Universitatea Romano-AmericanaFacultatea de Management-MarketingMaster: Managementul Strategic al Firmei

Ana

Analiza diagnostic a Spitalului UniversitardeUrgenta Bucuresti

Masterand:Mocanu ElenaCarutasu AndreiMSF 3CuprinsCap I Date introductive1.1 Istoric1.2 Structura spitalului1.3 Unitatea de primiri urgente1.4 Managementul de personal1.5 Conducere1.6 ParteneriCap II Analiza situatiei financiare 2.1 Analiza productivitatii munciiCap III Descrierea Domeniului Resurse Umane3.1 Postul3.2 Dinamica posturilor3.3 Analiza posturilor cheie3.4 Procesul de recrutare3.5Selectia personalului3.6 Integrarea personalului3.7 Identificarea puncte slabe si puncte forte3.8 Matricea M.E.F.ICap IV Analiza mediului extern4.1 Prezentarea micro si macromediului4.2 Identificarea amenintarilor si oportunitatilor4.3 Matricea M.E.F.ECap V Elaborarea strategiei in domeniul RU5.1 Recomandari strategico-tacticeBibliografie

Capitolul I Date introductive1.1 IstoricRepere cronologice: 1978 Deschiderea Spitalului Clinic al Municipiului Bucureti (SCMB); 1992-1993 Spitalul Clinic al Municipiului Bucureti i-a schimbat structura i i-a redimensionat activitatea, devenind Spitalul Universitar; 1994 A nceput consolidarea Spitalului; 1997 Policlinica Spitalului a devenit structura separat sub denumirea de Policlinica Sectorului 6, ulterior fiind mutat ntr-o alt locaie; 2000 Spitalul Universitar a devenit Spitalul Universitar de Urgen, ceea ce a determinat modificri n structura organizatoric i funcional; 2010 Din luna noiembrie spitalul este acreditat ISO 9001; 2011 Spitalul Universitar de Urgen a fost ncadrat ca Spital Regional de Urgen de categoria 1 nivelul de competen foarte nalt; 2011 August Unitatea de Primiri Urgene va avea n componen Serviciul Mobil de Urgen, Resuscitare i Descarcerare (SMURD); 2011 S-au finalizat lucrrile celui mai modern UPU din ar.1.2 Structura spitaluluiLa inaugurare cuprindea urmtoarele specialiti: Medicin Intern, Chirurgie, Neurologie, Oftalmologie, Obstetric-Ginecologie,Ortopedie, A.T.I., Laborator analize, Laborator Anatomie Patologic, Radiologie, Explorri funcionale.Modificrile ulterioare (1984-2005) au dus la diversificarea serviciilor medicale n cadrul unor secii i compartimente nounfiinate, dar au existat i secii care au fost transferate n alte spitale. Secii transferate: Medicin Intern (sub conducerea D-lui Prof. Dr. Pompiliu Popescu), Balneologie i Recuperare Medical(sub conducerea D-lui Prof. Dr. Teleki). Secii i compartimente noi: Unitatea de Primire a Urgentelor avand n componen salon de supraveghere critici si salon de necritic, Compartimentul de Hematologie i Hemobiologie, Compartimentul pentru Prevenirea i Controlul InfeciilorNosocomiale, Secia Clinic de Neurochirurgie, Secia Clinic Chirurgie Plastic Microchirurgie Reconstructiv,Compartimentul de Angiografie, Centrul de Hemodializ, Compartiment Chirurgie Toracic, Compartimentul ChirurgieCardiovascular, Secia Recuperare Neurologic, Secia Clinic Hematologie, Cabinet de Planificare Familial.- Policlinica spitalului s-a transformat inAmbulatoriu SUUBsi ulterior a fost preluat Ambulatoriul de Copii i Tineret Cotroceni. Secii i compartimente noi n perioada 2005-2008: Cardiologie Intervenional, Unitatea de Urgene Neurologie, CompartimentORL., Compartimentul Clinic de Nefrologie, Compartimentul Endocrinologie, Compartiment Diabet zaharat,Compartiment Prematuri, Compartiment Chirurgie Artroscopic. Spitalul Universitar de Urgen Bucureti este un spitalde mari dimensiuni. n spital se pot trata un mare numar de afeciuni, spitalul acoperind ntreaga palet de specialiti medicalecum ar fi: medicin intern, cardiologie, gastroenterologie, neurologie, neurochirurgie, chirurgie general, ortopedie,ginecologie, chirurgie cardio-vascular etc.Spitalul Universitar de Urgen Bucureti este o unitate spitaliceasc care n acest moment nu are datorii; n cadrul spitaluluibeneficiaz de asisten medical anual un numar de 300.000 de pacieni din care aproximativ 70.000 sunt internai. La sfarsitul anului 2013 situatia angajatiilor pe departamente in cadrul S.U.U.B este evidentiata in urmatorul tabel:Departamente/sectiiNumar angajati sex femininNumar angajati sex masculin

Pediatrie9556

Medicina generala180198

Neurologie203160

Cardiologie260156

Hematologie89110

Obstretica Ginecologie278124

Uroologie143152

Dermatologie196158

Endocrinologie140276

Chirurgie generala143295

1.3Unitatea de Primiri UrgeneDin anul 2000 pn n prezent activitatea Departamentului de Urgen s-a desfurat sub coordonarea D-lui Dr. Andrei Georgescu medic ef UPU, colectivul medical avnd n componen la nfiinare un numar de 5 medici i 70 asisteni i ajungndn prezent la un numar de 32 medici i 140 asisteni.Colectivul Unitii de Primire a Urgenelor este format dintr-o echip tnr, ambiioas, cu spirit ntreprinztor, foarte dedicat i devotat ideii de salvare a vieii.Spitalul Universitar de Urgen Bucureti este clinica universitar cu o activitate tiinific susinut, n care pacienii primescngrijiri medicale de top.Investigaiile medicale posibile n spitalul nostru sunt foarte numeroase i complexe. Dintre ele enumerm: analize de laborator, ecografii cardiace / generale / ginecologice / ecografii Doppler, radioscopii i radiografii, tomografii computerizate,MRI, angiografii, scintigrafii, endoscopie / bronhoscopie, probe funcionale(ecg, eeg, emg, test de efort, test Holter) etc.Datorit creterii continue a numrului de pacieni ce se prezint la camera de gard, de la cteva mii n anul 2000 i ajungnd la 139.724 n anul 2010, a complexitii cazurilor rezolvate, precum i adresabilitatea larg (fiind transferate aicii tratate cazuri complexe din uniti spitaliceti din ntreaga ar) s-a impus necesitatea dezvoltrii Unitii de Primire a Urgenelor,att ca spaiu, ct i ca personal medical, necesitate ce va deveni realitate n anul 2011, prin deschiderea nouluiUPU, venind n ntmpinarea nevoilor pacienilor.La sfarsitul anului 2013 in urma unei analize a fluctuatiilor de personal in cadrul acestei sectii in decursul anilor de au urmat de la extinderea sa sa putut observa o crestere sporita a numarului de urgente primite dar si a numarului de personal desi acesta tinde sa fie in dicondarta cu numarul crescut de pacienti datorita fondurilor insuficiente allocate acestui sector.

AnNumar mediciNumar asistentiNumar bolnavi

20005702940

200597424.634

2006118146.287

2007169375.349

20082311094.465

200929129103.284

201032140139.724

201135152142.29

201236155141.143

201338172146.254

1.4 Managementul de personal Spitalul a trecut printr-o serie de schimbari semnificative da infiintare si pana in momentul de fata , majoritatea fiind influentate de conducere si de schimbarile aduse de catre aceasta.Pe perioada infiintari si moemntul de fata conducerea a aratat astfel:Manageri de la infiintare si pana in prezent-1978-1980 Dr. Mihai Mihilescu-1981-1989 Prof. Dr. Vasile Fica-1990-1991 Prof. Dr. Mihai Nicolescu-1992-1994 Prof. Dr. Emanoil Popescu-1994-2005 Prof. Dr. Sorin Oprescu-2005-2006 Dr. Silviu Rdulescu-2006-2009 Prof. Dr. Iana Gheorghe-2009-prezent Prof. Dr. Ctlin Cirstoiu

Spitalul Universitar de Urgenta Bucuresti, institutie publica, functioneaza pe principiul autonomiei financiare.Veniturile proprii ale spitalului provin din sumele incasate pentru serviciile medicale furnizate pe baza de contracte incheiate cu C.A.S.M.B precum si din alte surse conform legii.Proiectul bugetului de venituri si cheltuieli al spitalului se elaboreaza de catre conducerea spitalului pe baza normelor metodologice aprobate prin Ordinul Ministerului Sanatatii.Spitalul Universitar de Urgenta Bucuresti monitorizeaza lunar executia bugetara, urmarind relizarea veniturilor si efectuarea cheltuielilor in limita bugetului aprobat.1.5 Conducere MANAGER:Prof. Dr. Ctalin Crstoiu DIRECTOR MEDICAL:Dr. Andrei Georgescu DIRECTOR DE INGRIJIRI:As. Med. Pr. Claudia Dobre DIRECTOR FINANCIAR CONTABIL:Ec. Liana Saulea

Componenta Consiliului de Administratie al Spitalului Universitar de Urgenta Bucuresti(in conformitate cu prevederile OUG nr. 48/2010)

Reprezentanti UMF Carol Davila Bucuresti D-nul Acad. Sinescu Ioanel Membru D-nul Prof. Dr. Vladareanu Radu Membru supleant

Reprezentanti Ministerul Sanatatii D-na Ec. Rusu Nicoleta D-na Dr. Albu Constantina D-nul Dr. Cosmin Radu

Reprezentant Colegiul Medicilor din BucurestiD-nul Dr. Georgescu Andrei

Reprezentant OAMMR D-na Gagiu Corina

Reprezentanti ai Primariei Municipiului Bucuresti D-na Dragnea Florina Reprezentant CGMB D-na Banu Alina Reprezentant CGMB membru supleant

Reprezentant Sindicat Solidaritatea Sanitara din cadrul Spitalului Universitarde Urgenta Bucuresti D-nul Stefan Nicolae1.6 Parteneri/ColaboratoriFundaia Crucea Alb Galben Romaniacu sprijinul Consiliului General al Municipiului Bucureti, prin proiectul Centrul Pilot de coordonare a serviciilor de ngrijiri la domiciliu, este alturi de cetenii capitalei care au nevoie de ngrijiri medicale i sociale la domiciliu. Astfel, pacienii din cadrul proiectului i nu numai, au fost ajutai, ca pe lng serviciile oferite, s primeasc suport din partea echipei, sub form de pachete cu alimente i medicamente, cumprturi, nsoire la cabinete medicale, etc.

