Curs Evaluarea Si Tratarea Riscurilor in Transporturi

7/26/2019 Curs Evaluarea Si Tratarea Riscurilor in Transporturi

1/124

1

UNIVERSITATEA MARITIMDIN CONSTANA

EVALUAREAI TRATAREA RISCURILOR NTRANSPORTURI

(suport de curs)

Constana


2/124

2


3/124

3

Cuprins

1. Principiile riscului ...................................................................................................... 5

Definirea riscului ....................................................................................................... 5Principii ale managementului riscului ........................................................................ 6Activiti specifice managementului riscului .............................................................. 6Etape ale procesului de management al riscului ....................................................... 7

2. Evaluarea riscurilor n organizaii .......................................................................... 11

Structurile organizaionale i impactul acestora asupra gestionrii riscurilor .......... 12Tratarea riscurilor n organizaii .............................................................................. 13Considerarea riscurilor n procesul de conducere al organizaiei ............................ 16

3. Luarea deciziilor n gestionarea riscurilor ............................................................. 18

4. Leadership n domeniul gestionrii riscurilor ....................................................... 20

Generaliti despre managementul strategic i leadership ..................................... 20Principiile elaborrii strategiilor ............................................................................... 24nelegerea mediului strategic ................................................................................. 26Procese de management strategic ......................................................................... 27

5. Metode de tratare a riscurilor ................................................................................. 29

Criteriile de evaluare a riscului ................................................................................ 29Comunicarea riscurilor ............................................................................................ 39Re-evaluarea - un proces continuu i ciclic ............................................................. 42Strategiile i msurile de gestionare a riscurilor ...................................................... 42

6. Sistemul de management al riscului ...................................................................... 50Termeni, definiii i concepte .................................................................................. 50Conceptul unificat al sistemului de management al riscului .................................... 52Principalele componente ale sistemului de management al riscului ....................... 53Criterii de evaluare a msurilor i strategiilor de gestionare a riscurilor .................. 58

7. Evaluarea i tratarea riscurilor n transportul maritim ......................................... 61

Avantajele evalurii riscului ..................................................................................... 64Tratarea riscurilor n companiile de transport maritim ............................................. 65Transferul i reinerea riscului n companiile de navigaie....................................... 70Codul ISM i politicile companiilor de navigaie n domeniul siguranei i al

sntii .................................................................................................................. 718. Evaluarea i tratarea riscurilor n transportul fluvial ............................................ 73

9. Evaluarea i tratarea riscurilor n transportul rutier ............................................. 77

Categorizarea pericolelor ........................................................................................ 77Evaluarea riscurilor n transportul rutier .................................................................. 79

10. Evaluarea i tratarea riscurilor n transportul feroviar ....................................... 95


4/124

4

11. Evaluarea i tratarea riscurilor n transportul aerian........................................ 103

Identificarea i limitarea riscului n transportul aerian ........................................... 103Evaluarea riscului n transportul aerian ................................................................. 104Rolul factorului uman n producerea de accidente n transportul aerian ............... 105

12. Impactul riscurilor de transport asupra activitilor de comer....................... 108

Contractarea i stabilirea rspunderilor contractuale ............................................ 110Prevenirea pierderilor i managementul riscului ................................................... 118Msurile de control a riscului pe durata operrii i transportrii mrfurilor ............ 119

Bibliografie ................................................................................................................. 123


5/124

5

1. Principiile riscului

1.1. Definirea risculuinelesul termenului risc pare a fi unul foarte comun i fiecare persoanare propria apreciereformatasupra a ceea ce implic. Din pcate, este unul dintre termenii cel mai puin nelei, darfrecvent utilizai. Pentru aplicarea tehnicilor de management a riscului n rezolvarea problemelorpractice, este esenial a se ncepe cu o explicare completa noiunii de risc.n prezent existmai multe interpretri ale termenului, printre care, cele mai comune sunt:

Riscul este sinonim pericolului

Multe persoane utilizeaz termenul de risc n scopul definirii unui pericol. n contextulsiguranei, pericol este un termen ce definete modul de afectare a unei persoane de ctre o

anumitaciune, afectare a proprieti sau poluare a mediului nconjurtor. Trebuie notat cntr-un context mult mai generalizat acest termen nu trebuie sfie asimilat siguranei, dar are legturcu anticiparea oricrei ntmplri neateptate.

Riscul reprezintposibilitatea confruntrii cu o situaie neateptat

Aceastinterpretare a riscului este una dintre cele mai utilizate n context popular. Spre exemplu,una dintre cele mai importante procupri ale industriei maritime ar trebui sfie aceea de evaluarea riscului de pierdere total sau n mare proporie a investiiei efectuate, ceea ce n finalreprezinto pierdere financiar.

Riscul ca o decizie incert

Termenul risc este adesea utilizat atunci cnd este necesar a se lua o decizie cu rezultat incert.Astfel, expresia mi asum riscul semnificfaptul cexistun rezultat ateptat, dar nu va fi osurprizpentru iniiatorul aciunii dacrezultatul obinut va fi cu totul altul sau nu se va realizadeloc.Datorit importanei nelegerii sensului pe care l are termenul risc trebuie furnizat oexplicare practica acestuia.Pornind de la cazuri considerate anterior este posibilformularea unei definiii a riscului i deasemenea a managementului riscului. n acest context, riscul poate fi definit de forma:

Riscul este o msura pericolului implicnd n acelai timp examinarea consecinelor acestuiai probabilitatea de producere utiliznd o combinare a experienei practice i a informaiilorrelevante asupra sistemului i a mediului n care opereaz.

Termenul managementul riscului poate fi astfel definit ca reprezentnd:

Administrarea i controlarea riscurilor unui potenial pericol pentru a se asigura cacesta vafi ntotdeauna la un nivel tolerabil sau neglijabil.De asemenea, este important a se explica anumii termeni ce apar n aceste definiii.


6/124

6

Pericol. Acest termen este utilizat n mod normal n contextul siguranei, dar poate fi folosit iprin asocierea cu ali termeni, cum ar fi, management, comercial, tehnic sau chiarpolitic. Pericolul n sine este definit ca un rezultat nedorit n cadrul procesului de atingere aunui obiectiv.

Experienpractic. Pentru a se putea estima att consecinele ct i probabilitatea de producerea unui pericol cunoscut este esenial a se ine cont de experiena celor implicai n astfel deevenimente.

Informaii relevante despre sistem. Aa cum s-a menionat nainte, trebuie studiate atentstatisticile existente despre evenimente petrecute i sse asigure c informaiile astfel obinutesunt relevante, aplicabile i consistente pentru sistemul sau nava considerate.

Mediul de operare. Relevana sistemului ce a fost examinat pentru mediul de operare trebuie sfie bine neleas.

Odataceti termeni nelei este posibil a se aplica eficient tehnicile de management ale risculuin cazul situaiilor practice ntlnite.

1.2. Principii ale managementului riscului

Managementul riscului este un proces de luare a deciziilor n urma cruia rezultatele dinestimarea riscului sunt integrate cu principii economice, tehnice, sociale i politice pentrugenerarea unor strategii de reducere a riscului.Managementul riscului se bazeazpe urmtoarele principii:

Obligativitate Abordare formal, structurati sistematizat Acoperirea tuturor operaiilor pe ntregul lor ciclu de via Integrarea cu managementul global al unitii Integrarea n managementul mediului Continuitate

Unul din cele mai importante aspecte ale managementului riscului il reprezint integrarea iincluderea intereselor i valorilor publice, realizarea unei medieri a grupurilor de interese, ageniide administrare local, alte instituii responsabile pentru stabilirea criteriilor specificate deevaluare a strategiilor prioritare.

1.3. Activiti specifice managementului riscului

Managementul riscului este, la modul general, o activitate pe care o efectueazfiecare din noi, nfiecare zi, pentru a decide, din mii de alternative, ce trebuie fcut la un moment dat. Adeseaaceste activiti sunt realizate ca urmare a aciunii subcontientului, dar indiferent de foramotrice care le genereaz, contribuie la modificarea comportamentului n situaiile n care uneveniment ce implic risc ncepe s se manifeste. Alegerea unei opiuni de comportamentdepinde de atitudinea n faa riscului.Managementul riscului pentru mediu (Environmental Risk Management, ERM) se referla:

politici, proceduri i practici aplicate n mod sistematic pentru identificarea hazardelor; consecine ale acestor hazarde; estimarea riscului (calitativ i cantitativ); evaluarea nivelelor de risc n funcie de criterii i obiective relevante; luarea de decizii n legturcu riscurile identificate i diminuarea lor.


7/124

7

Deciziile privind managementul riscului au implicaii majore, de ordin operaional i financiar,ct i un potenial serios n ceea ce privete impactul asupra mediului. Pnnu demult acestedecizii au fost luate mai mult pe baze intuitive, sprijinite pe mult experien, care nu au datrezultate bune n asigurarea unui management optim al riscului. La ora actualexistpreocuprimajore pentru realizarea de analize sistematice privind expunerea la risc i elaborarea unuiprogram de management al riscului cu intprecis, eficient din punctul de vedere al aciunilor icosturilor. Aceste abordri sistematice oferbeneficii considerabile care includ:

performane sporite n ceea ce privete protecia mediului i optimizarea utilizriiresurselor;

msuri privind managementul riscului specifice fiecrui caz n parte i eficiente dinpunctul de vedere al costurilor.

Exist numeroase situaii care au precedat i impulsionat activitile specifice estimrii imanagementului riscului:

recunoaterea, dup anii 60 a semnificaiei impactului asupra mediului i areglementrilor asociate acestuia pentru protecia mediului nconjurtor;

elaborarea unor metodologii de control i management a hazardelor de mediu bazate perisc.

Iniial, msurile de protecie a mediului s-au limitat la controlul polurii i au favorizat caleareglementrilor ca au stabilit limite de poluare. Acestea au condus la plata unor penalitiimportante pentru poluatori, dar cu consecine uneori incomensurabile asupra calitii mediului.Drept urmare, n paralel cu controlul polurii s-au elaborat cerine riguroase pentru evaluareaimpactului pentru mediu, att pentru uniti existente ct i pentru cele noi, ce urmeaz a fiamplasate. Analizele bazate pe risc s-au dovedit utile pentru eliminarea unor incertitudini nprivina investiiilor noi. Evalurile de risc i managementul riscului se realizeazinnd cont defaptul cnu pot fi eliminate complet consecinele negative la unei aciuni sau activiti. De aceeas-a considerat necesar sse aprecieze:

severitatea i probabilitatea producerii acestor efecte adverse; eficiena, din punctul de vedere al costurilor a msurilor de control i aplicabilitatea lor; acceptabilitatea sau tolerabilitatea riscului rezidual, dupce au fost aplicate msurile de

control de care s-a dispus.Analizele bazate pe risc au fost utilizate mai nti n industria nucleari apoi n ntreg spaiulindustrial, caracterizat printr-o complexitate sporitn comparaie cu alte sisteme.Orientarea spre reglementri bazate pe performana n protecia mediului au stimulatmanagementul de mediu bazat pe evaluri de risc, care s-au considerat necesare pentru ademonstra c au fost luate n calcul toate problemele relevante pentru un sistem i c au fostaplicate msuri pentru un management rezonabil. n acelai timp, aplicnd managementulriscului se identific, pentru un proces dat, msurile eficiente pentru diminuarea sau eliminareaunui anumit hazard i reducerea riscului la un nivel acceptabil.

