Avantaj competitiv

Universitatea “TRANSILVANIA” din Braşov LUCRARE DE LICENŢĂ Facultatea de INGINERIE TEHNOLOGICĂ 2011 Catedra de INGINERIE ECONOMICĂ ŞI SISTEME DE PRODUCŢIE

I. AVANTAJUL COMPETITIV

1. Consideraţii generale

Prin avantajul competitiv se desemnează realizarea, de către o firmă, a unor produse sau

servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele

de articole similare ale majorităţii concurenţilor.

Pentru a putea stabilii un avantaj competitiv, orice firmă care doreşte acest lucru, trebuie să

îşi fixeze foarte clar strategia pe care o va adopta. Prin strategie putem identifica ansamblul

obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreuna cu

resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.

Obţinerea efectivă a avantajului competitiv, are conform literaturii de specialitate ca sursă –

inovarea – în sensul cel mai larg al noţiunii. Inovarea se poate referi la înnoirea produsului, a

tehnologiei, a echipamentelor, a managementului, a formelor de comercializare, a modalităţilor de

finanţare, a structurii de personal etc. În realitate, prinde tot mai mult teren ideea că prin operaţiunea

strategică se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizează avantajul competitiv.

Legătura dintre strategie şi avantajul competitiv este atât de puternică şi de directă încât

strategia este adesea definită drept “căutarea avantajului competitiv”. Avantajul competitiv este acel

ceva care permite firmei să obţină profituri peste media domeniului/ramurii de activitate în care

operează. Gândirea strategică oferă o abordare mai echilibrată atât asupra consumatorilor, cât şi

asupra concurenţilor, ca sursă a avantajului competitive.

2. Trăsăturile definitorii ale strategiei

Întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor

scopuri bine precizate, specificate sub formă de misiune şi obiective.

Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici

şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecinţelor în

procesul operaţionalizării.

Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul sau – cel mai adesea –

părţi importante ale acesteia.

1


Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra

evoluţiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de

perioada anterioară.

Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi

desfăşoară activitatea.

Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru

organizatie pe termen lung, tinând cont atât de cultura firmei, cât şi de evoluţiile contextuale,

aceasta reflectă cultura organizaţiei.

Obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna scopul demersului de

elaborare a strategiei. Sinergia, definită ca efectele sintetice ce se aşteaptă, ca urmare a

implementării deciziilor şi utilizării resurselor organizaţiei.

Prin modul cum este concepută strategia, este necesar să se aibă în vedere şi să

favorizeze desfaşurarea unui intens proces de învatare organizaţională. Învaţarea

organizaţională are în vedere capacitatea organizaţiei de a sesiza schimbările în mediul în

care operează şi de a formula răspunsuri pertinente (reacţie în sens pozitiv la schimbare).

La baza abordării strategiei se afla principiul finalităţii eficiente. Potrivit acestuia,

există mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate asigura

atingerea unui anumit obiectiv.

Strategia reflectă, într-o anumită masură, interesele cel puţin ale unei părţi a

stakeholderilor (stakeholder = organizaţie / individ care contribuie voluntar sau involuntar la

crearea de plus-valoare socială şi care sunt potenţiali beneficiari sau purtători de riscuri).

Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se

recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu

fie complet opuse.

În firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regulă,

un caracter formalizat, îmbracând forma unui plan.

Obţinerea avantajului competitiv, referitor esenţialmente la costul sau calitatea

produsului, constituie scopul principal al elaborăii strategiei şi criteriul cel mai important de

evaluare a calităţii sale.

2


Din studiul literaturii de specialitate desprindem faptul că componentele majore ale

strategiei organizaţionale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opţiunile strategice, resursele,

termenele şi avantajul competitiv.

Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a

concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor specifice prin care se diferenţiază de

întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită.

Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi

îndelungate, de regulă 3 – 5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componente

majore ale acesteia.

Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei

părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională

îndeplinirea obiectivelor strategice.

În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru

investiţii.

Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfăşurarii activităţilor curente.

Este foarte importantă dimensionarea lor ratională din punct de vedere economic. Două sunt

pericolele majore ce intervin. Primul, şi cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce

generează absenţa lichidităţilor şi un grad prea ridicat de îndatorare la bănci. Al doilea,

supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutilă a unor disponibilităţi, care

pot fi utilizate cu o eficacitate sporită, schimbându-le destinaţia.

Fondurile de investiţii, cele prin care se asigură suportul financiar principal, necesar

operaţionalizării opţiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se referă la stabilirea mărimii

acestora, în funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile de alocare

şi – pentru cele atrase sau împrumutate – de rambursare.

Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de

regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.

Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor,

fie diferenţierea acestora în una sau mai multe privinţe faţă de produsele concurenţilor. Obţinerea sa

se realizează prin acţionarea asupra tuturor elementelor care alcătuiesc preţul respectiv.

3


Maximizarea producţiei, în vederea obţinerii economiilor proprii producţiei de masă sau

serie mare, accesul preferenţial la anumite materii prime, inovaţii tehnice majore, generează

diminuari ale costurilor de producţie etc.

În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibilă cu caracter sintetic a

strategiei, cea care conferă, în ultima instanţă viabilitatea şi competitivitatea firmei pe termen

lung.

3. Avantajul competitiv şi avantajul concurenţial

Avantajul competitiv este într-o strânsă legatură cu avantajul concurenţial care se defineşte

ca fiind suma de procese (în special de transformare a resurselor) care confera firmei superioritate

în faţa concurenţilor.

Avantajul este:

- intern - atunci când constă în tehnologie performantă, capacitate de control a costurilor de

producţie, productivitate ridicată etc., sau

- extern - când îmbracă forma unei imagini de marcă puternice, cota de piaţa importantă,

notorietate.

Pentru a concura în orice ramură economică, firmele trebuie să desfăşoare o gamă largă de

activităţi distincte, cum ar fi: prelucrarea comenzilor, vizitarea clienţilor, asamblarea produselor şi

instruirea angajaţilor. Activităţile, mai restrânse decât funcţiile tradiţionale cum ar fi marketingul

sau cercetarea-dezvoltarea, sunt cele care generează costuri şi creează valoare pentru cumpărători;

ele sunt interpretate ca şi „unităţile elementare” ale avantajului competitiv.

