CUPRINS

Introducere..................................................................................................................................2

Cap. 1 Competitivitatea și avantajul competitiv.........................................................................3

1.1 Competitivitatea – definiție, factori de influență, tipologie..............................................3

1.2 Avantajul competitiv – definiție, categorii de avantaje, factori de influență....................8

Cap.2 Inovarea – sursă a avantajului competitiv......................................................................15

Cap. 3 Studiu de caz – Formele de manifestare a inovării în companiile din domeniul telefoniei mobile.......................................................................................................................19

3.1. Prezentarea companiilor Nokia și BlackBerry...............................................................20

3.2 Interpretarea și analizarea informațiilor prezentate.........................................................29

Concluzii...................................................................................................................................31

ANEXE.....................................................................................................................................34

Anexa 1 – Nokia....................................................................................................................34

Anexa 2 - BlackBerry............................................................................................................34

1

Introducere

Într-o eră în care resursele sunt limitate, timpul s-a accelerat, banii au tot mai multă

prioritate în fața laturii umane, s-a creat o adevărată competiție între firme. Toate firmele tind

să obțină profit, să își definească nișa de clienți și să ofere produse ori servicii la prețuri

competitive. Un preț competitiv tinde către un avantaj, însă pentru obținerea acestuia este

necesară atât o cunoaștere în detaliu a avantajului competitiv cât și o analiză amănunțită a

produsului sau serviciului oferit astfel încât să se poată obține un preț competitiv însă calitatea

să se mențină.

Competitivitatea înseamnă, în știința economică modul în care mediul economic își

administrează totalitatea competențelor pentru atingerea prosteprității, generând proporțional,

mai multă bunăstare decât competitorii. Un sistem competitiv își așează bazele pe sisteme de

producție care generează avantaje competitive și structuri de resurse specifice capabile să

genereze competente distinctive. ”Ca urmare, avantajele și competențele distinctive ale

actorilor economici vor constitui factori decisivi pentru succesul competitiv al firmei,

indiferent de dimensiuni”(Bell Chip, R., 2009, p.9)

“Avantajul competitiv” este o expresie des întâlnită în marketing. Dar știm oare exact

la ce se referă ea?

Multe produse și servicii din ziua de azi sunt aproape similare. Singurul lucru care

reușește să le diferențieze este felul în care ele sunt promovate pe piață. Și cel mai bun mod de

a o face este să pui în evidență un avantaj competitiv care să trezească interesul potențialului

tău client. Se poate pleca de la lista ta de beneficii. Faci o sedință cu oamenii cheie din firmă

și îi rogi să listeze motivele pentru care cred ei ca produsul sau serviciul respectiv este vândut.

Dacă reușești să inviți și un client sau doi, sunt șanse maxime să afli lucruri noi și interesante.

Ideea este ca din această listă de beneficii să identifici un avantaj competitiv pe care

să-l poți apoi pune în evidență în toate activitățile tale de marketing. Iar dacă nu il ai, trebuie

și îl inventezi sau să-l cauti mai bine. Sunt nenumarate istorii de afaceri in care avantajul

competitiv era invizibil tocmai datorita faptului ca era considerat un lucru obisnuit. Un

avantaj competitiv poate fi obținut prin diverse metode, însă în lucrarea de față acest avantaj

v-a fi prezentat prin viziunea inovării.

2

Cap. 1 Competitivitatea și avantajul competitiv

”Singurul avantaj competitiv de durată este abilitatea de a învăţa mai repede decât concurenţii

tăi.” Arie de Geus

1.1 Competitivitatea – definiție, factori de influență, tipologie

În general, competitivitatea este asociată activităților desfășurate de o organizație, iar

trimiterea la competitivitatea managerială are în vedere pârghiile cu care managementul

acționează să susțină obținerea rezultatelor performante.

Astfel, competitivitatea este definită ca reprezentând ”capacitatea unui sistem –

unitate, ramură, economie națională etc., rezultate superioare în confruntarea pe plan

internațional sau intern cu sisteme similare”(Dicționar de conducere și organizare, 1985,

p.156)

O altă definiție explică faptul că, în sens strict, ”competitivitatea se exprimă și se

măsoară pe piețele produselor vândute de manieră profitabilă, materializând aptitudinile

concrete ale întreprinderii de a fi cea mai bună sau la fel de bună ca îndeprinderile

concurente” (Alain Martinet, 1984, p. 4).

În literatura de specialitate există o multitudine de păreri față de conceptul de

competitivitate prin care se încearcă să se explice, de fapt, poziția organizației pe piață.

Pornind de la aceste elemente ce definesc competitivitatea, au fost identificați atât

factorii de influență, cât și importanța ce se acordă acestora. (N. Rambhujun, p.57)

Astfel, factorii de inflență citați sunt în principal următorii:

motivația individuală, climatul social din întreprindere;

rentabilitatea capitalurilor investite;

productivitatea muncii;

costurile pentru toate activitățile din întreprindere;

calitatea serviciilor acordate clienților;

savoir-faire, experiența și competența industrială;

flexibilitatea întreprinderii;

poziția întrinderii pe piață, cota de piață pe care o are aceasta.

Se poate observa că toți acești factori, pentru a se manifesta pozitiv, sunt puși în

valoare de calitatea managementului.

Competitivitatea înseamnă:

creșterea nivelului calității produselor combinate cu un nivel minim al costurilor

3

păstrarea calității la un nivel stabil având însă ca restricții creșterea

productivității

reducerea costurilor de realizare a produselor sau de prestare a serviciilor,

creșterea gradului de utilizare a materialelor, considerarea rolului cercetărilor de

piață și a preferințelor clienților

spor de performanțe tehnice și economii de exploatare oferite de producători pe

piață, față de alte produse sau servicii similare sau considerate standard

capacitatea organizației de a câștiga în condiții concurențiale pe piața internă și

externă.

Din definițiile menționate rezultă câteva aspecte:

competitivitatea este un concept cu dublă funcție: de apreciere a evoluției

organizației pe piață și de orientare pe diverse căi(calitate, preț, cost, fiabilitate,

schimbare) a evoluției acesteia în condiții de competiție

competitivitatea obligă organizațiile să fie într-o permanentă stare de concurs pe

piață, unde, în funcție de nivelul de evoluție și de gradul de cunoaștere a

concurenților deține o anumită poziție

într-un mediu concurențial orice organizație trebuie să cunoască și să asigure

necesitățile consumatorilor

competitivitatea este legată de o serie de noțiuni (competiție concurență,

concurențial etc.) care devin complementare în înțelegerea conceptului.

De asemenea, o parte din elementele cuprinse în definiții sunt considenrate ca fiind

factori generatori și declanșatori ai competitivității. Astfel, generatorii principali ai

competitivității sunt: cerere și ofertă, calitatea produselor sau a serviciilor, prețurile,

necesitatea socială, adaptabilitatea, iar declanșatori ai competitivității cuprind din punct de

vedere al:

mediul extern: produsele sau serviciile, clienții, piața și prețurile

mediul intern: calitatea, costul, flexibilitatea, schimbarea, siguranța în funcționare și

flexibilitate

După modul cum sunt folosiți factorii generatori și declanșatori ai competitivității pot

să răspundă lent, rapid sau instantaneu la modul de manifestare a mediului intern și exntern

sau la cerințele beneficiarilor produselor sau serviciilor oferite pe piață.

În analiza competitivității organizației se utilizează următoarele tipologi:

4

competitivtatea vizibilă: exprimă aspecte comune, accesibile cum sunt forma de

prezentare a obiectului de activitate, livrarea, ambalarea, prețul, calitatea exprmată

prin mentenabilitate și fiabilitate, publicitatea agresivă

competitivitatea invizibilă: exprimă aspecte privind organizarea internă

particularitățile managementului, adaptabilitatea la noile cerinte și necesitățile

clienților, acceptarea schimbării

competitivitatea ignorantă: se referă la aspecte privind monopolul de producție sau

dimensionale, relația dintre cerere și ofertă, legislația protecționistă, situația de

pioneriat.

În prezența modului în care este arătată, semnificația diferiților factori (prin

frecvența de citare într-un studiu de ansamblu), o altă grupare a acestora arată astfel: ( N.

Rambhujun, p.57, 59)

Tabel 1.1

Factor de definire a competitivității Frecvența de citare

a) factori privind gestiunea

- flexibilitatea, rentabilitatea, creșterea, capacitatea de adaptare,

cercetarea de produse noi, alegere diversificării, reducerea

costurilor, studii, previziuni

74

b) factori privind vânzarea

- publicitatea, promovarea, politica de marketing

22

c) factori legați de contractul cu clientela

- imaginea de marcă, calitatea percepută, serviciile de după

vânzare

60

d) factori legați de producție

- productivitatea, politica de achiziții, stocurile, tehnologiile

utilizare, calitatea, respectarea termenelor

50

e) factori privind competența

- pregătirea personalului, savoir-faire, antrenarea, ambianța,

motivarea, responsabilitatea

45

Cu siguranță, există și o serie de constrângeri, de bariere care, mai ales, în perioada de

tranziție la economia de piață, se manifestă uneori acut, cum sunt: politicile fiscale, relațiile

bancare, concurența internațională, corupția, calitatea sistemului politic, comportamentele

parteneriale etc.

