Capitolul 5
ANALIZA MEDIULUI DE AFACERI
5.1 Analiza mediului de afaceri
O organizaţie poate eşua în a-ş1 atinge obiectivele în cazul în care nu ia în
considerare caracteristicile mediului în care îşi desfăşoară activitatea. Prin mediu
înţelegem tot ceea ce înconjoară o organizaţie, atât din punct de vedere fizic, cât şi
social. Analiza mediului este una din etapele procesului de elaborare a strategiei.
Unele organizaţii operează la nivd intemaţiona.1. Acestea trebuie să aibă în vedere
condiţiile specifice ale ţărilor în ca.re îşi desfăşoară activitatea sau ale pieţelor pe
care îşi vând produsele. Unele companii sunt expuse mai mult decât altele la
concurenţa la nivel internaţional.
Mediul general ·se referă la toţi acei factori care influenţează organizaţiile în mod
indirect, cum ar fi tendinţele economice generale, creşterea populaţiei, noile
tehnologii.
Pentru a analiza influenţa mediului asupra organizaţiei factorii de mediu sunt
clasificaţi în diverse tipologii. O metodă de clasificare constă în gruparea lor în
patru categorii:
P- factori politico-juridici;
E - factori economici;
S - factori social-eul turali;
T - factori tehnologici.
Această metodă de analiză a factorilor de mediu este abreviată P.E.S.T.
Mediul specific include acele domenii care au un impact direct asupra organizaţiei,
cum ar fi capacitatea sa de a cumpara materii prime, concurenţa şi clienţii. Porter
analizează mediul specific prin intermediul a cinci forţe competitive.
Mediul în care îşi desfăşoară activitatea o organiaţie este o sursă de incertitudine. -
Cu alte cuvinte, cei care iau deciziile nu au suficiente informaţii despre acesta.
în
liu
Şl
:re
pe
la
)d le
nt
m
L,
r
Analiza mediului de afaceri 101
Gradul general de incertitudine poate fi evaluat folosind două axe: simplitate I
complexitate şi stabilitate I dinamism.
(A) Axa simplitate I complexitate
Nivelul de complexitate depinde de:
1. Varietatea de influenţe cu care se confruntă o organizaţie. Cu cât o organizaţie
este mai deschisă, cu atât va fi mai mare varietatea de influenţe asupra sa. Cu cât
este mai mare numărul de pieţe în care operează organizaţia, cu atat este mai mare
numărul de influenţe la care este expusă.
2. Nivelul necesar de cunoştinţe. Pentru a gestiona anumite medii este necesar un
nivel ridicat de cunoştinţe. Toate companiile trebuie să cunoască sistemul fiscal, de
exemplu, dar numai cele care activează în industria farmaceutică trebuie să
cunoască procedurile obligatorii care trebuie respectate în cazul testării de noi
medicamente.
3. Interacţiunea dintre diferite medii generează complexitate. Companiile care
importa şi exporta sunt influenţate de cursul valutar, care la rân.dul său depinde de
ratele dobânzilor. Ratele dobânzilor influenţează apoi costurile împrumuturilor.
Analizele de senzitivitate şi modelarea matematică sunt modalităţi prin care
oq~anizaţiile pot înţelege complexitatea mediului în care îşi desfaşoară activitatea.
(B) Axa stabilitate I dinamism
1. Mediul este considerat stabil dacă nu se modifică.
Firmele care pot prezice cererea pentru produsele/serviciile lor îşi desfaşoară
activitatea într-un mediu stabil.
2. Un mediu este instabil (dinamic) dacă se schimba frecvent. De exemplu, casele
de moda îşi desfaşoară activitatea într-un mediu dinamic.
Următoarea grilă poate fi utilizată pentru a cuantifica incertitudinea mediului:
- simplu (câţiva factori de mediu trebuie luaţi în considerare) şi stabil: grad redus
de incertitudine;
- complex şi stabil: incertitudinea este mică spre moderată;
- simplu şi dinamic: incertitudine moderată spre ridicată; - complex şi dinamic: incertitudinea este mare.
102 Profesionistul contabil în mediul de afaceri
Exerciţiu:
Analiza' mediului este relevantă atunci când se stabileşte strategia. Este aceasta
afirmaţie adevărată sau falsă?
Răspuns:
Adevărată. Mediul reprezintă tot ceea ce înconjoară o organizaţie, iar înţelegerea
mediului este un element cheie al procesului de stabilire a strategiei.
Analiza mediului este asociată cu planificarea strategică şi informaţia strategică,
dar cunoaşterea mediului de afaceri este necesară la toate nivelurile organizaţiei.
Factorii de mediu pot afecta semnificativ organizaţiile, profitabilitatea şi activităţile
acestora. Schimbările de mediu ar putea afecta previziunile şi deciziile referitoare
la organizaţie. Managementul ar trebui să monitorizeze evoluţiile în mediul de
afaceri şi să analizeze modul în care organizaţia ar trebui să răspundă la aceste
schimbări.
Schimbările în mediul de afaceri au fost determinate de o sene de factori.
Mentionăm în cele ce urmează o parte din aceşti factori: ' t
(a) Globalizarea afacerilor - creşterea concurenţei la nivel mondial pe măsură ce
pieţele interne devin saturate. Companiile sunt în măsură să concureze cu
uşurinţă oriunde în lume;
(b) Evoluţia ştiinţei şi tehnologiei, în special în domeniul comunicaţiilor (internet)
şi al transportului (în special, transportul aerian);
( c) Fuziunile, achiziţiile şi alianţele strategice; ( d) Modificarea valorilor şi a comportamentului clienţilor;
( e) Creşterea interesului guvernelor şi publicului faţă de deciziile de afaceri;
(f) Creşterea nivelului de liberalizare a comerţului, dereglementarea şi cooperarea
dintre mediul de afaceri şi guvern au facilitat accesul la pieţele externe;
(g) Schimbări în practicile de afaceri - reducerea numărului de angajaţi ( eng.
downsizing), externalizarea ( eng. outsourcing) şi reinventarea 1 ( eng.
re-engineering);
(h) Schimbări în relaţiile sociale şi de afaceri dintre companii şi angajaţi, clienţi şi
alte părţi interesate.
1 Reengineering-ul reprezintă un concept de reorganizare radicală a întreprinderii care propune un model de reinventare a acesteia.
J
Analiza mediului de afaceri 103
_ Pe măsură ce companiile sunt din ce în ce mai expuse la concurenţa internaţională
având mai mult acces la pieţele internaţionale, opţiunea lor referitoare la structura
organizatorică a fost afectată. Această ev~luţie este relevată de trecerea de la
organizaţiile mecanice şi birocratice la structuri mai plate şi mai flexibile. Nevoia
de a încheia alianţe internaţionale a crescut odată cu nevoia de a înţelege şi
penetra pieţele externe. Dezvoltarea tehnologiilor şi comunicaţiilor (e-mail,
internetul) este un unul din factorii care a facilitat aceste relaţii.
Unele firme şi-au schimbat structura angajaţilor pentru a avea o flexibilitate mai
mare şi a răspunde la presiunea din partea concurenţilor sau la nevoile clienţilor.
Aşa zisa „companie flexibilă" are un nucleu de angajaţi permanenţi care au
abilităţi şi competenţe cheie limitate şi angajaţi periferici care lucrează part-time
sau pe baza de contract cu durată determinată. Numărul şi pregătirea acestor
angajaţi poate varia astfel încât societatea să se adapteze schimbărilor de pe piaţă.
5.2 Factorii politici şi legali
Politica guvernului influenţează mediul economic, cadrul legal, stru~tura industriei şi
anumite aspecte operaţionale. Instabilitatea politică este o cauză de risc.
Companiile multinaţionale care operează în diverse ţări sunt afectate condiţiile
politice şi legislaţia din aceste ţări.