FDAAM- FUNDATIA PENTRU DEZVOLTAREA ASOCIATIILOR DE AJUTOR MUTUAL ofera sprijin pentru imbunatatirea ingrijirilor de sanatate, in beneficiul tuturor cetatenilor romani, indiferent de domiciliu, starea de sanatate sau starea materiala, astfel incat acestia sa aiba acces la ingrijiri medicale de calitate si la un pret accesibil.Crucea Roie Romnasista persoanele vulnerabile in situatii de dezastre si de criza. Prin programele si activitatile sale in beneficiul societatii, contribuie la prevenirea si alinarea suferintei sub toate formele, protejeaza sanatatea si viata, promoveaza respectul fata de demnitatea umana, fara nicio discriminare bazata pe nationalitate, rasa, sex, religie, varsta, apartenenta sociala sau politica.[footnoteRef:1] [1: http://www.suub.ro/spitalul-municipal/partenericolaboratori/]

Capitolul IIAnaliza situatiei financiareProductivitatea muncii este unul din cei mai importanti indicatori sintetici ai eficientei activitatii economice a intreprinderilor, care reflecta eficacitatea sau rodnicia muncii cheltuite in procesul de productie. Cresterea productivitatii muncii constituie cel mai important factor de sporire a volumului productiei, de reducere a costurilor de productie si de crestere a rentabilitatii si competitivitatii produselor. Nivelul productivitatii muncii se determina fie ca raport intre volumul productiei si cantitatea de munca cheltuita pentru obtinerea lui, fie prin raportarea timpului de munca cheltuit la volumul productiei obtinute:

unde:W - productivitatea muncii;Q - volumul productiei;T - consumul total de timp de munca;t - consumul de timp de munca pe unitatea de produs.[footnoteRef:2] [2: http://www.rasfoiesc.com/business/economie/Productivitatea-muncii-definit95.php]

Productivitatea anuala a munciise stabileste prin raportarea productiei exercitiului, a cifrei de afaceri sau a valorii adaugate la numarul mediu al salariatilor sau muncitorilor, adica:

unde:Wa - productivitatea muncii anuale;Qe; CA; VA - productia exercitiului, cifra de afaceri sau valoarea adaugata;;-numarul mediu de salariati sau de muncitori.In cazul SUUB avem urmatoarele date: CA=15000 RON/luna*12 luni=180000 RONNm=3100 angajatiWa2011==58.06Wa 2012=33,46Wa2013=29,31Wa2014=45,26Productivitatea zilnica a munciise poate stabili fie prin raportarea productiei exercitiului, cifrei de afaceri sau a valorii adaugate la numarul total de zile-om lucrate, fie prin raportarea productivitatii muncii anuale la numarul mediu de zile lucrate de un muncitor sau o persoana angajata intr-un an, adica:sauunde:- numarul total de zile-om lucrate intr-un an de catre toti muncitorii sau de intregul personal;- numarul mediu de zile lucrate intr-un an de un muncitor sau o persoana angajata.In cadrul SUUB avem urmatoarele date:Wa=58.06 CA=180000Z=365- 30(concediu)-10 (medical)- 30 (problem personale)=295

Wz==0,19Wz2012=0,10( medie zile lucrate 320)Wz2013=0,09(medie zile lucrate 310)Wz2014=0,15(medie zile lucrate 300)

Capitolul IIIDescrierea domeniului de Resurse Umane

Managementul resurselor umane presupune mbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor n scopul realizarii obiectivelor organizationale. n acest sens, actiunile manageriale trebuie sa ia n considerare fiecare salariat ca o individualitate distincta, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performantelor, a unui sistem de stimulare si de recompensare a rezultatelor angajatilor.Resursele umane reprezinta acele valori ale firmei, care ndeplinesc criteriile n virtutea carora pot fi considerate sursa principala ce asigura competitivitatea acesteia; resursele umane sunt valoroase, rare si relativ de nenlocuit.[footnoteRef:3] [3: Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing humanresources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999]

3.1 PostulPostul reprezinta componenta primara a structurii organizatorice si functionale a unei organizatii (Manolescu, 1998, p.128). Gruparea posturilor conduce la realizareastructurilor numite, dupa caz: colective, ateliere, birouri, servicii, sectii, departamente, directii si directii generale.Postul poate fi definit ca fiind un grup de pozitii sau situatii identice n privintasarcinilor lor principale sau un grup de pozitii similare privind sarcinile si ndatoririle(Peretti, 2001, pp. 50-51); el reprezinta ansamblul sarcinilor, activitiilor siresponsabilitatilor care presupun un anumit grad de calificare scolara (universitara) si profesional` (Mathis, 1997, p. 60).In cadrul S.U.U.B in ceea ce priveste posturile vacante din cadrul acestuia , pentru intocmirea listei postului se ocupa Comitetul Director format din Director Medical, Director Financiar-Contabil, Director de ingrijiri si Managerul , acestia propun spre aprobare managerului numarul de personal necesar pe categorii de varsta , studii si locuri disponibile precum se ocupa si de organizarea concursurilor pentru posturile vacante insa aceasta doar in urma consultarii cu sindicatele. Odata primite solicitarile pentru inscrierea la consurs , acestea sunt analizate de catre comitetul Director , acesta selectie este orientata atat pe post cat si pe persoana domeniul in sine solicitand o compatibilitate intre cele doua component pentru a se obtine cele mai bune randamente si pentru a creste satisfactia pacientilor.

3.2 Dinamica PosturilorDinamica posturilor are ca si scop principal in cadrul S.U.U.B de a evidentia fluctuatiile de personal ce au decurs in decursul timpului dar si gradul de ocupabilitate al sectoarelor .Conform urmatorului table se poate observa ca exista un grad preponderant de ocupabilitate din partea angajatiilor cu varsta curpinsa intre 35 de ani si 45 de ani datorita faptului ca in decursul acestei perioade ocupanti posturilor au dat dovada de un nivel ridicat de pregatire si professionalism dar si o calitate superioara a serviciilor oferite pacientilor Tabel Structura pe varsta a angajatilorNivel de varstaAngajati sex masculin Angajati sex feminin

Intre 25-30 de ani350260

Intre 30-35 ani340420

Intre 35-45 ani420489

Intre 45-55 ani353310

Peste 60 de ani11095

La polul opus ocupantii posturilor cu varsta peste 60 de ani este scazut avand in vedere ca in domeniul serviciilor de sanatate varsta joaca un rol important in exercitarea anumitor aptitudini si abilitati care odata cu trecerea timpului in cazul anumitor personae se pierde astfel punand in pericol viata pacientilor si scazand nivelul de incredere al unitatii.Tabel Nivelul de specializare al angajatiilorStudiiNumar angajati sex masculinNumar angajati sex feminin

Studii Universitare(Licenta ,Masterat,Doctorat,Supraspecializari)856923

Studii Post liceale(asistenti medicali, brancardieri)420345

Medici rezidenti670330

De asemenea conform tabelului atasat anterior pentru a putea facilita relevanta gradul de specializare al compartimentelor cheie din cadrul unitatii , sa realizat o statistica privind nivelul studiilor angajatiilor pe grupe de sexe , putand fi observant faptul ca in cadrul unitatii exista un grad ridicat dee personal cu studii superioare, medic ice au finalizate studiile Universitare dar si care au de asemenea o participare active la Supraspecializari acestea acoperind aria unor Cursuri de formare continua si de consolidare a informatiilor fiiind mereu la current cu noile descoperiri din domeniul medicine si a noilor tehnologii ce ar permite facilitarea diagnosticarii pacientilor dar si a unei mai bune intocmiri a planului de medicamentatie , dar si participarea la diferite Conferinte Internationale ce permit acumularea de noi cunostiinte , implementarea de noi tehnici de diagnosticare, sporirea gradului de performata a serviciilor oferite.Diferenta intre ocupanti de sex masculin si cei de sex feminin nu este una ce ar putea afecta buna desfasurare a activitatii unitatii putand preciza si faptul ca in acest domeniu de activitate lucrul in echipa este fundamental pentru a putea solution anumite cazuri .Asemeni oricarei unitati exista si un numar semnificativ de angajati ce detin un nivel mediu de studii , si care au ca si atributie oferirea de support pacientilor pentru a putea beneficia cum trebuie de serviciile medicale , verificarea si gestionarea resurselor pe care conducerea i le pune la dispozitie pentru a nu exista conflicte ulterioare.De asemenea in cadrul unitatii exista si un numar de aproximativ 1000 de medici rezidenti si stagiari , al caror scop este formarea pentrua putea ocupa intr-un viitor apropiat locurile ce vor fi vacante.Tabel Evolutia numarului de personalanulnumar personal angajatnumar personal somajnumar pesonal disponibilizat

20001987412

200119941122

2002188014100

20032109415

20042213612

2005243629

200624561711

2007267545

20082670621

20092976731

20102980824

20113004445

20123120107

20133234931

20143457105

De asemenea in decursul anilor numarul sanctiunilor a oscilat semnificativ , avand o crestere semnificativa cee ace ar putea evidentia faptul ca implicarea scazuta a personalului in problemele unitatii aduce cu sine greseli .Departamente/sectiiNumar angajati sex femininNumar angajati sex masculin

Pediatrie35

Medicina generala129

Neurologie416

Cardiologie58

Hematologie712

Obstretica Ginecologie26

Uroologie91

Dermatologie1015

Endocrinologie12

Chirurgie generala148

In intervalul 2000-2014 numarul de personal a cunoscut o crestere semnificativa, angajarile masive de personal datorandu-se cresterii volumului de activitate al unitatii.In acelasi timp in perioada 2000-2014 se inregistreaza o fluctuatie a numarului de angajati in diferite departamente si subunitati fapt datorat restrangerii momentane a volumului de activitate al unitatii in sector respective , influentata de factori atat de ordin intern cat si extern.PEntru a putea analiza cauzele ce au determinat aceasta situatie la nivelul personalului vom incerva sa evaluam comportamentul potentialului uman in care vom evifdentia aplicabilitatea urmatorilor indicatori: Coeficientul intensitati intrarilor(CI)-calculat ca raport intre numarul de salariati intrati in intreprindere intr-un an si numarul total de salariati in acel an. Coeficientul intensitatii ieririlor(CE)-calculat ca raport intre numarul d esalariati iesiti din intreprindere intr-un an si numaurl total de salariati in anul respective. Coeficientul fluctuatiei fortei de munca (CF)- se calculeaza ca raport intre numarul lucratorilor plecati din propie initiativa(demisie sau transfer) si prin desfacerea contractului de munca si numarul total de personal.

