MANAGEMENTUL CARIEREI PROFESIONALE

Introducere

În zilele noastre, organizaţiile acordă o tot mai mare atenţie planificării şi administrării carierei. Acest lucru se datorează parţial faptului că rapiditatea schimbării economice face ca actualele cariere să fie mai puţin clar definite şi previzibile decât erau ele în trecut. Dinamica profesiunilor şi implicit a carierelor este marcată de schimbări accelerate, personalul muncitor fiind pus în situaţia să le facă faţă cu o competenţă şi rapiditate de adaptare într-un ritm accelerat. În acest context, realizările pe plan teoretic şi practic din domeniul psihologiei joacă un rol central in înţelegerea şi administrarea carierelor. Acest capitol urmăreşte să clarifice unele concepte legate de cariera profesională, să ne ajute să înţeleagem abordările teoretice şi practice din domeniul carierei profesionale şi să aplicăm unele concepte cheie proprii managementului carierei personale precum şi carierelor altora.

4.1 Definirea carierei profesionale

De-a lungul timpului au fost formulate mai multe definiţii ale carierei profesionale. Un acord complet încă nu există. Putem considera o carieră profesională ca fiind o: succesiune de poziţii, roluri, activităţi şi experienţe profesionale cu care s-a confruntat o persoană sau un angajat dintr-o organizaţie sau de-a lungul istoriei sale profesionale (Arnold, Cooper & Robertson, 1998). Aici trebuie lămurite mai multe chestiuni:

• Noţiunea de succesiune înseamnă mai mult decăt o slujbă. În loc de a privi ca un caz izolat postul de muncă ocupat de o persoană, suntem interesaţi mai mult de modul în care postul respectiv sau mai precis profesia este legată de trecutul şi viitorul persoanei respective.

• Experienţele cu care s-a confruntat o persoană în cariera sa poate fi privită atât din punct de vedere subiectiv cât şi obiectiv. De exemplu, percepţia succesului profesional a unei persoane în cariera sa, poate fi atât de natură subiectivă, cât şi obiectivă, dacă aceasta evaluează succesul prin statutul câştigat sau prin salariul obţinut. O persoană poate considera numirea în postul de director general ca pe un succes, în timp ce alta, ca pe o dezamăgire. Unii oameni pot să fie mai preocupaţi de cît de eficient pot împăca slujba cu viaţa personală, dacât de o avansare în post.

135

După parcurgerea acestui capitol veţi cunoaşte următoarele:definiţia carierei şi enumerarea a trei trasături semnificative ale acesteiaconţinutul şi explicitarea noţiunii de contract psihologicdefinirea celor şase tipuri vocaţionale de personalitate ale lui Hollanddescrierea tiplurilor de luare a deciziei privitoare la cariera profesionalădescrierea a fazelor ciclului de tranziţie propus de Nigel Nicholsondescrierea ancorelor carierei identificate de scheindescrierea unor intervenţii în managementul carierei specifice organizaţiilorexplicarea circumstanţelor în care intervenţiile în managementul carierei pot fi încununate de succes

Obiective de studiu:

• Carierele nu se limitează doar la ocupaţii profesionale şi manageriale, nici la avansări pe căi ''convenţionale'' în carieră şi care au în vedere vechimea pe acelaşi post sau în organizaţie.

• Termenul de angajare înseamnă că activităţi precum pregătirea, educaţia şi munca voluntară, la fel şi şomajul, pot fi considerate ca elemente constituiente ale carierei unei persoane. Obţinerea unei slujbe presupune acceptarea implicării într-o activitate de angajare (o angajare liber consimţită) şi contracte pe termen scurt. De la aceste premise trebuie să plece orice persoană care doreşte să obţină o slujbă.

Abordarea psihologică de management al carierei profesionale este divizată în: (a) alegerea carierei şi (b) evoluţia carierei. Primul aspect are în vedere natura şi procesul de orientare şi alegere a profesiei de cătere tineri, în timp ce al doilea aspect Presupune schimbările şi ajustările ulterioare implicate în viaţa profesională a unui individ. Desigur, distincţia dintre alegerea şi evoluţia carierei este într-un fel artificială. Adesea opţiunile făcute la vârste fragede se modifică sau restructurează la vârsta adultă, devin frecvent învechite şi trebuie să fie ajustate în funcţie de evoluţia lumii profesiunilor. De asemena, alegerile carierei profesionale înseşi reflectă deseori schimbările şi ajustările produse de însăşi persoana respectivă. Rezultă cu claritate că opţiunea pentru o anumită carieră nu se poate confunda cu alegerea unei profesii sau a unui loc de muncă. Un alt concept important este acela de "management al carierei". Acesta se referă la tentativele de a influenţa natura propriei cariere sau a carierei altei persoane. Deja am observat că în zilele noastre există o trebuinţă de dezvoltare a oamenilor, de a avea un rol activ în administrarea propriilor cariere profesionale. Din ce în ce mai multe organizaţii se angajează în prezent tot mai mult în administrarea carierelor propriilor angajaţi.

4.2 Tendinţe actuale în managementul carierei

Schimbările radicale la care asistăm pe piaţa muncii, au implicaţii majore şi asupra carierelor profesionale. Iată câteva din particularităţile pieţei muncii contemporane şi care influenţează implicit şi managementul carierelor profesionale:

• o încărcare mare a activităţii de muncă, atît în ceea ce priveşte orele lucrate pe saptămînă cât şi solicitarea cotidiană a posturilor de muncă;

• schimbări organizaţionale, în special prin eliminarea unor straturi manageriale, destratificarea şi descentralizarea, rstructurări/disponibilizări de angajaţ;

• competiţie mai mare datorită globalizării, ceea ce înseamnă că organizaţiile din ţările dezvoltate se implică tot mai mult în controlul costurilor şi al utilizării maxime a forţei de muncă (deprinderi, idei etc.);

• o activitate de muncă bazată mai mult pe echipă, unde indivizii cu specializări diferite sunt puşi să lucreze împreună la un anumit proiect, având scopuri precise şi pentru o perioadă scurtă de timp (ex. dezvoltarea unui nou produs);

• mai multe contracte pe termen scurt, unde durata angajării unei persoane este specificată încă de la început. Reînoirea contractului la expirarea angajamentului luat reprezintă o excepţie şi nu o obligaţie a organizaţiei;

• schimbări mai frecvente ale deprinderilor de muncă solicitate forţei de muncă, aceasta din cauza unor cerinţe în continuă schimbare pretinse de progresul tehnologic;

• mai multe slujbe cu program redus. Majoritatea slujbelor cu program redus sunt ocupate de femei şi mulţi muncitori sunt antrenaţi în activităţi la două sau trei companii;

• forţa de muncă este într-o continuă schimbare. Rata de natalitate relativ scăzută şi longevitatea în creştere, înseamnă că vârsta medie a oamenilor care lucrează sau sunt disponibili ca forţă de muncă, este într-o creştere rapidă în majoritate ţărilor vestice. Imigranţii şi alţi factori de natură socială, evidenţiază marea diversificare în ceea ce priveşte componenta etnică, valorile culturale şi sexul angajaţilor;

136

! carierele implică orice succesine de experienţă de muncă, nu doar cele

convenţionale sau normale.

• un număr crescut de autoangajări şi angajări în organizaţiile mici. Se poate spune în mod cinic că o organizaţie mică este una mai mare după disponibilizări, dar în realitate majoritatea organizaţiilor mici nu au fost niciodată mari. Aproximativ jumătate din oamenii care lucrează în U.K. sunt fie autoangajaţi sau lucrează în organizaţii cu mai puţin de 20 de angajaţi;

• munca la domiciliu. Progresul în tehnologia comunicaţiilor şi reducerile de cheltuieli de către angajatori înseamnă că mai mulţi oameni, în prezent în jur de 3-5 % din cei ce lucrează, fie lucrează la domiciliu ori şi-au făcut un sediu acasă;

• o mai mare presiune exercitată pe schemele ocupaţionale şi pe cele de pensie, datorită populaţiei în vârstă şi o mai mare mobilitate între ocupaţii şi organizaţii.

Este destul de clar că schimbările de pe piaţa de muncă duc la modificări semnificative în natura slujbelor şi carierelor. Carierele sunt diferite de ceea ce erau şi de asemenea mult mai dificil de coordonat. Figura 4.1 încearcă să ilustreaze acest lucru. În aceste diferenţe sunt incluse:

• o trebuinţă mai mare a indivizilor de a privi în perspectivă şi de a se asigura că trebuie să-şi perfecţionează continuu deprinderile şi cunoştinţele pentru a-şi păstra slujbele. O consecinţă a acestui fapt este necesitatea de a vedea procesul de învăţare ca unul ce durează toată viaţa şi care nu este limitat la copilărie şi tinereţe;

• organizaţiile trebuie, de asemenea, să privească în perspectivă pentru a-şi dezvolta deprinderile şi cunoştinţele necesare pentru supravieţuire .

• promovări mai rare în interiorul organizaţiilor şi (datorită destratificării), o creştere mai mare a statutului şi responsabilităţilor când au loc promovări .

137

Schimbări în: Conduc la: Schimbări în carieră şi managementul acesteia

Figura 4.1. Schimbarea contextului carierei

• rămâne mai puţin timp (şi adesea energie) pentru o persoană ca să-şi ia în considerare (să analizeze pertinent) viitorul. Acest lucru, ironic, deoarece după cum s-a văzut deja, nevoia de a face acest lucru este în continuă creştere;

• trebuinţă mai mare ca indivizii să facă un efort pentru a construi şi menţine relaţiile profesionale; • o trebuinţă mai mare pentru cei mai în vârstă cât şi pentru cei mai tineri de a genera idei noi şi de a

ţine pasul cu schimbarea;• o trebuinţă mai mare pentru calităţi de conducere, autoadministrare şi administrarea de afaceri

mici; • o nevoie mai mare ca indivizii să fie în stare să se descurce în condiţii de nesiguranţă; .

Posturi de muncăMai multe grupuri de muncăGrupe de muncă pentru durate scurteMulte angajări pe jumătate de normăSchimbări frecvente ale deprinderilor solicitateMuncă mai pretenţioasă

OameniiCreşterea vârstei mediiMai multe femeiDiversitate mai mareMobilitate mai mare

Multe cerinţe de a privi înainte şi de dezvoltare a stafului, dar timp mai redus şi resurse să facă acest lucru

Frecvenţa de promovare mai redusă

Cerinţe mai mari de lucru de la om la ome

Trebuinţe mai mari de tolerare a ambiguităţii

Trebuinţe sporite de învăţare continuă

Trebuinţe mărite de a privi în perspectivă

Timp redus/energie de a privi în perspectivă

Cerinţe antreprenoriale mai multe

Fiecare trebuie să lupte cu schimbarea

Solicitări mărite de deprinderi manageriale financiare

Trebuinţe sporite de îţelegere a valorilor şi culturilor altora

Trebuinţe mai mari de înţelegere a propriilor valor, abilităţi şi interese

138

OrganizaţiiPresiuni competitive mai mariNivele ierarhice mai puţineAngajaţi mai puţiniOrganizaţii mai miciDispersare mai mare (ex. muncă la domiciliu, în arii geografice diferite

• o nevoie mai mare ca indivizii sa fie flexibili în munca pentru care sunt pregătiţi şi faţă de oamenii cu care lucrează, realizând totul în mod constructiv;• o nevoie mai mare pentru administrarea efectivă a finanţelor personale.

Rămâne încă tentant să se privească carierele în sensul restrîns al avansărilor previzibile spre slujbe cu un statut mai înalt, de obicei în cadrul unei singure organizaţii. Kanter ( 1989 ) a numit această stare “cariera birocratică“ şi într-adevăr mulţi oameni văd cariera în acest sens restrâns. Ca urmare, există tendinţa de a crede că noţiunea de carieră ar fi depăşită. Realitatea este alta: carierele sunt mai diverse şi mai dificil de administrat, dar acest fapt face mai importantă luarea în considerare a diferitelor experienţe prin care poate trece o persoană. Aşa cum susţin numeroşi cercetători ai carierei profesionale, indiferent de ce ar afirma unii teoreticieni despre viitorul carierelor, barbaţii şi femeile ca individualităţi rămân interesaţi foarte mult de acea dezvoltare personală prin experienţa câştigată de-a lungul vieţii. Oamenii sunt preocupaţi de dezvoltarea calităţilor lor, de competenţa proprie, de rolurile viitoare şi de oportunităţiile de auto-determinare.

Carierele sunt tot mai mult privite ca o succesiune de episoade de viaţă de scurtă durată, dacât o lungă acumulare sistematică de experienţă. Hall şi Mirvis (1995) au expus acest lucru foarte bine:

Şi carierele devin mai complexe. Am putea susţine că ceea ce vedem acum, în loc de un grup de faze ale carierei ce se întind de-a lungul întregii vieţi, este o serie de mai multe cicluri scurte de învăţare ce se întind de-a lungul vieţii ca angajat al unei persoane. Ca urmare, carierele oamenilor vor deveni tot mai mult o succesiune de mini-stagii, sau cicluri scurte de învăţare, de explorare – încercare –stăpânire – ieşire, pe parcursul intrării şi ieşirii din diferite arii de producţie, tehnologie, funcţii, organizaţii şi alte medii de lucru . Astfel, jumătate din faza unei cariere ar fi condusă de jumătatea câmpului de competenţă al acelei cariere.

4.3 Contractul psihologic

Contractul psihologic este o noţiune care se dovedeşte a fi foarte utilă în explicarea reacţiei oamenilor faţă de contextul interpretativ al dinamicii carierelor. Printre primii care a abordat această problemă se numără Argyris (1960).

