Date post: | 08-Aug-2015 |
Category: |
Documents |
Upload: | fuleki-zsuzsanna |
View: | 110 times |
Download: | 10 times |
REZUMAT
Compartimentul de Resurse umane este una dintre cele şase funcţiuni ale
managementului fără de care o organizaţie nu poate evolua şi nu poate atinge performanţe. Dar
totuşi în ţara noastră, managementul resurselor umane este tratat cu destulă superficialitate.
În scopul depăşirii actualei situaţii economice din România, apreciem că formarea unor
specialişti, la nivelul exigenţelor europene şi internaţionale, în domeniul managementului
resurselor umane, ar putea constitui un deziderat esenţial.
În urmărirea procesului de recrutare şi selecţie am făcut un studiu la S.C. SOMEŞUL
S.A., un cunoscut producător de tricotaje în ţară dar şi în străinătate.
Răspunsurile obţinute la chestionarul realizat la această firmă atestă faptul că ultima
recrutare de personal în vânzări a fost făcută în luna August anul 2006. Necesitatea recrutării a
fost determinată de o nouă strategie de orientare spre piaţa internă. În urma determinării nevoii
de personal a rezultat că un număr de patru agenţi ar acoperi necesităţile firmei.
Suportul de mediatizare a campaniei de recrutare de personal l-a constituit ziarul local
„Piaţa de la A la Z” . Datorită împărţiri ţării în patru zone consider că nu a fost eficientă aceasta
metodă de a publica anunţul. In urma publicării anunţului au sosit la sediul firmei un număr de
40 de CV-uri.
Dintr-un număr iniţial de 40 de candidaţi în urma a 3 etape de selecţie s-au ales 4
candidaţi.
Procesul de selecţie s-a desfăşurat pe o perioadă de 3 săptămâni dar nu a cuprins decât
interviurile, lipsind cu desăvârşire testele scrise, practice sau psihologice. După angajarea celor
patru agenţi de vânzări doi dintre cei angajaţi s-au dovedit a fi corespunzători.
Am observat de asemenea o tendinţă clară de discriminare a persoanelor pe bază de
vârstă şi etnie ceea ce este ilegal.
O analiză amănunţită a celor menţionate mai sus dovedeşte ineficienţa în ceea ce priveşte
modul în care s-a realizat recrutarea şi selecţia la S.C. SOMEŞUL S.A. şi am propus unele
măsuri de îmbunătăţire a modului de recrutare şi selecţie.
1
SUMMARY
Human resource management (HRM) is the strategic and coherent approach to the
management of an organization's most valued assets - the people working there who individually
and collectively contribute to the achievement of the objectives of the business. The terms
"human resource management" and "human resources" (HR) have largely replaced the term
"personnel management" as a description of the processes involved in managing people in
organizations. Human Resource management is evolving rapidly. Human resource management
is both an academic theory and a business practice that addresses the theoretical and practical
techniques of managing a workforce.
The Human Resources Management (HRM) function includes a variety of activities, and
key among them is deciding what staffing needs you have and whether to use independent
contractors or hire employees to fill these needs, recruiting and training the best employees,
ensuring they are high performers, dealing with performance issues, and ensuring your personnel
and management practices conform to various regulations. Activities also include managing your
approach to employee benefits and compensation, employee records and personnel policies.
Usually small businesses (for-profit or nonprofit) have to carry out these activities themselves
because they can't yet afford part- or full-time help. However, they should always ensure that
employees have- and are aware of- personnel policies which conform to current regulations.
In the current paper we will analise the staffing policies applied by Somesul SA, an
important textil manufacturer from the Cluj-Napoca business area.
We approached the HRM strategies used in this company from the point of view of the
staff hiering.
We also analyze the work efficency of current staff considering important factors such as
staff consistency, corporate culture, company pride and fidelity.
Expressing the conclusions from our analysis and formulating some propozitions for the
top management to consider will lead to the end of aur study.
2
CUPRINS
REZUMAT____________________________________________________________________1
SUMMARY___________________________________________________________________2
CUPRINS_____________________________________________________________________3
CAP. I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE_____________________________6
1.1. Prezent şi perspective___________________________________________________6
1.2. Conţinutul şi obiectivele managementului resurselor umane__________________7
1.2.1. Conceptul de management al resurselor umane_____________________________7
1.2.2. Obiectivele managementului resurselor umane______________________________8
1.2.3. Politica resurselor umane_______________________________________________8
1.2.4. Responsabilitatea managementului resurselor umane_________________________9
1.2.5. Calităţile managerului din domeniul resurselor umane_______________________10
1.3. Organizarea activităţilor în managementul resurselor umane________________10
1.3.1. Firma ca sistem şi subsistemul resurselor umane___________________________10
COMUNICARE___________________________________________________________12
1.3.2. Organizarea internă a departamentului de resurselor umane_________________12
1.3.3. Tipuri de structuri în organizarea departamentului de resursele umane__________14
1.4. Istoricul şi organizarea S.C. SOMEŞUL S.A.______________________________15
II. RECRUTAREA_________________________________________________________18
2.1. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane____________________18
2.1.1. Conţinutul recrutării__________________________________________________18
2.1.2. Responsabilităţi în recrutarea resurselor umane____________________________20
2.2. Examinarea postului vacant____________________________________________21
2.3. Surse interne_________________________________________________________21
2.4. Surse externe_________________________________________________________22
2.4.1. Legături directe cu instituţile de educaţie_________________________________22
2.4.2. Agenţii private______________________________________________________22
2.4.3. Headhunting (vânǎtori de capete)_______________________________________23
2.4.4. Publicitatea_________________________________________________________24
3
2.4.5 Casetǎ de numere (cutie poştalǎ)________________________________________26
2.5. Criterii de recrutare a resurselor umane__________________________________26
2.6. Principii de recrutare a resurselor umane_________________________________27
2.7.1. Elementele planului de recrutare a resurselor umane________________________27
2.7.2. Etapele planului de recrutare a resurselor umane___________________________28
2.7.3. Culegerea informaţiilor în planificarea recrutării___________________________28
2.7.4. Organizarea posturilor şi a oamenilor____________________________________28
2.7.5. Plecările___________________________________________________________29
2.7.6. Studiul posturilo_____________________________________________________29
2.7.7. Calculul nevoilor directe de recrutare_____________________________________29
2.8. Studiul privind recrutarea la S.C. SOMEŞUL S.A._________________________29
CAP.III. SELECŢIA_________________________________________________________32
3.1. Natura selecţiei resurselor umane________________________________________32
3.1.1. Responsabilităţi privind selecţia_________________________________________32
3.1.2. Organizarea selecţiei resurselor umane___________________________________33
3.1.3. Imaginea celui care selectează__________________________________________33
3.2. Procesul de selecţie a resurselor umane___________________________________33
3.2.1. Intocmirea unui curriculum vitae________________________________________34
3.2.2. Tipuri de curriculum vitae_____________________________________________36
3.2.3. Scrisoarea de prezentare______________________________________________36
3.2.4. Cererea de angajare__________________________________________________36
3.2.5. Intervievarea pentru selecţie___________________________________________37
3.2.6. Testarea pentru selecţie_______________________________________________42
3.2.7. Teste psihologice controversate_________________________________________44
3.2.8. Metoda "centrului de evaluare"_________________________________________45
3.2.9. Verificarea referinţelor________________________________________________46
3.2.10. Tipuri de referinţe__________________________________________________46
3.2.11. Metoda de selecţie_________________________________________________47
3.2.12. Oferta postului____________________________________________________48
3.2.13. Referinţe_________________________________________________________48
3.2.14. Examinarea medicalǎ_______________________________________________49
3.2.15. Angajarea pentru pesoane cu handicap_________________________________49
3.2.16. Oferta scrisǎ de angajare____________________________________________49
4
3.2.17. Instalarea________________________________________________________50
3.3. Discriminarea în angajare______________________________________________51
3.3.1. Şanse egale în angajare_______________________________________________51
3.3.2. Clauze egale________________________________________________________52
3.3.3. Excepţii____________________________________________________________52
3.3.4. Implicaţii pentru managementul de personal_______________________________53
3.4. Eficienţa în recrutare şi selecţie__________________________________________53
3.5. Procesul de selecţie la S.C. SOMEŞUL S.A.________________________________53
3.5.1. Desfăşurarea procesului de recrutare şi determinarea erorilor________________53
3.5.2. Raportul de eficienţǎ__________________________________________________55
CAP. IV. ANALIZA GESTIUNII RESURSELOR UMANE__________________________56
4.1. Necesitatea analizei resurselor umane____________________________________56
4.2. Analiza dimensiunii şi structurii potenţialului uman________________________58
4.3. Analiza stabilităţii personalului__________________________________________62
4.4 Analiza conflictualităţii în relaţiile de muncă_________________________________65
4.5. Analiza calificării forţei de muncă__________________________________________68
4.6. Analiza utilizării timpului de muncă_____________________________________69
CAP. V. CONCLUZII_______________________________________________________72
BIBLIOGRAFIE_______________________________________________________________74
5
CAP. I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
1.1. Prezent şi perspective
Cea mai dificilă problemă pentru reuşita unei organizaţii în etapa de tranziţie este propria
ei schimbare . Politica de schimbare este un proces complex de ajustare structurală ţinând seama
de mediul socio-economic, cultural, politic, educativ, legislativ, tradiţional, în continuă
modificare. Schimbarea structurii organizaţiilor ar trebui să aibă în vedere, în primul rând,
schimbarea metodelor şi procedurilor manageriale şi apoi a mijloacelor tehnice şi tehnologice.
Aceste schimbări pot fi asigurate numai de un management performant al resurselor umane .
Se poate constata că motivaţiile, cerinţele şi comportamentul noilor angajaţi sunt pe cale
de a se modifica radical. O neîncredere generală faţă de întreprindere şi de valorile ei
tradiţionale, dorinţa de siguranţă, dar şi de a avea o evoluţie rapidă în ierarhie, aspiraţia de a fi
util şi de a-şi pune în practică cunoştinţele, o mai mare sinceritate în raporturile cu alte persoane
sunt doar câteva dintre trăsăturile comune ale celor care solicită un post. Unei întreprinderi îi va
fi din ce în ce mai greu să nu ţină seama de aceste trăsături în procesul de recrutare şi integrare a
noilor angajaţi, sau în pregătirea şi promovarea personalului.
Credem că în privinţa noilor angajaţi este necesar să fie adoptată o abordare de tip
marketing, unde clientul este tânărul angajat. Produsul este întreprinderea, şi mai ales postul,
planul de integrare şi de pregătire, sistemul de promovare etc. Manifestarea acestei schimbări de
atitudine poate să înceapă mai înainte de perioada de recrutare, întreprinderea poate organiza
diferite forme de dialog cu tinerii care se află în sesiunea examenului de licenţă, pentru a le
înţelege mai bine dorinţele. Se pot organiza colocvii, se pot alege studenţi din ultimii ani de
studii pentru îndeplinirea unor responsabilităţi precise în cadrul întreprinderii, se pot organiza
stagii pentru studenţi în întreprinderi. Acestea ar permite tinerilor să cunoască mai bine profesia
pentru care se pregătesc. Cu ocazia selecţiei pot fi cunoscute noile aspiraţii ale viitorilor
specialişti şi astfel apare schimbarea de atitudine faţă de generaţiile mai vechi.
Tinerii au o atitudine mult mai critică, nu mai vor să fie consideraţi nişte veşnici ucenici.
Majoritatea dintre ei nu acceptă, în mod pasiv, ceea ce li se spune şi nu ezită să pună întrebări pe
care cei mai vârstnici le consideră nelalocul lor. Dintre acestea, apare în mod frecvent întrebarea:
"In ce măsură poate servi acest post carierei mele ?". Tinerii sunt mai preocupaţi de problemele
privind promovarea şi cariera lor. Ei refuză posturile în care se simt inutili. Satisfacerea acestor
noi necesităţi, presupune ca întreprinderile să-şi modifice nu numai sistemul de recrutare dar şi
pe cel de integrare şi promovare.
6
În viitor, managerul cu probleme de personal va trebui să aibă în vedere atunci când
angajează o persoană că nu o face pentru un post din structura organizaţiei ci că o angajează
pentru organizaţie.
1.2. Conţinutul şi obiectivele managementului resurselor umane
1.2.1. Conceptul de management al resurselor umane
În teoria tradiţională a întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului în care
aceştia executau, în mod "disciplinat" anumite operaţii prestabilite, puneau în mişcare maşini şi
dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activităţi. Aşa au apărut şi conceptele folosite, din
păcate şi astăzi, de "forţă de muncă" sau chiar "mână de lucru". Ceea ce interesa era capacitatea
acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de forţă de
muncă era definit ca fiind "totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care omul le utilizează
în procesul obţinerii bunurilor şi serviciilor". Aşa a apărut, îndeosebi în regimurile totalitare de
sorginte marxistă, împărţirea muncii în "muncă productivă" şi "creatori de bunuri materiale" şi în
"muncă neproductivă" şi "personal neproductiv", care era, de regulă, asociat cu acei oameni care
desfăşurau activităţi de natură intelectuală. Orice acţiune de perfecţionare a "forţei de muncă"
viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operaţii.
Conceptul de "forţă de muncă" era folosit întodeauna la singular şi desemna ansamblul, masa.
Niciodată individul, cu personalitate, nevoi, comportament şi viziune specifice nu intră în
obiectivele conducătorilor.
Tabel 1.1- Teoria tradiţională a întreprinderii şi managementul resurselor umane
Caracteristici Concepţii privind personalul
Teoria tradiţională Managementul resurselor umane
Noţiuni folosite Forţă de muncă, mână de lucru Resurse umane
Categorii cu caracter
discriminatoriu
"muncă productivă" şi
"creatori de bunuri materiale";
"muncă neproductivă" şi
"personal neproductiv"
Abordare a personalului de
către manageri
In mod global, ca masa de
oameni capabili să muncească
Individualităţi, cu personalităţi,
nevoi, comportamente specifice
Principiul de salarizare În funcţie de munca depusă În funcţie de rezultatele obţinute
Eevaluarea performanţelor Nesemnificativă, formală Esenţială
Stimularea iniţiativei
salariaţilor
Absentă; iniţiativa salariaţilor
este, considerata ca o afectare a
autorităţii şefilor ierarhici.
Susţinută şi promovată prin
sistemul de salarizare, promovare
în funcţie etc.
7
Acest sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a
îmbunătăţi calitatea produselor şi a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcţionării
acesteia şi a obiectivelor sale, în scopul asigurării viabilităţii şi profitabilităţii pe termen lung, în
acord cu exigenţele societăţii.
În prezent, în întreprinderile româneşti de stat, dar chiar şi la nivelul organismelor
guvernamentale, continuă sa se manifeste concepţia tradiţională, de considerare a personalului ca
"forţă de muncă", după cum n-au dispărut încă nici noţiunile de muncă fizica, cu caracter
productiv, deci utilă şi muncă de esenţă intelectuală, neproductivă, care nu duce la crearea de
bunuri materiale şi, într-o anumită măsura, inutilă.
În scopul depăşirii actualei situaţii economice din România, apreciem că formarea unor
specialişti, la nivelul exigenţelor europene şi internaţionale, în domeniul managementului
resurselor umane, ar putea constitui un deziderat esenţial.
1.2.2. Obiectivele managementului resurselor umane
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza
pricepere şi experienţă în acest domeniu, astfel încât să fie obţinute performanţe optime şi sigure,
folosind cele mai adecvate metode.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are două
categorii de obiective :
obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea
şi planificarea resurselor umane;
obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au
în vedere activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
Managerii de vârf din firmele româneşti nu acordă, încă, o suficientă importanţă
obiectivelor strategice în domeniul managementului resurselor umane, fie datorită limitelor
individuale generate de inexistenţa unui minimum de cunoştinţe în acest domeniu, fie datorită
lipsei de interes.
Specialiştii susţin că activitatea de personal este una dintre cele mai importante,
întreprinderea care abordează în mod profesionist resursele umane are toate şansele să obţină
performanţe ridicate în toate domeniile de activitate .
1.2.3. Politica resurselor umane
Politica în domeniul resurselor umane, formulată de conducerea organizaţiei, orientează
activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie
detaliate şi concretizate la fiecare nivel ierarhic.
8
Preocuparea pentru resurse umane la nivelul conducerii de vârf necesită precizarea unor
reguli de bază, a unor atitudini faţă de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest
ansamblu de reguli şi atitudini constituie politica întreprinderii în raport cu resursele umane.
Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să ţină seama de
importanţa personalului dintr-o întreprindere, de răspunderea care revine conducerii şi de
obiectivele întreprinderii în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este
elementul esenţial în obţinerea unor rezultate performante.
Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:
integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii;
obţinerea adeziunii întregului personal;
acţionarea la toate nivelurile;
asigurarea unui climat de angajare şi de valorificare a potenţialului fiecărui angajat;
recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate performante;
stimularea, la fiecare angajat, a dorinţei de îmbunătăţire continuă a propriei activităţi;
antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competenţă profesională.
1.2.4. Responsabilitatea managementului resurselor umane
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor superiori cât
şi departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceştia este hotărâtoare pentru succesul
organizaţional. Punctele de contact dintre cele două elemente responsabile de activitatea de
personal reprezintă limitele care determină cine şi ce face în diferitele activităţi ale
managementului resurselor umane. Responsabilităţile concrete în acest domeniu se stabilesc de
către fiecare întreprindere, în funcţie de misiunea şi specificul activităţii.
Pentru a se obţine rezultate notabile este necesar ca activităţilor privind managementul
resurselor umane să li se acorde o maximă importanţă iar şeful acestui departament să fie
subordonat managerului general. Responsabilitatea funcţională pentru rezultatele activităţii de
management a resurselor umane se stabileşte de către managerul general, în aceeaşi manieră în
care sunt definite şi celelalte activităţi importante ale întreprinderii.
Managerii de vârf au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale resurselor umane,
stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei şi departamentul de resurse umane.
Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei
concepţii corecte asupra conţinutului activităţilor domeniului condus.
9
1.2.5. Calităţile managerului din domeniul resurselor umane
Un bun manager trebuie să asigure funcţionarea eficientă a managementului resurselor
umane. In acest scop el trebuie să fie: un promotor de "know-now" în resurse umane; un
mijlocitor al informării şi pregătirii profesionale; un controlor al tuturor acţiunilor desfăşurate în
domeniul resurselor umane.
Pe lângă cunoştinţele manageriale, şeful departamentului de resurse umane mai trebuie să
întrunească următoarele calităţi:
să fie perseverent în urmărirea aplicării soluţiilor corecte;
să fie răbdător şi înţelegător faţă de opiniile şi punctele de vedere ale celorlalţi;
să depună eforturi pentru a îmbunătăţi şi dezvolta metodele folosite în munca sa şi
pentru a sensibiliza pe ceilalţi în problema resurselor umane;
să ştie să obţină rapid soluţii la problemele ivite;
să utilizeze informaţiile şi datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce
munca inutilă;
să iubească oamenii, să se înţeleagă cu ei, să fie un cercetător al naturii umane şi să
aibă spirit de lucru de echipă;
să posede un puternic sentiment de loialitate faţă de cei cu care lucrează şi faţă de
întreprindere; să fie un bun negociator;
să aibă simţul umorului şi să genereze entuziasm pentru munca sa. Succesul
individual al managerului de personal va depinde de felul în care se va folosi de
aceste calităţi în activitatea pe care o desfăşoară, în plus, trebuie să fie la curent cu
toate noutăţile din specialitatea sa.
1.3. Organizarea activităţilor în managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura unei
organizaţii cu oameni potriviţi. Aceasta presupune identificarea necesarului, recrutarea
personalului, selectarea, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea şi
perfecţionarea, precum şi activităţile cu caracter social.
1.3.1. Firma ca sistem şi subsistemul resurselor umane
Analiza unei firme ca sistem pune în evidenţă funcţia de personal şi subsistemul
resurselor umane, precum şi relaţiile acestuia cu toate celelalte subsisteme (fig. 1.1).
Realizarea obiectivelor este condiţionată de existenţa unui echilibru între performanţele şi
cerinţele subsistemelor tehnice, pe de o parte, şi performanţele şi caracteristicile subsistemului
10
resurselor umane, pe de altă parte .Studiul relaţiilor pe care le implică existenţa subsistemului
resurselor umane are în vedere relaţiile dintre subsistemul resurselor umane şi celelalte
subsisteme (a) şi relaţiile din cadrul subsistemului resurselor umane (b).
Descrierea relaţiilor de tip (a) exprimă cerinţele subsistemelor tehnice orientate către
subsistemul resurselor umane (descrierea posturilor) şi determină modul de răspuns optim
(maximă compatibilitate) a factorului uman (recrutare şi selecţie). Relaţiile de tip (b) se definesc,
în plan organizatoric, în cadrul relaţiilor structurate ierarhic (vertical) şi de colaborare
(structurate orizontal). Aceste relaţii sunt specifice subsistemului resurselor umane şi ele vor
contribui la eficienta utilizare a resurselor umane prin comunicare, motivare, dezvoltarea
carierelor, conducerea conflictelor şi altele, în măsură să stimuleze comportamentul participativ
al factorului uman în procesul muncii.
