2010

FEAA/ECTS Ruxandra Ciulu Lorin Dragan

[PROIECTE ECONOMICE IN COMERT] Editia 2

1

Intro

Actuala conjunctur economic mondial reprezint un punct de cotitur att pentru mediul internaional

de afaceri, ct i pentru ofertanii de servicii de nvmnt universitar. Ne putem ntreba ce am putea face

diferit pentru a ajuta mediul de afaceri s depeasc eventuale evenimente similare sau, cel puin, cum

am putea s pregtim mai bine specialiti pentru a putea nelege ameninrile i oportunitile mediului n

care acioneaz? Principalele rspunsuri includ pregtirea teoretic i, mai ales, practic a specialistului,

ancorarea n realitile economice actuale, cunoaterea unor metode noi i / sau performante de susinere a

aciunilor firmei n pia.

De la gndirea modului de intrare n afaceri pn la rentabilitatea economic a firmei totul se leag, totul

se condiioneaz. O greeal dintr-un domeniu poate conduce, mai devreme sau mai trziu, la dezastru.

Managerii de valoare se dovedesc n situaii de criz i nu n perioade de cretere economic susinut,

cnd, involuntar sau intenionat, creeaz strategii de cretere pentru liniile de afaceri.

Volumul de fa recreeaz, att de fidel pe ct este posibil, realitatea nfiinrii i gestionrii unei firme

din domeniul comerului. Ceea ce ne propunem prin acest demers este pregtirea studenilor din anul III

ai specializrii Economia comerului, turismului i serviciilor pentru realitatea din mediul de afaceri. De

asemenea, ne propunem s dezvoltm spiritul de ntreprinztor n fiecare student, care poate dovedi (sie

nsui sau celor din jur) c este un potenial ntreprinztor de succes.

n perspectiv, vom considera posibilitatea realizrii de parteneriate cu firme din domeniul comerului n

vederea realizrii unor stagii de practic, pe modelul universitilor europene de tradiie. Pentru moment,

realitile mediului economic ne foreaz s abordm acest domeniu mai degrab din perspectiva

interdisciplinaritii i a simulrii unor situaii apropiate de cele ntlnite n prezent n firmele romneti,

astfel nct absolvenii notri s fie capabili s rspund ct mai multor provocri aprute la un viitor loc

de munc.

Iai, octombrie 2010

Autorii

2

Cuprins 1. Comerul n contextul crizei sistemice actuale i a previziunilor de reluare a creterii economice lente . 4

1.1. De ce a aprut criza? ...................................................................................................................... 5

1.2. Criza in Romnia ........................................................................................................................... 6

1.3. Efectul crizei asupra politicii comerciale naionale i la nivel de firm ...................................... 7

1.4. Strategii de inversare a crizei.......................................................................................................... 8

2. Iniierea afacerii in comer .................................................................................................................. 10

2.1 Consideraii strategice ................................................................................................................... 10

2.2. Previziuni si predicii evolutive .................................................................................................... 12

2.3. Comerul cu bunuri i prestarea de servicii, delimitare fluid. ....................................................... 12

Excelena si Experiena ....................................................................................................................... 12

2.4. Piaa int ..................................................................................................................................... 13

2.5. Obiective & competiie ................................................................................................................ 15

3. Surse si alternative de aprovizionare ................................................................................................... 17

3.1. Sondarea pieei furnizorilor i analiza comparativ....................................................................... 17

3.2. INCOTERMS i oferta de pre ..................................................................................................... 19

3.2.1. Componentele preului de achiziie la o firm de comer........................................................ 20

3.2.2. Oferta de pre la export .......................................................................................................... 23

3.2.4. Alte elemente ale ofertei ........................................................................................................ 24

3.2.5. Exemplu pentru oferta de pre ............................................................................................... 25

4.1. Intro ............................................................................................................................................. 29

4.2. Concepia spaiului de vnzare, parte a unui proiect coerent ......................................................... 29

4.3. Spaiul de vnzare fizic versus spaiul de vnzare electronic ........................................................ 30

4.4. Amenajarea spaiului de vnzari fizic. Atmosfera ......................................................................... 31

4.5. Amenajarea spaiului de vnzari on-line ....................................................................................... 36

4.6. Merchandising versus e-merchandising ........................................................................................ 37

5. Structura i amortizarea mijloacelor fixe ............................................................................................. 39

5.1. Categorii de mijloace fixe ............................................................................................................ 40

5.2. Metode de amortizare a mijloacelor fixe....................................................................................... 42

6. Stocurile raiunea crerii i gestiunii ................................................................................................ 44

6.1. Determinarea stocului minim de marf ......................................................................................... 44

6.2. Gestiunea stocurilor n vreme de criz .......................................................................................... 45

7. Vnzrile organizaiei de comer ......................................................................................................... 47

7.1. Intro ............................................................................................................................................. 47

7.2. Promovarea produselor ca determinant al vnzrilor .................................................................... 47

7.2.1. Relaiile Publice (PR) ............................................................................................................ 48

3

7.2.2. Publicitatea (Advertising) .......................................................................................................... 48

7.2.3.Promoiile vnzrilor (Sales promotions) ................................................................................ 48

8. Digitalizarea vnzrilor i e-mix-ul de marketing ................................................................................ 51

8.1. Vnzrile digitale ......................................................................................................................... 51

8.2. E-marketing mix-ul din era vnzrilor electronice ........................................................................ 53

8.3. Planuri si tendine pentru implementarea noilor tehnologii in retailing ......................................... 54

9. Trenduri n retailing ............................................................................................................................ 56

9.1. Trend-uri ...................................................................................................................................... 56

9.2.Sales 2.0, consecin a web 2.0 ..................................................................................................... 59

10. Vanzarile scriptice si miscarea marfurilor ......................................................................................... 61

11. Resursele umane - resurse critice pentru activitatea organizaiei din comer ...................................... 67

11.1 Calitatea resurselor umane n comer depinde de: ........................................................................ 67

11.2. Recrutarea n domeniul comerului se realizeaz prin: ................................................................ 67

11.3. Selecia personalului din comer trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: .......................... 67

11.4. Motivarea personalului din comer ............................................................................................. 68

11.4.1. Planurile individuale............................................................................................................ 68

11.4.2. Plata funcie de rezultate ......................................................................................................... 68

11.4.3. Plata in funcie de performan ............................................................................................ 69

11.4.4. Planurile pentru echipe ........................................................................................................ 69

11.4.5. Planurile pentru companii .................................................................................................... 69

11.5. Dezvoltarea personalului din comer....................................................................................... 69

12. Structura de cheltuieli i indicatori ai performanei organizaiei din comer ....................................... 74

4

1. Comerul n contextul crizei sistemice actuale i a previziunilor

de reluare a creterii economice lente

Semnificaia actualei crize financiare este imens, iar implicaiile sale pe planul politicilor

economice sunt multiple una dintre ele fiind c trebuie s nvm din crizele precedente. Am auzit

recent pe un oficial de la o banc central spunnd c profunzimea i proporia aceste crize puteau cu

greu s fie prevzute acum un an. Vocea sa nu este una singular. Dar aceast remarc este

surprinzatoare, ntruct este treaba unui bancher central s se focalizeze asupra sntii sistemului

financiar i nu numai asupra stabilitii preurilor. (Dianu, 2008 [1])

Fluctuaiile n economie sunt faze normale ale unui ciclu economic. n principiu, economitii

sunt de acord c principalele faze ale ciclului economic sunt expansiunea, prosperitatea, contractarea i

recesiunea (dac recesiunea este puternic, poate fi considerat criz). Unii susin faptul c o criz

economic nu este o slbiciune temporar a economiei, ci expresia economic a unei probleme mai

largi, care ridic ntrebri legate de filosofia mondial care influeneaz toate rile lumii(Didier,

1998). Indiferent de modul n care este definit criza, specialitii sunt de acord c firmele reacioneaz

prea trziu i prea lent (Brilman, 1985). Pot exista mai multe motive pentru aceste reacii (Idem):

previziuni pozitive referitoare la circumstanele economice;

utilizarea ntrziat a indicatorilor economici;

confuzia dintre criza structural i evoluia circumstanial;

lipsa calculului unor indicatori lunari;

insuficient exigen din partea managerilor i acionarilor;

probleme de contabilitate;

lipsa corelaiilor dintre rezultatele companiei i rata inflaiei;

bugete prea optimiste;

incapacitatea de a gestiona criza;

intervenia autoritilor.

n anii 1960, existena istoric a ciclurilor economice era perceput ca lips a viziunii economice

(Solomou, 1998). La sfritul secolului al XIX-lea, ciclurile economice erau foarte lungi (pn la 20 de

ani), ns acestea s-au redus la 5 ani dup cel de-al doilea rzboi mondial, mrindu-se din nou dup 1970

(pn la 10 ani).

Anterior actualei crize, ultimele dou crize notabile (criza asiatic din 1997 i criza argentinian

din 2002) au oferit informaii importante referitoare la problemele din industrie. Exist doi factori

5

comuni pentru cele dou crize: calitatea politicii macroeconomice i ingenuitatea pieelor (Vyugina,

2009).

Criza mondial curent este considerate de ctre unii specialiti drept cea mai puternic criz

prin care a trecut economia mondial n istoria sa. rile dezvoltate au fost foarte atente i s-au pregtit

pentru criz cu cel puin un an n avans, n timp ce rile din Europa Central i de Est (n special,

Romnia) au fost mai preocupate de creterea economic, consumul de pe piaa intern i modaliti de

atragere a investiiilor strine n locul adaptrii politicilor macroeconomice.

1.1. De ce a aprut criza?

Preedintele Federal Reserve (banca central american), Ben Bernanke, consider c actuala

criz mondial este cea mai puternic de dup 1930 (Macovei, 2009). Acesta susine idea c originile

declinului economic global pot fi gsite n disfuncionalitile balanelor comercial i de capital din anii

1990. Bernanke a explicat c dezechilibrul a fost generat de faptul c, n cadrul unei decade, economiile

emergente (de ex., rile asiatice) au beneficiat de capitaluri venind dinspre investitorii americani i cei

din rile partenere i, prin urmare, rile dezvoltate au nregistrat exporturi importante de capital.

Unii specialiti au tendina de a considera actuala criz drept o etap inevitabil i nu ca un

accident, o consecin a dobnzilor foarte mici utilizate n ultimii ani anteriori crizei n Statele Unite i

Europa (Dianu, 2008 [3]). Totui, o analiz a crizei nu poate exclude cauzele structurale. Globalizarea

pieelor financiare, precum i inovaiile financiare, combinate cu lipsa reglementrilor i cu conflictele

de interese, cu devenit premisele actualei crize. Dar cum a fost posibil ca aceiai specialiti care au creat

politicile economice au ignorat avertismentele puternice, analizele i concluziile crizelor anterioare?

