune, din amestecul de convingeri, idealuri, valori i limbaje se nate i se formeaz continuu cultura organizaiei.

Fiind rezultatul unui proces ntr-o continu derulare, cultura unei organizaii este dificil de descris; i totui, datorit faptului c implic valori i credine de baz, ea tinde s fie destul de stabil n timp, n ciuda fluctuaiei personalului.

Din nevoia de sistematizare, cercettorii au ncercat s identifice i s grupeze formele de manifestare ale unei culturi organizaionale.

Astfel, Schein menioneaz 3 niveluri de manifestare a fenomenului cultural n organizaie5:

Nivelul 1 este format din artefactele vizibile cum ar fi: tehnologii, proceduri, sisteme de comunicare, documente publice designul spaiilor de lucru etc. Reprezentnd un nivel vizibil, aceste elemente par a fi relativ uor de analizat, dar concluziile sunt neltoare; pentru o interpretare corect a rolului lor este necesar analiza nivelurilor profunde ale culturii organizaiei.

Nivelul 2 este format din valorile promovate de companie acele elemente care ne ajut s gsim explicaii pentru comportamentul organizaional al indivizilor i al grupurilor de indivizi. Exemple de valori: inovare, orientare ctre client, orientare ctre pecuniar, asumarea responsabilitii, munca n echip, individualismul, orientarea ctre soluii etc.

Nivelul 3 este nivelul prezumiilor fundamentale i reflect nucleul tare al culturii, fiind i cel mai greu de schimbat. Schein consider c acest nivel influeneaz profund modul n care membrii grupului percep, gndesc i simt deci el este cel care d fora unei culturi, definind-o. Dei greu de definit, prezumiile fundamentale se exprim, de obicei, sub forma unor fraze cheie de forma: Angajatul i vinde competena, organizaia i pltete pe msur; Organizaia noastr este locul unde angajatul se poate mplini pe plan profesional; Totul pentru clientetc.

Un cercettor de la Universitatea Harvard, Vijay Sathe, a identificat patru forme de manifestare a culturii organizaionale, pe care le-a integrat ntr-un model de observare i interpretare a manifestrilor generale ale culturii organizaionale (fig. 2.1.).

Cele patru forme de manifestare sunt:

obiectele utilizate de membrii organizaiei;

formele de comunicare din organizaie;

comportamentele specifice ale membrilor organizaiei;

emoiile, tririle indivizilor n organizaie;

Coninutul culturii Manifestri ale culturii

Interpretri ale culturii

Fig. 2.1.Model de observare i interpretare a manifestrilor

generale ale culturii organizaionale

2.2. Clasificarea formelor de manifestare a culturii organizaionaleT. Zorlenan i colaboratorii si propun o clasificare a formelor de manifestare a culturii organizaionale de la concret la abstract, astfel6:

produse artificiale: fizice, de comportament i verbale;

actorii i eroii;

perspectivele organizaiei i perspectivele individului;

credine, valori i norme de comportament;

concepii de baz.

a)Produsele artificiale reprezint elementele cu care noul venit n organizaie intr ntr-o relaie direct; ataarea atributului de artificial acestor componente este motivat de nevoia de a le delimita de produsele, serviciile care formeaz obiectul de activitate al organizaiei.

a.1.)Produsele fizice artificiale sunt elementele tangibile ale culturii organizaiei i cuprind:

dimensiunea i arhitectura cldirilor organizaiei;

amplasarea i mobilierul birourilor;

amenajarea spaiilor deschise;

facilitile pentru crearea confortului: biblioteci, restaurante / bufete / cantine, cabinete medicale, sli de sport etc.

Motivul pentru care aceste elemente sunt considerate forme de manifestare a culturii rezid n faptul c ele sunt folosite ca simboluri i transmit i consolideaz mesaje culturale. De exemplu, birourile spaioase, amenajate cu mobilier pretenios, draperii i covoare des ntlnite n organizaiile guvernamentale, bnci, firme faimoase de avocatur etc. reflect accentul pus, n aceste organizaii, pe prestigiu. O firm care i are sediul ntr-o cldire cu aspect nonconformist, de avangard, transmite, celor din afar, mesajul ei: organizaia este dispus s calce barierele tradiionale, angajaii ei manifest curaj i deschidere fa de nou.

Chiar i numele organizaiei reprezint un produs fizic artificial prin care se transmite un mesaj cultural menit s contribuie la conturarea imaginii firmei.

a.2.) Produsele artificiale de comportament au la baz obinuinele, tradiiile, regulile nescrise ale organizaiei i mbrac forma ritualurilor i ceremoniilor.

Ritualurile pot fi, la rndul lor, de mai multe tipuri:

Ritualurile integratoare se desfoar sub forma unor reuniuni, de obicei festive, n momente deosebite: Crciunul, Patele, onomastici, pensionri etc.

Acest tip de ritualuri are un dublu rol:

- ofer personalului momente de destindere;

- ncurajeaz i consolideaz sentimentele de apartenen la grup.

Ritualurile de difereniere au rolul de a marca diferenele de statut tolerate sau impuse n cadrul organizaiei. Ele constau n festiviti, ntlniri protocolare la care invitaiile de participare sunt adresate doar anumitor membri ai organizaiei, care ocup posturi importante sau posturi care au legtur cu obiectul festivitii.

Ritualurile de marcare a frontierelor organizaiei au, ca i ritualurile integratoare, rol de ntrire a anumitor valori culturale promovate de conducere. n cadrul acestor ritualuri, organizaia i exprim dezacordul cu privire la atitudinile, comportamentele unor membri ai organizaiei.

a.3.) Produsele artificiale verbale se refer la limbaje specifice dezvoltate n organizaie, povestiri i mituri, legende.

Limbajul. n timp, ntr-o organizaie, membrii acesteia dezvolt un limbaj specializat, sau un jargon. Limbajul, care cuprinde deseori sloganuri specifice, devine, pentru membrii organizaiei, nc un mijloc de a-i afirma identitatea cultural; pentru cei din afara grupului, ns, un astfel de limbaj poate constitui o barier n comunicare.

Miturile i povetile au rolul de a transmite, de la o generaie la alta, fapte, ntmplri memorabile n viaa organizaiei. Chiar dac, n timp, relatrile i pierd din acuratee, aceste mituri exprim i transmit valori eseniale ale organizaiei, pun n valoare calitile eroilor i ofer exemple de urmat n situaii similare sau ambigue.

b) Actorii i eroiib.1.) Actorii sunt personaje din mediul organizaional, cu roluri mai mult sau mai puin importante, care rein atenia pentru scurt timp i se pierd, de obicei, n memoria colectiv a grupului. Influena lor asupra vieii organizaiei este, prin urmare, slab.

b.2.) Eroii sunt indivizi de excepie care marcheaz, pozitiv sau negativ, istoria organizaiei. Ocupnd rolurile centrale n mituri, eroii sunt, de obicei:

fondatorii firmei;

conductori care au scos organizaia din situaii critice;

conductori carismatici care au adus succesul i au marcat renumele organizaiei;

profesioniti de excepie, care au fcut dovada unor competene ieite de comun.

