Post on 13-Jul-2015
transcript
5/12/2018 proiect1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/proiect1-55a369582e630 1/27
UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU
FACULTATEA DE INGINERIE “HERMANN OBERTH”MASTER, SPECIALIZAREA MANAGEMENT INDUSTRIAL
PROIECT LA DISCIPLINA
MANAGEMENTULPE CENTRE DE RESPONSABILITATI
COORDONATORLector .dr. ec. NICOLETA DAN
INTOCMIT:
DOICAN (NICULESCU) MARCELA
BALTES DIANA
2008
5/12/2018 proiect1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/proiect1-55a369582e630 2/27
MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITA
CUPRINS
PREZENTAREA INTREPRINDERII
PREZENTARE GENERALA SC COMPA SA SIBIU……………………..............................3
SCURT ISTORIC………………………………......................................................................
ANALIZA DIAGNOSTIC A INTREPRINDERII.....................................................................
DIAGNOSTICUL COMERCIAL…………………………………….........................................
DIAGNOSTICUL RESURSELOR- UMANE…………............……......................................1
DIAGNOSTICUL SISTEMULUI MANAGERIAL……..........................................................1DIAGNOSTIC FINANCIAR................................................................................................1
DIAGNOSTICUL SISTEMULUI INFORMATIONAL...........................................................1
DIAGNOSTICUL DE PRODUCTIE…………………….......................................................1
BUGETAREA ACTIVITATII CENTRULUI DE RESPONSABILITATE...............................2
CONTROLUL BUGETAR..................................................................................................2
BIBLIOGRAFIE..................................................................................................................2
ANEXA...............................................................................................................................2
5/12/2018 proiect1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/proiect1-55a369582e630 3/27
MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITA
PREZENTARE INTREPRINDERII
1. PREZENTARE GENERALA A SC COMPA.SA SIBIU
Societatea comerciala COMPA-S.A. Sibiu a fost infiintata prin Hotararea Guvernamenta
nr.1256 din 13 dec.1990 si provine din “INTREPRINDEREA DE PIESE AUTO” Sibiu.
Societatea a fost inregistrata la Oficiul Registrului Comertului din judetul Sibiu, su
nr.J.32/129 din 1991.
Sediul societatii este in Sibiu, str.Henri Coanda nr.8, cod postal 550234.
SCOPUL SOCIETATII
Scopul societatii este proiectarea, producerea si comercializarea de componente si piese
domeniul constructiilor de masini si domenii conexe, competitive pe plan intern
international, promovarea unor actiuni care sa contribuie la dezvoltarea afacerii si obtinere
profitului.
SCURT ISTORIC AL FIRMEI
1.3. PRINCIPALELE PRODUSE SI SERVICII REALIZATE IN SOCIETATE
S.C.COMPA S.A. este liderul producatorilor de componente pentru autovehicule, pentr
unele produse fiind unic producator intern. Produsele firmei sunt destinate echipa
autovehiculelor din productia interna, principalii beneficiari fiind producatorii de autoturisme
autoutilitare, autocamioane si tractoare, dar si producatorii de utilaje agricole si materi
rulant.
Principalele grupe de produse :
- aparatura pneumatica de frana pentru autocamioane si autobuze;
- stergatoare parbriz si oglinzi retrovizoare;
- brate oscilante pentru autocamioane;
- cilindri de frana pentru autocamioane si autobuze;
- transmisii cardanice;
- casete de directie mecanica si hidraulica pentru autoturisme;
- coloane de directie si axe volan pentru autoturisme, autoutilitare si autocamioane;
- amortizoare hidraulice pentru autocamioane si material rulant;
- arcuri spirale infasurate la rece pentru producatorii de autovehicule si pentru altdestinatii;
- inele de siguranta;
5/12/2018 proiect1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/proiect1-55a369582e630 4/27
MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITA
- elemente stantate;
- remorci de mica, medie si mare capacitate;
- ansamble mecano-sudate;
- piese turnate sub presiune;
-inchizator usa.
Principalele servicii oferite de COMPA sunt:
- transport intern si international;
- executia si reconditionarea SDV-urilor;
- acoperiri de suprafata; tratamente termice;
- proiectare si constructii utilaje;
- reparatii utilaje;
- asigurare utilitati ( apa potabila, apa industriala, energie electrica, agent termi
gaz metan, aer comprimat etc.);
- analize si incercari fizico - chimice;
- expertize si analize chimice pentru oteluri, fonte si neferoase;
- incercari functionale si de anduranta pentru componente auto;
- verificari si reconditionari aparate de masura si control;
- servicii sociale
CONDUCERE, ADMINISTRARE, CONTROL
Adunarea Generala a Actionarilor reprezinta actionarii si are drept suprem de conducere
decizie asupra activitatii societatii.
Adunarea Generala a Actionarilor raspunde obligatiilor legale si permite actionarilor sa i
exercite drepturile, informeaza actionarii asupra activitatilor si strategiei societatii, permi
acestora sa cunoasca mai bine societatea dandu-le acces la situatiile financiare, permit
actionarilor sa-si exprime punctul de vedere in scopul crearii unei relatii bazate pe increder
si fidelitate.
Competentele Adunarii Generale a Actionarilor cuprind in principal dreptul de a adopt
hotarari la cel mai inalt nivel in orice situatie care intereseaza societatea. Adunarea Genera
a Actionarilor poate fi ordinara si extraordinara .
Adunarea Generala Ordinara a Actionarilor este intalnirea conducerii cu actionarii, este u
moment privilegiat de informare si dialog cu acestia.
5/12/2018 proiect1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/proiect1-55a369582e630 5/27
MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITA
Adunarea Generala Extraordinara a Actionarilor este singura abilitata sa modifice statut
societatii si sa decida cu privire la schimbarea conditiilor de functionare a societatii.
Gestiunea societatii este controlata de un auditor independent, conform legislatiei in vigoare
care are obligatia de a supraveghea gestiunea societatii, de a verifica daca bilantul si contu
de profit si pierderi sunt corect intocmite si in concordanta cu registrele, daca evaluare
patrimoniului s-a facut conform regulilor stabilite pentru intocmirea bilantului.
