Date post: | 13-Nov-2015 |
Category: |
Documents |
Upload: | cosmin-bogdan |
View: | 42 times |
Download: | 11 times |
CURS
Cuprins
1. Modelul de baz al performanei n munc
2. Extensii ale modelului de baz al performanei n munc
3. Concepte de baz n msurarea performanei n munc
4. Aspecte ale msurrii performanei n munc
5. Procesul msurrii performanei n munc
6. Contextul social i legal al evalurii performanei n munc
CRITERII TIPICE N VALIDAREA TESTELOR
Indicatori ai succesului academic sau ai performanei ntr-o form de instruire specializat
Indicatori ai performanei n munc
Apartenena la grupuri contrastante
Evaluri ale comportamentului/
trsturilor de personalitate
Scoruri obinute la alte teste relevante
CRITERII TIPICE N VALIDAREA TESTELOR
1. Indicatori ai realizrii academice sau ai performanei ntr-o form de instruire specializat:
Calificative colare
Diplome de absolvire
Distincii, premii
Demonstraii ale competenei n aria de instruire prin performan ridicat
CRITERII TIPICE N VALIDAREA TESTELOR
2. Indicatori ai performanei n munc:
nregistrri ale vnzrilor
nregistrri ale produciei
Promovri
Creteri salariale
Durata de ocupare a unui post de munc care solicit un nivel crescut de competen
Lipsa accidentelor de munc
Evaluri realizate de supervizori, colegi, clieni
CRITERII TIPICE N VALIDAREA TESTELOR
3. Apartenena la grupuri contrastante bazate pe:
Diagnostic psihiatric
Statut ocupaional
Statut educaional
Orice alt variabil relevant
4. Evaluri ale comportamentului sau trsturilor de personalitate realizate de observatori independeni, rude, colegi sau alte persoane relevante pentru a realiza aceste evaluri
5. Scoruri obinute la alte teste relevante
PERFORMANA N MUNC - CRITERIU N DOMENIUL MUNCII
Rezultate: Comportamentale (performana)
Atitudinale (e.g. identificarea organizaional) Stare de bine Condiii de
munc (sarcini, situaii, mediul social, mediul
fizic)
Diferene individuale
(Caliti personale)
PERFORMANA N MUNC
Productivitate angajat cu performana sczut/productivitate angajat cu performan crescut: Slujbe cu dificultate sczut: de la 2:1 la 4:1 Slujbe cu dificultate crescut: de la 2:1 la 10:1
Diferene privind performana n munc: ntre angajai n momente diferite pentru acelai angajat Dalal, Bhave, & Fiset, 2014 modificarea
modelelor diferenelor de performan ntre angajai pornind de la diferenele intra-angajat
PERFORMAN TIPIC VS. MAXIM
PERFORMAN TIPIC
Manifestrea efortului n munc sub un nivel de 100%
Controlat de combinaia de aptitudini i motivaie
PERFORMAN MAXIM
(Sackett et al., 1988)
Manifestrea efortului n munc la un nivel de 100%
Controlat de aptitudini (cognitive)
PERFORMANA N MUNC
Solicitri pentru performana n munc (Sackett et al., 1988): Tipic cum performeaz angajatul n condiii normale,
tipice de munc (will do) Maxim pn unde poate performa un angajat i cum
(rol aptitudine) (can do) Relaie meta-analitic (Beus & Withman, 2005, = .42): Moderatori:
Complexitatea slujbei Tipul msurtorii de performan Contextul organizaional
Predictori mai puternici pentru perf. maxim: Aptitudinea Deschiderea spre experiene
PERFORMAN TIPIC VS. MAXIM
Stabilirea de scopuri induce performana maxime (Mesmer-Magnus & Viswesvaran, 2007)
ncrederea n sine sczut reduce performana maxim (Klehe, Anderson, & Hoefnagels, 2007)
Cnd performana este complex (multe solicitri), cele mai importante arii manifest performan maxim iar cele mai puin importante arii manifest performan tipic (Mongos et al., 2007)
Variabilitatea performan tipic i maxim a unui angajat individual este un aspect important al performanei din perspectiv organizaional (Barnes & Morgeson, 2007)
Performana maxim este influenat de aptitudinea cognitiv i cunotine formale iar performanta tipic este influenta de motivaie (Klehe & Anderson, 2007)
PERFORMANA N MUNC
Ce tip de performan msurm pentru un post de munc? Care sunt legturile dintre performana tipic-maxim i
alte modele i taxonomii ale performanei n munc? Cum msurm aceste tipuri de performan? Datorit presiunii de a reduce diferena dintre performana
tipic i cea maxim, ce tip de performan msurm? Cum putem crete performana maxim?
Se dau urmtorii indicatori (de performan).
Timpul necesar pentru finalizarea unui curs
Numrul de piese produse
Numrul total de absene
Numrul total de vnzri
Rata de promovare ntr-o organizaie
n ce msur poate un angajat s controleze aceti indicatori (msurtori ale performanei)?
Care dintre aceti indicatori sunt influenai de factori care nu in de angajat?
