Date post: | 02-Aug-2015 |
Category: |
Documents |
Upload: | catalina-petre |
View: | 125 times |
Download: | 0 times |
Universitatea Valahia
Master Managementul Proiectelor
Rolul culturii organizaţionale în obţinerea performanţelor
Profesor Indrumător:
Masterand: Gulie Cosmin
Targovişte
Februarie 2011
Cuprins
Rezumat
Introducere
Capitolul I : Aspecte teoretice cu privire la cultura organizaţională, managerială şi performanţă
1.1 Definirea culturii organizaţionale
1.2 Scurta comparaţie a culturii organizaţionale cu cea naţională
1.3 Prezentarea elementelor culturii organizaţionale
1.3.1 Simbolurile
1.3.2 Credinţele şi valorile
1.3.3 Normele de comportament
1.3.4 Ritualurile şi ceremoniile
1.3.5 Istorioarele şi miturile
2.1 Scurtă introducere în cultura managerială
2.2 Modele culturale manageriale
2.3 Funcţiile culturii manageriale
2.3.1 Cultura organizaţională- factor motivaţional pentru obtinerea de performanţă
2.3.2 Cultura managerială- favorizant al invăţării organizaţionale
2.3.3 Cultura managerială- armonizare a valorilor în cadrul organizaţiei
2.3.4 Cultura managerială- determinat major în obţinerea avantajului competitiv
3.1 Noţiuni generale despre performanţă
3.2 Performanţa şi competenţa umană
3.3 Creativitatea şi performanţa umană
3.4 Legătura dintre cultură managerială şi performanţa organizaţiei
Capitolul II: Prezentare generală a SC SWARCO VICAS SA
2.1 Descrierea companiei
2.2 Viziunea companiei
2.3 Descrierea domeniului/industriei. Schimbari survenite în ultimii ani
2.4 Concurenţa
2.5 Descrierea produselor/serviciilor
2
2.6 Produse/servicii viitoare
2.7 Piaţa şi clienţii ţintă
2.7.1 Zone geografice
2.7.2 Tipuri de clienţi pe segmente şi arii de nişă
2.7.3 Caracteristicile şi nevoile clienţilor
2.8 Resursele umane ale SC SWARCO VICAS
2.9 Analiză SWOT
Capitolul III: Studiu de caz SC SWARCO VICAS SA
3.1 Concepte teoretice de la care pleacă lucrarea
3.2 Tipul cercetării
3.3 Prezentarea cercetării propriu zise.Analiza şi interpretarea datelor
3
Rezumat
Lucrarea “Rolul culturii organizaţionale în obţinerea performanţelor” îşi propune să
răspundă la o serie de întrebări cu privire la cultura organizaţională precum şi la rolul pe care îl
joacă aceasta în obţinerea performanţei oricărei organizaţii.
Pentru a realiza acest lucru am considerat că este necesară o scurtă definire şi descriere a
noţiunilor de cultură organizaţională, cultură managerială, şi performanţă, toate aceste 3 noţiuni
având un rol deosebit de important în viaţa organizaţiilor.
Cercetarea a fost una calitativă, de tip descriptiv explicativă. Ca metodă
de cercetare am utilizat studiul de caz, iar ca instrument analiza documentelor
sociale. Am avut în vedere o organizaţie românească cu capital austriac, SC
SWARCO VICAS SA.
Concluzia la care am ajuns este aceea că influenţa managementului de tip
austriac asupra culturii organizaţionale a dus la creşterea coeziunii între
angajaţii firmei dar şi a satisfacţiei lor, precum şi la o creştere a profitului firmei,
şi deci şi a performanţei.
4
Introducere
5
Capitolul I: Aspecte teoretice cu privire la cultura organizaţională,
managerială şi performanţă
1.1Definirea culturii organizaţionale
Majoritatea definiţiilor ce au fost formulate de-a lungul timpului, referitoare la cultura
organizaţională au pornit de la câteva elemente comune: norme, valori şi atitudini. Aceste
elemente exprimă felul în care angajaţii dintr-o firmă se comportă şi lucrează. Cultura
organizaţională este un concept tot mai des utilizat, care face obiectul preocupărilor unui număr
tot mai mare de oameni. Ea constituie un element determinant pentru o organizaţie, deoarece îi
influenţează funcţionalitatea şi performanţele obţinute.
Cultura Organizaţională = cultura unei organizaţii se compune din totalitatea valorilor,
normelor, cutumelor, simbolurilor, din limbajul specific/jargonul, ritualurile, miturile şi
legendele, sistemul de control, documentele şi tehnologia organizaţiei şi a membrilor
acesteia şi din comportamentele acestora.
M. Preda, 2006
Cultura Organizaţională = set de credinţe împătrăşite de cea mai mare parte a
personalului unei organizaţii, referitoare la felul cum trebuie să se comporte angajaţii în
procesul muncii şi la cele mai importante scopuri şi sarcini pe care le au de realizat.
N. Oliver şi J. Lowe, 1991
Cultura Organizaţională = ansamblu de valori, credinţe şi sensuri majore împărtăşite de
membrii unei organizaţii.
M.J. Stahl şi D.W. Grigsby, 1992
6
Cultura Organizaţională = sistem de reguli informale care ghidează comportamentul
oamenilor în cea mai mare parte a timpului.
T.E. Deal şi A.A. Kennedy, 1982
Cultura Organizaţională = credinţele, valorile şi ipotezele împărtăţite care există într-o
organizaţie.
Gary Johns, 1996
Modul în care cultura este percepută diferă, astfel încât, în cadrul organizaţiei din care
facem parte cultura organizaţiei poate fi mai puţin vizibilă deoarece face deja parte din existenţa
noastră.
O cultură organizaţională care se doreşte a fi una de succes, încearcă să îmbunătăţească
vechile practici prin idei inovatoare. „Conducerii îi este adeseori mai uşor să impună o politică
nouă, decât să examineze pe îndelete şi să îmbunătăţească (sau să construiască în mod adecvat)
cultura organizaţională internă” (Dygert B.Charles şi Richard A. Jacobs, 2006. p.23). Elementele
de bază ale unei culturi organizaţionale de succes sunt (idem, p.24):
încrederea reciprocă
integritatea personală
acordul asupra sorţii împărtăşite
Cultura unei organizaţii este compusă din postulatele despre acţiunea colectivă, care se
manifestă prin:
Cultura Organizaţională
Norme de comportament
Ritualuri & Ceremonii
SimboluriCredinţe &
ValoriIstorioare &
Mituri
7
Elementele componente împărtăşite de angajaţii firmei aflate în strânsă legătură cu cultura
firmei:
limbajul folosit (forma de adresare)
obiceiuri, tradiţii, ritualuri, petreceri, etc.
norme (regulamente de ordine interioară)
set de valori urmărite (calitatea serviciilor furnizate)
filozofia de viaţă a firmei (ex. Ford)
regulile jocului (modul în care se desfaşoară activitatea firmei)
climatul intern al întreprinderii (de cooperare, conflictual, etc)
abilităţile moştenite de la o generaţie la alta (know-how, fără a fi înregistrată în scris)
experienţa căpătată.
modele mentale (religia poate influenţa gândirea - Japonia, budismul)
înţelesuri comune, create şi dezvoltate de-a lungul interacţiunilor reciproce.
1.2Scurta comparaţie a culturii organizaţionale cu cea naţională
Problema influenţei culturii asupra organizării şi conducerii, asupra managementului în
general trebuie analizată din două puncte de vedere: cel al culturii nationale şi cel al culturii
organizaţionale. Deşi între cele două tipuri de culturi există o relaţie directă, şi deşi ele se
influenţează reciproc, nu sunt fenomene identice, ci sunt de natură diferită.
„Cultura reprezintă un construct social alcătuit din viziunea unei comunităţi umane, valori
şi norme, procese, mecanisme şi produse prin care o comunitate umană recunoaşte
(problematizează), interpretează şi răspunde(soluţionează) prin comportamente, valorico-
normativ constituite, la cerinţele sale de viaţă, ca urmare a unor procese de interacţiune şi
negociere socială” (Hoffman, 2004, p. 106).
Cultura se referă la modul de comportament care trebuie adoptat de către angajaţi atât în
procesul de muncă, cât şi în diferitele situaţii întâlnite în activităţile din cadrul organizaţiei. Aşa
cum arătam mai sus, deşi se poate spune că organizaţiile de succes au culturi similare, acest lucru
nu este deloc aşa. Diferenţa de cultură este determinată de factori precum fondatorii organizaţiei,
tehnologia, istoria organizaţiei şi psihologia acesteia.
8
Geert Hofstede(1990, pag 286-316) a observat în urma studiului întreprins între angajaţii
firmei IBM din peste 40 de ţări că, la nivel naţional, diferenţele culturale constau mai mult în
valori şi mai puţin în practici, în timp ce, la nivel de organizaţie, acestea constau mai mult în
practici şi mai puţin în valori. Întrebarea la care a incercat Hofstede să răspundă pe tot parcursul
lucrării este de ce unele organizaţii IBM din ţări diferite sunt mai productive decât altele, deşi
cultura organizaţională este aceeaşi, iar tehnicile de recrutare sunt similare?
El a realizat un proiect de cercetare în care încearcă să răspundă la 3 întrebări, şi anume:
dacă cultura organizaţională poate fi măsurată cantitativ, dacă culturile organizaţionale pot fi
astfel măsurate, ce instrument de operaţionalizare poate fi folosit şi în ce măsură pot fi comparate
diferenţele dintre culturile diferitelor organizaţii?
Acest studiu empiric arată percepţii comune, practicate zilnic, ce fac parte din cultura
organizaţională. Măsurătorile referitoare la valorile angajaţilor diferă în funcţie de criteriile
demografice, de naţionalitate, vârstă şi educaţie. Valorile fondatorilor şi liderilor, devin astfel
practicile membrilor.
Hofstede (1990, pag 286-316) a ajuns la concluzia că, managerul este influenţat în
comportamentul său de culturile naţionale şi organizaţionale. Angajaţii adoptă practicile
organizaţiei, dar îşi păstrează valorile culturii din care provin şi care îi caracterizează. Valorile
pot fi observate de la modul în care angajatul interacţionează cu superiorul direct, până la dorinţa
de a întreprinde ceva pe termen lung. Comportamentul cultural este dobândit în perioada
timpurie, în interiorul familiei şi al prietenilor şi mai apoi la şcoală. Practicile organizaţionale
sunt învăţate prin socializarea la locul de muncă.
O cultură organizaţională nu şterge şi nu diminuează cultura naţională, ci uneori, ea chiar
menţine şi sporeşte diferenţele naţionale. Aşa cum culturile organizaţionale diferă de la o zonă la
alta, aşa diferă şi de la individ la individ, fiecare văzând mediul de lucru prin prisma
simţămintelor sale.
Studiile întreprinse în ultimii ani de către specialişti, au scos în evidenţă faptul că există
anumite modele culturale ce caracterizează diferitele naţiuni. Cultura naţională este unul dintre
determinanţii cei mai puternici ai culturii unei organizaţii.
Cultura organizaţională a unei firme poate fi determinată de: valorile şi obiectivele
conducerii firmei, de metodele de recrutare a angajaţilor, de instrumente şi proceduri. Unii
9
analişti consideră că mai multe tipuri de culturi pot coexista, deşi unul dintre ele este întotdeauna
dominant: pe rol, pe sarcină sau pe persoană.
“O cultură organizaţională a succesului reprezintă mai mult decât o tehnică a
managementului; este mai mult decât “planul ce trebuie îndeplinit luna aceasta”, pe care angajaţii
îl pot ignora şi de care conducerea poate să uite după un timp. Aceasta nu este un simplu
instrument sau o soluţie imediată: este un mod de viaţă” (Dygert B.Charles şi Richard A.Jacobs,
2006, p. 28). Autorii afirmă că trebuie schimbată în primul rând mentalitatea din cadrul
organizaţiei şi că cei cărora le pasă se pot distinge de cei delăsători prin cantitatea de energie pe
care o investesc în realizarea sarcinilor, fără însă a fi împinşi de la spate.
Organizaţiile cu o cultură puternică cunosc un proces intens de socializare a angajaţilor,
începând cu momentul selecţiei lor, până la cel în care se realizează promovarea sau
recompensarea. Integrarea constituie una din funcţiile majore ale unei culturi organizaţionale.
