145730989-Satisfactia-Muncii

7/28/2019 145730989-Satisfactia-Muncii

1/60

CUPRINS

Cuprins Pag.1Capitolul I Satisfacia muncii, motivatia si motivarea Pag.4

1.1 Satisfacia insatisfacia muncii Pag.41.2 Motivaia i coninutul ei Pag.5

1.3 Trunghiul magic: satisfacia, motivaia i performana Pag.81.3.1.Primele cercetri. Ipoteza Toshiwo Doko. Pag.81.3.2.Modelul lui Jean March i Henry Simon. Pag.8

1.4 Motivarea i demotivarea Pag.91.5 Motivarea echipei ntre tiin i art Pag.9

Capitolul II Teorii referitoare la motivaie Pag.112.1 Hedonismul Pag.112.2 Teoria instinctelor Pag.112.3 Teoria ranforsrii (Reinforcement theory) Pag.112.4 Teoria cunoaterii Pag.122.5 Modelul relaiilor umane concentrat pe oameni i productivitate Pag.122.6 Modelul de om economic raional i teoria X Pag.122.7 Modelul de om social Pag.132.8 Modelul de om care se autoactualizeaz i teoria Y Pag.142.9 Modelul de om complex i teoria Z Pag.142.10 Teoria ierarhizrii nevoilor Pag.152.11 Modelul nevoilor personale Pag.162.12 Teoria echitii Pag.182.13 Teoria definirii obiectivelor (goal setting) Pag.192.14 Teoria ateptrii Pag.19

2.15 Teoria factorului dual al motivaiei Pag.21Capitolul III Evaluare motivaiei, satisfaciei, capacitaii

de evaluare si motivare Pag.223.1 Probleme legate de studiile de comportament i

motivaie ale angajailor Pag.223.1.1 Condiii optime pentru efectuarea unui studio Pag.223.1.2 Instrumente de studiu normative i expectative Pag.223.1.3 Utilizarea consultanilor Pag.233.1.4 Cui s i se adreseze studiul ? Pag.243.1.5 Programarea timpului Pag.24

3.1.6 Metoda de investigaie a motivrii(metoda edinelor de feedback) Pag.243.2 Teste. Modele de evaluare Pag.25

3.2.1 Teste de evaluare a capacitii de evaluator almanagerilor Pag.25

3.2.2 Metoda valoric Direct de evaluare a motivaiei Pag.273.2.3 Testul Belbin (adaptare) Pag.293.2.4 Testul de satisfacie a muncii Pag.333.2.5 Test de psihologie managerial Pag.343.2.6 Testul ISE Pag.373.2.7 Modelul Hackman & Oldham al potenialului

motivator al job-ului Pag.383.2.8 Chestionar de evaluare a motivaiei pentru

manageri de nivel superior Pag.39

1


2/60


3/60

Motto:Dedic-te n totalitate muncii tale

i nu accepta s i culegi roadele,cci adevrata oper se natecnd te bucur ceea ce faci.

Bhagavad Gira

ntr-o lume n schimbare caracterizat prin criza acut a resurselor, se impune canecesitate regndirea resursei umane, singura care este practic nelimitat i regenerabil ntimp.

Reconsiderarea omului, o constant ce ofer siguran nnoirii permanente,dobndete o importan crescnd, cci, dei pe ansamblu, disponibilul de resurs uman esten cretere, fiecare om rmne o valoare unic, irepetabil cu sensibilitile, aspiraiile itemerile ei.

Pentru a ajunge la o valorificare tot mai bun a potenialului omului, el trebuie motivats-i foloseasc pe deplin capacitile. Motivarea presupune pe de-o parte cunoatereanevoilor i aspiraiilor, iar pe de alt parte, inventarea de noi motivaii.

n aceast lucrare sunt prezentate noiuni legate de motivaia i satisfacia muncii,trecnd n revist principalele teorii referitoare la acestea, propunnd i un set de modele deevaluare a motivaiei. Pe lng modelele clasice, sunt prezentate i modele de evaluare mairecente(AB factorial), elaborate pentru cuantificarea nevoii de motivare. A fost abordat

problematica politicii de motivare, sugernd att tehnici clasice, ct i altele mai recentelaborate.

3


4/60

CAPITOLUL ISATISFACIA MUNCII, MOTIVAIA I MOTIVAREA

1.1. Satisfacia insatisfacia muncii

Finalitatea unei aciuni propuse trebuie n mod normal s se materializeze ntr-osatisfacie de ordin material sau moral, funcie de scopul avut n vedere. Astfel, putem afirmac i motivarea are ca scop final producerea unei anumite satisfacii la nivelul participanilorla aciune.

Satisfacia muncii poate fi definit ca fiind evaluarea pozitiv a unei situaii specificede munc. Aspectele care trebuie avute n vedere atunci cnd se discut acest subiect sunt: Cantitatea de munc. Sigurana Compensaiile Condiiile de munc

Statutul i prestigiul postului Procedurile de evaluare manageriale i ale organizaiei Relaiile interpersonale Oportunitile de dezvoltare Autonomia i responsabilitatea Posibilitatea de a folosi calitile i cunotinele personale.

Factorii care influeneaz satisfacia muncii sunt: vrsta, sexul, ocupaia, niveluldevenit efectiv i gradul de echitabilitate, postul ierarhic, presiunea timpului, respectiv

presiunile organizaiei pentru obinerea performanelor.Surse posibile de satisfacie pot fi: mndria, acumularea, recunoaterea, avansarea,

provocarea, prestigiul organizaiei, orele lucrate, beneficiile, sigurana postului.ncercnd o definire a conceptului de satisfacie, se poate spune c satisfacia este o

stare subiectiv, rezultat din mplinirea necesitilor, lipsa de tensiuni, de anxietate.(C.Zamfir).

n momentul n care eficacitatea participrii i satisfacia rezultat din ea nu exist,apare starea de insatisfacie ce se rsfrnge att asupra indivizilor, ct i asupra grupului ifirmei n ansamblu, producnd fenomenul de frustare.

NEVOI BLOCAJ SCOP

Frustrare

Fig. 1.1

Fig 1.1 Modelul de baz al frustrrii

* Mullins L.J.Managment and organization behavoir, Editura Pittman Publishing

n figura 1, n calea satisfacerii nevoii apare un blocaj. Cele trei situaii posibile sunt:

4

Rezolvareaproblemei

Restructurarescopuri

alternative

AgresivitateAnxietateObsesivitateApatie

Comportamentconstructiv


5/60

1. Se nltur blocajul, problema se rezolv i scopul iniial va fi atins.2. Se gsesc scopuri alternative.3. Apare frustrarea ce se poate manifesta ca agresivitate sau anxietate excesiv,

obsesivitate i apatie. n primele dou cazuri putem vorbi despre comportamentconstructiv.Din perspectiva psihologic, satisfacia muncii apare ca rezultat al diferenei dintre

ceea ce indivizii umani obin ca recompens a muncii depuse i ceea ce ei estimeaz c artrebui s obin.

Estimat sintetic, satisfacia muncii este dat de relaia:

Or-Eo

Sm =

Or

n care:Sm = satisfacia munciiOr = ceea ce indivizii umani obin n mod real din muncEo = ceea ce indivizii umani estimeaz c ar trebui s obin din participarea la munc.

n cazul n care Or=Eo, se poate vorbi de existena satisfaciei depline, cnd OrEo, indivizii umani triesc o stare de disconfort, de culpabilitate,

pentru c oamenii, contrar simului comun nu caut o recompens ct mai mare, ci orecompens echitabil n majoritatea cazurilor. n teoria echitii J.S.Adams arat c naprecierea echitabil sau inechitabil a recompensei pentru munca depus, oamenii iau casistem de referin ali oameni cu care intr n interaciune.

Un test de msurare al satisfaciei va fi prezentat n Capitolul III, paragraful 3.2.4.

1.2. Motivaia i coninutul ei

n general, relaia dintre starea de satisfacie-insatisfacie este pus n legtur cunevoile umane. Nevoile sau trebuinele umane sunt stri interne de necesitate, care semanifest prin apariia unui dezechilibru n sistemul organic sau de personalitate, care impuneluarea de msuri pentru nlturarea sa.

Astfel, n sens general, motivaia exprim o modificare intervenit n starea deechilibru a organismului uman, care l determin s acioneze ntr-un anumit mod pn la

reducerea sau eliminarea dezechilibrului aprut.Termenul de motivaie a fost lansat n anul 1930 i a cunoscut o foarte rapidacceptare i utilizare a sa n diverse domenii. Motivaia uman se structureaz i evolueazsub influena activitii contiente, prin intermediul proceselor cognitive.

Ideea de motivaie se bazeaz pe o presupunere fundamental, i anume, c oamenii secomport n aa fel nct s aib ct mai multe satisfacii i ct mai puine neplceri. Mai mult,

pentru ca motivaia s influeneze comportamentul, trebuie considerat c indivizii auposibilitatea liberului arbitru. Pe scurt, atunci cnd pot alege, oamenii se pot comporta astfelnct s sporeasc satisfaciile i s reduc insuccesele. n cadrul situaiilor de munc,angajaii pot opta ntre anumite limite de comportament: limite ale satisfaciilor profesionaleobinute i limite ale potenialelor satisfacii. Presupunerile managerilor referitoare la

motivaiile angajailor le influeneaz modul de conducere, satisfaciile pe care le pot oferi ineplcerile ce pot aprea n cazul unor reacii necorespunztoare.

5


6/60

Studiindu-se comportamentul omului n munc, s-a ajuns la concluzia c motivareaeste alctuit din dou mari categorii de factori:Motivele-resimite ca expresie a nevoilor umane. Ele sunt personale, intime i creeazanumite tensiuni.Stimulentele sau factorii motivaionali. Acestea sunt interne persoanelor i fac parte dinmediul de munc creat de management n scopul orientrii i ncurajrii salariailor spre o

munc performant.Deplina nelegere a motivaiei la nivelul de baz al firmei, al proceselor este esenialpentru nelegerea dinamicii firmei. Managementul i buna organizare nu pot fi realizate frmotivarea forei de munc, de aceea trebuie s nelegem de ce oamenii se comport ntr-unanumit mod n munc.

Care sunt cauzele unei performane nalte sau joase ? De ce salariaii evit munca sauprsesc compania ? Pentru a rspunde la aceste ntrebri este nevoie de o aprofundatcunoatere a nevoilor salariailor.

Cuvntul motivaie provine din latinescul movere care nseamn a mica. nsens strict, aceast definiie poate fi inadecvat, dar o abordare mai larg definete motivaiaca ceva ce energizeaz, direcioneaz i susine comportamentul uman.

Aceast definire mai complet subliniaz trei aspecte importante ale motivaiei:Motivaia reprezint o for care i conduce pe oameni ctre un anumit comportament.Aceast direcionare este ndreptat ctre un anumit scop.Ideea de motivaie este mai bine neleas privit din perspectiv sistemic.

Pentru a nelege motivaia uman, este necesar s se examineze forele din interiorulindividului i cele ale mediului care genereaz feedback-ul i care i sporete intensitatea.

Fig.1.2. Modelul general al motivaiei*March J, Simpson H.,Les Organization, Editura Dunod, 1964

Exist patru componente de baz ale procesului:

1. Nevoile/ateptrile.2. Comportamentul.3. Scopurile.4. Feedback-ul.

ntr-un moment oarecare, un individ are o mulime de nevoi, dorine, ateptri. Odatcu apariia acestora, starea interioar a individului se afl ntr-un dezechilibru care poatecauza un comportament motivat spre anumite scopuri. Realizarea acestor scopuri faciliteazntoarcerea la o stare de echilibru. Comportamentul rezultat activeaz din partea organizaiei oserie de reacii, aluzii care transmit mesajele napoi. Acest feedback poate servi la linitireasalariailor dac comportamentul e corect sau le poate spune c aciunea este incorect itrebuie modificat.

