Introducere................................................................................................ .............2Cap. 1. Angajarea resurselor umane.......................................................................4 1.1. Angajarea resurselor umane.................................................................. ......................4 1.2. Integrarea resurselor umane.................................................................. .......................11 1.2.1. Integrarea profesională – definiţie şi semnificaţie......................................................................................................................11 1.2.2. Integrarea profesională ca aspect al
integrării sociale.............................................................................................................13 1.2.3. Integrarea şi stabilitatea................................................................................... .......16 1.2.4. Integrarea profesională şi satisfacţia.......................................................................18 1.3. Drepturile şi obligaţiile angajaţilor.............................................................................. 21 Cap. 2. Salarizarea resurselor umane..................................................................... 28 2.1. Conceptul de salarizare................................................................................................28 2.2. Politica salarială – componentă a politicii generale a organizaţiei............................................................................. ..........................30 2.3. Sisteme şi forme de salarizare................................................................. ...................33 2.4. Principiile generale ale salarizării........................................................... ...................34 2.5. Recompensarea personalului.....................................................................................38 2.6. Metode salariale şi nesalariale de motivare.......................................................................................... ............................39 2.7. Opţiuni în administrarea sistemului
de remunerare......................................................................................... ........................42Cap. 3. Studiu de caz privind angajarea şi salarizarea personalului
la S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L. ..............................................45 3.1. Prezentarea S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L. ...............................................45 3.2. Scurt istoric............................................................... ................................................45 3.3. Organizarea firmei.....................................................................................................47 3.4. Angajarea personalului..............................................................................................48 3.5. Salarizarea personalului.............................................................................................53 3.5.1. Formele de salarizare...........................................................................................53 3.5.2. Salariul de bază....................................................................................................54 3.5.3.Sporurile...............................................................................................................54 3.5.4. Premiile...............................................................................................................55 3.5.5. Reţinerile din remuneraţii...................................................................................55 3.6. Elemente de analiză generală a salariilor..................................................................56 3.6.1. Analiza productivităţii muncii............................................................................56 3.6.2. Analiza cheltuielilor cu salariile.........................................................................58Cap. 4. Concluzii şi propuneri.............................................................................60Anexe (anexa 1-2)...............................................................................................62Bibliografie.........................................................................................................64
INTRODUCERE
"Resursele umane sunt unice în ceea cepriveşte potenţialul lor de creştere şidezvoltare, precum şi capacitatea de
a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite " (A Manolescu)
Într-un mediu economic turbulent, tot mai imprevizibil şi dificil, vitalitatea tehnică a devenit o prioritate pentru toate organizaţiile, în competiţia tot mai strânsă, atât la nivel local, dar mai ales în mediul internaţional, succese evidente au înregistrat însă nu atât întreprinderile care au reuşit să ţină pasul cu tehnologia, cât cele preocupate deopotrivă şi de valorizarea capitalului uman. Rezultatele din ultimii ani demonstrează că managerii care au descoperit, prin reînnoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane, cum să ridice nivelul de competenţă al salariaţilor, cum să delege autoritatea la toate nivelurile, în ce fel să mobilizeze oamenii sau cum să utilizeze dinamismul echipelor, au reuşit să facă mai uşor faţă provocărilor sau crizelor economice.
În domeniul resurselor umane, pentru a avea succes şi mai ales pentru a supravieţui, organizaţiile în general şi firmele în special trebuie să soluţioneze următoarele aspecte:
- identificarea calificărilor sau a aptitudinilor şi alegerea candidaţilor care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor nou create sau vacante;
- identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;
- respectarea legislaţiei în domeniul referitor la oportunităţi egale de angajare şi corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.
Înainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanţi este necesar să se verifice realitatea nevoii de recrutare şi să se ia în considerare şi posibilităţile de realizare a altor alternative. Mai exact, dacă un post există nu înseamnă şi că este necesar să existe; dacă postul a rămas vacant, există posibilitatea de a-l desfiinţa. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate păstra postul vacant când se schimbă unele circumstanţe. Din această perspectivă, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece răspund unor nevoi pe termen lung, pot răspunde unor urgenţe temporare sau unor cerinţe conjuncturale sau pot fi legate de mişcările interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltări). Recrutarea personalului poate avea caracter permanent şi sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor umane se desfăşoară continuu şi sistematic, organizaţia are avantajul menţinerii unui contact permanent cu piaţa muncii. De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontană sau provocată, când organizaţia doreşte să ocupe un anumit post. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menţinere şi dezvoltare a celor mai adecvate surse interne şi externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizaţiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales când organizaţia îşi propune menţinerea şi păstrarea legăturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare.
Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexă şi extrem de costisitoare, care necesită o atenţie deosebită în ceea ce priveşte consecinţele organizaţionale interne şi externe, precum
2
şi necesităţile de resurse umane existente şi viitoare. De aceea, în cadrul funcţiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde să devină o activitate de sine-stătătoare. Recrutarea personalului este considerată de numeroşi specialişti ca fiind baza întregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei, folosind cât mai multe metode sau surse posibile de recrutare.
Astăzi în multe ţări ale lumii, dezvoltarea managementului resurselor umane trece printr-o perioadă de profunde schimbări, în conformitate cu strategiile în domeniul salarizării, strategii care servesc ca fundament pentru elaborarea politicilor salariale privite, în general, ca instrumente specifice operaţionale de realizare a obiectivelor strategice.
După cum afirmă unii specialişti în domeniu, ca de exemplu Raymond L. Hilgert şi George T. Milkovich, administrarea salarizării este un domeniu de bază al managementului resurselor umane deşi această administrare este adesea considerată ca o funcţie specializată.
Dezvoltarea unei politici salariale este o activitate complexă care impune luarea în calcul a tuturor sarcinilor şi funcţiilor de bază ale salariului, a corelaţiilor dintre acesta şi diferitele variabile economice şi sociale precum şi a implicaţiilor acestor variabile asupra intereselor, de cele mai multe ori divergente ale agenţilor economici. Adesea cel mai important element al costurilor de producţie pentru un întreprinzător este salariul pe care trebuie să-l plătească angajaţilor săi.
Salariul nu este expresia reală a preţului forţei de muncă, ci se formează pe baza percepţiei sociale referitoare la nivelul veniturilor, dar şi a sistemelor de negociere a veniturilor salariale. Deci, salariul se „fixează” în afara pieţei forţei de muncă în funcţie de nivelul prezent al preţurilor la bunurile de consum şi al anticipaţiilor referitoare la evoluţia ratei inflaţiei.
Pentru posesorul de forţă de muncă însă, salariul reprezintă un venit fiind principalul mijloc de existenţă a sa şi al familiei sale, iar reacţia acestuia va fi de a încerca să maximizeze salariul nu numai pentru a avea un minim necesar, dar şi pentru a avea un salariu cât mai mare.
Prin urmare în lucrarea de faţă, în capitolele acestei lucrări:- definesc angajarea, integrarea şi salarizarea personalului;- prezint politica salarială - componentă a politicii generale a organizaţiei;- redau principiile sistemului de salarizare;- prezint sistemele şi formele salarizării;- am specificat metodele salariale şi nesalariale de remunerare;- am realizat un studiu de caz despre angajarea şi salarizarea personalului la S.C. RO ALTO
GRADIMENTO S.R.L.
3
CAP. 1. ANGAJAREA RESURSELOR UMANE
1. 1. ANGAJAREA RESURSELOR UMANE
Angajarea, este etapa finală a acestui amplu proces, care trebuie să se efectueze respectând în primul rând legislaţia muncii în vigoare. Între organizaţie şi candidatul selectat se încheie un contract de muncă, în care sunt stipulate toate obligaţiile şi drepturile celor două părţi contractante, în anumite situaţii, se poate practica angajarea de probă, pe o durată determinată cuprinsă între o lună şi şase luni.
Rezultatele procesului de recrutare, selecţie şi angajare sunt influenţate, în mare măsură, de importanţa care se acordă de către management acestei activităţi, precum şi de eficacitatea criteriilor, mijloacelor şi a metodelor alese. Putem concluziona că, ocuparea unui loc de muncă necesită o strategie bine precizată. Fiecare om are şansa să ocupe un post numai dacă demonstrează că posedă pregătirea, calităţile şi abilităţile necesare. Pe de altă parte, fiecare individ trebuie să ştie cum să-şi pună in evidenţă cunoştinţele şi calităţile pe care le posedă, să-şi elaboreze strategii şi planul propriei cariere. Un model de recrutare, selecţie şi angajare a resurselor umane
Etapa 1: RECRUTAREA presupune parcurgerea următoarelor faze: Identificarea şi stabilirea necesarului do resurse umaneNevoia de recrutare este semnalată printr-o cerere, întocmită de conducătorul ierarhic al
subdiviziunii organizatorice unde a apărut un nou post sau un post vacant, în urma calculului necesarului de resurse umane .
Cererea trebuie să conţină informaţii privind denumirea postului de muncă, termenele de încadrare, nivelul de calificare necesar; etc.
Această cerere se transmite compartimentului de resurse umane, unde se centralizează aceste cereri şi care urmează să lanseze campania de recrutare.
Evaluarea şi definirea postului de muncăAnaliza cererii de recrutare implică si o aprofundare în ceea ce priveşte cerinţele pos tului
(nivel de cunoştinţe, experienţa necesară, calităţi, aptitudini etc).Evaluarea permite o mai bună precizare a criteriilor de recrutare şi selecţie, precum şi
identificarea unor posibile incongruenţe intra şi interstatus. Descrierea postului este necesară şi în vederea prezentării postului candidaţilor. scrierea
trebuie să fie realistă, pentru a diminua riscul insatisfacţiei din faza integrării noului angajat. Documentul utilizat în acest scop este „fisa postului", al cărei conţinut trebuie să conţină următoarele aspecte: identificarea postului; descrierea podului; exigenţele postului.
De specificat că ,,fişa postului" nu este un document stas, ci fiecare organizaţie îşi elaborează aceste fişe în funcţie de domeniul funcţional şi de specificul postului de muncă respectiv.
Pe baza analizei postului se identifică incongruentele ce pot să apară intrastatus sau inter-status şi care trebuie eliminate, luând anumite măsuri de ajustare sau reproiectare a posturilor.
4
Analiza posturilor necesită un mare număr de informaţii, care pot fi obţinute prin observare directă sau autoobservare. Metoda de analiză utilizată în acest scop este metoda interogativă, întrebările ce pot fi puse fiind centralizate în tabelul 1.1.
Tabelul 1.1.Chestionar de evaluare a posturilor
Pentru ce este necesar postul?Ce probleme există?
Ce relaţii formale sunt necesare?De ce sunt necesare aceste relaţii? Ce probleme există ?
Ce trebuie făcut? De ce trebuie făcut? Se poate face altceva? Ce anume?Unde trebuie făcut? De ce acolo? Se poate altundeva? Unde? Când trebuie făcut? De ce atunci? Se poate altădată? Când?Cine trebuie să facă? De ce acesta? Poate face altcineva? Cine anume?Cum trebuie făcut? De ce aşa? Se poate altfel? Cum anume? Ce responsabilităţi formale sunt necesare? De ce sunt necesare aceste responsabilităţi?Ce probleme există?
Ce competenţe decizionale sunt necesare?De ce sunt necesare aceste competenţe?Ce probleme există?
În general, posturile vacante sunt propuse în primul rând angajaţilor organizaţiei respective (politica de promovare internă).
In unele cazuri, se prevede un anumit raport între recrutarea externă şi promovarea internă, iar în alte situaţii, recrutarea externă este posibilă numai dacă nu există posibilitatea de recrutare din interiorul organizaţiei.
Prospectarea internă se bazează pe trei canale posibile:- existenţa unui sistem de informare a angajaţilor despre posturile propuse a fi ocupate;- explorarea directă a fişelor angajaţilor existenţi, trierea pe baza criteriilor de selecţie, stabilite şi
apoi prezentarea ofertei potenţialilor ocupanţi ai postului respectiv; - utilizarea planurilor de carieră, pe baza cărora pentru fiecare post vacant sunt solicitaţi
angajaţii care îndeplinesc condiţiile prevăzute pentru ocuparea lui.Prospectarea internă prezintă anumite limite, datorită faptului că se bazează mai degrabă
performanţele trecute, decât pe aptitudinile necesare ocupării postului respectiv.Prospectarea externă a posibilităţilor de angajare are la bază următoarele considerente:- imposibilitatea de a găsi în interiorul organizaţiei persoana corespunzătoare pentru postul
respectiv;- dorinţa de a compara candidaturile interne cu cele externe, în vederea îmbunătăţirii calităţii
procesului de recrutare;- necesitatea informaţiilor cu privire la piaţa muncii;- dorinţa de revigorare a potenţialului uman intern.
5
Mijloacele de prospectare externă sunt numeroase şi variate, dintre care selectăm doar câteva: cereri spontane făcute organizaţiei de către diferiţi solicitanţi de locuri de muncă; publicitate făcută în presă din partea organizaţiei; anunţuri în presă din partea solicitanţilor de locuri de muncă; relaţii cu anumite cabinete (oficii) de recrutare; participare la forumuri de ofertă de muncă; parteneriate cu şcoli şi facultăţi; reţeaua de cunoştinţe; folosirea consilierilor pentru recrutare; căutarea persoanelor.
Cel mai utilizat mijloc de prospectare externă este anunţul în presă. Eficacitatea anunţului depinde de suportul material folosit şi de calităţile conţinutului mesajului. Anunţul trebuie sa menţioneze: - denumirea postului, obiectivele vizate, evoluţia posibilă; - profilul candidatului căutat (domeniu de activitate; nivel de pregătire; vârstă; experienţă etc); avantajele ofertei.
Redactarea anunţului este, de asemenea, foarte importantă pentru atragerea celor mai bune candidaturi. El trebuie să răspundă următoarelor cerinţe: să fie văzut, sa fie citit, să fie înţeles, să fie incitant şi interesant.
Conceperea şi dezvoltarea corectă a planului de recrutare asigură premisele uneiproductivităţi ridicate. Pentru aceasta, un rol esenţial îl are folosirea unor criterii eficiente de recrutare, care sunt: competenţa, potenţialul de dezvoltare, vechimea în muncă.
Etapa II: SELECŢIA (trierea) candidaţilor recrutaţiSelecţia presupune alegerea celor mai buni candidaţi care au fost deja reţinuţi în etapa anterioară.
In acest scop, se parcurg următoarele faze:• Analiza scrisorii de intenţie şi a curriculum vitaeTrierea şi selecţia începe cu analiza scrisorilor de intenţie (prezentare) şi a curriculum vitae.
Trebuie avut în vedere forma de redactare a scrisorii de intenţie, care trebuie scrisă de mână, iar curriculum vitae trebuie tehnoredactat.
Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie. Este utilizat ca mijloc de triere preliminară a candidaţilor.
De reţinut este faptul că un CV nu este o autobiografie, ci un document concis, care trebuie să acorde şansa unui interviu. Dacă este prea lung, ilizibil sau greoi există toate şansele să nu fie citit. El trebuie să conţină date obiective şi corecte privind starea civilă, studiile absolvite, experienţa în domeniul specific postului, posturile ocupate anterior, limbi străine cunoscute, nivelul de utilizare a calculatorului, alte abilităţi şi hobby-uri.
Cele mai utilizate tipuri de CV sunt cele cronologice şi cele funcţionale.Curriculum vitae cronologic, este organizat pe etape, începând cu perioada actuală şi continuând
în ordine invers cronologică. Acest tip de CV nu trebuie să conţină perioade neacoperite.Curriculum vitae funcţional pune accent pe realizările obţinute, fără a ţine seama de cronologia
lor.Scrisoarea de intenţie (prezentare), conţine elemente specifice care nu sunt incluse în CV, cum ar
fi motivaţia pentru noul loc de muncă. Ea trebuie să fie adresată întotdeauna unei persoane cu o anumită funcţie de conducere din cadrul organizaţiei, care este implicată în procesul de selecţie.
Pe baza CV şi a scrisorii de intenţie se confruntă caracteristicile „postulanţilor" cu tentele postului de muncă.
Întocmirea chestionarul standard. Acesta trebuie să aducă informaţii suplimentare în vederea completării imaginii asupra candidatului selectat în prima fază.
Informaţiile cerute trebuie să aibă o legătură directă cu postul de muncă respectiv, fără a leza viaţa privată a persoanei.
6
Se trimite un chestionar standard candidaţilor triaţi în prima fază. El poale fi însoţit de o prezentare generală a organizaţiei şi a postului respectiv.
Celor respinşi, trebuie să li se trimită o „scrisoare de răspuns", în care vor fî menţionate motivele pentru care candidatura lor a fost respinsă.
Interviul în vederea selecţiei. Interviul constituie mijlocul cel mai răspândit de evaluare a candidatului. El are următorul scop:
- informarea candidatului asupra organizaţiei şi asupra postului pe care candidează; - permite exprimarea directă a candidatului;- furnizează un maxim de informaţii asupra trecutului său profesional şi asupra aspiraţiilor
sale viitoare;- constituie pentru candidat ocazia de a-şi exprima şi susţine punctul de vedere, cu argumente
convingătoare.Tabelul 1.2.
Tipuri de interviuri pentru selecţia resurselor umaneTipuri de interviu
Caracteristici
Interviu structurat - Foloseşte întrebări standard: „cine sunteţi dvs. d-le X?";„carevă sunt punctele torte'."' etc.- Întrebările pot fi stabilite anticipat- Se aseamănă cu un chestionar oral- Este foarte utilizat în selecţia iniţială, când există un numărmare de solicitanţi- Întrebările nu sunt rigide; se pot pune întrebări suplimentare,pună se obţine informaţia dorită - Este mai exact şi mai valid decât alte interviuri- Permite obţinerea unor informaţii similare despre fiecarecandidat, ceea ce uşurează selecţia.
Interviu fără instrucţiuni
- Este folosit în consultaţiile psihologice şi în selecţie- Se pun întrebări generale, care să-l determine pe solicitam săvorbească despre sine- Este mai dificil ca întrebările adresate să aibă legătură cupostul respectiv- întrebările sunt o combinaţie de întrebări generale şi specifice,neadresate într-o anumită ordine- Are o mai mare tentă subiectivă
Interviu sub presiune - Are drept scop cercetai ea reacţiilor în condiţiile exercităriiunei presiuni psihice- Cel care conduce interviul adoptă o atitudine foarte agresivă, pentru a urmări reacţia candidatului - Se recomandă pentru posturi în care solicitantul lucrează sub stres - Poate genera o impresie negativă despre el care conduce interviul şi despre organizaţie.
7
In desfăşurarea interviului se parcurg următoarele etape:● Pregătirea interviului, care presupune, în primul rând, stabilirea locului şi a datei desfăşurării
interviului. Persoana care va conduce interviul va verifica informaţiile de care dispune deja privind candidaţii şi va întocmi un ghid (plan) al interviului.
● Interviul propriu-zis, cuprinde:- primirea candidatului, prezentarea interlocutorilor şi a modalităţii de desfăşurare a interviului
(se urmăreşte crearea unei atmosfere destinse, relaxate); - obţinerea celor mai pertinente informaţii privind: competenţele, comportamentul, motivaţia,
informaţii psihologice etc.● Tratarea şi prelucrarea informaţiilor obţinute, în funcţie de criteriile de selecţie stabilite.Este de preferat ca orice candidat să ştie cum se desfăşoară un interviu şi să se găsească,
dispunând de toate informaţiile necesare. Trebuie să ştie că el nu se întrece cu unul dintre ceilalţi candidaţi, ci cu el însuşi. Singurul adversar este comisia de intervievare, trebuie convinsă ca el este cel mai bun.
De aceea, candidatul trebuie să-şi pună în evidenţa abilităţile, cunoştinţele, competenţele, capacitatea şi experienţa.
Caracteristicile celor trei tipuri de interviu au fost prezentate în tabelul 1.2. Pe de altă parte, pentru a putea realiza o comparare corectă a răspunsurilor, intervievatorul
trebuie să pună aceleaşi întrebări tuturor candidaţilor. Ele trebuie să fie imprevizibile şi să solicite răspunsuri spontane, care nu se limitează la un simplu da sau nu. Se urmăreşte evaluarea pregătirii şi experienţei candidatului şi a corespondenţei acestora cu cerinţele postului vacant. Intervievarea eficientă trebuie făcută de persoane bine instruite în acest domeniu. Ei trebuie în prealabil să stabilească aspectele pe care intenţionează să le analizeze, în concordanţă cu cerinţele postului.
Pentru selecţia personalului se folosesc trei tipuri de interviuri: interviul structurat, interviul fără instrucţiuni .şi interviul sub presiune (stres-interviul). După terminarea interviului, membrii comisiei trebuie sa întocmească o ,,fişă de triere a candidatului''.
Dacă informaţiile obţinute corespund criteriilor de evaluare, candidatura va fi reţinută, procesul de selecţie poate continua cu alte interviuri suplimentare sau cu faza testelor.
Teste utilizate în selecţia personaluluiTestul este o probă definită, implicând o sarcină de executat, identică pentru toţi toţii.
Prin testarea candidaţilor admişi se urmăreşte:- identificarea „punctelor slabe'', care pot constitui contraindicaţii pentru ocuparea acelui post;- ierarhizarea aptitudinilor candidatului, evidenţiindu-le pe cele cerute de postul respectiv.Cel mai important factor care trebuie luai în considerare în alegerea şi folosirea oricărui este
validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat în procesul de selecţie decât dacă este validat, i-a dovedit eficienţa în mod constant.
De asemenea, trebuie ştiut că nu există un test general valabil pentru ţoale scopurile. Unele tipuri de teste folosite în selecţie, cum ar : testele pentru consumul de droguri, teste genetice, detectorul de minciuni şi analiza grafologică, au generat nemulţumiri.
Există trei categorii de teste utilizate în selecţia personalului:- teste psihometrice, care determină anumite aptitudini fizice ale candidatului în raport cu
teste proiective, asociaţii de cuvinte, grafologia, numerologia etc); "
8
- teste situaţionale, permit posibilitatea de verificare a candidatului privind modul cum ar proceda în situaţia confruntării cu probleme specifice postului propus.
Verificarea referinţelor. Cercetările estimează că aproximativ 30% din CV conţin cel puţin un neadevăr sau o prezentare deformată a realităţii. Singurul mod în care organizaţiile se pot ,.proteja", este să şi verifice referinţele despre candidat.
Referinţele pot fi: din perioada instruirii (educaţiei); de la locul de muncă anterior; financiare; referitoare la respectarea legilor; etc. Informaţiile de referinţă pot fi obţinute pe cale directă prin telefon sau prin corespondenţă.
Dacă organizaţia îşi permite, poate trimite chiar un reprezentat pentru a culege sau afla informaţiile despre candidat.
Avizul final în-vederea angajării. Candidaţii selectaţi în urma interviului şi a testelor vor fi prezentaţi conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant, în scopul unor discuţii finale.
Apoi, va avea loc o reuniune de sinteză, în vederea confruntării opiniilor tuturor factorilor care au participat la selecţia candidaţilor.
Decizia finală pentru angajarea unuia dintre candidaţii admişi este luată de conducătorul ierarhic al postului vacant.
Etapa III. ANGAJAREAAngajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislaţia în vigoare.Între organizaţie şi noul angajat se încheie un contract de muncă, care va cuprinde drepturile şi
obligaţiile celor două părţi şi care va ţine seama de elementele stabilite în timpul recrutării şi selecţiei.Orice modificare a condiţiilor prevăzute în contract trebuie să fie adusă la cunoştinţă angajatului.Organizaţia are obligaţia de a asigura condiţii de lucru corespunzătoare, să respecte legislaţia
privind protecţia şi securitatea în muncă.în anumite situaţii se poale practica angajarea de probă, pe o perioadă determinată de timp.
