SCOALA NATIONALA DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE ADMINISTRATIE PUBLICA

Cultura organizationala in sectorul public .

- realitati si perspective -

Coordonator ,

Absolvent ,

1

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I - Conceptul de cultura organizationala in sfera

administratiei publice si fixarea cadrului teoretic de analiza.

I.1- Conceptul de cultura organizationala- definitie, etimologie,

conotatii.

I.2- Paradigma lui E. Schein- punct de plecare si cadru de

referinta al demersului nostru explicativ.

I.3- Specificul culturii organizationale in sistemul administratiei

publice.

I.4- Studiul lui G. Morgan si “imaginile” organizatiilor din sectorul

public.

Capitolul II - Delimitarea culturii organizationale de alte culturi.

II.1- Cultura nationala - parte integratoare a oricarei culturi.

organizationale.

II.2- Surprinderea diferenelor culturale nationale in lumina

studiului lui Hofstede.

II.3- Tipologia culturii organizationale.

II.4- Organizatiile, mediul exterior si interior si factorii ce

influenteaza climatul organizational.

II.5- Ghid de interviu privind investigarea culturii organizationale.

2

Capitolul III - Componentele culturii organizationale si descrierea

acestora in sectorul administratiei publice.

III.1- Componentele culturii organizationale.

III.2- Studiul de caz privind componentele culturii organizationale

la Electronica S.A.

III.3- Componentele culturale in administratia publica- descrierea

modelului actual al organizatiilor din acest sector.

Capitolul IV. - Importanta, evolutie si schimbare culturala in

organizatiile din sectorul public.

IV.1- Importanta culturii organizationale in perioada actuala.

IV.2- Evolutie culturala si semnificatia acesteia.

IV.3- Agentii schimbarii culturale.

IV.4- Conditii de realizare a schimbarii culturale.

IV.5- Test de motivatie.

Capitolul V.- Realitati si perspective privind cultura organizatiilor din

sectorul public.

V.1- Implicatii diagnostice ale modelului cultural actual din

perspectiva paradigmei lui Schein.

V.2- Perspective

V.3- Studiu de caz privind cultura organizationala in Primaria

Vulcana Bai - judetul Dambovita.

3

VI. - CONCLUZII SI PROPUNERI .

VII. - ANEXE :

VII.1 - Prezentarea schematica a unor aspecte vizand cultura

organizatiei.

VII.2 - Chestionar principal pentru investigarea culturii organizatiilor

din sectorul public.

VII.3 - Bibliografie.

4

INTRODUCERE

Pe plan mondial, preocuparile pentru identificarea culturii organizatiei, a

locului si a rolului ei in succesul sau esecul ce marcheaza evolutia unei organizatii,

sunt relativ recente. Ele au debutat in 1957, o data cu abordarea , ca un organism

social /12 / , de catre specialistul american Th. Szelnic. Studii ulterioare asupra

unor companii americane de succes /5/- ca Johnson & Johnson , IBM, Procter &

Gamble etc.,- au relevat importanta acestei invizibile forte - cultura organizatiei -

care le-a transformat in corporatii excelente.

Astazi majoritatea autorilor sunt de acord cu faptul ca, intr-o

organizatie cu o cultura puternica , liderii stiu ca oamenii sunt aceeia care fac

afacerile sa mearga si ca mediul de zi cu zi din organizatie are un efect puternic

asupra vietii oamenilor. Organizatiile cu o cultura slaba pun accentul pe produsele

pe care le fac ; cele cu o cultura puternica pun accentul pe indivizii a caror munca

culmineaza in aceste produse . Managerii trebuie sa construiasca si sa conduca

o cultura care reflecta misiunea companiei si o ajuta sa se ajusteze locului ei pe

piata.

Motivele care justifica interesul tot mai accentuat al teoreticienilor si managerilor

pentru studiul culturii organizatiilor poate fi exprimat astfel:

-pentru multi specialisti ai organizatiei , cercetarea culturii ei asigura un mod

de a evalua personalul fara a solicita folosirea unor modele psihologice sau sociale

sofisticate. Cultura permite observarea compartamentului uman , imbinarea si

justificarea acestuia prin descrierea simbolurilor , valorilor si conceptiilor existente

in cadrul in cadrul organizatiei ;

5

-cultura este tot mai larg acceptata de manageri ca instrument de

perfectionare pentru ca prezinta realitati ale organizatiei care , desi greu de definit,

sunt foarte relevante pentru functionarea acesteia. Abordarile foarte rationale si

metodologiiile analitice - practicate de consultanti si experti - nu reusesc sa puna in

valoare aspectele semnificative si intangibile ale comportamentului uman in cadrul

organizatiei . Desi aceste modalitati nu sunt excluse in demersurile de revizuire a

performantelor , multe firme opteaza pentru efectuarea asa-numitelor “revizii

culturale” care sunt complementare analizelor sofisticate .

Importanta culturii provine si din faptul ca ea participa la satisfacerea a doua

nevoi , clasice , ale organizatiei:

-de adaptare la mediul extern . Astfel, prin investigatii referitoare la locul

ocupat de misiunea firmei in cadrul culturii , de conceptiile de baza , la modul in

care sunt percepute si puse in practica valorile si perspectivele , nivelul in care

acestea concorda cu schimbarile de mediu , cultura poate contribui la procesul de

adaptare la cerintele mediului extern .

-de integrare interna . Aceasta necesitate se refera la gradul de aderenta al

personalului la obiectivele organizatiei , coeziunea intre membri , climatul de

munca, elemente care influenteaza functionalitatea organizatiei. Cultura- prin

calitatea ei - poate sustine sau nu procesul de socializare si integrare interna al

personalului , poate legitima statusuri si roluri , distributia puterii , sistemul de

promovare , recompense si sanctiuni. Astfel , parerile impartasite in comun si

semnificatiile unice ale simbolurilor faciliteaza comunicarea si integrarea noilor

veniti . Acestia pot capata astfel o noua identitate si , odata cu aceasta ,

sentimentul de apartenenta la o anumita organizatie si nu la (o) organizatie ,

in general.

- In legatura cu utilizarea unor termeni sau concepte , aici trebuie facuta o

precizare : pe parcursul lucrarii noastre vom folosi termeni precum - organizatie ,

firma , companie si concepte precum : cultura organizationala , paradigma ,

valoare, etc . Toti acesti termeni , toate aceste concepte vor fi insa circumscrisi

6

tematicii pe care ne propunem s-o abordam - aceea culturii specifice a

administratiei publice , serviciilor publice in special .

Dealtfel si primaria , ca si serviciul de salubrizare unui oras , sunt - prin ele

insele - organizatii . Organizatii cu un anumit specific - pe care-l vom puncta

permanent… Din acest motiv , si pentru a nu repeta la infinit aceeasi termeni

(adminstratie publica / institutie publica / serviciu public ) , vom folosi termeni si

concepte deja consacrati in lucrarile despre managementul organizatiei sau al

firmei . “Teleportarea” acestora in sfera managemenului serviciilor publice va fi

posibila tocmai pentru ca :

-institutiile publice - ca si serviciile - sunt in sine structuri si incorporeaza in

ele un anumit tip de cultura- dar tot organizationala .

-vom arata pe larg specificitatea intitutiilor si serviciilor publice evidentiind

asemanarile si deosebirile ; rezultatul final va creionarea - speram fidela - a

modelului de organizatie din sfera administratiei publice . Caci sistemul

administratiei publice - parte a sistemului social globa /1/ - nu-i decat un complex

de entitati organizationale : institutii, servicii , directii , compartimente , birouri .O

prezentare succinta a structurii de baza a lucrarii va fi - speram - un argument in

plus adus in sprijinul celor afirmate anterior .

7

Partea introductiva - dupa cum se poate deja remarca - subliniaza

importanta ce trebuie acordata acestei forte invizibile denumite generic “cultura

organizationala” . Tot aici sunt evocate cateva dintre motivele care justifica

interesul cat mai accentuat pentru studiul acestei culturi . Precizarile legate de

terminologie incheie aceasta parte introductiva si - prin ideea de cultura

organizationala in sfera serviciilor publice - aduce clarificari asupra campului de

analiza propus .

Capitolul I - isi propune in principal trei obiective majore :

1. fixarea cadrului teoretic - studiul lui Schein , ca punct de plecare si cadru de

referinta .

2. definirea conceptului de cultura organizationala - definitie , etimologie ,

conotatii;

3. evidentierea specificitatii culturii organizationale in sectorul public .

4. Studiul lui Morgan si “imaginile” organizatiilor din sectorul public.

In capitolul II vom vorbi despre cultura nationala - ca parte integratoare a

culturii organizationale , si vom incerca sa elaboram o tipologie a acesteia din

urma, tipologie adaptata sectorului public .O atentie deosebita trebuie acordata

climatului organizational precum si mediului exterior cu care acest sector vine in

contact , il influenteaza si este influentat .

Capitolul III - va fi compus din doua parti majore :

- prima va fi dedicata componentelor culturii organizationale

- in a doua vom schita modelul actual de cultura a organizatiei din sectorul

public , din Romania. Ambele parti va evidentia atat dificultatile cat si criticile

asociate componentelor modelului amintit ; prima parte a capitolului furnizand de

fapt “piesele” pentru constructia celei de-a doua . Folosirea exemplului precum si a

studiului de caz vor fi - speram - instrumente utile in “slefuirea” acestei constructii .

8

Capitolul IV - va sublinia importanta culturii precum si necesitatea

schimbarii modelului actual de cultura in sfera administratiei publice .Vom aminti

aici importanta pe care care o are cultura in procesul luarii deciziei . In acest capitol

speram sa raspundem la intrebari precum :

- ce este evolutia culturala ? - care sunt etapele schimbarii ?

- cand schimbam ? - care sunt agentii schimbarii ?

- in ce conditii ? - ce bariere putem intalni ?

-ce schimbam ? - cum pot fi ele inlaturate ?

In fine , in capitolul V - vom propune un model cultural ce poate fi

implementat in sfera administratiei si serviciilor publice .Vom arata aici ce

presupune construirea unei culturi ; cum poate fi construit acest model . In fine ,

vom incerca o diagnosticare a modelului propus , atat din perspectiva obstacolelor

ce trebuie inlaturate , cat si din perspectiva feed-back-ului , a raspunsurilor pe care

le asteptam de la acest model .

Binenteles ca modelul propus , fiind prin excelenta teoretic , poate ridica

numeroase obiectii . Ca de altfel intreaga lucrare , cu atat mai mult cu cat in

Romania s-a scris foarte putin despre cultura organizationala , si s-a facut si mai

putin…

Dincolo de asta insa , abordarea unui asemenea subiect poate oferi - daca nu

raspunsuri - cel putin cateva repere majore in explorarea acestui domeniu .

Exemplele si studiile de caz prezentate vor intari - speram - unele ipoteze

lansate in lucrare . Tot astfel , chestionarele prezentate se vor constitui - intr-un

mijloc de colectare a unor date empirice , chiar in instrumente cu ajutorul carora

pot fi radiografiate culturile unor institutii , servicii , compartimente etc., sau

(particularizand) mentalitati si valori ale sefilor sau angajatilor .

Insa , avand in vedere existenta unei minime baze teoretice de analiza

precum si posibilitatea perfectionarii instrumentelor amintite mai sus , consideram

9

ca numai lipsa timpului precum si a altor resurse (materiale , financiare, etc.) pot

impiedica realizarea unei radiografieri fidele , pe baze stiintifice , a culturii din cadru

unei directii , birou sau serviciu - strict determinate - ca situatie particulara…

10

CAPITOLUL I

I. CONCEPTUL DE CULTURA ORGANIZATIONALA IN SFERA

ADMINISTRATIEI PUBLICE SI FIXAREA CADRULUI TEORETIC DE ANALIZA.

I.1 - CONCEPTUL DE CULTURA ORGANIZATIONALA - DEFINITIE

ETIMOLOGIE , CONOTATII .

Conceptul de cultura organizationala se bazeaza pe observatia ca

organizatiile din anumite tari obtin performante mult mai bune decat in alte tari.

Spre exemplu , industria japoneza a aratat o rata mai ridicata de dezvoltare intre

anii 1950-1980 . Acest succes a fost atribuit in mare parte politicilor sociale si

practicilor de management cu origine in cultura japoneza / 17 / .

Interesul trezit de aceasta latura a practicii manageriale s-a soldat pe plan

teoretic cu numeroase incercari de a o delimita si defini .

Astfel , R. Ggriffin /14/ , considera cultura ca fiind un set de valori apartinand

organizatiei , care-i ajuta pe membrii acesteia sa inteleaga scopul pe care si-l

propune , modalitatea de actiune si ceea ce considera a fi important. Stanley

Davis/5/ intelege prin cultura un ansamblu de valori si credinte impartasite de

personalul unei organizatii , cu anumite semnificatii si care le ofera reguli pentru un

comportament acceptat . Alti autori afirma ca “operational , cultura este definita ca

totalitatea principiilor de baza care reunesc membrii unei comunitati. Toate acestea

, legate de calitatile psihice, arata intelegerea si acordul dintr-un grup , modul in

care se iau deciziile si se abordeaza problemele.

In fine , cercetatorul american Edgar Schein /15/, si-a formulat opiniile

privind cultura organizatiei ca rezultat al consultantei acordate mult timp firmelor. El

11

elaboreaza o definitie complexa , cu sase puncte , potrivit careia cultura este - in

fond - delimitata prin componentele ei astfel :

1) reguli de comportament observate cand oamenii se intalnesc , cum ar

fi limbajul folosit si modalitati de exprimare a stimei si respectului ;

2) normele care se dezvolta in cadrul echipelor de lucru ;

3) valorile dominante adoptate de organizatii privind produsele ;

4) filosofia care calauzeste politica unei organizatii fata de proprii

angajati si clienti ;

5) reguli statornicite in organizatie pentru o functionare eficienta ;

6) spiritul si climatul prezente in organizatie , exprimate prin desing ,

confort si felul in care membrii organizatiei iau contact cu cei din afara ei .

In fine , J. W. Cusworth si T. R. Franks/3/ rezuma cultura organizationala

la totalitatea valorilor si convingerilor impartasite de membrii acesteia si care , la

randul lor , determina regulile comportamentale ale organizatiei , sentimentele

grupului , valorile dominante si filosofia imbratisata de aceasta , normele de lucru

sau “filosofia jocului“. Cultura nu include in mod obligatoriu modele de

comportament PUBLIC care pot fi determinate de factori externi intr-o situatie data

la un anumit moment .

Concluzionand , ca elemente generale incluse in definitiile date culturii

organizationale , se disting : seturile de valori , credintele si conceptiile personalului

, atitudini , opinii , si practici obisnuite . Cu exceptia ultimelor doua definitii , se

remarca lipsa laturii tangibile a culturii .

In opinia noastra , cultura organizatiei cuprinde ansamblul produselor

artificiale , a valorilor si conceptelor de baza , a modurilor de gandire si

comportament acceptate general intr-o organizatie ca baza comuna de

actiune . De subliniat faptul ca membrii organizatiei determina - la randul lor -

sentimentele grupului regulile comportamentale ale organizatiei , valorile

dominante , filisofia si “regulile jocului” imbratisate de aceasta .

12

ETIMOLOGIE , ACCEPTIUNI .

Daca termenii lingvistici ar putea face cariera , atunci fara indoiala ca cel

de “cultura organizationala” ar fi ales cel care a avansat cel mai mult in ultimul

deceniu . Aceasta cultura a devenit un concept foarte la moda . S-a scris si se vor

mai scrie nenumarate carti si articolepe aceasta tema . Nici un vorbitor din partea

unei firme nu se poate abtine sa nu faca aluzie , macar intr-un pasaj , la aceasta

“cultura” . Iar firmele de consultanta care ofera ajutor in confectionarea acestei

culturi , pot conta pe un mare interes din partea clientilor sai potentiali . Aici

conteaza prea putin ca exista multe firme care isi manifesta intreaga cultura ,

epuizandu-si-o in acelasi timp , intr-un calendar al firmei , sau ca multi manageri

spun CORPORATE CULTURE si de fapt se refera la CORPORATE DESING/4/ .

Foarte pe scurt : orice firma , intreprindere - organizatie in general - are

nevoie de un CORPORATE IDENTITY , care inseamna motivarea existentei firmei,

declararea locului social si economic pe care doreste sa-l ocupe si desemnarea -fie

si ipotetica - a telurilor care-i conduc activitatea . Din acest CORPORATE

IDENTITY deriva CORPORATE CULTURE , care inseamna intreg ansamblul de

masuri care se iau in interior pentru a realiza aceasta CORPORATE IDENTITY la

toate nivelurile , de la alegerea telurilor strategice, la structura personalului , a eticii

din afaceri dar si modului de a se prezenta in afara , in contact direct cu clientul dar

si in cel indirect - si in general cu opinia publica .

Un al III-ea nivel este concretizarea grafica , obiectuala a acestei

CORPORATE CULTURE prin CORPORATE DESING . Aici intra conceptia grafica

a produselor - in cazul nostru a serviciilor oferite - a ambalajului , structura

activitatilor promotionale si de reclama , ba chiar si aranjamentul interior al

departamentelor si biroului ori modul de a se imbraca al personalului .

Sarcina unei firme / unui serviciu de a-si gasi propria identitate este deosebit

de importanta . Cu cat mai complexa si complicata devine lumea exterioara , cu

atat mai mult vor resimti managerii si restul personalului nevoia de a putea

13

comunica sigur si clar in interior . Si despre importanta posibilitatii de a identifica

din afara - fara ezitare - o intreprindere / firma anume , nici nu mai e nevoie sa

discutam . Comportament sigur de sine si individualitate sunt cele doua teme

centrale ale fiecarei intreprinderi . Dar in varful fiecarei piramide de teluri pe care si

le propune cultura unei firme se va afla mereu implantarea la un intreg personal -

fara exceptie - a unei orientari dupa necesitatile , nevoile clientului . Caci de

masura in care o firma este capabila sa satisfaca nevoile clientilor ei se decide

daca aceasta firma are viitorul in fata sau un spatele ei .

I.2 - Paradigma lui Schein - punct de plecare si cadru de referinta a

demersului nostru explicativ.

Dupa cum aminteam , cultura organizatiei nu se reduce pur si simplu la

valorile unui grup . Potrivit teoriei cercetatorului american Edgar Schein /../ ,

aceasta cultura este rezultatul ultim la care s-a ajuns , prin succces repetat si prin

procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevar lipsit de orice indoiala

. Ceea ce este cultural-spune Schein /15/ - este “ de -la sine- inteles-” . Exista , in

mod continuu un fel de invatare sau schimbare in optica asupra problemelor

organizatiei . Dar acest proces nu atinge niste lucruri bine stiute , care asigura

stabilitatea grupului sau organizatiei . Convingerile de baza - pe care Schein le

denumeste ASUMPTII - asigura stabilitatea , se opun anxietatii si confuziei , sunt

de fapt “raspunsuri invatate “ cu origine in valorile declarate si - in ultima instanta-

elemente culturale .

Prin urmare , cultura organizatiei se dezvolta intr-o matrice spirituala mai

larga. O paradigma culturala este un set de convingeri de baza despre natura si

natura umana , despre realitate si adevar , despre natura activitatiii umane , etc.,

organizate intr-un PATERN (model) relativ coerent . Aceste convingeri despre

natura relatiilor umane si despre relatiile organizatiei cu mediul ei sunt

integrate de paternul cultural . Nevoia de coerenta si ordine a fiintei umane este

14

cauza acestei integrari . De pilda , daca paradigma unei culturi contine convingerea

conform careia omul este perfectibil , ea va favoriza dezvoltarea setului de valori

organizationale despre potentialul uman .

Tot astfel , daca intr-o organizatie constatam peisajul unor birouri deschise ,

conversatii si argumentari intense , un climat- in general - informal, suntem tentati

sa-i cautam paternitatea intr-o cultura occidentala , centrata pe individ si pe relatii

competitive . Daca , in schimb , intr-o alta organizatie constatam linistea

culoarelor , ca toata lumea este in birouri si usile sunt inchise , ca nimic nu se face

fara aprobarea cuiva , cand sunt prezenti oameni cu ranguri diferite se pot vedea

ritualuri de diferenta si obedienta si un aer oficial , suntem tentati sa inferam o

paradigma culturala din est . PRIN URMARE , PARADIGMELE CULTURII

ORGANIZATIONALE SUNT VERSIUNI ADAPTATE ALE PARADIGMELOR

CULTURALE MAI LARGI .

15

Dupa aceasta prezentare succinta a teoriei cercetatorului american , doua

concluzii se impun :

- din perspectiva obiectivelor pe care ni le-am propus in aceasta

lucrare , teoria expusa mai sus are ca principala ” vina” faptul ca leaga

nemijlocit conduita si actiunile indivizilor de factori emotionali si

motivationali care au determinat “convingerile de baza” si care genereaza

comportamentul in cadrul unei organizatii . Prin aceasta “psihologizare”

apare riscul de a pierde din vedere elementele constante pe baza carora sa

ne putem continua demersul . Tocmai din acest motiv - fara insa a

distorsionateoria lui Schein - am “operat” o rasturnare de perspectiva in

sensul in care accentul a fost pus pe latura culturala , considerand resorturile

psihologice ale “asumptiilor” ca existente - indiscutabil - dar nerelevante

pentru ceea ce ne-am propus . Deci aceste convingeri de baza (asumptii)

sunt in primul rand “raspunsuri invatate” cu origine declarate si - in ultima

instanta - elemente culturale . Faptul ca aceste asumptii sunt in mod tipic

inconstiene ( in sensul ca , pe masura ce anumite procese motivationale si

cognitive sunt repetate si continua sa functioneze , ele devin inconstiente ,

chiar daca ele determina- in mare masura- felul in care percep , gandesc si

sunt membrii unei organizatii ) intereseaza mai putin...

- odata schimbat unghiul de perspectiva , putem afirma ca paradigma

expusa mai sus este - nu numai operationala - dar si absolut necesara pentru

ca ne permite rezolvarea a doua cerinte majore :

I. radiografierea modelului actual al culturii organizationale din

administratia publica, ca mod invatat de gandire;

II. modalitati de schimbare a acestuia .

I.3 - SPECIFICITATEA CULTURII ORGANIZATIONALE IN SISTEMUL

ADMINISTRATIEI PUBLICE .