Mediul politic poate afecta o companie în diferite moduri:
- prin intermediul cadrului juridic;
- guvernul poate să adopte o anumita poziţie într-o chestiune cu relevanţă directă
pentru o afacere sau o industrie;
- modul de gestionare de către guvern a politicii economice în general este relevant
pentru mediul de afaceri.
Mediul politic şi juridic
O serie de acte normative afectează majoritatea companiilor.
104 Profesionistul contabil în mediul de afaceri
Exemple: - cadrul legal'general afectează modul în care se desfăşoară afacerile (de exemplu
prevederile Codului Civil, Codului Comercial, Codului Penal);
- Legea societăţilor comerciale nr. 31/1990;
- Legea insolvenţe nr. 85/2006;
- Codul Muncii;
- Legea dialogului social (Legea nr. 6212011 );
- Legea pensiilor;
- Legislaţia referitoare la sănătatea şi siguranţa de la locul de muncă;
- Legislaţia referitoare la protejarea informaţiilor: Legea nr. 677/2001 pentru
protecţia persoanelor cu privire la prelucrarea datelor cu caracter personal şi
libera circulaţie a acestor date, modificată şi completată şi Legea nr. 506/2004
privind prelucrarea datelor cu caracter personal şi protecţia vieţii private în
sectorul comunicaţiilor electronice;
- Marketing şi vânzări: Legislaţia privind protecţia consumatorilor;
- Protecţia mediului: Controlul poluării mediului, eliminarea deşeurilor;
- Codul fiscal etc.
Anumite industrii sunt supuse reglementarilor. Acestea influenţează accesul pe
piaţă, concurenţa şi politica de stabilire a preţurilor.
Impactul guvernului
Porter (1985) identifica câteva modalităţi prin care guvernul poate afecta în mod
direct structura economică a unei industrii. Acestea sunt:
Capacitatea de expansiune: Politica guvernului poate încuraja firmele să-şi
crească sau să-şi reducă capacitatea.
(a) sistemul de impozitare: pot fi oferite stimultente fiscale pentru a încuraja
investiţiile în echipamente;
(b) stimulente, finanţate din fonduri europene sau de guvernele naţionale, pentru a
localiza capacităţile de producţie într-o anumită zonă;
(c) stimulente pentru a încuraja investiţiile societăţilor multinationale.
Cererea:
- guvernul este un client important; - guvernul poate influenţa cererea pentru produse/servicii prin acordarea de scutiri
fiscale, sau subvenţii.
Anali2
Dezin
în ce(
celor
apărăi
Indus
Prins
indust
respec
intern
Comp
(a) dt:
co
(b) re
lile
(c) în
de
(d) gu
ca
pn
În urn lucru 1
să se s
comer1
Educa
Politic
din Of!
Politic
Anumi
demec
n
u
l
Analiza mediului de afaceri 105
- Dezinvestirea şi raţionalizarea: În unele ţări europene, statul ia numeroase decizii
în ceea ce priveşte vânzarea sau închiderea organizatiilor, în special în cazul
celor care activează în domenii de importanţă naJionala, cum ar fi domeniul
apărării.
Industriile emergente pot fi promovate sau descurajate de către guvern.
Prin stabilirea de bariere la intrare guvernul poate descuraja firmele să intre într-o
industrie. Astfel, guvernul poate limita investiţiile efectuate de stat în industria
respectivă sau poate influenţa competiţia dintre companiile multinaţionale pe piaţa
internă.
Competiţia:
(a) deciziile de achiziţie ale guvernului pot avea o influenţă puternică asupra
competiţiei dintre firme;
(b) reglementările şi controalele într-o industrie pot afecta creşterea şi profiturile
industriei - de exemplu, standardele minime de calitate ale produselor;
( c) în calitate de furnizor de infrastructură, guvernul este în măsură să influenţeze
desfăşurarea afacerilor;
( d) guvernele ar putea impune politici care să menţină o industrie fragmentată şi
care să prevină concentrarea cotei de piaţă în mâinile a unul sau doi
producători.
În unele industrii, guvernele reglementează introducerea de noi produse. Acest
lucru este bine ilustrat de industria farmaceutică, unde noile medicamente trebuie
să se supună unor teste stricte, iar firmele trebuie să obţină aprobări înainte de a le
comercializa.
Educaţia
Politica în domeniul educaţiei afectează calitatea şi competenţele viitoril~r angajaţi
din organizaţii.
Politica de mediu
Anumite organizaţii ar putea fi afectate de deciziile guvernelor în stabilirea politicii
de mediu.
106 Profesionistul contabil în mediul de afaceri
Fiscalitatea
Guvernele folosesc fiscalitatea pentru a obţine venituri bugetare. Fiscalitatea ar
putea fi utilizată şi pentru a influenţa comportamentul (de exemplu, stabilirea unui
nivel ridicat al accizelor la tutun pentru a descuraja fumătorii, unui nivel ridicat al
accizelor la carburanţi pentru a determina diminuarea consumului, ecotaxa etc).
Exerciţiu:
Cum credeţi că afectează politica guvernului industria farmaceutică?
Răspuns:
(a) guvernul trebuie să autorizeze cele mai multe medicamente noi,-
(b) guvernul este un cumpărător important de produse farmaceutice pentru
serviciul naţional de sănătate şi are o putere de cumpărare semnificativă,-
(c) politicile din domeniul educaţiei pentru sănătate afectează cererea de consum,
( d) finanţarea universităţilor afectează baza ştiinţifica pentru recrutare,-
( e) practicile de ocupare a forţei de muncă sunt influenţate de prevederile legale
privind ocuparea forţei de muncă.
Întreprinderile, la rândul lor, sunt în măsură să influenţeze politicile
guvernamentale într-un număr de moduri:
(a) pot angaja persoane pentru a face lobby la miniştri sau la funcţionarii publici;
(b) pot oferi parlamentarilor poziţii de directori neexecutivi, în speranţa că acestia
se vor implica în deciziile legislative care afectează organizatia;
( c) pot încerca să influenţeze opinia publică şi, prin urmare, agenda legislativă,
prin publicitate.
Exemplu: „Pentru a-i convinge pe români că proiectul minier din Munţii Apuseni este mană
cerească pentru ţară, compania Roşia Montană Gold Corporation a desfăşurat în
ultimii şase ani o campanie de promovare cum rar s-a mai văzut pe meleagurile
noastre. În total, zeci de milioane de euro s-au dus pe serviciile agenţiilor, pe
spoturi filmate pentru TV şi online, pentru cumpărarea de spaţiu publicitar în mass
media sau pentru trimiterea unor jurnalişti şi bloggeri în Noua Zeelandă."2
2 http://verticalnews.ro/rosia-montana-cea-mai-scumpa-campanie-publicitara-zeci-demilioane-de-euro-pentru-un-munte-de-aur/
:tceri
a ar
lllUl
1t al
vztru
m;
;ale
cile
~i;
st ia
ivă,
ană
t în
rile
pe
lSS-
:i."2
Analiza mediului de afaceri 107
Riscul politic şi schimbările politice
~chimbările politice complică activităţile de planificare al~ firmelor. Multe din
previziunile economice ignoră implicaţiile unei schimbări în politica guvernului.
(a) la nivel naţional, influenţa politică este semnificativă şi afectează legislaţia cu
privire la stabilirea preţurilor, impozitele, ocuparea forţei de muncă, precum şi
sănătatea şi siguranţa (sunt doar câteva exemple);
(b) politica la nivel internaţional are, de asemenea, un impact direct asupra
organizaţiilor. De exemplu, Directivele UE afectează toate ţările din Uniunea
Europeană.
Exemplu: Poziţia Comisiei Europene faţă de Organismele Modificate Genetic afectează
organizaţiile care le produc şi comercializează.
Riscul politic într-o decizie este riscul ca factorii politici să invalideze/anuleze
strategia şi să afecteze negativ entitatea. Exemple: războaie, haos politic, corupţia
şi naţionalizarea.
