9l4j3 Carte Strategii

8/10/2019 9l4j3 Carte Strategii

1/250

GHEORGHETECA NICOLAE MOCUA

ANAMARIA POP

STR TEGII DE M N GEMENT PRIVIND

C LIT TE LIMENTELOR

STRATEGII DE MANAGEMENT PRIVIND

CALITATEA ALIMENTELOR


2/250

GHEORGHE TECA POP ANAMARIA NICOLAE MOCUA

STRATEGII DE MANAGEMENTPRIVIND CALITATEAALIMENTELOR

EDITURA RISOPRINTCLUJ NAPOCA .2012


3/250


4/250

Cuprins

CAPITOLUL 1.Calitatea un imperativn viziunea politicii europene ........................... 5

1.1. Factorii care pot influena calitatea .................................................... 71.2. Conceptul de management i evoluia sa.......................................... 101.2.1. Conceptul de management......................................................... 101.2.2. Funciile managementului ......................................................... 111.2.3. Principiile i sistemul de management....................................... 141.2.4. Evoluia managementului.......................................................... 18

CAPITOLUL 2.Sisteme, metode i tehnici de management.............................................. 21

2.1. Sisteme i metode generale de management..................................... 212.2.Metode i tehnici specifice de management ...................................... 28

CAPITOLUL 3.Strategia i politica unitii....................................................................... 35

3.1. Conceptul de strategie i politic...................................................... 353.2. Componentele strategiei ................................................................... 363.3. Clasificarea strategiilor i politicilor ................................................ 37

3.4. Opiunile strategice majore............................................................... 383.5. Metodologia elaborrii strategiilor i politicilor............................... 39

CAPITOLUL 4.Strategii de management n sistemul alimentar...................................... 43

4.1. Organizarea manageriala a sistemului alimentar................................ 444.2. Elementele documentaiei sistemului calitii .................................. 464.3. Sisteme de management al siguranei alimentului SR EN ISO 22000 ................................................................................... 46

4.4. Metodele implementrii sistemelor de management a calitii icosturile elaborrii................................................................................... 48

CAPITOLUL 5.Managementul riscurilor i punctelor critice de control (HACCP) ...... 49

5.1. Principiile HACCP........................................................................... 495.2. Etapele unui studiu HACCP............................................................. 50

5.2.1. Selectarea echipei HACCP........................................................ 525.2.2. Descrierea produsului................................................................ 525.2.3. Identificarea riscurilor ............................................................... 545.2.4. Determinarea punctelor critice de control.................................. 57

1


5/250

5.2.5. Stabilirea limitelor critice .......................................................... 605.2.6. Monitorizarea punctelor critice de control................................. 615.2.7. Stabilirea msurilor de corecie ................................................. 635.2.8. Verificarea programului HACCP .............................................. 63

CAPITOLUL 6.Studii de caz............................................................................................... 65

6.1. Declaraie privind politica n domeniul siguranei alimentare .......... 656.2. Informaii generale cu privire la unitate ........................................... 676.3. Constituirea echipei HACCP............................................................ 696.4. Descrierea produselor....................................................................... 69

6.4.1. Descrierea produselor unitii de catering ................................. 696.4.2. Descrierea produselor unitii de industrie alimentar carne . 72

6.4.3. Descrierea produselor unitii de industrie alimentar lapte .. 756.4.4. Descrierea produselor unitii de industrie alimentar miere. 83

6.5. Descrierea procesului tehnologic...................................................... 916.5.1. Descrierea procesului tehnologic catering .............................. 916.5.2. Descrierea procesului tehnologic - carne................................... 966.5.3. Descrierea procesului tehnologic lapte ................................... 99

6.6. Identificarea riscurilor poteniale.....................................................1176.7. Analiza riscurilor poteniale ............................................................119

6.7.1. Analiza riscurilor poteniale - catering .....................................1196.7.2. Analiza riscurilor poteniale carne.........................................1226.7.3. Analiza riscurilor poteniale lapte..........................................1276.7.4. Analiza riscurilor poteniale miere ........................................145

6.8. Identificarea punctelor critice de control i a punctelor de control(PCC i PA)............................................................................................148

6.8.1. Identificarea punctelor critice de control i a punctelor de control(PCC i PA) - catering.......................................................................1486.8.2. Identificarea punctelor critice de control i a punctelor de control

(PCC i PA) carne ...........................................................................1496.8.3. Identificarea punctelor critice de control i a punctelor de control(PCC i PA) lapte ............................................................................1506.8.4. Identificarea punctelor critice de control i a punctelor de control(PCC i PA) miere...........................................................................152

6.9. Valori standard i tolerane..............................................................1536.9.1. Valori standard i tolerane - catering......................................1536.9.2. Valori standard i tolerane carne ..........................................1546.9.3. Valori standard i tolerane lapte ...........................................155

6.9.4. Valori standard i tolerane miere..........................................1586.10. Monitorizarea parametrilor critici n PCC .....................................159

2


6/250

6.10.1. Monitorizarea parametrilor critici n PCC - catering ..............1596.10.2. Monitorizarea parametrilor critici n PCC - carne ..................1616.10.3. Monitorizarea parametrilor critici n PCC lapte...................1656.10.4. Monitorizarea parametrilor critici n PCC miere .................167

6.11. Aciuni corective ...........................................................................1696.11.1. Aciuni corective catering....................................................1696.12. Elaborarea documentelor i nregistrrilor ....................................1746.13. Verificarea sistemului HACCP .....................................................1766.14. Planuri HACCP pentru punctele critice de control........................178

6.14.1. Planuri HACCP pentru punctele critice de control catering1786.14.2. Planuri HACCP pentru punctele critice de control carne ....1816.14.3. Planuri HACCP pentru punctele critice de control lapte ....1856.14.4. Planuri HACCP pentru punctele critice de control miere ....188

6.15. Program de autocontrol ................................................................1896.16. Modele de proceduri generale H.A.C.C.P .....................................190

BIBLIOGRAFIE......................................................................................245

3


7/250

4


8/250

CAPITOLUL 1.

Calitatea un imperativn viziunea politicii europene

Calitatea n noua viziune a politicii europene constituie un fundament nconstruirea unei societi viabile, acest considerent motiveazcaria de ntinderepoate s depeasc graniele unei companii, a unei regiuni sau a unei ri,ntinzndu-se la nivel de structuri regionale n ntreaga lume.

n acest scop se promoveaz o politic european n domeniul calitii(PEC) care se vrea o prioritatea a UE i reprezintcomponenteseniala politicii

de dezvoltare n domeniul agroalimentar. Aceasta orientare are n vedere o calitateintegrat, care apare n diferite corelaii cum ar fi:

Productor-consumator, in care calitatea economiceste un factor deprim rang pentru schimburile comerciale derulare pe pieele lumii;

Autoriti-ceteni, actul de calitate al guvernrii este esenial pentrurealizarea valorilor sociale, protecia cetenilor privind sigurana isecuritatea vieii, prosperitatea i bunstarea cetenilor;

Mediu-organizaii, calitatea mediului trebuie s fie rezultatul buneigospodriri n cadrul activitilor, proceselor operaionale a unei

organizaii n condiiile optimizrii resurselor naturale; Calitatea, n noua viziune european reprezint un concept promovat

Made in Europa care cu timpul va deveni sinonim cu standardenalte ntre parteneriatele de calitate, privind sectoarele publice iprivate.

Aa va arta pe viitor emblema moderna serviciilor i produselor oferitede europeni ntregului comerinternaional.

5


9/250

Figura 1. Aspecte ale politicii U.E. n domeniul calitii

n mod obligatoriu, n noua viziunea a UE, valoarea alimentului trebuieaezatn prim plan n strategia de management a siguranei alimentelor.

Conceptul de calitate este un termen care se utilizeazn toate domeniile deactivitate cu nelesuri diferite, corespunztor fiecruia dintre acestea; sensurileacestui concept sunt de natur filozofic, economic, tehnic, social i nu nultimul rnd de natura logic.

Cuvntul calitate i trage originea din latinescul Qualiti cu osemnificaie caracteristicde atribut.

n literatura de specialitate gsim un numr mare de definiii privindconceptul de calitate (120) care este considerat ca fiind un grad de utilitate,

Siguranaalimentar

Filizofiacalitii nraport cu

consumatorii

Protecia

consumatorilor

Emblemaconceptului``Made inEuropa``

Viziunea

Europeanaprivindcalitatea

6


10/250

conform cu cerinele, un nivel de cerine ale clienilor n conformitate cuspecificaiile produselor.

Odatce am intrat n sex XXI n economia mondialse considercacestconcept de calitate este deja integrat i este adaptat la noile cerine impuse calitii,cerine care vizeazn principal o mai puternicorientare spre consumator.

De aceea se impune n practica relaia: calitate-consumator i red cuadevrat definiia calitii, logic este ca beneficiarul (consumatorul) nuproductorul hotrte ce este calitatea (judectorul calitii este consumatorul).

n spiritul calitii orientate ctre consumatori Zink consider c foarteimportant pentru aceasta i diviziunea temporar a conceptului: calitateanseamn ndeplinirea cerinelor pentru asigurarea satisfacerii clientului petermen lung. Tot n acest context de calitate-consumator J. Kelada prezintntr-un mod foarte clar ce nseamn calitatea total care este definit careprezentnd satisfacerea nevoilor consumatorilor n ceea ce privete calitatea

produsului sau serviciului.La aceste exemple am mai putea aduga i alte cerine nesolicitate deconsumator dar care pot fi identificate uor de ctre organizaia care deserveteconsumatorul prin serviciile oferite cum ar fi:

Prezentarea produsului; integritatea ambalajului; lipsa prafului de pe ambalaj; pregtirea produsului la nivel de raft.Conceptul de calitate mai poate avea un caracter dinamic i complex care

poate fi determinat de creterea continua exigenelor consumatorului n raport cudezvoltarea domeniilor de activitate i a progreselor tehnico - tiinifice.Acest caracter dinamic al calitii este foarte bine evideniat de ctre

I.M.Juran care spune: calitatea este o intn micare.n final putem afirma c ntre calitate i consumator sunt relaii de

interdependen motiv pentru care calitatea unui produs este dat de unitateacaracteristicilor pe care le posed. De aceea se impune tot mai mult noiunea decalitate total care nglobeaz ntr-un tot unitar economicitatea produsului,gradul de utilitate corespunztor destinaiei i funciei produsului, estetica iergonomia produsului.

