Ghid pentru elaborarea strategiilor guvernamentale

Cuprins

Prezentare de ansamblu a Ghidului de utilizare....................................................................................Context....................................................................................................................................................Obiectivele metodologiei.........................................................................................................................

Roluri și responsabilități pentru metodologie..........................................................................................

Procesul de elaborare a documentelor strategice.................................................................................Ciclul de viață a documentelor strategice................................................................................................Inițierea documentului strategic..............................................................................................................

Crearea grupului de lucru......................................................................................................................

Elaborarea documentului strategic........................................................................................................Planificarea & redactarea......................................................................................................................

Identificarea părților interesate..........................................................................................................Monitorizarea implementării strategiilor............................................................................................

Îndrumări suplimentare pentru redactarea documentelor strategice...................................................

Anexa 1: Planul de acțiune.......................................................................................................34

Anexa 2: Listă de verificare pentru elaborarea documentelor strategice...............................................Listă figuriFigura 1: Ciclul de viață al documentelor strategice....................................................................................Figura 2: Ilustrarea arborelui problemei....................................................................................................Figura 3: Exemplu de indicatori de impact și de ținte atașate unui obiectiv strategic...............................Figura 4: Cadrul logic pentru implementarea strategiei............................................................................Figura 5: Exemplu de matrice a rezultatelor.............................................................................................. Listă tabeleTabel 1: Model tabel cu responsabilitățile grupului de lucru.......................................................................Tabel 2: Aspecte de urmărit pentru evaluarea contextului.........................................................................Tabel 3: Componente necesare ale documentelor strategice............................................................. 11Tabel 4: Posibile părți interesate...............................................................................................................Tabel 6: Exemplu de cadru al rezultatelor - indicatori cu valori inițiale și ținte.........................................Tabel 5: Criterii de selecție pentru indicatori............................................................................................

2

Prezentare de ansamblu a Ghidului de utilizare

Context

Ghidul a fost elaborat de Secretariatul General al Guvernului (SGG) în colaborare cu Banca Mondială în cadrul proiectului „Dezvoltarea capacității de management strategic prin operaționalizarea, la nivelul Centrului Guvernului, a unei structuri tip Strategy Unit (SU)” finanțat din Fondul Social European (FSE), prin Programul Operațional Capacitate Administrativă (POCA).

Obiectivele prezentei metodologii Îmbunătățirea întregului proces decizional, incluzând prioritizarea politicilor publice,

precum și eficientizarea și transparentizarea cheltuielilor publice;

Sprijinirea stabilirii unor obiective strategice naționale și a unor opțiuni de politici publice bazate pe dovezi, pentru decidenți,

Ghidarea și eficientizarea procesului de elaborare a documentelor strategice și coordonarea pregătirii și a managementului documentelor strategice între diferitele sectoare guvernamentale; și

Consolidarea legăturii cu prioritățile naționale și coordonarea cu strategiile sectoriale în scopul reducerii elementelor redundante și creării unui cadru unitar și coerent în abordarea managementului strategic

Roluri și responsabilități pentru metodologie Procesul de elaborare a strategiilor presupune responsabilități pentru deiferite entități guvernamentale (Capitolul III). Sarcinile cheie includ:

a) Coordonarea și controlul calității: Direcția Coordonare Politici și a Priorități (DCPP) din SGG.

b) Pregătirea și implementarea documentelor strategice: Ministerele , alte organisme specializate și grupuri de lucru intersectoriale, după caz.

3

Procesul de elaborare a documentelor strategice

Această secțiune a Ghidului oferă informații despre instrumentele necesare în elaborarea documentelor strategice în conformitate cu metodologia dezvoltată în acest scop. Într-o primă fază este prezentat ciclul de viață a documentelor strategice și apoi este detaliat procesul de inițiere și elaborare a documentelor strategice.

Ciclul de viață a documentelor strategiceÎn contextul definirii funcției de strategie la nivelul SGG au fost identificate patru faze, după cum este prezentat în figura de mai jos.

Figura 1: Ciclul de viață al documentelor strategice

Fiecare fază reprezintă o parte a ciclului de viață a unui document strategic, așa cum este descris în continuare.

1. Inițierea - Prima fază a ciclului de viață, inițierea, este marcată de decizia de a elabora un nou document strategic. În această faze se conturează necesitatea elaborării și domeniul de aplicabilitate a documentului strategic, se formează echipa implicată și se anunță intenția de a-l dezvolta.

2. Elaborarea - Elaborarea cuprinde două etape: planificarea și redactarea. În lipsa unei planificări corespunzătoare, implementarea ar putea fi periclitată.

2.1 Consultarea și aprobarea - Consultarea și aprobarea documentului trebuie să se deruleze conform Hotărârii Guvernului nr. 561/2009. Strategiile intersectoriale vor fi ulterior aprobate prin hotârâre a Guvernului și procesul de aprobare se va face conform Legii nr.24/2000 privind normele de tehnică legislativă pentru elaborarea actelor normative, republicată, cu modificările și completările ulterioare.

Initiatorul elaborează o forma inițiala a proiectului de act normativ sau a proiectului de documente de politici publice, pe care are obligația să o supună concomitent atât consultării publice, în condițiile Legii nr. 52/2003, cât si consultarii preliminare interinstitutionale. Consultarea preliminară

4

interinstituționala se realizează în urma afișării proiectului de act normativ sau a proiectului de documente de politici publice, însușit de conducătorul acestuia, pe site-ul inițiatorului, cu respectarea termenului prevăzut de art. 6 alin. (2) din Legea nr. 52/2003, precum și prin transmiterea concomitentă, in format electronic/PDF, catre Secretariatul General al Guvernului. (conform art. 15, alin. 1 și 2 – HG 561/2009)

2.2 Inventarul strategiilor – publicarea

- Publicarea documentului strategic pe website - Odată aprobat printr-un act normativ, documentul va fi publicat pe website-ul Inițiatorului, într-o secțiune dedicată documentelor strategice.

- Transmiterea versiunii finale către SGG/DCPP –, ministerul coordonator va transmite varianta finală a noii strategii în format .pdf Direcției Coordonare Politici și Priorități din cadrul Secretariatului General al Guvernului în vederea introducerii ei în catalogul inventar al strategiilor în vigoare. Inițiatorul documentului va desemna și o persoană de contact pentru documentul strategic aprobat. Informațiile necesare vor fi transmise la adresa de email: strategii@gov.ro.

- Includerea în inventarul strategiilor - La primirea informării, SGG/DCPP va adăuga documentul strategic la inventar,

- Corelarea cu Planul Strategic Instituțional (PSI) –inițiatorul va introduce secțiunile principale (denumirea strategiei, obiectivele și indicatorii) în tabloul de bord aferent planurilor strategice instituționale în vederea operaționalizării/ implementării strategiei și, ulterior, pentru derularea procesului de monitorizare a implemntării. Noua facilitate permite crearea la nivelul aplicației de la nivelul SGG a următoarelor elemente: strategii, obiective și indicatori. Aceste date vor fi disponibile ministerelor pentru adoptare și utilizare. Strategiile adoptate pot fi vizualizate din tabloul de bord al site-ului SGG.

-

3. Implementarea și monitorizarea – Principalul instrument de operaționalizare și implementare a strategiei, este Planul Strategic Instituțional. Astfel, după adoptare, strategiile vor fi operaționalizate la nivelul Planurilor strategice instituționale ale inițiatorului și ale tuturor ministerelor implicate, prin intermediul aplicației informatice PSI. În cadrul aplicației se va face legătura dintre obiectivele menționate în PSI și strategiile din care derivă aceste obiective. Monitorizarea este procesul prin care se urmărește atent implementarea, în conformitate cu planul de acțiune și obiectivele intermediare, dacă acestea există. Monitorizarea și implementarea trebuie să se deruleze în paralel, conform procedurilor stabilite în faza de elaborare a documentului strategic și incluse în acesta.

5

Se vor bifa obiectivele și indicatorii din strategie care vor fi implementați la nivelul ministerului și se va face clic pe butonul “Adopt Strategy and Objectives”.

Sursă: Ghidul de monitorizare a strategiilor, elaborat în cadrul priectului „Dezvoltarea capacității de management strategic prin operaționalizarea, la nivelul Centrului Guvernului, a unei structuri tip Strategy Unit (SU)” – SIPOCA 23

4. Finalizarea și evaluarea - La finalul perioadei de implementare, strategia va fi marcată ca expirată în inventarul SGG. Evaluarea ex-post este procesul prin care sunt analizate rezultatele finale ale implementării strategiei, pentru a măsura impactul acesteia, și în vederea unei eventuale actualizări și/sau continuări cu o nouă abordare strategică.

Inițierea documentului strategicPrima fază în crearea unui document strategic o reprezintă inițierea acestuia. Această fază cuprinde următoarele acțiuni și activități cheie:

Identificarea nevoii pentru un nou document strategic; Crearea sau reactivarea grupului de lucru; Definirea domeniului de aplicabilitate;

6

Planificarea adoptării strategiei prin întroducerea acesteia în Planul Anual de Lucru al Guvernului (PALG).

Informarea asupra inițierii documentului strategic;

Fiecare din aceste activități este descrisă detaliat în această secțiune.

