Capitolul 1: Conţinutul şi accepţiunile strategiei

Diagnosticul strategic al organizaţiei

7

Capitolul 1: Conţinutul şi accepţiunile strategiei

Motto: „Supravieţuieşte cel mai adaptat”

(Darwin)

1. Accepţiunile strategiei

Termenul de strategie are o istorie multimilenară. Iniţial, în Grecia antică timpurie,

termenul de “strategos” se referea la rolul generalului care comanda o armată. Ulterior, a

dobândit sensul de “artă a generalului”, referindu-se la abilităţile psihologice şi

comportamentale care-i permiteau generalului să-şi îndeplinească rolul. În timpul lui

Pericle (450 î.e.n.), accepţiunea strategiei era de calitate managerială (administrativă,

leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.e.n.) strategia se

referea la abilitatea de a desfăşura forţele pentru a copleşi opoziţia (duşmanul) şi de a crea

un sistem unitar de guvernare globală. Această ultimă accepţiune a fost utilizată secole

de-a rândul, mai ales în abordările militare, dar începând cu secolul al XX-lea, s-a extins

şi la alte domenii, inclusiv cel economic.

O contribuţie esenţială la dezvoltarea teoriei strategice a adus-o faimoasa lucrare a

chinezului Sun Tzu “Arta războiului”, care poate fi considerată ca fiind prima lucrare de

strategie teoretică.

Arta de a conduce armata la victorie printr-o utilizare eficientă a resurselor şi

competenţelor se bazează pe unele principii care pot fi transpuse uşor în gestionarea

întreprinderilor:

o gestionarea raţională a resurselor şi a mijloacelor disponibile, prin utilizarea

lor atunci, acolo şi în aşa fel încât efectul (rentabilitatea) să fie maxim(ă),

iar costul minim,

o rapiditatea în acţiune (flexibilitate), adică surprinderea şi exploatarea

oportunităţilor, respectiv ocolirea sfidărilor, ameninţărilor la care nu se


8

poate reacţiona,

o descurajarea adversarului (concurenţei).

Utilizarea termenului de strategie în gestionarea firmelor s-a răspândit paralel cu

emergenţa unui mediu concurenţial complex, dinamic, incert şi instabil, precum şi cu

aplicarea pe scară tot mai largă a metodelor ştiinţifice în conducerea afacerilor. Un mediu

turbulent reclamă capacităţi de adaptare şi flexibilitate sporită, ceea ce nu este posibil fără

utilizarea unor metode analitice şi explicite în procesul decizional, fără o viziune a firmei

despre evoluţia viitoare a mediului şi a organizaţiei.

Accepţiunile managementului strategic sunt multiple: mod de abordare, formă de

comportament, activitate creatoare de consens, stil de rezolvare a problemelor, funcţie de

conducere. Diferitele accepţiuni privind esenţa managementului strategic accentuează câte

o latură anume a acestei activităţi, deci ele nu se exclud, ci se completează reciproc.

a) Înainte de toate, managementul strategic reprezintă un mod de abordare devenit

foarte la modă începând cu anii 1980. Atenţia tot mai mare care i se acordă se datorează

faptului că mediul firmelor a devenit extrem de dinamic şi complex, fiind tot mai dificil să

se prevadă direcţia modificărilor posibile.

Făcând o paralelă între trecut şi prezent, putem sintetiza principalele caracteristici

ale abordării tradiţionale şi noi a managementului organizaţional:

- Abordarea tradiţională:

mediul se caracterizează prin stabilitate, constanţă, certitudine şi

dimensiuni naţionale,

firmele se concentrează pe producţie, importanţă vitală având capitalul

disponibil,

conducerea este autoritară,

firma aplică politica de “laisez faire” şi nu prea este interesată de

implicaţiile activităţii sale asupra mediului,

procesul decizional este strict ierarhizat.


9

- Abordarea strategică:

mediul este dinamic, incert şi are caracter global,

firma se concentrează pe activităţile de marketing, importanţă vitală având

cunoaşterea, informaţia,

autoritatea face tot mai mult loc participării,

firma îşi asumă tot mai multe responsabilităţi sociale,

structura organizatorică şi decizională ierarhică face loc reţelelor.

În concluzie, abordarea tradiţională focalizează pe firmă, construieşte pe evaluarea

rezultatelor din trecut şi impune obiectivul continuării trendurilor anterioare. Spre

deosebire, abordarea strategică focalizează pe mediu, construieşte pe evaluarea pieţei şi a

concurenţei şi impune obiectivul exploatării avantajelor competitive. Dacă abordarea

tradiţională priveşte spre trecut, se întoarce spre interior şi are în vedere organizaţia

izolată de mediu, abordarea strategică priveşte spre viitor, se întoarce spre exterior şi

raportează întotdeauna la concurenţă.

b) Managementul strategic reprezintă un nou mod de comportament. Întreprinderea

nu trăieşte izolat: ea este inseparabilă de mediul ei înconjurător căruia i se circumscrie,

reprezentând un sistem, o realitate complexă aflată într-un permanent schimb cu

exteriorul, printr-o multitudine de procese de decizie, căutare, receptare şi transmisie de

informaţii. Ea vinde clienţilor, cumpără de la furnizori, plasează fonduri la bănci şi se

împrumută de la acestea, plăteşte impozite etc. Toţi aceşti agenţi economici şi politici se

află în interrelaţie atât între ei, cât şi cu întreprinderea.

Plasată în acest mediu multiform în care se găsesc sursele existenţei sale, dar care,

în acelaşi timp, poate exercita asupra ei presiuni uneori destabilizatoare, întreprinderea, în

calitate de sistem deschis către mediu, poate dezvolta o relaţie bilaterală cu fiecare

subsistem al acestuia, care îi permite să înţeleagă, să prevadă, să se adapteze şi să

supravieţuiască. Ea este influenţată şi influenţează, la rândul ei, mediul dinamic şi

imprevizibil din care face parte.

În ultimele decenii, mediul firmelor a cunoscut o serie de mutaţii profunde,


10

caracteristicile sale esenţiale devenind complexitatea şi discontinuitatea schimbărilor.

Aceste transformări esenţiale sunt rezultatul mai multor fenomene şi tendinţe, adesea

intercorelate, care reprezintă tot atâtea provocări pentru întreprinderea modernă. Este

vorba despre tendinţa de globalizare a pieţelor, internaţionalizarea şi mondializarea

crescândă a economiilor, accentuarea schimbărilor tehnico-tehnologice, explozia

informaţională, persistenţa inflaţiei şi stagflaţiei, intensificarea concurenţei internaţionale,

deplasarea accentului de la factorul preţ spre nivelul tehnic şi calitatea produselor,

diversificarea şi rafinarea cererii, caracterul “personalizat” al consumului, caracterul

limitat al resurselor, exigenţele ecologiste, costul şi mobilitatea crescândă a capitalurilor

etc. Asemenea evoluţii reprezintă ameninţări pentru firmele conservatoare, sclave ale

inerţiei şi rutinei, respectiv oportunităţi pentru firmele creative şi adaptive.

Capacitatea de a stăpâni şi valorifica schimbarea prin mobilizarea şi adaptarea

potenţialului intern devine o problemă majoră pentru firmele moderne: de această

capacitate depind reuşita şi performanţele firmei, realizarea rolului şi finalităţilor ce-i

revin în societatea contemporană, finalităţi care nu mai sunt doar de natură economică, ci

şi tehnică, tehnologică, socială, de creativitate şi de progres.