16

Am vorbit pana acum despre cultura organizatiei , intelegand prin organizatie

- cel putin implicit - firma , compania sau intreprinderea . Dar oare un minister nu e

in egala masura o organizatie tot astfel cum este un organ al puterii de stat ? Un

serviciu public - de pilda REBU - nu este in acelasi timp o intreprindere , in fine , o

organizatie ? Caci si unul si altul inglobeaza o anumita structura organizationala ,

sunt organizate si conduse dupa anumite reguli formale (R .O .F. , R . O. I., alte

norme cu caracter imperativ ) sau informale ( norme si valori stabilite tacit de

membrii grupului , care norme constituie “regulile jocului”) , ambele cuprind o

ierarhizare a functiilor , raspunderi si competente vizavi de indeplinirea acestora .

Toate organizatiile au cel putin aceste cateva elemente , de la o mare companie

multinationala la o primarie de comuna .

Sub acest aspect deci , nu exista diferente . Tocmai din acest motiv , nu am

considerat utila dinstinctia - cultura organizatiei / cultura in sistemul administratiei

publice, si am lasat neatinsa terminologia folosita in lucrarile consacrate ce-si

propun studierea organizatiilor , a culturii acestora .

17

EXISTA TOTUSI UN ANUMIT SPECIFIC :

In primul rand , daca firmele sunt orientate spre a oferi clientilor produse si (

mai putin ) servicii , administratia publica - de la un minister la un serviciu de

protectie a copilului - ofera servicii . Chiar si Guvernul nu este nimic altceva decat o

mare organizatie care ofera ca servicii administrarea si gestionarea bunurilor

colectivitatii , pe baza si in executarea legii /1/.

Cui ofera toate aceste servicii ? Cetatenilor / unor categorii de cetateni ; ei

se substituie clientilor . Mai mult , ea ofera aceste servicii in functie de

INTERESUL GENERAL al unei colectivitati umane , nu in functie de puterea de

cumparare a “ clientilor “ sai .

Binenteles ca in oferirea acestor servicii pot fi antrenate si organizatii

autonome . Dealtfel , o caracteristica a proiectelor de dezvoltare din sectorul public

il reprezinta numarul mare de organizatii autonome care sunt deseori implicate ,

incluzand conducerea locala , serviciile de aprovizionare si organizatiile

contractante , precum si principalele agentii de finantare . Dar aceste servicii sunt

directionate spre satisfacerea interesului general al unei colectivitati umane / al

unui segment al acesteia - de pilda elevii , somerii , pensionari sau <<copiii

strazii>> - iar modul de organizare si desfasurare a activitatii acestor institutii /

servicii publice este dictat de comandamentul social prin legi - inclusiv legi

organice - prin decrete , instructiuni etc., ( norme juridice imperative , expresie a

vointei cetatenilor exprimata prin intermediul organelor puterii de stat alese de

catre acestia in mod democratic ) .

In fine , trebuie remarcat faptul ca , in cazul administratiei publice, spre

deosebire de sectorul privat, mediul concurential este putin prezent . El se

manifesta mai ales in cazul serviciilor publice ( sa ne gandim de pilda la

concesionarea acestora ), iar derularea- deseori greoaie- a procedurilor legale pot

duce la disolutia acestui mediu .

18

In continuare ne vom opri putin asupra a doua elemente prezente in toate

sistemele de administratie publica din lume : ierarhizarea functiilor si birocratia .

Inainte de a vorbi despre ele , se impun doua precizari :

1) azi birocratia a capatat un sens peiorativ , fiind asociata cu rutina ,

formalism exagerat , incetineala , obedienta subordonatilor fata de sefi precum si

arogarea de catre functionari a unor puteri discretionare , arbitrare in fata simplilor

cetateni . Sa nu uitam insa ca , initial , birocratia era echivalenta cu un model de

organizare rationala , model care - tocmai pentru ca se bazeaza pe reguli rationale

stricte - a asigurat succesul capitalismului modern (asa cum reiese , dealtfel , si din

teoria clasica a lui Max Weber ) .

2) binenteles ca fara ordine , ierarhie si reguli rationale si imperative pentru

toti ( deopotriva pentru functionarul public si pentru cetatean ) nu se poate vorbi de

administratie publica . In lucrarea noastra ne vom opri insa in special asupra

aspectelor negative legate de ierarhizare si birocratie ; caci constientizand aceste

“disfunctionalitati” vom putea ajunge la modelul actual , realist de cultura

organizationala in sectorul public si vom putea propune solutii pentru schimbarea

acestuia . Precizarile fiind facute , vom trece la detalierea celor schitate mai sus :

Despartirea si impartirea functiilor in linii si etaje nu incurajeaza prea mult

satisfacerea intereselor cetatenilor . Ce poate folosi cuiva (unui cetatean, din

perspectiva interesului sau) ca functionarul “ X ” isi desfasoara activitatea intr-un

anume sector sau in cine stie ce etaj al ierarhiei ? In felul acesta nu se realizeaza

decat impartirea “actorilor” in doua clase , la care fiecare dintre ele isi va dezvolta

constiinta sa specefica de clasa . Unii se vor simti ca niste patricieni iar ceilalti

asemeni unor plebei . Ultimii se vor simti depersonalizati iar imaginea cetateanului

aplecat in fata unui ghiseu - prevazut cu gratii , binenteles - incercand sa decodifice

lamuririle monosilabice ale functionarului aflat in spatele acelui ghiseu, ni se pare

sugestiva din acest punct de vedere .

Si cine ajunge odata sa creada ca are puteri mai mari decat altii , acela va

crede foarte curand ca are si raspunderi mai reduse . Recompensa materiala

19

modica - mai cunoscuta prin sintagma “salariu de bugetar” - serveste functionarului

ca justificare a actelor sale . El isi constientizeaza vina dar se considera implicit si

absolvit de ea pentru ca in mintea lui functioneaza un straniu mecanism al

compensatiei dat de triunghiul << competenta - recompensa - raspundere >> ,

toate aflate la nivel minimal .

Spre deosebire de administratia publica , in intreprinderi sau firme

consecintele fenomenului descris mai sus ( ne referim la supraierarhizare ) este

urmatoarea : etaje intregi ale ierarhiei sunt pur si simplu desfintate . Avem de-a

face cu o asa - numita aplatizare a structurilor interne careia ii cad victime mai ales

etajele managementului mijlociu , dar si serviciile de administratie si contabilitate.

Caci valoarea unui manager nu mai este masurata dupa numarul de subalterni ,

care se afla oricum in continua scadere , ci dupa valoarea informatiilor pe care le

prelucreaza in cadrul structurii functionale a firmei .

Prin urmare , structura birocratica se caracterizeaza tocmai prin centralizare si

un mare numar de niveluri ierarhice si este specifica sistemului administratiei

publice . Mecanismul birocratic functioneaza in baza unui contract formal , cu

modalitati riguroase de control a activitatii functionarilor publici si cu forme si

raporturi ierarhice precise. Aceasta forma de contract social si de reglementare a

tranzactiilor intre functionar si institutie poate functiona bine in situatii in care

sistemul recompenselor functioneaza satisfacator , in situatii de calm si de

certitudine . Altfel , contractul respectiv se dovedeste incapabil sa acopere toate

dificultatile , situatiile descrise mai sus putand genera chiar inechitate .

In fine , participantii la aceasta cultura pun accent pe procesul muncii lor si

recurg la multe documente scrise , pentru a se proteja in caz de eroare . Titlurile si

functiile sunt foarte importante in aceasta cultura puternic ierarhizata precum si

sistemul de relatii formale sau informale .

Cauzele care au generat acest tip de cultura pot fi multiple : sociale

(mentalitati de tip comunist sau autoritarist- traditionale) , politice ( “comunism”

versus “capitalism”), economice ( proprietate de stat / proprietate privata ) , juridice

20

( asa -numitul “vid legislativ” ). Conservatorismul si rezistenta la schimbare - pe

de-o parte- oportunismul , nepotismul si introminsiunile politicului in administratia

publica- pe de alta parte- au facut ca modelul cultural schitat mai sus sa se

perpetueze si chiar consolideze ... Asupra acestor aspecte ne vom opri insa intr-un

alt capitol al lucrarii noastre . Deocamdata ne-am multumit sa subliniem cateva linii

specifice culturii administratiei publice in general . Capiolele viitoare - speram- vor

clarifica si imbogati aceasta specificitate ...

21

I.4 - Studiul lui Morgan si “imaginile” organizatiilor din sectorul public.

Abordarea organizatiilor din perspectiva culturii acestora si a modelelor

culturale specifice unei societati are implicatii profunde pentru insusi modul de

intelegere si interpretare a proceselor si strategiilor de conducere . Teoria

cercetatorului C. Morgan / 12/, poate fi deosebit de utila in intelegerea si

abordarea culturii organizatiei .

In conceptia lui Morgan , “metafora culturii”- concept cheie in teoria dezvoltata

de acesta- ne-ar ajuta sa reintrerpretam natura stilurilor traditionale de conducere

si sa intelegem mai bine rolul pe care acestea le pot juca in constructia sociala a

realitatii . O astfel de abordare le-ar permite managerilor sa inteleaga ca, desi nu

pot controla cultura , o pot influenta prin cultivarea valorilor dezirabile. De pilda ,

adoptarea unei strategii de conducere , nu presupune neaparat plasarea liderului

in centrul actiunii ci o abordare mai subtila , ce vizeaza orientarea generala a

evenimentelor si modelarea fazelor importante ale actiunii .

Dar ce sunt aceste metafore organizationale ? Potrivit lui Morgan , reprezentarile

sau metaforele organizationale sunt un mod util de sintetizare a conceptelor de

structura de organizatie si cultura de organizatie . Trei dintre aceste imagini ( si

anume ) : -organizatia vazuta ca :

- mecanism ;

- organism;

- creier;

sunt deosebit de relevante pentru reprezentarea organizatiilor din sfera

administratiei publice

.

I. Imaginea organizatiei ca mecanism sugereaza ideea de mecanism

perfect modelat si functional , care transforma consumurile in rezultate . Fiecare

parte a mecanismului este perfect adecvata rolului sau si functioneaza in mod

22

previzibil si impersonal . Conform acestei imagini , oamenii care ocupa posturile din

organizatie nu sunt altceva decat piese( ale mecanismului) care isi fac datoria

respectand intocmai prescriptiile , fara nici o legatura cu dorintele sau nevoile

personale . Aceasta metoda mecanicista de functionare este , desigur ,

birocratica , prin insasi natura sa , si a facut parte integranta din conceptia lui

Weber/9/ :

“Precizia , viteza , claritatea , cunoasterea dosarelor , continuitatea ,

discretia , unitatea , stricta subordonare , reducerea frictiunilor si a costurilor

materiale si de personal - toate acestea ating nivelul optim in ADMINISTRATIA

BIROCRATICA”. (vezi Mihaela Vlasceanu , 1993 ). Se observa astfel cum

cuvintele insele contribuie la imaginea de ansamblu a organizatiei ca mecanism...

Din perspectiva lucrarii noastre , este util sa vorbim putin pe tema viitorului

formei birocratice de organizatie in sectorul administratiei publice . Aceste forme si

metode de functionare sunt foarte raspandite in mai toate tarile sud- est europene

“aflate in tranzitie” , in parte datorita mostenirii lasate de administratiile anterioare,

si sunt considerate de multi comentatori drept o piedica importanta in calea

dezvoltarii . Din aceasta cauza consideram ca este importanta constituirea unei

organizatii care sa pastreze legaturile pozitive ale birocratiei ( eficienta ,

corectitudine , previzibilitate ) , dar care sa fie , in acelasi timp , mai receptive la

necesitatile clientilor lor , adica a cetatenilor in general .

Administratia nationala a irigatiilor din Filipine este un bun exemplu din acest

punct de vedere ( vezi “Managementul proiectelor in tarile in curs de dezvoltare” -J.

W. Cusworth si T. R. Frank , pag. 52 , dupa Korten F. , Siy R. 1989-

Transforming a bureaucracy the experience of the Philippine National Irrigation

Administration - West Hardford , Connecticut , Kumarian Press ). Ultimii doi autori

mentionati descriu felul in care administratia a evoluat de la stadiul centralizat ,

mecanicist si birocratic , la cel de organizatie deschisa si receptiva la nevoile

clientilor sai . Aceasta evolutie s-a produs si ca urmare a schimbarilor in cadrul

23

institutional in care functioneaza aceasta ( mai ales in domeniul financiar ) si a

efortului sustinut de schimbare a culturii sale organizationale .

II . Cea de-a doua imagine a unei organizatii , opusa celei anterioare , este

cea de organism . In aceasta imagine , conceptul de mediu este de importanta

majora: organizatia este privita ca un organism viu , care coexista cu mediul sau ,

facand schimb de resurse pentru supravietuire si crestere . Echivalarea

organizatiei cu un organism ne conduce la ideea unui sistem deschis , aflat in

contact dinamic cu mediul inconjurator , spre deosebire de ideea de organizatie ca

mecanism , in care granitele dintre organizatie si mediul inconjurator sunt

controlate si stabilizate cu grija , cat mai mult posibil . Nu este insa posibilitatea ca

o institutie publica sa intre in contact cu diferite firme , primarii din strainatate , O.

N. G. - uri , etc., in vederea atragerii de resurse sau initierii unor proiecte de

dezvoltare a unor colectivitati locale . Din pacate , asemenea initiative sunt

“episodice” ; de cele mai multe ori fiind invocat motivul barajului legislativ . In

realitate , nu exista o cultura deschisa si receptiva la mediul inconjurator . Din

experienta noastra , cunoastem insa si cateva asemenea initiative “episodice” ;

speram ca aceste modele vor fi imitate cel putin de catre institutiile / colectivitatile

aflate in vecinatatea acestora...

III. In fine , organizatiile pot fi imaginate ca niste creiere prelucratoare de

informatii , care , nu numai ca fac schimb de informatii cu exteriorul , dar pot ,

totodata , sa invete din experienta sa foloseasca ceea ce au invatat ca sa-si

modifice comportamentul in scopul dezvoltarii viitoare . Se regasesc aici legaturile

cu imaginile anterioare , datorita utilizarii feed- back- lui pentru orientarea actiunilor

viitoare pentru ca organismele adopta cel mai bun comportament in urma

interactiunii cu alte organisme din mediu .

Pana acum am prezentat trei imagini ale organizatiei : organizatia vazuta ca

mecanism , organism si , respectiv , creier . Am aratat , deasemenea , ca

24

organizatiile din sectorul public se incadreaza in prima dintre aceste imagini

(organizatia - ca mecanism ). Binenteles ca metafora culturala a lui Morgan e- in

primul rand- un concept sintetizator ce aduna o suma de abstractizari si

generalizari . In practica , intalnim organizatii in sectorul administratiei publice ce

ne prezinta ne prezinta evident prima imagine , dar care pot lasa sa se vada si

elemente , “fragmente” din celelalte doua “metafore culturale”.

Utilitatea paradigmei lui Morgan - din perspectiva lucrarii noastre- consta in

faptul ca ne-a ajutat sa avem o prima imagine a organizatiilor publice , un cadru de

abordare si analiza a acestora .

25

CAPITOLUL II

CULTURA ORGANIZATIONALA- DELIMITARE DE ALTE

CULTURI.

II.1 - Cultura nationala- parte integratoare a oricarei culturi organizationale .

Cultura organizatiei nu poate fi judecata si inteleasa independent de

cultura tarii in care functioneaza si- binenteles- de cultura tarii de origine . Daca se

reia celebra clasificare a lui H . Hofstede /7/ , se poate vorbi de culturi diferentiate

prin atitudinile :

1. individualism / colectivism;

2. acceptarea / evitarea incertitudinii ;

3. distanta mare/ mica a purerii fata de bogatie;

4. masculin / feminin ;

5. gandire abstracta / gandire asociativa ;

Prin intermediul factorilor demografici si socio- culturali sunt stabilite,

acceptate sau respinse credintele , valorile , normele , simbolistica , perspectivele

individuale , conceptiile de baza ale culturii organizatiei . Astfel , valori cu care

individul vine in organizatie privesc drepturile si libertatea omului , sanctitatea

proprietatii private , pragmatismul , credinta ca propria straduinta si capacitate

determina succesul / insuccesul in viata .

Cultura nationala - incluzand si modul de a gandi , religia , educatia ,

procesele de formare a elitelor , constituie un fond comun cu care se stabilesc

diferentele apreciabile intre culturile organizatiilor aflate in diferite zone ale

globului . Spre exemplu , pe planul simbolisticii este sigur ca nici o cultura

26

nationala nu a mers atat de departe in crearea si consolidarea valorilor ca

organizatiile japoneze prin : drapelele , imnurile , gimnastica nationala , carta

organizatiei . Tot astfel , loialitatea fata de organizatie si spiritul de solidaritate

specifice angajatilor din organizatiile japoneze ar fi determinate de valorile culturale

traditionale legate de “cultura orezului”. Iar autoritatea si deseori paternalismul

specifice strategiilor japoneze de conducere ar tine de “spiritul de datorie al

samuraiulu”. Deci toate acestea se inscriu in sistemul de simboluri ale fiecarei

organizatii care deriva insa din cultura nationala japoneza .

Pentru a descrie comportamentul managerial din India, Sinha /18/ propune

conceptul de “nurturant task- lider”. Acest stil de conducere are doua

componente :- orientarea spre sarcina ;

- orientarea spre subordonati;

Liderii se orienteaza spre sarcini si scopuri dar , totodata , manifesta grija si

afectiune fata de subordonati , fata de bunastarea lor si se implica in dezvoltarea

lor profesionala . Liderul intelege expectantele subordonatilor sai ; stie ca acestia

prefera relatiile personalizate , ii accepta autoritatea si asteapta directionare .Totusi

, stilul nu este autoritarist . Autorul considera ca exista un continuum de la

autoritarism (pol ce corespunde “orientarii spre sarcina”din literatura americana), la

participativ (corespunzator “orientarii spre persoana”). Stilul “nurturant - task” s-ar

afla la mijlocul acestui continuum . Autorul considera ca in India nu exista , in

prezent , conditiile sociale necesare unui stil pur participativ . Antecedentele

istorice , dominatiile straine , valorile si atitudinile specifice Indiei , nu-s compatibile

cu acest stil . Regulile si reglementarile pot fi ignorate pentru a face pe plac unui

prieten sau unei rude . Inclinatia spre dependenta , lipsa unei orientari spre

echipa , folosirea timpului de odihna ( venirea mai tarziu la lucru si pranzuri lungi ),

ca semn al statusului, sunt caracteristice societatii indiene .

Exemplele pot continua ; consideram insa ca am demonstrat suficient

importanta pe care cultura nationala o are pentru cultura unei organizatii- chiar

daca aceea organizatie nu se afla in tara de origine .

27

Binenteles ca exista si diferente culturale . Printre aceste diferente semnalate

de literatura de specialitate amintim : tendinta japonezilor de a se angaja mai mult

decat americanii in activitatea de planificare , rolul mimicii in comunicare in

situatiile de afaceri , la chinezi , rolul atitudinii increzatoare si ofensive la oamenii

de afaceri americani , manifestarea publica a unei atitudini cel putin condescente

fata de subordonati , a liderilor din Hong Kong , etc. (a se vedea “Managementul

proiectelor in tarile in curs de dezvoltare”-pag. 356).

II.2 - Cel mai important studiu ce a vizat surprinderea diferentelor unor

culturi nationale a fost realizat de H. Hofstede /6/ , in reprezentantele unei

companii multinationale : I. B. M.

SCURTA PREZENTARE A APARATULUI LOGISTIC FOLOSIT .

Intr-o prima faza , studiul a cuprins 40 de tari , la care autorul a mai

adaugat 10 tari si 3 regiuni . Datele au fost colectate in doua etape: 1968 si 1972.

Au fost diferentiate 7 niveluri ocupationale si au fost folosite peste 116.000 de

chestionare in 20 de limbi . Insrumentul de investigare a inclus 160 de intrebari ,

dintre care 63 , centrate pe valorile principale , au fost utilizate in analizele

transculturale .

28

PREZENTAREA SUCCINTA A CERCETARII

Hofstede a identificat cinci dimensiuni (prezentate de noi la inceputul

capitolului ), si a realizat o derivare a acestora urmand un proces laborios care a

inclus date ale unui studiu pilot , cu instrumente de colectare , bazate pe distinctiile

conceptuale din literatura de specialitate si pe analize factoriale ale itemilor .

Definitiile si indicii dimensiunilor au fost urmatorii :

I. DISTANTA PUTERII- s-a bazat pe 3 itemi :

1) Frica angajatilor de a fi in dezacord cu managerul;

2 ) Perceperea caracterului nondemocratic al luarii deciziei;

3) Preferinta pentru luarea consultativa a deciziei .

Distanta puterii a fost definita ca masura in care membrii unei

societatii accepta ca puterea din institutii si organizatii sa fie distribuite

inegal .

II. EVITAREA INCERTITUDINII cuprinde trei itemi :

1) neincalcarea regulilor organizatiei ;

2) ramanerea in organizatie ;

3) starea de nervozitate si tensiune la locul de munca .

In definitia data de Hofstede , evitarea incertitudinii este gradul in

care membrii unei societati simt disconfort fata de incertitudine si

ambiguitate , care ii determina sa prefere certitudinea si sa mentina institutii

care protejeaza conformitatea .

III . INDIVIDUALISMUL - are ca indici urmatorii itemi :

1) disponibilitatea timpului pentru viata personala si de familie ;

2) libertatea de a avea un mod personal de abordare a muncii ;

3) oportunitati de instruire (cu semn negativ ) ;

4) conditii fizice bune pentru lucru ( cu semn negativ) .

29

In viziunea lui Hofstede , individualismul inseamna un cadru social

angrenat lejer , intr-o societate in care se presupune ca indivizii au grija cu

colectivismul , care reprezinta preferinta pentru un cadru social “strans” in

care indivizii pot astepta ca rudele , clanul sau alte grupari inchise (“in-

group”) sa aiba grija de ei , in schimbul unei loialitati lipsite de orice indoiala .

MASCULINITATEA -are 3 indici :

1) relatii bune cu managerul ;

2) cooperare buna cu altii (cu semn negativ);

3) obtinerea recunoasterii (cu semn negativ );

Masculinitatea este descrisa ca preferinta pentru realizare , eroism , atitudine

ofensiva si succes material . Este opusa feminitatii care reprezinta preferinta

pentru relatii sociale , modestie , preocupare pentru o viata usoara , pentru

calitatea vietii .

