TweetTweet 1 0 Share

Comunicareaorganizaţionalăinternă

Sumar

Acest articol trece în revistă rezultatele cercetărilor privind comunicarea internă, un procescomplex vital pentru succesul organizaţional într-o piaţă dinamică globală. Voi defini maiîntâi subiectul, rezumând importanţa acestuia şi descriind procesele de bază alecomunicării interne, reţelele şi canalele. După aceea voi pune în evidenţă beneficiilecomunicării interne, urmate de o istorie a percepţiilor şi practicilor de comunicare internă.Voi discuta apoi rolurile comunicatorilor profesionişti şi patru probleme importante înpractica actuală: media sociale, evaluarea şi instrumentele de măsură, implicareaangajaţilor şi identitatea organizaţională. Articolul se încheie cu 15 principii alecomunicării eficiente, o listă de referinţe bibliografice şi lecturi recomandate.

Doresc să mulţumesc lui Keith Burton, Gary Grates şi Sean Williams, experţi încomunicarea internă, ale căror sugestii şi sfaturi valoroase au fost de mare folos pentru

acest articol.

Definiţia subiectului

Comunicarea internă organizaţională reprezintă comunicarea şi interacţiunile dintre angajaţii sau membrii uneiorganizaţii. În acest articol voi folosi termenii de comunicare internă şi comunicare organizaţională cu acelaşi sens.Comunicarea internă a fost definită şi sub numele de "relaţii interne" (Cutlip, Center & Broom, 2006) sau "relaţiipublice interne" (Kennan & Hazleton, 2006; Kreps, 1989).

Deetz (2001) a descris două moduri de a percepe şi de a defini comunicarea internă. Cea mai comună perspectivădescrie comunicarea internă ca fiind "un fenomen ce există în cadrul organizaţiilor" (p. 5). În această abordare,organizaţia reprezintă "o cutie" în care are loc comunicarea. O a doua perspectivă priveşte comunicarea internă ca fiind"un mod de a descrie şi de a explica organizaţiile" (p. 5). Aici, comunicarea este procesul principal prin intermediulcăruia angajaţii fac schimb de informaţie, creează relaţii, construiesc sensuri, valori şi o cultură organizaţională. Acestproces este o combinaţie de oameni, mesaje, sensuri, practici şi scopuri (Shockley-Zalabak, 1995) şi reprezintă bazaorganizaţiilor moderne (D’Aprix, 1996).

Prima abordare a fost cea dominantă până în momentul actual, dar cea de-a doua perspectivă câştigă adepţi pemăsură ce organizaţiile înţeleg rolul crucial al comunicării în rezolvarea problemelor complexe şi adaptarea laschimbările bruşte dintr-o piaţă globală haotică.

De ce este importantă comunicarea internă

Comunicarea reprezintă una dintre cele mai importante activităţi dintr-o organizaţie (Harris & Nelson, 2008). În modfundamental, relaţiile se dezvoltă în urma comunicării, iar funcţionarea şi supravieţuirea organizaţiilor se bazează perelaţii eficiente între indivizi şi grupuri. Mai mult decât atât, capacităţile organizaţionale sunt adoptate şi dezvoltate prinintermediul "unor intense procese comunicaţionale şi sociale" (Jones, 2004). Comunicarea ajută indivizii şi grupurilesă îşi coordoneze activităţile în vederea îndeplinirii scopurilor şi este vitală în procesele de socializare, luare adeciziilor, rezolvarea problemelor şi schimbări ale managementului.

Comunicarea internă oferă de asemenea angajaţilor informaţii importante în legătură cu postul pe care îl ocupă,organizaţia în care lucrează, mediul extern sau informaţii despre alţi colegi de-ai lor. Comunicarea poate contribui lamotivarea angajaţilor, consolidarea încrederii, crearea unei identităţi comune sau poate mări implicarea personală; eaoferă indivizilor un mod de a-şi exprima sentimentele, de a împărtăşi speranţele şi ambiţiile şi de a celebra şirememora realizările. Comunicarea constituie modul prin care indivizii şi grupurile îşi înţeleg organizaţia, ce este şi cereprezintă ea.

MIERCURI, 04 MARTIE 2009 22:36 BRUCE BERGER ARTICOLE - COMUNICARE INTERNA

Like 3 Send ShareShare

Procesele de comunicare, reţelele şi canalele

Comunicarea internă este un proces complex şi dinamic, dar modelele anterioare se concentrau pe transmitereamesajelor într-un singur sens. Modelul Shannon-Weaver (1949), legat de distribuirea informaţiei, reprezintă un astfelde exemplu clasic. În acest model S-M-C-R, o sursă de informaţie (S) codează un mesaj (M) şi îl transmite printr-unanumit canal (C) către un receptor (R), care îl decodează. La versiunile mai târzii ale modelului se adaugă şi o buclă afeedback-ului de la receptor la emiţător (sursă). Cu toate acestea, modelul Shannon-Weaver sugerează că toatesensurile sunt cuprinse în mesaj, iar mesajul ar fi înţeles de îndată ce a fost primit. Era un model centrat pe emiţător.

Modelul S-M-C-R al lui Berlo (1960) a oferit o perspectivă îmbunătăţită din punct de vedere interacţional. El a accentuatrelaţia dintre sursă şi receptor şi a sugerat următorul fapt: cu cât cunoştinţele şi abilităţile comunicaţionale alesurselor şi receptorilor cresc, cu atât mesajul va fi codat şi decodat mai eficient. Berlo a conştientizat de asemeneaimportanţa culturii în care se desfăşoară comunicarea, a atitudinilor emiţătorilor şi receptorilor şi a alegerii canalului.Modelele următoare au accentuat natura tranzacţională a proceselor şi modul în care indivizii, grupurile şi organizaţiileîşi construiesc sensuri şi scopuri (Harris & Nelson, 2008).

Astăzi, modelul este mai complex datorită noilor media şi comunicărilor la viteze mari, pluri-direcţionate (Burton, 2008;Williams, 2008). Cu toate acestea, componentele centrale continuă să persiste în special în comunicările formale.Liderii organizaţionali şi specialiştii în comunicare dezvoltă mai întâi strategii pentru a îndeplini obiectivele, apoicontruiesc mesaje relevante pe care le transmit prin intermediul diverselor canale pentru a stimula comunicarea cuangajaţii şi membrii organizaţiei. Comunicarea formală este din ce în ce mai concentrată asupra nevoilor şiproblemelor receptorilor. Şi angajaţii comunică informal unii cu alţii în interiorul şi în afara organizaţiei prin intermediulcomunicărilor rapide.

Nivele de comunicare

Comunicarea internă se desfăşoară pe mai multe niveluri. O primă formă de comunicare este cea interpersonală sau"faţă în faţă" (F-T-F, face to face), şi organizaţiile încearcă de ani buni să dezvolte abilităţile de prezentare, comunicareşi scriere ale liderilor, managerilor şi supervisor-ilor în acest sens. Comunicarea la nivel de grup se manifestă lanivelul echipelor, unităţilor şi grupurilor de interese ale angajaţilor (ERG). Acest nivel se concentrează asupraîmpărtăşirii informaţiilor, discutării problemelor, coordonării sarcinilor, rezolvării problemelor şi asupra formării unuiconsens. Comunicarea la nivel organizaţional este centrată pe viziune şi misiune, politici de conducere, iniţiative şicunoaştere şi performanţa organizaţională. Aceste comunicări formale urmează uneori o abordare de tip cascadă încare liderii nivelelor ierarhice comunică cu subordonaţii lor, deşi media sociale încep să schimbe comunicarea laacest nivel.