În acest context nou de mediu, formularea unei strategii organizaţionale realiste,

coerente şi explicite dobândeşte o importanţă capitală pentru fiecare firmă, strategie care

trebuie să prefigureze viitorul întreprinderii. Această strategie este chemată să asigure

reducerea incertitudinii cu care se confruntă firmele, ele devenind capabile să anticipeze

evoluţia mediului, nefiind obligate doar la o reacţie pasivă, la o adaptare ulterioară la

schimbările intervenite.

Strategia constituie, de asemenea, un ghid preţios pentru fixarea priorităţilor în

materie de alocare a resurselor, pentru concertarea şi orientarea eforturilor în direcţia

atingerii obiectivelor stabilite, reprezentând astfel o condiţie hotărâtoare a profitabilităţii

şi competitivităţii.

În noile condiţii de mediu, rolul managementului nu mai este acela de a organiza

perfecta raţionalitate, ci de a concepe şi realiza schimbări adaptive şi evolutive, îmbinând

analiza cu intuiţia şi talentul, cu comunicarea şi valorificarea competenţelor, cu motivarea


11

indivizilor la toate nivelurile organizatorice.

Pentru firmele româneşti, comportamentul strategic constituie o necesitate vitală,

cu atât mai mult cu cât tranziţia la economia de piaţă pune în faţa lor noi provocări, iar

factorii de mediu generatori de turbulenţă sunt mai puternici decât în condiţiile unei

economii de piaţă normale. Procesele complexe (privatizarea, restructurarea, liberalizarea

preţurilor, eliminarea subvenţiilor etc) ce însoţesc reforma economică, transformările

instituţionale şi legislative, profundele modificări din mecanismele de coordonare la

diferite nivele, concomitent cu tendinţa de aderare la un nou spaţiu economic constituie

schimbări de fond, mutaţii semnificative care caracterizează mediul românesc, fiind şi

factori generatori de instabilitate şi incertitudine. Răspunsurile adecvate la aceste mutaţii

din mediul naţional şi internaţional nu pot fi găsite decât cu ajutorul managementului

strategic.

Funcţia managementului strategic este de a conduce şi orienta firma în păienjenişul

relaţiilor complexe cu ceilalţi protagonişti economici sau neeconomici şi a intereselor de

natură diferită, adesea contradictorii.

Strategia este legată întotdeauna de intenţiile care pun în mişcare firma, elaborarea

ei fiind necesară deoarece nu este indiferent încotro se îndreaptă şi unde ajunge

organizaţia, iar dacă ea nu acţionează conştient, nu va ajunge acolo unde doreşte. Dacă

firma îşi alocă eficient resursele şi-şi foloseşte raţional competenţele, atunci şi numai

atunci îşi poate modela corespunzător viitorul. Strategia reprezintă firul călăuzitor al

comportamentului firmei faţă de concurenţi, parteneri sau orice alt stakeholder (interesat,

atins). Acest nou comportament strategic trebuie să fie prospectiv, eficient şi anticipativ.

Comportamentul strategic este un lanţ de acţiuni raţionale, în cadrul cărora, prin

evaluarea rezultatelor aşteptate de la diferite acţiuni, se decide despre ceea ce trebuie să se

facă în fiecare caz concret în parte. Comportamentul strategic ajută firma să-şi determine

un fir călăuzitor pentru acţiunile sale, pentru deciziile pe care trebuie să le ia, să aleagă

între alternativele care i se oferă şi, în final, îi determină comportamentul pe termen lung.

Comportamentul strategic nu înseamnă o simplă reacţie pasivă, ex post, la

modificările intervenite în mediu, ci o preîntâmpinare a evenimentelor, în sensul că


12

firmele trebuie să se preocupe de o problemă cu mult înainte ca aceasta să se transforme

în criză.

c) Managementul strategic reprezintă un stil specific de rezolvare a problemelor.

În viaţa curentă pot să apară probleme urgente, legate de menţinerea momentană a

capacităţii de funcţionare a firmei, respectiv probleme importante, legate de modificarea

modului actual de funcţionare a firmei (tabelul 1.1).

Tabelul 1.1: Tipologia problemelor

Caracterul problemei

Importantă

Nu este importantă

Urgentă

Probleme de tip CRIZĂ

Probleme de natură TACTICĂ

Nu este urgentă

Probleme de natură

STRATEGICĂ

Probleme cu caracter

OPERATIV

Managerii trebuie să înceapă cu rezolvarea problemelor de tip criză, care nu suferă

amânare, deoarece periclitează funcţionarea firmei pe termen scurt. Timpul afectat

rezolvării unor asemenea probleme consumă circa 5% din timpul lor. Problemele de

natură operativă nu sunt nici urgente şi nici importante, în sensul că nu periclitează

funcţionarea curentă a firmei, ci privesc funcţionarea ei de zi cu zi, dar multitudinea lor

consumă totuşi aproape 50% din timpul managerilor. Rezolvarea problemelor de natură

tactică consumă 30% din timpul managerilor, iar pentru rezolvarea adevăratelor probleme

strategice - de care ar trebui să se ocupe prioritar - nu le mai rămâne decât 15% din timpul

disponibil.

Adevăratele probleme pe care trebuie să le rezolve un manager superior sunt

problemele strategice, realmente importante pentru viitorul firmei, dar acestea nefiind


13

urgente, în sensul că nu periclitează existenţa momentană a firmei, sunt adesea neglijate

sau amânate prea mult timp, ceea face să se ajungă ulterior la o situaţie de criză.

d) Managementul strategic este, de asemenea, o activitate creatoare de consens, şi

asta în dublu sens.

Pe de o parte, activitatea firmei este determinată de trei constrângeri esenţiale:

• constrângeri externe, care vin din partea mediului,

• constrângeri interne, care ţin de resursele şi competenţele disponibile ale

firmei,

• constrângeri care ţin de intenţiile şi interesele stakeholderilor.

Un comportament de succes presupune ca firma să aibă în vedere concomitent cele

trei constrângeri de mai sus. Arta strategului constă tocmai în faptul că reuşeşte să

angreneze armonios cele trei premise, adesea divergente, ale activităţii firmei. Ca urmare,

strategia reprezintă în această accepţiune identificarea şi armonizarea sfidărilor mediului,

a resurselor firmei şi a aşteptărilor stakeholderilor.

În al doilea rând, orice organizaţie reprezintă un sistem al unor resurse de natură

diferită:

resurse fizice, materiale - hardware,

resurse umane - software,

resurse organizatorice - orgware.

Fiecare dintre aceste subsisteme care compun sistemul resurselor firmei are legităţi

şi forme de funcţionare diferite, iar interacţiunea lor nu este întotdeauna transparentă. În

asemenea condiţii, numai managementul strategic poate crea un consens armonios şi

eficient între cele trei subsisteme.

e) În fine, managementul strategic reprezintă o funcţie de conducere, care are ca

scop să adapteze firma la mediul ei dinamic, să o poziţioneze cât mai favorabil, să asigure

orientarea activităţii sale curente spre realizarea obiectivelor fixate, precum şi

flexibilitatea financiară şi strategică necesară.


14

2. Evoluţia gândirii strategice

Gândirea strategică se face simţită la început în practica conducerii afacerilor şi

numai ulterior se pun bazele sale teoretice. În ultimul timp însă, teoria şi practica

strategică se dezvoltă simultan, concertat, întrepătrunzându-se, influenţându-se reciproc.