Fazele propriu-zise ale etapei de angajare sunt:• Avizul medical. Candidatul selectat va fi supus unui control medical, care de regulă se
efectuează în cabinetul medical al organizaţiei. Rezultatul controlului influenţează decisiv angajarea.Integrarea în noul colectiv de muncă. Aceasta constituie o fază de tranziţie de la statusuri şi
roluri atribuite la cele asumate. Integrarea noului angajat se face în două etape:La nivelul organizaţiei, primirea noului angajat este efectuată de un împuternicit al
compartimentului de resurse umane şi constă în: efectuarea unei vizite de ansamblu aorganizaţiei; informarea cu privire la unele aspecte administrative de interes general, înmânarea unui dosar cu organigramă, R.O.F., R.O.I.; instructaj de protecţie a muncii. La nivelul compartimentului de muncă, primirea trebuie făcută de conducătorul ierarhic direct şi urmăreşte:
- să-i asigure o viziune detaliată asupra compartimentului de muncă în care îşi va desfăşura activitatea;
- prezentarea de ansamblu a activităţilor care se desfăşoară în acel compartiment;- cunoaşterea noilor colegi de muncă;- descrierea în detaliu a postului de muncă pe care îl va ocupa.Integrarea acoperă perioada de familiarizare a noului angajat cu sarcinile de muncă ce-i revin, în
unele organizaţii, integrarea este încredinţată unui „tutore", care se ocupă de noii angajaţi. Ea poate dura mai mult sau mai puţin (câteva luni sau un an), în funcţie de com plexitatea postului, calităţile şi aptitudinile noului angajat.
Periodic, trebuie organizate reuniuni pentru a se analiza modul de integrare a noilor angajaţi, precum şi evaluarea eficacităţii şi eficienţei recrutării şi selecţiei resurselor umane.
9
• Evaluarea eficacităţii şi a eficientei recrutării şi a selecţiei . Această fază presupune atât cuantificarea acestora, cât şi identificarea cauzelor care au determinat diminuarea eficacităţii şi a eficienţei acestui proces.
Trebuie subliniat faptul că nu in toate cazurile sunt parcurse toate etapele şi fazele prevăzute în acest model de recrutare, selecţie şi angajare. Aceasta depinde de specificul postului, de mărimea organizaţiei.
Fiecare organizaţie îşi elaborează o proprie procedură de recrutare, selecţie şi angajare, în funcţie de politica sa în domeniul resurselor umane.
• Instruirea profesională a devenit o necesitate a perioadei în care trăim. Ştiinţa şi tehnica progresează cu paşi rapizi în toate domeniile de activitate, iar din această cauză procesul de învechire a cunoştinţelor devine foarte rapid.
Problema ridicării permanente a nivelului de cunoştinţe a întregului colectiv de personal reprezintă un obiectiv de mare importanţă al managementului oricărei organizaţii.
În perioada actuală, de schimbări rapide prin care trece România, instruirea trebuie să devină un proces continuu şi organizat, care să ţină seama alai de schimbările ce au loc în tranziţia spre economia de piaţă, cât şi de cele care pot fi anticipate.
În România perfecţionarea profesională este percepută ca o necesitate, dar nu constituie încă o prioritate. Un program de pregătire profesională va da rezultate numai dacă se bazează pe o analiză atentă a necesităţilor reale ale organizaţiei. Obiectivele unui astfel de program rezultă din nevoile interne ale organizaţiei, ele fiind în concordanţă cu obiectivele sale strategice.
Componentele de bază ale procesului de instruire profesională sunt: formarea profesională şi perfecţionarea profesională. Formarea profesională arc drept scop dezvoltarea unor capacităţi profesionale noi, îi timp ce perfecţionarea vizează îmbunătăţirea continuă a capacităţilor profesionale existente.
Cele două componente ale pregătirii profesionale se întrepătrund, uneori fiind dificil de aprecia dacă unele acţiuni sunt de formare, sau de perfecţionare profesională.
Tabelul 1.3.Deosebiri între formarea şi perfecţionarea profesională
Formarea profesională Perfecţionarea profesională- calificare iniţială; - însuşirea unei noi meserii.
- însuşirea de către personalul deja calificată a unor noi cunoştinţe din acelaşi domeniu; - policalificarea;- recalificarea;- reconversia profesională.
În direcţia instruirii şi perfecţionării profesionale cadrele manageriale trebuie să adopte o atitudine pozitivă, în care sens trebuie înţelese următoarele aspecte:
- necesitatea perfecţionării continue a nivelului profesional al întregului colectiv de personal;- necesitatea întocmirii unui plan (program) de instruire profesională;
necesitatea alegerii mijloacelor şi metodelor adecvate de instruire profesională;- necesitatea repartizării sarcinilor de muncă, în concordanţă cu nivelul pregătirii
profesionale. În continuare vom dezvolta conţinutul acestor priorităţi.Importanta şi necesitatea instruirii profesionale continueAstăzi, necesitatea perfecţionării profesionale o resimt deopotrivă atât cadrele manageriale cât
şi cele de execuţie.
10
Pregătirea profesională continuă arc următoarele efecte:- angajaţii cu calificare mai ridicată vor obţine o productivitate mai înaltă:- angajaţii vor fi capabili să-şi asume sarcini mai complexe şi răspunderi mai mari;- implicit, vor înregistra performanţe superioare;- perfecţionarea profesională continuă constituie un important factor de motivare şi muncă;- având o calificare mai ridicată, angajaţii ştiu că pot promova mai rapid în funcţie, aceasta
fiind dorinţa care îi animă pe toţi indivizii;- grija manifestată din partea conducerii pentru ridicarea calificării profesionale
ataşează pe angajaţi mai mult de organizaţia în care lucrează;- fiind posesorul unor cunoştinţe avansate, angajatul are siguranţă mai mar că îşi poate găsi mai
uşor un alt loc de muncă, în caz de nevoie.
1. 2. INTEGRAREA RESURSELOR UMANE
Din păcate, în majoritatea cazurilor, integrarea noilor angajaţi constituie o preocupare doar a compartimentelor de personal care, în funcţie de locurile vacante, se ocupă de recrutarea şi încadrarea conform normelor existente în acest sens. Se pierde adesea din vedere că recrutarea şi încadrarea reprezintă doar momente în cadrul procesului complex de integrare care trebuie să ţină seama de calităţile şi particularităţile noilor angajaţi, precum şi de experienţa, coeziunea şi permeabilitatea grupului în care are loc integrarea.
Se cunoaşte, şi ca atare nu mai trebuie demonstrat, ce importanţă are în viaţa omului prima impresie. Dacă la poarta organizaţiei nu te aşteaptă nimeni, uneori nici nu se ştie că vei veni şi trebuie să ai răbdare până ce capeţi informaţii în legătură cu persoana ta, apoi eşti lăsat singur să găseşti serviciul unde trebuie să te adresezi, de la început trăieşti o oarecare deziluzie; o persoană neînsemnată şi rătăcită într-un furnicar. Se ajunge într-o astfel de situaţie deoarece problemele asimilării şi integrării noilor angajaţi sunt neglijate în unele organizaţii total, în altele parţial. Se impune deci ca managerii, pe ai căror umeri apasă răspunderea managementului personalului, să acorde o atenţie sporită şi acestui domeniu atât de important pentru asigurarea calităţii şi eficienţei activităţii personalului organizaţiei.
1.2.1. INTEGRAREA PROFESIONALĂ – DEFINIŢIE ŞI SEMNIFICAŢIE
Integrarea profesională reprezintă o treaptă în evoluţia profesională a individului, când se realizează acordul şi armonizarea comportamentului individului cu exigenţa postului şi colectivităţii din care face parte.
Aceasta înseamnă că educaţia trebuie să aibă întâietate faţă de simpla interacţiune.Un alt factor ce intervine în mod direct asupra integrării profesionale este evoluţia şi modificarea
permanentă a situaţiilor cu care este confruntat angajatul la locul său de muncă. Un alt aspect al lumii noastre este mobilitatea: mobilitatea indivizilor, mobilitatea maselor, mobilitatea situaţiilor. Acest aspect poate fi corectat printr-o permanentă ridicare a cunoştinţelor profesionale ale angajaţilor. Problema reciclărilor este o problemă ce obsedează adesea viaţa responsabililor marilor organizaţii, nu este o problemă cu caracter de criză, ci este o problemă constantă.
11
Integrarea profesională se opune stării de marginalitate ce desemnează situaţia individului aflat la frontiera a două grupuri umane distincte, fără ca el să aparţină pe de-a întregul vreuneia dintre ele.
Momentul subiectiv ui procesului integrăriiIntegrarea pe care o numim subiectiv-apreciativă include integrarea culturală şi pe cea
normativă. Conţinutul subiectiv al integrării constă într-un sistem de relaţii complexe care se stabilesc ca urmare a unui proces evolutiv între cultura individului sau indivizilor şi cultura grupului în care urmează să se integreze. Avem de a face, deci, cu un contact între valori, norme, obiceiuri - teritoriu al unei confruntări adesea conflictuale - abia la capătul acestui proces se realizează, în ultimă instanţă, ajustarea vechiului sistem cultural şi asimilarea celui nou.
Din punct de vedere al conţinutului de conştiinţă, integrarea înseamnă asimilare la nivelul personalităţii, conştiinţa trăită a valorilor şi normelor socio-culturale. La limitele extreme, integrarea poale însemna identificarea subiectului cu mediul, absorbţia sa de către mediu sau asimilarea mediului de către subiect, angajarea acestuia responsabil şi solidar.
Studiul nivelului integrării numai în funcţie de modul în care sunt îndeplinite rolurile de către indivizii grupului nu este suficient. Dacă ţinem seama, analizând fenomenul integrării, numai de felul în care membrii grupului îşi îndeplinesc rolurile, obţinem doar cunoştinţe în legătură cu integrarea momentană şi nu şi în ceea ce priveşte ansamblul integrării profesionale.
Dacă se are în vedere numai aspectul subiectiv se comite, de asemenea, o eroare în evaluarea gradului de integrare. Aceasta provine din faptul că, după cum se ştie, între concepţie, atitudine şi comportament nu există întotdeauna o concordanţă deplină, procesul trecerii de la intenţii la fapte fiind condiţionat de atitudinea diverşilor factori subiectivi (procese voliţionale) şi obiectivi (împrejurări, presiuni etc.).
Semnificaţia integrării profesionaleIntegrarea profesională reprezintă adaptarea deplină a omului la locul său de muncă în
identificarea sa cu activitatea ce o desfăşoară, ca factor de creştere a producţiei. Dar, după cum spunea Gaston Berger în lucrarea sa Omul modern şi educaţia sa: în epoca noastră este imposibil să i se dea omului modern - la vârsta tinereţii - tot ceea ce îi va fi necesar şi de aceea relevă necesitatea ţinerii la curent a acestuia cu schimbările pe care progresul le introduce în specialitatea sa. Această afirmaţie a sociologului şi pedagogului francez face necesară tragerea concluziei că integrarea profesională este un proces într-o continuă evoluţie. După realizarea unui contact optim între salariat şi locul său de muncă, este necesară permanenta sa ţinere la curent cu schimbările ce survin la locul său de muncă pentru a determina în orice moment al activităţii sale o productivitate a muncii maximă. Această permanentă înnoire a cunoştinţelor salariatului despre locul său de muncă determină compatibilitatea om - loc de muncă, ce îl scuteşte pe salariat de cheltuirea inutilă a energiei.
Integrarea profesională apare ca o condiţie a stării de sănătate. Această integrare se poate realiza în condiţiile cele mai optime cu persoane sănătoase şi odihnite, în condiţii de odihnă şi sănătate, efortul este mai redus şi concentrarea se menţine la nivelul optim. Efortul de concentrare în condiţii de oboseală sau somnolenţă nu reprezintă altceva decât solicitarea unor stimuli suplimentari.
Integrarea profesională implică angajarea unui regim raţional de muncă, prevenirea oboselii şi a tulburărilor organice. Pentru acesta este deosebit de necesară realizarea de studii ergonomice ce vizează: raţionalizarea muncii, sporirea productivităţii acesteia, evitarea sau micşorarea suprasolicitării psihice. Un alt factor care împiedică realizarea unei integrări profesionale reale este monotonia. Aceasta determină şi scăderea productivităţii muncii şi lipsa de ataşament al salariatului faţă de locul
12
său de muncă. Repetarea stereotipă a condiţiilor de lucru transformă atenţia voluntară într-una involuntară, sau mai precis intenţia de a fi atent în deprinderea de a fi atent.
Un alt factor ce poate contribui la realizarea în sens pozitiv sau negativ a integrării profesionale îl reprezintă colectivul în cadrul căruia îşi va desfăşura activitatea salariatul. Aceste colectivităţi sunt eterogene. Psihologia oamenilor aflaţi în mulţime diferă esenţialmente de psihologia lor individuală şi inteligenţa nu îi sustrage de la acest lucru, spunea Gustave LeBon în lucrarea Psihologia maselor.
Datorită acestui fapt un rol esenţial îi revine managerului în alcătuirea grupurilor de lucru, în situaţiile în care este necesar lucrul în colectiv. De asemenea, managerul va încerca evitarea conflictelor între membrii colectivului de lucru iar, atunci când aceste conflicte se produc, soluţionarea promptă a acestora.
1.2.2. INTEGRAREA PROFESIONALĂ CA ASPECT AL INTEGRĂRII SOCIALE
În general, integrarea apare ca un proces social deosebit de complex şi în aceeaşi măsură de important, deoarece cadrul în care fiecare salariat trăieşte îi dă sentimentul că prin activitatea sa cotidiană îşi realizează vocaţia, îşi pune în valoare pregătirea şi experienţa profesională, îşi poate dezvolta aptitudinile şi forma deprinderile, îşi afirmă capacitatea creatoare, personalitatea. Deci integrarea poartă o pregnantă amprentă a climatului psihosocial-profesional care depinde în cele din urmă de caracterul relaţiilor care se stabilesc între oameni.
Integrarea înseamnă de fapt acumularea de valori comune propuse de mediul integrator, din care decurg normele de comportament care, acceptate şi practicate de către mediul ce se integrează, conduc la integrarea în respectivul grup social.
Prin integrarea într-un grup social, individul primeşte un rol social, înţeles ca un mod de conduită, de acţiune, de mentalitate, de atitudine, un mod în care individul se achită de datoriile şi drepturile sale în cadrul grupului. Individul, ducând o viaţă socială multiplă, este pus a-şi însuşi prin socializare, activă sau pasivă, roluri multiple. Integrarea sau neintegrarea indivizilor în cadrul unui grup social ar fi, deci, în funcţie de felul în care indivizii au deprins mai bine sau mai rău rolul lor social.în acest context apare necesară stabilirea unei armonii biunivoce, dinamice între cele două entităţi distincte care interacţionează în cadrul procesului de integrare socială: sistemul care se integrează şi sistemul integrator.
Interacţiunea reciprocă este un anumit sistem de funcţii care urmăreşte modificarea funcţiilor sau comportamentelor altui individ sau grup. Interacţiunea reciprocă reprezintă adevăratul conţinut al vieţii grupului, cu alte cuvinte, interacţiunile reciproce constituie componenta esenţială a tuturor fenomenelor care apar în grup, a tuturor proceselor în care sunt implicaţi membrii grupului. Prin interacţiunea reciprocă se realizează procesele adaptării individului la grup, procesele de colaborare şi conflictuale, subordonarea şi dominarea unui individ asupra celuilalt.
Prin integrare, in general, se înţelege orice proces biologic, neurologic şi psihic, de cuprindere, asimilare, de implicare a unui element (impuls, semnal, operaţie, informaţie) de către alt element unificator şi supraordonat.
La rândul său, integrarea socială reprezintă procesul de încorporare, asimilare a individului în unităţi şi sisteme sociale (familie, grup, colectiv, societate) prin modelare conform datelor şi cerinţelor sociale.
13
Un anumit grad al integrării este o condiţie necesară împlinirii funcţiei sociale respective. Evaluarea gradului de integrare nu se poate face nici prin intuiţie, nici printr-o valoare implicată, nici prin însumarea sau catalogarea elementelor integrării.
Cerinţele de bază ale integrării sunt: menţinerea cooperării - ceea ce semnifică existenţa unui grup de persoane apte să funcţioneze una în raport cu cealaltă, rolurile şi statuturile lor fiind bine coordonate; satisfacerea necesităţilor membrilor sau grupurilor care cooperează; satisfacerea cerinţelor socio-culturale ale unui grup sau ale unei societăţi este rezultatul găsirii de către grupul sau societatea respectivă a mijloacelor sistematice şi acceptabile de a-şi atinge scopurile.
Problema integrării se pune pe trei niveluri:- acela al schemelor de comportament - coordonarea comportamentului fiecărui individ cu
cel al comportamentului membrilor grupului;- la nivelul instituţiilor - cooperarea lor cu minimum de conflict;- la nivelul integrării întregii societăţi. În funcţie de conţinut, integrarea socială apare ca având următoarele domenii principale:- integrarea culturală, definită ca transformarea reciprocă a diferitelor culturi în vederea
constituirii lor într-un tot echilibrat;- integrarea normativă - definită ca articularea modelelor normative cu procese
motivaţionale, astfel ca să se realizeze conformitatea;- integrarea consensuală şi comunicativă sau sistemul relaţiilor stabilite între diferitele părţi
componente ale întregului;- integrarea funcţională - definită ca sincronizarea pretenţiilor şi actelor deschise (evidente).Altă problemă care se pune este de a şti cum se efectuează şi cum se menţine, care sunt
factorii integrării sociale. Unii sociologi, printre care şi J. Ficher, deosebesc în seria acestor factori pe cei esenţiali şi pe cei auxiliari.
Printre factorii esenţiali se numără:- consensul asupra valorilor. Activitatea comună şi continuă, solidaritatea oricărei
societăţi sau grup social cer ca oamenii să împărtăşească un anumit corp de valori şi norme;- similitudinea de funcţii, de roluri sociale - indivizii sau grupurile sociale care fac împreună
aceleaşi activităţi sunt înclinaţi să se apropie. Gradul de voluntariat al cooperării este foarte important pentru eficienţa cooperării;
- diversitatea rolurilor îndeplinite de fiecare individ, participarea lor la diferite roluri socio-culturale dezvoltă la aceştia spiritul de sociabilitate, îi face mai apţi pentru integrare.
Ca factori auxiliari reţinem:- presiunea externă, necesitatea de a coopera pentru îndeplinirea unor scopuri care
individual nu pot fi realizate;- aplicarea unor tehnici şi mecanisme menite să asigure integrarea, astfel sistemul autorităţii
şi al ascultării, statutul social, stimulentele pozitive şi reacţiile ajută la păstrarea integrităţii grupului; - recunoaşterea generală a interdependenţei intereselor sau conştiinţa necesităţii cooperării. Deci, integrarea profesională este un proces de asimilare şi de transmitere reciprocă sau univocă a unor culturi, norme de conduită, modele de viaţă, precum şi un proces de creştere a gradului de funcţionalitate, de coeziune a grupurilor sau societăţilor supuse înnoirii. Oamenii sau grupurile se apropie, se cunosc şi se stimează reciproc, manifestă încredere unii faţă de alţii, stabilesc relaţii şi colaborează eficient. Se naşte, deci, un echilibru, o înţelegere mutuală.
Conţinutul conceptului de integrare socială, căruia i se subordonează procese ca integrarea în familie, în organizaţie, în cartier, în mediul urban, într-o unitate, permite detaşarea elementelor definirii operaţionale a fiecăruia dintre cazurile particulare enumerate. Ţinând seama de conţinutul
14
procesului general, integrarea profesională reprezintă o preocupare conştientă şi organizată de tip formal sau informai a celor vechi, a şefilor de orice natură sunt ei.
Prin acţiunile sale, factorul uman întreţine viaţa organizaţională, o ridică pe trepte superioare. Omul este o fiinţă complexă, dar prin definiţie el nu are decât o viaţă şi ca atare are datoria de a încerca să-i reuşească. Munca influenţează prin legăturile sale externe şi interne structura vieţii umane. Organizaţia urmăreşte scopul de a ajuta salariatul să realizeze propria sa finalitate, proprie atât prin unicitatea fiinţei sale, câtşi a colectivităţii. Dezvoltarea factorului uman, în sens mai larg, reprezintă un scop pe care organizaţia, care este un fenomen social, îl adoptă constituindu-se ca mijloc al destinderii sale.
Se pune problema dacă factorul uman este decis să meargă în acest sens (să se integreze) şi dacă are maturitatea suficientă pentru a se angaja pe acest drum. Răspunzând favorabil la această întrebare, salariatul adoptă în acelaşi timp faţă de organizaţie şi unele atitudini de apărare, de protecţie, de reţineri, de revendicări, însoţite uneori şi de manifestări conflictuale. În asemenea situaţii, unii manageri reacţionează cu rigiditate şi chiar într-o manieră birocratică.
Managerul trebuie să acorde o atenţie deosebită problemei integrării salariatului în organizaţie, în condiţiile de tranziţie la economia de piaţă. Acest proces de integrare reprezintă un element esenţial al unei bune participări şi comunicări, care la rândul său constituie o componentă primordială a raporturilor dintre organizaţie şi salariaţii săi. în legătură cu aceasta, managerul are datoria de a dezvolta la personalul din subordine sentimentul de apartenenţă la organizaţie, care permite realizarea de sine şi în care se situează speranţa pentru sine şi familia sa. O asemenea evoluţie nu poate fi singulară, ea trebuie tratată ca o obligaţie a tuturor părţilor (patron, sindicat, guvern). Numai prin acest efort comun se poate realiza o acţiune eficace de formare şi instruire continuă a factorului uman, de orientare justă a energiei umane, de formare a personalităţii şi a responsabilităţii salariaţilor, singurii factori ce pot contribui la integrarea în procesul de tranziţie la economia de piaţă.
Fiecare nou angajat reprezintă o energie potenţială, o capacitate de producţie, de înfăptuire şi de creativitate personală şi, în consecinţă, fiecare poate da mai mult decât dă; cu singura condiţie de a fi pus în situaţia de a se realiza, de a se dezvolta şi a se desfăşura în mod productiv; sarcina cea mai importantă a managerului este să trezească, să formeze şi să educe aceste energii.
Pentru integrarea noilor salariaţi trebuie îndeplinite trei condiţii esenţiale:- definirea clară şi exactă a condiţiilor muncii respective;- ajutarea noului angajat în vederea acomodării cu cerinţele muncii pe care o îndeplineşte;- insuflarea încrederii în organizaţie, în aptitudinea lui de a învăţa repede munca pentru care
a fost angajat şi în capacitatea lui de a o îndeplini.Una din calităţile esenţiale ale unui manager eficient este capacitatea de a forma colective de
lucru coerente şi productive. Din acest punct de vedere eficienţa unui manager depinde în mare măsură de ajutorul pe care îl acordă colaboratorilor săi pentru a-şi satisface nu numai nevoile lor materiale, dar şi nevoile sociale şi morale prin intermediul profesiei pe care o exercită. Cu cât va înlesni prin activitatea sa obţinerea unui număr mai mare şi mai variat de satisfacţii de către subalternii săi, cu atât se va putea baza mai mult pe concursul lor şi va obţine de la ei rezultate economice şi social-umane mai bune.
