Iniţiază schimbarea; Asigură dezvoltarea; Permite atingerea obiectivelor propuse; Menţine competitivitatea internă; Menţine competitivitatea externă; Creează avantaje competitive; Creşte eficienţa activităţii organizaţiei.

Proiecte pentru IMM-uri: Proiecte pentru întreprinderi mari, regii,

corporaţii transnaţionale; Proiecte pentru bănci sau societăţi de

asigurări; Proiecte pentru instituţiile administrative,

pentru cele din educaţie, cercetare, sănătate, cultură, apărare, siguranţă naţională şi întărirea ordinii publice;

Proiecte pentru asociaţii şi fundaţii.

Mediul ambiant al organizaţieMediul ambiant al organizaţieii – include toate elementele de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-socială; educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor, obţinerea resurselor necesare, adoptarea deciziilor şi aplicarea programelor de realizare a lor.

Mediul ambiant al proiectului Mediul ambiant al proiectului – include toate elementele de natură economică, tehnică, ştiinţifică, juridică, managerială, psiho-socială, culturală, educaţională, ecologică ce au influenţă în atingerea obiectivelor proiectului.

Stakeholderii proiectuluiStakeholderii proiectului – reprezintă cel mai important element al mediului unui proiect şi sunt acele persoane sau organisme implicate activ în cadrul proiectului şi/sau ale căror interese sunt afectate de derularea proiectului.

Stakeholderi principali;

Stakeholderi secundari.

- echipa şi managerul de proiect;- acţionarii;- clienţii;- furnizorii;- managementul de nivel superior;- angajaţii firmei etc.

Sunt implicaţi în derularea proiectului pe baza unor relaţii contractuale;

Au competenţe şi responsabilităţi în atingerea obiectivelor proiectului.

Concurenţă; Comunitatea locală; Asociaţii ale consumatorilor; Mass – media; Organizaţii profesionale; Organizaţii de protecţie a mediului etc.

Nu au o relaţie contractuală cu proiectul;însă: Pot avea un interes major în derularea

proiectului;

Pot influenţa decisiv proiectul.

Furnizori Administraţia locală Administraţia financiară Concurenţa Banca Familia Alte organizaţii cu interese colaterale proiectului

(de protecţia a mediului, de apărare a drepturilor unor minorităţi etc.)

Comunitatea locală Organizaţiile profesionale

Identificarea stakeholderilor Strângerea informaţiilor despre stakeholderi Identificarea intereselor majore ale stakeholderilor Identificarea punctelor forte şi slabe ale

stakeholderilor Determinarea strategiei de abordare a

stakeholderilor Prevederea unui model de comportament pentru

stakeholderi Implementarea strategiei de abordare a

stakeholderilor

Organizaţia responsabilă cu:

- fixarea obiectivelor proiectului;

- asigurarea bugetului;

- planificarea şi implementarea proiectului.

Reprezintă vârful managerial al oricărui proiect:◦ deciziile lui au caracter obligatoriu pentru

managerul de proiect şi se referă la: „naşterea” unui proiect; terminarea a unui proiect datorită:

performanţei reduse a echipei de proiect; unor factori interni sau externi organizaţiei:

restructurare; lipsa performanţei la nivel de organizaţie; evoluţii din mediu (noi produse, noi servicii,

acţiuni ale firmelor concurente etc.)

Poate introduce turbulenţe prin:- solicitarea unor modificări ale proiectului în derulare;- finanţarea insuficientă sau cu întreruperi;- intervenţii neprofesioniste în deciziile managerului de proiect etc.

grupul stakeholderilor „interni” organizaţiei

◦ Nu totdeauna au o influenţă pozitivă asupra proiectului.

are impactul cel mai important asupra proiectului;

menţine un contact permanent cu proprietarul proiectului şi îl informează despre :◦ evoluţia proiectului;◦ problemele care apar;◦ tendinţele ce se manifestă.

Reprezintă un personaj colectiv şi se află în subordinea managerului de proiect.

(În forma de organizare matricială subordonarea este dublă)

Abilitatea şi competenţa echipei = succesul proiectului

a. Definirea proiectului care presupune stabilirea:

- scopului şi obiectivelor proiectului;- termenelor de realizare;- opţiunillor ce trebuie avute în

vedere pentru atingerea lor;- principalelor restricţii sau

constrângeri la care este supus proiectul.

