Argument

Managementul resurselor umane are un rol decisiv în armonizarea intereselor

indivizilor cu obiectivele firmei şi ale societăţii, la împletirea armonioasă a raţiunilor

economice cu raţiunile sociale atât în cadrul firmei, cât şi la scara comunităţii şi societăţii.

Managementul modern al resurselor umane asigură competitivitate firmei şi este un

factor important de progres economic şi social.

Managementul resurselor umane îşi extrage capacitatea sa productivă de excepţie,

primordială nu numai din calităţile resurselor umane. Acestea au şi defecte, disfuncţii şi

incoerenţe care pot împiedica afirmarea atât a calităţilor resurselor umane, cât şi ale celorlalţi

factori de producţie.

Atingerea obiectivelor firmei este posibilă prin eliminarea incoerenţelor resurselor

umane în firmă , printr-un management al resurselor umane adaptat cerinţelor unităţii.

Asigurarea, menţinerea şi dezvoltarea resurselor umane ale firmelor sunt preocupări

majore în managementul modern. Activităţile impuse de realizarea acestor deziderate oferă

suportul indispensabil antrenării eficace a angajaţilor la realizarea obiectivelor

organizaţionale.

Acestea sunt argumentele pentru care am ales tema ,,Aspecte ale managementului

resurselor umane în cadrul SC ROBDENIS SRL”.

Lucrarea tratează în capitolul I managementul resurselor umane din punct de vedere

teoretic : necesarul de resurse umane, recrutarea, selecţia , angajarea personalului, evaluarea şi

recompensarea salariaţilor, menţinerea şi dezvoltarea resurselor umane.

În al doilea capitol am analizat aspecte ale managementului resurselor umane la firma

SC ROBDENIS SRL.

SC ROBDENIS SRL, s-a înfiinţat în 2005  şi face parte din categoria întreprinderilor

mici şi mijlocii cu capital integral privat.

Sediul firmei este în Suceava, Str. Căpitan Grigore Andrei nr. 7.

Încă de la înfiinţare, obiectivul firmei a fost acela de a asigura servicii de înaltă calitate

în conformitate cu cerinţele legale şi reglementările aplicabile precum şi de a creşte satisfacţia

clientului.

Dezvoltând contracte din ce în ce mai complexe, firma a ajuns să-şi formeze o echipă

cu personal calificat şi cu experienţă în domeniu .

Dezvoltarea societăţii şi creşterea eficienţei activităţilor ei este condiţionată, în

principal, de calitatea resurselor umane de care dispune. Armonizarea complexităţii lucrărilor

1

cu structura şi calitatea resurselor umane este sarcina de baza a managementului resurselor

umane.

Câteva din activităţile referitoare la managementul resurselor umane la SC

ROBDENIS SRL sunt : evidenţa personalului, gestiunea resurselor umane, formarea

profesională, dezvoltarea socială , gestiunea costurilor de personal ,mediul şi conditiile de

muncă, relaţiile sociale, consilierea ierarhică şi gestiunea de personal, relaţiile externe.

La elaborarea şi fundamentarea recomandărilor, propunerilor şi măsurilor de

perfecţionare, în ceea ce priveşte activităţile la SC ROBDENIS SRL  s-au avut în vedere:

conceptele teoretice privind managementul resurselor umane; aspecte pozitive şi constrângeri

rezultate din analiza activităţilor economice şi manageriale ale societăţii.

Resursele umane trebuie să acopere o arie largă de activităţi, de la procesarea

tranzacţiilor de bază, până la planificarea strategică, pentru a asigura succesul operaţiunilor.

Importanţa acordată fiecarei dintre aceste activităţi funcţionale defineşte în mare parte

strategia de resurse umane abordată de o societate comercială.

2

Capitolul I

Conceptul de management al resurselor umane

Managementul resurselor de muncă este atât o funcţie a întreprinderii, alături de

funcţiile comercială, de cercetare-dezvoltare, de producţie şi financiar-contabilă, cât şi o

funcţie a conducerii de ansamblu a întreprinderii, alături de funcţiile de previziune, de

organizare, de comandă, de coordonare şi de control1.

Managementul resurselor umane se distinge şi se detaşează însă net de celelalte funcţii

ale întreprinderii şi componente ale managementului în ansamblul său. Explicaţia rezidă din

aceea că managementul resurselor umane constituie asocierea a două resurse: managerul şi

managementul pe de o parte şi resursa de muncă pe de altă parte; ambele resurse au aceeaşi

origine, umană, forma cea mai înaltă de organizare a materiei, a vieţii; nici o altă resursă sau

asociere de resurse nu se poate compara cu asocierea pe care o reprezintă managementul

resurselor umane.

Resursele umane au un rol important în obţinerea de produse şi servicii, fiind factorul

determinant pentru punerea în valoare a mijloacelor tehnice, financiare şi informaţiilor.