GANDIREA ABSTRACTA OPUSA CELEI ASOCIATIVE - este cea de-a

V-a dimensiune si evalueaza masura in care perceptia oamenilor este

influentata de reguli abstracte si principii pe care le aplica , nediferentiat, in

orice situatie .

Intre demersurile pe care autorul le-a intreprins pentru sustinerea

interpretarilor date celor 5 dimensiuni , s-au inclus corelatii cu 7 indicatori

economici , geografici si demografici .

Distanta puterii a corelat cu conformitatea (ca opusa independentei ) si cu

autoritarismul ridicat . Subordonatii din tarile cu distanta mica a puterii evalueaza

negativ supravegherea stricta si prefera modul consultativ de luare a deciziei .

O corelatie ridicata exista si intre individualism si bogatia economica

(venituri pe locuitori ). In tarile cu individualism scazut este agreata conformitatea,

iar autonomia este considerata fara importanta . In tarile cu individualism ridicat

30

oamenii preferadiferentele , varietatea , iar securitatea este considerata fara

importanta . Armonia este importanta in tarile cu individualism scazut .

Managementul paternalist ar fi mai acceptat in tarile cu diferente ridicate de

putere .

Desi limitat ( paternurile identificate de Hofstede nu au fost consecvent

confirmate de alte cercetari ) , acest studiu prezinta interes pentru ca ne ofera un

model , un reper pe baza caruia -reducandu-l , caci nu ne propunem un studiu

transcultural / transnational al organizatiilor ) , dar pastrand cele 5 dimensiuni

metodologice majore - putem elabora un ghid de interviu (prezent la finalul

acestui capitol). Acest ghid , alaturi de chestionarul principal privind cultura

organizationala , se pot constirui in instrumente empirice pertinente investigarii

culturii unei institutii / serviciu public , “radiografierii “ modelului cultural al acestora .

II.3 - TIPOLOGIA CULTURII ORGANIZATIONALE .

Dincolo de diversitatea data deculturile nationale , consideram ca- cel putin

la nivel teoretic - se poate realiza -la nivel macro - o tipologie a culturilor

organizatiilor . Aproape fiecare lucrare de specialitate prezinta o asemenea

tipologie in forme si structuri relativ asemanatoare . De aceea nu vom realiza o

trecere in revista a acestor tipologii culturale , ci vom face o prezentare succinta a

uneia dintre ele , pentru ca apoi sa incercam sa determinam care tip de cultura

este cel mai apropiat de cultura institutiilor si serviciilor publice .

Desi nu exista doua organizatii perfect asemanatoare , se pot distinge cateva

categorii largi de cultura organizationala frecvent observate . C. B. Handy

(“Managementul proiectelor in tarile in curs de dezvoltare”- pag. 48. ), a

identificat patru asemenea categorii :(a se consulta si anexele).

In primul rand este cultura “puterii” , care este in mare masura o cultura

politica - intalnindu- se frecvent in organizatiile mici , sindicate sau in organizatiile

politice . Are forma unei retele concentrice , cu un singur centru de autoritate , cu

31

linii de forta si influenta exercitate radial , de la centru spre exterior(vezi

figura11.) . Controlul si conducerea sunt exercitate de indivizi de la centrul

organizatiei , animatorii culturali ai acesteia . Deciziile sunt luate mai curand pe

baza influentei si a optiunilor personale ale acestor indivizi decat pe baze

procedurale . Acest tip cultural atrage oamenii inclinati spre putere si neinteresati

de securitate . Se pot adapta extrem de usor cerintelor mediului . Pe o astfel de

cultura se bazeaza si organizatiile comerciala private de dimensiuni mici din tarile

sud-est europene aflate in tranzitie (a se vedea cazul Romaniei ) .

Experienta ne arata insa ca aceste culturi de putere sunt frecvente si in

randul organizatiilor publice din aceste tari (unele ministere , directii ,

sindicate , regii, etc ., ) , acolo unde puterea administrativa si puterea politica

dau ca rezultanta o cultura a ” puterii” . Membrii acestora sunt adeseori legati

de liderii organizatiilor printr-un sistem alambicat de legaturi si relatii care

determina luarea deciziilor intr-o maniera mai mult arbitrara . In plus ,

organizatiile mari din domeniul serviciilor publice , sunt deseori birocratice ,

functioneaza lent si ineficient , astfel incat - pentru inregistrarea unui progres

- e necesara interventia unor persoane influente ( care , de multe ori , trebuie

sa actioneze in afara competentelor lor , din cadrul organizatiei) . In cazul in

care aceste actiuni de influentare devin un mod de lucru frecvent , ele vor

conduce la dezvoltarea unei culturi de “putere” in jurul acelui individ.

In fine , in cadrul culturii de tip “putere” , valorile se concentreaza

asupra egocentrismului , rezistentei fizice si psihice. Exista o mare toleranta

in privinta mijloacelor folosite pentru realizarea obiectivelor . Celebrul dicton

“scopul scuza mijloacele “ , face parte din conceptiile de baza ale acestui

model cultural .

Atmosfera , in aceste organizatii , este aspra si dura , predomina

ritualurile de umilire , de diferentiere si degradare ; rareori se practica

ritualuri integratoare. Reusitele sunt insotite de un nivel scazut de

satisfactie . Fluctuatia personalului este mare datorita imposibilitatii de a

32

suporta acest climat dur , de competitie . Este un model cultural foarte

neplacut , dar eficient in realizarea obiectivelor .

In al II -lea rand , in contrasr cu tipul anterior , exista cultura birocratica sau

de “functii (vezi fig .1.1 ). Caracteristicile birocratiei sunt :

- specializarea pe posturi , care devin locuri de munca permanente si

pentru care sunt recrutate persoane calificate corespunzator ;

- o autoritate ierarhica , compusa din nivele clar definite ;

- impersonalitate - care se poate observa atat in aplicarea regulilor , cat si

in selectie si promovare .

Deci , intr-o asemenea cultura , organizatia se bazeaza pe functii sau

specialitati definite de activitatile acesteia din urma ( operatiuni , aprovizionare ,

administratie etc .,) . Practic , in cadrul ei apar si se mentin subculturi in

departamente specializate : productie , financiar , marketing , personal etc .,

subculturi care formeaza si coloanele pe care se sprijina templul .

Valorile si perspectivele sunt date de acoperisul templului . Ele sunt clare,

exprimate in scris , cu tendinta evidenta spre rigidizare . Ele graviteaza in jurul

disciplinei , respectului procedurilor si regulamentelor de ordine interioara .

Perspectivele individuale sunt , in general , restranse si legate de indeplinirea unui

rol specializat . Promovarea este lenta . Atmosfera este relativ calma si protectoare

pentru indivizii carora le asigura posibilitatea unei specializari profesionale . Sunt

mai putin intalnite ritualurile de integrare si mai frecvente cele de diferentiere , care

marcheaza diferentele de status intre acoperis si coloanele templului . O

organizatie cu acest tip de cultura asigura predictibilitate si responsabilitate

clientilor sai si siguranta celor care lucreaza in cadrul ei . Pentru persoanele

ambitioase este insa un model cultural nesatisfacator . Ele vor aspira fie catre

sursa de putere , fie vor parasi organizatia .

Cel de-al III-lea tip de cultura de organizatie este “ cultura orientata spre

sarcini” . Ea isi propune realizarea unui scop precis - de pilda , implementarea , cu

succes , a unui proiect . Acest tip , se bazeaza pe distribuirea sarcinilor potrivit

33

potentialului intelectual si profesional al indivizilor . Apare mai ales in structurile

complexe , in care mecanismele de functionare au la baza sarcinile profesionale .

In cadrul ei , personalul dispune de autonomie in alegerea modalitatilor de

rezolvare a sarcinilor . Se promoveaza creativitatea , lucrul in echipa , realizarea

obiectivelor comune inaintea celor individuale . Perspectivele individuale sunt

asigurate de nivelul rezultatelor obtinute .

Prin comparatie , observam ca acest tip de cultura e mai putin incorsetat de

reguli si proceduri , in schimb , intreprinde orice actiune pe care o considera

necesara pentru realizarea obiectivelor . Intr-o astfel de cultura , factorul cheie este

competenta , si nu personalitatea (ca la cultura de “putere ) sau postul (ca in cea

orientata spre functii ) . De aceea , o organizatie orientata spre sarcina tinde sa

lucreze in echipe flexibile , care se schimba in functie de cerintelr activitatii .

Deoarece aceasta cultura este cea mai adecvata pentru activitatile din cadrul unui

proiect , ea se regaseste -de regula- in organizatiile de consultanta - care

lucreaza , in principal , in acest mod .

In fine , cultura de tip roi / roata - este destul de rar intalnita . Individul detine

rolul central . Organizatia nu pare sa detina suficienta putere pentru a impune

indivizilor un obiectiv comun (vezi anexa 1).

Intr-o asemenea cultura , individul poate oricand parasi organizatia , dar

aceasta nu-l poate disponibiliza . Accentul este pus pe autoritatea profesionala , si

nu pe cea ierarhica , formala .

Valorile culturale tin de performanta , individualism , indiferenta fata de

organizatie . Membrii ei fac ceea ce stiu mai bine si sunt consultati pe problemele

in care sunt experti . Acest tip de cultura poate fi intalnit in barourile de avocati ,

firme de consultanta , firme de publicitate etc . In stare pura , acest tip cultural este

rar intalnit dar exista frecvent indivizi in cadrul altor culturi care tind spre cultura de

tip roi , persoana individuala , ca de pilda: consultantii din orice organizatie ,

arhitectii din organismele guvernamentale , si cadrele universitare .

34

Care ar fi concluziile , in urma acestor expuneri ?

In primul rand , faptul ca , in conceptiile despre culturile de organizatie ,

trebuie retinut ca acestea nu sunt nici monolitice , nici uniformma , ca nu putem

intalni o organizatie avand un singur tip de cultura in stare pura -asa cum au fost

expuse anterior . Diferite parti ale organizatiei pot avea culturi diferite : cele care

se ocupa cu activitatile de stare constanta ( de exemplu - intretinerea ) , au o

cultura de tip rol ; cele care au obiective precise - de pilda , implementarea

proiectelor - au o cultura de tip sarcina , iar cele care se ocupa cu stabilirea politicii

si relatiilor cu mediul au la baza de tip “putere”. In plus , culturile se vor schimba cu

timpul , pe masura ce functiile organizationale se schimba .

Aceste precizari sunt valabile si in ceea ce priveste cultura unor organizatii din

sfera administratiei publice . Acestea tind insa catre culturile de functii pentru ca

procedurile birocratice raspund mai bine cerintelor din partea clientilor (cetatenilor )

, de impersonalitate , predictibilitatesi responsabilitate . Daca isi propune sa ofere

servicii continue si constante (de pilda , intretinere), atunci cultura de rol este cea

mai adecvata . In ce masura o organizatie / parte din organizatie aflata in sfera

sectorului public poate adopta un asemenea tip de cultura , care sunt barierele si

cum pot fi depasite , este o problema la care vom incerca sa raspundem pe

parcursul lucrarii .

Din cele prezentate pana acum putem afirma ca, in cadrul

organizatiilor din sectorul public, intalnim un mozaic cultural , mozaic

in care tipul de cultura de functie este cel dominant . Dar si cultura de tip

“putere” este prezenta . Aceasta prezenta e data de amploarea si importanta

legaturilor personale ale liderilor, dar mai ales de suprapunerea

puterea administrativa/ puterea politica. Iar aceste elemente ale

legaturilor personale sunt bazate nu numai pe relatii de exploatare --tipice

culturii de putere - ci si pe relatii de sprijin si interes comun, specifice

sistemului clientelar .

35

36

II.4 - ORGANIZATIILE , MEDIUL EXTERIOR SI INTERIOR ( CLIMATUL

ORGANIZATIONAL ) .

Deseori a aparut in practica intrebarea : cum se explica faptul ca organizatii

ce apartin aceleasi ramuri de activitate , similare ca marime , dotare , chiar

oportunitati , sunt atat de diferite ? Explicatia -relativ recenta - vizeaza diferenta de

tip cultural . Care sunt de fapt factorii ce influenteaza aparitia , dezvoltarea sau

transtransformarea unui anumit model cultural?

In principal , acestia pot fi grupati in doua mari categorii , in functie de

provenienta

:

I. FACTORI EXTERNI. - Acesti factori de tin de mediul ambiant si exprima -de

regula - influentele culturii nationale . Dintre acestia , factorii care exercita cea mai

vizibila influenta , sunt::

A . CULTURA NATIONALA - daca ne gandim ca insusi conceptul de

cultura organizationala se bazeaza pe observatia ca organizatii din anumite tari

obtin performante mult mai bune decat in alte tari . Asupra acestor aspecte am

discutat deja pe larg in prima parte a acestui capitol ; din acest motiv vom trece la

urmatorul factor ;

B . CLIENTII - In functie de segmentul de piata caruia i se adreseaza

produsul sau serviciul , de dimensiunea , nivelul exigentelor , potentialul si

perspectivele dezvoltarii acestuia , organizatia poate dezvolta o cultura mai mult

sau mai putin pozitiva . In cazul in care trebuintele clientilor si satisfacerea lor

reprezinta valori reale si pozitive , firma isi poate exprima strategia intr-o maniera

de genul :

- regula 1- clientul are intotdeauna dreptate ;

- regula 2- daca clientul greseste , vezi regula 1 .

Intr-o organizatie de tip conservator , clientul si pretentiile lor sunt percepute

negativ si transferate in nonvalori : -“ clientul este o povara, un rau necesar “. Din

37

nefericire , organizatiile din sectorul public isi insusesc - de cele mai multe ori-

aceasta sintagma . Consecintele acestei viziuni sunt cu atat mai grave cu cat, dupa

cum deja am amintit , specificul acestor organizatii sta in foptul ca :

- ofera preponderent servicii , si mai putin produse clientilor sai ;

- aceste servicii sunt oferite , in general , fara contraprestatie - dat fiind rolul

administratiei publice de “servitor “ , ( vezi etimologia notiunii de<< administratie

publica >> ) , de sistem de organizatii care asigura satisfacerea interesului

general al unei colectivitati umane.

- clientii acestei organizatii sunt de fapt - in majoritatea cazurilor - cetatenii

statului in care in care aceste organizatii isi desfasoara activitatea .

Asupra acestor aspecte vom vorbi mai pe larg atunci cand vom incerca sa

identificam care sunt agentii care pot genera o schimbare a modelului cultural a

organizatiilor din sectorul public .

C . FACTORI TEHNICI SI TEHNOLOGICI - determina diferentieri masive

intre culturile ce apartin unor organizatii din ramuri diferite . De pilda , in

organizatiile administrative ce furnizeaza servicii publice si care functioneaza in

medii strict reglementate , factorii tehnici si tehnologici exercita o influenta mai

redusa , reflectata mai ales in procedurile specifice realizarii serviciilor . Culturile lor

tind sa fie mai conservatoare , in comparatie cu cele dezvoltate in organizatiile

confruntate cu puternici competitori . Firmele apartinand , spre exemplu , unor

ramuri caracterizate prin schimbari tehnologice rapide si frecvente innoiri ale

produselor - industria electronica , a calculatoarelor , aerospatiala - suporta

presiunea puternica si continua a factorilor tehnici si tehnologici . In consecinta ,

cultura acestora va trebui sa promoveze credinte , valori si norme orientate spre

schimbare performanta tehnica si economica , cooperare , implicarea personalului.

Totodata , se remarca faptul ca , tehnologiile diferite promovate in cadrul aceleasi

organizatii , pot genera diferente apreciabile . Astfel , se promoveaza subculturi

apartinand diferitelor produse , sedii sau compartimente . Intr-o firma cu obiect de

activitate eterogen - care fabrica de la automobile pana la obiecte casnice -

38

subcultura automobilului va fi diferentiata de cea a frigiderelor sau a masinilor de

spalat .

Cat priveste sectorul administratiei publice , presiunea factorilor tehnologici s-

a concretizat - partial , deocamdata - in introducerea unui sistem informatic si de

birotica adecvat . Chiar daca aceasta introducere poate modifica mentalitatile unor

functionari publici - precum si prejudecatile cetatenilor fata de functionarea

organelor administratiei publice - e greu de crezut aceasta masura poate schimba

-de una singura - cultura unei asemenea organizatii .

D . FACTORII JURIDICI - in primul rand , se manifesta diferit pentru

companiile multinationale , respectiv nationale . Companiile multinationale ,

dezvolta , de regula , o politica unica , prin care se ghideaza activitatea filialelor

(indiferent de spatiul geografic) . Dar , transpunerea acesteia in practica , trebuie

sa tina cont si sa se adapteze la legislatia locala - ceea ce influenteaza vizibil

cultura organizationala a diferitelor filiale . De pilda , reglementarile privind salariile

drepturile de concediu , durata zilei si saptamanii de lucru , protectia sociala etc.,

pot dezvolta perspective si valori diferite in filialele I. B. M. din Romania fata de

S.U. A. , Anglia , Franta etc.

Din punctul nostru de vedere , doua sunt problemele cu care se confrunta

companiile multinationale care vin in contact / colaboreaza ci organizatii din

sectorul public din tara noastra :

- prima vizeaza adaptarea legislatiei interne la legislatia tarii de origine

din care face parte compania ( implicit la cea a tarilor cu legislatie

compatibila cerintelor de globalizare a economiei actuale );

- crearea unui cadru legislativ intern flexibil , simplificat si clar . Avem in

vedere faptul ca majoritatea investitorilor straini reproseaza Romaniei nu atat

saracia resurselor disponibile , cat mai ales existenta unui sistem legislativ

greoi , neoperational , sistem care genereaza birocratie - prin birocratie ei

inteleg toate conotatiile negative asociate acestui m termen precum :

rigiditate , opacitate , optuzitate , blocaj , arogareade puteri discretionare de

39

catre unii functionari publici cu drept in luarea unor decizii , sau care isi

aroga acest drept .

- din contra , inexistenta unor legi ( mult - invocatul “ vid legislativ” ) ,

genereaza , la randul ei , confuzie si poate favoriza savarsirea unor abuzuri .

In fine , pentru organizatiile nationale , modul de interpretare si de

respectare a legilor poate genera valori / nonvalori legate de cinste ,

corectitudine , protejarea bunurilor publice , gestionarea corecta a banului

public , apararea drepturilor functionarilor etc .

Si aici lipsa / intarzierea unor legi absolut necesare ( legea functionarului

public , legea raspunderii ministeriale etc . ) , a favorizat dezvoltarea unor

fenomene sociale negative , cu impact atat asupra functionarilor publici , cat

si asupra societatii romanesti , in ansamblul ei ( e suficient sa ne gandim aici

la mult-mediatizatul fenomen de coruptie ) . Apar astfel o serie de nonvalori ,

credinte etc., ce pot fi redate- plastic - in sintagme de genul : “ salariu

bugetar - raspundere mica “ , “ la asa salariu - asa munca “ , “ nu-s banii

mei , sunt banii statului “ , “ cu cinstea mori de foame “ etc . Apare ,

deasemenea , sentimentul de inechitate , atunci cand sefii ierarhici superiori

obtin avantaje imense datorita functiei pe care o ocupa , precum si

sentimentul de neincredere in institutiile publice ale statului .

In concluzie , factorii juridici pot influenta puternic atat cultura unei organizatii

din sectorul public , cat si perceptiile pe care - deopotriva functionarii publici si

cetatenii - le au despre acestea .

II. FACTORII INTERNI - tin de originea , evolutia si personalitatea

organizatiei . In principal , in aceste categorii sunt inclusi :

A. Fondatorii firmei sau alti lideri aparuti pe parcurs . Valorile culturale majore

ale multor organizatii de succes au fost conturate de insusi fondatorii lor : Harley

Procter - la Procter & Gamble , Walt Disney - la Walt Disney Productions, etc .

Acesti eroi si-au pus amprenta personalitatii ( lor ) asupra intreprinderilor create si

40

conduse de ei un anumit timp . Nu este exclus ca pe parcursul evolutiei - pe langa

eroii fondatori - sa apara personalitati remarcabile , care sa sesizeze oportunitatea

unor schimbari culturale , operand modificarile necesare redresarii firmei . Desigur ,

modificarea modelului cultural , nu aduce intotdeauna succes , ci in functie de

conceptiile noului lider , pot introduce nonvalori datorate unor principii nerealiste .

In cazul organizatiilor din sectorul public , liderii sunt - de regula -

conducatorii institutiilor publice ( primari , prefecti , ministri etc . ) sau unor

servicii publice ( directorii unor servicii , directii , compartimente , birouri

etc.,) sau persoane apropiate acestora . Cel putin in cazul primilor , rotatia

lor la anumite perioade de timp - de pilda , din patru in patru ani - poate

intrerupe lantul schimbarilor pesupuse a fi initiate de catre unii dintre

acestia . Practica insa a demonstrat ca nu caracterul temporar al pozitiei

ocupate de catre acestia , ci alte motive , au avut ca rezultat numarul mic de

initiative vizand schimbarea modelului cultural al unui asemenea tip de

organizatie ( sa nu uitam ca multi asemenea lideri au ramas pe pozitii

importante , apropiate de functia - cheie detinuta anterior in cadrul

organizatiei ) .

B. ISTORIA SI TRADITIA ORGANIZATIEI - Modul in care a fost infiintata

organizatia - ca firma particulara , institutie publica / mixta - transmite, in timp , o

serie de valori , perspective sau conceptii . De pilda , in firmele cu caracter familial ,

exista pe planul perspectivelor o puternica opozitie in recrutarea si promovarea

managerilor proveniti din exterior . Valorile sunt - in acest caz - centrate pe

loialitate , disciplina iar conceptiile de baza descind dintr-un management

paternalist . Angajatii sunt constienti de trecutul organizatiiei , iar aceasta duce la

consolidarea culturii . Multe din normele , regulile si procedurile care functioneaza

in organizatie sunt traditionale , fiind o continuare a celor promovate initial . In

general , valorile stabilite la un moment dat in mod deliberat , sunt consolidate nu

numai prin obiceiuri si experienta , ci si prin tendinta oamenilor de a opune

rezistenta la schimbari ( se afirma , de pilda , ca managerii de la Walt Disney

41

strang resturi din obisnuinta , datorita conceptiei fondatorului de a avea un Disney -

land imaculat ) .