1.3Prezentarea elementelor culturii organizaţionale
1.3.1 Simbolurile
Simbolurile reprezintă o componentă de bază a culturii organizaţionale. Rolul lor este de a
promova anumite valori în cadrul firmei, precum şi de a oferi înţelesuri comune membrilor din
cadrul organizaţiei, permiţându-le astfel să comunice între ei prin gesturi, formule.
Marian Năstase, în lucrarea Cultura organizaţională şi managerială, împarte simbolurile
în: simboluri-acţiuni, simboluri verbale precum şi simboluri materiale (Năstase, 2004, p.42):
a) simboluri acţiuni: constau în comportamente, fapte ce transmit semnificaţii majore
componenţilor colectivităţii respective;
b) simboluri verbale: pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale, etc ;
c) simboluri materiale: arhitectură, birou, mobilier, îmbrăcăminte etc.
Un exemplu elocvent de simbol constituit din emblema firmei îl reprezintă autoturismul
Juguar; emblema este reprezentată chiar de acest animal sălbatic.
10
1.3.2. Credinţe şi valori
Credinţele şi valorile reprezintă percepţia angajaţilor referitor la mediul în care evoluează
grupul, precum şi la delimitarea a ceea ce este de acceptat şi ceea ce reprezintă o ameninţare într-
o organizaţie. Ele se formează sub influenţa tradiţiei şi a personalităţii individuale. Cei care
lucrează de mai mult timp în cadrul unei organizaţii, au tendinţa de a păstra neschimbate
tradiţiile, în timp ce noii veniţi doresc o schimbare a lucrurilor.
"Credinţele sunt exprimate prin propoziţii generale privind funcţionarea corectă a
mediului în care evoluează grupul" în timp ce "valorile reprezintă atitudini generale care se
impun membrilor colectivului (ex: atitudinea faţă de muncă, onoare, etică profesională etc)" –
(Bordean, 2004. p.230). Valorile unei firme sunt sintetizate în misiune şi viziune. Misiunea
desemnează ţinta spre care sunt concentrate eforturile angajaţilor, iar viziunea reflectă definirea
rezultatelor necesare în obţinerea succesului şi în creşterea profitului.
Condiţiile pe care trebuie să le întrunească un set de valori în viziunea lui Marian Năstase
sunt (Năstase, 2004, p.44):
valorile sunt alese din mai multe alternative
valorile trebuie să fie armonizate unele cu celelalte
valorile trebuie să fie clar definite
valorile trebuie să fie limitate ca număr
valorile trebuie să fie realiste
valorile trebuie să stimuleze performanţa
valorile trebuie să fie atractive şi să genereze un set de mândrie
valorile trebuie să poată fi comunicate
valorile trebuie să poată fi scrise
Când valorile vor fi împărtăşite de toţi membrii unei organizaţii, ele se vor reflecta
implicit şi în deciziile şi acţiunile lor. Chiar dacă majoritatea firmelor sunt atente la valorile
propuse, puţine sunt cele care reuşesc să le şi implementeze. Obiectivele viitoare ale organizaţiei
trebuie armonizate cu interesele angajaţilor.
11
1.3.3 Normele de comportament
Normele au rolul de a guverna comportamentul angajaţilor; ele le indică ceea ce trebuie să
facă, să spună sau să creadă. Normele facilitează interacţiunea dintre membrii unei organizaţii şi
pot fi de două feluri: formale şi informale.
a) Normele formale (stabilite de firmă): sunt determinate de reglementări de natură
organizatorică: regulamente de organizare şi funcţionare, regulamente de ordine interioară, fişele
de post. Viorica Chişu (2002, p. 412) afirmă că normele formale cuprind prevederi referitoare la:
modul în care trebuie să se comporte angajaţii la serviciu, în exercitarea atribuţiilor ce le revin;
drepturile şi obligaţiile ce le revin în cadrul relaţiilor de subordonare şi de coordonare; securitatea
muncii; relaţiile cu clienţii sau colaboratorii firmei; prezenţă; asigurarea confidenţialităţii
informaţiilor şi secretului de serviciu; evaluarea performanţelor şi acordarea recompenselor;
sancţionarea greşelilor sau abaterilor de la normele stabilite etc.
b) Informale (stabilite de membrii colectivităţii): nu sunt exprimate în scris, dar au o
mare influenţă asupra angajaţilor. Viorica Chişu (Chişu, 2002, pp. 412- 413) distige: modul în
care şefii trebuie să se comporte faţă de subalterni şi viceversa; stilul de muncă acceptat; statutul,
performaţa şi puterea; munca în echipă; comunicarea (sistemul de feedback); ambiţia (exprimată
sau mascată); gradul de formalism (în gesturi, vestimentaţie, în modul de comportare în situaţii ce
reprezintă o mare importaţă pentru majoritatea salariaţilor); inovarea şi schimbarea etc.
1.3.4 Ritualuri şi ceremonii
Ritualurile şi ceremoniile reprezintă modul în care membrii unei organizaţii se comportă
în situaţii cu caracter formal.
„Ritualurile reprezintă un set de acţiuni planificate, cu conţinut emoţional, ce combină
diferite modalităţi de expresie a culturii organizaţionale. Acestea au adesea atât o finalitate
practică, cât si simbolică” (Marian Năstase, 2004, p.59).
Ioan Bordean (Bordean, 2004, p 231), clasifică ritualurile în:
ritualuri de pasaj (de trecere): apar la schimbarea statusului persoanelor
implicate (schimbarea rolului, a postului)
12
ritualuri de degradare: se referă la pierderea poziţiei din ierarhia organizaţiei,
datorită unor rezultate necorespunzătoare sau a altor cauze care au impiedicat persoana să
ducă la sfârşit sarcina primită
ritualuri de împlinire sau de performanţă: spre deosebire de cele de degradare,
au loc pentru a evidenţia rezulatele deosebite obţinute de unii salariaţi
ritualuri de reînnoire: marchează o nouă dimensiune a proceselor şi relaţiilor
din organizaţie
ritualuri de reducere a conflictelor: au rolul de a diminua conflictele şi de a gasi
metode de reducere a lor
ritualuri de integrare: apar sub forma unor festivităţi cum ar fi Crăciunul,
Paştele, Anul Nou, zile de naştere, pensionare etc.
Ceremonia este o manifestare formală, solemnă ce reflectă tradiţia şi istoria firmei, rolul
lor fiind de a:
menţine unitatea
transmite mesaje atât formale cât şi informale
asigură dezvoltarea de relaţii
transmite mesaje simbolice, etc.
1.3.5 Istorioarele şi miturile
Rolul istorioarelor este de a ajuta un nou venit în firmă să înţeleagă cultura
organizaţională a acesteia, precum şi anumite evenimente. Tradiţia şi cultura unei firme sunt
determinate de numărul de mituri şi istorioare.
În viziunea lui Carlzon, (apud Dumitru Constantin şi Ionescu Sorin, pp. 109- 110),
factorii care determină cultura unei organizaţii sunt:
a) Fondatorii sau proprietarii: influenţa lor asupra culturii organizaţionale este
foarte mare dacă aceasta se construieşte pe baza regulilor impuse de ei. Fiecare organizaţie are la
bază „cultura mamă”, ce este generată de creatorul iniţial. Cultura la unele firme derivă din
caracterul familial al firmelor la începuturile funcţionării.
b) Tehnologia folosită: Ioan Bordean (2004, p. 241) susţine în cartea sa Management
Organizaţional, că tehnologia avansată influenţează foarte mult cultura organizaţiei, în primul
13
rând prin dorinţa perfecţionării şi învăţării continue (pentru a putea face faţă proceselor de
muncă) şi în al doilea rând prin micşorarea numărului de angajaţi implicaţi în activităţile firmei.
c) Istoria organizaţiei: : se referă la evenimentele importante ce intervin de-a lungul
timpului, precum: schimbarea produselor, a conducerii, pieţei, fuziunile ce au loc. „Cu cât o
firmă are o cultură mai îndelungată şi mai bogată, cu atât cultura organizaţională este mai
puternică, mai stabilă, dar şi marcată de inerţie” (Chişu, 2002, p. 399).
d) Psihologia organizaţiei: derivă din conştiinţa de grup (riguroasă sau superficială).
După Carlzon (apud Dumitru Constantin şi Ionescu Sorin, p. 110), cultura organizaţională
are următoarele orientări:
i. orientarea spre proces/ rezultate
ii. orientarea spre producţie/ persoane
iii. identificarea cu organizaţia/ profesiunea
iv. deschiderea sistemelor
v. gradul de control
vi. orientarea spre piaţă (market-in, product-out)
Miturile au rolul de a transmite de la o generaţie la alta întâmplări, situaţii excepţionale
care s-au petrecut în firmă la un moment dat şi care exprimă valori ale organizaţiei, contribuind la
întipărirea lor în memoria salariaţilor. Miturile constituie „folclorul firmei” menit să ofere modele
de comportament pentru angajaţii în jurul cărora s-a construit o anumită imagine.
2.1 Scurta introducere în cultura managerială
"Prin cultură managerială înţelegem, totalitatea credinţelor, valorilor, simbolurilor,
atitudinilor şi comportamentelor managerilor dintr-o organizaţie, care se reflectă în deciziile şi
acţiunile pe care aceştia le adoptă şi aplică pentru asigurarea unei dezvoltări competitive a firmei"
(Marian Năstase, 2004, cap. III).
Aşa cum rolul culturii organizaţionale este de a influenţa funcţionalitatea şi performanţele
obţinute în interiorul organizaţiei, rolul culturii manageriale şi al managerilor este de a crea şi
dezvolta o cultură organizaţională puternică.
Cei mai mulţi manageri au foarte bine înrădăcinate credinţele, valorile şi
comportamentele companiei în care activează. Toate aceste norme sunt transmise în mod formal
şi informal noilor angajaţi. Aceştia adoptă setul cultural, pe care, la rândul lor, îl vor transmite
14
mai departe. O cultură managerială matură, poate face diferenţa între o organizaţie de succes şi
una falimentară.
În lucrarea profesorului Năstase, "Cultura organizaţională şi managerială", găsim
prezentate diferenţele de abordare între viziunea managerială clasică şi cea modernă.
Nr.
Crt.
Abordare managerială clasică Abordare managerială modernă
1 Profitul este prima prioritate Satisfacţia clientului este prima prioritate
2 Activele sunt reprezentate de elemente
fizice
Oamenii sunt activele
3 Tehnologia este importantă Cultura organizaţională este importantă
4 Persoanele de concepţie, de gândire
sunt diferite de executanţi
Executanţii şi persoanele de concepţie
sunt aceleaşi
5 Producţia de masă Producţia suplă
6 Marketing separat pentru clienţi şi
furnizori
Marketing integrat, pe bază de parteneriat
cu clienţii şi furnizorii
7 Organizaţiile sunt controlate de ierarhii
şi compartimente funcţionale, separate
Organizaţiile se bazează pe lucrul în
echipă şi pe echipe multidisciplinare
8 Măsurarea performanţelor se face
predominant în viziunea controlului,
cu dominaţia elementelor financiare
Măsurarea performanţelor se face în
scopul perfecţionării activităţii, se
apelează la un evantai mai larg de
indicatori
9 Economiile de scală sunt importante Economiile de timp sunt importante
Tabel 2. 3: Diferenţe de abordare managerială
Nu în toate cazurile existenţa unor culturi organizaţionale şi manageriale puternice sunt
benefice firmei. O cultură care are din start o orientare greşită şi care vede lucrurile în
15
contradicţie cu cerinţele mediului de afaceri în care activează, va avea de pierdut. Incapacitatea
de a observa nevoile prezente şi viitoare ale organizaţiei vor duce la diminuarea performanţelor
acesteia.
Atunci când organizaţia trebuie să răspundă imediat unor schimbări, dar nu o face din
cauza unei culturi manageriale slabe, declinul performanţelor manageriale este unul sigur.
2.2 Modele culturale manageriale
Există în cadrul organizaţiilor 2 tipuri ideale de structuri, de-a lungul cărora pot fi plasate
majoritatea organizaţiilor. Structurile organizaţionale identificate de Tom Burns şi G.M. Stalker
(apud Chişu, 2002, p. 419) sunt:
a) Organizaţia mecanicistă
b) Organizaţia organică
a) Organizaţia mecanicistă: este structurată pe mai multe niveluri ierarhice, în care
fiecare membru are un rol bine definit, iar conducerea generală revine managementului de vârf.
