7. Evaluarea activităţii profesionale - SINLIBUTI · gestiune şi dezvoltarea a personalului şi...

PSIHOLOGIA PERSONALULUI 7. Evaluarea activităţii profesionale

An III Psihologie

75

prof. dr. Ticu [email protected]

http://personal.evaluare-psihologica.ro

7. Evaluarea activităţii profesionale

7.1. Obiectivele evaluării activităţii personalului

Evaluarea activităţii profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului şi a

măsurii în care angajatul îşi îndeplineşte îndatoririle şi responsabilităţile care revin postului

ocupat, prin raportare la obiective sau standarde stabilite anterior. Pentru a defini şi a

înţelege mai bine la ce se referă conceptul de evaluare a activităţii profesionale, trebuie să

precizăm scopul acestei activităţi. Evaluarea personalului poate avea un scop imediat şi limitat

(evaluarea realizată în vederea disponibilizării sau promovării /trimiterii la specializare), poate

avea un scop cu consecinţepe termen mediu (evaluarea personalului în vederea stabilirii

treptelor de salarizare în funcţie de rezultatele obţinute anterior) sau un scop general cu

consecinţepe termen lung (evaluarea angajaţilor ca parte a procesului continuu şi integrat de

gestiune şi dezvoltarea a personalului şi de consiliere a carierei individuale).

Procesul de evaluare a activităţii profesionale este util atât pentru organizaţie, cât şi

pentru angajaţi. Organizaţia poate avea astfel la dispoziţie o evaluare, un „diagnostic”, o

descriere a calităţii angajaţilor şi capacităţii lor de a obţine performanţă în muncă. În funcţie

de rezultatele evaluării, firma/ instituţia îşi poate defini politica de personal, strategia de

salarizare, poate acţiona în direcţia atragerii de personal din afară sau în cea a formării şi

dezvoltării personalului propriu. Nu în ultimul rând, conducerea firmei poate planifica sau

estima nivelul de productivitate pe intervale medii de timp, pentru a lua decizii pertinente în

politicile de marketing sau vânzări. În ce priveşte angajatul, acesta este informat dacă

rezultatele muncii sale sau performanţele sunt considerate bune sau trebuie îmbunătăţite,

poate afla care sunt aspectele activităţii lui profesionale ce pot fi îmbunătăţite şi poate estima

care este relaţia între nivelul de salarizare şi performanţele sale. De asemenea, evaluarea

performanţelor şi feedback-ul oferit cu această ocazie permite informarea angajaţilor cu

privire la progresul lor profesional şi le indică ce cunoştinţe, îndemânări şi abilităţi trebuie să-

şi dezvolte pentru a atinge o performanţă mai bună. În cadrul procesului de evaluare a

activităţii profesionale, scopul principal al feedback-ului oferit angajatului fiind de a influenţa,

schimba şi îmbunătăţi comportamentul, oferirea de informaţii periodice asupra performanţei

individuale poate constitui un stimulent pentru o muncă eficientă şi pentru întărirea

sentimentului de echitate organizaţională.

Uneori procesul de evaluare profesională poate urmări mai puţin „măsurarea”

eficienţei activităţii profesionale, el fiind centrat pe descrierea aptitudinilor, competenţelor şi

mai ales a trăsăturilor definitorii de personalitate ale angajaţilor, în scopul (re)cunoaşterii lor

şi analizei modului lor de asociere cu un randament profesional ridicat. Sunt aşa numitele

studii / cercetări de analiză a performanţei, cele care au drept obiectiv principal identificarea

variabilelor psihologice care pot fi considerate predictori ai performanţei profesionale pentru o

anumită categorie de angajaţi /pentru un anumit loc de muncă. În urma acestor studii se poate

decide care variabile psihologice vor fi propuse ca indicatori relevanţi (criterii de departajare)

în cadrul proceselor de selecţie profesională sau se pot propune programe de formare a unor

competenţe cheie sau a unor abilităţi asociate performanţei profesionale.

mailto:[email protected]

http://personal.evaluare-psihologica.ro/


An III Psihologie

76



7. 2. Modalităţi de evaluare a activităţii

Relaţiile de muncă zilnice ale unui şef cu subordonaţii lui îi oferă ocazia de a face

judecăţi şi aprecieri asupra performanţelor acestora. În funcţie de modul de organizare a

procesului de evaluare (sistematic sau nesistematic /ocazional), evaluarea profesională poate

să se realizeze atât informal cât şi formal. Evaluarea nesistematicăapare atunci când un şef

sesizează performanţele unui angajat, în mod spontan, în afara unui sistem periodic de

evaluare şi transmite concluziile sale, fie direct subordonatului (în mod informal,

confidenţial), fie în cadrul unor şedinţe /întâlniri de lucru. Evaluarea sistematică /formală se

realizează atunci când contactul între şef şi subordonat în vederea evaluării este definit formal,

este stabilit ca o activitate periodică (bianuală, anuală) şi se bazează pe o metodologie

specifică de evaluare a performanţelor subordonaţilor de către şefii lor direcţi.

În funcţie de scopul urmărit, metodele utilizate pentru evaluarea personalului sunt şi

ele diferite. Există însă două mari categorii de mijloace evaluative: obiective sau subiective.

Pe de o parte, evaluarea angajaţilor într-o firmă/ instituţie se poate face prin metode

obiective, metode care nu sunt afectate de personalitatea, atitudinile, opiniile sau prejudecăţile

evaluatorului. O primă clasă de astfel de metode obiective o reprezintă cele care se raportează

la rezultatele, în termeni de produs final, ale activităţii angajaţilor pe un interval de timp

determinat. De exemplu, într-o secţie de producţie în care rezultatele muncii fiecăruia pot fi

uşor identificate şi evaluate (număr de piese şi calitatea acestora), evaluarea performanţei

angajaţilor se face în termeni foarte clari în funcţie de produsele realizate. La fel, se poate

evalua cu uşurinţă performanţa agenţilor de vânzări dintr-o firmă comercială, prin raportarea

realizărilor efective ale acestora la obiectivele (lunare) stabilite anterior, pe baza mai multe

criterii (volum de vânzări, procent de recuperare plăţi, număr de clienţi contactaţi; număr de

noi clienţi câştigaţi etc.)