Identificarea nevoii pentru un nou document strategicStrategia este un document care definește viziunea, prioritățile, obiectivele, acțiunile și resursele privind un anumit domeniu de politici publice, pe termen mediu și lung. Necesitatea unui astfel de document apare atunci când există domenii sub-dezvoltate sau ne-explorate cu potențial de dezvoltare, sau anumite situații problematice care trebuie rezolvate printr-o abordare coerentă și integrată.

Cele mai întâlnite situații în care instituțiile centrale dezvoltă strategii sectoriale și intersectoriale sunt :

Soluționarea unor probleme actuale dintr-un anumit domeniu printr-un cadru strategic coerent;

O nouă inițiativă inter/sectorială; Implementarea priorităților guvernamentale, așa cum sunt definite în Programul de

Guvernare și în alte documente programatice; Consecință a unor prevederi dintr-un act normativ ce stabilesc elaborarea unei

strategii; Reglementări internaționale sau cerințe UE, inclusiv condiționalități ex-ante, condiții

favorizante; Documente strategice actuale care urmează să expire și pentru care se justifică

actualizarea sau elaborarea unei noi strategii;

În această etapă este important să se identifice categoria de document strategic.

Sectorial - se concentrează pe unul sau mai multe aspecte specifice unui singur sector;

Intersectorial - se concentrează pe unul sau mai multe aspecte care acoperă două sau mai multe sectoare sau care implică cel puțin două instituții, din domenii diferite de activitate.

În general, strategiile elaborate de ministere au implicații intersectoriale și cooptează și alte instituții guvernamentale, atât în fazele de elaborare, precum și în cele de implementare și monitorizare.

Crearea grupului de lucru

La nivelul instituției care inițiază strategia, se va propune componența echipei ce o va elabora, în primul rând ca profil al experților care vor contribui la acest demers. Membrii acestei echipe pot fi cooptați și din alte instituții implicate, pentru a se asigura o înțelegere și abordare corecte și coerente ale domeniului și problemelor cu care se confruntă. Această structură urmează a fi oficializată într-un grup de lucru, interministerial în cazul implicării experților și din alte instituții, prin intermediul unui act normativ (decizie internă, ordin de ministru, memorandum, HG

7

În unele cazuri ar putea fi vorba de un grup de lucru deja existent, care a mai fost implicat în elaborarea altui document strategic. Dacă nu există un astfel de grup, atunci factorul de decizie va forma unul, conform cerințelor din metodologie.

Coordonarea GL este asigurată de o personă cu funcție de conducere din cadrul instituției inițiatoare. Grupurile de lucru ar trebui să includă: factori de decizie, experți din respectivul sector și funcționari publici cu expertiză în elaborarea politicilor publice . Alți actori pot fi invitați să participe, după caz. Este posibil ca grupurile de lucru interministeriale să aibă reprezentanți din mai multe ministere în fiecare din aceste categorii. Nu există un număr obligatoriu de membri într-un grup de lucru, dimensiunea acestuia depinzând de complexitatea subiectului.

Grupul de lucru ghidează și contribuie direct la elaborarea documentului strategic. Toți membrii grupului trebuie să lucreze îndeaproape pentru elaborarea unui document bine fundamentat și relevant . Se recomandă ca grupurile de lucru să identifice roluri și responsabilități clare pentru membrii lor încă de la începutul procesului . Tabelul de mai jos oferă un model de definire a responsabilităților.

Tabel 1: Model tabel cu responsabilitățile grupului de lucruCategorie Posibili membri Responsabilități Factori de decizie coordonatori

departamente (șefi serviciu, directori, Secretari generali)

Supraveghează pregătirea, actualizarea și implementarea documentului strategic;

Se asigură că strategia cuprinde și planul de acțiune pentru implementarea documentului strategic;

Raportează în legătură cu implementarea documentului strategic, după caz

Experții din sectorul respectiv

Specialiști din instituțiile implicate în implementarea documentului strategic, precum și experți externi

Elaborează și redactează componentele documentului strategic, în conformitate cu metodologia și cu Ghidul de utilizare;

Propun și documentează soluții; Informează Grupul de lucru în legătură

cu progresul înregistrat.Funcționari publici de la nivel tehnic

Personalul din Unitatea de Politici Publice (sau echivalent) și alte categorii de personal de la nivelul instituției (economic, juridic), dacă este cazul

asigură funcționarea tehnică a reuniunilor Grupului de lucru, pregătesc agenda și colectează informațiile necesare, în avans

participă, ca membri desemnați, la reuniunile grupului de lucru;

Integrează contribuțiile tuturor părților interesate în elaborarea documentului, inclusiv rezultatele proceselor de consultare. Astfel, identifică intervențiile care vor fi preluate și le integrează în forma finală a documentului sau, din contră, elaborează documentul/analiza prin care se justifică nepreluarea anumitor informații.

8

Categorie Posibili membri Responsabilități Oferă suport tehnic și administrativ,

asigurându-se că documentul strategic a fost redactat conform metodologiei și Ghidului de utilizare suplimentar;

Transmit DCPP/SGG varianta finală a documentului aprobat pentru introducerea în inventarul strategiilor

Supraveghează implementarea documentului strategic și monitorizează progresul către atingerea rezultatelor și a obiectivelor.

Pe perioada procesului de elaborare a documentului strategic este posibil ca structura grupului de lucru să se modifice. Nu toți membrii trebuie numiți încă din faza de inițiere a ciclului de viață a documentului strategic, însă trebuie identificați membrii cheie și persoanele de contact.

Detalierea obiectivului strategiei ca parte a domeniul de aplicabilitate

Odată identificați membrii principali ai grupului de lucru, următorul pas este acela de a detalia domeniul de aplicabilitate al documentului strategic. În mod firesc, acesta este stabilit, în linii mari, atunci când se decide că documentul strategic este necesar, însă domeniul de aplicabilitate trebuie clarificat și (împărțit/analizat) în scop și obiective. Acest lucru se face pentru a se asigura că toți actorii implicați înțeleg care este zona de interes a documentului strategic. De obicei este imposibil să definești integral domeniul de aplicabilitate înainte de elaborarea documentului strategic, acesta devenind mai clar în timpul etapei de planificare. Cum domeniul de aplicabilitate, în linii generale, este definit la începutul ciclului de viață, acesta poate fi simplu și succint, clarificând ce dorește să rezolve / obțină documentul strategic elaborat. Acesta va influența documentul strategic și va servi drept fundație pentru definirea problemelor, a obiectivelor, a direcției de acțiune, a rezultatelor finale urmărite, etc.

Definirea contextului

În această etapă se colectează informațiile corespunzătoare, necesare pentru elaborarea diferitelor componente ale documentului strategic, mai ales a următoarelor secțiuni: definirea problemelor; programe/direcții de acțiune; obiective și politici existente, precum și cadrul legal existent; surse de finanțare și implicații bugetare; implicații legale. Activitatea trebuie derulată în paralel cu cea de identificare a părților interesate, deoarece una ar putea genera informații relevante pentru cealaltă.

Definirea și evaluarea contextului1 se realizează culegând informații despre mediul intern și extern în care se află instituțiile și sectoarele implicate în elaborarea și implementarea documentului strategic. Tabelul de mai jos clarifică principalele aspecte de urmărit pentru definirea și evaluarea contextului2.

Tabel 2: Aspecte de urmărit pentru evaluarea contextului

Evaluarea contextului intern

1 Această activitate se aliniază cu și adaptează unele din principiile care se regăsesc în procesul de evaluare a mediului intern și extern din Metodologia pentru elaborarea PSI-urilor.2 Definițiile și aspectele de urmărit pentru evaluarea contextului intern și a celui extern sunt adaptate din Metodologia pentru PSI.

9

O evaluare sistemică a capabilităților și factorilor organizaționali care ar putea avea un efect pozitiv sau negativ asupra capacității instituției de a-și implementa documentul strategic și de a-și atinge obiectivele.Aspecte de avut în vedere

Descriere

Performanța din trecut și prioritățile actuale

Identificarea principalelor realizări și rezultate (indicatori de rezultat final (outcome) și impactul principalelor măsuri) ale documentelor strategice asociate și ale inițiativelor similare, precum și ale proiectelor asociate. Aceasta ar însemna și identificarea priorităților și politicilor existente ale guvernului care influențează și/sau ar putea fi rezolvate parțial sau integral prin documentul strategic.

Capacitatea instituțională

Identificarea și evaluarea resurselor organizaționale cheie, cum ar fi resursele umane, sistemele de management și responsabilizare, resursele tehnologice, structura organizațională și mediul de lucru.

Situația la nivel național

Identificarea și evaluarea tendințelor anticipate și a celor cunoscute care se manifestă în mediul național, care ar putea avea un impact asupra sectorului/sectoarelor și instituțiilor asociate, și de care se poate ține cont în planificarea documentului strategic. Aceasta ar trebui să implice și identificarea actualelor politici și priorități naționale, așa cum se regăsesc în Programul de guvernare și în alte documente strategice relevante la nivel național. În final, activitatea ar trebui să includă identificarea și evaluarea legislației în vigoare, pentru a se asigura că documentul strategic respectă legislația națională, dar și pentru a identifica orice impact posibil pe care documentul strategic l-ar putea avea asupra legislației existente.

Cadrul financiar

Notă: Acest aspect este valabil și pentru contextul extern și pentru cel intern.