Exerciţiu:
Cum pot să influenţeze organizaţiile politica guvernului?
5.3 Factorii sociali
Populaţia şi piaţa forţei de muncă
Populaţia afectează oferta de forţă de muncă a unei organizaţii şi, prin urmare,
politicile sale de recrutare şi gestionare a resurselor umane.
- Populaţiile în creştere asigură o ofertă mai mare de forţă de muncă. ,
- Creşterea natalităţii înseamnă mai mulţi tineri.
- Scăderea ratelor de deces înseamnă oameni mai în vârstă - unii dintre aceştia
continuă să lucreze.
Modificarea structurii pe vârste a forţei de muncă. Mai putini tin~ri, ar putea
însemna că tinerii vor deveni mai scumpi.
108 Profesionistul contabil în mediul de afaceri
Creşte rolul femeilor pe piaţa forţeL de muncă. Acest fenomen se produce
deoarece:
- a crescut numărul locurilor de muncă part-time; . - a crescut şomajului masculin pentru că a scăzut numărul industriilor care
angajează bărbaţi;
- a crescut sectorului de servicii;
- a crescut vârsta medie la care femeile au copii.
Implicaţii pentru angajatori
Pentru a face faţă acestor tendinţe demografice şi educaţionale organizaţiile pot:
(a) să stabilească piaţa forţei de muncă căreia i se adreseaza (de exemplu, tineri,
lucrători cu jumătate de normă etc.), cu alte cuvinte să răspundă la întrebarea
„Pe cine vrem să recrutăm?";
(b) să identifice zonele de unde recrutează (adică localizarea potenţialilor recruţi);
( c) să identifice tendinţele ofertei forţei de muncă în zona de unde recrutează (de
exemplu: Care ţste rata abandonului şcolar? Care este rata de creştere I scădere
a populaţiei locale?);
( d) să examineze tendinţele de educaţie în zonă;
(e) să evalueze cererea altor angajatori pentru abilităţile de care are nevoie;
(f) să evalueze dacă o parte din cerere poate fi satisfăcută din alte surse.
Organizaţiile au nevoie de strategii adecvate pentru a se asigura că cererea lor de
forţă de muncă este satisfăcută adecvat.
Ciclul de viaţă al familiei
Un exemplu prin care demografia este utilizată în marketing este ciclul de viaţă al
familiei (CVF). Acesta este rezultatul mai multor variabile demografice şi:
- combină efectele de vârstă, stare civilă, statutul profesional (venituri) şi prezenţa
sau absenţa copiilor;
este capabil să identifice diferitele etape prin care familiile evoluează. Anumite
produse şi servicii pot fi promovate către persoanele care parcurg o anumită
etapă a ciclului de viaţă.
j
tfaceri
)duce
care
1t:
men,
barea
iţi);
ă (de
~dere
Jr de
Lţă al
~enţa
unite
mită
Analiza mediului de afaceri 109
Structurile şi clasele sociale
„Societatea poate fi divizată în straturi largi care cuprind persoane fizice, membri . . care au caracteristici comune, cum ar fi ocupaţia, nivelul de venit, educaţia şi alte
variabile" (Palmer şi Worthington, 1992).
Cu toate acestea, în termeni sociologici, o clasă socială este mai mult decât un grup
de oameni care au în comun diverse caracteristici. Clasele aparţin unei structuri
sociale în care unele clase au avantaje faţă de altele legate de:
- accesul la putere;
- averea moştenită;
- educaţia;
- statutul sau stima;
- veniturile.
În cadrul unei clase sociale pot să se identifice valorile comune, atitudinile şi comportamentele. Unele studii au identificat corelaţii între comportamentul de
consum şi clasa socială (din acest motiv clasa socială este atractivă pentru
segmentarea pieţei).
Tiparul cumpărăturilor
Comportamentul de cumpărare este un aspect important în marketing. Mulţi factori
influenţează deciziile de cumpărare ale .Persoanelor fizice şi ale familiilor.
Demografia şi clasa socială pot fi atât factori determinanţi, cât şi factori inhibitori ai comportamentului de cumpărare.
Statutul socioeconomic poate fi corelat cu tiparul de cumparare, manifestat atât
prin suma pe oamenii o pot cheltui, cât şi prin modalitatea în care cheltuie sumele
de care dispun. Aceasta afectează atât cantitatea de bunuri şi servicii c~mparate, cât
şi ponderea din venitul lor pe care o cheltuiesc pentru achiziţia de bunuri şi servicii.
Tendinţele culturale
Organizaţiile sunt parte din mediul social mai larg. În cadrul acestei secţiuni sunt
prezentate exemple ale modului în care> tendinţele culturale pot afecta organizaţiile.
110 Profesionistul contabil în mediul de afaceri
Sănătatea şi dieta
În linele ţări. s-au produs modificări semnificative în atitudinea faţă de a_limentaţie şi sănătate. Asistăm la o creştere a atenţiei faţă de o dietă sănătoasă, la o creştere a
numărului de vegetarieni şi de consumatori „green". Aceasta explică preocuparea
pentru „alimentele organice/ecologice" întâlnită în multe supermarketuri.
Sănătatea şi dieta afectează organizaţiile prin: - creşterea pieţei pentru produsele sportive;
- preocupările pentru sănătatea angajaţilor - angajatorii sunt îngrijoraţi de
efectele îmbolnăvirii angajaţilor asupra productivităţii. Unii angajatori pun la
dispoziţia salariaţilor săli de sport şi facilităţi de recreere;
- noi produse. Creşterea cantităţii de vitamine din alimente şi apariţia unor tipuri
noi de produse alimentare. Alimentele organice (fără aditivi alimentari) sunt din
ce în ce mai populare.
Numărul femeilor anjajate
De-a lungul ultimelor decenii, tot mai multe femei au intrat pe piaţa forţei de
muncă.
Ecologismul
Aspectele legate de efectele activităţilor unei organizaţii asupra mediului
înconjurator sunt în prim-plan în ultimii ani.
Răspunsul organizaţiilor
(a) „Produse green". Companii cum ar fi The Body Shop au exploatat ingenios
dragostea pentru ecologie ca un instrument de marketing. Supermarketurile
comercializează produse de curăţenie ecologice;
(b) Schimbarea practicilor. Publicitatea negativă a determinat perfecţionarea
practicilor. De exemplu, o campanie a consumatorilor care au boicotat tonul
vândut de companiile ale căror metode de pescuit puneau în pericol viaţa
delfinilor a dus la schimbarea tehnicilor de pescuit;
le afaceri
nentaţie
eştere a
cuparea
raţi de
pun la
~ tipuri
mt din
ţei de
di ului
emos
:urile
iar ea
o nul
viaţa
Analiza mediului de afaceri 111
( c) Limitele. S-ar putea să existe o limită pană la care consumatorii sunt pregătiţi
să-şi modifice stilul de viaţă sau să plătească de dragul aprecierii pentru ceea ce
este ecologic; . . ( d) Educaţie şi confuzie. Consumatorii nu sunt la fel de educaţi cu privire la
problemele de mediu;
( e) Evalurea impactului asupra mediului: companiile revizuiesc nu doar
produsul finit, dar şi procesele de producţie.
5.4 Impactului tehnologiei asupra organizaţiilor
Structura organizaţiei
Sistemele informaţionale şi tehnologia informaţiei au jucat un rol semnificativ în
dezvoltarea mediului de afaceri modem, inclusiv prin încurajarea aplatizării
ierarhiilor organizaţiilor şi prin lărgirea câmpului lor de control.
De exemplu, tehnologia modernă de comunicare face posibilă descentralizarea, permiţând luarea deciziilor la niveluri ierarhice inferioare şi' externalizarea.
Există o preferinţă pentru companiile mai mici şi agile. Flexibilitatea şi viteza de
adaptare sunt factori-cheie pentru a câştiga şi menţine avantajului competitiv.