Unii specialiti ndrznesc s considere c interesele financiare importante au jucat un rol important

(Dianu, 2008 [1]).

n anul 2005, profesorul Nouriel Roubini[1] a avertizat asupra faptului c preurile imobiliare

au creat un val ce pot scufunda economia. La momentul respectiv, a fost considerat anarhist i a fost

poreclit Dr. Doom. n septembrie 2006, a avertizat Fondul Monetar Internaional despre faptul c

urma s se declaneze criza i c Statele Unite se vor confrunta cu o criz imobiliar, un oc petrolier, o

reducere puternic a ncrederii consumatorilor i, n cele din urm, o recesiune puternic. Pn la finalul

lui 2008, majoritatea previziunilor sale au fost confirmate, iar descrierile cauzelor crizei i efectelor

acestora s-au dovedit corecte.

Paul Krugman[2] este bine cunoscut pentru criticismul su la adresa administraiei Bush i a

fostului ef al Federal Reserve, Alan Greenspan, pe care i acuz de ignorarea semnalelor, de a avea

ncredere oarb n piaa liber i de a nu realiza faptul c sistemul financiar creat dup criza din 1929-

1933 i-a depit limitele. Krugman a susinut ideea c Alan Greenspan este ca un om care te sftuiete

6

s lai ua grajdului deschis iar, dup ce calul este liber, i ine o predic referitoare la importana

inerii animalelor bine nchise n grajd (Krugman, 2008).

Dac analizm situaia din anii 2008-2010 i lund n considerare opiniile specialitilor, putem

concluziona ca cel mai dur efect l reprezint omajul masiv. Criza financiar poate cauza pierderea

suplimentar a 20 de milioane de locuri de munc pn la sfritul lui 2009, a avertizat Directorul

General al Organizaiei Mondiale a Muncii, Juan Somavia, n decembrie 2008. Acesta a adugat faptul

c aceste valori pot fi i mai mari i pot cauza o criz social sever, ndelungat i globalizat, bazat

pe impactul crizei asupra economiei reale (Leclerc, 2008). n anul 2010, Organizaia Mondial a

Muncii a anunat c, pn la sfritul anului 2009, 30 de milioane de locuri de munc au fost pierdute la

nivel mondial comparativ cu anul 2007, n ciuda Pactului Global pentru Locuri de Munc (Global Jobs

Pact), semnat cu guverne i mari companii la nivel mondial.

1.2. Criza in Romnia

La nivelul anului 2008, Romnia a nregistrat cea mai mare cretere economic de dup anul

1990. PIB-ul a crescut cu 7,1% (MEDIAFAX, 2009) pe parcursul anului 2008, iar creterea anual

previzionat (pn la declanarea crizei, n trimestrul IV) a fost de 9,1%. Autoritile romne au estimat

pentru anul 2009 o cretere de 2,5%, ns Comisia European, Fondul Monetar Internaional i alte

organizaii internaionale au fost mai puin optimiste. Economia Romniei a sczut n 2009 cu 7,2%

(Cioac, 2010), iar previziunile pentru 2010 sunt de scadere cu inca 1,9% (Botea, 2010), aducnd

Romnia n postura de a fi singura ar din Europa de Est cu scdere economic n acest an.

Bncii Naionale a Romniei i s-a cerut n mai multe rnduri s i explice previziunile din anul

2008, conform creia Romnia nu urma s fie serios afectat de criz. Aparent, piaa financiar

romneasc este destul de primitiv. De exemplu, procentul de intermedieri financiare n Romnia este

de 25%, comparativ cu 80-90% n economiile dezvoltate din Uniunea European (Dianu, 2008 [2]).

ara noastr a simit efectul turbulenelor cauzate de unii investitori strini, care au decis s i nchid

poziiile din Romnia, similar cu ceea ce s-a ntmplat n alte ri din regiune (de ex., Ungaria i

Polonia). n august 2008, Romnia nu simea nc efectul supranclzirii economiei. Specialitii au

susinut faptul c sectorul imobiliar din Romnia nu se confrunta cu o criz deoarece abia ncepuse s se

dezvolte i ca se estima o saturaie a pieei ntr-un interval de 20 de ani. Piaa imobiliar a fost efectiv

blocat n octombrie 2008, atunci cnd Banca Naional a Romniei a restricionat accesul populaiei la

credite.

Pe parcursul celui de-al patrulea trimestru al anului 2008, guvernatorul Mugur Isrescu era

foarte optimist: trebuie s fie recunosctori c am nregistrat cretere a PIB-ului n ultimii 10 ani. Acum

avem ansa de a depi criza mondial. Putem chiar s ne considerm un miracol, avnd n vedere faptul

c am obinut nite avantaje pe baza crizei (Ziarul Financiar, 2008 [1]). Din pcate pentru ara noastr,

7

avantajele nu au fost majore i sustenabile, prin urmare criza manifestndu-se n ansamblul economiei i

atacnd cu preponderen sectoarele ce au adus o cretere economic fals n ultimii ani (ex: consum,

imobiliare), dar i sectoarele insuficient consolidate (ex: industria prin diferenierea produselor).

Atitudinea maniaco-depresiv a Guvernului Romniei referitoare la criz a fost cel puin

ciudat (Chirovici, 2008). Autoritile sunt n poziia unui medic care, pe parcursul unui an, a dat

asigurri unui pacient (economia naional) c este ntr-o bun stare de sntate i, apoi, dintr-o dat, l

informeaz c este pe moarte. La sfritul anului 2007, atunci cnd toat Europa era preocupat de criz,

autoritile romne au fost ntrebate dac au realizat un studiu de impact al crizei asupra Romniei.

Rspunsul lor a fost incredibil: care criz?. La nivelul UE i G8, criza era principalul subiect de

discuie, n timp ce la Bucureti mediul era nerealist: economia cretea, miliardele de euro abia ateptau

s intre n ar, iar Romnia nu avea nici un motiv de ngrijorare. Abia la sfritul anului 2008, Romnia

a intrat n faza depresiv: ateptam un adevrat ciclon economic, rata omajului cretea, iar specialitii

au devenit mai puin optimiti.

Pe parcursul anului 2009, situaia din Uniunea European a devenit destul de dificil. n acelai

timp, la nivelul UE i la nivelul Romniei, indexul ncrederii economice a sczut masiv pe parcursul

anului 2008, urmnd o perioad de cretere susinut n cazul UE i o perioad de oscilaii n cazul

Romniei. (BT Asset Management, 2010). Dei n scdere, cea mai mare ncredere o au consumatorii n

capacitatea industriei de a reveni pe cretere economic, iar cea mai mic n domeniul construciilor

(Idem). Nici consumul, comerul sau serviciile nu sunt ferite de o scdere a ncrederii consumatorilor,

acestea avnd oricum un puternic grad de corelare. Pe parcursul ultimilor ani, consumatorii romni s-au

declarat n mod permanent mai pesimiti dect totalul consumatorilor UE referitor la evoluia economiei.

Au existat oameni de afaceri care au susinut c Romnia avea o ocazie unic de a se dezvolta

chiar pe fondul crizei, dac ara noastr ar fi avut capacitatea de a atrage capitalurile strine i

companiile care se relocheaz din alte ri (Bloombiz, 2008). De asemenea, este absolut necesar s fie

stimulate consumul, cererea i creditarea deoarece sunt singurele soluii pentru depirea recesiunii.

n ultimii ani, Romnia a nregistrat noi provocri referitoare la capacitatea sa competitiv.

Conform unor statistici publicate de Deloitte, Romnia deine doar 30 de companii dintre primele 500 de

companii din Europa Central din punct de vedere al veniturilor din anul 2007. Cele 30 de companii

reprezint 50% dintre companiile deinute de Cehia sau Ungaria i 16% dintre cele deinute de Polonia

(Ziarul Financiar, 2008 [2]). Alte statistici arat faptul c doar 5% dintre IMM-urile romneti sunt

competitive pe piaa european (Balea&Sava, 2008).

1.3. Efectul crizei asupra politicii comerciale naionale i la nivel de firm

Pe lng numeroase efecte negative (financiare, economice, psihologice), criza mondial a

generat i efecte pozitive pentru economia romneasc. Unul dintre acestea este scderea deficitului

8

balanei comerciale a Romniei, pe fondul reducerii masive a importurilor. Acesta este unul dintre

factorii care, pe lng alte msuri luate la nivelul Bncii Naionale a Romniei, a ajutat la meninerea

cursului de schimb leu / Euro.

Firmele au fost nevoite s treac de la reduceri de costuri n scop competitiv la reduceri de costuri n

scop de supravieuire. n urm cu 10 ani, competiia a forat multe firme s reduc costurile pentru a

putea, ulterior, s reduc preurile i a-i menine sau mbunti competitivitatea pe pia. Totui,

reducerea de pre este strategia folosit de toate firmele pentru mbuntirea competitivitii?

Reducerile de pre pot genera scderea ncrederii consumatorilor n produsele firmei? Ce tii despre

strategiile companiilor Coca-Cola sau BMW?

1.4. Strategii de inversare a crizei

Acest tip de strategie se aplic atunci cnd o afacere valoroas intr n criz (Ciobanu&Ciulu, 2005).

Obiectivul principal este blocarea i inversarea surselor de slbiciune financiar i concurenial. Primul

pas const n diagnosticarea corect a problemelor i identificarea nivelului (decizie, implementare,

execuie sau evaluare) pe care apar. Cele mai frecvente cazuri sunt:

ignorarea efectelor de comprimare a profiturilor generate de acapararea pieei prin reduceri

agresive de preuri;

subutilizarea capacitii de producie i creterea corespunztoare a costurilor fixe unitare;

concentrarea exclusiv pe eforturile de cercetare-dezvoltare pentru mbuntirea poziiei i a

profitabilitii, urmat de un eec inovaional;

investirea n tehnologii costisitoare i amortizabile pe termen lung;

schimbarea frecvent a strategiilor;

aservirea n faa avantajelor concureniale ale rivalilor de succes.

Exist cinci tipuri de abordri ale strategiilor de inversare a crizelor (Hofer, 1980):

1. Revizuirea strategiei (reconstruirea poziiei competitive, adaptarea strategiilor interne i pe zone

funcionale, refacerea strategiei n urma unei achiziii sau fuziuni n funcie de noile atuuri ale firmei sau

concentrarea asupra unui segment de produse i clieni). nainte de a aciona se impune analizarea

situaiei sectorului, a concurenilor majori, a firmei i a competenelor necesare reuitei (SWOT); o

salvare de succes trebuie s porneasc ntotdeauna de la punctele forte ale firmei i de la cele mai

atractive oportuniti de dezvoltare.