O altă clasă de metode de evaluare obiectivă a angajaţilor o constituie testele de

cunoştinţe sau probele de competenţă profesională. Acestea, fiind probe standardizate, permit

evaluarea angajaţilor în funcţie de răspunsurile lor la întrebări sau probleme /situaţii

complexe, răspunsuri în funcţie de care se calculează punctaje /scoruri, iar aceste scoruri se

compară cu cele obţinute de persoane similare. Un exemplu la îndemână este cel al

chestionarelor care se completează de către candidaţi în timpul “examenului de sală” pentru

obţinerea permisului de conducere. Obţinerea unui anumit punctaj la aceste chestionare

probează atât existenţa unor cunoştinţe suficiente pentru a înţelege şi respecta regulile de

circulaţie, cât şi abilitatea de a decela între variante şi constrângeri multiple şi a decide

varianta corectă într-o situaţie de trafic complexă. Competenţele practice sunt evaluate în

timpul etapei de conducere propriu-zisă a maşinii, sub supravegherea unui ofiţer de poliţie. Nu

insistăm asupra prezentării unor astfel de probe, acestea fiind foarte diverse, practic fiecare

profesie putând avea probe specifice pentru evaluarea cunoştinţelor sau competenţelor

profesionale.

În procesul de evaluare a angajaţilor se recurge adesea la metode subiective, metode

care se bazează pe aprecierile, opiniile persoanelor semnificative din proximitatea celui

evaluat. În general ele constau în completarea periodică a unor fişe de evaluare standard, de

către persoanele cu funcţii de conducere, cu referire subordonaţii acestora. Le-am denumit

metode subiective, dar aceasta nu însemnă că aceste metode de evaluare a personalului nu sunt

recomandate sau sunt utilizate mai rar datorită “subiectivismului” care se poate manifesta şi a

impreciziei evaluării. Dimpotrivă, în general, în firmele şi instituţiile occidentale evaluarea

personalului se realizează periodic prin astfel de metode. Numai că există câteva deosebiri

esenţiale ale culturii organizaţionale din sistemul occidental comparativ cu cel de la noi, şi

anume, acolo:

▪ evaluarea este periodică, face parte din mecanismele inerente ale unei organizaţii;




An III Psihologie

77



▪ evaluarea este considerată normală şi necesară de către angajat, acesta are nevoie de

un feedback periodic, având astfel posibilitatea să-şi îmbunătăţească performanţa sau

dimensiunile în deficit (concedierile pe motiv de slabă performanţă fiind, de asemenea,

normale);

▪ evaluarea este precisă; se face pe baza unor fişe de evaluare care conţin dimensiuni

clar definite cu scale ataşate, în mai multe trepte, cunoscute şi acceptate de angajat;

▪ evaluarea este obiectivă, orice încercare de incorectitudine în evaluare fiind prompt

sancţionată (astfel de situaţii pot duce la plata unor sume uriaşe de către firmă, în cazul

unui proces în instanţă, pe motiv de discriminare sau incorectitudine în evaluare).

Este destul de dificil pentru un specialist român în gestiunea resurselor umane să

impună un sistem de evaluare periodică al angajaţilor şi să reuşească să-l facă să fie cu

adevărat obiectiv şi relevant. Spunem aceasta fiindcă, pe de o parte, există o teamă aproape

instinctivă a angajaţilor români faţă de evaluare (inclusiv din partea conducerii firmei sau a

reprezentanţilor sindicali) iar, pe de altă parte, o înclinaţie a aceloraşi angajaţi, indiferent de

treapta ierarhică, de a fi subiectivi (fie în sensul îngăduinţei – apărând numai evaluări prea

favorabile, fie în sensul “plătirii unor poliţe” persoanelor „indezirabile”). Credem însă că,

dacă un angajat pe post de director resurse umane nu reuşeşte în câţiva ani să impună un astfel

de sistem periodic de evaluare randamentului personalului, nu poate afirma că îşi face munca

în mod profesionist, fiindcă nu realizează cu adevărat o activitate de „gestiune şi de dezvoltare

a resurselor umane”.

În funcţie actorii implicaţi în evaluare (cine este evaluatorul şi cine este cel evaluat),

procesul evaluării performanţelor profesionale se poate efectua la diferite niveluri, astfel:

Evaluarea angajaţilor de către şefi se bazează pe presupunerea că şeful este cel calificat şi

indicat să evalueze realist, obiectiv şi corect performanţele fiecărui subordonat. În cadrul

unui sistem de evaluare, judecăţile şefilor trebuie să fie obiective şi bazate pe performanţe

actuale ale angajaţilor. În acest scop şeful trebuie să ţină o evidenţă a ceea ce au făcut sau

nu au făcut angajaţii în intervalul de timp evaluat iar aprecierile finale consemnate de către

acestea pot rămâne ca o parte a dosarului personal al angajatului.

Evaluarea şefilor de către subordonaţi este un concept rar aplicat în organizaţii. Se

consideră că două sunt avantajele evaluării şefilor de către subordonaţi. Primul avantaj

este acela că, în cazul în care calitatea relaţiilor dintre şefişi subordonaţi sunt importante

pentru organizaţie, evaluarea din partea subordonatului poate fi utilă pentru a identifica

şefii competenţi. Al doilea avantaj este că un asemenea sistem determină şefii să fie mai

responsabili faţă de subordonaţi. Totuşi, acest avantaj ar putea deveni un dezavantaj, în

măsura în care şeful – cunoscând că este apreciat de subordonaţi – caută să fie “plăcut” şi

conciliant în conducerea subordonaţilor, în defavoarea performanţei. Alte dezavantaje

majore sunt date de reacţiile negative ale multor şefi la ideea de a fi apreciaţi de

subordonaţi sau teama subordonaţilor de represalii din partea şefilor, acestea ducând la

evaluări nerealiste. Problemele şi dezavantajele legate de evaluarea şefilor de către

subordonaţi pot fi evitate prin limitarea folosirii acestui sistem doar în unele situaţii

speciale (identificarea stilului de conducere, evaluare în vederea avansării etc.).

Evaluarea de către colegi /salariaţii aflaţi pe posturi echivalente se foloseşte destul de rar.