5

Revenind la competitivitatea managerială prin care este pusă în valoare

competitivitatea întreprinderilor în sensul celor prezentate, se desprind trei fundamente, după

cum urmează:

a) calitatea sistemelor de organizare apreziată ca baza competitivității manageriale;

b) un nivel înalt al competenței manageriale sau capacitatea de conducere;

c) acțiunile de plasare a întreprinderii în mediu (economico-social, de afaceri, mediul

ambiant) ceea ce înseamnă inserția competitivă.

Cu un corolar al acestor elemente fundamentale specialiștii susțin că în nivelul

motivării, a științei de a folosi motivarea, stă succesul acțiunilor competitive. Motivarea este

astfel considerată motorul, elementul care asigură dinamica forțelor competitive ale unei

întreprinderi.

Regulile unei gestiuni competitive pot fi sintetizate astfel:(Mihail Dumitrescu, 2002,

p.185)

1. înainte de toate, este necesar un instrument de măsură al rezultatelor în contextul

liberei concurențe;

2. oamenii trebuie utilizați prin motivare;

3. obiectivele organizației se cer a fi foarte clar determinate;

4. încrederea în oameni este un lucru esențial;

5. trebuie evaluate costurile sociale și interesați oamenii pentru obținerea rezultatelor;

6. membrii echipei se cer bine selecționați;

7. trebuie învățată conducerea în perioada de criză.

O descifrare a fundamentelor competitivității manageriale se prezintă în cele ce

urmează: ( Michel Marchesnay ș.a., p.28)

a). calitatea sistemelor de organizare poate fi apreciată esențial prin intermediul

configurației moderne a structurii de organizare (SO).

b). competența managerială sau capacitatea de conducere a cunoscut atât interpretări,

cât și o evoluție în raport de schimbările esențiale produse în planul dezvoltărilor economico-

sociale, științifice, în planul relațiilor patrimoniale și în alte planuri.

Relevante ni se par câteva dintre componentele definitorii pentru competența

managerială sau capacitatea de conducere:

înainte de toate, pregătirea pe care o au diferiți manageri de-a lungul carierei

lor; în măsura ce această pregătire a fost continuă și s-a acociat unei evoluții

bine concepute a planului de carieră; într-o economie modernă, ca aceea a

6

secolului XXI nu mai pot fi neglijate calitatea, complexitatea și sfera de

cuprindere a pregătirii;

în ce domenii a lucrat, cu ce responsabilități, ce funcții a ocupat, din care câte

de conducere, cât de diversă a fost activitatea desfășurată; cu alte cuvinte, care

este experiența managerului respectiv, cu prezicarea că în managementul

modern experiența se evaluează în acumulările realizate în timp și numai în

subsidiar în ani;

care sunt rezultatele mai semnificative obținute pe traseul carierei și care

recomandă persoana respectivă să ocupe funcții de conducere.

Câteva abordări privind noțiunea de competitivitate:

Uri (1971): ”abilitatea de a crea precondiții pentru venituri ridicate”;

The German Sachverstandigenrat (1981, p. 459): ”abilitatea de a dezvolta

produse specializate și soluții tehnice care să genereze creșterea veniturilor în

condițiile neocupării complete a forței de muncă, în pofida compeiției din ce în

ce mai prezente a noilor state industrializate”;

Orlowski (1982, p.70): ”abilitatea de a vinde”;

Scott and Lodge (1985, p.15): ”abilitatea țărilor de a produce, distribui și vinde

bunuri și servicii în economia mondială, și de a face în așa fel încât câștigurile

să conducă la creșterea standardului de viață”;

Fagerberg (1988, p. 355): ”abilitatea țărilor de a îndeplini obiectivele centrale

ale politicii economice, în special, creșterea veniturilor și a ocupării fără a intra

în dificultăți privind balanța de plăți”;

Porter (1990): ”singurul indicator complet ce definește conceptul de

competitivitate la nivel național este productivitatea națională”;

OECD/TEP (1992, p. 237): ”a produce bunuri și servicii capabile să facă față

concurenței internaționale în condițiile menținerii și amplificării reale a

venitului intern”;

Competitiveness Policy Council (1994): ”abilitatea (capacitatea) de a vinde

produse pe piața mondială, în condițiile în care veniturile pe piața internă cresc

de o manieră durabilă”;

Management Forum (1994): ”Competitivitatea pe plan mondial este

capavitatea țării sau a firmei de a genera, proporțional, mai multă bunăstare

decât competitorii săi de pe piața internațională”;

7

Europaische Wirtschaft (1995, p. 122): ”capacitatea de a crește sau menține

standardul de viață în raport cu economiile comparabile fără a deteriora pe

termen lung balanța externă”

1.2 Avantajul competitiv – definiție, categorii de avantaje, factori de influență

Avantajul competitiv poate fi definit în funcție de preocuparile pentru orientarea in

competiție și de poziția în competiție.

În funcție de preocupările pentru orientarea în competiție, avantajul competititv

reprezintă realiarea de către organizație a unor produse sau servicii superioare din punct de

vedere a cerințelor consumatorilor sau a unor produse sau servicii similare cu cele ale

concurenților.

Această definiție ține seama de efortul organizației de a accepta și implementa

schimbarea, de a efectua controlul resurselor(în special al resurselor materiale) pentru evitarea

unor costuri inutile sau supradimensionate și de a asigura respectarea cerințelor cuprinse în

standarde naționale și internaționale de calitate.

În funcție de poziția în competiție, avantajul competitiv reprezintă locul pe care il

ocupă organizația în arena concurențială dintr-un domeniu de activitate față de alți concurenți

și care îi permite acesteia să obțină profit și prestigiu pe piață.

Această definiție exprimă gradul de diferențiere al organizației pe piață față de alți

concurenți prin modul în care produsele sau serviciile satisfac cerințele consumatorilor, prin

felul în care știu să furnizeze mai multă valoare de cumpărare și astfel să dispună de prețuri pe

care să le controleze sau să le supună unui proces de negociere și prin gradul de cunoaștere a

comportamentului și a evoluției concurenților.

Pentru a aprecia avantajul competitiv este necesar să se adopte o viziune dezagregată

asupra organizației, viziunE cunoscută și sub denumirea de lanț semnnificativ. Aceasta

înseamnă că fiecare organizație este o sumă de activități distincte sau procese distincte

desfășurate pentru a realiza obiectivele preconizate, denumite activități sau procese

semnificative. La nivelul acestor activități semnificative se manifestă declanșatorii

competitivității, ceea ce permite înțelegerea modului de exprimare a avantajului competitiv

privit din cele două puncte de vedere.

În afara celor două păreri despre avantajul competitiv , în teoria organizației a apărut

în urmă cu 10 ani și conceptul de avantaj competitiv sustenabil, când s-a pus problema

sprijinirii avantajului competitiv prin strategie. La baza conceptului de avantaj competitiv

sustenabil s-au evidențiat doua componente care erau sprijinite de către management: 8

diferențierea imaginii organizației pentru produsele și prețurile de vânzare reduse practicate

de unele organizații pentru produsele și serviciile realizate și existente pe piață. Pornind de la

aceste elemente s-a apreciat că o organizație are avantaj competitiv sustenabil dacă aplică o

strategie de creare de valaore care nu este implementată în același timp de alte organizații și

care nu urmează a fi aplicată de potențialii concurenți. Strategia de creare de valoare îi

permite organizației să se poziționeze pe piață înaintea altora.

Există două surse care pot asigura avantajul competitiv sustenabil: experiența

superioară și existența unor reusrse variate. Pentru a genera avantaj competitiv sustenabil

resursele trebuie să se caracterizeze prin patru atribute: raritate, valoare, imposibilitate de

imitare și imposibilitate de substituire. Din acest punct de vedere resursele pot fi împărțite în

resurse financiare, materiale, informaționale, umane, legale, organizaționale, relaționale.

Prin combinarea resurselor și a experienței, organizația obține un avantaj competitiv

care îi permite să facă față fluctuațiilor mediului de afaceri. Experiența și resursele susțin

conceptul de învățare colectivă pentru asigurarea unei poziții superioare pe piață și pentru a

include organizația într-o rețea de afaceri.

Potrivit lui Michael Porter ”avantajul competitiv se naște, în mod fundamental, din

capacitatea unei firme de a crea pentru clienții săi o valoare superioară costului ocazionat de

producerea acestei valori” (Porter M., 1992).

Unele abordări critice consideră însă că avantajul competitiv nu este decât o

tautologie: firmele de succes sunt performante deoarece dețin avantaj competitiv care, în

schimb, nu este definit decât prin calitatea firmelor de a obține succese economice. Se arată că

performanța economică (identificată și evaluată adesea prin noțiunea de competitivitate) este

susținută prin costuri sau diferențierea produsului, însă nu este oferită o definiție, în sine, a

avantajului competitiv.