Calitatea şi eficienţa modului cum se desfăşoară această gestiune, influenţează hotărâtor

succesul (sau insuccesul) activităţilor firmei.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile,

deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaţionali care influenţează şi se

regăsesc în deciziile respective şi, totodată, trebuie să răspundă unor cerinţe diverse care, la

rândul lor, variază în timp în funcţie de variaţia factorilor respectivi.

Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles, motivat şi

antrenat în vederea implicării cât mai depline a angajaţilor la realizările firmei.

Managementul resurselor umane reprezintă complexul de activităţi orientate către

utilizarea eficientă a „capitalului uman”, în scopul realizării obiectivelor organizaţionale,

simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor. El constituie

un instrument de lucru pentru cei ce au responsabilităţi în administrarea şi gestionarea

resurselor umane, în sensul că elaborează problematica în contextul economiei de piaţă prin

crearea unui nou mod de a gândi şi de a percepe fenomenele economice şi sociale în care sunt

1 Rădăceanu Eduard, Management. Generatorul succesului, Ed. Bren, Bucureşti, 2001, p. 29

3

implicate resursele umane, prin sensibilizarea pentru schimbare inclusiv în domeniul

comunicării, recrutării, selecţiei, evaluării, motivării, promovării şi pregătirii personalului.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este de a furniza pricepere şi

experienţă în acest domeniu în scopul obţinerii unor performanţe optime şi sigure, folosind

cele mai adecvate metode.

Atingerea obiectivelor firmei este posibilă printr-un management al resurselor umane

adaptat cerinţelor unităţii.

Asigurarea, menţinerea şi dezvoltarea resurselor umane ale firmelor sunt preocupări

majore în managementul modern. Activităţile impuse de managementul modern oferă

suportul antrenării eficace a angajaţilor la realizarea obiectivelor organizaţionale.

I.1. Conceptul de resursă umană

Prin resursă umană se înţelege o persoană aptă de muncă, cât şi totalitatea capacităţilor

sale fizice şi intelectuale pe care le poate exterioriza în procesul muncii într-un sistem

econmico-social. Capacităţile fizice şi intelectuale unele sunt native, altele dobândite prin

pregătire profesională, calificare, experienţă în muncă. Aceste caracteristici fac ca resursele

umane să se diferenţieze în :

forţă de muncă calificată ;

forţă de muncă necalificată.

După modul de participare directă în procesul de execuţie, forţa de muncă poate fi

considerată :

direct productivă ;

indirect productivă (personal TESA)

Ca orice altă resursă şi aceasta impune o gestiune corespunzătoare. În firme mari, de

problemele forţei de muncă se ocupă un compartiment specializat – compartimentul de

personal sau resurse umane a cărui activitate este coordonată de managerul unităţii.

Principalul efort impus de planificarea resurselor umane este concentrate în două

direcţii:

analiza posturilor ;

estimarea necesarului viitor de personal.

4

I.2. Necesarul optim de resurse umane

Volumul necesar de resurse de muncă al unei unităţi este influenţat de dimensiunea

unităţii, structura şi intensitatea producţiei, caracteristicile tehnologiilor de producţie, de

sistemul de organizare a muncii şi nivelul de calificare a forţei de muncă. Un manager

performant trebuie să se asigure că fiecare persoană care lucrează în unitate ştie ce se aşteaptă

de la ea şi că dispune de cunoştinţe şi îndemânările necesare.

Necesarul optim de forţă de muncă se determină corespunzător activităţilor din unitate

pentru un orizont de timp şi în funcţie de resursle financiare disponibile ale unităţii.

Determinarea necesarului viitor de personal este un process complex cu două

componente esenţiale :

previziunea cererii de personal;

previziunea ofertei interne de personal.

Planificarea strategică urmăreşte să anticipeze schimbările în societate şi efectele

lor asupra organizaţiei, ţinând seama de tendinţele unor schimbări în activitatea social

economică din deceniul actual şi în special al celor demografice . importanţa

planificării resurselor umane va creşte în vederea pregătirii organizaţiei pentru viitor

Asigurarea unui număr corespunzător de angajaţi şi a unei structuri adecvate pe

specialităţi , pe nivele de pregătire , pe vârste se realizează prin anticiparea corectă şi

cât mai obiectivă a nevoilor de personal şi elaborarea şi dezvoltarea planurilor

specifice resurselor umane .

I.3. Recrutarea şi selecţia resurselor umane

Recrutarea este o activitate de identificare a persoanelor care au acele caracteristici

solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul unităţii. Recrutarea asigură

persoanele din care se va efectua selecţia. Ea se declanşează când în unitate apar posturi noi,

sau cele existente devin vacante.

În unităţile mari, activitatea de recrutare aparţine compartimentului de resurse umane.

În unităţile mici şi chiar mijlocii de această activitate se ocupă managerii care, în funcţie de

necesităţi, stabilesc îndemânările şi dexterităţile necesare angajatului.

