e d Instrumentar de viabilitate organizaţională r a t n e...

Instrumentar de viabilitate organizaţionalăO abordare practică a dezvoltării organizaţionalepentru organizaţiile de mediu ale societăţii civile

M O L D O V A

Ins

tru

men

tar

de

vIa

bIl

Ita

te o

rg

an

Iza

ţIo

na

lă

CoordonatorkaIdI tIngas

Revizuit deELEna BIVOL și JaRMILa BUJak stankO

în Iulie 2014

în baza publicaţiei realizate de adRIana CRaCIUn, Pascal lardInoIs şi ROBERt atkInsOn

în 2009

Această publicaţie este realizată cu suportul Guvernului Suediei

Instrumentar de viabilitate organizaţională

O abordare practică a dezvoltării organizaţionalepentru organizaţiile de mediu ale societăţii civile

1I n s t r u m e n t a r d e v I a b I l I t a t e o r g a n I z a ţ I o n a l ă

2 I n s t r u m e n t a r d e v I a b I l I t a t e o r g a n I z a ţ I o n a l ă

Misiunea REC

Centrul Regional de Mediu pentru Europa Centrală și de Est (REC CEE) este o organizațieinternațională ce are misiunea de a acorda asistență în soluționarea problemelor de mediu.REC CEE își îndeplinește această misiune prin promovarea cooperării între guverne, organi-zații neguvernamentale, sectorul de afaceri și alte părți interesate și prin sprijinirea schimbu-lui liber de informații și a participării publice la luarea deciziiilor de mediu.

REC CEE a fost înființat în 1990 de Statele Unite ale Americii, Comisia Europeană șiUngaria. Astăzi, activitatea REC CEE este bazată legal pe o Cartă cu peste 30 de semnatari.Rețeaua REC CEE cuprinde birouri în 17 țări beneficiare: Albania, Bosnia și Herțegovina,Bulgaria, Croația, Republica Cehă, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Fosta RepublicăIugoslavă a Macedoniei, Muntenegru, Polonia, România, Serbia, Slovacia, Slovenia și Turcia.Sediul central este situat în Szentendre, Ungaria.

REC CEE se implică activ în procese-cheie la nivelele global, regional și local și contribuie lafurnizarea de soluții durabile pentru mediu prin intermediul rețelei de birouri naționale,transferând cunoștințele și experiența necesară țărilor și regiunilor respective.

Printre donatorii recenți se numără Comisia Europeană, instituții interguvernamentale șiprivate și guvernele din țările următoare: Albania, Austria, Belgia, Bosnia și Herțegovina, Bul-garia, Cehia, Estonia, Finlanda, Germania, Ungaria, Italia, Japonia, Letonia, Fosta RepublicăIugoslavă a Macedoniei, Muntenegru, Malta, Olanda, Norvegia, Polonia, Serbia, Slovacia,Spania, Suedia, Elveția, Regatul Unit al Marii Britanii și Statele Unite ale Americii.

Această carte este protejată prin copyright.©2009 Centrul Regional de Mediu pentru Europa

Centrală şi de Est

Nicio parte din această publicație, sub nicio formă, nu poate fi vândută saureprodusă pentru vânzare fără permisiunea scrisă a deținătorului copyrightului.

Publicat de:The Regional Environmental Center for Central and Eastern Europe

Ady Endre ut 9-11, 2000 Szentendre, HungaryTel: (36-26) 504-000, Fax: (36-26) 311-294

E-mail: [email protected], Web site: <www.rec.org>

Publicat în Ungaria de: Typonova

Toate publicațiile REC, inclusiv prezenta, sunt tipărite pe hârtie reciclată sau pe hârtie produsă fără utilizarea clorului sau a substanțelor chimice pe bază de clor

C U P R I n s

Acronime și abrevieri 4Mulţumiri 5Cuvînt-înainte adresat de echipa de proiect 7

Introducere în instrumentar 9

Evaluare organizaţională preliminară 15

autoevaluare organizaţională 21

Plan de dezvoltare organizaţională 31

anexe 47

Anexa 1: Glosar 49Anexa 2: Tabele de autoevaluare 52Anexa 3: Fișe de referinţă 68Anexa 4: Model de plan de dezvoltare organizaţională 103Anexa 5: Studii de caz 111Anexa 6: Bibliografie 118


A C R O N I M E ș I A B R E V I E R I


osc Organizaţie a societăţii civile

ru Resurse umane

eo Evaluare organizaţională

Ieo Instrumentar pentru evaluarea organizaţională

Pdo Plan de dezvoltare organizaţională

eoP Evaluare organizaţională preliminară

aeo Autoevaluare organizaţională

vo Viabilitate organizaţională

PPP Product, proces, practică

rec Centrul Regional de Mediu pentru Europa Centrală și de Est

sector Sprijinirea OSC-urilor de mediu din Belarus and Moldova

ese Europa de Sud-Est

sida Agenţia Suedeză pentru Cooperare și Dezvoltare Internaţională

Acest instrumentar originar a fost elaborat de către Pascal Lardinois (Prospect C&S), deAdriana Craciun, expert pentru societatea civilă în cadrul REC până în 2007, şi de RobertAtkinson, director REC pentru inițiative civile până în noiembrie 2008. La acel moment,Instrumentarul a fost critic revizuit de un şir de facilitatori şi instructori ce activau îndomeniul viabilităţii organizaţionale în Europa de Sud-Est, de asemenea a fost testat deOSC-urile din Croaţia.

În cadrul proiectului Susţinerea Organizaţiilor Societăţii Civile de Mediu din Belarus şiMoldova, Instrumentarul a fost tradus şi ajustat la necesităţile OSC-urilor din Moldova decătre dna Elena Bivol, trainer naţional pentru viabilitatea organizaţională, şi dna JarmilaBujak-Stanko, expert privind managementul OSC care a asistat procesul de viabilitateorganizațională în Belarus şi Moldova. Instrumentarul în limba română a fost revizuit înprofunzime de către dna Iordanca-Rodica Iordanov, AO EcoContact, şi redactat de către dnaLilia Toma.

Metodologia de autoevaluare a fost testată în cadrul Asociației Obşteşti pentru copii şitineret „Moștenitorii”, organizația a oferit mai multe comentarii valoroase pentruîmbunătățirea Instrumentarului. Studiile de caz ce ilustrează procesul de autoevaluare au fostoferite de Asociaţia Obştească pentru copii şi tineret „Moștenitorii”, Organizația Teritorialăa Mişcării Ecologiste din Moldova, Agenția “Pro Dezvoltare Rurală”, Asociația Femeilorpentru Protecția Mediului şi Dezvoltare Durabilă şi BIOS.

Procesul de editare a Instrumentarului a fost coordonat de Kaidi Tingas şi machetarea afost realizată de Patricia Barna. Totodată, REC apreciază sprijinul și încrederea în proiectoferite de către colegii noștri din Agenția Suedeză pentru Dezvoltarea CooperăriiInternaționale (Sida).


Mulţumiri


Cuvînt - înainte

Încă de la întemeierea sa, Centrul Regional de Mediu (REC) pentru Europa Centrală şi deEst a jucat un rol important în susţinerea societăţii civile de mediu în Europa Centrală şi de Est.

Credem că consolidarea capacităţilor organizaţiilor societăţii civile (OSC) pentrusoluţionarea problemelor de mediu poate contribui în mod direct la facilitarea procesului deluare a deciziilor privind mediu şi sporirea democraţiei. Prin urmare, REC îşi propune săpromoveze rolul OSC-urile de mediu atât ca facilitatori, cât şi catalizatori ai schimbărilorpozitive de mediu.

Suportul financiar de peste 17 milioane de Euro furnizate de REC prin intermediulsutelor de granturi oferite OSC-urilor, traininguri, vizitele de studiu şi alte evenimentepentru a învăţa şi a împărtăşi experienţele obţinute, au constituit element majore ale acestuiproces. Prin intermediul acestor activităţi REC-ul a oferit o atenţie deosebită încurajăriiOSC-urilor de a participa la procesele regionale şi locale, dar şi pentru a contribui lasoluţionarea problemelor - cheie de mediu. se repetă în aliniatul de sus în regiunea dată.

Printr-o serie de instrumente dezvoltate, REC a oferit asistenţă OSC-urilor de mediupentru a îmbunătăţi viabilitatea, responsabilitatea, stabilitatea financiară, independenţa şitransparenţa. Instrumentarul de Viabilitate Organizaţională, dezvoltat pentru prima oară încadrul Proiectului SECTOR în Europa de Est şi acum publicat în limba română ca o adaptarepentru OSC-urile din Republica Moldova, reprezintă un bun exemplu de astfel de asistenţă.Acest instrumentariu provine din cadrul unui program de autofinanţare pentru OSC-urile demediu implimentat în anul 2001-2002. Proiectul analizează modul în care organismele deacordare a granturilor, ca REC, ar putea susţine proiecte de afaceri ale OSC-urilor de mediudin Europa Centrală. Una dintre recomandările proiectului a fost că multe dintre OSC-uriaveau nevoie să treacă print-un proces de evaluare organizaţională înainte de a examinaposibilitatea unei strategii de autofinanţare, pentru a determina dacă acestea sunt pregătitesau au capacitatea pentru aplicarea unei astfel de metodologii inovative şi complicate. Avândîn vedere această recomandare, REC dezvoltă un program ambițios pentru sprijinireacomunităţii de mediu în Europa Centrală și de Est. Programul - numit SECTOR: SprijinireaOrganizațiilor Societății Civile de Mediu, implementat pentru prima dată în Europa de Sud-Est (2005-2009) și, mai târziu, în Belarus și Republica Moldova (2012-2014) a fost proiectatsă dezvolte un proces de viabilitate organizaţională ca unul dintre componentele sale de bază.Programul SECTOR își propune să promoveze dezvoltarea unei societăți civile de mediuvibrante și democratice în țările din Europa Centrală și de Est. Unul dintre obiectivele saleprincipale este de a consolida organizațiile societății civile de mediu prin construirea deinstituții independente și dezvoltarea competențelor și viabilităţii organizațiilor.Instrumentarul de viabilitate organizațională este unul din principalele vehicule pentru aatinge acest rezultat. Se speră că, prin acest set de instrumente disponibile, alte grupuri delimbă română de mediu, nu numai din Moldova, dar și din România, vor încerca să evaluezeperformanța lor de organizare și să îmbunătăţească capacitatea lor. Din munca noastră reiesefoarte clar că comunitatea donatorilor și comunitatea de sprijin a societății civile ar trebui săia în considerație investirea, la fel de mult şi finanțarea în instituțiile societății civile, precum


şi în proiectele pe care le susțin în mod tradițional. Aceasta va asigura că organizațiilesocietății civile să fie mult mai viabile pe termen lung. Exprimăm recunoștința noastrăfață de Agenția Suedeză pentru Dezvoltare Internațională (Sida), al cărui sprijin a făcutposibilă desfăşurarea Programului REC Sprijinirea organizațiilor societății civile demediu din Belarus și Republica Moldova (SECTOR) și ne-a permis să punem ladispoziție această metodologie foarte valoroasă cu privire la evaluarea și îmbunătățireacapacităților interne ale OSC și de performanță, de asemenea, în limba română.

Echipa de proiect



Introducere în instrumentar


scopul instrumentarului Instrumentarul de viabilitate organizaţională al REC are menirea de a ajuta organizaţiilor

(de mediu) ale societăţii civile să-şi evalueze performanţa internă şi să-şi elaboreze un plan dedezvoltare organizaţională pentru a-şi spori capacităţile. Evaluarea are şi o menire mai specială:de a examina acele capacităţi şi caracteristici interne ale organizaţiei, care influenţează viabili-tatea organizaţiei societăţii civile, şi de a ajuta organizaţiilor să definească domeniile ce ar nece-sita îmbunătăţiri pe termen scurt, mediu sau lung. Planul de dezvoltare organizaţională estefoaia de parcurs pentru schimbarea organizaţională, elaborată şi adoptată de organizaţie înîncercarea sa de a remedia funcţiile interne care au fost identificate că ar necesita atenţie.

Instrumentarul cuprinde un ghid pas cu pas pentru realizarea evaluării organizaţionaleprin analiza datelor acumulate şi apoi prin elaborarea planului de dezvoltare, pentru aîmbunătăți aspectele identificate. Realizarea unui asemenea exerciţiu de viabilitate organiza-ţională este o oportunitate pentru organizaţiile societăţii civile:

de a-şi evalua performanţele într-o manieră participativă, rezultând într-o evaluare mi-nuţioasă a capacităţilor interne (care arată atât punctele tari, cât şi punctele slabe);

• de a crea un plan de dezvoltare ajustat la nevoile organizaţiei pentru sporirea capacităţilorei interne pe termen scurt, mediu sau lung, inclusiv un grafic de lucru precis, o listă cunecesităţile de investiţii şi estimarea costurilor;

• de a fortifica competenţele personalului privind evaluarea organizaţională şi schimbareaorganizaţională.

Cadrul metodologic pentru dezvoltarea organizaţională prezentat în instrumentar estecuprinzător în abordarea sa şi are un spectru larg. Deşi există, desigur, un şir de organizaţiiinformale, sau „dezorganizate”, care lucrează cu succes, totuşi există multe practici bune caresunt considerate sau recunoscute ca fiind utile (ori corecte) în funcţionarea oricărei organiza-ţii. Asemenea practici au fost încorporate în prezentul set de instrumente şi ele sunt capabilesă contribuie la îmbunătăţirea performanţei organizaţiei în calea spre atingerea misiunii sale.Nivelul de detaliere la care trebuie să tindem e specific pentru fiecare organizaţie; aşadar, înmulte cazuri, doar o parte a instrumentarului este potrivită.

În plus, manualul a fost elaborat având în vedere o structură organizaţională obişnuită pen-tru OSC-uri; prin urmare, acele OSC-uri care au o structură foarte diferită de aceasta ar trebuisă-şi modifice metoda de evaluare în mod corespunzător (adică să aplice ceea ce este relevant).Instrumentarul a fost elaborat în special pentru OSC-urile de mediu din Albania, Bosnia şiHerţegovina, Croaţia, Fosta Republică Iugoslavă Macedonia, Muntenegru, Serbia şi Kosovo(conform UNSCR 1244), ca parte a unui program mai larg de susţinere a OSC-urilor (Progra-mul SECTOR). Însă el este aplicabil în egală măsură şi pentru OSC-urile de mediu din alte părţiale lumii. Organizaţia poate realiza acest proces în mod independent. Totuşi, este foarte reco-mandat ca un facilitator extern calificat şi cu experienţă să ghideze procesul prin menţinereaobiectivităţii şi oferind sugestii privind diverse aspecte de dezvoltare organizaţională.

Ce înseamnă viabilitate organizaţională?În general, viabilitate înseamnă „capacitatea de a supravieţui”. Mai concret, termenul e folositpentru a desemna capacitatea de a trăi, a se dezvolta sau a germina în condiţii favorabile. Amputea ilustra viabilitatea prin următoarele contexte.

Conservarea mediului: viabilitatea indică abilitatea speciei alese pentru conservare de a per-sista pe parcursul mai multor generaţii şi pe parcursul unei perioade îndelungate de timp.

• Selecţia naturală: acel grup de fiinţe vii care supravieţuieşte până la o anumită vârstă.

• Dezvoltarea economică: viabilitatea indică abilitatea beneficiilor de a acoperi costurile înproiectele de dezvoltare.

I n t R O d U C E R E Î n I n s t R U M E n t a R


Ce se are în vedere, deci prin viabilitate organizaţională? În esenţă, viabilitatea înseamnăcă organizaţia -- în cazul nostru, un OSC de mediu -- deci are abilitatea de a continua să real-izeze proiecte şi să presteze servicii şi de a atinge rezultatele descrise în misiunea sa. Deşicondiţiile externe influenţează mult viabilitatea organizaţiei, atenţia principală a Instrumen-tarului de viabilitate organizaţională al REC e axată pe aspectele interne. Cu toate acestea, înfaza planului de dezvoltare, se realizează şi o examinare scurtă a factorilor externi şi a impactu-lui lor posibil asupra viabilităţii organizaţiei.

structura instrumentaruluiEtapele prin care trebuie să treacă un OSC care este interesat de realizarea procesului de

viabilitate organizaţională se cuprind în trei compartimente principale:

A Evaluarea organizaţională preliminară, care determină starea de pregătire a organizaţieipentru a trece la următoarele etape.

B Autoevaluarea, cu utilizarea instrumentarului de evaluare organizaţională.

C Elaborarea planului de dezvoltare organizaţională, bazat pe paşii şi formatul sugerat, pre-cum şi folosind informaţia din fişele de referinţă.

Prezentul instrumentar este structurat astfel încât să permită OSC-ului să treacă prinaceste trei etape principale. Marea parte a conţinutului urmează a fi aplicată ca un manual, cao instrucţiune de lucru sau ca un cadru pentru tot procesul, în îmbinare cu tabelele de autoe-valuare şi fişele de referinţă din anexe. În fiecare compartiment se oferă instrucţiuni desprecum trebuie întreprinşi anumiţi paşi şi cum trebuie de realizat sarcinile enumerate. În cadrulunor paşi sunt incluse exemple ilustrative relevante.

Implicarea tuturor persoanelor interesate de organizaţie în procesul de viabilitate organiza-ţională este esenţială pentru succesul acestuia.Trebuie să fie bine înţeles că acest proces serveşte,în primul rând, viitorului organizaţiei în totalitate şi nu este un mijloc pentru a susţine o singurăparte din organizaţie sau pentru a satisface cerinţa unui donator sau a unei alte părţi din exteri-or. Este important de conştientizat că, pe durata întregului proces, la baza discuţiei şi luăriideciziilor trebuie să fie puse onestitatea, dreptatea şi consensul. Aceasta e deosebit de importantatunci când exerciţiul de autoevaluare are loc fără ajutorul unui facilitator extern.

Pe parcursul procesului, OSC-ul se poate confrunta cu realităţi dure şi cu decizii delocuşor de luat, îndeosebi în privinţa direcţiilor viitoare. Totuşi, s-a dovedit că trecerea printr-unastfel de proces contribuie la formarea unor echipe mai puternice şi la generarea angajamen-tului de a perfecţiona organizaţia.

Rezumat al etapelor de viabilitate organizaţională În tabelul ce urmează avem un rezumat al paşilor care sunt o parte componentă a celor trei

etape ale procesului de viabilitate organizaţională incluse în instrumentar: evaluarea preala-bilă (preevaluarea), evaluarea şi elaborarea planului de dezvoltare. În fiecare caz, trebuie să negândim cum să organizăm aceşti paşi diverşi din proces în practică. În instrumentar se oferădescrieri detaliate ale diferitor paşi, împreună cu exemple şi materiale de suport (legate deresursele din anexe).

Deşi, la prima vedere, s-ar părea că procesul este complex, el este planificat să fie cât maisimplu posibil, cu indicaţii precise cum de procedat şi cu exemple în cazurile relevante.Trecând atent şi metodic prin toţi aceşti paşi diferiţi, OSC-ul va fi ajutat să realizeze o evalu-are cuprinzătoare a performanţei şi să-şi elaboreze un plan clar de dezvoltare.





TABELUL 1. Procesul de viabilitate organizaţională pas cu pas

a. PREEVaLUaREa ORganIZaȚIOnaLĂ

EOP Pasul a.1 pregătirea OSC-ului pentru a-şi evalua performanţa.Discuţie

B. aUtOEVaLUaREa ORganIZaŢIOnaLĂ

C. PLanUL dE dEZVOLtaRE ORganIZaŢIOnaLĂ

produs

EOP Pasul a.2 raport de evaluare preliminară pentru consiliu, părţile interesateetc.

Înscrierea rezultatelor produs

aEO Pasul B.1 tabel cu punctajul de performanță.Punctarea produs

aEO Pasul B.2 grafic care arată rezultatele reale.Cartografierea rezultatelor produs

PdO Pasul C.1 trenduri externe pozitive şi trenduri negative care au influ-enţă asupra rezultatelor organizației.

Analiza externă produs

PdO Pasul C.2 sumar al oportunităţilor şi obstacolelor care au influenţăasupra rezultatelor organizației.

Oportunităţi şi riscuriexterne

produs

PdO Pasul C.3 lista problemelor - cheie identificate prin autoevaluareaorganizațională.

Probleme de viabilitateorganizaţională

produs

PdO Pasul C.4 lista obiectivelor-cheie de dezvoltare care urmează a fiatinse de organizație.

Obiectivele de dez-voltare organizaţională

produs

PdO Pasul C.5 lista obiectivelor - cheie de dezvoltare care urmează a fiatinse de administrație.

Obiectivele pentru consiliu şi preşeinte/director

produs

PdO Pasul C.6 lista acţiunilor, responsabilităţilor şi termenele de realizare aplanului de dezvoltare organizaţională (PDO).

Planificarea acţiunilor produs

PdO Pasul C.7 grafic sumar al termenelor de realizare a PDO. Diagrama Gantt a planului de acţiuni produs

PdO Pasul C.8 lista resurselor umane şi a altor resurse pentru realizareaPDO după componente, inclusiv bigetul.

Alocarea resurselor pentru realizarea PDO produs

PdO Pasul C.9 lista responsabilităţilor şi frecvenţa monitorizării şi evaluării PDO.

Monitorizarea şi evalu-area realizării PDO

produs

PdO Pasul C.10 lista - cheie de elemente ce urmează a fi incluse în PDO. Conţinutul sugerat alPDO

produs

PdO Pasul C.11 lista de mesaje - cheie şi grupuri - țintă cărora li se va aducela cunoştinţă PDO-ul

Comunicarea PDO produs

aEO Pasul B.3 aspecte pozitive şi aspecte negative de activitate după domeniide dezvoltare.

Analiza internă produs



Evaluare organizaţională preliminară


Introducere în evaluarea preliminarăCa să nu trecem direct la întrebări de tip „Ce?” (Ce înseamnă perfor-

manţa într-un anumit domeniu?), evaluarea preliminară, sau evaluareapregătirii, răspunde la întrebări de tip „De ce?”: De ce dorim să măsurăm per-formanţa noastră? De ce avem nevoie să reflectăm asupra performanţei orga-nizaţionale? De ce dorim să ne axăm pe elaborarea planului de dezvoltareorganizaţională?

Scopul acestei etape este de a determina starea de pregătire a organizaţieiîn termeni de motivaţie, capacitate şi dorinţă de a realiza o evaluare a perfor-manţei, iar ulterior – de a elabora un plan de dezvoltare. Mai mult decât atât,în etapa de evaluare preliminară se va determina dacă părţile interesate dinorganizaţie sunt gata să depună eforturile necesare pentru proces şi să se ocupede provocările care pot apărea. Acestea sunt întrebări esenţiale care trebuiepuse înainte de a ne lansa în călătorie, iar dacă părţile interesate dau un răspuns negativ, atunci pro-cesul se opreşte aici.

Fiecare organizaţie care face uz de instrumentarul de viabilitate organizaţională trebuie săînţeleagă că toţi trebuie să susţină angajamentul de a îmbunătăţi organizaţia: consiliul, direc-torul, personalul administrativ, membrii şi voluntarii ei. Procesul se poate dovedi îndelungatşi poate că el e încă o activitate ce trebuie îndeplinită de rând cu alte activităţi ale organizaţieideja supraîncărcate. De asemenea, e posibil că oamenii se vor confrunta cu aspecte neplăcute.De aceea, consiliul, împreună cu personalul, trebuie să realizeze această evaluare preliminară,ca un pas anterior evaluării, sub forma unei consultări. Este evident că o astfel de întrunire aravea de câştigat din prezenţa unui facilitator extern. Mai mult decât atât, facilitatorul le-arputea ajuta membrilor OSC-ului să înţeleagă pe deplin la ce se pot aştepta de la întregul pro-ces; el/ea va pregăti şi va organiza procesul.

Cadrul simplu descris mai jos are menirea de a ghida un OSC într-un proces de preeva-luare a stării sale de pregătire pentru realizarea unui proces de viabilitate organizaţională. Celetrei părţi principale ale evaluării stării de pregătire sunt:

1 A investiga stimulentele şi cererea de a pregăti o evaluare a performanţei organizaţionaleşi de a elabora şi realiza un plan de dezvoltare organizaţională. Este important să deter-minăm dacă există stimulente. Întrebările - cheie privind stimulentele pentru schimbarea organizaţională sunt:

Ce stă la originea necesităţii de a elabora şi a realiza evaluarea performanţei/procesulde schimbare organizaţională?

• Cine optează pentru realizarea evaluării performanţei/schimbării organizaţionale(consiliul, preşedintele/directorul, personalul, clienții)?

• Ce anume îi motivează pe cei care optează pentru elaborarea şi realizarea evaluării per-formanţei/schimbării organizaţionale?

• Cine va beneficia din elaborarea şi realizarea evaluării performanţei/schimbării orga-nizaţionale?

• Cine nu va beneficia din elaborarea şi realizarea evaluării performanţei/schimbăriiorganizaţionale?

2 A determina rolurile, responsabilităţile şi structurile existente pentru evaluarea perfor-manţei organizaţionale a OSC-ului. Aprecierea pregătirii va permite OSC-ului să-şimăsoare rolurile, responsabilităţile şi structurile existente şi disponibile pentru o schim-bare organizaţională.

E V a L U a R E P R E L I M I n a R Ă


■ Prin ce se deosebeşte evaluarea pregătirii deevaluarea nevoilor? Nu sunt ele acelaşi lucru?Nu, ele diferă! Evaluarea nevoilor presupunecă există o întrebare fundamentală implicitădacă organizaţia are nevoie sau nu de oevaluare a performanţei. Evaluarea stării de pregătire presupune căOSC-ul trebuie să aibă unele sisteme saumetode standard în funcţiune şi puneîntrebarea dacă organizaţia este într-adevărgata şi dacă este aptă să realizeze elaborarea,implementarea, utilizarea şi susţinerea evaluăriiperformanţelor şi a proceselor de schimbareorganizaţională.

Întrebările - cheie privind rolurile şi responsabilităţile sunt:

Care sunt rolurile consiliului, administraţiei şi personalului în evaluarea perfor-manţei?

• Care sunt rolurile constituenţilor externi (părţi interesate, beneficiari)?

• Cum vor fi utilizate rezultatele evaluării performanţei?

• Cine trebuie să fie invitat pentru etapa de autoevaluare?

3 A evidenţia nevoile de dezvoltare a capacităţii pentru schimbarea organizaţională. Evalu-area pregătirii include, de asemenea, o examinare a capacităţii OSC-ului de a-şi evalua per-formanţa în domeniile următoare: competenţe manageriale; competenţe tehnice;tehnologii disponibile; resurse umane disponibile; resurse financiare disponibile şi expe-rienţa instituţională.

Întrebările - cheie privind capacităţile sunt:

Ce competenţe există în organizaţie în următoarele domenii:

- Conducerea strategică

- Procese organizaţionale

- Resurse umane

- Resurse financiare

- Infrastructură

- Legături interinstituţionale

- Managementul programelor?

Are loc în prezent dezvoltarea capacităţilor sau vreo instruire privind viabilitatea orga-nizaţională/schimbarea organizaţională sau a fost realizată o asemenea activitate înultimii doi ani? Cine a oferit ajutor/susţinere şi în cadrul cărui program?

• Care alte organizaţii de resurse din societatea civilă din ţară au capacităţi de a oferi asis-tenţă tehnică şi instruire în viabilitatea organizaţională/schimbarea organizaţională?

Cadrul de lucru pentru evaluarea pregătirii Instrucţiuni. Organizarea întrunirii de evaluare prealabilă: ■ Trebuie să fie prezentă majoritatea angajaţilor (şi voluntarilor) din organizaţie.

■ Este necesară participarea administraţiei (de nivel înalt şi nivel mediu) şi a consili-ului (factorilor de decizie), deoarece în cadrul acestui exerciţiu organizaţia s-arputea angaja să realizeze un proces de examinare, care ar avea nevoie desusţinerea şi aprobarea administraţiei şi consiliului.

■ E de dorit ca numărul participanţilor să fie între cinci şi cincisprezece, dar e nece-sar de asigurat reprezentativitatea.

■ Prezenţa unui facilitator extern este foarte mult recomandată; de asemenea enecesar să fie prezent un secretar.

■ Durata estimată a întrunirii: maximum patru ore.



EPE Pasul A.1. Întrunire de evaluare prealabilă Într-un mod participativ şi folosind consensul în luarea deciziilor, grupul trebuie să răspundă

la următoarele întrebări - cheie, pentru a explora competenţele organizaţiei şi dorinţa acesteia dea merge înainte cu evaluarea performanţei şi cu procesul de schimbare organizaţională:

Ce presiuni potenţiale încurajează mişcarea spre procesul de viabilitateorganizaţională/schimbare organizaţională? (De unde vine cererea şi de ce?)

• Cine este susţinătorul (sponsorul/iniţiatorul) procesului de viabilitateorganizaţională/schimbare organizaţională în organizaţie?

• Ce motivaţie are susţinătorul (sponsorul/iniţiatorul) de a susţine un asemenea efort?

• Cine va fi proprietarul procesului? Cine va avea beneficii din procesul de schimbare? Cumse propune de procedat?

• Cum va susţine performanţa organizaţională îmbunătăţită atingerea misiunii sociale aorganizaţiei?

• Cum va reacţiona organizaţia, sponsorul/iniţiatorul şi personalul la informaţia negativăgenerată de evaluarea performanţei?

• Există oare capacităţi pentru a susţine procesul de viabilitate organizaţională/de schim-bare organizaţională?

EPE Pasul A.2. Înregistrarea rezultatelor întrunirii Rezultatele generalizate ale întrunirii de evaluare preliminară trebuie înscrise într-un

raport scurt. Acest raport trebuie examinat oficial de consiliu (şi/sau de cadrele de condu-cere), după -care trebuie să se ia o decizie cu privire l a etapa următoare ( adică, să se continueprocesul de evaluare organizaţională şi schimbare organizaţională sau nu).

Confirmarea scrisă a consiliului de a merge mai departe (sau nu) cu procesul de viabilitateorganizaţională.

• Se recomandă de a comunica şi membrilor organizaţiei conţinutul raportului.

• Decizia de a nu purcede la evaluarea organizaţională este o hotărâre validă. Este mai bineca organizaţia să se oprească la această etapă, dacă nu se doreşte evaluarea sau nu existăpregătirea necesară pentru a începe un proces dificil, decât să înceapă şi apoi să se opreascăla jumătate de drum.





autoevaluarea organizaţională


Introducere în autoevaluarea organzaţională În cadrul autoevaluării organizaţionale (AEO) se va da o apreciere performanţei organi-

zaţiei societăţii civile prin măsurarea unor anumite funcţii interne (produse/procese/prac-tici). Este o autoevaluare a performanţei organizaţionale prin benchmarkingul (vezi definiţiaîn glosar) capacităţilor organizaţionale. Instrumentarul clasifică aceste capacităţi în patrudomenii de dezvoltare: I) dezvoltarea instituţională; II) dezvoltarea organizaţională; III) dez-voltarea sistemică; şi IV) dezvoltarea prin programe.

Adiţional, în procesul de autoevaluare funcţiile interne se împart în şapte componente debază: 1) conducere strategică; 2) procese organizaţionale; 3) resurse umane; 4) resurse finan-ciare; 5) infrastructură; 6) legături interinstituţionale; 7) managementul programelor. Aces-tea sunt plasate în unul dintre cele patru domenii de dezvoltare. Pentru a determina nivelulde performanţă al organizaţiei pentru funcţiile sale interne (vezi definiţia în glosar), se aplicătrei criterii de eficacitatea, eficienţa şi viabilitatea financiară.