După cum am menţionat şi mai sus, pentru a realiza şi menţine un avantaj competitiv este

foarte importantă strategia pe care şi o fixează o firmă.

Deoarece lucrarea are ca studiu de caz activitatea managerială desfăşurată în cadrul S.C.

MAŞINI-UNELTE ŞI MECANIZĂRI EXPORT S.R.L. Braşov, numita in continuare S.C. MUM

EXPORT S.R.L., se va face referire la avantajul competitiv pe care aceasta îl deţine / sau îl va putea

deţine în raport cu concureţa.

Componentele / subansamblele care se doresc a fi produse în cadrul societăţii braşovene, cu

scopul declarat al diversificării producţiei ca o consecinţă a avantajului competitiv, vor fi exportate

în diverse ţări ale UE, unde vor fi asamblate şi livrate apoi beneficiarilor.

4


Făcând referire strict la produsele actuale ale societăţii putem spune că beneficiază de un

semnificativ avantaj competitiv faţă de concurenţa locală şi cea internă, avantaj susţinut în primul

rând de calitatea produselor realizate care este strict monitorizată şi controlată - intern în cadrul

firmei, cât şi prin audituri realizate de către client.

Faţă de mediul concurenţial intern, zona municipiului Braşov a reprezentat o oportunitate

de dezvoltare a activităţilor bazate pe prelucrări mecanice - deoarece este o zonă cu tradiţie în

producţia caracteristică ingineriei industriale, se presupune că există persoane cu experienţă în acest

domeniu.

Un alt avantaj îl reprezintă Universitatea Transilvania, prin specializările pe care le are în

domeniul tehnic, dând posibilitatea de recrutare a forţei de muncă cu studii în domeniul tehnic.

Un alt avantaj îl constituie utilizarea sistemului integrat de gestiune materială de ultimă

generaţie, care permite companiei să urmărească mai eficient ofertele şi comenzile şi să reducă

timpul de răspuns la solicitările clienţilor, punându-le la dispoziţie în acest fel servicii de o calitate

superioară.

Cu ajutorul noului sistem integrat, operaţiuni precum contabilitatea financiară, vânzările,

distribuţia şi controlul costurilor se fac mai transparent şi cu mai multă precizie, în timp record.

De asemenea, compania îşi gestionează mai eficient stocurile existente, putând urmări în detaliu

traseul produselor de-a lungul reţelei de distribuţie şi garantând astfel că piesele finite ajung la

destinaţie în termenii agreaţi cu clienţii.

5


II. MANAGEMENTUL DE PROCES

APLICAT ÎN CADRUL S.C. MUM EXPORT S.R.L. BRAŞOV

1. Consideraţii generale

Dezvoltarea şi tendinţa de globalizare a sistemelor socio-economice ridică provocări

deosebite factorilor decidenţi: concurenţa tot mai agresivă, necesitatea continuă de creştere a

productivităţii, adoptarea şi mai ales implementarea deciziilor ce servesc colectivităţilor umane etc.,

sunt doar câteva dintre acestea.

Pentru a răspunde cât mai bine acestor provocări, managerii trebuie să îşi dezvolte

capacitatea de viziune pe termen lung despre organizaţie şi poziţionarea globală a acesteia, să ia în

consideraţie valorile şi principiile eticii în procesul decizional şi să valorizeze talentele reale ale

resurselor umane în condiţiile diversităţii culturale existente.

Trebuie să se ţină cont de faptul că nivelul de performanţă în atingerea obiectivelor depinde

de eficienţa şi eficacitatea factorilor decizionali. Procesul managerial la nivel organizaţional

cuprinde activităţile interconectate de planificare, organizare, conducere (comandă şi coordonare) şi

control.

2. Întreprinderea industrială şi nevoia de management

Organizaţia, în sensul cel mai larg, se defineşte ca fiind două sau mai multe persoane ce

lucrează împreună într-o manieră structurată, pentru a îndeplini un obiectiv sau un set de obiective

specifice. Cel mai vizibil element comun este obiectivul sau scopul organizaţiei care în fapt

motivează existenţa organizaţiei.

Nivelul de succes pe care organizaţia industrială îl atinge în îndeplinirea obiectivelor

depinde, în mare măsură de managerii săi. Cât de bine îşi îndeplinesc managerii responsabilităţile —

performanţa managerială — reprezintă un subiect foarte des abordat şi analizat datorită legăturii

existente între performanţa managerială şi performanţa organizaţiei. În urma dezbaterilor legate de

influenţa managementului asupra rezultatelor organizaţiei, s-au desprins două concepte de bază:

- eficienţa — abilitatea de a face bine ceea ce faci — ca un concept de tip „intrări-ieşiri“.

Un manager eficient reuşeşte să obţină rezultate (ieşiri) prin adăugarea de valoare

6


„intrărilor“ (muncă, materiale, timp) folosite în proces. Managerii capabili să minimizeze

costul resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor, acţionează eficient.

- eficacitate — spre deosebire de eficienţă, înseamnă abilitatea de a alege obiectivele

corecte (ce trebuie cu adevărat atinse). Managerul care selectează un obiectiv nepotrivit —

de exemplu: fabricarea unui număr mai mare de produse în condiţiile scăderii cererii pe

piaţă pentru acestea — este un manager ineficace, chiar dacă produsele sunt fabricate cu

eficienţă maximă.

Lipsa de eficacitate nu poate fi suplinită de eficienţă ridicată. De fapt, eficacitatea

reprezintă cheia succesului pentru o organizaţie şi de aceea înainte de a ne concentra spre creşterea

eficienţei trebuie să fim siguri că au fost stabilite cu adevărat obiectivele cele mai corecte, ce trebuie

cu adevărat atinse, chiar dacă este foarte dificil.

3. Procesul managerial

Definirea procesului de management este dificilă având în vedere că aceasta se modifică

odată cu schimbarea mediului de operare al organizaţiei, fenomen ce se produce continuu. Cu toate

acestea vom lua în considerare una dintre cele mai complexe definiţii pentru a sublinia cele mai

importante aspecte ale managementului.