Comunicarea se realizează pe verticală, iar elementele definitorii sunt supunerea şi ascultarea
dintre superiori şi subordonaţi.
b) Organizaţia organică: se află într-o continuă schimbare, este extrem de mobilă, iar
accentul este pus mai mult pe cooperare decât pe ierarhie. În acest tip de organizaţii nu există
organigrame prin care să fie precizate funcţiile şi responsabilităţile fiecărui angajat.
Psihosociologul Gert Hofstede a identificat patru dimensiuni care diferenţiază culturile
organizaţiilor (apud Chişu, 2002, p.421):
a) Raza de acţiune a puterii: se referă la gradul în care membrii organizaţiilor
acceptă distribuţia inegală a puterii.
b) Evitarea incertitudinii: felul în care organizaţia face faţă situaţiilor noi
c) Individualismul: măsura în care cultura organizaţiei încurajează problemele
individuale în opoziţie cu cele de grup.
d) Masculinitatea: abordarea angajaţilor în funcţie de diferenţele de gen.
Jeffrey Sonnefeld (apud Chişu, 2002, p. 422), a identificat următoarele tipuri de
organizaţii:
16
a) Echipa de baseball: valorizează creativitatea şi securitatea postului. Tipuri de
organizaţii: relaţii publice, firme de avocaţi, consultanţă, etc.
b) Club: asigură securitatea postului, iar structurile sunt puternic ierarhizate. Tipuri
de organizaţii: instituţii militare, bănci
c) Fortăreaţă: întreprinderea care reuşeşte să supravieţuiască, într-un mediu
concurenţial foarte ridicat. Tipuri de organizaţii: companii din sectorul textilelor, publicitate
d) Academie: aceste tipuri de organizaţii sunt interesate să valorizeze oamenii
talentaţi. Tipuri de organizaţii: companiile din sectorul automobilelor, produselor electrocasnice,
farmaceutice, etc
Handy C. în “Understanding Organisations”, ( apud Dumitru Constantin şi Ionescu Sorin,
pp. 113- 114), a identificat patru tipuri de cultură organizaţională:
a) Cultura tip putere: există în organizaţiile mici, unde este o singură sursă de putere
(persoana- cheie). Cultura este redată printr-o pânză de paianjăn, atmosfera fiind una aspră şi
dură. În cadrul culturii tip putere apar eşecuri individuale, iar fluctaţia forţei de muncă este
mare.
Fig. 2.2. Cultura tip putere
b) Cultura tip rol: apare în marile întreprinderi cu departamente specializate. Oamenii
avansează în funcţie de cum işi îndeplinesc rolul.
17
Fig. 2.3. Cultura tip rol
c) Cultura tip sarcină: apare în firmele cu sarcini determinate. Nu există un şef care să
domine, iar accentul cade pe echipă.
Fig. 2.4. Cultura tip sarcină
d) Cultura tip persoană: apare acolo unde individul este punctul central (ex: birouri de
avocaţi sau de consultanţă).
Fig. 2.5. Cultura tip persoană
2.3 Funcţiile culturii manageriale
2.3.1 Cultura managerială - factor motivaţional puternic pentru obţinerea de performanţe
Culturile manageriale cuprind nevoile şi aspiraţiile personalului de conducere dintr-o
firmă şi reflectă personalitatea fondatorilor sau a liderilor puternici, influenţând substanţial
deciziile şi acţiunile managerilor de pe diferitele nivele ierarhice. Ele determină ca, în procesul de
formare, modelare a culturii organizaţionale, managerii să descopere o sursă puternică de
18
motivare ca “actori” ce contribuie la realizarea acesteia. Managerii pot contribui la stabilirea unor
norme şi standarde, în conformitate cu valorile lor faţă de care să fie evaluaţi şi motivaţi, atât ei
cât şi colegii lor.
Multe culturi reprezintă un mediu propice pentru stimularea managerilor şi pentru
recunoaşterea performanţelor acestora. În firmele performante, a fi un manger, se reflectă evident
în imaginea pe care acesta o proiectează asupra acelora cu care vine în contact, fie din interiorul
sau exteriorul firmei.
Acolo unde mediul este stimulativ, comunicarea cu ceilalţi manageri este bună, există
chiar şi o anumită formă de concurenţă internă, iar managerii vor fi stimulaţi de a se implica cât
mai mult în viaţa firmei, de fi inovativi, întreprinzători, de a-şi asuma riscuri care să le ofere
satisfacţii prin rezultatele obţinute.
Rezultatele obţinute de predecesori sau de colegii din echipa managerială, precum şi
standardele informale stabilite în firmă, impun o anumită prestaţie managerilor, o permanentă
dovedire a statutului câştigat de a fi în echipa de manageri a firmei, lucru ce le marchează major
abordările şi comportamentul în relaţiile cu ceilalţi.
2.3.2 Cultura managerială – favorizant al învăţării organizaţionale
În prezent organizaţiile se bazează tot mai mult în evoluţia lor pe cantitatea şi calitatea
informaţiilor vehiculate pe plan intern şi extern. Mai mult, se consideră că asistăm acum la o
trecere de la societatea bazată pe informaţii la societatea bazată pe cunoştinţe.
În aceste condiţii gradul de deschidere al managerilor este de natură să favorizeze
obţinerea şi diseminarea de informaţii în mediul organizaţional, cât şi vehicularea informaţiilor
între organizaţie şi mediul extern.
Prin rolurile îndeplinite de monitor şi diseminator de informaţii, managerii pot asigura o
circulaţie rapidă şi de calitate a informaţiilor la diferitele nivele ierarhice, oferind posibilitatea
salariaţilor de a-şi îmbunătăţi cunoştinţele, atât în mod formal cât şi informal.
Cultura managerială îşi pune amprenta şi asupra atitudinii pe care managerii o au faţă de
procesul de pregătire şi perfecţionare a angajaţilor. Aceştia au astfel posibilitatea să-şi realizeze
sarcinile la un nivel superior. Prin amplificarea accesului la informaţii a salariaţilor sunt
favorizate procesele de învăţare organizaţională şi inovare în toate domeniile de activitate.
19
2.3.3 Cultura managerială - armonizare a valorilor în cadrul organizaţiei
Cultura organizaţională acţionează în direcţia asigurării unui echilibru dinamic între
valorile organizaţiei şi valorile membrilor săi. Fluxurile de personal la toate nivelele organizaţiei
determină pătrunderea în cadrul acesteia atât a unor valori, norme, cu efect pozitiv şi negativ
asupra activităţilor acesteia. De aceea, cultura managerială se comportă ca şi un filtru ce încearcă
să reţină doar elementele ce adaugă valoare organizaţiei.
Mai mult, ea trebuie să găsească echilibrul între stabilitate şi turbulenţă, între continuitate
şi schimbare, păstrând anumite elemente de esenţă şi schimbând altele, ce nu mai corespund
realităţilor organizaţiei.
2.3.4 Cultura managerială - determinant major în obţinerea avantajului competitiv
Una dintre cele mai vehiculate idei cu privire la cultura organizaţională este aceea că o
cultură organizaţională puternică poate reprezenta o sursă majoră pentru avantajul competitiv al
acesteia.
O prezumţie din ce în ce mai des întâlnită la managerii diferitelor firme este aceea că
există o relaţie directă şi pozitivă între o cultură organizaţională puternică şi performanţele firmei,
văzute din punct de vedere al profitului, productivităţii şi creativităţii. Acest fapt a determinat
numeroase companii să iniţieze programe de “remodelare a culturii organizaţionale”, “dezvoltare
a culturii organizaţionale”, “revoluţii culturale” etc.
Culturile organizaţionale au nevoie de lideri care să le ajute să progreseze, să se dezvolte.
Altfel, după o perioadă de timp ea se va afla în dezacord atât cu obiectivele organizaţiei, cât şi cu
condiţiile mediului extern. Stabilirea şi introducerea unor valori noi nu este o sarcină uşoară
pentru un lider. Dar ea trebuie să fie una dintre preocupările principale ale acestuia. De multe ori
el apelează la diferite simboluri pentru a-şi consolida mesajele către susţinători.
Cultura organizaţională acţionează şi ca un sistem de referinţă, ce stabileşte cine este în
interiorul său şi cine în afară. Valorile, atitudinile, normele de conduită ne determină modalităţile
în care tratăm pe ceilalţi, în cine avem încredere, cine este sau nu de încredere, ce rezultate sunt
apreciate şi recompensate.
Caracteristicile culturii organizaţionale sunt relevate de o multitudine de elemente
organizaţionale, de la strategia firmei la atributele individuale, ritualurile şi ceremoniile din firmă.
20
Există o serie de factori ce îşi pun amprenta asupra evoluţiei culturii organizaţionale, a
leadershipului necesar pentru modelarea acesteia:
• schimbări în caracteristicile forţei de muncă - aceasta devine mai în vârstă, mai
educată, mai diversă, cu o implicare mai mare a femeilor etc.
• etica muncii -este o componentă tot mai dezbătută în cadrul firmelor, accentuându-se
necesitatea existenţei unui ghid de comportament etic la locul de muncă;
• dezvoltarea tehnologiei informaţionale, a comunicaţiilor;
• introducerea pe scară largă a calculatorului, ceea ce conduce la o anumită izolare a
forţei de muncă ;
• internaţionalizarea activităţilor pentru o mare parte a firmelor; globalizarea pieţelor.
Cultura organizaţională îi ajută pe membrii săi să perceapă şi să înţeleagă anumite
evenimente, fenomene, situaţii organizaţionale şi să-i determine să acţioneze în anumite
modalităţi, ce sunt acceptate de către grup. Pentru a modela cultura organizaţională , managerii
utilizează o gamă diversă de mecanisme, intenţionate să dezvolte un spirit de unitate şi
distinctivitate a grupului de ceilalţi. Ei îşi comunică viziunea, valorile pe care doresc să le
consolideze în firmă prin misiunea firmei, obiectivele acesteia, diferite modalităţi de acţiune,
modul de construire, sistemul motivaţional, proceduri specifice de recrutare, selecţie, angajare şi
integrare a persoanelor etc.
Se poate spune şi că, cultura organizaţională este punctul în care filosofia vine contact cu
organizaţia. De asemenea, cultura are în vedere etica, standardele şi judecăţile de valoare ce se
manifestă în firmă.
Uneori, managerii eşuează în conducerea unei organizaţii pentru că atunci când realizează
că au sprijinul unei mari părţi a salariaţilor, ei presupun automat că aceştia ştiu şi ce au de făcut.
Lucru care se poate întâmpla să fie fals şi să genereze numeroase confuzii şi o stagnare a firmei.
În acest proces, managerii nu trebuie să creeze doar un set de aşteptări, ci şi să prezinte şi
modalităţile prin care ele vor fi satisfăcute, astfel încât să-şi motiveze corespunzător susţinătorii
şi să-i dirijeze către realizarea obiectivelor stabilite.
3.1 Noţiuni generale despre performanţă
21
Performanţa grupurilor, a organizaţiilor este produsă de factori cu rol determinant în succesul
acestora. Unii autori menţionează drept factori de performanţă relaţia dintre indivizii care
participă la o acţiune şi produsul/rezultatele acţiunii;
Studii asupra factorilor care influenţează performanţa ne oferă explicaţii şi motive referitoare
la faptul că într-o organizaţie, cointeresarea materială nu este suficientă pentru a fi performant.
Astfel Kohn (Kohn, 1993, vol 70, p.57, apud. Bogathy Z., 2004) ne sugerează că:
Banii nu sunt un motivator
Oferirea de recompense este o formă de ameninţare, de pedeapsă
Programele de salarizare în functie de performanţe afecteaza negativ relatiile dintre
angajaţi.
Recompensele descurajează asumarea de riscuri,
Stimulentele financiare subminează motivatorii intriseci,
Schemele privind stimulentele financiare sunt o formă comoda de management: este mai
comod pentru manageri să ofere bonusuri, să-i cumpere pe angajati pe termen scurt, în loc să le
ofere pe termen lung ceea ce doresc cu adevărat: feedback, suport social, susţinere şi încredere.