Atât cercetătorii cât şi practicienii domeniului sunt de părere că în evoluţia

conducerii strategice putem deosebi până în prezent câteva etape clar conturate, care

descriu un proces evolutiv unitar, pe parcursul căruia diferitele faze prezintă caracteristici

specifice, dar realizările fazelor anterioare sunt încorporate în cele ulterioare. Acest

proces evolutiv global debutează cu planificarea financiară pe termen scurt (anii 1950),

continuă cu planificarea pe termen lung (anii 1960), apoi cu planificarea strategică (anii

1970) şi culminează cu managementul strategic (începând din anii 1980). Saltul esenţial

intervine între fazele 2 şi 3, în sensul că apariţia planificării strategice a reprezentat o

mutaţie calitativă în cadrul procesului evolutiv global.

Procesul evolutiv descris mai sus încă nu s-a încheiat. Conform unor aprecieri, în

anii 1990 a început un nou salt calitativ, conturându-se o nouă etapă, cea a schimbării

strategice.

2.1. Perioada planificării financiare

Prima manifestare concretă a planificării formale este planificarea financiară, care

se răspândeşte în anii 1950, când în ţările dezvoltate (mai ales în SUA) modificările din

mediu ating masa critică şi obligă firmele să-şi schimbe sistemele decizionale. În noile

condiţii de mediu, sistemul complex al deciziilor din cadrul firmelor se transformă în

planificare organizaţională.

Caracteristic este orizontul scurt al planificării, iar instrumentele de lucru sunt

planul anual şi indicatorii financiari.

Planificarea financiară operează cu bugetul de venituri şi cheltuieli, care oglindeşte


15

încasările şi cheltuielile anuale ale firmei şi măsoară rezultatul final, câştigul rezultat din

activitatea de bază a acesteia. Această planificare are o focalizare funcţională, principala

ei preocupare vizând realizarea concordanţei dintre acţiunile planificate şi bugetul

disponibil.

Deciziile privind programele de producţie şi valorificare se iau pe baza analizei

necesarului de resurse şi dezvoltare inerente şi a implicaţiilor lor financiare pe termen

scurt (recuperare, eficienţă, lichiditate). În felul acesta, se conturează structura internă a

planului pe termen scurt (plan de încasări, plan de investiţii etc.) şi indicatorii

corespunzători care se utilizează şi astăzi, cum sunt: indicatorii de creştere (încasări din

preţ, stoc de comenzi, cheltuieli de valorificare, cheltuieli de C+D, câştig înainte de

impozitare), indicatorii de resurse (total resurse, debite, stocuri, amortizare, creanţe) şi

indicatorii de proporţie (câştig proporţional cu resursele, respectiv cu încasările, viteza de

rotaţie a resurselor, respectiv a stocurilor).

2.2. Perioada planificării pe termen lung

Planificarea pe termen lung are, de asemenea, o bază financiară, putând fi

considerată ca fiind o extensie (extrapolare) pe mai mulţi ani a calculaţiilor financiare

anuale, dar punctul de pornire o reprezintă acum trendurile de creştere ale valorificării.

În anii 1960, se dezvoltă permanent baza metodologică a planificării, se

definitivează cadrul organizatoric al acesteia şi planul se transformă în cel mai important

instrument al conducerii. Răspândirea rapidă a planificării pe termen lung a fost favorizată

de faptul că în această perioadă creşterea firmelor nu prea era limitată de piaţă, nici de

cerere şi nici de concurenţi. Întreprinderile îşi concentrau atenţia prioritar pe modul în

care să satisfacă cererea şi mai puţin pe faptul că există şi alte firme în ramură care doresc

să obţină şi ele o participare pe aceeaşi piaţă.

Principala deficienţă a acestei planificări consta în lipsa abordării sistemice. Planul

era axat prea mult pe posibilităţile de valorificare oferite de piaţa în creştere şi neglija

analiza celorlalte elemente ale pieţei. Această unilateralitate se manifesta şi în domeniul


16

alocării resurselor, unde predomina abordarea statică.

2.3. Perioada planificării strategice

La finele anilor 1960, creşterea economică devine tot mai lentă, în 1973 are loc

primul şoc petrolier, succedat de o serie de şocuri ale cererii şi ale ofertei, iar rolul

industriei scade continuu. Toate acestea conduc la un mediu totalmente nou, iar

întreprinderile se confruntă cu probleme noi: apar tot mai des probleme de valorificare, se

cronicizează capacităţile neutilizate, se ascute fără precedent concurenţa pe piaţă.

Problema care preocupă firma în noile condiţii de mediu nu ţine atât de întrebarea

“Unde doresc eu (firma) să ajung în viitor?”, ci de “Ce face între timp concurenţa?”

Realizările firmelor sunt evaluate acum nu prioritar sub forma creşterii faţă de o perioadă

anterioară, ci mai ales prin mărimea cotei de piaţă cucerite şi a poziţiei ocupate în ramura

dată.

În aceste condiţii, rolul central al producţiei se reduce tot mai mult în favoarea

rolului activităţilor de cercetare-dezvoltare şi marketing.

Modelarea viitorului firmei se poate realiza numai printr-o intensă şi activă

interdependenţă cu mediul extern, în cadrul căruia apar elemente noi (mişcarea ecologistă,

mişcările pentru drepturile omului etc), care nu pot fi excluse din rândul factorilor care

influenţează viitorul firmei.

Devine acum necesar un nou mod de abordare a conducerii, apelând la ajutorul

universităţilor şi a firmelor de consultanţă. În urma acestor eforturi colective se

conturează “teoria” planificării strategice, care include procesul formal al elaborării

strategiei, precum şi modelele, metodele şi tehnicile care ajută la crearea unui cadru

organizatoric adecvat. Planificarea strategică porneşte de la analiza dezvoltării ramurii şi a

situaţiei concurenţiale şi pe baza acestora elaborează alternativele strategice posibile şi

alocă dinamic resursele disponibile.


17

2.4. Perioada managementului strategic

Experienţa a dovedit că o bună planificare strategică încă nu garantează succesul în

afaceri. În cadrul aceleaşi ramuri, diferite firme pot ajunge la succes cu strategii diferite.

Mai mult chiar, aceeaşi strategie poate conduce unele firme la succes, iar altele la eşec.

Acest lucru se poate explica prin două motive:

1) planificarea strategică formală adesea intră în conflict cu mediul

deosebit de dinamic, care necesită o reacţie rapidă din partea firmelor,

2) nu este suficient să planificăm viitorul firmei; succesul sau eşecul

depinde tot mai mult de implementarea planului elaborat, lucru neglijat

de planificarea strategică.

Practica arată deci existenţa unei corelaţii foarte slabe între planificare şi rezultate.

Ca urmare, din anii 1980 începe să scadă importanţa procesului de elaborare a strategiei şi

paralel se întăreşte importanţa procesului de implementare a acestuia. Planificarea formală

impune o constrângere prea mare pentru firmă, îi reduce mult flexibilitatea strategică, care

în noile condiţii de mediu a devenit vitală pentru orice organizaţie.