Subsistemul resurselor umane poate fi descris prin următoarele caracteristici proprii:
caracteristici dimensionale care includ mărimea sau extinderea subsistemului,
structura sociologică, structura pe profesii, gradul mediu de calificare, structura
aptitudinală, structura atitudinală şi costul pentru construcţia iniţială a subsistemului;
caracteristici funcţionale care vizează productivitatea, fiabilitatea, calitatea, fluctuaţia
şi gradul de participare la proces (mobilitatea, costurile pentru funcţiunea, întreţinerea
şi dezvoltarea sistemului).
11
CO
MU
NIC
AR
E
OR
GA
NIZ
AR
E
AC
TIU
NE
CO
MP
EN
SA
RE
FIL
TR
AR
E
DE
CIZ
II
SO
LU
TII
CR
EA
TIV
IAT
AT
E
CO
MP
OR
TA
ME
NT
AN
AL
IZA
DA
TE
LO
R
CO
MP
AR
AR
E
SUBSISTEM DE COMANDA
INFORMATII
Figura 1.1- Subsistemul resurselor umane
1.3.2. Organizarea internă a departamentului de resurselor umane
Desfăşurarea normală a activităţii unei întreprinderi necesită organizarea unor
compartimente de specialitate, constituite sub formă de servicii sau birouri, în funcţie de volumul
Efi
cien
ta
util
izăr
ii
resu
rsel
or u
man
e
Con
flic
te d
e m
unca
Mot
ivaţ
ia
Com
unic
aţii
nte
rum
ane
Rel
aţil
e cu
sin
dica
tele
Dez
volt
area
ang
ajaţ
ilor
si
car
iere
le
For
mar
ea p
erso
nalu
lui
Sel
ecţi
a pe
rson
alul
ui
Rec
ruta
rea
pers
onal
ului
Per
form
ante
le
indi
vidu
ale
Des
crie
rea
an
aliz
a
si
eval
uare
a po
stur
ilor
SUBSISTEM EFECTORIU
12
MEDIUL SOCIAL-ECONOMIC-social -politic -economic -cultural -tehnologic -legislativ -ecologic
INFORMATII - IDEI NOI
Sarcini provenind din mediul social-economic
PIATA PRODUSE + SERVICIIRESURSE RESURSEUMANE Energetice Calitate Materiale Pret Financiare Cantitate Termene
OBIECTIVEPLAN
BAZA DE DATE
Reformulareaobiectivelor
Planificarea strategicaa resurdelor umane
Startegii in conditileglobalizarii resurselor umane
Transmitere de date si informatii
şi profilul de activitate, forma de organizare şi mărime. Dintre acestea face parte şi
departamentul de resurse umane, organizat în funcţie de raţionamentele proprii ale firmei .
Modalităţile concrete de organizare a departamentului de resurse umane se caracterizează
prin conţinutul şi modul de repartizare a obiectivelor proprii. Prin organizarea internă se stabilesc
domeniile de acţiune, atribuţiile şi responsabilităţile pentru fiecare persoană şi grup de muncă.
Departamentul poate desfăşura activităţi în următoarele domenii:
personal, incluzând recrutarea, selecţia, încadrarea şi promovarea, gestionarea cărţilor
de muncă, evidenţa salariaţilor;
învăţământ, cuprinzând pregătirea personalului, specializarea şi perfecţionarea
acestuia;
salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare şi promovare);
normarea muncii (elaborarea şi revizuirea normelor de muncă locale, evaluarea
performanţelor);
analiza muncii, la nivel individual şi pe ansamblul firmei.
Atribuţiile departamentului de resurse umane
Principalele atribuţii ale departamentului de resurse umane, sistematizate pe domenii de
activitate, sunt prezentate în tabelul nr. 1.2.
Tabel 1.2- Atributiile departamentului de resurse umane
Domenii Atribuţii
1. Recrutare, selecţie, angajare ▪ stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie
▪ elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie
▪ angajarea şi repartizarea de posturi
▪ negocierea contractelor individuale
▪ desfacerea contractului de muncă
▪ asigurarea integrării noilor angajaţi
▪ crearea unor condiţii normale de muncă
▪ controlul respectării disciplinei muncii
▪ evidenţa personalului
2. Motivare, salarizare ▪ stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare
▪ evaluarea performanţelor fiecărui angajat
▪ studierea, experimentarea şi aplicarea unor forme
adecvate de salarizare
▪ conceperea de stimulente nefinanciare
3. Calificarea şi perfecţionare
profesională
▪ stabilirea nevoilor de pregătire şi de perfecţionare a
pregătirii profesionale
▪ elaborarea programelor de pregătire şi de
13
Domenii Atribuţii
perfecţionare,
▪ precum şi urmărirea aplicării lor
▪ organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare
▪ evaluarea acţiunilor de pregătire şi perfecţionare
4. Promovarea personalului ▪ elaborarea criteriilor de promovare
▪ folosirea unor metode evoluate de promovare
▪ elaborarea unui plan de promovare
▪ organizarea concursurilor de promovare
5. Stabilirea necesarului de
personal
▪ elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de
personal
▪ normarea muncii
▪ dimensionarea formaţiilor de lucru
▪ analiza şi descrierea posturilor, elaborarea fişelor
posturilor
▪ proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea
posturilor în cadrul ei
▪ elaborarea ROF şi ROI
▪ elaborarea planului de muncă şi salarii
6. Strategia şi politicile de
personal
▪ crearea unei bănci de date în domeniu
▪ elaborarea strategiei şi politicii de personal
▪ elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor
de munca
7. Asigurarea unor condiţii bune
de muncă
▪ elaborarea contractului colectiv de muncă
▪ negocierea şi urmărirea realizării prevederilor acestuia
▪ identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei
şi igienei muncii
▪ organizarea şi prestarea unor servicii social-culturale
1.3.3. Tipuri de structuri în organizarea departamentului de resursele umane
Organizare funcţională. Organizarea funcţională constă în gruparea activităţilor de
personal pe principalele activităţi componente, în funcţie de natura, gradul de complexitate sau
de omogenitate al acestora. De exemplu, pot fi constituite grupa de recrutare şi selecţie, grupa de
salarizare şi grupa de integrare la locul de muncă etc. O astfel de structură permite o mai bună
specializare şi informare, dar presupune o calificare mai bună a personalului de execuţie care
sintetizează informaţiile cu caracter de decizie, emise de specialişti .
Organizare matriceală. Datorită ritmului accelerat al schimbărilor, au apărut noi
structuri organizatorice, numite structuri matriceale. Ele constau din combinarea structurii
14
funcţionale cu structura pe proiecte, cumulând avantajele şi diminuând dezavantajele modelelor
respective. In cadrul acestui tip de structură există diviziuni funcţionale, care formează structura
verticală şi diviziuni orizontale, constituite din echipe de proiect (program), provenite din
membri ai diviziunilor funcţionale . Odată ce proiectul este realizat, echipa respectivă se dizolvă,
membrii acesteia revenind în compartimentele de origine. Fiecare membru al echipei ce
realizează proiectul este subordonat atât şefului de proiect cât şi şefului său ierarhic din
departamentul din care face parte. Acest tip de structură asigură flexibilitatea necesară
activităţilor creative şi inovative. Principiul de funcţionare al structurii matriceale consta în
stabilirea unor manageri, pentru fiecare proiect şi funcţie, care dispun de autoritate autentică
pentru îndeplinirea atribuţiilor.
Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare, este necesar ca activitatea din cadrul
departamentului să asigure realizarea obiectivelor organizaţionale.
După alegerea sistemului de organizare se trece la repartizarea pe posturi a atribuţiilor şi
a responsabilităţilor specifice.
1.4. Istoricul şi organizarea S.C. SOMEŞUL S.A.
Firmă de mare tradiţie S.C. „ TRICOTAJE SOMEŞUL” S.A. CLUJ este unul din cei mai
importanţi producători de tricotaje din România. Experienţa acumulată, îmbinată cu dotarea
tehnică performantă, cu un personal de înaltă calificare, contribuie din plin la cunoaşterea firmei
ca un partener activ pe piaţa internă şi externă. Calitatea deosebită a produselor şi seriozitatea
firmei au contribuit la atragerea colaborărilor pe piaţa externă cu parteneri din Germania, Italia,
Marea Britanie, Franţa, Cehia, Austria şi Elveţia.
S.C. „ TRICOTAJE SOMEŞUL „ S.A. este persoană juridică română, având formă de
societate pe acţiuni.
Capitalul este privat integral şi are următoarea structură :
▪ 75 % capital român
▪ 25 % capital străin ( italian).
Firma are ca obiect principal de activitate producerea şi comercializarea articolelor de
îmbrăcăminte tricotată; pentru bărbaţi, copii, femei, acoperind o gamă largă de produse
(pulovere, jachete, compleuri, rochii, fuste, veste, căciuliţe etc) realizate din acril, amestecuri de
acril cu lână, acril cu bumbac sau din fire speciale în diferite compoziţii. Cifra de afaceri este de
cca 7 milioane de Euro / an.
Din obiectivele strategice ale firmei menţionăm:
▪ impunerea şi consolidarea propriei mărci de produs pe piaţa internă şi externă
15
▪ menţinerea continuă a calităţii produselor şi serviciilor pentru consolidarea poziţiei pe
pieţele internaţionale.
▪ pătrunderea şi consolidarea pieţei ruse.
▪ modernizarea continuă a dotării tehnice pentru alinierea la cerinţele mondiale actuale.
S.C. „ Tricotaje Someşul” S.A. a luat fiinţă în anul 1930 ca atelier de tricotaje, mărindu-şi
în timp capacitatea prin unirea mai multor ateliere şi întreprinderi mici, regăsindu-se sub numele
de „ Tricotaje Someşul” încă din 1962.
A suferit mai multe modificări, făcând parte în perioada 1969– 1971 din Combinatul
Textil Cluj, iar în 1991 s-a separat de secţiile de lenjerie, corsetărie şi sport.
Retehnologizarea începută în 1994 şi până în prezent, a transformat firma într-o unitate
modernă care deţine echipamente cu performanţe limitate, asigurând angajaţilor condiţii de
muncă conform legislaţiei româneşti şi compatibile cu condiţiile oferite de firmele cu profil
similar din U.E.
S-a privatizat în anul 1995, actualmente 25 % din acţiuni revenind unui partener italian.
În prezent S.C. „ Tricotaje Someşul” S.A. funcţionează cu o structură alcătuită din patru
ateliere şi un număr de cca 930 de salariaţi.
S.C. „Tricotaje Someşul” S.A. beneficiază de o dotare tehnică performantă care îi permite
realizarea unei game diversificate de articole cu o productivitate ridicată; dispune de maşini de
tricotat electronice Universal, maşini de tricotat tip Textima ( cu tricotare după contur), maşini de
tricotat electronice Stoll precum şi un flux tehnologic modern care permite realizarea unei
producţii de 1.100.000 articole / an pe grosimi diferite de tricot (fineţe 5, 7, 10, 12 şi 21 gg).
S.C. „Tricotaje Someşul” S.A. este o firmă integrată care realizează toate fazele de
producţie: vopsire fire, tricotare pe maşini rectilinii, confecţie, finisare, livrare, inclusiv
proiectare şi realizare de eşantioane şi colecţii proprii. Aceasta permite o mare adaptabilitate la
cerinţele pieţei şi la modificările cerute de client.
Conducerea şi gestionarea unităţii se face prin sistemul informatic integrat Oracle, care
asigură tuturor utilizatorilor accesul la informaţiile necesare desfăşurării activităţii şi oferă
conducerii suportul pentru luarea deciziilor.
Firma se aprovizionează cu fire de origine română şi / sau italiană:
100 % PNA
87 % PNA– 13 % poliamidă
50 % PNA– 50% lână
70 % PNA– 30 % lână
55 % bumbac– 45 % PNA
50 % PNA– 50 % vâscoză
96 % PNA– 4 % elastan
58 % vâscoză– 32 % PNA – 10 % elite, etc.
16
Realizând articole de îmbrăcăminte tricotată de calitate superioară pentru femei, bărbaţi şi
copii, produsele încorporează o mare varietate de modele prin îmbinarea atât a experienţei
proprii cît şi a stiliştilor de modă italieni. În ceea ce priveşte modele clasice, firma poate
răspunde uşor aşteptărilor pieţei locale de tricotaje, în timp ce noile colecţii reflectă ultimele
dezvoltări tehnologice şi tendinţei actuale în domeniul creaţiei vestimentare.
La sfârşitul anului 2002, Tricotaje Someşul împreună cu stiliştii italieni au lansat o nouă
linie de produse atât pentru piaţa externă cât şi pentru piaţa locală. Acest nou concept se numeşte
„MODO” (produse tricotate de moda italiană pentru clientela de lux).
MODO realizează in fiecare an două colecţii: una pentru sezonul de primăvară-vară şi
alta pentru sezonul de toamnă-iarnă sub numele Modo– Italian fashion. Firma Someşul lucrează
de asemene şi după modelele propuse de clienţi, ponderea acestora fiind în scădere, materialele
din care se realizează tricotajele fiind alese de clienţii din oferta de fire româneşti sau import.
Se exportă 70% din producţia actuală a fabricii la câţiva clienţi din Europa de Vest (Italia,
Franţa, UK, Germania, Austria, Republica Cehă, etc.) şi Rusia.
Piaţa internă care apreciază în mod deosebit produsele firmei constituie o preocupare
permanentă pentru „Tricotaje Someşul”, distribuţia realizându-se prin reţeaua proprie, prin
distribuitorii zonali şi reţeaua Cora, Carrefour, Selgros. Cele 2 magazine proprii, deschise in
Cluj-Napoca desfac mărcile sub care se comercializează produsele firmei şi anume : „Someşul-
fashion” şi „Modo-italian fashion”.
Participările la târgurile naţionale (Bucureşti, Iaşi, Neptun, Timişoara etc.) şi
internaţionale (Moscova şi Sankt Petersburg) au o oferit posibilitatea de contacte cu noi clienţi,
efectuarea de cercetare de piaţă şi promovare a noului brand pe piaţă.
În prezent, Tricotaje Someşul desfăşoară o activitate de succes. Titlul de cea mai bună
firma în domeniul tricotajelor pentru anul 2002, atribuit de către CCI a României, Vorbeşte
despre imaginea excelentă şi rezultatele financiare ale firmei.
Compartimentul de marketing la S.C. Someşul S.A. a fiinţat până în anul 1994, după care
şi-a încetat temporar activitatea deoarece s-au efectuat lucrări numai pentru export, iar din anul
2002 şi-a reluat iar activitatea de marketing. Până în toamna lui 2003, marketingul şi vânzările
interne formau un singur compartiment iar după aceea fuzionarea a încetat şi departamentul de
marketing şi-a continuat activitatea separat, fiind totuşi subordonat vânzărilor.
Conform organigramei se observă ca strctură organizaţională este una de tip funcţional
structurarea fiind făcută pe funcţiunile intreprinderii.
Se observă apariţia unei strategii, obiectivele stabilite fiind orientarea spre piaţa internă,
fapt care a determinat împărţirea teritorilului ţării în patru zone. Pentru fiecare zonă în parte a fost
numit un supervisor care coordonează activitatea agenţilor de vânzări pe zona respectivă.
17
II. RECRUTAREA
2.1. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane
2.1.1. Conţinutul recrutării
Succesul unei organizaţii este asigurat numai dacă angajaţii sunt recrutaţi şi selecţionaţi
după proceduri adecvate. Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua selecţia. Având un
număr mai mare de candidaţi, este posibilă recrutarea acelora care corespund cel mai bine
cerinţelor postului şi care prin calităţile lor oferă garanţia performanţei.
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici
solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei .
Pentru a avea de unde alege, firma trebuie să găsească persoanele cele mai potrivite
pentru a ocupa un anumit post şi să le atragă pentru a participa la selecţie. Problema care se pune
este unde şi cum putem găsi oamenii de care avem nevoie. Recrutarea se poate realiza din trei
grupe de populaţie (tabelul 2.1.).
Recrutarea se poate face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect, prin
intermediul mass mediei, procesul desfăşurându-se în mai multe etape (fig. 2.1.).
Întrucât recrutarea este un proces care consumă bani şi timp, este necesar ca ea să se
desfăşoare după un plan bine gândit. Dacă se reuşeşte elaborarea unei metodologii corecte pentru
recrutare, va fi posibilă identificarea şi atragerea celor mai adecvate persoane.
Tabel 2.1- Grupele de populaţie din care se poate realiza recrutarea resurselor umane
Grupe Caracterizare
Populaţia aptă de muncă Include toţi indivizii posibili a fi recrutaţi
▪ Oferă cel mai mare număr de posibili candidaţi
▪ Permite folosirea oricărei metode de recrutare
Populaţia activă Sursele de recrutare sunt mai limitate
Metodele de recrutare depind de sursa la care se apelează
▪ Mesajul de recrutare (referitor la salariu, îndatoriri etc)
influenţează procesul
Mulţimea celor recrutaţi Sunt vizate persoanele evaluate pentru selecţie
Este influenţată de reputaţia organizaţiei, de informaţiile puse
la dispoziţia celor interesaţi etc.
18
Figura 2. 1- Etapele procesului de recrutare a resurselor umane
Recrutarea se declanşează în momentul în care în organizaţie apar posturi noi, sau când
cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Chiar şi în perioadele de
reducere sau de sistare a angajărilor este necesară păstrarea contactului cu sursele externe de
recrutare pentru a menţine continuitatea canalelor de recrutare. Recrutarea personalului începe cu
inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificării şi experienţei necesare.
Recrutarea se realizează diferenţiat, în funcţie de natura activităţilor (tabelul nr. 2.2).
Tabel 2. 2- Modalităţi de organizare a recrutării resurselor umane
Tipul recrutării Domeniile de aplicare Modul de organizare
Recrutare generală Activităţi mai puţin complexe
Munci calificate
▪ Anunţuri în presă, radio,
televiziune
▪ Oficiul de plasare
Recrutare specializată Funcţii de conducere
Activităţi de specialitate
Universităţi
Alte organizaţii
Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci când apare
o anumită necesitate. Fiecare cale are atât avantaje cât şi dezavantaje. Dacă o organizaţie practică
un proces de recrutare continuu, ea are avantajul menţinerii permanente a contactului cu piaţa
muncii. Campaniile de recrutare intensivă nu garantează atragerea acelor persoane de care
organizaţia are nevoie.
Jacques Seruier, directorul general al unei firme de produse farmaceutice care a
înregistrat o creştere spectaculoasă a cifrei de afaceri, se bazează în recrutarea echipei sale de
19
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
Politica de recrutare Stabilirea recrutorilor
Verificarea surselor interne
Surse externe utilizate
SELECŢIE
Continuarea activităţii, evaluarea şi revenirea la planificarea resurselor umanne
conducere pe intuiţie, considerând că aceasta reprezintă "teribila sa calitate". Pentru ceilalţi
angajaţi, recrutarea se bazează pe principiul "nu există oameni fără importanţă în cadrul
companiei". Acest lucru face ca întregul personal să fie recrutat cu grijă, de consilieri în
probleme de resurse umane.
În cazul în care este necesară ocuparea unui post, cel ce angajează are în vedere
descrierea postului şi specificaţiile aferente, astfel încât să existe toate informaţiile referitoare la
caracteristicile postului, la calificarea, la cunoştinţele şi dexterităţile viitorului titular, în procesul
de recrutare se apelează mai întâi la sursele interne şi apoi la cele externe, în final, se evaluează
eficienţa recrutării prin corelare cu obiectivele stabilite.
Cei ce doresc să se încadreze au puţine informaţii despre organizaţiile cărora le solicită
angajarea. Ei vor să cunoască cum vor fi plătiţi, ce muncă vor desfăşura, ce posibilităţi de
promovare există.
Unele organizaţii elaborează manualul sau cartea angajatului, care oferă informaţii utile
celor care ar dori să se angajeze. De exemplu, într-un asemenea manual, în capitolul referitor la
facilităţi acordate salariaţilor, apar informaţii despre modul de rezolvare a problemelor personale
ale salariaţilor, despre planurile de economii, fondurile benevole, ajutorul în caz de boală,
ajutorul medical de primă urgenţă etc. Cercetările efectuate au dus la concluzia că evaluările
realiste privind posturile permit oamenilor să observe dacă un anumit serviciu este potrivit
aspiraţiilor lor. Aceste evaluări realiste pot duce la creşterea numărului de candidaţi care refuză
ofertele de serviciu, dar şi la reducerea celor care părăsesc serviciul după ce s-au angajat.
Prezentarea realistă a postului este preferabilă unei prezentări denaturate, false, care nu acordă
atenţie dificultăţilor în procesul de recrutare.