Analiza circulatiei si fluctuatiei personalului

SPECIFICATIEPERIOADA

200020012002

Nr personal %

Nr personal%Nrpersonal %

A.Total intrari ( CI)3405,855436,9212015,66

B.Total iesiri (CE) din care:14613,605834,3711017,09

-transfer302,601610,25315,25

-demisie352,80127,25141,40

-pensie111,4031,5060,40

-desfacerea contractului de munca101,39127,25214,25

- intrerupere ingrijire copil282,4042131,20

-somaj302,60116254,60

-deces20,40----

C.Miscare totala de personal (CC)4864,0811217,802308,17

D.Coeficient de fluctuatie (CF)6,942,83,48

E. Numar total de personal1987 10019941001880100

Coeficientul intensitati intrarilor inregistreaza valori relative mici cuprinse intre 5,85 % , 36,92 %, 15,66 %in raport cu coeficientul intensitatii iesirilor ccuprins eintre 13,60%, 34,36 % si 17,09 %.In anul 2001 comparativ cu anul 2000 , valoarea coeficientului intensitatii intrarilor inregistreaza o crestere semnificativa ( de la 5,85 % la 36,92%) . ceea ce aduce cu sine incadrarea unui numar si mai mare de anagajati.Aceste evolutii au avut ca effect cresterea coeficientului circulatiei totale , respective de la 4,08 % la 17, 80 %.Coeficientul de fluctuatie inregistreaza valori relative mici ( intre 2,8 % si 6,94%) evidentiand un grad mare de stabilitate a frtei de munca in cadrul unitatii

3.3 Analiza posturilor cheie existente in cadrul S.U.U.B Analiza postului este o activitate periodica, deoarece informatiile care stau la baza acestei analize sunt in permanenta schimbare Ca in cadrul oricarei institutii postul de conducere caruia ii reviine ca si sarcina supervizarea calitatii muncii personalului si a legalitatii economice si legislative ii corespunde managerului .In cadrul institutiei de asemenea se mai ocupa de conducerea acestuia Comitetul Director si Consiliul de Administratie. Comitetul Director are in cadrul sau ca si component Managerul General,Directorul Medical, Directorul Financiar-Contabil si Directorul de Ingrijiri Medicale acestia fiind numiti de catre Managerul general in urma Ordinului de Ministru al Sanatatii Publice pentru Directorii Interimari si in urma concursului organizat in conditiile legii. Managerul general are ca si sarcini definirea si formularea politicii economico-sociale a spitalului; reprezentarea S.U.U.B in relatiile cu terte persoane fizice sau juridice; planificarea, organizarea si controlul activitatii organizatiei la nivel inalt; luarea deciziilor finale cu privire la modul de apreciere a rezultatelor calitativ superioare si de penalizare a erorilor factorului uman.Ca si relatii la locul de munca acesta are in vedere relatii : de supraordonare: director tehnic, director de cercetare, director economic, manager resurse umane, sef birou administrativ, de colaborare/ functionale: personalul de la orice nivel ierarhic care are nevoie de consultanta sau supervizare; persoane fizice sau juridice din exteriorul organizatiei cu care se stabilesc raporturi economice, juridice sau alte forme de colaborare.Managerii trebuie sa aiba capacitatea de a mbina laturile puterii, de a realiza un stil de conducere cu valente participative.

Directorul Medical n calitate de preedinte al consiliului medical, coordoneaz i rspunde de elaborarea la termen a propunerilor privind planul de dezvoltare al spitalului, planul anual de servicii medicale, planul anual de achiziii publice cu privire la achiziia de aparatur i echipamente medicale, medicamente i materiale sanitare, bugetul de venituri i cheltuieli dar . monitorizeaz calitatea serviciilor medicale acordate la nivelul spitalului, inclusiv prin evaluarea satisfaciei pacienilor, i elaboreaz, mpreun cu efii de secii, propuneri de mbuntire a activitii medicale;Folosind metoda observatiei in decursul timpului , metoda ce permite compararea raportarilor verbale cu comportamentul efectiv sa ajuns la concluzia ca ocupantul acestui post ar trebui sa aiba ca si caracteristici de personalitate : gandire strategica, spontaneitate, spirit practic, informarea, ajutorarea si dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, conducerea si controlul oamenilor, ambitie, incredere in sine, activism, energie, fluenta verbal iar ca si caracteristici necesare pentru a-si putea exercita functia acesta ar trebui sa dea dovada de Inteligenta la un nivel superior ,Spirit organizatoric,Echilibru emotional,Capacitate de a evalua si a lua decizii, Capacitate de a lucra cu oamenii,Rezistenta mare la stress,Usurinta, claritate si coerenta in exprimare,Punctualitate.Directorul de Ingrijiri Medicale ierarhic ii este subordonar managerului , are o relatie functionala cu compartimentele din cadrul unitatii sanitare si o relatie de colaborare cu membrii comitetului director. Folosind tehnica observatiei dar si analiza documentelor existente in cadrul unitatii s-a ajuns la concluzia ca ocupantul acestui post ar trebui sa detina o pregatire profesionala care sa se incadreze in urmatoarele criterii Scoala Sanitara Postliceala si grad principal 1.2. Facultatea de stiinte economice 1.3. Specializare Management in Nursing 1.4. Master in:Managemetul sistemului de sanatate si Administrarea afacerilor Are ca si atributii in cadrul exercitarii functiei organizarea,coordonarea ,controlul si raspunderea de activitatea de ingrijire din cadrul institutiei, a serviciului de statistica. Coordoneaza,controleaza si raspunde de activitatea asistentilor medicali sefi si coordonatori de sectie si delega sarcini acestora. Controleaza si evalueaza periodic calitatea activitatii asistentiilor medicali si a altor categorii de personal de pregatire medie sanitara si elaboreaza programe si propuneri de imbunatatire a acesteia . Stabileste, pentru personalul din subordine, impreuna cu asistentii medicali sefi de sectie, necesarul si continutul programelor de perfectionare organizate pe plan local. Stabileste nevoile de participare la programele de educatie continua organizate in afara institutiei, pentru personalul din subordine. Stabileste criteriile de evaluare a cunostintelor profesionale si a calitatii activitatii pentru personalul de subordine.Are in subordine directa asistentii medicali sefi de sectie sau compartimente si serviciul de statistica si statisticienii din serviciul de statistica al spitalului Reprezinta institutia in relatiile cu alte institutii privind activitatea personalului din subordine. Folosind tehnica observatiei , care a fost aplicata pe un numar de 10 ocupanti ai postului , s-a ajuns la concluzia ca postul are un grad mediu de dificultate in cadrul sarcinilor ce trebuiesc executate , ca efortul intellectual este in conformitate cu dificultatea postului , ca si aptitudini deosebite necesare pentru oferirea unui nivel al performantei adecvat consista in aptitudini legate de comunicare , munca in echipa, promptitudine, rezistenta la stres, atentie si concentrare distributive.Asistenta sefa in cadrul unei unitati detine relatii de subordonare medicului sef de sectie si directorului de ingrijiri , relatii functionale cu compartimentele , sectiile si serviciile din cadrul unitatii sanitare si relatii de colaborare cu asistenti medicali coordonatori din alte sectii ale spitalului , medici ,servicii, OAMR, SANITAS.Utilizand Metoda Chetionarului , care a fost aplicata unui numar d epeste 100 de ocupanti ai postului in decursul timpului , din anul 2000 si pana in present , datele obtinute in urma aplicarii acestuia au evidentiat ca la intrebarea ,, Ce studii detineti? majoritatea ocupantilor au raspuns ca detin studii medii , liceeul impreuna cu studii de echivalare , postliceeale,Facultate asistenti medicali, Colegiu asistenti medicali. La alte intrebari applicate in chestionar precum nivelul de vechime minim pentru a putea ocupa functia sa ajuns la un nivel minim de 5 ani pentru exercitarea deplina a functiilor posturilor si o durata de 6 luni ncesara pentru a putea fi integrat in noul post si pentru a putea asimila atributiile si functiile specific acestuia. Complexitatea postului in sesnul diversitatii operatiunilor de efectuat s-au incadrat in aria organizarii de activitati de ingrijire a bolnavului in functie d enevoile acestuia, organizarea aprovizionarii cu materiale si organizarea timpului de lucrur atat pentru occupant cat si pentru subordonatii acesteia.Efortul intellectual este conform activitatiilor de conducere si organizare iar ca si aptitudini necesare consista in cunoasterea unei limbi straine d epreferinta limba engleza , abilitati de comunicare, abilitati de sinteza , abilitati de mediere a conflictelor si de luare a deciziilor in conditii de stres.PSIHOLOGUL se subordoneaza directorului executive fiind inlocuit si inlocuieste in cazuri exceptionale un alt psiholog.Are in vedere relatii ierarhice cu directorul executive si directorul general, relatii functionale si colaboreaza cu psihologi , consultant, asistent director. Are ca si atributii principale aplicarea bateriilor de teste psihologice conform procedurii aferente; cotarea testelor psihologice conform procedurii aferente: in colaborare cu consultantii si ceilalti psihologi, stabilirea testelor (bateriei) in functie de informatiile primite (de exemplu: tipul de munca, cerintele postului, nivelul ierarhic) conform procedurii aferente; Participarea la realizarea fiselor de post pentru firmele client; stabilirea modalitatilor cele mai eficiente de realizare a analizei muncii (in functie de specificul postului si organizatiei) conform procedurii aferente; Participarea la realizarea cursurilor de instruire profesionala, mai ales: sudarea echipei, managementul timpului, creativitate, tehnici de negociere si altele in conformitate cu cerintele firmelor client si competentelor personale; realizarea (sustinerea) acestor cursuri, realizarea brosurilor si a materialelor suport daca este cazul conform procedurii aferente; Cautarea informatiilor necesare pentru realizarea unor cursuri de instruire (cautare pe internet, carti, alte surse de informatii); In ceea ce priveste programul de lucru acesta trebuie sa lucreze zi de zi de la ora 9 la ora 14 , munca presupune de cele mai multe ori lucrul in echipa . Ca si cerinte specific ale postului este necesara finalizarea Facultatii de Psihologie si Stiintele Educatiei.

