69151734-Importanţa-funcţiei-de-organizare-in-cadrul-funcţiilor-manageriale

CAPITOLUL 1

Importanţa funcţiei de organizare în cadrul funcţiilor manageriale

Funcţia de organizare1 desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuala şi componentele lor (miscări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini, etc.), precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de munca, compartimente şi atribuirea lor personalului corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizarii în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.

Pentru ca o intreprindere să funcţioneze ca un organism este nevoie de o uriaşă acţiune de organizare. Funcţia de organizare răspunde la întrebările : - Cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? . Raspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane, materiale, informaţionale şi financiare, la nivelul locurilor de munca, al compartimentelor şi al firmei în ansamblul sau.

Henry Fayol, în lucrarea „Administration industrielle et generale”, a delimitat pentru prima data funcţiile manageriale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. În literatura de specialitate din tara noastră se consideră că procesul managerial este împărţit în urmatoarele funcţii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul şi evaluarea.

Organizarea2, ca funcţie managerială reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse în vederea utilizării cu maxim de eficienta a resurselor materiale, umane şi financiare pe care le are la dispozitie firma.

Folosirea acestor resurse necesită armonizarea lor. Managerul trebuie să asigure raporturi şi proportii juste între toate categoriile de resurse, să utilizeze structuri adecvate de funcţionare şi un sistem informaţional rational bine pus la punct. Structurile organizatorice trebuie să fie elastice, să corespundă nevoilor procesului de producţie, să permită adaptarea rapidă şi fara dificultate la schimbarile generate de revoluţia tehnico - ştiinţifică.

Pentru a fi eficientă, organizarea trebuie să se bazeze pe structuri dinamice, adaptate continuu la obiectivele firmei şi la oamenii care le realizează.Henry Fayol defineste organizarea în felul urmator: „a organiza intreprinderea înseamnă a o aproviziona cu tot ce-i necesar pentru funcţionarea ei – materii prime, utilaje, bani, personal”. Astfel, el tratează organizarea în sensul practic al cuvantului.

1 Nicolescu Ovidiu,Verboncu Ion-“Management”,Editura Economica,Bucuresti,19972 Russu Corneliu-“Management”,Editura Expert,Bucuresti,1990

1

Reprezentanţii ciberneticii abordează organizarea ca o activitate ce se desfaşoară în afara procesului de conducere. Conducerea, scrie Trapeznikov, reprezintă „influentarea de corectie asupra obiectului legat de modificarea proceselor materiale şi energetice ale acestuia”. în conceptia ciberneticii, atât sistemul condus, cât şi cel conducător se presupun finite, date cu o structură relaţiv stabilă, mai mult sau mai puţin rigidă.

Organizarea, ca funcţie managerială, trebuie tratată însă ca formă specifică a practicii umane. Ea nu constituie un scop în sine, ci are intotdeauna un obiect în funcţie de care capată un anumit conţinut.

La nivelul societaţii comerciale, organizarea poate fi privita ca determinare, enumerare şi grupare a activităţilor necesare care vizeaza realizarea obiectivului stabilit, printr-o utilizare ratională şi eficientă a resurselor materiale, financiare şi umane ale societăţii.

Prin organizare se urmăreşte să se creeze relaţii organizatorice capabile să asigure integritatea sistemului condus. Aceste relaţii trebuie să fie în acelasi timp şi eficace. Prin organizare, managerul conturează structura producţiei, abordează înzestrarea tehnică şi procesele tehnologice, selecţionează personalul şi organizează munca acestuia.

Tot prin organizare se urmăreşte formarea sistemului conducător capabil să influenţeze în mod corespunzător sistemului condus, în vederea îndeplinirii obiectivelor şi sarcinilor stabilite, cu ajutorul unor metode şi mijloace eficace.

Atributul „organizare”3 cuprinde totalitatea activităţilor întreprinse în vederea utilizarii cu maxim de eficienta a diferitelor mijloace şi resurse pe care le are firma, în scopul realizării obiectivelor.

Organizarea are deci un dublu caracter: -funcţie a managementului; -domeniu de sine statator.

Acestea sunt complementare, nu se exclud şi sunt subordonate realizării obiectivelor fundamentale ale firmei. Trecerea la economia de piaţă impune o organizare cu un pronunţat caracter creativ şi dinamic, de natură să asigure diferenţierea sa în funcţie de caracteristicile agenţilor economici, astfel incat să faciliteze la maxim desfăşurarea unor activităţi profitabile.

În cadrul organizării se delimitează doua subdiviziuni principale:1)Organizarea ca ansamblu al societăţii comerciale – stabilirea structurii organizatorice şi a sistemului informaţional. Prin intermediul acestor două componente de bază ale sistemului de management se asigură structurarea firmei, subordonată realizării obiectivelor sale fundamentale. Această parte a funcţiei de organizare este exercitată de managementul superior al firmei.2)Organizarea principalelor componente ale intreprinderii : cercetare – dezvoltare, producţia, personalul, etc. Specific acestei componente majore a funcţiei de organizare (predominantă cantitativ 0 este realizarea sa la nivelul managementului mediu şi inferior, dată fiind necesitatea luării în considerare a specificului proceselor de execuţie şi de management supuse organizării şi a volumului de muncă apreciabil implicat.

3 Russu Corneliu-“Management”,Editura Expert,Bucuresti,19902

În firmele moderne organizarea înregistrează o dezvoltare deosebită. Reflectarea acestei situaţii o reprezintă conturarea organizării ca o disciplină ştiinţifică de sine stătătoare, care înglobează un ansamblu de concepte specifice şi un bogat evantai operaţional. De exemplu, analiza postului, analiza variabilelor organizaţionale, operagrama, organigrama, etc.

Tendinţele în firmele moderne este, aşa cum subliniază profesorii americani Sarah Freeman şi Kim Cameron, de a exercita organizarea intr-o viziune suplă şi flexibilă, urmărind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale.

Concluzii: Organizarea, ca etapă a procesului managerial, are ca scop gruparea oamenilor, aranjarea sarcinilor şi a activităţilor şi stabilirea legăturilor organizatorice necesare în vederea dirijării tuturor eforturilor într-o singură direcţie : aceea de a atinge obiectivele pe care firma şi le-a fixat.

În actuala etapă de tranziţie la economia de piaţă activitatea firmei este posibil să se desfăşoare eficient numai pe fondul unei organizări raţionale, bazate pe principii, metode şi tehnici fundamentate ştiinţific. Pe această cale se asigură rigurozitatea cadrului organizatoric şi se creează posibilitatea adaptării firmei la schimbările care se produc în permanenţă în activitatea sa practică.

3

CAPITOLUL 2

Organizarea procesuală a firmei

2.1.Definirea şi componentele organizării procesuale

Organizarea este nemijlocit subordonată atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise firmei, constituind un mijloc esenţial pentru realizarea lor. Conţinutul organizării şi modul sau de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu şi scurt. Însăşi denumirea conţinutului organizării implică referiri la sistemul de obiective din cadrul firmei.

Organizarea procesuală presupune stabilirea unui sistem de activităţi diferite şi coordonate, cu implicarea elementelor umane, etice, a resurselor naturale, financiare şi materiale în vederea solutionării unei probleme.

Criteriile care stau la baza organizării sunt:- diviziunea lucrului general în vederea atingerii unui obiectiv dintr-o serie de activităţi şi operaţii;- evitarea reverificării sarcinilor;- orientarea tuturor eforturilor către un obiectiv unic şi o funcţionare satisfăcătoare.

Ca urmare a procesului de previziune se stabileste un sistem de obiective care se referă atât la ansamblul activitaţilor firmei cât şi la componentele sale.

Obiectivele4 reprezintă caracterizări calitative şi/sau cantitative ale scopurilor urmărite de firmă. Ele se pot impărţi, în funcţie de sfera de cuprindere şi de importanţa, în mai multe categorii:-obiective fundamentale: exprima principalele scopuri urmarite de un agent economic în ansamblul sau. Acestea se refera la perioade mai indelungate, au un caracter sintetic şi integrator.-obiective derivate de gardul I ( derivate principale ): se deduc nemijlocit din obiectivele fundamentale. Realizarea lor implica o parte apreciabilă din procesele de muncă desfaşurate în unitate.-obiective derivate de garadul II ( derivate secundare ): se deduc direct din obiectivele derivate de gradul I. Aceste obiective sunt caracterizate printr-o definire mai concretă. Realizarea lor implica procese de muncă restrânse, de regulă cu aceleaşi caracteristici esenţiale.-obiective specifice: sintetizează mobilurile sau utilitatea unor lucrări sau acţiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate.-obiective individuale: concretizează obiectivele specifice la nivelul persoanelor.

4 Petrescu Ion-“Management”,Editura Holding,Reporter,Bucuresti,19914

Pentru transpunerea în fapt acestor obiective se concepe un ansamblu de procese şi acţiuni, scop în care intervine organizarea de ansamblu, în cadrul căreia un loc semnificativ revine organizării procesuale. Ansamblul obiectivelor constituie un sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide. Pentru realizarea acestora se iniţiază şi se integrează un anasamblu de procese şi acţiuni, intervine deci organizarea de ansamblu a firmei.

În funcţie de conţinut, organizarea firmei îmbracă două forme principale: organizarea procesuală şi organizarea structurală.

Organizarea procesuală – ca obiect managerial – reprezinta descompunerea proceselor de munca (fizica şi intelectuala) în elemente componente (timpi, operaţiuni, miscari).

Organizarea procesuală5 consta, în esenta, în stabilirea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizării il reprezinta în principal, funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile .

Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor, în funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora, în scopul realizării lor în subdiviziuni organizatorice pe grupuri şi persoane în vederea asigurării unor condiţii cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorica.6

Organizarea procesuală în procesul regrupării proceselor de muncă ţine seama de omogenitate în sensul favorabil sau defavorabil al complementarităţii lor, la care se adauga influenţele generate de nivelul de pregatire al salariaţilor, de specificul metodelor, tehnicilor şi instrumentelor folosite în scopul atingerii obiectivelor cu rezultate favorabile în domeniul profitului şi al satisfacerii nevoilor salariaţilor.

Semnificatia organizării procesuale consta în faptul ca prin intermediul ei se conturează, ordonează şi antrenează ansamblul de procese de munca care se desfăşoară în cadrul firmei.

Rezultatul organizării procesuale se concretizează în delimitarea şi definirea funcţiunilor firmei şi a componentelor ei.

Componentele organizării procesuale sunt:- funcţiunile- activitătile- atribuţiile- sarcinile- operaţiile

Funcţiunea7 reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate de gradul I. Specific unei funcţiuni este utilizarea de concepte, cunoştinţe, tehnici, metode din acelasi domeniu, din domenii înrudite sau complementare. Personalul de specialitate care participă la derularea respectivelor procese de muncă 5 Nicolescu Ovidiu,Verboncu Ion-“Management”,Editura Economica,Bucuresti,1999,editia a lll-a revizuita6 Petrescu Ion-“Management”,Editura Holding,Reporter,Bucuresti,19907 Russu Corneliu-“Management”,Editura Expert,Bucuresti,1990

5

posedă, în cea mai mare parte din acelaşi domeniu sau dintr-un număr restrâns de domenii.

În cadrul unei firme există cinci funcţiuni principale: cercetare – dezvoltare, comercială, producţie, financiar – contabilă şi personal.

Fiecare funcţiune se divide în mai multe activităţi.Activitatea8 reprezintă ansamblul proceselor omogene sau inrudite ce concura

nemijlocit la realizarea acelorasi obiective derivate de gradul II. Acestea sunt indeplinite de salariaţii ce poseda cunostinte dintr-un domeniu restrans de specialitate.

Exemplu: în cadrul funcţiunii comerciale se desfaşoară în special trei activităţi: marketing, aprovizionare şi vânzare.

Activitatea are o sferă de cuprindere mai redusă decât funcţiunea, iar procesele de munca sunt caracterizate de un grad de omogenitate şi/sau similaritate mai ridicat, ceea ce se reflecta în utilizarea unui corp de cunostinte mai restrans, din domenii limitate şi implicit în omogenitatea mai pronuntata a pregatirii personalului implicat.

În cadrul fiecărei activităţi sunt grupate mai multe atribuţii. Atribuţia9 reprezintă un proces de munca precis conturat, care se executa periodic

şi uneori continuu; implica cunostinte specializate şi concura la realizarea unui obiectiv specific.

Exemplu: în cadrul activităţii de aprovizionare deosebim atribuţia de elaborare a contractelor de aprovizionare.

O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini.Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau un

proces de muncă simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie spre realizare unei singure persoane. Sarcina are o anumită autonomie operaţionala. La divizarea atribuţiilor în sarcini se au în vedere: calificarea, cunostintele, deprinderile şi aptitudinile personalului disponibil. Sarcina este deci puternic personalizata.

Exemplu: adunarea şi analiza datelor privind situatia stocurilor pe anul în curs.Sarcinile se pot diviza în elemente mai simple cum ar fi operaţia şi miscarea.Organizarea procesuală are un caracter general, în sensul că este aceeaşi în

elementele sale esenţiale în toate unitatile din aceeaşi categorie. Nu este necesar să fie concepută pentru fiecare unitate în parte, deoarece este posibil de stabilit în mod unitar pentru o categorie de unitaţi, cum ar fi firmele.

Funcţiunile, activităţile, atribuţiile au un caracter dinamic. Continutul lor se schimba odata cu dezvoltarea economica, cu evolutia conceptelor privind managementul, cu amplificarea dimensiunii firmei şi retehnologizarea ei prin incorporarea de noi atribuţii, sarcini şi prin disparitia altora.

8 Russu Corneliu-“Management”,Editura Expert,Bucuresti,19909 Russu Corneliu-“Management”,Editura Expert,Bucuresti,1990

6

2.2. Funcţiunile firmei

Funcţiunea reprezinta totalitatea activităţilor ce vizeaza exercitarea uneia sau mai multor tehnici specializate, în vederea realizarii unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale firmei.

Gruparea activităţilor pe funcţiuni reprezinta un atribut al managerului, în exercitarea caruia trebuie să tina seama de legăturile dintre obiective, funcţiuni şi activităţi, precum şi de anumite criterii:- criteriul de identitate cere ca gruparea unor activităţi identice să tina seama şi de necesitatea utilizarii unor tehnici spcializate de lucru şi de volumul de lucru;- criteriul de complementaritate solicita gruparea unor activităţi cu legături indispensabile, ceea ce impune raporturi de complementare reciproca sau de auxiliaritate;- criteriul de convergenta are în vedere gruparea activităţilor – diferite ca natura – care solicita tehnici diferite, dar care converg spre realizarea acelorasi obiective.

Funcţiunile se regasesc în toate tipurile de societăţi prevazute de legea 31/1990. Ceea ce la diferentiaza este proportia diferita în care se dezvolta sau actioneaza ca intesitate.

Funcţiunile societăţii pot să apara în una din situatiile:10

a) potentială: din ratiuni de ordin economic sau social funcţiunea nu se manifesta;b) integrată: anumite activităţi se desfăşoară în cadrul firmei, iar altele se realizeaza în alta unitate;c) efectivă: totalitatea activităţilor ce aparţin funcţiunii respective se desfăşoară în cadrul firmei.

În orice intreprindere funcţiunile se împletesc, apărând legături de intercondiţionare reciprocă.

În cadrul firmei funcţiunile se grupează astfel:11

1. cercetare – dezvoltare2. producţie3. comerciala4. financiar – contabilă5. de personal

2.2.1. Funcţiunea de cercetare – dezvoltare

Caracteristica esenţială a firmelor moderne o reprezinta amploarea fara precedent a proceselor consacrate creerii şi implementării noului în tehnică, economie şi management. Principala cauză a acestei mutaţii o constituie progresul ştiinţifico – tehnic contemporan.Ansamblul problemelor privitoare la activităţile de cercetare – dezvoltare dobândesc noi

10 Nicolescu Ovidiu,Verboncu Ion-“Management”,Editura Economica,Bucuresti,199711 Bucurean Mirela-“Management general”,Editura Universitatii din Oradea,Oradea,2001

7

dimensiuni şi implicaţii, atât teoretice cât şi practice.

În conditiile tranzitiei la economia de piaţă intreprinderea este confruntata cu numeroase probleme referitoare la dezvoltarea şi modernizarea continua a producţiei. Managerul este dator să se preocupe de introducerea progresului tehnic, de adaptarea fabricatiei la noile cerinte de desfacere şi de ridicare continua a nivelului de organizare şi de eficienta a intregii activităţi.

Prin funcţiunea de cercetare – dezvoltare se desemneaza ansamblul activităţilor desfasurate în intreprindere prin care se concepe şi se implementează progresul tehnico – ştiinţific.

Progresul tehnico – ştiinţific este abordat în sens larg, se referă la toate tipurile de procese dn firma.

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare12 grupeaza totalitatea acţiunilor prin care se studiază, se concepe, se elaborează şi se realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic şi organizatoric al societăţii comerciale. Ea grupeaza activităţile din domeniul: cercetării producţiei, ingineriei tehnologice şi al introducerii progresului tehnic, din domeniul investitiilor, al organizării conducerii, producţiei şi muncii.

Funcţiunea de cercetare – dezvoltare are un caracter complex şi integreaza activităţi cu un pronuntat caracter intelectual.

Activitatile pe care le genereaza aceasta funcţiune sunt:- cercetarea produselor, lucrărilor, serviciilor şi tehnologiilor;- proiectarea produselor;- pregatirea tehnologica a produselor, lucrarilor şi serviciilor;- organizarea conducerii, a producţiei muncii;- realizarea şi incercarea protoţipurilor;- proiectarea SDV – urilor;- dezvoltarea capacitatii de producţie;- documentarea şi informarea de specialitate;- inventii, inovatii, rationalizari;- elaborarea normelor de consum;- elaborarea normativelor şi a normelor de munca.