Rolul eroilor n organizaie este definit de urmtoarele aspecte:

personalizeaz organizaia, conferindu-i o anume identitate;

consolideaz sentimentul apartenenei la grup;

ofer actorilor modele de comportamente cu care acetia ncearc s se identifice.

c) Perspectivele sunt idei i modaliti de aciune mprtite n comun de membrii unei organizaii care i ajut s acioneze adecvat ntr-o situaie dat.

c.1.) Perspectivele organizaiei se refer la posibilitile de dezvoltare a firmei, la poziia ei pe pia comparativ cu firmele competitoare. De obicei, perspectivele organizaiei se regsesc n strategiile de dezvoltare a acesteia, strategii care pot marca succesul sau eecul i, n funcie de aceasta, insufl ncredere sau nesiguran membrilor ei i contribuie la formarea imaginii organizaiei.

c.2.) Perspectivele individului se dezvolt n jurul regulilor privind performanele, criteriile i posibilitile de promovare. Aceste reguli pot fi grupate n 3 categorii:

Criterii i modaliti de selecie a personalului, care pot fi:

- recomandri ale angajailor firmei;

- selecia, cu prioritate, a membrilor de familie ai persoanelor deja angajate;

- selecia riguroas, pe baz de concurs, pentru fiecare post;

- selecia personalului, nc din ultimii ani de studii i urmrirea evoluiei acestuia etc.

Ateptrile organizaiei referitoare la performanele angajailorDei pare surprinztor, ateptrile privind performanele angajailor pot fi foarte diverse, n funcie de culturile organizaiilor:

- n organizaiile care pun accent pe ordine, rigoare (organizaiile militare, de exemplu) sunt apreciai indivizii disciplinai, care ateapt ordinele de la superiori i le execut exemplar;

- n organizaiile orientate spre creativitate, inovare sunt apreciai indivizii cu imaginaie, spirit de iniiativ;

- organizaiile prestatoare de servicii, orientate spre client, cer de la angajai adaptabilitate la situaii specifice, satisfacerea, la cel mai nalt nivel, a cerinelor clienilor etc.

Metodele de formare i perfecionare a personalului exprim, de asemenea, modul de a fi al organizaiei. Fie c metodele de perfecionare sunt clasice (exemplu:participare la cursuri organizate n interiorul sau n afara companiei), fie c mbrac forme moderne (exemplu: coaching; echipe de lucru la proiecte comune, amplasate n cldiri aparinnd firmei etc.), ele au rolul de a clarifica perspectivele oferite de organizaie individului i de a i transmite sentimentul de siguran, de apartenen la grup.

d) Credinele, valorile i normele de comportament fac parte din nivelul invizibil al culturii organizaiei. Dei nu sunt exprimate explicit, ele se articuleaz ntr-o concepie general asupra menirii organizaiei, asupra rolului indivizilor n grup i asupra lumii, n general. Aceast concepie general i ajut pe membrii organizaiei s neleag i s interpreteze ceea ce se petrece n universul lor comun.

d.1.) Credinele se fac simite prin exprimarea unor propoziii cu caracter de generalitate privind funcionarea adecvat a organizaiei, cum ar fi: Compania noastr este ca o familie; Instituia unde lucrm este locul de unde ne lum banii necesari pentru o existen decent etc.

d.2.) Valorile sunt preferine sau atitudini colective, promovate de elita cultural (grupul care deine puterea) i transmise membrilor organizaiei. Exemplu:

-firmele cu culturi conservatoare promoveaz, drept valori: disciplina, obediena, pstrarea tradiiilor;

-firmele orientate spre nou susin creativitatea i inovarea, ca valori eseniale etc.

d.3.) Normele sunt reguli specifice de comportament care se aplic tuturor membrilor organizaiei; ele deriv din credine i valori.

Indiferent care ar fi valorile i normele existente ntr-o organizaie, important este ca ele s fie puternice, pozitive, clare i explicate angajailor. Evitarea ambiguitilor n stabilire i a lipsei de fermitate n promovarea lor reprezint o condiie a obinerii succesului.

e)Concepiile de baz exprim esena culturii i toate celelalte componente se dezvolt ca urmare a promovrii i meninerii lor. De aceea, modificarea unei culturi este posibil numai dup schimbarea concepiilor de baz.

Promovate de ctre top-managementul firmei, concepiile de baz sunt mai puin susceptibile de a fi rediscutate, expuse confruntrii.

2.3. Funciile culturii organizaionale

Interesul manifestat de cercettori, manageri etc. fa de problematica privind cultura organizaional se datoreaz funciilor ndeplinite de aceasta.

Cultura confer identitate organizaional angajailor.

Prin limbajul specific utilizat, prin valorile comune mprtite, prin credinele de baz care le ghideaz comportamentul, membrii organizaiei se simt pri ale unui ntreg, cu o identitate distinct n mediul n care funcioneaz organizaia.

Cultura consolideaz angajamentul colectiv, loialitatea fa de firm.Dac membrii organizaiei se identific, la nivel profund, cu valorile promovate n organizaie, dac obiectivele lor individuale se regsesc n obiectivele organizaiei, angajarea lor n realizarea acestor obiective este, de asemenea, profund, de substan i pe termen lung.

Cultura contribuie la stabilitatea organizaiei, ca sistem social.Stabilitatea organizaiei neleas ca sistem social poate fi apreciat prin msura n care mediul de lucru este perceput ca fiind adecvat activitii desfurate iar conflictul i schimbarea sunt gestionate eficient. O cultur care promoveaz comunicarea constructiv la toate nivelurile organizaionale i n toate sensurile, de exemplu, va contribui la reducerea rezistenei la schimbare, la diminuarea strilor tensionale i evitarea conflictelor disfuncionale, deci la stabilitatea sistemului.

Cultura modeleaz comportamentul organizaional.Aceasta este, n opinia noastr, cea mai important funcie a culturii organizaionale; ea poate fi considerat, de altfel, un corolar al celorlalte trei funcii.

ntr-adevr, cultura i ajut pe angajai s neleag aciunile ntreprinse de organizaie i cum intenioneaz aceasta s ndeplineasc obiectivele pe termen lung practic, cultura i sprijin pe membrii colectivului n efortul de a da un sens mediului organizaional.

2.3. Tipuri de culturi organizaionale

Tipurile de culturi organizaionale i intereseaz pe specialiti n msura n care identificarea lor ajut la stabilirea unei relaii ntre tipul de cultur i eficiena organizaional. Din pcate, la ora actual nu exist o tipologie a culturilor organizaionale despre care s se poat spune c este unanim acceptat. Dificultatea realizrii unei astfel de tipologii rezid n cel puin dou considerente:

- marea diversitate a culturilor existente;

- eterogenitatea punctelor de vedere promovate de diveri autori.

