UNIVERSITATEA “ŞTEFAN CEL MARE”, SUCEAVA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

CONTROLUL PERFORMANŢELOR

SALARIAŢILOR PRIN MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

Cuprins

Pag.

Introducere ...............................................................................................................3

Resursele umane , principala resursă a firmei..........................................................3

Mangementul performanţei.......................................................................................4

Definiţia mangementului performanţei............................................................4

Beneficiile managementului performanţei.......................................................5

Programele de îmbunătăţire a performanţei..............................................................5

Elementele unui program de management al performanţei.............................5

Evaluarea performanţei personalului........................................................................9

Planificarea evaluării.......................................................................................10

Măsurarea performanţei angajaţilor..........................................................................11

Discutarea performanţei............................................................................................13

Gestionarea performanţei pe parcursul anului..........................................................14

STUDIU DE CAZ: McDonald's România…………………………………………16

Scurt istoric………………………………………………………………………...16

Principii generale în domeniul Resurselor Umane...................................................17

Motivarea în muncă.........................................................................................17

Promovarea în muncă......................................................................................17

Politica de recrutare, selecţia...........................................................................18

Analiza şi evaluarea posturilor........................................................................18

Evaluarea performanţelor profesionale............................................................22

Remunerarea muncii........................................................................................23

Franchising: un concept câştigător............................................................................23

Responsabilitate Sociala si Implicare in Comunitate................................................24

Concluzii ...................................................................................................................24

Bibliografie ...............................................................................................................25

Introducere

Succesul oricărei organizaţii rezultă din angajarea eficientă a resurselor umane. Sintagma potrivit căreia omul se află în centrul organizaţiei este o sintagmă foarte cunoscută şi frecvent utilizată în zilele noastre. Cu toate acestea, puţine organizaţii acordă suficientă atenţie acestui fapt, obiectivul lor fiind, mai degrabă, rentabilitatea pe termen scurt sau mediu.

2

Dezvoltarea economiei şi a tehnicii, transformarea rapidă a mediului social al organizaţiilor, creşterea responsabilităţii sociale şi a mobilităţii resurselor umane, schimbarea psihologiei industriale reprezintă aspecte semnificative care evidenţiază importanţa resurselor umane pentru o organizaţie.

În contextul globalizării şi mondializării pieţelor, au loc continue schimbări semnificative ale mediului de afaceri, cu influenţe asupra conducerii organizaţiilor şi determinând mutaţii în calificarea resurselor umane şi în managementul acestora. Pe de alta parte, progresul rapid al ştiinţei şi tehnicii contemporane, amplificarea cunoştinţelor în toate domeniile de activitate sunt factori de presiune pentru schimbări în organizarea structurală a firmelor şi în managementul acestora, în structura şi calitatea resurselor umane, precum şi în managementul acestor resurse.

Toate aceste schimbări afectează şi economia ţării noastre. În ce priveşte firmele româneşti, odată cu integrarea economiei româneşti în economia Uniunii Europene, atât numărul cât şi calitatea resurselor umane vor căpăta noi dimensiuni, greu de apreciat în momentul de faţă. Vor fi necesare metode noi de abordare a problematicii resurselor umane care să permită adaptarea lor la schimbările din mediul ambiant şi din organizaţii.

Resursele umane, principala resursă a firmei

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelul firmei, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă din diferite ţări. Principalele elemente care o demonstrează sunt următoarele:a) Forţa de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuinţare. În fapt, firma reprezintă

celula economică de bază a societăţii în care se creează de către oameni produse şi servicii.b) Resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci şi sub aspect

spiritual, ştiinţific. Gernerarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluţii organizatorice noi este apanajul exclusiv al omului.

c) Eficacitatea utilizării resurselor materiale şi informaţionale depinde într-o măsură hotărâtoare de resursele umane. Practica activităţii economice relevă, nu puţine situaţii, când întreprinderi, înzestrate la fel tehnic-financiar şi informaţional sau la nivele foarte apropiate, obţin performanţe economice sensibil diferite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o sub evaluare a resurselor materiale, financiare şi informaţionale. Conceperea sistemică firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependenţă cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce există între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al întreprinderii ce condiţionează funcţionarea şi dezvoltarea sa profitabilă.

MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI

Managementul performanţei reprezintă un concept nou în domeniul administrării afacerilor, chiar dacă cele mai multe dintre elementele sale majore există, sunt cunoscute sau se practică de multă vreme. De exemplu, de multă vreme angajaţii urmează cursuri de pregătire

3

profesională, lucrează din greu multe ore pe zi, superiorii le evaluează performanţa iar în organizaţie se desfăşoară procese de planificare, control, vânzare şi altele. Toate aceste activităţi ocupă timp considerabil iar oamenii care le desfăşoară sunt foarte ocupaţi. Managementul performanţei reaminteşte cadrelor de conduce şi angajaţilor că toate aceste activităţi produc rezultate. Cursurile de pregătire profesionala, înaltul angajament în îndeplinirea sarcinilor sau multele ore de muncă intensă nu reprezintă rezultate prin ele însele, ci doar premise ori condiţii pentru obţinerea rezultatelor.

Contribuţia majoră a managementului performanţei este focalizarea pe obţinerea rezultatelor, de exemplu produse şi servicii pentru clienţii din interiorul şi din exteriorul organizaţiei. Accentul este mutat de pe efort şi ocuparea timpului pe rezultate şi eficacitate.

În prezent, organizaţiile se confruntă cu provocări mai numeroase şi mai mari decât în orice alte momente din trecut, fie acesta chiar cel foarte apropiat. Concurenţa sporită obligă firmele să fie foarte atente atunci când aleg strategiile prin care urmăresc să ramână competitive. În plus, este nevoie ca toată lumea din organizaţie şi toate procesele şi sistemele să acţioneze şi să funcţioneze eficace, adică să realizeze exact ceea ce trebuie realizat, în modul potrivit şi la timpul potrivit. Doar atunci când toate rezultatele din diverse zone de activitate sau unităţi şi compartimente ale organizaţiei continuă să fie în concordanţă cu rezultatele de ansamblu ale firmei, aceasta din urmă poate supravieţui sau prospera. Atunci putem spune că organizaţia şi parţile ei componente sunt performante.

Definiţia managementului performanţei

Managementul performanţei reprezintă o abordare strategică şi integrată a asigurării succesului de durată în activitatea organizaţiilor, prin îmbunătăţirea performanţei organizaţiei, echipelor şi indiviziilor (Armstrong şi Baron, 1998; Armstrong, 2001).

Caracterul strategic rezultă din preocuparea pentru problemele mai generale cu care se confruntă organizaţia pentru a funcţiona eficient şi eficace în mediul extern în care se află şi privitor la direcţia generală pe care doreşte să o adopte pentru a-şi îndeplini obiectivele pe termen mediu şi lung. De altfel, instituirea oricărui program de management strategic are ca punct de pornire misiunea, viziunea, obiectivele şi strategiile organizaţiei, definite în fazele planificării strategice. De la acestea sunt dezvoltate apoi procese de evaluare şi de măsurare a performanţei.

Caracterul integrat vizează modul în care managementul performanţei se articulează înactivitatea întreprinderii şi se corelează cu alte procese esenţiale, cum ar fi strategia întreprinderii, dezvoltarea angajaţilor, managementul calităţii totale etc. (Hartle, 1995)

„Performanţa înseamnă atât comportamente, cât şi rezultate. Comportamentul emană de la performer şi transformă performanţa din noţiune abstractă în acţiune concretă. Nefiind doar instrumente de obţinere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele însele, şi rezultate – produsul efortului fizic şi cerebral depus pentru executarea sarcinilor – şi pot fi judecate aparte de rezultate.” Brumbach (1988).

Beneficiile managementului performanţei

4

Managementul performanţei presupune obţinerea rezultatelor cele mai bune de la organizaţie, echipe şi indivizi, prin cunoaşterea şi gestionarea performanţei. Este o abordare sistematică pe baza unor procese permanente de planificare, evaluare şi măsurare a rezultatelor, în concordanţă cu obiectivele sale strategice. Premisa de bază este că realizarea rezultatelor dorite conduce la îndeplinirea obiectivelor firmei şi la asigurarea performanţei acesteia; accentul este pus pe rezultate şi eficacitate.

Managementul performanţei oferă beneficii organizaţiilor şi modului de a face afaceri, în general: Oferă o abordare structurată orientată spre rezultate, nu spre desfăşurarea activităţilor, şi un

mecanism de raportare a datelor şi informaţiilor privind rezultatele către managementul superior şi toţi factorii de interes (clienţi, angajaţi, investitori etc.);

Implică părţile - clienţi, angajaţi, management, alţi factori de interes – în procesul de planificare şi evaluare a performanţei. În acelaşi timp, dincolo de efectele motivante ale implicării, există şi alte mecanisme de sporire a responsabilităţilor părţilor pentru îmbunătăţirea performanţei.