PERFORMANA N MUNC - CONCEPTE
Msurtori ale performanei n munc Factori
Timpul necesar pentru finalizarea unui curs
Durata de timp n care angajatul nu este n organizaie
Numrul de piese produse Tehnologia i echipamentul utilizat la locul de munc
Numrul total de absene Distincia ntre absene motivate i nemotivate, zile de concediu medical
Numrul total de vnzri Discount, regiune, competiie, promoiile existente pe pia, valoarea produsului de vndut
Rata de promovare ntr-o organizaie Rata fluctuaiei de personal
PERFORMANA N MUNC - CONCEPTE
PERFORMANA N MUNC - CONCEPTE
PERFORMAN
Aciuni/comportamente relevante scopurilor organizaiei i care pot fi msurate n termenii expertizei unui angajat
NU ESTE consecina sau rezultatul unei aciuni n munc, ci este ACIUNEA n sine
Este ceea ce FAC angajaii i este OBSERVABIL
EFICACITATE
Evaluarea rezultatelor performanei
Variaii ale eficacitii sunt adesea controlate de factori care nu in de aciunea unui angajat (vezi exemplele anterioare)
PRODUCTIVITATE
(EFICIEN)
Raportul dintre eficacitate (ieire) i costurile implicate de realizarea acestui nivel de eficacitate (input)
MODELUL DE BAZ AL PERFORMANEI N MUNC MODELUL LUI CAMPBELL
Cunotine declarative Fapte, Principii, Obiective, Cunotine personale
Cunotine procedurale Deprinderi cognitive, psihomotrice, fizice, interpersonale, automanagement
Motivaie (alegeri) - alegerea de a face ceva, efortul, persistena
Aptitudini Personalitate Interese Educaie Instruire profesional Experien
X X
Elemente motivaionale (din teorie)
MODELUL DE BAZ AL PERFORMANEI N MUNC MODELUL LUI CAMPBELL
3 determinani direci (cauze) ale performanei pe post: Cunotine explicite
nelegerea a ceea ce se cere pentru a realiza o sarcin de munc
Cunoaterea informaiilor despre un post de munc sau o sarcin de munc
Distincia date, informaii, cunotine
Cunotine procedurale Cunoaterea modului n care este realizat activitatea de munc dintr-un post sau o
sarcin de munc
Dezvoltate adesea prin practic i experien
Motivaia Condiii responsabile pentru variaiile intensitii, persistenei, calitii i direciei
comportamentului de munc
MODELUL DE BAZ AL PERFORMANEI N MUNC MODELUL LUI CAMPBELL
Diferenele individuale au un efect INDIRECT asupra performanei prin schimbarea nivelului de cunotine declarative, procedurale i a celui motivaional:
Aptitudini
Personalitate
Interese
Educaie
Instruire profesional
Experien
MODELUL DE BAZ AL PERFORMANEI N MUNC MODELUL EXTINS A LUI CAMPBELL
Expertiza n sarcini specifice postului
de munc
Meninerea disciplinei personale
Manifes-tarea
efortului
Facilitarea perfor-manei
colegilor i a
echipei
Expertiz n sarcini
non-specifice postului
de munc
Expertiza n sarcini
de comuni-
care
Supervizare/ Conducere
Management/Administraie
Cunotine declarative
(DK)
Cunotine procedurale i
deprinderi (PKS)
Motivaie (M) X
Comune tuturor posturilor de munc
X
MODELUL DE BAZ AL PERFORMANEI N MUNC MODELUL EXTINS A LUI CAMPBELL
8 componente de baz ale performanei:
3 sunt eseniale pentru orice post de munc
Expertiz n sarcini specifice (de baz) postului de munc
Demonstrarea efortului
Meninerea disciplinei personale
MODELUL DE BAZ AL PERFORMANEI N MUNC MODELUL EXTINS A LUI CAMPBELL Dimensiuni Definiie
Expertiza n sarcini specifice postului de munc
Capacitatea de a efectua sarcinile principale sau tehnice centrale ale postului de munc
Manifestarea efortului Consistena efortului unui angajat; frecvena cu care acesta va manifesta extra-efort atunci cnd i se cere acest lucru; disponibilitatea de a manifesta efort
Meninerea disciplinei personale
Msura n care un angajat evit comportamentul negativ cum ar fi absenteismul excesiv, abuzul de substane i alcool, nclcarea legilor i a regulilor
Facilitarea performanei n echip sau ntr-un grup mic
Msura n care un angajat susine i poate lucra mpreun cu ceilali, ajut la meninerea direct a obiectivelor grupului i acioneaz ca un model pentru parteneri i ntregul grup
MODELUL DE BAZ AL PERFORMANEI N MUNC MODELUL EXTINS A LUI CAMPBELL Dimensiuni Definiie
Expertiza n sarcini nespecifice postului de munc
Capacitatea de a efectua sarcini sau de a manifesta comportamente performante care nu sunt specifice activitii de munc din postul respectiv
Expertiza n sarcina de a comunica oral sau n scris
Expertiza n redactarea i vorbirea/discutarea independent, corect a unui subiect
Supervizare/ Conducere Expertiz n influenarea performanelor subodonailor prin interaciune interpersonal fa-n-fa i influen
Management/Administrare Comportament ndreptat spre articularea unitii, organizarea oamenilor i a resurselor, monitorizrii progresului, ajutrii la rezolvarea problemelor care pot mpiedica realizarea obiectivelor, controlrii cheltuielilor, obinerii resurselor suplimentare i activitii cu alte uniti
Criteriul de eficien profesional = succesul profesional, performana superioar obinut ntr-o anumit profesie
(este o variabil ce trebuie prezis) Pentru a utiliza un criteriu este necesar ndeplinirea a trei condiii:
s fie valid s posede fidelitate s fie realizabil (msurabil, economic de evideniat, predictibil i realist)
NE REAMINTIM DEFICIENA I CONTAMINAREA CRITERIULUI
NE REAMINTIM DEFICIENA I CONTAMINAREA CRITERIULUI
Criteriul teoretic
Criteriul observat
Relevana Criteriului
Deficiena Criteriului
Contaminarea criteriului
NE REAMINTIM DEFICIENA I CONTAMINAREA CRITERIULUI
CONCEPT DEFINIIE
Criteriul actual Msura actual a performanei n munc
Criteriu teoretic (ultim) Msura ideal a tuturor aspectelor relevante ale performanei n munc
Deficiena criteriului Criteriul actual pierde informaie care constituie o parte a comportamentului de msurat
Contaminarea criteriului Criteriul actual include informaii care nu sunt relaionate comportamentului de msurat
Modelul lui Campbell reduce: Deficiena criteriului prin oferirea mai multor dimensiuni de performan Contaminarea criteriului prin centrarea pe comportamente care sunt
controlabile de ctre angajat
EXTENSII ALE MODELULUI DE BAZ AL PERFORMANEI
Performan n sarcin (a face ceea ce se cere, a ndeplini sarcinile aferente postului)
Performan contextual (a merge dincolo de ceea ce se ateapt de la tine s faci)
DE CE PERFORMANA CONTEXTUAL?
