+ All Categories
Home > Documents > Comport Ament Organizational

Comport Ament Organizational

Date post: 08-Apr-2018
Category:
Upload: iulian-mihaescu
View: 258 times
Download: 0 times
Share this document with a friend
329
 1 Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice Masterat în Comunicare managerial ă şi resurse umane COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Conferentiar univ. dr. Mihaela Alexandra Ionescu Suport de curs Ediţie revăzută şi adăugită 2008
Transcript

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 1/328

1

Şcoala Naţională de Studii Politiceşi AdministrativeFacultatea de Comunicareşi Relaţii Publice

Masterat în Comunicare managerială şi resurse umane

COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL

Conferentiar univ. dr. Mihaela Alexandra Ionescu

Suport de cursEdiţie revăzută şi adăugită

2008

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 2/328

2

Cuprins

Capitolul 1. Comportament organizaţional – definiţii, relevanţă, context istoric

Capitolul 2. Comportamentul individual organizaţional

AtitudinilePersonalitateaEmoţiilePersuasiuneaşi manipularea comportamentuluiMotivaţie, motivareşi acţiune organizaţională Exerciţii

Capitolul 3. Grupul. Proceseşi fenomene de grup

Definirea grupuluiAderarea la grupObiectivele grupurilorComportamentul de grupTipologia grupurilorStatut şi rol în grupProceseşi fenomene legate de grupDecizia de grupEchipaExerciţiiCapitolul 4. Nivelul organizaţional de analiză a comportamentului organizaţionalAutoritate, competenţă, putereşi leadershipProcesul decizionalComunicarea în grupuriExerciţii

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 3/328

3

Capitolul 1. Comportament organizaţional – definiţii, relevanţă, contextistoric

Preocuparea pentru studiul comportamentului indivizilor în cadrul organizaţiilor nu se întinde decât pe durata ultimului secol. Începuturile apar ţin psihologiei – ştiinţă centrată pe comportamentul individual; i-a urmat sociologia – focalizată pe interacţiunileumane; în paralel, în aceeaşi perioadă, se dezvoltă managementul care surprinde, printrealtele, interacţiunea dintre indivizii care populează organizaţia şi manageri.

Din psihologiecomportamentul organiza ţ ional (CO) a preluat studiul învăţării,motivaţiei, personalităţii, percepţiilor, instruirii, satisfacţiei în muncă, adoptării deciziilor individuale, măsur ării atitudinilor etc.

Sociologia a contribuit la întemeiereacomportamentului organiza ţ ional cufenomenologia dinamicii de grup, comunicării, gestionării puteriişi a conflictului, dar şicu analiza comportamentului intergrupal. Tot din sociologie sunt preluateşi teoriileasupra organizaţiilor, schimbării organizaţionaleşi culturii organizaţionale.

De la acest nivel de cunoaştere s-a ajuns lacomportamentul organiza ţ ional – domeniu de graniţă, care surprinde ansamblul relaţiilor umane aflate într-o dinamică permanentă în cadrul unor structuri tehnologizate.

În plus, trecerea în revistă a fundamentelor epistemologice alecomportamentuluiorganiza ţ ional prilejuieşte recunoaşterea unor concepte, teoriişi practici din psihologiasocială, din antropologieşi dinştiinţele politice.

Din psihologia socială, regăsim în zona comportamentului organizaţional studiulschimbării comportamentaleşi atitudinale dar şi procesele de grup, inclusiv adoptareadeciziilor colective.

Antropologia a contribuit la rându-i la consolidarea „ştiinţei“ comportamentuluiorganizaţional prin analiza comparativă mai ales, iar ştiinţele politice au venit cu aportul

lor în cunoaşterea fenomenologiei puterii, conflictelor şi politicilor organizaţionale.Poate că cea mai sugestivă poziţionare a graniţelor comportamentului

organiza ţ ional este dată de reprezentarea din Figura 1 (Robbins, Stephen P.apud Boboc,Ion, 2003, p. 15).

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 4/328

4

Învăţarea, motivaţia, personalitatea, percepţia,instruirea, eficienţa înconducere, satisfacţia înmuncă, luarea deciziilor individuale, obţinerea performanţei, măsurareaatitudinilor, selecţia profesională, design-ul posturilor, stres în procesul muncii

Dinamicile de grup,comunicarea, puterea,conflictul,comportamentulintergrupal

Teoria organizaţieiformale, birocraţia,tehnologiaorganizaţională,schimbareaorganizaţională, culturaorganizaţională

Schimbareacomportamentală,schimbarea atitudinală,comunicarea, proceselede grup, deciziile degrup

Valorile comparative,atitudinile corporative,analize

Cultura organizaţională,mediul organizaţional

Conflictul, politicileintraorganizaţionale, puterea

PSIHOLOGIA

SOCIOLOGIA

PSIHOLOGIASOCIALĂ

ANTRPOLOGIA

ŞTIINŢEPOLITICE

INDIVID

GRUP

SISTEMDE

ORGANIZA IE

COMPORTA-MENT

ORGANIZA-ŢIONAL

Figura 1. Grani ţ ele comportamentului organiza ţ ional

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 5/328

5

Tabloul prezentat mai sus se complică dacă admitem că se naşte un nou areal decercetare – psihologia organizaţională (inclusiv psihologia managerială) – care se află laintersecţia psihologiei, psihologiei sociale, sociologieişi politologiei, dar şi amanagementului ca disciplină economică şi inginerească.

Încercarea de a poziţiona comportamentul organiza ţ ional în apropierea psihologiei organizaţionale, a psihologiei managerialeşi a managementului este dificilă atâta timp cât psihologia organizaţională şi psihologia managerială sunt centrate peinfluenţa, statutulşi rolul individului (respectiv a celui care conduce) în organizaţii, şi câtmanagementul este oştiinţă care studiază „doar“ procesul conducerii.

Comportamentul organiza ţ ional are ca secţiuni componenta individuală,

componenta interpersonală şi de grup, componenta intregrupală şi componentaorganizaţională.

Deşi psihologiaşi sociologia alimentează consistent domeniul, izvoarele paraleler ămân studiile şcolii managementului ştiin ţ ific clasicai cărei întemeietori sunt Frederick Taylor şi Henri Fayol.

Taylorismul recunoştea drept principii ale managementului cercetareaştiinţifică şianaliza muncii (norme, dinamică), selecţia riguroasă a for ţei de muncă, trainingulşidezvoltarea unei clase valoroase de lucr ători, cooperareaşi distribuţia responsabilităţiiîntre cei aflaţi la conducere.

Frederick Taylor – considerat a fi „părintele managementuluiştiinţific clasic“ a promovat o teorie privind eficientizarea organizării muncii cu accent pe supraveghereşicontrol.

Pe de altă parte, principiileşcolii managementuluiştiinţific clasic au ocolitaspectele umane ale muncii, salariaţii fiind consideraţi doar factori ai muncii - mână delucru, adică simple rotiţe în marele angrenaj al întreprinderii.

Lui Henri Fayol îi apar ţine identificarea funcţiilor managementului: previziuneşi planificare, organizare, comand ă , coordonare şi control (funcţie numită acum maidegrabă evaluare şi control ). Funcţia comenzii este implicită atâta timp cât manageriioperează cu decizii. Tot Fayol a identificat 14 principii ale organizării, care vin încompletarea celor enunţate de Taylor. Acestea sunt: diviziunea muncii, autoritateşi

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 6/328

6

responsabilitate, disciplină, unitate de comandă, coerenţa conducerii, subordonareaintereselor individuale intereselor colective, remunerare, centralizare, linie ierarhică deautoritate, ordine, echitate, posturi sigure pe termen lung pentru lucr ătorii valoroşi,iniţiativă şi spirit de echipă.

Comportamentul organiza ţ ional – organizational behaviour – acoper ă o plajă largă de activităţi: cunoaştereaşi satisfacerea nevoilor angajaţilor, înţelegerea dinamiciide grup, acceptareaşi respectarea diferenţelor dintre oamenişi a valorilor culturale cucare aceştia vin în organizaţie şi alte activităţi manageriale.

Întemeietorul conceptului decomportament organiza ţ ional a fost FritzRoethlisberger care, împreună cu Elton Mayo, a identificat natura relaţiei dintrecomportamentul individualşi comportamentul de grupşi influenţa acesteia asupra

productivităţii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legată deimportanţa relaţiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar decâtsistemul de salarizare. Împotriva oponenţilor „şcolii relaţiilor umane“, al căruireprezentant de primă mână r ămâne Elton Mayo, abia în 1957 conceptul privindcomportamentul organizaţional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele dedoctorat în domeniu pe care au început să le promoveze în câteva universităţi americane.

Înainte de a trece propriu-zis la explicitarea nivelurilor de analiză a CO, cu accent pe consecinţele asupra perfomanţelor economice, vom face un detur prin care vomlegitimaşi contextualiza poziţia CO în strategiile concurenţiale ale companiilor. Neinteresează în acest punct să evidenţiem impactul directşi indirect al CO asupra performanţelor firmelor în competiţia economică.

Orice companie are implicit sau explicit o strategie. În ultima vreme avantajulunei firme este dat de existenţa unei strategii explicite. Sintetic, a realiza o strategieconcurenţială înseamnă a găsi o cale prin care o companie să concureze pe piaţă, să-şi

definească obiectiveleşi să construiască politicile adică mijloacele potrivite pentruatingereaţintelor fixate (Porter E., Michael, 2001, p. 10).

Există o metodă clasică de elaborare a strategiei concurenţiale, numită roata strategiei concuren ţ iale (idem). În centrul roţii sunt obiectivele (adică definirea maniereiîn care o firmă doreşte să concurezeşi obiectivele economiceşi noneconomice pe care le

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 7/328

7

are în vedere – creşterea rentabilităţii, cota de piaţă, responsabilitatea socială etc.). Razelereprezintă politicile cele mai relevante – pieţele avute în vedere, linia de produse, finanţeşi control, cercetareşi dezvoltare, aprovizionare, resurse umane, producţie, distribuţie,vânzări, marketing. Toate aceste politici au ca punct de plecare obiectiveleşi suntinterrelaţionate pentru ca mecanismul să fie în mişcare. În plus, o strategieţine seama deconstrângerea unor factori care determină limitele interne ale companiei; este vorbadespre punctele tarişi punctele slabe. Amintim aici activeleşi capacităţile firmeiraportate la concurenţă adică resurse financiare, tehnologice, imaginea de marcă etc.(ibid ., pp. 11-12). La acestea se adaugă valorile organizaţiei care decurg din motivaţiiledirectorilor executivişi ale celorlalţi angajaţi care vor implementa strategia concurenţială aleasă. Oportunităţile şi ameninţările fac parte din eşafodajul factorilor externi care

condiţionează dezvoltarea unei strategii. Este vorba de fapt despre arhitectura aşteptărilor sociale (comportamentele grupurilor sociale, interesele sociale, politicile guvernamentaleetc.)şi a sectorului de activitate economică.

Strategia concurenţială fie explicită, fie tacită, chiar dacă este prezentă într-unmediu concurenţial de tranziţie sau unul matur, este condiţionată de la proiectareşi până la aplicare de existenţa unui capital uman cu dublă calitate: de agent de intervenţie şientitate asupra căreia se intervine. Altfel spus, una dintre politicile importante dintr-ostrategie este cea referitoare la personal, pe dimensiuni cheie careţin, printre altele, decomportament organizaţional. De pildă, într-o strategie concurenţială într-un sector deactivitate în dezvoltare, managementulşi deciziile manageriale se concentrează pe un tipde mecanism motivaţional care pune în centru creativitatea, spiritul de pionierat, curajulantreprenorial al salariaţilor etc. Însă, într-un mediu concurenţial matur, strategiilemotivaţionale sunt ajustate mai subtil. Atenţia asupra capitalului uman pe dimensiunilecomportamentale trebuie să fie mai mare. Ca atare, concentrarea pe aspectele legate deorganizare pentru a întări loialitateaşi ataşamentul angajaţilor, pentru a coagulaşi

fluidiza structurile grupale organizaţionale sunt numai câteva mecanisme prin care ocompanie, într-un sector de activitate matur, pune în practică o strategie concurenţială adaptată la alte condiţii.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 8/328

8

Capitolul 2. Comportamentul individual organizaţional

Câmpul disciplinar al comportamentului organizaţional vizează modul în careacţionează şi reacţionează angajaţii; de asemenea, este dedicat înţelegeriişi conduceriiangajaţilor. Nivelul de analiză este tridimensional: individual, grupalşi organizaţional.

De ce să studiem CO? De pildă, dacă sunt contabil sau secretar ă de ce să studiezCO? Pentru că poţi fi pus în situaţia de a conduce sau ai un post bazat pe relaţii şi poţieşua dacă nuştii. Altfel spus, pentru a fi pregătit pentru ce urmează în cariera ta.

Studiul CO ne ajută să determinăm textura umană specifică fiecărei organizaţii.

Există moduri diferite de a ne exprima la locul de muncă; suntem sociabili sausinguratici, consider ăm că suntem stă pânii acţiunilor noastre sau, dimpotrivă, victime alecontextului, satisfacţia noastr ă în muncă depinde de noi sau nu, avem maniere diferite dea o obţine etc. Toate acestea ne determină nevoia de a analizaşi de a cunoaşte mai binefundamentul pe baza căruia se exprimă fiecare participant la viaţa organizaţională încalitate de individ unicşi irepetabil. Fundamentul acesta se refer ă la factorii caredetermină comportamentul individual organizaţional adică: personalitate, abilităţi, emoţii,valori, atitudini etc.

2.1. Atitudinile

Structura atitudinilor

Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepţii şi gândire), câtşiaspecte afective (emoţii şi sentimente). În relaţiile interumane, atitudinile pot include

conotaţii pozitive – de apropiere sau conotaţii negative – de antipatie sau de dispreţ.Consistenţa atitudinală poate fi explicată prin consecvenţa indivizilor de a r ămâne în paradigma setului propriu de valorişi de credinţe. Adesea, atitudinile oamenilor par a fidoar expresia stereotipurilor lor. Cu toate acestea, atitudinile reprezintă demersul cognitivşi afectiv în măsur ă să asigure coerenţa comportamentală proprie fiecărei personalităţi.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 9/328

9

Atitudinile se formează în procesul de comunicare; influenţarea reciprocă aindivizilor din punct de atitudinal este mijlocită tot de comunicare. Elementul psihic celmai relevant al unei atitudini este cel motivaţional-emoţional.

Prin atitudine,Ştefan Boncu (2003, p. 125) înţelege „o dispoziţie internă aindividului, care subîntinde percepţia saşi reacţiile sale faţă de un obiect sau stimul“.

Gordon W. Allport (1935) consider ă că „o atitudine este o stare de pregătiremintală şi neurală, organizată prin experienţă, care exercită o influenţă diriguitoare saudinamizatoare asupra r ăspunsului individual la toate obiecteleşi situaţiile cu care este înrelaţie“ (în Chelcea, 2000, p. 71).

O atitudine este o tendinţă spre acţiune, pentru sau contra a ceva din mediu, caredevine astfel o valoare pozitivă sau negativă. Sociologul William I. Thomas –

reprezentant alŞ colii din Chicago şi Florian Znaniecki definesc atitudinea tot în termenide orientare valorică.

În general, abordarea sociologică a atitudinii o raportează la valorile sociale.Punctele de vedere psihologice cercetează atitudinile în funcţie de anumite laturi ale personalităţii: motivaţie, stări emoţionale, cogniţie sau dispoziţii comportamentale (a sevedea David Krechşi Richard S. Crutchfield).

Este bine cunoscut faptul că atitudinile preced comportamentele. De interes pentru cei care conduc grupuri este faptul de a cunoaşte în ce măsur ă atitudinile prefigurează comportamenteleşi care este legătura dintre motivaţie, atitudine şicomportament. Spunem acest lucru pentru că între motivaţie şi atitudine există o legătur ă evidentă. Pe de altă parte, motivaţia îşi are sursa într-o nevoie mai puţin stabilă decât oatitudine, iar obiectul motivaţiei este mai precis decât al atitudinii. Aceasta din urmă poate fi la originea apariţiei motivaţiilor.

Atitudinile nu pot fi observateşi măsurate nemijlocit; ele sunt stări psihicemanifeste prin comportament verbal, acţional etc.; Ele se formează prin învăţare, fiind

acumulate prin experienţe unice, multiple, nemijlocite sau mijlocite. În plus,atitudinileinfluen ţ ează şi orientează comportamentul.

Referitor la structura internă a atitudinilor , majoritatea specialiştilor agrează modelul triadic. Acesta presupune următoarele elemente: afective (emoţii, tr ăiri,

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 10/328

10

sentimente şi reacţii fiziologice asociate), cognitive (cunoştinţele despre obiectulatitudiniişi proprietăţile sale)şi comportamentale (intenţionalitatea acţiunii).

Pe lângă proprietăţile orientării şi intensităţii, atitudinile auşi proprietateacentralităţii care se refer ă la poziţia unora faţă de celelalte. Dacă atitudinile sunt centrale,ele sunt mai greu de schimbat.

Func ţ iile atitudinilor

În opinia lui Atkinson (2002) funcţiile atitudinilor sunt multiple. Func ţ iainstrumental ă se refer ă la faptul că atitudinile conduc nemijlocit la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective – dorinţa de a obţine beneficiişi recompense sau de

a evita sancţiunile, de exemplu. Atitudinile caracterizate doar prin această funcţie suntefemere, se pot schimba sau lua alte forme dacă există argumente pentru abordări diferitede cele iniţial. Func ţ ia de cunoa ştere se evidenţiază prin adoptarea unor scheme mentale,fapt ce le permite indivizilor să proceseze rapid informaţiile reţinând din acestea doar ceea ce este esenţial, în conformitate cu paradigma proprie sau cu a grupului din care fac parte. Func ţ ia de exprimare valorică este pârghia prin care indivizii le anunţă celor din jur care sunt valorile proprii despre lumeşi viaţă. Func ţ ia de apă rare a euluise refer ă laacele atitudini care îl protejează pe individ de ameninţări, pericole şi anxietate.Mecanismele de protecţie de care individul dispune sunt diverse. Unul dintre acestea afost descris de Sigmund Freud. Este vorba despre celebrul proces de defulare. Func ţ ia deadaptare social ă le permite indivizilor să-şi apropie semenii dintr-o comunitate socială.Pentru că ansamblul social se află într-o permanentă schimbareşi atitudinile indivizilor urmează aceeaşi logică, ca expresie a nevoii de a r ămâne membru al comunităţii.

Schimbarea de atitudine. Atitudini şi comportamente

Schimbarea atitudinală poate fi explicată prin teoria stimul-r ă spuns – a înt ă ririi;între stimulşi r ăspuns se interpun procesele de atenţie, înţelegereşi acceptare. Ca urmare,r ăspunsul solicită o schimbare atitudinală. Atitudinile se schimbă dacă „stimulul pentruun nou r ăspuns este mai puternic decât stimulul pentru vechiul r ăspuns“ (Chelcea, 2000,

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 11/328

11

p. 77). Putem spune că schimbarea atitudinală este influenţată de atractivitatea sursei caretransmite un mesaj, de factorii mesajuluişi de contextul social.

Studiile legate de întrebarea dacă atitudinile pot anticipa comportamentele aurezultate dintre cele mai contradictorii. Unele au ar ătat că între atitudineşi comportamentexistă o cenzur ă, în sensul că oamenii una facşi alta spun. Altfel spus, există odiscontinuitate între atitudineşi comportament.

Icek Ajzenşi Martin Fishbein (în Chelcea, 2000) au ar ătat că atitudineaşicomportamentul se explicitează prin relaţia dintre elementele lor componente: obiectulatitudinii, acţiunea (manipularea obiectului), timpulşi contextul. A. R. Davidsonşi J.Jaccard au ar ătat că se pot face prognoze comportamentale dacă atitudinea este măsurată la nivel specificşi nu global. Prognoza respectivă depindeşi de perioada de timp dintre

măsurarea atitudiniişi producerea comportamentului (dacă intervalul este mai mic, predicţia este mai bună).

Icek Ajzenşi Martin Fishbein au propusteoria ac ţ iunii gândite(planificate)conform căreia comportamentul poate fi anticipat în funcţie de intenţia comportamentală.Această teorie porneşte de la premisa că indivizii sunt raţionali şi că informaţiile şiatitudinile ghidează comportamentul. Intenţia comportamentală îşi are sursa în atitudineafaţă de comportamentul gândit. La rândul ei, această atitudine este dată de câştigurile pecare le poate aduce comportamentulşi evaluarea probabilităţii de a obţine câştigulscontat.

Abordarea relaţiei dintre atitudineşi comportament trebuie analizată şi prin prisma stării psihologice neplăcute care se instalează atunci când individul este stă pânitde două sau mai multe cogniţii contradictorii.Teoria disonan ţ ei cognitiveelaborată deFestinger în 1957 este în strânsă legătur ă cu teoria consisten ţ ei cognitive. Prin consistenţă cognitivă se înţelege starea psihologică în care cogniţiile, atitudinileşi comportamentelesunt compatibile între ele. St. Boncu (2003) subliniază că paradigma clasică a disonanţei

apar ţine actului for ţ at , teoria disonanţei cognitive fiind considerată „o «teorie a justificării» (efortului, deciziilor dificile, comportamentelor discrepante cu atitudinileetc.), iar schimbarea de atitudine ce survine este preţul plătit acestei nevoi de justificare“(p. 139). Se înţelege că acceptarea schimbării nu reprezintă un efort minor, că nu se poate produce f ăr ă un consum energetic important. A spunetrebuie să te schimbi!, este o vorbă

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 12/328

12

goală, atâta timp cât sursa mesajului persuasiv nu este conştientă de dificultatearecunoşterii stării de inconsistenţă cognitivă a individului-ţintă.

Teoria disonan ţ ei cognitive„susţine că atunci când comportamentele persoaneisunt inconsistente cu atitudinile sale, disconfortul produs de această disonanţă va duce laschimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul“ (Atkinsonet. al ., op.cit ., p. 862). Angajarea într-un comportament în disonanţă cu atitudinea duce laînregistrarea unui disconfort maxim dacă nu există elemente compensatorii puternice.Simpla observaţie, dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat că interdicţia fermă a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui. Recomandarea unuicomportament este în măsur ă să declanşeze mecanisme de cogniţie care vor avea ca efectadoptarea comportamentului aşteptat. Această constatare poate fi utilă managerilor cu

tendinţe autocratice, care se văd deseori în imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru că aceştia se închid în eiînşişi, f ăr ă să r ăspundă cerinţelor imperative. Înţelegereaacestei teorii ne permite să facem afirmaţia că atitudinile şi comportamentul secondiţionează reciproc, ca expresie a efortului de adaptare a unui individ la cerinţelemediului în care tr ăieşte.

Pe lângă atitudine există şi alţi factori care anunţă comportamentul: intensitateaconstrângerii situaţionale, presiunea semenilor şi gradul de repetabilitate a situaţiilor.Atitudinile tranşante anunţă comportamente imediate, clare, previzibileşi explicite.Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse în previziuni comportamentale. Pede altă parte, experienţa individuală anterioar ă unui subiect, cunoscută observatorului-manager, îi permite acestuia să anticipeze comportamentul subalternului, prin repetare,mai ales dacă a existatşi o recompensă în urma aceluiaşi comportament.

2.2. Personalitatea

Discutând despre personalitate, autorii lucr ării Cum să st ă pâne şti managementul la perfec ţ ie (2003, p. 202) aduc în discuţie definiţia lui L.A. Pervin conform căreiaaceasta este suma acelor „caracteristici ale persoanei care explică tiparele consecvente decomportament“. Deşi atractivă, abordarea conceptuală prezentată este prea apropiată de psihologia individuluişi prea îndepărtată de natura împrejur ărilor în care acesta îşi

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 13/328

13

desf ăşoar ă activitatea. Personalitatea se manifestă mai curând în împrejur ări atipice, cândnu suntem încorsetaţi de regulişi norme, mai degrabă decât în situaţii în care se impunerutinaşi în care poate fi vizibil doar stilul în care acţionăm.

Factorii care guvernează personalitatea sunt emotivitatea, extraversiunea,deschiderea spre nou, disponibilitatea spre cooperareşi conştiinţa. În ceea ce priveşteemotivitatea distingem între oameni sensibilişi oameni stabili emoţional; impusul deapropiere faţă de semeni este contrabalansată de nevoia de autonomie. Acest balansgenerează personalităţile extravertiteşi introvertite. Unora le sunt caracteristicestabilitatea şi realismul, altora căutarea nouluişi creativitatea. Din lupta pentrusupravieţuire apar oamenii solitari, iar din căutarea armoniei sociale apar personalităţileempatice, deschise spre problemele celorlalţi. Cei care tr ăiesc sub semnul conştiinţei de

sine, al datoriei, disciplineişi al recunoaşterii necesităţii de a învăţa pentru viitor se află în opoziţie cu persoanele libere de orice constrângere interioar ă.

Deşi personalitatea stă la baza comportamentului, acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei, datorită abilităţilor exprimate diferit în contexte diferite.

Despre atitudine şi personalitate

Prinatitudine la locul de muncă se înţelege modul în care un individ reacţionează la situaţiile tipice descrise de o sarcină. Personalitatea în întregul ei ofer ă rareori indiciiasupra potenţialului de performanţă, dar se recunoaşte că atitudinile proactive faţă demuncă determină niveluri ridicate ale performanţei. Totuşi, dintre tr ăsăturile personalităţii, conştiinciozitateaşi nevoia de autodepăşire prin învăţare sunt indicii clarecare anunţă performanţa şi asigur ă satisfacţia în muncă. Dacă cineva consider ă că a învăţaeste ceva nativ, acela se va sustrage perfecţionării, va ocoli carteaşi se va resemna la ocondiţie profesională mediocr ă. Pentru cei care cred că „succesul se învaţă“ este o

bucurie să constate că efortul studiului asiduu le aduce satisfacţii profesionale, creştereastimei de sineşi împlinirea nevoii de creştere. A învăţa atunci când alţii nu o fac, este odovadă a perseverenţei şi a stimei de sine. Ea se traduce în perseverenţă la locul demuncă şi are drept consecinţă un remarcabil echilibru atitudinalşi comportamental.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 14/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 15/328

15

cunoscute deţintă, sursa le va respinge iniţial după care are loc prezentarea argumentelor favorabile. Dacă argumentele contrare nu sunt cunoscute deţintă, ele nu vor fi invocate.Ţintelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate, iar persoanelor cu un nivelslab de instruire sunt recomandate mesajele clareşi concise, integrândşi concluziile.Consider ăm că mesajele care fac apel la măsuri punitive au rezonanţă doar în minteasalariaţilor care se încadrează mai degrabă în profilul motivaţional alteoriei X (DouglasMcGregor).

Rezistenţa la persuasiune poate fi dobândită utilizând tehnici preluate dinmedicină: prin inoculare – a prezenta unei persoane, în avans, într-o formă atenuată,câteva argumente la care urmează să fie expusă, prindopare – a-i furniza persoanei-ţintă contraargumente pe care să le poată utiliza împotriva argumentelor care-i vor fi ulterior

furnizate de sursa care persuadează şi prinexpunere selectivă .Manipularea comportamentală presupune influenţarea subiecţilor în vederea

realizării unor acţiuni în discordanţă cu propriile interese, f ăr ă ca aceştia să conştientizezediscrepanţa dintre propriile scopurişi interesele celor care îi influenţează.

Acest tip de manipulare se bazează pe conformare (modificarea poziţiei unei persoane în direcţia poziţiei grupului)şi pe supunere (modificarea comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitimă).

2.5. Motivaţie, motivareşi acţiune organizaţională

Motivarea reprezintă o componentă major ă a managementuluişi un subiectfrecvent tratat de specialişti, de aceea abordările sunt foarte diverse.

Din punctul de vedere al concepţiei manageriale, deosebim două accepţiunimajore ale motivării:

a) motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi

managementului, care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Acestă viziunemai predomină încă în practica managerială. Ea presupune corelarea necesităţilor,aspiraţiilor şi intereselor personalului cu exercitarea sarcinilor realizarea obiectivelor.

b) motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziunemodernă asupra organizaţiei şi managementului. Caracteristica sa esenţială este centarea

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 16/328

16

interesului pe stakeholderi(persoane, categorii de persoaneşi organisme care au interesemajore în desf ăşurareaşi performanţele firmei: proprietari, clienţi, manageri, salariaţi,sindicate, furnizori, bănci, administraţie centrală şi locală, comunitate locală etc.).

Oricum, cheia înţelegerii motivaţiei stă în semnificaţia şi raportul dintre nevoi,impulsurişi obiective.

Motivarea s-ar putea defini drept căutarea preferenţială a anumitor tipuri desatisfacţii (Decker, 1989, p. 28). Atributul preferen ţ ial este utilizat pentru a indica faptulcă motivaţiile variază de la individ la individ, deşi există un potenţial motivaţional propriu speciei umane, fiecare cunoaşte şi apreciază satisfacţii specifice, strâns legate deexperienţa personală.

Motivaţia reprezintă suma energiilor interneşi externe care iniţiază şi dirijează

comportamentul uman spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea alteinecesităţi (Neuman, H., 1993).

Motivaţiile reprezintă elementele, formale sau informale, de natur ă economică saumoral-spirituală, pe care proprietariişi managerii le administrează salariaţilor în scopulsatisfacerii unor necesităţi individualeşi de grup, pentru a-i determina să contribuie ladesf ăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin atitudinile,comportamentele, eforturileşi deciziile lor.

Gary Johns (1998, p. 150) defineşte motivaţia ca fiind „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop“. Din interacţiunea directă salariat – sarcină se naşte motiva ţ ia intrinsecă – ca expresie a nevoii de autodezvoltare, iar dininteracţiunea manager – salariat izvor ăşte motiva ţ ia extrinsecă .

Ca atare,motivareaeste acţiunea de a motiva pe un altul, iar motiva ţ ia reprezintă totalitatea mobilurilor (conştiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumitelucruri, să aleagă din mai multe variante un anumit comportament, să acţioneze într-unanume fel pentru atingerea unor scopuri. Motivaţia este asociată demersului raţional şi

posibilităţii de opţiune asupra unei variante de acţiune. Ţintele pe care individul levizează prin muncă sunt de natur ă economică sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial. Motivaţia reprezintă acţiunea for ţelor interneşi ale celor externeindividului, conştientizate sau nu, în măsur ă să-i determine comportamentul.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 17/328

17

Familii motiva ţ ionale

Energiile interne primare care determină motivaţia sunt simple: nevoile de bază sau primare (hrană, somn, adă post); nevoia de securitate, nevoia de recunoaştere şi deapartenenţă la grup. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine,autoafirmareaşi autodepăşirea. Energiile externe sunt date de conexiunea manager – salariat; acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele păr ţi potşi trebuiesă profite.

Aşa cum susţine Hellriegel, Slocum Jr.şi Woodman (în Boboc, I., 2003, p. 169)există o diferenţă notabilă între motiva ţ ie şi nevoie, prima reprezentând «o for ţă careacţionează asupra unei persoane, pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv, într-o

manier ă specifică», iar a doua specifică «o lipsă resimţită la un moment dat de o anumită persoană, lipsă de natur ă psihologică (de exemplu nevoia de respect), fiziologică (deexemplu, hrană, apă, aer etc.)şi sociologică (de exemplu, nevoia de solidaritate), toateaceste nevoi fiind deci factori de impuls».

Potrivit lui Decker (1989 , p. 32) cele trei mijloace principale de obţinere asatisfacţiei dau naştere unor familii de motivaţii precummotiva ţ iile narcisiste– iubireaorientată spre propria persoană, motiva ţ iile concrete– iubirea orientată spre universulmaterialşi motiva ţ iile afective– iubirea orientată spre ceilalţi.

Se poate vorbi de două mari familii de motivaţii narcisiste – motiva ţ iile deexpresie a sineluişi motiva ţ iile de realizare a sinelui.Primele vizează exprimarea liber ă aemoţiilor, sentimentelor şi preferinţelor noastre, dar şi utilizarea diferitelor facultăţi psihice şi non-psihice. Motivaţiile de realizare a sinelui, ca metamotivaţie, vizează dezvoltareaşi extinderea potenţialuluişi personalităţii umane.

Motivaţiile concrete sunt orientate în general spre obiecte; aceste motivaţii nu exprimă doar nevoile materiale proprii speciei umane cişi iubirea faţă de universul

material în ansamblul său. La fel ca în cazul motivaţiilor narcisiste,şi motivaţiileconcrete se circumscriu mai multor familii: motivaţiile orientate spre explorare,descoperireşi invenţie, motivaţiile care vizează acţiunea asupra lumii (a crea, a construi,a întreprinde, a modifica realitatea exterioar ă pentru a o conforma nevoilor şi dorinţelor

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 18/328

18

noastre), motivaţiile de realizare orientate spre ceilalţi (a convinge, a persuada, a-i flata pe ceilalţi pentru a obţine ceva) (ibid ., p. 34).

Motivaţiile afective sunt de două tipuri:motiva ţ ii afective în sens strict (căutareadragostei, prieteniei, stimei, încrederii, simpatieişi în împărtăşirea acestor sentimente)şimotiva ţ ii de g ă sire a recuno ştin ţ ei (se exprimă printr-un număr mare de activităţi privatesau profesionaleşi au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de către ceilalţivaloarea, competenţele, calităţile).

Rolurile motivă rii

Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia f ăr ă a cunoaşte cauzele care susţin

atitudinileşi comportamentul colaboratorilor; toate acţiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoaşterea efectivă a modului în care oamenii se comportă şi se schimbă de-alungul timpuluişi nu felul în care ar dori ca ei să se comporte. Astfel, se pune problemadeterminării conduitei umane, a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizareaenergiei necesare înf ă ptuirii unui act sau care intervin în opţiunea pentru o acţiune în faţaunei realităţi exterioare.

Motivarea personalului deţine mai multe roluri:a) rolul managerial – constă în determinarea conţinutuluişi eficacităţii funcţiei

de antrenare care, la rândul ei, condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţiimanageriale – previziunea, organizarea, coordonareaşi controlul.

b) rolul organiza ţ ional – se refer ă la impactul major pe care motivarea îl aredirectşi indirect asupra modului de funcţionare a firmei. Conţinutulşi modalităţile de motivare utilizate contribuie într-o măsur ă semnificativă şi la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaţionale.

c) rolul individual – vizeză dependenţa satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui

salariat, a evoluţiei sale, de motivarea exercitată. Dacă motivarea este bazată pe luarea înconsiderare a necesităţilor, aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor, ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei, cu atât mai mult personalul este mai satisf ăcut, îşiutilizează într-o măsur ă mai mare capacităţileşi se dezvoltă mai rapidşi mai intens.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 19/328

19

d) rolul economic– se refer ă la condiţionarea indirectă, dar substanţială, a performanţelor economice de motivarea ce predomină în fiecare firmă.

e) rolul social – reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planulelementelor psiho-sociologice care caracterizeză populaţia unei organizaţii.

Componentele motiva ţ iei

În practică, oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite;ceea ce îl motivează pe un membru al organizaţiei poate să nu fie suficient pentru altul.Prin urmare, procesul motivării trebuie să fie strict personalizat, ceea ce reprezintă unefort deosebit pentru angajator. Dacă nevoile primare sunt satisf ăcute, ele lasă loc liber

exprimării nevoilor de ordin superior, care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea personalităţii umane. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i r ăsplăti băneşte şi a leacorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei. Pe de altă parte, amotiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionaleşi sociale.

Tradiţional, salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar, deregulă, oamenilor le sunt necesareşi alte nevoi sauşanse de exprimare: nevoia de a învăţa prin muncă, nevoia de a cunoaşte naturaşi societatea, nevoia de a lua decizii, de a firecunoscut ca profesionist, de a contribui la configurarea viitorului etc.

Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor lor. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acesteasunt extrem de variabile ca tipşi ca intensitate, nu sunt întotdeauna conştientizate, dar sunt puternic influenţate de mediul în care indivizii activează. Aşteptările concretizează credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anume nivel alefortuluişi performanţei.

Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii sunt:

aprecierea reuşitei salariaţilor, informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei,stabilirea obiectivelor profesionale care să incite, încurajarea iniţiativei, statuarea unuiclimat de lucru în echipă, mărirea gradului de autonomieşi de decizie a colectivelor delucru etc. Dintre aceşti factori, recunoaşterea reuşitei individualeşi încurajarea

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 20/328

20

comunicării la locul de muncă sunt determinante în obţinerea participării performante asalariaţilor.

După natura lor, factorii motivaţionali pot fi pozitivi sau negativi.Motiva ţ ia pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudineafaţă de muncă; managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o motivaţie pozitivă: recompense materiale, garanţii privind locul de muncă, acordarea unor titluri,acordarea încrederii – urmată de delegarea de competenţe –, laudaşi mulţumireamanifestă. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie măsurabil,raţionalşi uşor de înţeles, iar criticile trebuie să fie rapide, preciseşi constructive. Fiecare progres al angajatului către un comportament adecvat trebuie recompensat pentru caacesta să fie motivat pentru a continua.Motiva ţ ia negativă este bazată pe ameninţare,

pedeapsă, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată, pentru că organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultur ă cu valenţe negative. Pe de altă parte,sancţiunile au efecte motivaţionale scăzute pentru că sunt considerate de către salariaţi cafiind exagerate; ele nu pot fi aplicate cu aceeaşi intensitate pentru indivizi aflaţi în situaţiidiferiteşi care au greşit în aceeaşi măsur ă. În plus, aplicarea frecventă a sancţiunilor statuează o stare de tensiune.

S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivaţionali negativi a condus, sistematic,la diminuarea performanţelor profesionale ale indivizilor; rezultatele aşteptate au fostobţinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. Motivarea negativă s-adovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării.

Motiva ţ ie şi performan ţă

Ne vom concentra aici asupra efectelor motivaţiei ]n performanţa ]n muncă deoarece aceasta din urma reprezintă unul dintre elementele centrale ]n obţinerea altui tip

de performanţă, cea economică.Motivarea a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe

aplicarea unei tehnici date. Importantă este atitudinea managerului faţă de oamenii pecare îi conduceşi reacţia acestora la această atitudine. Oamenii au nevoi fundamentaleasemănătoare, ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau ai unei subculturi au,

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 21/328

21

în ansamblu, aspiraţii, dorinţe, speranţe şi obiective asemănătoare, care difer ă maidegrabă cantitativ decât calitativ.

Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea corectă a celor din jur: oatitudine justă, o viziune clar ă asupra mecanismului percepţiei, cunoşterea anumitor principii de relaţionare umană şi o metodă de analiză sistematică.

Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea comportamentului uman:viziunea deformată – managerii au tendinţa de a-i percepe pe ceilalţi prin prisma propriilor lor competenţe, canalizându-şi atenţia într-o direcţie precisă; ner ă bdarea – managerii au, în majoritatea cazurilor, o viaţă trepidantă şi sunt tentaţi să utilizeze metodacea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intr ă în contact;repartizarea indivizilor pe categorii – deşi metoda clasificării pare a fi utilă înţelegerii

comportamentului uman, există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ;raţionamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acţioneze poate deveni superficială.

Performanţele sunt rezultatul produsului dintre abilităţi, motivaţie şi rolul pe careun individ îl joacă într-o organizaţie: P = A x M x R .Prin urmare, motivaţia este procesul care-i stimulează pe oamenişi îi incită să-şi îmbunătăţească randamentul, graţiesatisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor personale.

Un manager deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în consideraţiecâteva reguli esenţiale: orice tip de comportament, chiar şi cel mai puţin transparent, presupune existenţa unei cauze; trebuie să adopte punctul de vedere al celuilalt, pentru a-lînţelege, mai ales că motivaţia este o componentă subiectivă; acelaşi motiv poate provocareacţii diferite; indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor;munca se caracterizează prin aspecte tehnice, economice, socialeşi psihologice, iar fiecare dintre aceste aspecte are propriul său potenţial care poate fi utilizat în relaţiile cuangajaţii; managerul trebuie să se comporte exemplar, trebuie să fie realist, obiectivşi

perseverent în demersul său de motivare.Realizarea unei motivări eficace implică respectarea unui ansamblu larg de

cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei; determinarea elementelor pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă; asigurarea unor sarciniinteresante, care incită la autodepăşire, creativitate (prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 22/328

22

lor, lărgirea conţinutului funcţiei etc.); particularizarea aspectelor motivatoare (până la personalizarea lor); acordarea treptată a motivaţiilor, mai ales a celor economice, pentrueconomisirea resurselor şi pentru asigurarea perspectivelor motivaţionale pe termen lung;comunicarea explicită a sarcinilor, realizărilor şi performanţelor previzionate; încadrareasalariaţilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca să le placă ceea ce fac(autocompensare); minimizarea sancţionării personalului; motivaţiile acordate să fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare.Aceste consideraţii asupra mecanismului performanţei ne vor fi de un real folos ]nsecţiunea aplicativă a lucr ării, mai ales ]n zona de analiză ;i interpretare a rezultatelor.Totodată, este relevant să notăm faptul că nu am f ăcut o analiză a teoriilor motivaţionaledeoarece ele nu-;i găsesc direct utilitatea ]n cercetarea pe care am realizat-o.

Teoriile motiva ţ iei

Vorbind despre istoria managementuluişi a teoriilor privind motivaţia, MeryemLe Saget (1999, p. 156) constată că, „în timp ce capacitatea de exprimare le era treptatrecunoscută indivizilor“, se extindeau constrângerile în care evolua întreprinderea:competitivitate, lege, ordine, rigoare. În acest cadru, salariaţii se vedeau prinşi între„dorinţa de exprimare, refuzul lor de respectare a autorităţii, potenţialul lor intelectualşistructura destul de rigidă a întreprinderii“. Aşa se face că „între întreprindereaconstrictivă şi individul hedonist, care doreşte să-şi tr ăiască viaţa conform principiului plăcerii, există interese divergente“ (idem).

Prima generaţie a teoriilor motivaţionale îşi are originea înşcoala fondată deFrederic Taylor, conform căruia organizarea muncii trebuie disociată de producţie; elgândeşte munca în termeni structurali – vorbim aici de diviziunea muncii, de rolulselecţiei pentru aşezarea omului potrivit la locul potrivit, de specializarea lucr ătorilor şi

promovarea controlului ca instrument de evaluare. În opinia lui Taylor, motivarea putea fiatinsă prin salarizarea adecvată realizărilor concrete.

Teoriile behavioriste privind resursele umane iniţiate de Elton Mayoşi FritzRoethlisberger difer ă de ale teoreticienilor managementuluiştiinţific (caracterizat prinanaliza sarcinilor, planificarea activităţilor, selecţia ştiinţifică a for ţei de muncă, instruirea

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 23/328

23

personaluluişi cooperarea permanentă între managerişi personal) întrucât accentul se pune pe potenţialul uman: omul poate fi determinat să devină mai productiv în cazul încare nevoile sale de ordin psihosocial sunt satisf ăcute.

Teoriile motivaţionale de a doua generaţie îi au ca protagonişti pe DonaldMcGregor, Abraham Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzbergşi DavidMcClelland – autorii teoriilor care aduc în prim plan importanţa relaţiilor umane îndefavoarea tezei că organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanţă şi asigur ă satisfacţia în muncă.

Pornind de la teza că fiecare persoană este diferită de toţi ceilalţi, că are nevoişiinterese particulare, că este impulsionată mai degrabă de resorturi interne decât de factoriexterni, teoriile moderne (teorii motivaţionale de a treia generaţie) recunosc imperativul

satisfacerii diferenţiate a nevoilor într-o gândire sistemică; valenţele managementuluiintuitiv îşi demonstrează eficienţa în măsura în care asigur ă progresul organizaţiei înacord cu nevoia fiecărui salariat de a se realiza pentru sine. Motivaţia intrinsecă sesprijină pe dorinţa individului de a înţelege mediul, de a deveni important, de a evoluaşide a da sens vieţii (Le Saget, 1999, pp. 160-162).

În anii ’20, la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois, apărea o preocuparenouă, care va influenţa în mod radical gândirea managerială la nivelul motivaţiei umane:cercetătorii realizează faptul că munca nu înseamnă doar câştigarea banilor necesaritraiului (nici măcar în perioadele de criză), ci şi avantaje sociale legate de viaţa profesională. Studiile realizate la Hawthorne r ămân în istorie prin două nume importante:Elton Mayoşi Fritz Roethlisberger.

Mayo a explicat ameliorarea productivităţii la Hawthorne prin factori socio- psihologici: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi o mai mare libertate acordată muncitorilor.

Studiile începute de Elton Mayo au condus la câteva concluzii importante pentru

manageri (Cole, 2000, p. 79): lucr ătorii nu pot fi trataţi izolat, ci ca membri ai unui grup;apartenenţa la grup este mai importantă decât stimulentele băneşti; grupurile informaleexercită o puternică influenţă asupra comportamentului angajaţilor; managerii trebuie să ia în considerare aceste nevoi pentru a obţine sprijinul salariaţilor.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 24/328

24

O teorie proeminentă a fost elaborată de Abraham Maslow, teorie cunoscută subnumele piramida ierarhiei nevoilor . Ipotezele de lucru ale acesteia sunt următoarele: onevoie satisf ăcută nu mai este un factor motivant; unei nevoi satisf ăcute îi ia locul o alta; pentru majoritatea oamenilor, setul de nevoi este complex; există în fiecare moment osingur ă nevoie care afectează comportamentul uman; în general, nevoile trebuiesatisf ăcute progresiv, de la cele fundamentale, la autoperfecţionare şi autodezvoltare;există mai multe căi de satisfacere a nevoilor superioare decât a celor inferioare.

La baza piramidei se află nevoile fiziologice, înnăscute şi indispensabile pentrusupravieţuirea individului. Raportat la nivelul organizaţiilor, factorii care ar puteasatisface aceste nevoi sunt salariul minimşi condiţii bune de muncă. Pe măsur ă ceacestea sunt satisf ăcute, apare aspiraţia către securitate (omul caută să fie protejat de

pericoleşi de incertitudinea viitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt politicile şi procedurile clare, condiţiile de muncă sigure, siguranţa postului, aremuner ării sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate.

Următorul nivel ierarhic implică nevoia de apartenenţă – legată de interacţiuneasocială, de includerea în diverse grupurişi de afecţiune. În interiorul organizaţiilor,factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipă şi de ainteracţiona cu ceilalţi dezvoltând noi relaţii.

Nevoia de autorealizare reprezintă tendinţa umană de valorificare a potenţialului propriu, de exploatare a talentelor înnăscute sau dobândite. Factorii care generează astfelde satisfacţii sunt posturileşi structurile organizaţionale care implică un mare potenţial dedezvoltare şi împlinire personală prin gradul de libertate oferit în realizarearesponsabilităţilor şi prin posibilităţile de pregătire continuă.

Dacă, în timp, a crescut din nou nivelul unei nevoi, individul se va întoarce lanatura ei pentru a o satisface într-un grad mai ridicat, înainte de a continua satisfacereanevoilor superioare.

Maslow a clasificat nevoile conţinute de „piramidă“ în două mari categorii – nevoile vitale, care includ nivelurile inferioare (fiziologice, de securitateşi deapartenenţă) şi nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stimă şi de autorealizare). Esteinteresant de remarcat că primele sunt satisf ăcute prin intermediul factorilor extrinseci, pecând ultimele sunt intrinseci, proprii individului.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 25/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 26/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 27/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 28/328

28

Teoria motivaţională a lui Alderfer ofer ă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaţilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fisatisf ăcute, atenţia trebuie orientată către satisfacerea altor nevoi apar ţinând unui niveldiferit.

Meritul teoriei este că prezintă un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte aleteoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei,şi nu se impune o ierarhie a nevoilor.

Modelul lui Alderfer este mai fluid; în viziunea autorului, indivizii sunt, deregulă, impulsionaţi simultan de două din cele trei categorii de stimuli. Dintre aceştia,unii pot fi cronici, alţii episodici.

F. Herzberg este autorulteoriei bifactorialeasupra motivaţiei sau, altfel spus, ateoriei motiva ţ ie-igienă . Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor

fiziceşi nevoilor de natur ă psihologică. Figura 3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de natur ă să ilustreze că există două categorii de factori motivaţionali: factorii de igienă – necesari,care nu conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă şi factorii motivatori– cei care care produc satisfacţie. Factorii de igienă sunt legaţi de mediul în care se desf ăşoar ă munca,iar factorii motivatori sunt strânşi legaţi de activitatea profesională propriu-zisă.

Teoria lui Herzberg areşi ea limitele sale: nu se poate demonstra că factorii celor două categori sunt independenteşi nu se face legătura între existenţa anumitor nevoişicomportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), „lucr ările lui Herzberg aucondus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentruîmbog ăţ irea sau cre şterearesponsabilit ăţ ii postului(adică suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post)şi, ceva mai curând, la curentul în favoarea «calităţii vieţii profesionale»“.

Autorul teoriei recunoaşte că şi factorii de igienă pot produce efecte pozitive (unsalariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot aveaşi aspecte negative (lipsa derealizări poate duce la insatisfacţie).

Herzberg constată că opusul unui factor de insatisfac ţ ie nu este unul de

satisfacţie, ciabsen ţ a factorilor de insatisfac ţ ie (Le Saget, 1999, p. 150)şi că originilesatisfacţiei sunt diferite de cele ale insatisfacţiei, că satisfacţia şi insatisfacţia nu suntdouă stări antagonice.

Se demonstrează că anumite aspecte ale muncii (factorii „de igienă“, extrinseci)reprezintă o „condiţie necesar ă dar nu suficientă a motivări“; este vorba de politica

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 29/328

29

organizaţională, relaţiile cu managerulşi cu colegii, remunerarea, condiţiile de lucru. Elesunt capabile de a împiedica insatisfacţia, dar nu pot motiva individul, nu-l incită să devină mai performant.

În concluzie, factorii intrinsecişi factorii extrinseci care determină motivaţia nusunt complementari.

Teoria achizi ţ iei succeselor îi apar ţine lui McClelland, care afirmă că nivelul deaspiraţie al unui om îi determină comportamentul. Individul manifestă trei categorii denevoi: de afiliere, exprimând dorinţa de prietenieşi de colaborare; de putere – exprimânddorinţa de a fi important, de a avea influenţă asupra oamenilor; de realizare – exprimânddorinţa de a dobândi ceva, de a face ceva important.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 30/328

30

FACTORI CE CONDUC LAINSATISFACTIE EXTREMA

(FACTORI DE IGIENA)

FACTORI CE CONDUC LASATISFACTIE MAXIMA(FACTORI MOTIVATORI)

Frecvenţa în procente Frecvenţa în procente50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50

Realizare

Recunoaştere

Munca în sine

Responsabilitate

Avansare

Progres

Politicişi proceduri administrative

Supervizare

Rela ii cu supervizorul

Condi ii de lucru

Salariu

Relaţii cu colegii

Viaţa personală

Rela ii cu subordona ii

Statut social

Siguranţa

Figura 3(Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 31/328

31

Pentru individ, sursele motivării sunt complexe: poziţia în ierarhia organizaţiei,competenţa recunoscută şi conştientizarea apartenenţei la grup. În cazul proceselor demuncă, nivelul individual de aspiraţie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesională pentru un anumit interval de timp. După expirarea perioadei respective,individul poate înregistra succese sau insuccese. În funcţie de acest rezultat, motivaţiasalariatului poate avea o rată de creştere, poate înregistra o stagnare sau un regres. Înacest proces, managerii sunt aceia care pot susţine sau, din incompetenţă sau dinindiferenţă, pot stopa evoluţia unei cariere profesionale.

McClelland a constatat că indivizii la care predomină nevoia de realizare caută sarcini de dificultate medie, relativ uşor de finalizat, sunt responsabili în cea ce priveşteacele sarcini, se află în căutarea feedback-ului în legătur ă cu munca lor şi sunt mai puţin

preocupaţi de nevoile de afiliere (Cole, 2002, p. 105). Autorul teoriei consider ă că nevoiade realizare îşi are originile în copilărieşi în mediul cultural din care a provenit individul.

McClelland clasifică nevoile motivaţionale în trei categorii diferite de celesusţinute de specialiştii deja menţionaţi; nevoia de afiliere poate fi identificată cu nevoilesociale (relaţionale), iar cea de realizare poate fi identificată cu nevoile de autorealizare,de autodepăşire (nevoi de împlinire). Ceea ce este original în această teorie esteidentificarea nevoii de putere care a marcat însăşi istoria umanităţii.

Împreună cu Atkinson, McClelland stabileşte relaţia:Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x Stimulent).Prin „motiv“ se înţelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhică de

valori a individului, iar prin „aşteptare“ – evaluarea anticipată a stimulentului. Esteevident că, dacă toţi factorii formulei au valorile maxime, rezultatul final estemaximummaximorum.

McClelland afirmă că societăţile în care voinţa de a realizare se manifestă puternic produce întreprinzători energici care, la rândul lor, accelerează creşterea

economică. Întreprinzătorii trebuie să-şi asume riscurişi de aceea nevoia lor de a reuşieste mai puternică; studiile au ar ătat că, având o astfel de atitudine,şansele lor de reuşită sunt net superioare în comparaţie cu ale altora, întrucât ei sunt mai dinamici, mai creativişi mai perseverenţi.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 32/328

32

McClelland este preocupatşi de modul în care se poate dezvolta o puternică voinţă de a învinge. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare nu este ereditar ă, iar oamenii pot fi învăţaţi să-şi dezvolte o motivaţie puternică în acest sens. Manageriitrebuie să fixeze criterii ridicateşi să-şi manifeste rapidşi clar satisfacţia atunci cândangajaţii se comportă potrivit aşteptărilor lor.

Seturile de nevoi (de realizare/succes, de afiliereşi de putere) se manifestă diferitde la o persoană la alta; când o anumită nevoie se manifestă pregnant, ea se va constituiîn motivaţie dominantă şi va conduce la adoptarea unui comportament care să conducă lasatisfacerea ei.

Subiecţii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caută sarcinide dificultate medie, au capacitatea de a amâna momentul recompensării, persistă mai

mult timp în faţa eşecului, disting situaţiile pe care le pot controlaşi pe cele pe care nu le pot controla, tind spre situaţii care implică riscul şi inovarea, au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi gradul în care acestea au fost apreciate.

McClelland sugerează managerilor utilizarea a patru etape pentru a-şi direcţiona personalul către performanţă: perseverenţă în asigurarea feedback-ului asupra performanţei deoarece metoda consolidează dorinţa de a atinge coteşi mai înalte de performanţă; promovarea modelelor de performanţă prin stimulareaşi popularizareaangajaţilor care au obţinut rezultate bune; modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin proiectarea unei noi imagini, în care devin persoane care au nevoie de schimbareşi desucces; urmărirea sistematică a sentimentelor şi comportamentelor angajaţilor pentru a letranspune în termeni pozitivi.

Teoriile prezentate se bazează pe felul în care iau naştere nevoile indivizilor şi pemecanismele prin care această energie acumulată poate fi utilizată pentru îmbunătăţirea performanţelor. În Figura 4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaţionale.

Încercând să desluşească resorturile comportamentului în muncă, V. Vroom

constată că acesta este produsul a doi factori:valen ţ a – ca atractivitate legată de unanumit aspect (chiar rezultatul muncii)şi a şteptarea că munca finalizată va avea unrezultat apreciat. Dezvoltată de E.E. Lawer şi L. Porter, teoria aşteptărilor a luat o formă mai elaborată, a cărei sinteză este prezentată în Figura 5 (apud Cole, 2002, p. 107).Modelul pune în evidenţă faptul că efortul individului este determinat de felul în care

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 33/328

33

percepe aspectele munciişi că performanţa este condiţionată de abilităţile lui, de modulîn care îşi înţelege rolulşi în funcţie de datele mediului extern.

Recompensele pe care indivizii le consider ă atractive sunt cele pe care le percep aavea o valenţă ridicată. Printre acestea – satisfacţia muncii, ca echivalent conceptual alvalenţei pe care o are însăşi activitatea respectivă (Cole, 2002, p. 107). În opinia aceluiaşiautor, satisfacţia muncii, ca expresie finală a efortului depus de un salariat, depinde decalitatea conduceriişi a echipei, de conţinutul postului, de cuantumul salariuluişi de politica salarială, de posibilităţile de promovareşi de programul de lucru.

Percepţia că efortul vaconduce la performanţă

Percepţia că performanţa va duce larecompense

Percepţia că există recompense atractive

Efortulîn

muncă Performanţa

Percepţiasupra rolului

Capacităţile Constrângerileexterioare

Recompensele(rezultatele)

Figura 5

Figura 4

Herzberg

NEVOIADE AUTO-DEZVOLT

Nevoiade stimă

Nevoia deapartenenţă

Nevoia de securitateşi de siguranţă

Nevoi de bază,fiziologice

Maslow

Nevoia dedezvoltare

(D)

Nevoia derelaţiisociale (R)

Nevoi deexistenţă (E)

Alderfer

Factorimotivatori

(satisf ăcători)

Factoride igienă

(nesatisf ăcători)

Nevoiade

realizare

Nevoiade

afiliere

Nevoiade putere

McClelland

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 34/328

34

Modelul lui Vroom pleacă de la premisa că percepţia nevoilor determină comportamentul, iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să adopte un anumit comportament. Teoria năzuinţelor se sprijină pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoişi competenţe diferite)şi organizaţionali(sistemul de salarizare, normele, naturaşi intensitatea controlului etc.). Fiecare individadoptă independent propriul comportament, după cum percepe că o asemenea conduită îlva apropia de de scopurile pe careşi le-a propus.

Reprezentarea din Figura 6 poate fi considerată ca o sinteză a teoriei aşteptărilor (apud Stăncioiu, 1998, p. 424).

Concluzionând, modelul lui Vroom permite cuantificarea intensităţii motivaţiei(M); formula lui McCormick şi Ilgen (apud Bogáthy, 2004, p. 240), este o dovadă înacest sens:

×= ∑

=

n

j jij V I A E

1,

în care: E esteefortul , Aestea şteptarea că efortul depus va duce la performanţă, I ij esteinstrumentalitateaunei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat j de ordinul II,V j estevalen ţ a rezultatului de ordinul II, iar n reprezintă numărul reultatelor de ordinul II.

Lipsa oricărui factor din relaţia de mai sus semnifică absenţa motivaţiei; primiidoi factori pot avea valori cuprinse între 0şi 1, iar cel de-al treilea valori între –1şi +1.

Efort:- atenţie- studiu- exerciţiu- controlul lucr ărilor

Performanţe:- calitate- profit- salarii- costuri - productivitate

Rezultate de prim nivelValenţa: rezultatede nivel secund

- promovarea unui examen- promovare pe post- securitatea postului- recunoaştere etc.

A şteptarea: perceperea probabilităţii desucces a performanţelor la unefort dat

Instrumentalitatea: perceperea probabilităţii de aobţine un rezultat de nivel secund pentru un succes profesional

Figura 6

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 35/328

35

Pentru ca salariaţii să fie puternic motivaţi, trebuie caV j să fie întotdeauna pozitivşi maimare ca zero, iar primii factori să fie cât mai aproape de 1.Şi, în plus, această legătur ă cauzală trebuie să fie stabilă, clar ă şi reproductibilă.

Sugestiile pe care le induce teoria aşteptărilor sunt de natur ă practică:manageriilor le revine sarcina de a identificaşi promova activităţi care sunt percepute cavaloroaseşi care sunt agreate de lucr ători; ei trebuie să se asigure că nivelurileţintite deaceştia sunt accesibile, că sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi că nu conducla apariţia unor stări conflictuale majore; în plus, ei trebuie să se asigure că rezultatelesunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucr ători.

Teoria condi ţ ionă rii operantepoate fi schematizată prin relaţia cauzală prezentată în Figura 7.

O formulă preluată din marketing permite evaluarea gradului de motivaţie (Figura8).

Teoria echit ăţ ii apar ţinând lui Stacy Adams se orientează asupra sentimentelor salariaţilor privind corectitudinea relativă cu care sunt trataţi. Astfel, modelulmotivaţional se bazează pe constatarea că, în circumstanţe egale, oamenii doresc să fie

Stimulisubiectivişi obiectivi

Motivare

Demotivare

Performanţă şi recompense

Contraperformanţă,abandon

pozitivi pozitiv

Comportament

negativi pozitiv

Figura 7

Motivaţia =

Intensitatea percepută privind recompensa

Intensitatea percepută privind pedeapsa -

Percepţia referitoare laefortul depus

Figura 8

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 36/328

36

trataţi în mod egalşi corect; la muncă egală li se cuvin recompense egale; tratamentnediscriminatoriu în timpul lucruluişi facilităţi echivalente în timpul liber. Teoriaechităţii operează cu mărimi de intrare (calificări, competenţe, abilităţi, experienţă, talent,spirit de iniţiativă, productivitateş.a.) şi cu mărimi de ieşire (recompense, recunoaştere, presitigiu, stimă etc.).

În opinia individului, mărimile de ieşire trebuie să fie în acord cu cele de intrare,ca măsur ă a propriei activităţi, dar şi comparativ cu balanţa respectivă pentru ceilalţisalariaţi. Echilibrul balanţei proprii (mărimi de intrare – mărimi de ieşire) este premisamotivaţiei pozitive, iar echilibrul balanţelor celorlalţi reprezintă confirmarea echităţii în politica de personal practicată de organizaţie – fapt care consolidează motivaţia pozitivă.

Dacă mărimile de intrare sunt superioare celor de ieşire apar efectele: diminuarea

efortului depus, diminuarea rezultatelor, alterarea percepţiei privind rezultatele muncii,frustr ări, apariţia sentimentului de insatisfacţie, tendinţa de abandon, demotivarea sau păr ăsirea organizaţiei. Dacă balanţa este înclinată în celălalt sens, individul poate percepecă supraevaluarea activităţii sale este un mod de a fi îndemnat să producă mai multşi mai bine; în acelaşi caz, organizaţia poate fi percepută ca fiind incapabilă să cuantifice corectmărimile de intrareşi, ca urmare, poate să apar ă sentimentul de incertitudine sau desuficienţă.

Zoltán Bogáthy (2004, p. 243) citează surse conform cărora atît femeile câtşi bărbaţii prefer ă comparaţia cu salariaţi de acelaşi sex. Angjaţii vârstnici au mai multeinformaţii decât cei recent angajaţi şi pot îşi evalua cu mai multă precizie performanţa proprie; salariaţii aflaţi la nivelurile superioare beneficiază de mai multe informaţii decâtcei aflaţi la bază, motiv pentru care se autoapreciază mai corect. În plus, salariaţii custudii înalte se autoevaluează mult mai exact decât cei lipsiţi de studii.

Teoria scopurilor (E.A. Locke) porneşte de la premisa că scopurile sau intenţiileoamenilor joacă un rol predominant în determinarea comportamentului. Un anume set de

valori recunoscute de individ generează emoţii şi dorinţe care se transformă în intenţii sauscopuri. Prefigurarea scopurilor şi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv în muncă şi apariţiei performanţelor. Este posibil ca rezultatele muncii să conducă, într-o altă etapă, la adoptarea unui set de valori de nivel superior.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 37/328

37

Teoria managementului motiva ţ ional se bazează pe postulatul automotivării(I. Duncan): „un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu uşurinţă osută“. Pornind de la această constatare, au fost formulate teoremele care caracterizează teoria managementului motivaţional: organizaţia nu poate da membrilor săi mai multdecât primeşte de la aceştia; toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manier ă autoritar ă vor fi contestate; motivarea se obţine prin managementul participativ;motivarea se realizează prin conştientizarea reuşitei acţiunilor; dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaţiei face ca munca să fie acceptată cu plăcere.

EXERCIŢIU

Joc de rol: Controlul emoţiilor (Kreitner, R.; Kinicki, A., 2007, pp. 169-170)

Obiective1. Demostrarea controlului emoţiilor.2. Dezvoltarea deprinderii de a controla propria emoţie şi pe cea a

colegului/colaboratorului.InstrucţiuniParticipanţii vor fi împăr ţiţi în grupe de câte patru persoane. Fiecare va citi toate

cele cinci roluri descrise. Grupurile de lucru vor decide ce membru va performa fiecarerol. Vor avea loc două runde de perfomare a câte 8 minute fiecare. În prima rundă, o persoană dintr-un grup va juca rolul 1şi alta rolul 3, iar celelalte două rolul 5. În cea de-adoua rundă, cei care au jucat rolul 5, vor juca rolurile 2şi 4. Ceilalaţi vor juca rolul 5.

Descrierea rolurilorRolul 1:Şeful de tură furios (scos din sărite)Lucrezi pentru o companie de succes în domeniul electronic. Aceasta are ca obiect deactivitate realizarea cipurilor pentru computer şi a altor echipamente conexe. Fabrica ta

este responsabilă pentru asamblareaşi testarea liniei de microprocesoare cele mai profitabileşi de succes. Afacerile merg bineşi, ca atare, în fabrica ta se lucrează în treischimburi. Schimbul de zi în care lucrezi tu e cel mai dezirabil; schimbul de noapte, celmai puţin dezirabilşi productiv,ţine de la 23.00 la 7.30.Şeful fabricii decide să te mute pe tine în schimbul de noapte. Tocmaiţi-a spus acest lucru în timpul prânzului la cantina

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 38/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 39/328

39

Învaţă din greşeli Recunoaşte frustr ările celorlalţi şi presiunile lor Recunoaşte că şi tuşi ceilalaţi puteţi face lucrurile bine f ăr ă afi perfecţi

Foloseşte-te de provocări ca să-ţi dezvolţi abilităţile

Ai în vedere că majoritatea are

nevoie de grijă şi de sprijin

Permite-i celuilalt să se exprime

Iartă-te pe tineşi pe ceilalaţi Începe cu rezolvarea problemei atunci cânf furiaeste la un nuvel moderat

Confruntă-ţi propriile presupoziţii nerealisteşiorientate spre reproş

Felicită-te pe tine însuţi când ai reuşit să transformio situaţie de furie într-o oportunitate de a găsi osoluţie

Adoptă presupoziţiiconstructiveşi orientate spreînvăţare

Împărtăşete succesul cu colaboratorii

EXERCIŢIUCe rezultate îi motivează pe angajaţi? (Kreitner, R.; Kinicki, 2007, pp. 264-265)

Obiective1. Determinarea capacităţii de a ştii ce îi motivează pe angajaţii din poziţii non-

manageriale.2. Investigarea implicaţiilor manageriale asupra evaluării incorecte a factorilor

motivatori.

Instrucţiuni

Exerciţiul se realizează f ăr ă a primi toate instrucţiunile de la bun început.Mai jos se află o listă cu 10 rezultate pe care angajaţii şi le doresc de la munca lor,

listă care a rezultat dintr-o cercetare complexă. Citiţi listaşi apoi acordaţi calificative dela 1 la 10, din perspectiva unui angajat într-o poziţie non-managerială. Comparaţi apoinotele date de dvs., conform percepţiei dvs., cu rezultatele cercetării. Cu cât discrepanţadintre scorul acordat de dvs.şi rezultatul real este mai mică, cu atât percepţia voastr ă estemai apropiată de realitate.

Întrebări şi discuţii

1. De ce credeţi că percepţia dvs. a fost corectă sau nu?2. Ce vă sugerează să faceţi teoria expectanţei a lui Vroom?3. Ţinând seama de valoarea discrepanţei între scorul acordat de dvs.şi scorul real,

ce credeţi că putem spune în privinţa satisfacţiei utilizând modelul factorilor de igienă alui Herzberg?

4. Puteţi generaliza rezultatele cercetării la toate poziţiile non-manageriale?Argumentaţi r ăspunsul.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 40/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 41/328

41

Capitolul 3. Grupul. Proceseşi fenomene de grup

3.1. Definirea grupului

Din punct de vedere psihologic, un grup este alcătuit dintr-un număr oarecare de persoane care interacţionează, sunt conştiente psihologic de legătura lor reciprocă şi se percep ei înşişi că sunt un grup (Schein, Edgar în Boboc, I., 2003, p. 122).

Rela ţ iile dintre membrii oricărui grup sunt complexe (idem); ele sunt deordin fizic(ca participanţi la un proces material, de realizare a unor bunurişi servicii, pentrucare cheltuiesc energie, posibilşi f ăr ă implicarea unor resurse psihice), deordin psihic(ca investiţie umană de sentimente, pasiuni, percepţii legate de ceilalţi etc.), deordin

social (mai mult de trei persoane reunite în jurul unui scop social, cu impact asupra altor persoaneşi grupuri, care nu sunt de faţă) şi deordin cultural (împărtăşesc un set de valorişi principii comune într-un anumit areal, numitşi mediu socio-cultural şi educa ţ ional ).

Specialişti precum Adrian Neculau (2003) consider ă că grupul social reprezintă ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile, uniţi printr-o legătur ă socială,având în comun modele culturale sau subculturale, contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizareşi uniformizare, la redistribuirea puterii, statutelor şi rolurilor.Specificitatea grupului social este aceea că el ne apare ca un «subsistem» introdus într-otipologie de formaţie socială, care dezvoltă interacţiuni, raporturi sociale în limitele unor reguli prestabilite, constituit ca entitate particular ă şi care regrupează membrii după criterii funcţionaleşi/sau complementare. „Interacţiunea relaţiilor în interiorul grupurilor sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare), participarea la activităţicomune sau momente comemorativeşi existenţa unui spaţiu interacţional, a unui mod decomunicareşi de interinfluenţare“ (Neculau, A., 2003, p. 202).

Potrivit lui Rupert Brown (apud De Visscher, P., 2001, p. 18)., un grup se

formează „atunci când două sau mai multe persoane se definesc ele între ele ca membri aiacestui grupşi cînd existenţa lui este recunoscută de o ter ţă persoană“. În acord cu cele demai sus, De Visscher înţelege prin grup social formaţiunea socială în interiorul căreiaindivizii sunt în interacţiune conform unor reguli (criterii obiective)şi împărtăşesc

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 42/328

42

sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel încît membrii s-ar putea recunoaşte ca atare (al doilea criteriu subiectiv).

Aidoma organizaţiilor, grupul, ca unitate constitutivă apar ţinând acestora, estecaracterizat prin stabilitate, durată, o anume istoricitate, un sistem de reguli, adică, înansamblu, printr-o organizare interioar ă integrativă.

T.M. Newcomb citat de P. Golu (1974, pp. 171-204) arată că „grupul constă dindouă sau mai multe persoane care împătăşesc cu alte persoane aceleaşi norme (atitudini)faţă de anumite situaţii şi ale căror roluri sociale sunt strâns îmbinateşi sincronizate“. Înacelaşi loc, se arată că în grup pot fi distinse: a) o anumită configuraţie a poziţiilor şifuncţiilor formaleşi informale ale membrilor grupului, ceea ce formează structura de rol a grupului; b) anumite linii de comunicare interpersonală, ceea ce formează structura lui

de comunicare; c) o anumită configuraţie a percepţiilor interpersonale, ceea ce formează structura cognitivă a grupului; d) o anumită specializare a sarcinilor, ceea ce formează structura ocupa ţ ional ă a grupului; e) un anumit aranjament al modului în care se adoptă deciziile, adică structura de puterea grupului; f) o anumită distribuţie a relaţiilor simpatetice, care constituie structura de afinit ăţ i sau structura sociometrică a grupului; g)un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziţie la alta în grup( structura locomotoriea grupului).

Grupul are capacitatea de a se autoregla, regenera sau transforma pentru că esteviu, pentru că are potenţial de energieşi pentru că raţiunea lui este de a fi.

În opinia lui K. Lewin, grupul este caracterizat printr-uncâmp de natur ă psihologică, cuprinzând totalitatea normelor, percepţiilor, distribuţiei rolurilor şistatutelor între membrii grupului.

Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracterialecomune majorităţii membrilor unui grup. La rândul său, caracterul social îi modelează pecei aflaţi în grupşi le determină comportamentul. Aceştia nu se conformează în urma

unui raţionament logic; ei acţionează în virtutea dorinţei de a se recunoaşte ca membri aigrupului pe care vor să-l apere, obţinând astfel protecţie din partea acestuia.

Recunoaşterea unor tr ăsături de caracter comune, tr ăirea unor experienţe comuneşi identificarea aceluiaşi ţel îi determină pe oameni să se asociezeşi să dea naştere uneiculturi. Dacă aceasta se petrece în cadrul unei organizaţii, există deja formate condiţiile

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 43/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 44/328

44

Referitor la justificarea existenţei grupului, a scopului pe baza căruia el fiinţează,se face distincţie între grupurile centrate pe sarcină (instrumentale)şi grupurileafiliative, centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate, împărtăşirea unor valoricomune, plăcerea de a fi în compania altor persoane etc.).

Afirmaţia lui F.H. Allport (apud Golu, P., 2001, p. 282) poate fi considerată foarteradicală: „grupurile sunt reale numai în mintea indivizilor, ele sunt simple modele degândire, simţire şi comportament împărtăşite între membrii grupuluişi că există numaiconduite ale indivizilor“. Pe de altă parte, în viziunea lui Pantelimon Golu (ibid., p. 280),comentând opinia lui E.E. Sampson, „unii autori au socotit că indivizii nu sunt reali.Grupul,şi nu individul, este unitatea de bază a lumii noastre sociale“.

Indiviziişi grupul tr ăiesc în simbioză, nici una dintre entităţi neavând for ţa să

depăşească independent provocările mediului în care evoluează.Grupurile cu valoare metodologică şi operaţională, numeroase de altfel, sunt

grupurile mici, restrânse sau primare, care presupun asociereaşi cooperarea directă, faţă în faţă, în care scopurile individuale se regăsesc în scopul comunşi în care sumaindividualităţilor se regăseşte sub generosul pluralnoi şi în care complementaritatea permite armoniaşi competiţia.

Printre formele grupului restrâns se află grupurile de sarcină (echipe de muncă sau de proiect)şi grupurile de formare psihosocial ă – echipele, formaţiuni pe care sestructurează organizaţiile ca grupuri secundare. Se înţelege de aici că echipa estetotdeauna un grup, dar reciproca nu este adevărată. Organizaţiile structurate, formalizate, birocratice fiinţează pe baza grupurilor de sarcină, iar cele conjuncturale pe bazaechipelor. De aici, avantajeşi dezavantaje pentru fiecare dintre acestea.

Aderarea la grup

Grupurile reprezintă organizarea oamenilor în entităţi diferite – naţiuni,ansambluri culturale, profesionale sau religioase, până la familiişi perechi de indivizi. Înfiecare grup există norme, conformitate, susţinereşi acceptanţă, rutineşi tabu-uri.

În conformitate cu schema din Figura 9 (adaptată după Paul, Richard W.şi Elder,Linda, 2002), fiecare individ încearcă să găsească r ăspunsuri la probleme diferite: numele

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 45/328

45

a ceea ce este, o cale de comunicare, un grup de prieteni, identificarea inamicilor,cunoaşterea ritualurilor, a comportamentelor aşteptate de către ceilalţi membri aigrupului, comportamentele aşteptate din partea competitorilor, regulile privind ierarhia,modul de a te îmbr ăca şi de a vorbi, cerinţeleşi normele grupului,tabu-urile etc.

Pentru cei mai mulţi dintre indivizi asocierea la grup înseamnă conformism, f ăr ă procese de evaluareşi f ăr ă efort de justificare, pentru că nevoia de apartenenţă la grupeste imperioasă. Nu după mult timp de la integrarea lor în organizaţie indivizii respectiviajung să internalizeze normeleşi valorile grupului recunoscându-le ca fiindu-le proprii.Ei apar ca participanţi nereflexivi, pentru că au adoptat rapid credinţele grupului,convingerile, atitudinileşi comportamentele celorlalţi membri ai grupului.

După internalizarea pattern-ului de gândire al grupului, indivizii trec de la o

matriceegocentrică la una sociocentrică (vezi Tabelul 3 după Paul, Richard W., Elder,Linda, 2002).

Aşa cum gândirea egocentristă îi serveşte individuluişi-i permite să se justifice înfaţa propriei conştiinţe, tot aşa gândirea socio-centristă îi permite grupului să evoluezef ăr ă complexe. Gândirea critică a individului sau a grupului permite fiecărei entităţi să-şivalideze atitudinileşi comportamentele trecute, prezenteşi viitoare.

Scopuri

A învăţacineşi de ce? Întrebă ri cheieCum se comportă oamenii în grup?

Puncte de vedereGrupul apare ca o

construcţie trainică, cuvalorişi credinţe trainice

Concepte esen ţ ialeOamenii sunt ca o turmă sau sunt animale care se

formează

Interpret ă ri şi deduc ţ iiJudecăţi privind

grupurileşi justificareaapartenenţei la grup

PresupuneriDeterminantul

principal al vieţii umaneeste grupul în care tr ăim

Implica ţ ii şi consecin ţ eCunoscând grupul din

care cineva face parte, se poate face o predicţie

privind comportamentulacestuia

Informa ţ iiDate privind grupurile

umaneşi caracteristicilelor comune sau diferiteElementele

raţiunii

Figura 9. Perspective asupra grupurilor

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 46/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 47/328

47

Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantaje precum: temadiscutată r ămâne în centrul atenţiei până la epuizare; interacţiunile îi stimulează pe participanţi poziţionându-i, ca dinamică intelectuală, în raport cu ceilalţi; intervenţiile facsă crească angajamentul fiecăruia, prin faptul că părerile lor sunt deja exprimateşisusţinute; intervenţiile creează un portofoliu comun de dateşi definesc poziţia fiecăruia încadrul grupului; intervenţiile arată capacitatea membrilor de a-şi dezvălui gândurileşi dea fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaţiilor dintre participanţi şistabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvălui punctele comuneşi poziţiile divergente.

Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparteşi de aceeanu vom ză bovi aici cu explicaţii anume.

Rezolvarea problemelor se dovedeşte a fi o activitate importantă a grupului delucru. Potrivit lui Allaire (ibid .), demersurile acestuia pot fi îndreptate spre modificareaunei situaţii pentru a o face conformă cu un model satisf ăcător pentru obiectivul grupului,spre schimbarea durabilă a situaţiei, cu cel mai mic cost posibil sau spre evitarea efectelor negative ale schimbării.

Practic, etapele rezolvării unei probleme sunt: identificarea problemei; clarificareadatelor problemei (cine? ce? când? unde? de ce? cum?); identificarea cauzei problemeişia contextului; alegerea oamenilor care doresc să se implice în rezolvarea problemei,stabilirea regulilor de lucruşi a rolurilor; găsirea soluţiei prin tehnici de creativitate îngrup; transpunerea soluţiei în plan de acţiuneşi aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor în urma aplicării planului.

R.F. Bales (în J. Maisonneuve, 2001) a studiat modul în care pot fi identificatecategoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a conţinutului empiric al relaţiileumane. Concret, acesta a reuşit să identifice 12 situaţii şi tipuri de populaţii grupale caresunt întâlnite în procesele colective. Acestea corespund, două câte două, plecând de la

centru, următoarelor probleme: informaţie, evaluare, control, decizie, tensiuneşiintegrare. Schema din Figura 10 reprezintă procesul de rezolvare în grup a unei probleme.

S-a demonstrat că orice grup ce caută să rezolve o problemă tinde să treacă succesiv prin fazele validate de practică ca norme procesuale. Acestea constau în trecereasuccesivă de la informare la evaluare, de la influenţă, căutareşi control la decizie.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 48/328

48

În plus, J. Maisonneuve pune în evidenţă o clar ă diferenţiere a membrilor grupului: există un subiect care a avut cel mai mare număr de intervenţii, acesta fiindşicel care se adresează cel mai adesea grupului. Subiectul care emite cel mai mult esteşicel care primeşte cel mai mult. Emisiunile merg mai întâi spre membrii cei mai activi,apoi spre ceilalţi.

Definirea unui obiect – conceptualizarea.Ca reacţie la complexitateafenomenelor grupul trebuie să pregătească programe de intervenţie, să conceapă măsuriadministrative, să construiască instrumente de evaluare. Prin urmare, grupul are nevoie să aprofundeze subiectul în cauză, pentru a se asigura că îi tratează toate aspectelesemnificative. Astfel se evită redundanţa şi este garantată rigoarea acţiunii lui. În acestefort, grupul urmăreşte (Allaire, 2001) să înţeleagă obiectul de studiu, caracteristicile sale

generale şi abstracte, să identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului,limitele saleşi ceea ce îl diferenţiază de altele înrudite; să-şi construiască un instrumentcare se poate transpune într-o acţiune concretă rezultată din această reflecţie.

Dezbaterile pentru definirea problemei au următoarele caracteristici: unele

intervenţii exprimă concepţii actuale, idei verificateşi experienţa dobândită; alte idei secristalizează pe măsur ă ce discuţiile avansează; are loc un proces de organizare ainformaţiilor deja prezentateşi o primă variantă de conceptualizare; descoperireacategoriilor/conceptelor duce la o înţelegere a faţetelor iniţial obscure sau completnecunoscute; identificarea categoriilor stimulează inteligenţa şi creativitatea, permiţând

b

a

def

c

ARIASOCIO-

AFECTIVA

1. Face dovada solidarităţii2. Se arată liniştit3. Aprobă

ARIAOBLIGAŢIIL

OR

ARIA SOCIO-AFECTIVĂ

NEGATIVĂ

4. Dă o direcţie, o sugestie5. Formulează o opinie6. Dă o informaţie, un rezumat7. Cere o informaţie8. Cere o opinie9. Cere o direc ie

10. Dezaprobă 11. Manifestă tensiune, jenă 12. Manifestă agresivitate

Figura 10

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 49/328

49

mai buna înţelegere a cauzelor problemeişi identificarea unor cauze iniţial necunoscute;opoziţiile determină descoperirea altor categorii, ceea ce are menirea de a reducecontradicţiile.

Comportamentul de grup

Participarea la viaţa unui grup este determinată de tr ăsăturile de personalitate alefiecărui individ, care, la rândul lor, sunt determinate de moştenirea ereditar ă, mediulfamilial, mediul cultural, apartenenţa socială şi experienţa tr ăită. În opinia cercetătorilor Hellriegel, Slochum Jr.şi Wodman citaţi de Boboc I. (2003, vol. 1, p. 91), personalitateadepinde de pattern-ul temperamental dominantşi condi ţ ionează coeren ţ a

comportamentului. Consider ăm că opiniile lui Harrisonşi Shirom (1999) (Tabelul 4şi Tabelul 5)

privind influenţa factorilor individualişi ai celor de grup sunt definitorii pentrucartografierea anticipativă a performanţei grupului.

Tabelul 4.Performanţa grupului. Factori individualiMărimi de intrare privind resursele umane (caracteristici individuale)

- Starea fizică şi mentală – starea de sănătate, abilităţi, tr ăsături în legătur ă cu postul(coordonare locomotorie, abilităţi de exprimare în public)

- Backgroundşi tr ăsături sociale – sex, vârstă, etnie, apartenenţă regională, backgroundcultural

- Formareşi educaţie – educaţie formală, formare de specialitate, experienţă în muncă - Valori personale, norme, credinţe, asumpţii, atitudini- Nevoi individuale – importnţa diferitelor tipuri de recompense, caracteristicile postuluiCaracteristicile postului- Salariişi alte recompense pecuniare- Semnificaţia postului – identitatea sarcinilor, varietateaşi importanţa- Rutinele legate de post

- Responsabilitatea – salariatul este responsabil pentru rezultatele majore ale muncii sale- Feedback – salariatul primeşte feedback pentru rezultatele municii sale

- Claritatea/ambiguitatea responsabilităţilor funcţiei; conflicte în legătur ă cu aşteptărilealtora privind rolul titularului postului

- Acces la informaţia şi tehnologia referitoare la post- Stres fizicşi psihic- Securitatea postului

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 50/328

50

Orientări individuale- Motivaţie – a lucra în condiţii bune, a r ămâne pe post- Recompense:

• Extrinseci – salariul, compensaţii pecuniare, perspectiva promovării, aprobareasemenilor, satus social, compensaţii nepecuniare (program de lucru flexibil,

oportunităţi pentru training), condiţii de lucru favorabile activităţii psihicenormale, locaţia• Intrinseci: conformitatea dintre salaraitşi post, competiţia, creşterea profesională,

învăţarea, simţul utilităţii- Aşteptări:

• Legătura dintre performanţa profesională şi valoarea recompenselor (ex. promovarea este urmare a realizărilor profesionale)

• Consecvenţa efortului, iniţiativă, inovare (ex. Ce se întâmplă cu salariaţiicaredescoper ă noi metode performante de lucru?