5

Selecţia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit

candidat pentru a ocupa un post. Prin selecţie se realizează o triere a candidaţilor pentru un

anumit post, pe baza unei examinări care ţine seama de pregătirea, aptitudinile şi capacitatea

de muncă a fiecărui candidat.

Selecţia se poate efectua pe două căi:

- empiric, când se bazează pe diplome, recomandări şi impresii;

- ştiinţific, când se bazează pe criterii şi metode complexe.

O selecţie riguroasă presupune parcurgerea următoarelor etape şi metode: curriculum

vitae, scrisoare de prezentare (eventual) şi interviu.

Recrutarea poate fi făcută din două surse .

interiorul organizaţiei;

exeriorul organizaţiei.

Etapele şi conţinutul procesului de selecţie a personalului sunt în funcţie de

mărimea şi profilul organizaţiei, natura funcţiilor ce trebuie ocupate, numărul persoanelor

care vor fi supuse selecţiei , presiunea unor factori externi . Procesul de selecţie poate avea

o durată mai mare sau mai mică , iar fazele acestui proces pot fi diferite în ce priveşte

conţinutul şi succesiunea lor .

Selecţia personalului presupune alegerea unui individ, considerat a fi cel mai potrivit

pentru ocuparea unui post de muncă vacant, dintre toţi cei recrutaţi.

Selecţi a personalului presupune:

recepţia candidaţilor ;

interviul iniţial de alegere ;

testarea de selecţie ;

interviul de selecţie ;

examinarea fizică/ medicală ;

oferirea funcţiei.

6

I.4. Angajarea

Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislaţia în vigoare în aceast

domeniu. Între organizaţie şi angajat se încheie un contract de muncă care ţine seama şi de

elementele stabilite în timpul interviului.

Orice modificare a condiţiilor prevăzute în contract trebuie adusă la cunoştinţa

angajatului în termen de o lună. Angajatul trebuie să primească o notă de salariu în care să se

precizeze salariul brut, net, sporurile, impozitele etc.

I.5. Evaluarea personalului

Evaluarea personalului este constituită dintr-un ansamlu de procese prin intermediul

cărora se emit judecăţi de valoare asupra angajaţilor, consideraţi separat, ca titulari ai unor

posturi în vederea relevării elementelor esenţiale ale modului de realizare a obiectivelor şi

sarcinilor conferite şi de exercitarea competenţelor şi responsabilităţilor, a acordării de

recompense sau sancţiuni, a stabilirii modalităţilor de perfecţionare a pregătirii, a conturării

perspectivelor de promovare.

Evaluarea asigură un important suport informaţional, atât pentru decizii privind

recompensarea, promovarea, perfecţionarea personalului unităţii, cât şi pentru decizii cu

caracter strategic şi tactic referitoare la viitorul profit al unităţii, la abordarea unor pieţe de

desfacere care se bazează, într-o mare măsură, şi pe calitatea resurselor umane.

Evaluarea are consecinţe şi asupra vieţii profesionale a angajaţilor, asupra satisfacţiei

lor în muncă, a perspectivelor şi evoluţiei acestora şi, în general, asupra realizării lor pe toate

planurile.

I.6. Recompense

Recompensa reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi nemateriale, prezente şi

viitoare, care se cuvin unui angajat atât pentru munca depusă cât şi pentru calitatea de salariat.

Plata reprezintă un element al recompensei şi reprezintă sumele de bani primite de

angajaţi.

Mărimea recompensei este influenţată de performanţa angajatului, de contribuţia

acestuia la rezultatele unităţii, de cunoştinţe, pregătire, experienţă, competenţă, loialitate faţă

7

de firmă, de condiţiile concrete de muncă şi nu în ultimul rând de situaţia economico-

financiară şi politica salarială a unităţii.

Salariul este influenţat de ierarhia posturilor, de puterea economico-financiară a

firmei, de politica salarială a unităţii şi de piaţa muncii. Astfel două unităţi, firme cu activităţi

similare pot plăti diferit angajaţii de pe posturi similare pentru că realizează venituri diferite.

Salariul postului şi salariul angajatului care ocupă acel post nu sunt întotdeauna egale

deoarece salariul angajatului include pe lângă cerinţele postului şi calităţile individuale ale

acestuia. Posturile pot fi recompensate cu salarii cuprinse între nivelul minim şi cel maxim al

clasei.

Evoluţia salariului individual poate fi stabilită de unitate în funcţie de vechime,

considerând că aceasta reflectă o experienţă mai mare. Nu întotdeauna însă vechimea este

elementul care să determine o performanţă mai mare. Sporul de vechime şi condiţionarea

promovării pe baza vechimii este în multe cazuri în contradicţie cu performanţa reală.

În România, în fiecare an se negociază contractul colectiv şi individual de muncă, ceea

ce înseamnă că se pot produce modificări în sistemul de salarizare.

I.7. Eficienţa utilizării resurselor umane

Eficienţa utilizării resurselor umane reprezintă obiectivul esenţial al managementului

resurselor umane şi poate fi apreciat de managerul unităţii prin intermediul unor indicatori

economici ca: productivitatea muncii în unităţi fizice, productivitatea muncii în unităţi

valorice, profitul la 1000 lei salarii, indicele creşterii productivităţii muncii.