Managementul strategic reprezintă o formă modernă de conducere a întreprinderii,

bazată pe anticiparea schimbărilor mediului înconjurător, pe evaluarea potenţialului intern

al firmei şi pe operarea din mers a modificărilor ce se impun în vederea armonizării

acestuia cu mediul din care face parte, a realizării misiunii şi obiectivelor stabilite, a

asigurării supravieţuirii, perenităţii şi dezvoltării sale. Managementul strategic nu

reprezintă un proces de formulare a strategiei care se suprapune peste sistemul de

management al firmei, ci o formă de management bazată pe strategie. El presupune

abordarea coerentă a factorilor interni şi externi ce au sau pot avea incidenţă asupra

firmei, îi pot influenţa performanţa şi existenţa şi, pornind de aici, elaborarea şi

implementarea de strategii riguroase şi explicite, care să permită firmei să facă faţă cu

succes schimbărilor susceptibile a se produce în mediu, să se adapteze pentru a

supravieţui şi a se dezvolta eficient.

Managementul strategic se referă concomitent atât la poziţionarea firmei în mediu


18

cât şi la previziunea viitorului ei.

STUDIU DE CAZ 1.1: Maytag Company

Până în 1978, compania Maytag s-a aflat în prima fază a implicării strategice,

trecând de la planificarea bugetelor înspre managementul strategic.

Corporaţia Maytag este un producător de succes de aparatură electrocasnică

complexă. Începând cu echipamentele de spălat şi curăţat de o calitate superioară şi

având un real succes, a continuat cu achiziţii de echipamente de gătit (Magic Chef,

Hardwick şi Jenn-Air), de refrigerare (Admiral) şi de curăţare cu evacuare (Hoover).

Până în 1978, compania numită Maytag Company era producător doar de aparatură de

spălat. Singura preocupare în planificarea strategică era stabilirea bugetului pentru

anul următor.

În 1978, Daniel Krumm, directorul executiv, le-a cerut lui Leonard Hadley – cel

care se ocupa de stabilirea bugetului anual – şi altor două persoane de la producţie şi

marketing să formeze o echipă şi să se ocupe de planificarea strategică a companiei.

Krumm i-a întrebat pe aceşti trei oameni: „Dacă continuăm să facem aceleaşi lucruri

pe care le realizăm în prezent, cum va arăta Maytag peste 5 ani?”.

Găsirea răspunsului la această întrebare a fost o provocare, cu atât mai mult cu

cât compania nu mai făcuse modelare financiară, iar cele trei persoane implicate nu

ştiau prea multe despre planificarea strategică. Hadley, specialist în finanţe, împreună

cu o persoană de la Departamentul de managementul sistemelor informatice au

încercat să dezvolte mai multe scenarii. Concluzia a fost că cea mai mare parte a

profiturilor companiei (care la ora respectivă avea cel mai bun profit marginal din

industrie) provenea de la produse şi servicii fără viitor. Acestea erau piese de schimb,

aparatură de spălat şi curăţat portabilă şi maşini de spălat cu storcător.

Raportul întocmit a stârnit interesul Maytag pentru o schimbare strategică.

După angajarea într-o serie de achiziţii, incluzând Magic Chef pentru completarea

liniei de produse în Statele Unite şi Canada, conducerea a devenit interesată de

piaţa europeană de specialitate.


19

2.4.1. Strategia, ca poziţionare

Managementul strategic necesită nu numai stabilirea poziţiei ocupate de firmă pe

piaţă şi în ramură, ci şi a poziţiei în care îşi propune să ajungă în viitor, ceea ce necesită

nu numai analiza, ci şi prognoza evoluţiei tuturor factorilor care pot avea incidenţă asupra

organizaţiei. Ca urmare, este necesară o bună cunoaştere a concurenţei şi a cererii pieţei,

dar şi luarea în considerare a obiectivelor şi intereselor tuturor stakeholderilor,

dezvoltarea aptitudinilor şi competenţelor interne care pot contribui la implementarea cu

succes a strategiei şi la asigurarea flexibilităţii şi invulnerabilităţii organizaţiei.

Este necesară examinarea critică a strategiilor formulate în trecut, ţinând cont de

noul context de mediu şi adaptarea lor pentru a asigura concordanţa şi coerenţa strategiei

cu configuraţia reală a factorilor interni şi externi care determină obţinerea şi menţinerea

avantajului concurenţial durabil al firmei. Ţelul principal al managementului strategic este

deci adaptarea profitabilă a firmei la schimbare şi inserţia sa optimă în mediu.

Pe plan decizional, poziţionarea firmei, adică alocarea şi utilizarea resurselor şi

competenţelor sale în aşa fel încât să se atingă obiectivele prestabilite, necesită stăpânirea

a trei categorii de decizii:

Tendinţele după unificarea Europei şi creşterea economică rapidă a Orientului

Îndepărtat au convins proprietarii că Maytag nu mai poate supravieţui doar ca

producător de aparatură electrocasnică pe piaţa nord-americană. În 1988 au

achiziţionat Hoover nu numai pentru puternicele maşini de întreţinut pardoseala, dar şi

pentru afacerile din Marea Britanie şi Australia cu aparatură pentru gătit, spălat şi

refrigerare. Chiar dacă părea investiţia ideală la momentul respectiv, Maytag a aflat

ulterior că plătise prea mult pentru piaţa europeană a Hoover.

Sursa: Hunger, J.D., Wheelen, T.L., Strategic Management, ed. VII, Prentice Hall,

New Jersey, 2000


20

a) decizii operative, care vizează acţiunile interne ale firmei, adică

exploatarea curentă, cu maximum de profit. Aici intră alocarea

resurselor, planificarea operaţiunilor şi controlul executării lor.

b) decizii strategice, care se referă, în esenţă, la acţiunile externe ale

firmei, îndreptate spre mediul ei: alegerea produselor ce se vor fabrica,

alegerea pieţelor care vor fi servite, alegerea tehnologiilor ce se vor

utiliza. Aceste decizii strategice vor determina în final modul de cuplare

a firmei la mediu.

c) decizii administrative, care au ca obiect crearea unei infrastructuri, a

unui cadru adecvat pentru gestionarea resurselor în vederea obţinerii

celor mai bune rezultate posibile: elaborarea structurilor organizatorice

şi asigurarea resurselor (financiare, materiale, umane, informaţionale)

necesare.

Aceste trei categorii de decizii sunt interdependente şi complementare.

Într-o accepţiune mai practică, poziţionarea, adaptarea eficientă a firmei la mediu

depinde de capacitatea conducerii sale de a rezolva trei probleme fundamentale:

1. problema antreprenorială, care răspunde la întrebarea “CE FACEM?”,

adică urmăreşte definirea sau reorientarea domeniilor de activitate ale

organizaţiei,

2. problema de engineering, care răspunde la întrebarea “CUM FACEM?”,

adică urmăreşte crearea unui sistem tehnic-tehnologic care să facă

operaţionale aceste domenii de activitate: tehnologii de producţie şi de

distribuţie, respectiv circuite informaţionale, care să asigure buna

funcţionare a acestor tehnologii.

3. problema administrativă, care răspunde la întrebarea “CU CE

FACEM?”, adică urmăreşte definirea structurilor şi proceselor care sunt

chemate să asigure funcţionarea normală a firmei, dotând-o cu capacităţi

de evoluţie şi de inovare.


21

Tratarea secvenţială a acestor trei probleme strategice constituie un ciclu de

adaptare a întreprinderii. Cele trei probleme sunt interdependente şi ciclul de adaptare

poate demara cu oricare din ele (de exemplu, adoptarea unei tehnologii de producţie noi

poate deschide noi oportunităţi în diverse sectoare de activitate ale firmei).