Gradul de integrare a personalului în organizaţie exercită o influenţă însemnată asupra creşterii productivităţii muncii. O bună integrare este rezultatul a numeroşi factori care, în afara celor referitori la avantajul muncii prestate - remuneraţia, posibilităţile de promovare, stabilitatea postului, sunt: primirea! comunicarea, receptivitatea la sugestii, reprezentarea.
15
1.2.3. INTEGRAREA ŞI STABILITATEA
Integrarea profesională îmbracă, în general, două aspecte:- însuşirea unei calificări profesionale adecvate locurilor de muncă, supuse prefacerilor
ca urmare a progresului tehnic;- încadrarea armonioasă a individului uman în colectiv la scara organizaţiei şi la aceea a
formalităţilor de muncă.Integrarea, în efortul colectiv al diverşilor membri componenţi ai acestuia, are drept scop
realizarea obiectivului pe care şi l-a propus colectivul respectiv. Integrarea este o consecinţă a relaţiilor de muncă. Când aceste relaţii sunt bune, când membrii unui grup de muncă se ajută pentru realizarea unui scop comun, integrarea profesională nu ridică probleme. Dar relaţiile de muncă nu sunt întotdeauna armonioase.
Uneori integrarea în efortul colectiv ridică multe probleme greu de rezolvat de către manager. Dintre acestea, reţinem câteva asupra cărora insistă mai mulţi specialişti. Este vorba de următoarele probleme:
- integrarea profesională a intelectualităţii tehnice;- problema vârstelor;- integrarea în colectiv a cadrelor tinere.Specialiştii pe care i-a preocupat problema integrării profesionale a intelectualităţii tehnice,
făcând cercetări în diverse organizaţii, au ajuns la două constatări.Prima, din care rezultă că un procent foarte ridicat din inginerii chestionaţi consideră că nu fac
o muncă la nivelul pregătirii lor. Mare parte din sarcinile care le sunt repartizate de conducere nu cer o pregătire inginerească, ele putând fi executate tot aşa de bine de tehnicieni cu pregătire medie.
Fiind utilizaţi sub posibilităţile lor, ei nu găsesc satisfacţie în muncă. Se ştie că aceasta este una din cauzele care îi fac pe oameni să nu se alinieze din convingere în efor tul colectiv de îndeplinire a obiectivului organizaţiei din care fac parte. O altă consecinţă a subutilizării acestei importante resurse umane o constituie pierderea pe care o înregistrează organizaţiile, iar prin aceasta întreaga societate.
A doua concluzie la care au ajuns specialiştii cu prilejul investigaţiei lor este rămânerea în urmă a inginerilor faţă de progresul ştiinţei şi tehnicii. Nefiind utilizaţi în activităţi corespunzătoare pregătirii lor, ei nu sunt stimulaţi să-şi ridice nivelul de cunoaştere, să ţină pasul cu ceea ce apare nou în specialitatea lor.
Dintre căile practice de integrare profesională a inginerilor, şi a altor specialişti în organizaţie, reţinem:
- atribuirea de sarcini care să le solicite spiritul de inventivitate;aprecierea meritelor şi acordarea de recompense materiale şi morale pentru realizări deosebite;
- crearea de către organizaţie a condiţiilor pentru ţinerea la curent cu noutăţile în specialitate;
- încurajarea şi sprijinirea publicării ideilor originale;- crearea unei reţele de informare şi comunicare adecvate, care să le dea posibilitatea
cunoaşterii contribuţiei personale la efortul colectiv;- asigurarea posibilităţii de promovare în funcţii superioare.
16
Alături de integrarea profesională a intelectualităţii tehnice se situează şi problema vârstelor, care creează dificultăţi procesului de integrare.
Din punct de vedere al vârstelor, în organizaţii se poate întâlni una din următoarele situaţii:- repartizare oarecum egală a personalului pe vârste sau grupe de vârstă;- o preponderenţă a vârstelor înaintate;- preponderenţă a vârstelor tinere.Între diferitele generaţii dintr-o organizaţie există de regulă o bună înţelegere, dar se pot ivi
şi contradicţii. Apar aşa-numitele conflicte între generaţii care uneori pot lua forme supărătoare, greu de identificat şi de rezolvat.
Între alte probleme, managerul este confruntat şi cu integrarea în colectiv a cadrelor tinere. Trecerea acestora de pe băncile şcolii şi ale facultăţii în mediul organizaţiei necesită acomodări şi adaptări la alte condiţii de muncă şi de viaţă. Lipsa de atenţie pentru cadrele nou venite în organizaţie, îndeosebi a celor venite din învăţământul superior, poate avea consecinţe nefavorabile asupra ataşamentului faţă de colectivul în care au intrat.
În general, se disting trei etape pentru asimilarea şi integrarea personalului tânăr.- acomodarea;- integrarea la locul de muncă;- integrarea în organizaţie.Acomodarea începe prin cunoaşterea organizaţiei şi cunoaşterea locului de muncă (sector,
secţie, atelierele.). Prin cunoaşterea organizaţiei se înţelege cunoaşterea obiectivului acesteia, a modului de organizare, a sistemului de legături, a importanţei ei pentru ramura din care face parte.
Atribuţia de integrare la locul de muncă este a conducătorului de colectiv şi constă în:- prezentarea tânărului sau tinerilor specialişti celorlalţi membri din colectiv;- informarea lor asupra obiectivului compartimentului de muncă;- lămuriri asupra legăturilor dintre compartimentul respectiv şi celelalte compartimente
de muncă ale organizaţiei;- repartizarea de sarcini concrete noilor veniţi, în legătură cu această problemă,
conducerea trebuie să aibă grijă să nu le încredinţeze lucrări sub nivelul lor de pregătire, chiar dacă aceasta nu le-ar afecta retribuţia personală.
Privitor la integrarea în organizaţie a personalului tânăr, se vor avea în vedere următoarele aspecte esenţiale:
După angajarea tinerilor specialişti, organizaţia trebuie să le asigure un astfel de mediu încât aceştia să nu o părăsească după un an sau doi. Când locul de muncă le dă satisfacţie, integrarea lor în organizaţie nu ridică probleme deosebite, în cazul când condiţiile în care sunt puşi să lucreze nu sunt satisfăcătoare, ei se simt obligaţi să schimbe organizaţia; Slaba atractivitate a tinerilor pentru muncă ce le revine se poate datora şi altor cauze, ca de exemplu: slaba competenţă profesională a cadrelor de conducere directă, neluarea unor măsuri corespunzătoare pentru protecţia muncii, neritmicitatea aprovizionărilor, ceea ce afectează îndeplinirea planului, disciplina nesatisfăcătoare a celor din colectiv etc. Conducerile organizaţiilor care doresc să-şi reîmprospăteze cadrele trebuie să acorde tinerilor mai mult interes, urmărindu-le activitatea şi înclinaţiile profesionale.
Când constată că se bucură de atenţia şi încrederea conducerii, oamenii rămân atraşi de organizaţia din care fac parte.
17
1.2.4. INTEGRAREA PROFESIONALĂ ŞI SATISFACŢIA
Pentru realizarea cu succes a integrării profesionale este necesar să se creeze legătura între integrare şi satisfacţia salariaţilor. Satisfacţia este un fenomen subiectiv şi se poate realiza prin stimularea materială şi crearea de satisfacţii morale.
Satisfacţia exprimă aprecierea şi ataşamentul persoanelor pentru munca lor. Fenomenul de insatisfacţie şi lipsa de motivaţie se pot combate prin creşterea salariului, stimularea interesului pentru munca colectivă, angrenarea în condiţiile producţiei, stimularea sentimentului de mândrie a apartenenţei la un grup de lucru şi la o organizaţie.
Necesitatea şi utilitatea unui program de integrareProgramul de integrare prezintă numeroase avantaje pentru noul angajat şi pentru
organizaţie.Dintre acestea, mai importante apar următoarele:Poate reduce substanţial fluctuaţia personalului, deoarece fluctuaţiile sunt determinate în
cea mai mare măsură de către impresiile pe care le fac primele relaţii cu angajatul;Apelând la îndrumare, organizaţia creează noilor salariaţi un simţământ de siguranţă, le
formează sentimentul de siguranţă; Noul angajat este sprijinit să depăşească începutul, care implică uneori o dezamăgire sau chiar o nemulţumire; Programul de integrare poate facilita procesul de adaptare la locul de muncă şi să ajute pe noul angajat să se concentreze îndeosebi pentru a învăţa noile sale îndatoriri, pentru a câştiga colaborarea colegilor săi şi pentru a-şi îmbunătăţi performanţele şi starea de spirit a colectivului în care lucrează;
Ajută pe noul angajat sa cunoască tradiţiile, pretenţiile şi valorile organizaţiei, ceea ce poate stimula ambiţia şi creativitatea noului venit.
Elaborarea programului de integrare în procesul de elaborare a programului de integrare se va ţine seama de câteva reguli-cerinţe:
Obiectivele concrete ale programului trebuie bine precizate; de asemenea, trebuie stabilite anumite criterii de verificare pentru a ne asigura că fiecare nou angajat primeşte o îndrumare eficientă, cuprinzătoare şi consecventă;
Toate metodele care ţin de acest program să îl stimuleze pe noul venit, să îl informeze şi să îi creeze un sentiment de siguranţă; Anumite materiale legate de îndrumarea noului salariat să fie prelucrate în cadrul unor şedinţe de instructaj; Se va asigura repartizarea judicioasă a sarcinilor de îndrumare a noului salariat şi evitarea monotoniei în desfăşurarea acestei activităţi de îndrumare;
Se vor stabili anumiţi responsabili pentru fiecare etapă a introducerii salariatului în atmosfera organizaţiei;
Se va apela la broşuri, filme, instrucţiuni, de natură să-l lămurească pe angajat cu privire la locul şi rolul său în organizaţie, în grupul de lucru.
Organizarea procesului de integrare profesionalăSe începe cu plasarea noului angajat. Se au în vedere următoarele:
18
Orice salariat doreşte să facă un lucru cu plăcere, deci plasarea acestuia trebuie să ţină seama de:
- pregătirea profesională;- aptitudinile sale;- gusturi, preferinţe.Funcţia de plasare este legată de funcţia de salarizare şi de cea de integrare, şi este
greu să fie poziţionat.Urmează primirea noului angajat.Orice nou angajat are un sentiment de teamă şi de jenă faţă de noul mediu, mai ales când
nu are informaţii cu privire la condiţiile postului său. Primirea pe care o rezervă organizaţia noului angajat are o importanţă deosebită pentru el şi
aceasta. Să i se creeze:
- climatul favorabil care să ajute noul angajat să-şi alunge teama şi jena;- un sentiment de apartenenţă la organizaţie;- să-i faciliteze sentimentul de apartenenţă la echipă şi deprinderea lucrului în echipă.Avantaje pentru organizaţie:- tinde să reducă perioada de adaptare a noului angajat;- poate limita plecările susceptibile în perioada iniţială.Ca practici şi procedee de primire utilizate în diverse ţări şi organizaţii, reţinem: Prima discuţie.- scop esenţial: prin responsabilul de primire, trebuie să-i fie furnizate informaţiile de ordin
general cu privire la organizaţie, la importanţa sa, produsele sale, la postul său, salariul, orarul de muncă;
- informaţii practice indispensabile: pontaj, vestiar, duşuri, cantină;personalul care primeşte noii angajaţi trebuie să cunoască organizaţia şi secţia, să posede tact şi capacitatea de a se adapta la diferite cazuri, situaţii;
Prezentarea organizaţiei urmăreşte:- diversele instalaţii şi configuraţia organizaţiei;- formarea unei vederi generale a procesului de fabricaţie a produselor.Procedeele de realizare a prezentării organizaţiei sunt:
prin documente scrise;- vizitarea propriu-zisă a organizaţiei;- cu ajutorul diapozitivelor sau a filmelor documentare.Prezentarea locului de muncă debutează cu prezentarea la şeful său. Condus de acesta la
locul de muncă, noul angajat va fi prezentat echipei de lucru. Pentru buna impresie, noul loc de muncă va fi pregătit. Managerul direct va da indicaţiile generale asupra postului său şi îl va pune la curent cu regimul de funcţionare.
Şedinţa de orientare este o reuniune la care participă toţi lucrătorii care au fost angajaţi în cursul lunii/trimestrului şi, sub aspect temporal, se desfăşoară la finele lunii/trimestrului. Aceasta constă dintr-o expunere de ordin general, făcută de un membru al conducerii, managerul compartimentului personal, urmată de întrebări.
Desfăşurarea lucrului sub tutelă este o practică ce tinde să uşureze integrarea. Organizaţia desemnează un coleg al noului angajat, care acţionează ca o tutelă în muncă şi care îl va ajuta pe noul angajat în adaptarea sa la locul de muncă.
Discuţiile de reamintire au rolul de a controla noul angajat în scopul asigurării că este bine adaptat la locul său de muncă şi că este înconjurat de un climat favorabil desfăşurării activităţii sale
19
profesionale. De asemenea, se verifică cunoştinţele însuşite şi dacă noul angajat a înţeles explicaţiile furnizate.
Cursurile de iniţiere sunt instrumente deosebit de utile şi încep după câteva săptămâni după ce noii angajaţi au acumulat anumite cunoştinţe în munca lor. Aceste tipuri de activităţi se pot organiza şi la începutul angajării.
Controlul integrării profesionale şi măsurile necesare pentru îmbunătăţirea integrăriiÎn legătură cu semnificaţia procesului de integrare profesională este recomandabil ca pe
parcursul întregii acţiuni, şi în mod deosebit pe parcursul primelor săptămâni, să se organizeze şi să se desfăşoare controlul noului angajat, urmărindu-se, în principal, modul cum se acomodează. Cu acest prilej noul angajat este încurajat şi se răspunde la întrebările puse de acesta.
În acest cadru se urmăreşte gradul de integrare profesională în cadrul organizaţiei. Acesta se poate determina cu ajutorul a doi indicatori de bază:
- fluctuaţia forţei de muncă;- absenteismul.Fluctuaţia cuprinde două aspecte: fluctuaţia manifestă (plecări efective) şi fluctuaţia latentă
(dorinţa de a schimba organizaţia). Ambele aspecte ale fluctuaţiei influenţează negativ productivitatea muncii din oricare organizaţie.
Absenteismul, care se manifestă prin lipsuri motivate sau nemotivate de la lucru, este fenomenul cel mai frecventîntâlnit în organizaţii. Acesta obligă organizaţia să menţină un număr mai mare de lucrători decât cel necesar, influenţând astfel nefavorabil nivelul productivităţii muncii.
Cauzele celor două fenomene sunt aceleaşi, în general, se reţine drept cauză principală neconcordanţa dintre aspiraţiile lucrătorului modern şi condiţiile pe care i le oferă organizaţia. Aceasta se traduce prin:
- atribuirea de lucrări sub posibilităţile lucrătorilor;- lipsa perspectivei de avansare;- tratamentul neechitabil şi adesea abuziv al cadrelor de conducere directă;- retribuţia mai bună în altă organizaţie;- neaprovizionarea locului de muncă cu materialele şi sculele necesare, precum şi
funcţionarea necorespunzătoare a utilajelor din cauza întreţinerii lor proaste.Organizaţia caută, de obicei, să înlăture absenteismul prin măsuri disciplinare. Aceste măsuri dau adesea rezultate, însă ele nu operează asupra cauzelor şi în consecinţă au efecte limitate în timp.În general, soluţia problemei fluctuaţiei forţei de muncă şi a absenteismului trebuie căutată în
restructurarea posturilor de muncă, atribuind personalului lucrări care să le dea sentimentul utilităţii lor pentru organizaţie, adăugând la aceasta schimbarea comportamentului conducerii faţă de subalterni.
Stabilitatea în muncă reprezintă o manifestare directă a integrării şi a condiţiilor pentru asigurarea funcţionării normale a forţei de muncă.
Indiferent de formele de exercitare, de obiective şi de ritmicitate, controlul integrării profesionale trebuie să-l sprijine pe noul salariat să se simtă normal în organizaţie, în grupul său de lucru, ceea ce poate să-i permită să-şi aducă contribuţia sa la realizarea obiectivelor ce-i stau în faţă.
20
1. 3. DREPTURILE ŞI OBLIGAŢIILE ANGAJAŢILOR
Raporturile juridice de muncă sunt constituite de relaţiile sociale, reglementate prin lege, ce iau naştere între o persoană fizică, pe de o parte şi o unitate, pe de altă parte, prin care se realizează dreptul salariatului de a presta o muncă corespunzătoare capacităţii şi pregătirii sale şi, totodată, obligaţia unităţii de a-i crea persoanei în cauză toate condiţiile necesare pentru prestarea muncii şi de a o remunera. Raportul juridic de muncă ia naştere prin încheierea contractului individual de muncă.
Drepturile şi obligaţiile angajaţilor şi angajatorilorPrin încheierea contractului individual de muncă, persoana încadrată dobândeşte statutul
juridic al salariatului şi are drepturile şi obligaţiile prevăzute de legislaţia muncii şi de contractele colective de muncă.
Drepturile şi obligaţiile privind relaţiile de muncă dintre angajator şi salariat se stabilesc prin negociere.
Principalele drepturi ale angajatului ţi angajatoruluiPotrivit prevederilor Codului Muncii, angajatul are următoarele drepturi principale:● dreptul la salarizare pentru munca depusă;● dreptul la repaus zilnic şi săptămânal;● dreptul la concediu de odihnă anual;●dreptul la egalitate de şanse şi de tratament;● dreptul la demnitate în muncă;● dreptul la securitate şi sănătate în muncă; ● dreptul la acces la formarea profesională; ● dreptul la informare şi consultare;● dreptul de a lua parte la determinarea şi ameliorarea condiţiilor de muncă şi a mediului de
muncă;● dreptul la protecţie în caz de concediere;● dreptul la negociere colectivă;● dreptul de a participa la acţiuni colective;● dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.Angajatorul are, în principal, următoarele drepturi:● să stabilească organizarea şi funcţionarea unităţii;● să stabilească atribuţiile corespunzătoare pentru fiecare salariat, în condiţiile legii;● să dea dispoziţii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalităţii lor;● să exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu;● să constate săvârşirea abaterilor disciplinare şi să aplice sancţiunile corespunzătoare,
potrivit legii, contractului colectiv de muncă aplicabil şi regulamentului intern.Obligaţiile generale ale salariatului şi angajatoruluiObligaţiile generale ale salariatului sunt următoarele:● obligaţia de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribuţiile ce îi revin
conform fişei postului;● obligaţia de a respecta disciplina muncii;
21
● obligaţia de a respecta prevederile cuprinse în regulamentul intern, în contrac● obligaţia de fidelitate faţă de angajator în executarea atribuţiilor de serviciu;
● obligaţia de a respecta măsurile de securitate şi sănătate a muncii în unitate;● obligaţia de a respecta secretul de serviciu.Angajatorului îi revin, în principal, următoarele obligaţii:● să informeze salariaţii asupra condiţiilor de muncă şi asupra elementelor care privesc
desfăşurarea relaţii lor de muncă;● să asigure permanent condiţiile tehnice şi organizatorice avute în vedere la elaborarea
normelor de muncă şi condiţii corespunzătoare de muncă;● să acorde salariaţilor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colectiv de muncă
aplicabil şi din contractele individuale de muncă;● să comunice periodic salariaţilor situaţia economică şi
financiară a unităţii;● să se consulte cu sindicatul sau, după caz, cu reprezentanţii salariaţilor în privinţa deciziilor
susceptibile să afecteze substanţial drepturile şi interesele acestora;● să plătească ţoale contribuţiile şi impozitele aflate în sarcina sa, precum şi să reţină şi să
vireze contribuţiile şi impozitele datorate de salariaţi, în condiţiile legii;● să înfiinţeze registrul general de evidenţă a salariaţilor şi să opereze înregistrările prevăzute de
lege;● să elibereze, la cerere, toate documentele care atestă calitatea de salariat a solicitantului;● să asigure confidenţialitatea datelor cu caracter personal ale salariaţilor.Disciplina muncii şi răspunderea disciplinară
Disciplina munciiNoţiunea de disciplină a munciiAşa cum denumirea arată, disciplina muncii este specifică relaţiilor sociale de muncă. Ea
poate fi definită ca fiind ordinea necesară desfăşurării raportului social de muncă în cadrul unui colectiv de muncă determinat, ordine ce presupune respectarea de către angajaţi a unor norme de conduită care asigură efectuarea, în condiţii de eficienţă a muncii.
Principalele trăsături ale disciplinei munciiDin punct de vedere al dreptului, disciplina muncii reprezintă un principiu general al
reglementării relaţiilor de muncă şi presupune respectarea cu stricteţe a ordinii şi disciplinei la locul de muncă de către fiecare salariat, indiferent de funcţia sau postul deţinut. Disciplina muncii reprezintă un sistem de norme care reglementează comportarea salariaţilor în desfăşurarea procesului muncii.
Din punct de vedere subiectiv al salariatului, disciplina muncii reprezintă un ansamblu de obligaţii asumate de către fiecare salariat, fără nici un fel de excepţie, prin încadrarea acestuia în colectivul de muncă al unei unităţi, ca urmare a încheierii contractului de muncă, în consecinţă, disciplina muncii este de natură contractuală.
Mijloacele de înfăptuire a disciplinei munciiSe apelează la mijloace cu caracter organizatoric, preventiv şi stimulativ, întrucât între
organizarea şi disciplina muncii există o strânsă legătură; astfel, numai o organizare perfectă a muncii permite existenţa unei discipline corespunzătoare în scopul prevenirii abaterilor disciplinare.
Se utilizează şi sancţiunile, care se pot aplica în cadrul instituţiei specifice a dreptului muncii şi anume, răspunderea disciplinară, prevăzută în Codul Muncii.
Reglementarea acestor sancţiuni constituie un mijloc eficient de prevenire a abaterilor de la disciplina muncii şi sunt aplicate numai în ipoteza săvârşirii unor astfel de fapte ilicite.
22
Răspunderea juridicăRegulamentul internRegulamentul intern se întocmeşte de către angajator cu consultarea sindicatului sau a
reprezentanţilor salariaţilor, după caz.Regulamentul intern cuprinde cel puţin următoarele categorii de dispoziţii:
reguli privind protecţia, igiena şi securitatea în muncă în cadrul unităţii;reguli privind respectarea principiului nediscriminării şi a înlăturării oricărei forme de încălcare a demnităţii;
● drepturile şi obligaţiile angajatorului şi ale salariaţilor;● procedura de soluţionare a cererilor sau reclamaţiilor individuale ale salariaţilor;● reguli concrete privind disciplina muncii în unitate;● reguli referitoare la procedura disciplinară;● modalităţile de aplicare a altor dispoziţii legale sau contractuale specificeRegulamentul intern se aduce la cunoştinţă salariaţilor prin grija angajatorului şi îşi produce
efectele faţă de salariaţi din momentul încunoştinţării acestora. Obligaţia de informare a salariaţilor cu privire la conţinutul regulamentului intern, trebuie îndeplinită de angajator. Modul concret de informare a fiecărui salariat cu privire la conţinutul regulamentului intern se stabileşte prin contractul colectiv de muncă aplicabil sau, după caz, prin conţinutul regulamentului intern. Regulamentul intern se afişează la sediul angajatorului.
Controlul legalităţii dispoziţiilor cuprinse în regulamentul intern este de competenţa instanţelor judecătoreşti, care pot fi sesizate în termen de 30 de zile de la data comunicării de către angajator a modului de soluţionare a sesizării.