Consiliul de Administratie administreaza societatea, actioneaza ca girant pentru a protej
interesele actionarilor. Obligatiile si raspunderile administratorilor sunt reglementate de leg
si de statutul societatii si cuprind in principal asigurarea gestiunii si coordonarii activita
societatii comerciale, aprobarea Contractului Colectiv de Munca si a Regulamentului d
Ordine Interioara, convocarea Adunarii Generale a Actionarilor ori de cate ori este cazul.
Presedintele Consiliului de Administratie este si directorul general al societatii.
Conducerea executiva este asigurata de directorul general si directorii pe functiun
Impreuna participa la definirea politicii si strategiei societatii si conduc activitatea curenta
societatii.
La nivel divizional, conducerea este asigurata de inginerii coordonatori ai fabricatiilor car
sunt organizate pe centre de profit. Acestia sustin eforturile conducerii executive, definind
urmarind realizarea propriei strategii de dezvoltare.
ORGANIZAREA SI FUNCTIONAREA S.C.COMPA S.A. SIBIU
ORGANIZAREA SOCIETATII
Structura organizatorica – este prezentata in Anexa -
Structura organizatorica a societatii comerciale COMPA, este alcatuita din unitati d
productie (unitati mixte pentru bunuri si servicii si unitati prestatoare de servicii, cu autonom
limitata) si din compartimente functionale, la nivel central.
Compartimentele de la nivelul central, desfasoara functii de suveranitate, functii suport saprestari servicii .
- compartimentele de suveranitate , participa la definirea politicii si strategi
generale si pe functiuni si urmaresc aplicarea acestora, integreaza activitati
desfasurate in celelalte compartimente ale societatii, ofera servicii de specialitate
monitorizeaza performantele unitatilor productive.
5/12/2018 proiect1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/proiect1-55a369582e630 6/27
MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITA
- compartimentele suport ajuta unitatile de productie si cele prestatoare de servic
sa-si desfasoare activitatea. Sunt compartimente care ar putea functiona la nivel
fiecarui modul in cazul unei mai puternice descentralizari sau ar putea
externalizate.
- compartimentele prestatoare de servicii asigura servicii tuturo
compartimentelor si modulelor societatii precum si in exterior; in scopul eficientiza
activitatii si cresterii profabilitatii acestor compartimente se urmarest
externalizarea acestora.
Unitatile de productie se subordoneaza Directiei Productie si sunt create pe urmatoare
structura:
• prelucrari pe strunguri automate;
• fabricatie piese stantate
• fabricatie inele de siguranta
• fabricatie aparate frana
• turnatorie
• fabricatie ansamble mecano-sudate
• fabricatie transmisii cardanice
• fabricatie arcuri infasurate la rece
• acoperiri galvanice
• fabricatie arcuri infasurate la cald
• fabricatie inchizator
• fabricatie casete de directie
• tratamente termice
Afacerile noi, sunt sub aceeasi autoritate a Directiei Productie si sunt coordonate de u
director adj.de productie:
• Atelier Compa Bosch – lame
• Atelier Compa Bosch – prindere aluminiu
• Atelier Compa Koyo
• Atelier Compa Honeywell
• Atelier Compa STI
• Atelier Compa Daikin
• Ansamblu tub rezervor
5/12/2018 proiect1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/proiect1-55a369582e630 7/27
MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITA
Unitati mixte pentru bunuri si servicii:
• Baza Energetica, asigura utilitati, pentru unitatile de productie sau pentru terti
presteaza diferite servicii.
• Mentenanta, este unitate prestatoare de servicii si asigura servicii in favoare
compartimentelor societatii
DIRECTIILE SOCIETATII
DIRECTIA GENERALA
DIRECTIA MANAGEMENT
DIRECTIA VANZARI
DIRECTIA CUMPARARI
DIRECTIA TEHNICA
DIRECTIA LOGISTICA
DIRECTIA CALITATE - MEDIU
DIRECTIA ECONOMICA
DIRECTIA PRODUCTIE
STRUCTURA DE PERSONAL
5/12/2018 proiect1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/proiect1-55a369582e630 8/27
MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITA
ANALIZA DIAGNOSTIC
Organizarea societatii pe centre de responsabilitati a presupus:
a constituirea unei echipe pentru efectuarea analizei diagnostic
b culegerea datelor necesare efectuarii analizei prin:
- consultarea documentelor interne- bilanturi contabile, bugetul de venituri si cheltuieli
fise ale posturilor
- interviuri cu toate categoriile de personal pe baza unui chestionar structurat
- observatii directe
Obiectivele analizei diagonostic:
- evaluarea potentialului societatii comerciale de a aplica managementul bazat pe
centre de responsabilitate
- cunoasterea situatiei reale in domeniul resurselor si utilizarii acestora
- identificarea si evaluarea culturii organizationale
Directiile asupra carora s-a orientat analiza diagnostic sunt:
- diagnosticul comercial
- diagnosticul de productie
- diagnosticul resurse- umane
- diagnosticul sistemului informational
- diagnosticul sistemului managerial
- diagnosticul financiar
DIAGNOSTICUL COMERCIAL
Obiectivele generale ale societatii sunt:
1. cresterea cifrei de afaceri
2. cresterea competitivitatii produselor pentru a satisface nevoile si cerintele piete
3. satisfacerea cerintelor clientilor
4. eficientizarea activitatilor
5/12/2018 proiect1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/proiect1-55a369582e630 9/27
MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITA
5. consolidarea sistemelor de management al calitatii si mediului
Ponind de la obiectivele generale ale societatii, Departamentul Marketing si Vanzari
prioritatea este furnizarea de produse/ servicii de calitate care sa satisfaca asteptarile
clientilor.
Pe piata interna obiectivul principal este mentinerea cotei de piata.
