COMUNICAREA EFICIENT NTRE MANAGER I ANGAJAI

I. Comunicarea consideraii generale1.1. Comunicarea n interiorul organizaiilor1.2. Tipologie i reele de comunicareII. Mijloace de comunicare2.1. Principalele suporturi de informare utilizate n comunicarea internIII. Specificul comunicrii organizaionale3.1. Organizaia ca spaiu al comunicrii3.2. Strategii de comunicare organizaional3.3. Influenele parametrilor organizaiei asupra comunicriiIV. Comunicarea managerial4.1. Recomandri privind comunicarea managerial eficientV. Bariere i ci de eficientizare a comunicrii ntre manager i angajai

I. Comunicarea - consideraii generale

Comunicarea poate fi identificat n domenii extrem de variate (lumea fizic, uman sau animal), existnd o multitudine de definiii pentru actul comunicrii. n definirea comun a comunicrii, majoritatea vorbitorilor se gndesc n sens larg la a da de tire, a aduce la cunotin, a informa. n definirea comunicrii ca proces, se poate porni de la definiia cea mai simpla, dar care se regsete n alte definiii ulterioare, anume cea a lui Harold Lasswell (G. Amado, A. Guittet, care n 1948 elaboreaz schema actului comunicrii, dup cum urmeaz: actul comunicrii implic un emitor , un mesaj , un mediu , un receptor i impactul actului de comunicare ). Astfel, actul comunicrii are o surs care comunic mesajul printr-un canal sau mediu ctre o destinaie, obinnd, n cel mai bun caz, efectul dorit. nsi esena acestui produs const n transmiterea informaiei de la receptor la emitor. n primul rnd, nu trebuie ignorat faptul c procesul de comunicare nu const numai n preluarea informaiei, ci cuprinde i transmiterea informaiei n sens invers, de la receptor la emitor, deoarece nu se poate vorbi despre un proces de comunicare n adevratul sens al cuvntului, dect dac acest proces de comunicare se realizeaz n vederea obinerii unui rspuns, a unui feedback. N. Wiener este cel care adaug la schema clasic a procesului de comunicare dinspre emitor ctre receptor un element de reglare de tipul feedback-ului (rspunsul la informaie). Acesta acord o importan deosebit influenei asupra receptorului, o importan a reaciilor pe care le antreneaz, ale cror efecte l influeneaz pe emitor n momentul primirii rspunsului la mesaj, pentru ca n final emitorul s fie capabil s i reformuleze mesajul n funcie de rspunsul receptorului.n al doilea rnd, comunicarea este un proces intenionat, cu scopul de a produce efecte asupra receptorului, cum ar fi un rspuns, o reacie din partea acestuia. n al treilea rnd, un element foarte important n transmiterea informaiei o const codul de transmitere (codarea i decodarea mesajului transmis). Aceste procese au un rol important, mai ales atunci cnd apar erori n codare, care pot perturba transmiterea mesajului dorit.n final, privit ca un act de punere n relaie a emitorului cu receptorul, comunicarea poate fi neleas drept ansamblul proceselor fizice i psihologice prin care se efectueaz operaia punerii n relaie cu una sau mai multe persoane n vederea obinerii unor anumite obiective[footnoteRef:1]. [1: D. Anzieu, J.Z. Martin, 1973.]

La nivel uman ns, relaiile create prin comunicare conteaz uneori mai mult dect coninutul informaional transmis, astfel c rolul ei este acela de a crea comunicarea i comunitatea. ntemeietorul colii de la Chicago, pragmatistul John Dewey, plaseaz comunicarea n spaiul de interfern dintre societate i comunitate, considernd comunicarea un mod de a exista al comunitii: Nu numai c societatea continu s existe prin transmitere, prin comunicare, dar este corect s spunem c ea exist n transmitere i n comunicare. Este mai mult dect o legtur verbal ntre cuvinte precum comun, comunitate, comunicare. Oamenii triesc n comunitate n virtutea lucrurilor pe care le au n comun; iar comunicarea este modalitatea prin care ei ajung s dein n comun aceste lucruri. Pentru a forma o comunitate sau o societate, ei trebuie s aib scopuri comune, convingeri, aspiraii, cunotine- o nelegere comun- acelai spirit cum spun sociologii. Asemenea lucruri nu pot fi transmise fizic de la unul la altul, aa cum se procedeaz cu crmizile, ele nu pot fi mprite ala cum se mparte o plcint la mai multe persoane prin divizarea ei n buci fizice. Comunicarea este cea care asigur dispoziii emoionale i intelectuale asemntoare, moduri similare de a rspunde la ateptri i cerine[footnoteRef:2]. [2: J. Dewey, n P. Dobrescu, 199.]