Cat priveste istoria si traditia organizatiilor din sectorul public , ne

confruntam , din nefericire , cu o situatie mai degraba negativa . Pentru

exemplificare , vom lua o singura instititie publica : primaria unei comune .

Primaria reprezinta - in memoria sociala a colectivitatii - fostul Consiliu

Popular , chiar fostul Sfat Popular din perioada stalinista . Cum isi reprezinta

localnicii aceasta institutie ? In primul rand , ca o cladire asezata in centrul

comunitatii , asezarea centrala , aspectul si dimensiunile cladirii legitimand-o

- in planul imaginarului colectiv - ca putere de stat . Dar fostul Consiliu

Popular emana nu numai putere si respect , ci si ideea de inechitate si abuz ,

caci - pentru memoria colectivitatii - nu conteaza nici numarul abuzurilor ,

nici perioada in care au fost facute , ci sursa de unde aceastea provin .

Tot astfel , liderii acestei institutii publice nu sunt decat reprezentantii

acelui aparat care a permis si savarsit abuzuri . Nu mai conteaza nici

perioada cand au fost savarsite , nici persoana / persoanele care le-au

savarsit . Mai mult , daca sunt savarsite recent / daca persoanele din aparatul

administrativ e acelasi - sau chiar reprezentate de rudele acestora - perceptia

negativa se consolideaza si transmite din generatie in generatie .

Aceste resorturi actioneaza nu numai in lumea rurala ; cu diferente de

nuanta , exemplul poate fi extrapolat si in cazul altor institutii publice

(prefectura , minister etc. ) .

42

C . PROCESELE DE INTEGRARE SI RECRUTARE A PERSONALULUI.

Majoritatea oamenilor nu-si dau seama ca apartin unei culturi decat in

momentul cand parasesc o organizatie pentru a se angaja intr-o alta , sau cand

sunt supusi unor evenimente dramatice in viata firmei ( fuziune , sciziune ,

restrangerea activitatii ) . In aceste situatii , ei sufera un adevarat soc cultural ,

fiind dezorientati de noul model cultural . Vechile modalitati de actiune pot fi puse

la indoiala sau chiar luate in deradere , ceea ce promoveaza sentimente de

nesiguranta si frustrare . In general , organizatiile tind sa recruteze si sa

promoveze oameni capabili sa se adapteze culturii , eliminandu-i pe cei ce ar

provoca situatii de ” revolta” . Corporatii mari - ca I. B. M. , Mc. Donald’s etc., au

programe speciale de orientare , prin care se asigura socializarea noilor veniti si

promovarea valorilor culturii propriei organizatii , eliminandu-i -in prealabil - pe cei

neadaptabili / nedigerabili culturii organizationale promovate .

Si in tara noastra , aceasta optica si-a facut simtita prezenta . Nelipsita proba

de interviu urmareste , dealtfel , selectarea unor persoane nu numai competente ,

dar si cu potential de socializare in cadrul firmei , ce urmeaza a le “ adopta “ .

Intrebari de genul “ Unde ati lucrat pana acum ? “ , “ Ati lucrat in sectorul de

stat?” , “De ce nu mai lucrati in acest sector ?” , “ Care este pentru dvs.

Locul de munca ideal?” , sunt tot atatea grile de control in functie de care

persoana intervievata poate fi angajata sau nu . De aceea , nu este exclus ca

o persoana care a lucrat in sistemul administratiei publice sa fie surprinsa de

asemenea intrebari si , mai mult , sa sufere un adevarat “soc cultural“ , in

conditiile in care ar fi angajata la o asemenea firma .

D. PERENITATEA VALORILOR SI CONCEPTIILOR - reprezinta cel

mai puternic factor intern de mentinere si consolidare a culturii organizationale .

De pilda , fondatorul I. B. M. , a stabilit urmatorul set de conceptii - care dainuie si

astazi :

- I. B. M. inseamna service ;

- I. B. M. Respecta individul si personalitatea lui ;

43

- fiecare persoana trebuie sa-si indeplineasca sarcinile , tinzand permanent

spre o maniera superioara de realizare .

Aceste conceptii au functionat inca de la inceputul firmei , generand valori prin

care se recunoaste si recompenseaza efortul , creativitatea , aderenta la

obiectivele organizatiei , respectul fata de clienti si mandria profesionala . Caci

credinta sincera in aceste valori si conceptii - concepute ca atare si nu ca sloganuri

lipsite de onestitate - conduce la transpunerea lor in practica . Oamenii gandesc ,

vorbesc si se comporta in maniera respectivelor conceptii si valori . Astfel , ei

afirma : “ lucrez la I. B. M. “ si nu “ sunt analist de sistem “. Mentinerea

conceptiilor si consolidarea valorilor a asigurat organizatiei un cadru de stabilitate ,

propice cresterii si impunerii ei pe piata . Si in administratia publica exista o

perenitate a valorilor si conceptiilor , valori ce-si trag originea din perioada

comunista , fapt pentru care aceasta perenitate genereaza rezistenta la

schimbare . Avem de-a face cu un” efect pervers” - cata vreme un factor

intern este favorizant pentru cultura unor organizatii si baraj pentru cultura

altui tip de organizatie . Explicatia sta in faptul ca valorile originare , pe care a

fost cladita aceea cultura , erau , de fapt , prin ele insele , nonvalori . Azi

asistam doar la o nuantare sofisticata a acestora , nuantare edificata in

spatele unei “ ideologii “ care glorifica - paradoxal - reforma ce va sa vina in

sistemul administratiei publice . In incheierea acestei expuneri , consideram utila

abordarea - succinta - unor aspecte legate de climatul organizational .

Prin acest termen sunt desemnati - de obicei - factori sau variabile care

influenteaza activitatea sau comportamentul membrilor individuali sau unitatilor

functionale ale organizatiei , reguli ai reglementari , constrangeri organizationale

sau de mediu , strategii de luare a deciziilor si de motivare a oamenilor , mijloace

de transmitere a informatiilor etc . Din acest punct de vedere , se poate spune ca

exista un climat general , caracteristic fiecarei organizatii , dar si un climat specific

fiecarui nivel organizational sau grup de munca .

44

Stilul de conducere pe care il adopta un cunducator nu poate fi independent

de nici una din aceste conditii care formeaza climatul organizational . De pilda , la

nivelele superioare ale ierarhiei organizationale , exista un spatiu mai larg de

libertate cu privire la stabilirea obiectivelor , a strategiilor motivationale si

decizionale , a modalitatilor de control , etc . Daca la acest nivel sunt impuse

constrangeri cu privire la sistemul de recompensare / penalizare a oamenilor , sau

la necesitatea centrarii exclusiv pe rezultate si performante inalte , este greu de

imaginat ca un conducator de la niveluri inferioare va dispune de libertatea de a-si

alege o strategie de conducere centrata pe oameni sau pe alte sisteme de

motivare. Sau daca esaloanele superioare de conducere impun strategii prohibitive

cu privire la angajarea unor discutii de grup sau implicarea personalului in procesul

de luare a deciziei , acestea vor avea un efect descurajator pentru alegerea unor

alte alternative in comportamentul de conducere .

45

I.5 - GHID DE INTERVIU

I. APROPIERE / DISTANTA FATA DE FORMELE PUTERII .

1. Considerati ca in ziua de azi copiii trebuie incurajati sa-si exprime parerile/

trebuie formati in ideea de a-si asculta parintii in tot ceea ce

fac? ............................................................................................................................

.....

2. Care este - dupa dumneavoastra - pozitia copil/

parinte ? ....................................................................................................................

............

3. Dar elev / profesor?

.........................................................................................................................

4. Cum va reprezentati ideea de ierarhie?

............................................................................................................................

..

5. Dar aceea de sef ideal ?

........................................................................................................................

II. INDIVIDUALISM / COLECTIVISM .

6. Credeti ca azi se poate avea incredere in cei mai multi dintre oameni? ?

........................................................................................................................

7. Simtiti disconfort atunci cand copilul dumneavoastra ia o initiativa personala

fara sa intrebe , chiar daca initiativa este benefica ?

........................................................................................................................

8. Il incurajati sau nu in acest senns?

........................................................................................................................

46

9. Motivati-va raspunsurile de mai sus.

........................................................................................................................

10. Care este scopul scolii in societatea de azi ?

........................................................................................................................

11. Este vreo diferenta intre scoala de azi si cea “de ieri “?

12. Motivati-va raspunsul .

........................................................................................................................

13. Descrieti relatiile dumneavoastra cu membrii celorlalte birouri din institutia

in care lucrati .

………………………………………………………………………………………

14. Cum vedeti relatiile dintre salariati , din perspectiva sarcinilor

de serviciu? Motivati-va raspunsul.

………………………………………………………………………………………

III. MASCULINITATE / FEMINITATE .

16. Vizavi de profesia exercitata de partenerul dumneavoastra de viata ,

simtiti mai degraba sentimentul de “ solidaritate “ sau cel de “ concurenta “ ?

........................................................................................................................

17. Cum credeti ca se rezolva azi , conflictele , in general ?

........................................................................................................................

18. La scoala , “ legea “ este facuta de elevul mediu sau de cei mai buni ?

........................................................................................................................

19. Ce este recompensata cu adevarat ; adaptarea sau performanta ?

........................................................................................................................

20. A avea azi incredere in tine este ridicol ?

........................................................................................................................

21. Cum functioneaza sistemul de aprecieri la locul de munca ?

47

........................................................................................................................

22. Ce este mai important la un loc de munca : comoditatea si confortul sau

posibilitatea de a face cariera chiar si in conditii dure si intr-un viitor nu foarte

apropiat ?

........................................................................................................................

23. In luarea unei decizii va bazati mai degraba pe intuitie sau pe o analiza

riguroasa , rationala ?

........................................................................................................................

IV. CERTITUDINE / INCERTITUDINE .

24. Cum este considerat ceea ce este diferit in familie ?

........................................................................................................................

25. Cum se reactioneaza , de regula , la acest “ diferit “ ?

………………………………………………………………………………………..

26. La scoala , studentul este obisnuit cu situatiile de instruire nestructurate si

obiective largi , sau cu situatii bine structurate si cu atributii riguroase , stricte ?

Motivati-va raspunsul .

………………………………………………………………………………………..

26. Ce conteaza pentru dumneavoastra ; caracterul solemn al actului pe care

trebuie sa-l analizati , sau importanta dispozitiilor pe care le presupune acel act ?

........................................................................................................................

27. Cum tratati hotararile , reglementarile scrise in general , vizavi de cele

orale ? Detaliati si exemplificati cele afirmate!

………………………………………………………………………………………

48

V. GANDIRE ABSTRACTA / ASOCIATIVA .

28 . In rezolvarea unei probleme de serviciu , apelati mai degraba la

cunostintele profesionale ( cunostintele acumulate in scoala , apelul la

materiale bibliografice - inclusiv legislative- etc. ) , sau rezolvati

problema facand apel la o situatie similara din trecut ?Incercati sa optati

pentru una din cele doua variante posibile de raspuns , exemplificandu-

va afirmatiile.

………………………………………………………………………………………..

Nota : Ghidul de interviu prezentat mai sus , are la baza clasica

lucrarae a lui Hofstede , asupra culturii nationale . Reductia operata de noi , a fost

posibila pornind de la premisa urmatoare : asa cum exista diferente culturale intre

tari , tot astfel exista diferente culturale intre organizatii apartinand aceleasi tari ,

diferente ce se subscriu celor 5 dimensiuni scematic redate mai sus . Dimensiunle

mult mai reduse ale unui posibil esantion de lucru , scopul pe care ni l-am propus

prin aceasta lucrare, fac- opiniem - posibila convertirea acestui ghid de interviu intr-

un instrument aplicabil , util studierii culturii unor organizatii , fara a fi necesare

adaptari majore sau ulterioare prelucrari statistice sofisticate .

49

CAPITOLUL III

III. - COMPONENTELE CULTURII ORGANIZATIONALE SI DESCRIEREA

MODELULUI ACTUAL IN ADMINISTRATIA PUBLICA .

III.1 - COMPONENTELE CULTURII ORGANIZATIONALE .

In cadrul organizatiilor se disting doua niveluri ale culturii , diferite din punct de

vedere al vizibilitatii si flexibilitatii fata de schimbari .

Partea cea mai vizibila cuprinde :

-produsele artificia:

-actorii

-eroii ;

-perspectivele oferite indivizilor de organizatie.

Partea invizibila a culturii- dar care detine rolul primordial in construirea si

promovarea culturii concrete - este data de conceptiile de baza si valorile

promovate de grupul care detine puterea in cadrul organizatiei . De la concret la

abstract , componentele culturii organizationale sunt prezentate in continuare .

50

1. PRODUSELE ARTIFICIALE - cuprinde o serie de elemente concrete ,

cele cu care noul venit intra intr-o relatie directa si , uneori , destul de dura .

Atributul de “artificial” a fost atasat acestor componente pentru a le delimita de

produsele / serviciile ce fac obiectul de activitate al respectivei organizatii .

Categoria produselor artificiale cuprinde o multitudine de elemente extrem de

diferite , cum ar fi :

- produsele fizice ;

- produsele de comportament ;

- produsele verbale .

Produsele fizice artificiale - sunt componentele cele mai evidente si

tangibile ale culturii organizatiei . In ele sunt cuprinse : dimensiunea si arhitectura

cladirilor administrative ( dar si de productie ) , amplasarea si mobilierul birourilor ,

amenajarea spatiilor deschise , facilitati pentru crearea confortului ( restaurante /

bufete de incinta , sali si terenuri de sport , cabinete medicale , etc . ). Unele dintre

componente sunt considerate ca apartinand strict conceptiei individului- cum ar fi

vestimentatia sau automobilele . In realitate , ele sunt impuse de cultura

organizatiei . Majoritatea produselor artificiale sunt utilizate - mai mult sau mai

putin constient - ca simboluri . In cadrul organizatiei , aceste simboluri servesc

transmiterii si consolidarii unor mesaje culturale .

Astfel , un decor format din birouri spatioase cu mobile pretentioase , cu

draperii si covoare - decor vizibil in organizatii guvernamentale , banci , firme de

succes - reflecta accentul pus pe prestigiu . Deasemenea , conceptia referitoare la

comunicare si stabilirea de relatii , poate fi sugerata si prin amplasarea

mobilierului . O incapere in care troneaza un birou masiv prelungit prin clasica

masa dreptunghiulara , creeaza o bariera psihica intre conducator si subaltern ,

fiind des intalnita in culturile bazate pe dihotomia dintre conducere si executie si pe

autoritate ( asemenea situatie este intalnita si in cadrul unor primarii , cu atat mai

51

mult cu cat puterea , pentru a se legitima - si distanta de “ guvernati “ - trebuie sa

se inconjoare de lux . Inclusiv numele firmei - insotite de sigla - face parte din

produsele fizice artificiale prin care se transmit mesaje culturale , de natura sa

contribuie la formarea unei imagini pozitive / negative . Uneori firmele poarta

numele fondatorilor - Ford , Hewlett- Packard - deoarece acestea reprezinta si eroii

in jurul carora s-a construit intreaga cultura a organizatiei .

PRODUSE ARTIFICIALE DE COMPORTARE - componente culturale care

dau substanta manifestarilor si evenimentelor organizate de grupuri in interiorul

/exteriorul organizatiei . Ele au la baza obisnuintele , traditiile , regulile nescrise ale

organizatiei .

De pilda , in institutiile romanesti exista obiceiul de a da liber femeilor in ziua

de 8 Martie . Firmele de consultanta si cele ale avocatilor au adesea ritualul muncii

de sambata dimineata ; chiar daca nu au nici o problema de rezolvat , angajatii

respecta obiceiul de a veni la serviciu .

Dar nu toti membrii organizatiei adera automat la comportamentele cerute de

ritualuri . Unii refuza participarea la asemenea manifestari , pe care le considera ca

fiind bazate pe mimetism , un soi de maimutareala . Acestia insa risca sa fie

marginalizati , pentru ca asemenea atitudini le apar celorlalti ca un fel de

contestare a regulilor de joc din organizatie .

Cercetarile desfasurate , au relevat existenta unor tipuri diferite de ritualuri :

RITUALURILE INTEGRATOARE - desfasurate sub forma unor reuniuni in in

cadrul firmei , cu ocazii deosebite ( Craciunul , onomastici , pensionari etc . ) . Se

incurajeaza / revigoreaza astfel sentimentele de apartenenta la grup .

RITUALURILE DE DIFERENTIERE - reflecta conflictele de roluri /

diferentele de status social tolerate sau impuse in cadrul organizatiei . Astfel , la

unele festivitati , invitatiile de participare sunt adresate doar anumitor membri ai

organizatiei , care ocupa posturi importante / posturi legate de obiectul festivitatii .

52

RITUALURILE DE MARCARE A FRONTIERELOR ORGANIZATIEI - ca si

cele integratoare , servesc aceluiasi scop . Ele se desfasoara pentru a retrage

puterea acordata unor persoane sau pentru a-i umili pe cei care au incalcat

asteptarile considerate ca legitime in cadrul organizatiei . Organizatia transmite

astfel mesajul dezacordului cu anumite atitudini , comportamente .

In categoria produselor de comportament sunt incluse si tabu- urile . Acestea

sunt comportamente generate de teama in cadrul organizatiei . Pentru a se apara

de aceasta teama colectiva , oamenii prefera sa uite ca au trait unele evenimente

(esecul sau alte evenimente catrastofice prin care a trecut firma , etc . ) , care nu

pot fi prevazute . Tocmai din acest motiv , subiectele de tip tabu au fost

supranumite “ evenimente negandite “ . Literatura ilustreaza cateva situatii in care

pot apare tabu - urile si , respectiv , comportamentele ulterioare de ignorare :

-evenimente malefice provenite din interior - cazul produsului Tylenol , in care

anumite capsule au fost imbibate - intentionat - cu cianura . Costuri: doua vieti

umane si 250. 000. 000 $ .

- existente malefice parazite - cazul produsului “ Atari “ - pentru care s-a

investit enorm - a carui inaugurare a fost umbrita de aparitia pe piata a jocurilor

electronice - destinate tot petrecerii timpului liber - compatibile cu produsul “Atari” .

- interpretari maligne date produselor naturii sau simbolurilor sociale - cazul

firmei Procter & Gamble care , datorita siglei sale , a fost atacata de o secta

religioasa .

- evenimente malefice venite din afara organizatiei - aceeasi Procter &

Gamble a fost obligata sa retraga de pe piata un produs destinat higienei , datorita

zvonurilor potrivit carora produsul ar fi provocat afectiuni grave .

In concluzie , in viata fiecarei organizatii pot fi identificate situatii generatoare

de tabu- uri , subiecte delicate in fata carora oamenii prefera sa uite , sa taca sau

sa ocoleasca discutia .

53

PRODUSELE ARTIFICIALE VERBALE - cuprind limbaje , sloganuri ,

povestiri si mituri , legende .

LIMBAJUL - este alcatuit din cuvintele , frazele si expresiile tipice folosite de

oameni pentru a se referi la ei , la altii , la evenimente sau la organizatie , in

ansamblu . De pilda , la Disney - land , salariatii sunt “ gazde” iar vizitatorii sunt

“oaspeti” . Sloganul “ clientul nostru , stapanul nostru “ , semnifica totala

subordonare a organizatiei cerintelor clientilor . In fine , in organizatii apare si se

dezvolta un folclor creat in jurul modelelor demne de urmat sau- dimpotriva - in

jurul unor persoane denigrate , izolate , nerecunoscute de grup .

MITURILE SI POVESTILE - romanteaza si transmit , de la o generatie la alta ,

fapte , intamplari , situatii de exceptie . Ele indeplinesc urmatoarele functii :

- functia explicativa - face posibila reconstituirea si explicarea oricarui

fenomen , rezolvarea oricarei situatii;

- functia sociologica - ajuta la unificarea credintelor , convingerilor

angajatilor ;

- functia psihologica - releva ordinea in virtutea careia functioneaza lumea ,

evidentiaza forta binelui care invinge , miturile avand rolul de ordonator social;

- functia antologica - explicand cauzele existentei si mentinerii organizatiei ,

miturile elimina angoasele angajatilor legate de existenta lor in cadrul organizatiei .

Mesajul transmis si repetat este : daca organizatia a existat pana acum , ea va

exista in continuare , oricare ar fi dificultatile vietii sau concurentei cu care se va

confrunta .

Studiul povestirilor care circula in mod curent in organizatii a permis identificarea a

sapte categorii grupate in jurul a trei teme principale :

A. Tema generala a egalitatii / inegalitatii dintre membrii organizatiei genereaza

trei tipuri de mituri :

- mitul detinatorului de putere care incearca sa abuzeze de pozitia sa pentru

a incalca o regula . ( In societatea romaneasca , astfel de mituri au fost declansate

54

de afacerea “ Apartamentul “, ca urmare a abuzurilor savarsite de unii parlamentari

in legatura cu locuintele acumulate ) ;

- mitul umanitatii sefului care admite unele abateri , ajutandu-l chiar pe

subordonat sa se redreseze profesional ;

- mitul ascensiunii sociale exemplificat de autodidacti , angajati sarguinciosi,

sanse de exceptie etc..

- B. Tema securitatii / insecuritatii salariatilor in jurul careia se dezvolta

mituri ce incearca sa raspunda la intrebari tipice :

- dupa ce criterii sunt disponibilizati oamenii ?

- ce va face intreprinderea pentru mine in cazul cand mi se cere sa schimb

postul ori , si mai rau , orasul ?

- cum reactioneaza seful cand unul din subordonatii sai greseste ?

C. Un ultim tip de mit este cel prin care angajatii firmei sunt confruntati cu o

situatie dificila ( de exemplu , o situatie critica din punct de vedere financiar ) .

Acest tip de mit se construieste in jurul intrebarilor :

- cum vor reactiona angajatii intr-o asemenea situatie ?

- cum se va comporta organizatia fata de angajati ?