Caracterul tautologic al conceptului de avantaj competitiv, este printr-o confuzie de tip

cauză-efect: atunci când Porter susține că ”avantajul costului constituie unul din cele două

tipuri de avantaj competitiv pe care o firmă le poate deține”, costul este invocat ca sursă

determinantă a avantajului competitiv. Prin corelarea celor două aprecieri putem deduce că,

paradoxal, dobândirea avantajului competitiv este condiționată de deținerea unui avantaj

competitiv, ceea ce înseamnă circularitate și tautologie în definirea avantajului competitiv.(

Marinescu Cosmin, 2004)

Într-o lucrare citată anterior se evidențiază, în context, patru dintre elementele

fundamentale ce reies din teoria lui Porter:

9

a) primul, înțelegerea greșită a avantajului comparativ în cadrul teoriei sale și

revenirea la un punct de vedere învechit și la o îndelung respinsă explicație a

comerțului;

b) al doilea element, îl reprezintă afirmația conform căreia teoria sa introduce noi

elemente în analiza teoriei comerțului internațional, dar care este nefondată pe

deplin deoarece economiștii sesizaseră anterior aceste elemente;

c) al treilea element, îl reprezintă omisiunea care apare din poziția lui Porter ca

apărător ”competitiv” împotriva avantajului comparativ îi conduce pe alții să

înțeleagă greșit poziția sa în privința intervenției gubernamentale;

d) în final, este clar că, respingând avantajul comparativ, Porter mizează pe

greutatea logicii sale pentru construirea elementelor modelului de dezvoltare

propus.

Probabil că într-o înțelegere mai puțin exactă a avantajului comparativ Porter

consideră că teoria sa reprezintă o nouă paradigmă în domeniul comerțului internațional. În

fapt teoriile moderne realizate din perspectiva avantajului comparativ, au abordat în mare

parte elemetele analizate de teoria avantajului comparativ național. Comerțul bazat pe

decalajul tehnologic a fost dezbătut de Posner și de Vernon oferind o extindere dinamică a

teoriei avantajului comparativ în modelul ciclului de viață a produsului la nivel internațional.

Importanța mobilității factorilor de producție a fost recunoscută de Mundell încă din 1957.

Deardorff, Ethier și Krueger (1984) au elaborat diferite articole arătând preocuparea

economiștilor de marcă pentru acest domeniu, cu mult timp înaintea lui Porter. Ca urmare,

afirmația sa conform căreia a descoperit o nouă paradigmă a comerțului internațional nu poate

fi susținută.

Teoria avantajului comparativ nu furnizează o explicație edificatoare în privința

comerțului intra-industrial, între țări cu același nivel de înzestrare din punctul de vedere al

factorilor de producție, conform afirmațiilor lui Porter. Totuși acest lucru fusese afirmat cu

ceva vreme înainte și de alți economiști preocupați de acest domeniu și care au explicat acest

tip de comerț ca rezultat al economiei de scară.

Într-o temeinică abordare, se arată că din punct de vedere teoretic, conceptul de

competitivitate se sprijină pe două subconcepte – avantajul comparativ și avantajul

competitiv. Între cele două concepte există diferențe fundamentale atât în ceea ce privește

conținutul cât, mai ales, în privința mecanismului lor de acțiune.

Teoria avantajului comparativ, care aduce în prim plan ”influența determinantă a

abundenței resurselor relativ ieftine dintr-o economie națonală asupra structurii sale

10

industriale”, dar care este total depășită și, în mare parte infirmată de realitățile eonomiei

moderne, a avut influențe profund negative asupra specializării industriei naționale.

Teoria avantajelor competitive propune o abordare dinamică, preponderent

microeconomică care scoate în evidență faptul că specializarea eficientă a industriei naționale,

depinde, în primul rând, de capacitatea competițională a firmelor de pe piața națională și pe

cea internațională de viteza de asimilare a progresului tehnic de către acestea, ca și potențialul

lor inovativ.

O stare superioară a avantajului competitiv este crearea unui set de avantaje

competitive durabile (ACD), sau pe termen lung. Avantajul competitiv durabil este definit ca

o poziție favorabilă a organizației în raport cu concurenții. Mijloacele prin care se dobândește

avantajul competitiv durabil pot fi o resursă, o abilitate particulară, un activ sau un proces

deosebit, care îi oferă organizației o atracție distinctă în viziunea clienților acesteia și un

avantaj unic față de concurenți. Așa este conceput, de regulă, adevăratul avantaj strategic. La

rândul său, avantajul competitiv durabil are șapte atribute: (Popa, I.; 2004; p.37)

1) percepția clientului – clientul percepe o diferență reală între unul sau mai mulți

factori cheie, pe baza cărora optează pentru produsele organizației;

2) gradul de intercorelare al ACD – diferența de percepție a clientului este un

atribut al ACD;

3) durabilitatea – atât percepția clientului, cât și intrecorelarea acesteia cu ACD

sunt durabile într-o perioadă îndelungată;

4) transparența – mecanismele/detaliile ACD sunt dificil de descifrat sau pătruns

de către concurenți;

5) accesibilitatea – concurenții au acces inegal la resursele necesare pentru a

imita ACD;

6) imitarea – concurenții reproduc extrem de dificil ACD;

7) coordonarea – ACD impune coordonarea, deosebit de dificilă și mai ales

subtilă, a resurselor.

În lipsa unui avantaj competitiv durabil foarte bine proiectat, organizația se angajează

într-o luptă acerbă pentru supraviețuire. Încercarea unui concurent de a dobândi un avantaj

imitabil depinde de gradul de relativitate al avantajului (în sensul că respectivul concurent

percepe efortul necesar atingerii acestui avantaj), de măsura în care avantajul se armonizează

cu strategia de produs a concurentului și de abilitățile și aptitudinile deținute, care sunt

neccesare imitării.

În condițiile internaționalizării activităților economice, o porporție crescândă de firme,

inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse în situația de a căuta să obțină avantaj competitiv la

11

nivel internațional. Referindu-se la acest aspect, Michael Porter, în cunoscuta sa lucrare

”Competitive Advantage of Nations” publicată în 1990, subliniază strânsele interdependențe

dintre avantajul competitiv autohton al firmei și cel internațional, prin prisma caracteristicilor

economiei naționale implicate.

Avantajul național în domeniul competiției internaționale sau avantajul național

competitiv reprezintă acele caracteristici decisive ale unei țări care permit firmelor sale să

creeze și să susțină avantaje competitive (concurențiale) în anumite sectoare. Definiția este

destul de clară pentru a ne indica fapul că analiza trebuie să pornească de la înțelegerea

modului în care firmele sau industriile reușesc sau nu în concurență.

Obținerea de avantaj competitiv național este favorizată sau defavorizată de 4 categorii

de factori (determinanți):

Fig. 1 – Determinanții avantajului național competitiv(după M. Porter, The Competitive Advantage of Nations, The Free Post, New York, 1990, p.127)

Pot fi identificate mai multe tipuri de avantaje competitive: (Lăcătuș, S., 2010, p.6)

a) avantajul competitiv bazat pe costuri unitare minime (CTM) semnifică făptul că

respectiva companie este mai eficace decât concurenţii ei în conceperea, producţia,

comercializarea şi service-ul unui produs dat, asigurându-si un CTM mai redus în

mărime absolută. Se poate aprecia că, companiile din domeniul industriei de telefonie

mobilă au costuri de producţie foarte mari şi tocmai de aceea în cazul de faţă Nokia deţine un

avantaj competitiv deoarece practică costuri reduse de fabricaţie, chiar îşi poate permite o

politică de dumping impingând în coada listei de piaţă companii cum sunt Samsung sau

Motorola.Costurile totale ale companiei Nokia sunt de două ori mai mari faţă de cele ale

companiei BlackBerry, totuşi putem spune că nu aceasta este sursa primară de obţinere a unui

avantaj competitiv faţă de ceilalţi concurenţi de pe piaţă.

12

Legăturile dintre ramuri Guvernul

Dotarea cu factori

Șansa

Caracteristicile cererii interne

Mediul concurențial intern

b) avantajul competitiv de diferenţiere sau diversificare (ACD) aparţine companiei care

asigură o oferta specifică faţă de ceilalţi competitori, având valoare pentru consumatori.

Pentru aceasta, raspectiva firma studiază şi adoptă decizii şi acţiuni adecvate, luând în calcul:

· preferinţele diferitelor categorii de consumatori (in funcţie de vârstă, pregătire, localizare

geografică), identificând „nişe” de piaţă care au fost ignorate de alţi competitori;

· verigile lanţului (sistemului) valoric pentru a identifica elementele care-i conferă avantaje

faţă de concurenţi, realizând diferenţiere intrinsecă (structura, fiabilitate, mentabilitate,

durabilitate, întreţinere) sau extrinsecă (mod de prezentare, comercializare, condiţii de plata),

aprecierea de grupuri de consumator, care se ataşează de respectiva ofertă, devenind chiar

captivi.