1.1. Comunicarea n interiorul organizaiilor Comunicarea n interprindere are misiunea de a poziiona organizaia, de a i conferi o personalitate recunoscut i o identitate distinct fa de concuren. Comunicarea n organizaie definete ceea ce interprinderea este n raport cu celelalte organizaii.Pentru a putea fi caracterizat drept organizat, comunicarea organizaional trebuie s prezinte urmtoarele caracteristici: S fie orientat spre finalitate (scop), adic s reflecte un plan de ansamblu i obiectivele pe care i le asum organizaia; S fie multidirecional, adic s se realizeze de sus n jos, pe orizontal, pe vertical etc. ; S fie instrumental, adic s se sprijine pe o varietate de suporturi n funcie de obiectiv; S fie adaptat, adic s foloseasc sistemele de informare specifice fiecrui sector de activitate i s concorde cu cultura organizaional promovat; S fie flexibil, pentru a integra comunicarea informal i pentru a crea structurile care o favorizeaz. Drept urmare, comunicarea organizaional nu este un proces spontan i natural. Ea trebuie proiectat n aa fel nct s permit: coordonare i armonizare.

Aceast comunicare la nivel de organizaie este de dou tipuri: comunicare extern i intern.

Comunicarea extern cuprinde, la rndul ei, pe de o parte, relaiile organizaiei cu piaa, iar pe de alt parte, relaiile interprinderii cu partenerii si de afaceri (furnizori, clientel etc.)

Comunicarea intern Este comunicarea ce se dezvolt n cadrul relaiilor dintre resursele umane ale interprinderii. Studii efectuate att n SUA, ct i n rile vestice au artat c personalul unei organizaii este vectorul cel mai credibil n mecanismul de formare a imaginii organizaiei. Comunicarea intern este cea care se impune cu prioritate n cadrul politicii de comunicare a organizaiei ( spre exemplu, o organizaie nu va putea s-i creeze o imagine favorabil pe pia sau n faa partenerilor si de afaceri atta timp ct personalul su este insuficient informat, ascultat etc.).Pe baza teoriilor elaborate de-a lungul timpului, comunicarea i procesul de comunicare n context organizaional pot fi definite n diverse feluri, accentul rmnnd pe elementele cunoscute. Potrivit Russu[footnoteRef:3], comunicarea reprezint procesul de transmitere a informaiilor de la o persoan la alta prin intermediul mesajelor simbolice-sunete, litere, cifre, alte semne, expresii ale feei, gesturi- care servesc nelegerii reciproce a persoanelor n vederea realizrii obiectivelor lor individuale i a celor comune la scara ntregii organizaii. [3: Russu, 2001, p.46.]

Managementul modern accentueaz i mai mult rolul comunicrii n activitatea managerial. Astfel, se consider c managerii petrec ntre 60 i 80 % din timp comunicnd[footnoteRef:4]. Studiile arat c managerii eficieni i petrec o mare parte din timp n activiti bazate pe comunicare. Chiar din 1973 Mintzberg a artat natura omniprezent a comunicrii interpersonale n activitatea de management. Studii mai recente de leadership reafirm faptul c un leadership eficient la locul de munc implic folosirea constant a instrumentelor de comunicare pentru a crea sens, a mprti viziuni i a construi un scop comun[footnoteRef:5]. [4: Luthans&Larsen, 1986, citat n Hargie& Tourish, 2009.] [5: idem]

n ceea ce privete situaia din Romnia, s-a constatat c exist puine studii care s se refere la activitile de comunicare ale managerilor i la evaluarea comunicrii interne din organizaiile din ar. n general, situaia de comunicrii dintr-o companie este analizat n cadrul altor studii i investigaii, n special n studiile de climat organizaional. Este necesar ca cercetarea n domeniu s se axeze stric pe studierea dimensiunilor comunicrii interne, de la circulaia informaiei la comunicarea managerial, i s foloseasc acele metode, att cantitative, ct i calitative, care s identifice ct mai clar problemele de comunicare existente i s contribuie la gsirea de soluii adecvate diferitelor situaii.Eficiena i eficacitatea organizaional depind n mare msur de abilitatea managerilor de a transmite mesaje n interiorul i n afara organizaiei cu eficacitate maxim. S-au identificat anumite deprinder i abiliti care s ajute la eficientizarea procesului de comunicare. Managerii, n ipostaze de emitori, ar trebui s posede urmtoarele abiliti[footnoteRef:6]: [6: Jones &George, 2008]

S transmit mesaje care sunt clare i complete; S codifice mesajul n simboluri pe care receptorul s le neleag; S selecteze mediul cel mai potrivit pentru transmiterea mesajului; S selecteze un mediu pe care receptorul l monitorizeaz; S evite filtrarea i distorsionarea informaiei; S se asigure c mecanismul de feedback este ncorporat n mesaje; S ofere informaie precis pentru a se asigura c zvonurile neltoare nu se rspndesc.Managerii trebuie s devin eficace i eficieni i n ipostaza de receptori ai mesajelor. n acest sens, urmtoarele abiliti sunt considerate eseniale[footnoteRef:7]: [7: Idem]