Dacă un grup de salariaţi se adună pentru a se evalua între ei, relaţiile viitoare de muncă se

pot deteriora în mod substanţial. Astfel de evaluări sunt recomandate doar in echipele de

proiect sau în echipele în care interdependenţa dintre membri este aşa de mare încât

nivelul de performanţa a fiecărui membru al echipei trebuie atent monitorizat.

Autoevaluarea poate şi ea fi folosită în unele situaţii de evaluare a randamentului

profesional. În esenţă, autoevaluarea este un instrument de autodezvoltare, care determină

pe fiecare angajat să-şi identifice punctele forte şi slăbiciunile proprii şi să-şi stabilească

obiectivele de îmbunătăţire a competenţei şi




An III Psihologie

78



rezultatelor în muncă. Autoaprecierea poate funcţiona ca un stimul puternic şi poate

constitui o modalitate de sporire a încrederii fiecărui angajat în abilitatea sa de a îndeplini

o sarcină dată. Autoaprecierea mai poate fi utilizată ca etapa preliminară în evaluarea

angajatului, atunci când criteriile de evaluare sunt atât de clare şi de precis cuantificate

încât fiecare angajat poate să îşi calculeze singur punctajul final. Şeful va avea sarcina de

a verifica corectitudinea evaluării individuale.

Evaluarea externă este efectuată de specialişti experţi consultanţi, care sunt solicitaţi în

cazuri speciale, când se urmăreşte evaluarea unor persoane situate la niveluri superioare

ale conducerii organizaţiei, pentru determinarea potenţialului lor profesional în vederea

unei eventuale promovări sau a punerii la punct a unui sistem nou de evaluare şi

salarizare. Această modalitate de evaluare are dezavantajele că este foarte complexă şi

durează foarte mult, datorită faptului că experţii externi nu cunosc toate aspectele specifice

organizaţiei. În situaţia în care nu poate fi angajaţi consultanţi externi, o modalitate

alternativă de evaluare externă, o constituie clienţii, furnizorii şi consumatorii produselor

şi serviciilor firmei /instituţiei.

7. 3. Etapele în procesul de evaluare a personalului

Într-un proces de evaluare, într-o primă etapă se defineşte domeniul evaluării. În

funcţie de domeniul evaluării, demersul de evaluare se poate realiza prin modalităţi diferite.

De regulă evaluarea activităţii profesionale se referă la evaluarea cantităţii şi calităţii

activităţii profesionale, modul şi măsura în care angajatul îşi îndeplineşte îndatoririle şi

responsabilităţile care revin postului ocupat. Evaluarea competenţelor şi cunoştinţelor

profesionale şi evaluarea aptitudinilor şi calităţilor psihologice ţin mai degrabă de analiza

muncii în vederea pregătirii procesului de selecţie profesională şi se folosesc foarte rar în

evaluarea activităţii individuale.

Care este DOMENIUL

evaluării ?

Evaluarea

cantităţii şi calităţii

activităţii profesionale

Evaluarea

competenţelor şi cunoştinţelor

profesionale

Evaluarea

aptitudinilor, calităţilor psihologice

legate de activitatea profesională

Metode obiective Cuantificarea

realizărilor (număr,

valoare, calitate etc.)

Metode subiective Heteroevaluare

(colaboratori, şefi,

colegi, subalterni).

Metode obiective Teste de aptitudini şi capacitaţi

Chestionare standardizate de

personalitate

Metode subiective Tehnica sociometrică

Evaluarea „deschisă”, directă în

cadrul interviurilor specifice etc.

Metode obiective Teste docimologice de evaluare a

cunoştinţelor profesionale.

Probe de evaluare a competenţelor.

Metode subiective Evaluarea pe bază de listă de

competenţe şi scale de evaluare

(heteroevaluare)




An III Psihologie

79



Referindu-ne în special la procesul de evaluare a activităţii profesionale sub aspectul

cantităţii şi calităţii realizărilor individuale într-un anumit interval de timp, într-o a doua etapă

se aleg criteriile de evaluareşi se stabilesc indicatorii de performanţă. Pentru obţinerea

unor rezultate valide, criteriile de evaluare trebuie să fie:

▪ precis formulate, în termeni simpli şi să nu presupună generalităţi;

▪ în număr limitat, vizând aspectele esenţiale ale activităţii;

▪ uşor de cuantificat, să permită descrieri de atitudini sau comportamente măsurabile, uşor

de observat şi măsurat;

▪ aplicabile tuturor angajaţilor supuşi evaluării, angajaţi care au sarcini şi responsabilităţi

similare şi lucrează în condiţii similare;

▪ formulate în termeni univoci, cu relevanţă similară pentru evaluatori, manageri şi angajat.

Pentru fiecare criteriu se stabilesc indicatori graduali în funcţie de care se pot acorda

punctaje sau defini niveluri de satisfacere sau standarde de performanţă. Indicatorii trebuie să

ofere posibilitatea decelării între mai multe trepte ale aceluiaşi criteriu (vezi Anexa 4) pe cât

posibil descriind situaţii şi comportamente obiective, uşor de identificat şi de cuantificat. Într-

o variantă simplificată, de regulă se folosesc scale cu cinci calificative pentru evaluarea

gradului de acoperire a unui criteriu: a) foarte bun, excepţional: persoană cu performanţe

/realizări deosebite, excepţionale (îndeobşte 2-5% dintre angajaţi primesc aceste calificative);

b) bun: performanţa se situează la limitele superioare ale standardelor; c) satisfăcător:

performanţa este cu puţin deasupra minimului acceptabil; d) slab: performanţa este la limită

sau sub limita acceptabilă; e) foarte slab: performanţa este mult sub standard.

În etapa a treia a evaluării se aleg metodele de evaluare(interviu semi-structurat,

cheklist de auto sau heteroevaluare etc.) şi se iau măsuri de asigurare a unui climat favorabil

unei evaluări corecte: se realizează instructajul celor care vor face evaluarea; se informează

personalul angajat cu privire la strategia, metodele şi criteriile de evaluare (doar informaţii

care nu vor afecta procedura de evaluare); se pregătesc în detaliu instrumentele, modul de

aplicare a lor, măsurile de respectare a confidenţialităţii; se stabileşte calendarul demersului

de evaluare, datele incluse şi forma de prezentare a rezultatelor etc.

