Capitolul 4 Practici de recrutare i selecie

Delia Vrg

Motto S ofer oamenilor ncredere n ei nii este, de departe, lucrul cel mai important pe care l pot face. Pentru c ei

altfel vor aciona. Jack Welch

Cuprins: 4.1. Contextul schimbrii organizaionale

4.1.1. Practici de recrutare i selecie 4.1.2. Omul potrivit la locul potrivit ? o schimbare de paradigm

4.2. Etapele de realizare a procesului de recrutare i selecie 4.2.1. Analiza Muncii 4.2.2. Fiele de Post 4.2.3. Profilul Candidatului

4.3. Elemente ale procesului de recrutare i selecie: 4.3.1. Anunul de recrutare 4.3.2. Selecia aplicanilor 4.3.3. Analiza CV-urilor 4.3.4. Interviul de selecie 4.3.5. Validitatea interviului de angajare concluzii derivate din cercetri aplicate

4.4. Utilizarea testelor psihologice n procesul de selecie 4.4.1. Teste de aptitudini de la clasic la modern 4.4.2. Testele de personalitate 4.4.3. Configurarea bateriei de probe 4.4.4. Administrarea testelor n procesul de selecie 4.4.5. Raportarea rezultatelor

4.5. Externalizarea activitii de recrutare i selecie de personal

Obiective de nvare: Studiind acest capitol, vei fi n msur: s proiectai o strategie de selecie pentru un post specific; s planificai i s realizai corect un interviu de selecie; s construii i s aplicai o baterie de probe psihologice specifice poziiei vacante.

Cuvinte cheie: fia postului, profilul candidatului, anuntul de recrutare, interviul de selecie, tipuri de ntrebri,

teste de aptitudini, teste de personalitate, raportare

4.1. Contextul schimbrii organizaionale Globalizarea, capacitatea de extindere i dezvoltarea tehnologic sunt factori care n ultimii ani s-

au combinat astfel nct este o cerin imperativ la nivelul organizaiilor s fie rapide i flexibile dac ele vor s supravieuiasc. Posturile i schimb n mod constant coninutul, sarcinile sunt din ce n ce mai frecvent realizate de echipe flexibile, proiectele sunt subcontractate ctre alte firme (Robbins, 2005). Angajaii trebuie s-i actualizeze continuu cunotinele i abilitile pentru a face fa noilor cerine n munc. Managerii i angajaii trebuie s nvee s triasc flexibil, aproape spontan i n condiii impredictibile. O consecin important a acestui nou mediu este c abilitile, aptitudinile i cunotinele (KSA) angajailor sunt ntr-o continu schimbare i nlocuire (Howard, 1995). O abordare a managementului resurselor umane ntr-un mediu dinamic este de a angaja indivizi care sunt capabili i doresc s lucreze ntr-un mediu n permanent schimbare (Le Pine, Colquitt i Erez, 2000), adic identificarea unor angajai mai adaptabili.

4.1.1. Practici de recrutare i selecie

Practicile de selecie obinuite sunt orientate spre gsirea unor angajai ale cror cunotine, aptitudini i abiliti se potrivesc cel mai bine cu descrierile cerinelor unui post specific. Tehnicile de selecie tradiionale rareori in cont de caracteristicile specifice organizaiei n care exist aceste posturi. Aceste practici de selecie ignor adesea caracteristicile persoanei care sunt nerelevante pentru cerinele importante ale postului. Cu toate acestea, ncepe s se rspndeasc un nou model de selecie, care este orientat de ideea angajrii unei persoane care se potrivete cel mai bine culturii specifice organizaiei (Bowen, Ledford i Nathan, 1991). Dintr-o perspectiv tradiionalist a funciei de resurse umane, o astfel de practic poate prea nepotrivit i oarecum extravagant, ns este bine integrat n noile caracteristici ale practicilor de management al oamenilor, mai ales n managementul capitalului uman.

Managementul capitalului uman presupune o aliniere ntre individ i organizaia din care acesta face parte, fiind o provocare pentru managerii viitorului. Capitalul uman este principalul indicator al performanei organizaiilor care activeaz ntr-o societate i o economie informaional. Capitalul uman, definit ca i caracteristic individual, fiind o combinaie ntre motenirea genetic, educaie, experien i atitudini fa de munc i via n general, este important pentru organizaii deoarece este o surs de inovaie i re-inventare strategic, indiferent de forma pe care o ia acesta.

Managementul capitalului uman include i depete managementul resurselor umane, deoarece angajaii nu sunt considerai o simpl resurs, ci sunt privii din perspectiva potenialului lor uman. Dezvoltarea i recunoaterea potenialului uman n organizaii ine de felul n care nelegem relaia dintre

individ i organizaie. Istoric, din perspectiva organizaiei, aceast relaie a fost iniial autocratic, paternalist, susintoare, colegial i, mai recent, motivaional. n ultimii ani, viteza i profunzimea cu care s-a dezvoltat societatea a generat consecine semnificative la nivelul componentei umane a organizaiilor de la control autocratic la auto-motivare individual. Aceste schimbri impun o regndire a managementului oamenilor din organizaii. ns, n realitatea cu care ne confruntm zi de zi, lucrurile sunt foarte diverse. Relativ puine companii pot afirma c au un sistem eficient de management al resurselor umane, restul fiind caracterizate de un management al personalului. Managementul personalului, produs al viziunii tayloriste asupra managementului organizaiilor, este nc destul de rspndit n companiile romneti, fiind o funcie subordonat a departamentului contabil financiar. Companiile care ns nu au nevoie de simpli muncitori ci de angajai calificai i competeni au fost nevoite s dezvolte funcii suplimentare i procese specifice managementului resurselor umane. Competenele angajailor sunt astfel difereniate att n privina recrutrii i seleciei, ct i n privina nvrii i dezvoltrii. Att managementul personalului, ct i managementul resurselor umane pleac de la presupoziia c angajatul individual poate fi controlat prin mijloacele autoritii, contractului sau tentaiei. ns emanciparea angajailor din ultimele decade pune sub semnul ntrebrii faptul c resursele umane pot fi ntr-adevr administrate, coordonate i controlate prin numeroasele instrumente de influen dezvoltate de departamentele de resurse umane. Schimbrile din societate i din economia contemporan pun din ce n ce mai mult sub semnul ntrebrii faptul c oamenii pot fi influenai (cu morcovul sau cu bul) i, eventual, controlai.

O alt problem apare n modificarea rolului strategic al managementului resurselor umane. n ultimii ani, prin orientarea managementului resurselor umane spre dezvoltarea unor procese care s conduc la dezvoltarea organizaiei, s-a dezvoltat din ce n ce mai mult concepia dezvoltrii resurselor umane, managementul oamenilor, punnd accent pe training i dezvoltare i pe rolul de agent schimbrii organizaionale pe care l joac managementul resurselor umane.

Aceste lucruri ne determin s considerm c managementul resurselor umane nu este pe deplin adecvat condiiilor i provocrilor economiilor i societilor contemporane. Modelul managementului capitalului uman poate ns rezolva aceste probleme.

Figura 4.1. Un model de aliniere prin managementul capitalului uman

Managementul capitalului uman presupune o aliniere ntre individ i organizaie (van Marrewijk,

2003). Aceast aliniere are loc n trei principale zone: Identitate i cultur organizaional, Activiti umane i Dezvoltare uman.

n funcie de aceste zone, obiectivele echilibrului relaiei organizaie individ sunt loialitate, dedicare i motivaie (Figura 4.1). Primul obiectiv al managementului capitalului uman o reprezint crearea unei identiti organizaionale puternice, prin definirea misiunii companiei i principalelor valori care susin realizarea acestei misiuni. Companiile de succes sunt caracterizate de o aliniere a valorilor

individuale i a celor organizaionale, iar numrul din ce n ce mai mare de companii conduse de valori dovedete importana acestei dimensiuni pentru organizaie (Barrett, 2000). Activitile umane reprezint totalitatea aciunilor i activitilor planificate dintr-o organizaie. n procesul alinierii ntre individ i organizaie, sunt formulate misiunea, viziunea i obiectivele organizaiei care sunt apoi translate n responsabiliti i sarcini individuale. Orientarea dominant a organizaiei flexibilitate, creativitate, eficacitate sau eficien- i capacitile individuale determin rolurile pentru care opteaz managerii i angajaii pentru a duce la ndeplinire sarcinile specifice.

Alinierea caracteristicilor personale, atitudinilor i competenelor capitalului uman disponibil cu nevoile organizaiei difer fundamental de o orientare ierarhic i de comand, fiind un proces participativ. Organizaiile inoveaz iar tehnologiile i pieele se schimb permanent. Pentru a ine pasul cu aceste schimbri, angajaii capitalul uman trebuie s se dezvolte pe msur prin dobndirea unor noi competene i abiliti. La nivel organizaional, nvarea apare atunci cnd organizaiile au nevoie de cunoatere i dezvolt un profil de competene specific, care st la baza dezvoltrii umane i atunci cnd sunt dezvoltate procese care se mbuntesc continuu. n acest domeniu, alinierea privete att ritmul dezvoltrii din interiorul i din exteriorul organizaiei, precum i direcia i msura dezvoltrii competenelor angajailor individuali.

Dezvoltarea capitalului uman este un aspect de importan strategic pentru orice organizaie. Strategia organizaiei descrie felul n care aceasta i propune s creeze valoare pentru proprietari, clieni i comunitatea n care activeaz. Pentru a urma i pune n practic strategia specific organizaiei, aceasta necesit anumite competene, abiliti, talente i cunoatere, cu alte cuvinte, investiii n capitalul uman. Combinarea acestor aspecte contribuie la performana i succesul proceselor interne specifice organizaiei, la atragerea i pstrarea clienilor organizaiei i, n consecin, la obinerea i susinerea rezultatelor economice i financiare ale organizaiei (Kaplan i Norton, 2004).