Organizaţiile mici nu au compartimente specializate pe probleme de personal şi, ca atare,
nici o politică referitoare la resursele umane. Ele angajează atunci când au nevoie, practicând o
recrutare intensivă, bazându-se mai mult pe intuiţie. In cazul, lor numărul angajaţilor este mic şi
fiecare trebuie să îndeplinească şi alte sarcini în afara celor prevăzute în descrierea postului. De
aceea, calitatea care primează este flexibilitatea. Acest lucru nu mai este recomandabil pentru
organizaţiile mari, în care fiecare angajat are de îndeplinit un rol bine precizat. Dacă se angajează
persoane nepotrivite sau nu se reţin cei mai buni candidaţi, obiectivele firmei nu vor fi atinse.
Dacă posturile sunt ocupate de persoane potrivite, şansele de succes ale organizaţiei cresc.
2.1.2. Responsabilităţi în recrutarea resurselor umane
În organizaţiile mari, activitatea de recrutare aparţine compartimentului de resurse
umane, în organizaţiile mici, şi chiar mijlocii, de această activitate se ocupă managerii de pe
diferite niveluri ierarhice care, în funcţie de necesităţi, stabilesc îndemânările şi dexterităţile
20
necesare. Responsabilităţile care revin celor ce se ocupă de recrutare sunt prezentate în tabelul
2.3.
Tabel 2.3-Responsabilităţi privind recrutarea resurselor umaneCompartiment de resurse umane Managerul
Prevederea necesităţilor de recrutare
Pregătirea mesajelor de recrutare
Planificarea şi orientarea eforturilor de
recrutare
Determinarea calificărilor şi anticiparea
necesităţilor postului
Asistarea procesului de recrutare
Evaluarea din punct de vedere managerial
a eforturilor de recrutare
2.2. Examinarea postului vacant
Daca un loc vacant se adaugă forţei de muncă prezente aceasta se întâmplă datorită
apariţiei unei noi activităţi sau dezvoltări a celei existente şi în toate aceste cazuri este stabilita
nevoia unui nou angajat şi este alcătuia specificaţia postului. Majoritatea posturilor vacante apar
pentru înlocuirea unor oameni care eu plecat din firma, au fost transferaţi sau promovaţi în urma
unei reorganizări.
În aceste cazuri aprecierea trebuie făcută din următoarele puncte de vedere:
1. este posibil să ocupi un loc vacant din interiorul firmei (adică cei ce sunt deja în
firmă)
2. postul poate fi ocupat de diferite tipuri de anjajaţi: un absolvent de facultate sau un
angajat cu jumătate de normă;
3. specificaţia postului şi personalului poate trebuie revizuită;
2.3. Surse interne
Avantajele ocupării unui post vacant de către cineva din interiorul firmei cu cineva din
exteriorul firmei sunt:
a) o mai bună motivare pentru angajaţi deoarece capacităţile lor sunt apreciate şi oferă
oportunităţi pentru promovare;
b) o mai bună folosire a angajaţilor deoarece compania poate folosi mai bine abilităţile
angajaţilor în posturi diferite;
c) este mai demn de încredere decât cei recrutaţi din afarã deoarece un angajat al firmei
cunoaşte mai multe amănunte ale firmei decât un candidat din afară;
d) un angajat existent este mai dornic să rămână în firma la care lucrează decât un
candidat extern;
21
e) recrutarea internă este mai rapidã şi presupune mai puţine costuri;
2.4. Surse externe
Foarte multe posturi vacante sunt ocupate de surse externe, chiar dacă un candidat intern
este transferat sau promovat rezultatul final este cel mai frecvent un loc liber în altă parte a
companiei , care va fi ocupat de un candidat extern.
Recrutarea externa poate fi scumpă, consumatoare de timp şi nesigură dar aceste
dezavantaje pot fi reduse prin anticipare şi planificare.
Sursele externe se divid în două clase: o parte care nu sunt atât de scumpe dar oferă o
şansă limitată, de exemplu meserii nesolicitate, centrr de locuri de munca (burse), legături directe
cu scoli şi colegii şi o parte care sunt comparativ mai scumpe dar dau şansa angajatorului de a
allege dintre candidaţi pe cei mai buni, cum ar fi de exemplu: publicitate sau apelarea la agenţii
private de recrutare.
Chiar dacă un candidat deţine calităţi şi abilităţi pentru postul respectiv pentru angajator
este dificil de a afla şi trebuie să folosească metode scumpe de recrutare. Alte tipuri de exemple,
muncitori fară aptitudini pot fi găsiţi foarte uşor fără mijloace costisitoare. Problema apare în
selectarea candidatului potrivit dintr-un număr foarte mare de candidaţi.
2.4.1. Legături directe cu instituţile de educaţie
Mulţi angajatori menţin legaturi cu universiţăţi, colegii, şcoli. Candidaţii din aceste surse
sunt de obicei disponibili o singură dată pe an dar această dificultate poate fi depăşită dacă firma
începe cursurile de training în toamnă sau temporar cu elevii sau studenţii în vacanţă până când
aceştia devin absolvenţi şi deci disponibili.
2.4.2. Agenţii private
Organizaţiile care funcţionează ca societăţi comerciale pentru furnizarea de forţă de
muncă sunt de două tipuri:
a) Agenţii pentru pesonal de birou, care se ocupă de posturile vacante referitoare la
munca de birou, dactilografiere, secretariat, operatori de calculatoare, etc. Angajatorii
informează agenţiile despre postul vacant şi agenţia accepta orice candidat potrivit în baza ei de
date. Dacă un candidat este angajat , angajatorul plăteşte o taxă agenţiei, parte din aceasta este
returnată dacă angajatul părăseşte firma într-un anumit termen de angajare. Nu există nici o taxă
pentru candidat care desigur poate să se înregistreze la mai multe astfel de agenţii. Cu toate
acestea agenţia urmăreşte să accepte doar candidaţii rezonabili pentru acel post şi în această
22
situaţie servicile ei pot fi scumpe deoarece presupun timp pentru inervievarea , testarea şi
procesarea rezultatelor candidaţilor;
a) Agenţii pentru selectarea personalului superior care de obicei presupune un proces
de recrutare complet şi cele mai bune metode de selecţie pentru posturile de manageri,
ingineri,etc. Agentia analizează postul , cerinţele acestuia şi ale candidatului la acest post, face
reclama, trimite aplicaţii, intervieveaza candidaţii, câteodată îi şi testează.
Apoi i se prezintă angajatorului o listă scurtă de candidaţi potriviţi, cariera şi calificarea
fiecăruia (CV-ul). Pentru ca angajatorul să poată lua decizia finală. Această metodă de recrutare
este scumpă pentru că obligă angajatorul să plătească o taxă substanţialǎ chiar dacǎ se gaseşte
sau nu candidatul potrivit.
Agenţiile prezintǎ douǎ dezavantaje:
în multe cazuri este imposibil pentru o persoanǎ din afarǎ sǎ inţeleagǎ într-un timp
scurt ce tip de persoanǎ va fi cea mai potivitǎ pentru politica managerialǎ a firmei;
este dificil pentru agenţie sǎ urmǎreascǎ pânǎ la capǎt şi sǎ valideze propriile
recomandǎri;
2.4.3. Headhunting (vânǎtori de capete)
Mulţi manageri sunt câteodatǎ recrutaţi printr-un proces numit “ cǎutare executivǎ” sau “
headhunting”. Sprijinitorii acestei concepţii cred cǎ mai buni candidaţi nu sunt cei care rǎspund
avertismentelor sau cei care cautǎ un loc de muncǎ pe alte cǎi ci ei au un loc de succes la locul de
muncǎ prezent şi nu se gândesc sǎ-l schimbe cu altul.
În schimbul unui comision de la client headhunter-ul (vânǎtorul de capete) va cǎuta
potenţialul candidat:
în mediul de afaceri concurenţial (posibil sǎ obţinǎ numele lui din rapoarte, broşuri);
din lista membrilor asociaţilor profesionale : ziare, reviste care menţioneazǎ
managerii de succes;
alte reţele confidenţiale ale headhunting-ului;
Avantajele headhunting-ului sunt:
a) headhunter-ul posedǎ cunoştinţe despre nivelul salariilor şi beneficiile necesare
pentru atragerea unor candidaţi de calibru. De asemenea ei vor analiza postul vacant şi oferi o
opinie despre tipul persoanei solicitate, vor conduce contactele iniţiale şi vor administra teste
psihometrice. Aceasta salveazǎ clientul de multe cheltuieli administrative şi cu publicitatea;
b) posibil ca managerii deja angajaţi sǎ nu citeascǎ anunţurile privind postul, ziarele sau
alte mijloace conveţionale media prin care se face cunoscut postul;
23
c) managerii iau cunoştinţǎ cu headhuntingul chiar dacǎ nu vor fi deschişi sǎ accepte o
campanie concurentǎ;
d) dacǎ candidatul contactat nu-şi doreşte acel post, el poate recomanda pe altcineva
care ar putea corespunde sau este interesat de acel post;
e) firmele care recruteazǎ sunt asigurate cǎ candidaţii prezenţi sunt aproape cu
certitudine bine pregǎtiţi pentru poziţia vacantǎ;
f) anonimatul firmei care face recrutarea este pǎstrat pânǎ în stadiul final al procedurii
de recrutare;
Criticile pentru cǎutarea executivǎ includ urmǎtoarele:
a) headhunting-ul este distrugǎtor pentru afacerile de succes care pot pierde manageri
pregǎtiţi scump;
a) nu pot fi folosite pentru a pemite oprtunitǎţi egale recrutǎrii şi selecţiei;
a) un headhunter poate fi numit de alţi headhunteri sǎ pǎrǎseascǎ piaţa dupǎ o anumitǎ
perioadǎ
a) headhunteri se rezumǎ la o reţea deja existentǎ pentru a valorifica sistemul “oldboys”
fapt care atrage ignorarea unor alţi oameni de valoare din alte surse;
a) comisioanele headhunter-ilor sunt foarte ridicate în comparaţie cu agenţiile
conveţionale de recrutare a forţei de muncǎ (peste 50% din salariul iniţial al celui recrutat);
a) un candidat nepotrivit poate mitui headhunter-ul sǎ-l recomande ca persoana potrivitǎ
pentru postul vacant;
a) headhunter-ul poate obţine informaţii confidenţiale despre companie care ar putea fi
apoi pasate unei firme concurente;
2.4.4. Publicitatea
Cea mai popularǎ metodǎ de recrutare este sǎ anunţi postul vacant şi sǎ inviţi candidaţii la
firmǎ.
Se estimeazǎ cǎ aproximativ 10% din toate cheltuielile cu publicarea în presǎ este pentru
anunţuri pentru posturi vacante, nu existǎ nici o îndoialǎ cǎ mult din aceastǎ sumǎ este pierdutǎ.
Mulţi angajatori sunt dispuşi sǎ reducǎ costurile cu anunţurile pentru postuile vacante fǎrǎ
a exista un efect advers privind cantitatea şi calitatea candidaţilor şi sǎ pǎstreze înregistrǎrile
numǎrului de rǎspunsuri primite la fiecare anunţ şi candidatul care a fost eventual selectat.
Singurul ghid demn de încredere în privinţa anunţului vine de la persoana care primeşte şi
analizeazǎ rǎspusurile din partea angajatului. Ziarele şi agenţiile de publicitate care adesea pot
oferi un sfat în privinţa stilului şi mărimii anunţului nu sunt de obicei în poziţia de a cunoaşte şi
evalua rǎspunsurile.
24
Anunţurile de oferte de muncǎ sunt în mǎsurǎ sǎ procure, rapid şi cât mai ieftin posibil,
un numǎr mic de candidaţi bine calificaţi.
Un singur anunţ în ziarul ‘Piata de la A la Z’ costă intre 20…50 euro în funcţie de
mărimea căsuţei, de numărul de apariţii, şi de rubrică. Un anunţ care genereazǎ sute de rǎspusuri
este rǎu, angajatorul va trebui sǎ se confrunte cu o sarcinǎ lungǎ şi scumpǎ de sortare a câtorva
candidaţi pentru interviu. Anunţul poate deveni prima etapǎ în selecţie prin descrierea muncii şi a
calificǎrilor necesare asfel încât candidaţi necorespunzǎtori sǎ fie eliminaţi iar cei mai buni
încurajaţi.
O micǎ cercetare care a fost fǎcutǎ în acest domeniu aratǎ cǎ informaţia despre muncǎ
conteazǎ mai mult într-un anunţ decât stilul şi mǎrimea acestuia. De asemenea este general
recunoscut cǎ includerea cuvântului pregǎtire în anunţ mǎreşte şansele de rǎspuns.
Anunţul prin publicitate pote fi mai eficient şi mai puţin scump dacǎ urmǎtoarele
principii sunt observate:
a) anunţul trebuie sǎ conţinǎ specificaţia postului şi a personalului incluzând
urmǎtoarele:
titlul postului;
descrierea postului şi a angajatorului (incluzând locaţia);
experienţa, aptitudinile şi calificǎrile cerute;
codiţile de muncǎ, salariul şi alte beneficii;
trainingul oferit;
ce trebuie sǎ facǎ candidatul pentru a se înregistra; de exemplu sǎ scrie o
scrisoare, sǎ dea un telefon, etc.
b) anunţul trebuie sǎ aparǎ într-o publicaţie potrivitǎ; exemplu: presa localǎ pentru job-
uri, presa naţionalǎ pentru job-uri sau jurnale profesionale pentru specialişti ;
c) experimentele vor fi făcute pentru a testa rǎspunsul pentru diferite mǎrimi, aşezǎri în
paginǎ, zile ale sǎptǎmânii ;
d) înregistrǎrile vor fi pǎstrate ţinând seama de:
care publicaţie a fost folositǎ;
care datǎ şi zi a sǎptǎmânii;
care poziţie în paginǎ;
care stil şi mǎrime;
numele candidaţilor care au rǎspuns fiecǎrui anunţ;
numele candidaţilor care au fost selectaţi pentru interviu;
numele candidaţilor care au avut succes;
25
e) rǎspunsurile vor fi analizate şi anunţul va fi direcţionat spre publicaţiile şi stilul de
anunţ care oferǎ cele mai bune rezultate pentru un tip particular de post vacant ;
f) candidaţilor respinşi li se poate trimite o scrisoare amabilǎ, tratamentul fǎrǎ
consideraţie va fi astfel evitat în favoarea reputaţiei companiei şi a efectelor viitoare a
răspunsurilor pentru alte anunuţuri ;
Câteodatǎ alte aspecte dincolo de costuri trebuie avute în vedere. De exemplu, sǎ
presupunem cǎ este evident cǎ amǎnuntele mici furnizeazǎ aceleaşi informaţii ca şi cele mai
mari. Compania poate decide cǎ un anunţ mic nu este potrivit cu prestigiul ei şi un anunţ mare va
fi folosit chiar dacǎ este extravagant. In acest caz o parte din costul publicitǎţii va fi în mod logic
plǎtit în afara bugetului companiei ca o preocupare a acesteia pentru relaţii cu publicul şi cu
recrutarea.
Pe de altǎ parte prestigiul companiei poate câteodatǎ fi folosit; o companie de recrutare
are adesea mult succes dacǎ foloseşte o publicitate la nivel naţional pentru un nou produs care
ridică compania în ochii publicului.
2.4.5 Casetǎ de numere (cutie poştalǎ)
Ocazional compania decide sǎ foloseascǎ o casetǎ în anunţul pentru job în loc de propriul
nume şi adresǎ. Motivele acestei decizii sunt de obicei:
a) compania deschide o nouǎ societate care pentru moment decide sǎ o pǎstreze
secretǎ;
b) ocupantul actual al postului urmeazǎ sǎ fie transferat sau concediat;
c) compania doreşte sǎ comunice salariul în anunţ dar politica salarialǎ este secretǎ;
Doar primul dintre cele trei motive este în întregime credibilǎ. Rǎspunsul prin acest tip de
anunţ al unei slujbe este sǎrac în cantitate şi calitate pe de o parte datoritǎ misterului încorporat şi
pe de altǎ parte pentru cǎ este mai puţin important decât un anunţ normal care specificǎ numele
companiei şi celelalte date ale companiei.
Câteva mari companii care doresc anonimatele solicitǎ serviciile unei agenţii de recrutare,
prestigiul agenţiei contrabalasând astfel dezavantajele folosirii cutiei poştale.
2.5. Criterii de recrutare a resurselor umane
Conceperea şi desfăşurarea corectă a recrutării asigură premisele realizării unei
productivităţi ridicate a salariaţilor. Pentru aceasta, un rol esenţial îl are folosirea unor criterii cât
mai adecvate fiecărui post întrucât doar candidaţii care satisfac cerinţele postului pot obţine
randamentul dorit de cei care i-au angajat .
26
În general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Pentru recrutare se
recurge, de regulă, la următoarele criterii: competenţa, vechimea şi potenţialul de dezvoltare a
candidaţilor.
În cazul recrutării, competenţa are o accepţiune largă, incluzând pe lângă priceperea în
realizarea sarcinilor şi alte calităţi cerute de postul respectiv cum ar fi: inteligenţă, creativitate,
uşurinţa de a se integra în grupurile de muncă, precum şi rezultatele obţinute în postul actual sau
în posturile anterioare.
2.6. Principii de recrutare a resurselor umane
Pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesar a se avea în vedere o serie de principii
verificate de practica managerială. Dintre acestea, un rol esenţial îl au următoarele:
▪ alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;
▪ efectuarea recrutării de către persoane competente, imparţiale şi obiective;
▪ efectuarea recrutării după un plan de recrutare elaborat în mod diferenţiat pentru
muncitori necalificaţi, muncitori calificaţi, personal tehnic etc.;
▪ determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub
forma descrierilor de post;
▪ informarea exactă asupra cerinţelor postului prin textul reclamei (este incorect să se
ofere descrieri de posturi mai bune decât în realitate);
▪ conceperea textului anunţului astfel încât "să frapeze văzul şi imaginaţia";
▪ a nu se denigra întreprinderile concurente care recrutează personal în aceeaşi
specialitate.
Este considerată ca o lipsă de profesionalism oferirea unor informaţii neadecvate sau
comentariile negative cu privire la concurenţă, în scopul recrutării celor mai buni candidaţi. Cei
ce doresc să se angajeze vor considera această practică un semn de slăbiciune.
2.7. Intocmirea planului de recrutare a resurselor umane
2.7.1. Elementele planului de recrutare a resurselor umane
Recrutarea resurselor umane constituie o investiţie costisitoare, reuşita unei asemenea
acţiuni fiind influenţată de calitatea mijloacelor puse în acţiune. Orice politică de recrutare
(Figura 2.2) trebuie să fie coerentă şi echitabilă, fără improvizaţii, evitându-se deciziile de
circumstanţă, luate de la o zi la alta.
Schimbările frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcţionării firmei, ceea ce
face ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă. Politica de recrutare şi-ar
27
pierde sensul dacă n-ar reflecta schimbările care se produc în tehnologie, în finanţe, legislaţie,
politica naţională şi internaţională. Ea trebuie să urmărească şi chiar să anticipeze aceste
schimbări.
Figura 2. 2- Elementele planului de recrutare
Deci, fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a organizaţiei;
culegerea informaţiilor privind cuplul oameni – posturi; analiza informaţiilor care permit
definirea nevoilor de recrutare, precum şi resursele umane interne şi externe; planificarea
acţiunilor în vederea recrutării.
2.7.2. Etapele planului de recrutare a resurselor umane
Etapele planului de recrutare sunt culegerea informaţiilor, organizarea posturilor şi a
oamenilor, studiul plecărilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe şi calculul nevoilor de
recrutare.
2.7.3. Culegerea informaţiilor în planificarea recrutării
Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu privind
obiectivele generale ale organizaţiei. Culegerea informaţiilor se poate realiza prin intervievarea
managerilor, avându-se în vedere următoarele aspecte: dacă posturile vacante se vor ocupa prin
promovare internă sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt şi mediu;
în ce măsură firma este dispusă să cheltuiască pentru aplicarea unei politici de recrutare continue.
Aceste informaţii nu sunt uşor de obţinut. Unele echipe manageriale nu le deţin iar altele nu vor
să le facă publice. Rolul esenţial în obţinerea informaţiilor necesare îl are cel care organizează
interviul.
2.7.4. Organizarea posturilor şi a oamenilor
O altă categorie de informaţii, care vor fi actualizate permanent, vizează organigrama.
Trebuie cunoscute atât organigrama efectiv aplicată, ca punct de plecare, cât şi organigrama de
Oameni
Politici
Posturi
Nevoi
Actiuni
Resurse
28
perspectivă. Din compararea celor două organigrame se poate stabili concret necesarul de
recrutat.
2.7.5. Plecările
În scopul calculării necesarului de înlocuire, este necesar să existe o evidenţă precisă a
posturilor devenite disponibile datorită demisiilor, concedierilor, pensionărilor sau deceselor.
2.7.6. Studiul posturilo
Se realizează pe baza descrierii acestora, evidenţiindu-se informaţiile privind denumirea
postului, obiectivele, sarcinile, responsabilităţile şi mijloacele folosite.
2.7.7. Calculul nevoilor directe de recrutare
Se efectuează prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea în
considerare a vitezei cu care se reînnoieşte personalul. Studierea posturilor vacante permite
obţinerea informaţiilor necesare redactării mesajului de recrutare.
Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi importante în ierarhia firmei sau
pentru obţinerea unor burse de studii sau cercetare nu dă rezultate dacă se folosesc metodele
tradiţionale. De aceea, în funcţie de scopul urmărit se folosesc sisteme originale de recrutare. De
exemplu, pentru recrutarea unor persoane pentru burse Fullbright, se trimit în institutele de
învăţământ superior şi de cercetare din întreaga lume un set de documente ce sunt completate
atât de cei interesaţi în obţinerea bursei, cât şi de personalităţi în domeniu, care girează pregătirea
profesională şi caracterul persoanei recrutate. In urma analizei acestor documente, solicitanţii
primesc sau nu bursa solicitată.
2.8. Studiul privind recrutarea la S.C. SOMEŞUL S.A.
În urma efectuării unui chestionar la S.C. SOMEŞUL S.A. s-a urmărit obţinerea unor
informaţii referitoare la procesul de recrutare a personalului de vânzări. In urma rezultatelor
primite se poate analiza procesul de recrutare şi se poate trage o concluzie privind modul în care
s-a realizat recrutarea.
În urma analizării numărului de personal de vânzări existent în raport cu nevoile firmei la
momentul actual a survenit nevoia de 4 agenţi de vânzări. Motivul pentru care a intervenit
această nevoie a fost faptul că firma doreşte să crească volumul vânzărilor în ţară, deci o
concentrare pe piaţa internă.
Recrutarea şi selecţia personalului s-a făcut de la data de 1 august 2003 si a durat 4
săptămâni, recrutarea propriu zisă a durat 1 săptămână.
29
Sursa de publicitate folosită a fost în exclusivitate ziarul „Piaţa de la A la Z” fiind
considerat cel mai citit editorial local. Deşi teritoriul ţării a fost fragmentat în patru zone s-a optat
pentru agenţi de vânzări din Cluj-Napoca datorită amplasării sediului firmei în această localitate
ceea ce ar facilita contactul cu agenţii de vânzări.
In urma publicării anunţului au sosit la sediul firmei un număr de 40 de CV-uri.
Ceea ce s-a dorit a fost încheierea unui contract de colaborare cu agenţii de vânzări.
Criteriile de angajare, specificate şi în anunţ au fost următoarele:
▪ experienţa în vânzări;
▪ maşină personală;
▪ carnet de conducere categoria B;
▪ cunoştinţe de operare PC
▪ abilităţi de comunicare;
▪ studii medii;
S-a considerat a fi un sistem deficitar din punct de vedere al organizării recrutării de
personal dată fiind ipoteza că firma doreşte extinderea vânzărilor în ţară. Există de exemplu zone
în care vânzările sunt scăzute şi acest fapt poate fi determinat de lipsa unor agenţi de vânzări din
acele zone ale ţării, ori anunţul pentru posturile vacante s-a publicat într-un editorial local şi deci
agenţii de vânzări din alte zone ale ţări neavând acces la această informaţie.
O mai bună colaborare cu supervisorii de pe cele patru zone care cunosc în profunzime
caracteristcile zonelor, nivelul vânzărilor, modul de abordare a clienţilor di zonele respective.
Totodată recrutarea de agenţi de vânzări din celelalte zone ale ţării ar creşte popularitatea firmei.
Colaborarea firmei cu instituţiile de învăţământ este foarte slabă deşi în mod paradoxal se
cer tineri cu experienţă.
Referitor la vechime, firmele pot adopta mai multe variante: să recruteze numai tineri,
deoarece pot fi formaţi şi modelaţi mai uşor, sau să recruteze persoane cu o anumită experienţă,
deci cei cu vechime în muncă. Este necesar ca organizaţiile, în special cele cu personal numeros,
să ducă o politică de recrutare în aşa fel încât să aibă o piramidă de vârstă care să permită
posibilităţi normale de promovare. Acest lucru permite să încredinţeze noilor angajaţi posturile
care li se potrivesc cel mai bine, care le permit să se dezvolte în mod individual şi să contribuie
la dezvoltarea organizaţiei în care lucrează.
O slabă colaborare există şi în ceea ce priveşte colaborarea cu organele de stat, mai exact
cu Oficiul forţelor de muncă care oferă o diversitate în ceea ce priveşte oferta de muncă
disponibilă.
Conform figurii 2.1. etapele de recrutare la S.C. Someşul S.A se pot reprezenta în figura
următoare:
30
Figura 2. 3- Etapele procesului de recrutare la S.C. SOMEŞUL S.A.
Peter Jewett, un mare om de afaceri, recomandă să fie recrutate acele persoane care
doresc să participe la prosperitatea firmei şi nu pe acelea care se interesează numai de salariu.
Referitor la modul în care şi-a recrutat oamenii el afirmă : "Apreciez că trebuie lucrat cu oamenii
care, chiar dacă nu sunt întreprinzători, au spirit de întreprindere, care consideră clienţii aproape
prieten şi nu ezită să lucreze o oră sau două în plus, ba chiar şi în week-end-uri, dacă aceasta este
necesar. Până în prezent am avut noroc, i-am găsit şi îi plătim bine, ceea ce este esenţial, în
lumea afacerilor, ca de altfel pretutindeni, se aplică binecunoscutul proverb "cum îţi aşterni, aşa
dormi".
Un studiu asupra stadiului vânzărilor şi necesitatea
extinderii pe piaţa internă a determinat stabilirea unui
necesar de 4 agenţi de vânzări
Recrutare s-a limitat la persoanele din judeţul Cluj, cu maşină personală şi cu experienţă în vânzări
Recrutorii:Dir. resurse umane Bora PompeiDir. comercial Goia AdrianaDir. vânzări Man Rareş
Nu există persoane din interiorul firmei pentru ocuparea posturilor vacante
S-a făcut publicitate în ziarul Piaţa de la A la Z
Din 40 de CV-uri au fost selectaţi în final 4 candidaţi
Continuarea activităţilor, evaluarea şi revenirea la planificarea resuselor umane
31
CAP.III. SELECŢIA
3.1. Natura selecţiei resurselor umane
Selecţia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat
pentru a ocupa un anumit post. Prin selecţie se realizează o triere a candidaţilor pentru un anumit
post, pe baza unei examinări care ţine seama de pregătirea, aptitudinile şi capacitatea de muncă a
fiecărui candidat. Selecţia se poate efectua pe două căi: empiric, când se bazează doar pe
diplome, recomandări şi impresii; ştiinţific, pe bază de criterii şi metode complexe.
3.1.1. Responsabilităţi privind selecţia
Selecţia resurselor umane este o activitate care, de regulă, se efectuează în cadrul
compartimentului de personal al unei organizaţii. In alte cazuri, selecţia angajaţilor constituie o
responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea organizaţiei (tabelul 2.5.)
Responsabilitatea privind selecţia diferă de la o ţară la alta şi chiar de la o organizaţie la
alta, în cadrul aceleiaşi ţări. Sunt firme în care fiecare departament îşi selectează personalul
propriu, susţinând că nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine. Această practică este frecventă
în organizaţiile mici, dar obiectivitatea acestui mod de selecţie poate fi pusă sub semnul
întrebării.
Tabel 3.1- Responsabilităţi în domeniul selecţiei resurselor umane
Compartimentul de resurse umane Conducerea superioară
▪ Asigură primirea iniţială pentru angajare
▪ Conduce interviul de selecţie iniţial
▪ Administrează testele de angajare
▪ Obţine referinţe şi informaţii cu privire la
trecutul solicitantului
▪ Face legătura între candidaţii cei mai
buni şi conducerea firmei pentru selecţia
finală
▪ Asigură examinarea medicală
▪ Evaluează succesul procesului de selecţie
▪ Solicită angajaţi cu anumite calităţi pentru
ocuparea posturilor
▪ Participă în echipa de selecţie
▪ Intervievează candidaţii
▪ Ia decizia finală pentru care poate cere sfatul
specialiştilor din cadrul compartimentului de
personal
Alte organizaţii menţin practica tradiţională prin care compartimentul de resurse umane
face selecţia iniţială a candidaţilor, în timp ce conducerea superioară şi şefii ierarhici direcţi fac
32
selecţia finală. Cu cât postul vacant se află pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu atât este mai mare
posibilitatea ca deciziile finale de angajare să fie luate de conducerea de vârf şi nu de specialişti
din cadrul compartimentului personal.
3.1.2. Organizarea selecţiei resurselor umane
Activităţile de selecţie pot fi individualizate într-un sector specializat din cadrul
compartimentului de personal sau pot fi îndeplinite de o persoană sau de un grup de persoane din
cadrul aceluiaşi departament (în cazul organizaţiilor sub 100 angajaţi).
Indiferent de modul de organizare, activităţile procesului de selecţie sunt:
▪ primirea;
▪ intervievarea şi administrarea de teste solicitanţilor;
▪ conducerea investigaţiilor privind mediul din care provin solicitanţii;
▪ programarea examinărilor medicale;
▪ plasarea noilor angajaţi;
▪ urmărirea integrării lor;
▪ ţinerea dosarelor şi a rapoartelor adecvate.
In cazul în care activităţile de selecţie sunt grupate într-un serviciu specializat, există
următoarele avantaje: solicitantul se poate adresa într-un loc precis pentru a cere o slujbă;
selecţia este mai riguroasă, fiind efectuată de specialişti; referinţele şi informaţiile despre angajat
se pot obţine mai uşor; costul selecţiei este mai redus.
3.1.3. Imaginea celui care selectează
Selecţia poate fi privită şi ca o componentă a relaţiei organizaţiei cu publicul. Atunci
când sunt folosite practici de selecţie discriminatorii, teste neadecvate, iar cei care iau interviul
au un comportament neadecvat, se creează o imagine nefavorabilă atât despre cei ce angajează
cât şi despre organizaţie.
Tratamentul candidaţilor în timpul procesului de selecţie trebuie să fie acelaşi. Dacă unor
solicitanţi li se cere să parcurgă mai multe faze ale procesului de selecţie, se poate afirma că se
aplică un tratament discriminatoriu. Tratamentul discriminatoriu apare atunci când componenţii
unui grup protejat sunt trataţi altfel decât ceilalţi..
3.2. Procesul de selecţie a resurselor umane
O selecţie riguroasă presupune parcurgerea următoarelor etape:
▪ întocmirea unui curriculum vitae;
▪ întocmirea scrisorii de prezentare;
33
▪ completarea formularului de angajare;
▪ interviul;
▪ testarea;
▪ verificarea referinţelor;
▪ examenul medical;
▪ angajarea.
Fiecare dintre aceste etape este eliminatorie.
3.2.1. Intocmirea unui curriculum vitae
Ce este un curriculum vitae ? Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice
proces de selecţie. El mediază, de regulă, întrevederea dintre cel care îşi oferă serviciile şi
reprezentanţii firmei care, într-o etapă ulterioară, vor realiza interviul de selecţie. Este utilizat şi
ca mijloc de triere preliminară a candidaţilor. Curriculum vitae este considerat ca fiind unul
dintre cele mai "la îndemână" procedee de evaluare, fiind bazat pe informaţii biografice, în
acelaşi timp, este uşor de obţinut (poate fi trimis prin poştă) şi conţine date aparent uşor de
interpretat, fiind documentul prin care cel ce selecţionează se convinge că potenţialul angajat este
persoana cea mai potrivită pentru postul respectiv.
De menţionat este faptul că un curriculum vitae nu este o autobiografie, ci un document
concis care trebuie să acorde şansa unui interviu. Dacă este prea lung, ilizibil sau greoi există
toate şansele să nu fie citit.
Includerea lui în procesul de selecţie se justifică numai în următoarele situaţii :
▪ în urma campaniei de recrutare, se înscriu pentru selecţie foarte mulţi candidaţi, iar
condiţiile de primire şi de intervievare de care dispune firma sunt improprii, în
această categorie intră organizaţiile mici şi mijlocii dar şi cele mari, care nu au o
preocupare continuă în recrutarea şi selecţia personalului;
▪ exigenţele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecţie care să facă necesară
prezenţa candidatului (aspectul exterior, capacitatea de expunere orală etc); în această
situaţie, pentru trierea preliminară, sunt preferate procedeele bazate pe întrevedere
(interviul iniţial);
▪ firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere şi exploatare a informaţiilor
biografice cum ar fi formularul pentru angajare sau chestionarul biotipologic.
Pentru candidat, redactarea unui curriculum vitae echivalează cu pregătirea unui memoriu
asupra activităţii sale anterioare şi a modului actual de existenţă. El trebuie să conţină date
obiective şi concrete privind starea civilă, formaţia (studiile şi calificativul), experienţa în
domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior. Sunt menţionate şi eventuale
34
abilităţi/ cunoştinţe particulare, cum ar fi: cunoaşterea uneia sau a mai multor limbi străine,
utilizarea calculatorului, deţinerea unui permis de conducere.
Pentru ca informaţia despre candidat să fie cât mai completă, în curriculum vitae se
menţionează şi hobby-urile, care exprimă, de fapt, interese pentru activităţi din afara profesiei şi
alte preferinţe pentru petrecerea timpului liber.
Aproape sigur vor fi mai mulţi candidaţi pentru postul vacant. Fiecare dintre aceştia
trebuie să se întrebe ce informaţii îl interesează pe cel care angajează, ceea ce impune găsirea
corelaţiei celei mai fericite dintre posibilităţile proprii şi cerinţele postului. Din această cauză,
dacă se fac oferte pentru mai multe posturi, curriculum vitae va fi nuanţat de la o situaţie la alta.
Ca stil şi întindere, un curriculum vitae va cuprinde doar informaţiile pe care candidatul le va
considera oportune în vederea trecerii primului obstacol în cursa pentru angajare. Cercetările de
specialitate au dus la concluzia că 85% dintre candidaţii la un post sunt eliminaţi prin intermediul
curriculum-ului vitae .
La elaborarea unui curriculum vitae se va avea în vedere:
▪ să se folosească o coală albă, format A4;
▪ numele, adresa şi numărul de telefon trebuie să apară la începutul primei pagini;
▪ numele să apară şi la începutul eventualelor pagini următoare;
▪ să fie redactat îngrijit;
▪ să se întindă pe maximum două pagini;
▪ să se precizeze acele elemente menţionate în mod expres în descrierea postului;
▪ să se încadreze corect în pagină, iar pentru dactilografiere să se folosească o maşină
de scris bună sau o imprimantă de calitate;
▪ să nu se menţioneze pretenţii salariale;
▪ să conţină numai informaţii reale, deoarece acestea pot fi verificate oricând;
▪ să înceapă cu un obiectiv vizând posturile de care este interesat candidatul şi pentru
care se consideră calificat;
▪ să fie conceput în concordanţă cu obiectivele şi postul pentru care candidează (de
exemplu, nu se va menţiona ca obiectiv un post de profesor de chimie când ştie că se va candida
pentru un post de chimist de laborator);
▪ se vor menţiona toate posturile ocupate anterior şi realizările obţinute;
▪ tinerii absolvenţi, care nu au ocupat nici un post anterior, vor prezenta mediile
obţinute, premiile, burse, servicii prestatoare etc.;
35
▪ să includă informaţii referitoare la realizările şi contribuţiile importante ale
candidatului, menţionând, de exemplu, dacă a fost şef de promoţie, dacă a adus economii
organizaţiei prin modificarea unor metode şi tehnici de muncă;
▪ să folosească în curriculum vitae, alături de adjective la adresa candidatului, scurte
propoziţii cu fapte doveditoare. Exemplu: aptitudini de comunicare: "am fost ales de două ori
pentru a face parte din echipa de negociere".
▪ să conţină informaţii referitoare la pasiuni, implicare civică, activitatea în
organizaţiile profesionale, dar să nu includă informaţii de natură religioasă şi politică, deoarece
acestea ar putea elimina candidatul din competiţie;
▪ să nu conţină referinţe, specificând că acestea pot fi furnizate la cerere;
▪ să se menţioneze disponibilitatea de a călători sau dea se muta la solicitarea
organizaţiei; în cazul oamenilor de ştiinţă, cercetătorilor, artiştilor, cadrelor didactice universitare
care au lucrări publicate sau activitate excepţională este bine ca o pagină a curriculum-ului vitae
să conţină aceste informaţii .
3.2.2. Tipuri de curriculum vitae
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice şi cele funcţionale .
Curriculum vitae cronologic, este organizat pe etape, începând cu perioada actuală şi
continuând în ordine invers cronologică. Persoanele cu o experienţă de muncă mare nu vor trebui
să menţioneze activitatea de început (cu excepţia cazului în care postul pentru care candidează
are strânsă legătură cu perioada de început a activităţii). Acest tip de curriculum vitae nu trebuie
să conţină perioade neacoperite.
Curriculum vitae funcţional, pune accentul pe realizările obţinute, fără a ţine seama de
cronologia lor.
3.2.3. Scrisoarea de prezentare
Se recomandă ca un curriculum vitae să fie însoţit de o scrisoare de prezentare care nu
repetă informaţiile conţinute în acesta. Ea trebuie să fie mai scurtă, concisă şi, dacă este posibil,
redactată într-un stil direct. Poate să conţină elemente specifice care nu sunt incluse în
curriculum vitae, cum ar fi de exemplu, salariul actual, motivaţia pentru noul serviciu etc.
În scrisoarea de prezentare se poate menţiona salariul actual, dar niciodată nu se va
specifica salariul dorit pentru noul post. Această scrisoare trebuie să fie adresată întotdeauna unei
anumite persoane; de aceea este bine să aflăm, eventual printr-un telefon, cui trebuie să adresăm
această scrisoare. Atunci când nu avem această informaţie este bine să o adresăm şefului
compartimentului de personal sau directorului general .
36
3.2.4. Cererea de angajare
Oricare din metodele de recrutare ar fi folosite candidaţii trebuie sǎ completeze o cerere
de angajare, în primul rând pentru ca firma sǎ se asigure cǎ nici un detaliu important nu este omis
şi în al doilea rând pentru a furniza informaţii firmei despre candidaţi într-o ordine logicǎ şi
uniformǎ.
Cererile de angajare sunt diverse dar mare parte dintre ele contin urmǎtoarele:
a) postul pentru care se face cererea
b) nume, adresǎ, numǎr de telefon
c) data şi locul naşterii, naţionalitatea
d) educaţia
e) cursuri şi specializǎri
f) fisa medicalǎ: exemplu o boalǎ serioasǎ
g) istoricul angajǎrilor anterioare (numele locurilor de muncǎ anterioare, descrierea
postului motivul plecǎrii)
h) alte informaţii pe care candidatul doreşte sǎ le furnizeze
i) semnǎtura sub cuvintele “Aceastǎ informaţie este corectǎ dupǎ cele mai bune
cunoştinţe ale mele”
j) data
Cererea de angajare nu face parte doar din partea selecţiei ci totodatǎ este şi un document
important în dosarul personal al angajatului şi are o importanţa mare în contractul de angajare.
3.2.5. Intervievarea pentru selecţie
Ce trebuie să ştie solicitantul despre intervievare? Participarea la un interviu trebuie
pregătită, punând un accent deosebit pe cunoaşterea organizaţiei în care doreşte să se angajeze.
Cel mai bun mijloc pentru a pregăti întrevederea este ca solicitantul să răspundă la o serie de
întrebări, ca de exemplu: "De ce îl interesează postul respectiv ?"; "Care sunt calităţile sale ? Dar
defectele ?".
Participanţii la un interviu pentru selecţie, în vederea ocupării unui post trebuie să aibă în
vedere următoarele raţionamente :
▪ să nu vină cu răspunsuri pregătite de acasă;
▪ să fie pregătiţi să răspundă la orice întrebare;
▪ să nu ezite când răspund la întrebări;
▪ să dea răspunsuri scurte şi inteligibile;
▪ să evite detaliile deoarece, la nevoie, se vor cere;
37
▪ să nu dea informaţii eronate, deoarece orice informaţie poate fi verificată;
▪ să nu se subaprecieze, dar nici să nu se supraaprecieze;
▪ să asculte atent ce îl întreabă cel care recrutează;
▪ să manifeste interes real pentru postul vacant prin întrebări la obiect adresate celor ce
intervievează.
Este de preferat ca orice candidat potenţial să ştie cum se desfăşoară un interviu şi să se
pregătească, dispunând de toate informaţiile necesare.
Orice participant la un interviu de angajare trebuie să ştie că el nu se întrece cu nici unul
dintre ceilalţi candidaţi, ci cu el însuşi. Nu interesează care este numărul acestora, ci propria
pregătire. Un individ poate fie unicul candidat şi să nu fie selectat, după cum pot exista foarte
mulţi şi să obţină postul. Singurul adversar este comisia de interviu şi ea trebuie convinsă că el
este cel mai bun. Este necesar ca solicitantul să se pregătească pentru interviu şi să participe cu
convingerea că va câştiga. El trebuie să ştie să-şi pună în evidenţă abilităţile, cunoştinţele,
competenţa, capacitatea şi experienţa.