Reţelele de comunicare

O reţea înseamnă modul în care comunicarea se desfăşoară în interiorul organizaţiei. Reţelele pot fi atât formale câtşi informale. Într-o reţea de comunicare formală, mesajele circulă prin căi oficiale (de exemplu, newsletter, memo-uri,declaraţii de politică) care reflectă ierarhia organizaţională. Comunicarea informală se desfăşoară prin intermediulunor căi neoficiale (căile neoficiale prin care se transmit zvonurile astăzi sunt mai rapide şi pluridirecţionale) şi includezvonuri, opinii, aspiraţii şi exprimări ale emoţiilor. Comunicările informale sunt de obicei interpersonale şi sedesfăşoară pe orizontală, iar angajaţii le considera a fi mai sincere decât cele formale (Burton, 2008). Angajaţii şimembrii organizaţiei folosesc ambele reţele pentru a-şi înţelege organizaţia.

Comunicarea se poate desfăşura pe verticală, pe orizontală sau pe diagonală. Comunicarea pe verticală poate fidirecţionată de sus în jos – urmând cursul ierarhic al unei organizaţii, sau de jos în sus, adică dinspre niveleleinferioare către cele superioare ale ierarhiei. Comunicarea pe orizontală se desfăşoară la nivelul persoanelor întrecare nu există o diferenţă ierarhică, de exemplu trei supervisori din trei departamente diferite. Comunicarea omni-direcţională sau pe diagonală se desfăşoară între angajaţii din nivele ierarhice diferite, care ocupă funcţii diferite încadrul organizaţiei, de exemplu între un supervisor care se ocupă de controlul calităţii şi un analist de sistem.Structurile şi tehnologiile organizaţionale aflate în continuă evoluţie creează oportunităţi pentru noi tipuri de fluxuricomunicaţionale (Williams, 2008).

Studiile privind eficacitatea fluxurilor de comunicare dezvăluie adesea nemulţumirile angajaţilor cu privire lacomunicările de sus în jos sau de jos în sus. Rezultatele cercetărilor efectuate de Opinion Research Corporation,instituţie care analizează percepţiile angajaţilor asupra comunicării interne de mai bine de 50 de ani, indică faptul că îngeneral mai mult de jumătate dintre angajaţi sunt nemulţumiţi de comunicarea de sus în jos sau de jos în sus

(Cutlip, Center & Broom, 2006). Şi încă şi mai puţine lucruri se cunosc despre eficacitatea comunicării pe orizontalăsau a celei pe diagonală.

Canalele de comunicare

Un canal de comunicare reprezintă mediul prin care se transmit şi se primesc mesajele. Canalele sunt de trei tipuri:tipărite, electronice şi F-T-F (interpersonale). Canalele tipărite includ memo-uri, broşuri, newsletter, rapoarte, manualede identitate corporativă, rapoarte anuale şi postere. Datorită noilor tehnologii au început să fie folosite din ce în cemai mult canalele electronice, precum email-ul şi voice mail-ul, reţelele de intranet, blogurile, chat room-urile,canalele TV de afaceri, podcast-urile, video-conferinţele, sistemele de instant messaging, enciclopediile wiki şiîntrunirile electronice. Canalele "face to face" includ discursuri, întâlnirile echipelor, focus grupurile, prânzurile deafaceri şi evenimentele sau întrunirile sociale.

Conform lui Harris şi Nelson (2008), cel mai folosit canal este "ascultarea", care ne consumă cam jumătate din timpulnostru de comunicare (Johnson, 1996). Ascultarea eficientă este crucială pentru învăţare, înţelegere, rezolvareaconflictelor şi o muncă productivă în echipă. Ajută liderii de la toate nivelurile să îmbunătăţească moralulsubordonaţilor lor, să descopere şi să rezolve problemele. Cu toate acestea, multe studii indică faptul că majoritateaoamenilor nu sunt buni ascultători, şi puţine organizaţii îşi pun la bătaie resursele pentru a dezvolta abilităţile deascultare ale managerilor şi liderilor lor(Alessandra & Hunsaker, 1993).

"Mediul este mesajul". Marshall McLuhan, 1964

Selecţia mediatică

Astăzi, angajaţii şi membrii organizaţiilor au acces la o mulţime de canale de comunicare. Selectarea celui mai potrivitmediu de transmisie sau a media potrivite reprezintă o problemă importantă pentru profesioniştii în comunicare,odată ce au stabilit obiectivele şi strategiile, au determinat publicurile ţintă şi au construit mesajele pe care le vortransmite. McLuhan (1964) a subliniat cel mai mult acest lucru, prin afirmaţia sa "mediul este mesajul". El aargumentat că fiecare mediu de transmisie, independent de conţinut, îi implică diferit pe receptori şi afecteazăintensitatea şi ritmul comunicării.

McLuhan a făcut distincţia între media "calde” şi media "reci”, fiecare implicând grade diferite de participare areceptorului. Media "calde” (de exemplu, canalele tipărite, filme, prelegerile, posturile de radio) necesită un grad maimic de participare şi implicare decât media "reci” (precum televiziunea, cărţile de benzi desenate, canalele F-T-F).Media "calde” sunt mai segmentate şi mai liniare, în timp ce media "reci” sunt mai abstracte şi necesită prin urmaremai multă participare pentru a fi înţelese.

Pentru a explica alegerile de media, Daft şi Lengel (1984) au dezvoltat un model al consistenţei media. Ei au afirmatcă media ar trebui aleasă astfel încât să completeze ambiguitatea fiecărei comunicări cu acea consistenţă specificămedia respective. Ambiguitatea înseamnă dificultatea interpretării sau înţelegerii unui mesaj. Consistenţa mediaînseamnă capacitatea canalului mediatic de a transmite eficient informaţia. Această capacitate se distinge prinposibilitatea de a primi feedback prin intermediul canalului şi viteza prin care acesta poate fi primit, posibilitatea de autiliza replici multiple sau limbajul natural pentru a facilita înţelegerea mesajului.

Cercetătorii au propus un şir continuu de canale mediatice: la un capat aflându-se canalele care au majoritatea sauchiar toate aceste capacităţi (media consistente), la celălalt capăt aflandu-se canalele care au foarte puţine din acestecapacităţi (media fără consistenţă). Comunicarea F-T-F reprezintă cel mai consistent canal de comunicare şi cel maiutil pentru transmiterea de informaţii complexe sau rezolvarea conflictelor, de exemplu. Media fără consistenţă sauimpersonale includ simple anunţuri, rapoarte de date şi postere. Poşta electronică, apelurile telefonice, comunicărilescrise de mână şi alte canale asemănătoare se situează undeva în mijlocul şirului.