Interesant de constatat insa , este faptul ca in ansamblul lor , miturile , cu

nesfarsitele lor variante si clasificari , se grupeaza in raport de pozitia organizatiei

fata de narator, in :

- versiunea pozitiva - in care organizatia apare ca buna , generoasa ,

responsabila , favorizanta a succesului . Evenimentele negative ale naratiunii sunt

atribuite mediului extern , care devine si singurul vinovat de esec ;

- versiunea negativa - in care organizatia este rea , plina de deficiente ,

generatoare de suferinte inutile , responsabila a esecurilor ; mediul apare ca

favorizant , factor ce ar fi permis succesul .

ACTORII SI EROII .

55

ACTORII - sunt personaje care au populat / populeaza firma la un moment

dat . Cu roluri mai mult sau mai putin importante , ori facand parte numai din

figuratie , actorii organizatiei sunt , in general , destinati uitarii . Nu acelasi lucru li

se intampla insa eroilor .

EROII sunt personaje centrale ale miturilor . Sunt acceptati sau promovati

ca eroi , indivizi care , in virtutea personalitatii , actelor sau atitudinilor , intra in

memoria colectiva . Mecanismul de producere a eroilor consta fie dintr-o

exacerbare a anumitor roluri - exemplul fruntasului Stahanov, devenit erou al

productivitatii muncii in intreprinderile sovietice - fie din persuasiunea cu care se

reiau anumite fapte , intamplari in centrul carora se afla o anumita persoana . Apar

ca eroi , in special , fondatorii unor firme de renume sau persoanele care au adus

succesul unor organizatii aflate in situatii critice . De asemenea , managerii care

detin charisma si promoveaza spiritul de lider , indivizi de exceptie care fac dovada

unei competente sau a unei aptitudini iesite din comun .

Eroii au darul de a personaliza organizatia , oferindu-i o anumita identitate . In

acelasi timp , prin ei se consolideaza sentimentul de apartenenta la grup si la

succesul acestuia , de identificare a actorilor cu modelele oferite de organizatie .

56

PERSPECTIVELE.

Perspectivele sunt idei si actiuni impartasite in comun de membrii

organizatiei, care-i ajuta sa actioneze adecvat intr-o situatie data , si au in vedere

atat individul cat si organizatia .

PERSPECTIVELE ORGANIZATIEI - sunt legate , in general , de

mediul exterior . Se refera la posibilitatile de dezvoltare a firmei , la

pozitia ei in raport cu competitorii , intr-un anumit orizont . Acest tip de

perspective sunt surprinse cel mai bine prin intermediul strategiilor de

dezvoltare . Perspectivele organizatiei pot fi percepute in mod diferit de

oameni , astfel incat sa insufle un sentiment de nesiguranta , iar oamenii

competenti sa nu caute / sa nu accepte locurile de munca disponibile la un

moment dat .

PERSPECTIVELE INDIVIDULUI - se dezvolta in jurul regulilor privind

performantele , criteriile si posibilitatile de promovare . Sunt concretizate in :

A. Performantele asteptate din partea indivizilor ;

B. Criteriile si modalitatile de selectie a noilor veniti . Acestea pot

consta din :

- recomandari ale angajatilor si selectia cu prioritate a membrilor

familiei unor persoane deja angajate ;

- selectia unor absolventi de catre organizatii care urmaresc un timp

evolutia acestora .

C . Metodele de perfectionare a angajatilor . In multe din marile

organizatii , personalul tanar , abia recrutat este antrenat in seminarii de 6 - 8

luni . Incadrati in echipe ad - hoc , ei lucreaza la proiecte comune ; se

intalnesc cu echipa managerilor de varf care-i initiaza asupra valorilor si

filosofiei firmei . Aceste intalniri au nu numai darul de a clarifica perspectivele

oferite de organizatie individului , ci si de a le oferi exemple de eroi ,

antieroi si mituri .

57

CREDINTELE , VALORILE SI NORMELE DE COMPORTAMENT .

Orice grup are tendinta de a da nastere unor credinte , valori si norme

colective , inchegate intr-o conceptie complexa asupra lumii . Aceasta conceptie

cuprinde :

1) credintele - exprimate , de regula , prin propozitii generale privind

functionarea adecvata a mediului in care evolueaza grupul . De pilda , ideea ca un

grup - odata constituit- e mai puternic decat un individ izolat si ca sansele lui

de a se descurca in situatii dificile sunt mult mai mari , constituie o credinta .

2) valorile- sunt preferinte sau atitudini colective care se impun

membrilor organizatiei . Valorile pot proveni fie din mediul social - ca atitudini

generale promovate de cultura nationala , de pilda , fata de munca , onoare etc. ,

sau din expeerienta angajatilor si , mai ales a managerilor . Valorile sunt

promovate de elita culturala - grupul care detine puterea si autoritatea - fiind

percepute , atat in interior cat si in afara , ca idealuri generale, standarde sau

pacate ale organizatiei .

Normele - sunt reguli specifice de comportament care se aplica tuturor

membrilor organizatiei . Ele deriva din valori si credinte . De pilda , credinta

generala ca organizatia este obligata sa-si protejeze angajatii , oferindu-le

lociri de munca si salarii - credinta ce a functionat in multe din intreprinderile

romanesti inainte de 1989 iar in prezent se regaseste puternic in unitatile

administratiei de stat atinse de microbul birocratiei - poate genera , ca

valoare , securitatea , inainte de toate , iar ca norma , excluderea oricarui

individ care ar da dovada de exces de zel .

Organizatiile cu culturi conservatoare promoveaza drept valori disciplina,

obedienta , mentinerea traditiilor . Normele prin care se statueaza aceste valori

sunt centralizarea deciziei , ierarhia stricta , comunicarea oficiala, respingerea

ideilor si propunerilor subordonatilor .

58

Atitudinea fata de organizatie si profesie poate genera valori pozitive ,

mandrie profesionala si atasamentul fata de organizatie , exprimate sub forma: “

Problemele firmei sunt si problemele noastre “ , sau negative - “Ce-mi pasa mie de

firma , eu sunt salariat ; treaba mea este sa fac ceea ce-mi spune pentru a-mi lua

salariul “ .

S-a observat adesea , ca in companiile in care exista valori puternice ,

pozitive , clare si explicate angajatilor , performantele sunt superioare si mai usor

de realizat decat in cele in care existw ambiguitati , confuzii in stabilirea lor , lipsa

de fermitate in promovarea si popularizarea lor printre angajati .

CONCEPTIILE DE BAZA - constau din principiile promovate de conducerea

de nivel superior si sunt exprimate prin pareri de la sine intelese pe care managerii

le au despre ei ca indivizi , despre altii si despre firma , ca entitate si despre lume ,

in general . Fiind considerate ca date , ele sunt rareori puse la indoiala - atata timp

cat puterea si autoritatea sunt detinute de un anumit grup / de o persoana .

Conceptiile de baza dau esenta culturii si toate celelalte componente vizibile

sau nu se dezvolta si consolideaza ca urmare a promovarii si mentinerii lor .

In ultima instanta , conceptiile de baza concretizeaza pe planul ideologiei si

al comportamentului , tipul de manager si stilul de management .

Studiile efectuate la nivelul unei mari corporatii americane - General Motors -

a relevat existenta urmatoarelor conceptii fundamentale :

- oamenii sunt - in fondul lor - buni , capabili de performanta , de

autodirijare si autocontrol ;

- relatiile dintr-o organizatie sunt complementare si asemanatoare

celor dintr-o familie ;

- adevarul si intelegerea situatiilor se descopera prin conflict .

Modificarea fundamentala a culturii este posibila numai in cazul schimbarii

conceptiilor de baza . Daca insa conceptiile de baza raman neschimbate ,

modificarile celorlalte componente sunt doar superficiale .

59

Cultura organizationala a corporatiei General Motors s-ar transformat

fundamental daca ar fi imbratisate conceptii opuse , de genul :

- oamenii sunt lenesi , iresponsabili si au nevoie de control permanent

;

- relatiile organizatiei trebuie sa fie strict formale si ierarhice ;

- adevarul se afla exclusiv din cifrele comunicate de persoanele

investite cu autoritate .

Cei interesati in utilizarea culturii organizatiei ca instrumenr in cresterea

performantelor , cauta sa descopere setul conceptiilor de baza si sa identifice

problemele pe care acestea le pot ridica pentru organizatie .

60

III.2 - STUDIUL DE CAZ PRIVIND COMPONENTELE CULTURII

ORGANIZATIONALE IN INTREPRINDEREA ‘’ Electronica S.A. ‘’ .

(A se vedea in acest sens lucrarea lui O. Niculescu si colaboratorii- “Manageent” ,1992)

Vom prezenta in cele ce urmeaza un studiu de caz , in care vom urmari modul

si maniera in care se regasesc aici componentele culturii organizationale

prezentate mai sus :

In organizatia noastra , remarcam in primul rand faptul ca amenajarile ofera

spatii insuficiente ; zgomotul , lumina artificiala , temperaturile necorespunzatoare

caracterizeaza microclimatul acestor zone de lucru . Mobilierul este modest , uzat ,

iar dotarea cu material de birotica este la un nivel destul de scazut . Grupurile

sanitare sunt situate la intrarea in hala , starea lor fiind precara .

CLADIREA ADMINISTRATIEI- include birourile conducerii centrale , restul

conducerii functionale , sali de sedinte si incaperi destinate

protocolului .Mobilierul este destul de vechi , ( anii ‘ 60 ), inestetic ,

neergonomic . Aspectul de precaritate este atenuat de prezenta covoarelor si

a perdelelor .

Birourile destinate conducerii superioare sunt mai spatioase , fiind vizibile

diferentele in ceea ce priveste dimensiunile , mobilierul si gradul de dotare cu

elemente de birotica . Directorul general idispune de calculator , fax , linie

telefonica directa , spre deosebire de restul staff-ului . Confortul este si el

redus , mobilierul fiind compus din piese grele , diferite ca stil .

Societatea dispune de o cantina la care pot servi masa 75 de persoane si

de un cabinet medical , deschis angajatilor 3 zile pe saptamana . Nu exista

restrictii in acest sens . In schimb , functionarii de nivel superior beneficiaza

de salile de protocol , prevazute cu o sufragerie si un oficiu , ceea ce permite

si servirea mesei .

61

Un amalgam de stiluri caracterizeaza vestimentatia angajatilor . La barbati

se remarca , in general , doua tendinte : stilul clasic , adoptat de managerii si

de functionarii trecuti de 40 ani ; stilul sport - adoptat de tineri. In

vestimentatia femeilor nu se remarca tendinte speciale , reguli impuse .

Asa cum se rezulta din prezentarea generala , istoria societatii dateaza de

peste cinci decenii si jumatate . Datele referitoare la perioada anterioara

natinalizarii sunt incerte . Traditia orala nu transmite nici macar o povestire

despre acea perioda .

De altfel , chiar si dupa nationalizarea din 1947 - cand fabrica si-a marit

dimensiunile - memoria colectiva a intreprinderii nu a inregistrat momente ,

situatii , eroi , demne de retinut . Faptul pare cu atat mai ciudat cu cat

intreprinderea nu a fost dintre acelea marcata de o inalta fluctuatie sau de

navetism . Nici mscar anii 1989- 1990 , bogati in evenimente sociale , nu par

sa fi marcat ceva urme in istoria nescrisa a societatii . Intrebati , oamenii dau

din umeri , afirmand ca nu cunosc nici un fel de povestiri referitoare la

trecutul firmei . Si totusi , dupa 1989 , firma a fost marcata de o serie de

evenimente : schimbari frecvente ale conducerii , unele nemultumiri

premergatoare actiunilor greviste , diminuarea spatiului productiv prin

cedarea unei parti firmei concurente NEI , reducerea numarului de persoane

cu peste 1500 . Intrebati asupra criteriilor de selectie - vizavi de acaesta

reducere - oamenii afirma ca simpatiile si antipatiile detin un loc mai

important decat competenta profesionala .

Mentalitatile anterioare anului 1990 nu se diferentiaza de cele regasite in

plan national . Ele pot fi impartite astfel :

- la nivelul conducerii exista siguranta realizarii planului si profitului ;

- la nivelul executantilor , functiona credinta ca intreprinderea este obligata sa

le acorde locuri de munca , salarii , locuinte , bilete de odihna ;

- preocuparile pentru calitatea produselor si realizarea planului erau

evidentiate prin texte de lozinca , afisate in locuri vizibile ;

62

- clientii - mai sunt inca - o masa amorfa , neinteresanta , dar un rau dde

neocolit .

Sentimentele de teama , ingrijorare pentru post si salarii , pentru soarta

intreprinderii , au inceput sa apara dupa 1990 . Exista si acum aceste

sentimente , dar nu se fac pe aceasta tema discutii intre conducatori si

executanti . Nemultumirile angajatilor - mai ales ale celor vechi - se manifesta

sub forma unor mai vechi evocari nostalgice cu privire la vremurile bune ,

cand nu exista somaj , inflatie etc.

Pe de alta parte , conducerea este si ea fractionata in cateva segmente ,

astfel :

- printre sefi se regasesc oameni cu experienta in domeniu , ce stapanesc

bine tehnologiile vechi de peste 10 ani . (Conceptiile si comportamentele lor

sunt neschimbate) ;

- exista si noul val al managerilor tineri - 35 de ani - care incearca sa schimbe

unele lucruri . Parerea majoritatii este ca nu au prea multe sanse . Nu exista

o conceptie clara , o strategie privind piata productia , personalul etc . Potrivit

zvonurilor care circula in intreprindere , firma Thompson din Germania pare

interesata intr- o asociere . Oamenii , timorati , se intreaba : ce ne va aduce

viitorul ?

III.3 - DESCRIEREA MODELULUI ACTUAL DE CULTURA

ORGANIZATIONALA IN ADMINISTRATIA PUBLICA .

63

Pe baza ennumerarii schematice a componentelor culturii organizationale ,

putem afirma ca :

1) Produsele fizice artificiale ( dimensiunea si arhitectura cladirilor

administrative , amplasarea si mobilierul birourilor , amenajarea spatiilor

deschise , alte componente considerate ca apartinand strict conceptiei

individului - cum ar fi vestimentatia si automobilele - etc. ) , ne conduce la

ideea ca sistemul administratiei publice e un sistem : - inchis ;

- rigid ;

- birocratic ;

- puternic dihotomizat pe dimensiunea conducere / restul functionarilor

publici .

2) Cat priveste produsele artificiale de comportare (obisnuintele ,

traditiile , regulile nescrise ale organizatiei ) , putem afirma ca acestea sunt -

in mare masura- aceleasi cu cele care existau si anterior momentului 1989 ;

aceasta stare de fapt poate fi explicata daca ne gandim ca :

- sistemul administratiei publice este un sistem ce opune o puternica

rezistenta la schimbare ;

- in general , locurile de munca ale angajatilor din cadrul acestui

sistem , se caracterizeaza prin stabilitate si permanenta , o mentalitate

invechita nu se poate schimba in 1-2 ani , iar majoritatea functionarilor -

inclusiv cei de la nivelele superioare de conducere - se inscriu in categoria

de varsta 35-50 de ani ( e vorba de generatiile “ modelate” de sistemul

comunist ) .

3) Produsele artificiale verbale - limbaje , sloganuri , povestiri , mituri ,

legende , etc . - sunt , in general , mai sarace in sectorul public , el insusi

sistem “ sarac “ , putin creator de cultura tocmai datorita conservatorismului

64

sau . Aceste produse nu lipsesc insa in totalitate ; e suficient sa ne amintim

de folclorul si umorul create in jurul “ birocratului incompetent” sau in jurul

functionarului public superior , obedient si corupt ( a se vedea motivele

umoristice / folclorice postdecembriste ) .

4) Actorii si eroii - sunt , de regula , conducatori fosti / actuali ai unor

institutii / servicii publice . La nivelul administratiei publice centrale -

Guvern , ministere - eroii sunt rari , chiar inexistenti , caci “ raul “ din

Romania nu poate veni - in mentalitatea colectiva - decat de la ei , sau de la “

strainatate “ carora tot administratia le faciliteaza distrugerea tarii . Nici

ceilalti functionari publici “ nu se simt mai bine “ . Pot exista si “exceptii “ -

ne gandim aici la unii lideri locali ( de pilda primarul unei comunitati

rurale ), care , datorita charismei lor personale, au reusit sa realizeze lucruri

notabile in comunitate (introducerea unei retele de gaze naturale ,

construirea unei centrale telefonice moderne in comuna , etc . ) .

In tot cazul , in sectorul public eroii sunt foarte rari . Mai mult , perceptia

negativa asupra functionarului public este consolidata unele creatii culturale

posdecembriste - ne referim aici , in special , la folclor , umor si film . E

suficient sa ne gandim cum este vazut reprezentantul puterii in filmele

americane si , comparativ , in filmele romanesti . Primarul unui mare oras

american se implica in problemele concrete ale comunitatii - crime , droguri

etc . , - colaboreaza frecvent cu politia ( in vederea rezolvarii acestora ) .

Chiar daca problemele nu sunt rezolvate in totalitate , spiritul comunitar iese

intarit iar reprezentantul puterii in comunitate apare in ochii acesteia din

urma - inclusiv cu ajutorul mass- mediei - ca fiind artizanul succesului .

Comparativ , cum apare reflectat in imaginarul colectiv , functionarul

public roman , reprezentantul puterii - in ultima instanta ? Ca sa sugeram un

raspuns , e suficient sa ne gandim la memorabilul rol interpretat de Dorel

Visan in filmul “Senatorul melcilor “ , sau la faptul ca umorul postdecembrist

65

are , fata de cel “ceausist “ , invariabil - ca tema - parodierea functionarilor

publici superiori (ministrii , primarii unor mari orase , etc . ) .

5) Perspectivele organizatiilor din sectorul public - sunt , in general ,

limitate; predomina conservatorismul si ideea ca schimbarea se poate face

numai de sus in jos , prin masuri legislative venite din varful piramidei

( guvern , minister) .

6) Perspectivele individului - se refera la performantele , criteriile de

selectie si metodele de perfectionare a personalului . In administratia

publica , de cele mai multe ori , din nefericire , nepotismul , obedienta ,

disciplina si rutina sunt performante apreciate ca valabile pentru promovare

si selectie . Iar perfectionarea personalului poate merge- cel mult - pana la

perfectionarea unor deprinderi sau abilitati - frecventarea unor cursuri de

birotica sau calculatoare , de pilda . Prin aceste anemice masuri nu se poate

pompa in organizatie “ sange proaspat “ , (adica idei noi , premise ale

schimbarii culturii acesteia ) .

7) In fine , credintele , valorile si normele de comportament nu ies din

cadrul creionat deja mai sus . Grav este insa faptul ca acestea sunt

inradacinate in constiinta angajatilor , ca , mai mult , sunt mentinute ,

consolidate si transmise noilor veniti in organizatie . In plus , acestia din

urma vin deja cu prejudecati si stereotipii cognitive negative , legate de acest

sector . Dun acest punct de vedere, schimbarea culturii organizationale

devine tot mai dificila - dar cu atat de stringenta , stiut fiind faptul ca regresul

prelungit duce , inevitabil , la catastrofa .

Cei de facut ? Asupra acestui aspect ne vom oprii in ultimul capitol al lucrarii .

Trei precizari insa se impun :

1) Igiena birocratica insa , nu a beneficiat inca de o abordare coerenta ,

stiintifica , profesionala . Acest fapt se datoreaza , partial . neintelegerii - pe deplin-

a adevaratei sale impottante . Cu totii suntem de acord ca , uneori , pentru ca

66

activitatea sa se desfasoare , e necesara ocolirea regulilor si procedurilor existente

.

2) Administratia noastra a incercat - chiar daca sovaelnic cateodata - sa

amelioreze igiena birocratica prin marirea numarului de regili si proceduri : ca un

facut , aceasta poate avea efectul contrar , necesitand si mai multe manevre

neoficale pentru contracararea efectului de ingradire .

3) In cazul derularii unor proiecte sau programe , existenta unui mecanism

birocratic excesiv , rigid - care , prin definitie , slabeste legaturile formale si cauzale

pe care se bazeaza multe teorii manageriale - agraveaza pericolul in care se pot

afla managerii de proiect care se bazeaza exclusiv pe aceste metode.

In concluzie , cultura organizationala poate juca un rol major in nasterea si

dezvoltarea unui nou mod de a concepe organizatia si de a actiona in mediul intra

si extraorganizational .

67

CAPITOLUL IV

IV. - IMPORTANTA , EVOLUTIE SI SCHIMBARE CULTURALA IN

ORGANIZATIILE DIN SECTORUL ADMINISTRATIEI PUBLICE .

IV.1 - IMPORTANTA CULTURII ORGANIZATIONALE IN PERIOADA

ACTUALA .

Mai intai , trebuie precizat faptul ca o cultura solida si pozitiva nu

garanteaza automat obtinerea performantelor organizationale , ci numai in

masura in care se promoveaza strategii compatibile cu principiile si valorile

acceptate de grup si adaptabile mediului in care organizatia evolueaza .

Practica demonstreaza ca mentinerea neschimbata a unor credinte , valori ,

norme , persspective si conceptii ( care timp indelungat au fost considerate

valabile si favorizante) fara o adaptare la schimbarile sociale , economice ,

tehnice si politice ale mediului , acestea se pot transforma in bariere

puternice , adevarati mentori ai inchistarii si rigiditatii .

Valorile ce decurg dintr-o asemenea filosofie , converg catre valorizarea

individului si incurajarea initiativei si creativitatii , precum si sprijinirea

tuturor proceselor capabile sa aduca schimbari benefice organizatiei . Din

acest punct de vedere , firma Hewllet Packard /5/ ofera un stralucit exemplu :

Cei doi fondatori ai firmei - Bill Hewllet si Dave Packard- deveniti eroi ai

acesteia , au inventat si utilizat de la inceput o strategie originala , alcatuita

din urmataore elemente :

- stabilitatea locului de munca ;

68

- reducerea dimensiunilor aparatului administrativ ;

- folosirea managementului prin obiective ;

- calitatea inalta a productiei si serviciilor furnizate ;

- evitarea sectoarelor nerentabile ;

- autofinantarea , respectiv refuzul creditelor chiar si pe termen lung .

Aceasta strategie a furnizat - treptat - componentele unei culturi

forte si durabile . Dar , ca si pentru alte firme , anii 1970- 1990 au insemnat o

perioada dificila , marcata de o crestere a intensitatii concurentei . Atenta la

aceste modificari ale mediului , firma se reorienteaza , operand modificari

majore in optiunile strategice , ca:

- schimbarea modului de distributie a produselor ;

- ameliorarea serviciilor oferite clientilor ;

- abandonarea stilului de management autocrat , in favoarea celui

participativ .