Ce trebuie să ştie cel care ia interviul ? Pentru a putea realiza o comparare corectă a
răspunsurilor, interviul trebuie să conţină aceleaşi întrebări pentru toţi candidaţii. Fiecare
întrebare adresată se va baza pe analiza şi descrierea postului, întrebările adresate nu vor urmări
repetarea informaţiilor din curriculum vitae. Ele trebuie să fie imprevizibile şi să solicite
răspunsuri spontane, care nu se limitează la un simplu da sau nu. De exemplu, nu se va pune
întrebare "vă împăcaţi bine cu oamenii ?" care sigur ar conduce la răspunsul da, ci "descrieţi-mi
o situaţie în care aţi intrat în conflict cu un coleg de muncă şi cum aţi rezolvat-o". Succesul unui
interviu este garantat de folosirea celor mai adecvate întrebări.
Cei care conduc interviul vor avea în vedere următoarele reguli :
▪ să cunoască bine descrierea postului;
▪ să stabilească nivelul abilităţilor, atitudinilor, aptitudinilor, cunoştinţelor,
capacităţilor, exigenţelor cerute de post;
▪ să cunoască curriculum vitae al fiecărui candidat;
▪ să pregătească cu atenţie interviul, în sensul stabilirii cu anticipaţie a întrebărilor pe
care le vor adresa;
▪ să pregătească informaţiile pe care candidaţii le pot cere despre post şi organizaţie;
▪ să respecte programul de desfăşurare a interviului (data, ora, locul);
▪ să nu întrerupă desfăşurarea interviului pentru nici un motiv;
▪ să nu grăbească desfăşurarea interviului;
38
▪ să conducă interviul în aşa fel încât să obţină de la candidat toate informaţiile de care
au nevoie pentru a lua o decizie;
▪ să trateze candidaţii cu consideraţie iar climatul să fie destins;
▪ să coreleze gestica candidaţilor cu răspunsurile primite;
▪ să asculte cu atenţie fiecare candidat şi să nu-1 întrerupă prea des;
▪ să asigure candidaţilor posibilitatea de a pune întrebări;
▪ să facă evaluarea candidaţilor imediat după interviu pentru a nu greşi în aprecieri;
▪ să nu facă discriminări rasiale, politice, de sex, prin întrebările adresate;
▪ să încheie interviul în termeni amabili şi să comunice data când se vor anunţa
rezultatele.
Cei care pun întrebări trebuie să stabilească aspectele pe care intenţionează să le
analizeze, în concordanţă cu cerinţele postului, şi să conceapă întrebări pentru fiecare dintre
acestea.
Intervievarea eficientă este un talent şi trebuie făcută de persoane bine instruite în acest
domeniu.
Tipuri de interviuri- În selecţia personalului pot fi utilizate două tipuri principale de
interviuri: interviul iniţial de triere şi interviul de profunzime.
▪ Interviul iniţial de triere. Selecţia candidaţilor trebuie să ţină seama de vârstă,
condiţie fizică, nivelul educaţiei, experienţa specifică. Candidaţii care nu îndeplinesc condiţiile
de bază sunt excluşi rapid, iar ceilalţi intră în fazele următoare ale selecţiei. Dacă numărul
candidaţilor este foarte mare, se recomandă o preselecţie. In cadrul acesteia se apelează la un
interviu pe baza unui chestionar scurt, de circa 10 minute, în care sunt cerute anumite informaţii
despre candidat. La sfârşitul interviului se acordă un punctaj, iar cei ce acumulează un anumit
scor sunt invitaţi la un nou interviu. Metoda dă rezultate numai în condiţiile utilizării ei corecte,
conducând şi la economisirea timpului celui care realizează selecţia.
▪ Interviul de profunzime. Pentru selecţie se folosesc trei tipuri de interviuri
Tehnici de chestionare.- Tehnicile de chestionare folosite pot afecta tipul de informaţii
obţinute şi calitatea lor.
Unii specialişti care iau interviuri presupun că trecutul este cel mai bun prezicător al
adevărului, ceea ce în general este confirmat de practică. Ei au mai puţine probleme când pun
întrebări solicitantului despre trecutul său decât despre viitor.
Unele tipuri de întrebări determină răspunsuri mai pline de înţeles decât altele. Se pot
folosi întrebări fără răspuns fix, având totuşi un scop / ţintă. Acest gen de întrebări nu permite un
răspuns de genul da sau nu. Un mod de începere a acestor propoziţii, care determină răspunsuri
39
mai lungi, mai pline de informaţii, este folosirea cuvintelor: cine, ce, când, de ce, cum, care,
spuneţi-mi. O întrebare de forma: "Cum era evidenţiată prezenţa dumneavoastră în condică la
ultimul loc de muncă ?" este mai bună decât "Aţi avut o prezenţă bună la locul de muncă
precedent ?" pentru că la această a doua întrebare se poate răspunde simplu "da".
Tabel 3.2- Tipuri de interviuri pentru selecţia resurselor umane
Tipuri de interviu Caracteristici
Interviu structurat Foloseşte întrebări standard: "cine sunteţi dvs. d-le
X? "care vă sunt punctele forte ?" etc,
-Intrebările pot fi stabilite anticipat
-Se aseamănă cu un chestionar oral
Este foarte utilizat în selecţia iniţială, când există un
număr mare de solicitanţi
-Intrebările nu sunt rigide; se pot pune întrebări
suplimentare până se obţine informaţia dorită
-Este mai exact şi mai valid decât alte interviuri
-Permite obţinerea unor informaţii similare despre
fiecare candidat, ceea ce uşurează selecţia
Interviu fără instrucţiuni -Este folosit în consultaţiile psihologice şi în selecţie
-Se pun întrebări generale care să-1 determine pe
solicitant să vorbească despre sine
-Este mai dificil ca întrebările adresate să aibă
legătură cu serviciul
-Intrebările sunt o combinaţie de întrebări generale şi
specifice, neadresate într-o anumită ordine
-Are o mai mare tentă subiectivă
Interviu sub presiune -Are drept scop cercetarea reacţiilor în condiţiile
exercitării unei presiuni psihice
-Cel care conduce interviul adoptă o atitudine foarte
agresivă pentru a urmări reacţia candidatului
-Se recomandă pentru posturi în care solicitantul
lucrează sub stres
-Poate genera o impresie foarte proastă despre cel
care conduce interviul şi despre organizaţie.
40
Întrebări care vor fi ocolite în timpul unui interviu
▪ întrebările care nu duc la un răspuns sincer. De exemplu: "Cum v-aţi împăcat cu
colegii de muncă ?". De obicei se răspunde: "bine".
▪ întrebări care conduc spre un anumit răspuns. De exemplu: "Vă place să colaboraţi cu
colegii dus. ?". Răspunsul va fi "desigur" sau "da".
▪ întrebările vizând rasa, religia, naţionalitatea, starea civilă.
▪ întrebările evidente, care se suprapun cu cele din formularul de angajare, ca de
exemplu: "în ce liceu aţi învăţat?", "Când aţi terminat facultatea?" etc. Se poate, în
schimb, întreba: "Care au fost materiile dvs. preferate şi de ce?";
▪ întrebările care n-au legătură cu serviciul, în general, toate întrebările trebuie să aibă
legătură cu postul vacant. Unii dintre intervievatori cred că discuţiile despre vreme,
sport îl ajută pe candidat să se relaxeze. Practica arată că nu este aşa şi, în plus, astfel
de întrebări consumă din timpul interviului;
▪ întrebările referitoare la aşteptările, aspiraţiile şi dorinţele solicitanţilor.
Gestica celor care iau interviuri- In timpul unui interviu se va evita folosirea unor
gesturi cum ar fi: datul din cap, pauzele, remarcile. Dacă cei care iau interviuri le practică, ele
pot încuraja neintenţionat solicitantul sau îi poate oferi anumite informaţii.
Efectele impresiilor anterioare interviului asupra celor care iau interviuri.-
Americanii au efectuat o serie de studii referitoare la efectele impresiilor dinaintea interviului
asupra celor care iau interviuri. In acest sens, unui număr de 34 persoane dintre cei care iau
interviuri li s-au dat trei chestionare pentru 118 solicitanţi. Două chestionare trebuiau completate
de cei care iau interviuri, unul înainte si altul după interviu şi unul trebuia completat după
interviu de fiecare dintre solicitanţi. Primul chestionar completat cerea evaluarea solicitanţilor
după datele din formularul de angajare, completat de fiecare solicitant.
Celor care iau interviuri li s-a cerut să aprecieze: însuşirile solicitantului; cât de bine ar
face exerciţiile care simulează exercitarea funcţiei; cât de încrezător era cel ce ia interviul că
solicitantul va fi angajat. După interviu, fiecare din cei care iau interviul a completat un alt
document, in care trebuia să aprecieze pregătirea solicitantului şi cât de sigur era de angajare.
Solicitanţilor li s-a cerut să răspundă la întrebări referitoare la modul cum vor evalua
intervievatorii, la însuşirile lor pentru această activitate, despre priceperea acestora şi modul cum
a fost condus interviul, Rezultatele cercetării au arătat că: cu cât erau mai favorabile impresiile
dinainte despre solicitant, cu atât cel care a luat interviul acorda mai mult timp desfăşurării
interviului; cu cât erau mai favorabile părerile celui care a luat interviul despre însuşirile
candidatului înainte de interviu, cu atât solicitantul răspundea mai bine la întrebări; cu cât erau
41
mai favorabile impresiile celui care a luat interviul despre solicitant, cu atât mai pozitive erau
evaluările la adresa solicitantului după interviu. S-a ajuns la concluzia că impresiile de dinaintea
interviului ale celor care iau interviuri pot influenţa modul de conducere şi evaluările de mai
târziu.
Ce apreciază cei care iau interviul?- Cei care apreciază sunt oameni cu personalitate,
au stiluri, motivaţii, preferinţe şi mentalităţi diferite. Unii sunt bine pregătiţi pentru rolul de
intervievator, alţii nu. Este acceptată ideea că decizia celui care ia interviul de a angaja un
solicitant este foarte dificilă. Se pune întrebarea: "Ce apreciază cei care iau interviuri în mod
deosebit la un solicitant ?". Literatura de specialitate arată că se urmăreşte: evaluarea pregătirii şi
experienţei solicitantului şi a corespondenţei acestora cu cerinţele postului vacant; calităţile şi
comportamentul solicitantului şi modul lor de potrivire cu imaginea organizaţiei.
Erori care pot apare în desfăşurarea interviului.- Mulţi dintre cei care intervievează
au impresia că pot alege cel mai bun candidat numai pe bază de intuiţie, dar acest lucru este
infirmat de practică.
Frecvent întâlnită la cei care iau interviuri este eroarea generată de judecăţile premature.
Ei îşi formează de la început o părere despre candidat în funcţie de cum intră în sală, cum este
îmbrăcat, cum salută etc. Apoi pe tot parcursul interviului caută dovezi în sprijinul impresiei pe
care şi-au făcut-o la început şi nu mai urmăresc evoluţia firească a candidatului. Legat de această
greşeală este şi efectul de halou care se manifestă atunci când cel care ia interviul este
impresionat de un anume răspuns (favorabil sau nefavorabil) şi nu aude în continuare decât
lucrurile legate de acesta. Ideal ar fi ca cel care ia interviul să culeagă toate informaţiile posibile
despre un solicitant, înainte de a-1 judeca .
O altă eroare întâlnită este zgomotul cultural. Cel care ia interviul poate stăpâni acest
zgomot prin neîncurajarea lui. De exemplu, îi poate spune solicitantului: "faptul că ai fost cel mai
bun jucător de volei din echipa ta este lăudabil, dar vorbeşte-mi, te rog, despre rezultatele
deosebite obţinute la ultimul loc de muncă".
3.2.6. Testarea pentru selecţie
Testul este o probă definită, implicând o sarcină de executat, identică pentru toţi subiecţii
examinaţi. El nu este o proba, administrată oricum şi oriunde (şi mai ales de oricine), ci un
instrument înalt specializat, care implică multe condiţii, în special de aplicare şi interpretare.
Multe organizaţii au cabinete psihologice în care se aplică, în conformitate cu exigenţele
expuse mai sus, o gamă largă de teste sau probe, începând cu cele mai simple cum ar fi "timpul
de reacţie" şi până la probe foarte complexe, cum ar fi simularea unor instalaţii tehnologice, a
conducerii autovehiculelor etc.
42
Specialiştii afirmă că testele speciale pot fi de mare folos în procesul de selecţie, dacă
sunt administrate corect, în general, se consideră că un test este de ajuns pentru a caracteriza sau
pentru a cunoaşte un om. Trebuie menţionat că nici cel mai perfecţionat sau mai cuprinzător test
nu asigură o astfel de apreciere. El este un simplu instrument şi cu un test sau două nu se poate
cunoaşte un om, în dimensiunile sale reale. De aceea, specialiştii consideră testele doar în
anumite limite şi le interpretează doar în inter-corelaţie. Alte motive cum ar fi elaborarea testelor
şi situaţiile subiective, de moment, ale celor examinaţi fac ca rezultatul testului să nu poată fi
considerat definitiv şi imuabil.
În plus, rezultatele individuale la oricare test sunt evaluate în funcţie de rezultatele
obţinute la acelaşi test de un anumit număr de subiecţi, care au o anumită vârstă, sex, nivel de
şcolarizare etc., iar baremul care se obţine nu este identic pentru toţi indivizii, ci numai pentru
categoria pentru care a fost realizat. Testele sunt instrumente inteligibile şi interpretabile la
adevărata lor valoare numai de cei cu o pregătire specială şi având experienţă în acest domeniu .
Alegerea şi folosirea testelor pentru selecţie. Testele sunt instrumente de lucru nu tocmai
simple sau uşor de interpretat.
Cel mai important factor care trebuie considerat în alegerea şi folosirea oricărui test de
angajare este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat decât dacă este validat, dacă şi-a dovedit
eficienţa în mod constant. Recent, extinderea testărilor s-a concentrat pe nevoia unor studii de
validitate bine efectuate, în cazul în care testele ar fi folosite în procesul de selecţie. Nu există un
test general valabil pentru toate scopurile.
Pentru ca un candidat să întrunească cea mai bună performanţă la un test, sunt necesare
următoarele condiţii: să fie sănătos, odihnit şi cu cât mai puţine gânduri sau preocupări secundare
perturbatoare; să se asigure o ambianţă de lucru plăcută; să citească cu atenţie instrucţiunile
testului, să le memoreze şi să le aplice întocmai; să se concentreze şi să-şi mobilizeze întreaga
atenţie, voinţă şi răbdare pentru a reuşi să parcurgă şi să îndeplinească toate instrucţiunile cerute
de testarea la care participă; să răspundă cu sinceritate la toate întrebările.
Clasificarea testelor. Literatura de specialitate oferă un număr mare de criterii de
clasificare a testelor. Astfel, testele se pot clasifica în: "creion-hârtie" sau implementate pe
aparate; individuale sau colective; cu timp limitat sau nelimitat; cu participare voluntară a
subiectului sau fără ca el să ştie că este testat; în situaţii obişnuite sau în situaţii limită; de
performanţă sau proiective.
O altă clasificare se referă la nivelul de adresare al testelor (tabelul 3.3).
Tabel 3.3- Clasificarea testelor pentru selecţia resurselor umane
Tipuri de teste Caracterizare
Teste bio-medicale şi psiho-fiziologice Se referă la parametrii şi caracteristicile
43
Teste de aptitudini simple şi complexe
Teste de îndemânare
Teste de inteligenţă şi perspicacitate
Teste de cunoştinţe generale şi grad de
instruire
Teste de creativitate
psihomotorii de bază
Se referă la coordonarea mişcărilor
Se referă la activităţi deja învăţate
Sunt cele mai dificile; pe baza lor se stabileşte
cunoscutul test de inteligenţă QI (Quotient
Intelectuel)
Se referă la cunoştinţele dintr-un anumit domeniu
Sunt cele mai simple şi nu cer decât o eliberare a
minţii de clişee, de teama de ridicol sau de
neobişnuit
Testele de abilitate şi aptitudini sunt utilizate la evaluarea dexterităţii candidaţilor
(abilitatea de a învăţa, succesiunea de activităţi necesare practicării unei meserii etc).
Testele de inteligenţă permit măsurarea cunoştinţelor generale şi a capacităţii de judecată.
Se calculează coeficientul de inteligenţă C.7. sau I.Q. (intelligence quotient). Un om informat
într-un anumit domeniu nu este în mod obligatoriu şi inteligent. Testul C.I. permite evaluarea
posibilităţii de a învăţa şi de a rezolva problemele şi nu acumularea de cunoştinţe.
Testele generale de personalitate măsoară caracteristicile personalităţii. In unul din cele
mai folosite teste, solicitantului i se arată o fotografie şi i se cere să alcătuiască un eseu după
această imagine. Imaginea din fotografie reprezintă o persoană importantă din organizaţie, stând
la un birou plin de documente, uitându-se la o fotografie de pe birou, în care sunt membrii
familiei sale. Punctajul care poate fi obţinut variază de la -6 la +6. Astfel, dacă în eseu apare
ideea că cel de la birou "este preocupat de realizarea unei sarcini" primeşte +1, dacă nu, -1; dacă
apare ideea "cu ce mijloace va îndeplini sarcina", primeşte + 1, dacă nu, -1; dacă apare ideea "cu
ce oameni va îndeplini sarcina," primeşte +1, dacă nu, -l etc. Acest test urmăreşte măsura în care
candidatul este preocupat de problemele activităţii sale şi orientarea către performanţă.
Testele de personalitate sunt greu de validat pentru multe posturi şi de aceea ele trebuie
să fie folosite cu mare precauţie.
3.2.7. Teste psihologice controversate
Unele tipuri de teste folosite în procesul de selecţie, cum ar fi testele pentru droguri şi
testele genetice, detectorul de minciuni şi analiza grafologică, au generat nemulţumiri .
Detectorul de minciuni, folosit pe scară largă pentru selecţia personalului în SUA, înainte
de 1989, mai ales în comerţul cu amănuntul şi în domeniul sănătăţii, este acum interzis prin lege.
La fel de contestate sunt şi testele pentru onestitate. Candidaţii răspund cu "da" sau "nu"
la o serie de întrebări de genul: "I-aţi spune şefului dvs. dacă aţi şti că un alt angajat fură de la
44
companie ?"; "Consideraţi normal să împrumutaţi echipamentul companiei, să-l folosiţi acasă, iar
după aceasta să-l înapoiaţi ?"; "Aţi intenţionat vreodată să prezentaţi în mod denaturat
realitatea?" etc. Firmele consideră că prin administrarea unor asemenea teste de onestitate,
solicitanţii şi angajaţii sunt avertizaţi că necinstea nu va fi tolerată. Cercetările efectuate în
această direcţie duc la concluzia că aceste teste au un rol educativ, dar nu pot garanta dacă
potenţialul angajat se va comporta conform celor declarate.
Controversată este şi folosirea analizei grafologice pentru testarea personalului în vederea
selecţiei. Ea constă în analiza scrisului unei persoane pentru a-i verifica personalitatea. Modul
cum un om pune punctul pe "i", cum trage linia la "t", cum înclină literele spre dreapta sau
stânga, mărimea literelor etc. oferă grafologilor indicii despre personalitatea solicitanţilor.
Dezavantajul acestei metode constă în subiectivismul aprecierii grafologului care interpretează
scrisul. Folosirea acestui tip de test este mult controversată, mai ales pentru faptul că nu există
evaluări ştiinţifice oficiale de grafologie. Grafologii recomandă ca rezultatele testărilor să fie
folosite ca sursa suplimentară de informaţii despre solicitanţi şi nu ca un procedeu de selecţie în
sine.
3.2.8. Metoda "centrului de evaluare"
A fost aplicată prima dată de firma American Telephone and Telegraph, apoi de I.B.M. şi
Kodak. Firmele care o aplică s-au unit într-o asociaţie şi realizează schimburi de experienţă
periodice. Prin această metodă se studiază comportamentul candidaţilor în situaţii critice.
Scenariul detaliat permite candidaţilor să cunoască, în mod continuu, atât rezultatele proprii, cât
şi pe cele ale concurenţilor. Pachetele de programe elaborate de către specialişti permit evaluarea
candidaţilor pentru fiecare tip de sarcină şi aptitudine de conducere. Se pot evalua, de exemplu,
următoarele aspecte: organizarea corespondenţei, formularea unor documente în scris, redactarea
unei prelegeri, dezbaterile în grup, asumarea de rol, jocuri de management.
Organizarea corespondenţei. Candidaţii primesc cam 20 de documente caracteristice
funcţiilor pentru care candidează (rapoarte, reclamaţii etc.). într-un timp determinat ei trebuie să
organizeze şi să aprecieze conţinutul corespondenţei, să stabilească o ierarhie după importanţă,
să prevadă măsuri şi să dea dispoziţii pentru rezolvarea problemelor apărute. Deciziile luate se
vor susţine în convorbirea cu observatorul.