Robinson şi Rousseau, (1994) definesc contractul psihologic ca fiind:Convingerea unui individ în ceea ce priveşte termenii şi condiţiile unei înţelegeri de schimb reciproc între acea persoană şi o terţă parte, o convingere că un anumit tip de promisiune a fost facută şi că termenii şi condiţiile contractului au fost acceptate de către ambele părţi.

Astfel, în contextul carierelor, contractul psihologic reprezintă înţelegerile neformale şi nescrise dintre angajator şi angajaţi. Din punctul de vedere al angajaţilor, contractul psihologic este înţelegerea pe care ei cred că o au cu angajatorul în legătură cu ce contribuţie vor aduce ei angajatorului prin munca prestată şi la ce pot ei astfel să se aştepte în schimbul serviciului oferit . Acest fapt contează pentru un motiv foarte simplu. În ultima parte a secolului XX şi în special de pe la mijlocul anilor 1980,tendinţele manifestate în spaţiul social şi economic au schimbat imaginea carierelor şi după părerea multora, într-un sens rău. Înţelegerea pe care mulţi angajaţi au crezut că o au cu angajatorul lor s-a dovedit a valora foarte puţin. Aşa cum Herriot şi Pemberton (1995) afirmă în carte lor intitulată “New Deals“, patronii au pus în mişcare o revoluţie legată de relaţiile de lucru cum nu s-a mai imaginat, deoarece au distrus vechiul contract psihologic şi nu au reuşit să negocieze unul nou.

Care a fost vechiul contract psihologic şi ce a fost încălcat vom afla din relatările lui Herriot şi Pemberton (1955) care au făcut o foarte clară distincţie între un contract relaţional şi unul tranzacţional. Primul se

139

! carierele sunt mai variate şi mai dificil de administrat atât pentru indivizi cât şi

pentru organizaţii

referă la o relaţie pe termen lung bazată pe încredere şi respect reciproc. Angajaţii ofereau loialitate, comformitate faţă de cerinţe, angajament faţă de scopurile angajatorilor şi încredere că angajatorul nu va abuza de buna lor credinţă. În schimb, organizaţia se presupunea că oferă siguranţa locului de muncă, posibilităţi de promovare, pregătire şi dezoltare cât şi puţină flexibilitate în legătură cu cererile făcute de angajaţi, dacă aceştia se aflau într-o situaţie dificilă. Dar, competiţia globalizării, noua tehnologie, reducerile de personal şi destratificarea etc. au dus la sfîrşitul acestei stări. Mulţi angajatori nu mai respectă partea lor din înţelegere, iar noua înţelegere este mai degrabă impusă dacât realizată în urma unui acord şi este mai degrabă tranzacţională dacât relaţională. În loc ca patronii să se bazeze pe o relaţie pe termen lung, ei privesc procesul angajării mai degrabă ca un schimb economic pe termen scurt. Angajatul oferă mai multe ore de lucru, calităţi mai variate, toleranţă la schimbare şi ambiguitate cât şi bunăvoinţa de a accepta o responsabilitate mai mare. În schimb, angajatorul oferă – unora, un salariu mare, recompense pentru performanţe şi simplu – o slujbă.

După Herriot şi Pemberton (1995), mulţi angajaţi au răspuns - după cum era şi de aşteptat – negativ la aceste schimbări. Acesta ar fi în special cazul managerilor, dintre care mulţi se identifică mai degrabă cu organizaţia decât cu profesia. Simţul lor de identitate şi competenţă este prin urmare ameninţat când organizaţia bate în retragere, când este vorba despre înţelegere. Reacţiile variază, ele includ jigniri, dezamăgire, furie, comformism superficial, frică, anxietate şi probabil multe alte comportamente negative. Noua orientare manifestată în ce priveşte contractul psihologic rezultă din schimbări direcţionate în special spre scăderea costurilor în vederea unei competivităţii mai mari. Herriot şi Pemberton (1995) descriu reacţiile tipice faţâ de violarea contractului psihologic, ca reacţii de scăpare, de protecţie sau de răzbunare sau altfel spus – să pleci, să stai şi să îţi ţii capul la adăpost sau să stai şi să te răzbuni.

Este clar că în prezent, mulţi angajaţi simt că acest contract psihologic a fost violat de către angajator. De exemplu, Robinson şi Rousseau (1994) au ajuns la concluzia că 70 din cei 128 de administratori, intervievaţi cu ocazia unei investigaţii, credeau că angajatorii le-au violat contractul psihologic, adică ceea ce credeau că li s-a promis în primii doi ani de angajare. Violările au avut în vedere în primul rînd pregătirea şi dezvoltarea, salariul, beneficiile şi oportunităţile de promovare. Totuşi, când angajaţii au simţit că angajatorul a violat contractul psihologic, ei nu au fost înclinaţi să aibă un simţ mai mic al obligaţiei şi al angajamentului, faţă de organizaţia care i-a angajat.

Frecvenţa aparentă cu care contractele psihologice sunt violate i-a determinat pe psihologi să încerce să clarifice ceea ce va fi numit "procesul violării" Figura 4.2). Violarea contractului nu duce neapărat la reducerea loialităţii şi obligaţiei pe care angajatul o simte. Dacă impresia care rămâne este că violarea nu este nici din vina angajatului, nici intenţionată, atunci impactul asupra loialităţii angajatului este posibil să fie mic, mai ales dacă efectele violării sunt şterse rapid. Dar există şi loc pentru interpretări personale în acest proces. De exemplu, o persoană care are încredere în angajatorul său de la început, are mai puţine şanse să observe violarea decât o persoană care nu are încredere în angajator.

140

Figura 4.2. O schemă explicativă a procesului de violare a contractului psihologic (Rousseau, 1995, p118)

Contractul psihologic este probabil în pericol de a fi suprautilizat ca motiv de conflict între angajat şi angajator. El are anumite limite (Arnold, 1996):

• dacă contractul psihologic există doar în mintea unui angajat, nu există nici un tip de contract. Nu există nici un fel de înţelegere, scrisă sau nescrisă, cu nici o altă parte.

• o organizaţie nu este o persoană şi deci nu poate fi parte a unui contract psihologic. Organizaţiile sunt formate din mai mulţi indivizi diferiţi şi grupuri, fiecare angajat poate să manifeste diferite aşteptări în legătură cu drepturile şi obligaţiile sale cu privire la indivizi (ex. maiştrii) şi grupuri (departamente) din care fac parte.

• violarea contractului psihologic are o implicaţie clară a unei promisiuni încălcate. Aceasta este mai mult încărcată afectiv decât noţiunea de aşteptări nesatisfăcute, cu un caracter puţin mai neutru şi mai complicată decât ar fi simpla întrebare legată de ideea cât de plăcută a fost experienţa unei persoane în cadrul unei organizaţii. Încă nu este clar dacă contractul psihologic explică comportamentul oamenilor la serviciu mai bine decât conceptele mai simple şi mai neutre.

4.4 Alegerea carierei

Frank Parsons în 1909 a fost primul care a formulat sintetic motivele orientării şi alegerii unei cariere profesionale. Acestea ar fi următoarele:

1. înţelegere personală clară a atitudinilor, abilităţilor, intereselor, ambiţiilor noastre, a limitării resurselor şi a cauzelor lor;

Nivelul motivaţiei şi angajare a angajaţilor faţă de organizaţie

Monitorizarea angajaţilor dacă contractul psihologic este anulat

Seriozitatea violării percepute a contractului psihologic

Deteriorarea importanţei violării contractului de către angajat

Perceperea voluntară a violării

Perceperea procedurilor juridice

Încercările angajaţilor să rectifice violarea

Explicaţii credibile a violării

141

! Contractul psihologic priveşte perceperea individuală a angajatului asupra

drepturilor şi obligaţiilor sale în legătură cu organizaţia care îl angajează. Angajaţii au convingerea tot mai frecventă că angajatorii încalcă adesea partea lor de contract.

2. cunoaştere a cerinţelor şi condiţiilor de succes, avantajeleor şi dezavantajelor, beneficiilor materiale, oportunităţilor şi prospectărilor în diferite categorii de activităţi de muncă;3. apreciere corectă a relaţiilor dintre cele două de motive amintite;

F. Parsons descrie natura sarcinilor, dar nu se preocupă de sprijinirea oamenilor să realizeze corect o inserţie profesională. În continuare vom examina încercările psihologilor de a soluţiona problema alegerii carierei.

Teoria lui Holland John Holland (1985) a dezvoltat de-a lungul multor ani, o teorie foarte influentă cu privire la alegerea carierei. El a gîndit posibilitatea identificării a şase tipuri pure de personalitate vocaţională. De asemenea, a considerat că poate să vadă originile acestor tipuri în teoria tradiţională a personalităţii. De-a lungul anilor 1960, el şi-a dezvoltat conceptele şi posibiliăţile de măsurare a lor. Prin munca ulterioară a căutat să le valideze şi să testeze ipotezele pe care le-a formulat legat de alegerea carierei. Foarte pe scurt , cele şase tipuri de personalitate ale lui Holland sunt :

1. tipul realist, exteriorizat. Acestor persoane le place şi sunt buni la activităţi care implică putere fizică sau coordonare. Nu sunt însă pasionate de ideea de a fi sociabili. 2. tipul investigativ. Este interesat de concepte şi logică. Persoanelor respective le place şi tind să fie eficienţi pe planul gândirii abstracte. Sunt deseori interesate de stiinţele fizice. 3. tipul artistic. Tinde să îşi folosească mai mult imaginaţia. Persoanelor în cauză le place să îşi exprime sentimentele şi ideile. Nu le plac regulile şi regulamentele, dar le place muzica, teatrul şi arta. 4. tipul social Este orientat pe compania altor oameni, în special pe relaţii afiliative, de ajutor, de prietenie . Cei în cauză tind să fie buni la suflet şi să le pese de cei din jur. 5. tipul întreprinzător. Este pentru compania altor oameni, dar mai mult pentru a-i domina sau a-i convinge, decât pentru a-i ajuta. Le place mai mult acţiunea şi nu gândirea. 6. tipul convenţional. Adoră regulile şi regulamentele, structura şi ordinea. De obicei este foarte organizat, dar fără prea multă imaginaţie.

Holland a propus ca tipurile de personalitate să fie organizate într-un hexagon în fiecare colţ al acestuia fiind poziţionat un tip de personalitate (Figura 4.3). Nici un tip de personalitate nu se potriveşte însă unui singur individ, nu există tipuri pure de personalitate, dar bineînţeles că fiecare persoană seamănă mai mult cu un anumit tip decât cu celelalte.

Figura 4.3. Tipurile de personalitate vocaţionale

Realist Investigativt

Convenţional Artistic

SocialÎntreprinzător

142

De fapt, Holland sugerează că oamenii sunt descrişi după trei tipuri care se aseamănă cel mai mult, în ordinea descrescătoare a similarităţii. De exemplu, pentru o persoană I.S.E., tipul Investigativ este cel mai potrivit pentru a o descrie, apoi urmând tipul Social şi cel Întreprinzător. Holland afirmă că ocupaţiile pot fi descrise după cele şase tipuri. El a susţinut că orice mediu îşi exercită forţa prin tipurile de oameni existenţi în interiorul său. Deci, ocupaţiile pot fi descrise relativ la oamenii din mediul respectiv. În S.U.A., clasificarea lui Holland legată de ocupaţii a fost larg folosită, cum ar fi, de exemplu, în Dicţionarul de titluri ocupaţionale.

Ipoteza fundamentală a lui Holland este că oamenii vor fi mulţumiţi şi vor avea succes având servicii congruente, care se potrivesc cu personalitatea lor. Astfel, teoria lui Holland reflectă o tradiţie bine stabilită în psihologia muncii, potrivirea persoanei cu locul său de muncă, presupunând că atît individul cât şi meseria aleasă sunt stabili în timp. Cercetările asupra subiectulu de faţă au fost revăzute de Spokane (1985) şi Tranberg şi colaboratorii săi (1993). Astfel au fost extrase mai multe concluzii:

• tipurile vocaţionale de personalitate ale lui Holland sunt o reflectare bună a dimensiunilor de bază ale personalităţii identificate în psihologia generală, după cum şi trebuiau să fie. Potrivirea nu este însă perfectă (Tokar şi Swanson , 1995 ). Deasemenea, aranjamentele hexagonale, deşi nu sunt o reprezentare perfectă a similarităţilor relative ale tipurilor, sunt în orice caz o reprezentare bună (Tracey şi Rounds, 1993 );• există câteva dovezi că congruenţa este corelată cu satisfacţia şi succesul, dar aceasta este surprinzător de slabă. Chiar şi când corelaţia poate fi observată, nu putem fi siguri că această congruenţă duce la satisfacţie şi succes;• folosirea celor trei tipuri în stabilirea personalităţii unei persoane poate să nu fie neapărat necesară . Pot să fie de ajuns unul sau două tipuri de personalitate care să caracterizeze persoana respectivă;• unele cercetări au examinat congruenţa dintre o persoană şi alegerea carierei pe care o urmează, mai degrabă decât persoana şi cariera sa actuală sau mediul aducaţional. O alegere nu este un mediu şi deci nu este o bază pentru a evalua congruenţa;• multe cercetări s-au bazat în întregime pe măsurători creion-hîrtie decât pe cele de comportament. Astfel, oamenii adeseori completează un chestionar legat de evidenţierea unor dimensiuni de personalitate, altul referitor la preferinţele ocupaţionale sau cele educaţionale şi despre satisfacţiile lor. Rezultate comportamentale precum absenţele de la slujbă, rata promovării şi performanţa obţinută ar trebui măsurate mai des ele fiind necesar să fie luate în calcul.