Performanţele deosebite sunt realizate pe fondul libertăţii de opţiune, al colaborării şi al unor
sarcini adecvate. A-i ajuta să aibă relaţii bune, să schimbe idei şi să lucreze într-o atmosfera
placută, colegială.”
In cadrul tuturor organizaţiilor dar mai cu seama în cele mari, se pune problema măsurarii
exacte a rezultatelor şi a performanţei fiecărui angajat. La nivel de organizaţie se naşte întrebarea:
Cum căpătăm ceritudinea că, prin ceea ce livrează angajaţii, compania va reuşi să atingă sau chiar
să depăşească ţintele propuse? Considerăm de aceea că organizaţiile caută noi metode de a-şi
îmbunătăţi eficienţa, de a reduce costurile operaţionale, de a creşte productivitatea oamenilor, şi
de a-i păstra pe cei mai eficace dintre ei.
In lucrarea “Diferenţe de gen în managementul performanţei”(2006) Alina Popescu tratează
managementul performanţei dintr-o perspective nouă. “A trata diferit fiecare persoană cu scopul
de a-i crea contextul favorabil dezvoltării performanţei aduce beneficii atât la nivelul persoanei
dar şi al organizaţiei:
organizaţia beneficiază, de talentul şi perspectivele diferite pe care o femeie/un bărbat le
are; aceste perspective diferite se reflectă inclusiv în diversitatea produselor/ serviciilor oferite
pentru clienţi;
22
se promovează cunoaşterea potenţialului fiecărui angajat, bărbat sau femeie, şi a
modului cum poate fi valorificat cel mai bine în companie;
angajaţii sunt motivaţi prin oferirea de beneficii sociale şi materiale importante pentru
fiecare dintre ei;
motivarea angajaţilor prin oferirea şansei de a presta o muncă gratifiantă în sine, potrivit
competenţelor şi intereselor proprii;
angajatul/a are obiective de performanţă specifice realiste, stabilite în funcţie de
diferenţele individuale;
angajatului/angajatei i se oferă sprijin diferenţiat, în funcţie de abilităţi şi competenţe, în
termeni de training, oportunităţi de carieră, plan de carieră, feedback etc.;
deciziile manageriale privind performanţa (decizii privind promovarea, compensaţii şi
beneficii, responsabilităţi etc.) sunt luate în cunoştintă de cauză, depăşind posibilele erori de gen
privind cauzele performanţei la femei şi bărbaţi;
compania îşi promovează o imagine pozitivă bazată pe calitate, transparenţă şi orientare
către persoane; transmite mesajul că fiecare angajat este valoros pentru companie;
grupurile diverse (incluzând diversitatea de gen) care sunt gestionate eficient, iau decizii
mai inovative decât grupurile omogene
climat de muncă flexibil.
Un sistem eficient de management al performanţei se focalizează pe succesul fiecărui
angajat/fiecărei angajate. Îi oferă suficient sprijin astfel încât acesta/aceasta să ştie ce aşteaptă
organizaţia de la el/ea în termeni de performanţă. Oferă suficientă flexibilitate astfel încât
abilităţile şi potenţialul angajatului/ei sunt valorificate. În acelaşi timp oferă suficient control,
astfel încât angajatul/a să înţeleagă scopurile organizaţiei, ce încearcă aceasta să realizeze şi cum
munca lui/ei contribuie la aceste scopuri.”
3.2 Performanţa şi competenţa umană
Capacitatea de cunoaştere a omului este inseparabilă de abilitatea sa de a evalua, care face
posibilă selecţia, ierarhizarea şi sistematizarea informaţiilor. Fie că vizează obiective, fenomene sau
procese, plasarea pe o anumită poziţie a unei scări valorice determină în mod curent atitudini, decizii
şi acţiuni.
23
Din perspectiva managerială, aprecierea rezultatelor unei activităţi, raportate la obiectivele
organizaţiei şi în relaţie cu contextul real în care se desfăşoară, constituie o condiţie a oricărui demers
de perfecţionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaţie sau sistem, evaluarea corect
efectuată permite înţelegerea clară a deficienţelor şi deschide calea unor posibile îmbunătăţiri.
Performanţele şi competenţele profesionale.
Tot mai mulţi manageri nu acordă suficientă importanţă măsurării performanţelor
profesionale, afirmând că pe primul loc se situează producţia. Acesta este un raţionament fals care nu
mai funcţionează într-o economie de piaţă în care competiţia este mare şi competenţa profesională
este o calitate peste care nu se poate trece cu uşurinţă, costurile fiind deloc neglijabile. Această
problemă a modificării performanţelor profesionale este întâi o problemă de schimbare, legată de
cum poate fi modificat în timp sistemul de deprinderi şi priceperi al unei persoane.
La nivelul performanţelor profesionale schimbările au un caracter dinamic. Alte schimbări
pot surveni în timp şi se referă la modificarea performanţelor legate de productivitate, atât la nivelul
grupului cât şi al individului, schimbarea poziţiei ierarhice a individului în grup. Există studii iniţiate
de Hofman, Jacobs şi Gerras care subliniază faptul că, atunci când se investighează dinamica
performanţei profesionale, abordarea individuală este superioară celei colective. Este un mod
important de a pune problema. Se insistă astfel asupra diferenţelor individuale iar accentul este pus
pe individ.
În altă ordine de idei, atunci când se pune problema evaluării competenţei unei persoane într-
o anumită activitate profesională, reuşim, cu o precizie mai mare sau mai mică, în funcţie de
instrumentul utilizat, să surprindem un anumit stadiu prezent al reuşitei profesionale, care, cu timp în
urmă, era fixat la un anumit nivel, şi care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt nivel.
Caracterul dinamic al competenţei profesionale este o realitate care nu poate fi neglijată de
către conducerea unei organizaţii. Cunoaşterea fiecărui angajat, sau a resurselor pe care le posedă,
înseamnă rezolvarea ştiinţifică a planificării forţei de muncă şi implicit predicţia performanţelor
umane, premisă a realizării politicii organizaţiei în cauză. Schematic, dinamica competenţelor
profesionale este prezentată în figura urmatoare.
24
Figura 3. 2 – Dinamica competenţelor profesionale
Astfel, pentru fiecare individ în ruta sa profesională se întâlnesc o succesiune de stadii, de
transformări legate de evoluţia sa profesională. O simplă probă de lucru la care supunem un candidat
pe un post în vederea încadrării în muncă va evidenţia stadiul prezent sau momentan al situaţiei
priceperilor şi deprinderilor sale de muncă, adesea denumit şi experienţă profesională. Încadrată în
muncă, aceeaşi persoană va fi evaluată periodic din punctul de vedere al eficienţei, astfel fiind
determinate nivelurile intermediare ale reuşitei profesionale, adică progresul realizat pe parcursul
activităţii.
După un timp oarecare, persoana evaluată va atinge nivelul profesional echivalent
„măiestriei”. Acest nivel este diferit, ca valoare cantitativă şi calitativă, de la individ la individ.
Diferit este şi timpul până la obţinerea calificativului profesional maxim. Legat de acest
subiect se impun câteva remarci. Una dintre ele ar fi că reuşita profesională constituie un sistem de
achiziţii pe planul cunoştinţelor şi deprinderilor în muncă, fiind realizată în timp.
De asemenea, noţiunea de măiestrie profesională are un caracter larg, ea este specifică
fiecărui individ, aceasta în sensul că oricine poate atinge un anumit nivel maxim al perfecţiunii sale.
O alta remarcă se referă la faptul ca măiestria priveşte totodată şi un anumit standard reglementat, în
limitele căruia va trebui să se încadreze orice angajat.
În acest fel, factorul dinamic al reuşitei profesionale rezultă şi din aceea că ceea ce s-a dovedit
a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional într-o anumită perioadă, sunt nepotriviţi în
altă conjunctură. Reuşita profesională cunoaşte un drum ascendent, dar numai până la un anumit
moment. Pe parcursul carierei profesionale a unui individ apar o serie de evenimente neprevăzute sau
inerte vârstei: decompensări fizice, fiziologice sau psihice.
25
Pierderea sau reducerea competenţei profesionale este un fenomen cunoscut şi care nu poate
fi neglijat atunci când se propune o evaluare a performanţelor profesionale. Astfel, există trei forme
principale de pierdere a competenţei profesionale.
Prima categorie se referă la schimbările tehnologice şi, implicit, la creşterea standardelor de
productivitate. Cauza o constituie inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competenţă,
acest transfer fiind condiţionat de apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi şi de
familiarizarea individului cu transferul de competenţă.
Cea de a doua categorie vizează faptul că pierderea competenţei se poate produce şi în
condiţiile prestării aceleiaşi activităţi, în urma introducerii unei noi metode de muncă.
Ultima categorie a pierderii competenţei o constituie declinul facultăţilor psihofizice şi
mentale odată cu înaintarea în vârstă. Astfel, pot apărea şi dereglări de ordin emoţional traduse prin
mărirea labilităţii afective, toleranţă scăzută la factori care presupun risc sau diminuarea rezistenţei la
frustrare.
Deci, rolul major în dinamica competenţelor este jucat de acţiunile de prevenire a pierderii
competenţei şi de detectare din timp a debutului acestor manifestări negative. Practica perfecţionării
continue, prin participare la cursuri de sensibilizare sau perfecţionare, examinarea psihologică şi
medicală periodică sunt măsuri utile în acest domeniu.
3.3Creativitatea şi performanţa
Drepturile şi obligaţiile salariaţilor, comunicarea internă, modul în care managementul işi
defineste şi îşi operaţionalizează deciziile, gradul de formalism intern, politica de personal sau
nivelul de creativitate, toate sunt părţi ale culturii organizaţionale.
Cu cât o organizaţie are o cultură proprie mai puternică, cu atât este mai matura şi mai bine
definită, având un impact mai mare asupra angajaţilor şi implicit asupra performanţelor acestora.
In funcţie de gradul de maturitate al unei organizaţii, putem afirma că există sau nu există o
cultură organizaţională consolidată. Pentru organizaţiile mai mici, chiar dacă nu putem folosi acest
concept în totalitate, tot s-ar putea spune că dominante sunt regulile casei. Chiar şi in cazul unei
organizaţii mature, cultura organizaţională se redefineşte continuu prin ajustări minore.
26
O firmă fară cultură organizaţională este vulnerabilă, asemenea unui stat fară cultură şi
istorie. Este de aceea esenţial că, pe masură ce se dezvoltă şi ajunge să aibă tot mai mulţi angajaţi,
organizaţia să se ocupe de crearea unui cadru general de activitate, nelăsând acest lucru la întâmplare.
Relaţia dintre cultura unei organizaţii şi performanţele profesionale se manifestă, de exemplu,
prin motivaţie (efort crescut, eficienţă maximă), loialitate (fluctuaţie mică de personal, promovare de
sine, susţinerea propriei firme, onestitate şi amabilitate în relaţia cu clienţii) sau creativitate (soluţii
inovatoare, surprindere de oportunităţi). Modelele distinctive de comportament dau corporaţiei
identitate. Pot fi puternici factori de motivare (sau dimpotrivă) ai forţei de muncă şi sunt foarte
influenţaţi de cultura locală în care acţionează în principal compania.
O cultură organizaţională limitativă are efecte negative, prin reducerea diversităţii şi
diminuarea creativitătii. De pildă, există organizaţii care au o cultură de putere, în care liderul
exercită un control riguros. Din contră, în organizaţiile cu o cultură de tip echipă, ceea ce contează
este participarea tuturor într-un efort colectiv, pentru binele comun, punându-se astfel în valoare
creativitatea şi comunicarea performantă în firmă.
În alte organizaţii care au o cultură de tip academic (universităţi, institute de cercetare, firme
de consultanţă, marketing şi instruire etc.) se pune accent pe dezvoltarea personală şi pe atragerea
unor specialişti de primă clasă şi talente individuale. Interesant este faptul că pentru angajaţii
obişnuiţi situaţia de fapt este mai puţin vizibilă, specificul organizaţiei fiind mult mai bine perceput
de un observator extern sau de o persoană care migrează dintr-o companie în alta. De aceea, în afară
de simbolurile corporaţiei, care au desigur şi valoarea lor comercială, cultura organizaţională nu este
ceva vizibil.