Clasificarea ce va fi prezentat n continuare constituie, prin urmare, doar o ilustrare i nu o concluzie referitoare la tipurile de culturi existente. Alegerea acestei clasificri din multitudinea celor existente are la baz urmtoarea explicaie: autorii7 au definit tipurile de culturi identificate prin prisma unor credine normative (normative beliefs) care influeneaz comportamentul organizaional.

nc o precizare se impune a fi fcut: n practic, tipurile de culturi nu se regsesc n forma lor pur. ntr-o organizaie putem identifica un tip predominat de cultur, alturi de care exist caracteristici ale altor culturi. Cercetrile au demonstrat c, sub umbrela unei culturi dominante, se dezvolt subculturi care reflect diferenele dintre departamente sau diferenele ocupaionale sau de pregtire profesional.

Important este ca organizaia, n ansamblul ei, s dezvolte o cultur integratoare care s fac posibil coexistena, n condiii de eficien, a tuturor acestor subculturi.

Tipurile de cultur organizaional definite prin prisma credinelor normative ale membrilor sunt urmtoarele:

Cultura orientat spre realizare. Organizaiile cu acest tip de cultur i apreciaz angajaii care i stabilesc i realizeaz obiectivele proprii. Ateptrile organizaiei fa de comportamentul membrilor ei se refer la:

stabilirea unor obiective realiste;

elaborarea unor planuri pentru realizarea acestor obiective;

ntreprinderea de aciuni adecvate atingerii obiectivelor.

Cultura orientat spre auto-actualizare. n acest tip de cultur se pune pre pe creativitate, prevalena calitii asupra cantitii, realizarea sarcinilor dar i dezvoltarea individual. Membrii organizaiei sunt ncurajai s gseasc satisfacie n munca pe care o desfoar, s i dezvolte capacitile profesionale i s se orienteze spre activiti noi. Organizaia ncurajeaz, aadar, gndirea creativ i iniiativa.

Cultura orientat spre ncurajare uman.Acest tip de cultur se dezvolt n organizaiile n care se practic un management participativ. Sunt ncurajate atitudinile constructive, de susinere reciproc ntre angajai, deschiderea spre ideile colegilor. Esena unei astfel de culturi const n ntrajutorarea pentru dezvoltarea tuturor.

Cultura afiliativ. Organizaia n care se dezvolt o cultur de tip afiliativ acord prioritate realizrii unor relaii interpersonale constructive. Angajaii sunt deschii, prietenoi i preocupai de obinerea satisfaciei din munca n grup.

Cultura orientat spre toleran i aprobare. n acest tip de cultur conflictele sunt evitate iar relaiile interpersonale sunt destinse, plcute cel puin la nivel superficial. Membrii organizaiei sunt ncurajai n atitudinile lor tolerante, n ncercrile de a cdea de acord unii cu alii i de a fi agreabili.

Cultura convenional. Organizaia n care se manifest cultura de tip convenional este caracterizat de conservatorism, cultul tradiiei i control birocratic. Comportamentul angajailor este caracterizat de:

conformare la norme;

preocupri exclusive pentru realizarea sarcinilor;

rigurozitate, disciplin;

respectarea procedurilor i ndeplinirea politicilor companiei.

Cultura orientat spre relaii de dependen. Organizaia cu o astfel de cultur este caracterizat de control ierarhic strict. Procesul decizional este centralizat, membrii organizaiei fac numai ceea ce superiorii ierarhici le spun; de la acetia din urm se ateapt lmurirea tuturor neclaritilor privitoare la activitatea desfurat.

Cultura de tip evitare. Acest tip de cultur se dezvolt n organizaiile al cror sistem de recompense este astfel conceput nct s determine un comportament orientat spre evitarea greelilor, mai degrab dect spre realizarea unor performane nalte. Astfel, angajaii fug de asumarea responsabilitilor i nu se implic n nici o situaie n care risc s greeasc i, astfel, s fie pedepsii. Comportamentul angajailor ntr-o cultur de tip evitare poate fi rezumat astfel: Ateapt ca ceilali s acioneze primii!

Cultura orientat spre confruntare. ntr-o organizaie care ncurajeaz confruntarea (mergnd chiar pn la negativism), angajaii care manifest atitudine critic fa de ideile colegilor dobndesc prestigiu i influen n colectiv. Conducerea care promoveaz o asemenea politic de vnare a greelilor mizeaz pe faptul c astfel erorile pot fi ndreptate nainte de a cpta proporii care s afecteze succesul organizaiei.

Cultura de tip putere. Acest tip de cultur se dezvolt n organizaiile structurate pe baza autoritii care decurge din poziia fiecrui membru. Subordonaii sunt foarte receptivi la cerinele superiorilor iar acetia din urm pun accentul pe controlul exercitat asupra subordonailor. Aadar, membrii organizaiei contientizeaz diferenele de putere dintre ei i relaiile interpersonale sunt marcate de aceste diferene de putere.

Cultura orientat spre competiie. O astfel de cultur pune pre pe spiritul de nvingtor iar modul de abordare a diferitelor situaii la locul de munc este dominat de filosofia ctig-pierdere8. Fiecare angajat are tendina de a aciona mpotriva celui de lng el, mai degrab dect mpreun cu acesta, tiind c astfel va fi remarcat i recompensat pentru atitudinea lui de lupttor.

Cultura orientat spre atingerea perfeciunii. Valorile promovate de acest tip de cultur sunt: insistena, contiinciozitatea, tenacitatea n atingerea obiectivelor. Membrii organizaiei se strduiesc din greu s aib n permanen sub control activitile care le revin, s nu comit erori i munca peste programul normal de lucru i caracterizeaz. Deviza lor este: F lucrurile perfect!.

Relevant pentru contribuia culturilor la performanele organizaiilor n care se dezvolt este, ns, clasificarea lor n culturi slabe i culturi puternice. Variabilele n funcie de care apreciem o cultur organizaional ca fiind slab sau puternic sunt: coeziunea, consensul i angajamentul individual fa de realizarea obiectivelor comune.

Percepia general este aceea c o cultur puternic va conduce, ntotdeauna, la performane organizaionale nalte. n realitate, ns, relaia cultur puternic performan nalt nu este ntotdeauna confirmat de practic. De exemplu, o cultur slab, dar inovativ poate genera, n condiii de competiie acerb pe pia, succese mai mari dect o cultur puternic, dar rezistent la schimbare.

Avantajele culturilor puternice

- coordonarea eficace a aciunilor, dat fiind faptul c valorile, credinele intens mprtite de membri faciliteaz o bun comunicare n interiorul organizaiei;

- gestionarea eficace a conflictelor, datorit consensului la care se ajunge prin mprtirea valorilor centrale ale organizaiei;

Limitele culturilor puternice

- rezistena la schimbare; atunci cnd, pentru adaptarea la schimbrile din mediu, organizaia este nevoit s-i modifice sistemul de valori, consensul membrilor n mprtirea vechilor valori poate deveni o frn n realizarea succesului;

- ciocnirile culturale; n situaia fuzionrii unor companii, avnd culturi puternice, procesul de omogenizare, de creare a unei culturi proprii companiei rezultate n urma fuzionrii poate fi lung i, deseori, nsoit de conflicte.