1.4. Etape ale procesului de management al riscului

Procesul de management al riscului cuprinde mai multe etape, dar simpla parcurgere a acestoranu asigur, ntr-o msur suficient, un program eficient de management al riscului.Managementul riscului este un proces continuu care implic identificarea riscului, analiza,utilizarea, monitorizarea, planificarea, documentarea continu pe ntreaga desfurare aprocesului. Interaciunea dintre diferite activiti coninute n managementul riscului suntprezentate n figura 1.1., care ilustreaz natura, interdependenele i nevoia de comunicareeficient.


8/124

8

Figura 1.1. Diagrama procesului de management a riscului

Principalele etape ale procesului de management al riscului sunt: Planificarea. Este procesul de elaborare i documentare pentru o realizarea unei strategii

organizate, cuprinztoare i interactive pentru identificarea i urmrirea riscurilor,elaborarea planurilor de tratare a riscurilor, efectuarea evalurii continue a riscului,asigurarea unor resurse adecvate pentru identificarea i diminuarea riscurilor.

Identificarea riscului. Este procesul de examinare a zonelor critice pentru evenimentelecare reprezint riscuri poteniale n vederea asigurrii costurilor, programelor,obiectivelor de performan.

Analiza riscului.Este procesul de evaluare a fiecrui risc care spermitatt descriereaacestuia prin probabilitatea de producere, severitatea consecinelor i relaia cu alte zonesau procese cu risc , ct i stabilirea unor prioriti.

Manipularea riscului. Este procesul de identificare, evaluare, selectare i aplicare acilor de diminuare a riscului, a transferabilitii, permisivitii sau acceptanei opiunilorde asigurare a unui nivel acceptabil al riscului, condiionat de constrngerile i limitriledin program;

Monitorizarea riscului. Este procesul de urmrire i evaluare sistematic aperformanelor aciunilor de manipulare a riscului comparativ cu limitele prevzute nprogram;

Documentarea n legturcu sistemele de risc. Este procesul de nregistrare, meninerei raportare a datelor n legtur cu riscul, a succesului aplicrii tehnicilor de tratare a

riscului, rezultatele analizelor de risc, comunicarea rezultatelor acestor activitimembrilor echipei de management al riscului; Perfecionare continu. Este procesul de revizuire i perfecionare a proceselor de

management al riscului prin rafinarea calificrilor i definirea nevoilor de viitor;

Elaborarea unui program formal de management al riscului. Subiectul managementului derisc este un domeniu larg care include domeniile discutate mai sus, dar i altele. Elementeledintr-un program global de management al riscului vor fi integrate n toate zonele locului demunc.


9/124

9

Managemanetul efectiv al riscului asigur un rspuns obiectiv i consistent la riscurileidentificate. Aceasta cere o riguroasplanificare, organizare, implementare i control pentru arealiza un program de succes privind managementul riscului. Exist un numr de metode deanaliz. Aceste metode se bazeaz pe procesele de luare a deciziilor pentru a da recomandriprivind gradul de risc ca rezultat al expunerii la pericole. Evalurile pot de asemenea sasigureabiliti privind msurile de control n vederea reducerii riscurilor.Recunoaterea pericolelor poteniale cer o familiarizare considerabilcu operaiile i proceselecorespunztoare, depozitarea i distribuia materialelor i produselor i activitile relevante dindomeniu. Locurile de muncconstituie o situaie dinamic. Ele sunt ntr-o continuschimbare nprivina operaiilor, proceselor i altor cerine privind lucru. Existpericole poteniale, raportatela factori umani, situaionali i de mediu. Aceste pericole trebuie sfie recunoscute, cuantificatei controlate.Orice program de management al riscului trebuie s permit revizuirea i modernizareapermanent. n acest sens este necesar elaborarea unui program complet de management alriscului.Etapele de elaborare a unui proces robust de management al riscului sunt:

evaluarea tehnicilor existente de management al riscului;

perfec

ioanrea tehnicilor existente de management al riscului

i elaborarea unor procese

adiionale necesare creeerii unui proces integrat de management al riscului; implementarea unei maniere active de abordare pentru identificarea, evaluarea i

managementul programelor de risc pentru a se asigura un proces de managementconsistent precum i reproductibilitatea identificrii riscurilor;

elaborarea unor tehnici aplicabile n evaluarea unor strategii de tratare a riscului; elaborarea unui manual pentru procesul de management al riscului, care s descrie

procedurile de identificare, analiz, manipulare, monitorizare a riscurilor i pentruasigurarea posibilitilor de perfecionare continu a procesului de management alriscului;

aplicarea unor instrumente software pentru a permite managerilor de risc sanalizezeriscul, din punct de vedere cantitativ, utiliznd tehnici bazate pe statistici simulare,

pentru modelarea impactului riscului asupra unor activiti anterioare sau ulterioare; instruirea managerilor de risc asupra modalitilor de utilizare eficient ainstrumentelor de analiz, modelelor de simulare i a altor metode cantitative demonitorizare i a impactului diminurii riscului, transferului, permisivitii sau strategieide acceptare;

stabilirea procedurilor de pregtire a planurilor de management al riscului i definireadimensiunii, costurilor sau consecinelor aplicrii acestor planuri;

furnizarea de informaii organizaiilor de arbitraj n domeniul riscului ntr-un formatconsistent, astfel nct membrii acestor organizaii s aib posibilitatea s evaluezeriscurile monitorizate perioadcu perioadsau proiect cu proiect;

asigurarea unei comunicri permanente ntre managementul riscului i comunitatea demanagement a programelor de dezvoltare pe baza unui document de lucru care s

permitanaliza i identificarea periodica riscului; elaborarea i conducerea aciunilor de instruire n domeniul procesului de management

al riscului.Un sistem de management al riscului capabil s furnizeze instrumentele de determinare aprobabilitii cu care se produce un eveniment, impactul pe care evenimentul l-ar avea asupraunui program, costul msurilor de prevenire reprezint ntotdeauna un avantaj n competiiadintre sistemele socio-economice. Aceste instrumente sporesc capacitatea factorilor de decizie saprecieze incertitudinile, s monitorizeze rezultatele i efectele asupra costurilor i a altorperformane nefinanciare.n figura 1.2. se prezintschematic cadrul managementului riscului.


10/124

10

Figura 1.2. Cadrul managementului riscului


11/124

11

2. Evaluarea riscurilor n organizaii

Considernd realitatea evident a prefigurrii un nou tip de economie, radical diferit de

economia de tip industrial sau de varianta sa postindustrialcare funcioneazdeja n zonele maidezvoltate ale economiei mondiale n ultimele decenii, i ideea c creterea complexitiiproblematicii managementului impune necesitatea unui corect management al riscurilor.Cercetarea n domeniu a relevant reticene i/sau ezitri n definirea direciilor concrete denecesar evoluie a managementului riscului n noul context, reticene bazate fie penecunoatere, fie pe o exageratabordare a conceptului de secret de serviciu, fie pe deficitaraculturde risc i implicita diminuare a importanei tematicii riscului n strategiile organizaiilorconduse.Cteva dintre caracteristicile evideniate de cercetare pentru noul tip de organizaie adaptat

nceputului de secol XXI ar fi: tranzaciile i activitile care implic niveluri ridicate de specializare i cunotine

implicite se internalizeaz;

tranzaciile i activitile care implic cunotine explicite, pronunat specializate, seexternalizeaz;

proprietatea i managementul organizaiei devin convergente; legturile dintre nvmnt, activitatea economici pregtirea proprie a personalului se

redefinesc;Adaptarea organizaiilor la cerinele evoluiei ntr-un context macroeconomic tot mai extins, maidinamic i mai competitive nu poate fi realizat frun coerent i consecvent management alriscurilor. Particulariznd fa de integrarea european a economiei romneti, noile riscuriidentificate de cercetare ca i consecine ale expansiunii economice i racordrii la comunitateaeconomic european i la circuitul global al afacerilor sunt urmtoarele: gestionareacomplexitii n cretere inerent mediului de afaceri n expansiune interferena sistemelorlegislative i administrative diferite n procesul de unificare, genernd dispute constitu ionale iinstituionale, ritmurile de dezvoltare economic, viziunea dezvoltrii pe termen lung, intereseleeconomice la scarmacroeconomiccaracteristice economiilor naionale ale rilor implicate nproces ridic tot mai acut ntrebri asupra posibilitilor de concretizare practic a idealuluieconomic al convergenei economice sistemele sociale diferite, uneori greu de armonizat augenerat situaii de criz datorate constrngerilor acestor sisteme sociale implicate; problemaimigraiei i toate consecinele demografice ale acesteia au depit n amploare previziunileiniiale, evident datoritimpredictibilitii naturii umaneSe considercpentru a face faritmului evoluiei economice, organizaiile sunt nevoite sseadapteze unor cerine cu totul noi, diferite fundamental de cele puse n faa organizaiilortradiionale. Economia, organizaia i managementul deschid o noupiaa afacerilor care cereschimbri fundamentale.