Abordarea lui Holland pentru evaluarea personalităţii este puţin neobişnuită. El a dezvoltat chestionarul Auto-Căutarea Direcţionată (ACD), (Holland, 1985), care solicită răspunsuri în legătură cu activităţile preferate, reacţiile la denumirile unor ocupaţii, calităţi, competenţe şi chiar visarea cu ochii deschişi. Oamneii pot să-şi stabilească scorul personal, şi codul propriu de trei litere, ca apoi să consulte dicţionarul de ocupaţii şi să verifice ce ocupaţie s-ar potrivi cu structura lor de personalitate. Mai există şi un dicţionar al activităţilor plăcute, pentru cei ce caută ocupaţii plăcute în timpul liber. Indivizii sunt încurajaţi să încerce diferite permutări ale codurilor lor de trei litere, în special dacă primele lor scoruri sunt relativ similare ca amplitudine. Toate acestea par a fi neobişnuite din mai multe privinţe. În primul rând este rar ca atât întrebări referitoare la calităţi cât şi interese, să fie regăsite într-un singur instrument de orientare vocaţională. În al doilea rînd ACD-ul este transparent în mod deliberat – oamenii pot vedea prin eforturile lor proprii spre ce aspiră (Holland şi Rayman, 1986 ). In al treilea rând este rar ca psihologii să îi lase pe oameni să-şi evalueze şi să-şi interpreteze propriile date. Holland crede că majoritate oamenilor au nevoie doar de asigurarea că ideile lor privitoare la alegerea carierei sunt cele bune şi că ACD le aduce această aprobare mult mai repede şi mai ieftin decâ consilierii pe probleme de carieră.

143

! John Holland a identificat şase tipuri vocaţionale de personalitate. Aceste tipuri se

potrivesc diferitelor ocupaţii din sfera câmpului de muncă.

În general, pe piaţă există multe instrumente care pretind că detectează interesele ocupaţionale – unele de tip creion-hârtie iar altele computerizate. Doar puţine însă au o bază teoretică şi empirică aşa puternică ca cea a lui Holland . Unul care are această bază şi este larg utilizat, este Inventarul de Interese Strong – Campbell (Hansen & Campbell, 1983). Informaţiile preluate din acest inventar au contribuit la clasificarea ocupaţiilor după condiţiile formulate de Holland.

Chiar dacă cercetările în legătură cu congruenţa nu au susţinut întotdeauna ipotezele lui Holland, modul său de abordare este foarte valoros deoarece oferă o structură pentru înţelegerea şi evaluarea oamenilor şi ocupaţiilor. Chiar şi aşa, unii au sugerat că structuri alternative sunt demne de luat în seamă. Prediger şi Vonsikle (1992 ) susţinau că hexagonul lui Holland nu permite plasarea unei persoane sau ocupaţii într-un spţiu bi sau tridimensional. În locul hexagonului ei au propus două dimensiuni şi anume referitoare la date (informaţii –idei şi lucrur –oameni. Astfel, orice persoană ar putea să fie descrisă în funcţie de poziţia ocupată faţă de oricare din aceste dimensiuni, relaţia putând fi reprezentată pe hexagonul lui Holland (Figura 4.4). Există numeroase discuţii cu privire la modelele prezentate. Astfel, Holland şi Gottfrendson (1992) s-au plâns că sistemul lui Prediger poate să producă descrieri ciudate sau neinformative ale indivizilor şi ocupaţiilor. Dawis (1992) a criticat hexagonul lui Holland datorită presupunerii existenţei numai a şase grupuri, deşi opt sau zece pot fi de asemenea plauzibile. Pe de altă parte, Dawis afirmă că modul de abordare al lui Prediger este bazat prea mult pe interesele profesionale, fapt opus calităţilor şi valorilor. Dezbaterea pe această temă probabil va mai continua, dar hexagonul, lui Holland sigur va rămâne foarte important în practica şi teoria managementului carierei profesionale.

Figura 4.4. Dimensiunile carierei după Prediger şi Vasickle (1992) şi relaţia lor cu tipurile de personalitate Holland

Luarea deciziilor în careieră O serie de teorii ca aceea a lui Holland, descriu conţinutul deciziilor actuale şi ideale, dar nu şi procesul de luare a deciziilor. Există câţiva factori relevanţi pentru ca o persoană să ia decizii eficiente în carieră.

Constiinţa de sine

Obiecte

Realist Investigativt

Convenţional Artistic

SocialÎntreprinzător

Date

Idei

Oameni

144

! Chestionarul de Auto-Căutare Direcţionată a lui Holland ajută ca o persoană să

observe mai uşor care ocupaţie i s-ar potrivi mai mult.

În primul rând o persoană are nevoie de o evaluare corectă a propriilor calităţi şi lipsuri, valori, lucruri ce-i plac şi ce nu-i plac. Există numeroase tehnici şi exerciţii în acest scop, unele regăsindu-se în cărţi publicate (ex . Hopson şi Scally, 1991; Ball, 1996) şi altele găsite în serviciile de consiliere în carieră din instituţii abilitate în acest scop. Majoritatea sunt concepute pentru a-i ajuta pe oameni să-şi examineze în mod sisitematic experienţele în mediul de lucru şi în afara lui, pentru a ajunge la cea mai corectă şi cea mai completă autoevaluare pe care o permit experienţele lor anterioare. Importanţa examinării emoţiilor, cât şi a gândurilor, a experienţelor negative cât şi a celor pozitive este deobicei subliniată în acest context. O autoevaluare atentă este importantă deoarece cercetările au arătat că acestea deseori nu sunt în concordanţă cu evaluările realizate cu ajutorul testelor obiective sau realizate de alţi oameni (Farh & Dobbins, 1989). Mabe şi West (1982) au ajuns la concluzia că dacă oamenii s-au confruntat cu experienţa unei autoevaluării, în momentul în care se vor compara cu alţii autoevaluarea lor va avea mai multe şanse să fie corectă sau cel puţin plauzibilă.

Cunoaşterea lumii profesiunilor Din nou există multe cărţi care îndrumă oamenii cum să se informeze despre diferite profesiuni (Hopson & Scally, 1991; Bolles, 1993). Pe lângă studirea informaţiilor publicate, metodele includ discuţia cu o persoană din cadrul ocupaţiei de interes şi eventual urmărirea din umbră a unei astfel de persoane o anumită perioadă de timp, pentru a avea cunoştinţă în ce anume constă ocupaţia respectivă. Se pune accentul pe evitarea stereotipurilor dintr-o meserie şi pe asigurarea că se acordă atenţie nu numai poziţiei care ar fi posibil să fie ocupată în final, ci şi paşilor care trebuie urmaţi pentru a ajunge acolo.

Autocunoaştere şi conoaştere ocupaţională Deseori este suprinzător de dificil pentru oameni să relaţioneze ceea ce ştiu despre meseria practicată cu ceea ce ştiu despre sine (Yost & Corbishley, 1987). Acesta este cazul în special când o persoană încearcă să aleagă între ocupaţii destul de similare. Un avantaj al măsurătorilor vocaţionale mai bine dezvoltate este că descriu şi oamenii şi ocupaţiile în acelaşi limbaj, chiar şi atunci existând mai multe ocupaţii pentru care o persoană pare să fie mai potrivită. Alegerea dintre acestea este partea dificilă de cele mai multe ori. Calculatorul poate ajuta printr-o manieră de lucru interactivă şi destul de antrenantă oamenii să–şi organizeze cunoştinţele despre sine şi lumea muncii, sugerând în acelaşi timp posibilele căi de explorare (Jackson, 1993).

Stiluri de luare a decizilor Referitor la luarea decizilor în carieră, Phillips şi colaboratorii săi au identificat trei stiluri de abordare a acestei idei: stilul raţional, unde avantajele şi dezavantajele diverselor opţiuni sunt luate în considerare în mod logic şi sistematic; stilul intuitiv, unde diferitele opţiuni şi decizia sunt luate intuitiv şi stilul dependent, în care persoana neagă responsabilitatea de a lua decizii şi aşteaptă ca alte persoane sau circumstanţe să dicteze ce ar trebui să facă. Nu în mod surprinzător, se pare că stilul dependent se bucură cel mai puţin de succes. Celelalte două stiluri se pare că au aproape acelaşi succes când sunt folosite la un număr mare de indivizi.

Studiu de caz: Luarea decizilor în propria carieră. 1. Cât de clare îţi sunt calităţile şi interesele personale? Câte detalii poţi da despre acestea? De exmplu, nu este folositor să spui că îţi place să stai în prezenţa unor oamenii. În ce situaţii şi în ce scopuri îţi place să fi cu aceştia? Dacă nu ţi-e clar , poate ai vrea să reflectezi mai mult asupra experienţei tale anterioare sau să cauţi altele noi pentru a afla mai multe despre tine.

2 . Cât de multe ştii despre diferitele ocupaţii ? Cât de clar îţi este ce fac oamenii în cadrul anumitor slujbe şi condiţiile - orarul, salariul, mediul în care lucrează ei ? Dacă nu îţi este clar, poate ai vrea să citeşti mai mult variatele ocupaţii şi să discuţi cu oameni care practică profesiile respective .

3 . Care ţi-e stilul tipic de a lua decizii – raţional, intuitiv sau dependent? Cât de mult succes au avut deciziile tale în trecut? Dacă tinzi să iei decizii într-un mod dependent, ai putea încerca să dezvolţi unul din celelalte stiluri, poate prin exersarea acestora în decizii mai puţin importante .

145

4.5. Cariera şi abordarea stadială în dezvoltarea carierei

Mulţi oameni de ştiinţă au încercat să relizeze o hartă a dezvoltării umane la vârsta adultă (Perlmutter Hall, 1992). Ei au identificat deseori faze de dezvoltare legate de vârstă, fiecare cu propriile griji şi îndatoriri pentru individ. De exemplu, Erikson (1968), lucrând iniţial dintr-o perspectivă psihoanalitică, a identificat patru stadii ale vieţii adulte, fiecare cu propriile specificaţii ce trebuie rezolvate în mod satisfăcător înainte ca persoana să treacă la o următoare fază:

1. adolescenţa – îndatorirea de bază este câştigarea unui sens al identităţii. Pericolele sunt fie de a rămâne nesigur în legătură cu conceptul de sine, sau la polul opus, de a-şi dezvolta o identitate rigidă şi inflexibilă.Vârstele ce reprezintă această fază sunt între 15 şi 24 de ani. 2. prima tinereţe - aici datoria de preocuparea majoră este de a manifesta o anumită intimitate şi de avea o legătură cu o altă persoană, o organizaţie sau o cauză. Pericolele sunt pe de o parte de a rămâne singur şi izolat în cazul nereuşitei şi, pe de altă, parte de a-ţi pierde propria individualitate din cauză că se apare o dependenţă prea mare pe de o altă persoană sau de alţi oameni. Vârstele ce reprezintă acestă fază sunt cuprinse între 25 şi 34 de ani. 3. vârsta adultă – principala preocupare în cadrul acestei faze este de a realiza ceva de valoare care să reziste, de preferat şi după decesul persoanei în cauză. Pericolul principal aici este de a nu realiza nimic care să dureze. Vârstele ce reprezintă această fază sunt între 35 şi 64 de ani. 4. vârsta maturităţii – ideea de bază aici este să te simţi satisfăcut cu viaţa pe care o ai, cu alegerile şi acţiunile tale. Pericolul principal este de a avea prea multe regrete în legătură cu lucruri pentru care este prea târziu să fie schimbate. Vârstele ce reprezintă această fază sunt de la 65 de ani în sus.

Donald Super (1957) a identificat patru faze ale debutului în carieră dar, care sunt oarecum similare, dar nu identice cu stadiile vieţii propuse de Erikson:

1. explorarea atât a sinelui cît şi a lumii profesiunilor pentru a clarifica conceptul de sine şi pentru a identifica ocupaţiile ce i se potrivesc. Vârstele când întâlnim această căutare sunt între 15 şi 24 de ani. 2. fixarea asupra unei cariere, poate după unul sau două începuturi nereuşite, persoana realizând eforturi în a-şi dovedi valoarea carierei alese. Vârstele la care au loc acestea sunt între 25 şi 44 de ani . 3. păstrarea profesiei pentru care s-a optat. Acest lucru poate fi o cerinţă considerabilă, în special în faţa schimbărilor tehnologice şi a competiţiei riguroase din partea personalului muncitor tânăr. Vârstele la care se manifestă acestă tendinţă sunt între 45 şi 64 de ani. 4. detaşarea, caracterizată prin scăderea implicării în muncă, tendinţa fiind aceea de a fi mai degrabă un observator dacât un participant. Vârsta la care se declanşează acest fapt este de la 65 de ani înainte.

În mod clar există unele pararlele între Erikson şi Super. Amândoi au perceput sfîrşitul adoleşcenţei şi vârsta de 20 de ani ca o perioadă de explorare şi de clarificare a conceptului de sine, a identităţii. Amândoi au perceput anii ce urmează ca o perioadă când oamenii se împotmolesc şi devin indispensabili. Dar, există şi diferenţe. Super a văzut perioada de împotmolire ca orientată spre realizare, în timp ce Erikson s-a gândit mai mult la implicare. Părerea lui Super legată de vârsta mijlocie se bazează esenţial pe păstrare, în timp ce Erikson a subliniat lupta creativă.