2.4. Socializarea organizaional / Rolul mentorului n procesul de socializare

2.4.1. Concept

Cultura unei companii nou nfiinate reflect filosofia de via, valorile, credinele fondatorului (fondatorilor). n timp, cultura iniial este consolidat (sau modificat, corespunztor evoluiei factorilor de mediu). Consolidarea culturii se realizeaz printr-un proces de nvare; astfel, membrii organizaiei nva, unii de la alii, cum s se comporte n universul lor comun (organizaia).

Orice nou angajat ptrunde n organizaie cu propriile sale valori, credine, obiceiuri pe care le-a deprins n familie, coal, alte organizaii din care a fcut parte. Este firesc, deci, ca el s nu se adapteze dintr-o dat, pasiv, la coordonatele culturale ale noului mediu, cci individul este, aa cum afirmau M. Crozier i E. Friedberg9, un actor social. n aceast calitate, el particip la construcia mediului n care evolueaz, dezvoltnd multiple strategii, modaliti de abordare i de rezolvare a diferitelor probleme; unele dintre aceste strategii pot intra n opoziie cu obiectivele organizaiei. Pentru ca ntre individ i organizaie s nu apar contradicii disfuncionale, primul trebuie s fie influenat de ctre ceilali membri ai colectivului din care face parte. Aceast influen social pe care o exercit modelele colective de comportament conduce la socializarea individului i integrarea lui n grup sau la ndeprtarea lui (dac propriile-i valori, credine, comportamente se dovedesc a fi incompatibile cu cele ale organizaiei).

2.4.2. Un model de socializare organizaional

Perioada de nceput a unui nou venit ntr-o organizaie este, aproape ntotdeauna, dificil i confuz: fee noi, un jargon ciudat, evenimente care, aparent, se desfoar fr o logic anume (sau dup o logic ce i este necunoscut noului angajat). Familiarizarea individului cu mediul n care a intrat, nsuirea normelor, regulilor, acceptarea valorilor organizaiei deci socializarea acestuia pot dura sptmni, luni, chiar un an. n aceast perioad, angajatul parcurge mai multe etape, particip la procese sociale menite s l transforme ntr-un membru al organizaiei.

Noul angajat

Fazele socializrii

1. Socializarea anticipat Obinerea de informaii despre ceea ce se ntmpl n organizaie nainte de a deveni membru al ei.

2. Impactul cu realitatea organizaional

Valorile, aptitudinile i atitudinile noului angajat ncep s se modifice pe msur ce acesta descoper cum este, n realitate, organizaia n care a intrat.

3. Schimbarea i dobndirea de aptitudini, roluri

Dobndirea de aptitudini, roluri noi i adaptarea la valorile i normele grupului.Procese perceptuale i sociale

Anticiparea realitilor organizaiei

Anticiparea cerinelor organizaiei n ceea ce privete aptitudinile i abilitile angajatului

Anticiparea gradului de receptivitate a organizaiei fa de valorile i nevoile individului

Gestionarea problemelor (conflictelor) care apar n ncercarea de adaptare a vieii personale la cerinele organizaionale

Gestionarea conflictelor intergrup

ncercarea de definire a rolului n grup

Familiarizarea cu sarcinile i dinamica grupului

Cerinele conflictuale ale rolului sunt rezolvate

Sarcinile critice se afl sub control

Valorile i normele grupului sunt internalizate

Fig. 2.2. Un model de socializare organizaionalDaniel Feldman, un cercettor n domeniul comportamentului organizaional, a conceput un model de socializare organizaional n trei faze10. Cele trei faze sunt: socializarea anticipat, impactul propriu-zis cu realitatea organizaional, schimbarea i dobndirea de aptitudini, roluri. Fiecrei faze i sunt asociate o serie de procese perceptuale i sociale. Modelul specific i rezultatele comportamentale i afective n funcie de care se poate aprecia gradul de socializare a individului (fig. 2.2.).

Rezultate comportamentale

Rezultate afective

Realizeaz sarcinile ce Satisfcut de activitatea

decurg din rolul deinut

desfurat

Rmne n organizaie

Motivat

Coopereaz cu membrii

Implicat profund n grupului i are iniiative

munc

Faza I: Socializarea anticipat. Socializarea ncepe nainte de intrarea propriu-zis a individului n organizaie, cnd acesta caut informaii despre compania n care intenioneaz s lucreze. Aceste informaii formale sau informale, au un grad mai ridicat sau mai sczut de acuratee l ajut pe individ s i formeze o imagine prealabil asupra organizaiei n care va intra (cerinele organizaiei fa de angajaii si, gradul se satisfacere a nevoilor angajailor etc.).

Faza a-II-a: Impactul cu realitatea organizaional. Aceast faz ncepe o dat cu semnarea contractului de angajare. Noul membru al organizaiei intr ntr-un mediu cu care nu era familiarizat, iar acest impact are profunde consecine asupra individului.

J.Van Maanen11 consider c intrarea ntr-o organizaie tulbur existena fiecrui nou angajat, orict de temeinic ar fi fost documentarea lui n faza de socializare anticipat. Astfel, aspecte cum ar fi relaiile de prietenie, competena, obiectivele, comportamentul, ateptrile individului sunt afectate de impactul cu noul mediu organizaional. Prioritatea numrul unu a angajatului devine nelegerea modului n care se desfoar activitatea n organizaie.

Pot aprea, n aceast faz, stri tensionale generate de faptul c individul este solicitat s pun de acord cerinele care rezult din noua activitate cu interesele strict personale, care privesc viaa din afara mediului organizaional. De exemplu, dac programul de lucru presupune efectuarea de ore suplimentare, renunarea la timpul liber, ndatoririle familiale l pot determina pe individ s se gndeasc la eventualitatea cutrii unui alt loc de munc.

Faza a-III-a: Schimbarea i dobndirea de aptitudini, roluri

n finalul procesului de socializare, individul realizeaz adaptarea la normele, valorile grupului n care a intrat prin modificarea propriului sistem de valori, prin dobndirea de aptitudini i asumarea de roluri noi. Angajatul care nu reuete s parcurg cu succes faza a treia a procesului de socializare este nevoit s prseasc organizaia, ori este izolat de ceilali membri ai grupului.

2.4.3. Rolul mentorului n procesul de socializare

Concluziile multor cercetri susin importana pe care o are, n perioada de nceput a unei cariere (dar nu numai!), existena unui mentor n preajma noului angajat. Aceste cercetri au demonstrat faptul c prezena mentorului se asociaz cu promovarea pe scara ierarhic, salarii mai mari, satisfacii majore legate de perspective12.