În timpul autoevaluării, participanţii vor examina o listă de afirmaţii sau „situaţii idealeeventuale”, care cuprind cele şapte componente de bază ale organizaţiei. Fiecare componentăde bază se împarte în continuare în subcomponente. De exemplu, componenta de bază „con-ducerea strategică” se împarte în şase subcomponente: conducerea; gândirea strategică;guvernarea; structura; integrarea financiară şi managementul nişelor. În cadrul fiecărei sub-componente se propun un şir de afirmaţii. În tabelul 2 avem un rezumat al acestor subcom-ponente, iar tabelele complete de autoevaluare sunt expuse în anexa 2.

Pentru realizarea autoevaluării AEO, se va da un punctaj fiecărei afirmaţii (grupul arputea ajunge la o cifră comună medie, ce va reieşi din punctajele individuale ale partici-panţilor). Media finală pentru fiecare componentă de bază şi pentru fiecare subcomponentăva arăta starea actuală a performanţei şi va identifica care sunt punctele de intervenţie.

Evident, această metodă de evaluare a capacităţilor organizaţiilor nu este absolut nouă.Multe instrumente de evaluare deja există (vezi bibliografia) – de fapt, unele dintre ele auservit ca izvor de inspiraţie pentru elaborarea prezentului instrument. Însă aspectul ino-vaţional al instrumentarului REC constă în faptul că acesta a fost elaborat special pentruOSC-urile de mediu şi că include o activitate de continuare a autoevaluării, şi anume planulde dezvoltare.

Mai mult decât atât, instrumentarul este elaborat astfel încît să ofere o multitudine deoportunităţi de învăţare chiar în timpul procesului de autoevaluare. Astfel, înainte de a fixapunctajul pentru o anumită componentă, participanţii ar putea să aprecieze că unele compo-nente au fost ignorate sau „umbrite” de altele şi că acestea au nevoie de atenţie.

În instrumentar, autoevaluarea serveşte ca bază metodologică pentru evaluarea perfor-manţei. Se subînţelege că autoevaluarea, care trebuie să fie o discuţie în grup sau o întrunireîn deplasare („retreat”), va fi participativă. La ea trebuie să participe consiliul, cadrele de con-ducere, personalul şi voluntarii. Este de dorit ca între participanţi să existe un consens, iaracesta poate fi realizat cu ajutorul unui facilitator extern.

Această abordare a autoevaluării reflectă clar starea percepută a performanţei, care arputea fi apreciată ca fiind subiectivă. Totuşi, faptul că aceasta nu este un audit extern, ci o eva-luare, care are loc din interior, oferă beneficiul esenţial de a asigura o responsabilizare sporităpentru rezultate şi angajamentul de a aborda părţile slabe. Unul dintre avantajele acestei abor-dări este că ea arată nu doar părţile slabe ale organizaţiei, dar şi părţile ei forte, care pot fi con-solidate. Ca urmare, organizaţia obţine o diagnoză cuprinzătoare a performanţei sale organi-zaţionale. În plus, personalul obţine competenţe de autoevaluare, care sunt esenţiale pentrudezvoltarea durabilă a organizaţiei.

a U t O E V a L U a R E a O R g a n I Z a Ţ I O n a L Ă




TABELUL 2. Patru domenii de dezvoltare a organizaţiei

1. dezvoltare instituţională 1. Conducere strategică Conducere (conducere şi luarea deciziilor) Vezi anexa 2 Gândire strategică Relevanţa socială a OSC-ului Guvernare Structură Integrare financiară Managementul nişelor

2. Procese organizaţionale Planificare, politici şi proceduri interne Vezi anexa 2 Soluţionarea probl. şi luarea deciziilor interne Comunicarea internă Monitorizarea şi evaluarea organizaţională

2. dezvoltare 3. Resurse umane Analiza posturilor Vezi anexa 2organizaţională Managementul resurselor umane

Asigurarea cu cadre Remuneraţie şi beneficii Instruire şi dezvoltare Managementul performanţelor Sănătate şi securitate Relaţii de muncă Aspecte juridice

4. Management financiar Planificare financiară/formarea bugetului Vezi anexa 2 Responsabilitate financiară Sisteme și rapoarte financiare Contabilitatea de gestiune

5. Infrastructură Dotări, localuri, întreţinere etc. Vezi anexa 2 Tehnologii, echipamente, comunicaţii

3. dezvoltare sistemică 6. Legături interinstituţionale Reţele de informare/comunicare Vezi anexa 2 Reţele de parteneriat

4. dezvoltare 7. Managementul programelor Planificarea programelor Vezi anexa 2prin programe Realizare

Evaluare

DOM. DEZVOLTARE COMPONENTĂ DE BAZĂ SUBCOMPONENTĂ AFIRMAŢIE

Stabilirea punctajelorFiecare afirmaţie va primi un punctaj în corespundere cu cel puţin unul şi maximum trei

criterii de performanţă (eficacitate, eficienţă şi viabilitate financiară) potrivit scării de mai jos.Fiecare scor individual (de la X până la 7) are trei puncte separate care reprezintă cele trei cri-terii de performanţă.

X Nu este aplicabil sau nu e pertinent

• Produsul/procesul/practica nu se referă la organizaţie.

• Produsul/procesul/practica nu contribuie (cantitativ şi calitativ) la „competitivitatea”organizaţiei noastre.

• Produsul/procesul/practica nu influenţează resursele organizaţiei noastre.

1 Sunt necesare acţiuni imediate • Produsul/procesul/practica se referă la organizaţia noastră, nu a fost examinat(ă)

niciodată, numai acum ne dăm seama de importanţa lui/ei (respectarea legii = obliga-torie).

• Produsul/procesul/practica contribuie la „competitivitatea” organizaţiei noastre, nu afost examinat(ă) niciodată, numai acum ne dăm seama de importanţa lui/ei(respectarea legii = obligatorie).

• Produsul/procesul/practica afectează resursele organizaţiei noastre, nu a fost exami-nat(ă) niciodată, numai acum ne dăm seama de importanţa lui/ei (respectarea legii =obligatorie).

2 Necesită atenţie urgent• Produsul/procesul/practica se referă la organizaţia noastră, a fost examinat(ă), dar există

obstacole în elaborarea lui/ei (vă rugăm să notați obstacolele în timpul discuției). • Produsul/procesul/practica contribuie la „competitivitatea” organizaţiei noastre, a fost

examinat(ă), dar există obstacole în elaborarea lui/ei (vă rugăm să notați obstacolele întimpul discuției).

• Produsul/procesul/practica influenţează resursele organizaţiei noastre, a fost exami-nat(ă), dar există obstacole în elaborarea lui/ei (vă rugăm să notați obstacolele în timpuldiscuției).

3 Necesită îmbunătăţiri majore • Produsul/procesul/practica se referă la organizaţia noastră, a fost elaborat(ă)/există,

dar nu se aplică deloc (vă rugăm să notați cauzele neaplicării). • Produsul/procesul/practica contribuie la „competitivitatea” organizaţiei noastre, a

fost elaborat(ă)/există, dar nu se aplică deloc (vă rugăm să notați cauzele neaplicării). • Produsul/procesul/practica influenţează resursele organizaţiei noastre, a fost elabo-

rat(ă)/există, dar nu se aplică deloc (vă rugăm să notați cauzele neaplicării).

4 Necesită îmbunătăţiri în anumite aspecte • Produsul/procesul/practica corespunde cerinţelor, funcţionează bine, dar mobilizarea

resurselor pentru menţinerea lui/ei este o alegere strategică majoră pentru aplicarea lui(permanentă).

• Produsul/procesul/practica corespunde cerinţelor, funcţionează bine, dar mobilizarearesurselor pentru menţinerea lui/ei este o povară majoră pentru „competitivitatea”generală a organizaţiei.

• Produsul/procesul/practica corespunde cerinţelor, funcţionează bine, dar mobilizarearesurselor pentru menţinerea lui/ei este un impediment major pentru aplicarea lui(permanentă).

5 Satisfăcător • Produsul/procesul/practica există, se aplică, dar nu aduce beneficiile anticipate (se va

nota eventuala discuţie privind cauza).• Produsul/procesul/practica există, oricine îl/o poate aplica, este bun(ă), dar necesită

perfecţionare (notaţi sugestiile). • Produsul/procesul/practica există, se aplică, dar există necesitatea unei susţineri

adăugătoare (instruire, bani etc.) ca el/ea să devină un avantaj comparativ/competitiv(notaţi eventuala discuţie privind cauzele).



6 Acceptabil, există loc pentru îmbunătăţiri • Produsul/procesul/practica există, se aplică şi (de obicei) aduce beneficiile anticipate

(notaţi în ce cazuri nu funcţionează).• Produsul/procesul/practica există, se aplică şi (de obicei) aduce rezultate (notaţi în ce

cazuri nu funcţionează). • Produsul/procesul/practica există, se aplică şi aduce valoare adăugată organizaţiei

(notaţi în ce cazuri aceasta nu are loc).

7 Bingo• Produsul/procesul/practica există, se aplică şi funcţionează perfect/conform

anticipărilor. • Produsul/procesul/practica există, se aplică şi trebuie menţinut(ă). • Produsul/procesul/practica există, se aplică şi aduce valoare adăugată.

Rezultatele autoevaluării La sfârşitul etapei de autoevaluare trebuie să avem următoarele date finale:

tabele de autoevaluare cu punctaje conform celor trei criterii de performanţă (eficaci-tate, eficienţă şi viabilitate financiară);

• scoruri medii calculate pentru fiecare componentă de bază (conducere strategică; pro-cese organizaţionale; resurse umane; management financiar; infrastructură; legăturiinterinstituţionale; managementul programelor);

• scorurile aranjate grafic pentru o interpretare mai uşoară a rezultatelor; • analiza internă a OSC-ului prin discuţie şi înregistrare; • idei iniţiale pentru PDO.

Cadrul de lucru pentru evaluarea organizaţională Instrucțiuni. Organizarea întrunirii de autoevaluare: ■ Trebuie să fie prezentă şi să participe activ majoritatea personalului (manageri şi

angajaţi) şi voluntarilor organizaţiei.

■ Un grup de la 5 până la 15 participanţi permite o discuţie armonioasă şi asigurădiversitatea reprezentativă.

■ Este necesară participarea consiliului.

■ Durata recomandată a întrunirii: minimum o zi şi maximum trei zile (durata va fi sta-bilită pentru fiecare caz aparte, cu ajutorul facilitatorului extern, dacă e posibil).

■ Orice anturaj confortabil pentru participanţi, unde atenţia nu le va fi distrasă, estepotrivit, deşi la această etapă se recomandă o retragere organizaţională (în afara ofi-ciului).

■ Punctajul se acordă, iniţial, de către fiecare persoană individual; facilitatorul (depreferat extern) va ajuta grupului să atingă un consens privind scorul comun, care vafi înscris în tabelul de autoevaluare (fie pe hârtie, fie în versiune Excel).

■ Se recomandă utilizarea unui proiector, pentru ca punctajul să fie mai vizibil şi pentrua menţine atenţia participanţilor.



■ Trebuie să se asigure un consens privind scorul final, care se va înregistra în tabel;dacă nu se ajunge la consens, atunci se va înregistra media scorurilor individuale carezultat final.

■ Trebuie să fie un facilitator (prezenţa unui facilitator extern independent este foarterecomandată), care va conduce discuţia şi va înregistra scorurile; de asemenea estenecesar un secretar, care va înregistra toate aspectele importante, ce vor necesita dis-cuţii ulterioare sau vor avea importanţă în procesul de schimbare organizaţională.

AEO Pasul B.1. PunctajeScorul mediu negociat pentru fiecare dintre cele şapte componente de bază se include în

tabelul AEO din anexa 2. Acest tabel are două versiuni: una pe hârtie, din anexa 2, şi alta – înExcel (poate fi descărcată de pe pagina web a REC). Pentru a lucra mai uşor, se recomandă deutilizat versiunea în Excel, deoarece Excelul va calcula automat rezultatele medii pentru fiecaredintre cele trei coloane (criterii de performanţă) şi va include automat datele finale în tabelulsumar în Excel din fişierul Excel. În tabelul electronic sumar în Excel, datele nu trebuie intro-duse manual. Introducerea datelor pe hârtie va cere mai mult timp şi mai multe calcule.

Instrucţiuni pentru secretar/facilitator ■ Afirmaţiile dintr-o subcomponentă vor fi citite de facilitator – grupul va fi întrebat dacă

afirmaţiile sunt înţelese sau dacă apar întrebări. De asemenea, este important cagrupul să fie întrebat dacă este clar cum trebuie de acordat puncte pentru fiecare afir-maţie conform criteriilor de performanţă (eficacitate, eficienţă şi viabilitate financiară).

■ Fiecare persoană va da puncte pentru fiecare afirmaţie conform explicaţiilor de punc-taj oferite (de la X până la 7).

■ După ce s-a pus punctajul individual, facilitatorul va întreba fiecare persoană desprepunctele puse de ea şi va calcula media, înregistrând media în tabelul electronic ofer-it (sau pe suport de hârtie)

■ Dacă membrii grupului nu se simt liberi să spună punctajul cu voce tare, acestapoate fi scris pe hârtie, păstrând anonimatul (însă această practică se va limita launele afirmaţii pentru cazuri excepţionale. Este vorba de un exerciţiu participativ, dis-cuţia despre motivele punctajului fiind mai importantă decât punctajul propriu-zis).

■ După introducerea punctajului pentru fiecare afirmaţie, facilitatorul cere comentariidin partea grupului, de exemplu:

• Scorul este foarte diferit, de ce?

• Are cineva comentarii privind aspectul organizaţional respectiv apreciat?

• Are cineva alte sugestii?

• Comentariile se scriu pe flipchart sau într-un caiet şi sunt păstrate ca referinţă pen-tru Pasul B.3 al AEO. Comentariile trebuie înregistrate folosind propoziţii com-plete, ca în exemplul ce urmează:



AEO Pasul B.2. Cartografierea rezultatelor AEO Tabelele AEO (anexa 2) există în variantă electronică şi pe suport de hârtie (versiunea în

Excel poate fi descărcată de pe site-ul REC, (www.rec.org). Programul codifică automatrezultatele în formă de culori: roşul indică prima prioritate şi măsurile ce trebuie luate urgent;rozul indică prioritatea a doua şi măsurile ce mai pot aştepta; iar cenuşiu-închis arată că OSC-ul operează bine în domeniul respectiv, iar lucrurile ar necesita îmbunătăţiri uşoare sau arputea rămâne aşa cum sunt. Cenuşiul arată că domeniul respectiv nu este relevant pentruorganizaţie. Desigur, dacă se utilizează versiunea pe hârtie, rezultatele vor trebui calculate şicolorate manual. Codul de culori corespunde următoarelor punctaje medii:

Cenuşiu: = XRoşu: ≥ 1,00 ≤ 2,85 Roz: ≥ 2,86 ≤ 5,15 Cenuşiu-închis: ≥ 5,16 ≤ 7,00

Tabelul sumar în Excel oferă o reprezentare grafică a rezultatelor finale ale autoevaluăriişi pot fi extrase în alt format accesibil (aşa ca Word) cu ajutorul modelului prezentat în con-tinuare. Aceasta va ajuta la evidenţierea acelor domenii în care organizaţia este puternică sauslabă şi va permite o ierarhizare uşoară a priorităţilor între domeniile de dezvoltare. Având învedere că, din când în când, este necesar de reexaminat evaluarea organizaţională (adică eapoate fi repetată), această reprezentare grafică poate să nu fie semnificativă la etapa dată, darea va ajuta organizaţiei să-şi vizualizeze progresele în timp.



Structura • Nevoile fiecărei subdiviziuni nu sunt clar definite.

• Structura adoptării deciziilor nu reflectă misiunea.

• Structura răspunde mai des priorităţilor donatorilor, şi nu priorităţilor de mediu.

• Responsabilităţi neclare în programe.

• Necesită îmbunătăţiri, programe noi deschise în viitor.

• Rolul directorului este de a face o coordonare mai bună.

• Structura este bună, răspunde nevoilor.

• Organizaţia are potenţial şi capacităţi pentru dezvoltare.

sUBCOMPOnEntĂ COMEntaRII POZItIVE COMEntaRII nEgatIVE

EXEMPLUL 1. Înregistraţi problemele principale privind structura

AEO Pasul B.3. Analiza internă Utilizând rezultatele AEO, Paşii B.1 şi B.2, pentru fiecare componentă de bază/subcompo-

nentă se va scrie o scurtă descriere şi o justificare a scorului de performanţă oferit. O metodăbună este de a enumera cu puncte grase problemele principale care s-au reliefat pe parcursul dis-cuţiei în raport cu fiecare componentă de bază (folosiţi propoziţii întregi).Prin această proce-dură pot fi evidenţiate, de asemenea, cele mai înalte şi cele mai joase scoruri (vezi exemplul 3).

Este important de a nota aceste aspecte, deoarece ele vor fi utilizate mai târziu în etapa deplanificare a dezvoltării organizaţionale, pentru a determina părţile forte şi părţile slabe aleorganizaţiei şi pentru a ajuta la definirea obiectivelor de dezvoltare. Pentru înregistrareadescrierii şi justificării în fiecare caz se poate aplica următorul formular:



EXEMPLUL 2. Reprezentare grafică

EFICaCItatE FInanC. EFICIEnŢĂ VIaBILItatE FInanCIaRĂ

X 1 2 3 4 5 6 7 X 1 2 3 4 5 6 7 X 1 2 3 4 5 6 7Conducerea strategică

Conducere

Gândire strategică

Guvernare

Structură

Integrare financiară

Managementul nişelor



EXEMPLUL 3. Scurtă descriere/ justificare pentru conducerea strategică

Numărul şi diversitatea aspectelor ce pot fi abordate sunt foarte largi. Există nevoia urgentă de a transforma misiunea şi strategia orga-nizaţiei într-un plan de realizare şi de a obţine angajamente de la toate nivelurile organizaţiei pentru asemenea realizare. Ar fi posibil de obţinut beneficii substanţiale din promovarea valorilor corporative, care ar corespunde identităţii organizaţiei.

Conducere strategică [Conducere; Gândire strategică; Guvernare; Structură; Integrare financiară; Managementul nişelor] .............

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

Procese organizaţionale [Planificare internă, Politici şi proceduri; Soluţionarea problemelor şi adoptarea deciziilor pe intern; Evaluarea programelor; Comunicarea internă; Monitorizare şi evaluare organizaţionale] ...........................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

Resurse umane [Analiza posturilor; Managementul resurselor umane; Asigurarea cu cadre; Remuneraţie şi beneficii; Instruire şi dez-voltare; Managementul performanţelor; Sănătate şi securitate; Relaţii de muncă; Aspecte juridice] ........................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

Managementul financiar [Planificarea financiară; Responsablilitatea financiară; Declarații şi sisteme financiare] .................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

Infrastructură [Dotări, localuri, întreţinere; Tehnologii, echipamente, echipamente de comunicaţii] .........................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

Legături interinstituţionale [Reţele de informare/comunicare; Reţele de parteneriat] .................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

Managementul programelor/proiectelor [Planificarea proiectelor/programelor; Realizarea proiectelor/programelor; Monitorizarea proiectelor/programelor]

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................


Plan de dezvoltare organizaţională


P L a n U L d E d E Z V O L t a R E O R g a n I Z a Ţ I O n a L Ă


Introducere în planul de dezvoltare organizaţionalăA treia etapă a instrumentarului include pregătirea unui plan de dezvoltare organizaţiona-

lă (PDO). Acest plan este gândit ca o foaie de parcurs pentru schimbarea organizațională și seadresează acelor funcții interne care au fost identificate prin intermediul autoevaluării.

Pregătirea unui PDO este, cu preponderență, un exerciţiu de planificare. Pregătirea pla-nului este o oportunitate pentru a reflecta la ce anume face organizația şi, în mod specific, la câtde bine este aceasta structurată pentru a-și atinge scopurile. Totuși, planul de dezvoltare orga-nizațională nu este o reţetă instantă pentru succes. El necesită un angajament ferm pentruimplementare, precum și consolidarea capacităților pentru desfășurarea în timp a schimbărilororganizaționale.

Unul dintre beneficiile principale ale procesului de planificare este procesul în sine, nu doardocumentul elaborat. Este necesar un angajament pronunțat în cadrul organizației, pentru caplanul de dezvoltare adoptat să fie asigurat. Nu există un „plan perfect”: o organizație trebuiesă determine de sine stătător modul în care va răspunde nevoilor sale de dezvoltare. Acesta esteun proces de lungă durată și sunt multe lucruri ce trebuie învățate din această experiență, peparcurs ce OSC-ul se adaptează și își îmbunătățește produsele, procesele și practicile.

Pentru a elabora un PDO în conformitate cu Instrumentarul de viabilitate organizaționalăal REC, o organizație trebuie să-și prioritizeze obiectivele de dezvoltare și activitățile planifi-cate de implementare. Instrumentarul conține o serie de resurse și orientări pentru a ajuta orga-nizațiile să-și elaboreze PDO-urile. Abordarea poate părea complexă și anevoioasă, dar rezul-tatele vor contribui la crearea unui PDO complet și detaliat. Ca și în cazul celor două etapeanterioare, elaborarea unui PDO specific organizației, adresat nevoilor identificate, va benefi-cia de suportul unui facilitator independent.

Resursele ce fac parte din instrumentar includ o structură detaliată a PDO, un format reco-mandat, precum și o listă de referințe ce enumeră varietatea de produse/procese/practici carepot fi considerate drept elemente ale planului de dezvoltare. Produsele/procesele/practicile(PPP) sunt abordări sau soluții practice orientate spre asigurarea performanței organizaționale.Fiecare PPP este descris și sunt indicate metodele de adoptare. Fișele de referință ale PDO suntelaborate pentru a asista organizațiile în adoptarea deciziilor necesare atingerii obiectivelororganizaționale (sau a priorităților ce țin de viabilitate).

Fișele de referință reprezintă module pentru elaborarea unui PDO, deoarece acestea enu-meră o serie de produse/procese/practici și prezintă modul în care îmbunătățirile pot fi efec-tuate. Totuși, fișele trebuie considerate drept un punct de început și sunt necesare investigațiiadăugătoare pentru fiecare funcție în parte. Fiecare organizație este unică, deci fiecare PDOtrebuie să fie unic. Unele produse/procese/practici organizaționale, precum procedurile derecrutare, manualul de contabilitate sau îndrumările, trebuie considerate ca fiind esențiale pen-tru viabilitatea oricărei organizații. O listă a acestor PPP este oferită în tabelul 3, iar fișele dereferință pot fi găsite în anexa 3.



TABELUL 3. Produse/procese/practici ale componentelor

Conducere strategică Conducerea/leadershipul L1.1. Structura conducerii L1.2. Rolurile conducerii L1.3. Dezvoltarea conduceriiL1.4. Planul de comunicare

Gândirea strategicăMisiune/viziune L2.1. Declaraţia de viziune

L2.2. Declaraţia de misiuneL2.3. Declaraţia valorilorL2.4. Planul de comunicare

Planificarea strategică L2.5. Planul strategicL2.6. Planul de activitate

Guvernarea L3.1. Cadrul juridic și instituţionalL3.2. Planul de dezvoltare al consiliuluiL3.3. Comitetele consiliului

Structura L4.1. OrganigramaL4.2. Nivelurile decizionaleL4.3. Coordonarea activităţilorL4.4. Planul de comunicare

Integrarea financiară L5.1. Structura venituluiL5.2. Planul de colectare a fondurilorL5.3. Dezvoltarea colectării de fonduri

Relevanţa socială L6.1. Identificarea domeniilor de relevanţă socială L6.2. Evaluarea domeniilor de relevanţă socială

Managementul nișei/lor L7.1. Promovarea domeniilor ce deţin un avantaj comparativL7.2. Managementul informaţiei din domeniul de specializare

Procese organizaţionale Planificarea internă, controlul O1.1 Sisteme integrate de management al informaţieiadministrativ, politici și proceduri O1.2. Manual de administrare

O1.3. Manualul operaţionalO1.4. Managementul operaţiunilor și controlul

Soluţionarea O2.1 Mecanisme de soluţionare a problemelor problemelor interne și O2.2. Proces de luare a deciziilorluarea deciziilor O2.3. Sistem de gestionare a riscurilor

O2.4. Măsuri de securitate și răspundere

Comunicarea internă O3.3. Sistem intern de comunicare

Monitorizarea O4.1. Monitorizarea și evaluare organizaţională organizaţională O4.2 Proces de schimbare organizaţională

Resurse umane Planificarea resurselor H1.1. Strategia resurselor umaneumane H1.2. Schema competenţelor din cadrul organizaţiei

H1.3. Divizarea sarcinilor/rolurilorH1.4. Planul de comunicare

Managementul resurselor umane H2.1. Politicile de resurse umane

Asigurarea cu personal H3.1. Procedurile de asigurare cu personalH3.2. Politicile de recrutareH3.3. Politicile privind egalitatea oportunităţilorH3.4. Politicile privind diversitatea etnică și de sex

Remuneraţie și H4.1. Politicile de salarizare și recompensarebeneficii H4.2. Structura salarială

H4.3. Structura de recompense și stimulente materiale

COMPONENTA DE BAZĂ SUBCOMPONENTA PRODUSE/PROCESE/PRACTICI



TABELUL 3. Produse/procese/practici ale componentelor (continuare)

Dezvoltarea resurselor umane H5.1. Dezvoltarea resurselor umane

Managementul performanţelor H6.1. Sistemul de evaluare

Securitatea și sănătatea H7.1. Procedurile interne privind securitatea și sănătatea angajaţilor

Relaţiile de muncă H8.1. Politicile interne privind relaţiile de muncă

Aspecte legale H9.1. Respectarea legislaţiei

Resurse financiare Planificarea financiară F1.1. Statutul fiscal al organizaţiei F1.2. Procedura bugetară pentru bugetul operaţional anualF1.3. Instrumente de planificare a veniturilorF1.4. Planificarea fluxurilor financiare

Responsabilitatea financiară F2.1. Raportare financiară: buget vs. buget operaţ. an. realF2.2. Raportare financiară: buget vs. proiect ind. realF2.3. Situaţiile financiare anualeF2.4. Procedurile de contractare: roluri și responsabilităţiF2.5. Procedurile de plată: roluri și responsabilităţi

Sistemele și F3.1. Sistemul de contabilitatedeclaraţiile financiare F3.2. Software de contabilitate

F3.3. Sistemul de salarizare

Contabilitatea de F4.1. Evidenţa contabilă a programelor/proiectelorgestiune F4.2. Costuri directe vs. costuri indirecte

F4.3. Sistemul de pontaj

Infrastructură Instalaţii, localuri și I1.1. Planul de administrare imobileîntreţinerea acestora I1.2. Birou

I1.3. LocaluriI1.4. Întreţinere

Tehnologiile și I2.1. Planificarea tehnologiilor echipamentele, inclusiv I2.2. Sistemele de comunicaţiicele de comunicaţii I2.3. Biblioteca

Interconexiunile Reţele de comunicare IL1.1. Strategia generală de comunicareinstituționale IL1.2. Strategia și planul de comunicare ale organizaţiei

IL1.3. Strategia de comunicare cu mass-mediaIL1.4. Interacţiunea cu mass-media

Parteneriate IL2.1. Procesul de comunicare între OSC-uriIL2.2. Procesul de comunicare între OSC-uri și APL/APCIL2.3. Procesul de comunicare OSC‒donatoriIL2.4. Procesul de comunicare OSC‒comunitatea localăIL2.5. Procesul comunicaţional OSC‒mediul local de afaceriIL2.6. Procesul comunicaţional OSC‒alte instituţiiIL2.7. Procesul comunicaţional OSC‒organizaţii

Managementul Planificarea programelor P1.1. Analiza nevoilor programuluiprogramelor P1.2. Planul de lucru al programului

P1.3. Propuneri cu privire la calitatea proiectului

Implementarea programelor P2.1. Manualul de management al proiectuluiP2.2. Manageri de proiect cu experienţă

Evaluarea programelor P3.1. Sistemul de evaluare a rezultatelorP3.2. Sistemul de monitorizare și evaluare internă

COMPONENTA DE BAZĂ SUBCOMPONENTA PRODUSE/PROCESE/PRACTICI



Cadrul de lucru pentru elaborarea planului dedezvoltare organizaţională

Următorul cadru de lucru ghidează organizația în elaborarea unuiPDO. Acesta are scopul de a ajuta la pregătirea unui plan de „bază”, pla-nul de dezvoltare urmând să fie unul realist, practic și fezabil. Organiza-ția trebuie să fie capabilă să-l pună în aplicare, pentru a nu deveni doarun document de pe raft.

Un model de PDO este prezentat în anexa 4. Punerea în aplicare afiecărui pas individual este structurată în funcție de acest șablon. Cadrulpropus trebuie să rezulte în elaborarea unui plan de dezvoltare bazat perealitățile mediului în care activează organizația, plan care abordeazăprincipalele probleme de viabilitate, identificate prin intermediul autoe-valuării. Acesta va stabili obiectivele de dezvoltare ale organizației plani-ficate pentru intervalul de timp stabilit.

Consultarea fișelor de referință va asigura că planul are ca scop dez-voltarea produselor/proceselor/practicilor specifice, care ar trebui săcontribuie la îmbunătățirea viabilității organizaționale. Acest cadru dedezvoltare organizațională este cuprinzător și larg în domeniul de apli-care, astfel încât doar o parte din el poate fi relevantă pentru o anumităorganizație. Detaliile planului trebuie să fie specifice organizației.

Se recomandă ca planul de dezvoltare final să fie integrat în planulanual de lucru al organizației și, prin urmare, să fie alocate resurseleumane și financiare necesare. Planul de dezvoltare are forma unui raport,astfel încât poate fi prezentat consiliului organizației și părților intere-sate pentru aprobare sau în scopuri de comunicare.

Pasul C.1. Analiza externăO evaluare organizațională presupune analiza atentă a mediului

extern și celui intern al organizației (la etapa de autoevaluare), iar apoiidentificarea oricăror probleme critice sau priorități. Prin combinareaacestor priorități externe și interne sunt identificate obiectivele de dez-voltare organizațională (Pasul C.4).

O analiză externă se axează pe tendințele sociale, tehnologice,politice și economice care influențează performanța unei organizații(tendințe ce țin de finanțare/donații, legislație și demografie). Contex-tele administrative, juridice, politice, socioculturale, economice, tehno-logice și de mediu au un impact major, fapt ilustrat în exemplul 4.

Este posibil ca nu toate aceste trenduri să influențeze perfor-manțele unei organizații, iar unele dintre ele se vor schimba în timp șitrebuie analizate în funcție de perioada de timp respectivă.

■ tendinţe politice: Cum este influenţatăorganizaţia de mediul politic? Tendinţelepolitice susţin tipul de activitate al organizaţiei?Spre exemplu, la moment, dezvoltareasustenabilă și schimbările climaterice suntsubiecte „fierbinţi” pe agenda majorităţiiguvernelor. Facilitează guvernarea cooperareacu OSC-urile? Are organizaţia un rol importantîn dezvoltarea de sector și cea naţională? AreOSC-ul acces la finanţare guvernamentală,informaţii și publicaţii? Care este nivelul destabilitate politică? Cât de tare este afectatOSC-ul de nivelul de corupţie? Cât de rapidreacţionează guvernarea la nevoile șiproblemele OSC-ului?