Importan crescut n mediul organizaional actual: Competiia global mai mult efort din
partea angajailor
Creterea importanei muncii n echip
Restructurrile frecvente care solicit adaptabilitate i efort
Devine din ce n ce mai important serviciul orientat ctre clieni
Expertiza cu care deintorii postului de munc efectueaz activiti care sunt recunoscute formal ca parte a slujbei lor
Comportamente care trec dincolo de performana n sarcin i expertiza tehnic, susin contextul organizaional, social i psihologic care servete drept un catalizator esenial al ndeplinirii sarcinilor de munc
Performan n sarcin Performan contextual
Borman & Motowidlo (1993)*
* Borman, W.C., & Motowidlo, S. J. (1993). Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance. In N. Schmitt & W. C. Borman (Eds.), Personnel selection in organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Cerinele variaz de la un post la
altul Diferenele individuale sunt
relaionate cu aptitudinile i cunotinele
Activitile sunt nscrise n fia postului
Comun majoritii posturilor Diferenele individuale sunt
relaionate cu personalitatea Activitile nu sunt nscrise n
fia postului Susine mediul organizaional
Este etic s msurm astfel de
comportamente? n ce msur se modific dac
le msurm cu un anume scop?
Performan n sarcin Performan contextual
PERFORMANA CONTEXTUAL (Borman & Motowidlo, 1993) 5 ASPECTE:
Persistena n sarcin cu entuziasm i extra-efort
Oferirea ca voluntar n realizarea de sarcini care nu sunt specificate n fia postului
Ajutorarea i cooperarea cu ceilali
Urmarea regulilor i procedurilor organizaionale
ntrirea, susinerea i aprarea obiectivelor organizaionale
PERFORMANA CONTEXTUAL Cteva cauze:
Wang, Oh, Courtright, & Colbert (2011; N = 117 eantioane independente) - Conducerea transformaional:
este pozitiv asociat mai puternic cu performana contextual individual dect cu performana n sarcin
aduce un plus explicativ n predicia performanei contextuale individuale i a performanei echipei n raport cu conducerea tranzacional
COMPORTAMENTE CETENETI ORGANIZAIONALE (OCB)
comportament individual discret care nu este recunoscut direct sau explicit prin intermediul sistemului formal de recompensare i care n totalitate promoveaz funcionarea efectiv a organizaiei (Organ, 1988, p. 4). Smith, Organ, & Near (1983)*: Altruism Comportamente de ntrajutorare direcionate ctre indivizi
sau grupuri
Complian generalizat Comportamente de ntrajutorare direcionate ctre
organizaie n ansamblul ei
* Smith, C.A., Organ, D.W., & Near, J.P. (1993). Organizational citizenship behavior: Its nature and antecedents. Journal of Applied Psychology, 68, 653-663.
COMPORTAMENTE CETENETI ORGANIZAIONALE (OCB)
Podsakoff, Kenzie, Paine, & Bachrach (2000)* - review al literaturii:
7 categorii de OCB:
1. Comportamente de ajutorare
2. Sportmanship
3. Loialitate organizaional
4. Complian organizaional
5. Iniiativ individual
6. Virtute civic
7. Auto-dezvoltare
* Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine, J. B., & Bachrach, D. G. (2000). Organizational citizenship behaviors: A critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management, 26, 513563.