Identificarea și evaluarea surselor de finanțare cunoscute și a celor posibile pentru implementarea documentului strategic, precum și identificarea și evaluarea abordărilor de finanțare, inclusiv a cerințelor bugetare. Este posibil ca această evaluare să se modifice pe durata elaborării documentului strategic, deoarece aspectele legate de finanțare și bugetare se pot modifica pe măsură ce obiectivele strategice, direcțiile de acțiune și rezultatele finale urmărite sunt definite. Analiza ar trebui să identifice și impactul anticipat pe care implementarea documentului strategic l-ar putea avea asupra bugetului de stat. Componenta financiară va fi detalită în Planurile strategice instituționale, acestea fiind documentele prin intermediul cărora se vor operaționaliza strategiile.

Evaluarea contextului externO evaluare sistemică a factorilor socio-economici și geo-politici și a tendințelor care ar putea influența pozitiv sau negativ capacitatea instituției de a-și implementa documentul strategic.Aspecte de avut în vedere

Descriere

Situația internațională și europeană

Identificarea și evaluarea tendințelor anticipate și a celor cunoscute care se manifestă la nive internațional și sau european , ce ar putea avea un impact asupra sectorului/sectoarelor și instituțiilor asociate, și de care este necesar a se ține cont în planificarea documentului strategic. Aceasta ar trebui să implice identificarea actualului cadru legislativ din UE, pentru a evalua posibile

10

constrângeri legale în implementarea documentului strategic și pentru a se asigura că regulamentele UE sunt respectate. Analiza unor exemple de la nivel european și identificarea celor potrivite.

Anunțarea inițierii documentului strategic

Odată puse bazele grupului de lucru și demarat procesul de elaborare, trebuie anunțată inițierea strategiei. Aceasta se va face sub forma unei informări, transmisă pe adresa de email strategii@gov.ro. și va cuprinde o scurtă descriere a nevoii pentru respectivul document strategic și domeniul general acoperit. Circuitul de elaborare a strategiei se va încheia cu introducerea documentului în inventarul strategiilor, pe pagina de internet a SGG. Astfel, se va urmări evoluția unui document strategic pe toată perioda de elaborare a acestuia.

Elaborarea documentului strategic După inițiere, documentul strategic trece în faza de elaborare. Aceasta cuprinde patru etape: planificarea, redactarea, consultarea și aprobarea. În documentul de față, planificarea și redactarea sunt abordate împreună, deoarece etapa de planificare ar trebui să continue direct cu redactarea documentului. Odată redactat documentul, acesta este gata pentru consultarea interministerială și ulterior, aprobare, prezentate mai târziu în această secțiune a Ghidului.

Planificarea & redactarea Planificarea și redactarea reprezintă etapele fundamentale ale elaborării documentului strategic. Cele două etape sunt interconectate și ar trebuie realizate împreună. Documentul strategic are componente esențiale ce trebuie incluse conform cerințelor din metodologie. Tabelul de mai jos oferă un rezumat al acestor componente.

Tabel 3: Componente necesare ale documentelor strategice

Componentă Descriere Introducere Această secțiune descrie necesitatea care a stat la baza deciziei de elaborare

a strategiei și cuprinde perioada de implementare, în care se vor realiza acțiuni pentru soluționarea ei, descrierea părților implicate și modul de lucru. Capitolul introductiv va cuprinde și informații despre cum a fost elaborat documentul, actorii consultați, informații generale despre context.

Viziunea și principiile

Această secțiune va prezenta viziunea domeniului care ghidează implementarea strategiei. Viziunea reprezintă o stare ideală proiectată în viitor în domeniul politicii publice și acționează ca un punct de referință la care se va raporta atingerea obiectivelor strategice. Viziunea presupune o proiectare pe termen lung a dezvoltării domeniului de politici publice și se revendică din direcțiile de acțiune naționale statuate în documentele programatice. Odată stabilită, viziunea rămâne un reper constant pentru a corecta ulterioare abateri și a readuce în atenție țința evoluției în respectivul domeniu. Mai jos, redăm un exemplu de viziune. 3

3 Preluat din Strategia națională în domeniul turismului (2018), elaborată în cadrul priectului „Dezvoltarea capacității de management strategic prin operaționalizarea, la nivelul Centrului Guvernului, a unei structuri tip Strategy Unit (SU)” – SIPOCA 23.

11

Componentă Descriere

Această parte a documentului include o descriere a celor mai importante principii ce vor fi respectate (transparență, răspundere, etc.)

Prioritățile, politicile și cadrul legal existente

Acest capitol identifică prioritățile și politicile guvernului care influențează și/sau ar putea fi rezolvate parțial sau integral prin documentul strategic. Aici se vor face referiri la legislația existentă, la alte documente strategice în vigoare, și la Programul de guvernare, după caz. Asigurarea faptului că aceste informații se aliniază îndeaproape cu prioritățile generale ale guvernului reprezintă un lucru esențial. Trebuie clarificat modul în care documentul strategic va relaționa cu documentele existente. În acest sens, se va menționa legătura cu documente strategice naționale și cu priorități ex-ante (PNR, obligațiile asumate față UE, Strategia fiscal-bugetară, programul de guvernare).

Definirea problemelor

Acest capitol identifică problemele pe care documentul strategic le abordează. Trebuie riguros analizată, cu contribuții din partea sectorului public, ale experților din sectorul privat și societatea civilă și ale altor actori relevanți pentru domeniul de intervenție. Problemele ar trebui definite pe baza unor dovezi și date de cercetare concrete. Secțiunea va defini cauzele, dar și situațiile care au agravat problemele, și va fi sumarizată printr-o reprezentare tip „arborele problemelor”. Informațiile prezentate în această secțiune confirmă necesitatea strategiei. Datele pe care se bazează definirea problemelor trebuie să fie date provenite din surse oficiale (de exemplu INS/EUROSTAT). Pentru a verifica acuratețea datelor, atunci când există inceritudini, se recomandă compararea lor date similare provenite din surse diferite (triangularea datelor).

Obiective generale și specifice

Această secțiune definește obiectivele documentului strategic. Obiectivele reprezintă ceea ce Guvernul se angajează să obțină prin măsurile inițiate într-un anumit domeniu de politici publice. Obiectivele ar trebui să urmărească îmbunătățirea situației actuale sau rezolvarea problemelor identificate în secțiunile anterioare ale documentului, și ar trebui să poată fi atinse în perioada de implementare a documentului strategic. Obiectivele trebuie să fie clare, concrete, măsurabile, să poată fi atinse și delimitate în timp. Aceste obiective vor reieși cu claritatea din arborele problemelor, ca rezultat al transformării situației existente într-una dorită. Obiectivele trebuie să se regăsească ulterior în planurile strategice instituționale, pentru a putea fi monitorizate prin intermediul aplicației PSI.

Programe/Direcții de acțiune

Această secțiune prezintă direcțiile de acțiune, ce se vor regăsi în planurile strategice instituționale (PSI) sub denumirea de „programe”, esențiale pentru implementarea cu succes a documentului strategic și pentru atingerea rezultatelor urmărite. Fiecare obiectiv specific poate fi atins folosind direcții de acțiune. Aici se vor prezenta și indicatorii de rezultat și de impact pentru monitorizarea realizării obiectivelor strategice.

Rezultatele așteptate

Această parte a documentului strategic conține rezultatele așteptate în urma implementării strategiei . Acestea vor fi descrise într-o manieră cuantificabilă, incluzând schimbările economice, sociale și culturale care ar trebui să aibă loc ca urmare a implementării documentului strategic. De asemenea, secțiune prezintă și rezultatele acțiunilor descrise în documentul strategic (care includ

12

Componentă Descriere servicii și produse oferite de o instituție implicată în implementarea documentului strategic, cu scopul de a sprijini atingerea unuia din obiectivele definite). Rezultatele se definesc prin intermediul indicatorilor, trebuie să fie măsurabile și să se bazeze pe date relevante fiabile.

Indicatori Această parte a documentului include indicatorii în raport cu care va fi măsurată implementarea cu succes a documentului strategic. Indicatorii trebuie să arate și dacă rezultatele urmărite au fost atinse. Prin urmare, această secțiune va include indicatori de rezultat imediat (output), de rezultat final (outcome), și indicatori de impact. Toți indicatorii vor fi specifici, măsurabili, relevanți, posibil de atins și delimitați în timp. Indicatorii din documentele strategice trebuie să fie folosiți ca bază pentru indicatorii din PSI-urile ministerelor de resort. Indicatorii vor fi monitorizați prin intermediul aplicației de monitorizare a implementării PSI.

Monitorizare și evaluare

Această secțiune cuprinde cerințele pentru monitorizarea implementării documentului strategic. Acestea ar trebui să contribuie la corectarea abaterilor în procesul de implementare și pot fi completate de proceduri de monitorizare mai detaliate, în PSI-urile specifice realizate pe baza documentului strategic. Monitorizarea presupune urmărirea continuă a implementării acțiunilor pentru a măsura progresul și înregistra devierile.Planificarea raportării și a procesului de monitorizare ex-post după implementarea unui document strategic sunt obligatorii. Strategia ar trebui să cuprindă și un planul de monitorizare. Evaluarea presupune o analiză a rezultatelor și a impactului măsurilor cuprinse în strategie, efectuată la o anumită perioadă de timp după implementare, în faze esențiale. Rostul ei este acela de a îmbunătăți procesul decizional pentru atingerea obiectivelor strategice. Strategia va cuprinde și o descriere a procedurilor de evaluare a rezultatelor și a impactului documentului strategic în timpul implementării (evaluare intermediară), precum și după finalizarea implementării (evaluare ex-post). Procesul de evaluare trebuie să pună accentul pe analiza modului în care implementarea strategiei a contribuit la rezolvarea problemelor identificate și nu doar pe analiza modului în care a fost implementat documentul strategic (evaluare de proces).