4.1.2. Omul potrivit la locul potrivit ? o schimbare de paradigm

Omul potrivit la locul potrivit este o sintagm care a dominat paradigmele secolului XX, avnd o puternic funcionalitate social, legitimnd transformarea la scal larg a forei de munc europene de la o preponderen a activitilor agricole la dominana producie industriale. O astfel de paradigm a promis cel mai bun loc pentru fiecare lucrtor i a servit drept baz conceptual pentru dezvoltarea instrumentelor de selecie i plasare. Limitrile sale au devenit evidente n ultimii 20 de ani, perioad n care principalele asumpii ale acestei paradigme stabilitatea posturilor i a oamenilor au fost invalidate. n prezent, oamenii sunt vzui ca fiind flexibili i mobili, capabili s nvee i s se dezvolte, iar posturile ca fiind inerent dinamice, deoarece firmele sunt ntr-un permanent proces de schimbare i rearanjare. n consecin, obiectivele seleciei i alte sarcini ale managementului resurselor umane s-au schimbat. Plecnd de la o perspectiv contextual, unii autori propun o nou paradigm, intitulat modelul teatral, care folosete metafora teatrului pentru a descrie organizaiile moderne (Roe i Van de Berg, 2003). Aceast metafor ilustreaz organizaiile ca fiind teatre care pregtesc n permanen noi

piese. Organizaiile deruleaz piese complexe, n concordan cu o misiune, care sunt jucate ntr-un numr limitat de reprezentaii, unele chiar o singur dat. Pentru fiecare pies se alctuiete o distribuie, aleas dintre actorii disponibili, grupul care va trebui s joace piesa. Selecia actorilor depinde de rolurile disponibile, de complexitatea i specificul acestora, dar i de abilitile i caracteristicile fizice individuale. Conteaz bineneles i disponibilitatea actorilor, unii dintre acetia putnd fi implicai la un moment dat n alte proiecte. Selecia are loc cu puin timp nainte de nceperea proiectelor, fiind evident faptul c doar selecia nu este suficient pentru a garanta succesul piesei. Cunotinele, abilitile i performana actorilor i a ntregii echipe trebuie s fie dezvoltate n cadrul unui proces comun (o perioad de repetiii).

Faza de selecie este direct legat de faza de nvare, din moment ce sunt alei doar cei ce vor fi n stare s nvee rolurile. Ceea ce se ntmpl n timpul repetiiilor este descris doar parial de scenariul piesei. Prin interaciunile din interiorul echipelor i prin indicaiile regizorului, are loc un proces comun de nvare, care permite grupului s realizeze o performan unic. Dup ce spectacolul este jucat de cteva ori, echipa este dizolvat. O nou pies este selectat, ciclul fiind reluat.

Contrastul dintre cele dou paradigme este evident.

Tabel 4.1. Omul potrivit la locul potrivit - Comparaia principalelor paradigme (adaptare dup Roe i Van de Berg, 2003) Paradigma omul potrivit la locul

potrivit Modelul teatrului

Scop Crearea condiiilor pentru obinerea performanei prin ocuparea locurilor de munc cu oameni potrivii

Dezvoltarea competenelor i configurarea performanelor cu accent pe relaiile dintre selecie, nvare prin practic

Presupoziii Stabilitatea oamenilor i a sarcinilor

Caracterul dinamic i schimbtor al oamenilor i sarcinilor

Procesul de selecie

1. Selecia precede o lung perioad de angajare 2. Persoana este evaluat fa de post, n termeni de potrivit sau nepotrivit 3. Exist o difereniere clar ntre selecie i alte modaliti de ajustare a muncii (nvare, dezvoltare, redefinirea posturilor) 4. Accent pe meritocraie i pruden.

1. Serie recurent de secvene de selecie care au loc n urma unor schimbri ale organizaiei 2. Persoana este evaluat fa de cerinele critice ale rolului i n funcie de ce abiliti vor fi dobndite printr-un proces de nvare colectiv. 3. Legtur strns ntre selecie, nvare, dezvoltare i coaching. 4. Accent pe oportuniti de angajare i de carier

4.2. Etapele de realizare a procesului de recrutare i selecie 4.2.1. Analiza Muncii

Pentru a recruta personal adecvat, este necesar descrierea ct mai detaliat a cerinelor fiecrui post. Sunt colectate diverse tipuri de informaii:

Descrierea comportamentului (legate de post - de exemplu: "dactilografiaz scrisori" sau de procese mentale sau aciuni individuale de exemplu: "decide asupra...")

Cunotine necesare (studii, limbi strine, operare calculator, etc.)

Abiliti necesare (fizice, motorii, intelectuale, etc.) Caracteristici ale muncii (condiii de munc, mediu social, program de lucru, etc.) Informaii asupra tehnologiei cu care se lucreaz Astfel, analiza muncii este mprit n dou aspecte: analiza muncii din perspectiva sarcinilor(engl. job description)- fia postului - identific

activitile eseniale i de ofer descrieri detaliate, concrete despre modul de realizare a acestor activiti n contextul postului analizat (Sandberg, 2000)i

analiza muncii din perspectiva ocupantului postului (engl. job specifications) profilul candidatului - identific un set de cerine psihologice care i sunt solicitate ocupantului postului de munc, fiind o activitate realizat direct de ctre psiholog, pe baza creia sunt stabilite unele standarde minime de selecie i performan.

4.2.2. Fiele de Post

Descriere General Sunt documente utilizate pentru a clarifica i a comunica informaii legate de specificul unui

post Fiele de post sunt specifice postului, nu persoanei care l ocup. n conceperea unei fie de post trebuie avute n vedere urmtoarele cerine:

o Folosirea verbelor active, la timpul prezent (ex: conduce un camion, verific funcionarea aparatelor, etc.);

o Cuvintele utilizate s ofere doar informaia relevant; o Folosirea unui stil simplu, clar i uor de neles; o Respectarea unei structuri prestabilite, consacrate (vezi Pitariu, 2004).

Cine ntocmete fiele de post? Departamentul de resurse umane creaz structura fielor de post, apoi solicit informaii

legate de specificul postului de la conductorii de departamente ai firmei. Fiele de post se rentorc la departamentul de resurse umane pentru a se rafina anumite exprimri;

Orice nou angajat trebuie s citeasc i s semneze fia postului pe care l ocup; Coninutul fiei postului trebuie comunicat titularului/titularilor postului. Fia postului conine detalii de baz ale postului, definind relaiile de subordonare, obiectivul

general al postului, principalele activiti sau sarcini ndeplinite i orice alte cerine sau particulariti speciale (Armstrong, 2003). n scop de recrutare, se pot preciza posibilitile de formare i dezvoltare profesional, precum i oportunitile de carier.

De asemenea, trebuie incluse n fia postului i termenii i condiiile de angajare pentru postul respectiv: remunerare, avantaje nesalariale, etc. precum i eventualele cerine speciale cum ar fi

mobilitatea, deplasrile sau munca n afara orarului uzual.

4.2.3. Profilul Candidatului nsoete fiele de post i descrie caracteristicile persoanei "ideale" pentru postul respectiv.

Profilul candidatului poate fi conceput dup urmtoarea structur (Armstrong, 2003): competenele personale/cerinele de competen ce trebuie s tie individul i ce trebuie s

fac pentru a-i ndeplini rolul; calificrile i formarea profesional calificrile profesionale, tehnice sau de studii cerute experiena categoriile de munc sau organizaii, tipurile de activiti si rezultate care ar

putea indica probabilitatea de succes profesional; cerine specifice ce se ateapt de la deintorul postului s realizeze n domeniile

specificate compatibilitatea cu organizaia cultura corporativ i necesitatea ca viitorii angajai s fie

capabili s munceasc n cadrul acestei culturi; condiii speciale deplasrile, ore de lucru n afara programului, mobilitate, etc. ndeplinirea ateptrilor candidatului posibiliti de carier i formare profesional. Componentele importante ale profilului candidatului folosite n interviurile de selecie structurate

sunt competenele personale, calificrile i experiena. De asemenea, informaiile generate prin elaborarea profilului candidatului ne sunt utile i n realizarea anunurilor de recrutare, pentru a-i informa pe potenialii candidai despre condiiile contractului de munc i perspectivele de carier.

Este important s definim profilul candidatului n termeni de cerine eseniale i cerine ideale (care nu sunt obligatorii) n raport cu candidaii, pentru a nu sporii dificultatea atragerii de candidai.

Profilul candidatului este folosit n procesul de recrutare i selecie pentru: a comunica celor interesai profilul persoanei cutate (informaii redate n anunurile de

recrutare); a stabili metodologia i criteriile de selecie.

Aplicaie. Asistenta managerului general n multe companii, numele de asistent este similar cu cel de secretar, diferind doar gradul n care ocupantul postului este implicat n proiecte care presupun responsabiliti crescute. Exist ns situaii n care postul de executive assistant este ultima treapt pn la postul de manager, dar acest tip de post nu il vom analiza aici, fiind foarte rar ntlnit n mediul economic romnesc. n general, postul este menit s degreveze managerul de anumite responsabiliti administrative, care i pot ocupa mult timp din programul i l pot mpiedica s i orienteze atenia ctre subordonai, colegi, clieni, pentru supervizarea bunului mers al activitii, i mai ales ctre luarea de decizii importante pentru afacere. n aceast situaie, o persoan organizat, care s completeze detaliile formale ale deciziilor, s comunice mai departe sarcinile de ndeplinit, s filtreze informaiile adresate managerului, s ia msuri pentru a-i furniza acestuia informaiile necesare, este o prghie important pentru bunul mers al afacerii. Este un alt post care nu se remarc atunci cnd toate lucrurile merg bine, dar a crui utilitate iese n evident imediat ce ocupantul postului nu i ndeplineste corect

sarcinile. Denumirea postului poate fi de executive assistant, administrative assistant, administrative secretary, assistant manager (pentru manageri din departamente diferite sau director general), office manager. Teoretic, exist mari diferene ntre aceste posturi, ceea ce justific denumirile diferite, dar n practic sunt folosite de fiecare companie dup reguli proprii.(...) Vom descrie pe scurt cteva dintre responsabilitile i cerinele generale pentru assistant manager, pstrnd aceast rezerv vizavi de utilizarea variat a acestor denumiri. Obiectiv: Ofer suport managerului direct n probleme legate de administrarea zilnic a afacerii departamentului. Responsabiliti:

preia, transmite i ndosariaz corespondena din partea diferitelor entiti (parteneri, clieni, angajai) i redacteaz corespondena ctre acetia;

pstreaz programul de ntlniri al departamentului, stabilete ntlniri la cererea managerului direct, redacteaz documentele necesare bunei desfaurri a ntlnirilor;

pregtete cltoriile de afaceri ale membrilor departamentului, inclusiv stabilirea itinerariului, achiziionarea biletelor de avion, rezervarea cazrii i nchirierea autoturismelor, dup caz;

menine relaiile cu furnizorii de servicii/produse necesare pentru administrare, actualizeaz informaiile cu privire la acetia;

asigur condiii optime pentru desfaurarea activitii n locaia respectiv; rezolv n timp problemele administrative neprevzute; comunic managerului direct problemele aprute ce depesc nivelul decizional; selecteaz informaiile necesare i redacteaz rapoarte pe subiectul solicitat de ctre managerul direct,

n legatur cu activitatea departamentului; efectueaz traduceri ale documentelor uzuale, atunci cnd este necesar; propune modaliti de mbunatire a activitii administrative i implementeaz schimbarile aprobate

de managerul direct. Experiena necesar:

studii superioare (management, limbi straine constituie un avantaj); training-uri n domeniul administrativ; experiena n domeniu (n cazul unui post ntr-o companie mare sau al subordonrii ctre o poziie de

conducere n companie); experiena n domeniul financiar, marketing etc., pentru posturi n departamente specifice; cunotine IT (MSOffice, MSOutlook) de nivel ridicat; cunoaterea unor limbi strine (limba englez prioritar).