2.4.2. Strategia, ca perspectivă

Există un consens în privinţa faptului că strategia reprezintă logica interacţiunilor

dintre firmă şi mediu şi a utilizării resurselor disponibile, dar şi o perspectivă, un

ansamblu închegat de idei, prin care se pot repera şi interpreta problemele şi din care

decurge fluxul de decizii. În accepţiunea de perspectivă, strategia îndeplineşte patru

funcţii de bază:

1) stabilirea direcţiei de urmat,

2) canalizarea eforturilor participanţilor,

3) realizarea sinergiilor posibile,

4) asigurarea flexibilităţii organizaţiei.

1) Stabilirea direcţiei de urmat

Dacă rolul strategului este de navigator, planul strategic, strategia reprezintă harta

de navigaţie, în funcţie de care se stabileşte direcţia de înaintare şi se măsoară distanţa

parcursă în direcţia realizării obiectivelor. Numai astfel vor şti angajaţii firmei încotro se

îndreaptă organizaţia şi numai aşa îşi vor putea modela, orienta şi concerta corespunzător

eforturile. Fără strategie, organizaţia devine o corabie care pluteşte în derivă, or nu există

vânt favorabil pentru o corabie care nu ştie încotro se îndreaptă.

2) Canalizarea eforturilor

Concentrarea eforturilor este cheia succesului în afaceri. Adesea firmele îşi risipesc

eforturile în prea multe direcţii, spre prea multe afaceri mărunte. Această lipsă de

canalizare şi focalizare se poate datora lipsei unei direcţii clar conturate asupra căreia să


22

se poată concentra eforturile conjugate ale tuturor angajaţilor firmei.

Concentrarea eforturilor trebuie să fie consecventă, adică pe termen lung, deoarece

altfel firma sare de la un proiect la altul, fără a-şi spori experienţa şi eficienţa.

Fără strategie nu există o reală posibilitate de acţiune colectivă. Ea dă sens, raţiune

firmei, acţiunilor membrilor ei, precum şi acţiunii actorilor externi.

3) Realizarea sinergiei

Sinergia înseamnă că întregul este mai mult decât suma componentelor (2+2=5),

desemnând faptul că firma poate realiza o asemenea combinare a activităţilor, resurselor

şi competenţelor sale care să dea un rezultat global mai mare decât suma rezultatelor

parţiale independente ale diverselor sale activităţi.

Sinergie se poate obţine în diverse domenii:

o sinergia comercială se obţine atunci când o nouă linie de produs poate fi

comercializată prin utilizarea canalelor de distribuţie deja stăpânite de

firmă,

o sinergia tehnologică rezultă când competenţele tehnologice deja existente

pot fi partajate cu noile activităţi ale firmei,

o sinergia managerială rezultă atunci când în abordarea noilor activităţi

managerii firmei nu întâlnesc probleme deosebite de cele în care ei au deja

experienţă.

Sinergia se explică prin efectele de volum (economii de scară şi de câmp), precum

şi prin posibilităţile de partajare a resurselor, competenţelor, bazelor de experienţă ale

firmei între mai multe activităţi.

Sinergia poate fi:

sinergie de demaraj - obţinerea de economii materiale, financiare, umane şi

de timp, graţie existenţei în cadrul firmei a unor competenţe utilizabile

imediat pentru o nouă activitate. Astfel, în noile sale activităţi, firma nu va

mai porni de la zero, cu un handicap substanţial faţă de concurenţă.

sinergie de exploatare - obţinerea de economii de scară în urma creşterii


23

volumului şi a varietăţii activităţilor desfăşurate de firmă şi a partajării

cheltuielilor generale între un număr mai mare de produse şi activităţi.

Evaluarea sinergiilor potenţiale nu este de loc uşoară. De obicei, în cazul acţiunilor

de creştere externă (fuziune, achiziţie etc) sinergia este considerată ca ceva de la sine

înţeles, care apare imediat, ceea ce nu este întotdeauna adevărat. Aşa se explică numărul

mare de eşecuri în acest domeniu.

4) Flexibilitatea strategică

O direcţie bine definită, spre care se concentrează consecvent toate eforturile

firmei şi care permite exploatarea tuturor sinergiilor potenţiale este cheia prosperităţii

firmei pe termen lung, putând duce la atingerea poziţiei de lider. Comportamentul care a

dus la succes devine o componentă a culturii organizaţionale şi se imprimă tot mai adânc

în conştiinţa membrilor organizaţiei date.

Concomitent, firma face investiţii în tehnică, în factorul uman, în clientelă şi în

poziţia concurenţială, adică în modul de acţiune care a dus la succes până în momentul de

faţă.

Dar strategia are o tendinţă intrinsecă de învechire şi, la un moment dat, ea începe

să frâneze organizaţia, să-i reducă capacitatea de observare, creativitatea şi flexibilitatea

strategică, adică capacitatea ei de adaptare la mediul dinamic şi schimbător. Ca urmare,

strategia trebuie astfel formulată încât ea să permită firmei un înalt grad de flexibilitate,

adaptabilitate.

Se pare că există aici o contradicţie: direcţionarea, concentrarea şi consecvenţa

odată atinse, militează împotriva flexibilităţii. Strategia este chemată deci să găsească un

echilibru optim între angajarea firmei pe o direcţie de succes şi abilitatea ei de a schimba

operativ direcţia în caz de nevoie.

Flexibilitatea organizaţiei trebuie realizată pe două planuri:

1) flexibilitatea internă (financiară), care constă în căutarea ameliorării

permanente a capacităţii de reacţie a firmei la modificările mediului. Aceasta se poate

defini prin gradul de lichiditate a resurselor financiare ale firmei sau prin capacitatea ei de


24

a mobiliza rapid resursele financiare necesare.

Adesea, firmele nu pot reacţiona operativ la oportunităţile şi ameninţările mediului,

deoarece nu dispun de resursele financiare necesare. Chiar dacă o reacţie necesită şi

mobilizarea altor resurse (materiale, umane, informaţionale), numai o firmă bogată în

resurse financiare are posibilitatea de a le procura sau de a le dezvolta suficient de rapid.

Aceasta nu înseamnă însă că firmele trebuie să creeze fonduri de precauţie

(economii) substanţiale pentru a putea face faţă neprevăzutului, ci asigurarea unei

structuri de finanţare pe termen lung, suficient de echilibrate pentru a putea mobiliza

oricând resurse financiare complementare în caz de nevoie (de exemplu, o linie de credit,

posibilităţi de creditare neutilizate).

2) flexibilitatea externă (strategică) se referă la reducerea sistematică a riscului

dependenţei strategice a firmei. Astfel, o firmă strict specializată, care serveşte un singur

client, lucrează cu o singură bancă, se aprovizionează de la un singur furnizor etc. se

caracterizează printr-un risc strategic foarte mare, care poate duce chiar la pierderea

completă a independenţei strategice. În astfel de cazuri, puterea strategică s-a transferat în

mâinile clientului, bancherului, furnizorului etc., care are aproape drept de viaţă şi de

moarte asupra firmei date.

Firmele ameninţate de un risc strategic mare pot fi rentabile pe termen scurt, dar

dependenţa strategică pune sub semnul întrebării perenitatea lor pe termen lung. Ca

urmare, obiectivul de flexibilitate externă trebuie să vizeze reducerea sistematică a

riscurilor dependenţei strategice, lucru ce se poate realiza, în principal, prin diversificarea

clienţilor independenţi, a domeniilor de activitate, a furnizorilor, a tehnologiilor etc.