Progresele din domeniul IT au permis aGcelerarea proceselor complexe de operare
şi au pus la dispoziţia organizaţiilor infonnaţii aproape în timp real.
Câmpul de control
Câmpul de control se referă la numărul de subordonaţi direct responsabili unui
superior. Dacă un manager are cinci subalterni, câmpul de control este egal cu
ClllCl.
Automatizarea afacerilor şi raţionalizarea acestora au determinat reducerea
personalului angajat. Nivelul de management de mijloc a fost eliminat în multe
organizatii ( eng. delayering). Managerii sau personalul de la nivelurile inferioare
au fost împuterniciţi să ia decizii pe care anterior le luau managerii de mijloc.
Tehnologia informaţiei a avut, prin ~urmare, efectul de aplatizare a 'ierarhiilor în
cadrul organizaţiilor şi de lărgire a câmpului de control.
112 Profesionistul contabil în mediul de afaceri
Nu există un nivel universal acceptabil pen\ru dimensiunea câmpului de control.
Aceasta depinde de:
(a) abilităţile man~gerului. Un bun organizator şi o persoană cu abilităţi ?e
comunicare va fi în măsură să controleze un număr mai mare de subordonaţi.
Volumul de muncă al managerului este de asemenea relevant;
(b) abilităţile subordonaţilor. Cu cât aceştia sunt mai experimentaţi, capabili, de
încredere ş.i bine pregătiti, cu atât sunt mai uşor de controlat;
(c) natura sarcinilor. Este mai uşor pentru un manager să controleze un număr
mare de persoane în cazul în care aceştia desfăşoară sarcini de rutină, repetitive
sau asemănătoare;
( d) dispersarea geografică a subordonaţilor, precum şi sistemul de comunicare
al organizaţiei;
( e) disponibilitatea unor informaţii de. „înaltă calitate" în procesul de luare a
deciziilor.
Exerciţiu:
Care sunt consecinţele dezvoltării tehnologiei informaţiei?
A. O aplatizare a ierarhiilor în organizaţii;
B. Lărgirea câmpului de' control;
C. Prelucrarea unor volume mai mici de informaţii de rutina;
D. Mai multe modalităţi flexibile de lucru.
Răspuns:
A, B, D. Prin dezvoltarea tehnologiei informaţiei pot.fi prelucrate mai rapid şi cu o
precizie mai mare volume mai mari de date.
Exerciţiu:
Este adevărată sau falsă afirmaţia: „Reducerea numărului de angajaţi pnn
introducerea unor tehnologii informaţionale n01 poate determina diminuarea
capacităţii de producţie" ?
Răspuns:
Este adevărată. Reducerea numărului de angajaţi poate face organizaţiile mai
suple şi mai flexibile, dar, de asemenea, poate reduce şi capacitatea de producţie.
Anali
Mun
Progi
indiv
prest
exec1
Exte exter
difer
exerr.
contr
Tipw
Exist
a) EJ
IT p1
contr
b) M
este (
c) E
comţ
lui) s
d) E
majo
de ec
Avan
Avar (a) e
e s
s
faceri
1trol.
:i de
naţi.
i, de
măr
tive
:are
·ea
ro
m
~a
li
Analiza mediului de afaceri 113
Munca la domiciliu şi supravegherea
Progresele din tehnologia comunicaţiilor au redus nevoia prezenţei efective a
indivizilor la birou. Acest lucru este valabil, în special, pentru acele sarcini care ·
presupun folosirea computerelor. În aceste situaţii angajatul poate, de exemplu, să execute sarcina care implică introducerea de date de la domiciliu.
Externalizarea
Externalizarea reprezintă realizarea unor operaţii specifice de către un furnizor
extern. Există diverse opţiuni privind externalizarea, cu menţinerea unor niveluri
diferite de control la nivelul companiei - in-house. Externalizarea are avantaje (de
exemplu, utilizarea de personal calificat), dar şi dezavantaje (de exemplu, lipsa
controlului).
Tipuri de externalizare
Există patru forme principale de externalizare:
a) Externalizarea ad-hoc. Este utilizată dacă organizaţia are o cerinţă de abilităţi
IT pe termen scurt. Un exemplu ar fi angajarea de progra~atori pe baza unui
contract pe termen scurt pentru instalarea unui software specializat
b) Management de proiect. În acest caz, dezvoltarea şi instalarea unui proiect IT
este extemalizată.
c) Externalizarea parţială. În acest caz, doar unele servicii IT (întretinerea
componentelor hardware, gestionarea reţelei de management sau întreţinerea site
lui) sunt externalizate.
d) Externalizarea totală. Se referă la situaţia în care un furnizor extern oferă
majoritatea serviciilor IT unei organizaţii. De exemplu, furnizorul este responsabil
de echipamentele IT, software şi de personal.
Avantajele şi dezavantajele externalizării
Avantajele externalizării (a) externalizarea poate elimina incertitudinea cu privire la costuri, deoarece
există adesea un contract pe termen lung, în care contravaloarea serviciilor este
specificate în avans. Dacă serviciile furnizate sunt ineficiente, costurile vor fi
suportate de către compania care presteaza serviciul. Aceasta ' este, de
114 Profesionistul contabil în mediul de afaceri
asemenea, un stimulent pentru terţele părţi de a oferi un nivel ridicat de calitate
' a serviciilor;
(b) contractele pe termen lu:ig încurajeaza planificarea; ( c) externalizarea poate genera economii de scară. De exemplu, o companie care
prestează servicii poate desfăşura activităţi de cercetare în domeniul noilor
tehnologii de care să beneficieze toţi clienţii;
( d) 6 organizaţie specializată este capabilă să păstreze abilităţile şi cunoştinţele.
Multe organizaţii nu au un departamentul IT suficient de bine dezvoltat astfel
încât să ofere oportunităţi de promovare şi dezvoltare a personalului IT.
Personalul talentat ar trebui să-şi dezvolte cariera la un alt loc de muncă;
( e) noi competenţe şi cunoştinţe devin disponibile. O companie specializată poate
aloca personalul cu o anumită experienţă mai multor clienţi. Acest lucru
permite companiei care externalizează să profite de noile invenţii în domeniu,
fără costuri - fără a fi nevoită să recruteze noi angajaţi sau să-şi reprofileze
personalul existent;
(f) flexibilitatea (în limitele impuse de contract). Resursele pot fi scalate în sus
sau în jos în funcţie de cerere. De exemplu, în timpul unei treceri de la un
sistem in(ormatic la altul numărul personalului IT necesar ar putea fi de două
ori mai mare decât atunci când noul sistem funcţionează în mod satisfăcător.
Dezavantajele externalizării (a) informaţiile şi aceste servicii reprezintă o parte inerentă a activităţii
organizaţiei şi a managementului. Spre deosebire de serviciile de curătenie
sau de catering, serviciile IT ale unei organizaţii ar putea fi prea importante
pentru a fi externalizate. Informaţia este în centrul procesului de management;
(b) o societate poate avea informaţii confidenţiale şi nu poate permite accesul
persoanelor din afară la acestea;
( c) în cazul în care o terţă persoană se ocupă de serviciile IT nu există nicio
motivaţie din partea managementului intern de a ţine pasul cu evoluţiile noi
sau de a se gândi la idei noi. În consecinţă, oportunităţile de a câştiga un
avantaj competitiv pot fi pierdute. Orice tehnologie sau aplicaţie concepută
de către terţi este susceptibilă de a fi pusă şi la dispoziţia concurenţilor;
( d) o organizaţie se poate „bloca" într-un contract nesatisfăcător. Decizia de a-l
anula poate fi foarte dificilă. Deşi furnizorul prestează serviciile de o maniera
nesatisfăcătoare, efortul şi cheltuiala organizaţiei de a-şi reconstrui funcţia
proprie sau de a se muta la un alt furnizor ar putea fi substanţiale;
Analiza mediului de afaceri 115
(e) utilizarea unei organizaţii externe nu încurajează conştientizarea mărimii
costurilor potenţiale şi a beneficiilor de a avea serviciile de IT în cadrul
organizaţiei. În cazul în ca~e managerii nu pot gestiona in-house resursele IT
în mod eficient, atunci ar putea fi susceptibil că acesta nu va fi capabil să
gestioneze în mod eficient un aranjament pentru a le externaliza.