Acesta răspunde de:

recrutarea şi pregătirea echipei de proiect;

implementarea proiectului;

obţinerea rezultatelor proiectului.

presupune:◦ stabilirea principalelor relaţii organizatorice:

- în interiorul echipei de proiect; - între echipa de proiect şi organizaţia în ansamblul său;

- stabilirea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor fiecărui membru din echipa de proiect.

pregătirea tuturor categoriilor de stakeholderi;

definitivarea echipei de proiect care să asigure obţinerea unor efecte sinergice la nivelul proiectului.

controlul trebuie să aibă un caracter anticipativ şi nu unul constatativ, corectiv;

stabilirea indicatorilor cheie de măsurare a performanţei proiectului:

◦ limitele de toleranţă acceptate pentru aceştia;◦ cine intervine în cazul în care limitele sunt atinse.

presupune derularea acţiunilor necesare atingerii obiectivelor utilizând metodele specifice managementului proiectelor

nu trebuie doar să fie orientată doar spre monitorizarea rezultatelor ci şi spre:

◦ ajustarea motivării personalului;◦ identificarea unor riscuri potenţiale;◦ ajustarea bugetului şi a resurselor alocate;◦ identificarea punctelor forte şi punctelor slabe

desprinse din derularea proiectului.

Forme de organizare:

Organizarea funcţională;

Organizarea pe proiecte;

Organizarea matriceală.

Avantaje Dezavantaje1.Centralizarea resurselor similare.2.Disponibilitatea forţei de muncă.3.Stabilitate mare.4.Standarde profesionale înalte.5.Asigură o flexibilitate maximă în utilizarea

personalului. Experţii pot fi implicaţi temporar în proiect, apoi retrimişi la munca lor obişnuită.6.Experţii pot fi utilizaţi în cadrul mai multor

proiecte.7.Specialiştii implicaţi în cadrul proiectului pot

apela la colegii lor din cadrul compartimentului funcţional Posibilitatea asimilării unor noi tehnologii performante.8.Permite utilizarea în cadrul proiectului a

aceloraşi proceduri tehnice şi manageriale folosite şi la nivelul firmei.9.Specializare în cadrul funcţiilor.10.Menţine parcursurile normale de evoluţie în

carieră din cadrul organizaţiei.

1. Număr mare de nivele ierarhice.2. Lipsa unei vederi de ansamblu a

proiectului pentru majoritatea personalului implicat.

3. Clientul nu este în centrul preocupărilor. Unitatea funcţională căreia îi este subordonat proiectul are propriile sale sarcini de realizat şi acestea prevalează de obicei faţă de cele ale proiectului.

4. Unitatea funcţională tinde să fie orientată către realizarea şi controlul activităţile tehnice şi nu către problemele globale ale proiectului.

5. Nu i se acordă unei singure persoane întreaga responsabilitate pentru proiect.

6. Motivaţia echipei de proiect este slabă deoarece proiectul este perceput ca un aspect marginal în cadrul activităţii firmei.

7. Poate favoriza apariţia rivalităţii şi competiţiei neloiale între echipele de proiect.

8. Succesul este totdeauna însuşit iar eşecul nu aparţine nimănui.

9. Rezistenţă în faţa schimbării.10. Proces lent de luare a deciziei

Avantaje Dezavantaje

1. Unitate de comandă. Deşi este subordonat directorului general, el are la dispoziţie o forţă de muncă dedicată doar realizării proiectului.

2. Obiective clare. Scop unic.3. Întregul personal implicat în proiect este în

subordinea directă a managerului de proiect. 4. Canalele de comunicare sunt scurtate,

managerul de proiect având legătură directă cu conducerea superioară a firmei.

5. Când firma realizează proiecte succesive similare, ea poate menţine echipele de proiect de succes, ceea ce constituie un important avantaj competitiv.

6. Motivaţia echipei de proiect este puternică deoarece proiectul este perceput ca un aspect central în cadrul activităţii firmei.

7. Se respectă principiul unităţii de decizie şi acţiune.

8. Autonomie şi control asupra deciziilor.9. Permite luarea unor decizii rapide şi o

adaptabilitate crescută la cerinţele beneficiarului şi conducerii superioare a firmei.