Instituțiile responsabile

Această parte identifică instituțiile implicate în implementarea documentului strategic și sarcinile ce le revin acestora, stabilind clar aria de responsabilitate a fiecăreia dintre instituțiile implicate.

Sursele de finanțare & implicații bugetare

Secțiunea explorează posibilele surse de finanțare și include și o estimare a costurilor. Atunci când bugetul de stat este identificat ca principală sursă de finanțare, această secțiune va include și informații despre Impactul asupra bugetului pe toată durata de implementare. Este important de menționat faptul că legăturile cu bugetul de stat se vor operaționaliza prin intermediul Planurilor Strategice Instituționale.

Implicații asupra cadrului uridic

Acest capitol include o prezentare succintă a posibilului impact pe care documentul strategic l-ar putea avea asupra actelor normative existente, și asupra necesității de reglementare prin noi acte normative pentru implementarea strategiei. Secțiunea va identifica și posibilele constrângeri de natură legală ce ar putea apărea în implementarea documentului strategic, ca regulamente UE sau naționale.

Anexa 1: Planul de acțiune

Strategia va cuprinde, în mod obligatoriu, un plan de acțiune defalcat pe acțiuni, instituții responsabile, perioade de implementare, rezultate așteptate

13

Componentă Descriere și indicatorii de monitorizare.

Deși componentele pot părea simple, este nevoie de o instruire corespunzătoare pentru a se asigura că sunt abordare corect. Cealaltă parte a acestei secțiuni oferă îndrumare, instrumente și tehnici ce pot fi aplicate în faza de planificare.

Identificarea părților interesate

Printre primii pași din etapa de planificare a elaborării unui document strategic se numără identificarea potențialilor parteneri și părțile interesate.Părțile interesate ar putea include și entități ce finanțează activități asociate sau care realizează studii pe subiecte similare. Este important ca părțile interesate să fie identificate cât mai devreme, pentru a facilita o comunicare bună pe perioada de elaborare și implementare a documentului strategic.

Procesul de identificare a părților interesate ar trebui realizat de membrii grupului de lucru, după cum stabilește managementul instituției. Următoarele activități vor fi realizate ca parte a exercițiului de identificare a părților interesate:

Propuneri – Echipa ar trebui să discute subiectul, în general, să se gândească la părțile interesate cheie și să pregătească o listă inițială a posibilelor părți interesate. Printre posibilele subiecte de discuție se numără:

o Cine este afectat (pozitiv sau negativ) sau cine influențează semnificativ aspectele ce vor fi abordate și rezultatele finale urmărite prin documentul strategic?

o Cine deține cunoștințe, informații sau expertiză în legătură cu aspectele ce vor fi abordate în documentul strategic?

o Cine controlează sau influențează factorii importanți care ar putea influența succesul documentului strategic?

o Cine deține competențe și expertiză ce pot fi transferate și care s-ar putea dovedi relevante și utile – posibil chiar transformaționale?

La încheierea ședinței grupului de lucru, echipa ar trebui să ajungă la un acord în ceea ce privește părțile cheie interesate și să aibă o listă a acestora. Aceasta nu este o listă finală, ci un document de lucru, care va fi actualizat pe durata întregului ciclu de viață a documentului strategic, mai ales după procesul de definire a contextului și a problemei, abordat mai jos.

14

Tabelul de mai jos oferă exemple de diferite grupuri de părți interesate ce ar putea fi avute în vedere.

Tabel 4: Posibile părți interesate

Guvernamentali Non-guvernamentali Ministere relevante, SGG-ul, Administrația prezidențială, Parlamentul și oficiali aleși la nivel local, Organisme subordonate relevante, cum ar fi agențiile din sectoarele afectate

Parteneri din sectorul privat; organizații ale societății civile și instituții din mediul academic; organizații internaționale, ca UE, Banca Mondială și Fondul Monetar Internațional; parteneri sociali; cetățenii, mass-media

Definirea problemei

Această secțiune este una dintre cele mai importante în exercițiul de elaborare întrucât identificarea corectă a problemei și cauzelor care au generat-o, precum și a consecințelor existente, va determina cu ușurința stabilirea obiectivelor generale, specifice și a activităților necesare pentru soluționare. Problemele ar trebui definite pe baza unor dovezi și date de cercetare concrete. Secțiunea va defini cauzele, dar și situațiile care au agravat problemele, și va fi sumarizată printr-o reprezentare tip „arborele problemelor”. Informațiile prezentate în această secțiune confirmă necesitatea strategiei. Datele pe care se bazează definirea problemelor trebuie provină din surse oficiale (de exemplu INS/EUROSTAT).

Arborele problemelor4

Arborele problemelor este un instrument de management ce poate fi folosit pentru a defini cauzele și efectele situațiilor problematice care necesită rezolvare printr-o strategie, ajutând la descompunerea unei probleme complexe în elemente gestionabile.

Acesta ar trebui să ajute părțile interesate în identificarea problemelor care trebuie abordate în documentul strategic. Instrumentul este util și pentru identificarea obiectivelor, pentru rezolvarea anumitor componente ale unei probleme și pentru alocarea responsabilităților privind acțiunile corespunzătoare. Figura de mai jos prezintă un exemplu de arbore al problemelor și menționează câteva beneficii ale utilizării acestui instrument.

4 Pentru utilizarea metodei arborelui problemelor vezi: Metodologia de evaluare preliminară a impactului- revizuită -https://sgg.gov.ro/new/politici-publice-si-programe/documente/evaluarea-preliminara-a-impactului.

15

Figura 2: Ilustrarea arborelui problemei

Sursa: Manualul Operațional al Unității de Implementare a Priorităților

Procesul5 de realizare a arborelui problemelor se stabilește de coordonatorii grupului de lucru și va ține cont de:

Analizarea istoricului – Înainte de realizarea acestui exercițiu, este nevoie de colectare de date calitative și dovezi privind identificarea problemelor. Toate datele relevante vor fi transmise grupului de lucru în avans, astfel încât părțile interesate să aibă posibilitatea de a-și face un punct de vedere informat.

Identificarea problemei - La începutul exercițiului, vor fi nominalizați facilitatori ce vor coordona intâlnirile Grupului de Lucru. Aceștia vor identifica, cu ajutorul membrilor, principala problemă ce va fi dezbătută, asigurându-se că există consens în legătură cu aceasta. Dacă există mai multe probleme ce trebuie discutate, fiecare dintre acestea va avea propriul arbore.

Descompunerea problemei - Participanții la grupul de lucru vor analiza și descompune problema pas cu pas, în funcție de experiența lor și modul în care înțeleg contextul intern și extern, în cauze și efecte. Facilitatorii pot îndruma discuțiile, folosindu-se de următoarele întrebări:

Ce ne spun dovezile și studiile? Care sunt cauzele problemei? Care sunt efectele acestei probleme?

5 Adaptat din Manualul Operațional al Unității de Implementare a Priorităților, dezvoltat în cadrul proiectului „Servicii de Informare și Consultanță oferite de Banca Mondială în sprijinul înființării unui Sistem de Implementare a Priorităților (Delivery System)” al SGG.

16

Cine este afectat de problemă?

Înregistrarea tuturor problemelor discutate – Facilitatorii ar trebui să înregistreze arborii problemelor și să se asigure că există consens.

Evitarea suprapunerilor - Facilitatorii vor verifica dacă problemele nu se suprapun. Dacă se observă suprapuneri, se recomandă o analiză pentru a distinge dacă există cauze și efectele diferite, dacă pot fi grupate astfel încât soluțiile oferite să trateze toate aspectele sesizate.

Odată realizat, arborele problemei ar trebui să prezinte problema de ansamblu, prin intermediul aspectelor mai mici obținute din descompunerea sa. De aici grupul de lucru poate începe să discute despre posibile obiective și acțiuni. Elaborarea obiectivelor și a acțiunilor este prezentată mai detaliat în secțiunea privind Cadrul rezultatelor din raport.

Arborele problemelor se transformă în arborele soluțiilor, iar problema soluționată devine obiectivul general, cauzele devin obiective specifice ulterior detaliate în soluții grupate în direcții de acțiune/programe. Figura de mai jos exemplifică utilizarea acestui instrument. Exemplul este menționat în Strategia națională în domeniul turismului (2018), elaborată în cadrul priectului „Dezvoltarea capacității de management strategic prin operaționalizarea, la nivelul Centrului Guvernului, a unei structuri tip Strategy Unit (SU)”.

17

Grafic preluat din Strategia națională în domeniul turismului (2018), elaborată în cadrul priectului „Dezvoltarea capacității de management strategic prin operaționalizarea, la nivelul Centrului Guvernului, a unei structuri tip Strategy Unit (SU)” – SIPOCA 23

Monitorizarea implementării strategiilor:

Monitorizarea se concentrează în principal pe rezultate imediate (output-uri), pe rezultate finale (outcome-uri) și pe impact.6 De obicei rezultatele se definesc prin intermediul indicatorilor, care adesea, dar nu întotdeauna, sunt cuantificabili și măsurabili, sau observabili (unii sunt calitativi).