Răspunderea disciplinară(1) Noţiunea de răspundere disciplinară.Răspunderea disciplinară este o instituţie specifică dreptului muncii şi constă într-un ansamblu de norme legale privind sancţionarea faptelor de încălcare cu vinovăţie de către orice salariat, indiferent de funcţia sau postul pe care îl ocupă, a obligaţiilor sale asumate prin contractul individual de muncă, inclusiv a normelor de comportare. Aceste fapte sunt denumite de lege abateri disciplinare.(2) Trăsături caracteristiceRăspunderi disciplinare îi sunt proprii următoarele trăsături:Răspunderea disciplinară are caracter sancţionator, preventiv şi educativ. Astfel, persoanei
vinovate i se aplică o sancţiune sub forma unei constrângeri morale sau, după caz, privaţiune materială, în funcţie de gravitatea abaterii săvârşite, de natură să o reţină pe viitor de la comiterea altor abateri.
Răspunderea disciplinară este de natură contractuală, încheierea contractului individual de muncă are ca efect subordonarea ierarhică, noţiune ce reprezintă temeiul juridic al autorizării organelor de conducere de a elabora, împreună cu sindicatele, regulamente interne în care se vor stabilesc aşa cum am arătat, îndatoririle ce trebuie respectate de către angajaţi şi măsurile ce se impun în vederea asigurării disciplinei muncii.
Răspunderea disciplinară are un caracter strict personal, nefiind de conceput o răspundere pentru fapta altuia sau o transmitere a ei asupra moştenitorilor.
Răspunderea disciplinară este o formă de răspundere independentă de toate celelalte forme de răspunderi juridice.
23
(3) Cumulul răspunderii disciplinare cu răspunderea patrimonialăCaracteristica cea mai importantă, care este comună atât răspunderii disciplinare cât şi
răspunderii patrimoniale, constă în faptul că ambele sunt specifice dreptului muncii, aplicându-se numai în cadrul raportului juridic de muncă.
Cu privire la cele două forme ale răspunderii, există două situaţii:în primul caz, răspunderea disciplinară şi răspunderea patrimonială pot fi angajate prin comiterea uneia şi aceleiaşi fapte ilicite, adică printr-o abatere disciplinară se aduce atingere atât ordinii disciplinare, cât şi patrimoniului unităţii, în acest caz, cele două forme ale răspunderii apar a fi comune prin fapta unică, indivizibilă a persoanei vinovate şi se dedublează datorită celor două urmări dăunătoare, pe două planuri diferite;
În al doilea caz, răspunderea patrimonială nu implică angajarea răspunderii disciplinare. S-ar putea ca lezarea ordinii disciplinare să fie lipsită de importanţă şi, în acest caz, răspunderea disciplinară să nu se mai declanşeze, lăsând loc răspunderii patrimoniale care cunoaşte un prejudiciu ce nu poate fi neglijat.
Prin urmare, cumulul celor două forme ale răspunderii este numai posibil, nu şi necesar.În legătură cu răspunderea patrimonială, în Codul Muncii, ediţia 2003, se fac următoarele
precizări:Angajatorul este obligat, în temeiul normelor şi principiilor răspunderii civile, contractuale, să
îl despăgubească pe salariat în situaţia în care acesta a suferit un prejudiciu material din culpa angajatorului în timpul îndeplinirii obligaţiilor de serviciu sau în legătură cu serviciul.în cazul în care angajatorul refuză să îl despăgubească pe salariat, acesta se poate adresa cu plângere instanţelor judecătoreşti competente.
Angajatorul care a plătit despăgubirea îşi va recupera suma aferentă de la salariatul vinovat de producerea pagubei.
Salariaţii răspund patrimonial, în temeiul normelor şi principiilor răspunderii civile contractuale, pentru pagubele materiale produse angajatorului din vina şi în legătură cu munca lor. Salariaţii nu răspund de pagubele provocate de forţa majoră, de alte cauze neprevăzute şi care nu puteau fi înlăturate şi nici de pagubele care se încadrează în riscul normal al serviciului. Când paguba a fost produsă de mai mulţi salariaţi, cuantumul răspunderii fiecăruia se stabileşte în raport cu măsura în care a contribuit la producerea ei.
Salariatul care a încasat de la angajator o sumă nedatorată este obligat să o restituie. Dacă salariatul a primit bunuri care nu i se cuveneau şi care nu mai pot fi restituite în natură sau dacă acestuia i s-au prestat servicii la care nu era îndreptăţit, este obligat să suporte contravaloarea lor. Con-travaloarea bunurilor sau serviciilor în cauză se stabileşte potrivit valorii acestora de la data plăţii. Suma stabilită pentru acoperirea daunelor se reţine în rate lunare din drepturile salariale care se cuvin persoanei în cauză din partea angajatorului la care este încadrată în muncă.
Ratele nu pot fi mai mari de o treime din salariul lunar net, fără a putea depăşi, împreună cu celelalte reţineri pe care le-ar avea cel în cauză, jumătate din salariul respectiv.
În cazul în care contractul individual de muncă încetează înainte ca salariatul să îl fi despăgubit pe angajator şi cel în cauză se încadrează la un alt angajator ori devine funcţionar public, reţinerile din salariu se fac de către noul angajator sau noua instituţie ori autoritate publică, după caz, pe baza titlului executoriu transmis în acest scop de către angajatorul păgubit.
Dacă persoana în cauză nu s-a încadrat în muncă la un alt angajator, în temeiul unui contract individual de muncă ori ca funcţionar public, acoperirea daunei se va face prin urmărirea bunurilor sale, în condiţiile Codului de procedură civilă.
24
în cazul în care acoperirea prejudiciului prin reţineri lunare din salariu nu se poate face într-un termen de maximum 3 ani de la data la care s-a efectuat prima rată de reţineri, angajatorul se poale adresa executorului judecătoresc în condiţiile Codului de procedură civilă.
(4) Cumulul răspunderii disciplinare cu răspunderea penalăÎn ceea ce priveşte posibilitatea cumulului, trebuie subliniat că între aceste două forme ale
răspunderii există o deosebire esenţială, determinată de izvorul lor diferit: răspunderea penală îşi găseşte izvorul în lege, fiind, ca atare de natură legală, pe când răspunderea disciplinară îşi găseşte izvorul în contractul încheiat între părţi, fiind, ca atare, de natură contractuală.
Între răspunderea disciplinară şi răspunderea penală există, însă, asemănări, prin aceea că ambele presupun săvârşirea unei fapte ilicite, contrară unor norme prestabilite, dar diferă sub aspectul gravităţii, al gradului de perturbare a relaţiilor pe care le atinge; cea dintâi are în vedere relaţii de muncă şi de producţie la nivelul unităţilor, iar cea de-a doua apără relaţii şi valori considerate ca primordiale la nivelul întregii societăţi: suveranitatea, independenţa şi unitatea statului, proprietatea, persoana şi drepturile acesteia, precum şi întreaga ordine de drept.în concluzie, cumulul răspunderii disciplinare cu răspunderea penală este posibil atunci când aceiaşi faptă, ce este comisă de un salariat la locul de muncă, poate aduce atingere atât ordinii sociale la nivelul valorilor majore apăratede legea penală, cât şi ordinii disciplinare din unitatea respectivă:
(5) Cumulul răspunderii disciplinare cu răspunderea contravenţionalăO faptă ilicită săvârşită de către un salariat la locul de muncă poate întruni elementele unei
contravenţii, în acest caz este posibil cumulul răspunderii disciplinare cu răspunderea contravenţională dacă, prin aceeaşi faptă, salariatul aduce o tulburare atât ordinii interioare cât şi relaţiilor sociale, apărate prin norme legale care stabilesc şi sancţionează contravenţiile. (6) Cumulul răspunderii disciplinare cu răspunderea civilă delictuală
Acest cumul poate interveni indirect şi anume ca urmare a stabilirii răspunderii penale. Săvârşirea unei infracţiuni în legătură cu serviciul scoate salariatul de sub incidenţa normelor mai favorabile ale răspunderii patrimoniale şi îl pune în situaţia de a răspunde patrimonial potrivit regulilor de drept comun, în concluzie, răspunderea civilă delictuală se cumulează cu răspunderea disciplinară ori de câte ori există cumul între penal şi disciplinar, precum şi în situaţiile în care, deşi răspunderea penală nu se aplică, totuşi fapta nu şi-a pierdut caracterul penal (de ex. în caz de amnistie).
(7) Cauze care apără de răspundereAceste cauze de exonerare sau de iresponsabilitate care sunt enumerate, în majoritatea lor, în
dreptul penal, aplicându-se prin analogie şi în răspunderea disciplinară, sunt următoarele: legitima apărare, starea de necesitate, constrângerea fizică şi constrângerea morală, cazul fortuit de forţa majoră, eroarea de fapt şi executarea ordinului de serviciu.
Sancţiunile disciplinare Sancţiunile disciplinare sunt mijloace de constrângere specifice dreptului muncii, prevăzute de
lege, cu un pronunţat caracter educativ, având ca scop apărarea ordinii disciplinare şi îndeplinirea conştiincioasă a îndatoririlor de serviciu.
Angajatorul dispune de prerogativă disciplinară, având dreptul de a aplica, potrivit legii, sancţiuni disciplinare salariaţilor săi ori de câte ori constată că aceştia au săvârşit o abatere disciplinară.
Abaterea disciplinară este o faptă în legătură cu munca şi care constă într-o acţiune sau inacţiune săvârşită cu vinovăţie de către salariat, prin care acesta a încălcat normele legale, regulamentul intern, contractul individual de muncă sau contractul colectiv de muncă aplicabil, ordinele şi dispoziţiile legale ale conducătorilor ierarhici.
25
Sancţiunile disciplinare pot fi clasificate în raport cu două criterii principale:Sancţiuni generale, prevăzute în Codul Muncii şi sunt aplicabile tuturor salariaţilor:- avertismentul scris;- suspendarea contractului individual de muncă pentru o perioadă ce nu poate depăşi 10 zile
lucrătoare;- retrogradarea din funcţie, cu acordarea salariului corespunzător funcţiei în care s-a
dispus retrogradarea, pentru o durată ce nu poate depăşi 60 de zile;- reducerea salariului de bază pe o durată de 1-3 luni cu 5-10%;desfacerea disciplinară a contractului de muncă.
Sancţiuni speciale aplicabile unor anumite sectoare de muncă sau profesii şi care sunt prevăzute în statutele de personal sau în statutele disciplinare. De exemplu, medicilor, în temeiul Legii nr. 74/1995, li se pot aplica următoarele sancţiuni: mustrare, avertisment, vot de blam, suspendare temporară pe un interval de 6-12 luni a calităţii de membru al Colegiului Medicilor din România, retragerea calităţii de membru al acestui colegiu şi a autorizaţiei de practică a profesiunii de medic.
În Codul Muncii ediţia 2003 se fac câteva precizări în legătură cu sancţiunile disciplinare:Amenzile disciplinare sunt interzise.Pentru aceeaşi abatere disciplinară se poate aplica numai o singură sancţiune.Angajatorul stabileşte sancţiunea disciplinară aplicabilă în raport cu gravitatea abaterii
disciplinare săvârşite de salariat, avându-se în vedere următoarele:● împrejurările în care fapta a fost săvârşită;gradul de vinovăţie a salariatului;● consecinţele abaterii disciplinare;● comportarea generală în serviciu a salariatului;● eventualele sancţiuni disciplinare suferite anterior de către acesta.Sub sancţiunea nulităţii absolute, nici o măsură, nu poate fi dispusă mai înainte de
efectuarea unei cercetări disciplinare prealabile.În vederea desfăşurării cercetării disciplinare prealabile, salariatul va fi convocat în scris de
persoana împuternicită de către angajator să realizeze cercetarea, precizându-se obiectul, data, ora şi locul întrevederii.
Neprezentarea salariatului la convocarea făcută în condiţiile prevăzute mai sus fără un motiv obiectiv dă dreptul angajatorului să dispună sancţionarea, fără realizarea cercetării disciplinare prealabile.
În cursul cercetării disciplinare prealabile salariatul are dreptul să formuleze şi să susţină toate apărările în favoarea sa şi să ofere persoanei împuternicite să realizeze cercetarea toate probele şi motivaţiile pe care le consideră necesare, precum şi dreptul să fie asistat, la cererea sa, de către un reprezentant al sindicatului al cărui membru este.
Aplicarea sancţiunilor disciplinare generaleAplicarea sancţiunilor disciplinare este un act unilateral al conducerii unităţii, act de drept al
muncii, care poate fi îndeplinit în baza consimţământului general şi prealabil dat de salariat la încheierea contractului individual de muncă.
Ordinul sau decizia de sancţionare trebuie să cuprindă ca elemente esenţiale:- numele celui vinovat;- motivarea în fapt (descrierea abaterii, împrejurările în care s-a produs, urmările ei, gradul
de vinovăţie, antecedentele personale ale făptuitorului);- motivarea în drept (indicarea textelor din Codul Muncii, din alte legi, din
Contractul Colectiv de Muncă, regulamentul de ordine interioară etc., care prevăd obligaţiile de serviciu ce au fost încălcate, cât şi cele care stabilesc sancţiunea respectivă);
26
- termenele şi organele la care decizia poate fi atacată;- data emiterii;- semnătura organului emitent, respectiv a conducătorului unităţii.Sancţiunea disciplinară poale fi stabilită şi trebuie să fie comunicată în scris în cel mult 30 de
zile de la data când cel în drept să o aplice a luat la cunoştinţă săvârşirea abaterii; aplicarea sancţiunii nu se va putea face însă mai târziu de 6 luni de la săvârşirea abaterii.
În cazul unei desfaceri disciplinare a contractului de muncă, dispoziţia de desfacere se comunică în scris în termen de 5 zile şi produce efecte de la data comunicării.
Împotriva sancţionării disciplinare, cel sancţionat poate face plângere în termen de 30 de zile de la comunicarea deciziei de sancţionare.
Plângerea împotriva oricărei sancţiuni disciplinare se soluţionează de către instanţele judecătoreşti, mai precis judecătorii, organe cu plenitudine de competenţă în rezolvarea litigiilor de muncă.
27
CAP. 2. SALARIZAREA RESURSELOR UMANE
2.1. CONCEPTUL DE SALARIZARE
Termenul de „salariu” derivă din latinescul „salarium” care desemna raţia de sare alocată unui soldat. Ulterior acest termen a fost utilizat pentru a denumi preţul plătit persoanelor care prestau diferite activităţi.
Stabilirea drepturilor băneşti ale angajaţilor prevăzute în contractul individual de muncă, potrivit prevederilor codului legislativ şi efectuarea plăţii sumelor cuvenite pentru munca prestată reprezintă activitatea de salarizare.
Salariul este o remunerare bănească dată de organizaţie angajaţilor săi în schimbul muncii depuse de aceştia. Acesta reprezintă o parte foarte importantă a sistemului de relaţii dintre organizaţii şi angajat.
„Salariul, indiferent de denumirea sa, reprezintă suma de bani dată de patron salariatului în temeiul unui contract individual de muncă pentru munca efectuată sau ce trebuie efectuată şi pentru serviciile îndeplinite sau ce trebuie îndeplinite.”(A. Atanasiu).
Grupul American de consulting pentru Business Practice defineşte salariul ca „o recompensă acordată fiecărui angajat în schimbul contribuţiei sale la succesul firmei”. În timp ce definiţia românească pune accent pe efortul ce trebuie recompensat, cea americană precizează că numai rezultatele se recompensează. Poate că această diferenţă de optică explică parţial şi diferenţa de dezvoltare dintre cele două ţări.
Teoria şi practica managementului resurselor umane consacră, în ceea ce priveşte „recompensa” şi alţi termeni ca: retribuţie, compensaţie, remuneraţie, leafă, salariu, plată, avantaje, stimulente, etc. Prin sistemul de recompense şi sancţiuni poate fi influenţat comportamentul şi eficacitatea angajaţilor dintr-o firmă, scopul acestora fiind de motivare a personalului în vederea adoptării comportamentului dorit în întreprinderea respectivă.
Cu referire la salariu trebuie făcută o precizare foarte importantă şi anume că, trebuie realizat un anumit nivel de bază al salariului care să-i asigure angajatului un standard minim de viaţă. De asemenea salariul trebuie să reflecte o măsură clară şi precisă a valorii individului în organizaţie. Dacă un angajat consideră că nu câştigă destul el va căuta un angajament în altă parte. Dacă el consideră că munca sa este subevaluată atunci acesta va avea un moral scăzut, un angajament slab pentru organizaţie, va manifesta o muncă necorespunzătoare şi, în final, va părăsi organizaţia.
Pe piaţa forţei de muncă salariul joacă un rol deosebit de semnificativ, acţionând ca un instrument de bază în dimensionarea volumului ocupării, ajustarea cererii şi ofertei de forţă de muncă. El are o dublă natură, în sensul că pentru lucrător, ca proprietar privat al forţei sale de muncă, reprezintă venit pentru consum şi acumulare personală, iar pentru patron, ca proprietar al capitalului material şi financiar, apare ca element de cost pentru producţie. De aici şi dubla poziţie faţă de salariu: spre deosebire de posesorul forţei de muncă, care este interesat în maximizarea salariului, patronul urmăreşte minimizarea lui. Aceste două tendinţe se confruntă în permanenţă, cu întreaga suită de consecinţe ce se manifestă în domeniile dimensionării nivelului salariilor, al stabilirii raporturilor dintre meserii şi profesii şi altele.
Cele mai de sus scot în evidenţă poziţia cheie pe care o deţine plata muncii între elementele fundamentale ale pieţei muncii. Rolul şi funcţiile salariului pot fi redate astfel:
28
factor de echilibru al raportului cerere-ofertă pe piaţa forţei de muncă; pârghie a stabilităţii macroeconomice; instrument de influenţare a sensului şi amplorii schimbărilor din economie; mecanism de ajustare a relaţiei dintre dimensiunea şi evoluţia salariilor şi alte
variabile, îndeosebi productivitatea muncii.În România, prin Legea 14/1991 s-a instituit principiul negocierii salariale în cadrul regiilor
autonome şi a societăţilor comerciale ceea ce este desemnat în mod tradiţional prin conceptul de liberalizare a salariilor. Teoretic, singurul corectiv în aplicarea principiilor negocierii salariului constă în stabilirea salariilor prin lege ori prin alte acte normative pentru personalul din societăţile bugetare, precum şi a celui din regiile autonome cu specific deosebit. De asemenea prin lege se stabileşte nivelul salariului minim pe economie, cu obiectivul de protecţie socială. Cu aceste excepţii, în prezent, salariile se stabilesc prin negociere colectivă sindicală.
În normele de aplicare a Legii nr. 19/2000, aprobate prin ordinul ministrului muncii şi solidarităţii sociale nr. 340/2001, prin care s-au detaliat elementele ce se cuprind în salariul individual brut, se arată că acesta cuprinde: salariile de bază brute, sporurile, indemnizaţiile, sumele plătite din fondul de salarii, sumele acordate cu ocazia ieşirii la pensie, premiile anuale, drepturile în natură, alte adaosuri la salarii.
Salariul de bază este partea principală a salariului total, convenită în cadrul contractului de muncă; suma precizată se acordă efectiv salariatului în anumite condiţii stabilite (timpul efectiv lucrat şi rezultatele obţinute în raport cu standardele de performanţă). El se stabileşte pentru fiecare salariat în funcţie de pregătire, experienţă, abilităţile şi rezultatele persoanelor, pe de o parte, şi politica salarială a firmei, formele de salarizare, importanţa, complexitatea şi răspunderea lucrătorilor ce revin postului în care este încadrat salariatul, pe de altă parte.
Substanţa salariului se concretizează în salariul nominal şi în cel real. Salariul nominal este suma de bani pe care salariatul o primeşte de la unitate în care sau pentru care lucrează. Salariul real este cantitatea de bunuri şi servicii care poate fi cumpărată la un moment dat cu salariul nominal. Această cantitate diferă de la o perioadă la alta şi de la o piaţă la alta. Dinamica acestui salariu exercită o mare influenţă asupra ofertei individuale de muncă. Când acesta este mic, lucrătorul urmăreşte să sporească numărul orelor de muncă. Creşterea numărului de ore se micşorează însă pe măsură ce salariul real atinge un nivel mai înalt. Când salariul real atinge un nivel maxim, considerat de lucrător mulţumitor pentru standardul său de viaţă, numărul de ore de muncă efectuate nu va mai creşte, va staţiona. Dar, dacă salariul real va continua să crească şi după acest moment, numărul orelor lucrate de cel ce oferă munca va scădea.
Formarea salariului are loc în cadrul unor relaţii complexe generate de angajarea, utilizarea şi plata muncii ca factor de producţie. Existenţa salariului şi implicit a sistemului de salarizare este determinată de necesitatea întreţinerii forţei de muncă salariate.
Salariul condiţionează situaţia economică a unui mare număr de locuitori. El reprezintă venitul cel mai legat de existenţa omului, faţă de care nu se poate asigura cea mai mare parte a forţei de muncă prezente şi viitoare.
Salariul se stabileşte pe baza relaţiei dintre cerere şi ofertă, respectiv dintre cel ce are nevoie de muncă şi posesorul acesteia, cu luarea în considerare a mecanismului pieţei. Definitivarea şi plata acestuia are loc după efectuarea muncii şi în funcţie de rezultatele ei.
Preţul de piaţă al muncii este preţul care se plăteşte în mod real pentru că, pe baza acţiunii naturale a proporţiei dintre ofertă şi cerere, munca este scumpă când este rară şi ieftină când ea este abundentă.
29
2.2. POLITICA SALARIALĂ - COMPONENTĂ A POLITICII GENERALE A ORGANIZAŢIEI
Dimitri Weiss spunea că nu este suficient să utilizezi un sistem sofisticat, oricare ar fi acesta. Trebuie mai întâi să definim o politică a salarizării, ea însăşi componentă a politicii generale a organizaţiei. Sistemele şi tehnicile nu vor putea niciodată să suplinească absenţa politicii.
Convingerea tot mai evidentă a economiştilor dar şi a unor specialişti în domeniul resurselor umane, este că remuneraţia este nu numai o consecinţă dar şi o premisă a unor activităţi economico - sociale eficiente.
Prin urmare, ca o politică să fie eficientă, în domeniul salarizării, este necesar, în primul rând, să se înscrie în politica de ansamblu a organizaţiei, răspunzând astfel cerinţelor generale.
De asemenea, astăzi în multe ţări ale lumii, dezvoltarea managementului resurselor umane trece printr-o perioadă de profunde schimbări, în conformitate cu strategiile în domeniul salarizării strategii care servesc ca fundament pentru elaborarea politicilor salariale privite, în general, ca instrumente specifice operaţionale de realizare a obiectivelor strategice.
După cum afirmă unii specialişti în domeniu, ca de exemplu Raymond L. Hilgert şi George T. Milkovich, administrarea salarizării este un domeniu de bază al managementului resurselor umane deşi această administrare este adesea considerată ca o funcţie specializată.
Dezvoltarea unei politici salariale este o activitate complexă care impune luarea în calcul a tuturor sarcinilor şi funcţiilor de bază ale salariului, a corelaţiilor dintre acesta şi diferitele variabile economice şi sociale precum şi a implicaţiilor acestor variabile asupra intereselor, de cele mai multe ori divergente ale agenţilor economici. Adesea cel mai important element al costurilor de producţie pentru un întreprinzător este salariul pe care trebuie să-l plătească angajaţilor săi.