3. Strategia prescriptivă şi strategia emergentă

Din cauza anvergurii şi complexităţii strategiei corporative au apărut viziuni

divergente asupra conţinutului, procesului şi a naturii acesteia. La momentul actual,

deosebirile de ansamblu pot fi rezumate la două metode de abordare a elaborării strategiei

corporative: metoda prospectivă şi metoda emergentă.


25

3.1. Metoda prescriptivă

Unii cercetători (Ansoff, Porter) consideră că elaborarea şi implementarea

strategiei corporative este un proces esenţialmente liniar şi raţional, care începe cu

răspunsul la întrebarea: „Unde ne aflăm în momentul de faţă?” şi continuă cu elaborarea

noilor strategii pentru viitor, care răspund la întrebarea: „Unde dorim să ajungem în

viitor?”. Obiectivele sunt definite cu anticipare şi elementele principale sunt elaborate

înainte de începerea implementării strategiei.

Etapele de lucru parcurse în acest caz sunt următoarele:

• Se începe cu elaborarea sau definirea obiectivelor organizaţiei. De obicei,

se porneşte de la un obiectiv comun cum ar fi, de exemplu, maximizarea

rentabilităţii capitalului investit în activitate.

• Urmează apoi analiza şi previziunea mediului organizaţiei.

• Rezultatele etapelor anterioare se folosesc pentru elaborarea previziunilor

care vor constitui cadrul de bază pentru elaborarea planului strategic al

firmei. Dacă este necesar, în această etapă obiectivele pot fi revizuite şi

modificate în funcţie de cerinţele impuse de mediu.

• După o extrapolare previzională a condiţiilor probabile de mediu, se

identifică alternativele strategice posibile care pot permite organizaţiei să-şi

realizeze obiectivele definite anterior.

• Alternativele strategice identificate sunt evaluate şi ierarhizate în funcţie de

o serie de criterii, după care se selectează una dintre ele, în funcţie de cea

mai mare probabilitate a realizării obiectivelor organizaţionale.

• Implementarea strategiei alese de către managerii organizaţiei.

Motto - ul metodei prescriptive se poate formula astfel: “Aceasta este noua

noastră strategie pe următorii cinci ani. Nu avem decât să o implementăm.”


26

3.2. Metoda emergentă

Conform părerii unor specialişti (Mintzberg, Cyert, March), strategia corporativă

se conturează treptat, adaptându-se la nevoile oamenilor şi continuând să se dezvolte pe

parcursul timpului. Ea este evolutivă, crescătoare şi continuă, deci nu poate fi sintetizată

uşor şi util într-un plan care urmează să fie implementat. Obiectivele sale finale nu sunt

definite precis şi clar, iar elementele strategiei se elaborează pe parcurs, pe măsura punerii

sale în aplicare.

Etapele de lucru în cazul metodei emergente sunt următoarele:

• La început, se identifică problema organizaţiei sau obiectivul care se

doreşte a se realiza.

• Problema identificată este discutată cu managerii superiori, cu diversele

compartimente funcţionale sau cu alte întreprinderi din grup (dacă este

cazul).

• În urma acestor discuţii, se conturează un prim compromis, care se încearcă

să se implementeze. În caz de succes, procesul se reia de la început, în

sensul identificării unor noi probleme.

• În cazul în care primul compromis conduce la un eşec, se încearcă

implementarea unui al doilea compromis şi aşa mai departe.

Motto - ul metodei emergente se poate formula astfel: „Să încercăm această

strategie şi să vedem ce se întâmplă; apoi, o vom putea ajusta pe parcursul

implementării”.


27

STUDIU DE CAZ 1.2: Planificarea strategică prescriptivă la Spillers plc

În anii 1978-1979 compania Spillers a implementat cu ajutorul unei importante

companii de consultanţă nord-americane un sistem de planificare a strategiei

corporative. Cifra de afaceri a companiei era de circa 700 milioane de lire sterline

(1200 milioane dolari) si pe atunci aceasta era în cea mai mare parte lipsită de

gestiune centralizată.

Spillers plc era formată din câteva grupuri operaţionale:

Producţie de făină şi brutărie (Spillers Homepride Flour);

Aditivi alimentari (Lucas Food Ingredients);

Abataj şi prelucrare a cărnii (Meade Lonsdale Group);

Hrană pentru animale patentată (Winalot);

Reţea de restaurante (Mario and Franco Italian Restaurants);

Conserve de carne şi sosuri patentate (Tyne Brand).

Noul sistem de planificare strategică consta dintr-un plan anual întocmit

conform unui format comun întocmit de către fiecare dintre grupurile operaţionale

enumerate. Fiecare plan trebuia să reflecte modul în care se conformează misiunii şi

obiectivelor companiei Spillers, de exemplu rentabilitatea capitalurilor proprii, cota de

piaţă, investiţiile de capital etc. Planurile erau reunite şi prezentate de către grupurile

operaţionale consiliului de administraţie al companiei.

0

200

400

600

800

1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979

Spillers plc: nivelurile vânzărilor şi ale profiturilor

Vânzări (milioane lire sterline) Profit net(milioane lire s


28

Bineînţeles, procesul strategic prescriptiv oferea nucleului companiei Spilles

cunoştinţe şi o orientare centralizată pe care nu le-a avut anterior. Acestea îi permiteau

nucleului să discute cu managerii şi directorii de vârf care reprezentau diferitele

subdiviziuni ale grupului, ceea ce aceştia considerau a fi probleme strategice majore cu

care se confruntă compania. Mai mult decât atât, pentru prima dată compania a avut

posibilitatea de a-şi aloca resursele limitate în funcţie de nevoile formulate de unităţile

operaţionale ale grupurilor aflate în concurenţă:

o 2 milioane de lire sterline de investiţii într-o nouă linie de fabricare a

aditivilor alimentari alocate întreprinderii Lucas Food Ingredients de

lângă Bristol, Marea Britanie;

o 1,5 milioane de lire sterline de investiţii într-o extindere de proporţii a

reţelei de restaurante Mario and Franco;

o extinderea capacităţii şi spaţiilor de producţie a alimentelor patentate

pentru animale din Cambridgeshire, Marea Britanie, cu un cost

estimativ de 3 milioane de lire sterline de capital şi o pierdere netă

pentru doi ani de 2 milioane de lire sterline pentru acest grup de

producţie;

o un capital de investiţii de 20 de milioane de lire sterline, eşalonate pe

trei ani pentru un nou abator în Reading, Marea Britanie (fabrica

existentă nu face faţă pe termen lung noilor standarde mai exigente ale

Uniunii Europene, generând totuşi peste o jumătate din profiturile Meat

Group).

Compania nu dispunea de resursele financiare necesare pentru a satisface

toate nevoile de fonduri. Ea a trebuie să facă o selecţie. S-a recurs la tehnici precum

matricele de portofoliu pentru a analiza şi a prezenta rezultatele. În ciuda aplicării

noului sistem, unităţile operaţionale au prezentat sediului central al grupului puţine

opţiuni strategice: de pildă, s-a propus un nou abator, fără vreo alternativă.