I.8. Menţinerea şi dezvoltarea resurselor umane

Pregătirea şi dezvoltarea profesională a personalului presupune orientarea

noilor angajaţi cu privire la condiţiile şi cerinţele funcţiei în care au fost încadraţi ,

precum şi stimularea dezvoltării şi creşterii pregătirii profesionale a angajaţilor.

Formarea (sau pregătirea) profesională este o modalitate prin care se asigură

schimbarea sistematică a comportamentului angajaţilor, pregătindu-i să poată obţine

preformanţele solicitate de posturile ocupate.

Pregătirea sau instruirea profesional este un proces de învăţare prin care oamenii

îşi însuşesc deprinderi şi cunoştinţe noi, care îi ajută în îndeplinirea sarcinilor lor de

muncă. Pregătirea eficientă este o investiţie pe termen lung şi poate contribui la

8

creşterea productivităţii muncii , la îmbunătăţirea calităţii produselor şi diminuarea

erorilor , la satisfacţie în muncă şi reducerea fluctuaţiilor .

Pregătirea profesională are importante implicaţii legale , în legătură cu selecţia

şi angajarea personalului , cu plata diferenţiată pentru munca prestată şi cu selecţia

pentru promovare .

Formarea profesională diferă de la o firmă la alta şi, în cadrul aceleaşi firme , de la un

departament la altul.

9

 Capitolul II

Studiu de caz la S.C. ROBDENIS S.R.L. SuceavaI.1. Prezentarea societăţii

SC ROBDENIS SRL, s-a înfiinţat în 2005  şi face parte din categoria întreprinderilor

mici şi mijlocii cu capital integral privat.

Sediul firmei este în Suceava, Str. Căpitan Grigore Andrei nr. 7.

Încă de la înfiinţare, obiectivul firmei a fost acela de a asigura servicii de înaltă calitate

în conformitate cu cerinţele legale şi reglementările aplicabile precum şi de a creşte satisfacţia

clientului.

Dezvoltând contracte din ce în ce mai complexe, firma a ajuns să-şi formeze o echipă

cu personal calificat şi cu experienţă în domeniu .

Firma SC ROBDENIS SRL este specializată în executarea de :

lucrări de demolare atât cu mijloace mecanizate cât şi prin folosirea explozivelor

stabilizări de teren

lucrări de terasamente

concasare de piatră şi betoane

construcţii drumuri şi platforme

1. vânzări şi închirieri utillaje 

transport agabaritic.

 

Societatea are în dotare echipamente tehnologice şi utilaje de lucru necesare

lucrărilor de prestare servicii:  buldoexcavatoare, excavatoare, încărcător frontal, foarfecă,

picon, mijloace de transport auto .

Firma are implementat şi menţine sistemul de management al calităţii în conformitate

cu prevederile standardelor SR EN ISO 9001, 18001, 14001.

SC ROBDENIS SRL dispunem de toate autorizaţiile necesare, deţine materiale şi

tehnica de specialitate cu care poate executa toate tipurile de lucrări de demolare, atât cele

controlate prin explozii dirijate cât şi cele cu ajutorul mijloacelor mecanice, şi anume:

clădiri de orice tip

turnuri de orice dimensiune

silozuri

castele de apă

10

poduri

coşuri de fum .

SCOP -firma îşi propune dezvoltarea unor  relaţii excelente cu beneficiarii, urmărind

în permanenţă ridicarea nivelului profesional al salariaţilor prin calificări, specializări ,

formări profesionale .Acest lucru a dus la faptul că SC ROBDENIS SRL  nu  a înregistrat

nici un accident de muncă sau vreun incident tehnic ori financiar în întreaga sa activitate.

Păstrând un standard de calitate înalt al lucrărilor , firma asigură satisfacţia maximă a

partenerilor, reducerea  costurilor şi cresterea prestigiului companiei. Fiecare parte a lucrării

este atent monitorizată, respectând procedurile şi standardele de calitate.

Obiectivul firmei este de a oferi partenerilor săi cele mai bune soluţii în concordanţă

cu necesităţile lor, bazându-ne pe următoarele valori:

profesionalism şi respect pentru termenele limită;

un raport excelent pret – calitate;

suport oferit beneficiarului pe tot parcursul lucrării .

 

II.2. Managementul resurselor umane la SC ROBDENIS SRL 

Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane sunt grupate pe următoarele

niveluri:

- executiv (vicepreşedintele cu resursele umane, directorul de personal) ;

- funcţional (şeful departamentului salarizare);

- specialişti (salariaţi care se ocupă cu analiza muncii);

- de birou (funcţionarii din cadrul departamentulor).