Următoarele etape sunt cele de culegere a datelor - aplicarea concretă a procedurilor

de evaluare. Urmează etapele de analiză a datelor, de comunicare a rezultatelor şi de

stabilire a strategiilor sau măsurilor de îmbunătăţire a performanţelor individuale.

7. 4. Evaluarea cantităţii şi calităţii activităţii profesionale

De regulă, când ne referim la evaluarea personalului facem trimitere la evaluarea

activităţii profesionale, adică la o apreciere a randamentului muncii angajatului respectiv sau

a măsurii în care el se achită de sarcinile ce îi sunt atribuite prin fişa postului.

7. 4. 1. Metode obiective de evaluare a activităţii profesionale

Evaluarea angajaţilor se poate face utilizând metode obiective de evaluare a

activităţii profesionale, utilizând drept criterii de referinţă rezultatele activităţii angajatului,

atunci când acestea sunt cuantificabile. De exemplu, este relativ simplu să apreciezi calitatea

activităţii profesionale a unui strungar numărând piesele produse şi rebuturile pentru un

anumit interval de timp şi raportând această valoare la norma stabilită sau la valorile obţinute

de ceilalţi membri ai echipei. Este relativ simplu să evaluezi activitatea profesională a unui

agent de vânzări, calculând procentul în care şi-a atins obiectivele stabilite anterior (valoarea

vânzărilor, numărul de clienţi contactaţi etc.).




An III Psihologie

80



Într-o astfel de situaţie se impune totuşi o anumită prudenţă în interpretarea datelor

sau, cel puţin, verificarea contextului organizaţional în care se face evaluarea. Nu trebuie uitat

faptul că în orice firmă sau instituţie unii angajaţi pot fi favorizaţi de către şefi. De exemplu,

în cazul unor agenţi de vânzări, unor li pot oferi relaţii privilegiate cu firme mari sau cu clienţi

mai vechi, în timp ce altora li se pot repartiza firme mici sau care nu sunt încă clienţi. În mod

similar, pentru posturile simple, de execuţie (confecţioner, strungar) unii angajaţi sunt

aprovizionaţi cu materii prime de calitate, plasaţi la maşinile cele mai bune, în timp ce alţii au

de suferit din cauza unor materii prime proaste sau a unor maşini defecte. Există şi situaţii

obiective în care experienţa anterioară are o mare greutate şi, de exemplu, nu este tocmai fair-

play compararea unui agent de vânzări cu o vechime mare, cu un palmares impresionant de

firme client şi cu o reţea vastă de relaţii profesionale, cu un agent începător, care are numai

câteva luni vechime. De regulă, stabilirea obiectivelor individuale se face diferenţiat,

individualizat, în negocieri directe cu angajatul care va fi supus evaluării, în funcţie de o serie

de parametri: vechimea şi experienţa angajatului, potenţialul zonei geografice în care

activează, specificul produselor promovate etc.

Evaluarea activităţii profesionale este net diferită dacă ne referim la personalul „direct

productiv” prin comparaţie cu personalul „suport logistic” sau „administrativ”. Aşa cum am

mai precizat, într-o firmă de vânzări, cuantificarea periodică a rezultatelor obţinute de către

agenţii de vânzări poate fi destul de uşor de realizat prin criterii de tip: volumul vânzărilor,

gradul de recuperare a creanţelor, numărul de clienţi noi câştigaţi etc. Mai mult, pentru

astfel de categorii profesionale se pot defini obiective lunare (target-uri / indicatori), plafoane

minimale pe care angajatul trebuie să le atingă şi trepte superioare care pot să îi aducă

bonusuri sau alte avantaje profesionale. În astfel de situaţii, definirea corecta a criteriilor şi a

indicatorilor (plafoanelor) însoţite de realizarea unor proceduri clare de raportare şi control,

poate permite o evaluare clară, obiectivă a performanţei fiecărui angajat.

Această formă de evaluare a activităţii profesionale este relativ simplu de aplicat şi

permite obţinerea unei ierarhii destul de clare a membrilor unei categorii profesionale sau ai

unui colectiv care realizează un acelaşi activitate. În funcţie de această ierarhie se pot stabili

trepte de salarizare, se poate evalua periodic progresul sau regresul angajaţilor, se pot institui

norme de recompensare /promovare sau de sancţiune /retrogradare.

Dar, nu întotdeauna această metodă poate fi aplicată. Este însă mult mai dificil să

evaluezi activitatea profesională a unui funcţionar (numărul de dosare rezolvate?) al unui

expert contabil, al unui director economic sau a unui … director de personal.

7. 4. 2. Metode „subiective” de evaluare a activităţii profesionale

Pentru personalul „administrativ”, a celui care asigură „suport logistic” necesar

realizării unor activităţi uşor de cuantificat evaluarea activităţii profesionale se va realizaprin

intermediul unor metode subiective. Acestea se bazează pe aprecierile personale ale unor

terţe persoane (de regulă şefi), fiind mai aproape de opinii, păreri subiective cu privire la

calitatea sau performanţa activităţii unei persoane. Aşa cum am precizat într-un capitol

anterior, esenţială este în acest caz alegerea criteriile de evaluare, definirea clară a

indicatorilor de evaluare şi /sau a treptelor de raportare a acestora.

Există mai multe variante de metode „subiective” de raportare /evaluare a

performanţelor profesionale ale angajaţilor unei instituţii. Alegerea uneia sau a alteia dintre

aceste metode depinde de scopul evaluării, timpul, resursele disponibile, importanţa

demersului etc.

Iată câteva metode de acest fel, descrise succint:

1. Scale de evaluare grafică – cel mai frecvent folosite; presupun listarea unor criterii

sau atribute considerate relevate şi operaţionalizate adecvat şi aprecierea pe o scală în

5-7 trepte a măsurii în care acestea sunt sau nu „acoperite” de către persoană evaluată.




An III Psihologie

81



2. Liste de control – sunt şi ele frecvent folosite; evaluatorul parcurge o serie itemi care

se referă la comportamentele sau atitudinile profesionale ale persoanei evaluate şi

marchează în ce măsură acestea apar (frecvenţă) în activitatea persoanei evaluate.