ACD poate proveni din orice element al lanţului valoric, iar rolul decisiv il are

inovaţia şi creşterea componentei cultural – artistice în valoarea şi structura bunurilor.De

aceea se poate aprecia că avantajul obţinut de Nokia faţă de Motorola este cel de diferenţiere

al produselor şi serviciilor care răspund corect nevoilor şi dorinţelor tot mai exigente ale

clienţilor (cifra de afaceri mare a companiei Nokia poate confirma acest lucru faţă de

Motorola, produsele care sunt pe piaţă sunt mult mai diversificate pe baza unor inovaţii de

nişă faţa de cele ale Motorolei)

c) avantajul competitiv prin concentrarea pe un element prioritar. Pentru a reuşi în

competiţie, producătorul alege în funcţie de cumpărătorii ţintă, un anumit element prioritar pe

care îl urmăreşte, căutând să-l realizeze cu cel mai mic cost şi cu „accesorii” care să-l

diferenţieze de alţi prducători. Este cazul celor două companii analizate care îşi concetrează

atenţia pe un singur element prioritar cum ar fii autonomia şi fiabilitatea pentru consumator

reuşind să vină direct către consumatori cu produse performante şi cu un design plăcut.

d) avantajul competitiv de flexibilitate aparţine acelor companii care realizează cea mai

bună reacţie la schimbările cererii, preţurilor, condiţiilor de comercializare şi structura ofertei

dominate ș.a.m.d. Ele se adaptează rapid la noile realităţi, au întâietate în onorarea

oportunităţilor ivite etc.

Dacă deţinerea unui avantaj competitiv este importantă, decisivă pe termen lung este

păstrarea avantajului competitiv. Aceasta depinde de numeroase imprejurări, dintre care nu

pot fi omise:

- sursa avantajului competitiv: pot fi avantaje competitive minore (costul redus al forţei de

muncă, deţinerea unor resurse naturale bogate şi ieftine), care se pot pierde relativ rapid, sau

avantaje competitive majore şi durabile concretizate în:

13

- tehnologii şi bunuri deosebite graţie competiţiei interne şi unor aptitudini de nivel superior

(ale forţei de muncă, tehnologii avansate, greu accesibile concurenţilor, relaţii speciale cu

clienţii);

- o politică de investiţii selective în CD, capital uman, inovaţie care vor genera noi tehnologii,

materiale şi capital uman specifice, metode de management, de comercializare, generând

schimbări esenţiale în sistemul valoric;

- numărul surselor de avantaj competitiv pe care le deţine firma; dacă deţine o singură sursă

de avantaj competitiv concurenţii vor urmării anihilarea ei, fapt posibil de realizat uşor. Toate

firmele care au dominat sau domina de timp îndelungat o anumită industrie au căutat sa deţină

mai multe surse de avantaj competitiv; este cazul Nokiei lider mondial în ultimii ani faţă de

BlackBerry care a deţinut puţine surse ale avantajelor concurenţiale pe care nu le-a reuşit să le

menţină şi se află la 3 clasamente în spatele Nokiei conform sondajelor din 2009.

- efortul persevernt pentru regenerarea şi aprofundarea avantajului competitiv; constă in

puterea fiecărei companii de a aprofunda şi mai mult sursele de obţinere a avantajului faţă de

competitori;

- calitatea mediului de afaceri – local, naţional – în care firmele îşi desfăşoară activitatea,

sintetizat în conceptul de competitivitate structurală generată de modul de funcţionare a

instituţiilor pieţei, calitatea legislaţiei, etc. – care oferă membrilor acces la informaţii şi

inovaţii, la metode moderne de management, la servicii colective performante şi pe pietele

externe; Aici este cazul tuturor companiilor din acest domeniu care au acces la resurse

informative şi la piaţă atunci când o cer;

- minimizarea importanţei şi a dependeţei faţă de împrejurările care pot conferi avantaje

competitive artificiale. Este cazul unei situaţii cum este criza economică începută în anul 2008

pe fondul unor dezechilibre macroeconomice care pot fii pentru unele companii o sursă de

avantaj, oferirea unor salarii mult mai mici , obţinerea de resurse materiale la costuri mult mai

reduse etc.

14

Cap.2 Inovarea – sursă a avantajului competitiv

Inovația este procesul de transformare a ideilor în forme fabricabile și

comercializabile” Watts S. Humphrey

Inovarea reprezintă procesul de creaţie (generarea de idei noi) urmat de efectuarea

schimbărilor generate de acesta.

Capacitatea de inovare a IMM-urilor este una dintre caracteristicile particulare acestui

sector alături de flexibilitate şi orientarea către nevoile pieţei. Succesul activităţilor inovative

derulate de către IMM se concretizează, atât în dezvoltarea pieţelor prin introducere de

produse noi sau îmbunătăţite, cât şi prin îmbunătăţirea şi inovarea în domeniul proceselor

organizatorice şi tehnologice specifice fiecărei firme, inclusiv a proceselor de distribuţie.

Conform studiilor efectuate de Agenţia Naţională pentru întreprinderi Mici şi Mijlocii

şi Cooperaţie (ANIMMC): capacitatea IMM-urilor de a introduce pe piaţă produse noi, ca

rezultat al creaţiei proprii, creşte odată cu categoria de mărime. Micro-întreprinderile se

dovedesc a fi cel mai puţin capabile de inovare în domeniul produselor noi, doar 37,2%, în

timp ce întreprinderile mici în procent de 63,5% şi cele de dimensiuni mijlocii în proporţie de

74,3%. (Programul-cadru pentru competitivitate şi inovaţie (CIP) (2007-2013) )

În ultimul deceniu toate economiile au început să acorde o importanţă crescândă

cercetării şi în special uneia din componentele acesteia, inovarea, alături de cercetarea

fundamentală, cercetarea aplicativă şi transferul tehnologic. În acest sens, în toate

documentele care se constituie ca acorduri internaţionale sau în documentele europene se

acordă un spaţiu distinct inovării care este considerată ca factor motoral competitivităţii

produselor şi serviciilor.

Inovarea se află în centrul creşterii economice, fiind catalizatorul cheie pentru

creştere. Companiile care au succes şi înregistrează creşterea cea mai rapidă sunt acele

companii care introduc în mod regulat inovarea şi tocmai de aceea o proporţie semnificativă a

veniturilor lor rezultă din produse şi servicii noi sau îmbunatăţite.

Crearea progresului tehnic se bazează pe cercetarea ştiinţifică susţinută de stocul de

cunoştinţe tehnico-ştiinţifice acumulat şi are ca efect invenţia. Implementarea progresului

tehnic se realizează atât prin intermediul procesului de inovare ce are drept rezultat inovaţia,

cât şi prin difuzarea inovaţiei în economie.

Prin realizarea progresului tehnic înţelegem crearea elementelor de progres tehnic

(concepte fundamentale, idei ştiinţifice sau invenţii), inovarea (valorificarea invenţiilor sub

15

forma inovaţiilor) şi difuzarea în exploatare a elementelor de progres tehnic (difuzarea în

economie a inovaţiilor). În timp, inovarea a dobândit sensuri noi, din ce în ce mai complexe,

diferitele conotaţii atribuite inovării de-a lungul timpului fiind induse de modificările

mediului economic.

Astfel în perioada secolului nostru există o nouă abordare asupra inovării care se

bazează, pe de o parte, pe delimitarea sensului inovării de cel al schimbării, iar pe de altă

parte, pe abordarea inovării ca un element de introducere a “noului” într-un domeniu, ca o

noutate.

Se observă că, iniţial, sensul noţiunii de inovare acoperea doar o mică parte din sfera

de activităţi ale unei întreprinderi, inovarea reprezentând fie orice idee, practică sau produs

dezvoltat recent şi perceput de către prima întreprindere care le-a adoptat ca fiind noi în raport

cu cadrul de referinţă, fie ca un proces de adaptare a noilor idei ce pot fi aplicate dezvoltării

produsului pentru a satisface cerinţele unei anumite pieţe. Ulterior, pe măsura amplificării

concurenţei şi a percepţiei inovării ca o importantă sursă de creare şi susţinere a avantajelor

competitive, s-a observat oportunitatea extinderii domeniului competenţelor de la produsele

realizate la modul de obţinere a acestora, implicând astfel în lupta concurenţială toate

activităţile implicate în obţinerea produsului într-o întreprindere, ceea ce a generat

amplificarea considerabilă a sensurilor atribuite termenului “inovare”. De aceea se poate

afirma că inovarea prin invenţie rămâne să aibe un rol important în avansul cunoaşterii şi al

evoluţiei societăţii de astăzi.

Principala sursă de obținere a avantajului competitiv este inovarea.