Societatea dispune de personal calificat , competent, şi cu exeperienţă , care este

motivat satisfăcător . Deşi trecem printr –o perioadă de criză, nu a fost afectată desfăşurarea

normală a activităţii, făcându-se unele disponibilizări pe criterii de competenţă şi în strânsa

corelare cu volumul de activitate disponibil.

Condiţiile actuale de criză prin care trece şi ţara noastră, sistemul legislativ şi

politic într-o continuă schimbare şi reformă, impun luarea unor măsuri cât mai optime

şi eficace pentru activităţile de personal la SC ROBDENIS SRL .

Activităţile din domeniu resurselor umane la SC ROBDENIS SRL  sunt :

- evidenţa personalului, administrarea recompenselor, fixarea şi urmărirea salariilor şi a altor

tipuri de recompense;

11

- gestiunea resurselor umane : planificarea necesarului de resurse umane, asigurarea cu

personal prin recrutare şi selecţie, menţinerea şi dezvoltarea personalului, evaluarea

performanţelor profesionale,evaluarea posturilor) ;

- formarea profesională;

-dezvoltarea socială , analiza posturilor şi definirea corectă a acestora în vederea stabilirii unei

compatibilităţi între calităţile individuale şi cerinţele postului;

- gestiunea costurilor de personal se realizaează prin activitea de determinare şi urmărire a

cheltuielilor cu personalul, respectiv cheltuielile cu salarizarea, cât si cheltuielile cu

dezvoltarea acestuia prin activitatea de dezvoltarea profesională;

- mediul şi conditiile de muncă;

- relaţiile sociale: între angajaţi-angajaţi/patron-angajaţi realizeazate prin existenţa unui

Regulament de Ordine Interioară pe baza căruia se desfăşoară activitatea;

- consilierea ierarhică şi gestiunea de personal- activitate ce are în vedere asistarea de către

manageri a salariaţilor în problemele cheie ale acestora;

- relaţiile externe: au în vedere legăturile organizaţiei cu toate organismele existente pe piaţa

muncii care se ocupă cu problemele de muncă şi protecţie socială.

II.3.Structura resurselor umane

La SC ROBDENIS SRL Suceava structura organizatorică se regăseşte în

organigrama societăţii, regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) şi fişele de post.

Structura de organizare a SC ROBDENIS SRL  este de tip ierarhic funcţională,

corespunzătoare pentru o societate cu profil de executare servicii; în linii generale, satisface

cerinţele de funcţionare ale societăţii; numărul de nivele ierarhice este de cinci, respectiv de 4

raportat la AGA şi Consiliul de Administraţie.

Dezvoltarea societăţii şi creşterea eficienţei activităţilor ei este condiţionată, în

principal, de calitatea resurselor umane de care dispune. Armonizarea complexităţii lucrărilor

cu structura şi calitatea resurselor umane este sarcina de baza a managementului resurselor

umane.

Analizăm în continuare potenţialul uman din anii 2010- 2013 ca număr, structură şi

nivel de pregătire.

Structura resurselor umane după domeniul de activitate este prezentată în tabelul

următor:

12

Categoria de

personal

2010 2011 2012 2013

Total personal 56 42 44 52

Muncitori 48 37 40 47

Personal TESA 4 2 2 2

Personal de

conducere

4 3 2 3

Tabelul nr. 1. Structura resurselor umane după domeniul de activitate.

Ţinând seama de domeniul de activitate al societăţii, este normal ca muncitorii să fie

majoritari.

Structura personalului după nivelul de pregătire este redată în tabelul următor:

Categoria de

personal

2010 2011 2012 2013

Total 56 42 44 52

Studii superioare 4 3 4 4

Studii medii 2 1 2 5

Sc. Profesională 40 26 30 32

Sc Generala 10 12 8 13

Tabelul nr. 2. Structura resurselor umane după nivelul de pregătire.

Ponderea personalului pe principalele stadii de pregătire (studii superioare, medii şi

generale) poate fi apreciată ca bună. Având în vedere profilul activităţii , este de înţeles

ponderea personlalului care a terminat o şcoală profesională.

13

Categorii de personal 2010 2011 2012 2013

TOTAL 56 42 44 52

25 ani 10 2 4 14

25-35 ani 13 14 10 13

35-45 ani 13 12 10 10

45-55 ani 15 10 12 12

Peste 55 ani 5 4 8 3

Tabel nr. 3.Structura personalului după vârstă

Structura personalului după vârstă pe toţi ani este echilibrată, societatea dispunând atât

de personal tânăr cât şi personal cu experienţă de viaţă şi de muncă mai mare. Acest echilibru

fiind păstrat de la an la an.

Având în vedere cerinţele şi exigenţele economiei de piaţă, precum şi obiectivele

asumate de societate, actuala structura de organizare devine necorespunzătoare, o serie de

activităţi importante ca: pregătirea producţiei (tehnică, materială şi organizatorică),

programarea, lansarea şi urmărirea producţiei, organizarea ergonomică a locurilor de muncă,

nu se regăsesc în actuala structură de organizare.