• Abilitatea de a duce lucrurile până la capăt- Echitate – simţământul că efortul este recompensat corect în raport cu ceilalţi membri ai

organizaţieişi în rport cu salariaţii altor organizaţii din acelaşi domeniu de activitate - Adevăr – abilitatea de a te bizui pe semenişi pe managerişi de a crede în eiAtitudini specifice – satisfacţie în muncă în pofida unor proceduri administrative;atitudini declanţate de evaluarea oportunităţii unui nou proiect; atitudini legate deschimbare

Tabelul 5.Performanţa grupului. Factori de grup Compoziţia grupului, structură şi tehnologie - Compoziţia socială şi ocupaţională – Amestec de caracteristici umane (ex, americanişi

localnici, pentru firme care operează în afara SUA); propor ţia minorităţilor; propor ţia

legate de gen; diferenţe date de pregătirea profesională şi de experienţă în muncăn (ex.veterani în management vs. absolvenţii noilor MBA-uri)

- Structura – natura structurii, reguli, procedurile de adoptare a deciziei, (analiză, proceduri precedente, proceduri de operare standard); flexibilitate în asumare sarcinilor şi control asupra proceselor (raportare, supervizare, monitorizare asistată de calculator,evaluare de catre alţi salariaţi); frecvenţa şi gradul de acceptare a controlului (Suntcontrolate toate procesele sau numai unele?); mecanisme de coordonare

- Tehnologia – impact asupra proceselor de grup (ex. zgomotul utilajelor împiedică dialogul dintre salariaţi; deschiderea birourilor încurajează contactele); interdependenţa proceselor de muncă

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 51/328

51

Comportament de grup, proceseşi cultură - Relaţiile dintre membrii grupului – coeziune (ataşament, similaritatea punctelor de

vedere, comportament)- Procese:

• Recompense: comportament aşteptat (ex. comformism vs. individualism);frecvenţă; consistenţă; procedura acordării recompenselor

• Comunicare: direcţia fluxului de informaţii (de jos în sus, de sus în jos,transversal), deschidereşi onestitate

• Cooperareşi conflict: surse, arie de acoperire, natura conflictului, managerialcolaborare pentru căutarea soluţiei care să asigure satisfacţia colectivă, negociere,impunerea soluţiei de către superior)

• Adoptarea deciziei (metode, gradul de participare a salariaţilor) şi rezolvarea problemelor (metode, confruntare, înlăturare)

- Comportamentul supervizorilor: suportiv (de încurajare a îvăţării, ajutor, asigurarearesurselor); nivelul accesul la informaţii şi la adoptarea deciziilor; alegerea obiectivelor şi a rolurilor; nivelulşi natura aşteptărilor privind performanţa (efort, calitate); stilul decomunicareşi de management al conflictelor

- Cultura: identitatea grupului (luimbaj, simboluri, ritualuri); consensşi claritate privind

rolurile, valorile, normele; încredere în semenişi în manageri, credinţe privind muncaşirecompensele; vedere panoramică asupra mediului extern (probleme, competiţie);conformitatea dintre normele credinţele şi valorile grupuluişi sistemului demanagement

Caracteristic membrilor grupurilor estecomportamentul prosocial , care reprezintă conduita pozitivă, constructivă, de ajutor social, în opoziţie cu comportamentul antisocial.Dar L.E. Byork (ibid ., p. 165) susţine că „organizaţia formalizează comportamentulfiecărui individ pentru a-i reduce variabilitatea, iar la sfâr şit pentru a-l controla“.

Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mărimea grupului,natura sarcinii, mediul, rolurile individuale, normele, motivaţia membrilor, gradul decoeziuneşi felul conducerii. Ne vom referi aici doar la mărimea grupuluişi la coeziune,urmând ca celelalte caracteristici să fie analizate mai departe.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 52/328

52

Nu există o reţetă unică pentru mărimea unui grup. Dacă numărul membrilor estemic (3 – 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate, dar îndrumareaşicontrolul din partea conducătorului pot fi prompteşi eficace, iar comunicarea dintre participanţi este facilă şi rodnică. La grupurile mari (zeci de persoane), avantajeleconstatate la grupurile mici dispar, dar crescşansele de găsire a soluţiei optime; în acestacaz, se pot obţine rezultate bune doar dacă sarcina este bine structurată, rolurile binedelimitateşi dacă există un anume grad de complementaritate a participanţilor. Lagrupurile micişi puternice sustragerea este practic absentă, ceea ce nu se întâmplă lagrupurile mari. La grupurile mici facilitarea socială, implicareaşi gradul de coeziune aucote deosebit de înalte, dar la grupurile mari există pericolul formării subgrupurilor şi amanifestării libere a devianţilor.

V.A. Graicunas a propus următoarea formulă pentru a calcula numărulinteracţiunilor posibile (R) dintre manager şi membrii unui grup (apud Cole, G., 2000, p.84):

R =n (2n-1 + n –1), în caren este numărul de subordonaţi.Dacă n = 3, R = 18, iar dacă n = 5, R = 100!Se înţelege că numărul subordonaţilor limitează drastic aria de control a

managerului; chiar bine intenţionat fiind, acesta nu poate interacţiona cu toţi subordonaţiiîntr-o perioadă rezonabilă de timp. În plus,şansele de implicare a cât mai multor oamenisunt reduse.

Coeziunea este expresia legăturilor puternice dintre membrii grupului. Făr ă să fieun semn particular, coeziunea cunoaşte dinamica ansamblului însuşi, în acord cu gradulde maturitate al acestuia: formare, consolidareşi destr ămare.

Factorii care contribuie la creşterea coeziunii grupului sunt (ibid ., p. 87):similitudinea activităţilor, proximitatea fizică, sistemul de muncă, structura sarcinii,mărimea grupului (mai ales la grupurile mici), ameninţările externe, perspectiva

recompenselor, stilul de conducereşi caracteristicile sociale comune.Dacă liderii formalişi informali ai grupului se opun tendinţei de schimbare

coeziunea nu poate fişubrezită, dar dacă liderii dezbină pentru a stă pâni, vor contribuiesenţial la destr ămarea grupului.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 53/328

53

Tipologia grupurilor

Există mai multe caracteristici după care pot fi particularizate grupurile. Printreacestea se număr ă: tipul grupului(mod de formare, natura relaţiile dintre membri);mă rimea grupulu; compozi ţ ia grupului, care reflectă caracteristicile psiho-socialeşisocio-demografice ale membrilor grupului;configura ţ ia grupului(modul de aranjare arelaţiilor interpersonale, aspectele legate de comunicare, antrenare, coordonareşi control,distribuţia rolurilor etc.); sarcina grupului(reală şi percepută, între care trebuie să existeo bună concordanţă; coeziunea grupului; stadiul de maturitate; eficien ţ a grupului – exprimată prin capacitatea grupului de a fi performantşi de a-şi realiza obiectivele.

În funcţie de caracterul relaţiilor dintre membri se disting grupurile primare, în

care domină contactele directe ( face-to-face) şi grupurile secundare(organizaţiile), încare predomină relaţiile indirecte, mediate.

Pierre de Visscher (2001, p. 21) sublinia importanţa eterogenităţii participanţilor pentru eficacitatea unui grup. Deşi această eterognitate este generatoare de tensiuni, eaesteşi sursa creativităţii grupului.

La tipologiile enunţate pot fi adăugate grupurile de apartenenţă (etnice, rasiale,sexuale, familiale pe linie descendentă), cele în care indivizii s-au născut şi, pe de altă parte, grupurile de referinţă (familiale prin asociere, profesionale etc.), cele la careader ăm sau în care dorim să intr ăm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare, psihologiceşi sociale.

Gary Johns (1996, p. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formal-informal. Grupurile formale, notează el, „sunt grupuri stabilite de către organizaţii înideea de a facilita realizarea scopurilor organizaţionale“. Ele au apărut prin transformareaunor sisteme administrative orientate spre muncă. Acestea sunt instituţionalizate, auscopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a căror rezolvare sunt

particularizateşi aplicate regulileşi normele organizaţiei. Din punct de vedere alcomponenţei, ele presupun un lider formalşi mai mulţi subordonaţi.

Grupurile informalesunt formaţiuni care apar pe cale naturală ca r ăspuns lainteresele comune ale membrilor organizaţiei; acestea reprezintă reuniuni de persoanecare dezvoltă între ele relaţii interpersonale, îşi influenţează reciproc comportamentulşi

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 54/328

54

se susţin în a-şi asigura satisfacţii reciproce. Pe baza caracteristicilor lor, grupurileinformale pot susţine activitatea grupurilor formale: deschiderea spre nou, stă pânirea arteide a comunica, instruirea continuă.

Grupul primar de sarcină , ca formă a grupului social , „cuprinde ansamblulmodelelor de comportament relativ echivalente, integrate funcţionalşi orientate normativspre realizarea unui obiectiv unanim acceptat“ (Buzărnescu, 1999, p. 26). Coerenţacomportamentelor, comunicareaşi relaţiile interumane formalizate active dau substanţă şisens de a fi grupului ca atare. În plus, grupurile primare de sarcină au propriile sisteme dereglareşi de control. În absenţa acestei coerenţe, nu am putea vorbi decât de suma unor individualităţi aflate simultan în acelaşi loc.

Grupul primar de sarcină există, funcţionează şi se poate dezvolta numai pe baza

distribuirii raţionale a competenţelor şi responsabilităţilor. Astfel, se creează premisele pentru diviziunea muncii, se valorizează potenţialul fiecărui membru al grupuluişi seasigur ă coeziunea ansamblului. După cum susţine Ştefan Buzărnescu (idem), „în spaţiulrelaţional care confer ă identitate funcţională grupului primar de sarcină, aceste relaţiimotivate axiologicşi normate instituţional (relaţii oficiale) alcătuiesc organigramagrupului“.

Grupul de lucrueste format din doi sau mai mulţi indivizi care acţionează în modinterdependent pentru atingerea unui scop comun, în acord cu interesele proprii. Pe lângă efectul practic, interacţiunea îi desemnează pe participanţi: cei care nu se regăsesc înschema de lucru a grupului, nu fac parte din grup; la fel, cei care nu se află sub devizascopului comun, nu sunt membri ai grupului. Se spune adesea că este bine ca membriigrupului să fie la fel , să aibă aceleaşi idealurişi aceeaşi conduită; în fapt, cerinţa esenţială este ca aceştia să aibă valenţe complementare pentru că, astfel, pot acoperi o mai largă plajă de cerinţe şi de activităţi.

Pentru a-şi menţine coeziunea, sistemul social al grupului de lucru trebuie să se

bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective, norme, roluri, afinităţi. Un factor esenţial al succesului grupului de lucru este percepţia justă a obiectivelor. Făr ă unobiectiv comun, perceputşi asimilat la nivel individual, nu este posibilă canalizareaenergiilor şi nu există propriu-zis grup de lucru.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 55/328

55

Potrivit lui J. Richard Hackman (apud Johns, 1998, p. 244), grupul de lucru esteeficace atunci când: rezultatele activităţilor sale sunt pe măsura aşteptărilor managerilor şi a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate, când nevoile membrilor grupului sunt împlinite de grupşi experienţa comună îi determină pe membri să continuemunca. Eficacitatea grupului este condiţionată şi de focalizarea eforturilor pe realizareasarcinilor de grup, de utilizarea unui set generos de cunoştinţe şi abilităţi în acţiunileîntreprinseşi, foarte important, de stabilirea unor strategii rezonabile care să sprijineîndeplinirea obiectivelor (factorii de influenţă şi relaţiile dintre ei apar în Figura 11 – adaptare după J.R. Hackman citat de Gary Johns (1998, p. 248).

Grupurile de lucru pot fide comand ă (managerulşi colaboratorii apropiaţi), de sarcină şi de proiect.Grupurile de comandă pot fi de durată şi funcţionează pe bazaregulilor birocraţiei, iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului demanagement pe bază de proiecte.

Grupului restrânsîi sunt caracteristice dimensiunile sale reduseşi accentul pus peinteracţiune.

Pierre de Visscher (2001, pp. 20-21) analizează caracteristicile grupului restrâns, prezentându-le pe cele specifice:

- unitate spaţio-temporală, ceea ce presupune o relativă proximitate care favorizează calitatea interacţiunilor la nivel intergrupal;

SarcinaStimulare

ComplexitateInterdependenţă

Compoziţiagrupului

StabilitateMărimeExpertiză Diversitate

Procese de grupEfort

Aplicarea cunoştinţelor şiabilităţiilor Strategii de performanţă

Eficacitatea grupuluiAcceptabilitatea rezultatului

Satisfacerea nevoilor membrilor Continuitatea grupului

SarcinaInstruireRecompenseÎncura are i inde endenă

Figura 11

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 56/328

56

- obiective comune, care se constituie în raţiunea de a r ămâne împreună. Acesteobiective pot fi asumate sau impuse, având funcţia de menţinere a caracterului asociatival grupului;

- împărtăşirea unor experienţe comune, generând efecte ce derivă din acţiunileconcertate ale grupului;

- posibilitatea ca fiecare individ să fie perceput de către ceilalţi în acelaşi timp; fiecaremembru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlalţi. Aceasta se constituie ca bază de indentificare cu grupulşi definirea personală în raport cu ceilalţi membri aigrupuluişi în raport cu alte grupuri evaluate de individ;

- delimitarea grupului ca o entitate aparte, pasibilă de a fi percepută atât din interior,câtşi de persoane exterioare grupului;

- capacitatea efectivă a membrilor de a interacţiona şi de a se influenţa reciproc.Fenomemul dezindividualizării şi pierderii responsabilităţii sunt diminuate în grup pentrucă interacţiunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaţiilor şi păstrareacelor general valorizate;

- durata suficientă este o altă caracteristică a grupului care îl distinge de maseşi îlapropie de comportamentul instituţionalizat. În timp, se formează un pattern relativ stabilde roluri, normeşi funcţii, delimitând comportamentul de grup de cel colectivşiapropiindu-l de cel convenţional.

Echipa autocondusă este „un grup de lucru care areşansa de a realiza sarcinistimulatoare sub o supraveghere redusă“ (Johns, 1998, p. 244). Reuşita este dictată defelul sarcinii, compoziţia grupuluişi natura pârghiilor de acţiune. Sarcinile echipelor deacest gen trebuie să fie complexe, motivante, să presupună un grad mare de interacţiuneîntre membrii grupuluişi să solicite abilităţi şi cunoştinţe multiple, să fie relevante etc.Un element important asupra căruia ne atrage atenţia Johns este legat de semnificaţiarolurilor în astfel de echipe. Rolurile nu mai sunt specializate, iar aderenţa la rol este

orientată de criteriul eficacităţii şi nu de cel al specializării limitate. Echipa autocondusă are nevoie de o identitate de grup, care este rezultatul încrederii, interacţiunii şi unităţiimembrilor şi care fixează apartenenţa la grupşi induce stabilitate. Pe de altă parte, oechipă autocondusă ar trebui să aibă dimensiuni reduse pentru simplificarea problemelor de comunicareşi de coordonare. Constrângerile grupului de acest tip sunt cu atât mai

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 57/328

57

mari cu cât nu există o supraveghere fermă. În alt plan, cel al capitalului de cunoaştere,este foarte important de notat că un grup trebuie să deţină cunoştinţe complexe pentru asatura cu succes sarcina asumată. La rândul său, diversitatea este un factor vital pentrusupravieţuirea creativităţii în grup.

Un alt model utilizat în organizaţii este cel al echipelor multifuncţionale definitede Gary Johns drept „grupuri de lucru care adună împreună oamenii cu specialităţifuncţionale diferite pentru a inventaria, proiecta sau livra mai bine un produs sau unserviciu“ (ibid ., p. 248).

Training group-ul sauT-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizăriigrupului, punerii în interdependenţă a membrilor acestuia în vederea dezvoltării; T- group-ul serveşte la schimbarea lor atitudinală şi comportamentală menită a contribui la

asumarea responsabilităţilor şi la creşterea implicării în adoptarea deciziilor şi a calităţiilor. T-group-ul îşi are originea în nevoia de recunoaştere, de afirmareşi de integrare cu precădere la membrii nou veniţi sau în cazul în care grupul a suportat o schimbaredramatică. Denumirea conceptuluişi practicii respective sugerează că procesul urmăreştesă formeze deprinderi în consonanţă cu normele grupului, să diminueze rezistenţa laschimbareşi să încurajeze învăţarea prin cooperare. În opinia luiŞtefan Boncu,T-group-ul „se grupează în jurul ideii de «învăţare reciprocă», de achiziţie prin apelul laexperienţa celorlalţi: încurajarea unui spirit de cercetareşi de experimentare în relaţiilesociale, promovând ideea de auto-informare, prin articularea la contextul social; sporireasensibilităţii faţă de aşteptările altora («conştiinţa interpersonală lărgită»); autenticitatesporită în relaţiile interpersonale; dezvoltarea capacităţii de a diagnostica situaţiile sociale(interpersonale, intergrupale), de a angaja comportamente de colaborareşi de a rezolvasituaţiile conflictuale prin angajarea în rezolvarea problemelor“ (Boncu, 2003, p. 216).

PracticaT-group-ului este, aşadar, unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamentală în sensul dorit de grup. Cunoscută mai ales sub

denumirea deteam building , ea presupune trei etape: dezr ădăcinarea – invalidarea unuicomportament inadecvat, transferulşi instaurarea unor noi standarde de grup, aatitudinilor şi comportametelor dezirabile pentru noul context.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 58/328

58

Statut şi rol în grup

Categorie de bază a psihologiei sociale, statutul indică faptul că, la nivelcomportamental, persoanele se disting din punct de vedere al poziţiilor, funcţiilor şilocurilor pe care le deţin în structurile sociale.

Statutul rezidă dintr-un set de regulişi obligaţii şi reprezintă poziţia de bază aindividului în societate (G. Lindzey citat în Golu, P., 2000, p. 124). J. Stoetzel (idem)înţelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se aşteaptă în chip legitimde la ceilalţi. Altfel spus, statutul desemnează rangul, poziţia socială sau prestigiulacordat unui membru al grupului (Bogáthy, Z., 2004, p. 255). În ansamblu, statuteleconduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii, nu întotdeauna omoloage cu cea

rezultată din organigramă. Aici este vorba atât decomponenta formal ă a statutului (titluri, pachet salarial, condiţii speciale de lucru, program de lucru etc.), câtşi de componentainformal ă (recunoaşterea unor merite anterioare, a vârstei înaintate etc.).

Dacă organizaţia se bazează pe o cultur ă puternică, statutul poate constitui unuldintre factorii motivaţionali importanţi.

Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. Altfel spus, grupuleste un ansamblu de statute pe care le ocupă persoanele afiliate. Pantelimon Golunuanţează relaţia dintre statutşi grup afirmând că „suprimând temporar tr ăsăturile particulare ale indivizilor care ocupă poziţiile, se poate spune că grupurile sociale seexprimă ca organizări complexe, ca enorme reţele de poziţii, unde toate elementele suntmai mult sau mai puţin legate între eleşi compatibile unele cu alteleşi că statutele suntcele mai mici elemente ale unui grup organizat în vederea atingerii unor scopuri comune“(Golu, P., 2000, p. 125).

La nivel de grup, statutele sunt interconectateşi compatibile; ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. Statutele îl definesc social pe individ, sunt sursa

satisfacţiei saleşi prescriu comportamnetele persoanei.Comportamentul derol a fost împrumutat de către specialiştii în ştiinţele sociale

din teatru, unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor îl portretizează într-o reprezentaţie dramatică. Termenul îşi schimbă destul de puţinînţelesul când este introdus în sfera dinamicii grupurilor; relaţia dintre rolul unui actor

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 59/328

59

într-o piesă de teatruşi rolul unui membru într-un grup este destul de strânsă (Donelson,Forsyth R., 1983). În grupurile sociale rolurile sunt extrem de flexibile; ele cer anumitedeprinderi. Interacţiunea dintre membrii grupului ar deveni haotică dacă un membru nu ar ţine seama de cerinţele de bază ale rolului său şi de rolurile celorlalţi.

Conceptul de rol, foarte intim legat de cel de statut (complementar şi reversulstatutului), desemnează ansamblul comportamentelor pe care alţii le aşteaptă în modlegitim de la actorii sociali; de pildă, comportamentele pe care le aşteaptă elevul de la profesor). Rolulşi statutul se convertesc unul în celălalt; ceea ce reprezintă statut pentruun individ aflat în interacţiune este rol pentru celălalt. Rolul „ne trimite la constantele decomportament ale individului care îşi aduce contribuţia la o relaţie mai mult sau mai puţin stabilă cu ceilalţi indivizi“ (Golu, P., 2000, p. 127).

Prin definirea rolurilor şi statutelor s-a evidenţiat faptul că cele două suntinterdependente; rolurile reprezintă modalităţi de realizare a funcţiilor statutului. După Ralf Linton (ibid ., p. 129), rolul este aspectul dinamic al statutuluişi este profund legatde caracteristicile psihice ale persoanei. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificată de faptul că el reprezintă o interfaţă între dimensiunea socială şi cea psihologică, olegătur ă între statutşi comportament, între statutşi activismul persoanei.

G. Allport (idem) susţine că între statutşi comportament se interpun procese de percepere, înţelegere, receptareşi asumare a rolului; toate acestea sunt constrânse de prescripţiile statutuluişi de calităţile individuale. Ca urmare, comportamentul individuluieste o medie ponderată între comportamentul prescris de rolşi statutşi comportamentuldeterminat de personalitatea sa.

Fiecare participant manifestă faţă de ceilalţi sau faţă de o situaţie creată anumiteînclinaţii evaluative, reacţionează la nivel afectiv, cognitivşi acţional; fiecare dezvoltă atitudini care pot fi puse uşor în legătur ă cu rolurile, căci individul îşi delimitează poziţiaîn grup în funcţie de acestea evaluări reciproce. Este evident că rolurile în interiorul unui

grup sunt interdependente; rolurile îi pun pe parteneri în contact, îi obligă la interacţiune.Rolul se defineşte în raport cu particularităţile grupului din care a emersşi se poatemodifica pe parcurs, indivizii încercând o abordare integrativă, adaptativă a diferitelor roluri pe care le joacă, datorită nevoii de consistenţă internă.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 60/328

60

Distribuţia rolurilor în grup se face concomitent cu acceptareaşi asimilareanormelor de grup. Practic, la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaţiilor pentrua delimita ceea ce este comun, constant, durabil, pentru a stabili cadrul normativ capabilsă asigure continuitatea grupuluişi atingerea obiectivelor propuse.

Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermină comportamentelemembrilor acestuia (Allaire, F., 2001, pp. 420-423). Ceea ce defineşte grupurile reale deabstractizările teoretice esteexperien ţ a imediat ă , care confer ă grupului energieşidinamism.

Intervenţiile care exprimă experienţa imediată se constituie într-un ansamblu demesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacţionează cu reacţionează cusarcina, cu structurile de lucru, cu ei înşişi şi cu ceilalţi. Adesea, aceste mesaje nu sunt

organizate, sunt difuze, fac parte din caracterul entropic al grupuluişi, firesc, tendinţa dea fi mai organizateşi mai structurate este determinată de nevoia grupului de a reduceentropiaşi a institui o ordine normativă. Dacă un grup reuşeşte să explice reacţiile careconstituie experienţa imediată, atunci el are o informaţie despre el însuşi, are unfeedback. Orientarea spre feedback marchează tendinţa grupului de a definişi redefinirolurile în conformitate cu noi aşteptări.

Principalele roluri întâlnite în grupul de lucru sunt cele de participantşi deanimator (idem).

Participantul simbolizează, interacţionează, se consultă cu ceilalţi, ia decizii saucontribuie la adoptarea lor, rezolvă probleme, exprimă opinii, face comentarii, propunesoluţii, face evaluări, cereşi ofer ă informaţii, defineşte concepte de lucru etc.

Animatorul acţionează asupra reţelei de canale de schimb, dă formă ofertelor,cererilor şi opiniilor exprimate de participanţi, asigur ă şi încurajează consultarea, protejează cadrul de lucruşi veghează la respectarea normelor acceptate de coechipieri.Practic, animatorul cere clarificări, reformulări, repetări, sintetizări şi interacţiune între

membrii grupului; el formulează întrebări care să incite şi să permită dezvoltarea problemei care stă de rezolvat în faţa grupului. Altfel spus, animatorul organizează şiconduceşedinţele, impusionează grupul să-şi cunoască mai bine obiectivele, se asigur ă că toţi membrii grupului au încărcarea corespunzătoare rolului asumat, îi încurajează să participe la dezbaterişi la rezolvarea problemelor, sintetizează propunerileşi redefineşte

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 61/328

61

problemele, indică temele comune pentru a fructifica dezbaterile, pune întrebări pentru aajuta la clarificarea problemelor dezbătute, conduce dezbaterile spre consens, se implică în rezolvarea conflictelor, identifică sentimentele dominante, ajută grupul să delimitezedomeniile în care există acord de cele în care există dezacord, modelează standardele de performanţă, aplică metode pentru creşterea implicării în muncă şi în procesul elabor ăriideciziilor, încurajează gândirea critică, îi informează pe manager şi pe lider asupraclimatului de lucruşi asupra performanţei şi ajută la integrarea noilor membri, r ămânândneutru faţă de natura problemelor grupului.

Animatorul se diferenţiază de participant la nivelul exercitării influenţei. Se poatespune că animatorul nu influenţeză, în opoziţie cu participantul care poate influenţagrupul.

După Benneşi Sheats rolurile pot fi: referitoare la muncă, privind întreţinereavieţii grupale comune, având sarcini din planul socio-afectiv (prevenireaşi aplanareaconflictelor, asigurarea unui climat de siguranţă, menţinerea moralului ridicat)şi roluriindividuale.

Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funcţiilor îi apar ţine lui Pierre De Visscher (2001, p. 588): func ţ ia de produc ţ ie – privind rezolvareasarcinilor, func ţ ia de facilitare, care implică definirea obiectivelor, planificare, motivare,clarificarea problemelor complexe etc.şi func ţ ia de organizare.

Aşteptările de rol ale conducătorilor nu sunt întotdeauna consonante cu cele alesubordonaţilor; aceştia din urmă, manifestă comportamente rezultate din interpretările şi percepţiile lor influenţate de contextul informal (grup de prieteni, lecturi, filme,experienţe). În contrapartidă, şefii aşteaptă comportamente modelate de contextulorganizaţional, definite de sarcinileşi de responsabilităţile asumate.

Asumareaşi exercitarea rolurilor sunt influenţate de existenţa unui sistem deconvingerişi percepţii, ansamblu pe care M. Armstrong (citat de Bogáthy, Z., 2004, p.

253) îl numeşte contract psihologic. Conform acestui pattern informal, salariaţii aşteaptă din partea conducătorilor locuri de muncă sigureşi bune condiţii de muncă, sarcini clar formulate, un sistem riguros de evaluareşi recompensare, precumşi un sistem activ decomunicare. Pe de altă parte, salariaţilor li se cere loialitate, corectitudine, implicareşi performanţă.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 62/328

62

Proceseşi fenomene legate de grup

Ca entitate socială coerentă, organizaţia reproduce stările, comportamentele, proceseleşi fenomenele recurente la nivelul grupurilor. Ne referim aici lanormalizare,conformism, coeziune, facilitare socială, gândire de grup, energia grupului, conducereagrupurilor ş.a. Vom explicita articulaţiile esenţiale ale acestora prin prisma relevanţei lor în plan organizaţional.

Conceptulnormaliză rii îi apar ţine lui Serge Moscovici (1984ă1990], p. 92);acesta considera că respectarea normei este, de fapt, una dintre modalităţile de negocierea relaţiei conflictuale (în sensul larg al cuvântului) dintre două entităţi. Caracteristicanormalizării, ca formă de negociere, este compromisul; de aici,şi înţelesul că norma este

rezultatul unor concesii succesive f ăcute nu atât de dragul consensului, cât, mai ales pentru evitarea dezacordurilor păgubitoare în plan energetic. Cauzele recurgerii lanormalizare pot fi nevoia de a scă pa de incertitudine, de a asigura un cadru de securitate,de a evita escaladarea stării conflictuale. Indivizii evită să emită opinii extreme pentru că exprimarea acestora îi vor plasa în dezacord cu ceilalţi, situaţie care ar complica potenţialul conflictual al grupului.

Normele sunt producţii colective ce r ăspund unor obiective sociale; utilitateasocială este principul activ al normelor. Aceste obiective vizează fie funcţionarea internă a grupului, fie raporturile pe care acestaşi le stabileşte cu alte grupuri (de pildă,uniformitatea poate fi o normă legată de viaţa internă). Norma determină atribuiri devaloare: o normă defineşte ceea ce este apreciat în cadrul grupuluişi ce este dezaprobat.Ea furnizează un cadru de referinţă pentru a putea evalua ceea ce este dezirabil. Normaeste o sursă de uniformitate.

Normele nu există decât în măsura în care indivizii le activează prin atitudini,raţionamenteşi comportamente. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii apar ţin

unor grupuri de apartenenţă) şi au repere în grupurile respective). Normele au funcţie prescriptivă (indică un comportament dezirabil)şi funcţie evaluativă (permit comparareamembrilor).

Ştefan Boncu consider ă că nici simplaimita ţ ie – ca influenţă exercitată de modelesuperioareşi nici facilitarea social ă nu pot susţine alinierea la normă. Notăm aici (deşi

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 63/328

63

vom reveni pe larg mai jos) că prin facilitarea social ă se înţelege „ameliorarea performanţei unui individ atunci când ceilalţi sunt de faţă în raport cu situaţia în caresubiectul se află singur“ (Boncu,Şt., 2003, p. 224). Autorul indică posibilele surse aleuniformităţii de comportament: similaritatea afinităţilor pe care membrii le aveau înaintede a se constitui grupul, influenţele similare ce acţionează din exterior asupra fiecăruiadin membrii grupuluişi influenţa reciprocă a membrilor grupului (Boncu,Şt., 2002, p.87). Ultima dintre sursele uniformităţii este singura pe deplin validă, dar primele două aucaracter limitativ.

În opinia lui Muzafer Sherif, citat deŞtefan Boncu (ibid ., p. 92), „norma este unstandard sau o scală constând din categorii ce definesc o marjă de comportamenteşiatitudini acceptabile pentru membrii unei unităţi sociale“.

Normalizarea, conformareaşi inovarea sunt modalităţi de reducere a divergenţelor în cadrul unui grup, tinzând spre constituirea unei opinii comune. Când o opinie comună se stabilizează, devine o normă a grupului. Adeziunea la normă conduce la aprobaresocială, iar nerespectarea normei duce la dezaprobare socială şi, eventual, la excludereadin grup (vezi Neculau, Adrian, 2001, pp. 76-90).

Conformismul (Hollander şi Willis citaţi în de Boncu,Şt., 2002, p. 124) este acel„comportament desf ăşurat cu intenţia de a îndeplini expectanţele normative ale grupuluiaşa cum sunt ele percepute de către individ“. Este evident că nu întotdeauna recursul launiformitate poate avea drept cauză conformismul; sunt numeroase situaţiile în caremembrii grupurilor au fost astfel selectaţi încât găsesc că soluţiile echilibrate sunt celemai indicate. După Boncu (idem)., „conformismul corespunde unei situaţii în careinteracţiunea unui individ cu un grup dă naştere unor presiuni, ce se exercită asupraindividului spre a judeca sau acţiona în concordanţă cu grupul“. Grupul poate aplica o presiune uriaşă asupra individului, determinându-l să se alinieze opiniilor şicomportamentelor dominante.

Printre fenomenele caracteristice vieţii de grup se număr ă şi aşa-numitulefect PIP ( PIP - primus inter pares), conform căruia unii dintre participanţi se arată mai conformicu normele grupului decât alţii şi se gr ă besc să le arate superiorilor lor acest lucru pentrua fi mai bine văzuţi (Boboc, I., 2003, p. 103).

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 64/328

64

David Myers (ibid., p. 104) consider ă că menţinereaconformit ăţ ii îşi are originileîn exerciţiul pe care fiecare individ îl face în perioadaşcolarităţii; deşi afirmaţia apare înopinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecată, consider ăm că, pentru cei mai mulţi dintrenoi, conformitatea „se învaţă“ laşcoală.

Conformismul prezintă aspecte diferite, după nivelurile de influenţă socială asociate (ibid ., p. 132):

a) complezenţa, care presupune schimbare în plan public, dar nuşi în cel privat; b) interiorizarea, care înseamnă schimbare în ambele planuri: individul îşi

însuşeşte norma de grup la nivel public, câtşi la nivel privat;c) conversiunea, proces prin care subiectul acceptă influenţa la nivel privat, f ăr ă

a-şi schimba comportamentul public;

d) independenţa, echivalentă cu absenţa schimbării la ambele niveluri.Descriind experimentele lui S.E. Aschşi bazându-se pe cercetările lui Leon

Festinger, care au validat esenţa conformismului, Boncu conchide: grupurile obţin, îngeneral, complezenţă, deci conformism public, f ăr ă acceptare privată; dacă grupurile practică sancţionarea devianţilor, se obţine, de asemenea, complezenţă, nu acceptare privată.

În context, deşi controversată, este importantă observaţia lui Asch (ibid ., p. 164) potrivit căreia conformitateaţintei se realizează mai uşor dacă grupul de presiune esteredus numeric, faţă de situaţia în care acesta este numeros.

Suivismul sau imitarea normei de grupeste un fenomen ale cărui mecanisme suntexplicitate de experimentele revelatoare ale lui Aschşi Moscovici.

Paradigma conformismului(experimentul lui Asch, 1965) poate fi descrisă astfel:un individ (naiv) având în mod obiectiv dreptateşi fiind conştient de acest lucru putea„imita“ un grup care, obiectiv vorbind, greşea (voluntar sau nu) în unanimitate. Acestexperiment evidenţiază efectul de conformism. Subiectul aflat într-o poziţie divergentă

faţă de raţionamentul colectiv majoritar reduce această divergenţă adoptândraţionamentul colectiv.

Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raţionamente dihotomice;divergenţele iniţiale nu sunt aleatorii; grupul nu creează egali (există doar majoritateaşi

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 65/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 66/328

66

că diferenţele de informaţie modifică judecata indivizilor ceea ce are ca efect însăşitransformarea grupului. Aşa că procesul de conformareeste dinamic: înseamnă atâttransformare individuală câtşi de grup.

Pentru cei care conduc grupuri, este demn de reţinut că Solomon Asch (ibid., p.54) a demonstrat experimental un aspect paradoxalşi anume „că un subiect din patru dă dovadă de conformism în aprecierea unui obiect care în sine nu provoacă nici un dubiuşinu comportă deci nici o ambiguitate“ (ibid., p. 54).

În cazurile în care nu se produce conformarea, individul este considerat excentric,atipic, incompetent sau chiar insolent. Refuzul conformării este mai uşor de realizat dacă subgrupul majoritar nu este omogen sau dacă norma acestuia nu este validată lamomentul dat.

Pentru asigurarea stabilităţii grupuluiconformi ştii fac presiuni asupradevian ţ ilor pentru respectarea normelor; cu cât este mai importantă abaterea de la normeşi cu câtaceasta este mai periculoasă pentru supravieţuire, cu atât reacţia majoritarilor este mai promptă şi lipsa de conformitate este sancţionată mai energic. Tolerarea abaterilor poatefi acceptată numai dacă statutul angajatului este înaltşi dacă abaterea nu pune în pericolreal fiinţa grupului.

Sunt cunoscute trei forme ale conformării (Kelman,apud Bogáthy, Z., 2004, p.257):complian ţ a, identificarea şi internalizarea.

Complian ţ a se refer ă la comportamentul normativ al salariatului care nuîmpărtăşeşte valorile şi normele comune, dar care este conştient de normalitatearecompensării efortuluişi de posibilitatea sancţionării în cazul devianţei; ca urmare, princomportamentul lui dovedeşte supunereşi resemnare.

Dacă salariatul constată că grupul este „relevant pentru identitatea sa profesională“ (idem) şi că membrii formaţiei din care face parte au ideişi credinţeapropiate cu ale lui, că subscriu aceloraşi valori va proceda la conformare prinidentificare– mijloc prin care se poate identifica cu grupul.

Internalizarease produce atunci când valorileşi credinţele angajatului coinicid cuale grupului; în acest caz, conformarea apar ca un act firesc.

Soarta devianţilor poate fi diferită: după sancţiuni repetate, urmează excludereadin grup sau etichetarea lor ca excentrici, ceea ce reprezintă un compromis în condiţiile în

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 67/328

67

care performanţa lor are o conotaţie importantă pentru grup. Pentru salariaţi,comportamentul devianţilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui, dar şi pentru că ochiişefilor sunt aţintiţi mai degrabă asupra rebelilor şi nu asupra lor, cei care auşansa să respire în voie. Pe de altă parte, managerilor le vine greu să-i excudă pur şi simplu pedevianţi din două motive: prevederile legislative în materie îi protejează pe salariaţi şi nule convine să recunoască incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitateaşiimportanţa normelor.

Un alt aspect al grupului care îl menţine ca entitate consensuală, coerentă, stabilă şi având capcitatea de a-l reforma estecoeziunea. Consensul anticipează coeziunea, caexpresie a unităţii de intereseşi afinităţilor interpersonale. În plus, coeziunea esteşi unadintre consecinţele capacităţii de autoorgnizare.

Coeziunea se construieşte pe baza atracţiei personale multiple, a înţelegeriiimportanţei sarcinii sau a recunoaşterii puterii, influenţei sau prestigiului grupului. Deaici observaţia potrivit căreia în grupurile coezive nivelul cantitativşi calitativ almesajelor schimbate între membri este însemnat.

Gary Johns consider ă (1998, pp. 239-242) că factorii care influenţează coeziuneasunt ameninţarea, competiţia, succesul, diversitatea membrilor, mărimea grupuluişidurata iniţierii.

Ameninţarea externă şi competiţia contribuie la întărirea coeziunii grupului. Chiar dacă într-un grup există disensiuni, în faţa ameninţărilor din exterior membrii săi serepliază. Replierea se produce pentru că indivizii din grup se simt mai puternici, mai apţisă câştige dacă acţionează împreună pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja înfaţa ameninţărilor. O condiţie importantă a replierii este disponibilitatea resurselor; suntşi cazuri în care pericolele pot destr ăma coeziunea pentru că nu există resurse suficiente pentru proiectul în curs.

Succesul, reuşita, atingerea obiectivelor dă autoritate unui grupşi creşte gradul de

seducţie al acestuia.Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului;

aceasta se produce mai greu dar, în măsura în care este focalizat pe realizareaobiectivelor, gradul de coeziune va fi mai accentuat faţă de cel al unui grup bazat peasemănări.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 68/328

68

Mărimea grupului antrenează următoarele consecinţe în privinţa coeziunii:grupurile mari sunt cronofage atunci când trebuie să-şi stabilească obiectivele;îndeplinirea efectivă a sarcinilor sufer ă din cauza problemelor de comunicareşicoordonare.

Criteriile de selecţie, durata iniţieriişi rigurozitatea accesului influenţează gradulde unitate a grupului. Esteştiut faptul că un grup exclusivist este atractiv.

Ca antropolog, Mary Douglas (2002) a examinat în lucrarea saCum gândescinstitu ţ iile procesele prin care gândirea indivizilor devine dependentă de a instituţiilor pecare le populează şi modul în care aceştia renunţă la interesul personal în favoareaconstruirii bunurilor colective. Autorul propune două scheme (cicluri) prin care explică mecanismele care asigur ă coeziunea grupului (ibid., pp. 62-63).

„Ciclul A1. Y (slă biciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninţare credibilă de

retragere din Z).2. Y este util lui Z, fiindcă le permite indivizilor raţionali să se opună pretenţiilor

nedorite asupra resurselor lor particulare.3. Y este un efect neintenţionat (şi practic nemulţumitor).4. Y nu este recunoscut ca efect al lui X.5. Printr-o buclă cauzală invizibil, Y (slă biciunea liderilor) susţine X (tendinţa de

a ameninţa cu retragerea), deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive.“

Ca urmare, dependenţa cauzală dintre lider şi membrii grupului este biunivocă şitrainică, dar nu imediat productivă: tendinţa liderului de a impune o anume conduită esteamendată de membrii grupului care au ca variantă abandonarea formaţiei respective. Însă plecarea acestora nu se va produce pentru că ar pierdeşansa realizării unor obiective

personale sub umbrela organizaţiei din care fac parte.

„Ciclul B1. Y (o graniţă stabilă şi bine definită în jurul grupului) este un efect al lui X

(accentul pus pe egalitateşi pe participarea în propor ţie de 100% a membrilor grupului).

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 69/328

69

2. Y este benefic pentru Z (consolidarea comunităţii).3. Y este un efect neintenţionat al lui X.4. Y se realizează printr-o buclă cauzală imperceptibilă.5. Graniţa (Y) menţine X (regula egalităţii), care este instituit pentru a-i controla

pe membrii independenţi. Faptul că ei trebuie să fi desf ăşurat suficientă activitate încolectiv pentru a impune o regulă pare destul de îndoielnic. Însă doar din dorinţainteresată de a nu fi înşelat de ceilalţi membri, fiecare membru va aplica regularespectivă. Astfel, regula amintită are efectele autodefensive ale unei convenţii.“

Mary Douglas conchide (idem): „din pricina slă biciunii liderilor, nu se poaterealiza nici un consens asupra formulării sau aplicării legilor care să-i pedepsescă pe

devianţi (ciclul A). Ameninţarea cu separarea poate fi controlată indirect printr-o graniţă puternică (ciclul B), care garantează în mod automat că ieşirea din grup va ficostisitoare“. Se explică, astfel, de ce membrii grupului doresc supravieţuirea comunităţiif ăr ă ca ei înşişi să fie nevoiţi să renunţe la autonomia lor ca indivizi.

Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului, întrucât membrilor le place să stea împreună; comunicareaşi cooperarea; creşterea gradului de confomare la sistemelede reguli, recompenseşi pedepse; creşterea motivaţiei în privinţa participării laactivităţile de menţinere a unităţii grupului; realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta încondiţiile în care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid, întoate cazurile, cu cele ale organizaţiei.

Într-un studiu asupra grupurilor de muncă din industrie se arată că grupurilecoezive omogenizează productivitatea membrilor individualişi totodată, ajung să aibă productivităţi mai mari sau mai mici în raport cu grupurile mai puţin unite – a se vedeaFigura 12 (Johns, G., 1998, p. 241); sarcinile care solicită interdependenţa au un gradmare de reuşită.

În cercetările sale asupra coeziunii Cartwright (în Donelson, Forsyth R., 1983)afirmă că există o serie de consecinţe pozitiveşi negative ale coeziunii în grup. Printreconsecinţele pozitive el anumer ă satisfacţia şi plăcerea. În grupurile strâns unite membriitind să se impliceşi să comunice mai multşi mai des, să fie mai prezenţi în grup; ei au ostimă de sine crescută şi o anxietate mai redusă pentru că grupul se constituie în sursă de

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 70/328

70

securitateşi protecţie. De asemenea, grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult maieficiente în atingerea scopurilor decât cele mai puţin coezive. Creşterea coeziunii esteasociată cu creşterea capacităţii grupului de a-şi reţine membri, ea contribuie la creştereavitalităţii şi potenţei grupuluişi sporeşte semnificaţia calităţii de membru pentru fiecareindivid în parte.

Pe de altă parte, grupurile coezive exercită o influenţă mai mare asupramembrilor, determinându-i să r ămână în grup chiar şi atunci când aceştia nu-şi maidoresc calitatea de membru.

Avantajeleşi dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipoteze puternice: individuleste dependent de grup, iar coeziuneaşi omogenizarea sunt complemetare.

Numeroase studii au pus în evidenţă efectele pozitive aleco-ac ţ iunii asupraoamenilor şi animalelor, dar şi a simplei prezenţe a unui auditoriu aflat în preajma unuiindivid aflat în competiţie cu el însuşi. Ca exemplu, în 1898, psihologul Norman Triplett(în Donelson, Forsyth R., 1983) a analizat recordurile de viteză la cursele de ciclismşi aobservat că mulţi ciclişti au obţinut viteze mai mari când concurau unii cu alţii, decâtatunci când concurau contra cronometru.

Efectele co-acţiunii şi ale audienţei au primit numele de facilitare social ă . S-a

dovedit că acest sprijin nu conduce întotdeauna la performanţă. Astfel, în situaţii simplesau bine învăţate, r ăspunsurile la provocările mediului au fost sistematic pozitive(oamenii mănâncă mai mult în cercul de prieteni decât în singur ătate, ieşirea dintr-unlabirint simplu este găsită mai repede), pe când în situaţii complexe co-acţiunea sau prezenţa altora nu a dus la r ăspunsuri coerente. Spiritul de competiţie este abandonat în

Figura 12. Coeziunea Productivitatea

Coeziune înaltă,normă impusă

N u m

ă r

d e m e m

b r i

Coeziunescăzută

Coeziune înaltă,normă acceptată

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 71/328

71

situaţii simple pentru că dorinţa de câştig în favoarea grupului este mai importantă. Însituaţii complexe, r ăspunsurile corecte se identifică anevoie pentru că apar variabileincontrolabile: variantele de r ăspuns pe care le prezintă membrii grupului suntnumeroase, expertiza în materia respectivă lipseşte, iar teama de evaluare individuală nefavorabilă din partea coechipierilor şi de eşec este amplificată chiar de prezenţaacestora. Simpla prezenţă a coechipierilor reprezintă un obstacol în plus în rezolvareasarcinii pentru că indivizii se află în devenire în raport cu starea lor anterioar ă şi încompetiţie cu ceilalţi în vederea dobândirii unei poziţii care să le permită controlulgrupului. Nevoia de sporire a stimei de sineşi a stimei din partea altora apare ca unhandicap suplimentar. Ceea ce apărea ca factor facilitator pozitiv – prezenţa sau participarea altora la efort – apare ca un dezavantaj în cazul problemelor complexe.

Rezultatele acestor observaţii şi experimente trebuie cunoscute celor care cer imperativ echipelor să atingă praguri înalte de performanţă; grupul este mai puternicdecât indivizii mai ales în faţa problemelor de rutină sau a celor repetitive. Eşecurile der ăsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mărturie precarului echilibru dintreavrea şi a putea.

Efectele de facilitare socială pot fi explicate pe bazateoriei distragere-conflict şi ateoriei autoprezent ă rii. Conform primei teorii, prezenţa altor persoane „distrage atenţia persoanei, cauzând un conflict în modul de distribuire a atenţiei între ceilalţi indivizişisarcina de îndeplinit“ – factor agravant, iar teoria autoprezentării susţine că prezenţaaltora „amplifică dorinţa individului de a-şi prezenta o imagine favorabilă“ (Atkinsonet al ., 2002, p. 869).

Experimentele lui F.H. Allport din 1920 au condus la învăţăminte importante înceea ce priveşte munca solitar ă şi munca în colectiv. El a identificat influenţa variabileisociale asupra conduitei individuale. În grup, fiecare lucr ător este mai rapid, mai eficient,chiar dacă prezenţa altora poate constitui în anumite circumstanţe un element stresant sau

stânjenitor. A lucra în prezenţa altora înseamnă a intra în competiţie cu sineşi cu ceilalţi;înseamnă a te descoperi, a te stimaşi a dobândi stima altora. S-a demonstrat că performanţele individuale cresc dacă munca se desf ăşoar ă sub privirileşi cu participareaaltora, dar creşterea nu este propor ţională cu numărul participanţilor; creşterea productivităţii şi a eficienţei tinde asimptotic către pragul capacităţii fizice. În plus, spune

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 72/328

72

Allport, „faptul de a lucra în colectiv face gândirea mai obiectivă, ideile mai numeroase,dar mai mediocre. Grupul atenuează extremele indicatorilor, acţionând într-un sensmodelator“ (apud Golu, P., 1974, p. 200).

Astfel, evaluarea eficacităţii unui grup este legată de completitudinea realizăriisarcinii şi de satisfacţia participanţilor ocazionată de acest efort. Un tablou alcaracteristicilor grupurilor eficace – matureşi ale grupurilor ineficace – aflate în perioadade formare sau în declin este o încercare de a sintetiza viaţa fiecăruia dintre acestea(Tabelul 7).

Tabelul 7.Grupuri eficaceşi ineficace Grupuri eficace Grupuri ineficace

Atmosfer ă informală, relaxată Atmosfer ă tensionată sau delăsătoareComunicare bogată, cu implicarecvasiunanimă

Discuţiile sunt dominate de una sau două persoane

Sarcina este cunoscută şi agreată de fiecaredintre membri

Nu pare să existe un obiectiv comun,scopurile sunt obscure sau necunoscute

Membrii grupului se ascultă cu atenţie unii pe alţii şi îşi acordă încredere reciprocă

Participanţii au tendinţa de a nu se ascultaşi sunt suspicioşi

Conflictele sunt prevenite prin abordări pozitive anticipative

Unele conflicte sunt evitate, altele suntdeschise

Majoritatea deciziilor se adoptă princonsens

Se consider ă că majoritatea simplă estesuficientă pentru luarea unei decizii degrup

Ideile sunt exprimate liber şi deschis, seacceptă şi se încurajează confruntareaconstructivă

Conducătorul formal îşi execită autoritatea

Grupul se supune autoanalizei, evaluărilesunt periodice sau au loc ori de câte orieste nevoie

Grupul evită să se autoevalueze

Membrii grupului se perfecţionează continuu

Formarea continuă a fost abandonată

De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaşterea teoriei impusului (Hull-Spence), conform căreia activarea (excitarea fiziologică) întăreşte r ăspunsuldominant; altfel spus, tendinţa de a da un r ăspuns creşte direct propor ţional cu puterea obişnuinţei de a-l emite şi cu nivelul impulsului. În opinia luiŞtefan Boncu (2003, p.225), „creşterea activării îmbunătăţeşte performanţa în activităţile simple, bine învăţate;aici r ăspunsul dominant este corect“, dar „în sarcinile complexe, r ăspunsul dominant nu

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 73/328

73

mai corespunde celui corect, iar activarea, favorizând emiterea lui, duce la o performanţă slabă sau chiar la eşec“.

În acelaşi context,teoria fricii de evaluare(ibid ., p. 226) este esenţială pentruaprecierea evoluţiei unui individ (un angajat oarecare), ce consider ă că simpla prezenţă a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat, prilej de stres suplimentar şi de creştere a excitării fiziologice. Din acest motiv, consider ăm că evaluările anunţateşiasistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv.

Max Ringelmann (ibid ., p. 227) a demonstrat experimental că o dată cu creştereanumărului de membri ai grupului se reduce efortul individual; acest fenomen a primitnumele delene social ă . Din pricini încă insuficient cunoscute, se manifestă o scădere amotivării pentru realizarea sarcinii; în plus, este vorba de manifestarea lipsei de

coordonare sau de imposibilitatea valorificării ei depline.O caracteristică proeminentă a grupului este gândirea de grup. În opinia lui Janis

Irvin (apud Boboc, I., 2003, p. 55), gândirea de grup reprezintă „o deteriorare îneficacitatea mentală a percepţiei realităţii şi în judecăţile morale, ca rezultat al presiunilor de grup“.

Deşi denumirea conceptului nu lasă să se întrevadă nici o conotaţie negativă,gândirea de grup poate avea efecte devastatoare. Ea se produce atunci când un grup puternic sudat adoptă în condiţii de izolare voluntar ă şi în condiţii stresante o decizieconsistentă, neglijând informaţii relevante care se află în contradicţie cu voinţa de acţiunea liderului sau a membrilor grupului. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra areloc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge – o puternică presiune externă sau undezechilibru intern. Substanţa fenomenului constă în tendinţa grupului de a se proteja,luptând împotriva agresiunilor venite mediul exterior, dar şi a tendinţelor de centrifugareşi autonomie pe care unii dintre membri le manifestă.

Mecanismele gândirii sunt schematice: se percepe realitatea în termeni deda saunu, se consider ă nefondat că grupul este invulnerabil, suficient de puternic pentru a facefaţă crizei; în plus, există credinţa că moralitatea demersului este implicită şi se contează pe unanimitatea abordării problemei într-o manier ă forte. Opozanţii sunt aduşi în faţainstanţei colectiveşi vor trebui să dea socoteală pentru încercarea de deconcertare a

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 74/328

74

grupului. Acestora, dar şi celor care nu s-au exprimat explicit nu la r ămâne decâtautocenzura, ca mijloc de conservare a unităţii grupului.

În lucrarea lui Gary Johns (1998, p. 374) sunt redate principalele simptome alegândirii de grup:

Iluzia invulnerabilit ăţ ii. Membrii grupului sunt supraîncrezători şi dispuşi să-şiasume mari riscuri. Ignor ă semnalele evidente de alarmă.

Ra ţ ionalizarea. Problemelor şi contraargumentelor de neignorat li se dauinterpretări raţionale spre a fi îndepărtate.

Iluzia moralit ăţ ii. Deciziile pe care grupul le adoptă sunt nu doar percepute caînţelepte, cişi moralmente corecte.

Stereotipizarea celor din afar ă . Grupul construieşte stereotipuri defavorabile ale

celor din afar ă care suntţinta deciziilor. Presiune pentru conformitate. Membrii se presează reciproc să intre în rândşi să

se conformeze vederilor grupului. Autocenzurarea. Membrii se conving pe ei înşişi să evite a da glas unor opinii

contrare grupului. Iluzia umanit ăţ ii. Membrii percep că au suport unanim pentru cursul ales al

acţiunii. Protec ţ ia mental ă . Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de a «păzi»

grupul de informaţii care merg în sens opus deciziilor.Drept urmare, se limitează căutarea informaţiei, se analizează superficial

informaţiile disponibile, sunt refuzate informaţiile şi opiniile care contrazic opinii dejaexistente, se evită dezbaterea, există tendinţa de a proteja grupulşi pe responsabilii săi deinformaţii discordante în raport cu primele alegeri, se creează iluzia de uniformitate, semanifestă o încredere excesivă cu privire la calităţile moraleşi intelectuale ale grupului – fapt care provoacă o iluzie de invulnerabilitateşi care împiedică depistarea pericolelor.

Janis (citat de Donelson, Forsyth R., 1983) a nominaliza două simptome alegândirii de grup: căutarea prematur ă a acorduluişi percepţiile greşite.

Presiunea pentru conformitate este prezentă în diferite grade în aproape toategrupurile. În cazul gândirii de grup presiunea devineşi mai mare. Toleranţa pentru cel

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 75/328

75

mai mic dezacord faţă de problema în discuţie este minimă, iar uneori sunt luate măsuride pedeapsă împotriva celor care au alte păreri.

În luarea deciziilor membrii grupului tind să nu-şi exprime dezacordulşi să manifeste o gândire critică. Deşi unii dintre membrii pot să aibă unele îndoieli cu privirela deciziile luate de grup, ei tind să nu le exprime.

Presiunea conformităţii, autocenzura, protejarea gândirii în grup determină oconcurenţă iluzorie a opiniilor, ducând la o aparentă unanimitate.

Neajunsurile pe care le aduce gândirea de grup pot fi prevenite. Astfel, Janis citatde Atkinsonet al ., (2002), consider ă că liderul trebuie să fie conştient de pericolulfenomenuluişi trebuie să asigure condiţiile unei dezbateri lipsite de constrângeri.

Liderul grupului trebuie să permită o atmosfer ă deschisă dezbateriişi să nu ia o

atitudine personală în favoarea unei anumite poziţii înainte ca discuţia să înceapă; unulsau doi membri să fie desemnaţi pentru a adopta poziţia de «avocat al diavolului», punând sub semnul întrebării decizia grupului; să fie aduşi din afar ă exper ţi care să stimuleze grupulşi să-i dea noi perspective,şi în sfâr şit – o dată ce grupul a ajuns la unconsens – să existe «o a douaşansă», o întâlnire în care membrii să poată rediscuta oricedubiu sau rezervă faţă decizia luată.

O altă caracteristică importantă pentru comportamentul grupurilor în organizaţiiesteenergia grupului. Yves Saint-Arnaud (2001, p. 286) arată că energia totală produsă de indivizii care compun grupul Etotalse consumă conform formulei:

E total = E producţie + Esolidaritate+ E înter ţinere+ E rezidual,în care:E producţie reprezintă energia cheltuită pentru activităţi concrete, creative, conform

obiectivelor asumate;E solidaritate reprezintă energia cheltuită pentru susţinere şi încurajare reciprocă,

pentru asigurarea solidarităţii dintre membrii grupului;E înter ţinere reprezintă energia cheltuită pentru prevenirea sau înlăturarea

obstacolelor care stau în calea desf ăşur ării activităţii de producţie şi a consolidăriisolidarităţii de grup;

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 76/328

76

E residualeste energia pe care indivizii o consumă în folos propriu, nefiind pusă ladispoziţia grupului.

Dacă grupul evoluează matur, stabilşi sănătos, există relaţia:

E producţie + Esolidaritate+ E înter ţinere > E residual. Dacă E producţie + Esolidaritate+ E înter ţinere= E residual,

ansamblul indivizilor nu există ca grup, indivizii nu au un obiectiv comunşi nuexistă nici interacţiuni între aceştia.

Nu putem ignora particularităţii conduceriiunui grup. Pentru ca un grup să se poată expima la capacitatea maximă a potenţialului său, este necesar ca liderul acestuia să

creeze condiţiile favorabile preluării funcţiei de conducere de către oricare dintremembrii grupului. Altfel, dacă aceştia îl percep pe conducătorul formal ca fiind cel careîşi asumă în exclusivitate responsabilitateaşi are autoritate asupra grupului, ei vor aveatendinţa de a deveni din ce în ce mai dependenţi de acestaşi de a-şi autolimita implicarea.

Ca urmare, conducătorul grupului trebuie să aibă disponibilitatea de a permitefiecăruia să participe efectiv la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor. Din partea conducătorului pot exista temeri că, dacă este transferată responsabilitatea

membrilor grupului, aceştia îi vor uzurpa puterea. Dar, un asemenea fenomen nu se poate produce decât ca o reacţie de apărare a membrilor grupului la o ameninţate pe care o percep în puterea exercitată de autoritatea formală.

Fernand Roussel (2001, p. 610) enumer ă resticţiile pe care conducătorul formal algrupului trebuie să le conştientizeze, să le însuşească şi să le aplice:

a) scopurile grupului, ca un numitor comun, trebuie să fie aceleaşi cu cele alemembrilor grupului pentru că scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup, luatca întreg, decât cele urmărite de către conducător sau de un component oarecare algrupului;

b) participanţii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricărei decizii legate deviaţa lor profesională şi instituţională;

c) transferul puterii către grup trebuie să se producă numai când grupul arecapacitatea de a o folosi;

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 77/328

77

d) conducătorul trebuie să respecte abilităţile şi competenţele subalternilor şi să le acorde încrederea de care aceştia au nevoie.

Adoptarea acestei conduite trebuie urmată de un larg evantai de norme decomportament din partea conducătorului formal care a acceptat să transfere prerogativeleconducerii către membrii grupului (ibid ., p. 611):

a) crearea climatului de empatieşi entuziasm; b) conducătorul se află permanent în contact cu membrii grupului, contribuind la

creşterea sentimentului participanţilor că implicarea lor este dorită şi importantă;c) conducătorul se str ăduieşte să identifice semnificaţia şi intenţiile aflate în

spatele ideilor exprimate de către participanţii care au debutat în problemele conducerii;d) crearea unui climat de permisivitate, pentru a permite grupului să atingă

iterativ nivelul abordărilor clare.Transferul puterii de la conducătorul formal la grup – ca entitate de sine stătătoare

– face ca acesta să-şi poate pune în valoare caracteristicile: simţul scopului, comunicareadeschisă, încredereşi respect reciproc, conducere distribuită, proceduri eficiente demuncă, construcţia bazată pe diferenţe, flexibilitateşi adaptabilitate, învăţare permanentă.

Pantelimon Golu (1974, p. 215) arată că liderul trebuie să îndeplinească două funcţii fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficien ţă (facilitarea atingerii scopuluicomun, iniţiativă în structurarea grupului)şi b) asigurarea sinergiei de men ţ inere(menţinerea coeziunii grupului, întărind motivaţia coechipierilor săi).

Decizia de grup

Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie, dincolo de selecţia propriu-zisă, este adeziunea tuturor membrilor la opţiunea care va fi reţinută de grup, astfel încâtcoeziunea grupului în acţiunea următoare să fie maximă. Acest proces vizează evitarea

nemulţumirii sau divizării grupului. Paradoxal, el poate implica retragerea voluntar ă sauexcluderea unui membru care nu găseşte nici o raţiune valabilă (acceptabilă pentruceilalţi) de a se ralia la decizie. Prin urmare „scopul secundar urmărit în luarea decizieieste asigurarea solidarităţii membrilor, pentru punerea în practică a opţiunilor reţinute“(Allaire, F., 2001, p. 408). Există deci pericolul ca decizia adoptată de grup (prin consens,

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 78/328

78

mai ales) să nu fie decât expresia solidarităţii membrilor grupului, nu rodul gândirii lor profunde.

Cu toate aceste rezerve, cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor colective faţă de cele individualeşi au evidenţiat beneficiile adoptării deciziilor îngrup/echipă. Deborah Harrington-Mackin (2002, p. 93) subliniază că, în pofida limitelor,deciziile de grup prezintă avantaje majore: creşte gradul de înţelegere reciprocă, punctelede vedere individuale sunt completateşi dezvoltate, interesele personale sunt integrate însoluţia colectivă, creşte interesul pentru consolidarea echipeişi organizaţiei, creştecoeziunea echipei, fondul de idei privind decizia este mai mare, creşte gradul de motivareetc.

În grup, prin schimb de opinii, se pot depăşi mai uşor tiparele intrate în rutină

ajungându-se la soluţii noi.Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar; vot minoritar (unul sau doi membri iau

decizia pentru întreg grupul); decizia unipersonală autoritar ă; autocraţia cu vot(propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinită, la cererea acestuia, de votulgrupului); decizia adoptată sub presiunea timpului sau din lipsă de soluţii clare;consensul; unanimitatea.

Se consider ă că o decizie sau o judecată sunt raţionale atunci când reprezintă omedie sau un compromis, ceea ce poartă numele de efect denormalizare(Doise, 2001).În alte împrejur ări, după dezbateri de substanţă, decizia adoptată de membrii grupului seapropie de una din extremele plajei de opinii, depărtându-se de medie sau de compromis,efect cunoscut sub numele de polarizare.

La prima vedere, deciziile de grup sunt moderate, precauteşi previzibile, caexpresie a normalităţii şi ca reflex de conservare a stabilităţii grupului. Studiile psihologilor indică însă un alt fenomen. Astfel, Myersşi Lamm citaţi în lucrarea luiAtkinsonşi a colaboratorilor (2002, p. 899) afirmă, pe baza studiilor propriişi a altor 300

de studii, că „discuţia de grup duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante, cimult mai extreme decât deciziile individuale: dacă membrii grupului sunt înclinaţi să adopte iniţial o soluţie riscantă într-o dilemă particular ă, atunci grupul va adopta o soluţieşi mai riscantă; dacă membrii grupului sunt iniţial precauţi, atunci grupul va fi chiar mai precaut“.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 79/328

79

În grup există destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluţii mairiscante decât cele pentru care ar opta în mod independent – este o provocare să faci partedintr-un grup puternic. Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantă excentrică, cuatât sunt mai marişansele ca ea să fie adoptată de grup prin consens, f ăr ă evaluăriobiective. Altfel spus, indivizii lipsiţi de for ţă nu vor îndr ăzni să conteste variantariscantă, de teama de a nu se expune, de a fi ridicolişi de a fi marginalizaţi. Este vorbaaici despreefectul de polarizare, caz în care participanţii la dezbateri tind să păstreze statu-quo-ul, utilizând norme deja experimentate care le asigur ă sentimentul de siguranţă.

În alte împrejur ări, ca efect alnormaliză rii, indivizii se adaptează regulilor grupului, acceptă varianta majorităţii, chiar dacă opinia lor era mai excentrică decât agrupului. Unii dintre membri grupului vor da dovadă de bravadă, afirmând că votează

pentru varianta grupului (excentrică), propria opţiune fiind chiar mai radicală. În acest aldoilea caz, majoritatea adoptă un punct de vedere extrem, încercând să aleagă calea uneischimbări.

Se spune adesea că în situaţii deosebite sau complexe este necesar ă consultareagrupului pentru adoptarea unei linii de conduită. Se consider ă aproape unanim că în astfelde cazuri suma competenţelor membrilor grupului este suficientă pentru identificarea căiide urmat. În context, se pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decâtindivizii sau adoptă soluţii mai riscante?

La această întrebare există două r ăspunsuri ferme:a) grupul adoptă decizii mai riscante decât indivizii pentru că numărul le dă

siguranţă, iar responsabilitatea este difuză – proces pe care Gary Johns (1998, p. 374),citând cercetările lui J.A.F. Stoner, îl numeşte schimbarea în favoarea rsicului;

b) grupurile adoptă soluţii mai puţin riscante – proces pe care Gary Johns îlnumeşte schimbare în favoarea conservatorismului.

Consider ăm că ambele r ăspunsuri pot fi adevărate având în vedere varietatea

situaţiilor reale în care grupuri atât de diferite evoluează.Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumină, pentru mulţi dintre participanţi,

aspecte noi, interesanteşi incitante. Cei care iau cunoştinţă de aceste informaţii sunt poate seduşi de noutatea lor şi tind să considere că ele prefigurează soluţia abandonând

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 80/328

80

informaţiile „cuminţi“. Dacă un grup a luat o anume decizie cu o mare doză de risc,grupul concurent va adopta, cu mare probabilitate, o soluţie cuminte;şi invers.

În probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine,estimările produse de către grup sunt mai apropriate de estimarea corectă decât cele produse de fiecare individ în parte.

Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu deciziaindividuală, dar acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari; în grupurile mici acestaspect trebuie verificat. În estimarea calităţii unei decizii este necesar a se lua înconsideraţie şi gradul de consens pe care ea îl creează. Toate cercetările au pus înevidenţă faptul că dezacordul blochează decizia, în timp ceconsensul are efect facilitator . În plus, dezacordul generează tensiuni, conflicte, o stare de spirit negativă în

grup.Grupul, datorită mecanismelor sale interacţionale, dispune de posibilităţi de

reglareşi compensare mult mai mari decât indivizii.Este aproape un truism să afirmi că deciziile adoptate în grup sunt mai valoroase

decât cele adoptate individual. Există suficiente argumente pentru această afirmaţie:a) mai mulţi oameni dispun de mai multe informaţii, iar competenţa lor este

complementar ă astfel încât există mai marişanse ca problema în care urmează a se lua odecizie să fie corect identificată;

b) mai mulţi oameni pot genera mai multe soluţii decât unul singur;c) mai mulţi oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluţiilor;d) grupurile se autoprotejează, aşa încât nu vor risca adoptând soluţii excentrice

sau insuficient argumentate.Primele două afirmaţii sunt adevărate doar dacă selecţia membrilor grupului a fost

realizată în vederea asigur ării complementarităţii; altfel, nivelul competenţelor va figuvernat de distribuţia gaussiană. A treia supoziţie este validă dacă membrii grupului

sunt interesaţi de rezolvarea problemeişi au simţul responsabilităţii rezolvării acesteia,adică atunci când grupul este o echipă. Şi ultima afirmaţie este întemeiată doar dacă nereferim la echipe, mai rar la grupuri cu matrice formalizată.

Supoziţii asemănătoare pot fi enunţate şi în ceea ce priveşte şansele ca o deciziesă fie acceptată şi aplicată rapid: oamenii sunt dornici să participe la actul conducerii;

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 81/328

81

oamenii sunt motivaţi de managemetul participativ; oamenii vor duce la îndeplinire prevederile deciziei atunci când au contribuit în cunoştinţă de cauză la elaborarea ei.

Deciziile adoptate în grup sunt legate de volatilizarea responsabilităţii în cazul încare efectele acestora nu sunt favorabileşi de imposibilitatea sancţionării vreunuimembru al grupului.

Concluzia cercetării lui M.E. Shaw citat de Johns (1998, p. 372) conform căruia„în general grupurile produc soluţii mai multeşi mai bune decât o fac indivizii carelucrează singuri“ poate fi susţinută prin aceea că judecăţile individuale pot fi coroborateastfel încât să reflecte expertiza fiecăruia.

Există numeroase argumente pentru a susţine dificultateaşi chiar riscul sporit aladoptării deciziilor în grup. Printre acestea menţionăm: durata procesului este mai

îndelungată decât în cazul deciziilor individuale (coordonarea intervenţiilor, exprimareaopiniilor, discuţiile în contradictoriu etc.); protejarea unor interese proprii, altele decât alegrupului poate altera calitatea deciziei; calitatea deciziilor este slabă dacă liderul grupuluieste autoritar; dacă membrii grupului au ca prim obiectiv menţinerea coeziunii, ca efect algândirii de grup, deciziile nu vor fi de calitate.

Consider ăm că, în plus, lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi maiimportantă decât grija pentru calitatea deciziilor luate în comun.

Subliniind superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale, nu trebuie să pierdem din vedere faptul că deciziile colective auşi o serie dedezavantaje, printre carecele mai importante sunt prezentate mai jos.

Blocarea deciziei. Sunt cazuri în care discuţia nu a reuşit să apropie opiniilediferite existente în colectiv, caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu poate fi luată deloc. Ca urmare a intr ării în funcţiune a unor mecanisme psihosociale(mentalităţi, prejudecăţi, imitaţie sau contagiune, iluzii ale percepţiei sociale etc.) procesul decizional poate fi blocat.

Consumul excesiv de timp. Uneori discuţiile de grup consumă mult timp, datorită divagaţiilor şi insistenţelor excesive pentru susţinerea propriului punct de vedere.

Tensiunile şi conflictelegenerate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare.Compromisurile. Se poate accepta o soluţie nu pentru că este considerată a fi mai

bună, ci pentru că împacă puncte de vedere diferite.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 82/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 83/328

83

Investigatorul de resurse

stabilemoţional,dominant,extravertit

Prietenosşi sociabil, entuziastşi deschis la idei noi, eleste omul de legătur ă între grupşi mediul extern, dincare aduce informaţii şi idei; este deosebit de entuziastîn faţa sarcinilor ce pot fi îndeplinite rapid. Are nevoiede a fi stimulente din partea celorlalţi membri ai

grupului.Membrul echipei

stabilemoţional,extravertit,caracter dominant scăzut

Este foarte sensibilşi puternic ataşat sentimental deechipă; este popular şi de nădejde. Nu este caracterizat prin competitivitate, îşi manifestă aversiunea faţă deconflictele din interiorul grupuluişi se luptă să conserve echipa unită.

Finalizatorul anxios,introvertit

Este preocupat de detaliişi de ordine; se arată îngrijorat de posibilele erori în activitate. Le transmitecelorlalţi un spirit de urgenţă în derularea activităţii; se poate pierde în detalii, depărtându-se de obiectivele principale.

3.2. Echipa

Concepte

Implicarea salariaţilor în problemele legate de dezvoltarea organizaţiei reprezintă un factor motivator de primă mână. Un al doilea, cu impact la fel de puternic, este promovarea muncii în echipă, în generalşi a echipelor menite să identifice căi de creşterea calităţii muncii, în special. După cum ne asigur ă Harrington H. Jamesşi Harrington S.James (2000, p. 204), numărul organizaţiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea producţiei şi care cuprind mai mult de 25% din totalul salariaţilor este semnificativ: 59%în Canada, 81% în Germania, 64% în Japoniaşi 51% în Statele Unite ale Americii.

În opinia lui Jean-François Leroy (2001, p. 428), echipa este „o entitate cunoscută de o organizaţie, formată de un grup permanent sau de lungă durată, alcătuit din persoane

interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune, într-un contextconstrângător“. În acelaşi loc, autorul citează şi abordarea conceptuală a lui Katzenbachşi Smith, conform cărora „echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoaneavând competenţe complementare, angajate într-un proiectşi obiective comuneşi careadoptă un demers comun, considerându-se solidar responsabile“.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 84/328

84

Abordările prezentate ne permit să dezvoltăm aspectele care definesc o echipă.Astfel, princomplementaritateînţelegem calificările profesionaleşi tehnice diferite, care permit concertarea eforturilor, dar şi deschiderea umană reciprocă şi capacitatea de a fiempatic, de a intra în relaţii cu alţi indivizi, atitudinea binevoitoareşi aptitudinea de alucra într-un colectiv.

Prin proiectul echipeise înţelege nu atât sarcina realizării unui produs anume cât,mai ales, întemeiereaşi acceptarea condiţiilor pentru o cooperare de lungă durată, plină de sens, dătătoare de satisfacţii. Membrii echipei consider ă că, fiind stabilite cerinţelecooper ării, proiectul echipei va conduce la realizări imediate, la performanţă şi larecompense. Efortul construcţiei şi menţinerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociereşi de apartenenţă în vederea satisfacerii unor scopuri personale. Solidaritatea

în asumarea responsabilit ăţ ii vine dintr-o bună suprapunere între obiectivele individualeşi cele colective.

Ca un corolar, definiţia lui Hogg (ibid., p. 429) uneşte caracteristicile surprinse în prezentarea anterioar ă: „echipa cuprinde două sau mai multe persoane, conştiente deinterdependenţa lor pozitivă, ce se str ăduiesc să atingă scopuri împărtăşite, aflate îninteracţiune în urmărirea acestor scopuri, conştiente de cine este sau nu este membru alechipei, asumându-şi roluri sau funcţii specifice în acţiune; echipaşi, prin urmare, participarea membrilor ei au o durată limitată de viaţă“.

În opinia lui Katzenbach „un grup de lucru se sprijină înainte de toate pecontribuţiile individuale ale membrilor săi, a căror sumă conduce la realizarea sarcinii.Dimpotrivă, o echipă tinde să amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecaremembru dacă ar lucra singur, pentru a realiza ceea ce numim «un produs al lucruluicolectiv»“ (ibid ., p. 430).

Membrii echipelor trebuie sa aiba disponibilitatea de a-si exprima opinii, de a participa activ, de a face exercitiul gandirii creatoare. Ei trebuie sa stie a-i asculta cu

rabdare pe ceilalti, a evita amplificarea conflictelor, dar a recunoste ca ele au cauze realesi ca merita a le pune in discutie cu calm si, nu in ultimul rand, de a fi responsabili pentruactiunile lor individuale si colective.

Echipele nu sunt solutia pentru oricare tip de activitate, nu intotdeauna „intregulinseamna mai mult decat suma partilor“, „echipele nu sunt un panaceu pentru organizatii“

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 85/328

85

(ibid ., p. 11), dar existenta lor reprezinta infrastructura care poate conduce la obtinerea performantei.

Coeziuneaeste liantul unei echipe, fiind crucială pentru o bună funcţionare aacesteia. Membrii unei echipe coezive îşi acordă mai multă atenţie unul altuiaşimanifestă afecţiune mutuală. În plus, coeziunea creşte gradul de conformare la norme.„Relaţia între coeziunea unei echipeşi performanţă este mai mult corelaţională decâtcauzală“ (Hendrikse, 2003, p. 92). Coeziunea se creează prin formareaşi oferirea uneiidentităţi echipei, prin concentrarea asupra similarităţilor între membrii eişi prin succesulei.

Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiecărui membru în integritateacelorlalţi. Încrederea poate fi bazată pe familiaritate, similaritate sau pe reţele socialeşi

reprezintă o orientare pozitivă faţă de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. Absenţaîncrederii poate submina orice tip de activitate. Încrederea dintre membrii echipei se bazează pe experienţele anterioare sau pe înţelegerea intereselor, motivaţiilor şi ideilor celorlalţi şi reprezintă siguranţa că aceştia îşi vor onora angajamentele.

Alcă tuirea unei echipe

Ceea ce-i reuneşte pe oameni în sânul unei echipe este existenţa unui obiectivcomun. Deşi echipa nu este caracterizată prin prezenţa unor roluri fixe, la începutulconstituirii grupului respectiv fiecare dintre participanţi este îndreptăţit să ştie care va fiaportul lui la sarcina asumată colectiv. Dar, după ce încrederea dintre coechipieri atingecota de siguranţă, sarcinile unora pot fi distribuite după cum o cer diferitele împrejur ări.

Raţional, selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnulcomplementarităţii; dar, se consider ă adesea că este mai importantă întemeierea echipei pe solidaritateşi pe asigurarea continuităţii decât centrarea pe sarcină.

În cazul în care sarcina este deosebit de importantă, echipa trebuie să fie alcătuită mai ales din specialişti, dar şi din oameni capabili să preia sarcini diverse. În acestecondiţii, contează competenţa, experienţa anterioar ă, capacitatea de comunicare, simţulresponsabilităţii şi încrederea în for ţele proprii.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 86/328

86

În cazul în care raţiunea de a fi a echipei se bazează pe salvgardarea proprieientităţi, coechipierii vor fi selectaţi după criterii de disponibilitatea socială, spirit deechipă şi de iniţiativă; competenţele multipleşi policalificarea sunt mai apreciate în acestcaz, fiind admisă absenţa specialiştilor.

Caracteristicile persoanelor care alcătuiesc echipa trebuie să cuprindă: experienţă de lucru în echipă şi experienţă profesională, abilităţi tehnice şi de comunicare,disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi încrederea în for ţele proprii,comunicativitateaşi capacitatea de a interacţiona eficient, de a r ăspunde operativcerinţelor altora, de a putea prelua creativ ideile grupuluişi de a oferi, în acelaşi timp,f ăr ă egoism suport celorlalţi.

În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe, sunt

esenţiale evaluarea, angajamentulşi tranziţia rolurilor. În ce priveşte evaluarea, de obicei,oamenii fac un calcul de tip „cost-beneficiu“ (ibid ., p. 86). Tranziţia are loc pe măsur ă ce persoana respectivă acumulează informaţii despre grupşi proiectează în cadrul lui propriaimagine despre sine.

O echipă se constituie în jurul unui lider, mai puţin în jurul unei idei. Desigur că liderul poate fi identificatşi acceptatşi după ce echipa s-a constituit pe baza unei viziunicomune, dar şansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici în această împrejurare. Oricum,liderului echipei îi sunt proprii viziunea, realismul, curajulşi comportamentul moral. Este persoana care înţelege cadrul general în care evoluează echipa, care menţine concentareaechipei asupra sarcinii, cunoaşte mecanismele motivării şi cerinţele comunicării eficiente,gestionează cu tactşi inteligenţă conflictele, f ăr ă a-şi revendica succesele grupului. În plus, liderul este în măsur ă să încurajeze participarea membrilor echipei,ştie să asculte, îieste proprie cultura organizaţiei, îşi poate asuma riscuri, susţine dinamica echipeişiasigur ă feedback-ul, promovează performanţa şi-i încurajează pe cei care o ating, susţineritmul de lucru.

Fiecare echipă are un lider; uneori acesta este referinţa pentru ceilalţi, alteori el îşiasumă acest rol după o existenţă cvasianonimă. Oricum ar fi, dar mai ales în cel de-aldoilea caz, liderul ajunge să fie f ăcut responsabil de eşecuri şi să fie marginalizat.Echipele performante ajung astfel, uneori, să-şi dezavueze conducatoriişi să-i înlocuiască cu alţii.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 87/328

87

În construirea unei echipe trei factori sunt esenţiali: sarcina care trebuieindeplinita, oamenii si relatiile dintre membrii echipei.

Natura activităţii care trebuie efectuată determină designul unei echipe. Din perspectiva sarcinii, se ridică câteva întrebări în procesul de construire a echipelor (Hendrikse, 2003, pp. 75-77): a) De câtă autoritate are nevoie echipa pentru a-şi desf ăşuraactivitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternică amembrilor, dar la pierderea controlului din partea managerului; b) Pe ce tip de activitatese concentrează echipa? Există echipe tactice, care execută planuri bine definite, există echipe care rezolvă probleme, dar şi echipe de creaţie; c) Care este gradul deinterdependenţă a sarcinilor între membrii echipei? Există trei tipuri de interdependenţă asarcinilor: „interdependenţă cumulativă“ (membrii echipei lucrează independentşi apoi

cumulează rezultatele), „interdependenţă secvenţială“ (fiecare membru este specializat peo anumită secvenţă în cadrul activităţii) şi „interdependenţă reciprocă“; d) Intereselemembrilor echipei sunt de cooperare sau de competiţie? Recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanţele echipei? e) Cât de numeroasă trebuie să fie echipa? În mod normal, echipele nu ar trebui să aibă mai mult de zecemembri, din considerente ceţin de coordonare, coeziune, echitate sau grad de implicare.

Dator ăm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. Jamesşi Harrington S.James (2000, p. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante; în Tabelul 9 suntdescrise sintetic profilurile acestor configuraţii.

Tabelul 9Caracte-ristici

Echipă operativă

Echipă deîmbună t ăţ irea proceselor

Echipă deîmbună t ăţ irea calit ăţ ii

Cercal calit ăţ ii

Echipă de lucruautonomă

Membri Aleşi pe bazaexperienţei

Implicaţi în proces

Dindepartament

Dindepartament

Dindepartament

Participare Obligatorie Obligatorie Obligatorie Voluntar ă ObligatorieDirijare decătremanageri

Moderată Moderată Moderată Redusă Redusă

Alegereasarcinilor

De cătremanageri

De cătremanageri

De cătreechipă

De cătreechipă

De cătreechipă

Raza deactivitate

La nivel decompanie

La nivel decompanie

La nivel dedepartament

La nivel dedepartament

La nivel dedepartament

Timp de Şedinţe Şedinţe Şedinţe Şedinţe Şedinţe

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 88/328

88

activitate scurte,termenelungi

scurte,termenemedii

scurte,termenemedii

scurte, permanent

scurte, permanent

Conducereaechipei

Numită Responsabi-lul de proces

sau persoanadesemnată

Supraveghe-tor

Supraveghe-tor sau

persoanadesemnată

Comună sau prin rotaţie

Punctul de vedere a lui Leigh L. Thompson (2001) este mai simplu, el consider ă că echipele pot fi cuprinse în trei categorii: echipele conduse de un manager, cel careidentifică obiectiveleşi trasează direcţiile de acţiune pentru îndeplinirea lor; echipele încare managerul identifică obiectivele, dar echipa decide asupra metodelor de lucru;echipele autoconduse.

Tr ăsăturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor

şi sarcinilor de muncă, stabilirea priorităţilor şi adoptarea standardelor de lucru; adoptareadeciziilor prin consens; autonomie în ceee ce priveşte admiterea de noi membri, alegereacăilor de rezolvare a problemelor, structurarea posturilor şi stabilirea orarului de lucru; promovarea relaţiilor informaleşi asigurarea feedback-ului în relaţiile cu mediul internşicu cel extern; preocuparea pentru creşterea capacităţii de rezolvare a problemelor printraining; recunoaşterea publică a succeselor şi evitarea victimizării unui membru în cazde eşec, încurajarea rotirii pe posturi (care, oricum, nu sunt generice) în vedereaînţelegerii problemelor colegilor, pentru asigurarea flexibilităţii şi a policalificării.

Una dintre clasificările cele mai cunoscute privind modelele comportamentale încadrul unei echipe, ca roluri fundamentale, îi apar ţine lui R.M. Belbin (apud G.A.Cole,2002, pp. 97-98); o variantă sumar ă este prezentată în Tabelul 10.

Tabelul 10

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 89/328

89

Desigur că aceste roluri se regăsesc într-o formaţie standard; în împrejur ăriconcrete, rolurile sunt mai puţin definite, unele sunt cumulate de acelaşi titular şi pot fi preluate prin rotaţie de unul sau de altul dintre membri. În plus, membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de invatare, ceea ce poate conduce la performantaautentica. În cadrul unei echipe rolurile sunt fluideşi au un caracter dinamic, iar procesulde asumare a rolurilor nu este explicit.

În lucrarea lui James H. Harringtonşi James S. Harrington (2000, p. 211) este

prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 11): promotorul (pe care prefer ăm să-l numim moderatorul), liderulşi participantul – membruf ăr ă rang, dar important al echipei.