Un reputat teoretician al economiei la nivel micro – Schumpeter, definește inovația ca

reprezentând una din următoarele variante:

apariția unui produs nou (serviciu);

introducerea unei noi metode de producție;

apariția unei piețe noi de desfacere;

cucerirea unei surse noi de aprovizionare;

generarea unei noi forme de organizare a industriei respective.

Formele concrete de manifestare a inovației conform manualului OSLO sunt:

a) inovarea de produs – se referă la apariția unui produs care combină sub o formă nouă

atributele sale cunoscute sau care introduce noi atribute, care anterior nu erau valabile;

gradul de noutate al noului produs este direct legat de diferența dintre caracteristicile noi

și cele anterioare acestuia.

16

b) inovarea de proces – reprezintă perfecționarea, modernizarea metodelor de obținere a

produsului cu scopul de a genera o creștere a eficienței economice (în general, prin

diminuarea semnificativă a costului de fabricație).

c) inovarea de marketing – este implementarea unei noi metode de marketing care implcă

schimbări semnificative ale designului produslui sau ale ambalajului, noi metode de

vânzare, de plasare a produslui, de promovare a produslui sau în privința politicii de

prețuri. Inovațiile de marketing au scopul de a satisface mai bine necesitățile clienților,

urmăresc deschiderea de noi piețe sau o poziționare nouă a produselor firei pe piață, cu

obiectivul de acrește vânzările firmei.

d) inovația organizațională – este implemenatrea unei noi metode de organzizare în

practicile de afaceri ale firmei, în organizarea locurilor de muncă sau în relațiile externe

ale firmei. O astfel de inovație urmărește creșterea performanțelor firmei prin reducerea

costurilor administratvie sau ale tranzacțiilor, îmbunătățirea satisfacției la locurile de

muncă sau reducerea costurilor de aprovizionare. În SUA multe inovații organizaționale

au avut loc în distribuție. Exemple de inovații organiaționale includ introducerea

sistemelor de management al lanțului de aprovizionare, a sistemului de management al

calității etc. (Guidelines For Collecting and Interpreting Innovation Data- Oslo Manual, 2005)

În sens general, termenul de ”inovație organizațională” se referă la crearea sau

adoptarea unor idei sau comportamente noi pentru organizație, prin schimbări și adaptări

interne ale organizației care inoveaza.(Lam Alice, 2004)

Există sectoare de activitate în care inovarea reprezintă singura cale de asigurarea a

supraviețuirii firmei pe piață și nu un mijloc de a-și asigura o poziție privilegiată. Putem

menționa aici industria de calculatoare, unde ritmul inovării cunoaște valori foarte ridicate. În

alte sectoare, dimpotrivă, gradul de inovare este în mod tradițional foarte scăzut, firmele

căutând alte mijloace pentru obținerea competitivității economice. Cu toate acestea, există

firme care, prin intermediul unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare însemnate, mizează pe

inovare. Cheltuielile de cercetare-dezvoltare reprezintă un indicator care măsoară o parte a

intrărilor în procesul de inovare, indică resurse cheltuite. Acest indicator are dezavantaje

majore: cheltuielile C&D nu echivalează întotdeauna cu inovații de succes, nu conduc în mod

necesar la produse și/sau procese îmbunătățite. Acest indicator este o măsură supraestimată a

inovării, deoarece poate include și eforturi de C&D eșuate.

În acest caz dimensiunea economică și potențialul financiar al firmei sunt adesea

decisive. De asemenea, structura internă a firmei, modul de organizare a activității constituie

un suport deloc neglijabil în susținerea proceselor inovative.

17

Nu doar cu ajutorul cheltuielilor de C&D o firmă poate deveni inovativă, un alt

indicator care ajută la determinarea gradului de inovare al unei firme sunt brevetele de

invenții ce au o serie de avantaje remarcabile:

brevetele sunt acordate pentru tehnologii inventive, cu perspective de

comercializare

sistemul brevetelor de inveții înregistrează sistematic informații importante

asupra invețiilor. Totuși, numărul brevetelor de invenție are și dezavantaje, ca

indicator al inovației, nu toate inovațiie sunt brevetate ca invenții, iar pe de altă

parte, un inventator nu este un mod necesat și inovator, daca invenția nu este

comercializată sau introdusă în producție.

În urma celor prezentate în acest capitol se deduce faptul că inovarea implică atât

avantaje cât și dezavantaje deoarece este un risc pe care firma îl asumă în momentul creări

unui nou produs/serviciu neștiind încă reacția pe care o va avea acel produs pe piață. Dacă

reacția este pozitivă atunci firma și-a îndeplinit obiectivul de a obține un avantaj competitiv

prin inovare.

18

Cap. 3 Studiu de caz – Formele de manifestare a inovării în companiile din domeniul telefoniei mobile

Inovarea, sursă a avantajului competitiv se manifestă în funcție de capacitățile fiecărei

întreprinderi în parte, fapt pentru care considerăm oportună prezentarea firmelor de

manifestare expresă a inovării la companiile din domeniul telefoniei mobile.

Sub raportul naturii elementelor vizate, inovarea se manifestă în special sub forma

unei inovări de tip output în cazul companiilor de telefoane mobile cum este situația marilor

producători de accesori și terminale mobile BlackBerry și Nokia. Aceste două companii au o

inovare de output ceea le permite inovarea produselor şi serviciilor distribuite în lume către

clienţi aceasta fiind şi cea mai cunoscută formă de manifestare către aceştia.

Totodată nu trebuie să uităm că in situaţia companiilor ca Nokia, BlackBerry,

Samsung, LG etc. există şi inovare de procescare, înglobează inovarea tehnicilor şi a

tehnologiilor folosite în cadrul procesului de transformare a sistemelor de organizare şi a

procedurilor administrative implicate în transformarea elementelor de intrare în elemente de

ieşire (tehnologii digitale de comunicare, tehnologii de fabricaţie asistate pe calculator) cu

exemple în GSM, EDGE, HSPA, 3G, GPRS etc. Tot în cadrul aceloraşi criterii de manifestare

a inovării intră şi inovăriile de input care se practică la nivelul de producţie a companiilor de

telefonie mobilă (Samsung, Nokia sau BlackBerry) datorită complexităţii materialelor folosite

şi încercării dobândirii de avantaje.

După modalitatea de susţinere a competitivităţii o altă formă de manifestare a inovării

în cadrul companiilor de telefonie mobilă este inovarea de produs. Inovarea de produs include

îmbunătăţiri semnificative ale specificaţiilor tehnice, componentelor şi materialelor, ale

software-ului încorporat, ale atitudinii prietenoase faţă de utilizatori sau ale altor caracteristici

funcţionale. Inovaţiile de produs pot utiliza noi cunoştinţe sau tehnologii, sau se pot baza pe

noi utilizări sau combinaţii ale cunoştinţelor şi tehnologiilor existente.

Termenul produse foloseşte pentru a acoperi atât bunuri cât şi servicii. Produsele

oferite pe piaţă de principalele companii cum sunt cele oferite de Nokia, Motorola sau LG

fiecare se diferenţiază printro cararacteristică aparte, dar ca şi grad de noutate deosebim mai

multe categorii de produse.

O altă formă de manifestare, dar mai rar întâlnită a inovării în domeniul industriei

mobile este inovaţia de proces prin introducerea unor procedee de fabricaţie sau fluxuri

tehnologice noi. Aceasta include schimbări semnificative în tehnici, echipamente şi/sau ale

software-ului. Rezultatul inovării de proces trebuie să fie semnificativ în ceea ce priveşte:

nivelul producţiei, calitatea produselor sau reducerea costurilor de producţie şi distribuţie. 19

Este de înţeles că multe companii de profil recurg la inovaţia de proces pentru că doar

printr-o inovaţie de această formă se poate demonstra siguranţa avantajului competitiv deţinut

faţă de alţi competitori. Este adevărat că prin inovarea de proces se menţine şi se consolidează

in timp avantajul competitiv deţinut si că prin folosirea acestui tip de inovare se pot obţine

inovaţii de produs.

3.1. Prezentarea companiilor Nokia și BlackBerry

Nokia – Conectează lumea → Connecting People

Istoria Nokia începe cu fabrica de hârtie a lui Fredrik Idestam, de pe malurile râului

Nokianvirta. Între 1865 şi 1967, compania creşte şi devine o mare putere industrială. Intrarea

în domeniul electronicelor se va face însă într-o fază ulterioară - întâi are loc fuziunea cu un

producător de cabluri şi cu un producător de cauciuc, fuziune prin intermediul căreia se

creează Nokia Corporation.

Nou-înfiinţată Nokia Corporation dispune de o poziţie ideală pentru a-şi asuma rolul

de deschizător de drumuri în industria comunicaţiilor mobile. Pieţele europene de

telecomunicaţii fac acum primii paşi către reglementare, reţelele mobile se extind către

acoperire globală, iar Nokia se află în fruntea industriei, cu produse care fac istorie.