Ajunşi aici, trebuie sa precizăm că lipsa culturii organizaţionale este o caracteristică a
majorităţii firmelor romaneşti neprofitabile. Sute de intreprinderi din industrie stau cu spatele la
piaţa. Una cer consumatorii, alta produc ele. Chiar şi societătile care s-au adaptat la cerintele pieţei n-
au reuşit încă să devină competitive, nici prin preţ, nici prin calitate.
Asemenea oamenilor care, pentru a evita problemele de sănătate, se supun unui
control medical periodic, şi organizaţiile trebuie să treacă printr-un proces de diagnoză periodic, care
să obiectiveze ceea ce este bun şi ceea ce este mai puţin bun la un moment dat, inclusiv din
perspectiva culturii organizaţionale. Nu întâmplător o cultură organizaţională matură şi consolidată
poate insemna diferenţa dintre o unitate de succes şi una falimentară.
27
3.4 Legătura dintre cultura managerială şi performanţa organizaţională
Cultura organizaţională şi cultura managerială ne preocupă nu doar ca sistem de sine
stăttător ci, în special, prin prisma impactului pe care aceste construcţii economice, manageriale,
sociale, le au asupra modului de stabilire şi realizare a obiectivelor firmei.
Pentru a defini performanţele firmei, au fost utilizate o diversitate de termeni, concepte
şi definiţii. La fel ca şi in cazul culturii, este dificil de găsit o definiţie general acceptată cu privire
la performanţele unei firme.
Tannenbaum şi Schimdt (1958) au fost printre primii care au studiat eficacitatea
organizaţională utilizând măsurători specifice, cantitative. Ei au descris abordările comune cu
referiri în general la atingerea obiectivelor, cu focalizare asupra „productivităţii muncii, profitului
net, gradului în care organizaţia îşi îndeplineşte misiunea şi succesul ei în menţinere sau
creştere”. Autorii consideră că eficacitatea organizaţională poate fi definită ca „ gradul în care o
organizaţie, ca un sistem social, cu anumite resurse şi mijloace îşi realizează obiectivele ”.
Seashore (1997) argumentează că utilizarea unui singur criteriu pentru performanţă este
mai puţin viabilă decât utilizarea mai multor criterii ce pot caracteriza superior „ performanţa
netă” sau de „ ansamblu ”.
De asemenea, el afirmă că „organizaţiile au mai multe obiective, nu numai unul şi că
acestea sunt uneori incompatibile sau se realizează în perioade de timp diferite, ca urmare a unor
ierarhizări ale acestora ”.
Zammuto(1982) argumentează că, deoarece organizaţiile au obiective diverse, adesea
divergente, nu poate fi utilizat un singur model pentru a măsura eficacitatea.
Denison(1984) a încercat să explice unele dintre problemele cauzate de considerarea cu
precădere a datelor financiare. El spune că „ organizaţiile au o diversitate de stakeholderi şi că
orice modalitate de măsurare a performanţei poate să-i nemulţumească pe unii sau pe alţii .
Acţionarii preferă dividendele, dar managerii le privesc ca pe nişte costuri şi, în
consecinţă, ei preferă profiturile, creşterea şi potenţialul. Preocupările pentru profiturile
trimestriale vor afecta negativ investiţiile pe termen mediu şi lung ”( Denison, 1984).
De aceea, conchide el, întregul concept de eficacitate financiară este un paradox. Atunci
când avem de a face cu mai mulţi stakeholderi trebuie să fim atenţi cum definim eficacitatea şi pe
cine priveşte ea în special.
În ciuda acestor diferenţe, există totuşi modele cu privire la elementele ce vizează
28
eficacitatea organizaţională. O trecere în revistă a literaturii de specialitate sugerează că există cel
puţin patru modele sau abordări:
• modelul privind “gradul de realizare al obiectivelor” - se concentrează pe
rezultatele finale şi consideră eficacitatea ca fiind realizarea unui set specific de obiective
organizaţionale;
• modelul “sisteme naturale” sau “deschise” – se concentrează pe intrările de resurse
sau mijloace şi interacţiunile organizaţiei cu mediul extern. Păstrarea unui echilibru
organizaţional este ceea ce se doreşte, iar stabilitatea şi creşterea sunt măsurile principale ale
eficacităţii ;
• modelul „ proces de decizie internă” -se bazează pe sistemele informaţional şi
decizional şi eficacitatea este văzută în funcţie de cât de bine sunt realizate aceste procese ;
• modelul „ comportamentelor strategice ” -se bazează pe relaţiile cu stakeholderii
interni şi externi şi consideră eficacitatea ca fiind măsura în care nevoile şi dorinţele acestora sunt
satisfăcute.
În 1983, Denison a desfăşurat un studiu asupra culturii şi performanţei a 34 de firme,
obţinând o serie de rezultate ce au sprijinit afirmaţia lui Deal şi Kennedy, potivită cărora, „cultura
organizaţională are o legătură foarte strânsă cu performanţa firmelor ”. Deşi în studiul său
Denison a utilizat elemente financiare pentru măsurarea performanţei care, după cum accepta şi
el, pot suferi diverse influenţe depinzând de specificul industriei, ciclul economic şi obiectivele
financiare, totuşi, el a relevat corelaţii semnificative între cultură şi performanţă.
Schein îşi construieşte modelul pentru a lega eficacitatea de o serie de valori specifice. El
se concentrează pe rolul culturii organizaţionale ca un mecanism cheie ce permite organizaţiei să
se adapteze, să acţioneze şi să supravieţuiască. Schein consideră că problema supravieţuirii
organizaţiei este factorul principal ce modelează cultura grupului. Misiunea, sarcinile de bază şi
eforturile membrilor gravitează în jurul acestei probleme.
Prezumţiile de bază despre „ ce” şi „ cum” sunt critice pentru modul în care o organizaţie
acţionează suficient de bine pentru a supravieţui pe termen lung şi a se dezvolta.
Un al doilea rol important pentru cultura organizaţională îl reprezintă modul în care
dezvoltarea relaţiilor pe plan intern între membrii grupului, rol ce este văzut ca fiind decisiv
pentru performanţa sa.
Coyler a desfăşurat un studiu privind relaţia dintre cultura organizaţională şi
29
performanţele organizatorice, cu rezultate ce au sprijinit concluziile anterioare. Coyler a utilizat
atât elementele financiare cât şi nonfinanciare pentru a studia 72 de magazine cu vânzare cu
amănuntul. Ea a descoperit că acolo unde percepţia managerilor era armonizată cu cea a
subordonaţilor, a fost relevată o relaţie semnificativă între cultura organizaţională şi
performanţele obţinute.
Se apreciază adesea că firmele ce beneficiază de culturi organizaţionale puternice obţin
performanţe superioare celorlalţi competitori. Cauza majoră a acestui fenomen ar fi că aceste
culturi tind să alinieze, să direcţioneaze şi să energizeze membrii firmei către atingerea unor
obiective specifice. Lucrul însă adevărat, doar în măsura în care aceste obiective reprezintă
obiective importante ale firmei, stabilite în strategii şi politici atât la nivelul global, cât şi parţial,
pe funcţiuni sau pe alte considerente.
Performanţa nu va fi stimulată dacă atitudinile, comportamentele şi metodele utilizate în
afaceri nu sunt corelate cu nevoile reale ale firmei. În acest caz culturile puternice pot determina
ca oamenii de valoare să acţioneze în maniere care sunt mai degrabă distructive decât
promotoare, subminând capacitatea concurenţială a firmei.
Culturile manageriale neadaptative pot lua o diversitate de forme. În marile firme ele sunt
adesea caracterizare prin aroganţă, individualism, tind să creeze structuri birocratice, interesul
pentru ceilalţi stakeholderi se manifestă doar prin prisma interesului personal.
În astfel de culturi, managerii tind să ignore schimbările contextuale relevante şi să
răspundă adecvat prin strategii şi alte practici organizaţionale. Ei crează un cadru dificil de
exprimare şi pentru ceilalţi din jurul lor şi în special pentru cei ce cred în buna lor credinţă. Mai
mult, ei chiar pot afecta valorile, atitudinile şi comportamentele celor care încearcă să acţioneze
în direcţia bună impusă de realitărţile mediului de afaceri.
În culturile manageriale care încearcă să prevadă şi să adapteze schimbările contextului în
care evoluează, managerii monitorizează cu atenţie atât factorii externi, cât şi pe cei interni
organizaţiei, iniţiază schimbări şi încurajează manifestarea leadershipului la toate nivelele
ierarhice.
Aceste comportamente par să fie determinate de un sistem de valori care accentuează
legitimitatea satisfacerii cerinţelor stakeholderilor firmei, a căror cooperare este vitală pentru
evoluţia firmei. Valorile accentuează, de asemenea, importanţa proceselor şi a oamenilor ce pot
determina schimbări benefice pentru firmă.
30
Un astfel de sistem de valori, de multe ori scris şi promovat sub diferite forme, poate
părea vag, idealist sau chiar religios (exemplu: “Tratează-i pe alţii aşa cum vrei să fii şi tu
tratat!”). Aceasta în special în cazul în care managerii nu reuşesc să afişeze ei atitudini şi
comportamente care să reflecte valorile pe care declară în mod oficial că îşi bazează activitatea.
Prezentăm în continuare un model de păstrare a culturii ce stimulează performanţele ( Handy,
1995):
Fig 3.2 Model pentru consolidarea culturii manageriale ce stimulează performanţa
31
Capitolul II: Prezentarea SC SWARCO VICAS SA
2.1 Descrierea companiei
S.C. SWARCO VICAS S.A. Târgovişte, membră a SWARCO AG din anul 2006, activează
pe piaţa de vopsele din România din anul 1960.
Grupul M.Swarovski este unul din liderii mondiali în producţia de sisteme de Management
al traficului cu un număr de 40 companii în întreaga lume şi cu o cifră de afaceri de 500 milioane
euro .
SWARCO VICAS a fost achiziţionată în anul 2006 cu scopul de a deveni unul din liderii
naţionali în producţia de lacuri şi vopsele.
Obiectul principal de activitate a firmei SWARCO VICAS, în momentul achiziţionării sale
de către M.SWAROVSKI GROUP, a fost acela de producător de lacuri şi vopsele, cu o cotă de
piaţă de cca. 1% din piaţa lacurilor şi vopselelor din România cu un număr de cca. 150 de
angajaţi şi o cifră de afaceri de cca.1 milion de euro.
În prezent, societatea are un număr de 38 de angajati.
Pentru a-şi consolida poziţia pe piaţă şi pentru a intra pe pieţe noi din Europa de Sud şi de
Est, compania îşi propune să extindă activitatea de marcaj rutier prin dezvoltarea unui nou tip de
vopsea super reflectorizantă şi prin investiţii în actuala bază de producţie.
Grupul SWARCO este lider pe piaţa mondială a vopselelor de marcaj, cu o experienţă vastă
în domeniu, experienţă care constituie un avantaj faţă de competitorii de pe piaţa din România.
2.2 Viziunea companiei
Viziunea companiei SWARCO VICAS se desprinde din viziunea grupului SWARCO
care este de a realiza traficul rutier mai sigur cu ajutorul produselor, serviciilor de înaltă calitate şi
performanţă.
Viziunea grupului SWARCO este de a deveni lider autoritar pe piaţa mondială în tot ceea
ce înseamnă management inteligent al traficului, de la vopseaua de marcaj la semnalizatoare
rutiere, management centralizat şi soluţii de siguranţă.
Compania SWARCO VICAS îşi propune ca până în anul 2011 să aibă o cotă de piaţă de
80% în domeniul vopselelor de marcaj rutier.
32
Pentru atingerea acestei viziuni societatea şi-a schimbat orientarea , metoda de gândire a
activităţii , ea optând pentru abordarea de parteneriat cu clienţii şi utilizatorii finali
Pe lângă schimbarea metodei de percepere a activităţii , un alt factor cheie în procesul de
atingere şi stabilire a viziunii echipei noastre este crearea şi dezvoltarea singurului Centru de
Cercetare şi Dezvoltare din Sud – Estul Europei, cu ajutorul căruia putem găsi şi dezvolta
produse inovatoare care au randamentul orientării clare şi în condiţii de siguranţă pentru toţi
participanţii la trafic.