CAUZE ALE COMPORTAMENTELOR CETENETI ORGANIZAIONALE
Hunt (2002): n posturile de munc foarte structurate n care se ateapt ca angajaii s respecte reguli rigide i formale pentru a obine performan superioar, OCB pot provoca mai mult ru
Gellatly & Irving (2001): posturile de munc cu un grad crescut de autonomie duc la manifestarea OCB (mai ales n cazul angajailor contiincioi)
Witt, Kacmar, Carlson, & Zivnuska (2002): mediul politic negativ din organizaie reduce manifestarea OCB
Borman, Penner, Allen, & Motowildo (2001): asociere pozitiv OCB i contiinciozitate
Heilman & Chen (2005), Kidder & Parks (2001): brbaii cu OCB sunt percepui n termeni pozitivi, iar femeile cu OCB ca doar fcndu-i treaba
RELAIA OCB CU COMPONENTELE MODELULUI CAMPBELL
Dimensiuni propuse de Campbell FACTORI CONTEXTUALI
Persisten Voluntariat Ajutor Reguli Susinere
Expertiz n sarcini specifice
Expertiz n sarcini non-specifice
Expertiz n sarcini de comunicare
Manifestarea efortului XX XX
Meninerea disciplinei personale XX
Facilitarea performanei colegilor i a echipei de munc
XX
Supervizare/ Conducere XX
Management/ Administrare XX
PERFORMAN ADAPTATIV
Natura schimbtoare a muncii Modificrile tehnologice care modific
frecvent sarcinile de lucru
Dinamica pieei economice restructurri, fuziuni, reduceri
Efectul globalizrii mediul de munc multicultural
Posturile variaz n funcie de: Gradul de solicitare al
comportamentelor adaptative
Tipul de comportamente adaptative solicitate
PERFORMAN ADAPTATIV
Descrie situaii n care indivizii i modific comportamentul pentru a rspunde solicitrilor unei noi situaii, ale unui eveniment nou sau mediu schimbat Pulakos, Arad, Donovan, & Plamondon
(2000)
Pulakos, Schmitt, Dorsey, Arad, Borman, & Hedge (2002)
O faet a performanei care vizeaz rspunsuri eficace la schimbrile din mediu Shoss, Witt, & Vera (2012)
ANTECENDENTE I DIMENSIUNI ALE PERFORMANEI ADAPTATIVE (Pulakos, Arad, Donovan, & Plamondon, 2000*):
A face fa crizelor/ situaiilor de urgen
A face fa stresului la locul de munc
A rezolva probleme n mod creativ
A face fa situaiilor incerte
A nva sarcini noi, tehnologii i proceduri
A demonstra adaptabilitate interpersonal
A demonstra adaptabilitate cultural
A demonstra adaptabilitate fizic
Aptitudini cognitive
Experien
Personalitate**(*) Stabilitate emoional
Ambiia - Extraversiune
*Pulakos, E.D., Arad, S., Donovan, M.A., & Plamondon, K.E. (2000). Adaptability in the workplace: Development of a taxonomy of adaptive performance. Journal of Applied Psychology, 85(4), 612-624. ** Huang, J. L., Ryan, A. M., Zabel, K. L., & Palmer, A. (2014). Personality and adaptive performance at work: A meta-analytic investigation. Journal of Applied Psychology, 99, 162-179. ***Jundt, D. K., Shoss, M., & Huang, J. L. (2014). Individual adaptive performance in organizations: A review. Journal of Organizational Behavior. Advanced online publication
TAXONOMIA ADAPTRII PERFORMANEI (Baard, Rench, & Kozlowski,2013 )
* Baard, S. K., Rench, T. A., & Kozlowski, S. W. J. (2013). Performance Adaptation: A Theoretical Integration and Review. Journal of Management. doi:10.1177/0149206313488210
CADRU COMPREHENSIV PENTRU CONSIDERAREA PERFORMANEI: MARELE 8 (Bertram, 2005)
DIFERENE INDIVIDUALE PREDICTIVE COMPETEN
Nevoia de putere i control Extraversiune
1. Conducere i decizie
Agreabilitate 2. Oferirea suportului i cooperare
Extraversiune Aptitudine mental general
3. Interacionare i prezentare
Aptitudine mental general Deschidere spre experiene
4. Analizare i interpretare
Deschidere spre experiene Aptitudine mental general
5. Creare i conceptualizare
Contiinciozitate Aptitudine mental general
6. Organizare i executare
Stabilitate emoional 7. Adaptare i coping
Nevoia de realizare Agreabilitate negativ
8. Executare i realizare
CONSTRNGERI ALE PERFORMANEI
https://www.youtube.com/watch?v=wXaPB7slzNE
https://www.youtube.com/watch?v=MlFMZ5D8FNc
CONSTRNGERI ALE PERFORMANEI
Comportamente contraproductive (CWB; Robinson & Bennett, 1995)*:
Comportament voluntar care violeaz semnificativ normele organizaionale i care amenin fie bunstarea organizaiei, fie a membrilor ei, respectiv a organizaiei i membrilor ei
Devian interpersonal
Devian organizaional
Element definitoriu al CWB accent pe efect (un ru fcut) care poate fi observat i nu antecedentele neobservabile precum motivele (e.g. intenia de a face ru) i alte mecanisme explicative (e.g. norme sociale) (Marcus et al., 2013)**
*Robinson, S., & Bennett, R. (1995). A typology of deviant workplace behaviors: A multi-dimensional scalling study. Academy of Management Journal, 38, 555-572. **Marcus, B., Taylor, O. A., Hastings, S. E., Sturm, A., & Weigelt, O. (2013). The structure of counterproductive work behavior: A review, a structural meta-analysis, and a primary study. Journal of Management. Advance online publication. doi:10.1177/0149206313503019
COMPORTAMENTE CONTRAPRODUCTIVE Modelul SOD (Vardi & Weiner, 1996)*
S - comportament realizat pentru a obine un ctig personal (ex. furt)
O - comportament realizat pentru a obine un ctig organizaional (ex. declararea distorsionat a profitului real)
D - Comportament care este distructiv (ex. sabotaj, lovire)
*Vardi, Y., & Wiener, Y. (1996). Misbehavior in organizations: A motivational framework. Organization Science, 7, 151165.