Propune un mod etic de a face afaceri. Astfel, deciziile importante ale unei firme – cum ar fi cele privind alocarea resurselor, promovarea, repartizarea sarcinilor de muncă, distribuirea recompenselor şi altele – sunt luate pe baza rezultatelor şi performanţei, adică a unor criterii obiective. Sunt eliminate astfel evaluările subiective, influenţate de înfăţişare, personalitate sau alte forme de favoritism.

Facilitează îndeplinirea obiectivelor (şi adesea depăşirea lor), orientarea întregului personal spre scopurile comune ale organizaţiei, adoptarea unor decizii mai bune, într-un timp mai scurt, asigurarea unei mai mari încrederi şi motivări în rândul managerilor şi personalului.

Managementul performanţei înglobează procesele de măsurare a rezultatelor şi de evaluare a personalului (Armstrong, 2004).

Programele de îmbunătăţire a performanţei

Un program de management al performanţei semnifică un cadru formal prin care se definesc abordări sistematice ale îmbunătăţirii performanţei prin procese continue de stabilire a unor obiective de performanţă; prin măsurarea performanţei; prin colectarea şi analizarea datelor şi informaţiilor referitoare la performanţă; prin elaborarea unor planuri de acţiune.

Definiţia de mai sus pune în evidenţă mai multe activităţi integrate, ce se pot înscrie într-o curbă a performanţei (fig. 1).

Elementele unui program de management al performnaţei

Programul de management al performanţei cuprinde, aşa cum se vede în Figura 1, următoarele elemente:

Stabilirea obiectivelor şi standardelor; Definirea unui sistem de măsurare a performanţei; Convenirea responsabilităţilor; Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performnaţă; Stabilirea unui sistem de analiză şi compararea între datele despre realizările

efective şi obiective/standarde; Deciderea unor acţiuni corective

5

Aceste elemente sunt configurate pe parcursul introducerii şi derulării programelor de management al performanţei, asociindu-se câte unei etape distincte.

Figura 1 – Bucla performanţei

Etapa 1: Stabilirea obiectivelor şi standardelorÎn prima etapă se stabilesc obiective (ceea ce trebuie realizat) şi standarde (nivelul

realizării). Pentru fiecare componentă din cadrul organizaţiei (ex.: un departament, o echipă, un angajat individual), acestea decurg din şi sunt articulate cu cele de la nivelele anterioare. De pildă, obiectivele fiecărui membru al echipei sunt convenite pe baza obiectivelor echipei în ansamblu.

Această primă etapă reprezintă o fază strategică, ea fiind rezolvată în mare parte în cadrul managementului strategic, prin care se determină viziunea şi misiunea firmei, obiectivele majore generale pe termen mediu şi lung ale organizaţiei.

Decurgând din contextul planului strategic există două „produse” specifice care definesc mai departe obiectivele de performanţă organizaţionale (şi individuale). Acestea sunt:

Planurile performanţei – documente ce detaliază contribuţiile organizaţionale şi individuale pentru obţinerea rezultatelor în ariile cheie de succes, determinate în concordanţă cu obiectivele şi strategiile firmei;

Acordurile performanţei – „contracte” încheiate între management şi departamente, echipe, angajaţi individuali ale căror contribuţii au fost planificate şi prin care se stabilesc: obiectivele şi standardele de performanţă, modul în care se măsoară acestea.

Prin această etapă fiecare parte componentă a organizaţiei – departamente, unităţi, echipe, indivizi - cunoaşte ce rezulate se aşteaptă de la ea, ce obiective trebuie să realizeze, la ce nivel (standard).

6

Obiective şi standarde

Sistemul de măsurare

Responsabilităţi

Colectarea datelor

Compararea realizări /obiective

Decizie privind acţiuni corective

Revizuire obiective / standarde

Acţiuni îmbunătăţire

Neschimbat

Nivel anterior(obiective)Nivelurile anterioare (obiective)

Etapa 2: Definirea unui sistem de măsurare a performanţeiMăsurarea este un concept important în managementul performanţei, constituind baza

pentru identificarea locurilor unde lucrurile merg bine pentru a se asigura bazele clădirii succesului viitor sau unde lucrurile nu merg bine pentru a se întreprinde acţiuni corective. Un alt aspect demn de notat este că, potrivit unor numeroase studii, organizaţiile care gestionează performanţa prin măsurarea rezultatelor reuşesc mai bine în lupta concurenţială. Dacă angajaţii sunt mai bine informaţi în legătură cu nivelurile de performanţă prezente şi stabilite pentru a fi realizate în viitor, precum şi de factorii care contribuie la aceste rezultate vor fi mai încrezători în propriile forţe şi siguri în acţiune, vor lua decizii mai bune.

Armstrong (2004) notează trei aforisme despre măsurarea rezultatelor: ce se măsoară se face; orice poate fi măsurat, poate fi îmbunătăţit; dacă nu putem măsura ceva, nu-l putem gestiona. Acestea ne spun ceva despre importanţa măsurării rezultatelor.

Totuşi, o listă mai completă a beneficiilor produse de măsurarea rezultzatelor trebuie să includă şi alte aspecte (Armstrong, 2004):

Asigură îndeplinirea cerinţelor clienţilor; Oferă posibilitatea efectuării unor comparaţii; Oferă posibilitatea ca oameni să-şi monitorizeze propriile niveluri de performanţă; Pune în evidenţă zonele în care lucrurile merg bine şi unde se poate construi şi cele în

care lucrurile nu merg bine şi necesită acţiuni corective; Oferă justificări pentru utilizarea resurselor (mai ales a celor rare); Oferă feedback pentru impulsionarea efortului de îmbunătăţire a performanţei.

Câteva detalii despre exprimarea măsurilor şi metodelor de măsurare a performanţei la nivel organizaţional vor fi date în finalul acestei secţiuni.

Etapa 3: Convenirea responsabilităţilorResponsabilitatea se referă la obligaţia unei persoane, grup sau organizaţie în ansamblu

de a îndeplini sarcinile ce derivă din obiectivele repartizate. Există mai multe aspecte ale responsabilităţii:1) Este o relaţie, un contract între două părţi (de regulă superior şi subordonat);2) Este orientată spre rezultate, accentul căzând pe acestea şi nu pe inputuri (efortul

depus pentru atingerea rezultatelor);3) Presupune răspundere, în sensul obligaţiei de a oferi explicaţii sau justificări pentru

modul de îndeplinire a obiectivelor. De asemenea, presupune raportarea privind rezultatele şi/sau asumarea răspunderii pentru rezultate. Fără raportare responsabilitatea n-ar exista.

4) Indică o obligaţie şi are întotdeauna consecinţe (decurgând din îndeplinirea sau nu a obligaţiei);

5) Conduce la îmbunătăţirea performanţei: scopul responsabilităţii este performanţa, nu critica sau pedeapsa.

În altă ordine de idei, există mai multe niveluri ale responsabilităţii: Personală –în relaţie cu sine însuşi; Individuală – în relaţie cu munca ce îi revine individului în cadrul organizaţiei; A echipei – responsabilitatea distribuită între memebrii echipei în relaţie cu munca de

îndeplinit; A factorilor de interes (stakeholders) – în relaţia dintre factorii de interes şi organizaţie.

7

Responsabilitatea nu survine de la sine, prin decizia unilaterală a individului, echipei, departamentului, ci se înscrie într-un sistem existent în cadrul organizaţiei. Pentru aceasta trebuie îndeplinite două condiţii:

Existenţa unui mediul de responsabilitate. Trebuie să existe în organizaţie un mediu adecvat, care să determine indivizii, echipele şi organizaţia în ansamblu să se simtă motivaţi şi stimulaţi să îşi asume responsabilitate pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă, să se simtă obligaţi să realizeze rezultatele convenite şi să accepte să răspundă pentru acestea. Un mediu optim este acela unde accentul cade pe obţinerea unor realizări remarcabile, mai degrabă decât pe căutarea justificărilor pentru nerealizări.

Repartizarea responsabilităţilor. În cele mai multe cazuri, responsabilităţile se stabilesc de sus în jos, pornind de la nivelele manageriale de vârf şi continuând, în cascadă, cu asumarea responsabilităţilor pentru realizarea obiectivelor convenite la nivel de departament, echipe, angajaţi individuali. Aceasta înseamnă că pe fiecare nivel, oamenii îşi asumă obligaţia de a executa sarcinile, de a măsura realizările, de a raporta rezultatele, de a întreprinde acţiuni corective după primirea feedbackurilor şi de a-şi îmbunătăţi permanent performanţa.