Pentru pietele de export strategia urmareste:
- dezvoltarea de afaceri pe principalele procese tehnologice pe care COMPA le
stapaneste
- dezvoltarea de produse pe domenii in care consideram ca suntem competitivi
- dezvoltarea de servicii ( proiectare asistata, transport, furnizare energie)
- orientarea spre noi piete de export
STRATEGIA FIRMEI: Puncte tari, puncte slabe, recomandări
Nr.Crt
PUNCTE TARI CAUZE EFECTE
1 Orientare catre dezvoltare Obţinere de profit Creştere economică
2 Dezvoltarea de noi produse Orientarea catre noipiete
Cresterea cifrei deafaceri
3 Diminuarea dependentei energetice Adoptarea unor
procedee si metodeperformante
Independenta
energetica
PUNCTE SLABE CAUZE EFECTE
1 Strategia firmei nu este cunoscuta de totiangajatii
Canale decomunicarenecorespunzatoare
Actiunile managerianu-si ating obiective
2 Obiectivele derivate si planurile deactiune nu sunt detaliate
Managementneperformant
Managementul pebaza de obiective nusi atinge scopul
RECOMANDARI
1 Utilizarea canalelor de comunicare adecvate pentru a avea impact maxim la toate
nivelurile2 Stabilirea de obiective clare, masurabile, realizabile, realiste.
PIATA SOCIETATII COMERCIALESocietatea detine o pozitie puternica pe piata interna a pieselor de schimb, de asemenea si
a componentele auto destinate prim montajului .
Productia de componente auto destinate exportului reprezinta peste 50% din cifra de aface
a societatii.
5/12/2018 proiect1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/proiect1-55a369582e630 10/27
MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITA
1
2006
58.50%,
41.50%, Piata externa
Piata interna
In prezent strategia este orientata spre realizare de parteneriate cu firme puternice din
domeniul auto, o cunoastere mai buna a tendintelor care se manifesta atat in mediul intern
cat si cel extern, orientarea catre client.
CONCURENTA
La ora actuala concurenta in domeniul componentelor auto este foarte puternica atat pe pla
intern cat si pe plan extern datorata infuziei de capital strain . Calitate produselor concurente
costurile si serviciile sunt superioare fata de oferta noastra.
COMERCIAL: Puncte tari, puncte slabe, recomandări
Nr.Crt
PUNCTE TARI CAUZE EFECTE
1 Raportul calitate/ prêt foarte bun Specialisticompetenti
Imagine buna a firm
2 Consolidarea pozitiei pe piata Managementperformant
Crestereaportofoliului de clien
3 Legaturi stranse cu clientii Orientarea politiciisocietatii catre clienti
Noi pieteCresterea veniturilor
4 Cunoasterea concurentilor Viziune strategica Elaborare de strategrealizate
PUNCTE SLABE CAUZE EFECTE
1 Activitatea de marketing nu este suficientde focalizata pe cercetarea de piata
Lipsa fonduriLipsa specialisti
Pierderea unor oportunita pentru a
penetra in alte piete2 Activitatea promotionala nu este
corespunzatoareBuget insuficientpentru promovare
Dificultati in vanzareproduselor
RECOMANDARI
1 Training in domeniul marketingului
2 Dezvoltarea acrivitatii promotionale
5/12/2018 proiect1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/proiect1-55a369582e630 11/27
MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITA
1
DIAGNOSTICUL RESURSELOR- UMANE
Analiza diagnosticului de resurse- umane a scos in evidenta urmatoarele:
- Obiectivele individuale nu sunt cunoscute
- Implicarea salariatilor in atingerea obiectivelor este scazuta
- Lipsa de interes pentru procesul de formare
- Sistemul de recompensare nu stimuleaza implicarea si atasamentul fata dorganizatie
RESURSE UMANE puncte slabe, recomandări Nr.Crt
PUNCTE TARI CAUZE EFECTE
1 Imbunatatire climatului social si demunca
Preocupare pentrumentinerea capacitatii demunca a salariatilor
Satisfactiaangajatilor
2 Imbunatatirea competentelor
salaritilor
Asigurarea unei forte de
munca capabile sa faca fatanoilor tehnologii de fabricatie
Personal flexib
bine pregatit
3 Cresterea gradului de implicare asalariatilor
Cunoasterearesponsabilitatilor necesarepentru atingerea obictivelor organizatiei
Apartenenta laculturaorganizationala
PUNCTE SLABE CAUZE EFECTE
1 Mentallitatea angajatilor neadaptatanoilor sisteme de organizare siproductie
Lipsa unei strategii deapartenenta a fiecaruiangajat la organiztie
Neimplicareaangajatilor pentru atingereobiectivelor
organizatiei2 Comunicarea si lucrul in echipa
deficitaraCanalele de comunicare nusunt alese corespunzator iar rolul fiecarui individ in echipanu este cunoscut
Obiectivele siindicatorii deperformanta nusunt cunoscuti
3 Lipsa unor recompense de alta naturadecat cea financiara
Lipsa unor strategii siobiective individuale realiste
Neimplicare siinsatisfactie fatde muncadepusa
4 Responsabilitatile si autoritatileoperatorilor nu sunt definite
Inexistenta fiselor de post Ineficienta inactivitate a
managementul RECOMANDARI
1 Elaborarea fiselor de post pentru personalul direct productiv
2 Elaborarea unui sistem de retribuire bazat pe competentele si performantele individuale
3 Reorganizarea activitatii pe centre de responsabilitati
4 Eficientizarea activitatilor de personal
5/12/2018 proiect1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/proiect1-55a369582e630 12/27
MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITA
1
DIAGNOSTICUL SISTEMULUI MANAGERIAL
Factorii care influenteaza sistemul managerial sunt:
- procesul decizional
- procesul informational
- comunicarea stilul de management practicat
- metodele de conducere folosite
Referitor la procesul decizional se remarca urmatoarele:
- centralizarea luarii deciziei
- deciziile conducerii se comunica prin sedintele de analiza de dimineata
- conducerea intreprinderii este accesibila comunicarii directe cu angajatii sai
Referitor la procesul de comunicare:
- predomina comunicarea de sus in jos
- comunicarea de jos in sus se efectueaza pe linie ierarhica
- situtiile conflictuale care apar sunt rezolvate prin negociere, dialog
Referitor la metodele de management: COMPA a inceput sa dezvolte si sa aplice metodemoderne de management respectiv:
- managementul schimbarii si inovarii pentru a face fata interactiunii cu un mediuextern deosebit de dinamic si pentru a- si crea abilitatea de a sesiza si rezolvarapid problemele si pentru eficientizarea proceselor
- managementul pe baza de obiective pentru mobilizarea intregului potentialintelectual si practic al colaboratorilor de la toate nivelurile in vederea atingeriiperformantelor organizatiei
- managementul strategicin scopul realizarii legaturii intre oportunitatile mediului siposibilitatile firmei si conducerii actiunilor spre indeplinirea telurilor strategice
- managementul prin proiecte spre a dinamiza dezvoltarea si a gestiona eficientresursele
- management participativ in scopul accenturarii participarii active a salariatilor lafunctionarea organizatiei.