Organizaia viitorului trebuie sasigure n interiorul su o solidaritate puternic coeziunea degrup i relaii interpersonale puternice, sfie flexibil, supl, deschisspre nvare ca procescontinuu, spre redefinire continu. Impactul noului context macroeconomic asupramanagementului riscului relevat de experiena academic n domeniu se refer la urmtoareledirecii:

globalizarea afacerilor; perisabilitatea sporita cunotinelor tehnice, economice, tiinifice; creterea riscului pe plan mondial; amplificarea gradului de incertitudine a mediului de afaceri i creterea vulnerabilitii

firmelor care au condus la diversificarea modelelor de gestionare a riscului;


12/124

12

diversificarea instrumentarului metodologic de cuantificare a riscurilor; necesitatea creterii rolului organizaiilor profesionale din domeniul de afaceri; managementul deschis, transparena vieii organizaionale ca posibilitate de cunoatere

reala strii de fapt; cunoaterea bun, real a problematicii cu care se confrunt organizaia oferind

posibilitatea unei intervenii rapide i n cunotin de cauz, permind depireasituaiilor riscante; creterea competitivitii pe pia; cunoaterea concurenei; cunoaterea clientele; diversificarea metodelor folosite pentru identificarea riscurilor (ntocmirea de liste la

nivelul firmei cuprinznd sursele poteniale de risc pentru afacerea n cauz); dezvoltarea strategiilor de acoperire a expunerii valutare a afacerii prin utilizarea

instrumentelor specifice (contracte forward, opiunile valutare pe piaa bursier iextrabursier, contractele futures);

adaptarea personalului calificat la schimbarea mediului de afaceri; reducerea ciclului de viaal produselor i tehnologiilor; consolidarea unitii structuralfuncionala organizaiei i a capacitii de autoreglare a

acesteia ca sistem n sensul stabilizrii dinamice spre meninerea optimului functional; creterea capacitii de adaptare flexibilla presiunile concureniale ale pieei;

2.1. Structurile organizaionale i impactul acestora asupra gestionrii riscurilor

Tendina evident spre globalizare a dus la o puternic regionalizare i dezvoltare local, caurmare a accentuatei descentralizri a dezvoltrii economice. Globalizarea afacerilor iinternaionalizarea firmelor au nu doar un impact direct, ci afecteazchiar i firmele care nu auconturatnco strategie de internaionalizare.Importana managementului riscului n noul context rezult din urmtoarele caracteristici ale

contextului macroeconomic identificate de cercetare: puternica dezvoltare i intensificare a relaiilor economice internaionale; diversificarea afacerilor internaionale pe fluxuri, i a coninuturilor fluxurilor economice

internaionale; dezechilibrele cerere-ofertn sensul ofertei excedentare; amplificarea, pnla instabilitate economico-financiar, a mobilitii; diversificarea tehnicilor manageriale concomitent cu diversificarea afacerilor

internaionale; complexitatea condiiilor care influeneazrezultatele economice ale organizaiei; creterea ponderii forei de munc angajat n activiti generate sau legate de fluxul

investiional i comercial, fade totalul forei de munc; scderea accentuat a costurilor transporturilor i comunicaiilor i dezvoltrii

tehnologiilor legate de informatici comunicare;Dacefectele benefice ale globalizrii afacerilor se concretizeazn accesul la noi piee anteriorinaccesibile, accesul mai facil la materii prime i materiale cu raport calitate-pre superior,accesul la fora de muncsuperior calificatla costuri salariale diminuate, accelerarea nnoirilortehnologice, comerciale, manageriale, noi oportuniti de achiziie a licenelor pentru produse itehnologii noi, amplificarea i accelerarea transferului de know-how managerial internaional iposibiliti superioare de parteneriat i aliane strategice la nivel internaional, managementulorganizaiilor locale trebuie sgestioneze, pe de altparte, o serie de problem specifice, cum arfi:


13/124

13

accentuata concurena pieelor asiatice (n special China); pierderea identitii, cutarea unui nou cadru de lucru; stabilizarea pieelor companiilor multinaionale n zona de afaceri a firmelor locale; schimbarea infrastructurii; concurena neloial, lipsa de seriozitate, folosirea unor instrumente false de plat;

incoerena legislativi modul de interpretare a legislaiei; inexistena unei piee interne a forei de muncflexibil, adaptatla nevoi; apariia forei de muncieftindar nu i superior calificat; indiferena fade resursele de mediu i umane;

n principal, n practiceste admisclasificarea riscurilor n trei mari grupe, i anume riscul deexploatare (economic), riscul financiar i riscul de faliment. O grupare uzual a principalelorcategorii de riscuri se referla urmtoarele:

riscurileoperaionale dependena companiei de procese, oameni i produse, riscurilestrategice afecteaz creterea companiei i pot genera imposibilitatea de a

atinge obiectivele de afaceri stabilite, riscurile financiare referitoare la fluctuaiile cursului de schimb i a ratei dobnzii, la

neonorarea plilor, la conformitatea cu reglementrile financiare i hazardul dezastre naturale, distrugere accidental a bunurilor din patrimoniu,

accidentele oamenilor care muncesc n companie, mergnd chiar pn la ntrerupereaafacerii.

ntruct tipologia riscurilor determinorientarea managementului riscului, i corecta definire esteimportant nu doar sub aspectul organizrii ct mai ales al corectei determinri a cauzelorgeneratoare pentru riscurile ncadrate n categoriile de definire, tipologia riscurilor a fost ampluabordatde parteaRiscul n sine este definit ca situaia n care numrul posibilelor evenimente viitoare depaetenumrul evenimentelor ce efectiv vor avea loc, i o oarecare probabilitate poate fi ataatapariiei acestora.Definiia face distincie ntre risc iincertitudine, n care probabilitile suntnecunoscute n cazul riscului se poate vorbidespre o comensurabilitate a probabilitii, ceea ce

face asigurarea mpotriva risculuiposibil.Conform anumitor studii n domeniu, se constat c managerii organizaiilor cu statut localconsidercactivitatea lor este major influenatatt de risc, ct i de incertitudine. Pondereasituaiilor decizionale n condiii de risc i incertitudine este ns relativ sczut fa deconsiderabila proporie a deciziilor adoptate n condiii de certitudine, ceea ce relevo anumeconstan atitudinal referitoare la aversiunea fa de risc a managerilor, pe deoparte dar i oincorectpercepie a evoluiei de perspectiva mediului economic n care se deruleazafacerile

n noul context economic. Un studio realizat n cadrul unei faculti de management, a relevantfaptul c n cazul studenilor diferenierea ntre incertitudinei risceste perceputastfel: 60%cunosc diferena de semnificaie ntre concepte, 24% cred ctermenii au aceeai semnificaie, iar16% dintre acetia nu tiu sau nu rspund la ntrebare, ceea ce reconfirminadecvarea pregtiriitinerilor absolveni la realitile obiective ale mediului profesional n care acetia urmeazs-i

dezvolte cariera.

2.2. Tratarea riscurilor n organizaii

Tendina managerilor de a-i asuma riscuri este variabil, dependent nu doar de context ci maiales de variaiile individuale de comportament, generate att de experien ct i deindividualitatea decidentului. Din aceast perspectiv, managerii ar putea fi ncadrai n treicategorii majore, i anume: managerii care evit riscurile, cei care i le asum i cei care ledomin.


14/124

14

Soluiile oferite de studiile desfurate de mediul academic sunt rezultatul unei opticiconstructive, care abordeaztematica riscului realist, nsnu ca o ameninare, ci mai degrabcao oportunitate gestionarea atent, corect, creativpropusde mediul academic poate conducenu doar la performann direcia profitabilitii, dar chiar indicdirecii inovatoare de orientarea afacerilor n contextul schimbrii dinamice caracteristice secolului XXI.n oarecare contradicie cu atitudinea mediului academic fa de tematica riscului n afaceri,cercetarea a relevat faptul c n practica de afaceri tendina general este aceea de evitare ariscului, n detrimentul acceptrii acestuia. Evitarea riscului reprezentat de un mediu nesigur serealizeaz prin negocierea de contracte care amortizeaz nesigurana, sau pe calea ntrzieriideciziilor, sau cea a delegrii.Managerii par a evita nfruntarea riscului considerndul un fenomen ce poate fi controlat.Viziunea managerilor asupra riscului pare a fi uor diferitde cea existent n teoria deciziei, fiindmai putin precisse pare cmanagerii msoarrar riscul unei opiuni dupvariaia distribuieiprobabilitilor rezultatelor posibile, aparnd cel puin trei trsturi caracteristice:

majoritatea managerilor nu consider incertitudinea unui randament pozitiv ca unaspect important al riscului; posibilitile de ctig au o importan capital pentruevaluarea atraciei unei opiuni, iar ideea riscului este asociatunui rezultat negativ.

riscul nu este pentru manager un concept probabilistic majoritatea managerilorconsider incertitudinea un factor de risc, iar amploarea posibilelor rezultatenesatisfactoare un element marcant. Managerii evalueaz, de regul, riscul pe care i-lasummai mult n funcie de valori cheie i nu n funcie de ajutorul oferit de informaticsau de teoria probabilitilor.

majoritatea managerilor nu urmresc sreducriscul la un singur element cuantificabildei caut, totui, o anumitprecizie n estimarea riscului pe bazde calcule numerice;contieni de aspectele multiple ale riscului, managerii nu considerexprimarea riscului

printr-o cifrunicsau o serie statistic.Pornind de la teoria lurii deciziei, acceptatncdin anul 1921,considertrei situaii, i anumedeciziile luate n condiii de certitudine, deciziile luaten condiii de incertitudine privindrezultatele unui anumit curs al aciunii, (probabilitile acestor aciuni nefiind cunoscute) i

deciziile luate n condiii de risc fiecareaciune conduce la o serie de rezultate posibile, fiecarerezultat aprnd cu oprobabilitate ce ar putea fi cunoscutsau estimabil. Decizia n condiii derisc implico evaluare a alternativelor i a consecinelor acestora, n condiiile n careefecteleacestor decizii nu sunt cunoscute cu siguran; cursul optim de aciune va fi cel care relevvaloarea probabil sau anticipat a rezultatului. n condiiile n care deciziile din prezent suntluate avnd n vedere evenimente viitoare, avantajele oferite de un corect management alriscurilor pot fi imense: anticiparea condiiilor de pia, avantaj competiional, nelegereamediului intern i extern n care firma idesfoaractivitatea, pnla anticiparea situaiilor decrizi evitarea fraudelor.Ponderea situaiilor decizionale n condiii de risc i incertitudine este relative sczut fa deconsiderabila proporie a deciziilor adoptate n condiii de certitudine, ceea ce reconfirm oanume constanatitudinalreferitoare la aversiunea fade risc a managerilor, pe deoparte doar

7% pondere a deciziilor adoptate n condiii de risc dar i influenele considerabile aleincertitudinii asupra activitii manageriale a repondenilor 19% ponderea deciziilor adoptate ncondiii de incertitudine.Cercetarea a relevat faptul ccerinele pe care procesul decizional ar trebui sle ntruneascsunturmtoarele:

decizia trebuie sfie fundamentattiinific; decizia trebuie s fie mputernicitnu doar adoptat la nivelul managerial adecvat,

autoritatea formal a deciziei nu este suficient, fiind absolut necesar autoritateacunotinelor;


15/124

15

deciziile trebuie s fie integrate, armonizate n ansamblul celorlalte decizii luate sauproiectate a se lua, n consens cu strategia companiei;

decizia trebuie sse ncadreze n perioada optimde elaborare i de aplicare; decizia trebuie formulat clar, concis, s conin obiectivul i principalii parametrii

operaionali indicarea obiectivului concomitent cu modalitatea de aciune preconizat,resursele alocate, responsabilitile atribuite pentru aplicarea deciziei i durata sautermenul de aplicare;