De asemenea, activităţile privind resursele umane sunt dispersate şi nu au o

coordonare metodologică unitară, deşi în actuala este un compartiment de resurse umane pe în

subordinea directorului general.

Ţinând seama de aceste aspecte se impune organizarea unor compartimente noi şi

reorganizarea altora în cadrul numărului de personal existent. Societatea deşi dispune de

regulament de organizare şi funcţionare, precum şi de fişe de post, acestea sunt depăşite din

punct de vedere al atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor şi ca atare revizuirea şi

reîmbunătăţirea lor.

II.4.Analiza economico-financiară

Indicatorii economici generali

Pentru analiza principalilor indicatori s-au luat în calcul realizările societăţii din

ultimii patru ani, respectiv din perioada 2010-2013.

14

Pentru a ilustra realitatea în care se afla societatea, cu toate consecinţele ei şi pentru a

identifica punctele forte şi slabe, capacităţile şi oportunităţile, prezentăm datele din tabelul

următor:

Nr.

Crt.

Indicatori Simbol UM

1. Venituri totale Vt lei 1.341.101 3.729.459 9.886.074 85.000.705

2. Cifra de afaceri Ca lei 8.328.129 9.225.289 7.662.865 8.885.860

3. Salariaţi Ns Nr. 56 42 44 52

4. Productivitate

a muncii

Wm lei 63476,56 796326,36 437088,98 471588,11

5. Cheltuieli totale Ct lei 4.045.320 7.857.845 1.594.328 1.223.605

6. Cheltuieli

salariale

Fs lei 61.135.6 51.365.60 56.582,50 68.369,00

7. Salariu mediu Sm lei 2.190 2.550 2.800 3.900

8. Profit brut Pb lei 5.000.000 5.871.614 8.291.746 3.767.100

9. Profit net Pn lei 1.270.429 2.309.087 6.625.931 3.220.870

Tabel nr. 4. Principalii indicatori economici.

Grafic nr. 1. Evoluţia productivităţii muncii, cheltuielilor salariale şi salariul mediu

15

Evoluţia productivităţii muncii, cheltuielilor salariale şi salariului mediu

61135,6

7966,36

437088,98471588,11

635,02 51365,6 5682,54 68369 2.190 2.550 2.800 3.9000

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2010 2011 2012 2013

Productivitatea muncii (lei) Cheltuieli salariale (mii lei) Salariu mediu (lei)

Din analiza datelor prezentate în tabel rezultă faptul că cifra de afaceri, ca indicator

care reflectă rezultatele finale ale activităţii de producţie, inclusiv vinderea şi încasarea valorii

produselor, are o evoluţie ascendentă cu excepţia ultimului an când se înregistrează o reducere

de circa 8 % faţă de anul precedent.

Productivitatea muncii este unul din cei mai importanţi indicatori care evidenţiază

dimensiunea calitativă a activităţii economice, iar ca indicator sintetic ce exprimă în mod

concludent rodnicia muncii are o evoluţie crescătoare în anul 2010, iar în anii 2011, 2012 are

o evoluţie descendentă.

Salariul mediu prezintă, de asemenea, creşteri de la an la an.

Profitul brut si net au evoluţii descrescătoare în toţi cei patru ani.

II.5. Sinteza analizei activităţilor economice şi manageriale

Analiza activităţilor economice şi manageriale evidenţiaza atât o serie de aspecte

favorabile cât şi nefavorabile dezvoltării şi eficenţei societăţii.

Puncte forte

Productivitatea muncii, are o evoluţie crescătoare în primul interval de timp

analizat (2010 – 2011);

Cifra de afaceri are o evoluţie ascendentă cu excepţia ultimului an când se

înregistrează o reducere de circa 8% faţă de anul anterior;

Salariul mediu prezintă creşteri de la an la an; Structura de organizare este de

tip ierarhic – funcţională, corespunzătoare pentru o societate cu profil de servicii/ producţie şi

care în linii generale satisface cerinţele actuale de funcţionare.

Puncte slabe

Indicele de creştere al cifrei de afaceri a scăzut accentuat de la an la an;

Profitul net şi brut au evoluţii descrescatoare în toti cei patru ani analizati;

A scăzut durata zilei de lucru şi a numărului de zile lucrate de către un salariat

într-un an, ceea ce a avut efecte negative asupra cifrei de afaceri şi a productivităţii muncii;

Activităţile privind resursele umane sunt dispersate în compartimente diverse

şi nu beneficiază de o coordonare metodologică unitară;

II.6. Recrutarea şi selectarea resurselor umane

16

În perioada anilor 2010-2013, perioadă în care s-a efectuat studiul de caz la SC

ROBDENIS SRL, compartimentul resurse umane din această societate a avut de soluţionat

probleme deosebit de complexe referitoare, pe de o parte la găsirea de criterii de selecţionare

a persoanelor care au trebuit să fie disponibilizate (disponibilizare având la bază necesităţi

economico-financiare de restructurare a activităţii societăţii pentru eficientizarea activităţii),

iar pe de altă parte la găsirea de metode moderne de rentabilizare a activităţii de recrutare de

pesoane care să facă faţă cerinţelor societăţii sub legile economiei de piaţa şi a concurenţei.