5/12/2018 proiect1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/proiect1-55a369582e630 13/27
MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITA
1
SISTEMUL MANAGERIAL Puncte slabe, recomandări
Nr.Crt
PUNCTE TARI CAUZE EFECTE
1 Cunoasterea mediului in care firma isidesfasoara activitatea
Necesitatea deadaptare la mediul
concurential
Mentinerea pozitieipe piata
2 Echipa manageriala angajata saimbunatateasca comunicarea si eficientaangajatilor
Competentamanageriala
Performanta
3 Inexistenta conflictelor de munca Competentamanageriala
Imaginea firmei
4 Aplicarea metodelor performante deconducere prin obiective
Competentamanageriala
Managementperformant
PUNCTE SLABE CAUZE EFECTE
1 Lipsa indicatorillor de performant pentrumanageri
Concentrarea peprobleme de
productie
Evaluareanecorespunzatoare
performantelor 2 Utilizarea ineficienta a timpului Pierderea esenteiproblemei in favoareadetaliilor nesemnificative
Rezolvareaineficienta aproblemei
3 Sistemul informational pentrumonitorizarea obiectivelor ineficient
Lipsa unui softadecvat urmaririieficiente a acestora
Timp suplimentar necesar culegerii deinformatii
RECOMANDARI
1 Evaluarea periodica a performantelor managerilor
2 Soft corespunzator pentru monitorizarea oiectivelor
3 Introducerea managementului pe centre de responsabilitati4 Delegarea de responsabilitati si aplicarea sistemului decizional care presupune implicarea intregului personalul in luarea deciziilor
5/12/2018 proiect1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/proiect1-55a369582e630 14/27
MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITA
1
DIAGNOSTIC FINANCIAR
ANALIZA ECONOMICA SI FINANCIARA
Cadrul analitic al analizei financiare si economice SC COMPA SA este reprezentat de un s
de documente, care se poate intocmi pornind de la patru activitati de baza :
- bilantul
- bugetul de venituri si cheltuieli
- fluxurile de venituri nete
- fluxul de fonduri
Diversitatea si mai ales alegerea celei mai bune metode de evaluare – este conditionata de:
factori obiectivi, cum ar fi :
- sectorul de activitate al firmei, incluzand : pozitia concurentiala pe piata, calitate
personalului, climatul social intern si calitatea conducerii si gestionarii patrimoniului- disponibilitatea informatiilor referitoare la tranzactii privind firmele similare existente
- scopul evaluarii ( vanzare, parteneriat, maximizare profit )
- solicitarile ( legislative, ale clientului )
- marimea si structura capitalului
- natura activelor societatii
factori subiectivi, cum ar fi :
- interesele celor implicate in tranzactie
- disponibilitatea informatiilor asupra societatii evaluate
- logistica si experienta evaluatorului
- rezultatele diagnosticului
FUNDAMENTAREA BUGETULUI DE VENITURI SI CHELTUIELI PE ANUL 2007
- Activitatea SC COMPA SA a fost orientata spre consolidarea relatiilor cu partenerii exter
reprezentativi si a cresterii volumului exportului
- S-au inregistrat cresteri substantiale ale cererilor clientilor cei mai semnificativi
cresterea cifrei de afaceri concomitant cu valorificarea personalului existent
- S-a sustinut capitalizarea firmei cu surse proprii, respectiv posibilitatea majorarii capitalul
social al SC Compa SA prin exprimarea dreptului de preferinta al actionarilor
- Volumul cheltuielilor de investitii impuse pentru asigurarea de capacitati noi si moderniza
de hale si utilaje existente – a fost semnificativ
5/12/2018 proiect1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/proiect1-55a369582e630 15/27
MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITA
1
FUNDAMENTAREA CONTULUI DE PROFIT SI PIERDERE :
2006 2007 % col4/ col.3
[mii lei]
Venituri totale 259 730 298 000 114.7
Venituri din exploatare 244 0250 294 000 120.4
din care cifra de afaceri: 241 841 290 000 119.9Venituri financiare 15 480 4 000 25.8
Cheltuieli totale 249 040 287 000 115.2
Clelt. din exploatare 234 337 279 000 119.1
Chelt. financiare 14 703 8 000 54.4
Rezultatul brut al exercitiului 10 690 11 000 102.9
Rezultatdin exploatare (profit) 9 913 15 000 151.3
Rezultat financiar 777 -4000 -514.9
Impozit pe profit 2 245 2 300 102.4
Rezultatul net al exercitiului 8 445 8 700 103
FUNDAMENTAREA PRINCIPALELOR ELEMENTE DE PATRIMONIU
[mii lei] 2006 2007 % [ col3/ col2]ACTIVE IMOBILIZATE , din care : 156 758 171 295 109.3
Imobilizari necorporale 14 15 105.8
Imobilizari corporale 152 994 163 050 106.6
Imobilizari financiare 3 749 8 230 219.5
ACTIVE CIRCULANTE , din care : 85 554 93 805 109.6
Stocuri 26 260 29 000 110.4
Creante 57 096 62 000 108.6Casa si conturi la banci 2 198 2 805 127.6
Plati in avans si alte active 207
DATORII < 1 AN 65 111 67 300 103.4
DATORII >1 AN 59 378 63 700 103.4
CAPITAL SI REZERVE 116 850 133 100 113.9
TOTAL ACTIV : 242 519
Concluzii:
- cresc semnificativ imobilizarile financiare prin sporirea capitalului social
- cresc imobilizarile corporale prin aportul substantial al investitiilor
- volumul stocurilor creste proportional cu cresterea cifrei de afaceri
- datoriile cresc cu 5.2% ca urmare a neacoperirii cu resurse proprii a cletuielilor, pe d
o parte, precum si a cresterii capitalului de lucru corelat cu cresterea cifrei de afaceri
- capitalul propriu creste cu aproape 14% prin cresterea capitalului social