Pentru ridicarea sistematica a nivelului tehnic şi calitativ al produselor şi producţiei, managerul trebuie să acorde o mare atentie activităţilor de cercetare ştiinţifica, inginerie tehnologica şi de introducere a progresului tehnic. Pentru aceasta se elaboreaza planuri curente şi de perspectiva proprii şi de colaborare cu institute de cercetari se de proiectari de profil, în vederea dezvoltarii societăţii comerciale.

In cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare, o atentie deosebita se acorda asigurarii unui nivel superior al organizării conducerii şi producţiei. Se efectueaza studii privitoare la perfecţionarea structurilor organizatorice, rationalizarea sistemului informaţional, optimizarea fluxului de fabricatie, imbunatatirea proceselor de munca.

Se actioneaza totodata pentru organizarea pe baze eficiente a muncii, adoptandu-se masuri de imbunatatire a normarii muncii, de organizare rationala a locurilor de


munca.

În cadrul funcţiunii de cercetare – dezvoltare deosebim trei activităţi principale: previzionare, conceptie tehnica şi organizare.

a) Activitatea de previzionare consta în elaborarea proiectelor, strategiilor şi politicilor firmei concretizate în planuri şi prognoze, în defalcarea pe perioade a principalelor subdiviziuni organizatorice şi în urmărirea realizarii lor.

Previzionarea implica o serie de atribuţii, prezentate sintetic în tabelul nr.1.

Nr. Crt. Atribuţii principale1. Elaborarea prognozelor2. Elaborarea proiectelor strategiei de ansamblu şi pe domenii3. Elaborarea proiectului politicii de ansamblu4. Participarea la elaborarea de politici pe domenii5. Urmarierea indeplinirii prevederilor strategiei şi politicilor şi

raportarea rezultatelor esalonului managerial superior6. Organizarea evidentei capacitatilor de producţie7. Analiza folosirii capacitatilor de producţie8. Elaborarea şi aplicarea de solutii în vederea cresterii gradului

de utilizare a capacitatilor de producţie şi potentialului plasamentului

Tabel nr. 1 – Atribuţii de previziune Sursa: O. Nicolescu. Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1997

În condiţiile tranzitiei la economia de piaţă, principalele direcţii de perfecţionare a conceperii şi operaţionalizării acestei activităţi sunt:13

- fundamentarea funcţionarii şi dezvoltarii pe baza de strategii şi politici globale;- situarea pe primul plan în previzionare a factorilor economici, atât în ceea ce priveste obiectivele, cât şi modalitatile şi resursele;- reorientarea modului de elaborare a previziunilor şi a continutului lor de la prioritatea acordata producţiei la situarea pe prim plan a cunoasterii şi luarii în considerare a cerintelor pietei;- fundamentarea funcţionarii şi dezvoltarii firmei pe termen lung.

b) Activitatea de conceptie tehnica include ansamblul cercetarilor aplicative şi dezvoltarilor cu caracter tehnic efectuate în cadrul firmei. Cercetarile aplicative includ cercetarile menite să asigure satisfacerea unor necesitati ale firmei, care implica un aport ştiinţific original, noi cunostinte. Dezvoltarile se rezuma doar la aplicarea unor concepte, metode, cunostinte, deja insusite şi utilizate.

Activitatea de conceptie tehnica se concretizeaza, în prncipal, in:1. conceperea şi asimilarea de produse noi şi modernizate. Frecventa şi amploarea

13 Nicolescu Ovidiu-“Management”,Editura Economica,Bucuresti,1997

9

acestor procese sunt în continua crestere, consecinta fireasca a reducerii ciclului de viata al produselor, a amplificarii uzurii morale;2. conceperea şi implementarea de tehnologii noi şi modernizate. Amploarea crescanda a acestei componenete de baza a activităţii de conceptie tehnica este generata tot de reducerea ciclului de viata al produselor şi amplificarea uzurii morale.

Pentru realizarea acestor acţiuni în bune conditii, firmele exercită un ansamblu de atribuţii prezentate sintetic în tabelul nr. 2.

Nr. crt. Atribuţii principale1. Elaborarea proiectelor strategiei şi politicii de cercetare şi

proiectare2. Elaborarea de studii, cercetari, documentatii şi proiecte pentru

asigurarea de produse noi şi moderne3. Elaborarea de studii, cercetari şi documentatii pentru inlocuirea

şi perfecţionarea tehnologiilor de fabricatie4. Aplicarea în producţie a rezultatelor studiilor şi cercetarilor5. Informarea şi documentarea tehnico – ştiinţifica în firma6. Stabilirea propunerilor de masuri pentru dezvoltarea bazei

materiale a cercetarii ştiinţifice şi dezvoltarii proprii Tabel nr. 2 – Atribuţii de cercetare – dezvoltare tehnica Sursa: O.Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti 1997

In contextul specific al tranzitiei la economia de piaţă realizarea unei activităţi de conceptie tehnica eficienta implica actionarea în urmatoarele directii principale:- mentinerea compartimentelor de conceptie tehnica şi a specialistilor buni în cadrul lor – premisa a existentei pe termen lung;- imprimarea unui pronuntat caracter previzional activităţilor de conceptie tehnica, luand în considerare curba ciclului de viata a principalelor produse şi tehnologii;- accelerarea ritmului de generare şi operaţioalizare a produselor şi tehnologiilor noi şi modernizate în cadrul firmei.

c) Organizarea – ca activitate principala a firmei – reuneste ansamblul proceselor de elaborare, adaptare şi introducere de noi concepte şi tehnici cu caracter organizatoric.

Specific firmelor moderne este extinderea proceselor organizatorice cu caracter inovational. Aceasta reprezinta o componenta de baza a inovatiilor ce se efectueaza în prezent, al caror management a intrat în treilea stadiu al evolutiei lor – epoca concretizarii inovatiilor.

Inovatiile organizatorice prezinta fata de inovatiile tehnice, mai multe particularitati. Forma predominanta a acestui tip de inovatie o reprezinta studiul organizatoric ce se poate referi atât la intreprindere în ansamblul sau cât şi la

10

principalele componente.Principalele atribuţii cu caracter organizatoric ale firmei sunt prezentate în tabelul

nr. 3.

Nr. crt. Atribuţii principale1. Fomuleaza proiectul de politica organizatorica a intreprinderii2. Elaboreaza şi aplica studii şi masuri cu caracter organizatoric3. Elaboreaza programul de normare a muncii4. Colaboreaza cu consultantii în management extern în

perfecţionarea organizării firmei Tabel nr. 3 – Atribuţii de organizare Sursa: O.Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti 1997

Principalele perfecţionari ale conceperii şi exercitarii activităţiii de organizare sunt:- mutarea accentului de la organizarea de tip corectiv la cea cu caracter profilactic, astfel incat să se preintampine o serie de cheltuieli umane, financiare şi materiale neeconomicoase;- cresterea funcţionalitatii organizării managementului;- implicarea în reproiectarea sistemului de management al firmei prin prisma cerintelor economiei de piaţă.

2.2.2. Funcţiunea de producţie

Funcţiunea de producţie14 poate fi definită ca ansamblul proceselor de muncă din cadrul inreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse finite, semifabricate şi servicii şi se crează nemijlocit condiţiile tehnico – materiale, organizatorice şi de servire necesare desfăşurării fabricaţiei în bune condiţii.

Procesele de producţie ce se desfăşoară în cadrul firmelor se pot clasifica în funcţie de mai multe criterii. Din punctul de vedere al participarii la transformarea obiectelor muncii în produse finite, semifabricate şi servicii, ele se clasifica in: procese de baza, auxiliare şi de servire.

În cadrul proceselor de bază, obiectele muncii suferă în mod nemijlocit transformari ce duc la crearea produselor finite ale unităţii. Procesele de bază constituie continutul principal al proceselor de producţie. În cadrul proceselor de bază se pot delimita mai multe categorii: pregatitoare, montaj – finisaj şi incercare – proba.

Procesele auxiliare nu contribuie în mod direct la trasformarea produselor de baza în produse finite, semifabricate şi servicii. Prin procesele auxiliare se asigura conditiile tehnico – materiale necesare desfasurarii normale a proceselor de baza.

Exemplu: fabricarea, intretinerea şi repararea sculelor, modelelor şi matritelor, repararea şi intretinerea maşinilor şi instalatiilor, producerea energiei termice, electrice,


etc..Procesele de servire sunt menite să asigure celelalte conditii, în special

organizatorice, necesare derularii normale a proceselor de baza şi auxiliare.Exemplu: transportul obiectelor muncii, semifabricatelor şi produselor finite,

aprovizionarea locurilor de munca cu scule, dispozitive, matriţe, semifabricate, etc..Procesele de producţie se mai pot clasifica şi în funcţie de alte criterii: gradul de

inzestrare tehnica, caracterul materiei prime, modul de desfasurare în timp.Intrepriderea reprezinta un ansamlu de mijloace de producţie şi activităţi unde se

dezvolta trei fluxuri: material, informaţional şi financiar. Acestea se influenteaza şi se conditioneaza reciproc şi în permanenta. Totalitatea activităţilor legate de fluxul material, constituie funcţiunea de producţie. Din punctul de vedere al rezultatelor şi al existentei societăţii comerciale aceasta funcţiune este funcţiunea principala.

Pe plan organizatoric, problemele producţiei nu sunt în exclusivitate tehnice sau tehnologice, ele fiind în acelasi timp şi umane şi ecologice.

Din punct de vedere organizatoric, funcţiunea de producţie cuprinde urmatoarele activităţi:- programarea, lansarea şi urmărirea producţiei;- fabricaţia sau exploatarea;- controlul tehnic al calităţii;- intreţinerea şi repararea utilajelor, instalatiilor şi clădirilor;- productia auxiliară de energie, aburi;- asigurarea unor conditii corespunzatoare de securitate a muncii;- efectuarea transporturilor şi manipularilor materiilor prime, materialelor, produselor, etc..

În afara acestora în cadrul funcţiunilor de producţie exista şi un grup de atribuţii cu caracter general: organizarea utilizarii intr-o masura cât mai mare a capacitatii de producţie, reducerea consumurilor specifice, aplicarea normelor de protectie a muncii, etc..

2.2.2.1. Programarea, lansarea şi urmărirea producţiei

În cadrul acestei activităţi sunt reunite atribuţiile prin care se determina cantitatile de produse şi servicii ce trebuie realizate, pe locuri de munca, cu respectarea anumitor conditii de calitate şi consum de materiale şi munca vie.

Obiectivul acestei activităţi este esalonarea realizarii planurilor de producţie.Atribuţiile de programare, lansare şi urmarire a producţiei sunt prevazute în

tabelul nr. 4.

12

Nr.crt. Atribuţii principale1. Esalonarea calendaristica la nivel de detaliu a producţiei

prevazuta în planuri2. Incarcarea utilajelor şi suprafetelor de producţie3 Stabilirea sarcinilor pe sectii, ateliere, brigazi şi locuri de

munca4 Intocmirea graficelor calanderistice privind lansarea producţiei5. Elaborarea dispozitiilor de lucru6. Elaborarea bonurilor şi notelor de materiale7. Supravegherea realizarii producţiei

Tabel nr. 4 – Atribuţii de programare, lansare şi urmarire a producţiei Sursa: O.Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti 1997

Principala perfecţionare necesara în conditiile tranzitiei la economia de piaţă este cresterea flexibilitatii programului, lansarii şi urmaririi producţiei, astfel incat să se raspunda prompt la schimbarile intervenite în volumul, structura şi esalonarea cererii pentru produsele şi serviciile firmei.

2.2.2.2. Fabricatia

Fabricatia este componenta principala a funcţiunii de producţie, în cazul acesta utilizandu-se masa principala a resurselor unitatii industriale (80 – 90%).

Atribuţia principala a fabricatiei este executarea produselor şi serviciilor programate conform cerintelor de calitate, cantitate şi termenelor stabilite.

In desfasurarea fabricatiei preocuparea principala consta în realizarea unei eficiente cât mai ridicate în domeniul producţiei. Managementul trebuie să ia masuri în cele mai variate domenii: tehnic, organizatoric, etc..

În conditiile privatizarii şi restructurarii economiei directiile prioritare de acţiune în domeniul activităţii de fabricatie15 sunt:- acordarea unor atentii deosebite fabricarii unor produse de calitate ridicata pentru a răspunde cererilor clientilor şi a face fata concurentei produselor importate;- concentrarea asupra cresterii productivitatii muncii, asigurandu-se produse şi servicii competitive pe piaţă interna şi externa;- diminuarea costurilor pe produs (în special a celor materiale) prin reducerea rebuturilor, eliminarea risipei şi furturilor, perfecţionarea tehnologiilor, etc.;- modernizarea ambalarii produselor pentru a face fata în special concurentei internationale.


2.2.2.3. Controlul tehnic de calitate

Activitatea de control tehnic de calitate reuneste ansamblul proceselor prin care se compara caracteristicile calitative ale resurselor materiale şi ale produselor executate cu standardele şi normele de calitate.

Controlul tehnic de calitate incepe cu achizitionarea materiilor prime şi continua pana în faza de exploatare sau consum a produselor finite, aşa cum rezulta în tabelul nr. 5.

Nr. crt. Atribuţii principale1. Participarea la elaborarea strategiei şi politicii firmei2. Stabilirea formelor şi metodelor de control al calitatii3. Determinarea calitatii materiilor prime şi a materialelor4. Determinarea calitatii semifabricatelor5. Determinarea calitatii produselor finite6. Stabilirea de masuri privind imbunatatirea calitatii semifabricatelor

şi a produselor finiteTabel nr. 4 – Atribuţii de programare, lansare şi urmarire a producţiei Sursa: O.Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti 1997

Elementele care determină tendinţa de crestere a ponderii şi rolului controlului de calitate sunt sporirea gradului de complexitate şi precizie a produselor, intensificarea competenţei internationale, etc..

În acest scop managementul trebuie să acţioneze în urmatoarele direcţii16:- trecerea de la conceptia de control al calitatii la conceptia de management al calitatii;- certificarea calitatii conform standardelor internationale;- folosirea pe o scara cât mai larga a metodelor şi tehnicilor modene de promovare a calitatii produselor („zero defecte”, cercuri de calitate, etc.);- crestrea nivelului de dotare cu aparate de masura şi control.

2.2.2.4. Intretinerea şi repararea utilajelor şi a celorlalte mijloace fixe

Aceasta activitate reuneste ansamblul proselor de munca din intreprindere menite să asigure mentinerea echipamentelor de producţie şi a celorlalte dotari în stare de


funcţionare normală.

Tabelul nr. 6 cuprinde atribuţiile principale prin care se operaţionalizează.

Nr. crt Atribuţii principale1. Organizarea colectivului specializat în intretinerea şi repararea

utilajelor şi a celorlalte mijloace fixe2. Planificarea sistemului de reparatii preventive3. Efectuarea operaţiilor de intretinere4. Efectuarea operaţiilor curente5. Efectuarea reparatiilor capitale

Tabel nr. 6 – Atribuţii privind intretinerea şi repararea utilajelor Sursa: O.Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti 1997

Importanta activităţii de intretinere şi reparatii decurge din valoarea crescanda a pierderior ocazionate de intreruperile în funcţionarea utilajelor. O problema majora este asigurarea efectuarii operaţiilor de intretinere şi reparatii.

2.2.2.5. Productia auxiliara

Aceasta activitate reuneste procesele de munca prin care se asigura din surse interne ale intreprinderii, energia electrica, termica, aburul, apa, etc., necesare desfasurarii în bune conditii a proceselor producţiei de baza şi a celorlalte procese de munca.

Tabelul nr. 7 cuprinde principalele atribuţii aferente producţiei auxiliara

Nr. crt. Atribuţii principale1. Determinarea necesarului de energie electrica2. Determinarea necesarului de energie termica3. Determinarea necesarului de apa4. Determinarea necesarului de abur5. Producerea cantitatii de energie electrica,termica, abur, apa, etc.

planificate6. Furnizarea producţiei auxiliare compartimentelor consumatoare

conform necesitatilor acestora Tabel nr. 7 – Atribuţii privind productia auxiliara Sursa: O.Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti 1997

15

Se impune diminuarea la maximum posibil a consumului de energie cu atât mai mult cu cât în Romania pentru realizarea unei unităţi de venit national se consumă adesea o cantitate dublă de energie, comparativ cu statele dezvoltate ecomonic.

2.2.3. Funcţiunea comercială

Funcţiunea comercială cuprinde ansamblul proceselor de cunoastere a cererii şi ofertei pietei, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de protectie, etc., necesare desfasurarii producţiei.

Un loc important în cadrul acestei funcţiuni revine activităţilor de prospectare şi studiere ale pietei. Ele contribuie la determinarea directiilor de dezvoltare a producţiei şi de perfecţionare ale produselor pentru ca acestea să fie competitive. Se urmăreşte totodata asigurarea de comenzi care să stea la baza elaborării planului şi care să asigure utilizarea totala a capacităţilor de producţie.

Funcţiunea comerciala cuprinde trei activităţi principale17: aprovizionarea, vânzarea şi marketingul.

2.2.3.1. Aprovizionarea tehnico - materială

Această activitate reuneste ansamblul atribuţiilor prin care se asigură procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de producţie necesare realizarii obiectivelor firmei. Prin aprovizionarea tehnico – materială se asigură la timp, ritmic şi complex mijloacele de producţie necesare desfaşurării procesului de producţie.

În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă principalele perfecţionari care se recomanda sunt:- asigurarea continuităţii aprovizionării prin realizarea de contracte ferme;- dimensionarea raţională a stocurilor;- flexibilitatea aprovizionării

Principalele atribuţii de aprovizionare sunt cuprinse în tabelul nr.8.