S fie ateni ( managerii, orict de ocupai ar fi, trebuie s acorde atenie tuturor mesajelor pe care le primesc); S fie buni asculttori (s se abin din a-i ntrerupe pe ceilali, s menin contactul vizual, s pun ntrebri dup primirea mesajului pentru clarificarea elementelor confuze, s parafrazeze sau s refrazeze punctele importante ca i form de feedback); S manifeste empatie; S neleag stilurile lingvistice prin contientizarea diferenelor culturale.O comunicare eficace n interiorul organizaiei contribuie la crearea unui climat organizaional motivant, iar barierele care apar, pot fi depite prin luarea de msuri care s conduc la mbuntirea calitii comunicrii.

1.2. Tipologie i reele de comunicareExist o mare varietate de moduri de a comunica n interiorul organizaiei, ce ar putea fi structurate dup urmtoarele criterii[footnoteRef:8]: [8: www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb]

A. Dup gradul de oficializare: Comunicarea formal: cea care se deruleaz conform cu actele normative. Comunicarea informal: aceea care se stabilete spontan n cadrul relaiilor dintre resursele umane ale organizaiei i cuprinde informaia cu caracter personal.B. Dup direcia n care circul informaia: Comunicare descendent: mesajele pornesc de la un anumit nivel ierarhic i sunt destinate nivelurilor inferioare. Comunicarea ascendent: mesajele circul de la baz ctre nivelurile ierarhice. Comunicarea orizontal: nu ine cont de relaiile ierarhice. Este un schimb de la egal la egal ntre sectoare, servicii sau departamente diferite.C. Dup modul de transmitere a informaiilor: Comunicarea scris: este utilizat n proporie ridicat n cadrul organizaiilor pentru transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori. Comunicarea oral: este cea mai frecvent utilizat n cadrul organizaiilor. Comunicarea audio-vizual: prezint avantajele c, fiind un mod mai deosebit de comunicare, este mai agreat de receptor i ma uor de urmrit, poate fi conservat i multiplicat uor, iar mesajul poate fi reinut cu uurin. Comunicarea nonverbal: ceea ce se transmite n afara cuvintelor. Ea nsoete att comunicarea scris, prin aspectul grafic al foii, structura i formatul scrierii, ct i comunicarea oral, prin comunicarea nonverbal senzorial, prin simuri, limbajul trupului, spaiului etc.D. Dup coninutul informaiei: Comunicare operaional: este utilizat pentru a transmite ordine, instruciuni. Comunicarae motivant: cuprinde mesaje ce vizeaz mobilizarea de trupe.

Reelele de comunicare[footnoteRef:9] [9: T. Zorlean, 1996, vol2]

n comunicare nu numai c exist diferite moduri de a transmite informaia, dar exist i diverse ci prin care ea poate fi transmis s circule, diferite canale de comunicare ce pot fi legate ntre ele n diverse moduri, acestea fiind reelele de comunicare.Eficiena proceselor de comunicare i comportamentul participanilor la acest proces, sunt determinate, n mare msur, de tipul de reea de comunicare.Tipuri de reele:1. Descentralizate: Reea n cerc, n cadrul creia participanii sunt egali; corespunde stilului de conducere democratic, participativ. Este indicat n activitile creative i n cele de informare. Reea n lan - n cadrul acestui tip de reea se diminueaz posibilitile de comunicare manager-subordonat, fiind corespunztoare stilului de conducere laissez-faire.2. Centralizate, n cadrul crora participanii nu mai sunt egali (ei fiind n relaii de supra sau subordonare): Reea n Y, fiind caracterizat printr-o conducere slab centralizat; Reea n stea / n X, fiind caracterizat printr-o conducere puternic centralizat.Reelele centralizate corespund stilului autoritar de conducere i sunt recomandate a fi utilizate n activiti operative.

3. Multiple, n cadrul crora fiecare membru poate comunica cu toi ceilali participani.Aici obinerea feedback-ului este maximizat, moralul angajailor fiind foarte ridicat. Acest tip de reea prezint riscul imposibilitii lurii rapide a unei decizii sau a rezolvrii unei sarcini n mod operativ, responsabilitatea fiind diluat.De cele mai multe ori, aceste tipuri de reele apar ntr-o form combinat i adesea studierea lor duce la concluzii de reducere a numrului receptorilor, de simplificare a reelelor, de apropiere a surselor de informaii de receptorii acestora.