Formularea unor documente în scris. Candidatul primeşte sarcina, ca pe baza unor
materiale informaţionale, să conceapă un document în scris. De exemplu, răspunsul la o
reclamaţia unui client, luarea poziţiei faţă de un raport etc. Timpul disponibil variază în funcţie
de complexitatea problemei.
45
Redactarea unei prelegeri. Dacă tema este liberă, timpul alocat va fi mai mic; dacă este
stabilită de observatori, timpul acordat este de 30 minute. Candidatului i se pun la dispoziţie
informaţiile necesare iar prelegerea se susţine în faţa observatorilor.
Dezbaterile în grup. în cadrul acestora se apreciază modul în care candidatul participă la
dezbateri. Prin rotaţie, fiecare candidat conduce dezbaterea. Se apreciază modul în care conduce
dezbaterea, o menţine axată pe problemă, antrenează participanţii şi cum o încheie, în cazul în
care candidatul devine participant, se urmăreşte modul în care îşi susţine argumentele.
Asumarea de rol. Candidatul joacă rolul unui manager şi, de regulă, i se dă să soluţioneze
o problemă conflictuală. Dezbaterea se înregistrează cu camera video şi se evaluează în grup.
Jocurile de management se utilizează îndeosebi pentru managerii de vârf. Jocul începe cu
descrierea situaţiei generale a unei întreprinderi. Descrierea se descompune pe elemente şi se
evaluează de către candidat, acesta respectând unele reguli prestabilite. Deciziile parţiale
influenţează desfăşurarea jocului, care poate fi asistat, uneori, şi de calculator.
3.2.9. Verificarea referinţelor
Verificarea referinţelor se realizează înainte sau după interviu, şi se referă la datele
înscrise în curriculum vitae, în formularul de angajare sau declarate în timpul interviului.
Cercetările estimează că aproximativ 30 % din curriculum vitae conţin cel puţin un neadevăr sau
o prezentare deformată a realităţii. Singurul mod în care organizaţiile se pot proteja, este să ceară
şi să verifice referinţele despre candidat.
3.2.10. Tipuri de referinţe
Referinţele despre mediul din care provine o persoană pot avea mai multe surse. Aceste
referinţe pot fi: din perioada instruirii; de la şcoală sau universitate; de la locurile de muncă
anterioare; financiare; referitoare la respectarea legilor; personale.
Asupra referinţelor personale există opinii contradictorii, majoritatea specialiştilor
susţinând că nu ar trebui folosite, deoarece au un caracter subiectiv şi nici un solicitant nu ar cere
referinţe de la cineva care ar scrie ceva compromiţător despre el.
Orice participant la un interviu de angajare trebuie să ştie că el nu se întrece cu nici unul
dintre ceilalţi candidaţi, ci cu el însuşi. Nu interesează care este numărul acestora, ci propria
pregătire. Un individ poate fie unicul candidat şi să nu fie selectat, după cum pot exista foarte
mulţi şi să obţină postul. Singurul adversar este comisia de interviu şi ea trebuie convinsă că el
este cel mai bun. Este necesar ca solicitantul să se pregătească pentru interviu şi să participe cu
convingerea că va câştiga. El trebuie să ştie să-şi pună în evidenţă abilităţile, cunoştinţele,
competenţa, capacitatea şi experienţa.
46
Ce trebuie să ştie cel care ia interviul? Pentru a putea realiza o comparare corectă a
răspunsurilor, interviul trebuie să conţină aceleaşi întrebări pentru toţi candidaţii. Fiecare
întrebare adresată se va baza pe analiza şi descrierea postului, întrebările adresate nu vor urmări
repetarea informaţiilor din curriculum vitae. Ele trebuie să fie imprevizibile şi să solicite
răspunsuri spontane, care nu se limitează la un simplu da sau nu. De exemplu, nu se va pune
întrebare "vă împăcaţi bine cu oamenii?" care sigur ar conduce la răspunsul da, ci "descrieţi-mi o
situaţie în care aţi intrat în conflict cu un coleg de muncă şi cum aţi rezolvat-o". Succesul unui
interviu este garantat de folosirea celor mai adecvate întrebări.
Cei care conduc interviul vor avea în vedere următoarele reguli :
▪ să cunoască bine descrierea postului;
▪ să stabilească nivelul abilităţilor, atitudinilor, aptitudinilor, cunoştinţelor,
capacităţilor, exigenţelor cerute de post;
▪ să cunoască curriculum vitae al fiecărui candidat;
▪ să pregătească cu atenţie interviul, în sensul stabilirii cu anticipaţie a întrebărilor pe
care le vor adresa;
▪ să pregătească informaţiile pe care candidaţii le pot cere despre post şi organizaţie;
▪ să respecte programul de desfăşurare a interviului (data, ora, locul);
▪ să nu întrerupă desfăşurarea interviului pentru nici un motiv;
▪ să nu grăbească desfăşurarea interviului;
▪ să conducă interviul în aşa fel încât să obţină de la candidat toate informaţiile de care
au nevoie pentru a lua o decizie;
▪ să trateze candidaţii cu consideraţie iar climatul să fie destins;
▪ să coreleze gestica candidaţilor cu răspunsurile primite;
▪ să asculte cu atenţie fiecare candidat şi să nu-1 întrerupă prea des;
▪ să asigure candidaţilor posibilitatea de a pune întrebări;
▪ să facă evaluarea candidaţilor imediat după interviu pentru a nu greşi în aprecieri;
▪ să nu facă discriminări rasiale, politice, de sex, prin întrebările adresate;
▪ să încheie interviul în termeni amabili şi să comunice data când se vor anunţa
rezultatele.
3.2.11. Metoda de selecţie
Urmǎtorul pas al managerului este sǎ compare cererile cu specificaţia postului, cautând
atributele care aratǎ dacǎ candidatul este potrivit pentru post sau deficienţele care determinǎ
respigerea candidatului sau necesitatea unei instruiri speciale în cazul în care este angajat.
47
Managerul poate face o listǎ a candidaţilor care vor fi chemaţi pentru interviuri şi una a celor
respinşi. Mai târziu vor fi trimise scrisori prin care se anunţǎ cu regret lipsa succesului.
Când, datoritǎ ratei mari de angajare este primit un numǎr mare de cereri de angajare
sarcina personalului care redacteazǎ lista candidaţilor care sunt chemaţi la interviu devine dificilǎ
şi consumǎ mult timp. Diferite sugestii au fost date pentru a soluţiona aceastǎ problemǎ. Când
managerul, superviszerul sau specialistul înpersonal au de-a face cu multe cereri este bine sǎ
solicite detalii cu privire la experienţa anterioarǎ.
Candidaţii care nu îndeplinesc codiţiile cerute cu privire la experienţǎ sunt respinşi.
Cateva societǎţi solicitǎ de la candidaţi un chestionar biografic care este alcǎtuit în funcţie de
cerinţele postului. Majoritatea posturilor nu sunt potrivite pentru proceduri adiţionale ceea ce
presupune ca candidatul sǎ aibǎ o mare putere de autoexprimare şi sǎ fie în mǎsurǎ sǎ completeze
forme complicate. In aceste cazuri metoda uzualǎ este sǎ respingǎ candidatul şi sǎ cheme la
interviu pe cei cu experienţǎ relevantǎ. Aceastǎ metodǎ produce o reducere a celor care vor fi
supuşi procedurii de selecţie.
Dupǎ ce aceastǎ scurtǎ listǎ este inmânatǎ managerului acest va decide ce tip de interviu
va fi luat:individual, succesiv sau paralel; şi ce teste vor fi folosite: test de inteligenţǎ, de
aptitudini sau practic.
3.2.12. Oferta postului
Presupunând cǎ, candidatul potrivit a depǎşit procesul de selecţie, el sa ea trebuie sǎ
primeascǎ acum o ofertǎ. In mod uzual se face mai întâi o ofertǎ oralǎ iar dacǎ candidatul o
acceptǎ (dupǎ o perioadǎ de gândire) se face apoi o ofertǎ scrisǎ. Oferta iniţialǎ necesitǎ o atenţie
specialǎ , trebuie sǎ aibǎ în vedere:
a) salariul oferit trebuie nu numai sǎ fie potrivit cu postul şi atractiv pentru candidat dar
trebuie sǎ se ţinǎ seama şi de salariile angajaţilor actuali
b) trebuie sǎ se stabileascǎ ce muncǎ presupune postulrespectiv şi orice condiţii speciale
trebuie precizate, de exemplu: o specializare de duratǎ mai lunga într-un alt oraş sau ţarǎ
c) candidatul trebuie sǎ cunoascǎ orice condiţii importante ale muncii: orele de muncǎ,
concediul, bonusuri, etc.
d) Orice condiţie trebuie clar stabilitǎ, de exemplu: referinţe satisfǎcǎtoare, examinare
medicalǎ
e) Urmǎtorul pas trebuie clar definit, dacǎ candidatul solicitǎ timp de gândire trebuie
agreat acest aspect. Dacǎ candidatul acceptǎ oferta managerul trebuie sǎ-i comunice ce se va
întampla şi când.
48
3.2.13. Referinţe
O descriere clarǎ şi amǎnunţitǎ a abilitǎţilor şi comportamentului candidatului fǎcutǎ de
angajatorul anterior al acestuia constituie un mare avantaj în procesul de selecţie. Din pǎcate
acest ideal nu este niciodatǎ realizat din urmǎtoarele motive:
a) mulţi candidaţi sunt încǎ angajaţi în acelaşi timp cu cǎutarea unei noi slujbe şi nu
doresc ca angajatorii iniţiali sǎ afle cǎ ei cautǎ alt loc de muncǎ
b) candidaţii nu doresc sǎ se afle pânǎ nu au certitudinea cǎ oferta care au primit-o
este şi acceptatǎ
c) în acelaşi timp dacǎ oferta este acceptatǎ obţinerea de referinţe în acest moment
este prea târzie pentru a mai putea influenţa selecţia
d) o ofertǎ poate fi fǎcutǎ “ subiect cu referinţe satsfǎcǎtoare” dar mai multe din
referinţe se primesc dupǎ ce candidatul a început munca şi ele pot doar fi folosite ca un
avertisment a posibilelor defecte ale candidatului care în cazuri mai serioase pot conduce
eventual la advertismnte urmate de o demisie
e) multe din referinţe sunt extrem de prudente şi se referǎ doar la denumirea
postului, data angajǎrii şi motivul plecǎrii
f) referinţele sunt ocazional neadecvate, se dau referinţe bune pentru a grǎbi
plecarea unui angajat sau slabe din dusmǎnie.
Multe referinţe nu dau motive de a se realiza selecţia candidatului.
3.2.14. Examinarea medicalǎ
Preferabil fiecare candidat trebuie sǎ aibǎ o examinare medicalǎ înainte ca angajarea lui
sǎ fie confirmatǎ. Aceasta aratǎ dacǎ candidatul este apt pentru slujba respectivǎ:
Mulţi angajatori probabil majoritatea scutesc candidaţii de examinarea medicalǎ datoritǎ
costurilor şi datoritǎ faptului cǎ pentru multe din posturi starea fizicǎ nu este importantǎ. În alte
situaţii candidaţii sunt examinaţi de o asistentǎ care dacǎ constatǎ ceva nereguli îi va trimite la
doctor.
Examinarea medicalǎ trebuie întodeauna fǎcutǎ:
a) când candidatulare de fǎcut o muncǎ dificilǎ, grea sau va lucr singur
b) când postul solicitǎ standarde înalte de igienǎ
c) când din interviu sau din alte surse rezultǎ cǎ candidatul are antecedente de boli
d) fiecǎrui angajat a cǎrui sǎnǎtate poate fi în pericol din cauza naturii muncii
e) candidaţilor care sunt predispuşi la boli sau cu incapacitǎţi fizice
Este indicat sǎ se includǎ în contractul de angajare o clauzǎ prin care sǎ fie exprimat ori
de cǎte ori este necesar.
49
3.2.15. Angajarea pentru pesoane cu handicap
Mulţi angajatori cred cǎ au o îndatorire socialǎ de a angaja pesoane cu handicap şi sǎ
adapteze de exemplu linia tehnologica pentru a permite si persoanelor cu handicat sǎ munceascǎ.
Acest lucru este prevǎzut legal şi în Hotărârea de Guvern nr. 1215 din 31 octombrie 2002.
3.2.16. Oferta scrisǎ de angajare
Presupunând cǎ oferta verbalǎ a fost acceptatǎ de candidat angajatorul trebuie sǎ facǎ
oferta în scris. Angajatorul va repeta în oferta scrisǎ condiţiile deja stabilite şi va trebui sǎ aibǎ
grijǎ sǎ fie clare deoarece aceste condiţii vor fi baza contractului de angajare. In multe companii
existǎ o regulǎ ca oferta scrisǎ sǎ fie trimisǎ doar de managerul de personal sau secretara firmei
tocmai pentru a asigura acurateţea cerutǎ.
Codul Muncii prevede ca angajaţii care lucreazǎ cel puţin opt ore / saptǎmânǎ trebuie sǎ
primeascǎ un contract referitor la condiţiile de muncǎ în cadrul primelor 8 saptamâni.
Unii angajatori continua oferta scrisǎ de angajare cu contractul individual de muncǎ care trebuie
sǎ conţinǎ urmǎtoarele:
a. identitatea pãrtilor;
b. locul de muncã sau, în lipsa unui loc de muncã fix, posibilitatea ca salariatul sã
munceascã în diverse locuri;
c. sediul sau, dupã caz, domiciliul angajatorului;
d. atributiile postului;
e. riscurile specifice postului;
f. data de la care contractul urmeazã sã îsi producã efectele;
g. în cazul unui contract de muncã pe duratã determinatã sau al unui contract de muncã
temporarã, durata acestora;
h. durata concediului de odihnã la care salariatul are dreptul;
i. conditiile de acordare a preavizului de cãtre pãrtile contractante si durata acestuia;
j. salariul pe bazã, alte elemente constitutive ale veniturilor salariale, precum şi
periodicitatea plãtii salariului la care salariatul are dreptul;
k. durata normalã a muncii, exprimatã în ore/zi si ore/sãptãmânã;
l. indicarea contractului colectiv de muncã ce reglementeazã conditiile de muncã ale
salariatului;
Nu este necesar pentru oferta scrisǎ sǎ acopere toate aceste puncte în detaliu; angajatul
poate citi aceste documente la care are acces. Aceste documente pot conţine schema de
pesionare, sau regulile de muncǎ.
50
Angajaţii trebuie informţi în scris despre orice schimbare în condiţile de angajare în
termene de pânǎ la o lunǎ dupǎ ce schimbarea a fost fǎcutǎ.
3.2.17. Instalarea
Procesul primirii angajaţilor când ei încep munca, prezentarea lor colegilor firmei şi in
formarea acestora asupra activitǎţii obiectivelor şi tradiţiei firmei se numeşte instalare. Poate fi
consideratǎ ca începutul specializǎrii sau sfârşitul perioadei de selecţie.
Instalarea se împarte în douǎ strategii
a) prezentarea grupului cu care noul angajat va lucra este important din punct de vedere
psihologic şi cel mai bine pentru supervizarea imediatǎ a angajatului
b) mediul fimei (pentru o firmǎ mare) care poate fi descris prin lecturǎ, filme, vizite;
probabil acest lucru nu se face din prima zi sau sǎptǎmânǎ de angajare deoarece
angajatul are nevoie de timp pentru a se obişnui cu munca lui; muncitorul va fi
interesat de a cunoaşte firma dupǎ 2-3 luni dupǎ angajare.
Toate selecţile vor fi validate prin urmǎrire.
Angajatul este întrebat cum simte progresele şi superiorul este de asemenea întrebat şi
acesta şi acestea sunt comparate cu notele primite la interviu. Dacǎ urmarea este nefavorabilǎ
este probabil cǎ selecţia a fost un eşec şi întregul proces de la interviu pǎnǎ la spedificaţile
postului este reluat pentru a nu se repeta aceiaşi greşealǎ data urmǎtoare.
Un angajat poate fi urmǎritşi analizat dupǎtrei luni de la începerea slujbei sau dupǎ o
perioadǎ mai lungǎ dacǎ postul presupune o muncǎ mai complexǎ şi mai multe responsabilitǎţi.
3.3. Discriminarea în angajare
3.3.1. Şanse egale în angajare
Şanse egale în angajare existǎ acolo unde nu sunt discriminǎri între sexe, grupuri sociale
etnice şi sunt legal constituite pentru ca toţi sǎ poatǎ avea posibilitatea obţinerii unei slujbe. Azi
multe organizaţii oferǎ şanse egale la ocuparea unui post. Avantajele unei asemenea politici sunt:
a) managerul de vârf care sprijinǎ şanse egale în constituie un exemplu care va fi urmat
şi de celelalte nivele inferioare
b) dacǎ se ţine seama de diferenţe ( sea, etnie, varsta) aceasta se va rǎsfrânge asupra în
toate departamente, divizile şi nivelele de lucru, ceea ce ar putea duce la o practicǎ
nedreaptǎ de muncǎ
c) cei mai buni candidaţi vor fi selectaţi indiferent de sex, etnie sau vârstǎ
d) se vor evita disensiunile între grupuri de angajaţi
Problemele care apar pentru oportunitǎţi egale sunt:
51
a) Câteodatǎ organizaţiile publicǎ documente privind şanse egale pentru a împǎca
grupurile minoritare de angajaţi, dar de fapt ei nu realizeazǎ acest lucru; ei nu au
proceduri pentru a implementa politica de şanse egale, aceste acţiuni creazǎ deziluzii
şi cinism.
b) Costurile de recrutare cresc substanţial. Anunţurile de posturi sunt date în ziare şi
reviste şi sunt citite de fiecare indiferent de sex sau etnie. Aplicaţia trebuie examinatǎ
cu mare atenţie pentru acordare de şanse egale, gama de întrebǎri trebuie sǎ fie foarte
largǎ, trebuie intervievaţi mulţi candidaţi şi se cheltuie mult timp la interviuri.
c) O organizaţie poate aplica politica de şanse egale pentru enumite posturi (operative şi
manageri mai mici) dar nu şi pentru manageri mijlocii şi de vǎrf.
Implementarea politicii de şanse egale poate trece prin urmǎtoarele:
▪ aderenţǎ strictǎ la condiţiile şi recomandǎrile Guvernului privind “ Conceptul de
Şanse Egale”;
▪ încurajarea ambelor sexe şi oamenilor din grupuri minoritare sǎ caute posturi şi sǎ fie
şi sǎ fie promovate la toate nivelele în organizaţie;
▪ pentru şanse egale, aplicaţii de timp flexibil;
▪ training special pentru grupuri dezavantajate
3.3.2. Clauze egale
Prin lege se stabileşte cǎ este ilegal sǎ faci discriminǎri în toate aspectele angajǎrii:
anunţul postului, selecţia, angjarea propriu-zisǎ, promovare, training, concediere şi pensionare.
Discriminare înseamnǎ tratament mai puţin favorabil pentru persoane ţinând cont de sex, culoare,
rasǎ sau origine etnicǎ.
Angajatorii sunt rǎspunzǎtori dacǎ subordonaţii lor fac discriminǎri ilegale. Discriminarea
indirectǎ este de asemenea ilegalǎ, exemplu: aplicând condiţii sau solocitând care cu toate cǎ se
aplicǎ pentru ambele sexe şi tuturor grupurilor rasiale, dacǎ sunt într-o micǎ proporţie în care
unul dint-ro categorie de sexe sau rasǎ nu sunt de acordcu ele atunci angajatorul trebuie sǎ
justifice.
3.3.3. Excepţii
Angajaţii pot fi discriminaţi în virtutea legii în urmǎtoarele cazuri:
a) când postul necesitǎ un anumit sex din motive psihologice
b) slujbǎ într-un stimul de un singur sex
c) slujbǎ care oferǎ servicii educaţionale şi toate aceste servicii pot fi fǎcute efectiv de o
pesoanǎ de un anumit sex
52
d) slujbǎ pentru care existǎ restricţii legale de muncǎ pentru an anumit sex
e) muncǎ într-o gospodǎrie privatǎ
a) munca în afara graniţelor
Pentru discriminǎri rasiale
a) când slujba necesitǎ o persoanǎ de o anumitǎ rasǎ din motive psihologice
b) post care datoritǎ serviciilor pe care le oferǎ trebuie sǎ fie fǎcute de o persoanǎ de o
anumitǎ rasǎ
c) muncǎ într-o gospodǎrie privatǎ
d) muncǎ realizatǎ în afara graniţelor statului
Toate aceste clauze trebuie sǎ existe într-un contract de muncǎ, la agenţiile de angajare,
sindicate, asociaţii profesionale
De asemenea este legal sǎ angajezi persoane de un anumit sex sau rasǎ disproporţia care
existǎ între acestea într-o anumitǎ organizaţie.
3.3.4. Implicaţii pentru managementul de personal
Cu toate cǎ discriminarea în multe domenii ale managementului de personal este înlocuitǎ
de politica de personal, de calitate, experienţǎ, etc o firmǎ poate arǎta cǎ nu existǎ nici o intenţie
de disciminare şi cǎ o astfel de discriminare nu are loc.