17 Nicolescu Ovidiu,Verboncu Ion-“Management”,Editura Economica,Bucuresti,199716

Nr. crt. Atribuţii principale1. Participarea la elaborarea strategiei şi politicii comerciale a firmei2. Corelarea necesarului de aprovizionare, a comenzilor la furnizori

cu volumul şi structura consumurilor de materii prime, materiale, etc.

3. Luarea în considerare a inflatiei şi a blocajului financiar în dimensionarea resurselor financiare şi materiale

4. Elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei5. Emiterea de comenzi la furnizori6. Incheierea de contracte economice cu furnizorii7. Urmarirea şi realizarea contractelor economice8. Asigurarea dimensionarii judicioase a stocurilor, adoptarea de

masuri pentru evitarea formarii de stocuri supranormative şi preintampinarea ruperilor de stoc

9. Depozitarea materiilor prime şi a materialelor Tabel nr. 8 – Atribuţii de aprovizionare Sursa: O.Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti 1997

2.2.3.2. Vânzarea

Activitatea de vânzare reuneste ansamblul atribuţiilor prin care se asigura nemijlocit trecerea produselor şi serviciilor din sfera producţiei în sfera circulatiei.

Principalele atribuţii de vânzare sunt:- participa la elaborarea strategiei şi politicii comerciale a firmei;- elaboreaza planul de vanzari pe baza studierii pietei;- asigura portofoliul de comenzi pentru produse şi servicii;- incheie contracte economice cu clientii;- livreaza produsele şi serviciile;- organizeaza depozite şi magazine proprii de prezentare şi desfacere în ţară şi peste hotare, „service” – uri şi vânzări în consignaţie.

Tranzitia spre economia de piaţă determină schimbări majore în conţinutul activităţii de vânzare şi în modalităţile de realizare a ei. Principalele direcţii de perfecţionare sunt:- fundamentarea întregii activităţi de vânzare a produselor şi serviciilor pe cunoasterea temeinică a volumului şi structurii cererii pieţei;

17

- accelerarea vânzării produselor şi serviciilor şi a incasarii contravalorii lor;- promovarea metodelor şi formelor moderne de vânzare a produselor şi serviciilor;- penetrarea pe noi piete şi segmente de piaţă la nivel national şi international.

2.2.3.3. Marketingul

Activitatea de marketing cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care se asigură studierea pieţei externe, cunoasterea necesitatilor şi comportamentului consumatorilor în vederea stabilirii celor mai adecvate modalitati de orientare a producţiei şi de crestere a vanzarilor.

În societăţile comerciale activitatea de marketing este reprezentată în principal prin urmatoarele atribuţii:- prospectarea pietei interne;- prospectarea pietei exerne;- propunerea structurii şi volumului produselor şi serviciilor de realizat în firma;- propuneri pentru accelerarea şi si amplificarea vanzarii produselor, etc..

În conditiile tranzitiei la economia de piaţă se impune:- asigurarea unui cadru organizational adecvat pentru desfasurarea activităţii de marketing;- specializarea şi pregatirea la nivel superior a personalului care executa atribuţii în domeniul marketingului;- trecerea la acţiuni de marketing pe piete internationale, etc..

Preocupat de realizarea profitului, managerul va urmari modul de elaborare, fundamentare şi executare a planului de aprovizionare, contractele incheiate şi modul lor de derulare atât în domeniul aprovizionarii cât şi în domeniul desfacerii produselor. O importanta deosebita trebuie acordata prospectarii pietei în scopul cunoasterii necesitatilor de consum, de efectuare a reclamei şi de prezentare a marfurilor, de partcipare la expozitii. Astfel managerul va crea conditii favorabile pentru desfacerea corespunzatoare a produselor.18

2.2.4. Funcţiunea financiar-contabilă

Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului său patrimoniu.

Funcţiunea financiar-contabilă este esenţială pentru prezentul şi viitorul firmei. Ea cuprinde activităţile de asigurare a mijloacelor financiare necesare desfasurarii activităţilor de producţie, studierea utilizarii lor eficiente şi profitabile, inregistrarea

18 Nicolescu Ovidiu,Burdus Eugen,Caprarescu Gheorghita,Verboncu Ion,Hidegcuti Ioan,Cochina Ioan,Comanescu Mihaela-“Ghidul managerului efficient”,Editura Tehnica,Bucuresti,1994

18

cheltuielilor facute, semnalarea fenomenelor care inregistreaza negativ cresterea profitului, reducerea costurilor.

Funcţiunea financiara are un pronuntat caracter sintetic deoarece reflecta din punct de vedere economic toate celelalte activităţi care se desfăşoară în firma.

În cadrul funcţiunii financiar – contabile deosebim trei activităţi principale: financiara, contabilă şi controlul financiar de gestiune.

2.2.4.1. Activitatea financiară

Ansamblul proceselor prin care se determina şi se obtin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei reprezinta activitatea financiara. Activitatea financiara are atribuţii de previziune mai ales în privinta asigurarii de fonduri, de control privind modul de respectare a disciplinei financiare şi atribuţii de executie financiara.

Principalele atribuţii privind activitatea financiară19:-participa la elaborarea strategiei şi politicii globale a firmei;-fundamenteaza politica financiara a firmei;-elaboreaza bugetul de venituri şi cheltuieli;-solicita fonduri şi credite pentru nevoile suplimentare;-efectueaza studii şi analize cu privire la cifra de afaceri, profit şi eficienta;-urmareste situatia stocurilor de valori materiale;-stabileste preturile şi tarifele pentru produsele şi serviciile oferite;-asigura efectuarea la termen a varsamintelor cuvenite bugetului;-repartizeaza profitul.

Mutatiile prin care se realizeaza tranzitia la economia de piaţă a Romaniei impun schimbari în conceperea şi exercitarea activităţilor financiare, cum ar fi:- imprimarea unui pronuntat caracter previzional abordarii financiare, dificil de realizat în conditiile inflatiei;- concentrarea asupra obtinerii şi gestionarii cât mai eficienta a resurselor financiare;- folosirea metodelor şi tehnicilor financiare care să tina cont de liberalizarea parghiilor economice, blocajul finaciar, etc.;- aprofundarea analizei economice, în special a celor care vizeaza cash – flow- ul, lichiditatea, creditarea, etc.;- accelerarea vitezei de rotatie a capitalului circulant.

2.2.4.2. Activitatea contabilă

Activitatea contabilă reuneste ansamblul proceselor prin care se inregistreaza şi


se evidentiaza valoric resursele materiale ale agentului economic. Are atribuţii de control post-operaţiv şi control ierarhic operaţiv.

Calitatea evidenţei contabile este un element cheie care conditionează eficacitatea procesului managerial şi a procesului decizional.

O principala cerinţă de perfecţionarea a managementului activităţii contabile în perioada actuala se refera la cresterea gradului de rigurozitate a reflectarii tuturor actvitatilor în contabilitate.

Asigurarea unei evidente contabile pe deplin corespunzatoare calitativ şi în conditiile folosirii unui numar redus de persoane implica generalizarea utilizarii calculatoarelor la realizarea evidentei. Pe aceasta baza se asigura o reflectare în timp real a derularii activităţii economice şi un suport informaţional adecvat pentru luarea unor decizii operaţive şi eficiente.

Principalele atribuţii ale activităţii contabile sunt:- asigurarea evidentei analitice şi sintetice a materiilor prime şi materialelor, pieselor de schimb, ambalajelor, produselor finite din magazii;- evidenta şi analiza activităţii economice pe baza intocmirii bilantului contabil;- asigurarea evidentei mijloacelor fixe;- organizarea inventarelor;- organizarea, clasarea, indosarierea şi pastrarea la arhiva a tuturor documentelor care stau la baza operaţiilor contabile.

2.2.4.3. Controlul financiar de gestiune

În cadrul acestei activităţi se includ în ansamblul proceselor prin care se verifica respectarea normelor legale cu privire la existenta, integritatea, utilizarea şi pastrarea valorilor materiale şi banesti cu care firma este dotată.

Scopul exercitarii controlului financiar este prevenirea, descoperirea şi recuperarea pagubelor aduse.

Principalele atribuţii ale activităţii de control financiar sunt:- organizarea controlului financiar preventiv;- executarea controlului financiar preventiv;- organizarea şi executarea controlului financiar de fond asupra gospodăririi mijloacelor materiale şi bănesti.

Aceasta funcţiune financiar-contabilă are un volum insemnat de control şi acţiune corectiva. în desfasurarea ei se urmăreşte modul de legare şi corelare a planurilor operaţionale asupra profitului.

Managerul trebuie să acorde o importanta deosebita acestei funcţiuni. El urmăreşte să cunoasca veniturile şi cheltuielile, fondurile firmei, modul lor de repartizare, creditele bancare necesare, varsamintele de efectuat, etc..

In managementul acestei activităţi de control financiar de gestiune se impun mai multe perfecţionari: amplificarea ponderii controlului financiar, trecerea de la sesizarea de deficiente la indicarea de solutii, etc..

20

2.5. Funcţiunea de personal

Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul proceselor din cadrul firmei prin care se asigura resursele umane necesare desfasurarii activităţii. Nici un manager nu trebuie să diminueze sau să neglijeze semnificatia acestei funcţiuni.

Această funcţiune cuprinde activităţile prin care se asigura resursele umane necesare atingerii obiectivelor firmei, utilizarea rationala a acestor resurse, dezvoltarea competentei sale profesionale şi solutionarea problemelor salariale şi sociale.

Locul şi rolul acestei funcţiuni decurg din funcţiile deosebit de importante pe care le au resursele umane, singurele creatoare de valori în procesul muncii. Nu imtamplator în firmele competitive se creaza subdiviziuni organizatorice specializate în domeniul personalului.

O caracteristica dominanta a activităţilor funcţiunii de personal este realizarea ei în buna masura dispesat, în cea mai mare parte a componentelor operaţionalizandu-se prin intermediul personalului managerial..

Obiectivele specifice, sarcinile, competentele şi responsabilitatile de personal constituie elemente de baza, esentiale ale muncii managerilor.

Principalele activităţi care compun funcţiunea de personal sunt:- previzionarea necesarului de personal;- formarea personalului;- selectia personalului;- incadrarea personalului;- evaluarea personalului;- perfecţionarea personalului;- promovarea personalului;- protectia salariaţilor.

Cele mai importante atribuţii de personal20 sunt:- participarea la elaborarea strategiei şi politicii generale a firmei;- elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei;- stabilirea necesarului de personal şi specialisti;- intocmirea planurilor de pregatire a personalului;- organizarea orientarii profesionale a personalului;- organizarea şi efectuarea selectiei personalului;- organizarea şi efectuarea incadrarii personalului;- evaluarea personalului;- promovarea personalului;- perfecţionarea personalului;


- asigurarea evidentei personalului;- motivarea personalului;- luarea de masuri pentru imbunatatire conditiilor de munca şi de viata ale personalului.

Multiplele transformări cu care sunt confruntate firmele în conditiile tranziţiei la economia de piaţă sunt condiţionate de actionarea pentru perfecţionarea activităţilor de personal pe mai multe planuri:- perfecţionarea pregatirii personalului, mai ales a celui managerial şi de specialisti;- disciplinarea şi cresterea responsabilitatii personalului;- motivarea salariaţilor;- construirea unei noi culturi organizaţionale, axată pe valori specifice economiei de piaţă.

Managerul trebuie să asigure în permanenţă un echilibru între interesele salariaţilor şi obiectivele firmei, deoarece dezechilibrele creaza nemultumiri, stari conflictuale care de regula se solutioneaza foarte greu.

Obiectivul principal al funcţiunii de personal constă în menţinerea relaţiilor umane pe o baza care să permita bunastarea individuala şi sa-i determine pe toţi salariaţii firmei sa-si aduca pe deplin contributia la activitatea acesteia.

În practica mangerială această funcţiune trebuie folosită de toţi conducătorii şi să nu fie lasată doar pe seama salariaţilor însărcinaţi cu probleme de personal.

Funcţiunea de personal are doua aspecte principale:1. modul în care toţi conducătorii îşi dirijează oamenii, le stimulează spiritul de echipă;2. responsabilitatea dirijată, sarcină a compartimentului de personal.

Pentru a asigura eficienţa şi rezultate în probleme de personal, managerul trebuie să apeleze la discipline şi tehnici moderne: psihologia personalului, psihosociologie economica, ergonomia de conceptie şi de corectie, etc..

2.3 Interdependenţele funcţiunilor firmei în cadrul “ S.C. X S.R.L. Oradea ”

Între funcţiunile firmei exista o foarte strânsă interdependenţă, ele se intrepătrund şi se completează formând sistemul organizării procesuale.

În raporturile dintre funcţiuni se constata o situatie tranzitorie. Se trece de la faza în care funcţiunea de producţie avea rolul predominant la faza în care toate funcţiunile au o pondere relaţiv egala. Se constata o intensa tendinta de modernizare a metodelor şi tehnicilor utilizate pentru realizarea funcţiunilor. De exemplu, în cadrul funcţiunii de producţie s-a trecut masiv la mecanizarea şi automatizarea proceselor de munca, utilizarea metodelor şi tehnicilor de marketing, automatizarea flexibila în domeniul comercial, etc.

SC X SRL, cu sediul în Oradea, str. Cazaban, judeţul Bihor, avand cod unic de înregistrare 5707585 şi număr de înregistrare la Registrul Comerţului J05/ 1866/ 1994, este reprezentată legal prin inginer Popescu Ilie, în calitate de administrator şi unic

22

asociat, tel/ fax 0259 471 807.Societatea a fost înfiinţată la 20.05.1994, iar obiectul principal de activitate

conform Codului CAEN este nr. 5188, respectiv “ Comerţ cu ridicata al maşinilor, accesoriilor şi uneltelor agricole, inclusiv al tractoarelor “.

În prezent, societatea desfăşoară activităţi de comerţ cu ridicata, import şi export de rulmenţi, curele, simeringuri, parţi maşini agricole, lubrifianţi, abrazive, accesorii şi unelte agricole, etc.

Spaţiille de comercializare şi depozitare sunt situate după cum urmează:- Oradea, str. Cazaban, magazin de prezentare, depozit şi birouri, în suprafaţă de 155 mp;- Oradea, str. Salcamilor , birouri, în suprafaţă de 67 mp;- Oradea, str. Coriolan Horia, depozit, în suprafaţă de 156 mp;- Tg. Mures, B- dul 1 Decembrie 1918, magazin de prezentare şi depozit în suprafaţă de 145 mp, punct de lucru;- Odorheiu Secuiesc, str. Morii, magazin de prezentare şi depozit în suprafaţă de 60 mp, punct de lucru.

Personalul angajat al firmei este constituit din 30 angajaţi cu contract de munca individual, distribuirea acestora fiind proporţională cu obiectul de activitate al firmei, astfel încât predomina personalul departamentlui de vanzari şi logistica-aprovizionare.

Mărfurile comercializate de catre societate sunt destinate îndeosebi agriculturii, dar şi industriei, fiind distribuite în intreaga ţară atât cu ajutorul mijloacelor de transport proprii, închiriate sau în leasing, cât şi cu ajutorul serviciilor de mesagerie – coletarie CFR, Prioripost, Fan Courier SRL, Curiero International SRL, Roexpress SRL cu care există contracte de colaborare încheiate.

n societatea comercială X SRL dacă o funcţiune se manifestă corect, atunci toate celelalte funcţiuni se vor manifesta corect. Apariţia unor dereglări în cadrul uneia dintre funcţiuni produce perturbaţii şi în celelalte funcţiuni. De exemplu, dacă în activitatea de aprovizionare a societăţii se inregistrează intreruperi, atunci în funcţiunea comerciala are loc o dereglare şi va fi influentaţa negativ întreaga activitate a societăţii, inclusiv a punctelor de lucru, care nu au un statut juridic de sine stătător.

Managementul trebuie să asigure un echilibru între funcţiuni, precum şi continuitatea acţiunilor şi a activităţilor.

Funcţiunile societăţii au ca atribuţii comune:- coordoneaza, indruma şi asigura desfasurarea procesului de desfacere a produselor comercializate intr-un grad ridicat de productivitate a muncii;- adopta şi urmaresc realizarea masurilor privind rentabilitatea unitatilor de lucru şi cresterea veniturilor;- îndrumă, coordonează şi asigură aplicarea şi respectarea normelor de bază de P.M. şi P.S.I. la locul de munca;- informeaza conducerea sediului societăţii asupra problemelor din activitatea punctelor de lucru şi depozitelor.

Societatea comerciala X SRL nu are delimitata funcţiunea de cercetare – dezvoltare. Se efectueaza doar o activitate de planificare strategica, care are mai multe

23

atribuţii:- elaboreaza studii şi prognoze privind dezvoltarea activităţii societăţii;- intocmeste planuri şi propuneri de perspectiva şi anuale;- elaboreaza programe pentru valorificarea optima a produselor, reducerea cheltuielilor de depozitare, transport şi comercializare, cresterea productivitatii muncii;- managementul şi personalul operaţiv participa la elaborarea procedurilor de sistem, a fiselor de proces pentru procesele de baza şi stabilirea repartizarii acestora în cadrul societăţii, precum şi a altor documentatii necesare planificarii desfasurarii şi controlului proceselor din cadrul societăţii în vederea implementarii unui sistem de managementul calitatii ( SMC, conform cerintelor standardului ISO 9001 : 200).

În cadrul serviciului de marketing se efectueaza studii şi analize în ceea ce priveste:- dimensionarea cererilor de produse;- prospectarea pietei consumurilor produselor comercializate de catre societate;- promovarea comerţului în acest domeniu;- corelarea nivelului cererii cu resursele, urmarindu-se eliminarea discrepantelor între cerere şi oferta, prin crearea unor stocuri disponibile, precum şi prin stabilirea cu ajutorul clientilor mari a necesitatilor anuale, semestriale, trimestriale sau lunare prevazute în calendare de livrare;- analizarea factorilor de conjunctura ai pietei produselor comercializate, a evolutiei livrarilor ritmice.