Asimilate in cultura organizatiei , aceste optiuni strategice au dat

nastere unui model cultural in care valorile sunt axate pe factorul uman, pe

incurajarea comunicarii lipsite de restrictii .

Dar , daca o cultura negativa deterioreaza treptat imaginea unei

organizatii , nu este sigur ca o cultura pozitiva este intotdeauna factorul de

mentinere / propulsare a organizatiei . Initial , cultura pozitiva pote duce la o

stralucita reusita - materilizata in cresterea cifrei de afaceri si a dimensiunilor

firmei . Cresterea dimensiunilor , poate insa genera o birocratie care se

extinde continuu . Pentru a o stavili , organizatia va face apel la persoane

care se dovedesc a fi mai mult administratori , decat lideri , taindu-le celor

care dovedesc asemenea calitati accesul la nivelurile superioare . Intre

aceste niveluri si restul personalului se instaleaza un vid comunicational . In

aceasta atmosfera birocratica , statica si rigida , se face uz in exces de

traditia culturala, de eroii , mituri si legende - care par sa acopere

69

neajunsurile actuale. Se trece astfel , de la o cultura pozitiva la una negativa -

bazata pe egocentrism, aroganta si birocratie .

Pe de alta parte , trecerea de la o cultura negativa la una pozitiva e

conditionata de gasirea adevaratilor lideri , persoane charismatice , care au

rolul de a sensibiliza personalul vizavi de prezenta / iminenta unei crize si de

consecintele acesteia . Ei explica si difuzeaza filosofia lor si noua strategie a

firmei , incurajeaza initiativele . Succesele ulterioare , vor convinge si pe cei

mai recalcitranti sa adere la filosofia firmei .

Un exemplu tipic de modificare a culturii /14/ , e cel al companiei

americane AT&T ( American Telephon & Telegraph ) . In august 1980 , AT&T

a hotarat sa se desparta in 7 companii . Inaintea acestui eveniment , AT&T

era un mic imperiu , cu un secol de istorie , cultura , guvernare si obiective

bine determinate . Compania aplicase cu strasnicie preceptele eroilor - Th.

Vail , W.Gifford - precepte rezumate sintetic astfel :

- compania este un sistem ;

- compania are o politica proprie ;

-compania asigura servicii universale; ;

si sustinute de un set de valori , constand in :

- asigurarea celor mai reduse costuri ;

- comportament mai frumos al companiei fata de angajati .

Socul cultural impus de impartirea companiei si schimbarea misiunii ei a

fost greu suportat de tot personalul , unii angajati asimilandu-l unei drame

familiale si comportandu-se ca atare . Chiar daca modificarea culturii a fost

greu suportata , expertii au hotarat ca ea trebuie remodelata si orientata

astfel incat sa aduca un alt sistem de valori , pentru angajatii companiei .

Acest nou set de valori trebuie sa fie in concordanta cu noua misiune a firmei

si sa-i pregateasca pe oameni pentru batalie in domeniul competitivitatii

telecomunicatiilor .

70

Cresterea performantelor organizatiei este posibila atat prin intermediul

modelului cultural , cat si prin intermediul unor abordari sistematice (a se

vedea si anexele, care redau, schematic, corelatia intre cultura organizatiei si

performantele acesteia - ca rezultat al culturii promovate ).

Importanta culturii organizatiei in procesul luarii deciziei .

In activitatea organizatiilor din sectorul public , procesul de luare a

deciziilor ocupa o pozitie centrala . Dincolo de etapele pe care le presupune

acest proces , diferentele interculturale sunt - asa cum vom incerca sa

exemplificam - cele care dau , practic, maniera de luare a deciziei .

Cea mai discutata dintre diferentele culturale , este presupusa

superioritate a eficientei organizationale japoneze asupra celei americane .

Superioritatea a fost atribuita stilului consultativ de luare a deciziei : procesul

“ ringi “ . Aceasta procedura implica planuri facute de nivelele mai joase ale

organizatiei . Muncitorii sunt incurajati sa dezvolte propriile lor idei intr-un

plan . Schita unui astfel de plan circula intre departamente . Planul poate fi de

mai multe ori schimbat . El se ridica gradual pe linia de comanda , pentru

aprobare . Astfel sunt utilizate cunostinta si experientele multor angajati , iar

planul este promovat consensual .

Sistemul “ ringi “ corespunde practicii consultarii largi (“nemawaski“)

din Japonia . Este o procedura de luare a deciziei de jos in sus , care

urmareste implicarea mai mare a angajatilor in misiunea organizatiei .

Procedura are , ca efect pozitiv , si scurtarea timpului de implementare a

deciziei , desi planurile elaborate astfel au nevoie de mult timp ca sa treaca

prin intreaga birocratie din care rezulta o mare cantitate de documente .

Oricum , procedura descrisa mai sus , a fost considerata in literatura de

management , cheia succesului economic in Japonia . Incercata

71

experimental in sectorul public , consideram ca aceasta procedura ar

da rezultate pozitive , cel putin din perspectiva intrunirii unui larg

acord , vizavi de decizia adoptata si pusa in practica .

IV.2 - Evolutie culturala- intr-o celebra lucrare /15/ E. H. Schein

considera ca exista un ciclu al vietii organizationale format din trei

perioade malore , iar cultura joaca un rol diferit in fieecare din aceste

perioade .

1.In prima perioada- corespunzatoare “ nasterii si dezvoltarii timpurii a

organizatiei “- cultura are functia de “ liant “, respectiv de “ unire a organizatiei

“ , pentru ca apoi ea sa devina “ un camp de lupta intre conservatori si liberali

“ .

2. In cea de-a doua perioada a “vietii mijlocii “, cultura dominanta

incepe sa se atenueze , oferind sanse de schimbari .

In sfarsit , in perioada “ maturitatii organizationale “ , urmata de alegerea intre

alternativa transformarii si cea a distrugerii , cultura devine o “ constrangere

si o inovatie “ .Dupa stadiul maturitatii , cultura poate lua fie o cale evolutiva ,

fie una distructiva , ajungandu-se la schimbarea ei “ printr-o inlocuire masiva

a oamenilor cheie “ .

Trecerea de la o perioada majora la alta se realizeaza prin urmatoarele

mecanisme de schimbare :

-Evolutia naturala ; - Dezvoltarea

organizatiei ;

-Terapia organizationala ; -Managementul

tehnologiei;

- Evolutia dirijata ; - Scandalul si legenda ;

- Revolutie dirijata ; - Schimbare incrementalista ;

72

-Miscare in cerc ; - Persuasiune coercitiva ;

- Reorganizarea si Renasterea .

In fine , trebuie remarcat faptul ca intelegerea acestor mecanisme este

importanta - asa cum vom vedea - in special atunci cand se pune problema

adoptarii unei strategii adecvate de confruntare cu acele probleme ce

necesita fie adaptarea organizatiei la presiunile externe , fie adaptarea la

cerintele interne de integrare si coordonare .

IV.3 - Cine sunt agentii schimbarii ?

O cultura nu se poate dezvolta fara un grup care este creatorul , gazda

sau proprietarul ei . Un astfel de grup este format din mai multi oameni care :

- au fost impreuna suficient de mult timp ca sa fi avut importante

probleme comune ;

- au avut oportunitati de a rezolva aceste probleme si de a observa

efectele solutionarii lor ;

- au primit noi membrii .

Aceste categorii de experiente sunt definitorii pentru istoria grupului . Daca

deci un grup stabil a avut o variata si indelungata istorie , daca a reusit sa

treaca de multe probleme de supravietuire , el are - sustine Schein - o

puternica si variata cultura . Daca un grup si-a schimbat constant membrii

(sau acestia au fost impreuna o scurta perioada si nu s- au confruntat cu

probleme dificile ) , el va avea , prin definitie , o cultura lipsita de forta . Cu

toate ca membrii grupului pot avea convingeri individuale foarte puternice , ei

nu au suficiente experiente comune pentru ca grupul - ca intreg - sa aiba o

cultura definita . Iar eficienta solutiilor invatate de grup poate fi asociata unor

culturi , diferente specifice ( fie ele manageriale , sindicale , a “ serviciilor “

etc. ) .

73

Analizand modelul paradigmatic propus de Schein , doua sunt elementele

definitorii “ responsabile “ de cultura unei organizatii :

- un grup stabil , care este creatorul gazda sau proprietarul acelei

culturi;

- mediul - intra si extraorganizational - care , prin influenta exercitata ,

poate determina schimbarea culturala .

Sintetizand , primul element aduce in discutie rolul managerilor in cadrul unei

organizatii , in timp ce al doilea leaga “ viata “ unei organizatii de mediul in

care ea “ traieste “ .

Dar cine sunt de fapt agentii / “ actorii “ schimbarii culturii unei organizatii din

sectorul public ? Acestia pot fi grupati in doua mari categorii generice :

1. Managerul simbolic , leadership-ul , fondatorul - ca agenti ai

schimbarii ;

2. Clientul - adica cetateanul , contribuabilul - in egala masura

beneficiar si agent al schimbarii culturale .

Clientul- este cel care decide - in ultima instanta - eficienta unei

organizatii si valoarea unui manager . Felul in care un serviciu public se

comporta fata de plangerile clientilor , spune multe despre modul in

care stie acel serviciu sa se orienteze catre clienti . Desigur ca nu poate

fi parte componenta a unui culturi faptul de a fi entuziasmat de o

plangere si de a simti , in acest caz , o satisfactie . Dar trebuie sa faca

parte din aceasta cultura nu numai necesitatea de a rezolva prompt si

eficace toate aceste plangeri , dar si aceea de a vedea in ele o sansa de

a imbunatatii activitatea , de a invata ceva nou . Un serviciu care nu

reactioneaza la plangeri isi taie orice sansa de a putea vreodata sa-si

construiasca o cultura proprie . Institutiile care trimit plangerile in mod

automat la sectia juridica si permit numai acesteia sa dea un raspuns ,

dovedesc un nivel minim de seriozitate si politete , iar acestea nu se

transmit , cu siguranta , mai departe la client .

74

Cu siguranta , oficiu juridic al unei organizatii trebuie sa vada fiecare

plangere , pentru ca ea contine si o latura juridica si nu strica si o

evaluare a ei din acest punct de vedere . dar cel care a inaintat

plangerea, nu se va simti neaparat ca un “ “ rege “ daca i se va

raspunde numai cu argumente de drept , cu privire la continutul

plangerii ( aici apare apare efectul pervers al decalajului <<norma

juridica / realitate sociala concreta >> ) .

Nu se va naste niciodata in acest fel o atmosfera deosebit de amicala .

Cine s-a plans macar o singura data prin telefon sau direct, trebuie s-o

fi remarcat urmatoarea fraza , care se repeta cu cea mai mare

regularitate la cel care primeste plangerea : “Despre aceasta problema

aud pentru prima oara . Si pana acum am prestat aceste servicii , la

sute de beneficiari de-ai nostrii “ .

Se pare ca dorinta de a-l impinge , pe cel care se plange , in rolul unei

exceptii , este o ispita de la care nu se pot da multi in laturi , pentru a-l

face pe client sa se simta vinovat ( culpabilizarea ca mecanism si

instrument de justificare a incompetentei ) si pentru a-i taia din dorinta

de a-si face dreptate ( tendinta de netezire , de conformism la norma ,

tendinta specifica sistemelor autoritare / birocratice) . Pe moment , s-ar

putea ca aceasta tactica sa aiba succes . Dar acest blocaj pe termen

lung duce , din partea celui blocat , la faptul ca nemultumitul nu va

scapa ocazia sa faca reclama negativa servicilui / produsului

respectiv.

Un functionar obisnuit este depasit de situatie atunci cand trebuie sa

rezolve o plangere . Nu profesional si nici intelectual , dar pentru ca-i

este frica sa-si asume o raspundere care mai tarziu - in cadrul

serviciului respectiv - s-ar putea intoarce impotriva lui . De aceea , cu

plangerile trebuie sa se ocupe direct managerul / conducatorul de

serviciu . Si asta , nu numai in interesul clientului , ci si in interesul

75

institutiei / serviciului respectiv . Caci plangerile arata care sunt

exigentele clientilor lor si indica , in acelasi timp , ce griji ar trebui sa-si

faca aceste organizatii .

Cercetatorul american CLAES FORNELL /2/ , care se ocupa cu

problemele consumului , cerea firmelor o “ maximizare a plangeril“ ,

pentru ca plangerile clientilor lor ajuta sa se vada mult mai clar decat o

poate face orice sondaj de opinie , care sunt nevoile consumatorilor .

Nu trebuie sa fim cu totul de acord cu ei . Dar opinia pe care i-o

impartasim cu totul este aceea ca , pe viitor , de atitudinea pe care o

institutie sau un serviciu public o va lua fata de aceste plangeri , va

depinde mult din succesul viitor al acestor organizatii . Managerul

viitorului va trebui sa fie si un maestru in managementul reclamatiilor .

Un ultim aspect care trebuie subliniat aici , este acela al raportului

dintre conducatorii de institutii si servicii publice - po de o parte - si

opinia publica - pe de alta parte .

In conditiile actuale ale unei lumi guvernate de mass-media ( T.V. ,

presa, radio ) , acesti manageri sunt pe cale sa devina personalitati

publice . Aceasta nu are legatura numai cu faptul ca un consumator de

stiri primeste cu mai multa placere informatii despre persoane reale ( sa

nu uitam faptul ca , intr-o perioada deloc indepartata , in ziare existau -

pe langa “ balastul “ idedologic - numai informatii economice

impersonale ; se facea referire numai la unitati economice , nu si la

persoane ) .

Opinia publica poate fi un aliat puternic al institutiei publice , dar si un

dusman consecvent al acesteia .

Tocmai in serviciile unde interesul public este foarte mare , puterea de

convingere a conducatorului acestuia - in cazul aparitiilor publice - este

cel mai mare capital al organizatiei respective . Cand o asemenea mare

organizatie depinde de banii pe care-i primeste de la bugetul statului ( si

76

deci de la cei care platesc impozite ) , atunci de o mare importanta este ,

pentru cel care plateste impozitele , daca conducerea organizatiei

prezinta conceptul de imbunatatire al functionarii ( organizatiei ) in mod

convingator in fata camerelor de luat vederi sau se comporta nesigur ,

sovaielnic . Nesiguranta se poate datora stressului , emotiei , dar

spectatorul o va interpreta ca o lipsa de competenta.

77

IV.4 - CONDITIILE DE REALIZARE A SCHIMBARII CULTURALE.

A.CONSTRUIREA CULTURII INCEPE CU VALORILE.

Oamenii cu un sistem puternic de valori au directie si tel in viata .

Comportamentul lor este usor de inteles pentru ca valorile patrund in

aproape tot ceea ce fac . Loialitatea se poate recunoaste , usor , in

comportamentul unei persoane , care se conduce dupa aceasta valoare .

Companiile cu culturi puternice reflecta si ele , valorile dupa care se

conduc . Putem recunoaste ca ele vizeaza ceva anume . Iar managerii

dau atentie comunicarii si intaririi acestor valori , la toate nivelele

organizatiei .

B. SINCERITATEA ADERARII LA VALORILE DECLARATE .

Beneficiile unei culturi puternice nu intarzie prea mult . Dar , pentru ca

ele sa apara , organizatia trebuie sa se conduca cu adevarat , dupa

valorile pe care le declara . Valorile sunt adesea simbolizate de

sloganele organizatiei . Intr-o organizatie care adera sincer la valorile

declarate , sloganele sunt doar partea vizibila a unui aisberg. Ele sunt

sustinute prin actiuni coerente la toate nivelele organizatiei . Numai

astfel vor ajunge valorile de baza ale organizatiei si nu platitudini ,

cuvinte fara continut .

Valorile organizationale intra uneori in conflict cu obiectivele

financiare.DEAL si KENNEDY /4/ - ilustreaza asumarea dezavantajelor

legate de pastrarea valorilor , amintind comportamentul companiei

DELTA .

Autointitulata “ Familia Delta ”, compania a facut efortul extraordinar

pentru a se mentine sistematic in limitele unui comportament

consecvent cu valoarea simbolizata de sloganul sau , evitand

78

concedierile si platind salarii mai mari decat competitorii . A se conduce

, cu adevarat , dupa valorile care stau la baza unei familii nu a fost

intotdeauna usor - relateaza autorii . In timp ce alte companii au

aconomisit bani prin concedieri , DELTA a investit in formarea unei

forte de munca loiale si dedicate , prin reducerea dividentelor pana a

trecut recesiunea . Dar performanta puternica a acestei companii , in

timpul recentului val de esecuri al companiilor aeriene este rezultatul

aderarii consecvente la valorile sale .

C. SCHIMBAREA VALORILOR . Sistemele de valori se

constituie, adesea , intr-un timp masurat in ani , timp in care se

testeaza adecvarea valorilor : ceea ce “ merge ” si ceea ce “ nu merge ”

in mediul economic . O data ce valorile sunt infiltrate in organizatie , ele

se schimba la fel de greu ca orice convingeri ( vezi convingerile politice

sau rerligioase ) . Un mediu economic schimbat poate necesita un nou

set de valori , impartasite de angajatii companiei . Cand valorile noi , pe

care o companie doreste sa si le insuseasca , nu se reflecta in

majoritatea politicilor si deciziilor sale , cand nu sunt comunicate si

intarite consecvent la toate nivelurile sale , angajatii revin , curand , la

comportamentele guvernate de valorile impartasite anterior . De pilda ,

schimbarea evidenta ( in rau ) a intregului peisaj fizic si psiho-social -

dintr-un nou magazin , la numai cateva saptamani de la deschiderea lui

- este reflectarea nivelului superficial la care valorile, dorite probabil

sincer de management , au reusit sa penetreze . Similar , trecerea

computerelor , recent achizitionate de o Primarie , ca simbol al

introducerii noii tehnologii in activitatea administrativa , de la

functionarii publici la tehnicieni si operatori , semnifica acelasi esec in

managementul culturii . Schimbarile in plan fizic si tehnic dureaza putin

cand nu sunt sustinute de schimbari corespondente in planul

79

convingerilor . Schimbarile ce cad in derizoriu au totusi , un puternic

efect simbolic , dar contrar celui vizat de management . Organizatia ,

prin membrii sai invata , in cel mai propriu sens al termenului , cat de

putin invata si , in consecinta , cum trebuie tratate, in viitor , ideile de

schimbare promovate de management .

Companiile cu o cultura puternica fac eroi din aceia care-i

personifica valorile . Ele vor profita de orice prilej sa-i sarbatoreasca

prin rituri si ritualuri .

D. RITURILE SI RITUALURILE - FORME SPECIFICE DE

COMUNICARE CULTURALA .

Valorile organizatiei trebuie sa fie comunicate angajatilor prin

toate activitatil zilnice si prin intreg comportamentul managerilor .

Acestia pot comunica , explicit , ce fel de comportament asteapta de la

subordonati . Dar , mai ales , trebuie sa dezvolte metode de intarire

(intreg sistemul de recompense si pedepse ) care sa sustina

comportamentele expectate .

Ceremoniile , ritualurile , sedintele sunt forme specifice de comunicare a

culturii . Rolul lor , care trece dincolo de simple medii sau canale de

transmitere a continuturilor prestabilite , poate fi inteles utilizand in

acest scop modelul “ comunicarii ca structurare , autodeterminata de

semnificatiii “ . Managerii trebuie sa inteleaga esenta comunicarii

organizationale , pentru a putea folosi ceremoniile , ritualurile si

sedintele ca activitati simbolice , care creaza si transmit anumite

semnificatii , cele care sunt valorile organizatiei . In timp ce managerii

obisnuiti pun accent pe planificare si bugetare , managerii unei culturi

puternice investesc , de asemenea , mult timp in activitatile simbolice

ale organizatiei pentru ca ele contribuie la planuri si bugete mai bune .

Ele dau atentie petrecerilor pentru ca acestea aduna oamenii laolalta

80

reducand conflictele si creand , astfel , mediul pentru gandire

creativa.

Orice motiv de sarbatorire , celebrare , de la incheierea unei saptamani

de lucru cu un scurt “ party “ , la ceremonii , simpozioane pe deplin

orchestrate pot fi folosite pentru dezvoltarea unei culturi . Orice

eveniment ori decizie pot fi ritualizate . Dar cu cat activitatea comuna

este mai importanta pentru functiile organizationale , rolul ei simbolic

este mai mare . Iata de ce sedintele curente , de lucru sunt cel mai

important ritual . Forma lor este dictata de cultura . Pot exista ocazii in

care nu se ia nici o decizie , dar in care este recunoscuta continuitatea

valorilor .

Ritualul negocierii colective este cunoscut ca o practica importanta in

rezolvarea conflictului de munca , in organizatiile ai caror angajati sunt

organizati in sindicate . Antrenati intr-un astfel de ritual , reprezentantii

sindicatelor se multumesc cu mai putin decat ar fi acceptat daca oferta

managementului s-ar fi facut ignorandu-i . In plus , comunicarea ideii

“conducerii participative “ este , chiar , mai importanta , decat rezultatul

negocierilor .

Utilizarea retelelor informale si a rolurilor speciale de comunicare .

Rapoartele , procesele verbale , brosurile care definesc politici,

buletinele executivelor , documentele de planificare , etc . , sunt

canalele formale folosite de organizatii , pentru a purta informatia

oficiala spre angajati . Exista - observa DEAL si KENNEDY /4/ - o

puternica retea care livreaza angajatilor “adevarata “ stare a

lucrurilor, dincolo de datele oficiale . Activitatile importante de

comunicare apar , spre exemplu , inainte sau dupa o sedinta sau

insotesc alcatuirea unui raport pregatit minutios . In aceste activitati de

comunicare , variate personaje indeplinesc functii culturale

importante /16/ :

81

Naratorii ( “ Storytellers “ ) sunt personaje puternice in

organizatie, pentru ca repovestirile lor poarta pecetea unui intreg set de

subiectivisme sau interese . Rolul lor in construirea memoriei colective

este deosebit de important . Prin acest rol se explica gradul ridicat de

control pe care naratorii il au asupra comportamentului celorlalti

angajati : acestia vor fi perceputi pozitiv in povestirile naratorilor .