Profil: abiliti de comunicare de nivel ridicat, scris i verbal; capacitate de organizare a activitii i ordonare a locului de munc; capacitatea de a se concentra pe realizarea mai multor sarcini n acelai timp; orientare ctre eficient, iniiativ; abiliti dezvoltate de relaionare interpersonal;

Adaptare dup Alexandra DIMA Total Business Solutions

n Revista Cariere din 20.05.2004 Alegerea metodelor de selecie Recrutarea presupune, n ultima perioad, un grad sporit de atenie n cutarea persoanelor care s

corespund cerinelor organzaiei ca ntreg, nu numai necesitilor particulare ale postului. Aceste cerine includ angajamentul personal i capacitatea de a munci cu eficacitate n cadrul unei echipe (Armstrong, 2003).

Se impune abordarea mai sofisticat a recrutrii prin specificarea competenelor i caracteristicilor comportamentale cerute angajailor, pe de o parte i, pe de alt parte, folosirea unei game mai ampl de

metode, pentru identificarea candidailor compatibili cu specificaia. Capacitatea de predicie a interviului tradiional este foarte limitat ceea ce a determinat angajatorii s foloseasc cu precdere interviuri structurate n selecia de personal. Ori de cte ori se poate, trebuie utilizate teste psihologice, pentru extinderea datelor obinute din interviu. Centrele de evaluare bine planificate i administrate reprezint cea mai bun metod de predicie a succesului pe un post, dar aplicarea lor nu este o soluie practic dect pentru un numr limitat de posturi mai complexe sau mai pretenioase.

4.3. Elemente ale procesului de recrutare i selecie:

Anunul de recrutare Selecia CV-urilor Interviul de selecie Metode de evaluare (teste psihologice, teste de cunotine, assesment center) Interviul tehnic Formularea ofertei de angajare

4.3.1. Anunul de recrutare Anunul de recrutare se plaseaz n diverse publicaii (ziare, reviste, Internet, etc.) pentru a

atrage persoanele care sunt n cautare de locuri de munc. Scopul anunului de recrutare este s atrag persoane corespunztoare (persoane care ntrunesc cel puin condiiile minime pentru post). Anunul trebuie s creeze o imagine favorabil a firmei solicitante i s prezinte avantajele i cerinele postului ntr-un mod realist, pentru a nu crea ateptri nerealiste.

Anunul de recrutare trebuie s conin: informaii despre firma angajatoare; denumirea postului; responsabilitile postului; cerinele postului; date de contact i termene limit de trimitere a CV-urilor. Un anun de succes trebuie realizat astfel nct s evidenieze oferta. Utilizarea unor tehnici

grafice pot s fac anunurile atrgtoare i orientate spre rspuns, crescnd astfel numrul de cititori (D. Vercellino, 2003).

Din perspectiva discriminrii, n anunurile publicitare de angajare trebuie s se evite denumirile de posturi care sugereaz preferina nejustificat pentru unul dintre sexe. Dac se poate, denumirile trebuie s se refere la ambele sexe sau s fie neutre (de exemplu, se folosete denumirea de asistent manager n locul celei de secretar). Se admite totui c unele denumiri, dei par masculine, sunt valabile pentru ambele sexe, respectiv nediscriminatorii: director, manager, inspector, .a.

Alternativa la anunurile din pres este oferta site-urilor specializate n anunuri de recrutare care ofer posibilitatea de a gzdui mai multe anunuri pentru posturile vacante din aceiai firm. De asemenea, candidaii au ansa de a aplica la mai multe posturi, n funcie de interesul lor i de nivelul de competen.

4.3.2. Selecia aplicanilor

Formatul Curriculum Vitae (CV) o n alctuirea CV-ului, candidaii trebuie s realizeze o combinaie ntre dou elemente: a)

informaii standard (nume, adres, vrst, stare civil, studii, diplome, calitatea de membru al unor asociaii profesionale) i b) informaii personalizate (cum ar fi biografia profesional, domenii de interes, factori de motivaie).

Principii de redactare o CV-ul este un instrument prin care persoana aflat n cutarea unui loc de munc se

prezint, cu scopul de a obine un interviu. Acesta trebuie s conin o prezentare clar i obiectiv a experienei i realizrilor persoanei, fra a fi prea detaliat sau prea sintetic.

o CV-ul trebuie redactat clar i ngrijit i s aib o lungime de 1-4 pagini. CV-urile prea scurte/lungi, nestructurate sau inestetice ne ofer informaii despre interesul, seriozitatea sau experiena persoanei.

Scrisoarea de motivaie o CV-ul este, de obicei, nsoit de o scrisoare de motivaie care nu trebuie s prezinte un

sumar al CV-ului, ci motivele pentru care candidatul apreciaz c este potrivit pentru postul disponibil i pentru care dorete acest post. Scrisoarea de motivaie (sau de intenie) este adresat conducerii organizaiei sau efului departamentului de personal. Ea trebuie s fie scurt, concis i redactat ntr-un stil direct.

Curriculum Vitae i scrisoarea de motivaie sunt primul contact al candidailor cu potenialul angajator de aceea trebuie redactate ct mai atent posibil.

4.3.3. Analiza CV-urilor

La analiza CV-urilor se iau n considerare urmtoarele: Data CV-ului. Este CV-ul curent? Studiile. Este nivelul de educaie corespunztor cu cerinele postului? Experina profesional. Este relevant pentru cerinele postului? Obiectivele profesionale. Includ acestea activitatea postului disponibil? Estetica i organizarea CV-ului - relevant pentru un post care a crui cerine include abiliti

de structurare, redactare, comunicare.

Informaiile cuprinse n CV i observaiile avute n urma analizei CV-ului trebuie clarificate pe parcursul interviului. De exemplu:

Cronologia (unii candidai omit din CV anumite perioade din activitatea lor profesional pentru c nu li se par relevante sau la nivelul ateptrilor angajatorului);

Realizrile menionate n CV; Relevana educaiei, instruirii i experienei; Schimbrile prea dese sau prea rare ale locului de munc.

4.3.4. Interviul de selecie Interviurile, ca metod de selecie, surprinde o combinaie de: experiene, abiliti cognitive,

abiliti specifice i aspecte ale personalitii. Interviul de selecie presupune realizarea urmtoarelor obiective:

Colectarea de informaii despre candidat n vederea evalurii msurii n care acesta corespunde cu cerinele postului vizat.

Oferirea de informaii despre firm i post, pentru a permite candidatului s decid dac dorete i este potrivit pentru postul respectiv

Formarea unei impresii complete asupra candidatului. Impresiile generale despre candidat nu sunt foarte utile. Concluziile despre oameni trebuie s se bazeze pe fapte privind trecutul lor; acesta este singura indicaie n privina viitorului acestora. Unul din scopurile interviului este s obin aceast informaie, ncurajndu-i pe oameni s vorbeasc. Acetia nu vor vorbi dect dac li s-a ctigat ncrederea i dac au fost create condiii adecvate pentru interviu.

Interviurile realizate n contextul seleciei de personal se clasific, n funcie de gradul de

structurare, n: Interviu structurat

o Se realizeaz pe baza unei structuri prestabilite de ntrebri identice pentru toi candidaii; o Are avantajul unei relative standardizri (ofer acelai tip de informaii n toate siutaiile); o Are dezavantajul de a nu fi suficient de flexibil i adaptat fiecrei situaii.

Interviu nestructurat o Nu se bazeaz pe o structur prestabilit, ci folosete o secven de ntrebri adaptat

fiecrei situaii; o Are avantajul flexibilitii i creaz un cadru mai natural de discuie; o Prezint riscul de a omite ntrebri relevante (pentruc nu se ncadreaz n cursul discuiei

sau sunt uitate) i de a nu exista o baz obiectiv de comparaie ntre candidai. Pentru a nltura dezavantajele ambelor tipuri de interviuri, se recomand utilizarea unei tehnici

de interviu ce combin ambele tipuri, bazat pe un ghid de interviu standardizat, la care se adaug ntrebri specifice de clarificare a informaiei din CV.

4.3.4.1. Pregtirea interviului

Pregtirea atent este esenial iar aceasta presupune studierea specificaiilor legate de profilul candidatului precum i Curriculum vitae al aplicanilor. n acest moment este important s identificam discrepanele dintre specificaiile de personal i particularitile candidatului pentru a fi cercetate mai n profunzime pe parcursul interviului, precum i eventualele aspecte care mpun explicaii (de exemplu, pauze n experiena de munc).

M. Armstrong (2003) spune c exist trei ntrebri fundamentale la care trebuie gsit rspuns n aceast etap:

Ce criterii trebuie utilizate n alegerea candidatului? Ce mai trebuie s aflm n cursul interviului, pentru a fi siguri c respectivul candidat

ndeplnete cerinele eseniale de selecie? Ce alte informaii mai trebuie s obin n cursul interviului, pentru a fi siguri c avem o

imagine exact a ct de bine ndeplinte candidatul criteriile respective? n etapa de pregtire a interviului se elaboreaz lista cu ntrebri concrete pentru a putea cerceta n

profunzime experina subiectului i potrivirea cu postul la nivel de competene, cunotine, aptitudini.

Tabel 4.2. GHID practic pentru organizarea i conducerea eficient a unui interviu (Cole, 2000)

Pregtire temeinic obinei toate datele disponibile (descrierea postului, specificaia de personal, formularul de angajare completat de candidat) obinei i aranjai camera rezervat pentru interviu asigurai-v c nu vei fi ntrerupi; facei planul de desfurare a interviului

ntmpinai candidatul cu amabilitate

dup schimbul iniial de saluturi, mulumii-i candidatului c a dat curs invitaiei explicai pe scurt procedura pe care o vei urma pentru desfurarea interviului ncepei prin a pune ntrebri relativ uoare i fr poteniale riscuri pentru candidat

ncurajai candidatul s vorbeasc

punei ntrebri deschise unde este cazul, atragei atenia candidatului asupra aspectelor relevante artai candidatului c l ascultai cu atenie elaborai concis pe tema punctelor de interes, ridicate de candidat

Dirijai permanent discuia

dirijai ntrebrile spre subiectele care duc la ndeplinirea obiectivelor pe care vi le-ai propus ferm, dar politicos, temperai-i pe candidaii care au tendina s vorbeasc prea mult nu insistai exagerat de mult asupra anumitor chestiuni, doar pentru c se ntmpl s v intereseze din punct de vedere personal stai cu ochii pe ceas

Furnizai candidatului informaiile necesare

suplimentai concis datele deja primite de candidat n procesul de selecie rspundei la ntrebrile candidatului comunicai candidatului care sunt urmtoarele etape ale procesului de selecie

Punei punct discuiei mulumii candidatului pentru rspunsurile date la ntrebrile dumneavoastr facei schimbul final de saluturi

Msuri finale formulai-v n scris concluziile cu privire la candidat evaluai sau clasificai gradul de compatibilitate al acestuia cu exigenele postului efectuai operaiunile administrative necesare (notificri, raportri, etc.)