Funcţiunea de producţie se manifesta prin serviciul de comercializare, intrucat profilul activităţii societăţii este cel de comerţ şi nu de producţie propriu – zisa. Astfel, prin serviciul de comercializare se au în vedere mai multe atribuţii:- se elaboreaza programe privind desfacerea produselor comercializate;- se intocmeste situatia livrarilor, incasarilor şi diferentelor de incasat pe beneficiari şi pe sortimente de produse;- se stabilesc sarcinile privind desfacerea produselor pe depozite, magazin, puncte de lucru şi pe clienti;- se asigura aprovizionarea în timp util cu produsele necesare prin analiza atenta şi corecta a comenzilor ferme lansate de catre clienti;- se asigura cunoasterea şi mentinerea legăturii cu clientii, precum şi controlul produselor aprovizionate, prin receptionarea cantitativa şi calitativa a produselor ( exista personal competent, cataloage, relaţii cu firmele furnizoare);- se stabileste necesarul de import anual şi pe termen lung;- se organizeaza evidenta şi gestionarea stocurilor, prin fisele de magazie, etichete, pe gestiuni separate;- se utilizeaza un program de calculator care monitorizeaza toate aspectele de la comanda la livrare şi facturare produse ( pentru fiecare comanda exista o persoana responsabila pe tot parcursul procesului de la comanda la livrare);- responsabilii de comenzi urmaresc derularea comenzilor şi intervin la furnizor sau la client, atunci cand apar probleme, pentru respectarea termenelor şi conditiilor contractate.

24

Funcţiunea financiar – contabilă este executata prin serviciul financiar, contabilitate şi control financiar. Societatea are incheiat un contract de colaborare şi prestari servicii cu un cabinet de contabilitate, prin expert contabil autorizat, care intocmeste balantele de verificare lunare, precum şi bilantul societăţii, contul de profit şi pierdere.

La nivelul serviciului financiar se intocmeste bugetul de venituri şi cheltuieli, se constituie fondul pentru finantarea acţiunilor sociale, se constituie sursele pentru finantarea investitiilor, se executa controlul financiar propriu şi de gestiune, se colaboreaza cu bancile unde societate are conturi deschise privind platile, incasarile şi creditele, etc.

Serviciul contabilitate, prin cabinetul de contabilitate, organizeaza şi conduce contabiliatea prin asigurarea unei evidente stricte a patrimoniului, a valorilor materiale şi banesti, a clientilor, furnizorilor, investitiilor, a rezultatelor economico – financiare, etc.

In cadrul serviciului de control financiar se intocmeste programul de control financiar, se coordoneaza efectiv activitatea de control financiar care se desfăşoară în societate şi la punctele de lucru, se propun masuri corespunzatoare pentru prevenirea abaterilor constatate.

Funcţiunea de personal asigura asistenta de specialitate conducerii societăţii pentru activitatea referitoare la resursele umane, în vederea realizarii unui management competitiv. Astfel, serviciul de resurse umane are urmatoarele atribuţii:- participa la elaborarea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii şi profesii;- asigura integrarea profesionala a noilor angajati;- aplica testele privind selectia personalului;- participa ( în limita competentei acordate ) la negocierea contractelor individuale de munca ale angajatilor;- asigura intocmirea formalitatilor de angajare, desfacere a contractelor de munca sau pensionare ale salariaţilor;- organizeaza şi răspunde de evidenta personalului;- organizeaza concursurile de angajare şi promovare pentru personalul din cadrul societăţii;- asigura activitatea de normare a muncii;- răspunde de aplicarea corecta a sistemului de salarizare;- participa la analizele privind corelarea dintre cresterea producţiei şi cea a productivitatii muncii cu fondul de salarii şi salariile individuale.

25

CAPITOLUL 3

Organizarea structurală

Organizarea structurală este cea de-a doua componenta în gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor în funcţie de anumite criterii şi gruparea lor pe grupuri de lucru şi salariaţi în vederea concretizarii conditiilor care asigura realizarea obiectivelor firmei.

Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale (funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini) şi la incadreaza în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor şi posibilităţilor fiecarei firme în parte. Organizarea structurală asigura modelarea organizării procesuale în conformitate cu necesitatile fiecarei organizatii, rezultatul organizării structurale il reprezinta structura organizatorica.

3.1. Structura organizatorică şi organizarea formală

Existenţa şi activitatea firmei se bazează pe organizarea sa formală. Cu ajutorul ei managerul orienteaza, modeleaza, antreneaza şi dirijeaza resursa umana spre realizarea obiectivelor firmei.

Structura organizatorică a firmei reprezinta ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice în vederea stabilirii şi realizarii obiectivelor previzionate.

Structura organizatorica poate fi considerată ca fiind scheletul întregului organism care este firma, funcţionarea ei fiind dependentă de modul în care sunt plasate şi utilizate resursele umane de care depinde firma.21

Structura organizatorică poate fi infăţişată ca un mecanism format din subdiviziunile organizatorice ale firmei carora le-au fost precizate competentele şi responsabilitatile şi între care au fost stabilite raporturi de funcţionare eficienta.

În cadrul structurii organizatorice a firmei se deosebesc doua componente principale:


- structura managerială (de conducere);- structura de producţie (operaţională).

Structura managerială reprezintă ansamblul managerilor de nivel superior şi al subdiviziunilor organizatorice prin ale caror decizii şi acţiuni se asigura conditiile manageriale, economice, tehnice şi de personal necesare desfasurarii activităţilor de producţie.

Strctura managerială este alcătuită, în principal, din organismele de management participativ, managerul principal şi adjunctii sai, compartimentele funcţionale şi de conceptie constructiva şi tehnologica.

Structura de producţie este alcatuita din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei care desfăşoară activităţile operaţionale, în special de producţie.

Specifică firmelor moderne este cresterea dimensiunii şi rolului structurii manageriale şi amplificarea integrarii structurii de producţie în structura organizatorica de ansamblu.

Structura organizatorică reprezintă rezultatul organizării unei unităţi, felul în care parţile acestui ansamblu sunt corelate între ele şi asezate intr-o anumita ordine. Este o expresie atât a resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale, cât şi a caracteristicilor mediului în care firma isi desfăşoară activitatea.

Elementele firmei care-si pun amprenta asupra caracteristicilor organizării structurale pot fi individualizate sub forma variabilelor organizationale. Variabila organizationala este un factor intern sau extern firmei care-i conditioneaza caracteristicile organizarii.

Principalele variabile organizationale22 sunt:- statutul juridic al firmei: dimensiunea firmei, complexitatea producţiei, caracterisiticile procesului tehnologic, nivelul dotarii tehnice, gradul de specializare şi cooperare în producţie, caracteristicile procesului de aprovizionare şi a vanzarii produselor;- parametrii organizării informale;- potentialul uman;- conceptia managerilor asupra organizarii;- situatia economica a tarii, etc..

Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat doar la efectele strict economice. Caracteristicile ei au implicaţii importante şi asupra satisfacerii obtinute de salariaţii firmei şi asupra climatului de munca. Implicaţiile economice şi cele umane se intrepatrund determinand eficienta social-umana a organizării structurale a firmei.

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regasesc în orice firma sunt: postul, funcţia, ponderea ierarhica, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice.

Postul reprezintă cea mai simpla subdiviziune organizatorica a firmei. Poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor şi responsabilitatilor care revin spre exercitare unui salariat în mod organizat şi permanent la un anumit loc de munca.


Postul se detaliaza prin: rol, sarcini, autoritate (dreptul de a dispune exercitarea unei sarcini), responsabilitate (obligatia de a indeplini anumite sarcini) şi legături.

Fiecarui post ii sunt caracteristice mai multe elemente: obiectivele postului, competenta sau autoritatea formală şi responsabilitatea.

Obiectivele postului sunt concepute ca obiective individuale şi se regasesc în sistemul piramidal al societăţii la nivelul de bază, obiectivele postului reprezintă criterii de evaluare a muncii salariatului căruia îi este atribuit postul respectiv.

Realizarea obiectivelor se efectueaza prin intermediul sarcinilor (componentele cele mai dinamice ale posturilor). Sarcina reprezinta un proces de munca simplu sau complex care prezinta autonomie operaţionala, fiind efectuata de regula de o singura persoana. Schimbarile calitative ce se manifesta în cadrul lor atrag dupa sine modificari în structura organizatorica.

Competenta sau autoritatea formală precizeaza limitele în cadrul carora titularul de post are posibilitatea să actioneze în vederea realizării obiectivelor individuale. Cu ajutorul competentei formale se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de catre titularul de post pentru indeplinirea sarcinilor ce-i revin.

Responsabilitatea reprezinta obligatia ce revine titularului postului pe linia indeplinirii obiectivelor individuale şi a realizarii sarcinilor ce decurg din acestea

Responsabilitatea inseamna şi raspunderea pentru utilizarea competentei formale, care se reflecta în ansamblul de recompense şi penalizari pentru fiecare post.

Eficacitatea muncii depuse de titularul unui post este condiţionata de corelarea judicioasă a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor – “triunghiul de aur” al organizarii.

O mare parte din dificultatile cu care se confrunta numeroase firme sunt generate de nesincronizarea integrala a sarcinilor (expresii operaţionale ale obiectivelor individuale), competentelor şi responsabilitatilor circumscrise posturilor.

Supradimensionarea sau subdimensionarea unei componente organizatorice determina ruperea echilibrului organizatoric al postului, rezultand nerealizari sau indepliniri partiale ale sarcinii, irosirea de resurse, situatii conflictuale, etc..

Funcţia reprezinta totalitatea posturilor care prezinta aceleasi caracteristici principale.

În funcţie de natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competentelor şi responsabilitatilor se deosebesc doua tipuri principale de funcţii: manageriale (de conducere) şi de executie.

Functia manageriala se caracterizeaza printr-o serie mai larga de competente şi responsabilitati, din domenii mai largi de activitate, implicand atribuţii de coordonare a activităţii executantilor. Funcţiilor manageriale le sunt specifice atributele de prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare – control ce se reflecta în luarea de decizii referitoare la munca altor persoane.

Funcţia de executie se caractrizeaza prin obiective individuale limitate carora le sunt asociate competente şi responsabilitati mai reduse, neimplicand luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.

Structurile manageriale ale firmelor moderne prezinta mai multe particularitati:

28

ponderea mare a funcţiilor manageriale, proportia considerabila a funcţiilor de inalta calificare în cadrul funcţiilor de executie, atenuarea diferentelor dintre funcţiile de conducere şi cele de executie, etc..

Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariaţi condusi nemijlocit de un manager. Dimensiunile sale sunt influentate de natura lucrarilor efectuate de subordonati, nivelul de pregatire şi gradul lor de motivare, experienta şi prestigiul managerului.

Marimea optima a ponderii ierarhice pentru un manager de intreprindere mare sau mijlocie este de 4 – 8 subalterni, iar pentru managerii de la baza piramidei organizationale de 20 – 30 muncitori (pentru un sef de echipa).

Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularitatilor firmei din fiecare unitate.Compartimentul23 reprezinta totalitatea persoanelor care efectueaza munci

omogene si/sau complementare care contribuie la realizarea acelorasi obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiasi manager.

In societăţile comerciale şi regiile de stat, compartimentul ia forma unor ateliere, laboratoare, sectii, servicii, birouri, etc..

Compartimentul presupune cunostinte de specialitate de un anumit tip (juridice, tehnice, economice, etc.).

Dupa marime, compartimentele se impart în simple şi complexe.In funcţie de obiectivele atribuite, de competentele şi responsabilitatile atribuite,

compartimenetele sunt operaţionale sau funcţionale.Compartimentele operationale fabrica produse, parti de produse sau furnizeaza

unele servicii sau produse. Pentru realizarea acestor sarcini, managerii lor au dreptul şi obligatia de a da ordine şi de a apela pentru asistenta de specialitate la compartimentele funcţionale.

Compartimentele funcţionale pregatesc decizii pentru managementul superior şi mediu şi acorda asistenta de specialitate tehnica, manageriala, de marketing, economica, organizatorica, etc.. Activitatea lor se concretizeaza în studii, situatii informaţionale, indrumari, sugestii, etc..

Firmele moderne sunt caracterizate de tendinta de crestere a importantei şi dimensiunii compartimentelor funcţionale (management, marketing, engineering, organizare, etc.) şi tendinta de diminuare a marimii compatrimentelor operaţionale datorita cresterii gradului de automatizare a utilajelor şi a informarii proceselor manageriale.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceasi distanta ierarhica de A.G.A. sau de proprietarul unic al firmei.

Nivelele ierarhice semnifica de fapt treptele de autoritate ierarhica ce separa conducerea unei unitati de procesul de executie propriu-zis.

Numarul nivelelor ierarhice are a importanta deosebita pentru buna desfasurare a activităţii manageriale intrucat reducerea lor inseamna scurtarea circuitelor informaţionale, cresterea operaţivitatii, diminuarea posibilităţilor de deformare a informaţiilor, etc.


Relatiile organizatorice formale reprezinta raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente, etc.). prin intermediul lor pot fi identificate legăturile dintre componentele structurii organizatorice. Ele sunt instituite prin reglementari oficiale.

În funcţie de caracteristicile lor, de natura şi modul de manifestare a competentelor şi responsabilitatilor, relaţiile organizatorice din cadrul firmei se impart în trei categorii: relaţii de autoritate, de cooperare şi de control.24

1.Relatiile de autoritate sunt de trei tipuri: ierarhice, funcţionale şi de stat major.a) Prin relatiile ierarhice se stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor manageriale şi cei ai posturilor de executie sau situate pe un nivel ierarhic inferior.b) relaţiile funcţionale se stabilesc între doua compartimente dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcţionala.c) relaţiile de stat major se instituie atunci cand unor persoane li se deleaga de catre managementul unitatii sarcina solutionarii unor probleme care afecteaza obiectivele mai multor compartimente, acest tip de relaţii cunoaste o extindere considerabila în firmele mari, cu activitate complexa.

2. Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, care apartin însă unor compartimente diferite. Ele constituie punti directe de legatura între servicii, birouri, sectii, ateliere, etc. şi faciliteaza solutionarea unor anumite probleme care apar cu o anumita periodicitate. De multe ori relaţiile de cooperare se nasc spontan, pe baza relaţiilor personale dintre titularii de posturi sau din necesitatea elaborarii în comun a unor lucrari.

3.Relaţiile de control apar între organismele specializate de control şi celelalte subdiviziuni organizatorice ale firmei. Autoritatea de a controla nu presupune şi competenta de a conduce, intrucat deciziile impuse de rezultatele controlului sunt luate de conducătorii compartimentelor respective sau de sefii lor ierarhici.

3.2. Tipuri de structuri organizatorice

În orice intreprindere exista trei tipuri de structură organizatorică: ierarhică, funcţională şi ierarhic-funcţională.

Cunoasterea şi organizarea structurii organizatorice implică folosirea unor modalităţi adecvate pentru descrierea sa.

Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice cu anumite simboluri şi pe baza unor reguli specifice.

Organigrama este formata de regula din casute dreptunghiulare reprezentand posturi de management sau compartimente şi linii care redau raporturile ierarhice, funcţionale, etc. stabilite între toate celelate componente ale structurii organizatorice.


Daca organigrama reda structura organizatorica a intregii organizatii se numeste organigrama generala sau de ansamblu.

Pentru studierea organizării sectiilor sau serviciilor se elaboreaza şi organigrame partiale care reprezinta în detaliu componenta organizatorica a compartimentului respectiv.

Cel mai frecvent tip de organigrama este cea piramidala ordonata de sus în jos. în partea superioara sunt trecute posturile manageriale de nivel superior.

Tipuri de structuraorganizatorica

Principalele caracteristici

Ierahica (lineară)

- formata din personal subordonat nemijlocit managerului firmei- alcatuita dintr-un numar redus de compartimente ca caracter operaţional, corespunzatoare principalelor calitati- managerul firmei şi a fiecarui compartiment exercita în exlusivitate toate funcţiile managementului, trebuie să posede cunostinte în toate domeniile (tehnic, organizatoric, personal, etc)

Funcţională

- alcatuita atât din compartimente operaţionale cât şi funcţionale- managerul beneficiaza de asistenta compartimentelor funcţionale şi nu trebuie să fie “universal” pregatit- executantii raspund atât fata de sefii ierarhici cât şi fata de compartimentele funcţionale

Ierarhic - funcţională

- reprezinta o imbinare a celor doua tipuri- este alcatuita din compartimente funcţionale şi operaţionale- executantii raspund nemijlocit fata de sefii ierahici- se foloseste de regula în firmele mari şi mijlocii

Tabel nr. 9 – Clasificarea structurilor organizatorice Sursa:O. Nicolescu, Mangement, Editura Economica, Bucuresti, 1997

Organigramele ordonate de la stanga la dreapta prezinta cateva avantaje25:


- respecta sensul normal de citire de la stanga la dreapta;- ilustreaza clar competenta nivelurilor ierarhice;- indica marimea relaţiva a zonelor de influenta ale managerilor:- este compacta şi de constructie relaţiv simpla.

Se mai utilizează şi organigramele circulare. Această organigramă este elaborată pe baza ordonării circulare a elementelor structurii organizatorice.