3. Alegerea forţată – este o variantă a metodei sociometrice şi presupune ca persoana

sau persoanele care evaluează să numească doi angajaţi care sunt cei mai performanţi

în activitate şi alţi doi angajaţi care sunt cei mai puţin performanţi în activitate.

4. Ordonarea prin compararea angajaţilor – evaluatorul ierarhizează toţi angajaţii, de

la cel mai bun la cel mai slab, pe o scală în mai multe trepte, astfel încât primul să aibă

punctajul cel mai mare iar ultimul punctajul cel mai mic.

5. Ierarhizarea prin comparaţii în pereche – metodă mai complicată de stabilire a

ierarhiei într-un colectiv, presupunând realizarea de comparaţii între doi angajaţi,

eliminarea celui plasat pe locul doi şi repetarea comparaţiilor de acest tip până se

decide „finalistul”.

6. Metoda distribuţiei forţate – similară ordonării prin comparare, deosebindu-se de

aceasta prin faptul că evaluatorul trebuie să respecte criteriile distribuţiei normale

(curba lui Gauss): 5 % în grupa excepţional, 10 % în grupa foarte bine, 15% în grupa

bine, 40% în grupa mediu, 15% în grupa mediu-slab, 10 % în grupa slab şi 5% în

grupa nesatisfăcător.

7. Alte metode de evaluare – există numeroase metode şi tehnici citate în literatura de

specialitate, derivate din primele sau bazate pe proceduri analitice sofisticate (metoda

de clasificare pe baza comportamentelor) sau principii manageriale moderne

(managementul prin obiective).

Dar, deşi persoanelor care realizează evaluarea li pun la dispoziţie grile mai mult sau

mai puţin sofisticate (grile pentru evaluarea unor dimensiuni ca promptitudine, eficienţă în

realizarea sarcinii, caracterul complet al sarcinii, calitatea relaţiilor interpersonale etc.), din

păcate, aceste evaluări sunt influenţate de opinii personale, dependente de caracterul simpatic

sau antipatic al persoanei respective, de influenţa altor trăsături (un bărbat afemeiat tinde să

fie evaluat ca mai puţin responsabil sau exigent profesional) sau de existenţa unor relaţii

preferenţiale sau conflictuale. Unele persoane pot fi avantajate în evaluare în lipsa unui suport

faptic consistent, în timp ce altele pot fi dezavantajate în ciuda prestaţiei lor meritorii.

Modalităţi de contracarare a acestor tendinţe părtinitoare în evaluare:

▪ argumentarea, de către cel care evaluează, a punctajului oferit pentru fiecare dintre

dimensiunile folosite în evaluarea unui angajat;

▪ evaluarea unui angajat de către mai multe persoane (şef direct, colegi, colaboratori,

subalterni) şi compararea punctajelor şi a argumentaţiilor; în momentul în care apar

discrepanţe mari între evaluări să se exploreze natura relaţiilor interpersonale şi

eventualele cauze ale evaluării părtinitoare;

▪ evaluări periodice, formarea competenţelor de evaluare obiectivă la persoanele care

realizează evaluarea (obiectivitate, discriminare, argumentare obiectivă etc.).

Ideală ar fi realizarea demersului de evaluare a activităţii profesionale a angajaţilor

utilizând concomitent atât proceduri de evaluare obiectivă a randamentului şi calităţii

activităţii acestora (numărul şi calitatea produselor sau valoarea realizată într-un anumit

interval de timp), cât şi proceduri subiective de evaluare a activităţii de către terţi (colegi, şefi,

colaboratori externi, subalterni). Prin combinarea celor două categorii de tehnici putem spera

la o evaluare precisă (asigurându-ne că evaluările realizate prin proceduri diferite şi de către

persoane diferite tind spre acelaşi punctaj) şi completă (colectând şi comparând evaluări

realizate prin proceduri diferite şi din perspectiva unor relaţii profesionale diferite). Depinde

de talentul şi competenţa fiecărui specialist în gestiunea resurselor umane ca să-şi aleagă şi să-

şi adapteze instrumentele adecvate, să realizeze o culegere a datelor care să faciliteze

obiectivitatea în evaluare şi să realizeze o analiză a datelor şi sinteza lor în raportul de

evaluare cât mai adecvată scopului şi cât mai exactă în raport cu realitatea investigată.




An III Psihologie

82



7. 5. Evaluarea competenţelor şi cunoştinţelor profesionale

De regulă, evaluarea competenţelor şi a cunoştinţelor profesionale ale angajaţilor se

realizează la angajare, ca parte a examenului de selecţie profesională (vezi capitolul “Selecţia

profesională”). Ea este posibilă şi după angajarea personalului, mai ales dacă firma /instituţia

evoluează sau dacă informaţiile şi competenţele necesare într-un anumit domeniu evoluează

ori suferă modificări semnificative. De exemplu, un domeniu în care se impune evaluarea

periodică a cunoştinţelor şi competenţelor personalului este cel juridic, unde se înregistrează

permanent apariţii de noi legi sau reglementări care le completează sau le modifică pe cele

existente. Se recomandă, de asemenea, realizarea unor examene de evaluare a competenţelor

şi cunoştinţelor profesionale în firme de înalt potenţial de periculozitate /înaltă securitate

(centrale atomice, termocentrale), în firmele /reţeaua de transport în comun (feroviar,

aeronautic) sau in departamentele R&D (cercetare /concepţie şi dezvoltare produse) din

firmele de înaltă competitivitate tehnologică (aparatură electronică, informatică, inginerie

genetică), în care informaţii şi competenţe de ordinul a luni de zile tind să fie deja depăşite.

Procedurile de evaluare a cunoştinţelor pentru domenii particulare de activitate trebuie

realizate de către specialiştii în domeniu. Astfel, o comisie de jurişti poate construi un set de

întrebări (test grilă) adus “la zi”, prin care să verifice dacă un angajat pe un post de consilier

juridic deţine informaţiile necesare în domeniu. În mod similar pot fi construite instrumente

pentru posturi de economist, administrator, inginer de sistem, etc.