Fig.1 Natura interactivă a procesului managerial

7


Managementul reprezintă procesul de planificare, organizare, conducere şi control al

eforturilor membrilor unei organizaţii şi a folosirii resurselor proprii şi ale altor organizaţii, necesare

îndeplinirii obiectivelor prestabilite.

Managementul este definit ca un proces pentru că toţi managerii, în funcţie de aptitudinile

şi abilităţile particulare, desfăşoară o serie de activităţi interconectate cu scopul îndeplinirii

obiectivelor dorite. În fig.1 este prezentată natura interactivă a procesului managerial.

Planificarea reprezintă componenta procesului managerial ce presupune acţiunea

managerilor de a vizualiza în avans, obiectivele şi acţiunile din viitor, folosind metode de prognoză

şi planificare ce implică abordarea logică în locul celei intuitive. Prin planificare se fixează

obiectivele organizaţiei şi se stabilesc cele mai potrivite şi eficiente proceduri pentru atingerea

acestora. De asemenea, planurile constituie ghiduri pentru:

- modul în care organizaţia obţine şi consumă resursele necesare îndeplinirii obiectivelor,

- modul în care angajaţii îşi desfăşoară concret activităţile, comparativ cu obiectivele şi

procedurile prestabilite,

- măsurarea şi monitorizarea progresului înregistrat, direcţionat spre obiective, cu scopul de

a crea posibilităţi de intervenţie corectivă în cazul evoluţiei nesatisfăcătoare.

Planurile întocmite de managerii de la nivel de vârf acoperă perioade de timp de 5 chiar 10

ani, implicând elemente de natură strategică şi resurse cu valori foarte mari.

Organizarea reprezintă procesul de stabilire şi alocare a sarcinilor şi activităţilor, autorităţii

şi resurselor la nivelul angajaţilor organizaţiei astfel încât aceştia să poată atinge ţintele prestabilite

în condiţii de eficienţă.

Managerii trebuie să coreleze structura organizatorică cu obiectivele şi resursele acesteia,

proces cunoscut sub numele de „proiectarea organizaţiei“.

Conducerea reprezintă comanda, coordonarea, influenţarea şi motivarea angajaţilor pentru

ca aceştia să îşi realizeze sarcinile alocate. În timp ce planificarea şi organizarea se ocupă cu aspecte

mai abstracte ale procesului managerial, conducerea reprezintă un proces foarte concret, implicând

munca cu oamenii.

Prin stabilirea unei atmosfere propice, managerii îşi pot ajuta angajaţii să dorească

atingerea performanţei în îndeplinirea sarcinilor.

8


Controlul reprezintă procesul prin care managerii identifică gradul în care membrii

organizaţiei acţionează efectiv pentru ca organizaţia să îşi atingă ţintele prestabilite. Funcţia de

control a managementului implică următoarele acţiuni principale:

- stabilirea standardelor de performanţă

- măsurarea continuă a performanţei

- compararea performanţelor înregistrate cu standardele prestabilite

- intervenţia corectivă în cazul detectării unor deviaţii.

Prin funcţia de control, managerii menţin organizaţia pe „traiectoria“ dorită prin planificare.

4. Roluri manageriale

Plecând de la definiţia dată managerului, acesta este planificator, organizator, conducător şi

controlor al activităţilor şi oamenilor organizaţiei. În realitate, orice manager, indiferent de domeniu

de activitate, trebuie să îndeplinească un număr mult mai mare de roluri pentru a „mişca“

organizaţia în direcţia atingerii obiectivelor prestabilite. În sens larg, „rolul“ reprezintă caracteristici

comportamentale aşteptate de la o persoană, în cadrul unei unităţi sociale. Din perspectivă

managerială, „rolul“ reprezintă caracteristici comportamentale aşteptate de la o persoană în cadrul

unei unităţi funcţionale. Aşadar, rolurile sunt inerente în cadrul funcţiilor.

Fig.2 Roluri ale managerului

9


Toţi managerii au autoritate formală asupra organizaţiei, conferindu-şi reciproc un anumit

statut. Acest statut conduce la implicarea managerilor în relaţii interpersonale cu subordonaţii şi

colegii, care în schimb, oferă managerilor informaţii necesare pentru luarea deciziilor. În aceste

condiţii, toţi managerii joacă o serie de roluri interpersonale, informaţionale şi de adoptare a

deciziilor, prezentate schematic în fig.2.

5. Managementul de proces

Rolul managerului de proces trebuie înţeles că fiind un rol complex. Managerul de proces

este:

- cel care iniţiază schimbarea - managerul de proces se implică în primul rând în

configurarea structurilor sistemului, a proceselor, a căilor infomationale şi a celor

decizionale şi a mijloacelor suport corespunzătoare.

- cadru de conducere într-un mediu schimbat - rolul managerului de proces este acela de a

dezvolta în continuare sistemul.

De asemenea, implementarea managementului proceselor conduce la modificări ale

structurilor organizatorice, ducând astfel la apariţia unor roluri noi în cadrul organizaţiei:

- managerul de proces - indeplineşte un rol individual, pe diferite planuri ierarhice, având

caracteristici şi responsabilităţi specifice;

- echipele implicate în proces - participă la conducerea proceselor, având responsabilităţi

comune, de la începutul până la sfârşitul procesului;

- responsabilii de compartimente - în funcţie de modul de implementare al managementului

proceselor, acest rol îşi păstreză funcţiile în domeniul alocării resurselor, a dezvoltării

personalului, a asigurării cunoştinţelor, funcţionând că un compartiment de „service

intern”, pentru mai multe procese generatoare de valoare.

Ca elemente comune care se regăsesc în cadrul organizaţiilor în care managementul

proceselor este implementat într-o formă specifică "optimǎ”, putem evidenţia următoarele aspecte:

- orientarea bazată pe strategie, a proceselor, structurilor şi activităţilor - toate procesele,

structurile şi sistemele, activităţile din cadrul organizaţiei sunt orientate către realizarea

viziunii, politicii şi obiectivelor sale;

- structurarea orientată pe procese - pentru realizarea de valoare şi asigurarea valorii

conduce la activităţi clare şi orientate către realizarea strategiei şi a aşteptărilor clienţilor;

10


- organizaţia orientată pe procese - în cazul unei implementări radicale a managementului

proceselor nu mai există compartimente individuale în lanţul de realizare de valoare al

organizaţiei - în cazul unei implementări mai puţin radicale, compartimentele se află pe

plan secund;

- sistemul informaţional orientat pe procese - abordat în mod integrat pe bază structurii

proceselor.