Unele cercetări au examinat dacă preocupările oamenilor în legătură cu cariera, chiar se potrivesc stadiilor lui Super (Veiga, 1983; Isabella, 1988). Rezultatele sugerează unele distincţii între stadii, dar nu foarte clare. Hall (1986) a arătat că este dificil să identifici în ce stadiu a carierei se află o persoană, mai ales dacă, de exemplu, aceasta îşi începe cariera relativ târziu în viaţă. De asemenea, schimbarea rapidă a carierelor face mult mai dificilă relaţia stadiilor cu vârstele. De fapt, Super (1980, 1990) şi-a dat seama de acest lucru şi a dezvoltat un cadru mult mai flexibil pentru a realiza o hartă a carierei şi a vieţii unei persoane. El a identificat şase roluri pe care oamenii şi le asumă în societăţiile vestice: gospodină, muncitor, cetăţean, fără

146

ocupaţie, elev şi copil. Importanţa fiecărui rol în viaţa unei persoane poate oscila în importanţă în timp. De asemenea, oricînd, o persoană se poate afla în diferite stadii, având în acelaşi timp diferite roluri. Cu alte cuvinte, stadiile carierei au devenit acum priorităţi, griji pe care un individ le poate avea în orice moment al vieţii sale de adult. Aceste analize psihologice nu creează ele însele o teorie, dar îi ajută pe oameni să îşi ia în considerare vieţile în mod sistematic (Super, 1990). Unele instrumente de autoevaluare precum ar fi Inventarul de Adult Career Concerns Inventory (Super, ş.a., 1985) sau Salience Inventory (Super & Nevill, 1985 ) au fost produse pentru a evalua acest proces .

Dintre multe alte încercări de a face o hartă a vieţii adulte, cea a lui Levinson şi a colegilor săi (1978) este probabil cea mai influentă. Această calitate este probabil surprinzătoare, dat fiind faptul că Levinson şi colegii săi au condus interviuri, deşi în profunzime, cu doar 40 de americani, bărbaţi între vârstele de 35 şi 45 de ani. Oricum Levinson a ajuns la nişte concluzii interesante. El a relatat că în fiecare dintre cele trei substadii ale vârstei adulte (timpurie, medie şi târzie) există perioade stabile şi de tranziţie (Figura 4.5). De exemplu, începutul vârstei adulte (17-40 ani) începe cu tranziţia timpurie a adultului (17-22 ani), moment în care persoana caută un suport de care să se agaţe în lumea adulţilor. Apoi, urmează un stadiu de intrare în lumea adultului (22-28 ani), în care sarcina este de a explora diferite roluri, păstrând în acelaşi timp deschise mai multe opţiuni. Intre 28 şi 33 ani debutează tranziţia anilor 30 în care individul îşi evaluează experienţele şi caută un stil de viaţă satisfăcător. Acest stadiu este urmat de o perioadă stabilă de liniştire, dacă stilul respectiv de viaţă dorit este dobândit. Aceasta a fost numită de Levinson "BOOM" (Becoming One's Own Man - transformarea în propriul stăpân) fiind considerată de către acesta ca un stadiu cheie pentru oameni ca să se realizeze în viaţa profesională.

Tranziţia vârstei mijloci (40-45 ani) identificată de Levinson, a fost deseori considerată ca cel mai important aspect al activităţii sale. El a susţinut că stilul de viaţă este reevaluat la această vârstă, deseori cu destulă insistenţă şi emoţie, întratât încât unii oameni se referă ca la o "criză a vârstei mijloci". Oamenii îşi dau seama că viaţa lor este probabil pe jumătate terminată şi astfel se concentrează la cât de bine ar putea să folosească restul acesteia. În ochii copiilor lor ei sunt acum simboluri ale autorităţii, demodaţi mai dagrabă decât tinerii întreprinzători. Semnele fizice de îmbătrânire devin acum de neconfundat. Ele sunt deja indicii clare cu privire la ambiţiile din carieră, din tinereţe, că acestea au fost realizate sau nu. Aceşti factori pot să ducă la schimbări substanţiale în viaţa individului: de exmplu, o schimbare a carierei sau a soţiei. Alternativ, din angajament faţă de stilul de viaţă curent, este posibilă o reafirmare, alături de un efort suplimentar pentru aceasta.

Stadiul adult târziu ┌─────── Stadiul adult mediu ┌────────────────────────────┐ Stadiul adult timpuriu┌────────────────────────────┐Tranziţia anilor 30

Tranziţia adultătimpurie

Intrarea în lumea adultă

Linişte Tranziţia vieţii de mijloc

Intrarea în stadiul mediu al adultului

Tranziţia anilor 50

Culmea vieţii adulte de mijloca

Tranziţia la adultul târziu

Intrarea în stadiul adultului târziu

15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70

147

! Atât Erikson cât şi Super au propus stadii ale teoriei carierei şi o dezvoltare ce se

întinde pe întreaga durată a vieţii. Super a arătat mai ales că legătura dintre vârste şi stadii nu este chiar aşa de strânsă.

Figura 4.5. Stadiile dezvoltării adultului (Levinson ş. a., 1978, pagina 397)

După tranziţia spre vârsta mijlocie, urmează intrarea în vârsta adultă medie, urmată din nou de o perioadă de tranziţie, ca apoi să urmeze punctul culminant al vârstei adulte medii (55-60). Toate acestea înseamnă a aplica şi a trăi cu deciziile vârstei mijlocii. Urmează tranziţia spre viaţa adultă târzie şi efectiv vârsta adultă tîrzie. Aici, ca şi la alte stadii, teoria lui Levinson este foarte asemănătoare cu cea a lui Erikson. Există de asemenea paralele şi cu munca lui Super, în special în prima parte a vârstei adulte. Dar, în plus faţă de Erikson şi Super, Levinson a arătat foarte clar că aceste stadii sunt strâns legate de vârstă. El a susţinut că viaţa diferiţilor indivizi poate părea foarte diferită la suprafaţă, dar în profunzime vom găsi multe similarităţi (Levinson, 1986).

Aceste moduri de abordare ale dezvoltării adultului au implicaţii pentru administrarea carierelor în organizaţii. Dacă oamenii vor munci în mod eficient, nevoile şi grijile lor în diferite faze ale vieţii vor fi luate în considerare. Deci, în prima tinereţe trebuie să li se ofere şansa de a se integra într-o organizaţie si carieră, având posibilitatea să îşi valideze valoarea atât lor înşişi cât şi altora. Acest fapt poate să implice eforturi speciale pentru a da noului venit sarcini importante de lucru şi ajutor social. La mijlocul carierei poate să fie necesar să se asigure unor oameni şansa de a se perfecţiona, poate în lumina reevaluării vârstei mijlocii. S-ar putea să li se şi acorde şansa de a fi ţinuţi la curent cu noutăţile din propriul domeniu. De asemenea, ar putea să fie folositor să li se acorde oamenilor, de la mijlocul şi până la sfîrşitul carierei, şansa de a fi un mentor sau un ghid pentru tinerii angajaţi, acesta fiind în cele din urmă un mod de a împărtăşi din înţelepciunea acumulată şi de a lăsa astfel şi o impresie de durată. Dar, aceste teorii evolutive sunt toate vulnerabile la acuzaţia că de fapt reflectă doar viaţa bărbaţilor din clasa muncitoare specifică ţărilor vestice, de la mijlocul şi până la sfîrşitul secolului XX.

4.6 Tranziţia de roluri la locul de muncă

Încă de la începutul anilor 1980 s-a acordat o atenţie crescândă proceselor implicate în schimbarea locurilor de muncă. Acest fapt a inclus şi fenomenul migrării şi emigrării sau expatrierii specific internaţionalizării sau globalizării, cu cereri stricte asupra persoanei (Black şi colaboratorii săi, 1991).

Studiu de caz :Stadiile cariereiJenny Peterson avea 36 de ani şi lucra ca vânzătoare într-un magazin de comerţ cu amănuntul de la vârsta de 18 ani. Primii ani i s-au părut dificili şi pentru o vreme s-a întrebat cum de a ajuns acolo. În timpul acelor ani şi-a dat seama, în mod gradual, că se poate descurca şi că unele sarcini de muncă erau plăcute. Până la 23 de ani se simţea sigură că poate face faţă la orice sarcină, dar se întreba dacă întradevăr vroia să lucreze pentru acea companie. S-a gândit mult dacă îi plac oamenii şi filosofia companiei. În următoarea fază s-a simţit încet, dar sigur, din ce în ce mai atrasă de amândouă. Acum o deranja însă o altă problemă. Unii din angajaţii mai tineri păreau să ştie mai mult decât ea despre tehnicile de vânzare şi strategiile de marketing. S-a întrebat dacă era demodată deja la vârsta de 36 de ani?

Exerciţiul sugerat: Luaţi în considerare în ce măsură cariera lui Jenny Peterson se potriveşte cu stadiile carierei descrise de Erikson şi Super.

148

! Levinson a propus o serie de stadii ale vieţii adulte strâns legate de vârstă.

Stadiile sunt, în mod alternativ, de tranziţie şi stabile, în funcţie de sarcinile pe care le are persoana respectivă de îndeplinit.

Într-un studiu asupra managerilor din Marea Britanie, Nicholson şi West (1988) au arătat că frecvenţa schimbărilor locurilor de muncă este în creştere cu trei ani, timpul mediu pe care un manager l-a petrecut într-o singură slujbă. La fed de important, cele mai des întâlnite schimbări de slujbe au inclus schimbări atât de statut cât şi de funcţie (27, 6 %) şi în privinţa angajatorului, statutului şi funcţiei (24, 6 ). Cu alte cuvinte, schimbările de slujbe au fost în mod frecvent destul de dramatice. În plus se pare că mulţi manageri nu au fost în stare să prevadă dacă îşi vor schimba slujba nici măcar cu cîteva luni înainte. Dovezi mai recente au reîntărit aceste informaţii şi au arătat că frecvenţa în creştere a schimbărilor slujbelor managerilor nu a fost încetinită de recesiunea economică de la începutul lui 1990. Numeroasele schimbări de slujbe implică şi o scădere a statutului.

Nicholson (1990) a propus un model ciclu de tranziţie în ceea ce priveşte schimbarea slujbei. Ciclul este format din patru stadii prin care persoana în cauză este nevoită să treacă: pregătire, impact, adaptare şi stabilizare. Figura 4.6 ne prezintă o imagine a problemelor întâlnite în fiecare stadiu şi a strategiilor de management al lor. Fiecare stadiu se confruntă cu unele probleme specifice. Ne vom ocupa în continuare de rezolvarea problemelor aferente fiecărui stadiu în parte.

Figura 4.6. Ciclul tranziţiei (Nicholson, 1990).

STABILIZAREAA fi "o mână pricepută" în muncă

Probleme obişnuite: eşecuri, plictiseală, stagnare

Strategii: fixarea unor obiective, activităţi de muncă pe proiecte

PREGĂTIREAÎnaintea încadrării în muncă

Probleme obişnuite: expectanţe nerealiste; pregătire insuficientă, teamă

Strategii: autoapreciere; procedarea la un contact în avans; realism; o imagine prealabilă asupra postului

IMPACTULPrimele zile şi săptămâni în noul loc de muncă

Probleme obişnuite: şoc; respingere; regrete

Strategii: sprijin social; libertatea de explorare; obţinerea de informaţii

ADAPTAREAGăsirea unui stil propriu de a te achita de sarcinile de muncă.

Probleme obişnuite: incompatibilităţi; plângeri.

Strategii: muncă folositoare: feedback.

149

! Schimbările de slujbe au loc din ce în ce mai frecvent.

Nicholson (1990) a arătat că există o disjuncţie între stadii şi anume că fiecare stadiu are propriile caracteristici ce îl deosebeşte de celelalte. În acelaşi timp însă stadiile sunt interdependente, ceea ce implică faptul că ce se întâmplă intr-un stadiu are implicaţii în următorul. Rezolvarea cu succes a unui stadiu duce la soluţionare cu succes a celui care urmează şi vice-versa.

Stadiul de pregătire Această fază implică ceea ce atât indivizii cât şi viitorul angajator pot să realizeze înainte de intrarea în câmpul muncii. Din perspectiva individului, acest fapt implică alegerea eficientă a unei cariere sau slujbe prin tehnici ca autoevaluarea sau strângerea de informaţii. Ambele părţi îşi asumă responsabilitatea realizării unui portret corect, asigurându-se astfel lipsa eventualelor nepotriviri în aşteptări. Totuşi, în procesul de selecţie acest lucru nu se întâmplă de obicei. Ambele părţi încearcă să pară cât mai atractive posibil: individul are ca scop obţinerea slujbei, iar organizaţia are ca scop angajarea sigură a celui vizat de ei. Acest fapt creează doar aşteptări irealiste din partea fiecăruia în legătură cu cât de minunat este celălalt .

O tehnică de ajutor pentru ca cel ce aplică pentru o slujbă să îşi construiască aşteptările corecte în privinţa viitoarei slujbe şi a organizaţiei este utilizarea unei avampremiere de cunoaştere a locului de muncă pentru care se va opta (realistic job preview) (RSP). Un RSP poate să fie o broşură, o casetă video sau posibilitatea de a lucra voluntar o zi sau două în locul de muncă respectiv. Aceasta reprezintă o încercare de a descrie slujba şi organizaţia aşa cum este văzută acesta de cei care fac parte din ea, de către angajaţi. În mod crucial, acest lucru include atât părţi bune cât şi rele. Deşi managerii se tem că aplicanţii pe care aceştia îi doresc în interiorul firmei vor manifesta o atitudine reţinută la aflarea dezavantajelor alături de avantaje, cercetările au demonstrat că RPS–urile reuşesc să reducă numărul celor ce îşi părăsesc slujba după o perioadă scurtă de timp. Aceasta se realizează printr-o creştere pozitivă a atitudinii faţă de muncă a celori ce experimentează RPS–ul şi prin creştera numărului de oameni care renunţă voluntar la procesul de selecţie, presupunând că slujba nu este potrivită pentru ei (Premack & Vanons, 1985). Există de asemenea şi dovezi că performanţa profesională la cei ce vizionează o casetă RSP este îmbunătăţită, probabil datorită faptului că aceştia văd efectiv oameni realizând munca respectivă, reprezentând oarecum modele de comportament la locul de muncă .