Cercetări ulterioare au arătat că selecţia mediatică este influenţată şi de mediul social din interiorul organizaţiilor, careafectează atitudinile membrilor faţă de un canal sau mediu de comunicare şi modul în care este folosit acest canalsau ar trebui folosit în respectiva organizaţie (Fulk et al. 1987). Modelul capacităţii duble al utilizării media (Sitkin,Sutcliffe & Barrios-Choplin, 1992) susţine că orice canal poartă două tipuri de mesaje – o "dată” sau un mesaj legatde sarcina propriu-zisă, şi un "înţeles” sau un mesaj simbolic. Capacitatea mediatică de a transmite date esteasemănătoare în toate organizaţiile, dar capacitatea de a transmite simboluri variază de la organizaţie la organizaţiedin cauza diferenţelor culturale. Astfel, comunicatorii ar trebui să selecteze canale bazîndu-se pe ambiguitateamesajelor, consistenţa mediatică, cultura organizaţională şi resursele disponibile.

Beneficii măsurabile

Comunicarea internă continuă să evolueze în această lume dinamică caracterizată de explozia noilor tehnologii, de ocompetiţie intensă la nivel global şi schimbări bruşte în toate domeniile. Astăzi, majoritatea oamenilor ar fi de acord cuafirmaţia lui Harris şi Nelson (2008): comunicarea internă este un aspect esenţial al schimbărilor organizaţionale –este "variabila cheie în toate eforturile care implică schimbarea şi în toate iniţiativele care implică diversitatea şimotivaţia" (p. 95). Unii ar susţine că însăşi comunicarea internă este "cel mai important motor al performanţei înafaceri" (Gay, Mahoney & Graves, 2005, p. 11).

Din ce în ce mai multe dovezi indică faptul că o comunicare internă eficientă contribuie la creşterea satisfacţieiangajaţilor la locul de muncă, a moralului acestora, a productivităţii, angajamentului, încrederii şi învăţării;îmbunătăţeşte climatul comunicaţional şi relaţiile cu publicurile şi creşte calitatea şi profiturile. Iată câteva exemple:• Angajaţii neloiali sau care nu se implică în îndeplinirea obiectivelor organizaţiei pot provoca pierderi de peste 50 demiliarde de dolari anual, prin defecte de calitate, costuri de refacere şi reparare, absentismul de la locul de muncă şireducerea productivităţii, conform lui Alvie Smith, fost director de comunicare corporativă la General Motors (citat înCutlip, Center & Broom, 2006).• Îmbunătăţirea informaţiilor pe care le primesc angajaţii cu privire la clienţi, organizaţie sau propria muncă, înmaterie de calitate, oportunitate şi adecvare, le poate îmbunătăţi performanţa individuală cu 20 până la 50% (Boyett &Boyett, 1998).• Mai mult de 80% din angajaţii chestionaţi în SUA şi Marea Britanie au declarat că comunicarea internă leinfluenţează decizia de a rămâne în cadrul unei organizaţii sau de a o părăsi. Aproape o treime au afirmat căcomunicarea are o "influenţă mare" asupra deciziei lor (Burton, 2006).• Cele 200 "cele mai admirate companii" cheltuiesc pe comunicarea cu angajaţii de trei ori mai mult decât cele 200"cel mai puţin admirate companii" (Seitel, 2004).• Satisfacţia angajaţilor în ceea ce priveşte comunicarea în organizaţiile lor este legată de angajamentul organzaţieifaţă de aceştia, productivitate, performanţă în cadrul funcţiei şi satisfacţia la locul de muncă şi alte efecte importante(Gray & Laidlaw, 2004).• Organizaţiile cu angajaţi implicaţi şi dedicaţi erau cu 50% mai productive decât acele organizaţii în care angajaţii nuse implicau. Mai mult decât atât, capacitatea de asimilare şi memorare a angajaţilor era cu 44% mai mare înorganizaţiile cu angajaţi implicaţi şi dedicaţi (Izzo & Withers, 2000).• Un climat pozitiv de comunicare şi o comunicare eficientă cu angajaţii consolidează identificarea angajaţilor cuorganizaţiile lor, ceea ce contribuie la performanţă financiară şi succes susţinut (Smidts, Prutn & van Riel, 2001).• Sears Roebuck a descoperit că un loc de munca mai interesant pentru angajaţi a crescut valorile atitudinilorangajaţilor, ale satisfacţiei consumatorilor şi profiturile (Rucci, Kim & Quinn, 1998).• O îmbunătăţire importantă în eficacitatea comunicării organizaţionale a dus la o creştere a valorii de piaţă de 29.5%(Watson Wyatt, 2004).• Comunicarea eficientă facilitează angajamentul şi construieşte încrederea, care reprezintă un ingredient vitalpentru organizaţii puternice şi viabile (Grates, 2008). Angajaţii implicaţi maresc performanţă organizaţională deoareceinfluenţează comportamentul clienţilor, ceea ce are efect direct asupra creşterii profiturilor (Towers Perrin, 2003).

Evoluţia comunicării interne

James Coleman (1974, 1990), teoretician din domeniul social, a identificat din punct de vedere istoric naştereamarilor organizaţii şi a afirmat că acestea şi-au schimbat practicile comunicaţionale şi relaţiile prin intermediul a douăinteracţiuni puternice: organizaţiile mari comunicând cu alte organizaţii mari şi cu indivizi. Organizaţiile mari erau unlucru relativ nou la începutul secolului 20, în afara Guvernului şi a Armatei, astfel că s-au dezvoltat teorii care să explicecum funcţionau şi încercau organizaţiile să-şi îndeplinească obiectivele. Această secţiune a articolului subliniază cinciabordări teoretice care au evoluat în secolul trecut – cea clasică, cea a relaţiilor interumane, cea a resurselor umane,abordarea sistemelor şi abordarea culturală. Caracteristicile comunicării în fiecare dintre acestea sunt descrise pescurt. Mai multe detalii privind aceste abordări pot fi găsite în multe alte texte de comunicare, precum cele ale luiHarris & Nelson, 2008; Miller, 1995 şi Modaff, DeWine & Butler, 2008.

Abordarea clasică

Uneori cunoscută şi ca "metafora maşinistă" din cauza modului în care angajaţii erau percepuţi ca pieseinterschimbabile, această abordare îşi are bazele în teoriile managementului ştiinţific ale muncii şi lucrătorilor dinprimele decenii ale secolului 20. Frederick Taylor (1911) a fost cel mai cunoscut susţinător al acestei teorii. A studiatliniile de producţie din fabrici şi a ajuns la concluzia că procesele de lucru pot fi îmbunătăţite prin aplicarea principiilor

ştiintifice în cazul angajaţilor şi posturilor pe care aceştia le ocupau. Acest lucru includea: definirea fiecărei sarcinipentru a îmbunătăţi performanţa, angajarea unor lucrători ale căror abilităţi să se potrivească fiecărui post ocupat şiantrenarea şi recompensarea angajaţilor pentru productivitatea lor.

Henri Fayol (1949) a considerat că eficienţa operaţională poate fi îmbunătăţită prin practici manageriale mai bune. El adefinit cinci elemente de management (planificarea, organizarea, autoritatea, coordonarea şi controlul) şi 14 principiide administrare. Fayol a introdus de asemenea Linia de Autoritate ("the scalar Chain”) care reprezintă ierarhiaorganizaţională, şi a afirmat că pentru a reduce neînţelegerile, comunicarea trebuie să urmeze acest lanţ ierarhic. Cutoate acestea, în cazuri de urgenţă, el a indicat că există posibilitatea ca angajaţii să comunice unii cu alţii în interiorulorganizaţiei. Această primă noţiune de comunicare pe orizontală a ajuns să fie numită "Podul lui Fayol”.