E.g., Cazul Companiei ENRON, USA
MODELUL IERARHIC AL DEVIANEI (Sackett & Devore, 2001)
Comportamente contraproductive
Devian interpersonal Devian Organizaional
Devian asupra proprietii Devian asupra produciei
Hruire Abuz verbal Brf Agresiuni (conflicte)
Furt Distrugerea bunurilor Sabotaj
Absenteism ntrzieri Pauze prelungite Abuz de substane Munc neglijent
COMPORTAMENTE CONTRAPRODUCTIVE COMUNE Lipsa de onestitate
Furt sau comunicare lipsit de onestitate (minciun)
Absenteismul
Eecul n a se prezenta sau a rmne la munc, conform programului
Sabotajul
Aciuni care ntrerup, fac ru sau submineaz operaiunile organizaiei
Sindromul Lordstown = act de sabotaj numit dup actele de sabotaj de la General Motors
CAUZE ALE COMPORTAMENTELOR CONTRAPRODUCTIVE
Factori individuali:
Autocontrol (Marcus & Schuler, 2004)
Comportamente abuzive i de ameninare din copilrie i adolescen (Robert et al., 2007)
Factori de personalitate diferii pentru CWB-I i CWB-O
Narcisism (Penney & Spector, 2002)
Deschiderea spre experiene (Salgado, 2002)
Emoii negative i furia (Spector & Fox, 2002)
Smerenie sczut (Lee, Ashton, & Shin, 2005)
Convingerea c este justificat un CWB (James et al., 2007)
Factori situaionali:
Stil de supervizare punitiv (Detert et al., 2007)
Model multinivel (OBoyle, Forsyth, & OBoyle, 2011):
Factori individuali
Factori la nivel de grup
Factori organizaionali
(Ofer i metode de msurare a CWB)
Relaia dintre OCB i CWB
OCB i CWB sunt concepte diferite i nu capete ale aceluiai continuum de comportamente de munc:
Emoiile pozitive antecendent al OCB (Miles et al., 2002)
Emoiile negative antecedent al CWB (Miles et al., 2002)
Un individ poate manifesta att CWB, ct i OCB (Kelloway et al., 2002)
Cercetri empirice (Sackett et al., 2006)
Cercetri meta-analitice (Dalal, 2005, = -.32)
Implicaie: Interveniile pentru creterea OCB i scderea CWB trebuie s fie diferite
1. Determinarea scopului aprecierii performanei profesionale
2. Identificarea limitelor de mediu i culturale
3. Stabilirea persoanelor care vor evalua performana
4. Selectarea celor mai bune metode de apreciere pentru a ndeplini obiectivele evalurii
5. Instruirea evaluatorilor
6. Observarea i documentarea performanei
7. Evaluarea performanei
8. Comunicarea rezultatelor aprecierii angajailor
9. Realizarea deciziilor de personal
Oferirea feedbackului imediat cnd este nevoie
Zilnic
Anual
Atunci cnd este nevoie
Pas 1. Stabilirea scopului evalurii performanelor profesionale
Identificarea motivelor pentru care va fi realizat evaluarea performanelor profesionale (DeNisi & Sonesh, 2010)
Motive frecvente:
oferirea unor instruiri i feedbackuri angajailor (cel mai frecvent)
stabilirea unor creteri salariale
decizii de promovare profesional
decizii de ncetare a activitii unui angajat n cadrul organizaiei respective
realizarea unor cercetri de personal n interesul organizaiei, cum ar fi de exemplu validarea unui sistem de selecie profesional
Pas 2. Identificarea limitelor de mediu i culturale
Identificarea factorilor de mediu i culturali care pot influena sistemul de evaluare a performanelor profesionale
Exemple de limite: Supra-ncrcarea efilor imediai cu numeroase evaluri ale angajailor subordonai
n condiiile n care acetia sunt implicai n realizarea unor activiti de munc n condiii de presiune a timpului
Diferene de limb vorbit n companie i cea utilizat n evaluarea performanelor profesionale
Bugetul existent pentru elaborarea sistemului de apreciere a performanelor
Pas 3. Stabilirea surselor care vor evalua performana profesional
Surse multiple: Supervizorul (cea mai comun surs de apreciere)
Colegii de munc (reacii negative mai puternice la feedbackul acestora)
Subordonaii
Clienii angajatului/echipei
Furnizori
Persoana care este subiectul evalurii (auto-evaluare; auto-apreciere)
Evaluri 360 de grade sau cu surse multiple Evaluri simultane oferite de mai multe surse din cadrul/afara organizaiei
Pas 3. Stabilirea surselor care vor evalua performana profesional
Constrngeri n observarea comportamentelor de munc de diferite surse:
Comportamente observate doar n relaie cu anumite surse de evaluare
Implicaie: Ce pondere ar trebui s aib datele obinute de la surse diferite?
Pas 3. Stabilirea surselor care vor evalua performana profesional
Corelaii ntre surse de apreciere a performanelor (Conway & Huffcutt, 1997)
Acord ntre Coeficient de corelaie
Doi supervizori .50
Doi colegi de munc .37
Doi subordonai .30
Supervizori i colegi de munc .34
Supervizor i subordonai .22
Supervizor i autoevaluare .22
Colegi de munc i subordonai .22
Colegi de munc i autoapreciere .19
Pas 3. Stabilirea surselor care vor evalua performana profesional
Aprecierile oferite de subordonai funcioneaz mai bine cnd:
Supervizorii sunt deschii la comentariile angajailor
Aprecierile sunt fcute anonim
Aprecierile sunt utilizate n scop de dezvoltare a angajailor
Subordonaii se simt competeni n a face aprecierea performanelor
Nu exist consecine negative pentru aprecierile oneste
Exist consecine pozitive pentru aprecierile oneste
Pas 3. Stabilirea surselor care vor evalua performana profesional
Aprecieri oferite de clieni:
Informale: remarci negative i pozitive la adresa unui angajat, reclamaii
Formale: reclamaii, completarea unor fie scurte de evaluare, secret shoppers
Restaurantul ABC
Stimate client,
Acordm o importan deosebit afacerii noastre i se strduim s face o plcere fiecare mas pe care o servii n restaurantul nostru. Pentru a ne susine n ndeplinirea acestui scop, apreciem dac ai completa aceast fi i ai plasa-o n cutia pentru sugestii, gsit la ieirea din restaurant.