Anunţul de post vacant nu are voie sǎ implice aspecte care ar arǎta cǎ o rasǎ sau un sex
este favorabil, transferul sau concedierea de asemenea nu pot avea o astfel de regulǎ. Un
angajator trebuie sǎ fie în mǎsurǎ sǎ arate cǎ selecţia, recrutarea, etc sunt corecte.
Evidenţa documentelor va fi pǎstratǎ în cazul în care candidatul sau muncitorul face o
plângere.
3.4. Eficienţa în recrutare şi selecţie
Ca în orice proces de management existǎ un control atent privind recrutarea şi selecţia
pentru a se asigura cǎ banii nu au fost cheltuiţi în mod nefolositor.
Înregistrarea anunţurilor ş rǎspunsurilor este unul din controlul ce poate fi folosit. Altele
include urmǎtoarele:
a) Se pot gǎsi noi surse de candidaţi care sǎ fie mai puţin scumpe?
b) Poate fi folositǎ o metodǎ mai ieftinǎ de selecţie?
c) Este forma de angajare prea complicatǎ şi conţine informaţii nefolositoare sau prea
simple şi omite informaţii importante?
d) Candidaţii sunt analizaţi suficient?
e) Sunt standardele de selecţie prea înalte sau prea joase?
53
3.5. Procesul de selecţie la S.C. SOMEŞUL S.A.
3.5.1. Desfăşurarea procesului de recrutare şi determinarea erorilor
Procesul de recrutare la S.C. SOMESUL a fost realizat şi coordonat de:
1) Director resurse umane
2) Director comecial
3) Director vânzări
Oferta de angajare pentru agenţi de vânzări a fost formulată sub forma unui contract de
colaborare iar pentru supervisori a fost stabilit un salariu minim pe economie şi un procent de 5%
din vânzări.
În urma recrutării după cum am mai amintit mai sus au sosit 40 de CV-uri. Din acestea s-
au selectat pe baza conţinutului CV-urilor 20 de candidaţi.
Aceşti candidaţi au fost programaţi la un interviu iar din aceste persoane au fost selectate
un număr de 8 persoane.Aceşti opt candidaţi au fost programaţi la un alt interviu după care s-au
ales 4 persoane care au acoperit integral locurile vacante.
Tipul interviului s-a dovedit a fi unul de tip structurat. Nu s-a recurs la teste scrise,
practice sau psihologice. Conform opiniei Directorului de vânzări primele 11 secunde par a fi
hotărâtoare în ce priveşte formarea unei păreri despre candidatul intervievat.
În urma chestionarelor efectuate la S.C. SOMESUL S.A. s-a constatat ca limita de varstă
între care se situează personalul din vânzări este între 22 şi 45 de ani. De asemenea raspunsul la
întrebarea ‘Se ţine cont de vârstă la angajarea agenţilor de vânzări?’ răspunsul a fost afirmativ cu
specificaţia că se cunosc prevederile legale cu privire la acest fapt. Motivul pentru care totuşi se
optează pentru această limită de vârstă este ca se doreşte a se realiza un colectiv tânăr.
De asemenea s-a observat că printre angajaţi nu există persoane de alte etnii fapt care
atrage unele concluzii cu privire la o posibilă discriminare pe bază de etnie.
În cadrul procesului de selecţie s-a observat faptul că nu s-au respectat etapele teoretice
care trebuie să apară pe parcursul selecţiei.
Forma de nagajare este mult prea simplă şi omite informaţii importante despre viitorii
angajaţi, de exemplu:- nu se cer referinţe de la locurile de muncă anterioare;
În histograma de mai jos este reprezentat prcesul de recrutare şi selecţie pe durata a 4
saptamâni de zile timp în care s-a desfăşurat recrutarea şi selecţia.
54
Figura 3. 1- Procesul de recrutare şi selectie
Se pot propune următoarele înbunătăţirea metodei de selecţie:
ofertă mai motivantă în ceea ce priveşte salariul;
examinare mai amănunţită a candidaţilor la interviuri;
practicarea unor teste scrise din care sa se scoată în evidenţă unele abilităţi ale
candidaţilor;
efectuarea unor teste practice care sa reliefeze abilităţile candidaţilor;
efectuarea de teste psihologice;
cererea de referinţe de la locurile de muncă anterioare;
3.5.2. Raportul de eficienţǎ
Un manager care recruteazǎ şi selecteazǎ la o scarǎ largǎ poate verifica eficienţa
procedurilor de recrutare calculând urmǎtoarele raporturi:
a) Timpul mediu în care un post vacant rǎmâne neocupat -6 săptămâni
b) Numǎrul de candidaţi care rǎspund la anunţ/ Numǎrul de candidaţi chemaţi la
interviuri=40/20=2- jumătate din cei care au depus un CV au fost chemaţi la interviu;
c) Numǎrul de interviuri/ Numǎrul de oferte fǎcute =3/8
d) Numǎrul de oferte fǎcute/ Numǎrul de oferte acceptate= 8/4 =2 -jumătate din ofertele
făcute au fost acceptate;
e) Numǎrul celor ce încep munca/ Numǎrul celor consideraţi satisfǎcǎtori= 4/2 =2 -
jumătate din cei care încep munca sunt consideraţi stisfăcători;
f) Numǎrul celor ce încep munca/ Numǎrul celor angajaţi încǎ după un an de zile= 4/2
=2-jumătate mai lucrează încă ceea ce înseamnă că e necesară o nouă recrutare de
personal;
g) Costul recrutǎrii şi selecţiei/ Numǎrul celor ce încep munca 12000 / 4=3 000
55
h) Numǎrul de posturi vacante/ Numǎrul celor ocupate 4/4 =1 au fost ocupate în
totalitate toate posturile
Toate aceste relaţii arată cǎ o îmbunǎtǎţire este necesarǎ în eficienţa recrutǎrii şi selecţiei.
Se observă ca procesul de recrutare şi selecţie nu a fost destul de eficient chiar dacă iniţial s-au
acoperit integral posturile vacante, după nici un an este necesară o nouă recrutare ceea ce
determină alte costuri şi consum de timp.
CAP. IV. ANALIZA GESTIUNII RESURSELOR UMANE
Conform Dicţionarului explicativ al limbii române resursele de muncă la nivel naţional
reprezintă „totalitatea persoanelor care au vârsta şi sunt capabile de muncă, precum şi a
persoanelor în vârstă apte de muncă, care pot fi sau sunt ocupate într-o ramură a economiei
naţionale” .
Revoluţia tehnico-ştiinţifică în toate domeniile de activitate şi tranziţia la economia de
piaţă ridică pe o treaptă superioară rolul resurselor umane.
Producerea bunurilor materiale, prestarea serviciilor în vederea satisfacerii nevoilor
sociale implică utilizare de resurse materiale, umane şi financiare.
Ca element al producţiei şi al prestărilor de servicii resursele umane desfăşoară o
activitate creatoare ca manifestare a capacităţii şi personalităţii.
În procesul de muncă indiferent de domeniul de activitate omul îşi pune în evidenţă forţa
de muncă.
Forţa de muncă reprezintă totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care le posedă
omul şi pe care le pune în valoare în procesul de producţie şi de prestări de servicii necesare
existenţei.
Resursele umane se caracterizează prin raţionalitate, activitate conştientă îndreptată spre
un anumit scop, cu desfăşurarea activităţilor în funcţie de specific şi condiţii, grad de tehnicitate
şi profesionalism, combativitate şi exigenţă.
4.1. Necesitatea analizei resurselor umane
Asigurarea întreprinderii cu personalul de specialitate necesar, folosirea lui eficientă în
activitatea operativă şi de conducere constituie premisa potenţării resurselor materiale şi
56
financiare şi totodată a valorificării, în avantajul acesteia, a condiţiilor pe care le oferă mediul
natural şi social.
Factorul uman este factorul cheie al activităţii şi performanţelor unei întreprinderi. Munca
reprezintă ca factor de producţie, o activitate specific umană desfăşurată în scopul obţinerii de
bunuri economice, prestării de servicii, etc.
Bilanţul social cuprinde, pe o dinamică de trei ani, informaţii structurate astfel:
- situaţia posturilor;
- remunerarea şi cheltuielile asociate;
- condiţii de igienă şi de securitate;
- formarea profesională continuă a salariaţilor;
- relaţiile profesionale;
- alte condiţii de viaţă a salariaţilor.
În analiza gestiunii resurselor umane la nivel microeconomic, se are în vedere faptul că
munca se manifestă ca factor de producţie numai în stare activă şi nu sub forma unei resurse
stocate.
La nivelul întreprinderii, analiza gestiunii resurselor umane, vizează:
a) aspectele cantitative, referitoare la dinamica personalului pe total şi pe anumite
categorii, utilizarea timpului de muncă;
b) aspecte calitative, referitoare la calificare, conflictualitate în relaţiile de muncă ;
c) organizarea şi impactul asupra productivităţii precum şi efectele creşterii acesteia.
Legătura dintre resursele de muncă şi rezultatele economico-financiare sunt reflectate
prin următoarea schemă funcţională:
57
Selecţia;Formarea ;Cointeresarea;Promovarea ;Condiţiile de muncă;Capacitatea de producţie
Conjunctura ec.;Piaţa muncii;Nivel tehnologic;Organizarea sindicală;Cadrul familial;Cultură faţă de muncă.
Calificarea;Specializarea;Vechimea în muncă;Experienţa;Vârstă, sex;Naţionalitate.
Variabila potential uman
Interni Interni ExterniExterni ConvergenţiConvergenţi
Duc la un comportament al salariaţilor, reflectat prin:Duc la un comportament al salariaţilor, reflectat prin:
Atitudinea faţă de muncăConcordanţa cu obiectivele firmei;Coeziunea personalului;Absenteismul;Mobilitatea;Conflicte de muncă.
Are ca efect Are ca efect
Creşterea performanţele economico-financiare şi poziţia financiară
Rezultate financiare
Situaţia activelor şi pasivelor
Fluxurilor de numerar
ReflectatăReflectată
Figura 4. 1- Conexiunea dintre variabilele potenţialului uman şi rezultatele firmei
4.2. Analiza dimensiunii şi structurii potenţialului uman
Pentru reflectarea cantitativă a potenţialului uman se utilizează indicatorii1:
- numărul scriptic de salariaţi, cuprinde totalitatea personalului existent în evidenţa
unităţii, în baza unui contract sau unui alt document generator de drepturi şi obligaţii
pentru ambele părţi.
efectivul scriptic prezent la lucru , exprimă, la un moment dat, numărul personalului
prezent la lucru, indiferent de timpul de lucru efectiv.
numărul mediu scriptic (lunar, trimestrial, anual), care caracterizează prezenţa în
unitate a personalului, în raport cu durata calendaristică a perioadei luate în calcul.
numărul maxim de salariaţi , adică limita superioară în cadrul căreia se poate înscrie
firma în funcţie de volumul de activitate şi de productivitatea muncii.
efectivul fiscal , egal cu numărul salariaţilor care au figurat în evidenţa întreprinderii.
Într-o anumită perioadă, numărul personalului unităţii, se modifică datorită intrărilor sau
plecărilor de personal şi ca urmare se impune calcularea numărului mediu scriptic de salariaţii.
Numărul mediu scriptic de salariaţi se poate calcula la nivelul unităţii ,astfel:
unde:i=1,2,3,..n-zile ale perioadei în care unitatea şi-a desfăşurat activitatea;
Ni-efectivul personalului din ziua „i”;
TE-timpul efectiv lucrat.
1 Maria Niculescu – Diagnostic global strategic, Ed. Economică, Bucureşti, pag. 99
58
Scăderea numărului de salariaţi se apreciază diferit în funcţie de cauzele care au generat-o
şi de contextul economico-social global.
Factori interni care duc la scăderea numărului de salariaţi:
introducerea progresului tehnic;
scăderea cifrei de afaceri şi implicit a producţiei realizate;
factori naturali (de exemplu: îmbătrânirea);
modificarea procesului tehnologic;
concedii de maternitate, medicale etc.;
organizarea procesului de producţie.
Factori externi care duc la scăderea numărului de salariaţi:
conjunctura economico-socială ;
concurenţa;
migraţia etc.;
Dacă această scădere este, pur şi simplu, consecinţa unei politici defectuoase de recrutare
şi asigurare cu personal, situaţia se apreciază negativ, deoarece duce la deteriorarea
performanţelor (scăderea cifrei de afaceri, scăderea rentabilităţii şi a imaginii firmei pe piaţă).
Scăderea numărului de salariaţi poate fi şi rezultanta restrângerii activităţii, ceea ce
sugerează, într-un context concurenţial dat, traversarea de către întreprindere a unor dificultăţi de
natură şi amploare diferită. Aceste dificultăţi reflectă fie incapacitatea firmei de a face faţă
restricţiilor impuse de mediul economic în care activează, fie efectul propagat al unor
imperfecţiuni şi dezechilibre de natură macroeconomică.
Dar scăderea numărului de salariaţi poate fi şi consecinţa favorabilă a modificării
raportului de echilibru dintre potenţialul uman şi cel material, ca urmare a reînnoirii activelor
corporale, a creşterii gradului de tehnicitate al acestora.
Analiza cantitativă a asigurării cu potenţial uman se face distinct pe cele două mari
categorii: personal operativ şi personal de administraţie şi conducere.
Analiza asigurării cu potenţial uman trebuie adâncită pe grupe de profesiuni. În acest
scop, se urmăreşte realizarea numărului mediu de salariaţi pe grupe de profesiuni specifice
fiecărui sector de activitate.
Încadrarea unei întreprinderi cu personal conform nevoilor constituie, teoretic, premiza
realizării performanţelor proiectate. Practic realizarea acestor performanţe depinde de structura,
calitatea şi modul de folosire a personalului.
Analiza structurii personalului se poate realiza,conform următoarelor criterii:
structura salariaţilor în funcţie de natura contractului de muncă (nedeterminată sau
determinată) şi de durata muncii (permanenţi, sezonieri);
59
structura pe sexe;
structura pe categorii de vârstă;
structura salariaţilor în funcţie de numărul de copii;
structura pe naţionalităţi;
structura salariaţilor în funcţie de gradul de pregătire;
structura în funcţie de specializarea
Personalul încadrat cu contract de muncă în perioada 2005, 2006, 2007 este cel prezentat
în tabelul 4.1:
Tabel 4. 1- Structura personalului încadrat
În categoria personalului direct productiv intra angajaţii implicaţi în realizarea
materialului prin, şi crearea tricotajelor. Din categoria personalului indirect productiv fac parte
supervizorii, casierii, personalul salarizare, facturistele, şoferii distribuitori, lucrătorii comerciali
si manipulanţii-depozit.
Comparativ cu perioada 2007, in 2006 personalul s-a redus cu peste 3%; în condiţiile unei
creşteri importante înregistrate de unitatea producătoare.
În anul 2006 personalul a crescut cu 14% comparativ cu 2005.
Modificările in numărul total de muncitori au avut loc in rândul personalului indirect
productiv cât şi în cel al muncitorilor direct implicaţi în producţie pe perioada analizată.
Pentru personalul societăţii, dinamica acestuia poate fi urmărită în corelaţie cu evoluţia,
cifrei de afaceri, producţia executată, productivitatea muncii. Considerând o folosire raţională a
personalului în perioada „0” şi în concordanţă cu cifra de afaceri CA0,.Se poate determina prin
60
calcul numărul de personal corespunzător cifrei de afaceri CA1, considerând că condiţiile de
muncă ,organizare,progres tehnic etc.,ar rămâne neschimbate , pe baza următorului raţionament2:
No……………………………CA0
N1corespunzător…………………CA1
Abaterea personalului efectiv existent faţă de personalul corespunzător cifrei de afaceri:
N 1/0 =N1 – N0 •
unde: N1 - personalul existent în perioada „1”;
N0*Iq = personalul corespunzător cifrei de afaceri.
Tabel 4. 2- Structura personalului în funcţie de sex pentru anul 2007
Datorită faptului că domeniul de activitate al firmei este în confecţii tricotaje, în totalul
personalului predomină personalul de sex feminin.
Structura personalului în funcţie de vechimea totală
Analiza structuri personalului în funcţie de vechimea în muncă şi mai ales pe baza
vechimi în aceeaşi unitate oferă în primul rând o imagine a stabilităţii personalului, a gradului de
conflictualitate .
Tabel 4. 3-Structura personalului pe baza vechimii totale
Vechime Nr
0 –5 ani 94
5 –10 ani 17
2 Ioan Bircea - Analiză economică, Ed. Universităţii „ Petru Maior ” , Tg. Mureş, pag. 98
61
Structura personalului in functie de vechime
85%
15% 0 –5 ani
5 –10 ani
Figura 4.2- Structura personalului in funcţie de vechimea la locul de muncă
Ponderea personalului cu o vechime cuprinsă între 0 şi 5 ani este de 85%, iar cea cu o
vechime de 5-10 ani este de 15%.
Posibilităţi largi de analiză oferă structura forţei de muncă pe ocupaţii (funcţii,
meserii),ce are la bază Clasificarea Ocupaţiilor Din România (COR) ,elaborată de Ministerul
Muncii şi Protecţiei Sociale şi de Comisia Naţională pentru Statistică
4.3. Analiza stabilităţii personalului
Dinamica forţei de muncă apare atât sub forma intrărilor, cât şi a ieşirilor, indiferent de
cauza generatoare(internă sau externă).
În analiza stabilităţii personalului trebuie să se facă deosebire între circulaţie şi
fluctuaţie, astfel:
o -circulaţia forţei de muncă , prezintă mişcarea personalului în cursul unei perioade
(intrări şi plecări) determinată de cauze economice (pensionare, decese, transferuri, restrângerea
activităţii).
o -fluctuaţia personalului poate fi explicată prin faptul că în întreprinderi au loc şi
mişcări care prin natura lor nu sunt dependente de o activitate normală, este cazul celor plecaţi
din proprie iniţiativă, fără aprobarea conducerii întreprinderii, a celor concediaţi. Aceste plecări
reprezintă fluctuaţia personalului, fenomen nejustificat, cu implicaţii nefavorabile asupra
volumului şi calităţii activităţii comerciale.
62
Pentru caracterizarea statistică a mişcării forţei de muncă, se utilizează datele din balanţa
forţei de muncă ,balanţă ce poate fi întocmită pentru o anumită perioadă (lună, trimestru, an),la
nivelul întreprinderii, respectiv verigi organizatorice din cadrul acesteia(secţii, ateliere etc.).
Pentru caracterizarea circulaţiei şi fluctuaţiei personalului se utilizează următorii
indicatorii:
o coeficientul intensităţii intrărilor, care se calculează ca raport între numărul
salariaţilor intraţi în întreprindere într-o anumită perioadă de timp, şi numărul mediu de salariaţi.
Coeficientul intrărilor=
o coeficientul intensităţii ieşirilor, care se stabileşte ca raport între totalul plecărilor
justificate (pensionare, decese, transferuri, restrângerea activităţii) şi numărul mediu de salariaţi.
Coeficientul ieşirilor=
o coeficientul fluctuaţiei, stabilit ca raport între numărul lucrătorilor plecaţi din proprie
iniţiativă(Art. 135), al celor concediaţi pentru nerespectarea disciplinei în muncă(Art. 130i) şi
numărul mediu de salariaţi.
Coeficientul de fluctuaţie=
o coeficientul mişcării totale (Mt), care reprezintă raportul dintre suma intrărilor şi
ieşirilor de salariaţi şi numărul mediu al acestora.
Coeficientul mişcării totale=
Pentru caracterizarea generală a stabilităţii personalului foloseşte gradul de stabilitate
determinat pe baza relaţiei:
In perioada 2005-2007 au avut loc următoarele intrări şi ieşiri conform tabelului 4.4:
Tabel 4.4- Mişcarea forţei de muncă
2003 2004 2005INTRĂRI - transfer de la altă firmă 7 11 9
- angajare directă
angajare şomeri 9 8 10
angajare absolvent 15 17 8
Total 31 36 27
IEŞIRI
63
- pensie de boală - pensie pentru limită de vârstă 2 1 3
- transfer - concediu prenatal şi natal 2 1 2- art. 129 - art. 135 13 10 9- art. 130 i 6 8 4- art. 130 e 11 15 7- decedat concediere Total 34 35 25
Numărul mediu de muncitori 100 114 111
Art. 129: raportul de muncă încetează la expirarea termenului pentru care a fost
încheiat contractul de muncă.
Art.130 i: persoana încadrată în muncă săvârşeşte o abatere gravă sau încalcă în mod
repetat obligaţiile sale.
Art. 130 e: persoana nu corespunde sub raport profesional postului în care a fost
încadrat.
Art. 135: desfacerea contractului de muncă din iniţiativa persoanei încadrate în
muncă.