Sociologul german Max Weber (1947) a dezvoltat o teorie a birocraţiei pentru a stabili în mod formal autoritatea,operaţiunile structurale şi comunicarea. Unele componente cheie din această perspectivă includeau: un lanţ deautoritate diferit, cu luarea centralizată a deciziilor; delimitarea clară a sarcinilor şi responsabilităţilor; şi notarea tuturorinformaţiilor, pentru evitarea neînţelegerilor.

Caracteristicile comunicării: Două scopuri cheie ale comunicării sunt prevenirea neînţelegerilor, care ar fi putut dăunaproductivităţii sau calităţii, şi transmiterea deciziilor şi directivelor adoptate de managementul de vârf. Structura formalăa organizaţiilor este prielnică pentru comunicarea de sus în jos, în special prin intermediul canalelor tipărite.Conţinutul majorităţii comunicărilor este legat de sarcini sau reguli. Partea socială a comunicării este ignorată înmajoritatea cazurilor, astfel că angajaţii se bazează pe zvonistică pentru acest tip de informaţii.

Abordarea relaţiilor interumane

În anii 1930, accentul s-a mutat de la sarcinile de lucru la angajaţi şi la nevoile acestora, iar studiile Hawthorne auaccelerat această mişcare. Realizate la compania Western Electric din Chicago, studiile au dezvăluit importanţagrupurilor şi a relaţiilor interumane la locul de muncă. Elton Mayo (1933) şi colegii săi de la Harvard au descoperit căangajaţii care lucrau în echipe prietenoase, cu supraveghetori care să îi încurajeze, aveau tendinţa de a-i întrece peangajaţii care lucrau în condiţii mai puţin favorabile. Acestea precum şi alte date rezultate din cercetări au devenit bazapentru "abordarea relaţiilor interumane".

Chester Barnard (1938), director AT&T, a subliniat funcţiile directorilor organizaţiei şi rolul lor în comunicare. A subliniatimportanţa comunicărilor formale şi informale pentru succesul organizaţional şi a susţinut că o cooperare întremuncitori şi supraveghetorii lor era crucială pentru îmbunătăţirea productivităţii. În viziunea lui, cheia pentru cooperareera comunicarea: "Discursul este forma universală de cooperare umană, şi poate cea mai complexă" (1938; citat înModaff et al., 2008, p.50).

Deşi şi-a scris teoriile mai târziu, McGregor (1960) a articulat poate cel mai bine principiile relaţiilor interumaneorganizaţionale prin Teoria X şi Teoria Y. Aceste perspective s-au bazat pe două premise opuse: managerii auautoritate faţă de angajaţi şi în asemenea situatii managerilor le corespund anumite comportamente. Pe scurt,managerii Teoriei X consideră că angajaţii nu sunt motivaţi, sunt rezistenţi la schimbare şi sunt indiferenţi faţă deobiectivele organizaţionale. Astfel, managerii trebuie să fie lideri puternici şi autoritari pentru a direcţiona şi controlaangajaţii. Managerii Teoriei Y consideră că angajaţii sunt extrem de motivaţi, creativi şi doresc să-şi îndeplineascănevoile de autoîmplinire. Rolul managerilor în acest caz este să stimuleze aceste tendinţe prin implicarea angajaţilorîn luarea deciziilor, în management şi în rezolvarea problemelor din echipele de lucru.

Caracteristicile comunicării: Această abordare include mai multă comunicare de tip F-T-F şi recunoaşte importanţacomunicării interne. Încă mai domină comunicarea de sus în jos, dar se adună feedback pentru a măsura satisfacţiaangajaţilor. În conţinutul orientat asupra sarcinilor se adaugă o oarecare cantitate de informaţii sociale, iarcomunicările manageriale sunt mai puţin formale.

Abordarea resurselor umane

Abordarea resurselor umane (Miles, 1965) a fost adoptată pe scară largă în anii 1960. Această perspectivăparticipativă, bazată pe echipă, asupra relaţiilor dintre management şi angajat, a recunoscut faptul că angajaţii potcontribui atât fizic cât şi mental.

Blake şi Mouton (1964) au dezvoltat o Grilă de Management pentru a ajuta la antrenarea managerilor în stiluri deleadership care să stimuleze contribuţiile cognitive ale angajaţilor, să satisfacă nevoile şi să contribuie la succesulorganizaţional. Stilul preferat de management al echipei – concentrat atât asupra oamenilor cât şi asupra producţiei –a devenit baza pentru practicile de dezvoltare a managementului din diverse companii. Cercurile de control al calităţii,

descentralizarea organizaţiilor, managementul total al calităţii şi grupurile de participare ale angajaţilor sunt câtevadintre manifestările acestei abordări.

Concentrându-se mai mult asupra structurii organizaţionale, Rensis Likert (1961, 1967) a teoretizat patru modeleorganizaţionale şi le-a denumit de la Sistem 1 până la Sistem 4. Likert considera că o organizaţie de tip Sistem 4,caracterizată prin comunicare multidirecţională şi un stil şi o structură participative, ar creşte productivitatea şi arreduce absenteismul.

Alţi teoreticieni au susţinut că cel mai bun stil de conducere ar trebui să varieze de la eveniment la eveniment, înfuncţie de context. Fiedler (1967) a afirmat că liderii ar trebui să determine mai întâi împrejurarile şi abia apoi sădefinească cele mai potrivite forme de leadership pentru contextul respectiv. Teoria contextuală considera căorganizaţiile şi mediul se află în continuă schimbare şi că mediile trebuie monitorizate, iar informaţiile trebuieanalizate cu atenţie înainte de luarea deciziilor.

Caracteristicile comunicării: Comunicarea devine multidirecţională şi legată de relaţii. Feedback-ul este utilizat pentruo mai bună rezolvare a problemelor şi stimularea împărtăşirii ideilor. În comunicare este introdus un conţinut inovativ,pe lângă cel social şi cel legat de îndeplinirea sarcinilor. Concepte precum încrederea angajaţilor şi devotamentuldevin probleme importante, iar organizaţiile încep să implice angajaţii în procesul de luare a deciziilor.

Abordarea sistemelor

În anii 1970 unii teoreticieni au adoptat o perspectivă a sistemelor, văzând organizaţiile ca organisme care concureazăpentru supravieţuire şi prosperă în medii care le oferă provocări. În teoria generală a sistemelor, orice sistem este ungrup de părţi aranjate în moduri complexe care interacţionează unele cu altele prin intermediul proceselor pentru a-şiatinge scopurile (von Bertalanffy, 1951, 1968). O companie de construcţie auto, de exemplu, este formată dintr-unanumit număr de departamente sau unităţi (producţie, marketing, finanţe, vânzări), fiecare incluzând la rândul lorindivizi şi echipe. Funcţionarea fiecăreia dintre aceste unităţi sau subsisteme depinde de celelalte în cadrulorganizaţiei, prin urmare sunt interdependente. Compania este de asemenea o parte dintr-un suprasistem – industriade automobile.