■ tendinţe economice: Cum este influenţatăorganizaţia de situaţia economică și de mediulde afaceri? Există politici monetare și fiscale cear facilita activitatea sa? Valuta naţională estestabilă? Creșterea economică susţine dez-voltarea? Politicile economice faciliteazăatragerea de surse financiare pentru organiza-ţie?

■ tendinţe sociale: Cum este influenţată organi-zaţia de mediul social? Sunt valorile sociale(ex.: dragostea pentru natură) utile pentruactivitatea OSC-ului? Are acces organizaţia laresurse umane pentru recrutarea angajaţilor?

■ tendinţe ce ţin de finanţare: Care sunt ten-dinţele de finanţare în acest domeniu și cuminfluenţează ele activitatea organizaţiei pe ter-men scurt și termen lung? Cât de dependentăeste organizaţia de finanţarea din partea dona-torilor?

■ tendinţe tehnologice: Sunt necesaretehnologii pentru activitatea organizaţiei? Existăo infrastructură adecvată (electricitate, comuni-caţii, transport)? Cât de stabile sunt preţurilepentru utilităţi? Există destul acces la infor-maţie, la cercetări recente?

■ tendinţe ce ţin de mediu: Cum vor influenţaperformanţa organizaţiei legislaţia și politicilecu privire la mediu și resursele naturale?

Pasul C.2. Oportunităţile și riscurile externeAnaliza SWOT este un instrument pentru evaluarea impactului punctelor forte şi a slăbi-

ciunilor interne, a oportunităților și a amenințărilor ce provin din mediul extern. Autoevalu-area organizaţională prezentată anterior trebuie de luat în consideraţie drept un instrumentcare identifică punctele forte şi slabe ale organizaţiei. Cu toate acestea, oportunităţile şiameninţarile externe care pot influenţa evoluţia organizaţiei ar fi bine să fie anali-zate. Aceas-ta poate fi realizată prin intermediul comunicării tendinţelor determinate în paşii precedenţi.Un exemplu de o astfel de analiză este descrisă în continuare.



EXEMPLUL 4. Tendinţele externe

tendinţe politice: protecţia Mării Mediterane a devenit un punct important de pe agenda guvernelor na�ionale datorită presiuniialegătorilor. UE și ONU joacă un rol important în adoptarea unei politici regionale coordonate de protecţie a coastei mediteraneene.

tendinţe economice: economia globală continuă să se dezvolte și, în următorii 3 ani, țările UE vor înregistra o creștere medie a PIB-ului de 3,5%. Celelalte ţări din bazinul Mării Mediterane vor beneficia și ele de dezvoltarea economică. Cererea de energie este esti-mată să crească cu 6% anual în următorii 5 ani.

tendinţe sociale: populația UE va îmbătrâni, iar populaţia zonelor de coastă va crește.

tendinţe ce ţin de finanţare: numărul membrilor ONG-urilor mari, care întreprind campanii informaţionale a crescut semnificativ șiacest lucru poate fi explicat prin conștientizarea schimbărilor climatice din partea publicului. De asemenea, donațiile private audevenit principala sursă de finanțare a ONG-urilor internaționale.

tendinţe tehnologice: combustibilii fosili vor fi în continuare utilizaţi pe scară largă, cu toate că tehnologia nucleară este percepută cao alternativă a centralelor electrice alimentate cu cărbune. La moment, încă nu există o soluţie viabilă pentru producerea de energiefără emisii de carbon.

tendinţe de mediu: starea mediului degradează cu o viteză semnificativ mai mare decât anticipau scenariile cele mai pesimiste. Măsurilepreventive nu mai sunt suficiente și guvernele vor trebui să întreprindă acțiuni corective, cu costuri ridicate de finanțare publică.

alte trenduri: migrația ilegală pe mare este în creștere.

EXEMPLUL 5. Oportunităţile și riscurile externe (ale Organizaţiei fictive Green Star)

oportunităţi pentru organizaţie: Din cauza deteriorării stării mediului în regiunea mediteraneană, misiunea Organizaţiei Green Stareste mai relevantă decât până acum. Experienţa și cunoștinţele acesteia pot fi foarte utile pentru autorităţile locale și regionale.

riscurile întâmpinate de organizaţie: Există riscul ca networkingul activ să degenereze în competiţie pentru fonduri, fapt ce va privile-gia organizaţiile de mediu mari, cu promovare mai bună. Activitatea sporită a autorităţilor (în special la nivel internaţional) ar puteareduce influenţa grupurilor mai mici și șansele lor de a se face auzite.

Pasul C.3. Probleme de viabilitateorganizaţională (prioritizarea și selectarea)

Pentru a recunoaște problemele-cheie identificate printreoportunitățile și riscurile externe (Pasul C.2 al PDO), o orga-nizație trebuie să ia în consideraţie următoarele:

a. După luarea în considerație a efectelor riscurilor externe,precum și a elementelor performanței organizaționalescăzute, ce aspecte problematice majore apar? Trebuieenumerate cât mai multe. Problemele legate de dez-voltarea pe termen lung trebuie luate în calcul, dar prob-lemele actuale sunt deosebit de importante. Multe orga-nizații „s-au răsturnat” în timp ce se priveau mult preadeparte.

b. Fiecare problemă identificată la unul din punctele ante-rioare trebuie luată în consideraţie pe deplin. O organizație

trebuie să diferențieze o problemă importantă de una urgentă. Problemele par a fi impor-tante atunci când sunt urgente. Schimbarea tonerului unei imprimante este o problemăurgentă, dar „schimbarea tonerului” nu ar apărea într-un plan de dezvoltare. Este esențialca doar problemele importante și relevante să fie incluse, nu toate cele urgente.

c. Ocupați-vă de problemele ce pot fi soluționate de organizație. Cele prea înguste nu aunevoie de o planificare minuțioasă, iar problemele prea extinse vă vor epuiza eforturile(sfat: problemele extinse pot fi separate în părți mai mici, cu soluționare sincronizată).

d. Problemele trebuie să fie formulate clar, astfel încât oricine din afara organizației să poatăciti descrierea și să înțeleagă natura problemei.

Rezultatele autoevaluării organizaționale trebuie privite cu atenție. Zonele roșii (media de2,85 puncte sau mai puțin) și zonele roz (media între 2,85 și 5,15) ar trebui să fie abordate înprimul rând, deoarece acestea reprezintă cele mai slabe părți ale dezvoltării unei organizații.



EXEMPLUL 6. Orizontul obiectivelor (al Organizației fictive green star)

termen scurt:

1. Planul strategic al organizaţiei trebuie actualizat, pentru a ţine cont de evoluţiile din ultimii 8 ani și pentru a putea fi folosit drept undocument comun de politici pentru toate părţile interesate.

2. Activităţile programului trebuie evaluate conform noii strategii, iar bugetul trebuie actualizat pentru fiecare program de bază.

3. În baza planului strategic actualizat/revizuit, trebuie elaborată o politică de atragere a fondurilor/donaţiilor din partea sectoruluiprivat și de sporire a contribuţiilor locale.

termen mediu:

4. Competenţele manageriale ale conducerii trebuie să fie îmbunătăţite, pentru a crește eficienţa organizaţiei. Acest lucru ar puteaîncepe cu întâlniri regulate de coordonare.

5. Structura organizaţiei trebuie să fie reproiectată pentru o mai bună comunicare internă și externă.

6. Activităţile de informare sunt necesare pentru creșterea numărului de membri.

termen lung:

7. Este nevoie de un sediu permanent.

8. Trebuie elaborat un program pentru autorităţile și comunităţile locale cu privire la eficienţa energetică și sursele regenerabile.

■ Organizaţiile noi acordă atenţie, în primul rând,la obstacolele sau problemele cu care seconfruntă și doar mai apoi își dedică timpulpentru identificarea unor idei vizionare și aobiectivelor de dezvoltare pentru următorii ani.De exemplu, niște obstacole ar putea fi faptulcă directorul/președintele nu este plătit,consiliul nu are cvorumul necesar, nu existăresurse financiare etc. Obiective de dezvoltareorganizatională pentru un OSC nou ar putea fi,de exemplu, crearea unui consiliu, elaborareaunui plan strategic, efectuarea unei analize demediu, a unui program de activitate, atragereavoluntarilor și angajarea personalului.

Orizontul obiectivelor, prezentat mai jos, este o metodă utilă de prioritizare a obiectivelorde dezvoltare.

Pasul C.4. Stabilirea obiectivelor de dezvoltare organizaţională

a. Scopul primordial al dezvoltării organizaționale este de a crește (și de a menține ulterior)eficiența și viabilitatea organizației. Obiectivele de dezvoltare organizațională sunt for-mulate după analiza contextuală/externă și autoevaluarea organizațională, iar apoi –potrivit problemelor identificate (cele mai importante probleme de abordat – în PasulC.3).

Obiectivele trebuie să fie suficient de specifice, pentru a fi organizate în conformitate cu7 componente de bază (conducere strategică, procese organizaționale, resurse umane,resurse financiare, infrastructură, conexiuni interinstituționale și managementul pro-gramelor/proiectelor) al organizației, dacă sunt relevante. Obiectivele sunt necesare pen-tru scopul general – viabilitatea organizațională. Este o bună practică ca obiectivele for-mulate să urmeze așa-numita abordare SMART (specifice, măsurabile, realizabile, realiste,fixate în timp).

Instrucțiuni■ Obiectivele trebuie formulate în timpul ședinţei plenare; planul de acţiune este elabo-

rat de grupurile de lucru (de 3-4 persoane fiecare).

■ Se recomandă ca, la această etapă, facilitatorul să invite un grup de lucru pentruelaborarea unui concept de dezvoltare/strategic pe termen scurt pentru fiecareobiectiv, în baza comentariilor adunate pentru fiecare componentă în faza de autoe-valuare organizațională (Pasul AEO B.3).

b. Pentru atingerea fiecărui obiectiv al planului de dezvoltare trebuie identificate și luate înconsiderație cele mai potrivite produse, procese sau practici. Fișele de referință pentru fiecarecomponentă de bază a unei organizații reprezintă un punct de plecare pentru a facilita iden-tificarea și selectarea PPP-urilor specifice componentei (vezi anexa 3).

Sugestiile prezentate în fișele de referință pentru produse/procese//practici sunt doar su-gestii. În plus, lista de sugestii nu este exhaustivă, fiind prezentată pentru reflecție și cer-cetare. O organizație va trebui să ia în consideraţie pertinența sugestiilor și a instru-mentelor asociate din această listă de opțiuni. Este important ca planul de dezvoltare orga-nizațională să fie adaptat pentru a reflecta contextul local în care funcționează OSC-ul și săfie cât mai eficient posibil.



EXEMPLUL 7. Obiectivele de dezvoltare ce ţin de structură

structura

• Efectuarea unei analize funcţionale a organizaţiei.

• Elaborarea/ajustarea organigramei.

• Proiectarea unei aplicaţii ce ar facilita realizarea obiectivelor și îndeplinirea responsabilităţilor.

• Elaborarea unui mecanism de coordonare între departamente, programe și părţi interesate.

• Armonizarea structurii cu noua strategie și priorităţile naţionale (resurse umane, departamente de atragere a fondurilor).

InstrucțiuniEnumeraţi toate obiectivele și produsele/procesele/practicile corespunzătoare în formu-larul oferit mai jos:

Obiectivele dezvoltării organizaționale (dO) și produsele/procesele/practicile corespunzătoare

Obiectivul DO nr....................

................................................................................................................................................................

Produsul/procesul/practica nr.........................................................................................................

................................................................................................................................................................

Produsul/procesul/practica nr.........................................................................................................

................................................................................................................................................................

Pasul C.5. Obiectivele pentru consiliu și pentrupreședinte/director

Este foarte important să se distingă obiectivele din cadrul strate-giei ce intră în responsabilitatea consiliului de obiectivele președin-telui și/sau directorului. În cadrul șablonului de plan de dezvoltareal instrumentarului, există un spațiu rezervat pentru aceste obiec-tive importante (vezi anexa 4).

Pasul C.6. Planificarea acţiunilor (acţiunile,responsabilităţile și intervalul de timp)

Din moment ce obiectivele au fost formulate și PPP-urile cores-punzătoare au fost identificate, pentru ca schimbarea organizațio-nală să aibă loc, trebuie planificate acţiunile ce specifică activităţile,responsabilităţile şi intervalele de imp pentru fiecare componentă şisubcomponentă. Trebuie elaborat un proiect al planului de acţiuni.Acțiunile pot fi planificate de către grupuri din cadrul organizațieipentru fiecare din produsele/procesele/practicile selectate.



Rolurile și responsabilitățile consiliului sursa: the Corporate Fund -http://www.thecorporatefund.org/

“Una dintre cele mai frecvente probleme cu care se con-fruntă consiliile de administraţie ale organizaţiilor non-profit este lipsa de recunoaștere și de comun acord întremembrii săi sau între membrii consiliul și personal în ceprivește rolurile și responsabilităţile consiliului. Fără o ast-fel de recunoaștere, acceptarea rolurilor și responsabi-lităţilor poate fi întâmplătoare, confuză sau neexistentă.

În plus, în cazul în care consiliul nu își utilizează timpul înmod productiv, lasând marea parte a responsabilitățilorpe umerii membrilor săi, pot urma dezamăgirea și con-flictul, afectând performanţele organizaţiei.

Cheia unei relaţii de succes între director/președinte șiangajaţi este delimitarea clară a rolurilor pe sarcini speci-fice, cum ar fi elaborarea planului strategic. Când existăo astfel de claritate, sunt puţine motive pentru ca mem-brii consiliului de administraţie să se implice în activităţilede rutină ale organizaţiei.”

EXEMPLUL 8. Stabilirea obiectivelor și produselor/proceselor/practicilor relevante

OBIECtIVELE

Obiectivele 1.1:

• Obţinerea durabilităţii financiare prin metode de autofinanţare.

PROdUsE/PROCEsE/PRaCtICI

Produsul/procesul/practica 1.1._1

• Crearea unei scheme de cotizare

Produsul/procesul/practica 1.1._2

• Introducerea unor taxe pentru serviciile de top (expertiză)

InstrucţiuniPlanurile de acţiuni specifică modul în care obiectivele de dezvoltare și PPP-urile pot fiatinse. Planurile de acţiuni includ toţi pașii ce trebuie întreprinși pentru ca produsele/pro-cesele/practicile să fie implementate. Ele definesc cine este responsabil pentruîndeplinirea fiecărui pas în intervalul de timp stabilit.



EXEMPLUL 9. Planul de acțiuni

t1.1.1 Evaluarea iniţială a consiliului 2 luni Președinte

t1.1.2 Identificarea și adoptarea componentelor 2 luni Comitetele consiliului Xpachetului de dezvoltare a consiliului

t1.1.3 Documentul de orientare pentru consiliu 2 luni Comitetele consiliului Y

t1.1.4 Elaborarea pachetului de training pentru 1 lună consiliu

t1.1.5 Trainingul pentru consiliu 2 luni

t1.1.6 Evaluarea trainingului pentru consiliu 1 lună

t1.1.7 Evaluarea finală 3 luni Președinte

alte produse/procese/practici pentru obiectivul 1 ce pot fi luate în considerație:

� Produsul/procesul/practica 1.2 – Revizuirea și reorientarea/lărgirea componenţei consiliului

� Produsul/procesul/practica 1.3 – Elaborarea unui plan de lucru pentru comitetele consiliului

ACŢIUNI PENTRU OBIECTIVUL 1 DURATA ȘI RESPONSABILITATEA STAREA ȘI DATATERMENUL-LIMITĂ

Obiectivul dO 1: Calitatea activităţii consiliului este sporită până la sfârșitul anului.

Produsul/procesul/practica 1.1 (pentru obiectivul DO 1): Elaboraţi un pachet detaliat de dezvoltare a consiliului, conform reco-mandărilor din evaluarea preliminară a consiliului.

Rezumatul planului de acţiuni:

Pasul C.7. Diagrama Gantt a planului de acţiuniUtilizând informația din Pasul C.6, poate fi elaborată o diagramă Gantt a planului de acți-

uni (vezi glosarul) pentru organizație, utilizând un program din pachetul Microsoft Office(Excel sau Word) sau un program de management de proiect (Microsoft Project).

Pasul C.8. Alocarea resurselor pentru implementarea planului de acţiuniPentru implementarea planului de acțiuni, organizația va trebui să aloce resurse (perso-

nal, bani etc.). Mai jos sunt date sugestiile privind calcularea și planificarea acestor resurse.

Personalul necesar pentru implementarea planului de acţiuni InstrucţiuniOdată ce organizaţia și-a determinat toate acţiunile din planul său, aceasta trebuie să segândească la tipul de resurse umane ce sunt necesare pentru realizarea sarcinilor pre-văzute. Acestea pot fi din cadrul organizaţiei (personal) sau din afara acesteia (asistenţătehnică).



TABELUL 4. Exemplu de diagramă Gantt

saRCIna tRIM. 1/anUL 1 tRIM. 2/anUL 1 tRIM. 3/anUL 1 tRIM. 4/anUL 1

1) saRCIna 1.1• SARCINA 1.1.1.

• SARCINA 1.1.2.

• SARCINA 1.1.3.

• SARCINA 1.1.4.

• SARCINA 1.1.5.

2) sarcIna 1.2• SARCINA 1.2.1.

• SARCINA 1.2.2.

• SARCINA 1.2.3.

• SARCINA 1.2.4.

1) saRCIna 1.3• SARCINA 1.3.1.

• SARCINA 1.3.2.

• SARCINA 1.3.3.

• SARCINA 1.3.4.

• SARCINA 1.3.5.

Bugetul pentru implementarea planului de acţiuniÎn mod obișnuit, o organizație trebuie să calculeze resursele financiare necesare pentru

implementarea planului de acțiuni, inclusiv costurile legate de personal (în baza activității aces-tora) și costurile directe ( transport, echipament etc.). În continuare prezentăm o variantă decalculare a acestor resurse.



EXEMPLUL 10. Contribuția personalului

POZIŢIa anUL 1 anUL 2 anUL 3

Președinte/director (nume)

S1.1.1 2 luni (44 zile)

S1.1.2 10 zile 1 lună (22 zile)

S1.1.3 2 luni (44 zile) 1 lună (22 zile)

S 1.1.4 1 lună (22 zile) 3 zile

Manager financiar (nume)S1.1.1 1.5 luni (33 zile)

S1.1.2 10 zile 1 lună (22 zile)

Președinte/director (nume)

S2.1.1 5 zile

S2.1.2 8 zile 12 zile

Manager de proiect (nume)

S2.1.1 2 luni (44 zile)

EXEMPLUL 11. Asistența tehnică (externalizare)

COnsULtant anUL 1 anUL 2 anUL 3

trainer (nume)

T3.1.1 6 zile

T6.1.2 6 zile 10 zile


T 2.1.4 6 zile 3 zile

trainer (nume)


Pasul C.9. Monitorizarea și evaluarea implementării planului dedezvoltare

Monitorizarea reprezintă o colectare regulată și sistematică de informație cu privire la toateaspectele implementării planului de dezvoltare. Monitorizarea trebuie să îndeplinească urmă-toarele funcții:

documentarea procesului de implementare;

facilitarea procesului de luare a deciziilor;

• realizarea acțiunilor de corectare/intervenție la timp.

O evaluare este o analiză, sistemică și obiectivă, a implementării PDO. Prin intermediul evaluării:

se poate învăța din propria experiență;

se poate oferi feedback pentru planificările ulterioare.

Un exemplu de model pentru monitorizare și evaluare este prezentat în anexa 4.



EXEMPLUL 12. Componentele bugetului

saRCIna aRtICOLE dE BUgEt anUL 1 anUL 2 anUL 3 sUBtOtaL

s1.1 Cheltuieli de personal

Asistenţă tehnică/externalizare

Transport

Echipamente

subtotal t1.1



Transport

Echipamente

subtotal s1.2

total 1



Transport

Echipamente

subtotal s2.1

total 2

Pasul C.10. Conţinutul sugerat al PDOO schemă recomandată a planului de dezvoltare final, care este prezentat donatorilor,

părților interesate ș.a., este prezentată în anexa 4.

InstrucţiuniImportanţa atribuită planului de dezvoltare de către organizaţie poate fi accentuatăîncepând documentul cu un cuvânt-înainte semnat de președintele consiliului sau de altmembru marcant. Cuvântul-înainte transmite un mesaj personal direct de la semnatar lapublic. Importanţa acordată acestui document va contribui la succesul acestuia în a atragefinanţare pentru schimbarea organizaţională.

Planul de dezvoltare organizațională trebuie să conțină anumite elemente generale careprezintă o scurtă descriere a organizației și a scopului acesteia. Această descriere este impor-tantă pentru completarea planului și poate fi preluată din alte documente disponibile, precumstatutul, acordurile de asociere și planurile strategice. Prezentarea organizației trebuie să fiecompusă din două părți:

i. Date concrete, precum istoria, principalele realizări, volumul de servicii;

ii. Elemente strategice, precum viziunea, misiunea și valorile.



Green Star (GS) a fost fondată cu 8 ani în urmă de către un grup de prieteni entuziaști, preocupaţi de starea ecologică a Mării Medite-rane. Începând mai modest, cu mici campanii, Green Star a devenit un actor important în dezbaterile cu privire la starea ecologică aMediteranei.

GS a creat o reţea complexă, a făcut lobby pe lângă guverne pentru a găsi metode mai eficiente de a proteja marea. Una dintre reali-zări a fost convocarea mai multor OSC-uri din toate ţările mediteraneene pentru a comenta proiectul acordului interguvernamentalprivind protecţia mării. Acest fapt a avut drept rezultat consolidarea legislaţiei și a demonstrat puterea acţiunilor comune.

De la o echipa de 3 persoane, Green Star are astăzi un personal full-time de 6 experţi și o echipă dedicată de voluntari. Programul săureflectă riscurile de mediu în zona Mediteranei și, cel mai important, oferă soluţii.

EXEMPLUL 13. Istoria noastră (a organizaţiei fictive Green Star)

EXEMPLUL 14. Declaraţie de viziune (BirdLife International)

„Păsările sunt frumoase, inspiraţionale și internaţionale. Păsările sunt indicatori vitali ai mediului.

Concentrându-și atenţia pe păsări, pe habitatul lor și arealul de care depind, Parteneriatul BirdLife lucrează pentru îmbunătăţirea cal-ităţii vieţii păsărilor, a altor animale și a oamenilor.

Scopurile BirdLife sunt:

prevenirea dispariţiei speciilor de păsări;

menţinerea și îmbunătăţirea, unde este posibil, a statutului de conservare a tuturor speciilor de păsări;

conservarea, îmbunătăţirea și extinderea siturilor și habitatelor importante pentru păsări;

păstrarea, prin intermediul păsărilor, a biodiversităţii și îmbunătăţirea calităţii vieţii pentru oameni;

integrarea conservării speciilor de păsări în dezvoltarea sustenabilă a societăţii.”

Pasul C.11. Comunicarea planului de dezvoltare organizaţionalăEste foarte important ca PDO să fie utilizat și implementat. O modalitate de a asigura

acest lucru este aducerea planului la cunoștința tuturor părților interesate relevante și a per-sonalului organizației. Există o varietate de metode prin care acest lucru poate fi făcut, precumcopii printate, pagini web, e-mail, ședințe de echipă și conferințe de presă. Comunicarea esteutilă din mai multe considerente, printre care: responsabilizarea, acceptarea și asumareainternă (a sarcinilor) și sporirea vizibilității eforturilor. Un plan de comunicare de bază tre-buie să fie un element adițional al implementării planului de dezvoltare organizațională.



EXEMPLUL 15. Declaraţie de misiune (Greenpeace)

„Greenpeace este o organizaţie independentă ce promovează campanii non - violente și confruntări creative pentru a face cunoscuteproblemele ecologice globale și pentru a urgenta soluţii pentru un viitor verde și pașnic. Scopul Greenpeace este asigurarea uneidiversităţi naturale durabile.”

EXEMPLUL 16. Declarația valorilor (Institutul Internațional pentru Mediu și Dezvoltare)

„Activitatea IIMD are drept scop o dezvoltare sustenabilă și este ghidată de valorile sale organizaţionale de bază. Acestea descriu atâtcultura internă a IIMD, cât și relaţiile sale externe:

Consecvenţa — menţinerea acţiunilor conform declaraţiilor și, respectiv, transpunerea în activitatea organizaţiei a valorilor dez-voltării sustenabile.

angajamentul — direcţionarea politicilor și practicilor către o dezvoltare sustenabilă.

Independenţa —luarea în consideraţie a ideilor noi și evitarea influenţelor și conflictelor de interes.

Integritatea și credibilitatea — utßilizarea datelor știinţifice exacte și a consultărilor pentru activităţile de advocacy, în colaborarecu partenerii.ß

deschiderea — asigurarea unei diversităţi de perspective, a unor sisteme de cunoștinţe, precum și dezvoltarea încrederii și con-sensului, a parteneriatului cu grupurile marginalizate/defavorizate, cu liderii și inovatorii din domeniul dezvoltării sustenabile.

Inovarea — susţinerea conlucrării cu părţile implicate pe marginea proceselor de inovaţie tehnică și instituţională pentrusoluţionarea problemelor sociale și de mediu.

Îmbinarea perspectivelor și intereselor — Sud și Nord, globalizat și localizat, guvernamental, civil și privat, mediu și dezvoltare,termen lung și termen scurt.

Implicarea strategică — reacţionarea la nevoile, riscurile și ideile prioritare, într-o manieă informată, bine gândită și creativă.

Îmbunătăţirea continuă — componenţa IIMD și modul de guvernare și parteneriat, prestarea serviciilor, precum și calitatea șipunctualitatea rezultatelor.

transparenţa — claritatea activităţii noastre, a modului de operare, a părţilor interesate și a surselor de finanţare.”


anexe


Glosar

Abordare participativă Abordarea participativă este una în care toţi cei care sunt interesaţi de intervenţia/programul/proiectulrespectiv ar trebui să fie auziţi fie personal fie prin reprezentant. Ei pot fi (fără a se limita la): personalulproiectului, membrii populaţiei-ţintă, persoane oficiale ale comunităţii, părţi interesate, persoane din agenţi-ile implicate, şcoli ș.a. În abordarea participativă, opiniile tuturor sunt binevenite şi respectate.

BenchmarkingMetoda benchmarking este un instrument de analiză și de planificare utilizat în managementul proiectelor,prin care organizaţiile își evaluează propriile rezultate prin compararea cu cele mai bune practici ale altorproiecte din domeniul respectiv sau din alte domenii. Aceasta le permite organizaţiilor să-şi elaboreze pla-nuri despre cum să adopte asemenea practici bune, cu scopul de a spori performanţa. Benchmarkingulpoate fi aplicat o singură dată, însă, de multe ori, el este tratat ca un proces continuu în care organizaţiilecaută permanent să-şi analizeze practicile.

Contabilitate de gestiuneWikipedia ne oferă următoarea definiţie: contabilitatea de gestiune se preocupă de prezentarea şi utilizareainformaţiei contabile managerilor organizaţiilor, pentru ca ei să aibă o bază pentru a lua decizii de afaceri infor-mate. Această informaţie le permite să fie mai bine pregătiţi în funcţiile lor de management şi de control.

Spre deosebire de informaţia contabilă financiară, informaţia contabilă de gestiune este, de obicei, confidenţialăşi se foloseşte doar de către administraţie, neavând caracter public; ea priveşte înainte, nu are caracter istoric;ea se calculează pragmatic, utilizând diverse sisteme informaţionale de gestiune şi control intern, dar nu se pre-ocupă de respectarea standardelor de contabilitate. Aceste deosebiri există din motivul că se pune accent difer-it: informaţia contabilă de gestiune se utilizează în cadrul organizaţiei pentru luarea deciziilor.

Dezvoltarea/Consolidarea capacităţilorConsolidarea capacităţilor este un proces continuu în care oamenii şi sistemele, ce activează în contextedinamice, învaţă să elaboreze şi să realizeze strategii ce urmăresc atingerea obiectivelor prin performanţăsporită într-un mod durabil.

Dezvoltare instituţională/Dezvoltare organizaţională(Extras de pe pagina web a Centrului de Resurse pentru Guvernare şi Dezvoltare Socială:http://www.gsdrc.org)

În literatura de specialitate încă nu există o definiţie - standard a „instituţiei”, iar acest termen deseori seaplică pentru a exprima un şir de semnificaţii diferite. Noi am optat pentru o definiţie a instituţiilor după cumurmează: „reguli oficiale, constrângeri informale – norme de conduită, obiceiuri şi coduri deontologiceautoimpuse, precum şi detaliile realizării lor”.

Un volum considerabil de activităţi de dezvoltare se preocupă de acordarea de ajutor organizaţiilor caacestea să-şi îmbunătăţească performanţa, însă organizaţiile sunt supuse efectelor legilor, politicilor,culturilor şi normelor. Pentru a face o distincţie între instituţiile formale şi informale de organizaţii, instituţiilepot fi privite ca „regulile jocului”, iar organizaţiile – ca „jucătorii”.

În sens mai îngust, dezvoltarea instituţională înseamnă eforturile şi acţiunile organizaţiei întru îmbunătăţireatreptată a propriilor structuri, practici, abilităţi, expertize şi performanţe într-un mod organizat şi planificat.

Diagrama Gantt Un tip popular de diagramă cu bare ce ilustrează calendarul proiectului. Are două axe: una verticală ce aratăelementele proiectului; una orizontală ce indică perioada de timp necesară fiecărei activităţi (cu data începeriiși data finalizării). Timpul estimat pentru realizarea unei sarcini este marcat printr-o bară orizontală. Progresul


Anexa 1

este indicat prin umbrirea treptată a barei. Unele diagrame Gantt arată şi relaţiile de dependenţă (de ex. sistemulde priorităţi) între activităţi. Diagrama Gantt poate fi utilizată pentru a arăta starea curentă, folosind gradul deumbrire a barelor, precum şi linia verticală „Azi” („Time now” sau „Data date”).

Eficacitate Măsura în care au fost atinse obiectivele sau rezultatele planurilor. Eficacitatea organizaţiei e măsura în careaceasta se mişcă spre atingerea misiunii şi îşi atinge ţelurile. Însă eficacitatea nu este un concept simplu.Principala dificultate în analiza eficacităţii constă în faptul că multe organizaţii fac declaraţii multiple privindmisiunea şi ţelurile lor. Uneori aceste declaraţii sunt incluse în statutul organizaţiei, iar în alte cazuri – în doc-umentele ei strategice. Oriunde s-ar afla aceste declaraţii, e necesar de făcut o definiţie clară a raţiunii de afi a organizaţiei.

Eficienţă Maximizarea rezultatelor din resursele disponibile (conversia input-urilor în output-uri). Organizaţia trebuienu doar să poată oferi servicii excepţionale, dar să le ofere în cadrul unei structuri potrivite de costuri. Per-formanţa este apreciată tot mai mult prin eficienţa organizaţiei (de exemplu, costul pe unitate de servicii,numărul de output-uri pe angajat, numărul de output-uri pe persoană pe an, valoarea medie a granturilorpe persoană). Indiferent de mărimea subdiviziunii, se consideră că organizaţiile au o performanţă bunădacă ele oferă o valoare bună pentru bani atât în sens cantitativ, cât şi în sens calitativ.