2.3 Descrierea domeniului/ industriei. Schimbări survenite în ultimii ani
Piaţa vopselelor este complexă şi importantă din punct de vedere financiar deoarece afectează
virtual tot ceea ce face orice persoană. Vopselele şi tencuielile ne colorează de fapt viaţa şi conferă
protecţie suprafeţelor pe care sunt aplicate.
Principalii jucători din industria vopselelor apreciază faptul că vopselele pe bază de apă pentru
exterior sunt şi vor fi, în proporţie de 80-90% colorate, în comparaţie cu anii trecuţi cand erau 70%
albe.
Industria vopselelor a suferit şi va suferi în continuare modificări dramatice, trecând de la o
structură naţională de întreprinderi mici şi mijlocii, la o structură care cuprinde numeroase afaceri
desfăşurate la nivel internaţional.
Mai mult decat atât, industria de lacuri şi vopsele a investit şi va continua să investească
considerabil în programe de cercetare şi dezvoltare şi echipamente noi de lucru, care să satisfacă
cerinţele din ce în ce mai specifice şi mai sofisticate ale clienţilor şi să îmbunătăţeasca sănătatea şi
siguranţa consumatorilor şi totodată să protejeze mediul înconjurător.
Produsele viitorului apropiat vor trebui să protejeze mai bine suportul pe care sunt aplicate şi să
producă un impact redus asupra mediului înconjurător.
Producţia de vopsele, ca şi procesele industriale de aplicare vor deveni treptat complet
automate, mai sigure, mai eficiente şi mai productive.
Pe piaţa vopselelor de marcaj au intervenit în ultimii ani următoarele schimbări:
33
s-a trecut de la microbilele cu index redus utilizate pentru marcaje la microbile
High Index. Acest lucru reprezintă un avantaj pentru societatea noastră, deoarece suntem singura
companie de piaţa de vopseluri din România care foloseşte această tehnologie;
se pune un mai mare accent pe retroreflexie şi pe rezistenţa vopselei pe
carosabil. De acest punct se leagă şi noua vopsea pe care o vom lansa pe piaţă. Această vopsea va
fi mult mai rezistentă decât ce este acum pe piaţă şi, împreună cu microbilele High Index
SWARCO + 9 va forma un sistem de marcaj a cărui retroreflexie va fi de aproximativ 5 ori mai
mare decât a sistemelor de pe piaţă.
2.4 Concurenţa
■ principalele firme concurente:
ATLAS
KOBER
■ produsele acestora:
ATLAS: AplaLux INTERIOR, AplaChrom INTERIOR, AplaCryl EXTERIOR,
AplaTencoPlast TENCUIALA DECORATIVA
KOBER: Emalux Profesional INTERIOR, Acrilux EXTERIOR, Tencuieli decorative,
Amorse
Punctele forte al acestor companii sunt:
ATLAS – reţea solidă de magazine proprii
KOBER – este de mult timp pe piaţă, are fabrică proprie de răşini, deci nu este
afectată de problemele pe care ceilalţi producători de vopsea le întâmpină cu materiile prime
2.5 Descrierea produselor/serviciilor
Compania SWARCO VICAS produce şi comercializează lacuri şi vopsele. De asemenea,
compania oferă servicii de asistenţă on-site pe tot parcursul procesului de marcaj rutier.
Compania produce atât vopsele decorative, cât şi vopsele destinate marcajului rutier, sector în
care suntem lideri de piaţă.
34
Noua vopsea de marcaj rutier pe care compania doreşte să o lanseze, se va diferenţia de
concurenţă prin:
- utilizarea microbilelor SWARCO +9, microbile High Index, vârf de gamă
- rezistenţă mult mai mare pe şosea
- retroreflectivitate mult ridicată a sistemului format din vopsea şi microbile
2.6 Produse/Servicii viitoare
Pentru anul următor, compania îşi propune să deschidă un centru de competenţă în domeniul
vopselelor de marcaj, centru pentru a cărui înfiinţare va colabora cu alte două firme din cadrul
grupului SWARCO, şi anume Limburger Lackfabrik din Germania şi Colorado Paints din S.U.A.
Acest centru va fi unicul de acest fel din Europa de Est.
În ceea ce priveşte produsele, compania se va axa pe dezvoltarea de vopsele de marcaj din ce
în ce mai performante, atenţia fiind îndreptată către vopselele de marcaj aeroportuar, sector pe care
compania vrea să intre.
2.7 Piaţa şi clienţii ţintă
2.7.1 Zone geografice:
Compania Swarco Vicas are clienţi şi, deci, este prezentă cu produsele în aproape toate zonele
geografice ale ţării.
35
CLIENŢI EXISTENŢI
ZONE DE INTERES(TARGET MARKET)
Produsele Swarco Vicas ajung acum la clienţi prin mai multe canale. Astfel, discutăm
despre :
Vânzare prin distribuitori
Vânzare directă la clienţi
2.7.2. Tipuri de clienţi pe segmente şi arii de nişă:
a. Firme de construcţii mici şi mijlocii
Ne propunem ca incepând din acest an să abordăm firmele mici şi mijlocii care activează in
sectorul constructii. Considerăm că acest segment de piaţă poate fi cucerit doar prin dezvoltarea unei
game complexe de produse de calitate destinată construcţiilor împreună cu asigurarea suportului
tehnic către aceste firme.
In acest sens compania noastră se poate afla într-un avantaj competitiv în comparaţie cu
producătorii mari care nu au disponibilitatea de a oferi suport tehnic firmelor mai mici din
construcţii. De asemenea, prin alegerea acestui segment de piaţă se poate evita efectuarea unor
costuri semnificative cu omologarea produselor deoarece multe proiecte realizate de aceste firme nu
au nevoie de omologări speciale.
b. Distribuitori zonali
Pentru a reuşi abordarea firmelor mici şi mijlocii din construcţii, trebuie asigurată o structură
logistică în care un rol foarte important îl vor avea distribuitorii zonali. E foarte important ca, în mod
special în zonele îndepărtate, să existe stocuri de marfă la aceşti distribuitori pentru a se asigura
livrări rapide.
Pe lângă această activitate de deservire a firmelor de construcţii, distribuitorii vor distribui
produsele noastre şi către sectorul de retail din zonă.
2.7.3. Caracteristicile şi nevoile clienţilor
Clienţii noştri pot fi împărţiţi în categoriile:
36
firme care execută marcaj rutier
Acestea au contracte cu autorităţile locale şi în baza acestor contracte execută marcaje
rutiere. Aceste firme achiziţionează cea mai mare parte a vopselei de marcaj rutier produsă de
societatea noastră. Singura problemă care apare în relaţiile cu acest tip de clienţi este întârzierea
încasărilor, întârziere datorată greutăţilor pe care aceste firme le întâmpină la încasarea banilor de
la autorităţi.
firme mari de construcţii
Aceste firme achiziţionează atât vopsele de marcaj rutier, cât şi vopsele decorative.
Datorită faptului că vopsele decorative pe care aceste firme le achiziţionează de la societatea
noastră ajung să fie aplicate în hale de producţie şi alte spaţii populate, trebuie avută mare grijă la
nivelul COV-urilor din vopselele pe care le livrăm.
firme mici şi utilizatori casnici.
Aceştia achiziţionează vopsele decorative şi aduc venituri mici, dar avantajul este că în
general achită cu cash.
2.8 Resursele umane ale SWARCO VICAS
Resursele umane existente în cadrul SC SWARCO VICAS SA au cunoscut diferite
evoluţii în toată perioada existenţei acestei fabrici.
Dacă in perioada comunistă fabrica avea un număr destul de mare de persoane angajate,
odată cu căderea comunismului, dar şi a evoluţiei pieţei de profil din România, numărul
persoanelor angajate a scăzut simţitor.
O dată cu achiziţionarea fostei fabrici de vopsea Victoria de catre grupul austriac
SWARCO AG, şi transformarea ei în SC SWARCO VICAS SA se remarcă influenţele
managementului austriac asupra conducerii acestei fabrici.
Aceste influenţe sunt foarte vizibile în anul 2008, când este schimbat Directorul General
cu unul nou, mult mai bine instruit şi mai actualizat cu cerinţele, acesta având obiective clar
determinate cu privire la activitatea fabricii:
37
„SWARCO VICAS – nr.1 pe piaţa românească şi în Europa Centrală şi de Est în
rândul producătorilor de vopseluri pentru marcaj rutier
SWARCO VICAS – nr.1 în acordarea de asistenţă tehnică şi solutii moderne în
domeniul marcajului rutier” (http://www.swarco.net/index.php?id=356&portal=13&languag.....)
Personalul cheie al societăţii este format în principal din Sectorul Cercetare-Dezvoltare-
Omologare. Pe lângă inginerii chimişti ce alcătuiesc acest departament, un rol foarte important în
asigurarea calităţii produselor noastre îl au angajaţii compartimentului Producţie, precum şi
laboranţii. Toţi angajaţii din aceste departamente au studii superioare în domeniu şi/sau diverse
perfecţionări în chimie.
Ca şi structură organizatorică SC SWARCO VICAS SA are, începând cu 1.09.2010
un număr de 43 de angajaţi, aşa cum poate reieşi şi din organigrama societăţii, din anexa 1.
2.10 Analiza SWOT
FACTORI EXTERNI
FACTORI INTERNI
Puncte tari(S) Puncte slabe(W)
- personal calificat cu o
medie de vârstă scăzută;
- tehnologie de fabricaţie de
ultimă generaţie;
-know-how recunoscut;
-certificare ISO9001 şi
ISO14001;
-organizare şi preocupări
HSE(siguranţă, sănătate şi
protecţia mediului).
- marketing defectuos al
portofoliului de produse;
- vânzări slabe;
- lipsa programelor de
perfecţionare a personalului;
- probleme de comunicare
interdepartamentală;
- cotă scăzută de piaţă.
38
Oportunităţi(O):
-preluarea de către grupul
MSWAROVSKI;
-creşterea vânzărilor la export;
-dezvoltarea producţiei de
vopsele de marcaj rutier;
-continua creştere a pieţei de
vopsele de marcaj din
România;
- lipsa competitorilor direcţi
interni pe piaţa de vopsele de
marcaj.
Adoptarea unei strategii
de extindere a pieţii de
desfacere externe;
promovarea produselor de
marcaj rutier în vederea
creşterii cotei de piaţă la
nivel regional (Europa de
Sud-Est).
Folosirea know-how-ului
existent în cadrul grupului în
vederea îmbunătăţirii activităţii
de marketing; perfecţionarea
personalului din departamentul
vânzări în vederea dezvoltării
portofoliului de clienţi interni şi
externi.
Perfecţionarea procesului de
marketing în vederea adaptării la
trendul de creştere pe piaţa de
vopsele de marcaj rutier.
Ameninţări(T):
-scăderea cerinţelor pieţei de
vopsele decorative;
-fiscalitate ridicată;
-competiţia externă;
-corupţia ridicată;
-influenţa puternică a
factorilor politici în mediul
afacerilor.
Adoptarea unei strategii de
diversificare a produselor
oferite în vederea satisfacerii
tuturor dorinţelor
consumatorilor, precum şi
creşterea calităţii produselor
pentru îmbunătăţirea poziţiei
pe segmentul de piaţă.
Adoptarea unei strategii de
atragere a unui partener extern
pe piaţa de vopsele decorative.
Dezvoltarea portofoliului de
produse pentru a veni în
întâmpinarea cerinţelor pieţei.
Capitolul III: Studiu de caz SC SWARCO VICAS SA
39
3.1 Concepte teoretice de la care pleacă lucrarea
In realizarea lucrării “Rolul culturii organizaţionale în obţinerea performanţelor” s-a
plecat de la 3 noţiuni de bază: cultura organizaţională, cultura managerială, şi performanţa.
Primul concept descris în această lucrare este cel al culturii organizaţionale, aceasta având
un rol deosebit de important în viaţa oricărei organizaţii, deoarece el defineşte, prin relaţiile
existente la nivel de angajat şi nu numai, organizaţia ca şi entitate.
Cel de al doilea concept utilizat este cel de cultura managerială, acest concept având o
încărcătură deosebită, în special în organizaţiile multinaţionale, sau în organizaţiile care fac parte
dintr-un grup.