II. Mijloacele de comunicare[footnoteRef:10] [10: www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb]

Punerea n practic a aciunii de comunicare presupune alegerea din cadrul unei mari varieti de mijloace pe acela care este mai potrivit.Pentru aceasta, este necesar luarea n calcul a unei serii de parametri legai de coninutul mesajului, de cultura intern a interprinderii, de caracteristicile receptorului.Fiecare mijloc de comunicare are o serie de trsturi specifice, care l fac mai mult sau mai puin potrivit n diferite situaii. Spre exemplu, observaiile managerului cu privire la performanele slabe ale unui subordonat ar fi nepotrivit s fie transmise printr-un memorandum oficial.O intreprindere este puternic influenat de mijloacele informaionale folosite. Diferenele de concepie, prezentare i cost dintre un buletin informativ prost fotocopiat i un film sau un afiaj luminos sunt percepute din ce n ce mai mult. Un suport de comunicare vechi sau prost realizat poate crea salariailor un sentiment de desconsideraie la adresa lor. Ei risc, n acest caz, s se opreasc n faa aparenelor i s ignore coninutul. Pe de alt parte, utilizarea unor mijloace foarte luxoase poate conduce la apariia unor senzaii de buget restrictiv pentru anul urmtor.Cultura intern a interprinderii trebuie i ea luat n considerare pentru a alege corect mijloacele de comunicare. Aceast cultur intern, ce poate fi identificat prin sectoarele de activitate din interprindere, vechime, situaie economic, nivelul tehnologic, nivelul mediu de formare a salariailor, tradiiile sindicale, va face mai mult sau mai puin acceptabil, mai mult sau mai puin necesar folosirea unor anumite suporturi.Pe de alt parte, cutarea unei bune corespondene ntre mijloacele utilizate i receptate cruia i este destinat mesajul, i oblig pe responsabilii de comunicare s se inspire dintr-un demers tip marketing i s segmenteze angajaii n funcie de receptivitatea lor la mijloacele scrise, orale sau audiovizuale.Selectarea unor moduri de comunicare pertinente nu se oprete aici. Este necesar ca acestea s fac corp comun cu ntreprinderea i s fac obiectul unei bune asimilri de ctre membrii organizaiei. Doar n felul acesta putem avea garania reuitei punerii n practic a unui suport de comunicare.

2.1. Principalele suporturi de informare utilizate n comunicarea internMod de comunicareSuportul de informare

ScrisMemorandumRaportInstruciuni scriseScrisoare adresat personaluluiManifestulAfiajulZiarul interprinderiiRevista preseiSondajul de opinieCutia de idei

Oral TelefonulDiscuiile individualeReuniuneaConferinaVizita n interprindereCercurile de calitate

Audio-vizualRetroproiectorulDiapozitiveleBloc-notes-ulPrezentri pe ecranul computeruluiFilmulMesajul prin difuzor

III.Specificul comunicrii organizaionale3.1. Organizaia ca spaiu al comunicriiComunicarea este fluxul vital care poate face posibile performanele unei organizaii. De calitatea i funcionalitatea ei depinde modul n care sunt folosite resursele i sunt atinse scopurile. Eficiena unei organizaii se bazeaz pe specificitatea funciilor la nivel de compartimente i de indivizi i pe complementaritatea acestor funcii. Din aceste caracteristici de baz ale activitii organizaionale rezult necesitatea schimbului de informaii ntre compartimente, ntre indivizi, ntre organizaie i mediul su socio-economic.Orice organizaie const, dup cum arat Graham i Bennett[footnoteRef:11], din premise, angajai, conducere, echipamente, materiale, fonduri. n procesul muncii, comunicarea joac un rol esenial pentru c orice sistem sociotehnic presupune existena unui flux informaional care face posibil funcionarea lui ca ntreg. Munca n organizaie necesit coordonarea eforturilor participanilor n realizarea unei performane. Conducerea comunic angajailor deciziile sale, controleaz executarea lor, iar deciziile sunt bazate la rndul lor pe fluxul de informaii. [11: Graham, H.T.; Bennett, R., 2005, p.121]

Funciile organizaionale ale comunicrii sunt:a). Control- s clarifice ndatoririle, s stabileasc autoritatea i responsabilitile.b). Informare- s furnizeze baza deciziilor.c). Coordonare-s fac posibil aciunea comun eficient.d). Motivare- s stimuleze cooperarea i implicarea n atingerea obiectivelor.e). Emoional- s permit exprimarea tririlor i implicarea n atingerea obiectivelor.Comunicarea se realizeaz att interpersonal, ct i intraorganizaional (ntre subuniti ale aceleiai organizaii) i extraorganizaional (cu persoane sau organizaii legate funcional de activitatea organizaiei). Fiecare dintre aceste niveluri are grade de complexitate diferite i presupune restricii legate de rolurile organizaionale, norme specifice i structura organizaiei. Informaia circul prin reelele de comunicare, cuprinznd mai multe persoane, grupuri, compartimente, care ndeplinesc att roluri de emitor, ct i de receptor.