6. Tehnicile de lucru specifice managementului industrial

6.1 Proceduri şi tehnici de lucru utilizate în cadrul S.C. MUM EXPORT S.R.L. Braşov.

Literatura de specialitate evidenţiază o serie de proceduri şi tehnici de lucru, metode ştiinţifice sau

euristice, modele fizice sau abstracte care constituie fundamentul ştiinţific al managementului

producţiei industriale. Prin intermediul acestor proceduri şi tehnici se urmăreşte investigarea

realităţii industriale concomitent cu evidenţierea variantelor optime de rezolvare a problemelor

manageriale (în fapt, se identifică şi se justifică soluţia adoptată).

Observaţie:

Pentru a analiza fenomenele economice şi industriale, specialiştii recurg la modelarea

realităţii prin intermediul unui sistem fizic sau abstract, căruia i se identifică o serie de

similitudini, asemănări, corespondenţe cu realitatea investigată. Cu cât numărul de

similitudini la nivelul caracteristicilor definitorii pentru sistemul real este mai mare, cu atât

creşte şansa ca rezultatele obţinute de pe urma exploatării modelului să fie semnificative şi

pentru comportamentul realităţii.

În cazul sistemelor de producţie, trecerea de la sistemul real la un model de lucru se

realizează printr-un proces de abstractizare, modelul fiind exprimat de obicei într-o formă

matematică în consens cu conţinutul problemei manageriale, rezultând o serie de avantaje nete:

- nu este necesară întreruperea activităţii productive pentru experimentarea variantelor pe

sistemul real, evitându-se pierderile prin stagnări;

- prin modelare se elimină o serie de elemente secundare sau nesemnificative pentru

problema analizată şi nu sunt luaţi în considerare o serie de factori;

- permite studierea sistemului în ansamblul său, sau dacă este suficient doar pe sectoarele

afectate de problema respectivă;

11


- informaţiile obţinute prin modelare şi simulare pot identifica soluţia optimă cu un cost

redus şi în timp mai scurt comparativ cu cel rezultat din experimentarea directă pe sistem.

6.2 Deciziile strategice adoptate în cadrul S.C. MUM EXPORT S.R.L. Braşov. Deciziile

strategice adoptate în cadrul S.C. MUM EXPORT S.R.L. Braşov au un orizont de timp apreciabil şi

cuprind următoarele categorii de activităţi:

- strategia de produs - obiectivul principal al strategiei de produs este de a identifica şi

definitiva prin cercetare şi competenţă tehnică produsul, elementul definitoriu al afacerii,

realizând un proiect constructiv pornind de la funcţiunile caracteristice care pot constitui

nevoi resimţite de client. Deciziile strategice în domeniul produsului par doar la prima

vedere pur inginereşti însă orice proiect de produs debutează cu o analiză economică a

oportunităţii asimilării produsului. Creşterea economică a întreprinderii depinde de succesul

produselor realizate, de ritmul de reînnoire a acestora, de modul în care produsele satisfac

dorinţele consumatorilor.

- strategia de proces - transformarea materiilor prime în produse se realizează pe baza

unor procese tehnologice ce conţin activităţi productive specifice integrate într-un sistem

complex, eficient. Strategia de proces este definită prin acţiuni şi decizii care sunt

direcţionate spre proiectarea, implementarea şi exploatarea sistemelor productive, având ca

scop realizarea producţiei contractate, în condiţiile calitative specificate, la termenele

stabilite şi cu un consum de resurse materiale, umane şi financiare cât mai redus.

- strategia de amplasare a unităţilor productive - cuprinde activităţile prin care se decide

pe baza unor metode fundamentate ştiinţific, amplasamentul optim pentru viitoarea

întreprindere care să asigure obţinerea unor avantaje în ceea ce priveşte utilizarea resurselor

necesare şi minimizarea cheltuielilor fixe pe care sistemul productiv le suportă ca urmare a

funcţionării pe amplasamentul respectiv.

- strategia de amenajare - mijloacele de muncă ale întreprinderii cuprind echipamentele,

instalaţiile, utilajele cu care operatorii realizează transformările tehnologice. Sectoarele

productive, fabricile, atelierele trebuie astfel proiectate încât să-şi desfăşoare activităţile

fluent, raţional şi eficient. Amenajarea spaţiului se realizează pe baza anumitor tehnici

specifice pornind de la principiul asigurării unui flux continuu pentru materialele de bază, o

12


succesiune logică pentru procesul de producţie, începând de la stocarea materiilor prime

până la depozitarea produselor finite.

- strategia resurselor umane - operatorii sau managerii reprezintă principalul factor de

producţie, singurul activ, creativ, sensibil la comportamentul celorlalţi membrii ai

colectivului. Prin strategia de resurse umane trebuie identificate şi implementate condiţiile

de lucru care să asigure securitatea activităţilor, stabilitatea angajaţilor, salarizarea

echitabilă şi monitorizarea rezultatelor astfel încât să se poată determina aportul individual

al fiecărui angajat la realizarea produsului şi a eficienţei economice muncii prestate.

Motivarea, stimularea, antrenarea şi satisfacerea nevoilor reprezintă preocupări deosebit de

importante pentru manageri cu rezultate notabile în creşterea productivităţii muncii şi

implementarea unei culturi organizaţionale care să susţină politicile strategice ale firmei.

- strategia de achiziţionare - una din componentele importante ale cheltuielilor de

producţie o reprezintă materia primă. Urmărind continuu obţinerea unui avantaj

concurenţial de calitate, preţ şi timp, managerii întreprinderilor industriale trebuie să

dezvolte politici permanente în direcţia optimizării şi eficientizării achiziţionării de

materiale. Strategia de procurare conţine acţiuni de parteneriat, de cooperare cu furnizorii

obţinându-se surse eficiente şi stabile de materii prime, repere componente, subansamble

sau servicii specializate. Strategia de procurare conţine o serie de metode de analiză asupra

oportunităţii producţiei interne sau a achiziţionării unor repere şi subansamble prin sisteme

de aprovizionare convenite cu furnizorii, astfel încât mijloacele financiare imobilizate în

materii prime să fie reduse la minim.