Figura nr. 6 – Organigrama circulara Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Mangement, Editura Economica, Bucuresti, 1999, editia a III – a revizuita

32

ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILORCONSILIUL DE ADMINISTRATIEMANAGERUL GENERALServiciul previziuneServiciul managementServiciul personal – invatamantBiroul de asigurare a calitatiiMANAGER TEHNICAtelier proiectareAtelier tehnologieLaboratorSERVICIUL PROGRAMARE – URMARIRE A producţieiSectia I – Atelier A- Atelier B- Atelier CSectia I – Atelier A- Atelier BSectia I – Atelier A- Atelier BMANAGERUL COMERCIALBiroul de transport depoziteServiciul marketingServiciul aprovizionareServiciul desfacereMANAGERUL ECONOMICServiciul contabilitateServiciul financiarServiciul analiza economicaBiroul administrativ socialÎn elaborarea organigramelor trebuie să se ţină cont de mai multe reguli26:

- mărimea patrulaterelor şi grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea obiectivelor, sarcinilor, competentelor şi responsabilitatilor implicate;- plasarea pe plansa a casutelor şi liniilor trebuie să reflecte raporturile de subordonare ierarhica existente în unitate. Toate aceste compartimente care alcatuiesc un nivel ierarhic trebuie să fie situate în acelasi plan şi la aceasi distanta fata de A.G.A.- pentru fiecare compartiment este recomandabil să se indice numarul total al


personalului, din care manageri şi personal de executie;- în cadrul organigramelor complexe se indica intocmirea unei legende cu semnificatia simbolurilor utilizate;- formatul suportului informaţional utilizat pentru desenarea organigramei trebuie să fie suficient de mare pentru a asigura o prezentare clara şi estetica a structurii organizatorice a firmei.

Dezavantajul major al organigramelor este faptul ca nu exprima decat componentele principale ale organizării structurale a firmei.

Organigramele sunt elaborate de catre compartimentul de management sau de organizare, cu participarea managementului superior al firmei.

3.3. Analiza şi proiectarea structurii organizatorice

Analiza şi proiectarea structurii organizatorice este un proces amplu, complex, cu implicaţii multidisciplinare.

Structura organizatorica a firmei joaca un rol major. Ea contureaza factorii generatori de eficienta, precizeaza cadrul profesional şi stabileste locul şi rolul fiecarui compartment.

Structura organizatorica trebuie să raspunda catorva cerinte:- să corespunda scopului şi obiectivelor principale ale firmei;- să fie suplă şi să cuprinda un numar cât mai redus de niveluri de conducere;- să defineascî cu claritate şi precizie funcţiile şi legăturile dintre funcţii precizând atribuţiile, sarcinile şi responsabilităţile salariaţilor;- să poată fi adaptată cu uşurinţă la noi obiective;- să fie economica, să reclame cheltuieli reduse legate de personal şi de gestiune.

Pentru elaborarea şi rationalizarea structurilor organizatorice se pot utiliza o varietate de metode ce se pot grupa în funcţie de continut şi profunzime în doua categorii principale:- metode ce situeaza pe prim plan caracteristicile organizării structurale;- metode ce pun pe prim plan condiţionarea structurilor organizatorice pe parametrii resurselor incorporate şi ai contextului politic şi socio – economic.

Elaborarea structurii organizatorice este un proces condiţionat de cateva principii27:1. Principiul managementului participativ, respectiv self managementului, care răspunde cerintelor reale, obiective ale activităţilor firmei moderne. Astfel, se impune implicarea organica a salariaţilor în activitatea de conducere, care, printr – o inalta calificare profesionala, prin larga experienta acumulata, să asigure elaborarea şi adoptarea unor decizii pertinente, performante.;

27 Petrescu ion-“Management”,Editura Holding,Reporter,Bucuresti,199134

2. Principiul suprematiei obiectivelor: fiecare subdiviziune organizatorica trebuie să serveasca atingerii unor obiective precis stabilite;3. Principiul unitatii de decizie şi acţiune: ierarhizarea subdiviziunilor organizatorice trebuie facuta astfel incat fiecare titular a unui post managerial sau de executie şi fiecare compartiment să fie subordonat nemijlocit unui singur sef. Toate deciziile privind realizarea sarcinilor atribuite unui lucrator parvin sefului acestuia, care poarta responsabilitatea finala pentru indeplinirea obiectivelor respectivei subdiviziuni organizatorice;4. Principiul apropierii managementului de executie: reducerea numarului de niveluri ierarhice la strictul necesar;5. Principiul interdependentei umane;6. Principiul permanentei managerului: pentru fiecare post de management trebuie să fie prevazuta o persoana care să poata inlocui oricand titularul sau (adjunctul);7. Principiul economiei de comunicatii: instituirea de cai informaţionale directe, prin care informaţia să circule operaţiv, pastrandu-se nealterate calitatile care o fac utila şi oportuna;8. Principiul definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor pentru ca titularul postului să poata realiza cu succes obiectivele atribuite şi să obtina satisfactie în procesul muncii;9. Principiul concordantei cerintelor postului şi caracteristicile titularului;10. Principiul instituirii de echipe intercompartimentale pentru solutionarea unor probleme complexe care implica cunostinte din mai multe domenii;11. Principiul flexibilitatii:12. Principiul eficacitatii şi eficientei structurilor;13. Principiul determinarii variantei optime;14. Principiul reprezentarii structurii sub forma unei unei organigrame.

Modelarea structurii organizatorice a firmei implica luarea în considerare a interdependentelor dintre organizarea structurală şi variabilele organizationale

Procesul de analiză şi proiectare a structurii organizatorice presupune parcurgerea mai multor etape ( vezi tabelul nr. 11).

35

Etape Principalele operaţiiI. Caracterizarea calitativa şi cantitativa a corelatiilor dintre fiecare variabila organizationala şi elementele organizării structurale a firmei

1. Definirea modalitatilor de exprimare a fiecarei variabile;2. Definitivarea corelatiilor care vor fi analizate;3. Culegerea materialului faptic;4. Prelucrarea şi analiza materialului faptic;5. Caracterizarea calitativa şi cantitativa a corelatiilor examinate;6. Elaborarea unui tabel care să cuprinda prezentarea sistematica a parametrilor calitativi şi cantitativi determinati.

II Proiectarea elementelor organizării structurale pe baza* parametrilor determinati* coeficientilor de corectie* cerintelor ce rezulta din principiile şi criteriile de structurare rationala

1. Determinarea dimensiunii structurii prin precizarea numarului componentelor;2. Stabilirea numarului de compartimente şi a dimensiunii lor;3. Gruparea compartimentelor şi stabilirea ponderilor ierarhice;4. Stabilirea relaţiilor dintre compartimente.

III. Consemnarea structurii organizatorice

1. Inscrierea sructurii în organigrama;2. Elaborarea R.O.F.;3. Intocmirea descrierilor de funcţii;4. Elaborarea descrierilor de funcţii.

IV. Evaluarea structurii organizatorice

1. Efectuarea de sondaje adresate personalului privind calitatile aparatului organizatoric şi modalitatile de perfactionare;2. Examinarea organizării formale prin prisma principiilor şi criterilor de structurare rationala.

Tabel nr. 11 – Continutul rationalizarii structurii organizatorice Sursa:O. Nicolescu, I. Verboncu, Mangement, Editura Economica, Bucuresti, 1999, editia a III – a revizuita

În elaborarea şi raţionalizarea structurilor organizatorice trebuie luate în

36

considerare tendinţele care se manifestă pe plan mondial.

3.4 Aspecte ale organizării structurale la S.C. X S.R.L.

Cunoasterea şi analiza structurii organizatorice implica folosirea unor modalitati adecvate pentru descrierea sa. Documentele utilizate pentru exprimarea structurii organizatorice a societăţii comerciale X SRL sunt urmatoarele:a) Organigramab) Regulamentul de organizare şi funcţionare / Regulamentul de ordine interioarac) Fisa postului

3.4.1. Structura organigramei în cadrul S.C. X S.R.L.

Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice sau ale unor compartimente ale acesteia. Organigrama prezentată pentru SC X SRL este formată din casuţe dreptunghiulare, ce reprezintă posturi şi compartimente ale societăţii, precum şi din linii, de diferite forme, care definesc relaţiile organizationale stabilite între partile componente ale structurii organizatorice.

Organigrama SC X SRL Oradea a fost intocmită cu respectarea prevederilor Legii nr. 31 / 1990, republicată, privind societăţile comerciale, precum şi cu dispozitiile Legii 53 / 2003 – noul Cod al Muncii.

Asociatul unic-indeplineste din punct de vedere funcţional atât calitatea de administrator, cât şi cea de manager general în acelasi timp, asigurand conducerea societăţii şi luarea deciziilor în conformitate cu strategia şi obiectivele societăţii, administrand intreaga activitate de cercetare, dezvoltare, comercializare, financiar contabilă, de marketing şi personal .

Directorul executiv-exercita coordonarea, indrumarea şi controlul activ în cadrul societăţii, participand şi la luarea deciziilor alaturi de managerul general .

Sefii de depozite-exercita atribuţii de gestionare (predare, primire, paza ) a produselor comercializate de catre societate efectuand totodata operaţiunile de receptionare cantitativa şi calitativa a marfii . Se impune a fi mentionat faptul ca raporturile de munca ale sefilor de depozite sunt reglementate nu numai de legislatia generala în materie şi anume Codul muncii , dar şi de o legislatie specifica în materia responbilitatilor gestionarilor şi anume Legea nr 22 / 1969 .

Contabilitate, juridic, personal-reprezinta compartimente distincte de specialitate, care asigura bunul mers al activităţilor în ceea ce priveste sistemul financiar

37

– bancar, fiscal, juridic şi de personal .Sales managerii şi agenţii de vânzări-reprezinta cea mai mare pondere din

numarul salariaţilor, avand în vedere specificul obiectului de activitate al societăţii, asigurand desfacerea produselor comercializate în diferite zone ale tarii .

Logistica, depozit, transport-reprezinta compartimentul subordonat în mod direct managerului general, cu un specific aparte fata de sectiunea vanzari, funcţionand ca un element distinc din organigrama . Compartimentul răspunde în mod dierct pe de o parte de aprovizionarea cu marfa a societaii, în funcţie de cerintele compartimentului de vanzari, pe de alta parte răspunde de asigurarea efecienta a transportului pe relaţiile furnizori – societate şi societate-clienti .

Strategia de desfacere a produselor reprezinta o procedura complexa care în totaliate este asigurata de catre sales managerii şi agentii de vanzari, şi cuprinde urmatoarele activităţi distincte : cerere client , cerere de oferta de la furnizori, oferte catre clienti, comenzi / confirmari comenzi clienti, comezi / confirmari catre furnizori, pret, termen de livrare, facturare, livrare, incasare contarvaloare factura .

Magazin, livrare-ultimul compartiment din cadrul societăţii care asigura legatura directa cu clientii ocazionali, precum şi sortarea, aranjarea şi ambalarea în colete a marfii destinate clientilor din afara localitatii .

Întreaga procedură mai sus descrisă se desfăşoară cu ajutorul unui program informaţic, permanent actualizat şi îmbunătăţit, raportat la cerinţele pieţei, la realităţile social economico –juridice .

3.4.2. Regulamentul de ordine interioară alS.C. X S.R.L.

Regulamentul de organizare şi funcţionare realizează o prezentare mai detaliată a structurii organizatorice a societăţii comerciale. Cu ajutorul lui se precizează atribuţiile, competentele şi responsabilitatile principalelor componente ale societăţii .

Regulamentul de organizare şi funcţionare este format din doua parti. în prima parte sunt cuprinse: baza legala a constituirii şi funcţionarii societăţii comerciale, prezentarea obiectului de activitate, organigrama generala, prezentari detaliate ale principalelor caracteristici organizationale – obiective specifice sau individuale, sarcini , competente şi responsabilitati.

În partea a doua a regulamentului de organizare şi funcţionare se procedeaza mai intai la o descriere în detaliu a compartimentelor societăţii şi a funcţiilor incorporate în fiecare dintre acestea .

De asemenea, întreaga activitate a societăţii are la baza un Regulament de ordine interioară, întocmit în conditiile articolului 275 din Codul Muncii, regulament care directioneaza obligatiile conducerii societăţii, obligatiile angajatilor, organizarea timpului de lucru, sanctiuni disciplinare, contractul colectiv de munca, contractul

38

individual de munca. Acesta este afisat la vedere în cadrul societăţii, fiind cunoscut de catre angajatii acesteia, intrucat le este prelucrat la angajarea în unitate. în continuare, este prezentata structura cadru a acestui regulament.

3.4.2.1. Strucura cadru a regulamentului de ordine interioara laSC X SRL

Structura cadru a Regulamentului de ordine interioara la SC X SRL, cuprinde urmatoarele capitole:Cap. I . Dispozitii generale

Cap. II. Obligatiile conducerii societăţii

Cap. III .Obilgatiile angajatilor

Cap. IV. Organizarea timpului de lucru

Cap. V. Sanctiuni disciplinare :Abateri disciplinareSanctiuni disciplinareRaspunderea materialaProcedura de aplicare a sanctiunilor disciplinare

Cap. VI. Contractul colectiv de munca

Cap. VII. Contractul individual de munca

3.4.3. Fisa postului la SC X SRL

Fisa postului este documentul operaţional important, care reprezinta în detaliu, toate elementele necesare unui salariat pentru a putea exercita în conditii normale postul atribuit .

Fisa postului apare ca o institutie imperios necesara în reglmentarea raportului juridic de munca . Fata de vechea legislatie a muncii, noul Cod al Muncii instuitit prin Legea 53 / 2003 , care a intrat în vigoare în luna martie a anului 2003, introduce obligativitatea intocmirii fisei postului de catre angajator, precum şi obligativitatea comunicarii acestei sau a oricaror modificari a cuprinsului ei, cu salariaţii, în vederea concretizarii pozitiei şi a tuturor atribuţiilor specifice unui post în cadrul unei societăţi comerciale în scopul eficientizarii plasamentului fortelor de munca .

Fisa postului contine :

39

- postul- pozitia- compartimentul- cerintele postului (studii, vechime , alte cerinte specifice )- relaţiia ) ierarhice- este subordonat- are în subordineb ) funcţionalec) de colaborared ) de reprezentare- atribuţii, sarcini, lucrari- limita de competentaa) decizii , aprobarib) avizaric) propuneri- responsabilitati- data intocmirii , semnaturile (ocupantul şi seful direct)

In continuare se prezinta un model de fisa a postului, pentru postul de vanzator la SC X SRL.

Fisa postului

Anexala Contractul individual de munca nr ……… din data de,incheiat între SC X SRL Oradea şi numitul …………………….., angajat în funcţia de vanzator

Conducerea societăţii, analizand activitatea salariaţilor în vederea optimizarii organizării muncii a hotarat ca obligatiile corespunzatoare postului de Gestionar – vanzator să fie urmatoarele :

Avand în vedere ca prin natura serviciului, vanzatorii intra în contact direct cu publicul, trebuie să aiba o tinuta şi o comportare corespunzatoare, să dea dovada de solicitudine şi principialitate în rezolvarea problemelor în spiritul legalitatii, să fie respectuos cu orice persoana indiferent de aspectele fizice, religia, nationalitatea oricaror persoane cu care intra în contact în desfasurarea activităţii.

În ceea ce priveste tinuta angajtilor, se impune chiar şi pe timp de vara o tinuta decenta , fiind interzisa servirea clientilor cu bustul gol.

Toate reclamatiile venite din partea partenerilor firmei se aduc la cunostinta conducerii şi vor fi solutionate de catre angajatii ce au contact direct cu acestia prin natura postului ocupat, daca estre posibil în aceeasi zi cu ziua în care s-a facut reclamatia.

Pierderea unui client persoana fizica sau juridica se sanctioneaza cu una din sanctiunea prevazuta la art 264 din Codul muncii .

40

Vanzatorii vor intocmi toate facturile şi chitantele pentu marfa vanduta de ei, fiind repsonsabili de veridicitatea şi legalitatea intocmirii acestora . în conformitate cu dispozitiile legale în vigoare vor completa pe langa datale mentionate pe imprimatele tipizate şi numele, prenumele, seria, numarul actului de identitate, codul numeric personal al celui care intocmeste factura . De asemenea, vor solicita cumparatorilor toate datele necesare completarii corecte a facturilor (denumire, sediu, cod fiscal, reprezentant ) şi se vor ingriji ca facturile să fie semnate şi stampilate pentru primire .

Vor incasa contravaloarea marfurilor vandute, vor primi sumele în numerar, pe care le vor pune în timpul zilei intr –un sertar special avand aceasta destinatie, dupa care la sfarsitul zilei cel tarziu pana la ora 16,00 se vor depune angajatului insarcinat cu intocmirea monetarul şi a registrului de casa .

La cererea angajatilor din departamentul de vanzari sunt obligati să solicite reprezentantilor firmelor de curierat rapid ( Prioropost, Mesagerie, etc. ) să mentioneze pe scrisorile de transport ca acestia să returneze filele CEC, biletele la ordin care să garanteze plata marfii vandute de SC X SRL.

Sa tina o evidenta clara a tuturor coletelor trimise de SC X SRL clientilor, a returilor de la firmele de courierat (adica a documentelor pe care trebuie returnate firmei : bilete la ordin, file CEC, facturi în rosu ) .

Sa aranjeze şi să supravegheze marfurile în vitrina, pe rafturi atât în magazie cât şi în depozit, astfel ca acestea să fie puse intr –un mod ordonat care să permita identificare categoriilor de produse .

Sa efectueze şi să mentina curatenia pe portiunea de trotuar din fata magazinului, în magazin şi depozit .

Descarcarea şi preluarea efectiva a marfurilor sosite la societate, verificarea cantitatii şi calitatii, conformitatii marfii sosite, prin numararea ei, verificarea eventualelor vicii aparente .

Manipularea marfurilor (incarcarea şi descarcarea ) din şi de la magazin catre clienti sau celalalte magazine, ori de cate ori este nevoie , la soliciatarea conducătorului compartimentului logistic .