Etapa 4: Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performanţăEtapa firească care urmează după stabilirea obiectivelor, responsabilităţilor şi după

precizarea metodelor de măsurare a rezultatelor este cea de colectare a datelor despre performanţă pe parcursul desfăşurării activităţilor de zi cu zi.

Sursele şi metodele de informaţii pot fi foarte variate, de pildă: Surse „istorice” şi curente (ex.: informaţii privind costurile furnizate de

departamentul financiar, rezultatele din producţie, statistici de personal); Prognoze (ex.: efectele unui conflict de muncă, angajaţii care pleacă după un curs de

perfecţionare, cursul valutar) Observaţii. Reprezintă surse de informaţii valoroase, dar este bine ca ceea ce se

observă să fie corelat cu alte surse de informaţii pentru a nu se interpreta greşit anumite manifestări sau comportamente observate.

Tehnici manageriale de colectare a informaţiilor de tipul interviurilor, sondajelor, punerii de întrebări, focus grup.

Utilizarea unor echipamente tehnice de măsurare (ex.: pentru determinarea temperaturii, pentru efectuarea de analize chimice);

Achiziţionarea unor statistici din afara organizaţiei. Indiferent de sursele şi metodelor de colectare utilizate, trebuie să se ţină cont în

desfăşurarea acestei activităţi de o serie de considerente: datele şi informaţiile colectate să fie relevante pentru problema de rezolvat; datele şi informaţiile colectate să fie uşor de înţeles de persoana care le va primi; nivelul de detaliere să fie adecvat. Acestea nu pot fi foarte amănunţite, din două

motive: în primul rând, costurile asociate colectării informaţiilor pot deveni excesiv de mari iar, în al doilea rând, prelucrarea lor de către persoana care le primeşte poate fi costisitoare. Pe de altă parte, ele nu trebuie să sufere din cauza unor omisiuni.

datele să fie disponibile în cadrul sistemelor informaţionale existente şi să poată fi furnizate în mod regulat.

8

Etapa 5: Compararea între obiective şi rezultatele efective Compararea realizărilor efective cu sarcina prestabilită este o etapă ce dă sens datelor

culese anterior. Variaţiile în performanţă sunt posibile în orice activitate şi de aceea trebuie stabilit când variaţia faţă de obiectiv/standard este semnificativă şi trebuie să i se acorde atenţie. Pentru comparea între realizarea efectivă şi sarcină se pot folosi tehnici simple:

- Înregistrarea sarcinii şi a performanţei efective în coloane alăturate, ceea ce permite o apreciere vizuală rapidă a variaţiei;

- Înregistrarea grafică a activităţii curente şi a sarcinii într-o diagramă;- Calcularea unui indice al realizării obiectivului planificat prin raportarea performanţei

efective la sarcină. De exemplu, dacă performanţa a fost de 160 de unităţi vizitate într-o lună iar sarcina a fost de 200 de unităţi de vizitat, atunci indicele de realizare este de 80% (160/200*100), deci variaţia este de 20%.

Etapa 6: Întreprinderea unor acţiuni corectiveAtunci când performanţa este satisfacătoare, nu mai este nevoie de nici o corectură. În

acest caz, bucla performanţei se închide simplu, prin continuarea activităţii de strângere de date despre rezultate.

Dacă din comparaţie rezultă diferenţe negative privind performanţa, atunci se întreprin acţiuni, care dincolo de diversitatea lor dată de condiţiile specifice ale desfăşurării activităţii, pot fi grupate în două categorii:

- Modificarea obiectivelor şi standardelor, dacă se ajunge la concluzia în urma analizei că acestea nu au fost stabilite corespunzător sau dacă circumsatnţele au schimbat suficient de mult datele iniţiale ale problemei.

- Convenirea între părţile implicate a unui plan de acţiune prin care se urmăreşte să se îmbunătăţească performanţa. După punerea acestuia în aplicare se continuă colctarea datelor despre rezultate.

Evaluarea performanţei personalului

Evaluarea personalului se referă la estimarea rezultatelor produse de individ, cu scopul determinării potenţialului şi necesităţilor sale de dezvoltare, precum şi a stabilirii direcţiilor de îmbunătăţire a realizărilor. Justificarea acestei activităţi este că atunci când oamenii ştiu ce se aşteaptă de la ei, performanţa lor creşte. Ca urmare, este util să se discute între toate părţile interesate aspectele privitoare la performanţă.

Evaluarea anagajaţilor poate asigura un fundament obiectiv pentru mai multe decizii importante în privinţa destinului acestora, în calitate de oameni angajaţi în muncă, dar şi pentru organizaţie. Astfel, pot fi documentate decizii legate de orice aspect al performanţei, acţiuni de îmbunătăţire, creşterea salariilor, promovarea.

Managementul performanţei personalului presupune desfăşurarea unui ciclu, format din mai multe etape:

Planificarea înseamnă convenirea mai multor aspecte (Armstrong, 2007): (1) ce se aşteaptă să facă angajatul, în baza fişei postului; (2) ce se aşteaptă de la ei să atingă (obiective şi standarde); (3) ce trebuie să ştie şi cum trebuie să se comporte ca să poată face (calificări şi competenţe). Unii autori utilizează termeni precum definirea rolului (rezultate şi cerinţe de competenţă ale angajatului) şi acord de performanţă –

9

implicând ideea de convenire de comun acord între angajaţi şi superiori a aspectelor legate de performanţă (Armstrong, 2001).

Pregătirea discuţiei de evaluare, unde principalele preocupări sunt legate de măsurarea performanţei şi compararea rezultatelor efective cu standardele.

Discutarea performanţei, care reprezintă o etapă de analiză a performanţei desfăşurată în cadrul formal a unui interviu susţinut de superior şi subordonat şi care, mai departe, devine baza pentru revizuirea acordului de performanţă – aşa cum îl defineşte Armstrong (2001) – şi a planului de dezvoltare personală.

Gestionarea curentă a performanţei (pe parcursul anului).Fiecare dintre aceste etape poate da naştere unor probleme. Astfel, evaluarea personalului

eşuează adesea din cauza informării incomplete şi din timp a angajaţilor privitor la ceea ce se aşteaptă de la ei (cu alte cuvinte, eşecul este în zona acordului (contractului) de performanţă dintre subordonaţi şi superiorii lor). Alte probleme pot surveni din deficienţele de procedură, sistemice sau, pur şi simplu, ce ţin de persoana evaluatorului. De exemplu, din comoditate, un superior poate să evalueze cu un calificativ maxim toţi subordonaţii, chiar dacă mulţi dintre ei obţin rezultate neatisfacatoare. În sfârşit, probleme pot fi generate şi de modul necorespunzător în care este pregătit şi se desfăşoară interviul de angajare.

Planificarea evaluării

Planificarea evaluării se referă la convenirea de comun acord a domeniilor de rezultate, obiectivelor, standardelor şi aşteptărilor de competenţă.

Definirea obiectivelor şi standar delorObiectivele definesc ceea ce trebuie realizat iar standardele, nivelul de performanţă ce

trebuie atins. Prin urmare, obiectivele descriu ţintele privitoare la sarcinile din domeniul-cheie de rezultate, de-a lungul unei perioade de timp, de către angajaţii individuali. Ele pot fi expimate în termeni de rentabilitate, producţie realizată, volum prelucrat, volum de vânzări, nivel de prestaţie a serviciului, reducerea costurilor, reducerea procentului de rebuturi.

Obiectivele trebuie să îndeplinească cerinţele uzuale de a fi SMART:- Specifice (clare, la obiect, fără ambiguităţi, uşor de înţeles);- Măsurabile (cantitate, calitate, timp, bani);- Abordabile (dificile, dar nu imposibil de atins de către o persoană competentă);- Relevante (relevante pentru obiectivele organizaţiei, astfel ca ţelurile individului să se

alinieze ţelurilor organizaţionale);- Temporale (de atins în cadrul unei limite de timp convenite de comun acord). Exemple: obiectiv exprimat ca rezultat în termeni de volum de vânzări: „realizează

vânzări de 1 milion de lei în semestrul 1”; obiectiv exprimat ca ţintă de îmbunătăţire a performanţei: „creşte cifra de vânzări cu 8% în următoarele 12 luni”.