Ultimul concept utilizat este cel de performanţă, acest termen fiind tot mai des utilizat în
ultima perioadă.
Nu în ultimul rând, o importanţă deosebită a avut-o şi activitatea mea ca angajat al acestei
firme, acest lucru ajutându-mă să aprofundez mai bine conceptele menţionate mai sus.
3.2 Tipul cercetării
In ceea ce priveste tipul cercetării, consider că ea este una calitativă, de tip descriptiv -
explicativă.
Ca si metodă de cercetare am folosit studiul de caz, aceasta fiind după părerea lui Alex
Mucchielli „o tehnică specială a culegerii, a punerii în formă si a prelucrării informaţiei care
încearcă să arate caracterul evolutiv si complex al fenomenelor referitor la un sistem social
cuprinzând propriile sale dinamici.”(Mucchielli, 2002, pag 407).
Instrumentul de cercetare folosit este analiza documentelor sociale.
In acest sens doresc sa menţionez că am utilizat o serie de documente interne,
confidenţiale, cum ar fi : portofoliul de clienţi, fişele de personal ale angajaţilor, rapoartele de
vânzări, dar şi bilanţele economice ale firmei, pe perioada 2006-2009, în cadrul anexei 3
regăsindu-se numai bilanţele economice .
40
Pentru analiza acestor documente am realizat şi un ghid de analiză, ce se regăseşte în
cadrul anexei 2. Cu acest ghid de analiză doresc să urmăresc dacă ipoteza mea: “Cultura
managerială de tip occidental, prezentă în cadrul SC SWARCO VICAS, a dus la creşterea
performanţei firmei” este validă.
3.3 Prezentarea cercetării propriu-zise. Analiza şi interpretarea datelor
În ceea ce priveşte validarea ipotezei noastre, am ales să analizez o serie de documente
interne confidenţiale, în urma cărora să îmi pot da seama dacă există prezentă în această firmă o
cultură managerială de tip occidental.
In acest sens am dorit să analizez în primul rand documentele departamentului de Resurse
Umane, pentru a vedea cum se realizează procesul de recrutare a angajaţilor dar şi cum sunt
recompensaţi aceştia.
Recrutarea se face din interior, presupunând identificarea angajaţilor din cadrul organizaţiei
care ar putea ocupa un post de muncă mai important, decât cel pe care îl au. Alegerea se face în
funcţie de cunoştinţele şi abilităţile necesare locului de muncă vacant, conform performanţelor şi
rezultatelor salariaţilor.
Recrutarea cu prioritate din interior este frecvent utilizată de SWARCO VICAS datorită
avantajelor ei: este motivantă pentru angajaţi, iar candidaţii pentru ocuparea locului de muncă
vacant sunt mult mai bine cunoscuţi decât cei din exterior.
Criteriile de selecţie a noilor angajaţi sunt:
selecţia preliminară (analiza documentelor prezentate de candidaţi),
testarea (verificarea competenţelor profesionale)
interviul de angajare (discuţie mai amplă între candidat şi persoana care conduce
interviul).
Compania utilizează interviurile nestructurate, care nu au la bază liste de întrebări
prestabilite acestea fiind mai mult discuţii cu caracter general. Intervievaţii se exprimă liber şi
consistent pe diverse teme şi situaţii date. Pentru a fructifica informaţiile potenţiale dintr-un astfel
de interviu, persoana care intervievează este un bun psiholog şi fin observator.
Atitudinea companiei faţă de noii angajaţi se caracterizează prin:
informare corectă a poziţiilor noi deschise în cadrul companiei
41
o informare corectă a cerinţelor şi a condiţiilor de angajare;
profesionalism şi o grijă deosebită în ceea ce priveşte analizarea, aprecierea şi
selectarea candidaţilor;
acordarea de şanse egale, în mod echitabil, fără discriminare, analizând în acelaşi
timp experienţa, pregătirea profesionala şi oportunităţile de dezvoltare ale fiecărui potenţial
angajat;
oportunităţi de dezvoltare a carierei;
training de specialitate la toate nivelele companiei;
un pachet salarial atractiv şi un mediu de lucru modern, plăcut şi profesional în
care devotamentul şi creativitatea ocupă primul loc;
oportunităţi de promovare în interiorul companiei.
In ceea ce priveşte modalităţile de recompensare a angajaţilor compania utilizează 2 astfel
de metode: recompensarea financiară directă sub forma plăţilor în funcţie de timpul lucrat
(utilizată la remunerarea personalului din compartimentul de producţie) şi a plăţilor în funcţie de
performanţe (utilizată în special la remunerarea managerilor); precum şi recompensarea
financiară indirectă (pentru salariaţii care au obţinut rezultate foarte bune).
Informaţiile rezultate în urma analizării documentelor de personal ne fac să tragem
concluzia că se pune foarte mult accentul pe satisfacţia şi motivaţia personalului angajat, aceste
două lucruri fiind elemente cheie pentru cultura organizaţiei SC SWAECO VICAS SA dar şi
determinante majore ale performanţei acesteia.
Au fost analizate de asemenea o serie de rapoarte de vânzări din anii 2008 şi 2009.
În tabelul de mai jos este prezentată situaţia actuală a vânzărilor la 10 luni 2009 comparativ cu
10 luni 2008 şi cu bugetul anului în curs.In ultimele două coloane prezentăm profitabilitatea realizată
la 10 luni pe grupe de produse, în valoare absolută şi procente.
Sales Sales Budget % % profitability %
42
(to.) (to.) (to.)
PRODUCT GROUP 10months
10
months
10
months
10
months
10
months
2008 2009 2009 C/D C/B abs.value
A B C D E F G H
ALKYD PAINTS 564.09 575.04 513.00 1.12 1.02 1,021,698.32 34.33
ALKYD MELAM. PAINTS 98.53 93.80 70.00 1.34 0.95 396,221.31 43.73
SPECIAL PAINTS 60.30 65.05 70.00 0.93 1.08 289,308.80 39.31
EMULSIONED PAINTS 141.84 139.39 139.00 1.00 0.98 179,563.55 43.33
VARNISHES 6.09 2.54 5.00 0.51 0.42 13,284.24 42.45
THINNERS 103.47 102.87 90.00 1.14 0.99 262,362.48 50.66
PUTTIES 17.82 9.62 13.00 0.74 0.54 39,973.57 52.01
CANDLES 0.00 2.14 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
VYVO LIFE 0.00 12.18 460.00 0.03 0.00 56,751.88 54.28
ROAD MARKING PROD. 20.66 282.08 450.00 0.63 13.65 460,773.66 32.12
TOTAL 1,012.80 1,284.71 1,810.00 0.71 1.27 2,719,937.81 37.54
GLASS BEADS 5.70 140.08 0.00 0.00 0.00 110,546.71 29.02
TOTAL COMPANY 1,018.50 1,424.79 1,874.00 0.76 1.40 2,830,484.52 37.18
ALBASTRU-10 luni 2008
43
ALKYDSALKYD-MELAM
SPECIAL P.EMULSIONS
VARNISHESTHINNERS
PUTTIESCANDLES
VYVO LIFEROAD MARKING
0,00
40,00
80,00
120,00
160,00
200,00
240,00
280,00
320,00
360,00
400,00
440,00
480,00
520,00
560,00
600,00564,09
98,53
60,30
141,84
6,09
103,47
17,82 20,66
575,04
93,80
65,05
139,39
2,54
102,87
9,62 2,14 12,18
282,08
GRAFIC COMPARATIV 10 LUNI 2007/10 LUNI 2006
PRODUSE
TO
NE
GRAFIC COMPARATIV 10 LUNI 2009 / 10 LUNI 2008
ROSU-10 luni 2009
În tabelul de mai jos este prezentată situaţia actuală a vânzărilor la 10 luni 2009 comparativ cu
10 luni 2008 şi cu bugetul anului în curs numai pentru produsele vechi Vicas.
De asemenea, în ultimele două coloane este prezentată profitabilitatea realizată la 10 luni pe
grupe de produse, în valoare absolută şi procente, de asemenea pentru produsele vechi Vicas.
sales(to.) sales(to.) budget(to.) % % profitability %
PRODUCT
10
months
10
months
10
months
Actual /
budget
2009/
2008
10
months
10
months
2008 2009 2009 C/D C/B abs.value
A B C D E F G H
ALKYD PAINTS 564.09 575.04 513.00 1.12 1.02 1,021,698 34.33
ALKYD MEL.
PAINTS 98.53 93.81 70.00 1.34 0.95 396,221.31 43.73
SPECIAL PAINTS 60.30 65.05 70.00 0.93 1.08 289,308.80 39.31
EMULSIONED 141.84 139.39 139.00 1.00 0.98 179,563.55 43.33
44
ALKYDSALKYD-MELAM
SPECIAL P.EMULSIONS
VARNISHESTHINNERS
PUTTIESCANDLES
VYVO LIFEROAD MARKING
0,0040,00
80,00
120,00160,00
200,00
240,00280,00
320,00360,00
400,00
440,00480,00
520,00
560,00600,00 575,04
93,8065,05
139,39
2,54
102,87
9,62 2,14 12,18
282,08
513,00
70,00 70,00
139,00
5,00
90,00
13,00
460,00 450,00
GRAFIC COMPARATIV 10 LUNI 2007/ 10 LUNI BUGET
PRODUSE
TO
NE
GRAFIC COMPARATIV 10 LUNI 2009 / 10 LUNI BUGET
PAINTS
VARNISHES 6.09 2.54 5.00 0.51 0.42 13,284.24 42.45
THINNERS 103.47 102.87 90.00 1.14 0.99 262,362.48 50.66
PUTTIES 17.82 9.62 13.00 0.74 0.54 39,973.57 52.01
CANDLES 0.00 2.14 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
TOTAL 992.14 990.46 900.00 1.10 1.00 2,202,412 38.70
In ceea ce priveşte vânzările produselor vechi VICAS, evidenţiate în tabelul de mai sus,
se observă că pentru prima oară, dupa mulţi ani de scăderi în vânzări (de exemplu,
2007/2006=80%), acum, dupa 10 luni foarte dificile, s-a reuşit obţinerea aceluiaşi nivel de
vânzări ca cel al anului trecut şi cu 10% în plus faţă de buget (+90.46 tone);
În acelaşi timp profitabilitatea produselor vechi Vicas este consideratăca fiind la un nivel
foarte bun, comparativ cu al celorlalte grupe de produse. Procentul de vânzări produse vechi/total
produse(fără mărgele din sticlă) este de 77% (990.46/1284.71), în timp ce profitul în valoare
absolută adus de aceste produse este de 83% (2,202,412.27/2,663,793.81).
Rezultatele de mai sus au fost posibile deoarece:
1.a fost schimbată imaginea produselor pe piaţa de retail, dar şi în cea de industriale ;
2. a fost realizat un catalog de prezentare companie şi produse ;
3.a fost organizată o întâlnire cu clienţii în decembrie 2008 ;
4.s-au achiziţionat maşini pentru agenţii de vânzări, ceea ce face posibile vizite mai dese
la clienţi;
5.s-au achiziţionat cartele RAL ;
6.s-au confecţionat propriile cartele standard de culori ;
7.au fost atraşi clienţi noi ;
8.s-a depus un efort de muncă considerabil mai mare;
Am considerat de asemenea foarte importantă şi analizarea bilanţelor economice,
remarcându-se următoarele:
45
( informaţii preluate de pe http://217.156.52.50/codfiscal/codfiscal.html )
Din tabelul de mai sus reiese faptul că la momentul achiziţionării fostei fabrici de vopsea
Victoria de către grupul SWARCO, aceasta înregistra profit.
Ca urmare a intervenţiei influenţelor manageriale de tip occidental, în următorii ani se
remarcă o scădere accentuată a numărului de angajaţi ai firmei de la 148 în 2006 la 94 în 2007 şi
35 în 2009. Această scădere a personalului a permis reinvestirea costurilor cu personalul în utilaje
şi a optimizat activitatea.
Chiar dacă în 2007 şi 2008 s-au înregistrat pierderi, în 2009, an de criză economică, SC
SWARCO VICAS a reuşit să obţină profit, acesta fiind roadele muncii susţinute şi a investiţiilor
realizate în cei doi ani cu pierdere. Din date neoficiale, în anul 2010 s-a înregistrat o creştere a
profitului faţă de anul 2009, în condiţiile în care numărul de persoane angajate a rămas la acelasşi
nivel.