Termenul de mentor provine de la numele unui nelept i de ncredere sftuitor din mitologia greac Mentor. n accepiunea modern, el desemneaz persoana care se ocup de socializarea unui tnr angajat, prin oferirea de sfaturi privind adaptarea acestuia din urm n organizaie i realizarea unei cariere eficace. Procesul prin care se realizeaz ndrumarea tnrului este cunoscut sub denumirea de mentoring.

Kathy Kram, o cercettoare de la Universitatea din Boston, n urma intervievrii a 18 perechi de manageri mentor discipol, a identificat dou categorii de funcii ale mentoring ului13:

funcii de dezvoltare a carierei;

funcii psiho-sociale.

Funciile de dezvoltare a carierei discipolului sunt urmtoarele:

susinere: mentorul i poate nominaliza discipolul pentru transferri i promovri avantajoase;

expunere i vizibilitate: mentorul i poate oferi discipolului ocazia de a lucra cu persoane cheie i de a cunoate activitatea din alte departamente dect cel din care face parte;

pregtire i feed-back: mentorul sugereaz strategii de lucru i identific punctele tari/slabe ale performanelor discipolului;

protecie: mentorul i apr discipolul de situaiile nefavorabile sau de persoanele care i-ar putea periclita cariera;

dezvoltarea capacitii profesionale: sarcinile pe care mentorul le ncredineaz discipolului l pot ajuta pe acesta s-i dezvolte dexteriti - cheie i cunotine eseniale pentru evoluia carierei.

Funciile psihosociale ale mentoring-ului se refer la:

oferirea unui model comportamental: sistemul de valori, atitudinile i comportamentul mentorului constituie pentru discipol un model de urmat pentru a obine succesul n organizaie;

ncurajare i sprijin: suportul moral oferit de mentor este menit s diminueze/elimine anxietile tnrului angajat cu privire la carier, conflictele carier-familie etc;

consiliere: ajutnd tnrul angajat s-i exteriorizeze problemele personale, mentorul poate oferi sfaturi care s conduc la dezvoltarea ncrederii n sine i a sensului identitii discipolului;

prietenie: datorit interaciunilor lor, cei doi actori sociali devin, adesea, prieteni ceea ce pentru tnrul angajat nseamn mult n procesul de adaptare la mediul organizaional n care a intrat.

O relaie eficient mentor-discipol este benefic nu numai pentru discipol, ci i pentru mentor. Astfel, tnrul angajat l poate degreva pe mentor de o serie de operaii de rutin. Adeseori, mentorii sunt persoane aflate ntr-un stadiu al carierei cnd promovrile, transferrile sunt mai rare; pregtirea unui discipol poate contribui la dezvoltarea, ntr-o asemenea perioad, a sentimentului utilitii i valorii personale ale mentorului. Teoreticienii au artat c, la mijlocul vieii, oamenii simt nevoia regenerrii, care poate fi satisfcut prin transferarea, asupra tinerei generaii, a nelepciunii i experienei celor maturi.

2.5. Comportamentul organizaional individual

Caracteristicile individuale: Personalitatea, Atitudinile, Abilitile, Emoiile.

2.5.1. Un model conceptual pentru studierea caracteristicilor individuale n comportamentul organizaional

Ideea c fiecare individ este unic nu mai trebuie demonstrat a devenit o axiom. Unicitatea individului ni se relev prin manifestrile lui comportamentale, prin percepia pe care o avem n legtur cu ceea ce l difereniaz fa de semenii lui.

Organizaia modern constituie un cmp vast, bogat de manifestare a caracteristicilor individuale (caracteristici care, ntr-un grup, sunt percepute ca elemente de difereniere a unui individ fa de cei din jur). n acelai timp, manifestarea acestor diferene ntre indivizi reprezint, pentru manageri, o adevrat provocare, iar gestionarea lor, n condiii de eficien un avantaj competitiv pentru organizaie (a se vedea i capitolul al II-lea).

Dar, care sunt resorturile manifestrii diferenelor individuale i cum putem nelege, explica i utiliza fiecare angajat ca un individ unic i special?

R.Kreitner i A.Kinicki au conceput un model pentru studierea caracteristicilor individuale (nelese ca elemente de difereniere a individului fa de semenii lui) n comportamentul organizaional (fig. 5.1.).

Individul

Forme de exprimare

a sinelui

Fig. 2.3.. Model conceptual pentru studierea diferenelor individuale n Comportamentul Organizaional Modelul prezentat n figura 2.3. constituie o reprezentare grafic a ideii potrivit creia unicitatea unui individ se definete pe trei coordonate:

conceptul de sine (percepia pe care o are individul despre sine);

trsturile de personalitate (imaginea pe care o au cei din jur despre individ);

formele de manifestare, de exprimare a sinelui.

Aadar, pentru o bun nelegere a comportamentului fiecrui angajat, este necesar descifrarea modului n care conceptul de sine, personalitatea i formele de manifestare a sinelui se combin pentru a genera unicitatea individului.

2.5.2. Conceptul de sine

Cariera tiinific a conceptului de sine a debutat la sfritul secolului al XIX-lea, nceputul secolului al XX-lea1.

Preocuprile specialitilor n definirea conceptului s-au situat, de atunci, n psihologia dezvoltrii, n psihologia personalitii, n cea cultural i, mai ales, n psihologia clinic. ncepnd cu anii 80, o nou perspectiv ctig teren n domeniu: abordarea cognitiv a eului. Astfel, psihologii sociali au acreditat ideea potrivit creia, dac vrem s nelegem comportamentul unui individ, trebuie s tim cum i reprezint i organizeaz acesta, mental, lumea. Altfel spus, comportamentul unei persoane este influenat de modul n care aceasta se percepe pe sine, de sistemul de cunotine pe care le are despre sine.

Studiile efectuate n aria cogniiei sociale aduc argumente care pledeaz n favoarea unui eu complex, cu multiple faete, care variaz corespunztor diferitelor situaii sociale pe care le traverseaz individul. Conceptul de sine se schimb i prin dobndirea, de ctre individ, a unor noi roluri sociale sau, pur i simplu, n decursul dezvoltrii sale ca fiin uman.

Din perspectiva cercettorului dar, mai ales, a conductorului unui grup n mediul organizaional, este important de tiut i faptul c asupra conceptului de sine i pune amprenta cultura societal din care provine individul.

n definirea conceptului de sine i din perspectiva influenei acestuia asupra conceptului individual sunt relevante trei dimensiuni: stima de sine, eficacitatea personal perceput de individul nsui i auto-monitorizarea.

Stima de sine

Stima de sine a constituit obiectul a numeroase controverse de-a lungul timpului, n mod deosebit printre educatori i persoane care se ocup de ajutorarea indivizilor defavorizai. Discuiile s-au canalizat n jurul a dou teme principale:

- factorii de influen asupra stimei de sine;

-modul n care autoevaluarea pozitiv influeneaz comportamentul individului n comunitate.

n ceea ce privete factorii care determin un individ s aib o stim nalt de sine, cercetrile au evideniat c printre acetia se numr att elemente de natur genetic, ct i circumstanele n care acioneaz individul i felul n care el este tratat de semeni.