ImpactulRPS–urile sunt un exemplu bun referitor la ceea ce se întâmplă într-o fază a ciclului de tranziţie şi a modului în care celelalte faze pot să fie afectate. RPS–urile au loc în decursul fazei de pregătire, efectele fiind însă observate în timpul fazelor de impact cu locul de muncă şi de adaptare cu acesta. Datoria noului venit în faza de impact este de a stabili o hartă mentală a noului mediu înconjurător şi anume să înţeleagă cine sunt cei din jur, care sunt regulile sociale aplicate, ce se aşteaptă de la el şi aşa mai departe. Dacă oricare din aceste aspecte tind să lipsească sau să nu fie bine înţelese, noul venit va fi tentat să regrete faptul că a acceptat slujba, iar cei ce l-au angajat pot să regrete investiţia facută în persoană respectivă.

O problemă comună a acestei faze este pur şi simplu faptul că noul venit nu este capabil sau nu îi este permis să exploreze noul mediu într-un mod optim. Acest fapt se poate întâmpla şi datorită ostilităţii celorlalţi angajaţi faţă de întrebările noului venit sau poate sunt prea ocupaţi să arate acestuia starea de fapt a lucrurilor. În mod alternativ există posibilitatea ca noul venit să nu fie prea bun la strângerea informaţiilor. Unele cercetări au urmărit astfel modul în care noul venit adună informaţiile. Ostroff şi Kozlowski (1992) au subliniat patru tipuri de informaţii pe care noul angajat trebuie să la afle:

1. Sarcina de muncă - informaţii privind îndatoririle muncii şi rutina.2. Rolul - informaţii vizând limitele de autoritate şi responsabilitate.3. Grupul - informaţii despre normele şi valorile grupului.4. Organizaţia - informaţii referitoare la politica, puterea şi stilul organizaţie.

Cercetările efectuate de Morrison (1993), printre alţii , au arătat că încercările active ale noilor angajaţi de a găsi aceste informaţii tind să aibă succes, acest fapt ducând la o stare de satisfacţie, performanţă şi angajament. O strategie foarte folositoare în acest sens pare a fi monitorizarea, adică observarea şi ascultarea a ceea ce se întâmplă. Acest procedeu tinde să aibă un succes mai mare decât adresarea de întrebări directe sau consultarea de documente scrise.

150

! Avampremierea observaţională realistă a slujbei realizată de organizaţie şi

căutarea efectivă de informaţii de către noul venit, îl ajută pe acesta să se integreze în colectivul de muncă mai repede.

Adaptarea Adaptarea reprezintă faza în care individul şi-a dezvoltat deja o înţelegere a mediului de lucru, iar acum caută să folosească această înţelegere pentru a stabili modul în care îşi poate păstra slujba pe termen lung. În mod clar, modul în care individul cât şi organizaţia s-au comportat unul faţă de celălalt până în acest moment va influenţa modul de adaptare ales de individ. Importantă aici este însă investigarea stilului inventiv al angajatului. De exemplu, Schein (1971) a identificat trei tipuri de orientare pe care o persoană poate să le adopte în cadrul unei slujbe:

1. Custode (executant) – când individul acceptă cererile rolului său aşa cum se prezintă acestea. 2. Inovator al conţinutului – când individul acceptă scopurile rolului său, dar adoptă metode proprii de realizare a acestora. 3. Inovator al rolului – când individul redefineşte scopurile slujbei şi probabil şi metodele.

Pe termen lung, inovatorii de roluri sunt probabil vitali pentru progresul societăţii. Pe termen scurt însă, multe organizaţii afirmă că atribuie o mare valoare inovatorilor de conţinut. Totuşi, se pare că organizaţiile răsplătesc mai mult genul custodelui sau executantului, aceştia fiind în conformitate cu actuala cultură a organizaţiilor. Von Maanen şi Schein (1979) au subliniat unele aspecte cheie ale strategiilor organizaţionale de procesare a oamenilor, care după spusele lor, influenţează un individ să devină executant sau inovator. Aceste dimensiuni au în vedere măsura în care socializarea noului venit a fost instituţionalizată sau individualizată. Socializarea instituţionalizată implică trimiterea noilor veniţi la cursuri structurate de pregătire în grup, deci separarea lor de alţi membri ai organizaţiei, aceştia având deja un orar bine stabilit şi un plan al carierei deja realizat.

Socializarea individualizată implică însă sincronozări ambigue de sarcini, învăţare în interiorul companiei cu un număr stabilit de membri ai organizaţiei, alături de o izolare relativă faţă de alţi noi veniţi, datorată poate faptului că aceştia nu există. Modul de abordare instituţionalizat tinde să ducă la o orientare custodică (Ashforth şi Saks, 1996). Acest lucru se întâmplă deoarece socializarea instituţionalizată îi expune pe toţi noii veniţi la o experienţă similară şi destul de redusă. Pe de altă parte, aceasta dă noilor veniţi un sentiment liniştitor de predictibilitate şi de apărare oferită de organizaţie, fapt ce îi face pe noii angajaţi să se simtă obligaţi faţă de organizaţie (Allen şi Meyer, 1990). Provocarea aici şi acum este de a găsi o metodă de socializare a noilor veniţi, metodă ce include atât inovaţia cât şi obligaţia.

Stabilizarea Nicholson (1990) declară că o mare parte a psihologiei muncii pare a fi construită odată cu presupunerea că indivizii se află în faza de stabilizare. Totuşi, rapiditatea schimbărilor specifică ultimilor decenii este aşa de mare încât mulţi oameni petrec, în prezent, relativ puţin timp, dacă nu deloc, în ceea ce am numit "faza de de stabilizare". Pe de altă parte, pentru un număr de indivizi, efectul pe care îl au organizaţiile prin reducerea numărului de nivele în ierarhia lor administrativă şi prin desfiinţarea unor cariere bine definite, este de a-i păstra într-o slujbă sau pe o anumită poziţie, mult mai mult decât ar fi anticipat aceştia. Acest moment este uneori numit "platoul carierei”, pe care Feldman şi Weitz (1988) l-au definit ca fiind momentul carierei unei persoane când posibilitatea de creştere a responsabilităţii sale este foarte scăzută.

151

! Alegerea modului de socializare al noilor angajaţi într-o organizaţie poate afecta

într-o mare măsură activitatea lor ulterioară .

Se presupune adesea că persoana care se află în faza de platou este nefericită de situaţia în care se află, iar acestă nefericire poate produce o atitudine negativă la serviciu alături de performanţe slabe în domeniu. Acest lucru este destul de frecvent (Goffe & Scase, 1992). Dar această situaţie de platou poate avea loc din mai multe motive şi poate produce reacţii diferite, nu toate de natură negativă (Nicholson, 1993). Până la atingerea acestui stadiu, o persoană poate avea atâta responsabilitate cât îşi doreşte. Cercetările longitudinale ale lui Howard şi Bray (1988) pe parcursul a 20 de ani au arătat că oamenii sunt capabili să îşi reducă ambiţiile cu seninătate.

Starea de platou poate aşadar fi ceva cu care oamenii ajung să se împace până la depăşirea situaţiei respective. Întradevăr aceştia pot să aleagă să nu îşi asume mai multă responsabilitate, deşi sunt capabili să se descurce cu aceasta. Chiar dacă nu este cazul, este importantă stabilirea exactă a motivelor pentru care un individ este adus în această stare de platou pentru o ulterioară realizare a ceea ce trebuie făcut în astfel de cazuri. Lipsa abilităţii poate să fie îndreptată prin pregătire, lipsa de experienţă cerută poate fi rezolvată prin alegerea unei alte slujbe care eventual va furniza experienţa cerută sau printr-un proiect de muncă în interiorul actualei slujbe. În unele cazuri de posibilă discriminare, de exmplu bazată pe etnie sau sex, membrii seniori ai organizaţiei pot avea nevoie de o urgentă revizuire a practicilor de administrare a carierei din interiorul organizaţiei.

Tranziţii în cadrul şi în afara pieţei muncii Pe lângă ciclul de tranziţie, există anumite schimbări şi alte aspecte tranzitorii cărora li s-a acordat o atenţie specială. Prima este tranziţia de la educaţie la muncă. Timp de câţiva ani a existat tendinţa de a presupune că această trecere este probabil dificilă pentru tineri, deoarece aceştia pătrund într-o lume nefamiliară şi totodată luând decizii importante legate de viitorul lor. Tot acum se crede că se realizează trecerea de la lumea copilăriei la vârsta adultă. De fapt, majoritatea tinerilor ce intră într-o slujbă nouă, realizează acest lucru fără a fi stresaţi (Arnold, 1990). Deseori aceştia sunt plăcut surprinşi de mediul prietenos şi neformal de la locul de muncă, uneori munca lor fiind mai plăcută şi mai bună decât se aşteptau (Arnold, 1985). Surprizele neplăcute includ modurile politice şi aparent iraţionale în care sunt luate deciziile în cadrul organizaţiilor. Shein (1978) a observat, că o îndatorire cheie pentru tinerii caree intră în câmpul muncii este să accepte situaţia aşa cum este, luând decizii privind modul în care pot accepta starea de fapt şi să evite plângerile.

La celălalt capăt al carierei, tranziţia în afara câmpului muncii – ieşirea la pensie – a primit, de asemenea, o atenţie particulară. La fel cum tranziţiile în interiorul câmpului de muncă devine tot mai puţin clare datorită numărului în creştere de slujbe cu program redus şi a experienţelor de muncă din timpul şcolii, trecerea în afara câmpului muncii îşi are şi ea particularităţile sale. Ieşirea la pensie este deseori o disponibilizare graduală (termenul lui Super) din forţa de muncă, mai degrabă decât o schimbare subită în statut. De asemenea, există uneori o diferenţă între ieşirea la pensie văzută obiectiv şi subiectiv. O persoană poate să nu considere că a ieşit la pensie, deşi a fost clasificată astfel pe baza numărului mic de ore lucrate şi datorită pensiei primite (Feldman, 1994). Ca şi în cazul tranziţiei în interiorul câmpului muncii, ieşirea la pensie este adesea văzută ca fiind ceva pozitiv, dar nu întotdeauna. O stare de sănătate bună, o ieşire la pensie în mod voluntar spre deosebire de cea obligatorie, un venit adecvat şi o pregătire personală pentru ieşirea la pensie, ajută la acomodarea persoanei cu situaţia în sine (Bosse şi colaboratorii săi, 1991).

Replasarea/Redistribuirea Termenul de replasarae este folosit în ce priveşte administrarea în diverse organizaţii a indivizilor ce se transferă de la o slujbă la alta în cadrul aceleiaşi organizaţii. Brett şi colaboratorii săi (1992) au identificat trei forme principale de replasare:

1. Schimbarea de slujbă – implică o schimbare a locului de muncă în aceeaşi organizaţie din cadrul unei ţări. 2. Transferul internaţional – se referă la o schimbare de slujbă în aceeaşi organizaţie, dar la nivel internaţional.

152

! Tranziţiile de la începutul şi sfârşitul activităţii în câmpul muncii sunt pentru

majoritatea oamenilor, mai puţin dificile decât se presupun a fi acestea.

3. Deplasările de grupuri – constau într-o replasare a unui grup relativ larg de angajaţi, care în mod normal lucrează împreună.

Angajaţii au devenit în ultimul timp mai şovăitori în privinţa realocării forţei de muncă. Acest lucru se datorează parţial faptului că replasarea afectează întreaga familie a angajatului. Lawson şi Angle (1994) au relatat, printre alţii, că dezrădăcinarea educaţiei copiilor şi a prieteniilor lor, alături de greutăţile întâmpinate la vânzarea şi cumpărarea unei locuinţe, sunt mai importante pentru angajat şi partenerul de viaţă al acestuia, decât grijile de la serviciu. Alte cercetări sugerează efectele mai distructive ale replasării asupra adolescenţilor, decât asupra copiilor, deoarece adolescenţilor li se pare mai greu să-şi găsească prieteni în noul mediu (Munton & Foster, 1990).

Un număr tot mai mare de replasări implică deplasări în alte ţări. Brett şi Stoh (1995) au făcut cunoscut faptul că acceptul managerilor vizavi de o replasare internaţională a fost dependentă de atitudinea lor generală faţă de mutare şi acceptul soţiilor lor de a-şi schimba domiciliul. Variabilele biologice cum ar fi vârsta, educaţia şi numărul copiilor au fost mai puţin semnificante. Din multe motive, incluzînd diferenţele culturale şi de limbă, redistribuirea internaţională poate prezenta mai multe probleme administrative şi de acomodare, decât replasările domestice. Black şi colaboratorii săi (1991) au estimat că undeva între 16 şi 40% din angajaţii americani trimişi în străinătate se întorc repede şi că între 30 şi 50% rămân la slujbă, fiind consideraţi însă ineficienţi sau doar parţial eficienţi. Astfel, replasarea internaţională aproape că poate fi considerată o zonă de dezastru.