5/12/2018 proiect1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/proiect1-55a369582e630 16/27
MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITA
1
PRINCIPALII INDICATORI ECONOMICO- FINANCIARI
indicatori de lichiditate: de solvabilitate de gestiune de rentabilitate ai valorii de piata
- rezultati din fundamentarea Bugetului de Venituri si Cheltuieli
Denumire indicator U/M Realizari Prevederi %
2006 2007 col4/ col3
Rata rentabilitatii financiare % 3.25 2.9 89.2
Viteza de rotatie a activelor (R.A.) 1.54 1.69 109.7
Productivitatea muncii mii lei/sal. 130.8 156.8 119.8
Rata de rulaj a creantelor ( R.C.) Zile 68.25 73.9 108.3
Rata de rulaj a datoriilor ( R.D.) Zile 52.39 66.3 126.5
Rata de rulaj a stocurilor (R.S.) Zile 38.83 37.8 97.3Gradul de indatorare % 33.69 32.4 96.2
Lichiditatea curenta (LC.) 1.31 1.39 106.1
Lichiditatea imediata (L.I.) 0.91 0.96 105.5
Lichiditatea exprima capacitatea firmei de a face fata datoriilor pe termen scurt din activele
curente.
Rata lichiditatii curente
R L C = Active (curente) circulante / Obligatii (pasive ) curente
Activele curente includ : numerar, sume debitoare, stocuri
Pasivele curente include: sume creditoare si imprumuturi pe termen scu
Rata lichiditatii imediate
R L I = Active (curente) circulante - Stocuri / Obligatii (pasive ) curente
- stocurile se scad din activele curente deoarece acestea constituie imobiliza
( nu se pot transforma rapid in numerar)
- aceasta rata este folosita de bancile comerciale. Daca este prea mica, este
un semn de nesiguranta
Solvabilitatea exprima capacitatea firmei de a-si onora obligatiile fata de terti din activele
sale .
Indicatorii de apreciere a gestiunii reflecta :
- eficienta conducerii din punct de vedere al platii datoriilor
- politica de creditare a companiei fata de clienti
5/12/2018 proiect1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/proiect1-55a369582e630 17/27
MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITA
1
- viteza cu care firma isi roteste stocurile necesare pentru a sustine un nivel a
vanzarilor
- viteza de rotatie a stocurilor
- pot fi specifici in general sectorului de activitate, dar reflecta si pozitia pe
piata a firmei
Indicatori de rentabilitate
Marja de profit = Profit net/ Vanzari * 100
= 3.5 %
Rentabilitatea activelor totale = Net/ total active * 100
= 3.5
Indicatorii valorii de piata
In baza Comunicatului Consiliului de Administratie al S.C.COMPA S.A. Sibiu, intrunit
data de 11.07.2007, in exercitiul atributiilor delegate de Adunarea Generala Extraordinara
Actionarilor din data de 27.04.2007 si in baza Raportului privind rezultatul participarii
actiunea de majorare a capitalului social al S.C.COMPA S.A.Sibiu din perioada 25.05.2007
29.06.2007, s-a adoptat :
o valoarea totala a capitalului social rezultat in urma majorarii cu suma de c
7.015.397,1 lei, echivalentul unui numar de 70.153.971 actiuni noi subscrise , este d
21.882.103,8 lei , echivalentul a 218.821.038 actiuni, cu valoarea nominala de 0,10 l
/ actiune.
Descrierea politicii societatii comerciale cu privire la dividende.
Cunoscand expunerea societatii fata de banci si firme de leasing, politica COMPA este de
nu se mai repartiza profitul pentru plata de dividende, intreg profitul urmand a se repartiza
surse proprii de dezvoltare. Este necesara adoptarea aceastei politici pentru a asigur
sursele necesare investitiilor noi, pe de o parte , iar pe de alte parte pentru a nu se ma
gradul de indatorare al societatii.
5/12/2018 proiect1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/proiect1-55a369582e630 18/27
MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITA
1
DIAGNOSTICUL SISTEMULUI INFORMATIONAL
Fiind o companie cu importanti clienti, in care informatia trebuie procesata rapid si mai alescorect, Compa si-a implementat propriul sistem informational – in ceea ce priveste legaturileinterne dar si de proiectare a unui spectru larg si in continua crestere pentru relatiile directede colaborare stabilite cu firme externe.
Folosind serviciile unei echipe de specialisti, s-a dezvoltat si imbunatatit continuu un programcare integreaza multe informatii.
EXOD este mai mult decat un program. Este solutie strategica, avand ca scop declaraoptimizarea proceselor de afaceri cu un sistem avansat de management informational.
Strategia EXOD este de a integra toate operatiunile de afaceri într-un sistem total pentrplanificarea, controlul si supravegherea afacerii.
Sistemul este distribuit, construit din mai multe aplicatii specializate ce lucreaza impreunpentru atingerea unui tel comun: administrarea avantajoasa a resurselor firmei.
Sistemul are multiple niveluri de securitate, utilizatorii avand acces la diverse module si
cadrul modulelor numai la anumite operatiuni:acces simultan al mai multor utilizatori la baza de date, fara aparitia blocajelor
integritatea datelor si a tranzactiilor si posibilitatea obtinerii unor informatii de sintezce au la baza acumularea in timp a datelor introduse
securitatea datelor si protejarea sistemului la acces neautorizat
lucrul in medii distribuite: datele pot fi introduse in diverse puncte aflate in locudiferite, iar informatiile se pot obtine indiferent de localizare.