6

Nevoi,aspiraii, dorine

Comportament iaciune Scop

FeedbackSatisfacie/

Insatisfacie


7/60

Motivaia are de asemenea o natur ciclic. Indivizii se afl ntr-o continu stare dedezechilibru datorit numrului foarte mare de nevoi; odat una satisfcut, apare alta,stimulnd alte aciuni viitoare.

Experiena a demonstrat c oamenii tind s-i atribuie motivaii de un nivel mai naltdect cele pe care le atribuie persoanelor care lucreaz pentru ei, pe care nclin s le declareegoiste, interesate doar de ctigul ilicit.

Motivaia este n fapt o problem foarte individual. Este resortul de baz alpersonalitii, iar factorii care o determin ntr-un mod sau altul sunt alii pentru fiecareindivid. Motivaia variaz n funcie de circumstane i ea este puternic influenat de grupulcruia i aparine individul.

Managementul are un rol primordial n realizarea unui cadru motivaional optim.Compania care folosete pe deplin potenialul angajailor si va prospera, iar cea care nu vaface nimic n aceast direcie, va stagna. Este necesar a se crea pentru fiecare salariat

posibilitatea potenrii talentului individual astfel nct s poat contribui la dezvoltareaorganizaiei, fie n postul lor actual, fie n cele viitoare.

Unul din sloganurile cele mai de succes a fost Nu manipulai, motivai i vei ajungela concluzia c toat lumea are de ctigat.

Katz i Kalm n lucrarea Psihologia social a organizaiei menioneaz c exist treicerine comportamentale pentru salariai:Oamenii trebuie ademenii s se alture firmei i s rmn n ea.Oamenii trebuie s-i ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai.Oamenii trebuie s depeasc atitudinea de dependen i s acioneze pentru cretereacreativitii, spontaneitii i variaiei n munc.

Evoluia motivaional a unei persoane este nsoit i de evoluia gradului decontientizare a motivelor. Contientizarea motivelor, a proceselor motivaionale, nu privetedoar elaborarea unor aciuni care s asigure satisfacerea acestora sau alegerea acelor obiectivecare le pot satisface cel mai deplin, ci ea constituie un factor de generare a unor noi motive ia unor noi relaii ntre motivele existente.

Individul Organizaia

Fig.1.3. Influenele asupra motivaiei

Practic, este evident importana pe care acest cuplu, motivare-motivaie, cauz-efectl are n activitatea organizaiilor i n special a firmelor. Practicarea unei politici derecompense materiale i nemateriale corecte, organizarea unui cadru stimulativ pentrucreativitate i inovaie, asigurarea siguranei salariailor i multe altele sunt factori care

contribuie la realizarea unui grad adecvat de motivare a salariailor.Un management preocupat permanent de motivarea angajailor i un personal motivati responsabil reprezint premisa cert a performanei n cadrul unei companii.

7

Motivaiapersonal

Motivaiacolectiv

Mediulextern


8/60

1.3. Trunghiul magic: satisfacia, motivaia i performana

n principal, relaia dintre performana participrii la activitatea grupului i satisfacia afost motivul pentru care n ultimele decenii s-au ntreprins o serie de cercetri asupra

satisfaciei/insatisfaciei participanilor, a cauzelor care determin sau influeneaz satisfacia,a msurilor i soluiilor care s-ar putea lua pentru realizarea i creterea satisfaciei, pentrucreterea ponderii acesteia, ca factor care acioneaz nemijlocit asupra sporirii performanei.

1.3.1. Primele cercetri. Ipoteza Toshiwo Doko.

n perioada de nceput, cercetrile privind motivaia, satisfacia i legturile acestoracu performana obinut, au evideniat n mod corect c ntre acestea exist o relaie direct

proporional, n consecin, uor de manipulat. S-a crezut c satisfacia este cauza direct,imediat i nemijlocit a performanei obinute.

Pe parcursul efecturii unor cercetri empirice au rezultat o serie de concluziicontradictorii, demonstrndu-se c ntre satisfacie, motivaie i performan nu exist orelaie simpl i solid.

De exemplu, japonezul Toshiwo Doko constat existena unei corelaii pozitive ntrenivelul motivaiei i nivelul productivitii muncii. Dintre cele nou grupuri investigate, aptedintre cele caracterizate printr-o productivitate ridicat nregistrau i o motivaie ridicat inumai dou, avnd o productivitate sczut, dispuneau totui de o motivaie ridicat. La altenou grupuri satisfacia era invers, adic la apte dintre grupurile care nregistrau o

productivitate sczut motivaia era de asemenea sczut i numai la dou din cele cuproductivitatea ridicat s-a ntlnit o motivaie redus.

Din cercetrile ntreprinse s-a ajuns la concluzia c, un nivel sczut de satisfacieconstituie un factor cu aciune negativ asupra performanei fr a fi ns valabile i afirmaiac un nivel ridicat de satisfacie constituie un factor motivator pentru o nalt productivitate.

1.3.2. Modelul lui Jean March i Henry Simon

Evidenierea caracterului mult mai complex dect se crezuse iniial, al relaiei dintresatisfacie, motivaie i performan, a impus necesitatea formulrii unui model mult mai fin

pentru a descrie aceast complexitate.Una dintre cele mai interesante i elaborate cercetri este cea ntreprins de Jean

March i Henri Simon.Modelul pleac de la nite enunuri ce pun n eviden faptul c procesul motivaional

generator de satisfacie-insatisfacie nu se desfoar n cerc ci n spiral, starea spre carese tinde fiind una de echilibru relativ stabil, care poart n ea germenii unui nou dezechilibru.Existena unei insatisfacii declaneaz cutarea unor programe de aciune, care sunt eficace,elimin starea de insatisfacie iniial, ducnd ns concomitent la creterea nivelului deaspiraii. Aceasta din urm determin deblocarea unei noi clase de necesiti, avnd ca rezultato nou stare de insatisfacie.

Autorii menioneaz necesitatea ndeplinirii a dou condiii suplimentare pentru camodelul s poat intra n funciune i anume:

Indivizii umani s perceap mediul ca fiind primitor, cutarea deprograme mai bune fiind considerat n general ca urmat de succes.

Comportamentul de cutare s aib un rezultat pozitiv, n caz contrar modelulneputndu-se aplica.

8


9/60

Problema de baz este stabilirea unui optim motivaional ce reprezint un echilibruntre sarcinile de realizat i presiunea exercitat de variate motive.

1.4. Motivarea i demotivarea

Motivarea reprezint aciunea de a motiva, n sens general, ea desemnnd aplicarea n

practic a metodelor i tehnicilor utilizate n sensul realizrii acestei aciuni.A motiva nseamn a facilita emergena resurselor persoanei. Aceasta i permite de a fi

n acord i de a realiza acordul dintre nevoile i scopurile colective. Aceasta d sens uneiactiviti: reprezint aciunea de a ridica obstacolele, formele de a crea un mediu i oorganizare care s faciliteze atingerea obiectivelor personale i colective.

A fi motivat nseamn a orienta aciunea spre anumite obiective i a angaja o parte aenergiei i a resurselor la realizarea acestor obiective.

Demotivarea este un proces negativ care afecteaz performana n cadrulorganizaiilor.

Factorii care duc la apariia demotivrii pot fi: lipsa de informaii suficiente, lipsa derespect i confidenialitate, lipsa de sprijin din partea colegilor sau a superiorilor, lipsa deatenie acordat nevoilor individuale, lipsa de feedback,etc.

Etapele demotivrii sunt:1. Confuzia. n aceast faz ncepe s scad productivitatea, crete nivelul de stres,

persist dorina de a realiza ceva, dar acest lucru nu va fi dus la bun sfrit, mesajelepot fi recepionate i interpretate greit.

2. Suprarea. Dureaz cam o sptmn, persoana devine defensiv sau ofensiv,direcia nu mai este clar, se ncearc diverse variante.

3. Sperane n subcontient. Dureaz cam o lun, se caracterizeaz prin pasivitate,scade nivelul de stres, apare teama de imprevizibil, superiorii sunt evitai, se dezvoltdorina de a reui indiferent de condiiile care stau mpotriv.

4. Deziluzia. n aceast etap, productivitatea scade dramatic, apare mentalitatea, dela 9 la 5, iniiativa nu se mai manifest aproape deloc, apare brfa i atitudinea degenul s vedem ce se ntmpl, dar...

5. Lipsa de cooperare. Atitudine cinic: La ce bun ?6. Ultima faz: permite celor care au trecut prin procesul demotivrii s aleag: sau i

dau demisia, sau se resemneaz i vor continu s se trasc n cadrul organizaiei.La nivelul de management, dac se ajunge la acest ultim stadiu, n general echipa

pleac, fiind nlocuit.La diferite nivele i n diferite situaii, ciclul demotivrii poate fi scurtat sau reluat. S-a

constatat c factorul cel mai semnificativ n declanarea demotivrii este eful direct. Deaceea este important ca persoanele care ndeplinesc funcii manageriale s fie la curent cu

modalitile prin care se pot motiva angajaii pentru a evita declanarea procesuluidemotivrii.

1.5. Motivarea echipei ntre tiin i art

Atunci cnd vorbim de constituirea unei echipe trebuie s avem n vedere c ea estealctuit n primul rnd din oameni diferii i care au de ndeplinit o varietate de roluri care

pot contribui la realizarea obiectivelor echipei prin: creativitate, pragmatism, aptitudini,calitate, seriozitate, punctualitate.

Echipa are avantajul de a crea solidariti noi n cadrul firmei.

Este absolut necesar prezena unui sistem de interaciuni, reglat n funcionarea lui denorme, valori i reguli, comportamentale. Multiplele i variatele interaciuni din cadrulgrupului, pentru a nu afecta negativ activitatea i pentru a asigura evoluia progresiv a

9


10/60

acesteia, se suprapun i coreleaz reciproc, dnd natere la o structur intern a echipei, la ostructur integratoare a mai multor substructuri care au rolul de a organiza jocul variatelorinteraciuni dintre membrii grupului.

Aceste substructuri sunt:

a) Substructura funcional este considerat ca fiind de baz ntruct n funcie deobiectivul su are loc constituirea i organizarea grupului. Aceast substructureste definit prin regulamente, dispoziii i statute formale care formuleazdrepturile i obligaiile.

b) Substructura statusurilor i a rolurilor.c) Substructura preferenial: totalitatea relaiilor interpersonale de ordin afectiv-

preferenial care se manifest. Aceste relaii ntre membrii pot fi relaii de atracie,de respingere sau de indiferen.

d) Substructura ierarhic.e) Substructura comunicaional.f) Substructura cognitiv: n timpul activitii membrii echipei reuesc s se cunoasc

relativ reciproc i s-i cunoasc imaginile care s-au format i circul despre ei.Echivalentul relaiilor psihosociale din grup pe plan cognitiv l reprezint procesulde intercunoatere care are dou laturi:

- Transparena prin care se precizeaz ct de bine este cunoscut un membru alechipei de ctre ceilali.