3.4 Procesul de recrutare.Comitetul Director analizeaza in functie de bilanturile lunar eprimite de catre departamentele care se afla in subordinea acestuia necesarul de personal si posturile disponibile care solicita ocupare urgenta pentru a face fata solicitarilor existente. Asttfel putem afirma ca desi in majoritatea societatilor comerciale in cee ace priveste resursele umane atributiile cuvenite acesteia si proceselor de ocupare a locurilor de munca ii revine Departamentului de Resurse Umane ,in cadrul S.U.U.B aceasta atributie ii revine comitetului director .Comitetul Director are in component sa Managerul care are in subordine toate departamentele affiliate spitalului si de asemenea trebuie sa analizeze situatia bugetara a spitalului si contul de profit si pierdere , Directorul medical care are in subordine Laboratoarele medicale, Cabinetele de Specialitate, Nucleele de cercetare si de asemenea acesta are dreptul de a face propuneri privind structura organizatorica si reorganizarea personalului putand astfel sa precizam ca atributiile acestuia sunt depasite intr-o oarecare masura intrucat exista riscul ca acesta sa realizeze eronat restructurarile datorita unei lipse de calificare , Directorul Financiar Contabil care are in subordine Servicul Financiar si Serviciul gestiune si contabilitate si ale carei atributii specific tin de respectarea bugetului dar si de intocmirea propunerilor salarieale pentru noii angajati precum si mentinerea unui nivel echilibrat al tranzactiilro catre furnizorii de medicamente si produse medicale necesare unei bune functionari a spitalului insa puteam preciza si in acest caz ca implicarea acestuia in procesul de recrutare poate duce la un esec intrucat cerintele si asteptarile acestuia ar putea sa nu se afle in concordanta cu posibili angajati care ar detine studiile necesare si competenta necesara ocuparii unui astfel de post, Directorul de Ingrijiri care coordoneaza activitatea d eingrijire la nivelul intregului spital si are in subordine directa asistentii medicali sefi, asistentii medicali si personalul auxiliar sanitar.In Functie de nevoia de recrutare in momentul respectiv fie urgenta temporara sau nevoie strategica menita sa sporeasca prestigiul spitalului prin intermediul personalului bine pregatit incepe procesul de recrutare.Comitetul Director insotit de departamentul de Resurse umane se intrunesc pentru a stabili criteriile necesare pentru postul vacant existent.Acestia analizeaza necesitatile , aptitudinile, si criteriile care trebuiesc intrunite pentru a putea ocupa acest post dupa care deci intocmirea unei fise de post pentur a putea permite viitorului anhgajat sa cunoasca postul pe care si-l doresc sa-l ocupe.Ca si tehnici ce vor fi utilizate pentru procesul analizei posturilor in principiul spitalului va fi utilizata analiza documentele existente, observarea care le permite in decursul timpului sa inteleaga mult mai bine asteptarile pe care pacientul le poate avea de la un occupant al postului dar si un chestionar pentru analiza postului.Metodele de recrutare in cadrul spitalului constau prin contactarea directa a anumitor specialisti si instiintarea acestora cu privinta la posturile disponibile , plasarea anuntului in revista Viata Medicala specifica acestui tip de activitate dar siprin intermediul unor anumite recomandari.Anuntul odata redactat va fi activ pe o perioada de 1 luna , perioada in care se asteapt sa inscrie cel putin 20-40 de candidati care vor trebui sa treaca printr-un test de specialitate pentru a putea trece mai departe la nivelul urmator de recrutare si anume intervievarea.Utilizand aceasta modalitate de selectie se urmareste identificarea candidatilor cu cele mai bune rezultate care dau dovada de cunostinte superioare ca ar putea ajuta la sporirea prestigiului spitalului, candidati cu un potential superior . Durata de plasare a anutului precum si calitatea echipei de diagnosticare sunt stabilite respectand bugetul alocat pentru aceasta operatiune, astfel ca pentru selectarea unui personal ce necesita sa aibe cunostiinte profesionale superioare se va aloca un buget mult mai mare decat in cazul selectarii de personal cu un nivel mediu de studio.De exemplu pentru ocuparea unui post in conducerea unitatii va fi alocat un buge t de aproximativ 4-5 mii de euro ce va fi repatizat pentru plasarea anuntului pe o perioada mai mare de timp aproximativ 2-3 luni , formarea ueni echipe de diagnisticare mult mai performate in cadrul careia sa existe si un psiholog ce are ca si scop indentificarea trasaturilor de caracter ce ar putea periclita activitatea , dar si utilizarea celor mai bune tehnici de recrutare si modalitati precum elaborarea unui test de personalitate sau a testului grafologic. Pentru recrutarea personalului cu studii medii putem vorbii de o plasare active a anuntului pe o perioada de 1 luna si cu un buget aproximativ de 1-2 mii de euro , insa nu este de neglijat importanta pe care acest personal o are in desfasurarea activitatii unitatii, astfel ca procesul de recrutare va fi la fel de riguros intocmit pecum si in cazul recrutarii in functiile de conducere.Anuntul de recrutare ce va fi plasat in mediile de recrutare stabilite de comisia de selectie ar putea fi astfel: Locatie job: Bucuresti ,S.U.U.B, Data anunt:01.12.2014. Pozitie job: Medic specialist pediatrie.Candidatul ideal: Persoana cu studii superioare finalizate complet in cadrul Universitatii ,Carol Davila Bucuresti sau in cadrul unei oricare institutii acreditate atat de pe teritoriul Romaniei cat si de pe teritoriul unor alte state. De preferat cu o experienta pe un post asemanator de minim 5 ani ( ar constitui un avantaj in cadrul selectiei). Din punct de vedere Profesional trebuie sa realizeze orice activitate care este curpinsa in aria de lucru a domeniului dand dovada de profesionalizm si seriozitate . De asemenea se cere cunoasterea unei limbi straine de circulatie international si cunostiinte medii de operare pe calculator. Responsabilitati: Postul implica lucrul in ture a cate 8 ore fiecare , ture atat in timpul zile cat si pe durata nopti si oferirea de service in cazul intervetiilro de urgenta si a solicitari ajutorului din partea departamentului UPU. Obligatoriu: Avis de libera practica oferit de catre Colegiul Medicilor , si desigur lipsa unor sesizari la Colegiul Medicilor pentru Malpraxis. CV-urile for fi trimise pe adresa. In cadrul carora vor fi atasate informatii si certificari privind activitatea candidatului in cadrul conferintelor internationaleIn momentul de fata piata muncii in acest domeniu nu est euna saturate din contra am putea afirma ca in ultimi ani numarul solicitarilor de ocupare a unui post in cadrul domeniului sanitar a crescut semnificativ. Dupa aplicarea anuntului , folosind tehnica statistica putem intuit ca numarul candidatiilor va creste semnificativ de la o saptamana la alta

Cresterea numarului de aplicanti evidentiaza faptul ca Campania de recrutare a fost realizata adecvat iar anuntul de angajare a fost bine redactat de catre echipa de selectie. Ca in cadrul oricarei activitati de recrutare de asemenea si in cadrul activitati unitatilor sanitare pot aparea dificultati si aici putem preciza ca o dificultate ar putea consta in alegere a metodelor de recrutare , in respectarea legislatiei in vigoare privind sectorul sanitar si a restrictiilor pe care aceasta le impune, problem in identificarea precise a caracteristicilor definitorii oe care ocupanti postului ar trebui sa le detina pentru a devein candidate ideali.

3.5 Selectia personalului .Odata selectate de catre echipa de recrutare persoanele ce au trecut testul acestea vor fi contactate de catre un reprezentant al departamentului Resurse Umane pentru a sustine si proba interviului in fata Comitetului director dar si a Departamentului de Resurse Umane. Dupa stabilirea candidatiilor ce raspund cel mai bine cerintelor solicitate din partea postului vacant si sortarea acestora dupa diferite criterii pe baza cv-urilor trimise de catre acestia , echipa de selectie va pregati sau va desemna o persoana neutru care va intocmi intrebarile testului pe care candidatii il vor sustine.Pentru sustinerea testului acestia vor fi contactati telephonic de catre un reprezentant al unitatii . Dupa sustinerea examenului candidatii care vor obtine notele ce se vor incadra in baremul impus de catre comisie , de preferat note peste 8 , vor fi anuntati imediat dupa sustinerea examenului si evaluarea lucrarii despre data sustinerii interviului in fata comisiei. Interviul este de preferat sa se realizeze in decurs de 1 saptaman de la aplicarea testului, timp care ar permite comisiei sa selecteze ceea mai buna modalitate si tehnica de intervievare a candidatului. Bugetul alocat acestui sector este unul mediu avand in vedere lipsa finantarilor si am putea vorbi de o suma cuprins aintre 1-3 mii de euro pentru intocmirea chestionarelor si angajarea specialistilor pentru interpretarea acestuia. In cadrul ocuparii unui post din domeniul sanitar intrebarile interviului vor avea ca scop evaluarea nivelului de inteligenta emotionala a candidatului , a posibilelor deficient in conditii de stress dar si recunoasterea tipului de personalitatete pe care acesta il are.Astfel pe durata interviului in comisie va fi present un psiholog iar candidatului ii va fi applicate ca si metode de investigare metoda grafologica dar si un test de competenta care masoara potentialul candidatului de a indeplini sarcinile jobului , astfel timp de 2 zile sunt analizate si evaluate abilitatile si calitatile dar si capacitatea de a rezolva sarcini si situatii reale care pot aparea la locul de munca.Dupa aplicarea acestor interviuri se va face o noua selectie a candidatiilor dupa verificarea referintelor pe care acestia le au si a legalitatii acestora .Daca aceste referinte sunt valide candiatii sau candidatul considerat cel mai potrivit pentru ocuparea testului va fi chemat pentru a sustine examenul medical dar si pentru a I se face o oferta de angajare si de a stabili criteriile si atributiil acestuia precum si intocmirea fisei postului.

3.6 Integrarea angajatiilorAcest process de acomodare este deosebit de important intructa poate afecta in mare parte randamentul angajatiilor si ar putea destabiliza nivelul performantei existent in cadrul unitatii, astfel ca noilor angajati le este oferit ao perioada de acomodare de aproximativ 1 luna , in care sunt ajutati si consiliati de catre restul personalului in vederea indepliniri sarcinilor pe care le primeste.

3.8 Identificarea Punctelor forte si Punctelor SlabePuncte fortePuncte slabe

1.Experienta profesionala mare a salariatilor 1. Selectie si incadrare relative empirica a personalului

2.Respectarea disciplinei muncii2.Cresterea numarului de sanctiuni

3 Conditii corespunzatoare de munca3. Subdimensionarea normelor de munca

4 Pregatire corespunzatoare a majoritatii salariatilor4.Salariii mici

5.Amplasament accesibil5 . Lipsa stabilitati personalului in departamente

6.Fluctuatie redusa a fortei de munca

3.9 Matricea MEFINr crtPuncte forte sislabeCoeficient deimportantaNivel deevaluareCoeficientponderat

1Pregatire corespunzatoare a majoritatii salariatilor0.230,6

2Respectarea disciplinei muncii0,140,4

3 Conditii corespunzatoare de munca0,240,8

4Experienta profesionala mare a salariatilor0,130,3

5Amplasament accesibil0.0530,15

6Fluctuatie redusa a fortei de munca0,0540,20

7. Selectie si incadrare relative empirica a personalului0,0520,1

8Cresterea numarului de sanctiuni0,0510,05

9Fonduri insuficiente0,0520,1

10Subdimensionarea normelor de munca0,110,1

11Lipsa stabilitati personalului in departamente0,0520,1

TOTAL1,002.9

Avand un coeficient ponderat de 2,9 putem afirma ca SUUB are o putere mare conform standardelor stabilite de catre sliteratura de specialitate

Capitolul IVAnaliza mediului extern

4.1 Prezentarea micromediului si macromediuluiMicromediul fortele care sunt in apropierea nemijlocita a intreprinderii si care influenteaza abilitatile acesteia de a deservi consumatorii intreprinderea, furnizorii, intermediarii, clientii, competitorii si publicul.[footnoteRef:4] [4: http://bazele-marketing.blogspot.ro/2009/02/micromediul-de-marketing-al.html]

Micromediul firmei cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intra n relatii directe dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale prezente si de perspectiva.Componentele micromediului sunt: - furnizorii de marfuri - prestatorii de servicii - clientii - concurentaIn cadrul Spitalului Universitar de Urgenta furnizorii de marfuri sunt reprezentanti de distribuitori farmaceutice precum Antibiotice SA din Iasi, Zentiva SA Bucuresti, Sandoz Mures, Labormed Pharma, Biofarm, distribuitori de aparatura medicala precum Accent Medica CA, Agp Invest International , Chomomed International SRL , distribuitori de produse medicale de sterilizare Natura ES Medical SRL, iar ca si distribuitori de uniforme medicale principalul este Medis 2003 SRL. Prestatorii de servicii reprezinta persoanele juridice sau fizice care ofera o gama larga de servicii utile realizarii obiectului de activitate al SUUB . Avem ca si prestatori de servicii ENEL( companie distribuitoare electricitate), GDF Suez distribuitor gaze,Apa Nova BUcuresti distribuitor apa.