Cercetări recente au demonstrat importanţa factorilor ce nu ţin de muncă in privinţa replasărilor internaţionale. În special, adaptarea membrilor familiei pare să aibă un efect crucial asupra muncii şi în ce priveşte adaptarea generală a persoanei replasate. Nicholson şi Imaizumi (1993), s-au referit la acest lucru ca la o deplasare semnificativă în sfera adaptării de la starea domestică la cea de lucru, în studiul lor despre managerii japonezi care lucrează în Marea Britanie. Tot referitor la acest fapt, Arthur şi Bennet (1995) au relatat că situaţia familială, văzută de un lot de 338 de replasatori internaţionali din 45 de companii multinaţionale este văzută ca fiind foarte importantă în determinarea succesului unei replasări internaţionale. De fapt, acest detaliu a fost considerat mai important decât cunoaşterea serviciului şi motivaţiei, abilităţilor de relaţionare, flexibilităţii în adaptare etc. Tot mai multe organizaţii care efectuează angajări întâmpina numeroase dificultăţi nu numai în domeniul replasării în exteriorul unei ţări dar şi în acela al adaptării la reîntoarcerea celor tmporar plecaţi. Deşi pregătirea şi orientarea spre diferite culturi naţionale a celor cărora li s-a încredinţat un post de muncă în altă ţară a devenit o activitate oarecum comună, revenirea în ţara de origine ridică multiple probleme cu conotaţie psihologică. Nu este ceva neobişnuit pentru angajaţi, ca aceştia să fie anunţaţi doar cu câteva săptămâni înainte de plecare sau revenire, acest fapt mărind foarte mult stresul la care aceştia sunt expuşi. Replasarea poate şi trebuie să fie mai bine administrată decât este în momentul actual şi ar trebui să facă parte din cadrul dezvoltării strategice de resurse umane dintr-o organizaţie (Foster, 1990).

4.7 Ancorele carierei

Edgar Schein (1993) a realizat o serie de cercetări care au stat la baza dezvoltării conceptului de "ancore ale carierei”, termen ce a devenit foarte popular în ultimii ani. Schein a definit ancora carierei unei persoane ca un domeniu de concepte proprii centrale, la care persoana respectivă nu ar renunţa nici dacă ar fi forţată să facă acest lucru. El a crezut că ancorele carierei se dezvoltă şi devin mai clare la începutul acesteia, ca un rezultat al învăţării şi experienţei. Lista lui Schein de ancore alternative pe care le iau oamenii este prezentată în Tabelul 4.1.

153

! Administrarea replasării necesită o atenţie sporită, mai ales în privinţa

preocupărilor legate de familie.

A fi capabil să identifici ancorele carierei, este desigur important pentru administrarea eficientă a propriei cariere. Este de asemenea important ca oamenii din organizaţie responsabili de administrarea carierelor să fie conştienţi de faptul că anumite ancore tind să predomine în organizaţia lor.

Tabelul 4.1Ancorele carierei

Competenţa managerială – Oamenii cu această ancoră sunt în principal preocupaţi de a-i conduce pe alţii. Ei vor să fie generalişti, deoarece văd posturile de specialişti ca o metodă pe termen scurt de a câştiga experienţa relevantă. Avansarea, responsabilitatea, spiritul de conducere şi venitul fiind aici importante.

Competenţa tehnică, funcţională – Aceşti oameni sunt doritori de a-şi dezvolta şi menţine în aria lor de expertiză, îndemânări şi cunoştinţe de specialist.

Siguranţa - Cei cu o ancoră de siguranţă sunt preocupaţi în principal de un mediu de muncă previzibil şi de încredere. Acest lucru se poate reflecta în siguranţa funcţiei – adică a deţine o funcţie şi în siguranţa locului de muncă - adică dorinţa de a sta într-un anumit oraş, spre exemplu.

Autonomie şi independenţă – Oamenii de acest gen îşi doresc cel mai mult să fie eliberaţi de retricţii în activităţiile lor de la serviciu. Ei refuză să fie legaţi de reguli, orar, coduri de îmbrăcăminte şi aşa mai departe.

Creativitate de impresar – Aici oamenii se preocupă cel mai mult de crearea unor produse, servicii sau organizaţii proprii.

Pura aventură – Această ancoră avantajează câştigul asupra competiţiei puternice şi a obstacolelor aparent insurmontabile.

Servicii, dedicare - Oamenii cu această ancoră reflectă dorinţa de a avea o slujbă ce exprimă valori sociale, politice, religioase sau de altă natură, care sunt importante pentru individul în cauză. Acest lucru are loc de preferat în organizaţii ce manifestă interese pentru aceste valori.

Integrarea stilului de viaţă – Cei care au această ancoră îşi doresc cel mai mult să păstreze un echilibru între muncă, familie, timp liber şi alte activităţi, astfel încât nici una dintre acestea să nu fie sacrificate în favoarea celeilalte.

Cunoaşterea ancorelor carierei poate facilita activitatea departamentelor de resurse umane în probleme cum ar fi plasarea şi transferul pe posturi de muncă, operaţionalizarea ierarhiilor de promovare şi a sistemelor de control. De exemplu, este posibil să existe probleme sociale dacă se face o încercare de a impune ore de lucru standard şi metode noi de muncă persoanelor care preţuiesc cel mai mult ancora lor de autonomie şi independenţă. De asemenea, o problemă comună în organizaţii este cât de sus pe ierarhie pot să urce specialiştii, cum sunt oamenii de ştiinţă şi inginerii, fără însă a deveni manageri generali. Adesea răspunsul este: nu foarte departe. Acest răspuns va crea însă o problemă unora dintre angajaţii talentaţi care se înscriu pentru ancora carierei de competenţă tehnică, funcţională. Date fiind schimbările din piaţa forţei de muncă descrise pe parcursul acestui capitol, persoanele caree au ca ancoră siguranţa locului de muncă, tind să întâmpine probleme, deoarece siguranţa devine din ce în ce mai greu de obţinut în zilele noastre, decât era pâna acum. Ancora de competenţă tehnică funcţională ar putea reprezenta o problemă în organizaţiile cu echipe multidisciplinare care îşi desfăşoară o activitate bazată pe proiecte, în timp ce ancora de integrare a stilului de viaţă este tot mai dificil de respectat când avem şi sarcini de lucru.

154

! Ancorele carierei sunt arii de concepte proprii la care o persoană nu ar renunţa

prea uşor .

4.8 Managementul carierelor în organizaţii

Percepţia managementului carierei la nivel de organizaţii este foarte diferită. Înclinăm sedem că această acţiune este în declin organizaţiile renunţând la încerccari de a administra carierele angajaţilor. Căile tradiţionale de gestiune a carierelor au dispărut şi în contextul accelerării schimbărilor pe planul structurilor organizaţionale, s-ar părea că nu mai are niciun sens preocuparea de administrare a carierelor. Termenul de "autodezvoltare" este acum folosit cu o frecvenţă tot mai mare. După cum sugerează şi această afirmaţie, înseamnă că angajaţii sunt responsabili în mod individual de identificarea propriilor trebuinţe de dezvoltare. Pe de o parte poate să fie un mesaj destul de agresiv, de genul – te bazezi pe propriile-ţi puteri, deci descurcă-te singur. În mod alternativ, mesajul poate să fie mai încurajator, de genul – nu aştepta ca organizaţia să îţi spună că ai nevoie să te dezvolţi, dar noi te putem ajuta în aplicarea propriilor tale decizii.

Tabelul 4.2 descrise unele intervenţii ce pot fi utilizate în interiorul organizaţiei, în vederea administrării carierei. Se pare că publicitatea liberă internă este aproape universală. Consiliera pare să devină o tehnică de intervenţie tot mai frecventă. În aproximativ 50 % din organizaţii se aplică scheme organizate sau se încurajează formarea de perechi neformale mentor – protejat. Informaţii formale despre drumurile în carieră sunt oferite în aproximativ o treime din organizaţii, ceea ce este probabil surprinzător dată fiind dispariţia căilor carierei din multe organizaţii. Materiale de autoevaluare, centre de dezvoltare, firme de planificare a carierei şi consiliere în legătură cu cariera au o anumită funcţie în una din 4 sau chiar 6 organizaţii.

Tabelul 4.2Intervenţii în administrarea carierei în organizaţii

Anunţuri interne despre locurile vacante. Constau în informaţii cu privire la posturile libere din organizaţii, prezentate în mod normal în avans faţă de reclamele externe, alături de o descriere a slujbei şi detaliilor privind experienţa cerută cât şi calificările preferate.

Căi ale carierei. Constau în informaţii despre succesiunea de locuti de muncă pe care le pot deţine oamenii, sau competenţele pe care le pot câştiga în organizaţie. Acestea trebuie să includă detalii despre cât de departe se poate ajunge într-o organizaţie, tipurile de transferuri posibile în interiorul organizaţiei şi deprinderile necesare în vederea urmăririi unei anumite căi de carieră.

Broşuri referitoare la carieră. Se compun din întrebări şi exerciţii realizate cu scopul de a ajuta indivizii să-şi determine punctele forte şi cele slabe, să identifice oportunităţile de slujbe şi cariere şi să determine paşii necesari în vederea atingerii scopurilor propuse. Workshop-uri de planificare a carierei. Au cam aceleaşi scopuri ca şi broşurile, acestea oferind însă mai multe şanse de discuţie, feedback, informaţii despre oportunităţile specifice şi politica organizaţiilor. Ele pot include şi o testare psihometrică.

Managementul carierei cu ajutorul calculatorului. Se referă la existenţa a diferite sof-turi ce stau la dispoziţia angajaţilor, pentru ca aceştie să îşi verifice deprinderile, interesele şi valorile, transpunându-le în acelaşi timp în opţiuni profesionale. Uneori aceste opţiuni sunt pregătite pentru anumite organizaţii. Câteva pachete desemnate pentru personal sau pentru planificarea forţei de muncă includ şi câteva informaţii relevante asupra carierei. Consilierea individuală. Poate fi realizată de către specialiştii din interiorul sau din exteriorul organizaţiei,

155

cât şi de managerii care au o astfel de pregătire. Aceasta poate include şi o testare psihometrică.

Instruirea asupra oportunităţilor existente. Constă în informaţii şi ajutor social cât şi o posibilă susţinere de cursuri în organizaţii sau în afara lor legat de oportunităţile dezvoltării carierei. Acestea ar putea da angajaţilor şansa să aducă la zi, să reia sau să-şi aprofundeze cunoştintele din anumite domenii. Ţinând cont de noţiunea de carieră ce implică anumite etape de dezvoltare, pregătirea în acest context nu se referă numai la îmbunătăţirea performanţei unei persoane în actuala slujbă.

Planurile de dezvoltare personală ( PDP- urile ). Apar adesea din procesul de evaluare cât şi din alte surse cum ar fi centrele de dezvoltare. PDP –urile sunt afirmaţii despre cum se pot dezvolta deprinderile şi cunoştinţele unei persoane şi despre modul în care ar putea avea loc această dezvoltare pe o durată de timp dată.

Centrele de acţiune ale carierei. Fac referire la resurse cum ar fi literatura , casete video , CD- ROM –uri şi poate şi unele modalităţi mai personale cum ar fi consilierea disponibilă pentru angajaţi. Centrele de dezvoltare. În care, la fel ca şi în centrele de evaluare, are loc o evaluare a participanţilor pe baza performanţei lor la un număr de exerciţii şi teste. Cu toate acestea, centrele de dezvoltare se axează mai mult pe identificarea punctelor forte, a punctelor slabe şi a stilului unei persoane în vederea dezvoltării, nu a selecţiei.

Programele de mentoring/sfătuire. Au în vedere apropierea angajaţilor de cei mai în vârstă care acţionează ca şi sfătuitori şi poate ca protectori şi consilieri.

Planificarea succesiunii. Presupune identificarea acelor indivizi care sunt aşteptaţi să ocupe posturi cheie în viitor şi care sunt expuşi la experienţe care îi pregătesc comform cerinţelor posturilor respective.

Sarcinile încredinţate/rotarea personalului. Pot ajuta foarte mult o persoană să-şi păstreze serviciul în viitor astfel ca organizaţia în cauză să beneficieze de adaptabilitataea personalului la noile cerinţe.

Plasarea în afara serviciului. Poate implica mai multe intervenţii din cele menţionate mai sus, cu scopul de a ajuta oamenii ce părăsească organizaţia să clarifice şi să implementeze programe pentru viitorul lor în caz de disponibilizări.

Secondarea Presupune faptul ca anumiţi indivizi îşi oferă seviciile temporar în cadrul altor organizaţii sau în altă parte/departament al aceleiaşi organizaţii .

Mai multe dintre intervenţiile în managementul carierei pot fi folosite pentru a susţine autodezvoltarea mai degrabă decât controlul organizaţional asupra carierelor. Dar, privind în ansamblu mijloacele de management al carierelor, observăm că intervenţiile practicate au o paletă destul de largă, ele se pliază adecvat pe noile cerinţe organizaţionale, astfel se poate chiar afirma că noţiunea de administrare/management al carierelor este din nou la modă. Aceasta este o reacţie la faptul că alegerile oamenilor legate de autodezvoltare nu servesc în mod necesar numai nevoilor organizaţiei. De exemplu, specialiştii de IT ai unei companii pot tinde să se pregătească având ca model un program de software foarte popular, care le permite să îşi păstreze statutul de angajaţi, dar care din păcate este foarte puţin folositor companiei respective.

156

! Există multe intervenţii diferite de administrare a carierei ce se află la îndemâna

organizaţiilor.