2. Creterea rapid a veniturilor (impulsionarea vnzrilor prin reduceri de pre, aciuni de

promovare, mbuntiri rapide ale produsului i service-ului la consumator). Dac cererea este

inelastic, preurile trebuie ridicate, nu sczute; acest tip de strategie este necesar atunci cnd bugetul de

operare este limitat i exist excedent de capacitate.

9

Oferta grupat const n vnzarea unor produse i servicii separabile ctre cumprtori doar sub forma

unui pachet. De exemplu, IBM a grupat software-ul, hardware-ul i service-ul. Astfel, se nregistreaz

importante economii de scar sau de nvare, economii de reea i creterea productivitii vnztorilor.

Toate acestea constituie prghii de reducere a costurilor. Pe aceast baz, preul pachetului este mai mic

dect preul tuturor componentelor sale.

Mai mult, oferta grupat permite firmei s se diferenieze vnznd doar unele componente ale

pachetului.

Subvenionarea ncruciat const n vnzarea deliberat a unui produs de baz la un beneficiu redus sau

chiar cu pierderi pentru a vinde produsele mai rentabile. De exemplu, firma GILETTE a aplicat strlucit

strategia aparatul de ras i rezervele. Aparatul de ras se vinde la limita pragului de rentabilitate, n

timp ce rezervele sunt extrem de profitabile.

3. Reducerea costurilor (controlul costurilor, eliminarea posturilor i activitilor inutile, creterea

productivitii prin modernizarea echipamentelor de producie i amnarea investiiilor) trebuie

fundamentat pe o structur flexibil a costurilor.

4. Vnzarea activelor (Heany, 1985) se folosete atunci cnd lichidarea este problema critic i poate fi

asigurat prin vnzarea unor echipamente (brevete, maini, pmnt, subuniti profitabile) sau prin

restructurri de economisire (eliminarea produselor slab profitabile, vnzarea sau nchiderea capacitilor

mai vechi, reducerea forei de munc); de multe ori, fondurile astfel obinute sunt reinvestite pentru a

consolida activitatea de baz.

5. Eforturile combinate (Finkin, 1985) implic, n general, i schimbarea echipei manageriale; noua

conducere obine mn liber pentru operarea oricror transformri. Cu ct problemele sunt mai dificil de

rezolvat, cu att este mai necesar abordarea lor multipl, la toate nivelurile firmei.

Strategiile de inversare a crizei sunt riscante i eueaz adesea datorit alegerii necorespunztoare a

momentului achiziionrii sau a secrii prea timpurii a fondurilor disponibile i a talentelor

antreprenoriale necesare.

Aplicaie pentru proiect: alegei domeniul de activitate al firmei i piaa-int n funcie de conjunctura

economic actual i n vederea obinerii de profit.

[1] profesor de economie la Stern School of Business, New York University i preedinte al RGE Monitor; dup un doctorat

la Universitatea Harvard, a nceput cercetarea i crearea de strategii la Yale, n timp ce lucra pentru Fondul Monetar

Internaional, Federal Reserve, Banca Mondial i Banca Israelului

[2] publicist pentru New York Times i ctigtor al Premiului Nobel pentru economie n anul 2008

10

2. Iniierea afacerii in comer

2.1 Consideraii strategice

Decizia iniierii unei afaceri n comer este una complex, implicnd evaluri multidisciplinare.

Un plan de afaceri asociat unui asemenea demers conine informaii si predicii din sfera marketing-ului,

merchandising-ului, managementului financiar, IT-ului, logisticii si altora, dar i o privire de ansamblu,

strategic, asupra afacerii n sine i a situaiei de pe pia.

O modalitate fundamental, utilizat n Strategie, pentru analiza poziionrii strategice a unei

afaceri o reprezint identificarea barierelor la intrare i a celor la ieire.

Barierele la intrare sunt acele obstacole care mpiedic sau fac dificil intrarea pe pia a unei

firme. Ele pot fi de natura legislativ (autorizaii, licene, brevete stricte si dificil de obinut, limitri

impuse de Camerele de Comer datorate supraaglomerrii, de exemplu n cazul farmaciilor, etc), de natura

capitalului investiional (un capital necesar foarte mare din punct de vedere valoric, care sa faca

problematic investiia n sine, de exemplu un supermarket extins necesit investiii mari), pot depinde de

factori de risc diveri (tensiuni politice, sociale sau etnice, stare de snatate nesigur, de exemplu

investiia intr-o afacere de comer cu electronice in Zimbabwe poate fi periculoas datorit instabilitii

politice, naionalizrilor poteniale, etc), de accesul la anumite tehnologii (de exemplu, dac dorim sa

crem un site de vnzri on-line, ne ridicm ntrebarea dac avem tehnologia, cunotinele, abilitile,

servere sigure, instrumente de securitate a plilor, personalul IT calificat, etc) i alte categorii.

Economiile de scar sunt o barier semnificativ la intrare, atunci cnd competitorii deja existeni

pe piaa au n funciune capaciti de producie, distribuie, stocuri mari, iar costurile lor cu acestea scad

proporional cu volumul lor. n acest caz, firma nou intrat pe piaa trebuie s depun un efort

suplimentar pentru a compensa avantajul competitiv al actorilor existeni.

Diferenierea produselor, n special prin loialitatea fa de un brand deja existent, determina pe

noii intrai pe piaa s aloce bugete semnificative pentru atragerea clienilor ctre brand-urile lor prin

comunicare, promoii, eforturi de marketing.

Barielele la ieire sunt cele care previn sau descurajeaza dezinvestiia ntr-o afacere de comer, n

cazul nostru. Un exemplu clasic, preluat de la Jarillo (2002), este al firmelor de comer cu produse

petroliere care achiziioneaza vase de transport specifice numite tancuri petroliere. n momentul deciziei

de ieire de pe pia, nchidere a afacerii, apare problema vnzrii sau retragerii acestui tanc petrolier ntr-

un cimitir de nave. Vnzarea e dificil, un asemenea vas special nefiind uor vandabil, iar retragerea lui

ntr-un cimitir de nave este i ea foarte costisitoare. O ans alternativ, dar ilegal, este, ntotdeauna,

euarea voluntar a navei, caz n care se rezolv i problema plii accesului n cimitirul de nave si se

11

poate ncasa i asigurarea i, in plus, epavele sunt atracii turistice pentru inotatori sau scufundatori,

existnd autoriti locale care ncurajeaz tacit aceast practic.

Alte bariere la ieire pot ine de anumite costuri fixe nerecuperate, de active greu vandabile, de

angajamente n materie de resurse umane. Un caz aparte este cel al afacerii integrate ntr-o reea fa de

care are interdependente. Imaginai-v o companie care are urmtoarele componente ale afacerilor sale: o

ferm agricol i una zootehnica, o fabric de pate finoase, o companie de transport i logistic, un lan

de magazine locale care vnd produsele companiei alturi de alte produse de convenien (de consum

uzual). Componentele enumerate mai sus, preluate dintr-un caz real, se integreaz, avnd totodat o

existen independenta. Fermele au piee pentru produsele lor i ar putea exista independent, dar o parte

semnificativ din producia lor este transferat ca materie prim pentru crearea pastelor n fabric ce

aparine aceleai companii, paste care ulterior sunt transportate de firma specializat din cadrul companiei

i vndute prin magazinele locale. Dac la un moment dat, firma de transport ar avea dificulti n a gsi

i alte contracte care s i permit meninerea profitabilitii, nchiderea ei ar afecta lanul ce leag

producia de materii prime de cea de produse finite, de transport i ulterior de distribuie, lipsindu-l de

verig de transport. n acest context, adesea, decizia strategic, la nivel de companie, este meninerea

firmei de transport n pofida pierderilor, pe care managementul le vede compensate la nivel global al

afacerii. Am descris, n acest caz, o barier la ieire de natur strategic.

Dei aparent greu de crezut, argumentele emoionale se pot constitui i ele n bariere la ieire.

Putem lua cazul unui antreprenor al crui afacere iniial este n declin, dar el, conectat emoional la ea c

prima afacere, c deschiztoare de drum spre succes, i asum, fie i doar pentru o perioad, pierderile,

meninnd aceast firm. n alte cazuri, emoiile in de capitalurile i resurselor investite care devin greu

de recuperat n contextul raului mers al afacerii. n aceast situaie, adesea, managerii se ncpneaz s

menin firma ce nu se susine singur, doar din emoia, sentimentul c resursele investite trebuie

recuperate, iar abandonul afacerii ar periclita acest lucru. n realitate, aceasta barier emoional, conduce

adesea la pierderi mai mari i o nchidere inerenta a firmei, aspect mult mai grav fa de situaia n care

firma ar fi fost nchis n perioada declinului iniial. Sumariznd, barierele la ieire pot fi de ordin

economic, strategic i emoional.

n consecin, orice iniiere a unei afaceri n comer ar trebui s analizeze foarte precis barierele

la intrare i pe cele la ieire. Aceast analiz nu este una simpl. Bariere la intrare sczute, ca un

exemplu, deci aparitia facila pe pia a unor firme noi este un avantaj din punct de vedere al debutului

firmei noastre pe pia, dar este i un dezavantaj din punct de vedere concurenial, cci oricnd noi firme

pot intra pe pia, transformndu-se n concureni i atragnd pri din cotele noastre de pia.

12

2.2. Previziuni si predicii evolutive

Previziunile trebuie tratate cu rezerve deoarece ele sunt construite pe un model ce presupune

extrapolarea informaiilor i datelor din trecut pentru a surprinde evoluii viitoare. Acest model

funcioneaz n msura n care trecutul seamna cu viitorul, ceea ce este, ns, din ce in ce mai putin

valabil. Viitorul aduce schimbari neateptate n dinamica pieelor, dezvoltarea de tehnologii noi,

comportamentul consumatorului sau evoluia competiiei directe i a celei de soluii. n acest context,

situaii de fapt, informaii, date trecute, dar chiar prezente pot nu doar sa nu sprijine decizia de iniiere a

afacerii, ci pot chiar distorsiona realismul expectanelor.