1.1. Factorii care pot influena calitatea

Complexitatea conceptului de calitate este datde o multitudine de factoricare pot influena conceptul de calitate prin:

calificarea profesional; calitatea materiilor prime; procesul tehnologic; circula

ia m

rfurilor pe traseul produc

tor-comerciant-beneficiar, toate

acestea putnd denatura sau mbuntii calitatea produsului finit.

7


11/250

Contribuia acestor factori s-au prezentat grafic ntr-o serie de variante carese cunosc din literatura de specialitate sub denumirea de spirala calitiiconceputde profesorul I.M.Juran n triunghiul calitii i cei 6 M.

Dup conceptul I.M.Juran, principalii factori pot influena procesul decalitate pe parcursul procesului tehnologic, din care putem aminti:

muncitorul; maina; materialul; metoda; mediul; msurarea.n faa acestor factori se impune managementul i marketingul calitii

produsului.Am convenit cnu o sdescriem fiecare factor n parte datoritfaptului c

n literatura de specialitate se regsesc toate datele necesare privind conceptul decalitate, noi dorim sne referim doar la cel mai important factor factorul om(resursa uman) acesta poate influena toi factorii care contribuie la performanacalitii, de la el pleac toatactivitatea i n tot procesul calitii el este factorulactiv numrul 1. n realizarea produsului de calitate se implic ntreg personalulfirmei, fiind utilizatpe deplin resursa uman, cu atribuii n toate domeniile cumar fi:

managementul cercetrii, proiectrii, execuiei, ambalrii, depozitrii, expedierii, comercializrii produsului, consumatori.Tot de factorul om depinde activitatea de cercetare-proiectare cu rol de a

cunoate produsul n funcie de cerinele consumatorului referitoare la : modul de prezentare,

caracteristicile fizico-chimice i organoleptice, funcionalitatea, disponibilitatea i mentenabilitatea produselor cercetri n direcia perfecionrii tehnicii i tehnologiilor de lucruToate acestea, n final, conduc la realizarea produsului n cele mai bune

condiii. Aceste aspecte trebuie s cunoasc o dinamic accentuat din punct devedere tehnic, tiinific ct i a creterii preteniilor consumatorilor.

Rolul cercetrii i a proiectrii se confirmde teoria i practica economic,evalundu-se de ctre specialiti ntr-o pondere de peste 70% n asigurareanivelului calitativ a produsului final.

Specialistul (omul) manager ocup un rol esenial respectnd cerinelespeciale pentru aceastactivitate impuse de noile standarde care se finalizeazprin

8


12/250

planificarea i controlul proiectrii. Aceste elemente, la nivelul unei firme,presupun constituirea unei echipe specializate care s gndeasc elementele debazale proiectului.

Factorul om, n activitatea de producie, este hotrtor n realizarea calitiide conformitate adic acea documentaie final a produsului elaborat de ctreechipa de proiectare care trebuie pus n practic prin executarea tehnic aprodusului. Importana specialistului n serviciile de asistentehnicn producie,menin funcionarea n bune condiii a produselor prin asigurarea consumuluispecific pe produs, efectuarea reparaiilor la timp i culegerea informaiilor privindcomportarea produselor. Tot specialistul (factorul om) are obligaia surmreasctrecerea produsului de la productor la beneficiar cu pstrarea calitii la nivelulrealizat tehnic, economic prin recepia, transferul, depozitarea, transportul nreeaua comercialpnla consumator.

Ali factori importani sunt reprezentai de materia prim i materialeleutilizate n procesul de producie care trebuie scorespundcalitativ i cantitativ.Fiecare firm trebuie s beneficieze de materii prime de calitate prin achiziiiplanificate (cu caiete de sarcini pe produse) concepute de specialiti n domeniu,asigurnd pstrarea i depozitarea ritmicn procesul de producie.

i aceti factori sunt inui sub control prin activitatea specialistului (omulsfinete locul) utiliznd materiile prime n funcie de destinaia produsului cuverificarea exigent a principalelor proprieti care pot influena calitateaprodusului final.

Cu ce mai poate contribui specialistul privind calitatea produsului? Folosirea metodelor de selecie a materiilor prime n funcie decriteriile considerate relevante pentru firm;

Controlul materiilor prime la furnizor n diferite etape deproducie;

Mediul de lucru (ambiana colectivului) - este datde factorul carecoordoneazactivitatea firmei;

Aplicarea cu strictee a managementului i marketingului decalitate n asigurarea resurselor;

Perfecionarea metodelor i tehnicilor de antrenare precum imotivarea personalului n vederea realizrii activitii totale aproduselor.

n final putem vorbi de activitatea i implicarea factorului om (specialist) nconceptul de calitate totala produsului finit:

nivelul de pregtire profesional, comportamentul uman n relaii cu specialitii, gradul de inteligen, nivelul psihic, evaluarea material conform efortului depus n procesul de

producie.

9


13/250

1.2. Conceptul de management i evoluia sa

1.2.1. Conceptul de management

Apariia managementului ca tiin este de dat relativ recent. Acesta aaprut n S.U.A. odat cu micarea pentru conducerea tiinific, n primii ani aisecolului trecut.

ETIMOLOGIA cuvntului provine din limba englez TO MANAGE: aadministra, a conduce, a reui (n afaceri).

n activitile economice termenul s-a impus n ultimii 60 de ani odatcuapariia lucrrii lui James Burnham The managerial revolution (1941, NewYork).

Sensurile termenului de management sunt:tiin: ansamblu organizat i coerent de cunotine concepte, principii,

metode i tehnici prin care se explic fenomenele i procesele ce se produc nconducerea organizaiilor.

Art: miestria managerului de a aplica la realitile diferitelor situaii, curezultate bune, n condiii de eficien, cunotinele tiinifice.

n literatura de specialitate managementul a fost definit de-a lungul timpuluin mod diferit. Astfel:

1. Institutul britanic de management definete managementul ca fiind: arta i tiina de a conduce i administra munca altuia n scopul de

a atinge obiective precise;

arta i tiina de a lua decizii; integrarea prin conducere a factorilor: munc material capital pentru a obine maximum de eficien.

2. Dicionarul limbii franceze:Ansamblu de principii, metode i tehnici raionale de organizare, de

gestiune i de conducere a ntreprinderii.3. Peter Druker spune:Este mai degrabpracticdect tiinsau profesie, dei conine elemente

din ambele. Mai trziu revine asupra acestei definiii recunoscnd c asupraestimat rolul practicii i recunoate caracterul de tiina managementului.

n opinia noastrmanagementul firmei este tiina care studiazprocesele irelaiile de management pentru aplicarea legilor i principiilor care le guverneazn scopul conceperii de noi sisteme, metode tehnici i modaliti de conducere caresasigure competitivitatea firmei.

Esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselorde management care are drept consecindescoperirea principiilor i legitilor careexplicconinutul i dinamica managementului prin implicarea n centrul ateniei aomului ca subiect i obiect al managementului.

Managementul firmei este cea mai important component a tiinei

managementului deoarece:

10


14/250

firma este agentul economic de baz al fiecrei economii undelucreazmajoritatea populaiei;

primele cristalizri ale tiinei managementului au avut ca obiectfirma.

Managementul firmei are un dublu caracter: este o disciplin economic de sintez deoarece are ca menire

creterea eficienei economice i preia o serie de categorii economicei metode de la discipline ca economie politic, analiza economic,organizare, marketing, finane etc.

are caracter multidisciplinar deoarece integreaz categorii imetode preluate din alte discipline ca: sociologia, psihologia,statistica, dreptul etc.

1.2.2. Funciile managementului

Procesele de management au fost identificate i analizate pentru prima datde Henry Fayol, care a definit cinci funcii principale: previziunea, organizarea,comanda, coordonarea i controlul. Ali cercettori au definit funcii parialdiferite. Noi considerm cmanagementul are cinci funcii:

1. Previziunea;2. Organizarea;3. Coordonarea;4. Antrenarea;

5. Evaluarea i controlul.Previziunea este procesul de determinare a principalelor obiective alefirmei, resursele i mijloacele necesare realizrii lor.

Previziunea rspunde la ntrebarea Ce trebuie realizat n cadrulfirmei?.

Rezultatele previziunii se mpart, n funcie de orizontul de timp la care sereferi de gradul de detaliere, astfel:

1. Prognozecare acoperun orizont de timp de minim 10 ani i se rezumla principalele aspecte implicate coninnd date cu valoare indicativ.

2. Planuri care se refer la perioade cuprinse ntre 1 lun i 5 ani i augradul de detaliere invers proporionalcu orizontul la care se refer.

3. Programecare se referla un orizont de timp redus: decad, sptmn,zi, o ori au un grad ridicat de detaliere i certitudine.

Organizarea reprezint ansamblul proceselor de conducere prin care sestabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual ncomponentele lor precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc,compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criteriieconomice, tehnice i sociale, pentru realizarea n cele mai bune condiii aobiectivelor previzionate.

Organizarea rspunde la ntrebarea Cine i cum contribuie la realizareaobiectivelor?.

11


15/250

Existdousubdiviziuni ale acestei funcii:1. Stabilirea structurii organizatorice formale i a sistemului

informaional care este realizatde managementul superior;2. Organizarea principalelor componenteale firmei: Cercetare dezvoltare; Producie; Comercial; Personal; Financiar contabil care se realizeaz la nivelul managementului

mediu i inferior.Coordonarea reprezint ansamblul proceselor de munc prin care se

armonizeazdeciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, ncadrul previziunii i organizrii stabilite anterior.

Coordonarea este o organizare n dinamic.

Necesitile coordonrii rezultdin: dinamismul organizaiei, imposibil de reflectat total n previziuni; complexitatea, diversitatea i ineditul reaciilor personalului i

subsistemelor organizaiei care determin necesitatea unui feed-back operativ, permanent.

Pentru a realiza coordonarea este necesar o bun comunicare la toatenivelele managementului.