Sistemele şi subsistemele au limite care se închid sau se deschid selectiv în raport cu mediul extern, permiţândcirculaţia fluxulului de informaţie şi al altor resurse. Sistemele deschise folosesc schimbul de informaţii (input –throughput – output) pentru a se dezvolta şi a prospera; sistemele închise nu permit circulaţia informaţiilor decât într-omică măsură. Pentru a supravieţui şi a se adapta, toate sistemele sociale necesită un oarecare grad depermeabilitate (Stacks, Hickson & Hill, 1991).

După cum sugerează Almaney (1974), comunicarea este un "liant între sisteme" care leagă sistemul de mediul săuextern şi subsistemele între ele. Indivizii care fac schimb de informaţie cu alte sisteme sau grupuri (clienţi, personalguvernamental, distribuitori) sunt cei care extind limitele sistemului. Canalele media creează alte legături importanteîntre organizaţii şi mediul extern.

Weick (1979) s-a folosit de teoria sistemelor pentru a explica comportamentul organizaţional şi procesul creării desens. El a susţinut că procesul cheie al organizării este comunicarea; prin intermediul informaţiilor produse în urmaproceselor sau pattern-urilor de comportament, sistemele pot acumula cunoştinţe noi şi pot reduce ambiguitatea înceea ce priveşte mediile externe complexe în cadrul cărora operează.

Caracteristicile comunicării: Comunicarea este vitală pentru schimburile de informaţii în interiorul subsistemelor şi dela unul la celălalt prin intermediul canalelor multidirecţionale folosite în comunicarea internă. Procesele de feedbackajută sistemele să se adapteze, să se schimbe şi să menţină controlul. Procesele de decizie colective şiresponsabilităţile împărtăşite devin predominante.

Abordarea culturală

Abordările culturale au apărut în anii 1970 în contextul creşterii competivităţii pe piaţa globală ca urmare a dezvoltăriiJaponiei şi a altor naţiuni. Ideea de cultură face referire la identitatea specifică a unei organizaţii – credinţele comune,valorile şi comportamentele unei organizaţii, care determină modul în care aceasta funcţionează şi se adapteazăcondiţiilor mediului său (Schein, 1985). Cum performanţa companiilor americane a început să scadă, teoreticienii dindomeniul managementului au început să caute alte explicaţii pentru comportamentele şi practicile din companiileaflate în declin. Abordarea culturală a fost atractivă datorită naturii sale dinamice şi perspectivei profunde pe care ooferea (Schein, 1996).

Două cărţi populare în anii 1980 au influenţat practicile şi structurile organizaţionale şi au contribuit la recunoaştereape scară largă a culturii. Cartea lui Deal şi Kennedy (1982), "Corporate Culture: The Rites and Rituales of CorporateLife", susţinea că o companie îşi poate îmbunătăţi performanţa dezvoltând o cultură "puternică", bazată printre altelepe valori împărtăşite, celebrarea eroilor şi performarea de rituri şi ritualuri corporative. Cartea lui Peters şi Waterman(1982), "In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies", descria caracteristicile culturilor"excelente" ale afacerilor foarte performante. Acestea includeau atenţia acordată clientului, acordarea de puteri maimari angajaţilor, încredere, valori împărtăşite şi structuri organizaţionale mai simple. Un deceniu mai târziu, cartea luiLarkin şi Larkin (1994), "Communication Change", a subliniat importanţa comunicării de tip F-T-F şi a celei desupraveghere de-a lungul schimbărilor culturale şi a altor iniţiative organizaţionale majore.

Miller (1995) a distins între abordarea prescriptivă şi cea descriptivă privind analizarea culturilor organizaţionale. Oabordare prescriptivă vedea cultura ca fiind "ceea ce are organizaţia" (p. 108) şi prescria intervenţii pentru crearea şiadministrarea unei culturi puternice sau a "câştigătorului". Cu toate acestea, teoreticienii adoptă adesea o perspectivădescriptivă, în care cultura este "ceea ce este organizaţia” (Miller, 1995, p. 108). Această abordare respinge ideea"unui model cultural de succes unic” şi se concentrează asupra modului în care comunicarea şi interacţiunilecontribuie la construirea unui sens comun. Abordările descriptive atrag de asemenea atenţia asupra altor aspecteimportante ale culturii organizaţionale, cum ar fi relaţiile de putere sau discriminările bazate pe gen sau diversitate.

Caracteristicile comunicării: Abordarea culturală valorizează comunicarea, pe care o percepe sub forma unui procescultural de împărtăşire a informaţiilor, creare a relaţiilor şi formare a organizaţiei (Brown & Starkey, 1994).Comunicarea şi cultura se află într-o relaţie reciprocă (Modaff et al., 2008). Comunicarea ajută la crearea şidezvoltarea culturii prin canale formale şi informale, poveşti, experienţe împărtăşite şi activităţi sociale. Culturainfluenţează comunicarea deoarece angajaţii interacţionează prin intermediul unor cadre de cultură al caror înţeles îlinterpretează şi-l împărtăşesc, precum vocabularul specific al companiei, canalele media valorificate şi practici şiprotocoale stabilite la nivel organizaţional.

Sumar

Aceste cinci abordări demonstrează modul în care comunicarea internă s-a schimbat pe măsură ce organizaţiile auevoluat. Astăzi, în cadrul organizaţiilor pot fi întâlnite elemente din toate cele cinci abordări: reguli de muncă, ierarhii,politici, programe de training, echipe de lucru, fişa postului, ritualuri de socializare, departamente de resurse umane,atenţie la nevoile consumatorilor şi aşa mai departe. De asemenea, practicile de comunicare din cele cinciperspective se întâlnesc la nivel formal, în comunicările de sus în jos, în programele de transmitere a sugestiilor dejos în sus, în cadrul comunicării pe orizontală între membrii echipelor, în mulţimile de comunicări prin canale tiparitesau electronice şi în cadrul noilor media sociale care schimbă structurile şi practicile obişnuite de comunicare.

De asemenea, continuă să apară noi perspective. Unele folosesc metafore pentru a descrie organizaţiile (Morgan,1986) şi comunicarea internă (Putnam & Boys, 2006). Altele pun accentul pe problemele de putere, gen sauhegemonie din cadrul organizaţiilor moderne (de exemplu, Mumby, 1993, 2001). Altele teoretizează companiile subforma "organizaţiilor care învaţă" (learning organizations), susţinând că singura resursă pentru succesulorganizaţional este abilitatea lor de a învăţa, de a acumula cunoştinţe şi de a se schimba mai repede decât celelalte(de exemplu, scrierile lui Senge 1990; Senge et al., 1994). Din ce în ce mai mult, cercetătorii adoptă perspectiveculturale sau co-creaţionale în cadrul cărora angajaţii şi membrii împărtăşesc poveşti şi contruiesc interpretări şisensuri prin intermediul comunicării interne şi al conversaţiilor (Botan & Taylor, 2004).

"Pe măsură ce rolul lor a evoluat de la ‚simpli propagatori de informaţie’ la parteneri strategici de afaceri,profesioniştilor în comunicare li se cere să creeze o legătură mai puternică între angajaţi şi afacere, să le ofereliderilor abilităţile şi instrumentele necesare pentru a comunica eficient, să se asigure că mesajele corecte îşi atingpublicurile şi să aibă rezultate măsurabile – toate acestea fiind adevărate provocări." Gay, Mahoney şi Graves, 2005

Profesionistul din domeniul comunicării interne

În mod bizar, profesioniştii în comunicare sau specialiştii în relaţii publice nu sunt deloc menţionaţi în multe dintrearticolele teoretice de cercetare (Kennan & Hazleton, 2006). O foarte mare parte din literatura folosită pentru acestarticol sugerează că de-a lungul timpului comunicarea internă a fost o luptă continuă între nevoile şi dorinţelemanagerilor şi cele ale angajaţilor. Comunicatorii profesionişti, dacă sunt măcar menţionaţi, sunt percepuţi catehnicieni care duc la îndeplinire directivele executivilor.

