Date post: | 07-Nov-2015 |
Category: |
Documents |
Upload: | renata-petrea |
View: | 214 times |
Download: | 1 times |
MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR,
Facultatea de Management,
ASE Bucureti
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
PROBLEMATIC
Managerii organizaiilor i componentele muncii manageriale
Situaiile problematice cu care se confrunt un manager
Roluri i aptitudini manageriale
Cerine minime pe care trebuie s le ndeplineasc un manager eficient
Profilul unui manager realist
Ci de mbuntire a actului managerial
DE CE?
s identificai componentele muncii manageriale pe fiecare nivel de management din organizaie;
s explicai situaiile problematice cu care se confrunt un manager;
s explicai rolurile pe care le ndeplinete un manager n procesul de conducere;
s definii conceptul de inteligen managerial;
s evideniai modalitile de aciune care pot contura profilul unui manager eficient i realist.
O
B
I
E
C
T
I
V
E
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
MANAGERII ORGANIZAIILOR I
COMPONENTELE MUNCII MANAGERIALE
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Conductori
Manager general
Conductori ai compartimentelor funcionale
Conductori ai diferitelor uniti operaionale
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Ce fac managerii?
Aciunile colectivitilor
pe care le conduc
Orienteaz
ndrum
Coordoneaz
Controleaz
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Munca managerilor
Proporiile rspunderii
Amploarea actelor de conducere
Nivelul ierarhic
Mrimea colectivitii conduse
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Munca managerilor
Interaciune cu ali oameni
Autoritate formal
Adoptare de decizii
Control al ndeplinirii sarcinilor
Rsplat /sanciune
Dinamizare
Manageri i non-manageri MANAGER
MANAGER
MANAGER MANAGER
MANAGER
MANAGER
NON-MANAGER
NON-MANAGER
NON-MANAGER
MANAGER
NON-MANAGER
NON-MANAGER
NON-MANAGER
NON-MANAGER
MANAGER
MANAGER MANAGER
MANAGER
MANAGER
MANAGER
MANAGER
NON-MANAGER
NON-MANAGER
NON-MANAGER
Niveluri de management
Nivelul de baz
(tehnic, de supraveghere)
Nivelul managerial mediu
Nivelul instituional (superior)
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Nivelul de baz
Manageri de prim linie, operaionali
Conduc i sprijin personalul de execuie
Iau decizii pe termen scurt la nivelul echipei
Urmresc ndeplinirea sarcinilor etc.
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Nivelul mediu
Manageri care
coordoneaz i supravegheaz mai multe echipe
direcioneaz munca managerilor operaionali
Interfa ntre
managementul operaional
managementul superior
Pregtesc informaiile pentru nivelul managerial superior
Comunic deciziile ctre nivelurile inferioare
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Nivelul mediu
Exemple
efi de departament
Decan
Manager al vnzrilor regionale
Responsabil al unei mari subuniti
Timp de munc
Organizare
Pregtire rapoarte
Analiz
Comunicare cu ceilali manageri
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Nivelul instituional (superior)
Manageri de vrf
Elaborarea planurilor pe termen lung
Formularea obiectivelor
Adaptarea organizaiei la schimbri etc.
Exemple Preedinte de birou executiv
Vicepreedinte
Directorul corporaiei etc.
Elaboreaz i adopt principalele decizii (obiective, strategii)
Succesul sau eecul companiei sunt rezultatul acestor decizii
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Aptitudini i calificri ale managerilor
Competene, capaciti
Tehnice
Umane
Conceptuale
Capaciti
Nivelul de baz
(tehnic, de supraveghere)
Nivelul managerial
mediu
Nivelul instituional (superior)
Tehnice - supravegheaz salariai profesioniti (calificri tehnice) care nu sunt manageri
Tehnice - comunicare i nelegere a unor probleme tehnice
Tehnice - cnd tehnologia este un factor important pentru organizaie
Umane
Umane
Umane
Conceptuale
Conceptuale
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Diferenierea managerilor
Dimensiunea orizontal a muncii manageriale
Munc funcional
Munc general
Munc de proiect
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Manageri funcionali
Au responsabilitatea unui domeniu specific (funcional) al organizaiei
Supravegheaz n principal indivizi instruii, foarte buni cunosctori ai acestui domeniu:
Financiar
Marketing
Resurse umane etc.