3.1. Strategii de comunicare organizaionalA. Sistemele de comunicare organizaional iau natere, odat cu organizaia, att la nivel formal, ct i informal. Un sistem de comunicare organizaional presupune existena unor principii i norme formale, tradiii, principii, proceduri etc., de natur informal, care guverneaz procesul i rezultatele comunicrii. La acestea se adaug reelele de comunicare, mijloace i tehnici de comunicare, roluri comunicaionale ndeplinite de actorii procesului, responsabiliti.B. Programele de comunicare Comunicarea organizaional eficient presupune existena unor principii clare, utilizarea unor mijloace i asigurarea bunei funcionri a reelelor de comunicare existente.

Principii Un bun program de comunicare trebuie s aib dou sensuri (asigurarea feedback-ului). Subiectele comunicrilor trebuie s aparin sferei de interes a lucrtorilor. Comunicrile sunt eficiente cnd au ca obiect fapte i ineficient cnd constau n discursuri sau teorii. Stilul comunicrilor trebuie s fie obiectiv (nici condescendent, nici paternalist, nici cald, emoional sau dimpotriv, vexatoriu).

Mijloace Vizite neoficiale ale conducerii la locurile de munc au un efect de calm, satisfacie i stimulare, conducerea invizibil are efecte proaste. Discuii directe manager/ subaltern. Sedine scurte, n grupuri mici. Anihilarea zvonurilor prin discutarea deschis n grup.

Simptome patologice de evitat Refuzul efului de a comunica clar obiectivul de atins. Teama efului c subalternul s cunoasc obiectivele superioare. Refuzul efului de a comunica subalternilor informaiile necesare pentru a i ndeplini munca.

3.2. Influenele parametrilor organizaiei asupra comunicrii[footnoteRef:12] [12: Gndea, R; Gndea, D; 1995.]

Comunicarea organizaional difer n funcie de mrimea organizaiei, de gradul de centralizare, de gradul de incertitudine n activitate: n organizaiile mici, comunicarea este predominant oral, realizat prin contacte directe, orizontal i pe vertical, toi participanii au acces egal la informaie, comunicarea scris fiind folosit mai mult n relaiile cu exteriorul. n organizaiile mari predomin comunicarea scris, informaia circul mai lent, este difereniat pe compartimente (nu toi participanii au nevoie n procesul muncii de aceeai informaie, de aceea este mai practic pentru toat lumea ca ea s fie selectat n funcie de activitate); n reelele centralizate de comunicare accentul cade pe comunicarea vertical i distana dintre vrful i baza ierarhiei se mrete; informaia circul prin lanuri ierarhice stabilite, dar nevoia de control difer dup tipul muncii i gradul ei de organizare. Reelele descentralizate au o organizare predominant orizontal, cu mai puine niveluri ierarhice; pentru integrarea prilor se folosete mai mult comunicarea orizontal direct, n cazul cooperrii pentru rezolvarea sarcinilor de munc, iar comunicarea vertical are ca scop predominant controlul. Gradul de incertitudine n activitate este valabil de la un domeniu la altul, de la o organizaie la alta, dar este puternic dependent de condiiile externe organizaiei.

IV.Comunicarea managerialManagerul, ca persoan care gestioneaz resursele materiale, financiare i umane ale unei organizaii i asum funciile specifice: planificare, organizare, comand, coordonare i control. Exercitarea fiecreia din aceste funcii presupune comunicarea cu ceilali membrii ai organizaiei i cu persoane, grupuri sociale i instituii exterioare organizaiei.Stilul de conducere managerial poate fi definit ca modul n care comunic un manager, ntr-un anumit context. La fel ca i coninutul i forma mesajului, stilul de comunicare managerial trebuie s fie adecvat scopului i obiectivelor comunicrii, destinatarului ei, situaiei i contextului comunicrii i chiar i canalului de comunicare folosit[footnoteRef:13]. [13: Cndea i Cndea, 1996, p.260]

Principalele caracteristici ale stilurilor manageriale de comunicare[footnoteRef:14] constau n: [14: I.O. Pnioar, 2003.]

Stilul de tip blamare, care are drept scop de a critica, de a acuza, de a gsi greeala, de a gsi un vinovat. Managerul adopt o atitudine de judector, de evaluator. Managerul este cel care vorbete i nu accept rspunsuri sau puncte de vedere din partea receptorului (subordonatului). Folosind acest stil, managerul va obine efectul dorit, adic subordonatul fie i va schimba comportamentul pe moment, fie accept sau recunoate acuzaia adus; Stilul de tip informare-dirijare, care are drept scop de a da explicaii, instruciuni, decizii. Managerul concepe dinainte mesajul, iar subordonatul trebuie s execute. Mesajul este formulat clar, concis i este axat pe sarcina pe care subordonatul trebuie s o ndeplineasc. Stilul de tip convingere, care urmrete obinerea unui acord, acceptarea unui plan, efectuarea unei aciuni, implementarea unei schimbri. Managerul domin comunicarea prin faptul c el cunoate situaia i soluia. Pentru a-l convinge pe subordonat, managerul ascult activ i realizeaz feedback. Dac argumentele folosite prin mesajul transmis sunt raionale, managerul poate reui s-l conving pe subordonat. Stilul de tip rezolvare de problem, care are drept scop rezolvarea problemelor care apar. Se apeleaz la principiile comunicrii suportive i niciunul dintre interlocutori nu domin comunicarea. Comunicarea este descriptiv, se bazeaz pe fapte, iar fiecare interlocutor i exprim opiniile, chiar dac acestea sunt contrare.