Existcteva reguli vitale pentru asigurarea comunicrii: s-i precizeze ie nsui ce vrei sspui;

s-i cunoti, pe ct posibil, pe cei crora te adresezi; s creezi i s ntreii o atmosfer favorabil comunicrii icolaborrii;

s-i formezi un sistem de comunicare caracterizat printr-oexprimare simpl, fr volum mare de informaii, ntr-un timpscurt;

s-i exprimi ideile astfel nct sai convingerea cinterlocutorii auneles i sunt interesai.

Coordonarea mbracdouforme: bilateralcare se deruleazntre un manager i un subordonat; multilateralntre un manager i mai muli subordonai. Este de tip

participativ i este folositmai ales n edin.Antrenarea ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se

determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelorprevizionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz.

Antrenarea rspunde la ntrebarea De ce personalul firmei particip lastabilirea i realizarea obiectivelor?.

Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea care const n corelareasatisfacerii necesitilor i interesului personalului cu realizarea obiectivelor i

sarcinilor atribuite.Motivarea poate fi:

12


16/250

pozitiv: se bazeazpe amplificarea satisfaciilor personalului; negativ: se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea

satisfaciilor dacnu realizeazobiectivele i sarcinile repartizate.Procesul motivrii trebuie sndeplineascurmtoarele caracteristici: s fie complex utilizarea combinat a stimulentelor materiale i

morale; s fie difereniat prin luarea n considerare a caracteristicilor

fiecrei persoane i a fiecrui loc de munc; s fie gradual s satisfac succesiv necesitile personalului n

strnscorelaie cu aportul su.

Controlul evaluarea reprezint ansamblul proceselor de urmrire a

modului n care se desfoardiferite aciuni sau ntregul proces de managementct i de reglare a deficienelor.Aceastfuncie rspunde la ntrebarea Cu ce rezultate s-a finalizat munca

depus?.Etapele implicate n procesul de evaluare-control sunt: evaluarea rezultatelor sau urmrirea realizrilor; compararea rezultatelor cu standardele; identificarea cauzelor perturbaiilor; corectarea derivaiilor nregistrate (abaterilor).Aceastfuncie trebuie saibun caracter pronunat preventiv.

Procesele de muncdin firmsunt de execuie i de management.Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc

(salariaii) acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediulmijloacelor de munc.

Procesele de management se caracterizeazprin aceea co parte din forade munc (salariai) acioneaz asupra celeilalte pri (majoritatea resurselorumane), pentru realizarea unei eficiene ct mai ridicate.

Definiie: Procesul de management constn ansamblul fazelor prin care sedetermin obiectivele firmei, resursele, procesele de munc, necesare realizrii

obiectivelor i executanii acestora, prin care se controleaz i integreaz muncapersonalului folosind metode i tehnici specifice.

13


17/250

Fazele procesului de managementsunt: faza previzional creia i corespunde managementul previzional, n

care predominfuncia de previziune; faza de operaionalizarecreia i corespunde managementul operativ,

n care predominfunciile de: organizare; coordonare; antrenare. faza de comensurare i interpretarea rezultatelor cruia i corespunde

managementul postoperativ n care predomin funcia de evaluare-control.

Relaiile de management reprezint al doilea element cuprins n definiiatiinei managementului.

Definiie: Relaiile de management sunt raporturi care se stabilesc ntremembrii unei organizaii i ntre acetia i membrii altor sisteme n proceseleprevizionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii.

Relaiile de management sunt condiionate de o serie de factori care au o

tripldeterminare:1. determinarea social-economic, care rezid n dependena relaiilor demanagement de natur i de modalitile de existen ale proprietiiasupra mijloacelor de producie i de natura relaiilor de producie;

2. determinarea tehnico-material, const n dependena trsturilormanagementului de caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor demunccare fac specifice relaiile de management n diferite ramuri aleeconomiei naionale (construcii de maini, extractive, agricultura,comer);

3. determinarea uman, rezidn faptul crelaiile de management.Principalele variabile care determinrelaiile de management sunt: tipul de proprietate asupra firmei; tipul de organizare al firmei; dimensiunile firmei; complexitatea produciei; caracteristicile procesului tehnologic; nivelul dotrii tehnice; caracteristicile proceselor de aprovizionare i vnzare; potenialul uman; managementul firmei; automatizarea informaiilor; legislaia.

1.2.3. Principiile i sistemul de management

1.2.3.1. Principiile generale ale managementuluiLa baza conceperii managementului firmei stau un ansamblu de principii

care au aceeai tripldeterminare socio-economic, tehnico-materiali umanca

i relaiile de management. Aceste principii se pot aplica n tot sistemul

14


18/250

agroalimentar din Romnia. Datele sunt preluate din literatura de specialitate,autorii sunt prezentai la bibliografie i citai n material.

Principiile generale ale managementului sunt:1. principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de

management al organizaiei i caracteristicile sale eseniale i ale

mediului ambiant care const n corelarea, perfecionarea i adaptareasistemului de management la situaia efectiv existentn cadrul su, lacultura organizaional i la contextul socio-economic n carefuncioneazorganizaia.

Originea acestui principiu rezult din dinamismul dezvoltrii sociale,economice, tiinifice a societii care determin modificarea variabilelor demanagement endogene i exogene organizaiilor.

2. Principiul managementului participativ care const n realizareaproceselor i relaiilor de management pe baza implicrii managerilor,

specialitilor, proprietarilor apelnd la leadership i la un nou tip deculturorganizaional.Tendina n lume este de includere n organismele manageriale participative

de reprezentani ai principalilor Stakeholders (beneficiari ai activitii acestora)n care se includ: acionari, sindicate, clieni, furnizori, autoriti locale.

Reglementarea acestei participri se realizeaz prin documente deconstituire: statut, contract de societate etc.

n Romnia, legislaia prevede obligativitatea constituirii organismelor deconducere participativla nivelul managementului superior: AGA, CA.

3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai, a stakeholderilor nactivitile firmei care const n necesitatea unei asemenea stabiliri iutilizri a stimulentelor materiale i morale de ctre factorii decizionalinct sse asigure respectarea i satisfacerea intereselor stakeholderilororganizaiei.

Utilizarea acestui principiu constn identificarea i evaluarea motivaiilorcare se manifestla nivelul stakeholderilor firmei i n adaptarea, pe aceastbaz, aacelor modaliti de:

mprire a profitului; constituire a fondurilor; salarizare a personalului; evaluare, promovare i sancionare a personalului; stabilire a dividendelor; acordare a premiilor,care sdetermine contribuia maxim a acestora la realizarea obiectivelor

firmei.4. Principiul eficacitii i eficieneiconst n structurarea i combinarea

proceselor i relaiilor manageriale astfel nct s se maximizezeefectele economice i sociale pentru creterea competitivitii firmei.

Eficacitatea constn ndeplinirea obiectivelor i sarcinilor previzionate.Eficiena constn obinerea de venituri superioare fade cheltuieli.

15


19/250

Managementul competent este un management eficace n condiii deeficien.

Un rol determinant n eficacitatea i eficiena firmei l au proprietariiacesteia sau reprezentanii lor. Sunt firme n care acetia, reprezentnd intereselestatului, se implicprea puin fcnd mai mult act de prezenceea ce se rsfrnge

negativ asupra performanelor firmei.

1.2.3.2. Sistemul de managementExercitarea funciilor i relaiilor de management se realizeazprin sistemul

de management.Definiie: Sistemul de management reprezint ansamblul elementelor cu

caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional prin intermediulcruia se exercit procesele i relaiile de management n vederea obinerii uneieficaciti i eficiene maxime.

Sistemul de management are urmtoarele componente: subsistemul organizatoric; subsistemul informaional; subsistemul decizional; subsistemul metode i tehnici de management.

1. Subsistemul organizatoricconst n ansamblul elementelor de naturorganizatoric care asigur cadrul, divizarea, combinarea ifuncionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor

previzionate.Acest subsistem reunete doucategorii de organizare:a. organizarea formalcare reprezintelementele organizatorice stabilite demanagement prin: regulamentul de organizare i funcionare; organigrama; descrierea de funcii i posturi; alte elemente organizatorice.Firma are cinci funciuni n care, din punct de vedere procesual, este

structuratorganizatoricformal: cercetare dezvoltare; comercial; producie; financiar contabil; de personal.Aceste funciuni sunt modelate n structura organizatoric care reprezint

ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct sasigure realizarea obiectivelor firmei.

Principalele componente ale structurii organizatorice sunt:

postul; funcia;

16


20/250

ponderea ierarhic; compartimentul; nivelul ierarhic; relaiile organizatorice.b. organizarea informal care const n totalitatea elementelor i

interaciunilor umane cu caracter organizatoric care se deruleaz ntrecomponenii firmei.Componentele organizrii informale sunt: grupa informal; norma de conduita grupei; relaiile informale; rolul informal; leaderul informal.Subsistemul organizatoric ndeplinete urmtoarele funcii:

a) stabilete principalele componente organizatorice ale firmei;b) interconecteazsubdiviziunile organizatorice;c) combinresursele firmei;d) asigurcadrul organizatoric pentru activitile firmei.2. Subsistemul informaional const n totalitatea datelor, informaiilor,

circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor imijloacelor de tratare a informaiilor care au drept scop asigurareasuportului informaional necesar pentru previzionarea i ndeplinireaobiectivelor.

Subsistemul informaional este componenta cea mai dinamici flexibilasistemului decizional.Componentele sale de bazsunt: data; informaia; circuitul informaional; fluxul informaional; procedura informaional; mijlocele de tratare a informaiei.Subsistemulinformaionalndeplinete urmtoarele funcii:

a) funcia decizional: asigur informaiile necesare fundamentrii iadoptrii deciziilor;

b) funcia operaional: asigur executanilor informaiile necesareexecutrii sarcinilor;

c) funcia de documentare: furnizeaz permanent informaii necesarefirmei pentru a asigura pe termen lung eficiena acesteia.

3. Subsistemul decizionaleste format din ansamblul deciziilor adoptate iaplicate n cadrul organizaiei. El reprezint partea cea mai activ asistemului de management.

17


21/250

Decizia de conducere (de management) este cursul de aciune ales nvederea ndeplinirii unui obiectiv cu implicaii directe asupra altei (altor) persoanecreia i influeneazaciunile i comportamentul.