Obiectivul SMART face referire la nivelul de performanţă ce trebuie atins, ceea ce defineşte un standard. În exemplele prezentate, părţile au convenit că nivelul de vânzări de 1 milion de lei reprezintă standardul de performaţă pe următorul semestru (semestrul 1); la fel creşterea cu 8% a cifrei de afaceri pe 12 luni. Pentru una dintre sarcinile cheie menţionate anterior - „Menţine moralul echipei de vânzare la un nivel ridicat, pentru a reduce fluctuaţia personalului” – standardul poate fi convenit pe baza unor studii în domeniu, de pildă cele care dovedesc că o fluctuaţie sub 10% a forţei de vânzare este normală şi denotă un bun nivel al

10

moralului echipei. Astfel, „reducerea fluctuaţiei forţei de vânzare sub 10% în anul următor” poate fi considerat de către părţi ca fiind un standard abordabil.

Definirea cerinţelor de cunoştinţe şi competenţeÎn etapa planificării trebuie convenit în comun ceea ce trebuie să cunoască angajatul,

aptitudinile ce îi sunt necesare şi care sunt comportamentele adecvate pentru îndeplinirea fiecăreia dintre domeniile de rezultat ale postului. Toate acestea pot fi încorporate într-un singur concept, cel de competenţă, larg utilizat în contextul managementului performanţei.

Competenţa este vazută ca o dimensiune personală, incluzând mai multe elemente, cum ar fi:

Cunoştinţele despre realităţi concrete sau proceduri, fie tehnice (cum se repară un calculator defect) sau interpersonale (cum se oferă un feedback);

Trăsături personale, adică înclinaţii generale ale individului spre a se comporta sau a reacţiona într-un anumit mod (ex.: siguranţă de sine, rezistenţă la stres);

Aptitudini şi abilităţi, fie invizibile (ex.: judecată deductivă sau inductivă) sau observabile (ex.: ascultarea activă);

Atitudinea, motivele ce dirijează şi selectează comportamentul, valorile individului.

Se pot distinge mai multe tipuri de competenţe. În primul rând, trebuie făcută distincţie între cele “generice” şi “specific”. Primele sunt universal valabile pentru toţi oamenii dintr-o ocupaţie (ex.: competenţe manageriale); ele pot fi aplicabile pentru tot personalul dintr-o organizaţie sau pentru o familie de posturi înrudite (ex.: pentru personalul de vânzare). Cele din a doua categorie se referă la competenţe valabile pentru un rol individual (al persoanei evaluate).

În al doilea rând, competenţa poate fi “de limită” şi “de performanţă”, adică minimul pentru executarea sarcinii de muncă şi, respectiv, cele aferente rezultatelor superioare.

Convenirea competenţelor între superiori şi subordonaţii supuşi procesului de evaluare poate porni de la întrebarea: „Ce aspecte ale comportamentului sunt importante pentru persoana evaluată pentru a-şi face bine munca?”. Pentru facilitarea răspunsului la această întrebare pot fi folosite diferite liste de competenţe asociate unor familii de posture. Cea de-a doua întrebare cheie este: „Pentru fiecare aspect al comportamentului, cum putem şti dacă s-a procedat corespunzător?”.

Astfel, „voinţa încrezătoare şi asertivă de a reuşi” se caracterizează prin: Atitudinea decisă, chiar şi în situaţii tensionate, asertivitate şi realism în susţinerea

argumentelor proprii, siguranţă de sine, capacitatea de a înlătura obstacolele fără a se împiedica de ele;

Asumarea şi susţinerea unor opinii clare şi precise, hotârârea de a se face auzit, capacitatea de a riposta în forţă dacă este atacat;

Capacitatea de a se abţine de la judecăţi atunci când are dubii, dar fermitate pe poziţii în privinţa chestiunilor importante; capacitatea de a căuta un compromis constructiv;

Evitarea deciziilor precipitate, adoptarea unui rol imparţial de coordonare, în loc de a-şi impune propriile idei;

11

Capacitatea de a nu se călca pe opiniile proprii, acceptarea părerilor grupului, capacitatea de a permite observaţiilor critice sau impedimentelor să-i modifice intenţiile.

Măsurarea performanţei angajaţilor

Prin stabilirea obiectivelor şi standardelor, părţile implicate ajung să cunoască ce trebuie

realizat şi în ce condiţii sau la ce nivel de performanţă. Mai departe, acestea trebuie să convină cum vor şti când şi cum au fost realizate obiectivele şi standardele. Cu alte cuvinte, este necesar să se determine modalităţile adecvate de măsurare a performanţei. În acest scop pot fi utilizate dimesiuni (criterii) încadrabile în categorii menţionate în secţiunea anterioară: financiare, ieşiri, impact, reacţii şi timp.

Există anumite principii foarte pertinente privitoare la modul de măsurare a performanţei angajaţilor, de care este bine să se ţină seama:

- Se vor măsura rezultatele, nu efortul depus pentru obţinerea acestora;- Obţinerea rezultatelor trebuie să fie sub controlul persoanei evaluate (altfel ar fi

absurd să fie ţinute responsabile pentru aceasta);- Măsurarea să fie obiectivă şi observabilă;- Să existe date disponibile despre performanţa realizată;- Să fie utilizate, pe cât posibil, metodele de măsurare existente sau cu uşoare adaptări a

celor existente. Ca metode de evaluare a performanţei anagajaţilor s-au conturat în practica internaţională câteva foarte valoroase: Scala de evaluare – Pe un formular se înscriu pe verticală caracteristici cantitative şi

calitative ale muncii, iar pe orizontală calificativele obţinute de persoana evaluată (nesatisfăcător, suficient, bine, foarte bine, remarcabil).

Ordonarea alternativă – Presupune ordonarea angajaţilor, pentru o anumită competenţă, de la cel mai bun la cel mai slab. Deoarece este destul de dificil de realizat un asemenea clasament, o metodă frecvent utilizată este de întocmire a două liste distincte: (1) una pentru cei mai buni angajaţi şi (2) alta pentru cei mai slabi angajaţi. Astfel din totalul persoanelor evaluate se alege cea considerată a fi cea mai performantă şi se trece pe primul loc din prima listă. Apoi este aleasă persoana cu cele mai slabe performanţe, trecându-se pe primul loc în cea de-a doua listă. Se reia procesul pentru persoanele rămase şi este aleasă cea mai performantă, trecându-se pe locul doi din prima listă iar cea mai slabă pe locul doi în a doua listă. Se procedează în acelaşi mod până este epuizată lista cuprinzând toţi angajaţii supuşi procesului de evaluare. Această metodă de lucru este utilizată deoarece este mai uşor pentru manager să facă distincţie între „cel mai bun” şi „cel mai slab”, decât să realizeze în mod direct un „clasament”.

Comparaţia pe perechi –Pentru fiecare caracterististică, se compară un angajat în pereche cu fiecare dintre ceilalţi colegi din echipă şi se determină care este cel mai bun – acesta fiind notat cu „+”. În final, persoana care însumează cele mai multe plusuri va fi condiderat cel mai performant pentru trăsătura respectivă.

Distribuţie prestabilită - Se determină procente pentru diferite niveuri de performanţă, de pildă: 15% - excelent, 20% - bun; 30% - mediu; 20% - suficient; 15% - slab. Apoi fiecare angajat este este plasat într-o categorie (ex.: se trece numele fiecărui angajat de evaluat pe o bucată de hârtie iar la sfârşit acestea sunt repartizate pe categorii).

12

Metoda incidentelor – Managerul ţine o evidenţă a unor momente deosebite (incidente), atât pozitive, cât şi negative din activitatea sau privitor la comportamenetele membrilor echipei. Această metodă este cel mai adesea utilizată în completarea celorlalte, ea fiind utilă pentru că produce exemple ilustrative despre ceea ce se aşteaptă de la angajat.

Metoda narativă – Se utilizează fişe individuale pentru fiecare angajat, pe care se înregistrează progresele înregistrate de acesta în perioada de timp supusă evaluării.

Folosirea acestor instrumente de evaluare a personalului poate fi distorsionată din cauza unor probleme, cum ar fi:

Standarde de performanţe neclare – Cel mai adesea această problemă este cauzată de insuficienta definire a calificativelor (ex.: bine, suficient), ceea ce dă naştere unor interpretări diferite. Din acest motiv, este important să existe un ghid, unde fiecare calificativ să fie explicitat prin câteva propoziţii.