1. Mncarea Dvs. a fost gtit corespunztor? DA NU
2. Agentul a fost prietenos cu Dvs.? DA NU
3. Agentul a fost eficient n a v servi? DA NU
4. Intenionai s mai cumprai produse de la noi? DA NU
5. Agentul care v-a servit este dl/dna _______________________________
Observaii:
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Pas 3. Stabilirea surselor care vor evalua performana profesional Auto-aprecierile:
Prezint eroarea indulgenei sau a severitii n unele state (onestitatea n culturi diferite)
Coreleaz moderat cu performana actual .29
Coreleaz slab cu evalurile subordonailor i ale managementului
Crete acordul cu evalurile supervizorilor dac exist standarde clare de evaluare
Dac sunt mai mari dect evalurile colegilor pot genera reacii negative ale angajailor
Mai acurate dac:
Nu sunt folosite n scop administrativ (creteri salariale i promovri)
Angajaii neleg sistemul de evaluare
Angajaii tiu c celelalte evaluri sunt fcute onest
Pas 4. Selectarea celor mai bune metode de apreciere a performanelor profesionale
Stabilirea criteriilor de performan i a metodelor de apreciere a acesteia astfel nct acesta s corespund cel mai bine scopului pentru care se realizeaz procesul de evaluare
Alegerea instrumentelor de apreciere a performanelor profesionale s fie precedat de stabilirea:
1. dimensiunilor pe care se va face evaluarea: performan bazat pe trsturi, competene, tipuri de sarcini i scopuri, performan contextual
2. Ponderrii dimensiunilor (ponderi mai mari pentru dimensiuni importante)
3. Utilizrii metodelor de comparaie, a msurtorilor obiective sau a aprecierilor n evaluarea performanelor
Pas 4. Selectarea celor mai bune metode de apreciere a performanelor profesionale
1. Stabilirea dimensiunilor de evaluat - exemple
Orientare pe competene Orientare pe sarcini
Deprinderi de scriere a rapoartelor Prevenirea infracionalitii
Deprinderea de a conduce vehiculele poliiei Aplicarea proceduri de arestare
Deprinderea de a vorbi n public Ia declaraii
Deprinderi de luare a deciziilor Utilizeaz maini din dotare
Aptitudini fizice Respectarea regulilor i reglementrilor
Orientare pe scop Orientare pe trsturi
Previne apariia infracionalitii Onestitate
Aresteaz cetenii care ncalc legea Asertivitate
Rspunde la solicitrile cetenilor Responsabilitate
Asigur sigurana public Seriozitate
Guion (1965) a identificat trei tipuri de evaluri specifice comportamentului n munc
DATE OBIECTIVE
- asociate indicilor de producie obinuii; productivitate n munc: piese realizate, nunr de rebuturi
DATE DE PERSONAL
- absene, ntrzieri, fluctuaii, avansri, depiri de retribuii i accidente
DATE APRECIATIVE
- aprecierea (mai ales, a efilor/supervizorilor) privind calitatea muncii efectuate
- Cele mai utilizate date n aprecierea performanelor profesionale
Diferite tipuri de evaluri a performanelor i situaii evaluabile din mediul organizaional (dup Blum &Naylor, 1968):
Msurarea
Performanei
Situaii evaluabile
Performana n timpul instruirii
Performana n activitatea de munc real
Performana n activitatea de munc simulat
Productivitatea muncii Timpul de nvare Cantitatea/unitatea de timp Cantitatea/unitatea de timp
Calitatea muncii Evaluri Evaluri Evaluri
Accidente/incidente i ntreruperi din cauza acestora
Rata accidentelor Rata accidentelor Rata accidentelor
Ctigul realizat Ctiguri Ctiguri Ctiguri
Cunotine profesionale Verificri sau test Evaluri sau test
Vechimea pe post Timpul de nvare Durata Absenteismul Numr de zile Numr de zile
Rata de promovare Progresul pe parcursul instruirii Dinamica salariului; istoria profesional
Ctiguri simulate
Aprecierea superiorilor Evaluri Evaluri Evaluri
Aprecieri ale colegilor Evaluri Evaluri Evaluri Autoapreciere Evaluri Evaluri Evaluri
DATE OBIECTIVE ALE PERFORMANEI
Cantitatea muncii Timpul consumat pentru
realizarea unui produs, serviciu
Numrul de operaii executate ntr-un timp dat
Atenie la gradul de dependen al indicatorilor de cantitate a muncii fa de factori externi angajatului
DATE OBIECTIVE ALE PERFORMANEI
Calitatea muncii
Precizia muncii
Respectarea i ncadrarea n anumite normative (analiza toleranelor/ rebuturilor)
Absena defectelor sau erorilor n munc:
Numr brut de defecte (erori) ale unei piese
Procentul de defecte (erori) ale unei piese
Accidente/ incidente
Eroarea = abaterea de la standard (sub dar i peste standard)
DATE DE PERSONAL
Absene, ntrzieri, vechime organizaional, sigurana muncii (respectarea regulilor de siguran)
DATE APRECIATIVE
Scalele de evaluare scale grafice scale de evaluare cu pai multipli scala pe puncte
Liste prescalate metoda intervalelor aparent egale metoda evalurilor sumative
Descrieri comportamentale scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC) scale de evaluare standard mixate (SESM) scale de observare a comportamentului (SOC) scale comportamentale rezumative (SCR)
DATE APRECIATIVE
Sisteme de comparare a persoanelor
sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit
sistemul comparrii pe perechi
sistemul distribuirii forate
sistemul comparrii ntre grupuri
Metode diferite au avantaje diferite utilitate pentru acordarea feedback-ului, setarea obiectivelor, comunicarea superior-subordonat, demiteri, decizii de relocare
Selecia metodelor ar trebui realizat n funcie de scopul evalurii
Orice metod poate fi eficientizat prin: Selectarea dimensiunilor potrivite ale performanei n raport cu analiza muncii,
obiectivele i strategiile companiei
Definirea clar a dimensiunilor de performan
Definirea clar a ancorelor comportamentale
Specificarea clar a pailor evalurii + instruirea evaluatorilor
Ce metode de apreciere alegem?