Manual de administrareUn set de politici şi reguli scrise de organizaţie pentru uz intern de către personalul şi liderii acesteia. Manualelepot să difere, însă, de regulă, acestea cuprind prevederi privind comportamentul etic, liniile de ghidare în cepriveşte tratarea clienţilor şi partenerilor, relaţiile cu părţile interesate, politica de personal, procedurile de eva-luare a performanţei, instruirea şi dezvoltarea personalului, administrarea resurselor şi bunurilor organizaţiei etc.

Managementul nişeiManagementul nişei implică identificarea unei capacităţi competitive de valoare şi axarea pe aceasta (saupe un set de capacităţi). Această capacitate e una pe care organizaţia o are în volum mai mare sau esteceva ce organizaţia poate face mai bine decât organizaţiile „concurente”. Aceasta înseamnă obţinerea unuisector anumit pe „piaţă” pentru organizaţie, care ar corespunde domeniului său de expertiză.

„Managementul nişei este o funcţie a organizaţiei care îi impune pe manageri să se uite în afara aspectelorinterne şi să examineze mediul mai larg şi spaţiul mai general al timpurilor noastre. Dacă această funcţieeste neglijată, abilitatea organizaţiei de a se adapta la situaţia globală în schimbare va fi limitată grav”(Lusthaus, Charles et al., 1999).

Monitorizarea şi evaluarea programelorProgramele sau proiectele sunt centrul vieţii organizaţiei. Este necesar ca organizaţia să urmărească des-făşurarea programelor pentru a se asigura că acestea îşi ating obiectivele şi rezultatele scontate. Este nece-sar de a încorpora sisteme de monitorizare şi evaluare în programe şi proiecte chiar din etapa de planificare.

Organizaţiile societăţii civile de mediuO organizaţie care este înregistrată oficial ca atare ori un grup de cetăţeni care poate fi clar identificatsau orice altă asociaţie publică care:• nu acţionează în calitate de organ guvernamental oficial;• este o entitate nonprofit (adică necomercială);• funcţionează la nivel local, regional, naţional şi/sau internaţional;• are un scop principal legat de promovarea unuia sau mai multor dintre următoarele domenii:

- protecţia şi conservarea mediului; - utilizarea durabilă a resurselor naturale şi promovarea resurselor regenerabile; - valorile şi cunoştinţele tradiţionale culturale care conduc la reducerea impactului societăţii asupra

mediului;- dezvoltare, politici şi proiecte prietenoase mediului;- principii de guvernare care conduc la crearea unui mediu propice pentru protecţia mediului şi dez-

voltarea sustenabilă (de ex., măsuri anticorupţie, transparenţă, răspundere şi participarea publicului).

• are o prezenţă în viaţa publică în afara structurilor familiale şi exprimă interesele şi valorile membrilorsăi sau ale altor persoane, bazate pe consideraţii etice, culturale, politice, ştiinţifice sau filantropice.

A N E X A


A N E X A 1

ParticipantO persoană, un grup de persoane sau o entitate care are un interes sau o preocupare într-o organizaţie sauîntr-un program/proiect. Participanţii pot influenţa sau pot fi influenţaţi de acţiunile, obiectivele şi politicileunei organizaţii/program/proiect. În cazul OSC, participanţii pot include (dar nu se limitează la): autorităţicentrale şi locale, parteneri, donatori, furnizori, reprezentanţii comunităţii locale ș.a.

PerformanţăPerformanţa organizaţiilor poate fi concepută ca atribuindu-se la trei domenii largi: performanţa în activi-tăţile ce susţin misiunea (eficacitate), performanţa în raport cu resursele disponibile (eficienţa) şi perfor-manţa în raport cu viabilitatea pe termen lung sau durabilitatea (capacitatea de adaptare).

Planificarea programelorPentru planificarea programelor trebuie să ne gândim la viitor. Acest proces presupune căutarea unorrăspunsuri la un şir de întrebări, inclusiv: Care sunt obiectivele noastre? Ce trebuie să facem ca să leatingem? Cine va face aceasta? În ce mod vor face ei aceasta? De cât timp vor avea nevoie? Cât va costa?Cum vom şti că ne-am atins obiectivele?

Produse/procese/practici (PPP)Instrumente, soluţii sau abordări practice recomandate pentru elaborarea unor componente sau subcom-ponente din planul de dezvoltare a organizaţiei care conduc, în ultima instanţă, la asigurarea performanţeiorganizaţionale. PPP-urile pot fi strategii, planuri sau măsuri interne sugerate pentru adoptare de către orga-nizaţiile care trec prin autoevaluarea organizaţională şi descoperă părţi slabe în anumite domenii. AutoriiInstrumentarului de viabilitate organizaţională au sugerat de a găsi cel puţin un PPP pentru fiecare sub-componentă şi au oferit nişte descrieri scurte împreună cu metodele sau modalităţile de a le aplica.

Realizarea programelorRealizarea programelor este etapa la care organizaţia îşi integrează toate resursele pentru a-şi atinge ţelulîn termene concrete.

Reţele sistemiceÎn teoriile sistemice, întregul este diferit de suma elementelor constitutive. Dacă studiem componentele şirelaţiile dintre ele, nu vom afla despre întreg. Sistemele nu sunt ceva sumar sau linear; interacţiunile repetateale părţilor au un rol central în înţelegerea proceselor şi produselor sistemice (Alter and Hage, 1993; Jervis,1997; Arrow et al., 2000). Funcţia principală a unei reţele este de a distribui şi a redistribui resurse, produseşi clienţi între organizaţii, exact ca şi în cazul altor forme de guvernare.

Teoria reţelelor sistemice, o ramură a teoriei sistemice elaborată în literatura de management al afacerilor,are ca scop asigurarea înţelegerii stimulentelor şi limitărilor organizaţiilor întru îmbunătăţirea interacţiuniilor. Teoria reţelelor sistemice identifică variabilele de mediu, structurale şi procedurale ale sistemelordeschise, care determină măsura în care coordonarea dintre organizaţii se poate dezvolta şi poate înflori.

Sistemul este „deschis” dacă asupra lui influenţează mediul extern, adică dacă el este dependent de mediulsău pentru contribuţii de resurse şi generarea de produse şi servicii.

Reţelele sistemice, ca şi pieţele, sunt sisteme conceptuale abstracte. Acestea permit comunicarea peorizontală şi luarea independentă a deciziilor de către părţile constituente. Spre deosebire de pieţe, membriireţelelor acţionează în colaborare pentru a crea, planifica, realiza şi evalua propriile activităţi. Membrii îşielaborează în comun o înţelegere împărtăşită a sarcinilor, a mijloacelor de a le realiza, iar uneori – şi o viziunestrategică generală (Chisholm, 1996: 6-7; Alter and Hage, 1993: 79). În cadrul unei reţele sistemice,coordonarea şi cooperare înlocuiesc schemele bazate pe autoritate şi concurenţă. Presiunea pentru o eficienţăadaptivă şi o calitate îmbunătăţită a produselor înlocuieşte presiunea pentru capacitatea de producţie.

Strategie de încheiere/finalizareÎn ceea ce priveşte OSC-urile, strategia de încheiere reprezintă strategia unui OSC de a oferi un serviciu sauun produs sau asigurarea continuării activităţii prin intermediul unei alte părţi, odată cu finalizarea unui pro-gram sau proiect sau odată cu terminarea susţinerii din partea unui donator.

Viabilitate financiarăActivitate stabilă şi susţinută cu resurse adecvate de toate tipurile. Capacitatea organizaţiei de a menţineintrarea unui flux continuu de resurse financiare care ar fi mai mare decât ieşirile. Pentru a supravieţui, înorganizaţie trebuie să intre mai multe resurse financiare decât să iasă. Experienţa a demonstrat că condiţi-ile necesare pentru ca organizaţia să fie viabilă din punct de vedere financiar includ surse multiple definanţare, un flux pozitiv de numerar şi surplusul financiar..



Tabele de autoevaluare

1 Tabel sumar de autoevaluare

2 Conducerea strategică

3 Procese organizaţionale

4 Resurse umane

5 Resurse financiare

6 Infrastructura

7 Legături interinstituţionale

8 Managementul programelor

9 Scară de punctaj

Anexa 2

A N E X A 2


Strategie Conducerea (conducere şi luarea deciziilor) X X XGândirea strategică X X XRelevanţa socială a OSC-ului X X XGuvernarea (organele de guvernare există şifuncţionează eficient şi eficace) X X XStructura (structura organizaţiei este revăzută în în lumina planului strategic; rolul fiecărei subdiviziuni este clar definit) X X XIntegrarea financiară (management integrat) X X XManagementul nişei (avantajul comparativ al organizaţiei este identificat) X X X

Proces Planificarea internă, politicile şi procedurile X X XSoluţionarea problemelor şi luarea deciziilor int. X X XComunicarea internă X X XMonitorizarea şi evaluarea organizaţională X X X

RU Analiza posturilor X X XGestiunea de personal X X XAsigurarea cu personal X X XRemuneraţie şi beneficii X X XInstruire şi dezvoltare X X XGestiunea performanţei X X XSănătate şi securitate X X XRelaţii de muncă interne X X XAspecte juridice X X X

PF Planificarea financiară/formarea bugetului X X XRăspunderea financiară X X XRapoarte și sisteme financiare X X XContabilitatea de gestiune X X X

Infr. Dotări, localuri, întreţinere etc. X X XTehnologii, echipamente, echip.comunicaţii X X X

Legături Reţele de informare/comunicare X X XReţele de parteneriat X X X

Progr. Planificarea programelor X X XRealizare X X XEvaluare (evaluarea programelor, evaluarea impacturilor) X X X

TABELUL 1. Tabel sumar de autoevaluare

EFICACITATE EFICIENŢĂ VIAB. FIN. X 1 2 3 4 5 6 7 X 1 2 3 4 5 6 7 X 1 2 3 4 5 6 7

A N E X 2

54 I N S T R U M E N T A R D E V I A B I L I T A T E O R G A N I Z A Ţ I O N A L Ă

TABELUL 2. Conducerea strategică

EFICACITATE EFICIENŢĂ VIIAB. FIN.

DOM. ELEMENTE SCOR DE PERFORMANŢĂ ORG.

Capacitatea instituţiei Conducerea (conducere şi luarea deciziilor)

1 Responsabilităţile și drepturile liderilor de a lua decizii sunt cunoscute şi înţelese de toţi în organizaţie.

2 Responsabilităţile şi drepturile de luare a deciziilor sunt distribuite în mod adecvat între manageri.

3 Stilul de conducere al preşedintelui/directorului organizaţiei este participativ.

4 Liderii organizaţiei se bucură de respect. 5 Liderii organizaţiei sunt manageri capabili. 6 Liderii sunt eficace în achiziţionarea şi conservarea resurselor. 7 Liderii (consiliu, preşedinte/director) poartă răspundere în

faţa părţilor interesate. 8 OSC-ul are resurse financiare adecvate pentru lucrul de

conducere/management (în sensul că directorul nu e nevoit să lucreze în proiecte pentru a primi salariu).

Gândirea strategică Misiunea/viziunea 1 Misiunea/viziunea organizaţiei este cunoscută de toţi. 2 Misiunea/viziunea răspunde nevoilor comunităţii/de mediu. 3 Membrii OSC-ului împărtăşesc o viziune comună despre rolul

organizaţiei în societate. Planificarea strategică 1 Misiunea şi viziunea sunt reflectate în planul strategic al

organizaţiei. 2 Obiectivele organizaţiei sunt reflectate în planul strategic. 3 Planul strategic este elaborat în comun de manageri, personal şi

consiliu şi este aprobat de părţile interesate competente. 4 Planul strategic îmbunătăţeşte performanţele angajaţilor. 5 Planul strategic prognozează nevoile financiare ale organizaţiei.

Relevanţa socială a OSC-ului 1 OSC-ul a identificat domeniile de relevanţă socială şi metodele

corespunzătoare pentru a le aborda. 2 OSC-ul are un sistem de reevaluare/revizuire regulată a

relevanţei.

Guvernarea (organele de guvernare există şi funcţionează eficace şi eficient)

1 Consiliul asigură dirijarea şi supravegherea generală a politicilor. 2 Consiliul este responsabil şi credibil. 3 Consiliul ajută organizaţia să obţină finanţare. 4 Consiliul e capabil să-și îndeplinească rolurile-cheie:

formularea politicilor, relaţiile publice, supravegherea financiară şi activitatea de lobby.

A N E X A 2


TABELUL 2. Conducerea strategică (continuare)

EFICACITATE EFICIENŢĂ VIIAB. FIN.


5 Consiliul constă din membri dedicaţi, care reprezintă diferite interese ale părţilor interesate.

6 Există mecanisme de aflare a datelor și opiniilor din partea comunităţii şi părţilor interesate.

7 Consiliul/adunarea generală apără interesele comunităţii

Structura (structura organizaţiei în lumina planului strategic; rolul fiecărei subdiviziuni este clar definit)

1 Structura OSC-ului se ajustează conform planului strategic. 2 Structura organizaţiei reflectă misiunea sa. 3 Rolul fiecărei subdiviziuni este clar definit. 4 Competenţele profesionale ale membrilor OSC-ului

corespund cu misiunea și viziunea ei. 5 OSC-ul are o structură organizaţională cu împuterniciri şi

responsabilităţi clar definite. 6 În OSC există mecanisme de coordonare. 7 În OSC există sisteme pentru participarea adecvată a cadrelor

la toate nivelurile de luare a deciziilor. 8 Structura organizaţională este definită în mod participativ de

către lideri şi personal. 9 OSC-ul are capacităţi de a revedea structurile ca răspuns la

nevoile de dezvoltare organizaţională.

Integrarea financiară (managementul integrat) 1 OSC-ul are o strategie de colectare a fondurilor cu priorităţi

şi responsabilităţi clar definite. 2 Strategia de colectare a fondurilor este corelată cu planul

strategic al organizaţiei. 3 OSC-ul are o strategie de diversificare a surselor de fonduri. 4 Se promovează activităţile de generare de venituri. 5 OSC-ul are plăţi fixe pentru servicii şi/sau alte mecanisme de

acoperire a plăţilor pentru serviciile consumate. 6 OSC-ul asigură uşor respectarea procedurilor şi cerinţelor de

finanţare ale donatorilor. 7 Sunt identificate oportunităţile locale de colectare de fonduri. 8 OSC-ul are capacităţi de elaborare a propunerilor de finanţare.9 OSC-ul are capacităţi de a participa la licitaţii de prestare

a serviciilor. 10 OSC-ul are o situaţie financiară stabilă. 11 OSC-ul are surse alternative de finanţare.

Managementul nişei (avantajul comparativ al organizaţiei a fost identificat)

Domeniul de specializare – avantajul comparativ 1 Domeniile de specializare ale OSC-ului sunt clare pentru

părţile interesate şi pentru parteneri.

A N E X 2


TABELUL 2. Conducerea strategică (continuare)

EFICACITATE EFICIENŢĂ VIAB. FIN.


2 Domeniile de specializare ale OSC-ului sunt clare pentru personal şi consiliu.

3 OSC-ul are o bază de cunoştinţe şi abilităţi adecvate (resurse umane potrivite) pentru specializările sale.

4 OSC-ul este un participant activ la evoluţiile din domeniul propriu de activitate (cercetare, elaborarea politicilor etc.).

5 OSC-ul are capacităţi de a colecta fonduri pentru a se dedica domeniului său de specializare.

6 OSC-ul îşi gestionează eficient nişele.

Managementul informaţiei specializate (informaţiei de mediu)

1 Există sisteme pentru colectarea, analiza şi raportarea datelor şi informaţiei de mediu.

2 Organizaţia are acces la informatia de mediu. 3 Există cadre instruite pentru a gestiona informaţia de mediu. 4 Se folosesc sisteme pentru a procesa şi propaga informaţia şi a

solicita comentarii.5 Informaţia este împărtăşită cu părţile interesate.

A N E X A 2


TABLE 3. Procesele organizaţionale



Capacitatea instituţiei Planificarea, politicile şi procedurile interne 1 Există proceduri administrative şi manual. 2 Procedurile administrative se respectă (sunt susţinute şi

respectate de toţi). 3 Procedurile şi manualul operaţional sunt actualizate regulat.

Soluţionarea problemelor şi luarea deciziilor interne Soluţionarea problemelor1 Problemele şi deficienţele sunt identificate la timp. 2 Consiliul de conducere şi cadrele superioare au abilităţi

adecvate de soluţionare a problemelor. 3 Metodele conducerii de soluţionare a problemelor sunt adecvate.Luarea deciziilor 1 Toate segmentele organizaţiei deţin capacităţi

adecvate de luare a deciziilor. 2 Informaţia este disponibilă, încontinuu și din timp, la toate

etapele de lucru. 3 Deciziile se iau la timp. 4 Deciziile se iau în mod participativ (inclusiv oportunitatea de a

oferi comentarii de care se ţine cont). 5 Există o informare promptă privind deciziile şi motivele luării

acestora. Managementul riscurilor 1 Există sisteme pentru minimizarea deficienţelor organizaţionale.2 Se efectuează regulat inventarierea sau auditul. 3 Auditul anual include o examinare a practicilor de management.4 Recomandările privind practicile de management se realizează.

Comunicarea internă Comunicarea1 Canalele de sus în jos şi de jos în sus de transmisie a informaţiei

sunt adecvate (scrisori, memorii, întruniri, telefon, e-mail etc.). 2 Managerii găsesc modalitatea optimă de a-şi transmite ideile

persoanelor de la orice nivel, indiferent de personalitate, rang sau tradiţie culturală.

3 Personalul este informat sistematic despre activităţile organizaţiei. 4 Există mecanisme pentru a contracara zvonurile.

Coordonarea 1 Se fac regulat întruniri ale personalului (şi voluntarilor). 2 Personalul (şi voluntarii) participă la deciziile de management. 3 Munca în echipă este încurajată.

A N E X 2


TABELUL 3. Procesele organizaţionale (continuare)


4 Informaţia e împărtăşită liber între conducere, angajaţi şi voluntari.

5 Personalul şi voluntarii sunt încurajaţi să ia iniţiativă şi să se automotiveze.

Monitorizarea şi evaluarea organizaţională 1 OSC-ul obţine şi foloseşte date pentru a monitoriza şi a evalua

subdiviziunile şi activităţile. 2 Documentele de strategie, de programe, politici şi bugetare

menţionează rezultatele evaluării. 3 Procesele de monitorizare şi de evaluare sunt apreciate de OSC.


A N E X A 2


TABLE 4. Resursele umane



Capacitatea instituţiei Analiza posturilor 1 Planul anual de lucru prognozează necesităţile de resurse

umane ale OSC-ului. 2 Misiunea organizaţiei este legată de capacităţile cadrelor. 3 Organizaţia deţine expertiză relevantă (de mediu). 4 Există o repartizare clară a sarcinilor angajaţilor. 5 Angajaţii sunt o sursă frecventă de idei şi impuls pentru

îmbunătăţire şi inovaţie.

Managementul resurselor umane 1 OSC-ul are o politică de personal documentată. 2 Standardele privind RU sunt respectate de personal şi administraţie. 3 OSC-ul se poate baza pe voluntari în acţiuni anumite. 4 OSC-ul are o practică de gestiune a voluntarilor. 5 Există fişe de post pentru toţi angajaţii şi toţi voluntarii. 6 Fişele de post sunt respectate. 7 OSC-ul are resurse financiare adecvate pentru gestiunea RU.

Asigurarea cu personalRecrutare şi selecţie 1 OSC-ul are un proces de recrutare bine definit. 2 Toate posturile sunt completate. 3 Procesul de recrutare este transparent şi competitiv. 4 Există criterii de selecţie a cadrelor şi a voluntarilor. 5 Capacităţile şi motivarea cadrelor corespund nevoilor OSC-ului

(persoane potrivite la posturi potrivite). 6 Fluctuaţia cadrelor e la un nivel „normal” (adică nu este

excesiv de mare sau joasă la posturi individuale sau în organizaţie în general).

Diversitatea cadrelor şi voluntarilor (sex, naţionalitate) 1 Diversitatea de sex este reflectată în componenţa consiliului,

conducerii, cadrelor şi voluntarilor organizaţiei2 Diversitatea naţională e reflectată în componenţa consiliului,

conducerii, cadrelor şi voluntarilor organizaţiei.

Remuneraţie şi beneficii1 Remunerarea financiară a cadrelor e structurată clar şi e competitivă. 2 Remunerarea cadrelor se bazează pe performanţă. 3 Politica de beneficii este documentată (în scris) şi respectată. 4 Voluntarii au acces la beneficii stimulante adecvate.

A N E X 2


TABELUL 4. Resursele umane (continuare)



Instruire şi dezvoltare Instruire 1 OSC-ul are o abordare clară privind instruirea personalului. 2 Instruirea angajaţilor şi voluntarilor în baza analizei nevoilor. 3 Managerii încurajează autodezvoltarea. 4 Abilităţile din instruire sunt integrate în practica de lucru.

Dezvoltare 1 OSC-ul are planuri de mentorat pentru angajaţii tineri, pentru

a-i ajuta în carieră. 2 Există planuri de dezvoltare şi ele sunt realizate.3 Oamenii văd oportunităţi de carieră în organizaţie. 4 OSC-ul are resursele financiare necesare pentru dezvoltarea

personalului.

Managementul performanţelor în muncă1 Angajaţii au educaţie şi experienţă diferită şi aduc un spectru

larg de abilităţi. 2 Angajaţii sunt capabili să joace mai multe roluri (de ex.,

administrare, gestiunea proiectelor, finanţe etc.). 3 Pentru toţi angajaţii sunt stabiliţi indicatori individuali de

performanţă. 4 Performanţele angajaţilor sunt evaluate regulat (anual). 5 Evaluarea performanţelor se bazează pe indicatori de performanţă. 6 Evaluarea performanţelor constă într-un dialog deschis între

angajat şi manager. 7 Oportunităţile de promovare sunt aduse la cunoştinţa angajaţilor. 8 Promovările în post se bazează pe criterii clare.

Sănătate şi securitate 1 OSC-ul are regulamente interne ce respectă cerinţele legale

privind sănătatea și securitatea în muncă. 2 OSC-ul are asigurare adecvată pentru angajaţii ce

îndeplinesc activităţi cu risc pentru sănătate/viaţă

Relaţiile de muncă 1 Conducerea încurajează respectul reciproc între angajaţi. 2 În caz de necesitate, se aplică procedurile de soluţionare a

plângerilor și conflictelor.

Aspecte juridice 1 Toţi angajaţii au contracte de muncă. 2 Contractele corespund legislaţiei muncii3 OSC-ul respectă cerinţele legale privind impozitarea şi munca. 4 OSC-ul are un manual privind politica de personal, care

corespunde sistemului naţional de RU (respectă legislaţia muncii).

A N E X A 2


TABELUL 5. Resurcele financiare



Capacitatea instituţiei Planificarea financiară/formarea bugetului 1 Procesul de bugetare e integrat în planurile anuale de lucru.2 OSC-ul are o subdiviziune financiară/un responsabil de bugetare.3 OSC-ul are un buget de bază. 4 OSC-ul are un manual financiar sau un set scris de proceduri şi

politici financiare.

Responsabilitatea financiară Raportarea financiară 1 Raportul financiar este examinat regulat de consiliu. 2 Raportul financiar anual este publicat şi difuzat.

Controlul financiar 1 Dreptul la semnătură (contracte, plăţi) este stabiilit clar şi este

respectat. 2 Bugetul e verificat continuu. 3 Se fac regulat audituri interne. 4 Se fac regulat audituri externe.

Sisteme și declaraţii financiare Respectarea legislaţiei 1 Organizaţia funcţionează conform legislaţiei naţionale privind

OSC-urile. 2 OSC-ul pregăteşte situaţii financiare anuale3 Situaţiile anuale sunt supuse auditului de un contabil independent.

Evidenţa contabilă/contabilitatea 1 Contabilitatea se face regulat de către un contabil cu studii în

domeniu sau de o firmă înregistrată. 2 Contabilitatea corespunde regulamentelor naţionale aplicabile

la OSC-uri. 3 Plăţile salariale şi rapoartele fiscale se procesează la timp

conform regulamentelor aplicabile. 4 OSC-ul are proceduri clare de contabilizare a activelor fixe.

Contabilitatea de gestiune 1 Există mecanisme care asigură separarea fondurilor de proiecte

de fondurile organizaţiei. 2 Cat. de contabilitate pentru separarea fondurilor de proiecte. 3 Există un sistem de separare a costurilor directe de cele indirecte. 4 Organizaţia are un sistem de management al numerarului. 5 Conducerea primeşte regulat date actualizate (cel puţin

trimestriale) privind starea financiară a organizaţiei. 6 Există un sistem de management şi monitorizare a timpului.

A N E X A 2


TABELUL 6. Infrastructura



Capacitatea organzaţiei Dotări, localuri, întreţinere etc. 1 Strategia OSC-ului identifică oportunităţi şi limitări ce provin

din infrastructură (în termeni de: localizare; spaţiu disponibil; preţ; subînchiriere).

2 Organizaţia are oficiu permanent (propriu sau închiriat).3 Există încăperi şi utilităţi (apă, electricitate, încălzire) adecvate

pentru munca zilnică. 4 Organizaţia are o bază bună de echipamente. 5 Organizaţia are resurse financiare suficiente pentru a menţine

biroul şi a achita cheltuielile pentru serviciile interne. 6 Dotările corespund imaginii OSC-ului/corporative (clădire

eficientă energetic, utilaj pentru reciclarea deşeurilor etc.).

Tehnologii, echipamente, echipamente de comunicaţii 1 OSC-ul are infrastructură de comunicaţii (telefon, internet etc.). 2 OSC-ul aplică practici de management al oficiului. 3 OSC-ul are un plan de întreţinere şi înlocuire (mobilier etc.).

A N N E X 2


TABELUL 7. Legăturile interinstituţionale



Capacităţi sistemice Reţele de comunicareLegături interinstituţionale 1 Sursele de informaţii utile sunt uşor accesibile pentru

membrii organizaţiei. 2 Informaţia este comunicată către părţile interesate relevante

în forma şi în stilul adecvat.

Comunicare 1 OSC-ul transmite mesaje importante privind protecţia

mediului, sănătatea şi securitatea afectată sau potenţial afectată în comunitate şi privind rolul OSC-ului.

2 OSC-ul are o strategie de comunicare cu diverse părţi interesate. 3 OSC-ul are abilităţi/metode bune de comunicare. 4 OSC-ul foloseşte relaţiile cu publicul pentru a

construi imaginea organizaţiei.

Relaţii cu mass-media1 OSC-ul are o strategie de lucru cu mass-media. 2 OSC-ul foloseşte media drept canal pentru mesaje şi acţiuni. 3 OSC-ul are potenţial de a atrage atenţia mass-mediei (relaţii

bune cu mass media, personal cu competenţe de PR, abilităţi de a prezenta lucrurile într-un stil atractiv pentru mass-media).

4 Mass-media se consultă cu OSC-ul cu privire la subiecte importante de mediu şi/sau face publicitate acţiunilor organizaţiei.

Reţele de parteneriatReţele cu alte OSC-uri 1 OSC-ul se află în reţea şi împărtăşeşte resursele şi experienţa cu

OSC-uri locale, regionale, naţionale şi internaţionale. 2 OSC-ul se implică în forme intensive de lucru în reţea: construirea

unor platforme comune sau coaliţii, pentru a face presiuni asupra autorităţilor în cazul unor aspecte importante.

3 OSC-ul joacă un rol activ în promovarea reţelelor de OSC-uri (nu doar reacţionează pasiv la chemarea de a lucra în reţele).

4 OSC-ul participă la activităţi de advocacy (lobby, reclamări, aplicarea legilor).

Relaţii cu autorităţile locale şi cele centrale 1 OSC-ul are contacte regulate şi semnificative cu autorităţile

locale (activităţi de cooperare, iniţiative comune). 2 OSC-ul are contacte regulate şi semnificative cu autorităţile

centrale. 3 OSC-ul se poate implica în dialog cu autorii de politici şi este

acceptat ca partener (adică se lucrează eficient împreună). 4 OSC-ul şi guvernul împărtăşesc/fac schimb de resurse şi

expertiză.

A N E X A 2


TABELUL 7. Legăturile interinstituţonale (continuare)



5 OSC-ul pregăteşte şi face public raportul anual. 6 Activităţile şi/sau recomandările OSC-ului influenţează sau sunt

integrate în politicile şi planurile de dezvoltare ale guvernului.

Relaţii cu donatorii 1 OSC-ul are contacte diversificate cu comunitatea donatorilor. 2 OSC-ul este considerat credibil de către donatori. 3 OSC-ul este considerat o resursă de valoare de către donatori. 4 OSC-ul are oportunitatea de a se implica în dialog deschis şi sincer

cu donatorii. 5 OSC-ul poate influenţa agenda donatorilor.

Relaţii cu comunitatea locală 1 OSC-ul comunică regulat cu comunitatea locală (nu doar încadrul unui proiect).2 Obiectivele OSC-ului sunt prezentate comunităţii locale şi sunt înţelese

de aceasta.3 OSC-ul are o imagine pozitivă în comunitate. 4 OSC-ul are activităţi regulate ce servesc intereselor şi/sau

nevoilor comunităţii. 5 Informaţia privind activităţile organizaţiei este difuzată

regulat în comunitate într-un stil şi într-o formă potrivite. 6 OSC-ul participă la parteneriate comunitare. 7 Există structuri (adică foruri regulate pentru discuţii) sau se

întreprind acţiuni pentru a facilita relaţiile de lucru dintre organizaţie şi societatea civilă.

Relaţii cu întreprinderile locale 1 OSC-ul comunică şi cooperează cu sectorul privat. 2 Obiectivele OSC-ului sunt înţelese de întreprinderile locale. 3 În întreprinderi se difuzează informaţii privind activităţile OSC.

A N E X A 2


TABELUL 8. Managementul programelor



Capacit. de program. Planificarea programelor

Elaborarea programelor 1 Priorităţile programului se bazează pe nevoi reale (de

mediu şi/sau ale părţilor interesate/comunităţii locale).2 Programele organizaţiei se reflectă în planurile şi

priorităţile sale strategice. 3 Priorităţile şi serviciile de program se definesc în

colaborare cu părţile interesate.4 Programarea include o analiză adecvată a rolurilor

şi responsabilităţilor5 Programele au termene de executare adecvate (de ex., 5, 8, 10 ani). 6 Există o procedură de monitorizare a rezultatelor.

Realizarea programelor1 Fiecare program şi proiect major are un plan de lucru scris. 2 Priorităţile de program sunt clar reflectate în planul de lucru. 3 Planurile de lucru sunt actualizate în funcţie de schimbările

din planul strategic. 4 Sunt planificate şi alocate resurse pentru realizarea planului. 5 Planul de lucru cuprinde cel puţin următoarele elemente:

sarcini şi proiecte de realizat, personal desemnat, produse de elaborat/livrat, termene, starea financiară a acţiunilor.