Dar această perspectivă este pe cale să se schimbe, la fel ca şi rolul comunicatorilor. Practicienii de astăzi trec de la

rolurile istorice de producători şi distribuitori de informaţie la roluri de consilieri în luarea strategică a deciziilor,construirea de relaţii şi programe care stimulează încrederea, participarea şi împuternicirea angajaţilor. Ei ajutăorganizaţiile să-şi creeze un fundament puternic pentru succes într-o lume dinamică – o cultură a comunicăriideschisă către conversaţii şi comunicări bilaterale, transparente şi autentice.

O cultură a comunicării

Teoria excelenţei în relaţii publice este fundamentată într-o perspectivă a sistemelor (Dozier et al., 1995; J. Grunig,1984, 1992; L. Grunig, J. Grunig & D. Dozier, 2002). Rolul relaţiilor publice este să ajute organizaţiile să dezvolte şi sămenţină relaţii mutual benefice cu stakeholderi interni şi externi printr-o comunicare excelentă. Teoria excelenţeidescrie de asemenea factori care pot facilita sau împiedica crearea unei culturi a comunicării. Aceştia includ: 1) ocultură participativă în care angajaţii au mai multă putere decât în mod obişnuit, 2) o comunicare în două sensuri, 3) ostructură descentralizată, mai puţin formală şi 4) programe care tratează femeile, bărbaţii şi minorităţile în modechitabil (Grunig & Grunig, 2006).

Sanchez (2006) afirmă: "Modul în care o organizaţie îşi concepe şi îşi administrează comunicarea spune mai multedespre cultura ei decât oricare alt element de proces" (p. 40-41). El face referire la planificarea, bugetul, politicile decomunicare şi personalul implicat. Seitel (2004) citează un raport al revistei Fortune în care "cele mai admirate 200 decompanii" cheltuiau mai mult de jumătate din bugetele lor de comunicare pe comunicarea internă. Era de trei ori maimult decât cheltuiau cele mai puţin admirate 200 de companii. Colvin (2006) afirmă că cele mai bune 100 decompanii împărtăşesc credinţa conform căreia o comunicare eficientă în două sensuri stă la baza motivării angajaţilorşi a succesului organizaţional.

Rhee (2003) a descoperit în urma unui studiu că angajaţii care întreţin relaţii pozitive (marcate de un înalt grad deangajament) cu organizaţiile lor ajută la dezvoltarea de relaţii pozitive cu publicurile organizaţiei. Mai mult decât atât,publicurile evaluează o organizaţie bazându-se pe calitatea relaţiilor dintre aceasta şi angajaţii săi. Factori importanţiîn relaţia angajat-public-organizaţie includ: comunicarea liderilor, calitatea comunicărilor de tip F-T-F, abilităţile deascultare, oportunităţile de dialog şi implicarea liderilor în activităţi de PR(http://www.instituteforpr.org/files/uploads/2003_Rhee).

Comunicarea internă şi capitalul social

Kennan şi Hazleton (2006) au formulat o teorie a relaţiilor publice interne bazată pe o teorie a capitalului social.Capitalul social este "capacitatea organizaţiilor de a crea, menţine şi a se folosi de relaţii pentru a atinge obiectiveleorganizaţionale" (p. 322). Capitalul social creşte în urma comunicării, a interacţiunii şi a dezvoltării relaţiilor înăuntrul şiîn afara organizaţiei. Utilizarea capitalului social câştigat în urma comunicării poate creşte satisfacţia angajaţilor,devotamentul şi productivitatea acestora, precum şi satisfacţia clienţilor.

Încrederea reprezintă baza relaţiilor productive, a cooperării şi a comunicării. Shockley-Zalabak et al. (2000) susţin căîncrederea reprezintă capitalul social care afectează direct abilitatea organizaţiei de a face faţă schimbării şi crizelor. Eiau descoperit că încrederea afectează baza, deoarece influenţează satisfacţia la locul de muncă, productivitatea şiteam building-ul; au asociat-o de asemenea cu mai puţine încălcări ale regulamentelor şi legislaţiei. Brad Rawlins aoferit pe site-ul său mai multe informaţii privind încrederea (http://www.instituteforpr.org/essential_knowledge/).

Patru probleme contemporaneÎn piaţa globală haotică de astăzi organizaţiile se confruntă cu o mulţime de provocări. Trebuie să facă faţăschimbărilor continue şi să îşi mute sediile dintr-un loc în altul, să asimileze noile tehnologii, să administrezeînvăţarea şi corpusul de cunoştinţe acumulat, să adopte structuri noi, să-şi întărească identitatea, să promovezediversitatea şi să implice angajaţii – adesea la nivel intercutural şi într-un timp foarte scurt. Comunicarea internăreprezintă una dintre principalele soluţii pentru toate aceste probleme, iar comunicatorii profesionişti trebuie să joaceroluri cheie strategice şi tactice pentru a ajuta organizaţiile să le rezolve. Această secţiune a articolului trece în revistăpatru probleme care afectează practica curentă:

1. Identitatea organizaţională

Identitatea este o mare problemă pentru organizaţii din cauza dificultăţilor de a se face auzite într-o lume atât dezgomotoasă şi a dispariţiei graniţelor organizaţionale (Cheney & Christenson, 2001), astfel, organizaţiile încearcă să-şi creeze o identitate care să le distingă de celelalte şi care să-i apropie cât mai mult pe angajaţi. Identitateaorganizaţională îşi are rădăcinile în teoria identităţii sociale (Tajfel & Turner, 1976, 1986), care constă în conceptul

autodefinirii individuale în cadrul unor grupuri sociale. Identitatea de grup reprezintă ceea ce individul defineşte ca"noi” versus "ceilalţi”. Angajaţii sau membrii pot dezvolta şi ei o identitate în cadrul organizaţiei lor (Ashforth & Mael,1989; Mael & Ashforth, 1992). Haslam (2000) a observat: comunicarea reflectă şi creează identităţi sociale, iaridentitatea comună ajută la construirea încrederii şi a interpretărilor comun împărtăşite.

Smidts, Pruyn şi van Riel (2001) au descoperit că o comunicare internă eficientă măreşte gradul de identificare alangajaţilor cu organizaţiile lor, mai mult decât o face prestigiul organizaţional perceput la nivel extern. O identitatecorporativă puternică poate creşte motivaţia angajaţilor şi încrederea stakeholderilor externi (van Riel, 1995). Cu toateacestea, după cum notează Williams (2008), noua generaţie de angajaţi, mult mai puţin dornici să se identifice cuorganizaţia în care lucrează, necesită noi abordări de construire a identităţii. Acestea ar putea include o utilizarecrescută a noilor media creatoare de dialog şi a grupurilor de comunicare virtuale. Ar mai putea necesita o mai mareinteracţiune între angajaţi şi clienţii organizaţionali sau diverse cauze sociale, îmbunătăţirea abilităţilor de ascultareale liderilor şi o comunicare F-T-F mai eficientă (Rhee, 2003).