Spre deosebire de evaluarea cunoştinţelor profesionale, procedurile de evaluare a

competenţelor au o metodologie de aplicare mai complicată. Aceasta pentru că, de exemplu,

pentru un post de jurist putem verifica relativ uşor dacă şi în ce măsură deţine el informaţiile

juridice necesare pentru realizarea în bune condiţii a activităţilor curente (prin construirea şi

aplicarea unui chestionar cu întrebări detaliate despre legislaţia în vigoare), dar este dificil să

verificăm dacă respectivul angajat are şi capacitatea de utiliza acea informaţie, de a face

conexiuni între diferite aspecte ale reglementărilor juridice, dacă poate interpreta în mod

corect legea. Pentru a verifica acest din urmă aspect se pot folosi aşa numitele „studii de caz”

/”speţe juridice” în care, pornind de la o problemă sau un conflict juridic real se cere

persoanelor evaluate să propună şi să argumenteze o soluţie de rezolvare a acelei probleme,

făcând apel la prevederile juridice în vigoare. În general, este mai complicat să construim şi să

aplicăm instrumente relevante de evaluare a competenţelor profesionale. Din acest motiv,

pentru unele profesii sunt construite instrumente speciale, în funcţie de solicitările dominante

ale profesiei respective, cu ajutorul cărora se poate evalua nivelul de acoperire a unor

competenţe dintr-un set considerat esenţial sau relevant pentru profesia în cauză.

7. 6. Evaluarea aptitudinilor şi calităţilor psihologice

legate de activitatea profesională

Acest gen de evaluare, dacă nu se realizează la angajare sau la un examen de triere în

vederea restructurării sau a promovării /trimiterii la specializare, atunci ea se realizează cu un

scop formativ sau ca prin imput pentru consilierea angajatului în vederea dezvoltării

personale şi profesionale

Trebuie precizat că la rezultatele unei astfel de evaluări ar trebui să aibă acces numai

angajatul (şi bineînţeles psihologul firmei), ele servind pentru o mai bună conştientizare de

către angajat a atuurilor şi calităţilor lui, a punctelor slabe şi slăbiciunilor, a ariilor aptitudinale

care pot fi dezvoltate etc. Astfel de evaluări se fac în cadrul demersului general de dezvoltare

a resurselor umane, în ceea ce se numeşte “consiliere pentru gestiunea carierei” (în firmele

occidentale). În astfel de demersuri, un angajat este




An III Psihologie

83



evaluat periodic şi este consiliat cu privire la drumul pe care ar trebui să-l urmeze, în scopul

unei valorificări optime a potenţialului său şi al unei evoluţii cât mai performante în carieră.

Traseul dezvoltării profesionale se defineşte pornind de la aptitudinile şi calităţile psihologice

de bază (evaluate în cadrul demersului de consiliere profesională) şi se completează cu

competenţe şi abilităţi identificate ca fiind deficitare dar necesare pentru dezvoltarea

ulterioară.

În cazuri speciale, la rezultatele unor evaluări aptitudinale poate avea acces şi

managerul firmei. El poate solicita astfel de evaluări în scopul, declarat sau nu, de a-şi

cunoaşte mai bine subalternii şi de a accelera perioada de acomodare reciprocă, mai ales când

una din părţi este proaspăt venită în firmă. În mod similar, se poate solicita redactarea unor

„profiluri psihologice şi aptitudinale” atunci când, personalul fiind prea numeros sau răspândit

în teritoriu, managerul nu mai are “puncte de reper” pentru a identifica subordonaţii de pe

eşaloanele ierarhice inferioare şi de a relaţiona eficient cu aceştia. Dacă evaluarea personalului

este făcută onest şi dacă managerul se foloseşte de ea numai pentru a facilita o comunicare şi

o colaborare armonioasă şi eficientă, atunci totul este bine din punct de vedere deontologic.

Corect este ca la rezultatele unor astfel de evaluări să aibă acces şi angajatul.

* * * Demersurile de evaluare a personalului ar trebui să constituie o practică curentă în

firmele noastre. Acţiunile periodice de evaluare a calităţii activităţii profesionale îl fac pe

angajat să conştientizeze importanţa calităţii prestaţiei sale în firmă şi, prin feedback-ul pe

care îl primeşte, să facă eforturi de a-şi recupera, în timp util, lipsurile profesionale.

Aceleaşi demersuri îi pun la dispoziţie managerului o “radiografie” a nivelului de

performanţă generală a angajaţilor şi, prin analiza rezultatelor la evaluările succesive obţinute

de angajaţi, diagrame ale evoluţiei fiecărui angajat. Aceste rezultate pot sta la baza deciziilor

de promovare, trimitere la specializare sau de recompensare materială. Tot ele pot asigura un

anumit grad de obiectivitate măsurilor de disponibilizare sau de realocare a personalului spre

alte funcţii. Evaluarea cunoştinţelor şi competenţelor profesionale poate contribui şi ea la

fundamentarea unor decizii de promovare /recompensă şi se realizează periodic în anumite

sectoare cu grad mare de competitivitate sau de risc.

Evaluarea aptitudinilor şi calităţilor psihologice legate de activitatea profesională vine

şi ea să le completeze pe primele două, dar se foloseşte predominat în consilierea pentru

carieră şi în demersurile de optimizare a comunicării şi colaborării în firmă.

ACTIVITATE PRACTICĂ

ÎNTREBĂRI

Folosind chestionarul de evaluare „liste de control” (Chestionar evaluare a profesorului)

evaluaţi profesorii de facultate cu care aţi lucrat în anii anteriori. Comparaţi evaluarea

realizată de dv. cu cea realizată de colegii dv. Acolo unde găsiţi deferenţe, argumentaţi de

ce aţi oferit un astfel de punctaj şi cereţi şi colegilor dumneavoastră să facă la fel. Încercaţi

să negociaţi punctajul final pentru fiecare dimensiune. Sesizaţi şi eventualele lipsuri ale

instrumentului, itemii nerelevanţi sau itemi care ar trebui adăugaţi. Redactaţi un raport de

minim 2 pagini care să descrie această activitate.

1. La ce se referă procedura de „evaluarea activităţii profesionale”?

2. Care sunt diferenţele dintre metodele obiective şi cele subiective de evaluare a

activităţii profesionale?