Acest sistem informational constituie o adevarata oglinda a activitatii intregii societatfiind aplicabil si permitand urmarirea principalilor indicatori de activitate, cum ar fi:
Managementul resurselor umane
Se actualizeaza schimbarile survenite in datele personale ale angajatilor sau modificarile situatia sa ca angajat al societatii exact cele prevazute in actul aditional la contractindividual de munca., date ce vor fii folosite la urmarirea carierei si evolutia angajatilor.
Aplicatia cuprinde toate tipurile de lichidari corespunzatoare legislatiei in vigoare si CodulMuncii: demisie, somaj, indisciplinar, plecat in armata, transfer, pensie, pensie de invaliditaetc. si este foarte flexibil la modificarile survenite in lege.
Managementul calitatii
Monitorizeaza, introduce si directioneaza toate procesele relevante pentru asigurarea
calitatii, pe parcursul intregului lant de furnizare, coordoneaza inspectiile, initiaza masurilede corectie si integreaza sistemele de coordonare.
Vanzari si distributie
Vanzari si facturi emise
Preturi - Adminstreaza baza de date cu preturile produselor companiei, determinarea unpret facandu-se pe baza tehnologiei acestora.
Preturile nou adaugate sau modificate sunt stocate intr-o baza de date cu oferte si raman asteptare pana la noi negocieri urmarindu-se si evolutia acestora in timp.
5/12/2018 proiect1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/proiect1-55a369582e630 19/27
MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITA
1
Managementul materialelor
Evidentiat prin controlul stocurilorStocurile sunt tinute separate pe trei criterii: in functie de spatiul fizic in care este depozitatprodusul , in functie de pretul de intrare al produsului sau materialului la momentul operarii stocuri, in functie de data intrarii produsului sau materialului in stoc. Folosirea acestui sistemde administrare a stocurilor permite ca scoaterea materialelor sau produselor din magazie safie facuta pe mai multe criterii (data intrarii, pret, pozitie).
Contabilitate financiara
- urmareste crearea obligatiei de plata spre furnizor si urmarirea platilor
Creante si obligatiiVanzariContabilitate generala
Reparatii si intretinere
Pe baza unui calcul se pot planifica revizii si reparatii, in functie de numarul de ore efectivde functionare, utilajele aflate in exploatare (pe baza normativelor in vigoare)
Productie
- Planificarea si controlul productiei
- Codificarea materialelor
- Tehnologii
- Productie
DIAGNOSTICUL DE PRODUCTIE
Pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei, pentru aplicarea strategiilor, rolul urmatoarelor
elemente sunt clar definite in cadrul poolliittiicciiii ooppeerraattiioonnaallee::
Caracteristicile procesului de proiectare
Flexibilitatea proiectarii produsului
Capacitati de livrare
Localizarea facilitatilor
Tehnologiile de fabricatie
Sisteme de control
Dezvoltarea nivelului de tehnicitate al dotarilor concomitent cu formarea grupurilor d
operatori de elita, au condus la realizarea de produse noi, la o calitate mai buna, in acelas
timp firma consolidand imaginea si recunoasterea pe plan international.
Evaluarea riscurilor in acivitatea de productie este determinata tocmai in ideeadiminuarii sau eliminarii acestora.
5/12/2018 proiect1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/proiect1-55a369582e630 20/27
MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITA
2
Dintre toate riscurile, cel mai important este clientul : fara client nu exista comenzi, faracomenzi nu exista productie, desfacere sau profit.
Planificarea si controlul productiei, implica :
- primirea comenzii ferme de la client
- asigurarea unui stoc necesar de semifabricate si scule care sa asigure
productia contractuala
- lansarea fabricatiei
- urmarirea si controlul productiei in diferite momente si puncte din cadrul
fluxului tehnologic
- pentrul loturile de comenzi lansate in fabricatie se emit automat bonurile de
consum precum si fisa de urmarire a produsului, existand astfel posibilitatea
de evidentiere in orice moment a stadiului de executie a fiecarei comenzi, a
manoperei consumate pana la acel moment
- ambalarea, control final si etichetare
Ca idee generala: se vizeaza programarea, lansarea si urmarirea unui produs din momentulcontractarii acestuia cu un client si pana la intrarea in magazia de produse finite, de undepoate intra in circuitul comercial
Mecanismul de codificare a reperelor este foarte flexibil, acoperind practic orice categorie dematerial existent; ele se genereaza pe baza unor nomenclatoare, ceea ce asigura unicitateaunui cod.Toate compartimentele au acces la toate legaturile care definesc: structura constructiva cuevidentierea fiselor tehnologice pentru fiecare reper component, structura constructiva cuevidentierea fiselor de consum de materiale pentru fiecare reper component.
5/12/2018 proiect1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/proiect1-55a369582e630 21/27
MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITA
2
BUGETAREA ACTIVITATII CENTRULUI DE RESPONSABILITATE
La SC COMPA SA SIBIU in cadrul Atelierului de productie Ansamblu tub rezervor ( 470) sexecuta tubul rezervor destinat fabricatiei amortizoarelor pentru autoturisme.Pincipalul client este firma Krupp- Bilstein Compa.