4.3.4.2. Competene necesare pentru conducerea unui interviu

Cele mai frecvent menionate abiliti necesare realizrii cu succes a interviurilor sunt (dup Cole, 2000):

Capacitatea de a asculta. Ascultarea este un act contient de recepionare de informaie i presupune: auzirea act automat de recepionare i transmitere la creier a undelor sonore; nelegerea act de identificare i recunoatere a sunetelor drept cuvinte; traducerea cuvintelor n sensuri implic memoria i experiena celui care ascult; atribuirea de semnificaie evaluarea judecarea validitii, obiectivitii i utilitii informaiei decodificate. Pentru a arta c ascult cu atenie intervievatorii pot: s se uite direct la candidat, s aprobe din

cap, s emit semnale verbale specifice (Aha, Da, Mda), s pun ntrebri de revenire sau s fac referiri la lucruri menionate anterior de candidat.

Un aspect foarte important al ascultrii este capacitatea de a sesiza rapid eventualele nuane implicite pe care le conine rspunsul candidatului. Adesea aceste nuane sunt nsoite de o schimbare n tonul vocii i / sau expresia feei. Ezitarea rspunsului este i ea un indicator important al schimbrilor subtile.

Capacitatea de pune ntrebri Prin punerea de ntrebri, intervievatorul are posibilitatea s aleag aspectele pe care dorete s le

abordeze, s obin informaii relevante i s controleze ritmul i direcia discuiei. Detalii despre tipurile de ntrebri i exemple gsii n seciunea urmtoare.

Capacitatea de analiz i sintez Este important ca intervievatorii s aib capacitatea de a judeca lucrurile pe care le spune

candidatul, de a construi o imagine fidel i corect a acestuia i de a identifica potenialele goluri semnificative. Evident, aceast analiz este destul de facil atunci cnd intervievatorul tie bine criteriile de selecie i pune ntrebri legate de aceste criterii.

Capacitatea de control Interviul de angajare reprezint un demers destul de costisitor, att din perspectiva costurilor, ct

i al consumului de timp. Este, prin urmare, foarte important ca timpul disponibil s nu fie risipit n mod inutil. Intervievatorii trebuie s tie s-l ntrerup pe candidat, s-l opreasc sau s re-direcioneze sensul

discuiei, dac este necesar.

Aplicaie Ca recrutor la IBM, pe la nceputul anilor aptezeci, am luat un interviu unui proaspt absolvent de universitate. n cadrul discuiei mi-a fcut impresia unei persoane extrem de dinamice, avea, cum se spune, o prezen care strnea simpatia i din hrtii reieea c absolvise studiile cu succes ntr-un timp record. Dup aproximativ o jumtate de or eram convins c n faa mea se afl un manager n desfacerea produselor de mare viitor. Pn n clipa n care l-am ntrebat despre hobby-uri. Rspunsul su nu putea s cad mai concis i mai precis: Femeile!. n aceea clip, viitorul acestei persoane n cadrul IBM-ului s-a risipit ca un fum. Nu att din motive morale exist studii care arat c vnztorii de succes sunt interesai de maina lor i de sexul opus mai mult dect colegii lor cu mai puin succes ci numai i numai pentru c acest candidat mi-a demonstrat c nu s-a gndit nici o clip la reacia pe care o va declana rspunsul su. Nu a reacionat corect la situaia dat. Este foarte nepotrivit i demonstreaz lipsa inteligenei sociale deosebite ca dup nici 30 de minute de cnd ai cunoscut pe cineva s-i permii o privire att de adnc n spaiul propriilor interese. i asta fr s iei n seam reacia sau chiar posibila jignire a partenerului de discuie. Bernhard Gorg: Viitorul managerilor Managerii viitorului, Institutul European, Iai, 1997, pag.76

4.3.4.3.Tehnici de intervievare

Candidatul trebuie ncurajat s vorbeasc el cel mai mult. Rolul intervievatorului este s-l fac pe candidat s se exprime i s arate ce poate, asigurndu-se c va obine informaiile necesare evalurii acestuia. n acest scop, este de dorit s se pun mai multe ntrebri deschise, cu multiple variante de rspuns care promoveaz un rspuns complet. Un bun intervievator are ns un ntreg repertoriu de ntrebri care sunt puse n funcie de necesiti.

ntrebri deschise Este o variant bun s ncepei interviul cu una sau dou ntrebri deschise, ncurajndu-l astfel

pe candidat s intre n atmosfer. permit candidatului s explice, povesteasc, s dea exemple de comportamente; permit obinerea informaiilor despre trecutul profesional al candidatului; de obicei ncep prin povestii-mi despre, descriei o situaie, explicai cum, dai un exemplu ; au un pronunat caracter comportamental. Exemple: A vrea s-mi spunei cte ceva despre genul de activitate pe care o desfurai la locul de

munc n prezent. Din ce puncte de vedere considerai c experina pe care o avei v recomand pentru postul

despre care vorbim? ntrebrile deschise pot s aduc o mulime de informaii utile, dar uneori s-ar putea s nu obinei

ceea ce dorii, iar rspunsurile s fie mult prea detaliate, chiar s genereze divagaii. Trebuie s inei cont c trebuie s obinei toate datele concrete de care avei nevoie, s pstrai comunicarea cu interlocutorului i s nu pierdei controlul asupra discuiei. Astfel, apare necesitatea ntrebrilor de exploratorii sau a celor nchise.

ntrebrile de explorare ntrebrile de explorare se utilizeaz pentru a obine amnunte suplimentare despre activitatea

intervievatului. Se plaseaz atunci cnd rspunsurile au fost formulate n termeni prea generali sau cnd bnuii c s-ar putea s existe unele informaii relevante, pe care candidatul nu le-a dezvluit. Dac un candidat susine c a fcut un anumit lucru, e bine uneori s aflai mai multe detalii, pentru a evalua corect contribuia lui.

Exemple: Care a fost rolul dumneavoastr n acest proiect? Ai putea s mi descriei mai n detaliu echipamentele pe care le folosii? Mi-ai spus c avei experien n... Ai putea s-mi dai mai multe amnunte despre ceea ce

ai fcut efectiv? ntrebri nchise ntrebrile nchise au ca scop s clarifice o chestiune concret. Au un rspuns simplu de tip Da

sau Nu sau o propoziie foarte scurt. Sunt utilizate pentru a sparge gheaa sau cnd se dorete obinerea unei informaii foarte specifice. Pot fi folosite n conjuncie cu ntrebri deschise, pentru a verifica un rspuns al candidatului.

Exemple: V place munca pe care o desfurai n acest moment? Preferai s lucrai n echip sau individual? Avei rbdare s rspundei la ntrebrile care vi se par stupide? Ce coal ai absolvit? Ai lucrat sub presiune, n condiii de stres? ntrebrile privind comportamentul ntr-o situaie precis ntrebrile privind comportamentul ntr-o situaie precis, utilizate n special n interviurile

structurate orientate comportamental, caut s-i determine pe candidai s spun cum s-ar comporta n situaii care au fost identificate ca decisive pentru o performan bun pe post. Premisa de la care se pornete n cazul acestor ntrebri este c indicatorul cel mai bun de previzionare a performanei viitoare l reprezint performana trecut, adic felul n care au fost abordate anumit evenimente i felul n care s-a reacionat la ele (M. Armstrong, 2003).

Exemple: Ct timp v-a luat s nelegei produsele i serviciile oferite de compania la care ai lucrat n

ultimul timp? Dai-mi un exemplu de situaie n care a trebuit s nvai ceva foarte complicat ntr-un timp

relativ scurt.

Descriei o situaie n care vi s-a ntmplat s nu reuii s terminai la timp un proiect. De ce s-a ntmplat acest lucru? Ce nu a mers cum trebuia?

Cteodat trebuie s lucrm n condiii sau proceduri pe care nu le agrem. V-ai confruntat cu probleme generate de management? Cum ai procedat?

Povestii o situaie n care ai apelat la cooperarea i expertiza altora pentru a rezolva o problem.

Dai un exemplu de situaie n care ai reuit s obinei cooperarea cuiva care iniial era reticent.

Ai fost vreodat membrul unei echipe care a funcionat prost? Ce sa ntmplat i cum ai depit situaia?

Greeli discriminative ntrebrile care discrimineaz sunt, de obicei, rezultatul unei obinuine i reflect generalizri sau

prejudeci referitoare la anumite grupuri de oameni. Astfel de ntrebri se pot referi la statutul marital sau parental, la nivelul de carier, la originea etnic, apartenena religioas, afilierea politic, stilul de via sau istoria medical a candidatului.

ntrebare greit ntrebare corect

Care este situaia dvs. familial Acest post presupune mobilitate internaional. Ct de flexibil suntei n legtur cu acest aspect?

Ce vei face dac partenerul Dvs. va primi un post n strintate?

Suntei n stare s v luai un angajament pe termen lung pentru aceast poziie?

Ai avut n trecut boli serioase? Exist ceva n privina circumstanelor personale care s v afecteze capacitatea de a respecta cerinele acestei poziii?

Nu crezi c eti prea tnr / btrn pentru a face fa acestei poziii?

Vei lucra sub o presiune destul de mare i va trebui s-i asumi responsabiliti. mi poi da un exemplu de situaie n care ai acionat cu autoritate i sub presiune?

Convinge-m c poi realiza cerinele postului, chiar dac ai avea o singur mn /picior sau ai fi orb /surd.

Sunt necesare echipamente speciale sau alte aranjamente de care ai nevoie?

Trebuie evitate ntrebrile: care indic un rspuns dezirabil; care au mai multe pri, fiecare necesitnd un rspuns separat, deoarece acestea creeaz

confuzie; care au un preambul explicativ lung; care descriu o situaie ipotetic, vag structurat. ntrebri neobinuite Dac ai fi o main, ce model i ce culoare ai avea? Vezi acest pix (telefon, serviet, ceas, computer, etc)? Ai 5 minute s mi-l vinzi.

Eti nervos? Care este cea mai mare greeal pe care ai fcut-o la ultimul loc de munc? Luarea notielor Deoarece nu vei putea reine tot ce v-au spus candidaii, e indicat s v notai ideile eseniale din

ceea ce v-au comunicat, ntr-un mod discret dar nu pe ascuns. Pe de alt parte, trebuie s avei grij la expresiile non-verbale de dezaprobare manifestate de dumneavoastr atunci cnd v notai un aspect negativ.

Este bine s-l ntrebai pe candidat, nc de la nceputul interviului, dac au ceva mpotriv ca dumneavoastr s v luai notie. Firete, nu prea au cum s refuze, dar vor aprecia faptul c li s-a cerut permisiunea.