Un exemplu clasic l reprezint industria aparatelor foto. Gigantul si liderul de pia de la acel

moment, Kodak, a ignorat iniial schimbrile aduse de tehnologia digital. Deciziile lor de afaceri s-au

bazat pe previziunile de vnzri construite pe datele din trecut, iar ritmul propus de deschidere de noi

reprezentane s-a crezut ca nu va fi modificat. Din nefericire pentru ei, consumatorii au recurs tot mai

puin la clasicele aparte foto cu film, la achiziiile de consumabile, la developare, iar Kodak s-a trezit ntr-

o capcan tehnologic evident, furniznd produse i servicii greu vandabile. Mult mai alert a reacionat

competitorul lor, Fuji, iar cnd, ntr-un tarziu, Kodak a realizat necesitatea mutaiei tehnologice ctre

digital, trenul fusese pierdut.

Cazul Kodak este doar un exemplu bazat pe schimbri de tehnologie, dar alte modificari pot

aprea precum cele n comportamentul de cumprare al oamenilor, n interesele lor, n stilul de viata, n

distribuia bugetelor. Dezvoltatorul unui proiect nou, de afacere in comer, trebuie s in cont de trenduri,

de evoluiile ateptate, trebuie s fie orientat spre viitor. El poate avea un avantaj prin prezena sa nou pe

pia i dimensionarea afacerii n funcie de realitile prezente i viitoare. Afacerile existente, pentru a se

adapta, trebuie s depun eforturi de schimbare a portofoliului de produse, a mentalitii i practicilor

comerciale, ale resurselor umane, a mesajului si campaniilor de promovare, etc.

2.3. Comerul cu bunuri i prestarea de servicii, delimitare fluid.

Excelena si Experiena

n acceptiunea clasic, comerul cu produse tangibile i stocabile este diferit de prestaia de

servicii care, prin natura lor, sunt intangibile i imposibil de stocat.

Aceast delimitare este util conceptual, n practic lucrurile stnd diferit. Dat fiind competita

susinut, pentru muli ani, nclinaia spre excelen a reprezentat o religie in managementul comercial, n

marketing i alte ramuri. Principiul este foarte simplu: un produs care aduce un grad de satisfacie bun,

este uor substituibil cu un altul, tot bun, dar cel care aduce un grad de satisfacie excelent, unic, este

13

reinut de consumator i creaz loialitate n consum. n paralel, pentru servicii, aceeai goan dup

excelen a existat.

Lund exemplul unui restaurant, o afacere situat undeva la limita dintre comerul cu bunuri

(vnzarea de produse alimentare tangibile i chiar stocabile atunci cnd cerem o parte din porie la pachet)

i pretarea de servicii (ambiana, servirea, muzica, etc) putem ridica intrebarea: dac at fost la un

restarant bun, veti mai reveni? Poate da, poate nu, poate vei incerca altul; dar daca restaurantul a fost

excelent, v-a impresionat, atunci vei reveni cu siguran.

Excelena a nceput, ins, s fie inlocuit cu o noua religie i anume experienialul. Orice

vnzare este vazut ca vnzarea unei experiene asociate consumului produsului sau serviciilor

achiziionate. Aceasta nu exclude excelena menionat anterior, ci doar rafineaz conceptul.

Pornit din domeniul serviciilor, nclinaia spre vnzarea de experiene este tot mai prezent i n

domeniul comerului cu produse. O campanie a unui celebru orologier elveian, analizat de Philip Kotler

(2003), se concentreaz pe mesajul: cumprnd un ceas nu suntei pe deplin posesorul lui, ci doar

gardianul acelui ceas pentru copii dumneavoastr, sugernd durabilitatea, prestigiul i stimulnd la nivel

emoional.

Un exemplu interesant este al librriilor, precum celebrele Starbucks i

Barnes & Noble, dar modelul Borders le depete pe toate. Borders au

incorporat propriul brand de restaurant n magazinele lor i au inovat mai departe

fa de competitorii lor, angajnd grupuri de muzicieni live care s desvreasc experiena clienilor.

Vnzrile de cri, multimedia i produse asociate au crescut semnificativ, transformnd Borders ntr-o

afacere de succes. Acesta este un exemplu tipic de punere n valoare a comerului cu produse prin servicii

cu plat (restaurantul) sau gratuite (cazul muzicienilor), care s contribuie la o experien global

deosebit a cumpratorilor.

2.4. Piaa int

Un concept de marketing clasic, piaa int concentreaz grupul de consumatori crora ne

adresm i este deosebit de important de identificat pentru afacerea noastr in comer. Succesul nostru

depinde, primordial, de modul n care ajungem s ofertm pe aceste piee i n care ctigm i loializm

consumatorii, dar pentru a dezvolta aciuni i strategii de achiziii, promovare, comunicare, trebuie s

cunoatem aceste piee, ca un punct de plecare crucial.

Segmentarea clasica din marketing este una familiar, dar vom trece n revist principalele repere

exprimate n criterii de segmentare dup Kotler, Bowen si Makens (2006).

14

Segmentarea geografic

Segmentarea demografic: segmentare pe grupuri de vrst, ciclu al vieii, sex, educaie, ocupatie, religie,

ras, naionalitate, grup etnic, etc

Segmentare psihografic: personalitate, clas social, stil de via

Segmentarea comportamental: cunostinte, atitudini, statusul i gradul de utilizare a unor produse,

Segmentarea este doar o etap, ea i propune cunoaterea segmentelor din pia pentru a le

evalua, selecta si pentru a veni cu strategii de abordare a lor, iar ulterior a se pozitiona.

O dat determinate segmentele este important s le analizm inclusiv n dinamica lor, s aflm

care este (i) ponderea sau (ii) puterea de cumprare asociat fiecruia, care sunt (iii) perspectivele de

evoluie ale unor segmente fa de altele. Ne intereseaz care sunt (iv) profiturile ateptate pe un anumit

segment i care este (v) concurena. (vi) Resursele companiei sunt i ele importante deoarece determin

sustenabilitatea efortului de a se adresa anumitor segmente, iar (vii) misiunea, cultura organizaional i

obiectivele pot determina abordarea sau ignorarea unor anumite segmente.

Exemplu

Firma Spice up your life este o firma din Ucraina subcarpatic care purcede la segmentarea pieei

pentru produsele sale. Firma are un portofoliu variat de produse, preponderent condimente, indigene i

exotice cu utilizare alimentar, de relaxare, medicinala, n scop erotic i altele. Strategii firmei

analizeaz segmentele relevante pentru firm i ajung la urmatoarea segmentare grosier:

Segmentarea geografic a pieei regionale:

piata Ucrainei de Vest, centrale i de Sud; piaa Moldovei, piaa Moldovei romne, piaa Romniei de

Sud, piaa Transilvaniei, piaa Ungariei

la rndul lor, aceste piee pot fi segmentate la modul avansat: piaa Ungariei in piaa Ungariei centrale, a

Transdanubiei de Sud, Marii cmpii maghiare de nord, etc

piaa Ungariei centrale poate fi subsegmentat n piaa Budapestei limitrofe, periferice, metropolitane,

centrale

Segmentarea demografic

dup vrsta i ciclul de via: 6-14, 14-20, 20-30, etc; celibatari tineri si seniori, csatorii, parteneri,

divortai, prini singuri cu copii, vduvi, etc

15

...

Cteva concluzii

segmentul geografic Transdanubia trebuie abandonat, sunt unii dintre cei mai mari exportatori de

condimente (n special paprika), exist o tradiie i mndrie local, este foarte puin probabil s cumpere

condimente de la firma noastr

o atenie deosebit trebuie acordat segmentului de celibatari, dar i cupluri care sunt o pia potenial

deosebit pentru produsele cu rol de stimulare erotic

2.5. Obiective & competiie

Dei frecvent abordate separat, obiectivele firmei si competiia se afl ntr-o dubl determinare.

Ca o paralel cu viaa privat i programarea carierei unei persoane, putem afirma c, aa cum este

dovedit, un individ cu obiective clare are i perfomane mai bune, iar unul cu obiective dificile este mai

motivat decat unul cu obiective facile. La fel, n cazul firmei, claritatea i dificultatea, pstrate n limite

realiste, a obiectivelor atrage performane superioare.

Foarte important pentru obiective este exprimarea lor clar i n termeni comensurabili. O

exprimare de genul acapararea unei cote de pia ct mai mari, profituri consistente sau satisfacere

ct mai bun a clienilor sunt vagi, neclare si amgitoare. Perceptia asupra sintagmei ct mai mare

poate fi de 10% sau de 70% n funcie de persoane, cultura organizational, experiene anterioare, piaa,

conjunctura economic etc. La fel, satisfacia consumului unei ingheate poate nsemna c nu am aruncat-

o la gunoi dupa prima gustare, ci undeva la mijlocul procesului de consum sau poate nsemna c ne-am

ndrgostit de aceea marc de ngheat i congelatorul nostru va deveni nencaptor pentru ea.

O exprimare corect ar fi: ne propunem ctigarea n primul an de activitate a 10% din cota de

pia a..., unde remarcm i precizarea orizontului de timp sau obiectivul nostru este creterea cu

120.000 grivne ucrainene a vnzrilor pe piaa regiunii Odessa n decurs de 6 luni, unde remarcm

precizarea i a segmentului geografic pe care se urmarete performana respectiv n plus fa de orizontul

temporal.

Competiia are multiple dimensiuni. O abordare simplificat ar delimita competiia ntr-una

direct, a produselor similare, una indirect, a produselor substituibile i una de soluii, a soluiilor

alternative pentru acoperirea unei anumite nevoie.

Dac firma noastr comercializeaz oregano pe piaa Transilvaniei, competiia direct este

format din produsul oregano comercializat de alte firme, cea indirect de maghiranul oferit de alte firme

sau chiar de firma noastr, iar competiia de soluii este vast: un restaurant sau o firm de livrare a

16

preparatelor alimentare pot fi alternative pentru cei ce n absena lor ar gti cu oregano. Produsele

semipreparate care sunt deja condimentate (Bahu 2009) pot fi i ele concuren de soluii i exemplele pot

continua.

Aplicaii pentru seminar

1. Un tnr investitor din Iai, dorete s iniieze o afacere n domeniul comerului cu carne. n acest sens

i propune investigarea empiric a situaiei pieii crnii (ofert, diversificare, promovare, etc) n oraul

Iai. Ajutai-l s ii deruleze studiul raspunzndu-i la urmatoarele intrebri:

Ce sortimente de carne se gsesc pe pia?

Care este ponderea lor?

Cum sunt promovate diversele tipuri de carne?

Care este calitatea tipurilor de carne existente?

Ce tip de carne prefer consumatorii?

Ce sortimente de carne nu sunt disponibile ndeajuns sau deloc?

Investigati tendinele consumatorilor de pe piaa crnii i raiunile unor schimbri i pe piaa din Iai. n

funcie de concluziile voastre, propunei 3 aciuni inovative care s in cont de aceast evoluie.