- tactici în aprovizionare şi stocare - fiind stabilit cadrul contractual între furnizori şi

firmă, politica de aprovizionare pe termen mediu şi scurt devine mai concretă, cu acţiuni

punctuale în care calitatea, cantitatea şi termenul reprezintă parametrii primordiali.

Deciziile din această categorie de activităţi conduc la o investiţie redusă în stocurile

gestionate, optimizează loturile de fabricaţie, reduc la minimul necesar volumul producţiei

neterminate şi ordonează comenzile în execuţie.

- tactici în planificarea producţiei - factorii de producţie trebuie combinaţi astfel încât

producţia contractată într-o anumită structură şi cantitate să fie realizată cu un consum cât

mai redus de resurse materiale, umane, financiare. Astfel se justifică demersurile pe care

managerii le iniţiază în elaborarea unor planuri de activităţi pe termen mediu sau scurt,

13


materializate prin decizii de ordin tactic condiţionate de capacităţile existente,

productivitatea utilajelor şi a angajaţilor, sub forma unor grafice de producţie ce asigură

realizarea produselor la termenele de execuţie contractate şi utilizarea raţională a resurselor

puse la dispoziţie.

- tactici în asigurarea calităţii - calitatea reprezintă un atribut al produsului pe care firma

trebuie să-l îndeplinească ca o condiţie fundamentală pentru a-şi asigura un loc avantajos în

lupta concurenţială. Tactica în asigurarea calităţii conţine o serie de activităţi focalizate în

direcţia obţinerii şi menţinerii producţiei realizate la un nivel calitativ prestabilit, obiectiv

care se poate realiza doar prin adoptarea unei conduite receptive faţă de calitate în toate

etapele care au influenţă directă în realizarea produsului: proiectare, procurare, producţie,

ambalare, livrare etc.

- tactici în întreţinerea şi repararea utilajelor - utilajele şi echipamentele de lucru cu

ajutorul cărora se realizează transformările tehnologice au o serie de caracteristici

definitorii, performanţe care trebuie să le posede pe întreaga perioadă de exploatare:

precizie, productivitate, fiabilitate etc.

Principalele tipuri de decizii manageriale întâlnite în activitatea curentă a societăţii

comerciale MUM EXPORT S.R.L. Braşov sunt prezentate în tabelul 1.

Tabelul 1

Decizii în domeniul managementului produselor

Scopul: de a realiza produse conform cu nevoile clienţilor asigurând eficacitatea sistemului productiv.

Problemele şi întrebările esenţiale Metodele de lucru specifice- cum modernizăm produsele existente?- ce produs va trebui să realizãm în viitor? - care sunt funcţiunile principale pe care produsul trebuie să le realizeze?- cum va trebui să arate produsul?- care este durata de viaţă estimată pentru produsul asimilat?- ce eforturi şi ce resurse sunt necesare pentru a realiza un nou produs?

- analiza valorii produsului;- analiza asimilării produselor cu ajutorul arborelui decizional;- studiul tendinţelor pieţei pe bază de prognoze;- analiza duratei de viaţă a produsului;- analiza siguranţei în funcţionare a produsului;- reprezentarea produselor în structură arborescentă.

Decizii în domeniul

Scopul: de a realiza producţia comandată în condiţiile contractuale stabilite, reducând la minimum resursele utilizate.

14


managementului producţiei

- ce cantitate şi în ce sortimentaţie vom produce?- care sunt tehnologiile şi cum vom realiza produsele?- ce echipamente, utilaje şi scule sunt necesare?- care sunt echipamentele cele mai bune?

- analiza pragului de rentabilitate;- analiza complexă a diferitelor praguri de rentabilitate;- determinarea capacităţilor de producţie;- echilibrarea liniilor de fabricaţie;- analiza câştigului net;- analiza sistemului de fabricaţie şi a dotărilor aferente;- diagrame de produs, loc de muncă, scop

Decizii în amplasarea sistemelor productive

Scopul: de a identifica cea mai judicioasă amplasare care să conducă la reducerea cheltuielilor totale.

- unde vom amplasa întreprinderea?- cum reducem costurile printr-o amplasare optimă?- cum creştem beneficiul datorită amplasărilor?- cum creştem productivitatea muncii datorită amplasării?

- teoria utilităţilor aplicată analizei amplasărilor;- analiza calitativă a factorilor de influenţă;programarea liniară, algoritmul de transport;- metoda centrului de greutate;- analiza intersecţiei diferitelor praguri de rentabilitate.

Decizii în amenajarea spaţiului

Scopul: realizarea unei amenajări interioare care să reducă la minim efortul de transport.

- cum trebuie aranjate dotările în spaţiul existent?- ce facilităţi sunt necesare pentru realizarea în bune condiţii a producţiei propuse?

- programarea lineară;- echilibrarea liniilor de asamblare;- metoda verigilor;- simularea activităţii de logistică;- analiza amenajării prin teoria firelor de aşteptare;- metode euristice (Kuziack, King);- analiza sistemică a spaţiului

Decizii în managementul resurselor umane

Scopul: de a eficientiza activităţile umane, reducând efortul fizic.

- care sunt condiţiile de muncă ce trebuie asigurate pentru fiecare loc de muncă?- care este influenţa mediului exterior asupra randamentului angajaţilor?- sunt angajaţii conştienţi că realizează produse de utilitate ridicată?

- analiza îndemânării prin curbele de învăţare;- studiul timpului;- observarea muncii;- predeterminarea timpilor standard;- motivarea şi stimularea angajaţilor;- metode de analiză a comportamentului uman.

Decizii în domeniul managementului procurării

Scopul: de a stabili cu furnizorii relaţii de parteneriat obţinând avantaje calitative de preţ şi termene.- este mai economic ca reperul să fie cumpărat decât să fie executat în firmă?- cine sunt furnizorii de materii prime?- cum ne ajută furnizorul să reducem stocul de materii prime?- cum pot furnizorii să ne susţină în creşterea calităţii produsului?