Cea mai mare parte a opiniilor referitoare la influena stimei de sine asupra comportamentului individual are ca esen ideea c o nalt stim de sine mobilizeaz individul, l face s aib ncredere n capacitile sale de a se descurca n diferite situaii (inclusiv n cele care presupun un nivel ridicat de stres).

Unele cercetri, ns, au demonstrat c, uneori, un grad ridicat de auto-stim poate fi asociat cu comportamente negative. Astfel, B.R. Schlenker, M.F. Weigold i J.R. Hallam au ajuns la concluzia c subiecii caracterizai de un nivel ridicat al stimei de sine tind s devin egoiti i ludroi cnd se confrunt cu situaii tensionate4. Ali cercettori au asociat nivelurile ridicate de auto-stim cu comportamente agresive, chiar violente, atunci cnd subiecii i-au simit hiper-egoul rnit5.

Putem aprecia, aadar, c un nivel nalt al stimei de sine poate avea o influen pozitiv asupra comportamentului individual cu condiia s fie canalizat, orientat n mod constructiv i etic; altfel, individul care se autoevalueaz pozitiv poate deveni antisocial i distructiv.

Avnd n vedere toate aceste considerente, un manager trebuie s tie care sunt tendinele comportamentale ale indivizilor din grupurile conduse, pentru a le gestiona n condiii de eficien. Aceste tendine sunt prezentate n tabelul 2.1.

Tabelul nr. 2.1.Indivizii cu nivel sczut al stimei de sine:

sunt mai deschii la influene externe, deci pot fi mai uor modelai;

caut aprobarea social a celor din jur i, pentru a o obine, tind s le adopte prerile;

n general, nu reacioneaz bine la situaii ambigue i stresante;

tind s i asume personal feedback-ul negativ i, din aceast cauz, le scade performana ulterioar.

Indivizii cu nivel nalt al stimei de sine:

evit sursele de aprecieri critice, care le-ar putea amenina propria imagine;

nu sunt dispui s adopte modele comportamentale i rspund negativ iniiativei unei persoane care vrea s le fie mentor;

fiind siguri pe ei, se arunc n operaiuni cu grad ridicat de risc;

nu sunt buni negociatori, deoarece rar renun la prerile, ideile lor n favoarea atingerii unui scop comun.

Tabelul 2.1. Tendine comportamentale ale indivizilor cu nivel sczut i

nivel ridicat al stimei de sine.

n concluzie, pentru a valoriza caracteristicile indivizilor cu nivel sczut al stimei de sine, acetia trebuie orientai spre posturi n care sarcinile sunt delimitate clar i care nu furnizeaz feedback negativ n cantitate mare. Dimpotriv, indivizii cu nivel nalt al stimei de sine pot ocupa posturi caracterizate de un grad mai mare de stres i care presupun iniiativ personal, risc.

2.5.3. Personalitatea

1. ConceptCuvntul personalitate i are originea n latinescul persona, care n teatrul roman antic desemna masca actorului, imaginea pe care acesta i-o compunea pentru a aprea n public. Aadar, pornind de la etimologie, putem defini personalitatea ca fiind aspectul exterior al individului, modul n care el este perceput de semeni.

n accepiunea actual ns, problema personalitii este mai complex; termenul desemneaz nu numai aspectul exterior, ci i ceea ce este ascuns n individ.

De-a lungul timpului, o serie de ntrebri i-a preocupat pe specialiti:

- Care sunt factorii care determin personalitatea?

- Care sunt trsturile nnscute i ce este achiziionat?

- Care este rolul ereditii n formarea personalitii?

-Ce influen are mediul socio-cultural asupra personalitii? Dar primii ani de via? etc.

O manier sugestiv de a rspunde la aceste ntrebri este prezentat de R. Bazin, prin intermediul copacului personalitii (fig. 2.5.)9.

n copacul personalitii, elementele care definesc personalitatea sunt reprezentate astfel:

rdcinilesunt factorii nnscui, care rezult din combinarea genetic i care determin constituia i temperamentul individului;

trunchiul reprezint factorii achiziionai, determinai de influenele exercitate de: istoria personal, familial i colar, mediul socio-cultural cruia i aparine individul;

coroana constituie ansamblul de comportamente rezultate din diferite situaii de via.

Potrivit acestui model, personalitatea se construiete zilnic, pornind de la un dat biologic de baz, care evolueaz sub influena vrstei, a experienei socio-culturale i socio-afective a individului.

2. Dimensiunile personalitiincercrile cercettorilor de a identifica trsturile care definesc personalitatea au condus la liste lungi i, deseori, confuze de astfel de caracteristici; n ultimii ani, ns, se pare c majoritatea opiniilor a fost distilat n cinci dimensiuni, cunoscute sub denumirea de cele cinci mari dimensiuni ale personalitii (the Big Five)10.

Acestea sunt: extraversiunea, gradul de agreare, contiinciozitatea, stabilitatea emoional i deschiderea spre nou. n tabelul 2.3. sunt prezentate att dimensiunile, ct i caracteristicile individuale ale celor care nregistreaz niveluri maxime i minime ale acestor dimensiuni.

Tab. 2.3.Cele cinci mari dimensiuni ale personalitii

Dimensiune

NivelExtraversiuneaGradul de agreareContiinciozitateaStabilitatea emoionalDeschiderea la nou

MaximIndivid sociabil, vorbre, convingtorIndivid tolerant, cooperantIndivid responsabil, insistent, de ndejdeIndivid relaxat, sigur pe el, stabilIndivid curios, original, imaginativ

MinimIndivid retras, timid, tcutIndivid rece, aspru, distantIndivid lipsit de responsabilitate, delstorIndivid deprimat, anxios, nesigurIndivid monoton, lipsit de imaginaie, limitat

2.6.. Formele de exprimare a eu-lui: atitudini, abiliti, emoii

Atitudinile i raportul lor cu comportamentul individual

Cercetrile n domeniu au demonstrat c atitudinile tind s fie stabile n timp.

Ca i valorile, atitudinile influeneaz comportamentul individual. ns, n timp ce valorile reprezint credine globale, care influeneaz comportamentul n orice situaie, relaia atitudini comportament se refer numai la obiecte, persoane, situaii specifice.

Atitudinile i comportamentele indivizilor difer n funcie de motenirile lor culturale i de experiena de via acumulat.

Pentru a explica relaia atitudini comportament, Martin Fishbein i Ice K. Ajzen au conceput un model la baza cruia se afl ideea c atitudinile devin comportament prin intermediul inteniilor comportamentale (figura 2.6.).

Fig. 2.6.