4.3.4.4. Concluzia interviului

Fiecare candidat trebuie evaluat individual, pe baza criteriilor alese. Acestea ar putea fi stabilite pe categorii de competen/aptitudini, calificri, experien i compatibilitate general. n fiecare categorie se pot acorda calificative. Specificaia de personal trebuie s indice care dintre cerine sunt eseniale i care sunt ideale. Evident, ca s fie luai n considerare pentru ocuparea postului, candidaii trebuie s fie acceptabili pentru toate cerinele eseniale. n continuare, se compar ntre ele evalurile tuturor candidailor, fiindc numai aa putei trage o concluzie n privina celor preferai, pe baza calificativelor obinute la fiecare categorie de evaluare. n evaluarea final a candidailor, se ine cont de suma informaiilor obinute despre fiecare candidat pe parcursul procesului de selecie: rezultate la teste de cunotine, informaii din profilul psihologic, observaii realizate pe parcursul interviului, .a. V prezentm, n continuare, un exemplu de structurare al unui formular de evaluare final a candidatului.

Formular de evaluare a candidatului

Postul _________ Numele ___________________________Vrsta_______ 1. Experiena profesional 2. Cunotine i abiliti specifice postului 3. Nivel intelectual 4. Limbi strine Limba Englez Alte limbi strine 5. Motivaie profesional

6. Personalitate i comportament 7. Alte cerine 8. Potenial de dezvoltare i integrare n organizaie 9. Concluzii (puncte tari i puncte slabe) 10. Recomandri Nume Intervievator ______________________________

Sfat practic:

Dac nu avei nici un candidat eligibil, nu v resemnai s acceptai un candidat mediocru, doar fiindc nu s-au prezentat alii mai buni. E mai bine s ncercai nc o dat!

Interviuri i Intervievatori Interviurile bine structurate ndeplinesc urmtoarele cerine: Las timp suficient pentru discuii; Sunt realizate ntr-un mediu relaxant i securizant; Conin ntrebri de verificare care nu induc stres; Conin ntrebri relevante pentru criteriile de selecie; Presupun notarea rspunsurilor candidailor, care urmeaz a fi cuantificate pentru fiecare

criteriu; Clarific abilitile interpersonale ale candidatului. Intervievatorii eficieni au urmtorul stil de lucru: Stabilesc ntrebri cheie pentru fiecare criteriu de selecie i le adreseaz tuturor candidailor; Menin control pe parcursul interviului; Aplic criteriile de selecie ntr-o manier obiectiv i neutr; Formuleaz i pun ntrebri de verificare care conduc la o imagine complet i corect a

candidatului; Surprind exemple de atitudini, cunotine, abiliti i experiene ale candidailor; n formularea ntrebrilor, in cont de probleme legate de oportuniti egale, de discriminare i

de spaiul privat al candidailor;

Sunt buni asculttori i evalueaz corect ceea ce se spune; Exprim o atitudine profesionist dar prietenoas, ajutnd candidatul s se simt relaxat i

confortabil, astfel nct acesta sa se prezinte n cel mai bun mod cu putin; Permit candidailor s pun ntrebri; Ofer informaie despre departament i despre post. Locul de desfurare al interviului i raportarea la intervievat Candidailor trebuie s li se pun la dispoziie un spaiu linitit i confortabil unde s atepte

intrarea la interviu, cu reviste sau alte materiale de citit, precum i accesul la un grup sanitar; Realizai interviul ntr-o sal ferit de ntreruperi de orice natur (intrri neprevzute,

telefoane, zgomote puternice, etc.); Aezai cele dou scaune n unghi de 90 grade; Creai o atmosfer relaxant, fr a fi prea familiar; Pstrai o atitudine deschis fa de candidat; Punei ntrebri formulate clar i fr ambiguiti (nu punei ntrebri multiple sau

tendenioase!); Pstrai controlul asupra coninutului i alocrii timpului n cadrul interviului; NU UITAI! Indiferent de post, candidatul este o PERSOAN i tratai-l ca atare!

4.3.5. Validitatea interviului de angajare concluzii derivate din cercetri aplicate Interviul de selecie este nconjurat de numeroase mituri. Numeroasele cercetri privind

validitatea interviului de selecie au scos n eviden cteva rezultate (A. Furnham, 1997). Cei ce realizeaz interviurile iau decizii finale cu privire la candidat prea devreme pe

parcursul interviului. Intervievatorii sunt deseori mai influenai de informaiile negative despre un candidat dect

de cele pozitive (efectul cnd reueti nimeni nu-i amintete, cnd greeti nimeni nu uit). Intervievatorii au deseori stereotipuri cu privire la candidatul ideal n raport cu care sunt

apreciai candidaii disponibili. Mai mult, aceste stereotipuri nu se bazeaz pe analiza muncii. Intervievatorii iau decizii mai bune atunci cnd cunosc bine n ce const postul i munca

pentru care se prezint candidai. Exist diferene semnificative ntre intervievatori att n ceea ce privete felul n care sunt

interpretate informaiile, ct i n privina utilizrii acestor informaii n deciziile finale referitoare la candidai.

Intervievatorii mai puin experimentai tind s fie mai expui la efectul contrastului, n care un candidat mediu va fi apreciat ca fiind mai calificat sau mai puin calificat n funcie de candidatul intervievat anterior, dac acesta a fost neobinuit de ne-calificat sau neobinuit de

calificat. Genul intervievatorului influeneaz deseori decizia final. Intervievatorii folosesc frecvent att indicii verbale, ct i non-verbale pentru a ajunge la o

decizie. Interviurile structurate sunt superioare interviurilor ne-structurate. Interviurile de tip panel (cu acelai grup de intervievatori) pot crete calitatea i validitatea

datelor. ntrebrile din interviu trebuie derivate direct din analiza muncii sau din informaii legate de

post. Intervievatorii sunt influenai de erori generate de momentul n care apar informaiile, la

nceputul sau la sfritul interviului, informaiile obinute n aceste momente fiind considerate mai importante dect cele care apar n mijlocul interviului.

De obicei, femeile sunt apreciate mai puin favorabil dect brbai cu aceeai calificare, mai ales dac munca este una tradiional masculin.

Vrsta candidailor joac un rol important, cei mai tineri fiind mai favorizai. Candidaii cu handicap sunt recomandai mai rar pentru angajare dar se consider c odat

angajai au un nivel mai nalt al motivaiei pentru munc.

4.4. Utilizarea testelor psihologice n procesul de selecie Testele utilizate n selecie au ca scop furnizarea unor informaii valide i fidele despre nivelul de

inteligen, caracteristicile de personalitate, abilitile, aptitudinile i cunotinele candidailor. Funcia principal a testelor psihologice este de a obine, ntr-un timp relativ scurt, informaii destul de precise, cuantificabile i obiective despre caracteristicile psihologice ale subiectului testat (Havrneanu, 2000). Pe baza acestor informaii, se pot evidenia diferenele dintre indivizi sau se pot formula prognostice asupra evoluiei lor profesionale. Un test are o valoare diagnostic sau predictiv atunci cnd el este capabil s serveasc drept indicator al unui anumit aspect comportamental (Pitariu, 1983).

Conform definiiei propuse de Havrneanu (2000), testul psihologic este o prob standardizat din punct de vedere al sarcinii propuse spre rezolvare, al condiiilor de aplicare i instruciunilor date, precum i al modalitilor de cotare i interpretare a rezultatelor obinute.

Caracteristicile unui bun test psihologic sunt urmtoarele: Este un instrument de msur sensibil, adic poate discrimina ntre subieci; A fost standardizat, respectiv au fost elaborate norme identice de aplicare; A fost etalonat adic au fost realizate etaloane pe eantioane reprezentative la care se

raporteaz rezultatele persoanei evaluate; Este fidel n sensul c msoar ntotdeauna acelai lucru, respectiv se obin rezultate identice

la evaluri succesive ale unei persoane; Este valid, n sensul c msoar acea caracteristic pe care este destinat testul s-o msoare; Este economic i uor de administrat. Un test menit s previzioneze succesul pe un post sau succesul la un examen trebuie s produc

predicii rezonabil de convingtoare, adic semnificative din punct de vedere statistic. Crearea unui test este o operaie dificil. Un test psihologic reflect afinitatea autorului pentru un

curent psihologic, o metodologie i un model explicativ-interpretativ. Indiferent de orientarea autorului, acesta are obligaia s prevad i s previn erorile de structurare a testului, s-l verifice experimental i s-l etaloneze.

Psihologul practician are datoria de a cunoate n profunzime testul pe care l utilizeaz n

activitatea sa (n special n psihodiagnostic). De aceea, el trebuie s neleag: problematica psihologic a testului; concepia tiinific i metodologic ce a condus la alctuirea lui; tehnicile de aplicare; procedeele de corectare a rspunsurilor; direciile de analiz a datelor. De asemenea, psihologul trebuie s fie atent s aplice testul n condiiile precizate prin manual, s

verifice adecvarea lui la eantioanele pe care le vizeaz el, s aprecieze oportunitatea testului n investigaiile sale.

Psihologul, n cercetrile pe care le face, trebuie s considere c etaloanele testului au numai valoare orientativ. Importante sunt i posibilitile de prelucrare a datelor. Aceste procedee statistice nu asigur exactitate dect dac datele primare sunt ele nsele exacte.

O problem deosebit apare atunci cnd psihologul configureaz o baterie de teste pentru a realiza o investigaie psihologic cu scopuri psihodiagnostice. n general, bateria de teste trebuie considerat ca o posibilitate de adncire a cunoaterii persoanei ntr-un scop formulat explicit, n lumina variabilelor - criteriu impuse de activitate. Psihologul trebuie s se intereseze de calitile psihometrice ale fiecrui test care l introduce n baterie (sau l conine deja aceasta) i s valideze bateria de teste, pentru ca aceasta s devin operaional n psihodiagnostic.

Avizul psihologic trebuie s fie justificat prin datele examinrii subiectului. n procesul psihodiagnostic se iau n considerare nu numai datele obinute la teste, ci se face i analiza de ansamblu a informaiilor obinute prin alte metode mai ales cnd, pe lng formularea disgnosticului, se fac predicii i recomandri privind dezvoltarea, maturizarea, nvarea (social, colar sau profesional) sau cnd se iniiaz un program terapeutic.

Dei au fost mult criticate (i vor mai fi), testele psihologice nu sunt depite n precizie de alte instrumente de msurare, n condiiile utilizarii corecte a lor, adecvate cu scopurile examinrii psihologice

i dac sunt respectate normele deontologice. n vederea evalurii competenei, potenialului sau abilitilor persoanei pentru postul vizat se pot

utiliza diverse tipuri de teste: Teste de cunotinte sau abiliti specifice - sunt concepute i administrate, de obicei, de

ctre specialitii firmei angajatoare. Se folosesc frecvent teste de operare pe calculator, limbi strine sau teste de evaluare a cunotinelor tehnice specifice profilului postului. Specialistul n resurse umane trebuie s aib grij ca probele din aceast categorie s nu fie folosite de specialitii din domeniul postului vizat pentru a-i promova interesele personale, respectiv blocarea unor candidai i promovarea altora (T. Constantin, 2004).