Consilierii ( “ priests “ ) sunt ingrijitorii nedesemnati ai

organizatiei si pazitorii valorilor culturale . Cu toate ca detin , adesea,

pozitii neimportante in organizatie , opiniile lor sunt cautate de cei din

conducerea acesteia , si ei controleaza comportamentul celorlalti

angajati, dar printr-o functie terapeutica, de tratare a dezamagirilor si

frustrarilor , de rezolvare a dilemelor lor etice , in special .

Soptitorii si clevetitorii . Primii sunt putin cunoscuti dar sunt

puternici pentru ca sunt “ urechile sefului “ . Ei sunt foarte loiali sefului

si il cunosc , atat de bine , incat pot sa-i anticipeze gandurile . Isi fac

relatii in toata organizatia , astfel ca stiu de unde sa -si ia informatia .

Clevetitorii raspandesc noutati , infrumuseteaza ( “ infloresc “ )

povesti , creaza eroi putand , astfel , ajuta la raspandirea valorilor .

Spionii sunt surse principale de informatie pentru manager . Ei

sunt folositi pentru perceptia problemelor critice din organizatie . Noii

veniti pot cadea mai usor in “ plasa “ acestui rol ( “ racolati “ de sef inca

de la angajare , pot iesi greu din acest “ joc “ pentru ca statutul de

<<nou angajat >> este o sursa de nesiguranta , nesiguranta care poate

fi contracarata numai daca acestia se dovedesc a fi foarte “ utili “ sefilor

lor ) .

Cabalele sunt grupuri mici de persoane care se organizeaza ,

adesea pentru a avansa in organizatie . Cabala este un mijloc eficient de

ridicare / coborare a statusului cuiva . Culturile puternice creaza

deliberat cabale . Ele pot fi distructive pentru companie prin scaderea

82

loialitatii si prin lupta pentru interese de grup , care interfereaza cu

obiectivele companiei .

Aceste retele de comunicare apar in toate organizatiile . In cele cu

o cultura puternica , retelele create de rolurile speciale prezentate

alimenteaza si poarta convingerile si valorile importante la diferite

nivele ale organizatiei . In culturile slabe , rolurile incruciseaza interese

diferite, conflictuale .

83

84

TEST DE MOTIVATIE INTRINSECA/ EXTRINSECA.

NOTA : (Poate fi folosit pentru identificarea potentialilor agenti ai

schimbarii culturale).

Parcurgeti intrebarile de mai jos , acordand urmatoarele valori :

1 pentru da ; 0 pentru nu .

1. Casa trebuie construita in tinerete ;

2. Mananc tot ce mi se aduce la masa ;

3. Viata este o afacere serioasa ;

4. Este posibil sa nu fi vesel intr-o petrecere foarte amuzanta ;

5. Inapoiez mereu obiectele gasite ;

6. Intotdeauna ma fortez sa-mi tin promisiunile ;

7. Omul trebuie sa-si fixeze obiective clare toata viata ;

8. Cheltuiesc multi bani pentru siguranta mea ;

9. Nu ma gandesc decat foarte putin la viitorul meu personal ;

10. Cand merg la restaurant , stiu imediat ce vreau sa consum ;

11. Parintii mei au fost foarte severi cu mine ;

12. Numai sub presiune lucrez bine si cu precizie ;

13. Cand gasesc un obiect care imi place mult , il pastrez ;

14. Imi place sa rad si sunt fericit sa traiesc ;

15. Succesul vine prin forta exercitiului constant ;

16. Altii afirma despre mine ca sunt foarte serios ;

17. Cateodata imi doresc o disputa buna ;

18. Alte persoane imi par totdeauna a fi mai ambitioase si sigure de ele

decat mine ;

19. Cand superiorii spun ceva , eu execut intotdeauna fara a contesta;

85

20. O muzica sentimentala exercita o puternica influenta asupra mea;

21. De obicei , cand ieseam seara , partenerul ( a ) propune cea mai mare

parte a timpului folosit ;

22. Casa mea trebuie sa fie tot timpul curata si bine aranjata ;

23. Nu ma cert niciodata cu vanzatorii ;

24. Cateodata cred ca nu pot fi depasite o serie de necazuri decat cu

mare greutate ;

25. As vrea sa reusesc din punct de vedere profesional ;

26. Gasesc o mare placere in a indeplini anumite datorii ;

27. Nu ma nelinisteste viitorul meu personal ;

28. Accept critica fara prea mult umor negru ;

29. Cand altii se enerveaza , eu raman relativ calm ;

30. Am adesea o durere de muschi si nu stiu de ce ;

31. Sunt atat de sigur de mine , incat , deseori sunt urat de altii pentru

acest lucru .

INTERPRETAREA TESTULUI.

Se aduna valorile 2,4,5,6,9,11,12,14,18,19,21,22,24,27 si 28 . Se imparte

suma obtinuta la 15 si rezulta nr. Ex - motivare extrinseca .

-se adauga valorile date pentru intrebarile nr.

1,3,7,8,10,15,16,17,20,23,25,26,29,30,31 . Se imparte suma obtinuta la 15 si

rezulta nr. IN - motivare intrinseca .

- se aduna valorile date pentru intrebarile 5, 9, 13 si 27 . Se imparte

suma obtinuta la 4 si rezulta numarul MIN - gradul de minciuna .

INTERPRETAREA NR . Ex .

1-3 , 4 : Nu sunteti pentru motivarea extrinseca . Motivarea dumneavoastra

ori comporta mai curand caracteristici intrinseci , ori este total lipsita de motivele

exterioritatii . In acest ultim caz , respectiv daca dumneavoastra vedeti lumea

86

exclusiv in cota negativa , va recomandam sa rejudecati si sa restabiliti scara

valorilor morale , inainte de a lua decizii importante .

3,5 - 5 - Sunteti pentru motivarea extrinseca .

INTERPRETAREA NR. In .

1-3, 4 : Nu sunteti facut pentru motivarea intrinseca . Motivatia

dumneavoastra ori tinde catre extrinsec , ori va lipseste cu desavarsire motivatia

motivatia intrinseca . In acest ultim caz , incercati sa va restabiliti atractii exterioare

pentru sarcinile putin agreabile . De pilda , va puteti recompensa realizand un mic

dejun dorit de mult timp sau o plimbare mult timp amanata , dupa ce ati realizat un

lucru dificil .

3,5 -6 . Sunteti pentru motivarea intrinseca .

INTERPRETAREA NR. Min .

Valorile pot fi cuprinse intre 0 si 1 . In general insa , numarul MIN . trebuie

sa se apropie cat mai mult de 1 . In caz contrar , ori ati trisat , ori v-ati inselat cand

ati notat sau calculat . Va rugam , verificati gradul de minciuna / sinceritate .

87

CAPITOLUL V

CAPITOLUL V. - REALITATI SI PERSPECTIVE PRIVIND ABORDAREA

CULTURII ORGANIZATIILOR DIN SECTORUL PUBLIC.

V.1 - IMPLICATII DIAGNOSTICE ALE MODELULUI DIN PERSPECTIVA

PARADIGMEI LUI SCHEIN .

Cultura unei organizatii poate fi analizata la diferite nivele , nivele ce pot

constitui obiect al analizei <<artefactelor vizibile>> . Arhitectura care structureaza

spatiile detinute de organizatie , tehnologia , stilul de a se imbraca al oamenilor ,

paternn - urile vizibile si auzibile de comportament , documentele publice ,

materialele de orientare a functionarilor , istoriile care circula in organizatie , etc .

Datele sunt usor de obtinut la acest nivel , dar greu de interpretat . Putem identifica

paternn - uri de comportament caracteristice organizatiei din sectorul public , fara a

putea intelege cauza lor .

Pentru o deplasare a analizei la nivelul cauzelor comportamentului , ne vom

orienta studiul asupra valorilor care il genereaza . Valorile sunt , insa , greu de

observat direct . Le aflam intervievand membrii importanti ai organizatiei (a se

consulta anexele , in acest sens) , sau analizand documentele ei . Analiza

documentelor ne conduce cu usurinta la observatia ca ele contin numai valorile

culturale declarate . Ceea ce spun functionarii este motivarea constienta a

comportamentului lor , ceea ce ar vrea , in mod ideal , sa fie motivele actiunii lor ,

nu rareori , rationalizarile comportamentului lor despre motivatia intrinseca /

extrinseca. (aceasta concluzie s-a desprins din analiza raspunsurilor functionarilor

publici la testul de motivatie si la ghidul de interviu ce le-a fost aplicat.) . Am

88

observat astfel , faptul ca motivele subiaccente comportamentului , raman ascunse

sau sunt inconstiente .

Dupa Schein , urmatorul nivel care ne conduce la intelegerea culturii unui

grup este acela al convingerilor si valorilor intime . Paternul particular al acestor

asumptii care alcatuieste PARADIGMA CULTURALA a organizatiei sau viziunea

ei asupra lucrurilor nu este, de multe ori, vizibil cuiva din interior pentru ca

este alcatuit din lucruri “de-la-sine-intelese” . Schein /15/ propune patru cai

de a aduna date pentru a descifra viziunea organizatiei, cai pe care le-am

adaptat si folosit in demersul nostru (a se vedea instrumentele empirice

folosite- chestionarul si ghidul de interviu).

1. Analiza procesului si continutul socializarii noilor mwmbrii .

Intervievarea managerilor si colegilor mai varstnici ai noilor membrii , in

privinta a ceea ce considera important de transmis acestora , permite

identificarea unor aspecte ale culturii. Altele, insa, nu sunt relevate noilor

veniti.

2. Analiza raspunsurilor la incidentele critice din istoria organizatiei.

Intervievarea membrilor importanti - din prezent si trecut- si analiza

documentelor poate conduce la identificarea perioadelor importante pentru

formarea unei culturi. Se va surprinde - deasemenea - temele majore din

motivarile date actiunilor asumate.

3. Analiza convingerilor, valorilor, a asumptiilor creatorilor de cultura si

de cariere.

89

Asa cum reiese si din studiul final de caz , au fost chestionate

persoanele importante din institutia publica, in privinta : scopurilor si

rezultatelor obtinute prrsonal, in privinta modului de relationare a <<sefului>>

in mediul intra si extraorganizational.

4. Explorarea comuna , membru al organizatiei - consultant, a

problemelor rezolvate / descoperite prin interviuri.

Acest aspect a fost pe larg detaliat in studiul de caz si a vizat din partea

consultantului atat diagnosticarea modelului, cat si stabilirea unei strategii

interventioniste, tangentiale prezentei lucrari.

Cu toate limitele schemei propuse de Schein- pe care le-am evidentiat

intr-un capitol precedent- adaptarea acesteia permite atat schitarea modelului

cultural al unei organizatii, cat si valorificarea “depozitului cultural” de care

dispune orice organizatie , in vederea stabilirii unor modalitati actionale de

interventie in evolutia organizatiei.

90

V.2 - PERSPECTIVE VIZAND SCHIMBAREA CULTURALA IN

ORGANIZATIILE APARTINAND SECTORULUI PUBLIC DIN ROMANIA , IN

PERIOADA ACTUALA .

Majoritatea specialistilor din domeniu sunt de acord cu faptul ca , in

general , in aceste organizatii se pune acut problema schimbarii culturii

acestora, prin trecerea de la cultura de tip comunist - predominanta inainte

de 1989 , actuala , din pacate, si astazi- la cultura axata pe motivarea si

responsabilitatea angajatilor - specifica economiei de piata. Realizarea

acestui deziderat este insa dificila , datorita :

1. Existentei unei tendinte de victimizare , tendinta incorporata in cultura

societatii romanesti . Sintetic, aceasta “cultura” - este de fapt o

pseudocultura , o pervertire culturala - prezinta urmatorii “germeni

patologici”:

a) toate dezastrele se datoreaza comunismului. Nici limbajul de lemn nu

a disparut . Se invoca astfel - la nivelul mentalitatilor - “greaua mostenire

lasata de comunism” sau se exalta “valori” postdecembriste (imbogatirea

peste noapte, mitul american si chiar “mitul romanesc”- Romania fiind

perceputa ca tara tuturor posibilitatilor , in care mult mai repede te realizezi

eludand / incalcand legea - munca fiind perceputa intr-un registru valoric

pervertit ; ea este fie ideologie , fie idealism).

b) de cele mai multe ori, Statul , vazut ca administrator al bunurilor

colectivitatii, este - indiferent de succesiunea guvernelor - principalul

vinovat, desi acesta nu are ca sarcina principala schimbarea unor

mentalitati...

c) atunci cand nu este vinovat comunismul / Statul, atunci sigur

<<strainatatea e de vina >>, <<contextul international>>, oricum, “celalalt”,

niciodata insa <<noi>>.

91

2. Aceasta stare de fapt se constituie intr-o veritabila bariera in calea

oricarei tentative de schimbare a culturii unei organizatii, mai ales daca

aceasta apartine sectorului de stat. Justificarea? “Sa incerci sa schimbi este

inutil , caci nu se poate face nimic in Romania”. Caci in mentalul colectiv ,

contemplatia este mai eficienta decat actiunea...

3. In sectorul administratiei publice - in sectorul de stat, in general-

exista o slaba promovare a valorilor de acceptare a diferentierii veniturilor , a

posibilitatii de somaj, a instruirii permanente. Caci nivelul scazut al salariilor -

comparativ cu sectorul privat - exclude justetea ideii diferentierii veniturilor.

Si cum trebuie gasit un vinovat, acesta este Statul. Eventualele performante

scazute obtinute in munca , au acum o justificare reala. Caci se realizeaza

pedepsirea “vinovatului”. Chiar daca balanta intre cele doua tabere

(functionarul public si administratia de stat) nu s-a echilibrat, primul are

macar “satisfactia morala”. Nefiind organizati in sindicate puternice, angajatii

acestui sector isi consuma nemultumirile la nivel psiho-afectiv individual. Se

poate insa face o schimbare culturala intr-o institutie publica / serviciu public

ce incorporeaza, majoritar, asemenea angajati? Asa cum vom arata in studiul

nostru de caz, se poate realiza acest lucru - in ciuda tuturor prejudecatilor.

Totul depinde de resursa umana implicata in acest proces.

4. Selectia personalului, promovarea si acordarea recompenselor se

face fie formalizat, birocratic, fie - specific culturilor sud-est europene- pe

baza unor legaturi afective, personale. In plus, in administratia publica ,

concedierile - ca instrument de pastrare a sanatatii culturii organizationale-

lipsesc. Ele se fac numai in conditiile unor reduceri de personal, potrivit unor

procente prestabilite de organe ierarhic superioare. De multe ori sunt

concediati angajatii tineri, adica tocmai aceia care ar putea aduce un suflu

nou in cultura invechita a organizatiei respective. Altfel, sectorul public este

preferat altor sectoare tocmai pentru ca ofera o relativa stabilitate. S-a creat

92

chiar si un folclor in acest sens(sa ne amintim celebrele scenete umoristice

cu regretatul Toma Caragiu), folclor care incorporeaza si sintagma <<salariu

mic, dar sigur>>.

In continuare, vom arata modul de utilizare si de diagnosticare - implicit

din punct de vedere “tehnic”- a unui model cultural dintr-o institutie a

administratiei publice locale.

93

V.3 -STUDIU DE CAZ PRIVIND CULTURA ORGANIZATIONALA

A PRIMARIEI VULCANA BAI - JUDETUL DAMBOVITA.

NOTA : Studiul a fost posibil de realizat deoarece in perioada

10.02.1999- 10.05.1999, in calitate de facilitator comunitar, am participat la

derularea proiectului “ Elevul - factor activ in comunitate “, proiect-pilot , lansat de

Fundatia Pentru O Societate Deschisa - “ Soros “.

UNITATEA DE ANALIZA - Primaria comunei Vulcana Bai -jud . Dambovita.

OBIECTIVUL STUDIULUI - evidentierea culturii organizationale a institutiei

publice mai sus mentionate .

METODE FOLOSITE - observatia directa si discutia semistructurata (aceasta

din urma - ca varianta nestandardizata a ghidului de interviu ).

CARACTERUL STUDIULUI - studiul are un caracter descriptiv- explicativ ,

urmarindu- se , cu precadere , diagnosticarea modelului cultural vizat . Caracterul

predictiv insa , deriva - asa cum vom vedea - din doua aspecte :

- dezirabilitatea modelului ;

- statutul de “ exemplu “ al acestuia , imitatia si contagiunea culturala - ca

derivate ale “ modelului exemplar “.

DEMERSUL METODOLOGIC - a vizat mai ales observarea produselor

culturale ( cladiri , birouri , vestimentatie, diverse utilitati dar si simboluri , povestiri

si traditii ): discutiile - avute atat cu reprezentantii administratiei publice locale

, cat si cu cei ai comunitatii-, au nuantat si imbogatit observatiile facute

anterior.

CLADIREA ADMINISTRATIEI ( sediul Primariei ) - se caracterizeaza prin

modernitate si bun gust . Este o constructie recenta , conceputa arhitectonic pentru

94

a satisface doua cerinte majore : utilitate si confort . Totul este nou si bine intretinut

, dispunerea birourilor permite o optima circulatie intre compartimente iar utilitatile

(mentionate mai jos ) creeaza senzatia de confort - stare ce produce un efect

benefic atat asupra angajatilor , cat si asupra oricaror persoane ce patrund in acest

spatiu .

BIROURILE ( mobilier , mochete etc. )- in cazul acestora , vechiul mobilier a

fost schimbat , fiind inlocuit cu unul nou ( scaune cu cotiere , “birouri” moderne , in

care lemnul a fost inlocuit cu metal si material plastic , etc.), mochetele-

deasemenea noi- sunt toate de aceeasi culoare - gri- culuoare asortata mobilierului

.

UTILITATI ( sala de protocol , sala de sedinta , mini- cantina , grup sanitar ,

baie , mijloace tehnice utile activitatii administrative - telefonie fixa si mobila ,

calculator , imprimanta , copiator , aparatura audio-video , aparatura foto etc. ).

Incaperile mentionate sunt dispuse separat de spatiul destinat

compartimentelor functionale ( serviciu asistenta sociala , financiar - contabil ,

registru agricol , etc. ) iar mijloacele tehnice amintite sunt - in mare parte -

achizitionate din finantari extrabugetare si se dovedesc deosebit de utile in

realizarea - de o maniera calitativa superioara - a activitatii administrative si de

gestionare a bunurilor colectivitatii .

VESTIMENTATIE - majoritatea angajatilor sunt tineri , vestimentatia acestora

poate fi descrisa prin doua caracteristici generice : actualitate si bun gust , cu atat

mai mult cu cat ne aflam in spatiul rural , caracterizat indeobste prin

conservatorism vestimentar .

SIMBOLURI ( stampila primarului, sigla primariei si a comunei , drapelul

statuia etc. )- se constituie nu numai in mijloace materiale de exteriorizare si

legitimare a puterii administrative ci , si in veritabile proiectii culturale .

Astfel , stampila intruneste urmatoarele elemente constitutive : o fantana

arteziana , trei capete de lup si crenelurile unui turn . Fantana arteziana ne

vorbeste despre apele minerale aflate pe teritoriul comunei , cele trei capete de lup

95

reprezinta comuna Vulcana Bai si cele doua sate ce-i apartin si ne aduc in

memorie o veche traditie populara , cu radacini adanci pe aceste meleaguri : lupul -

dusman , dar si prieten al omului - care apare de “ Sfantu’ Dumitru “ la marginea

satelor - in special a celor aflate la “ granita “ dintre deal si munte . Readucerea in

memoria colectivitatii a acestor traditii intareste spiritul comunitar , sentimentul

apartenentei si al identificarii cu “ matricea primara “ a acestei colectivitati rurale .

In fine , crenelurile turnului reprezinta turnul Chindia , monument situat in

Targoviste - resedinta de judet si fosta cetate de scaun a Tarii Romanesti .

Iata cum , intr-o simpla stampila , sunt redate - plastic- principalele dimensiuni

ale unei comunitati : dimensiunea economica / turistica , dimensiunea

administrativ-teritoriala si geografica , dimensiunea istorica si culturala ( mit ,

traditie , folclor ) a acesteia .

Statuile si monumentele - sunt situate , de regula , in centrul comunei si/sau in

locurile des frecventate de locuitorii satului ( centrul comunei , Primarie , parc ) .

Reprezentativ este grupul statuar situat in holul de la intrare in Primarie . Acesta

are la baza o mini-fantana arteziana ( cu trimitere la acea resursa locala care este

apa minerala ) iar in centru - bustul voievodului muntean Vlad Tepes- de numele

caruia se leaga fapte si intamplari petrecute pe aceste locuri . Acest element

central este flancat de steaguri si alte simboluri reprezentative pentru comuna

Vulcana Bai .

CEREMONII ( “ Ziua comunei “ , prilej cu care se canta imnul comunei) - este

o sarbatoare intens mediatizata nu numai pe plan local , avand in vedere ca

a devenit deja o traditie participarea unei echipe a Radio-difuziunii Romane .

La aceasta sarbatoare participa nu numai locuitorii comunei ci si oameni din

localitatile invecinate . Aceasta zi este rezervata deasemenea disputarii “

finalei “ dintre cele mai bune echipe ale comunei . Folclorul , sportul ,

prezenta Radio-difuziunii , atmosfera in general , sunt argumente care aduna

deopotriva si pe tineri , si pe varstnici . Organizata la initiativa si de catre

96

Primarie , serbarea are menirea de a consolida spiritul comunitar ; realizarile

din comuna ne vorbesc despre o reusita deplina din acest punct de vedere .

POVESTIRI ( ceeea ce se spune despre liderul comunei , continutul

maximilor si al butadelor afisate in Primarie - ca mesaje culturale adresate

comunitatii . In viitorul apropiat se intentiona editarea unei culegeri de folclor - de

catre cercul de folclor - si a unei reviste locale - editata de catre Primarie ) . Oricine

este interesat poate afla - fie de la localnici , fie de la angajatii Primariei - ca”

sufletul ” initiativelor si a actiunilor amintite aici , este Primarul comunei . El este cel

care a conceput macheta viitorului ziar local , tot el a selectat si afisat maximele si

butadele din Primarie . Continutul acestora pledeaza pentru idei precum :

administratia publica se afla in slujba cetateanului , valorile morale trebuie sa-si

ocupe locul pe care si-l merita , omul este perfectibil , etc . Macheta revistei locale ,

va dezvolta aceste mesaje si se va constitui veritabil mijloc de comunicare si

publicitare a unor informatii economice de interes local .