2. Angajamentul şi implicarea angajaţilor

Conform lui D’Aprix (2006), cea mai importantă problemă pe care o întâmpină organizaţiile este implicarea angajaţilorîn munca lor. Implicarea/angajamentul înseamnă "folosirea la maximum a talentelor şi a energiei oamenilor la loculde muncă" (p. 227). Deşi a fost multă vreme o problemă, astăzi a devenit cu adevărat crucială din cauza unei pieţedinamice, a locului de muncă saturat din punctul de vedere al informaţiilor şi a exacerbării problemelor legate demorală şi încredere cauzate de reducerea locurilor de muncă, a restructurării şi a problemelor de guvernanţăcorporativă din ultimii 15 ani (Burton, 2008). Angajaţii sunt bombardaţi cu atât de multă informaţie astăzi încât suntcopleşiţi, confuzi şi lucrează "cu volumul redus” (Grates, 2006).

Comunicatorii profesionişti pot coordona cuvintele cu acţiunile, pot construi relaţii şi pot discuta cu angajaţii maidegrabă decât să comunice într-un singur sens. Pot de asemenea să ajute executivii să acţioneze cu adevărat îninteresul organizaţional. Burton (2008) a indicat că noile tehnologii implică angajaţii prin personalizarea comunicărilorformale şi promovarea iniţiativelor "face to face”. Lucrarea lui Edelman ("New Frontiers”, 2006) despre implicareaangajaţilor oferă câteva sugestii de utilizare a media sociale în acest scop.(http://www.edelman.com/expertise/practices/employee_change/index.html)

Beneficiile unor angajaţi cu adevărat implicaţi sunt clare. Izzo şi Withers (2000) au descoperit că organizaţiile ai cărorangajaţi sunt implicaţi şi devotaţi erau cu 50% mai productive decât celelalte. Rata de absorbţie a informaţiilor în cazulaceloraşi angajaţi era de asemenea cu 44% mai mare. Un studiu Watson Wyatt (2002) a descoperit că organizaţiilecu angajaţi mai devotaţi au un ROI mai mare decât celelalte. Angajaţii implicaţi în munca lor fac eforturi voluntare, pecare altfel nu le-ar face (D’Aprix, 2006).

3. Măsurarea şi evaluarea

Profesioniştii în comunicare consideră că măsurarea muncii lor este esenţială, dar au în comun foarte puţinestandarde privind ce şi cum să măsoare. Prin urmare, multe practici de măsurare, în loc să fie strategice şi continue,sunt de fapt de ordin tactic (Williams, 2008). Mai mult decât atât, organizaţiile încearcă să stabilească obiective deîndeplinit prin intermediul noilor media sociale şi să le măsoare efectele în iniţiativele de comunicare externă şiinternă (Edelman, 2008).

Sinickas (2005) şi Williams (2003) oferă câteva indicaţii privind modul de a face sondaje, audit sau de a utiliza alteinstrumente de măsurare, modul de a evalua rezultatele obţinute şi de a analiza datele. Gay et al. (2005) au pus înevidenţă o serie de abordări care să le permită comunicatorilor să măsoare ROI în urma muncii lor. Acestea includ:măsuri de economisire a costurilor (de exemplu, programe de dezvoltare a ideilor); sondaje printre angajaţi, sondajede măsurare a stării de spirit şi focus grupuri şi măsurarea rezultatelor afacerii (prin evaluarea productivităţii, a ratei deasimilare a informaţiilor, a satisfacţiei consumatorilor şi a factorilor de calitate). Un alt tip de ROI la nivelul comunicăriicu angajaţii, de altfel foarte important dar măsurat foarte rar, este ciclul temporal cât mai redus asociat schimbărilorprovocate de fuziunile organizaţionale, diversele achiziţii sau alte iniţiative care modifică cultura organizaţională(Berger, 2008).

Studiile de caz privind comunicarea internă din cadrul Sears, Roebuck & Co. şi General Motors(http://www.instituteforpr.org/research/employee/) oferă abordări concrete de măsurare. GolinHarris CorporateCitizenship Index oferă o perspectivă mai largă asupra contribuţiilor unei comunicări eficiente în dezvoltarea percepţieipublice privind cetăţenia corporativă (http://www.golinharris.com/news_rel.php?ID=86).

Chiar dacă evaluarea comunicării interne evoluează constant, este încă nevoie de metode mai eficiente de măsurare

pentru a evalua legăturile dintre comunicare, efectele pe termen lung şi schimbările dorite de comportament.

4. Media sociale

Manifestul Cluetrain (Levine et al., 2000) alertează afacerile în privinţa schimbărilor radicale din cadrul pieţelor şi alrelaţiilor cu stakeholderii produse ca urmare a apariţiei Internetului şi Intranetului. Noile media sociale faciliteazăapariţia "unui puternic discurs global" în cadrul căruia toată lumea poate participa, schimbând opinii, idei, cunoştinţeşi imagini, ieşind de sub influenţa gatekeeper-ilor tradiţionali. Middleberg (2001) susţine că nu există alte canale, înafara comunicării de tip F-T-F, care să "permită oamenilor să spună lucrurile mai creativ, mai precis şi mai expresivdecât Internetul” şi alte media noi.

Media sociale înseamnă canale noi de comunicare electronice bazate pe mediul virtual: bloguri, podcasturi,enciclopedii wiki, chat room-uri, forumuri de discuţie, feed-uri RSS, site-uri web, reţele sociale precum mySpace sauSecond Life şi alte media creatoare de dialog. Media sociale revoluţionează comunicarea şi reconfigurează vechiulmodel S-M-C-R al comunicării interne (Williams, 2008). Noile media cresc volumul, viteza şi fluxul zilnic al comunicării,conectând oamenii, dându-le acestora o voce şi stimulând discuţiile despre interesele comune (Smith, 2006).

Holtz (1999) a redactat una dintre cele mai complete lucrări privind folosirea strategică a noilor media. A fost deasemenea co-autor al unor cărţi care explicau practicienilor cum să dezvolte şi să utilizeze blogurile (Holtz &Demopoulos, 2006) şi podcasturile (Holtz & Hobson, 2007) pentru a interacţiona mai eficient cu angajaţii şi altistakeholderi. Cu toate acestea, specialiştii în RP externe au adoptat noile media mult mai repede decât comunicatoriiinterni. Acest lucru s-a întâmplat pe de-o parte deoarece organizaţiile nu mai controlează comunicarea, astfel că noilemedia necesită comunicatori profesionişti care să regândească strategiile, tacticile şi chiar propriile roluri.

Burton (2007) a numit media sociale comunicări de tip "eu", provocând comunicatorii să le folosească pentru astimula implicarea angajaţilor, a obţine informaţii relevante şi a afla perspectivele şi problemele angajaţilor. Acestlucru înseamnă schimbarea rolului profesionistului de la simpla distribuire de informaţie la deschiderea către dialog,eliminarea noţiunii de control, ascultarea cu atenţie a celuilalt în conversaţii, comunicarea onestă şi transformareamanagerilor în comunicatori de bază.