Funciile subsistemului decizional sunt:a) direcioneazdezvoltarea de ansamblu a firmei;b) declaneazaciunea personalului;c) armonizeazactivitile i personalul firmei.4. Subsistemul metode i tehnici de management este alctuit din

ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor utilizate de organizaieca: diagnosticarea, delegarea, managementul prin obiective, prinproiecte, tabloul de bord.

Subsistemul metodologic-managerial ndeplinete urmtoarele funcii:a) asigursuportul logistic activitii manageriale;b) dezvoltpotenialul uman al firmei;

c) determinprofesionalizarea managementului.

1.2.4. Evoluia managementului

Managementul se caracterizeaz din perspectiv istoric prin discrepanantre istoria ndelungat a activitii de management i vrsta tnr (istoric) amanagementului.

Apariia primelor elemente ale unor procese de conducere sunt plasate ncomuna primitiv. Acestea sunt:

conducerea la nivel de familii; conductorul era persoana cea mai nzestrat; existena unui ef de clas (conducere unipersonal) ct i elemente

democratice: adunarea obtii (sfatul btrnilor).Sclavagismulse caracterizeazdin punct de vedere al conducerii prin: apariia statului ca formde conducere macrosocial; se dezvoltelemente de naturstructural-organizatoric, informaionale

i decizionale la nivel microsocial; se fundamenteazdeciziile pe baza factorilor economici; descoperirea scrierii determinformalizarea informaiei; transmiterea ereditar a funciei de conducere duce la creterea

prpstiei dintre ierarhia formali ierarhia valorilor; asigurarea unui minim de cunotine de culturgenerali de conducere

n familiile regale; ascendena conducerii autoritare n defavoarea celei democratice; se dezvoltfuncia de control a conducerii; apar colaboratori ai conducerii (scribii); apar lucrri teoretice despre conducere. (nelepciunea lui Solomon,

Codul lui Hammurabi).

Feudalismuladuce elemente de progres n planul conducerii: predomino conducere de tip autoritar;

18


22/250


23/250

20


24/250

CAPITOLUL 2.

Sisteme, metode i tehnici de management2.1. Sisteme i metode generale de management

Sistemul de management este un ansamblu coerent de elemente (principii,reguli, metode, proceduri decizionale) prin care se asigur exercitarea funciilorprocesului de management.

Metoda de management este acea modalitate managerial ale creicomponente i etape sunt structurate ntr-un ansamblu funcional care permite

exercitarea componentelor procesului managerial.Sistemele i metodele generale de management sunt: managementul prin obiective (MPO); managementul prin proiecte (MPP); managementul prin produs (MPPr); managementul prin bugete (MPB); managementul prin excepii (MPE); managementul participativ (MP);Prezentnd aceste sisteme i metode ale tehnicii manageriale, nu facem

altceva dect sreamintim managerilor de societi comerciale, modul de implicarei exercitarea funciei n deciziile societii, indiferent de activitatea i profilulacesteia (sistem agroalimentar, industrial, agricol, etc.).

1. Managementul prin obiective este cel mai frecvent folosit. A fostconceput n SUA n perioada postbelici are urmtoarele caracteristicieseniale:

necesitexistena unui sistem de obiective; presupune participarea ntregului personal la stabilirea acestor obiective; presupune individualizarea bugetelor de cheltuieli pe centre de gestiune

(subdiviziuni organizatorice); exist un sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor

semnificative; presupune corelarea strnsa recompenselor i sanciunilor materiale i

morale cu rezultatele obinute; de regul se produc mutaii n mentalitatea personalului n sensul

creterii interesului pentru obiectivele firmei.Definiie: Sistemul MPO este bazat pe determinarea riguroasa obiectivelor

pn la nivelul executanilor care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe

corelarea strnsa recompenselor i sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor.

21


25/250

Componentele MPO sunt: sistemul de obiective care cuprinde obiective fundamentale, derivate 1,

derivate 2, specifice i individuale; programele de aciuni care se realizeaz pentru fiecare subdiviziune

organizatoric i care cuprind resursele materiale, umane i financiare

necesare realizrii obiectivelor; calendarele de termene (data la care un anumit obiectiv trebuie realizat); bugetele de venituri i cheltuieli a fiecrei subdiviziuni organizatorice; repertoarele de metode prin care se realizeazfunciile managementului; instruciunile de respectat pentru implementarea celorlalte elemente.Aceste instruciuni pot fi generale (valabile pentru ansamblul organizaiei)

i pariale (valabile pentru anumite subdiviziuni).Etapele implementrii MPO: stabilirea obiectivelor fundamentale;

stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale; elaborarea celorlalte componente ale MPO (programe de aciuni,

calendare, bugete, instruciuni); adaptarea corespunztoare a subsistemelor decizional structural i

informaional la cerinele realizrii obiectivelor; controlul realizrii obiectivelor (pe baza abaterilor semnificative); evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului;Avantajele folosirii MPO sunt: creterea realismului obiectivelor firmei i ale componentelor sale;

amplificarea motivrii personalului; crearea unui climat de creativitate; diminuarea sarcinilor de control a managerilor; creterea responsabilitii ndeplinirii obiectivelor; corelarea salarizrii cu rezultatele obinute; sporirea eficienei firmei.Limitele folosirii MPO constau n dificultatea modificrii mentalitii i

comportamentului personalului.2. Managementul prin proiecteProiectul reprezint un ansamblu de procese de munc cu caracter

inovaional a crui realizare urmrete ndeplinirea unei misiuni complexe.Caracteristicile eseniale ale unui proiect sunt: rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti

spre deosebire de producia n massau n serie; n general existdoar un cumprtor sau un beneficiar final; realizarea proiectului implic aportul unui numr mare de specialiti

care i desfoaractivitatea n mai multe compartimente; durata de desfurare sau de realizare este redus; sunt necesare materiale i produse diversificate;

deoarece implicresurse materiale, umane i financiare importante estenecesarstabilirea detaliata operaiunilor i termenelor de executare;

22


26/250

proiectul se realizeaz prin constituirea unor forme organizatoricetemporare care funcioneazparalel cu structura organizatoricde baza organizaiei.

Definiie:Managementul prin proiecteeste un sistem de management cu oduratde aciune limitat, conceput pentru soluionarea unor probleme complexe,

precis definite, cu un puternic caracter inovaional care implicaportul mai multorspecialiti din subdiviziuni organizatorice diferite integrai temporar ntr-o reeaorganizatoricautonom.

Acest sistem de management mbractrei forme:1. Management pe baz de proiect cu responsabilitate individual.

Caracteristica esenial a acestui tip de MPP este c ntreagaresponsabilitate pentru derularea proiectului este atribuitunei singurepersoane care asigurmunca de coordonare necesar realizrii acestuiproiect.

Avantaje: reduce la minim cheltuielile cu personalul; folosete experiena specialitilor firmei. Dezavantaje: personalul nu este ntotdeauna cel mai potrivit pentru acea activitate; personalul implicat nu este degrevat, de regul, de ndeplinirea

sarcinilor postului pe care l ocup.2. Managementul pe bazde proiect cu stat major. Caracteristica esenial

este crealizarea proiectului este asiguratde un manager de proiect n

colaborare cu un colectiv care se ocup n exclusivitate de aceastproblem.Avantaje: pot exista specialiti din afarfirmei; presupune o abordare riguroas; personalul are o sensibilitate mai ridicatpentru inovaie.3. Management pe bazde proiect mixt. Este o mbinare a celor doude

mai sus.Elemente de implementare a MPP: definirea generala proiectului; desemnarea managerului proiectului; definirea organizatorica proiectului; pregtirea climatului pentru implementarea MPP; implementarea MPP; stabilirea modalitilor de control i a termenelor; evaluarea periodica stadiului realizrii proiectului;MPP are urmtoarele avantaje: soluioneazadecvat probleme complexe, inovaionale; faciliteazschimbul de experienntre subdiviziunile organizatorice ale

firmei;

23


27/250

formeazcadrul pentru descoperirea i formarea de manageri dinamici,competeni.

Dezavantajele MPP sunt: dificultatea armonizrii reelei organizatorice a proiectului cu structura

organizatorica firmei; creterea poteniala conflictelor n firm; dificultatea gsirii de manageri de proiect buni.3) Managementul pe produsMPPr este rezultatul accelerrii nnoirii produselor sub impactul progresului

tehnic.Definiie:MPPreste un sistem de management caracterizat prin atribuirea

sarcinilor, competenelor i responsabilitilor privind fabricarea i vnzarea unuiprodus sau grupe de produse unui manager care se ocupn exclusivitate de acesta.

Etapele de implementare ale MPPr sunt:

stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaz obiectulMPPr; desemnarea persoanei care asigurmanagementul sistemului respectiv; elaborarea de ctre fiecare manager de produs de variante de strategii

privind fabricarea i comercializarea produsului sau grupei respective deproduse;

efectuarea de ctre managerul de produs a modificrilor de ordinstructural organizatoric, decizional i metodologic n compartimenteleimplicate;

evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului sauproduselor.Are un caracter temporar.Avantaje: crete gradul de raionalizare a organizrii i desfurrii fabricaiei; accentuarea laturii previzionale a managementului; comercializarea acestor produse drezultate economice superioare; adaptarea ofertei de produse la cerinele pieei determin sporirea

vnzrilor i a profitului; crete disciplina i responsabilitatea personalului.Limitele MPPr sunt: dificultatea asigurrii unei autonomii a MPPr; desincronizri ntre MPPr i sistemul de management al firmei; posibile conflicte ntre cadrele de conducere implicate.4) Managementul prin bugeteeste un sistem de management care asigur

exercitarea funciilor manageriale cu ajutorul bugetelor.Bugetul este un instrument managerial care asigur n expresie financiar

dimensiunea obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor i rezultatelor pe centre degestiune i pe ntreaga firm.