3. Care sunt actorii implicaţi în activitatea de evaluare a activităţii profesionale?

4. Care sunt principalele etape ale procesului de evaluare a activităţii profesionale?




An III Psihologie

84



7.7 Caseta practică

Anexa 1. IDENTIFICAREA CRITERIILOR

DE EVALUARE A ACTIVITĂŢII

INSTRUCŢIUNI de realizare

Cadrul general: realizarea aplicaţiei se va face într-un colectiv (firmă sau instituţie) pe minim 20 persoane care au

sarcini relativ similare. Aplicarea trebuie să se facă NUMAI pe personalul din acel colectiv /secţie /departament sau

firmă, pentru ambele etape ale demersului.

Etape:

a. Colectarea de criteriilor de evaluare, în descriere liberă, cu ajutorul fişelor special construite separat pentru subalterni

(vedeţi mai jos!) şi pentru şefi: În chestionarul pentru şefi consemnul va fi „Care sunt criteriile după care aţi dori să fie

evaluată munca subordonaţilor Dumneavoastră? Ce ar trebui să urmăriţi dacă doriţi să acordaţi note pentru

activitatea subordonaţilor Dvs.?

b. Listarea şi sistematizare criteriilor. Acesta înseamnă selectarea celor mai importante criterii obţinute (pe bază de

frecvenţă), sistematizarea celor care pot fi reunite sau adăugarea de alte criterii pe care le consideraţi relevante. Atenţie

– folosiţi limbajul celor care îi chestionaţi. Urmează ataşarea scalelor în 5 trepte (deloc important, puţin important,

mediu important, destul de important, esenţial/cel mai important);

c. Construirea unui chestionar (de o pagină) care să cuprindă cele 7 -15 criterii sistematizate anterior, cu referire succesivă

la a) cum se face în prezent evaluarea activităţii (care sunt cele mai importante criterii folosite în prezent/ ce urmăresc

şefii/subalternii în evaluare); b) cum ar dori să se facă în viitor evaluarea (ce ar trebui să se facă sau ce ar trebui să

urmărească şefii/subalternii în evaluarea muncii lor); se folosesc exact aceleaşi criterii pentru ambele situaţii (se

schimbă doar consemnul).

d. Aplicarea chestionarului final, în acelaşi colectiv, separat, pentru a) şefi (persoane cu funcţii de conducere cu cel puţin 3

subordonaţi) b) subalterni. Aplicarea se face pe minimum un colectiv de 20 de persoane.

e. Analiza datelor se face comparativ pentru : a) şefi – subalterni b) situaţia actuală – situaţia dorită. Este recomandată

prezentarea de grafice comparative pentru ilustrare şi analiza diferenţelor între medii /frecvenţe pentru verificarea

semnificaţiei acestor diferenţe. Datele prezentate trebuie comentate (cauze, consecinţe, recomandări adresate conducerii

etc.).

f. Redactarea raportului final care trebuie să conţină:

i. Prezentarea datelor celor două etape cu analiză comparativă şi interpretare comparativă pe a) şefi – subalterni b)

situaţia actuală – situaţia dorită; definire cauze, consecinţe, recomandări adresate conducerii etc.

ii. Propunerea unei grile / fişe/ chestionar de evaluare a activităţii subalternilor şi a unei strategii /mod de aplicare;

argumentarea necesităţii utilizării acelor criterii de evaluare.

EXEMPLU FIŞĂ DE CULEGERE A CRITERIILOR DE EVALUARE

Care sunt criteriile după care aţi dori să fie evaluată munca? Ce ar trebui să urmărească

şefii dumneavoastră dacă vor să acorde note pentru activitatea dvs. în firmă /instituţie?

Vă rugăm să scrieţi cu cuvintele dvs. aceste criterii, să faceţi o ierarhie (sa notaţi cu 1 pe cel mai

important, cu 2 criteriul aflat pe locul doi ca importanţă, cu 3 pe locul a treilea, etc.) şi să explicaţi cum în care aţi dori să fie „măsurat” fiecare criteriu (de exemplu: nr. de produse realizate, numărul

„avertizări”/ ”reclamaţii”, nr. de dosare rezolvate, etc.)

CRITERIUL

„Şefii ar trebui să urmărească …

Valoare (locul I, II III, …sau V

MĂSURARE

„Ar putea măsura asta prin ….




An III Psihologie

85



Anexa 2.Exemplu „grilă de evaluare grafică”

Fişă de evaluare a activităţii

.

.

.

.

.

.

.

A. Identificarea postului /funcţiei

1. Numele şi prenumele

angajatului evaluat

2. Titlul postului

3. SERVICIUL

4. DIRECŢIA

B. Indicatori de evaluare a activităţii (marcaţi cu un „x” valoarea evaluării pentru fiecare dimensiune în parte)

INDICATORI AI EVALUĂRII

Vă rugăm revedeţi indicatorii descrişi în „Ghidul evaluatorului

NCR” şi criteriile necesare pentru acordare a calificativelor !

Foarte bine,

excepţional

Bine

Mediu,

satisfăcător

Slab

Foarte

slab

a) Cunoştinţele profesionale actualizate, la zi

b) Aplicarea corectă şi eficientă a cunoştinţelor

c) Organizarea eficientă a propriei activităţi d) Rapiditatea în realizarea sarcinilor /productivitatea e) Calitatea activităţii; calitatea sarcinilor realizate

f) Identificarea problemelor, punctelor slabe, confuziilor g) Găsirea de soluţii noi şi productive la probleme h) Adaptarea şi flexibilitatea în rezolvarea sarcinilor

i) Comunicarea; transmiterea informaţiilor (oral şi scris) j) Relaţiile interpersonale (relaţiile cu colegii, şefii, clienţii) k) Eficienţa colaborării; eficienţa lucrului în echipă

l) Spirit critic-constructiv; exprimă şi susţine propriile opinii m) Exigenţa; oferă şi impune exigenţă în realizarea sarcinilor n) Imparţialitate in luarea deciziilor, în dispute; corectitudine o) Interesat de antrenarea, stimularea colegilor, subordonaţilor p) Atitudine pozitivă, plin de energie, tonic q) Implicare în identificarea şi rezolvarea problemelor

r) Perfecţionare a activităţii (realizări certificate - ultimul an)

Argumentaţi /daţi exemple (dacă este cazul):

s) Alte realizări deosebite

(altele decât cele de

la punctul „r”)