Exerciţiu:
În septembrie 2006, statul California din Statele Unite ale Americii a lansat un
proces împotriva a şase producători de autovehicule pentru contribuţia lor la
încălzirea globală şi impactul acesteia asupra statului. Acest lucru este, în mod clar,
o ameninţare la adresa celor şase producători în cauză. Daţi exemple de două firme
pentru care acest proces reprezintă o oportunitate.
Răspuns:
Oportunităţi ar putea apărea pentru:
•avocaţi;
•producătorii de autovehicule ecologice (de exemplu, electrice);
• furnizorii de transport public - dacă procesul este finalizat cu succes, atunci
producătorii de autoturisme ar putea plăti amenzi imense, care v~r fi în cele din
urmă reflectate în preţurile mai mari ale autoturismelor.
Exerciţiu:
Guvernul dintr-o ţară a decis să jntroducă un nou impozit pe veniturile din
transporturi imobiliare. Daţi un exemplu de o firmă pentru care această decizie este
o oportunitate şi o firmă pentru care această decizie este o ameninţare.
Răspuns:
Legea poate să împiedice oamenii să se mute des, astfel că va avea un impact
asupra firmelor, după cum urmează:
• oportunitate - pentru firmele specializate în amenajări (oamenii îşi vor
îmbunătăţi proprietăţile existente, mai degrabă, decât să se mute);
• ameninţări - agenţii imobiliare, constructorii de locuinţe.
116 Profesionistul contabil în mediul de afaceri
5.5 Analiza fortelor competitive . '
Porter consideră că există trei strat~gii generice pentru ca o companie să obţină
avantajul competitiv:
• Leader de cost presupune a fi producătorul cu cel mai mic cost din întreaga
industrie;
• Diferenţi~rea este exploatarea unui produs sau a unui serviciu pe care întreaga
industrie îl consideră a fi unic;
• Focalizare implică o restrângere şi concentrare a aetivităţilor doar pentru o
parte a pieţei (un segment/o nişă);
• Fumizarea de bunuri şi I sau servicii la costuri mai mici;
• Fumizarea unui produs sau serviciu diferenţiat.
Exemplu: În industria auto se pot identifica următoarele strategii:
• diferenţierea ( eng. differentiation) - de exemplu, BMW, Jaguar, Mercedes;
• leader de cost ( eng. cost leadership) - ex Nissan, Ford, Ronda;
•focalizarea (eng. focus) - de exemplu, Ferrari, Rolls Royce.
Exerciţiu:
Identificaţi exemple de trei strategii generale aplicabile în industria alimentară.
Răspuns:
•Diferenţiere - de exemplu, Marks & Spencer, Harrods Food Hall.
•Leader de cost - de exemplu, Tesco, ASDA.
•Focalizare - de exemplu, magazinele tradiţionale, cum ar fi un magazin local de
delicatese, fructe şi legume, negustor de peşte, măcelar.
Mediul concurenţial este influenţat pe cinci forţe: barierele la intrarea pe piaţă,
produsele substitut, puterea de negociere a clienţilor, puterea de negociere a
furnizorilor, rivalitatea competiţiei.
Atunci când discută despre concurenţă, Porter face distincţia între factorii care
caracterizează natura concurenţei:
(A) într-o industrie în comparaţie cu o alta (de exemplu, în industria chimică,
comparativ cu industria de haine retail), unii factori fac ca întreaga industrie să
fie mai profitabilă decât o alta (pentru că generează o rentabilitate mai mare a
investiţiei);
Analiz
(B) fa
fi
Cinci
deterr
al într
•ame
•ame
•pute
•pute
• riva
Exerc
Ce ti:
succe~
Răspi1
EasyJ
taxele
aerop
eficiei
cardu
strate,
Amen
(şi ba
Un ne
genere
indust
•bari
• răsr
afaceri
obţină
ttreaga
treaga
rrtru o
al de
Jiaţă,
~re a
care
ni că, ie să
:i.re a
Analiza mediului de afaceri 117
(B) factori dintr-o anumită industrie conduc la strategiile competitive pe care
firmele individuale le-ar putea selecta.
Cinci forţe concurenţiale influenţează nivelul competiţiei într-o industrie, care
determină potenţialul de a genera profit (rentabilitatea capitalului pe termen lung)
al întregii industrii. Acestea sunt:
• ameninţarea noilor competitori de a intra în industrie;
• ameninţarea din partea produselor sau serviciilor substitut;
• puterea de negociere a clienţilor;
• puterea de negociere a furnizorilor;
• rivalitatea între actualii concurenţi din industrie.
Exerciţiu:
Ce tip de strategie a adoptat compania EasyJet? Care sunt factorii-cheie ai
succesului său?
Răspuns:
EasyJet a adoptat strategia leaderului de cost. Costurile re.duse sunt realizate prin
taxele de aeroport ieftine (de exemplu, prin faptul că nu funcţionează în marile
aeroporturi), fără băuturi sau produse alimentare gratuite în zbor, proceduri
eficiente de rezervare şi de funcţionare (de exemplu, /ară bilete printate sau
carduri de îmbarcare). Notă:· s-ar putea argumenta că EasyJet a adoptat şi
strategia de focalizare, deoarece funcţionează numai pe rute scurte şi populare
Ameninţarea noilor intraţi/competitori
(şi barierele care îi impiedică să intre pe piată).
Un nou operator/competitor într-o industrie va aduce capacitate suplimentară şi va
genera mai multa concurenţa. Punctul forte al acestei ameninţări poate varia de la
industrie la industrie şi depinde de două lucruri:
•barierele la intrare. Barierele la intrarea pe piaţă descurajează noii competitori;
• răspunsul probabil al concurenţilor existenţi la noul competitor.
118 Profesionistul contabil în mediul de afaceri
Ameninţarea din partea produselor/serviciilor substitut
Un produs substitut este un bun sau serviciu produs de o altă industrie care
raspunde aceloraşi nevoi ale clienţilor.
Exemplu:
Pasagerii au• mai multe moduri de a ajunge de la Londra la Paris şi politicile de
stabilire a preţurilor aplicate de diferitele industrii care oferă servicii de transport
pe aceasta rută reflectă acest lucru.
O Compania „Le Shuttle" transportă maşini prin Tunelul din Canalului Mânecii.
Principalii săi concurenţi sunt companiile de transport cu feribotul, care oferă un
serviciu substitut. De aceea, veţi observa că societatea „Le Shuttle" îşi stabileşte
preţurile prin referire la preţurile· practicate de companiile de transport cu
feribotul şi viceversa;
O Eurostar este un serviciu feroviar de la Londra la 'Paris I Bruxelles. Principalii săi
concurenţi nu sunt companiile de transport cu feribotul, ci companiile aeriene.
Preţurile avionului pe rutele Londra-Paris au scăzut odată cu deschiderea
Eurostar, iar unele , companii aeriene au redus numărul de zboruri pe care le
oferă.
Puterea de negociere a clienţilor
Clienţii doresc produse şi servicii de calitate superioară la un preţ mai rmc.