Nu este deci nici posibil şi nici dezirabil să se folosească toate intervenţiile în cadrul aceleiaşi organizaţii şi în acelaşi timp. Este mai bine să faci doar câteva lucruri bine, decât multe şi criticabile. Este de asemenea necesar să fie destul de clar scopul urmărit de fiecare intervenţie, cât şi în interesul cui este aceasta folosită. Iată câteva obiective posibile:

• Evaluarea potenţialului, competenţelor, deprinderilor şi intereselor - acest fapt putând fi de ajutor într-o organizaţie, în măsura în care aceasta doreşte să-şi evalueze resursele umane sau pe indivizi, pentru a afla cât de bine plasaţi sunt aceştia şi care sunt şansele lor de a obţine anumite slujbe în cadrul sau în afara organizaţiei. • Dezvoltarea deprinderilor şi competenţelor, pentru a ajuta organizaţia să funcţioneze eficient pe pieţele sale sau ca indivizii să fie mai eficienţi în viitoarele lor slujbe. • Identificarea opţiunilor de carieră, adică ce tip de muncă sau post specific poate fi obţinut de unul sau mai mulţi angajaţi. • Acţiuni pentru a implementa planurile de carieră

Orice intervenţie poate atinge unul sau mai multe scopuri, dar este important să fie clar pentru ce scop a fost aceasta folosită. Este, de asemenea, să se specifice clar cine anume din organizaţie poate participa la intervenţii – de preferat fiind să participe toată lumea. Operaţia unei intervenţii de administrare a carierei trebuie să fie în acord cu scopurile urmărite nefiind deloc potrivit, de exemplu, ca într-un centru de dezvoltare să se interzică participanţilor oferirea de feedback în legătură cu performanţa, dacă unul dintre scopurile centrului de dezvoltare era tocmai acela de a ajuta oamenii să identifice opţiunile de carieră. În continuare, vom descrie pe scurt trei intervenţii de administrare a carierei care îi interesează pe psihologii din organizaţii.

Consilierea carierei Aceasta a fost definită ca fiind un proces prin care se permite oamenilor să-şi recunoască şi să-şi utilizeze resursele pentru a lua decizii legate de carieră şi pentru a administra problemele legate de aceasta. Acest proces este unul interpersonal, fapt ce trebuie adăugat tocmai pentru a face deosebirea de exemplu, de orientarea cu ajutorul calculatorului.

Există câteva moduri diferite de abordare a consilierii în carieră. Un mod de abordare se bazează foarte mult pe folosirea testelor psihometrice, în acest caz consilierul tinde să dea sfaturi pe baza rezultatelor obţinute la teste. Oricum, cel mai comun mod de abordare al consilierii poate să fie descris ca fiind centrat pe persoană, baztă în mare măsură pe ideile promovate de Carl Rogers. În general, consilierul nu dă sfaturi, dar îl ajută pe client să îşi clarifice ideile despre sine şi câmpul muncii prin oferirea unei perspective largi şi prin punerea de întrebări deschise. S-au identificat trei etape în procesul de consiliere:

1. Înţelegerea – unde consilierea pune accentul pe ascultarea a ceea spune subiectul şi observarea comportamentului său non-verbal. Consilierul încearcă astfel mai mult să înţeleagă. Această ascultare cere însă concentrare. În mod normal, conversaţia zilnică implică adesea puţină ascultare, aşa că o persoană în poziţia de consilier trebuie să-şi îmbunătăţească acest domeniu. 2. Provocarea – Ascultarea ajută mult mai mult decât ar putea crede cineva, dar nu însă pentru mult timp. Scopul celor două etape este de a-l ajuta pe client să –şi schimbe modul de a gândi, prin sondarea mai multor informaţii, producerea de inconsistenţe aparente, prin rezumarea a ceea ce consilierul crede că a spus clientul şi poate prin oferirea de informaţii. Sugerarea unor ideii cât şi alegerea unor teme de discuţie sunt alte tehnici posibile ale consilierului în această etapă.

157

! Este important ca obiectivele intervenţiilor de administrare a carierei să fie bine

definite.

3. Căutarea de resurse - are loc după clarificarea aspiraţiilor, proces ce a avut loc în prima etapă, cât şi a modului de gândire, în etapa a doua. Acum, adesea, apar deciziile posibile şi planuri de acţiune. Rolul consilierului este acela de a-l ajuta pe client să-şi facă planuri referitoare la o eventuală slujbă potrivită pregătirii acestuia şi poate chiar căutarea de noi informaţii.

Consilierea referitoare la carieră este făcută de psihologi şi agenţii, şcoli, cât şi în practica privată. Aceasta poate însă avea loc şi în mod neformal, cu ajutorul prietenilor, colegilor sau rudelor. Unele organizaţii oferă şi plătesc pentru consilierea legată de carieră pentru personalul lor, acest fapt fiind susţinut în mod normal de un consultant ce nu are nici o implicaţie în organizaţia respectivă, putând astfel să lucreze doar în interesul angajatului. Poate, ceea ce este şi de înţeles, a devenit ceva comun pentru organizaţii să ofere consiliere în carieră doar când există o nevoie vizibilă în acest sens , ca atunci când, de exemplu, personalul este disponibilizat. Oricare ar fi însă situaţia în care are loc consilierea, este importantă păstrarea confidelităţii din partea consilierului. Nimic din ceea ce este relatat sau realizat în timpul sesiunii de consiliere nu poate fi, în mod normal, dezvăluit unei alte persoane, decât bineînţeles cu permisiunea clientului.

Workshop-urile de planificare a carierei Un număr mic de organizaţii, acum în creştere însă, folosesc workshop-urile de planificare a carierei pentru angajaţii lor. Acestea pot avea forme diverse, în mod normal implicând un grup de 4 până la 10 oameni ce petrec 3 sau 4 zile împreună, alături de un lider. Durata este în mod normal de câteva săptămâni, existând şi rezolavarea unor teme pentru acasă.

Un model este acela ca participanţii să discute despre punctele lor forte şi despre slăbiciunile lor, să realizeze un schimb de idei, să se angajeze în exerciţii de autoevaluare şi pot să facă planuri pentru viitoarele schimbări de carieră prezentate în cadrul grupului. Acest fapt necesită destulă încredere din partea membrilor grupului, că informaţia dezvăluită nu va fi divulgată celor din cadrul organizaţiei, care astfel le vor putea influenţa planurile de carieră. Este nevoie de multă grijă în alegerea membrilor acestor grupuri şi în stabilirea de reguli referitoare la faptul că nu contează dacă unii membri ai grupului au o anumită vechime în organizaţie decât ceilalţi.

Managerii celor ce participă la aceste ateliere de planificare a carierei sunt adesea îngrijoraţi că subordonaţii lor ar putea încerca să îşi schimbe opţiunea carierei sau să se mute în altă parte a organizaţiei. Acest lucru este uneori adevărat, dar de cele mai multe ori însă, cei ce participă la aceste workshop-uri încearcă să îşi clarifice angajamentul faţă de actuala carieră şi poate chiar să dezvolte metode mai bune de administrare a propriei situaţii.

Sfătuirea Sfătuirea a fost definită în mai multe feluri, o definiţie larg acceptată este: o relaţie între un tânăr adult ţi unul mai în vârstă şi mai experimentat, care îl ajută pe cel mai tânăr să înveţe să navigheze în lumea adulţilor şi în lumea muncii. Un mentor ajută, ghidează şi sfătuieşte tânărul adult legat de modul în care acesta trebuie să-şi îndeplinească sarcina care i-a fost oferită.

Sfătuirea poate să îndeplinească un număr de funcţii specifice pentru cel ce este sfătuit. Kram (1985) le-a separat ţinând cont de carieră şi funcţii psihologice. Funcţiile de carieră includ sponsorizarea, unde mentorul promovează interesele protejatului, îndemnându-l spre realizarea de proiecte ce sunt de dorit sau spre schimbări de slujbă; expunerea şi vizibilitatea pentru cei cu ranguri importante; pregaătirea protejatului prin împărtăşirea de idei şi sugerarea de strategii; apărarea protejatului de riscuri la adresa reputaţiei sale şi dacă mentorul are această posibilitate, punerea la dispoziţie de sarcini de muncă provocatoare pentru cel protejat .

158

! Consilierea, în ce priveşte cariera, are mai mult legătură cu ascultarea decât cu

oferirea de sfaturi.

Funcţiile psihologice ce includ comportarea ca un sfătuitor al persoanei consiliate; acceptarea şi confirmarea; discuţia sinceră despre anxietăţiile şi frica protejatului şi nu în ultimul rând prietenia.

Sfătuirea devine o tehnică tot mai populară în dezvoltarea tinerilor angajaţi întratât încât cereri de genul că toată lumea are nevoie de un mentor, sunt luate în prezent în serios. Este probabil un mod eficient de a-i socializa pe noii angajaţi şi de a le transmite o experienţă acumulată. De asemenea, mai oferă celor de la mijlocul sau sfârşitul carierei şansa de a fi mentor, idee care ar putea astfel ispiti nevoile lor creatoare. şi poate aduce un nou element de motivare în slujba acestora. Pe de altă parte, încă nu există multe cercetări care să demonstreze că oamenii ce participă la planuri organizate de sfătuire primesc beneficii pe care alţii nu le primesc. Dovezile existente sugerează că ei se bucură de salarii mai bune şi rate de promovare ridicate, cel puţin sub unele circumstanţe. Dar, ceea ce este mai puţin clar este dacă receptarea acestei sfătuiri este cea care produce de fapt beneficiile. Poate cei sfătuiţi tind să aibă anumite caracteristici, de exemplu, abilitaea de a se face observaţi de mentori eficienţi, sau să fie selectaţi de acele organizaţii ce oferă sfătuire, idee ce le-ar fi adus succes şi fără existenţa mentorului.

Sexul şi carierele Multe cercetări asupra carierei s-au derulat pe bărbaţi aparţinând clasei mijlocii. Acest fapt nu este deloc satisfăcător. Din 1980 au existat unele încercări de îndreptare a balanţei. Nu există nici o îndoială că femeile se află în dezavantaj în comparaţie cu bărbaţii în ce priveşte piaţa muncii, aşa că trebuie aflat în ce măsură teoria şi practica actuală reflectă nevoile femeilor şi problemele acestora legate de carieră. Răspunsul în acest caz ar fi unul nesatisfăcător.

Teoriile longitudinale ale lui Levinson şi Erikson, descrise mai devreme în acest capitol, au fost criticate, deoarece s-au bazat pe experienţa şi grijile personale ale bărbaţilor, excluzându-le pe cele ale femeilor. De exemplu, Bardwick (1980) şi Gallos (1989), alături de alţii, au susţinut că femeile se axează mai mult pe ataşament şi afiliere în dezvoltarea lor, spre deosebire de bărbaţi, care pun accentul pe separare şi realizare. Oricum, deşi unele chestiuni referitoare la dezvoltare sunt mai problematice pentru femei decât pentru bărbaţi, Levinson afirmă că aceleaşi griji apar la aceaşi vârstă la amândouă sexele. Astfel, în timp ce la un bărbat de 30 de ani tranziţia s-ar putea axa în principal pe grijile ocupaţionale, la o femeie aceste griji ar putea fi axate pe dacă şi când să aibă copii. Chestiunile sunt deci diferite, dar tema de a-şi realiza un scop în viaţă este aceaşi. Un număr de psihologi au dezvoltat teorii ce au în vedere aspecte privind dezvoltarea carierei la femei. De exemplu, Fassinger (1985) a conceput un model de colegiu în privinţa alegerii carierei pentru femei. Betz şi Hockett (1981) au examinat felul în care autoevaluarea personală influenţează alegerile carierei şi aspiraţiile femeilor. Gattiker şi Larwood (1988) au discutat despre ceea ce înseamnă succesul în carieră pentru femei. Acestea şi alte cercetări au în comun recunoaşterea că socializarea fetelor şi aşteptările societăţii în privinţa rolurilor bărbaţilor şi femeilor, vor avea probabil un efect profund asupra felului în care femeile privesc cariera. Acest lucru este valabil însă şi pentru bărbaţi, dar este mai puţin recunoscut datorită ispitei de a lua socializarea şi valorile bărbaţilor ca o normă fixă.

Când succesul în carieră al femeilor este evaluat pe baza criterilor convenţionale de creştere a salariului si de promovare, în general nu avem veşti bune. Stroh şi colaboratorii săi (1992) au constatat că femeile membre ale unui lot semnificativ de manageri americani, ce se puteau compara cu bărbaţii în privinţa educaţiei, calificării, experienţei, proporţiei venitului pe familie şi bunăvoinţei de a fi redistribuite, sufereau încă de o creştere considerabil mai mică a salariului faţă de bărbaţi. Schneer şi Rentman (1995) au adus la cunoştinţă că femeile absolvente MBA, pînă la 18 ani după obţinerea acestui grad, câştigau în medie cu19 % mai puţin decât bărbaţii, doar o mică parte a acestui fapt putând fi explicată cu ajutorul factorilor legitimi cum ar fi anii de experienţă în câmpul muncii. Probabil cea mai importantă dovadă vine de la Schein şi

159

! Sfătuirea are posibile beneficii pentru toate părţile implicate, dar nu este uşor să obţii aceste beneficii alături de un plan administrat.

colaboratorii săi (1989), care au descoperit că stereotipiile majorităţii oamenilor legate de caracteristicile unui manager erau mai mult asemănătoare cu stereotipul lor de bărbat tipic decât de femeie tipică.

Acest curent a fost mai puţin puternic decât a fost în anii 1970, dar sugerează încă faptul că femeile se confruntă cu o dificultate când era cazul să fie luate în serios ca şi candidate la posturi manageriale.