Tabelul 11Moderatorul Liderul Participantul

Scop Să promoveze Să îndrume echipa Să împărtăşească

Rolul Contribu ţ ia fundamental ă Puncte slabeDesignerul creativitate, imaginaţie,

capacitatea de a rezolva problemedificile

ignor ă detaliile, este adesea prea preocupat să comunice eficient

Investigatorul

de resurse

entuziasm, comunicare, caută

ocazii favorabile, îşi face relaţiiutile

exagerat de optimist, îşi pierde

repede interesulCoordonatorul prezidează, clarifică scopurile, are

capacitatea de a decide poate dovedi înclinaţii spremanipulare, delegă uneorisarcinile proprii

Modelatorul dinamism, perseverenţă, curaj,face faţă presiunilor

atitudine provocatoare, r ăneştesentimentele celor din jur

Monitor-evaluatorul

discernământ, spirit criticconstructiv, gândire strategică

incapacitatea de a-şi face adepţi,fiind exagerat de critic

Lucr ătorul cooperare, diplomaţie, atitudine perceptivă, evită fricţiunile

nehotărât în unele situaţii, uşor deinfluenţat

Realizatorul disciplină, seriozitate, eficienţă,iniţiază măsuri practice lipsă de flexibilitate, lentoare îndepistarea posibilităţilor inediteFinalizatorul atitudine metodică şi

conştiincioasă, depistează erorileşi omisiunile, respectă termenelede realizare

îşi face prea multe griji, refractar la delegarea responsabilităţilor,tipicar

Specialistul decis în urmărirea scopului propus, creativ, asigur ă cunoştinţeşi competenţe pe care doar puţină lume le are

contribuţie limitată la un domeniuîngust, ză boveşte asupra detaliilor,nu reuşeşte să perceapă imagineade ansamblu

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 90/328

90

activitatea grupului pentru a obţinerezultate bune

cunoştinţele şiexperienţa

Preocupare principală

Cum sunt luatedeciziile

Ce decizii se iau Ce decizii se iau

Responsabili-

tăţi

Să asigure pariciparea

egală a membrilor, să medieze şi să contribuie larezolvareaconflictelor, să asigure feedback şisusţinere liderului, să găsească instrumenteşi să sugereze tehnicide rezolvare a problemelor

Să conducă şedinţele

de lucru, să asiguredirecţie şi concentrare pentru activităţileechipei, să seîngrijească deutilizarea timpului, să reprezinte echipa înfaţa managerilor organizaţiei, să consemnezeactivităţile

şi rezultatele echipei,să sprijine echipa înactivităţile deevaluare

Să ofere perspectivă

şi idei, să participeactiv la şedinţeleechipei, să adere laregulile de bază aleechipei, să-şiîndeplinească sarcinilela timp, să sprijineimplementarearecomandărilor, să folosească

instrumentele deevaluare

Există mai multe tipuri de diversitate în cadrul echipelor: diversitate a categoriilor sociale diversitate informaţională şi diversitate valorică. Echipele alcătuite pe baza uneidiversităţi informaţionale dezbat problemele într-un mod constructiv, în timp ce echipelediverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care

duc la rezultate distructive. Echipele diversificate au o mai pronunţată tendinţă spreconflict decât cele omogene. Dacă nu sunt conduse corespunzător, echipele diverse din punct de vedere cultural nu vor evolua la întregul potenţial.

O altă problemă cu aspecte complexe este aceea a evaluării corecteşi obiective a performanţelor în echipele caracterizate prin diversitate. Important în această discuţie estefeedback-ul. Când un membru este singurul reprezentant al unei categorii socio- profesionale în cadrul echipei, poate fi izolatşi etichetat, ducând la o scădere a

performanţei sale. Pentru a întări echipele eterogene, companiile trebuie să urmeze maimulţi paşi: să se declare public preţuirea diversităţii, să solicite ideişi sugestii din parteaangajaţilor referitor la posibilităţile de diversificare, să-şi educe engajaţii referitor laavantajele diversităţii şi să se diversifice la toate nivelurile (ibid ., p. 84).

Normele carora li se supun membrii unei echipe sunt informale; ele reduc problemele de coordonare, fiind un set de asteptari referitoare la comportamentul

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 91/328

91

membrilor in anumite conditii. Multe dintre acestea se nasc foarte rapid in cadrul echipei,chiar de la prima intalnire. Odata stabilite, normele nu sunt usor de schimbat, sunttransmise noilor membrii si dainuie mai mult timp.

Viaţa în echipă

În opinia lui Erving Goffman, echipa, mai bine zis „echipa performatoare“, esteacel „grup de indivizi care cooperează pentru a pune în scenă o anumită rutină“, unanumit scenariu, ceea ce confer ă efortului lor o dimensiune dramatică; iar una dintrecaracteristicile definitorii ale acestei grupări este integrarea situaţiei proiectate de fiecareindivid participant în proiecţia cultivată şi susţinută de cooperarea intimă a celorlalţi

(Goffman, 2003, pp. 102-103). Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii echipei realitateaare dimensiunişi înţelesuri diferite, între aceşti indivizi se încheie un fel de acord mutualconform căruia ei acceptă să susţină partiturile celorlalţi, convinşi fiind că şi aceia le vor susţine propriul rol în piesa pe care au convenit s-o interpreteze. În faţa publicului lor, pescena organizaţiei din care fac parte, coechipierii nu-şi subminează poziţiile şi nuîncearcă să se ridice unii deasupra altora pentru că spectacolul, în totalitatea lui, este mai presus decât str ălucirea de moment a solistului. Goffman consider ă că individulinternalizează standardele echipei, iar conştiinţa lui îi cere să le menţină în prezenţa altora printr-o complicată „manevr ă de autoînşelare“, de „distanţare de sine“.

Individul face efortul de a-şi onora rolul pentru care l-a acceptat; el „devineautomat nesincer atunci când se supune obligaţiei de a menţine un consens de lucruşi participă la diferite rutine sau performează un rol dat în faţa unui anumit public“ (ibid ., p.105). Consider ăm că aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare,aparenta renunţarea la propria perspectivă asupra realităţii nefiind decât expresiaseriozităţii cu care individul îşi joacă rolul. Goffman pune sub semnul rigorilor unui

spectacol oricare dintre apariţiile publice ale indivizilor organizaţi. Lipsa de sinceritatedespre care el vorbeşte nu văduveşte individul de propria-i personalitate, ci subliniază,dimpotrivă, capacitatea lui de adaptare. Ceea ce explică acceptarea rolului de participantîntr-o echipă este nevoia de satisfacere a nevoilor care nu pot fi tratate individual. A fi pescenă, a juca un rol într-o piesă, a fi văzut de publicul echipeişi, prin extensie, al

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 92/328

92

organizaţiei este mai important decât a-ţi apăra propria viziune asupra realităţii.Loialitatea este îndreptată către echipă – ca mijloc de exprimare, nu către coechipieri.

Chiar dacă publicul echipei nu este prezent, individul participant îşi joacă rolulşiaplică regulile de comportament de grup caşi când piesa se desf ăşoar ă în faţa acestuia.Goffman surprinde faptul că individul devine în aceste circumstanţe chiar publicul său.Observaţia îi poate face pe manageri să fie liniştiţi: în absenţa lor, subordonaţii nu se vor îndepărta esenţial de la comportamentul normativ;când pisica nu-i acasă , şoarecii joacă pe masă dar cu simţul măsurii, am spune noi, pentru simpla recreaţie sau din spirit defrondă, f ăr ă a pune în pericol integritatea echipeişi viitorul ei. Comportamentuldevianţilor nu ne apare din această perspectivă ca fiind excentric, ci doar ca expresie anevoii lor de rememorare activă a realităţii pe care o percep în afara echipei.

Evident, fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepţie asupra realităţii;cu toate acestea, coeziunea echipei este asigurată de nevoia fiecăruia de a fi participantactiv, vizibilşi credibil. Aşa se explică de ce funcţiile – diferenţele de statut social nuafectează realizarea performanţei. Goffman notează (ibid ., p. 106): „când într-o instituţiesocială, membrii unei echipe au statuturişi ranguri formale, aşa cum se întâmplă adesea,atunci putem observa că dependenţa reciprocă generată de apartenenţa la echipă va depăşicel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituţiei şi, astfel, va produce o sursă de coeziune pentru aceasta“.

Normativitatea este esenţială pentru susţinerea intereselor şi imaginii oricăreiechipe. Astfel, în cazul unei coduite individuale neperformante sau în caz de eşec, nici unreproş nu va fi adresat de către coechipieri în publicşi nu va fi exprimat în faţa celor derang inferior.

Conflictele sunt evitate pentru că în echipă se stabileşte un consens superficialfacilitat de faptul „că fiecare participant îşi ascunde dorinţele proprii în spatele unor afirmaţii bazate pe valori la care toată lumea prezentă se simte obligată să adere“; în plus,

„fiecărui participant îi este permis să stabilească regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el, dar nu imediat importante pentru ceilalţi... Înschimbul acestei curtoazii, el va r ămâne tăcut sau nu se va angaja în chestiuni importante pentru ceilalţi, dar mai puţin importante pentru el“ (ibid., p. 36).

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 93/328

93

În plus, „în organizaţiile autoritare unde o echipă de superiori menţin de fiecaredată spectacolul corectitudinii lor şi al unui front unit, există adesea o regulă strictă carestipulează că un superior nu trebuie să arate ostilitate sau lipsă de respect faţă de un altsuperior atunci când se află în prezenţa unui membru al echipei subordonate“ (ibid ., p.113).

Şefilor le place să creadă că subordonaţii lor sunt destoinici, loialişi motivaţi.Realitatea este deseori alta: respectul faţă de superiori poate fi mimat, iar etica muncii se poate etala doar în prezenţa lor. Mijloacele de adecvare formală sunt alese cu abilitate:stabilirea unui ritm de lucru minimal – dar mimând efortul, aproximarea – în detrimentulmăsur ătorii execte, utilizarea limbajului plăcut şefilor – dar lipsit de sinceritateşiconsistenţă. Altfel spus, în cazul în care lucr ătorii evoluează în faţa şefilor sau a

publicului lor, ei vor adopta un registru formal, iar în absenţa lor vor trece la registrulinformal, îşi vor permite licenţe de comportamentşi de limbaj menite, în opinia lor, să le„încarce bateriile“. Goffman numeşte această dublă abordare ca fiind expresia unei„solidarităţi de culise“ (op. cit., p. 228); împortiva aparenţelor, validitatea acestuicomportament este foarte puternică.

Munca în echipă

Nu există reţete universale care să conducă echipa f ăr ă greş la realizareaobiectivelor ei cu costuri minime, dar sunt cunoscute regulile după care acestea se potghida pentru a găsi singure calea spre performanţă.

Sarcinile echipei trebuie formulate clar, în termeni care să permită cuantificarea performanţei; este contraindicat ca liderul să stabilească sarcini punctuale pentru fiecaremembru al echipei; precizarea sarcinii de ansamblu este suficientă pentru că distribuireasau asumarea rolurilor face parte din însăşi dinamica echipei, fiecare preluând ceea ce i se

pare potrivit momentului dat, liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvenţelor care să la conducă la atingerea obiectivului. Tot în sarcina lui cadeşiasigurarea feedback-ului în fiecare moment important al evoluţiei echipei. Marcareafiecărei reuşite, a fiecărui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului deapartenenţă, mândrieşi la creşterea coeziunii. Înregistrarea unui eşec reprezintă un prilej

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 94/328

94

de analiză şi de corectare a proceselor de adoptare a dciziei; în acest caz nu se caută vinovaţii, ci cauzele eşecului. A întrebacum s-a întâmplat?este mai profitabil decât aîntrebacine a gre şit?

Eşecul trebuie acceptat cu calm, de vreme ce echipa a găsit şi în alte dăţi căile deurmat. O evaluare realistă a stadiului evoluţiei şi a procedurilor echipei poate indica cetrebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. Sunt momente în care sloganurile nuau efectşi nu ajută la vindecarea r ănilor. Schimbarea strategiei, întărirea echipei cu for ţe proaspete, o mai bună cunoaştere interpersonală, admiterea unor noi valori culturale,eliminarea persoanelor care nu se conformează regulilor de bază etc. pot fi căi de urmatîn perioade de criză.

Conflictul între membrii unei echipe poate fi un lucu r ău, când este personalizat,

dar poate fişi bun, când este un conflict de opinii.Cy Charney indică următoarele etape care marchează organizarea muncii echipei

(2000, pp. 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru întreaga echipă (specifice,măsurabile, acceptate, realisteşi corelate în timp); stabilirea obiectivelor pe oameni,alocarea resurselor şi planificarea activităţilor; stabilirea nivelurilor minime ale performanţei; măsurarea indicatorilor privind performanţa (calitatea, punctualitatea,raportul cost-eficienţă); adunarea datelor de prelucratşi măsurarea indicatorilor de performanţă (este necesar ca aceştia să fie uşor de cuantificatşi să acopere toate aspectelemuncii); anunţarea rezultatelor obţinute; evidenţierea aspectelor pozitiveşi identificareacauzelor pentru eşecurile par ţiale, f ăr ă a recurge la incriminări; stabilirea priorităţilor deurmat; se recomandă rotaţia pe posturi, pentru menţinerea interesuluişi pentru înţelegerea problemelor celorlalţi coechipieri. Comportamentul cooperantşi deschis trebuie încurajatşi r ăsplătit.

Avantajelele lucrului în echipă sunt importante. Deborah Harrington-Mackin lesubliniază pe următoarele (2002, pp. 13-14): un climat de lucru puternic motivator,

r ăspuns rapid la schimbările tehnologice, clasificări simple ale locurilor de muncă,flexibilitate în atribuirea sarcinilor, abordarea proactivă a problemelor, decizii mai bune,dezvoltarea aptitudinilor personalului.

În opinia aceleiaşi autoare, dezavantajele lucrului în echipă sunt: timpul de lucru poate fi mai ridicat decât în cazul activităţilor independente; munca este percepută ca

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 95/328

95

fiind dezorganizată şi scă pată de sub control; pot să apar ă confuzii privind rolurileşi, încele din urmă, frustr ări şi demotivare; echipele nu sunt agreate de managerii conservatori,care consider ă că este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului;necesită transformarea mentalităţilor oamenilor, ceea ce este un proces îndelungat, iar dacă munca a fost superficial organizată pot să apar ă conflicte.

În acelaşi loc, autoarea precizează normele unui comportament consideratacceptabil, respectiv inacceptabil; în primul caz este vorba de implicare, ascultare activă şi comunicare, respectarea nevoilor, sentimentelor şi drepturilor celorlalţi şi împărtăşireaexperienţei. Comportamentul inacceptabil include acordarea priorităţii nevoilor personaleîn detrimentul celor colective; atitudine ultimativă şi intimidarea celorlalţi; reacţienegativă la tendinţa de schimbare; judecarea altora f ăr ă discernământ.

Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid ., pp. 63-64) sunt: atacarea personalităţii; a fi de acord cu toţi, în toate ocaziile; a fi inconsecvent; schimbareafrecventă a subiectului discuţiei, distragerea atenţiei celorlalţi; sporovăiala, plângerile;critica generalizată; manifestarea furiei; atitudinea dominatoare; întreruperea discuţieiîncepute pentru a vorbi la telefon; luarea deciziilor f ăr ă consultarea echipei; absenţarepetată de laşedinţe; nefinalizarea sarcinilor; lipsa de responsabilitate; sustragere de laadoptarea deciziilor; utilizarea stereotipiilor şi lipsa unui orizont larg; utilizarea abuzivă acuvântului „trebuie“.

Vorbind desprecreativitate în echipă, Lyotard (1993, p. 91) semnalează că valorizarea muncii în echipă apar ţine primatului criteriului performativ în cunoaştere.„Dar, pentru a spune ceva adevărat sau a prescrie ceva just, nu este nevoie de intervenţianumărului; el nu ajută decît în măsura în care justiţia şi adevărul sînt gîndite în termen dereuşită mai probabilă. Într-adevăr, performanţele sînt în general îmbunătăţite prin muncaîn echipă... Ce-i drept, ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci încadrul unui model dat, adică pentru executarea unei sarcini; el pare mai puţin sigur cînd e

vorba de a «imagina» noi modele, adică pentru concepţie. Dar este dificil să distingi întreceea ce revine dispozitivului în echipă şi ceea ce se datorează geniului coechipierilor“.

Creativitatea este „abilitatea de a forma concepte noi folosind cunoştinţeexistente“ (Hendrikse, 2003, p. 178). Un act creativ are originalitateşi valoare. Finke(1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu două axe (real – idealşi

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 96/328

96

creativ – conservativ), considerând că cele mai bune idei se situează în cadranul realşicreativ. Creativitatea poate fi măsurată prin fluenţă (câte idei diferite produce o persoană), flexibilitate (câte tipuri de idei produce)şi originalitate (capacitatea de agenera soluţii neobişnuite şi unice). Unerori, cantitatea poate anticipa calitatea. Două abilităţi sunt importante pentru creativitate: gândirea convergentă, care urmăreşte unsingur r ăspuns, o singur ă soluţie şi gândirea divergentă, care se refer ă la diversitate, laabsenţa îngr ădirilor. Când lucrează individual, în absenţa presiunilor de conformitate,oamenii sunt mai înclinaţi spre gândire divergentă, iar când lucrează în echipe aceştiagândesc mai mult convergent.

Cea mai r ăspândită strategie creativă este brainstorming-ul, bazat pe credinţa că întregul depăşeşte suma păr ţilor individuale. Metoda este fondată pe câteva principii:

critica este interzisă, cantitatea este dezirabilă, sunt încurajate combinareaşiîmbunătăţirea ideilor.

Dintre ameninţările existente la adresa creativităţii unei echipe trebuie menţionatetendinţa spre comoditate, spre un volum mai mic de muncă, conformismul, problemelelegate de coordonareşi coborârea standardelor de performanţă la nivelul cel mai scăzutdin grup.

De regulă, în echipă, adoptarea deciziilor se face prin consens. În opinia autorilor James H. Harringtonşi James S. Harrington (2003, pp. 221) există consensul tare– datde adeziunea tuturor participanţilor la o anume variantă şi consensul moale– al acceptăriide către o minoritate calificată, care are propria-i soluţie, a variantei pentru care optează majoritatea.

Lucrarea lui Stăncioiuşi Militaru (1998) ne ofer ă spre studiuşi aplicare panopliamijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau în grup. Dintre acestea, ne-am oprit doar asupratehnicii compunerii preferin ţ elor individuale– ca instrument dealegere a soluţiei agreată de ansamblul unei echipe.

După formulareaşi înregistrarea tuturor soluţiilor propuse de membrii grupului(S1, S2, ... Sn) se trec în revistă, pe rând, toate perechile de soluţii. Astfel, se prezintă maiîntâi perechea de soluţii S1 şi S2. Membrii grupului (în număr impar) votează, după regula majorităţii simple, pentru una dintre aceste soluţii după care se trece la perechea S1

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 97/328

97

– S3, apoi S1 – S4 ş.a.m.d. până la epuizarea variantelor. Formalizarea matematică avoturilor indică, în final, soluţia agreată de ansamblul echipei.

Deşi uzat, termenul şedin ţă se refer ă la un instrument importantşi complex delucru în colectiv pentru oricare dintre echipele performante. Fazeleşi normelerecomandate pentruşedinţe trebuie respectate în toată integralitatea lor pentru a beneficiade rolul lor socialşi pragmatic.

Le dator ăm lui James H. Harringtonşi lui James S. Harrington (ibid ., pp. 216-217) reţeta unei şedinţe de succes; astfel: înainte deşedinţă – planificareaşedinţei,stabilirea ordinii de zişi pregătirea şedinţei; la începutulşedinţei – punctualitate,aprobarea ordinii de zi, asigurarea consemnării poziţiilor exprimate, definirea roluluifiecărui participant; în timpulşedinţei – abordarea unei atitudini pozitive, respectarea

ordinii de zi, evitarea ieşirii în afara ordinii de zi, recapitularea rezultatelor par ţiale, programarea temelor nou introduse în discuţie pentru altă întâlnire; la sfâr şitul şedinţei – obţinerea acordului asupra rezultatelor obţinute, stabilirea priorităţilor care s-au conturat,evaluarea activităţii, stabilirea calendarului pentru întâlnirile următoare, încheierea latimp aşedinţei; după şedinţă – distribuirea procesului verbal alşedinţei şi punerea înaplicare a măsurilor adoptate.

În timpul unei sedinte, conduita membrilor unei echipe performate trebuie sa fieexemplara; aceasta trebuie sa cuprinda: participare si ascultare activa, manifestarearespectului fata de participanti – inclusiv prin evitarea monopolizarii timpului pentruinterventia personala, cautarea solutiilor avantajoase pentru toate partile implicate in proces, asumarea responsabilitatii si respectarea angajamentelor, critica ideilor – nu a persoanelor, manifestarea empatiei, initiativei si bunavointei.

Pentru a fi performante, echipele trebuie să-şi apropie obiective tangibile; odată atinse, acestea generează satisfacţia munciişi prefigurează recompensele. Dacă proiectulechipei are caracter de noutate, cei proaspăt veniţi trebuie consultaţi, în special cei care

sunt direct afectaţi. În cazul în care oamenii nu sunt informaţi corespunzator, există omareşansă ca aceştia să respingă un proiect, chiar dacă acesta el este în concordanţă cuinteresele lor. Se evită, astfel, ceea ce george hendrikse numeşte „miopie organizaţională“(2003, p. 65).

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 98/328

98

În funcţie de natura activităţilor, criteriile după care poate fi apreciată performanţamuncii unei echipe sunt diverse; cu toate acestea, cele de mai jos sunt general valabile:atingerea obiectivelor, folosirea corectă a mijloacelor de lucru, participarea umanimă,utilizarea raţională a resurselor şi crearea cadrului pentru continuarea activităţii.

Există numeroase indicii care anunţă că o echipă se confruntă cu probleme deosebite; dacă remediile nu se găsesc la timp, există certitudinea că echipa se vadestr ăma. Printre acestea, enumer ăm: inexistenţa unui obiectiv clar, obiectivelenerealiste, lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament, absenţa mijloacelor deevaluare a rezultatelor, lipsa unei structuri de expertiză care să acopere solicitările legatede sarcină, absenţa cooper ării, incompatibilitatea membrilor, lipsa creativităţii, existenţaunui conflict major între echipă şi organizaţie, marginalizarea sau izolarea echipei faţă de

restul organizaţiei etc.Evaluarea performanţelor membrilor unei echipe poate fi supusă unor influenţe

nocive, care alerează rezultatele; dintre acestea, enumer ăm: teama de conflict; tentinţaevaluării superioare a colegilor apropiaţi şi a subevaluării celor antipatici; tendinţa de aconsidera comportamentul unei persoane ca oglindă a personalităţii acesteia mai degrabă decât ca o consecinţă a factorilor situaţionali; evaluările sunt sustanţial cosmetizate cândtrebuie comunicate direct, faţă de situaţia în care acestea r ămân anonime; oamenii se simtobligaţi social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive).

Echipe versus grupuri

Prin definiţie, echipa este un grup, dar nu orice grup este o echipă. Uneori, echipamai este numită şi grup de lucru, pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dintâi, dar distincţia dintre cele două entităţi este netă, după cum ne asigur ă sociologii. Prezentămcomparativ, în Tabelul 12, particularităţile echipeişi ale grupului în genere.

Tabelul 12Caracteristicile grupului Caracteristicile echipeiMisiunea organizaţiei se regăseşte înobiectivele imediate ale grupului

Misiunea organizaţiei este sursa din careechipa îşi alege obiective particulare

Obiectivele sunt impuse din exterior Obiectivele sunt aleseşi atingerea lor esteasumată

Lider formal, desemnat Lider informal, funcţia de conducere fiind

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 99/328

99

preluată de oricare dintre membrii echipeiîn funcţie de context

Responsabilitatea formală revineconducătorului

Responsabilitatea se distribuie întremembrii echipei

Responsabilităţile individuale se refer ă

doar la sarcinile repartizate iniţial

Responsabilitatea este în primul rând

comună şi apoi individuală Finalizarea sarcinii este rodul însumăriieforturilor individuale

Finalizarea sarcinii este rodul efortuluicolectivşi ale celor individuale

Grupul se bazează pe suma entităţilor lui Echipa se bazează pe comunitate, caentitate

Grupul se reuneşte în şedinţe formale,care au rolul de pregătire a frontului delucru, de alocare a resurselor, r ăspunzândfuncţiei manageriale de organizare, decoordonareşi de evaluare

Reuniunile echipei sunt informale, f ăr ă limită de timp, au rolul de soluţionare a problemelor şi de identificare a drumuluide urmat

Rolurile sunt atribuite în funcţie de

competenţă încă de la constituireagrupului

În echipă nu există roluri prestabilite, se

prefer ă policalificarea, abordareamultidisciplinar ă, schimbarea rolurilor înfuncţie de împrejur ări

Grupului îi sunt caracteristice normeformale, administrative, care nu suntîntotdeauna respectate

Echipa are norme riguroase, dar nescrise,care sunt respectate în vederea păstr ăriicoeziunii

Disciplina este urmărită prin control, iar absenţa ei este sancţionată

Disciplina este liber consimţită, abatereade la norme fiind corectată în timp real

În cazul succesului, recompensele suntindividualizate, previzibile, cuantificatea priori

În cazul succesului, recompensele suntcolective, dar şi individualizate, în acordcu dimensiunea performanţei

În cazul eşecului, sancţiunile morale revingrupului, dar sancţiunile administrativerevin indivizilor

În cazul eşecului, sancţiunile moraleşiadministrative revin echipei

Grupului nu are, de regulă, o subcultur ă puternică

Echipa se mândreşte cu o subcultur ă puternică

Climatul în cadrul grupului estenesemnificativ, formal sau neutru

Climatul în cadrul echipei este unul dintrefactorii care asigur ă succesul

Grupul încearcă să-şi menţină forma prinacţiuni programate (training)

Echipa se autodezvoltă prin acţiunispontane, eficiente (team building)

Admiterea de noi membri este formală,neutr ă, lipsită de culoareşi de căldur ă umană

Admiterea de noi membri este informală, provocatoare, destinsă şi riguroasă

Excluderea unui membru este gestionată pe cale adimnistrativă, impersonală şi rece

Excluderea unui membru al echipei esteun eveniment important, în măsur ă să conducă la o reevaluare a caracteristicilor ei funcţionale

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 100/328

100

Deşi contestate uneori, echipele pot realiza ceea ce nu pot face grupările formale.Această superioritate este dată de faptul că membrii lor cunosc misiunea, obiectivele delucru şi principiile codului deontologic pe careşi le-au asumat – toate însuşite în modvoluntar. Dar, numai în condiţiile în care echipa se maturizează va dobândi caracteristicidefinitorii: vizune, eficienţă şi performanţă.

Team building

S-a dovedit că una dintre căile cele mai sigureşi mai agreabile pentru întărireacoeziunii echipei este practica numită team building . Termenul este generosşi, chiar dinaceastă pricină, aplicarea lui nu cunoaşte reţete.Ştim că este vorba de întâlniri informale

după programul de lucruşi, de regulă, în afara locului de muncă. Făr ă ierarhii, f ăr ă orar şif ăr ă cravată. Este prilejul afirmării altor valenţe omeneşti, a cunoaşterii partenerilor şi adestinderii. Aici poate exista o problemă: unii vor fi bucuroşi să treacă împreună de latruda zilnică la plimbare, joacă, cântecşi amuzament. Alţii vor considera că după efortulde menţinere a solidarităţii echipei este mai potrivită relaxarea solitar ă sau în cerculintim. Se impune o întrebare: la întâlnirile de după program este nimerit să participenumai membrii echipei sauşi partenerii lor de viaţă? Dacă vor venişi aceştia din urmă,care au fost r ă bdătorişi au acceptat absenţa îndelungată a tovar ăşilor lor aflaţi în tranşeeleechipei, se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaţii care caracterizau echipa. Iar dacă outsider -ii nu vor fi invitaţi, se pot deteriora relaţiile dintre aceştia şi partenerii lor sau aceştia din urmă vor fi absenţi de la o nouă întâlnire cu echipa.

Leroy consider ă că expresiateam building nu este în măsur ă să redea pe de-a-ntregul conţinutul activităţii de structurare flexibilă, consolidare, stabilizareşi echilibrarea for ţelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei „dezvoltarea echipei“(2001, p. 432). În mod fundamental, dezvoltarea echipei constă în creşterea varietăţii

comportamentelor şi relaţiilor umane, pentru a dobândi o mai mare flexibilitatecomportamentală, care să-i permită astfel să se adapteze mai repede la schimbărilemediului său.

În mod tradiţional, acţiunile de tipteam building pot avea numeroaseţinte printrecare: clarificarea misiunii echipeişi însuşirea liniilor ei directoare de către toţi

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 101/328

101

componenţii acesteia; stabilireaşi asumarea colectivă a obiectivelor care decurg dinmisiune; însuşirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcină de lucru, având învedere absenţa rolurilor prestabilite; satisfacerea nevoilor membrilor echipei de acunoaşte care este rostul lor în echipă, care sunt raţiunile pentru care sunt acceptaţi saudezavuaţi, ce se aşteaptă de la ei, cum sunt percepuţi de către ceilalţi etc.; găsirear ăspunsurilor la întrebări legate de procedurile acceptate, asigurarea comunicării etc.;clarificarea marjei de evoluţie individuală independentă; alegereaşi însuşirea metodelor de lucru menite să conducă la performanţă; aplicarea metodelor menite să consolidezecoerenţa şi consistenţa; adoptarea normelor de asumare a responsabilităţii; facilitareaintegr ării noilor membri. Toate aceste activităţi au la bază diagnoza realizată în întâlniriledenumitediagnostic meetingsmenite a constata starea de sănătate a echipei.

Subliniind importanţa team building -ului şi team training -ului, Mondy, Wayne, Noeşi Premeaux (2002, p. 240) scot în evidenţă faptul că lucr ătorii mai vârstnici prefer ă să lucreze mai degrabă individual, independent,individualismul fiind trainic înr ădăcinatîn culturile nordice. Dar dinamica meseriilor şi a pieţei face ca această tr ăsătur ă comportamentală să nu mai fie agreată de managerii aflaţi în căutarea de soluţii desupravieţuire pentru organizaţiile pe care le conduc. Împreună cu ei, ne punem întrebarea:cum trebuie să procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echipă şi cu cei care, precum cei de mai sus, prefer ă să lucreze în solitudine?

EXERCIŢIUGrup matur de lucru sau echipă? (Kreitner, R.; Kinicki, 2007, pp. 333-334)

Obiective1. Oferirea unui instrument de evaluareşi de diagnostic asupra maturităţii

grupului de lucruşi echipei.2. Sprijin pentru a deveni un lider sau un bun membru al grupului de lucru sau

echipei.

Instrucţiuni

Gândiţi-vă la un grup de lucru sau la o echipă pe care o cunoaşteti bine sau în careaţi lucrat sau lucraţi. Apoi încercuiţi în formularul de mai jos calificativele care vi se par adecvate. Cu cât scorul este mai înalt, cu atât grupul este mai matur.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 102/328

102

Întrebări

1. Vă ajută această evaluare să vă explicaţi de ce grupul sau echipa este de successau nu?

2. Ce intervenţii concrete aţi face pentru a îmbunătăţi maturitatea grupului?

3.

Cum vă poate ajuta acest instrument să deveniţi un lider sau un bun membru algrupului de lucru sau echipei.

Afirmaţia 1 2 3 4 5Membrii cunosc foarte bine obiectivele grupului.Membrii sunt de acord cu aceste obiective.Membrii îşi cunosc foarte bine rolurile.Membrii sunt de acord cu rolurileşi cu statusurile lor.Sarcinile sunt compatibile cu abilităţile membrilor grupului.Stilul de conducere se potriveşte cu nivelul de dezvoltare agrupului.

Grupul comunică deschisşi participativ.Grupul ofer ă, primeşte feedback referitor la eficienţă şi productivitate.Grupul alocă timp pentru a planifica cum să rezolve problemeleşisă ia deciziile.Conformitatea voluntar ă are un nivel înalt. Normele grupului încurajează perfomanţa şi calitatea.Grupul se aşteaptă să aibă succes.Grupul acordă atenţie detaliilor în muncă.Grupul acceptă coaliţiileşi formarea subgrupurilor.Subgrupurile sunt integate în grupul mare ca un întreg.Grupul este foarte coeziv.Atracţia interpersonală este mare în cadrul grupului.Membrii sunt cooperanţi.Perioadele de conflict sunt frecvente, dar scurte.Grupul are strategii de management al conflictului eficiente.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 103/328

103

Capitolul 4. Nivelul organizaţional de analiză a CO

4.1. Autoritate, competenţă, putereşi leadership

Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii

O problemă importantă a organizării întreprinderilor este distribuirea controluluişi autorităţii.

Din analiza structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea,delegarea şi autoritatea informală. În structurile centralizate patronul este cel carevalidează toate propunerile angajaţilor. Dacă delegarea prevalează în structura de

conducere, angajaţii sunt cei care validează toate propunerile. Există şi o a treia situaţiecând în structura de conducere avem de-a face concomitent cu delegareaşi cu autoritateainformală. Autoritatea informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nuîntâmpină dificultăţi în implementarea proiectelor sale. Atunci când apare un abuz din parte autorităţii informale, acordul implicit ia sfâr şit.

Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structur ă deconducere ce presupune delegarea. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un moddescentralizat, poate fi pus în practică şi printr-un contract centralizat coerent. Totuşi,delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. Eficienţa relaţionării poate fi sporită prin renunţarea la un control prea rigid. Delegarea întămplătoareşi autoritatea informală pot fi superioare delegării formaleşi centralizării. Prima, deoarece îi reţine pe angajaţi îna propune proiecte ineficiente, a doua pentru că stimulează interesul angajaţilor pentrumunca pe care o depun. Autoritatea informală este o structur ă de conducere viabilă atuncicând angajaţii nu doresc câştiguri personale cu orice preţ.

Competenţa

„Perspectiva unei imense pieţe a competenţelor operaţionale este deschisă.Deţinătorii acestui tip de cunoştere sîntşi vor fi obiect de ofertă şi chiar miză a practicilor de seducţie. Din acest punct de vedere, nu sfîr şitul cunoşterii este cel care se anunţă,

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 104/328

104

dimpotrivă. Enciclopedia de mîine vor fi băncile de date. Ele sînt «natura» pentru omul postmodern“ (Lyotard, F., 1993, p. 89).

Din punct de vedere semantic, termenulcompeten ţă este polisemic. Astfel, pentrulingvişti, el semnifică (Piolle, J.-M., 2001, p. 23) „cunoaşterea implicită pe care vorbitoriio au asupra limbajuluişi care le permite să producă şi să înţeleagă un număr infinit deenunţuri pe care nu le-au auzit înainte“. Pe de altă parte, autorul citat transcrie definiţia competen ţ ei profesionale(ibid ., p. 24): „punerea în oper ă, într-o situaţie profesională, acapacităţilor care permit exercitarea convenabilă a unei funcţii sau unei activităţi“.

Pentru a pune în evidenţă dificultatea actului de conducere, redăm şi definiţiacompetenţei în viziunea lui Françoise Raynalşi Alain Rieunier citaţi de acelaşi Piolle

(ibid ., p. 25):

„Ansamblul comportamentelor potenţiale (afective, cognitiveşi psihomotorii),care permit unui individ să exercite cu eficacitate o activitate considerată, în general, cafiind complexă. (…) Competenţa este legată de o meserie, o profesie, un statut, o situaţie profesională sau o situaţie socială de referinţă; din această perspectivă, competenţaînglobează cunoaşterea – a şti, dar şi a şti să facişi a şti să fi intim legate între ele.“

Ca urmare, competenţa nu se poate confunda cu autoritatea. Cineva poate ficompetent într-un domeniu f ăr ă a fi şi autoritar, atâta timp cât nu există un subiect, o persoană faţă de care să-şi exprime superioritatea în materie de cunoştere.

Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise – declarative,cunoştinţele procedurale legate de practica profesională, atitudinileşi comportamentele – fiecare coresunzând câte unui verb din definiţa prezentată mai sus.

Piolle (ibid ., p. 26) susţine că a şti, ca atare, cunoaşte trei niveluri de intensitate: aşti ceea ce există – cunoaşterea propriu-zisă; a şti să pui în oper ă – a valorificacunoştinţele; aşti să dezvolţi şi să-i înveţi pe alţii.

La încheierea cursurilor universitare, absolvenţii dobândesc competenţeacademice; acestea le permit să se angajeze în activităţi ale căror rezultate sunt dificil deestimata priori, le permit să înceapă a lucra în calitate de asistenţi ai specialiştilor

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 105/328

105

consacraţi sau ca debutanţi în cercetare, pentru că diploma obţinută este o doar o garanţieteoretică privind performanţa. Competenţa deplină vine odată cu practica, cu formareacontinuă şi cu înţelegerea holistică a domeniului de activitate. Este greu de găsit unr ăspuns potrivit la întrebarea pusă candidaţilor, proaspăt absolvenţi, la primul lor interviude selecţie:ce şti ţ i să face ţ i? Pentru ca universităţile să-şi realizeze misunea lor, pentru a-şi atinge obiectivele, este necesar ca grila de evaluare a competenţelor academice să sesuprapună în cât mai mare măsur ă cu grila competenţelor profesionale pe care o foloseşteangajatorul. Universităţile sunt cele care trebuie să r ăspundă nevoilor curente aleorganizaţiilor, pieţei – în general,şi tot ele trebuie să deschidă drumuri noi în cunoaştere;iată o dublă misiune dificilă.

A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice, reprezintă doar zestrea pe care

intelectul o dobândeşte după efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniuluistă pânit în urma studiului.

După a şti despre ceva anume, urmează a şti să faci. Este vorba dea şti să faciceva într-o situaţie dată, a te adapta situaţiei, a inova, a avea libertatea de a căuta soluţiidintr-o mare de varianteşi de a le putea evalua. A şti să faci ceva anumeînseamnă încununarea luia şti despre ceva anume şi a obţine recunoaşterea altora asupracunoaşterii tale.

Una dintre veritabilele for ţe motrice de care poate dispune specialistul estesatisfacţia dată de a şti pentru a dezvolta, pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo undealţii nu le întrevăd şi, în plus, pentru a fi capabil de a-i învăţa pe alţii. Altfel spus, doar acest nivel al cunoaşterii permite dezvoltarea organizaţiei.

Cunoaşterea cognitivă este, în ultimă instanţă, matricea care permite atingereanivelurilor superioare:a şti să faci şi a şti să fi. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale – a aplica, a adapta şi a crea (ibid ., p. 34). Pentruatingerea lor, este nevoie de cunoaşterea conceptelor de bază, de practică, de înţelegerea

holistică a domeniului, de stă pânirea „celei de-a patra dimensiuni“ – timpulşi decapacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv.

Consider ăm că valoarea globală a unui specialist, competenţa lui, este dată desuma termenilor: competenţa profesională, abilităţile şi comportamentul. Primul termeneste dat deştiinţa despre lucrurişi despreştiinţa de a le face. Abilităţile – cel de-al doilea

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 106/328

106

termen – reprezintă expresia rafinamentului cognitiv aplicat, iar comportamentul esterezultatul ingeniozităţii manifeste.

Competenţa socială

Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor posturilor de lucru existente. Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor, pe care managerii îi numescşi-i socotesc de acum colaboratori, să depăşească paradigmalui a ştii să faci asta acum şi aici şi să treacă în domeniul creativităţii şi dezvoltării.Fiecărui lucr ător i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un partener, un om de acţiune, să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. Fiecăruia i se

poate cere să-şi dezvolte competenţa sa socială şi atractivitatea sa în plan profesional(Devillard, Olivier, 2001, p. 13). Nu mai este de ajunsa şti să faci – „savoir-faire“,contează acuma şti să fi – „savoir-être“. Christian Maisons (în Devillard, Olivier, 2001)constată că de la nivelul competenţelor profesionale s-a trecut la nivelul competenţelor complementare (compétences transverses). Competenţa socială revigorată în acest sens se bazează pe ştiinţa comunicării, pe dezvoltarea relaţiilor interumaneşi pe conştientizarearesponsabilităţii. În plus, lucr ătorilor li se cere implicare, participare, focalizarea peobiectiveşi capacitatea de a decide în mod independent. În acest fel, se conjugă interesulorganizaţiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepăşire a unora dintre indivizişi de alucra în condiţii de (cvasi)autonomie.

Bénédicte Gauthier şi Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei listeimpresionante cuprinzând cerinţele şi comportamentele desirabile pentru noua clasă delucr ători; dintre acestea, enumer ăm: identificarea câmpului de acţiune în ciudacircumstanţelor neclare, contradictorii; convingerea privind necesitatea asumăriiriscurilor; creareaşi dezvoltarea cooper ării; abandonarea logicii stă pânirii domeniului

profesional în favoarea logicii de rolşi a iniţiativei; imagine unitar ă asupra proiectului deexecutat; dezvoltarea capacităţii de gestionare a priorităţilor; a lucra în condiţii deinterdisciplinaritate; abandonarea rutinei în favoarea creativităţii; acceptareaconfruntărilor.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 107/328

107

Desigur, pentru indivizii care se regăsesc mai ales în matriceateoriei X creată deMcGregor, această devenire este aproape imposibilă.

Puterea

Din perspectiva intenţiilor titularului puterii, François Chazel (1997, p. 220) pleacă de la înţelegerea puterii drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultateleurmărite“. Deşi concisă, definiţia de mai sus nu instrumentalizează puterea, aşa încâtChazel îl invocă pe T. Hobbes, pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele prezente necesare obţinerii oricărui bun aparent viitor“. Această abordare aduce putereaîn strânsă legătur ă cu acţiunea. Consider ăm că cele două perspective sunt complementare

pentru că ne ofer ă prilejul să constatăm că individul la care ne referiminten ţ ionează să modifice o stare sau cursul unui procesşi ac ţ ionează în consecinţă. Această logică aexprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament.

Particularităţile asupra căruia se orientează studiul citat suntşi de altă natur ă: estevorba de puterea de a face ceva şi de puterea asupra cuiva. În al doilea termen este vorbade puterea dea afecta pe cinevaşi chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acela face din primul termen.

Puterea poate fi considerată ca unatribut al cuiva, ca ocapacitatea lui, dar şi caexpresie arela ţ iei acestuia cu un altul. În cele două aspecte ale ei puterea esterelativă .Această afirmaţie se refer ă la existenţa unei arii de cuprindere a puterii, zona ei de deacoperire, dar şi la intensitatea ei, la efectul pe care îl are exercitarea ei.

Abordările prezentate ne îndreptăţesc să afirmăm că rela ţ ia de putere esteasimetrică ; A ordonă, sugerează, sf ătuieşte, iar B execută, acceptă, reflectează. Dar puterea lui B – pentru că ea există – este dată de posibilitatea de a reacţiona atipic; el se poate r ăzvr ăti, poate nega, se poate opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui A.

Totuşi, relaţia de comandă-supunere este cea pe care ambele păr ţi o găsesc, cel puţin lamomentul dat, ca fiind acceptabilă.

Exercitarea puterii este un act conştient, premeditat; cu toate acestea, „chiar înabsenţa intenţiei declarateşi, cu atât mai mult, a orice ar putea semăna unui ordin din partea lui A, Badoptă un comportament ce r ăspunde aşteptărilor efective ale acestuia“. B

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 108/328

108

a anticipat astfel posibilele consecinţe negative pe care le-ar fi declanşat Afaţă de un modde comportament ce nu ar fi întrunit aşteptările acestuia din urmă. Carl Friedrich (ibid., p.223) susţine că acest comportament se supune „regulii reacţiilor anticipate“.

Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prinmodificarea situa ţ iei în care se află subiectul B, asupra căruia se exercită putereaşi prinîncercarea lui Ade amodifica inten ţ iile lui B. Dacă Adecide să acţioneze asupra situaţieilui B, îi poate oferi acestuia recompense materiale în schimbul unui comportamentdesirabil lui A sau, dimpotrivă, îl poate ameninţa cu aplicarea unor sancţiuni în caz denesupunere. Dacă A optează pentru încercarea de a modifica intenţiile lui B, are de alesîntre variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau, dimpotrivă, de a-i amintide normele căruia trebuie să se supună. Din tabloul prezentat rezultă că există două

variante motivaţionale cu încărcătur ă pozitivă şi două cu încărcătur ă negativă. Modelulde mai sus îi apar ţine lui D. Wrong; Chazel, (1997, p. 223) care-l citează pe Wrongaduce în faţa cititorului un tablou complet al „sancţiunilor“ care pot fi aplicate subiectuluiasupra căruia se exercită puterea. Îl prezentăm în Tabelul 13.

Tabelul 13.Tipuri de sancţiuni Cale referitoare la

situaţie intenţiiMod Incitare PersuasiunePozitivMijloc Monedă Influenţă Mod Coerciţie Activarea angajamentelor

Tip desancţiune

NegativMijloc Putere Angajamente generalizate

Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinţă celor care conduc organizaţii; gestionarea puterii nu înseamnă numai motrivare negativă.

Puterea este un proces interpersonal, care reprezintă capacitatea unei persoane de

a exercita influenţă asupra altora. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici, competitivişi eficienţi, caută să ocupe funcţii de conducereşisunt preocupaţi de obţinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. Cei asupra cărora seexercită puterea pot dovedi angajament entuziast, complinaţă (angajament moderat) saurezistenţă.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 109/328

109

Influen ţ a este un act intenţional, prin care un individ încearcă să-i determine pealţii să urmeze un anumit drum, să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anumefel.

Autoritatea(puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientăriisau modificării comportamentului altora. Autoritatea are caracter obiectiv, se bazează penorme (inclusiv legate de ierarhie)şi pe conformitatea executanţilor.

Înţelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul. Unii autori sunt de părere că acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive, nelegitime sau deinfluenţare socială, cum ar fi ameninţarea sau pedeapsa. Alţii rezervă termenul pentrulideri sau pentru figurile autoritare din grup, sugerând că puterea se află în mâinile celor care controlează resursele.

În ciuda acestor opinii, cele mai multe definiţii ale puterii fac referire la schimbă ricomportamentale sau psihologice determinate de procesele de influen ţ are social ă .

Kurt Lewin afirmă că „volumul“ de putere pe care persoana A îl are asupra persoanei Bdepinde de for ţa pe careAo poate exercita asupra lui B şi de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A, sau

(maximum de for ţă pe care Aîl poate exercita asupra lui B)Puterea lui A/B = -----------------------------------------------------------------------

(maximum de rezistenţă pe care Bîl poate opune lui A)

Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin acţiuni care vizează schimbareacomportamentului subordonaţilor în vederea atingerii unor scopuri oneste pentruorganizaţie, întrajutorarea, controlul, îndrumarea, consolidarea propriei reputaţii şi preocuparea pentru îmbunătăţirea imaginii de sine etc.

Zahirnicşi Că pâlnar citaţi de Buzărnescu (1999, p. 33) au stabilit o interesantă

formulă privind substanţa conducerii (C):C = f (p, a), cu condiţia ca p > a,

ceea ce înseamnă că actul conducerii este funcţie atât de putere câtşi de autoritate. Deşiautorii citaţi nu fac precizări, consider ăm că este vorba de puterea deontică şi deautoritatea epistemică.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 110/328

110

Peter Drucker (apud Beatty, Jack, 1998, p. 99) face observaţia: „se pune problemalegitimităţii autorităţii manageriale într-o epocă în care proprietarii nu conduc (şi nu pots-o facă) marile corporaţii“. Este lesne de înţeles cât de important era ca administratoriisistemelor sociale să-şi pună în valoare puterea într-o manier ă etică şi să găsească raţiuni pentru a pune în valoareşi creativitatea subalternilor. Dar, de multe ori, implicareaacţionarilor şi a salariaţilor în stabilirea obiectivelor orgnizaţiilor a fostşi mai esteconsiderată încă utopică sau neproductivă.

De cele mai multe ori, puterea este considerată drept marca prestigiului. Încercândsă r ăspundă la întrebareace-i deosebe şte pe conducă tori de oamenii obi şnui ţ i?, SergeMoscovici constată că nici darurile oratorice, nici tinereţea, nici frumuseţea, nici for ţafizică şi nici inteligenţa nu sunt de ajuns pentru a-i aşeza deasupra supuşilor lor;

„elementul care depăşeşte în str ălucire credinţa şi curajul, tr ăsătura inefabilă, dar eficientă, se numeşte prestigiu“ (Moscovici, S., 2001, p. 129). Prestigiul este condiţiaoricărei puteri pentru că el înglobează curajul, dar şi convingerea iradiantă (ibid ., p. 131).Iar cei care-i venerează pe conducători se defulează prin a-işi repudia, în acelaşi timp, pentru simplul fapt că sunt nevoiţi să-i urmeze. În opinia autorului citat, există un prestigiu al funcţiei şi un prestigiu al persoanei. În timp ce primul este marcat prinsimboluri (uniforme, însemne, diplome, poziţii marcate în organigrame, ceremonii etc.),cel de-al doilea emană din persoana însăşi, persoană care captivează, seduce, farmecă.

Ca instrument al puterii, prestigiul trebuie exersat, cultivat, disciplinatşi abia apoiexploatat spune Moscovici. Semnele exterioare ale prestigiului sunt:ţinuta corpului, stilul precis şi imperativ al cuvântului, simplitatea judecării şi rapiditatea deciziilor, dar şifacultatea de a captaşi comunica emoţia, seducţia manierelor frumoase, darul formulei percutante, pricepere pentru puneri-în-scenă grandioase, toate menite să aprindă imaginaţia. Plata pentru această aureolă este nevoia de a-şi gestionaşi apăra propriul prestigiu, conducătorii tinzând a se rupe de colectivităţile în fruntea cărora se află (ibid .,

pp. 132-133). Ieşirea conducătorilor de sub spectrul prestigiului este bruscă, odată cu primul insucces vizibil.

Există numeroase variante comportamentale care favorizează dobândirea puterii(Zorlenţan, T., 1996, p. 217): atacareaşi blamarea concurenţilor, utilizarea restrictivă ainformaţiilor, construirea unei imagini de conducător, dezvoltarea surselor de putere

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 111/328

111

(calităţi personale, competenţa), măgulirea sau alianţa cu cei puternici, crearea deobligaţii din partea altora etc.

Sursele, bazeleşi tipurile puterii

În opinia lui Michael Useem, citat în lucrareaCum să st ă pâne şti managementul la perfec ţ ie (2003, p. 456), sursele puterii sunt:

a) puterea dat ă de prerogativele func ţ iei – puterea de a recompensa (a lăuda, a promova, a premia, a ridica nivelul salariilor), puterea de a pedepsi (a-i retograda pesubalterni, a critica, a face schimbări în funcţie), puterea dată de autoritate (a aproba, asemna, a dezaproba);

b) puterea individual ă : puterea dată de profesionalism (cunoaştere, experienţă), puterea dată de caracter (integritate, carismă), puterea dată de organizaţie, puterea dată deexercitarea funcţiei (a delega, a autoriza, a face r ăspunzător), puterea de a reorganiza (a proiecta, a restructura, a reconstrui).

Pe lângă sursele de putere amintite, D. Hellriegel, J. Slocumşi R. Woodman(apud Ion, Militaru, Gheorghe, 1998, pp. 372-373) semnalează încă două: structuraînsăşişi situa ţ ia. Acestea se refer ă la oportunităţile date de rolul formal al celui ce conduce(accesul la resurse critice, la persoane de decizieşi la reţele de putere). În opiniaautorilor, există numeroase situaţii în care puterea se amplifică: un plus de autonomie, poziţiile apropiate de obiective majore, poziţiile bine vă zute de managerii de vârf,sarcinile critice etc.

Ca urmare, originile puterii sunt: recompensa, constrângerea, legitimitatea,referinţa şi puterea expertului.

Puterea de a recompensaimplică controlul asupra resurselor şi pârghiilor motivării extrinseci. Managerii „au în mână pâineaşi cuţitul“, alocă resursele financiare,

materialeşi informaţionaleşi gestionează resursele umane. Pentru ca recompensa să seconstitue în sursă de putere trebuie ca recompensele să aibă o anumită valoare, membriigrupului să depindă de cel care deţine puterea de a recompensa, iar promisiunile derecompensare trebuie să fie credibile. Puterea recompensei se va reduce dacă există

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 112/328

112

alternative pentru satisfacerea nevoilor, cum ar fi alăturarea la un alt grup sau stabilireaunei alianţe cu un alt membru puternic al grupului.

Puterea exercitat ă prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine puterea de a ameninţa sau pedepsi o persoană-ţintă. Constrângerea puternică duce lacomplianţă faţă de cererile celui ce deţine puterea, dar nuşi la internalizarea regulilor şiordinii. Cercetările au ar ătat că puterea dată de recompensă are o acceptanţă mai mare pentru membrii grupului decât puterea prin constrângere, iar aceştia pot r ăspunde laconstrângere prin încercarea de a ieşi din sfera de acţiune a celui ce deţine puterea.

Puterea prin legitimitateapare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine puterea are dreptul să cear ă sau să ordone un anumit tip de comportament. Puterea dată de legitimitate se bazează pe faptul că cel care o deţine are dreptul să cer ă un anumit tip

de comportament, iar ceilalţi trebuie să se supună. Ca bază pentru putere, legitimitateaeste cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi structura grupului – roluri, normeşirelaţii interpersonale – mai degrabă decât din evaluarea recompensei. Puterea poziţiei seconcretizează prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii planifică, organizează,repartizează sarcini, coordonează, antrenează, evaluează performanţele, controlează.

Puterea referen ţ ial ă derivă din atracţia faţă de cel care conduceşi din admiraţiefaţă de personalitatea acestuia.

Puterea expertuluise manifestă prin valorificarea competenţei şi abilităţilor profesionale.

Susan Vinnicombeşi Nina L. Colwill (1998, p. 60) consider ă că puterea poateavea trei registre: puterea personal ă , puterea interpersonal ă şi puterea organiza ţ ional ă .

Puterea personal ă este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra uneisituaţii. Puterii personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stă pâneşte undomeniu, că-l controlează şi că poate dispune asupra lui. Dar, este vorbadoar de credinţacă acel om este stă pânul unui anumit mediu, al celui în care evoluează.

Conform Julian Rotter, citat de Vinnicombeşi Colwill (ibid ., p. 61), puterea personală poate fi explicată prin conceptul psihologic numit pozi ţ ia internă -externă acontrolului(I-E). Raportul I-E este măsura convingerii cuiva că deţine controlul asupraceva din mediul în care se află. După Rotter,a fi internînseamnă a crede că destinulcuiva este determinat de eforturileşi de încercările proprii, iar a fi externînseamnă să

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 113/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 114/328

114

care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiiilor a fost că ascendentul este dat de inteligenţă, iniţiativă şi încredere în sine.

Este mult mai uşor de ar ătat ceea ce nu esteconducereadecât ceea ce este. Deşieste un subiect favorit alştiinţelor sociale, există încă multe dezacorduri între cercetătoriasupra definiţiei ei.

Conducerea este un proces reciproc în care un individ are posibilitatea să influenţezeşi să motiveze alţi indivizi pentru a-i determina să atingă scopurile de grupşi,astfel, să inducă satisfacţia grupului. Definiţia accentuează câteva tr ăsături cheie:conducerea este o relaţie reciprocă ce implică liderul – care determină, direcţionează şifacilitează comportamentul grupuluişi subalternii – care acceptă sugesriile venite din partea liderului; conducerea este un proces de influenţă legitimă, mai degrabă decât o

calitate a unei persoane; conducerea implică motivarea membrilor grupului de a cheltuimai multă energie pentru atingerea scopurilor de grup.

Ca act de concepţie, proiectareşi control pentru toate secvenţele acţiunii socialeleadership-ul reprezintă latura funcţională a puterii instituţionalizate, adică include numaiacele modele acţionale motivate axiologicşi validate ca eficiente de genul de activităţiconcret determinate (Buzărnescu,Şt., 1999, p. 32).

În debutul lucr ării de sinteză a lui Mielu Zlate – Leadership şi management (2004, pp. 24-26) – întâlnim principalele abordări conceptuale privind conducerea. Dintreacestea, definiţia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru că se refer ă la conducere cala un „proces dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prininfluenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timpşi într-uncontext organizaţional particular“. Ca multe alte definiţii, şi aceasta se sprijină pe ideeacă procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru că include principalele elementeale conducerii – grupul, influenţa şi scopul.

Conducerea este o formă dinamică de comportament (McGregor apud Zlate, M.,2004, p. 27), care implică valorizarea a patru dimensiuni de bază: tr ăsăturile liderului;atitudinile, nevoile, comportamenteleşi alte caracteristici personale ale subordonaţilor;natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia şi le-a asumat; mediulsocial, economicşi politic.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 115/328

115

Sintetizând, conducerea poate fi imaginată ca uncontinuum cu doi poli, aşa cumrezultă din schema prezentată în Figura 13 (adaptare după Zlate, M., 2004, p. 28).

Diferenţa dintre managementşi leadership decurge din orientarea influenţeiexercitate de manager sau de lider. Managementul este înţeles numai ca o direcţie din susîn jos (top – down), se refer ă strict la colaboratorişi presupune ideea de control financiar şi de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercită în pofidaresponsabilităţilor ierarhiceşi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii,cu ierarhia, cu clienţii etc.

Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentuluisubalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natur ă psiho-socială (motivare, implicare înrealizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizezeanumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale; dacă este o combinaţie fericită de poziţie şi stil, leadershipul devine o artă eficace, capabilă să direcţioneze energiile cătreîndeplinirea obiectivelor pe termen lung.

Ordway Tead defineşte leadershipul drept „arta de a influenţa oamenii pentru a-i

determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil“(The Art of Leadership, 1935), iar The Collins English Dictionary(Harper CollinsPublishers, 1998) prezintă mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel maicuprinzător pentru contextul managerial esteabilitatea de a conduce. Adepţii lideruluiacceptă relaţia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noişi

CONDUCEREAla un pol este la celălalt pol esteschimbare, progres, inovare imobilism, acţiuni reproductive

anticipare adaptare pasivă la evenimenteorientarea spre cauze orientare către efecteactivismşi iniţiativă iner ţie şi inflexibilitate

responsabilizarea membrilor constrângerea membrilor comportament proactiv comportament reactiv

Figura 13 Conducerea

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 116/328

116

abilitatea de conduce oamenişi procese. Persoana centrală a leadership-ului, liderul, estecea în jurul căruia gravitează ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta.

Leadership-ulşi managementul sunt două sisteme de acţiune distincteşicomplementare, fiecare deţinând funcţii şi caracteristici proprii. Intersectarea celor două domenii de interes poate să devină o premisă major ă a succesului într-un mediu de afaceridin ce în ce mai complexşi mai schimbător.

Existenţa unui bun management constituie o garanţie a ordiniişi consecvenţeidintr-o organizaţie, elemente care la rândul lor condiţionează dimensiuni-cheie cum ar ficalitateaşi profitabilitatea.

Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face faţă schimbării. Ascensiunea din ultimii ani a rolului liderului este o consecinţă a creşterii

competivităţii şi fluctuaţiilor din lumea afacerilor. Schimbările majore sunt din ce în cemai necesare pentru ca organizaţia să supravieţuiască şi să intre în competiţie într-un modeficient în noul mediu care se profilează. Astfel raportul dintre schimbareşi leadershipeste unul de propor ţionalitate.

Diferitele funcţii ale managementuluişi leadership-ului atrag după sine activităţicaracteristice fiecăreia dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează complexitatea, în primă instanţă, prin planificareaşi alocarea bugetului, liderul uneiorganizaţii, cu viziunea unei schimbări constructive, are ca scop stabilirea unei direcţii ceimplică adoptarea strategiilor aferente.

Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediulorganizării şi recrutării personalului adecvat. Activitatea complementar ă ce vine din partea liderului constă în direcţionarea oamenilor, adică în comunicarea noii direcţii celor susceptibili să înţeleagă viziuneaşi să devină devotaţi materializării ei.

Diferenţa dintre managementşi leadership decurgeşi din modul de influenţare asalariaţilor. Managemenul are ca suport funcţiile planificării, organizării, coordonării şi

controlului; leadership-ul se poate exercita în afara graniţelor şi responsabilităţilor ierarhiceşi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc.Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecinţe dintre cele mai profitabile pentru organizaţie; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai marişanse de reuşită. Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ, anticipativşi

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 117/328

117

cognitiv, iar managerului – planul acţional. Liderul scrutează viitorulşi face planuri, iar managerul le aplică; primul este arhitectul, cel de-al doilea este constructorul, nu se poateunul f ăr ă celălalt, nici unul nu este superior celuilalt. Este cu totul particular ca unaşiaceeaşi persoană să fie şi arhitect şi constructor. Altfel, armonizarea eforturilor arhitectuluişi constructorului depinde doar de inteligenţa şi de interesele lor.

Firmele care urmăresc încurajarea liderilor, se concentrează pe crearea unor oportunităţi atractive pentru angajaţii tineri. În cele mai multe cazuri, descentralizarea afost cheia realizării acestui obiectiv. Descentralizarea îi pregăteşte pe oameni pentrufuncţii de conducere în structurile ierarhice joase sau medii. Astfel de strategii ajută lacrearea unei culturi organizaţionale în care oamenii recunosc poziţia puternică a lideruluişi acced spre ea.

Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi oconstituie provocările adaptării. Schimbările apărute în societate, pieţe, clientelă,competiţie şi în tehnologie for ţează organizaţiile să dezvolte noi strategiişi să înveţe noicăi de acţiune. De cele mai multe ori, cea mai dificilă sarcină a liderilor constă înmobilizarea oamenilor în vederea adaptării la noi condiţii de mediuşi de lucru.Mobilizarea unei organizaţii cu scopul de a-şi adapta cursul la noul mediu de afaceri estefundamentală, este laitmotivul conducerii într-o lume competitivă (Heifetz, Ronald A.,Donald L., Laurie, 1998, p. 173)

În concepţia lui Heifetzşi Laurie (idem), schimbările organizaţionale reprezintă un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie să le facă faţă. Aceştia suntnevoiţi să adopte roluri noi, să se angajeze în relaţii noi, să se conformeze unor noi valori,comporamenteşi abordări faţă de muncă.

În urma experienţei acumulate prin studierea activităţii unor manageri din întreagalume, autorii citaţi conturează şase principii pentru direcţionarea muncii adaptative (ibid ., pp. 174-176): „panorama de pe balcon“, identificarea provocării de adaptare, ameliorarea

stresului, menţinerea atenţiei disciplinate, repoziţionarea oamenilor în câmpul munciişisusţinerea liderilor de la toate nivelurile.

Potrivit paronamei de pe balconliderii trebuie să fie capabili să-şi proiecteze oviziune exhaustivă asupra lucrurilor caşi cum s-ar afla deasupra, într-un balcon. Nu esterecomandabil ca aceştia să devină actori principali în câmpul acţiunii. Liderii trebuie să

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 118/328

118

perceapă contextul schimbării şi chiar să-l creeze; ei trebuie să fie în măsur ă să inducă angajaţilor un sentiment puternic al istoriei organizaţiei, să sublinieze păr ţile bune dintrecut şi, de asemenea, să insiste asupra responsabilităţii oamenilor în modelareaviitorului. Mai mult, liderii trebuie să identifice conflictele determinate de valoriledisjuncte şi de putere şi să urmărească îndeaproape reacţiile funcţionale saudisfuncţionale la schimbare.

În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare, lucrurile sunt foarte clare – atunci când organizaţia nu poate învăţa cu rapiditate să se adapteze noilor provocări,riscă să se îndrepte ireversibil către propia extincţie.

Un aspect important de remarcat este că la baza leadership-ului se află spiritul deechipă – definit ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi, de a se comportaşi

de a acţiona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun. Spiritul de echipă serealizează pe baza unor aspecte cumulative: o experienţă anterioar ă comună – care acondus la construirea încrederii reciproce –, asumarea unui obiectiv comun, existenţaunor interese convergente care conduc la o motivare puternică (individuală şi de grup)şidesf ăşurarea proceselor decizionale în regim participativ. Spiritul de echipă esterezultatul integr ării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate,stabilirea unei misiunişi a scopurilor clare, la care să adere cei implicaţi şi derularea de procese decizionale participative.

Institutul de Managementşi Colegiul de Management Henley (apud Sadler, Tony,1995, p. 160) au realizat un studiu pe baza căruia au stabilit patru responsabilităţiesenţiale ale conducerii: stabilirea valorilor, imaginiişi misiunii companiei; stabilireastrategieişi structurii; managementul de supraveghere; extinderea respnsabilităţilor cătreacţionari.

Referitor la conducere, C.K. Prahalad notează (ibid., pp. 167-168):

„Din păcate am creat o abordare a managementului afacerii în care dimensineaumană a creativităţii, curiozităţii şi a nevoii de a apaţine unei comunităţi au fost excluse.Vorbim prea mult despre managementşi prea puţin despre totalitatea fiinţei umane.Competi ţ ia pentru viitor spune că, dacă putem crea o dorinţă, care prin natura ei este mai presus de resursele companieişi împăr ăşim entuziasmul de a lupta pentru ea, atunci

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 119/328

119

putem da naştere unei activităţi care să ţină locul unui impresar pentru firma noastr ă,înlocuind astfel o vastă birocraţie.“

Foarte multe eforturi de a transforma organizaţiile prin fuziunişi achiziţii,restructur ări, re-engineeringşi muncă strategică eşuează pentru că managerii nu au o perspectivă pertinentă asupra cerinţelor schimbării. Aceştia comit greşeala clasică de atrata provocările de adaptare ca fiind probleme tehnice, care pot fi soluţionate prin apel laabilităţile manageriale (Heifetz A., Ronald, Laurie L., Donald, 1998, p. 195). În acest fel,este nesocotită prezenţa liderilor. Aceştia sunt, de fapt, singurii care dispun de mijloaceleadecvate necesare calculării beneficiilor restructur ării, înţelegerii viitoarelor tendinţe şi discontinuităţi, identificării oportunităţilor, trasării competenţelor existenteşi desemnării

mecanismelor inerente direcţiei strategice adoptate.În concepţia autorilor citaţi, pentru a transcende obstacolele adaptării, managerii

trebuie să depăşească prejudecăţile conform cărora conducătorul comandă şi angajaţiiexecută; soluţiile adaptării vizează colaborareaşi conlucrarea tuturor membrilor unei organizaţii şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de situaţiile problematice cucare aceasta se confruntă. Privită în această lumină, activitatea liderului presupune ostrategie de învăţare. Un lider, indiferent de nivelul la care se află, indiferent deautoritatea cu care este învestit, trebuie să-i susţină pe oameni în confruntarea cu noile provocări, în ajustarea noilor valori, în modificarea perspectivelor şi în învăţarea noilor reguli. Cerinţele contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii care îşi asumă responsabilitatea f ăr ă a aştepta imboldul revelaţiei sau al unei solicitări explicite.

Procesul decizional

Concepte introductive

Managerii conservatorişi cei aflaţi la cârma organizaţiilor piramidale se află înimpas. Pe de o parte, sunt presaţi să adopte tot mai multe decizii într-un contextdeterminat de tot mai multe normeşi constrângeri. Pe de altă parte, grupurileorganizaţionale nu mai cred înre ţ etele manageriale de succes, înţelegând că acestea nici

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 120/328

120

nu au fost scrise vreodată. Iar dacă totuşi au existat, ele au fost valabileacolo şi atunci.Salariaţii cred din ce în ce mai puţin în capacitatea managerilor de a găsi soluţii la problemele zilei de mâine. Poate că ei îşi dau seama că mulţi dintre manageri folosescinstrumente vechi pentru lucruri noi.

Sistemele artificiale populate, aşa cum sunt organizaţiile, nu ajung de la sine laatingerea unor obiective. Starea lor fundamentală este entropică, iar dinamica naturală exterioar ă creează permanent obstacole în calea finalizării proceselor specifice lor.Presiunea variabilă a mediului externşi presiunile interne date de grupurile de oamenicare le populează fac cabalonul care înveleşte organizaţia să-şi schimbe în permanenţă geometria. Ne putem imagina că grosimea peretelui acestui balon cu proprietăţi elastice poate semnifica însăşi rezistenţa la schimbare. Uneori baloanele cedează prin colaps sub

presiunea mediului extern; alteori ele pot exploda datorită presiunii interne exercitate desalariaţii nemulţumiţi. Filosofia prezenţei şi permanenţei organizaţiei constă în a gestionacu inteligenţă câmpurile de for ţe şi a găsi mijloacele pentru a creşte elasticitatea peretelui balonului.

Jack Beatty (1998) relatează despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter Drucker constatarea că însuşi preşedinteleCompaniei General Motors şi-a rezervat circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. Argumentul preşedintelui laîntrebarea-reproş a lui Drucker a constituit o veritabilă lecţie pentru renumitul specialist:„dacă un maistru mecanic …] nu e omul potrivit, e caşi când am arunca deciziile pe ApaSâmbetei. El e cel care pune în practică deciziile noastre, transformându-le în performanţă“ (p.44).

Dinamica pieţei, a mediului politic, administrativ, juridic, social, culturalşitehnologic tind să destabilizeze sistemele. Principala calitate a unui manager estecapacitatea de a înţelege cadrul general în care evoluează organizaţia pe care o conduce.Cunoscând mecanismele devenirii mediului extern managerii pot avea cunoştinţă despre

constrângerile impuse de mediu aşa încât pot identifica problemele consecvente. Oricedezechilibru între câmpurile de for ţe externeşi interne poate duce la regres economicşi laurmări sociale importante. Pe de altă parte, chiar dacă echilibrul există, managerii potidentifica noi oportunităţi de dezvoltare în măsur ă să întărească organizaţia şi să o pregătească pentru alte confruntări.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 121/328

121

Procesul decizional reprezintă acţiunea managerială voluntar ă de r ăspuns promptla o stare obiectivă sau de r ăspuns anticipat la o stare previzibilă. Ca urmare, decizia estematerializarea unui comportament reactiv sau proactivşi implică alegerea unei opţiuni,din cel puţin două posibile, cu privire la interacţiunea organizaţiei cu mediul extern.

Relaţia dintre organizaţie şi mediul extern este dinamică. Dacă organizaţia percepe că starea mediului nu este cea aşteptată pentru momentul dat sau dacă anticipează o schimbare de mediu apare o problemă , adică o discontinuitate funcţională.Dacă însăşi starea organizaţiei nu corespunde celei prevăzute pentru momentul dat,discontinuitatea, adică problema, este internă.

Dacă starea obiectivă a unei entităţi (mediul extern, organizaţia sau o parte aorganizaţiei) este definită, clar ă sau – pentru viitor – virtual clar ă, este vorba de existenţa

unei probleme structurate. În acest caz, relaţia dintre entităţi poate fi armonizată printr-odecizie adoptată în condiţii de certitudine. O astfel de problemă poate fi rezolvată prinalgoritmi standardizaţi.

Vorbim despre o problemă nestructurat ă atunci când starea obiectivă în care seaflă sau se va afla cel puţin una dintre entităţile la care facem referire nu este sau nu poatefi definită. Absenţa clarităţii face dificilă adoptarea deciziei pentru că nu mai este posibilă utilizarea algorimilor. Standardeleşi criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptarea deciziei sunt,şi ele, diferite de situaţiile caracterizate prin normalitate.

Capacitatea de a prevedea îi îngăduie omului să reducă elementele-surpriză aleevoluţiei situaţiei şi să-şi pregătească din timp mijloacele de acţiune. De aceea,eficacitatea acţiunilor omului depinde în mare măsur ă de calitate previziunilor sale.Previziunea rezultatelor diferitelor acţiuni posibileşi alegerea unei anumite direcţii deacţiune reprezintă esenţa actului de decizie, unul dintre cele mai importante semne careatestă autenticitatea comportamentului uman.

Prin decizie se înţelege orice modificare de comportament care, decurgând dintr-o

trebuinţă, este declanşată după un proces de evaluare în vederea realizării unui obiect prefigurat (Ceauşu, V., 1972, p. 35).

Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natur ă dublă: pe de o parte, este un fenomen psihologic individual (decizii individuale)şi, pe de altă parte, este un fenomen psiho-social (decizii colective).

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 122/328

122

În primul caz, în centrul problematicii deciziei stă individulşi trebuinţele sale psihologice, decizia apărând ca produs al activităţii cognitive individuale, determinată decoincidenţa sau concomitenţa acţiunii asupra individului a factorilor de natur ă strictindividuală, subiectivă, dar şi obiectivă sau organizaţională. Deciziile individuale suntstrâns legate de tr ăsăturile de personalitate ale fiecărui individ, care nu numai că orientează pe om spre un anumit tip de comportament decizional, dar îşi pune amprentaasupra acestuia. Cunoscând tr ăsăturile de personalitate putem prevedea comportamentuldecizional.

În cel de-al doilea caz, al deciziilor colective, în centrul problematicii deciziei stă grupul cu nevoile lui. Decizia apare ca expresie a interacţiunii mai multor persoane, araportării lor în plan afectiv sau comunicaţional, fiind interesate în aceeaşi măsur ă de

soarta întregului grup. La stabilirea deciziei, fiecare îşi aduce contribuţia; însă, înexpresia sa ultimă, decizia nu mai poate fi redusă la nici una dintre contribuţiileindividuale. Ea nu este doar o însumare mecanică a deciziilor individuale, par ţ iale, ci o sinteză şi generalizare a lor, un produs interac ţ ional cu poten ţ e şi valen ţ e noi, deosebit de importante(Zlate, M., 1981, p. 224).

În esen ţă , a conduce înseamnă a lua decizii. Orice activitate a unui conducător şitoate funcţiile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coordonare,antrenare, control) implică necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu care operează managerii sunt deciziile. Rolul deciziei în procesele conducerii este esenţial: f ăr ă deciziiniciuna dintre resursele organizaţiei nu ar putea fi pusă în valoare. Deciziile privescacţiunile oamenilor şi resursele cu care aceştia operează. Prin ele se asigur ă adaptarea organizaţiilor la efectele câmpurilor de for ţe la care sunt supuseşi se valorifică potenţialul organizaţiei pentru a-şi atinge menirea.

A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de soluţii sau variante de acţiune, pe baza standardelor şi criteriilor prestabilite, cu instrumente specializate, pe aceea care

întruneşte cele mai marişanse de reuşită în vederea atingerii obiectivelor unui grup.Decizia este asociată unei marje de risc pentru că nu pot fi cunoscute toate influenţelecare pot să apar ă într-un proces complex. Riscul reprezintă posibilitatea ca un anumitlucru să se producă cu o anumită probabilitate; el nu are nici o conotaţie negativă.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 123/328

123

În opinia O. Nicolescuşi a colaboratorilor citaţi de T. Zorlenţan (1996, pp. 255– 256) cerinţele unei decizii raţionale sunt: să fie fundamentată ştiinţific, să fieîmputernicită – adică să fie adoptată de managerul îndrituit în acest sens, să fie clar ă şiconcisă, să fie oportună, să fie eficientă şi să fie completă. În plus, deciziile trebuie să fieastfel formulate încât să-i determine pe executanţi să le pună în aplicare f ăr ă rezerve.

Succesul sau eşecul activităţii de conducere, câtşi performan ţ ele unui conducător depind în cea mai mare măsur ă de calitatea deciziilor luateşi, ca atare, sunt analizate înraport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente, iar capacitatea unuiconducător de a lua decizii trebuie înţeleasă într-un context mai larg, care vizează ra ţ ionalitateaprocesului de luare a deciziei.

Se poate constata că „în toate sectoareleşi serviciile corporaţiei – engineering,

cercetare, desfacere, învăţământ, personal – se poate observa aceeaşi accelerare a procesului de adoptare a deciziilor“ (Toffler, A., p. 157). Autorul citat este pesimistatunci când afirmă că „accelerarea schimbării a depăşit capacitatea decizională ainstituţiilor noastre, ceea ce face ca structurile politice actuale să fie perimate“ (ibid., , p.291).

În general, se consider ă că un proces decizional este ra ţ ional dacă , utilizând oanaliză logică a cuno ştin ţ elor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir, C., 1990, p. 16).

N-o să încercăm să construim o definiţie elaborată a deciziei pentru că estesuficient să aşezăm în relaţie termenii: obiectiv, problemă, soluţii posibile, hotărârea dealegere a soluţiei definitiveşi alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. Deciziar ăspunde unei cerinţe definite în mod voluntar anterior sau unei situaţii contextuale. Prinobiectivînţelegem aici fie nivelul de performanţă pe care ni l-am propus în urma analizeianterioare, fie înlăturarea unui obstacol care obstrucţionează dezvoltarea grupuluişiorganizaţiei sale. Pentru ca obiectivul să fie realist, el trebuie definit în termeni care să

permită cuantificarea pentru că obiectivele nu sunt dorinţe sau aşteptări. Pe de altă parte,obiectivul trebuie să enunţe şi efectele atingerii lui asupra vieţii grupului.

Organizaţia se confruntă cu numeroase întrebări a căror substanţă sunt problemele. François Allaire (2001, p. 408) susţine că ori de câte ori un grup (sau însăşiorganizaţia) îşi propune caobiectivrezolvarea unei probleme, el caută formal să modifice

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 124/328

124

o situaţie pentru a o face mai conformă cu un anumit model, să obţină o schimbaredurabilă a situaţiei, o schimbare cu cel mai mic preţ sau să evite efectele nedorite pe careschimbarea le produce. În opinia lui Allaire, „decizia este un proces dinamic, raţional, unact de voinţă, un act deliberat, de alegere a unei variante de acţiune, din două sau maimulte posibile, considerată optimă, pentru realizarea scopului urmărit“(idem).

Cooke Steveşi Slack Nigel (1991, p. 12) arată că există trei niveluri aleconsecinţelor unei decizii:consecin ţ ele primare, adică afirmaţiile simple asuprarezultatelor operaţionale ale deciziei;consecin ţ ele surogat – interpretările privindevenimentele care decurg din aplicarea deciziei;consecin ţ ele esen ţ iale – efecte concreteal căror impact este scutit de interpretări.

Mulţimea variantelor şi a criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la

fel de importante precum esteşi considerarea mulţimii consecinţelor variantelor respective. Nu în ultimul rând, decidenţii se află sub imperiul condiţiilor obiective alemediului în care evoluează organizaţia. Peste toate, decidenţii află că există şi factoriincontrolabili; toate acestea sunt motive să facă din decizie un act responsabilşi dificil.

4.2. Comunicarea în grupuri

Aspecte ale comunicării în cadrul grupurilor

Comunicarea cu colegiişi cu superiorii este menită asigur ării coerenţei realizăriisarcinilor şi mai puţin formării sau întreţinerii relaţiilor de prietenie. Observăm că dimensiunea comunicării pe verticală este, împotriva aparenţelor, mai consistentă decâtcomunicarea pe orizontală. Este poateşi acesta un reflex al subordonării şi conformăriiînvăţate încă dinşcoală.

În opinia lui Ion Boboc, care îl citează pe M. Dalton (2003, p. 165), „clicile

verticale“ sunt mai puterniceşi mai eficiente decât „clicile orizontale“; primele suntstructurate informal în jurul unei idei sau pentru a face faţă provocărilor venite din parteaaltor stucturi informale în timp ce „clicile orizontale“ sunt conjuncturale, cvasiformale,realizate pe osatura grupelor de sarcină, nu pe interese.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 125/328

125

În lucrarea lui Ion Boboc (ibid ., p. 166) sunt transcrise principiile formulate de A.Darveau cu privire la dinamica grupuluişi organizaţiei; dintre acestea, le redăm pe celede mai jos, cu scopul de a evidenţia nevoia de autorealizare a individului aflat în grupşirolul comunicării interne: persoana care ader ă la un grup este considerată din start caonestă, cinstită, harnică, întreprinzătoare, căutând succesul, capabilă de decizieşi deresponsabilitate proprie; prieteniaşi susţinerea reciprocă sunt consecinţele relaţiilor facilitate de organizaţie, nu doar determinanţi ai îndeplinirii sarcinilor de muncă; grupulauto-administrează nevoile, dezvoltarea, relaţiile cu alte grupuri, conflictele; grupul arenevoie de sprijin pentru a-şi atinge maturitateaşi a se autoregla; elementele esenţiale prescrise sunt minimale; regulileşi metodele sunt reduse la respectarea autonomieirelative între echipeşi indivizi; elementele esenţiale (politice, controlul calităţii etc.) sunt

reglementateşi nu sunt negociate, dar orice alte elemente sunt auto-administrate întrecolegi; acolo unde există interdependenţă, un mecanism de coordonare permiteanticiparea efectelor deciziilor luate de alţii.

Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii(Amado şi Guittet, 2001, p. 251): mărimea grupului, proprietăţile reţelelor decomunicare, reţelele şi structura grupului, naturaşi constrângerile sarcinii, structuraafectivă a grupului, constrângerile organizaţionaleşi instituţionale.

Importanţa mărimii grupului nu constă numai în diversitatea competenţelor şi bogăţia ideilor, cişi în procesele de facilitare socială care validează şi întăresc valorileindividuale. Din acest motiv, puterea grupului nu este simpla sumă a valorilor membrilor grupului. Pantelimon Golu afirmă (1974, p. 179) că relaţia dintre aptitudinişi performanţă „este mediată de procesul interacţiunii dintre membri, în speţă de modul încare aceştia comunică şi reacţionează la ceilalţi la soluţia propusă de unul dintre ei:măsura în care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor, vădutilitateaacestor propuneri, leîn ţ eleg , lecritică , leaccept ă , le formulează ei înşişi“.

Referitor la mărimea grupului se impune o observaţie: cu cât dimensiuneanumerică a grupului este mai mare, cu atât se accentuează dimensiunile formaleşi scad înamplitudine dimensiunile informale; prin mărire, grupul primar ajunge să devină secundar, că pătând din ce în ce mai mult caracteristicile unei organizaţii.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 126/328

126

Creşterea numărului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenţială a contactelor, a schimburilor de informaţii şi de opinii, dar durabilitatea interacţiunilor interpersonale este invers propor ţională cu acest număr.

Hampton, Summer şi Weber (citaţi în Cribbin, 1986, p. 182) arată că o furnică poate căra singur ă, în 6 ore, 232 de grame de materiale de construcţie şi alimente. Două furnici, care se sprijină una pe alta, pot transporta în total 765 de grame, în aceeaşi perioadă de timp. Trei furnici duc în total 778 de grame de materiale. Aparent, o„tensiune benefică“ pare a face să crească randamentulşi for ţa fiecărui membru alechipei prin simpla prezenţă a celorlalţi; este vorba, evident despre facilitarea socială – proces despre care am vorbit într-un capitol anterior.

Un alt exemplu (ibid ., p. 183): un peşte roşu poate descoperi „secretul“ unui

labirint amenajat într-un acvariu în 35 de minute, după a patra încercare. Dacă se introducapoi în acvariuşi alţi peşti roşii, ei parcurg labirintul în 7 minute. Se poate spune că primul peşte le-a „transmis“ celorlalţi din propria experienţă. Izolând apoi un peşte dingrupul „cu experienţă“, acesta va parcurge labirintul în 4 minute după două încercări! Doiiniţiaţi vor parcurge traseul în 6 minute, iar trei iniţiaţi în 10! Se vede de aici că asociereaduce incontestabil la randament sporit, dar problemele repetitivităţii şi numărului optimde membri nu sunt simple.

Creşterea numărului de indivizi măreşte în mod firesc suma informaţiilor disponibile în sânul grupuluişi permite obţinerea unei vaste game de opinii. În ceea ce priveşte mărimea unui grup, există un prag; dacă se adaugă grupului un individ în plus,acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentar ă, deoarece un grup nu poate generadecât un număr determinat de soluţii şi de idei originale (vezi Figura 14); avem în vederecă prin selecţia membrilor grupului s-a urmărit mai degrabă asigurarea coeziunii pe bazaintereselor individuale, decât pe baza complementarităţii competenţelor.

Numărul membrilor unui grup

N u m

ă r u l

i d e i l o r

g e n e r a t e

Figura 14

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 127/328

127

După Amadoşi Guittet (2001, p. 252), un bun nivel al comunicării se poaterealiza dacă grupul are între 3şi 12 (15) persoane, numărul optim fiind 5.

Astfel, grupul de 3 este cel mai eficient, dacă se abordează o problemă de logică,grupul de 6 este potrivit situaţiilor în care sunt necesare mai multe soluţii posibile, iar grupul de 12 este de preferat în situaţiile în care este necesar ă confruntarea punctelor devedere diferite. Aceste cifre nu reprezintă unica reţetă, datorită faptului că, în afar ă demărimea grupului,şi alţi factori pot determina stabilirea optimului în comunicare.

Un parametru important este timpul în care grupul poate găsi soluţia unei probleme sau în care poate adopta o decizie. În Figura 15 este sugerat faptul că un grup

numeros adoptă în timp mai îndelungat soluţia unei probleme, în comparaţie cu un grupmai restrâns. Pe de altă parte, este posibil ca în grupurile mari să nu poată fi receptatecorectşi complet toate informaţiile, gradul de percepere al acestora fiind diminuat.

În cazul grupurilor mari, timpul de vorbire alocat fiecărui participant este redus, posibilitatea exprimării ideilor este scăzută, apare tendinţa de non-implicare, iar gradul desatisfacţie este mic. Subiecţii îşi exprimă insatisfacţia şi nemulţumireaşi se simt frustraţi.

În lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001, p. 22) sunt prezentateformulele numărului interacţiunilor individuale ( N ), în funcţie de numărul membrilor grupului (n).

Astfel, utilizând formula:

2)1( −= nn N , rezultă:

T i m p u l

n e c e s a r

r e z o l v ă r i i

u n e i

p r o b l e m e

Numărul membrilor unui grup

Figura 15

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 128/328

128

n 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 N 15 21 28 36 45 55 66 78 91 10

5120

136

153

171

190

Dacă se calculează numărul total de interacţiuni potenţiale în cadrul unui grup,ţinând cont de legăturile fiecărui individ cu un alt individ, cu o pereche, cu un trio etc., seajunge, pe baza formulei de mai jos, la valori N total extrem de mari, pentru numerenrelativ mici:

2123 1 +−=

+nn

total N

n 6 7 8 9 10 11 12 13 14

N total 301

966

3.025

9.330

28.501 86.526 261.625 788.970 2.375.101

n 15 16 17 18 19 20 N total 7.141.686 21.457.82

564.441.010

193.448.101

580.606.446

1.742.343.625

Dacă se produc succesiv toate interacţiunile grupului format din 20 de persoaneşi

dacă fiecare schimb de idei durează doar câte 10 secunde, durata totală ainterconexiunilor este de 4.839.843 de ore, adică 201.660 de zile, respectiv 550 de ani!Evident, neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistentă atimpului alocat acestora, dar implicareaşi motivarea se diminuează, apărând risculerodării unităţii şi coeziunii grupului.

Ca urmare, dacă scopurile şi sarcinile grupului sunt complexeşi necesită aptitudini considerabile, echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace(Deborah Harrington-Mackin, 2002, p. 20). Dacă sarcinile sunt relativ simpleşiredundante, echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. Dacă echipa esteresponsabilă pentru o sarcină ce necesită mult know-howtehnologic, mărimea acesteiatrebuie să fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialişti.

Decizia cu privire la mărimea echipei trebuie să se bazeze pe capacitateaindivizilor de a fi coechipierişi pe gradul în care vor şi pot să se integreze. Membrii unei

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 129/328

129

echipe mari (15 – 25 de indivizi) trebuie să fie destul de încrezătorişi de înţelepţi ca să nudiscute pe larg despre fiecare chestiuneşi să fie deschişi delegării de competenţe.

Reţelele de comunicare

Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea în lanţ, comunicareaîn stea, comunicarea în Yşi comunicarea în cerc.

Reţelele difer ă, în ceea ce priveşte distanţa parcursă de mesaj de emiţător lareceptor. Analizând diferitele tipuri de reţele se constată următoarele (G. Amadoşi A.Guittet, 2001, p. 253): comunicarea în stea este formaţiunea de grup cea mai eficace,timpul de găsire a soluţiilor este minim, numărul de mesaje este redus, există mai puţine

erori, organizarea comunicării este mai stabilă şi se defineşte un elementul central, cu rolde organizator; comunicarea la configuraţia de tip cerc necesită mai multe mesaje, apar mai multe erori, organizarea comunicării este mai uşoar ă şi nu se conturează un personajcentral, dar satisfacţia participanţilor este mai ridicată. Să ne aducem aminte de valenţelemesei rotunde!

La configuraţiile de tip stea, indivizii aflaţi mai aproape de centru primescşitransmit mai multe mesaje. Cu cât un individ este mai aproape de centru, cu atât maiimportant va deveni rolul său.

Numărul mesajelor de informare este invers propr ţional cu centralitatea: cu cât unindivid este plasat mai aproape de periferia reţelei, cu atât este necesar ă o mai bună organizare a circulaţiei informaţiei. Această diferenţiere are consecinţe la nivelul graduluide satisfacţie a indivizilor: reţeaua de tip cerc este favorabilă creşterii adeziunii participanţilor; în stea, dezinteresul apare cel mai rapid, iar gradul de satisfacţie este celmai scăzut. Pe de altă parte, cu cât indicele de indicele de centralitate este mai mare, cuatât grupul este mai eficace: reţeaua în stea este mai eficace decât reţeaua în lanţ.

Amadoşi Guittet (2001, p. 254): semnalează că un indice de centralitate al reţelei prea ridicat implică două aspecte negative: saturarea poziţiei centrale care, inundată deinformaţie, poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor; pentru poziţiile cele mai periferice, dezinteresulşi nemulţumirea se manifestă rapid pentru că aceste poziţii nu au acces la toate informaţiile.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 130/328

130

În structurile ierarhice, poziţiile centrale îşi consolidează puterea prin faptul că beneficiază de un debit maxim de informaţie; poziţiile periferice lipsite de informaţie sedemotivează uşor. Cu cât înălţimea „piramidei ierarhice“ este mai mare, cu atât va finecesar mai mult timp pentru transmiterea informaţiilor spre compartimentele cele mai de jos.

Diferenţele dintre performanţele obţinute în diferitele reţele de comunicare rezultă din faptul că ofer ă posibilităţi diferite de comunicare. Hotărâtor pentru eficienţă este,deci, modelul pe care îl alege grupul pentru rezolvarea unei probleme,ţinând cont deconstrângerile reţelei.

Organizarea comunicării poate fi concretizată în reţele centralizate (stea) .

În structura centralizată, prima sarcină a grupurilor este alegerea persoaneicentrale, de unde numărul mare al comunicărilor cu caracter organizatoric. Când reţeauanu este centralizată, oricare membru al grupului poate fi catalizatorul; în acest caz,comunicările sunt numeroaseşi redundante, atâta timp cât nu există un subiect care să centralizeze informaţiile.

În structura omogenă cererile de informaţii sunt relativ numeroase, întrucâtfuncţionarea prin intermediari întâmpină dificultăţi. În acest caz, nu există nici odificultate de organizare: subiecţii ştiu că trebuie să trimită informaţiile fiecăruia dintremembri. În general, se constată o eficienţă mai mare în cazul utilizării reţelei centralizate.

Structura afectivă a grupurilor

Pentru a observa cum se stabilesc relaţiile dintre participanţi şi cum evoluează eleîn timp. J.L. Moreno, citat de Amadoşi Guittet (2001, pp. 260 - 261), a promovat tehnicicare permit stabilirea unei „radiografii“ a relaţiilor interpersonale. Aceste tehnicisociometrice ale grupurilor au la bază observarea alegerilor preferenţiale pe care indivizii

a) b)

Figura 16

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 131/328

131

le fac între ei. Toţi membrii grupului, care se cunosc între ei, sunt întrebaţi cu ce persoanear dori să se asocieze pentru o activitate dată. Însă, pentru reuşita anchetei, sunt necesaremai multe condiţii: grupul să aibă o relativă încredere în experimentator, scopul ancheteisă fie explicit formulat, ancheta să prezinte un interes real pentru participanţi; întrebareasă fie definită în raport cu un scop precis.

Alegerile (menţionate în scris) sunt colectate de la fiecare individşi clasificate, pornind de la o matrice structurată pe două coloane reunind, pentru fiecare subiect,alegerile exprimateşi cele primite. Plecând de la această matrice, se pot reprezenta graficconstelaţiile afective din grup.

În exemplul prezentat mai jos (Figura 17), în care sunt reprezentate numai primelealegeri şi alegerile reciproce, subiectul cel mai des ales se găseşte în centrulţintei.

Aceasta sociogramă indică o structur ă sociometrică particular ă: există în mod clar unclivaj între două subgrupuri formate în jurul unui lider – băiat (A, 6 alegeri)şi a unui lider – fată (B, 5 alegeri). Există şi un al treilea subgrup (C), mai izolat, care prezintă o mareomogenitate. Un subgrup este cu atât mai durabilşi mai închegat cu cât există mai multealegeri reciproce între indivizii care îl compun.

În acest grup, o persoană (D) ocupă o pozitie de legătur ă între subgrupurile AşiB, întreţine relaţii cu membrii ambelor subgrupuri, iar influenţa sa în funcţionareagrupului este probabil importantă, deoarece participă la viaţa acestor subgrupuri. În acestexemplu, persoana în cauză este competentă, dar are o personalitate prea puternică, ceeace explică de ce nu a fost aleasă de mai mulţi membri ai grupului.

Psihologii sociali au identificat factorii care determină preferinţele şi atracţiainterpersonală; aceştia sunt: atractivitatea fizică, proximitatea, familiaritateaşisimilaritatea (Atkinsonet. al ., pp. 851-856).

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 132/328

132

Atractivitatea fizică este unul dintre factorii care îi determină pe oameni să-şiasigure compania altora. A fişi a lucra în prezenţa unui individ plăcut ca înf ăţişare esteun adevărat privilegiu pentru multe persoane, după cum reprezintă un disconfort a fiînsoţit de persoane care trec drept dizgraţioase. În primul caz, stima de sine, ca expresiesuperioar ă motivatoare, este satisf ăcută mai degrabă dacă ne aflăm în preajma unei persoane atractiveşi lucr ăm cu aceasta. Există şi reversul medaliei: nuştim întotdeaunadacă noi înşine suntem sau nu agreaţi pentru tr ăsăturile noastre fizice. În mentalul comun,determinat cultural, conducătorii trebuie să fie relativ tineri, chipeşi şi puternici.Reprezentaţi de asemenea oameni, suntem mai hotărâţi să-i urmăm. Dar, afirmaţia nu estedecât par ţial adevărată; ea nu se confirmă în cazul în care de partenerul, colegul sau deconducătorul nostru ne leagă valori, experienţe tr ăite şi succeseşi care sunt în preajma

nostr ă de mai mult timp.Proximitatea face ca sentimentele inţiale să se întărească; relaţiile de prietenie se

dezvoltă mai ales pe baza lucrului împreună. În plus, constatarea reciprocă a similarităţiivalorilor de referinţă, a credinţelor, obiceiurilor şi preferinţelor face ca relaţiile dintreoameni să devină familiare, plăcute, fireşti şi profitabile atât pentru indivizii respectivi cât

Figura 17 (după Amado G., Guittet A, în Pierre De Visscher, Adrian Neculau,

Dinamica grupurilor , 2001, p. 261)

A

B

C

D

băiatfată prima alegerealegere reciprocă

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 133/328

133

şi pentru grupul din care fac parte. Probabil că motivul pentru care similaritatea poateduce la susţinere reciprocă şi la prietenie este nevoia de confirmare a opiniilor şi preferinţalor unui individ din partea altuia. În registrul opus, nevoia de complementaritateşi de comparaţie vine să sublinieze nevoia de recunoaştere a unicităţii fiecărui individ.

Toate cele de mai sus sunt suficiente pentru a afirma, împreună cu Atkinsonşicolaboratorii săi (op., cit ., p. 854) că nu este decisivă înf ăţişarea:

Dacă nu sunteţi prea frumoşi sau admiraţia pentru cineva nu este reciprocă, fiţiinsistenţi şi daţi târcoale. Proximitateaşi familiaritatea sunt cele mai puternice arme.

Tr ăinicia grupurilor se întemeiază pe factori afectivi, de afinitate reciprocă, dar şi

de factori situaţionali.

EXERCIŢIULeadershipul în contextul conducerii uneişedinţe de lucru (Kreitner, R.;

Kinicki, 2007, pp. 540-541)

Obiective1. Identificarea problemelor care apar în timpul conducerii uneişedinţe.2. Identificarea comportamentelor dezirabile de conducere atunci când apar

probleme în timpulşedinţelor.

Instrucţiuni

Coordonatorul va împăr ţi studenţii în grupuri de 4-6 persoane. O dată cecoordonatorul a format grupurile, prezintă posibilele probleme de grup care pot apărea întimpul uneişedinţe. Membrii grupurilor va trebui să le noteze sub forma unei liste. Pentrufiecare problemă, grupurile va trebui să determine comportamentele de conducere potrivite pentru a le rezolva. Apoi, coordonatorul va selecta acele propuneri careîntrunesc consensul participanţilor.

Întrebări şi discuţii

1. Ce fel de probleme dificile apar în timpulşedinţelor?2. Există vreun comportament anume care poate fi utilizat pentru a rezolva probleme

multiple?

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 134/328

134

Bibliografie

1. Adler Nancy, International Dimensions of Organizational Behavior , Book News,Inc. Portland, Or., 2001.2. Allaire François, „Grupul de lucru“, în De Visscher Pierre, Neculau Adrian(coordonatori) Dinamica grupurilor . Texte de bază , Editura Polirom, Bucureşti, 2001.3. Allaire Y., Fîr şirotu Mihaela, „Les conceptions «économiste» et «humaniste» de larelation individu – organisation“, în Morin Gaëtan, L’entreprise stratégique: penser la strategie, Boucherville, Quebec, 1993.4. Allport Gordon,Structura şi dezvoltarea personalit ăţ ii, Editura Didactică şiPedagogică, Bucureşti, 1991.

5. Amado G., Guittet A, „Organizarea grupurilor. Comunicarea în interiorulgrupurilor“, în De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor . Texte de bază , Editura Polirom, Bucureşti, 2001.6. Apostel Leo, „Ştiinţele umane: mostre de relaţii interdisciplinare“, în Interdisciplinaritatea şi ştiin ţ ele umane, trad. de Vasile Tonoiuşi Ilie Bădescu,Editura Politică, Bucureşti, 1986.7. Archamault Guy, „Quand la forme l’emporte sur le fond“,Géstion, 1996.8. Archamault Guy,Transformer la gestion: les approches récenntes, HEC, Montreal,1997.9. Atkinson L. Rita, Atkinson C. Richard, Smith E. Edward, Bem J. Daryl, Nolen-Hoeksema Susan (colaborator), Introducere în psihologie, ediţia a XI-a, trad. deLeonard P. Băiceanu, Gina Ilieşi Loredana Gavriliţă, Editura Tehnică, Bucureşti,2002.10. Baechler Jean, „Grupurileşi sociabilitatea“, în Boudon Raymond (coordonator),Tratat de sociologie, trad. Delia Vasiliuşi Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureşti,

1997.11. Balle Francis, „Comunicarea“, în Boudon Raymond (coordonator),Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliuşi Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureşti, 1997.12. Bartoli A.,Communication et organisation, Les Éditions d`organization, Paris,1990.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 135/328

135

13. Baylon Christian, Xavier Mignot, La communication, deuxième édition, Éditions Nathan/HER, 1999.14. Beatty Jack, Lumea în viziunea lui Peter Drucker , trad. de Brânduşa Scarpet,Editura Teora, Bucureşti, 1998.15. Bennis W., „Two views of leadership“, Harvard Business Review, no. 1/1996.16. Blumer H., „Collective behaviour“, în J.B. Gittler (ed.), Review of Sociology: Analysis of a Decade, New York, Wiley, 1957.17. Boboc Ion,Comportament organiza ţ ional şi managerial . Fundamente psihologice şi politologice, vol. 1,Comportament organi ţ ional , Editura Economică, Bucureşti,2003.18. Boboc Ion,Comportament organiza ţ ional şi managerial. Fundamente psihologice

şi politologice, vol. 2,Comportament managerial , Editura Economică, Bucureşti,2003.19. Bochenski J. M.,Ce este autoritatea?Humanitas, Bucureşti 1992.20. Bogáthy Zoltán (coordonator),Manual de psihologia muncii şi organiza ţ ional ă ,Editura Polirom, Iaşi, 2004.21. BoncuŞtefan, Psihologia influen ţ ei sociale, Editura Polirom, Iaşi, 2002.22. Bosche M., Les salariés et la participation, Encyclopédie de management, Paris,1992.23. Boudon Raymond,Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucureşti, 1997.24. Burciu A.,Sisteme de management şi stiluri manageriale implicate, Editura Press,1998.25. Buzărnescu Ştefan, Introducere în sociologia organiza ţ ional ă şi a conducerii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995.26. Buzărnescu Ştefan, Sociologia civiliza ţ iei tehnologice, Editura Polirom, Iaşi,1999.

27. Byars Lloyd, Rue W. Leslie, Human Resource Management,second edition,Homewood, Illinois, 1987.28. Campbell A.et al., A sense of Mission, The Economist Books Ltd., London, 1990.29. Cândea M. Rodica, Cândea Dan,Comunicarea managerial ă , Editura Expert,Bucuresti, 1996.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 136/328

136

30. Cascio W.F.,Managing Human Resources, McGraw Hill, 1986.31. Ceauşu Valeriu, De la inceritudine la decizie, Editura Militar ă, Bucureşti, 1972.32. Chapman Walsh Diana, „Cultivarea resurselor interioare pentru conducere“, înHesselbein Frances, Goldsmith Marshalşi Beckhard Richard (coordonatori),Organiza ţ ia viitorului, lucrare apărută sub egida Fundaţiei Drucker, trad. de CosminCrişan, Editura Teora, Bucureşti, 2000.33. Chazel François, „Puterea“, în Boudon Raymond (coordonator),Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliuşi Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureşti, 1997.34. Chelcea Septimiu,Sociologia opiniei publice, Editura comunicare.ro, Bucureşti,2000.35. Chelcea Septimiu,Un secol de psihosociologie, Bucureşti, Editura INI, 1999.

36. Chişu Viorica Ana, Florin Rotaru,Manualul specialistului de resurse umane,Casa de Editur ă IRECSON, Bucureşti, 2002.37. Cişmaşu Irina Daniela, Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept,metode, aplica ţ ii, Editura Economică, Bucureşti, 2003.38. Citeau J.P.,Gestion des ressources humaines. Principes généraux et cas pratiques,Armand Colin, Paris, 1997.39. Cole G.A.,Management: Theory and Practice, 3rd Edition, DP Publications, AldinePlace, London, 1990.40. Cole G.A.,Managementul personalului, lucrare realizată cu sprijinul Know-HowFund în cadrul programului British Books for Managers, Editura CODECS,Bucureşti, 2000.41. Conger J.A.,Winning’em over, A new Model for Management in the Age of Persuasion, Edition Simon & Shuster, California, 1998.42. Constantinescu Daniela, „Terapia gestaltistă – Momente semnificative“, în vol.Zlate Mielu (coordonator), Psihologia la r ă spântia mileniilor , Editura Polirom, Iaşi,

2001.43. Cooke Steve, Slack Nigel,Making management decisions, second edition,Prentice Hall International, UK, 1991.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 137/328

137

44. Cornel Havârneanu, Mariana Jurj, „Schimbarea atitudiniişi rezistenţa la persuasiune“, în Neculau Adrian, Ferréol Gilles, Psihologia schimbă rii, EdituraPolirom, Iaşi, 1998.45. Cribbin J. James, Le leadership, Les Éditions de l`homme, Montréal, 1986.46. Cristea Dumitru,Tratat de psihologie social ă , Editura ProTransilvania, Bucureşti,2001.47. Crozier Michel, Friedberg Erhard, L` Acteur et le Système, Point Seuil, Paris,1977.48. Dahrendorf Ralph,Conflictul social modern, Editura Humanitas, Bucuresti, 1996.49. Davis J.C., „Toward a Theory of Revolution“, American Sociological Review, no.27, 1962.

50. De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Textede bază , Editura Polirom, Iaşi, 2001.51. De Vissscher Pierre, „«Animatori», «Lideri», «Monitori»şi diferenţierearolurilor“, în De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de bază , Editura Polirom, Bucureşti, 2001.52. De Vissscher Pierre, „Dinamica grupurilor restrânse (I)“, în De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de bază , Editura Polirom,Bucureşti, 2001.53. Decker Jean-Francois, Reussir son developpement personnel et professionnel,LesEditions d’Organisation, Paris, 1989.54. Deriabin Andrei, „Schimbare socială vs mobilitate socială: este posibilă voceagrupului?“, în Neculau Adrian, Ferréol Gilles, Psihologia schimbă rii, EdituraPolirom, Iaşi, 1998.55. Dessler Gary, Human Resource Management , ninth edition, Prentice Hall,Pearson Education International, New Jersey, 2003.

56. Dessler Gary, Personnel. Human Resources Management , Prentice – Hall Inc., 1991.57. Devillard Olivier,Coacher. Efficacité personnelle et performance collective,Dunod, Paris, 2001.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 138/328

138

58. Doise Willem, Moscovici Serge, „Deciziile în grup“, în De Visschere Pierre, Neculau Adrian, (coordonatori), Dinamica grupurilor . Texte de bază , EdituraPolirom, Iaşi, 2001.59. Doise Willhem, Mugny Gabriel, Psihologie social ă şi dezvoltare cognitivă , trad.de Corneliu Panaite, Editura Polirom, Iaşi, 1998.60. Donelson R. Forsyth, An Introduction to Group Dynamics, Books/ColePublishing Company, California, 1983.61. Douglas Mary,Cum gîndesc institu ţ iile, trad. de Radu Pavel Gheo, EdituraPolirom, Iaşi, 2002.62. Drozda-Senkowska Ewa, Psihologie social ă experimental ă , trad. de BogdanBălanşi Mihaela Boza, Editura Polirom, Iaşi, 2000.

63. Drucker F. Peter,The Practice of Management , Harper Collins, New York, 1993.64. Duluc Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000.65. Duncan W. Jack, Les grandes idees du management , AFNOR, Paris, 1990.66. Effron Marc, Gandossy Robert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the 21 st Century, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.67. Festinger L., A Theory of Cognitive Dissonance, Row, Peterson, Evanston, 1957.68. Fischer C.D.et al ., Human Resource Management , Houghton Mifflin Company,Boston, 1996.69. Forsty, D.R., „Conflictul“, în De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de bază , Editura Polirom, Iaşi, 2001.70. Forsty, D.R., „Leadership“, în De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor , Texte de bază , Editura Polirom, Iaşi, 2001.71. Friedberg Erhard, „Organizaţia“ în Boudon Raymond (coordonator),Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliuşi Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureşti, 1997.72. Gélénier O.,Stratégie de l’entreprise et motivation des homes, Edition Hommes et

Techniques, Paris, 1984.73. Geschwender J., „Explorations in the Theory of Social Mouvements andRevolution“,Social Forces, no. 47, 1968.74. Goffee Rob, “Diversitatea culturală“, în Cum să stapânesti managementul la perfectie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 139/328

139

University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraftşi Oana Popescu,Rentrop&Straton, Bucuresti, 2000.75. Goffman Erving,Via ţ a cotidiană ca spectacol , trad. de Simona Dr ăgan şi LauraAlbulescu, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2003.76. Golembiewski R.T., „Intervenţii dirijate asupra grupului“, în De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor . Texte de bază , Editura Polirom,Bucureşti, 2001.77. Golu Mihai, „Condiţionarea psihologică a câmpurilor relaţionale interindividualeşi intergrupale“, în Zlate Mielu (coordonator), Psihologia vie ţ ii cotidiene, EdituraPolirom, Iaşi, 1997.78. Golu Pantelimon, Fundamentele psihologiei sociale, Editura Ex Ponto, Constanţa,

2000.79. Golu Pantelimon, „Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale“, în ZlateMielu (coordonator), Psihologia la r ă spântia mileniilor , Editura Polirom, Iaşi, 2001.80. Golu Pantelimon, Psihologie social ă , Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,1974.81. Graham H.T., Bennett R., Human Resources Management , Longman Group UK,London, 1991.82. Griffin R.W.,Management , 3rd edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990.83. Harrington H. James, Harrington S. James,Management total în firma secolului21, trad. de Niculiţă Damaschinşi Aurora Damashin, Editura Teora, Bucureşti, 2000.84. Harrington-Mackin Deborah,Cum se formează o echipă de succes, EdituraTerora, Bucureşti, 2002.85. Harvey J.H., Ickes W.J. New directions in attribution research, vol. 2, HillsdaleElbaum, 1978.86. Heifetz A. Ronald, Laurie L. Donald, „The Work of Leadership“, Harvard

Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.87. Hendrikse George, Economics and Management of Organizations. Co-ordination,Motivation and Strategy, The McGraw-Hill, Education, Berkshire, 2003.88. Hesselbein Frances, Goldsmith Marshall, Beckhard Richard (coordonatori),Organizatia viitorului, Editura Teora, Bucureşti, 2000.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 140/328

140

89. Hofstede Geert,Culture`s Consequences: International Differences in Work- Related Values, Newbury Park, CA Sage, 1980.90. Ilut Petru, Iluzia localismului si localizarea iluziei, Editura Polirom, Iaşi, 2000.91. Johns Gary,Comportament organiza ţ ional , trad. de Ioan Ursachi, Ion Postolacheşi Raluca Aron, Editura Economică, Bucureşti, 1998.92. Kotler P.,Managementul marketingului, trad. de Daniel Aizicet. al ., Editura Teora,Bucureşti, 1997.93. Kreitner, R.; Kinicki, A.,Organizational Behaviour , 7th eds., New York,McGraw-Hill Irwin, 2007.94. Lafaye Claudette,Sociologia organiza ţ iilor , trad. de Mihaela Zoicaş şi ElisabetaStănciulescu, Editura Polirom, Iaşi, 1998.

95. Le Saget Meryem,Managerul intuitiv. O nouă for ţă , trad. de Carmen DinuLucreţia, Editura Economică, Bucureşti, 1999.96. Lefter V., Manolescu A.,Managementul resurselor umane, Editura Didactică şiPedagogică, R.A., Bucureşti, 1995.97. Leroy Jean-François, „Dezvoltarea echipei, dinamica grupurilor şi coordonarea proiectelor“, în De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de bază , Editura Polirom, Iaşi, 2001.98. Levinson H., „Vingt criteres pour choisir un cadre superieure“, Harvard l’Expansion,hiver, 1980-1981.99. Lewin Kurt, „Frontiere în dinamica grupurilor (I) “, în De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor . Texte de bază , Editura Polirom,Bucureşti, 2001.100. Lippitt Ronald, White Ralph, „Studiu experimental privind activitatea deconducereşi viaţa de grup“ , în De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de bază , Editura Polirom, Bucureşti, 2001.

101. Maier N.R.F., Prise collective de décision des groupes, Edition Homme etTechniques, Paris, 1964.102. Maisonneuve, J., „Procesul de interacţiune“, în De Visscher Pierre, NeculauAdrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de bază , Editura Polirom,Bucureşti, 2001.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 141/328

141

103. Majourdies C., „Eficienţa interviului, condiţie pentru reuşita selecţiei personaluluicompaniei“, BusinessTech International , nr. 9, Editura Press, Bucureşti, 1993.104. Maniu Mircea Teodor,Conjunctura economiei mondiale, Editura Fundaţiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 1998.105. Mannen V.J., Schein E.H.,Career development , Goodyear Publishing, NewYork, 1978.106. Manolescu A.,Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureşti, 1998.107. Marchand Donald, „Cum gestionăm informaţiile strategice“, înCum să stapânesti managementul la perfec ţ ie, IDM International, London, Business School,The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru,Luiza Kraftşi Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureşti, 2000.

108. Mathis R.et al .,Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,1997.109. Măr ăcine Virginia, Decizii manageriale. Îmbună t ăţ irea performan ţ elor decizionale al firmei,Editura Economică, Bucureşti, 1998.110. McGregor Douglas, Leadership and Motivation, edited by Waren G. Bennis,Edgar H. Scheinşi Caroline McGregor (colaborator), MIT Press, 1966.111. Mihuţ Ioan (coordonator), Hinescu Arcadie, Joldeş Remus, Ileană Ioan,Lungescu Dan, Paina Nicoleta,Management , Editura Universităţii „1 Decembrie1918“, Alba Iulia, 1998.112. Mockler J. Robert,Management strategic multinational , Editura Economică,Bucureşti, 2001.113. Mockler J. Robert,Management strategic multina ţ ional. Un proces integrativbazat pe contexe,ediţie îngrijită de Ioan Andone, Editura Economică, Bucureşti,2001.114. Moldovan-Scholtz Maria, Iosif Gheorghe, Psihologia muncii, Editura

Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1996.115. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human resourcemanagement , eight edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.116. Morgan Gareth, Images of Organization, Berrett-Koehler Publishers, 1998.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 142/328

142

117. Mohrman Susan Alberset al ., Designing Team – Based Organizations, Jossey – Bass Publishers, San Francisco, 1996.118. Moscovici Serge, „Des representations collectives aux representationssociales“, în D. Jodelet, Les representations sociales, PUF, Paris, 1989.119. Moysson Roger, Le coaching , DeBoeck Université, Bruxelles, 2001.120. Myers D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice,Commerce Clearing House, Inc., 1986.121. Neculau Adrian (coordonator), Analiza şi interven ţ ia în grupuri şi organiza ţ ii,Editura Polirom, 2000, Iaşi.122. Neculau Adrian (coordonator),Manual de psihologie social ă , EdituraPolirom, Iaşi, 2003.

123. Neculau Adrian,Memoria pierdut ă , Editura Polirom, Iaşi, 1999.124. Neculau Adrian, Psihologie Social ă . Aspecte contemporane, Iaşi, EdituraPolirom, 1996.125. Nicolescu O.et al ., Management , Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,1992.126. Nicolescu O.,Management , Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996. 127. O`Rourke S. James IV,Management communication. A Case-Analysis Approach, second edition, Person Education, Person Prentice Hall, New Jersey, 2003.128. Oberlé Dominique, Beauvois Jean-Léon, „Coeziuneşi normativitate“, în DeVisscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor . Texte de bază ,Editura Polirom, Bucureşti, 2001. Extras din Jean-Leon Beauvois, La psychologie sociale,vol. I, Press Universitaires de Grenoble, 1995, pp. 76-90.129. Olaru Marieta, Isaic-Maniu Alexandru, Lefter Viorel, Pop Al. Nicolae,Popescu Sorin, Dr ăgulănescu Nicolae, Roncea Luminiţa, Roncea Cristian,Tehnici şiinstrumente utilizate în managementul calit ăţ ii, Editura Economică, Bucureşti, 2000.

130. O'Toole James, „Mother's work is never done“, în Effron Marc, GandossyRobert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the 21st Century, JohnsWiley&Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 143/328

143

131. Ouchi W., Wilkins A., „Efficient culture: Exploring the Relationship beetwenCulture and Organizations Performance“, în Administrative Science Quarterly, nov.1993.132. Park R., „On Social Control and Collective Behavior“, în R. Turner,University of Chicago Press, Chicago, 1967.133. Parsons T., Structure and process in modern societies, The Free Press,Glencoe, 1960.134. Parsons T., The social system, The Free Press, Glencoe, 1951.135. Pârvu Ilie, Filosofia comunică rii, Facultatea de Comunicareşi Relaţii Publice„David Ogilvy“, Bucureşti, 2000.136. Pascale R., „The Paradox of Corporate Culture“, înCalifornia Management

Review, winter, 1995.137. Perlmutter V. Harold, „Spre o civilizatie mondială“, în Cum să stapânestimanagementul la perfec ţ ie, IDM International, London, Business School, TheWharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, LuizaKraftşi Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureşti, 2000.138. Peters Thomas, Waterman Richard, In Search of Excellence: Lessons from America`s best-runs companies, Harper&Row, New York, 1982.139. Pichault François, Nizet Jean, Les pratiques de gestion des ressourceshumaines, Editions du Seuil, Paris, 2000.140. Piolle Jean-Marie,Valoriser les compétances. Un levier pour l`entreprise,Éditions EMS, Collection „Pratiques d`Entreprises“ dirigée par Luc Boyer,Colombelles, 2001.141. Pitariu D.H.,Managementul resurselor umane. M ă surarea performan ţ elor profesionale, Editura ALL, Bucureşti, 1994.142. Pitcher P., L’artiste, l’artisan et le tehnocrate,Gestion, mai, 1993.

143. Prunea Petru, Riscul în activitatea economică , Ipostaze. Factori. Modalit ăţ i dereducere, Editura Economică, Bucureşti, 2003.144. Quinn R.E., Rohrbaugh J., „A Spatial Model of Effectiveness Criteria:Toward Competing Values Approch to Organizational Analysis“,Management Science,no. 29, 1983.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 144/328

144

145. Reedin J.W.,Téstez votre competences de manager , Top Edition, F.D.S., Paris,1992.146. Roco Mihaela,Creativitate şi inteligen ţă emo ţ ional ă , Editura Polirom, Iaşi,2004.147. Rondeau A., Boulard F, „Gérer des employés qui font problème, une habileté àdévelopper“,Gestion, fevr., 1992.148. Rotariu Traian, Iluţ Petre, Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. Teorie şi practică , Editura Polirom, Iaşi, 1997.149. Rotariu Traian, Iluţ Petru,Sociologie, Editura Mesagerul, Cluj-Napoca, 1996.150. Rotaru A.et al ., Managementul resurselor umane, Universitatea „Al. I. Cuza“,Iaşi, 1994.

151. Rouchy Jean Claude,Grupul – spa ţ iu analitic, Observa ţ ie şi teorie, trad. deSperanţa Brânduşa Doboş, Editura Polirom, Iaşi, 2000.152. Roussel, F., „Grupul de formareşi orientare rogeriană“, în De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de bază , Editura Polirom,Bucureşti, 2001.153. Rusu C.,Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureşti,1996.154. Sackmann Sonja în Verbeke W., Volgering M., Hessel M., „Exploring theConceptual Expansion within the Field of Organizational Behavior. OrganizationalClimat and Organizational Culture“,http://netec.mec.ac.uk,1996.155. Sadler Tony, Human Resources Management. Developing a Strategic Approach, Kogan Page Limited, London, 1995.156. Sahuc L.,Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre-indicattions, INSEP Editions, Paris, 1987.157. Saint-Arnaud Z., „Dezvoltarea grupului“, în De Visscher Pierre, Neculau

Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de bază , Editura Polirom,Bucureşti, 2001.158. StanciuŞt. et al ., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro,Bucureşti, 2003.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 145/328

145

159. Stăncioiu Ion, Militaru Gheorghe,Management. Elemente fundamentale,Editura Teora, Bucureşti, 1998.160. Stevenson H. Howard, A mânca sau a fi mâncat. Riscul deciziei strategice înmanagementul modern, trad. de Olivia Cristina Podobea, Editura Economică,Bucureşti, 2003.161. Stog Larisa, Caluschi Mariana (coordonatori), Psihologia managerial ă ,Editura Cartier, Chişinău, 2002.162. Tapia C.,Management et Sciences Humaines, Les Éditions d`organization,Paris, 1991.163. Thierry M., Le pilotage de la carrière, Rev. Personnel , nr. 226, oct., Paris, 1980.164. Thomas Jane,Guide to Managerial Persuasion and Influence, Prentice Hall,

Upper Saddle River, New Jersey, 2004.165. Thompson L. Leigh,Making the team. A guide for managers, PearsonEducation International, 2001.166. Toffler Alvin, Al treilea val , Editura ANTET XX PRESS, Flipeştii de TârgşiLUCMAN, Bucureşti, trad. de Georgeta Bolomeyşi Dragan Stoianovici, f. a.167. Trompenaas Fons, Hampden-Turner Charles,21 Leaders for the 21st Century: How innovative Leaders Manage in the Digital Age, McGraw-Hill, 2001.168. Vlăsceanu Lazăr, (editor şi coautor), Dic ţ ionar de sociologieEditura Babel,Bucureşti, 1993.169. Vlăsceanu Mihaela,Organiza ţ ii şi comportament organiza ţ ional , EdituraPolirom, Iaşi, 2003.170. Vlăsceanu Mihaela,Organiza ţ iile şi cultura organiză rii, Editura TREI,Bucureşti, 1999.171. Vlăsceanu Mihaela, Psihosociologia organiza ţ iilor şi conducerii, Editura Paideia,Bucureşti, 1993.

172. Weber Max, Autoritate legitimă şi birocra ţ ie, reprodusă în rezumat învolumul Teorie organiza ţ ional ă . Culegere de texte,lucrare apărută cu sprijinulFundaţiei pentru o Societate Deschisă, selecţia textelor şi prefaţa de MihaelaVlăsceanu, traducerea textelor: Florin Bondar, Teodora Ene, Irina Fărcăşanu, Mihai

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 146/328

146

Păunescu şi Claudiu Tufiş, Şcoala Naţională de Studii Politiceşi Administrative,Facultatea deŞtiinţe Politice, Bucureşti, f.a.173. Weiss D., La fonction ressourses humaines, Les Editions d’Organisation, Paris,1988.174. Wheatley Margaret, „When change is out of control“, în Effron Marc,Gandossy Robert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the 21st Century, JohnsWiley&Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.175. Wickham A. Philip , Strategic Entrepreneurship, Prentice Hall, FinancialTimes, 2004.176. Wood Denfeld Jack, „Cultura nu este singurul aspect important“, înCum să stapâne şti managementul la perfec ţ ie, IDM International, London, Business School,

The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru,Luiza Kraftşi Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureşti, 2000.177. Yates J. Frank, Decision Management. How to Assure Better Decisions Your Company, John Wiley Sons, Inc., USA, 2003.178. Zaiţ Dumitru (coordonator),Management cultural. Valorizarea diferen ţ elor culturale, Editura Economică, Bucureşti, 2002.179. Zaleznik Abraham, „Managers and Leaders: Are They Different?“, în Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing,Boston, 1998.180. Zamfir C.,et al ., Dezvoltarea umană a întreprinderii, Editura Academiei,Bucureşti, 1980.181. Zamfir Cătălin, Incertitudinea; o prespectivă psihosocial ă , EdituraŞtiinţifică,Bucureşti, 1990.182. Zamfir Cătălin, Psihologia organiză rii şi conducerii, Editura Politică,Bucureşti, 1974.

183. Zimbardo P.G., „Involvement and Communication Discrepancy asDeterminants of Opinion Conformity“, în Journal of Abnormal and Social Psychology, no. 60, 1960.184. Zlate Mielu (coordonator), Psihologia la r ă spântia milenilor , Editura Polirom,Iaşi, 2001.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 147/328

147

185. Zlate Mielu, Leadership şi management , Editura Polirom, Iaşi, 2004.186. Zorlenţan Tiberiu, Burduş Eugen, Că pr ărescu Gheorghiţa, Managementul organiza ţ iilor , Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1996.187. ***Cum să st ă pâne şti managementul la perfec ţ ie, IDM International, LondonBusiness School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. deCristina Dogaru, Luiza Kraftşi Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureşti, 2000.188. *** Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business SchoolPublishing, Boston, 1998.189. *** Manual – Bazele managementului cultural , Programul „Dimensiuneaculturală a democraţiei“, RO971-01, Ministerul Culturii România, NOMISMA,FIMAN/ECUME.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 148/328

1

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICEŞI ADMINISTRATIVEMasterat în Comunicare Managerială şi Resurse Umane

CULTUR Ă ORGANIZAŢIONALĂ

(suport de curs revizuitşi adăugit)

Mihaela Alexandra IONESCU

Bucureşti2009

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 149/328

2

CUPRINS

Capitolul 1. Organiza ţ iile ca sisteme sociale şi culturale

Capitolul 2. Cultura organiza ţ ional ă

Capitolul 3. Structuri organiza ţ ionale şi modele culturale

Capitolul 4. Cultur ă şi conducere

Capitolul 5. Diversitate şi management cultural

Capitolul 6. Brandul de angajator

Anexa

Bibliografie

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 150/328

3

Capitolul 1Organizaţiile ca sisteme socialeşi culturale

1.1. Introducere

Studiul organizaţiilor ca forme sociale distincte a intrat în câmpul preocupărilor ştiinţelor sociale spre sfâr şitul anilor `30. În anii `40 se conturaser ă trei direcţii încercetarea organizaţională, direcţii legate de numele unor sociologi foarte importanţi:Max Weber, Talcott Parsons, profesor la Harvard, traducătorul în engleză al lui Weber,

cel care a utilizat teoria sa cultural-instituţională în contextul organizaţiilor, James Marchşi Philip Selznick. Acesta din urmă, influenţat de Robert Merton, a întreprins o analiză aorganizaţiilor dintr-o perspectivă dihotomică. Înţelegând organizaţia ca pe oexpresie structural ă a ac ţ iunii sociale, Selznick conchide că, pe de o parte, orice organizaţie are ovaloare de utilizare fiind un artefact, un instrument pentru atingerea unor scopuri. Pe dealtă parte, organizaţia este un sistem dinamic, influenţat de tr ăsăturile sociale alemembrilor săi şi de mediul extern. Potrivit tot lui Selznick, organizaţiile devin instituţiiatunci când obiectiveleşi procedurile lor sunt investite cu valoare, altfel spus, atunci cândîşi pierd caracterul instrumental. Câştigarea valorii conduce la formarea identităţii şistructurii organizaţionale. Ca atare, funcţia esenţială a conducerii se refer ă la conservareaşi menţinerea valorilor.

Cei care au problematizat natura organizaţiilor într-o manier ă riguroasă, în perioada amintită mai sus, au pornit de la cercetările dedicate instituţiilor.

Consideraţiile lui W. Richard Scott despre instituţii se refer ă la influenţeleteoriilor instituţionale asupra abordărilor riguroase legate de organizaţii. El observă că

instituţiile reprezintă structuri sociale, extrem de dinamice, cuprinzândelementeculturale, de cunoa ştere, norme şi reguli, activităţi şi resurse ce confer ă „stabilitateşisemnificaţie vieţii sociale“ (2004, p. 70). Vehicolele perpetuării instituţiilor suntsistemele simbolice, relaţionale, stereotipurile, artefactele etc. Sintetic, instituţiile „suntstructuri ce prezintă mai multe faţete, durabile social, formate din elemente simbolice,activităţi sociale şi resurse materiale“ (idem). Caracteristica cea mai proeminentă aacestora este stabilitatea în sensul capacităţii de a se menţineşi reproduce, stabilitate care

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 151/328

4

întăreşte sistemul social.Mutatis mutandis, organizaţiile sunt sisteme sociale caracterizatede aceleaşi exigenţe ca şi instituţiile. Organizaţiile legitimează actorii sociali, dar îişi

limitează şi constrâng.Parsons aplică teoria sa cultural-instituţională la organizaţii şi are ca interes

sistemul de norme care reglează raportul dintre indivizişi aceste entităţi. În opinia sa,sistemul de norme întemeiază evidenţa organizaţiei, legitimând cele mai importantemodele de operare necesare introduceriişi menţinerii valorilor. Pe de altă parte,stratificarea sistemelor de valori la nivel macrosocial influenţează gradul de acceptareşide succes al organizaţiilor. Astfel, susţinerea unor valori de vârf înseamnă o cotă de

reuşită mai mare.Totodată, Parsons consider ă că societatea actuală (mai ales societatea occidentală)

are drept caracteristică structurală, printre altele la fel de importante, prezenţaorganizaţiilor cu funcţii specializate. El porneşte de la premisa că acestea trebuie studiatedin perspectiva unei teorii generale asupra sistemelor sociale, care includ organizaţiile încalitate de subsisteme întrucât atributele principiale ale acestora din urmă sunt ecoul proprietăţilor primelor, chiar dacă sunt concepute în vederea atingerii unor scopuri precum producerea de bunurişi servicii. Scopurile organizaţiilor sunt în strânsă interdependenţă cu mediul social. Parsons subliniază explicit că organizaţiile nu sunt preocupate doar de producţie, servicii sau profit fieşi din simplul motiv că rezultateleactivităţii lor trebuie să se conformeze unor standarde cerute de societatea în care tr ăiesc.

Astfel, organizaţiile îndeplinesc următoarele funcţii, caracteristice sistemelor sociale. În primul rând, func ţ ia de reproducere a normelor şi valorilor , cu rol încristalizarea principiilor călăuzitoare ale activităţii membrilor organizaţiei, realizează legătura intimă dintre cultura organizaţieişi cultura societăţii în ansamblu, coerenţa dintre

scopuri, valorişi norme, ca mecanisme de reglare a acţiunii sociale. Apoi func ţ ia deadaptare, care trimite la mobilizarea resurselor materiale, economice, umane etc.şi func ţ ia de integrare, ce presupune armonizarea componentelor organizaţionale(dezvoltarea adeziunii, implicării şi loialităţii membrilor).

În consecinţă, conform lui Parsons, se poate spune că organizaţia reflectă structuramacrosocială.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 152/328

5

Odată cu accentuarea importanţei elementelor culturaleşi cognitive în definireaorganizaţiilor şi cu intrarea triumfală, pe uşa din faţă, a cercetărilor dedicate culturii

organizaţionale, specialiştii redesenează harta semnificaţiilor asociate termenului deorganizaţie. Noua paradigmă culturală pune accentul pe faţetele semiotice ale culturiitratate în toată complexitatea consecinţelor lor şi nu doar ca nişte simple reprezentărisubiective. Prin urmare, în această paradigmă, organizaţia reprezintă o constelaţie desimboluri cărora le sunt ataşate semnificaţii rezultate din interacţiunea subiectuluicunoscător cu lumea, cu cei ce comunică în context social. Mary Douglas (2002) notează la rândul ei că trebuie să privim categoriile culturale în calitatea lor de creuzete cognitive,

în care interesele sociale sunt supuse unor transformări ample.Prin urmare, tendinţele actuale, rezumate mai sus, reprezintă argumente care ne

îndreptăţesc să încercăm iniţierea unei cartografieri problematizante a culturii înorganizaţii.

Abordarea culturală a organizaţiilor în absenţa corelării acesteia cu analizacomportamentală este, însă, aproape ilicită întrucât elementele culturale se obiectivează prin acţiunea socială. Mai mult, studiul precis al unor elemente atât de volative precumconţinuturile sistemelor culturale se obţine prin accesul la manifestărilor lor concrete.Însă, sistemele culturale ar fi goale f ăr ă expresiile materialeşi, reciproca, expresiileconcrete ale formelor culturale materiale s-ar pierde f ăr ă acestea. De aceea, am corelattema culturală cu cea legată de comportamentul în organizaţii încercând să structur ămcâteva puncte de reper pentru problematizări mai ample.

1.2. Dimensiunileşi relaţiile dintre componentele organizaţiei

Deciziile economice sunt strâns legate de anumiţi factori culturali. Culorile uneicompanii, logo-ul, design-ul produselor şi serviciilor, tot ceea ce semnifică imagineainternă şi externă a unei organizaţii, modul de negociereşi articularea întâlnirilor deafaceri, protocoalele culturale, toate acestea poartă cu ele încărcătura constelaţiei devalori, simboluri, rutine, obiceiuri etc.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 153/328

6

Pe lângă structur ă, procese economiceşi oameni, un element important alorganizării este cultura. În noua ecuaţie a organizaţiilor multinaţionale, cultura trebuie să

devină un mediu adaptativ alături de celelalte componente ale organizării.Organizaţia este delimitată de un ansamblu de valori, credinţe şi mentalităţi

comune unui grup de indivizişi susţinute de aranjamente structurale specifice, care le dauo bază şi substanţă. În timp ce conceperea unei strategii se hr ăneşte din imperativeeconomice, realizarea sa presupune traversarea unui ansamblu de procese sociologiceşi psihologice care definesc calitatea organizaţiei. Atenţia se centrează pe probleme privindoriginea organizaţiei, for ţele care au modelat-o, relaţiile care-i susţin valorile, credinţele

şi modalităţile de funcţionare. Modelul conceptual propus în Figura 1.1 (după Y. Allaireşi M. Fîr şirotu, 1998) defineşte organizaţia ca pe o entitate cu trei componenteinterdependente, supuse influenţelor provenind din propria istorie, din societateşi dincontingenţele care definesc concurenţa, tehnologia, forma de proprietate etc.

Întreaga organizaţie se compune din trei dimensiuni interne, aflate în strânsă coordonareşi sincronizare. În primul rând structura, care conţine toate caracteristicileformaleşi tangibile ale organizaţiei; ea se refer ă la obiectivele oficialeşi la strategiileexplicite, la aspectele structuraleşi concrete ale organizaţiei, la fondul său fizic şi lautilizarea acestuia, la politicileşi regulile de funcţionare, la sistemele instalate în vedereaguvernării strategice a resurselor umane, precumşi la controlulşi urmărirea operaţiunilor,la relaţiile ierarhiceşi la formele explicite de conducereşi de exercitare a puterii. A douadimensiune estecultura, care înglobează tradiţiile, valorile, credinţele şi rutinele propriiunei organizaţii. Ea reuneşte aspectele organizaţionale într-un sistem colectiv desemnificaţii simbolice. Cultura exercită adesea o influenţă considerabilă asupra premiselor deciziilor, asupra comportamentelor şi actelor managerilor şi personalului.

Clifford Geertz (1973) definea cultura drept un software care face să funcţionezemaşinăria unei societăţi. În al treilea rând, vorbim despreindivizi, conducătorii şi personalul de la toate nivelurile ierarhice. Dotaţi cu diverse aptitudini, cunoştinţe şiabilităţi specifice, ei interpretează continuu evenimentele organizaţionaleşi se comportă potrivit presupunerilor şi aşteptărilor care sunt rodul experienţei proprii. După statutşi poziţie ierarhică, aceştia pot contribui la creareaşi modificarea culturiişi structuriiorganizaţiei.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 154/328

7

Cele trei dimensiuni interne ale organizaţiei capătă un caracter particular înfuncţie de cei trei factori care le influenţează naturaşi dinamica.

Societatea civil ă în care a luat naştereşi în care funcţionează organizaţia exercită o influenţă asupra valorilor personalului începând cu momentul accesului acestuia înorganizaţie. Societatea defineşte contextul juridicşi socio-economic după care va trebuisă se plieze organizaţia.

Figura 1.1

SocietateaCadrul de desf ăşurare aactivităţii organizaţiei

caracteristicile culturale,sociale politiceşi juridiceale acesteia

IstoriaGeneza, istoria, reuşitele,şieşecurile organizaţiei,

valorile conducătorilor anteriori, competenţelemotriceşi reţetelestrategice

Contingen ţ eleCaracteristiciletehnologice, economice,

competitiveşireglementările care auinfluenţat evoluţiaorganizaţiei

Susţinere reciprocă

Sprijinşilegitimare

Cultura Structura

Indivizii

Contextele prezente

Contexteleviitoare

– valorişi premise aledeciziilor şi aleacţiunilor;

– convingerişi viziunidespre lume;

– simbolurişisemnificaţii;

– tradiţii şi obiceiuri.

– caută să înţeleagă ce seîntâmplă;

– învaţă obiceiuri, norme etc.; – dezvoltă premiseşi participări; – caută recompense, recunoştinţă

şi sentimente de apartenenţă; – oscilează între un oportunism

calculatşi un angajament totalfaţă de scopurile organizaţiei;

– fac dovada unei judecăţilimitate în situaţii complexe;

– influenţează în grade diverseculturaşi structura organiza iei.

– obiectiveşi strategii formale; – organigrama; – sisteme de recrutare, formare,

motivareşi remunerare; – structur ă de autoritateşi

control;– sisteme de administrare

(buget, planificare,informatică de gestiune).

ORGANIZAŢIA

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 155/328

8

Istoriaoricărei organizaţii este alcătuită din condiţiile şi motivele care au condusla geneza sa. Pe de altă parte, ea include valori ale fondatorilor şi ale liderilor succesivi

care au condus-o, abilităţi şi competenţe care au fost determinante pentru succesul său,eşecuri, triumfurişi explicaţii ale acestora, reţete şi rutine înr ădăcinate. Toate acesteevenimenteşi factori sedimentează credinţe, aşteptări şi moduri de a fişi de a face; eleinfluenţează puternic textura culturii organizaţiei, precumşi arhitectura ei structurală.

Contingen ţ ele particulare de funcţionareşi de supravieţuire la care a trebuit să seadapteze organizaţia influenţează, de asemenea, tipul de cultur ă şi de structur ă care semanifestă. Forma de proprietate (privată sau publică), tipul de relaţii profesionale,

intensitatea concurenţei şi nivelul de vulnerabilitate a organizaţiei la presiunile pieţei,ritmul schimbării tehnologice, importanţa capitalurilor necesareşi orizontul de timpasociat deciziilor organizaţionale, precumşi reglementările publice sunt tot atâţia factoricare modelează caracterul unei organizaţii.

Aceste trei grupe de factori joacă un rol important în definirea proprietăţilor culturaleşi structurale ale oricărei organizaţii. Constituirea unei organizaţii rezidă tocmaiîn orientarea acestor procese cu scopul de a crea o unitate între cultur ă şi structur ă care să fie garanţia unei înalte performanţe, în contextul în care organizaţia operează.

Rela ţ ia dintre structur ă şi cultur ă subliniază importanţa susţinerii reciproce întredimensiunile simboliceşi cele tangibile ale unei organizaţii; această legătur ă se dezvoltă în mod natural pe măsura evoluţiei şi creşterii organizaţiei, astfel încât, în practică, acestedouă dimensiuni sunt integrateşi percepute de membri ca o entitate unică şi indivizibilă.

Schimbarea structurală este simplă dacă este legitimă în cadrul de valorişicredinţe ale organizaţiei. Ea este complexă şi radicală, dacă aplicarea sa impune aducereaîn discuţie şi înlocuirea anumitor valori, mentalităţi şi aşteptări care fac parte din cultura

organizaţiei. În cazurile în care contextul se schimbă brusc sau organizaţia nu seadaptează, în timp, la realităţile pieţelor sale devin necesare schimbări structuraleimportante pentru a redresa situaţia. Uneori schimbările structurale propuse par ilegitimeşi contrare valorilor, credinţelor, aşteptărilor şi prezumţiilor din organizaţie, ceea cegenerează o mare tensiuneşi un nivel de stres ridicat al membrilor săi, o degradare a performanţelor organizaţiei şi apariţia stratagemelor pentru banalizarea schimbărilor sau pentru devierea de la obiectul lor.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 156/328

9

Relaţiile dintre membrii organizaţiei şi dimensiunile sale structuraleşi culturalesunt de natur ă economică şi contractuală, o rezultantă a solicitărilor inerente sistemului.

Totuşi, indivizii sunt sensibili, în măsuri diferite la valorile, tradiţiile şi credinţeleorganizaţiei. Ei învaţă şi asimilează materialele sale simbolice, le adoptă treptatsupoziţiile, începând să aibă aşteptări şi o viziune asupra lumii care nu numai că leinfluenţează comportamentulşi deciziile, dar le modelează şi structurile mentale.

Un membru al organizaţiei nu poate să facă o distincţie clar ă între ceea ce esteculturalşi ceea ce este structural, el menţine o relaţie cu ansamblul organizaţiei ca întreg.Atunci când se produc dezacorduri între mesajele culturaleşi realităţile structurale,

acestea trebuie să se reconcilieze în mintea individului. Dacă asemenea elementediscordante sunt de o importanţă redusă, membrii organizaţiei restabilesc armonia internă f ăcând recurs lamecanisme de reinterpretare sau de percep ţ ie selectivă . Dacă,dimpotrivă, dezacordul dintre cultur ă şi structur ă este puternicşi iremediabil, personalulva fi supus unui nivel ridicat de stresşi de confuzie.

În mod evident, membrii unei organizaţii exercită o influenţă asupra caracteruluişi evoluţiei sistemelor culturaleşi structurale. Relaţia dintre societatea civilă şi membriiorganizaţiei influenţează organizaţia în cel puţin două modalităţi distincte:

– cu cât societatea înconjur ă toare este mai omogenă în compoziţia sa etnică şireligioasă, în sistemul de valori promovate de mediul familialşi de sistemulşcolar, cuatât este mai uşoar ă modelarea unui mediu organizaţional armonios, bazat pe valoricomune. Într-o societate eterogenă organizaţia trebuie să depună eforturi considerabile derecrutare şi selectare a unor indivizi cu orientări compatibile cu ale sale, pentruînchegarea unui mediu organizaţional care să respecte diversitatea membrilor săi şi caresă fie suficient de integratşi uniform pentru a funcţiona eficace.

– diferiteleculturi na ţ ionale impregnează şi influenţează funcţionareaorganizaţiilor atât prin cadrul juridicşi social, câtşi prin socializarea specifică aindivizilor ca membri ai organizaţiilor. Acest fenomen a f ăcut obiectul unei literaturiabundenteşi constituie el însuşi un domeniu de cercetare.

Cei trei factori – societate, istorie, contingen ţ e – sunt evident corelaţi şi exercită oinfluenţă deosebită asupra dezvoltării organizaţiei şi asupra proprietăţilor sale culturaleşistructurale.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 157/328

10

Istoria particular ă lasă urme cu semnificaţii puternice asupra evoluţieiorganizaţionale ulterioare: liderul fondator impregnează articulaţiile organizaţiei cu

valorileşi stilul său de conducere, care sunt instituţionalizate în cultura organizaţiei şi pecare succesorii săi sunt adesea tentaţi să le afişezeşi să le imite.

Organizaţia care îşi recrutează personalul dintr-o societate ambiantă eterogenă saudin mai multe societăţi diferiteşi care doreşte să stabilească un nivel ridicat de acceptarea valorilor şi un puternic simţ de apartenenţă la organizaţie trebuie să aloce resurseimportante pentru socializarea membrilor săi, să pună accentul pe factorii istoricişi pecaracteristicile unice ale organizaţiei şi, în consecinţă, să încerce să atenueze influenţa

societăţii civile asupra organizaţiei. Factorii de contingen ţă modelează puternicşi subtil evoluţia organizaţiilor, astfel

încât culturişi mentalităţi organizaţionale supuse acestora afişează adesea similitudini puternice, dincolo de diferenţele dintre valorile societăţilor şi caracteristicile istoriculuilor organizaţional.

Din acest motiv, marile sectoare industriale comportă exigenţe tehniceşi necesită competenţe specifice puternic asemănătoare, fiind puţin important unde sunt situategeografic organizaţiile în discuţie şi care sunt particularităţile istorice ale fiecăreia.

Contingenţele asociate tehnologiei, tipului de proprietate (public sau privat), presiunilor pieţei, ciclului investiţional şi reglementărilor modeleză mediul socialşicomportamentele membrilor organizaţiei mai ales datorită realităţilor prezente sau trecutedin viaţa acesteia. Succesul unei organizaţii apare în momentul în care aceasta descoper ă aranjamentele structuraleşi culturale care corespund contingenţelor sectorului său deactivitate.

Organizaţia trebuie să facă faţă unei provocări puternice atunci când contextul real

în care trebuie să funcţioneze conţine elemente din ce în ce mai divergente în raport cufactorii de contingenţă care i-au modelatcultura şi structura. Managerii organizaţiei,condiţionaţi de schemele mentale din organizaţie – produs al experienţei lor trecute –, ar putea lăsa nepercepute aceste fenomene cu excepţia cazului în care organizaţia estesupusă unei puternice concurenţe şi presiunilor din partea pieţelor. Când noile realităţicontextuale sunt perceputeşi înţelese, ele nu vor exercita o influenţă veritabilă asupraorganizaţiei decât dacă devin noii factori de contingenţă capabili să modeleze un nou

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 158/328

11

aranjament culturalşi structural. Acest proces de substituire este de obicei anevoiosşiîndelungat.

Stabilirea unuidiagnostic corect cu privire la gradul de ajustareşi de adaptare aorganizaţiei la exigenţele şi cerinţele contextelor sale constituie o responsabilitatefundamentală a conducerii oricărei organizaţii.

Se pot observa patru cazuri care descriu stabilirea acestui diagnostic:a) continuitate şi adaptabilitate mare – strategiaşi modurile de funcţionare a

organizaţiei sunt bine adaptate contextului actual, ceea ce se traduce printr-o bună performanţă, permiţând pregătirea pentru un context evolutiv (situaţia ideală).

b) inadaptare temporar ă – în ciuda unor performanţe destul de slabe, contextulviitor este favorabil organizaţiei; problemele actuale decurg din fenomene defavorabile,dar trecătoare. Se pot cita aici companiile avangardiste, care propun produse noi pe pieţeîn expansiuneşi încă subdezvoltate.

c) transformare sau reorientarebine adaptată contextului, caz în care organizaţia prezintă un nivel de performanţă acceptabil; organizaţia trebuie să evolueze într-uncontext viitor foarte diferit de cel actual fie din cauza unor schimbări incontrolabile încontextul tehnologic, al reglementărilor sau al concurenţei (transformare), fie datorită propriilor demersuri vizând deplasarea resurselor spre zone mai atractive decât cele încare compania operează în prezent (reorientare).

Dintre toate strategiile radicale, transformarea este cea care depinde în ceamai mare mă sur ă de talentul şi de calitatea de lider a managerilor . Strategia detransformare porneşte de susşi este declanşată de lider. Apar însă dificultăţi specifice: performanţa organizaţiei fiind cel puţin satisf ăcătoare, este dificil pentru managerii firmeisă facă înţelese angajaţilor fundamentele demersului lor şi să mobilizeze toate nivelurile

companiei pentru a împărtăşi viziunea sa privind problemele care riscă să se manifestedacă întreprinderea continuă să urmeze cursul actual.

Procesul dereorientare(declanşat tot de conducătorii firmei) constă în evitareastagnării în ceea ce priveşte rentabilitatea, dar şi creşterea firmei, prin utilizarea activelor şi resurselor strategice în alte industriişi pe alte pieţe mai atractive.

Strategia organizaţională de reorientare poate să comporte anumite capcane cumar fi:

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 159/328

12

– înclinaţia naturală a managerilor de a-şi supraevalua capacitatea de a conduceoperaţiuni în domenii foarte diferite de cele în care au acumulat experienţă şi know-how;

– atracţia eficacităţii prin integrare, care îi determină pe manageri să cauterealizarea unor economii la nivelul costurilor prin integrarea anumitor operaţiuni. În acestmod, managementul riscă să permită pătrunderea de valorişi mentalităţi ale vechiuluidomeniu în cel nou, f ăcând astfel mai dificilă adaptarea noii entităţi la noul contextconcurenţial.

Schimbarea tehnologică conduce la restructurarea întreprinderilor, a structurilor posturilor şi la diminuarea ponderii muncii fizice. Preluândşi comentând opiniile

binecunoscutului Alvin Toffler - autor al lucr ării Ş ocul viitorului- privind depopulareaîntreprinderilor industriale dar şi schimbarea structurii posturilor, Costin Murgescu aduceargumente concludente, invocând în acest sens declaraţiile unor conducători de firmeamericane (1985, p. 91). Astfel, laGeneral Electricsdin Illinois, trecerea de la producţiade echipamente electrocasnice electromecanice la echipamente electronice a condus laschimbarea raportului numeric dintre muncitorişi tehnicieni de la 3:1 la 1:1; dacă suntluaţi în calculşi inginerii, atunci 25% dintre salariaţi pot face tot atât de bine acasă ceeace fac la întreprindere. Conform lui Murgescu, acelaşi raport este confirmatşi de unuldintre conducătorii firmei Hewlett Packard din Colorado Spring.

d) redresarea sau revitalizareacaracterizează o situaţie în care organizaţia esteslab adaptată contextuluişi afişează rezultate mediocre sau dezastruoase, fiind nepregătită pentru a face faţă contextelor viitoare.

În cazul redresă rii este în joc însăşi supravieţuirea întreprinderii; apare deciurgenţa adoptării unor decizii energice pentru reducerea pierderilor şi pentru a se câştigatimpul necesar efectuării redresării în profunzime a organizaţiei. Diferenţa dintre redresare

şi revitalizareţine de iminenţa dispariţiei organizaţiei.Strategia derevitalizaretrebuie să abordeze două probleme: pentru că nu există

încă o stare evidentă de criză, managementul trebuie să facă perceptibilă realitatea uneicrize apropiate; deoarece performanţele slabe sunt atribuite uşor factorilor externi în faţacărora personalul se simte neputincios, este cazul să se trezească o conştiinţă mai acută aresponsabilităţilor şi să se favorizeze abandonarea fatalismului, o atitudine extrem decostisitoare.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 160/328

13

Dintre cele patru cazuri prezentate, ultimele două necesită o intervenţie strategică f ăr ă precedent pentru întreprindere. Nu sunt considerate schimbări radicale cele care pot fi

efectuate f ăr ă a se aduce modificări în cultura organizaţiei. Schimbarea este radicală atuncicând vizează atât caracteristicile tangibile ale unei organizaţii, precum strategia, structuraorganizaţională şi sistemul de management, câtşi, în mod inevitabil, valorile salefundamentaleşi sistemul de credinţe şi prezumţii, deci cultura.

1. 4. Aderarea individului la grup

Grupurile reprezintă organizarea oamenilor în entităţi diferite – naţiuni,ansambluri culturale, profesionale sau religioase, până la familiişi perechi de indivizi. Înfiecare grup există norme, conformitate, susţinereşi acceptanţă, rutineşi tabu-uri.

În conformitate cu schema din Figura 2 (adaptată după Paul şi Elder), fiecareindivid încearcă să găsească r ăspunsuri la probleme diferite: numele a ceea ce este, o calede comunicare, un grup de prieteni, identificarea inamicilor, cunoaşterea ritualurilor, acomportamentelor aşteptate de către ceilalţi membri ai grupului, comportamenteleaşteptate din partea competitorilor, regulile privind ierarhia, modul de a te îmbr ăca şi de avorbi, cerinţeleşi normele grupului, tabu-urile etc.

Pentru cei mai mulţi dintre indivizi asocierea la grup înseamnă conformism, f ăr ă procese de evaluareşi f ăr ă efort de justificare, pentru că nevoia de apartenenţă la grupeste imperioasă. Nu după mult timp de la integrarea lor în organizaţie indivizii respectiviajung să internalizeze normeleşi valorile grupului recunoscându-le ca fiindu-le proprii.Ei apar ca participanţi nereflexivi, pentru că au adoptat rapid credinţele grupului,convingerile, atitudinileşi comportamentele celorlalţi membri ai grupului.

După internalizarea pattern-ului de gândire al grupului, indivizii trec de la omatriceegocentrică la una sociocentrică (vezi Tabelul 1 preluatad literamdupă PaulşiElder).

Aşa cum gândirea egocentristă îi serveşte individuluişi-i permite să se justifice înfaţa propriei conştiinţe, tot aşa gândirea socio-centristă îi permite grupului să evoluezef ăr ă complexe. Gândirea critică a individului sau a grupului permite fiecărei entităţi să-şivalideze atitudinileşi comportamentele trecute, prezenteşi viitoare.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 161/328

14

Tabelul 1Standardul egocentric Standardul sociocentric

Este adevărat, pentru că eu cred acestlucru.

Este adevărat, pentru că noi credem acestlucru.

Este adevărat, pentru că vreau (doresc)

să cred acest lucru.

Este adevărat, pentru că noi vrem (dorim) să

credem acest lucru.Este adevărat, pentru că este în interesulmeu să cred acest lucru.

Este adevărat, pentru că este în interesulnostru să credem acest lucru.

Este adevărat, pentru că am crezutîntotdeauna acest lucru.

Este adevărat, pentru că noi am crezutîntotdeauna acest lucru.

Precum individul se percepe ca fiind în centrul grupului, tot aşa, conformconceptuluietnocentric, grupul se percepe ca fiind în centrul ansamblului de grupuri

ScopuriA învăţa

cineşi de ce? Întrebări cheieCum se comportă oamenii în grup?

Puncte de vedereGrupul apare ca o

construcţie trainică, cuvalorişi credinţe trainice

Concepte esenţiale

Oamenii sunt ca o turmă sau sunt animale care seformează

Interpretări şi deducţiiJudecăţi privind grupurile

şi justificareaapartenenţei la grup

PresupuneriDeterminantul

principal al vieţii umaneeste grupul în care tr ăim

Implicaţii şi consecinţeCunoscând grupul din

care cineva face parte, se poate face o predicţie

privind comportamentulacestuia

Informaţii

Date privind grupurileumaneşi caracteristicilelor comune sau diferite

Elementeleraţiunii

Figura 2

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 162/328

15

dintr-o societate oarecare. Acesta este cadrul de gândire care îi protejează pe individul dingrupşi pe grupul aflat într-o mare socială mai mult sau mai puţin structurată.

Individul este protejatşi protejează grupul, el recunoaşte entitatea în ansamblul ei,îi respectă regulile şi admite stratificarea socială. Aceasta înseamnă recunoaşterea şirespectarea ierarhiei de grup, menţinerea ierarhiei, recunoaşterea dreptului diferitelor niveluri ierarhice de a avea acces la informaţie, de a-şi exercita puterea, acceptareadiferenţelor culturale existente între membrii grupului etc.

Membrii grupului recunosc puterea ierarhică, mijloacele de control a resurselor,status-urile, distanţele socialeşi ideologice interne.

1.5. Analiza tarelor gândirii organizaţionale necritice

Succesul unei organizaţii depinde de maturitatea gândirii ei, de calitateaşioportunitatea deciziilor ei. Dar perpetuarea schemelor de gândireşi aplicarea aceloraşireţete în toate cazurile, poate fi fatală. Pe de altă parte, reţetele pe termen lung pot fifoarte diferite de cele pe termen scurt, tot aşa cum deciziile strategice nu seamănă cu celetactice sau de corecţie. Putem vorbi de o gândire la nivelul top-managementului, alta lamijlocşi alta la nivelul executivului, f ăr ă nici o notă peiorativă în această scar ă.

Un prim obstacol în gândirea critică în organizaţii este, în opinia lui Paul W.Richardşi Lindei Elder, mascarea luptei pentru putere. Una dintre mişcările cele maiimportanteşi cele mai subtile este dobândirea puterii; ne gândim aici la acei oameni careau nevoia de a o dobândi, de a o exercita. Regulileşi normele tacite sunt imperioase îndomeniul recunoaşterii şi conservării puterii dobândite. Există numeroase mituri, zicale,enunţuri şi cadre mentale care au menirea de a protejaşi impune puterea. Din lucrarea lui

Robert Greane (The 48 Laws of Power , 1998, Penguin Books, N.Y.) Paulşi Elder ledesprind pe următoarele:

- Nu-l eclipsa niciodată pe şef!- Nu crede în ceea ce spun prietenii, învaţă cum să-i foloseşti pe duşmani!- Ascunde-ţi intenţiile!- Spune oricând mai puţin decât este necesar!- Cere altora să muncească pentru tine, dar nu îi credita!

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 163/328

16

- Fă să te urmezeşi ceilalţi; la nevoie foloseşte momeala!- Învaţă să-i faci pe ceilalţi dependenţi de tine!

- Foloseşte selectiv onestitateaşi generozitatea pentru a-ţi dezarma victima!- Când cineva îţi cere ajutor, f ă apel la înţelesul comun!- Pozează ca prieten, lucrează ca spion!- Distruge total inamicul!Lista este impresionantă, nu lasă loc de gândire, abundă de atitudini şi

comportamente cinice; aplicarea ei este un fapt întâlnit, dar nu curent. Green (citat dePaul şi Elder) consider ă că nu este înţelept să-ţi afişezi dorinţa de putere, ar ătând mai

degrabă decenţă, onestitate, corectitudine până la dobândirea puterii. Calea este cunoscută atât celor care au succes fiind la putere, câtşi celor pe umerii cărora s-au construit astfelde organizaţii. Autorii citaţi consider ă, pe baza propriei experienţe, că practicile de maisus sunt rare, singulare. Ei ai inserat în cartea lor aceste situaţii pentru a atrage atenţiatuturor asupra stărilor patologice descrise în vederea prevenirii sau stopării lor.

Cele mai multe grupuri se descriu favorabil lor, ofer ă celorlalţi o bună imagine desine. Preocuparea pentru problemele interne, dar şi deschiderea pentru colaborare cu altegrupuri este o constantă a grupurilor, o realitate benefică tuturor. Niciodată nu se vorbeştedespre eşecuri, se mizează pe abordări pozitive, practice, pentru că doar în acest fel semenţine – cred managerii – o imagine favorabilă organizaţiilor pe care le conduc. Dar această abordare nu reprezintă o gândire critică, ci doar expresia unei culturiorganizaţionaleşubrede, care nu poate conduce la progres; gândirea critică se bazează peun demers analitic, realist, cu perspective de corectare a stărilor neperformante.

Birocraţia înseamnă roluri, norme, gândire programată, planificare, organizarestrictă, evaluare, control, comunicare formală şi centralizarea puterii. Sistemele

birocratice limitează creativitatea, inovarea, gândirea critică. Ele acceptă doar raţionamentele care sunt în acord cu normele, staus-quo-ul, echilibrul tradiţional.Gândirea inovativă, demersurile creative sunt privite cu scepticism, sunt considerateinoportuneşi acte de bulversare a sistemelor respective. Chiar şi micile organizaţii por suferi de tarele birocraţiei; aceasta înseamnă pierderea semnificaţiei scopurilor lor şidebutul măcinării interne în locul luptei cu competitorii. Pe de altă parte, marileorganizaţii birocratice găsesc mai potrivit să se alimenteze pe ele însele decât să

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 164/328

17

servească publicul pentru care au fost create. Rigiditatea în gândireşi pierderea sensuluimisiunii sunt semnele evidente ale alter ării birocraţiei în orice organizatie.

În căutarea obţinerii unor profituri importante pentru redresarea economiei uneiorganizaţii, managerii numai pot vedea aspectele ne-etice ale demersurilor lor. Aşa seîntâmplă, de exemplu, cu firmele care anunţă oportunităţi de câştig rapid atât pentruclienţi (investitori) câtşi pentru ele însele. Succesul altor firme sau succesul anterior parea fi suficient pentru unele din organizaţii şi solicită investiţii masive f ăr ă o gândirestrategică. Gândirea rigidă, ideologizată, birocratică sau lipsită de orizont este periculoasă pentru că periclitează viitorul organizaţiilor şi aduc de deservicii majore clienţilor,

investitorilor, partenerilor de afaceri.

1.6. Organizaţia, sistem socio-cultural. Exigenţele sistemelor culturale

Erhard Friedberg abordează termenul de organizaţie în două planuri: ca obiectsocial şi ca proces central al acţiunii oamenilor. Organizaţiile sunt „ansambluri umaneformalizateşi ierarhizate în vederea asigur ării cooper ării şi coordonării membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date“ (1997, p. 397).

Totodată, o organizaţie este şi un produs cultural, care îi asigur ă autarhieşiidentitate. Modul ei de funcţionare, mecanismele ce articulează manifestărilecomportamentale divergente ale membrilor sunt un ecou nu doar al influenţelor tehnico-economice sau sociale, dar şi al elementelor de natur ă culturală.

Cercetarea fenomenelor culturale organizaţionale tinde să păcătuiască în direcţiasupradimensionării impactului culturii asupra organizaţiilor. Este adevărat că paradigmeleculturale în care sunt educaţi şi se dezvoltă indivizii sunt constrângătoareşi reverberează în

funcţionarea organizaţiei. Dar, există riscul de a înlocui un necesitarism cu un altul.Este evident că organizaţiile nu pot fi tratate izolat, doar în raport cu manifestările

lor culturale. Este important de semnalat totuşi existenţa unui pericol al instalării unei dubleideologii asupra organizaţiilor. Pe de o parte, este vorba despre transformarea sistemelor culturale în mijloace de manipulare, influenţareşi motivare în mâinile managerilor. A douasituaţie se refer ă la ideologiile de demascare a culturii organizaţiei ca instrument dedominareşi înstr ăinare.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 165/328

18

Organizaţia este o entitate socială complexă. Accepţiunile acestui termen suntvasteşi tocmai de aceea nu există o definiţie universal acceptată, un fir roşu călăuzitor care

să dea seamă în totalitate de el. Iată câteva din perspectivele relevante, perspective careevocă diferite aspecte ale organizaţiei (în G. A. Cole, 2000, p. 40):

Organizaţiile reprezintă strategii umane complexe, concepute să realizeze anumite obiective(Argyris).

Dat fiind că organizaţiile sunt sisteme de comportament destinate să asigure oamenilor şi maşinilor folosite de aceştia posibilitatea de a-şi realiza anumite scopuri, forma organizatorică trebuie să constituie o

funcţiune comună a carateristicilor umaneşi a naturii mediului operaţional (Simon).

...organizaţiile sunt fenomene complexeşi paradoxale, care pot fi înţelese în mai multe feluri.Apelând la diverse metafore pentru a înţelege caracterul complexşi paradoxal al vieţii organizaţionale,avem posibilitatea să administr ăm şi să proiectăm organizaţiile în moduri pe care nu le-am fi considerat posibile înainte (Morgan).

Cole a standardizat următoarele componente ale organizaţiilor: raţiunea de a fi,resursele umane, nivelul de structurare, tehnologiile, mediul externşi sistemul cultural.Relaţiile dintre aceste elemente sunt prezentate în Figura 2.1.

Întrucât interesul acestei secţiunii este dedicat culturii, ne vom ocupa mai curândde această relaţie.

Cole notează că sistemul cultural reprezintă constelaţia de convingerişi valori lacare ader ă membrii unei organizaţii. El preia analitic definiţia lui Edgar Schein conform

Scopul

Mediul extern

Structura Tehnologia

Indivizii Cultura

Organizaţia

Figura 2.1

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 166/328

19

căreia cultura este „un tipar de premise elementare – inventate, descoperite sau elaboratede un grup dat pe măsur ă ce acesta învaţă să facă faţă propriilor probleme de adaptare la

exterior şi de integrare pe plan intern – care a funcţionat suficient de bine pentru a ficonsiderat valabilşi, ca urmare, pentru a fi asimilat de noii membrii ai grupului camodalitatea corectă de a percepe, a gândişi a simţi în legătur ă cu problemele respective“(idem).

Cole nuanţează ideea lui Schein, ar ătând că acesta este preocupat mai degrabă deaspectul implicit al culturiişi de accentuarea faptului că un sistem cultural se învaţă, lucrucare ne trimite la posibilitatea de a schimba cultura dacă identificăm mecanismele

procesului de învăţare. Cole sugerează un caracter bidimensional al culturii (2000, p. 44):

La suprafaţă se află cultura explicită, care se manifestă în chiar modul de structurare a conduceriiorganizaţiei şi în retorica buletinelor, notificărilor etc. emise de aceasta. Imediat dedesubt se află o cultur ă implicită, probabil mai apropiată de realitate, care rezidă în ipotezele formulate de conducereşi de angajaţiîn legătur ă cu ceea ce este realmente important.

De pildă, o organizaţie poate anunţa că promovează explicit politicanediscriminării, dar să nu angajeze sau să promoveze persoane apar ţinând grupurilor numite convenţional minoritare.

În opinia lui Cole, puterea unei culturi rezidă în echilibrul dintre premiseleimpliciteşi cele explicite.

Gareth Morgan (1998) consider ă că istoria conceptuală şi analitică a teoriilor asupra organizaţiilor se întemeiază pe metafore concurente tacite. Nu există un punct devedere privilegiat, o „teorie corectă“, instanţe teoretice absolute ci, mai degrabă perspective, interpretări ale problemelor organizaţiei. De aceea, consider ă autorul,

provocarea constă nu în a găsi puncte de vedere obiective, ci în a fi capabili să acceptămcomplexitateaşi paradoxurile organizaţilor pentru că, în fond, ele sunt ecoul complexităţiirealităţii.

Una dintre metaforele asociate definirii organizaţiilor esteşi metafora culturală.Morgan afirmă că organizaţiile în calitatea lor de culturi sunt minisocietăţi cu propriile lor valori, ritualuri, ideologiişi credinţe.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 167/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 168/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 169/328

22

localiza elemente recunoscute astăzi ca apar ţinând culturii organizaţionale. La nivelulsuperior aisbergul cuprinde scopurile organizaţiei, tehnologia, structura, politicile,

procedurileşi produsele. La nivelul informal sunt plasate credinţele şi presupunerile, percepţiile, atitudinile, emoţiile, valorile, interacţiunile informaleşi normele de grup.

Spre sfâr şitul deceniuluişase şi începutul deceniuluişapte, Alvin Toffler întreprinde o analiză organizaţională la Bell System, analiză comandată de corporaţiarespectivă din raţiuni de menţinere a monopolului pe piaţă, dată fiind adversitateaadministraţiei S.U.A. din acel moment faţă de orice tendinţă monopolistă. Concluziilestudiului au fost publicate în lucrareaThe Adaptive Corporation, în 1985. Toffler susţine

imperativul destandardizării politicilor de producţie, de serviciişi manageriale, imperativdictat de transformările generate de mediul social caracterizat prin multiculturalism,diversitate, dezvoltarea tehnologiei informaţionale şi a comunicaţiilor. Schimbareaorizontului de viaţă a consumatorului conduce către schimbarea comportamentală,impunând exigenţele diversificării şi personalizării serviciilor şi produselor. Toffler observă că, pe lângă diversitatea socială şi culturală, nu pot fi ocultate nici constrângeriledin interiorul organizaţiei; este vorba aici despre personalul companiei care are proprietăţiaparte: angajaţii sunt nou-veniţi, nu se cunosc reciproc, nu-şi ştiu foarte clar sarcinile,sunt diferiţi din punct de vedere cultural, rasialşi al pregătirii. Această diagnoză îlconduce pe autor la ideea că organizaţia trebuie să investească în crearea unei culturi proprii, originale, în conformitate cu diferenţele culturale. Ca atare, Toffler propune ca programul de formare să fie structurat pe două paliere. În primul rând, dobândireaabilităţilor şi calificării practice necesare îndeplinirii sarcinilor şi responsabilităţilor aferente posturilor respectiveşi perfecţionarea acestora, dobândirea volumului decunoştinţe teoretice necesare satur ării cerinţelor intelectuale necesare postului iar apoi

inculcarea sistemului cultural organizaţional – norme, valori, tradiţii etc. Etapa formăriiculturale este relevantă întrucât are rolul de a domestici diversitateaşi de a introducecoeziune, acţiune concertată în organizaţie. Această observaţie a lui Toffler este foarteactuală în sensul că ingredientul cel mai pregnant al societăţii postmoderne estediversitatea, cultul individualismului (n.n.).

Este important de notat că sistemele culturale se supun unor exigenţe specificecum ar fi:

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 170/328

23

– să prezerve continuitatea dintre trecutşi prezent; – să fie capabil să facă analiza într-un sistem de referinţă propriu f ăr ă repere

exterioareşi să fie organizat astfel încât să conţină componente izolate (vocabular cultural) ca bază pentru construirea unor unităţi complexe;

– să fie construit astfel încât să reflecte cultura din care face parteşi să fiereflectat de aceasta.

Componentele izolate sunt exprimate prinSisteme de Mesaje Primare(PMS).Hall (1989) distinge zece tipuri de activităţi umane ca PMS:interac ţ iunea (este vorbadespre interacţiunea cu mediul ce se traduce în a fi viu; pe de altă parte, eşecul înseamnă

să fii mort),asocierea(caracteristica naturală a tuturor fiinţelor vii), subzisten ţ a (includecategorii şi niveluri diverse – profesiile de pildă ca forme subtile de subzistenţă),bisexualitatea, teritorialitatea (luarea în posesie, utilizareaşi apărarea unui teritoriu),temporalitatea(explică şi măsoar ă în accepţiune culturală ritmurileşi ciclurile vieţii),învăţ area (se refer ă la mecanismul adaptiv extins în spaţiu şi timp prin limbaj – oameniiînvaţă diferit pentru că apar ţin unor culturi diferite), jocul (cu rol de mecanism deadaptare la mediul extern),apă rarea (protecţie a vieţii în faţa unor for ţe ostile) şiexploatarea(toate fiinţele îşi adaptează organismul pentru a face faţă condiţiilor specificeale mediului extern).

Nivelurile de manifestare a PMS sunt, potrivit lui Hall (1989):nivelul formal (conceptele/activităţile sunt învăţate pe bază de precepteşi persuasiune, prin intermediulunor tipare conceptuale sau comportamentale cărora nu le este pusă la îndoială valabilitatea),nivelul informal (utilizează modele comportamentale noişi creative caagenţi principali folosiţi pentru imitare; generează schimbarea prin încălcarea regulilor formale)şi nivelul tehnic(se manifestă prin discursul coerent, logicşi ştiinţific şi se

transmite în termeni expliciţi).

1.7. Cultură şi socializare

Socializarea reprezintă procesul prin care valorile, normeleşi tradiţiile culturaleale unei comunităţi sunt lăsate moştenire urmaşilor. Sistemele culturale le sunt inculcateindivizilor prin socializare, iar indivizii contribuie la schimbarea naturii acestora.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 171/328

24

Normele sunt moduri de comportament pe care o societate le aşteaptă de lamembrii ei. Valorile reprezintă ţelurile pe care comportamentele expectate le împlinesc.

Perspectivele asupra socializării se situează, în genere, între promovarea ideii că indivizii sunt pasivi în acest proces (convertindu-se în roboţi) şi acceptarea implicăriiactive a indivizilor în modelarea realităţii.

Funcţionalismul vede socializarea ca pe un mijloc prin care indivizii seconformează regulilor în cadrul unui grup.

Sociologii marxişti accentuează ideea că socializarea reprezintă o formă decontrol social prin care masele se conformează normelor impuse de clasa dominantă.

Interacţionismul pledează pentru socializare ca proces de împărtăşire a unuiansamblu simbolic de semnificaţii.