Efectul de halo – Evaluarea este distorsionată din cauza riscului ca evaluatorul să se lase influenţat de aprecierea făcută pentru o caracteristică (ex.: abilităţi interpersonale) când apreciază o altă caracteristică (ex.: calitatea muncii). Apare acest fenomen mai ales în cazul subordonaţilor percepuţi de superior ca fiind mai prietenoşi (mai puţin prietenoşi) faţă de el sau ea; de exemplu, cei mai puţin prietenoşi primesc un calificativ inferior nu numai la „abilităţi interpersonale”, ci şi la alte caracteristici (calitatea muncii etc.). Este important ca evaluatorul să fie conştient de existenţa acestui fenomen, pentru a se putea corecta.

Tendinţa centrală – Mulţi superiori evită să folosească extremele din scara de evaluare, astfel că tind să plaseze subordonaţii evaluaţi spre zona medie.

Tendinţa de a fi prea lax/strict – Anumiţi evaluatori au tendinţa de a acorda calificative fie mai ridicate, fie mai scăzute pentru toţi angajaţii evaluaţi. Utilizarea distribuţiei prestabilite poate fi o cale bună pentru corectarea acestei probleme.

Idei preconcepute – Problema constă în influenţarea aprecierilor din cauza diferenţelor de vârstă, sex sau performanţă din perioadele anterioare celei pentru care se face evaluarea.

În toate cazurile, este important pentru evaluator să conştientizeze aceste probleme potenţiale, ca un prim pas în efortul de a le înlătura.

Discutarea performanţei

Cine efectuează evaluareaO chestiune importantă este cine să fie persoana sau persoanele care să realizeze

evaluarea angajaţilor. În această privinţă pot exista mai multe opţiuni: Superiorul ierarhic – Managerii imediaţi sunt în poziţia cea mai bună de a observa şi

apreciere performanţa subalternilor. Din acest motiv, cele mai multe sisteme de evaluare se bazează pe munca acestora.

Colegii – Performanţa persoanei este apreciată de colegii din echipă. Metoda are capacitatea de a indica mai ales persoanele cu cele mai mari şanse de promovare; pe de altă parte, o problemă este tendinţa membrilor echipei de a-şi acorda unii altora calificative superioare.

Comitete – În organizaţiile mari pot funcţiona comitete de evaluare compuse din managerul imediat şi din alţi 3-4 manageri (dar care au date despre performanţa perosanei respective). Folosindu-se mai mulţi evaluatori se urmăreşte sporirea gradului de obiectivitate.

13

Auto-evaluarea – Chiar dacă superiorul este cel căruia îi revine sarcina de a evalua subordonaţii săi, este posibil să existe şi practica efectuării unei auto-evaluări de către fiecare dintre aceştia din urmă.

AutoevaluareaÎn ceea ce priveşte ultima abordare, chiar dacă nu este o practică oficială, auto-evaluarea

poate fi benefică pentru individ: o cunoaştere sistematică şi onestă a propriei performanţe reprezintă o bună bază atât pentru interviul de evaluare, cât şi pentru dezvoltarea carierei. Din acest motiv, prezentăm mai jos câteva linii directoare pentru angajatul care întreprinde – în mod oficial sau informal - un asemenea demers:

- Înţelegerea fişei de post, a domeniilor-cheie de rezultat (în cazul unor neclarităţi va discuta cu superiorul);

- Înţelegerea aşteptărilor superiorilor pentru fiecare domeniu-cheie, adică a obiectivelor şi standardelor. În mod normal, n-ar trebui să existe dificultăţi în această privinţă, ci fiecare din obiective şi standarde ar fi trebuit să fie rezultatul acordului dintre părţile implicate. Totuşi, dacă nu se întâmplă aşa – iar în multe întreprinderi, mai ales cele mici, chiar nu se întâmplă – este util ca angajatul să clarifice aşteptările prin discuţii cu superiorul direct.

- Consultarea descrierilor competenţelor existente în firmă. Dacă acestea par destul de abstracte şi neclare (ex.: „spirit de echipă”, „creativitate”) este bine să fie clarificate cu superiorii (în principiu aceştia ar trebui să fie dispuşi să poarte asemenea discuţii, deşi este posibil ca unii dintre ei să nu aprecieze aceste preocupări).

- Efectuarea unor bilanţuri proprii periodice (ex.: lunar), trecându-se în revistă progresele referitoare la obiective, standarde, competenţe, precum şi succesele şi eşecurile. Este bine, de asemenea, ca angajatul să reflecteze asupra cauzelor şi ale unora şi ale celorlalte, ceea ce îi poate permite să descopere cum trebuie să acţioneze pentru corectarea erorilor sau cum să construiască mai departe pe succese, ce modificări de comportament să facă etc. Eventual poate determina ce nevoie de instruire sau ajutor şi consiliere are.

- Reexaminarea bilanţurilor parţiale înaintea discuţiei periodice privind evaluarea cu superiorul ierarhic.

Gestionarea performanţei pe parcursul anului

La multe organizaţii, sistemele convenţionale de evaluare a performanţei angajaţilor sunt concepute în jurul interviul de evaluare periodic (anual sau semestrial). Evenimentul este însă tratat formal, de regulă la cererea departamentului resurselor umane, după care este dat uitării iar managerii continuă să-şi organizeze activitatea fără a mai da atenţie rezultatelor analizei. În sistemele reale de management al performanţei, interviul de evaluare continuă să constituie o componentă importantă, dar nu singura. O importanţă egală este acordată procesului continuu de gestionare a performanţei.

14

Managementul performanţei, ca parte integrantă a procesului neîntrerupt de administrare a activităţilor organizaţiei, urmăreşte realizarea unei îmbunătăţiri susţinute a performanţei, dezvoltarea continuă a competenţelor, dezvoltarea proceselor de învăţare în cadrul organizaţiei.

Chestiunile ce pot să apară pe parcursul gestionării performanţei pe parcursul anului sunt: Actualizarea obiectivelor şi planurilor de muncă. Obiectivele şi standardele de

performanţă, acordurile de performanţă, planurile de muncă şi dezvoltare personală sunt documente elaborate la un moment dat şi care trebuie actualizate şi amendate pe măsură ce apar cerinţe şi situaţii noi. Pentru aceasta, pe parcurs, managerii şi subordonaţii vor discuta ceea ce au realizat deţinătorii posturilor, vor fi identificate neajunsurile în realizarea obiectivelor, cauzele acestora (inclusiv schimbarea circumstanţelor) şi vor fi convenite modificări de obiective şi/sau alte măsuri corective (ex.: planuri de acţiune).

Gestionarea învăţării continue. În cadrul întreprinderii, în afară de învăţarea individuală a fiecărui dintre membrii săi se poate vorbi şi despre „învăţarea organizaţională”, bazată pe „învăţarea deliberată, derivată din experienţă” (Mumford, 1994). Aceasta înseamnă un efort colectiv de a se trage învăţăminte din problemele, dificultăţile şi succesele cu care se confruntă oamenii în activitatea lor de zi cu zi.

Rezolvarea problemelor de performanţă. Acest demers urmează etapele tipice ale rezolvării problemelor. Astfel, în primul rând trebuie ientificată şi definită problema de performanţă de comun acord între părţile implicate. În continuare, în etapa a doua, se stabilesc cauzele neajunsului (ex.: angajatul nu a beneficieat de susţinere sau îndumare adecvată, nu a înţeles pe deplin ce i se cerea să facă, nu a avut capacitatea de a face, nu a ştiut cum să procedeze sau, de ce nu, nu a vrut să facă). În al treilea rând se generează şi se alege soluţia de acţiune necesară. Aceasta poate fi aplicată de angajat, de manager sau de ambele părţi. Ea poate consta în o schimbare de comportament a angajatului, o schimbare de atitudine (ambele variante sunt, în practică, foarte dificil de realizat, dar nu imposibil), clarificarea cerinţelor postului, dezvoltarea în comun a capacităţilor şi aptitudinilor (managerii se implică deoarece trebuie să vină în ajutorul angajaţilor). În continuare, în etapa a patra, sunt alocate resursele necesare pentru aplicarea soluţiei iar în etapa a cincea, se monitorizează performanţa şi se oferă feedback.

Resursele umane sunt la fel de importante şi de scumpe în orice organizaţie, indiferent de domeniul ei de activitate.

Focalizarea concepţiei manageriale pe resursele umane, singurele cu efect creator, reprezintă o condiţie esenţială în realizarea de performanţe, indiferent de domeniul de activitate.

STUDIU DE CAZ

15

McDonald's România

Scurt istoric

McDonald's este cel mai mare şi mai cunoscut lanţ de restaurante cu servire rapidă din lume, operând peste 30.000 de restaurante în 121 de ţări.

Totul a început cu cei doi fraţi, Mac şi Dick McDonald, în restaurantul lor din San Bernardino, California. În mod corect, aceştia au intuit că limitând meniul, scăzând preţurile şi sistematizând procedeele de pregatire a produselor în bucătărie vor putea servi mai mulţi clienţi în timp mai scurt. Ei au folosit aceasta idee până au reuşit într-adevar să servească fiecare client în mod rapid şi eficient.