Managerul exist ca putere real n organizaie i i ndeplinete funciile comunicnd[footnoteRef:15]: [15: Petrescu, I, 1995.]

Planificarea activitii se bazeaz pe o ampl informare intern asupra resurselor materiale, financiare, umane, asupra disfunciilor i problemelor interne, ct i pe informare extern asupra situaiei de pe pia, a diferitelor evenimente care afecteaz organizaia, informare vital mai ales n condiiile unei situaii dinamice, cum este cea din societatea romneasc n tranziie. Calitatea deciziilor luate depinde de calitatea i cantitatea de informaie de care dispune managerul la un moment dat. Deciziile manageriale, concretizate n obiective i planuri de realizare sunt apoi comunicate tuturor celor implicai n realizarea lor. Organizarea funcie subsecvent planificrii, presupune stabilirea i atribuirea de sarcini, determinarea structurilor funcionale, stabilirea termenelor i a parametrilor de executare a sarcinilor. Alocarea resurselor organizaiei este mediat de comunicarea intern, deci eficiena organizrii depinde, alturi de competenele managerului, de felul n care se informeaz i i informeaz pe ceilali. Coordonarea resurselor i a compartimentelor funcionale pe parcursul realizrii obiectivelor, climatul de elaborare, atenuarea tensiunilor, rezolvarea conflictelor i depind i ele de stilul de comunicare i tactul managerului. Controlul const n verificarea ndeplinirii obiectivelor de ctre fiecare persoan i compartiment funcional n condiiile prescrise, evaluarea performanelor i comportamentului organizaional al angajailor. Stilul de comunicare, relaionare i conducere se manifest plenar n interviurile de comunicare a evalurii, discuiile de disciplinare, analiza rapoartelor subordonailor i ntocmirea propriului raport de activitate.Analize ale ponderii comunicrii n activitatea managerial au artat c timpul alocat acesteia este foarte mare i crete odat cu nivelul ierarhic. Aceast situaie pune nc o dat n eviden importana abilitilor sociale i comunicaionale pentru munca managerului. Munca real a managerului se concretizeaz prin roluri interpersonale, informaionale, decizionale.Analize ale ponderii comunicrii n activitatea managerial au artat c timpul alocat acesteia este foarte mare i crete o dat cu nivelul ierarhic. Aceast situaie pune nc o dat n eviden importana abilitilor sociale i comunicaionale pentru munca managerului. Munca real a managerului se concretizeaz prin roluri interpersonale, informaionale, decizionale. Rolurile interpersonale sunt jucate de manager ca persoan de legtur ntre organizaie i exterior, ntre membrii organizaiei, ntre diferite compartimente, ntre persoane i compartimente / instane ierarhice. Personalitatea managerului se manifest n fiecare dintre aceste relaii i se modeleaz prin exercitarea rolurilor. Rolurile informaionale, manifestate prin gestionarea resursei informaiei, contribuie la cutarea i primirea de informaii (interne i din mediu) necesare deciziilor, transmiterea de informaii utile pentru ndeplinirea sarcinilor de ctre subordonai, reprezentarea organizaiei n exterior. Rolurile decizionale, implicite actului de conducere, se bazeaz pe primele dou categorii i constau n adoptarea de strategii de dezvoltare, schimbare, rezolvarea disfuncionalitilor pentru atingerea obiectivelor.Exercitarea acestor roluri manageriale presupune folosirea funciilor organizaionale ale comunicrii (informare, coordonare, control, motivare, exprimare emoional) pentru ndeplinirea funciei de gestiune a tuturor resurselor organizaiei. Scopurile comunicrii manageriale sunt strns legate de obiectivele generale ale organizaiei: informare, comand i instruire, influenare i convingere, ndrumare i sftuire, integrare i meninere. Managerul face s circule informaia util atingerii acesto obiective, coordoneaz sursele intermediare de comunicare, face s ajung informaia util atingerii acestor obiective, coordoneaz sursele intermediare de comunicare, face s ajung informaiile utile la timpul potrivit i la persoana potrivit, folosete informaia pentru a face clare scopurile organizaiei pentru angajai, pentru a-i cointeresa i a le crea satisfacia atingerii scopurilor. Adeziunea angajailor la scopurile organizaiei, concertarea i concentrarea eforturilor lor se pot realiza folosind toate formele i resursele comunicrii manageriale.