Pentru posesorul de forţă de muncă salariul reprezintă un venit fiind principalul mijloc de existenţă a sa şi al familiei sale, iar reacţia acestuia va fi de a încerca să maximizeze salariul nu numai pentru a avea un minim necesar, dar şi pentru a avea un salariu cât mai mare.
Drept urmare, politicile salariale nu trebuie să neglijeze nevoile şi scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai necesităţile fizice şi biologice ale angajaţilor ci şi un mijloc de satisfacere al nevoilor sociale şi personale ale acestora.
De cealaltă parte organizaţiile au, fără îndoială, şi ele obiectivele lor. Pentru atingerea acestora este esenţial de ştiut cum să fie câştigate serviciile angajaţilor, să-i motiveze pentru nivele înalte de performanţă, asigurându-se că angajaţii vor continua să-şi îndeplinească obligaţiile faţă de organizaţie.
După cum sugerează mai mulţi specialişti în domeniu cum ar fi De Cenzo, A. David şi P. Robbins, câştigarea serviciilor angajaţilor este o problemă a organizaţiilor care ţine de managementul resurselor umane şi care constă în a reduce diferenţele între nevoile organizaţiei şi nevoile angajaţilor, organizaţia acceptând nevoile acestora din urmă şi utilizându-le pentru a stimula participarea şi performanţa lor.
Spuneam mai sus că, pentru întreprinzător salariul este un element al costurilor de producţie, organizaţiile având nevoie să diminueze costurile de producţie, dar pe de altă parte au nevoie de motivarea oamenilor în muncă, ceea ce face ca atitudinea managerilor faţă de angajaţi şi reacţia acestora la această atitudine să capete o tot mai mare importanţă.
Drept urmare trebuie subliniat faptul că una dintre cerinţele cele importante pe care trebuie să le în seamă politica salarială este aceea de a asigura cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din
30
valoarea nou creată sau adăugată să revină angajaţilor fără a se exagera într-o parte sau alta fapte ce ar putea duce la efecte nedorite în asigurarea caracterului stimulativ al salariului cât în privinţa eficienţei activităţii desfăşurate.
Sursa disfuncţionalităţilor din cadrul organizaţiei cum ar fi contradicţiile şi dezacordurile generate de interesele divergente ale agenţilor economici, reclamă dezvoltarea unor asemenea politici salariale care să determine adeziunea angajaţilor la organizaţie care să permită accentuarea cointeresării acestora, stimularea şi motivarea lor, în special pentru un aport sporit la performanţa globală a organizaţiei pe termen mediu şi lung.
Dacă la nivel microeconomic politica salarială constituie o parte intrinsecă a strategiei organizaţiei, la nivel macroeconomic politica salarială este concepută ca o componentă a strategiei economiei generale alături de politica forţei de muncă, de politica fiscală, monetară, bugetară sau de credit.
La nivel microeconomic politica salarială implică o latură internă şi una externă deoarece vizează:modelarea şi susţinerea prin salariu a raporturilor de muncă din interiorul organizaţiei, respectiv a raportului dintre munca depusă şi modalităţile de plată (echitatea internă);o anumită corelare realizată prin mecanismele pieţei între nivelul şi structura salariilor plătite şi cele practicate de către alte organizaţii, cel puţin pentru posturile, profesiile sau meseriile de bază (echitatea externă ).
În scopul stabilirii unei politici salariale adecvate şi cât mai aproape de realitate este necesară dar nu şi suficientă cunoaşterea experienţei diferitelor ţări cu o economie de piaţă modernă şi asta pentru că politicile salariale nu se caracterizează prin obiective şi mijloace de realizare universal valabile, ci aceste politici au un caracter concret istoric pentru fiecare ţară, pentru fiecare organizaţie sau pentru fiecare etapă de dezvoltare.
Spre exemplu, în Japonia se poate constata că politica salarială rezultă din legătura sa cu sistemul tradiţional din această ţară, acela de angajare a lucrătorilor pe termen lung sau pe viaţă.
Preocuparea pentru modernizarea sistemului de salarizare scoate în evidenţă o importanţă deosebită tratamentului egal în administrarea salariilor ceea ce înseamnă că salariul trebuie decis în raport cu toţi ceilalţi angajaţi şi este acelaşi pentru fiecare echipă de angajaţi fiindcă, după cum subliniază Hideo Imohara, unitatea şi armonia să nu poată fi distruse.
Dacă printr-o anumită politică salarială, organizaţia vizează performanţa în muncă urmărind sporirea caracterului incitativ al salariului, această presupune realizarea unei strânse legături între rezultate muncii pe de o parte şi plata salariului pe de alte parte.
Ca urmare, construcţia unui sistem de salarizare este bazată pe numeroase elemente corelate între ele iar importanţa ce se dă unuia sau altuia dintre aceste elemente este o problemă de politică salarială.
În ţara noastră firmele nu şi-au creat încă o politică proprie în materie de remunerare a muncii, salariul neoperând încă în mod corespunzător pe piaţa muncii şi îşi îndeplinesc în mod defectuos funcţiile sale de recompensare a muncii depuse, de echilibru economic şi social.
Plecând de la ceea ce s-a spus mai sus putem aminti politicile de salarizare ce moştenesc stilul birocratic, stil ce este determinat mai ales de mecanismele cadrului legislativ care fac ca întreprinderea să considere că politica sa salarială depinde de restricţiile guvernamentale, iar negocierea colectivă a salariilor nu se desfăşoară corespunzător datorită unor alte sisteme de gestiune a întreprinderii.
Accentul, în concepţia salariului, se pune pe stabilitatea câştigurilor şi a repartizării în mod egal a remunerării pe anumite perioade ţinându-se seama de unele reguli rigide. Modificarea costului vieţii duce la modificarea nivelului salariului.
31
Potrivit filozofiei egalitare, colective care stă la baza unor politici salariale, obiectivul remuneraţiei este acela de a proteja puterea de cumpărare a angajaţilor prin creşteri generale ale salariilor, neţinându-se seama de faptul că în economia de piaţă situaţia instabilă şi concurenţială obligă la performanţe din ce în ce mai bune, iar mentalitatea salariaţilor este aceea de recunoaştere a reuşitei personale şi nu aceea de egalitarism, de echitate a retribuţiilor în întreprindere V. Lefter, A. Manolescu, 1995.
Această nouă situaţie social - economică a întreprinderilor, mai instabilă şi concurenţială obligă astfel la performanţe din ce în ce mai bune. Există o tendinţă de a diminua sau suprima creşterile generale ale salariilor în favoarea creşterilor individuale.
Creşterilor salariale le sunt atribuite îndeosebi criteriile de calificare, vechime, vârstă. Acestea sunt politici salariale fondate, în exclusivitate, pe creşteri generale ale salariilor eliminând practicile manageriale de pregătire şi perfecţionare a personalului şi exprimă punctul de vedere al adepţilor exercitării managementului prin dirijare şi control, respectiv prin autoritate.
Dacă vom ţine seama de tendinţa socială a politicilor de salarizare care urmează „şcoala relaţiilor umane „ vom vedea, practic, o altă mentalitate a exercitării managementului resurselor umane şi anume aceea a protejării salariaţilor, pe climatul social, pe „pacea socială”.
În situaţia în care condiţiile de muncă şi relaţiile inter-umane sunt bune atunci salariaţii vor fi motivaţi iar negocierea colectivă va avea rolul de garant social, salariul stabilindu-se prin acorduri cu partenerii sociali.
Aria largă de cuprindere a politicii salariale este semnificativă nu numai din punct de vedere al complexităţii sale dar şi din acela al cadrului instituţional complex care participă la înfăptuirea politicii în domeniul salarizării, fără de care nu s-ar putea concepe elaborarea şi realizarea măsurilor şi programelor de salarizare şi aceasta cu atât mai mult cu cât conceperea politicii salariale trebuie să ducă la evitarea anumitor tendinţe inflaţioniste, fapt care impune stabilirea cadrului juridic şi organizatoric al reglementărilor salariale.
Trecerea de la modelul administrativ, supercentralizat, la exigenţele specifice economiei de piaţă, necesită un efort deosebit pentru adoptarea unor politici salariale adecvate, în general, politicile salariale guvernamentale pot fi orientate spre piaţă sau pot fi cu caracter intervenţionist.
O politică salarială trebuie concepută astfel încât să conducă la evitarea oricăror forme de presiune, care să dea naştere unor tendinţe inflaţioniste. Aceasta impune mai întâi stabilirea unui cadru juridic şi organizatoric eficace de reglementare a sistemelor de salarizare a personalului.
Politica salariată a unei organizaţii constituie un ansamblu de decizii de acţiune privind obiectivele pe care şi le propune managementul organizaţiei în domeniul remunerării muncii, precum şi găsirea mijloacelor adecvate de realizare a acestora.
Stabilirea unei politici salariale trebuie să aibă în vedere două considerente: un considerent al organizaţiei şi altul al salariaţilor.Cel al salariaţilor se referă la obţinerea de câştiguri cât mai mari.
In acest scop, sistemele de salarizare trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:● să asigure echilibrul financiar al organizaţiei;● să aibă coerenţă externă;● să asigure echitate internă.Echilibrul financiar rezultă din capacitatea de plată a organizaţiei, care trebuie să fie mai mare
sau cel puţin egală cu fondul de salarii stabilit;Coerenţa externă, adică organizaţia nu-şi poate permite să stabilească salarii mai mici decât
salariul de echilibru pe economie, deoarece îşi va degrada calitatea resurselor umane;Echitatea internă este legată de percepţia salariaţi lor cu privire la raportul dintre nivelul şi
calitatea contribuţiei fiecăruia la realizarea obiectivelor şi nivelul salariului primit.
32
Echitatea sistemului de salarizare poale fi reflectată prin două elemente: salariul de calificare şi salariul de performanţă.
Salariul de calificare se acorda in funcţie de importarea postului ocupat. Astfel se recompensează competenţa şi se garantează angajatului o salarizare în raport cu calificarea sa.
Salariul de performanţă corespunde ideii conform căreia salarizarea trebuie să se facă in funcţie de performanţele individuale obţinute.
2. 3. SISTEME ŞI FORME DE SALARIZARE
Conceperea unui sistem de salarizare constituie un atribut al managementului organizaţiei, care, pe baza elementelor generale şi respectând restricţiile prevăzute în legislaţia salarizării trebuie să-şi proiecteze propriul sistem de salarizare, care să contribuie la asigurarea realizării obiectivelor asumate.
Obiectivul prioritar al oricărui sistem de salarizare este de a stabili o structură şi un sistem de remunerare echitabil pentru toţi angajaţii organizaţiei, în concordanţa cu munca prestată şi cu nivelul de performanţă pe care îl ating. Toate sistemele de salarizare stabilesc, sub o formă sau alta, o legătură între câştig şi rezultate, între salariu şi performanţă.
Din punct de vedere al elementelor specifice utilizate, distingem următoarele sisteme de salarizare:- sistemul de salarizare a muncitorilor calificaţi pe categorii de încadrare:- sistemul de salarizare a muncitorilor calificaţi pe funcţii;- sistemul de salarizare a muncitorilor necalificaţi:- sistemul de salarizare a personalului funcţional (administrativ).Se impune utilizarea pentru fiecare activitate in parte a acelei forme de salarizare care
asigură legătura cât mai directă a nivelului câştigului cu realizările efective. Cele mai cunoscute forme de salarizare a personalului sunt:- salarizarea în acord sau în funcţie de realizări (cu bucata);- salarizarea după timpul efectiv lucrat (în regie);- salarizarea pe bază d tarife sau cote procentuale (comision), din achiziţii vânzări sau din
prestări servicii.Salarizarea în acord sau cu bucata, constă in determinarea remuneraţiei cuvenite prin produsul
dintre numărul de piese, produse, lucrări, repere etc. realizate şi tariful pe unitate de produs. Este forma de salarizare care asigură cel mai înalt grad de cointeresare şi motivaţie în muncă.
In funcţie de condiţiile concrete de organizare a muncii şi de interesul stimulării unor aspecte cantitative sau calitative ale activităţii desfăşurate, se pot aplica următoarele variante ale salarizării în acord: acord direct, acord progresiv, acord cu tarife diferenţiate, acord colectiv, acord indirect.
Salarizarea în regie constă în stabilirea remuneraţiei pe baza timpului efectiv lucrat şi nivelul de calificare.
Pentru a fi eficientă, salarizarea în regie trebuie să aibă la bază norme de muncă fundamentate ştiinţific, de calitate, cu ajutorul cărora să se poată stabili în mod corespunzător sarcinile de muncă individuale.
Salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuali: din valoarea achiziţiilor, vânzărilor sau din prestări de servicii, se utilizează frecvent în unităţile comerciale, unităţi prestatoare de servicii, sau alte activităţi.
33
Cotele procentuale (comisionul) se determină în raport cu natura activităţilor şi condiţiilor specifice de muncă, în corelare cu retribuţia tarifară, cu atribuţiile şi răspunderea angajatului respectiv.
2. 4. PRINCIPIILE GENERALE ALE SALARIZĂRII
În România, dreptul la muncă constituie un drept fundamentul al tuturor cetăţenilor, garantat prin Constituţie. Fiecare cetăţean are dreptul fi îndatorirea de a desfăşura o activitate utilă societăţii, care să-i asigura mijloacele necesare existenţei şi dezvoltării materiale fi spirituale. Munca reprezintă criteriul fundamental de apreciere a contribuţiei fiecărei persoane la fundamentul, cel al repartiţiei după cantitatea, calitatea şi importanţa socială a muncii prestate de către fiecare salariat, în funcţie de contribuţia fiecăruia la dezvoltarea producţiei materiale şi spirituale a întregii societăţi şi de rezultatele concrete obţinute în muncă.
Elaborarea oricărui sistem de salarizare în condiţiile unei economii de piaţă, pentru a se asigura o motivaţie şi o cointeresare în muncă şi pentru a se efectua o repartizare echitabilă a veniturilor destinate remunerării trebuie să se ţină seama de următoarele principii generale ale salarizării:
a) Formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei muncii şi implicării agenţilor economico - sociali. Aceasta înseamnă că salariul rezultă, în principal, din raportul care se formează pe piaţa muncii între cererea şi oferta de forţă de muncă, cele două componente care se influenţează reciproc determinând prin variaţia lor, variaţii ale salariului.
În prezent, salariul se stabileşte prin participarea, pe lângă cerere şi ofertă, a sindicatelor sau a statului a căror acţiune şi intervenţie, în materie de salarizare, se înscriu în limitele unor norme şi componente de ansamblu.
Dacă pentru o perioadă lungă de timp principalul barometru în stabilirea şi mişcarea salariilor a fost raportul dintre cererea şi oferta de forţă de muncă, acesta s-a dovedit insuficient în ceea ce priveşte capacitatea sa de a menţine echilibrul intern prestabilit al scării de salarizare în procesul de corectare al acestei scări, dependentă de o serie de factori economico - sociali concreţi.
În economia modernă se evidenţiază tot mai evident existenţa unor mecanisme diverse de fixare a salariilor, de diferenţiere a acestora pe ramuri, pe profesii, etc.
Reliefarea acestor mecanisme porneşte de la cerinţe privind sporirea eficienţei şi rentabilităţii producţiei care se află într-o permanentă contradicţie cu cea a creşterii salariilor pe piaţa muncii. Aplanarea acestei contradicţii implică participarea tuturor agenţilor economico-sociali (patronat, sindicat şi stat) pentru a evita convulsii grave pe piaţa muncii.
b) Principiul negocierii salariilor. Adoptată recent în literatura de specialitate din ţara noastră, noţiunea de negociere colectivă este una consacrată în ţările cu experienţă în economia de piaţă, fiind considerată unul din elementele esenţiale ale politicii sociale, în general şi a politicii salariale în special, care desemnează procesul complex de realizare a unor convenţii, contracte sau acorduri între partenerii sociali.
Negocierile, la nivelul agenţilor economici, reprezintă fundamentul sistemului de contracte colective de muncă în cadrul cărora se negociază toate condiţiile de muncă şi salarizare care nu modifică mecanismul de funcţionare al pieţei muncii ci reprezintă valenţe noi ale cererii şi ofertei de forţă de muncă.
În raport cu configuraţia existentă a economiei naţionale, cu necesităţile instituirii unor prevederi pentru agenţii economici, în etapa actuală apare necesară şi încheierea unor contracte colective de muncă la nivelul ramurilor, grupurilor de unităţi sau chiar la nivel naţional.
34
În general, în Europa negocierile se poartă la nivelul ramurii de activitate, în timp ce în S.U.A. şi Japonia acestea se poartă la nivelul întreprinderii.
Pentru evitarea anumitor probleme sociale ce pot apare, nu se poate concepe ca negocierea să se realizeze doar la nivel de agenţi economici, trecerea la o economie de piaţă presupunând soluţionarea, la nivelul ramurilor de activitate, a unor serioase şi complexe probleme legate de condiţiile de muncă, de salarizare şi de protecţie socială a salariaţilor.
Eliminând arbitrajul intervenţiei statului sau al determinării unilaterale a salariului de către patroni care în relaţia de muncă primitivă anunţau salariul pe care urmau să-l plătească, contractul colectiv de muncă devine cea mai eficientă metodă pentru determinarea salariului. Din acest punct de vedere, salariaţii văd în negocierea colectivă instituţia chemată să limiteze arbitrajul patronal în acordurile încheiate, putându-se obţine clauze tot mai favorabile pentru ei.
Referitor la aportul statului în determinarea salariilor, ideea ar fi ca acesta să intervină cât mai puţin în stabilirea acestora şi a celorlalte condiţii lăsând, atât cât este posibil, patronilor şi salariaţilor libertatea de a stabili salariile, mai ales în sectoarele unde există un sistem de relaţii profesionale satisfăcător. Practic, statul nu trebuie să intervină în negocieri decât sporadic şi cu scopuri limitate, intervenţia sa limitându-se la unele măsuri de protecţie socială (salariul minim, durata maximă de lucru).
Aşadar, fundamentalul principiu al stabilirii salariului este acela al negocierilor colective sau individuale între reprezentanţii agenţilor economici şi reprezentanţii salariaţilor, luându-se în seamă posibilităţile financiare reale ale fiecărei unităţi şi evident, în baza Legii nr. 13/1991 privind contractul colectiv de muncă cu specificarea clauzelor cuprinse în contractele colective la nivel de ramură sau naţional, acolo unde s-au încheiat astfel de contracte.
c) Principiul existenţei sau fixării salariilor minime. Acest principiu este astăzi larg admis chiar dacă metodele aplicate sunt foarte diferite şi controversate uneori. Această largă utilizare are în vedere faptul că salariul minim constituie un element fundamental al construcţiei unui sistem de salarizare iar mărimea sa este un element modelator al numeroaselor echilibre economico-sociale.
Referitor la rolul pe care-l joacă organismele internaţionale în sprijinirea şi încurajarea guvernelor în direcţia adoptării de politici şi metode favorabile sistemelor de salarii minime trebuie spus faptul că Organizaţia Internaţională a Muncii (O.I.M.) încă de la înfiinţarea sa în anul 1919, prin Constituţia sa şi-a propus să militeze pentru garantarea unui salariu care să asigure condiţii de viaţă convenabile.
De asemenea, în cadrul Declaraţiei universale a drepturilor omului adoptată la 10 decembrie 1948, de către Adunarea Generală a O.N.U. se menţionează că: „Orice om care munceşte are dreptul la o retribuţie echitabilă şi satisfăcătoare care să-i asigure atât lui cât şi familiei sale o existenţă conformă cu demnitatea umană şi completată, la nevoie, prin alte mijloace de protecţie socială.”
Fixarea salariilor minime nu priveşte decât un număr restrâns de muncitori (necalificaţi sau nesindicalizaţi) cărora li se asigură o protecţie de bază. Pentru majoritatea angajaţilor, salariile trebuie să se stabilească prin jocul cererii şi ofertei pe piaţa muncii sau prin alte mecanisme deja consacrate cum ar fi negocierea colectivă.
În literatura de specialitate noţiunea de ”salariu minim” este înţeleasă diferit. Spre exemplu, se consideră că salariul minim care este atribuit oricărei ierarhii salariale (globală, regională, sectorială sau profesională) este un concept diferit de al „salariului minim legal” care se distinge ca un instrument important în funcţionarea pieţei muncii, de înfăptuire a politicii sociale.
În Franţa, de exemplu, în anul 1945 s-a instituit salariul minim interprofesional garantat (S.M.I.G.) caracterizat prin indexarea salariilor cu ajutorul indicelui preţurilor pentru consum. În anul 1970 s-a trecut la salariul minim interprofesional de creştere (S.M.I.C.) care este legat atât de salariul mediu cât şi de evoluţia preţurilor.
35
În ţara noastră s-a pus, în mod pregnant, problema metodelor de fixare a salariilor, considerându-se, pe bună dreptate, că exigenţa elementară a protecţiei sociale impune fixarea unui salariu minim „ acolo unde libertatea convenţională nu a reuşit să asigure muncitorilor o remuneraţie corespunzătoare cerinţelor unei vieţi omeneşti”. Constituţia României stipulează „instituirea unui salariu minim pe economie şi obligativitatea statului de a lua măsuri de dezvoltare economică şi de protecţie socială, de natură să asigure cetăţenilor un nivel de trai decent .”Constituţia României, 2003.
Considerând pe deplin justificat faptul că salariul minim trebuie să asigure un minim de trai civilizat, în practică s-a constatat că aplicarea acestui principiu întâlneşte numeroase dificultăţi, deoarece există o paletă foarte largă de abordări a problematicii respective. În literatura de specialitate precum şi în practica ţărilor cu mai multă experienţă în economia de piaţă, nu s-a găsit încă un mijloc relativ obiectiv, general admis, pentru a determina nevoile exacte care trebuie să fie acoperite de salariul minim.
Mărimea salariului minim se poate fundamenta pe numeroasele elemente de judecată şi corelaţii pe care acesta le presupune în funcţionalitatea sa. În funcţie de importanţa care se acordă unuia sau altuia dintre elementele de fundamentare, pot fi determinate diferite variante ale salariului minim ceea ce înseamnă că stabilirea salariului minim garantat este în aceste condiţii o problemă de decizie politică.
În condiţiile din ţara noastră, în perioada actuală, dintre metodele utilizate pentru stabilirea salariului minim este metoda care se bazează pe minimul de trai exprimat prin cheltuielile necesare asigurării unui nivel de trai acceptabil din punct de vedere social în această perioadă. Metoda presupune deducerea salariului minim de consum al unei familii standard de salariaţi.
Literatura de specialitate atrage atenţia asupra necesităţii ca în locul majorării uniforme a salariului minim să se prefere introducerea unei mai mari flexibilităţi în legislaţia respectivă, care să permită introducerea de salarii minime pentru diferite subramuri. De aceea, în unele ţări salariile minime diferă după regiuni sau alături de nivelurile generale există şi niveluri pe ramuri de activitate.
Drept urmare, rezolvarea problemelor teoretice şi practice ale salarului minim care trebuie să asigure protecţia socială, fără să conducă la dirijism în materie de remuneraţie, necesită o activitate de documentare şi cooperare din partea organismelor de resort, a instituţiilor de cercetări de profil şi bineînţeles din partea sindicatelor.
d) La muncă egală, salariu egal. Acesta este unul dintre principiile de bază ale salarizării care au utilitate practică deoarece oferă punctul de plecare în determinarea salariilor.
