proiect1

5/12/2018 proiect1 - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/proiect1-55a369582e630 1/27

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU

FACULTATEA DE INGINERIE “HERMANN OBERTH”MASTER, SPECIALIZAREA MANAGEMENT INDUSTRIAL

PROIECT LA DISCIPLINA

MANAGEMENTULPE CENTRE DE RESPONSABILITATI

COORDONATORLector .dr. ec. NICOLETA DAN

INTOCMIT:

DOICAN (NICULESCU) MARCELA

BALTES DIANA

2008



MANAGEMENTUL PE CENTRE DE RESPONSABILITA

CUPRINS

PREZENTAREA INTREPRINDERII

PREZENTARE GENERALA SC COMPA SA SIBIU……………………..............................3

SCURT ISTORIC………………………………......................................................................

ANALIZA DIAGNOSTIC A INTREPRINDERII.....................................................................

DIAGNOSTICUL COMERCIAL…………………………………….........................................

DIAGNOSTICUL RESURSELOR- UMANE…………............……......................................1

DIAGNOSTICUL SISTEMULUI MANAGERIAL……..........................................................1DIAGNOSTIC FINANCIAR................................................................................................1

DIAGNOSTICUL SISTEMULUI INFORMATIONAL...........................................................1

DIAGNOSTICUL DE PRODUCTIE…………………….......................................................1

BUGETAREA ACTIVITATII CENTRULUI DE RESPONSABILITATE...............................2

CONTROLUL BUGETAR..................................................................................................2

BIBLIOGRAFIE..................................................................................................................2

ANEXA...............................................................................................................................2




PREZENTARE INTREPRINDERII

1. PREZENTARE GENERALA A SC COMPA.SA SIBIU

Societatea comerciala COMPA-S.A. Sibiu a fost infiintata prin Hotararea Guvernamenta

nr.1256 din 13 dec.1990 si provine din “INTREPRINDEREA DE PIESE AUTO” Sibiu.

Societatea a fost inregistrata la Oficiul Registrului Comertului din judetul Sibiu, su

nr.J.32/129 din 1991.

Sediul societatii este in Sibiu, str.Henri Coanda nr.8, cod postal 550234.

SCOPUL SOCIETATII

Scopul societatii este proiectarea, producerea si comercializarea de componente si piese

domeniul constructiilor de masini si domenii conexe, competitive pe plan intern

international, promovarea unor actiuni care sa contribuie la dezvoltarea afacerii si obtinere

profitului.

SCURT ISTORIC AL FIRMEI

1.3. PRINCIPALELE PRODUSE SI SERVICII REALIZATE IN SOCIETATE

S.C.COMPA S.A. este liderul producatorilor de componente pentru autovehicule, pentr

unele produse fiind unic producator intern. Produsele firmei sunt destinate echipa

autovehiculelor din productia interna, principalii beneficiari fiind producatorii de autoturisme

autoutilitare, autocamioane si tractoare, dar si producatorii de utilaje agricole si materi

rulant.

Principalele grupe de produse :

- aparatura pneumatica de frana pentru autocamioane si autobuze;

- stergatoare parbriz si oglinzi retrovizoare;

- brate oscilante pentru autocamioane;

- cilindri de frana pentru autocamioane si autobuze;

- transmisii cardanice;

- casete de directie mecanica si hidraulica pentru autoturisme;

- coloane de directie si axe volan pentru autoturisme, autoutilitare si autocamioane;

- amortizoare hidraulice pentru autocamioane si material rulant;

- arcuri spirale infasurate la rece pentru producatorii de autovehicule si pentru altdestinatii;

- inele de siguranta;




- elemente stantate;

- remorci de mica, medie si mare capacitate;

- ansamble mecano-sudate;

- piese turnate sub presiune;

-inchizator usa.