Pas 5. Instruirea evaluatorilor
Comunicarea ctre evaluatori a definiiei privind performana n munc i considerarea de ctre acetia doar a comportamentelor relevante aprecierii prin:
Instruiri administrative:
Cine, ce, unde, cum
Instruiri psihometrice:
Contientizarea erorilor care pot aprea n procesul de apreciere
Eroarea n evaluare = acuratee sczut sau absent n evaluare care poate fi datorat:
unei erori actuale
distorsiunilor intenionate sau sistematice
Pas 5. Instruirea evaluatorilor
Instruiri de tip frame-of-reference (nelegerea cadrului de oferire a unei aprecieri):
Oferirea informaiilor despre natura multidimensional a performanei
nelegerea semnificaiilor ancorelor de pe scal
Exersarea unor evaluri pe baza nregistrrilor video ale comportamentelor
Oferirea feedbacklui dup exersarea evalurii
!!! Explicaii pentru angajai privind sistemului de apreciere a performanelor profesionale faciliteaz:
o mai bun acceptare a rezultatelor evalurii
satisfacie fa de sistemul de evaluare
Pas 6. Observarea i documentarea performanei
Evaluatorii vor observa comportamentul persoanei evaluate i vor documenta incidentele critice pe msur ce apar:
Documentarea incidentelor critice permite: forarea evaluatorului spre utilizarea exemplelor comportamentale i nu spre trsturi
atunci cnd are loc discutarea performanei angajatului evaluat
evitarea situaiilor n care evaluatorul nu reactualizeaz acurat comportamentele angajatului care au fost apreciate: Prima impresie
Comportamente recente
Comportamente neobinuite sau exreme
Comportamente onsistente cu opinia supervizorului
Pas 6. Observarea i documentarea performanei
oferirea de ctre evaluator a unor exemple concrete de comportamente evaluate ale angajatului i care sunt considerate a fi problematice
folosirea documentelor de evaluare a performanelor profesionale n cazuri n instan legate de evaluarea angajatului respectiv
Pas 7. Evaluarea performanei
Presupune:
Obinerea/colectarea i trecerea n revist a datelor obiective privind performana evaluat
Citirea tuturor incidentelor critice observate i notate n cazul unui angajat
Completarea formularelor de evaluare
Atenie la :
Potenialele surse de contaminare a indicatorilor obiectivi de performan
Citirea atent a incidentelor critice (comportamente pozitive i negative)
Atenie la erorile de evaluare
Pas 7. Evaluarea performanei - Erori n evaluare
Eroarea distribuiei (eroarea indulgenei, eroarea tendinei centrale, eroarea severitii)
Eroarea de halo (impresie)
Eroarea proximitii
Eroarea de contrast (comparaii, diferene exagerate)
Fidelitatea sczut a evalurii
Probleme de eantionare a comportamentelor care sunt/au fost evaluate:
Efectul recenei, observaii deficitare
Procesarea cognitiv a comportamentului observat:
Observarea comportamentului, starea emoional
Comporta-ment
observat
Comporta-ment
memorat
Comporta-ment
procesat
Comporta-ment
reamintit
Comporta-ment
evaluat
Pas 8. Comunicarea rezultatelor de apreciere angajailor
Oferirea unui feedback privind rezultatele aprecierii performanelor profesionale
Transmiterea acestor informaii n cadrul unui interviu n care:
angajatul va avea posibilitatea s justifice performanele sale i s le discute cu supervizorul su
se discut i o soluie/strategie care trebuie urmat de angajat i/sau supervizor pentru ca angajatul s i creasc nivelul de performan
!!! (Pentru a proiecta un astfel de interviu este absolut obligatorie consultarea informaiilor cuprinse n Aamodt (2010) n capitolul destinat evalurii performanelor profesionale).
Pas 8. Comunicarea rezultatelor de apreciere angajailor
Creterea eficacitii interviului de evaluare a performanei profesionale
Programare
Pregtire
Timp
Pas 8. Comunicarea rezultatelor de apreciere angajailor
NAINTEA INTERVIULUI: Alocarea timpului:
Pentru supervizor i angajat
1h pentru pregtirea informaiilor din timpul interviului
1h pentru pregtirea dinaintea interviului
Programarea interviului: Asigurarea unei locaii neutre a desfurrii interviului
Asigurarea unei locaii care s permit caracterul privat al discuiei
Asigurarea unei locaii care s faciliteze comunicarea
Cel puin la 6 luni pentru angajaii vechi, mai des pentru cei noi
Asigurarea feedbackului pentru angajat
Pas 8. Comunicarea rezultatelor de apreciere angajailor
NAINTEA INTERVIULUI:
Pregtirea interviului:
Supervizorul revizuiete calificativele/notele acordate unui angajat i motivele acordrii lor
Calitatea acordrii feedbackului influeneaz satisfacia angajatului cu procesul de apreciere a performanelor (Mount, 1983)
Percepia angajailor privind durata de timp alocat de supervizor pregtirii interviului influeneaz reaciile acestora (King, 1984)
Angajatul trebuie s se evalueze cu aceleai instrumente de apreciere profesional i s specifice motive i exemple din comportamentul su de munc care s i susin propria evaluare
Pas 8. Comunicarea rezultatelor de apreciere angajailor
N TIMPUL INTERVIULUI:
Comunicarea de ctre supervizor a:
Rolului aprecierii performanelor profesionale
Modului de apreciere a performanelor profesionale
Modului de realizare a procesului de evaluare
Propriilor percepii privind procesul de apreciere a performanelor
Comunicarea de ctre angajat a propriei evaluri i a motivelor evalurilor respective
Pas 8. Comunicarea rezultatelor de apreciere angajailor
N TIMPUL INTERVIULUI:
Comunicarea de ctre supervizor a propriei evaluri pentru performana angajatului i a motivelor evalurilor respective:
Limitarea comunicrii la enunuri despre comportamente i performan (i NU trsturi pe care le posed sau nu angajatul)
Acordarea feedbackului pozitiv chiar i n situaii de performan sczut
Supervizorii au tendina de a nu da feedback negativ pentru a reduce conflictele interpersonale
Discutarea diferenelor ntre cele dou evaluri ale performanei angajatului (evaluarea supervizorului i autoevaluare)
Pas 8. Comunicarea rezultatelor de apreciere angajailor
N TIMPUL INTERVIULUI:
Discutarea motivelor care au stat la baza evalurilor
Identificarea factorilor externi care au avut o influen asupra performanei profesionale (eroarea de atribuire fundamental)
Identificarea soluiilor pentru problemele identificate:
Ce poate face supervizorul?