Iminena i inevitabilitatea riscului sunt unanim recunoscute. Studiile n domeniu au artat cinevitabilitatea riscului este apreciatatt de manageri, ct i de viitorii manageri, care admit criscul este umbra afacerii n proporie majoritar, fa de manageri, care acceptinevitabilitatea riscului ntr-o formulare mai ponderat. n opinia managerilor, zonele de maximexpunere fa de risc ale mediului economic local al etapei actuale ar fi n primul rnd zonainformaionali zona organizaional, dar influene puternice sunt percepute ca provenind i dinzonele politici financiar.Realizarea unui management coerent fa de risc implic analiza sistemic a riscurilor iaplicarea tehnicilor care intesc diminuarea pierderilor poteniale la care pot conduce. Pentrurealizarea unei astfel de analize, destul de complex, dealtfel, vor trebui studiate, n prealabil,

toate expunerile la risc, identificarea surselor de risc fiind fundamental i determinant ncorecta evaluare a riscurilor firmei.Principiile fundamentale aplicabile n management n noile condiii ale dezvoltrii riscului nafaceri ar putea fi sintetizate sub forma urmtoarelor imperative:

suficiena competenelor cheie suficiena resurselor i proceselor independena partenerilor cheie contabilitate clar educaie continui discernmnt transparen validare extern

Elemente de specificitate a managementului riscului n organizaiileromneti.Pornind de

la ideea evoluiei economiei romneti n contextul expansiunii pieelor i a consecinelor cedecurg din acest proces sa impus necesitatea identificrii elementelor specifice ale riscului nafaceri ce afecteaz organizaiile, i a modalitilor de gestionare. Cercetarea ntreprins aevideniat faptul c dei importana aplicrii tiinifice a managementului riscului este evidentsubevaluat de ctre managerii romni, competena academic identificoportuniti specificemediului de afaceri romnesc ce ar putea fi fructificate prin adaptarea misiunii imanagementului firmelor romneti la cerinele impuse de globalizarea afacerilor iinternaionalizarea firmelor. Rezultatul cercetrii confirm astfel din nou necesitatea ntririi ieficientizrii legturii ntre mediul academic i mediul de afaceri.Cercetarea conchide c riscul poate fi perceput ca o oportunitate ce se cere valorificatrezultatele cercetrii n mediul universitar identific oportuniti pe care managerii ezit a lerecunoate i soluii concrete pertinente, cum ar fi:

mbuntirea managementului strategic; specializarea pentru reducerea numrului de alternative; ierarhizarea nivelelor de decizie; prevenirea de pierderi importante, organizaia nu este surprinsde evenimente i poate

lua msuri din timp pentru nlturarea cauzelor care genereazriscul; actualizarea permanenta strategiei de gestionare a riscurilor la care sunt supuse afacerile

firmei; gndirea i proiectarea managementului total strategic i tactic pornind de la

implicaiile i consecinele concrete n cazul firmei ale globalizrii i internaionalizrii; adaptarea comportamentului strategic i operaional la specificul mediului concurenial;


16/124

16

cunoaterea tendinelor pieei; acumularea sistematici prelucrarea superioara informaiilor relevante despre ceea ce

se manifestsemnificativ n plan global, n pia, i raportarea continu, comparativ, lastarea interna pieei romneti;

perfecionarea sistemului informational; valorificarea oportunitilor; specializarea managerilor; dezvoltarea abilitilor managerilor de a reaciona corect fade expunerea la risc; amplificarea capacitii de nelegere a necesitilor aciunilor de gestiune a riscurilor la

nivelul ntregului colectiv al firmei i extinderea responsabilitilor privind asumareariscurilor;

anticiparea concurenei internaionale; modelarea nevoilor de consum solvabile; adaptarea raportului calitate-prentr-un context global; identificarea i consolidarea unui segment de pia care s fie optim satisfcut prin

activitatea firmei, integrat strii internaionale a pieei; prefigurarea unor asocieri transnaionale sau multinaionale;

fluidizarea comunicaiilor i transferul informaiilor privitoare la risc n procesuldecizional prin utilizarea noilor tehnologii informaionale; adaptarea metodelor i tehnicilor de evaluare i control al riscurilor la specificul

afacerilor derulate.

2.3. Considerarea riscurilor n procesul de conducere al organizaiei

Managementul riscului presupune analiza mediului intern i extern n care organizaia idesfoar activitatea, identificarea riscurilor, evaluarea calitativ i cantitativ a acestora,dezvoltarea i implementarea planului de rspuns, monitorizarea riscurilor, identificarea de noisituaii potenial riscante i dezvoltarea unui mediu propice asigurrii comunicrii despre risc.Mai ales dupdramaticele evenimente de la 11 septembrie 2001, rolul fundamentrii ratingurilor

tinde sfie egalat de rolul percepiei publice i a pieei. De aici rezultnecesitatea obiectivitiiidentificrii i evalurii riscului i importana corectei stabiliri i implementri a strategiilor demanagement pentru evitarea consecinelor pierderii sau deteriorrii poziiei pe pia.Sursele riscului n afacerile locale ar fi situate, dupopinia specialitilor, preponderent n zonariscurilor de natur strategic, pstrnd profilul caracteristric economiei mondiale, chiar dacraportul e ntr-o oarecare msurdiferit (49% risc de naturstrategicn economia romneascfade 58% risc de naturstrategicapreciat n cazul marilor companii europene).n ceea ce privete impactul riscului de naturoperaional, companiile romneti sunt expuseacestor riscuri ntr-o proporie estimatla cca. 29%, comparabilcu cea estimatpentru marilecompanii europene (31%) diferena considerabil fiind nregistratde estimrile pentru risc denaturfinanciar, fade care companiile romneti sunt expuse n proporie estimat la 19%,fade doar 6% expunere estimatpentru marile companii europene.

Dacmarile companii europene nu par a fi considerabil afectate de hazard, pentru companiileromneti, acesta reprezinto ameninare real, chiar dacnu se estimeazun impact dramatic alhazardului (estimare 3,2%).Cercetarea desfuratn acest domeniu, concluzioneazasupra faptului cprogramele eficientede management al riscurilor ar trebui sincludurmtoarele etape:

evaluarea dimensiunilor proiectului i evaluarea riscului asociat (dependene interne iexterne ale organizaiei)

elaborarea planului de aciune n caz de urgene focalizare asupra etapei imediaturmtoare producerii incidentului


17/124

17

elaborarea planului de gestionare a crizei inclusiv structura organizatorica echipei degestionare a crizei, criterii de identificare a situaiilor cu potenial de dezvoltare acrizelor, roluri i responsabiliti ale membrilor echipei i personalului firmei

concepia strategiei de recuperare cu stabilirea prioritilor firmei n procesul de reluarea activitii, modalitile de reluare a activitilor cheie, identificarea alternativelor iplanurile pentru readucerea la nivel normal a activitilor firmei

testarea, pregtirea pesonalului i actualizarea periodic a planului recomandrilerezultate din etapele anterioare trebuie implementate, planurile sunt testate i periodic(anual) se reevalueazi se adapteazla schimbrile aprute

Managementul riscului n afaceri constituie un sistem complex de tehnici, bazat pe decizii cetrebuiesc considerate funcie de parametrii diferii; cercetrile n domeniul managementuluiriscului au prefigurat o serie de posibiliti de ameliorare a sistemelor de previzionare i urmrirea potenialelor riscuri. Falimente rsuntoare din ultima perioadsau datorat riscurilor cunoscutei neluate n seam, astfel nct am considerat de maxim importan problema monitorizriiriscului i implicitele posibiliti de ameliorare, ntruct msurarea riscului este evident vitalncorecta gestionare a afacerii.


18/124

18

3. Luarea deciziilor n gestionarea riscurilor

Riscul decizional este dat de variaia poteniala rezultatelor (output-ului) unei activiti.Putem vorbi de doucategorii de risc principale:

Riscurile puresunt acele riscuri care implico probabilitate de pierdere nensoitde nicio ansde ctig. Riscurile speculativesunt acele riscuri din care poate rezulta o pierdere sau un ctig (de

exemplu, riscul legat de o investiie n titluri de valoare).Orice risc prezintdoucomponente:

frecvenasauprobabilitateade producere a unui eveniment; severitateaconsecinelor (impactul asupra firmei).

Asumarea riscului nu duce numai la pierderi - ea este adesea rspltitprin rezultate pozitive.Oportunitile de afaceri sunt ntotdeauna nsoite de riscuri. Evitarea complete a riscurilor ar

nsemna irosirea tuturor ocaziilor favorabile.Cuvinte-cheie n analiza riscului decizional:

identificarea riscului unde este riscul? evaluarea riscului meritsriscm? controlul riscului ce putem face pentru a reduce la maxim riscul?

Riscul existdeoarece existincertitudinea.Analiza de risc ne oferinformaiile necesare pentru reducerea incertitudinii.

Beneficiile analizei de risc Permite evaluarea consecinelor posibile ale deciziei (ct putem pierde? ct putem

ctiga?) Permite estimarea cu precizie a probabilitilor de apariie a diverselor consecine (este

riscul acceptabil? ne putem permite sriscm?) Reduce considerabil incertitudinea i teama de a lua o decizie prea riscant, care ar pune

n pericol viabilitatea firmei; Ne ajutsdetectm sursele de risc (variabilele purttoare de risc) i sidentificm astfel

soluii pentru atenuarea riscurilor; Este o tehnicde prognoz foarte puternic: permite construirea unor scenarii de viitor

(pesimist, realist, optimist) i estimarea probabilitii fiecrui scenariu; Ajutdecidentul scompare alternativele decizionale din punctul de vedere al gradului

de risc i so aleagpe cea mai atractivdintre ele.Ce nu poate face analiza de risc?

Nu poate nlturacomplet riscul deciziei. Totui, aceastanalizi confermanageruluicapacitatea de a

decide dacriscul este sau nu acceptabil; cunoate exact consecinele deciziei sale (att cele pozitive, ct i cele

negative); lua msuri de reducere a riscului acionnd (direct sau indirect) asupra

celor mai riscante variabile ale proiectului.Metode tradiionale de analiz limite i inconveniente. Studiile economice i financiarefolosesc n mod tradiional doutehnici de analiz.

Estimarea punctual valorile cele mai probabile (sau cele medii) ale variabilelor incertesunt introduse n analiz.

Problem: rezultatul analizei induce foarte adesea n eroare.


19/124

19

Analiza de senzitivitate (de tipul ce se ntmpl dac?) msoar sensibilitatearezultatelor (outputurilor) proiectului la diversele modificri ale datelor de intrare(inputurilor).