Principalele servicii oferite de COMPA sunt:

- transport intern si international;

- executia si reconditionarea SDV-urilor;

- acoperiri de suprafata; tratamente termice;

- proiectare si constructii utilaje;

- reparatii utilaje;

- asigurare utilitati ( apa potabila, apa industriala, energie electrica, agent termi

gaz metan, aer comprimat etc.);

- analize si incercari fizico - chimice;

- expertize si analize chimice pentru oteluri, fonte si neferoase;

- incercari functionale si de anduranta pentru componente auto;

- verificari si reconditionari aparate de masura si control;

- servicii sociale

CONDUCERE, ADMINISTRARE, CONTROL

Adunarea Generala a Actionarilor reprezinta actionarii si are drept suprem de conducere

decizie asupra activitatii societatii.

Adunarea Generala a Actionarilor raspunde obligatiilor legale si permite actionarilor sa i

exercite drepturile, informeaza actionarii asupra activitatilor si strategiei societatii, permi

acestora sa cunoasca mai bine societatea dandu-le acces la situatiile financiare, permit

actionarilor sa-si exprime punctul de vedere in scopul crearii unei relatii bazate pe increder

si fidelitate.

Competentele Adunarii Generale a Actionarilor cuprind in principal dreptul de a adopt

hotarari la cel mai inalt nivel in orice situatie care intereseaza societatea. Adunarea Genera

a Actionarilor poate fi ordinara si extraordinara .

Adunarea Generala Ordinara a Actionarilor este intalnirea conducerii cu actionarii, este u

moment privilegiat de informare si dialog cu acestia.




Adunarea Generala Extraordinara a Actionarilor este singura abilitata sa modifice statut

societatii si sa decida cu privire la schimbarea conditiilor de functionare a societatii.

Gestiunea societatii este controlata de un auditor independent, conform legislatiei in vigoare

care are obligatia de a supraveghea gestiunea societatii, de a verifica daca bilantul si contu

de profit si pierderi sunt corect intocmite si in concordanta cu registrele, daca evaluare

patrimoniului s-a facut conform regulilor stabilite pentru intocmirea bilantului.

Consiliul de Administratie administreaza societatea, actioneaza ca girant pentru a protej

interesele actionarilor. Obligatiile si raspunderile administratorilor sunt reglementate de leg

si de statutul societatii si cuprind in principal asigurarea gestiunii si coordonarii activita

societatii comerciale, aprobarea Contractului Colectiv de Munca si a Regulamentului d

Ordine Interioara, convocarea Adunarii Generale a Actionarilor ori de cate ori este cazul.

Presedintele Consiliului de Administratie este si directorul general al societatii.

Conducerea executiva este asigurata de directorul general si directorii pe functiun

Impreuna participa la definirea politicii si strategiei societatii si conduc activitatea curenta

societatii.

La nivel divizional, conducerea este asigurata de inginerii coordonatori ai fabricatiilor car

sunt organizate pe centre de profit. Acestia sustin eforturile conducerii executive, definind

urmarind realizarea propriei strategii de dezvoltare.

ORGANIZAREA SI FUNCTIONAREA S.C.COMPA S.A. SIBIU

ORGANIZAREA SOCIETATII

Structura organizatorica – este prezentata in Anexa -

Structura organizatorica a societatii comerciale COMPA, este alcatuita din unitati d

productie (unitati mixte pentru bunuri si servicii si unitati prestatoare de servicii, cu autonom

limitata) si din compartimente functionale, la nivel central.

Compartimentele de la nivelul central, desfasoara functii de suveranitate, functii suport saprestari servicii .

- compartimentele de suveranitate , participa la definirea politicii si strategi

generale si pe functiuni si urmaresc aplicarea acestora, integreaza activitati

desfasurate in celelalte compartimente ale societatii, ofera servicii de specialitate

monitorizeaza performantele unitatilor productive.




- compartimentele suport ajuta unitatile de productie si cele prestatoare de servic

sa-si desfasoare activitatea. Sunt compartimente care ar putea functiona la nivel

fiecarui modul in cazul unei mai puternice descentralizari sau ar putea

externalizate.

- compartimentele prestatoare de servicii asigura servicii tuturo

compartimentelor si modulelor societatii precum si in exterior; in scopul eficientiza

activitatii si cresterii profabilitatii acestor compartimente se urmarest

externalizarea acestora.