Satisfacerea acestei dorinţe ar putea diminua profitabilitatea furnizorilor din
industrie. Poziţia clienţilor depinde de o serie de factori cum ar fi:
• cât de mult cumpără clientii;
• cât de important este produsul pentru propria afacere a clientului;
• costurile de înlocuire (costurile de schimbare a furnizorului);
• dacă produsele sunt standard (şi de aici pot fi copiate cu uşurinţă) sau
specializate;
• profitabilitatea clientului: un client care are profituri mici va fi nevoit să insiste
asupra preţurilor scăzute practicate de furnizori;
• capacitatea clientului de a achiziţiona;
• competenţele personalului din departamentul de achiziţii al clientului sau
conştientizarea preţulului de către consumatori. Atunci când calitatea produsului
este importantă pentru client, este mai puţin probabil ca acesta să fie sensibil la
preţ şi, în consecinţă, industria ar putea fi mult mai profitabilă.
Pu
Fu
fuI e I
. '
. ( • d
•d
Rii
ln1
pre
pre
pia
poi
sin
ca2
Ex
Uti
lill]
Ră.
Rh Foc
Am
Re<
mv
ri
·e
e 1
L.
n e
Ll
1
1
~
Analiza mediului de afaceri 119
Puterea de negociere a f urniwrilor
Furnizorii pot exercita presiuni pentru a obtipe preţuri mai mari. Capacitatea
furnizorilor de a obţine preţuri mai mari depinde de mai mulţi factori cum ar fi:
• dacă există doar unul sau doi furnizori dominanţi în industrie, capabili să
practice preţuri de monopol sau oligopol;
• ameninţarea noilor intraţi/competitori sau a produselor/serviciilor substitut
pentru industria furnizorului;
• dacă furnizorii au alţi clienţi din afara industriei şi nu se bazează pe industrie
pentru majoritatea vânzărilor lor;
• importanţa produsului furnizorului pentru afacerea clientului;
• dacă furnizorul vinde produse diferenţiate;
• dacă costurile de schimbare sunt mari pentru clienţi.
Rivalitatea între concurenţii actuali din industrie
Intensitatea rivalităţii concurenţei în cadrul unei industrii va afecta
profitabilitatea acesteia. Acţiunile competitive ar putea lua for,ma concurenţei prin
preţ, bătălii publicitare, campanii de promovare, introducerea de produse noi pe
piaţă, îmbunătăţirea serviciilor post-vânzare sau fumizarea de garanţii. Concurenţa
poate stimula cererea, extindere~ pieţei sau poate lăsa cerererea neschimbată,
situaţie în care, concurenţii individuali vor castiga mai puţini bani, cu excepţia
cazului în care sunt în măsură să reducă costurile.
Exerciţiu:
Utilizaţi modelul celor cinci forţe a lui Porter pentru a identifica cea mai
importantă forţă concurenţială pentru un lanţ de fastfood, cum ar fi McDonalds.
Răspuns:
Rivalitatea concurenţilor
Foarte mare - multi concurenţi principali - de exemplu, KFC.
Ameninţarea din partea noilor intraţi/concurenţi
Redusă - bariere semnificative la intrarea pe piaţă ce includ economii de scară,
investiţii de capital şi puterea mărcilor/br~anurilor tradiţionale - deja existente.
120 Profesionistul contabil în mediul de afaceri
Ameninţarea produselor/serviciilor st1,bstitut
Medie - mulţi înlocuitori - de exemplu, sandwich-uri, pizza etc.
Puterea de negociere a clienţilor
Mică - clienţii au costuri mici de transfer şi pot merge cu uşurinţă în altă parte.
Individual aceştia au putere de cumpărare foarte mică.
Puterea de negociere a furnizorilor
Mică - McDonalds cumpără de la furnizori mici, peste·tot în lume.
Rezumat: Problema-cheie este rivalitatea competitivă.
Exerciţiu:
Discutaţi de ce o strategie competitivă de diferenţiere se justifică prin pnsma
modelului celor cinci forţe al lui Porter.
Răspuns
Amenintarea noilor intrati/concurenti , t , '
Diferenţierea va fi bazată pe o calitate ridicată şi I sau pe un nume/ brand puternic.
Acestea cresc costurile de dezvoltare şi de intrare pe piaţă a noilor concurenţi şi
creaza bariere de transfer de la un furnizor la altul.
Rivalitatea dintre concurenţi
Rivalitatea este redusă deoarece concurenţii nu au produse comparabile la acelaşi
preţ. Mai mult, diferenţierea poate permite firmei să-şi formeze propria nişă în
industrie.
Ameninţarea substitutelor
Calitatea înaltă asociata cu diferenţierea face înlocuitorea produselor/serviciilor
mai puţin atractivă.
Puterea de negociere a clienţilor
Putere de negociere a clienţilor este redusă, deoarece aceştia vor trebui să cumpere
bunuri inferioare în cazul în care cumpară de la concurenţi.
:iceri
1rte.
•ma
llC.
l Şl
aşi
în
lor
~re
Analiza mediului de afaceri 121
Puterea de negociere a furnizorilor
Puterea furnizorilor este afectată doar în cazul în care furnizorii doresc să fie
asociaţi cu numele/ brandul produsului diferenţiat.
Exerciţiu:
Este profitabilitatea/ rentabilitatea mică a industriei o barieră de intrare pe piaţă a
noilor concurenţi?
Răspuns:
Nu. În timp ce profitabilitatea/ rentabilitatea scăzută poate face o industrie
neatractivă, nu va face mult mai dificilă accesarea pieţei de către noii concurenţi
dacă ei doresc acest lucru.
5.6 Conversia resurselor: lanţul valoric ( eng. the value chain)
Lanţului valoric descrie acele activităţi ale organizaţiei care adaugă valoare
resurselor achiziţionate. Activităţile principale sunt implicate în producţia de
bunuri şi servicii. Activităţile suport oferă asistenţa necesară.. ,
Legăturile reprezinta relaţiile dintre activităţi. Gestionarea lanţului valoric, care
include relaţiile cu furnizorii externi, poate fi o sursă pentru a crea un avantaj
strategic.
Modelul lanţului valoric al· activităţilor oferă o vedere panoramică a firmei ş1
activităţilor acesteia.
Avantajul competitiv rezultă din modul în care firmele îşi organizeaza şi îşi
desfăşoară activităţile pentru a adăuga valoare.
Activităţile de bază/ importante ( eng. value activities)
Activităţile de baza/ importante sunt mijloacele prin care o firmă aduce valoare produselor sale. Activităţile genereaza cheltuieli şi, în combinaţie cu alte activităţi,
oferă un produs sau un serviciu care determină posibilitatea de a câştiga venituri.
122 Profesionistul contabil în mediul de afaceri
Exemplu: Activităţile unui restaurant pot fi împărţite în cumpărarea produselor alimentare,
_gătitul acestora şi servirea lor (clienţilor). Teoretic, nu exis~ă niciun motiv pentru
care clienţii nu ar trebui să facă toate aceste lucruri ei înşişi, la domiciliu. Cu toate
acestea, clientul nu este doar pregătit să plătească pentru ca altcineva să facă
acest lucru, dar, şi plăteşte mai mult decât costul resurselor utilizate.
Valoarea finală pe care o firmă o creează este măsurată prin cantitatea clienţilor
dispuşi să plătească pentru produsele sau servicii!~ sale un preţ mai mare decât
costul realizării activităţilor de bază/importante. O firmă este profitabilă dacă
valoarea realizată pentru clienţi depăşeşte costul colectiv al activităţilor efectuate.
Clienţii achiziţionează o valoare, pe care o măsoară prin compararea produselor şi
serviciilor unei firme cu oferte similare ale concurenţilor.
Societatea creează valoare prin desfăş~rarea activităţilor sale, fie mai eficient
decât alte întreprinderi, fie prin combinarea activităţilor sale într-un mod care să
ofere un produs sau un serviciu unic.
Exerciţiu:
Schiţati modalităţile prin care un restaurant poate crea valoare.
Răspuns:
Fiecare dintre aceste opţiuni reprezintă o modalitate de organizare a activităţilor
de cumpărare, gătit şi servire a preparatelor, într-un mod apreciat de clienţi.