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Manageri generali
Au responsabilitatea ntregii organizaii
sau
Au responsabilitatea unui subsistem mai complex care include n structura sa mai multe domenii specializate
Coordoneaz mai multe domenii funcionale (general)
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Manageri de proiect
Au responsabiliti de coordonare a eforturilor mai multor indivizi care
provin din mai multe uniti organizaionale i
lucreaz n cadrul unui proiect special
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Misiunea managerului general
COTIDIAN (pe termen scurt)
PE TERMEN LUNG (inovant)
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Misiune cotidian
Performan pe termen scurt
Plan de aciune
Realizarea obiectivelor
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Misiune inovant
Strategie
Angajare (antrenare)
Viitor
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Misiunea managerilor funcionali
Calitatea lucrrilor i serviciilor prestate
Punerea n practic a strategiei
Alegerea prioritilor i mijloacelor utilizate pentru atingerea unor performane
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
SITUAII PROBLEMATICE CU CARE SE CONFRUNT
UN MANAGER
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Etapele soluionrii problemelor de management
Analiza situaiei problematice
Identificarea problemelor ce o compun
ncadrarea problemelor n unul din cele trei tipuri
posibile
Analiza situaiei problematice
Analiza situaiei
problematice
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
ROLURI I APTITUDINI MANAGERIALE
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Ce este un rol?
Atribuie, sarcin care i revine cuiva n cadrul unei aciuni;
Misiune.
(DEX, 1998: 932)
Ansamblu de comportamente asociate unui loc, unui statut social.
Funcie, influen exercitat de cineva (rolul primarului n cadrul oraului)
(Le Petit Larousse, 2009: 896)
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Rolurile managerului
Identificate de Henry Mintzberg n 1980
Observare a managerilor i notare a aciunilor efective ale acestora la locul de munc
Rolurile managerului
INTERPERSONALE (DE CONTACT)
1. Simbol 2. Lider 3. Agent de
legtur (interfa)
DECIZIONALE
7. Antreprenor 8. Armonizator 9. Distribuitor
(alocator) al resurselor
10. Negociator
DE INFORMARE
4. Observator activ al informaiilor
5. Propagator (difuzor) al informaiilor
6. Purttor de cuvnt
TIPURI DE ROLURI
(Sursa: Adaptare dup Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, Harper & Row, New York, 1980)
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Roluri interpersonale (de contact)
1. Simbol al organizaiei conduse ndeplinirea de ndatoriri simbolice asociate cu poziia n ierarhia organizaiei
Semnarea oficial a unui contract
Participarea la o ntlnire cu un client important
Prezidarea unei edine, a unui eveniment etc.
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Roluri interpersonale (de contact)
2. Lider
construirea de relaii cu subordonaii
imprimarea stilului propriu
comunicare
motivare
antrenare pe baza autoritii personale i superioritii ierarhice
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Roluri interpersonale (de contact)
3. Interfa (agent de legtur cu exteriorul)
dezvoltarea
meninerea
diversificarea sistemului de relaii al organizaiei
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Roluri de informare
4. Observator activ al informaiilor cutarea de informaii referitoare la activitile interne, la evenimente exterioare, la tendinele care se manifest i care pot afecta organizaia
Criza economic actual
Probleme privind obinerea resurselor financiare
Falimentul/restrngerea activitii unor parteneri de afaceri etc.
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Roluri de informare
5. Propagator (diseminator, difuzor) al informaiilor
transmiterea de informaii n interiorul organizaiei privind aciunile ce trebuie realizate, valorile ce trebuie respectate, garantnd astfel respectarea regulilor de joc din organizaie
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Roluri de informare
6. Purttor de cuvnt
transmiterea de informaii n exteriorul organizaiei
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Roluri decizionale
7. Antreprenor
iniiere, proiectare, stimulare a schimbrii i inovaiei
valorificarea oportunitilor
punerea n aplicare a proiectelor de mbuntire a activitii organizaiei
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Roluri decizionale
8. Armonizator corectarea efectelor generate de posibile perturbri
ntre subordonai
ntre subsisteme
Generate de pierderi de resurse
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Roluri decizionale
9. Negociator
participare la discuii
negocieri n calitate de simbol al organizaiei i de reprezentant al sistemelor de valori din cadrul ei
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Roluri decizionale
10.Distribuitor (alocator) al resurselor
repartizarea cheltuielilor bugetare pentru activitile curente i viitoare
2 principii + 3 sarcini + 4 condiii = ?