Planul de monitorizare include, de obicei, valorile inițiale și țintele așteptate pentru rezultatele finale, și menționează metodele ce vor fi folosite pentru culegerea datelor, pentru a se asigura că acesta este actualizat cu informații în momente cheie ale implementării documentului strategic și folosit în procesul de decizie.

6 Intrările (input-uri) și procesele de implementare de obicei nu sunt evidențiate, deși rezultatele imediate (output-uri) sunt adesea menționate. Această prezentare conceptuală a lanțului de rezultate (rezultate imediate, rezultate finale și impact) este adesea însoțită de un plan mai detaliat pentru monitorizarea progresului către atingerea obiectivelor finale, măsurând gradul de realizare al rezultatelor imediate, rezultatelor finale și al impacturilor, la diferite intervale de timp.

18

Prin urmare, procesul de monitorizare începe cu înțelegerea problemei ce se dorește rezolvată și a rezultatelor finale urmărite, menționând logica programului, alegerea indicatorilor corespunzători care să măsoare rezultatele imediate și finale vizate, stabilind valorile inițiale și țintele, și explorând relevanța datelor disponibile și metodele de culegere a datelor.

În procesul de monitorizare, se poate folosi ca instrument de urmărire a procesului și a atingerii țintelor și cadrul rezultatelor.

Un cadru al rezultatelor bine realizat este util pentru monitorizare, management și evaluare, oferind următoarele beneficii:

Permite să se pună accent pe rezultate finale specifice. Un cadru al rezultatelor bine realizat schițează clar obiectivul final al documentului strategic și nu prezintă doar o listă a activităților implementate, a proceselor și a resurselor utilizate.

Susține introducerea unei abordări bazate pe dovezi pentru monitorizare și evaluare. Prin introducerea unor indicatori specifici de impact și rezultat final și prin identificarea valorilor inițiale și a țintelor ce vor fi atinse, cadrul rezultatelor ajută la evaluarea intervențiilor, pentru a vedea dacă acestea au avut succes.

Susține măsurarea progresului pentru atingerea obiectivelor strategice. Accentul pus pe rezultate finale concrete și nu pe finalizarea activităților le impune celor care implementează programul să monitorizeze variabile cheie ale rezultatelor finale și să facă corecții dacă este necesar.

Susține atingerea obiectivelor strategice, punând un accent clar pe rezultatele finale dorite.

Tabelul de mai jos oferă un exemplu de cadru de rezultate la nivel de strategie, cu indicatori, valori inițiale și ținte.

Tabel 5: Exemplu de cadru al rezultatelor - indicatori cu valori inițiale și ținte

Indicatori cheie de performanțăValori reale la momentul adoptării strategiei

Țintă:

2011 2012 2013 2020

Numărul IMM-urilor active, conform CAEN Rev. 2 B-J, L-N 435778 437126 474416 670000

Numărul IMM-urilor active/1000 de locuitori 21,57 21,75 23,70 36,54

Numărul angajaților din IMM-urile active 2519954 2522128 2623448 3233000

Valoarea adăugată brută a IMM-urilor (milioane Euro) 24963 24849 26792 38000

Productivitatea muncii (EUR/angajat) 9906 9852 10212 11754

Sursa: Strategia guvernamentală pentru dezvoltarea sectorului IMM-urilor și îmbunătățirea mediului de afaceri din România, 2014-2020

19

De ce este nevoie pentru a realiza un Cadru al rezultatelor

Stabilirea Planului de monitorizare a performanței

De obicei planul pentru monitorizarea performanței prezintă următoarele elemente într-un instrument complementar:

Valorile inițiale și cele țintă pentru măsurile selectate, pentru a oferi mijloacele de verificare, în vederea măsurării schimbărilor de la nivelul indicatorilor;

Sursele de date sau metode de culegere a datelor; Instituțiile responsabile de culegerea sau furnizarea datelor; Intervalele stabilite pentru colectarea sau furnizarea datelor; Ipotezele și riscurile asociate indicatorilor sau informațiilor colectate.

Fiecare document strategic ar trebui să aibă un set clar de indicatori, corelați cu obiectivele strategice și cu planificările bugetare. Pentru fiecare indicator se va elabora un protocol specific de date, care acoperă următoarele aspecte:

Definiție; Formulă/ metodologie; Sursa de date; Frecvența disponibilității datelor; Zona de raportare; Valoare inițială: Țintă; Evoluție.

În ceea ce privește monitorizarea frecvenței, se recomandă aplicarea următoarelor criterii: Indicatorii de intrare și de proces vor fi măsurați lunar;

Indicatorii de rezultat imediat vor fi măsurați trimestrial;

Indicatorii de rezultat final vor fi măsurați de două ori pe an;

Indicatorii de impact vor fi măsurați anual.

Măsuri Termen Indicator de tip output Indicator de tip outcome (rezultat) Instituție responsabilă Sursa datelor

Obiectivul 1.1: Îmbunătățirea accesibilității către zonele turistice și a calității infrastructurii turistice

20

Cerințe obligatorii pentru crearea unui cadru al rezultatelor corect Înțelegerea problemei sau evaluarea nevoilor pe care intervenția urmărește să le rezolve. O teorie inițială a schimbării pentru respectiva strategie, chiar dacă aceasta este în curs de

elaborare. Cunoștințe privind dovezile necesare pentru a măsura și evalua rezultatele finale și impacturile

dorite. Surse de date disponibile și metode de culegere a datelor cu eficiență dovedită, relevante

pentru strategie.

Caseta 1: Elemente necesare pentru cadrul rezultatelor rezultatelor

Măsuri Termen Indicator de tip output Indicator de tip outcome (rezultat) Instituție responsabilă Sursa datelor

1. Îmbunătățirea drumurilor de acces către stațiuni, obiective și atracții turistice, așa cum sunt definite în secțiunea VIII a PATN. Asigurarea continuității implementării Master Planului de Transport pentru a promova îmbunătățirea accesibilității

2022 Lungimea drumurilor reabilitate sau modernizate

Utilizatori ai drumurilor nou construite, reabilitate sau modernizate

Economii de timp datorate infrastructurii rutiere îmbunătățite

Turiști/vizite către siturile/obiectivele care au beneficiat de sprijin

Minister 1 Ministerul Transporturilor

Consilii județene

Consilii locale etc

2. Reabilitarea și dezvoltarea de rute feroviare cu rol turistic pentru a îmbunătăți accesibilitatea și pentru a diversifica ofertele turistice

2022 Lungimea căilor ferate reabilitate sau modernizate

Stațiile de cale ferată și facilități conexe - noi sau modernizate

Număr anual de pasageri pe căile ferate care au beneficiat de sprijin

Turiști/vizite către siturile/obiectivele care au beneficiat de sprijin

Minister 2 Consilii județene

Consilii locale etc

Sursă: Strategia națională în domeniul turismului (2018), elaborată în cadrul priectului „Dezvoltarea capacității de management strategic prin operaționalizarea, la nivelul Centrului Guvernului, a unei structuri tip Strategy Unit (SU)” – SIPOCA 23

În cadrul procesului de monitorizare poate fi necesar să se elaboreze mai multe rapoarte periodice de monitorizare a stadiului implementării:

Raportul de progres trimestrial/semestrial,va fi elaborat de instituțiile care implementează activitățile și va furniza un rezumat al progresului, precum și pașii următori. Modelul raportului va fi pus la dispoziție de inițiator, pentru a asigura colectarea sistematică a informațiilor necesare. Inițiatorul va consolida într-un singur raport datele primite de la toți actorii implicați. Raportul cu privire la stadiul de implementare:

Raportul de progres anual va face rezumatul general al activităților în curs și al celor planificate, va prezenta situația indicatorilor și modul în care sunt îndeplinite țintele intermediare, problemele identificate și rezolvate, chestiunile critice care necesită atenție imediată și care sunt activitățile planificate pentru următoarea perioadă de raportare. De asemenea, raportul va scoate în evidență lecțiile învățate în perioada de raportare și cum vor fi acestea transpuse în practică.

Rapoartele de progres vor fi puse la dispoziția publicului în decurs de o lună de la finele perioadei de raportare și vor fi disponibile pe pagina de internet a inițiatorului.

La jumătatea ciclului de implementare, sau după necesități, strategia va fi supusă unei revizuiri periodice. Ca urmare a observațiilor și constatărilor evaluării, strategia și planul de acțiune pot fi revizuite și ajustate după cum este necesar.

Revizuirea surselor de date disponibile și menționarea indicatorilor

Un element important al proceselor de elaborare și monitorizare a implementării unei strategii constă în culegerea și utilizarea datelor relevante.

Odată identificate prioritățile documentului strategic, trebuie realizate următoarele activități:

Identificarea datelor ce se colectează deja; Evaluarea acestor date din punctul de vedere al consecvenței, accesibilității și

fiabilității; Evaluarea existenței unor neconcordanțe sau neconformități în datele existente;

și

21

Cea mai des întâlnită distincție este cea dintre datele cantitative și cele calitative. Datele cantitative sunt date numerice ce pot fi măsurate în unități - timp, bani, volum, procent etc.

Datele calitative sunt descriptive, folosind pentru a înregistra observații, gânduri sau opinii (e.g., satisfacție „ridicată”, „medie”, „scăzută”).

O altă distincție între categoriile de date este următoarea:

Transversale: Observații culese într-un singur moment în timp;

Serii temporale: Observații culese în diverse momente/ intervale de timp;

Longitudinale: Aceleași observații culese de-a lungul unei perioade de timp.