6 Există flexibilitate pentru ajustarea planurilor de lucru ca urmare a monitorizării.

Elaborarea proiectelor 1 În structura proiectului se includ activităţi de

monitorizare, evaluare şi raportare. 2 Personalul și voluntarii participă la elaborarea, realizarea,

monitorizarea şi evaluarea proiectelor. 3 În cazuri importante, părţile interesate participă la elaborarea,

realizarea, monitorizarea şi evaluarea proiectelor

Factori de durabilitate 1 Programele sunt susţinute de cei cărora le servesc

(grupuri-ţintă, părţi interesate, comunitatea locală). 2 Comunitatea locală are simţul de proprietate asupra

beneficiilor programelor.3 OSC-ul are dezvoltate sisteme de continuare a programelor

sale pe termen mediu şi termen lung. 4 OSC-ul are strategii de ieşire din programe. 5 OSC-ul asigură transferul de abilităţi la nivel local (comunitatea

locală devine mai independentă, mai bine pregătită şi aptă să gestioneze un spectru mai larg de probleme şi nevoileschimbătoare ale părţilor interesate).

A N E X A 2


TABELUL 8. Managementul programelor (continuare)



ImplementareMunca în echipă şi integrarea abilităţilor 1 Angajaţii și voluntarii lucrează împreună pentru a oferi

acţiuni de calitate. 2 Echipa de program are competenţe de soluţionare a problemelor.3 Întrunirile din cadrul programelor/proiectelor sunt productive. 4 Managerii supraveghează şi susţin munca echipei de proiect.5 Echipa de implementare e susţinută de alte subdiviziuni/

specialişti (financiari, logistici, administrativi etc.).

Munca bazată pe servicii şi orientată pe constituent/client 1 Proiectele sunt eficiente, adecvate (conforme cu misiunea

organizaţiei), rentabile şi oportune. 2 Proiectele sunt promovate activ părţilor interesate. 3 OSC-ul sensibilizează activ părţile interesate.

Implementare, monitorizare şi raportare1 OSC-ul are competenţa de elaborare a rapoartelor de

activitate/proiect. 2 Orarul de lucru e monitorizat.3 Bugetele sunt revizuite periodic.4 Rapoartele corespund cerinţelor părţilor interesate.

Evaluarea (evaluarea programelor, impacturilor) 1 Fiecare obiectiv de program/proiect are indicatori. 2 Conducerea, angajaţii și voluntarii colaborează la elaborarea

indicatorilor de performanţă pentru programe/proiecte. 3 Rezultatele evaluărilor se folosesc pentru a ajusta

programele/proiectele.4 Rezultatele evaluărilor sunt difuzate în modul corespunzător.5 OSC-ul pregăteşte periodic rapoarte de evaluare. 6 OSC-ul pregăteşte şi difuzează raportul anual.

A N E X A 2


TABELUL 9. Scara de punctaj

X nu e aplicabil sau nu e pertinent organizaţiei• Produsul/procesul/practica nu se referă la organizaţie.• Produsul/procesul/practica nu contribuie (cantitativ şi calitativ) la „competitivitatea” organizaţiei noastre.• Produsul/procesul/practica nu afectează resursele organizaţiei noastre.

1 sunt necesare acţiuni imediate• Produsul/procesul/practica se referă la organizaţia noastră, nu a fost examinat(ă) niciodată, numai acum ne dăm seama de

importanţa lui/ei (respectarea legii = obligatorie).• Produsul/procesul/practica contribuie la „competitivitatea” organizaţiei noastre, nu a fost examinat(ă) niciodată, numai acum

ne dăm seama de importanţa lui/ei (respectarea legii = obligatorie).• Produsul/procesul/practica influenţează resursele organizaţiei noastre, nu a fost examinat(ă) niciodată, numai acum ne dăm

seama de importanţa lui/ei (respectarea legii = obligatorie).

2 necesită o atenţie urgentă • Produsul/procesul/practica se referă la organizaţia noastră, a fost examinat(ă), dar există obstacole în elaborarea lui/ei (vă

rugăm să notaţi obstacolele în timpul discuţiei).• Produsul/procesul/practica contribuie la „competitivitatea” organizaţiei noastre, a fost examinat(ă), dar există obstacole în

elaborarea lui/ei (vă rugăm să notaţi obstacolele în timpul discuţiei).• Produsul/procesul/practica influenţează resursele organizaţiei noastre, a fost examinat(ă), dar există obstacole în elaborarea

lui/ei (vă rugăm să notaţi obstacolele în timpul discuţiei).

3 necesită îmbunătăţiri majore • Produsul/procesul/practica se referă la organizaţia noastră, a fost elaborat(ă)/există, dar nu se aplică deloc (vă rugăm să notaţi

cauzele neplicării).• Produsul/procesul/practica contribuie la „competitivitatea” organizaţiei noastre, a fost elaborat(ă)/există, dar nu se aplică

deloc (vă rugăm să notaţi cauzele neplicării).• Produsul/procesul/practica afectează resursele organizaţiei noastre, a fost elaborat(ă)/există, dar nu se aplică deloc (vă rugăm

să notaţi cauzele neplicării).

4 necesită îmbunătăţiri în anumite aspecte• Produsul/procesul/practica corespunde cerinţelor, funcţionează bine, dar mobilizarea resurselor pentru menţinerea lui/ei este

o alegere strategică majoră pentru aplicarea lui (permanentă).• Produsul/procesul/practica corespunde cerinţelor, funcţionează bine, dar mobilizarea resurselor pentru menţinerea lui/ei este

o povară majoră în „competitivitatea” generală a organizaţiei.• Produsul/procesul/practica corespunde cerinţelor, funcţionează bine, dar mobilizarea resurselor pentru menţinerea lui/ei este

un impediment major pentru aplicarea lui (permanentă).

5 satisfăcător • Produsul/procesul/practica există, se aplică, dar nu aduce beneficiile scontate (se va nota eventuala discuţie privind cauza).• Produsul/procesul/practica există, se aplică, este bun(ă), dar necesită perfecţionare (notaţi sugestiile).• Produsul/procesul/practica există, se aplică, dar există necesitatea unei susţineri adăugătoare (instruire, bani etc.), ca el/ea să

devină un avantaj comparativ/competitiv (notaţi eventuala discuţie privind cauzele).

6 acceptabil, există loc pentru îmbunătăţiri • Produsul/procesul/practica există, se aplică şi (de obicei) aduce beneficiile aşteptate (notaţi în ce cazuri nu funcţionează).• Produsul/procesul/practica există, se aplică şi (de obicei)

7 Bingo • Produsul/procesul/practica există, se aplică şi funcţionează perfect/conform anticipărilor.• Produsul/procesul/practica există, se aplică şi trebuie menţinut(ă).• Produsul/procesul/practica există, se aplică şi aduce valoare adăugată.


Anexa 3

Fișe de referinţă

1 Conducerea strategică

2 Procesele organizaţionale

3 Resursele umane

4 Resursele financiare

5 Infrastructura

6 Legăturile interinstituţionale

7 Managementul programelor

A N E X A 3


Domeniul organizaţional: Capacitatea instituţionalăComponenta: Conducerea strategică

Conducerea (engl. leadership) strategică este asociată cu viziunea unei organi-zații, precum și cu ideile și acțiunile care fac o organizație unică. Este un proces destabilire a obiectivelor organizaționale clare și de canalizare a eforturilor perso-

nalului și ale altor părți interesate către îndeplinirea obiectivelor organizaționale.Conducereastrategică prevede „adaptabilitatea” unei organizații. În vederea menținerii sau îmbunătățiriiperformanței sale, o organizație trebuie să fie capabilă de a se schimba rapid, prin urmare de aanticipa, a se conecta și a se adapta la noile realități.

TABELUL 10. Conducerea strategică — produse/procese/practici sugerate

COMPONENTA(E) SUBCOMPONENTA(E) PRODUS(E)/PROCES(E)/PRACTICĂ(I)

Conducerea strategică Conducerea L1.1. Structura conduceriiL1.2. Rolurile conduceriiL1.3. Dezvoltarea conduceriiL1.4. Planul de comunicare

Gândirea strategicăMisiunea/viziunea L2.1. Declaraţia de viziune

L2.2. Declaraţia de misiuneL2.3. Declaraţia valorilorL2.4. Planul de comunicare

Planificarea strategică L2.5. Planul strategicL2.6. Planul de activitateL2.7. Planul de comunicare

Guvernarea L3.1. Cadrul juridic şi cel instituţionalL3.2. Planul de dezvoltare a consiliului de administraţieL3.3. Comitetele consiliului de administraţie

Structura L4.1. OrganigramaL4.2. Nivelurile decizionaleL4.3. Coordonarea activităţiiL4.4. Planul de comunicare

Integrarea financiară L5.1. Structura venitului L5.2. Planul de colectare a fondurilor L5.3. Dezvoltarea activităţii de colectare de fonduri

Relevanţa socială L6.1. Domeniile de relevanţă socială identificate L6.2. Evaluarea/reconsiderarea domeniilor de relevanţă socială

Managementul nișelor L7.1. Promovarea domeniilor în care organizaţia deţine un avantaj comparativ

L7.2. Managementul informaţiei din domeniul de specializare

1

L1. ConducereaConducerea formală stabilește direcția de acțiune, asigură îndeplinirea sarcinilor și spri-

jină dezvoltarea resurselor. Liderii stabilesc direcția viitoare a unei organizații și atrag oameniidupă sine în acțiunea de îmbunătățire, dezvoltare și schimbare. Conducerea informală esteexercitată de către persoane care au devenit influente datorită faptului că posedă aptitudinispeciale sau resurse apreciate sau de care au nevoie alții. Conducerea formală, în acest context,este preşedintele/directorul și/sau managerul superior. Mandatele consiliului de adminis-trație și ale adunării generale sunt stipulate în statut (document cu caracter juridic obliga-toriu. Actul constitutiv este un document cu caracter juridic obligatoriu prin care se înfi-ințează o organizaţie sau o instituție și în care se specifică scopul și competențele acesteia. Re-gulamentele interne sunt normele care reglementează funcționarea unei organizații a soci-etății civile (OSC). Regulamentele interne deseori prevăd metodele de alegere a directorilor,de numire a funcționarilor cu descrierea posturilor acestora, de creare a comitetelor și de des-fășurare a ședințelor.

„Liderii fac lucruri corecte. Managerii fac lucrurile corect.” „Liderii conduc oamenii, ma-nagerii coordonează lucrurile.”

A N E X A 3


TABELUL 11. Conducerea – produse/procese/practici sugerate

PRODUSE/PROCESE/PRACTICI SPECIFICAŢII, DESCRIERE

L1.1. Structura conducerii Conducerea formală este în conformitate cu: (conducerea formală) • cerinţele legale specificate în statutul organizaţiei

• statutul/actul constitutiv• regulamentele interne

L1.2. Rolurile conducerii Descrierea funcţiei:(conducerea formală) • responsabilităţile generale

• nivelul necesar de experienţă și de abilităţi• nivelul necesar de educaţie• termenii contractuali• criterii bazate pe competenţă

L1.3. Dezvoltarea conducerii Program de instruire în leadership:(competenţe – cunoștinţe, aptitudini • dezvoltarea competenţelor (ex.):și abilităţi – în cadrul organizaţiei) - luarea deciziilor

- soluţionarea problemelor- gestionarea puterii și a influenţei- construirea încrederii- coaching, împuternicire

• cursuri de leadership:- instruire pentru liderii de mediu- plasament, stagiu

L1.4. Planul de comunicare Cunoașterea faptului cum să comunici eficient cu mediul extern și intern este, de asemenea, o funcţie importantă a unui lider.

“Viziunea fără acţi-une este doar unvis. Acţiunea fărăviziune este doar

activitate. Împreună,viziunea și acţiunea

pot schimba lumea”

Joel Barker, președinte Infinity SRL

L2. Gândirea strategicăGândirea strategică (stabilirea direcțiilor strategice) corespunde cu percepția organizației

despre faptul unde se îndreaptă și cum să ajungă acolo și cu dorința acesteia de a crea o viziuneclară. Gândirea strategică este potrivirea oportunităților (cereri de ofertă, proiecte, tendințeîn mişcare etc.) cu resursele în vederea elaborării unei direcții sau a unui sens al acțiunilor, careconduce la succes. Gândirea strategică gestionează oportunitățile și punctele forte în scopulde a evita obstacolele și punctele slabe în cadrul misiunii, viziunii și valorilor.

L2.A. Viziunea, misiunea și valorileViziunea, misiunea și valorile sunt forțele motrice din spatele unei organizații. Viziunea

societății se concentrează pe o lume dorită; viziunea organizațională ne arată cum să ne imag-inăm organizația pentru 3-5 ani înainte sau chiar mai mult. Misiunea este modul în careoamenii văd funcționarea organizației. Aceasta există în contextul viziunii și începe procesulde convertire a viziunii în acțiuni mai definite. Valorile se referă la idealurile susținute de orga-nizație, inclusiv conceptele de standarde, onestitate, calitate și integritate. Deseori acesteasunt considerate pietrele de temelie ale strategiei și ale planului de afaceri al organizației.

A N E X A 3


TABELUL 12. Gândirea strategică – viziune, misiune și valori: produse/procese/practici sugerate


L2.1. Declaraţia de viziune Elaborarea/actualizarea declaraţiei de viziune• Cine, cum și când?

L2.2. Declaraţia de misiune Elaborarea/actualizarea declaraţiei de misiune(o organizaţie evoluează și are nevoie să-și re-creeze misiunea)• Cine, cum și când?• Întrunire în deplasare (retreat)/atelier de lucru

- De ce există această organizaţie? - Cui îi servește? - Prin ce mijloace le servește?

L2.3. Declaraţia valorilor Elaborarea/actualizarea declaraţiei valorilor• Cine, cum și când?

L2.4. Planul de comunicare Comunicarea misiunii, viziunii și valorilor pe interior și exterior: internally: • Cine, cum și când?

L2.B Planificarea strategicăPlanificarea strategică implică elaborarea și implementarea activităților care vor duce la

succesul organizației pe termen lung. Planificarea strategică cuprinde aspecte de la întrebărileintrospective (care este sau ar trebui să fie personalitatea organizației) până la aspecte strate-gice operaționale. Planul strategic în sine este un document scris care stabilește scopurile,obiectivele, indicatorii, prioritățile și tacticile specifice pe care o organizație intenționează săle aplice pentru a asigura o dezvoltare și rezultate bune.

L3. Procesul de guvernareTermenii guvernare și buna buna guvernare sunt tot mai folosiți în literatura de speciali-

tate. Procesul de guvernare descrie procesul decizional și procesul prin care deciziile se imple-mentează. Structura procesului de guvernare, de asemenea, trasează regulile stabilite decomun acord și procedurile de luare a deciziilor privind activitățile OSC.

Procesul de guvernare poate fi discutat pe larg, iar în cazul în care unele recomandări potfi transmise consiliului de administrație, trebuie să fie clar pentru toți faptul că directorulexecutiv este responsabil în fața consiliului de administrație, și nu invers.

A N E X A 3


TABELUL 13. Planificarea strategică – produse/procese/practici sugerate


L2.5. Planul strategic Planificarea strategică: un proces participativ care implică un angajament comun în direcţia organizaţională. Planul strategic, deobicei, este axat pe întreaga organizaţie.• Analiza nevoilor (aspecte de mediu și beneficiari) în vederea

creării tipului de servicii necesare comunităţii; evaluarea colegială• Analiza SWOT: atelier de lucru participativ bazat pe feedbackul

prealabil al părţilor interesate – OSC-ul trebuie să-i întrebe pe alţii înainte de a începe planificarea strategică (utilizatori, dona-tori, alte OSC-uri etc.)

• Revizuirea și actualizarea procesului în aplicare• Monitorizarea implementării strategiei• Training de planificare strategică

L2.6. Planul de activitate Coordonarea resurselor și activităţilor cu obiectivele stabilite și scalarea activităţilor pentru a le potrivi la constrângerile de resurse(umane, financiare, tehnologice și de infrastructură)• Elaborat anual, în baza obiectivelor strategice pentru acel an• Informaţii ce se referă la proiectele care sunt actuale, probabile

și dorite pentru anul respectiv, precum și la resursele organizaţionale alocate pentru implementare

• Planurile organizaţionale de dezvoltare• Situaţia financiară

L2.7. Planul de comunicare Comunicarea planului strategic și a planului de lucru pe interior și exterior: cine, cum și când?

L4. Structura unei organizaţiiStructura unei organizații este sistemul de relații de muncă care împarte și coordonează

sarcinile persoanelor și grupurilor ce lucrează pentru un scop comun. Organizațiile sunt tot mai mult privite din perspectiva unui sistem integrat (ca fiind o

totalitate de sisteme complexe cu numeroase subsisteme), care tinde să ajute conducătorii săprivească organizația printr-o prismă mai largă. Acest fapt explică de ce managementul tindesă fie mai puțin strict din punct de vedere ierarhic în cadrul OSC-urilor și mai orientat sprecoordonarea gestiunii.

Potrivirea structurii organizatorice cu stilul de conducere este un fapt important,deoarece mulți lideri de OSC greșesc atunci când gândesc că structura ierarhică nu sepotrivește cu stilul democratic.

Într-o organizație, în general, există o delimitare clară între ceea ce urmează să fiedecis/adoptat la nivel de consiliu de administrație și ceea ce urmează să fie decis/adoptat lanivel de executiv. Deciziile și politicile strategice și procedurile de implementare a acestorasunt prerogativele consiliului de administrație și formează sectorul instituțional al organiza-ției. Resursele unei organizații (resursele umane, tehnologia și infrastructura, resursele finan-ciare) sunt gestionate la nivel executiv și, de obicei, sunt considerate sectorul organizațional alorganizației. Programele care sunt implementate pentru a atinge misiunea socială a unei orga-nizații constituie sectorul programatic al unui OSC.

A N E X A 3


TABELUL 14. Guvernarea – produse/procese/practici sugerate


L3.1. Cadrul juridic şi cadrul instituţional al OSC Consiliul de directori (și/sau adunarea generală) și actul(statut, regulamente interne, rezoluţii, politici) constitutiv al unei organizaţii produc cadrul juridic și instituţional

și orientarea acesteia. • Statut/act constitutiv, acorduri de asociere, cartă etc.

- înregistrarea (actul juridic). • Regulamentele

- regulile privind activitatea internă a consiliului de administraţie(modul de organizare și funcţionare a consiliului).

• Rezoluţiile consiliului de administraţie - act unic sau decizia consiliului.

• Politicile consiliului de administraţie - instrucţiuni despre faptul cum vor lucra membrii împreună.

L3.2. Planul de dezvoltare al consiliului de Un plan pentru a spori calitatea activităţii consiliului.administraţie • Activităţi îndreptate spre dezvoltarea consiliului:

- evaluarea prealabilă a consiliului;- direcţionarea consiliului;- instruirea consiliului;- antrenarea membrilor consiliului;- înlocuirea/rotaţia membrilor consiliului de administraţie;- postevaluarea consiliului.

L3.3. Comitetele consiliului de administraţie Comitetele pot fi create pe o perioadă determinată pentru (grupuri de lucru, grupuri de consultanţă a soluţiona problemele de importanţă strategică. și planuri de lucru) • Elaborarea unui plan de lucru asociat cu fiecare comitet.

L5. Integrarea financiarăIntegrarea financiară este sistemul de relații de muncă care delimitează și coordonează

sarcinile persoanelor și grupurilor care lucrează pentru un scop comun. Mai concret, atuncicând se analizează aspectele financiare, ar trebui să se anticipeze și să se analizeze întotdeaunaefectele acestora asupra tuturor domeniilor de funcționare și activitate a organizației.

Strategia de colectare a fondurilor este un pas esențial și ar trebui să fie elaborată înaintede a începe înaintarea cererilor de finanțare. Acest lucru va spori șansele organizației de acolecta fonduri, iar pe termen lung va economisi timp și energie.

Înainte de a decide la ce surse de finanțare se va apela, organizația trebuie să stabilească pla-nurile strategice sau planurile de afaceri. Acestea determină misiunea, viziunea, scopurile șiobiectivele, sarcinile și obiectivele specifice ale organizației, precum și estimează resurselenecesare și costurile ulterioare.

A N E X A 3


TABELUL 15. Structura – produse/procese/practici sugerate


L4.1. Organigrama Rolurile (responsabilitatea și puterea): Ce, unde și de ce?Documentul de constituire (statutul) a organizaţiei, care trasează funcţionarea structurală de bază a organizaţiei.• Repartizarea sarcinilor (lucrului) și rolurilor:

- ierarhie (structura rolurilor și a responsabilităţilor) – organigrama- descrierea posturilor- proces decizional adecvat- delegare

L4.2. Nivelurile decizionale Nivelurile decizionale și responsabilităţile trebuie definite și înţelesepentru toate sectoarele OSC (instituţional, organizaţional, de programe).• Responsabilitate: cine? cum?• Proiectarea organizaţională și managementul schimbării• Participarea personalului la procesul decizional

L4.3. Coordonarea activităţilor Procesul de corelare a activităţilor specializate ale indivizilor sau grupurilor: îi ajută pe oameni să lucreze în armonie. Include sisteme și mecanisme pentru înţelegerea și comunicarea problemelor legate de activităţi.• Controale administrative (sisteme integrate de gestiune a

informaţiilor) - rapoarte financiare, rapoarte de stare/de etapă, rapoarte de proiect.

• Managementul performanţelor- controlul calităţii și managementul operaţiilor.

L4.4. Planul de comunicare Comunicarea structurii organizaţionale, a proceselor de coordonare și decizionale pe exterior și interior: Cine, cum și când?

A N E X A 3


TABELUL 16. Integrarea financiară – produse/procese/practici sugerate


L5.1. Structura venitului Structura venitului arată cum trebuie repartizate costurile estimate(100%) între diferite tipuri de surse de venit (autofinanţare, donaţie guvernamentală, privată sau individuală). Exerciţiul poate să includădefinirea planului actual şi celui viitor în acest domeniu (informaţie crucială pentru orice strategie financiară).Tipuri de venit posibile:- granturi sau donaţii din partea guvernului/sectorului public naţional- contracte cu guvernul/sectorul public naţional- granturi sau donaţii din partea unui guvern străin/sectorului

public internaţional- contracte cu un guvern străin/sectorul public internaţional- donaţii/granturi din partea fundaţiilor naţionale- donaţii/granturi din partea fundaţiilor străine/internaţionale- sponsorizare, donaţii sau granturi corporative/din partea

mediului de afaceri naţional - sponsorizare, donaţii sau granturi corporative/din partea

mediului de afaceri din străinătate/ internaţional- alte donaţii sau granturi private/din partea cetăţenilor- cotizaţii (taxe) de membru - taxele și tarifele pentru serviciile legate de misiune (activitate

economică), de exemplu cercetare, consultanţă, educaţie și instruire- taxe din chirii sau alte active (investiţii, drepturi de autor)- afaceri auxiliare și/sau vânzări de produse.Structura venitului, de asemenea, se definește prin bugetul planificat(vezi fișa de referinţă privind managementul financiar pentru planificarea bugetului).

L5.2. Planul de colectare a fondurilor (stabilirea unei Direcţia strategică a organizaţiei (vezi strategia).strategii de finanţare care să asigure viabilitatea Proiectele care răspund acestei direcţii.organizaţiei pe termen scurt şi termen lung) Tipul de finanţare necesar pentru proiecte:

- granturi (aici organizaţia trebuie să ia în consideraţie condiţiile pentru acordarea de granturi, precum eligibilitatea, condiţiile de cofinanţare, eligibilitatea cheltuielilor generale etc.)

- contractele pentru servicii (prin licitaţii deschise)- generare de venituri (elaborarea unei abordări de autofinanţare

pentru organizaţie)- suportul de bază, donaţii necondiţionate- fundaţii de binefacere.

Tipul de donatori:- granturi sau donaţii din partea guvernului/sectorului public naţional- contracte cu guvernul/sectorul public naţional- granturi sau donaţii din partea unui guvern străin/sectorului

public internaţional- contracte cu guvernul străin/sectorul public internaţional- donaţii/granturi din partea fundaţiilor naţionale- donaţii/granturi din partea fundaţiilor străine/internaţionale- sponsorizare, donaţii sau granturi corporative/din partea

mediului de afaceri naţional - sponsorizare, donaţii sau granturi corporative/din partea

mediului de afaceri din străinătate/ internaţional- alte donaţii sau granturi private/din partea cetăţenilor- cotizaţii (taxe) de membru - taxele și tarifele pentru serviciile legate de misiune, de exemplu

cercetare, consultanţă, educaţie și instruire- taxe din chirii sau alte active (investiţii, drepturi de autor)- afaceri auxiliare și/sau vânzări de produse.

L6. Relevanţa socialăRelevanța (însemnătatea) socială a unui OSC constă în faptul că o organizație identifică,

iar mai apoi se concentrează asupra soluționării necesităților existente/reale din societate lanivel local, național, regional sau internațional. Multe OSC-uri sunt percepute ca fiind inutilepentru societatea pe care doresc s-o servească. Astfel, fiecare organizație trebuie să depunăeforturi reînnoite pentru a-și identifica rolul în cadrul societății civile. Acest lucru va con-tribui la consolidarea suportului public pentru inițiativele promovate de OSC-uri și, implic-it, la viabilitatea continuă a organizației.

Unele organizații ar trebui, probabil, să se gândească să-și încheie activitatea după atin-gerea obiectivelor sociale. Altele ar putea avea nevoie să reevalueze relevanța socială a acti-vităţii lor și să se îndrepte spre domenii mai relevante din punct de vedere social.

A N E X A 3


TABELUL 16. Integrarea financiară – produse/procese/practici sugerate


L5.3. Dezvoltarea activităţii Instituţionalizarea procesului de dezvoltare a aptitudinilor pentru colectarea de fonduri, cel puţin:

- identificarea surselor de finanţare, înţelegerea cerinţelor/îndrumărilor de finanţare

- competenţe de a scrie propuneri- raportare către donator.

TABELUL 17. Relevanţa socială – produse/procese/practici


L6.1. Domeniile de relevanţă socială identificate Ce nevoi ale societăţii trebuie să fie abordate de organizaţie prin intermediul activităţii sale:• nevoi de analiză (aspecte de mediu, societatea civilă și

beneficiari) a domeniului• abordare tematică/particularităţile OSC• identificarea domeniilor de relevanţă (indicatori de relevanţă

socială ca participarea părţilor interesate, accesul membrilor, sensibilizarea comunităţii cu privire la OSC, informarea comunităţii despre un anumit subiect acoperit de OSC etc.)

L6.2. Evaluarea/reconsiderarea domeniilor de relevanţă Verificarea dacă domeniile de activitate ale OSC-ului socială mai sunt încă relevante social:

• dispoziţii privind evaluarea/reconsiderarea domeniilor de rele-vanţă ar trebui să fie incluse în sistemul de monitorizare și evaluare al organizaţiei.

L7. Managementul nișei – produse/procese/practici sugerateManagementul nișei presupune identificarea și concentrarea asupra unei capacitățicompetitive de valoare (sau a unui şir de capacități) pe care o organizație o posedă într-ocantitate mai mare sau pe care o poate opera mai bine decât organizațiile „concurente”.

A N E X A 3


TABELUL 18. Managementul nișei – produse/procese/practici sugerate


L7.1. Promovarea domeniilor în care organizaţia Ce face ca o organizaţie să fie unică?deţine un avantaj comparativ - avantajele comparative;

- dezvoltarea sistematică a competenţelor în domeniile de specialitate.

L7.2. Managementul informaţiei din domeniul Managementul informaţiei de mediu contribuie la lărgirea bazei de specializare de cunoștinţe a organizaţiei:

- managementul informaţiei de mediu ar trebui săfie o specialitate obligatorie pentru OSC-urile de mediu.

Domeniul organizaţional: Capacitatea instituţionalăComponenta: Procesele organizaţionale

Procesele organizaționale implică sarcina de aliniere și integrare a diverse prac-tici și culturi în cadrul unei organizații, prin introducerea unor sisteme și operați-uni comune, care se aplică uniform tuturor segmentelor organizației.

Procesele reprezintă tehnicile esențiale de gestionare; ele constituie baza interacțiunii oame-nilor în cadrul unei organizații (de la consiliul de administrație până la voluntari) în activitatealor zilnică.

Consiliul și managerii superiori trebuie să fie în măsură să soluționeze probleme, să planificeși să ia decizii la timp. Managerii de proiect trebuie să fie în măsură să planifice și să stabileascăobiective pe termen scurt, precum și să soluționeze probleme, să ia decizii și să genereze strategiipentru a desfășura activități pertinente.

În prezent, un proces de schimbare organizațională este considerat esențial pentru a asigurafaptul că o organizație se poate adapta la un mediu extern ce se schimbă rapid și că poate benefi-cia din urma acestuia. Forțele motrice externe, cum ar fi dezvoltarea tehnologiilor informaționalesau responsabilitatea socială față de părțile interesate, nu pot fi ignorate. Ca urmare, multe orga-nizații au abandonat sau sunt în proces de abandonare a structurilor tradiționale rigide și ierarhiceîn favoarea unei forme mai „organice” și mai fluide. În esență, organizațiile trebuie să fie maiatente, mai flexibile și mai adaptabile la cererile și așteptările părților interesate.

O1. Planificare internă, control administrativ, politici și proceduriÎn timp ce planificarea strategică reprezintă direcția organizațională în ansamblu, planifi-

carea internă reprezintă un proces prin care strategia este implementată (obiectivele specificeși metodologiile pentru atingerea scopurilor). Acest lucru presupune angajarea resurselor,timpului și oamenilor, fiind stabilite termenele de execuție și un grafic de lucru.

Politica și procedurile stabilesc direcțiile de acțiune pentru membrii unei organizații pen-tru proiecte, unități și organizație în ansamblu. Politicile ajută la asigurarea faptului că com-portamentele la locul de muncă sunt conforme cu legislația în vigoare, precum și cu așteptărileorganizației. Deseori politicile sunt aplicate unor situații specifice în formă de proceduri. Pro-cedurile asigură faptul că sarcinile de rutină sunt îndeplinite eficace și eficient.

A N E X A 3


TABELUL 19. Procesele organizaţionale – produse/procese/practici sugerate


Procesele Planificare internă, O1.1 Sisteme integrate de management al informaţieiorganizaţionale control administrativ, O1.2. Manual de administrare– coordonare politici și proceduri O1.3. Manual operaţional

O1.4. Controlul calităţii și gestiunea operaţiilor

Soluţionarea O2.1 Sistemul de soluţionare a problemelorproblemelor interne O2.2. Procesul decizionalși procesul O2.3. Sistemul de management al riscurilordecizional O2.4. Măsurile de securitate și răspundere

Comunicare internă O3.3. Sistemul intern de comunicareMonitorizare O4.1. Monitorizare și evaluare organizaţionalăorganizaţională O4.2. Procesul de schimbare organizaţională

2“Condu-ţi afacerea,ori ea te va conducepe tine.”