- Transptrunderea prin care se determin gradul n care un membru al grupuluireuete s cunoasc caracteristicile i relaiile intrepersonale ale tuturor celorlali membrii.

g) Substructura spaial i mrimea echipei sunt strns legate de timpul de muncdesfurat de grup, de durata afectat, respectivei munci i de condiiile

psihosociale existente.Se poate evidenia o substructur a grupului dependent de caracteristicile personale

care l compun i anume: sex, vrst, vechime, trsturi de personalitate.Toate aceste caracteristici trebuie luate n considerare n perioada constituirii echipei i

a funcionrii ei, precum i n cazul restructurrii grupului.De aceast structur global depind n mare msur posibilitile de motivare a

echipei.Motivarea echipei presupune n primul rnd integrarea membrilor, stimularea

material i moral, implicarea i participarea lor.Cnd vorbim de motivarea unui grup, nu trebuie s privim echipa doar ca o sum de

membri, ci ca un ntreg, deoarece ntr-o echip , pe lng motivaiile a priori se nva i altelelegate de viaa grupului respectiv.

10


11/60

CAPITOLUL IITEORII REFERITOARE LA MOTIVAIE

Teoria motivaiei angajailor a preocupat de foarte mult vreme att manageri,

ct i psihologi i sociologi. A existat o perioad destul de ndelungat n care abordareamanagerial a diferit de cea a psihologilor, n ultima vreme ns, opiniile, teoriile referitoarela motivaie att ale conductorilor de mari companii ct i ale cercettorilor psihologi sausociologi au devenit convergente. Pentru a nelege o asemenea mutaie este necesar

parcurgerea cronologic a modelelor i teoriilor referitoare la motivaie.Principalele studii psihologice care au vizat aceast tem au parcurs

urmtoarele stadii:- Hedonismul.- Teoria instinctelor.- Teoria ntririi(reinforcement theory)- Teoria cognitiv.

2.1. Hedonismul

Primele studii dateaz de pe vremea vechilor greci. Acestea au fost dezvoltate n sec.al XVIII-lea i al XIX-lea de ctre filosofi ca Lacke, Bentham i Mill. Esena hedonismuluiconst n principiul: oamenii se afl permanent n cutarea plcerii i evit permanentdurerea, n consecin oamenii fac lucruri care le dau satisfacie i le evit pe cele care le oferun grad redus de satisfacie.

2.2. Teoria instinctelorO prim teorie psihologic referitoare la motivaie a aprut n anul 1890, fiind

rezultatul muncii a trei teoreticieni: James, Freud i McDougllas. Contrazicnd ipotezahedonist a comportamentului uman, acetia au afirmat c o mare parte a acestuicomportament nu este determinat de raional, contient, ci de instinct definit ca fiind otendin biologic susinut, ndreptat spre anumite obiecte, aciuni. Acest instinct cuprindemersul, curiozitatea, dragostea, frica, gelozia, simpatia, fiind principalii factori de influenarea motivrii.

Dup o perioad n care aceast teorie a fost acceptat unanim, ncepnd cu anul 1920,ea a fost atacat pe diferite considerente. Lista instinctelor a ajuns rapid la aproape 6000 ceea

ce pentru unii teoreticieni reprezint un numr inacceptabil de mare de variabile care sexplice comportamentul uman. Au existat psihologi care au susinut de asemenea cinstinctele nu sunt motenite i c acestea reprezint de fapt comportamente nvate. Acestcurent a fost cel care a creat teoria ntririi(reinforcement theory).

2.3. Teoria ranforsrii (Reinforcement theory)

Reinforcement-ceea ce determin un comportament s devin repetiie/inhibiie.Aceast teorie, aprut n 1920, a avut principali reprezentani pe: Thorndike,

Woodworth, Hull. Ipoteza acestei teorii este c oamenii iau deciziile aferentecomportamentului lor curent n funcie de consecinele, recompensele, unui comportament

anterior. n cazul n care aciunile trecute au generat consecine/recompense pozitive,comportamentul uman devine repetitiv. De asemenea, n cazul n care aceste aciuni trecute au

11


12/60

generat pedepse, rezultate negative, oamenii le vor evita n viitor. Ideea de baz este c ncomportamentul uman, un rol deosebit l ocup aciunea de nvare.

2.4. Teoria cunoaterii

A nceput n anul 1940 i reprezint una dintre cele mai recente abordri ale motivaiei

din perspectiva psihologic. Elementul de baz al teoriei cognitive este accentul pus peateptrile i pe credinele, speranele viitoare. Oamenii sunt prezentai ca fiind fiineraionale, care iau decizii contiente n comportamentul lor prezent i viitor bazndu-se peceea ce ei cred c se va ntmpla, folosindu-i practic cunotinele i gndurile. Influenacomportamentelor trecute se reduce doar la sublinierea faptului c relaia strict de tip cauz-efect va afecta evenimentele viitoare. Comportamentul e vzut deci ca un scop, bazat peinteniile individuale.

2.5. Modelul relaiilor umane concentrat pe oameni i productivitate

Odat cu revoluia industrial a aprut absolut necesar pentru cadrele de conducereredefinirea conceptelor care se refer la natura muncii i la relaiile dintre oameni n procesulmuncii. Modelul astfel conceput n acea perioad(modelul X) susine c muncitorul de nivelmediu este prin definiie lene i nu e motivat dect prin stimulente materiale. n acest caz s-aajuns la concluzia c varianta ideal este de a plti angajaii n funcie de cantitatea de produseobinute i de a reproiecta posturile pentru a maximiza randamentul..

ntr-o concepie evoluat oamenii ncep s doreasc a fi utili n munc, ei doresc s fierecunoscui ca indivizi, aceste nevoi devenind la fel de importante ca i banii. Practic,caracteristica acestei abordri manageriale este puternicul accent social. Omul nu mai este

perceput n termenii individ-main, ci n termenii unei fiine sociale pentru care prezint ofoarte mare importan relaiile interpersonale i de grup. Managerii au nceput s

contientizeze c este vital s-i fac salariaii s se simt importani i implicai.n modelele contemporane care privesc motivaii n termeni mai compleci, subliniindmai muli factori care influeneaz comportamentul, cum ar fi:

- Sistemele de stimulare.- Influenele sociale.- Natura postului.- Necesitatea i sistemele de valori ale salariailor.- Percepia individual a mediului.

n acest concept fora de munc devine o resurs: resursa uman; o resurs pe caremanagementul trebuie s o capaciteze n aa msur nct s asigure realizarea optim aobiectivelor individuale ale salariailor.

2.6. Modelul de om economic raional i teoria X

Modelul de om economic raional are ca origine filozofia hedonist. Aplicat la grupuri,organizaii, acest model implic urmtoarele supoziii asupra participanilor:

a) Omul este motivat n mod primar de stimulentele economice i va aciona naa fel nct s obin ctigul economic maxim.

b) Din moment ce stimulentele sunt la dispoziia organizaiei, omul apare ca unagent pasiv, care poate fi manipulat, motivat i controlat de organizaie.

c) Afectivitatea, sentimentele, sunt esenial iraionale. Din aceast cauz trebuies se previn i elimina influena lor asupra calculului raional care duce larealizarea unui ctig maxim.

12


13/60

d) Organizaiile trebuie astfel constituite nct aceste sentimente s fieneutralizate i controlate, eventual s se elimine orice manifestare umanimpredictibil.

Corespunztor modelului de om economic raional ce se baza pe principiul homoeconomicus din teoria clasic a organizrii i conducerii, a principiului muncii simplificate ione best way, un sociolog american, Douglas McGregor elaboreaz o teorie devenit

celebr-teoria X-care afirm, n completarea supoziiilor modelului de om economic raionalc:a) Omul este n mod natural lene i de aceea trebuie motivat cu stimulente

exterioare.b) Scopurile individuale ale omului sunt divergente n raport cu scopurile

organizaiei.c) Datorit sentimentelor sale iraionale omul nu este capabil de autodisciplin i

autocontrol.d) Oamenii sunt divizai n dou categorii diferite: cei crora li se potrivesc aceste

caracteristici menionate i cei care, dimpotriv, sunt caracterizai prinautomotivare i autocontrol, fiind mai puin dominai de sentimente. Acest din

urm grup trebuie s-i asume responsabilitatea de conducere.Conform modelului, participarea la munc este preul pe care muncitorul trebuie s-l

plteasc pentru satisfacerea interesului su individual. Aceast concepie s-a dovedit a fi unafamiliar.

2.7. Modelul de om social

Dei ca urmare a aplicrii n practica managerial a modelului de om economicraional i a teoriei X, modelul productivitii a crescut pn la o anumit limit, preulcreterii acesteia fiind pltit n uniti de insatisfacie uman. Avnd n vedere acest fapt,cutrile unui nou model nu puteau avea loc dect n sfera motivaiei.

Modelul de om social, aprut ca urmare a unei noi teorii-teoria relaiilor umane(E.Mayo, R. Lickert, Lippitt, White, H. Simon, Moreno) se ntemeiaz pe urmtoarele supoziii:

a) Omul este fundamental motivat de nevoi sociale, avnd sentimentul esenialde identitate numai n relaiile cu ceilali.

b) Ca rezultat al specializrii i rutinizrii muncii, sensul uman a prsit definitivactivitatea productiv propriu-zis, el putnd fi gsit doar n relaiile sociale,interpersonale.

c) Omul rspunde mai mult la forele sociale ale grupului din care face partedect la stimulentele i la controlul conducerii.

d) Omul rspunde pozitiv la cerinele organizaiei n msura n care aceasta i cei

care lucreaz nemijlocit cu muncitorii (supraveghetorii) satisfac nevoilesociale ale muncitorilor, devenind astfel acceptai psihologic de ctre acetia.Dac muncitorul arat astfel n concepia conductorului, acesta i va fundamenta

activitatea de conducere pe o cu totul alt strategie managerial, el devenind mai multfacilitator i suportor simpatetic, acionnd ca un intermediar ntre oameni i patronat.

Ca urmare a aplicrii acestui model s-au obinut o serie de rezultate n special n ceeace privete mbuntirea climatului psihosocial, al coeziunii grupului de munc, ns muncan sine a rmas aceeai, modelat fiind n continuare de sistemul tazlorist al munciisimplificate, de rutin, slab calificate.

13


14/60

2.8. Modelul de om care se autoactualizeaz i teoria Y

O serie de cercettori au demonstrat c pierderea sensului muncii nu este legat nprimul rnd de nesatisfacerea nevoilor psihosociale ale omului, ci de nevoia mai profund dea folosi capacitile i talentele sale ntr-un mod productiv. Cercettori ca E. Mayo, C.Argyris, A. Maslow evideniaz incapacitatea organizatorilor de a utiliza capacitatea creatoarei iniiativa muncitorilor, ntruct muncile cerute erau nalt specializate i repetitive.

Modelul de om care se auto-actualizeaz a aprut odat cu adoptarea principiuluimuncii mbogite i al grupurilor autonome de munc.

Noul model se ntemeiaz pe urmtoarele supoziii:a) Dintre variatele motive ale indivizilor, cele care ocup locul cel mai nalt n

ierarhia motivaional sunt cele legate de auto-actualizare.b) Omul caut s fie matur n munca sa; este capabil s fie astfel.

c) Omul este n mod primar automotivat i autocontrolat.d) Nu exist nici un conflict ntre auto-actualizare i performana de grup,dimpotriv omul, n mod voluntar, ncearc s integreze propriile sale scopuricu scopurile organizaiei.

Corespunztor acestui model, Douglas McGregor a elaborat o teorie nou, teoria Y,care mai adaug la supoziiile modelului de om care se auto-actualizeaz urmtoarele:

a) Dac munca este bine organizat i condus poate s devin o activitateplcut, izvor n sine de satisfacie, actualiznd i realiznd capacitile italentele individuale.

b) n condiii favorabile, omul i asum responsabiliti.c) Omul este capabil de a exercita la un nivel nalt imaginaia i creativitatea. Este

capabil de autodisciplin i autocontrol, controlul extern i stimulenteleexterioare nefiind singurele ci de a determina omul s munceasc i s

performeze.Managerul se concentreaz deci pe nevoile de auto-actualizare, ncercnd s determine

ce este stimulativ pentru activitatea participanilor, el fiind n acelai timp un delegator. Deasemenea, se modific structural baza motivaional a participrii de la a fi extrinsec (ctig,satisfacia contactelor social-umane) la a fi intrinsec, provenind din nsi desfurareaactivitii productive.