Teste psihologice (de aptitudini, personalitate) - sunt aplicate i interpretate de ctre psihologii care au obinut dreptul de utilizare al testelor psihologice (licena de utilizare) i sunt avizai de ctre Colegiul Psihologilor din Romnia n domeniul de competen adecvat testrii psihologice n vederea seleciei de personal.

Testarea abilitilor cognitive generale a fost una dintre cele mai importante metode folosite pentru a diferenia candidaii la un post i de a prezice performana n munc.

Aplicaie Primul test creion-hrtie introdus n psihologia organizaional a fost unul de inteligen. Popularitatea acestui tip de teste nu a sczut de atunci. Cel mai folosit test este Wonderlic Personnel Test. Acest test const n 50 de itemi care se refer la abiliti verbale, numerice i spaiale. Aceti itemi sunt amestecai i cresc n dificultate de la nceput spre sfrit (spirala omnibus). Sunt mai multe variante ale acestui test. Una dintre ele dureaz 12 minute i poate fi aplicat pe grupuri. WPT este forma iniial i se referea, n principal, la abiliti verbale, ulterior fiindu-i adugai i itemi referitori la abiliti deductive i numerice. A fost adaptat i validat pe populaia romneasc, sub denumirea de Test de Aptitudini Generale (TAG), de prof. univ. dr. Horia D. Pitariu.

Abilitile cognitive generale (g) se refer la diferenele individuale n capacitatea de procesare a

informaiilor i n abilitatea de nvare (Hunter, 1986, Ree i Earles, 1991). Indivizii cu nivele ridicate de abiliti cognitive generale sunt capabili s reprezinte mai mult informaie n spaiul cognitiv n care se proceseaz datele care ghideaz comportamentul (de ex. memoria de lucru). n consecin, aceti indivizi sunt capabili s nvee mai repede din experienele pe care le au i sunt capabili s achiziioneze mai eficient cunotine i abiliti de munc.

Abilitile cognitive generale sunt n legtur cu performanele n munc n diferite contexte. Nivele ridicate ale abilitilor cognitive generale cresc capacitatea individului de a procesa informaii disparate i de a lua decizii corecte. Inteligena este foarte important n posturile care implic gndire abstract i n posturile n care schimbrile sunt rapide.

Unul dintre cele mai cunoscute i solide teste de aptitudini generale este testul Matricile Progresive Raven care este saturat n factorul g i inteligen fluid. Este un test care se poate administra n grup i implic foarte puin abilitile lingvistice sau influena cultural. Sunt patru versiuni ale Matricilor Progresive Raven:

MPR Color, ce se utilizeaz pentru copii; MPR Standard, utilizat pentru aduli, n general; MPR Standard Plus, o versiune a formei standard, care discrimineaz mai bine la nivelul

inteligenei superioare; MPR Avansate, utilizat pentru grupuri de elit intelectual. Matricile Progresive Raven au fost etalonate de curnd pe populaia romneasc de ctre un

colectiv de cercettori coordonai de Anca Domua Dobrean de la Universitatea Babe-Bolyai din Cluj Napoca.

4.4.1. Teste de aptitudini de la clasic la modern

Bateria de teste pentru aptitudini mecanice Mac Quarrie. Fiecare activitate i fiecare meserie necesit un ansamblu caracteristic de aptitudini elementare. Pornind de la aceast tez, aptitudinea mecanic se definete ca un ansamblu de aptitudini specifice n care intr coordonarea vizual-motric, rapiditatea i precizia micrilor precum i percepiile i reprezentrile spaiale. Analiznd aceste componente ale aptitudinii mecanice, constatm c ele reprezint de fapt i componentele fundamentale ale oricrei aptitudini tehnice.

Este cunoscut c factorii fundamentali de care depinde activitatea tehnic sunt: capacitile senzorio-motorii; structura percepiilor i reprezentrilor spaio-temporale; gndirea tehnic. Aceti factori au fost depistai prin analiz factoril. Ei se constituie ca i componente ale

aptitudinii tehnice suprapunndu-se ca etajele. Din punct de vedere funcional ele se ntreptrund. Reiese c Bateria de teste Mac Quarrie vizeaz direct tocmai etajele inferioare ale aptitudinii

tehnice, att dexteritatea manual, ct i nivelul percepiilor i reprezentrilor spaiale. Acest fapt explic i interesul fa de acest test, n vederea seleciei i orientrii profesionale pentru domeniul industrial.

Testul a fost elaborat de Mac Quarrie n anul 1925. Ediia original a testului a fost utilizat pentru msurarea aptitudinilor a peste 5.000.000 de subieci. Pe baza acestei experiene s-au adus mbuntiri, fr ns s se analizeze valoarea ediiei originale.

Testul a fost studiat i adaptat i n Frana, n 1960, cnd se elaboreaz Manuel test daptitudes mecanique de Mac Quarrie. Menionm c aceast versiune francez a testului este mai rspndit la noi n ar i ea st, n ultim analiz, la baza adaptrii pe populaie romneasc.

Bateria Mac Quarrie este alctuit din 7 probe sau subteste: trasaj, tapping, punctare, reproducere, localizare, crmizi, labirint. Primele trei probe se refer la dexteritatea manual / coordonarea vizuo-motorie, rapiditatea i precizia micrilor. Urmtoarele trei probe: reproducere, localizare i crmizi, vizeaz direct structurile perceptive i reprezentrile spaiale. Ultima prob, cea a labirintului este, prin excelen, o prob de atenie concentrat i susinut.

Fiecare subtest este realizat n dou etape: una pentru nvare i una care reprezint proba propriu-zis.

Bateria face parte din grupa testelor creion-hrtie i realizarea presupune tiprirea unui caiet de examinare. Caietul de examinare adoptat de noi, sub raportul mrimii, formei, desenelor etc. este cel editat de Centrul de Psihologie Aplicat din Paris. Menionm c orice schimbare a formei desenelor, a mrimii sau grosimii liniilor, poate influena performana subiecilor examinai. De aceea, n procurarea sau tiprirea caietelor de examinare psihologul trebuie s fie atent la realizarea grafic a lui.

Adaptarea i etalonarea pe populaie romneasc a fost realizat de colectivul de psihologi ai laboratorului Zonal de Ergonomie, Selecie i Orientare Profesional, Timioara al C-I.B.

Tabel 4.3. Analiza psihologic a cotelor la bateria de probe Mac Quarrie

Nr. crt. Proba Cota Ce msoar

Delimitri. Implicaii i semnificaii

1. Trasaj Este reprezentat de numrul rosturilor traversate corect.

Dexteritatea: rapiditatea i precizia activitii vizual- motrice

Nivelul coordonrii vizual-motrice. Capacitatea de organizare a actului motor. Caliti ale ateniei (concentrarea, distribuia). Rezistena la activiti repetitive i monotone.

2. Tapping Rezult din numrul de puncte realizate mprit la 3.

Dexteritatea i rapiditatea, activiti vizual-motrice.

Nivelul reactivitii motorii. Capacitatea de organizare a actului motor. Atenia concentrat.

3. Punctare Este dat de numrul punctelor intite n interiorul cercurilor.

Dexteritatea: precizia i rapiditatea activitii vizual-motrice

Capacitatea de organizare a actului motor. Nivelul reactivitii motorii. Atenia concentrat. Rezistena la activiti repetitive i monotone.

4. Reproducere

Este dat de numrul segmentelor reproduse corect sub raportul mrimii, direciei i exactitii.

Aspecte ale perceperii spaiului plan: mrimea, direcia i unghiul

Capacitatea de organizare n spaiu a actului motor. Atenia concentrat i distributiv. Nivelul coordonrii vizual-motorii.

5. Localizare Este dat de numrul de litere identificate corect.

Nivelul recepiei spaiale, mai ales sub raportul proporionalitii.

Exactitatea operrii perceptive cu mrimi proporionale. Rapiditatea activitii perceptiv-mintale implicat n orientarea spaial. Atenia distributiv. Capacitatea de orientare n spaiu.

6. Crmizi Este dat de numrul de crmizi corect marcate.

Nivelul reprezentrii spaiale.

Rapiditate i exactitate perceptiv i mintal. Atenie. Factori intelectualei, raionament logic.

7. Labirint Este dat de numrul de drumuri corect notate.

Atenie concentrat i susinut.

Claritatea percepiei vizuale. Viteza i precizia percepiei vizuale.

Adaptare dup Ana Ciumgean, Caiete de psihologie, nr.2, Timioara, 1999

Bateria de teste psihologice de aptitudini cognitive (BTPAC) cuprinde 23 de teste i reprezint

concretizarea unei noi generaii de teste psihologice. Aceast baterie de teste a aprut din necesiti practice deoarece testele existente pe pia au un decalaj de cel puin 20 de ani fa de ultimele cercetri teoretico-experimentale.

BTPAC reuete s aduc instrumentele de msurare la nivelul teoriilor actuale pe baza principiului urmtor: cele mai relevante i mai valide sarcini cognitive au fost standardizate i etalonate, devenind teste. BTPAC conine un set de instrumente de msurare a funcionrii mintale rezultnd din operaionalizarea cercetrilor cognitive de ultim generaie. De exemplu, testul de decizie se bazeaz pe cercetrile recente ale lui Amos Tversky i Daniel Kahneman (1981, 1982), pentru care ultimul din ei a obinut, n 2003, premiul Nobel pentru economie.

Aptitudinile cognitive sunt cei mai stabili i mai puternici factori implicai n performanele noastre. Dobndesc caracterul de aptitudini cognitive acele abiliti care sunt relativ stabile n timp i mai puin contaminate de cunotine (Carroll, 1993).

Aptitudinile cognitive evaluate de bateria de teste psihologice, n numr de opt, sunt considerate de maxim relevan pentru o performan academic i profesional, fiind operaionalizate ntr-o serie de 23 de teste, pentru varianta lung, i 8 teste, pentru varianta scurt.

Pe lng aptitudinea verbal, numeric, spaial, BTPAC conine dou aptitudini foarte importante pentru consilierea ocupaional i predicia performanelor la locul de munc: rapiditatea n reacii i capacitatea decizional.

BTPAC are variante de administrare: creion-hrtie i soft (on/offline). Cele dou variante de construcie sunt similare, deosebindu-se doar prin mediul de prezentare a itemilor testelor: pe suport de hrtie, respectiv pe suport software, cu o singur excepie, cea a testelor ce msoar rapiditatea n reacii care sunt numai n varianta soft, deoarece varianta creion-hrtie nu confer precizie msurrii.