Unitatile de productie se subordoneaza Directiei Productie si sunt create pe urmatoare

structura:

• prelucrari pe strunguri automate;

• fabricatie piese stantate

• fabricatie inele de siguranta

• fabricatie aparate frana

• turnatorie

• fabricatie ansamble mecano-sudate

• fabricatie transmisii cardanice

• fabricatie arcuri infasurate la rece

• acoperiri galvanice

• fabricatie arcuri infasurate la cald

• fabricatie inchizator

• fabricatie casete de directie

• tratamente termice

Afacerile noi, sunt sub aceeasi autoritate a Directiei Productie si sunt coordonate de u

director adj.de productie:

• Atelier Compa Bosch – lame

• Atelier Compa Bosch – prindere aluminiu

• Atelier Compa Koyo

• Atelier Compa Honeywell

• Atelier Compa STI

• Atelier Compa Daikin

• Ansamblu tub rezervor




Unitati mixte pentru bunuri si servicii:

• Baza Energetica, asigura utilitati, pentru unitatile de productie sau pentru terti

presteaza diferite servicii.

• Mentenanta, este unitate prestatoare de servicii si asigura servicii in favoare

compartimentelor societatii

DIRECTIILE SOCIETATII

DIRECTIA GENERALA

DIRECTIA MANAGEMENT

DIRECTIA VANZARI

DIRECTIA CUMPARARI

DIRECTIA TEHNICA

DIRECTIA LOGISTICA

DIRECTIA CALITATE - MEDIU

DIRECTIA ECONOMICA

DIRECTIA PRODUCTIE

STRUCTURA DE PERSONAL




ANALIZA DIAGNOSTIC

Organizarea societatii pe centre de responsabilitati a presupus:

a constituirea unei echipe pentru efectuarea analizei diagnostic

b culegerea datelor necesare efectuarii analizei prin:

- consultarea documentelor interne- bilanturi contabile, bugetul de venituri si cheltuieli

fise ale posturilor

- interviuri cu toate categoriile de personal pe baza unui chestionar structurat

- observatii directe

Obiectivele analizei diagonostic:

- evaluarea potentialului societatii comerciale de a aplica managementul bazat pe

centre de responsabilitate

- cunoasterea situatiei reale in domeniul resurselor si utilizarii acestora

- identificarea si evaluarea culturii organizationale

Directiile asupra carora s-a orientat analiza diagnostic sunt:

- diagnosticul comercial

- diagnosticul de productie

- diagnosticul resurse- umane

- diagnosticul sistemului informational

- diagnosticul sistemului managerial

- diagnosticul financiar

DIAGNOSTICUL COMERCIAL

Obiectivele generale ale societatii sunt:

1. cresterea cifrei de afaceri

2. cresterea competitivitatii produselor pentru a satisface nevoile si cerintele piete

3. satisfacerea cerintelor clientilor

4. eficientizarea activitatilor




5. consolidarea sistemelor de management al calitatii si mediului

Ponind de la obiectivele generale ale societatii, Departamentul Marketing si Vanzari

prioritatea este furnizarea de produse/ servicii de calitate care sa satisfaca asteptarile

clientilor.

Pe piata interna obiectivul principal este mentinerea cotei de piata.

Pentru pietele de export strategia urmareste:

- dezvoltarea de afaceri pe principalele procese tehnologice pe care COMPA le

stapaneste

- dezvoltarea de produse pe domenii in care consideram ca suntem competitivi

- dezvoltarea de servicii ( proiectare asistata, transport, furnizare energie)

- orientarea spre noi piete de export

STRATEGIA FIRMEI: Puncte tari, puncte slabe, recomandări

Nr.Crt

PUNCTE TARI CAUZE EFECTE

1 Orientare catre dezvoltare Obţinere de profit Creştere economică

2 Dezvoltarea de noi produse Orientarea catre noipiete

Cresterea cifrei deafaceri

3 Diminuarea dependentei energetice Adoptarea unor

procedee si metodeperformante

Independenta

energetica

PUNCTE SLABE CAUZE EFECTE

1 Strategia firmei nu este cunoscuta de totiangajatii

Canale decomunicarenecorespunzatoare

Actiunile managerianu-si ating obiective

2 Obiectivele derivate si planurile deactiune nu sunt detaliate

Managementneperformant

Managementul pebaza de obiective nusi atinge scopul

RECOMANDARI

1 Utilizarea canalelor de comunicare adecvate pentru a avea impact maxim la toate

nivelurile2 Stabilirea de obiective clare, masurabile, realizabile, realiste.