Probleme: numrul scenariilor de studiat este foarte mare (cu att mai mare cu ct intervin mai

multe variabile), deci un asemenea tip de analizconsumfoarte mult timp; nu se pot determina probabilitile de realizare a fiecrui scenariu.

Analiza de risc, executatcu ajutorul programelor specializate, permite depirea acestor limiteale analizei tradiionale, deoarece:

poate introduce n calcul, simultan, un numr foarte mare de valori posibile icombinaii de valori - ale variabilelor de intrare (de la cteva sute pn la ctevamilioane);

poate estima cu acuratee probabilitatea de apariie a fiecrui scenario posibil, permindastfel o evaluare ct mai obiectivcu putina riscului.

Simularea - tehnicde analiza riscului. Simulareaeste o metodde imitare (reproducere) acomportamentului unui sistem. Simularea Monte Carlo este utilizat pentru studiulcomportamentului variabilelor aleatoare. Scopul simulrii: evaluarea comportamentului i

performanei unor variabile critice ale proiectului studiat. n funcie de acestea va fi luatdeciziade acceptare sau de respingere a proiectului.Un demers de simulare Monte Carlo presupune:

identificarea variabilelor de intrare. Variabilele de intrare (inputurile) pot fi mprite ntrei categorii: variabile de decizie. Exemple: volumul produciei, volumul investiiilor, bugetul

promoional etc. variabile cunoscute dinainte, dar asupra crora nu avem putere de decizie.

Exemple: rata dobnzii la credit, impozitul pe profit, randamentul unuiechipament etc.

variabile supuse incertitudinii sau aleatoare (ale cror valori nu pot fideterminate cu precizie dinainte). Acestea sunt de fapt sursele de risc ale

proiectului. Exemple: rata inflaiei, cursul leu/euro, cursul viitor al aciunilor,volumul cheltuielilor lunare, numrul de clieni, numrul de defeciuni survenitentr-o lunetc.

definirea distribuiilor variabilelor aleatoare. Rezultatele simulrii Monte Carlo depindfoarte mult de definirea ct mai corecta distribuieiinputurilor aleatoare. Pentru arealiza aceasta putem porni de la: datele istorice privind comportamentul anterior al variabilei respective, n cazul

n care acestea exist; opinia specialitilor.

definirea variabilelor de ieire (outputurilor) al cror studiu ne intereseaz.De exemplu: cifra de afaceri, profitul, fluxul de numerar, valoarea netactualizat, cheltuielilecu reparaiile etc.

Variabilele de ieire sunt funcie de variabilele de intrare. De exemplu: profitul este funcie de vnzri i de cheltuieli; cheltuielile cu reparaiile sunt funcie de numrul de defeciuni i de costul remedierii

unei defeciuni .a.m.d.Consecin: variabilele de ieire sunt tot variabile aleatoare.

simulareacomportamentului variabilelor de ieire, cu ajutorul unui program de simularespecializat. Aceast etap presupune generarea automat, pe calculator, a unui numrfoarte mare de valori (numite i ncercri sau iteraii) ale variabilelor de intrare alesistemului.

analiza i interpretarearezultatelor simulrii.


20/124

20

4. Leadership n domeniul gestionrii riscurilor

4.1. Generaliti despre management strategic i leadership

Strategia, cuvnt preluat din arta militar, se referla conceperea de aciuni destinate atingeriiunui scop. Strategia este partea concepiei de ansamblu a drumului ctre scopul la care am fcutreferire, n timp ce tactica are ca preocupare modalitatea de derulare a fiecre i etape a acelu idrum. Este ilustrativ s spunem, tot ca o paralel cu domeniul militar, cpentru ducerea unuirzboi este necesar o strategie, iar pentru fiecare btlie este nevoie de o tactic (de ex.,strategia rzboiu lui stabilete cun anumit ora trebuie cucerit, cucerirea acestuia putndu-seface utiliznd mai mu lte tactici, cum ar fi ncercuirea i tierea tuturor surselor de aprovizionarepnce oraul se pred, sau prin atac direct i imediat asupra lui).Desfurarea aciunilor din cadrul fiecrei btlii face obiectul deciziilor operaionale(amplasarea imodul de aciune a unitilor i subunitilor militare, a tehnicii de lupt, aserviciilor de sprijin etc).

Strategia, tactica i operaiunile constituie un sistem ierarhic de decizii, n sensul c decizialuatla nivel superior limiteazgradele de libertate ale deciziilor urmtoare.Planul este instrumentul prin care se pun n aplicare deciziile. Pentru implementarea strategieieste necesar alocarea de resurse printr-un plan strategic, pentru realizarea cruia sunt apoinecesare planuri tactice, aferente etapelor prevzute n strategie. Execuia fiecre i etapenecesitun ansamblu de planurioperaionale, care trebuie s prevad toate detaliile aferenteexecuiei. O cltorie lungncepe cu primul pas, spune un vechi proverb chinezesc. Care este icum se face primul pas, i urmtorii, se specific prin planurile operaionale ntocmite nconcordancu direciile stabilite prin strategie i cu restriciile impuse prin tactic. Doar astfelne putem asigura cprimul pas i urmtorii duc n direcia dorit.Discuia de mai sus presupune c totul se ntmpl n contextul luptei cu un inamic, pentructigarea creia trebuie sdispunem de un avantaj. Strategia pe care o adoptm pentru a ducelupta trebuie s ne asigure acel avantaj. Elaborarea strategiei trebuie s in seama de toatecondiiile e xistente n mediul n care se duce lupta, precum i de caracteristicile inamicului i decaracteristic ile noastre (ce avem bun, ce avem slab).Mutnd discuia n lumea afacerilor, lupta pe care o d o companie este lupta pentru client(lupta concurenial), inamicii fiind concurenii de pe pia, iar condiiile din mediu fiind impusede factorii politici, economici, sociali, tehnologici, legali i de cei privitori la mediul natural.Strategia, n acest caz, este o strategie de afaceri, ea reprezentnd ghidul de aciune alcompaniei pentru atingerea unor scopurimajore, a cror realizare necesitun orizont lung deplanificare.Planul strategic are, ca orice plan, obiective i aciuni. Obiectivele strategice, trebuind s fieobiective majore ale firmei, nu pot fi numeroase, o regulempiricspunnd cele trebuie sse

poatnumra pe degetele de la o mn. Aciunile strategice se pun n execuie prin programe deinvestiii. Planul strategic este un plan pe termen lung.Ct de lung trebuie sfie orizontul de planificare strategic? Durata lui este dictatde termenele

n care se recupereazinvestiiile necesare realizrii aciunilor strategice. n industrii cum suntcea energetic sau metalurgic, n care echipamentele sunt costisitoare, planurile strategice se

ntind pe muli ani (posibil 10-15 ani), n timp ce n micul comercu amnuntul duratele sunt maireduse. Pentru firmele industriale, n general, strategiile se ntind pe termene de 3-5 ani sau maimult. Discuiile, destul de frecvente, despre strategii pe termen lung, mediu i scurt dovedescnecunoaterea conceptului de strategie, ntruct strategiile nu pot fi dect pe termen lung.Deciziile strategice sunt majore nu numai prin orizontul de timp pe care-l au n vedere, ci i prin


21/124

21

consecinele lor asupra companiei. O strategie bun poate s duc la prosperitate susinut, ntimp ce una neadecvatpoate conduce la ieirea firmei din afaceri.Managementul strategic al organizaiilor se referla e laborarea strategiei (decizia strategic) ila punerea acesteia n aplicare.Analiza strategicconst n analizarea forei afacerii i nelegerea factorilor externi care potinfluena poziionarea afacerii n cadrul industriei n care opereaz. Analiza strategicface apella o serie de instrumente, dintre care amintim:

Analiza PEST tehnicpentru nelegerea mediului politico-economic-social-tehnologicn care firma lucreaz;

Planificarea scenariilor tehnicde construire a unor viziuni plauzibile asupra viitoruluiafacerii;

Segmentarea pieei o tehnic de abordare difereniat a grupurilor de clieni sauconsumatori care au similariti din punctul de vedere al preferinelor icomportamentelor de cumprare;

Analiza celor cinci fore tehnic pentru identificarea forelor care influeneazatractivitatea unei industrii din punctul de vedere al profitabilitii pe termen lung;

Analiza portofoliului de afaceri tehnicde analiza forei competitive a afacerilor din

portofoliul unei companii multi-afacere n raport cu atractivitatea pieei pe care opereaz; Analiza SWOT o tehnicde prezentare sintetica rezultatelor evalurii caracteristicilorinterne ale unei afaceri i a factorilor de influendin mediul exterior.

Alegerea strategic presupune nelegerea ateptrilor acionarilor i ale altor pri interesate(stakeholders), identificarea opiunilor strategice, evaluarea lor i alegerea strategiei care vaconstitui ghidul de aciune pe termen lung.Implementarea strategiei nseamn ntreprinderea de aciuni la nivelul organizaiei pentrupunerea strategiei n execuie.ntr-o companie multi-afacere (corporaie diversificat) existtrei niveluri de organizare: nivelulcorporativ, nivelul unitilor de afaceri (diviziil), i nivelul funciunilor. Partea stnga figurii4.1 ilustreazacest tip de structur, care este prezentatabstractizat n partea dreapta aceleiaifiguri.

Corespunztor acestor niveluri organizatorice existtrei tipuri de strategii:

Figura 4.1. Nivelurile de organizare a intreprinderii multi-afacere


22/124

22

Strategia corporativ se elaboreaz de ctre o corporaie care deruleaz mai multeafaceri (cu produse diferite, pe piee geografice i segmente diferite, utiliznd modele deafaceri diferite); privete varietatea portofoliului de afaceri i scopul general urmrit, nraport cu care se stabilete structura portofoliului.

Strategia la nivel de afacere privete modul n care fiecare a facere concureaz pepiaa pe care opereaz. Aceast categorie de strategie nglobeaz decizii despre caredintre ne voile clienilor urmeazsfie servite, categoriile, gamele i liniile de produseoferite, construirea avantajului competitiv, exploatarea sau crearea de oportuniti etc.

Strategiile funcionale se focalizeazpe asigurarea productivitii diferitelor tipuri deresurse i procese, astfel nct s fie susinute strategiile la nivel de afacere i strategiacorporativ. Aceasta se realizeaze labornd strategii pe funciunile afacerii: strategia demarketing, strategia financiar, de resurse umane, de producie, de aprovizionare etc.

Leadership. Leadership-ul reprezint un atribut dorit i cerut de organizaii managerilorlor.Liderii au ncredere n propriile fore i genereaz ncredere celorlali. n preajma adevrailorlideri, angajaii se simt mai competeni i gsesc munca mai interesant. Leadership-ul se aflnrelaie directcu capacitatea de a influena comportamentul oamenilor. Leadership-ul reprezintun atribut al managerului care intrig, uimete, dar i nedumerete n acelai timp.