În ţara noastră Constituţia consfinţeşte principiul salariului egal la muncă egală, fără nici un fel de discriminare de vârstă, de sex, de rasă, de religie, de convingeri politice sau de origine, salariile stabilindu-se pe baza timpului lucrat, a nivelului de pregătire şi a condiţiilor de muncă. Nivelul salariului fiind astfel determinat, aplicarea acestui principiu constituie cea mai bună garanţie a stabilirii salariilor echitabile.
e) Principiul salarizării după cantitatea muncii. Se reflectă în faptul că salariile sunt exprimate în funcţie de numărul total de ore de muncă dintr-o lună sau pe o singură zi. Se poate calcula, de asemenea, pe baza normelor de muncă, salarizarea pe diferite operaţii, lucrări sau produse.
f) Principiul salarizării în funcţie nivelul de calificare profesională. Stabilirea salariului în funcţie de nivelul de calificare este o practică larg răspândită şi acceptată într-o serie de ţări. Este evident că nivelul salariilor stimulează preocuparea pentru ridicarea calificării profesionale atât în folosul propriu al personalului cât şi în folosul organizaţiei, deoarece cu cât calificarea este mai ridicată cu atât contribuţia personalului respectiv este mai mare, fapt care justifică o salarizare mai mare.
Practica a arătat că, atunci când calificarea trebuie tradusă în nivelul de producţie, nu întotdeauna calificarea profesională este adaptată utilizării sau cerinţelor. În astfel de condiţii
36
salarizarea corespunzătoare unei calificări riscă a fi supraevaluată, în timp ce pentru alte calificări pot fi subevaluate.
Recunoaşterea calificării, având consecinţe salariale şi implicit o importanţă deosebită atât pentru angajat cât şi pentru angajator, este totodată un mijloc discret pentru a plăti în plus sau în minus o categorie de calificare.
Salariatul care este recunoscut drept calificat va avea o altă stabilitate, ceea ce interesează anumite întreprinderi. Cu alte cuvinte calificarea poate fi mai uşor recunoscută de unele întreprinderi decât altele.
g) Principiul salarizării după calitatea muncii. Chiar dacă aplicarea principiului salarizării în funcţie de nivelul calificării satisface anumite cerinţe, este totuşi necesar să se pună accent, în construirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioară deoarece pot exista situaţii când mai mulţi lucrători cu aceeaşi calificare să dea rezultate diferite din punct de vedere al calităţii.
Aplicarea acestui principiu se reflectă în sistemul de salarizare prin acordarea unor premii pentru realizarea, pe perioade îndelungate, a unor produse calitativ superioare sau a altor premii speciale pentru calitate.
h) Principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă. În momentul conceperii unui sistem de salarizare trebuie să se ţină seama şi de condiţiile în care angajaţii îşi desfăşoară activitatea, acordându-se salarii mai mari acelora care lucrează în condiţii de muncă mai grele, diferenţa de salarizare reprezentând cheltuieli mai mari foarte necesare refacerii forţei de muncă.
Într-o accepţiune mai largă, greutatea muncii constă în deosebirile procesului muncii, al intensităţii consumului de energie fizică şi nervoasă faţă de condiţiile normale de muncă la acestea adăugându-se calificarea sau complexitate muncii.
În sistemele de salarizare din ţara noastră, principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă este de mult recunoscut, fiind reconfirmat prin Pactul Internaţional cu privire la drepturile civile şi politice ratificat şi de România în octombrie 1974.
Acest principiu se poate aplica în cadrul unui sistem de salarizare prin nivelul salariilor acordate activităţilor respective precum şi în durata mai mică a zilei de muncă sau a numărului de zile de concediu de odihnă suplimentar.
i) Principiul liberalizării salariilor. Aplicarea acestui principiu ridică problema raportului dintre lege, actele juridice rezultate din negocierea colectivă şi contractul colectiv de muncă. Această problemă este considerată ca fiind rezolvată în ţările cu experienţă îndelungată în economia de piaţă deoarece legislaţia muncii din aceste ţări se rezumă la stabilirea limitei minime a unor drepturi (salariul minim, etc.) fie a limitei maxime (durata maximă a timpului de lucru) celelalte probleme fiind lăsată la liberul acord de voinţă al părţilor.
Ca urmare, fiecare societate comercială sau regie autonomă are, potrivit legii salarizării, deplina libertate de a-şi stabili propriul sistem de salarizare în raport cu forma de organizare a unităţii, modul de finanţare şi caracterul activităţii.
Organizaţiile manifestă dorinţa de libertate şi de originalitate în stabilirea propriilor sisteme de salarizare prin luarea în considerare a unor metode cât mai adecvate specificului activităţii desfăşurate.
De asemenea, organizaţiile sunt obligate în a-şi asuma răspunderea pentru adoptarea unei salarizări suficient de stimulative dar care să nu prejudicieze interesele personale ale angajaţilor sau interesele generale ale organizaţiei. Se va avea în vedere faptul că elementele salariale considerate necesare nu pot fi acordate decât din veniturile pe care întreprinderea le realizează în raport cu munca depusă şi eficienţa acesteia.
37
Cu toate acestea, liberalizarea salariilor deşi necesară, nu a dus la rezultatele aşteptate deoarece salariul nu operează încă, în mod corespunzător, pe piaţa muncii şi îndeplineşte defectuos funcţia de recompensare a muncii.
j) Caracterul confidenţial al salariului. Legea nr. 14 /1991 privind salarizarea, în consens cu practica europeană, precizează în mod expres că salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale. Acest principiu interzice comunicarea, altor persoane, a salariilor individuale sau câştigurilor totale realizate de angajaţii întreprinderii luată în vedere.
Mai multe organizaţii preferă să păstreze o anumită confidenţialitate însă acest fapt duce la o reducere a motivării angajaţilor pentru că, atunci când este secret, sistemul de salarizare este perceput ca fiind mai puţin eficient decât în realitate. Ca urmare, oamenii aleg sau optează de multe ori pentru o anumită organizaţie deoarece au primit o mai bună explicaţie a sistemelor de salarizare.
2. 5. RECOMPENSAREA PERSONALULUI
Recompensarea se compune din totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a înlesnirilor şi avantajelor, prezente şi viitoare, determinate, direct sau indirect, de calitatea de angajat şi de activitatea desfăşurată în cadrul organizaţiei. În general, recompensele pot fi directe şi indirecte.
•Recompensele directe, includ sumele pe care le primesc angajaţii pentru activitateadepusă şi rezultatele obţinute, fiind concretizate prin:
*Salariul de bază (de încadrare), care se stabileşte pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, importanţa, complexitatea lucrărilor ce revin postului in care este încadrat, cu pregătirea şi competenţa sa profesională.
La stabilirea salariului de bază nu pot fi făcute discriminări cinice, politice, de vârstă, sex sau de stare materială.
Sistemul de salarizare, pe baza căruia se fixează salariile individuale se stabileşte în raport cu forma de organizare a firmei, modul de finanţare şi caracterul activităţii prestate de către organizaţie.
Potrivit legislaţiei actuale a salarizării, salariile de bază se stabilesc prin negocieri colective sau individuale, după caz, între persoanele juridice sau fizice care angajează si salariaţii sau reprezentanţii acestora, în funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei angajatoare.
De la această regulă fac excepţie:- salariile personalului unităţilor bugetare, care se stabilesc de către Guvern, cu consultarea
sindicatelor:- salariile personalului organelor puterii legislative, executive şi judecătoreşti, care se stabilesc
prin lege:- salariile personalului regiilor autonome, nominalizate de Guvern, care se stabilesc în acelaşi
mod ca şi în cazul unităţilor bugetare:- salariile conducătorilor unităţilor comerciale şi regiilor autonome, care se stabilesc de organele
împuternicite să decidă numirea acestor persoane în funcţii de conducere.Salariile de bază determinate prin negociere, precum şi cele stabilite prin hotărâri ale
Guvernului sau prin legi, nu pot fi mai mici decât salariul de bază minim pe ţară, care se stabileşte prin hotărâre de Guvern, după consultarea sindicatelor şi a patronatului.
Adaosurile la salariul de bază se acordă în raport cu rezultatele obţinute şi condiţiile concrete în care se desfăşoară activitatea.
38
Adaosurile se referă la : indemnizaţiile de conducere; indemnizaţiile ce se acordă pentru activităţi suplimentare; diferite compensaţii.
Indemnizaţiile de conducere se stabilesc pentru fiecare funcţie de conducere în parte, în raport cu mărimea organizaţiei şi complexitatea sarcinilor de muncă.
Sistemul de sporuri — are rolul de a mări gradul de cointeresare individuală în muncă.Sporurile sunt componente ale recompensei acordate pentru vechime neîntreruptă, condiţii
deosebite de lucru, supraefort, muncă în afara programului etc.Primele - se acordă pentru activităţi şi rezultate deosebite. Astfel, se premiază invenţiile şi
realizările tehnice deosebite; rezultatele valoroase reflectate în profitul suplimentar rezolvarea ingenioasă a unor probleme specifice; etc.
Salariul de bază, adaosurile, sporurile si primele sunt confidenţiale.• Recompensele indirecte, se referă in facilităţile personalului, atât pe perioada angajării cât
şi după aceea, datorită statutului de actual sau fost angajat.Recompensele indirecte sunt foarte variate şi diverse, referindu-se la indemnizaţii, ajutoare,
facilităţi, privilegii.Ca şi exemple de recompense indirecte amintim: indemnizaţii pentru concediul de odihnă sau
alte tipuri de concedii; asistenţă medicală gratuită; ajutor de şomaj: ajutoare in situaţii speciale; avantaje la achiziţionarea anumitor produse ale organizaţiei; gratuităţi sau plata parţială a echipamentelor de lucru; subvenţionarea grădiniţei pentru copii, cadouri de sărbători; asigurarea locuinţei sau a maşinii de serviciu; asigurarea biletelor de transport in comun; etc.
Sistemele de recompensare indirectă sunt într-o marc dinamică, putând apare noi forme, odată cu emiterea unor acte normative în domeniul protecţiei sociale.
Mărimea recompenselor este influenţată de o serie de factori: performanţa profesională, piaţa muncii, forma de proprietate, preţul muncii la nivel internaţional etc.
2. 6. METODE SALARIALE ŞI NESALARIALE DE MOTIVARE
Metode salariale de motivareSalariul reprezintă pentru angajaţii firmei venit, fiind principalul mijloc de subzistenţă al lor
şi al familiilor acestora.Salarizarea este o activitate deosebit de complexă, care impune luarea în considerare atât a
sarcinilor şi funcţiilor îndeplinite, cât şi a corelaţiilor cu cele mai diferite variabile, de natură economică şi socială.
Pentru ca sistemul de salarizare practicat într-o organizaţie să fie echitabil şi să asigure un grad înalt de motivare, este necesar realizarea concomitentă a trei cerinţe:
- atractivitatea salariilor acordate;- echitabilitatea sistemului de salarizare practicat;- recompensarea preferenţială a performanţelor profesionala.Pentru ca salariul să fie atractiv, acesta trebuie să fie mai mare decât cel care rezultă ca rată de
echilibru dintre cererea şi oferta de pe piaţa muncii. O asemenea politica este practicată de organizaţiile competitive, orientate spre calitatea resursei umane.
Un sistem echitabil de salarizare nu va crea tensiuni si resentimente în ceea ce priveşte percepţia salariaţilor asupra raportului dintre nivelul salariilor şi efortul, cantitatea, calitatea, competenţa,
39
responsabilităţile în realizarea sarcinilor, în caz contrar, vor apare „comportamente deviate", care vor conduce la diminuarea rapidă a rezultatelor, atât din punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ.
Salarizarea preferenţială a performanţelor este cel de-al treilea obiectiv ce trebuie avut în vedere într-un sistem de salarizare considerat a fi “veritabil" şi motivator.
Salariul de performanţă se poate stabili fie în funcţie de productivitatea individuală, atunci când se are în vedere recompensarea fiecărui salariat în funcţie de rezultatele individuale obţinute, fie în funcţie de productivitatea colectivă, atunci când succesele sunt obţinute de către angajaţii unei echipe sau grup de muncă.
Dintre metodele de salarizare ce au un rol pozitiv în stimularea personalului, cele mai cunoscute sunt: piece work (pe unitate de produs); bonus plan; salarii de merit.
Piece work, se bazează pe remunerarea cu o sumă fixă pe fiecare unitate de produs. Salarizarea pe unitate de produs (cu bucata) presupune o estimare liniară a triadei „timp-efort-performanţă";
Bonus plan implică o retribuţie orară standard pentru un nivel standard al performanţei, iar creşterea performanţei peste acest nivel determină o creştere progresivă a retribuţiei:
Stimularea motivaţiei pentru competitivitate se realizează şi prin intermediul salariilor de merit. O astfel de retribuire implică majorări salariale periodice, în afara celor aferente vechimii sau indexării inflaţiei, bazate pe evaluarea performanţelor angajaţilor.
Salariile de merit pot fi utilizate ca mijloc motivaţional doar atunci când performanţele sunt uşor măsurabile, sau când competenţa şi obiectivitate managerilor este ridicată.
Salariaţii pot fi stimulaţi şi prin acordarea unor prime, care pot fi individuale sau colective.Primele se acordă doar salariaţilor care obţin rezultate deosebite, iar mărimea acestor depinde
în mare măsură de situaţia financiară a organizaţiei.Sistemele cele mai eficace de salarizare - in ceea ce priveşte motivarea pentru
competitivitate - sunt sistemele în cure veniturile depind, în mod direct, atât de valoareaindividuală cât şi de cea socială a prestaţiilor, a performanţelor. :
Metode nesalariale de motivareDin practica economică s-a constatat faptul că performanţe deosebite nu se înregistrează
întotdeauna prin creşteri de salarii şi că, în funcţie de natura motivaţiilor personalului, sporirea salariului nu constituie unica incitare pentru a depune un efort mai mare. Banii pot fi motivatori, dar nu trebuie uitaţi şi ceilalţi factori.
Managerii trebuie să-şi îndrepte atenţia în direcţia punerii în aplicare şi a altor mijloace de motivare în muncă, dintre care menţionăm:
•Perspectiva promovării profesionaleNici un angajat nu acceptă să rămână pe acelaşi post de la angajare şi până la retragere din
activitate. Fiecare doreşte să ocupe un loc de muncă mai bun, cu satisfacţii materiale şi morale mai mari. Lipsa unei astfel de perspective ii va determina pe mulţi angajaţi să-şi caute un alt loc de muncă, într-o altă organizaţie.
Un aspect care se ridică aici este şi acela al modalităţii de promovare, criteriile utilizate, justeţea şi obiectivitatea efectuării avansării pe posturi.
•Condiţii adecvate ele muncăSub această denumire se cuprind o serie largă de probleme, din care amintim:- măsuri de protecţie a muncii;- asigurarea condiţiile pentru menţinerea unei activităţi constante la locul de muncă;- competenţa conducerii directe;- organizarea ergonomică a locurilor de muncă etc..
40
Măsurile de proiecţie a muncii sunt menite să apere lucrătorii de pericolele pe care le prezintă organizarea locului de muncă: căldura excesivă, umiditatea, lumina insuficientă etc; care au influenţă negativă asupra organismului uman, iar lipsa de măsuri sau luarea unor măsuri insuficiente de protecţie a muncii generează insatisfacţii, cu consecinţe directe asupra nivelului de realizare a sarcinilor ce muncă.
Un loc aparte în acest domeniu îl ocupă măsurile cu caracter ergonomic, adică adaptarea subsistemelor tehnice şi organizarea locurilor de muncă la posibilităţile fizice şi neuropsihice ale omului.
La orice nivel s-ar situa, salariatul are nevoie de o conducere competentă, capabilă să-1 îndrume, să-l ajute la îndeplinirea sarcinilor, să-l reprezinte în faţa altor organe. În cazul personalului de conducere situate pe nivelul ierarhic de bază .
Efectuarea unei munci semnificativeS-a ajuns la concluzia că diviziunea excesivă a lucrărilor, standardizarea, specializarea prea
îngustă, îi obligă pe executanţi să efectueze lucrări cu caracter repetitiv, care devin monotone şi cu un efort scăzut de gândire. Ori, datorită nivelului profesional şi intelectual pe care îl deţin astăzi lucrătorii, datorită influenţei R.S.T. contemporane, ci nu-şi pot pune în valoare cunoştinţele pe care le-au dobândit în anii de şcolarizare şi practică, descalificându-se în aceste condiţii.
Trebuie găsite modalităţi concrete de operaţionalizare a motivaţiei în astfel de situaţii, cum ar fi:» extinderea postului de muncă, prin creşterea numărului şi a tipurilor de sarcini incluse în
postul respectiv; » rotaţia pe ponturi de muncă, care presupune atribuirea temporară a posturilor diferitelor
persoane. Scopul în acest caz este dublu: pe de o parte, pentru a exclude rutina, iar pe de altă pane pentru a identifica omul potrivit la locul potrivit.
Desigur, rotaţia pe posturi nu poate fi practicată la nesfârşit, deoarece provoacă o stare de provizorat, putând duce la scăderea productivităţii muncii; » îmbogăţirea postului, care presupune diferenţierea sarcinilor de muncă, atribuirea unor sarcini importante, delegarea de autoritate şi asumarea de responsabilităţi suplimentare necesare realizării sarcinilor.
Autonomie şi responsabilitate în efectuarea activităţilorLucrătorii doresc nu numai executarea unor lucruri semnificative, ci şi o autonomie în alegerea
mijloacelor şi a metodelor de lucru pentru realizarea sarcinilor stabilite. Ei nu acceptă să gândească alţii în locul lor, până în cele mai mici detalii. Vor să aibă o contribuţie şi o responsabilitate cât mai mare în ceea ce fac. Vor să se ştie responsabili pentru rezultatele obţinute, bucurându-se de succese şi asumându-şi riscul pentru eventualele nereuşite.
Instaurarea unui mediu exigent în îndeplinirea sarcinilor de munciiDin concluziile unor studii efectuate, rezultă faptul că, în cazul în care lucrătorii îşi desfăşoară
activitatea într-un mediu de lucru exigent şi se bucură de îndrumarea şi sprijinul superiorilor, ei vor obţine rezultate pozitive în muncă şi vor progresa rapid din punct de vedere profesional. Dimpotrivă, în cazul in care vor activii într-un mediu mai puţin exigent, vor obţine rezultate mai slabe şi nu vor obţine progrese remarcabile, din punct de vedere profesional sau ierarhie.
Instaurarea unui spirit de echipăIntr-un grup de muncă cu spirit de echipă, nici unul din membrii grupului nu va face notă
discordantă în efortul comun pentru îndeplinirea obiectivelor comune. Intr-o echipă în care există solidaritate, motivaţiile individuale sunt înlocuite cu motivaţia colectivă, ceea ce face ca flecare lucrător în parte şi toţi împreună să fie preocupaţi de îndeplinirea obiectivului care le stă în faţă şi nu de rezolvarea unor problemele personale. Lucrătorii, ştiind că echipa se bazează pe aportul lor, îşi vor da întreaga osteneală să-şi îndeplinească cât mai bine sarcinile.
41
In colectivele cu spirit de echipă se schimbă atitudinea individului faţă de muncă. Pentru menţinerea spiritului de echipă, cadrele de conducere trebuie să ţină scama de următorii factori:- compoziţia omogenă a grupului de muncă, sub raportul calificării profesionale şi al
aspiraţiilor personale;- certitudinea membrilor că obiectivele ce revin grupului se pot realiza, în sensul că acestea nu
depăşesc capacitatea de muncă a colectivului şi că sunt asigurate toate condiţiile, materiale şi organizatorice, pentru atingerea lor;
- convingerea fiecărui membru al grupului că sarcinile care îi revin sunt la nivelul pregătirii şi experienţei sale;
- încrederea membrilor în capacitatea conducătorului grupului şi a coechipierilor:- obiectivitatea în evidenţierile în muncă şi promovare;- evitarea favoritismelor de orice natură (repartizare de sarcini, învoiri etc.);
evitarea prieteniilor între conducătorul grupului şi doar unii dintre componenţii colectivului; - soluţionarea la timp de către conducătorul grupului a nemulţumirilor personale, a
neînţelegerilor sau conflictelor.Integrarea în colectiv a noilor cadre
Îndeosebi a celor tineri şi celor cu studii superioare, este o sarcină a cadrelor de conducere de la toate nivelurile ierarhice. De modul cum sunt primiţi, de sarcinile care le sunt încredinţate depinde integrarea lor în angrenajul organizaţiei.
Pentru încadrarea şi urmărirea în muncă a tinerilor angajaţi trebuie să fie desemnat un specialist cu sarcini de răspundere în această problemă din departamentul de resurse umane.
În practica economică pot fi aplicate o varietate foarte mare de mijloace şi metode concrete de motivare în muncă, aceasta in funcţie de aspectele specifice fiecărei organizaţii.
2. 7. OPŢIUNI ÎN ADMINISTRAREA SISTEMULUI DE REMUNERARE
Remunerarea contingentă este remunerarea corelată cu performanţele, contribuţia, competenţa sau aptitudinile individuale ori cu performanţele de echipă sau organizaţionale. Sub forma salarizării în funcţie de rezultate, remunerarea contingenţă a fost timp de mulţi ani forma preferată de plată din atelierele de producţie.
Trebuie să facem o distincţie între performanţă, în sensul de ceea ce realizează o persoană, şi contribuţie, adică impactul acelei persoane asupra performanţelor echipei şi, respectiv, ale organizaţiei. Nivelul contribuţiei depinde de competenţa, motivaţia şi aptitudinile angajaţilor individuali, de oportunităţile de a-şi demonstra competenţa şi de modul în care aplică în practică îndrumarea care li se dă. Termenul de "remunerare în funcţie de contribuţie" se referă la schemele de salarizare în care remunerarea se face deopotrivă în funcţie de competenţă şi de rezultatele obţinute.
Înainte de a discuta despre motivele alegerii unei forme contingente de remunerare şi a schemelor de salarizare menţionate, să examinăm două probleme: remunerarea variabilă şi deosebirea dintre "recompensă" şi "stimulent".
42
Deosebirea dintre stimulente şi recompenseÎn elaborarea politicilor şi a proceselor de remunerare contingenţă este necesar să se precizeze
dacă schema respectivă urmăreşte să ofere stimulente sau recompense. Deosebirea este că stimulentele sunt orientate spre viitor, pe când recompensele sunt retrospective:
Stimulentele financiare motivează personalul să-şi îndeplinească obiectivele, să-şi îmbunătăţească performanţele sau să-şi extindă competenţa ori aptitudinile prin concentrarea asupra anumitor ţinte şi priorităţi.
Recompensele financiare conferă angajaţilor recunoaştere financiară pentru realizările lor, concretizate în atingerea sau depăşirea ţintelor de performanţă ori în atingerea anumitor niveluri de competenţă sau aptitudini.
Remunerarea în funcţie de performanţăRemunerarea în funcţie de performanţă (RFP) la nivel individual stabileşte o relaţie între progresia
salarizării (măririle faţă de salariul de bază) sau bonusurile acordate şi performanţa evaluată a angajaţilor.
Metodele prin care se aplică RFP variază considerabil, dar caracteristicile principale sunt următoarele.
Structura salarială - este concepută să permită progresia salarială în cadrul limitelor intervalului ataşat claselor salariale.
Progresia salarială şi performanta - rata şi limitele progresiei de la un nivel da salarizare la altul sunt determinate de performanţele evaluate.
Progresia decelerată - progresia salarială în funcţie de performanţă este planificată de regulă să devină mai lentă pe măsură ce se parcurge o clasă salarială, întrucât conform teoriei curbei învăţării, se consideră că creşterile salariale trebuie să fie mai mari în prima perioadă de activitate pe un post, pentru că învăţarea are cel mai mare impact.