Clienti sunt reprezentati de catre solicitanti serviciilor medicale si bolnavii care au nevoie de ingrijiri de specialitate.Concurenta este reprezentata de catre spitalele din sectorul medical privat precum Regina Maria, Medicover, Medlife, Sante, Sanador, Polimed.Macromediul ntreprinderii reprezint ansamblul factorilor (variabilelor) ce constituie climatul general n care acesta i desfoar activitatea. Exist patru categorii de astfel de factori, care influeneaz modul n care ntreprinderile i abordeaz activitile de marketing. Componentele macromediului ntreprinderii sunt: - factorii economici - factorii tehnici, tehnologici - factorii socio-culturali - factorii ecologici naturali - factorii politici - factorii demografici - factorii juridicintre factorii economici ai mediului ambiant extern pot fi mentionati: piata, puterea de cumparare, nivelul si ritmul dezvoltarii economice, potentialul financiar.In cazul unei institutii publice precum Spitalul Universitar de Urgenta Bucuresti nu putem vorbi de existent practica a unei piete ci mai degraba de cresterea sau scaderea solicitarilor din partea asiguratilor casei de sanatate. Potentialul financiar se reduce in cazul institutiei la nivelul bugetului asigurat de Casa de Asigurari de Sanatate si diferite donatii.Factorii tehnici si tehnologici sunt reprezentati n principal de nivelul tehnic al echipamentelor, masinilor, utilajelor, instalatiilor furnizate ntreprinderilor din tara sau din strainatate, nivelul tehnologiilor folosite.Putem afirma ca SUUB dispune de aparatura de ultima generatie ce permite realizarea interventilor chirurgicale la standard ridicate , precum si aparatura de diagnosticare avansata disponibila doar in 3 spitale de pe teritoriul Romaniei.Factorii socio-culturali raportul dintre populatia urbana si cea rurala; nivelul de dezvoltare al nvatamntului; nivelul de ocrotire al sanatatii; ponderea si calitatea activitatilor cultural artistice; mentalitateaSUUB este situate in Bucuresti , capitala Romaniei, unde se regaseste cel mai diversificat raport al populatiei , atat din punct de vedere al educatiei cat si al orientarilor religioase sau entice ale acestora.

Conformrecensmntului efectuat n 2011, populaia municipiului Bucureti se ridic la 1.883.425 delocuitori, n scdere fa derecensmntul anterior din 2002, cnd se nregistraser 1.926.334delocuitori.Majoritatea locuitorilor suntromni(85,95%), cu o minoritate deromi(1,27%). Pentru 11,68% din populaie, apartenena etnic nu este cunoscutDin punct de vedere confesional, majoritatea locuitorilor suntortodoci(84,31%), cu o minoritate deromano-catolici(1,17%). Pentru 11,8% din populaie, nu este cunoscut apartenena confesional Mentalitatea este una specifica locuitorilor zonelor urbane, sanatatea ocupand un loc central in activitatea cotidiana ale acestora spre deosebire de locuitorii zonelor rurale, astfel ca se poate observa ca numarul cazurilor preluate de catre institutie sunt intr-un procent preponderant din parte locuitorilor zonelor marginaze si rurale Bucurestiului.Calitatea serviciilor oferite in orice mediu de activitate este una la standard ridicate avand in vedere faptul ca majoritatea locuitorilor au studii medii sau superioare iar acestea le influenteaza modul de gandire si actiunile. Factorii naturali, ecologici Factorii naturali - ecologici sunt reprezentati de componentele mediului nconjurator omului: relief, clima, flora, fauna, resursele subsolului, n general cadrul natural de desfasurare a vietii materialSUUB fiind situate in capital tarii, Bucuresti putem vorbi de factorii care influenteaza in mod direct acest oras si institutia.Bucuretiul se afl n sud-estul Romniei, ntrePloietila nord iGiurgiula sud. Oraul se afl nCmpia Vlsiei, care face parte dinCmpia Romn. La est se aflBrganul, n partea de vestCmpia Gvanu Burdea, iar la sud este delimitat deCmpia Burnazului.Bucuretiul se afl situat pe malurile ruluiDmbovia, ce se vars nArge, afluent alDunrii. Mai multe lacuri se ntind de-a lungulruluiColentina, n perimetrul oraului, precumLacul Herstru,Lacul Floreasca,Lacul TeisauLacul Colentina. i n centrul oraului exist un lac, nParcul Cimigiu. Acest lac, fost balt n vechiul ora medieval, este nconjurat deGrdina Cimigiu, inaugurat n1847dup planurile arhitectului german Carl F. W. Meyer. Pe lng Cimigiu n Bucureti mai exist i alte parcuri mari:Parcul Herstru(cuMuzeul Satului) iGrdina Botanic(cea mai mare dinRomniai care cuprinde peste 10.000 de specii deplanteinclusiv exotice),Parcul Tineretului,Parcul Alexandru Ioan Cuza(cunoscut i caParcul TitansauParcul IOR), precum i multe parcuri mai mici i spaii verzi amenajate de primriile de sector. De remarcat este prezena nenumrailormaidanezin parcurile i pe strzile capitalei[footnoteRef:5] [5: I. Mrcule, Ctlina Mrcule,Din geografia Municipiului Bucureti: fauna, Bucureti, 2007]

Climan capital este specific Romniei, respectivtemperat-continental. Sunt specifice patru anotimpuri,iarn,primvar,varitoamn. Iernile n Bucureti sunt destul de blnde cu puine zpezi i temperaturi relativ ridicate, n timp ce n ultimii ani verile sunt foarte calde, chiar caniculare (cu temperaturi foarte ridicate de pna la 35 grade Celsius) i cu puine precipitaii. Aceasta face ca diferenele de temperatur iarn - var s fie de pn la 50 de grade[footnoteRef:6]. [6: I. Mrcule, Graianca Vlsceanu,Aspecte privind particularitile climatice ale Municipiului Bucureti,2010]

Factori demograficiMediul demografic reprezinta totalitatea elementelor demografice ce actioneaza asupra firmei, direct sau indirect. Indicatori specifici care definesc mediul demografic sunt: numarul populatiei, stratificarea populatiei pe vrste si sexe, stratificarea socio-profesionala, populatia active.Conformrecensmntului efectuat n 2011, populaia municipiului Bucureti se ridic la 1.883.425 delocuitori, n scdere fa derecensmntul anterior din 2002, cnd se nregistraser 1.926.334delocuitori.Majoritatea locuitorilor suntromni(85,95%), cu o minoritate deromi(1,27%). Pentru 11,68% din populaie, apartenena etnic nu este cunoscut.Din punct de vedere confesional, majoritatea locuitorilor suntortodoci(84,31%), cu o minoritate deromano-catolici(1,17%). Pentru 11,8% din populaie, nu este cunoscut apartenena confesional

177.646 persoane cu reedina n Bucureti. Din punct de vedere religios: predominau cretinii, din care: 132.987 (75%) ortodoci, 16.991 (10%) romano-catolici, 5.854 (3%) protestani, 796 cretini armeni i 206 lipoveni (ortodoci de rit vechi). Dintre celelalte religii , cei mai numeroi erau evreii (20.749 sau 12%, avnd 10 sinagogi i 20 capele), precum i un mic numr de musulmani (predominant turci) care la vremea aceea nu deineau nc o moschee. Ortodocii erau predominant romni, existnd i mici grupuri de bulgari i refugiai albanezi ortodoci. Romano-catolicii erau germani, maghiari i polonezi. Protestanii erau germani i maghiari.Conform studiilor despre calitatea vieii n oraele lumii, emise anual de firma de consultan Mercer, Bucuretii se aflau pe locul 94 n topul mondial al calitii vieii, n anul 2001,i au cobort pe locul 108 n anul 2009.Bucuretii sunt astfel pe penultimul loc n topul calitii vieii, ntre capitalele Uniunii Europene, pe ultimul loc fiind capitala bulgar, Sofia.

Factori juridiciFactorii juridici reprezinta ansamblul reglementarilor de natura juridica prin care este vizata direct sau indirect activitatea ntreprinderii.Cei mai semnificativi factori juridici sunt: legile, decretele, hotarrile guvernamentale, ordonantele, ordinele ministrilor, deciziile prefecturii ce cuprind o serie de norme de drept de a caror realizare raspund agentii economici.Bucuretiul are un statut special n ar, fiind singurul ora care nu aparine nici unui jude. Totui, populaia sa este mai numeroas dect a oricrui jude.Primria administreaz oraul i este condus de un Primar General (actualmenteSorin Oprescu). Oraul are o suprafa total de 228km, pe care se ntind 6sectoareadministrative, fiecare conduse de o primrie proprie. Sectoarele sunt dispuse radial (i numerotate n sensul acelor de ceasornic) astfel nct fiecare s aib n administraie o parte a centrului Bucuretiului. Primria General este responsabil cu utilitile (apa, transportul, bulevardele principale), iar Primriile sectoarelor au responsabilitatea contactului dintre ceteni i consiliile locale, strzile secundare, parcuri, coli i serviciile de salubrizare.Factori politicin aceasta grupa pot fi incluse ritmurile de dezvoltare ale unei ramuri, optiunile privind ponderea proprietatii private si publice, politicile de creditare, de sustinere a import-exportului, impozitarea. Cu ct ritmurile de dezvoltare sunt mai mari, cu att activitatea ntreprinderii va fi influentata favorabil si invers.Bucurestiul este zona de dezvoltare a tuturor industrilor precum si zona unde se regasesc cele mai mult einfluente politice marcate de numarul ridicat de partied politice (PARTIDUL DEMOCRAT P.D.- modificat denumirea in Partidul Democrat Liberal PDL, .PARTIDUL SOCIAL DEMOCRAT P.S.D, .PARTIDUL NAIONAL LIBERAL P.N.L. Actuala denumire a partidului este PNL prin comasarea prin absorbtie de catre Partidul National Liberal a Partidului Actiunea Populara)Bucuretiul este cel mai mare centru economic al Romniei. n anul 2010 capitala a realizat aproximativ 22,7% dinProdusul Intern Brutal Romniei i mpreun cujudeul Ilfov25,3% conform datelor instituiilor de specialitate, iar PIB/locuitor cu 240% mai ridicat decat media naional. n Bucureti se regsete cea mai mare parte dintre ramurile economice specifice Romniei excluzndagricultura. ncepnd cu domeniulserviciilori terminnd cuconstruciile. ntreprinderile constructoare de maini (utilaj greu,utilaj siderurgic,petrolier,mainiiutilaje agricole,locomotive,vagoane,avioaneielicoptere,autobuze).Industrieelectrotehnic,electronic,mecanic fin,optic. ntreprinderichimice, demateriale de construcie, deprelucrare a lemnului. Bucuretiul este un importantnod feroviar,rutieriaerian.4.2 Identificarea Oportunitatilor si Amenintarilor

OportunitatiAmenintari

1.Atragerea de fonduri europene pentru extinderea sectiilor cheie1.Impunerea pe piata a clinicilor din sistemul privat

2. Cresterea salariior angajatiilor2. Promovarea acerba a clinicilor private

3.Imbunatatirea sistemului de gestionare a urgentelor3.Evolutia tehnologica

4. Inlocuirea aparaturii uzate cu una de ultima generatie4. Evolutia politica

4.3 Matricea MEFENr crtFactori externiCoeficient de importantaNivel de evaluare a capacitatii de rapsunsPunctaj ponderat

1Tendinta expansionista0,130,3

2Cresterea salariala0,220,4

3Evolutia tehnologica0,341,2

4Evolutia politica0,120,2

5Crestere economica0,341,2

Total1,003,3

Obtinand un coefficient de 3, 3 putem afirma ca SUUB are o capacitate mare de adaptare la factorii externi, prin valorificarea oportunitatilor de dezvoltare .

Capitolul VElaborarea strategiei in domeniul Resurselor Umane

Strategia instrument utilizat n management i deopotriv form de concretizare la nivel organizaional a exercitrii funciei de previziune. Conceptual, strategia reprezint un ansamblu coerent de obiective i activiti concrete de ndeplinire a acestora, rezultat al unui amplu i profund proces de analiz tiinific a mediului intern i extern, cu scopul de a asigura performana i competitivitatea unei entiti structural-organizatorice de tip economic.

Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date termenului de strategie, neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim acceptat. n continuare, vom prezenta cteva dintre cele mai representative definiii.A. Chandler2 (1962) definete strategia ca fiind determinarea petermen lung a scopurilor i obiectivelor unei organizaii, adoptarea cursuluide aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.I. Ansoff3 (1965) trateaz strategia ca axul comun al aciunilor organizaiilor i produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care organizaia le realizeaz sau prevede s o fac n viitor.

STRATEGIA DE DEZVOLTAREA SPITALULUI UNIVESITAR DE URGEN BUCURETI2015 - 2020

Strategia de dezvoltare a Spitalului Univesitar de Urgen Bucureti, anii 2015 2020, constituie documentul intern principal de planificare strategic pe termen scurt, mediu i lung, care cuprinde obiectivele de dezvoltare a spitalului pna n anul 2020 i stabilete msurile i aciunile prioritare pentru atingerea acestor obiective. Strategia servete drept instrument unic de integrare a cadrului strategic existent, de racordare a procesului de planificare bugetar cu cadrul de politici de dezvoltare ale Uniunii Europene n domeniul sanitar.Aceast strategie aparine echipei manageriale numite ca urmare Ordinului MS nr. 48/2010, pentru modificarea i completarea unor acte normative din domeniul sntii n vederea descentralizrii.

Pentru a asigura concentrarea resurselor disponibile n vederea realizrii obiectivelor i a msurilor nesesare ndeplinirii acestora, cu9

impact maxim asupra dezvoltrii servicilor medicale asigurate de spitalul nostru, STRATEGIA se axeaz pe un numr limitat de prioriti i pe defalcarea lor n ordinea importanei i urgenei n OBIECTIVE pe termen scurt (cu realizare sub un an), pe termen mediu (realizabile n 3 ani) i pe termen lung (realizabile n mai mult de 3 ani).Obiectivul fundamental al STRATEGIEI este creterea continua calitii actului medical acordat n cadrul spitalului nostru, cu scopul final de a asigura mbuntirea calitii vieii pacienilor, dar i familiilor acestora.

Elaborarea prezentei strategii de dezvoltare instituional a Spitalului Universitar de Urgen Bucuresti, n domeniul dezvoltrii pe termen scurt, mediu i lung s-a realizat n conformitate cu planul strategic national n domeniul sanitar i a legislaiei:Legea nr.95/2006, privind reforma n domeniul sntii i Legea spitalelor, nr.270/2003, cu modificrile i completrile ulterioare;Ordinul MSP nr.972/2010, pentru aprobarea Procedurilor, standardelor i metodologiei de acreditare a spitalelor;Ordinul MSP nr.914/2006, pentru aprobarea normelor privind condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc un spital n vederea obinerii autorizaiei sanitare de funcionare;Legea nr.46/2003, privind drepturile pacientului i normele de aplicare; Legea nr 672/2002, privind auditul public intern;Ordinul MFP nr.38/2003, privind exercitarea activitii de audit public intern;Ordinul MSP nr.840/2003, privind normele metodologice de organizare i exercitare a auditului public intern n cadrul Ministerului Sntii;Ordinul MSP nr.1764/2006, privind aprobarea criteriilor de clasificare a spitalelor de urgen locale, judeene i regionale din punctul de vedere al competenelor, resurselor materiale i umane i al capacitii lor de a asigura asistena medical de urgen i ngrijirile medicale definitive pacienilor aflai n stare critic;Ordinul MSP nr.39/2008, privind reorganizarea ambulatoriului de specialitate al spitalului;Ordinul MSP nr.1224/2010, privind aprobarea normativelor de personal pentru asistena medical spitaliceasc, precum i pentru modificarea i completarea Ordinului MSP nr.1771/2006, privind aprobarea normativelor de personal.Ca instituie reprezentant a sistemului sanitar, spitalul trebuie s fac fa unor provocri majore n privina rolului i locului su n cadrul unui sistem de sntate aflat de 20 de ani n reform i subfinanat n toat aceast perioad.Restructurarea sanitar impune o nou abordare n ceea ce privete unitile furnizoare de servicii de sntate, respectiv profesionalizarea serviciilor de management sanitar n vederea creterii eficienei i calitii actului medical, ca premis a mbuntirii strii generale de sntate a populaiei.Presiunea extern, dar i cea intern, oblig spitalul la schimbri structurale, de eficien, schimbri n volumul serviciilor i calitatea acestora, n sigurana ngrijirilor, n tehnologia folosit i n gradul de satisfacere a ateptrilor consumatorului de servicii. Toate aceste schimbri trebuie gndite de echipa managerial i cuprinse n planul strategic de dezvoltare a spitalului.

VIZIUNE

Spitalul Universitar de Urgen Bucuresti, urmrete mbuntirea calitii actului medical i diversificarea serviciilor oferite populaiei, cu respectarea drepturilor pacienilor i drepturilor ceteneti.

PRIORITILE SPITALULUI UNIVERSITAR DE URGEN BUCURETI

Exist cteva prioriti n strategia de dezvoltare a spitalului care s aib ca finalitate mbuntirea serviciilor de sntate. Acestea sunt urmtoarele:Creterea semnificativ a capacitii de furnizare a unor servicii medicale de calitate adaptate cerinelor spitalului;Diversificarea gamei de servicii spitaliceti cu noi tipuri de servicii medicale, printr-o restructurare i modernizare permanent;Dezvoltarea de noi specialiti n ambulatoriul integrat spitalului, care s deserveasc populaia arondata acestuia;Alocarea numrului de paturi pe secii i adaptarea acestuia n funcie de criterii obiective adresabilitate, indice de utilizare a patului;mbuntirea calitii condiiilor hoteliere cu utilizarea judicioas i eficient a spaiilor i circuitelor conform standardelor europene(continuarea investiiei pentru finalizarea lucrrilor de reabilitare- modernizare);Creterea numrului de servicii medicale acordate n ambulatoriu, la costuri mult diminuate, inclusiv dezvoltarea unui centru de asisten medical de zi;Dezvoltarea propriei reele IT cu baze solide de date la nivel de pacient i care s poat asigura i comunicarea eficient cu reeaua national i reeaua primar de ngrijiri de sntate;Promovarea serviciilor de sntate printr-o politic adecvat de marketing (publicitatea instituional i profesional: web, publicaii de specialitate).

Aceste prioriti ne ajut s oferim servicii medicale de calitate pacienilor notri i s utilizm judicios fondurile. Performana va fi msurat prin atingerea obiectivelor: Timpul necesar de diagnosticare a unui pacient; Durata medie de spitalizare (DMS); Indice de complexitate a cazurilor( ICM ) Standardele de curenie i igien.

n contextul actual provocrile la care este supus echipa managerial n efortul de mbuntire a serviciilor medicale furnizate, aductoare de venituri, sunt imense: rapida modernizare a tehnologiei medicale, noi forme de educaie i perfecionare profesional reprezint, n final, o presiune constant n adaptarea posibilitilor existente la cerinele actuale.Spitalul nostru continu s i desfoare activitatea ntr-un mediu operaional plin de constrngeri. Astfel de restricii sunt reprezentate de faptul c spitalul este subfinanat fa de necesitile de dezvoltare, lipsesc fondurile de investiii, continu susinerea unui ambulatoriu de spital neperformant, presiunea social, mai ales iarna, ce foreaz internarea din lipsa posibilitilor proprii ale pacienilor de tratament sau ngrijire la domiciliu, cu cheltuirea unor resurse importante ale spitalului, politica de personal uneori dictat de forurile tutelare, ineria personalului la schimbare etc.

Echipa desemnat de manager are de acionat, n primul rnd, n sensul schimbrii mentalitii i comportamentului angajailor.Implementarea managementului schimbrii este, poate, cea maiimportant etap, pentru c rezistena la schimbare este foarte crescut ntr-o colectivitate restrns, constituit cu ani n urm i aflat ntr-o localitate mic.Angajaii spitalului trebuie s participe la un amplu i minuios proces de evaluare a performanelor, intrndu-se astfel, chiar dac aceasta va costa, din sfera formalismului n cea a adevrului.Managerul trebuie s-i conving angajaii de necesitatea schimbrii. De asemenea, trebuie s le induc acestora, prin mijloace adecvate, sentimentul apartenenei la organizaie, al solidaritii de grup.Strategia noastr este, fr ndoial, pe termen ndelungat. Serviciile de sntate trec prin schimbri fr precedent cu reforme semnificative aflate n desfurare, cu o nou abordare n furnizarea acestor servicii.

Cu toate aceste dificulti considerm ca inacceptabile situaiile de genul lipsei egalitii accesului la servicii medicale, crearea unor liste lungi de ateptare, infecii nozocomiale incontrolabile, comportament nedeontologic sau lipsa disciplinei la locul de munc.

n aceste condiii, echipa manegerial a spitalului este pus n faa unei provocri reale pentru atingerea obiectivelor cuprinse n cadrul strategiei de dezvoltare a spitalului.ntregul proces este rezultatul muncii in echipa formata din membrii comitetului director i consiliului medical.

din:

Echipa care coordoneaza implementarea strategiei este formata

1. MANAGER 2. DIRECTOR FINANCIAR CONTABIL 3. DIRECTOR MEDICAL

Obiective strategice, aciuni i indicatori de performan

Planul strategic al spitalului a parcurs urmtoarele etape:

. Identificarea prioritilor; . Identificarea obiectivelor strategice i a posibilitilor de implementare; . Dezvoltarea planului de implementare; . Consultarea cu Consiliul de Administraie i obinerea autorizrii din partea membrilor. . Aprobarea strategiei de ctre comitetul director;

Indicatorii de performan ai spitalului n evoluie

Analiznd activitatea spitalului n ultimii 3 ani pe baza indicatorilor realizai se poate constata o cretere semnificativ a numrului de cazuri externate, deci creterea adresabilitii ctre spital a pacienilorDe asemnea, se constat o cretere a proporiei personalului medical dintotalul personalului, ceea ce arat o politic de personal cu rezultate, dar explic i creterea numrului de servicii medicale.Indicatorii de utilizare a serviciilor i indicatorii de calitate ai spitalului sunt n limita valorilor naionale.

MISIUNEA SPITALULUI :

Furnizarea de servicii medicale diversificate, de cea mai bun calitate, care s vin n ntmpinarea dezideratului nostru principal VINDECAREA BOLII I RECUPERAREA TOTAL, sau, n ultima situaie, AMELIORAREA SIMPTOMATOLOGIEI avnd n vedere permanent SATISFACIA PACIENTULUIOBIECTIVE STRATEGICE

Fiecare obiectiv este proiectat pentru a susine realizarea obiectivului spitalului nostru.Acestea sunt formulate astfel nct s rspund la problemele ridicate n timpul consultaiilor i a analizei GAP, precum i a examinrii mediului extern.