VENIT NET [mii RON] COMPA, din
care:Atelier
productie
Vanzari interne 15 956 0
Vanzari prim montaj 14 729 2 687
Vanzari piese de schimb 5 590 0
Vanzari la export 41 881
CIFRA DE AFACERI 62 200 2 687
TOTAL VANZARI 78 156 2 687
COSTUL BUNURILOR VANDUTE
Materii prime si materiale 27 144 837
Semifabricate interne 15 978 736
Alte materiale utilizate in fabricatie (SDV, deseuri) 3 030 17
Alte materiale utilizate in fabricatie 1 801 14Costuri salariale directe 6 138 196
Costuri salariale indirecte 1 598 62
Costuri cu energia si apa 6 500 53
Costuri cu materiale consumabile 25 0
Reparatii si intretineri utilaje in regie proprie 778 22
Reparatii si intretineri utilaje executare la terti 0 0
Transport si manipulare 0 0
Amortizarea activelor productive 3 612 130
Alte costuri 4 522 182
COSTUL BUNURILOR VANDUTE 71 126 2 248
MARJA BRUTA 7 030 439
MARJA BRUTA ( Procent ) 11.30% 16.34%
COSTURI ADMINISTRATIVE
Costuri cu forta de munca si administratie 3 264 115
Instruire 45 1
Amortizarea activelor administrative 238 1
Alte costuri administrative (intretinere, birotica, oficiul calcul) 1 633 4
COSTURI ADMINISTRATIVE 5 180 121
COSTURI GENERALE PE SOCIETATE 3 600 168
TOTAL REGII 5 180 289
PROFIT DIN EXPLOATARE 1 850 150
PROFIT DIN EXPLOATARE ( Procent ) 2.37% 5.60%
Venituri exceptionale 0Cheltuieli exceptionale 0
PROFIT inainte de perceperea dobanzilor si impozitelor 1 850 150
Venituri financiare 1 000
Cheltuieli financiare 950PROFIT inainte de perceperea dobanzilor si impozitelor (PROFIT BRUT) 1 900 150
Impozit pe profit 500 24
PROFIT NET 1 400 126
PROFIT MARGINAL 2.25% 4.70%
5/12/2018 proiect1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/proiect1-55a369582e630 22/27
MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITA
2
Fisa tehnologica pentru reperul B4- RA“ care se executa in cadrul Centrului dresponsabilitate 470
Fisa tehnologica pentru reperul : B4 - RA-
Nr.operatie Denumire operatie UtilajTimpunitar
Leimanoper
10 RECEPTIE PIESE Manual 0.019 0.0
20 SPALAREMasina de spalatUPA230 0.3048 0.02
30 SUDAT REPERE (AS1)Instalatie sudareMIG-MAG 0.4571 0.04
40 VERIFICARE DISTRUCTIVA Manual 0.0381 0.00
50CONTROL INTERMEDIAR(CM1) Manual 0
50CONTROL INTERMEDIAR(CM1) Manual 0
60 SUDAT REPERE (AS2)Instalatie sudareMIG-MAG 0.4571 0.04
70 VERIFICARE DISTRUCTIVA Manual 0.0381 0.00
80CONTROL INTERMEDIAR(CM1) Manual 0
90 SUDAT REPERE (AS3)Instalatie sudareMIG-MAG 0.4571 0.04
100 VERIFICARE DISTRUCTIVA Manual 0.0381 0.00
110CONTROL INTERMEDIAR(CM2) Manual 0
120 SUDAT REPERE (AS4)Instalatie sudareMIG-MAG 0.4571 0.04
130REMANIERE DUPASUDURA (WIG)
Instalatie sudareMIG-MAG 0.3048 0.03
140 VERIFICARE DISTRUCTIVA Manual 0.0381 0.00150 VERIFICARE ETANSEITATE Manual 0.4571 0.04160 CALIBRAT Manual 0.3429 0.03170 AMBALAT Manual 0.1143 0.0
Total fisa 3.5238 0.36 Total reper 3.5238 0.36 Total produs 3.5238 0.36
5/12/2018 proiect1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/proiect1-55a369582e630 23/27
MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITA
2
CONTROLUL BUGETAR
Centralizatorul cheltuielilor decontate pe luna octombrie pentru reperul B4- RA:
- contine elementele de cost planificate conform calculatiei negociate si elementele de coefective
UNITARECost
planificatCost
efectivELEMENTE DE COST euro lei euro lei
( Conform calculatiei negociate )
Materiale directe, total- din care : 1.7977 6.292 1.807 6.3854material 1.7878 6.2573 1.807 6.3854
ambalaj 0.0072 0.0252 0SDV-uri 0.0027 0.0065 0.0005 0.0019
Semifabricate 1.0256 3.5896 1.0159 3.59diferente anterioare la materiale 0Salarii directe total: 0.1915 0.6703 0.2002 0.7074salarii directe + sporuri 0 0.1564 0.5527CAS, chelt. Sociale 0 0.0438 0.1547Rebut + remanieri 0.027 0.0945 0Alte materiale 0Mentenanta 0.0148 0.0518 0.0455 1.608Cheltuieli administrative total, dincare : 0.4748 1.6618 0.5327 1.8826transport material 0.154 0.539 0.588 0.2077altele 0.0381 0.1334 0.1428 0.5045energie, apa, energie termica, aer comprimat 0.0261 0.0914 0.0362 0.1279salarii regie 0.03 0.105 0.0845 0.2986consumabile 0.0004 0.0014 0.0019 0.0068amortizare + amenajare hala 0.122 0.427 1.681 0.5942deplasari personal 0.0007 0.0025 0imozite si atxe 0.0009 0.0032 0.0022 0.0077cheltuieli logistica 0.082 0.287 0.0196 0.0692dobanzi capital de lucru 0.0206 0.0721 0.0187 0.066Investitii COMPA 0Cost sectie 3.5314 12.36 3.6013 12.7262
Regie generala tota, din care : 0.1879 0.6577 0.2162 0.7641regie generala 0.1879 0.6577 0.2162 0.7641asigurari 0Total costuri I 3.7193 12.0176 3.8175 13.4903Diferente de curs valutar 0Total costuri II 3.7193 13.0176 3.8175 13.4903Profit 0.1518 0.5313 0.0536 0.1894Pret 3.8711 13.5489 3.8711 13.6797
5/12/2018 proiect1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/proiect1-55a369582e630 24/27
MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITA
2
Costurile efective la nivelul Centrului de Responsabilitate 470 in cursul lunii octombr
TOTAL VALOARE
Cost planificat Cost efectiv
CENTARLIZATOR
CHELTUIELI
DECONTATE Elemente de
cost Curs euro 3.50 lei Curs euro 3.53 lei
1. Materiale directetotal+ SDV-uri :Dincare:
89,320 312,619 95,663 338,070
- material 88,761 310,663 94,672 334,565
- ambalaj 433 1,516 0 0
- SDV- uri 126 440 992 3.505