2.9. Modelul de om complex i teoria Z

Pe msura aplicrii practice a modelului i teoriei Y s-a constatat c omul, ca fiinsocial extrem de complex, caracterizat printr-o larg varietate de motivaii, reacioneazdiferit la diferite situaii, manifestnd fie un grad nalt de satisfacie, fie o accentuat stare defrustrare, nstrinare, insecuritate. A fost elaborat un nou model, modelul de om complex ceare la baz urmtoarele supoziii:

a) Ierarhia motivaional este variabil n funcie de contextul socio-uman i detimp.

b) Omul este capabil s nvee noi motive n cadrul experienei sale grupale.c) Motivaia omului plasat n grupuri diferite sau n sfere diferite ale aceluiai

grup sau organizaii poate s difere.

d) Performana i satisfacia maxim a omului n grup depinde de o mulime defactori personali i organizaionali luai n complexa lor interaciune.

14


15/60

e) Omul rspunde n feluri foarte diferite la variatele strategii manageriale, nfuncie de motivaia sa, de contextul uman, de natura sarcinii i de propriilesale capaciti i abiliti.

Avnd la baz concluzia principal a modelului de om complex i anume c nu existnici o strategie managerial valabil pentru toate mprejurrile i ca urmare, o strategiemanagerial eficace trebuie s se fundamenteze pe un diagnostic concret al situaiei existente,

n urm cu un deceniu a fost elaborat teoria Z, component a colii sistemice.Noua teorie, elaborat n anii 1980 de japonezul G.Ouchi, a crui principiu defuncionare este participarea, pune n prim-plan grupul-reeaua care ia decizii, controleaz icoordoneaz activitatea. Astfel grupul, nu individul, apare ntr-o calitate nou-ca modalitate a

participrii.Noua teorie are ca obiectiv principal creterea productivitii prin dezvoltarea

capacitii de organizare i conducere a oamenilor, creterea calitii profesionale, crearea denoi structuri nebirocratice i stimulente adecvate pentru a obine o atitudine cooperant fa demunc.

Organizaiile i grupurile de munc de tip Z trebuie s pun accentul pe:- Angajarea pe termen lung.

- Evaluarea i promovarea lent, aplicarea modelului de cariernespecializat.

- Luarea deciziilor prin participare larg.- O preocupare permanent din partea conducerii pentru ansamblul

problemelor membrilor organizaiei i a grupurilor componente.

2.10. Teoria ierarhizrii nevoilor

Aceast teorie a fost elaborat de psihologul Abraham Maslow care i-a nceput nanul 1940 cercetrile. Studiile sale au fost utilizate n practica managerial ncepnd cu anii

1960. Au existat dou premise ale acestei teorii:a) Oamenii sunt motivai de dorina de a-i satisface diferite tipuri de nevoi.

b) Aceste nevoi sunt aranjate pe o scar ierarhic, oamenii i le ndeplinesc nmod secvenial ncepnd cu cele de la baz pn spre cele din vrf.

Nevoile au fost mprite de Maslow n dou mari categorii:a) Nevoi de baz, care trebuie satisfcute n mod obligatoriu- sntate, securitate,

nevoi fiziologice, sociale.b) Nevoi de cretere, referitoare la dezvoltarea i realizarea personalului- stim,

autoperfecionare.Ierarhizarea nevoilor:

- Necesiti fiziologice(mncare, odihn, necesiti corporale).- Nevoia de siguran i securitate(confort personal, protecie fa de

ameninri sau pericol, securitate material).- Nevoi sociale(acceptarea din partea celorlali, sentimente de

apartenen, dragostea).- Nevoia de stim(necesiti de respect reciproc din partea comunitii).- Nevoia de autoperfecionare(nevoia de a crete, de a te dezvolta, de a te

simi mplinit i de a-i valorifica potenialul).Dac o anumit nevoie nu este satisfcut, atunci acea nevoie va domina starea de

spirit a individului. Odat ce un anumit nivel de nevoi va fi ndeplinit, individul va trece lanivelul superior pe scara ierarhiei sale personale.

n acelai timp sunt ns necesare patru nuanri ale acestei teorii:a) Ordinea necesitilor n aceast ierarhie poate varia. Ea poate varia n timp

pentru acelai individ, poate de asemenea varia pentru diferite societi,

15


16/60

modele culturale. n unele societi pot fi mai importante necesitile socialefa de cele de stim, n altele poate fi invers.

b) Anumite necesiti trebuiesc satisfcute permanent. Odat aceste necesitisatisfcute, ntr-un mecanism bine reglat, orientarea imediat a indivizilor estectre acoperirea nevoilor imediat urmtoare n ierarhia individual a acestora.

c) Persoane diferite, avnd aceleai nevoi, pot gsi sau alege ci diferite de a i le

satisface.d) Structura motivaional a lui Maslow are implicaii importante pentrumanageri. Acetia contientizai fiind de structura necesitilor salariailor, potastfel concepe locurile de munc i sistemele de apreciere nct srecompenseze comportrile individuale corespunztoare.

O concluzie a fost c ealoanele situate superior n ierarhia unei organizaii pot s-indeplineasc nevoia de autoperfecionare mai bine i mai uor dect managerii de la nivelulde baz. Acest fapt este consecina gradului mare de autonomie, independena pe care muncatop-managerilor o implic, grad care permite exprimarea liber a creativitii, n timp ce lanivelul de baz munca devine mult mai greu de realizat datorit perfecionrii.

2.11. Modelul nevoilor personale

Aceast teorie a fost formulat pentru prima dat de Henry Murray n anii 1930-1940.Ulterior acest model a fost mbuntit de David McClelland i John Atkinson. n viziuneaacestei teorii indivizii se grupeaz n funcie de intensitatea diverselor nevoi. Nevoia esteconsiderat ca fiind o preocupare continu pentru atingerea unui anumit scop. Orice nevoie

prezint dou componente:- Componenta calitativ-obiectivul, elul ctre care se ndreapt- Componenta cantitativ-intensitatea cu care se dorete atingerea elului.

Opinia lui Murray este c nevoile sunt mai mult nvate dect motenite i suntstimulate de semnale provenite din mediu. n acest fel, prin intermediul acestor semnale,nevoile devin manifeste sau latente.

Au fost definite astfel patru nevoi de baz, importante pentru nelegereacomportamentului uman n munc:

a) Nevoia de realizare.b) Nevoia de afiliere.c) Nevoia de autonomie.d) Nevoia de putere.

a) Nevoia de realizareEste cea mai important nevoie din punct de vedere al comportamentului

organizaional. Este astfel definit: un comportament ndreptat spre competiie, caracterizatprintr-un nivel crescut de excelen. Principalele caracteristice ale unei nevoi puternice derealizare sunt:

- Dorina mare de a-i asuma responsabiliti pentru soluionareaproblemei.

- Tendina de a atinge obiective dificile i de a ndeplini sarcini riscante.- Puternica dorin de a realiza feedback-ul n ndeplinirea sarcinii.- Puternica stare de contiin individual n a ndeplini delegaiile.

Caracteristicile unei nevoi sczute de realizare este preferina pentru nivele sczute derisc i tendina de a mpri responsabilitatea n ndeplinirea obligaiilor.

Nevoia de realizare este foarte important pentru a stabili un anumit nivel al motivaiei

individuale, ea influeneaz de asemenea definirea/nedefinirea posturilor.

16


17/60

Un studiu asupra corelaiei dintre nivelul de dezvoltare al unui stat i nevoia derealizare, a fost efectuat de McClelland. Acesta a stabilit c nevoia de realizare este puternicn rile puternic dezvoltate i sczut n rile slab dezvoltate.

Nevoia de realizare se nva i este dependent de tipul educaional de care fiecareindivid a avut parte. Pentru indivizii nvai din copilrie s fie independeni i s-i asumeresponsabiliti, nevoia de realizare este foarte dezvoltat. n S.U.A. a fost implementat o

strategie de cursuri pentru creterea acestei nevoi, elaborat n patru trepte:- Participanii trebuie nvai s gndeasc, s vorbeasc i s acioneze la fel ca

persoanele cu o nevoie de realizare puternic.- Participanii trebuie stimulai pentru a atinge obiective nalte, importante pentru

ei.- Participanilor trebuie s li se dea cunotine despre ei.- Participanilor li se cultiv spiritul de grup, pentru ca fiecare membru al

grupului s recunoasc speranele, temerile, succesul celorlali i pentru a avea o experienemoional mpreun.

b) Nevoia de afiliere

Este definit ca o atracie ctre o organizaie care, n cazul apartenenei, afilierii laacea organizaie, s ofere individului siguran, securitate. Principalele caracteristici aleacestei nevoi:

- O puternic dorin de aprobare i de siguran oferit de alii.- Dorina de a se conforma operaiilor i normelor altora.- Dorina de a se conforma aspiraiilor i normelor altora.- Interes pentru sentimentele altora.

Oamenii cu o puternic nevoie de afiliere sunt indicai pentru posturi n domeniulrelaiilor interpersonale, n domeniul relaiilor publice sau n consultan.

c) Nevoia de autonomieReprezint dorina de independen i libertate n faa oricrei constrngeri. Indivizii

care au o puternic nevoie de autonomie,prefer s munceasc singuri, s nu fie supui unuicontrol rigid sau unor reguli i proceduri stricte. Aceti nu se conformeaz normelor grupuluidect cu mare greutate.

d) Nevoia de putereReprezint dorina de a-i influena i controla pe ceilali. Alfred Adler considera c

puterea este principalul obiectiv al activitii umane. Astfel, dezvoltarea uman este un procesprin care oamenii nva s controleze forele care acioneaz asupra lor, deci satisfacia finalconst n abilitatea de a schimba mediul.

Caracteristicile indivizilor cu o dezvoltat nevoie de putere sunt:- Tendina de a influena pe alii n mod direct prin sugestii, opinii, evaluri.-

Caut poziia de lider n grup.- Vorbesc fluent, sunt argumentativi.McClelland arta c la manageri exist dou tipuri de puteri:- Putere personal-dominaia de dragul dominaiei, respingerea

responsabilitilor instituionalizate.- Putere instituionalizat-vizeaz problemele organizaiei, se caracterizeaz prin

responsabilitate fa de obiectivele organizaiei.Folosind aceast teorie, McClelland definea astfel managerul de succes acela care-i

face pe subordonai s se simt responsabili i puternici, care i rspltete corespunztor nfuncie de nivelul de performan, care-i face s se simt c tiu ce trebuie s fac. El leinsufl spiritul de echip, mndria muncii bine fcute. Dac un manager creeaz i ncurajeaz

acest spirit, subordonaii lui vor fi cu siguran performani.McClelland considera c nevoia care genereaz cele mai bune caliti de manager estecea de putere instituionalizat.

17


18/60

Managerii care neleg i aplic teoriile motivaionale potrivite n politica fa deangajai i asigur succesul companiei.