Sa supravegheze circulatia marfurilor şi a transferului de gestiune dintre magazine, magazie şi depozit (magazinele : Oradea, Targu Mures, Odorheiul Secuiesc şi depozit UNISEM ) .

In vederea pastrarii secretului de serviciu şi a scurgerii de informaţii legate de furnizorii directi ai SC X SRL, vanzatorii sunt obligati a inlatura de pe colete sau marfa orice etichete sau mentiuni referitoare la denumirea, sediul, numarul de telefon al furnizorului .

In masura în care pe parcursul zilei se iveste necesitatea efectuarii de transporturi a marfurilor vandute de SC X SRL, sunt obligati să anunte conducătorul departamentului logistic, imediat dupa ce au luat la cunostintra de efectuarea transportului a urmatoareleor date : ora la care marfa trebuie transportata, locul de unde se efectueaza transportul, eventualele cheltuieli ce se impun a fi efectuate .

Efectuarea monetarului la sfarsitul fiecarei zile de lucru şi inchiderii la luna la sfarsitul fiecarie luni. .

41

Intocmirea şi transmiterea prin e-mail la adresa SC X SRL, a raportului de activitate zilnice.

Întocmit la Oradea , azi data de .............

Angajator AngajatSC X SRL

În economia de piaţă, prevederile din Regulamentul de organizare şi funcţionare şi din fisa postului, se cer a fi cuantificate sau posibil de cuantificat cu usurinta pentru a putea comensura mai bine rezultatele obtinute . Aceste prevederi au o dinamica sustinute, determinată de schimbarile ce se produc, natura şi dimensiunile lor .

Asa cum se stie, descrierea postului apare în practica, în documentul cunoscut sub denumirea de „fisa postului”, care reprezintă un prim rezultat al proiectarii organizării structurale.

Fisa postului poate să apara sub diverse modele, dar continutul sau nu trebuie să prezinte diferente semnificative. Analizand astfel fisa postului la SC X SRL, putem afirma ca desi aceasta este realizata respectand normele legale în vigoare şi constituie anexa la contractul individual de munca, poate suferi unele modificari şi ii pot fi aduse chiar imbunatatiri, care să fie conforme cu cele mai noi tendinte ale managementului resurselor umane.

Stabilirea continutului unor posturi de lucru din structura funcţionala impune o mai buna cunoastere a activităţilor aferente şi o colaborare stransa cu responsabili sau executanti cu experienta în astfel de activităţi. Numai în acest fel se pot pune în practica exigentele criteriilor de omogenitate şi complexitate a sarcinilor aferente unui post de lucru. Iar pentru a răspunde unui asemenea scop, fisa postului trebuie să includa toate sarcinile şi operaţiile necesare, responsabilitatile, limitele de competenta, cerintele privind studiile, experienta şi calitatile personale ale titularilor de post.

Propun în acest sens, ca şi structura cadru, urmatorul model de fisa a postului pentru SC X SRL:

MODEL

SC X SRLOradea, str. Cazaban nr. 44

FISA POSTULUI

DESCRIEREA POSTULUI1.1. Postul........................................................Serviciul.........................................Biroul..............................................1.2. Relatii ierarhice..........................................Subordonare...................................

42

Subordonati....................................1.3. Relatii funcţionale cu:Serviciul..........................................Seviciul...........................................1.4. Descrierea sarcinilor ( operaţiilor)

Nr.crt Den Descrierea sarcinilor ( operaţiilor)

Pondere în totalul sarcinilor %

1.4. ResponsabilitatiRaspunde de calitatea şi promptitudinea executarii sarcinilor1.5. Limite de competenta ( decizie )Hotaraste în domeniul..............................................Propune masuri în domeniul....................................Acorda avizul în domeniul........................................Tine locul.................................................................Executa...................................................................

CERINTELE POSTULUI1.6. Studii necesarePregatire de baza............................................Profilul.............................................................Specializarea..................................................1.7. ExperientaTotala................. ani, din care:in funcţii de conducere............aniin funcţii de executie...............aniin domeniul de specialitate.....ani1.8. Calitati personaleSpirit criticInitiativaReceptiv la nouDiscernamantCapacitate de decizieAtitudine corecta

Sef serviciu, Sef birou,

Angajat,

43

CAPITOLUL 4

Interdependenţa dintre organizareaformală şi informală.

Studiu de caz la S.C. „ X ” S.R.L.

În orice firma există pe langa organizarea formală un întreg sistem de elemente şi relaţii, distincte de cele formale, ce reprezintă organizarea informală.

Organizarea informală poate fi definita ca fiind ansamblul formatiunilor şi interacţiunilor umane cu caracter organizatoric, care apar spontan şi natural între componentii sai.

Aparitia organizării informale este determinată de factori ca: interesele comune, nivelul pregatirii şi calificarii, vechimea în muncă, etc..

Elementul principal al organizării informale îl reprezintă grupul informal, un grup de persoane format în mod spontan şi care urmaresc un scop comun.

În cadrul grupului informal fiecare membru are un anumit rol, rol ce este determinat de autoritatea informală. Autoritatea informală reprezinta influenta pe care un salariat al firmei o are asupra colaboratorilor, subordonatilor sau sefilor sai datorita cunostintelor, aptitudinilor, experientei sau know-how- ului pe care le poseda. Aceasta influenta se manifesta prin sugestii, remarci, sfaturi, informaţii pe care persoana respectiva le furnizeaza.

Între grupurile neformale se formează un sistem de relaţii neformale.Exista mai multe tipuri de legături informale:

- legături de tip suvita: implică trecerea informaţiilor în mod succesiv între membrii grupului, de la prima până la ultima persoana- legături de tip margaretă: o persoană foarte activă comunică cu fiecare membru al grupului- legături necoerente: informaţiile circulă între membrii grupului conform teoriei posibilităţii. Sunt rar întâlnite.- legături de tip ciorchine: conducătorul grupului comunică cu persoanele selectate, iar aceştia transmit informaţiile altor membri. Acest tip de relaţii este predominantă.

44

Între organizarea formală şi cea informală ale unei firme exista o strânsă interdependenţă. Organizarea formală, prin încadrarea personalului în compartimente şi stabilirea relaţiilor în cadrul lor crează cadrul necesar organizării informale.

Organizarea informală influenţează elementele organizării formale.Managerii şi organizatorii trebuie să gaseasca solutii pentru a integra obiectivele

organizării informale în obiectivele organizării formale. Trebuie ca personalul să fie astfel incadrat în posturi incat să se evite aparitia de tensiuni şi să se faciliteze coeziunea grupurilor de munca şi scurtarea fluxurilor de informaţii.

Organizarea informală poate avea atât efecte pozitive cât şi negative asupra organizării formale.

Daca grupurile informale se suprapun subdiviziunilor organizatorice atunci convergenta dintre interese va determina coeziunea grupurilor, iar starea de satisfactii în munca va contribui la realizarea obiectivelor – efect pozitiv.

Concentrarea activităţii grupurilor informale către realizarea propriilor interese se soldeaza cu lipsa de interes fata de sarcinile ce decurg din structura posturilor, consum ridicat de timp pentru intretinerea legăturilor informale, etc. – efect negativ.

Faţă de modelele teoretice de relaţii informale prezentate anterior, putem afirma ca în cadrul SC X SRL, nu exista un anumit tip de relaţie informală, ci o combinatie din mai multe tipuri de relaţii informale. Astfel, se regaseste o combinatie intre: legăturile tip margareta, legăturile necoerente şi de tip ciorchine .

Considerând ca model predominant cel tip margareta, atunci în centrul relaţiilor se gaseste managerul general, singurul cu care toţi subordonatii comunica, iar daca consideram ca model predominant relaţia de tip ciorchine, atunci în extrema superioara a relaţiei se gaseste de asemenea managerul general, care comunica cu sefii de compartimente, iar acestia la randul lor transmit informaţiile subordonatilor lor .Prin caracteristicile sale, organizarea informală poate favoriza sau, dimpotriva, impieta substantial configuratia de fapt şi funcţionalitatea organizării formale. De aceea, rolul mangementului firmei este de a elimina sau limita la maximum elementele şi impactul negativ al organizării informale şi de a integra elementele pozitive în cadrul structurii organizatorice, în vederea amplificarii funcţionalitatii şi eficientei sale.

45

CAPITOLUL 5

Recomandări privind raţionalizarea structurii organizatorice la SC X SRL Oradea

Organizarea, ca etapă a procesului managerial, are ca scop gruparea personalului angajat al societăţii, determinarea şi delimitarea sarcinilor şi stabilirea legăturilor organizatorice necesare în vederea dirijarii tuturor eforturilor intr-o singura directie : acee de a atinge obiectivele pe care firma şi le- a fixat .

Pentru o mai buna desfasurare a activităţii şi o largire a sferei acesteia, putem avea în vedere atât aspectele pozitive, cât şi posibilittaile de remediere a lipsurilor constatate la data efectuarii analizei .

Astfel evidentiem urmatoarele :- implicarea activă a conducerii firmei (a managerului general ) în modernizarea de ansamblu a managementului şi a fiecarei componente a acestuia,Propunere : a se avea în vedere ca pe masura dezvoltarii societăţii, managerul general va face fata tot mai greu tuturor problemelor curente , impunanandu se ca o necesitate angajarea sau avansarea dintre salariaţi, în vedere creerii de noi posturi de conducere ori, o reorganizare a intregii structurii şi a dodului de desfasurare a activităţii în vederea asiguarii unui control permanent eficient .- folosirea concomitenta a mai multor metode şi tehnici manageriale, însă intr-un mod mai puţin organizatPropunere : folosirea din punct de vedere metodologic atât a unor metode şi tehnici manageriale din categoria celor clasice (diagnosticarea, delegarea, sedinta ), cât şi a unor metode şi tehnici manageriale moderne ( ex. analiza swot, tabloul de bord, etc )- luarea de decizii ad hoc, în mod haoticPropunere : reconsiderea relaţiilor conducere - angajati, imbunatatirea lor, efectuarea de analize cel puţin saptamanale a tuturor problemelor : curente, în curs de rezolvare şi a celor rezolvate , analizarea concreta a posibilităţilor de solutionare a probelemelor, precum şi explicarea modului de solutionare a acestora- lipsa unei continuitati în aplicarea masurilor coercitive fata de angajati

46

Propunere : o analiza continua a activităţii desfasurate de personalul angajat, pedepsirea imediata şi chibzuita a persoanelor vinovate, chiar şi în vederea crearii unui exemplu de urmat de intregul colectiv- apelarea la serviciile calculatorului electronic în derularea procesului de executie şi management, dar numai partialPropunere : se impune perfecţionarea programului de calculator (a soft –ului) utilizat şi adaptarea acestuia la standardele economiei de piaţă, tinand cont şi de specificul ramurii economice din care agentul economic face parte- lipsa ori insuficienta dimensionare a unor activităţi foarte importante în economia societăţii precum cele bugetare, previzionare, organizare, manageriale, marketingPropunere : crearea şi individualizarea compartimentelor, respectand toate funcţiunile firmei- existenta unor conflicte între personalul situat pe acelasi nivel ierarhic al diferitelor compartimentePropunere : reorganizarea activităţii, în sensul stabilirii concrete a obligatiilor, limitelor decizionale ale acestor angajati, refacerea fiselor postului prin concretizarea tuturor atribuţiilor angajatilor şi o mai buna delimitare a competentelor fiecaruia- neapelarea la sisteme evoluate de management precum managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte cu mare impact asupra eficientei firmeiPropunere : participarea la cursuri organizate de foruri specializate din afara firmei.

Un impact sporit asupra functionalitatii de ansamblu a firmei, considerata, indeosebi, intr-o vine pe termen lung, o au informaţiile exogene, in special cele privind progresul tehnico-tiintific, participarea la circuitul economic mondial de valori si mutatiile financiare contextuale. De aici decurge necesitatea unor sisteme de management care sa fie in masura sa stabileasca concret ce informaţii de acest tip sunt necesare si sa le furnizeze factorilor implicati din cadrul firmei, in perioada optima si la un cost accesibil. Un alt aspect major il constituie dependenta din ce in ce mai puternica a calitatii informaţiei si a gradului sau de valorificare in toate domeniile de activitate ale firmei, de pregatirea si motivarea intregului personal din societate.

In stabilirea dimensiunii si configuratiei posturilor, compartimentelor, ponderilor ierarhice sau relatiilor organizatorice, elementele informaţionale implicate au din ce in ce mai mult un caracter determinant.

Datele culese, prelucrate, precum si observarile instantanee la SC X SRL, indica necesitatea unor perfectionari ale structurii organizatorice, eventual reorganizari, in vederea cresterii functionalitatii sale. Propun astfel, intocmirea unei liste cu problemele cu care se confrunta SC X SRL, care sa fie permanent in vederea conducerii firmei si care sa fie actualizata periodic, fapt care ar putea duce la o mai buna gestionare a problemelor si situatiilor neprevazute.

Exista cateva caracteristici ale organizarii procesuale si structurale ale SC X SRL:-se respectă o anumita proportie in ceea ce priveste repartizarea angajatilor pe diferitele compartimente, niveluri ierarhice, posturi, avandu-se astfel in vedere specificul activitatii la societate, ponderea cea mai mare avand agentii de vanzari si responsabilii

47

acestor compartimente;-datorita numarului relativ mic de angajati, societatea fiind incadrata la IMM – uri, dupa numarul de personal si cifra de afaceri, in ceea ce priveste sistemul informaţional putem afirma ca documentele circula rapid de la un compartiment la altul, iar informaţiile se transmit direct, fiind mai putin posibila distorsiunea sau filtrajul informaţiilor vehiculate. Sunt totusi asemenea situatii, atunci cand vorbim despre unele grupuri si legături informale;-desi teoretic sunt cunoscute metodele, tehnicile managementului modern de catre managerul general si ceilalti conducatori ai departamentelor, se observa o abordare traditionala a managementului bazata pe fler si experienta si doar uneori se apeleaza la managementul modern ( in cadrul sedintelor de analiza sau atunci cand se pune problema angajarii de personal nou – sunt concepute chestionare pentru diferite posturi );-climatul de munca, functionarea organizarii informale sunt placute, existand insa si momente de tensiune, fapt care duce la scaderea productivitatii muncii. Uneori structura informală desemneaza lideri diferiti fata conducatorii investiti cu autoritatea formală;-analizand critic functionarea structurii organizatorice, societatea poate suporta unele modificari in ceea ce priveste organigrama, prezentarea fisei postului, asa cum am mai mentionat si in capitolele anterioare;-există o oarecare flexibilitate în ceea ce priveşte reorganizarea societaţii din punct de vedere funcţional si structural, dar aceasta ar trebui rationalizata in functie de importanta obiectivelor generale, derivate, specifice ale societatii;

Aşadar, si această societate ar trebui să acorde o mai mare importanţă functiei de organizare pentru a putea combina resursele de care dispune astfel încât activitatea firmei să răspundă cât mai bine cerinţelor pieţei şi totodată schimbărilor care se manifestă pe piaţă.

În etapa de tranziţie la economia de piaţă, activitatea firmei este posibil să se desfăşoare eficient numai pe fondul unei organizări raţionale, bazată de principii, metode si tehnici fundamentate ştiinţific.

Pe această cale se asigură rigurozitate cadrului organizatoric şi se crează posibilitatea adaptării firmei la schimbările care se produc în permanenţă în activitatea sa practică .

48

ANEXĂ

REGULAMENT DE ORDINE INTERIOARA(intocmit in conditiile art 257 si urmatoarele din Codul Muncii )

CAPITOLUL I

DISPOZITII GENERALE

Art.1. Personalul din cadrul S.C.X SRL, este obligat sa dovedeasca disciplina in intreaga lui activitate. Asigurarea disciplinei constituie una din conditiile esentiale pentru buna desfasurare a activitatii societatii, orice neglijenta si lipsa de exigenta poate provoca avarii sau distrugeri de bunuri, precum si perturbari in bunul mers al societatii sau pierderi pentru aceasta .Art.2. Disciplina salariatilor impune respectarea si executarea, cu strictete si intocmai de catre toti angajatii in munca, indiferent de functie, normelor reglementate prin dispozitiile legale. Ea presupune o subordonare a fiecarei persoane incadrate in munca fata de conducatorii ierarhici si indeplinirea cu simt de raspundere a atributiunilor de serviciu.Art.3. Dispozitiile prezentului regulament sunt aplicabile tuturor angajatilor, indiferent de durata contractului de munca si functie. De asemena sunt aplicabile si delegatilor, respectiv detasatilor unei alte societati comerciale (ori alta institutie), acestia din urma avand obligatia suplimentara de a respecta atat normele de disciplina muncii ale unitatii care i-a delegat, cat si pe cele ce sunt specifice locului de munca unde isi desfăşoară activitatea de delagare sau detasare.