Fiecare tip de date oferă informații specifice. Datele transversale oferă o imagine de moment, în timp ce seriile temporale sau datele longitudinale permit observarea tendințelor în timp. Prin natura lor, datele longitudinale necesită mai mult timp pentru a fi produse și, astfel, sunt mai costisitoare, însă ele nu au gradul de subiectivism al datelor transversale.

Se poate face o deosebire între date și în funcție de modul în care vor fi folosite. Utilizările tipice ale datelor în elaborarea strategiilor se referă la măsurarea sau descrierea:

Tendințelor – evoluția fenomenului, în timp; Preferințelor - ce apreciază publicul și părțile interesate, și ce cred despre anumite

aspecte; Aspectelor financiare - cât se cheltuiește, pierde, câștigă, economisește, investește,

etc. Performanței - rezultatele imediate sau finale ale unei intervenții sau ale unui

serviciu; Evaluării - cât de bine rezolvă intervenția problemele inițiale; Impacturilor - nivelul și natura consecințelor nedorite ale unei intervenții; Elementele de referință - comparație între situația actuală și alte situații similare. Predicțiilor - ce rezervă viitorul.

Stabilirea indicatorilor și a surselor de date, pentru fiecare nivel de rezultat

Indicatorii sunt variabile măsurabile, care arată nivelul de atingere al rezultatului. Aceștia trebuie elaborați pe baza datelor statistice existente. Nivelul de atingere al rezultatului poate fi testat prin intermediul unui număr limitat de indicatori. Nu este nevoie să se elaboreze mai mulți indicatori care necesită metode complexe de culegere a datelor, dacă există posibilitatea de a obține aceleași rezultate, cu eforturi reduse.

Indicatorii de rezultat imediat (output) - măsoară cantitatea (și uneori calitatea) bunurilor sau serviciilor create sau furnizate prin intermediul resursele folosite.

Exemple de indicatori de output:

o Numărul. km de autostradă construiți;

o Numărul angajaților cu competențe reduse sau al adulților care participă la formare pentru abilități transversale, cu ajutorul voucherelor, al subvențiilor.

o Numărul persoanelor care beneficiază de contracte de ucenicie subvenționate;

o % procese și proceduri automatizate, la nivel de minister;

o % angajați care folosesc sistemele IT;

22

o % fonduri alocate (Agenția de Plăți și Intervenție pentru Agricultură și Agenția de Plăți pentru Dezvoltare Rurală și Pescuit) plătite prin sistemul IT integrat.

Indicatori de rezultat final (outcome)- se referă la schimbarea demonstrată ca urmare a implementării strategiei, pe termen mediu și lung.Exemple de indicatori de rezultat final:

o Număr/1000 și/sau procent elevi care folosesc cu succes cărțile pentru a răspunde la o întrebare;

o Numărul/1000 și/sau procent elevi care și-au îmbunătățit competențele de citire, de la o perioadă de evaluare la alta;

o Numărul/1000 și/sau procent elevi care și-au îmbunătățit competențele de citit, scris și vorbit în limba engleză până la finalul programului;

o Rata medie de promovabilitate în liceele din proiect;

o Rata medie de promovabilitate la bacalaureat în liceele din proiect;

o Rata medie de retenție în primul an de facultate, în facultățile prinse în proiect.

Indicatori de impact - măsoară efectul pe termen lung al implementării strategiei – modificarea stării de fapt conform obiectivelor strategiei.

Exemple de indicatori de impact:

o Diferențe de venituri între zonele rurale (cu densitate mică) și cele urbane;

o Riscurile de sărăcie și excluziune socială în zonele rurale (cu densitate mică);

o Persoanele care părăsesc timpuriu sistemul de educație și formare (% populație cu vârsta între 18-24 de ani care au cel mult învățământul gimnazial și care nu au fost cuprinși într-un program de educație sau formare în ultimele patru săptămâni anterioare sondajului);

o Procentul performanțelor scăzute la citire în rândul elevilor;

o Rata de absolvire a învățământului secundar superior (procentul populației care a absolvit liceul, cu sau fără bacalaureat, într-un anumit an).

23

Figura 3: Exemplu de indicatori de impact și de ținte atașate unui obiectiv strategic

Obiectiv strategic: Reducerea și prevenirea părăsirii timpurii a școlii, prin promovarea accesului egal la învățământ de calitate, în toate școlile

Indicatori de impact, ținte și programeRata părăsirii timpurii a școlii (procentul tinerilor cu vârste cuprinse între 18-24 de ani care au finalizat cel mult nivelul secundar inferior (echivalentul clasei a opta) și care nu mai urmează nicio altă formă de școlarizare sau formare profesională).

Ținta 2020: 11.3%

Ținta 2018: 16%

Valoarea inițială 2015: 19.1%

Ponderea elevilor cu performanțe scăzute la citire

Ținta 2021: 27%

Ținta 2018: 31%

Valoarea inițială 2012: 37%

Rata de promovarea a bacalaureatului

Ținta 2020: 65%

Ținta 2018: 54%

Valoarea inițială 2015: 44%

Sursa: Planul Strategic Instituțional 2017-2020 al Ministerului Educației Naționale, Cercetării și Științei, Banca Mondială, 2017

Modul SMART de a selecta indicatoriiCriteriile și întrebările de mai jos ar putea fi utile în selectarea indicatorilor. Pentru rememorare, acronimul „SMART7” rezumă criteriile cheie, întrebând dacă indicatorul este „Specific, Măsurabil, de Atins, Relevant și dacă poate fi Urmărit?

Specific: Este clar ce se măsoară exact? Indicatorul captează esența rezultatului dorit? Captează diferențe între zone și categorii de persoane? Indicatorul este suficient de specific pentru a măsura progresul către atingerea

rezultatului? De exemplu, folosirea indicatorului „creșterea cu 20% a numărului de plângeri penale” ar putea reflecta un sistem juridic mai eficient sau o creștere a criminalității.

Măsurabil: Schimbările pot fi verificate în mod obiectiv? Indicatorul va arăta schimbările dorite? Măsoară acesta rezultatele în mod clar și fiabil? Este sensibil la modificările de politici și programe?

7 Specific, Measurable, Attainable, Relevant and Trackable.24

Părțile interesate au agreat ce exact se va măsura?

De atins: Ce schimbări sunt preconizate ca rezultat al intervenției? Rezultatele sunt realiste? În acest sens, este esențial să existe o legătură credibilă

între rezultate imediate, contribuțiile partenerilor și rezultat final.

Relevant: Indicatorul captează esența rezultatului dorit? Este relevant pentru rezultatele imediate și rezultatul final urmărite? pentru a evalua

relevanța indicatorilor, este posibil ca strategia să trebuiască să identifice grupurile țintă și nevoile acestora, așteptările și criteriile.

indicatorul este asociat în mod plauzibil cu sfera de activitate?

Ce poate fi urmărit: Datele sunt disponibile la costuri și cu eforturi rezonabile? Sursele de date sunt cunoscute? Strategia ar trebui să stabilească principii realiste,

mecanisme și responsabilități pentru colectarea datelor. Există un plan de monitorizare a indicatorilor?

25

Tabel 6: Criterii de selecție pentru indicatoriCriterii de selecție pentru indicatori

Rezultat final

Propunere nepotrivită de indicatori

DE CE INDICATORUL NU ESTE ADECVAT

Posibilă rafinare a indicatorului (Într-un anumit interval de timp stabilit)

Specific Sau înțeles precis

O mai bună înțelegere a problemelor asociate schimbărilor climatice

Oficiali guvernamentali, lideri din viața socială vorbesc despre schimbările climatice.

Este discutabil cine poate fi perceput ca lider din viața socială. Fără valori inițiale/ țintă.

Numărul menționărilor în parlament sau mass-media a schimbărilor climatice (specificate) a crescut de la 10 la 40 pe an.

Specific Sau „valid”

Crearea de locuri de muncă prin micro-întreprinderi

Finanțarea micro-capital disponibilă în 5 regiuni, în creștere de la 2.

Disponibilitatea resurselor reprezintă o cale, nu este un rezultat final. Scopul este de a genera o creștere a ocupării.

Creșterea de la 200 la 500 a numărului persoanelor angajate în micro-întreprinderile instruite.

Măsurabil Sau „practic”

Capacitate sporită a sistemului de planificare școlară.

Perspective de ocupare mai bune pentru cei care părăsesc școala timpuriu.

Perspectivele de ocupare pot fi evaluate doar atunci când elevii au absolvit - peste mulți ani de aici încolo. Fără valori inițiale/ țintă.

Creșterea ratei de înmatriculare, de la 85% la 95%.

De Atins Sau „direcție clară”

Transparența finanțelor din sectorul public.

Număr mai mic de cazuri de corupție.

Conștientizarea transparenței ar putea duce (cel puțin la început) la un număr mai mare, nu mai mic de acuzări. Fără valori inițiale/ țintă.

Modificarea politicilor și a practicilor, pentru ca procesele verbale ale comisiilor de achiziții să fie disponibile publicului (da/nu).

Relevant Sau „cu proprietar”

Planificarea dezvoltării locale răspunde priorităților persoanelor sărace.

Creșterea de la 50 la 200 a numărului de propuneri pentru finanțare comunitară transmise autorităților de planificare locală.