2.12. Teoria echitii

Aceast teorie a fost elaborat de Adams i Weick. Ea se bazeaz pe dou presupunerireferitoare la comportamentul uman:

a) Indivizii apreciaz mai mult relaiile sociale dect rezultatele obinute pe pia.Relaiile sociale sunt considerate ca un proces de schimb la care indivizii

particip i de la care ateapt rsplata.b) Indivizii nu apreciaz echitatea fr un termen de comparaie: ei compar

permanent situaia lor cu a celorlali, determinnd o relativ balan.Un proces de comparaie se bazeaz pe dou variabile: intrrile(I) i ieirile(E).n cazul de fa:

I=experien, educaie, nivelul i efectul muncii.E=plat, recompens, statut, poziie.

Condiii:I i E s fie cunoscute de ambele pri implicate n proces.I i E s fie relevante-s aib o utilitate marginal.

Relaia de baz a echitii este:Ep El

Ip Il

p = o persoan oarecare.l= persoana cu care se realizeaz comparaia.Inechitatea apare cnd raportul devine

Ep El

Ip Il

sauEp El

Ip IlEchitatea i inechitatea sunt fenomene relative, constatarea lor se bazeaz pe percepia

individual asupra intrrilor i ieirilor. Salariaii se pot acomoda unei situaii dificile atttimp ct pentru toi rezultatul este acelai. Astfel, n timp ce perceperea echitii va generamotivaie, perceperea inechitii va genera motivaie pentru nlturarea inechitii constante.Este deci vital modul n care angajaii percep acest fenomen pentru c, chiar n situaia n careei sunt pltii peste nivelul muncii prestate, dar percepia lor este de inechitate, efectul acesteiconstatri asupra motivaiei va fi unul extrem de nefavorabil.

Managerii trebuie s cunoasc aceste lucruri ca i faptul c prin prisma acestui model,motivaia este determinat printr-un proces dinamic de comparaie social.

Este foarte important clarificarea criteriilor pe baza crora se acord recompensele.Leventhal a identificat trei criterii importante:

- Sistemul de recompense bazat pe echitate(funcie de contribuie).- Sistemul de recompense bazat pe sentimentul social al responsabilitii.

18


19/60

- Sistemul de recompense bazat pe egalitate(recompense egale tuturorparticipanilor).

2.13. Teoria definirii obiectivelor (goal setting)

Aceast teorie a fost elaborat de A. Locke i G. Latham. Ei consider c scopurileinflueneaz motivaia n patru moduri:

1. Definirea obiectivelor determin concentrarea ateniei asupra ndeplinirii sarcinii.2. Definirea obiectivelor determin creterea efortului.3. Definirea obiectivelor determin creterea perseverenei n atingerea lor.4. Definirea obiectivelor determin dezvoltarea unor noi strategii.

Un program pentru implementarea obiectivelor se realizeaz n mai multe etape.Etapa 1. Definirea obiectivelor corespunztoare

Aceast prim etap este foarte important i va avea ca rezultat faptul c salariaii vortii cu exactitate ce se ateapt de la ei, iar pierderile i eforturile se vor diminua. Estenecesar sublinierea c stabilirea unor obiective mai dificile determin performane mai bunedect stabilirea unor obiective mai uoare, ns aceste obiective trebuie s fie dificile i nuimposibil de atins.

Este necesar de asemenea, pentru o cretere a performanei, stabilirea niveluluicalitativ n cadrul obiectivelor. n stabilirea obiectivelor pentru fiecare angajat este obligatorius se ia n considerare premisa c nu toi indivizii pot fi la fel de performani. De asemenea,trebuie luai n considerare factorii stimulativi. Se va evita stabilirea unor obiective dificileatunci cnd salariaii trec la o sarcin nou.

Etapa 2. Acceptarea deplin a obiectivelor de ctre angajai.Odat stabilite obiectivele, este extrem de important ca acestea s fie acceptate de

ctre cei care trebuie s le ndeplineasc. Aceast acceptare trebuie aprofundat pn lasituaia n care angajaii percep obiectivele ca fiind ale lor proprii i nu doar ale companiei.

Este necesar stimularea acestei acceptri prin aciuni ca:- Explicarea raional a obiectivelor ctre angajai.- Participarea direct a angajailor la procesul de determinare a obiectivelor.- Recompensarea, rspltirea realizrii, ndeplinirii obiectivelor.

Etapa 3. Asigurarea feedback-ului.

Angajaii companiei trebuie s cunoasc ce au fcut bine i ce nu au fcut bine pentruc motivaia fr cunoatere este degeaba(Locke).Practic, managerii trebuie s conceap un program de stabilire a obiectivelor, s

urmreasc participare celor direct implicai n acest program, s contribuie la determinareaunor obiective juste, s constate ct de motivante sunt acele obiective pentru salariaii firmei,ce reacie au acetia fa de ele. Stabilirea unor obiective prin excelen tehnice poate duce laobinerea unor performane superioare, dar n condiiile unei satisfacii relativ sczute nmunc. Este absolut necesar luarea n considerare i a coordonatelor psihologice aleindivizilor n determinarea unor obiective care s duc la performane.

2.14. Teoria ateptrii

A fost elaborat n anii 1930-1940 de ctre K. Lewin i E. Tolinan. Esena ei consta nafirmaia c, comportamentul uman rezult din interaciunea dintre caracteristicile individuale

19


20/60

i modul de percepere al mediului. Pornind de la modelul de baz, oamenii sunt fiineraionale care iau n mod contient decizii referitoare la comportamentul lor prezent i viitor.Concluzia a fost c nivelul motivaiei depinde de particularitile mediului de munc n carese afl oamenii. n situaia n care acest mediu este compatibil cu nevoile, scopurile iateptrile lor, atunci oamenii sunt motivai.

O formulare sistematizat a acestei teorii este prezentat de Victor Vroom n lucrarea

Munc i motivaie. Ea a fost extins de Porter i Lawler. Teoria ateptrii rspunde ladou ntrebri principale:- Care sunt cauzele motivaiei?- Care sunt cauzele performanei?Teoria susine faptul c motivaia este determinat de doi factori: ateptrile i

valenele. Ateptarea este credina asupra probabilitii c un anumit comportament va generao anumit recompens-efect.

Aceast credin poate varia pe o scal de la 0 la 10, ntre 0- situaia cnd nu existnici o legtur ntre comportament i rsplat i 10- situaia cnd individul este sigur c unanumit comportament va genera o anumit rsplat.

Valena arat gradul n care individul dorete ca efectul s aib loc, ea poate fi

apreciat ca fiind 10 n situaia cnd efectul este apreciat n mod deosebit i -10 cnd efectuleste negativ, nedorit, de exemplu concedierea salariatului. Valena indic practic importanacare se acord efectului scontat.

Ateptrile au fost divizate n dou categorii :- Ateptri efort = performan- Ateptri performan = recompens

Ateptarea efort = performan, reprezint o credin individual, c efortul depus va generaun anumit nivel de performan.Ateptarea performan = recompens, reprezint o credin individual c dac muncadepus este performant, recompensele vor fi pe msur.

Valena devine astfel o evaluare individual a locului n cadrul recompensei. Pentru casalariaii s fie motivai ei trebuie s evalueze sistemul de recompense aplicat de firm. Deexemplu, promovarea ca mod de recompens nu este ntotdeauna considerat ca atare deindivid pentru c ea implic n multe cazuri responsabiliti suplimentare, program de muncmai ncrcat, stres. Aplicarea acestui element din politica de recompense a unei companii estedeci diferit de la angajat la angajat i aceast concluzie se poate extrapola i pentru celelalteelemente.

Rspunsul la ntrebarea: Ce determin performana? este dat de asemenea n cadrulacestei teorii.

Este evident c motivaia i performana nu sunt sinonime pentru c n timp cemotivaia reprezint dorina salariatului de a fi performant, performana apare atunci cnd

individul poate s-i ndeplineasc sarcinile i s-i ating obiectivele cu succes. Performananu nglobeaz doar rezultatele fizice, palpabile, ale muncii, ci i pe cele nepalpabile, gndireacreativ, inventarea unui produs nou, rezolvarea unor conflicte. Performana este de asemeneacriteriul decisiv dup care este judecat un manager.

Pe lng motivaie exist nc trei factori care influeneaz nivelul performanei:a) Abilitile i caracteristicile individuale. Aceste abiliti dau individului capacitatea de

a fi performant, motivaia reprezentnd doar dorina de a fi astfel.b) Definirea cu claritate a rolului i acceptarea lui. Este un lucru obligatoriu ca salariaii

s neleag i s accepte cu exactitate cerinele postului.c) Oportunitatea- posibilitatea de a fi performant. Pentru a obine rezultate performante

att angajailor ct i managerilor trebuie s li se creeze oportunitatea de a obine

asemenea rezultate.Exist mai multe ci de aciune pe care managerii trebuie s le urmeze pentru acontribui la o bun aplicare n practic a acestei teorii:

20


21/60

- Clarificarea ateptrii de tip E P: organizarea de traininguri, antrenareasalariailor la luarea deciziilor.

- Clarificarea ateptrii de tip P R: conceperea unui sistem de recompensebazat pe performan.

- Echivalarea recompenselor: fiecare persoan i poate dori un alt tip dersplat; unii prefer avantajele materiale, alii promovarea, alii un program mai flexibil

de lucru, de aceea managerii trebuie s conceap un sistem variat de recompense, flexibil,n funcie de aspiraiile indivizilor.

- Clarificarea exact a rolurilor salariailor: evitarea sarcinilor neclare, ambigue,a echivocului.

- Asigurarea condiiilor pentru atingerea performanei: sarcinile date salariailortrebuie s fie dificile, dar nu imposibile, trebuie s existe ansa ca acestea s fiendeplinite.

2.15. Teoria factorului dual al motivaiei

Relund teoria lui Maslow, F. Herzberg i colaboratorii si au ntreprins o serie decercetri care au pus n eviden contribuia diferit a necesitilor satisfcute saunesatisfcute la constituirea strii de satisfacie/insatisfacie.

Noua teorie elaborat de ei, denumit i teoria bifactorial (bidimensional) a pus neviden aciunea a dou categorii de factori:

a) Prima categorie cuprinde politica unitii, salariul i alte ctiguri, natura relaiilor cuntreprinderea, cu liderii grupului de munc i cu colegii, condiiile de munc, toiaceti factori fiind de natur extrinsec muncii depuse. Dat fiind faptul c se refereala relaiile omului cu mediul sau relaiile de munc, au fost denumii factori deambian, de igien, de context. Din cercetrile ntreprinse s-a constatat c acetia

produc o stare accentuat de insatisfacie atunci cnd iau valori negative, fr a

contribui prea mult la realizarea unei accentuate stri de satisfacie, cnd iau valoripozitive.b) A doua categorie cuprinde performanele atinse, recunoaterea atribuiei i a efortului,

promovarea, munca nsi ca posibilitate de autoexprimare i dezvoltare uman, toiacetia fiind factori intrinseci muncii depuse. Prezena acestora duce la obinerea desatisfacii, din aceast cauz au fost denumii factori motivatori de valorizare sau deconinut.

Aceste afirmaii au fost aspru criticate de J.P. Campbell, R.J. House, H.D. Durmette,care au artat c n realitate stimulii, factorii de influen au valene motivaionale foartediferite, dac la acestea se mai adaug i particularitile situaiei de munc i cele

psihoindividuale ale participanilor, fiecare dintre factorii prezentai pot produce n egal

msur att satisfacie ct i insatisfacie.O modalitate de a crete valoarea teoriei propuse de Herzberg ar putea fi utilizarea i

aplicarea concomitent a principiilor acestor teorii cu cele ale teoriei lui Maslow, cu care dealtfel s-ar putea completa reciproc, genernd o serie de rezultate benefice n ceea ce privetecercetarea fenomenului i procesului motivaional i explicarea strii desatisfacie/insatisfacie.