Pentru aplicarea acestui sistem de management trebuie asigurateurmtoarele premise:

24


28/250

stabilirea de obiective financiare pentru fiecare centru de gestiune; proiectarea unor structuri organizatorice adecvate astfel nct s se

stabileascclar atribuiile, responsabilitile i competenele; divizarea firmei pe centre de gestiune cu bugete proprii; participarea personalului la dimensionarea bugetelor; proiectarea unui sistem informaional care s asigure determinarea

operativa abaterilor de la previziuni; adaptarea sistemului de eviden i contabil la cerinele impuse de

determinarea costurilor efective.Etapele de implementare: delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune; elaborarea i fundamentarea bugetelor; lansarea bugetelor pe centre de gestiune; execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor de la bugetul

iniial; decontarea produciei i analiza abaterilor, calculul costului efectiv al

produciei i produselor; evaluarea activitii centrelor de gestiune.Integrarea MPB se realizeaz cel mai eficace n sistemul managerial pe

obiective.Avantajele principale ale acestui sistem de management sunt: disciplina economica centrelor de gestiune; evidena clar i corect a contribuiei fiecrui centru de gestiune la

realizarea obiectivelor fundamentale; climat motivaional.Limitele MPB sunt: efort uman pentru dimensionarea, fundamentarea, lansarea i urmrirea

execuiei bugetelor; dificulti n adaptarea sistemului informaional.5) Managementul prin excepii este un sistem de management bazat pe

vehicularea ascendent a informaiilor care reflect abateri de la limitele detoleranstabilite i pe concentrarea celor mai buni manageri n zonele decizionali operaionale cheie.

Caracteristicile eseniale ale MPE sunt: fluxurile informaionale ascendente cuprind informaii ce reflect

abateri de la programe, planuri i norme; aceste informaii sunt reinute la primul nivel de competen; competenele decizionale sunt precis delimitate; n zonele cheie ale firmei se culeg i se transmit un volum sporit de

informaii; sistemul informaional se concentreazmai ales pe obiectivele prioritare

ale firmei;

distribuirea personalului n firm are n vedere plasarea celor maicompeteni manageri i executani n punctele cheie ale firmei.

25


29/250

Etapele de implementare: previzionarea obiectivelor i stabilirea normelor ce concur la

desfurarea activitilor firmei; stabilirea toleranelor permise fade valorile previzionate; stabilirea propriu-zisa MPE-ului respectiv compararea realizrilor cu

previziunile, comunicarea lor ctre decideni; luarea deciziilor pentru nlturarea abaterilor sau corectarea lor.Acest sistem de management se utilizeaz combinat cu alte sisteme de

management, cel mai adesea cu MPO.Avantajele aplicrii MPE sunt: economisirea timpului managerilor; determino ieftinire a funcionrii aparatului managerial; simplificarea sistemului informaional.Dezavantajele aplicrii acestui sistem de management decurg din riscul

netransmiterii abaterilor semnificative i implicit a uzurii morale a toleranelorstabilite.6) Managementul participativ const n exercitarea procesului de

management prin implicarea unui numr sporit de manageri, executani iproprietari folosind organismele participative instituionalizate.

Trsturi principale: implic organisme participative (AGA, CA, comitetul de direcie) n

adoptarea celor mai importante decizii pentru firm; implictoi componeni firmei prin condiiile organizatorice din firmla

derularea proceselor decizionale; amplificaccesul salariailor la fondul de informaii al firmei; amplifici intensificrelaiile interpersonale.Factorii care determinevoluia firmei spre managementul participativ sunt: dezvoltarea proprietii; creterea diversitii i complexitii obiectivelor firmei; diversificarea influenelor pe care mediul ambiant le exercit asupra

firmelor; amplificimportana proceselor de management n creterea eficienei; amplificautonomia decizional; ritmul rapid de generare i implementare a schimbrilor; crete competena salariailor prin ridicarea nivelului de pregtire

profesional.MP presupune un ansamblu de fundamente prin care se operaionalizeaz: fundamentul organizatoric asigurat prin organismele participative de

management: Adunarea generala acionarilor; Adunarea generala asociailor; Consiliul de administraie;

Consiliul de direcie; Echipe manageriale.

26


30/250

Acest fundament este asigurat de prevederile legale (legea 31/1990, legea15/1990, statute, contracte de societate).

fundamentul decizional presupune participarea membrilor firmei,indiferent de nivelul ierarhic, la derularea proceselor decizionale;

fundamentul motivaional bazat pe ntreptrunderea intereselorsocietii, firmei, membrilor firmei i stakeholderilor;

fundamentul economic se bazeaz pe autonomia decizional ioperaionala firmei;

fundamentul moral-spiritual se bazeaz pe mentalitatea pe carepersonalul firmei o are fade obiectivele firmei i realizarea acestora.

Particularitile MP n Romnia sunt generate de atribuiile organismelorparticipative. Astfel:

Adunarea generala acionarilor are urmtoarele atribuii: aprobstatutul i actul constitutiv;

aprob bilanul contabil i raportul de gestiune al Consiliului deadministraie; aprobbugetul de venituri i cheltuieli; aprobnfiinarea sau desfiinarea de sucursale; aprobstructura organizatoric; numete consiliul de administraie i comisia de cenzori; aprobmprumuturile bancare; aprobmrirea sau reducerea capitalului social; hotrte cu privire la fuziunea, dizolvarea sau divizarea societii.

Consiliul de administraie: stabilete obligaiile personalului pe compartimente; aprobpolitica generala firmei; ntocmete raportul de gestiune anual; aprobncheierea de contracte.Avantajele managementului participativ sunt: creterea nivelului de informare a proprietarilor i salariailor; creterea gradului de fundamentare a deciziilor; amplificarea participrii stakeholderilor la stabilirea i realizarea

obiectivelor firmei; folosirea optim a potenialului profesional i managerial al

personalului firmei.Principalele limite ale managementului participativ sunt: timp destinat consultrii subordonailor i participrii la edinele

organismelor participative; scderea operativitii n soluionarea unor probleme; creterea unor cheltuieli ocazionate de pregtirea i desfurarea

edinelor organismelor participative.

27


31/250

2.2.Metode i tehnici specifice de management

1. Metoda diagnosticrii este bazat pe identificarea punctelor forte i apunctelor slabe ale domeniului analizat cu evidenierea cauzelor care legenereaz i se finalizeaz n recomandri cu caracter corectiv sau dedezvoltare.

Caracteristici principale: se bazeazpe analiza cauz-efect; are caracter participativ; se finalizeazprin recomandri.Recomandrile sunt soluii oferite de manageri sau echipe manageriale

factorilor de decizie n scopul valorificrii lor ulterioare.Clasificarea diagnosticelor:a) dupsfera de cuprindere diagnosticele sunt:

generale care se referla ansamblul activitii unei firme; specializate care privesc un compartiment, o activitate sau chiar o

problemn cadrul firmei;b) dupfazele componente: diagnostice monofazice care includ diagnostice specializate i se refer

la o singurfaz, activitate sau problem; diagnostice plurifazice (n cascad) care presupun analiza mai multor

activiti.Etapele diagnosticrii sunt:

stabilirea domeniului de investigat cu evitarea supradimensionrii sausubdimensionrii acestuia; documentarea preliminar (culegerea de informaii cu caracter

economic, tehnic, uman din domeniul de investigat); stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereaz; stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz; formularea recomandrilor prin emiterea (enunarea) de soluii bazate pe

eliminarea cauzelor care genereaz puncte slabe i intensificareacauzelor care genereazpuncte forte.

n practic utilizarea acestei metode se bazeaz pe imaginaia proprie amanagerului.

Avantajeleprincipale ale folosirii metodei diagnosticrii sunt: asigurbaza elaborrii i aplicrii programelor de dezvoltare ale firmei; prentmpinapariia unor disfuncionaliti prin identificarea cauzelor

care le genereazntr-o fazincipient; amplificpotenialul firmei prin amplificarea cauzelor care le genereaz

ntr-o fazincipient; amplific potenialul firmei prin amplificarea cauzelor care genereaz

puncte forte;

asigurbaza informaionalpentru adoptarea deciziilor.

28


32/250

2) edinaconstn reunirea mai multor persoane pentru un scurt intervalde timp sub conducerea unui manager n vederea soluionrii n comun a unorsarcini cu caracter informaional sau decizional.

edinele se clasificn funcie de coninut n: edine de informare constau n transmiterea de informaii

managerului sau colaboratorilor i se desfoarperiodic sau ad-hoc; edine decizionale au ca scop adoptarea unor decizii; edine de armonizare au ca scop punerea de acord a aciunii

managerilor i a oamenilor din compartimente situate pe acelai nivelierarhic sau pe niveluri apropiate;

edine de explorare sunt axate pe investigarea viitorului firmei; edine eterogene ntrunesc caracteristicile a cel puin dou din

edinele menionate mai sus.Etapele parcurse n utilizarea acestei metode sunt:

pregtirea edinei; deschiderea edinei; desfurarea edinei; finalizarea edinei.n etapa de pregtire a edinei trebuie luate anumite decizii i nfptuite

anumite aciuni pentru ca edina sfie eficient. Acestea sunt: stabilirea unei ordini de zi judicioase (pentru probleme curente un punct

pe ordinea de zi, iar pentru organele participative 3-4 puncte pe ordineade zi);

formularea cu claritate a problemelor nscrise pe ordinea de zi; desemnarea persoanelor care vor ntocmi materialele necesare pentruedin;

stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin; urmrirea ca materialele elaborate s fie ct mai scurte i s intre n

posesia participanilor la edincu 1-2 zile nainte; consultarea persoanelor implicate n edin asupra datei ntlnirii sau

anunarea lor din timp; pstrarea datei i orelor edinelor periodice (sptmnale, decadale,

lunare); stabilirea locului de desfurare a edinei i a ambianei create sfie n

funcie de obiectivele urmrite; desemnarea persoanei care se ocup cu redactarea discuiilor sau

ntocmirea proceselor verbale.n etapa de deschidere a edinei trebuie respectate urmtoarele reguli: deschiderea edinei se face de regulde cel care a convocat edina cu

anunarea ordinii de zi ce urmeaza fi dezbtute; formularea claro obiectivelor edinei; prezentarea ideilor la modul pozitiv;

folosirea unui limbaj elegant; limitarea timpului pentru expunerea introductivla 1-2 minute;

29


33/250

stabilirea n comun cu participanii a duratei lurilor de cuvnt i aduratei totale a edinei.

n etapa de derulare a edinei trebuie respectate urmtoarele reguli: sublinierea noutilor aduse de vorbitori pentru a stimula participarea

activa celor prezeni; evitarea momentelor de tensiune prin calmarea cu diplomaie a celor

mai nfierbntai; intervenia promptpentru stoparea divagaiilor de la subiect; imprimarea unui ritm care sasigure ncadrarea n durata stabilit. n etapa de nchidere a edinei trebuie respectate urmtoarele reguli: limitarea edinei la 1-1,5 ore; conductorul edinei s se refere n expunerea final la principalele

decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate; concluziile sfie transmise n scris participanilor a doua zi.