Pe langă clasicele criterii (absenţe nemotivate, indisciplină, etc.), a fost nevoie ca

aproape întreg compartimentul de resurse umane din SC ROBDENIS SRL , să reevalueze

gradul de pregătire profesională, de cunostinţe şi, nu în ultimul rând, de îndemânare şi

experienţă al fiecărui salariat, analizându-se în final şi capacitatea acestora de a-şi schimba

mentalitatea, astfel încât să subordoneze întreaga sa activitate obiectivelor societăţii.

În felul acesta, comparimentul de resurse umane din SC ROBDENIS SRL , a reuşit să

răspundă problemelor ridicate de conducerea managerială a societăţii, în diferite etape de

restructurare a activităţii sale.

Având la bază solicitare de personal transmisă compartimentului de resurse umane al

SC ROBDENIS SRL de către conducerea managerială, a fost necesar să se facă o planificare

a necesarului de resurse umane, lucru ce a presupus identificarea numărului exact al

efectivului de personal pe care fiecare compartiment din cadrul societăţii îl utilizează de la o

perioadă la alta. Acest efectiv a fost prevăzut în analiza efectuată de conducerea managerială

asupra necesităţii de resurse umane a fiecărui departament, în funcţie de încărcarea globală a

societăţii.

Planificarea necesarului de resurse umane

Copartimentul de resurse umane de la SC ROBDENIS SRL  a procedat într-o primă

fază la o evaluare a potenţialului intern de resursă umană recuperabilă şi refolosibilă prin

redistribuire şi recalificare rapidă.

Efectuând această documentare, compartimentul resurse umane din cadrul societăţii a

intrat în posesia unor date care au fost folositoare în situaţii pe termen scurt de necesar de

personal calificat.

În tot acest timp, compartimentul de resurse umane a avut în vedere, în cazul

planificării necesarului de resurse, de următoarele:

17

problema efectivului de personal să nu apară sub forma unei crize pe termen scurt;

să ia în considerare apariţia incertitudinilor la care este posibil să se facă faţă şi

care se reflectă asupra necesarului calitativ şi cantitativ de resurse umane;

să aibă întodeauna grija menţinereii unei organizări flexibile a personalului pentru

a face faţă schimbărilor ce intervin în activitatea societăţii;

să aibă pregatit întodeauna un program în legătură cu resursele umane ale

societăţii;

să cunoască în permanenţă situaţia existentă în societate cu privire la posturile de

lucru şi resursele umane.

Procesul de selectare a personalului

Pornind de la definirea conţinutului activităţii de recrutare, care este activitatea

managementului resurselor umane ce identifică surse de candidaţi calificaţi pentru ocuparea

unui post şi îi determină să candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul

unei societăţi, compartimentul de resurse umane din SC Rosendahl Industrial Services SA a

încercat în permanenţă să aplice în practică şi obiectivele ce derivă din definiţie:

concordanţa dintre calităţile, opţiunile şi cunostinţele personei cu cerinţele

postului;

legăturile dintre activitatea de recrutare şi celelalte activităţi ale compartimentului

de resurse umane;

interdependenţa dintre activitatea de recrutare şi imaginea societăţii;

stabilirea caracteristicilor interviului de recrutare.

Dacă procesul de recrutare conceput de compartimentul de resurse umane se

desfăşoară după proceduri adecvate, este asigurat automat şi succesul acelei societăţi.

Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua selecţia. Existenta unui număr mare de

candidaţi, face posibilă recrutarea acelor candidaţi care corespund cel mai bine cerineţelor

postului şi care, prin calităţile lor, oferă garanţia performanţei. Recrutarea este, în primul rând

activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile

vacante şi, în al doilea rând, activitatea de atragere a acestor personae în cadrul societăţii.

Procesul de selectare a personalului

Faza care urmează dupa recrutare şi care, prin specialitatea ei, este mult mai rigidă faţă

de candidaţi, este selectarea. Această fază reprezintă activitatea compartimentului de resurse

18

umane care constă în alegerea, potrivit unor criterii bine puse la punct, a acelui candidat al

cărui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine cerinţelor unui post.

Datorită modificărilor profunde ce au afectat activitatea SC ROBDENIS SRL , ca

urmare a schimbării radicale a climatului economic, compartimentul de resurse umane a

trebuit să se adapteze din mers, în sensul adaptării metodelor de selecţie la nivelul crescut al

exigenţelor momentului. Din documentările facute, a reieşit faptul că este momentul să

crească ponderea în activitatea de selecţie a analizelor psihosociale făcute candidaţilor şi

totodată s-a apreciat faptul că este imperioasă luarea în considerare a factorilor externi care

pot influenţa rezultatele obţinute de candidaţi ( lucrul în condiţii izolate, expunerea la factori

de risc, la efort prelungit).