Compania, aşa cum este ea astăzi, nu a fost fondată de către fraţii mai sus menţionaţi, ci de către Ray Kroc. În 1954, când Ray Kroc i-a cunoscut pe fraţii McDonald în San Bernardino, a fost impresionat de cât de bine şi cât de rapid aceştia puteau să servească un număr impresionant de şoferi înfometaţi. Maşinile intrau, clienţii îşi comandau mâncarea, apoi plecau. Concluzia lui Ray Kroc a fost clară: "Clienţii au nevoie de calitate. Asta înseamnă o servire bună, dar cel mai important, rapidă. Oamenii caută o alternativă la modul tradiţional de a mânca."

Apoi, exploatând potenţialul pe care l-a intuit, Ray Kroc a negociat un contract cu fraţii McDonald, contract care îi permitea să folosească sistemul lor de vânzări şi numele Companiei. Un an mai târziu, Ray Kroc a adoptat principiile fraţilor McDonald în primul său restaurant care a fost deschis în 1955 în Des Plaines, Illinois.1967: Acesta a fost anul în care McDonald's a deschis primul restaurant în afara Statelor Unite, anume în Canada. Aprilie 1988: McDonald's pătrunde în fostul "Bloc de Est" prin deschiderea restaurantelor în Ungaria şi Iugoslavia.Septembrie 1991: Se deschid noi restaurante în ţări ale Europei Centrale ca: Cehia, Polonia, Slovenia, Bulgaria, Letonia, şi Slovacia, ridicând numărul de restaurante la 292 în 13 ţări .1995: Ţările în care s-au deschis restaurante în 1995 sunt: Estonia, România, Malta, Columbia, Jamaica, Africa de Sud, Quatar, Honduras, St. Maarten şi Slovacia.1996: În acest an s-a ajuns la mai mult de 21.000 de restaurante în 101 ţări. Noile ţări în care au fost dechise restaurante sunt: Croaţia, West Samoa, Fiji, Liechtenstein, Lituania, India, Peru, Jordan, Paraguay, Republica Dominicană, Belarus, Tahiti.1997: În anul 1997, ţări precum Ucraina, Cipru, Macedonia, Ecuador, Bolivia, Suriname, şi-au deschis porţile către public. S-au mai deschis în acest an 2.110 restaurante.1998: În Europa Centrală, Republica Moldova a deschis primul său restaurant. S-au deschis în acest an 1.668 restaurante, iar ţări precum Nicaragua, Liban, Pakistan şi Sri Lanka au intrat in lanţul de ţări în care funcţionează restaurante McDonald’s.1999: În ţări ca Georgia şi Azerbajian, restaurantele McDonald's îşi vor deschide pentru prima dată porţile către public. Planul pentru anul 1999, cuprinde încă 1.750 de noi restaurante.

McDonald’s Unirea 1 este primul restaurant McDonald's care şi-a deschis porţile în ţara noastră, în data de 16 iunie 1995 la parterul Complexului Comercial UNIREA.

16

În restaurant există un angajat pe postul de director de restaurant, un manager asistent I, doi manageri asistenţi II, doi manageri asistenţi III, şase manageri de zonă, restul angajaţilor făcând parte din celelalte nivele ierarhice.

Principii generale în domeniul Resurselor Umane

1. Motivarea în muncă:Acţiunile referitoare la motivarea personalului se desfăşoară în două direcţii: cele care

vizează stimularea angajatului pentru obţinerea de performanţe crescânde şi cele care au în vedere elementul de recreere. Astfel se organizează tot felul de activităţi, ieşiri la pădure, la discotecă, la picnicuri. Pe de altă parte există o competiţie internă între angajaţi, cu acţiuni de genul “lucrătorul lunii”, prin care se alege cel mai bun lucrător şi i se dă un premiu. McDonald’s a instituit şi un sistem de premii sau recompense care se dau în funcţie de vechime, respectiv la un an, la 3 ani, la 5 ani, la 10 ani şi la 20 de ani, aceste perioade trebuind să fie vechime neîntreruptă. Premiile sunt bonusuri, cadouri sau produse inscripţionate cu sigla firmei.

Rolul cel mai important în motivarea lucrătorilor îl are managerul care trebuie să conducă prin exemplul personal. Dacă atitudinea sa este pozitivă şi dacă acesta este motivat, atunci această atitudine se va transmite şi lucrătorilor pe care îi coordonează. În perioada de pregătire, managerii sunt învăţaţi că cel mai slab lucrător din lume, demotivat, nu le este de nici un folos. Aşa că managerul trebuie să vorbească cu lucrătorii, să asculte despre nevoile lor şi apoi să încerce să le satisfacă.

2. Promovarea în muncă: Lucrătorul, în ascensiunea sa poate ajunge la nivel de manager, sau chiar să depăşescă

această poziţie. De regulă, studenţii preferă calea de lucrător pentru că pot munci în regim part-time, iar după ce îşi termină studiile îşi continuă ascensiunea în cadrul firmei, fiind avantajaţi de experienţa şi cunoştinţele acumulate.

Compania McDonald's este bine cunoscută în România – este una dintre primele mărci din lume. Este numărul unu mondial în reţeaua restaurantelor cu servire rapidă şi nu au ajuns aici din întâmplare.

Principiile lor referitoare la Calitate, Servire şi Curăţenie (QSC) încep cu oamenii lor. Îşi instruiesc managerii pentru a conduce afacerea în fiecare restaurant.

A conduce un restaurant McDonald's înseamnă mai mult decât ne imaginăm. Nu înseamnă numai să oferi clienţilor sandwichuri şi băuturi răcoritoare, să-ţi instruieşti echipa pentru acordarea unui serviciu impecabil clientului sau să-ţi conduci restaurantul profitabil.În plus, este vorba de propria contribuţie la nivelul comunităţii şi totodată la dezvoltarea unei mărci mondiale recunoscute.

McDonald's România este unul dintre cei mai mari angajatori privaţi de pe piaţa românească şi în acelaşi timp o cunoscută şcoală de educare şi formare a tinerilor. Restaurantele McDonald's sunt deschise în medie 18 ore pe zi sau 24 de ore pe zi. Pe parcursul acestui program, volumul vânzărilor poate avea fluctuaţii, atingând o cotă maximă în jurul orelor de masă tradiţionale. Această caracteristică semnificativă a vânzărilor necesită existenţa unei forţe de muncă flexibile, în felul acesta oferind posibilitatea de a îmbina lucrul cu studiile sau responsabilităţile familiale.

17

La McDonald's există angajamentul de atragere şi reţinere a oamenilor de un înalt calibru. Aceste lucruri se realizează prin asigurarea unei dezvoltări continue, pe termen lung, la nivelul individului, prin instruire şi implementarea unor practici adecvate de resurse umane.

McDonald's îşi cooptează angajaţii în propria dezvoltare, chiar până la nivel de organizaţie. Lucrătorilor li se acordă libertatea îndeplinirii activităţii şi responsabilitatea de a merge la pas cu provocările ce apar.

Există o vorbă la McDonald's care spune că "Nici unul din noi nu este la fel de bun ca noi toţi". Oamenii sunt bucuroşi să lucreze şi să facă parte dintr-o echipă câştigătoare.

Dacă angajatul este o persoană energică şi ambiţioasă, într-un interval de 2-3 ani, pornind de la poziţia de manager în pregătire, poate ajunge la cea mai înaltă poziţie în ierarhia firmei.

3. Politica de recrutare, selecţia:Ca la orice companie multinaţională care se respectă, şi la McDonald’s există nişte

proceduri standard care se aplică la angajare.Pentru “crew” (lucrătorii comerciali) se face o preselecţie a CV-urilor, la nivelul

restaurantului şi în colaborare cu Departamentul de Resurse Umane al companiei. Cu cei selecţionaţi urmează apoi un interviu şi o perioadă de testare practică în restaurant, perioadă care durează 3 zile. Aceştia primesc uniforme, li se explică ce au de făcut şi sunt supravegheaţi de personal specializat, care realizează apoi o evaluare a muncii lor. Evaluarea finală ţine cont de prestaţia candidatului în toate aceste etape. Nu se pun condiţii de studii superioare.

Pentru poziţia de manager se urmează în mare aceleaşi proceduri: preselecţia de CV-uri, primul interviu care este însă structurat pe un formular mai complet pentru o detaliere a activităţilor anterioare, a abilităţilor personale respective. Urmează cele trei zile obligatorii de OJE, apoi al doilea interviu în care participă şefi de departamente şi evaluarea finală cu răspunsul corespunzător.