Are loc primul apel GSM din lume, la realizarea căruia se folosesc echipamente

Nokia. În 1992, Nokia decide să se concentreze asupra sectorului de telecomunicaţii -

probabil cea mai importantă decizie de strategie din istoria companiei. În contextul creşterii

gradului de adopţie a standardului GSM, noul CEO Nokia, Jorma Ollila, reuşeşte să plaseze

20

compania în avangarda industriei de telefoane mobile, aflată acum într-o fază de dezvoltare

explozivă. Nokia va deveni lider mondial în domeniu înainte de sfârşitul deceniului.

Momente de referinţă în istoria companiei :

1994: Primul apel prin satelit realizat vreodată în lume. Are loc primul apel prin satelit

efectuat vreodată în lume - la realizarea acestuia se foloseşte un terminal GSM marca

Nokia.

1997: Snake - un clasic al jocurilor mobile; Nokia 6110 este primul telefon care are

instalat jocul Snake.

1998: Nokia devine lider mondial; Nokia devine lider mondial în industria de

telefoane mobile.

1999: Internetul devine mobilNokia lansează primul terminal din lume care oferă

WAP – Nokia 7110.

Istoria Nokia continuă - cu 4G, jocuri mobile multiplayer, dispozitive multimedia şi o

privire îndreptată permanent către viitor.

2002: Primul telefon 3G - Nokia lansează primul său telefon 3G - Nokia 6650.

2005: Este vândut telefonul Nokia cu numărul 1 miliard - un Nokia 1100, în Nigeria.

2007: Nokia a anunțat și a lansat Nokia N82, primul său telefon Nseries cu bliț Xenon.

2008: Nokia a lansat Nokia E71, care a fost comercializat pentru a concura direct cu

alte dispozitivede tip BlackBerry, oferind tastatura "QWERTY”;

2011: Alianța cu Microsoft privind noul sistem de operare Microsoft's Windows

Phone;

2012: s-a lansat Nokia 808 PureView cu o camera de megapixeli 41, mai mult decât

orice alt smartphone de pe piață și conține un procesor de 1.3 GHz;

Numărul global de conturi de utilizator de telefonie mobilă depăşeşte pragul de 2

miliarde.

Structura organizaţională în cadrul companiei NOKIA

Divizia Devices este responsabilă cu dezvoltarea şi gestionarea portofoliului de

dispozitive mobile, pentru toate segmentele importante de consumatori.

Divizia Services crează şi dezvoltă servicii de Internet care îmbogăţesc experienţa

oamenilor cu dispozitivele lor mobile şi cu web-ul. Mesaje, muzică, hărţi, media cât şi

instrumentele pentru dezvoltare Ovi sunt arii majore de interes pe măsură ce continuă să

21

extindă serviciile oferite consumatorilor şi creeze oportunităţi pentru dezvoltatorii şi furnizorii

de conţinut.

Divizia Solutions este responsabilă cu îndrumarea soluţiilor oferite de Nokia, acolo

unde dispozitivul mobil, serviciile personalizate şi conţinutul sunt integrate într-un pachet

unic şi convingător pentru consumator. Această divizie este însărcinată cu conceperea şi

crearea a acestor soluţii.

Divizia Markets se ocupă cu gestionarea lanţurilor de aprovizionare, cu gestionarea

canalelor de distribuţie şi cu activităţi legate de strategii de marcă şi marketing. Corporate

Development Officese axează pe strategii şi perspective de dezvoltare şi oferă suport

operaţional pentru integrarea acestora la nivelul tuturor unităţilor. Nokia Siemens Networks

oferă infrastructura wireless şi pentru reţeaua fixă, comunicaţii şi platforme pentru servicii de

reţea, cât şi servicii profesionale operatorilor şi furnizorilor de servicii. NAVTEQ este lider în

furnizarea de date cartografice digitale pentru sisteme de navigaţie auto, dispozitive de

navigaţie mobile, aplicaţii cartografice web şi de soluţii pentru organisme guvernamentale şi

din domeniul afacerilor. Datele cartografice de la NAVTEQ vor ocupa un loc important în

cadrul serviciului Nokia Maps care oferă hărţi digitale disponibile spre descărcare, ghidare

vocală şi alte servicii web sensibile la context, special concepute pentru dispozitivele mobile.

Cheltuielile de C&D

Cheltuielile cu cercetarea şi dezvoltarea au fost raportate în anul 2012 la o valoare de

4.782 milioane de euro în scădere faţă de perioada anului 2011 când aceastea aveau o valoare

de 5.584 milioane de euro.

Nokia are centre de cercetare și dezvoltare, producție și distribuție în mai multe

țări. În decembrie 2010, Nokia era prezentă cu centre R&D în 16 țări, având un număr de

35,870 de angajați în cercetare și dezvoltare, care reprezentau aproximativ 27% din forța de

muncă a grupului. Centrul de Cercetare Nokia (The Nokia Research Center), fondat în 1986,

este unitatea de cercetare industrială a companiei în cadrul căreia activează 500 de cercetători

și ingineri. Compania are centre R&D în 7 țări: Finlanda, China, India, Kenya, Elveția,

Regatul Unit și SUA. Pe lângă centrele de cercetare, în 2001, Nokia a fondat (și deține) INdT-

Nokia Institute of Technology, un institut R&D situat în Brazilia.Nokia deține în total 8

fabrici, situate la Salo - Finlanda, Manaus - Brazilia, Beijing și Dongguan - China,

KomA¡rom - Ungaria, Chennai - India, Reynosa - Mexic și Masan - Coreea de Sud. Divizia

de design a Nokia are sediul în cartierul Soho din Londra, Marea Britanie, cu birouri satelit

importante în Helsinki, Finlanda și Calabasas, California în SUA.

22

Nokia este organizată pe o bază de operare la nivel mondial în 3 mari segmente :

Nokia-Aparate şi Servicii, NAVTEQ şi Nokia Siemens Network. Segmentele raportate a

Nokiei reprezintă unităţi strategice de business care oferă diferite produse şi servicii pentru

care informaţiile financiare lunare sunt furnizate şefului de operare care este factorul de

decizie.

Tabel 1 – Situația financiară în baza principalilor indicatori ai companiei Nokia

-milioane-

NOKIA VAL EURO VAL EURO

Denumire indicator 2012 2011

Cifra de afaceri 30.176 38.659

Cheltuieli cu C&D 4.782 5.584

Cheltuieli generale

legate de vânzari

3.205 3.769

Alte cheltuieli 2.150 1.125

Profitul brut 8.390 11.359

Profitul net 260,00 5.704,39

Câștigul/acțiune 0,84 0,31

*date financiare ale companiei Nokia la 01.03.2013

Tabel 2- Situația indicatorilor de performanță inovativă la Nokia

INDICATORI 2012 2011

Cheltuieli cu cercetarea-dezvoltarea/Total vânzari 11,77% 14,42%

Cheltuieli cu cercetarea-dezvoltarea/Total cheltuieli 12,93% 14,73%

Tabel 3 - Indicii de calcul Nokia 2012/2011

INDICI 2012/2011(%) Scădere

Indicele CA 80,82 19,18%

Indicele C&D 99,01 0,99%

Indicele CT 88,30 11,70%

Nokia consideră că cercetarea şi dezvoltarea efectivă este vitală pentru a râmâne o

companie competitivă în industria telefoniei mobile şi industria de comunicaţii. Începând cu 1

aprilie 2010, are centre de cercetare şi dezvoltare în 11 de ţări şi 14.500 de oameni angajaţi în

23

cercetare şi dezvoltare, reprezentând aproximativ 32% din totalul forţei de muncă

Nokia,cheltuielile de C & D au totalizat 3,9 miliarde EUR în 2009, reprezentând 9,5% din

vânzările nete Nokia.

Nokia investeşte o parte substanţială a resurselor în activităţile de cercetare şi

dezvoltare în cadrul grupului de activitate principală Telefoane Mobile, Multimedia şi

Enterprise Solutions, platformelor tehnologice, precum şi in (NRC). Nokia Research Center

are o misiune unică de a conduce Nokia în viitor: NST va fi lider global de inovare deschisă

pentru sisteme de mobilitate umane ale lumii atât fizice cât şi digitale, dând naştere la

dezvoltarea întreprinderilor pentru Nokia.

Nokia Research Center a fost fondat în 1986 de la Nokia Electronice C&D unitate cu

numărul de angajaţi de 86 de persoane. Astăzi, sunt aproximativ 800 de angajati NRC

cercetători din 43 de ţări întro varietate largă de domenii. Reprezentând peste 4% din angajatii

Nokia din departamentele de C&D cercetătorii NST produc aproximativ o jumătate de brevete

esenţiale Nokia, şi 34% din toate rapoartele de invenţie Nokia (2009).