21


22/60

CAPITOLUL III

EVALUAREA MOTIVAIEI,SATISFACIEI,CAPACITII DE EVALUARE I MOTIVARE

3.1. Probleme legate de studiile de comportament i motivaie aleangajailor

Cele mai mari companii efectueaz cel puin ocazional, dac nu n mod regulat, studiiasupra comportamentului angajailor. Managerii acestor organizaii afirm c faptul c istudiaz angajaii este un semn al interesului lor fa de acetia. Ei i exprim i ncrederea nfaptul c studiile trebuie s duc la obinerea unor angajai bine motivai, centrai pe

creterea productivitii i calitii. n ciuda acestor afirmaii, aceti manageri sunt adeseasurprini deoarece indiferent cte studii se efectueaz, productivitatea i calitatea nu seamelioreaz.

3.1.1. Condiii optime pentru efectuarea unui studiu

Multe din cauzele insuccesului testrii pot fi regsite n condiiile n care conducereaefectueaz testarea. De multe ori coordonatorul de resurse umane iniiaz studii asupracomportamentului i motivaiei angajailor, cu scopul de a mbunti condiiile de munc i

pentru a colecta sugestii, fr a avea certitudinea c managerul firmei este pregtit sacioneze n scopul aplicrii rezultatelor studiului , iar n timp, continund s se fac studiifr a asigura feedback-ul sau/i fr a lua msuri concrete pe baza rezultatelor, angajaiidevin nencreztori fa de eficiena acestor studii i apare demotivarea.

n alte cazuri scopul testrii este gsirea unui ap ispitor, folosind studiul pentrugsirea insatisfaciilor i gsirea managerului responsabil pentru acestea. n situaia aceastaatt managerul ct i angajaii pot fi demotivai.

Putem spune c singura condiie favorabil pentru efectuarea studiului este dacmanagerul(i nu doar compartimentul de resurse umane) dorete ntr-adevr gsirea isoluionarea problemelor i este pregtit pentru a face schimbri.

3.1.2. Instrumente de studiu normative i expectative

Prima ntrebare care se pune este dac se dorete a fi mai eficient utilizarea unuichestionar sau test la comanda(conceput de o firm de consultan sau de compartimentul

propriu de resurse umane) ori aplicarea unui model existent.Un studiu comandat se axeaz n principal pe problemele ce sunt considerate de

ctre management a fi stringente, deoarece cnd se contracteaz un asemenea studiu se indicproblema de studiat.

n practic ns unele din problemele cele mai serioase sunt cele de care managerii nusunt contieni i deci se poate ntmpla ca aceste probleme s nu fie descoperite de un studiucomandat.. Pe de alt parte managerii pot considera c punnd anumite ntrebri se vadeclana o adevrat avalan de probleme i polemici care sunt de evitat.

n orice caz este recomandabil utilizarea unui studiu existent, deja testat, model carepoate fi adaptat la cerinele specifice ale firmei. Este absolut necesar ca ntrebrile s fie pusentr-o form ct mai puin ambigu pentru a nu rmne incertitudini evidente.

22


23/60

n ideea de a avea un instrument(chestionar) pe nelesul fiecrui angajat testat, sncercm s formulm ntrebri ct mai generale, n sensul c putem ntreba dac angajatulare libertatea de a-i organiza munca, ns nu dac rapoartele proiectelor de inovare(n cazulaplicrii managementului prin proiecte) ar trebui s fie mai puin detaliate. Problemelespecifice de acest gen pot fi elucidate n sesiuni de discuii sau interviuri dup completareachestionarului.

Putem vorbi n principal de dou categorii de instrumente de studiu: o categorie cecompar rezultatele cu numerele standard(instrumente normative) i o a doua categorie cecompar situaia actual cu ce ar dori angajaii n mod ideal(instrumente expectative).Instrumentele normative sunt utile pentru firme ce doresc o comparaie cu alte firme.

Surprinztor este faptul c puine companii utilizeaz instrumentele expectative,deoarece se consider c aplicarea acestora scoate la iveal dorine ce nu pot fi ndeplinite. nrealitate dac managementul permite soluionarea n msura posibilitilor a tuturor

problemelor ivite i onoreaz acest angajament, angajaii lor se vor simi recunosctori.Anumite companii din Asia de Sud-Est utilizeaz instrumentele expectative, deoarece tiu cangajaii neleg c situaia ideal este deosebit de greu de atins i de aceea ei doresc s vadmsuri din partea managerilor ce au menirea s fac aceti parametri s tind spre nivelul

ideal.Avantajul utilizrii instrumentelor expectative este ilustrat i de analiza efectuat de

Craigas HTML Center asupra acelei probleme n firma Oil Star Co. din Forth Worth SUA. nOil Star Company s-a ajuns la concluzia c exist un numr de reglementri i presiuni asupraangajailor ce depesc normele celorlalte companii din industria petrolului. Ca i soluie,managementul firmei a decis eliminarea unor reguli i restricii, respectiv reorganizareaactivitii ce a avut ca efect i flexibilitatea mai mare a termenelor(dead line-urilor). Acestemsuri bine intenionate au dus la o scdere a productivitii, i surprinztor la creterea striide demotivare a angajailor.

Analiza efectuat de Craigas HTML Center arat c aceast cdere se datoreaz nparte faptului c angajaii erau motivai de provocrile unor dead line-uri(termene) scurte isub presiunea acestei conjuncturi au avut nevoie s se ghideze dup anumite reguli precise.

Dac aceast companie ar fi decis de la nceput s utilizeze un instrument expectativde evaluare, ar fi putut ajunge la concluzia c problema nu era numrul mare de reguli sautermenele presante, ci lipsa unor aptitudini personale(n special de comunicare) ale unormanageri.

3.1.3. Utilizarea consultanilor

Adesea, companiile apeleaz la consultani pentru a efectua un anumit studiu. Evident,exist mai multe puncte de vedere.

Pe de o parte, ei consider c nu au suficient experien pentru dezvoltarea,efectuarea i analiza unui studiu performant, n plus, un expert din exterior este mai imparialcnd va recomanda msurile de schimbare necesare. Un expert este vzut i ca un diplomat

bun ce are capacitatea de a convinge managerii de la toate nivelurile s acioneze n scopulimplementrii concluziilor studiului.

Dac studiul este condus de echipa de resurse umane din firm, aceasta va simiproiectul ca fiind unul propriu i va fi mai motivat s implementeze msurile rezultate dinconcluziile testrii.

Un alt neajuns al utilizrii consultantului este c acesta nu cunoate pulsul firmei, deaceea el va intervieva civa angajai i manageri pentru a cpta o imagine despre ceea ce sentmpl, urmnd s dezvolte pe aceast baz studiul comandat. Dup cum am mai precizat,

acest lucru prezint serioase dezavantaje.Nu n ultimul rnd, experii din exterior care sunt profesioniti cost foarte mult, aceti

bani putnd fi folosii pentru o mai bun implementare a schimbrilor necesare.

23


24/60

n concluzie, putem afirma c: fcnd abstracie de cazul n care avem nevoie de studiispeciale, de exemplu psihologice, dac dispunem de un compartiment propriu de resurseumane bine pus la punct, este recomandabil efectuarea studiului de ctre acetia.

3.1.4. Cui s i se adreseze studiul ?

Evident, cel mai bine este s evalum toi angajaii firmei. Oricum, ntrebarea La cenivel s se centralizeze rezultatele ?, rmne deschis. S centralizm la nivel de echip,compartiment, departament, sau la nivelul ntregii companii ? Specialitii afirm c 50% din

problemele angajailor se refer la factori ce se gsesc sub controlul efului ierarhic, imediatsuperior. Dac rezultatele nu sunt deci analizate la nivelul grupurilor, aceste probleme nu vorfi detectate.

Este de asemenea important evaluarea grupului managerial, deoarece problemelemanagerilor influeneaz puternic motivaia i moralul de lucru al angajailor. n plus,managerii de nivel inferior, fiind i ei evaluai i putndu-i exprima opiniile devin maideschii fa de problemele i motivaiile subordonailor lor.

3.1.5. Programarea timpului

Exist intervale de timp n care nu trebuie s se efectueze studii de evaluare amotivaiei i comportamentului, ca de exemplu greve, restructurri n companie, concedieri, ntimpul vacanelor de var i de Crciun. n afar de aceste perioade nefavorabile, companiilenu trebuie s atepte sosirea momentului oportun pentru nceperea unei analize. Cu ct unstudiu este nceput mai devreme, cu att mai rapid pot fi elaborate planuri pentru a nfrunta

problemele evideniate prin concluziile studiului.Este recomandabil ca analiza chestionarelor i testelor s nu depeasc trei sptmni

pentru a putea furniza feedback celor testai, n timpul n care ei i mai amintesc clar de

studiu. Pentru ca acest feedback s fie realizabil n trei sptmni se impune ca necesitateprelucrarea computerizat a datelor. Se pot utiliza foarte bine programele EASY.COMP sauEASY.GEN care s-au dovedit a fi deosebit de performante.

Odat lansate, studiile trebuie legate anual, ele reprezentnd singura modalitate demonitorizare a schimbrilor survenite n moralul i motivaia angajailor. n plus, dacmanagerii tiu c subordonaii lor sunt studiai i intervievai anual, ei sunt stimulai smbunteasc permanent condiiile de munc.

3.1.6. Metoda de investigaie a motivrii(metoda edinelor de feedback)

Una din cauzele datorit crora studiile nu produc efectul scontat este impresia

angajailor c nu folosesc rezultatele studiului. n anumite situaii, acest lucru este adevrat,alt dat fiind vorba doar de faptul c angajaii nu observ legtura dintre msurile luate istudiul efectuat.

Dup cum am precizat, analiza rezultatelor trebuie s se ncadreze ntr-un interval detrei sptmni. Elaborarea planurilor de aciune mai poate dura nc maxim cinci sptmni.

Dup formularea concluziilor studiului, conductorul cercetrii se va ntlni cumanagerii pentru a le prezenta rezultatele i s pregteasc cu ei prima edin de feedback ncare conductorii grupurilor de munc vor prezenta concluziile pentru angajai.

n prima edin de feedback, conductorul grupului prezint ntr-o manier deschisproblemele descoperite, ncercnd s gseasc factorii care au dus la apariia strii respective,apoi printr-un brainstorming se caut soluii posibile, nregistrnd fiecare sugestie, fr a lecomenta pe loc.

Dup aceast ntlnire, managerul inferior va pregti un raport conductoruluistudiului, raport format din trei pri, cuprinznd:

24


25/60

1. problemele specifice i cauzele.2. planul su de aciune pe 12 luni.3. sugestii cu privire la schimbri ce ar trebui implementate de ctre acetia.

Managerii de vrf vor prezenta i ei planul lor de aciune pe urmtorul an, lund nconsiderare rapoartele primite. Acest plan va fi expus managerului de nivel mediu i inferior.

Dup aceast etap ce convoac o a doua sesiune de feedback n care managerii de

nivel mediu i inferior prezint subordonailor att planul lor de aciune ct i pe cel almanagerului de vrf.Avantajele procedurii prezentate constau n faptul c angajaii primesc un feedback

prompt cu privire la rezultatele studiului efectuat, prerea lor cu privire la cauzele generatoarede probleme i sugestiile de mbuntire, crete implicarea salariailor n procesul derezolvare a problemelor. Faptul c planul de aciune al fiecruia este larg cunoscut, iar

procedura de evaluare se repet anual, ncurajeaz interesul pentru implementarea acestorplanuri.

n concluzie, putem spune c msurarea motivaiei constituie o problem delicat icomplex, ea rmne de importan primordial, avnd n vedere c nivelul de motivare alangajailor unei firme este unul din indicatorii de baz ai competitivitii companiilor pe

termen lung.