Unii specialiti din domeniu managementului consider c manager i lider sunt termenisinonimi i l folosesc n mod alternativ. ns, leadership-ul i managementul reprezintde faptdiomensiuni distincte aler persoanelor din conducere: leadership-ul reprezint capacitatea de adetermina oameni s acioneze. Managerul, n schimb, este individul care asigur atingereaobiectivelor organizaionale prin planificare, organizare i orientarea muncii ctre finalitate. Prinurmare, o persoanpoate fi un manager eficient fr a avea capacitile unui lider. n ultimuldeceniu, se acordo tot mai mare atenie orientrii managerilor spre obinerea de rezultate maibune n leadership.Leadership-ul reprezint o caracteristic pe care toate organizaiile doresc s o regseasc lamanagerii lor. Liderii:

sunt capabili si orienteze pe oameni, crend o viziune pe care o comunicacestora; inspirncredere i au ncredere n ei nsi;

au suficientexperienpentru a privi greelile drept o altdistragere de la drumul ctresucces; i fac pe oameni sse simtmai puterni n preajma lor; oamenii se simt mai competeni i

mai ncreztori n ei nsi.De-a lungul timpului, au fost enunate o serie de teorii pentru a se explica modul n care ianatere leadership-ul, punndu-se problema dac liderii au caliti nnscute sau devenirea loreste influenatde un factor situaional. Unii specialiti considercleadership-ul este rezultatulcarismei, n timp ce alii susin c leadership-ul reprezint suma comportamentelor care pot fideprinse/nvate.De asemenea, s-a constatat cliderii de succes acordo mai mare importananumitor activitide conducere, precum planificarea i instruirea oamenilor; dar i mai mult ncrederesubalternilor, fiind mai puternic orientai ctre oameni.

Dei unele abiliti din leadership pot fi deprinse, este sortiteecului ncercarea de a-i instrui pecai care nu considercau o nevoie de a-i mbuntii aceste abiliti.Problematica complex a leadership-ului reprezint un punct de interes de cteva decenii,specialitii fiind interesai safle cine sunt cei care au capacitatea de a-i imprima viziunea lororganizaiilor i de a influena activiti importante ale acestora, i dac aceste caliti suntnaturale sau pot fi dezvoltate. Pentru identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizai mariconductori, dar nc nu au putut fi descoperite tipare n care s se ncadreze toi cei care aucaliti de lider.n cadrul studiilor efectuate n aceast direcie, s-a descoperit existena a patru competenecomune tuturor celor implicai cu succes n funcii de conducere, respectiv:


23/124

23

managementul ateniei; managementul semnificaiei; managementul ncrederii; managementul propriei persoane.

Managementul atenieise referla capacitatea liderului de: a atrage oamenii prin crearea unei viziuni; a comunica aceastviziune celorlali; a-i determina pe oameni, prin puterea exemplului, s ncerce s mplineasc mpreun

aceastviziune.Managementul semnificaieireprezintcapacitatea liderului de a le comunica celorlali propriaviziune n aa fel nct acetia s poat nelege semnificaia obiectivelor, direciilor sauaspectelor pe care aceasta le implic. Liderii au abilitatea de a integra fapte, concepte i anecdote

n semnificaii pe care alii le neleg cu uurin.Managementul ncrederii se refer la capacitatea liderului de a inspira ncredere celorlali. Unelement fundamental al construirii ncrederii l reprezint soliditatea, trinicia i consistenaacestui sentiment. Oamenilor le place s urmeze lideri pe care se pot baza, chiar dac nu le

mprtesc punctele de vedere, i nu lideri cu care sunt de acord, dar care i schimbpoziia.

ncrederea are n vedere i capacitatea liderului de a-i respecta cuvntul dat, de a pstra secretulconfidenelor ncredinate i de a menine sistemul de valori instituit.Managementul propriei persoane pornete de la concepia potrivit creia liderii eficieni se

neleg pe ei nii (i cunosc puntele tari i punctele slabe) i acioneazn limitele capacitiilor. Datorit acestui fapt, liderii au ncredere n propria persoan i nu privesc greelile drepteecuri.n opinia cercettorilor, n prezena liderilor, oamenii:

se simt importani; se simt competeni i au ncredere n ei nii; se simt parte a unui ntreg, a unei echipe; consideractivitatea drept o provocare interesant.

n trecut, studiul leadership-ului a fost dominat de patru abordri principale, dupcum urmeaz:

teoria omului mare; abordarea situaional; abordarea liderului carismatic; abordarea comportamental.

Teoria omului mare reprezint o abordare a leadership-ului bazat pe presupoziia conformcreia unii oameni s-au nscut pentru a conduce sau c liderii apar n anumite momenteprielnice, atunci cnd evenimentele fac posibilplasarea lor n poziii de conducere.

Abordarea situaional, spre deosebire de teoria omului mare, consider c cerinele situaieidetermin cine va conduce. mbinnd cele dou abordri, reiese c liderul este acea persoan

nzestratcu atribute care i permit sprofite de apariia unei anumite situaii.Abordarea liderului carismatic este asemntoare teoriei omului mare, bazndu-se pe idea canumii oameni sunt nzestrai cu unele atribute deosebite, chiar selectate de intervenia

Divinitii, astfel nct ceilali i urmeaz. n era modern, conceptul de carismeste legat maimult de atributele de personalitate, precum: farmec, clarviziune, entuziasm, energie iinteligen.

Abordarea comportamental a fost des folosit n cercetarea leadership-ului, pornind de lancercarea de a observa:

ce fac liderii eficieni; ce funcii ndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor; cum i motiveazpe ceilali.

Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe comportamentele adoptate delideri n desfurarea unor activiti, aciuni sau funcii. Avantajul acestei abordri este acela c


24/124

24

sunt considerate drept irelevante caracteristicile nnscute, fiind n schimb importantecomportamentele observabile. Prin urmare, dacpoate fi identificat comportamentul care asigureficiena n leadership, atunci acesta poate fi nvat, iar daceste nevoie de caliti nnscute,atunci vor fi selectai oamenii care le posed, instruirea devenind irelevant.

4.2. Principiile elaborrii strategiilor

Punctul de plecaren elaborarea unei strategii bune este stabilirea de obiective potrivite pentruafacere. Existmari confuzii cu privire la care sfie acele obiective potrivite, dupcum existomulime de practici contabile care sserveascla cosmetizarea indicatorilor financiari, ceea cenu face altceva dect s creeze aparene ale performanei. Scopul primordial al unei firme nupoate fi dect randamentul superior pe termen lung al capitalului.De ce este strategia att de dependentde stabilirea unor scopuri adecvate? Pentru caltfel oricestrategie poate saparca fiind de success. De exemplu, dacobiectivul strategic este cretereaveniturilor, creterea se poate realiza reducnd preurile pn la a v inde produsele pe nimic.Evident, veniturile cresc, dar aceasta nu nseamn success dect dac succesul nseamnatingerea obiectivulu i strategic. i nici ct de repede cresc veniturile sau ct de mare ajunge

firma sfie (ca cifrde afaceri) nu nseamnsucces.Succesul i valoarea economicrealizatse pot msura esenialmente doar prin capacitatea de aobine un randament superior, sustenabil al capitalului folosit.O altpracticlarg rspnditeste sse adopte ca obiectiv pentru firmvaloarea creatpentruclient (shareholder value), msurat prin cursul de tranzacionare al aciunilor. Adoptnd unastfel de obiectiv scad ansele de a crea o strategie robust, din cauza orientrii pe termen scurtimpusde acest obiectiv i din cauza zglirilor produse de variaiile pieelor de capital i devarietatea de opinii ale diferiilor analiti ai pieei de capital. Piaa de capital pare sinfluenezenegativ procesele de e laborare a strategiilor n firme din cauza p racticilor ana litilor care comparmereu, p rin pris ma e xclusiva indicatorilor financiari, situaia unor firme n raport cucele care apar ca fiind de mare success la un moment dat. Frobiectivul corect al randamentuluisuperior pe termen lung al capitalului investit, lipsete ancora care ssprijine alegerile corecte cu

privire la modul de a concura pe pia.Al doilea principiu: sse aibn vedere industria n care se concureaz, pieele sau segmentelede piaservite. ntreprinderile (corporaiile) care opereazn mai multe afaceri simultan trebuies aib cte o strategie pentru fiecare afacere distinct dac doresc s ating obiectivulrandamentului superior.

Al treilea principiu: s se aib n vedere c profitabilitatea este determinat de dou aspectefoarte diferite, dar la fel de impotante: structura industriei n care opereaz firma i poziia pecare firma o deine n cadrul industriei. O poziie de lider ntr-o industrie neatractiv,caracterizat prin randamente sczute ale capitalului, nu va propulsa ntreprinderea n topulfirmelor performante. Pentru a dobndi o poziie dominant n industria n care funcioneaz,firma trebuie sreueascfie sobinun prepremium, fie saibun cost att de redus incts-i permitsvndmai ieftin ca ceilali. Este simplu: dacdoreti o profitabilitate mai mare

dect media industriei trebuie spoi obine preuri mai mari sau slucrezi cu costuri mai micidect mediile realizate de concureni. Dar o greealcomunpe care o fac multe firme este scread c singura modalitate de a concura este prin costuri mici, cnd, dimpotriv, cele mairobuste strategii sunt adesea bazate pe capacitatea de a crea valoare superioar, unic pentruclieni, prin difereniere. Diferenierea poate necesita costuri mai ridicate, dar poate atrage ipreuri mai mari.