BlackBerry → For Getting Things Done

BlackBerry este dezvoltat de compania canadiană Research In Motion (RIM), un

producător și comerciant de soluții wireless inovatoare pentru piața de comunicații mobile la

nivel mondial. Compania a revolutionat industria de telefonie mobila prin introducerea

BlakBerry Solution in 1999. Astăzi, compania țintește să își mărească succesul deja

recunoscut prin milioanele de utilizatori din întreaga lume, prin încercarea de-ași depăși

încontinuu limitele în ceea ce privește experiența telefoanelor mobile.

Fondată în anul 1984 și având sediul în Waterloo, Ontario, compania deține în

prezent birouri în America de Nord, Europa, Asia și în America Latină.

Primele versiuni de BlackBerry erau doar niște simple pagere, foarte populare în

lumea afacerilor deoarece ofereau facilități rapide de e-mail, internet wireless și funcții

calendaristice.

Odată cu lansarea seriilor 5000 și 6000, s-a realizat trecerea la telefoane mobile și s-a

introdus un kernel bazat pe Java. Lansarea seriilor 7000 a însemnat introducerea

dispozitivelor cu ecrane color și cu funcții de Bluetooth.

Seriile următoare, 8000 și 9000, au fost primele serii care au avut ca target principal

consumatorul obișnuit, incluzând mai multe trăsături comerciale precum camera foto, carduri

de memorie și ecrane de calitate superioară.

24

Fig.1 Evoluția dispozitivelor BlackBerry

Compania consideră că piața smartphone-urile și a tabletelor la nivel mondial este

încă în faza de creștere. Principalii concurenți ai întreprinderii sunt Apple Inc., Google Inc.,

HTC Corporation, Huawei Technologies Co., Ltd., Microsoft Corporation, Nokia

Corporation, Samsung Electronics Co., Ltd., LG Electronics Mobile Communications

Company, Motorola Mobility Holdings, Inc. și ZTE Corporation.

Compania menține un bilanț puternic cu datorii neglijabile de aproximativ 2.9

miliarde dolari în numerar, echivalente de numerar și investiții conform datelor din 2 martie

2013. În anul fiscal 2013, compania a avut vânzări de 11,1 miliarde de dolari. Pierderea netă

din operațiuni continue a fost de 628 milioane dolari, sau de 1.20 dolari pe acțiune.

Evoluția și dezvoltarea produselor care au influențat creșterea generală a afacerilor

companiei în ultimii 3 ani sunt după cum urmează:

2013

o a reintrodus, reproiectat și reinventat platforma BlakBerry,

creând o nouă experiență în folosirea telefoanelor mobile. A lansat două

smartphone-uri cu tehnologia LTE cu sistem de operare BlackBerry 10:

BlackBerry Z10 (cu ecran tactil) și BlackBerry Q10 (tastatură contact fizic )

care au fost lansate pe data de 30 ianuarie 2013 la evenimente susținute

simultan în orașe precum New York, Toronto, London, Paris, Dubai și

Johannesburg;

o a introdus noi servicii și caracteristici pentru smartphone-urile

BlackBerry 10, printre care: BlackBerry Hub, BlackBerry Flow, BlackBerry

Messenger (BBM) pentru apeluri de voce și videochat, Time Shift, Story

Maker și BlackBerry Remember;

25

o a lansat BlackBerry Messenger (BBM) voce, un update gratuit,

care permite clienților să efectueze apeluri vocale gratuite către alți clienți

BBM printr-o conexiune Wi-Fi;

o a lansat la prețuri accesibile noul smartphone Blackberry 7

(Curve 9300 BlackBerry) pentru clienții de pe mai multe piete, printre care:

SUA, Vietnam, Singapore, Kenya, Nigeria, Malaezia. Africa de Sud, regiunea

Caraibelor, America Latină, India, Filipine și Indonezia.

o a lansat BlackBerry 9620 pe piața din Mexic, primul smartphone

BlackBerry 7 pentru rețeaua Evolution Nextel;

o a lansat tableta 4G LTE BlackBerry PlayBook cu built-in de

sprijin pentru rețelele celulare în luna august;

o a lansat un portal web, BlackBerry Enterprise Portal, pentru

partenerii companiei prin care oferă sprijin furnizorilor independenți de

software, oferind asistență în implementarea noilor aplicații și servicii

BlackBerry 10.

2012

o a introdus Near Field Communications ("NFC"), tehnologie care

permite smartphone-urilor BlackBerry să primească informații și link-ul de la

alte dispozitive NFC sau de la accesorii BlackBerry autentice;

o a prezentat programul de optimizare a costurilor conceput pentru

a elimina redundanțele și să realoce resurse care să se concentreze pe

domeniile care oferă cele mai mari oportunități de creștere și de aliniere cu

obiectivele strategice ale companiei;

o a facut o investiție strategică de aproximativ 779 de milioane $,

în scopul de a consolida în mod semnificativ platforma tehnologica a

companiei;

o vrea să crească baza de abonați BlackBerry la aproximativ 77 de

milioane de utilizatori până la sfârșitul anului fiscal 2013 (Sursa: GfK

decembrie 2012);

o noi servicii de cloud lansate pentru întreprinderile mici cu

Centrul de Management BlackBerry și pentru întreprinderi mari cu BlackBerry

Business Cloud Services pentru Microsoft Office 365;

26

Compania consideră că următorii factori influențează avantajul competitiv în

domeniul telefoniei mobile și a tehnologiei wireless:

interfață intuitivă și ușurința de utilizare;

acces la aplicații de la terți;

o experiență eficientă și bogată de navigare pe Web;

acoperirea geografică extinsă;

prețuri competitive;

design industrial atractiv;

marcă de încredere

dispozitive de dimensiuni mici si greutate redusă;

durata de viață a bateriei prelungită;

suport multi-rețea;

utilizarea eficientă a lațimii de bandă;

end-to-end security;

capabilități de costumer-service extinse;

conectivitatea la mesajle personale, rețele sociale, multimedia și alte aplicații.

Fluxul principal de venituri al companiei este generat de BlackBerry Wireless

Solution, compusă din smartphone-uri și tablete, servicii și software.

De asemenea, compania a obținut venituri și din accesorii, reparații neacoperite de

garanție și din contractele de hedging.

Veniturile mixte ale companiei din operațiuni continue pe anii fiscali 2011 și 2012

sunt:

Venituri (milioane U.S    2 Martie 2012     3 Martie 2011  

Dispozitive    $ 6,648         60.0 %    $ 13,794         74.9 % 

Servicii      3,910         35.3 %      4,074         22.1 % 

Software      261         2.4 %      318         1.7 % 

Alte accesorii si servicii      254         2.3 %      237         1.3 % 

                                  

   $ 11,073         100.0 %    $ 18,423         100.0 % 

                                  

27

Veniturile companiei pe zone geografice sunt:

 

     2 Martie 2012     3 Martie 2011  

America de Nord          

Canada    $ 661         6.0 %    $ 1,260         6.8 % 

S.U.A.      2,235         20.2 %      4,182         22.7 %                                    

     2,896         26.2 %      5,442         29.5 % 

Europe, Orientul Mijlociu si Africa           

Marea Britanie      1,238         11.2 %      1,919         10.4 % 

Aletele      3,264         29.5 %      5,743         31.2 %                                    

     4,502         40.7 %      7,662         41.6 % 

America Latina      2,114         19.1 %      2,646         14.4 % 

Asia Pacific      1,561         14.0 %      2,673         14.5 %                                    

   $ 11,073         100.0 %    $ 18,423         100.0 %        

        

       

        

 

Compartimentul de Cercetare-Dezoltare și Inginerie

Departamentul de C&D al companiei urmărește să ofere aplicații cu o sferă largă de

cuprindere pentru produsele lor și derivate ale acestora. Potrivit datelor din 3 martie 2013,

echipa departamentului de C&D număra aproximativ 6.100 de angajati full-time.

Cheltuielile privind C&D au crescut cu 208 milioane $ la 1.6 miliarde $, sau cu

8.5% din venituri, în anul fiscal 2012, comparative cu 1.4 miliarde $, sau 6.8% din venituri, în

anul fiscal 2011. Cea mai mare parte a creșterii a fost datorata unei folosiri mai mari de

material, precum si a cresterii salariilor si beneficiilor personalului departamentului.

Eforturile departamentului de C&D sunt indreptate in principal pe urmatoarele arii

de dezvoltare:

dezvoltarea tehnologiilor actuale si emergente pentru dispozitivele wireless

pe diferite segmente de piata;

revolutionarea pietei smartphone-urilor si a tabletelor, prin dezvoltarea

sistemului BlackBerry 10 OS;

dezvoltarea de tehnologii de baza si platform pentru urmatoarea geenratie de

interfete ‘air’, precum si evolutia 3G si 4G;

28

evolutie ascendenta catre functionalitatea, securitatea si performanta

aplicatiilor wireless BlackBerry pentru smartphone-uri si tablet;

dezvoltarea sistemelor de infrastructură pentru a oferi suport de bază pentru

rețea wireless și conectivitate la Internet;

furnizarea unei platforme și instrumente pentru dezvoltatorii terți de software

și a întreprinderilor de a scrie și ativa aplicații wireless;

imbunatatirea liniei de productie si a tehnologiilor de testare;

crearea si dezvoltarea de noi accesorii care sa fie utilizate impreuna cu

smartphone-urile si tabletele BlackBerry.