Beneficiarilor nu le pasă câte propuneri se primesc, ci câte sunt aprobate.

Procentul din fondurile de dezvoltare locală alocate inițiativelor comunitare (depuse de ONG-uri, etc) a crescut de la 25% la 50%.

Poate fi UrmăritSau „disponibilitatea datelor”

Standardele profesionale și independența mass-mediei au fost consolidate.

Calitatea acoperirii jurnalistice, din perspectiva independenței, a eticii, standardelor profesionale și al acoperirii grupurilor vulnerabile.

Indicatorul are prea multe elemente, toate predispuse la evaluare subiectivă. Nu există o colectare națională a datelor. Nu există valoare inițială. Pot exista standarde profesionale fără a acoperi grupurile vulnerabile.

Crearea unui organism independent menit a arbitra activitatea din mass-media. Sondajele în rândul publicului indică un nivel de satisfacție privind etica acoperirii media de cel puțin 40%.

Sursa: Adaptat din UNDP (Programul Națiunilor Unite pentru Dezvoltare) (2002): RBM în UNDP : selecting indicators; online: http://www.undp.org/eo/documents/methodology/rbm/indicators-Paperl.doc (accessed Nov. 2017)

Stabilirea și urmărirea țintelor și a evoluției și stabilirea indicatorilor pentru a măsura progresul sunt cerințe esențiale pentru implementarea cu succes a oricărui document strategic.

Fără ținte clare (care menționează nivelul de îmbunătățire vizat) și tendințe (care explică traseul pe care ar trebui să îl urmeze îmbunătățirea performanței), obiectivele agreate riscă să devină o declarație de intenție generală.

Pentru agrearea unor ținte și traiectorii relevante, de obicei se urmează procesul de mai jos:

Stabilirea obiectivelor;

26

Stabilirea parametrilor ce vor fi folosiți pentru a măsura valorile inițiale, țintele și traiectoria;

Stabilirea valorii inițiale pentru parametrii specifici; Stabilirea și agrearea țintei (și, astfel, a evoluției); Menționarea și agrearea oricăror indicatori suplimentari pentru monitorizarea

progresului pe termen scurt și mediu (ținte intermediare, obiective de etapă, folosirea resurselor, indicatori de risc, etc.).

Trebuie să existe o corespondență între componentele strategiei și indicatorii folosiți pentru monitorizare, ca în figura de mai jos.

Figura 4: Cadrul logic pentru implementarea strategiei Strategia Plan Strategic Instituțional

Figura de mai sus ilustrează cadrul logic al sistemului de indicatori atașați unei strategii, a căror implementare este legată de Planul Strategic Instituțional (PSI). Structura de mai sus arată o ierarhie de planificare bazată pe un model logic. În general, instituția per ansamblu asigură urmărirea viziunii și a mandatului, strategia este coordonată prin programe la nivelul instituțiilor și măsurile sunt urmărite la nivelul structurilor operaționale din instituții.

Modelul logic urmărește lanțul de planificare, în care resursele folosite în activități și proiecte generează produse (indicatori de produs/de proces) care, la rândul lor, duc la rezultate imediate. Indicatorii de rezultat imediat (output-uri) măsoară rezultatele pe termen mediu care au efecte asupra unui segment al beneficiarilor (outcome-uri) care, la rândul lor, generează impactul pe termen lung asupra beneficiarilor. Indicatorii de eficiență măsoară costurile unitare ale produselor și rezultatelor imediate și fundamentează bugetul necesar pentru atingerea acestora.O strategie ar trebui să folosească în special indicatori de impact și de rezultat final, care vor fi monitorizați prin aplicația informatică dezvoltată pentru PSI, în timp ce lista acțiunilor ar trebui corelate cu măsurile din programele din PSI.

27

Obiective

Indicatori

Plan de acțiune

Viziune/ mandat

Obiective strategice

Programe

Măsuri

Activități

Indicatori de impact

Indicator de rezultat final

Indicator de rezultat imediat

Indicatori de intrare/ Indicatori de proces/

Indicatori de eficiență

Matricea rezultatelor

Un cadru elementar al rezultatelor care prezintă obiectivele strategice și rezultatele intermediare este folositor dacă este asociat direct cu o matrice detaliată a rezultatelor, care îi oferă echipei de implementare îndrumare cu privire la modul în care poate fi urmărit progresul, în mod consecvent și sistematic, pe perioada implementării, și cum poate fi ajustată intervenția, dacă este necesar. Figura de mai jos oferă un exemplu de matrice a rezultatelor și prezintă fluxul logic al obiectivelor și indicatorilor.

Figura 5: Exemplu de matrice a rezultatelor

Descrierea obiectivelor și a indicatorilor Unitatea Valoarea

de referință

Ținta 2018

Ținta 2020

Obiectiv strategic 1: Reducerea și prevenirea părăsirii timpurii a școlii, prin promovarea accesului egal la învățământ de calitate, în toate școlile

Indicator de impact 1.1: Rata părăsirii timpurii de școlii (% populație cu vârsta între 18-24 de ani care au cel mult învățământul gimnazial și care nu au fost cuprinși într-un program de educație sau formare în ultimele patru săptămâni anterioare sondajului)

% 19,1 15 11,3

Indicator de impact 1.2: Procentul elevilor cu performanțe scăzute la citire % 39 35 30

Indicator de impact 1.3: Rata de absolvire a învățământului secundar superior (procentul populației care a absolvit liceul, cu sau fără bacalaureat, într-un anumit an)

%8181

85 90

Program 1.1: Acces sporit la îngrijire și educație timpurie Outcome indicator 1.1.1Outcome indicator 1.1.1: Participarea la educația timpurie a copiilor (procent populație cu vârsta de 4-5 ani care participă la educație timpurie)

% 85,5 87 92

Măsuri Indicator de rezultat imediat Unitatea

Valoare de

referință 2015/16

Valoare țintă 2017

Ținta 2018

Program 1.1: Acces sporit la îngrijire și educație timpurie

Vouchere pentru grădinițe Beneficiari Nr. 60 110 125Stimularea participării la îngrijirea și educația timpurie a copiilor, oferindu-le părinților servicii de consiliere, programe de educație parentală și alte măsuri suport

Nr părinților/beneficiarilor Nr. 0 7850 11500

Oferirea de stimulente financiare pentru educatori și pentru posturile din zonele rurale/dezavantajate

Nr educatori Nr. 0 350 850

Educatori și îngrijitori calificați pentru educația timpurie a copiilor

Numărul educatorilor formați/ Număr programe

Nr. 0 1200 1800

Elaborarea cadrului de asigurare a calității pentru educația timpurie a copiilor

Cadrul de asigurare a calității adoptat Nr. 0 0 1

Elaborarea cadrului curricular pentru Cadrul curricular Nr. 0 0 1

81

Outcome indicator 1.1.1

28

Măsuri Indicator de rezultat imediat Unitatea

Valoare de

referință 2015/16

Valoare țintă 2017

Ținta 2018

educația timpurie a copiilor

adoptat/ Metodologia pentru organizarea creșelor & a altor servicii de dezvoltare timpurie a copiilor revizuit/adoptat

Sursa: Planul Strategic Instituțional 2017-2020 al Ministerului Educației Naționale, Cercetării și Științei, Banca Mondială, 2017

Crearea unul Plan de comunicare și diseminare

Un alt pas important este planificarea modului în care matricea rezultatelor va fi folosită pentru a comunica progresul și rezultatele intervenției, și cum vor fi diseminate rezultatele. Trebuie menționat faptul că deși acest pas este trecut aici ca ultimul din elaborarea cadrului de rezultate, el nu are loc întotdeauna la finalul procesului. Metodele de comunicare ar trebui analizate chiar la începutul procesului.

Unele abordări se referă la includerea rezultatelor într-un „tablou de bord”, evidențiind doar obiectivele cheie de nivel înalt și rezultatele finale/imediate realizate, folosind cadrul pentru planificare și pentru întâlnirile de analiză (cu stadiul actual al indicatorilor evidențiat) și folosind modificarea indicatorilor față de valoarea inițială pentru a evidenția rezultatele. Astfel, alegerea unui indicator corect de rezultat final (de exemplu, modificarea ratei de incidență a rujeolei) și conectarea acestuia cu rezultate imediate cheie ale intervenției (numărul campaniilor educative despre cum se transmite rujeola) poate reprezenta un instrument important de comunicare și diseminare, pentru a informa părțile interesate și a le obține sprijinul.

Tablou de bord pentru monitorizare (corelat cu tabloul de bord utilizat pentru monitorizarea implementării Planurilor Strategice Instituționale)În sprijinul elaborării unui plan de monitorizare, folosirea tabloului de bord permite o raportare mai rapidă, contribuind la îmbunătățirea managementului și a procesului de decizie. Aplicația pentru monitorizarea implementării PSI va furniza datele necesare monitorizării și va furniza un raport de monitorizare a implementării obiectivelor asumate prin strategii (vezi figura de mai jos). În afara datelor monitorizate prin aplicația informatică, ministerele și alte organisme relevante, care elaborează și mențin documente strategice, sunt încurajate să dezvolte mecanisme proprii de monitorizare a implementării strategiilor prin care pot urmări progresul pe obiective și ținte specifice, etc. Caseta din dreapta prezintă principiile cheie ce vor fi aplicate pentru elaborarea unui tablou de bord pentru monitorizarea performanței.