Un aspect deosebit de important îl constituie şi evoluţia portofoliului de clienţi, acesta
mărindu-se considerabil în ultimii ani. In afară de mărirea numărului de clienţi se mai remarcă şi
întărirea relaţiilor cu clienţii, acest lucru fiind evidenţiat printr-o serie de documente care atestă
creşterea gradului de satisfacţie cu privire la relaţia pe care o au aceştia cu organizaţia.
Ultimul aspect pe care l-am considerat deosebit de important de analizat îl reprezintă
schimbările care au survenit în tipologia produselor şi a serviciilor oferite. În urma informaţiilor
furnizate de departamentul tehnic a rezultat că unele produse nu vor mai fi produse datorită
faptului că substanţele folosite pentru producerea lor nu corespund legislaţiei din domeniu.
Cu toate acestea SC SWARCO VICAS SA este singura firma care oferă service şi
consultanţă gratuită pentru toată durata de derulare a contractului.
An Profit/PierdereNumăr de angajaţi
2006 65047 1482007 -1224397 942008 -1768603 912009 276802 35
46
Concluzii
O primă concluzie care se poate trage este aceea că performanţa organizaţiei studiate,
SC SWARCO VICAS SA, are la bază în primul rând performanţa umană aceasta fiind posibilă
numai prin cele două aspecte centrale ale culturii manageriale, respectiv modalitatea de recrutare
a noilor angajaţi şi sistemul de recompensare.
Având la bază aceste două aspecte, performanţa organizaţiei este dată şi de evoluţia
rapoartelor de vânzări în sens pozitiv, SC SWARCO VICAS SA înregistrând profit în anul 2009
dar şi în anul 2010, în condiţiile în care principalii clienţi pentru vopseaua de marcaj rutier îl
reprezintă firmele de marcaj rutier, acestea putând beneficia de service şi consultanţă gratuită pe
toată perioada de derulare a contractului cu SWARCO.
47
Ca urmare a intervenţiei influenţelor manageriale de tip occidental în cadrul acestei
organizaţii s-a remarcat dealungul perioadei studiate, 2006-2009, o reducere a numărului de
angajaţi, în favoarea reinvestirii pentru achiziţionarea de utilaje. Acest lucru a fost foarte benefic,
deoarece numai în acest fel s a putut creşte adaptabilitatea produselor la piaţa şi mări astfel
performanţa firmei.
Performanţa ridicată, din prezent, a organizaţiei, SC SWARCO VICAS SA, se
datorează şi înlocuirii fostului manager cu unul nou, care a venit cu o viziune diferită, fiind mult
mai bine adaptat şi informat cu privire la cerinţele şi evoluţia pieţei.
Un rol deosebit de important îl are şi evoluţia portofoliului de clienţi, acesta crescând
semnificativ în ultimii ani. În ceea ce priveşte relaţia cu clienţii vechi putem spune că aceasta s-a
îmbunătăţit semnificativ, acest lucru ducând la creşterea satisfacţiei acestora şi implicit la
creşterea numărului de vânzări, deci şi a performanţei organizaţiei.
In ceea ce priveşte evoluţia organizaţiei consider că aceasta va avea un trend
ascendent, acest lucru fiind posibil numai datorită influenţei culturii manageriale de tip
occidental. Obiectivele pe termen lung ale Directorului General vor putea fi realizate tocmai
datorită elementelor culturii manageriale prezentate în cadrul acestei lucrări.
Bibliografie
Anghel, Petre, 2005. Tehnici de redactare. Cernica: EITA.
Bordean, Ioan, 2004. Management Organizaţional. Bucureşti: Tipografia Galaţi.
Chelcea, Septimiu, „Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative si
calitative”, Editura Economica, Bucuresti, 2004
Chişu, Viorica Ana (coord), 2002. Managementul specialistului în resurse umane.
Bucureşti: Casa de Editură Irecson.
48
Constantin, Dumitru şi Sorin Ionescu, 2003. Managementul Organizaţiilor. Bucureşti:
Editura Cartea Universitară.
Coteanu, Ion, Luiza Seche şi Mircea Seche, 1998, Dicţionarul Explicativ al Limbii
Române. Ediţia a2-a, Bucureşti: Univers Enciclopedic.
Denison, M., Performances and Management of Values, Macmillan College
Publishing, New York, 1984
Farbey, A.D., 2005, Publicitatea eficientă. Noţiuni fundamentale. Bucureşti: Editura
Niculescu.
Handy, Ch., Gods of Management, Arrow Books Ltd., London, 1995;
Hoffman, Oscar, 2004. Sociologia Organizaţiilor. Bucureşti: Editura Economică.
Hofstede, Geert, 1990. Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and
Quantitative Study Across Twenty Cases. Administrative Science Quaterly, Vol. 35, No.2, pp.
286- 316.
Iacob, Dumitru. Curs de Managementul Organizaţiilor.Comunicare organizaţională.
SNSPA – Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice.
Iliescu, Dragoş şi Dan Petre, 2004, Psihologia reclamei şi a consumatorului.
Psihologia consumatorului. Bucureşti: Comunicare.ro.
Johns, Gary, 1996. Comportament organizaţional. Bucureşti: Editura Economică.
Kotler, Philip, 1998. Principiile marketingului. Bucureşti: Editura Teora.
49
Leovaridis, Cristina, 2007. Industria publicităţii. O abordare organizaţională.
Bucureşti: Editura Universitară.
Mărginean, Ion, 2000. Proiectarea cercetării sociologice. Iaşi: Editura Polirom.
Miftode, Vasile, 1995. Metoda sociologică- Metode şi tehnici de cercetare
sociologică. Galaţi: Editura Porto- Franco.
Mucchielli, Alex, „Dicţionar al metodelor calitative în stiinţele umane şi sociale”,
Editura Collegium, 2002
Năstase, Marian, 2004. Cultura organizaţioanlă şi managerială. Modalităţi de
manifestare a culturii organizaţionale. Bucureşti: [f.e.]
Petre, Dan şi Mihaela Nicola, 2004. Introducere în publicitate. Bucureşti: Editura
Comunicare.ro.
Popescu, A., 2006, Diferenţe de gen în managementul performanţei, Editura CPE-
Centrul Parteneriat pentru Egalitate
Preda, Marian, 2006. Comportament Organizaţional: teorii, exerciţii şi studii de caz.
Iaşi: Editura Polirom.
Vlăsceanu, Mihaela, 2003. Organizaţii şi comportament organizaţional. Bucureşti:
Editura Polirom.
Vlăsceanu, Mihaela, 2002. Organizaţiile şi cultura organizării. Ediţia a2-a. Bucureşti:
Editura Trei.
Vlăsceanu, Mihaela, 1993. Psihosociologia Organizaţiilor şi conducerii. Bucureşti:
Editura Paiadeia.
50
Tannenbaum, R., Schimdt, H., 1958. How to Choose A Leadership Pattern, Harvard
Business Review, March/April.
Seashore, C., Weinberg, G., 1997. The Art of Giving and Receiving Feedback,
Bingham House Books, Columbia.
Zammuto, R., 1982. Assessing Organizational Effectiveness: Systems Change,
Adaption and Strategy, New York Press, New York.
http://www.studioset.tv/
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/12.htm
http://217.156.52.50/codfiscal/codfiscal.html
http://www.swarco.net/index.php?id=356&portal=13&language=14&MeldungID=19
Anexa 1
51
Anexa 2
Ghid de analiză a documentelor sociale
Ipoteza:
“Cultura managerială de tip occidental, prezentă în cadrul SC SWARCO VICAS , a
dus la creşterea performanţei firmei”
In acest scop am analizat:
52
Modalităţile de recrutare a personalului firmei
Cum se realizează recrutarea angajaţilor
Care sunt criteriile de selecţie
Ce fel de interviu este folosit
Care este atitudinea firmei faţă de noii angajaţi
Modalităţile de recompensare a angajaţilor
Evoluţia profitului/pierderilor din 2006 pana în 2009
Evoluţia rapoartelor de vânzări
Evoluţia portofoliului de clienţi
Schimbările survenite în tipologia produselor/ serviciilor oferite
Anexa 3
Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2006 ai agentului economic cu codul unic de identificare: 916670
Tip situatii financiare depuse
BILANT SCURT CONFORM
ORDINULUI 1752/2005
Indicatori din BILANT lei
Active imobilizate TOTAL 3410182
Active circulante TOTAL, din care 3815365
Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse finite, marfuri etc.) 1913049
Casa si conturi la banci 236014
Creante 1666302
Capitaluri - Total, din care 5229393
Capital social subscris si varsat 2814125
53
Patrimoniul regiei -
Patrimoniul public -
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli -
Datorii Total 2008886
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE
Cifra de afaceri 7455660
Venituri totale 8387843
Cheltuieli totale 8322796
Profitul brut al exercitiului 65047
Pierderea bruta a exercitiului -
Profitul net al exercitiului 43507
Pierderea neta a exercitiului -
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numar mediu de salariati 148
Tipul de activitate, conform clasificarii CAENFabricarea vopselelor,
lacurilor, cernelii tipogra
Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2007 ai agentului economic cu codul unic de identificare: 916670
Tip situatii financiare depuse
BILANT SCURT CONFORM
ORDINULUI 1752/2005
Indicatori din BILANT lei
Active imobilizate TOTAL 3410761
Active circulante TOTAL, din care 3666523
Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse finite, marfuri etc.) 1846668
Casa si conturi la banci 59056
Creante 1760799
Capitaluri - Total, din care 4004996
Capital social subscris si varsat 2814125
54
Patrimoniul regiei -
Patrimoniul public -
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli -
Datorii Total 3072288
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE
Cifra de afaceri 9578203
Venituri totale 9798970
Cheltuieli totale 11023367
Profitul brut al exercitiului -
Pierderea bruta a exercitiului 1224397
Profitul net al exercitiului -
Pierderea neta a exercitiului 1224397
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numar mediu de salariati 94
Tipul de activitate, conform clasificarii CAENFabricarea vopselelor,
lacurilor, cernelii tipogra
Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2008 ai agentului economic cu codul unic de identificare: 916670
Tip situatii financiare depuse
BILANT SCURT CONFORM
ORDINULUI 1752/2005
Indicatori din BILANT lei
ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL 3084333
ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL, din care 5757166
Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse finite, marfuri etc.) 1750403
Creante 3984512
Casa si conturi la banci 22251
55
CHELTUIELI IN AVANS -
DATORII - TOTAL 6475423
VENITURI IN AVANS -
PROVIZIOANE 222625
CAPITALURI - TOTAL, din care: 2143451
Capital social subscris varsat 2814125
Patrimoniul regiei -
Patrimoniul public -
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE
Cifra de afaceri neta 16931274
VENITURI TOTALE 17338438
CHELTUIELI TOTALE 19107041
Profitul sau pierderea brut(a)
-Profit -
-Pierdere 1768603
Profitul sau pierderea net(a) a exercitiului financiar
-Profit -
-Pierdere 1768603
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numar mediu de salariati 91
Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN
Fabricarea vopselelor, lacurilor, cernelii
tipografice si masticurilor
Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2009 ai agentului economic cu codul unic de identificare:916670
Tip situatii financiare depuse
BILANT SCURT CONFORM
ORDINULUI 1752/2005
Indicatori din BILANT lei
ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL 3061771
56
ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL, din care 8287364
Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse finite, marfuri etc.) 1019252
Creante 6863548
Casa si conturi la banci 404564
CHELTUIELI IN AVANS 6221
DATORII - TOTAL 8842241
VENITURI IN AVANS -
PROVIZIOANE 43888
CAPITALURI - TOTAL, din care: 2469227
Capital social subscris varsat 2814125
Patrimoniul regiei -
Patrimoniul public -
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE
Cifra de afaceri neta 16662708
VENITURI TOTALE 16531265
CHELTUIELI TOTALE 16247130
Profitul sau pierderea brut(a)
-Profit 284135
-Pierdere -
Profitul sau pierderea net(a) a exercitiului financiar
-Profit 276802
-Pierdere -
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numar mediu de salariati 35
Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN
Fabricarea vopselelor, lacurilor, cernelii
tipografice si masticurilor
57