OBIECTIVE PE TERMEN SCURT:

1. Implementarea unei politici de personal care sa atraga personal cu studii superioare2. Implementarea unei politici de parteneriat cu pacientii3. Organizarea Compartimentului de primire/internare pacienti4. Achizitia unei centrale termice pentru spital5. Mentinerea certificarii ISO 15189 pentru laboratorul deanalize medicale6. Mentinerea managementului calitatii in spital conform certificarii ISO 9001/20087. Obtinerea certificarii ISO 140018. Obtinerea certificarii OHSAS 180019. Reabilitarii si dotarea blocului alimentar al spitalului10.Introducerea procedurilor de lucru, a protocoalelor terapeutice si a ghidurilor de practica in toate sectiile si compartimentele spitalului

OBIECTIVE PE TERMEN MEDIU:

1. Reabilitarea sectiei exterioare TBC2. Infiintarea unui Centru de Sanatate Mintala

OBIECTIVE PE TERMEN LUNG:

1. Infiintarea de noi sectii in functie de nevoile de servicii medicale ale populatieiOBIECTIV STRATEGIC I

Creterea calitii serviciilor medicale furnizate pacienilor

Calitatea

Serviciile medicale au caracteristici aparte - nu pot fi testate nainte de beneficiari, variaz de la un furnizor la altul, producerea i consumul lor sunt concomitente, se adreseaz unor clieni cu nevoi i pretenii ce variaz larg, sunt influenate de finane, tehnologie, tiina medical.De aceea, trebuie sa existe obligatoriu compartimente care s stabileasc i s impun mcar standardele minime sub care s nu poat exista posibilitatea furnizrii acestora.Cercettorii din domeniul sanitar au ajuns la un consens cu privire la modul de definire a calitii ngrijirilor medicale, afirmnd c pentru a dezvolta o definiie util este necesar enumerarea tuturor elementelor implicate n obinerea satisfaciei pacientului:latura tehnic a ngrijirilor de sntate se refer la acurateea procesului de diagnostic i de tratament, iar calitatea sa este evaluat prin comparaie cu cel mai bun act medical practicat la un moment dat (benckmarking);latura interpersonal a ngrijirilor de sntate este reprezentat de elementele umaniste ale ngrijirilor de sntate i de relaiile sociale i psihologice stabilite ntre pacient i furnizorul de servicii sanitare, concretizate precum i explicaiile cu privire la boal i tratament i informaiile primite de furnizor de la pacientul su;accesibilitatea se refer la timpul de ateptare al pacientului pentru a face o programare;disponibilitatea resurselor pentru ngrijirile de sntate - numrul furnizorilor de ngrijiri de sntate;continuitatea ngrijirilor de sntate - contribuie la obinerea unui beneficiu maxim sau a unei utilizri maximale a resurselor.

Att aspectul tehnic, ct i cel interpersonal aparin n egal msur tiinei i artei, fr a fi posibil s se traseze o linie de demarcaie foarte clar ntre acestea. Pacienii apreciaz prioritar latura uman sau interpersonal a ngrijirilor, considernd-o drept unul dintre cele mai importante aspecte pe care acetia le iau n considerare atunci cnd sunt n situaia de a evalua calitatea serviciilor medicale.Aceast afirmaie se nscrie n spiritul definiiei celei mai acceptate a calitii, aplicabil tuturor serviciilor: calitatea reprezint satisfacerea necesitilor clientului.Avnd n vedere c, ncet-ncet, exigena pacienilor a nceput s creasc i calitatea serviciilor medicale de care acetia beneficiaz nregistreaz o curb ascendent, Spitalul trebuie s-i gndeasc viitorul nu numai la nivel de supravieuire, ca pn acum, ci i ca ofertant de servicii de calitate i diversificate pentru utilizatorii din ce n ce mai diveri i cu ateptri noi.Odat cu integrarea, pacientul se afl n centrul ateniei, aa cum este deja de muli ani n rile mai vechi membre ale Uniunii Europene, calitatea actului medical, n toate componentele sale, fiind cea care va asigura trinicia spitalului.n vederea realizrii obiectivului, mai jos sunt prezentate direciile de urmat, organizate n trei tipuri de activiti: medicale, legislative, organizatorice.ACTIVITI MEDICALE Activitatea 1PLANIFICAREA, EXTINDEREA I ORGANIZAREASERVICIILOR N CONFORMITATE CU STANDARDELE EUROPENE, asigurndu-ne c serviciile noastre:Motivaie mbuntirea structurii i organizrii spitalului reprezint unul din elementele importante ale strategiei manageriale i criteriul de intrare n obinerea calitii (Donabedian

rspund la schimbarea metodelor clinice; sunt susinute de un personal calificat adecvat;circuitele medicale sunt eficiente, conform normelor europene, pentru bolnavi, alimente, deeuri, vizitatori i cadre medicale.n acest scop, se vor urmri:Dezvoltarea colaborrii cu asistena de ngrijire la domiciliu; Dezvoltarea unei strategii de transport pentru spital;mbuntirea procesului de planificare a serviciilor, asigurnd o abordare interdisciplinar fa de planificarea i furnizarea serviciilor;Identificarea problemelor de sntate a pacienilor i rspunsul la acestea, ca punct de plecare al planificrii, dezvoltrii i organizrii serviciilor noastre; Analizarea zonei de influen a serviciilor oferite de spitalValidarea planurilor i propunerilor existente de dezvoltare a serviciilor, pentru a ne asigura c sunt bazate pe necesiti reale;Cutarea anticipativ a noi oportuniti de rspuns la necesitile n schimbare ale pacienilor notri;ntrirea rolului nostru de promovare a sntii n cadrul comunitii, prin participarea la programe ale spitalelor pentru promovarea sntii;Sporirea i continuarea implementrii noilor standarde de igien i curenie, (att n incint ct i n exteriorul acesteia), inclusiv mbuntirile necesare ale mediului fizic i ale mentalitii din cadrul spitalului.

INDICATORI MSURABILI: Numr de servicii medicale / cazuri rezolvate n perioada de timp.

TERMEN DE REALIZARE: permanentRSPUND:Director medical, Consiliul medical, Medicii efi de secie / laboratoare /compartimente

Activitatea 2IMPLEMENTAREA STANDARDELOR EUROPENE DE PRACTIC MEDICAL

Elaborarea i utilizarea protocoalelor medicale terapeutice i a ghidurilor de practic;Oferirea posibilitii profesionitilor de a efectua audit medical; Participarea medicilor la programele de Educaie MedicalContinu i organizarea unor cursuri n cadrul spitalului.

INDICATORI MSURABILI: Numr de protocoale terapeutice adoptate n unitate de timp.

TERMEN DE REALIZARE: 2015, trimestrul IVRSPUND:

Medicii efi de secie / laboratoare / compartimenteActivitatea 3DEZVOLTAREA UNUI PROCES DE FEEDBACK CU PACIENII I ASIGURAREA SATISFACIEI ACESTORA

Satisfacia asigurailor

Calitatea se refer n egal msur la creterea satisfaciei clientului/utilizatorului, la auditul profesional i la mbuntirea eficienei sau reducerea costurilor.O importan deosebit se acord n prezent n sistemul sanitar ideii de reacie de rspuns din partea clientului/utilizatorului de servicii medicale i ideii de a oferi acestuia ceea ce i dorete. Satisfacia pacienilor nseamn evaluare cognitiv i reacie emoional la elementele structurii (resursele umane, materiale, financiare i mediul spitalicesc), ale procesului (aspecte tehnice i interpersonale), precum i la rezultatele serviciilor medicale furnizate.Cercetrile n domeniu demonstreaz c satisfacia se relaioneaz cu percepia aptitudinilor tehnice, inteligena i calificarea personalului medical. Cu toate acestea, pacienii apreciaz prioritar aptitudinile de comunicare interpersonal ale personalului medical.Pacienilor trebuie s le fie identificate, n primul rnd, nevoile pentru ca personalul medical s vin n ntmpinarea acestora, utiliznd adecvat tehnicile i procedurile medicale.Pacienii trebuie ntrebai ce ateptri au de la medic. Un aspect al ngrijirilor medicale frecvent studiat este extinderea i acurateeacomunicrii medicpacient.Satisfacia pacientului este n strns dependen de claritatea informaiilor oferite i aceasta ar putea fi un semn important al calitii comunicrii medic pacient.Evalurile satisfaciei asigurailor referitoare la calitatea serviciilor medicale primite semnaleaz faptul c nemulumirile sunt generate n proporie de peste 70% de deficiene de ordin organizatoric i administrativ (alimentaie, curenie, nclzire, confort, timp de ateptare) i mult mai puin de profesionalismul personalului medical (excepie cazurile de malpraxis). Modul cel mai simplu i mai puin costisitor de evaluare a calitii serviciilor de sntate este msurarea satisfaciei pacienilor.Subactiviti:

1. Introducerea Chestionarelor de opinie i analizarea reaciei de rspuns a clientului/utilizatorului de servicii medicale i oferirea acestuia ceea ce i dorete - Analiza gradului de satisfacie al pacienilor prin Chestionarul pacientului, prin care acetia i pot exprima prerile asupra ngrijirilor primite n spital;2. Sistem de colectare a chestionarelor, dar i a sugestiilor/ reclamatiilor - amplasarea n locuri special amenajate n cadrul seciilor a unor csue potale ale asiguratului, n care pacienii introduc chestionarele de evaluare a satisfaciei, dup ce le-au completat;3. Dezvoltarea unui sistem de nregistrare a sugestiilor i reclamaiilor / analiza acestora i feedback;4. Dezvoltarea unui serviciu de informaii i recepie pentru bolnavi i vizitatori;5. Publicarea informaiilor pentru pacieni, maximiznd utilizarea IT, pentru educaia medical a pacienilor i ca un ajutor n pregtirea lor pentru timpul ce l vor petrece n spital.

INDICATORI MSURABILI: Numr de sesizri / reclamaii de la pacieni n unitate de timp; Numr de rspunsuri ctre pacieni n unitate de timp.TERMEN DE REALIZARE: 2016, trimestrul IV termen permanent pentru relaia spital-pacient

RSPUND:

Manager, Director medical, Medicii efi de secie / laboratoarecompartimente,/

ACTIVITI LEGISLATIVE

Activitatea 1

MENTINEREA CERTIFICRII ISO 15189 PENTRU LABORATORUL DE ANALIZE MEDICALE AVAND IN VEDERE CA CERTIFICAREA EXPIRA IN ANUL 2015

Amplasarea spitalului n zona de sud a judeului, unde oferta de servicii medicale este foarte mare, distana de cel mai apropiat spital ntre 50 km. i 25 km. dar, n special, existena ambulatoriului despecialitate, determin majoritatea populaiei de a apela la serviciile spitalului pentru investigaii de laborator.n vederea ofertei de investigaii de laborator paraclinic pentru asigurai, spitalul are ncheiat contract de furnizare de servicii medicale de laborator n regim ambulatoriu, iar legislaia impune obinerea certificrii ISO 15189, specific laboratoarelor de investigaii medicale paraclinice, pentru care:

Se va solicitata la RENAR recertificarea ISO 15189.

INDICATORI MSURABILI:Numr de investigaii paraclinice realizate n contractul cu CAS Bucuresti, n regim ambulatoriu n unitate de timp.