4.1. Recomandri privind comunicarea managerial eficientManagerul performant tie s planifice, s organizeze, s antreneze, s coordoneze i s controleze, dar n aceeai msur trebuie s tie s comunice eficient. Modul n care managerul tie s utilizeze comunicarea ca pe un instrument de lucru contribuie esenial la realizarea obiectivelor stabilite.Prin comunicare, managerul ndrum, motiveaz, soluioneaz conflicte transmite instruciuni, evalueaz subordonaii.Reguli de comunicare managerial care pot mri eficiena managerilor, au fost elaborate pentru a veni n sprijinul dezvoltrii abilitilor de comunicare.Pentru a asigura realizarea performant a sarcinilor de ctre subordonai, este necesar ca managerii s aib n vedere urmtoarele aspecte[footnoteRef:16]: [16: Vocu, M; Rusu, C.; 1998.]

Practicarea unui stil de comunicare de tip informare-dirijare prin formularea unor mesaje clare i concise, care s conin toate detaliile necesare realizrii unei sarcini; Motivarea prin argumente solide a necesitii realizrii sarcinilor de munc la timp i de calitate; Stabilirea de termene pentru finalizarea sarcinilor; n acest mod subordonatul va trebui s-i gestioneze timpul i s presteze o munc de calitate; Transmiterea n timp adecvat de informaii, cunotine i aptitudini ctre subordonai; Analizarea obiectivelor individuale i sarcinilor concrete ale subordonailor pentru a verifica dac pot fi atinse i sunt motivate; Informarea regulat a subordonailor asupra dinamicii productivitii muncii; Adresarea de ntrebri i ncurajarea subordonailor n a pune ntrebri, deoarece numai aa se poate afla ce probleme exist; Realizarea de feedback de ctre manager pentru a se asigura c subordonaii au neles corect mesajul; Folosirea n formularea mesajului a pronumelui noi, i nu a pronumelui eu, adoptndu-se un stil de comunicare de tip rezolvare problem; Asigurarea de canale de comunicare ntre subordonai i ntre acetia i departamentele organizaiei; Practicarea politicii uilor deschise pentru a oferi posibilitatea subordonailor de a se adresa operativ managerilor cnd este necesar acest lucru; Motivarea subordonailor prin comunicare managerial; n acest sens, s nu le spun acestora exact ce s fac ei, s le comunice care sunt cerinele n situaia dat i s-i solicite s gseasc soluia optim de rezolvare; Ascultarea pn la capt a ideilor i opiniilor subordonailor, chiar dac nu sunt de acord cu acetia; managerul trebuie s fie contient c a ti s asculi este un instrument managerial activ i pozitiv; Evaluarea periodic a performanelor subordonailor prin discuii periodice cu acetia; este de dorit ca subordonatul s fie ludat dac rezultatele obinute o cer sau s fie criticat dac exist greeli i nerealizri. Evaluarea trebuie fcut obiectiv i la intervale scurte de timp. Angajaii vor fi mai motivai i mai disciplinai dac tiu c le sunt apreciate realizrile.

Cnd sunt transmise instruciuni i decizii, managerul operaional trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: Comunicarea instruciunilor i deciziilor s se fac direct de ef, i nu prin intermediari; Formularea mesajului s fie clar, precis, inteligibil, uor de neles i s nu lase loc de interpretri; Decizia / instruciunile comunicate s nu vin n contradicie cu alte decizii / instruciuni luate anterior pentru aceeai problem; Realizarea de feedback pentru a verifica nelegerea corect a mesajului; ncurajarea subordonailor de a avea i a-i exprima diferene de opinii pe tot parcursul comunicrii i dac este cazul construirea pe ideile interlocutorilor dac acestea sunt bune; Comunicarea respectului i ncrederii n propriile fore ale subordonailor; Convingerea subordonailor de ctre manageri, fr a apela la autoritate; Crearea de ctre manager, prin comunicare, a unui mediu de ncredere i calitate a muncii prestate.

n timpul controlului activitii subordonatului, managerului i se recomand s aib n vedere urmtoarele aspecte: Efectuarea controlului individualizat, innd seama de personalitatea celui controlat, de poziia i funcia pe care le are; Controlarea fiecrei activiti separat; Efectuarea controlului obiectiv i fr idei preconcepute; Finalizarea controlului are aprecieri pozitive sau negative, dup caz. Critica este comunicare delicat, motiv pentru care managerul trebuie s pregteasc cu atenie un asemenea mesaj. Acesta poate fi formulat i n termeni pozitivi i constructivi, iar concluziile s fie concretizate n ci de mbuntire profesional a interlocutorului; Abordarea proactiv de ctre manager a problemelor pe care le identific pe parcursul controlului; se vor discuta problemele i nu persoanele; Ascultarea activ a opiniilor subordonailor controlai; n timpul exercitrii controlului, managerul trebuie s adreseze o serie de ntrebri pentru a verifica dac: sarcinile repartizate au fost bine nelese i interpretate; activitatea subordonatului se desfoar conform standardelor de performan i normelor stabilite; s-a fcut risip de resurse i cum poate fi aceasta eliminat; au fost evaluate corect capacitile i posibilitile subordonailor; Descoperirea de ctre manager a nevoilor subordonailor i n funcie de acestea s se stabileasc pentru fiecare cile de motivare, pentru a putea realiza creteri ale productivitii muncii; Soluionarea conflictelor de munc, utiliznd strategii de tipul ctig-ctig.