Avantajele acestei metode sunt: informarea personalului; fundamentarea temeinica deciziilor; dezvoltarea coeziunii n compartimente; schimbul de experienntre salariai.Dezavantajele acestei metode sunt: consum mare de timp; reducerea operativitii soluionrii unor probleme; scderea responsabilitii unor manageri.

3) Delegareaconstn atribuirea temporarde ctre un manager a uneia dinsarcinile de serviciu unui subordonat, nsoiti de competena i responsabilitateacorespunztoare.

Elementele componente ale delegrii sunt: nsrcinarea: constn atribuirea unui subordonat de ctre un manager

a efecturii unei sarcini care i revine de drept prin organizarea formal; atribuirea competenei formale: prin care se asigur subordonatului

libertatea decizionali de aciune necesarrealizrii sarcinii respective; ncredinarea responsabilitii: prin care noul executant este obligat s

execute sarcina respectiv n funcie de rezultate fiind sancionat sau

recompensat.n cazul delegrii se produce dedublarea responsabilitii n sensul c

managerul care a efectuat delegarea i menine n faa superiorilorresponsabilitatea finalpentru realizarea sarcinilor.

Problema cheie n utilizarea cu succes a metodei delegrii este soluionareacorespunztoare a dilemei ncredere-control.

n soluionarea acestei dileme se pleacde la axioma csuma ncredere +control este ntotdeauna constant, adic:

orice amplificare a controlului exercitat de ef diminueaz ncrederea

simitde subordonat, adic control + X = ncredere X;

30


34/250

orice sporire a ncrederii efului n subordonat este nsoit de odiminuare a controlului, adic ncredere + X = control X.

Pentru ca delegarea sfie eficienttrebuire realizato mbinare raionalancrederii cu controlul, aceasta depinznd de variabile ca: natura sarcinii, pregtireasubordonatului, gradul su de motivare, autoritatea efului etc.

Regulile care trebuie respectate n utilizarea delegrii sunt: snu se delege realizarea de sarcini de importanmajor(care privesc

obiective strategice); precizarea clar, n scris, a sarcinilor, competenelor i

responsabilitilor delegate; crearea unei ambiane favorabile delegrii (a unui climat de ncredere); definirea riguroas a rezultatelor care se ateapt i a criteriilor de

evaluare; verificarea rezultatelor obinute.

Etapele parcurse n metoda delegrii sunt urmtoarele: gruparea sarcinilor aferente acelui post de conducere n trei categorii: sarcini posibil a fi delegate; sarcini probabil a fi delegate; sarcini imposibil a fi delegate. solicitarea aprobrii delegrii sarcinilor posibil a fi delegate; delegarea (transmiterea) propriu-zis a sarcinilor, competenelor i

responsabilitilor delegate persoanei selecionate n acest scop; evaluarea rezultatelor delegrii.

Avantajele folosirii acestei metode sunt: folosirea mai raional a capacitii managerilor prin degrevarea desoluionarea unor probleme mai puin importante;

condiii mai bune pentru dezvoltarea profesionala subordonailor; valorificarea superioara potenialului managerilor i executanilor; climatul de muncfavorizeaziniiativa.Dezavantajele posibile sunt: diminuarea responsabilitilor n munca persoanelor implicate; neexecutarea ntocmai a sarcinilor.4) Tabloul de bordeste un ansamblu de informaii curente prezentate ntr-o

formsinoptic, prestabil, referitoare la principalele rezultate ale activitii firmeii la factorii principali care condiioneazderularea ei eficient.

Tablourile de bord se clasificastfel: tablouri de bord restrnse, cu informaii foarte puine, care presupun un

volum mic de munc; tablouri de bord complexe, care cuprind informaii multiple din

domeniul analizat cu un volum mai mare de munc i destinat uneiinformri mai ample.

Cerinele minime pe care trebuie sle ndeplineasctablourile de bord

sunt:

31


35/250

s aib consisten, adic s conin informaii relevante pentrudecident;

saibrigurozitate, adicspoatfi neles i utilizat operativ; saibaccesibilitatesau saibposibilitatea modificrii ori de cte ori

intervin modificri n activitatea firmei; s aib echilibru, adic s conin informaii despre fenomenele i

procesele din firm n proporie comparabil cu gradul de regsire aacestora n viaa firmei;

s fie economicos, costurile necesare realizrii tabloului de bord s fierezonabile;

agregarea adic cuprinderea unor informaii cu grad diferit desintetizare funcie de nivelul ierarhic pentru care se ntocmete;

expresivitatea adic prezentarea informaiilor prin forme vizualeexpresive i sugestive.

Avantajele utilizrii tabloului de bord sunt: fundamentarea deciziilor adoptate pe baza unor informaii operative; utilizarea raional a timpului de lucru al decidenilor prin orientarea

acestora ctre problemele cheie sesizate de tabloul de bord; sporirea responsabilitii managerilor; abordarea informaiilor referitoare la activitatea de management ntr-o

viziune sistemic; aprecierea corecta contribuiei fiecrui colectiv la obinerea firmei pe

baza informaiilor furnizate n tabloul de bord.

Dezavantajele utilizrii tabloului de bord sunt: informaii repetate; volum mare de munc; cost ridicat pentru elaborarea acestuia.5) Metode de stimulare a creativitii personaluluia.Brainstorming (asaltul de idei)Aceastmetodse deruleazntr-un grup restrns de persoane (5-12), sub

conducerea unui coordonator timp de 15-45 de minute. Este recomandat ca grupulsfie format din format din persoane cu pregtire i ocupaii eterogene.

Regulile de desfurare a brainstorming-ului: determinarea cu precizie a problemei care va fi discutat; asigurarea unui cadru propice pentru reuniune; selecionarea cu grija participanilor; expunerea clari precisa problemei pentru care se cautsoluii; admiterea i solicitarea de idei ct mai neconvenionale, ndrznee,

trsnite; neadmiterea de critici asupra ideilor enunate; evitarea devierii de la subiect; evitarea deranjrii participanilor cu alte probleme;

programarea reuniunii cnd participanii sunt odihnii; nregistrarea exacti completa discuiilor;

32


36/250

evaluarea i selecionarea ideilor, dup reuniune, cu ajutorulmanagerilor i specialitilor la care se referproblema.

Avantajele utilizrii brainstorming-ului sunt: obinerea de idei noi; costuri reduse; posibilitatea aplicrii n toate componentele managementului.Limita utilizrii metodeiconstn dependena puternica rezultatelor de

calitatea coordonatorului.b.SinecticaAceast metod a fost conceput de William Gordon i se bazeaz pe

urmtoarele postulate: creatorii trec prin mai multe faze, stri critice, cu funcii i contribuii

diferite n generarea i concretizarea noului; cunoaterea fazelor i folosirea lor determin amplificarea capacitii

creatoare a oamenilor; aceleai legi acioneazn creaia individuali colectiv; ntre creaia din diferite domenii nu existdiferene fundamentale; n procesul creativ sunt mai importante aspectele emoionale i

iraionale dect cele intelectuale i raionale.Folosirea sinecticii se face ntr-un grup format din 5-8 persoane cu pregtire

divers, majoritatea fiind nespecialiti.Sinectica se bazeaz pe simularea proceselor creative spontane prin

acordarea de importan strii psihologice n special sentimentului de bucurie pe

care l genereazgsirea unei soluii noi. Pentru obinerea unor rezultate superioarese apeleaz la psihologi. Metoda este utilizat cu rezultate bune n firmele nord-americane.

Alte metode de stimulare a creativitii personalului sunt: matricea descoperirilor care se prezint sub forma unui tabel cu

prezentare dubl n care factorii care se confrunt se plaseaz peverticali pe orizontalpentru a se realiza toate combinaiile posibilede cte douelemente;

metoda Delbecq care se bazeaz pe obinerea de idei noi prinmaximizarea participrii membrilor grupului respectnd doureguli:

orice faza muncii n grup este precedatde o fazindividualn scris n cursul fazei muncii n grup interveniile orale sunt limitate n timp

fiind efectuate de fiecare participant metoda DELPHI este utilizatpentru decizii strategice i se bazeazpe

principiul gndirii intuitive prin parcurgerea a trei etape: pregtirea i lansarea anchetei prin stabilirea coordonatorului, a grupului

de specialiti anchetai i redactarea chestionarului; efectuarea anchetei prin completarea chestionarului de ctre specialiti,

restituirea acestora i reformularea chestionarului pe baza sugestiilor

specialitilor; prelucrarea datelor obinute i valorificarea lor n procesul decizional.

33


37/250

Toate aceste sisteme i metode de management au fost probate, aplicate cusucces, n economia unor ri cu rezultate de excepie. Noi am ncercat sredm unmodel funcional de management, care aplicat ar da rezultate i n activitateanoastr: sistemul agroalimentar din Romnia.

34


38/250

CAPITOLUL 3.

Strategia i politica unitii3.1. Conceptul de strategie i politic

De-a lungul timpului, specialitii n management au definit n mod diferitstrategia. Astfel, Peter Druker spunea n 1954 c strategia arat n ce constafacerea i care ar trebui sfie obiectul de activitate al firmei.

Alte definiii, dupunii autori, sunt:1) determinarea pe termen lung al scopurilor i obiectivelor unei

ntreprinderi, adaptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentrurealizarea obiectivelor care aparine lui Alfred Chandler (1962);2) structura fundamental a desfurrii a resurselor prezente i

previzionate i a interaciunilor cu mediul care indiccum organizaia i va atingeobiectivele care aparine lui G. Hofer i D. Schendel.