4. Analiza şi evaluarea posturilor

Descrierea postului de Floor Manager (Manager de zonă):OAMENI:

1. Cunoaşte şi urmăreşte în permanenţă standardele şi procedurile curente; comunică şi implementează noile politici în restaurant.

2. Oferă instrucţiuni / îndrumări clare în momentul delegării; foloseşte delegarea în mod corect, eficient şi corespunzător poziţiei şi nivelului de autoritate.

3. Rezolvă conflictele din interiorul echipei fără ajutorul superiorului imediat; informează prompt superiorul.

4. Identifică necesităţile de instruire ale echipei din restaurant şi le semnalează superiorului direct.

5. Cunoaşte sistemul de instruire al companiei în restaurant.6. Efectuează follow up prin verificări directe pentru a se asigura de îndeplinirea

sarcinilor.7. Foloseşte în mod corect şi eficient follow up-ul şi feedback-ul.8. Corelează activităţile restaurantului cu propriul plan de dezvoltare personală, alocând

timp suficient şi importanţa corespunzătoare amândoura.9. Contribuie la desfăşurarea activităţii de evaluare în baza OCL-urilor pentru lucrători.10. Introduce pontajele angajaţilor în SMS.

18

11. Completează floor planul lucrătorilor.12. Susţine şedinţele de instruire a lucrătorilor.13. Contribuie cu idei la planul lunar sau trimestrial de motivare a angajaţilor: activităţi

recreative, recompense, concursuri etc.

QSC (QUALITY SERVICE AND CLEANLINESS):1. Contribuie la asigurarea permanentă a caliţăţii materiilor prime şi a produselor finite

din restaurant.2. Observă şi comunică problemele funcţionării echipamentelor pentru a se asigura de

corecta derulare a procesului producţiei.3. Observă şi comunică problemele produselor pentru a se asigura de corecta derulare a

procesului producţiei.4. Observă şi comunică problemele procedurilor operaţionale pe staţiile / zone de

producţie.5. Coordonează şi îmbunătăţeşte activitatea de control al producţiei.6. Verifică în mod constant calitatea muncii angajaţilor aflaţi în subordine, prin

intermediul follow up-ului.7. Identifică filtrele / barierele de orice natură care duc la scăderi ale QSC în zona de

lucru; propune soluţii şi contribuie la derularea planului de acţiune.8. Verifică şi corelează procedurile de servire a clientului.9. Completează DPSC.10. Cunoaşte conţinutul şi relevanţa certificatelor de calitate ale materiilor prime

recepţionate de restaurant.11. Completează şi asistă la completarea fişelor de acceptare a produselor livrate de

Romdis.12. Pregăteşte şi recepţionează livrările de materii prime.13. Respectă procedurile de livrare şi depozitare a materiilor prime; verifică temperaturile

materiei prime.14. Verifică termenele de garanţie principale şi secundare ale materiilor prime şi

produselor finite.15. Completează fişele de rotaţie a produselor.16. Determină dacă produsele finite pot fi acceptate spre a fi vândute clientului.17. Planifică oamenii, produsele şi echipamentele pentru a asigura servirea clientului

(coordonarea zonei).18. Verifică permanent ţinuta şi igiena lucrătorilor, calitatea şi curăţenia uniformelor.19. Asigură corecta poziţionare a lucrătorilor pe zonă / staţii.20. Ajută la implementarea corectă a practicilor de igienă la nivel de restaurant.21. Ajută şi asistă la efectuarea raportului de curăţenie (Cleanliness Report).22. Efectuează timpii de grili.23. Efectuează timpii de service şi drive thru.24. Se achită de sarcinile delegate din ‘Calendarul de Întreţinere a Clădirii’.25. Asistă / ajută la coordonarea eventualelor reparaţii necesare clădirii sau lucrări la

spaţiul verde.26. Inventariază stocul de piese de schimb şi ustensile.27. Respectă orarele ‘fire up’ şi ‘close down’.28. Verifică efectuarea curăţeniei / sanitarizării echipamentelor şi a zonelor de lucru.

19

29. Verifică starea de curăţenie şi organizarea spaţiilor de depozitare.30. Verifică efectuarea întreruperii ciclului bacterial.31. Verifică procedurile de operare / mânuire a materiei prime şi a produselor finite.32. Verifică şi monitorizează temperaturile spaţiilor de depozitare şi ale produselor.33. Verifică respectarea timpilor de păstrare în zona de producţie.34. Comunică superiorului detalii necesare completării ‘Reclamaţiilor de Calitate’ pentru

produse.35. CAYG.

VÂNZĂRI & PROFIT:1. Cunoaşte toate rapoartele de vânzări.2. Propune activităţi LSM.3. Contribuie cu idei la şi respectă planul de LSM; Calendarul Local de Marketing.4. Cunoaşte şi completează MTX 3.5. Acordă importanţă clienţilor, iniţiind comunicarea cu aceştia.6. Ia decizii în privinţa rezolvării plângerilor clienţilor în funcţie de complexitatea

acestora.7. Anticipează necesităţile clienţilor şi propune soluţii pentru atingerea unui nivel înalt

al satisfacţiei acestora.8. Interacţionează cu clienţii într-o manieră plăcută şi prietenoasă.9. Asigură o servire rapidă şi corectă a clientului.10. Ascultă activ plângerile sau dorinţele clienţilor.11. Preia responsabilitatea rezolvării plângerilor clienţilor.12. Cunoaşte şi urmăreşte constant proiecţiile de vânzări şi tranzacţii.13. Ajută la verificarea vizibilităţii restaurantului; semnalele luminoase, pilon etc.14. Calculează crew labor-ul (incluzând taxele aferente) şi TPMH-ul.15. Menţine controlul mesei angajaţilor.16. Asistă / ajută la efectuarea comenzilor de materii prime ale restaurantului – Build To /

1000.17. Compară yield real vs. yield teoretic; raportează.18. Cunoaşte şi verifică respectarea yieldurilor la nivel de restaurant; propune soluţii.19. Menţine controlul pierderilor din restaurant (RW, CW).20. Efectuează inventarele zilnice.21. Completează fişele de inventar.22. Verifiarea calculului monetarelor de sertar şi a introducerii corecte a acestora în SMS.23. Urmăreşte achitarea minusurilor de pe casele de marcat de către lucrători.24. Urmăreşte permanent procedurile de securitate în privinţa activităţii casieriei şi a

lucrului pe casele de marcat.25. Urmăreşte consumurile optime de materiale de întreţinere / zi.26. Cunoaşte procedurile de lucru cu substanţe chimice şi materiale de curăţenie în rândul

angajaţilor restaurantului.27. Cunoaşte bugetul, ţintele, obiectivele şi realizările restaurantului.28. Verificarea completării corecte şi prompte a DSR şi MSR.29. Îşi întocmeşte zilnic “TO DO LIST”.30. Îşi întocmeşte şi duce la bun sfârşit planuri de acţiune pentru obiectivele trasate.

20

STANDARDE DE LUCRU / ATRIBUTE PERSONALE:1. Soseşte întotdeauna prompt la începutul programului sau după pauze.2. Acceptă şi se adaptează cu uşurinţă sarcinilor / priorităţilor în schimbare.3. Este eficient în lucrul cu oamenii cu o pregătire sau etnie diferită.4. Îşi păstrează eficienţa pe toată durata unui volum mare de lucru.5. Este flexibil programului fixat.6. Se adaptează unor cerinţe înalte de productivitate.7. Se achită prompt de sarcini fără să aibă nevoie de verificare din partea superiorului

direct.8. Corespondenţa scrisă este ordonată şi profesională.9. Menţine un echilibru între activitatea profesională şi viaţa personală.10. Oferă un bun exemplu personal.11. Păstrează informaţiile scrise în mod ordonat şi vizibil.12. Îşi formulează clar întrebările.13. Oferă instrucţiuni clare.14. Comunicarea faţă-în-faţă este eficientă.15. Este receptiv la sugestiile şi ideile celorlalţi.16. Recepţionează în mod corect instrucţiunile, cererile şi responsabilităţile.17. Foloseşte ascultarea activă.18. Foloseşte comunicarea non verbală în mod corespunzător.19. Împarte sarcinile complexe în activităţi simple pentru a fi rezolvate.20. Face eforturi pentru a-şi îmbunătăţii aptitudinile şi performanţa.21. Îşi dezvoltă propriile abilităţi de a învăţa.22. Manifestă interes faţă de obiectivele şi rezultatele companiei, prezentând o atitudine

pozitivă şi deschisă.

