1

Balanced Scorecard

Definiie i utilitate

O nou abordare a managementului strategic a fost dezvoltat la nceputul anilor '90 de

Robert Kaplan, de la Universitatea Harvard i de David Norton. Au numit aceast nou abordare

Balanced Scorecard (fig. 1). ntre timp, abordarea a evoluat, s-a mbuntit i a devenit o metod

practicat de numeroase firme la nivel mondial, agenii guvernamentale, coli sau organizaii

nonprofit.

Utilitatea metodei const n faptul c:

este utilizat la implementarea strategiei

transform strategia unei organizaii ntr-un set de msurri ale performanei, care

furnizeaz o structur cadru pentru implementarea strategiei

se concentreaz att pe realizarea obiectivelor financiare, ct i nonfinanciare

este o metod util pentru clarificarea, comunicarea i actualizarea strategiei

Descriere model

Balanced Scorecard msoar performana din patru perspective:

perspectiva financiar (cum ne percep acionarii?);

perspectiva client (cum ne percep clienii?);

perspectiva procese interne (n ce procese trebuie s excelam pentru a avea succes?);

perspectiva nvare i dezvoltare (cum ne susinem capacitatea de a ne adapta i

mbunti performanele?)

Perspectiva client surprinde abilitatea firmei de a furniza produse de calitate (bunuri

materiale i servicii), eficacitatea livrrii lor, satisfacia clientului pe ansamblu. Multe firme au o

misiune concentrat pe client i modul n care firma presteaz din perspectiva clienilor a devenit o

prioritate pentru top management. Pe ansamblu, aceasta este o msur a modului n care firma

furnizeaz valoare clientului. Perspectiva clientului este acum adesea luat n considerare prin

intermediul managementul relaiei cu clientul (Tabelul 1).

Perspectiva proceselor interne de afacere. Este n primul rnd, o analiz a proceselor

interne ale firmei; Se concentreaz pe rezultatele interne ale afacerii, care duc la succes financiar i la

satisfacerea clienilor; Asigur o vedere asupra a ceea ce firma trebuie s depeasc sau n ce trebuie

s exceleze pentru a fi competitiv, Kaplan i Norton recomand ca firmele s ncerce s identifice i

s msoare competenele centrale ale organizaiei, tehnologiile necesare (Tabelul 1).

Perspectiva nvare i dezvoltare. Privete problemele care includ abilitile angajailor,

calitatea sistemelor de informaii, aspecte legate de motivare; se subliniaz importana nvrii n

2

procesul de inovare, care permite firmei s concureze ntr-un mediu de afaceri schimbtor. Firma

trebuie s urmreasc s dezvolte procese i produse noi, s le mbunteasc pe cele existente.

Perspectiva financiar. Perspectiva financiar asigur o vedere asupra modului n care

acionarii vd firma prin prisma rezultatelor financiare (Tabelul 1).

Fiecare din aceste patru perspective este analizat lund n calcul patru parametrii:

1. Obiectivele: Ce trebuie s realizm pentru a avea succes?

2. Msurrile: Ce parametri (indicatori) vom folosi pentru a ti dac avem succes?

3. intele: Ce valori cantitative vom folosi pentru determinarea succesului msurrii?

4. Iniiativele: Ce vom face ca s ndeplinim obiectivele?

Obie

ctiv

e

Msu

rri

in

te

Inii

ativ

e

Pentru a realiza

viziunea, cum ar

trebui s aprem n faa clienilor

notri?

Obie

ctiv

e

Msu

rri

in

te

Inii

ativ

e

Pentru a-i

satisface pe

acionarii i clienii notri, n ce procese de

afacere ar trebui

s excelm?

Obie

ctiv

e

Msu

rri

in

te

Inii

ativ

e

Pentru a avea

succes d.p.d.v.

financiar, cum ar

trebui s aprem n faa

acionarilor?

Obie

ctiv

e

Msu

rri

in

te

Inii

ativ

e

Pentru a realiza

viziunea, cum

vom susine abilitatea de a

schimba i mbunti?

Viziunea

i strategia

FINANCIAR

PROCESE INTERNE

NVARE I DEZVOLTARE

CLIENT

Fig. 1. Modelul Balanced Scorecard

Selectarea msurilor se bazeaz pe un set de obiective strategice schiate pe un model

strategic de legtur sau harta strategic. Hrile strategice completeaz analiza, descriind

dinamica procesului. Cu acest mod de abordare modificat, managerii trebuie s identifice cele cinci

sau ase obiective pe care le au n cadrul fiecrei perspective i apoi s demonstreze unele legturi

ntre ele, prin schiarea legturilor cauzale pe diagram. Ajungnd la un consens n ceea ce privete

3

obiectivele i modul cum sunt relaionate, msurile din Balanced Scorecard sunt alese prin selectarea

de msuri potrivite pentru fiecare obiectiv.

Tabelul 1 Perspectivele modelului Balanced Scorecard

Perspectiva Aspecte importante

Client

Cum ne percep clienii?

Urmrete valoarea perceput de client

Modul n care procesele interne sunt orientate spre client

Informaiile de pia sunt eseniale pentru adoptarea

deciziilor (procesul deciziei de cumprare, preul, calitatea,

nivelul serviciului etc.)

Necesit sistem de informaii bazat pe client (baz de date cu

clienii i ,,atributele lor)

Controlul este centrat pe:

loialitatea clientului,

satisfacerea clientului

perioadele de livrare

profitabilitatea clientului etc.

Indicatori de msurare:

numrul de reclamaii;

perioada de livrare;

cota de pia etc.

Financiar

Cum ne percep acionarii?

Are la baz rezultatele tuturor departamentelor;

Se refer la obiectivele firmei pe termen lung;

Se bazeaz pe indicatorii financiari;

Controlul este centrat pe:

dezvoltarea firmei;

profitabilitate;

utilizarea resurselor;

valoarea adugat;

rentabilitatea capitalului investit etc..

Indicatori de msurare:

rentabilitatea activelor;

marja brut de profit;

cifra de afaceri etc.

4

Procese interne

n ce procese trebuie s

excelam pentru a avea

succes ?

Firma este o secven de procese i activiti;

Profitul firmei depinde de modul n care sunt desfurate

activitile;

Trebuie identificare procesele care creeaz valoare;

Este necesar s se elimine activitile care nu creeaz

valoare;

Care sunt factorii care influeneaz costul;

Controlul este centrat pe:

resurse solicitate;

cost;

capabilitate de producie;

eficiena utilizrii resurselor;

modul n care sunt realizate activitile etc.

Indicatori de msurare:

durata ciclului de via a proiectului;

productivitatea angajatului;

punctualitatea livrrilor

ponderea noilor produse n total produse etc.

nvare i dezvoltare

Cum ne susinem

capacitatea de a ne adapta

i mbunti

performanele?

Oamenii desfoar activiti i genereaz profit;

Cunotinele reprezint cea mai important surs pentru

crearea valorii;

Necesitatea cunoaterii comportamentului uman;

Necesitatea motivrii oamenilor pentru mbuntirea

continu;

Controlul este centrat pe:

satisfacia clientului;

fluctuaia angajailor;

instruire;

implementarea sugestiilor personalului;

abilitatea pentru schimbare i dezvoltare

Indicatori de msurare:

valoarea investiilor n perfecionarea angajailor;

numrul sugestiilor angajailor;

numrul cererilor de angajare etc.

5

6

7

8

9 Sursa: Rampersad, H., K., Total performance scorecard: fundamente, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2005