PIATA SOCIETATII COMERCIALESocietatea detine o pozitie puternica pe piata interna a pieselor de schimb, de asemenea si

a componentele auto destinate prim montajului .

Productia de componente auto destinate exportului reprezinta peste 50% din cifra de aface

a societatii.




1

2006

58.50%,

41.50%, Piata externa

Piata interna

In prezent strategia este orientata spre realizare de parteneriate cu firme puternice din

domeniul auto, o cunoastere mai buna a tendintelor care se manifesta atat in mediul intern

cat si cel extern, orientarea catre client.

CONCURENTA

La ora actuala concurenta in domeniul componentelor auto este foarte puternica atat pe pla

intern cat si pe plan extern datorata infuziei de capital strain . Calitate produselor concurente

costurile si serviciile sunt superioare fata de oferta noastra.

COMERCIAL: Puncte tari, puncte slabe, recomandări

Nr.Crt


1 Raportul calitate/ prêt foarte bun Specialisticompetenti

Imagine buna a firm

2 Consolidarea pozitiei pe piata Managementperformant

Crestereaportofoliului de clien

3 Legaturi stranse cu clientii Orientarea politiciisocietatii catre clienti

Noi pieteCresterea veniturilor

4 Cunoasterea concurentilor Viziune strategica Elaborare de strategrealizate


1 Activitatea de marketing nu este suficientde focalizata pe cercetarea de piata

Lipsa fonduriLipsa specialisti

Pierderea unor oportunita pentru a

penetra in alte piete2 Activitatea promotionala nu este

corespunzatoareBuget insuficientpentru promovare

Dificultati in vanzareproduselor

RECOMANDARI

1 Training in domeniul marketingului

2 Dezvoltarea acrivitatii promotionale




1

DIAGNOSTICUL RESURSELOR- UMANE

Analiza diagnosticului de resurse- umane a scos in evidenta urmatoarele:

- Obiectivele individuale nu sunt cunoscute

- Implicarea salariatilor in atingerea obiectivelor este scazuta

- Lipsa de interes pentru procesul de formare

- Sistemul de recompensare nu stimuleaza implicarea si atasamentul fata dorganizatie

RESURSE UMANE puncte slabe, recomandări Nr.Crt


1 Imbunatatire climatului social si demunca

Preocupare pentrumentinerea capacitatii demunca a salariatilor

Satisfactiaangajatilor

2 Imbunatatirea competentelor

salaritilor

Asigurarea unei forte de

munca capabile sa faca fatanoilor tehnologii de fabricatie

Personal flexib

bine pregatit

3 Cresterea gradului de implicare asalariatilor

Cunoasterearesponsabilitatilor necesarepentru atingerea obictivelor organizatiei

Apartenenta laculturaorganizationala


1 Mentallitatea angajatilor neadaptatanoilor sisteme de organizare siproductie

Lipsa unei strategii deapartenenta a fiecaruiangajat la organiztie

Neimplicareaangajatilor pentru atingereobiectivelor

organizatiei2 Comunicarea si lucrul in echipa

deficitaraCanalele de comunicare nusunt alese corespunzator iar rolul fiecarui individ in echipanu este cunoscut

Obiectivele siindicatorii deperformanta nusunt cunoscuti

3 Lipsa unor recompense de alta naturadecat cea financiara

Lipsa unor strategii siobiective individuale realiste

Neimplicare siinsatisfactie fatde muncadepusa

4 Responsabilitatile si autoritatileoperatorilor nu sunt definite

Inexistenta fiselor de post Ineficienta inactivitate a

managementul RECOMANDARI

1 Elaborarea fiselor de post pentru personalul direct productiv

2 Elaborarea unui sistem de retribuire bazat pe competentele si performantele individuale

3 Reorganizarea activitatii pe centre de responsabilitati

4 Eficientizarea activitatilor de personal




1

DIAGNOSTICUL SISTEMULUI MANAGERIAL

Factorii care influenteaza sistemul managerial sunt:

- procesul decizional

- procesul informational

- comunicarea stilul de management practicat

- metodele de conducere folosite

Referitor la procesul decizional se remarca urmatoarele:

- centralizarea luarii deciziei

- deciziile conducerii se comunica prin sedintele de analiza de dimineata

- conducerea intreprinderii este accesibila comunicarii directe cu angajatii sai

Referitor la procesul de comunicare:

- predomina comunicarea de sus in jos

- comunicarea de jos in sus se efectueaza pe linie ierarhica

- situtiile conflictuale care apar sunt rezolvate prin negociere, dialog

Referitor la metodele de management: COMPA a inceput sa dezvolte si sa aplice metodemoderne de management respectiv:

- managementul schimbarii si inovarii pentru a face fata interactiunii cu un mediuextern deosebit de dinamic si pentru a- si crea abilitatea de a sesiza si rezolvarapid problemele si pentru eficientizarea proceselor

- managementul pe baza de obiective pentru mobilizarea intregului potentialintelectual si practic al colaboratorilor de la toate nivelurile in vederea atingeriiperformantelor organizatiei

- managementul strategicin scopul realizarii legaturii intre oportunitatile mediului siposibilitatile firmei si conducerii actiunilor spre indeplinirea telurilor strategice

- managementul prin proiecte spre a dinamiza dezvoltarea si a gestiona eficientresursele

- management participativ in scopul accenturarii participarii active a salariatilor lafunctionarea organizatiei.




1

SISTEMUL MANAGERIAL Puncte slabe, recomandări

Nr.Crt


1 Cunoasterea mediului in care firma isidesfasoara activitatea

Necesitatea deadaptare la mediul

concurential

Mentinerea pozitieipe piata

2 Echipa manageriala angajata saimbunatateasca comunicarea si eficientaangajatilor

Competentamanageriala

Performanta

3 Inexistenta conflictelor de munca Competentamanageriala

Imaginea firmei

4 Aplicarea metodelor performante deconducere prin obiective

Competentamanageriala

Managementperformant


1 Lipsa indicatorillor de performant pentrumanageri

Concentrarea peprobleme de

productie

Evaluareanecorespunzatoare

performantelor 2 Utilizarea ineficienta a timpului Pierderea esenteiproblemei in favoareadetaliilor nesemnificative

Rezolvareaineficienta aproblemei

3 Sistemul informational pentrumonitorizarea obiectivelor ineficient

Lipsa unui softadecvat urmaririieficiente a acestora

Timp suplimentar necesar culegerii deinformatii

RECOMANDARI

1 Evaluarea periodica a performantelor managerilor

2 Soft corespunzator pentru monitorizarea oiectivelor

3 Introducerea managementului pe centre de responsabilitati4 Delegarea de responsabilitati si aplicarea sistemului decizional care presupune implicarea intregului personalul in luarea deciziilor




1

DIAGNOSTIC FINANCIAR

ANALIZA ECONOMICA SI FINANCIARA

Cadrul analitic al analizei financiare si economice SC COMPA SA este reprezentat de un s

de documente, care se poate intocmi pornind de la patru activitati de baza :

- bilantul

- bugetul de venituri si cheltuieli

- fluxurile de venituri nete

- fluxul de fonduri

Diversitatea si mai ales alegerea celei mai bune metode de evaluare – este conditionata de:

factori obiectivi, cum ar fi :

- sectorul de activitate al firmei, incluzand : pozitia concurentiala pe piata, calitate

personalului, climatul social intern si calitatea conducerii si gestionarii patrimoniului- disponibilitatea informatiilor referitoare la tranzactii privind firmele similare existente

- scopul evaluarii ( vanzare, parteneriat, maximizare profit )

- solicitarile ( legislative, ale clientului )

- marimea si structura capitalului

- natura activelor societatii

factori subiectivi, cum ar fi :