Benjamin Franklin, autor, diplomat,inventator, fizician, politician și publi-cist din SUA (1706-1790)

A N E X A 3


TABELUL 20. Planificare internă, control administrativ, politici și proceduri – produse/procese/practici sugerate


O1.1. Sisteme integrate de management al informaţiei Un sistem de management este un cadru de procese și (planificare internă) proceduri utilizate pentru a asigura faptul că organizaţia poate

îndeplini toate sarcinile necesare atingerii obiectivelor sale.De exemplu, un sistem de gestiune a mediului permite organizaţiilorsă-și îmbunătăţească performanţele de mediu printr-un proces de îmbunătăţire continuă. O suprasimplificare ar fi „Planifică. Fă. Veri-fică. Acţionează”. Un sistem mai complet ar include responsabi-litate (atribuirea unei responsabilităţi personale) și un program pentru finalizarea activităţilor, precum și instrumente de audit în scopul implementării unor acţiuni corective.Organizaţiile au nevoie de un spectru larg de rapoarte, de exemplu rapoarte financiare, rapoarte de proiect etc., pentru a monitoriza ceea ce se face, până când și cum.Computerele au revoluţionat aceste instrumente de control/planificare administrativă prin utilizarea unor sisteme integrate de management al informaţiei, programe de software pentru managementul proiectelor, sisteme informatice pentru resurse umane etc.

O1.2. Manual de administrare Manualul de administrare și cel operaţional conţin un şir de O1.3. Manual operaţional politici ale unui OSC sub forma unui îndrumar. Acestea oferă

personalului (și voluntarilor) reguli și norme generale în baza căroraOSC-ul își desfășoară activităţile. Ele sunt elaborate ca suport pentru întregul personal în îndeplinirea sarcinilor sale.• Respectare

O normă poate fi obligatorie pentru o parte sau pentru totalitatea personalului. O normă este obligatorie pentru tot personalul, cu excepţia cazului în care definește expres un grup de angajaţi căruia i se aplică.

• AplicarePoliticile trebuie să fie puse în aplicare (de către toţi administratorii).Lipsa aplicării lor ar putea duce la acţiuni disciplinare împotriva angajatului vinovat (dar și împotriva administratorului).

• PregătireSugestiile privind noile politici sau modificări ar trebui să fie prezentate directorului sau președintelui. Orice angajat poate sugera modificări sau completări.

Politicile ar trebui să conţină:- o explicaţie clară a normelor sau regulilor în cauză; - o indicaţie asupra politicii precedente pe care o modifică

(dacă există), cu referinţă la capitolul din manual; - data intrării în vigoare (nu se admite nicio emitere retroactivă); - detalii despre părţile afectate (numai în cazul unei politici cu

un câmp de aplicare redus); - data expirării (dacă există).

• ReferinţePoliticile trebuie clasificate după titlu, data emiterii și capitolul din manual la care acestea se referă.

O2. Soluţionarea problemelor interne și procesul decizionalSoluționarea problemelor implică diagnosticarea cu succes a esenței problemei și definirea

clară a acesteia înainte de a decide cu privire la măsurile de soluționare. Procesul decizionaleste un proces de selecție din mai multe direcții de acțiune alternative în timpul procesului desoluționare a problemei.

Gestionarea riscului implică elaborarea și aplicarea sistemelor care pot preveni sau reduceabuzurile organizaționale.

A N E X A 3


TABELUL 20. Planificare internă, control administrativ, politici și proceduri – produse/procese/practici sugerate


O1.4. Controlul calităţii și managementul operaţiilor În linii mari, calitatea include specificarea unui standard de performanţă (de multe ori, prin testarea performanţei sau princompararea ei cu o normă larg acceptată), monitorizarea și măsurarea rezultatelor, iar apoi compararea rezultatelor cu standar-dul și efectuarea ajustărilor necesare.Conceptul de management al calităţii s-a extins și cuprinde toate procesele organizaţiei, de exemplu TQM (managementul calităţii totale), ISO9000 și Balanced Scorecard.Gestiunea operaţiilor poate fi aplicată în organizaţii mai mari cu un nivel mai înalt de operaţii și implică asumarea responsabilităţii pentru eficacitatea și eficienţa operaţiilor desfăşurate.

O3. Comunicarea internăComunicarea internă este procesul prin care se face schimb de informații și se obține

înțelegerea comună între membrii unei organizații. Importanța comunicării, deseori, estesubestimată. Este foarte important să se adopte sisteme care vor sprijini eficient comunicareainternă.

A N E X A 3


TABELUL 21. Soluţionarea problemelor interne și procesul decizional – produse/procese/practici sugerate


O2.1. Sistemul de soluţionare a problemelor Colectarea simptomelor (probleme, provocări), analiza cauzelorposibile, diagnosticarea problemei, definirea acesteia, stabilirea pașilor pentru a soluţiona problema.• Manager calificat pentru a rezolva problemele• Instruire în domeniul soluţionării problemelor• Arborele cu probleme• Lista de intervenţii prioritare

O2.2. Procesul decizional Decide care este cea mai bună opţiune. Procedurile pentru procesuldecizional pot fi incluse în manualul de administrare.• Abilităţi decizionale la toate nivelurile organizaţiei • Facilitare și instruire în domeniul de luare a deciziilor• Sistem de culegere a informaţiilor pentru toate opţiunile posibile• Instrumente decizionale de grup sau individuale• Instrumente pentru asigurarea participării în procesul decizional

relevant

O2.3. Sistemul de management al riscurilor „Obiectivul gestiunii riscurilor este de a reduce diferitele riscuri legate de un domeniu preselectat la nivelul acceptat de societate. Aceasta se poate referi la numeroase tipuri de ameninţări cauzate de mediu, tehnologii, oameni, organizaţii și politici. Pe de altă parte, aceasta implică toate mijloacele disponibile omului sau, în mod particular, unei entităţi de gestiune a riscurilor (persoană, personal, organizaţie).” (Wikipedia).• Evaluarea managementului riscurilor• Legislaţia naţională privind impozitarea/raportarea/auditul etc. –

trebuie să fie cunoscută și respectată de întregul personal (prezentare și instruire la etapa de angajare)

• Inventarierea tuturor activelor (efectuată de un contabil autorizat)• Audit financiar regulat (efectuat de un contabil autorizat)

O2.4. Măsurile de securitate și răspundere Programe privind starea bună a angajaţilor (ergonomie: condiţii favora-bile la locul de muncă; prevenirea violenţei; securitate la locul de muncă).

• Protecţia juridică (auditul problemelor de ordin juridic ale organizaţiei) • Sistem de asigurare (asigurări de răspundere; asigurarea

proprietăţii împotriva daunelor; asigurare pentru voluntari)• Instruire și antrenare.

O4. Monitorizarea organizaţionalăMonitorizarea organizațională implică colectarea de date la toate etapele elaborării și

implementării. Evaluarea vizează faptul cum și de ce rezultatele au fost sau nu au fost atinse lanivel organizațional.

A N E X A 3


TABELUL 23. Monitorizarea organizaţională – produse/procese/practici


O4.1. Monitorizare și evaluare organizaţională Evaluarea rezultatelor și a impactului planului strategic.(politici și proceduri) Odată ce planul strategic este ferm încorporat în cadrul unei

organizaţii, este important de a face bilanţul și a evalua ce funcţionează bine și, la fel de important, ce nu funcţionează bine.Progresele trebuie evaluate la intervale potrivite pentru a se asigura că lucrurile sunt pe calea cea bună și continuă să atingă rezultatele stabilite la început (livrarea impactului dorit).• Manageri calificaţi în monitorizare și evaluare• Cadru de monitorizare• Planuri de evaluare• Indicatori (de succes).Etapa de evaluare este momentul ideal pentru a identifica ce activităţi noi, servicii sau proiecte ar dori să realizeze OSC-ul și pentru a începe un alt ciclu de planificare.

O4.2. Procesul de schimbare organizaţională Schimbarea sau adaptarea este partea fundamentală în viaţa organizaţional. În căutarea unei eficienţe sporite întrebări de genul „Ce ar trebui să schimbăm și ce am putea face pentru a efectua sschim-barea?” au devenit parte a procesului de schimbare continuă. • (Auto)evaluarea organizaţională este un instrument legat direct

de procesul de schimbare organizaţională. • Managementul performanţelor este un instrument utilizat

pentru dezvoltarea capacităţilor și dezvoltarea organizaţională.

TABELUL 22. Comunicarea internă – produse/procese/practici


O3.1. Sistemul de comunicare internă • Curs de dezvoltare a abilităţilor de comunicare• Curs de dezvoltare a competenţelor manageriale eficiente; manuale • Structuri de bază pentru comunicarea descendentă (proceduri,

descrieri de posturi, ședinţe de management etc.) • Structuri de bază pentru comunicarea ascendentă (raport de

stare, feedbackul în timpul ședinţei de management, metoda „mesei rotunde” etc.)

• Împuternicirea tuturor membrilor personalului de a sugera şi a aspera la îmbunătăţire.

Domeniul organizaţional: Capacitatea organizaţionalăComponenta: Resursele umaneManagementul resurselor umane presupune planificarea, recrutarea, integrarea șimonitorizarea forței de muncă a unei organizații. „Capitalul uman” se referă lacunoștințele și abilitățile forței de muncă.

H1. Planificarea resurselor umane – Analiza postului de muncăPlanificarea resurselor umane – Analiza postului de muncă se referă la diverse metodologii

de analizare a cerințelor pentru orice funcție și poate fi considerată o abordare strategică față deplanificarea și gestionarea resurselor umane. Scopul general al analizei postului de muncă estedocumentarea cerințelor funcției și a lucrului care urmează să fie făcut. Efectuarea în prealabil aanalizei postului și a sarcinilor permite definirea domeniului postului; descrierea postului;crearea de evaluări ale performanțelor; dirijarea procesului de selecție și promovare; evaluareanevoilor de instruire; luarea deciziilor cu privire la nivelurile de salarizare; asistarea laanaliza/planificarea organizațională.

A N E X A 3


TABELUL 24. Resursele umane – produse/procese/practici sugerate


Resurse umane Planificarea H1.1. Strategia resurselor umaneH1.2. Cartarea competenţelor în cadrul organizaţieiH1.3. Repartizarea sarcinilor (lucrului) și rolurilorH1.4. Planul de comunicare

Managementul resurselor H2.1. Politica de resurse umane/de personalumane

Asigurarea cu H3.1. Procedurile de asigurare cu personalpersonal H3.2. Procedurile de recrutare

H3.3. Politica de egalitate de șanseH3.4. Politica diversităţii de sex și naţionalitate

Remuneraţie și H4.1. Politica de salarizare și recompensarebeneficii H4.2. Structura salarială

H4.3. Structura de stimulente și recompense

Dezvoltarea H5.1. Dezvoltarea resurselor umaneresurselor umane

Managementul H6.1. Sistemul de evaluare a personaluluiperformanţelor Instruire

Sănătate și securitate H7.1. Procedurile interne în domeniul sănătăţii și securităţiiInstruire și pregătire

Relaţiile de muncă H8.1. Politica internă privind relaţiile de muncăInstruire în domeniul relaţiilor de muncă

Aspecte juridice H9.1. Respectarea legislaţiei Oferirea de informaţie necesară personalului despre legislaţie

3

H2. Managementul personalului și voluntarilorManagementul resurselor umane cuprinde mai multe procese. Împreună, acestea au sco-

pul de a ajuta o organizație să-și atingă obiectivele strategice prin atragerea și menținerea anga-jaților și de a ajuta organizația să-și gestioneze în mod eficient angajații. Aceste procese sunt,în general, efectuate de departamentul de resurse umane, însă într-un OSC ele, de obicei, suntefectuate de conducerea organizației sau chiar de consiliul de administrație. Aceste procesesunt:

• planificarea forței de muncă/personalului (vezi H1.1)

• recrutarea

• inițierea (introducerea în domeniul de activitate) și orientarea

• managementul competențelor (vezi H1.2)

• formarea și perfecționarea

A N E X A 3


TABELUL 25. Planificarea resurselor umane – produse/procese/practici sugerate

PPRODUSE/PROCESE/PRACTICI SPECIFICAŢII, DESCRIERE

H1.1. Strategia resurselor umane Coordonarea planului strategic cu nevoile de personal• Planul strategic al organizaţiei determină:

- tipul expertizei necesare pentru implementarea proiectelor (pe termen lung și pe termen scurt)): abilităţi de expert (biologi,geografi ș.a.) și abilităţi „comportamentale” (instruire, competenţe de gestionare a proiectelor);

- tipul expertizei necesare pentru a conduce organizaţia spre atingerea misiunii sale: competenţe manageriale (executiv, resurse umane, finanţe, logistică etc.).

H1.2. Cartarea competenţelor în cadrul organizaţiei • Sondajul competenţelor determină competenţele necesare pentrutoate poziţiile într-o organizaţie.

• Cartarea competenţelor determină competenţele existente și nivelul de expertiză într-o organizaţie:- abilităţi de expert, „comportamentale” și de gestionare;- nivelul competenţelor în mod normal se clasează în funcţie de

numărul de ani de experienţă în care persoana a „practicat” competenţa în cauză, de educaţie și/sau instruire (atestare) în subiectul în cauză, de posturile anterioare;

- pentru această cartare se folosește un format matrice (verticală - expertiza necesară; orizontală - expertiza existentă).

H1.3. Repartizarea sarcinilor (lucrului) și rolurilor • Ce, unde și de ce?- descrierea postului/funcţiei;- contracte între personal și organizaţie/conducere;- clasificarea funcţiilor și a promovărilor;- proceduri de recrutare și selecţie de personal;- orientarea personalului nou;- formarea;- stagiu/internship;- ierarhie clară în cadrul organizaţiei;- proceduri de soluţionare a conflictelor și a plângerilor.

H1.4. Planul de comunicare Comunicarea (prezentarea|) strategiei resurselor umane și repartizarea sarcinilor pe interior şi pe exterior.

„Omul este uncopil; cel mai

mare dar al luieste cel de a crește.”

R. Tagore

• administrarea personalului

• remunerarea (plata pe oră sau salariu fix)

• gestionarea timpului

• gestionarea deplasărilor de serviciu (uneori atribuită contabilității)

• salarizarea (sarcină uneori atribuită contabilității)

• administrarea beneficiilor acordate salariaților

• planificarea costurilor de personal

• evaluarea performanțelor.

H3. Asigurarea cu personalAsigurarea cu personal presupune căutarea, selecția, recrutarea și integrarea persoanelor care

au cunoștințe, abilități, comportament și valori potrivite pentru satisfacerea nevoilor organiza-ției. Diversitatea personalului (și a voluntarilor) presupune recrutarea unui personal reprezen-tativ pentru diversitatea pe criterii de sex și de naționalitate la toate nivelurile organizației.

A N E X A 3


TABELUL26. Managementul personalului și voluntarilor – produse/procese/practici sugerate


H2.1. Politica de personal • Construirea echipei:- identificarea rolurilor și funcţiilor în echipă (necesar pentru

planul strategic și de proiect);- potrivirea persoanelor cu rolurile;- cooperare în interiorul echipei;- planul de înlocuire.

• Dezvoltarea echipei:- gestionarea conflictelor;- plan de rotaţie (în caz de necesitate);- antrenare în grup în competenţele noi;- retragerea echipei şi a personalului într-un mediu neoficial pen-tru discuţii legere şi neprotocolare;- gestionarea reclamaţiilor.

• Motivarea și sancţionarea:- stabilirea și aplicarea instrumentelor motivaţionale (financiare,

emoţionale, intelectuale);- crearea de politici organizaţionale, indiferent de comiterea

greșelilor;- încorporarea acestor politici în regulamente organizaţionale.

• Managementul voluntarilor (instrucţiuni):- elaboraţi politicile de voluntariat;- alcătuiţi descrierea rolului și specificaţia rolului pentru fiecare post vacant de voluntar;- asiguraţi referinţele și verificările ce ţin de fiecare voluntar;- iniţiaţi toţi voluntarii noi și pe cei cărora li s-a dat un rol nou

sau un rol avansat;- oferiţi instruiri potrivite pentru lucrul și rolul voluntarilor;- oferiţi o supraveghere și o gestionare bazate pe o susţinere

puternică.

H4. Remuneraţia și beneficiileRemunerația și beneficiile presupun politici și proceduri transparente pentru stabilirea

mărimii salariilor, beneficiilor și bonusurilor. Acest aspect trebuie să reflecte nivelul de salariipe piață în interiorul sectorului (adică să fie competitiv).

A N E X A 3


TABELUL 27. Asigurarea cu personal – produse/procese/practici sugerate


H3.1. Procedurile de asigurare cu personal Îndrumări privind asigurarea cu personal:- revizuirea competenţelor;- sistem potrivit pentru selecţia personalului (examinarea CV-urilor,

desfășurarea interviurilor, verificarea referinţelor);- selectare de către persoane instruite;- material nediscriminatoriu și transparent de recrutare și selecţie;- personal calificat de orientare.

H3.2. Procedurile de recrutare • Trebuie stabilită o procedură de recrutare transparentă și competitivă.

• Legislaţia privind recrutarea: trebuie respectate cerinţele minimelegale în conformitate cu Codul muncii. De exemplu, prevederi--

le legale referitoare la:- discriminarea de sex în relaţiile de muncă;- egalitatea de remunerare (plată egală pentru muncă egală); - relaţiile interrasiale;- protecţia și promovarea drepturilor persoanelor cu handicap;- reintegrarea persoanelor eliberate din detenţie;- azil și imigrare.

• Egalitatea de șanse în procesul de recrutare și promovare trebuieaplicată în toate aspectele procedurii de angajare în câmpul muncii pentru a preveni discriminarea la locul de muncă.

H3.3. Politica privind egalitatea de șanse • Crearea unei politici a oportunităţilor egale Gestionarea eficientă a diversităţii asigură oportunităţi egale pentru toţi. Conceptul de egalitate de șanse înseamnă că toate deciziile legate de personal privind recrutarea, salarizarea și promovarea trebuie luate doar în funcţie de abilităţile persoanei de a-și face lucrul bine și în conformitate cu legea. Această politică este realizată prin împiedicarea sistematică a discriminăriiîn toate aspectele activităţii personalului.

H3.4. Politica privind diversitatea de sex și de • Diversitatea de sex trebuie să fie reflectată în componenţanaţionalitate consiliului de administraţie, a conducerii, a personalului și a

voluntarilor organizaţiei.• Diversitatea de naţionalitate trebuie să fie reflectată în

componenţa consiliului de administraţie, a conducerii, apersonalului și a voluntarilor organizaţiei.

H5. Dezvoltarea resurselor umaneDezvoltarea resurselor umane înseamnă îmbunătățirea performanței angajaților prin

creșterea sau sporirea competențelor lor.

A N E X A 3


TABELUL 28. Remuneraţia și beneficiile – produse/procese/practici sugerate


H4.1. Politica de salarizare și recompensare Scopul unei politici de salarizare pentru orice organizaţie este de astabili principiile care susţin structura sa de salarii.• Crearea unei politici de salarizare.• Normele legale referitoare la salarii, plata cu ora și recompense

trebuie respectate.Acestea pot fi, de exemplu, norme privind egalitatea de remune-rare; norme naţionale privind salariul minim; legea privind drep-turile în domeniul ocupării forţei de muncă etc.

H4.2. Structura salarială Pentru unele organizaţii ideea unei structuri salariale oficiale ar putea fi ceva nou: organizaţiile mici tind să folosească un sistem propriu, flexibil; organizaţiile mai mari ar putea avea o abordare mai oficială, însă ar putea avea și sisteme care necesită actualizare ca urmare a inovaţiilor tehnologice, schimbării atribuţiilor de lucru, transmiterii responsabilităţilor, fuziunii sau unui alt gen de personal.• Elaborarea unei structuri de salarizare.• Revizuirea anuală a salariilor.

H4.3. Structura de stimulente și recompense Structura de stimulente și recompense presupune:• corelare adecvată între performanţă și recompense;• recompense competitive pentru sector;• echitate internă între salarii și beneficii;• recompense monetare și nemonetare.

TABELUL 29. Dezvoltarea resurselor umane – produse/procese/practici sugerate


H5.1. Dezvoltarea resurselor umane Dezvoltarea resurselor umane include:• Planificarea procesului de dezvoltare

- descrierea posturilor/funcţiilor;- identificarea nevoilor de instruire;- instruire profesională bazată pe cerere;- educaţie bazată pe cerere; - fondul de educaţie și instruire;- sistem de monitorizare a procesului de instruire;- mentorat în cadrul organizaţiei;- evaluarea posturilor; - stagiu/internship.

• Dezvoltarea expertizei- expertiză în domeniile de specialitate.

• Strategia de instruire și antrenare (coaching)- analiza nevoilor de instruire- căutarea oportunităţilor de instruire.

• Harta dezvoltării individuale- creșterea profesională (planul de carieră).

• Învăţarea individuală și în grup- program de instruire și de antrenare (coaching).

H6. Managementul performanţelorManagementul performanțelor este un aspect important al managementului personalului.

Evaluarea performanțelor este un proces de apreciere a performanțelor unui angajat pe postulsău și de raportare a acestei aprecieri și este, de asemenea, o metodă aprofundată de stabilire anevoilor de dezvoltare.

H7. Sănătate și securitate„Securitatea și sănătatea în muncă (SSM) este un domeniu interdisciplinar preocupat de

protecția securității și sănătății angajaților la locul de muncă. În calitate de efect secundar,SSM, de asemenea, poate proteja colegii de lucru, membrii familiei, angajatorii, clienții, furni-zorii, comunitățile din apropiere și alți membri ai societății care sunt influențați de climatullocurilor de muncă.

În opinia multora, motivul principal pentru stabilirea unor norme de bază în materia pro-tecției sănătății și securității la locul de muncă este unul moral. Un angajat nu ar trebui să riștesă fie rănit la locul de muncă, și nici alte persoane asociate cu mediul de lucru” (Wikipedia).

A N E X A 3


TABELUL 30. Managementul performanţelor – produse/procese/practici sugerate


H6.1. Sistemul de evaluare a personalului Scopul evaluării performanţelor este de a permite angajaţilor să obţină o imagine clară a modului în care ei activează în organizaţie și de a dentifica domeniile în care ei au nevoie de suport și instruire suplimen-tară. Acest lucru, de asemenea, asigură faptul că munca tuturor angajaţilor este orientată spre realizarea obiectivelor generale ale orga-nizaţiei.• Procedurile și formele de evaluare.

TABELUL 31. Sănătate și securitate – produse/procese/practici sugerate


H7.1. Procedurile interne în domeniul sănătăţii și În general, în toate ţările există un organ de reglementare legală securităţii (în baza legislaţiei naţionale privind privind sănătatea și securitatea la locul de muncă. sănătatea și securitatea în muncă) • Legislaţia de bază

Organizaţia ar trebui să respecte cel puţin reglementările privind:sistemele și practicile folosite; primul ajutor; lucrul manual; securitatea împotriva incendiilor; utilizarea computerelor și echipamentelor de oficiu; să respecte directiva privind programul de lucru și reglementările asociate; asumarea responsabilităţii de către directori; și raportarea vătămărilor și accidentelor.

• Răspundere personalăPersonalul de conducere va purta răspundere personală în cazulîn care are loc o infracţiune, în temeiul legislaţiei relevante

privind sănătatea și securitatea, cu consimţământul sau implicarea acestora ori din cauza neglijenţei lor.

• Cele mai bune practiciOrganizaţiile pot decide că datoria lor de a proteja angajaţii depășește minimul legal prevăzut de legislaţia naţională și acest lucru poate fi reglementat intern.

Din 1950, Organizația Internațională a Muncii (OIM) și Organizația Mondială aSănătății (OMS) au elaborat o definiție comună a sănătății ocupaționale: „Sănătatea ocu-pațională trebuie să urmărească: promovarea și menținerea celui mai înalt grad de stare fizică,mentală și socială bună a lucrătorilor de orice ocupație; prevenirea perturbării stării de sănătatede condițiile de muncă; protecția lucrătorilor față de riscurile ce rezultă din factori adverșisănătății; plasarea și menținerea lucrătorului într-un mediu de muncă adaptat la capacitățile salefizice și psihologice; și, pentru a rezuma, adaptarea muncii la om și a fiecărui om la munca lui.”

H8. Relaţiile de muncăRelațiile de muncă vizează relația dintre conducere și lucrători, în special grupuri de lucră-

tori reprezentate de un sindicat. Autoritățile stabilesc un cadru pentru relațiile de muncă prinintermediul legislației și reglementărilor. De obicei, legislația muncii cuprinde așa aspecte casalariul minim și concedierea abuzivă.

H9. Aspecte juridiceEste important faptul că raportul legal dintre o organizație și angajații săi este exprimat

într-un document scris. Un asemenea document trebuie să fie elaborat în conformitate cuprevederile legale corespunzătoare.

A N E X A 3


TABELUL 32. Relaţiile de muncă – produse/procese/practici sugerate


H8.1. Politica internă privind relaţiile de muncă Norme legale privind relaţiile de muncă, precum:• Legea privind relaţiile de muncă;• legi cu privire la sindicate și membrii de sindicate;• alte legi privind relaţiile la locul de muncă;• regulile interne privind relaţiile dintre angajaţi.

TABLE 33. Aspecte juridice – produse/procese/practici sugerate

- PRODUSE/PROCESE/PRACTICI SPECIFICAŢII, DESCRIERE

H9.1. Respectarea legislaţiei Drepturile în domeniul ocupării forţei de muncă • Legea privind ocuparea forţei de muncă și protecţia muncii

impune stabilirea anumitor clauze și condiţii într-un singur docu-ment. Acesta poate fi un contract de muncă scris sau o declaraţiea principalelor clauze și condiţii de angajare. Clauzele și condiţiilescrise vor conţine atât drepturile contractuale, cât și cele statutare – adică cele protejate de lege și, totodată, cele negociatedirect între angajator și angajat sau reprezentantul acestuia.

Domeniul organizaţional: Capacitatea organzaţionalăComponenta: Resursele financiareManagementul resurselor financiare ale unei organizații implică sarcina de ela-borare și utilizare de bune practici și proceduri de gestiune financiară în

domenii precum planificarea financiară, contabilitatea și procesul de luare a deciziilor, cuscopul de a acorda suportul necesar întregului aparat de conducere al organizației.

A N E X A 3


“Niciodată nu văcheltuiţi baniiînainte de a-i avea”

Thomas Jefferson, al 3-lea președinte al SUA (1743-1826)

TABELUL 37. Resursele financiare – produse/procese/practici sugerate


Resurse financiare Planificare financiară F1.1. Statutul fiscal al organizaţieiF1.2. Procedura bugetară pentru bugetul operaţional anual F1.3. Instrumentele de planificare a veniturilor pentru planul

anual de venituriF1.4. Proiectarea fluxului de numerar

Responsabilitate financiară F2.1. Raportare financiară: buget vs. buget operaţional anual realF2.2. Raportare financiară: buget vs. program/proiect individual realF2.3. Situaţiile financiare anualeF2.4. Procedurile de contractare: rolurile și responsabilităţileF2.5. Procedurile de plată: rolurile și responsabilităţile

Sisteme și declaraţii F3.1. Sistemul contabilfinanciare F3.2. Software de contabilitate

F3.3. Sistemul de salarizare

Contabilitate de gestiune F4.1. Evidenţa contabilă a programelor/proiectelorF4.2. Costurile directe vs. costurile indirecteF4.3. Sistemul de pontaj

4

F0. Abilităţi în domeniul contabilităţii de gestiune și al gestiunii financiareAbilităţile în domeniul contabilității de gestiune și al gestiunii financiare sunt cerințe

esențiale de gestionare a resurselor financiare. De aceea se recomandă ca o organizație săprimească o consultanță de specialitate și să obțină instruire relevantă pentru tot personalul deconducere în aspectele financiare generale cu privire la cerințele legale pentru procedurile con-tabile și de gestiune financiară generală pentru OSC-urile.

F1. Planificarea financiarăPlanificarea financiară implică proceduri adecvate care îi permit unei organizații să producă, cuo eficiență maximă și într-o structură dorită, toate acele planuri financiare (bugete, planuri devenit, fluxuri de numerar etc.) care sunt necesare pentru gestionarea financiară a organizației.

A N E X A 3


TABELUL 38. Planificarea financiară – produse/procese/practici sugerate


F1.1. Statutul fiscal al organizaţiei În funcţie de cadrul legal al ţării, s-ar putea aplica și respecta un regim de scutire de taxe. Aceasta ar putea fi o sursă importantă de venit, dacă organizaţia este eligibilă pentru a primi contribuţii deductibile donatorilor.

F1.2. Procedura bugetară pentru bugetul operaţional O politică internă ar trebui să specifice ce fel de bugete trebuie anual elaborate, când și de către cine și cine urmează să le aprobe.

Procesul trebuie coordonat de către un manager financiar.• Trebuie de elaborat formate de raportare financiară (tabele Excel).

F1.3. Instrumentele de planificare a veniturilor pentru Evaluarea veniturilor potenţiale pentru o perioadă anume (an) pentruplanul anual de venituri fiecare sursă de venit, spre exemplu proiect, servicii, calitate de

membru. Pentru proiectele deja contractate probabilitatea este de 100%, iar pentru proiectele planificate ea variază între 0% și 100%.Managerul financiar trebuie să coordoneze procesul.• Trebuie elaborate formate de raportare financiară (tabele Excel).

F1.4. Planificarea fluxului de numerar Sunt necesare pentru monitorizarea cheltuielilor lunare, precum și oplanificare a fluxului de numerar pentru fiecare proiect.Responsabilul va fi managerul financiar.• Trebuie elaborate formate de raportare financiară (tabele Excel).

F2. Responsabilitatea financiarăResponsabilitatea financiară presupune un sistem de raportare financiară și proceduri de

control financiar.

F3. Sistemele și situaţiile financiareSistemele și situațiile (rapoartele) financiare se referă la un mecanism de înregistrare a

tuturor tranzacțiilor financiare în mod sistematic (sistemul contabil), care satisface cerințelelegale naționale, precum și nevoile organizației.

A N E X A 3


TABELUL 39. Responsabilitatea financiară – produse/procese/practici sugerate


F2.1. Raportare financiară: buget vs. bugetul Ar trebui să fie elaborate rapoarte speciale pentru comparareaoperaţional anual real bugetelor planificate cu cheltuielile reale, după categorii de

cheltuieli, pe o perioadă anume. • Contabilitatea trebuie să dispună de un sistem de codificare

(coduri de cheltuieli, coduri de activitate, coduri de proiect). Sistemul de codificare trebuie să fie întreţinut de către managerul financiar.

• Rapoartele pot fi pregătite în mod automat în sistemul/baza de date contabilă (doar dacă bugetele sunt și ele înregistrate în baza de date).

F2.2. Raportare financiară: buget vs. program/proiect Ar trebui să fie elaborate rapoarte speciale pentru compararea individual real bugetelor planificate cu cheltuielile reale, după categoriile

cheltuielilor, pe o perioadă anume, pentru fiecare program/proiect.• Este necesar un sistem de codificare, așa cum se descrie mai sus. • Poate fi folosită raportarea automatică, așa cum se descrie mai sus.

F2.3. Situaţiile financiare anuale Acestea sunt pregătite din sistemul contabil și ar trebui să urmeze reglementările contabile naţionale.Dacă evidenţa contabilă este externalizată, această sarcină poate fi atribuită, de asemenea, unui contabil extern.

F2.4. Procedurile de contractare: rolurile și Regulamentul intern ar trebui să specifice drepturile pentru plăţile responsabilităţile autorizate (drepturile de supraveghere). Nu se realizează nicio

plată fără autorizaţia corespunzătoare.• Procedurile de contractare trebuie să fie reglementate.• Trebuie elaborate formulare de plată pentru plăţile în numerar și

transferuri bancare. • Trebuie să fie specificate drepturile de a pune semnătura

(contractele pot fi semnate doar de conducător/conducătorul adjunct etc.).