Creşteri salariale corelate cu performanţa - pot fi adăugate cumulativ la salariul de bază (fiind deci consolidate) până la salariul maxim pentru clasa respectivă sau până la o limită în cadrul clasei, definită în funcţie de performanţa atinsă. Creşterile RFP sunt adesea relativ mici. Sondajul IPD din 1998 a relevat că creşterea medie la nivelurile mai mici decât cele ale managerilor seniori a fost de 4%. Cifra poate varia însă considerabil de la o organizaţie la alta şi, de asemenea, de la o categorie de personal la alta. Există şi posibilitatea acordării creşterilor RFP ca bonusuri neconsolidate (remunerare variabilă), în sumă unică, dar această modalitate este mai rar utilizată.
Matricea salarială - determină creşterile salariale pe baza calificativelor de performanţă şi a intervalelor de salarizare
Abordarea holistă - tot mai frecvent, din motivele prezentate în capitolul 31, organizaţiile resping abordările corelării mecanice ale RFP cu calificativele de performanţă acordate angajaţilor şi nu mai folosesc matricele salariale. în locul lor preferă să adopte o abordare holistă care presupune analiza de ansamblu a performanţelor, competenţei sau contribuţiei angajatului şi deciderea pe această bază a nivelului creşterii salariale sau al bonusului. Revizuirea salariilor individuale are loc de obicei la alte date decât examinarea performanţelor, pentru a evita prejudicierea obiectivului celei din urmă, anume cel de dezvoltare. Desigur, rezultatele examinării performanţelor influenţează deciziile asupra creşterii salariale sau a bonusurilor.
Remunerarea în funcţie de competenţăRemunerarea în funcţie de competenţă permite corelarea progresiei salariale cu evaluările
referitoare la nivelurile de competenţă atinse de angajaţi. Astfel, oamenii sunt recom pensaţi nu doar
43
pentru performanţele obţinute, ci şi pentru capacităţilor de a-şi îndeplini sarcinile în mod eficient, de a obţine performanţe superioare. Ca bază de evaluare sunt utilizate de regulă rubricile profilului de competenţă. Astfel, este definit nivelul de competenţă aşteptat de la un angajat pe deplin capabil în rolul său, iar nivelurile atinse de angajaţi sunt apoi comparate cu cele etalon.
Remunerarea în funcţie de aptitudiniRemunerarea în funcţie de aptitudini este o metodă de salarizare în care progresia salarială este
corelată cu numărul, tipul şi profunzimea aptitudinilor dobândite şi folosite de angajaţi. Schema recompensează dobândirea "orizontală" a aptitudinilor necesare îndeplinirii unei game largi de sarcini, şi/sau dezvoltarea "verticală" a aptitudinilor necesare unui post de nivel superior ori aprofundarea unor aptitudini deja existente.
Sistemele de remunerare în funcţie de aptitudini sunt orientate nu atât spre post, cât mai degrabă spre angajat. Angajaţii sunt plătiţi pentru aptitudinile pe care sunt capabili să le utilizeze (atâta vreme cât aceste aptitudini sunt necesare), nu pentru postul pe care îl ocupă la un moment dat. Pentru cei cu un nivel minim al aptitudinilor există un tarif de bază al postului respectiv, dar mai departe toţi sunt plătiţi pentru ceea pot face - ei înşişi şi ca membri ai unei echipe. Remunerarea în funcţie de aptitudini nu ţine seama însă de gradul în care îşi folosesc angajaţii aptitudinile; acesta este rolul remunerării în funcţie de performanţă. Totuşi se poate adăuga şi în cadrul unui sistem de remunerare în funcţie de aptitudini un element dependent de performanţă.
Înfiinţarea sistemului de calificări National Vocal Qualifications (NVQ) în Marea Britanie, ca modalitate de a evalua nivelurile de competenţă, a răspuns necesităţii de a extinde bazele de aptitudini şi a stimulat adoptarea schemelor de remunerare în funcţie de aptitudini.
Remunerarea în funcţie de contribuţieÎntre remunerarea în funcţie de performanţă şi remunerarea în funcţie de competenţă pot fi făcute
mai multe distincţii. Dar distincţiile respective pot rămâne doar în plan teoretic, dacă sunt evaluate şi comparate competenţele angajaţilor cu o serie de standarde definite nu prin urmărirea comportamentului lor, ci prin analiza impactului pe care îl are comportamentul respectiv asupra rezultatelor şi asupra înde-plinirii standardelor de performanţă impuse.
Distincţiile dintre cele două modalităţi de remunerare îşi pierd şi mai mult realitatea clacă indicatorii de competenţă se referă şi Ia ceea ce realizează angajaţii, şi la modul în care acţionează ei. Dacă performanţa poate fi definită atât sub aspectul rezultatelor obţinute, cât şi sub cel al modului în care sunt obţinute, se poate obţine un model combinat, care ar putea fi numit remunerare în funcţie de contribuţie.
44
CAP 3. STUDIU DE CAZ PRIVIND ANGAJAREA ŞI SALARIZAREA PERSONALULUI LA S. C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L. TIMIŞOARA
3. 1 . PREZENTAREA S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L
S.C."RO ALTO GRADIMENTO"S.R.L. este persoană juridică română care îşi desfăşoară activitatea pe raza judeţului Timiş, având ca principal scop realizarea de produse de încălţăminte de lux din piele destinată exclusiv femeilor, cu preponderenţă în sistem lohn pentru export.
Sediul societăţii este în Timişoara Str. Circumvalaţiunii Nr. l, unde există şi secţia de producţie şi o subunitate în Com. Nădrag unde se prelucrează pielea destinată încălţămintei - se execută feţe (croit-montat-cusut).
Societatea este înmatriculată la Oficiul Registrului de Comerţ Timiş, sub Nr. J/35/390/1996, primind codul unic de înregistrare (C.U.I.) la Ministerul Finanţelor Nr. R. 8288619.
Societatea derulează operaţiunile financiar-bancare prin conturile deschise la: B.C.R.- în lei;B.C.R.- în Euro;Banca Italo-Romena - în lei; Banca Italo-Romena - în Euro.
Forma juridică a societăţii este societate cu răspundere limitată iar forma de proprietate este privată.
Obiectul activităţii de bază al societăţii este realizarea de încălţăminte din piele pentru femei.
3 . 2. SCURT ISTORIC
S.C."RO ALTO GRADIMENTO"S.R.L. Timişoara a fost înfiinţată în data de 25 martie 1996 în conformitate cu Legea nr.31/1990, prin actul de voinţă a celor doi asociaţi: Rotărescu Vasile - cetăţean român domiciliat în Timişoara; Torresi Giuseppe-cetăţean italian domiciliat în Fii Porto SântElpidio.
Capitalul social total este de 57.120 mii lei, cu aport subscris şi vărsat de către ambii asociaţi, în proporţii de 50% la înfiinţarea firmei.
Începând cu data de 01 aprilie 1996, conform adeverinţei Nr. 40193 emisă de D.G.F.P. Timiş - Direcţia Impozite şi taxe, societatea devine plătitor de TVA iar activitatea desfăşurată conform cod CAEN este 1930 - confecţii încălţăminte.
La începuturile existenţei sale activitatea productivă se desfăşura în baza unui contract de colaborare cu S.C."FILTY"S.A. din Timişoara. Colaborarea consta în faptul că materia primă şi materialele auxiliare necesare realizării producţiei, erau importate din Italia de la firma „ALTO GRADIMENTO" S.R.L. Împreună cu programele de proiectare, lansare, fabricare iar producţia s-a realizat prin contribuţia forţei de muncă şi utilajele proprietate lui S.C."FILTY"S.A.
45
Producţia fizică realizată în perioada 1996 - 1997 a fost de 1.500 perechi încălţăminte/lună; 18.000 per/an, un volum valoric mediu/lună de 675.000.000 lei, respectiv 8.100.000.000 lei/an, structura acesteia a fost în funcţie de sezon şi se compunea din cizme, ghete, pantofi, saboţi, sandale, avînd piaţa de desfacere autohtonă.
În perioada de început, societatea a fost încrezătoare în perspectivele de dezvoltare a pieţei româneşti, de atragere a cît mai mulţi clienţi în scopul recuperării la timp a creanţelor pentru a-şi putea pregăti din timp producţia sezonului următor.
În anul 1998 S.C."RO ALTO GRADIMENTO" a fost nevoită să solicite Judecătoriei Timişoara reorganizarea judiciară conform Legii 64/22.06.1995, întrucât a intervenit blocajul financiar - perioada conform clauzelor contractuale de încasare a creanţelor clienţi n-a fost respectată de aceştia, sumele recuperându-se cu mare dificultate chiar şi cu sentinţe definitive investite cu formula executorie.
La sfârşitul anului 1998 şi începutul anului 1999, a constituit pentru cei doi asociaţi un moment de atentă analiză pentru a întocmi un plan de reorganizare care să conducă pe de-o parte la recuperarea creanţelor, iar pe de altă parte la reorientarea activităţii către alţi beneficiari. Din luna martie 1999, în baza contractului de lohn cu Nr. 186, primeşte aproximativ 90% din materia primă şi materialele auxiliare în import temporar din Italia de la firma ALTO GRADIMENTO, confecţionează încălţămintea şi o exportă beneficiarului, putând astfel controla mai uşor atât recuperarea creanţelor cât şi aspectele tehnice şi calitative, colaborând doar cu un singur beneficiar.
Tot din anul 1999 începând cu luna iunie societatea îşi mută sediul în Str. Circumvalaţiunii Nr.l - prin cumpărarea unui spaţiu destinat în principal producţiei, conform certificatului de înscriere menţiuni Nr. 3727/29.06.1999, emis de O.R.C. Timiş.
In perioada aceluiaşi an Adunarea Generală a Asociaţilor hotărăşte cesionarea a 40% din părţile sociale deţinute de asociatul Rotărescu Vasile în favoarea asociatului Torresi Giuseppe astfel că participarea asociaţilor la capitalul social este de: 90% Torresi Giuseppe -10% Rotărescu Vasileşi se hotărăşte investirea în calitatea de administrator cu a d-lui Rotărescu Vasile.
In vara aceluiaşi an a început încheierea contractelor de muncă pentru primii 20 salariaţi (muncitori calificaţi), practic societatea renăştea prin desfăşurarea activităţii cu oameni noi în capacităţi proprii de producţie, prin creditarea fără dobândă de către asociatul extern.
Planul după care urma să-şi desfăşoare activitatea S.C."RO ALTO GRADIMENTO"S.R.L. a fost restructurat integral, comenzile certe au fost preluate de partenerul italian, asigurarea necesarului cu tipare, modele, tehnicieni pentru îndrumare şi realizarea seriilor scurte (a prototipurilor), materii prime de foarte bună calitate, utilaje modeme şi forţă de muncă atent aleasă pe criterii de performanţă.
S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L. are următoarea gamă de produse (tabelul 3.1):
ORGANIGRAMA SOCIETATII S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L este prezentată în anexa 1.
Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor modalităţi adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop.
Organigrama poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice, cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice.
Manager general – o persoană – studii superioare de management; experienţă în conducere; coordonează întreaga activitate a firmei (asigură managementul firmei).
Director tehnic – două persoane – studii superioare specializate de industria de încălţăminte, experienţă în conducerea şi coordonarea producţiei. Conduce şi coordonează întreg fluxul de producţie, asigură optimizarea activităţii în cadrul compartimentelor din subordine şi ţine legătura informaţională, de previziune şi control cu managerul general.
Director comercial - o persoana, studii superioare economice.Director economic – o persoană – studii superioare de specialitate. Asigură şi coordonează
activităţile legate de aspectele economico-financiare din firmă, prin compartimentele din subordine. Asigură împreună cu managerul general şi directorul tehnic unitatea echipei.
Director resurse umane – doua persoane – studii superioare, experienţă şi abilităţi de comunicare şi în ce priveşte relaţiile interumane.
Compartimentul juridic – o persoana – studii superioare juridice; studii medii sau superioare de specialitate.
47
Compartimentul Aprovizionare – o persoană – studii superioare cu abilităţi în activităţile comerciale. Asigură aprovizionarea cu materiale în vederea susţinerii actului productiv; desfacerea produselor proprii. Asigură activităţile de compensare între firmă şi terţi, în urma avizului directorului economic.
Maistru - trei persoane, studii medii, de specialitate în domeniu. Şefi formaţie – trei persoane, studii medii de specialitate.
În cadrul funcţiunii de personal se pot delimita mai multe activităţi: previzionarea necesarului de personal; formarea personalului; selecţionarea personalului; încadrarea personalului; evaluarea personalului; motivarea personalului; protecţia angajaţilor (protecţia muncii şi protecţia socială). În ceea ce priveşte numărul de personal angajat la S.C. Ro Alto Gradimento S.R.L., acesta este de 599 salariaţi, din care:
- conducere: 1 persoană;- serviciul de contabilitate: 7 persoane;- serviciul administrativ: 2 persoane;- serviciul juridic: 1 persoană;- serviciul de resurse umane şi personal: 7 persoane;- muncitori: 558 persoane;- serviciul de pază: 5 persoane;
- auxiliari: 18 persoane.Evoluţia lunară a numărului de angajaţi S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L este prezentată
în anexa 2.
3. 4. ANGAJAREA PERSONALULUI
Problemele de conducere, de comunicare, de informare ocupă un loc tot mai important în cadrul noilor compartimente de resurse umane, având o structură adecvată noilor cerinţe pe linii de personal. Funcţia de resurse umane vine să sublinieze modificările de ordin cantitativ şi calitativ care au fost înregistrate în acest domeniu.
Sarcinile de administrare a personalului şi de aplicare a prevederilor dreptului muncii, specifice funcţiei de personal, s-au multiplicat şi îmbogăţit, funcţia de resurse umane urmărind în sinteză: previzionarea şi asigurarea cu cadre; administrarea personalului; gestiunea personalului şi a carierelor profesionale; comunicaţii şi negocieri; politica de motivare şi integrare; dezvoltarea socială, etc.
Compartimentul de personal este condus de un director de resurse umane, de multe ori specialist cu studii universitare, care are autoritate funcţională, dar nu are autoritate directă asupra salariaţilor. El este de multe ori a doua persoană din firmă , după directorul general, care participă la stabilirea politicilor sociale şi la punerea lor în practică.
Firma, S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L. are un biroul de resurse umane care realizează următoarele activităţi:
- Asigurarea recrutării personalului atât din interior firmei cât şi din exterior, prin apelarea la surse de recrutare cum ar fi: recrutarea absolvenţilor din învăţământul superior, şcoli profesionale, prin primirea de cereri de angajare direct la firmă, prin intermediul anunţurilor din presă şi prin colaborări cu centrele de plasare a forţei de muncă;
- Aplicarea strictă a prevederilor legale în vigoare privind salarizarea personalului angajat;
48
- Calcularea salariilor şi distribuirea lor fiecărui angajat;întocmirea contractelor de muncă şi înregistrarea lor la Camera de Muncă;
- Operarea în cărţile de muncă de fiecare dată când există unele modificări;- Informarea personalului asupra modului de calcul a salariilor;- Evidenţa personalului;- Evidenţa concediilor de odihnă, a concediilor medicale, a învoirilor, a prezenţei prin
verificarea pontajelor;- Conceperea şi redactarea contractului colectiv de muncă, etc.În cadrul firmei S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L angajarea de personal nou
presupune parcurgerea anumitor etape şi anume:a) Descrierea postului ce urmează a fi ocupat - înainte de a defini conţinutul postului, şeful
departamentului resurselor umane trebuie să găsească răspunsul la o serie de întrebări: „Este nevoie de acest post?", „De ce a rămas vacant şi cât a funcţionat firma cu acest post vacant?", „Ce alte posturi ar putea prelua atribuţiile?", „în ce limite se poate negocia salariul pentru acest post?". Definirea conţinutului postului înseamnă stabilirea sarcinilor şi atribuţiilor ce vor reveni noului angajat. Cuprinsul postului se reflectă în fişa postului, care se prezintă candidaţilor, şi, din acest motiv, se impune ca fişa să caracterizeze cât mai real postul respectiv, pentru a reduce cât mai mult riscurile de insatisfacţie sau neintegrarea noului angajat.
b) Profilul persoanelor (persoanei) interesate - pentru a elimina apariţia eventualelor imperfecţiuni cu privire la profilul persoanei care ar urma să ocupe postul respectiv, în fişa postului se vor menţiona: nivelul de cunoştinţe solicitat, experienţa, calităţi psihologice necesare persoanei care va ocupa respectivul post, aptitudini, vârsta, sex, etc.
c) Modul de publicitate sau de găsire a celor interesaţi de a participa la selecţie posturile vacante sunt propuse în mod prioritar salariaţilor firmei care vor parcurge aceleaşi etape de selecţie ca şi candidaţii externi, în vederea recrutării interne se recurge la afişaj, note de serviciu, folosirea fişelor salariaţilor în scopul găsirii potenţialilor candidaţi şi adresarea unor oferte acestora pentru a candida la postul respectiv, în cadrul recrutării externe se iau în considerare candidaturile directe făcute firmei de către diferiţi solicitanţi, anunţuri făcute în presă, uneori apelându-se şi la serviciile unor firme specializate în recrutarea de personal.
d) Procesul de selecţie propriu - zis - selecţia constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai capabil candidat pentru desfăşurarea unei munci profesionale corespunzătoare postului pentru care acesta candidează, în cadrul firmei S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L. sunt folosite cu prioritate metodele ştiinţifice. Acestea se bazează pe criterii riguroase şi folosesc mijloace de natură ştiinţifică:
- formularul - cerere de angajare - cere informaţii despre educaţie, locurile de muncă anterioare, aptitudinile, calificările, numele şi adresa candidatului. Formularul - cerere de angajare este folosit pentru a elimina candidaţii care nu satisfac cerinţele postului atât din punct de vedere educaţional cât şi al experienţei.
- interviul - candidaţii sunt intervievaţi de un specialist în resurse umane şi şeful direct al viitorului angajat. Pentru posturile cu un grad înalt de calificare, la interviu participă şi un manager din ierarhia superioară a firmei. Interviul este de tip structurat, adică întrebările sunt planificate şi formulate pentru fiecare candidat în parte. Interviul se concentrează pe întrebări referitoare la posibilele acţiuni din viitor cum ar fi: „Ce aţi face dacă aţi fi în situaţia ...?". Avem trei tipuri de întrebări: întrebări referitoare la situaţii ipotetice, întrebări care urmăresc să evidenţieze existenţa cunoştinţelor sau îndemnărilor necesare postului, întrebări care se concentrează asupra capacităţii de adaptare a candidaţilor la noile cerinţe ale postului.
49
testele - reprezintă un instrument de evaluare a calităţilor candidatului pe baza unor răspunsuri scrise şi exerciţii de comportament, în cadrul firmei S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L. sunt folosite următoarele teste:teste de abilitate scrise (teste de capacitate) au în vedere evidenţierea unor calităţi ale candidatului cum ar fi inteligenţa, abilităţi verbale, cunoştinţe, calităţi motrice şi vizuale, aptitudini tehnice;teste de performanţă măsoară aptitudinile practice pentru un anumit post şi au în vedere verificarea candidatului asupra modului în care ar proceda în situaţia confruntării cu probleme specifice postului pentru care candidează;
- testarea stării de sănătate - are ca scop eliminarea candidaţilor care nu ar putea îndeplini atribuţiile postului, prevenirea răspândirii unor boli contagioase, înregistrarea accidentelor produse şi a bolilor contactate înaintea angajării, pentru a împiedica eventuala apariţie a unor cereri de despăgubire.
- verificarea referinţelor — scopul acestei acţiuni constă în verificarea informaţiilor furnizate de candidat, cum ar fi datele şi perioadele de angajare precedente şi informaţii suplimentare despre caracteristicile şi performanţele trecute ale candidatului; depistarea celor care au avut probleme de comportament la fostele locuri de muncă. Verificarea referinţelor se realizează printr-un interviu telefonic sau în scris prin poştă sau personal.
e) Decizia finală - candidaţii care au fost reţinuţi, după fazele de interviu şi teste, sunt prezentaţi conducătorului ierarhic al compartimentului, unde se află postul vacant, în scopul unei discuţii - interviu.
f) Primirea şi integrarea personalului nou angajat - primirea salariatului se face la nivel de firmă şi la nivel de compartiment. Primirea la nivel de firmă presupune familiarizarea noului salariat cu o serie de elemente ce cuprind: cunoaşterea firmei prin efectuarea unei vizite propriu - zise, informaţii referitoare la diferitele servicii şi facilităţi asigurate de firmă (servicii sociale, vânzări de produse către personalul unităţii), înmânarea unui dosar care să conţină regulamentul intern al întreprinderii, organigrama generală a întreprinderii. Primirea la nivel de comportament se face de către şeful respectivului compartiment şi urmăreşte efectuarea unei vizite detaliate prin care noul salariat să se familiarizeze cu locul, condiţiile existente, poziţia care o ocupă în structura organizatorică a firmei, vizitarea unor spaţii ce vor fi solicitate de salariat, prezentarea unor elemente specifice ale postului de lucru, în final începerea lucrului de către salariat. Perioada de integrare durează, în funcţie de complexitatea postului, de la câteva luni până la un an. în scopul verificării modului în care s-a integrat acesta în activitatea firmei, specialiştii compartimentului de resurse umane organizează întâlniri cu noul salariat, la intervale de 3 luni, 6 luni şi după un an de la încadrare.
Angajarea unui salariat reprezintă o investiţie din partea firmei, care determină cheltuieli ce trebuie apreciate în raport de eficienţa activităţii noului salariat. Se pot include cheltuieli privind: salariile şi celelalte cheltuieli implicate - CAS, şomaj pentru personalul ocupat de respectivele activităţi, personalul din departamentul de resurse umane antrenat în această activitate, salariaţi de la serviciile administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare; alte cheltuieli ca: anunţurile făcute privind oferta de încadrare, materiale de birou şi consumabile folosite pentru testare, examinare şi corespondenţă.
Costurile noneficienţei sunt suportate de către noul angajat prin diminuarea salariului sau lunar o cota parte corespunzătoare numărului de zile din fiecare lună cât durează până se ajunge la nivelul eficienţei normale.
Contractul individual de muncăContractul individual de muncă este contractul în temeiul căruia o persoană fizică, denumită salariat
este obligat să presteze o muncă pentru şi sub autoritatea unui angajator în schimbul unei remuneraţii
50
denumite salariu. Contractul individual de muncă se încheie pe durată nedeterminată, dar se poate încheia şi pe durată determinată, însă în condiţiile expres prevăzute de lege.
După decizia de încadrare a unui candidat, în cadrul firmei S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L. este necesar să se încheie cu acesta un contract individual de muncă.
Persoana fizică poate încheia un contract de muncă în calitate de salariat la împlinirea vârstei de 16 ani, însă se poate şi la vârsta de 15 ani, cu acordul părinţilor sau a reprezentanţilor legali.