2. Semifabricate 57.779 202.228 49.927 176.438
- variatia de sold la
productia neterminata0 0 3.256 11.508
3. Salarii directe total: 11,189 39,161 15,088 53,322
- salarii directe+ sporuri 0 0 11,680 41,277
- cas, cheltuieli sociale 0 0 3,408 12,045
4. Rebuturi+ remanieri 1,416 4,955 891 3,148
5. Mentenanta 25,787 2,797 3,647 12,890
6. Cheltuieliadministrative total, din
care:
7,173 90,254 41,514 146,709
- transport material,ambalaj, personal
2.236 25.104 7.129 25.194
- altele 2.609 7.825 5.808 20.526
- energie, apa, energietermica, aer comprimat
2,010 9,131 2,902 10,254
- salarii regie 24 7,034 8,805 31,118
- consumabile 6,800 85 154 544
- amortizare + amenajarehala 36 23, 801 13, 474 47, 617
- deplasari personal 121 126 0 0
- impozite si taxe 3,819 423 175 620
- cheltuieli logistica 1, 108 13, 367 1, 569 5, 292
- dobanzi capital de lucru 0 3, 879 1, 497 5,292
Investitii COMPA 0 0 0 0
5/12/2018 proiect1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/proiect1-55a369582e630 25/27
MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITA
2
Cost sectie 186, 411 652, 446 209,987 742,085
7. Regie generala total,din care:
10, 441 36, 544 11,873 41,957
- regie generala 0 36,544 11, 873 41, 957
- asigurari 0 0 0 0Total costuri I 187, 557 656, 456 221, 860 784, 042
Diferente de curs valutar 0 0 0 0
Total costuri II 193,126 656, 456 221, 860 784, 042
Profit 12,529 63,338 - 16, 204 - 57, 266
Pret 205, 655 719, 794 205, 655 726, 777
In urma analizei comparative intre costurile planificate (negociate) si costurile efectivevidentiate in Centralizatorul cheltuielilor se pot identifica cauzele care au condus la aparit
abaterilor 1. MATERIALE + SDV-uri RON
• Prevazute prin prêt 312 619
• Realizat 338 070
• Diferenta + 25 451
Cauzele inregistrarii diferentelor
1.1. Din analiza comenziilor inchise in luna octombrie se constata in general incadrarecostului cu materialele, efectiv realizate in nivelele negociate. Diferenta dintrcosturile realizate si cele negociate la comenzile inchise in luna octombrie este d5 784 RON.
1.2. Influente inregistrate la inchiderea comenziilor din perioadele anterioare aferentpredarilor la costul planificat
1.3. In urma verificarilor s-a constatat comenzi inchise in perioadele anterioare la cars- au decontat materialele
2. SEMIFABRICATE
1.4. Prevazute prin prêt 202 228
1.5. Realizat 187 946
1.6. Diferenta - 14 282Cauzele existentei diferentelor
Diferenta la semifabricate provine din decontarea la un cost planificat mai mic fata de crealizat la comenzile neinchise.
3. SALARII DIRECTE
• Prevazute prin prêt 39161
• Realizat 53322
5/12/2018 proiect1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/proiect1-55a369582e630 26/27
MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITA
2
• Diferenta + 14161 (36%)
Cauzele inregistrarii diferentelor
Timpul/ buc la negocierea Ansamblului tub rezervor im anul 2002 s- a redus fata de norma dtimp actuala cu 14%
- Cresterea valorii salariilor directe este influentata de cresterea tarifului in l
cu 90% de la data negocierii pretului si pana in prezent
4 . REBUT
• Prevazut prin prêt 4 955
• Realizat 3 148
• Diferenta - 1 807
Cauzele diferentei: nu s-au inregistrat rebuturi la nivelul planificat
5. MENTENANTA
•
Prevazuta prin prêt 2 797• Realizat 12 890
• Diferenta 10 093
In structura costurilor cu mentenanta se constata urmatoarele valori:
• Salarii cu mentenanta 5 018
• Reparatii efectuate de terti 4 157
• Materiale pentru mentenanta 3 535
• Reparatii efectuate de COMPA IT 180
In luna octombrie reparatiile effectuate de terti detin o pondere importanta, realizarile pprimele 9 luni ale anului fiind de 6 549 RON.
6. CHELTUIELI DE REGIE ATELIER ( CCF)
• Prevazut in prêt 90 254
• Realizat 146 708
• Diferenta + 56 454
Depasirea nivelelor negociate la regia de sectie se constata la:
• Salarii personal indirect + 24 084
• Amortizare utilaje si constructii + 23 816
• Alte costuri ( SDV- uri necuprinse in costurile directe plus spezelbancare plus prestatiile efectuate de terti si analizele de laborator)
Cauzele depasirii costurilor de regie ale atelierului
• Necorelarea numarului de personal cu volumul productiei fabricate
• Cresterea tarifului salarial al personalului indirect si TESA din regia atelierului
5/12/2018 proiect1 - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/proiect1-55a369582e630 27/27
MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITA
2
• Costul investitiilor puse in functiune sunt superioare celor acceptate prin pret nerealizarea volumelor prevazute prin negociere.
• Costuri mari fata de prevederi la categoria “alte costuri”
7. REGIA GENERALA (CGI )
• Prevazut in prêt 36 544
• Realizat 41 957
• Diferenta + 5 413
Cauzele depasirii
• Costurile societatii sunt mari comparativ cu cifra de afacei realizata
BIBLIOGRAFIE
1. DAN NICOLETA, Note de curs :
2. I. Bogdan, Management financiar in afaceri , Editura Universitara,Bucuresti, 2006;
3. R. Butănescu, Management financiar , Editura Universitatii, Sibiu, 2003;
4. P. D. Brandasu, D. Cernusca, Marketing , Editura ULB, Sibiu, 2001;
5. Antoniu,Nicolae, Neagoe, Ion si altii, Finantele intreprinderii; Ed. Didactic
si Pedagogica, Bucuresti, 1993