Ce poate face angajatul?
Ce poate face organizaia?
Stabilirea obiectivelor de performan viitoare de ctre supervizor i angajat
Exerciiul 7.6
Pas 8. Comunicarea rezultatelor de apreciere angajailor
Exerciiul 7.6:
Gndii-v la ultimul chelner/osptar care v-a servit ntr-un restaurant. Evaluai performana acestuia pe baza scalei elaborate n seminariile trecute. Scriei comentarii despre comportamentele bune i slabe ale acestui angajat.
Considerai colegul de lng Dvs. ca fiind angajatul evaluat. Sarcina Dvs. este de a-i comunica rezultatele evalurii. Dup ce ai terminat, schimbai rolurile.
Ce ai menionat n interviul de apreciere a performanelor?
Cum a reacionat persoana evaluat?
Ce ai putea mbunti la acest interviu?
Pas 9. Realizarea deciziilor de personal
Considerarea performanelor unui angajat ntr-o decizie privind traseul su n organizaie:
Promovare profesional
ncetarea activitii de munc n organizaia respectiv
Doctrina angajrii dup voin (angajatorii au libertatea de a-i demite pe angajai fr un motiv, la fel cum angajaii sunt liberi s prseasc compania)
Motive legale pentru ncetarea relaiilor de munc:
Sect. 1: ncetarea de drept a contractului individual de munc
Sect. 3: Concedierea pentru motive care in de persoana salariatului
Sect. 4: Concedierea pentru motive care nu in de persoana salariatului
Sect. 5: Concedierea colectiv.
Sect. 8: Demisia
Pas 9. Realizarea deciziilor de personal
Pai ai ntlnirii privind ncetarea activitii de munc:
n timpul
Dup
nainte
Pas 9. Realizarea deciziilor de personal
naintea ntlnirii privind ncetarea activitii de munc (Connolly, 1996):
Asigurarea c demersul prin care s-a ajuns la ncetarea activitii de munc este unul legal
Stabilirea gradului de suport/ajutor oferit de organizaie angajatului:
Msuri active de combatere a omajului
Compensaii conform legii
Stabilirea locului i timpului ntlnirii: Loc neutru, care s permit confidenialitatea discuiei
La nceputul sptmnii
Pas 9. Realizarea deciziilor de personal
n timpul ntlnirii privind ncetarea activitii de munc: Comunicarea direct a dorinei de ncetare a activitii de munc de ctre
supervizor
Exprimarea de ctre supervizor (Nyholm, 1996):
Motivelor deciziei de ncetare a activitii de munc
Mulumirilor pentru eforturile angajatului depuse pn n prezent
Oferirii de asisten din partea organizaiei
Completarea/ copierea documentelor/actelor necesare pentru ncetarea activitii de munc
Adresarea rugminii de a strnge lucrurile personale din organizaie
Asiguarea faptului c angajatul a prsit organizaia
Pas 9. Realizarea deciziilor de personal
Dup ntlnirea privind ncetarea activitii de munc: Consilierea supervizorilor privind reaciile naturale de vin
Consilierea angajailor rmai n organizaie
Furnizarea motivului adevrat pentru care a ncetat activitatea de munc n cazul angajatului plecat din organizaie
Evitarea enunurilor negative despre caracterului/ personalitatea angajatului care a plecat din organizaie
Reaciile persoanelor evaluate
Picler (2012): review i meta-analiz:
Aspecte ale calitii relaiei evalutor-evaluat (satisfacia supervizorului, suportul supervizorului, ncrederea supervizorului) sunt:
Puternic asociate cu reaciile evaluailor privind aprecierea performanei profesionale
Mai puternic asociate cu reaciile privind aprecierea dect cu aprecierea participrii i evalurile performanei profesionale
Rolul reaciilor evaluailor ca o resurs n realizarea schimbului social ntre partenerii implicai n aprecierea performanelor
Exerciii
Ce este performana profesional?
Ce tipuri de performan profesional pot fi utilizate n evaluarea performanelor profesionale ale unui avocat?
Care sunt diferenele ntre performana n rol, contextual i cea adaptativ? Exemplificai-le pentru postul de contabil.
Care este cel mai important scop al evalurii performanelor profesionale? Justificai rspunsul Dvs.
Care ar fi cea mai bun metod de comunicare a rezultatelor aprecierii performanelor profesionale n cazul unui angajat care a obinut un calificativ slab? De ce?
Cum ai proiecta o instruire de tip frame-of-reference pentru evaluatorii performanelor profesionale?