Un model al inteniei comportamentale

Din modelul Fishbein Ajzen reiese faptul c inteniile comportamentale sunt influenate, deopotriv, de atitudinea individului referitoare la comportament i de normele cu privire la manifestarea unui anumit comportament; la rndul lor, atitudinile i normele subiective sunt influenate de credinele, convingerile personale.

Convingerile personale influeneaz atitudinilea. Sistemul de convingeri al unui individ constituie reprezentarea mental a mediului n care acesta triete; convingerile sunt rezultatul observrii directe i al concluziilor generate de experiene, relaii anterioare.

b. Potrivit modelului inteniilor comportamentale (fig. 5.4.), un individ va avea atitudini pozitive cu privire la manifestarea unui anumit comportament atunci cnd este convins c acest comportament este asociat cu rezultate pozitive.

Convingerile personale influeneaz normele subiectiveNormele subiective se refer la presiunea social perceput de un individ, presiune exercitat astfel nct acesta s manifeste un anumit comportament.

Normele subiective pot exercita o influen puternic asupra inteniilor comportamentale ale unui individ, mai ales cnd acesta este sensibil la opiniile celor din jur.

Din perspectiva unui manager, modelul Fisbein Ajzen are urmtoarele implicaii:

Managerul trebuie s aprecieze relaia dinamic dintre convingeri, atitudini, norme subiective i intenii comportamentale, atunci cnd intenioneaz s consolideze un comportament considerat adecvat, productiv. Dei atitudinile sunt, n general, rezistente la schimbare, ele pot fi, totui, influenate indirect, prin intermediul educaiei i al unor forme de antrenare sistematic;

Normele subiective pot fi reorientate (atunci cnd presiunea exercitat de ele este apreciat ca fiind contraproductiv pentru comportamentul angajailor) prin msuri cum ar fi:

- realizarea unei comunicri organizaionale eficiente, credibile;

-consolidarea valorilor care constituie nucleul culturii organizaionale;

Prin intermediul unor anchete (pe baz de chestionar), realizate periodic, managerii pot afla dac ideile lor, schimbrile pe care le introduc (sau intenioneaz s le introduc) sunt compatibile cu ateptrile angajailor.

Abilitile individuale i performana

Aa cum este lesne de neles, obinerea unei performane nalte este condiionat de existena abilitilor necesare pentru ndeplinirea unei sarcini; aceast condiie, necesar, nu este ns i suficient pentru obinerea succesului. Reeta unei performane nalte conine i alte ingrediente, cum ar fi: efortul i ndemnarea (deprinderea).

Abilitile i deprinderile sunt noiuni care suscit, din ce n ce mai mult, atenia managerilor i a specialitilor n resurse umane. Termenul care reunete cele dou noiuni ntr-un tot unitar, menit s caracterizeze capacitatea unui individ de a rspunde corespunztor cerinelor unui post este competen. ntr-adevr, orice decizie cu privire la angajarea, pregtirea sau promovarea resurselor umane trebuie s aib la baz aprecierea competenelor individului supus analizei. De ce? Pentru c un nivel ridicat al competenelor condiioneaz realizarea unei performane ridicate pe post.

Aria competenelor individuale poate fi extrem de variat. Se pare, ns, c printre cele mai apreciate competene se numr:

- abilitatea de a comunica;

- iniiativa;

- tolerana;

- capacitatea de a gsi soluii la o varietate de probleme;

- adaptabilitatea.

Emoiile; manifestri comportamentale emoionale

ntr-o lume organizaional ideal, angajaii urmresc atingerea obiectivelor organizaionale ntr-o manier logic, raional. n realitate, ns, emoiile au un rol important n viaa organizaional: furia, bucuria, tristeea, mndria, invidia etc. influeneaz, uneori ntr-un grad nalt, comportamentul membrilor organizaiei.

n funcie de influena pe care emoiile o au asupra atingerii elurilor individuale, R.S. Lazarus a realizat o grupare a acestora n dou categorii13:

-emoii pozitive (congruente cu scopurile pe care individul urmrete s le ating;

- emoii negative (incongruente cu scopurile individuale).

Emoii negativeEmoii pozitive

Furie

Anxietate

Vin/ruine

Tristee

Invidie/gelozie

Dezgust Fericire/bucurie

Mndrie

Dragoste/afeciune

Uurare

Tabelul 2.5. Emoiile pozitive i emoiile negative

Evident, bucuria, mndria etc. sunt emoii care susin pozitiv individul n aciunile pe care acesta le ntreprinde pentru realizarea unui scop (n timp ce emoiile negative au efect contrar). Acest adevr nu trebuie ns acceptat ca fiind, cel puin din perspectiv social, absolut; dou observaii pot fi fcute n acest sens:

scopurile unui individ pot fi, din punct de vedere social, acceptabile sau inacceptabile (exemplu: dragostea, afeciunea, dac se manifest ntr-un context de hruire sexual devin emoii negative);

uneori, emoii ncadrate de Lazarus n categoria celor negative pot motiva angajaii n direcia realizrii unor eforturi suplimentare situaie benefic pentru organizaie, n ansamblul ei (exemplu: invidia poate genera, n individ, dorina de a intra n competiie cu cel/cea invidiat/- i l pot determina s ntreprind aciuni suplimentare, constructive, pentru depirea competitorului).

n concluzie, natura constructiv sau distructiv a unei emoii poate fi apreciat numai n funcie de contextul n care aceasta se manifest i de efectele ei att asupra atingerii unor eluri individuale, ct i asupra realizrii unor obiective organizaionale.

CAPITOLUL III

ORGANIZAII LUCRATIVE N ECONOMIA CUNOATERII

3.1 Despre teoria firmei i faliment3.1.1. Teoria firmei

Pe parcursul a peste dou secole de teorie economic, ncepnd cu The Wealth of Nations a lui Adam Smith, pn n prezent economitii nu au reuit s rspund complet i concis la ntrebarea Care este modelul optim/ideal de organizare a unei afaceri?. Evident, asociat acestei ntrebri, se impune a formula ntrebarea Care este tipul de management ce conduce la performan?; altfel spus, care sunt principiile/regulile/procedurile ce trebuie s fie aplicate de ctre proprietari/manageri pentru a fi siguri c investiia lor ntr-o firm sau companie va fi una de succes?

n literatura economic ntlnim un numr mare de abordri explicite sau implicite pe marginea subiectului invocat, dar nu s-a conturat nc un punct de vedere comun privind trsturile de definesc un tip ideal sau optim de firm; de fapt, dat fiind diversitatea extrem de mare sub care regsim firma n economia real ca sectoare de localizare, ca obiect de activitate sau ca dimensiune este extrem de dificil de-a acoperi printr-un singur model abstract de firm o realitate att de divers. Iar dac aceast realitate divers nu poate fi simplificat ntr-att nct s fie inclus ntr-un singur model teoretic, atunci, dup cum afirm Lipsey, economitii ar avea nevoie de zeci de teorii diferite sau chiar de ... o teorie pentru fiecare tip de firm, situaie n care, poate, s-ar ajunge la un anume consens pe acest subiect.