Argumentai!

2. Sugerai retailerului Kaufland cte un obiectiv pentru activittile lui la nivel naional i la nivel local in

Iasi/Piatra Neam

3. Din experiena voastr, dai exemplu de un produs bun i de unul similar, din aceeai clas de produse,

care s fie excelent. Ce face diferena ntre "bun" i "excelent" n cazul celor doua produse?

4. Pe exemplul afacerii dumneavoastr, cum reusii s furnizai clienilor o experien i nu doar o vnzare

de produse ? Descrieti aciunile ntreprinse n vederea vnzrii unei experiene excelente ctre clienii

dumeavoastr!

Aplicaii pentru proiect

1. Analizai barierele la intrare i la ieire pentru domeniul de activitate al afacerii

voastre.

2. Pentru firma aleas n proiect, segmentai piaa pe care ea ii propune s activeze i tragei 5 concluzii

legate de 5 segmente care trebuie abandonate, pe care trebuie insistat, care au perspectiv, a cror putere

de cumprare va crete, etc.

17

Pentru afacerea dumneavoastr, definii-v obiectivele per ansamblu i pe minim 3 dintre segmentele

propuse. n acelai mod, analizai competiia pe cele trei niveluri propuse per ansamblu si pe minim 3

segmente distincte.

3. Surse si alternative de aprovizionare

3.1. Sondarea pieei furnizorilor i analiza comparativ

Cumprtorul trebuie s vnd oferta sa de cumprare, astfel nct s atrag un numr ct mai mare de

oferte din partea furnizorilor poteiali (productori, firme de comer). Dintre acetia, va selecta, n baza

ofertelor i a negocierilor, 3-5 furnizori care ndeplinesc condiiile solicitate (pre, calitate, grafic de

livrri, condiii de plat, ambalaj, garanie, penaliti de ntrziere, stoc de siguran).

Este recomandabil recapitularea criteriilor de apreciere ntr-un tabel astfel (Roman, 2008):

++ pentru o condiie foarte bine ndeplinit

+ pentru o condiie ndeplinit

- pentru o condiie slab ndeplinit

-- pentru o condiie nendeplinit

Furnizori

Criterii de

alegere

F1 F2 F3 F4 F5 F6

Efectiv ++ + - ++ -- +

Apartenena la un

grup

+ ++ + + + +

Distana + + + -- + -

ntrep. deja

cunoscut

+ - - ++ + -

ntrep. obine

>30% din CA din

prod. avute n

vedere

++ + - -- ++ ++

Referine client ++ ++ + - + ++

Nivel tehnic ++ + - + - +

Asigurarea + - + + - +

18

calitii

Situaia financiar - + + - -- +

Total +11 +7 +1 +1 0 +7

Exemplu de analiz a ofertelor i selecie a furnizorilor (Idem)

O metod are n vedere acordarea unor note fiecrui criteriu n funcie de importana acordat, iar apoi va

fi atribuit celui mai bun furnizor pentru parametrul considerat nota maxim egal cu coeficientul de

importan.

Clasificarea ofertelor

Oferta

furnizorilor/

Clauze

F1 F2 F3

Pre (euro) 100.000 106.000 104.000

Termene 3 spt. Disponibil 10 spt.

Calitate Ameliorri

uoare

pentru a

respecta

caietul de

sarcini

Respect

caietul de

sarcini

Eforturi

mari pentru

ndeplinirea

celor

prevzute n

caietul de

sarcini

Ambalaj/Transport Franco 5%din pre 3,5% din

pre

Garanie 1 an 6 luni 8 luni

Condiii de plat 90 zile 30 zile 90 zile

Penaliti de

ntrziere

- - -

Stoc de securitate 80% din lot Lotul n

ntregime

40% din lot

Pentru compararea furnizorilor astfel cotai exist mai multe posibiliti:

- poate fi reinut furnizorul care prezint cel mai bun total (n cazul nostru furnizorul 1);

- poate fi selecionat furnizorul care prezint nota cea mai mare pentru parametrul considerat cel mai

important (n cazul nostru furnizorul 2).

19

Cotarea ofertelor

Oferta

furnizorilor/Clauze

Coeficient

de

importan

F1 F2 F3

Pre 20 20 14 16

Termene 15 12 15 5

Calitate 30 24 30 18

Ambalaj/Transport 8 8 0 0

Garanie 10 10 4 6

Condiii de plat 5 5 0 5

Penaliti de

ntrziere

5 0 0 0

Stoc de securitate 7 6 7 4

Total 100 90 72 54

Dup ce selecia a fost fcut se vor stabili elementele care vor fi supuse negocierii. Clauzele care vor fi

negociate au n vedere acele elemente ale ofertei care sunt mai puin avantajoase dect cele ale

concurenei, adic punctele slabe ale ofertei vor fi discutate. n cazul nostru criteriile supuse negocierii

sunt diferite. Pentru fiecare criteriu achizitorul va cere furnizorului s-i orienteze propunerea astfel nct

aceasta s tind spre nota maxim.

Aplicaie pentru seminar: simulai trei oferte de cauciucuri de iarn pentru automobile primite de la

poteniali furnizori, comparai-le i ordonai-le.

3.2. INCOTERMS i oferta de pre

INCOTERMS este un acronim pentru INternational COmmerce TERMS (Termeni de Comer

Internaional). n orice contract de vnzare/cumprare se pune problema stabilirii modalitilor de livrare,

a transferului riscurilor i a repartizrii ntre vnztor i cumprtor a cheltuielilor aferente transportului

mrfurilor (cheltuieli privind asigurarea mrfii, contravaloarea transportului). Este anevoioas rezolvarea

acestor formaliti de fiecare dat prin inserarea n contract a clauzelor detaliate, cuprinznd

reglementarea tuturor acestor aspecte. De aceea, practica a imaginat o metod de a scurta drumul pn la

ncheierea contractului, recurgnd la termeni comerciali ce condenseaz ntr-o form, ct mai simplificat

posibil, situaiile cele mai uzuale. Prima codificare a avut loc in anul 1936, a fost revizuit in anul 1953,

completat n 1967, 1976, 1980 i 1990. Varianta cea mai recent dateaz din 1999, fiind publicat n

20

anul 2000 sub titulatura de Incoterms 2000. Tabelul urmtor ofer informaii despre sarcinile

vnztorului i cumprtorului n privina responsabilitilor conform normelor INCOTERMS.

Graficul de responsabiliti INCOTERMS

EXW FCA FAS FOB CFR CIF CPT CIP DAF DES DEQ DDU DDP

SERVICII Ex

Works

Free

Carrier

Free

Alongside

Ship

Free

Onboard

Vessel

Cost &

Freight

Cost

Insurance

& Freight

Carriage

Paid To

Carriage

Insurance

Paid To

Delivered

At

Frontier

Delivered

Ex Ship

Delivered

Ex Quay

Duty

Unpaid

Delivered

Duty

Unpaid

Delivered

Duty Paid

Depozitare Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz

Munca n

depozit

Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz

Ambalajul de

export

Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz

Costurile de

ncrcare Cump

Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz

Transport

intern Cump

Cump /

Vnz* Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz

Taxe de

terminal Cump Cump

Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz

Costul

transportului Cump Cump Cump Cump

Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz

ncrcarea pe

nav Cump Cump Cump

Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz

Costul

transportului

pe mare / aer

Cump Cump Cump Cump Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz Vnz

Taxe la

destinaie Cump Cump Cump Cump Cump Cump

Vnz Vnz Cump Cump

Vnz Vnz Vnz

Impozite, taxe

i eliberarea

din vam

Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vnz

Livrarea la

destinaie Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Cump Vnz Vnz

3.2.1. Componentele preului de achiziie la o firm de comer

Pentru exemplificarea formrii preului de achiziie, lum exemplul unei companii europene (A), care

vrea s vnd aparate de aer condiionat unei companii din Africa (B). Compania A propune companiei B

trei variante pentru expedierea unui numr de 500 de aparate de aer condiionat:

21

50.000 euro EXW Frankfurt

55.000 euro CFR Casablanca

56.500 euro CIF Casablanca

Este foarte clar faptul c marfa are valoarea de 50.000 euro, transportul de la productor pn la

ncrcarea pe nav i toate taxele aferente trecerii frontierei cost 5000 euro, iar asigurarea 1500 euro.

Primul caz (cumprtorul accept prima ofert):

pltete 50.000 euro companiei A;

organizeaz i pltete n ntregime transportul de la compania A la Casablanca 5000 EUR sau funcie

de negocierile pe care le poart cu transportatorii;

angajeaz i pltete asigurarea n valoare de 1500 euro (sau mai puin, funcie de compania agreat);

cost total pentru cumprtor 56.500 euro;

riscurile suportate de cumprtor toate pornind de la uzina vnztorului;

vnztorul ncaseaz 50.000 euro.

Al doilea caz (cumprtorul accept a doua ofert):

pltete 55.000 euro vnztorului (valoarea mrfii + transport + toate taxele aferente trecerii

frontierei)

angajeaz i pltete asigurarea n valoare de 1500 euro;

cost total pentru cumprtor 56.500 euro;

riscurile suportate de cumprtor toate pornind de la mbarcarea pe nav;

vnztorul ncaseaz 55.000 euro;dup plata transportului i a taxelor aferente trecerii frontierei,

cumprtorului i rmn 50.000 euro.

Al treilea caz (cumprtorul accept a treia ofert):

pltete 56.500 euro vnztorului (valoarea mrfii + transport + toate taxele aferente trecerii

frontierei + asigurare)

cost total pentru cumprtor 56.500 euro; riscurile suportate de cumprtor toate pornind de la

debarcarea de pe nav;

vnztorul ncaseaz 56.500 euro;dup plata transportului i a taxelor aferente trecerii frontierei

(5.000 euro), asigurrii (1.500 euro), i rmn 50.000 euro.

n toate cazurile, costul total pentru cumprtor este de 56.500 euro, valoarea ncasat de vnztor este

50.000 euro i riscurile legate de transportul pe mare sunt suportate de ctre cumprtor.

Ce se modific?

22

n primul caz, cumprtorul se ocup de transport, de toate taxele aferente trecerii frontierei i de

asigurare. Cumprtorul va prefera aceast variant n cazul n care consider c va gsi o cotaie de

transport i o cotaie de asigurare inferioare ofertei fcute de cumprtor, precum i dac dispune de

personalul care s se poate ocupa de toate aceste activiti;

n al doilea caz, cumprtorul se ocup doar de asigurare;

n al treilea caz, cumprtorul nu are nici o obligaie, n afar de cea de ridicare a mrfii din portul

Casablanca.