Inteligena managerial
Inteligena managerial
1. managerul trebuie s coordoneze cu autoritate
2. managerul are cea mai important rspundere
1. nelegerea obiectivelor i scopurilor urmrite
2. verificarea, testarea i modificarea lor de la caz la caz
3. cunoaterea comportamentului propriilor angajai i al clienilor
1. resursele
2. conjunctura n care i desfoar activitatea
3. inovaia i descoperirea
4. eficiena activitii
+ +
PRINCIPII SARCINI CONDIII
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Managerul inteligent
TIMPUL
este cea mai valoroas resurs
Evitarea cauzelor care conduc la irosirea timpului
Amnarea
Delegarea ineficient
CAUZE
Pierderea timpului
Dezordinea
edinele inutile
Stabilirea incorect a prioritilor
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Roluri i aptitudini
ndeplinirea rolurilor manageriale
Existena aptitudinilor manageriale
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Ce este o aptitudine?
nsuire psihic individual care condiioneaz ndeplinirea n bune condiii a unei munci, a unei aciuni;
Aplicaie, nclinaie, dar, vocaie, talent.
(DEX, 1998: 54)
Capacitate, abilitate nativ (natural) sau dobndit de cineva de a face ceva
(Le Petit Larousse, 2009: 58)
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Aptitudini manageriale
Tehnice capacitatea de expertiz, nelegerea i ndemnarea ntr-un domeniu specializat
Contabilitate
Finane
Procesul de prestare a serviciului
Umane capacitatea de a lucra bine cu ceilali membri ai organizaiei
Bun comunicare
Motivare
Spirit de echip
Conceptuale capacitatea de a aborda sistemic organizaia i mediul acesteia
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Dezvoltarea aptitudinilor manageriale
aptitudinea de a selecta informaiile utile, de a stabili i sublinia prioritile, de a comunica eficient cu salariaii;
raionamentul logic i analiza judicioas a fenomenelor manageriale;
capacitatea de a gndi economic i social;
aptitudinea de obiectivare, de cunoatere i recunoatere a propriei valori, apelnd dup caz la echip, prevenind astfel situaiile vulnerabile;
aptitudinea de a stabili i comunica obiective, de a finaliza realizarea lor.
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Ce este o atitudine?
Fel de a fi sau de a se comporta, reprezentnd adesea o anumit concepie;
Comportare.
(DEX, 1998: 69)
Manier a cuiva de a se comporta cu ceilali.
(Le Petit Larousse, 2009: 77)
Atitudini manageriale
Sursa: Adaptare dup Mintzberg, H., Manager, nu MBA O analiz riguroas a practicii flexibile de management i perfecionare managerial, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007, pp. 262-264.
Atitudine reflexiv (fa de sine)
Atitudine de competen (fa de context)
Atitudine analitic (fa de organizaie)
Atitudine de colaborare (fa de relaii)
Atitudine activ (fa de schimbare)
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Atitudini manageriale
Reflexiv managementul propriei persoane
De competen managementul contextului n care opereaz organizaia
Analitic managementul organizaiei
De colaborare managementul resurselor umane i relaiilor dintre ele
Activ managementul schimbrii (propriei persoane, relaiilor, organizaiei i contextului)
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
CERINE MINIME
PE CARE TREBUIE
S LE NDEPLINEASC
UN MANAGER EFICIENT
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
managerul lucreaz cu oameni
prioritatea muncii cu omul, prin asigurarea n interiorul
organizaiei a unor relaii interpersonale normale,
netensionate
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Profilul unui manager eficient
depisteaz la timp cauzele unui conflict potenial;
definete precis obiectivele fiecrui salariat din structurile sistemului pe care l conduce, le aduce la cunotin i le explic la nivelul lui de nelegere;
elaboreaz un sistem deschis bazat pe creativitatea individual sau de grup, utiliznd cu pricepere stimularea moral i material;
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Profilul unui manager eficient
nu este distant n relaiile cu subalternii;
folosete drept criterii de promovare competena profesional, capacitatea de rspuns la solicitri diverse, dorina de perfecionare, gradul de integrare n structura formal i informal a organizaiei, atitudinea etc.;
se concentreaz asupra problemelor cu adevrat importante.