V.Bariere i ci de eficientizare a comunicrii ntre manager i angajaiCele mai multe dintre studiile efectuate au relevat faptul c, n procesul de comunicare, cel mai adesea se ajunge de la 100 %- ceea ce are de spus emitorul- la 20 %- ceea ce reine receptorul- ntruct exist diferene ntre:Ce am spus- 100%Ce m gndesc s spun- 90%Ce tiu s spun-80 %Ce spun efectiv- 70%Ce ateapt receptorul 60 %Ce ascult receptorul- 50%Ce nelege receptorul- 30%Ce admite receptorul 30%Ce reine receptorul- 20%Ce va spune sau va repeta receptorul- 10 %

Aceste diferene rezult din barierele care exist n procesul de comunicare. Aceste bariere numeroase sunt circumscrise factorilor perturbatori i influeneaz eficiena procesului de comunicare. Aceste bariere pot fi clasificate[footnoteRef:17] astfel: [17: www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb]

1. Perturbaii externe (ce nu in de emitor i receptor): Mediul fizic (frig, ntuneric, zgomot); Distana prea mare sau prea mic ntre emitor i receptor; Stimulii vizuali (haine sau parfum foarte strident, cineva care se deplaseaz prin ncpere, ticurile interlocutorului); Timpul i circumstanele nepotrivite (ora trzie, naintea ncheierii programului, naintea unui eveniment important); ntreruperile repetate (telefoane, intrri i ieiri din ncpere); Mijloace tehnice cu funcionare defectuoas (telefon cu parazii, main de scris cu caracter defect); Structura organizaional cu canale formale (obligativitatea de a te adresa efului direct pentru ca acesta s transmit efului su .a.m.d.).2. Perturbaii interne (ce in de emitor i receptor): Factorii fiziologici (epuizarea fizic sau psihic, boala, auzul sau vzul deficitar, suferina fizic, foametea, setea, nevoia de somn, starea emoional); Distorsiunea semantic (bariere n ascultare, nelesul pe care oamenii l acord aceluiai cuvnt); Distorsiunea perceptual (legat de diverse atitudini, convingeri, sistem de valori, experiene de via). Ea are urmtoarele cauze: diferene de statut social sau poziie ierarhic, diferene de sex sau vrst, diferen dintre ceea ce este important sau are valoare pentru fiecare individ n parte, diferenele de stil de comunicare (diferite stiluri de conducere, diferite stiluri de participare la comunicare, diferite stiluri de abordare a conflictelor); Tendina de a evalua (tendina oamenilor de a judeca, evalua, aproba, dezaproba este accentuat atunci cnd: comunicarea implic emoii sau sentimente, imaginea de sine i cea vzut de interlocutor difer mult, interlocutorul nu este sigur pe sine); Considerarea unor informaii ca fiind subnelese; Formularea defectuoas a mesajului (nici emitorul nu tie ce vrea s spun- claritatea mesajului); Limitele individuale (prea mult sau prea puin informaie); Distorsiune serial (cnd exist prea muli transmitori n serie).

Creterea eficienei procesului de comunicare presupune, n primul rnd, depirea acestor bariere (perturbaii) existente n procesul de comunicare.Comunicarea intern are de trecut numeroase dificulti: Evitarea decalajului ntre ceea ce salariatul triete n ntreprindere i gndete despre ea i ceea ce ntreprinderea afirm c este ea nsi; Transmiterea aceluiai lucru publicului intern, dar utiliznd instrumente specifice, mesaje clare i emitori diferii; Armonizarea comunicrii interne i externe; nu se poate realiza o bun comunicare extern fr a exista mai nti o bun comunicare intern.

Strategia unei comunicri eficiente presupune parcurgerea succesiv a trei etape:1. Stabilirea a cinci probleme de baz: Ce spunem?; Cine spune?; Pentru cine?; n ce scop?; Ct de imperativ este ca mesajul s fie de actualitate?;2. Evaluarea exigenelor: Ce se ateapt de la mesaj din p.d.v. al nelegerii, deformrii, memorrii, conservrii? Ce buget suntem pregtii s alocm?3. Alegerea unui suport de comunicare n funcie de ceea ce s-a stabilit n cadrul primelor dou etape.

22