EVALUAREA PERFORMANŢEI

COMPETENŢE GLOBALE

COMUNICARE:1. Îşi exprimă ideile în mod eficient, atât în situaţii de grup cât şi individuale, folosindu-

se de limbajul verbal şi non verbal.

INIŢIATIVA:1. Influenţează în mod activ evenimentele, urmărind atingerea obeictivelor.2. Generează soluţii creative pentru situaţiile de lucru şi încearcă modalităţi noi şi

diferite de rezolvare a problemelor şi oportunităţilor companiei.3. Identifică şi testează căi pentru a favoriza rezolvarea promptă a sarcinilor şi pentru a

spori productivitatea.4. Generează soluţii novatoare pentru rezolvarea problemelor.5. Are iniţiativă în privinţa îmbunătăţirii atmosferei în cadrul echipei.

REZOLVAREA PROBLEMELOR / LUAREA DECIZIEI:1. Culege şi foloseşte informaţia în luarea deciziilor şi rezolvarea problemelor,

organizându-şi timpul.2. Generează soluţii creative şi / sau alternative pentru problemele sau situaţiile apărute.

21

3. Prioritizarea şi selectarea problemelor înainte de informarea superiorului sau colegilor.

4. Acţionează în vederea rezolvării problemelor şi a luării deciziilor.

DEZVOLTAREA OAMENLIOR:1. Sprijină şi facilitează dezvoltarea cunoştinţelor şi aptitudinilor angajaţilor.2. Recunoaşte şi respectă pregătirea şi experienţa diferită a angajaţilor şi apreciază

contribuţia acestora în restaurant.3. Îşi ajută colegii în lucrul acestora la îmbunătăţirea propriilor performanţe în atingerea

obiectivelor.4. Atribuie un sens pozitiv recunoaşterii / recompensării / motivării angajaţilor, în

conformitate cu necesităţile individuale.5. Identifică oportunităţi pentru a instrui şi a fi instruit.6. Înţelege şi aplică ‘regula de aur’.

LUCRUL ÎN ECHIPĂ / CALITĂŢI DE LIDER:1. Apreciază şi valorifică diferenţele dintre angajaţi, indiferent de etnie, confesiune, sex

sau convingeri.2. Solicită sfatul colegilor şi superiorilor.3. Obţine încrederea, devotamentul şi cooperarea celor din echipă.4. Iniţiază şi menţine spiritul de echipă în rândul angajaţilor.

ORIENTARE CĂTRE SATISFACEREA CLIENŢILOR:1. Dezvoltă în mod activ relaţiile cu clienţii prin eforturile de a-i asculta şi înţelege.2. Are o atitudine răbdătoare şi înţelegătoare atunci când clienţii au cereri pretenţioase.

LUCRUL ÎN ECHIPĂ / ATRIBUTE PERSONALE:1. Fixează standarde înalte de performanţă pentru sine, colegi şi restaurant.2. Menţine în mod constant un nivel crescut de productivitate şi creează o bună impresie

impunând atenţie.3. Este perseverent în atingerea ţelurilor în ciuda obstacolelor întâlnite.4. Învaţă din propriile succese şi eşecuri.

PLANIFICARE ŞI ORGANIZARE:1. Îşi planifică un timp suficient şi rezonabil pentru îndeplinirea tuturor sarcinilor.

5. Evaluarea performanţelor profesionaleEvaluarea personalului, la McDonald’s, se realizează prin intermediul unor OCL-uri.

Aceste OCL-uri sunt teste folosite atât pentru a verifica performanţa angajaţilor pe fiecare staţie de lucru, cât şi pentru instruirea personalului. De exemplu, un membru al echipei manageriale observă un lucrător şi verifică dacă paşii unei proceduri sunt respectaţi, cu un procent minim de 90%.

Aceste teste se realizează o dată la 6 luni de zile pentru tot personalul restaurantului. Numărul testelor variază între 10 şi 15, depinzând de poziţia pe care o ocupă angajatul în ierarhia personalului.

22

6. Remunerarea munciiAngajaţii din nivelul de bază sunt remuneraţi cu un salariu stabilit pe baza unui tarif orar,

care creşte în funcţie de avansare în cadrul acestei categorii. În ceea ce priveşte nivelurile ierarhice superioare (începând de la Manager Asistent III) există un salariu de pornire, care nu poate fi negociat, dar care se majorează ulterior prin avansare pe celelalte poziţii de manager. Deşi este vorba de un restaurant ce aparţine unei companii multinaţionale, salariul nu este calculat în dolari, ci în monedă naţională (în lei).

Franchising: un concept câştigător.

Astăzi, McDonald’s are succes în 121 ţări din întreaga lume pentru mai multe motive. În afară de QSC&V (Calitate, Servire, Curăţenie şi Valoare), un factor important pentru succesul nostru îl reprezintă sistemul de franchising al McDonald’s. Ce este franchising-ul?

Franchising-ulul este un sistem modern de vânzare a bunurilor şi a serviciilor. Sistemul este bazat pe o cooperare contractuală pe termen lung între doi parteneri independenţi: un francizor, în cazul nostru McDonald's, şi un francizer. Fiecare francizer poate folosi numele, facilităţile şi alte drepturi autorizate ale francizorului. De cealaltă parte, francizerul trebuie să respecte standardele de calitate ale francizorului şi trebuie să plătească acestuia o taxă. Francizerii sunt întreprinzători independenţi care iau propriile lor decizii.

Peste 70% din toate restaurantele din lume sunt operate în sistem franchising. În toată lumea, peste 70% din restaurantele McDonald's sunt operate de către francizeri

independenţi. 22% din restaurante sunt operate de ramurile locale ale Corporaţiei McDonald's. 13% sunt operate prin asociere sau sub licenţa. În general, Corporaţia McDonald's oferă licenţe doar persoanelor fizice.

Francizerii reprezintă o parte importantă a sistemului McDonald's datorită interesului deosebit pe care aceştia îl au faţa de afacerea lor personală. De aceea, participarea investitorilor de capital nu este agreată de McDonald's. Francizerul este de obicei un întreprinzător independent, cu o afacere de mărime medie, care va avea între 60 si 100 de angajaţi în restaurantul său.

Întreprinzătorul trebuie să aibă cunoştinţele şi abilitaţile necesare pentru a conduce o afacere cu un profit excepţional care necesită de multe ori investiţii semnificative. Francizerul îşi asumă responsabilitatea atât pentru profituri, cât şi pentru riscuri, luând deciziile corecte.

23

Responsabilitate Sociala şi Implicare în Comunitate

"Ne simţim datori să ajutăm comunitaţile care ne dau atât de mult" Ray Kroc - fondator McDonald's

Jack Greenberg"Consumatorii noştri sunt mândri să ne aibă în apropiere deoarece suntem o companie responsabilă social."

Concluzii

Realitatea existenţă în firmele de renume din lume ne arată că o firmă rămâne competitivă numai dacă are un management performant în utilizarea resurselor umane. În cadrul acestor resurse, performanţa individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizaţia să atingă excelenţa. Performanţa individuală depinde de sistemul de motivare, de dorinţa angajaţilor de a depune efortul necesar în muncă, de perfecţionarea şi instruirea angajaţilor, precum şi de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.

Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active pe care le poate folosi o firmă. Din nefericire, însă, oamenii sunt totodată şi singurul activ care poate să acţioneze împotriva scopurilor organizaţiei (COLE 2000). Ţinând cont de aceste considerente, este evidentă necesitatea unui efort de colaborare între manageri şi executanţi, efort prin care oamenii pot ajunge s găsească în slujirea organizaţiei, firmei, un debuşeu al energiei şi creativităţii lor latente.

Managerii din firmele româneşti trebuie să conştientizeze că succesul firmei poate fi obţinut numai atunci când fiecare angajat simte că are valoare şi că este important în cadrul acesteia. Dacă toţi angajaţii manifestă o atitudine pozitivă faţă de realizarea personală se creează premise favorabile obţinerii de performanţe la nivel de firmă şi invers.

24

Bibliografie

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Management , Editura Economică

Tiberiu Zorlenţan, Eugen Burduş, Gheorghiţa Căprărescu – Managementul Organizaţiei

(vol I), Editura Holding Reporter

EMILIAN R. Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1999

www_RegieLive_ro_MANAGEMENTUL_PERFORMANŢEI

http://www.uvvg.ro/studia/economice

http://www.mcdonalds.ro/HTML_files/Istoricr_detalii.htm

http://www.mcdonalds.ro/

http://www.referate10.ro/referat-conducerea-resurselor-umane-_-mcdonalds.htm

25