Anterior încheierii sau modificării contractului individual de muncă angajatorul are obligaţia de a informa salariatul cu privire la clauzele pe care vrea să le scrie în contract sau să le modifice. Informarea va cuprinde, după caz, cel puţin următoarele elemente: identitatea părţilor; locul de muncă; sediul sau domiciliul angajatorului; atribuţiile postului; riscurile specifice postului; data de la care contractul urmează să îşi producă efectele; durata contractului; durata concediului de odihnă la care salariatul are dreptul; condiţiile de acordare a preavizului; salariul de bază şi periodicitate plăţii salariului la care salariatul are dreptul; durata normală a muncii exprimate în ore / zi / săptămână;
Durata perioadei de probă. în afara elementelor prevăzute mai sus, între părţi pot fi negociate şi cuprinse în contractul de muncă şi alte clauze specifice, cum ar fi:
1. Clauza cu privire la formarea profesională.2. Clauza de neconcurenţă.Această clauză îl obligă pe salariat să nu presteze, în interesul său propriu sau al unui terţ, o
activitate care se află în concurenţă cu cea prestată la angajatorul său sau să nu presteze o activitate în favoarea unui terţ care se află în relaţii de concurenţă cu angajatorul său. Clauza nu poate fi stabilită pe perioada de probă şi nu îşi mai produce efectele de la data încetării contractului individual de muncă. 3. Clauza de mobilitate. Se referă la faptul că, în considerare cu specificul muncii, executarea obligaţiilor de serviciu nu se realizează într-un loc stabil de muncă, în acest caz salariatul beneficiază de prestaţii suplimentare în bani sau în natură. 4. Clauza de confidenţialitate.
Pe durata contractului şi după încetarea acestuia, să nu se transmită date sau informaţii de care au luat la cunoştinţă în timpul executării contractului. Nerespectarea acestei clauze de către oricare din părţi atrage după sine obligarea celui în culpă la plata de daune - interese.
O persoană poate fi angajată numai pe baza unui certificat medical care constată faptul că cel în cauză este apt pentru prestarea acestei munci. Angajatorul poate verifica aptitudinile salariatului printr-o perioadă de probă, de cel mult 30 zile pentru funcţii de execuţie şi 90 de zile pentru funcţii de conducere. Absolvenţii instituţiilor de învăţământ se încadrează, la debutul lor în profesie, pe baza unei perioade de probă cuprinse între 3 şi 6 luni. Pe durata perioadei de probă salariatul se bucură de toate drepturile şi are toate obligaţiile prevăzute în legislaţia muncii, regulamentul intern şi în contractul individual de muncă.
Pe durata perioadei de probă salariatul se bucură de toate drepturile şi are toate obligaţiile prevăzute în legislaţia muncii, regulamentul intern şi în contractul individual de muncă.
Salariatului îi revin în principal următoarele obligaţii: Obligaţia de a realiza norma de lucru sau de a îndeplini atribuţiile ce îi revin conform fişei postului; De a respecta disciplina muncii; De a respecta prevederile cuprinse în regulamentul intern, în contractul de muncă; De fidelitate faţă de angajator; De a respecta măsurile de securitate; De a respecta secretul muncii.
51
În urma încheierii unui contract de muncă, salariatul are unele drepturi la care el nu poate renunţa, deoarece sunt recunoscute prin lege. Salariatul are în principal, următoarele drepturi:
Dreptul la salarizare după munca depusă; La repaus zilnic şi săptămânal; La concediu de odihnă anual; La egalitate de şanse şi de tratament; La demnitate în muncă; La securitate şi sănătate în muncă; La acces la formarea profesională; La informare şi consultare; Protecţie în caz de concediere; La negociere colectivă; De a participa la acţiuni colective; De a constitui sau de a adera la un sindicat.
Angajatorul are în principal următoarele obligaţii:1) Să informeze salariaţii asupra condiţiilor de muncă;2) Să asigure permanent condiţii tehnice şi organizatorice avute în vedere la elaborarea normelor de muncă şi condiţii corespunzătoare de muncă;
3) Să acorde salariaţilor drepturile ce decurg din lege, contractul colectiv de muncă şi din contractele individuale de muncă; 4) Să comunice periodic salariaţilor starea economică şi financiară a societăţii; 5) Să se consulte cu sindicatul; 6) Să plătească toate contribuţiile şi impozitele aflate în sarcina sa;
7) Să elibereze, la cerere, toate documentele care atestă calitatea de salariat a solicitantului; 8) Să asigure confidenţialitatea datelor cu caracter personal ale salariaţilor.
Contractul individual de muncă încetează atunci când;1) Se constată decesul salariatului sau a angajatorului ca persoană fizică sau ca persoană juridică, sau atunci când societatea nu mai există;2) Când salariatul iese la pensie pentru limita de vârstă sau invaliditate;
3) Ca urmare a constatării nulităţii contractului; 4) A condamnării penale;
5) De la data retragerii de către autorităţi a avizelor, autorizaţiilor sau atestărilor necesare pentru exercitarea profesiei; 6) De la data expirării termenului contractului individual de muncă încheiat pe durată determinată.
Contractul individual de muncă se încheie în trei exemplare: unul rămâne la angajat, al doilea la angajator, iar al treilea se înregistrează la Camera de Muncă pentru a fi luat în evidenţă.
52
3. 5. SALARIZAREA PERSONALULUI
3. 5. 1. FORMELE DE SALARIZARE
Formele de salarizare ocupă un loc important în sistemul de salarizare şi în utilizarea eficientă a forţei de muncă. Acestea fac legătura între salariul şi rezultatele muncii. Ele sunt alese în funcţie de opţiunile politico-economice, dar criteriul hotărâtor este eficienţa economică, conform căreia rezultatele muncii trebuie să fie întotdeauna mai mari decât costurile de producţie.
În cadrul societăţii S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L. se aplică ca formă de salarizare cea în regie.
Forma de salarizare în regie este acea salarizare în care ceea ce se salariază nu este timpul lucrat, ca atare, ci îndeplinirea sarcinilor de muncă încredinţate în acel interval de timp. Sarcina de muncă trebuie precizată în detaliu prin: norma de timp, norma de producţie, norma de deservire, norma de lucrători, sfera de atribuţii.Activitatea firmei impune folosirea unor utilaje, staţii de mare capacitate, care au o anumită capacitate de producţie şi un anumit ritm de producţie. Ritmul acestor utilaje determină ritmul lucrărilor şi de acest ritm depinde şi activitatea angajaţilor. Caracterul tehnologic al lucrărilor impune deci o salarizare în regie. Evidenţa orelor lucrate de fiecare muncitor se face pe bază de pontaj.
Salariul în regie depinde de două elemente:l .Salariul tarifar orar de încadrare (Sbo)2.Timpul efectiv lucrat (Tef).Timpul efectiv lucrat poate diferi de cel planificat (Tpl), în medie el fiind de 170 ore / lună, dar cu
variaţii de la o lună calendaristică la alta, în funcţie de numărul de zile dintr-o lună, acesta oscilând în jurul a 21,25 zile lucrătoare, în medie pe lună. De asemenea el poate diferi şi din alte motive cum ar fi: absenţe motivate, nemotivate.
În consecinţă, salariul în regie va fi:S regie = Sbo x Tef (lei / lună)Există unele situaţii care pot apărea la sfârşitul unei luni de lucru:Tef < Tpl, salariul acordat este mai mic decât cel de încadrare iTef= Tpl, se acordă salariul de încadrareTef > Tpl, se acordă adaos în „ regie".Avantajele acestei forme de salarizare sunt:- Operativitate;- Uşor de înţeles deoarece se calculează foarte simplu;- Scad cheltuielile administrative pentru calculul şi contabilitatea salariilor;- Induce un sentiment de siguranţă privind salarizarea.Dezavantajele acestei forme de salarizare sunt:- Există tendinţa de încetinire a ritmului de muncă în condiţiile unei supravegheri neeficiente;- Pretinde o supraveghere mai atentă a salariaţilor;- Nu stimulează muncitorii pentru creşterea producţiei şi a productivităţi muncii Ia greu în
considerare calitatea muncii;Pentru estomparea sau eliminarea acestor dezavantaje, salarizarea în regie ar trebui
completată cu acordarea unor prime, cum ar fi:- Pentru prezenţă regulată la lucru; |
53
- Prime de recuperare a întârzierilor.
3. 5. 2. SALARIUL DE BAZĂ
În cadrul societăţii S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L. salariile de bază pentru muncitorii calificaţi şi necalificaţi se stabilesc prin negocieri, ţinând seama de condiţiile concrete de muncă , forma de salarizare şi de posibilităţile firmei, încercând în acest sens să respecte corelaţiile dintre salarii şi productivitate muncii.
Salarizarea muncitorilor calificaţi şi necalificaţi sa face pe baza unei grile de salarizare, în care sunt regăsite categoriile de salariaţi calificaţi şi necalificaţi şi salariul de bază, salarii care sunt negociate cu sindicatele o dată pe an.
Pentru noii angajaţi firmă oferă un salar mai mic, pe considerentul că în primele 3 luni angajatul trebuie instruiţi şi învăţaţi, iar după 3 luni, salariul înregistrează o creştere.
Dacă un angajat care a mai lucrat în firmă în trecut este angajat din nou, acesta nu va fi considerat un începător, deci va primi salariu de bază aferent angajaţilor peste 3 luni de lucru.
Singurul criteriu de departajare pe care îl aplică firma este acela al experienţei în activitatea pe care o va presta angajatul.Pentru personalul TESA salariul se negociază individual, între salariat şi director şi diferă în funcţie de :Experienţă şi pregătire profesională; activităţile zilnice conform fişei postului; funcţia ocupată; mărimea şi complexitatea lucrărilor; responsabilitate pe care o implică ocuparea acelui post.
3. 5. 3. SPORURILE
La S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L. angajaţii beneficiază de următoarele sporuri:A. Sporuri ore suplimentare, se acordă astfel:Primele 2 ore ce depăşesc ore normale de lucru ( 8 ore) se plătesc cu 50% din media tarifară;Orele care depăşesc cele 10 ore, de asemenea sâmbăta, duminica şi sărbători legale se plătesc
100% din media tarifară.B. Sporuri de vechime.C. Sporul de toxicitate, reprezintă 10% din salariul minim negociat, deoarece există condiţii nocive la
locul de muncă, cum ar fi:Degajări de pulberi;Emanaţii de substanţe toxice;Zgomote, trepidaţii.D. Spor de noapte, se acordă pentru muncitorii care lucrează între orele 22-6, beneficiind de
program redus cu o oră, fără diminuarea salariului. Se acordă 25% din salariul de bază.E. Spor pentru condiţii grele de muncă, acordându-se 10% din salarul de bază.
3. 5. 4. PREMIILE
54
Premiile au două caracteristici importante şi anume: - depind şi sunt motivate de rezultatele muncii, având menirea de a stimula şi recompensa suplimentar aceste rezultate;
- au caracter aleatoriu, în ceea ce priveşte momentul acordării şi mărimea lor.Premiile sunt reglementate prin legi şi alte acte normative, precum şi prin contractele
individuale de muncă şi cele colective.Se pot include aici şi alte adaosuri la salarii cum ar fi: salariul de merit; indemnizaţii de conducere;
indemnizaţii de coordonare; indemnizaţii de şedinţă; primele de vacanţă; diurna de deplasare.Premiile acordate de firmă sunt cel de-al 13-lea salar şi premii ocazionale pentru unele
performanţe ale salariaţilor.
3. 5. 5. REŢINERILE DIN REMUNERAŢII
Angajatul plăteşte din salariul brut realizat, în fiecare lună, următoarele contribuţii la bugetul statului:
1)Contribuţia de 6 % pentru asigurările sociale de sănătate.Potrivit legii Nr. 145/1997 asigurările sociale de sănătate reprezintă principalul sistem de ocrotire a sănătăţii populaţiei. Salariaţii datorează o contribuţie la asigurările de sănătate de 6 % din salariul brut. În anul 2006 salariaţii firmei au plătit la asigurările sociale suma de 2.219.565 mii lei.
2)Contribuţia de 19, 5 % pentru asigurările sociale.Această contribuţie se calculează aplicându-se un procent de 19,5 % la salariul brut realizat şi a fost în sumă de aproximativ 3,7 miliarde lei în anul 2006.
3)Contribuţia de 2 % pentru fondul de şomajAceastă contribuţie se reţine din salariul de bază înscris în carte de muncă şi a fost în anul 2006 în jurul sumei de 203 milioane lei.
4)Impozitul pe salariuConform O.G. 7/2001 privind impozitul pe venit, salariile şi alte drepturi salariale ale angajaţilor
sunt supuse impozitului pe venit. Veniturile din salarii sau asimilate salariilor cuprind totalitatea sumelor încasate ca urmare a unei relaţii contractuale de muncă, precum şi orice sume de natura salarială primite în baza unor legi speciale şi care sunt realizate din:
- salarii de orice fel;- sporuri de orice fel;- indemnizaţii de orice fel;- sumele plătite pentru concediile de odihnă;- orice câştiguri în bani sau în natură; - sume plătite salariaţilor sub forma de indexare sau compensare.
55
Figura 3.1. Reţineri salariale
3.6. ELEMENTE DE ANALIZĂ GENERALĂ A SALARIILOR
3. 6. 1. ANALIZA PRODUCTIVITĂŢII MUNCII
Raportul este o corelaţie specifică şi se exprimă sub formă de indici, comparaţia realizându-se în timp, pornind de la nivelul anului de bază până la cel de plan.
Iw = Wi/W0
Is = Si / SQ
Unde:Iw - indicele productivităţii
W i - productivitatea în anul de referinţă Wo - productivitatea în anul de bază îs - indicele salariului mediu Si - salar mediu an de referinţă
SG — salariu mediu de bază.Corelaţia de situaţie favorabilă este atunci când Iw > Is şi înseamnă că firma produce
îndeajuns ca din veniturile obţinute să asigure plata salariilor angajaţilor.Pentru firma S.C.RO ALTO GRADIMENTO S.R.L, s-au luat în calcul datele de pe anii 2005( anul
de bază), 2006(anul de plan), care sunt prezentate în tabelul 3.2.
56
Tabelul nr. 3.2Analiza productivităţii muncii
Indicatori 2005 (an bază) 2006( an plan)Cifra de afaceri 14 660 000 21 118 000Număr angajaţi 647 599Productivitate 22 658 35 255Salariu mediu 753 821
Pentru calculul indicelui de productivitate şi cel de salariu mediu, trebuie să calculăm mai întâi productivitatea în cei doi ani şi salariul mediu pe cei doi ani.
1) W0= CAO/NO
Unde: Wo - productivitatea în anul de bază 2005 CAo- cifra de afaceri în anul 2005 NO- numărul mediu de salariaţi în anul 2005 W0= 14 660 000/647 = 22 658 Lei/pers
2) W1= CA1/N1
Unde: W1 - productivitatea în anul de bază 2006
CA1- cifra de afaceri în anul 2006
N1- numărul mediu de salariaţi în anul 2006
W1= 21 118 000 / 599 = 35 255
3) Iw=W1/Wo
Unde: Iw — indicele productivităţii
Iw= 35 255 / 22 658 = 1,55%4) So = Sto/(12 luni * N0) Unde: S0 = salariul mediu în anul 2005
So - salariul mediu în anul 2005 Is= 821 / 753 = 1,09%
Din aceste calcule reiese că Iw > Is, adică 1,55% > 1,09%, deci firma produce atât de mult încât
îşi poate acoperi cheltuielile generate de salarii pe care trebuie să le plătească muncitorilor.
3.6.2. ANALIZA CHELTUIELILOR CU SALARIILE
Orice firmă, pe lângă salarul pe care îl plăteşte salariatului, trebuie să plătească statului contribuţiile aferente salarului plătit. Aceste contribuţii sunt:
l .Contribuţia la Asigurările SocialeC.A.S.-ul se calculează ca procent de 19,5 % din venitul brut înscris în ştatul de plată. Această
contribuţie se plăteşte la Trezorerie, plata făcându-se prin ordine de plată speciale şi se plătesc nu mai târziu de ziua a 25-a a lunii viitoare. Neplata la termen a contribuţiei atrage după sine penalizări de:
10% din suma datorată, dacă achitarea se face în termen de 30 zile de la expirarea scadenţei;
15% pentru suma datorată pentru fiecare lună sau fracţiune de lună.Pe anul 2006 firma a plătit C.A.S. în valoare de 95897 RON.2. Contribuţia la asigurările sociale de sănătateSocietatea datorează la asigurările sociale de sănătate un procent de 6 % din venitul brut, care se
plăteşte tot prin ordine de plată speciale, prin Trezorerie şi trebuie plătită până în ziua a-25-a lunii viitoare. În anul 2006 firma a plătit contribuţia la C.A.S.S. în valoare de 29507 RON.
3.Contribuţia la fondul de şomajSe calculează ca procent de 2 % din fondul total de salarii, se plăteşte prin Trezorerie şi ajunge la Agenţia de şomaj, în anul 2006 firma a plătit 9836 RON contribuţia la fondul de şomaj.
58
Pentru anul 2006 cheltuielile salariale ale firmei s-au ridicat la cifra de 491779 RON. Salariile au reprezentat 72,5 % din totalul cheltuielilor salariale, adică 356540 RON, iar 27,5
% reprezintă contribuţiile aferente acestor salarii, contribuţii care au ajuns la 135239 RON. În anul 2006 contribuţiile aferente salariilor au fost:
C.A.S.S.-ul, pentru care firma a plătit aproximativ 29507 RON; C.A.S.-ul, contribuţie care a costat firma 95897 RON; Şomajul – echivalent unui procent de 2 % din salariile brute, firma a plătit
aproape 9836 RON.Se mai plăteşte şi un comision de 0,75% din totalul salariilor brute la Camera de Muncă,
comision care în anul 2006 a fost în valoare de aproximativ 1229 RON.
59
Cap. 4. CONCLUZII ŞI PROPUNERI
Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor.
Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizaţii ( societate comercială, instituţie, asociaţie, etc.), în noua societate informaţională capitalul uman înlocuind capitalul financiar ca resursă strategică. Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, în capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite. Succesul unei organizaţii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa că oamenii sunt bunul cel mai de preţ al organizaţiei.
Analizând modul de angajare a noului personal într-o organizaţie putem afirma următoarele:- Conceperea şi dezvoltarea corectă a planului de recrutare asigură premisele unei
productivităţi ridicate. Pentru aceasta, un rol esenţial îl are folosirea unor criterii eficiente de recrutare, care sunt: competenţa, potenţialul de dezvoltare, vechimea în muncă.
- Este foarte important a se stabili scopul şi momentul selecţiei, în acest context, putem considera că scopul selecţiei este stabilirea unei imagini care să prefigureze eficienţa în viitoarea activitate a candidatului, în vederea aplicării principiului: „Fiecare om trebuie să fie la locul potrivit, pentru că fiecare este apt să facă ceva, dar nimeni nu este apt să facă totul".
- Angajarea unor persoane competente în fiecare post reprezintă cea mai puternică garanţie pentru atingerea obiectivelor. Ocuparea unui loc de muncă necesită o strategie bine precizată. Fiecare om are şansa să ocupe un post numai dacă demonstrează că posedă pregătirea, calităţile şi abilităţile necesare. Pe de altă parte, fiecare individ trebuie să ştie cum să-şi pună în evidenţă cunoştinţele şi calităţile pe care le posedă, să-şi elaboreze strategii şi planul propriei cariere.
- Folosirea unui model de recrutare sau altul, selecţia şi angajarea personalului depinde atât de sistemul economic, cât şi de personalitatea şi de stilul de management al organizaţiei. Integrarea profesională este o fază ulterioară a angajării. Un program de integrare profesională urmăreşte asimilarea unei persoane în mediul profesional şi adaptarea ei la cerinţele grupului din care face parte. Orice angajat este pus necontenit în situaţia de a se adapta la munca sa pentru a face faţă schimbărilor care apar în conţinutul profesiei. La întocmirea unui program în acest domeniu trebuie avut în vedere faptul că motivaţiile, cerinţele şi comportamentul potenţialilor angajaţi sunt în continuă schimbare.
În activitatea profesională toţi angajaţii trebuie să beneficieze, în egală măsură, de toate drepturile legale şi morale, fără nici o discriminare. Drepturile fundamentale ale angajaţilor sunt reglementate şi precizate prin legi şi alte acte cu caracter normativ, în afară de drepturi, angajaţii au şi obligaţii şi răspunderi, care fac obiectul contractului încheiat între firmă şi angajaţi, cu privire la condiţiile şi modul de îndeplinire a responsabilităţilor.
Referindu-ne la politica salarială adoptată de o organizaţie, putem concluziona că o politică salarială, judicios elaborată şi perfect armonizată cu politica generală a organizaţiei, este capabilă să stimuleze creşterea eficienţei economice a acesteia. O politică salarială eficientă este necesar să se înscrie în politica de ansamblu a organizaţiei şi să răspundă, pe de o parte, obiectivelor generale, iar pe de altă parte, să asigure accentuarea motivării angajaţilor, nu numai pentru realizarea performanţelor individuale, ci mai ales pentru un aport sporit la performanţa globală a organizaţiei, pe termen mediu şi lung.
Observând şi analizând în detaliu sistemul de salarizare, precum şi forma de salarizare a personalului, am ajuns la următoarele concluzii:
60
- Indiferent de principiile pe care le are, sistemul de salarizare este unul dintre mijloacele care permit să se acţioneze asupra comportamentului salariaţilor unei organizaţii pentru bunul mers al acesteia. De asemenea, într-un sens şi mai general, sistemul de salarizare poate fi considerat unul dintre mecanismele de armonizare a exigenţelor, obiectivelor şi aşteptărilor contradictorii care intervin în funcţionarea organizaţiei.
- Asigurarea cointeresării angajaţilor în obţinerea celor mai bune rezultate în muncă se realizează prin îmbinarea sistemului de diferenţiere a salariului cu forma de salarizare cea mai adecvată. Alegerea formei de salarizare trebuie să ţină seama de condiţiile în care se desfăşoară munca. Se impune utilizarea pentru fiecare activitate în parte a acelei forme de salarizare care asigură legătura cât mai directă a nivelului câştigului cu realizările efective.
- Munca reprezintă criteriul fundamental de apreciere a contribuţiei fiecărei persoane la progresul societăţii. De aceea, sistemul de salarizare trebuie să ţină seama de principiul fundamental, cel al repartiţiei după cantitatea, calitatea şi importanţa socială a muncii prestate de către fiecare salariat, în funcţie de contribuţia fiecăruia la dezvoltarea producţiei materiale şi spirituale a întregii societăţi şi de rezultatele concrete obţinute în muncă.
- În ceea priveşte recompensarea propriu - zisă a personalului, precum şi înţelegerea sensului concret al acesteia, afirmăm că recompensarea se compune din totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a înlesnirilor şi avantajelor, prezente şi viitoare, determinate, direct sau indirect, de calitatea de angajat şi de activitatea desfăşurată în cadrul organizaţiei.
- Administrarea remunerării constă în elaborarea şi aplicarea sistemelor de retribuire care să contribuie, împreună cu alte sisteme de management al resurselor umane, la atragerea, menţinerea şi motivarea personalului competent.
PropuneriDin informaţiile culese şi literatura de specialitate consultată am concluzionat că societatea,
pentru utilizarea eficientă a forţei de muncă şi reducerea costurilor cu aceasta pe unitate de produs fabricat, este necesar sa treacă de la actualul sistem de salarizare pe baza de timp efectiv lucrat la salarizarea în funcţie de producţia realizată, ceea ce impune stabilirea unor norme de muncă pentru fiecare atelier si fază a procesului de producţie.
Pentru personalul indirect productiv, de deservire (încărcători, descărcători, magazioneri, transport intern) se impune salarizarea în funcţie de indicele global de realizare a sarcinilor lunare de producţie de către toate atelierele.
61
Anexa 1
Structura organizatorică la S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L
62
Anexa 2Evoluţia lunară a numărului de angajaţi al S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L
Nrcrt Compartiment Secţie Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sept Oct Nov Dec