F2.5. Procedurile de plată: rolurile și responsabilităţile Regulamentul intern ar trebui să specifice drepturile pentru plăţile autorizate (drepturile de supraveghere). Nu se realizează nicio platăfără autorizaţia corespunzătoare.• Trebuie elaborate formulare de plată pentru plăţile în numerar

și transferurile bancare.

F4. Contabilitatea de gestiune„Contabilitatea de gestiune se referă la furnizarea (și utilizarea) de informații contabile

managerilor din organizații pentru a le oferi baza pentru luarea unor decizii informate înafaceri, care le vor permite să fie mai bine echipați în cadrul funcțiilor lor de gestiune și de

control. Spre deosebire de informațiile din contabilitatea financiară (care, pentru companiilepublice, este o informație publică), informația privind contabilitatea de gestiune este utilizată în cadrul organizației (de obicei, pentru luarea deciziilor) și este, de regulă, confidențială, accesul la ea fiind permis doar celor selectați” (Wikipedia).

A N E X A 3


TABELUL 40. Sistemele și declaraţiile financiare – produse/procese/practici sugerate


F3.1. Sistemul de contabilitate Înregistrări contabile cu codurile de tranzacţie (coduri de proiect) pentru contabilizarea fiecărei tranzacţii financiare în conformitate cu normele și reglementările contabile.Sistemul este întreţinut de către managerul financiar.• Este nevoie de un software de contabilitate [fie unul deţinut de

către organizaţie sau oferit de un contabil extern (în cazul externalizării)].

F3.2. Software de contabilitate Trebuie să corespundă scopului (luând în consideraţie mărimea organizaţiei). Cu cât este mai mic OSC-ul, cu atât este mai mare necesitatea unui astfel de program, deoarece scade necesitatea de a avea un contabil cu normă întreagă și sunt oferite mai multe informaţii pentru gestionare. • Managerul financiar care utilizează software-ul poate fi fie un

membru al conducerii organizaţiei sau un contabil extern.

F3.3. Sistemul de salarizare Trebuie să fie în conformitate cu reglementările naţionale (Codul muncii, sistemul fiscal și sistemul de protecţie socială).• Salarizarea poate fi externalizată către o companie de servicii

de salarizare/un contabil extern.

TABELUL 41. Contabilitatea de gestiune – produse/procese/practici sugerate


F4.1. Evidenţa contabilă a programelor/proiectelor Sistemul contabil oferă informaţii actuale privind starea financiară afiecărui proiect. Asigură faptul că cheltuielile, venitul și obligaţiile sunt contabilizate în cadrul programului/proiectului căruia aparţin. Evidenţa contabilă oferă date de intrare pentru raportarea financiarăpentru donatori și împiedică cheltuielile excesive.• Sistemul este întreţinut și dezvoltat de către managerul financiar.

F4.2. Costurile directe vs. costurile indirecte Trebuie să fie un document intern care va defini clar costurile directe și indirecte, precum și proporţia admisă în legătură cu acestea.• Sistemul de codificare permite diferenţierea acestor două tipuri

de costuri.

F4.3. Sistemul de pontaj Sistemul permite urmărirea timpului de lucru al personalului și al voluntarilor în proiecte/activităţi.• Pot fi utilizate forme simple (Excel) sau un software specializat.

Domeniul organizaţional: Capacitatea organizaţionalăComponenta: InfrastructuraInfrastructura se referă la condițiile de bază (clădiri și tehnologii) care permitunei organizații să funcționeze. În majoritatea țărilor, din cauza costurilor ridi-

cate implicate, obținerea unei infrastructuri organizaționale necesare constituie o problemăpentru OSC-uri.

I1. Dotări, localuri și întreţinereSubcomponentele dotări, localuri și întreținere se referă la birouri (și spații de

birouri adecvate), mobilier de birou, energie electrică, instalații de aprovizionare cu apăși încălzire/răcire. Acest compartiment mai cuprinde aspecte precum accesibilitateatransportului în comun și reprezentativitatea sediului pentru organizație („birou verde”,cu instalații de reciclare a deșeurilor, dispozitive pentru economisirea energiei etc.). Altetipuri de investiții de asemenea pot fi luate în consideraţie aici, cum ar fi vehicule, terensau alte investiții majore de infrastructură.

A N E X A 3


“Daţi-mi un punctde sprijin și voi mutaPământul din loc.”

Arhimede

TABELUL 34. Infrastructura – produse/procese/practici sugerate


Infrastructura Dotări, localuri și I1.1. Planul de administrare imobileîntreţinere I1.2. Birou

I1.3. LocaluriI1.4. Întreţinere

Tehnologii, echipamente I2.1. Planificarea tehnologiilor și echipamente de l2.2. Echipamente de birou și softwarecomunicaţii I2.3. Sisteme de comunicaţii

12.4. Bibliotecă

5

A N E X A 3


TABELUL 35. Dotări, localuri și întreţinere


I1.1. Planul de administrare imobile Administrarea imobilelor, de obicei, nu se află în topul agendei uneiOSC. Aceasta ar putea să se dezvolte în ceva mult mai complex decât crearea și întreţinerea unui birou ca, de exemplu, sediu central,centru de conferinţe și spaţii de cazare pentru participanţii la traininguri

I1.2. Birou • Standarde de birou- spaţiu de birou adecvat (mărime și calitate); - mobilier adecvat (cantitate și calitate).

• Fonduri pentru a închiria un birou și a achita cheltuielile de biroupot fi obţinute prin:- majoritatea propunerilor de proiect pentru donatorii inter-

naţionali (chirie; plăţi pentru serviciile comunale – apă, energie electrică, gaze; cheltuieli generale sau de infrastructură);

- donaţii private;- fonduri/fundaţii naţionale sau alte surse care oferă fonduri de

infrastructură. • În natură

- spaţiu/mobilier neutilizat al altor organizaţii, instituţii, companii, autorităţi locale;

- donaţii de localuri din partea autorităţilor locale.

I1.3. Localuri • Utilităţile, securitatea și accesibilitatea localurilor- acces la reţelele de alimentare cu apă, energie electrică, gaze; - securitatea spaţiului din jur; - sistem de securitate;- distanţa de la birou la zonele unde locuiesc angajaţii;- accesibilitatea transportului public.

I1.4. Întreţinere • Manual de administrare a biroului • Fonduri pentru serviciile de întreţinere, curăţenie și reparaţii

- fond pentru întreţinerea și înlocuirea accesoriilor/mobilierului;- practici de administrare a biroului; - întreţinerea regulată a spaţiilor de birou; - servicii regulate de curăţenie.

I2. Tehnologii, echipamente și echipamente de comunicaţiiTehnologiile, echipamentele și comunicaţiile încorporează toate echipamentele, utilajele și sistemele

(inclusiv bibliotecă, hardware și software pentru sisteme informaţionale) esenţiale pentru o bunăfuncţionare a organizaţiei. Tehnologia informaţională este crucială pentru multe organizaţii, iar importanţasa este adesea subestimată.

A N E X A 3


TABELUL 36. Tehnologii, echipamente și comunicaţii – produse/procese/practici sugerate


I2.1. Planificarea tehnologiilor Planificarea tehnologiilor se definește ca un proces de determinarea faptului cum o organizaţie poate utiliza la maximum tehnologiile pentru a-și promova misiunea. Procesele de planificare a tehnologi-ilor implică evaluarea resurselor existente, definirea necesităţilor și explorarea soluţiilor. • Planul de dezvoltare tehnologică.

Primul rezultat al procesului de planificare este un plan tehnologicscris, care evidenţiază etapele de dezvoltare a tehnologiei și carepoate fi utilizat și în calitate de instrument-cheie pentru a promo-va finanţarea tehnologiilor.Planul de dezvoltare tehnologică cuprinde: - înlocuirea sau personalizarea unei baze de date;- conectarea la reţea a computerelor de birou;- instituirea unei prezenţe pe internet;- elaborarea unei liste de adrese de e-mail;- îmbunătăţirea marketingului și activităţilor de interacţiune

pe internet;- proiectarea unui site web sau reproiectarea celui existent;- elaborarea unor politici și proceduri pentru utilizarea

calculatoarelor.

• Echipamente- computer, imprimantă, telefon, fax, scaner etc.

• Software- programe de procesare a textului și programe de oficiu, bază

de date etc.• Fonduri.• În natură

- echipamente vechi sau neutilizate ale altor organizaţii, instituţii, companii, autorităţi locale;

- software de la companiile de telecomunicaţii.

I2.2. Sisteme de comunicare Fonduri pentru instalarea echipamentelor de comunicaţii și care acoperă cheltuielile lunare:- linia telefonică internaţională și de fax- conectare la internet adecvată- sistem de stabilire de relaţii profesionale.

I2.3. Bibliotecă • Cărţi, broșuri, prospecte etc. • Fonduri pentru achiziţionarea cărţilor:

- prin majoritatea propunerilor de proiect către donatorii naţionali și internaţionali

• În natură.

Domeniul organizaţional: Capacitatea de networkingComponenta: Legăturile interinstituţionaleNetworkingul și cooperarea sunt în principal efectuate pentru a implementaproiecte, a duce campanii, a strânge fonduri și a face un schimb general de idei șide experiență. Rețelele instituționalizate existente sau organizațiile-umbrelă

canalizează și organizează cooperarea. În absența acestor instituții, OSC-urile caută parteneriele însele. Tehnicile de creare a reţelelor, etica cooperării și metodele de comunicare trebuieîncorporate sistematic în activitățile OSC-urilor.

IL1A. Reţele de comunicare

Comunicarea este asociată cu vizibilitatea, transparența și accesibilitatea unei organizații.Elaborarea unei culturi înalte de comunicare în cadrul organizației și îmbunătățirea tehnicilorși a rețelelor de comunicare sunt importante prin faptul că apropie organizația de comuni-tatea locală și contribuie la informarea acesteia despre problemele de mediu.

Comunicarea eficientă este o utilizare planificată și strategică a proceselor comunicaționaleși a produselor mass-media pentru a influența și a modela politica și a îmbunătăți funcționareași performanța. Pentru a comunica eficient, e nevoie de o abordare strategică și planificată.

A N E X A 3


„Piatra nu speră săfie altceva decâtpiatră. Cu toateacestea, atunci

când cooperează,piatra se alătură

altei pietre și devineo fortăreaţă.”

A. de Saint-Exupéry

TABELUL 42. Legăturile interinstituţionale – produse/procese/practici sugerate


LEGĂTURILE INTERINSTITUŢIONALE Reţele de comunicare IL1.1. Strategia generală de comunicare

IL1.2. Strategia și planul de comunicare al organizaţieiRelaţia cu mass-media IL1.3. Strategia de comunicare cu mass-media

IL1.4. Interacţiunea cu mass-media

Reţele de parteneriat IL2.1. Procesul comunicaţional OSC–OSCIL2.2. Procesul comunicaţional OSC–autorităţi centrale și localeIL2.3. Procesul comunicaţional OSC–donatoriIL2.4. Procesul comunicaţional OSC–comunitatea locală IL2.5. Procesul comunicaţional OSC–companii locale

6

IL1B. Relaţia cu mass-mediaRelația cu mass-media reprezintă o componentă esențială a procesului comunicațional și a

relațiilor publice ale unei organizații. Strategia de comunicare cu mass-media este parte a strate-giei generale de comunicare, iar activitățile de interacțiune cu mass-media se implementează caparte a planului de comunicare. Relațiile eficiente cu mass-media necesită o înțelegere a acesteia,dezvoltarea relațiilor cu o rețea de jurnaliști, mesaje către mass-media bine definite și o utilizarecreativă a instrumentelor de interacțiune cu sursele media.

A N E X A 3


TABELUL 43. Reţele de comunicare – produse/procese/practici sugerate


IL1.1. Strategia generală și planul general de Relaţiile cu publicul (PR) pot fi definite ca o abordare planificată,comunicare al organizaţiei proactivă și pozitivă adoptată de o organizaţie pentru a-și promova

(instrumente de PR) misiunea prin contact cu alţii. De îndată ce o organizaţie începe planificarea obiectivelor și acţiunilor sale, ea tre-buie să înceapă planificarea modalităţillor de a le comunica publicu-lui-ţintă.

IL1.2. Strategia și planul de comunicare al O strategie de comunicare elaborată cu atenţie face eforturileorganizaţiei de comunicare mai eficiente, mai eficace și durabile. Strategia

generală de comunicare ar trebui să fie întotdeauna urmată de un plan de comunicare mai concret și mai bine definit. Mediul extern și cel intern ar trebui analizate în termeni de instituire a unei strate-gii mai ample de comunicare (pe termen scurt și pe termen lung) și a unui plan pentru organizaţie..

TABELUL 44. Relaţia cu mass-media – produse/procese/practici sugerate


IL1.3. Strategia de comunicare cu mass-media Aceasta este faza preliminară a interacţiunii cu mass-media. O planificare strategică adecvată a lucrului cu mass-media este o precondiţie a succesului.• Cartografierea surselor mass-media: după gen, proprietate, nevoi

și obiective, modele operaţionale, auditoriu, acoperire. • Definirea mesajelor. Selectaţi mesajele care trebuie comunicate

către diverse auditorii-ţintă. Programaţi comunicarea mesajelor în timp.

• Identificaţi canalele media adecvate. Alegeţi cea mai potrivită sursă mass-media pentru fiecare mesaj către publicul-ţintă.

• Elaboraţi un plan media. Selectaţi cele mai potrivite instrumente și tehnici de interacţiune cu media pentru o livrare eficientă a fiecărui mesaj către canalul media identificat.

IL1.4. Interacţiunea cu mass-media Există multe posibilităţi de a atrage atenţia mass-mediei și a asigura livrarea mesajelor dorite. Instrumente posibile:• lista de contacte media;• contactarea jurnaliștilor prin reţelele de socializare;• comunicat de presă;• eveniment media;• scrisori către editor;• interviuri.

IL2. Reţele de parteneriatÎn vederea unei focalizări mai bune a activităților unei OSC și a atingerii unui impact

maxim posibil, OSC ar trebui să evalueze și să decidă în mod conștient care sunt parteneriirelevanți în rândul OSC-urilor și în rândul altor părți interesate (autoritățile centrale și celelocale, donatori, din comunitate, mediul de afaceri) cu care intenționează sau au nevoie săcoopereze și în ce mod. Parteneriatele reprezintă unul dintre instrumentele necesare pentruatingerea scopurilor și activităților OSC-ului.

A N E X A 3


TABELUL 45. REŢELE DE PARTENERIAT – PRODUSE/PROCESE/PRACTICI SUGERATE


IL2.1. Procesul comunicaţional OSC – OSC Plan de networking cu alte OSC-uri și implicarea în reţelele altor OSC-uri• Trebuie realizată analiza nevoilor (analiza problemelor de mediu

și a beneficiarilor/partenerilor). • Analiza SWOT. • OSC-urile trebuie să se informeze despre reţelele disponibile din

propria ţară și reţelele internaţionale active din regiune sau din Europa.

• OSC-urile trebuie să-și formeze cunoștinţe despre networking. • OSC-urile trebuie să posede cunoștinţe despre metodele de

advocacy.

IL2.2. Procesul comunicaţional OSC -- Cooperarea și parteneriatul pot varia începând cu forme simpleautorităţi centrale și locale de schimb de informaţii cu autorităţile până la implicarea în campanii

de advocacy în scopul de a influenţa activităţile autorităţilor.Plan de cooperare cu autorităţile centrale și/sau locale.• Analiza nevoilor (analiza problemelor de mediu și a beneficia-

rilor/partenerilor). • Analiza SWOT.• Identificaţi autorităţile centrale și/sau locale care ar trebui să fie

ţintă și/sau pot fi parteneri.• În baza evaluării, trebuie elaborat un plan de cooperare cu

autorităţile centrale și/sau locale cu privire la aceste activităţi concrete, inclusiv metodele și instrumentele pentru construirea de parteneriate și cooperarea cu acestea, și acţiunile ce urmeazăa fi întreprinse.

Acţiuni, activităţi sau proiecte concrete elaborate, orientate spre autorităţile naţionale și/sau locale (legate de activităţile continue sau planificate ale OSC-urilor).OSC-urile sunt bine informate și gata să se împlice în dialog cu fac-torii politici și sunt acceptate ca parteneri. Activităţile și/sau recomandările OSC-urilor influenţează sau sunt integrate în procesul de elaborare a politicilor guvernamentale.

IL2.3. Procesul comunicaţional OSC – donatori OSC trebuie să elaboreze un plan concret în baza căruia săse apropie de donatori, cum și cu ce probleme, activităţi și acţiuni.OSC ar putea identifica – în cooperare cu alte OSC-uri – nevoile și problemele OSC-urilor și ar putea elabora și prezenta propuneri donatorilor.Dialogul cu donatorii ar trebui să fie bazat pe sau să fie conform cuplanul strategic, planul de lucru și planul de colectare a fondurilor, elaborate de OSC.OSC ar trebui să depună eforturi pentru a deveni cunoscută reţelelor de donatori.

A N E X A 3


TABELUL 45. Reţele de parteneriat – produse/procese/practici sugerate (continuare)


IL2.4. Procesul comunicaţional OSC – comunitatea locală Interacţiunile / cooperarea cu și în cadrul comunităţii poate varia dela forme simple de interacţiune la forme mai intensive de cooperareși de parteneriat:• obţinerea informaţiei despre situaţia de mediu a comunităţii,

aspectele prioritare, problemele, necesităţile acesteia;• furnizarea informaţiei despre activitatea, planurile și capacităţile

OSC-ului comunităţii;• difuzarea informaţiei în comunitate în baza abilităţilor, capaci-

tăţilor și cunoștinţelor OSC-ului despre situaţia de mediu, soluţionarea problemelor și necesităţilor prioritare;

• elaborarea activităţilor, deservind nevoile comunităţii în cooperare cu potenţiali parteneri/actori din comunitate;

• elaborarea și întreprinderea de acţiuni sau implicarea în acţiunile altor actori pentru a influenţa situaţia de mediu, procesul de elaborare și implementarea politicilor, precum și de planuri concrete de dezvoltare care afectează sau pot afecta comunitatea;

• elaborarea parteneriatelor și luarea iniţiativelor comune de cooperare cu alţi parteneri din comunitate etc.

Elaboraţi un plan de atragere a comunităţii locale într-un parteneriat și de consolidare a acestuia.• Analiza nevoilor (analiza problemelor de mediu și a beneficia-

rilor/partenerilor).

OSC-urile trebuie să se documenteze cu privire la metodele și instrumentele de lucru cu comunitatea locală și oamenii de afaceri locali și să fie capabile să se implice în dialog, acţiune reciprocă sau parteneriat, pentru a coopera și a construi comunitatea

IL2.5. Procesul comunicaţional OSC – companii locale Interacţiunile/cooperarea cu și în cadrul mediului de afaceri poate varia de la forme simple de interacţiune la forme mai intensive de cooperare și de parteneriat:• furnizarea informaţiei despre și prezentarea activităţii, planurilor

și capacităţilor OSC-ului;- difuzarea informaţiei despre aspectele legate de activităţile de

afaceri prietenoase cu mediul, durabile din punct de vedere al mediului;

- colectarea informaţiilor despre și elaborarea activităţilor cu potenţiali parteneri/actori în cadrul comunităţii de afaceri;- elaborarea și întreprinderea acţiunilor sau implicarea în acţiunile

altor actori pentru a influenţa situaţia de mediu, procesul de ela-borare și implementare a politicilor, precum și a planurilor con-crete de dezvoltare, care influenţează sau pot influenţa comuni-tatea;

- crearea parteneriatelor și luarea iniţiativelor comune de coope-rare cu parteneri de afaceri cu privire la proiecte sau spon-sorizarea/finanţarea activităţilor comune

- acordarea asistenţei mediului de afaceri în vederea respectării legislaţiei de mediu.

Elaboraţi un plan de construire parteneriatelor cu companiile locale. OSC-urile sunt bine informate despre metodele și instrumentele de lucru cu companiile locale și sunt gata să se implice în dialog, interacţiune sau parteneriat cu ele.

Domeniul organizaţional: Capacitatea de programareComponenta: Managementul programelorManagementul/gestiunea programelor asigură faptul că proiectele organizației co-respund misiunii sale și că acestea își păstrează pertinența pentru întreaga

organizație. Managementul programelor este procesul de gestionare a multiplelor proiecte aflateîn desfășurare, interdependente, dar separate. Într-o organizație, managementul programelorreflectă, de asemenea, accentul pus pe coordonarea și prioritizarea resurselor dintre proiecte,unități și entități, pentru a se asigura că resursele sunt gestionate dintr-o perspectivă mai largă.

P1. Planificarea programelorPlanificarea programelor are multe niveluri, de la lucrul zilnic la planificarea strategică. Eapoate fi pe termen scurt, mediu sau lung. Planurile trebuie formulate în scris și comunicate,în vederea asigurării unei sinergii. De asemenea, ele trebuie să devină etape importante aledezvoltării organizației.

A N E X A 3


TABELUL 46. Managementul programelor – produse/procese/practici sugerate


MANAGEMENTUL Planificarea P1.1. Evaluarea nevoilor programuluiPROGRAMELOR programului P1.2. Planul de lucru al programului

P1.3. Propunerea unor proiecte de calitate

Implementarea P2.1. Manual de management al proiectuluiprogramului P2.2. Manageri de proiect calificaţi

Evaluarea P3.1. Sistem de evaluare a rezultatelorprogramului P3.2. Sistem de monitorizare și evaluare internă

TABELUL 47. Planificarea programelor – produse/procese/practici sugerate


P1.1. Evaluarea nevoilor programului Analiza nevoilor (aspecte de mediu și beneficiari), pentru a stabili tipul serviciilor necesare comunităţii; evaluare colegială.

P1.2. Planul de lucru al programului Planificarea lucrului- sarcini și proiecte care urmează a fi finalizate;- însărcinările personalului;- produse de livrat/elaborat;- calendar al activităţilor;- starea de finanţare a activităţilor.

P1.3. Propunerea unor proiecte de calitate Manageri de program calificaţi în elaborarea propunerilor de proiect- programe de instruire.

7 „Lipsa banului nueste un obstacol.

Lipsa unei idei, da.”

Ken Hakuta

P2. Implementarea programelorImplementarea presupune punerea programului organizației în practică.

P3. Evaluarea programelorEvaluarea este termenul utilizat pentru diferite metode de măsurare a realizării obiectivelorprogramului. Evaluarea continuă pe parcursul programului desfăşurat trebuie să fie în con-formitate cu criteriile specificate de evaluare, care corespund obiectivelor fixate.

A N E X A 3


TABELUL 48. Implementarea programelor – produse/procese/practici sugerate


P2.1. Manual de management al proiectului Majoritatea OSC-urilor sunt organizaţii bazate pe proiecte. Deci, unaccent puternic trebuie pus pe gestiunea proiectelor. Acest lucru trebuie să fie bazat pe un şir de activităţi și proceduri mai mult sau mai puţin standardizate în vederea executării lucrului de proiect. Elementele importante ale managementului de proiect:- planificarea lucrului;- utilizarea oamenilor potriviţi pentru postul potrivit;- asigurarea calităţii și controlul;- colectarea fondurilor;- planificarea bugetului;- controlul costurilor și fluxului de numerar;- ţinerea evidenţei;- evaluarea;- relevanţa și durabilitatea rezultatelor proiectelor.

Ciclul de viaţă al proiectului este ansamblul logic al fazelor proiec-tului: inţierea, planificarea, implementarea, monitorizarea, închiderea. Manualul poate trata diferite tipuri de ciclu de viaţă al proiectului:- donatori bilaterali; - apeluri pentru propuneri; - licitaţii în sfera de competenţă.

Manualul trebuie să fie în măsură să reglementeze modul în care managementul de proiect este abordat în cadrul organizaţiei și modul în care ciclul de viaţă al proiectului ar trebui să funcţioneze în diferite cazuri.

P2.2. Manageri de proiect calificaţi Instruire în managementul ciclului de viaţă al proiectului

TABELUL 49. Evaluarea programelor – produse/procese/practici sugerate


P3.1. Sistem de evaluare a rezultatelor Decideţi ce doriţi să realizaţi, înregistraţi cât de bine realizaţi acestlucru și apoi utilizaţi această informaţie ca să vă ajute să obţineţi mai mult.

P3.2. Sistem de monitorizare și evaluare internă Manageri de program calificaţi în monitorizare și evaluare.

Model de plan de dezvoltare organizaţională a OSC1. Rezumat analitic Instrucţiuni:Completaţi această secţiune după ce aţi completat secţiunile precedente ale planu-lui de dezvoltare. Acest rezumat analitic descrie accentele planului de dezvoltareorganizaţională pentru finanţatori, membrii consiliului, personal și alte părţi intere-sate. Rezumatul analitic nu trebuie să fie mai mare de una sau două pagini. El tre-buie să includă descrieri succinte ale celor mai importante informaţii din procesul deplanificare a dezvoltării organizaţionale (inclusiv evaluarea organizaţională și cine aparticipat) și rezultatele acestuia. De exemplu, el ar trebui să includă descrieri foartescurte despre ce se conţine în acest document; modul de utilizare a documentului;aspectele/problemele și obiectivele organizaţionale; când va fi implementat planul;cum va fi monitorizată implementarea și de către cine; și orice acţiuni specifice soli-citate de managerii superiori.

2. Autorizarea planului de dezvoltare de către consiliuInstrucţiuni:Planul de dezvoltare organizaţională ar trebui discutat în cadrul unei ședinţe a consiliu-lui și – prin acord – toţi membrii consiliului ar trebui să semneze documentul. Aceastăautorizare semnifică aprobarea de către membrii consiliului a direcţiei de dezvoltare șia planurilor de acţiune descrise în planul de dezvoltare organizaţională.

Numele membrului consiliului: ..............................................Data semnării: .............................





Anexa 4

3. Descriere organizaţională [Pasul C.10]

Instrucţiuni:Această secţiune ar trebui să fie informativă, în special pentru cititorii din afara orga-nizaţiei. Ar trebui să conţină:

■ O scurtă prezentare a istoriei organizaţiei

■ O descriere a principalelor programe și servicii ale organizaţiei

■ O privire de ansamblu asupra principalelor realizări și asupra altor centre deinteres pe parcursul istoriei organizaţiei

■ Declaraţiile: de viziune, de misiune și a valorilor.

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

Declarația de viziune

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

Declarația de misiune

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

Declarația valorilor

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

A N E X A 4


4. Descrierea procesului de planificare a dezvoltării organizaţionale utilizat

Instrucţiuni:Descrierea modului în care a fost elaborat documentul planului de dezvoltare orga-nizaţională ar trebui să conţină detalii despre:

■ cine a participat la planificare

■ procesul de autoevaluare

■ metodele participative utilizate

■ orice probleme majore apărute și lecţii învăţate în timpul procesului de planifi-care.

5. Mediul extern5.1. Tendinţe externe [Pasul C.1]

Tendințe politice și economice: ......................................................................................................

..................................................................................................................................................................

Tendințe sociale: ..................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

Tendințe de finanțare: ......................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

Tendințe tehnologice: .......................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

Tendințe ecologice: ............................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

Alte tendințe: .......................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

5.2. Oportunităţi și riscuri externe [Pasul C.2]

Oportunități pentru organizație: ....................................................................................................

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

Riscuri întâmpinate de organizație: ................................................................................................

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

A N E X A 4


6. Probleme de viabilitate [Pasul C.3]

Termen scurt:

1. ..............................................................................................................................................................

2. ..............................................................................................................................................................

3. ..............................................................................................................................................................

Termen mediu:

4. ..............................................................................................................................................................

5. ..............................................................................................................................................................

6. ..............................................................................................................................................................

Termen lung:

7. ..............................................................................................................................................................

8. ..............................................................................................................................................................

9. ..............................................................................................................................................................

A N E X A 4


7. Planul de acţiune/Abordarea metodologică după domeniul de dezvoltare 7.1. Sumarul obiectivelor de dezvoltare organizaţională [Pasul C.4]

A N E X A 4


TABELUL 50. CADRUL DEZVOLTĂRII ORGANIZAŢIONALE

COMPONENTA(E) DE BAZĂ OBIECTIVE PRODUS(E)/PROCES(E)/PRACTICĂ(I

Conducerea strategică 1.1. 1.1.1.1.1.2.1.1.3.

1.2. 1.2.11.2.2.

Procese organizaţionale 2.1. 2.1.1.2.1.2

Planul de dezvoltare organizaţională – Domeniul II. Capacitatea organizaţională

COMPONENTA(E) OBIECTIVE PRODUS(E)/PROCES(E)/PRACTICĂ(I)

Resurse umane

Resurse financiare

Infrastructura

Planul de dezvoltare organizaţională – Domeniul III. Capacitatea sistemică


Legăturile interinstituţionale

Planul de dezvoltare organizaţională – Domeniul IV. Capacitatea de programare


Program de management X

Program de management Y

Planul de dezvoltare organizaţională – Domeniul I. Capacitatea instituţională

7.2. Obiectivele de dezvoltare pentru consiliu [Pasul C.5]

Obiectivul DO nr. ..............................................................................................................................

Obiectivul DO nr. ..............................................................................................................................

7.3. Obiectivele de dezvoltare organizaţională pentru președinte/director

Obiectivul DO nr. ..............................................................................................................................

Obiectivul DO nr. ..............................................................................................................................

8. Planurile dvs. de acţiuni (cifre după caz)Obiectivul DO nr. 1

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

Produs/proces/practica nr. __.

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................


..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

Obiectivul DO nr. 2

..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................


..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................


..................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................

A N E X A 4


TABELUL 51. Sumarul planului de acţiuni – Obiectivul 1

ACŢIUNI PENTRU OBIECTIVUL 1 DURATA șI TERMENUL-LIMITĂ RESPONSABILITATEA STAREA șI DATA

T2.1.1

T2.1.2

T2.1.3

9. Diagrama Gantt a planului de acţiuni [Pasul C.7]Urmează a fi elaborată, utilizând software-ul dvs. disponibil.

10. Bugetul pentru implementarea planului de dezvoltare [Pasul C.8] Mărimea totală estimată a bugetului este:

Sursele posibile de finanţare sunt:

A N E X A 4


TABELUL52. Sumarul planului de acţiuni – Obiectivul 2

ACŢIUNI PENTRU OBIECTIVUL 2 DURATA șI TERMENUL-LIMITĂ RESPONSABILITATEA STAREA șI DATA

T2.1.1

T2.1.2

T2.1.3

TABELUL 53. Exemplu de diagramă Gantt

SARCINA TRIM 1/ANUL 1 TRIM 2/ANUL 1 TRIM 3/ANUL 1 TRIM 4/ANUL 1

1) SARCINA 1.1• SARCINA 1.1.1.

• SARCINA 1.1.2.

• SARCINA 1.1.3.

• SARCINA 1.1.4.

• SARCINA 1.1.5.

2) sarCIna 1.2• SARCINA 1.2.1.

• SARCINA 1.2.2.

• SARCINA 1.2.3.

• SARCINA 1.2.4.

1) SARCINA 1.3• SARCINA 1.3.1.

• SARCINA 1.3.2.

• SARCINA 1.3.3.

• SARCINA 1.3.4.

• SARCINA 1.3.5.