II.7. Concluzii şi recomandări

Lipsurile constatate la capitolul planificare ţin în primul rând de lipsa unui pachet

informativ, cât mai complet, în ceea ce priveşte restructurarea la SC ROBDENIS SRL 

perspectivele economice ale societăţii mai apropiate sau mai îndepărtate.

Aceste lipsuri din informaţii nu puteau fi înlocuite total de către un studiu de

perspectivă, studiu alcătuit de o echipă specializată, echipa aflându-se sub comanda

conducerii manageriale a SC ROBDENIS SRL .

Şi activitatea de recrutare a prezentat destule puncte negative care au adus neajunsuri

în activitatea desfăşurată de compartimentul de resurse umane la SC ROBDENIS SRL  .

În primă fază s-a constatat că anunţul făcut privind locurile de muncă vacante nu a

prevăzut toate cerinţele postului inclusiv cele de vărstă şi pregătirea de care trebuia să dea

dovadă candidaţii. Astfel la compartimentul de resurse umane s-au prezentat şi şomeri sau

solicitanţi care depăşiseră limita de vârstă şi care nu corespundeau în general cerinţelor

postului în ceea ce priveşte pregătirea profesională.

Selecţia este un proces complex şi din aceast motiv aici se pot face multe greşeli.

Condiţiile de desfăşurare a probei practice uneori au fost improprii, deoarece această

probă s-a desfăşurat la locul de muncă, iar alteori într-o curte, dotată fiind cu instalaţii din

producţie.

La elaborarea şi fundamentarea recomandărilor, propunerilor şi măsurilor de

perfecţionare, în ceea ce priveşte activităţile la SC ROBDENIS SRL  s-au avut în vedere:

conceptele teoretice privind managementul resurselor umane; aspecte pozitive şi constrângeri

rezultate din analiza activităţilor economice şi manageriale ale societăţii.

19

Resursele umane trebuie să acopere o arie largă de activităţi, de la procesarea

tranzacţiilor de bază, până la planificarea strategică, pentru a asigura succesul operaţiunilor.

Importanţa acordată fiecarei dintre aceste activităţi funcţionale defineşte în mare parte

strategia de resurse umane abordată de o societate comercială.

Pentru a avea un impact strategic pe o anumită piaţă este necesară dezvoltarea unei

strategii pentru sprijinirea obiectivelor societăţii prin alinierea şi stabilirea de priorităţi

numeroaselor activităţi din societate. Deşi există un număr impresionant de strategii de

resurse umane, cele mai utilizate se încadreaza într-un numar relativ mic de modele. Nu este

recomandat să se adopte o anumită strategie de resurse umane doar pentru faptul că o firmă

importantă o utilizează pentru că fiecare model are avantajele, costurile şi dezavantajele sale.

Pentru asigurarea calităţii si eficienţei structurii de organizare, la reproiectara structurii

de organizare a societăţii se vor avea în vedere următoarele principii şi criterii:

principiul grupării activităţilor şi individualizării funcţiilor în structura de

organizare;

criteriul economic de legături ierarhice şi funcţionale;

criteriul economic de personal şi asigurării unui grad raţional de ocupare a

personalului.

Având în vedere exigenţele economiei de piaţă şi obiectivele asumate pentru perioada

următoare, restructurarea vizează atât organismele de conducere (Consiliul de Administraţie)

cât şi direcţiile şi compartimentele de muncă.

În conformitate cu atribuţiile şi sarcinile noi apărute este necesară revizuirea

Regulamentului de Ordine Interioară iar în fişele de post se vor relua şi detalia pentru fiecare

post elementele prevazute în regulament.

Perfecţionarea sistemului de recrutarea la SC ROBDENIS SRL  se va face prin

asigurarea corespondenţei între cerinţele postului şi aptitudinile individualele ale titularului

postului. Se va avea în vedere în acest proces complex pe de o parte, piaţa muncii cu subiecţii

şi aptitudinile lor şi, pe de alta parte, întreprinderea cu postul şi profilul.

Ar fi necesară şi adoptarea unor strategii manageriale care să permită atingerea

reciprocă a obiectivelor societăţii şi a obiectivelor individuale, intensificarea cooperarii

manager – salariaţi precum şi asigurarea egalităţii şanselor, dezvoltarea şi promovarea

personalului după criterii de performanţă.

20

Bibliografie

1.Burloiu P.– „Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex,

Bucureşti, 2001

21

2. Cole Rădăceanu E., - „Management. Generatorul succesului”, Ed.

Bren, Bucureşti, 2001

3. Prodan A. - ,, Managementul resurselor umane” Editura Sedcom

Libris , Iasi , 2004

4. Scholtz B. – „Managementul resurselor umane”, Universitatea „Vasile

Goldiş” Arad, 2009

5. Mironiuc, M., ,,Analiza economico-financiară a întreprinderii” ,

Editura Universităţii ,,Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2007.

6. www.robdenis.ro

22