3.2 Interpretarea și analizarea informațiilor prezentate

Această analiză își propune să evidențieze obținerea pe termen mediu și lung a

avantajului competitiv pe seama inovării și să expună pe larg modalitatea prin care marile

companii din domeniul telefoniei mobile obțin avantaje față de competitorii săi prin prisma

cercetării-dezvoltarii produselor și serviciilor.

Poate primul avantaj competitiv care reiese din cele două companii producătoare de

accesori și terminale mobile este însăși numele companiei. Cu o vechime de peste 20 de ani în

industria telefoniei mobile, Nokia este deja un brand cunoscut cu un renume bun la nivel

mondial.

Potrivit compartimentelor de cercetare-dezvoltare din cele două companii se observă

avantajul competitiv prin inovare dintre Nokia și BlackBerry. Daca Nokia a avut cheltuieli de

dezvoltare în 2012 de 4.782 milioane de euro, compania RIM a făcut o investiție de 1,6

miliarde de euro, de unde putem deduce faptul că pe viitor ne așteptăm să aducă pe piață

telefoane și accesori care să concureze la același nivel cu Nokia, Samsung sau Motorola.

Datorită inovării care a avut loc în cele 2 companii se observă că a avut loc o creștere

substanțială a vânzărilor, astfel Nokia se remarcă cu un procent de 14,4% din vânzările nete

înregistrate, iar BlackBerry cu un procent de 8,5% din veniturile înregistrate.

În anul 2011, Nokia deținea un număr de 37.020 de angajați în departamentele de

cercetare-dezvoltare din întreaga lume, iar RIM 6.100 de angajati full-time în același

departament. Un număr mare de angajați poate fi un punct forte al companiei, dar totodata și

un punct slab deoarece un număr atât de mare poate duce la crearea de conflicte din cauza

ideilor privind crearea unui nou produs. 29

BlackBerry și-a diversificat linia de producție prin lansarea noilor tipuri de tablete, de

unde putem deduce ideea că RIM nu își concentrează activitatea doar pe industria telefoanelor

mobile, ci încearcă o diversificare a activităților.

În momentul de față Nokia este la concurența cu compania Apple care în ultimii 5 ani

a revoluționat industria telefoniei mobile. Fiecare din aceste companii se bazează pe avantajul

competitiv din inovare, întrucât prima companie care lansează pe piață un model de telefon cu

totul și cu totul nou de ceea ce se află acum, acela își asigură clientela pentru următorii 2 ani,

reușind astfel să își crească volumul de vânzări.

30

Concluzii

Avantajul competitiv este o sursă la îndemâna oricărei companii cu ajutorul căreia își

poate diversifica, dezvolta, reduce linia de producție sau serviicle oferite. Deși conceptul de

avantaj competitiv se bazează pe ani întregi de studiere, puțini sunt aceia care îl folosesc și îl

implementează. De regulă doar marile companii îi înțeleg utilitatea și beneficiile. Cele mai

multe companii se axează pe avantajul competititv prin cost, însă din punctul nostru de vedere

acest concept este depășit și poate în momentul de față, într-o societate unde se dorește tot

timpul ceva nou, cel mai pronunțat avantaj îl pot avea firmele care inovează.

Inovarea este o problemă a zilelor noastre, fiind un concept multidimensional care

depășeste abordarea tehnologică, incluzând, de exemplu, și inovarea în servicii, inovarea

organizatorică sau a modelului de afaceri. Istoria evoluţiei economice a arătat că nu se poate

garanta o dezvoltare continuă producând numai ceea ce are succes la un moment dat.

Schimbarea inovativă nu presupune neapărat înnoirea tehnologică, ci şi schimbări ce

par la prima vedere nesemnificative, dar care au mare impact lucrativ. Astfel, o nouă formă de

produs, un nou ambalaj, o nouă atitudine a personalului productiv şi de vânzări, o nouă

ambianţă, noi forme de plată, servicii noi etc. se constituie în tot atâtea modalităţi de creare şi

utilizare a avantajului competitiv într-un mediu concurenţial.

Analiza comparativă prezentată în această lucrare a prezentat două mari companii

producatoare de telefoane mobile din domeniul telecomunicaţiilor (industriei de telefonie

mobila). Situaţia din anul 2009 a prezentat o alta clasificare a companiilor - Nokia deţine cea

mai mare cota de piaţă (aproximativ 38,4%) fiind astfel lider mondial incontestat de mai mulţi

ani consecutiv, urmată de compania Samsung cu o cotă de 18,9 %, iar BlackBerry se află în

josul clasamentului cu o cota de piaţă la nivel mondial de 3,8%.

Prin analiza întreprinsă se poate afirma că doar prin cheltuieli în inovare şi cercetare se

poate dobândi un avantaj faţă de competitorii de pe piaţă, lucru pe care Nokia îl deţine la

momentul de faţă prin diversificare şi inovare permanentă. BlackBerry se află la 6 pozitii în

spate faţă de lider, nereuşind să atragă atât de mulţi clienţi şi să îşi vândă produsele atât de

bine cum o fac concurenţii directi.

Nokia şi-a schimbat domeniul de activitate mult mai târziu a reuşit prin perseverenţă,

prin investiţii în echipamente performante prin angajarea unei forţe de muncă calificate şi bine

pregătite să facă faţă noilor provocări din domeniu. Nokia înregistrează vânzări record

31

ajungând până în momentul de faţă să vândă aproximativ 424 de milioane de exemplare în

toată lumea.

Aceasta preconizează că până la finele anului 2013 să ajungă la o creştere de 10% a

vânzărilor de telefoane mobile rămând să îşi menţină cota de piaţă din 2012.A reuşit să obţină

o cifră de afaceri mult mai mare decât cea a competitorilor ei, a reuşit să atragă clienţi prin

oferirea unor produse de calitate, performante care să întindă la maximum potenţialul oferit de

tehnologiile de vârf din domeniul telefoniei mobile.

Telefonul mobil a trecut de bariera unui simplu dispozitiv de comunicare şi a ajuns sa

fie un accesoriu obligatoriu al secolului XXI unde tehnologiile îşi spun cuvântul. A inova şi a

cerceta în speranţa găsirii unor noi întrebuinţări a telefonului mobil (aparat video, recorder,

aparat foto, dispozitiv de memorare, portabil de muzică etc) a permis multor companii să se

dezvolte şi să devină lideri pe piaţă în condiţiile tot mai dure de concurenţă contemporană.

32

Bibliografie

1. Alain Martinet (1984). Sciences de gestion et competitivté de l’entreprise, în vol.

Gestion et Competitivité, Paris, , Editura Economică;

2. Bell Chip R. (2009). Manageri și mentori, citat de Cismas L., Stan L., București,

Editura Curtea Veche, 9;

3. Lam Alice (2004). Organizational Innovation, Working Paper, No.1

4. Marinescu Cosmin (2004). Avantajul competitiv: mit sau realitate?, Simpozion

internațional, ASE;

5. Michel Marchesnay ș.a.(2001), Competitivité, syisteme de gestion et politique

industrielle, în vol. Perspectives en management stratégique Editions Management et

Société, 28;

6. Mihail Dumitrescu (2002). Strategii și management strategic, București, Editura

Economică, 183 – 195;

7. N. Rambhujun, Le concept de competitivité: ses indicateurs et facteurs, în Entreprise,

Gestion et Competitivité, sous la direction de R. PERCEROU Paris, Economica.

8. Popa, I.; Nicolescu, O. (2004). Management strategic. Bucureşti, Editura Economică

9. Porter M. (1992). The Competitive Advantahe of Nations, London, The MacMillan

Press Ltd.;

10. Porter, M.; Barthelemy, C. (1993). L’Avantage Concurrentiel des nations. Paris,

InterEditions;

*** Dicţionar enciclopedic (1999). vol. 3, Bucureşti, Editura Enciclopedică;

*** Dicționar de conducere și organizare (1985), București, Editura Politică, 156;

*** Guidelines For Collecting and Interpreting Innovation Data- Oslo Manual, 2005 -

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_PUBLIC/OSLO/EN/OSLO-EN.PDF

.*** http://ro.wikipedia.org/wiki/Inovaţie

.*** http://www.nokia.com/about-nokia/financials/financial-statements

.***http://www.nokia.com/about-nokia/research/overview

***http://secfilings.nasdaq.com/edgar_conv_html%2f2013%2f03%2f28%2f0001193125-13-

132586.html#FIS_BUSINESS – BlackBerry

*** Programul-cadru pentru competitivitate şi inovaţie (CIP) (2007-2013) -

http://europa.eu/legislation_summaries/information_society/strategies/n26104_ro.htm

33

ANEXE

Anexa 1 – Nokia

Anexa 2 - BlackBerry

34