Al patrulea principiu: firma trebuie gnditca un set de activiti. Avantajul competitiv nu poatefi realizat considernd firma ca pe o cutie neagr, ci privind -o ca pe ansamblul de activiti careformeaz lanul valorii. Din modul de realizare a sutelor si miilor de activiti din firm,coordonate n interdependena lor, se poate coagula avantajul concurenial (i, dac nu se


25/124

25

reuete, tot de acolo provine i dezavantajul fa de concureni). Unde se gsete localizatavantajul pe lanul va lorii?Pentru a rspunde trebuie s accentum distincia crucial dintre eficiena operaional ipoziionarea strategic. Obinerea eficienei operaionale se bazeazpe faptul c, fcnd acelailucru ca alii, doreti s-l faci mai bine ca ei, recurgnd la a face una, sau alta, sau mai multeactiviti de pe lanul valorii mai bine.Dar procednd astfel, firma n discuie urmrete aceeai finalitate pe piaca i concurenii ei:sfurnizeze aceleai caracteristici ale produselor, aceleai servicii, aceeai modalitate de a derulaoperaiunile logistice, marketing-ul i toate celelalte. Doar c i propune s le facmai bine.Devine mai bun din punct de vedere operaional cu ajutorul BAT-urilor (best availablepractices). n aceast logic i pe fondul schimbrilor extrem de rapide care au loc astzi,constatm c n foarte multe firme se depun eforturi chinuitoare de mbuntire, frposibilitatea de rgaz, n strduina de a rmne n fruntea plutonului, eforturi care consumconcentrare, resurse i genereazstres. Cu toate acestea, eficiena operaionaleste improbabil sconducla avantaj competitiv, pentru ctoi cei care aplicBAT-uri a jung sarate la fel, ceeace se numete convergen n concuren. Concurena prin BAT -uri este foarte greu dectigat pentru corice avantaj obinut este rapid erodat prin imitaia constanti imediat. Iar

dacnu imii rmi n urmi pierzi. Dar, doar aplicnd BAT-uri nici nu poi ctiga.Poziionarea strategic, n schimb, trebuie s se bazeze pe considerarea aciunilor de pe lanulvalorii nu n izolare, ci utiliznd interaciunea existentntre ele pentru ca, prin combinarea lor,s se realizeze oferta unic, valoarea superioar pentru client. Combinarea presupunecoordonarea activitilor, optimizarea pe ansamblul lanului valorii i nu o optimizare local.Oferta unic este unic pentru c difereniaz firma fa de concureni, ferind-o de a oferiacelai lucru cu ceea ce oferconcurenii, doar fcut mai bine. Iar dacdiferenierea poate ficonstruitastfel nct sfie greu de imitat, va conferi avantajului dobndit durabilitate. Obinereaavantajului competitiv durabileste scopul strategiei n afaceri.Strategia, fiind un ghid de aciune pe termen lung, trebuie smpace doucerine contradictorii:

Nevoia de stabilitaten conducerea afacerilor pentru a evita reacii nejustificate petermen scurt i, n consecin, abaterea de pe drumul spre obinerea randamentului

superior pe termen lung al capitalului; Nevoia de flexibilitate, care sasigure capacitatea de adaptare la schimbrile majore carepot saparn mediul exterior al firmei, posibil i n interiorul ei.

Formularea strategiei se refer la elaborarea coninutului acesteia i constdin combinarea atrei procese (unele elemente ale acestora au fost deja menionate):

Analiza situaiei, interni extern, a micro i macro mediului, a propriei organizaii i aconcurenilor;

Crearea unei viziuni (imaginarea pe termen lung a viitorului firmei), formularea misiunii(rolul pe care firma i-l rezerv n cadrul societii), stabilirea obiective lor strategicecorporative, pe uniti de afaceri i pe funciuni;

Gsirea cilor de a merge spre obiective, sub forma aciunilor strategice.n multe situaii formularea strategiei este sprijinit de formularea i declararea unei intenii

strategicesub forma unui scop suprem pe termen lung ctre care urmeazsse concentrezetoateaciunile strategice ale organizaiei. Intenia strategiccreioneazpoziia doriti este denatursforezeorganizaia n aciunile pe care le ntreprinde.Privitor la comportamentul strategic al unei organizaii se pot distinge trei maniere:

Maniera antre prenorialpresupune intenie, hotrre, ambiie. Viziunea dezvoltatdentreprinztor trebuie s fie nsoit de disponibilitatea acestuia de a-i asuma riscul.Ambiia este dublatde entuziasm, dar n acelai timp i de focalizare pe obinerea derezultate, concentrare spre reuit. Aceastmaniereste ntlnitn industriile dinamice,cu rat nalt de inovare tehnologic sau de produs: industria de calculatoare, creaiavestimentar, serviciile informatice legate de Internet, etc.


26/124

26

Maniera adaptiv/reactiv, vznd i fcnd, este proprie unor medii turbulente sauatunci cnd produsul este foarte nou (fcnd previziunea i planificarea imposibile ) sau

n medii care nu sunt foarte concureniale. Pentru o astfel de manier strategic estenevoie de resurse aflate n rezerv pentru a fi folosite n funcie de situaia care secreeaz.

Maniera planificat este ntlnit n medii relativ stabile, ceea ce fac previziunileposibile, dar i acolo unde sunt necesare investiii mari sau unde ciclurile de fabricaiesunt lungi. Astfel de situaii se ntlnesc n industria grea, construcia de nave,transporturi aeriene i feroviare, utiliti publice etc.

Privitor laprocesul de formare a strategiei, strategia unei organizaii are dousurse: Procesul de planificare, care genereaz componenta planificat a strategiei. n urma

planificrii pot rezulta mai multe variante, dintre care se alege cea cu care se merge maideparte, aceasta constituind componenta deliberatsau intenionata strategiei finale.

O anumit consecven decizional i comportamental a ntreprinztorului sau amanagerilor, care derivdin misiunea organizaiei i din sistemul de valori i convingeri

mprtite.Aceasta genereazcompone nta emergenta strategiei.

Din cele dou componente, intenionat i emergent, rezult n final strategia organizaiei.Ponderea fiecrei componente poate sdifere de la o organizaie la alta. Dacrevenim la cele treimaniere de comportament strategic, putem nota cmaniera antreprenoriali adaptiv/reactivauca dominantstrategia emergent, n timp ce pe msurce ne apropiem de maniera planificatcrete ponderea strategiei deliberate.

4.3. nelegerea mediului strategic

Orice firm opereaz ntr-un mediu complex. Pentru a-i croi drum prin multitudinea deintercondiionri spre scopul dorit, nainte de elaborarea unei strategii trebuie analizate attcondiiile din interiorul ntreprinderii ct i cele din afa ra ei.n cele ce urmeazvom folosi termenul de industrie pentru a desemna un grup de concureni

care vnd produse similare (substitueni imediai).Mediul extern al firmei este constituit din multe pri interesate (stakeholders). n cele ceurmeazvom limita analiza mediului extern la analiza industriei, care este necesarpentru c:

Forele concureniale modeleazi constrng opiunile firmei; Intensitatea concurenei exercit o influen semnificativ asupra obiectivului

randamentului superior a industriei pe termen lung; nelegerea condiionrilor dintre rentabilitate i concuren este important pentru

determinarea ameninrilor i oportunitilor pentru industrie; nelegerea presiunilor concureniale ne ajutsstabilim punctele tari i slabe ale firmei.

Se considerco strategie de succes construitdoar pe considerente legate de industria n carefirma opereaz este condiia necesar, dar nu i suficient, pentru a pune bazele prosperitiiafacerii pe termen lung. Pentru creterea perspectivelor de sustenabilitate ale ntreprinderii,

strategia construit trebuie s ncorporeze i cerinele i ateptrile unor pri interesate, alteledect clienii i acionarii firmei. Este necesar s se ntreprind iniiative de responsabilitatesocialcorporativstrns nmnunchiate cu strategia de afaceri.Modelul dominant pentru analiza industriei este modelul celor cinci for e. Modelul arereprezentat n cadrul central chiar industria supus analizei, n interiorul creia se manifestrivalitatea dintre concureni. Aceast rivalitate este una dintre forele avute n vedere pentruefectuarea analizei. Fora de negociere a participanilor la industria n discuie cu clienii acesteiindustrii constituie o a doua for. O altforcaracterizeazrelaia industriei cu furnizorii ei. nmodel mai apar productorii produselor de substituie, a cror presiune asupra industriei se


27/124

27

manifestca cea de a patra for. Fora a cincea apare sub forma ameninrii ca noi firme sintren cadrul industriei i sse adauge concurenilor existeni.Scopul analizei este de a stabili ct de atractiv este o anumit industrie, atractivitatea fiinddefinitca ansa de a fi profitabilpe termen lung. Rezultatul analizei este important pentru cprofitabilitatea industriei influeneazprofitabilitatea companiilor care opereaz n cadrul ei. Oindustrie atractiv constituie un argument pentru cei care sunt n cadrul ei s rmn ncontinuare, iar pentru cei care cautoportuniti de afaceri sptrundn ea.Analiza extern cu acest model ne sprijin i n stabilirea factorilor critici de succes. Factoriicritici de succes reprezintun numr mic (altfel nu ar fi critic) de domenii, ntre 3 i 8, n carelucrurile trebuie smeargbine pentru ca afacerea saibsucces. Factorii sunt critici n sensulc, dacpe unul nu-l putem satisface, ar fi indicat sne mutm afacerea n altparte.

4.4. Procese de management strategic

Afacereaeste o entitate definitprin trei caracteristici, ele reflectnd opiunile ntreprinztoruluisau ale managerului de la vrf:

CINE este satisfcut, adic cine sunt clienii crora ne adresm: segmente (de vrst,

sociale, profesionale, sex, etnie) i localizare geografic? CE cutm s satisfacem, care sunt nevoile crora le rspundem prin produsele iserviciile care snglobeze caracteristicile care ssatisfacnevoile int?

CUM ne propunem s-i satisfacem pe clieni, adicce competene (resurse tangibile iintangibile, tehnologii) vom utiliza pentru a realiza i a pune la dispozi ia clienilorprodusele i serviciile noastre ?

Rspunsurile clare la aceste ntrebri sunt absolut obligatorii pentru buna demarare a unei afacerinoi sau ori de cte ori se impune analizarea n vederea reorientrii, redefinirii misiunii i scopuluiunei afaceri existente. Acest lucru se face n cadrul planului afacerii i faptul caceste rspunsuritrebuie puse sub form de text scris l oblig pe cel care ntocmete planul s-i clarifice lui

nsui mai nti rspunsurile.O afacere nu poate s fie de toate pentru toat lumea, i de aceea trebuie s demonstrm

selectivitate n alegerea clienilor, a nevoilor servite i a cilor de rea liza re a scopurilor.Modul specific de a da rspunsuri pe cele trei dimensiuni CLIENI PRODUSE TEHNOLOGIEdefinete o anumitafacere. Rspunsuri care pot diferi i doar la una din cele treidimensiuni, pot ssemnifice afaceri diferite.Astfel, transportul de marf pe ci rutiere este o anumit afacere atunci cnd se adreseazclienilor persoane fizice i este altafacere cnd se adreseazclienilor industriali.Claritatea definirii afacerii este extrem de importantpentru cprecizeazpiaa i segmentul depiape care ne poziionm, ne semnaleazcine ne sunt concurenii i care sunt factorii critici desucces n lupta concurenial. Aa, de exemplu, decderea companiilor de transport pe caleaferat americane este pus pe seama incorectei definiri a nevoii pe care-i propuneau s-oserveasc: transport de mrfuri i pasageri pe calea ferat n locul unei nevoi mai larg definiteca fiind nevoia de transport de mrfuri i pasageri. Adoptnd focalizarea pe transportul pe

calea ferat, managerii companiilor respective nu au sesizat la timp ameninarea care venea dinpartea transportului rutier i aerian, deoarece transportatorii rutieri i aerieni nu aveau cum sfie,credeau ei, concurenii unor transportatori pe calea ferat.n figura 4.2 este prezentat procesul de formulare i implementare a unei strategii pentru oafacere.