(a) Acesta poate deveni mai eficient, prin automatizarea producţiei preparatelor,
asemenea unui lanţ de fast-food,·
(b) Bucătarul-şef poate dezvolta relaţii comerciale cu producătorii, astfel încât să
obţina produse proaspete de cea mai bună calitate;
(c) Bucătarul se poate specializa într-o anumită bucătărie (de exemplu, chineză,
coreeană);
(d) Restaurantul poate fi decorat somptuos pentru acei clienţi care apreciază
atmosfera;
(e) Restaurantul poate servi un anumit tip de client (de exemplu, celebrităţi).
Lanţului valoric
Porter (în Competitive Advantage) a grupat diferitele activităţi ale unei organizaţii
într-un lanţ valoric.
tfaceri
ntare,
1entru
toate
facă
nţilor
decât
dacă
Lte.
lor şi
cient
re să
ţilor
·dor,
it să
eză,
r"ază
'.a ţii
Analiza mediului de afaceri 123
Marja ( eng. margin) reprezintă surplusul pe care clientul este pregătit să îl
plătească peste costul firmei de a obţine intrările de resurse şi furnizarea
actiyităţilor de bază/importante/care crează valoare.
Activităţile primare sunt direct legate de producţie, vânzări, marketing, livrare şi
servicii. Activităţile primare includ:
1. logistica intrărilor (eng. inbound logistics): primirea, manipularea şi
depozitarea intrărilor, transportul, controlul stocurilor de materie prime ş.a.m.d.;
2. operaţiuni (eng. operations): conversia intrărilor într-un produs finit. Intrările
nu sunt doar materiale. Oamenii sunt o resursă importantă, în special în
domeniul prestărilor de servicii;
3. logistica ieşirilor ( eng. outbound logistics): stocarea produselor şi distribuirea
acestora către clienţi, ambalarea, testarea, livrarea ş.a.m.d.;
4. marketing şi vânzări: reclamă si promovare, activitatea forţei de vânzări,
ofertare, alegerea canalelor, de distribuţie, relaţiile cu clienţii, stabilirea
preţurilor;
5. service post-vânzare ( eng. after sales service): instalări de produse, reglaje,
remedieri şi reparaţii, training la client, furnizarea de piese de schimb.
Activităţi de sprijin/ suport ( eng. support activities). Sunt activităţi suport:
1.. activitatea de achiziţii generale (eng. procurement): intrări de resurse pentru
activităţile primare (de ex;einplu, achiziţionarea de materiale, echipamente şi
subcomponente );
2. dezvoltarea tehnologiei de produse: proiectarea, îmbunătăţirea proceselor şi I sau utilizarea resurselor;
3. managementul resurselor umane: recrutarea, formarea, dezvoltarea ş1
recompensarea angajatilor;
4. infrastructura firmei: planificarea, finanţarea, control de calitate.
Legăturile conecteaza activităţile lanţului valoric.
(A) activităţile din lanţul de valori se influenţează reciproc. De exemplu,
designul unui produs care este mult mai costisitor sau de o calitate mai bună ar
putea reduce nevoia de a oferi servicii post-vânzare;
(B) legăturile necesită coordonare. De exemplu, metoda Just In Time impune
coordonarea operaţiunilor cu logistica ieşirilor şi cu activităţi!~ de servicii
post-vânzare cum ar fi instalarea~
124 Profesionistul contabil în mediul de afaceri
Exerciţiu:
Departamentul de marketing a unui comerciant de haine intenţionează să introducă
un sistem de carduri de fidelitate. Cum ar afecta acest lucru competitivitatea
firmei?
Răspuns:
Un can/ de fidelitate va oferi clienţilor sentimentul că obţin „ ceva în plus", astfel
încât ar contribui la calitatea serviciilor percepută de aceştia.
Exerciţiu:
Cum poate contribui Departamentul de Resurse Umane la obţinerea unui avantaj
competitiv?
Răspuns:
Departamentul de Resurse Umane poate contribui la obţinerea avantajului
competitiv prin selecţia, recrutarea, formarea şi schemele de evaluare a
personalului.
Sistemul de creare a valorii
Activităţile şi legăturile care adaugă valoare nu se opresc la graniţele organizaţiei.
De exemplu, atunci când într-un restaurant se serveşte o masă, calitatea
ingredientelor - deşi alese de bucătar - este determinată de producător. Producătorul
adaugă valoare, dar abilitatea bucătarului şi calitatea ingredientelor sunt la fel de
impotante pentru satisfacţia clientului. Lanţul valoric al firmei este conectat la ceea
ce Porter numeşte un sistem de valori.
Exerciţiu:
„Discul de aur" este o companie mică care activează în industria muzicală.
Reprezentanţii săi cutreieră cluburile pentru a identifica şi a lansa talente noi.
Odată ce un artist a semnat un contract (cu Discul de aur) înregistrează un CD.
Procesul de înregistrare este subcontractat către un studio de înregistrare, care
lucrează de obicei cu Discul de Aur (în momentul de faţă compania Discul de Aur
nu îşi permite să investească în echipamente şi propriul studio.)
e afaceri
troducă
ivitatea
', astfel
:ivantaj
'tajului
'are a
i zaţiei.
Jitatea
:ătorul
fel de
a ceea
:icală.
~ noi.
i CD.
care
e Aur
Analiza mediului de afaceri 125
Discul de Aur subcontractează şi producţia de înregistrări şi CD-uri către alte
companii de producţie. Discul de Aur distribuie apoi CD-urile către magazinele
selectate şi ~e angajează în desfasurarea activităţilor de promovare neces~re.
Care ar fi activităţile din lanţul valoric al companiei Discul de Aur ?
Răspuns:
Deşi fnregistrarile şi CD-urile sunt externalizate, aceste activităţi fac parte din
lanţul valoric al companiei Discul de Aur. Discul de Aur câştigă bani prin
gestionarea fntregului set de activităţi.
Exerciţiu:
Care dintre următoarele variante reprezintă o activitate primară în lanţul crearii de
valoare?
A. un departament tehnologic;
B. achiziţii;
C. managementul resurselor umane;
D. marketing şi vânzări.
Răspuns:
D. Marketing şi vânzări.
Exerciţiu:
Este adevărată sau falsă afirrrtaţia: Scopul analizei lanţului valoric este de a înţelege
preţul şi preferinţele de calitate ele clientului.
Răspuns:
Este falsă. Scopul principal este de a fnţelege modul fn care societatea creează
valoare din activităţile sale diverse.
5. 7 Teste grilă
1. Care dintre următoarele variante reprezintă o activitate secundară în cadrul
lanţului valoric a lui Porter?
A. achiziţii generale;
B. logistica ieşirilor;
C. service post-vânzare;
D. operaţiuni.
126 Profesionistul contabil în mediul de afaceri
2. Compania Computerland produce com~utere. Multe dintre componentele cheie
sunt achitiţionate de la un singur furnizor. Piaţa calculatoarelor este extrem de
competitivă, de7i este extrem de scump pentru noile companii să intre p~ piaţă.
Clienţii se pot muta cu uşurinţă între diferiţi producători. Utilizând analiza celor
cinci forţe ale lui Porter, care dintre următoarele afirmaţii referitoare la
Computerland este corectă?
A. puterea furnizorilor este scăzută;
B. puterea clienţilor este redusă;
C. rivalitatea competitivă este scăzută;
D. ameninţarea din partea noilor intraţi este scăzută.
3. Facilităţile de verificare online oferite de companiile aeriene, pentru a permite
clienţilor să facă check-in-ul înainte de a ajunge la aeroport este un exemplu pentru
care dintre următorii factori PEST?
A. politici;
B. economici;
C. sociali;
D. tehnologici.
4. Analiza mediului extern a factorilor de mediu este uneori menţionată ca analiza
SLEPT. Care din următoarele categorii nu este reprezentată în acest acronim?