Cultura este tematizată şi în termeni de socializare organizaţională ca proces detransmitere a culturii către noii angajaţi, cuprinzând proceduri, reguli, norme, cunoştinţe,abilităţi, deprinderi sociale inerente împlinirii rolului organizaţional asumatşi sarcinilor de lucru, cunoştinţe despre munca în echipă etc.

În opinia lui Zoltan Bogathy (2004) efectele pozitive ale unei socializări reuşiterezidă în obţinerea satisfacţiei în muncă, definirea f ăr ă echivoc a rolurilor, gradul înalt demotivaţie şi performanţă, familiarizarea culturală şi aprecierea corectă a dimensiunilor controlului, loialitateşi interiorizarea valorilor culturale.

1.8. Explorând cultura organizaţională

În cele ce urmează vom trece în revistă principalele aspecte ale culturiiorganizaţionale taciteşi explicite. Vom discuta despre artefacte, credinţe şi valori având

drept suport exemplele edificatoare preluate din excelenta carte a lui Susan Schneider şiJean-Louis Barsoux.

În organizaţiile japoneze spaţiile sunt largi, deschise, accesibile tuturor membrilor, dar locurile de muncă apropiate de ferestre sunt destinate celor de rang maiînalt. În Europa spaţiile sunt de asemenea generoase, dar compartimentarea lor estestrictă, iar stresul pare a fi dominanta fiecărei zile. Pentru germani este dificil să lucrezeîn spaţii comune, aşa încât birourile lor sunt strict personalizateşi ferite de intruziuni.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 172/328

25

Spaţiul organizaţiilor americane este compartimentat cu pereţi de mică înălţime,în locurile de muncă se întâlnesc frecvent fotografii, afişe şi plante care fac mediul mai

familiar, mai primitor, iar zgomotul de fond dat de interacţiunile frecvente este acceptatca firesc. În organizaţiile europene dimensiunileşi dotările birourilor, parcările, lifturileetc. sunt artefacte menite să sublinieze poziţia utilizatorilor acestora în ierarhie.În organizaţiile americane ritualurile de felicitare sunt informale, dar în Japonia sunt strictformale; pe de altă parte, în Europa ritualurile respective sunt calde, apropiate, prietenoase, individualizateşi deseori zgomotoase mai ales în spaţiul meridional. Deexemplu, în Franţa urarea de bun venit este entuziastă şi este însoţită de atingerea

mâinilor, iar în America este nepersonalizată, dar sincer ă. În diferite păr ţi ale lumiistrângerea mâinilor, bătaia pe umăr, sărutul mâinii femeii de căte bărbat, sărutul pe obrazsunt gesturi fireşti sau, dimpotrivă, nepotrivite.

Formulele de salut sunt importante pentru că transmit semnale, comunică sentimente (prietenie, simpatie, antipatie), atitudini (respect, stimă, delimitare, reţinere),intenţii etc. Adresarea poate fi prietenoasă, folosind numele mic, ca în America, poate fi protocolar ă sau reţinută ca în ţările nordice. În Germania, apelarea numelui mic esteaccidentală în timpul serviciului, dar în afara lui poate fi prietenoasă; acolo se prefer ă folosirea tilurilor şi funcţiei celui salutat ca formă a recunoşterii statutului acestuia. Pe dealtă parte, în Franţa introducerea se face prinmadamesaumonsieur , ca ecou al tradiţiei.

În ţări diferite a vorbi despre timpul liber, cheltuirea banilor, despre familie sau prieteni este firescşi aşteptat; în altele acestea nu sunt subiecte de discutat cu colegii.Stările de incertitudine, nelinişte, teamă sau de bucurie sunt tr ăite în singur ătate sau îngrup prin comunicare vie aşa cum se întâmplă în ţările din sudul Europei. Încontrapondere, înţările asiatice, inclusiv în cele arabe, problemele personale sunt

confidenţiale. De notat este că fiecare dintre practicile prezentate asigur ă suficient confort psihologic.

Abordările sunt diferiteşi în ceea ce priveşte îmbr ăcămintea. Nordul Europei seîmbracă mai lejer decât sudul compensând, parcă, în acest fel, precaritatea respectiv bogăţia limbajului practicate în organizaţiile din ţările respective. Înţările latinemanagerii se îmbracă foarte formal, cu atenţie la detalii, spre deosebire de cei englezi, deexemplu, care nu pun preţ pe rigoarea vestimentaţiei. Schneider şi Barsoux ne asigur ă

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 173/328

26

(2000, p. 29) că în birourile americane se evită purtarea hainelor de culoare roşie, iar înOlanda nu se poartă culori brune. Diferenţe marcante se înregistrează în ţări şi în domenii

diferite de activitate (bănci, comer ţ, afaceri, publicitate etc.).Manageriişi oamenii de afaceri americani sunt mândri că pot trata problemele

profesionale prin comunicare directă, înscrisurile fiind alcătuite doar după ce înţelegerilefaţă în faţă au avut loc. Este adevărat că „armata de jurişti“ produce documente foarteacoperitoare, dar numai după ce decidenţii au hotărât asupra unui demers în afaceri. ÎnSUA există 279 de jurişti la suta de mii de locuitori, în Anglia 114, în Germania 77, înFranţa 29, iar în Japonia doar 11 (op. cit ., p. 30). De observat că în Germania, Franţa şi

Japonia contactele de afaceri sunt mai formale, se face un schimb intens de documente,au loc mai multe runde de discuţii şi abia apoi se parafează afacerile. Semnătura privată este suficientă în SUA, spre deosebire de spaţiul european în care mai multe semnăturişirânduri deştampile sunt ecoul puternic al mentalităţilor şi stereotipurilor.Firmele germane au obsesia calităţii munciişi a produselor acesteia; când germanii suntîntrebaţi care sunt lucrurile cu care se mândresc ei nu se refer ă la profit, ci la calitate. ÎnFranţa sloganul „au service de la vanité nationale“ (Schneider, Barsoux, 2000, p. 32) faceca industrii precum energetica nuclear ă, transportul aerian, telecomunicaţiile, chimia să seafirme în competiţia cu cele din alteţări. Pe de altă parte, companiile japoneze suntdeschise nevoilor clienţilor indiferent dacă aceştia sunt locali sau de pretutindeni. Autoriicitaţi dau exemplul unui manager de la Yamaha care a fost trimis pentru un an în Spaniasă înveţe să cânte la chitar ă ca mijloc de înţelegere a culturii locale în vederea deschideriiunei pieţe pentru produsele companiei respective. Pentru japonezi, a face pe placclientului este suprema satisfacţie (op. cit ., p. 32).

Schneider şi Barsoux menţionează mai mulţi autori care au încercat să identifice

asumţiile pe care managerii de pretutindeni le abordează în vederea abordării unor stilurimanagerialeşi a statuării unei culturi organizaţionale în acord cu valorile culturilor locale(vezi Figura 4 preluată din sursa citată, p. 32).

Matricea prezentată în Figura 5 este convingătoare în ceea ce priveştemultitudinea aspectelor pe care le implică cultura organizaţională (adaptare după A.Laurent, citat de Schneider, Barsoux, 2000. p. 48).

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 174/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 175/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 176/328

29

riscului –, masculinitate/feminitate, colectivism/individualism. Încercarea de a aplicagrila celor patru dimensiuni organizaţiilor asiatice s-a lovit de constatarea că în acele

areale factorul timp are ale dimensiuni decât înţările Europeişi ale Americii de Nord.Tabelul 2 (preluat după Schneider, Barsoux, 2000, p. 89) este concludent în a pune înlumină că valorile europeneşi americane bazate pe un orizont de timp scurt sunt multdiferite de cele asiatice fundamentate pe orientarea pe termen lung. Dihotomiaorientare pe termen scurt /orientare pe termen lung este una dintre esenţele filosofiei confucianiste.

Tabelul 2DINAMISMUL CONFUCIANIST

Orientare pe termen scurt Orientare pe termen lungÎn familie, în societate, în muncă

Copiii sunt învăţaţi să-i tolerezeşi să-irespecte pe ceilalţi

Copiii sunt învăţaţi să economisească

În poveştile pentru copii se vorbeşte desprenevoia de afiliere

În poveştile pentru copii se vorbeşte puţindespre nevoia de afiliere

Cadourile pentru copii se refer ă la stima desineşi la dragoste

Cadourile pentru copii se refer ă la educaţieşi la finanţe

Toţi sunt egali Sunt diferiţi tinerii de vârstnicişi fraţii desurori

A tr ăi normativ este o problemă A tr ăi normativ nu este o problemă Membrii culpurilor au scopurişi interese proprii

Scopurileşi interesele membrilor cuplurilor nu sunt implicate într-un mariaj

Copilul preşcolar nu sufer ă dacă mama luilucrează

Copilul preşcolar sufer ă dacă mama luilucrează

Dacă dispare dragostea, căsătoria poate fiultimul lucru de f ăcut

Dacă dispare dragostea, căsătoria este celmai bun lucru pentru un nou start

Umilinţa este o virtute feminină Umilinţa este o virtute umană Femeile tinere aşteaptă afecţiune de la prietenii lor, nu aşteaptă soţi

Tinerele femei aşteaptă afecţiune de lasoţii lor

Relaţiile sociale zilnice suntnesatisf ăcătoare

Relaţiile sociale (familie, vecini, prieteni)sunt satisf ăcătoare

Oamenii sunt prea puţin satisf ăcuţi de propriile aşteptări conectate la justiţiasocială

Nu există nici o nevoie de a contribui la justiţia socială

Bătrâneţea este privită ca vreme trecută Bătrâneţea este încununarea vieţii tr ăiteÎn afaceri termenele scurte înseamnă sfâr şitde parcurs

În afaceri sunt preferate termenele lungi

Familiaşi afacerile sunt separate Coordonare, controlşi adaptareMeritocraţia: viaţa economică şi socială sunt guvernate de abilităţi

Oamenii trebuie să-şi tr ăiască viaţa încondiţii de egalitate

GândireaGândire probabilistică Orice sau neîncredere

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 177/328

30

Credinţă în termeni absoluţi despre bineşir ău (ori bine, ori r ău)

Ceea ce este bun sau r ău depinde de deîmprejur ări

Virtuţi şi valori pe termen scurt Virtuţi şi valori pe termen lungGuvernare prin lege Recunoaşterea alternativelor Nevoia de consistenţă cognitivă Guvernarea prin bărbaţiGândire analitică Gândire sintetică Slabă performanţă în probleme algoritmicede bază

Înaltă performanţă în probleme algoritmicede bază

Conexiunea dintreacceptarea incertitudinii şi distan ţ a fa ţă de putere, cadimensiuni ale culturii organizaţionale, este sugestiv prezentată de Schneider şi Barsoux(p. 93) aşa cum rezultă din Figura 6.

Figura 6

A c c e

t a r e a

i n c e r

t i t u d i n i i

S c

ă z u

t ă

Î n a

l t ă

Satul piaţă (nordic)- Descentralizare- Generalizare- Oamenii ca agenţi liberi- Antreprenoriat- Flexibilitate- Mai multă delegare- Comunicare informală - Control de tip output

Familia sau tribul (asiatic)- Centralizare- Paternalism- Loialitate- Generalizare- Cerinţe sociale vs.

sarcini de rol- Relaţii personale- Control social

Cel mai bun ulei de maşină (Germania)- Descentralizare privind

adoptarea deciziei- Control frecvent, total- Specializare, competenţă

tehnică - Discreţie legată de nivelul

expertizei- Roluri dure pentru

conducători- Staff -ul este important- Know-how-ul companiei- Organizarea pe funcţii,

compartimentare- Coordonare prin normeşi

rutine

Birocraţia tradiţională („piramida socială“)- Centralizarea adoptării

deciziei- Coordonare „la vârf“- Delegare slabă - Specializările înalte sunt

rare- Rolul staff -ului este dur - Abilităţi analitice- Piramida socială - Relaţii informale- Autoritate- Elitism (putere şi

autoritate)- Control de tip input

Scăzută Ierarhie ÎnaltăDistanţa faţă de putere

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 178/328

31

Preluând cercetarea lui Jan Selmer, Schneider şi Barsoux (p. 99) aduc în faţacititorului alte lumi, alte sisteme de management, adică alte viziuni aşa cum rezultă din

Tabelul 3.Tabelul 3

Management scandinav Management brazilian Management indonezianDescentralizarea adoptăriideciziei

Ierarhieşi autoritate;statusulşi puterea suntimportante

Respect pentru ierarhieşi pentru vârstnici

Structura organizaţiei esteadesea ambiguă

Adoptarea deciziilor estecentralizată

Orientarea căre familie

Percepţia altora poate fiindecisă

Relaţiile personale suntmai importante decâtsarcinile

Orientarea către grup vs.individualism

Formularea obiectivelor pe termen lungşicriteriile de evaluare a performanţei sunt vagişiimplicite

Reguli pentru competitori Prieteniaşi întrajutorarea sunt binevenite

Canale de comunicareinformale

Flexibilitateşiadaptabilitate

Toleranţă

Coordonare prinrecunoaştere valorilor, nu prin reguli (normativ vs.coercitiv)

Orice este posibil Decizii bazate pe compromis(„f ă-i pe toţi fericiţi !“)

Din aproape în aproapevs. proceduristandardizate

Orientare pe termen scurt(„imediatism“)

Importanţa religiei (islamism)

Orientare prin consens Evitarea conflictelor văzută în termeni decâştig sau de pierdere

„ Fives principles“ – normativestabilite de preşedinteleSuharto, cu referire la relaţiiledintre grupuri

Evitarea conflictelor Încrederea în magic, slabcontrol asupra mediului

Unitate prin diversitate

Relaţii informale activeîntre foştii lucr ătorişiconducere

Decizii bazate pe intuiţie(„feeling“)

1.10. Cultura – istorieşi prezenţă

A defini cultura este un demers extrem de îndr ăzneţ, în condiţiile în care există oadevărată degringolad ă conceptual ă . Ni se pare relevantă totuşi o ordonare a

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 179/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 180/328

33

Numim cultur ă suma activităţilor spiritului, ce au loc în mod spontanşi nu pretind că au valoareuniversală şi nici un caracter obligatoriu. Cultura modifică continuuşi dezagregă cele două organisme

statice ale vieţii (statulşi religian.n.), cu excepţia cazului în care acestea au suspus-o totalşi au obligat-o să nu servească decât intenţiilor lor. În mod normal ea este critica celorlalţi doi factori. (...) Cultura este procesul cu mii de feţe, prin care activitatea elementar ă şi naivă a rasei se transformă în cunoaşterereflexivă şi, în stadiul său cel mai înalt, ajunge laştiinţă şi filosofieşi în final la gândirea pur ă. Formaexterioar ă pe care o îmbracă cultura în raport cu statulşi religia este societatea.

Cultura apare ca o formă subtilă de sociabilitate ba, mai mult, este corelată cuideea de transfer şi comunicare. Astfel, problematizarea culturii se converteşte într-oanaliză a societăţii. Mutatis mutandis, putem spune că punerea problemei culturii seconverteşte într-o cercetare a diferitelor forme de organizare socială, până la cele de tipulcompaniilor.

Momentul Herder este semnificativ în arheologia conceptului. Opunându-seuniversalismului Luminilor, plasându-se sub un ideal de extracţie romantică,naţionalizând cultura în pofida lui Rousseau sau Montesquieu, Herder o priveşte ca pe ointerpretare subiectivă a unor cunoştinţe şi conţinuturi; la nivelul comunităţii, ea semanifestă ca armonizare a spiritului subiectiv cu materializările sale sociale. În orice caz,

Herder este autorul unei concepţii despre cultur ă care, pe lângă că este atotcuprinzătoare,este şi în acord cu cele mai moderne viziuni antropologice. Herder nu limitează funcţiaculturii doar la formareaşi dezvoltarea spiritului, ci îi adaugă şi funcţia, foarte importantă de altfel,de reunire a indivizilor în societ ăţ i reglementate.

Viziunea antropologică abandonează şi ea ideea culturii ca educaţie spirituală.Edmund B. Tylor, căruia i se atribuie paternitatea conceptuluiştiinţific de cultur ă,notează (în B. Valade, 1997, p. 531):

Cuvântulcultur ă şi civiliza ţ ie, în sensul său etnografic cel mai r ăspândit, desemnează acel totcomplex ce cuprindeştiinţele, credinţele, artele, morala, legile, obiceiurileşi celelalte aptitudinişideprinderi dobândite de om, ca membru al societăţii.

Tot în a doua jumătate a secolului al XIX-lea, Friedrich Klemm afirmă că elementele componente ale culturii sunt obiceiurile, informaţia, meşteşugurile, faptelevieţii privateşi publice pe timp de paceşi de r ăzboi, religia,ştiinţa şi arta.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 181/328

34

Mai târziu, Ralph Linton (op. cit ., p. 532), accentuând chimia dintre viaţa socială şi cultur ă, observă:

... [cultura] este suma cunoştinţelor, atitudinilor şi modelelor obişnuite de comportamente pe carele au în comunşi pe care le transmit membrii unei societăţi anume. (...) În sensul său general, culturadesemnează moştenirea socială a întregii specii umane. În sensul său specific, cultura desemnează un tip particular de moştenire socială. Astfel, cultura în ansamblul său se compune dintr-un mare număr deculturi, fiecare fiind caracteristică unui anumit grup de indivizi.

În chip de corolar, putem spune că, în opinia antropologilor culturii, cultura

înglobează şi transcende socialul, în timp ce antropologia socială (pe filiera E. Durkheim)integrează cultura în organizarea socială.

Cercetarea lui Bronislav Malinowski (idem) asupra caracteristicilor culturii l-acondus spre o valorizare ainstitu ţ iei, ca aspect concretşi bazilar al acesteia. În lucrarea Argonauts of Western Pacificel afirmă că instituţiile

... se refer ă la un grup de indivizi, uniţi prin una sau mai multe sarcini comune, legaţi de o partedeterminată a unui anume mediu, manipulând împreună un aparat tehnicşi supunându-se unui corpus de

reguli.... găsim instituţii diferite cu ajutorul cărora omul îşi apăr ă interesele vitale, conţinuturi diferite princare îşi realizează aspiraţiile, coduri de legişi morală diferite care îi recompensează virtuţile şi îi pedepsescgreşelile.

Introducerea termenului de pattern (profil, configuraţie) în cercetările şcoliiamericane (Ruth Benedict, Margaret Meadşi Ralph Linton) a însemnat naşterea ideiirelativităţii formelor culturaleşi dicontinuităţii dintre culturi. Linton aprofundează studiultriadei societate-cultur ă -individualitate ar ătând că o cultur ă fiinţează în spiritul

indivizilor şi este rezultatul interacţiunii acestora. Procesul este reciproc.Foarte utilă este şi definiţia lui Edgar Morin pentru care o cultur ă este „un

ansamblu complex de norme, simboluri, miturişi imagini, intim legate de individ însensul că îi structurează instinctele şi îi orientează emoţiile. Pitirim A. Sorokin,înţelegând cultura ca pe un proces de interacţiune simbolică, ca o interdependenţă întrecomponentele sale – un grup cristalizat, mijloace de comunicare, semnificaţii, valorişi

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 182/328

35

norme (mesaj) – se apropie de punctul de vedere al lui Morin atunci când vede cultura ca pe un sistem metabolizant , adică un sistem care asigur ă schimburi cu alte medii.

Din punctul de vedere al descentralizării, al diseminării unităţii culturii, ea se poate defini ca totalitate a practicilor şi reprezentărilor legate de identităţi diverse precumculturile etnice, culturile de vârstă, culturi regionaleş.a.m.d. În această accepţiune, ea arerolul de liant între planul supraşi infrastructural.

Dacă ar fi să formulăm o definiţie în termeni sociologici, atunci culturadesemnează un mod de viaţă a unui grup de indivizi. Modul de viaţă include seturi devalori sociale dominante, valori care orientează direcţiile schimbării sociale, simboluri

lingvistice împărtăşite, credinţe religioase, comportamente cotidiene, istoria intelectuală recunoscută de natur ă ştiinţifică, artistică şi literar ă, comportamente formale tradiţionaleşi ritualuri, climat.

Cultura mai poate fi definită şi în termeni de sistem sau hartă de înţelesuri. Înaceastă calitate, ea cimentează legăturile dintre indivizi, configurează şi structurează realitatea. Cultura reprezintă ceea ce purtăm în noi înşine ca rezultat al interacţiunilor socialeşi tocmai de aceea suntem implicaţi activ în crearea sa.

Într-o prezentare sintetică, modelele prezentate pun în evidenţă faptul că princultur ă dăm sens realităţii, comunicăm şi împărtăşim înţelesuri comune, cultura avânddimensiuni subiective, dar şi obiective.

Individul este o fiinţare socio-culturală şi, în această postur ă, este important dedeterminat până unde se întinde influenţa culturii, care sunt limitele constrângerilor culturale.

Nuanţând, putem afirma că din punct de vedere sociologic cultura poate fiipostaziată între două extreme, cea a sociologiei structurale şi cea a sociologiei ac ţ iunii.

Prima abordare concepe cultura drept un ansamblu de norme, omacropovestire, în careindivizii sunt marionete pasive, guvernate de for ţele sociale. Sociologia acţiunii ofer ă oreprezentare a culturii mai apropiată de spiritul postmodern înţelegând-o în consistenţa sasimbolică ca pe un ansamblu de semnificaţii care are în centru conceptul de identitate;indivizii sunt agenţi cu voinţă liber ă, activişi voluntari.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 183/328

36

Potrivit lui Alan Swingewood (în Warren Kidd, 2002) cultura nu este cevatransistoricşi transideologic. Orice judecată de valoare asupra culturii este cu atât mai

legitimă cu cât combină mai multe referenţiale.Postmodernitatea, în spiritul sociologiei acţiunii, mută accentul de pe producţie

spre economie, cultur ă, identitateşi stiluri de viaţă bazate pe consum. În acest sens,fiinţăm într-un alt fel de lume, definită prin ceea ce tocmai a încetat să fie. El descriesintetic atributele principale ale vieţii sociale postmoderne în care reprezentările despresine devin nondurabile. Putem fi ceea ce dorim să fim, având la dispoziţie nenumăratealternative; standardele morale tari se dizolvă, nu mai există norme, moduri standard de

comportament sau culturi privilegiate, iar apariţia globalizării comprimă distanţele şitimpul.

Pe de altă parte, Baudrillard arată că natura consumului în postmodernitate a luato altă turnur ă: nu mai consumăm obiecte ci semneşi simboluri, adică ceea ce semnifică obiectele materiale în cultura noastr ă.

Asistăm la o resemnificare a identităţii în sensul că aceasta este instabilă,dezintegrată, fragilă, superficială, iluzorie, creativă, deschisă, fragmentată. Pe lângă identitate gravitează noi categorii precum diferenţa, diversitatea, fragmentareaşicontextualismul.

În studiul culturii organizaţiilor se operează mai curând cu perspectiva sociologică asupra conceptului (ansamblu de noţiunişi atitudini legate de viaţa societăţiişi a individului; totalitatea modurilor de a simţi, gândi, acţiona; modelele decomportament, modurile individualeşi colective de realizare etc.). Am completat însă această decantare sociologică cu abordările antropologiei culturiişi ale filosofiei culturiiîn măsura în care, în analiza problemei culturale organizaţionale, traversarea istoriei

conceptuale a temei ne-a indicat o nevoie de nuanţare pe bază multidisciplinar ă. În plus,în societatea actuală subzistă mai multe culturi: cultura naţională, umanistă, religioasă, demasă, de consum etc. care se insinuează la nivelul sistemelor culturale organizaţionale.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 184/328

37

1. 11. Convergenţa culturilor

Peste tot în lume se poartă jeansLevi, tricouri Lacoste, pantofi de sport Adidas,ceasuri Swatch etc. Pretutindeni sunt urmărite programele deştiri CNN, se bea bereHeineken, se mănâncă la McDonald`sşi se cântă în barurikaraoke. Toate acestea suntsemne ale acceptării unor valori culturale dincolo de graniţele statale. Pe de altă parte,mobilitatea oamenilor este f ăr ă precedent; peste tot în lume se formează şi se dezvoltă comunităţi de imigranţi care se integrează formal în matricele sociale aleţărilor gazdă.Europa ultimilor ani este mai permisivă la invazia culturii americane, graniţele sunt mai

uşor de trecut, produsele se standardizează, piaţa muncii s-a lărgit considerabil. Pe de altă parte cerinţele privind educaţia sunt comune în numeroaseţări europene ceea ceînseamnă o subtilă şi implicită recunoaştere a culturii regionale respective.

Un numitor comun în organizaţiile de pretutindeni este însuşi managementul;aplicarea aceloraşi principii ale conducerii face să se atenueze diferenţele culturale, să fieacceptate reguli deja verificate.

Managementul, cerinţele economiei, interesele comune, armonizarea sistemelor de educaţie sunt aspecte hotărâtoare pentru apropierea culturilor şi formerea uneimegaculturi transfrontaliere.

În momentul de faţă există un echilibru labil între tendinţele de penetrare avalorilor culturale „str ăine“ şi încercarea conducătorilor autohtoni de a pune în valoare propriile structuri mentale, care promovează propriile reţete manageriale. În plus,moştenirea culturală şi practicile religioase sunt for ţe majore de respingere prin ele înselea fenomenelor culturale de import.

Cercetarea pe care Harvard Business Review(citată de Schneider şi Barsoux,

2000, p. 7) este relevantă în argumentarea observaţiilor de mai sus: deşi 11.678 demanageri din 25 deţări aplică aceleaşi principiişi tehnici de conducere, ei consider ă că satul global corporatist este mai degrabă un vis decât o realitate.

Cu toate că reţetele managementului sunt unanim recunoscute, diferenţele dintremodalităţile de aplicare ale acestora sunt diferite pentru că semnificaţiile lor sunt diferite.Ca exemplu, italienii sunt mai expansivi, iar suedezii mai reţinuţi, deşi toţi afirmă că aplicarea normelor de conducereşi implicarea emoţională sunt aceleaşi. Autorii lucr ării

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 185/328

38

Managing acorss Cultures– Schneider şi Barsoux –, în opinia cărora managementul este„dezvoltarea oamenilor prin muncă“, aduc în faţa cititorilor un tablou interesant, în care

percepţia privind cultura organizaţiilor anumitor regiuni este diferită. Cu privire laElveţia, de exemplu, în Tabelul 4 se arată cât de mult sunt diferite autopercepţia, percepţia altora despre elveţienişi aşteptările altora de la aceştia (op. cit ., p. 17).

Tabelul 4Cum se percepe un elveţian Cum sunt percepuţi elveţienii

Muncesc din greuSunt punctualSunt autosuficientSunt precautSunt inflexibilSunt demn de încredere Nu sunt imaginativMă autoprotejezMă asigur Nu-mi place să deranjez sau să fiu deranjat

Muncesc din greuSunt punctualiSunt profesioniştiEi cer, solicită Sunt bine organizaţiSunt disciplinaţiSunt bine informaţiSunt eficienţiSunt determinaţiSunt conservatori, nu sunt prea cvreativi Nu se emoţionează prea uşor

Aşteptările altora de la elveţieniPunctualitate, discreţie, pregătire înaltă, concreteţe, precizie, curiozitate, nu prea critici, lipsiţi degrabă, credincioşi, ordonaţi, personalităţi lipsite de relief, discreţi în ceea ce priveşte viaţa lor privată, încrezători înţara lor

1.12. Recurenţa elementelor culturale naţionale în culturile organizaţionale

Potrivit multor specialişti, la nivelul uneiţări se pot delimita, în funcţie de sfera decuprindere, patru categorii de culturi: naţională, economică, pe ramuri de activitateeconomică şi organizaţională.

Două dintre aceste categorii sunt esenţiale: cultura naţională, care marchează în

multiple feluri evoluţia fiecărei ţări şi cultura organizaţională, componentă şi determinantmajor al funcţionalităţii şi performanţei oricărei organizaţii, indiferent de natura sa.

Rareori se întâmplă ca atunci când se vorbeşte despre o companie – fie în paginileunui ziar, fie într-un context academic – să nu se amintească despre cultura sa. De pildă,am putea afla despre o companie americană de computere care foloseşte un managementde tipul „nu te încurci cu prizonieri“ (take no prisoners) – prin aceasta înţelegându-se ocultur ă competitivă de tip dur –, sau despre caracterizarea unei bănci britanice ca fiind

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 186/328

39

„de sânge albastru“ (un mod de a spune că această companie duce o politică arogantă,elitistă).

Cultura organizaţională, similar ă culturii naţionale, îşi are originea în istorie; eaare mituri, eroişi simboluri care evoluează în jurul valorilor moştenite de organizaţie dela generaţiile precedente, creând un tip de subconştient colectivşi influenţând în modcritic abilitatea sistemului de a se schimba.

G. Hofstede denunţă perspectiva identităţii dintre cultura naţională şi ceaorganizaţională. Cultura naţională se defineşte prin valori, pe când cea organizaţională sedefineşte prin intermediul practicilor.

Vom întreprinde o analiză comparativă a celor două tipuri de culturi astfel încât să evidenţiem natura relaţiilor pe care le presupun.

Modelul cultural naţional descris de R. Nath (în Dumitru Zaiţ, 2002) estestructurat peşase niveluri:

– stereotipurile despre membrii culturii respective, care se refer ă la faptul că percepţiile generale asupra oamenilor influenţează managementul unei organizaţii şi toate procesele implicate în aceasta; de pildă, dacă într-o cultur ă se consider ă că oamenii suntîn general r ăi, managerii se vor comporta punitiv cu angajaţii lor.

– raportul dintre indivizi şi mediu– în funcţie de reprezentările culturale aleindivizilor faţă de mediul extern (prietenos, ostil sau pretabil de a fi schimbat de acţiuneaumană) obiectivele unei organizaţii vor fi concepute astfel încât să exprime fieconservarea armoniei cu acesta, fie intervenţia activă pentru a-l controlaşi schimba.

– raporturile dintre indivizise refer ă la centrarea unei culturi pe individualitatesau pe colectivitate.

– natura activit ăţ ilor indivizilor , în funcţie de care se pot identificaculturi

proactive(oamenii pot controla, influenţa şi determina evenimentele prin acţiunile lor)şiculturi existen ţ iale (indivizii consider ă că lucrurile au un curs al lor pe care nu-l potinfluenţa şi, de aceea, r ămân focalizaţi doar pe activităţile curente).

– orientarea în timpse refer ă la culturi orientate spre trecut sau spre viitor;organizaţiile găzduite de aceste culturi îşi concep acţiunile fie în raport cu experienţeletrecute, fie lăsând loc inovaţiei.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 187/328

40

– orientarea în spa ţ iu conduce la culturi orientate spre spaţiul privat sau sprespaţiul public.

Culturile naţionale sunt clasificate de Jacques Demorgon astfel (op. cit., 2002): – compoziţii comunitare legitimate de comportamente culturale originaleşi

originare; – culturi regaleşi imperiale caracterizate de norme determinate de ierarhii

ereditare; – culturi naţionale de piaţă cuprinzând comportamente guvernate de norme

rezultate din organizările administrative;

– culturi informaţionale-mondiale, rezultat al tendinţei spre globalizare prininteriorizarea normelor standardizate de comportament în afaceri.

Cele notate mai sus pot fi considerate premise relevante ce ne pot conduce laideea existenţei unor schimburi subtile între culturile naţionale şi organizaţionale, aidentificării unor atribute, elementeşi mecanisme comune, dar nu identice. Peter Drucker pledează pentru ideea că un management reuşit, dezvoltarea economică a unei firme se bazează şi pe valorificarea tradiţiilor culturale specificeţării nu numai pe aportul culturiiorganizaţionale proprii.

Astfel, cultura organizaţională poate fi gândită ca un subsistem al culturiinaţionale. Ea reflectă multe dintre conţinuturile valorice ale modelelor culturale alenaţiunilor (a se vedeaşi G. Hofstede al cărui acord asupra acestei afirmaţii l-am subliniatmai sus). De exemplu, managementul practicat în diverseţări este orientat spre o direcţiesau altaşi în funcţie de valorileşi de influenţele culturii autohtone. Modelul managerialamerican este fidel unor elemente precum creşterea profituluişi productivităţii,încurajarea individualismului, a autorealizării, aprecierea acţiunii, conducerea

democratică, optimismşi spirit analitic. Accentul este pus pe individ pornind de la premisa că fiecare parte reproduce întregulşi reprezintă întregul. În contrapartidă,modelul japonez de tip holistic, teleologic, îşi asumă scopuri ce reflectă o orientaredistinctă sub raport cultural faţă de modelul american: aport la dezvoltarea societăţii,valorizarea armonieişi colabor ării organizaţionale, perfecţionarea acţiunilor, respect faţă de membrii organizaţiei, onestitate, contribuţii la nivel naţional prin activitateaîndeplinită, autodepăşire permanentă şi împărtăşirea unei eticii a datoriei. Pentru a ilustra

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 188/328

41

diferenţele culturale dintre cele două paradigme de management, iată conţinutul uneiscrisori pe care directorul de laMatsushita Electric Company– companie ce deţinde

brand -urile Technicsşi Panasonic – a trimis-o unor manageri nord-americani (în LarisaStog, Mariana Caluschi, 2002, p. 48):

Noi vom câştiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic ca să vă ajutăm, deoarececauzele eşecului se află în dumneavoastr ă înşivă.

Firmele dumneavoastr ă sunt construite pe baza modelului Taylor şi chiar mai r ău decât atât, acestaeste înr ădăcinat în capetele dumneavoastr ă.

Cadrele de conducere gândesc, în timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavoastr ă, fiind convinşi

profund că aceasta este abordarea corectă de a desf ăşura activitatea economică.Pentru dumneavoastr ă, esenţa managementului constr ă în a scoate ideile din capetele

dumneavoastr ă de şefi, punându-le în mâinile muncitorilor să le exectute. Noi am depăşit modelul lui Taylor; activitatea economică în prezent este atât de complexă şi

dificilă, supravieţuirea firmelor atât de încadrată într-un mediu a cărui imprevizibilitate, concurenţă şi luptă cu pericolele se amplifică, existenţa lor în continuare depinzând de mobilizarea zilnică a fiecărui dram deinteligenţă.

Pentru noi esenţa managementului este în mod precis tocmai această artă de a mobilizaşi asamblaresursele intelectuale ale tuturor angajaţilor în interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine decât

dumneavoastr ă noile sfidări tehnologiceşi economice, noiştim că inteligenţa unui mănunchi de tehnocraţi,cât de inteligenţi şi sclipitori ar fi, nu mai este suficientă pentru a le aborda ca resurse reale de succes.

Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariaţilor săi, o firmă poate facefaţă turbulenţei şi constrângerilor mediului ambiant...

Conducătorii dumneavoastr ă cu deschidere socială, adesea plini de bune intenţii, cred că datorialor este să protejeze salariaţii din cadrul firmelor în care lucrează. Spre deosebire de ei, noi suntem realiştişi consider ăm că datoria noastr ă este să facem salariaţii să apere firmele respective, care îi vor r ăsplătiînsutit pentru dedicarea contribuţiei lor. Procedând astfel, noi ajungem să fim mai sociali decâtdumneavoastr ă.

Ca atare, efortul organizaţiilor americane se centrează pe implementareaelementelor din orizontul managerial japonez. Aceasta nu înseamnă neapărat schimbareculturală, ci crearea unei subculturi de situaţie tradusă ca debarasare de acele componentecare nu sprijină dezvoltareaşi obiectivele momentului.Conceptulşi pratica tradiţională a protejării salariaţilor de către patronii japonezi poateapărea la prima vedere ca o formă a capitalismului cu faţă umană, dar opinia nu poate fi

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 189/328

42

susţinută argumentat având în vedere că Japonia este singuraţar ă capitalistă în care nuexistă sindicate la scar ă naţională şi în care mişcările revendicative ale salariaţilor sunt

minore. Starea descrisă poate fi pusă pe superioritatea dovedită a managementului nipon;acesta se bazează pe aşa-numitul model J (japonez), sistem care încurajează spiritul deiniţiativă şi de sacrificiu, dar şi asumarea r ăspunderii colective. În peisajul practicilor manageriale japoneze moderne întâlnimşi modelul hibrid Z care preia valorileşi practicile tradiţionale japoneze la care adaugă spiritul liberal american.

Realitatea japoneză nu difer ă cu nimic faţă de ceea ce întâlnim pretutindeni: performanţa organizaţiilor nipone se datorează atât factorilor externi constrângători (de

mediu, tehnici, economici, sociali, administrativişi politici), dar şi condiţiilor de muncă şifactorilor psihosociali condiţionaţi de cultura naţională şi de cultura organizaţională. Dar,aşa cum susţine Costin Murgescu (1985, p. 97):

Prin izolare de ceilalţi factori, nici natura relaţiilor de producţie, nici nivelul dotării tehnice a producţiei sau modul de organizare a activităţii din unităţi, nici gradul de pregătire general culturală şi profesională a celor ce muncesc, nici tradiţiile sau comportamentele populaţiei – oricât de important fiecareîn parte – nu poate duce la explicaţii corecte.

Întreg complexul de factori culturalişi de civilizaţie fundamentează performanţa profesională, progesul economicşi social.

Pentru japonezi conceptul budist shikishin funipune în acord unitatea indivizibilă ( funi = unitate) dintre aspectele materiale ale vieţii ( shiki) şi viaţa spirituală a omului( shin, adică sensurile de spirit, dorinţă, intelect, raţiune). Aplicându-l, salariaţii japonezisunt încrezători în puterea lor de creaţie şi o fac cu dezinvoltur ă; numai aşa se poateexplica faptul că, la serviciuşi pe stradă japonezii sunt destinşi, serviabilişi amabili chiar şi atunci cândşefii lor le cer un comportament constrângător. Conform dicţionarelor,hai – da-ul japonezilor – înseamnă şi a şa voi face, ca r ăspuns la o cerinţă a superiorului lor.

Originile paternalismului japonez se află în feudalism.Şogunul – ca administrator – se afla între senior şi vasal, ceea ce însemna că acesta din urmă îl servea pe senior şi nuconsidera că şogunul îl aspreşte. În timpurile noastre, managerul japonez – şogun modern – este doar pârghia dintre patronat (companie)şi salariaţi. Iar compania le aparesalariaţilor precum familia lor, în care se bucur ă de securitateşi de sprijin.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 190/328

43

Din surse personale, am aflat că, nu de puţine ori, salariaţii japonezi renunţă lazilele de sărbătoare sau la concediile anuale de odihnă. Atunci când după să ptămâni de

zile de muncă obosela îşi face simţită prezenţa managerii le propun salariaţilor respectivisă-şi schimbe locul de muncă sau să-şi petreacă câteva zile în bibliotecă. Nu de puţine ori,concediile anuale sunt transformate în vizite de documentare în alteţări la sugestiaşi cusprijinul finananciar al firmei.

Iată opinia lui Seiichi Yamashita vicepreşedintele Comitetului Japonez pentruDezvoltare Economică aşa cum era relatată în lucrarea lui Costin Murgescu (p. 112) încă acum 20 de ani (nimic nu s-a schimbat între timp):

Principiul fundamental care deosebeşte întreprinderea japoneză de celelalte întreprinderi capitalisteeste angajarea pe viaţă. Când cineva intr ă într-o întreprindere, el se consider ă şi este considerat ca angajat pe viaţă. El ştie că va r ămâne acolo până la pensionare. Filosofia noastr ă este următoarea: întreprindereatrebuie să aibă grijă de salariat, să nu-l concedieze, să nu-l lase pe drumuri; în acelaşi timp, salariatul să considere că este vorbaşi de întreprinderea lui, că lucrează nu pentru patron, ci pentru «întreprindereanoastr ă».

Semnificativ pentru salariatul japonez este faptul că el se prezintă altora nu prin

funcţia sa, ci prin faptul că lucrează la o anumită firmă pe care o numeşte cu mândrie.Toate acestea sunt realităţi obişnuite; există însă şi perioade în care constrângerile

mediului extern sunt deosebite; resptrângerea pieţelor sau creşterea bruscă a preţurilor materiilor prime ca urmare a crizelor politice mondiale. În aceste cazuri, strategiafirmelor mari este de a-şi repartiza salariaţii ale căror sectoare sunt afectate de criză înunităţi de producţie satelit pentru care perioada nu este constrângătoare. În cazul firmelor de mici dimensiuni, principiul protejării salariaţilor este de asemenea respectat; acestea

renunţă la acordarea orelor suplimentare, restrâng programul de lucruşi renunţă laacordarea gratificaţiilor; uneori se recurge la pensionarea anticipată. Desigur salariaţiisunt afectaţi, dar sunt convinşi că firma este interesată de soluţionarea crizei, deasigurarea continuităţii şi dezvoltării ulterioare. La concedieri se recurge doar ca măsur ă extremă, aşa cum relatează Costin Murgescu (1985, p. 115).

Constatăm, înpreună cu autorul citat, că există o simbioză esenţială între marilecompaniişi micile firme japoneze: cele mari subcontractează lucr ări celor mici, iar

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 191/328

44

acestea r ăspund cu produse de calitate.Şi uneleşi celelalte găsesc (uneori înpreună) căide supravieţuireşi de dezvoltare în perioade economice dificile.

Cele prezentate mai sus sunt elocvente pentru a explica performanţa firmelor japoneze; punctul de plecare este filosofia specifică firmelor respective care includeangajarea pe viaţă şi metoda consensului. În plus, trebuie subliniat faptul că patronatul japonez este deschis promovării şi dezvoltării relaţiilor sociale în interiorul firmelor – cale sigur ă pentru asigurarea echilibrului internşi pentru dezvoltarea organizaţională.

Caracteristica firmelor americane este considerarea factorului financiar (motivare pecuniar ă) ca pârghie de dezvoltare în detrimentul factorului relaţiilor umane, iar a celor

japoneze este valorizarea potenţialului umanşi încurajarea dezvoltării prin socializare.Reminiscenţele mentalităţii feudale, prea adesea invocate în studiile privindmanagementul japonezilor nu explică performanţele companiilor decât în mică măsur ă;ceea ce este acum esenţial este conştiinţa stabilităţii firmeişi a siguranţei privind locurilede muncă. Astfel, pentru salariat sunt create toate premisele psohologice care-i permitangajament, iniţiativă, spririt de echipă, solidaritateşi devotament faţă de inteseselefirmei.

Încercând să explicăm fenomenul japonez aducem în discuţie şi faptul că, pe toată durata angajării, salariatul beneficiază de sprijinul firmei în a-şi desăvâr şi pregătireagenerală şi profesională. Managementul carierei este privit cu seriozitate în companiile japoneze din ambele perspective: salariatul este conştient că trebuie să se pregătească permanent – şi o face conştiincios –, iar firmele încurajează şi creează condiţii de muncă pentru continuarea studiilor şi pentru calificare multiplă.

Performanţa firmelor japoneze poate fi explicată şi prin modul de adoptare adeciziilor; deşi este cunoscut faptul că deciziile colective se adoptă în timp mai

îndelungat decât deciziile individuale, se respectă şi în acest demers managerial principiulconsensului, al implicării şi responsabilităţii colective ca formă superioar ă de conducere.Se ştie că deciziile valide se întemeiază atât pe calitatea acestora, dar şi prin gradul lor deaplicabilitate. În opinia lui Costin Murgescu (1985, p. 121) sistemul consultăriiangajaţilor pleacă de la principiulwacare înseamnă armonie prin consens.

Acelaşi autor constată că angajarea pe viaţă şi pârghia care asigur ă stabilitatealucr ătorilor este sistemul promovării şi salarizării în raport cu vechimea. Pachetele

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 192/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 193/328

46

b) schimbările demografice, ale percepţiei privind omul, societatea, mediuleconomicşi politic, schimbări reclamate de o nouă realitate a cunoaşterii.

Analizându-le pe rând putem distinge mai precis subtilităţile managementuluiamerican, în contrapondere cu valenţele paternalismului japonez căruia nu îi este delocnecunoscută reţeta schimbării.

Inovarea în situaţii neaşteptate este relativ rar ă; exemplul lui Drucker este denotorietate: în 1930 IBM a realizat prima maşină modernă de calcul, dar băncile care ar fi putut beneficia din plin de această invenţie au falimentat în 1933, imediat după aceea.Crahul a pus băncile în imposibilitatea de a achiziţiona noul produs, aşa că beneficiarul

neaşteptat a fost Biblioteca Publică din New York aflată de mai mult timp în căutareaunui mijoc eficient de evidenţă a datelor privind fondul de carte.

Găsim, în acest exemplu, două abordări: prima apar ţine producătorului sistemelor de calcul, imperturbabil în îndârjirea sa creativă şi simţul viitorului apar ţinânddirectorului bibliotecii publice. Observaţia se impune: unul dintre manageri apar ţineasistemul economic privat, altul celui public; cu toate acestea ambii au dat dovadă decreativitate, de simţul timpuluişi au acceptat inovaţia ca pe ceva firesc.

Este evident că aşteptarea întâmplării fericite nu poate fi o sursă a dezvoltăriiorganizaţionale, dar firma trebuie să fie pregătită (prin informareşi prin cercetare asiduă – ceea ce costă!) să găsească sau să fructifice oportunităţi în situaţii neobişnuite.

Inovarea este binevenită în cazurile în care managerii constată existenţa unor nepotriviri sau discrepanţe în mediul economic sau social. Printre exemplele pe careDrucker le ofer ă spre ilustrare esteşi situaţia industriei siderurgice din anii 1950-1970,care se afla în expansiune în contrast cu imposibilitatea transportatorilor navali de aachiziţiona vapoarele de care aveau nevoie – marişi economice. Aceştia din urmă nu-şi

puteau permite comenzi importante pentru că vapoarele ar fi urmat să coste enorm. Aiciintervine noutatea: se inventează sistemul de transport în containere! Beneficiile suntimediate pentru toată lumea: industria siderurugică şi sectorul secundar furnizează oţel,laminateşi produse din oţel, industria prelucr ătoare realizează vapoareleşi containerele,iar transportatorii îşi pot permite să comande vapoare imenseşi scumpe pentru că acesteasunt economice în cel mai înalt grad.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 194/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 195/328

48

mjloacele de dezvoltare pentru întreprinderile conduse de oameni cărora creativitatea leeste proprieşi care sunt responsabili de soarta organizaţiilor lor.

Accelerarea cunoaşterii devansează şi în timpurile noastre realizările ştiinţificeşitehnice aşa cum a fost de-a lungul timpului. De exemplu, inventării avionului cu reacţienu i-a urmat utilizarea lui imediată pentru că publicul nu era pregătit psihologic pentru aaccepta această provocareşi pentru că infrastructura aeroporturilor nu era aptă să le permită evoluţia. Doar marketingul poate apropia astăzi momentul inovării de al utilizăriiinovaţiei şi poate asigura dezvoltarea organizaţiilor capabile de creaţie.

1.13. Politicişi proceduri organizaţionale

Formalizareaşi standardizarea politicilor şi procedurilor poate însemna slabă toleranţă faţă de incertitudini. În organizaţiile americane abordarea incertitudinii se facecu seninătate, cu încredere, dar în Europa incertitudinile înseamnă nesiguranţă, orizontneclar. Aşa se explică de ce salariaţii europeni ai companiilor americane aleg să seformalizeze excesiv când redactează rapoarte către şefii lor din SUA deşi politicileacestora încurajează informalul.

În organizaţiile germane job descriptionreprezintă cadrul de evoluţie profesională, dar în Marea Britanie termenii acestuia sunt generali. Pe de altă parte,durataşederii pe posturile de conducere este mult diferită în cele două ţări: în timp ce înGermania doar 10 din 30 de manageri îşi schimbă locul de muncă, în arealul englez acestlucru se petrece cu 25 din 30 de manageri (Schneider, Barsoux). Explicaţia constă înfaptul că în organizaţiile din Anglia există o mare toleranţă faţă de greşeli în raport cucerinţele postului spre deosebire de Germania unde abaterile faţă de ceeea ce este înscris

în fişa postului sunt drastic penalizate, aşa încât ceea ce este scris se respectă cu sfinţenie.Sistemele de control sunt o reflectare clar ă a relaţiilor dintre managerişi

subalterni, dintre omşi natur ă. De exemplu, managerii francezi consider ă controlul cafiind una dintre pârghiile cele mai importante ale managementului, dar pentru englezi persuasiuneaşi negocierea sunt arme mai importante. Pentru francezi absolvirea unei grande écoleeste o garanţie pentru succesul unui conducător, dar organizaţiile germanesunt mai puţin interesate să achiziţioneze eliteştiind că oamenii se formează în timp dacă

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 196/328

49

au o gândire analitică. Pe de altă parte, înţările anglofone doar performanţa contează; nucontează cine eşti, ci ceea ce faci.

Robert Cialdini observă că principiul reciprocităţii este primul în demersul pe caremanagerii trebuie să-l ia în considerare aunci când fac efortul de a-i convinge pesubalterni să adepte un comportament dezirabil. Astfel, refuzul ferm al unui salariat faţă de o cerinţă extrem de dur ă a superiorului nu trebuie perceput de acesta din urmă ca uncomportament indezirabil, pentru că respingerea poate avea raţiuni necunoscutemanagerului; acesta trebuie să cedeze par ţial în cerinţa sa pentru a-i ar ăta salariatului că este empaticşi că ei nu se află în tabere diferite. La această nouă cerinţă r ăspunsul

salariatului trebuie să fie pozitiv, pentru că relaţia dintre ei nu este de supunere, ci decolaborare. Se înţelege că persuasiunea nu este un act de impunere necondiţionată ci undemers în care sursa persuasiunii trebuie să fie în măsur ă să renunţe la unele dintrecerinţe, admiţând că şi punctul de vedere alţintei este important.

Cei care conduc grupuri trebuie să ştie să dozeze cerinţele adresate salariaţilor lor,iar dacă acestea sunt dure să-i pregătească din timp (aplicând principiul consistenţei) pentru a putea prelua sarcini deosebit de grele. Doar dacă ţintele persuasiunii percep că există un consens mutual (inclusiv din partea surselor de persuasiune) în a desf ăşuraanumite comportamente se vor angaja să le manifeste (principiul validării sociale). Estecunoscut faptul că persuasiunea este împlinită dacă subiectuluiţintă îi este plăcută prezenţa superiorului care îi cere un anumit comportament. Preferinţa, simpatiaşiafecţiunea pot conta mai mult decât argumentele. Din această cauză este important caformaţiile de lucru să fie alcătuite pe baza preferinţelor afective ale salariaţilor.Persuasiunea îşi atinge mai uşor scopurile dacă subiectul sursă poartă însemneleautorităţii deontice indiferent care ar fi ele (oţinută sobr ă este uneori suficientă pentru ca

subiectul ţintă să se conformeze). În sfâr şit, persuasiunea este eficientă atunci cândsubiectulţintă este informat asupra contextului, inclusiv asupra precarităţii resurselor organizaţiei din care face parte.

Există diferenţe şi în ceea ce priveşte planificarea organizaţională; în Franţa şi înGermania orizontul de timp este mult mai îngust decât în Anglia, care este recunoscută pentru preferinţa planificării strategice.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 197/328

50

Rosturile comunicării organizaţionale sunt clare: colectarea informaţiilor învederea adoptării deciziilor, transmiterea reglementărilor, anunţarea corecţiilor de proces,

dar şi asigurarea unui climat dechis, de sprijin.Există diferite moduri de abordare a comunicării.Astfel, companiile franceze sunt strict formalizate, strict compartimentate,

puternic structurate pe verticală şi pe orizontală. Acest mod de organizare implică asumarea rolurilor şi a responsabilităţilor, de unde rezultă un curent slab al informaţiilor între departamentele aceleiaşi organizaţii. În această situaţie informaţiile esenţiale suntdeţinute doar de conducători – singurii în măsur ă să vadă întreg tabloul contextual; restul

informaţiilor circulă de la om la om pe cale informală.Pe de altă parte, managerii firmelor suedeze, pe care incertitudinile nu îi sperie,

consider ă că actele de comunicare trebuie să fie libereşi spontane, neîncorsetate dereglementări, acest aspect compensând faptul că organizaţiile respective sunt clădite peraţiuni funcţionale mai degrabă decât din nevoi sociale. În aceste medii informaţiilecirculă relativ liber pentru a putea fi utilizate de cei care au nevoie de ele.

În firmele ruseşti, în contrapomdere cu cele suedeze, informaţiile circulă anevoie,sunt dirijate, controlate. Desigur că o asemenea abordare creează mari dificultăţifuncţionaleşi de adaptare atât pentru manageri câtşi pentru salariaţii de rând.

Firmele japoneze încurajează atât comunicarea internă cât şi comunicarea externă atr ăgând pentru dezbaterea problemelor pe salariaţi, clienţi şi parteneri de afaceri.Performanţele firmelor japoneze se datorează fluxurilor de informaţii interdepartamentalelibere.

Mecanismele de adoptare a deciziilor au pretutindeni r ădăcini culturale. Nu estesurprinzător, spun Schneider şi Barsoux (2000, pp. 107-108), că în companiile suedezeşi

în cele germane – cu structuri aplatizate – să fie antrenaţi în procesele de adoptare adeciziilor cât mai mulţi oameni. În Suedia deciziile se adoptă prin consens, inclusiv cu participarea reprezentanţilor sindicatelor. În organizaţiile din Germaniaşi din Olandaexistă comitete formate din reprezentanţi ai tuturor departamentelor cu rol de elaborare adeciziilor respectându-se valori precum egalitatea socială, dreptul la bunăstare, calitateavieţii etc. În Franţa deciziile sunt adoptate la vârf, ca expresie a slabei distribuţii a puterii.Dar, odată cu extinderea procesului de privatizare, există semne că şi în organizaţiile

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 198/328

51

franceze procesul decizional se democratizează. În firmele japoneze, cu orientatarea lor către colectivism, există practica propunerilor de jos în susla probleme care se cer a fi

rezolvate pe cale decizională. Propunerileşi opiniile salariaţilor japonezi sunt luate înconsiderareşi se regăsesc în decizii; ca urmare, aplicarea acestora este imediată şieficientă. Tot atât de adevărat esteşi faptul că timpul adoptării deciziilor colective esteîndelung, dar aplicarea lor este facilă spre deosebire de abordarea anglo-americană – individualistă şi rapidă doar în primă fază. Schneider şi Barsoux (p. 108) aduc caexemplu durata medie de adoptare a deciziilor strategice în Suedia, respectiv în Anglia:37 de luni, respectiv 17 luni!

Managerii vest europeni adoptă în general mult mai repede deciziile decât ceiasiatici; managerii arabişi managerii din Asia de Sud-Est reflectază îndelung asupra problemelor, vaiantelor, oportunităţilor şi efectelor deciziilor următoare. Poateşi dinaceastă cauză afacerile între vestul Europeişi ţările mai sus numite demarează cugreutate. Pe de altă parte, în organizaţiile sud-americane viteza decizională este foarteridicată; în aceste cazuri există riscul ca o decizie insuficient fundamentată să atragă rapidnevoia de corecţii.

Raţiunile pentru care unele organizaţii adoptă deciziile în colectiv sunt diferite.Astfel, coparticiparea este considerată în firmele din SUA ca un mijloc de integraresocială şi reprezintă expresia dreptului de a participa la prefigurarea viitoruluiorganizaţional. În firmele japoneze deciziile se adoptă în colectiv pentru a conservaarmonia grupurilor şi a relaţiilor sociale excelente.

Se poate constata uşor că există numeroase cazuri în care „importul demanagement“ este reuşit, deşi cu costuri mari. Există totuşi areale în care adoptareamanagementului participativ nu este încă realizată. Comparaţia din Tabelul 5 este

elocvent în această privinţă.Tabelul 5

Manageri vestici Manageri ruşi- au iniţiativă - învaţă din greşeli pentru a nu le

mai repeta- se orientează pe termen lung,

scrutează viitorul- privesc organizaţia ca pe un întreg

- respectă normele, fac ceea ce seaşteaptă de la ei

- nu fac greşeala de a pedepsi pentrugreşeli

- sunt aicişi acum, dar nu uită trecutul

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 199/328

52

- respectă fişa postului, dar nuinterferează cu ea

1.14. Mangementulşi cultura organizaţiilor

Stilurile manageriale sunt extrem de diferite: în timp ce generalul Patton reuşea să comande Armata a 3-a americană în cel de-al Doilea R ăzboi Mondial, Mahmata Ghandiconducea poporul indian într-o revoluţie socială nonviolentă. Şi unul şi celălalt seîncadrau în teoria leadership-ului situaţional propusă de New Blanchard (Topping, 2002, p. 3). Fiecare s-a bucurat de succes pentru că a ştiut să analizeze contextul înainte de a

privi asupra mersului intern al organizaţiilor pe care le conduceau.Ceea ce trebuie remarcat în acest loc este că stilurile de conducere se schimbă la

fel de greu precum se schimbă însăşi cultura organizatională.În opinia lui Topping (p. 5) lucrul cu subalternii trebuie să plece de la cunoaşterea

experienţei lor în domeniuşi în organizaţie, a modului cum au fost conduşi de cătremanagerii pe care i-au avut anterior, de la impactul diversităţii demografice a grupului(vârstă, gen, rasă, etnie etc.), de la influenţa mersului psihosocial al grupului (stiluri de

viaţă), tr ăsături de personalitate, dinamică socială şi, în ultimul rând, de la experienţelelor de viaţă recente.

Cei care conduc trebuie să plece de la diferenţele de vârstă. Studiul lui Roper Starch din 1999 (citat de Topping, p. 6). ajunge la concluzia că există patru generaţii(cifrele se refer ă la SUA):

- Seniorii (matures) – 35 de milioane de oameni în vârstă de 55-69 de ani;- Baby Boom – 76 de milioane, 37-54 de ani;- Generatia X – 60 de milioane de oameni, 21-36 de ani;- Generatia Y sau generaţia D (de la Digital Generation) – 76 de milioane de

oameni născuţi după 1980.Seniorii s-au născut în perioada celui de-al Doilea Razboi Mondial. Au trecut prin

anii de reconstrucţie economică, au suferit lipsurişi au devenit oameni muncitori, care preţuiesc valorile tradiţionaleşi care se dedică companieişi muncii lor.

Baby Boomers au cunoscut dezvoltarea socială şi crearea societăţii civile, maiales după eşecul r ăzboiului din Vietnam. Lor le este caracteristic scepticismul faţă de

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 200/328

53

autorităţi şi exprimarea sentimentelor de prietenie faţă de semenii de aceeaşi vârstă. Faţă de muncă au o atitudine pozitivă dacă climatul organizaţional este propice, prefer ă orarele

flexibileşi lucrul acasă.Generatia X, care a trecut printr-o perioadă de creştere economică, dar şi prin

crize politice majore, este reticentă faţă de valorile organizaţiei în care lucrează; membriiei sunt mari consumatori de bunuri de mare noutate, preferând mondenităţile şioportunităţile momentului. Filosofia lor de viata este hedonismul.

Generatia Y, neimplicată în muncă, interacţionează cu computerul mai bine decâtcu semenii chiar dacă aceştia au aceiaşi vârstă.

Generaţia seniorilor acceptă regulile cerute de organizarea muncii, dar generaţiaBaby Boomers controlează mai bine stările conflictuale. Generaţia X este oportunistă, seacomodează în situatii complexe, are spirit de iniţiativă. Managerii trebuie să vadă lumeanu prin prisma propiilor concepţii ci prin înţelegerea viziunii celor pe care îi conduc.

Topping îi citează pe James Kouzesşi Barry Posner (p. 10) care au identificatcinci caracteristici ale liderului: recunoaşterea proceselor competiţionale, inspiraţia şiviziunea, implicarea colaboratorilor, prefigurarea drumului de urmatşi umanismul.

Lor li se atribuie evaluarea performanţelor managerilor prin sistemul feed-back de360 de grade (leadership practice inventory). Caracteristicile identificate de JamesKouzesşi Barry Posner le-au permis să se refere la realitate utilizând un alt concept – Effective Managerial Leader – acela care îl defineşte pe liderul practician. Studiileultimilor ani s-au ferit să demonstreze că există numeroase situaţii în care capacitatea deinfluenţă şi viziune a liderilor se îmbină fericit cu abilităţile manageriale. Liderul practician are o atitudine proactivă chiar dacă realitatea este constrângătoare, reuşind cucalm să-i antreneze pe colaboratori în demersurile care pot asigura siguranţa şi

dezvoltarea oragnizatiei.Pe lângă aceştia liderul-manager trebuie să dovedească ceea ce Daniel Goleman

(apud Topping, p. 12) numeşte inteligenţă emoţională, adică stima de sine, autoreglareaemoţională, automotivaţia şi capacitatea de a motiva, empatiaşi abilităţile sociale. Prinstima de sine autorul înţelege încredere de sine, autoevaluare realistă şi autodezaprobarea.

Topping are rezerve privind dezvoltarea abilităţilor manageriale enumerate cuexcepţia abilităţilor socialeşi empatice (p. 13). Punctul de vedere al autorului este

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 201/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 202/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 203/328

56

Capitolul 2Cultura organizaţională

2.1. Introducere

Ne naştem într-o cultur ă, ne formăm şi ne stabilizăm într-un orizont cultural,suntem deopotrivă creatorişi receptori de cultur ă. În această dublă calitate, a ne înţelegela orice nivel de analiză înseamnă a face un detur hermeneutic prin analiza semnelor,valorilor şi simbolurilor culturii de apartenenţă. Acest travaliu echivalează cu regăsirea

unui sens existenţial care, fie că se află sub semnul permanentului sau al asumării pasagere, reprezintă o fixare identitar ă ca element de recognoscibilitate individuală şitransindividuală.

În lumea de astăzi totul este impregnat la nivel explicit cu identitate. Tot ceea ceeste animat sau inanimat devine, prin intervenţia subiectului, prilej de imagine carestructurează, explică şi legitimează ceva. Organizaţiile împreună cu sistemele lor culturale reproducşi reflectă imagini despre lume, un anumit spirit al timpului ( Zeitgeist )şi anumite strategii de raportare practică la realitate se află sub imperiul influenţeidescrise. Ele r ăspund unor nevoi de întemeiere complexe pe care nu ne-am propus să ledezvoltăm ghidaţi de interese de natur ă antropologică sau psiho-sociologică. Mai curând,avem în intenţie să prelucr ăm teoriile, cercetările empirice ale domeniilor evocate încheia managementului cu scopul de a proiecta strategii organizaţionale adecvate, de aidentifica modalităţile cele mai legitime de utilizare a potenţialului resurselor umane, de aexplica şi orienta devenirea organizaţiilor în calitatea lor de actori ai competiţieieconomice, pornind de la premisa că suntem condiţionaţi din punct de vedere cultural în

mod iraţional, subconştient şi continuuşi acceptând ideea că un sistem cultural este unfapt social care influenţează comportamentul indivizilor într-un context determinat.

Ca atare, nu am ignorat faptul că studiile în domeniul culturii organizaţionale ar trebui să aibă un caracter multidisciplinar mai pronunţat şi că punctul de vedere propriueconomiştilor, practicienilor sau managerilor nu este foarte satisf ăcător în ceea ce priveşte suportul teoreticşi metodologic (de altfel, acesta a fostşi rostul primului capitol).

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 204/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 205/328

58

În ultimii ani s-a produs o reconfigurare esenţială a semnificaţiei muncii, anterior „moralist ă şi materialist ă , rigorist ă şi scientist ă , idealist ă şi ra ţ ionalizatoare“ (G.

Lipovetsky, 1996, p. 196).Majoritatea anagajaţilor nu mai privesc munca ca pe odatorie de onoare, nu mai

sunt ascultate îndemnurile conducătorilor la perseverenţă şi la abnegaţie, de acum cuvintegoale de conţinut. Această nouă atitudine îşi are originea în proliferarea mijloacelor decomunicareşi, mai ales, a industriei de consum, ce le ofer ă oamenilor prilejul de a-şi petrece timpul liber după voie. Aparent, indivizilor nu le mai place să muncească, eiaşteaptă cu ner ă bdare să încheie programul de lucru pentru a se dedica vieţii personale,

distracţiilor şi căutării locului lor în societatea de consum. Ne aflăm într-o epocă în care a munci pentru colectivitate nu mai este ceva firesc,

devreme ce aspiraţiile de realizareşi fericire personală sunt pe primul plan. Evitareaasumării responsabilităţii, creşterea dezinteresului faţă de activitatea productivă sauabsenteismul sunt efectele noii orientări a angajaţilor. Pe de altă parte, nevoia de afirmarenu poate fi satisf ăcută decât în mică măsur ă în afara organizaţiei. Tendinţele decentrifugare sunt compensate de for ţele centripete, care-l determină pe individ să revină la locul de muncă unde o parte dintre aspiraţiile lui pot fi împlinite. Managerilor li se cereacum să gestioneze cu inteligenţă cele două câmpuri de for ţe, punând individualismul înslujba organizaţiei tot aşa cum, altădată, spiritul de echipă şi sentimentul datoriei erauinstrumentele care puteau promite succesul ansamblului. În întâmpinarea acestor nevoi,managerii au încercat să găsească noi forme de cointeresare cum sunt programeleflexibile de lucru sau munca la domiciliu.

Birocraţia nu mai poate rezista acestor presiuni. Sistemele ierarhice de conducere pălesc în faţa avantajelor sistemelor de tip reţea, în care fiecare individ reprezintă un nod

f ăr ă de care organizaţia se stinge brusc. Totul se petrece ca în cazul unui supercomputer la care un element iese din uz. Aici se pun două probleme. Pe de o parte, un sistem de tipreţea trebuie alcătuit dinnoduri, adică din specialişti de valoare egală. Pe de altă parte,aceşti privilegiaţi trebuie să adere la acelaşi catehism moral. Aşa stând lucrurile, se poate pune întrebarea:ce se întâmpl ă cu cei care nu subscriu acestor norme?

Ne aflăm în plină er ă a cultului individualităţii şi al diferenţei. Asistăm la revoltade catifea a lucr ătorilor obişnuiţi, care îşi cer dreptul la autonomie, inclusiv în numele

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 206/328

59

generaţiilor trecute, care au muncit sub alte regimuri manageriale (tayloriste, deexemplu).

După valorificarea conceptului de firmă ca organism social , conceptul decultur ă organiza ţ ional ă a fost promovat, pentru că aceasta s-a dovedit a fi puterea magică ceîmpinge companiile spre excelenţă. Gilles Lipovetsky (1996, p. 198) configurează astfelcoordonatele noii praradigme manageriale:

... timp de trei sferturi de secol, managementul s-a vrut ierarhicşi tehnocratic, obiectivul fiind de a

controla în totalitate corpurile productive, de a le planifica, din afara lor, în cele mai mici detalii. Astăzi,gestiunea prin cultur ă caută să suscite sistematic adeziuneaşi motivaţia oamenilor prin interiorizareaobiectivelor întreprinderii: controlul mecanic al corpurilor tinde să fie înlocuit cu un «control al sufletelor»suplu şi comunicaţional, participativşi simbolic (coduri, rituri, proiecte, crez), menit să adune toateenergiileşi să le pună în slujba unei aceleaişi comunităţi de apartenenţă.

Aşadar, valul postmodernist în materie de conducere aduce cu sinecultura deîntreprindere ca mijloc de influenţare prin mecanismele valorizării autonomieiindividuale, implicării şi participării.

Ameliorarea condiţiilor de muncă şi încurajarea comunicării dintre conducereşianagajaţi nu mai sunt suficiente pentru a motiva, aşa cum se întâmpla în deceniile trecute.Era culturii de întreprinderebazate pe utilitatea muncii, care promova etica datoriei,continuitatea în muncă, ataşamentul faţă de organizaţie şi devotamentul faţă de producţiea apus. Ne găsim în era contractelor pe durată determinată, a relaţiei de parteneriat dintreorganizaţie şi individ. Această relaţie este mai săracă, dar mai onestă, este nesigur ă şitemporar ă.

Conceptul de cultur ă organizaţională este fundamental pentru explicarea unor

fenomene critice în funcţionarea organizaţiilor, fenomene precum crearea ierarhiei devalori de care depinde procesul de direcţionare strategică a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al relaţiilor interumane, interpretarea timpuluişi spaţiului, configurareasistemului informaţional sau determinarea atitudinilor fundamentale faţă de mediul internşi extern.

Anterior observam că în anii optzeci cercetările asupra culturii îşi intr ă în drepturi prin realizările unor autori intraţi deja în tradiţia domeniului.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 207/328

60

Geert Hofstede (1985) a realizat un studiu asupra culturii organizaţionale pe bazaunei cercetări pe care a f ăcut-o în filialele IBM din 50 deţări. În urma analizei, el a

evidenţiat patru aspecte în funcţie de care pot fi abordate culturile: distanţa mică sau marefaţă de putere, colectivism sau individualism, feminitate sau masculinitate, nivel scăzutsau nivel ridicat de evitare a incertitudinii. Michel Harris Bond va completa modelulsociologului american în funcţie de discriminatorul orientare pe termen scurt sau lung caurmare a unui studiu pe o populaţie chineză. Hofstede pleacă de la premisele teoretice alesociologului Alex Inkelesşi ale psihologului Daniel Levinson care pledau pentru ideea că societăţile pot fi analizate comparativ prin intermediul unor aspecte culturale comune. El

a ar ătat că fiecare organizaţie îşi creează propriul sistem cultural în care se găsescstructuri remanente ale culturii naţionale.

Dealşi Kennedy (1983) au construit o tipologie a culturilor pornind de la criteriilegradului de risc asumatşi vitezei feedback-ului. Această clasificare cuprindecultura procesual ă (birocraţie) implicând un grad minim de riscşi un feedback lent,culturariscului maximcaracterizată, aşa cum o arată şi numele, printr-un grad mare de riscşifeedback lent,cultura jocului dur (muncă constantă şi dur ă) având ca atribute risculminimşi feedback-ul imediatşi cultura masculină sau autoritar ă ce ofer ă un feedback imediat dar un risc ridicat.

Thomas Petersşi Richard Waterman (1982) au contribuit substanţial la studiileasupra culturii organizaţionale. Ei au întreprins o cercetare asupra unui număr de 40 deorganizaţii cu domenii distincte de activitateşi au disociat 14 companii performante,considerate paradigmatice. Autorii americani au observat că substratul performanţelor aufost resursele umane ale companiei, perspectiva organizaţiei asupra oamenilor, perspectivă concretizată în obţinerea productivităţii prin implicare. Autorii sunt de părere

că cea mai bună opţiune culturală este un model bazat pe încurajarea, preţuirea şimotivarea salariaţilor. Valorile asociate acestui tip de cultur ă privilegiat sunt echitatea,cinstea, siguranţa locului de muncă, implicareaşi asumarea responsabilităţii. În plus,funcţia de personalşi leadership-ul sunt cruciale în obţinerea sucesului organizaţional.Acestea au ca suport principii clare:

– orientarea spre ac ţ iune – acţiune şi luare a deciziilor chiar şi în lipsa tuturor datelor;

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 208/328

61

– contactul permanent cu clien ţ ii – atenţie faţă de serviciile către clienţi; – autonomie şi antreprenoriat – asumarea riscului, împăr ţirea pe mici companiişi

gestionarea lor independentă; – productivitate prin oameni– demnitateşi respect pentru angajaţi; – o linie consecvent ă în afaceri– cunoaştera proceselor de bază ale organizaţiei; – consecven ţă în sus ţ inerea acelor ac ţ iuni ce apar ţ in domeniului în care individul

este calificat – succes susţinut de competenţă; – formă simpl ă , personal de conducere minim; – gestionarea abil ă a resurselor – controlul flexibil al resurselor.

R. E. Quinnşi J. Rohrbaugh (1983) au construit un cvadruplu patternde evaluarea organizaţiilor bazat pe două axe care se intersectează: control-flexibilitateşi focusintern-focus extern. Acest pattern a întemeiat un instrument de evaluare a culturiiorganizaţionale numit FOCUS. În primul rând este vorba deorientarea spre suport – flexibilitate şi focus extern – având ca valori asociate cooperarea, participarea,implicarea, asumarea responsabilităţii, coeziunea, încrederea reciprocă, umanismulşidezvoltarea personală. În al doilea rând, el se refer ă la orientarea spre inova ţ ie – flexibilitateşi focus intern – oglindind valori precum asumarea riscurilor, creativitatea,experimentarea, iniţiativa, anticipareaşi autogestionarea. Sistemul mai rezidă înorientarea spre reguli–control şi focus intern – reflectând valori ca formalismul,standardizareaşi raţionalizarea sarcinilor, respectul pentru autoritateşi orientarea spre scopuri– controlşi focus extern – valorizează performanţa, eficienţa, managementul prinobiective, planificarea, clarificarea obiectivelor individualeşi organizaţionale.

Studiile anilor `90şi ale începutului noului mileniu nuanţează cercetările asupratermenului de cultur ă organizaţională îmbogăţindu-l cu noi concepteşi teme de reflecţie

(schimbarea culturală, funcţiile culturii etc.), dar şi cu o metodologie de analiză şitipologii generoase de sisteme culturale.

2.2. Perspective conceptuale

Aflată sub semnul unei condiţii contradictorii, într-o zonă a intervalului, culturaorganizaţională este un concept ce se sustrage uşor evaluării teoretice, dar care îşi află

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 209/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 210/328

63

L. White exacerbează latura materială a culturii pledând în favoarea ideii că structura socială şi ideologia se întemeiază pe economicşi pot fi accesibile doar cu

referire la acesta.W. Whitelyşi G.W. England au trecut în revistă 164 de definiţii ale culturii;

aceştia au ajuns la definiţia sintetică potrivit căreia o cultur ă însumează cunoştinţele,credinţele, arta, legile, normele morale sau obiceiurile care au rolul de a diferenţiagrupurile unele de altele.

După R. Griffin (1990), cultura este constelaţia de valori a unei organizaţii, estesuport în elucidarea scopului organizaţiei şi în stabilirea manierei de acţiune şi a

priorităţilor.În opinia lui R. Pascale (1985) cultura organizaţională rezidă în aplicarea unui

model intern (care este condiţionat de cultur ă în genere, valori economice sau sociale – n.n.) care determină comportamentul, valorileşi schemele de gândire, de acţiune şi devorbire, într-o organizaţie.

După M. Diamond (1993) cultura organizaţională este o invenţie socială (dar eanu esteex nihilo – n.n.) ce include creaţii materiale, construcţii conceptuale formaleşiinformale, socializare, îndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii ale acţiunii enunţate şi practicate, personalităţi ale liderilor, grupuri ca subculturi, culturi gazdă, istoriaorganizaţiei, umorul etc. Ea se hr ăneşte din structurile subconştiente de relaţionale amembrilor organizaţiei.

O altă definiţie elaborată a culturii este cea a lui Edgar Schein (1985). El defineştecultura ca fiind totalitatea cunoştinţelor comune acumulate de un grup de angajaţi,dobândite în urma punerii lor în practică şi înfruntării provocărilor lansate de mediuşi dedezvoltarea companiei.

În timp, au apărut soluţii care s-au dovedit în mod repetat eficiente. Aceste soluţii preferateşi presupoziţiile legate de mediulşi activitatea internă a organizaţiei care le-aususţinut, s-au constituit într-o înţelegere unanim împărtăşită, într-o cultur ă a firmeirespective. Atunci când o organizaţie preia noi membri, lor li se predau implicit sauexplicit aceste cunoştinţe.

E.T. Hall (1989), E. Schein (1985), D.R. Denison (1990)şi G. Hofstede (1980)consider ă că spa ţ iul cultural conservă şi ascunde elementele fundamentaleşi

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 211/328

64

mecanismele intime de funcţionare mai degrabă decât să le reveleze. Acestea sunt trecutesub tăcere chiar faţă de proprii participanţi. Se creează astfel un fundament cultural

determinat de cultura ascunsă – covert (normele unanim acceptate, elementele comuneale subconştientului colectiv, credinţele, modelele predictive de comportament,sentimentele referitoare la succesşi supravieţuire etc.) ca bază de manifestare a culturiide suprafaţă – overt (limbaj, sisteme legale etc.).

Cultura organizaţională (Geert Hofstede) esteholistică (reprezintă mai mult decâtsuma păr ţilor componente),determinat ă istoric(reflectă evoluţia organizaţiei de-a lungultimpului),conectat ă la elementele de natur ă antropologică (simboluri, ritualuri etc.),

fundamentat ă social (este creată de indivizii ce alcătuiesc organizaţia) şi, nu în ultimulrând, greu de modificat .

Elementele recurente în definirea culturii organizaţiilor sunt: seturile de valorişinormele fixate în limbaje specifice cu o anumită finalitate, credinţele şi concepţiile personalului (reprezentând un sistem de referinţă colectiv), nucleul obişnuinţelor,atitudinilor generate de tabuuri, interdicţii şi identificării cu eroii sau cu proiecţiileorganizaţiei ideale, ceremoniile, ritualurile, simbolurile, miturile cu funcţie integratoare,opiniile ce decurg din manipularea codurilor, experienţele individuale, standardele socialeşi practicile obişnuite.

În Tabelul 2.1 am citat câteva definiţii esenţiale ale culturii organizaţiilor înscopul de a face mai vizibile elementele care apar cel mai frecvent.

Tabelul 2.1 Defini ţ ii ale culturii organiza ţ ionale Autori„Cultura înseamnă concepţiile managerilor la vârf ai unei companiidespre cum trebuie să acţionezeşi să-i dirijeze pe ceilalţi angajaţi, dar şi cum ar trebui condusă afacerea“.

J. Lorsch

„Cultura este ceea ce defineşte comportamentul corespunzător, careuneşte şi motivează indivizii şi aduce soluţii acolo unde există confuzie“.

Hampden-Turner

„Cultura reprezintă setul de valori apar ţinând organizaţiei care-i ajută pe membrii acesteia să înţeleagă scopul pe careşi-l propune,modalitatea de acţiuneşi ceea ce se consider ă a fi important“.

R. Griffin

„Cultura organizaţională este o colecţie de convingerişi reacţiiorganice aproape instinctive, de eroişi personaje negative, de realizări,interdicţii şi de porunci“.

F. Nancy

„Cultura reprezintă ansamblul de valorişi credinţe împărtăşite de personalul unei organizaţii, având anumite semnificaţii şi oferindu-le

Stanley Davis

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 212/328

65

reguli pentru un comportament acceptat“. „Cultura organizaţională este un set de credinţe împărtăşite de cea maimare parte a personalului unei organizaţii, referitoare la felul în caretrebuie să se comporte angajaţii în procesul munciişi la cele maiimportante scopurişi sarcini pe care le au de realizat“.

N. Oliver şiJ. Lowe

„Operaţional, cultura este definită ca totalitatea principiilor de bază care reunesc membrii unei comunităţi. Toate acestea, legate de calităţile psihice, arată înţelegereaşi acordul unui grup, modul în care se iaudeciziileşi se abordează problemele“.

R. Kilman

„Cultura organizaţională este contituită din forma principiilor sau postulatelor de bază care au fost create, descoperite sau dezvoltate deun anumit grup, învăţând să-şi rezolve problemele de adaptare lamediul externşi de integrare internă, care s-au dovedit suficient deeficiente pentru a fi considerate valabileşi care, în consecinţă, pot fi predate noilor membri ca fiind justa modalitate de a percepe, de a gândişi de a simţi în legătur ă cu aceste probleme“.

R. Tessier,Y. Tellier

Am văzut că definiţiile culturii organizaţionale consemnează generic totalitateanormelor, valorilor şi ipotezelor cărora li se conformează şi pe care le împărtăşescmembrii unei organizaţii. Aceste clarificări conceptuale ale culturii organizaţionale r ămânîn sfera sensului descriptivşi prescriptiv. În opinia noastr ă, o cultur ă organizaţională sestructurează în funcţie de discriminatoriiexplicit şi tacit . În elaborarea punctului nostru

de vedere ne-am sprijinit pe concluziile epistemologului Thomas Kuhn (1976) referitoarela paradigmele disciplinareşi culturale. ÎnStructura revolu ţ iilor ştiin ţ ifice, Kuhndemontează perspectivele clasice asupra naturiiştiinţei, bazate pe ideişi presupoziţiidintre care: conceptul central în caracterizarea naturiişi dinamiciiştiinţei este cel deteorieştiinţifică, teoriileştiinţifice sunt seturi de enunţuri explicite, iar criteriul adevăruluieste testabilitatea. Kuhn depăşeşte critic aceste puncte de vedere iniţiind, o analiză psihosociologică asupra istorieiştiinţei prin conceptul de paradigmă disciplinar ă.

Paradigma disciplinar ă este un model de practică ştiinţifică care stă la baza formării profesionale a unui grup disciplinar. Paradigmele sunt realizări exemplare care ofer ă specialiştilor, pentru o perioadă, problemeşi soluţii model. Ele sunt caracterizate princunoaştere de tip tacitşi incomensurabilitate (nu pot fi comparate datorită faptului că observaţiile sunt ghidate de cunoaşterea tacită, diferită de la o paradigmă la alta).Trecerea la o altă paradigmă se face prin convertire, adică iraţional deoarece

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 213/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 214/328

67

cele două categorii sunt filosofia care stă la baza politicii unei organizaţii faţă de propriiangajaţi şi clienţi, regulile statornicite în organizaţie pentru o funcţionare eficientă sau

climatul prezent în firmă şi exprimat prin design, confortşi felul în care membriiorganizaţiei iau contact cu cei din afara ei etc.

Cultura în calitate de precipitat complex de valori, atitudinişi comportament, de programare a gândirii colectivese obiectivează în valori care reverberează la nivelatitudinalşi comportamental. Altfel spus, cultura, valorile, atitudinileşi comportamentulsunt angajate într-o relaţie circular ă (Figura 2.1). Din acest motiv le putem considera feţeale aceleiaşi monede: organizaţia.

2.3. Teoriişi curente în analiza culturii organizaţionale

Astăzi, abordările teoretice referitoare la managementşi la organizaţii seconcentrează pe studiul a două dimensiuni complementare: oameniişi structura. Cândvorbim de eficienţă, de diagnostic, profilaxie, dezvoltare, strategieşi cunoaştere înorganizaţii trebuie să realizăm că o instituţie „este ca o melodie: nu e constituită dinsunete individuale, ci din relaţiile dintre ele“ (Peter Drucker în Jack Beatty, 1998, p. 45). Linia melodică înseamnă o participare conjugată a universului uman, a celui productivşitehnologic.

Evident că la originile teoriilor organizaţionale şi manageriale dimensiunileamintite nu erau privite ca un cuplu, fiind privilegiate, rând pe rând, în obţinereaeficienţei. De pildă, în sistemul taylorist al managementuluiştiinţific modelul ma şiniiguverna performanţa actului de conducere, organizarea companiei, sistemele de valori,

Cultur ă

Valori

Atitudini

Comportament

Figura 2.1

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 215/328

68

reprezentările economiceşi concepţia asupra individului – un simplu instrument de lucru.Limitele acestui model au fost sancţionate în nenumărate rânduri de practica

organizaţiilor, de teoreticienişi de cercetători. El subzistă în unele organizaţii, dar nu camodel exclusiv. T.J. Petersşi R.H. Waterman (1982) vorbeau în deceniul opt al secoluluitrecut despre faptul că paradigma raţională a managementului este conservatoareşiinflexibilă, nu încurajează creativitateaşi manifestarea individualităţii, este planificată,exclude contingenţa, crede în analize, planificări şi previziuni riguroase. Concluziile celor doi, rezultat al cercetărilor asupra unor organizaţii de succes, au confirmat faptul că oameniişi cu deosebire cultura organizaţională sunt decisive în stabilitateaşi excelenţa

companiilor. Astfel, în perioada anilor `80, prinde for ţă o nouă direcţie de interes înstudiul managementuluişi organizaţiilor – cultura organiza ţ ional ă .

Primele tentative de analiză a culturii organizaţionale pot fi numitedeconstructivistepentru că ele erau o replică caustică la ceea ce reprezenta managementulştiinţific. Ulterior, perioada criticistă a fost surmontată şi s-au iniţiat studii care umpleaugolul domeniului.

Cultura unei organizaţii este indiscutabilşi indisolubil legată de organizareşiconducere în sensul că ultimele două produc o cultur ă, iar cultura le influenţează la rândulei. Aşadar, cultura, organizareaşi conducerea se află într-o relaţie de interdependenţă,dinamică, interactivă.