Putem lua i exemplul unei firme din Groningen (Olanda), care export corturi de nalt calitate n Statele

Unite. Se pregtete o expediere de marf ctre Philadelphia, cu tranzitare prin portul New York.

Urmtoarele elemente sunt comunicate:

costul de revenire al mrfii 100.000 euro

marja beneficiarului 25% din preul de vnzare ex-works

taxele de livrare de la fabric pn la Philadelphia sunt urmtoarele (n euro):

Transport pe camion pn la portul de expediere

(Den Haag)

1.900

Taxe de trecere a frontierei la export 800

ncrcarea pe vas 2.000

Transportul maritim 13.000

Asigurarea transportului principal 2.100

Transportul din portul Philadelphia la locul de

depozitare

1.600

Taxe de trecere a frontierei la import 1.100

Taxe vamale la import 21.975

Factura poate fi emis pe baza mai multor condiii INCOTERMS (n euro):

EXW Groningen 125.000

FOB Den Haag 125.000 + 1.900 + 800 + 2.000

CFR New York 125.000 + 1.900 + 800 + 2.000 + 13.000

CIF New York 125.000 + 1.900 + 800 + 2.000 + 13.000 + 2.100

DDU

Philadelphia

125.000 + 1.900 + 800 + 2.000 + 13.000 + 2.100 + 1.600

DDP Philadelphia 125.000 + 1.900 + 800 + 2.000 + 13.000 + 2.100 + 1.600 +

1.100 + 21.975

23

Aplicaie pentru seminar: Ce s-ar modifica dac aceeai operaiune dac ar fi realizat n raport cu o

ar din spaiul intracomunitar i care ar fi valorile EX-WORKS i FOB pentru marf?

3.2.2. Oferta de pre la export

Preul trebuie s se situeze la un nivel suficient de nalt pentru a permite firmei s realizeze

beneficiu sau, cel puin, s nu nregistreze pierderi n activitatea de export. Totui, ca raport pre

calitate, preul nu trebuie s fie superior competitorilor, chiar cu riscul de a nregistra un eec pe piaa

respectiv. De altfel, putem considera c, indiferent de tipul de comercializare ales i de condiia

Incoterms agreat, preul de vnzare trebuie s se situeze ntr-un interval cuprins ntre preul de

revenire la export al produsului (limita inferioar) i preul pieei (limita superioar). Nivelul de pre

din acest interval determin nivelul maxim al marjei beneficiarului pentru firm, dar i marja de negociere

(posibilitile de diminuare a preului) de care dispune vnztorul pentru poziionarea produsului n raport

cu concurena.

a. Costul complet

Costul de revenire al unui produs se obine prin nsumarea cheltuielilor suportate de firm, de la

achiziii pn la ncasarea facturilor i chiar ulterior, dac considerm angajamentele firmei n materie de

garanie i service post-vnzare. Obinerea unui cost de revenire avantajos presupune existena unui

contabiliti analitice i de punerea n practic a unor reguli stricte de gestiune. Bazarea pe estimri ale

costurilor poate conduce firma spre practicarea de preuri dezavantajoase.

b. Preul pieei

Preul de pia al unui produs este preul de vnzare mediu la consumatorul final, calculat pe o

anumit zon geografic. Avnd n vedere faptul c firma exportatoare nu se adreseaz dect rareori n

mod direct consumatorului final (de multe ori, se colaboreaz cu un distribuitor din ara respectiv),

cunoaterea acestui pre, al nivelului taxelor, al costurilor de distribuie i al marjelor intermediarilor i

permite s propun cumprtorilor (importatori, distribuitori) oferte acceptabile. Aceste informaii pot fi

obinute n faza studiului de pia, ns pot fi aprofundate cu ocazia deplasrilor n scop de prospectare

sau prin participarea la trguri i expoziii regionale / naionale / internaionale.

n cele din urm, n cazul unui produs nou, o singur prospectare a pieei permite determinarea

preului acceptabil pe parcursul fazei de lansare.

c. Exemplu de calcul al costurilor

n firma X, care livreaz, de obicei, la export 25% dintre produsele achiziionate, au fost

identificate urmtoarele cheltuieli:

- cheltuieli variabile de achiziionare 5.000.000 EUR pentru o achiziii totale de 100.000

uniti;

24

- cheltuieli fixe de achiziionare 2.000.000 EUR;

- cheltuieli fixe de comercializare pe piaa intern 500.000 EUR;

- cheltuieli fixe de comercializare la export 200.000 EUR.

Costul de revenire (complet) la export:

Cheltuieli variabile totale: (5.000.000 / 100.000) x 25.000 = 1.250.000

Cheltuieli fixe de achiziionare repartizate exportului: (2.000.000 / 100.000) x 25.000 = 500.000

Cheltuieli fixe de comercializare la export: 200.000

Cost total de export: 1.250.000 + 500.000 + 200.000 = 1.950.000 EUR

Cost unitar de revenire la export = 1.950.000 / 25.000 = 78 EUR / bucat

Calculul costului marginal pentru o comand suplimentar de 1.000 de uniti la export:

Cost total: (5.000.000 / 100.000 x 26.000) + 500.000 + 200.000 = 2.000.000 EUR

Cost marginal total: 2.000.000 1.950.000 = 50.000 EUR

Cost marginal unitar: 50.000 / 1.000 = 50 EUR / bucat

3.2.4. Alte elemente ale ofertei

n mod cert, preul este elementul central al ofertei. Totui, nu trebuie neglijat precizarea foarte clar a

altor elemente, precum:

- Clauza Incoterms toate ofertele de pre trebuie s precizeze n mod obligatoriu clauza Incoterms.

O omisiune de acest fel poate fi cu uurin sursa unor litigii fr sfrit ntre vnztor i

cumprtor;

- Durata ofertei modificarea costurilor i a condiiilor pieei impun vnztorului precizarea clar a

unei date limit pn la care oferta este valabil;

- ntrzierea la livrare este n general stabilit pornind de la data comenzii. Nerespectarea acestui

termen poate genera penaliti de ntrziere la adresa vnztorului i, n cazul plii prin credit

documentar, anularea acestuia;

- Modalitatea de plat virament, cec, scrisoare de schimb, credit documentar alegerea aparine, n

general, vnztorului i, de cele mai multe ori, depinde de riscul estimat;

- ntrzierile la plat constituie un element important al contractului. Pot genera penaliti la adresa

cumprtorului;

- Moneda de facturare poate implica un risc pentru vnztor, care trebuie s se asigure i s includ

n pre prima de risc pentru moneda respectiv;

- Garania natura, durata, exonerarea i condiiile de punere n practic a garaniilor oferite pe

produsele vndute trebuie s fie foarte clar precizate.

Oferta poate fi comunicat cumprtorului sub forma unui e-mail / fax ori sub forma unei facturi

25

proforma, n care sunt precizate marfa, cantitile, preul unitar i total (inclusiv eventuale reduceri),

clauza Incoterms, modalitatea de plat i moneda de facturare.

3.2.5. Exemplu pentru oferta de pre

Firma ABC are ca obiect de activitate comercializarea conservelor de fructe din regiunea n care

i are sediul (n Republica Moldova). Comercializeaz, n special, gemuri pe baz de mere (ambalate n

borcane de 1 kg) i, cu acordul productorilor ale cror mrfuri le comercializeaz, intenioneaz s

exporte o parte a produselor. n prezent, pentru achiziionarea i comercializarea anual de 100 tone gem

de mere, cheltuielile sunt urmtoarele:

- cheltuieli fixe 70.000 EUR;

- cheltuieli variabile 1,25 EUR / kg.

Pe aceast baz, costul firmei de comer atinge nivelul de 1,95 EUR / kg. Dispunnd de o

capacitate de producie de aproximativ 15 tone anual de la principalii si furnizori, directorul general al

firmei, sftuit de Camera de Comer, decide s prospecteze piaa romneasc.

Costuri

Mai multe studii internaionale i contactele cu transportatorii rutieri au permis firmei culegerea

urmtoarelor informaii:

- transport / asigurare costul de transport i asigurare pn la Bucureti este de 0,25 EUR /

kg;

- cheltuieli vamale costul de trecere a frontierei la export este de 50 EUR, la import de 80

EUR, iar taxe vamale nu exist;

- reglementri este necesar ca ambalajul s fie adaptat cerinelor pieei romneti. Mai exact,

este necesar imprimarea de etichete noi. Cost 0,15 EUR / etichet;

- distribuie acest tip de marf este distribuit n Romnia prin circuitul clasic engrosist

detailist. Marja medie a engrosistului este de 15% din preul mrfii dup trecerea prin vam la

Bucureti. Marja medie a detailitilor este de 20% din preul de vnzare, fr taxe;

- piaa preul mediu de vnzare la consumator este de 6 EUR inclusiv TVA / kg, TVA-ul

situndu-se la nivelul de 19% din preul fr taxe.

Prin urmare, directorul general pleac la Bucureti pentru a se ntlni cu poteniali parteneri i

pentru a verifica anumite informaii. Costul prospectrii de pia este de 3000 EUR, sum pe care

directorul general dorete s o amortizeze n doi ani dup nceperea vnzrilor pe pia.

Cu ocazia acestei deplasri, directorul general a ntlnit un importator distribuitor, care i-a

solicitat o ofert n condiia DDU Bucureti i alta n condiia EXW Chiinu, ambele n EUR, pe baza

unei cantiti anuale de 15 tone, repartizat n 15 livrri pariale.

26

Elaborarea ofertei de pre EXW Chiinu

Oferta minim EXW Chiinu trebuie s in cont de costurile suportate de vnztor.

Costul de revenire comercial export:

Cost de achiziie i comercializare (pe baza a 115 tone) 1,86

Cheltuieli cu studiul de pia i cheltuieli de prospectare (3000 / 2 / 15000) 0,10

Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 0,15

TOTAL 2,11

Acesta este preul minim EXW Chiinu pe care firma l poate propune importatorului romn,

astfel nct s nu nregistreze pierderi.

Oferta maxim EXW Chiinu trebuie s in cont de preul pieei i de toate costurile de

distribuie.

Pre maxim de vnzare inclusiv TVA la consumator 6,00

Pre maxim de vnzare fr TVA la consumator (6 / 1,19) 5,04

Pre de vnzare maxim la detailist (5,04 x 80%) 4,03

Pre maxim pentru marfa eliberat din vam la Bucureti (4,03 / 1,15) 3,50

- formaliti vamale la import (80 / 1000) - 0,08

- cost transport Chiinu Bucureti - 0,25

- formaliti vamale la export (50 / 1000) - 0,05

TOTAL 3,12

Acesta este preul maxim n condiia EXW Chiinu pe care l poate propune firma importatorului

romn astfel nct s nu depeasc nivelul preului pieei. Aadar, directorul general poate propune un

pre cuprins ntre 2,11 i 3,12 EUR / kg, deci are o marj de negociere de 1,01 EUR / bucat.