3) strategia este un model sau un plan ce integreazscopurile majoreal organizaiei, politicile i secvenele de aciune ntr-un ntreg coerent careaparine lui B. Quinn.

Strategia reprezint, deci, obiectivele firmei pe un orizont ndeprtat detimp, modalitile de realizare a acestora i resursele necesare n scopul asigurrii

competitivitii firmei.Trsturile definitorii ale strategiei sunt: are un scop sub forma obiectivelor; privete perioade viitoare din existena firmei; privete organizaia n ansamblu sau pri importante ale acesteia; se rezumla elemente eseniale; se bazeazpe abordarea organizaiei n contextul mediului; reflectinteresele stakeholderilor; prefigureazcomportamentul competitiv al organizaiei;

urmrete obinerea unei sinergii ct mai mari; favorizeazprocesul de nvare organizaional; este un rezultat al negocierii stakeholderilor; mbracforma unui plan.Strategiilor reprezint fundamentul pentru elaborarea politicilor sau

tacticilor.Politica firmei cuprinde obiective pe termen mediu referitoare la ansamblul

activitilor sau la componentele majore ale acestora, volumul i structuraresurselor disponibile, aciunile de ntreprins, responsabilii i executanii, sursele de

finanare, termenele finale i intermediare i indicatorii de eficien.

35


39/250

Politicile se refer la perioade de 0,5-2 ani i au un grad de detaliere maipronunat dect strategiile.

3.2. Componentele strategiei

Principalele componente ale strategiei sunt:a. Misiunea firmeicare constn definirea scopurilor fundamentale i

a concepiei privind viitorul firmei prin care se difereniaz de celelalte firme,adic:

produsul firmei; piaa; domeniile tehnologice prioritare.b. Obiectivele fundamentaleau n vedere orizonturi ndelungate, de 3-

5 ani i se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale

acesteia.Obiectivele fundamentale sunt: Economice: dividendele; valoarea aciunii; eficiena capitalului; profitul i rata profitului; cifra de afaceri; productivitatea muncii;

calitatea produselor i serviciilor. Sociale: controlul polurii; cooperarea cu autoritile; sistemul de salarizare; oferta de produse; cererea de resurse.Modaliti de realizare a obiectivelor care definesc abordrile majore ca: privatizarea; retehnologizarea; reproiectarea sistemului de management; diversificarea produselor; asimilarea de produse noi; ptrunderea pe piee noi; formarea unei societi mixte; specializarea n producie; profilarea i reprofilarea firmei; combinarea produselor; modernizarea organizaiilor;

informatizarea.

36


40/250

Resursele: fondurile de investiii i fondurile circulante, provenienaacestora (proprii, mprumutate, atrase, de la stat);

Termenele: sunt de declanare, intermediare, finale i delimiteazperioada de operaionalizare a strategiei.

3.3. Clasificarea strategiilor i politicilor

1. Dupsfera de cuprindere: globale; pariale.2. Dupgradul de participare al firmei la elaborare: Integrate cu alte subsisteme i sistemul din care face parte firma; Independente se elaboreazde managementul superior al firmei.3. Dupdinamica principalelor obiective ncorporate:

De redresare elimin deficienele i stabilete obiectivele la nivelulperioadelor anterioare;

De consolidare stabilete obiective identice sau apropiate celor dinperioada precedent;

De dezvoltare stabilete obiective superioare celor din perioadaprecedent.

4. Duptipul obiectivelor i natura abordrilor: Privatizare; Restructurare;

Managerial; Joint-venture (societate mixt); Inovaionale (cercetare-dezvoltare); Ofensive (piee noi); Specializare (restrnge gama produselor); Diversificare (noi produse); Organizatorice (perfecionarea organizrii, cadre bine pregtite); Informaionale (tehnicde calcul).5. Dupnatura viziunii, obiectivelor i mijloacelor ncorporate: Economice (principalele obiective sunt economice, mijloacele de

realizare i criteriile tot economice); Administrativ-economice (de regul n rile comuniste nu sunt

aplicate criteriile economice).Alte strategii:a. tehnopolul: concentrarea tehno-industrialcare asigurrealizarea unui

contact strns ntre cercetare i industrie, ntre universitate i firm;b. strategia dezvoltrii firmelor mici: n 1990 1991, n rile vest-europene exist20 30 ntreprinderi mici

la 1000 de locuitori;

n rile est-europene exist1 2 ntreprinderi mici la 1000 de locuitori;

37


41/250

n Romnia (1998) existau 710.000 firme mici nregistrate, din carefuncioneazjumtate.

3.4. Opiunile strategice majore

1. SPECIALIZAREA n producie reprezint procesul previzionat derestrngere a gamei de produse fabricate sau a proceselor tehnologiceutilizate n condiiile creterii omogenitii lor, n vederea amplificriicalitii produselor, a reducerii costurilor i a creterii profitului.

Premisa principalconstn extinderea standardizrii produselor la niveluleconomiei naionale.

Forme de standardizare: Specificarea: caracteristici calitative ale obiectului ce permit

identificarea lui; Tipizarea sau simplificarea: eliminarea produselor inutile sau apropiate

ntre ele; Unificarea: stabilirea de caracteristici care s permit

interschimbabilitatea se realizeazprin codificarea produselor.Forme de specializare: pe produse limitarea gamei sortimentelor; pe componente de produs fabricarea unor subansamble; tehnologic numr redus de operaii tehnologice.2. COOPERAREA n producie const n stabilirea n mod planificat de

legturi de producie de lung durat ntre o organizaie parialspecializat care realizeaz un produs finit complex i celelalteorganizaii specializate care concur cu piese i subansambluri larealizarea acestuia.

Forme: pe produs; pe piese; tehnologic.3. DIVERSIFICAREA produciei este opusul specializrii i const n

lrgirea gamei de produse fabricate ca modalitate principal devalorificare superioara potenialului tehnic i uman al unei organizaii.Forme: pe produs; organologic.4. INFORMATIZAREA activitilor reprezintreconceperea structurali

formal a organizaiei prin valorificarea informaiilor cu ajutorultehnicii de calcul. Toate procesele din firmpot fi supuse informatizrii.

5. RETEHNOLOGIZAREA. Multe din firmele romneti au tehniccaren proporie de mai mult de 90% este la nivelul anilor 1970-1980.

Retehnologizarea const n nlocuirea utilajelor i tehnologiilor uzate

38


42/250

fizic i moral, necompetitive, cu tehnologii care au performane tehnicei economice superioare.

Cile de realizare a retehnologizrii sunt: achiziii de utilaje moderne; cumprarea de licene, brevete; contracte de engineering i franchising cu parteneri dezvoltai.6. REPROIECTAREA sistemelor de management const n modificarea

caracteristicilor structurale i funcionale ale managementului uneifirme n plan decizional informaional, structural-organizatoric imetodologic.

Redefinirea sistemului de management se poate realiza prin: nlocuirea criteriilor administrativ-funcionreti cu cele economice; adaptarea de noi sisteme de management, prin obiective, pe produs, prin

proiecte, prin excepii, prin bugete;

tehnici i metode noi de management: diagnosticare, edina, delegarea,tabloul de bord.

3.5. Metodologia elaborrii strategiilor i politicilor

Elaborarea i implementarea strategiei este un proces complex care sederuleazn 3 (trei) etape:

1. Fundamentarea strategieiPentru buna fundamentare a strategiei, specialitii recomand luarea n

considerare a urmtoarelor elemente eseniale: diferenierea strategiei n funcie de faza de viaa firmei care parcurge

n timp patru etape de via: demarare; cretere; maturitate; declin.

Stakeholderiifirmei care au interese ce trebuie armonizate, astfel: proprietarii-acionari pentru dividende;

salariaii pentru salarii, protecie sociali calificare; sindicatele pentru probleme sociale; managerii-salariai pentru salarii i carierprofesional; clienii pentru mrfuri de calitate; furnizorii pentru creterea firmei i vnzri mai mari; clienii pentru mrfuri de calitate; statul pentru impozite i taxe; autoritile locale pentru locuri de munc, sponsorizri; bncile pentru oferta de credite.

Actualizarea continua strategiilor i politicilor n funcie de variabileleendogene i exogene implicate;

39


43/250

Multidimensionarea strategiei globale care rezultdin tripla determinarea firmei ca sistem:

sistem economico-social; sistem tehnico-material; sistem de management.

Abordarea sistemica elaborrii i implementrii strategiei; Flexibilitatea strategiei; Internaionalizarea activitilor economice; Transferul internaional de know-how managerial;Fundamentarea strategiei se realizeazprin parcurgerea urmtoarelor etape:A. identificarea prognozelor privind mediul n care opereaz firma

prognozele se referla predicia pe termen lung a tendinelor din domeniile: tiin,tehnic, comer, finane, management, juridic etc.

B. realizarea unor studii de diagnosticare i analizprin care se identific

punctele slabe i forte ale activitii firmei n aceastetapse studiaztrecutul iprezentul firmei pentru a se identific simptomatologia i terapeutica unorfenomene din firm.

C. efectuarea de studii de marketing;D. realizarea de studii ecologice.2. Elaborarea strategiein aceastetapse au n vedere urmtoarele aspecte: formularea misiunii firmei; identificarea obiectivelor fundamentale care trebuie sfie:

realiste; mobilizatoare; comprehensibile; stimulatoare.

stabilirea opiunilor strategice care se implementeazn doumoduri: dintr-o dati n ntregime; treptat, ealonat ntr-o perioadde timp.

dimensionarea resurselor necesare, adic a fondurilor de investiii i aactivelor circulante ct i a surselor de finanare (proprii, credit,

finanatori etc.); fixarea termenelor iniiale i finale de realizare a obiectivelor; stabilirea avantajului competitiv de tipul:

asigurarea unui cost redus (sub media ramurii); oferirea unui produs nou.

articularea strategiei globale prin cuplarea tuturor componentelor de maisus;

stabilirea strategiilor pe domenii: financiare;

comerciale; producie;

40


44/250

personal; management.

formularea politicilor globale i pariale pe baza strategiei globale ipariale parcurgnd anumite faze.