A. social I cultural (social);
B. juridic (legal);
C. mediu (environment);
D. politic (politic);
E. tehnologic (technologic).
5. Care din următoarele variante nu reprezintă unul dintre cele patru obiective de
politică macroeconomică a guvernelor?
A. creşterea economică;
B. inflaţia;
C. şomajul;
D. balanţa comercială.
6. „Downsizing" este procesul prin care are loc:
A. reducerea numărului de angajaţi;
B. reducerea numărului de niveluri de management;
C.
D.
7.
ex1
11Il
A.
B.
C.
D.
8.
pe1
ma
Ac
A.
B.
C.
D.
9. I
A.
B.
C.
D.
10.
ind
A.
B.
C.
D.
E.
e afaceri
le cheie
:rem de
~ piaţă.
~a celor
)are la
permite
L pentru
analiza .?
:tive de
Analiza mediului de afaceri 127
C. externalizarea unora dintre operaţiunile organizaţiei;
D. reducerea preţului perceput pentru produsele comercializate.
. . 7. Care dintre următoarele variante este probabil să reprezinte un avantaj al
externalizării de către o organizaţie a unora dintre operaţiunile sale mai puţin
importante?
A. un nivel crescut al aptitudinilor disponibile în cadrul organizaţiei;
B. creşterea volumului de muncă pentru directori şi manageri seniori;
C. creşterea timpului disponibil pentru management pentru a se concentra pe
operaţiunile de bază/importante;
D. creşterea controlului asupra funcţiilor externalizate.
8. Compania X se ocupă cu pescuitul. Aceasta deţine mai multe traulere mari, pe
care le foloseşte pentru a prinde cantităţi mari de peşte, ce sunt apoi vândute prin
intermediul unor supermarketuri din ţara Y. Odată ce o anumită zonă a fost folosită
pentru pescuit, compania X se asigură de faptul că, timp de cel puţin un an, nu se
mai pescuiesc peşti din această zonă pentru a permite refacerea bancurilor de peşte.
Acesta este un exemplu de?
A. eficienţă;
B. activitate durabilă;
C. reciclare;
D. conservare.
9. Care dintre următoarele variante nu reprezintă o strategie generică conform lui
Michael Porter:
A. focalizare pe cost;
B. diferenţierea;
C. diversificarea;,
D. focalizarea pe diferenţiere.
1 O. Care dintre următoarele variante nu reprezintă una dintre cele „cinci forţe" ale
industriei conform lui Michael Porter:
A. rivalitatea competitivă;
B. puterea de negociere a furnizorilor;
C. puterea de negociere a clienţilor;
D. ameninţarea produselor substitJit;
E. bariere la nivel de competiţie.
128 Profesionistul contabil în mediul de afaceri
11. Care dintre următoarele nu sunt exemple de „activităţi de sprijin/suport", aşa
cum sunt descrise în lanţul creării de valoare a lui Michael Porter.
A. dezvoltarea tehnologică;
B. managementul resurselor umane;
C. achiziţii generale;
D. structura firmei .
12. Care din următoarele activităţi din lanţul valoric a lui Porter este descris cu
fraza „Depozitarea şi distribuţia către clienţi a produselor fini,te"?
A. logistica intrărilor;
B. operaţiuni;
C. logistica ieşirilor;
D. achiziţii generale.
13. Care dintre următoarele variante nu descrie un utilizator de informaţie
conectat?
A. acţionarii;
B. clienţii ;
C. furnizorii;
D. managerii .
14. Compania X are un număr mare de acţionari. Cel mai important este H - un
fond de pensii. H deţine 35% din capitalul social al lui X, în timp ce alţi acţionari
nu deţin individual mai mult de 10%. Cu toate acestea, H a declarat că este
mulţumit de direcţia lui X şi nu are planuri de a interveni în afacerile companiei cu
excepţia cazului în care dividendele sale scad. Dacă X pregăteşte matricea lui
Mendelow, care ar fi cadranul în care s-ar poziţiona H? A. efort minim;
B. să fie informaţi;
C. menţinuţi satisfăcuţi;
D. jucători-cheie.
15. În cazul în care un utilizator are un interes mare, dar putere mică, în funcţie de
matricea lui Mendelow, strategia managementului ar trebui să fie:
A. un efort minim;
B. menţinuţi satisfăcuţi;
C. păstraţi informaţi;
D. ia în considerare pe deplin interesele utilizatorilor, aceştia fiind jucători-cheie.
Ana
16.
A. 1
B. j
C. ~
D.<
17.
ext(
A.~
B. l
c. ] D. ~
18.
a pc
A. a
s
B. a
C. c
D. î
19.
dec
A. (
B. e
C. ţ
D. c
20.
vim
(PE: A. (
B. ~
c. t
D. l
aceri
, aşa
s cu
1aţie
- un
mari
este
~icu
L lui
e de
e.
Analiza mediului de afaceri 129
16. Care dintre următoarele variante reprezintă un utilizator de informaţie extern?
A. un client;
B. furnizor;
C. sindicate;
D. concurenţa.
1 7. Care este acronimul utilizat pentru a descrie elementele cheie ale mediului
extern al organizaţie?
A. SWOT;
B. BUCUREST;
C. PEST;
D. SMART.
18. Care dintre următoarele variante nu reprezintă o metodă legitimă de influenţare
a politicii guvernului în interesul unei organizaţii?
A. angajarea unor grupuri de interese pentru a susţine organizaţia în faţa miniştrilor
sau a funcţionarilor publici;
B. acordarea posturilor de directori neexecutivi parlamentarilor;
C. oferirea de stimulente financiare pentru ca funcţionarii pyblici să îşi folosească
influenţa lor în numele organizaţiei;
D. încercarea de a influenţa opinia publică, pentru a pune presiune pe ordinea de zi
legislativă.
19. „„.„„„.„„„„„„„„„„„„„. este o analiză a statisticilor privind ratele de naştere şi
de deces, a structurilor pe vârste şi grupuri etnice din cadrul unei comunităţi. Care
cuvânt completează corect aceasta afirmaţie?
A. ergonomia;
B. economia;
C. psihografica;
D. demografia.
' 20. O tendinţă recentă în management este legată de utilizarea „organizaţiilor
virtuale" şi a „muncii în echipă virtuală". Căruia dintre următorii factori de mediu
(PEST) i se poate datora aceasta tendinţă?
A. economici;
B. socioculturali;
C. tehnologici;
D. legali.
130 Profesionistul contabil în mediul de afaceri
21. Compania X şi-a actualizat recent calculatoarele astfel încât cea mai mare parte
·a producţiei a devenit automatizată. Mulţi manageri de mijloc vor fi acum
disponibilizaţi. Acest lucru este _cunoscut sub numele de:
A. downsizing - reducerea câmpului de control;
B. delayering- reducerea lanţului de autoritate;
C. outsourcing (externalizare);
B. degradare.
22. Care din următoarele tendinţe socioculturale vor avea un impact direct asupra
celor mai multe organizaţii?
(i) Creşterea diversităţii etnice şi religioase în rândul populaţiilor;
(ii) Scădere natalităţii;
(iii) Concentrarea asupra aspectelor „eco-green";
(iv) Creşterea numărului de indivizi fără familii.
A. numai (iii);
B. numai (i) şi (iii);
C. numai (i), (ii) şi (iii);
D. numai ~i), (ii), (iii) şi (iv).
23. Modelul de analiză a celor cinci forţe ale lui Porter identifică factorii care
determină natura şi puterea concurenţei într-o industrie. Care dintre următoarele
variante nu reprezintă una dintre cele cinci forţe identificate în modelul lui Porter?
A. produsele sau serviciile substitut;
B. nou-intraţii în industrie;
C. puterea de negociere a clienţilor;
D. reglementările din industrie.
24. Pentru ce funcţii dintr-o organizaţie ar fi mai relevante informaţiile
demografice despre clasa socială?
A. financiar;
B. resurse umane;
C. marketing;
D. contabil.