Se urmareste astfel nu numai imbunatatirea comunicarii si a

comportamentelor, ci si o dezvoltare comunitara - din punct de vedere economic-

prin crearea , in randul localnicilor a unei mentalitati actionale , a unui

comportament economic si a unei etici specifice economiei de piata . Nu in ultimul

rand , se urmareste schimbarea modului de perceptie a Primariei de catre

cetateanul de rand , aceasta din urma prezentandu-se in fata acestuia ca

institutie / serviciu ( puse in slujba cetateanului si venind in sprijinul

acestuia ) si dascal ( invatandu-l ce trebuie / cum trebuie sa relationeze , sa

se informeze , etc . ) .

Toate aceste lucruri sunt realizabile , in primul rand , datorita Primarului care,

prin intreaga activitate desfasurata , se dovedeste a fi principalul agent al

schimbarii culturale si creator de cultura intra si extraorganizationala .

TRADITII ( maniera in care incearca Primaria sa valorifice aceste traditii , in

directia dezvoltarii spiritului comunitar ) . Ca agent al schimbarii culturale ,

aceasta actioneaza in doua directii majore traditionalism si modernitate .

97

Infiintarea unui cabinet de informatica si a unui atelier de mestesuguri

populare sunt initiative semnificative din acest punct de vedere . Dealtfel ,

revigorarea traditiilor locale se manifesta in tot ceea ce inseamna produs

cultural : simboluri , embleme, serbari , povestiri , etc. , aspecte asupra

carora ne-am referit deja pe parcursul lucrarii .

In concluzie , studiul de caz - realizat pe Primaria comunei Vulcana Bai -

a urmarit “ radiografierea “ unui model cultural - dezirabil - specific unei

organizatii apartinand sectorului public . Speram ca prin descrierea si

detalierea produselor culturale pe care le presupune acest model , ne-am

atins - implicit - acest obiectiv .

98

VI. CONCLUZII SI PROPUNERI.

Concluzionand, in ciuda acestor aspecte negative noi consideram ca

schimbarea culturii organizatiilor din sectorul public este, nu numai o

necesitate, ci si o chestiune de timp. Reforma legislativa- concretizata in

incercari de legiferare a unor deziderate precum descentralizare, autonomie

locala etc., - presiunile exercitate de organismele / mediile de afaceri

internationale in vederea eradicarii “bolii” de care sufera administratia

publica(e vorba de birocratia excesiva), vor determina schimbari- chiar daca

secventiale- in cultura acestor organizatii. Presiunile economice, aparitia

concurentei in randul prestatorilor de servicii publice, presiunile O.N.G. -

urilor, ale societatii civile in general, credem ca vor grabi aceste schimbari.

Chiar si comandamentul politic poate fi un factor favorizant , avand in vedere

ca intr-o viitoare campanie electorala, realizarile dintr-o colectivitate umana

sunt mult mai credibile decat sloganurile sau discursurile. Chiar si acestea

din urma si-au modificat continutul ; s-a trecut de la afirmarea unor valori

politice universal recunoscute (democratie, prosperitate etc. ) la afirmarea

unor realizari si angajamente (a se vedea campania electorala pentru

alegerea primarului Capitalei).

Cat priveste modalitatea de schimbare a culturii acestor organizatii, ea

va fi facuta , probabil , mai mult la nivelul simtului comun si de catre

conducatorii acestora. Mai putin aceasta schimbare va fi rezultatul unor

strategii elaborate de actiune. Presiunea exercitata de sus in jos va fi :

- presiunea legislativa - data de necesitatea reformei in administratia

publica;

- presiunea politica - data de interese politice (castigarea increderii

cetatenilor, beneficiari ai serviciilor publice) .

99

In fine, ca agenti ai schimbarii , mentionam trei categorii :

- cetatenii , care sunt in acelasi timp si beneficiari ai serviciilor publice,

si care si-au cristalizat in ultimii 9 ani o constiinta civica , si-au constientizat

rolul si importanta lor ca locuitori ai unui stat democratic al carui aparat se

bazeaza si pe contributia acestora - in calitate de contribuabili ;

- mass-media in general , care se face “responsabila” de crearea

acestei constiinte civice si care este interesata in raspandirea acesteia. Sa nu

uitam ca rubricile si emisiunile politice au scazut - ca interes - in detrimentul

subiectelor de presa cu caracter edilitar-gospodaresc (vezi rubricile de presa

“informatii utile” , “cetatenesti” etc.)

in fine , probabil ac in viitorul apropiat va exista - cel putin in marile

orase - un real mediu concurential in domeniul serviciilor publice; acest lucru

poate determina o schimbare in randul mentalitatii conducerii unor servicii

publice , o schimbare a culturii acestora.

Pe parcursul acestei lucrari am vorbit despre cultura organizatiei cu

referire la organizatiile din sectorul administratiei publice. Am aratat astfel

care sunt componentele unei culturi organizationale , cum se creaza, mentine

si schimba aceasta cultura, cine sunt agentii schimbarii. In fine, am incercat

o radiografiere a modelului cultural actual si am incercat o prognoza vizavi

de evolutia acesteia .

In alta ordine de idei, am folosit un punct de plecare teoretic- o

paradigma culturala- multe exemplificari , un studiu de caz si un minim

aparat empiric. Dincolo de relativa bogatie a informatiilor adunate, raman

intrebarile : aceasta lucrare poate fi considerata utla ? Si apoi : daca da ,

care sunt argumentele ce pledeaza in favoarea utilitatii ei ?

Ne este la indemana sa raspundem doar la aceasta ultima intrebare cu

urmatoarele precizari argumentative finale :

- exista un numar relativ restrans de lucrari care sa abordeze cultura

organizationala , mult mai putine fiind cele care abordeaza cultura unor

100

organizatii din Romania . Lucrarile existente abordeaza cultura

organizationala in general , si pun accentul pe latura descriptiva a acesteia .

La polul opus , unele lucrari descriu modalitati de diagnoza si prognoza a

unui model cultural, dar prezinta doua dezavantaje majore :

a) se limiteaza la o descriere laconica a unei modalitati de diagnoza si

prognoza propusa de un autor strain care are ca unitate de analiza realitatile

si problemele din spatiul si cultura tarii de origine (a autorului modelului);

b) se prezinta o diagnosticare si prognozare a modelului cultural in general ,

ca entitate teoretica , abstracta, iar nu a unui model cultural specific. Deci nu

pot fi surprinse articulatiile , nuantarile pe care le-ar implica o ipotetica

analiza a acesteia din urma .

- in fine, lucrarea noastra nu a fost conceputa pe o institutie / serviciu

public anume (exista doar un caz ilustrativ pe Primaria - Vulcana Bai) , in

maniera : “studiez cultura organizationala din institutia / serviciul public X” .

Si acest lucru, din doua motive :

I. - O asemenea tentativa ar fi avut putine sanse de reusita . Necesita timp ,

baza logistica pentru prelucrarea informatiilo culese, bani , ca sa nu mai

vorbim de acceptul conducerii unei asemenea organizatii, avand in vedere ca

in sectorul public exista inca asa-numita “rezistenta la schimbare”, tipica

sistemelor inchise, birocratice.

II. Lucrarea noastra nici nu isi propune un asemenea obiectiv. Prin aparatul

empiric folosit (chestionar, ghid de interviu, test) si aplicat studiului de caz

“Primaria Vulcana Bai” am transformat aceasta lucrare intr-un instrument

util, prin care operational pot fi atinse doua obiective centrale:

cu ajutorul ei este posibila investigarea culturii din orice organizatie

apartinand sferei administratiei publice.

in urma investigarii realizata intr-un cadru teoretico-metodologic riguros

elaborat, se poate realiza o diagnoza a oricarui model cultural

organizational, unele predictii legate de evolutia acestuia precum si

101

inchegarea unei strategii vizand schimbarea culturala in organizatia

respectiva.

Daca aceste doua obiective sunt realizabile, inseamna ca lucrarea

noastra este intr-adevar un instrument util, ca si-a atins deci obiectivele.

102

VII. - ANEXE.

VII.1 - Prezentarea schematica a unor aspecte vizand cultura

organizatiei (anexele 1-6.);

VII.2 - Chestionar principal pentru investigarea culturii organizatiilor din

sectorul public;

VII.3 - Bibliografie.VII.1 - Prezentarea schematica a unor aspecte vizand cu

cultura organizatiei (anexele 1-6).

103

104

ANEXA 1

Tipologia culturii organizationale.

Cultura SimbolDescriere

De tip putere Roata Control exercitat de la centru. Decizii luate mai curand prin influentare, decât pe baze procedurale. Individul e mai important decat pozitia. Putine reguli.

Orientata spre functii

Templu Organizatia se bazeaza pe functii sau specialitati. Functia e mai importanta decat individul. Multe reguli si proceduri ofera stabilitate, predictibilitate si responsabilitate.

Orientata spre sarcini

Retea Organizatia exista pentru a realiza scopuri precise. Utilizeaza abordarea prin echipe flexibile, fara reguli si proceduri. Experienta este mai importanta decat pozitia sau personalitatea.

Fig. 1.1 Culturile de organizatie (tipologie).

105

106

ANEXA 2

Managerul ca agent al schimbarii culturale.

Managerii ineficienti.

Managerul birocratTrăieste întotdeauna izolat fata de colaboratori.Ia decizii dar subliniaza ca nu-i apartin.Nu este preocupat de rezultate.Evita starile conflictuale.Doreste ca orice colaborare sa fie slaba.Manifesta un formalism birocratic care-i apare necesar pentru a-l proteja impotriva agresiunilor organizatiei.

Managerul paternalist si ideologVorbeste mult de echipa, democratie si marea familie, dar ambiguu.Prefera sa nu vorbeasca de putere.Este foarte influentabil.Este preocupat să mentina spiritul colectiv, aplanand neintelegerile.Poate fi manipulat cu usurinta de subordonati.Este foarte grijuliu fata de aspiratiile personale.

Managerul tehnocrat si autocratAmbitiile si rivalitatile se manifesta continuu, iar el face totul pentru a-si mentine postul.Are o comportare autoritar-dictatoriala.Este agresiv si nu permite incalcarea ierarhiei.Considera ca principala calitate a deciziei este fundamentarea ei tehnica.Este partinitor si dur.

Managerul oportunistInstalat la conducere pe baza unui moment potrivit, considera compromisul ca cea mai buna solutie practica.Se bazeaza pe faptul ca timpul va rezolva toate problemele.Organizeaza coalitii care se fac si se desfac în functie de circumstante.

Managerul modernistDoreste sa promoveze un tip de relatii foarte ambitioase.Vrea să fie un conducator de avangarda, dar realitatea este alta.Nu defineste în mod corespunzator obiectivele si lasa prea mare libertate fiecaruia pentru a-si exercita influenta.Nu cauta sa rezolve in profunzime problemele.

107

ANEXA 3

Perfectionarea organizatiei vazuta ca sistem.

Identificarea

problemei

Controlul Analiza rezultatelor situatiei

Aplicarea Elaborarea solutiei variantelor de (deciziei) solutionare

Adoptarea

solutiei optime

Fig. 1.3 - Procesul de perfectionare al organizatiei considerata ca un sistem.

108

109

ANEXA 4

Rolul culturii in perfectionarea organizatiei.

Aparitia crizei. Demolarea simbolurilor, valorilor, Pierderea credibilitatii perspectivelor.

managerului. Negarea conceptiilor de baza.

Noua elita promoveaza noile Aparitia unui nou lider care conceptii, valori, simboluri, promoveaza un set de valori,

perspective pentru sustinerea simboluri si conceptii diferite. culturii.

.

Rezolvarea crizei. Noul lider obtine credibilitate si isi formeaza propria elita culturala. Conflictul intre vechea si noua cultura.

Fig. 1.4 - Procesul de perfectionare al organizatiei prin intermediul culturii.

110

ANEXA 5

“IMAGINILE” ORGANIZATIEI.

Organizatia considerata de fapt

Continutul modificarilorSistem

Organism –viu

Directia schimbarilor Orientata spre identificarea problemelor, abaterilor de la obiectivele stabilite.

Orientata spre identificarea simbolurilor, valorilor si conceptiilor de baza.

Metode utilizate Riguros stiintifice, cu evaluari predominant cantitative.

Studiul comportamentelor individuale si de grup; studiul istoriei si traditiilor organizatiei.

Posibilitatea evidentierii si concretizãrii schimbarilor.

Schimbarile aparute in sistem sunt evidente, perceptibile si masurabile.

Schimbarile au loc la nivelul mentalitatilor, conceptiilor, traditiilor.

Obiective prioritar urmarite.

Cresterea productivitatii, profitului, calitãtii produselor.

Cresterea aderentei personalului la misiunea organizatiei. Imbunatatirea climatului de munca si a motivarii.

Posibilitati de dirijare a procesului.

Proces usor controlabil; calitatea metodologiei utilizate este indispensabila.

Proces greu controlabil de evolutie si conflict; comportamentele oamenilor sunt imprevizibile.

Schimbarea managerilor.

Nu este considerata esentiala pentru reusita.

Inevitabila. Perpetuarea vechii conduceri nu ar aduce decat schimbari “cosmetice”.

Fig. 1.5 - Schema “imaginilor” organizatiei - adaptare a studiului lui G. Morgan.

111

112

ANEXA 6

Schema mentinerii culturii organizationale.

-- Metode de mentinere a culturii organizationale: - - -concentrarea atentiei managerilor asupra unor

elemente ale culturii. - -reactia managerilor la anumite crize aparute în viata

organizatiei.- -instruirea personalului.criteriile de acordare a - recompenselor.- -criteriile de recrutare, promovare si concediere a

personalului.- -organizarea unor ritualuri si ceremonii.

Recrutarea anga- jatilor care se po- trivesc cu cultura CULTURA Concedierile angajatilororganizatiei. ORGANIZATIEI. care se abat de la

cultura organizatiei.

Fig. 1.6 - Modalitati de mentinere a culturii organizationale.

113

VII.2 - CHESTIONAR PENRTU INVESTIGAREA CULTURII ORGANIZATIEI.

1.Va simtiti atasat(a) de intreprinderea in care lucrati?

..........................................................................................................................

2. Considerati ca produsele / serviciile intreprinderii sunt de calitate

buna si in masura sa satisfaca exigentele clientilor?.

..........................................................................................................................

3. Ce nota ati acorda produselor / serviciilor intreprinderii?

..........................................................................................................................

4. Ce loc credeti ca ocupa intreprinderea printre cele care au acelasi

profil din tara?

a) foarte important;

b) important;

c) mediocru;

d) slab;

e) nu stiu.

5. In comparatie cu firmele similare de pe piata mondiala , pozitia

intreprinderii este :

a) foarte importanta;

b) importanta;

c) mediocra;

d) slaba;

e) nu stiu.

114

6. Ce nota ati acorda conducerii intreprinderii pentru modul in care isi face

datoria?

…………………………………………………………………………………….

7. Cele mai multe probleme si tensiuni in intreprindere se datoreaza:

a) modului de salarizare;

b) modului de organizare;

c) lipsei de bani;

e) nu stiu.

8. Care sunt criteriile dupa care se face aprecierea si promovarea

personalului in intreprindere?

a) competenta profesionala;

b) initiativa in munca;

c) varsta;

d) prietenia si relatiile cu superiorii;

e) disciplina si respectul regulamentelor:

f) altele;

g) nu exista criterii clare;

h) nu stiu.

9. Ce considerati ca trebuie sa va asigure intreprinderea cu prioritate?

a) salariul;

b) siguranta locului de munca;

c) posibilitatea de a dobandi recunoasterea profesionala pe care

o meritati;

d) relatiile bune cu cu colegii si superiorii;

e) autonomia in munca;

115

f) initiativa;

g) posibilitatea de a contribui la dezvoltarea intreprinderii;

h) vechimea si pensia;

i) nu stiu.

10. In aceasta intreprindere, momentele de satisfactie in munca au

fost legate de:

a) situatiile in care v-au fost puse in valoare cunostintele

profesionale;

b) situatiile in care s-au inregistrat succese cu grupul din care

faceti parte;

c) alte situatii ; exemplificati :

……………………………………………………………………………………………

d) nu am avut satisfactii.

11. In majoritate, conducatorii acestei intreprinderi obtin colaborarea

subordonatilor prin:

a) forta si presiune;

b) tact;

c) inteligenta;

d) ingaduinta:

e) nu obin colaborarea.

12. Pentru a antrena personalul in munca, conducatorii apeleaza mai mult la:

a) constrangeri, sanctiuni, amenintari;

b) recompense, laude, evidentieri.

13. Va preocupa pretentiile clientilor / cetatenilor fata de produse / servicii?

a) da;

116

b) partial;

c) deloc.

14. In intreprinderea dvs. se obisnuieste sarbatorirea unor evenimente cum

ar fi:

a) zile onomastice sau de nastere ale colegilor si sefilor;

b) evenimente semnificative in viata unor colegi;

c) zile de sarbatoare nationa;

e) ziua intreprinderii.

15. Participati la festivitatile organizate de intreprindere cu placere:

a) da;

b) nu;

c) nu, pentru ca nu se organizeaza.

16. Considerati ca pentru a va deosebi de angajatii altor intreprinderi / altor

servicii din intreprindere ar trebui sa purtati o uniforma anume?

a) da;

b) nu;

c) nu stiu.

17. Daca vi s-ar propune , ati accepta sa inscrieti sigla intreprinderii pe

masina dvs.?

a) da, contra cost;

b) da, chiar fara plata;

c) nu, asta m-ar jena;

d) categoric nu.

117

18. In intreprindere circula povestiri pentru persoane care au avut o

contributie deosebita in trecut sau care se remarca in prezent?

a) da ; exemplificati.

…………………………………………………………………………….

b) nu;

c) nu cunosc.

19. Sunteti multumit(a) de confortul in munca pe care v-il ofera

intreprinderea?

a) da;

b) partial;

c) deloc.

20. In intreprindere exista:

a) cabinet medical;

b) restaurant/ cantina/ bufet;

c) cresa/ gradinita;

d) terenuri/ sali de sport;

e) locuri de parcare amenajate special;

f) vile/ case de odihna proprii.

21. Toti salariatii au acces in mod egal la facilitatile acordate de intreprindere:

a) da;

b) nu exista egalitate;

c) facilitatile se acorda preferential;

d) nu beneficiez de nici una din ele.

22. In general, pentru angajati intreprinderea reprezinta:

a) locul in care se castiga existenta;

118

b) un loc, ca oricare altul;

c) o a doua casa/ familie;

e) nu cunosc, nu ma intereseaza.

119

BIBLIOGRAFIE

1. ALEXANDRU, I. - “Structuri, mecanisme si institutii administrative.”-

Editura Sylvi , Bucuresti - 1996.

2. BERNHARD, G., - “Managerii viitorului. Viitorul managerilor.” ;

colectia “Utilis”- Institutul European , Iasi - 1997.

3. CUSWORTH, J.W., FRANKS, T.R., (editori) - “Managementul

proiectelor in tarile in curs de dezvoltare.” , Editura

ALL , Bucuresti - 1998.

4. DEAL, T.E., KENNEDY, A.A., 1990 ([1982]) - “Corporate

Cultures : The rites and rituals of corporate life.”, In :

Pierce, I.L., Newstrom, J.W., (Eds.) - “The manager’s

bookshelf. A mosaic of contemporary views .”(Second

editions,) - New York, Harper & Row.

5. GARY, J., - “Comportamentul organizational.” - Editura Economica ,

Bucuresti - 1999.

6. HOFSTEDE, G., - “Culture’s consequences : International

defferences in work-reated values. ” - London, Sage -1980

120

7. HOFSTEDE, G., - “Dimensions of national cultures in fifty countries

and three regions.”, In : Deregowski, J.B., Dziurawiec, S.,

Annis, R.C., (Eds.) - “Explinations in Cross-cultural

psychology.”, Lisse : Swets & Zeitlinger - 1980.

8. LUCICA, MATEI - “Managementul dezvoltarii locale. -

descentralizare, inovatie, risc. ” , Editura Economica ,

Bucuresti - 1998.

9. MIHAELA, VLASCEANU - “Psihosociologia organizarii si

conducerii.” , Editura Babel , Bucuresti - 1993.

10. MIHAILESCU, I., - ‘’Bureaucracy and Policy in Romania. ” , In :

“Bureaucracy and Policy .” , Seoul , KAPA Press - 1992.

11. MORARU, I., - “Strategii creative transdisciplinare.” - Editura

Academiei Romane , Bucuresti - 1992.

12. MORGAN, G., - “Images of organizations.”, London , Sage

Publications Ltd. 1986.

13. NECULAU, A., - ‘’Rezistenta la schimbare in campul psihosocial

romanesc.“ In : Revista de psihologie 40 , 4 , pag.

289-294, Bucuresti - 1994.

14. NICOLESCU, O., ZORLETAN, T., - “Management.” , Editura

didactica si pedagogica , Bucuresti - 1992.

121

15. SCHEIN, E.H., - “Organizational culture and Leadership.” , San-

Francisco, Jossey-Bass , 1985.

16. SOFIA, CHIRICA - “Psihologie organizationala.” - Casa de editura

si consultanta “Studiul Organizarii” , Cluj-Napoca - 1996.

17. OUCHI, W.G., - “Theory Z : How American bussiness can meet

Japanese challenge.” , Reading, M.A. : Adisson- Wesley - 1981.

18. SINHA, J.B.P., - “The nurturant-task leader.” , New Delhi :

Concept Publishing House - 1980.

19. MANUAL DE TRAINING - “Competenta functionarului public si

influenta sa asupra performantei organizatiilor administratiei

locale.” - proiect initiat , elaborat si realizat de compania de

consultanta ALTER EGO Consulting - Bucuresti , 1998.

20. CAIETELE FIMAN ( nr. 2 ) - Bucuresti , noiembrie - 1997.

21. “ELEMENTE DE MANAGEMENT PENTRU AUTORITATILE

LOCALE.” - (lucrare aparuta cu sprijinul Fundatiei pentru o societate

deschisa <<SOROS>> , Editura Codex , Bucuresti - 1997.).

122

123