- analiza şi evaluarea furnizorilor;- analiza pragului de rentabilitate;- analiza a cumpăra / a executa;- aprovizionarea Just in Time.

Decizii în managementul aprovizionării şi

Scopul: de a aproviziona materiile prime necesare imobilizând cât mai reduse resurse financiare dar asigurând ritmicitatea şi continuitatea activităţilor productive.- ce componente şi materii prime - metoda Pareto;

15


gestiunii stocurilor

trebuie comandate?- de ce trebuie comandate cantităţile previzionate?- care sunt căile de reducere a fondurilor imobilizate în stoc?

- determinarea lotului optim;- determinarea perioadei de repetare a lotului;- implementarea JIT (Just in Time);- metoda KANBAN.

Decizii în programarea producţiei

Scopul: de a realiza produsele contractate în condiţiile stabilite cu cheltuieli minime.- când trebuie să realizăm activităţile?- cum planificăm operaţiile astfel încât termenul final să fie respectat?- subcontractarea este o soluţie mai bună?

- programarea lineară;- diagramele Gantt;- metoda drumului critic şi PERT;- metode de simulare;- metode de alocare.

Decizii în managementul calităţii

Scopul: de a asigura realizarea produselor la nivelul calitativ solicitat de client.- care sunt condiţiile calitative pe care produsul trebuie să le respecte? - cum este gândită realizarea produsului pentru a obţine calitatea previzionată?- cum se pot reduce procentele de deşeuri şi rebuturi?- cine este responsabil de calitatea produsului?

- graficele cauză-efect;- eşantionarea, prelevarea de mostre;- statistici descriptive;- cercurile de calitate;- metoda TAGUKI;

Decizii în managementul întreţinerii şi reparării utilajelor

Scopul: de a asigura funcţionarea corespunzătoare a utilajelor, reducând cheltuielile de întreţinere dar şi pierderile datorate întreruperilor.

- cum pot fi menţinute în funcţiune dotările?- cum poate fi mărită siguranţa în funcţionare în instalaţiilor?- cum pot fi reduse cheltuielile pentru întreţinere şi reparaţii?- cine sunt responsabilii pentru întreţinerea şi repararea dotărilor?\

- simularea defectării utilajelor;- teoria deciziei aplicată în alegerea variantei optime de iniţiere şi reparare;- analiza prin teoria firelor de aşteptare a necesarului de personal specializat;- analiza fiabilităţii utilajelor prin teoria siguranţei în funcţionare;- asigurarea redundanţei în scopul măririi siguranţei în funcţionare a produselor;- analiza eficienţei implementării unui sistem de întreţinere preventivă.

16


III. DECIZIA MANAGERIALĂ

1. Conceptul şi factorii deciziei manageriale

În cadrul oricărei organizaţii, orice activitate, fie că este legată de planificare, de

organizare, de control sau de gestiune a resurselor, se desfăşoară în urma adoptării unor decizii.

Întreaga activitate desfăşurată de managementul organizaţiei reprezintă, în esenţă, o înlănţuire de

decizii de conducere interdependente. Din acest motiv se spune că decizia reprezintă mai mult decât

o funcţie a managementului, ea reprezintă însăşi esenţa procesului de conducere.

Decizia managerială este un produs al managementului firmei şi reprezintă o linie de

acţiune, aleasă în mod conştient, dintr-un număr de alternative posibile, în scopul realizării anumitor

obiective în condiţii de eficienţă maximă.

Deci, în formularea unei decizii manageriale se are în vedere:

- existenţa mai multor alternative pentru realizarea obiectivelor urmărite;

- orientarea deciziei spre realizarea obiectivelor previzionate;

- decizia influenţează acţiunile unor alte persoane decât decidentul.

Conţinutul deciziilor manageriale trebuie să reflecte în oricare situaţie obiectivele de

realizat, mijloacele de realizare, responsabilităţile concrete şi eşalonarea în timp a obiectivelor

respective.

În fundamentarea deciziei manageriale se cer respectate o serie de principii, cum ar fi:

- principiul definiţiei, care presupune precizarea problemei de analizat pe baza informaţiilor

disponibile;

- principiul argumentării selective;

- principiul delegării dreptului de a lua decizii, care recomandă luarea deciziei la un nivel

ierarhic cât mai jos posibil;

- principiul participării, care presupune integrarea contribuţiei colective la luarea deciziei.

Elementele necesare pentru adoptarea variantei optime de decizie sunt:

- un obiectiv economic sau un scop bine determinat care să se poată cuantifica;

- un volum mare de informaţii care să reflecte cât mai bine fenomenele şi procesele

economice care au loc în realitate, cu influenţă asupra adoptării deciziei;

17


- un aparat de investigare şi de preluare a datelor bine pus la punct pentru a permite

realizarea unui proces raţional de alegere.

Factorii primari ai deciziei sunt:

- Decidentul este persoana sau grupul de persoane care adoptă decizia, având o influenţă

mare asupra calităţii deciziei. Decidentul trebuie să răspundă unor cerinţe, după cum

urmează:

- să posede cunoştinţe de specialitate şi/sau generale în legătură cu problemele care

fac obiectul deciziei;

- să aibă capacitatea (inteligenţă, perspicacitate, discernamânt) de a desprinde şi

utiliza principalele tendinţe, modificări şi caracteristici esenţiale ale mediului micro şi

macroeconomic

- să dispună de capacitatea de analiză şi sinteză, de abstractizare şi generalizare a

fenomenelor

- să prevadă reacţiile persoanelor implicate în procesul de adoptare a deciziei

- Mediul ambiant este reprezentat de factorii şi condiţiile interne şi externe organizaţiei

care influenţează direct şi/sau indirect decizia managerială.

- exemple de condiţii interne: structura organizatorică, sistemul informaţional al

firmei, nivelul de calificare a personalului.

- exemple de condiţii externe: relaţiile cu alţi agenţi economici, politica de preţuri,

anumite hotărâri guvernamentale.