Mihaela Vlăsceanu (2003) sintetizează două tipuri de abordări ale culturiiorganizaţionale: individualistă şi holistă. Abordarea individualist ă trimite la analizaculturii din perspectiva cristalizării sinelui individual în interacţiune cu alţi indivizi dincadrul organizaţional. Abordarea holist ă tratează cultura în calitate de produs al unor pattern-uri, paradigmeşi orizonturi de viaţă ce includ norme, reguli, constelaţii de valori,

tradiţii şi ritualuri comune ce domină într-o organizaţie.Paternitatea pespectivei individualiste îi apar ţine lui Goffman, odată cu apariţia

lucr ării Via ţ a cotidiană ca spectacol (2003). Acestaşi-a conturat punctul de vedere pornind de la premisa că viaţa socială este o scenă, că indivizii sunt actori care îşi asumă o anume partitur ă şi anume roluri, astfel încât să se comunice pe ei înşişi într-o manier ă pozitivă şi să-şi controleze imaginea socială tot în direcţia unei percepţii favorabile.Goffman a numit această viziunedramaturgică . El a studiat structuri sociale concrete

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 216/328

69

(domestice, industriale, comerciale etc.) urmărind explicitarea modului în care individulîşi exhibă propriul eu, acţiunile sale în faţa celorlalţi în relaţiile de muncă, modul în care

dirijează şi controlează impresiile pe care alţii şi le fac despre el. Concluzia lui Goffmaneste că viaţa socială, activităţile individualeşi comunicarea organizaţională nu se producraţional, ci se realizează prin derivare (inferenţial); altfel spus, din mesajele verbaleşinonverbale transmiseşi interpretate în legătur ă cu propriul sineşi activitatea sa derivă alte mesaje cristalizate în percepţii şi impresii structurate mai apoi în regulişi norme.Interesant este că fiecare va încerca, în cadrul acestor interacţiuni de prezentareşi acţiunea sinelui, să ajusteze impresiile astfel încât să definească, să păstreze şi să protejeze

situaţia care îi convine cel mai bine. Acest „joc de practici defensiveşi protective“, pusîn oper ă de fiecare individ cu scopul de a-şi negocia, în ultimă instanţă, o imagine socială favorabilă îmbracă forma artei gestionă rii impresiilor (Goffman, 2003, pp. 233-234, passim). Mutatis mutandis, la nivel organizaţional, reproducerea acestui model explicativ presupune ca fiecare organizaţie să-şi coaguleze regulile, normeleşi scenele proprii alespectacolului de comunicare, ale praxisuluişi ale imaginii de sine. În virtutea relaţiilor cualte organizaţii, o organizaţie intr ă în rezonanţă cu întreaga societate.

Prin arta gestionă rii impresiilor Goffman înţelege totalitatea tehnicilor utilizatede fiecare individ sau de un grup cu scopul de a-şi ar ăta propriul sine într-o lumină optimă, de a conserva un climat favorabil de comunicare în organizaţie şi de a atinge performanţe organizaţionale. În planul culturii, managementul impresiilor presupunefaptul că valorile organizaţiei stabilesc modul de raportare a indivizilor la realitateşilimitele interpretărilor mesajelor pe care le transmit.

Potrivit lui Goffman, cultura organizaţională este rezultatul acestor interacţiunişiactivităţi individuale, rezultat al practicării şi aplicării tehnicilor de gestionare a

impresiilor favorabile. Cultura este deci un produs al interacţiunii iniţiativelor individuale.

Abordarea holist ă se bazează pe presupoziţia că normele, valorile, tradiţiile şimodelele sunt de natur ă transindividuală. Ele au propria lor structur ă, sunt a priori înraport cu individul, iar elementele culturale de natur ă cognitivă, practică sau afectivă suntdisponibile ca potenţe în organizaţia respectivă în sensul că, atunci când se produce uneveniment sau are loc o acţiune, membrii culturii doar activează asocierile

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 217/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 218/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 219/328

72

evaluare a mediului organizaţional. Toate acestea contribuie la orientareacomportamentului indivizilor în direcţia conformării şi respectării membrilor grupului.

Willem Verbeke, Marco Volgeringşi Marco Hessels (1996), în prelungireatipologiei realizate de Sonja Sackmann, au analizat definiţiile culturii, încercând să determine o categorie centrală şi un set declustere (grupuri de variaţii ale categorieicentrale) prin prisma conceptelor de maximă generalitate care apar în explicarea culturiiorganizaţionale. Ei au procesat un număr de 54 de definiţii din lucr ările despre cultur ă apărute între anii 1950-1993 identificând patru clustere dintre care trei sunt fidelecurentelor propuse de Sackmann:clusterul 1 curpinde credinţele, valorile, normele,

organizareaşi se asociază abordării cognitive;clusterul 2însumează comportamentul, practicile, sistemeleşi semnificaţiile şi corespunde abordării culturii ca variabilă organizaţională; clusterul 3 rezidă în învăţare, pattern-uri, reprezentând abordareaholistică; clusterul 4este un hibrid între abordarea cognitivă şi cea a culturii ca variabilă.

R. Wayne Mondyet al. (2002) asociază cultura climatului socialşi psihologic.Cultura „reprezintă sistemul de valori împărtăşite, credinţe şi obişnuinţe dintr-oorganizaţie care interacţionează cu structura formală producând norme de comportament“(p. 38). Ea include ipotezele, valorile, normele, artefacteleşi standardele ce guvernează comportamentul membrilor organizaţiei. Totodată are un impact asupra scopurilor asumate de organizaţie, asupra practicilor de recrutareşi selecţie, asupra structurii, politicilor şi strategiilor, tipului de merite pe care le exaltă şi, nu în ultimul rând, asuprasatisfacţiei şi performanţei în muncă a angajatului. Desăvâr şirea misiuniişi obiectivelor asumate de organizaţie îi revineşi culturii organizaţionale. Akio Morita fost preşedinte laSony Corporationafirma: „cultura are un imapct de 10% asupra produselor, serviciilor şioperaţiilor, dar este procentul cel mai însemnat. Aceşti 10% determină reuşita sau

nereuşita“ (în R. Mondyet al., 2002, p. 538).Este limpede că aceste afirmaţii au în subtext marea provocare a mediului de

afaceri global ce ceează probleme organizaţiilor în privinţa conservării culturii dinorganizaţia mamă. Oamenii gândescşi acţionează diferit în funcţie de mediul cultural încare lucrează. De aceea, menţinerea valorilor, standardelor şi procedurilor esenţiale aleculturii mamă devine o sarcină dificilă în companiile globale. Unul dintre punctele criticede evitat este înlocuirea culturii-mamă cu o cultur ă locală. Această substituire este mai

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 220/328

73

probabilă dacă angajaţii sunt membri ai culturii gazdă. De aceea, eludarea riscului prezentat se realizează, de regulă, prin aducerea unor angajaţi din centrală, eliminându-se

posibilitatea dezvoltării unei culturi paralele. Este extrem de dificil să menţii identitateaculturală a organizaţiilor globale. Recomandarea specialiştilor este aceea de a crea ocultur ă rezonantă la exigenţele mediului de afaceri global, mai distant faţă de cel alţării-mamă, pentru a îndeplini scopul esenţial al unei firme: profitul.

2.4. Cultură şi cunoaştere

În societatea informaţională mediul de afaceri ia în calcul de acumşi dimensiuneaverbuluia şti. Cunoaştereaşi capitalul cognitiv au devenit pentru multe companii resursestrategice relevante pentru menţinerea în competiţie. Mai mult ca niciodată, astăzi,comunitatea economică este conectată la comunitateaştiinţifică. De aceea, dimensiuneacognitivă a devenit un element de profunzime al culturii organizaţionale. Această schimbare de paradigmă a condus la reevaluarea definirii competitivităţii organizaţiilor.Această abordare, orientată spre cunoaştere organizaţională, pe utilizareaşi dezvoltareaabilităţilor, competenţelor şi capacităţilor cognitive necesare dobândiriişi aplicării sale adeschis nevoia managementului cunoaşterii.

Care sunt interogaţiile la care trebuie să r ăspundă abordarea culturală acunoaşterii? Este nevoie de o dublă analiză a procesului de constituire a cunoaşterii decătre membrii organizaţiei, pe de o parteşi, pe de altă parte, a proceselor, roluluişiresponsabilităţilor managementului cunoaşterii.

O preţioasă şi lucidă analiză a cunoaşterii şi managementului cunoaşterii a fostrealizată de G. Probst, S. Raubşi K. Romhardt. Cunoaşterea este, potrivit acestora,

„ansamblul de cunoştinţe şi de capacităţi pe care le folosesc indivizii pentru a rezolva probleme. Ea include teoriile, practicile, regulile cotidieneşi indicaţiile pentru acţiune.Cunoaşterea este bazată pe dateşi informaţii însă, spre deosebire de acestea, este legată întotdeauna de persoane. Ea este construită de indivizişi reprezintă credinţele lor desprerelaţiile cauzale“ (în Vlăsceanu, 2003, p. 272).

Datele şi informaţiile reprezintă materia primă a cunoaşterii, dar nu pot ficonfundate cu ea. Pe lângă aceste elemente, decisivă este intervenţia individului care

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 221/328

74

semnifică, interpretează şi prelucrează aceste date, dându-le consistenţă. Procesulcunoaşterii înseamnă o evoluţie lentă, în planuri succesive.

Punctul de vedere al autorilor citaţi ne arată faptul că procesul de cunoaştere nureprezintă o concentrare de sisteme de dateşi informaţii, ci o acţiune a individului asupraacestor sisteme. Drept consecinţă, managementul cunoaşterii nu presupune dobândirea,conservarea, transferul datelor sau axarea pe achiziţionarea şi transferul tehnologieiinformaţionale, ci transformarea datelor în cunoaştere, prin integrarea concertată îndepartamentele organizaţiei.

Procesul de generare a cunoaşterii gravitează în jurul a două dimensiuni: una

individuală şi una colectivă. Dimensiunea individuală se refer ă la bagajul cognitiv cu carevine individul în organizaţie. Acest bagaj include experienţa, capacităţile intelectuale,abilităţile, talenteleşi informaţiile. Bagajul cognitiv individual este o infuzie vitală îndezvoltareaşi performanţa unei organizaţii, dar succesul pe termen lung depinde decoroborarea eficientă a câştigurilor cognitive ale tuturor membrilor organizaţiei. Succesulunei organizaţii depinde de cunoaşterea colectivă înţeleasă nu doar ca o sumă acunoaşterii fiecărui individ în parte, ci ca o integrare dinamică a acesteia în raport cunormele, valorile, regulileşi interacţiunile care se statuează între membrii organizaţiei,adică prin interacţiune socială.

Atât cunoaşterea individuală cât şi cea colectivă nu pot fi uşor de specificat. Deaceea, cunoaşterea are un caracter tacit sau intangibil. Cercetătorii japonezi NonakaşiTakeuchi (în Mihaela Vlăsceanu, 2003), analizând modul de producere a cunoaşterii încorporaţii, susţineau caracterul său tacitşi le reproşau managerilor că înţeleg cunoaştereadoar din perspectiva caracterului ei vizibil, formalşi sistematic. Acastă cunoaştere se bazează pe experienţă, este cunoaşterea luivă zând şi f ă când , este unknow-how, o

cunoaştere în stare practică necuprinsă în regulişi norme, foarte rar conştientizată (a sevedea similaritatea cu teoria kuhniană despre natura cunoaşterii). Responsabilitateamanagerilor (mai ales a celor de mijloc, care trebuie să cuprindă cunoaşterea de lanivelurile ierarhice superioare câtşi de la cele inferioare, să o includă apoi în servicii, produseşi tehnologii noi) rezidă în a converti cunoaşterea tacită în cunoaştere explicită. Nonakaşi Takeuchi formalizează patru tipologii de convertire a cunoaşterii:

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 222/328

75

– socializarea, constând în împărtăşirea implicită a cunoaşterii tacite prinexperienţă (acest tip este predominant în companiile japoneze);

– externalizarea, ca formă de convertire a cunoaşterii tacite în cunoaştereexplicită prin utilizarea metaforeişi analizei;

– combinarea şi transmiterea cunoa şterii explicitede la o persoană la alta (estefolosită, în special, în firmele occidentale – educaţia de tip MBA);

– internalizarea,convertirea cunoaşterii explicite în cunoaştere tacită.Interacţiunea celor patru modele formează spirala cunoa şterii. În acest context

managementul cunoaşterii presupune stimularea învăţării organizaţionale, centrarea pe

exploatarea capacităţii organizaţiilor de a primişi a integra capitalul cognitiv. Toateacestea pot fi facilitate de orientarea culturii organizaţionale. Pfeffer şi Sutton susţin,credem noi îndreptăţit, faptul că „... în timp ce firmele investesc milioane de dolari pentrua dezvolta grupuri de management al cunoaşterii, cea mai mare parte a cunoaşterii careeste realmente folositoareşi folosită este transmisă prin poveştile pe care oameniişi lespun unii altora, prin încercări şi erori ce se produc pe măsur ă ce oamenii îşi dezvoltă cunoaştereaşi abilităţile, prin intermediul oamenilor lipsiţi de experienţă care îi observă pe cei mai experimentaţi şi prin oamenii experimentaţi ce ofer ă îndrumare atentă şiconstantă noilor veniţi“ (în Vlăsceanu, 2003, p. 273).

2.5. Cultură şi învăţare în contextul diferenţelor culturale

O cultur ă nu se moşteneşte, ci se învaţă ca set de norme, valorişi reguli decomportament. Mecanismul de învăţare este realizat mai curând prin exemplu (acelaşimodel caşi în concepţia kuhniană asupra interiorizării paradigmelor), prin recompensă şi

pedeapsă, în nici un caz prin educaţie directă. Învăţarea poate fişi explicită însă, în ceamai mare parte, este tacită. Procesul de aculturalizare – învăţarea normelor culturale – îlconstrânge pe individ; rezultatul este o determinare dublă: pe de o parte, există ocondiţionare de natur ă comportamentală prin acţiunea structurilor propriei culturişi, pede altă parte, una la nivel inconştient. Contactul cu o cultur ă nouă se realizează mai întâiîn aspectele sale concrete precum orientarea în timpşi spaţiu, stilul de comunicare,rutinele profesionale, interacţiunile sociale, alimentaţia, obişnuinţele legate de

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 223/328

76

vestimentaţie, ţinută, modă, artă, ambientul etc. Nivelul explicit al culturii se transformă în timp (de pildă, firmele occidentale adoptă tot mai mult modelul nord-american iar

femeile japoneze cu copii mici nu mai trebuie să renunţe la serviciu). Nivelul implicit alculturii este cel ce conservă diferenţa; altfel spus, valorileşi normele sunt permanente însistemele culturale.

Conform lui Robert J. Mockler (2001), comprehensiuneaşi guvernarea fină adiferenţelor culturale se axează pe următoarele observaţii:

– cunoaşterea stereotipurilor pornind de la premisa că nu toţi indivizii aceleiaşiculturi sunt la fel;

– diferenţele nu sunt întotdeauna de natur ă culturală – unele dintre acesteţin deaspecte economice, instituţionale (politicile organizaţionale) sau de personalitate(caracterul);

– aspectele prezente într-o cultur ă nu sunt inerente în alta; – comprehensiunea propriei culturi ca premisă pentru înţelegerea altora; – analiza diferenţelor culturale din propriaţar ă facilitează înţelegerea altor

sisteme; – evitarea stereotipurileşi nuanţarea judecăţilor culturale; – semantica cuvintelor dintr-o limbă este încărcată cultural.Acest tablou s-a dovedit eficient în activitatea managerilor aflaţi în organizaţiii

multiculturale. Totodată, autorul insistă asupra luării în consideraţie a unor categoriiculturale, în calitatea lor de referenţiale importante pentru manageri: rolul relaţiilor interpersonale, importanta indivizilor şi a grupului; fluxul informaţional, valoareatimpului, cultura firmeişi alţi factori insituţionali sau ai mediului de afaceri. Integrarealor în activitatea managerială poate fi un bun stimulent pentru tranformarea diferenţelor

din duşmani în prieteni.În principiu, autorii cad de acord asupra faptului că transgresarea diferenţelor

culturale poate fi abordată în mai multe maniere: prin schimbarea comportamentului propriu, prin transformarea mediului situaţional, prin renunţarea la proiect (materializată în abandonarea încercării de reconciliere până la apariţia unor condiţii mai favorabile),folosirea abordării biculturale, utilizarea în sens constructiv a diferenţelor, sau ocombinaţie mixtă a celor enunţate anterior. Aceste abordări pot fi utilizate cu succes dacă

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 224/328

77

se porneşte de la premisa acţiunii contextuale, situaţionale. Soluţia cea mai potrivită estecombinarea sinergetică a culturilor, reţinerea acelor elemente care contribuie la realizarea

scopurilor.

2.6. Elementele culturii organizaţionale în calitatea lor de expresii concrete

Când vorbim despre elementele componente ale culturii ne gândim mai curând laentităţi spirituale. Ceea ceţine de latura materială integr ăm de regulă la capitolulcivilizaţie. Unii autori nu operează cu distincţia de principiu dintre cultur ă şi civilizaţie şi

includ în cultur ă şi elemente de natur ă materială. Noi pornim de la premisa că nivelulmaterial reprezintă o obiectivare a vieţii spirituale, aflat în prelungirea acesteiaşi, caatare, este inclus în conţinutul culturii.

Cultura concentrează elemente spiritualeşi materiale adică obiectiv-subiective.Ele sunt manifestări concrete ale culturii organizaţionale. În opinia lui H. Triandis (1994) prin cultur ă obiectivă sunt desemnate artefactele de natur ă materială din artă şi ştiinţă.Cultura subiectivă reuneşte interpretările indivizilor asupra lumii. Perspectiva lui Triandisnu include în cultur ă comportamentul organizaţional. În contrapartidă, A.L. Kroeber şi C.Kluckhohn (1963) arată că sistemele culturale cuprind modelele impliciteşi explicite decomportament, dobânditeşi transmise prin simboluri.

La nivel spiritual cultura cuprinde credinţe, valori, cunoştinţe, semnificaţii,simboluri şi norme; nivelul comportamental al culturii include modul de viaţă,interacţiuneaşi organizarea. Nivelul artefactelor de natur ă materială rezidă în instrumentesau construcţii. Rezultateleştiinţei, ale artei etc. sunt artefacte de natur ă spirituală. Nivelul spiritual influenţează zona comportamentală şi latura materială. Nu trebuie

neglijat nici faptul că elementele componente ale culturii sunt influenţate şi de altesisteme: social, biologic, fizic sau geologic (ecosistemul).

Edgar Schein (1985) include în cultura organizaţională regularităţilecomportamentale ale interacţiunilor indivizilor precum limbajul, tradiţiile, ritualurile,normele de grupşi valorile normative explicite. El mai ataşează filosofia formală tradusă în politicişi ideologii care îi orientează pe membri organizaţiei în raporturile cu clienţii,regulile instituţionale de natur ă formală şi informală ce definesc modurile de conducereşi

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 225/328

78

de reglementare a relaţiilor, apartenenţa la organizaţie, climatul socio-moralşi arhitecturaspaţiului organizaţional (mobilier, ordine, ambient etc.), abilităţile personale ca sumă a

competenţelor aşteptate a fi puse în aplicare în raport cu realizarea sarcinilor de lucruşi înrelaţiile cu mediul exterior organizaţiei, modurile de gândire, modelele mentaleşi paradigmele lingvistice (practic toate elementele cognitive care structurează reprezentările, impresiile, gândurile, comunicarea etc.), semnificaţiile activate, modelelecomprehensive ale rutineişi evenimentelor asociate acesteia sau ale realizării sarcinilor de muncă, metaforeleşi simbolurile ce transpar în idei, tr ăiri, imagini despre sineşiorganizaţie obiectivate în viaţa cotidiană.

F. Williams, Dobsonşi Walters structurează elementele culturii organizaţionaleastfel: credinţele şi convingerile întipărite în conştiinţa personaluluişi de care adesea nueste conştient, valorileşi atitudinile pentru care salariaţii optează şi pe care le exhibă,comportamentul individualşi de grup din cadrul organizaţiei perceput prin observaţiispontaneşi sistematice.

Aceste straturi culturale interacţionează, astfel că o schimbare produsă la nivel deconvingeri se reflectă sub diverse forme în valorile, atitudinileşi comportamentul personaluluişi, în mod analog, modificările comportamentului individualşi de grupgenerează schimbări în convingerileşi atitudinile salariaţilor organizaţiei.

Elementele culturale capătă dimensiuni observabile în stilul managerial,mecanismele de motivare a angajaţilor, relaţiile de muncă, comportament, climat,strategiile de comunicare etc. În cele ce urmează vom explicita pe rând tot acest ansmblufenomenal al culturii.

Simbolurile culturale sunt purtătoare de mesaj sau exprimă filosofia organizaţieiatât pentru cei din interiorul organizaţiei, câtşi pentru cei din exterior. Ele pot fi formule,

cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care exprimă un aspect semnificativ, oferindînţelesuri comune membrilor organizaţiilor, permiţându-le să comunice şi să searmonizeze (denumirea firmei,logo-ul, inscripţionările valorilor după care se ghidează compania). Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce dezvăluie filosofia, valorile,idealurile, credinţele sau aşteptările salariaţilor organizaţiei.

Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepţii şi a promovaanumite valorişi comportamente în cadrul firmei; ele contribuie la orientarea gândirii,

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 226/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 227/328

80

nevoii de apartenenţă la grupşi de securitate. Ele sunt purtătoarele unor simboluri prin acăror decodificare se comunică anumite mesaje.

Pe de o parte, normele pot fi formale – concentrate în reglementări oficialeşiorganizatorice (regulament de funcţionare, de ordine interioar ă, manual de organizare,descrieri de funcţii şi posturi, decizii). Prevederile cuprinse în normele formale se refer ă la comportamentul pe care angajaţii trebuie să şi-l asume la serviciu, la drepturileşiobligaţiile lor, la securitatea muncii, relaţiile cu clienţii, prezenţa, confidenţialitatea,evaluarea performanţelor şi acordarea recompenselor sau sancţiunilor. Normele informale se transmit oral, prin exemple,şi au o mare influenţă asupra angajaţilor. Ele se refer ă la

relaţia şef/subaltern, la statutul perceput, la performanţă, putere, transparenţă managerială, lucru în echipă, comunicare, grad de formalism, inovareşi schimbare.Pentru întărirea normelor organizaţiile îşi dezvoltă un sistem propriu de sancţiuni sau derecompense, iar experienţa acumulată în organizaţie este decisivă pentru respectareaacestor cutume.

În activitatea curentă a firmei, normele formaleşi cele informale se întrepătrund,condiţionând, într-o mare măsur ă, conţinutulşi modul de derulare a comportamentelor organizaţionale predominante.

Ritualurile şi ceremoniile sunt activităţi de natur ă colectivă cu ecouri înîndeplinirirea obiectivelor organizaţionale şi în atingerea performanţei. Ele sunt foarteimportante din punct de vedere al reglării ataşamentului, încrederiişi implicării înangrenajul organizaţional.

Prin intermediulritualurilor şi ceremoniilor se programează anumite evenimenteşi modul lor de derulare, sărbătorindu-se valorişi comportamente majore din cadrulculturii organizaţionale.

Un ritual reprezint ă un set de ac ţ iuni planificate, cu con ţ inut dramatic, prin careanumite valori organiza ţ ionale capă t ă o expresie cultural ă .

După Harison Triceşi Janice Beyer (în Nicolescu, 1999) poate fi structurată următoarea tipologie a ritualurilor:

– ritualuri de trecere, având ca obiect schimbarea posturilor, statutelor şi rolurilor indivizilor în viaţa organizaţională;

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 228/328

81

– ritualuri de degradare, trimiţând la o pierdere de poziţie, status, rolşi putereetc.;

– ritualuri de recunoa ştere, constând în aprecierea performanţelor sau realizărilor membrilor organizaţiei;

– ritualuri de reînnoire, implicând redimensionarea unor proceseşi acţiuniorganizaţionale;

– ritualuri de integrare, având scopul de a iniţia şi dezvolta sentimentul deafiliere; ele reunesc evenimentele religoase sau laice la care participă membriiorganizaţiei;

– ritualuri de reducere a conflictelor , având menirea de a introduce scheme deatenuareşi stingere a conflictelor.

La acestea mai adăugăm ritualurile de marcarea frontierelor organizaţionale, cecontribuie la întărirea culturii prin sancţionarea sau trasarea limitelor puteriişi tabuurile referitoare la trecerea sub tăcere a unor evenimente nedorite produse într-o organizaţieconsiderate surse de stresşi dezechilibru. Tabuurile pot apărea în cazul evenimentelor dezastruoase produse în interiorul organizaţiei, for ţelor concurente considerate parazite,asocierilor nedorite legate de produse, simboluri, evenimente din afara organizaţiei(zvonuri r ău voitoare).

Produsele artificiale verbalesunt alte obiectivări ale culturii, reunind jargonul profesional, sloganurile, miturile, legendele.

Jargonul profesional înseamnă schimbul de mesaje cu o anumită semnificaţie.Limbajul organizaţional face aluzie la cuvinteleşi frazele tipice folosite de oameni pentrua se referi la ei, la alţii sau la evenimenteşi la organizaţie. Exemplele sunt numeroase: gazd ă sauoaspeteîn loc declient , clientul nostru, st ă pânul nostru ş.a.m.d.

Miturileau rolul de a comunica mai departe evenimentele marcante sau insoliteale organizaţiei. Ele menţin active valorile, comportamenteleşi simbolurile organizaţiei.Totodată întăresc culturaşi sunt un bun suport pentru învăţare în cazul noilor veniţi.Miturilesunt poveşti ce poartă şi întăresc valorile, credinţele, convingerileşi atitudinilemembrilor organizaţiei, fiind surse de modele comportamentale.

Miturile au funcţii numeroase. Funcţia explicativă reconstituie o situaţie care poate fi exploatată pentru rezolvarea unei probleme noi, legitimează anumite practici (a şa

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 229/328

82

se face la noi). Funcţia sociologică cristalizează sentimentul de apartenenţă şi consensul.Funcţia psihologică configurează ordinea organizaţională, iar funcţia antologică susţine

continuitatea organizaţiei şi întăreşte convingerea membrilor ei că, indiferent deobstacole, aceasta va supravieţui.

Literatura domeniului a grupat miturile în funcţie de trei teme principale: – egalitate versus inegalitate, ce subsumează mitul de ţ ină torului de putere

conform căruia cel înzestrat cu putere abuzează de poziţia sa pentru a încălca o regulă,mitul umanit ăţ ii şefului potrivit căruia acesta va tolera unele abateri, ajutându-l personal pe cel aflat în dificultate să se redreseze,mitul ascensiunii sociale după care autodidacţii,

angajaţii devotaţi pot aspira la poziţii superioare; – securitate versus insecuritate; – reac ţ ie în situa ţ ii critice.O altă clasificare a miturilor se poate face după criteriul obiectivelor (Zorlenţan et

al ., 1996). În acest caz vorbim despremiturile ra ţ ionalistece construiesc relaţia cauză-efect a acţiunilor capabile să devină suport pentru acţiunile viitoare, despremiturile devalorizare care statuează poveşti de ascensiune de la simplu angajat la asociat almanagerului.Miturile de identificaresau de distanţare evocă distanţa de status dintreangajaţi şi conducători, iar miturile dualiste– conflictul dintre reguli, valorile genericeale organizaţiei şi starea de fapt.

Istorioarelese povestesc în mod repetat, versiunea ultimă adăugând uneori detaliinoi, mai mult sau mai puţin fictiveşi contribuind la întipărirea lor în memoria salariaţilor şi la actualizarea aşteptărilor pe care le înglobează. Ele contribuie la conturarea unor tr ăsături specifice ale culturii organizaţionaleşi la celebrarea virtuţilor eroilor firmei. Deasemenea, confer ă unicitate organizaţiei şi au o versiune pozitivă sau negativă.

Actoriisunt indivizii care îşi asumă roluri mai mult sau mai puţin importante înorganizaţie şi care au o viaţă scurtă, fiind repede trecuţi în uitare. Eroii, în schimb, suntindivizi exemplari ce populează antologia umanului în organizaţie. Ei sunt cei carestructurează în general culturaşi imaginea organizaţiei. De regulă, eroii fac parte dinrândul fondatorilor, liderilor carismatici sau care au condus organizaţia cu succes.

Perspectiveleconstau în acele idei, acţiuni şi reguli care îi susţin pe membriiorganizaţiei şi, implicit, organizaţia însăşi în a reacţiona adecvat la diverse situaţii de

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 230/328

83

muncă. Perspectivele organizaţiei sunt raportate la mediul externşi trimit la oportunităţilede dezvoltare organizaţională, la poziţia pe piaţa muncii (ele sunt cuprinse în strategiile

de dezvoltare). Perspectivele individuale se refer ă la principiile atingerii performanţei,criteriile de selecţie, modalităţile de formareşi perfecţionare a membrilor.

Statutele şi rolurile personaluluinu sunt considerate de toţi specialiştii drept parteintegrantă a culturii organizaţionale. Ele se află la intersecţia dintre culturaorganizaţională, individşi colectivitateşi sistemul organizatoric al firmei, pe care leinfluenţează activ.

Statutul se refer ă la felul în care este percepută poziţia individului în organizaţie

comparativ cu alţii. Statutul unui salariat are o triplă determinare: – funcţională, reflectând profesiaşi tipul de activitate realizată (un inginer, în

comparaţie cu un muncitor, are un statut funcţional superior); – ierarhică, raportată la postul pe care salariatul îl ocupă, la sfera competenţelor şi

la responsabilităţile ce îi sunt atribuite; – personală sau informală oglindind cunoştinţele, calităţile, aptitudinileşi

deprinderile angajatului respectiv. Statutul personal poate potenţa sau, dimpotrivă,diminua celelalte două statute, întrucât exprimă percepţia pe care ceilalţi salariaţi o auasupra valorii individuale a persoanei în cauză.

Aceste trei tipuri de determinări se întrepătrund, generând un statut global (încazul managerilor, acesta este simbolizatşi prin elemente concrete: birou separat,mobilier superior calitativ, asistentă proprie). În cadrul culturii organizaţionale statuteleîndeplinesc două funcţii majore: realizarea unei comunicări eficaceşi asigurarea destimulente pentru promovarea salariaţilor.

Perspectivele individului se refer ă la sistemul de promovare (centrat pe

performanţă sau centrat pe conformitatea cu normele interne), la criteriile de selecţie(centrate pe recomandările salariaţilor sau pe recrutarea din medii exterioare) saumetodelele de perfecţionare (training, monitorizare, evaluare sistematică etc.).

Indivizii manifestă mai multe forme de integrare în universul organizaţionalcăruia îi sunt membri. Integrarea lor în sistemul de valorişi de credinţe al organizaţiei, precumşi influenţa pe care un sistem cultural organizaţional îl exercită asupra lor variază în natur ă şi intensitate.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 231/328

84

În interiorul aceleiaşi organizaţii se manifestă patru tipuri de integrare aindividului în cultura organizaţională:

1. Reproducerea exact ă şi integral ă în structurile mentale ale indivizilor avalorilor, credin ţ elor, simbolurilor şi semnifica ţ iilor organiza ţ iei. Cultura organizaţională are un caracter totalitar, ocupă o mare parte a spaţiului mental al indivizilor şi exercită oinfluenţă puternică asupra comportamentului lor, tolerând puţine variaţii interpersonaleşiopţiuni individuale.

2. Reproducerea par ţ ial ă a sistemului cultural al organiza ţ iei în schemelementale ale membrilor să i (mod de integrare mai r ăspândit). Valorile, credinţele şi

simbolurile organizaţiei exercită doar o influenţă relativă care contribuie la modelareacadrului mental al angajaţilor. Socializarea lor profesională, apartenenţa anterioar ă la altecompanii sau influenţele activităţilor lor din afara organizaţiei vin să limiteze aportulorganizaţiei la viziunea acestora despre lume.

3. Rela ţ ia de tip metacultural presupune existenţa unor indivizi aflaţi de multă vreme în organizaţie, care înţeleg bine sistemul de valorişi credinţe, socializareaşiaşteptările membrilor. Totuşi, din diverse motive, ei s-au distanţat de aceste fenomeneşievită structurarea mentală care însoţeşte de obicei apartenenţa la o organizaţie. Această particularitate, rar ă în organizaţiile cu o socializare puternică, dă indivizilor respectivi posibilitatea de a juca un rol important în timpul perioadelor de schimbări radicaleşi detransformare a organizaţiei. Ei sunt credibilişi legitimi în faţa celorlalţi membri pentru că sunt din interiorul lor şi le înţeleg bine anxietăţile, aşteptărileşi viziunea asupra lumii, dar r ămân imuni la constrângerile impuse spiritului de puternica socializare într-o cultur ă. Caurmare sunt capabili să evalueze lucid schimbările inerenteşi mijloacele necesareîmplinirii lor.

4. Refuzul individului de a se integra şi men ţ inerea unei rela ţ ii interesatefie ca proprie opţiune, fie pentru că organizaţia nu-i ofer ă individului o formă de relaţie care să-i convină mai mult.

Aceste modalităţi de integrare într-o cultur ă se pot manifesta simultan în aceeaşiorganizaţie. Totuşi, culturile fundamentate pe o socializare avansată se debarasează rapidde indivizii care nu vor să adopte sistemul de credinţe şi valori pe care îl propuneorganizaţia.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 232/328

85

Chiar dacă abordările referitoare la conţinutul şi manifestările culturiiorganizaţionale difer ă adesea, elementul lor de legătur ă este tocmai conştientizarea

acestei stratificări.Oamenii vin într-o organizaţie cu propriile idei despre bunăstare, fericire, despre

şefi şi subordonaţi; aceştia au propriile convingeri despre comportamentşi limbaj, aueroiişi antieroii lor. Toate acestea fac parte din valorile pe care le percep, le respectă şi le promovează. Sfera practicilor sociale condiţionează comportamentele individuale saucolective. Organizaţia însăşi are propriile standarde, determinate istoric, privind clienţii, produseleşi relaţiile de muncă, pe care le promovează prin intermediul agenţilor săi în

scopul integr ării noilor membri (istorizare a elementelor trecutului, impunerea unor constrângeri). Cultura se bazează, la nivelul mai profund, pe principii subiacente, care deobicei sunt inconştiente, dar care se transformă, treptat, pe măsur ă ce organizaţia găseşter ăspunsuri la anumite probleme, în convingeri puternice, a căror valabilitate nu mai este pusă în discuţie (a se vedea Figura 2.2 adaptată după Claude Tapia, 1991). Principiilecare stau la baza unei culturi devin evidente abia în momentul în care apar situaţii decriză sau atunci când se pune problema schimbării fundamentale a culturii.

2.7. Cultura organizaţională ca micropovestire

Gândirea modernă, tributar ă marilor sisteme metafiziceşi ideologice, cu pretenţiide întemeiereşi de explicaţie exhaustive, de la domeniul cunoaşterii până la cel alacţiunii, a căzut în dizgraţie, luându-i locul gândirea postmodernă în calitate de apologetal atomizării valorilor generice, al parcelizării unităţii.

În 1979, când apare lucrarea lui Jean-François LyotardCondi ţ ia postmodernă se

insinuează în filosofie conceptul de postmodern, prezent în mediul cultural francez fie cadeconstructivism sau neostructuralism, fie ca postheideggerianism. Termenul, greu dedefinit după exigenţele aristotelice (tendinţele conturate gravitează, pe de o parte, în jurulîncercărilor de definireşi atribuire a unui statutşi, pe de altă parte, de contestare a sa înspaţiul teoretic) caracterizează o stare aflată sub semnul multiplicităţii, diferenţei,eterogenităţii, deconstrucţiei acelor viziuni explicative unificatoare, cu pretenţie deuniversalitate.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 233/328

86

Criza marilor naraţiuni întemeietoare (metanara ţ iunile) a provocat o criză deidentitateşi de identificare. Metapovestirile sunt substituite cu pluralităţi de sisteme

menite să construiască identităţi şi identificări contextuale (micronara ţ iuni). De la filme,ştiri şi reclame publicitare până la ceea ce structurează interesul acestui capitolşi anumecultura organizaţiei, toate acestea reprezintă astfel de forme de identitate.

Influenţă care crează diferenţieri sensibileîn aplicarea modelelor şi atitudinilor (conform constrângerilor organizaţionale),dar care nu suprimă total efectelevariabilelor sociologice clasice

MUTAŢIICULTURALEŞISOCIALESEMNIFICATIVE

VARIABILEINDIVIDUALEŞIAPARTENENŢE

SOCIALESex, generaţie, statutsocial

CADRULORGANIZAŢIONALStructuri (rol, statut,ierarhie), organizaretehnică a lucrului,flexibilitate a joculuiinteractiv, caracteristicimorfologice, demografice

Se traduc prin reprezentăriale apartenenţelor

Se exprimă în formeideologice, culturi

Clarifică diversele apartenenţe

Se manifestă în concepţiile managementuluişi în problematica generală a abordării organizaţionale

Flexibilitate în stabilirearolurilor, în alegerea

modelelor decomportament

Atitudinile principale – munca, raporturileverticale sociabilitatea

Realitatea psihologică sau psiho-socială stabilă (rezistentă) şi mobilă (capabilă să se modifice subefectul schimbărilor structurale sausuprastructurale)

Mentalităţi sau identităţi colective

Influenţă asupra: – tendinţelor ideologice

(prin grupăriideologice/politice,sindicate)

– reprezentărilor (viaţă socială, familială, delucru)

– atitudinilor – mentalităţilor – modelelor de referinţă

Aceste tendinţe se traduc prin

Figura 2.2

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 234/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 235/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 236/328

89

Cultura de tip sarcină caracterizează organizaţiile matriceale (melanj al structuriifuncţionale cu cea de proiect), iar autoritatea provine din capacitatea de expertiză. Este

importantă realizarea sarcinilor de către specialişti printr-un efort conjugat. Aceasta este ocultur ă ce încurajează echipa şi dinamismul, neatribuind roluri fixe, în sensul că esterelevantă colaborarea cu specialişti din zone diferite.

Cultura de tip persoană este prezentă în organizaţiile construite pentru indivizicare sunt deja instituţii prin ei înşişi (exemplele posibile sunt asociaţiile profesionale, birourile de consultanţă). Este evident că puterea rezidă în calitatea lor de a fi foartevizibili profesional. De aceea, imaginea asociată acestui tip de cultur ă este constelaţia.

Ierarhia, formalismul sau standardizarea sunt excluse.Jeffrey Sonnenfeld (în Marius Gheorghe, 2001) propune o clasificare a culturii

organizaţionale care, deşi pitorească, este operaţională El descrie patru tipuri de culturi:cea a academiei, a echipei de baseball, a clubuluişi a fortăreţei.

Membriiculturii academieiau competenţe înalte; ei sunt aleşi încă din perioadastudiilor universitareşi sunt unii dintre cei mai merituoşi studenţi. Performanţa esteasociată dobândirii statutului de expert, promovarea ierarhică are drept criteriu munca, iar angajaţii sunt fideli organizaţiei care, la rându-i, le facilitează dezvoltarea profesională.Cultura academiei este specifică universităţilor, spitalelor, organizaţiilor care întreţin orelaţie strânsă cu mediul universitar.

Cei care apar ţin culturii echipei de baseball sunt de regulă liber profesionişti, aucompetenţe recunoscuteşi mobilitate pe piaţa muncii pentru că sunt foarte solicitaţi.Drept consecinţă, aceştia sunt motivaţi financiar foarte bine, dispun de un spaţiu mare delibertateşi lucrează pentru mai multe firme. Organizaţiile cu o astfel de cultur ă suntorganizaţii care îşi asumă riscul, ofer ă feedback imediat, au o atitudine proactivă la

influenţele mediului extern. Agenţiile de publicitate, băncile de investiţii sau firmele de brokeraj subîntind o cultur ă de acest tip.

Cultura de clubeste caraterizată prin securitateşi stabilitate, evocând o viziune paternalistă despre organizaţie. Valorile ataşate, pe lângă cele enunţate mai sus, suntfidelitatea faţă de organizaţie, împărtăşireaşi asumarea misiunii, scopuluişi obiectivelor organizaţionale. Sunt promovaţi oamenii din interior, iar ascensiunea ierarhică este, de

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 237/328

90

regulă, lentă. Organizaţiile care dezvoltă acest tip de cultur ă sunt cele militare saureligioase.

Cultura de tip fort ă rea ţă este o cultur ă de asediu pentru că printre atributele salese număr ă instabilitatea, insecuritatea, starea de provizorat. Organizaţiile cu o atarecultur ă nu ofer ă şanse de dezvoltareşi continuitate a carierei angajaţilor, nu promovează valori precum ataşamentul, fidelitatea, identificarea sau securitatea. Este proprie firmelor din domeniul petrolier sau hotelier.

Schein elaborează o abordare tridimensională a culturii: cultura naţională,organizaţională şi cultura comunităţilor operaţionale. Cultura naţională cuprinde un set de

presupoziţii tacite asupra lumii pe care indiviziişi le asumă ca membri ai unei comunităţi.Mutatis mutandis, cultura organizaţională este generată de istoria educaţională asemănătoare a membrilor, de împărtăşirea şi punerea în comun a unor experienţeorganizaţionale ce ghidează gândurileşi acţiunile acestora. După cum se observă, culturaeste caracterizată printr-un grad mare de uniformitate.

Schein atrage atenţia că aşa numitele comunităţi ocupaţionale creează propriile lor culturi ce convieţuiesc cu sistemul cultural organizaţional, dar care au o natur ă transorganizaţională. Exemple de culturi ocupaţionale pot fi: cultura minerilor, culturaavocaţilor, cultura profesorilor etc.

Schein a analizat trei feluri de culturi ocupaţionale: cultura operatorului, aingineruluişi a directorului executiv.

Cultura operatoruluieste prezentă în aproape orice fel de organizaţie, în toatedepartamentele sale funcţionale. Presupoziţia de la care pornesc operatorii este aceea că există situaţii nuanţate şi imprevizibile. Valorile ataşate sunt competenţa, prezenţa despirit, comunicarea, creativitatea, flexibilitateaşi spiritul de echipă. Inovaţia şi

imprevizibilul situaţiilor se lovesc de rigorile ierarhieişi formalismului; ca urmare,operatorii se simt suspendaţi între cele două presiuni.

Cultura ingineruluieste specifică organizaţiilor ce manipulează tehnologia.Presupoziţia ce întreţine acest tip de sistem cultural este accea că există soluţii obiective,impar ţiale cu cât sunt mai dezantropomorfizate, adică maiştiinţifice. Altfel spus, ingineriicred că sistemele, produseleşi aplicaţiile tehnologice, prin caracterul lor standardizatşiautomatizat, sunt capabile să asigure fiabilitate, securitateşi durabilitate (acestea sunt de

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 238/328

91

altfelşi valorile specifice culturii). Factorul uman este important doar în măsura în carer ăspunde standardizat la stimuli.

Cultura directorului executivapare şi este împărtăşită la nivelul managerialsuperior şi se întemeiază pe ideea că ţelul unei organizaţii constă în a face bani. Este unloc comun a spune că managerii de top nu mai sunt conectaţi la problemele de la bazaorganizaţiei şi ajung să conducă cvasi-impersonal. Într-o astfel de subcultur ă ocupaţională, angajatul este un consumator de resurseşi nu un producător.

Comentariul pe care Schein îl asociază acestei tipologii este că sistemele în cauză sunt eterogene valoric; de aceea, atunci când intr ă în conflict poate fi păgubitor pentru

organizaţii. În acest sens el evocă rezultatele unei cercetări având ca obiect tehnologiainformaţiei, cercetare care a ar ătat dezacordul evident dintre cultura directorilor şi cea ainginerilor.

Presupoziţiile care îi animă pe ingineri sunt: – informa ţ ia este furnizată metodic, poate fi controlată şi transmisă electronic; – re ţ eaua reprezintă un mod de a fluidiza comunicarea pe cale ierarhică şi chiar

de a disloca ierarhia; – computerul şi sistemele expert sunt instrumente de controlşi de luare a

deciziilor eficiente.Presupoziţiile executivilor despre acelaşi subiect difer ă: – informa ţ ia este considerată complexă, prea vastă, incontrolabilă; – re ţ eaua – se agreează ideea creării unei structuri de păstrare a ierarhiei,

considerată extrem de importantă pentru gestionarea unei organizaţii; – computerul şi sistemele expert sunt factorii ce constrâng modul de gândireşi-l

modifică datorită inflaţiei de informaţie.

Dealşi Kennedy (1982) descriu patru tipuri exemplare de culturi.Cultura tough guysaumachoeste caracterizată printr-un nivel ridicat de risc, rezultate rapide, feedback prompt, orientare pe termen scurt,d ă m lovitura. Cultura work hard , play hard are unnivel de risc scăzut, rezultate rapide, presupune combinarea acţiunii cu plăcerea. Succesuldepinde de perseverenţă şi persistenţă, iar valorile gravitează în jurul clienţilor. Culturabet your companyimplică un nivel ridicat de risc, un feedback lent, este focalizată peviitor şi orientată pe termen lung. Se bazează pe enunţul potrivit căruia ideile bune merită

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 239/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 240/328

93

explorativă (manageriişi angajaţii sunt permeabili la noi schimbări şi noi metode deabordare a crizelor, caută noi perspective).

Dumitru Zaiţ (2002) realizează o tipologie în funcţie de următoarele referenţiale:1. orientarea activităţii, reflectând poziţia faţă de sine, care poate fi sprea fi, a

deveni şi a face;2. orientarea în raport cu natura umană, care poate considera omulbun, omulr ă u

sau omulneutru;3. orientarea în raport cu natura, considerându-se că omul o poate stă pâni sau că

este supus dispoziţiilor acesteia;

4. orientarea în raport cu timpul, ceea ce înseamnă că unii idealizează realizărilestr ămoşilor, alţii militează pentru tr ăirea intensă a prezentului, iar vizionarii îşi îndreaptă cu încredere privirea spre viitor;

5. orientarea în raport cu relaţiile interumane, ceea ce înseamnă acceptareaegalităţii funcţiilor, ierarhiilor sau entităţilor care evoluează independent.

Diagnoza acestor tipologii se înscrie în intenţia noastr ă de a sonda straturile maiadânci ale culturii organizaţionale.

2.9. Cultură, timpşi spaţiu

Cu privire la timp, în decursul secolelor, au fost imaginate diferite modele. Unuldintre modele având deja o istorie este cel circular. În această reprezentare proceseleevoluează şi se întorc în punctul de plecare. Modelul îmbie la contemplaţie şi laautoperfecţionare. Făr ă influenţe din afar ă, astfel de organizaţii ar putea atinge perfecţiunea spirituală. Dar nu se poate tr ăi într-o izolare chiar dacă aceasta este asumată.

În era industrializării, timpului i-a fost asociată o reprezentare linear ă ce îngăduierealizarea previziunilor şi planificărilor. Munca poate fi gândită secvenţial, succesiuneaoperaţiilor este logică, iar achiziţiile presupun o creştere propor ţională cu timpul.

Modelul liniar a fost înlocuit în ultimii zeci de ani, pentru scurtă vreme, cumodelul combinat al cerculuişi al liniei. Acest model în spirală ascendentă părea să deasperanţe oricui: urcarea înseamnă progres, cu r ă bdare şi cu luarea aminte a greşelilor trecutului. Istoria se repet ă chiar dacă nu ne-o reamintim de fiecare dată.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 241/328

94

În plin postmodernism nu mai există un model privilegiat al timpuluişi nici untimp unic. Fiecare dintre actori, oameni sau organizaţii, operează simultan în planuri

diferite, cu ritmurişi aşteptări diferite. Alergăm pe mai multe piste, cu mijloaceşi scopuri particulare. Jucăm mai multe mize deodată. Totul e să câştigăm, să ne aşezăm deasupraaltora ca performanţă. De aicişi aparenta lipsă de coerenţă şi de perspectivă.

Epoca liniarităţii temporale avea rosturile ei. Ea a adus în prim planstandardizarea, uniformizarea, normarea, tipizarea, modularizarea, ritmicitatea sausincronizarea. Acestea erau valorile pe care culturile organizaţionale le promovau asiduu,valori care au format oameni.

Ulterior, proliferarea mijloacelor de informare în masă şi puterea lor aproapeinconceptibilă au fost folosite „pentru a depăşi frontiere regionale, etnice, social-culturaleşi lingvisticeşi pentru a standardiza imaginile care se scurgeau în fluviul mintal alsocietăţii“ (Toffler, f.a., p. 105).

Odinioar ă, nu erau accceptaţi în mijlocul celor care se supuneau normelor aceiacare aveau idei, artiştii, artizanii sau atipicii. Creaţia era apanajul managerilor, funcţia previziunii revenindu-le de drept. Ceilalţi trebuia să se supună regulilor şi să se bucure deroadele muncii lor configurate prin normele manageriale. O parte dintre aceşti oameni aufost însă martorii sau eroii schimbărilor de substanţă de tipul r ăsturnărilor de regim politic, modificărilor formei de proprietate, creşterii entropice a datelor despre mediu,exploziei demografice, mobilităţii for ţ ei de muncă etc. Impactul acesteinoi lumi, postindustriale, postmoderniste, a fost atât de puternic asupra unora dintre oameni încâtaceştia nu s-au putut acomoda.

Pe de o parte, unii dintre cei ajunşi la venerabilitatea senectuţii nu recunoscaceastă lumeşi consider ă că ar trebui să se retragă în contemplaţie. Din păcate, trebuie să

lucreze pentru a-şi procura mijloacele necesare subzistenţei. Pe de altă parte, pentrutineri, lumea entropică apare ca fiind nedreaptă, pentru că nu are repere care să-i ajute să-şi compare stările.

Tipul analogic, cu o singur ă dimensiune, este înlocuit astăzi cu timpul digital ,multidimensional sau multivectorial. Reprezentarea grafică din Figura 2.3 are menirea să sugereze trecerea de la modelele analogice la structura temporală digitală.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 242/328

95

Considerat factor esenţial al oricărei culturi, timpul este unlimbaj care

structurează orice activitate, proces sau fenomen. Edward T. Hall (1981) consider ă că între contextşi timp există o asociere permanentă. Activând sub imperiul timpului, îlasociem cadrelor socialeşi neutru-ambientale aşa încât el dobândeşte un rang prim. Ceeace pentru unii pare rapid sau lipsit de ritm pentru alţii este lentşi monoton. Pentruindividul de oriunde, aflat în acţiune sau în aşteptarea acţiunii, timpul are semnificaţiile pe care cultura lui proprie le-a reţinut ca esenţiale. Hall numeşte timpul cultural – microtimp, secvenţă temporală proprie unei comunităţi omogene.

Cunoaşterea timpului calimbajal subalternilor este la fel de importantă precumcunoaşterea limbii vorbite de ei. Percepţia asupra timpuluişi ritmului este esenţială încontext multicultural pentru că ceea ce pare finitşi obiectiv într-un loc devine infinitşisubiectiv în altul. Credem că integrarea timpului în context situaţional este cea maifirească alegere cu atât mai mult cu cât performanţa managerilor internaţionali esteasociată contextuluişi mai puţin personalităţii lor.

În viziunea lui Hall,microtimpul este unul dintre elementele de bază ale culturii.În raport cu amploarea, omogenitateaşi extensia acţiunii, el poate fimonocronic(pentru

sistemele în care nu are loc decât o acţiune într-un timp dat)şi policronic (pentrusistemele în care se realizează mai multe lucruri în acelaşi timp).

În sistemelemonocroniceprimează planificareaşi ordinea ca mijloace aleasigur ării performanţei. Rigoareaşi punctualitatea sunt norme ce asigur ă supravieţuireaşi prefigurează succesul. Organizaţiile în care predomină acest sistem de gândire prefer ă spaţiile de lucru închise, izolate de perturbaţiile mediului. Punctualitatea este considerată o virtute, informaţiile de lucru sunt exacte, structurateşi eficiente, iar mesajele sunt

Timpul ca cerc: doar lumi, sensuri, ritmurişi

amplitudini diferite

Timpul

Nivelul dedezvoltare

Timpul linear:totul este

previzibil

Temporalitateazilelor noastre

Figura 2.3

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 243/328

96

conciseşi la obiect. În timpul monocronic– linear activităţile se desf ăşoar ă secvenţial (ase vedea societăţile nord-europene), segmentareaşi planificarea permiţând executarea

lucrurilor succesiv, pe baza priorităţilor, existând riscul supraîncărcării informaţionale.Limitele acestei maniere de a vedea timpul constau în alienarea oamenilor, în obturarea perspectivelor, în inhibarea creativităţii. Nici registrul meritelor nu este sărac.Organizaţiile de acest tip se dezvoltă cu uşurinţă prin combinare, nu sunt dependentedecât limitat de un lider carismatic, sunt relativ rapide în rezolvarea sarcinilor şi orientatespre exterior. Cu toate acestea, ele r ămân indiferente la aspectele umane. Pe măsur ă ce sedezvoltă, ele se reorientează spre interior, orbite de propria structur ă. Datorită creşterii

rapide, ele pot pierde din vedere chiar scopul pentru care s-au înfiinţat.Sistemele policrone ( P-time) sunt caracterizate prin dinamicitate, flexibilitateşi

toleranţă. Acestea presupun întâlniri frecvente faţă în faţă, flexibilitate, modificări de program, acceptări şi renunţări, reluări ale primelor abordări ale negocierii, acceptareautilizării informaţiilor nestructurate etc. Pentru că birourile sunt par ţial sau total deschise,informaţia circulă liber, iar interpretările sunt multiple. Entropia acestor sisteme nu esteîn măsur ă să garanteze performanţa, dar armonia socială este bunul lor de preţ. În această paradigmă temporală, indivizii se implică în mai multe activităţi în acelaşi timp (a sevedea societăţile mediteraneene), planificarea fiind imposibilă; din punct de vedere alorganizării sociale, P-time reclamă centralizarea controluluişi prezenţa structurilor simple. Delegarea de autoritateşi crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare pentru agestiona volume mari de activitate. Organizaţiile conduse după modelul P-time suntlimitate ca mărime, depind de un om talentat la vârf şi sunt orientate spre interior.

În cultur ă, timpul este dimensiunea complementar ă şi întregitoare a spa ţ iului camăsur ă a distanţelor dintre fiinţe şi obiecte.

Fiecărui om îi este cunoscut un anumit limbaj al distanţelor faţă de semenii săi. Distan ţ a social ă reprezintă dimensiunea care îi asigur ă individului siguranţă, dar care îi permite să evolueze f ăr ă oprelişti într-un context dat. O prea mare apropiere fizică aindivizilor poate fi considerată ca o invadare a spaţiului intim. În contrapartidă, oîndepărtare fizică prea mare produce anxietate. În diferite medii culturale, distanţeleminime, mai ales, dar şi cele maxime sunt diferiteşi abaterea de la norme este percepută şi judecată diferit. Apropierea este decodată prin simţuri, aşa încât depăşirea normelor

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 244/328

97

poate conduce la respingerea partenerului de afaceri. Altfel spus, spaţiile senzorialeinfluenţează şi articulează structurile culturale regionale.

Sunt recunoscute acum delimitări cum ar fi spa ţ iul intim, spa ţ iul personal , spa ţ iul social şi spa ţ iul public. Managerii trebuie să cunoască valorile culturale regionale privindspaţiul pentru a nu-i îndepărta pe parteneri prin gesturi considerate nepotrivite.

2.10. Funcţiile culturii

Funcţiile suntşi ele revelatori ai importanţei studiului culturii organizaţionale.

Dealşi Kennedy (1982) arată că un sistem cultural organizaţional este caracterizatla nivel funcţional prin: integrareaşi conservarea ataşamentului organizaţional almembrilor, orientarea angajaţilor spre îndeplinirea obiectivelor organizaţionale, protejarea membrilor în faţa pericolelor mediului extern, inculcarea, conservareaşidiseminarea elementelor sale de conţinut şi prin funcţia performativă. Prima funcţieinfluenţează puternic raportul dintre angajaţi şi organizaţie din punct de vedere alloialităţii, raporturilor de muncă, asumării responsabilităţii, realizării sarcinilor profesionale, adeziunii la misiunea, obiectiveleşi scopurile organizaţionale. Relevanţacelei de-a doua constă în rolul de a influenţa gradul de realizare a scopurilor şi misiuniiorganizaţiei prin canalizarea potenţialului angajaţilor şi inculcarea unor comportamenteşiatitudini adecvate. A treia funcţie reflectă reacţia culturii la influenţele pozitiveşinegative ale factorilor de mediu. Ea poate fi un suport al comportamentelor de apărareşireacţie la stimuli negativi. Cea de-a patra funcţie oglindeşte faptul că o cultur ă este principalul vehicol de transmitereşi perpetuare a valorilor, credinţelor, ideilor, tradiţiilor organizaţionale, a fondului acumulat în timp. Ultima funcţie se refer ă la întreţinerea

excelenţei organizaţionale prin cultur ă. Nancy Adler (2001) construieşte un model funcţional în patru dimensiuni.

Dimensiunea legată de integrarea salariaţilor în cadrul firmei nu se refer ă doar la noiiangajaţi, ci are un caracter permanent. Direcţionarea salariaţilor şi grupurilor de salariaţiîn vederea realizării obiectivelor previzionate ale companiei este funcţia cea maidinamică, dificilă şi complexă a culturii organizaţionale. Ea contribuie la declanşareaenergiilor latente ale angajaţilor în vederea realizării obiectivelor. Adoptarea anumitor

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 245/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 246/328

99

În opinia lui Howard H. Stevenson (2003), factorii care fac presiuni asupraculturilor sunt restructur ările economice – generatoare autentice de insecuritate în mediul

de afaceri –, pr ă buşirea fostelor structuri geopolitice, mobilitatea indivizilor, mişcărileantiglobalizare, alianţele politiceşi dezvoltarea rapidă a tehnologiilor informaţiei.

Identificarea factorilor şi variabilelor de influenţă este o problemă cheie pentruorice manager, mai ales în condiţiile în care nu s-a concretizat încă într-o abordarecuprinzătoareşi rigurosă. Factorii interni sunt mai numeroşi şi au o influenţă directă maimare dar, pentru soluţionarea problemelor, trebuie luaţi în calculşi factorii externi de carene vom ocupa în continuare pe larg.

Cultura na ţ ional ă şi cultura sectorial ă intervin în cultura unei organizaţii, care nueste doar un produs al for ţelor interne. Aşa cum un om nu este izolat, tot astfelşiorganizaţiile sunt incluse într-un sistem mai larg. Fiecare firmă face parte dintr-un sector economic activ într-o naţiune. Ambele mulţimi îşi au cultura lor, care exercită o influenţă asupra firmeişi formării culturii companiei. Factorul cultur ă naţională a fost identificatşiluat în calcul abia în ultimele decenii,şi aceasta pe fondul internaţionalizării activităţiieconomice.

Cultura naţională include modul de a gândi, religia, educaţia, procesele deformare a elitelor şi constituie un fond comun care determină credinţele, valorile,normele, simbolistica, perspectivele individualeşi concepţiile despre organizaţii.

Cultura companiei tinde să reflecte configuraţia culturii naţionale. De pildă, onaţiune are atitudini comun împărtăşite faţă de echilibrul ideal între muncă şi viaţa defamilie, faţă de importanţa autorităţii şi a ierarhiei, faţă de statut sau importanţa egalităţii.De aceea, cultura naţională are un impact puternic asupra unor probleme interne cum esteaceea a motivării angajaţilor, retribuţia, tipul de managementşi de structur ă

organizaţională. În acest sens, este o evidenţă faptul că există diferenţe marcante de laţar ă la ţar ă. De exemplu, cultura britanică pare a fi mai tolerantă faţă de incertitudinidecât celelalteţări europene cum ar fi Franţa, Spania sau Germania. Manageriiţărilor latine din Europa sunt mai defavorabili riscului decât alţii, preferând să lase asumareariscului în seama managerilor de top. Deopotrivă ei consider ă că amortizarea influenţeifactorilor de mediu adver şi îi revine guvernului.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 247/328

100

Aceste diferenţe sunt importante în mod deosebit pentru companiilemultinaţionale, care prin aşteptările şi standardele diferite pentru fiecareţar ă determină

politicileşi strategiile companiei la nivel local.Cultura naţională are un impact special asupra proceselor de strategie

managerială. Modul în care companiile r ăspund la mediu este puternic legat de tipul decultur ă naţională. Aceasta ofer ă un cadru de referinţă prin care managerii interpretează tendinţele mediuluişi hotăr ăsc tipul de reacţie potrivit.

Astfel de diferenţe pot fi observate în reacţiile la incertitudinile mediului, distinctede la oţar ă la alta,şi în strategiile dezvoltate pentru a contracara aceste incertitudini. O

reacţie tipic nord-americană este încercarea de a reduce nesiguranţa. Drept urmare, seagreează ideea că strategiile trebuie stabilite din timpşi că trebuie sprijinite prin structuriierarhice bine definiteşi sarcini de muncă clare. Chiar dacă strategiile vor conduce laconcedieri se consider ă că şi ele face parte din jocul economiei de piaţă. Organizaţia nu-şiasumă rolul de părinte proteguitor. Dimpotrivă, modelul de r ăspuns acceptă nesiguranţamediuluişi prezenţa perpetuă a acesteia. Organizaţia nu poate avea prea mult controlasupra mediului, dar ea poate să reacţioneze. Totodată, în dezvoltarea strategiei ea trebuiesă atingă şi nevoile socialeşi de grup.

Pe lângă cultura naţională, un rol important în formarea culturii companiei îl aucategoriile profesionale. Contabili, ingineri, manageri de resurse umane, toţi apar ţin unor categorii profesionale care au anumite imagini asupra rolului lor. În mod asemănător,întregul sector economic are un set de convingerişi valori legate de aspecte precumîmbr ăcămintea, modul de viaţă şi modul în care se fac afacerile. De exemplu, în industriadivertismentului creativitatea este atributul cel mai apreciat. Normele respectivuluidomeniu încurajează şi preţuiesc inovaţia şi libertatea de expresie. Se aşteaptă ca

managerii de succes să fie toţi îmbr ăcaţi exoticşi să aibă un comportament ieşit dincomun. Contabilii, în schimb, se îmbracă mai formalşi mai conservator, urmând modelulnormelor din domeniul lor, care accentuează responsabilitatea, probitatea, echilibrulşionestitatea.

Clienţii şi competitorii, în calitatea lor de actori ai pieţei, contribuie lacristalizarea culturii. De exemplu, o organizaţie se poate plia pe ideea că afacerile sunt uncâmp de luptă, iar competitorii trebuie abordaţi într-o manier ă agresivă sau, dimpotrivă,

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 248/328

101

poate considera că tot ceea ce se întâmplă în afaceriţine de hazardşi că tot ce poate faceo companie este să reacţioneze inteligent la provocările competitorilor şi ale mediului.

Impactul tehnicii şi tehnologieiîn special asupra activităţii şi relaţiilor de muncă este semnificativ, întrucât acestea pot schimba multe elemente ale structurii interne,afectând rolurile, putereaşi chiar structura ierarhică. Informatizarea generează un declinal formelor tradiţionale de organizare, modificând felul în care este efectuată munca, dar şi aplicarea managementului, oferind noi oportunităţi în gândireaşi realizarea afacerilor,obligând la reevaluarea misiuniişi a modalităţilor de conducere. Firmele active îndomeniile de vârf precum ingineria genetică, informatica, telecomunicaţiile sau relaţiile

publice trebuie să cultive valori care acceptă schimbarea ca pe ceva firesc, natural.Mediul juridico-institu ţ ional se refer ă la ansamblul instituţiilor, legilor,

ordonanţelor, normelor, metodologiilor pe care statul de drept le utilizează în fiecareţar ă.La firmele multinaţionale se manifestă evidente influenţe ale normelor de drept localeasupra culturii organizaţionale de origine.

Prin intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale înfiinţării, funcţionării,dezvoltării şi lichidării firmelor. Atunci când mediul juridico-economic este coerentşifavorizează performanţele, toate procesele din cadrul firmelor, inclusiv cele careţin decultura organizaţională, vor înregistra mai rapid evoluţii pozitive. Atunci când acesta esteincomplet, tot ceea ce se derulează în firmă este afectat negativ, iar culturaorganizaţională capătă o funcţie de protecţie.

Factorii de influenţă de natur ă internă alcătuiesc o enciclopedie relevantă, casuport în elucidarea reglărilor fine ale sistemelor culturale organizaţionale. De aceea îivom cumpăni pe rând pe cei mai proeminenţi.

Există o legătur ă importantă şi puternică întrecultur ă şi conducere. Cercetările au

ar ătat că liderii de succes îşi exercită direct influenţa asupra organizaţiei prin culturacompaniei. Conducătorii contribuie esenţial la formarea culturii, iar cultura îi formează pemembrii companiei.

Cultura a înlocuit mijloaceleoficialeprin care unşef îşi exercita puterea în cadrulierarhiei organizaţiei. Acest lucru a apărut datorită complexităţii muncii în domeniulafacerilor şi a noilor tipuri de organizaţii ce doresc să ţină pasul cu mereu schimbătoarealume a afacerilor.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 249/328

102

După cum explică Charles Hampden Turner (1992, 2001), în lumea tradiţională aafacerilor creierul spune mâinilor ce să facă şi când să facă. În organizaţiile importante

de astăzi a devenit imposibil ca un manager să ştie ce trebuie să facă fiecare. Activitateaesenţială pe care o are de îndeplinit un manager este aceea de a administra cultura firmeirespective, de a împărtăşi celorlalţi viziunea asupra companiei ca întreg, de a explicatuturor standardele propuse pentru îndeplinireşi de a administra mijloacelecomunicaţionale necesare conectării între diferitele păr ţi.

Chiar dacă principiile de bază ale culturii formulate de fondatori îşi pun amprentaasupra culturii, managerii, confruntaţi cu probleme noi, vor căuta soluţii practice de

adaptare la mediuşi, implicit, vor modifica tr ăsăturile culturii organizaţionale, care se vareformulaşi consolida în timp.

Personalitatea managerilor, nivelul de pregătire managerială şi de specialitate,leadership-ul caracteristic pot varia între limite foarte largi de la un manager la altul, cureflectări directe asupra configuraţiei culturii. În condiţiile profesionalizăriimanagementului, impactul managerilor asupra culturii tinde să se amplifice, exercitându-se într-o manier ă tot mai constructivă.

Pe de altă parte, liderii joacă un rol important în momentul în care grupul seconfruntă cu o situaţie nouă. Ei acordă asistenţă şi sprijin atunci când sistemul obişnuit numai este eficient, construind o atmosfer ă de siguranţă şi orientându-i pe angajaţi cătreîndeplinirea obiectivelor propuse. Ei au capacitatea de a câştiga loialitateaşi de amodifica convingerile oamenilor pentru a corespunde noii viziuni, învingând rezistenţa laschimbare proprie oricărui individ.

Istoricul sau originilefirmei sunt foarte importante întrucât tradiţia, legendeleşisimbolurile perpetuate confer ă prestigiuşi influenţează cultura. Cunoaşterea istoricului

permite identificarea principalelor perioade de formare a culturiişi identificareaincidentelor majore, a crizelor sau a momentelor semnificativeşi măsurile care au fostluate pentru depăşirea lor.

Evenimentele dramatice pot dezvălui particularităţi ale culturii organizaţionale:retragerea unui membru important al conducerii, schimbarea produsului sau pieţei,restrângerea sau extinderea activităţii, fuziunea sau preluarea întreprinderii. Aceste

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 250/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 251/328

104

Înfiinţarea, creşterea rapidă, fructificarea investiţiilor precedenteşi declinuleconomic generează anumiţi parametri care se înscriu în cultura organizaţională. Altfel

spus, ciclurile de viaţă ale unei firme sunt barometre culturale reale. Un bun managementconduce spre măsuri tehniceşi economice în fazele de dezvoltare sau maturitate alefirmei pentru a reînnoda dezvoltarea sa, amânând producerea fazei de declin sau generândo nouă tinereţe organizaţională.

În firmele conduse profesionist, stabilirea precisă a scopurilor şi obiectivelor,cunoaştereaşi adecvarea lor cu cele ale angajaţilor sunt influenţe esenţiale în modelareaculturii unei organizaţii.

Perspectivele organiza ţ iei sunt legate, în general, de mediul exterior şi se refer ă la posibilităţile de dezvoltare a firmeişi la poziţia ei în raport cu competitorii. Perspectiveleorganizaţiei pot fi percepute în mod diferit de oameni diferiţi. Pentru unii, perspectivele pot fi sumbre, iar pentru alţii satisf ăcătoare, în funcţie de obiectivele propuse.

Perpetuareaşi promovareacu consecvenţă a valorilor şi concepţiilor pozitive potconstitui cea mai importantă formă de menţinereşi consolidare a culturii organizaţiei. Prinsetul de valorişi reguli promovate se recunoaşte şi se recompensează efortul, creativitatea,aderenţa la obiectivele firmei, respectul faţă de clienţi şi mândria profesională. În Figura2.4 (după Zorlenţan et al ., 1995) sunt reprezentaţi unii indicatori ai conservării culturiişirelaţiile lor cu alte procese organizaţionale.

2.12. Subculturile

Metode de men ţ inere a culturii organiza ţ ionale: Concentrarea atenţiei managerilor asupra elementelor fundamentale ale culturii;Reacţia managerilor la crizele apărute în viaţa organizaţiei;Instruirea personalului;Criteriile de acordare a recompenselor;Criteriile de recrutare, promovareşi concediere a personalului;Organizarea unor ceremonii.

Figura 2.4

Recrutareaangajaţilor care se potrivescculturii organizaţiei

Concediereaangajaţilor care se abat de lacultura organizaţiei

Culturaorganizaţiei

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 252/328

105

Într-o organizaţie, pe lângă cultura dominantă, se cristalizează subculturi ce pot fidisensuale. Dacă aceste subsisteme sunt într-un conflict intens, atunci apar repercusiuni

grave la nivelul imaginiişi performanţei organizaţionale. W.R. Nord (apud Gh. Gh.Ionescu, 1996, pp. 142-143) observă totuşi că „subcultura are avantajele conceptului decultur ă, dar permiteşi unitatea analizelor sociale a unor păr ţi mai mici decât societatea îngeneral“.

Robert K. Merton iniţiază în 1930 proiectul de definire a relaţiilor dintre cultur ă şisubculturi. El identifică o tensiune între mijloacele instituţionalizateşi scopurile culturiidominante. Prin intermediulţelurilor culturale se aşteaptă ca membri unei societăţi să se

împlinească. Mijloacele instituţionale se refer ă la căile legitime la care apelează indivizii pentru a r ăspunde valorilor culturii dominante.

Merton arată că doar anumiţi indivizi sunt capabili să atingă aceste scopuri, alţiidoar aspirând la ele întrucât le lipsesc mijloacele. Aşadar, există o tensiune întrereferenţialele indivizilor şi valorile culturii dominante. Această stare conduce la apariţiaunor valori subculturale diferite.

În plan organizaţional, subculturile trebuie să prezinte caracteristici similare cucele ale culturii organizaţionale. Deşi diferenţele sunt inevitabile, sarcinamanagementului este să favorizeze convergenţa lor, convergenţă subordonată funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei. Acest fapt presupune existenţa unei culturiorganizaţionale consistenteşi puternice. Caracteristicile culturilor puternice rezidă înurmătoarele aspecte: grupurile organizaţionale sunt omogeneşi stabile, experienţeleîmpărtăşite de membri au o durată lungă şi o intensitate mare (cultura puternică nucaracterizează organizaţiile foarte tinere sau pe cele în care rotaţia cadrelor este mare),există coordonare între managementul superior şi leadership (valorile, credinţele şi

atitudinile sunt larg r ăspânditeşi presupun consensul membrilor), există o preocupare pentru socializarea ridicată a noilor angajaţi.

În plus, culturile puternice au o ideologie pe care o susţin fervent, un proces precisde învăţare a culturii constând în programe de orientare, traininguri, publicaţii internecare exprimă valorileşi tradiţiile companiei, limbaje care reîntăresc cadrul de referinţă, procese de selecţie severe, angajarea oamenilor tineri, promovări din rândurileangajaţilor.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 253/328

106

Vom aborda acum subculturile instituţionale, coagulate în jurul subdiviziunilor organizatorice ale companieişi pe cele profesionale dat fiind faptul că, în principiu,

subculturile sunt ordonate după criteriile referitoare la apartenenţa organizatorică şi la profesia indivizilor.

Subculturile institu ţ ionale se conturează la nivelul principalelor subdiviziuniorganizatorice ale firmei. Există situaţii în care organizaţia de dimensiuni mari sau foartemari este alcătuită din subgrupuri stabile de producţie sau de cercetare din unităţidistincte din punct de vedere al localizării geografice. Acestora le corespund subculturileinstituţionale ale căror tr ăsături sunt de obicei suprapuse peste cele ale culturii iniţiale din

care s-a desprins. În plus, convingerile, aspiraţiile şi comportamentul au caracteristicispecificeşi reflectă activităţile din aceste subdiviziuni organizatorice, deşi mai păstrează încă tr ăsături ale culturii mamă.

Subculturile profesionale reflectă specificul principalelor categorii de salariaţi înfuncţie de profesiunea pe care o au. În cadrul aceleiaşi întreprinderi pot exista subculturi profesionale, care reflectă aspiraţiile, valorileşi comportamentul specific unui număr important de salariaţi cu aceeaşi profesiune sau cu domenii înrudite.Subculturile profesionalesunt forme de sociabilitate colectivă ce includ ritualuri profesionale, normeşi valori ce integrează comportamentele de muncă. Meritele lor constau în faptul că elecontribuie la clarificarea funcţiilor, reglează relaţiile pe orizontală şi pe verticală, perpetuează grupul de lucru chiar dacă acesta este reînnoit.

Pe lângă criteriile enunţate, subculturile se clasifică şi în funcţie de vârstă,raportul centru-periferie, statut sau apartenenţă religioasă. Ne vom opri la subculturilevârstei întrucât conflictele potenţiale sau reale dintre acesteaşi cultura dominantă pot să aibă consecinţe asupra performanţei de ansamblu a organizaţiei.

Subculturile vârsteipresupun confruntarea a două generaţii: tineriişi vârstnicii.Subcultura generaţiei în vârstă este investită de regulă cu autoritate. Ea deţine monopolul puterii, influenţei şi privilegiilor organizaţionale. Subcultura tinerilor în schimb areapanajul absorbţiei nouluişi flexibilităţii.

Concluziile cercetărilor legate de aceste aspecte arată că, la începutul secolul XXI,for ţa de muncă din companii f ăcea parte din patru generaţii diferite. Acest fenomen

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 254/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 255/328

108

2.13. Cultură şi climat – tensiunea unui raport

Climatul este o componentă major ă a spaţiului organizaţional. El reprezintă mediul în care activează membrii organizaţiei putând fi încurajator, motivant, inhibator sau frustrant.

Steve Cookeşi Nigel Slacke (1991) definesc climatul ca pe o variabilă ceintervine între scopurileşi structura organizaţiei, pe de o parte,şi activităţile de luare adeciziilor, pe de altă parte. Climatul, în calitatea sa de variabilă de intervenţie este unsuport important în realizarea scopurilor asumate. Acesta este influenţat de factori

precum politicileşi regulile, sistemeleşi procedurile organizaţionale sau comportamentulindividual ca acţiune formală şi informală.

Climatul organizaţional este caracterizat de natura relaţiei dintre indivizişiorganizaţie şi de raporturile dintre superiorişi subordonaţi. Aceste relaţii suntcondiţionate de scopurileşi obiectivele organizaţionale, de structura formală şi stilul deconducere, de procesul managerialşi de comportament.

Componentele climatului au fost sistematizate de Campbellet.al. (1990) în patrudimensiuni categoriale: autonomia individuală, structura, orientarea recompenselor,gradul de respectşi suportul.

Autonomiaare în vedere libertateaşi independenţa. Climatul autonom încurajează libertatea în luarea decizieişi responsabilitatea, reprezintă o sursă de motivareşi deobţinerea a satisfacţiei în muncă. Acest tip de climat este foarte potrivit pentru manageriicu aptitudinişi abilităţi de conducere.

Dimensiunea ce reflectă gradul de structurarea organizaţiei influenţează naturaclimatului. Cu cât structura organizaţională este mai formalizată, bazată pe regulişi

proceduri rigide, cu atât climatul va fi mai restrictiv. Dacă aceste limitări pendulează întremitşi realitate, atunci climatul este mai ambiguu.

Orientarea recompenselor se refer ă la conştientizarea scopurilor pe care levizează sistemul de recompensare. Obiectivul primordial al sistemului de recompensareeste acela de a influenţa comportamentul angajaţilor. Elementele sistemului derecompense ce reverberează la nivelul climatului sunt salariile, bonificaţiileşi privilegiile(prime, maşină de serviciu etc.).

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 256/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 257/328

110

relaţiile de rudenie, tradiţiile, cosmologia, mitologia, drepturile de proprietate, tabuurilesexuale etc.

Unii autori definesc cultura organizaţională focalizându-se pe sistemul de valori.G. Allport, G. Vernonşi L. Lindsey au construit instrumente de evaluare a valorilor pornind de la clasificarea activităţilor umane propusă de Spranger: activităţi teoretice,economice, estetice, sociale, politiceşi religioase. Potrivit sociologilor amintiţi, omulteoretic valorizează adevărul, este critic, raţional, sistematic, experimental; omuleconomic preţuieşte pragmatismul, concretul, evidenţa tangibilului; omul esteticapreciază categoriile esteticeşi se împlineşte din punct de vedere artistic; omul social este

altruistşi filantropic, raportându-se la oameni în primul rând ca la un scop în sine; omul politic apreciază puterea, influenţa, este combatantşi stimulat de concurenţă; omulreligios valorizează spiritualitatea, comuniunea cu divinul.

C. Morris a f ăcut un studiu de măsurare a valorilor pe baza unui chestionar aplicatunor subiecţi din culturi diferite – studenţi americani, japonezi, chinezi, indieni, italieni,norvegieni, canadienişi englezi. Utilizând scalele, Morris a grupat r ăspunsurile în cincicategorii: restricţie socială şi control, mulţumire, satisfacţie, progres, independenţă,empatieşi autoindulgenţă.

F. K. Kluckhohnşi F. Strodtbeck au cercetat natura valorilor şi variaţiile acestoraîn cinci comunităţi: hispano-americană, texană, mormonă, zumi şi indieni-navaho.Evident că pattern-urile culturale s-au dovedit distincte. Printre întrebările comuneadresate subiecţilor s-au numărat: care este esenţa naturii umane, care este relaţia dintreomşi natur ă, care este natura relaţiilor cu ceilalţi etc.

La rândul său J. Rokeach, a comparat un eşantion alcătuit din subiecţi diferiţi din punct de vedere etnic, socialşi geografic din S.U.A. cu unul alcătuit din studenţi din alte

ţări, utilizând următoarea clasificare a valorilor: valori finale (viaţă confortabilă, sens,armonie, egalitate, securitatea familiei, înţelepciune, libertate, egalitate)şi valoriinstrumentale (ambiţie, curaj, iertare, dragoste, autocontrol, onestitate). În funcţie derangul pe care subiecţii l-au acordat celor optsprezece valori din fiecare categorie,Rokeach a ar ătat prezenţa unor pattern-uri valorice culturale diferite.

Este important deştiut că, deşi unele dintre aceste cercetări împreună cuinstrumentele metodologice aplicate au limitelor lor cum ar fi implicarea subiectivă a

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 258/328

111

orizontului de viaţă al cercetătorului, privilegierea valorilor propriei culturi sauimprecizia metodelor şi tehnicilor de măsurare, ele asigur ă un set de evidenţe empirice

care ajută la diagnosticareaşi gestionarea fenomenului de aculturaţie organizaţională.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 259/328

112

Capitolul 3Structuri organizaţionaleşi modele culturale

3.1. Izomorfismul paradigmelor structuraleşi culturale

Termenul de structur ă este deseori folosit cu referire numai la planul deorganizare al unei companii. În realitate, denumirea este mult mai cuprinzătoare,însemnând alocarea responsabilităţilor formale, corelarea rolurilor, coordonarea dintrefuncţiile şi activităţile de interes major. Ea depinde de un complex de factori cum ar fimisiunea, strategiile, tipurile de activităţi, tehnologia, mediul extern, formele de

manifestare a puterii sau dimensiunile organizaţiei. Nuanţând, putem spune că structuranu cuprinde doar nivelurile funcţionale, de conducere, sau pe cele operaţionale – de producţie şi concepţie, ci şi nivelul socio-cultural. În acest context, consider ăm că modelele culturale sunt imagini în oglindă ale paradigmelor structurale. Vom analizacâteva configuraţii exemplare care descriu, în virtutea izomorfismului susţinut mai sus,tot atâtea modele culturale.

Max Weber (f.a.) dezvoltă un model triadic al tipurilor de structuri: structuracentrată pe lider (carismatică ), structura patriarhală (tipul tradi ţ ional ) şi structura birocratică (tipul ra ţ ional-legal ).

Structurile carismaticeau o organizare în formă de stea, concentrată pe o persoană cu carismă, relaţiile fiind definite în termeni afectivi – iubire, admiraţie sauidentificare cu liderul. Modelele carismatice presupun funcţii slab definite, raporturi deautoritate întâmplătoareşi subiective, fiecare dintre membri tinzând să se facă remarcat.Ele se bazează pe ideologia individului excepţional.

Structurile patriarhalese legitimează printr-un sistem de autoritate altoit pe ideea

de tradiţie. Cultura dominantă este cea de tipulmereu a fost a şa. Tradiţia reprezintă punctul forte, transmiterea hegemoniei este ereditar ă, iar criteriile de selecţie şi promovareţin de relaţiile de rudenie.

Structurile birocraticese află la polul opus. Ele sunt caracterizate printr-un gradînalt de formalizare, funcţii delimitate strict, autoritate ierarhică, structur ă piramidală,diviziune a munciişi relaţii neutre, lipsite de afectivitate. Organizaţia este o maşină, iar frecvenţa problemelor de comunicare este mare, împiedicând producerea schimbării.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 260/328

113

Birocraţia este aplicabilă în domenii vaste, de la mediul afacerilor la cel al organizaţiilor caritabileşi nonprofit. De pildă, ea joacă un rol important în organizaţiile de natur ă

religioasă.Modelul pur birocratic de organizare (tipul monocratic de birocraţie) este, în

opinia lui Weber, cel mai eficient mod de exercitare a controlului. Este raţional, precis,stabil, riguros, măsurabilşi aplicabil în toate tipurile de sarcini administrative.

Izvorul superiorităţii organizării birocratice este cunoaşterea. Exercitarea puteriişia controlului se bazează pe cunoaşterea explicită, dar şi pe cea tacită, acumulată înactivitatea practică. Birocraţia raţională se caracterizează prin formalismşi utilitarism de

natur ă formalistă.Structurilor enunţate mai sus li se adaugă şi celetehnocratice, de cooperare şi de

tip re ţ ea.Structurile tehnocraticesunt bazate pe competenţă, pe autoritate de tip

epistemologicşi nu deontic sau ierarhic. Organigrama este plată, se încurajează iniţiativa,colaborarea, munca în grupşi participarea la luarea deciziilor.

Structurile de cooperarestimulează participarea comună la stabilirea obiectivelor,a mijloacelor şi tehnicilor de realizare a lor. Ele se bazează foarte mult pe egalitateacompetenţelor şi responsabilităţilor, pe investirile cu autoritate. O limită importantă amodelelor de cooperare constă în utopia lipsei de conflictualitate.

Structurile în re ţ ea se întemeiază pe parteneriatul cu alte entităţi ce îşi conservă atât structura câtşi scopul de a-şi realiza obiective complementare. Din ce în ce maimulte organizaţii trec de la structura ierarhică, piramidală, la structura de tip reţea – flexibilă, mobilă şi performantă. Structurile de tip reţea au merite evidente dar şi limite printre care cea mai importantă ni se pare a fi nevoia de complementaritateşi de

exactitate a fiecărei păr ţi a organizaţiei, lipsită acum de logica birocraţiei. În timp ceorganizaţiile tradiţionale sunt conduse de manageri, organizaţiile de tip reţea seautoguvernează, bucurându-se de orientarea liderilor ei. Pe aceştia din urmă, Meryem LeSaget (1999) îi numeşte manageri intuitivisaulideri de tip soft . Ei se pot lipsi deblazonul func ţ iei pentru a fi ascultaţi, dau dovadă de excelenţă în domeniul lor de activitate, aucapacitatea de a gestiona problemele organizaţiei în regim dinamic, sunt vizionari,creativişi puternic motivaţi pentru a conduce.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 261/328

114

Henry Mintzberg (apud François Pichault, Jean Nizet, 2000) a studiat îndeaproapediferitele forme pe care le pot lua organizaţiile, urmărind tipurile de structuri pe care

acestea le aplică în ceea ce priveşte diviziuneaşi coordonarea muncii, gradul de calificarea angajaţilor sau tipul de clienţi aleşi ca ţintă. Mintzberg ofer ă şi repere în ceea ce priveşte obiectivele care animă organizaţiile. El propune o distincţie întreobiective demisiune şi obiective de sistem. Obiectivele de misiune sunt centrate pe produs, peserviciul acordat clienţilor (de exemplu, există interes pentru întâmpinareacorespunzătoare a clienţilor, pentru oferirea unor produseşi servicii de calitate). În ceeace priveşte obiectivele de sistem, acestea se refer ă mai degrabă la rezultatele obţinute de

către organizaţie (supravieţuirea, dezvoltarea sau profitul). Teoria tratează şi distribu ţ ia puterii în organizaţii prin examinarea actorilor care au influenţă mai mare în luareadeciziilor importante.