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
PROFILUL UNUI MANAGER REALIST
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Profilul unui manager realist
acioneaz pentru ca obiectivele i concepia fundamental a organizaiei s fie cercetate, dezvoltate i comunicate n mod clar;
se asigur c toi salariaii cunosc atributele de baz ale organizaiei;
tie c oamenii sunt mai eficieni i mulumii cnd neleg clar ce se ateapt din partea lor;
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Profilul unui manager realist
asigur introducerea unor proceduri i tehnici bine puse la punct pentru evaluarea contribuiilor tuturor salariailor i compartimentelor;
crede i aplic principiul potrivit cruia dezvoltarea personalitii umane aduce mari foloase att activitii organizaiei, ct i individului;
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Profilul unui manager realist
consider c fiecare salariat trebuie s rspund pentru rezultatele sale, adic s-i ndeplineasc atribuiile sau, n caz contrar, s lase liber locul de munc;
se ngrijete ca principiul conducerea nseamn dezvoltarea capacitii creatoare a oamenilor, nu dirijarea activitii s depeasc stadiul declarativ, s fie pe deplin neles i s devin operativ;
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Profilul unui manager realist
tie c ntreg personalul va contribui cu mai mult i va primi mai mult dac este ajutat s neleag scopurile, direciile i perspectivele;
tie c nu se poate atepta la rezultate optime dac fiecare salariat nu primete toate informaiile corespunztoare privind sarcinile care i se ncredineaz;
depune eforturi pentru ca toi salariaii s fie contieni de valoarea muncii lor etc.
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
CI DE MBUNTIRE A ACTULUI MANAGERIAL
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Ci de mbuntire a actului managerial
acceptarea unor responsabiliti suplimentare
atragerea de oameni capabili
starea de nemulumire
selectarea prioritilor
dezvoltarea personalitii umane
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Ci de mbuntire a actului managerial
acceptarea unor responsabiliti suplimentare - Conductorii care urc rapid pe scara ierarhic au o trstur comun dorina de a accepta responsabiliti suplimentare. Prea muli oameni se scuz c au deja prea multe de fcut sau c responsabilitile respective ar reveni altora. Managerul eficient recunoate c singura cale de a-i aduce o mai mare contribuie la succesul organizaiei este aceea de a accepta sarcini de conducere suplimentare i mai importante;
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Ci de mbuntire a actului managerial
atragerea de oameni capabili managerii realiti i dau seama c nu pot stpni singuri toate detaliile activitii lor. Cei inteligeni i aleg oameni capabili pentru a-i ajuta. Pe msur ce contribuia acestora crete, managerul obine performane mult mai bune;
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Ci de mbuntire a actului managerial
starea de nemulumire greeala fatal n desfurarea activitii o constituie mulumirea de sine. Atunci cnd managerii sunt mulumii de ceea ce fac, este aproape sigur c nu vor mai nregistra progrese. Majoritatea managerilor caut oameni care nu sunt mulumii de situaia lor prezent, n sperana c aceast nemulumire va determina o continu perfecionare a activitii lor;
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Ci de mbuntire a actului managerial
selectarea prioritilor - Un manager eficient i eficace trebuie s aib un sim al valorilor ce poate fi deosebit de cel al subalternilor. El trebuie s acorde cea mai mare prioritate problemelor eseniale i s nu fie atras de detalii secundare care l pot mpiedica s ndeplineasc adevratele obiective;
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Ci de mbuntire a actului managerial
dezvoltarea personalitii umane - Managerul trebuie s contientizeze faptul c dorina de perfecionare, de a ctiga mai muli bani i de a deveni un bun specialist sunt trsturi umane fundamentale. De aceea, una dintre responsabilitile importante este aceea de a accelera dezvoltarea personalitii celorlali oameni din subordinea sa prin instruire, puterea exemplului i oricare alte metode.