29

30

Se dă click pe butonul View Progress atașat strategiei dorite. Fereastra care apară după apăsarea butonului arată nivelul de progres în implementarea

strategiei la următorul nivel de detaliu:o Minister care implementează strategia;o Obiective strategice.

Afi area obiectivelor strategiceș Se face clik pe numele strategiei pentru a afișa obiectivele strategice. Detaliile se vor regăsi într-o pagină precum cea de mai jos.

Sursă: Ghidul de monitorizare a strategiilor, elaborat în cadrul priectului „Dezvoltarea capacității de management strategic prin operaționalizarea, la nivelul Centrului Guvernului, a unei structuri tip Strategy Unit (SU)” – SIPOCA 23

31

Recomandări suplimentare pentru monitorizarea strategiilor

Pentru monitorizarea strategiilor se vor aplica următoarele principii:

- Instituțiile care se ocupă de implementare vor realiza, anual, un raport de monitorizare care prezintă stadiul implementării. Acesta va conține informații despre progresul indicatorilor din strategie și stadiul activităților din planul de acțiune.

- La mijlocul ciclului de implementare, fiecare strategie va trece printr-un proces de evaluare intermediară. În urma acestui proces de evaluare, strategia poate fi revizuită în funcție de evoluția reală a implementării și de progresul înregistrat spre atingerea principalelor ținte.

Notă: Îndrumări specifice despre monitorizarea documentelor strategice se vor regăsi în Ghidul de monitorizare a implementării strategiilor – disponibil pe www.sgg.ro.

32

Îndrumări suplimentare pentru redactarea documentelor strategiceRedactarea documentului strategic în sine ar trebui făcută în paralel cu procesul de planificare. În timp ce se realizează activitățile și exercițiile de planificare, cea mai mare parte a conținutului componentelor documentului strategic este elaborată. Procesul de redactare se rezumă doar la a extrage componentele individuale și la asamblarea lor într-un document unic.

Pentru a ajuta în acest proces, Ghidul de utilizare oferă câteva sfaturi pentru redactarea documentului strategic în sine:

Folosiți date de încredere - documentul strategic trebuie să se bazeze pe dovezi și date fiabile. Alegerea surselor de date și a modului în care acestea sunt reflectate în document, mai ales la partea de definire a problemelor și a obiectivelor, este importantă. Toate datele trebuie să fie relevante, complete, să aibă trimiteri clare și să fie bine corelate cu domeniul de aplicabilitate definit al documentului strategic. Nici o informație irelevantă nu trebuie inclusă în document.

Fiți conciși - limbajul folosit în documentul strategic trebuie să fie unul simplu, clar și concis, atâta timp cât redă tot ce trebuie spus. Orice document/foaie de calcul rezultată în urma procesului de planificare poate fi inclusă ca anexă, pentru a oferi un context suplimentar, dacă este necesar.

Evidențiați cadrul logic - procesul de elaborare a cadrului de rezultate ajuta la dezvoltarea cadrului logic al documentelor strategic. Pe scurt, problema ar trebui să contureze formularea obiectivelor, obiectivele ar trebui să contribuie la definirea rezultatelor finale dorite, rezultatele finale dorite la indicatori, și așa mai departe. Este important ca acest cadru să fie clar în documentul strategic. Folosirea exprimărilor de tipul „Pe baza [problemei identificate], strategia urmărește atingerea următoarelor obiective...” ar trebui să ajute în acest sens.

Nu uitați de ierarhia documentelor strategice și a priorităților guvernamentale - atunci când se elaborează diferitele componente ale documentului strategic, este esențial să se asigure o aliniere cu alte documente strategice naționale (ca de exemplu Acordul de Parteneriat România - UE, Programul Național de Reformă și Programul de guvernare) și cu alte priorități naționale.

Fiți cât se poate de specifici - la momentul redactării unui document strategic nu este întotdeauna clar cum vor fi atinse unele obiective sau cum vor fi realizate unele activități, însă includerea unor informații specifice (instituții responsabile, surse de finanțare, calendare) va contura o imagine mai clară și va crește șansele ca documentul strategic să își atingă obiectivele.

Lucrați cu toate resursele disponibile - ca și în cazul procesului de planificare, redactarea documentului strategic nu trebuie să se facă izolat. Se recomandă, de fapt, să se profite de toate resursele disponibile. Colaborarea cu SGG/DCPP pentru a consolida secțiunile neclare din document ar putea reprezenta o opțiune. O alta ar fi solicitarea de îndrumare de la colegii din alte sectoare, care recent au trecut prin același proces.

Folosiți lista de verificare pentru elaborarea documentelor strategice - Inclusă ca Anexa 2 aceasta vă ajută să parcurgeți în ordine toți pașii necesari elaborării unui document strategic.

33

Capitolul de monitorizare și evaluare al fiecărei strategii trebuie să ia în calcul și impactul pe care implemetarea strategiei îl are asupra problemelor identificate (rezultat) și nu doar simpla verificare a activităților prevăzute în cuprinsul strategiei (proces).

Anexa 1 – Planul de acțiune

34

Plan de acțiune - secvențialitatea activităților necesare pentru implementarea acțiunilor prevăzute în cadrul strategiei; împărțirea în subprograme cu termene, responsabili și prevederea alocărilor bugetare, Planul de acțiune se elaborează de către același grup de lucru care a elaborat strategia și contribuie la implementare eficientă a acesteia.

Planul de acțiune de mai jos enumeră pașii care trebuie făcuți pentru a atinge setul de obiective. Coloanele reprezintă următoarele:

„Obiectivele” sunt măsurile prin care sunt abordate cauzele primare.

„Acțiunile principale” sunt activitățile care vor conduce la atingerea obiectivelor.

„Coordonatorii” sunt autoritățile care gestionează intervențiile (Ministerele) și vor avea sarcina de a proiecta programele și de a pune la dispoziție finanțările pentru obținerea rezultatelor finale stabilite.

„Contributorii” sunt părțile interesate autorități naționale, locale, reprezentanți ai sectorului privat etc., care vor contribui la intervenție prin implementarea de măsuri la nivel local.

„Rezultatele planificate” sunt rezultatele măsurabile care trebuie obținute direct prin implementarea intervenției.

Programele și proiectele dedicate ce vor fi elaborate după aprobarea strategiei vor descrie detaliat toate acțiunile și activitățile. Printre altele, acestea vor cuprinde criterii de eligibilitate, intervale de timp specifice, rezultate de tip output și outcome dorite, limitări și cheltuieli eligibile etc.

Structura planului de acțiuni pentru implementarea unei strategii trebuie să conțină: - descrierea obiectivelor, acțiunile necesare pentru atingerea fiecărui obiectiv (programe și subprograme) ; descrierea rezultatellor acțiunilor; planificarea în timp a implementării fiecărei acțiuni; bugetul necesar și instituțiile responsabile pentru realizarea fiecărei acțiuni.

Obiectiv Acțiuni principaleÎnceput Sfârșit

Coordonator Contributori Rezultat planificat (output)

indicator Perioadă de monitorizare

1.1: Îmbunătățirea accesibilității către zonele turistice și a calității infrastructurii turistice

Transport și accesibilitate către zone turistice

1. Îmbunătățirea drumurilor de acces către stațiuni, obiective și atracții turistice, așa cum sunt definite în secțiunea VIII a PATN. Asigurarea continuității implementării Master Planului de Transport pentru a promova îmbunătățirea accesibilității

2020 2030 MDRAP; MADR

APL Drumuri reabilitate și modernizate către atracțiile turistice, semnalizate

Nr kilometri

anual

Sursă: Strategia națională în domeniul turismului (2018), elaborată în cadrul priectului „Dezvoltarea capacității de management strategic prin operaționalizarea, la nivelul Centrului Guvernului, a unei structuri tip Strategy Unit (SU)” – SIPOCA 23

35

Anexa 2: Listă de verificare pentru elaborarea documentelor strategice

Faza din ciclul de viață

Acțiune sau Activitate SGG/DCPP implicat Finalizat

Inițiere Identificarea nevoii pentru o nouă strategie Inițiere Crearea grupului de lucru Inițiere Definirea domeniului de aplicabilitate Inițiere Anunțarea intenției de a elabora Strategia Da Inițiere PALGElaborare Identificarea părților interesate Elaborare Definirea contextului și a problemei

Configurarea arborelui problemeiElaborare

Redactarea documentului strategic:IntroducereViziunePrincipii, prioritățile, politicile și cadrul legal existente Definirea problemelor

ObiectivePrograme/Direcții de acțiuneRezultatele finale ale politicii publice Rezultate finale ale acțiunii IndicatoriCerințele de monitorizare și Procedurile de evaluareInstituțiile responsabileSursele de finanțare & implicații bugetareImplicații legale

Elaborare Oferirea de comentarii/ feedbackElaborare Finalizarea consultărilor publiceElaborare Revizuirea documentului, dacă este cazul Elaborare Transmiterea versiunii finale pentru aprobarea sa

în Ședința de Guvern, ședință pregătitoare, dacă este cazul

Elaborare Anunțarea și transmiterea documentului aprobat, pentru a fi inclus în inventarul documentelor strategice

Da

Elaborare Includerea documentului strategic aprobat, în versiune open pdf, pe website

Elaborare Adăugarea noului document strategic la inventar. Da - Sarcina SGG/DCPP

Elaborare Introducerea informațiilor necesare în aplicația informatică PSI

36