Meritul teoriei lui Mintzberg este acela de a reuşi să reunească aceste componenteşi să stabilească o legătur ă între ele. De exemplu, o organizaţie coordonată printr-ostandardizare a procedurilor este de obicei o organizaţie ce utilizează personal slabcalificat, urmărind în principal realizarea obiectivelor de sistem, în regim de maximă centralizare.

Mintzberg a grupat configuraţiile organizaţionale în cinci categorii principale.Configura ţ ia simpl ă , antreprenorial ă . Organizaţia este plasată sub autoritatea

personală a unui lider, de regulă proprietarul sau fondatorul acesteia. Deciziile suntcentralizate în mâinile acestui actor unic.

În acest tip de organizaţie operatorii efectuează sarcini variate, deci diviziuneamuncii este slabă în plan orizontal. În schimb, există o diferenţiere între concepţie şiexecuţie: diviziunea muncii este puternică în plan vertical. Această diviziune verticală

accentuată se traduce printr-un control strict exercitat de nivelurile de conduceresuperioare asupra operatorilor (coordonarea muncii se realizează prin control direct).

Obiectivele nu sunt definite foarte exact, deoarece talia organizaţiilor este redusă,iar existenţa lor depinde de o singur ă persoană, de competenţele acesteia, de resurselefinanciare, de starea ei de sănătate etc. Ca obiectiv prioritar, amintim în primul rândasigurarea supravieţuirii organizaţiei. Restul obiectivelor organizaţiei corespund cu celeale directorului, stabilite în funcţie de preocupărileşi valorile personale.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 262/328

115

Organizaţia antreprenorială este creaţia fondatorului care tinde să-i implice înorganizaţie şi pe alţi membri din familia sa. În aceste condiţii, puterea este concentrată la

vârful ierarhiei, atât în privinţa deciziilor strategice, dar şi a celor insignifiante. Acestactor, având o triplă calitate de director, proprietar şi fondator, concentrează în mâinilesale un număr impresionant de resurse – bani, competenţă, informaţie –, toate acestea permiţându-i să deţină o poziţie dominantă.

Configura ţ ia birocratică mecanicist ă . Mecanismul de coordonare dominant pentru acest tip de configuraţie constă în standardizarea normelor (valorile presupuse ainfluenţa activitatea sunt difuzate în cadrul organizaţiei). Atunci când acest mecanism

funcţionează într-o manier ă eficace, el îi determină pe membri organizaţiei să adere laobiectivele saleşi să se implice în chip funciar în funcţionarea ei adecvată. În măsura încare operatorii se pliază realmente pe obiectivele organizaţiei, ei se pot bucura de oanumită capacitate de iniţiativă în concepereaşi realizarea muncii lor. Aşadar, avem de-aface cu o slabă diviziune în plan vertical. Diviziunea în plan orizontal esteşi ea slabă,operatorii realizând sarcini diverse.

Obiectivele predominante sunt cele de misiune, iar obiectivele de sistem nu sunturmărite ca atare, fiind însă realizate prin intermediul celor de misiune. Din această cauză putem afirma că tipul birocratic mecanicist prezintă un sistem de obiective integrate.

Puterea este centralizată într-o mare măsur ă, conducătorii organizaţiei, ajutaţi decătre analiştii de norme, fiind cei care iau deciziile strategice. Ceilalţi actori nu exercită decât o slabă influenţă asupra acestor decizii. În schimb, ei pot influenţa deciziile minore.Se poate afirma că avem de-a face cu o descentralizare condiţionată.

Configura ţ ia birocratică profesional ă . Termenul profesional indică faptul că organizaţia foloseşte un personal cu un înalt nivel de calificare. Pentru a-şi exercita

activitatea, aceşti profesionişti fac apel la cunoştinţele acumulate prin educaţie şi formareiniţială.

Într-o organizaţie profesională, munca este divizată pe plan orizontal. Calificărilefoarte specifice ale operatorilor îi fac pe aceştia să fie activi în domenii anume: predareaunei disciplineştiinţifice în cazul unui profesor universitar sau realizarea unui anumit tipde examen medical sau a unei operaţii în cazul unui medic. Diviziunea verticală este

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 263/328

116

slabă, operatorii proiectându-şi singuri sarcinile pe care le îndeplinescşi bucurându-se deo mare autonomie în munca lor datorită nivelului înalt de calificare.

Nu regăsim mecanisme de coordonare centralizată, cum ar fi controlul unuisuperior ierarhic sau respectarea unei proceduri stricte. Coordonarea operează în principal prin ceea ce Mintzberg numeşte standardizarea califică rilor . Datorită formării de care au beneficiat, operatorii dispun de calificările adecvate pentru a-şi îndeplini sarcinile care lerevin.

Autonomia operatorilor se traduce la nivel de obiective prin faptul că fiecarecategorie de profesionişti – câteodată fiecare actor individual – urmăreşte obiective

specifice, inspirate mai degrabă din preocupările profesionale proprii decât de obiectivelede misiune ale organizaţiei în ansamblu.

Din punct de vedere al distribuţiei puterii, configuraţia profesională este aceea încare operatorii influenţează cel mai mult luarea deciziilor, chiar dacă acestea se regăsescîntr-un plan strategic. Altfel spus, este configuraţia în care puterea are un caracter funciarmente descentralizat.

Configura ţ ia birocratică divizat ă . Începând cu Max Weber, sociologiidesemnează drept birocraţie organizaţiile caracterizate printr-o puternică diviziune amuncii.

Într-o astfel de organizaţie diviziunea muncii la nivelul operatorilor este puternică,atât în dimensiunea ei orizontală (angajatul are de îndeplinit un număr limitat de sarcini)cât şi în cea verticală (angajatul nu participă la conceperea activităţii sale). Coordonarease realizează în principal prin mecanisme fondate pe formalizare: standardizarea procedurilor sau standardizarea rezultatelor (modalitatea de a realiza sarcina r ămâne lalatitudinea angajatului, important fiind rezultatul stabilita priori).

Obiectivele de sistem sunt preeminente în raport cu cele de misiuneşi foarte precis definite.

Din punctul de vedere al puterii, birocraţia divizată se caracterizează printr-o puternică centralizare la nivelul conducerii strategiceşi, câteodată, la nivelul proprietarului. Analiştii au, la rândul lor, o influenţă deloc neglijabilă asupra anumitor decizii. În schimb, operatorii sunt lipsiţi de putere, cel puţin la nivel individual. Ei se

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 264/328

117

grupează în asociaţii ale angajaţilor ce exercită o influenţă considerabilă, în comparaţie cucelelalte configuraţii.

Configura ţ ia adhocratică . Termenul deadhocra ţ ie provine din expresiaad hoc şidesemnează faptul că operatorii activează în cadrul unor grupuri de proiect, pentru ar ăspunde cu succes cererilor specifice ale clienţilor. Diviziunea muncii este slabă atât în plan vertical câtşi în plan orizontal. În plan vertical, realizarea proiectelor implică oimportantă autonomie a operatorilor, iar în plan orizontal, este necesar ă polivalenţa. Într-adevăr, în momentul în care un proiect se sfâr şeşte, operatorul va fi distribuit într-un alt proiect în cadrul căruia va avea sarcini diferite (cel puţin într-o anumită măsur ă). Chiar şi

în cadrul unui proiect este necesar ă o anumită polivalenţă.Henry Minzberg subliniază importanţa flexibilităţii, coerenţei şi contingenţei

proceselor organizaţionale. Conform acestuia, eficacitatea organizaţională este generată de coerenţa internă a paramentrilor de concepţie (specializarea muncii, formarea,formalizarea, sistemul de planificareşi control, descentralizarea)şi a situaţiilor descrise prin factorii de contingenţă (vârstă, mărime, sistem tehnic, mediu, putere).

Tipologia lui Mintzberg este rafinată în direcţia tendinţei de debirocratizare aorganizaţiilor de către Alvin Toffler (1995). El introduce metafora post-birocratică proprie organizaţiilor flexibile. Totodată, el construieşte o hartă a paradigmelor structurale, organizaţionale corelate cu orientarea economică globală actuală, mulate pemedii socio-culturaleşi economice diverse numite flex-organiza ţ ii.

Organiza ţ ia pulsatil ă este o organizaţie care se extinde sau se repliează regulat înfuncţie de afaceri (firmele turistice sunt un exemplu relevant în acest sens). Orice pulsaţiesau balans, observă Toffler, înseamnă o schimbare de structur ă şi un transfer al puteriidupă logica jocului centralizareşi descentralizare a puterii.

Organiza ţ ia Ianus are două moduri de operare, altfel spus este o organizaţie cudouă feţe.

Organiza ţ ia Proparz sau a tablei deşah se ghidează după un principiu impus dedouă partide austriece. După al doilea r ăzboi mondial, aceste partide au căzut de acordasupra principiului conform căruia partidul câştigător îşi va plasa în structurile ierarhicecheie un reprezentat, locul secund fiind ocupat de un reprezentant al celuilalt partidşi, totaşa, până la nivelurile inferioare ale piramidei ierarhice.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 265/328

118

Organiza ţ ia comisarilor presupune numirea unui grup de comisari având rolul dea controlaşi de a se informa pentru ca apoi să raporteze conducerii; este un sistem

caracteristic Securităţii comuniste.Organiza ţ ia biro-baronească reprezintă un melanj între sistemul birocraticşi o

funcţie proprie relaţiilor de putere din Evul Mediu – conducerea este însoţită de un corpde servanţi sau aghiotanţi care o slujesc.

Organiza ţ ia sconc şilor are în centru echipele de lucru cărora li se încredinţează sarcini sau probleme neclare, li se pun la dispoziţie resurseşi dreptul de a acţiona dincolode regulile birocratice. Aceste echipe sunt numite grupuri de sconc şi întrucât emană

energii puterniceşi dezvoltă în timp scurt proiecte complexe.Organiza ţ ia cu auto-start se bazează pe echipe sau pe grupuri care se întâlnesc în

spaţiul virtual unde îşi prezintă proiecteleşi obiectivele împărtăşite ulterior şi de ceilalţi.Acest tip ofer ă avantajele deschiderii creativităţii.

La rândul lor, Jean Nizetşi François Pichault (2000) au elaborat o tipologie a practicilor de management al resurselor umane utilizând drept context intern teoria luiMintzberg. Autorii arată că unui context birocratic mecanicist îi corespunde în general unmanagement al resurselor umane de tip obiectivant, în care practicile sunt guvernate decriterii impersonale, care se aplică de o manier ă uniformă tuturor membrilor organizaţiei.Spre exemplu, recrutarea se bazează pe o descriere detaliată a fişei postuluişi utilizează concursul în vederea creării unei rezerve de personal. Nizetşi Pichault construiesc cincitipuri sau modele de management al resurselor umane corespunzătoare celor cinciconfiguraţii organizaţionale: modelul arbitrar corespunzător configuraţieiantreprenoriale, simple,modelul obiectivant corespunzător celei birocratic mecaniciste,modelul individualizant corespunzător birocraţiei profesionale,cel conven ţ ionalist

corespunzător configuraţiei birocratice divizate, respectivmodelul valorilor corespunzător configuraţiei adhocratice.

Modelul arbitrar se caracterizează prin absenţa oricăror criterii predefinite.Principalele domenii ale managementului resurselor umane devin responsabilitateaconducătorului organizaţiei.

În materie de coordonare a angajaţilor nu avem de-a face cu o veritabilă planificare. O parte semnificativă a angajărilor se realizează prin sistemultransmiterii din

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 266/328

119

gur ă în gur ă , prin anunţuri în presa locală sau pe baza unor recomandări personaleobţinute în cadrul reţelei de cunoştinţe. Selecţia se fondează în principal pe interviuri

conduse de către un responsabil. În anumite cazuri, noul angajat trebuie să traverseze o perioadă de probă cu o durată ce variază de la câteva zile la câteva să ptămâni. La finalulacesteia decizia de angajare este confirmată sau nu.

Rezultatul unei anchete (ibidem, pp. 125-152) centrată pe un număr de 140 deIMM-uri franceze arată că gestionarea intr ărilor este un domeniu rezervat conducătoruluiorganizaţiei; în cvasi-totalitatea cazurilor, patronul este cel care asigur ă controlul; deaceea, el va angaja persoanele din proximitatea sa, uneori chiar rude. Alte criterii de

angajare se refer ă la personalitatea candidatului. Conform unei anchete realizate deBartram (idem), focalizată pe 500 de conducători de întreprinderi mici, calităţile esenţialecântărind în angajarea unui tânăr colaborator sunt onestitateaşi integritatea,conştiinciozitatea, interesul pentru muncă şi personalitatea.

Caracteristicile modelului arbitrar constau în slaba planificare a efectivelor,concedierea neplanificată, cultura organizaţională articulată în spiritul de castă,dezinteresul pentru formarea personalului, evaluareaşi promovarea intuitivă, salarizareaslabă, lipsa diferenţierii între timpul de lucruşi timpul liber, comunicarea centralizată şiinformală, prezenţa unor dispozitive de participare slab dezvoltateşi lipsa relaţiilor profesionale.

Modelul obiectivant poate fi înţeles ca o tentativă de sistematizare a diferitelor dimensiuni caracteristice ale managementului resurselor umane. De data aceasta criteriileimpersonale reglează relaţiile sociale şi se aplică uniform majorităţii membrilor organizaţiei. Ele sunt definite în special de analişti în cadrul unor contracte colective carestatuează dreptul de reprezentare sindicală, cu scopul de a prezenta maximum de garanţii

ca o contragreutate a arbitrariului managerial.În gestionarea intr ărilor accentul este pus mai degrabă pe amonte (procesul de

recrutare) decât pe aval (selecţia candidaturilor adecvate). Descrierea detaliată a fişei postuluişi publicarea posturilor libere este supusă regulilor, fiind marcată de o logică încare planificarea joacă un rol important (managementul previzional de resurse umane). Nevoile organizaţiei sunt descrise cu ajutorul fişei postului, care stabileşte atât sarcinilede realizat câtşi condiţiile în care acestea trebuie să fie îndeplinite. Gestiunea efectivelor

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 267/328

120

se raportează în mică măsur ă celorlalte dimensiuni ale managementului resurselor umaneîn sensul că este supusă regulilor formale, sub atenta supraveghere sindicală, în vederea

garantării protecţiei lucr ătorilor. Acest model este caracterizat prin planificarea de tipcantitativ a efectivelor şi aduce în prim plan recrutarea. Concedierea face obiectulconvenţiilor colective, cultura organizaţională este fondată pe respectarea autorităţiiierarhiceşi pe aplicarea regulilor, formarea continuă este centrată pe competenţe şi peknow how, evaluarea se bazează pe descrierea funcţiilor, cu aplicarea unor criteriiuniformizante, iar promovarea se realizează în funcţie de vechime sau prin concurs.Salariul este acordat la timpşi stabilita priori, există o distincţie clar ă între timpul de

lucruşi timpul liber, comunicarea este centralizată şi formală, iar relaţiile profesionale seîntemeiază pe delegare sau reprezentare.

Modelul individualizant este axat pe personalizarea sistemelor salariale, criteriilede salarizare sunt negociate în cadrul unor acorduri interpersonale între linia ierarhică şioperatori (de cele mai multe ori calificaţi) ţinând cont de specificităţile fiecăruicolaborator. Un astfel de model este centrat pe noţiunea de competenţă care devine, într-ooarecare măsur ă, pivotul central al managementului resurselor umane.

Diferită de noţiunea de calificare, asociată descrierii fişei postului, competenţaface trimitere la unknow howoperaţional valid. Accesul în organizaţie este favorizat de procesul de selecţie, proces ce constă în interviuri multipleşi teste de aptitudinişi personalitate. Recrutarea are acelaşi rigori caşi selecţia.

Modelul presupune gestionarea previzională a competenţelor – acordând prioritateselecţiei, prezenţa unei culturi organizaţionale articulate în jurul unui proiect managerial,considerat a fi factor de identificare, formare dinamică centrată pe know-how, evaluare bazată pe bilanţul competenţelor şi pe obiective calitative, promovare în funcţie de merit,

salarizare variabilă determinată a posteriori, timp de lucru clar delimitat, comunicaredescentralizată, laterală şi informală, existenţa unor dispozitive de co-decizie (delegare)la nivel operaţionalşi relaţii profesionale bazate pe exprimarea directă.

Modelul conven ţ ionalist se caracterizează prin faptul că membrii organizaţieidispun de o cunoaştere informală a majorităţii dimensiunilor managementului resurselor umane şi ajung la un acord în definirea cadruluişi modalităţilor de coexistenţă şicolaborare. Criteriile utilizate fac obiectul unor dezbateri ce conduc, cu ajutorul votului

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 268/328

121

sau alegerilor, la definirea unor norme formale, acceptate provizoriu, până la repunerealor în discuţie (cu ocazia unor noi dezbateri).

Accesul în organizaţiile convenţionaliste este reglementat în termeni legali;candidaţii trebuie să-şi confirme competenţele printr-o diplomă adecvată. Aceste barieresunt fixate de cele mai multe ori sub influenţa asociaţiilor profesionale. Dacă ne situăm lanivelul organizaţiei, procesul de gestionare a intr ărilor este colegialşi descentralizat.Recrutarea se face cu ajutorul profesioniştilor din organizaţie care îşi mobilizează reţeleleinformale, profitând de oportunităţile oferite de întâlniri precum congresele, reuniunileştiinţifice etc.

Şi în acest caz selecţia se bucur ă de o atenţie deosebită: examinarea dosarului încadrul unei comisiiad hoc, constituirea unui juriu însărcinat cu aprecierea a calificărilor efective ale candidatuluişi validarea alegerii de către adunarea generală.

Printre caracteristicile acestui model se număr ă validarea colegială a recrutării şi aselecţiei, concedierea voluntar ă ori sub presiunea ambelor păr ţi, existenţa unor sistemeculturale organizaţionale articulate în jurul clivajelor corporative sau disciplinare,formarea condusă în întregime de profesionişti, evaluarea legată de recunoaştere (pe bazacriteriilor elaborate în manier ă colegială), promovarea prin alegerea ambelor păr ţi(mandate limitate temporal), salarizare negociată la angajare cu posibilităţi de remunerareexternă, timpul de lucru controlat în întregime de specialişti, comunicarea descentralizată şi colegială, dar limitată, dispozitivele de co-decizie la nivel strategicşi relaţiile profesionale bazate pe etica profesională.

În cadrul modelului valorilor , spre deosebire de celelalte modele, nu estedesemnat un actor particular care să definească politicile de management al resurselor umane; modelul alunecă foarte uşor către cel arbitrar, obiectivant sau individualizant.

Nici un proces formal de recrutare sau de selecţie nu este stabilita priori. Însă, odată intrat în organizaţie, noul angajat este abandonat în ceea ce priveşte dezvoltareacompetenţelor şi interiorizarea valorilor comune organizaţiei.

Proprietăţile modelului sunt: selecţie bazată pe identificarea cu misiunea; rată mare a plecărilor sau concedierilor voluntare; prezenţa unei culturi organizaţionalearticulate în jurul proiectului managerial considerat drept factor de identificare; formareslab instituţionalizată, bazată pe cunoştinţe; evaluare tacită şi consensuală, întemeiată pe

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 269/328

122

devotamentul faţă de misiune; promovare rar ă, limitată în timp; nediferenţiere întretimpul de lucruşi timpul liber; comunicare colegială şi informală având caracter

persuasiv; dispozitiv de consultare privind orientările doctrinareşi relaţii profesionaleinexistente.

În Tabelele 3.1, 3.2şi 3.3 (după F. Pichaultşi J. Nizet, 2000, pp. 154-159) amsistematizat modelele prezentateşi principiile lor de diferenţiere.

Tabelul 3.1 Dimen- siuni

Modelul arbitrar

Modelul obiectivant

Modelul individuali-

zant

Modelul conven ţ iona-

list

Modelul valorilor

Promo-vare Arbitrar ă, puţine posibilităţi

După vechime sau pe bază deconcurs, custabilireauneiclasificări afuncţiilor

Nominaliza-rea meritelor (în funcţie deevaluare), plan decarier ă personalizat

Pe bazaalegerii celor două păr ţi, cuun sistem demandatelimitatetemporal(pentruevitareatendinţelor autocratice)

Rar ă, pe bazaloialităţiiafişate,limitată întimp pentruevitareaurmăririiintereselor personale

Remune-rare Salariucorelat cusarcina saualeatoriu

Salariureglementatsau în funcţiederandament,determinata priori

Salariuindividuali-zat,determinat a posteriori,însoţit destimulente şide diverseservicii(asigur ări,consultanţă)

Salariunegociat laangajare,apoi inseratîntr-unsistem de baremuri, cuautorizareaserviciilor remuneratedin exterior

Problemă considerată afi lipsită deimportanţă,îndeplinireamisiunii fiindsuficientă motivării

Timp delucru Oresuplimentarecompensate prinaranjamenteinformale,flexibilitate araportuluitimp delucru/timpliber

Uniform,clar ă separare timpde lucru/timpliber, oresuplimentarereglementate,convenţiicolective

Clar stabilit(orar flexibil,concediu deformare,să ptămână condensată)

În afaracontroluluiinstituţionali-zat, posibilitatealucrului ladomiciliu sauîn exterior

Nediferenţie-re întretimpul delucru şitimpul liber

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 270/328

123

Comuni-care

Informală,ascendentă şidescendentă prin contactdirect, reţeacentralizată

Formală,ierarhico-funcţională (note,rapoarte,reuniuni delucru), reţeacentralizată

Laterală şiinformală,articulareîntrecomunicareainternă şiexternă,utilizareatehnologiilor

Laterală şicolegială, puternicorientată către exterior

Colegială,axată petrimitereacătre valori,cu caracter persuasiv,informală şiconvivială

Partici- pare

Slabă (executareainstrucţiuni-lor)

Eventual via informare şiconsultare

Co-decizie pe planoperaţional

Co-decizie,inclusiv în plan strategic

Slabă (consultare privindorientăriledoctrinare)

Relaţii profesio-nale

Inexistente Principiuldelegării/reprezentării

Principiulexprimăriidirecte

Principiuleticii profesionale

Inexistente(adeseaevitate)

Tabelul 3.2

Dimen- siuni

Modelul arbitrar

Modelul obiectivant

Modelul individuali- zant

Modelul conven ţ iona-list

Modelul valorilor

Efective(angajă-ri)

Planificareslabă, ecouriinformale şirecomandăriîn interiorulreţelei decunoştinţe

Planificarecantitativă,mareimportanţă acordată recrutării,slabă rotaţiea mâinii delucru

Gestionare previziona-lă acompetenţe-lor,importanţă acordată selecţiei

Accesreglementat,recrutare şiselecţiedirijată despecialişti şivalidată înmanier ă descentrali-zată

Proces deselecţie bazat peindentifica-rea cumisiunea

Efective(plecări)

Concedieriarbitrare

Concediericolective, pensionareanticipată,convenţiicolectivenegociate(reducerisalariale etc.)

Plecărivoluntare cuîn scopuri profesionale,acţiuniconexe(şomajtehnic,replasare,reconversie,mobilitate)

Plecări foarterare, sub presiuneacelor două păr ţi sau prindecizie voită

Plecărivoluntare şirespingeri caurmare aneader ării lavalori

Integra-re şi

Loialitate,spirit de

Respect faţă de autoritatea

Cultur ă organizaţio-

Slabataşament

Dăruire cătreîndeplinirea

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 271/328

124

cultur ă castă formală şifaţă de reguli

nală puternică (cultur ă- proiect)

instituţional,clivajcorporativşi/saudisciplinar

misiunii,identificarecu proiectulşi culturaorganizaţiei

Formare Bazată pecunostinţe şiîndemânări,slabă instituţionali-zare,obiective petermen scurt,dezinteres pentru masasalarială

Bazată pecunostinţe şiîndemânări, puternică instituţionali-zare şiobiective petermen scurt,importanţă moderată amaseisalariale

Bazată peknow-how, puternică instituţionali-zare,alternare deformediverse,importanţă amaseisalariale,concentrare pe termenlung

Coordonată de profesionişti(participarela colocvii,seminarii şicongrese)

Slabinstituţionali-zată, dar importantă, bazată pecunoştinţe şiknow-howînvedereaeficacităţii;autoevaluare permanentă

Evaluare Informală,intervenţie înviaţa privată,efecte slab perceptibile

Permanentă,după criteriistandardiza-te, f ăr ă influenţă asupra promovării

Bilanţ alcompetenţe-lor,obiectivecalitative,recurgere lacriteriinegociate,influenţă directă asupramobilităţii

Recunoaştere profesională,recurgere lacriteriisupusedezbaterilor,f ăr ă influenţă directă asupra promovării

Devotamentşi/sau respectfaţă dedoctrină,evaluaretacită şiconsensuală,f ăr ă influenţă directă asupra promovării

Tabelul 3.3Modele Criterii adoptate Formalizare Flexibilitate DescentralizareArbitrar Inexistente Slabă Ridicată Slabă Obiectivant Formalizată potrivit

unor reguliRidicată Slabă Slabă

Individuali-zant

Formalizată într-uncadru interpersonal

Ridicată Ridicată Intermediar ă

Convenţiona-list

Formalizată caurmare a dezbaterilor

Variabilă Variabilă Ridicată

Al valorilor Implicite (prinreferire la valori)

Slabă Ridicată Condiţionată

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 272/328

125

3.2. Harta modelelor culturale

Diversitatea organizaţiilor a constituitşi constituie în continuare un prilej dereflecţie şi de cercetare pentru sociologi, dar şi pentru psihologi sau teoreticieni aiştiinţelor manageriale, generând nenumărate opiniişi direcţii. Nevoia de a găsi tr ăsăturicaracteristice general valabile relativ la sistemele culturale, adică nevoia de a abordaunitatea în diversitate, s-a concretizat în identificarea unor modele de culturiorganizaţionale. Pe unele dintre acestea le-am comentat deja. În această secţiune vom

configura alte câteva modele după noi rigori.Paradigmele culturale pot fi diferenţiate în funcţie de atitudinea promovată prin

intermediul culturii organizaţionale, atitudine pozitivă sau negativă. Culturile pozitive motivează pozitiv şi se caracterizează prin decizii de grup, management participativ,cooperareşi spirit de echipă. Este limepde că seturile de valori pozitive dau rezultateleaşteptate. Uneori, însă, valorile se diluează şi se pierd. O cultur ă solidă şi pozitivă nugarantează automat obţinerea excelenţei, ci numai în măsura în care se promovează strategii compatibile cu principiileşi valorile acceptate de grup potrivite mediului în carefirma evoluează. Creşterea performanţelor este posibilă numai dacă abordareafenomenelor este sistematică. Culturile negative promovează aroganţa, centralizareaexcesivă, birocraţia şi elitismul.

O altă tipologie a culturii este cea a lui W. Ouchi (1993) care utilizează criteriultipului de mecanism de schimb dintre individşi organizaţie pentru obţinerea satisfacţieirecipoce. Ouchi introduce trei tipuri de mecanisme de schimb de bunurişi servicii cărorale asociază trei tipuri de culturi:mecanismul de pia ţă , birocratic şi de clan.

Mecanismul de pia ţă este elementar şi cu o arie de rezonanţă restrânsă; preţul deschimb format este statuat prin contract.Mecanismul birocraticse bazează pe contractulformal, care precizează clar modul de control al angajaţilor, structurileşi raporturileierarhice. Acest mecanism este eficient în situaţii previzibileşi de stabilitate.Mecanismul de clan, specific firmelor japoneze, este fondat pe teza potrivit căreia indiviziişiorganizaţia au comunitate de intereseşi cultur ă comună. În acest context, indivizii percepcompania ca pe o mare familie.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 273/328

126

Jane Thomas (2004) aduce în discuţie câteva paradigme culturale organizaţionaleinstanţiate după criterii eterogene. Ea vorbeşte despre culturile individualiste, care

valorizează libertateaşi independenţa. În cadrul acestora, indivizii sunt recompensaţidupă prestigiulşi performanţa individuală. Interesul personal este considerat o for ţă pozitivă atâta timp cât ridică nivelul de performanţă al fiecăruiaşi contribuie la succesulgrupului.Culturile colectivistevalorizează comunitatea ca întreg, indivizii definindu-seca membri ai grupului. În cadrul acestor culturi, recompensele financiareşi socialevizează grupul, performanţa fiind atribuită grupului împreună cu sancţiunile şirecompensele. Pe de altă parte, acest model pune accentul pe armonia grupului,

individualismul fiind disonant în raport cu obiectivele finale.Culturile cu liber profesioni şti ( free agent culturesau mechanistic culture) sunt orientate spre muncaguvernată de obiectivele individuale. Aceste culturi îi văd pe membri ca pe un produs de piaţă care munceşte pentru beneficii. Acest tip de angajaţi sunt mobili profesionalşi pot ficoncediaţi în anumite circumstanţe. Culturile orientate pe grup( group-oriented culture sau humanistic culture) sunt fondate pe simţul comunităţii şi pe atingerea obiectivelor grupului. Membrii unei astfel de culturi se definesc ca parte a grupului, păstrându-şi loculde muncă timp îndelungat din loialitateşi tinzând să nu fie concediaţi. Culturileautoritare sunt bazate pe inegalităţi, pe o distanţă mare faţă de putere (a se vedea GeertHofstede), membrii lor împărtăşind valori autoritare, apreciind confomismul îndetrimentul realizărilor personaleşi acceptând să se supună regulilor cu riscul pierderiilibertăţii. Culturile democraticese legitimează prin egalitate, consensşi distanţă mică faţă de putere, acordând importanţă individuluişi realizărilor personale.

Un caz aparte sunt culturile definite în funcţie de o categorie ontică insolită:tăcerea. Vorbim despreculturi t ă cute şi vocale. Culturile tăcute sunt acele sisteme care

utilizează tăcerea ca strategie de comunicare. Membrii lor încearcă să menţină controluldiscuţiei prin tăcere, pornind de la convingerea că ceea ce nu este spus poate fi important.De cealaltă parte, se află culturile vocalecare se bazează pe tendinţa de a umple orice golapărut în conversaţie cu scopul de a menţine controlul prin discuţie, evitând tăcerea.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 274/328

127

Capitolul 4Cultură şi conducere

4.1. Cultura organizaţiilor şi retorica managerilor de ierişi de azi

Managementul a înregistrat o adevărată mutaţie: conducerea organizaţiilor nu mai poate nesocoti imperativele eticii în afaceri, deşi aparenţa este alta. Se credeaşi se maicredeşi acum că patronatulşi, la comanda lui, managerii pot eluda normele morale înîncercarea aproape disperată de a realiza profit. Afacerile sunt afaceri, celelalte nu

contează – iată un slogan încă în uz. Dar afacerile nu mergeau aşa cum se aşteaptau ceiaflaţi la conducerea întreprinderilor, aşa că ei au fost nevoiţi să includă normele eticii înreţetele managementului pentru a-i spori eficienţa. Angajaţii vor găsi în această reţetă unfir motivator proaspăt, care-i îndreptăţeşte să considere că manageriişi-au întors faţa sprevalorile umane.Şi că, în acest fel, aşteptările lor de împlinire profesională şi personală vor fi mai curând satisf ăcute. Un argument în plus pentru o adevărată umanizare aeconomiculuiesteşi presiunea exercitată de mobilitatea crescândă a resurselor umane caefect al globalizării despre care vom vorbi într-un capitol special. Interferenţele culturale produse de mobilitate conduc inevitabil la tensiuni, conflicteşi la absenţa performanţei.Soluţia pentru evitarea efectelor negative ale acestor interferenţe este aplicarea unuimanagement care acceptă şi pune în valoare diversitateaşi individualitatea.

Pragmatismulşi-a dovedit încă o dată for ţa prin aducerea valorilor moraleşiintelectuale (integritate, loialitate, perseverenţă, curaj, respectiv creativitateşiautenticitate) în slujba economicului.Mâinii invizibilea pieţei i-a luat locul mânamanagerului profesionist, receşi calculat care, la rândul ei, poate fi înlocuită cu cea a

managerului responsabil cu gestionarea valorilor socialeşi morale.Ceea ce gândim acum nu este nou, despre acest lucruri s-a mai vorbit: primatul

valorilor umane, resemnificarea rolului personalităţii, responsabilizarea sau conjugareaeforturilor. Dar, de la enunţuri pînă la conducerea luminat ă a resurselor umane este calelungă. Managerii sunt copleşiţi de problemele economice urgente, pe care le consider ă înmod nepotrivit ca fiind importanteşi amână sine diedelegarea autorităţii şi aresponsabilităţii. În numeroase organizaţii încrederea în subordonaţi este o utopieşi,

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 275/328

128

totuşi, dacă îşi face simţită prezenţa, nu este derobată de constrângerile birocraţieimecaniciste devenind o povar ă în plus. Eficacitatea individuală nu poat servi organizaţia

decât într-un cadru managerial democrat participativ. Autoritatea centrală trebuieîmpăr ţită (cel puţin în plan tacticşi operaţional, gândirea strategică r ămânând apanajultop managementului), gestiunea resurselor financiare, materialeşi a timpului se cuvine să fie predată subordonaţilor, constrângerea trebuie înlocuită cu implicarea voluntar ă,autoevaluareaşi autocontrolul urmează să ia locul controluluide la centru, în timp cealgoritmii manageriali formali, de sistem, se dovedesc inferiori reţetelor de casă realizatead hoc de înşişi participanţii la procesul care se desf ăşoar ă sub semnul obiectivelor

individuale subsumate celui colectiv. Noua paradigmă managerială nu se refer ă la constrângeri mai rafinate, ci la

recunoaşterea superiorităţii valorilor şi competenţelor individuale conjugate în contrast cuvaloarea eforturilor anonime. De lamodelul ac ţ iunii colective, cu acoperire doar în planulechităţii, se trece lamodelul competen ţ elor însumatecu o justificare etică subtilă. În fapt,acţiunea colectivă miza pe implicare, dar f ăr ă a fi asigurată suprapunerea obiectivelor individuale cu obiectivele organizaţiei şi f ăr ă acceptarea diversităţii valorilor culturaleindividuale. De aicişi tendinţa de creştere a absenteismului – fenomen care îşi găsea justificarea în alienarea individului în cadrul colectivului.

Normele de sistem urmează a fi înlocuite cu normele propuse de indivizii aflaţi încăutarea unui echilibru în regim dinamic.

Pentru ca angajaţii să se adapteze cerinţelor mediului economic, să fie motivaţi şi performanţi, apare exigenţa valorificării creativităţii lor. În opinia lui Gilles Lipovetsky(1996, p. 309) „transformările tehnice sau promovările interne nu mai sunt de ajuns,trebuie schimbate mentalităţile, modificat raportul individului cu el însuşi şi cu grupul,

trebuie formaţi salariaţi care să dea dovadă de creativitate, în stare să se adaptezeşi să comunice. Întreprinderea ridică în slăvi autonomia individuală dar, în acelaşi timp, facedin ea o normă ce trebuie anume realizată“. Managerii, avizi după strategii de succes, par a cădea din nou în păcat; ca reflex al totalitarismuluişi birocraţiei, ei vor încercaşi dedata aceasta să normeze planurile dedezvoltare profesional ă generate de nevoia dedezvoltare personală şi de confirmare prin muncă a potenţialului individual de creaţie.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 276/328

129

Vremurile cer ca managerii să renunţe definitiv la o parte a prerogativelor lor tradiţionale, să abandoneze conducerea moralizatoareşi catehismul datoriei, în favoarea

autogestiunii individuale menită să împlinească aşteptările legate de muncă.În practica conducerii, se observă o abandonarea din ce în ce mai vizibilă a stilului

autoritar în favoarea persuasiunii sau a manipulării.Managementului îi revine acum rolul de a conjuga eforturi individualeşi a le găsi

un rostşi un numitor comun,şi nu acela de a dirija o orchestr ă sau a comanda un plutonde soldaţi.

În epoca industrială, munca era împăr ţită în productivă şi neproductivă ; în ţările

socialiste dihotomia avea ca scop limitarea accesului intelectualilor la comenzile puterii,dar înţările industrializate cei care nu produceau erau elitele nepolitizate, responsabile custrategiaşi cu managementul de vârf, angajaţii fiind implicaţi, ca resursă motivatoare, în problemele managementului operaţional.

Manageriişi angajaţii se află acum în situaţia de a căuta împreună căile apte să leasigure dezvoltarea.Şi unii şi alţii sunt supuşi aceloraşi presiuni ale mediului exterior,aceluiaşi bombardament mediaticşi presiunii valului de informaţii mereu în creştere. Eiconstată că sunt guvernaţi de nevoia de realizare personală, realizând că o pot atinge maidegrabă prin performanţă profesională decât prin alte mijloace. Dorinţa de a mări profitulşi de a-l regăsi în buzunarele angajaţilor nu mai este raţiunea de a fi a organizaţiilor,devreme ce însăşi stabilitatea lor este pusă în joc.

Productivitatea unui muncitor şi a unui manager nu pot fi comparate pentru că natura muncii lor este diferită. Angajaţii operează cu maşinişi utilaje cu mult mai scumpedecât calculatoarele pe care lucrează managerii. Salariaţii produc bunuri, serviciişi produse cuantificabile valoric, pe când managerii, departe de zgomotul atelierelor, se

găsesc mai degrabă în fruntea comisiilor, conducşedinţe, evaluează resursele sau se află în căutarea unor parteneri strategici. Managerii produc informaţii şi adoptă decizii.

Acest excurs simptomatic asupra managementului are rostul de a ne introduce înatmosfera culturii de conducere, dat fiind faptul că am subliniat în atâtea rânduri rolulconsistent al managerilor în explicitarea unor probleme cheie relative la culturileorganizaţionale.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 277/328

130

4.2. Cultura managerială

Cercetările realizate după 1980 au dezvăluit faptul că, în interiorul culturii organi-zaţionale funcţionează, ca o importantă componentă şi resursă, cultura managerială. Eaeste orientată spre îndeplinirea obiectivelor de care sunt responsabili managerii.Realizarea funcţiilor managementului, statuateşi acceptate de la Fayol încoace, estedependentă de cultura organizaţională.

Cultura managerial ă se refer ă la sistemul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor,aşteptărilor şi comportamentelor managerilor, care se reflectă în tipurileşi stilurile de

management practicate în cadrul organizaţiei, marcând în mod evident conţinutul culturiiorganizaţionaleşi performanţele firmei.

Cultura managerială vizează integrarea ansamblului deciziilor şi acţiunilor înconcordanţă cu obiectivele asumate, generândşi dezvoltând modele de comportamentorganizaţional, amplificând coeziunea indivizilor, promovând anumite stiluri managerialeşi practicând un anumit leadership.

O cultur ă managerială preîntâmpină apariţia anticulturii organiza ţ ionale (elementele opuse culturii manageriale, focalizată pe realizarea obiectivelor)şi este puternic personalizată, purtând amprenta managerului general al firmei. Cu cât acesta dinurmă posedă o personalitate mai puternică şi exercită o conducere mai generoasă,orientată spre oameni, cu atât cultura managerială şi, implicit, cea organizaţională, îireflectă concepţia, potenţialulşi particularităţile. Când personalizarea este excesivă, ea vagenera, în timp, distorsiuni funcţionale şi va afecta continuitatea dezvoltării (remediuleste constituit de o metodă participativă).

Natura deosebită a culturii manageriale se reflectă în funcţiileşi dimensiunile sale

specifice.Geert Hofstede delimitează patru dimensiuni pereche ale culturii manageriale: – distan ţ a fa ţă de putere, determinată în funcţie de modul de distribuţie a

resurselor şi puterii în societate; ea se reflectă în dimensionareaşi distribuirea autorităţiişi motivaţiilor în cadrul sistemului socialşi în gradul de centralizare a sistemelor manageriale;

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 278/328

131

– acceptarea şi evitarea riscului; culturile cu grad mare de evitare a riscului punaccentul pe sisteme organizatorice bine definite, cu ierarhii puternice, cu promovarea

planificării ca mijloc de anticipare a viitorului, în timp ce culturile cu grad mic de evitarea incertitudinii valorifică creativitateaşi caută crearea sentimentului de siguranţă şicontinuitate în cadrul organizaţiei;

– individualismşi colectivism; există culturi de tip individualist , în care legăturiledintre oameni sunt slabe, manifestându-se un grad mare de libertate de decizieşi acţiuneindividuală. Totodată vorbim despreculturi de tip colectivist , în care relaţiile interumanesunt puternice, convertindu-se atât în obiective individuale câtşi de grup;

– masculinitate şi feminitate; această dihotomie este fondată pe diviziuneanaturală a rolurilor în organizaţie; înculturile de tip masculindiviziunea rolurilor este pronunţată, se manifestă o diferenţiere accentuată între bărbaţi şi femei, se apreciază elementele material-financiareşi performanţele; în culturile de tip feminin, diviziunearolurilor este sensibil mai redusă, diferenţele dintre statutul bărbaţilor şi al femeilor suntmai mici, iar preocuparea pentru latura afectivă a relaţiilor umane mai evidentă.

În Tabelul 4.1 am sistematizat dimensiunile prezentate după intensitatea mai mică sau mai mare a caracteristicilor acestora.

Prin cercetările sale, Hofstede a reuşit să deconstruiască un mitşi anume că princultura organizaţională putem nivela diferenţele generate de cultura naţională. Studiilesale au ar ătat că, mai degrabă, cultura naţională explică cel mai bine diferenţele dintreoamenişi mai puţin subculturile de situaţie.

O altă abordare relevantă a relaţiei dintre comportamentul managerialşi cultur ă este Teoria Xşi Y a lui Douglas McGregor. În Figura 4.1 sunt cristalizate condiţionărileculturale ale managerilor şi anagajaţilor la nivelul acţiunii (după Gh. Gh. Ionescu, 1996,

p. 184).

4.3. Stiluri de conducereşi variabile culturale

Stilurile manageriale sunt intim legate de cultura organizaţională, dat fiind faptulcă atitudinileşi preferinţele conducerii influenţează modul în care se desf ăşoar ă munca.În plus, nivelul managerial impune diferenţe şi în stilul de conducere: managerii de top

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 279/328

132

abordează stiluri diferite de managerii inferiori (de regulă, managerii inferiori seconformează stilului managerilor de vârf).

Tabelul 4.1 Dimensiuni Intensitate mică a

caracteristicilor Intensitate mare acaracteristicilor

Distan ţ a fa ţă de putere

– centralizare redusă adeciziilor;

– piramidă organizaţională scundă;

– număr redus al managerilor de nivel inferior;

– nivel de calificare ridicat la

eşaloanele organizatoriceinferioare; – muncitoriişi funcţionarii au

statute apropiate.

– centralizarea amplă adeciziilor;

– piramidă organizaţională înaltă;

– număr mare al managerilor derang inferior;

– nivel de calificare redus la

eşaloanele organizatoriceinferioare; – funcţionarii sunt mai apreciaţi

decât muncitorii. Evitarea/ acceptareaincertitudinii

– activităţi mai puţinstructurate;

– puţine regulişi proceduri demuncă definite în scris;

– organizarea poate fi modelată într-o varietate de forme;

– managerii de nivel superior

se concentrează asuprastrategiei; – satisfacţii generale ale

personalului mai reduse; – accent slab pe

comportamente predeterminateşi pe ritualuri;

– disponibilitate superioar ă amanagerilor pentru deciziişiriscuri individuale.

– accent pe structurareariguroasă a activităţilor;

– regulileşi procedurile demuncă sunt înscrise, deregulă, în documente;

– organizarea tinde cătreuniformizareşi standardizare;

– managerii de nivel superior se preocupă mai ales de detalii; – satisfacţii generale mai ample

ale salariaţilor; – accent pe comportamente

predeterminateşi pe ritualuri; – disponibilitate mai redusă a

managerilor pentru deciziişiriscuri individuale.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 280/328

133

Individualism/ colectivism

– implicarea predominant etică a salariaţilor în activităţileorganizaţiei;

– angajaţii se aşteaptă caorganizaţia să-i protejeze(dacă nu se întâmplă, apareînstr ăinarea) şi să le apereinteresele;

– politicile şi practicilemanageriale se bazează peloialitateşi simţ al datoriei;

– identificarea angajaţilor cuorganizaţia.

– implicarea salariaţilor înorganizaţie este bazată preponderent pe calcul;

– salariaţii nu se aşteaptă caorganizaţia să se preocupe înmod deosebit de problemelefiecăruia;

– angajaţilor li se pare normalsă-şi apere intereseleindividuale;

– politicile şi practicilemanageriale încurajează iniţiativele individuale;

– accent pe identitatea fiecăruimembru al organizaţiei.

Masculinitate/ feminitate

– unii bărbaţi şi unele femeidoresc să facă carier ă profesională, alţii nu;

– un număr relativ mare defemei ocupă posturi de înaltă calificare, bine plătite;

– apariţia unui număr restrânsde conflicte individuale;

– calitatea vieţii prezintă oimportanţă major ă;

– omul munceşte pentru a tr ăi; – oameniişi mediul prezintă o

importanţă primordială.

– se aşteaptă ca bărbaţii tinerisă-şi construiască o carier ă (cei ce nu reuşesc suntconsideraţi rataţi);

– puţine femei deţin posturi deînaltă calificareşi bine plătite;

– exisă numeroase conflicteindividuale;

– performanţa este considerată afi lucrul cel mai important pentru un salariat;

– omul tr ăieşte pentru a munci; – baniişi bunurile materiale

sunt esenţiale.

VALORILE,CREDINŢELEŞIOBLIGAŢIILE

MANAGERULUI

COMPORTAMENTULMANAGERULUI

COMPORTAMENTULSUBBORDONAŢILOR

CONSOLIDARE (FEEDBACK)

CREDINŢAMANAGERULUI

Salariaţii nu pot fi deîncredere

COMPORTAMENTULMANAGERULUI

Instalează un sistem decontrol foarte riguros

(strict, chiar stânjenitor)

COMPORTAMENTULSUBORDONAŢILOR Acţionează ca şi „copiii

iresponsabili“

CONSOLIDEAZĂ CREZUL MANAGERULUI(FEEDBACK)

Figura 4.1

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 281/328

134

După cum am observat în diverse rânduri, cultura managerială îşi împrumută substanţa din cultura organizaţională, naţională, istorică dar şi economică. Pentru a întări

această afirmaţie am sistematizat în Tabelul 4.2 deosebirile dintre culturile managerialeale unor zone geografice eterogene.

Tabelul 4.2 America de nord şi Europa

de nord America de sud şi Europa

de sud Asia

Factuală Emoţională Inductivă Deductivă Inductivă Acordă importanţă documentelor

Comportamentul socialacceptat este important

Comportamentul socialacceptat este important

Formalism slab Formalism ridicat Formalism ridicatIerarhie scundă, mobilitate puternică şi elitism slab

Ierarhie înaltă, mobilitate puternică şi elitism slab

Ierarhie medie, elitismşimobilitate slabe

Comunicarea este precisă şi clar ă

Mesajele sunt imprecise Mesajele sunt imprecise,dar numeroase

Organizare clar ă asarcinilor

Organizare neclar ă asarcinilor

Roluri sunt binedeterminate

Profesionalism şirealizarea cu acurateţe asarcinilor

Muncă organizată defectuos Munca este susţinută

Aprecierea munciişi aindividului

Judecată profesională şi personală

Valorizarea munciişi aindividului prin sistemulde recompense

Agreerea dezbaterilor şidiscuţiilor

Ordine Dezbatere pentru obţinereaconsensului

Supervizare Control Participare la actulconducerii

Rezistenţă mică laschimbare

Rezistenţă mare laschimbare

Schimbări minore,succesive, continue, dar nuradicale

Studiile consacrate stilului de conducere abundă; nu reprezintă deloc oîntreprindere uşoar ă decelarea unei perspective completeşi neproblematice. De aceea,vom trece în revistă, pe scurt, perspectiveleşi distincţiile care prezintă interes pentru problema decupată în secţiunea de faţă urmând ca dezvoltarea propriu-zisă să fie prezentată într-un capitol consacrat special.

Trebuie să notăm că în anii ’60-’70 stilul de conducere era sinonim cu tipul deconducere. Cei doi termeni, nedisociaţi o vrem, dobândesc autonomie. Tipul de

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 282/328

135

conducere desemnează „ceva bazal (constituit sau dat din/de ansamblul cunoştinţelor,calităţilor sau aptitudinilor), iar stilul, modul de exprimareşi manifestare a tipului de

conducere în ceea ce are el mai important esenţial“ (Mielu Zlate, 2004, p. 95).Stilului de conducere îi este asociatşi comportamentul. Există însă viziuni care le

diferenţiază. Fred Friedler (în Mielu Zlate, 2004) susţine ideea potrivit căreiacomportamentul liderului trimite la acţiuni specifice unui conducător (aprecierea, criticasau recompensa), iar stilul este o consecinţă a nevoilor fundamentale ale liderului, nevoicare îi susţin din punct de vedere motivaţional comportamentul.

O definiţie integratoare a stilului trebuie să includă însă aspectele

comportamentale, atitudinale, motivaţionaleşi situaţionale.Stilul este o rezultantă a mai multor for ţe: orientarea conducerii, viziunea

organizaţiei, structura organizaţională, strategiaşi, nu în ultimul rând, cultura. Influenţaculturii este subtilă, dar decisivă. Vom argumenta mai pe larg această afirmaţie.

La rându-le, tipologiile stilurilor de conducere sunt complexe. Într-un tablousintetic, realizat pe criterii paradigmatice, tipologia stilurilor se înf ăţişează astfel:tipologii unidimensionale, bişi tridimensionale. Din cadrul primei categorii amintimtipologia elaborată de Kurt Lewin, R. Lippittşi R.K. White în 1939. În funcţie desubiectul care ia deciziaşi de modul în care este luată cercetătorii au structurat trei stiluride conducere: autocrat, democratşi laisser faire.

Pornind de la concluziile lui Lewin, N.R.F. Maier (1975) a adăugat trei stiluriintermediare: paternalist (plasat între autoritar şi liber), majoritar (între autoritar şidemocratic)şi liber cu discuţii (aflat între democraticşi liber).

Tipologiile bidimensionale se bazează pe asumpţia că leadershipul are două dimensiuni. De pildă, Robert R. Blakeşi Jane S. Mouton arată că stilul se sprijină pe

orientarea conducătorilor spre producţie, adică pe sarcină şi pe orientarea spre personal,adică pe relaţii. În funcţie de aceşti indicatori ei proiectează tipologia. Ei completează tabloul în 1967 cu o a treia dimensiune: consistenţa sau profunzimea unui stil.

Dincolo de aceste paradigme, există o serie de alte tipologii dintre care enunţăm: specialistul tehnic al sarciniivs. specialistul în probleme socio-umane(K. Bales) sauliderul centrat pe rezolvarea sarciniivs. liderul centrat pe conservarea grupului(R.Cartwrightşi B. Zander).

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 283/328

136

Factorii ce conduc la cristalizarea unui stil de conducere sunt numeroşi. Oabordare realistă trebuie să aibă în vedere faptul că există o varietate de influenţe şi nu

avem un r ăspuns privilegiat. De aceea, în scrierile psiho-socio-organizaţionale există dispute în această privinţă.

O primă explicaţie în această privinţă a fost cea instanţiată de TannenbaumşiSchmidt (1958); stilul este influenţat de for ţele careţin de lider (atributele personalităţii,cunoştinţe şi experienţă), for ţele careţin de subordonaţi (tr ăsăturile de personalitateşiexpectanţele faţă de relaţia cu liderii)şi for ţele careţin de situaţie (tipul de organizaţie,mediul etc.). Mai târziu, autorii corectează teoria adăugând şi for ţele din afara

organizaţiei.În deceniul nouă al secolului trecut nu apar schimbări semnificative. Doar Ch.

Handy (1993) propune o altă formă, mai nuanţată, pentru modelul anterior descris:liderul, subordonaţii, sarcinaşi ambianţa. Acest din urmă aspect ni se pare foarteinteresant din perspectiva studiului nostru; nici unul din modelele de până acum nu leagă explicit stilul de conducere de cultur ă, dar în fiecare dintre categoriile amintite se află enumerate entităţi culturale.

În spaţiul de cercetare românesc, Adrian Neculau emite o teorie care vine însprijinul nostru. El vede o legătur ă între climatul organizaţiei şi grup în sensul că primulîl condiţionează pe cel de-al doilea. C. Zamfir introduce la capitolul influenţelor dinmediul socialşi cultura.

În urma acestei scurte radiografii a poziţiilor relative la factorii determinanţi aistilului, o concluzie intermediar ă ar fi că există un set numeros de presiuni ce favorizează stilul, dar este interesant de stabilit ierarhia acestor for ţe şi calitatea ingerinţelor lor.

Influenţa culturală a stilului este indiscutabilă. Valorile, normele sau rutinele unei

organizaţii permit mai degrabă un stil decât un altul. O cultur ă care nu încurajează implicarea angajaţilor în actul conducerii, în care subordonaţilor nu le este legitimată intervenţia, independenţa şi participarea la decizie va înlesni un stil de conducereautoritar. Acest tip de cultur ă este în opoziţie cu stilul liber sau democrat.

Noel M. Tichyşi Elie Cohen (în Mielu Zlate, 2004) pun accentul, în definireacriteriilor de eficienţă a conducerii, pe termenii de ideeşi valoare. Valorile sunt decantateşi însuşite din cultura organizaţiei; ideile cuantice (stabilesc direcţia de acţiune) şi de

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 284/328

137

dezvoltare (stabilesc stategia, structuraşi implementarea) se împărtăşesc din misiuneaşiviziunea organizaţiei de extracţie culturală.

Nu în ultimul rând, stilul de conducere este inspirat de miturileşi tradiţiileorganizaţionale.

Foarte interesant este faptul că opiniile practicienilor în management pledează înfavoarea diferenţei dintre stilurile de conducere pe criterii de gen, având suportulexperienţelor din firmele în care au lucrat. Stilul managerial masculin e consideratautocratic, competitiv, nonemoţional, analiticşi ierarhic. Stilul feminin este caracterizat prin colaborare, operativitateşi participare.

Concluzia este că, înainte de exercitarea unor stiluri manageriale, trebuie luate înconsiderare diferenţele culturale cu suita de subculturi pe care acestea le implică.

4.4. Leadership-ulşi organizaţiile multiculturale

Conceptul de lider are de plătit tributul său cultural. Înţările estice, de pildă,liderul este asociat dictaturii, monopolului puteriişi conducerii autoritare. Ralph Stogdilldiagnostica fenomenul leadership-uluiţinând seama de provocările unui mediu complexşi în continuă devenire. Eficienţa liderilor se traduce în mobilitateşi adaptabilitate laschimbări mai mult sau mai puţin coerente.

Multiculturalismul din organizaţiile globale induce presiuni aparte la nivelulactului de a conduce. Diversitatea culturală impune resemnificarea problemei leadership-ului în raport cu contextul actual caracterizat prin pluralismului valorilor, aşteptărilor şiconvingerilor. Conducerea îşi pierde aerul ei provincial ; adaptarea stilului de conducerela fenomenul diversităţii culturale repzintă o provocare cu care se confruntă fiecare

organizaţie globală. John Alexander şi Meena S. Wilson, cercetători americani, notează pe bună dreptate că „exercitarea conducerii în acest mediu pretenţios (global – n.n.)impune noi capacităţi pentru mulţi liderişi o nouă gândire privitoare la organizaţiile lor“(în Frances Hesselbeinet al ., 2000, p. 210).

O soluţie posibilă în conducerea diversităţii estemanagementul situa ţ ional . PaulHerseyşi Kenneth H. Blanchard (1960) au impus tipul de conducere situaţional. Ea seîntemeiază pe trei aspecte: gradul de îndrumare pe care îl ofer ă un lider; gradul de sprijin

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 285/328

138

socio-economic pe care îl acordă şi nivelul de pregătire al subordonaţilor relativ larezolvarea unor sarcini.

Stilul de conducere în leadership-ul situaţional este determinat de comportamentulfaţă de sarcini (gradul de implicare al liderilor în prezentarea obligaţiilor şiresponsabilităţilor indivizilor sau grupurilor cu care lucrează) şi de comportamentulrelaţional (nivelul de implicare a liderului în comunicareaşi acordarea suportuluiangajaţilor). Pe baza acestor discriminatori sunt structurate patru tipuri de stiluri deconducere: participitativ, delegativ, directivşi consultativ.

Aceste stiluri sunt eficiente contextual. Conducerea situaţională deconstruieşte

mitul monopolului unui stil de conducere. Ea nu este rezultatul unor influenţe culturale privilegiate (de pildă, cultura mamă a liderului)şi se bazează pe nivelul de pregătire asubordonatului. Altfel spus, măsura în care un subordonat îşi arată capacitateaşivoluntarismul în realizarea sarcinilor dictează un anumit stil sau altul. Capacitatea rezidă în cunoştinţele (ceştim despre sarcină), experienţa (în legătur ă cu acea sarcină sau alteleînrudite), calificările (competenţele demonstrate sau acumulate)şi performanţele unuiindivid sau unui grup implicat în îndeplinirea unei sarcini. Voluntarismul presupuneîncredere ( poate), angajament (trebuie) şi motivaţie (vrea). Aceste criterii combinatedetermină patru niveluri ale pregătirii: incapabilşi nesigur, dar voluntar; incapabil, dar voluntar; capabil, dar nesigur, capabilşi voluntar. În funcţie de aceste situaţii se poatedecide care este cel mai potrivit stil de conducere într-un anumit moment. Decizia presupune următorii paşi: identificarea obiectivului ce trebuie realizat (rezultateleaşteptate) stabilirea nivelului de pregătire a subordonatului relativ la obiectivul dat (dacă subordonatul are un grad înalt de pregătire conducerea va fi limitată), alegerea stilului deconducere şi evaluarea stilului ales (corespondenţa dintre rezultateşi aşteptări,

introducerea corecţiilor). Paradigma situaţiilor este eficientă în conducerea organizaţiilor multiculturale pentru că nu este condiţionată de elementele culturale; ea poate reprezentao bună soluţie în eliminarea barierelor de această natur ă.

În genere, studiile arată că liderii trebuie să aibă următoarele capacităţi: nivel înaltde calificare tehnică, capacitate de autocunoaştere şi de a lucra cu alţii. Aceste categoriigenerice sunt specificate de altele: un grad înalt al conştiinţei de sine (puncte tari, puncteslabe, percepţia de sineşi percepţiile celorlalţi despre noi, modurile de influenţare

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 286/328

139

exercitate asupra altora, viziunea noastr ă despre lumeşi viaţă), menţinerea feedback-ului(contribuie la autocunoaştere şi constituie un temei relevant pentru schimbareşi acţiune

socială), receptivitatea faţă de învăţare, armonizarea spaţiului profesional cu cel privat(valorile profesionale reflectă valorile personale, omul complet fiind o mixtur ă fericită între viaţa privată şi viaţa profesională) şi respectarea diferenţelor şi a diversităţii (liderulglobal trebuie să accepteşi să integreze diversitatea, să înţeleagă paradigme culturalediferiteşi referenţiale ideologice care uneori îi sunt complet str ăine). Prin urmare, eltrebuie să se raporteze criticşi lucid la propria cultur ă printr-o cunoaştere atentă, trebuiesă-şi identifice poziţia în orizontul său culturalşi să opereze o schimbare de referenţial

pentru a negocia cu noile valori pe care trebuie să le conducă.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 287/328

14 0

Capitolul5 Diversitateşi management multicultural

5 .1. Diversitateaşi structura globală a lumii

Această problemă ne preocupă mai curând din perspectivă organizaţională şi mai puţin din punct de vedere antropologic. Însă, dat fiind că diversitatea este o categorieomniprezentă a lumii postmoderne, vom face un detur prin fixarea unor puncte de reper generice care au darul de a ne poziţiona în intenţia noastr ă.

Diversităţii i se atribuie uncaracter antiindividualist şi anticolectivist . Primul punct de vedere este formulat în raport cu grupulşi vizează aderenţa la o astfel destructur ă prin prisma unor caracteristici ce se regăsesc la toţi membri săi conferindu-i oanume identitate. Aspectul anticolectivist se traduce în faptul că indivizii sunt distincţi înfuncţie de anumite proprietăţi ontice date – sex, etnie, rasă sau culoare. Evident că problema diversităţii nu se opreşte aici. Diversitatea înregistrează diferenţe culturale,economiceşi demografice, dar şi diferenţe de status, rol sau personalitate. Subtextuldiversităţii este unicitatea.

Este dificil de definit univoc diversitatea. Putem spune însă că este o categorie cese nuanţează în specii care la rându-le se precizează în individualii. Altfel spus,diferenţele ontice, de neschimbat (sau aproape de neschimbat) sunt completate cudiferenţe dintre cele mai subtile.

În ceea ce ne priveşte, vom opera cu acele tipuri de diversitate care au consecinţe proeminente la nivel organizaţional. Vom trece în revistă, bazându-ne pe sistematizarea propusă de Z. Bogathy (2004), câteva abordări relevante asupra diversităţii, abordări ce

constituie tot atâtea provocări teoreticeşi practice. Abordarea etică este preocupată de problema practicilor discriminatorii la locul

de muncă (efectul plafonului de sticlă, diferenţele de salarizare generate de deosebiri degen, etnieşi vârstă). Potrivit acestor teorii diversitatea acoper ă trei grupe de caracteristici:caracteristicile primare (sex, vârstă, etnie, rasă şi orientare sexuală) şi secundare(educaţie, origine geografică, religie, venit, statut profesionalşi marital); caracteristicileinvariabile (se reproduc cele primare la care se adaugă nivelul socioeconomic)şi

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 288/328

14 1

variabile (vârstă, funcţie, educaţie, statut civil sau condiţie fizică); caracteristicile vizibile(rasă, vârstă, etnieşi sex)şi invizibile (educaţie, experienţă organizaţională, clasă socială

şi funcţie). Abordarea economico-organiza ţ ional ă se refer ă la efectele diversităţii asupra

activităţii companiilor. Acest tip de abordare a generat categorii culturale (religia, etnia,vârsta sau competenţa lingvistică), funcţionale (stilul de gândire, raportul cu autoritateasau contextul organizaţional)şi istorice (diferenţe dintre relaţiile intergrupuri sau dintreopiniile politice).

Aceste cercetări sunt centrate pe echilibrarea eficienţei for ţei de muncă diverse

prin plasarea ei în locul potrivit în organizaţie şi pe analiza influenţelor diversităţii asupraobiectivelor organizaţionaleşi asupra grupurilor şi indivizilor.

În genere, lucr ările dedicate diversităţii se concentrează pe avantajele acestuifenomenşi pe aprecierea contribuţiei la reuşita organizaţională.

În acest context, apariţia managementului diversităţii nu este o surpriză. Elîncearcă să fie o linie mediană între perspectivele egalităţii şanselor, care militează pentruaprecierea individului în raport cu locul de muncă în funcţie de meriteşi abordărileradicale bazate pe discriminare pozitivă şi dreptate distributivă. Altfel spus,managementul diversităţii pledează pentru confruntarea cu diferenţele şi valorificarea lor,în direcţia obţinerii unor rezultate pozitive pentru individ, grupşi organizaţie.

Globalizarea şi expansiunea firmelor multinaţionale au nuanţat plajaspecializărilor în direcţia managementului multicultural, determinând apariţia unui tip demanageri capabili să conducă, să antreneze, să coordoneze, să motivezeşi să armonizezeindivizi, grupurişi echipe de lucru din culturi diferite. Nucleul tare al managementulmulticultural rezidă în studiul comportamentului în organizaţii eterogene cultural, în

scopul perfecţionării interacţiunii lor, pornind de la evidenţa că firmele globale au,datorită dispersiei geografice, o dimensiune funciar ă multiculturală.

Cercetătorii se pun de acord că pilonii managementului multicultural sunt percepţiile despre sine, relaţia individului cu lumea, relaţia cu ceilalţi, tipurile principalede activităţi şi orientarea în timp. Fiecărei dimensiuni îi sunt asociate valorişicomportamente.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 289/328

14 2

În contrapartidă, anumiţi specialişti consider ă că abordările culturale suntsupralicitate în identificareaşi rezolvarea unor probleme organizaţionale. Ei pornesc de la

premisa că există şi alţi factori de altă natur ă care îi apropieşi îi diferenţiază pe indivizi,care pot explica tensiunile din mediul global. Este vorba despre ideologieşi personalitate.Ideologia este înţeleasă ca un sistem de convingerişi valori, ca un mod de a vedea lumea.Personalitatea este ansamblul predispoziţiilor înnăscute şi experienţelor acumulate pemăsur ă ce ne maturizăm. Totuşi, relaţiile dintre ideologie, personalitateşi cultur ă suntstrânse. Ideologia face parte din cultur ă, iar personalitatea esteşi ea modelată cultural.Pornind de la aceste considerente, credem că ideologiaşi personalitatea sunt mai degrabă

indicatori culturalişi nu factori în sine, independenţi.Cert este că a crea un sistem cultural organizaţional în contextul managementului

multinaţional este o nevoie stringentă. Multe exemple din practica afacerilor internaţionale ilustrează aportul pe care îl are impactul cultural.

Pornind de la premisa că o companie are o cultur ă internă din care fac partesubculturile religioase, etniceşi profesionaleşi o cultur ă organizaţională (produs aldezvoltării şi schimbărilor f ăcute în firmă de-a lungul istoriei sale) Robert J. Mockler (2001) evidenţiază importanţa construirii unui pod între aceste tipuri de culturişi celenaţionale. El citează cazul British Petrolium Tailanda(BPT). Instalarea lui JohnMumford caşef al acestei filiale a însemnat gestionarea unei mari diferenţe lingvisticeşiculturale dintre angajaţii tailandezişi managementul britanic. Prin prânzurile informalecu angajaţii de la diverse niveluri ierarhice, prin lansarea unei broşuri informative înlimba locală, Mumford a reuşit să regleze tulbur ările generate de reducerea numărului deangajaţi ai BPT. Ca urmare a schimburilor sale interculturale a obţinut profituri dubleşisprijinul angajaţilor.

Managementul transcultural tratează problema gestionării diferenţelor culturalecărora trebuie să le facă faţă organizaţiile ca entităţi ale mediului culturalşi influenţeleacestuia din urmă la nivelul performanţei şi competiţiei în mediul de afaceri. Acest tip demanagement îşi pune problema localismului sau universalismului practicilor manageriale,a raportului dintre organizaţii şi sistemele culturale în care sunt captive.

R. D. Robinson (în Gh. Gh. Ionescu, 1996) sistematizează trei paradigme alemanagementului transcultural: paradigma universalist ă , care porneşte de la premisa

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 290/328

14 3

cvasi-universalităţii culturaleşi a traductibilităţii universale a teoriilor şi practicilor manageriale din culturi diferite; paradigma economică , care arată că asemănările şi

deosebirile de natur ă economică dintre ţări sunt suportul sarcinilor managementului; paradigma cultural ă , care cercetează condiţionarea procesului managerial prindiferenţele comportamentale. Vom reveni asupra acestui tip de management mai jos, însituaţii concrete legate de practici manageriale importante.

5 .2. Problema genului – stereotipuri culturale

Culturile întreţin diverse stereotipuri legate de gen. Aceste mărci culturale sediseminează şi la nivel organizaţional, impunând atitudini, valori obiectivate încomportamente. De pildă, stereotipurile culturale cele mai frecvente despre bărbaţi, avândcaracter cvasiuniversal, confirmat de studiile transculturale sunt: agresivitatea, stă pânireade sine, r ăceala, ambiţia, competitivitatea, obiectivitatea, raţionalitatea, independenţa şidominarea. În schimb femeile sunt orientate spre sentiment, grijă, aspectul exterior,dependenţă şi locvacitate.

Deşi aceste stereotipuri pot fi atenuate în funcţie de educaţie, cultur ă sau poziţiasocială, ele r ămân activeşi practicate chiar şi de cei ce le conştientizează sau leteoretizează. Cert este că ele sunt pozitive relativ la bărbaţi şi negative relativ la femei,fiind întreţinute şi perpetuate încă din primele faze de socializare, prin educaţie, prinnormeşi valori insuflate de timpuriu, prin mass media care structurează aşteptările legatede rol. Cu toate eforturile de transcendere a clişeelor tradiţionale, în ciuda dezvr ă jiriiimaginarului dedicat genului, „subzistă încă deosebiri marcante între cele două sexe: băieţii sunt încurajaţi în a fi competitivi, performanţi, în a-şi asuma independenţa şi

dominanţa, pe când pentru fete se induce nevoia de a fi bune soţii şi mame, delicateşigrijulii“ (Petru Iluţ, 2000, p. 185).

Clasificăm anumite culturi ca fiindmasculinesau femininepornind de la acestestereotipuri culturale. Ele nu fac altceva decât să reproducă, în registrul organizaţional,clişeele culturale prinse în viaţa socială.

Pentru stabilitate, bărbaţii se regăsesc în sfera productivă, în regii autonome deimportanţă naţională, în serviciul militar şi în unele funcţii publice, iar femeile se află în

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 291/328

14 4

sfera relaţiilor publice, în publicitateşi în departamente de gestionare a personalului.După cum observă autorii lucr ării Cum să st ă pâne şti managementul la perfec ţ ie (2003, p.

452), este importantă recunoaşterea complementarităţii dintre genuri:

Astfel, femeile percep stimuli senzoriali internişi sociali externi mai difuzi – au auz mai fin,vedere mai bună de noapteşi periferică, sunt mai sensibile la schimbările de volum ale sunetelor, laatingere, durere, supăr ările altoraşi limbajul gesturilor, în timp ce bărbaţii percep mai bine stimulii externiobiectivi – au metabolismul mai rapid, vedere mai bună de zişi în perspectivă, timp mai mic de reacţie laobiecte în mişcare, mai mare abilitate spaţială, direcţională şi mecanică, sunt mai hotărâţi, mai agresivişimai competitivi.

Pentru manageri, bărbaţi sau femei, cunoaşterea tr ăsăturilor nativeşi de personalitate este esenţială; carenţele cunoscute pot fi compensate prin calităţi la fel de puternice. În timp ce bărbaţii trebuie să facă efortul de a-şi dezvolta latura relaţională,femeile manageri trebuie să-şi propună să se aplece mai mult asupra obiectivelor.

5 .3. Resursele umaneşi asumarea diversităţii

Globalizarea este cea mai mare provocare pentru resursele umane în acest secol.La nivelul organizaţiei trebuie instituit un paralelism între următoarele două procese: aavea cel mai valoros talent la locul potrivit, cu costul potrivitşi la momentul potrivit(provocare pentru resursele umane)şi a avea produsul potrivit la locul, momentulşi cucostul potrivit (provocare specifică întregii afaceri).

În ultimii ani, ca urmare a globalizării, resursele umane au suferit schimbări bulversante. Ca urmare a întăririi puterii imaginii de marcă a unor companii

transnaţionale, oamenii sunt din ce în ce mai atraşi să lucreze pentru ele, în speranţa că vor avea o experienţă diferită faţă de cea a lucrului într-o firmă locală. În aceste condiţii,companiile globale au un avantaj considerabil pe piaţa muncii, atr ăgându-i pe oamenii ceimai calificaţi. Totodată, pe lângă preocuparea pe care o au pentru procesul debranding ,ele se str ăduiesc să asigure angajaţilor cele mai bune condiţii de muncă. Managementulresurselor umane se confruntă şi cu presiunea de a diminua costurile, de a utiliza noiletehnologii, precumşi de a standardiza procesele acolo unde este posibil.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 292/328

14 5

În contextul globalizării, managementului personalului trebuie să aibă în centru preocuparea pentru gestionarea diferenţelor culturale din punct de vedere al motivării

angajaţilor aflaţi în organizaţii r ăspândite în diferite pieţe ale lumii. În cultura occidentală se folosesc mai ales recompensele financiare. În alte culturi sunt mai importante titlurile,legăturile personaleşi statutul. Oamenii trebuie transferaţi dintr-un loc în altul, nu însensul mutării dinspreşi înspre sediul central, ci în diverse zone pentru a rezolva probleme specificeşi unde se pot adapta culturii din regiune. Este importantă identificarea celor mai talentaţi manageri pentru nivelurile globale, regionaleşi locale,cărora să li se asigure recompensele adecvateşi un feedback consistent. De asemenea,

munca în echipe multinaţionaleşi multiculturale reprezintă o condiţie inerentă reuşitei.O altă provocare major ă pentru resursele umane constă în gândirea globală, sub

rezerva centralizării însă. Principiile globale trebuie să fie aplicate flexibil, în funcţie decontextul fiecărei ţări.

Interesul pentru diversitatea culturală poate fi explicat prin următoarelemecanisme: zonele urbane au devenit neomogene cultural datorită migraţiei şi mobilităţiifor ţei de muncă şi apariţiei în anii `80şi `90 a organizaţiilor globale ce utilizează for ţă demuncă diversă şi acţionează în regiuni diferite cultural. Gestionarea diversităţii devine o problemă cheie a leadership-ului. Forma pe care o iau tr ăsăturile comportamentale aleechipelor este variabilă. Unele culturi sunt centrate mai degrabă pe sarcină, altele perelaţii; ceea ce pentru unii poate însemna conducere puternică, pentru alţii reprezintă agresivitate. Echipele de lucru sunt extrem de eficiente, iar diversitatea are un potenţialinfinit.

Sue Cannney Davison (în Rob Goffee, 2000) observă că există două aspecterelevante care înlesnesc atingerea performanţelor în echipele globale: formareaşi

conducerea echipei. Formarea echipei presupune alegerea oamenilor cu aptitudini,scopuri şi cunoştinţe potrivite, evaluareaşi dublarea costurilor, eliminarea barierelor organizaţionaleşi obţinerea colabor ării conducerii de vârf, implicarea liderilor echipelor,împărtăşirea argumentelor membrilor echipei, pregătirea şi sprijinul, explicareainfluenţelor culturii naţionale, elucidarea sarcinilor, termenelor şi responsabilităţilor.Conducerea echipei trebuie să debuteze încetşi să se finalizeze în for ţă. Mai mult,solicitarea sprijinului pentru facilitarea aptitudinilor de grup, încurajarea participării şi a

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 293/328

14 6

colabor ării, evidenţierea diferenţelor şi discutarea lor, analiza proceselor de echipă suntfactori ce concur ă la reuşită.

Nancy Adler (2001) a comentat implicaţiile ipotezelor culturale asupra diversităţiişi ecoul lor la nivel managerial. Ipoteza omogenit ăţ ii are drept consecinţă obnubilareadiversităţii. Grupurile culturale dominante pornesc de la premisa că toţi sunt la fel. Acestmodel presupune o conducere inflexibilă şi este caracteristic organizaţiilor tradiţionalesau conservatoare. În ciuda faptului că presupune conştientizarea diversităţii, ipotezaetnocentrist ă se bazează pe ideea că ea este problematică şi, ca atare, minimalizează diferenţele. Ipotezele sinergetice, care sunt construite pe ideea că diversitatea areşi limite

dar şi merite, acceptă soluţii interculturale.Diversitatea culturală a produs şi apariţia unor mituri negative. De pildă, a

cataloga pe cineva drept american sau german obturează accesul la caracteristicileindividuale ale celui cu care interacţionăm.

În genere, criteriile diferenţierii culturale rezidă în: presupoziţiile de bază pe carele împăr ătşesc grupurile, raportul cu mediul natural, concepţiile despre spaţiu şi timp,distincţia dintre publicşi privat sau concepţiile despre natura cunoaşterii (a se vedeaHofstede).

Fons Trompenaas (2001) a identificatşapte dileme manageriale referitoare lacriteriile diferenţierii culturale:

– universal sau particular – se refer ă la acele situaţii excepţionale care nu pot fiabordate după regulile cunoscute. Expresia dilemei este următoarea: să fie soluţionatedupă regula cea mai relevantă sau să fie abordate conform naturii lor unice?

– analiză sau integrare – eficienţa mangerială constă în abordarea analitică afenomenelor sau în abordarea lor globală?

– individualism sau comunitarism– este mai importantă concentrarea pedezvoltarea individului sau pe cea a organizaţiei în calitatea sa de comunitate pe caremembrii sunt obligaţi să o slujească?

– orientare spre interior sau spre exterior – ce este primordial: raţionamentul,decizia, acţiunea interioar ă sau influenţele, semnaleleşi tendinţele exterioare?

– timpul ca succesiune sau ca sincronizare– este mai eficient să faci lucrurile încea mai scurtă succesiune posibilă sau să conjugi eforturile?

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 294/328

14 7

– egalitate sau ierarhie– angajaţii trebuie trataţi ca nişte egali pentru a fi performanţi sau conform exigenţelor şi evaluărilor ierarhice?

– statut dobândit sau statut acordat – statutul angajaţilor depinde de rezultatelemuncii, de vechime, educaţie, poziţie strategică sau potenţial.

Goffee (2000) recomandă un set de reguli de bază care servesc procesului dearmonizare a diferenţelor culturale: recunoaşterea propriilor origini culturaleşirespectarea acestora (conducerea îşi poate alimenta performanţa din această sursă),acceptarea premisei că ceilalţi sunt diferiţi (asimilarea culturală creează bariere denetrecut adesea), acceptarea faptului că diferenţele nu sunt totdeauna de natur ă culturală

(ele potţine de personalitate sau de competenţă) şi utilizarea critică a stereotipurilor.Cercetările dedicate diversităţii culturale au o eficienţă mai mare, dacă sunt

efectuate prin observarea directă în mediul organizaţional, prin studiu de caz sau prinetongrafii, dar nu prin experimente de laborator.

5 .4. Globalismulşi etnocentrismul

T. Maniu (1998) observă că for ţele care au condus la globalizare sunt voinţanaţiunilor, pragmatismul (înţeles ca ideologia flexibilit ăţ ii de concep ţ ie), diseminareatehnologiei în lume, demografia lumii (emigraţia tinerilor dinţările de origine spre zonecu locuri de muncă), problema mediului ambiant (protecţia mediului a devenit o problemă economică, politică, socială, chiar şi culturală), energia, economia informaţieişi reţele globale de informaţii.

Prin globalizare, ideile, atitudinile, elementele culturaleşi simbolice s-aur ăspânditşi au traversat graniţele temporaleşi spaţiale. Globalizarea reduce distanţele şi

are consecinţe asupra structurilor de profunzimeşi asupra identităţii.Globalizarea nu este doar un proces al lumii postindustriale. Ea are o istorie

adâncă şi s-a exprimat în termeni de imperialism economic, politic, social sau cultural deextracţie europeană, în general. Adversarii globalizării sunt susţinătorii vehemenţi aiacestei accepţiuni. Astăzi, acest fenomen este mult mai complexşi mai subtil, determinatfiind de mondializarea pieţelor financiare, de explozia tehnologică şi a comunicaţiilor şide jocurile politiceşi economice.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 295/328

14 8

În 1983, Theodore Levitt înţelegea prin globalizare oconvergen ţă a pie ţ elor adică universalizareaşi standardizarea produselor, preţurilor, politicilor de piaţă, metodelor de

management etc. Această accepţiune obnubilează diferenţele naţionale,şterge identităţilelocale. Standardizarea r ămâne o strategie de înlocuire camuflată, reamintindu-ne deconotaţiile istorice ale termenului.

Termen slab utilizat în deceniul al optulea al secolului trecut, a devenitactualmente un clişeu al oricărui discurs de succes. El este conotat mai degrabă economic, dar nu se opreşte la acest nivel. Globalizarea generează exigenţe noi înstructurile economice, politice, noi regiuni culturale, resurecţii ale identităţilor locale.

Globalizarea catalizează alt fel de presiuni la nivelul organizaţiilor. Dizolvarea graniţelor economiceşi naţionale favorizează goana după pieţe noi cu scopul supravieţuirii.Companiile se văd nevoite să se confrunte cu problemele casei globale.

La nivel global, putem identifica, în acord cu opiniile specialiştilor, mai multetipuri de culturi: mondială (globală), naţională, economică, pe ramuri de activitateeconomică şi organizaţională. Cultura globală, cea naţională şi organizaţională suntinterconectate pentru că ofer ă suportulşi sunt indicatori remarcabili în naşterea, evoluţia, performanţa şi vizibilitatea unei organizaţii. Putem spune că toate procesele produse într-o companie se află sub incidenţa culturii (organizaţionale în special).

Într-o astfel de lume, interesul companiilor multinaţionale este acela de a seconcentra asupra elucidării factorilor de conflict. Factorii culturali reprezintă o barier ă proeminentă în dezvoltarea organizaţiilor (manifestările antimondializare pe lângă substratul economicşi politic auşi un substrat cultural). Munca de informareşidocumentare cu privire laţările în care firma îşi desf ăşoar ă activitatea poate avea diversesurse: discuţiile cu mangerii cu experienţă acumulată şi în alte filiale ale organizaţiei

centrale, consultanţii, mediul de afaceri dinţara gazdă, reprezentanţii politici,guvernamentalişi cei ai societăţii civile, grupurile de lobby etc.

Civilizaţia globală cu care se confruntă managerii prezentului este caracterizată prin pluralismul politic, mondializarea gusturilor consumeriste, explozia informaţională şitehnologică, supralicitarea ecologismului, militantismul pentrudezvr ă jirea unor valoridominante etc. Mediul economic înregistrează din plin aceste conversii, fiind sub presiunea reproiectărilor şi restructur ărilor permanente. Organizaţiile reacţionează la

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 296/328

14 9

acest mediu incert, prin strategii de întărireşi supravieţuire de tipul fuziunilor, achiziţiilor sau, elegant spus, prin parteneriate strategice mondiale. În aceste condiţii, este cu atât mai

vizibilă nevoia coagulării unor competenţe de natur ă culturală. Barierele de natur ă politică, birocratică, instabilitatea socio-economică, paradigmele culturale ce hr ănesccomportamentele sau acţiunile profesionale pot genera incompetenţe interculturale.Incompetenţa interculturală presupune, conform lui Harold V. Perlmutter (2000, p. 362),„incapacitatea repetată de a creşte semnificativ valoarea percepută de client în diferiteculturişi ţări“.

În urma cercetărilor f ăcute în S.U.A., în firme coreene din Mexic, canadiene din

Venezuela, franceze din Coreeaşi în firme japoneze din Marea Britanie, autorul citat aidentificat următoarele zone de incompetenţă interculturală:

– incapacitatea de a găsi nişele de piaţă adecvateşi spaţiile libere de concurenţă; – lipsa dorinţei de modernizareşi adaptare (este vorba despre lipsa de reacţie la

schimbările locale); – lipsa produselor unice; – implicare ezitantă (performanţa presupune r ă bdare pe termen mediuşi lung); – inadecvare dintre oamenişi posturi concretizată în selectarea unor manageri

nepotriviţi în filiale; – alegerea partenerilor nepotrivitţi; – incapacitatea de a negocia cu partenerii locali (guverne, sindicate,şcoli etc.); – prezenţa unui climat de neîncredere între centruşi filiale; – incapacitatea de a aplica ideile implementate într-oţar ă şi în altele.Problema globalizării a devenit una foarte importantă pe agenda tuturor

corporaţiilor mari. Fundamental pentru obţinerea succesului este deţinerea unei viziuni

globale ( global mind-set ). Viziunea globală reprezintă capacitatea de a înţelege o afacere,un sector industrial sau o piaţă anume, dintr-o perspectivă globală. Managerul cu o astfelde viziune are capacitatea de a se concentra mai degrabă pe ceea ce este comun pieţelor,decât pe diferenţele dintreţări.

Pot fi decelate cinci tipuri de logică, care influenţează globalizarea: – logica competitivit ăţ ii – se întâlnesc aceiaşi competitori peste tot pe glob? – logica mă rimii globale– este masa critică un factor important pentru succes?