TERMEN DE REALIZARE: DECEMBRIE 2015 MARTIE 2016RSPUND:Manager, Director medical, Medic ef laborator, Compartiment juridic

Activitatea 2MENTINEREA MANAGEMENTULUI CALITII N SPITAL

Creterea calitii actului medical i asigurarea respectrii drepturilor pacientului, dar i asigurarea respectarii normelor de prevenie pentru afeciunile endemo-epidemice, a impus procedurarea tuturor activitilor spitalului i elaborarea unor norme specifice de lucru pentru toi angajaii, care s-a materializat prin elaborarea MANUALULUI CALITIIExistena acestui document d asigurare echipei manageriale asupra activitii fiecrui angajat i pune la dispoziie o serie de criterii n baza crora se poate mbuntii permanent calitatea actului medical, dar care permit i evaluarea permanent a performanei fiecrui angajat i/sau a diferitelor structuri din spital, ct i a spitalului n totalitate.Acest deziderat se va obine prin mentinerea certificrii de calitatedin partea unui organism recunoscut, astfel:

Se va solicita pentru spital, la un organism de certificare ISO9001/2008, obtinerea recertificariiAceast certificare este introdus ca obligaie a furnizorilor de servicii medicale i n proiectul Contractului Cadru al CNAS n anul 2015.

INDICATORI MSURABILI:Numr de instruiri ale personalului n vederea aplicrii Manualului calitii; Contractul incheiat cu CAS Bucureti.TERMEN DE REALIZARE: MARTIE 2017RSPUND:Manager, Director medical, Sef Serv adm, Medicii efi de secie /laboratoare / compartimente, Compartiment juridic

Activitatea 3ACREDITAREA SPITALULUI DE CTRE COMISIA NAIONAL DE ACREDITARE

Implementarea standardelor n vederea acreditrii spitalului n conformitate cu Ordinul MS nr.972/2010, care va determina mbuntiri ale serviciilor, cu puncte de reper identificabile pentru msurarea acestor mbuntiri.

INDICATORI MSURABILI:Numr de criterii de acreditare ndeplinite de spital la evaluarea de ctre echipa Conas; Numr de STELE obinut de spital n urma acreditrii.

TERMEN DE REALIZARE: SEPTEMBRIE 2017RSPUND:Manager, Director medical, Medicii efi de secie / laboratoare /compartimente, Compartiment juridicACTIVITI ORGANIZATORICE

Activitatea 1ORGANIZAREA SERVICIULUI DE PRIMIRE - INTERNARE AL BOLNAVILOR n conformitate cu Ordinul MSP nr.914/2006, pentru aprobarea Normelor privind condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc un spital n vederea obinerii autorizaiei sanitare de funcionare:Reabilitarea Unitii de igienizare sanitar, a unitii de gestiune a hainelor i efectelor de spital i a unitii de externare din componena Serviciul de primire - internare al bolnavilor - reparaii, igienizare, reabilitare grup sanitar i baie pacient, dotare cu mobilier nou etcOrganizarea i igienizarea circuitelor - stabilirea judicioas a circuitului pacienilor n spital de la internare pn n momentul externrii;Pregtire profesional i stabilirea procedurilor specifice desfurrii activitii: Procedura de internare / externare a pacinilor.

INDICATORI MSURABILI:Numr de solicitri directe la serviciul de primire internare- externare pacieni n unitate de timp;Numr de cazuri de pediculoz/scabie depistate la internare n unitate de timp

TERMEN DE REALIZARE: 2015, trimestrul IVRSPUND:Director medical, , Director economic, Coordonator serviciul de internare- externare pacieni

Activitatea 2INFORMATIZAREA SERVICIILOR SPITALICETI

Mileniul trei e caracterizat n special de informatizarea fiecrui domeniu de activitate al vieii.Necesitatea corelrii activitii medicale cu cea de aprovizionare i activitatea economic, obligativitatea nregistrarii electronice a pacienilor internai sau consultai, ca i obligativitatea de a raporta activitatea spitalului, att din punct de vedere statistic, ct i ca servicii realizate n vederea decontrii acestora, n format electronic, impune introducerea unui sistem informatic performant n spital, care s asigure obinerea permanent de informaii despre ntreaga activitate desfurat:- S-a incheiat un contract cu o societate de consultanta si s-a depus un proiect pentru obtinerea finantarii printr-un program european derulat prin MCTI- Dupa obtinerea finantarii proiectului se va informatiza intreaga activitate a spitalului incepand de la internarea pacientului pana la externarea lui- Se va instruii intreg personalul medical in utilizarea programului iinformatic

INDICATORI MSURABILI: Numr de personal instruit n utilizarea IT n unitate de timp; Numr de rapoarte utilizate din softul informatic.

TERMEN DE REALIZARE: trimestrul II - 2016RSPUND:Manager, Director economic, Director medical, Compartiment juridic

Activitatea 3.ACOPERIREA CU PERSONAL DE SPECIALITATE A POSTURILOR VACANTE

n baza legislatiei specifice privind normativele de personal, se vor lua urmtoarele msuri:1. Elaborarea unui nou STAT DE FUNCII, adoptat deComitetul director i naintarea lui la Consiliul Local spre aprobare;2. Remodelarea Organigramei i aprobarea n Comitetul director;3. Dezvoltarea politicii de atragere a personalului superior calificat, prin:- Analiza necesarului de personal pe specialitati;-Memoriu justificativ fa de necesarul de personal, personalul existent i estimrile pentru viitorul apropiat n ceea ce privete solicitri de angajare din partea personalului cu studii superioare: medic radiolog , medicina de urgenta si cardiolog i medici pentru compartimente propuse spre diversificarea serviciilor medicale (medic diabetolog , medic oncolog, medic urolog, psiholog etc.);-Obinerea aprobrii noilor posturi n statul de funcii prin transformarea unor posturi existente;-Angajarea personalului. Personalul din seciile unde urmeaz s fie angajat personal va fi implicat n recrutare, n afara departamentului de Resurse Umane, ca i membrii Comitetul director. Se vor stabili metodele de recrutare i posturile vor fiscoase la concurs, prin anunare cu cel putin 15 zile nainte de data susinerii concursului n publicaii - ntr-un ziar central (Viaa medical) i ntr-unul local si anun intern - la sediul unitii.

INDICATORI MSURABILI: Numr de posturi vacante ocupate cu personal de specialitate; Numr de personal pensionabil n urmatorii 5 ani; Numr de posturi scoase la concursul de rezideniat.

TERMEN DE REALIZARE: trimestrul II - 2015RSPUND:Manager, Director medical, ef compartiment RUNOS, Consiliul medical, Compartiment juridic

Activitatea 4.CRETEREA CALITII SERVICIILOR HOTELIERE

Poate cel mai puternic impact asupra satisfaciei pacienilor care beneficiaz de serviciile spitalului nostru, este dat de calitatea serviciilor hoteliere i calitatea alimentaiei oferite. Condiiile de cazare i mas trebuie aduse la standardele europene n vederea asigurrii unor servicii spitaliceti de calitate att n ceea ce privete serviciul medical, ct i cel hotelier.n acest sens, echipa managerial i-a propus:

Subactivitatea 1

Achizitia unei centrale termice performanteS-a depus o cerere de finantare nerambursabila la Admistratia Fondului de Mediu in vederea obtinerii finantarii prin Programul Casa Verde pentru Persoane Juridice

TERMEN DE REALIZARE: trimestrul VI 2015RSPUND:Manager, Director economic, Sef serviciu admSubactivitatea 2

Reabilitarea parcului spitalului.Amenajarea corespunztoare a curii: intrarile in unitate, drumuri de acces, parcri, spaii verzi; se vor demola caldirile din curte neutilizate sau se vor gasi utilitati pentru acestea..TERMEN DE REALIZARE: 2016RASPUNDE:Manager, Director economic, Director medical

Subactivitatea 3

Dezvoltarea serviciilor oferite contra cost (rezerve cu plat).Se vor organiza rezervele de 2 paturi in, 3-4 minigarsoniere/rezerve de spital, cu condiii hoteliere deosebite (mobilier, grup sanitar, TV etc.), n vederea serviciilor la cerere sau pentru servicii cu coplat.De asemenea, se va avea n vedere ncheierea de contracte de furnizare de servicii medicale spitalicesti cu firme de asigurri de via/medicale private.

TERMEN DE REALIZARE: 2017RSPUND:Manager, Director economic, Director medical, Compartiment juridic

INDICATORI MSURABILI:Numr de pacieni satisfcui de condiiile hoteliere din total pacieni n unitate de timp;Numr de pacieni care au solicitat servicii hoteliere pltite n unitate de timp; Fondurile obinute din servicii hoteliere n regim privat.

Activitatea 5.STIMULAREA I RECOMPENSAREA PERSONALULUI MEDICAL DAR I NEMEDICALCalitatea serviciilor medicale este asigurat de o pregtire corespunzatoare a personalului, de calitatea lui, de calitatea comunicrii i informrii oferite pacienilor i familiilor acestora.n acest sens, echipa managerial dezvolt urmatoarea strategie:Recrutarea i pstrarea unui personal de cert valoare n cadrul tuturor disciplinelor; Dezvoltarea i implementarea unei strategii de resurse umane;Plan complet de instruire al personalului spitalului, pentru a se asigura c acesta este capabil s duc la ndeplinire sarcinile;Strategie de comunicare pentru a crea relaii bune, comunicri autentice, nelegerea elurilor i a valorilor comune, devotament n rndul personalului;Crearea i punerea n practic a unor procese i structuri la care s participe echipe multidisciplinare i personal auxiliar, pentru a asigura cea mai buna calitate a serviciilor medicale oferite pacienilor;Implementarea demnitii i respectului la locul de munc; Promovarea i dezvoltarea unor relaii de bun calitate ntre angajai; Asigurarea claritii rolurilor i responsabilitilor;Furnizarea unui mediu excelent pentru educaie i dezvoltare profesional pentru ntregul personal i comunitatea medical; Asigurarea unui nvmnt continuu n spital;Asigurarea faptului c personalul din toate disciplinele este instruit pentru a putea implementa aceast strategie (deprinderi clinice, de afaceri, analitice, de IT);Dezvoltarea unor relaii strnse cu echipa managerial; edine trimestriale pentru a discuta problemele de interes comun legate de strategie, referitoare la dezvoltarea profesional i didactic;Stimularea instruirii post-universitare a personalului prin alocarea unei prime din bugetul anual ca metod de meninere a angajailor/de ctigare a noi angajai;Identificarea cerinelor de infrastructur necesare pentru dezvoltarea profesional;Intervenii de ajutor social al personalului, cum ar fi medicina muncii, consilierea personalului, promovarea unei viei sntoase i susinerea angajailor care au nevoie de aceste servicii;Anual, planul de pregatire profesional continu va cuprinde toi angajaii, asigurnd perfecionarea n diferite domenii de activitate;Semestrial, instituia va organiza doua simpozioane, regional i judeean, pe teme diferite din curricula de specialitate a spitalului, n vederea schimbului de experien cu profesioniti din alte judee.

INDICATORI MSURABILI: Numr de angajai promovai pe an; Numr de angajai cu salariu de merit pe an;Numr de angajai care particip anual la pregatire profesional continu din total angajai.

TERMEN DE REALIZARE: permanentRSPUND:Manager, Director economic, Director medical, Consiliul medical

OBIECTIVE STRATEGICE

OBIECTIV STRATEGIC I - nfiinarea unui departament de marketing, n vederea promovrii serviciilor de sntate (publicitatea instituional i profesional: web, publicaii de specialitate)

O comunicare eficient impune dezvoltarea unui sistem de relaii care const n ndeplinirea ateptrilor pacienilor i a intereselor pe termen lung ale spitalului. Acest sistem presupune: accesul pacienilor la serviciu n orice moment; pacienii apreciaz mai mult relaiile cu spitalul cnd acesta face efortul de a menin