29

Cu toate acestea, consiliul de administraţie a recurs la o selecţie raţională. Mai

mult, în noile condiţii, nu numai nucleul grupului, ci şi acţionarii puteau fi informaţi

de viitoarele planuri şi direcţii de dezvoltare ale companiei. Angajaţii erau în egală

măsură interesaţi de succesul propriilor lor domenii de competenţă în cadrul grupului.

La Spillers nu a mai existat până atunci o planificare strategică de grup. În

trecut, obţinerea fondurilor de către filialele operaţionale se realiza conform

principiului „primul venit” şi în funcţie de unitatea cu cea mai atractivă situaţie

financiară în momentul disponibilităţii resurselor. O dată cu introducerea în 1979 a

analizei strategice prescriptive şi a discuţiilor raţionale, consiliul de administraţie a

beneficiat în sfârşit de o imagine clară asupra strategiilor fiecărei unităţi operaţionale

şi a fondurilor necesare pentru implementarea propunerilor corespunzătoare. S-au

înregistrat doar câteva reclamaţii din partea întreprinderilor subordonate, referitoare la

rigiditatea stânjenitoare a sistemului în cauză.

Oricum, noul sistem de la Spillers era, în general, mai just şi mai puţin expus

favoritismului individual.

În practică, soluţiile prescriptive oferite în 1979 companiei Spillers prin

intermediul procesului de planificare strategică corporativă s-au dovedit a fi

insuficiente şi întârziate; problemele strategice care au condus în final la prăbuşirea

companiei erau deja evidente.

Întrebări:

1) Identificaţi principalele avantaje şi dezavantaje ale propunerilor făcute în cazul

companiei Spillers.

2) Ţinând cont de argumentele prezentate mai sus, consideraţi că acest exerciţiu a

fost util companiei Spillers?

Sursa: Lynch, R, Strategia corporativă, Editura ARC, Bucureşti, 2002.


30

STUDIU DE CAZ 1.3: Strategia emergentă pentru brutăriile Spillers

Fiind confruntată cu o concurenţă acerbă în industria britanică de panificaţie,

compania Spillers Bakeries a încercat în anii 1960-1970 un şir de strategii. Scopul

lor consta în redresarea activităţilor aflate în stare de declin. Procesul strategic

bazat pe teste şi erori era în esenţă emergent şi mai puţin prescriptiv. Acest caz

descrie măsurile întreprinse şi rezultatul lor final care urma să lase compania

expusă unei preluări de către un „vânător de oportunităţi”.

Contextul anilor 1970

Compania Associated British Foods (ABF), avându-l pe Garfield Weston drept

acţionar majoritar, a ajuns să domine în anii 1950 şi 1960 industria britanică de

panificaţie.

Această poziţie a fost obţinută datorită unei strategii bazate pe investiţii masive

în brutării şi pe preluarea companiilor rivale de panificaţie. Pe atunci pâinea era

considerată drept un element de bază al regimului alimentar al britanicilor şi preţul său

era supus controlului guvernamental. Principalii rivali ai companiei ABF erau Ranks

Hovis McDougall (RHM) şi Spillers care se străduiau amândoi să reziste concurenţei

agresive din partea ABF. RHM a început să investească masiv în noi brutării pentru a

obţine un efect de economii de scară similar celui al ABF.

Spillers nu dispunea de fondurile necesare şi era nevoită să caute alte

strategii.Prima strategie emergentă a companiei Spillers: fuziunea cu rivalii

(1970-1974)

În 1970, Spillers era al treilea producător din ramura panificaţiei, însă se situa

mult în urma primilor doi. Pentru a-şi consolida cota de piaţă, compania a hotărât să-şi

fuzioneze activităţile de panificaţie cu doi rivali mai mici – J. Lyons şi CWS. Din

această fuziune a rezultat o nouă companie – Spillers French Baking Ltd. Această

companie a suferit în perioada 1970-1974 pierderi de 7 milioane de lire sterline.


31

Acest rezultat nu este chiar atât de dezastruos pe cât ar părea. Spillers French

cumpăra făină de la moara sa la preţuri exagerate. Cu toate acestea, Spillers French nu

a izbutit să obţină avantajul strategic pe care a mizat încercând să se extindă prin

fuziune.

Cea de-a doua strategie emergentă a companiei Spillers: investiţii şi consolidări

(1974-1976)

Ulterior, Grupul Spillers French a investit în noi spaţii de producţie şi în reţeaua

de comercializare: 5 milioane de lire sterline în noi fabrici de panificaţie în întreaga

lume. Ea a întreprins, de asemenea, o serie de iniţiative de marketing prin lansarea de

produse noi şi campanii de promovare a pâinii.

Aceste măsuri s-au soldat cu campanii de publicitate destul de mediocre, dar pe

piaţa produselor de panificaţie loialitatea faţă de o marcă comercială nu rezista

concurenţei acerbe şi permanente a preţurilor. În comparaţie cu investiţiile făcute de

Spillers, companiile ABF şi RHM au investit în aceeaşi perioadă 68 de milioane,

respectiv 62 de milioane de liresterline în noi fabrici de panificaţie. Strategia ambelor

companii consta în reducerea substanţială a costurilor de producţie sub nivelul celor

ale companiei Spillers French. Mai mult, atât ABF cât şi RHM au început să-şi

deschidă propriile prăvălii pentru a-şi distribui produsele: ABF avea 1800 de

magazine, plus o reţea de supermarket-uri (numită pe atunci Fine Fare, acum parte a

reţelei Safeway, Marea Britanie), iar RHM avea peste 1000 de magazine. Spillers

French avea în jur de 200 de puncte de distribuţie.

Pierderile Spillers French au continuat: 5 milioane de lire sterline în 1975, 1 milion în

1976 şi 1 milion în 1977. Pierderile erau însoţite de intensificarea activităţilor sindicale

din brutăriile Spillers French – angajaţii se temeau de concedieri. Atunci compania a

recurs la cea de-a treia strategie.


32

Cea de-a treia strategie emergentă: abandonarea anumitor filiale (1978-1979)

La începutul anului 1978, Spillers French Baking a fost lovită de o puternică

grevă a sindicatelor din panificaţie. Compania a pierdut 9,7 milioane de lire sterline.

Se simţea nevoia unor noi strategii drastice. Simpla închidere a brutăriilor nu putea fi o

opţiune: aceasta ar fi costat 33 de milioane de lire sterline de depreciere a capitalului şi

20 milioane de compensaţii pentru persoanele concediate, potrivit legislaţiei de atunci.

În acel moment, s-a procedat la negocierea cu cei doi mari rivali a unei strategii

de vânzare a celor mai bune brutării în favoarea ABF şi RHM în schimbul unor

contracte permanente cu aceste două companii pentru livrarea făinii de către Spillers.

După discuţii dificile, Spillers French a izbutit să vândă 13 brutării cu 15,5 milioane de

lire sterline, celelalte brutării fiind pur şi simplu închise.

După vânzarea brutăriilor, costul net suportat de Spillers plc a fost de 22

milioane, plus 7 milioane de lire sterline, acoperite de partenerii ei (J. Lyons şi CWS).

Pentru a-şi proteja activităţile profitabile de morărit, Spillers French a negociat, de

asemenea, un contract permanent privind livrarea făinii către ABF şi RHM pe o

perioadă de circa 5-10 ani. Astfel, compania putea deja să se angajeze în cea de-a patra

ei strategie.