Atunci cnd firma/compania ajunge ntr-un anumit impas, cnd poziia ei pe pia este ameninat, cnd diveri parteneri devin creditori nepltii, societatea i comunitatea percep c acea firm urmeaz un trend descendent n afaceri, acest trend descendent poate continua pn cnd firma ajunge la faliment, ceea ce nseamn consecine negative pentru proprietari, salariai, bnci i alte grupuri de interes.

Amintim c ceea ce numim firm nsumeaz dou componente aflate ntr-o interdependen profund:

componenta uman, respectiv managerii i salariaii executani;

componenta material, respectiv ntreaga infrastructur de care dispune ea.

Axul la care s-au raportat cercettorii n teoria firmei nu a fost ntotdeauna median ntre cele dou componente; n plus, firma real (creterea i dezvoltarea ei, producia i preul obinut, finanarea, formele juridice de constituire, managementul aplicat etc.) va rmne dependent de elemente exterioare ei:

piaa pe care activeaz;

tipul de concuren cu care se confrunt;

ramura economic n care se localizeaz;

sectorul economic;

conjunctura economic (evoluia ciclic);

economia naional i politica public.

n teoria economic s-a fcut treptat demarcarea ntre comportamentul activ, avnd la baz strategii agresive, de veritabil rzboi fa de ali actori economici, i comportamentul pasiv manifestat de firm. Referindu-se la firma industrial, Hay i Morris trateaz patru grupe de probleme:

structur (costuri, concentrare, difereniere produse i bariere de intrare);

obiective (maximizare profit alternative);

conducerea curent (stabilire preuri, marketing, finanare, investiii, cercetaredezvoltare i fuziuni);

performan (profitabilitate, eficien, cretere i bunstare).

Plecnd de la premisa comportamentului activ manifestat de firm, Hay i Morris introduc noi fapte n analiz pentru a defini firma n economia industrial; primul ...este acela c firmele nu pot s aib ele nsele obiective. Numai oamenii pot avea obiective. n orice mare organizaie trebuie s existe, nainte de toate spune Galbraith un foarte bine dezvoltat sens al scopului comun. Similar, au fost necesare reevaluarea i redefinirea rolului factorului uman n atingerea obiectivelor organizaionale. Odat ce au aprut semne ale unei expansiuni economice considerabile spune Robbins este aproape cert c va urma o scdere brusc i o depresiune; nu putem prezice cnd va surveni depresiunea i ct va dura, aceasta fiind funcie de cum vor aciona voinele umane dup apariia respectivelor semne.

Dup Marea Depresiune, direciile de analiz n teoria firmei s-au multiplicat. Unele opinii mai puin ortodoxe au fost iniial ignorate, precum concepia lui Ronald H. Coase privind natura firmei. El propune dup expresia sa o teorie realist i novativ viznd soluionarea contradiciei aparente dintre alocarea resurselor prin mecanismul preurilor i rolul antreprenorului ntr-o economie concurenial. Cea mai remarcabil contribuie a lui Coase, prin lucrarea Natura firmei, rezid n introducerea explicit n analiz economic a conceptului de costuri de tranzacionare (costurile de organizare a unei anumite activiti difer de la o firm la alta, deci o firm apare i rmne n afaceri n condiiile n care costurile sale operaionale, pentru a obine rezultatul propus, sunt inferioare costurilor similare din cadrul altor firme i celor aferente unor tranzacii de pia, pentru a obine acelai rezultat). Concepia lui Coase se concentreaz ndeosebi n a explica contextual apariia unei firme n afaceri, dar ea nu ignor rolul managementului ce induce costuri operaionale diferite de la o firm la alta pentru a explica evoluia firmei n afaceri pe un orizont de timp.

Concepia holonic asupra firmei, adic firma holonic, este probabil cea mai recent i argumentat contribuie adus n teoria firmei. Trei autori (McHugh, Merli i Wheeler III) dezvolt aceast concepie n lucrarea: Beyond Business Process Reengineering Towards the Holonic Enterprise (1995). n esen, dou sau mai multe companii se pot integra ntr-o reea (sistem) holonic plecnd de la cerinele impuse de clienii comuni i de la ceea ce fiecare produce perfect.

n ceea ce privete situaia unei firme existente pe pia la un moment dat, ct ns i n cazul unei firme nou nfiinate, atunci cnd situaia ei economico-financiar se ndeprteaz foarte mult de modelul optim de evoluie, subnelegem c, de fapt, acea firm se apropie treptat de zona falimentului; evident, este vorba de evoluia firmei pe parcursul a n ani, deci pentru un anumit interval de timp, n sensul c este posibil ca ea s ncheie unul/dou exerciii financiare cu pierderi i totui ea s nu ajung n situaia de faliment. Prin urmare, se autoimpun cteva ntrebri atunci cnd discutm despre teoria firmei i falimentul asociat: Care ar fi ritmul normal de cretere i consolidare a unei afaceri?; Care ar fi modelul general de evoluie a unei firme?; Exist numai un trend ascendent n evoluia unei afaceri sau dimpotriv?; Marile corporaii nregistreaz perioade de declin n evoluia afacerilor sau nu?.

Figura nr. 3.1. Evoluia fragmentat a afacerilor unei firme n economia real

n figura 3.1. sugerm o schi la un model general de evoluie a unei firme pentru un numr de n ani, model din care rezult c trendul pe care l urmeaz afacerile n economia real este unul de tip ciclic u nu unul de tip liniar ascendent

Din cele sugerate n figura anterioar, deducem c, n mod obiectiv, n evoluia afacerilor unei firme vor surveni i perioade de declin, dup o perioad de succes; acest aspect trebuie avut n vedere i gestionat de ctre manager/decident prin msuri i strategii adecvate.

3.1.2. Instituia falimentului

n general, falimentul este definit ca o stare de insolvabilitate, de imposibilitate de plat la un moment dat a unei firme (debitor), stare confirmat oficial. Unii autori definesc falimentul ca fiind ...o stare de insolvabilitate a unei persoane fizice sau juridice recunoscut ca atare de un organ judectoresc. Dac o firm nu poate s fac plile pe care ea le datoreaz, ea este falimentar. Creditorii acesteia (adic furnizorii de materiale nepltii, muncitorii nepltii, proprietarii i deintorii de obligaiuni) au dreptul s foreze firma s-i vnd unele dintre activele ei sau chiar toate pentru a-i plti debitele.

Orice aprecieri pe marginea acestui subiect se pot aduce din dou perspective diferite: perspectiva juridic i perspectiva economic.

( Reglementarea juridic a falimentului ntr-o ar sau alta este dependent de apartenena ei la un anumit sistem de drept:

* Sistemul de drept anglo-saxon (Anglia, SUA etc.), unde practica modern arat c principial se vizeaz protecia firmei aflat n dificultate la un moment dat, fa de inteniile exprimate direct sau nu de credi