B. Persoana care realizează evaluarea:

1. Numele şi prenumele

2. Titlul postului

Poziţia ierarhică: O şef O coleg O subaltern

Data şi semnătura




An III Psihologie

75

Anexa 4.Criterii, indicatori şi modalităţi de măsurare/(exemplu –chestionar draft)

I. SECTIUNEA PRODUCŢIE

CATEGORIA CRITERIUL INDICATORI CALITATIVI INDICATORI CANTITATIVI Modalitate de măsurare

DESCRIERE DESCRIERE PUNCTAJE

I. A. GESTIONAREA CERINTELOR

descriere completă şi detaliată a cerinţelor

POZITIVI: descrie clar şi complet cerinţele proiectului; cerinţele reflectă cerinţele clientului / nevoile echipei de dezvoltare NEGATIVI: document incomplet de definire a cerinţelor ; echipa de dezvoltare sau clientul contestă completitudinea sau claritatea cerinţelor

POZITIVI: punctaj (pozitiv) obţinut din partea clientului la indicatorul ''definire cerinţe'' NEGATIVI: numărul de atenţionări privind calitatea documentuliui venite din partea (A) clientului si (B) membrilor echipei de dezvoltare si testare

- 3 puncte peste 5 probleme /atenţionări din partea clientului sau echipei;

- 1 punct între 3 si 5 probleme /atenţionări din partea clientului sau echipei;

0 puncte între 0 si 3 probleme /atenţionări din partea clientului sau echipei;

+ 1 punct nu sunt probleme /atenţionări, punctaj pozitiv din partea A si B;

+ 3 puncte punctaj maxim oferit de la A si B; introduce cerinţe suplim. inovative

fezabilitatea tehnica a cerintelor

POZITIVI: cerintele sunt formulate fezabil (realist) din punct de vedere tehnologic si al nivelului de pregatire a echipei. NEGATIVI: cerinte formulate in mod nefezabil, fara acoperire dpdv tehnologic

POZITIVI: …. NEGATIVI: numarulcerintelor care se dovedesc nefezabile si trebuiesc eliminate in faza de proiectare

- 3 puncte peste 30% cerinte nefezabile ce trebuiesc eliminate sau reformulate

- 1 punct intre 10% si 30% cerinte nefezabile ce trebuiesc eliminate /reformulate

0 puncte intre 0% si 10% cerinte nefezabile ce trebuiesc eliminate /reformulate

+ 1 punct toate cerintele sunt formulate fezabil, nu sunt probleme

+ 3 puncte formuleazacerinte suplimentare, inovative si realiste/fezabile

actualizarea continuă a documentelor de cerinţe

POZITIVI: documentul de cerinţe este actualizat la timp, de câte ori e este necesar. ... NEGATIVI: documentului de cerinţe nu este reactualizat la timp sau nu sunt înregistrate cerinţe punctuale

POZITIVI: numarul de cerinte care sunt actualizate la timp NEGATIVI: 1.numărul de cerinţe neactualizate 2. numarulactualizarilor care se fac "post mortem"

- 3 puncte peste 5 intrari din cerinteneactulizate (datorate modificarilor) care au fost descoperite intern

- 1 punct 1-5 intrari din cerinteneactulizate (datorate modificarilor) care au fost descoperite intern

0 puncte cerintelesintactulizate conform taskurilor

+ 1 punct cerintelesintactulizate conform taskurilor, dar nu cu Copy+Paste din taskurile introduce in TFS de catre PJM

+ 3 puncte cerintele din detaliate, usor de inteles de catre orice membru al echipei, nu mai neceritaintilniri ulterioare cu testerii pentru intelegerea lor

anticiparea schimbărilor la cerinţe

POZITIVI: sunt anticipate si abordate cerinţe suplimentare, fata de cele formulate de iniţial de client,; deschidere catredezvoltari ulterioare. NEGATIVI: nu sunt anticipate si discutate cu clientul cerinţele suplimentare, cerintele sunt formulate fara deschidere catredezvoltari ulterioare

POZITIVI: număr de idei noi in definirea cerinţelor cu efect POZITIVI asupra produsului NEGATIVI: numărul de cerinţe previzibile, solicitate suplimentar de client, dar neanticipate

- 3 puncte presupune gresit imposibilitatea schimbarilorcerintelor

- 1 punct presupune in mod insuficient posibilitatea schimbarilorcerintelorducand la pierderi semnificative de timp ulterior in dezvoltare

0 puncte lasa suficient loc pentru posibile schimbari ale cerintelor care sa duca la timpi rezonabili de dezvoltare ulteriori

+ 1 punct apreciaza corect posibilitatea ca 1 – 3 cerinte sa fie schimbate ulterior ducand la reducerea semnificativa a timpului de dezvoltare ulterior

+ 3 puncte apreciaza corect posibilitatea ca peste 3 cerinte sa fie schimbate ulterior ducand la reducerea semnificativa a timpului de dezvoltare ulterior

transmiterea cerintelorcatre Echipa (team leader)

POZITIVI: începe dezvoltarea după ce se asigură că cerinţele au fost pe bine înţelese de echipă. NEGATIVI:Incepereadezvoltariifara ca cerintele sa fie pe deplin intelese de catre echipa

POZITIVI: …. NEGATIVI: numarul de reclamatii (neconformitati) datorate neintelegeriicerintelor

- 3 puncte peste 30% dintre neconformitati sunt datorate neintelegeriicerintelor

- 1 punct intre 10% si 30% dintre neconformitati sunt datorate neintelegeriicerintelor

0 puncte intre 5% si 10% dintre neconformitati sunt datorate neintelegeriicerintelor

+ 1 punct intre 0% si 5% dintre neconformitati sunt datorate neintelegeriicerintelor

+ 3 puncte nu exista neconformitati datorate neintelegeriicerintelor

I. B. PLANIFICAREA ŞI MONITORIZARE

.... .... ....

- 3 puncte ….

- 1 punct

0 puncte

+ 1 punct

+ 3 puncte

Date post:	21-Sep-2019
Category:	Documents
Upload:	others
View:	11 times
Download:	2 times

7. Evaluarea activităţii profesionale - SINLIBUTI · gestiune şi dezvoltarea a personalului şi...

Documents