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Principii
1. managerul trebuie s contientizeze faptul c lucrtorii acioneaz n cadrul unui sistem social. De aceea, accentul strategiei activitii de management trebuie pus pe crearea unui climat stimulator prin: solicitarea i folosirea ideilor subalternilor n diferite proiecte, informarea subalternilor despre schimbrile prevzute naintea introducerii lor i solicitarea participrii la realizarea lor, oferirea de sugestii ca mijloc de ndrumare i nu de comand, oferirea de argumente pozitive pentru rezultate bune, demonstrnd disponibilitatea de a auzi att veti bune, ct i rele;
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Principii
2. managerul trebuie s fac distincia ntre factorii motivaionali autentici (meninerea locului de munc, recunoaterea importanei lui, posibiliti de avansare) i acei factori considerai drept simple nevoi ale oamenilor (salariile i condiiile de lucru);
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Principii
3. s identifice comportamentele importante pentru organizaie (judecat lucid, ncredere, colaborare) i pe cele costisitoare (absenteism, lucru de slab calitate, lips de politee fa de clieni) pentru a defini obiectivul soluiilor ce trebuie gsite;
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Principii
4. s i dezvolte calitile de conductor, recunoscndu-i punctele forte i slabe i lundu-le n considerare n definirea stilului de management. Managerul trebuie s permit subalternilor s-i dezvolte sentimentul puterii i autonomiei;
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Principii
5. s ofere subalternilor o viziune de urmat pentru ndeplinirea cu succes a sarcinilor, avnd drept argument exemplul personal;
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Principii
6. s se considere un ef de orchestr, el fiind persoana care reunete personaliti i stiluri diferite ale oamenilor ntr-o colectivitate armonioas, lsnd subalternii s-i ndeplineasc atribuiile aa cum cred ei de cuviin;
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Principii
7. s aib n vedere faptul c activitatea profesional i viaa lui personal sunt n continu schimbare. De aceea, este necesar s antreneze periodic subalternii ntr-un proces de exerciii creatoare i s-i dezvolte capacitatea de a ntreprinde schimbri, ajutndu-i pe angajai s accepte schimbrile preconizate;
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Principii
8. cnd este cazul, sa ia n consideraie metodele de lucru netradiionale: program de lucru flexibil, management prin consens, management n stil japonez, adic munc n mijlocul colectivului i nu ntotdeauna n birou;
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Principii
9. s perceap lumea ca pe un mediu cu posibiliti nelimitate i s ncurajeze subalternii s-i mbogeasc permanent cunotinele;
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Principii
10. s realizeze faptul c toate modelele academice se reduc, n ultim instan, la o atitudine bine simit de apreciere a colegilor de lucru, ce se poate exprima printr-o varietate de forme.
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Cauze ale nereuitei unui manager
absena unui interes real pentru activitatea exercitat; tendina de a ceda la presiunea cerinelor de moment, neglijnd
repercusiunile hotrrilor luate; lipsa unui sim de orientare; incapacitatea de a sesiza esena lucrurilor i de a ine cont de fapte; tendina de supraestimare a importanei unei probleme; nclinarea spre discuii n locul aciunii; tendina de a generaliza pe baza unor informaii fragmentate; ideea eronat c oamenii acioneaz ntotdeauna numai raional; neacceptarea criticii; tendina de a judeca i aprecia colaboratorii numai n comparaie cu
propria persoan; imposibilitatea de a repartiza sarcini sau mputerniciri; nehotrrea i teama de a-i asuma responsabiliti; incapacitatea de a coopera; credina c este infailibil i c are mereu dreptatea de partea sa.
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
FEEDBACK
Ce poate fi mbuntit i cum?
Conf.univ.dr. Andreea ZAMFIR 2014
Nu merge ncotro te poart crarea; mergi pe acolo pe unde nu este crare
i las o urm.
Ralph Waldo Emerson