3.2. Teste. Modele de evaluare

3.2.1. Teste de evaluare a capacitii de evaluator al managerilor

Studiile i cercetrile efectuate n sfera conducerii au demonstrat c, cu ct un managerreuete s cunoasc mai adecvat aptitudinile, motivaiile, atitudinile, preferinelesubordonailor si, cu att mai eficient poate s i desfoare activitatea de conducere. Seobserv de asemenea c programele de formare/perfecionare a managerilor se centreaz pe

probleme de cunoatere i evaluare a personalitii.De aceea este considerat util parcurgerea unui test pentru a descoperi aspecte

specifice ale capacitii de evaluator, propunnd totodat i anumite msuri ce pot duce ladezvoltarea/perfecionarea acestei capaciti.Etapele aplicriiEtapa 1. Se mpart managerilor foile de test cuprinznd o serie de enunuri legate de fapte demunc. Se cere aprecierea fiecrui enun n raport cu dou criterii:Criteriul A: Claritate

- Apreciai cu DA enunurile care reprezint fapte obiective, legate derezultatele propriu-zise ale activitii, observate atent i recent.

- Apreciai cu NU enunurile care se bazeaz pe informaii indirecte, pe

zvonuri sau pe observaii efectuate cu mult timp n urm.Criteriul B: Comportament

- Apreciai cu DA enunurile care descriu un comportament specific.- Apreciai cu NU enunurile care fac evaluri sau descrieri ale

personalitii.Etapa 2. Se compar aprecierile fcute cu cele din cheia testului, acordnd cte un punct

pentru fiecare rspuns care coincide cu cel din cheia testului.Etapa 3. Interpretarea rspunsurilor:

- ntre 26-30 de punctenseamn c managerul are o imagine clar i corect despre felul n care

trebuie s-i desfoare activitatea de cunoatere a subalternilor, despre recoltareadatelor i interpretarea lor ulterioar. El poate fi i un bun instructor n formarea i

perfecionarea personalului.- ntre 18-25 de puncte

25


26/60

Managerul are deficiene n organizarea i desfurarea cunoateriisubalternilor i colaboratorilor. Nu tie ntotdeauna ce trebuie urmrit, acord atenieunor zvonuri despre ceilali i nu unor constatri directe i obiective, nu noteaz dateleeseniale despre activitatea profesional a subalternilor. Este ns capabil de progres.Se recomand s i stabileasc un set de criterii obiective, msurabile(timpi, rezultatecorecte) cu care s-i aprecieze pe ceilali. De asemenea, poate fi oportun stabilirea

unei metodologii concrete de observare.- Sub 17 puncteActivitatea de cunoatere a subalternilor i colaboratorilor este foarte

defectuoas. Managerul este prea subiectiv, cu multe erori de percepie intrepersonal; cucontacte sporadice cu subalternii si.

Este absolut necesar un curs de formare n domeniul relaiilor umane i restructurareaimaginii despre propria persoan. Se recomand canalizarea preocuprii spre oameni,cunoaterea, motivarea, coordonarea lor.

Tabel 3.1Foaie de test

Nr.Crt.Enunul

ApreciereDA sau NU

A B

1. A avut doar dou greeli n materialul ntocmit ieri.2. A efectuat o lucrare suplimentar, realiznd i lucrrile

curente.3. A realizat 80% din sarcinile ncredinate.4. Am auzit c nu folosete integral timpul de lucru.5. Dac mi aduc bine aminte, n timpul anului nu a manifestat

interes fa de munca sa.6. A pregtit un raport de evaluare tehnic, fiind doar puinajutat. Raportul a fost concis i clar. Propunerile fcute au fostapreciate i multe au fost aplicate.

7. A fcut prezentare tehnic n faa unui grup de specialiti; nule-a captat atenia, prezentrile vizuale au fost needificatoare,a vorbit cu voce monoton. Nu a rspuns bine la ntrebri.eful su a trebuit s intervin des pentru a clarifica diferiteaspecte.

8. Atitudinea atottiutoare a specialistului respectiv duneazactivitii lui.

9. apte din cei opt participani la cursul de perfecionare condusde specialistul respectiv afirm c acesta i ntrerupe cndvorbesc, nu rspunde la ntrebri i i admonesteaz cndgreesc.

10. n activitatea de producie nu repartizeaz corect sarcinilesubalternilor.

11. Unii subordonai sunt suprancrcai iar alii sunt solicitai subcapacitatea lor.

12. Are excelente caliti de conductor.13. i lipsesc cunotinele necesare pentru a-i conduce pe

tehnicienii aflai n subordine.14. ntocmete o documentaie privind rezultatele munciisubalternilor. i evalueaz trimestrial, iar subalternii i accept

26


27/60

evalurile.15. Nu este receptiv la critic.

Tabel 3.2

Cheia testuluiEnunul Rspuns corect

A BExplicaii

123

DADADA

DADADA

Acestea sunt constatri clare, obiective, faptice i specificepentru comportament.

4 NU NU Enunul se bazeaz pe un zvon.5 NU NU Nu se poate avea ncredere n memorie n cazul

observaiilor pe un an. Enunul are la baz un raionametsubiectiv i nedocumanetat

6

7

DA

DA

DA

DA

Sunt descrieri comportamentale foarte clare.

8 DA NU Enunul nu descrie un comportament concret.9 DA DA Dei informaiile sunt indirecte, ele sunt acceptabile n acest

caz; urmrirea permanent i direct a unui instructor nueste ntotdeauna posibil. Informaiile trebuie completate cuo verificare prin participare la cursurile de perfecionare.

10 DA NU Chiar dac este clar, acest anun nu este destul de specific.11 DA NU Este o constatare obiectiv, comportamental.12 DA NU Ar putea fi o afirmaie real, dar ce nseamn concret i

cum se reflect n rezultatele comportamentului respectiv?13 DA DA Nu este un comportament, dar este un enun specific, faptic,

clar.14 DA DA Este o constatare obiectiv, faptic, specific

comportamental.15 DA NU Este un enun clar, dar trebuie precizat cum se manifest

lipsa de receptivitate.* Chelcea A. Si colab., Cunoasterea de sine i a celorlali, Editura Stiinta i tehnic, 1997

3.2.2. Metoda valoric Direct de evaluare a motivaiei

Acest model pleac de la ipoteza potrivit creia motivaiile se bazeaz pe un sistem de valori

propriu fiecrui individ. Aceste valori pot fi privite diferit n funcie de tipul de caracter alfiecruia, astfel tipul gnditor prefer s le numeasc principii, intuitivul vorbete de idei,iar senzitivul de nevoi.

Prin metoda Direct se stabilesc aceste nevoi specifice fiecruia, indicnd elementelece l motiveaz.

Etapele aplicrii metodei:Etapa 1. mprirea unui test ce cuprinde 40 de afirmaii. Fiecare va alege 8 dintre

acestea, reflectnd ceea ce i-ar plcea s fac din prisma unei slujbe ideale. Se puncteaz de la1 ( cel mai important) pn la 8, afirmaiile alese.

27


28/60

Etapa 2. Se centralizeaz punctele n funcie de semnificaia fiecrei afirmaii. Cele 40de afirmaii se refer la (n ordine) :

1.Aventura2.Estetica3.Afilierea4.Creativitatea artistic5.Confruntri cu probleme6.Schimbare i varietate7.Comunitate8.Competiie9.Exrpresie creativ10.Creativitate

11.Emoii12.Exercitarea competenelor13.Rapiditate14.Prietenie15.Ajutarea celorlali16.Ajutarea societii17.Ctig nalt18.Indepenten19.Influenarea celorlali20.Statut de intelectual

21.Calm i linite22.Cunotiine23.Localizare24.Luarea deciziilor25.Satisfacie moral26.Confruntri fizice27.Planificare i organizare28.Putere i autoritate29.Precizie30.Profit i ctig

31.Promovare32.Contacte cu publicul larg33.Recunoatere34.Securtiate35.Stabilitate36.Statut social37.Supervizare38.Libertate n timp39.Lucrul la frontiera cunoaterii40.Lucrul sub presiune

De exemplu, dac cineva selecteaz afirmaia numrul 27, acestuia i place s planificei s organizeze.

Etapa 3. ncadrare ntr-una din cele patru categorii astfel:-senzitiv este motivat de: 1, 2, 11, 13, 23, 26, 35-intuitiv este motivat de 2, 4, 6, 9 , 10, 11, 18, 38, 39-gnditor este motivat de 5, 8, 12, 20, 22, 24, 27-sentimental este motivat de 3, 7, 14, 15, 16, 19, 24, 25,32, 37

Exist i o categorie de valori ce se potrivesc la fiecare din cele patru tipuri 17, 21, 28,

29, 30, 31, 33, 34, 36, 40Etapa 4. Identificarea modalitilor de motivare ale fiecrui individ pe baza valorilorsale.

Test nr. 1

V place cel mai mult:1.S desfurai o activitate ce implic asumarea de riscuri2.S desfurai o activitate ce presupune studiul i aprecierea frumuseii, esteticii unorlucruri.3.S aparinei unui colectiv specific.

4.S lucrai ntr-un mediu artistic (pictur, muzic).5.Rezolvarea problemelor s fac parte din activitatea de zi cu zi6.Munca dumneavoastr s fie permanent n schimbare.

28


29/60

7.S desfurai o munc ce s v ofere apartenen la comunitatea local.8.S fii n competiie cu ceilali.9.S comunicai viziuni sau idei ntr-o form nou i diferit.10.S folosii inspiraia, ideile pentru a rezolva produse, servicii noi.11.Munca dumneavoastr s fie o provocare zilnic.12.S v utilizai la maxim abilitile.

13.S rezolvai multe lucruri rapid.14.S v formai strnse relaii personale la locul de munc.15.S ajutai oamenii direct i personal.16.S facei ceva ce contribuie la bunstarea societii pe ansamblu.17.S ctigai mai mult dect alii care au aceeai slujb.18.S avei posibilitatea de a lucra dup propriile dumneavoastr reguli, nu cum v comandalii.19.S-i convingei pe ceilali s fac anumite lucruri.20.Sa fii considerat un expert ntr-un domeniu, la care ceilali apeleaz pentru sfaturi.21.S avei o munc linitit fr presiuni.22.S lucrai cu informaii date, s le prelucrai si organizai logic.

23.S trii ntr-un loc anume, fie n mediu urban ori rural, sau ntr-o anumit regiune.24.S putei decide asupra unor politici, planuri de aciune.25.S simii c munca contribuie la realizarea idealurilor dumneavoastr.26.S avei o slujb ce presupune for fizic, dexteritate.27.S gndii i s concepei aciuni sau planuri ntr-o succesiune logic.28.S v simii ef i s-i determinai pe alii s fac lucruri n virtutea poziieidumneavoastr.29.S desfurai o activitate ce necesit precizie i o atenie deosebit pentru detalii.30.S avei o slujb ce v ofer ctiguri n funcie de realizri i nu un salariu regulat.31.S urcai ntr-un timp scurt n ierarhie.32.S petrecei mult timp cu publicul larg.33.S fii recunoscut n public pentru rezultatele bune.34.S fii siguri c v putei pstra slujba actual ct timp dorii.35.S desfurai o munc de rutin, ce rmne neschimbat de la o zi la alta.36.S fii respectat de prieteni, familie i de ceilali oameni n general pentru nivelul saunatura muncii dumneavoastr.37.S-i supravegheai pe ceilali n efectuarea unei munci38.S avei un timp de munc flexibil39.S dezvoltai noi idei sau ipoteze40.S nfruntai presiuni, s lucrai cu oameni dificili, cu termene presante sau o cantitatemare de munc

Sursa:World Wide Web, International Asociation of Human Resources Consultants

3.2.3. Testul Belbin (adaptare)

Adesea, starea de demotivare apare datorit faptului c angajaii nu dein rolul nechip, pentru care sunt cel mai potrivii. Acest lucru poate avea repercusiuni grave asuprarezultatelor echipei i ale companiei.