Elaborarea ofertei de pre DDU Bucureti

Oferta minim DDU Bucureti trebuie s in cont de toate costurile suportate de exportator.

Costul de revenire comercial export:

Cost de achiziie i comercializare (pe baza a 115 tone) 1,86

Cheltuieli cu studiul de pia i cheltuieli de prospectare (3000 / 2 / 15000) 0,10

Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 0,15

TOTAL 2,11

Costul de revenire comand export:

Cost de revenire comercial export 2,11

27

Cost de transport Chiinu - Bucureti 0,25

Formaliti vamale la export (50 / 1000) 0,05

TOTAL 2,41

Acesta reprezint preul minim DDU Bucureti pe care firma l poate propune importatorului

romn, astfel nct s nu nregistreze pierderi. Acest cost permite exportatorului doar s i acopere toate

cheltuielile ce intr n sarcina sa, funcie de condiia Incoterms aleas.

Oferta maxim DDU Bucureti trebuie s in cont de preul pieei i de toate costurile de distribuie.

Pre maxim de vnzare inclusiv TVA la consumator 6,00

Pre maxim de vnzare fr TVA la consumator (6 / 1,19) 5,04

Pre de vnzare maxim la detailist (5,04 x 80%) 4,03

Pre maxim pentru marfa eliberat din vam la Bucureti (4,03 / 1,15) 3,50

- formaliti vamale la import (80 / 1000) - 0,08

TOTAL 3,42

Acesta este preul maxim DDU Bucureti pe care firma l poate propune importatorului romn,

astfel nct s nu depeasc preul pieei. Directorul general poate propune un pre n intervalul 2,41 i

3,42 EUR / kg i are o marj de negociere de 1,01 EUR / bucat.

EXW DDU

Oferta minim 2,11 2,41

Oferta maxim 3,12 3,42

Marja de negociere 1,01 1,01

Oportunitate de calcul n termeni de cost marginal

Ipotez

Importatorul romn fixeaz preul maxim la care va accepta s cumpere produsele exportatorului

moldovean 2 EUR / kg EXW Chiinu. La prima vedere, propunerea este inacceptabil pentru

exportator deoarece este inferioar preului minim EXW Chiinu calculat anterior (2,11 EUR / kg) prin

metoda costului complet.

Totui, dac firma dorete s fie prezent pe pia, directorul general poate adopta o modalitate de

calcul n termeni de cost marginal, ceea ce presupune luarea n calcul doar a costurilor suplimentare

angajate de producia destinat exportului.

28

Costul unitii suplimentare achiziionate i comercializate 1,25

Cheltuieli cu studiul de pia i cheltuieli de prospectare (3000 / 2 / 15000) 0,10

Cheltuieli de adaptare a ambalajelor 0,15

TOTAL 1,50

Avnd n vedere faptul c nici o cheltuial fix nu este luat n considerare, marja devine 2 1,50 = 0,50

EUR / kg. Mai exact, aceasta este o marj a cheltuielilor variabile, care vor contribui la acoperirea

costurilor fixe ale firmei.

Concluzie: Prin adoptarea unui asemenea raionament, directorul general poate accepta

propunerea importatorului romn, ns nu poate face acest lucru dect dac cheltuielile fixe sunt finanate

prin activitatea firmei de pe piaa intern.

Aplicaie pentru proiect: Din perspectiva firmei create n cadrul proiectului, exemplificai totalul

cheltuielilor n vederea vnzrii unei cantiti de 10.000 de buci/kg pe piaa intern, precum i costul

marginal pentru o comand suplimentar de 1.000 de buci/kg, pe care un client ar putea s o

plaseze.

29

4. Gestiunea spaiului de vanzare

4.1. Intro

n acest capitol vom aborda noiuni ce in de concepia i amenajarea spaiului de vnzare fie el fizic sau

virtual. De fapt, majoritatea conceptelor sunt circumscrise Merchandising-ului, concentrndu-ne, totui,

aici doar pe anumite aspecte punctuale.

4.2. Concepia spaiului de vnzare, parte a unui proiect coerent

Decizia vis a vis de un spaiu de vnzare existent, unul modificabil sau unul potenial, pe care

urmeaz s l dezvoltm se bazeaz pe elemente concrete din planul nostru de afaceri. ntreg demersul de

creare a unei organizaii de comer trebuie sa fie unul consistent, fluent, logic n sensul relaiei i

determinrilor evidente ntre (i) diferitele etape de concepie (evaluare strategic, identificarea

segmentelor de pia dezirabil de a fi abordate, previziunile de vnzri, obiective, alegerea i amenjarea

spaiului, comunicarea per ansamblu cu macro i micromediul firmei, modalitile de achiziii, gestiunea

stocurilor, managementul resurselor umane, etc) i (ii) diferitele componente ale afacerii (capitalul

investit, natura mrfurilor comercializate, dimensiunea stocurilor, dimensiunea fizic a spaiilor de

vnzare, depozitare i back-office-ului/urilor, resursele umane implicate, comunicarea de marketing, etc).

n alte cuvinte este nevoie de coeren ntre diversele elemente ale afacerii (etape, componente),

ele condiionndu-se reciproc. Ar fi eronat s concepem spaiul de vnzare nainte s determinm natura

i specificitile mrfurilor comercializate, dimensiunea stocurilor sau nainte de a ne clarifica obiectivele

ntr-o manier precis. Nu putem crea stocuri n valoare de 100,000 lei, dac avem capital de doar 2,000

si nu apelm la credite, la fel cum nu putem vinde mobil sau eletrocasnice mari ntr-un spaiu de vnzare

de 30 mp sau nu avem nevoie de 1000 de angajai pentru o firm cu o cifr de afaceri de 10000 lei pe an

si birouri, depozite si spaii de vnzare totaliznd 180 mp.

Aparent evidente i de bun sim, observaiile anterioare sunt adesea ignorate n practic. n

culturile policronice (cele n care mai multe sarcini sunt realizate concomintent, n care rata de abandon,

reluare, modificare a unor proiecte este mare) acest risc de pierdere a coerenei crete. Romnia, se afl n

acest spaiu cultural policronic i adesea experimentm situaii cnd o dat ncheiat un proiect (de

exemplu, proiectarea spaiului de vnzare) constatm c un altul genereaz disfuncionalitti (de exemplu,

decizia asupra portofoliul de produse comercializate s-a modificat i spaiul de vnzare nu mai

corespunde ca dimensiune, organizare sau din punct de vedere vizual)

30

4.3. Spaiul de vnzare fizic versus spaiul de vnzare electronic

Viziuni si tendine n regndirea canalelor de distribuie au existat ntotdeauna, avnd magazinele

clasice i vnzarile electronice, ca parte final ale lor, in prim plan. Criza recent economic sau

sistemic, oricum am privi-o, a subliniat actualitatea alegerii ntre cele doua modaliti de vnzare

principale. Din punct de vedere al costurilor implicate, vnzrile electronice par o soluie mai bun,

deoarece ele nu includ chiria lunar sau investiia ntr-un spaiu de vnzare fizic, necesit mai puine

resurse umane, cheltuieli curente mult reduse, toate acestea transferndu-se ctre preul final, care, fiind

mai mic, conduce la un avantaj concurenial. n Romania, am vzut exemple recente n domeniul

vnzrilor de electronice, unde UltraPro a falimentat, iar Flamingo i-a mutat toate afacerile n spaiul

virtual devenind, sugestiv, eFlamingo. Abstractiznd, ntr-o lume robotic, spaiile de vnzare fizic nu ar

avea prea mult sens, dar lumea noastra real, universul consumatorilor este alctuit dintr-o reea de

oameni, cu personalitile lor, emoiile i interaciunea urmarit. n subcapitolul referitor la

Merchandising versus e-merchandising, vom analiza la modul concret eforturile de vnzare n cele doua

spaii, antagonismul sau complementaritatea lor.

Majoritatea retailerilor au i o prezen on-line, dei sunt i retaileri care din motive de

tradiionalism sau din cauza dimensiunii sau naturii afacerii nu consider necesar a avea o prezen on-

line. Un magazin de cartier cel mai adesea nu va exista on-line, la fel cum un vnztor de armament (nu i

un productor, totui) va utiliza alte mijloace de comunicare dect cele elctronice. n unele cazuri, de

exemplu Carrefour, prezena on-line are strict scopul de a prezenta oferta general si pe cele speciale,

locaiile, datele de contact, programul magazinelor. n alte cazuri, retailerii folosesc mediul virtual pentru

o complementaritate a vnzrilor. Ei pot fie vinde on-line ca alternativ la off-line, asigurnd i livrarea,

fie pot utiliza mediul on-line pentru a le permite clienilor s plaseze comenzi pentru produse, ce

urmeaz a fi luate din magazine, fie ofer alternativa cumpratorilor de a ridica personal produsele

comandate sau a plti livrarea lor.

Ali retaileri au o prezen exclusiv on-line. Amazon.com nu are un magazin n care s poi intra,

dar succesul afacerii lor este imens. La fel ca Amazon, exist o multitudine de firme care vnd exclusiv

on-line. Dezavantajul lor aparent este incertitudinea asupra seriozitii lor n materie de calitate, garanii,

termeni de livrare i altele, prezena unor magazine fizice parnd a certifica "seriozitatea" unei afaceri.

Aceast viziune, pe alocuri aplicabil unor afaceri punctuale, tine, totui, de imaginarul

colectiv i de rezistena la schimbare. Vnzrile on-line fiind relativ noi, zvonistica despre fraude

nflorind, percepia despre mediul electronic ce este greu reglementabil si controlabil, legtura cu

trecutul "ou sont les neiges d'antant" i sentimentul deprecierii valorilor pe msura trecerii timpului,

stimuleaz imaginaia despre modalitile noi de vnzare care nu mai asigur calitatea, seriozitatea i

valoarea "aa cum erau o dat". n realitate, oare de cte ori am fost nemultumii de produse cumprate

31

din magazine fizice, de cte ori au existat probleme cu garaniile sau personalul de vnzare ne-a tratat

neprofesionist, oare cumprturile dintr-un magazin cu existen palpabil sunt ntr-adevar mai sigure din

toate perspectivele menionate anterior ?! Pe de alt parte au existat ntr-adevar cazuri de site-uri ce au

fraudat, au inclcat termenii de livrare, chiar au escrocat cumpratorii, pe fondul unei lipse de

reglementari, cci schimbrile tehnologice au devansat temporal reacia autoritilor legislative. Astzi,

totui, mediul electronic a devenit mai sigur, este bine reglementat n America de Nord i Uniunea

Europeana i mai are un mecanism de control, democraia on-line, revoluia peer to peer. Consumatorii au

un instrument de cenzur nemaintlnit i anume interaciunea dintre ei prin review-uri, comentarii, postri

pe bloguri, tweets i alte cai specifice prin care se pot alerta unii pe alii asupra inconsistenei, lipsei de

calitate sau, in general, problemelor ce pot aprea cu un anume site de vnzri on-line.