Un mod în care carierele femeilor s-au diferenţiat de cele ale bărbaţilor, este, bineînţeles, probabilitatea ca ele să fie întrerupte de naşterea şi creşterea copiilor şi de faptul că în majoritatea căminelor, o femeie are mai multă grijă de copii şi de casă decât un bărbat, oricare ar fi statutul său de angajat. Prezenţe a două persoane în casă, fiecare cu o carieră proprie, cunoscuţi sub numele de cupluri duale de carieră, aduc mai mult stres pentru ambii parteneri. Aici, de asemenea, cele mai afectate sunt femeile. O varietate de măsuri realizate pentru a-i ajuta pe oameni în privinţa responsabilităţilor în familie sunt utilizate de unii angajatori, deşi numărul lor nu este prea mare. O astfel de modalitate se referă la programe de muncă flexibile, la fel ca şi orele de muncă totale dintr-un an, pe care angajaţii le pot distribui în decursul anului aşa cum doresc şi cred de cuviinţă. Pauzele în carieră au fost folosite destul de mult, mai ales în organizaţiile de servicii financiare. Oamenii pot să-şi suspende cariera în organizaţie pentru câţiva ani, în mod normal pentru a începe o familie. În acesată perioadă ei trebuie să se prezinte la instruiri timp de câteva săptămâni pe an. Aceste acţiuni părea că sunt planuri costisitoare, dar dovezile de evaluare existente, atestă necesitatea şi eficienţa lor pentru organizaţie, deoarece permit angajatorilor să-şi stabilizeze mâna de lucru calificată. Pe de altă parte,există sentimentul că oamenii care se folosesc de aceste programe, să descopere că progresul lor ulterior este subevaluat de cei ce cred că aceştia nu sunt destul de serioşi în privinţa carierei lor.

4.9 Rezumat

Cele mai cunoscute metode nonanalitice de evaluare a muncii sunt metoda ierarhizării şi metoda gradării sau clasificării.

Carierele implică succesiunea de slujbe pe care le au oamenii, cât şi atitudinile şi comportamentele asociate cu ele. Piaţa muncii şi schimbările organizaţionale au făcut carierele prin care trec oamenii să fie mai puţin plauzibile decât erau, alături de un sentiment de nedreptate şi de promisiuni încălcate destul de comun printre angajaţii din organizaţii.

Este tot mai mult recunoscută ideea că alegerile în privinţa carierei trebuie refăcute în timp şi că între aceste alegeri au loc multe evoluţii importante. În privinţa dezvoltării carierei avem la dispoziţie multă teorie şi practică, alături de încercări de a identifica grijile oamenilor în diferite etape ale vieţii lor, deşi cercetările legate de alegerea carierei tind să desemneze această alegere ca fiind bazată pe o caracteristică personală destul de statică.

Teoria tinde să reflecte perspectivele bărbaţilor mai bine decât pe cele ale femeilor. Dată fiind frecvenţa în creştere a schimbărilor de slujbă, se acordă mai multă atenţie felului în care indivizii şi organizaţiile pot să se descurce cu tranziţiile de la o slujbă la alta. Unele organizaţii încearcă să administreze dezvoltarea carierei angajaţilor lor, folosind astfel o serie de tehnici care includ sfătuirea, consilierea carierei cât şi centre de dezvoltare. Curentele actuale se îndreaptă spre o tot mai mare flexibilitate a structurii carierei şi spre identificarea felului în care sistemele de dezvoltare ale carierei pot fi implementate şi păstrate cu succes în cadrul organizaţiilor.

Studiu de caz:Un tehnician de laborator de succes.Paula C. era tehnician adjunct şef de laborator la principala fabrică a unei companii de mărime medie de agrochimie. Lucra acolo de 11 ani, încă de cînd terminase şcoala.

160

! Femeile şi bărbaţii tind să aibă căi diferite de dezvoltare, practica şi teoria carierei

reflectând mai bine perspectivele bărbaţilor decât ale femeilor.

Aceasta este povestea ei: Când am terminat şcoala nu ştiam exact ce vroiam să fac în viaţă. Mi-am luat examenele, în principal în ştiinţe. Am trecut, dar mai prost decât mă aşteptam. Chiar vroiam să fiu un profesor de ştiinţe, dar nu ştiam dacă notele mele erau destul de bune pentru a intra într-un curs de pregătire a profesorilor şi într-un fel sau altul, nu am reuşit niciodată să aflu adevărul. De asemenea, nu eram foarte sigură de abilităţile mele de atunci şi mă întrebam dacă într-adevar aş putea să mă descurc cu mulţi tineri. De fapt, îl ajutasem pe unul din profesorii mei de câteva ori, cu o clasă de copii mai mici şi atunci m-am descurcat destul de bine.

Oricum, am văzut o reclamă în ziarul local pentru un post de tehnician adjunct de laborator. Suna bine. Spuneau că persoana aleasă putea alege la care proiect dorea să lucreze şi că pe termen lung vor exista şanse să urmeze mai multe cursuri şi să fie promovată ca persoană cu sarcini ştiinţifice. Mi s-a mai spus că mare parte din munca mea va fi calificată şi că alţi oamenii erau angajaţi să facă părţile mai plictisitoare. Mi-au oferit slujba şi eu am acceptat-o. În curînd am aflat că lucrurile nu stăteau de fapt cum mi-am imaginat . Nu exista atunci nici o alegere de proiect, nimeni nu-şi amintea ca cineva să fi fost promovat de la tehnician la o poziţie de cercetare, deşi teoretic acest lucru era posibil şi am aflat că urma să fac multe munci necalificate, cum era de exemplu măturatul podelelor. M-am plâns la serviciul Resurse Umane, iar aceştia au fost chiar surprinşi, spunând că cei din laborator probabil au uitat să implementeze schimbările din fişa postului de tehnician asupra cărora s-a hotărât în urmă cu câteva luni.

Mi-a fost cam de ajuns, dar nu am plecat. Aceasta se datora şi parţial faptului că nu mă puteam gândi la nimic mai bun, că doream să mă mărit şi într-un fel, munca nu părea foarte importantă. Am învăţat destul de mult în acea primă slujbă. Am avut parte de puţină pregatire şi nefiind nici un alt tehnician angajat odată cu mine, a fost puţin dificil la început, dar am învăţat să mă descurc în felul meu. Acest lucru mi-a folosit peste 4 ani cand am fost mutată în alt laborator. Curând am aflat că predecesorul meu nu a fost eficient. Deşi era un laborator diferit, am ştiut mai mult sau mai puţin ce să fac. Am schimbat multe lucruri în bine şi asta a făcut să fiu observată. Astfel în următorii 6 ani am fost promovată de 3 ori şi acum sunt tehnician şef adjunct.

Aţi crede că asta este bine, dar eu nu sunt chiar de aceeaşi părere. Nu prea ştiu încotro să mă îndrept în continuare. Nu aş vrea slujba şefului. Acesta trebuie să meargă la multe întâlniri, să se certe în legătură cu alocaţiile financiare, să schiţeze planuri pe 5 ani şi aşa mai departe. Eu trebuie să mă asigur că primim echipamentul potrivit la timpul potrivit şi supraveghez pregătirea tehnicienilor – aşa că într-un fel sunt profesor! Ceea ce este important este că îmi folosesc cunoştinţele ştiinţifice.

În ultimii 5 ani, 3 şefi au plecat din funcţie, deoarece datoria lor nu implica o muncă tehnică. Aşa că există în prezent 2 şefi adjuncţi care nu văd nici un viitor în a ocupa postul de şef. Eu am aceeaşi problemă: îmi place munca mea, dar cred că în câţiva ani voi face tot ce îmi este cu putinţă în acest rol. Şi atunci ce? Nimeni nu îmi poate răspunde şi eu cu atât mai puţin. Vreau să dovedesc faptul că mă pot descurca şi într-o funcţie mai înaltă, deoarece acum sunt sigură de abilităţile mele.

Totuşi această companie nu a spus nimic despre direcţia în care poţi merge de aici. De fapt voi merge la resurse umane să mă interesez săptămâna viitoare. Dar tot nu am uitat ce rupţi de realitate erau când au dat anunţul pentru slujba mea.

4.10 Exerciţii sugerate: Examinează rolul din acest studiu de caz al noţiunii de sine a Paulei, avampremierele realiste ale slujbei, socializarea şi inovarea, cât şi ancorele carierei. Dacă ai fi managerul de Resurse Umane, ce prevederi ai adopta pentru a ajuta dezvoltarea în carieră a tehnicienilor de loborator din cadrul companiei?

161

Testarea cunoştinţelor: întrebări cu răspunsuri imediate Descrie motivele pentru care în zilele noastre, carierele sunt mai dificil de administrat decâ înainte. Ce tipuri vocaţionale de personalitate au fost identificate de John Holland şi cum sunt înrudite între ele? Ce stadii ale vieţii de adult au fost identificate de Erik Erikson şi care sunt caracteristicile principale ale fiecărui stadiu? Descrieţi ciclul de tranziţie şi pentru fiecare fază sugeraţi o problemă ce ar putea să apară pentru o persoană ce trece printr-o tranziţie la locul de muncă. Ce reprezintă o avampremieră realistă a slujbei? După Schein, ce reprezintă o ancoră a carierei? Enumeraţi cel puţin 6 din ancorele propuse de Schein. Ce reprezintă un platou al carierei? Enumeraţi cel puţin 5 motive pentru care o persoană poate ajunge într-un platou. Definiţi sfătuirea şi schiţaţi posibilele ei beneficii. Care sunt cele 3 etape care pot fi identificate într-o relaţie de consiliere.

Idei de discutat : Examinaţi felul în care schimbările din cadrul pieţei muncii afectează carierele oamenilor. Examinaţi măsura în care teoria lui John Holland a îmbunătăţit felul în care înţelegem carierele în momentul de faţă. În ce feluri, dacă există, ne ajută ciclul de tranziţie să înţelegem şi să administrăm schimbarea de slujbă? Cum, dacă se poate, este posibil ca stadiile carierei, ale vieţii să contribuie la o administrare eficientă a acesteia? Cât de mult se ştie despre eficienţa intervenţiilor de administrare a carierei în organizaţii?

Glosar de termeni Administrarea carierei – tehnicile şi strategiile folosite de indivizi si organizaţii ca dovadă a încercărilor de îmbunătăţire a condiţilor în carieră. Alegere carierei – selecţia făcută de o persoană a unei arii de activităţi profesionale sau a unei succesiuni de roluri de muncă pe care intenţionează să le urmeze. Ancoră a carierei – grupul de deprinderi auto-percepute, interese, motive valori ce formează o bază pentru preferinţele de carieră a unei persoane, la care nu ar trebui să renunţe nici în cazul unei alegeri dificile. Ateliere/centre/firme de planificera a carierei – întâlniri de grupuri care prin discuţii exerciţii şi informaţii, încearcă să-şi clarifice planurile leagate de carieră. Autodezvoltare – un mod de abordare a dezvoltării personalului care este preocupat în primul rând de identificarea trebuinţelor dezvoltării şi luarea măsurilor necesare pentru a le face faţă la nivel de angajat individual. Avampremieră realistă a slujbei – tehnică folosită în recrutare, prin care organizaţiile prezintă o vedere echilibrată a slujbei aplicanţilor, menţionând atât avantajele cât şi dezavantajele acesteia. Acest lucru poate fi efectuat prin folosirea de materiale scrise, casete video sau chiar o zi sau două de experienţă efectivă la locul de muncă.Carieră – succesiunea de poziţii, roluri, activităţi şi experienţe legate de angajare pe care le întâlneşte o persoană. Ciclul de tranziţie – cercetările despre tranziţiile de rol la locul de muncă denumesc acest ciclu ca fiind o succesiune de faze prin care trece o persoană în vederea adaptării sale la noua slujbă. Congruenţa – în teoria lui John Holland, aceasta este măsura în care personalitatea vocaţională a unei persoane se potriveşte cu mediul său de lucru . Consilierea carierei – un proces interpersonal care permite oamenilor să recunoască şi să-şi folosească resursele pentru a lua decizii legate de carieră şi administrarea problemelor legate de aceasta. Contractul psihologic – opiniile unui angajat individual referitoare la drepturile şi obligaţiile ambelor părţi implicate în relaţia de angajare. Dezvoltarea carierelor – schimbările şi ajustările experimentate de o persoană ca o consecinţă a alegerii unei cariere. Inovarea rolului – măsura în care o persoană caută să schimbe natura slujbei sale. Luarea decizilor în carieră - Procesele psihologice implicate în alegerea carierei. Pensionarea – nu există nici o definiţie acceptată a pensionării, deoarece pentru majoritatea oamenilor, reprezintă momentul retragerii de pe piaţa forţei de muncă, după mulţi ani de lucru, moment în care aceştia nu mai intenţionează să revină.

162

Platoul carierei – punctul în cariera unei persoane când posibilitatea unei creşteri adiţionale responsabilitate este foarte scăzută. Replasarea – schimbarea de slujbă în interiorul organizaţiei spre un alt loc, necesitând şi schimbarea locuinţei. Sfătuirea – relaţia dintre un adult tânăr şi unul mai în vârstă, mai experimentat, care îl ajută pe cel mai tânăr să înveţe cum să navigheze în lumea adulţilor şi în lumea muncii. Socializare – procesul prin care persoana învaţă şi adoptă comportamentele alături de atitudinile şi valorile aşteptate în rolul său.Stadiu al carierei – perioadă de timp în care cariera unei persoane este caracterizată de un anumit grup de griji sau motive. Stadiu al vieţii – perioadă de timp în viaţa unei persoane caracterizată de un anumit grup de griji sau motive. Tranziţia rolului la locul de muncă – orice schimbare între slujbe, în cadrul sau în afara acesteia sau orice modificare substanţială în privinţa îndatoririlor de serviciu.

163