2. Cerinţe faţă de decizia managerială

Pentru ca o decizie să corespundă scopului urmărit de decident, trebuie să îndeplinească

anumite cerinţe, printre care mai importante sunt:

- cunoaşterea strictă a realităţiii din unitatea economică asigură o fundamentare

ştiinţifică corespunzătoare prin folosirea unor informaţii reale care reflectă cu exactitate

tendinţele fenomenelor şi proceselor economice în momentul ivirii problemei decizionale în

cauză. Deciziile trebuie să se bazeze pe o analiză reală şi complexă a întregului set de

informaţii de care dispune decidentul.

- oportunitatea presupune adoptarea deciziilor în timp util, când efectele sunt maxime.

Pentru realizarea acestei cerinţe este necesar un sistem informaţional care să funcţioneze în

18


condiţii normale, să fie capabil să furnizeze informaţii corespunzătoare naturii deciziei ce

urmează a fi adoptată. Deciziile strategice şi tactice solicită un volum sporit de informaţii

cu un grad ridicat de prelucrare, o atenţie sporită în elaborarea variantelor decizionale şi

estimarea consecinţelor aplicării în practică.

- dreptul de a decide impune ca adoptarea deciziilor să se realizeze numai de către

organismele şi de persoanele investite cu acest drept şi numai în sfera lor de activitate.

Această cerinţă impune realizarea unui echilibru între autoritatea formală şi cea

profesională a decidentului.

- formularea clară a deciziei reprezintă o cerinţă esenţială pentru înţelegerea şi aplicarea

corectă în practică a acestora.

- coordonarea deciziilor asigură înlăturarea unor contradicţii care apare între diferitele

decizii referitoare la acelaşi obiectiv.

- eficienţa economică a deciziilor reprezintă o cerinţă fundamentală, potrivit căreia,

consecinţele fiecărei decizii în practică trebuie să asigure un efect economic sporit.

- variantele decizionale. Pentru fiecare variantă care reflectă posibilităţile de realizare a

obiectivului propus se evaluează consecinţele previzibile, utilizând aceleaşi criterii, şi se

adoptă varianta care oferă avantajul maxim şi poate fi aplicată în practică.

Pentru realizarea în practică a acestor cerinţe este necesar ca decidentul să dispună de un

volum mare de informaţii specifice fiecărei decizii şi de un anumit interval de timp de la

identificarea problemei decizionale până la necesitatea adoptării deciziei.

3. Tipologia deciziilor manageriale

Având în vedere marea diversitate a deciziilor, se impune gruparea lor după o serie de

criterii:

- după gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident

- decizii în condiţii de certitudine - când se cunosc posibilităţile de realizare a

obiectivului propus. În acest caz, variabilele cu acre se operează pot fi controlate,

existând posibilitatea anticipării evoluţiei lor;

- decizii în condiţii de risc - se caracterizează prin existenţa mai multor stări ale

condiţiilor obiective, dar pentru care nu se cunosc decât probabilităţil de apariţie a

lor;

19


- decizii în condiţii de incertitudine - caracterizate prin existenţa mai multor stări

pentru care nu se pot face aprecieri probabile asupra lor.

- după orizontul de timp şi implicaţiile asupra activităţii firmei

- decizii strategice - care vizează o mare perioada de timp, influenţând activitatea de

ansamblu a firmei;

- decizii tactice - care vizează o perioadă mai mică decât cea a deciziilor strategice şi

influenţează numai o parte a activităţii firmei;

- decizii curente - care vizează o perioadă de timp redusă, se adoptă la niveluri medii

şi inferioare de conducere, de regulă în condiţii de certitudine.

- după amploarea competenţei decizionale

- decizii integrale, emise de managerul care poartă integral responsabilitatea pentru

consecinţele acestora;

- decizii avizate, a căror aplicare presupune avizarea anterioară de către un nivel

ierarhic superior.

- în funcţie de numărul de criterii folosite în fundamentarea deciziei

- decizii unicriteriale

- decizii multicriteriale

Criteriile de clasificare a deciziilor manageriale sunt, în general, convergente, permiţând

efectuarea unor corelaţii între diferitele tipuri de decizii.

4. Etapele şi fazele procesului decizional

Adoptarea unor decizii viabile presupune organizarea şi sistematizarea activităţii

decidenţilor, astfel încât lucrările pregătitoare materializării acestora să se desfăşoare într-o

succesiune logică.

Desfăşurarea procesului decizional în ansamblul său, impune parcurgerea anumitor etape,

cărora le corespund mai multe faze.

Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregătitoare, stabilirea variantelor

decizionale, aplicarea deciziei, controlul şi evaluarea rezultatelor obţinute.

- etapa pregătitoare prezintă o importanţă deosebită în derularea procesului decizional. De

modul cum se succed fazele acestei etape şi calitatea lucrărilor determină în mare măsură

20


derularea normală a întregului proces decizional. Această etapă cuprinde la rândul ei trei

faze:

- în prima fază - are loc identificarea problemei şi aprecierea situaţiei care impune

declanşarea procesului decizional. Din mulţimea evenimentelor ce apar într-o unitate

economică, decidentul le va delimita pe cele ce pot fi rezolvate prin mai multe

variante;

- în cea de-a doua fază - are loc formularea scopului urmărit de decident, prin

intervenţia sa asupra restabilirii funcţionării normale a sistemului sau subsistemului;

- în cea de-a treia fază - are loc culegerea informaţiilor necesare elaborării variantelor

decizionale. Cu acest prilej se stabilesc informaţiile necesare, volumul, structura,

termenul de transmitere, persoanele care răspund de culegerea şi prelucrarea acestora,

astfel încât să se obţină informaţii cu capacitate mai completă de reflectare a

fenomenelor sau proceselor vizate.

Pentru a uşura activitatea decidenţilor este necesar să se asigure informaţiile strict necesare

şi să fie lipsite de efectele implicării afective a persoanelor care le culeg şi le prelucrează cât şi a

celor care le utilizează în elaborarea de variante. Parcurgerea acestei faze implică conoaşterea

aprofundată a metodelor de tratare şi prezentare a informaţiilor.

- etapa stabilirii variantelor de decizie. Fiecare variantă urmăreşte acelaşi scop, dar se

deosebesc între ele prin implicaţiile fiecăreia şi rezultatele finale estimate prin

materializarea lor. În această etapă activitatea poate fi structurată pe trei faze deosebindu-se

între ele prin natura activităţilor desfăşurate de decident.