CAPITOLUL II

49

OBLIGATIILE CONDUCERII SOCIETATII

Art.1. Conducerea operativa a societatii are indatorirea de a organiza si de a crea toate conditiile aferente unei desfasurari normale a activitatii si pentru intarirea disciplinei in munca, de a incunostiinta periodic angajatii unitatii in ceea ce priveste rezultatele economico-financiare .Art.2. Tinand seama de specificul muncii si de conditiile preconizate cu ocazia stabilirii normelor de munca pune la dispozitia lucratorilor instalatiile, utilajele, maşinile, agregatele, uneltele, materiile prime si materialele, documentatiile precum si echipamentul tehnica de lucru necesare desfasurarii normale a activitatii .Totodata ia toate masurile pentru asigurarea starii corespunzatoare a intregii dotari tehnice in scopul folosirii acesteia la intreaga capacitate si a utilizarii integrale si eficiente a timpului de lucru.Art.3. Elaboreaza instructiuni cu caracter obligatoriu pentru asigurarea functionarii si exploatarii in conditiile unei eficiente maxime pentru instalatii, maşini, agregate si utilaje, instructiuni cu caracter tehnic de lucru privind normele de manipulare, depozitare si folosirea materiilor prime si materialelor, instructiuni de protectia muncii specifice fiecarei activitati distincte din cadrul societatii.Art.4. Stabileste metodologia elaborarii normelor de munca si a conditiilor de calitate .Art.5. Asigura indeplinirea conditiilor legale pentru respectarea normelor de protectia muncii si a celor igienico-sanitare la toate locurile de munca.Art.6. Se ingrijeste de aprovizionarea la timp si in bune conditii a tuturor locurilor de munca cu materii prime, materiale, combustibil si energie veghind totodata asupra respectarii consumurilor normate.Art.7. Dispune afisarea actelor normative in scopul cunoasterii de catre angajati a drepturilor si obligatiilor pe care le au.Art.8. Analizeaza cu toata competenta sugestiile facute de reprezentanti ai angajatilor, in scopul imbunatatirii activitatii.Art.9. Membri conducerii operative au obligatia de a respecta obligatia de a respecta obligatiile care le revin in aceasta calitate dar si cele care le revin in calitate de angajati.

CAPITOLUL III

OBLIGATIILE ANGAJATILOR

Art.1. Persoanelor angajate in munca le revin in principal urmatoarele indatoriri:

-a se prezinte la locul de munca in stare corespunzatoare indeplinirii in bune conditii a

50

sarcinilor, sa nu introduca bauturi alcoolice in unitate sau la locul de munca, sa nu consume asemea bauturi in timpul serviciului si sa nu lucreze sub influenta alcoolului;

-eslementarile in vigoare referitoare la conditiile de declarare a grevei si orice diferendum intre conducerea societatii si angajati sa fie finalizat potrivit normelor ce reglementeaza conflictele colective de munca;-a respecte programul de lucru prin folosirea integrala si eficienta a timpului de lucru.

In cazul in care au nevoie de ore libere pentru rezolvarea eventualelor probleme personale, se vor invoi in prealabil de la administratorului societatii, daca obtin acordul acestuia vor anunta apoi persoana care tine pontajul societatii precizand acestuia si numarul de ore in care vor sa lipseasca.

Perioada de timp in care angajatul va lipsi de la locul de munca nu va fi luata in calcul in momentul stabilirii salariului, dupa cum urmeaza:

• daca angajatul lipseste un interval de 0 pana la 2 ore in ziua respectiva , se deduce din salariul acestuia, suma de bani aferenta a doua ore de lucru;

• daca angajatul lipseste un interval de 2 pana la 4 ore in ziua respectiva , se deduce din salariul acestuia, suma de bani aferenta a patru ore de lucru;

• daca angajatul lipseste mai mult de 4 ore in ziua respectiva, se considera absent in ziua respectiva .

• sa execute fara intarziere obligatiile si sarcinile ce le revin potrivit Regulamentului de organizare si functionare, tinand seama de defalcarea acestuia pe persoane;

• sa execute orice alte sarcini de natura celor prevazute in actele normative in legatura cu ivirea unor situatii deosebite;

• sa se prezinte la chemarea societatii in cel mai scurt timp pentru prevenire sau inlaturarea unor avarii si calamitati cum sunt: defectiuni tehnice, inundatii, furtuni, cutremure, incendii si altele; prevenirea de accidente, avarii, defectiuni ale mijloacelor de productie si pentru inlaturarea urmarilor acestora;

• sa utilizeze maşinile, utilajele si instalatiile, autoturismelor cu care lucreaza, corespunzator parametrilor de functionare stabiliti;

• sa respecte normele de consum ale materialelor, energiei, telefoanelor si dispozitivelor;

• sa inlature in permanenta orice situatie care ar putea avea drept consecinta degradarea sau distrugerea cladirilor, instalatiilor unitatii ori pune in primejdie viata, integritatea corporala sau sanatatea unor persoane;

• sa aplice intocmai prevederile actelor normative privind respectarea normelor de protectia muncii, a celor privind folosirea echipamentului de protectie si de lucru, de prevenirea incendiilor; sa participe la instructajele organizate privind normele de protectia muncii;

• sa sesizeze imediat seful ierarhic superior despre orice nereguli, abateri, deficiente sau greutati intervenite in cadrul activitatii de aprovizionare a locului de munca, a activitatii de intretinere a utilajelor, facand si propuneri pentru prevenirea repetarii

51

unor asemenea situatii si inlaturarea consecintelor acestora;• sa se preocupe de apararea bunurilor societatii si sa pastreze secretul

documentelor si informaţiilor nedestinate publicitatii;• sa manifeste interes pentru mentinerea ordinii si curateniei la locul de munca, in

acest sens anagajtii societatii trebuie sa se ingrijeasca de intretinerea curateniei in interiorul sediului firmei (sa spele paharele, canile , sa goleasca scrumierele etc. sau orice ce se impune pentru pastatrea curateniei), cat si pe strada in fata magazinului si a birourilor;

• sa se preocupe de problema ridicarii nivelului de calificare profesionala, a nivelului de cunostinte tehnico-stiintifice si de cultura generala; sa ia parte la toate fomele de perfectionare a cunostintelor profesionale organizate in cadrul sau in afara societatii.

Art.2. In scopul realizarii operativitatii in desfasurarea activitatii, fiecare angajat este subordonat direct unui singur sef ierarhic si in acelasi timp dierct subordonat administratorului societatii . Transmiterea dispozitiilor legate de realizarea atributiunilor de serviciu se face prin conducatorii ierarhici directi. Conducerea operativa poate transmite dispozitii nemijlocit iar in acest caz cel care a primit dispozitia este obligat sa-l informeze pe conducatorul sau ierarhic direct.Art.3. Cei in drept sunt obligati sa dea dispozitii in limita competentei lor, sa pretinda executarea intocmai si la timp a dispozitiilor date in respectarea indatoririlor de serviciu si sa controleze executarea acestora. Dispozitiile trebuie sa fie conforme cu legislatia in vigoare si indatoririle de serviciu.Art.4. Angajatii sunt obligati sa execute intocmai si la timp dispozitiile primite.

Daca persoana care primeste dispozitia, considera ca aceasta este vadit nelegala sau ca executarea ei ar pune in pericol viata personalului sau ar putea provoca avarii sau distrugeri unor instalatii sau bunuri, trebuie sa raporteze de indata asupra acestor imprejurari celui care a dat dispozitia. Daca acesta isi mentine dispozitia, persoana respectiva este obligata sa execute ordinul raportand situatia conducatorului ierarhic superior celui care a dat dispozitia. Aceste cazuri se vor analiza de indata, lundu-se masuri de prevenire a unor situatii similare si de stabilire a responsabilitatilor.Art.5. Personalul care prin natura functiei sale vine in contact direct cu publicul, trebuie sa aiba o tinuta si o comportare corespunzatoare, sa dea dovada de solicitudine si principialitate in rezolvarea problemelor in spiritul legalitatii, sa fie respectuos cu orice persoana indiferent de aspectele fizice, religia, nationalitatea oricaror persoane cu care intra in contact in desfasurarea activitatii.

In ceea ce priveste tinuta angajtilor, se impune chiar si pe timp de vara o tinuta decenta, fiind interzisa servirea clientilor cu bustul gol.

Toate recalamatiile venite din partea partenerilor firmei se aduc la cunostinta conducerii si vor fi solutionate de catre angajatii ce au contact direct cu acestia prin natura postului ocupat, daca estre posibil in aceeasi zi cu ziua in care s-a facut reclamatia

Pierderea unui client persoana fizica sau juridica se sanctioneaza cu una din sanctiunea prevazuta la art 264 din Codul muncii.Art.6. Angajatii si colaboratorii vor respecta intocmai cerintele referitoare la calitatea,

52

rapiditatea si valoarea serviciilor pe care le realizeaza in cadrul firmei.Art.7. Controlul privind orice activitate se realizeaza de catre conducerea operativa sau persoane desemnate de acesta.Controlul se realizeaza astfel:

• controlul ierarhic curent care se efectueaza de catre fiecare conducator ierarhic asupra activitatii personalului in subordine directa, avand caracter permanent;

• controlul ierarhic prin sondaj, care se efectueaza pe baza unui program sau inopinat de catre conducatorii ierarhici sau delegatii acestora asupra activitatii celor in subordine;

• controlul curent de specialitate care se efectueaza asupra celor subordonati, pe linie operativa;

• controlul programat pe linia subordonarii operative ce se efectueaza de catre conducatorii compartimentelor functionale sau delegatii acestora, limitat in domeniul de specialitate efectiv, avand caracter periodic.

Prin activitatea de control se realizeaza totodata si indrumarea personalului in vederea indeplinirii obligatiilor de serviciu.Art.8. Constatarile facute cu ocazia controalelor se aduc la cunostinta conducatorilor compartimentelor atat pe parcursul controlului cat si la sfarsitul acestuia, stabilindu-se masurile care se impun a fi luate, termenele si responsabilitatile care se inscriu in registrul unic de control.

Conducatorii ierarhici sunt obligati sa urmareasca ducerea la indeplinire a masurilor stabilite in urma controalelor efectuate.Art.9. Tot personalul firmei este obligat sa depuna toate eforturile pentru a se integra in echipa in care a fost desemnat sa isi desfasoare activitatea si sa aiba relati de buna colegialitate cu toti angajatii si colaboratorii societatii .Art.10. Fiecare angajat sau colaborator al firmei este obligat sa gestioneze materialele sau documentele primite raspunzand material pentru pierderea sau deterioararea lor, fiind obligati sa le arhiveze sau sa le returneze in bune conditii, dupa caz.Art.11. Persoanele angajate, care detin marfa in gestiune au obligatia sa detina gestiunea in bune conditii si sa elibereze marfa numai pe baza de acte justificative cu semnatura celui care preia marfa, avand responsabilitate pentru gestiunea detinuta.Art.12. Totii sefii de compartimente, precum si reprezentantii compartimentelor au obligatia sa isi organizeze, coordoneze si controleze activitatea departamentului lor, elaborand programul activitatii curente si de perspectiva raspunzand in mod direct de modul de realizare si efectuarea acestuia.

De asemenea, acestia sunt obligati sa urmareasca eficienta departamentelor si sa depuna eforturi pentru marirea ei in cadrul activitatii acesteia.

CAPITOLUL IV ORGANIZAREA TIMPULUI DE LUCRU

53

Art.1.Ora inceperii, precum si ora terminarii programului de lucru se fixeaza de Conducerea operativa, acesta fiind intre orele 8,00-16,00.Art.2.Organizarea lucrului are loc tindu-se seama de specificul muncii aferente diferitelor activitati .Art.3. Zilele de repaus saptamanal pentru situatiile in care acestea nu pot fi asigurate sambata si duminica, se realizeaza conform planificarii serviciului respectiv; in mod separat se stabilesc zilele libere pentru intregul personal.Art.4. Evidenta prezentei personalului incadrat in munca, precum si evidenta orelor efectuate peste program, se tine cu ajutorul condicilor de prezenta si a foilor de pontaj.Art.5. Accesul si circulatia in cadrul societatii si a punctelor de lucru a angajatilor si a persoanelor straine se stabileste de conducatorul societatii.Interdictiile la anumite locuri de munca se stabileste de catre directorul societatii.Art.6. Planificarea concediilor de odihna se face de catre administratorul socieatatii, fara a se stanjeni activitatea societatii, evidenta concediilor de odihna, a invoirilor, concediilor de studii si a concediilor fara plata se face de catre angajator.Concediile fara plata peste 5 zile precum si concediile fara plata sub 5 zile se aproba de administratorul societatii la cererea angajtului .

CAPITOLUL V

SANCTIUNI DISCIPLINARE

A. Abateri disciplinare

Art.1. Nerespectarea cu vinovatie de catre angajatii in munca, indiferent de functie sau postul ocupat a obligatiilor de serviciu, inclusiv a normelor de comportare, constituie abatere disciplinara. Daca faptele sunt savarsite in astfel de conditii incat potrivit legii penale constituie infractiune, faptuitorii vor fi sanctionati potrivit legii penale de catre organele in drept.

Raspunderea penala, administrativa sau materiala nu exclud raspunderea disciplinara pentru faptele savarsita daca prin acestea sau incalcat si obligatiile de munca.

Se considera abateri disciplinare ale personalului urmatoarele fapte:• organizarea sau executarea unor lucrari sau darea unor dispozitii pentru

executarea acestora care au condus sau puteau conduce la avarierea mijloacelor de productie, pagube materiale, accidente in munca;

• sustragerea sub orice forma bunuri si valori apartinand societatii;54

• incalcarea regulilor privind activitatile de protectia muncii, prevenirea si stingerea incendiilor si accesul in unitate;

• introducerea sau consumul de bauturi alcoolice in incinta unitatii sau la locurile de munca, prezentarea la serviciu in conditii necorespunzatoare efectuarii acestuia, precum si efectuarea serviciului sub influenta alcoolului;

• nerespectarea dispozitiilor date de conducerea societatii pentru inlaturarea urmarilor accidentelor, avariilor si incendiilor;

• nerespectarea programului de lucru, neprezentarea la ora prevazuta pentru intrarea in schimb sau parasirea serviciului inainte de sosirea schimbului urmator, neprezentarea la data si ora stabilita de conducerea societatii;

• nerespectarea in timpul serviciului a regimului de lucru stabilit;• efectuarea in timpul programului a unor lucrari ce nu au legatura cu obligatiile de

serviciu;• nerespectarea ordinii, curateniei si neluarea masurilor necesare pentru folosirea

corespunzatoare si intretinerea bunurilor societatii;• folosirea abuziva a bunurilor apartinand societatii;• necompletarea sau completarea necorespunzatoare a evidentelor precum si

comunicarea de date sau informaţii inexacte sau incomplete;• neprezentarea la controale si verificari periodice privind starea sanatatii sau

aptitudinilor de catre personalul solicitat la asemenea actiuni;• neparticiparea la instructaje, cursuri de pregatire profesionala, analiza activitatii

periodice sau alte activitati destinate ridicarii nivelului profesional;• neanuntarea sefilor ierarhici asupra unor deficiente de natura a stanjeni activitatea

normala societatii;• comportament necorespunzator , atitudini vehemente , violente fata de colegi sau

colegi• incalcarea regulilor de comportare in relatiile de serviciu, neindeplinirea

obligatiilor de serviciu cuprinse in Regulamentul de Organizare si Functionare a societatii.

Savarsirea de fapte care ara putea cauza perturbari in buna desfasurare a activitatii in societate .

Categoria faptelor care atrag dupa sine aplicarea uneia din sanctiunile disciplinare nu este limitativa, ci are caracter exemplificativ putand fi completata cu orice alte fapte ce prezinta caracterul unei abateri disciplinare, stabilindu-se sanctiunea ce urmeaza a fi aplicat potrivit legii.

Constituie de asemenea, abateri disciplinare si urmatoarele fapte savarsite de conducatori, in masura in care acestea le reveneau ca obligatii:

• neindeplinirea atributiilor de organizare, coordonare si control;• neexecutarea obligatiilor privind indrumarea personalului in subordine in legatura

cu atributiile de serviciu, neluarea unor masuri ferme privind indeplinirea la timp si in bune conditii a obligatiilor ce reveneau acestora;

• abuzul de autoritate fata de personalul in subordine, stirbirea sau afectarea 55

demnitatii acestuia;• aplicarea in mod nejustificat a unor sanctiuni, acordarea nejustificata a

recompenselor sau luarea altor masuri nedrepte sau in contradictie cu legislatia in vigoare.

Persoanele cu functii de conducere trebuie sa ia masuri in vederea prevenirii abaterilor disciplinare ale personalului potrivit obligatiilor ce le revin, iar atunci cand faptele s-au savarsit, sa aplice potrivit competentelor stabilite sanctiunile disciplinare fara intarziere si cu toata exigenta sau dupa caz sa sesizeze si sa propuna masurile corespunzatoare in raport cu gravitatea faptelor.

Odata cu aplicarea sanctiunii, conducatorul este obligat sa atraga atentia persoanelor din subordine asupra indatoririlor lor de serviciu.Art.2. Sanctiunile disciplinare aplicate trebuie sa aiba scop sanctionator si educativ, sa contribuie la indreptarea celui care a savarsit abaterea si prin caracterul lor exemplar sa constituie o avertizare pentru intregul personal.

Persoanelor incadrate in munca nu li se poate aplica pentru o fapta care constituie abatere disciplinara decat o singura sanctiune disciplinara cu caracter general sau specific, chiar daca cu acest prilej au fost incalcate mai multe indatoriri de serviciu.

Este interzisa aplicarea de sanctiuni colective intregului personal al unitatii sau unui compartiment de munca.

B. Sanctiuni Disciplinare

Se pot aplica urmatoarele sanctiuni disciplinare:• mustrare;• avertisment;• reducerea salariului pe o perioada de 1-3 luni cu 5-10 %;• retrogradarea din functie – in cadrul aceleiasi profesii – pe durata de 1-3 luni;• desfacerea disciplinara a contractului de munca;• reducerea salariului si reducerea indemnizatiei de conducere pe durata de 1-3 luni

cu 5-10%;Mustrarea se aplica de regula celui care a savarsit prima data o abatere de mica

importanta.Avertismentul se aplica celui care repeta abaterea pentru care a fost sanctiont cu

mustrare sau care prin incalcarea obligatiilor sale de munca si a normelor de comportare in unitate poate influenta bunul mers al societatii.

Sanctiunea reducerii salariului cu 5-10 % pe o perioada de 1-3 luni are un caracter patrimonial si se aplica pentru abateri de o anumita gravitate savarsite cu intentie, care produc un prejudiciu material sau dauneaza bunului mers al unitatii ori pentru repetarea sistematica a unor abateri mai usoare sanctionate anterior cu mustrare si avertisment.