Tabel 4.4. Aptitudini evaluate de BTPAC i testele corespunztoare

Aptitudine Descriere Teste folosite Abilitatea general de nvare Capacitatea de a dobndi noi cunotine

i de a opera cu ele Raionament analitic Capacitate de inhibiie cognitiv Transfer analogic Categorizare Interferen cognitiv Atenie concentrat Memorie de lucru

Aptitudinea verbal Capacitatea de utilizare adecvat a lexicului, sintaxei i de comprehensiune a textelor

Vocabular Sintax nelegerea textelor

Aptitudinea numeric Capacitatea de a nelege i de a opera cu coninuturi numerice.

Calcul matematic Raionament matematic

Aptitudinea spaial Capacitatea de a reine i de a opera cu reprezentri mentale spaiale

Imagini mintale transformri Orientare spaial Generare de imagini

Aptitudinea de percepie a formei Capacitatea de percepere a constanei formei i a detaliilor obiectelor i de discriminare figur-fond

Constana formei Perceperea detaliilor Analiz perceptual complex

Abiliti funcionreti Capacitatea de a identifica i corecta detalii verbale i numerice din textele scrise.

Testul de abiliti funcionreti

Rapiditatea n reacii Capacitatea de reacie motorie la stimuli i rapiditatea procesrii informaiei

Timp de reacie simplu Timp de reacie n alegere Timp de reacie al memoriei

Capacitatea decizional Abilitatea de a lua decizii corecte, ct mai raionale

Capacitate decizional Adaptare dup M. Miclea i M. Porumb, Bateria de teste psihologice de aptitudini cognitive (BTPAC) prezentare general, Revista de Psihologie Organzaional, Polirom, vol.IV, nr.3-4, 2004, pag. 36-45

4.4.2. Testele de personalitate

Importana trsturilor de personalitate n potrivirea persoan organizaie Trsturile de personalitate au generat succes n nenumrate posturi. Din acest motiv, multe

companii i-au modificat sistemele de selecie pentru a accentua caracteristicile personale. Pn recent, evaluarea personalitii nu a fost o metod popular de selecie a angajailor. Totui, dup 1990, o mulime de studii meta-analitice au demonstrat c evalurile de personalitate au validitate de criteriu (Barrick i Mount, 1991; Frei i McDaniel, 1997; Salgado, 1998). Fa de un scepticism iniial, acum se consider c evaluarea personalitii poate juca un rol n procesele de selecie, astfel nct cercetarea s-a orientat ctre probleme mai rafinate.

Evalurile de personalitate au fost folosite i n deciziile privind transferuri sau schimbri de posturi. Aceste evaluri nu se limiteaz la a aprecia potrivirea personalitate post i poate fi extins la potrivirea dintre individ i organizaie (Parnell, 1998). Mai precis, personalitatea afecteaz capacitatea de a suporta schimbarea n interiorul organizaiei. Potrivirea dintre persoan i organizaie presupune dou tipuri de potriviri care trebuie realizate n cadrul proceselor de recrutare (Bowen, Ledford i Nathan, 1991):

ntre cunotinele, abilitile i aptitudinile individului i cerinele sarcinii, sau cerinele postului i

ntre personalitatea individului i climatul sau cultura organizaiei. O organizaie prefer s selecteze indivizii care se pot identifica uor cu procedurile, modelele i

reprezentrile organizaiei i i exclude, n timp, pe cei care nu corespund modului general de reprezentare cognitiv prezent n cadrul respectivei organizaii. Tema central a teoriei atragere-selecie-retenei/respingere elaborat de Schneider (1987) stabilete c procesele de atragere a membrilor n organizaie, de selecie a lor i de retenei/respingere a unora dintre ei se face pe baza similaritii unor variabile psihologice. Conform acestei teorii, se ajunge la omogenitate cultural i de personaliti, opinii, reprezentri, viziuni, atitudini ntr-o organizaie, prin aceea c sunt atrai prin recrutare indivizi care resimt compatibilitatea cu modelul cultural semnalat de organizaie mediului (D. Iliescu i L. nculescu, 2005). Dintre acetia, sunt selectai indivizii cei mai compatibili iar, n cele din urm, rmn pentru o

perioad mai lung n organizaie cei care sunt perfect compatibili. Dei acest fenomen este de natur incontient, pe msur ce este luat n considerare, poate fi utilizat cu succes n selecia profesional .

Teste de personalitate evalueaz personalitatea candidailor pentru a face predicii despre comportamentul lor n contextul organizaional n care se afl postul vizat. Testele de personalitate pot s furnizeze informaii suplimentare interesante despre candidai, care nu sunt supuse reaciilor subiective ce apar adesea n cadrul interviurilor derulate fa n fa.

Unul dintre cele mai cunoscute i actuale modele de clasificare a persnalitii este modelul celor cinci factori (Big Five). Conform descrierii propuse de McCrae i Costa (1989), principalele caracteristici ale personalitii sunt:

extroversia stabilitatea emoional agreabilitatea contiinciozitatea deschiderea spre nou Cercetrile au ilustrat ca instrumentul dezvoltat de autori pentru a msura aceste dimensiuni,

Inventarul de Personalitate NEO-PI-R (Costa i McCrae, 1992) este unul dintre cele mai viabile teste de personalitate folosite n cercetarea i practica organizaional. Aceti factori s-au dovedit predictori valizi ai performanei n munc, contiinciozitatea fiind deosebit de eficace din acest punct de vedere, pentru medii organizaionale stabile. Inventarul de Personalitate NEO-PI-R, creat de Costa i McCrae, nu a fost nc adaptat i etalonat pe populaie romneasc, fiind utilizat doar cu scop de cercetare.

Pentru utilizatorii din Romnia au fost adaptate i etalonate o serie de teste de personalitate, cum ar fi 16 PF (Cattel), Inventarul Psihologic California - cu versiunile 462 i 260 de itemi (Gough), Inventar de Personalitate Freiburg, precum i teste non-verbale de personalitate.

4.4.3. Configurarea bateriei de probe

Niciodat un singur test sau o singur metod nu va putea defini caracteristicile cerute de un post. Chiar i cea mai simpl munc devine complex dac se combin capacitile cu abilitile cerute pentru ca o persoan s rmn i s-i ndeplineasc munca bine. De aceea, este necesar folosirea unei baterii de teste psihologice. Din analiza caracteristicilor psihologice considerate relevante pentru realizarea cu succes a sarcinilor corespunztoare postului, se pot identifica instrumentele psihologice adecvate pentru a le msura, respectiv se operaionalizeaz variabilele. n aceast etap se configureaz bateria de probe psihologice i de cunotine. Trebuie s inem cont de resursele disponibile, n termeni de timp i bani, precum i de importana postului. Alegerea testelor trebuie fcut n concordan cu obiectivele seleciei, dar trebuie selectate i dup criteriul economicitate.

Bateria de teste psihologice cuprinde, de obicei, teste de inteligen, teste de aptitudini specifice, n funcie de specificul postului, precum i teste de personalitate. Introducerea unor teste n bateriile de

selecie trebuie s fie precedat de evaluarea utilitii lor n acest context (de exemplu, MBTI nu se folosete n selecie ci doar n orientarea profesional). De asemenea, psihologii implicai n selecie trebuie s verifice dac toate testele pe care intenioneaz s le foloseasc au fost riguros concepute i dac afirmaiile n privina fidelitii i validitii lor sunt susinute de dovezi statistice relevante. Niciodat nu se utilizeaz un singur test ca unic argument n luarea deciziei de angajare, chiar dac acesta este un test de personalitate!

Bateria de probe psihologice, dup ce a fost configurat, trebuie supus demersului de validare, pentru a-i evalua valoarea predictiv.

Toi cei responsabili cu aplicarea testelor psihologice, inclusiv evaluarea, interpretarea i feedback-ul, trebuie s dein o formare profesional adecvat, recunoscut de Colegiul Psihologilor din Romnia.

Metoda obstacolelor multiple, eliminatorie, implic stabilirea unui standard minim pentru fiecare test administrat candidatului la post i neacceptarea unui rezultat mai mic dect standardul stabilit la toate testele (n special, pentru testele de cunotine i aptitudini). Dac se folosesc mai multe metode de selecie, respectiv mai multe obstacole n procedura de selecie, atunci candidaii trebuie s depeasc standardul minim la fiecare etap de selecie (Vrg, D. 2003).

4.4.4. Administrarea testelor n procesul de selecie

Organizarea testrii psihologice n vederea seleciei de personal, precum i administrarea testelor este o activitate care trebuie planificat i aplicat cu deosebit atenie. Mike Smith i Pam Smith (2005) au elaborat un ghid de instruciuni i norme de aplicare a testelor care prevede urmtoarele etape:

1) Pregtirea testrii

Se anun recepia c va avea loc o sesiune de testare; Se verific sala de examinare (temperature, luminozitate). Se ridic materialele de testare din locul special amenajat pentru pstrarea n siguran a

acestora (dulapurile securizate); Se verific caietele de testare i alte materiale pentru a fi depistate semne sau rspunsuri

anterioare; Se verific i se aranjeaz mesele; Se confirm poziionarea supraveghetorilor (cte un supraveghetor pentru 5-6 candidai sau

un supraveghetor pentru fiecare sal); Se pun semne pe coridoare i pe ui (pentru a identifica locul de testare i a fi pstrat linitea

de ctre ali angajai); Se scot din priz telefoanele din sala de testare; Se verific cronometrele (dac este necesar);

Se noteaz ordinea de administrare a testelor care urmeaz a fi folosite.

2) Sesiunea introductiv: Supraveghetorul principal salut candidaii i face o scurt prezentare care include: Se prezint pe el i pe ceilali supraveghetori; Mulumete candidailor pentru prezen; Verific consimmntul explicit al tuturor candidailor testai; Se verific posibilele probleme ale candidailor (oculare, auditive, etc.); Se prezint programul de testare, pauzele i durata aproximativ a testrii; Se prezint regulile cu privire la fumat i se indic locurile unde se poate fuma n timpul

pauzelor; Se solicit candidailor s-i nchid telefoanele mobile; Se ofer o scurt descriere a testelor, preciznd rolul acestora n procesul de selecie; Se citesc instruciunile de testare, chiar dac acest lucru este formal i neprietenos; verificare scurt care s asigure c toi candidaii au testele necesare; Candidaii sunt invitai s pun ntrebri generale; Se anun o pauz de 5 minute pn n momentul testrii.

a) Testele administrate pe computer Dac testele sunt administrate pe computer, este necesar o sesiune suplimentar n care se

verific: Familiaritatea candidailor cu utilizarea calculatorului Se d posibilitatea candidailor de a exersa puin utilizarea calculatorului.

3) Orientarea general a testrii Cnd grupul se re-adun, supraveghetorul principal trebuie s ncerce s reduc tensiunea,

evitnd pe ct posibil cuvntul test, utiliznd ntrebri de tipul: Se simte toat lumea confortabil? Este cineva care are ntrebri suplimentare? V-ai nchis telefoanele mobile?