28/124

28

Figura 4.2.Procesul de formulare i implementare a strategiei afacerii

Elaborarea unei strategii presupune ca ntreprinztorul sau managerul din vrful piramideiorganizatorice s aib o viziune asupra evoluiei viitoare a organizaiei. Viziunea creioneazpoziia organizaiei n viitor i proiecteaz traiectoria dezvoltrii ei n acord cu ansamblul devalori i convingeri care ghideazactivitatea ei. Viziunea este o construcie mentali de multe

ori nu este specific, dar influeneazn mod semnificativ mersul organizaiei.Misiunea este expresia verbal a viziunii, ntr-o form care s fie fcut cunoscut tuturorpartenerilor de interese: salariai, clieni, furnizori, comunitate etc. Misiunea trebuie sexprimeraiunea de a fi a organizaiei. mpreuncu scopulorganizaiei, ea aratCEface organizaia iPENTRU CINEface.Pe baza misiunii i a rezultatelor analizei interne i a mediului extern se formuleazobiectivelestrategice i apoi strategia. Misiunea este un element director care are o stabilitate mai maredect obiectivele i strategia. Aceasta nu nseamn, ns, c misiunea nu trebuie s suferemodificri atunci cnd stadiul dezvoltrii organizaiei i evoluiile din mediul extern necesitoredirecionare major a ntregii activiti. A nu redefini misiunea, cnd acest lucru se impune,

nseamn a nu gndi strategic, nseamn tocmai a neglija cerina ca organizaia s serepoziioneze permanent n raport cu mediul din afara ei pentru a-i pstra avantajul dobndit.


29/124

29

5. Metode de tratare a riscurilor

5.1. Criteriile de evaluare a riscului

Pentru a se evalua importana sau nivelele riscurilor estimate, n multe ri, industrii i sectoarede activitate, au fost dezvoltate i aplicate standarde de benchmarking, cunoscute ca i criteriide evaluare a riscului. Un studiu asupra riscului definete criteriile de risc ca repere ce oferrspunsuri la ntrebarea: Ct de sigur este destul de sigur?. Exist standarde ce reprezintvizualizri, de obicei ale unei reglementri, cu referire la valoarea de risc consideratacceptabilsau tolerabil. Criteriile de evaluare a riscului sunt utilizate pentru transformarea unui nivel derisc ntr-o judecat valoric. Pe baza rezultatelor analizei de risc, criteriile de risc pot, deasemenea, s determine, principalele strategii de management a riscului. Termenii precumcriteriile de risc, siguran, calitate, toleran sau acceptare mpart n general acelai

neles.Criteriile de risc sunt stabilite n mod uzual de ctre autoritile sau entitile cu responsabiliti

de reglementare n domeniu. n multe ri, poate exista un interes mai mare fa de anumitecriterii, cum ar fi, criteriile de modelare ale riscului. Criteriile de risc reflectntr-o mare msurgradul de acceptare al societii. n orice caz, riscurile pot fi acceptabile pentru majoritate, ntimp ce o minoritate ncpoate gsi aceste riscuri ca inacceptabile.Anumite principii sunt utilizate ca ghid pentru proiectarea criteriilor de risc, care pot fi aplicate

n mod diferit n diferite ri, industrii sau sectoare de activitate. Astfel, valorile de prag pentruriscurile tolerabile i intolerabile sunt determinate n mod uzual la cele mai nalte nivele dedecizie.Departamentul pentru Sntate i Siguranal Marii Britanii (HSE) a stabilit un numr de treinorme principale pentru conceperea criteriilor de risc. Conform acesteia, reglementrile dinMarea Britanie utilizeaz trei criterii pentru crearea a noi criterii de evaluare a riscului igestionare a acestora. Mai mult, criteriile de risc pot fi clasificate conform acestor criteriiprincipale, criterii ce conin:

Criteriul bazat pe drept: toi indivizii au dreptul necondiionat la un anumit nivelde protecie. Acest criteriu stabilete limitele, inclusiv limitele ce reprezintnivelul maxim de risc peste care nici un individ nu poate fi expus. Riscul pestenivelul maxim este considerat a fi inacceptabil indiferent de beneficii.

Criteriul bazat pe utilitate: acest criteriu se aplic la comparaia dintrebeneficiile suplimentare i costurile msurilor de prevenire a riscului. Astfel,beneficiile (statistica vieilor salvate sau anii suplimentari de via) obinute prinadoptarea unei msuri particulare de prevenire a riscului sunt comparate ntermeni financiari cu costul net al introducerii acesteia. Este necesar atingereaunui echilibru ntre cele douvalori.

Criteriul bazat pe tehnologie: acest criteriu reflectidea cun nivel satisfctorde prevenire a riscului este atins atunci cnd statutul msurilor de control(tehnologice, manageriale i organizatorice) permit controlul riscurilor indiferentde circumstane.

n industria maritim, exist stabilite anumite principii referitoare la riscurile datorate operriinavei, printre care:

- activitile nu trebuie simplice nici un risc ce poate fi evitat n mod rezonabil;- riscurile nu trebuie sfie disproporionate n raport cu beneficiile;- riscurile nu trebuie s fie n mod nejustificat concentrate pe anumite persoane,

locaii i teritorii;


30/124

30

- persoanele care ar putea fi afectate de un eventual accident al navei nu trebuie sfieexpuse la riscuri excesive;

- nu este suficient atingerea unui nivel minimal de risc n medie, este necesarreducerea riscurilor la persoanele cele mai expuse.

n unele ri, cum ar fi Marea Britanie, Olanda, Norvegia i Australia, criteriile de risc suntstabilite i aplicate pentru evaluarea riscului ntr-un numr mare de ramuri industriale, cum ar fiindustria nuclear, petrochimici de forare marin. n schimb, n multe ri, criteriile de risc sepoate nici snu existe.Literatura de specialitate arat c exist o mare varietate de criterii de risc. Acestea variazfuncie de tip i scop pe baza unui numr de atribute interdependente, printre care:a) scopul aplicaiei (criterii naionale sau internaionale);b) tipul de industrie sau sistem (criteriile de risc ale IMO pentru industria maritim);c) tipul riscurilor (riscuri umane la nivel de individ sau societate, criterii de risc de mediu, saucriterii de risc individual sau compus);d) categorii i sub-categorii de receptori de risc, consecine i severitate (criteriile de risc pentrufatalitate i vtmare).Criteriile riscului compus sunt criterii proiectate pentru evaluarea riscurilor agregate, care pot

combina dou sau mai multe dintre urmtoarele tipuri de risc uman (fatalitate, vtmare ialtele), de mediu, al proprietilor i alte tipuri de risc. De asemenea, criteriile de risc iau diferiteforme, cum ar fi forma unor cerine legale, standardele companiei sau ramurii industriale,convenii, standarde tehnice i tiinifice. Acestea pot reprezenta valori brute (criterii de mediureferitoare la calitatea aerului, a solului i a apei), bune practici i referine internaionale (criteriide risc uman i tehnologic) n industrie, cum ar fi GBS (Global-Based Standards) i BATNEEC(Best Available Technology Not Entailing Excessive Costs).Criteriile de risc pot fi criterii bazate pe fapte, pe performan , precum i criterii prescriptive.Criteriile bazate pe fapte sunt dezvoltate n general pe baza rezultatelor analizei datelor empirice.Criteriile prescriptive ar trebui sfie, n principiu, n conformitate cu cerinele de performanale sistemului cruia i se aplic.Criteriile de risc sunt, de asemenea, divizate n criterii cantitative, calitative sau semi-calitative.

Criteriile de risc cantitative sunt n forma expresiilor numerice, reprezentate sub formadiagramelor, curbelor, contururilor sau punctelor. Acestea sunt implicate n evaluarea riscurilorestimate cantitativ. Pentru a evalua rezultatele analizei de risc calitative i semi-cantitative, seutilizeaz criteriile de risc calitative. Acestea sunt n mod uzual sub forma matricelor de risc,exprimnd n termeni calitativi combinaiile magnitudinii severitii consecinelor i aprobabilitii (frecven/probabilitate) consecinelor.


31/124

31

Exemple de tipuri i scopuri ale criteriilor de riscScopul aplicaiei Industria/sist

emulTipul

risculuiCategoria i sub-categoria

receptorilor de risc, aconsecinelor i a severitii

Criteriileindividualederis

c>

Local

Naional Regional Internaional

Industriamaritim

Sistemul detransportmaritim

OrganizaiaTipul de

naveClasele de

mrfuriActivitatea

RiscuriUmane: Risc pentru

individ Risc pentru

societate

Consecinelede naturuman Sigurana i

sntatea- Fatalitate- Vtmare- Altele Alte efecte

asupraomului

Membriide echipaj

Pasageri Teri

>

Riscuri de

mediu

Consecine de

mediu/deecosistem:Ap, aer, sol

Mediu marin: Biologice:- flora- fauna Non-

biologice:- sedimente- gheizeresubmarine- altele

> Riscuri ale

proprietii

Consecine

asupraproprietii

Nava

Marfa Alteproprieti

> Alte riscuri Alteconsecine

ntreruperi Consecine

socio-economice

AlteleCriteriileindividuale de risc

> > > >

< Criteriile riscului compus >Tabelul 5.1. Exemple de tipuri i scopuri ale criteriilor de risc

Criteriile de evaluare a riscurilor de naturuman. Existdiferite criterii de risc care suntutilizate n evaluarea riscurilor siguranei i a sntii umane n diverse industrii i domenii deactivitate, cum ar fi aviaia, transporturile rutiere, feroviare i maritime, industria nucleari ndomeniile industriilor de sntate i siguran. n domeniul transportului maritim existcriteriipentru evaluarea riscurilor n cazul operrii navei, a transportului mrfurilor periculoase i aoperaiunilor de forare marin. Cele mai utilizate exprimri ale riscului de natur uman sunt


32/124

32

riscul individual i riscul comunitar. n cele mai multe cazuri, studiile asupra riscului seconcentreaz n mod amplu asupra analizei riscurilor ce in de sigurana i sntatea uman(fatalitate i vtmare).

Riscurile individuale i criteriile de risc: riscul individual este frecvena la care o persoanestede ateptat a menine un anumit nivel de daunn realizarea unei activiti c

Date post:	02-Mar-2018
Category:	Documents
Upload:	is-steliana
View:	297 times
Download:	5 times

Curs Evaluarea Si Tratarea Riscurilor in Transporturi

Documents