Retrogradarea din functie este o sanctiune severa aplicandu-se angajatilor care nefiind la prima abatere disciplinara au adus prejudicii materiale si morale insemnate

56

unitatii in imprejurari care confera faptei un grad de periculozitate. Retrogradarea se realizeaza efectiv numai in cadrul aceleasi profesii, pe cel mult 3 luni si presupune si o diminuare substantiale a venitului.

Desfacerea disciplinara a contractului de munca se aplica celor care savarsesc abateri foarte grave prin efectul produs asupra bunului mers al societatii ori incalca in mod repetat obligatiile sale de munca, inclusiv normele de comportare in unitate. Urmatoarele abateri pot fi sanctionate cu desfacerea contractului de munca:

• faptele care au produs sau puteau produce accidente, deranjamente, avarii sau deteriorari cu consecinte deosebit de grave;

• sustragerea sub orice forma de bunuri apartinand societatii;• prezentarea la serviciu sau efectuarea acestuia sub influenta bauturilor alcoolice,

precum si consumarea lor in timpul serviciului;• absenta nemotivata de la locul de munca in mod repetat sau pe o durata mai mare

de 3 zile.Savarsirea de fapte care ara putea cauza perturbari in buna desfasurare a activitatii in

societate, si care pot afecta imaginea societatii fata de clientii acestora, furnizori, terte persoane. .

Abaterile disciplinare grave care atrag desfacerea contractului de muncanu sunt limitativ enumerate.

Sanctiunile disciplinare enumerate mai sus se aplica si personalului de conducere.Reducerea salariului si a indemnizatiei pe o perioada de 1-3 luni cu 5-10 %, se

aplica personalului de conducere al societatii care potrivit legii beneficiaza de indemnizatia de conducere si este o sanctiune cumulativa.

Procedura de aplicare a acestor sanctiuni este cea prevazuta de Codul muncii la art 267 , 268 .

C. Raspunderea Materiala

Art.3. Persoanele incadrate in munca sunt obligate sa cunoasca prevederile legele referitoare la munca, functionarea instalatiilor, folosirea uneltelor, materiilor prime, materialelor si totodata sa aplice cu rigurozitate aceste reglementari.

Angajatii raspund si material pentru pagubele aduse unitatii din vina si in legatura cu munca lor dar nu raspund pentru pierderile inerente procesului tehnologic care se incadreaza in limitele legale sau pentru pagubele provocate datorita unor cauze neprevazute si care nu puteau fi inlaturate.

Cand paguba a fost cauzata de mai multe persoane, raspunderea fiecareia se stabileste tinandu-se seama de masura in care a contribuit fiecare la provocarea ei.

Raspunderea materiala pentru pagube trebui angajata in cel mult 3 ani de la producerea ei, respectiv un an in cazul prejudiciilor cauzate prin incasarea unor sume sau bunuri necuvenite.

Termenul de emitere a deciziei de imputare este de cel mult 60 de zile de la data cand cel in drept sa emita decizia de imputare a luat cunostinta de producerea pagubei. Decizia de imputare trebuie motivata si se comunica in termen de 15 zile de la emitere

57

celui obligat la plata. Dupa expirarea acestui termen prejudiciul se imputa celui vinovat de neluarea masurii de imputare.

Pentru acoperirea prejudiciului cel in cauza poate sa-si ia un angajament de plata in scris, care constituie titlu executoriu.

Suma stabilita pentru acoperirea prejudiciului se retine in rate lunare din salariu sau alte venituri primite de la unitate, fara ca aceste retineri sa poata depasi o treime din salrul lunar net. In situatia in care cel in cauza nu s-a incadrat in munca intr-o alta unitate in urma desfacerii contractului de munca urmarirea se va face asupra oricaror bunuri ale sale potrivit legii.

D. Procedura de aplicare a sanctiunilor disciplinare

Art . 4. Pentru aplicarea sanctiunilor disciplinare se va face o cercetare prealabila a faptei de catre conducatorii ierarhici superiori sau de delegati ai acestora in cursul cercetarilor se vor administra si analiza toate dovezile necesare pentru stabilirea completa si exacta a faptelor care constituie abaterea disciplinara si a imprejurarilor in care au fost savarsite.

Persoana incadrata in munca supusa cercetarii va fi consultata in toate cazurile, iar apararile si sustinerile sale, vor fi verificate cu toata exigenta.Pentru aflarea adevarului si stabilirea exacta a situatiei de fapt, pot fi consultate persoanele care pot da lamuriri asupra faptelor si imprejurarilor. Declaratiile celor ascultati se consemneaza in scris de acestia dupa ce in prealabil s-a stabilit identitatea lor.

La stabilirea sanctiunilor disciplinare se va tine seama de:cauzele, gravitatea faptei si imprejurarile in care a fost savarsita;gradul de vinovatie al celui care a comis fapta;urmarile abaterii savarsite, iar in cazul in care sunt mai multi vinovati, masura in care fiecare din ei a contribuit la producerea acestor urmari;daca cel in cauza a mai avut si alte abateri, timpul de cand se afla in functia pe care o indeplineste si modul de comportare in serviciu.

In scopul asigurarii desfasurarii nestingherite a cercetarilor pentru abateri disciplinare grave, personalul poate fi obligat sa stea la dispozitia organelor de cercetare pe timpul strict necesar fara a-si indeplini atributiile functiei. In acest scop, conducatorii ierarhici vor lua masuri pentru asigurarea desfasurarii normale a serviciului la locul de munca.

Masura prevazuta mai sus, a carei durata nu va depasi 15 zile se ia de catre conducatorul care face sau a dispus executarea lucrarilor, ori de catre conducatorii ierarhici superiori ai acestuia si se omunica in scris celor in cauza. Atunci cand a fost dispusa de catre un conducator ierarhic inferior celui indreptatit a incadra in munca persoana respectiva, masura va fi supusa confirmarii conducatorului cu competenta de incadrare in munca in termen de cel mult 3 zile.

In aceasta perioada cel supus cercetarii va putea fi folosit la indeplinirea altor activitati si va primi salariul, plata urmand a se face pe baza confirmarii scrise a organelor de cercetare ca a stat la dispozitia lor. In cazul constatarii nevinovatiei celui

58

cercetat, acestuia i se va plati si diferenta pana la suma rezultata din calculul venitului sau mediu realizat in ultimele 3 luni anterioare masurii luate.

La expirarea termenului prevazut la alin.2 persoana respectiva reintra in drept la indeplinirea functiei avute daca sanctiunea disciplinara aplicata nu implica modificarea sau incetarea contractului de munca.

Sanctiunile disciplinare se aplica sau se propun de catre conducatorii directi.Orice conducator poate aplica sanctiunile corespunzatoare competentei sale

personalului din subordine, respectiv mustrarea si avertismentul. cazul in care sanctiunile disciplinare se aplica de conducatorii ierarhici superiori,

masurile de aplicare a acestor sanctiuni, inclusiv comunicarea sanctiunii, se iau prin conducerea societatii.

Pentru abaterile disciplinare savarsite de o persoana incadrata in munca pe timpul detasarii, sanctiunile mustrare si avertisment se aplica de unitatea la care este detasat. Celelalte sanctiuni se aplica de conducerea unitatii la care este detasat cu acordul unitatii la care este incadrat.

Abaterile disciplinare savarsite de cei incadrati in munca pe timpul delegarii la alta unitate, se sanctioneaza de conducerea unitatii care i-a delegat, la propunerea societatii la care au fost de delegati.

Sanctiunea disciplinara va fi stabilita si comunicata in scris persoanei incadrate in munca, in termen de cel mult 30 de zile de la data cand cel in drept a o aplica a luat cunostinta de savarsirea abaterii, aplicarea sanctiunii nu se face mai tarziu de 60 de zile de la savarsirea abaterii. Dupa trecerea acestor termene, abaterile disciplinare nu mai pot fi sanctionate cu exceptia faptelor care au facut obiectul unei anchete penale inceputa inaintea de expirarea acestor termene. In acest caz, termenele sunt suspendate pe timpul anchetei penale.

Cei din vina carora nu s-au putut lua la timp masuri disciplinare, sunt raspunzatori de neluarea acestor masuri.

In actul de comunicare a sanctiunii se va arata calea de atac, termenul de introducere a contestatiei si organul competent sa o solutioneze.

Sanctiunile disciplinare sunt executorii , chiar daca impotriva lor s-au facut contestatii.

Toate sanctiunile ramase definitive, se trec in fisa sau dosarul personal al celui sanctionat.

In cazul in care societatea a facut plangere penala impotriva unei persoane angajate conducerea o va suspenda din functie; pe timpul suspendarii nu se platesc drepturi salariale.

A. Impotriva sanctiunilor disciplinare cel sanctionat poate face contestatie in scris in termen de 30 de zile de la comunicarea deciziei de sanctionare.

Contestatia impotriva sanctiunii disciplinare,cu exceptia desfacerii disciplinare a contractului de munca, se solutioneaza de catre Consiliul de Administratie.

Contestatia impotriva desfacerii disciplinare a contractului de munca, se solutioneaza de organele judecatoresti.

59

Contestatia depusa in scris va fi inregistrata si se va inainta organului competent sa o solutioneze.

Consiliul de Administratie este obligat sa solutioneze contestatia in termen de 30 de zile de la primire, putand dispune mentinerea, reducerea mai usoara.Art.5. Conducatorul care a aplicat sanctiunea, raspunde, dupa caz, disciplinar, material sau penal, atunci cand cu rea credinta a aplicat sanctiunea disciplinara care ulterior a fost anulata.

In cazul in care cel care a aplicat sanctiunea disciplinara descopera in apararea celui santionat dovezi de nevinovatie care nu au fost cunoscute la data aplicarii sanctiunii, este obligat sa anuleze din oficiu sanctiunea. Ridicarea sanctiunii se consemneaza in fisa personala.Art.6. Incadratul in munca poate face reclamatie la conducatorul ierarhic superior cu privire la unele masuri in legatura cu serviciul, prin care poate fi vatamat in interesele lui legitime.

Reclamatiile trebuie sa se adreseze conducatorului nemijlocit, iar in cazul in care problema nu a fost solutionata, cei in cauza se pot adresa pe cale ierarhica conducatorului imediat superior; reclamatatiile trebuie sa se refere numai la persoana celui in cauza si sa fie facute in limitele bunei cuviinte.Art.7. Conducatorul care a primit reclamatia este obligat sa o examineze in cel mai scurt timp si daca o va gasi intemeiata sa ia masuri corespunzatoare. Daca soluionarea reclamatiei nu intra in competenta sa, cel care a primit-o va sesiza pe conducatorul care are aceasta competenta. In toate cazurile, cel care a facut reclamatia va fi incunostintat despre masurile luate.

CAPITOLUL VI

CONTRACTUL COLECTIV DE MUNCA

Art.1. Contractul colectiv de munca este conventia dintre patronat si salariati, prin care se stabilesc, in limitele prevazute de lege, clauze privind conditiile de munca, salarizarea si alte obligatii ce decurg din relatiiile de munca.

Partile din contractul colectiv de munca sunt egale si libere in negocierea clauzelor acestuia.Art.2. Fac parte integranta din contractul colectiv de munca procesul verbal de conciliere si dupa caz hotararea prin care s-a solutionat un conflict colectiv de munca, dupa ce respectivul proces verbal a fost depus la Directia Muncii si Protectiei Sociale.Art.3. Prevederile contractului colectiv de munca produc efecte pentru toti salariatii societatii indiferent de data angajarii lor sau daca sunt sau nu afiliati la o asociatie sindicala.Art.4. Contractul individual de munca nu poate sa contina clauze contrare contractului

60

colectiv de munca.Art.5. Contractul colectiv de munca se semneaza pentru societate de catre administrator.

La incheierea contractelor colective de munca, salariatii sunt reprezentati de un salariat desemnat de catre acestia in conditiile legii.Art.6. Contractul colectiv de munca se incheie pe o perioada determinată, care nu poate fi mai mica de 1 an.Art.7. Contractul colectiv de munca cuprinde clauze prin care se stabilesc drepturi si obligatii reciproce ale partilor in promovarea unor relatii echitabile, de natura sa asigure protectia sociala a salariatilor, diminuarea sau eliminarea conflictelor colective de munca ori declansarea grevelor.Art.8. Contractul colectiv de munca nu poate cuprinde clauze care sa conduca la acordarea unor drepturi salariatilor sub nivelul minim prevazut de legislatia in vigoare sau contrare ordinii de drept.Art.9. Contractul colectiv de munca se incheie in forma scrisa, se semneaza de toti participantii la negocieri, se inregistreaza si se depune la Directia Muncii si Protectiei Sociale.

Contractul colectiv de munca devine aplicabil de la data inregistrarii lui.Art.10. Executarea contractului colectiv de munca este obligatorie pentru toate partile semnatare. Neindeplinirea obligatiilor asumate prin contract atrage raspunderea celor care se fac vinovati de aceasta.Art.11. Clauzele contractului colectiv de munca pot fi modificate pe parcursul executarii lui, in conditiile legii, ori de cate ori partile convin in acest sens.

Modificarile aduse contractului colectiv de munca se comunica in scris in termen de 5 zile organului la care acestea se pastreaza si devin aplicabile de la data inregistrarii comunicarii.Art.12. Executarea contractului colectiv de munca sau a unor clauze ale acestuia se suspenda pe durata grevei, daca nu este posibila continuarea activitatii de catre salariatii neparticipanti la greva.

Contractul colectiv de munca poate inceta sau aplicarea sa poate fi suspendata daca partile hotarasc acest lucru.

Contractul colectiv de munca inceteaza la:• implinirea termenului pentru care a fost incheiat, daca partile nu convin la

prelungirea aplicabilitatii acestuia;• la data dizolvarii sau constatarii falimentului societatii .Incetarea contractului colectiv de munca va fi notificata in termen de 5 zile organului

la care acesta a fost inregistrat si se pastreaza.Art.13. Litigiile in legatura cu executarea, modificarea, suspendarea sau incetarea contractului colectiv de munca sunt litigii de munca si se solutioneaza conform legislatiei in vigoare.

61

CAPITOLUL VII

CONTRACTUL INDIVIDUAL DE MUNCA

Art.1. Se incheie intre societatea SC X SRL, reprezentata prin administator si salariat.Contractul individual de munca se incheie in scris pe durata determinta sau nedeterminta.Art.2. In vederea incheierii contractului individual de munca, societatea este obligata sa ceara persoanei care solicita incadrarea sa prezinte urmatoarele documente:

• buletin/carte de identitate;• carnetul de munca, iar in lipsa o declaratie prin care arata ca nu a mai fost incadrat

in munca sau motivele pentru care nu poate prezenta carnetul de munca;• acte din care sa rezulte ca are studiile respectiv calificarea ceruta pentru meseria

care urmeaza sa o ocupe;• acte din care sa rezulte starea sanatatii sale;• dovada privind situatia debitelor sale la societatea la care a lucrat anterior;• orice alte acte cerute de lege pentru ocuparea functiei.

Art.3. Dupa incheierea contractului individual de munca societatea va inmana angajatului un exemplar al contractului individual de munca si se va intocmi carnetul de munca in termen de 30 de zile de la incadrare, daca nu a avut carnet de munca.Art.4. In cazul trimiterii la o scoala sau la un curs de calificare ori perfectionare, cu scoatere din productie, contractul de munca se completeaza prin act aditional obligatia persoanei de a lucra in societate dupa absolvirea scolii o perioada de timp.Art.5. Pentru persoanele, care fiind incadrate in munca, sunt chemate sa-si satisfaca stagiul militar, contractul individual de munca se mentine, perioada intrand in calculul vechimii in munca, cel in cauza avand obligatia insa sa revina la locul de munca in termen de 30 de zile de la satisfacerea serviciului militar.Art.6. Persoana incadrata in munca poate fi delegata sau detasata de conducere sa indeplineasca anumite lucrari si in afara locului sau de munca in conditiile legii.Art.7. Drepturile si obligatiile salariatilor sunt cuprinse in contractul colectiv de munca

62

si anexele acestuia. Modul concret de desfasurare a muncii fiecarui angajat, raspunderile si atributiile acestuia se completeaza cu cele cuprinse in fisa postului.

Administrator,Ing Koszta Imre

Prezentul regulament a fost semnat si adus la cunostinta angjatilor, azi, …………….. pe baza de proces verbal ce face parte integranta din prezenta .

Anexala Regulamentul de Ordine Interioara a SC X SRL Oradea , aprobat in adunarea salariatilor din data de 05.05.2003.

Având in vedere specificul activitatii desfasurate la SC X SRL Oradea si cresterea volumului de munca, Angajatorul a hotarat modificarea si completarea Regulamentului de Ordine Interioara, dupa cum urmeaza :- art.4. din Capitolul IV, va avea urmatorul continut evidenta prezentei personalului incadrat in munca, precum si evidenta orelor suplimentare efectuate peste program, se tine cu ajutorul folior de pontaj- art.3. zilele de repaus saptamanal pentru situatiile in care acestea nu pot fi asigurate sambata sau duminca, se realizeaza conform planificarii serviciului respectiv, iar, salariatului I se va plati munca suplimentara prin aduagarea unui spor de 75 % la salariu, corespunzator duratei lucrate in mod suplimentar conform dispozitiilor art. 117 si urm, din Codul Muncii.

Am luat la cunostinta si suntem de acord cu cele mai sus mentionate, azi…… ……… :

63

64

Date post:	29-Jul-2015
Category:	Documents
Upload:	doramk18215
View:	205 times
Download:	1 times

69151734-Importanţa-funcţiei-de-organizare-in-cadrul-funcţiilor-manageriale

Documents