Cea de-a patra strategie emergentă a companiei Spillers (1979-1980): încercarea

de a bloca o iniţiativă ostilă de absorbţie

După ce şi-a încheiat strategia din domeniul panificaţiei printr-o retragere din

ramură, Spillers pcl a obţinut în 1979 profituri mult mai substanţiale.

Cu toate acestea, preţul acţiunilor ei continua să reflecte insuficienţa investiţiilor în

alte domenii de activitate, compania încercând în anii 1970-1979 diferite strategii de

soluţionare a problemelor sale de panificaţie. Compania a fost expusă apoi iniţiativelor

de preluare ale „vânătorilor de oportunităţi”. În august 1979 conglomeratul alimentar

internaţional Dalgety plc a lansat o ofertă de achiziţie a companiei Spillers.


33

În ianuarie1980, controlul acestei companii, care se împotmolise şi era deja

deposedată de brutăriile ei, a fost preluat de Dalgety ca urmare a strategiilor emergente

dezastroase aplicate de Spillers.

Întrebări:

1) Abordarea emergentă folosită de Spillers pentru elaborarea strategiei impune

cel puţin de un an de răgaz între fiecare fază. Care ar fi putut fi motivele acestor

intervale de timp? Dintr-un punct de vedere strategic, consideraţi că această

eşalonare în timp prezintă dezavantaje?

2) Evaluaţi în mod critic strategiile folosite de Spillers Bakeries în anii 1970. A

fost o hotărâre înţeleaptă din partea companiei să investească fonduri timp de

aproape 10 ani într-o asemenea operaţie? Ce aţi fi făcut dumneavoastră?


STUDIU DE CAZ 1.4: Strategia corporaţiei Dalgety

Spillers, după ce a fost cumpărată de către Dalgety, a devenit o parte componentă a

noii companii – Dalgety plc. Acest caz descrie experienţa întreprinderii Spillers sub

noii săi proprietari.

Dalgety 1980-1989: Strategia de diferenţiere

Pe parcursul anilor 1980, noul grup a început prin consolidarea noii sale

achiziţii – Spillers – în particular, producţia de nutreţuri.

El a investit în noi mori şi s-a debarasat de altele care aveau un amplasament

nefavorabil pentru acoperirea unei părţi din cota de piaţă a liderului – o componentă a

corporaţiei Unilever – şi pentru obţinerea economiilor de scară posibile în ramură.

Aceasta era o strategie tipică bazată pe resurse şi a generat beneficii pentru noua

companie.


34

Dalgety a avut nevoie de mai mulţi ani pentru a recunoaşte valoarea adăugată a

domeniilor de activitate achiziţionate de la Spillers – produsele de marcă, hrana pentru

animale domestice şi ingredientele alimentare (este greu pentru o întreprindere să

întrezărească potenţialul alteia în cazul în care aceasta nu cunoaşte piaţa respectivă).

Oricum, compania a continuat să investească în aceste domenii.

În paralel, Dalgety a achiziţionat alte companii, fără nici o logică strategică.

Numai în primele 6 luni ale anului 1988 a efectuat 15 achiziţii. Toate acestea, din câte

se pare, nu au contribuit cu nimic la subdiviziunile deja existente ale grupului, cum ar

fi efectul economiilor de scară sau creşterea cotei de piaţă. Toate acestea reflectau

optimismul şi încrederea Marii Britanii în economia internaţională de atunci.

După aceasta s-a produs marea criză de pe piaţa titlurilor de valoare din 1987,

care a constituit pentru mulţi o surpriză. Ea a lăsat companii precum Dalgety cu un

amalgam de activităţi cumpărate la preţuri umflate şi greu de vândut în noile condiţii.

Mai mult, deşi Dalgety a operat investiţii rezonabile în locurile de muncă din industria

nutreţurilor, ea a gestionat procesul de achiziţie şi de vânzare a companiilor într-un

mod cel puţin confuz. Acest lucru, probabil, a contribuit la disponibilizarea neaşteptată

în iulie 1989 a directorului general al companiei.

Dalgety Spillers 1990-1995: accentul pe cele trei activităţi de bază

Dalgety a hotărât să se concentreze pe ceea ce ea numea „cele trei picioare” ale

sale, deşi unii ar putea vedea mai mult de trei picioare:

Hrană pentru animale şi creşterea porcinelor;

Ingrediente alimentare;

Hrană pentru animale de companie.

Dalgety a susţinut că ea avea beneficii reale datorită economiilor de costuri

între cele trei activităţi dintre aceste afaceri. Acest lucru se datora tehnologiei comune

şi a cunoştinţelor profesionale specializate care constituiau o barieră de intrare pe piaţă

pentru concurenţii potenţiali.


35

Figura de mai jos ilustrează nivelul vânzărilor şi a profiturilor nete.

0

1000

2000

3000

4000

5000

1991 1992 1993 1994 1995

Dalgety plc: nivelurile vânzărilor şi ale profitului net pe anii 1991-1995

Vânzări (milioane lire sterline) Venitul net (milioane lire sterline)

În practică, creşterea porcilor s-a dovedit a fi extrem de profitabilă datorită

necesităţii cunoştinţelor specializate în domeniul geneticii. Producerea hranei pentru

animale era amplasată în cea mai mare parte în Marea Britanie şi prospera.

Ingredientele alimentare îşi aveau originea în compania Spillers, achiziţionată cu 10

ani înainte. Strategia se baza pe extinderea acestora prin achiziţii ulterioare.

Producerea hranei pentru animale de companie a fost extinsă în 1983 prin

achiziţionarea de la British Petroleum a întreprinderii Paragon Petfood pentru 42

milioane de lire sterline şi a unei alte companii din Spania.

Acest accent pus pe cele trei activităţi de bază a fost intensificat în 1985,

când compania a anunţat că va achiziţiona la preţul de 442 milioane de lire sterline

toate întreprinderile din Europa ale corporaţiei Quaker Oats, producător de hrană

pentru animale de companie. Concomitent, ea a anunţat că va pune în vânzare

întreprinderea Golden Wonder, producătoare de cipsuri şi gustări reci,

întreprinderea Homepride, producătoare a sosurilor şi a amestecurilor de făină şi

aluaturi, în scopul obţinerii finanţelor necesare pentru dezvoltarea întreprinderilor

achiziţionate şi pentru continuarea specializării activităţilor sale.


36

Piaţa cipsurilor şi a gustărilor reci era cea mai puţin profitabilă din cauza

excesului de capacităţi de producţie, a presiunii vânzătorilor cu amănuntul asupra

preţurilor şi a concurenţei din partea corporaţiilor PepsiCo şi United Biscuits. În

sfârşit, compania a început să focalizeze pe resursele sale strategice.

Întrebări:

1) În cea mai mare parte a perioadei analizate, Dalgety s-a concentrat asupra

achiziţiilor de întreprinderi. Este vorba de o abordare prescriptivă sau de una

emergentă? În cadrul acestei abordări, puteţi să identificaţi o cale strategică de

identificare specifică? Ce concluzii puteţi trage din toate acestea referitor la

strategia corporaţiei Dalgety?

2) Pe parcursul anilor 1990, Dalgety a hotărât să se concentreze asupra „celor trei

picioare”. Care este principalul pericol pe care îl comportă focalizarea asupra

resurselor ei strategice?


Date post:	19-Feb-2015
Category:	Documents
Upload:	badninja32
View:	63 times
Download:	1 times

Capitolul 1: Conţinutul şi accepţiunile strategiei

Documents