Modelul emag.ro este unul interesant de analizat. Pornit ca un site de vnzri on-line exclusiv,

el a suprins complementaritatea vnzrilor on-line cu cele off-line i a deschis deja 3 show-room-uri n

ar. Denumirea de show-room dat unor magazine clasice, de fapt, subliniaz legtura consistent ntre

on si off-line. Clienii vin n show-room s vizualizeze, ating, simt, probeze off-line ceea ce deja au

cunoscut i cu ce s-au familiarizat on-line.

n concluzie, vnzrile on line nu le exclud pe cele off-line, diverse modele de combinaie ale

celor dou exist, dar pentru ca un retailer s dezvolte perfomante bune n ambele medii, el trebuie s

investeasc i s aloce resurse suplimentare, asupra crora doar un calcul economic le poate releva

fezabilitatea.

4.4. Amenajarea spaiului de vnzari fizic. Atmosfera

Merchandisingul este cel ne ofera suportul conceptual i instrumental pentru organizarea si

amenjarea spaiului de vnzare. n spiritul ideii de consisten, asupra creia am insistat n subcapitolul

anterior, asortimentul, lay-out-ul, linearul, mobilierul i echipamentele de prezentare se afl ntr-o

interdependen organic. Diverse tipuri de magazine sunt organizate diferit n funcie de asortiment,

avnd layout-urile cu gradul de funcionalitate cel mai ridicat pentru asortimentul comercializat. La

rndul lor, piesele de mobilier pun in valoare asortimentul i se preteaza layout-ului conceput, iar

echipamentele de prezentare i de vnzare se ncadreaz, la rndul lor, acestui demers comercial coerent.

n afar de toate aceste elemente tehnice, mediul sau atmosfera unui spaiu de vnzare conteaz foarte

mult pentru constructia unei atitudini generale favorabile a consumatorului.

Despre atmosfera spaiului de vnzare s-a afirmat c ar fi un element primordial n creearea unui

spectacol prin design-ul fizic si decor (Penaloza 1999). Hylegard, Ogle si Dunbar (2006), renumii

cercettori de la Universitatea Colorado, suprind (1) elementele tangibile: podea, perei, plafon i,

evident, natura, culorile i modul lor de decorare; luminile, manechinii, zonele de ncercare sau prob,

zonele de ateptare, punctul de vnzare i vitrina, i (2) elementele intangibile precum muzica,

32

temperatura i aromele ca elemente ce concureaz la crearea unei atmosfere n spaiul de vnzare. Toate

aceste elemente, tangibile i intangibile comunic asupra identintii de marc i imaginii firmei pentru

consumatori. Aici, putem dezvolta o dezbatere despre impactul preponderent holistic asupra

consumatorilor al atmosferei sau despre impactul anumitor elemente specifice, fie ele tangibile sau

intangibile. O serie de studii, precum cele ale lui Thang si Tan (2003), Baker, Parasuraman, Grewal,

and Voss (2002) au relevat importana percepiei globale a consumatorilor asupra atmosferei din spatiul

de vnzri fizic. Alte studii, precum cele ale lui Areni & Kim (1994) sau Herbert (1997) au subliniat

importana luminrii si luminozitii ntr-un magazin, Fiore, Yah, & Yoh (2000) au considerat modul de

aezare a marfii ca cel mai relevant element de influen a consumatorilor, iar (Baker (2002), Dube,

Chebat, & Morin (1995) i Milliman (1982) au studiat i evideniat rolul muzicii n atragerea

consumatorilor i influenarea lor pozitiv. Toate opiniile converg ctre ideea c percepia pozitiv asupra

unei atmosfere din magazin determin contient sau subcontient clienii s petreac mai mult timp in

acestea.

Dincolo de timpul fizic petrecut n magazin, care, extinzndu-se, crete probabilitatea

cumprturilor, pentru vnztori cel mai important este apetitul de cumprare al clienilor lor i

modalitatea de stimulare a acestuia. Un studiu relevant n acest sens (Morrin i Chebat, 2005) a combinat

influena elementelor intangibile ale atmosferei cu motivaia clienilor n scopul de a le studia interesul i

apetitul pentru cumprturi. Cumprtorii impulsivi, care adesea fac cumprturi neplanificate, sunt cei

care sunt influenai pozitiv c i comportament de cumprare de prezena unei muzici ambientale ce se

ncadreaz armonios spaiului de vnzare, decorurilor, culorilor i altori elemente tangibile ale atmosferei.

n plus, muzic conduce la o stimulare afectiv care este cea i mai sensibil pentru cumprtorii

impulsivi. Cumprtorii contemplativi, cei care nu recurg la cumprturi neplanificate, sunt, mai

degrab, influenai de arome c i element intangibil, desigur, n acelai spirit al integrrii aromelor

mediulu de vnzare tangibil. n plus, aromele stimuleaz procese cognitive precum cutarea de informaii.

ntr-un mod surprinztor, contrar intuiiei i concluziilor empirice ale mai multor autori din

domeniu, muzic de fond nu are niciun efect asupra excitrii nervoase i fizice su a nivelului de plcere

experimentat de cumprtori (Machleit i Eroglu, 2000). Poate i mai surprinztor ns, combinarea,

utilizarea simultan de stimuli atmosferici legai de muzic de fond i de arome, are un impact negativ

asupra cheltuielilor tuturor categoriilor de clieni. O explicaie posibil ar fi o suprancrcare senzorial

care deruteaz individul (Raju, 1980; Steenkamp i Baumgartner 1992, Morrin i Chebat, 2005)

n general, supermarketurile sunt n centrul ateniei autorilor care abordeaz tematica amenajrii

spaiului de vnzare, dar n acest subcapitol vom exemplifica politici coerente de conceptie a layout-ului,

gestionare a asortimentului, alegere a mobilierului si a echipamentelor si in general de creare a unei

atmosfere pentru magazine specializate.

Studiu de caz - un magazin de bijuterii

33

Pentru un magazin de bijuterii putem imagina o investiie semnificativ. Magazinul de bijuterii

poate avea o locatie central, in acest caz adresndu-se, preponderent, clienilor individuali sau o locaie

suburban sau chiar extraurban, n acest caz intind preponderent spre grupurile de clieni. n general, un

magazin de bijuterii, parte a unei companii ce ii promoveaz brand-ul de o manier exclusivist va avea

o abordare maniheista relativ la poziionarea lui fizica, fie n centru, fie mult n afara lui. Un magazin de

bijuterii amplasat ntr-o zon semicentral sau perfieric nu va avea prestigiul asociat centrului urban i

nici nu va putea dezvolta experienialul n aceeai masur ca unul situat n zone suburbane unde spaiul

este mult mai generos. Bineineles c exist i n aceste zone magazine de bijuterii, dar ele vor

comercializa cel mai adesea bijuterii de calitate secundar, arginarie, pietre preioase sintetice de

slab calitate, piese de aur cu manopera nepretenioasa.

Exemplele abund, de la gigantul european Swaroswki care are (1) magazine sau doar anumite

gondole n cadrul altor magazine decat cele proprii, dar, ntotdeauna situate n centrele urbane, de

exemplu in Viena i (2) show-room-uri cu accent experienial de genul Swarowski Crystal World de la

Wattens din Austria, la compania israeliana Caprice, prezent n toata lumea, cu o puternict implantare pe

piaa Europei centrale, unde are doua tipuri de locaii, fie (1) n centrul marilor orae, de exemplu

Budapesta, magazin pe bulevardul Andrasy, axa central a capitalei dunrene, facnd parte

din patrimoniul UNESCO, deci o zon de prestigiu deosebit i (2) n Szentendre, la aproximativ 15 km de

Budapesta, unde exist un show-room de mari dimensiuni capabil s primeasc concomitent grupuri de

pn la 300 de persoane, care, nu ar putea ncapea fizic n magazinele lor centrale.

Magazinele situate n zone centrale, au anumite restricii tehnice, cci ele sunt parte, adesea, a

unor cldiri istorice, cu o anumit arhitectur si o specificitate constructiv nemodificabile, fiind vorba de

cladiri monument frecvent. Cu siguran, bijuteriile i arhitectura clasic se imbin foarte bine din punct

de vedere al prestigiului, iar atmosfera poate fi creat n mod inteligent mbinnd luminile att de

importante n magazinele de acest tip cu spaiile de prezentare specifice i restul elementelor tangibile i

intangibile, dar limitrile apar cnd este vorba de transpunerea vnzrii ntr-o experien. Magazinele din

zonele periurbane ns, au, n general, o generozitate mult mai accentuat vis a vis de organizarea

spaiului de vnzare i crearea atmosferei. Studiul de caz pe care l vom dezvolta n continuare se refer la

un astfel de magazin de bijuterii.

34

Asortimentul este format din urmtoarele mari clase de produse:(1) bijuterii unicat prelucrate din aur

alb si galben, lucioase i mate, de diferite karate, cu sau far pietre preioase n compoziia lor; (2) pietre

preioase singulare sau n combinaie, (3) argintrie i (4) lucrri artizanale i suveniruri locale, ordinea n

care au fost enumerate fiind i ordinea lor de prioritate i ponderea n vnzrile firmei. Spaiul

experienial este conceput unitar i are urmtoarele trei pri componente principale:

35

(a) Spaiul de intrare (cu puternic accent experienial i educaional), ce const ntr-o (i) sal de primire

cu un panel cu informaii despre prezena mondial a companiei, o hart i un birou de primire, (ii)

toalete, (iii) spaiu muzeal, ce prezint rolul bijuteriilor n dezvoltarea istoric, rolul pietrelor preioase

cuprinse n coroanele diverselor titluri nobiliare, etc, (iv) dou sli de cinema cu rolul de a prezenta filme

cu rol informativ i educaional despre extracia pietrelor i metalelor preioase, clasificarea lor, ordinea

valoric, etc i (v) un spaiu deschis unde lucreaz meterii bij