Barometrul de încredere al lui Edelman (http://www.edelman.com/trust/2008/) indică faptul că încrederea în mediacreşte datorită faptului că noile media sociale sunt înţelese acum ca o componentă importantă a mass mediatradiţionale. Un studiu efectuat de Society for New Communications Research (http://www.instituteforpr.com/) aevidenţiat faptul că profesioniştii în comunicare folosesc din ce în ce mai mult media sociale pentru a diseminainformaţiile şi a implica publicurile. Respondenţii (comunicatori profesionişti participanţi la studiu) au considerat căastfel de media sunt foarte eficiente pentru atingerea obiectivelor companiei, chiar dacă măsurarea rezultatelor încazul media sociale se află încă la început.

Pentru comunicatori, media sociale nu reprezintă un fenomen trecător. Ele vor continua să evolueze, chiar într-atâtîncât "oamenii să poată interacţiona online la fel ca în viaţa reală”, după cum a sugerat bloggerul Shel Israel.(http://redcouch.typepad.com/weblog/2008/08/the-future-of-s.html)

Pe de altă parte, noile media nu le-au elimiat sau le-au înlocuit pe cele tradiţionale, mai degrabă le-au influenţat,forţându-le să le accepte (Holtz, 2006). Ca toate celelalte canale, şi noile media au avantajele şi dezavantajele lor,astfel că profesioniştii trebuie să le evalueze cu atenţie pentru a le utliza la randamentul lor maxim.

"Cel mai mare duşman al exprimării clare este ipocrizia. Când există o diferenţă între scopurile reale şi cele declarate,individul se ascunde instinctiv în spatele unor cuvinte complicate şi al expresiilor seci, ca o sepie care scuipăcerneala." Geroge Orwell, 1946

Cele 15 principii ale unei comunicări interne de succes

Nu este uşor să dezvolţi o comunicare internă eficientă, dar descoperirile rezultate în urma cercetărilor şi studiile decaz indică anumite practici şi principii care par a fi cruciale pentru succesul comunicării interne. Iată 15 astfel deprincipii:

Oportunitate şi conţinut• Să oferi informaţii relevante şi de actualitate indivizilor, prin intermediul canalelor pe care ei le folosesc şi în care auîncredere, într-o exprimare pe care să o înţeleagă, rămâne baza comunicării interne strategice de succes.

• Conţinutul comunicărilor ar trebui să redea contextul şi motivele din spatele schimbărilor sau al iniţiativelor noi înceea ce priveşte organizaţia, dar şi performanţele şi cerinţele pentru angajaţii din unităţile de muncă locale. Aceastasubliniază importanţa rolulului suprevisor-ului ca punct cheie în comunicare.

Canalele• Comunicarea faţă în faţă reprezintă cel mai consistent mediu de comunicare. De aceea ar trebui să se punăaccentul pe el în cadrul comunicării interne, în special pentru rezolvarea conflictelor sau a crizelor, informarea privindschimbările majore şi celebrarea reuşitelor.• Abilităţile de ascultare dezvoltate reduc erorile şi neînţelegerile, ajută la depistarea problemelor, economisesc timp,îmbunătăţesc evaluările şi facilitează construirea relaţiilor. Este aşadar crucială dezvoltarea abilităţilor de ascultare aliderilor de la toate nivelurile.• Media sociale sunt canale rapide şi puternice de creare a dialogului care pot contribui la implicarea angajaţilor şi amembrilor organizaţiei. Ele influenţează şi transformă media tradiţionale, dar nu le înlătura total. Comunicatorii artrebui să utilizeze atât media noi cât şi media tradiţionale în aşa fel încât să contribuie la îndeplinirea obiectivelororganizaţionale şi la intensificarea relaţiilor cu publicurile interne şi externe.

Rolurile leadershipului• CEO-ul sau liderul senior trebuie să fie un promotor vizibil şi deschis al comunicării interne. Vizibilitatea este primaşi cea mai de bază formă a comunicării non-verbale în cazul liderilor.• Stilul de comunicare al liderilor ar trebui să invite la discuţii deschise, continue şi transparente astfel încât oameniisă se simtă încurajaţi să-şi exprime opiniile şi sugestiile.• Trebuie să existe concordanţă între ceea ce spun şi ceea ce fac liderii. Acest lucru este strâns legat de credibilitateşi de gradul de încredere, angajament şi devotament pe care le vor manifesta angajaţii faţă de liderii lor. După cumnotează Carolyn Wells: "Acţiunile mint mai tare decât cuvintele”.

Rolurile comunicatorilor profesionişti• Comunicatorii profesionişti trebuie să se perceapă pe sine ca experţi interni care facilitează şi consiliază manageriişi directorii şi oferă sprijinul strategic pentru planul de afaceri.• Comunicatorii trebuie să fie de asemenea şi experţi organizaţionali. Trebuie să cunoască structurile, provocările şiobiectivele organizaţionale şi trebuie să înţeleagă problemele şi nevoile angajaţilor, cererile pieţei şi realităţile dinafara organizaţiei.

Participare şi recunoastere• Prin încurajarea participării angajaţilor la luarea deciziilor organizaţionale se câştigă loialitatea şi devotamentulacestora şi se îmbunătăţeşte climatul general al organizaţiei. Luarea în comun a deciziilor îmbunătăţeşte adeseacalitatea acestora. • Recunoaşterea şi celebrarea reuşitelor la toate nivelurile contribuie la formarea valorilor comune şi a identităţiiorganizaţionale. Evenimentele sociale similare, riturile şi ritualurile contribuie la formarea unei culturi organizaţionalespecifice.

Măsurători şi evaluări• Măsurarea reprezintă cheia comunicării de succes în orice organizaţie. Prin diferite abordări şi metode, măsurareaajută la definirea problemelor, determinarea status quo, înregistrarea progresului, recunoaşterea valorilor, şi oferă deasemenea o bază pentru direcţiile şi acţiunile viitoare. Îmbunătăţirea practicilor şi cunoştintelor în ceea ce priveştemăsurarea este deja o cerinţă a profesiei.

Cultura• Comunicarea continuă în două sensuri este fundamentul motivării angajaţilor şi al succesului organizaţional.Comunicarea bidirecţională (astăzi pluridirecţională) oferă feedback continuu, crucial pentru învăţare şi procesareaschimbărilor organizaţionale.

Pe lângă îndeplinirea anumitor obiective, comunicarea internă ar trebui să contribuie la crearea şi reflectarea uneiculturi a comunicării, în cadrul căreia angajaţii de la toate nivelurile se simt liberi să îşi împărtăşească ideile, opiniileşi sugestiile în mod deschis. Aceasta va contribui la o mai bună înţelegere a angajaţilor, la construirea încrederii,stimularea implicării şi încurajarea diversităţii.

Traducere: Adina Tudor, Forum for International Communications.În original, "Employee and Organizational Communication". Copyright Institute for Public Relations. November 2008.Copyright 2009 Forum for International Communications pentru versiunea în limba română. Text reprodus cu acordulIPR.

Login

Enter text right here!

Name Email

Comment as a Guest, or login:

Displayed next to your comments. Not displayed publicly.

There are no comments posted yet. Be the first one!

Submit Comment

TweetTweet 1 0 Share

Comments

Postanewcomment

Subscribe to None

< Anterior Următor >

Like 3 Send ShareShare