10. Favorizează o abordare holistică a proiectului.

1. Când firma este implicată simultan în mai multe proiecte , pentru fiecare proiect funcţionează în paralel compartimente similare independente, ceea ce face ca eforturile financiare să se multiplice.

2. Există tendinţa adoptării în cadrul proiectului a unor proceduri diferite de cele de la nivelul firmei, invocându-se scuza adaptării la cerinţele clientului.

3. Introduce un sentiment de insecuritate a personalului şi o stabilitate redusă a acestuia (echipele de proiect sunt dizolvate la încheierea acestuia) ca urmare a imposibilităţii contabilizării fluxului de proiecte.

4. Nu se asigură o memorie a firmei (memoria firmei fiind cea a indivizilor implicaţi în proiect).

Avantaje Dezavantaje

1. Proiectul este în centrul atenţiei organizaţiei. Managerul de proiect este responsabil pentru realizarea acestuia în termen, de calitatea şi cu costurile prevăzute.

2. Fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor funcţionale, ceea ce evită multiplicarea eforturilor care survine în cazul organizării pe proiecte pure.

3. Permite luarea unor decizii rapide şi o adaptabilitate crescută la cerinţele beneficiarului şi conducerii superioare a firmei.

4. Permite utilizarea în cadrul proiectului a aceloraşi proceduri tehnice şi manageriale folosite şi la nivelul firmei.

5. Permite o mai bună alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor mai multor proiecte abordate în paralel, astfel încât să se optimizeze performanţa globală la nivelul firmei.

1. Poate genera conflicte între managerii de proiect în procesul alocării resurselor organizaţiei. Managerii de proiect sunt mai interesaţi în realizarea obiectivelor propriului proiect decât în optimizarea realizării obiectivelor la nivelul firmei.

2. Managerul de proiect are autoritate administrativă iar directorii compartimentelor funcţionale iau deciziile de natură tehnică. Succesul proiectului depinde într-o măsură foarte mare de capacitatea managerului de proiect de a negocia pentru obţinerea resurselor şi asistenţei tehnice necesare.

3. Nu asigură totdeauna un bun control al bugetului.

4. Nu se respectă principiul unităţii de decizie şi acţiune, ceea ce poate genera diluarea autorităţii şi responsabilităţii şi crea confuzie în rândul subordonaţilor.

5. Favorizează birocraţia şi creşte costul managerial şi administrativ.

Se definesc obiectivele proiectului; Se determină activităţile cheie asociate fiecărui obiectiv şi se identifică compartimentele funcţionale din cadrul firmei care le pot realiza; Se descompun activităţile cheie în pachete de activităţi; Se stabileşte care responsabili din echipa de proiect vor urma să realizeze pachetele de activităţi şi relaţiile de colaborare care se vor stabili între acestea; Se întocmeşte o listă cuprinzând caracteristicile proiectului (nivelul tehnologiei necesare, dimensiunea şi durata proiectului, probleme potenţiale care pot să apară, experienţa firmei în proiecte similare); Se alege forma de organizare.

Nivelul 1 – Limbaj comun Nivelul 1 – Limbaj comun – organizaţia recunoaşte importanţa managementului proiectelor şi nevoia de o bună înţelegere a cunoştinţelor de bază în domeniu şi a terminologiei specifice;

Nivelul 2 – Procese comune Nivelul 2 – Procese comune – la acest nivel recunoaşte nevoia unor procese comune care să fie translatate dintr-un proiect în proiecte viitoare;

Nivelul 3 – Metodologie singulară Nivelul 3 – Metodologie singulară – la acest nivel organizaţia recunoaşte efectul sinergetic al reunirii tuturor proceselor din cadrul organizaţiei cu modul în care se derulează în organizaţii similare şi încearcă să găsească modalităţi de eficientizare a proceselor.

Nivelul 4 – BenchmarkingNivelul 4 – Benchmarking – la acest nivel organizaţia compară derularea proceselor din cadrul organizaţiei cu modul în care se derulează în organizaţii similare şi încearcă să găsească modalităţi de eficientizare a proceselor;

Nivelul 5 – Îmbunătăţire continuăNivelul 5 – Îmbunătăţire continuă – organizaţia manifestă o preocupare permanentă pentru perfecţionarea proceselor apelând la expertiză ştiinţifică, benchmarking pe care le integrează în metodologia organizaţiei.

Cunoştinţe;

Evaluare;

Îmbunătăţire.