4) ntrebri i exerciii de prob Instruciunile fiecrui test sunt citite cuvnt cu cuvnt. De obicei, testele ncep cu ntrebri de

exersare (sau exemple). Nu grbii candidaii n timpul ntrebrilor de prob; Fii vigileni ca cei care termin mai repede ntrebrile de prob s nu dea pagina i s nceap

testul;

Dac candidaii nu reuesc s rezolve ntrebrile de prob, cerei-le cu tact s abordeze altfel ntrebrile, s fie mai ateni. Dac acest lucru nu conduce la rspuns, ntrebai Cum procedai pentru a rspunde la aceast ntrebare?. Dac nici acest lucru nu funcioneaz, verificai mpreun ntrebrile de prob, mai degrab explicnd fiecare etap dect oferind rspunsul corect;

nainte de nceperea testrii ntrebai: Are cineva vreo ntrebare? Nu putem s rspundem la nici o ntrebare pe parcursul testrii;

Dac instruciunile testului nu conin instruciuni contrare, amintii candidailor limitele de timp;

Se verific dac candidaii rspund corect, respectnd instruciunile; Dac un candidat cere s plece deoarece consider c testul este prea greu: Reamintii faptul c au posibilitatea s exerseze ntrebrile de prob att timp ct au nevoie; Punctai faptul c testele sunt doar o etap a procedurii de selecie; Dac toate aceste lucruri nu funcioneaz, nsoii candidatul spre ieire, fr a produce

agitaie. Asigurai candidaii rmai c uneori unii oameni prefer s nu dea teste i c au dreptul s plece.

5) Administrarea testelor

Asigurai-v c toi candidaii cunosc limitele de timp specificate n instruciunile testelor. Pornii cronometrul. Dup cteva secunde, supraveghetorii fac un tur al slii pentru a vedea dac candidaii rspund n maniera corect. Avei grij la candidaii care:

Rspund pe linii n loc s rspund pe coloane (i viceversa); Dau dou rspunsuri la o singur ntrebare, fr a terge corespunztor unul dintre ele; Sar peste ntrebri; ntorc 2 pagini ale caietului de testare; Se apuc s rspund la test nainte de semnal. Candidaii care greesc, trebuie lmurii cu discreie. Turul camerei trebuie fcut la fiecare

cteva minute. Notai orice eveniment n foaia de observaie. Fii ateni la semnalele i comentariile care indic faptul c un candidat a mai dat testele n trecut.

6) Terminarea sesiunii de testare

Oprii testarea n momentul scurgerii timpului alocat. Fii fermi cu candidaii care continu s rspund. De obicei, este bine s cerei candidailor s rmn aezai pn ce toate testele sunt colectate. Pe msur ce se adun rspunsurile, asigurai-v c toi candidaii i-au trecut numele corect i clar pe fiele de rspuns i verificai c ai adunat toate testele i foile de rspuns. Asigurai-v c nici un candidat nu pleac din sal cu teste sau cu foi de rspuns.

Mulumii candidailor pentru participare. Reamintii-le numele persoanei de contact dac au nelmuriri. ntrebai dac au alte ntrebri. Trebuie s avei pregtite rspunsuri pentru ntrebri de tipul:

Care este urmtoarea etap? Cum voi fi informat cu privire la rezultate? Primim feedback n urma testelor de astzi? Este vreo problem dac nu am terminat testul? Unele ntrebri m-au enervat deoarece Unele ntrebri mi s-au prut dubioase. Unele ntrebri mi s-au prut prea intime deoarece Este o ntrebare n care ambele variante sunt la fel de corecte. Notai n foaia de observaie orice comentariu care ar putea influena interpretarea rezultatelor.

Verificai testele i distrugei exemplarele pe care au fost fcute comentarii. Ducei testele la locul special amenajat pentru pstrarea lor n siguran.

4.4.5. Raportarea rezultatelor

n urma evalurii psihologice n vederea seleciei de personal se ntocmete un raport. Raportul pentru organizaie, n contextul seleciei, trebuie s fie concentrat, s prezinte situaia candidatului n mod corect, cu respect, att fa de candidat, ct i fa de ceilali candidai. Informaia se prezint sub form de tabele, pentru a furniza date ntr-o form uor de neles i a putea face comparaii ntre candidai.

Rapoartele individuale se elaboreaz pentru fiecare candidat care a ajuns n faza final de selecie, prezentndu-se ntr-o form clar, concis i corect rezultatele la teste, fr a abuza de jargon tiinific. Beneficiarii raportului psihologic trebuie s primeasc suport explicativ de la psiholog n nelegerea adecvat a coninutului acestuia.

Trebuie pstrat confidenialitate informaiilor din rapoartele elaborate de psiholog, ele fiind utilizate pentru decizia de selecie, exclusiv, de aceea trebuie pstrate n zone securizate. Persoanele neautorizate nu pot avea acces la raport. n contextul seleciei, beneficiarul raportului psihologic este organizaia care angajeaz, informaiile din raport nu sunt adresate candidatului. Acesta, n cazul n care solicit informaii de acest tip, va primi un raspuns general, despre coninutul testelor (ce vizaz, ce rol au n selecie) i o estimare general despre performanele sale, fr detalii specifice.

Decizia de angajare se ia pe baza sintezei informaiilor din toate etapele seleciei, corobornd date furnizate la interviu, teste de cunotine, teste de aptitudini, de personalitate sau din alte forme de evaluare (probe de lucru, teste situaionale).

Psihologul recomand candidaii dar decizia de angajare este luat de managerul direct, mpreun cu directorul de departament, pe baza informaiilor furnizate pe tot parcursul procesului de selecie.

5. Externalizarea activitii de recrutare i selecie de personal

Externalizarea activitilor de recrutare i selecie presupune preluarea de ctre agenii sau consultani a sarcinii de a efectua recrutarea i selecia, n totalitate, sau doar partea preliminar, de a furniza candidai adecvai pentru procesul de selecie.

Ageniile private plaseaz personal de secretariat i administrativ. De obicei, serviciile lor sunt rapide i eficiente, dar destul de costisitoare. n funcie de solicitrile clientului, acestea selecteaz din baza de date proprie persoanele cele mai adecvate pentru poziia respectiv. Nu n ultimul rnd, s comparm mai multe oferte din prisma raportului calitate pre.

Consultanii specializai n recrutare se ocup de anunul publicitar, interviu i ntocmirea listei scurte de candidai propui, avnd sarcina de a asigura servicii competente i s reduc volumul de munc.

Pentru a alege consultantul potrivit trebuie s verificm reputaia consultantului pe piaa de servicii de recrutare i selecie de personal. Trebuie s ne informm despre calitatea serviciilor oferite i despre tipul i nivelul posturilor de care se ocup firma de consultan.

n momentul n care alegem s lucrm cu un consultant este necesar s stabilim condiiile contractuale ale colaborrii. De asemenea, acesta trebuie s primeasc informaii despre organizaie, despre poziia postului n organigrama firmei, motivul pentru care se caut candidat pentru aceea poziie, condiiile de angajare i eventualele cerine speciale legate de candidai. Consultantului trebuie s-i fie foarte clar care sunt cerinele postului i ce fel de persoan se caut. De asemenea, trebuie stabilit planificarea n timp a activitilor de recrutare i selecie.

n ceea ce privete evaluarea psihologic a candidailor n vederea seleciei, regulile sunt mult mai stricte n ceea ce privete prestarea consultanilor. Consultanii care ofer servicii de evaluare psihologic n contextul seleciei trebuie s fie psihologi cu drept de liber practic conferit de Colegiul Psihologilor din Romnia i care s respecte normele profesionale i deontologice n vigoare la noi n ar. De asemenea, trebuie s foloseasc teste adaptate i etalonate pe populaie romneasc pentru care s fi obinut licen de utilizare. Consultanii trebuie s construiasc baterii de probe psihologice adecvate specificaiilor de personal elaborate pentru postul vacant. Trebuie s redacteze raportul de evaluare n concordan cu solicitrile clientului, fr a folosi termeni de specialitate n exces, ntr-o form clar i s asigure suport explicativ la client, pentru valorizarea adecvat a informaiei furnizate.

De reinut:

Angajaii trebuie s-i actualizeze continuu cunotinele i abilitile pentru a face fa noilor cerine n munc.

Noul model de selecie este orientat de ideea angajrii unei persoane care se potrivete cel mai bine culturii specifice organizaiei.

Modelul teatral este o nou paradigm care folosete metafora teatrului pentru a ilustra organizaiile ca fiind teatre care pregtesc n permanen noi piese.

Fiele de post sunt specifice postului, nu persoanei care l ocup. Profilul candidatului identific un set de cerine psihologice care i sunt solicitate ocupantului

postului de munc. Recrutarea presupune, n ultima perioad, un grad sporit de atenie n cutarea persoanelor

care s corespund cerinelor organzaiei ca ntreg, nu numai necesitilor particulare ale postului.

Anunul de recrutare trebuie s creeze o imagine favorabil a firmei solicitante i s prezinte avantajele i cerinele postului ntr-un mod realist, pentru a nu crea ateptri nerealiste.

CV-ul trebuie s conin o prezentare clar i obiectiv a experienei i realizrilor persoanei, fra a fi prea detaliat sau prea sintetic.

Informaiile cuprinse n CV i observaiile avute n urma analizei CV-ului trebuie clarificate pe parcursul interviului.

n etapa de pregtire a interviului se elaboreaz lista cu ntrebri concrete pentru a putea cerceta n profunzime experina subiectului i potrivirea cu postul la nivel de competene, cunotine, aptitudini.

Un bun intervievator are ns un ntreg repertoriu de ntrebri care sunt puse n funcie de necesiti.

Ori de cte ori se poate, trebuie utilizate teste psihologice, pentru extinderea datelor obinute din interviu.

n evaluarea final a candidailor, se ine cont de suma informaiilor obinute despre fiecare candidat pe parcursul procesului de selecie: rezultate la teste de cunotine, informaii din profilul psihologic, observaii realizate pe parcursul interviului, .a.

Testele utilizate n selecie au ca scop furnizarea unor informaii valide i fidele despre nivelul de inteligen, caracteristicile de personalitate, abilitile, aptitudinile i cunotinele candidailor.

Alegerea testelor trebuie fcut n concordan cu obiectivele seleciei, dar trebuie selectate i dup criteriul economicitate.

n urma evalurii psihologice n vederea seleciei de personal se ntocmete un raport.

Teme de reflecie: Elaborai o strategie de recrutate i selecie pentru postul de asistent manager. ntocmii o baterie de teste psihologice necesar seleciei pentru un post de manager de

proiect.

ntrebri de autoevaluare: Ce semnific conceptul de managementul capitalului uman? n ce const schimbarea de paradigm n selecia de personal? Care sunt etapele procesului de selecie?