- în prima fază - are loc stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametrii, cu

ajutorul cărora să se poată evalua consecinţele fiecărei variante. Sistemul de

indicatori sau parametrii trebuie să fie unitar pentru toate variantele decizionale şi să

răspundă scopului urmărit de decident prin realizarea obiectivului propus,

- în cea de-a doua fază - are loc analiza comparativă a variantelor. Cu ajutoarul

sistemului de indicatori şi parametrii stabiliţi în faza anterioară, se analizează

implicaţiile şi rezultatele ce se vor obţine prin materializarea în practică a fiecărei

variante. În general, această analiză de efectuează având, în principal doua obiective:

- resursele materiale, financiare şi umane solicitate de fiecare variantă;

- rezultatele de producţie şi implicaţiile economice ale acestora.

21


- în cea de-a treia fază - are loc alegerea variantei care oferă avantajele maxime şi

poate fi materializată în practică. În procesul decizional momentul opţional este

hotărâtor. Această fază are implicaţiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale

unităţilor economice. De modul în care decidentul apreziază consecinţele variantei

pentru care optează depinde îmbinarea factorilor de producţie, valorificarea

produselor etc., iar în final, realizarea obiectivului propus.

- etapa aplicării deciziei trebuie pregătită cu foarte mare atenţie. Ea presupune adoptarea

în prealabil a unui program de acţiuni cu privire la informarea executanţilor privind

necesitatea adoptării deciziei, răspunderile ce revin fiecărui component implicat, mijloacele

economice necesare realizării acesteia, componentele motivaţionale pentru executanţi,

efectele economice finale ale materializării acesteia.

- etapa controlului şi evaluării rezultatelor obţinute. În această etapă se determină

măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele

abateri, influenţa factorilor aleatori asupra rezultatelor prestabilite.

Între etapele şi fazele procesului decizional există o serie de conexiuni care, în anumite

situaţii, pot determina reexaminarea problemei, fie parţial, fie în totalitatea ei. Delimitarea etapelor

şi fazelor pentru fiecare problemă decizională în parte, depinde de competenţa decidentului.

5. Subsistemul decizional şi subsistemul informaţional

Subsistemul decizional este de obicei legat de subsistemul informaţional. Procesul

managerial este înţeles, în primul rând, ca un proces de folosire a informaţiei, actul managerial

realizându-se în cadrul ciclului informaţie…-decizie…-acţiune.

Subsistemul informaţional reprezintă un ansamblu de fluxuri şi circuite informaţionale

organizate într-o concepţie unitara, utilizând metode, proceduri, resurse materiale si umane pentru

selectarea, înregistrarea, prelucrarea, stocarea şi/sau transmiterea datelor şi informaţiilor. Prin

intermediul acestora se asigură conexiunile informaţionale dintre subsistemul decizional şi cel

operaţional cu scopul realizării obiectivelor propuse.

Legătura dintre subsistemul decizional şi subsistemul informaţional poate fi prezentată

astfel:

- la intrare, subsistemul informaţional furnizează subsistemului decizional “materia primă”

pe care acesta din urmă o prelucrează. Această “materie primă” este constituită din

22


informaţii.

- la ieşire, subsistemul informaţional dirijează deciziile luate în cadrul subsistemului

decizional pentru a fi executate şi aplicate de celelalte subsisteme ale managementului

firmei.

- subsistemul decizional, ca atare, necesită un circuit intern de informaţii. În mijlocul

subsistemului decizional stă fluxul de informaţii. Subsistemul decizional are rolul de a

folosi informaţia pentru a orienta linia de acţiune în care să se angajeze firma.

Reiese că subsistemul informaţional şi cel decizional sunt cuplate permanent şi nemijlocit:

variabilele de intrare ale unuia fiind variabile de ieşire ale celuilalt.

Subsistemul informaţional prezintă o mare importanţă în cadrul firmei, importanţă

determinată de funcţiile acestuia: decizională, operaţională şi documentară.

Fig.3 Deficienţele majore ale subsistemului informaţional

În proiectarea informaţional-decizională de ansamblu se manifestă mai multe orientări:

- o primă orientare presupune proiectarea suporţilor fizici ai majorităţii activităţilor

informaţionale (documentaţia) şi stabilirea circuitelor acestora cu ajutorul unei simbolistici

adecvate;

23


- o altă orientare presupune folosirea tehnicilor de prelucrare electronică a informaţiei şi de

reproiectare a fluxurilor informaţionale;

- altă serie de reorientări presupune analiza atât a proceselor informaţionale cât şi a

proceselor decizionale în cadrul mai general de perfecţionare a managementului firmei.

- o orientare nouă în metodologiile de proiectare informaţional-decizională este de

inspiraţie pur cibernetică şi are ca punct de plecare obiectivele sale. Proiectarea va începe

de la obiectivele subsistemului, care vor fi detaliate dacă este cazul, până la nivelul

obiectivelor derivate.

Pentru adoptarea unor decizii bune trebuie ca sistemul informaţional să fie analizat

permanent pentru a fi înlăturate deficienţele majore ale acestuia, care influenţează negativ întreaga

activitate a firmei.

Deficienţele majore ale subsistemului informaţional care afectează decizia managerială sunt

prezentate in fig.3.

Funcţiile subsistemului informaţional, în raport cu subsistemul decizional sunt prezentate în

fig.4.

Fig.4 Funcţiile subsistemului informaţional, în raport cu subsistemul decizional

Pentru exercitarea eficientă a puterii de decizie, în cadrul organizaţiei se impune o

organizare care să stabilească competenţele şi alegerile ce se pot efectua de diferitele niveluri de

decizie, impunându-se o coordonare adecvată a centrelor de decizie. Modaliăţile de exercitare a

puterii de decizie se reglemetează şi se concretizează în ordine, instrucţiuni, directive, regulamente,

care reprezintă forme concrete de manifestare a autorităţii.

24


25

Date post:	02-Jul-2015
Category:	Documents
Upload:	luciana-popovici
View:	1,673 times
Download:	2 times

Avantaj competitiv

Documents