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 297/328

15 0

– logica achizi ţ iilor – este lanţul de aprovizionare o sursă de avantaj competitiv? – logica reglement ă rii – for ţele de reglementare sunt o potenţială barier ă în

dezvoltare? – logica informa ţ iei – vitezaşi diseminarea cunoaşterii în interiorulşi între pieţe

sunt cu adevărat critice pentru succesul afacerii? – logica clientului– clienţii de pe pieţele dinţările de origine ale companiilor se

aşteaptă ca acestea să livreze produseşi servicii similare pe tot globul? – logica industriei– se globalizează întreaga industrie?Literatura de specialitate evocă trei scenarii tipice pentru companiile aflate pe

drumul globalizării. Acestea cer r ăspunsuri diferite din partea specialiştilor în resurseumane:

a) Liderii pieţelor naţionale se extind în afar ă ; stabilirea primului capăt de pod înexteriorulţării şi încercarea de a exporta modelul afacerii locale de succes.

b) Extinderea afacerilor de familie; încercarea de a strânge legăturile dintrediferitele păr ţi ale companiei de peste graniţe.

c) Aţine pasul cu cererea; a face faţă cererii de produse care vine din diverseţări.R ăspunsul resurselor umane în faţa extinderii corporaţiilor nu este unul unic, ci

adaptat fiecărei situaţii în parte. Sunt de preferat soluţiile locale, celor globale.Pe măsura creşterii corporaţiilor internaţionale va creşte complexitatea afacerilor

şi a organizaţiilor matrice, ceea ce va duce la ambiguizarea rolurilor şi la o nesiguranţă generală produsă de operaţiunile desf ăşurate în alte teritorii. Specialiştii în resurse umanetrebuie să readucă echilibrul în acest mediu tulburat de procesul extinderii.

Globalizarea poate genera schimbări care scapă de sub control deoarece sistemelecare se află în interdependenţă sunt întotdeauna sensibile. Ceea ce se întâmplă într-o

singur ă parte a sistemului afectează toate celelalte păr ţi.Această nesiguranţă îi influenţează pe angajaţi, managementulşi funcţiile de bază.

În ceea ce priveşte oamenii, valul schimbărilor poate duce la nevoia crescândă desiguranţă şi la scăderea randamentului în muncă din cauza stresului. Schimbărileimprevizibile (cum ar fi dezastrele, atacurile teroriste sau crizele economice) măresc presiunea asupra managementului, conducătorii fiind priviţi ca nişte salvatori.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 298/328

15 1

Evenimentele spontane afectează buna desf ăşurare a funcţiilor de bază, generânddificultăţi în stabilirea unor planuri pentru anul ce urmează.

Fenomenele castastrofale pot fi mai uşor întâmpinate nu atât printr-o bună planificare, ci alimentând sentimentul comunităţii şi al încrederii în celălalt. Câştigareaacestei încrederi presupune formarea unei identităţi organizaţionale bine definite: atuncicând un dezastru loveşte, oamenii câştigă sentimentul siguranţei datorită scopurilor şi nu planurilor. În al doilea rând, este necesar ca oamenii să aibă o perspectivă de ansambluasupra muncii lor, pentru a-i putea da acesteia un sens. În al treilea rând, este util un fluxcontinuuşi onest al informaţiei, în momentele limită; acest lucru îi face pe oameni mai

încrezători şi mai eficienţi. Lipsa de informaţie în momente de nesiguranţă duce la stres.În al patrulea rând, oamenii trebuie pregătiţi pentru necunoscut, iar munca lor trebuie să aibă mereu un sens, pentru a-i menţine motivaţi. În acest demers este vitală folosirearitualurilor şi simbolurilor, deoarece oamenii au o nevoie adâncă de a împărtăşi, prinexpresii simbolice, experienţele tragice sau fericite. Nu în ultimul rând, trebuie acordată atenţie indivizilor şi comunicării directe. Aceştia vor fi mai dispuşi să îşi împărtăşească cunoştinţeleşi să contribuie la bunul mers al lucrurilor în organizaţie.

În concluzie, organizaţiile care reuşesc sunt cele capabile să împlinească nevoi precum cea de a avea bune relaţii şi cea de a fi părtaşi la un proiect transorganizaţional.

O reacţie firească la globalizare este etnocentrismul, reprezentând fie o formă derezistenţă încă păţânată şi orgolioasă, fie o teamă de pericole potenţiale sau reale.

Etnocentrismul reprezintă o orientare al cărei nucleu rezidă în considerareagrupului de apartenenţă drept model exclusiv de referinţă. El are ca axe esenţiale culturaşi civilizaţia. În 1907, termenul este utilizat pentru prima dată de W. G. Summer şi F.M.Renard-Casevitz. El arată că etnocentrismul semnifică „o atitudine colectivă ce constă din

repudierea formelor culturale: morale, religioase, sociale, estetice diferite de cele ale uneisocietăţi date (…). Pentru fiecare grup social, omenirea ia sfâr şit la frontiera salingvistică, etnică, chiar la frontiera de clasă sau de castă“ (în Dumitru Zaiţ, 2002, p. 66).

Etnocentrismul se manifestă fie ca bastion de prezervare a identităţii culturale, fieca expansionism (impunere în faţa altor zone culturale prin asimilare). În măsura în careglobalizarea nu este văzută ca o formă de autoimpunere la nivel mondial a marilor structuri de putere politică, economică şi culturală, în măsura în care presupune o

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 299/328

15 2

raţionalizare a acţiunilor la nivel mondial f ăr ă ignorarea contextului, bazată pe strategia punerii în comun a acelor elemente locale care sprijină scopul asumat, atunci atitudinile

etnocentriste sunt disonanteşi nelegitime. Etnocentrismul se alimentează din presupoziţiaunităţii de civilizaţie. Chiar dacă modernitatea a însemnat unificarea economică a lumii,urmată îndeaprope de tentative de unificare politică toate pe model occidental, susţinemafirmaţia lui Arnold J. Toynbee (ibid ., p. 71) potrivit căreia „harta culturală a lumii ar ămas în esenţă ceea ce fusese mai înainte ca societatea noastr ă occidentală să se angajeze pe calea cuceririlor ei economiceşi politice. Pe plan cultural, pentru aceia care au ochi să vadă, liniamentele celor patru civilizaţii nonoccidentale existente sunt încă clare. Dar

mulţi nu au asemenea ochi…“Etnocentrismul poate fi păgubos pentru firmele care pătrund într-o zonă nouă,

zonă ce creditează mai degrabă propriul grup cultural, tratând orice factor alogen cuneîncredere, ca pe un bastard demn de dispreţ.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 300/328

153

Capitolul 6. Brandul de angajator

1. Introducere

Managementul resurselor umane (MRU) se dezvoltă astăzi la fel ca şitehnologiile digitale, aproape în timp real. Un câmp prin excelenţă multidisciplinar,MRU a trecut de la principiile managementuluiştiinţific de tip taylorist în careoamenii erau consideraţi drept for ţă de muncă, la etichetarea angajaţilor ca personal,apoi resurse umane, ca actualmente sa vorbim depspre capital uman. Toţi aceştitermeni desemnează de fapt schimbări majore de paradigmă în domeniu, schimbăricare înseamnă de fapt, de fiecare dată, un alt mod de a face afacerile, aceastaînsemnând inclusiv alt mod de a-i percepe, a-i considera, a-i aborda, a-i atrage, a-icoordona etc. pe viitorii sau pe actualii angajaţi.

In contextul în care s-a impus abordarea angajaţilor în termeni de resursa derelief a organizaţiei, utilizarea tehnicilor de marketing pentru a atrage angajaţii potriviţi a devenit un imperativ. Dat fiind că piaţa muncii este tot o piaţă, şi aicivorbim despre competiţie pentru a-i atrage, a-i aveaşi a-i păstra pe cei mai bunicandidaţi. Aceste constrângeri au impus apariţia unei noi strategii, direcţii, chiar concepţii în MRU: brandul de angajator. Brandul de angajator poate fi utilizat pentruobiective multiple, de la poziţionarea unei firme ca employer of choice (EOCangajator preferat), la determinarea angajatului să tr ăiască brandul, să creadă în el(brand engagement ). Evident că această în această tendinţă, angajatul devine oinvestiţie, nu o cheltuială.

De regulă, problema cea mai grea de rezolvat în a convinge un angajator să adopte o strategie în direcţia brandului de angajator (fie că se traduce în acţiuniorientate spre creerea condiţiei de employer of choice, fie în acţiuni de construire aataşamentului faţă de brand - brand engagement) constă în determinarea exactă aveniturilor pe care le aduce investiţia în RU. Însă astăzi, când angajatorii sunt din ceîn ce mai presaţi de nevoia de capital uman talentat, stabil, capabil să reprezinte firmaîn faţa clienţilor, şi nu orice firmă, ci aceea, unica pe care o conduc, brandul deangajator devine o strategie pe care sunt obligaţi să o aibă. Mai mult, pe fonduldinamicii globalizării afacerilor, reconfigurarea strategiilor legate de angajaţi adevenit diferenţa specifică dintre organizaţii de succesşi cele care rezistă. Investiţia încreerea unui brand de angajator este asemenea investiţiei în publicitate, cu diferenţa că

pentru a obţine ataşamentul angajatului faţă de brand, realitatea brandului trebuie să confirme promisiunea acestuia.Părintele acestui concept, Simon Barrow (în Paton, N.:2006,

www.management-issues.com) spunea:

Brandul de angajator nu are nimic în legătur ă cu denaturarea adevărului ci este vorba desprerealitatea fiecărui aspect al muncii într-o organizaţie, despre schimbarea modului de administrare a personalului pentru a obţine acel nivel de concentrare, coerenţă şi implicare pe care îl aşteapată cel maivaloros client al companiei.

Foarte interesantă este abordarea japoneză, care îincă din anii 80 deschidea noi perspective în MRU, tocmai în direcţia investiţiei în angajaţi. Mesajul din est lansat de

Matsushita (Stanciu; Ionescu, 2005) spunea:

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 301/328

154

„Noi vom câştiga iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic să vă ajutămdeoarece eşecul se află în dumneavoastr ă înşivă.

Firmele dumneavoastr ă sunt constituite pe baza modelului Taylor,şi chiar mai r ău decât atâtacesta este înr ădăcinat în capetele dumneavoastr ă. Cadrele de conducere gândesc, în timp ce muncitoriisunt salahorii dumneavoastr ă fiind convinşi profund că aceasta este abordarea corectă de a desf ăşuraactivitatea economică. Pentru dumneavoastr ă esenţa managementului constă în a scoate idei din

capetele dumneavoastr ă de şefi punându-le în mâinile muncitorilor ca să la execute. Noi am depăşit modelul Taylor: activitatea economică în prezent este atât de complexă şidificilă, supravieţuirea firmelor atât de încadrată într-un mediu a cărui imprevizibilitate, concurenţă şiluptă cu pericolele se amplifică, existenţa lor, în continuare, depinzând de mobilizarea zilnică a fiecăruidram de inteligenţă. Pentru noi, esenţa managementului este în mod precis tocmai această artă de amobilizaşi asambla resursele intelectuale ale tuturor angajaţilor în interesul firmei. Deoarece amevaluat mai bine decât dumneavoastr ă sfidările tehnologiceşi economice, noiştim că inteligenţa unuimănunchi de tehnocraţi, cât de inteligenţi şi sclipitori ar fi, nu mai este suficientă pentru a le aborda cuşanse reale de succes. Numai valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariaţilor săi, o firmă poate face faţă turbulenţei şi constrângerilor mediului ambiant.

Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigur ă salariaţilor de trei sau patru orimai multă pregătire decât dumneavostr ă; aceasta este raţiunea pentru care noi realizăm în cadrul firmeischimbări şi comunicaţii atât de intense, aşa se explică de ce noi solicităm în mod constant sugestiilefiecăruia şi de ce pretindem sistemului de învăţământ un număr crescut de licenţiaţi cât mai inteligenţişi bine pregătiţi generalişti deoarece aceşti oameni reprezintă sângele vieţii industriei nipone.

Conducătorii dumneavoastr ă cu deschidere socială, adesea plini de bună intenţie, cred că datoria lor este să protejeze salariaţii din cadrul firmelor în care lucrează. Spre deosebire de ei, noisuntem mai realişti şi consider ăm că datoria noastr ă este să facem salariaţii să apere firmele respectivecare îi vor r ăsplăti însutit pentru dedicarea contribuţiei lor. Procedând astfel, noi ajungem să fim maisociali decât dumneavoastr ă”.

Acum putem spune că MRU are cu adevărat consistenţă în sensul descris demodelul nipon. Noua filosofie a companiilor face ca DRU să aiba o poziţieimportantă. La această filosofie se adaugă ţi cea a angajaţilor au. Locul de muncă numai este doar o sursă de venit şi de stabilitate financiar ă, ci şi de socializareşiautorealizare.A vorbi astăzi despre importanţa capitalului uman este o metodă de marketing pentru a atrage talentele, noi oportunităţi de afaceri sau mai mulţi consumatori. MRUeste un partener de bază pentru companii, alături de marketing, strategieşi relaţii publice, în competiţia economică.

2. Brandul de angajator

2.1. Context

Actualmente lupta organizaţiilor pe piaţă se dă ţi pe competenţele angajaţilor pentru a fi competitive în mediul de business schimbător ţi instabil.

În România, atragerea, menţinerea talentelor este o problemă de relief, maiales că asistăm la o migraţie serioasă a for ţei de munca spre alteţări care ofer ă orealitate sau doar o promisiune de angajare care par să se potrivească cu aşteptările şidorinţele acesteia mai bine decât ofertă internă. Ca atare, multe companii din Româniadoresc majoritatea să descopereşi să atragă persoane tinere, cu potenţial şi abilităţireale pentru promovarea valorilor organizaţionale, mai ales printre studenţi, preferândsă investească în pregătirea acestoraşi să îi „crească” în spiritul companiei - ostrategie de obţinereă ataşamentului faţă de organizaţie/brand (brand engagement ).

Această schimbare major ă a şteptărilor angajţilor şi potenţialilor angajţi carteîi presează pe angajatori spre călătorii ţn noi direcţii strategice a contribuit

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 302/328

155

semnificativ la conturarea brandului de angajator, mai ales în direcţiile ataşamentuluifaţă de brand (brand engagement ) şi calităţii de angajator preferat ( Employer of Choice-EOC ). Să nu uităm că astăzi că pentru mulţi tineri construirea unei cariereşiîmplinirea profesională reprezintă o parte foarte importantă a vieţii lor.

2.2. Ce este brand-ul. Ce este brandul de angajator

Brandul îşi are originea in marketing. Mai jos, propunem câteva definiţii delucru:

Asociaţia Americană de Marketing:

Un brand este un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau o combinaţie a acestora,având ca scop identificarea bunurilor sau serviciilor unui vânzător sau grup de vânzătorişi diferenţiereaacestor bunuri sau servicii de cele ale concurenţilor.

Philip Kotler (2002: 593):

Un brand este promisiunea unui vânzător de a le furniza cumpăr ătorilor, în mod constant, unanumit set de atribute caracteristice, avantajeşi servicii. Brandurile foarte bune comunică o garanţie acalităţii. Dar un brand este un simbol chiar mai complex decât atât. Mesajul comunicat de un brand poate avea până la şase tipuri de semnificaţii.

Pentru un brand de angajator, mai mult decât pentru un brand de produs, sauserviciu trebuie r ăspuns la cerinţe precum: notorietatea, relevanţa, valoarea şidiferenţierea, accesibilitatea, emoţia (http://brandcoolmarketing.com/branding-101.html).

Simon Barrow, creatorul acestui concept în 1990, defineşte brandul deangajator ca fiind „pachetul de beneficii funcţionale, economiceşi psihologice oferitede angajareşi identificat cu compania angajatoare. Rolul principal al brandului deangajator este de a oferi un cadru de lucru coerent pentru management pentru asimplificaşi a se concentra pe priorităţi, de a creşte productivitateaşi a îmbunătăţirecrutarea, retenţia şi angajamentul”(2005, p. XVI).

În 2003, notorietateaşi gradul de înţelegere a brandului de angajator nu eraumari. The Economist (2003) ar ăta în 2003 că notorietatea lui este de 36% în MareaBritanie, 38% în Europa continentală, 42% în SUAşi 48% în Asia-Pacific. În plusdoar 62% din cei intervievaţi care f ăceau parte din departamentele de resurse umaneaflaser ă de brandul de angajator.

Şi în România, companiile sunt orientate spre atragerea unor persoane tinere,cu potenţial şi abilităţi pentru promovarea valorilor organizaţionale. Din ce în ce maimulţi angajatori au început să caute oamenii potriviţi printre studenţi pentru a investiîn pregătirea lor şi a-icre şte în spiritul companiei.

Un brand de angajator inseaman o simbioza dintre ceea ce promite, aspiraţiile,valorileşi cultura organizaţională. Pentru a fi o reuşită, povestea din spate trebuie să existe, să fie relă, ca apoi săfie promovată internşi comunicată internşi extern.

Brandul de angajator este o percepţie şi presupune strategii de marketing de produs. Este un proces de descoperire/cercetare, analiză, definireşi comunicare a beneficiilor unice ale unei companii.

Elemente cheie ale brandului de angajator: „personalitatea - cine eşti caangjator, ce urmăreşti, care îţi sunt valorileşi viziunea, promisiunea - oferta ta unică şi

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 303/328

156

diferenţiatoare pentru oamenii din publicul-ţintă, mesajul - mesajele cheie pe care letransmiţi fiecăruia dintre publicuri” (Johnson, C., http://www.shaker.com/in/sfs.html).

Dar, în proiectarea brandului de angajator este mare nevoie de evitarea unuiinflaţionism de dorinţe, aspiraţii şi valori; brandul trenuie construit pe o substanţă, peceva solid care există şi poate fi confirmat de fapte, practici, politici, comportamenteorganizaîionale. Dacă mesajul transmis de brandul de angajator este că organizaţiaeste un loc de muncă extraordinar, atunci relitatea trebuie să fie întocmai.

Brandul de angajator s-a bucurat în ultimii câţiva ani de o creştere anotorietăţii (61% din 877 companii sunt în proces de a-şi defini sau îmbunătăţistrategia de construire a brandului de angajator -http://www.universumquarterly.com/download.aspx, 2006: 9).

Câţiva indicatori care ne ajută să identificăm şi să proiectăm strategii de brandengagement, inclusiv cu beneficii importante în direcţia EOC (Rob, G., 2007,www.pria.com.au): „cultur ă centrată pe angajaţi, oportuităţi în carier ă, succes pe piaţă, legătura dintre strategia de resurse umaneşi cea de afaceri, oportunităţi dedezvoltare personală, managementul performanţei şi procesul de măsurare,recunoaşterea oamenilor ca avantaj competitv”. EOC este creatşi prin strategiile deataşament faţă de brand (internal brand engagement). Înainte de toate, companiatrebuie să-şi creeze o imagine pozitivă care să fie preluată şi transmisă mai departe, înafara firmei, de fiecare angajat, creându-se în acest modşi o imagine publică pozitivă a firmei.

Avantajele EOC: pregătirea angajaţilor, profesionişti stabili, capacitat deatragere a altor candidaţi valoroşi, angajaţi motivaţi datorită culturii organizaţionalecare le dezvoltă sentimentul de apartenenţă, clienţii şi partenerii organizaţiilor EOCatraşi de imaginea favorabilă, mai multă siguranţă în afaceri.

2.3. Cum construim un brand de angajator (angajamentul fa ţă de brand,calitatea de Employer of Choice)?

Roata brandului de angajator

Roata brandului de angajator (Barrow, S.; Mosley, R., 2005: 9) este uninstrument cvasi-recomandatţn construirea brandului; ea se centrează pe cei mairelevanţi factori care influenţează experienţa angajaţilor şi brandul de angajator.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 304/328

157

Rolul strategiei de rela ţ ii publice

Obiectivele dezvoltării unui brand de angajator sunt uşurarea procesului derecrutareşi impulsionarea investiţiilor, în condiţiile în care este un mijloc de creşterea productivităţii, angajamentului, loialităţii şi retenţiei angajaţilor.

Relaţiile publice sunt cunoscute ca un domeniu care aduceşi întreţine beneficiile reputaţiei. „Specialiştii în relaţii publice planifică şi execută comunicarea pentru o organizaţie, atât în interiorul ei, câtşi în relaţiile sale cu mediul înconjur ător.Ei asigur ă circulaţia corectă a informaţiei între diferitele subsisteme ale organizaţiei,între publicşi organizaţie (cercetarea tendinţelor publicului)şi între organizaţie şi public (promovarea politicii acesteia în mediu)” - Coman, C., 2004: 11.

Relaţiile publice nu reprezintă advertising; advertising-ul este ceva pentru care plăteşti,relaţiile publice este ceva pentru care te rogi. Nu constă în comandarea sau cumpărarea de reclame pecare le vedem la televizor, pe care le auzim la radio, sau pe care le vedem în ziare sau reviste. Ceea cese spune despre tine este mult mai valoros decât ceea ce spui tu despre tine. Relaţiile publice nureprezintă marketing pentru că relaţiile publice nu decid ce mesaj va fi comunicat sau personalitatea sau produsul ce va fi promovat. Relaţiile publice nu creează produsul sau identitatea sa. Rolul său înconstruirea brandului este mult mai subtil (Levine, M., 2003:12).

Relaţiile publice fac ca mesajul unui brand să ajungă la publicul-ţintă princanale indirecte. Ele sunt mai eficienteţn cazul brandului de angajator decâtadvertisingul.

Rolul profesioniştilor din domeniul relaţiilor publice este acela de a aplica orientarea unică şitot mai esenţială – şi în plus deprinderile lor speciale – spre citirea direcţiilor atitudinale; de a constatace vor însemna pentru societateşi pentru diverse organizaţii aceste direcţii; şi de a recomanda cetrebuie f ăcut pentru împletirea condiţiilor existenteşi a tendinţelor (Pop, D., 2000: 127).

O bună strategie de RP pentru RU poate să stârnească interesul mass mediaceea ce însemnă. Astfel, brandul brandului va fi transmis din altă perspectivă care va

Reputaţieexternă

Personalitateacorporaţiei

Corectitudineşi cooperare

Post-recrutare

Sisemul derecompensare

Managementul performanţei

Dezvoltare Recrutareşiinducţie

Comunicare

Politicişivalori

Viziuneşileadership

Mediul delucru

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 305/328

158

genera o credibilitate mai mare a mesajului transmis de firmă. Iar mesajul va ajunge laun număr mai mare de persoane din publiculţintă.

Michael Levine (2003): „o campanie de relaţii publice eficientă trebuie să înceapă cu un mesaj clar”. Mesajele eficiente r ăspund afirmativ la întrebările: „1. Estemesajul adevărat?, 2. Este neobişnuit?, 3. Este interesant?”.

Relaţiile publice trebuie folosite deci atunci când a fost concepută o identitateclar ă, corepunzătoare realităţii. Deci, promisiunile nu trebuie să fie încălcate cirealiste. Ele trebuie formulate în cel mai simpluşi disponibile pentru angajaţi.

Câştigurile aplicării strategiei de RPţn construirea brandului de angajator:„creşterea profilului naţional al companiei, f ăcând brandul de angajator local mai puternic; poziţionarea organizaţiei ca lider şi expert în industria în care activează;furnizează publicitate credibilă din partea ter ţilor; creşterea reputaţiei organizaţiei; un program bine ticluit de relaţii publice pentru resurse umane este multifaţetat – compusdin poziţionare prin articole, angajamente publice vizibile, etc. iar efectele ajungdeparte; furnizează material pentru recrutare; induce perceperea organizaţiei ca un„campion” în categoriile de carier ă; induce perceperea organizaţiei ca un loc atractiv pentru dezvoltarea carierei; reduce timpul ciclului de recrutareşi cheltuielile;entuziasmează proprii angajaţi pentru că se simt conectaţi cu un câştigător; conectează organizaţia cu oameni influenţi din industrie; ofer ă conţinut strategic pentru sit-ulWeb de recrutareşi pentru sit-ul Intranet” (Johnson, C., www.shaker.com).

Beneficiile brandului de angajator

Beneficiile emo ţ ionale . Studiile arată că angajaţii sunt motivaţi de mai multdecât de recompensele financiare, de telefonul mobil sau de maşina de serviciu.„Ataşamentul emoţional al oamenilor faţă de angajatorul lor tinde să fie condus devaloarea pe care ei o primesc de la experienţa de muncă în ansamblu, care includesatisfacţia interioar ă pe care ei o simt din rezolvarea sarcinilor, dacă se simt apreciaţide către colegii lor şi încrederea în calitatea, scopulşi valorile organizaţiei pe care oreprezintă” (Barrow et al., 2005: 59).

Personalitatea brandului trebuie s ă fie înr ă d ă cinat ă în culturaorganiza ţ ional ă . „Personalitatea unui brand de angajator ţine atât de culturaorganizaţională cât şi de aspiraţiile comune ale angajaţilor” (idem ). Aşadar, numaiastfelţl facem credibil din interior.

Pozi ţ ionare şi diferen ţ iere. Mesaj care s ă facă organiza ţ ia unic ă . Trebuie să ştim cum este perceput brandul de către consumatorii; nu comunicăm doar pe bazaviziunii de pe hârtie. Trebuie să ţinem seama de brandul aşa cum este el perceput

(realitatea brandului)şi de felul în care compania îşi doreşte să fie perceput (viziunea brandului). În cazul brandului de angajator, această diferenţă trebuie redusă pentru că angajaţii tr ăiesc zilnicţn realitatea brandului.

Cercetarea şi analiza . Ţntrebări la care trebuie r ăspuns înainte de a concepe ostrategie de brand (Mosley, R., 2005: 86).

„1. Cum va susţine un brand de angajator mai puternic strategia de afaceri?2. Ce fel de strategie pentru brandul de angajator va ajuta agenda conducerii?3. Care sunt factorii actuali responsabili de implicareaşi angajamentul anagajaţilor?4. Ce fel de cultur ă organizaţională aveţi? Cât de consistentă este ea la toate diviziile?5. Care consider ă angajaţii că este elementul caracteristicşi distinctiv al companiei? Există o

părere împărtăşită de toţi angajaţii?6. Omenii înţeleg foarte bine scopulşi valorile companiei (implicite sau explicite)? Cât de

mare este diferenţa între ideologia afirmată de companieşi ceea ce angajaţii experimenteză cuadevărat?

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 306/328

159

7. Ce fel de comportamente sunt cle mai caracteristice organizaţiei? Care sunt „momentele deadevăr” când organizaţia merge foarte bine (şi foarte prost)?

8. Care este cea mai bună metodă de segmentarea a angajaţilor în ceea ce priveştecaracteristicile culturale sau nevoiel distincte?

9. Care sunt cele mai eficiente canale de comunicare cu angajaţii, atât de sus în jos câtşi de jos în sus?

10. Ce fel de angajaţi apreciază cel mai mult organizaţia? De care are nevoie acumşi în viitor?11. Care sunt principalele cerinţe ale acestor grupuri-ţintă în contextul pieţei muncii?12. Care sunt cele mai atr ăgătoare şi determinante atribute organizaţionale, atât pentru

angajaţii viitori câtşi pentru potenţialii candidaţi?

R ăspunsurile la aceste întrebări se bazează pe cercetare a profilului angajaţilor,a culturii organizaţionale şi a condiţiilor de pe piaţa muncii. Nu trebuie uitat că angajaţii pot fi mulţumiţi la locul de muncă pe baza unor raţiuni care nu au nimic înlegătur ă cu implicareaşi angajamentul. Ei pot accepta din motive diferite locul demuncă de acum, îşi pot face treaba foarte bine, dar nuţnseamnă că toate acesteaţin desau dovedesc implicareţi angajament. Aşadar, prin brandul de angajator putem obţineun nivel înalt al angajamentuluişi implicării angajaţilor. Prin cercetare trebuie să stabilim aceste grade de implicareşi angajament.

In paralel, managerii trebuie să fie interesaţi să afle dacă gradul de implicare aangajaţilor lor este mai mare sau mai mic decât al altor organizaţii.

De subliniat, ca foarte important, cercetarea implic ă descoperirea culturiiorganiza ţ ionale.

Cultura organiza ţ ional ă este utilă în construirea brandului de angajator. „Unuldintre instrumentele cele mai comune în cercetarea culturii unei organizaţii să le prezinţi oamenilor o serie de scale bipolare care să descrie preferinţele generale aleorganizaţiei”( Ibid .: 97). Acest lucru poate identifica diferenţa dintre situaţia reală şicea ideală.

Tehnici recomandate ( Ibid ., 97-98):Partea bună a lucrurilor: Cel mai bun lucru: Ce ai pune într-o reclamă pentru a prezenta cel

mai bun lucru pe care organizaţia îl ofer ă?; Eroi: Cine ar putea sta la loc de onoare în organizaţie şi dece?; Legendă: Cum ar spune Disney povestea organizaţiei dacă ar face un film din asta?; Cele mai bunemelodii: Ce melodii ai pune pe un album dedicat companiei?; Ziua perfectă: Descrie o zi perfectă lalocul de muncă.

Partea întunecată a lucrurilor: Ghid de supravieţuire: Ce nuţi se spune la intrarea în companiecă trebuie să ştii pentru a suprvieţui şi prospera?; Antieroi: Cine sunt oile negre ale companieişi de ce?; Necrolog: Ce ar trebui scris pe piatra de mormânt a companiei dacă ar da faliment a doua zi?; Iad: Caresunt caracteristicile principale ale unei zile de muncă infernale?

Personificare: Personalitate: Dacă organizaţia ar putea fi reprezentată de o singur ă persoană,ce fel de persoană ar fi? Ce fel de maşină ar conduce? Ce fel de animal de companie ar avea?; Brandul

de angajator vs. Brandul de consumator: Dacă numele brandului de angajator este acelaşi cu cel al produselor sau serviciilor, împarte grupul în două şi cere-le celor dintr-o grupă să se concentreze asupra brandului de angajator iar celorlalţi asupr brandului de produs; Petrecerea brandului: Repetă exerciţiulde mai sus pentru câţiva dintre competitorii organizaţiei şi apoi descrie ce s-ar întâmpla dacă s-ar întâlni cu toţii la o petrecere. Descrie comportamentul lor. Cine s-ar înţelege cu cine? Cine ar dansatoată noaptea? Cine ar petrece toată noaptea vorbind în bucătărie? etc.; Celebritate: Cine ar fi cea mai potivită celebritate pentru a reprezenta compania aşa cum ar dori să fie percepută? Dar aşa cum este înrealitate?; Stereotipuri organizaţionale: Cum ai descrie angajaţii tipici ai organizaţiei?

Brandul de angajator pentru poten ţ ialii candida ţ i. Astfel, cercetarea trebuie să se derulezeşi în afara companiei. Primul pas constă în identificarea publicului-ţintă. Ometodă eficientă este de a porni de la obiectivele organizaţionale. Astfel putem

identifica profilul angajatului ideal. Stabilirea valorilor, atitudinilor şi competenţelor necesare candidaţilor potriviţi orientează comunicarea externă a brandului.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 307/328

160

Comunicarea brandului de angajator

Un brand este comunicat, în acest caz, atât interior câtşi exterior.Comunicarea în interior

„Angajaţii tind să fie cinici în legătur ă cu ultima mare iniţiativă pentru că auvăzut deja multe asemenea iniţiative trecând f ăr ă schimbări prea mari” (Mosley, 2005:130). Ca atare, un bun model de comunicare ar fi unul bazat pe trei elemente principale: raţiune, sentimentşi acţiune ( Ibid ., 131).

Înţelegerea raţională: 1. context2 2. claritate

3. relevanţă

Angajare emoţională: 1. leadership2. dramatizare3. implicare

Schimbare comportamentală: 1. concretizare2. consistenţă 3. continuitate

Angajaţii şi potenţialii angajaţi trebuie să înţeleagă contextul (contextul actual)în care brandul este introdus. Exemple de situaţii care pot ajuta la o lansare cât maieficientă a brandului de angajator ( Ibid ., 132): „relansarea unui brand extern iar, înacest caz, rolul brandului de angajator este acela de a sprijini schimbareacomportamentală necesar ă pentru a livra noua promisiune a brandului; o schimbaresemnificativă în strategia organizaţiei, restructurare, retehnologizare, centralizare,descentralizare, etc., brandul de angajator având rolul de a redefini relaţia angajaţilor cu noua organizaţie; o nouă indentitate corporatistă, caz în care, brandul de angajator sprijină noua faţă a companiei conferind înţelesşi relevanţă demersului; o fuziune sauo achiziţie, în cadrul căreia brandul de angajator ajută la stabilirea unei atmosfere deidentitate împărtăşită de toţi angajaţii şi ofer ă un ţel comun”.

Constant, se recomandă o abordare graduală în care angajaţii sunt implicaţi înactivităţi menite să le câştige implicareaşi angajamentul.„Claritatea şi ţintirea comunicării sunt elemente importante. Majoritatea

angajaţilor primesc extrem de multe informaţii zilnic; de aceea, mesajul trebuie să fiesimplu, care să „spună lucrurilor pe nume”.

În ceea ce priveşte angajamentul emoţional, putem spune că face diferenţadintre un angajat indiferentşi unul implicat total. O metodă eficientă de a realizaimplicarea emoţională a angajaţilor este ca aceştia să fie în contact cu un cineva careeste deja foarte implicat, iar metoda funcţionează cu atât mai bine cu cât acea persoană este un lider care poate face schimbarea organizaţională posibilă. Importantesteşi sprijinul managerilor. Dacă aceştia nu sunt primii implicaţi şi entuziasmaţi, nici

angajaţii nu vor reacţiona. Vorbim aicişi de strategii de schimbare culturală.

Raţiune

Sentiment

Acţiune

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 308/328

161

Organizarea unui eveniment important prin care managerul general alcompaniei transmite personal mesajele-cheie ale brandului de angajator poate crea unimpact imens (nu doar trimiterea unor materiale de promovare a noii iniţiative).

Cu toate aceste, implicarea oamenilor se obţine cel mai uşor atunci cândaceştia au în faţă o provocareşi un obiectiv comun.

În ceea ce priveşte angajamentul personalului, acesta trebuie să dezvoltecomportamente, nu doar vorbe. „Uneori, se pare că echipa din conducere crede că totul s-a terminat atunci când mesajul brandului a fost livratşi primit, caşi cumorganizaţia va începe să se transforme de la sine caşi cum ar fi văzut lumina”( Ibid .,141). Deci angajaţii vor reacţiona comportamental atunci când managementul facemodificări în procesele lor de muncă şi în sensul că vor lucra conform valorilor şi propunerii brandului.

Comunicarea ţ n exterior. Lansarea . „Evenimentul de lansare are rolul de aatrage atenţia, în primul rând a mass media care vor transmite mesajul mai departeşiîi vor conferi mai multă credibilitate, apoi de a explica o parte din promisiuneacompaniei, atât cât să atragă interesul publicului-ţintă” (Levine, M., 2003: 71).

Administrarea, m ă surarea cosntant ă a brandului . Rolul de brand manager estefoarte important; el coordonează echipa care dă strategia brandului, supraveghează desf ăşurarea activităţilor etc. ROLURI: „stabileşte natura brandului de angajator careva ajuta organizaţia să îşi atingă obiectivele; construieşte o poziţionare eficientă a brandului de angajator şi câştigă implicareaşi aprobarea conducerii în legătur ă curesursele şi schimbările culturale necesare pentru a transforma ideea în realitate;administrează mijloacele de comunicare necesare atingerii publicurilor ţintă, atât dininterior câtşi din exterior; dezvoltă o bună relaţie de muncă cu numeroşii manageriale căror decizii vor trasa păr ţile componente ale mixului brandului de angajator;găseşte măsur ătorile potrivite şi facilitează discuţiile managementului asupralipsurilor de performanţă r ămase între brandul de angajator actualşi celdezirabil”(Barrow, S.et al. , 2005: 161).

Dimensiuni de care este responsabil ă echipa care dezvolt ă brandul deangajator (mixul brandului de angajator) . Pot fi vizibile în figura de mai jos ( Ibid .,150).

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 309/328

162

2.4. Studiu de caz (Ionescu, M.A., 2007b)

Contextul de mai sus a reprezentat universul argumentativ care ne-adeterminat să realizăm o cercetare-pilot prin care să evidenţiem în ce masura angajaţiide pe piaţa românească se orientează în alegerea organizaţiei în care doresc să lucrezeîn funcţie de calitatea sa de Employer of Choice (EOC).

2.4.1. Metodologie

Cercetarea s-a desf ăşurat în perioada mai-iunie 2007, metodologia fiind unacantitativă. Consider ăm că această cercetare-pilot cu scop exploratoriu ofer ă oimagine despre ce îşi doresc angajaţii sau potenţialii angajaţi de la companii. Acesterezultate consider ăm că pot fi un ghid pentru companii. De asemenea, prin aceststudiu ne-am propus să deschidem interesul pentru brandul de angajator deoarece înspaţiul românesc nu avem preocupări sistematice în acest sens.

Date demografice . Studiul a cuprins preponderant subiecţi cu vârste tinere:12% cu vărsta între 15-25 ani, 38% între 26-35 ani, 35% cu vârsta între 36-45 anişi15% cu vârsta între 46-55 ani. Majoritatea respondenţilor au fost subiecţi de sexfeminin - 64% femeişi 36% bărbaţi. În ceea ce priveşte vechimea în muncă procentele sunt următoarele: 5% între 1-2 ani, 19% între 2-5 ani, 23% între 5-10 ani,29% între 10-15 ani, 21% între 15-20 ani, 3% peste 20 de ani. 22% dintre subiecţi fac parte din conducerea superioar ă a unei organizaţii, 33% din conducerea medie, iar

Reputaţieexternă

Comunicareinternă

Senior Leadership

Valorişiresponsabili-tate socială

Sisteme internede măsurare

Suport tehnic

Mediul delucru

Recompensă şirecunoaştere

Dezvoltareşiînvăţare

Evaluarea performanţei

Echipamanagerială

Recrutareşiinducţie

Propunerea brandului de

angjator

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 310/328

163

45% sunt operatori (alţii). 36% au studii universitare, 62% studii academice postuniversitare, iar 2% doctorat. Ca tip de pregătire profesională procentele sunturmătoarele: 21% - instruire într-o profesie specifică; 11% - instruiţi pentru a lucra înîntreprindere (administraţie, secretariat, contabilitate); 19% - formaţietehnică/tehnologică (mecanicã, electronicã, informaticã, arhitecturã etc.); 8% -sănătate (medici, asistente medicale); 25% -ştiinţe umane sau sociale (filologie, drept,economie, psihologie etc.); 16% -ştiinţe exacte (matematicã, chimie). În privinţaexperienţei în profesie la cei mai mulţi (73%) aceasta a corespuns cu vechimea înmuncă. Sectoarele de activitate au fost foarte variate, cuprinzând o arie extinsă demeseriişi calificări. Asadar, eşantion au facut parte subiecti care cunosc fenomenul,sunt familiarizaţi cu dimensiunile saleşi valorile asociate, dacă nu teoretic, cel puţin prin manifestarile lor la nivelul organizaţiilor din care fac parte.

Dimensiunile chestionarului au fost stabilite pe baza unei cercetări a literaturiisi cazuisticii de specialitate existente până în momentul de faţă. Dimensiunileidentificate sunt: leadership, comunicare, cultur ă puternică orientată spre valori de tipEOC, reputaţie internă şi externă, strategiişi politici de resurse umane performante,responsabilitate socială a companiei. Dimensiunile sunt expresia indicatorilor culturilor organizaţionale de tip EOC si a indicatorilor de poziţionare a unei companiiîn direcţia EOC. Pasul următor a constat în realizarea instrumentului diagnostic – unchestionar cu doua sectiuni. Prima secţiune constă în 36 de afirmaţii evaluate pe oscală Likert în cinci trepte. A doua sectiune consta in aranjarea in ordinea preferintelor a unor tipuri de atitudini si comportamente legate de orientarea de tipEOC a unei companii. Indicele de consistenţă interna a itemilor, Cronbach alpha estede 0.62, valoare acceptată având în vedere că este vorba de un studio pilot asuprafenomenului.

2.4.2. Analiza rezultatelor

Analiza cantitativă şi calitativă a datelor obţinute, relevă faptul că, deşi unconcept nou introdus în teorie, EOC este un fenomen manifest la nivelul organizaţiilor şi influenţează atât politica de personal a organizaţiei, cât şi interesul pentruorganizaţie ca potenţial angajator. Analiza cantitativă a datelor s-a f ăcut folosind un program statistic de analiză a datelor (SPSS). Rezultatele obţinute în urma acesteianalize indică o puternică orientare a angajaţilor în direcţia EOC. Cu alte cuvinteangajaţii sunt interesaţi în mare masur ă de brandul de angajator. Aşteptările potenţialilor angajaţi şi ale celor care deja sunt angajaţi într-o companie sunt strâns

relaţionate cu “marca” organizaţiei respective, cu ceea ce reprezintă numelecompaniei. Acest lucru tocmai pentru că brandul de angajator cuprinde o serie defactorişi de valori care sunt deosebit de atractive cu precădere pentru angajaţii tineri,dimanici, cu o anumită pregătire, interesaţi de o evoluţie pe termen lung a carierei dar şi de o dezvoltare personală si valorificare nu numai a potenţialului profesional, dar şial celui uman de care dispun.

Prezentăm în continuare analiza pe dimensiuni a fenomenului EOC perceputde către subiecţii investigaţi.

Cultura EOC

5.004.003.002.001.00Miss ing

C o u n t

12

10

8

6

4

2

0

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 311/328

164

Figure 1. Cultura tip EOCDupă cum arată Figura 1, cea mai mare parte a angajaţilor sunt interesaţi să

lucreze într-o organizaţie în care tipul de cultur ă este puternic orientat către valorileEOC. Aceste valori presupun un anumit tip de comunicare, de relaţii între angajator şiangajat, o politică de personal, provocări continueşi climat favorabil de muncă.Totuşi, acelaşi grafic ne relevă faptul că un procent mic, dar care nu poate fi neglijat,manifestă un relativ dezacord pentru cultura de tip EOC. Putem considera că aceştiangajaţi, având în vedere noutatea conceptului, nu sunt familiarizaţi cu valorile acesteiculturi, sau prefer ă un alt tip de valori. Analiza datelor ne-a relevat faptul ca aceştiangajaţi sunt încă dependenţi de valori careţin de siguranţa locului de muncă; eidoresc un salariu mai mic, dar mai sigur, se tem sa-si asume riscuri profesionale etc.

Reputatia inter na si externa

5.004.003.002.001.00Miss ing

C o u n t

16

14

12

10

8

6

4

2

0

Figure 2. Reputatia interna si externa

Graficul din Figura 2 ne arată că propor ţia celor care sunt de acord că reputaţiainternă a unei companii este similar ă cu cea externă este doar puţin mai mare decât acelor care sunt în dezacord cu acest lucru. O propor ţie importantă dintre respondenţisunt de părere că unele companii, deşi au un nume bun în afar ă, în interior reputaţialor lasă de dorit, in sensul că nu reuşesc să-şi mulţumească pe deplin angajaţii în privinţa politicii salariale, a sistemului de promovări, a relaţiilor dintreşefi şi angajaţietc. Problema acestor organizaţii este că, deşi reuşesc să atragă potenţiali angajaţi,datorită bunului renume în afar ă, au probleme în a-i reţine, datorită problemelor interne. Totuşi problema reputaţiei unei companii este considerată deosebit deimportantă, având în vedere numărul foarte mic al celor care au manifestat o atitudineneutr ă faţă de acest aspect, fapt relevatşi de grafic.

Cat priveste comunicarea majoritatea repondenţilor crede ca are un roldeosebit de important într-o organizaţie. De altfel, comunicarea este liantul pentrutoate celelalte aspecte ale EOC, condiţia de bază ca acest fenomen să se manifesteşisă fie perceputşi asimilat deopotrivă de către angajaţi şi angajatori. Este de discutatşidespre procentul redus de respondenţi care au considerat că o comunicare adecvată,eficientă nu este esentială într-o companie. Explicarea acestui aspectţine, în principal,de specificul muncii angajaţilor.

Politica de HR

5.004.003.002.001.00Miss ing

C o u n t

12

10

8

6

4

2

0

Figure 3. Politica de HR

În ceea ce priveşte politica de resurse umane (Figura 3), se remarcă o curbă ascendentă a aprecierii favorabile a importanţei aceasteia într-o organizaţie. Modul încare o companie îşi recrutează angajaţii, sistemul de salarizare, aspectele legate de posibilitatea promovării, a formării profesionale continue, asigurarea unui mediuinformal satisf ăcător şi reconfortant, sistemul de recompense sunt aspecte deosebit de

importante pentru angajatşi fac parte din brandul de angajator. După cum arată studiul, angajaţii sunt interesaţi în mare masur ă de modul în care compania

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 312/328

165

angajatoare înţelege sa ducă o politica de personal ofertantă şi recompensatoare pentruangajaţii săi.

Leadersh ip

5.004.003.002.001.00Miss ing

C o u n t

16

14

12

10

8

6

4

2

0

Figure 4. Leadership

Leadershipul este privit de participanţii la studiu ca având un rol destul deimportant, dar nu esenţial la nivelul unei organizaţii. Această atitudine poate fiexplicată printr-o schimbare de mentalitate, în primul rând la nivel social. Liderul numai este privit ca fiind singurul care ia decizii, îşi asumă riscuri, controlează fiecareaspect, împarte sarcini, acordă recompense sau dă sancţiuni. Studiul relevă nevoiaangajatului de a participa la luarea deciziilor, de a-şi asuma riscuri, de a fi o parteactivă a companiei, de a fi un partener pentru conducere,ţintind împreuna spre unscop comun. Evoluţia organizaţiei presupune progresul fiecărui angajat în parte, astfelcă angajaţii simt nevoia să fie implicaţi în cât mai multe aspecte ceţin ce activitateacompaniei pentru a controla astfel propria lor dezvoltare.

În privinţa responsabilităţii sociale se observă propor ţii aproape egale între ceicare consider ă responsabilititatea socială ca un factor important în cadrul oricăreiorganizaţii si cei care acordă o mai puţină importanţă acestui aspect. Acest lucru poatefi explicat fie printr-o întelegere mai redusă a conceptuluişi a valorilor subsumateacestuia, fie prin considerarea acestui aspect ca fiind minor pentru o companie. Dealtfel, printr-o analiză corelativă observăm că există o similaritate întreresponsabilitatea socială şi reputaţia internă şi externa a unei organizaţii, aşa cum suntele percepute de subiecţi. Cei care consider ă că o companie trebuie să aibă o bună reputaţie atât în interior câtşi în exterior apreciază responsabilitatea socială ca fiindun factor organizaţional important, în timp ce cei care apreciază că de regulă există discrepanţe între reputaţia internă şi cea externă a unei organizaţii apreciază responsabilitatea socială ca fiind neimportantă pentru economia unei organizaţii. Estede înţeles această corelaţie deorece ambele fenomene sunt de ordin socialşi seinfluenţează reciproc.

Cat priveste importanţa acordata de respondenţi fiecărei dimensiuniconstitutive culturii de tip EOC datele arata ca valorileşi reputaţia internă şi externă sunt considerate cele mai relevante atunci când o organizaţie este evaluată ca potenţialangajator. La polul opus se situează leadershipulşi responsabilitatea socială.

2.4.3. Concluzii

Ca o concluzie generală putem afirma că brandul de angajator (calitatea deEOC) este un factor important pentru orice angajat sau potenţial angajat, dimensiunileşi valorile asociate lui constituindu-se în criterii esenţiale atunci când acesta decideasupra menţinerii sau căutării unui loc de muncă. Ca urmare, fiecare organizaţie,companie sau instituţie ar trebui să fie preocupată de acest fenomenşi să îl includă înstrategiile proprii referitoare la politica de personal, recrutareaşi selecţia angajaţilor.

Referin ţe bibliografice

Armstrong, Michael. (1996). Personnel Management Practice . London: Kogan Page.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 313/328

166

Barrow, Simonşi Mosley, Richard. (2005).The Employer Brand. Bringing the best of brand management to people at work . Ltd., The Atrium, Southern Gate, WestSusseex: Editura John Wiley&Sons.

Coman, Cristina. (2004). Rela ţ iile publice şi mass-media . Bucureşti: Editura Polirom.Ionescu, M.A. (2007a).La globalisation et ses incidences sur la culture corporative .

In Dobrescu P., Taranu, A., Bargaoanu, A. (Eds.)Globalization and Policiesof Development : 367-372, Bucharest: Comunicare.ro.

Ionescu, M.A. (2007b). „The employer brand - a challenge for human resourcesmanagement“, in Proceedings of International Conference on BusinessExcellence ICBE-2007, in Review of Management and Economical

Engineering (special issue), Vol, 6, no.5, journal classified by CNCSIS withB+, pp. 324-329, ISSN 1583-624x.

Kotler, Philip. (2002).Marketing Management . Englewood Cliffs, New Jersey:Prentice-Hall.

Kotler, Philipşi Pfoertsch, Waldemar. (2006). B2B Brand Management . Berlin:Editura Springer.

Levine, Michael. (2003). A Branded World. Adventures in Public Relations and theCreation of Superbrands. New Jersey: Editura John Wiley&Sons.

Stanciu, Şt., Ionescu, M.A. (2005)Cultur ă şi comportament organiza ţ ional ,Bucureşti: Comunicare.ro, 2005.

Site-uri

Can employee engagement deliver business performance.http://www.personneltoday.com/Articles/2007/03/20/39721/can-employee-

engagement-deliver-business-performance-and-the-survey.html.Cele mai bune 100 de companii pentru care s ă lucrezi , (2006)http://www.capital.ro/index.php?section=top_capital&screen=top&top_id=4.„Employer brand survey - awareness and definition”. (2003).The Economist .http://www.employerbrand.com/points_detail.asp?id=2.

Employer of choice. Findings with regard to Sidney workforce perception of the Emplyer of Choice concept . (2002).http://www.ebrands.com.au/eoc_challenge.

Gill, Rob. Reputation and Employer of Choice for Australian Business. http://www.pria.com.au/sitebuider/resources/files/83/4.1reputation&employer ofchoiceforaustralianbusiness.academic.pdf.

Global employer brand study . (2006). Bernard Hodes Global Network.

http://www.iventa.at/ps/tmp/iventa_docudb/IVENTA_GlobalBrand_Study.pdf .Housden, Charlotte. (2007).Using Employer Brand to attract talent. www.peopleinaid.org.uk/pool/files/publications/people-in-aid-international-hr-

conference-07---report.pdf.Hunt, Nicola. (2005).The basics of employer brand reputation.http://www.management-issues.com/display_page.asp?section=opinion&id=72.Johnson, Christine.Stand for Something – Stand out with your employer brand .

http://www.shaker.com/in/sfs.html.Paton, Nic.Make your employer brand more about substance and less about spin .

http://www.management-issues.com/2006/8/24/research/make-your-employer-

brand-more-about-substance-and-less-about-spin.asp. Reuters . http://www.employerbrand.com/casestudies.asp?id=14.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 314/328

167

Ruch, Will. (2007). An Effective Employer Brand Leads to Recruiting Success http://www.versantblogs.com/employerbranding/files/mra_2007.pdf.

The Effects of Emplyee Satisfaction on Company Financial Performance. (2005). Marketing Innovators International Inc.www.marketinginnovators.com/Downloads/TheEffects.pdf

The Universum Employer Branding Survey. (2006). Universum Communication.http://www.universumquarterly.com/download.aspx.VanAuken, Brad. Branding 101. http://brandcoolmarketing.com/branding-101.html.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 315/328

1 68

ANEXĂ

Chestionar privind diagnoza organizaţională

Paul si Eldner propun în lucrarea lor o serie de întrebări cheie care pot servi ca punct de plecare în orice evaluare globală a organizaţiei. Acestea sunt prezentate în celece urmază.

- Cât de extinsă este lupta ascunsă pentru putere?- Căt de mult îşi doresc indivizii din organizaţie să aibe puterea?- Care este structura ierarhică a puterii?

- Cum influenţează gândirea de la vârful piramidei celelalte niveluri de gândireale organizaţiei?

- Care este imaginea internă şi imaginea externă a organizaţiei? Există neconcordanţe între cele două imagini? Există o neconcordanţă între imaginea de sineşirealităţile funcţionale?

- Cât de extinsă este gândirea săracă?- Ce amploare are ideologia care se opune schimbării?

- Cât de mult este for ţată organizaţia să intre în competiţie cu alte organizaţii?- Cât de mult sufer ă organizaţia de stagnare?- Cât de cuprinzător este efectul managementului bazat pe o vedere săracă, pe

termen scurt?- Sunt ignorate demersurile etice în favoarea intereselor irganizaţiei?

Orientarea realistă şi practică a oricărei organizaţii trebuie sa pargurgă apoi alte etape;seturile de întrebări de mai jos, preluate după lucrarea lui Paul si Elder, sunt structurate înregistrele: scopuri, probleme, informaţii, concepte cheie, concluzii, prezumţii, implicaţii, puncte de vedere.

A. Scopuri- Care este misiuneaşi care sunt scopurile anunţate ale organizaţiei?- Misiuneaşi scopurile sunt concordante cu starea organizaţiei?- Care este misiunea fiecărui membru al organizaţiei?- Ce se spune despre funcţionarea organizaţiei?- La ce se refer ă agenda fiecărui individ cu referire la organizaţie?

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 316/328

1 69

- Ceea ce apare în agenda fiecăruia este în acord cu scopul organizaţiei?- Care este consistenţa însemnărilor din agenda proprie?

B. Probleme- La ce fel de probleme trebuie să se r ăspundă pentru o funcţionare eficientă a

organizaţiei?- Ce nivel de expertiză şi ce abilităţi sunt necesare pentru rezolvarea problemelor

respective?- Ce revine fiecăruia din sarcina rezolvării problemelor constatate?- Spre ce probleme majore se orientează organizaţia?

C. Informaţii- De ce fel de informaţii şi date are nevoie organizaţia pentru a-şi rezolva problemele?

- Ce rol are fiecare în procesul de corectare a datelor?- Care sunt abilităţile necesare pentru analizaşi evaluarea informaţiilor?- Care sunt informaţiile necesare înţelegerii stării organizaţiei?- Cât de explicite sunt aceste informaţii?- Câte informaţii sunt neutilizabile?- Care este spectrul puterii în organizaţie aşa cum este prezentat explicit tuturor?- Pe ce plajă există concordanţă între distribuţia de putereşi funcţionalitatea

organizaţiei?- Care este puterea fiecăruia în cadrul organizaţiei?- Se poate dobândi mai multă putereşi influenţă la diferite niveluri ierarhice?- Ce informaţii sunt ignorate de puterea actuală?- Ce informaţii sunt subestimate de cei care deţin puterea?

D. Concepte cheie- Care sunt conceptele cheieşi ideile care stau la baza îndeplinirii misiuniişi

activităţilor curente?- Care sunt conceptele cheieşi ideile pe care organizaţia le pretinde mebrilor să a

le conştientiza?- Care sunt ideile for ţă ale organizaţiei?E. Concluzii

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 317/328

1 70

- Ce fel de gândire conduce organizaţia?- Ce concluzii sunt incorporate în practica organizaţională?

F. Prezumţii- Care sunt presupunerile dominante în organizaţie?- Care sunt propriile presupuneri privind organizaţia?- Care presupuneri sunt supuse dezbaterii?G. Implicaţii- Care sunt implicaţiile date de orientarea conducerii actuale?- Ce urmări are pentru fiecare orientarea conducerii actuale?

H. Puncte de vedere- Care este punctul de vedere dominant în organizaţie?- Ce alte puncte de vedere pot fi luate în considerare?- Este conducerea dispusă să considereşi alte puncte de vedere?- Concordă punctul de vedere dominant cu punctele de vedere ale membrilor

organizaţiei?Luând în serios fiecare dintre aceste întrebări se poate gândi realist, pragmaticşi

corect, pentru asigurarea dezvoltării organizaţiei. R ăspunsurile la întrebări pot dagrupului o largă perspectivă şi sens demersurilor acestuia.

Prin gândire critică, analitică, serioasă şi consecventă se construieşte şi sedezvoltă culturaşi organizaţia însăşi.

Gândirea critică implică ajustări, rafinament, transformare; absenţa ei conduce laempirism, intoleranţă, stagnareşi faliment.

Chiar dacă managerii îşi punşi punşi altora întrebările din listele de mai sus, nuînseamnă ca au finalizat procesul gândirii critice pentru că r ăspunsurile nu au fost date

încă. A-i conduce pe salariaţi si pe ceilalţi manageri la asigurarea consistenţei gândirii pozitiveşi la aplicarea concluziilor care rezultă este calea spre dezvoltare. În demersulaplicării măsurilor care rezultă din diagnoza organizaţională, trebuie găsit echilibrulcorect între împuternicireşi control, între centralismşi autonomie, între analiză şi planificare.

Managerii orientaţi spre o gâdire critică, analitică şi pozitivă sunt singurii înmăsur ă să evalueze gradul de rutină sau deschiderea spre nou a fiecărui angajat. În acest

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 318/328

1 71

sens pot pune întrebări privind obiectivele perceputeşi internalizate despre posturişidespre roluri. Ei trebuie să parcurgă împreună cu angajaţii fiecare punct din fişele de post

pentru a pune în evidenţă obstacolele performării pe post, valenţele atractive ale postului,nevoile legate de muncă etc.

În alt registru, managerii trebuie să estimeze nivelul puterii fiecărui angajat,gradul de autonomieşi de responsabilitate permis de post, dar şi nivelul de putere pe careangajaţii vor să le deţină pentru dezvoltarea lor profesională personală.

De asemenea, managerii trebuie să stabilească în ce fel gândirea salariaţilor îiajută să atingă performanţa cerută de postşi care sunt opiniile lor privind modul de

gândire a colegilor corelat cu performanţele lor. În acest fel, cei care conduc auşansa să ajungă la evaluarea culturii organizaţiei, la cât de mult sunt internalizate valorile acesteia.

Cu privire la structura organizaţiei, managerii trebuie să facă evaluări privindgradul de birocraţie, influenţa acesteia asupra performanţei, respectiv satisfacţiei înmuncă a salariaţilor.

Personalul va fi afectat dacă orientarea firmei este îngustă, dacă stagnarea seinstalează, dacă gândirea egocentrică este omniprezentă şi dacă gradul de implicare înadoptarea deciziilor şi rezolvarea problemelor este redus.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 319/328

1 72

Bibliografie

1.Adler Nancy, International Dimensions of Organizational Behavior , Book News,Inc. Portland, Or., 2001.2.Allaire François, „Grupul de lucru“, în De Visscher Pierre, Neculau Adrian(coordonatori), Dinamica grupurilor . Texte de bază , Editura Polirom, Bucureşti,2001.3. Allaire Y., Fîr şirotu Mihaela, „Les conceptions «économiste» et «humaniste» de larelation individu – organisation“, în Morin Gaëtan, L’entreprise stratégique: penser la strategie, Boucherville, Quebec, 1993.4.Allport Gordon,Structura şi dezvoltarea personalit ăţ ii, Editura Didactică şiPedagogică, Bucureşti, 1991.5.Amado G., Guittet A, „Organizarea grupurilor. Comunicarea în interiorulgrupurilor“, în De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor . Texte de bază , Editura Polirom, Bucureşti, 2001.6.Apostel Leo, „Ştiinţele umane: mostre de relaţii interdisciplinare“, în Interdisciplinaritatea şi ştiin ţ ele umane, trad. de Vasile Tonoiuşi Ilie Bădescu,Editura Politică, Bucureşti, 1986.7.Archamault Guy, „Quand la forme l’emporte sur le fond“,Géstion, 1996.8. Archamault Guy,Transformer la gestion: les approches récenntes, HEC, Montreal,1997.9.Atkinson L. Rita, Atkinson C. Richard, Smith E. Edward, Bem J. Daryl, Nolen-Hoeksema Susan (colaborator), Introducere în psihologie, ediţia a XI-a, trad. deLeonard P. Băiceanu, Gina Ilieşi Loredana Gavriliţă, Editura Tehnică, Bucureşti,2002.10. Baechler Jean, „Grupurileşi sociabilitatea“, în Boudon Raymond (coordonator),Tratat de sociologie, trad. Delia Vasiliuşi Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureşti,1997.11. Balle Francis, „Comunicarea“, în Boudon Raymond (coordonator),Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliuşi Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureşti, 1997.12. Bartoli A.,Communication et organisation, Les Éditions d`organization, Paris,1990.13. Baylon Christian, Xavier Mignot, La communication, deuxième édition, Éditions Nathan/HER, 1999.14. Beatty Jack, Lumea în viziunea lui Peter Drucker , trad. de Brânduşa Scarpet,Editura Teora, Bucureşti, 1998.15. Bennis W., „Two views of leadership“, Harvard Business Review, no. 1/1996.16. Blumer H., „Collective behaviour“, în J.B. Gittler (ed.), Review of Sociology: Analysis of a Decade, New York, Wiley, 1957.17. Boboc Ion,Comportament organiza ţ ional şi managerial . Fundamente psihologice şi politologice, vol. 1,Comportament organi ţ ional , Editura Economică, Bucureşti,2003.18. Boboc Ion,Comportament organiza ţ ional şi managerial. Fundamente psihologice şi politologice, vol. 2,Comportament managerial , Editura Economică, Bucureşti,2003.19. Bochenski J. M.,Ce este autoritatea?Humanitas, Bucureşti 1992.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 320/328

1 73

20. Bogáthy Zoltán (coordonator),Manual de psihologia muncii şi organiza ţ ional ă ,Editura Polirom, Iaşi, 2004.21. BoncuŞtefan, Psihologia influen ţ ei sociale, Editura Polirom, Iaşi, 2002.22. Bosche M., Les salariés et la participation, Encyclopédie de management, Paris,1992.23. Boudon Raymond,Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucureşti, 1997.24. Burciu A.,Sisteme de management şi stiluri manageriale implicate, Editura Press,1998.25. Buzărnescu Ştefan, Introducere în sociologia organiza ţ ional ă şi a conducerii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995.26. Buzărnescu Ştefan, Sociologia civiliza ţ iei tehnologice, Editura Polirom, Iaşi,1999.27. Byars Lloyd, Rue W. Leslie, Human Resource Management,second edition,Homewood, Illinois, 1987.28. Campbell A.et al., A sense of Mission, The Economist Books Ltd., London, 1990.29. Cândea M. Rodica, Cândea Dan,Comunicarea managerial ă , Editura Expert,Bucuresti, 1996.30. Cascio W.F.,Managing Human Resources, McGraw Hill, 1986.31. Ceauşu Valeriu, De la inceritudine la decizie, Editura Militar ă, Bucureşti, 1972.32. Chapman Walsh Diana, „Cultivarea resurselor interioare pentru conducere“, înHesselbein Frances, Goldsmith Marshalşi Beckhard Richard (coordonatori),Organiza ţ ia viitorului, lucrare apărută sub egida Fundaţiei Drucker, trad. de CosminCrişan, Editura Teora, Bucureşti, 2000.33. Charney Cy, Instant manager , traducereşi adaptare de Sorin Marian Paveliu,Editura INFOMEDICA, Bucureşti, 2001.34. Chazel François, „Puterea“, în Boudon Raymond (coordonator),Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliuşi Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureşti, 1997.35. Chelcea Septimiu,Sociologia opiniei publice, Editura comunicare.ro, Bucureşti,2000.36. Chelcea Septimiu,Un secol de psihosociologie, Bucureşti, Editura INI, 1999.37. Chişu Viorica Ana, Florin Rotaru,Manualul specialistului de resurse umane,Casa de Editur ă IRECSON, Bucureşti, 2002.38. Cialdini, Robert B., „The Science of Persuasion“,Scientific American Review,February 2001.39. Cişmaşu Irina Daniela, Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept,metode, aplica ţ ii, Editura Economică, Bucureşti, 2003.40. Citeau J.P.,Gestion des ressources humaines. Principes généraux et cas pratiques,Armand Colin, Paris, 1997.41. Cole G.A.,Management: Theory and Practice, 3rd Edition, DP Publications, AldinePlace, London, 1990.42. Cole G.A.,Managementul personalului, lucrare realizată cu sprijinul Know-HowFund în cadrul programului British Books for Managers, Editura CODECS,Bucureşti, 2000.43. Conger J.A.,Winning’em over, A new Model for Management in the Age of Persuasion, Edition Simon & Shuster, California, 1998.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 321/328

1 74

44. Constantinescu Daniela, „Terapia gestaltistă – Momente semnificative“, în vol.Zlate Mielu (coordonator), Psihologia la r ă spântia mileniilor , Editura Polirom, Iaşi,2001.45. Cooke Steve, Slack Nigel,Making management decisions, second edition,Prentice Hall International, UK, 1991.46. Cornel Havârneanu, Mariana Jurj, „Schimbarea atitudiniişi rezistenţa la persuasiune“, în Neculau Adrian, Ferréol Gilles, Psihologia schimbă rii, EdituraPolirom, Iaşi, 1998.47. Cribbin J. James, Le leadership, Les Éditions de l`homme, Montréal, 1986.48. Cristea Dumitru,Tratat de psihologie social ă , Editura ProTransilvania, Bucureşti,2001.49. Crozier Michel, Friedberg Erhard, L` Acteur et le Système, Point Seuil, Paris,1977.50. Dahrendorf Ralph,Conflictul social modern, Editura Humanitas, Bucuresti, 1996.51. Davis J.C., „Toward a Theory of Revolution“, American Sociological Review, no.27, 1962.52. De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Textede bază , Editura Polirom, Iaşi, 2001.53. De Vissscher Pierre, „«Animatori», «Lideri», «Monitori»şi diferenţierearolurilor“, în De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de bază , Editura Polirom, Bucureşti, 2001.54. De Vissscher Pierre, „Dinamica grupurilor restrânse (I)“, în De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de bază , Editura Polirom,Bucureşti, 2001.55. Deal T. E., Kennedy A.A.,Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, Adison Wesley Reading, 1982.56. Decker Jean-Francois, Reussir son developpement personnel et professionnel,LesEditions d’Organisation, Paris, 1989.57. Denison, D. R.,Corporate Culture and Organizational Effectiveness, J.Wiley&Sons, New York, 1990.58. Deriabin Andrei, „Schimbare socială vs mobilitate socială: este posibilă voceagrupului?“, în Neculau Adrian, Ferréol Gilles, Psihologia schimbă rii, EdituraPolirom, Iaşi, 1998.59. Dessler Gary, Human Resource Management , ninth edition, Prentice Hall,Pearson Education International, New Jersey, 2003.60. Dessler Gary, Personnel. Human Resources Management , Prentice – Hall Inc., 1991.61. Devillard Olivier,Coacher. Efficacité personnelle et performance collective,Dunod, Paris, 2001.62. Diamond M.,The Unconscious Life of Organiyations: Integrating Organiyational Identity, Quorum, New York, 1993.63. Doise Willem, Moscovici Serge, „Deciziile în grup“, în De Visschere Pierre, Neculau Adrian, (coordonatori), Dinamica grupurilor . Texte de bază , EdituraPolirom, Iaşi, 2001.64. Doise Willhem, Mugny Gabriel, Psihologie social ă şi dezvoltare cognitivă , trad.de Corneliu Panaite, Editura Polirom, Iaşi, 1998.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 322/328

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 323/328

1 76

87. Graham H.T., Bennett R., Human Resources Management , Longman Group UK,London, 1991.88. Griffin R.W.,Management , 3rd edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990.89. Hall E.T.,The Silent Language, Anchor Books, Doubleday, New York, 1981.90. Hall, E.T., Beyond Culture, Anchor Books, Doubleday, New York, 1989.91. Hampden-Turner Charles,Creating corporate culture: From Discord to Harmony, Addison-Wesley, 1992.92. Handy Charles,Undestanding organizations, Oxford University Press, New York,1993.93. Harrington H. James, Harrington S. James,Management total în firma secolului21, trad. de Niculiţă Damaschinşi Aurora Damashin, Editura Teora, Bucureşti, 2000.94. Harrington-Mackin Deborah,Cum se formează o echipă de succes, EdituraTerora, Bucureşti, 2002.95. Harvey J.H., Ickes W.J. New directions in attribution research, vol. 2, HillsdaleElbaum, 1978.96. Heifetz A. Ronald, Laurie L. Donald, „The Work of Leadership“, Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.97. Hendrikse George, Economics and Management of Organizations. Co-ordination,Motivation and Strategy, The McGraw-Hill, Education, Berkshire, 2003.98. Hesselbein Frances, Goldsmith Marshall, Beckhard Richard (coordonatori),Organizatia viitorului, Editura Teora, Bucureşti, 2000.99. Hofstede Geert,Culture`s Consequences: International Differences in Work- Related Values, Newbury Park, CA Sage, 1980.100. Hofstede Geert,Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică,Bucureşti, 1996.101. Huţu Carmen Aida,Cultura organizational ă şi transfer de tehnologie, EdituraEconomică, Bucureşti, 1999.102. Ilut Petru, Iluzia localismului si localizarea iluziei, Editura Polirom, Iaşi, 2000.103. Ionescu Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, EdituraEconomică, Bucureşti, 1996.104. Johns Gary,Comportament organiza ţ ional , trad. de Ioan Ursachi, IonPostolacheşi Raluca Aron, Editura Economică, Bucureşti, 1998.105. Kidd Warren,Culture and Identity, Palgrave Macmillan, Hampshire, 2002.106. Kotler P.,Managementul marketingului, trad. de Daniel Aizicet. al ., EdituraTeora, Bucureşti, 1997.107. Kotter J.P., Haskett J.L,Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York, 1992.108. Kroeber A.L., Kluckhohn C.,Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, Vintage, New York, 1963.109. Kuhn S. Thomas,Structura revolutiilor stiintifice, Editura Ştiinţifică şiEnciclopedică, Bucureşti, 1976.110. Lafaye Claudette,Sociologia organiza ţ iilor , trad. de Mihaela Zoicaş şi ElisabetaStănciulescu, Editura Polirom, Iaşi, 1998.111. Le Bon Gustave, Psihologia mul ţ imilor , trad. de Mariana Tabacu, EdituraANTET XX PRESS, Filipeştii de Târg, 2000.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 324/328

1 77

112. Le Saget Meryem,Managerul intuitiv. O nouă for ţă , trad. de Carmen DinuLucreţia, Editura Economică, Bucureşti, 1999.113. Lefter V., Manolescu A.,Managementul resurselor umane, Editura Didactică şiPedagogică, R.A., Bucureşti, 1995.114. Leroy Jean-François, „Dezvoltarea echipei, dinamica grupurilor şi coordonarea proiectelor“, în De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de bază , Editura Polirom, Iaşi, 2001.115. Levinson H., „Vingt criteres pour choisir un cadre superieure“, Harvard l’Expansion, hiver, 1980-1981.116. Lewin K., Lippitt R.şi White R., „Patterns of Aggressive Behaviour inexperimentally created social climates“,Journal of Psychology, vol. 10, 1939.117. Lewin Kurt, „Frontiere în dinamica grupurilor (I) “, în De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor . Texte de bază , Editura Polirom,Bucureşti, 2001.118. Lipovetsky Gilles, Amurgul datoriei. Etica nedureroasă a noilor timpuridemocratice, traducere şi prefaţă de Victor-Dinu Vlădulescu, Editura Babel,Bucureşti, 1996.119. Lippitt Ronald, White Ralph, „Studiu experimental privind activitatea deconducereşi viaţa de grup“ , în De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de bază , Editura Polirom, Bucureşti, 2001.120. Lodge David,Ce mică -i lumea, traducere, postfaţă şi note de GeorgeVolceanov, Editura Polirom, Iaşi, 2001.121. Lyotard Jean-François,Condi ţ ia postmodernă . Raport asupra cunoa şterii(subtitlu), traducereşi prefaţă de Ciprian Mihali, Editura Babel, Bucureşti, 1993.122. Maier N.R.F., Prise collective de décision des groupes, Edition Homme etTechniques, Paris, 1964.123. Maisonneuve, J., „Procesul de interacţiune“, în De Visscher Pierre, NeculauAdrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de bază , Editura Polirom,Bucureşti, 2001.124. Majourdies C., „Eficienţa interviului, condiţie pentru reuşita selecţiei personaluluicompaniei“, BusinessTech International , nr. 9, Editura Press, Bucureşti, 1993.125. Maniu Mircea Teodor,Conjunctura economiei mondiale, Editura Fundaţiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 1998.126. Mannen V.J., Schein E.H.,Career development , Goodyear Publishing, New York,1978.127. Manolescu A.,Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureşti, 1998.128. Marchand Donald, „Cum gestionăm informaţiile strategice“, înCum să stapânesti managementul la perfec ţ ie, IDM International, London, Business School,The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru,Luiza Kraftşi Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureşti, 2000.129. Marga Andrei, Introducere în filosofia contemporană, EdituraŞtiinţifică şiEnciclopedică, Bucureşti, 1988.130. Marrou H.I., Sfântul Augustinşi sfârsitul culturii antice, trad. de Dr ăganStoianovicişi Lucia Wald, Editura Humanitas, Bucureşti, 1997.131. Matei Sorin Adam, Boerii minţii. Intelectualii români între grupurile de prestigiuşi piaţa liber ă a ideilor, Editura Compania, Bucureşti, 2004.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 325/328

1 78

132. Mathis R.et al ., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,1997.133. Măr ăcine Virginia, Decizii manageriale. Îmbună t ăţ irea performan ţ elor decizionale al firmei,Editura Economică, Bucureşti, 1998.134. McGregor Douglas, Leadership and Motivation, edited by Waren G. Bennis, Edgar H. Scheinşi Caroline McGregor (colaborator), MIT Press, 1966.135. Mihuţ Ioan (coordonator), Hinescu Arcadie, Joldeş Remus, Ileană Ioan,Lungescu Dan, Paina Nicoleta,Management , Editura Universităţii „1 Decembrie1918“, Alba Iulia, 1998.136. Mockler J. Robert,Management strategic multinational , Editura Economică,Bucureşti, 2001.137. Mockler J. Robert,Management strategic multina ţ ional. Un proces integrativbazat pe contexe,ediţie îngrijită de Ioan Andone, Editura Economică, Bucureşti,2001.138. Moldovan-Scholtz Maria, Iosif Gheorghe, Psihologia muncii, Editura Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1996.139. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human resourcemanagement , eight edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.140. Morgan Gareth, Images of Organization, Berrett-Koehler Publishers, 1998.141. Mohrman Susan Alberset al ., Designing Team – Based Organizations, Jossey – Bass Publishers, San Francisco, 1996.142. Moscovici Serge, „Des representations collectives aux representations sociales“,în D. Jodelet, Les representations sociales, PUF, Paris, 1989.143. Moscovici Serge, Epoca maselor , Institutul european, Iaşi, 2001.144. Moscovici Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1984.145. Moscovici Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1990.146. Moysson Roger, Le coaching , DeBoeck Université, Bruxelles, 2001.147. Myers D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice, CommerceClearing House, Inc., 1986.148. Naisbitt John, Megatendinte. Zece noi direcţii care ne transformă viaţa, trad. deConstantin Cosman, Editura Politică, Bucureşti, 1989.149. Neculau Adrian (coordonator), Analiza şi interven ţ ia în grupuri şi organiza ţ ii,Editura Polirom, 2000, Iaşi.150. Neculau Adrian (coordonator),Manual de psihologie social ă , Editura Polirom,Iaşi, 2003.151. Neculau Adrian,Memoria pierdut ă , Editura Polirom, Iaşi, 1999.152. Neculau Adrian, Psihologie Social ă . Aspecte contemporane, Iaşi, EdituraPolirom, 1996.153. Nicolescu O.et al .,Management , Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992.154. Nicolescu O.,Management , Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996. 155. O`Rourke S. James IV,Management communication. A Case-Analysis Approach, second edition, Person Education, Person Prentice Hall, New Jersey, 2003.156. Oberlé Dominique, Beauvois Jean-Léon, „Coeziuneşi normativitate“, în DeVisscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor . Texte de bază ,Editura Polirom, Bucureşti, 2001. Extras din Jean-Leon Beauvois, La psychologie sociale,vol. I, Press Universitaires de Grenoble, 1995, pp. 76-90.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 326/328

1 79

157. Olaru Marieta, Isaic-Maniu Alexandru, Lefter Viorel, Pop Al. Nicolae, PopescuSorin, Dr ăgulănescu Nicolae, Roncea Luminiţa, Roncea Cristian,Tehnici şiinstrumente utilizate în managementul calit ăţ ii, Editura Economică, Bucureşti, 2000.158. O'Toole James, „Mother's work is never done“, în Effron Marc, GandossyRobert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the 21st Century, JohnsWiley&Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.159. Ouchi W., Wilkins A., „Efficient culture: Exploring the Relationship beetwenCulture and Organizations Performance“, în Administrative Science Quarterly, nov.1993.160. Park R., „On Social Control and Collective Behavior“, în R. Turner,Universityof Chicago Press, Chicago, 1967.161. Parsons T.,Structure and process in modern societies, The Free Press, Glencoe,1960.162. Parsons T., The social system, The Free Press, Glencoe, 1951.163. Paul, Richard W., Elder, Linda,Critical Thinking: Tools for Taking Charge of your Professional and Personal Life, Financial Times Prentice Hall, 2002.164. Pârvu Ilie, Filosofia comunică rii, Facultatea de Comunicareşi Relaţii Publice„David Ogilvy“, Bucureşti, 2000.165. Pascale R., „The Paradox of Corporate Culture“, înCalifornia Management Review, winter, 1995.166. Perlmutter V. Harold, „Spre o civilizatie mondială“, în Cum să stapânestimanagementul la perfec ţ ie, IDM International, London, Business School, TheWharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, LuizaKraftşi Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureşti, 2000.167. Peters Thomas, Waterman Richard, In Search of Excellence: Lessons from America`s best-runs companies, Harper&Row, New York, 1982.168. Pichault François, Nizet Jean, Les pratiques de gestion des ressourceshumaines, Editions du Seuil, Paris, 2000.169. Piolle Jean-Marie,Valoriser les compétances. Un levier pour l`entreprise,Éditions EMS, Collection „Pratiques d`Entreprises“ dirigée par Luc Boyer,Colombelles, 2001.170. Pitariu D.H.,Managementul resurselor umane. M ă surarea performan ţ elor profesionale, Editura ALL, Bucureşti, 1994.171. Pitcher P., L’artiste, l’artisan et le tehnocrate,Gestion, mai, 1993.172. Prunea Petru, Riscul în activitatea economică , Ipostaze. Factori. Modalit ăţ i dereducere, Editura Economică, Bucureşti, 2003.173. Quinn R.E., Rohrbaugh J., „A Spatial Model of Effectiveness Criteria: TowardCompeting Values Approch to Organizational Analysis“,Management Science,no.29, 1983.174. Reedin J.W.,Téstez votre competences de manager , Top Edition, F.D.S., Paris,1992.175. Roco Mihaela,Creativitate şi inteligen ţă emo ţ ional ă , Editura Polirom, Iaşi,2004.176. Rondeau A., Boulard F, „Gérer des employés qui font problème, une habileté àdévelopper“,Gestion, fevr., 1992.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 327/328

1 80

177. Rotariu Traian, Iluţ Petre, Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. Teorie şi practică , Editura Polirom, Iaşi, 1997.178. Rotariu Traian, Iluţ Petru,Sociologie, Editura Mesagerul, Cluj-Napoca, 1996.179. Rotaru A.et al .,Managementul resurselor umane, Universitatea „Al. I. Cuza“, Iaşi,1994.180. Rouchy Jean Claude,Grupul – spa ţ iu analitic, Observa ţ ie şi teorie, trad. deSperanţa Brânduşa Doboş, Editura Polirom, Iaşi, 2000.181. Roussel, F., „Grupul de formareşi orientare rogeriană“, în De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de bază , Editura Polirom,Bucureşti, 2001.182. Rusu C.,Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureşti,1996.183. Sackmann Sonja în Verbeke W., Volgering M., Hessel M., „Exploring theConceptual Expansion within the Field of Organizational Behavior. OrganizationalClimat and Organizational Culture“, http://netec.mec.ac.uk, 1996.184. Sadler Tony, Human Resources Management. Developing a Strategic Approach, Kogan Page Limited, London, 1995.185. Sahuc L.,Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre-indicattions, INSEP Editions, Paris, 1987.186. Saint-Arnaud Z., „Dezvoltarea grupului“, în De Visscher Pierre, NeculauAdrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de bază , Editura Polirom,Bucureşti, 2001.187. Schein Edgar, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bas Publishers,San Francisco, 1985.188. Schneider, Susan C., Barsoux, Jean-Louis,Managing across Cultures, PrenticeHall, Second Edition, 2000.189. StanciuŞt. et al ., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro,Bucureşti, 2003.190. Stăncioiu Ion, Militaru Gheorghe,Management. Elemente fundamentale,Editura Teora, Bucureşti, 1998.191. Stevenson H. Howard, A mânca sau a fi mâncat. Riscul deciziei strategice înmanagementul modern, trad. de Olivia Cristina Podobea, Editura Economică,Bucureşti, 2003.192. Stog Larisa, Caluschi Mariana (coordonatori), Psihologia managerial ă , EdituraCartier, Chişinău, 2002.193. Strebel Paul, „Alegerea căii corecte de schimbare“, înCum să stapâne ştimanagementul la perfec ţ ie, IDM International, London, Business School, TheWharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, LuizaKraftşi Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureşti, 2000.194. Tapia C.,Management et Sciences Humaines, Les Éditions d`organization,Paris, 1991.195. Thierry M., Le pilotage de la carrière, Rev. Personnel , nr. 226, oct., Paris, 1980.196. Thomas Jane,Guide to Managerial Persuasion and Influence, Prentice Hall,Upper Saddle River, New Jersey, 2004.197. Thompson L. Leigh,Making the team. A guide for managers, PearsonEducation International, 2001.

8/6/2019 Comport Ament Organizational

http://slidepdf.com/reader/full/comport-ament-organizational 328/328

1 81

198. Toffler Alvin, Al treilea val , Editura ANTET XX PRESS, Flipeştii de TârgşiLUCMAN, Bucureşti, trad. de Georgeta Bolomeyşi Dragan Stoianovici, f. a.199. Toffler Alvin,The Adaptative Corporation, McGraw-Hill, New York, 1985.200. Toppping, Peter A.,Managerial Leadership,McGraw-Hill, Executives MBASeries, 2002.201. Triandis H.,Culture and Social Behavior , McGraw-Hill, New York, 1994.202. Trompenaas Fons, Hampden-Turner Charles,21 Leaders for the 21st Century: How innovative Leaders Manage in the Digital Age, McGraw-Hill, 2001.203. Valade Bernard, „Cultura“, în Boudon Raymond (coordonator),Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucureşti, 1997.204. Vinnicombe Susan, Colwill L. Nina, Femeile în management , trad. DeAugustina Fuerea, Bucureşti, 1998.205. Vlăsceanu Lazăr, (editor şi coautor), Dic ţ ionar de sociologieEditura Babel,Bucureşti, 1993.206. Vlăsceanu Mihaela,Organiza ţ ii şi comportament organiza ţ ional , EdituraPolirom, Iaşi, 2003.207. Vlăsceanu Mihaela,Organiza ţ iile şi cultura organiză rii, Editura TREI,Bucureşti, 1999.208. Vlăsceanu Mihaela, Psihosociologia organiza ţ iilor şi conducerii, Editura Paideia,Bucureşti, 1993.209. Ware Jim, Michaels Beth, Primer Dale, Investment Leadership. Building aWinning Culture for Long-Term Success, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, NewJersey, 2004.210. Weber Max, Autoritate legitimă şi birocra ţ ie, reprodusă în rezumat în volumulTeorie organiza ţ ional ă . Culegere de texte,lucrare apărută cu sprijinul Fundaţiei pentru o Societate Deschisă, selecţia textelor şi prefaţa de Mihaela Vlăsceanu,traducerea textelor: Florin Bondar, Teodora Ene, Irina Fărcăşanu, Mihai PăunescuşiClaudiu Tufiş, Şcoala Naţională de Studii Politiceşi Administrative, Facultatea deŞtiinţe Politice, Bucureşti, f.a.211. Weiss D., La fonction ressourses humaines, Les Editions d’Organisation, Paris,1988.212. Wheatley Margaret, „When change is out of control“, în Effron Marc, GandossyRobert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the 21st Century, JohnsWiley&Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.213. Wickham A. Philip , Strategic Entrepreneurship, Prentice Hall, Financial Times,2004.214. Wood Denfeld Jack, „Cultura nu este singurul aspect important“, înCum să stapâne şti managementul la perfec ţ ie, IDM International, London, Business School,The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru,Luiza Kraftşi Oana Popescu, Rentrop&Straton, Bucureşti, 2000.215. Yates J. Frank, Decision Management. How to Assure Better Decisions Your Company, John Wiley Sons, Inc., USA, 2003.216. Zaiţ Dumitru (coordonator),Management cultural. Valorizarea diferen ţ elor culturale, Editura Economică, Bucureşti, 2002.217. Zaleznik Abraham, „Managers and Leaders: Are They Different?“, în Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.


Recommended