3. Implementarea strategieiAceasta se realizeazpe baza unui program adecvat de pregtire a firmei

axat pe doucoordonate: pregtirea climatului din firmpentru a reduce rezistena la schimbare

prin modificarea culturii firmei; asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare i

informaionale necesare.Este necesar, de asemenea, s fie remodelat sistemul managerial al firmei

care s permit operaionalizarea opiunilor strategice prin modificri ncomportamentele procesuale i structurale ale firmei care vizeazaspecte tehnice,

umane i manageriale.Pe tot parcursul implementrii strategiei trebuie realizatevaluarea parial

i finalct i efectuarea de corecii, de perfecionri.Fundamentarea, elaborarea i implementarea strategiei depinde de

motivarea adecvata tuturor factorilor implicai.

41


45/250

42


46/250

CAPITOLUL 4.

Strategii de management n sistemul alimentarn domeniul managementului alimentar abordarea clasic a termenului de

management cuprinde in primul rnd structura activitilor organizaiilor legalnregistrate. Ca exponeni ai teoriei manageriale clasice au fost Henri Fayol (1841-1925) i F. W. Taylor. Ei au fost aceia care au pus bazele ideilor despre organizareamuncii n cadrul social.

Aceste idei au constituit punctul central al teoriilor managementului dinultimii 20 de ani, cu accent foarte pronunat pe aspecte strategice: promovareamanagementului de calitate, facilitarea puterii de decizie, optimizarea relaiilor dintre

toate prile implicate n acest domeniu.n perioada pe care o parcurgem, consumatorii devin din ce n ce maicontieni de aspectele igienice ale alimentaiei. Este absolut obligatoriu ca toiproductorii de alimente s respecte exigenele tehnologice pe baza unei strategiimanageriale de excepie. Acest sistem se numete HACCP i este un accesoriu debaz a managementului special, abrevierea provenind de la expresia HazardAnalisis and Critical Control Points adicAnaliza Riscurilor i a Punctelor Criticede Control.

Acest sistem managerial se folosete n industria alimentar ca metodsistematicde identificare, evaluare i control a riscurilor produselor alimentare.

n ce privete calitatea produselor alimentare, strategia calitii managerialetrebuie sporneascde la directorul general al societii i sfie respectatpnlaultimul angajat al societii. Sfie un mesaj serios att pentru toi salariaii ct i oncredere a clienilor consumatori de bunuri alimentare. n acest domeniu amelaborat o carte intitulatManagementul Calitii Teorie i Practic, care poate fide mare ajutor tuturor specialitilor care conduc, coordoneazsau sunt implicai nprocesul de producie al managementului alimentar.

Strategia calitii manageriale trebuie s porneasc de la directorul general(preedinte al Consiliului de Administraie) ca o declaraie oficiala Consiliului subform de angajament al ntreprinderii n privina calitii i un mesaj att pentrusalariai ct i un mesaj ctre cerinele clienilor i al pieei.

La nivelul fiecrei ntreprinderi analizate ar trebui sa se afle un grup despecialiti (3-5) cu naltspecializare n domeniul de planificare i ingineria calitii,care pot pune la dispoziia conducerii toate datele tehnice, economice, juridice,necesare planificrii i dezvoltrii produselor naintea nceperii produciei.

Acest grup de lucru pe lng sarcinile de servicii normale conform fieipostului: economist, jurist, inginer, biolog, medic, au i alte sarcini ca:

prospectarea pieei, cerinele clienilor; consilierea conducerii privind calitatea i obiectivele calitii; elaborarea standardelor de calitate pentru fiecare produs (dupproiectarea

produsului ); modul de control al procesului de fabricaie;

43


47/250

STRATEGII DE MANAGEMENT PRIVIND CALITATEA ALIMENTELOR_____________________________

analiza costurilor calitii; alegerea pe baze tiinifice, tehnologice i economice a tuturor

echipamentelor; selectarea i evaluarea furnizorilor de materii prime, materiale i

echipamente;

programe de instruire cu angajaii privind mbuntirea calitii, etc.

4.1. Organizarea manageriala a sistemului alimentar

n ceea ce privete calitatea produselor alimentare de origine animal lasistemul calitii sunt antrenate toate compartimentele de lucru; ntreagaresponsabilitate privind calitatea i revine consiliului de conducere sub controluldirect al directorului general.

La nivel de ntreprindere se aflun consiliu al calitii format din director iefii comportamentelor funcionale de la nivel de ntreprindere. Acest consiliu alcalitii este condus de directorul general care funcioneazca un organism obinuitn care se dezbat probleme de calitate i se iau decizii n ce privete calitatea i sestabilesc obiectivele, planurile anuale ale calitii privind:

funcionarea sistemului managerial al calitii; analiza produselor obinute comparativ cu cele mai noi produse similare

de pe pia, propuneri, msuri, revizuiri ale unor proiecte, etc.; analiza progreselor pe plan mondial privind calitatea produselor similare,

reproiectri, pentru a se ine pasul cu aceste progrese; multpublicitate;

evaluarea nivelului de pregtire a personalului i msuri de perfecionarea personalului.F igura 3.Exemplu de schemorganizatorica sistemului calitii care este aplicatn

ntreprinderile studiate

Director general

Consiliul calitii

Dep.

tehnic

Dep.

producie

Dep.

asig.

calitii

Dep.

aprov.

Dep.

Resurse

Umane

Dep.

marke-

ting

Dep.

finan-

ciar

44


48/250

Departamentul tehnic presupune activitile de: cercetare, dezvoltare,procese tehnologice;

Departamentul de producie presupune activitile de: fabricaie, controlpe flux tehnologic, ntreinerea echipamentelor;

Departamentul asigurarea calitii presupune: laborator, verificrianalitice, mbuntirea calitii, controlul calitii;

Departamentul aprovizionare: presupune depozitarea, relaia cufurnizori i clienii;

Departamentul resurse umane: pe lng evidena angajailor mai seocupi cu alte servicii;

Departamentul marketing: se ocupcu publicitatea; Departamentul financiar se ocupcu contabilitatea i cuprinde i pe cel

juridic.Aceastschemde funcionare a unui consiliu de calitate funcioneazreal

i creeazun cadru de lucru privind susinerea nivelului calitii produselor dar nueste suficient pentru atingerea rezultatului final stabilit.Principiul vital al sistemului calitii este mentalitatea, gradul de pregtire i

de nelegere a salariailor din ntreprindere, druirea i participarea lor pentrurealizarea produselor de calitate, motivaia pe care o au sub aspect economic,convingerea i ataarea ideii de calitate, etc. Dacaceste elemente lipsesc, sistemulde calitate nu va funciona la capacitate i nu va fi tradus n practic.

n colaborarea cu aceste ntreprinderi i n discuii privind sistemul decalitate cu muncitorii pentru ca activitatea lor s aib succes, am sugerat att

conducerii ntreprinderii ct i membrilor consiliului calitii s aib n vedereurmtoarele recomandri fcute de UNCTAD/GATT:a) Angajaii din ntreprindere trebuie privii ca parteneri cu importani

nu doar ca nite prestatori de servicii;b) Snu lucreze mereu sub frica ameninrilor privind productivitatea

muncii;c) Sse lucreze sub aspectul legturilor de ncredere ntre conducere i

muncitori prietenie i colaborare;d) Un interes mrit privind bunstarea muncitorilor de la nivel de

conducere i n continustimulare a celor care dau dovadde interes i

preocupare fade produs, etc.; un climat de ncredere;e) Conducerea sneleagcmuncitorii sunt un izvor nesecat de

cunotine i sugestii privind mbuntirea calitii. Stimulai, voraciona conform cerinelor i a noutilor aprute pe pia.

Sistemul calitii este susinut tehnic de o documentare care n manualulcalitii este descris ntr-un sistem piramidal conform figurii urmtoare n careinstruciunile de lucru sunt afiate la nivelul doi al piramidei; nivelul trei suntprocedurile iar la vrful piramidei estemanualul calitii.

45


49/250

STRATEGII DE MANAGEMENT PRIVIND CALITATEA ALIMENTELOR_____________________________

Figura 4

Sistemul piramidal al calitii

Politicade calitate

Proceduri

Instruciuni de Lucrunregistrri

Formulare Dosare FieStandarde ISO Cri

4.2. Elementele documentaiei sistemului calitii

Not: Manualul calitii este documentul principal al sistemului calitii fr

de care nu se poate concepe elaborarea, implementarea i urmrirea obiectiv,

tiinifici sistematica aplicrii corecte i eficiente a acestui sistem.

A fost conceput un manual al calitii n laborator conform SREN ISO/CEI

17025, privind cerinele calitii conform STAS 45001 i standard 17025 care

cuprinde toate cerinele din punct de vedere tehnic (autorii Dr. Sorin Apostu i

Dr. Adina Ardelean) care urmeazsse aplice n unitile studiate de comun acord

cu consiliul calitii i a directorilor generali.

4.3. Sisteme de management al siguranei alimentului SR ENISO 22000

Normele pentru organizaiile din cadrul lanului alimentar specific

cerinele sistemului de management al siguranei alimentului, care combin

urmtoarele elemente cheie, general recunoscute pentru asigurarea siguranei

alimentului de-a lungul lanului alimentar pnla punctul final de consum:

comunicarea interactiv;

sistem de management;

Marke-ting,vnzri,finane,contab.

Proiectare,cercetare,Dezvoltare,Perfecionare

Aprovizio-nare,DepozitareManage-ment

Producie,Control flux,ntreinereAmbalare,Depozitare

Asigurare,Calitate,Control,Audit

AlimentareResurseUmane,Servicii

Pregti-reaPersona-lului

46


50/250

controlul proceselor; principii HACCP; programe de condiii eseniale.ISO 22000 aduce ca i nouti n sistemul de sigurana alimentului: Cerine suplimentare referitoare la documentaie Planificarea sistemului de management al siguranei alimentului Comunicare Pregtire i rspuns n caz de urgen Programe preliminare (PRP) Stabilirea programelor preliminare operaionale Actualizare informaii i documente preliminare referitoare la PRP i

planul HACCP Planificarea verificrii Validare verificare i mbuntire

Avantajele implementrii unui siste

Date post:	02-Jun-2018
Category:	Documents
Upload:	soryna-roxana-burduja
View:	218 times
Download:	0 times

9l4j3 Carte Strategii

Documents