Testul Belbin propune stabilirea locului fiecruia n cadrul grupului de munc pe bazaautocunoaterii, abilitilor de comunicare, temperament.

Etapele de aplicare a modelului:

Etapa 1.Se mparte fiecruia un test format din apte seciuni. Pentru fiecare seciunese distribuie un total de 10 puncte ntre rspunsurile care sunt considerate de cel testat cdescriu cel mai bine comportamentul su. Aceste puncte pot fi distribuite ntre cteva

29


30/60

rspunsuri sau n unele cazuri se poate acorda cte un punct fiecrui rspuns sau toate cele 10puncte doar unuia singur.

Etapa 2.Se noteaz punctajul obinut n Tabelul Scorurilor, scorul acordat fiecruirspuns n etapa 1. Se trece n csuele aferente.

Etapa 3.Transpunerea punctajelor preluate din Tabelul Scorurilor n fia de analiz,apoi se adun punctajul obinut pe fiecare coloan.

Etapa 4.Interpretarea punctajelor totale, ncadrarea angajatului ntr-una dinurmtoarele opt categorii:- coordonator (C)-lucrtor al echipei (LE)-inovator (IN)-monitor / evaluator (ME)-implementator (I)-finalizator (F)-modelator (M)-investigator de resurse (IR)

Test Belbin

1.Cu ce cred c pot contribui la echip:a) Cred c pot vedea i obine foarte rapid avantajele de pe urma noilor oportuniti

b) Pot lucra foarte bine cu o gam foarte variat de oamenic) Producerea ideilor este una dintre calitile mele naturaled) Capacitatea mea const n a susine oamenii oricnd vd c ei au ceva de valoare cu

care ar putea contribui la obiectivele grupuluie) Capacitatea mea de a urmri lucrrile pn la capt este strns legat de eficiena

mea personalf) Sunt pregtit s-mi pierd popularitatea pentru o vreme dac tiu c asta va duce la

rezultate bune n finalg) Imi dau seama rapid ce s-ar potrivi s facem ntr-o situaie ce mi este familiarh) Pot oferi un mod rezonabil de rezolvare pentru diferite feluri de aciuni fr a

produce prejudicii i fr a fi prtinitor.2.Dac am un posibil neajuns n munca de echip s-ar putea s fie pentru c:

a) Nu m simt n largul meu dac ntlnirile de lucru nu sunt bine structurate icontrolate, bine conduse n general.

b) Sunt nclinat s fiu prea generos cu cei care au un punct de vedere valid, dar care nua fost luat n considerare

c) Am tendina s vorbesc mult de ndat ce grupul discut despre idei noi

d) Punctele mele de vedere, obiective mi creeaz probleme n a m altura colegilor,gata pregtit i entuziaste) Sunt uneori privit ca plin de for i autoritar cnd trebuie s se fac cevaf) mi vine greu s conduc din frunte, poate pentru c reacionez prea tare la atmosfera

de grupg) Sunt capabil s m las att de prins de ideile pe care le am, nct pierd din vedere ce

se ntmpl n jurh) Colegii tind s m vad ca pe o persoan care se ngrijoreaz peste msur din

cauza detaliilor sau a posibilitii ca lucrurile s nu ias cum trebuie.

3.Cnd sunt implicat ntr-un proiect cu alii:

a) Am aptitudinea de a influena oamenii fr a face presiuni asupra lorb) Vigilena mea face ca n general greelile datorate lipsei de grij sau omisiunile snu aib loc

30


31/60

c) Sunt pregtit s preiau controlul ca s fiu sigur c o ntlnire nu este pierdere detimp sau c se ignor obiectivele principale ale ntlnirii

d) Se poate conta pe mine cnd e nevoie de o contribuie originale) Sunt ntotdeauna gata s sprijin o sugestie bun cnd este n interesul comunf) Sunt foarte interesat s aflu care sunt ultimele nouti n privina noilor idei i

desfurarea lor

g) Cred c cei din jur apreciaz capacitatea mea de a hotr la receh) Se poate conta pe mine pentru ca toat munca esenial s fie organizat cumtrebuie4.Abordarea mea caracteristic fa de grup const n faptul c:

a) Am un fel linitit n a-mi manifesta interesul de a-mi cunoate colegii mai bineb) Nu m opun schimbrii opiniei celorlali sau nu am un punct de vedere singularc) De obicei pot gsi argumentele necesare pentru a combate o propunere lipsit de

sensd) Cred c am talentul de a face lucrurile s mearg odat ce un plan trebuie pus n

aplicaree) Am tendina de a evita ceea ce este evident i de a scoate la iveal aspectele

neateptatef) Aduc o not de perfecionism n orice munc de echip pe care o fac , sunt gata s

m folosesc de contactele fcute n afara grupuluig) Dei sunt interesat de toate punctele de vedere prezentate, nu ezit s m hotrsc

odat ce trebuie luat o decizie5.Obin satisfacie ntr-o munc deoarece:

a) mi place s gsesc soluii i s cntresc toate ansele posibileb) Sunt interesat s gsesc soluii practice la toate problemele ivitec) mi place s simt c adopt relaii de lucru buned) Pot avea o influen puternic n luarea deciziilore) Pot ntlni oameni care au ceva nou de oferitf) Pot s-i fac pe oameni s cad de acord n urmarea cursului necesar unei aciuni ce

trebuie ndeplinitg) M simt n elementul meu cnd pot acorda unei sarcini ntreaga mea atenieh) mi place s gsesc un subiect care s-mi stimuleze imaginaia

6.Dac mi se d deodat o sarcin dificil ce trebuie s o rezolv ntr-o perioad de timp limitati cu persoane cu care nu am mai lucrat:

a) M-a simi ca i cum a vrea s m retrag ntr-un col pentru a stabili modul de adepii impasul nainte de a stabili soluia

b) A fi gata s lucrez cu persoana care a artat cea mai pozitiv abordare indiferent dect de dificil ar fi persoana respectiv

c) As gsi un mod de a reduce mrimea sarcinii prin a stabili cu ce poate contribui maibine fiecare membru al echipeid) Dorina mea de a urgenta lucrurile va ajuta la ndeplinirea sarcinilor la timpe) Cred c mi-a pstra capacitatea de a gndi obiectiv i la recef) Mi-a reprima nelinitea de a atinge scopul n pofida oricror presiunig) A fi pregtit s iau o atitudine conductoare pozitiv dac a simi c nu se face

nici un progresh) A deschide o discuie cu dorina de a stimula noi idei i de a face lucrurile s se

mite7.n legtur cu problemele la care sunt predispus cnd lucrez n echip:

a) Sunt capabil s-mi manifest nerbdarea cu cei care obstrucioneaz progresul.

b) Cei din jur m-ar putea critica pentru c sun prea analitic i insuficient de intuitiv.c) Dorina mea de a fi sigur c lucrurile s-au fcut bine poate ine n loc treaba.

31


32/60

d) Am tendina de a m plictisi repede i m bazez pe unul sau doi membrii ai echipeicare s m scoat din aceast stare.

e) mi este greu s pornesc dac scopurile aciunii nu-mi sunt clare.f) Cteodat nu reuesc s explic i s clarific dect cu mare greutate punctele

complexe ce se ivesc.g) Sunt contient c trebuie s-i rog pe ceilali s fac lucrurile pe care eu nu le pot

face.h) Ezit n a-mi prezenta punctele de vedere cnd vd c ntmpin o real opoziie.

Tabelul scorurilorTabel 3.3

Seciunea I C M IN IR ME LE F

a b c d e f g h1 g d f c a h b e2 a b e g c d f h3 h a c d f g e b

4 d h b e g c a f 5 b f d h e a c g6 f c g a h e b d7 e g a f d b h c

Interpretarea datelor

Tabelul de mai jos se bazeaz pe rezultatele obinute de o gam variat de manageriaflai n diferite poziii i industrii.

Tabel 3.4

Punctaj mic0-33%

Punctaj mediu34-66%

Punctaj mare67-85%

Punctaj maxim86-100%

Scormediu

I 0-6 7-11 12-16 17-23 10,00C 0-6 7-10 11-13 14-18 8,8M 0-8 9-13 14-17 18-36 11,6IN 0-4 5-8 9-12 13-29 7,3IR 0-6 7-9 10-11 12-21 7,8

ME 0-5 6-9 10-12 13-19 8,2LE 0-8 9-12 13-16 17-25 10,9F 0-3 4-6 7-9 10-17 5,5

Rolul n cadrul echipei- Coordonator( C ): organizeaz munca echipei, folosete calitile i talentul

membrilor echipei, deleag sarcinile. Bun comunicator, inspir ncredere, calm, ofermotivaie, ncreztor, controlat, bun asculttor. Poate fi manipulativ, nu este n modspecial creativ, prezentnd competiia cu ceilali n defavoarea admiterii calitilor lor,abdicarea de la conducere n faa opoziiei sau a apatiei.

- Lucrtor al echipei (LE): ajut pe ceilali, promoveaz un mod de lucrucooperant i eficient, valoros n perioade de criz. Diplomat, sociabil, flexibil, conciliant,sensibil, adaptabil, indecis, n special n perioadele de criz. Se altur cu un singurmembru al echipei, evit deciziile i competiia pentru poziie.

- Inovator (IN): surs de inovaii, genereaz noi idei, gndire spre soluiialternative n rezolvarea problemelor. Creator, introvertit, reacioneaz la laude i critici,

poate lucra singur, abordri neortodoxe, plin de imaginaie, serios. Poate ignora

32


33/60

practicul i refuz protocolul, poate fi i uneori nestpnit, cu capul n nori. Pune preamult efort pentru interesele proprii n detrimentul celor ce in de echip, se simte ofensat ise retrage, creeaz bisericue, se ntrece cu ali inovatori.

- Monitor-evaluator (ME): analizeaz ideile, evalueaz sugestiile,monitorizeaz obiectivele, prudent, fr emoii, perspicace. Are micrile greoaie, lipsa deinspiraie arareori i inspir pe cei din jur. Criticile sunt lipsite de tact fa de ideile

colegilor, prezint competiie cu coordonatorul sau inovatorul.- Implementator ( I ): transpune planurile n scheme concise, folosete abordri

sistematice, vede latura practic, autodisciplinat, muncete din greu, prezint lips deflexibilitate, i displac ideile neverificate, se adapteaz doar dac i se spune de ce. Prezintcompetiie pentru poziie fr a fi loial ideilor sau organizaiei, exprim criticineconstructive la sugestiile altora, pare de neclintit.

- Finalizator ( F): se asigur c nimic nu a fost scpat din vedere, urmretelucrurile pn la capt, acord atenie deosebit detaliilor. Meticulos, ezit n a delegasarcini, poate prea prea pedant cu detaliile. Prezint scderi ale moralului prin critici saungrijorri, se concentreaz asupra detaliilor n detrimentul vederii de ansamblu.

- Modelator (M): modeleaz activitatea echipei, modific starea de inerie,

produce urgentarea aciunilor. Dinamic, produce schimbri, fire deschis, dar greu decondus. Are tendine spre grosolnie, nerbdare, irit

Date post:	03-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	parinti-clujeni
View:	236 times
Download:	1 times

145730989-Satisfactia-Muncii

Documents