A N E X A 4

TABELUL 54. Intrările în bugetul dvs. (multiplicați dacă este necesar)

TASk PUNCTELE DIN BUGET 2014 2015 2016 SUB-TOTAL(enumerați după necesitate)

T1.1 Cheltuieli de personal


Deplasări de serviciu

Echipamente

Cheltuieli generale

Sub-total T1.1

T1.2 Cheltuieli de personalAsistenţă tehnică/externalizare


Echipamente

Cheltuieli generale

Sub-total T1.2

Total 1

T2.1 Cheltuieli de personalAsistenţă tehnică/externalizare


Echipamente

Cheltuieli generale

Sub-total T2.1

Total 2

TABELUL 55. Planul de monitorizare

OBIECTIVE P/P/P ACŢIUNI EFECTE INDICATORI FRECVENŢA PERSOANA șI/SAU DE SUCCES DE MĂSURARE RESPONSABILĂREZULTATE AAșTEPTATE INDICATORILOR

11. Monitorizarea și evaluarea implementării planului de dezvoltare [Pasul C.9]


Anexa 5

Studiu de Caz

1 Organizaţia Obştească pentru Copii şi Tineret „Moştenitorii”

2 Organizaţia Teritorială Ştefan Vodă a Mişcării Ecologiste dinMoldova

3 Asociaţia Obștească Agenţia „Pro Dezvoltare Rurală”

4 Asociaţia Femeilor pentru Protecţia Mediului şi Dezvoltare Durabilă

5 AO BIOS


A N E X A 5


STUDIU DE CAz 1.: ORGANIZAŢIA OBşTEASCĂ PENTRU COPII şI TINERET „MOşTENITORII”

MISIUNE

Organizaţia Obştească pentru Copii şi Tineret „Moştenitorii” promovează participarea activă a tinerilor la dezvoltarea societăţiiprin consolidarea structurilor asociative de tineret, implementarea de programe şi activităţi de instruire, de informare, de lobby şi de consultare. Organizatia reprezintă structurile asociative de tineret din Republica Moldova în relaţiile cu structurile guverna-mentale, forurile sau instituţiile naţionale şi internaţionale de tineret.

EVALUAREA ORGANIZAŢIONALĂ PRELIMINARĂ(15 februarie 2013)

Direcţiile de activitate ale organizaţiei sunt dezvoltarea capacităţilor organizaţionale, elaborarea şi promovarea politicilor de tineret şidezvoltarea comunitară. Astfel, necesităţile organizaţionale solicită suport informativ în soluţionarea problemelor de la nivelul insti-tuţional (neimplicarea boardului, pasivitatea membrilor, lipsa unui plan financiar de baza şi limitarea finanţării din granturi duc ladescreşterea organizaţiei).Numărul membrilor ce au trecut prin procesul de evaluare organizaţională preliminară au fost de 8 persoane, care au concluzionatimportanţa evaluării temeinice a organizaţiei, asigurându-i astfel viabilitatea. Şedinţa preliminară a fost precedată de schimbarea boar-dului, participarea căruia a fost binevenită.

AUTOEVALUAREA ORGANIZAŢIONALĂ(3-4 aprilie 2013)

Metodologia procesului de autoevaluare organizaţională ne-a ajutat să abordăm problema la un nivel mai înalt, autoevaluarea fiind unproces sistemic care a inclus toate aspectele vieţii instituţionale ale OSC-ului. Principalele constatări sunt:• identificarea şi prioritizarea dificultăţilor care stimulează, dar și a celor care frânează dezvoltarea OSC-ului;• angajamentele echipei s-au axat pe găsirea lacunelor şi pe elaborarea unor soluţii eficiente.Autoevaluarea a fost participativă şi constructivă graţie nivelului de pregătire şi de motivare al participanţilor. În consecinţă, a apărutun plan concret de acţiuni, realizabil din toate punctele de vedere, inclusiv din punctul de vedere al motivaţiei membrilor.

PLANUL DE DEZVOLTARE ORGANIZAŢIONALĂ (1 noiembrie 2013 - 1 noiembrie 2016)

Planul de dezvoltare organizaţională a fost alcătuit de către 7 persoane – reprezentanţi ai boardului, comisia de cenzori, membri aiOSC-ului ‒ şi are la bază evaluarea preliminară şi autoevaluarea.Programul de dezvoltare al organizaţiei a identificat momentele ce necesită îmbunătăţiri:• sporirea gradului de implicare a Consiliului de administrare și a unor membri în activitatea OSC-ului;• necesitatea unor proceduri scrise de funcţionare a OSC-ului;• extinderea şi diversificarea surselor de investiţii;• consolidarea personalului în domeniile vitale pentru OSC;• promovarea la nivel naţional şi internaţional al OSC-ului;• dezvoltarea strategiilor în domeniile organizaţional şi voluntariat.

LECŢII ÎNVĂŢATE:Noi suntem conştienţi că doar prin examinarea onestă a neajunsurilor şi prin implementarea adiţională a programelor de formare sun-tem capabili să îmbunătăţim viabilitatea organizaţiei şi să consolidăm abilităţile necesare unei funcţionări armonioase. Astfel, etapelede lucru – evaluarea preliminară, autoanaliza şi postevaluarea ‒ sunt optimale, iar procesul de selectare şi pregătire a facilitatorilor estefoarte util.

RECOMANDĂRIPentru un proces similar în Republica Moldova sunt potrivite următoarele etape:• pregătirea facilitatorilor este necesară în abordarea subiectelor următoare: utilizarea instrumentarului, moderarea şedinţelor şi

elaborarea raportului;• instrumentarul să fie adaptat condiţiilor naţionale;• participanţii din cadrul OSC să fie minuţios selectaţi pentru participarea la toate şedinţele, ţinând cont de competenţele şi moti-

varea acestora.Credem că este important să continuăm acest program şi să formăm conexiuni între organizaţiile care au făcut o autoevaluare.

A N E X A 5


STUDIU DE CAz 2. ORGANIZAŢIA TERITORIALĂ şTEFAN VODĂ A MIșCĂRII ECOLOGISTE DIN MOLDOVA

MISIUNE

Organizaţia Teritorială ştefan Vodă a Mişcării Ecologiste din Moldova are urmatoarele scopuri: - formarea unei viziuni şi a uneiconştiinţe ecologiste a cetăţenilor; - restabilirea echilibrului natural; - schimbarea spre bine a mentalităţilor colective faţă de mediuşi ecologizarea societăţii; - însănătoşirea mediului înconjurător şi a populaţiei; - refacerea universului spiritual-cultural şi etico-moral.


Organizaţia are o experienţă de activitate destul de lungă, dar în ultimul timp se simte necesitatea unei etape calitativ noi, care vadeschide noi perspective pentru dezvoltarea organizaţiei.În cadrul şedinţelor organizaţiei, membrii ei au demonstrat disponibilitatea de a se implica în procesul de autoevaluare. 11 partici-panţi au formulat următoarele argumente ce exprimă motivele lor de a participa la autoevaluare :• Avem experienţă în proiecte, dar ar fi bine să analizăm mai profund părţile forte şi cele slabe ale organizaţiei, pentru a avea acces

la proiecte mai interesante, deoarece mulţi donatori solicită prezenţa planului de dezvoltare.• Este timpul de a medita la problemele ce ţin de dezvoltarea organizaţiei; până acum am fost focusaţi pe rezolvarea problemelor altora.• Putem acumula experienţă şi să oferim apoi consultanţă în acest domeniu altor OSC-uri.• Organizaţia are nevoie şi de resurse suplimentare, la care poate avea acces în cadrul Programului SECTOR.

AUTOEVALUAREA ORGANIZAŢIONALĂ(23-24 martie 2013)

În cadrul şedinţelor, participanţii au răspuns la întrebările ce au permis identificarea gradului de motivaţie pentru participarea la autoevaluare.Organizaţia Teritorială Ştefan Vodă MEM a fost dispusă să efectueze o autoevaluare, deoarece:• Conducerea, membrii şi voluntarii manifestă nu numai interes, dar şi disponibilitatea de a participa la şedinţe de autoevaluare.• Relaţiile dintre membrii organizaţiei sunt constructive, deschise – acestea vor asigura succesul discuţiilor de autoevaluare.• Participanţii conştientizează faptul că autoevaluarea poate fi senzitivă şi acceptă moderarea unui facilitator la discuţiile despre

succesele şi problemele organizaţiei.• Participanţii văd în procesul de autoevaluare posibilitatea de a învăţa lucruri noi, care vor contribui la creşterea eficienţei organizaţiei.

În consecinţă, OT Ştefan Vodă MEM va răspunde nevoilor atât de variate şi acute ale beneficiarilor, va îndrepta toată energia şiresursele către ceea ce oferă organizaţia, către output-ul ei, neglijând input-ul, adică acele eforturi care ar trebui să fie direcţionatecătre organizaţie, pentru consolidarea acesteia.

PLANUL DE DEZVOLTARE ORGANIZAŢIONALĂ(Până la 17 iunie, 2013)

Planul de dezvoltare organizaţională (PDO) a Organizaţiei Teritoriale Ştefan Vodă a Mişcării Ecologiste din Moldova pentru 2013-2016 constituie principalul document de planificare strategică a activităţii în cadrul organizaţiei.În acest important document sunt stipulate problemele prioritare, fiind stabilite 5 obiective strategice ce ţin de dezvoltarea capaci-tăţilor echipei organizaţiei pe managmentul intern şi evaluarea proceselor, fortificarea capacităţilor de lobby/watchdoging, juridice,îmbunătăţirea capacităţilor de managment financiar şi crearea bazei financiare pentru asigurarea funcţionalităţii organizaţiei societăţiicivile (OSC), crearea mecanismului de atragere a voluntarilor şi tinerilor, crearea condiţiilor atractive pentru angajaţi şi stabilirea nece-sităţilor de dezvoltare-perfecţionare a angajaţilor. Fiecare obiectiv va fi realizat implementând un şir de acţiuni concrete cu rezultateconcrete, indicatori de succes, perioada de implementare şi persoane responsabile.Astfel, PDS este considerat documentul de identitate al OT Ştefan Vodă a MEM, document principal care va servi drept bază pentrutoate sistemele de management a organizaţiei (coordonare, comunicare, planificare, monitorizare, evaluare, control). Scopul acestui document este dublu: în primul rînd, reprezintă un instrument de planificare şi prioritizare a obiectivelor puse în faţamembrilor organizaţiei şi, în al doilea rînd, contribuie la creşterea gradului de viabilitate organizaţională.

LECŢII ÎNVĂŢATEOrganizaţia a fost selectată pentru Program în urma evaluării documentelor aplicate la 10 decembrie 2012, şi din februarie pînă îniunie 2013, membrii activi ai OSC-ul, în cadrul mai multor şedinţi de lucru, au avut oportunitatea de a utiliza diverse instrumente deevaluare organizaţională pentru a-şi autoevalua capacităţile organizaţionale interne și nemijlocit de a elabora un Plan de dezvoltareorganizaţională pentru organizaţie, cu scopul de a fortifica viabilitatea acesteia.

RECOMANDĂRISperăm ca modelul implementarii Planului de dezvoltare organizaţională a OT Ştefan Vodă a MEM să fie de folos şi altor organizaţiinonguvernamentale din ţară, deoarece procesul de dezvoltare organizaţională este în mare măsură acelaşi. Dorim să fim la rândulnostru de ajutor celor care vor considera că au nevoie de el.

A N E X A 5


STUDIU DE CAz 3. OSC AGENŢIA „PRO DEZVOLTARE RURALĂ”

MISIUNE

Misiunea agenţiei este de a promova dezvoltarea durabilă la nivel regional prin acordarea unor servicii de informare, instruire șiconsultanţă APL şi reprezentanţilor societăţii civile, prin antrenarea cetăţenilor în procesul decizional şi mobilizarea resurselorinterne şi externe, care să faciliteze afirmarea personală şi o mai bună integrare într-o societate în tranziţie.


Agenţia „Pro Dezvoltare Rurală” a fost fondată în anul 2006 și se află pe piaţa serviciilor comunitare deja de șapte ani. Problemele deviabilitate şi cultură organizaţională sunt cele care ne preocupă mult, astfel participarea la evaluarea organizaţională a fost provocatăde necesităţile organizaţionale, dar şi de curiozitatea de a ști ce se poate întreprinde pentru ca organizaţia să fie viabilă. Procesul deevaluare organizaţională preliminară, la care au participat 11 persoane (membri şi voluntari), a scos în evidenţă punctele forte ale orga-nizaţiei: echipă consolidată, sediu, capacitate de elaborare a proiectelor şi abilităţi de implementare, relaţii stabile cu APL de nivelele I șiII, o bună reputaţie și susţinere în tot raionul Hâncesti, proiecte implementate în raion şi în republică. Au fost evidenţiate şi anumitepuncte slabe: plan strategic de dezvoltare a organizaţiei depășit şi nefuncţional, suport financiar limitat, activitate redusă în perioadarece a anului din lipsă de mijloace pentru încălzire, un consiliu de administraţie care nu stimulează viabilitatea organizaţională.

Evaluarea organizaţională prealabilă a fost în temei desfășurată sub formă de discuţie interactivă prin întrebări și răspunsuri individualepe fișe, apoi discutate în grup, prin prezentări succinte, clarificări. Evaluarea preliminară a provocat interesul membrilor OSC, al mem-brilor Consiliului de administraţie şi i-a orientat spre un proces de audit organizaţional în baza instrumentului de evaluare organizaţion-ală propus de Programul SECTOR.


La procesul de autoevaluare organizaţională au participat 5 persoane-cheie din organizaţie: membri ai organizaţiei, membri ai consiliu-lui de administraţie, voluntari şi preşedintele organizaţiei. Atitudinea participanţilor la întâlnirea de autoevaluare a fost constructivă şipro-activă, pentru că membrii echipei au fost motivaţi şi acceptă schimbarea pentru îmbunătăţirea situaţiei în organizaţie.

Instrumentul oferit a permis pătrunderea în toate aspectele de viabilitate ale organizaţiei, contribuind la o amplă analiză şi o evi-denţiere clară a problemelor cu care se confruntă organizaţia la etapa dată.

În baza constatărilor pe cele şapte domenii de viabilitate organizaţională, echipa de lucru constituită pentru elaborarea proiectului dePDO a identificat problemele prioritare şi obiectivele pentru soluţionarea lor.

În urma acestui proces, primul pas a constat în revizuirea unor documente precum: regulamentul de funcţionare a Consiliului deadministraţie, cu divizarea clară a rolurilor în promovare şi lobby, proceduri şi documente interne, baze de date etc. În cadrul imple-mentării proiectului de viabilitate organizaţională, un rol aparte îl are consolidarea capacităţii echipei pentru elaborarea structurii buge-tului, management organizaţional, colectare de fonduri, dezvoltare a parteneriatelor sociale şi elaborare a programelor/ proiectelor îndiverse domenii de dezvoltare comunitară.

Echipa managerială a OSC şi-a concentrat atenţia asupra elaborării unui manual operaţional, care va conţine proceduri clare pentrutoate cele şapte domenii de dezvoltare organizaţională.

PLANUL DE DEZVOLTARE ORGANIZAŢIONALĂ(noiembrie 2013 - noiembrie 2016)

Planul de dezvoltare organizaţională a fost elaborat în cadrul Programului SECTOR/REC, finanţat de Agenţia Suedeză pentru Coope-rare și Dezvoltare Internaţională (Sida). El îşi propune un model de dezvoltare organizaţională a Agenţiei „Pro Dezvoltare Rurală” și sefundamentează pe o proiectare strategică al cărei deziderat este dezvoltarea internă şi adaptarea dinamică a organizaţiei la mediul eiextern competiţional.Planul de dezvoltare organizaţională a fost elaborat în mod participativ prin implicarea membrilor CA, angajaţilor şi voluntarilor de laAgenţia „Pro Dezvoltare Rurală”, proces facilitat de către Iordanca-Rodica Iordanov. Identificarea strategiilor și construirea mecanis-melor adecvate de implementare au fost realizate prin evaluarea şi identificarea problemelor majore pe şapte domenii de dezvoltareorganizaţională (utilizând un instrument eficient de autoevaluare organizaţională) şi a obstacolelor care există deja sau care pot săapară în procesul de implementare.Scopul suprem al PDO este de a face organizaţia să fie capabilă să-şi rezolve singură problemele prin transmiterea abilităţilor şicunoştinţelor necesare procesului de învăţare continuă, să vadă progresul propriu ca pe un proces continuu în contextul unui mediuaflat în schimbare constantă.

A N E X A 5


STUDIU DE CAz 3. OSC AGENŢIA „PRO DEZVOLTARE RURALĂ” (continuare)

Structurat în patru domenii, planul de dezvoltare organizaţională conţine patru obiective strategice și 12 obiective specifice care vor fiatinse timp de trei ani prin implementarea a 54 de activităţi. El este conceput astfel încât să asigure organizaţiei o dezvoltare coerentăşi stabilă prin transformarea elementelor slabe şi neeficiente în puncte forte, iar a piedicilor venite din mediul extern – în oportunităţi.

Planul de dezvoltare organizaţională respectă cadrul legislativ în vigoare referitor la asociaţiile obşteşti, este considerat documentulprincipal al Agenţiei „Pro Dezvoltare Rurală”, care va servi drept bază pentru toate componentele de management ale organizaţiei(organizare, coordonare, comunicare, planificare, monitorizare, evaluare). Acest document reprezintă un instrument ce contribuie lacreşterea gradului de viabilitate organizaţională.

LECŢII ÎNVĂŢATE:Cultura organizaţională nu se formează peste noapte, nici nu se schimbă rapid. Fără îndoială, echipa managerială este hotărâtă să pro-ducă o schimbare. După procesul de evaluare organizaţională, s-a stabilit exact modul în care stilul de conducere al OSC va contribuila crearea unei culturi care va fi aliniată cu viziunea şi misiunea organizaţiei, urmând cu perseverenţă planul de dezvoltare organiza-ţională. Acestea vor contribui la asigurarea viabilităţii organizaţionale.

Instrumentul de autoevaluare organizaţională oferit poate fi administrat ca un instrument de autoevaluare organizaţională independen-tă, dar şi ca element primordial de cercetare într-o intervenţie majoră de schimbare organizaţională ce poate dura luni sau chiar ani.Instrumentul permite o scanare vizuală, ceea ce îl face administrabil tuturor în organizaţie (pentru ca rezultatele să fie cu atât maicredibile pentru angajaţi). Pe baza rezultatelor şi recomandărilor ce reies din instrumentul folosit pot fi realizate intervenţii specifice; elpoate fi readministrat în mod sistematic pentru a măsura îmbunătăţirile şi a vedea ce trebuie de făcut în continuare.

RECOMANDĂRI

IInstrumentul oferit pentru autoevaluare organizaţională poate fi recomandat pentru un proces similar în Moldova sau în orice altăţară. Este de un ajutor real pentru organizaţiile neguvernamentale începătoare și cele cu experienţă, locale şi naţionale deopotrivă.

A N E X A 5


CASE STUDY 4: ASOCIAŢIA FEMEILOR PENTRU PROTECŢIA MEDIULUI şI DEZVOLTARE DURABILĂ (AFPMDD)

MISIUNE

Misiunea asociaţiei este contribuirea la dezvoltarea durabilă în Republica Moldova în sferele socială şi economică, contribuirea lalărgirea legăturilor de cooperare a Republicii Moldova cu alte ţări în domeniile ce ţin de protecţia mediului înconjurător. Decizianoastră de a participa la procesul de evaluare organizaţională este argumentată de necesitatea de a îmbunătăţi atât performanţelela nivel individual, de grup și organizaţional, cât şi abilitatea organizaţiei de a răspunde în mod eficace la schimbările din mediulextern.


La 16 februarie 2013 a fost organizată ședinţa de evaluare organizaţională preliminară, la care au participat 7 persoane. În cadrulacestei ședinţe a fost evaluat gradul de pregătire motivaţională a organizaţiei și capacitatea ei de a realiza participativ schimbări deconsolidare a ONG-ului. Multe aspecte care nu au fost conștientizate până acum au fost evidenţiate atât din punct de vedere perso-nal, cât și organizaţional, astfel fiind posibilă evaluarea primară a organizaţiei și a gradului de implicare a fiecărui membru în procesuldecizional organizaţional.

A fost luată decizia care nuanţează necesitatea sporirii capacităţilor interne, astfel încât structura organizaţiei, sistemele de resurseumane, posturile, sistemele de comunicare și procesele de leadearship și management să contribuie la valorificarea pe deplin a moti-vaţiei oamenilor și să-i ajute să funcţioneze la potenţialul lor maxim.


În cadrul procesului de autoevaluare organizaţională toţi participanţii au fost mulţumiţi de rezultatele obţinute, precum şi de faptul căau fost evidenţiate punctele slabe. Datorită completării chestionarelor și a analizei complete a proceselor organizaţionale și a acti-vităţilor, precum și datorită feedback - ului oferit de către facilitator, au fost definite situaţia curentă și domeniile ce solicită concen-trarea eforturilor prin îmbunătăţirea punctelor forte și depășirea momentelor dificile.

S-a stabilit că este necesară elaborarea și implementarea unei strategii de dezvoltare organizaţională de lungă durată, care să includămai multe instrumente complexe precum dezvoltarea procesului organizaţional, managementul resurselor umane, managementulfinanciar și durabilitatea financiară, dezvoltarea legăturilor interinstituţionale, managementul programelor.

PLANUL DE DEZVOLTARE ORGANIZAŢIONALĂ(15 iunie - 15 august 2013)

Procesul de elaborare a planului de dezvoltare organizaţională s-a desfăşurat sub formă de ședinţe lucrative, facilitate de expertiza dluiMoscalu. În cadrul acestora am stabilit diagnosticul privind situaţia actuală a nivelului de eficienţă internă, urmat de schiţarea punctelorcare necesită atenţie și de planul de activităţi pe direcţii strategice, în conformitate cu modelele de analiză și planificare puse la dispo-ziţie de dl Moscalu.

Astfel, am analizat fiecare dimensiune, delimitând procesele care nu prezintă viabilitate, urmând o serie de obiective propuse spreînlăturarea lacunelor.

Ulterior, pentru a fi realizate, acestor obiective li s-au atribuit acţiuni clare, durată – data limită și au fost delegate spre 2 entităţi:președinte şi Consiliu, aceștia urmând să le execute. De asemenea, a fost planificat bugetul total și per activitate pentru o mai bunăestimare a întregului plan de dezvoltare.

LECŢII ÎNVĂŢATE:Asociaţia Femeilor pentru Protecţia Mediului şi Dezvoltare Durabilă a realizat importanţa timpului şi resurselor umane investite în pro-ces. Constatăm că acest proces de dezvoltare internă s-a dovedit a fi foarte eficace şi solicită angajamentul deplin al personalului.Identificarea problemelor organizaţiei, stabilirea acţiunilor de schimbare şi evaluarea adecvată ne-au permis să elaborăm un planstrategic de dezvoltare a întregii organizaţii cu scopul optimizării proceselor interne şi al dezvoltării potenţialului organizaţional.

RECOMANDĂRI:Informarea cu privire la importanţa schimbării organizaţionale în OSC-uri ar contribui la garantarea unui angajament timpuriu al per-sonalului privind elaborarea şi implementarea programului de dezvoltare organizaţională.

Acest program este un mecanism de succes pentru amplificarea rolului şi antrenării societăţii civile în Republica Moldova.

A N E X A 5


STUDIU DE CAz 5. AO BIOS

MISIUNE

AO BIOS este o organizaţie ecologică ce activează la intersecţia dintre protecţia mediului, agricultură și dezvoltarea rurală. Deșiorganizaţia activează de aproape 20 de ani și a realizat numeroase programe și proiecte, au fost alocate foarte puţine resurse detimp, financiare și creative pentru dezvoltarea propriu-zisă a organizaţiei. La o discuţie comună a membrilor Consiliului deadministrare și a cadrelor organizaţiei s-a identificat faptul că aceste două grupuri de persoane lucrează mai mult în paraleldecât împreună și nu au fost susţinute oportunităţi de împărtășire a cunoștinţelor și a ideilor de dezvoltare a organizaţiei.


Prin urmare, în cadrul exerciţiului de evaluare preliminară, la care au participat 7 persoane (toţi cei 3 membri ai Consiliului de adminis-trare și 4 membri ai direcţiei executive a organizaţiei), s-a decis că procesul de autoevaluare este necesar și util, fiind facilitat de oferireagratuită a serviciilor unui facilitator din exterior și de fondurile necesare pentru exercitarea activităţilor de evaluare preliminară.


Deși nu toţi participanţii au avut păreri unice privind lacunele existente în activitatea, structura și organizarea AO BIOS, totuși s-adecis că exerciţiul de autoevaluare organizaţională va fi util pentru organizaţie și va conduce la o performanţă mai bună și la perspec-tive îmbunătăţite de funcţionare. Astfel, toţi participanţii s-au angajat să dedice timpul necesar pentru a realiza autoevaluarea.Procesul de autoevaluare a avut loc prin discuţii sincere și deschise a șapte participanţi (toţi cei 3 membri ai Consiliului de adminis-trare și 4 membri ai direcţiei executive a organizaţiei), relevându-se atât părţile tari, cât și lacunele activităţii și ale funcţionării organi-zaţiei. Principalele domenii identificate ca necesitând intervenţii au inclus: instruirea membrilor Consiliului de administrare în con-tribuţia lor posibilă la dezvoltarea organizaţiei, gestionarea mai eficace și mai eficientă a finanţelor în organizaţie și căpătarea unorabilităţi suplimentare în acest domeniu, precum și asigurarea unui spaţiu de oficiu, care ar conduce la oportunităţi perfecţionate decomunicare cu alte organizaţii și personalităţi.

PLANUL DE DEZVOLTARE ORGANIZAŢIONALĂElaborarea PDO a avut loc într-o manieră participativă, textul a fost elaborat în cadrul oficiului și proiectul prezentat tuturor anga-jaţilor şi membrilor Consiliului de administrare. Fiecare a avut posibilitate să studieze textul şi să expedieze comentariile sale.Deoarece au fost adunate foarte multe opinii şi comentarii, a fost organizată o şedinţă specială al cărei scop a fost stabilirea prior-ităţilor, metoda folosită fiind votarea multiplă a propunerilor listate. PDO va fi adoptat într-o versiune finală la ședinţa de instruire aechipei ce a fost planificată pentru 22-24 mai 2014.

LECŢII ÎNVĂŢATELecţiile învăţate au inclus necesitatea unor întruniri periodice comune ale Consiliului de administrare și cadrelor executive pentru dis-cutarea problemelor organizaţiei și identificarea soluţiilor, utilizarea toolkit-ului REC ca instrument de inventariere a domeniilor cenecesită dezvoltare, căutarea fondurilor pentru exerciţii suplimentare de dezvoltare organizaţională. Acestea ar putea include vizitede studiu pentru membrii Consiliului de administrare (ca aceștia să înveţe de la o organizaţie ecologică dezvoltată metode de impli-care mai activă în activitatea organizaţiei), instruirea liderilor executivi ai organizaţiei în identificarea nișelor, dezvoltarea serviciilororganizaţiei pentru parteneri și beneficiari, colectarea de fonduri și administrare financiară perfecţionată.

RECOMANDĂRIDatorită influenţei pozitive asupra organizaţiei noastre, recomandăm acest program tuturor organizaţiilor civile. Continuarea acestuiproces prin intermediul fondurilor adiţionale reprezintă varianta ideală de realizare a reformelor necesare pentru îmbunătăţireafuncţionării organizaţiei.

A N E X A 5


BibliografieAlter, Catherine and Jerald Hage. Organizations Working Together. Sage. 1993.

Anderson, Dean and Linda Ackerman Anderson. The Strategic Change Office: How to Ensure Enterprise-Wide Success from Change. Being First, Inc. July 2006.

Arrow, H. et al. Small groups as complex systems: Formation, coordination, development and adaptation.Sage. 2000.

Asham, Darcy et al. Supporting Civil Society Networks. The Academy for Educational Development.December 2005.

Atkinson, Robert and Joanne Messing. Planning for Sustainability. Supporting NGO Self-financing Ventures.The Regional Environmental Center. February 2002.

Boesen, Nils and Ole Therkildsen. A Result-Oriented Approach to Capacity Change. Danida. February 2005.

Brookes, zoe. An Introduction to Business Planning for Nonprofits. The Bridgespan Group. 2003.

Chisholm, R.F. “On the Meaning of Networks.” Group and Organization Management, vol. 21, no. 2, pp. 216-36.

Department for International Development (DFID), UK Government. Promoting Institutional and Organi-sational Development. A Source Book of Tools and Techniques. March 2003.

European Commission. “Institutional Assessment and Capacity Development. Why, what and how?” Euro-peAid Tools and Methods Series. Reference Paper. September 2005.

Jervis, Robert. System Effects: Complexity in Political and Social Life. Princeton. 1997.

Lusthaus, Charles et al. Enhancing Organisational Performance: A Toolbox for Self-Assessment. The Interna-tional Development Research Centre (IDRC). 1999.

Lusthaus, Charles et al. Organizational Assessment: A Framework for Improving Performance. The Interna-tional Development Research Centre (IDRC) and the Inter-American Development Bank. 2002.

Mango. Financial Management Health Check. How healthy is the financial management in your NGO?www.mango.org.uk

McKinsey & Company. Effective Capacity Building in Nonprofit Organizations. Prepared for Venture Phil-anthropy Partners. 2001.

McNamara, Carter. Field Guide to Leadership and Supervision. Authenticity Consulting, LLC. 2002.

McNamara, Carter. Field Guide to Developing and Operating Your Nonprofit Board of Directors. Authen-ticity Consulting LLC. 2002.

McNamara, Carter. Field Guide to Consulting and Organizational Development. Authenticity ConsultingLLC. 2005. www.authenticityconsulting.com

McNamara, Carter. Free Complete Toolkit for Boards. Free Management Library. n.d. www.managemen-thelp.org

North, Douglass C. Institutions, Institutional Change, and Economic Performance. Cambridge UniversityPress. 1990.

Pulizzi, Scott et al. A Guide to Administering and Facilitating DOSA (Discussion-Oriented Organization Self-Assessment). Pact, Inc. and the Education Development Center (EDC). January 1999.

Shapiro, Janet. Toolkit on Overview of Planning. CIVICUS: World Alliance for Citizen Participation. 2005.

Shapiro, Janet. Strategic Planning Toolkit. CIVICUS: World Alliance for Citizen Participation. n.d.

Thalhuber, Jim. More Eggs, More Baskets. A process for generating, screening and selecting new non-duesrevenue-generation ideas. The Nonprofit Solution, Inc. March 2003.

WWF International. A guide to the WWF Organizational Assessment Process. Worldwide Fund for Nature. 2003.

Site-uri/Platforme internet

The Change Management Toolbook (www.change-management-toolbook.com). Change Facilitation s.r.o.

Wikipedia: a useful first stop for looking up unfamiliar terminology.

Anexa 6

Instrumentar de viabilitate organizaţionalăO abordare practică a dezvoltării organizaţionalepentru organizaţiile de mediu ale societăţii civile

M O L D O V A

Ins

tru

men

tar

de

vIa

bIl

Ita

te o

rg

an

Iza

ţIo

na

lă

Date post:	25-Jan-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	10 times
Download:	0 times

e d Instrumentar de viabilitate organizaţională r a t n e...

Documents