Pentru caracterizarea circulaţiei şi fluctuaţiei personalului calculăm următorii indicatori:
Coeficientul_intrărilor2005= 31/100 *100= 31%
Coeficientul_intrărilor2006= 36/114 *100= 31,58%
Coeficientul_intrărilor2007= 37/111 *100= 24,32%
Coeficientul_ieşirilor2005= 34/100 *100= 34%
Coeficientul_ieşirilor2006= 35/114 *100= 30,70%
Coeficientul_ieşirilor2007= 25/111 *100= 22,52%
Coeficientul_fluctuaţiei2005= 3/100 *100= 3%
Coeficientul_fluctuaţiei2006= 1/114 *100= 0,88%
Coeficientul_fluctuaţiei2007= 9/111 *100= 8,10%
Coeficientul_miscarii2005= (I2005+E2005)/N2005 =65/ 100= 0,65
Coeficientul_miscarii2006= (I2006+E2006)/N2006 =71/114=0,62
Coeficientul_miscarii2007= (I2007+E2007)/N2007 =52/111=0,47
Gradul de stabilitate2005=1- 0,65 = 0,35
Gradul de stabilitate2006 = 1- 0,62 = 0,38
Gradul de stabilitate2007 = 1 – 0,47 = 0,53
64
Tabel 4.5-Coeficientii circulatiei personalului
Coeficienţii circulaţiei şi fluctuaţiei personalului2005 2006 2007
Coeficientul intensităţii intrărilor (%) 31 31,58 24,32
Coeficientul intensităţii ieşirilor (%) 34 30,70 22,52
Coeficientul fluctuaţiei (%) 3 0,88 8,10
Coeficientul mişcării totale 0,65 0,62 0,47
Gradul de stabilitate 0,35 0,38 0,53
Pe baza rezultatelor obţinute, în cazul intrărilor, se observă o creştere a coeficientului
intrărilor în 2006 faţă de 2005 datorită faptului că numărul de persoane intrate în firmă în 2006 a
crescut cu 5 persoane faţă de numărul de persoane intrate în firmă în 2005.
Însă, în 2007 coeficientul intrărilor a scăzut atât faţă de anul 2006 cât şi faţă de anul
2005, cu 7% respectiv cu 8%, ceea ce înseamnă că în 2007 s-au făcut mai puţine angajări decât
în 2005 şi 2006.
În cazul ieşirilor, coeficientul ieşirilor în anul 2006 a scăzut cu 3,30% faţă de 2005, ceea
ce arată faptul că numărul persoanelor ce au ieşit din firmă a crescut in 2006 faţă de 2005.
În ceea ce priveşte coeficientul fluctuaţiei, acesta a crescut în 2007 cu 5% faţă de 2005,
respectiv cu 7% faţă de 2006, ceea ce ne arată că numărul plecărilor nejustificare a crescut, adică
a celor plecaţi din propria iniţiativă, fără aprobarea conducerii firmei, a celor concediaţi. Acest
lucru ne arată faptul că a crescut disciplina în cadrul firmei.
În concluzie, se poate constata o scădere a coeficientului mişcări totale în anul 2007 faţă
de 2005 cu 15%, respectiv cu 17% faţă de 2006. Anul 2006 a fost anul in care in care
coeficientul mişcării totale a crescut rezultând scăderea gradului de stabilitate în anul la o valoare
de 0,35 urmată în 2006 de o creştere a gradului de stabilitate la 0.38, având implicaţii favorabile
asupra volumului şi calităţii activităţii comerciale, precum şi asupra utilizării eficiente a forţei de
muncă.
Analiza dinamicii personalului trebuie completată cu motivele şi cauzele care generează
mişcarea personalului. Astfel, printre cauzele care generează mişcarea personalului se numără:
posibilitatea realizării unui câştig mai mare în alte ramuri sau la concurenţă, neîncadrarea pe un
post corespunzător, deficienţe de recrutare.
4.4 Analiza conflictualităţii în relaţiile de muncă
Întreprinderea reprezintă o entitate economică de sine stătătoare, cu personalitate juridică
şi independenţă economico-financiară.
65
Scopul oricărei întreprinderi îl constituie antrenarea resurselor umane la realizarea unor
activităţi productive, crearea de bunuri materiale necesare traiului cotidian sau în vederea
comercializării către beneficiarul intern sau extern.
Întreaga activitate din întreprindere are la bază raporturile de muncă individuale.
Diferenţele de opinii sau/şi interese între membri sau structuri interne ale organizaţiei
nasc, permanent, conflicte. Problematica conflictelor este acum, în perioadă de tranziţie, deosebit
de actuală. Managerii se confruntă frecvent, cu conflicte colective, motivate prin nemulţumiri
privind, în special, modul de organizare şi nivelul de salarizare al personalului şi implementarea
schimbărilor. Pe lângă acestea, conflictele inter-grup şi interpersonale din unităţi par şi mai
contraproductive, şi, în lipsa gestionării lor, devin surse de frustrare atât pentru cei direct vizaţi,
cât şi pentru colegii aflaţi în funcţii de conducere.
În raport cu localizarea lor în avalul social conflictele pot fi:
individuale (între 2 persoane) ;
intragrupale (în interiorul unui grup);
intergrupale (între grupuri diferite);
organizaţionale (între manageri şi executanţi);
macrosociale.
După modul lor de desfăşurare conflictele pot fi:
explicite (apel la grevă, mitinguri, marşuri);
ascunse (nemulţumiri, insatisfacţii).
Pentru analiza conflictualităţii se impune determinarea indicatorilor de conflictualitate
(colectivă şi individuală) şi cuantificarea consecinţelor acesteia.
Conflictualitatea colectivă se apreciază cu ajutorul indicatorilor:
numărul de greve;
numărul de zile de grevă.
coeficientul de importanţă a grevei ( )
=
coeficientul de localizare a grevei ( )
Toate aspectele menţionate mai sus constituie în ultimă instanţă, variabile ale volumului
şi calităţii muncii depuse, respectiv ale performanţelor economico-financiare ale întreprinderii.
Mecanismul prin care timpul de muncă se reflectă în rezultatele firmei este sintetizat în
tabelul 4.6 ce urmează:
66
Tabel 4. 6- Timpul de muncă ţi productivitatea
Nr
cr
t
Indicatori Relaţia de calcul Semnificaţia simbolurilor
1 Productivitatea
medie anuală
Z – timpul de muncă în zile
-productivitatea medie zilnică
2 Cifra de afaceri - numărul de salariaţi
Z – timpul de muncă în zile
-productivitatea medie zilnică
3 Cheltuieli fixe la
1000 lei CA
- suma cheltuielilor fixe
4 Rezultatul
exploatării
- rata rentabilităţii comerciale
5 Durata de rotaţie a
activelor
circulante
- soldul mediu al activelor
circulante
T- 360 sau 90 de zile
Există o viziune egalitaristă asupra conflictelor, care susţine că orice conflict îşi are
originea în erori manageriale, şi că ele pot fi şi trebuie evitate, pentru că dezbină colectivul de
lucru. În această ordine de idei, managerul ar avea ca obiectiv eliminarea totală a conflictelor, şi
prin aceasta să obţină consensul – premisa performanţei organizaţiei. Dar împiedică oare
conflictele, organizaţia în atingerea scopurilor acesteia? Este adevărat, că un nivel prea crescut al
acestora, pe termen lung, va duce la ostilitate, neîncredere şi lipsă de cooperare, având un
potenţial dăunător semnificativ. Pe de altă parte însă, consensul aparent la locul de muncă va
determina dezinteres din partea angajaţilor, va stopa creativitatea acestora şi va duce la
subutilizarea celorlaltor aptitudini
67
Figura 4. 3- Relaţia conflicte-performanţă
Tabel 4. 7- Concepte asupra conflictelor în organizaţie:
CONCEPT VECHI CONCEPT NOU
CONFLICT Evitabil Inevitabil
Cauză erori manageriale structura organizaţeiei
Consecinţe Dezbinare erodarea performanţelor
Obiectiv managerial eliminarea conflictelor managementul conflictelor
Relaţia Conflict-performanţă
îndepărtarea conflictelor va duce la performanţă
un nivel optim al conflictelor permite obţinerea performanţei
4.5. Analiza calificării forţei de muncă
Analiza economică are ca obiectiv, pe lângă dimensionarea cantitativă a potenţialului
uman şi pe cea calitativă, desemnată prin gradul de calificare a salariaţilor. Îmbunătăţirea
calificării constituie o necesitate obiectivă impusă de:
- creşterea complexităţii activităţii economice;
- diversitatea continuă a gamei de produse;
- creşterea gradului de tehnicitate a acestora;
- sporirea exigenţelor consumatorilor faţă de calitatea produselor.
Analiza calificării salariaţilor şi valorificarea rezultatelor ei în procesul de decizie,
constituie o cerinţă esenţială a activităţii tuturor organismelor cu autoritate decizională într-un
anumit domeniu.
În soluţionarea primului aspect, se poate avea în vedere structura personalului pe forme
de pregătire şi perfecţionare a forţei de muncă calificată, cum ar fi:
- absolvenţi ai şcolii profesionale ;
- ucenicie la locul de muncă ;
- absolvenţi ai liceelor de specialitate ;
- absolvenţi ai învăţământului superior ;
68
- absolvenţi ai unor cursuri de specializare .
Pentru analiza asigurării firmelor cu personal calificat se foloseşte coeficientul calificării
medii ( ), care se determină ca o medie aritmetică ponderată între categoria de încadrare ( ) şi
numărul de lucrători din categoria respectivă ( ).
Acest coeficient se calculează pe grupe de profesiuni şi evidenţiază mutaţiile calitative
care au avut loc în calificarea personalului în timp şi spaţiu. Cu cât mărimea lui este mai
apropiată de categoria maximă de încadrare, cu atât situaţia firmei este mai bună.
Analiza calificării personalului poate fi realizată şi prin gruparea salariaţilor în funcţie de
studiile absolvite. Modificarea ponderii diferitelor categorii de salariaţi (absolvenţi ai şcolilor
profesionale, absolvenţi ai liceelor de specialitate) indică schimbările intervenite în gradul lor de
calificare. Indirect, aprecierea calificării personalului se poate face şi în funcţie de vechimea în
aceeaşi unitate. Creşterea vechimii în muncă în aceeaşi unitate presupune o mai bună cunoaştere
a produselor şi serviciilor realizate sub aspect tehnic şi merceologic, a particularităţilor cererii, a
problemelor pe care le indică comercializarea diferitelor grupe de mărfuri sau servicii.
Modificările rapide ale tehnologiilor, ale sistemului de gestiune şi management necesită
actualizarea permanentă a cunoştinţelor. Preocuparea firmelor pe linia formării profesionale
continue se realizează pe baza indicatorilor:
- suma cheltuielilor pentru formarea continuă;
- ponderea cheltuielilor pentru formarea continuă în cheltuielile salariale;
- numărul da salariaţi care au beneficiat de un curs de specializare (pe total şi
categorii);
- ponderea timpului pentru formare continuă (om-ore) în timpul total de muncă
(exprimat în ore-om).
În ceea ce priveşte modul de folosire a forţei de muncă calificată se poate utiliza
coeficientul de concordanţă ( ), calculat pe baza relaţiei:
= coeficientul de complexitate a lucrărilor stabilit cu ajutorul relaţiei:
în care: NH - numărul de ore normate realizate pe categorii de încadrare a lucrărilor,
69
t - categoria de încadrare a lucrărilor.
4.6. Analiza utilizării timpului de muncă
O cale importantă de sporire a eficienţei activităţii de distribuţie a societăţii constituie
folosirea deplină şi raţională a forţei de muncă.
Asigurarea folosirii depline a forţei de muncă se realizează prin creşterea gradului de
ocupabilitate şi prin utilizarea integrală a timpului de muncă. Folosirea raţională a forţei de
muncă presupune: utilizarea forţei de muncă în raport cu pregătirea şi calificarea; asigurarea unui
raport just între numărul de muncitori şi personalul de conducere; între muncitorii direct
productivi şi cei indirect productivi; creşterea stabilităţii si scăderea fluctuaţiei forţei de muncă.
În vederea analizei utilizării timpului de muncă este necesar să se studieze modul de
folosire a fondului de timp de muncă precum şi efectele utilizării incomplete a timpului de lucru
asupra principalilor indicatori ai activităţii firmei3.
Pentru analiza utilizării timpului de lucru este necesar să se studieze balanţa timpului de
lucru al muncitorilor şi al celorlalte categorii de personal pentru a stabili fondul de timp
calendaristic, fondul de timp maxim posibil sau disponibil, fondul de timp efectiv lucrat şi fondul
de timp neutilizat exprimat în om-ore.
Fondul de timp calendaristic: se determină înmulţind numărul mediu de personal
muncitor cu numărul de zile calendaristice din perioada respectivă (lună, trimestru, an) şi cu
durata medie a zilei de lucru.
unde: - fondul de timp calendaristic;
- numărul de zile calendaristice;
- durata medie a zilei de lucru.
Fondul de timp maxim posibil sau disponibil se determină scăzând din fondul de timp
calendaristic timpul aferent duminicilor, sărbătorilor legale şi concediilor de odihnă.
unde: - fondul de timp disponibil;
- timpul aferent concediilor legale de odihnă;
- timpul aferent duminicilor, sărbătorilor legale.
Fondul de timp efectiv (TE) exprimă timpul efectiv lucrat într-o anumită perioadă de timp
şi se poate stabili ca diferenţă între fondul de timp disponibil şi timpul neutilizat ( ).
3 Bircea Ioan – Analiză economică, Ed, Universităţii „ Petru Maior ” , pag. 108, 109
70
Mărimea fondului de timp efectiv lucrat se mai poate determina şi prin înmulţirea
numărului mediu efectiv al muncitorilor cu numărul mediu de zile efectiv lucrate de către un
muncitor şi cu durata medie efectivă a zilei de lucru.
unde: - numărul mediu efectiv al muncitorilor;
- numărul mediu de zile efectiv lucrate de un muncitor;
- durata medie efectivă a zilei de lucru .
Fondul de timp neutilizat exprimă pierderile de timp justificate şi nejustificate care au
avut loc în cursul perioadei analizate. Pierderile de timp pot fi determinate de întreruperi,
concedii medicale, de maternitate sau fără plată, obligaţii, învoiri, absenţe nemotivate.
Absenteismul permite numai o evaluare cantitativă a utilizării timpului de muncă,
cunoaşterea acestuia prezintă interes datorită consecinţelor sale economice, reflectate direct în
gradul şi modul de utilizare a capacităţilor existente şi indirect în mărimea cheltuielilor şi a
rezultatelor. Costul absenteismului este un cost ascuns ce degradează performanţele.
Analiza folosirii timpului de muncă urmăreşte descoperirea rezervelor existente pe linia
utilizării complete a timpului disponibil, precum şi a cauzelor utilizării incomplete a acestuia,
evidenţiind efectele economice ale mobilizării rezervelor existente.
Pentru aceasta se are în vedere evoluţia ponderii timpului efectiv în fondul de timp
maxim disponibil, gradul de utilizare a fondului maxim disponibil ( G ) raportând timpul efectiv
lucrat ( Te ) la fondul de timp maxim disponibil ( T D)
Durata medie a zilei de lucru caracterizează numărul mediu de ore prestate de un lucrător
în cursul unei zile de lucru prin raportarea numărului total de om-ore efectiv lucrate în timpul
normal la numărul de om-zile efectiv lucrate în aceeaşi perioadă.
unde: - durata medie normală a zilei de lucru;
- numărul total de om-ore lucrate în timp normal;
- numărul de om-zile lucrate în timp normal.
71
CAP. V. CONCLUZII
Firma americană, Lincoln Electric Company (LEC), consideră că trebuie angajaţi cei mai
buni oameni disponibili, cărora să li se ofere condiţiile în care ei pot deveni extrem de productivi.
Firma trebuie să împartă cu ei răsplata ce provine din ce au produs. Compania apreciază că
oamenii sunt cel mai valoros atu. Ei trebuie să se simtă în siguranţă, importanţi. Stimulaţi să
producă, stăpâni pe destinul lor, încrezători în poziţia de vârf ce o ocupă în domeniu, participanţi
receptivi la ţeluri comune, convinşi că sunt trataţi în mod cinstit, având acces uşor la autoritate si
la canalele de comunicare. Această companie îşi concepe practicile de angajare în aşa fel încât să
recruteze oameni care au dorinţa de a reuşi. După angajare le oferă un climat de muncă şi
condiţii pentru reuşită, ceea ce garantează succesul.
Există o acută dezorganizare în ceea ce priveşte managementul firmelor de la noi din
ţară. Deşi prin lege se interzic anumite practici de discriminare a angajaţilor totuşi nu se renunţă
la ele.
Managementul resurselor umane este o problemă destul de dificilă a managementului în
general, presupune calităţi deosebite, carismă, un stil aparte de abordare, cunoşterea foarte
profundă a tempramentului oamenilor şi siguranţă de sine.
La sfârşitul analizei economice a resurselor umane pentru anii 2005, 2006, 2007 realizată
la S.C. Someşul S.A se pot desprinde următoarele concluzii:
Numărul de personal în anul 2005 a fost de 100 de persoane, în 2006 a fost de 114 de
persoane, în 2007 a fost de 111 de persoane.
Statistic numărul de salariaţi a crescut în anul în anul 2006 faţă de 2005 a crescut cu
11,4%, ceea ce indică o preocupare pentru creşterea gradului de utilizare a personalului angajat.
Astfel coeficientului mişcări totale în anul 2007 a scăzut faţă de 2005 cu 29%, respectiv cu 31%
faţă de 2006. Aceste fluctuaţii indică totuşi un grad scăzut de preocupare pentru stabilizarea
personalului fluctuaţii de circa 30% din personal indicând eforturi sporite de integrare a acestora
în colectiv.
72
Structura personalului în funcţie de sex este următoarea: personalul de sex feminin este in
proporţie de 58% iar cel masculin in proporţie de 42%. Această structură a personalului in
funcţie de sex rămâne constantă aceasta nu suferă modificări majore datorită obiectului de
activitate al firmei, respectiv producţia de tricotaje.
Categoria de personal cea mai numeroasă o reprezintă persoanele cu vârsta cuprinsă între
20 şi 30 de ani ceea ce reflectă interesul societăţii pentru personal tânăr dispus pentru o formare
continuă şi care nu reprezintă din punct de vedere al salariului o cheltuială prea ridicată în
comparaţie cu o societate comercială cu personal în vârstă şi conservator la cerinţele pieţei.
Ponderea mare a personalului tânăr explică în parte mişcările mari de personal, mobilitatea
acestora pe piaţa forţei de muncă fiind superioară persoanelor de vârte medii.
Propuneri
Din analiza resurselor umane realizată la S.C. Someşul S.A s-au constatat probleme cu
privire la dinamica personalului. Astfel în anul 2005 numărul intrărilor de personal în firmă a
fost de 21 de persoane iar numărul ieşirilor de 34 de persoane rezultând un coeficient al mişcării
totale de 0,65 , pentru 2006 numărul intrărilor în firmă a fost de 36 de persoane iar numărul
ieşirilor de 35 de persoane coeficientul mişcării totale scazând la 0,62. În anul 2007
coeficientului mişcării totale de personal a fost de 0,47.
Pentru stoparea migraţiei personalului trebuie acordată o atenţie sporită procesului de
recrutate şi selecţie dar şi de stimulare materială pentru asigurarea stabilităţii.
Pentru eficientizarea procesului de recrutare a personalului managerul trebuie să respecte
următoarele cerinţe în momentul selectării şi intervievării candidaţilor:
o decizia de angajare trebuie privită ca o decizie pe termen lung
o candidatul pe post trebuie să îndeplinească cerinţele de bază ale postului conform cu
fisa postului si trebuie luate în considerare : posturile ocupate anterior de candidat,
modul de gândire, ambiţia şi dorinţa de promovare şi realizare a candidatului
o candidatul pe post trebuie să prezinte recomandare de la ultimul loc de muncă
A doua cauză şi ameninţare în acelaşi timp, în cazul migraţiei personalului o reprezintă
concurenţa tot mai accentuată pe piaţa muncii din partea companiilor multinaţionale.
Salarizarea personalului se realizează în funcţie de postul ocupat şi de realizări, în urma
cărora se acordă toate bonus-urile conform cu contractul colectiv de muncă negociat cu salariaţii.
O direcţie nouă poate fi integrarea tinerilor în colective prin împărtăşirea viziunii societăţii,
conştientizarea aportului lor la bunăstarea firmei şi a lor proprie, asigurarea condiţiilor formării
profesionale continue şi promovării în cadrul unităţii.
73
BIBLIOGRAFIE
1. H.T. Graham, R Benett- Human Resources Management, Eight Edition 1995
2. Robert L. Matis- Managementul resurselor umane, Editura Economică 1997
3. Russu,C.– Management, Editura Expert, Bucureşti 1993
4. Viorica Ana Chişu, Florin Rotaru-Manualul specialistului în resurse umane, Editura
Irecson, Bucureşti 2003
5. Manolescu A.-Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucureşti 1998
6. Pitariu, H.D., Albu, M.-Managementul resurselor umane, Editura All, Bucureşti 1994
7. Pagina de internet- Codul muncii
8. Rodica M. Cândea, Dan Cândea- Comunicare managerială aplicată, Editura Exvert,
1998
9. Bircea Ioan– Analiză economică, Ed, Universităţii „ Petru Maior ”
74