- interesele celor implicate in tranzactie

- disponibilitatea informatiilor asupra societatii evaluate

- logistica si experienta evaluatorului

- rezultatele diagnosticului

FUNDAMENTAREA BUGETULUI DE VENITURI SI CHELTUIELI PE ANUL 2007

- Activitatea SC COMPA SA a fost orientata spre consolidarea relatiilor cu partenerii exter

reprezentativi si a cresterii volumului exportului

- S-au inregistrat cresteri substantiale ale cererilor clientilor cei mai semnificativi

cresterea cifrei de afaceri concomitant cu valorificarea personalului existent

- S-a sustinut capitalizarea firmei cu surse proprii, respectiv posibilitatea majorarii capitalul

social al SC Compa SA prin exprimarea dreptului de preferinta al actionarilor

- Volumul cheltuielilor de investitii impuse pentru asigurarea de capacitati noi si moderniza

de hale si utilaje existente – a fost semnificativ




1

FUNDAMENTAREA CONTULUI DE PROFIT SI PIERDERE :

2006 2007 % col4/ col.3

[mii lei]

Venituri totale 259 730 298 000 114.7

Venituri din exploatare 244 0250 294 000 120.4

din care cifra de afaceri: 241 841 290 000 119.9Venituri financiare 15 480 4 000 25.8

Cheltuieli totale 249 040 287 000 115.2

Clelt. din exploatare 234 337 279 000 119.1

Chelt. financiare 14 703 8 000 54.4

Rezultatul brut al exercitiului 10 690 11 000 102.9

Rezultatdin exploatare (profit) 9 913 15 000 151.3

Rezultat financiar 777 -4000 -514.9

Impozit pe profit 2 245 2 300 102.4

Rezultatul net al exercitiului 8 445 8 700 103

FUNDAMENTAREA PRINCIPALELOR ELEMENTE DE PATRIMONIU

[mii lei] 2006 2007 % [ col3/ col2]ACTIVE IMOBILIZATE , din care : 156 758 171 295 109.3

Imobilizari necorporale 14 15 105.8

Imobilizari corporale 152 994 163 050 106.6

Imobilizari financiare 3 749 8 230 219.5

ACTIVE CIRCULANTE , din care : 85 554 93 805 109.6

Stocuri 26 260 29 000 110.4

Creante 57 096 62 000 108.6Casa si conturi la banci 2 198 2 805 127.6

Plati in avans si alte active 207

DATORII < 1 AN 65 111 67 300 103.4

DATORII >1 AN 59 378 63 700 103.4

CAPITAL SI REZERVE 116 850 133 100 113.9

TOTAL ACTIV : 242 519

Concluzii:

- cresc semnificativ imobilizarile financiare prin sporirea capitalului social

- cresc imobilizarile corporale prin aportul substantial al investitiilor

- volumul stocurilor creste proportional cu cresterea cifrei de afaceri

- datoriile cresc cu 5.2% ca urmare a neacoperirii cu resurse proprii a cletuielilor, pe d

o parte, precum si a cresterii capitalului de lucru corelat cu cresterea cifrei de afaceri

- capitalul propriu creste cu aproape 14% prin cresterea capitalului social




1

PRINCIPALII INDICATORI ECONOMICO- FINANCIARI

indicatori de lichiditate: de solvabilitate de gestiune de rentabilitate ai valorii de piata

- rezultati din fundamentarea Bugetului de Venituri si Cheltuieli

Denumire indicator U/M Realizari Prevederi %

2006 2007 col4/ col3

Rata rentabilitatii financiare % 3.25 2.9 89.2

Viteza de rotatie a activelor (R.A.) 1.54 1.69 109.7

Productivitatea muncii mii lei/sal. 130.8 156.8 119.8

Rata de rulaj a creantelor ( R.C.) Zile 68.25 73.9 108.3

Rata de rulaj a datoriilor ( R.D.) Zile 52.39 66.3 126.5

Rata de rulaj a stocurilor (R.S.) Zile 38.83 37.8 97.3Gradul de indatorare % 33.69 32.4 96.2

Lichiditatea curenta (LC.) 1.31 1.39 106.1

Lichiditatea imediata (L.I.) 0.91 0.96 105.5

Lichiditatea exprima capacitatea firmei de a face fata datoriilor pe termen scurt din activele

curente.

Rata lichiditatii curente

R L C = Active (curente) circulante / Obligatii (pasive ) curente

Activele curente includ : numerar, sume debitoare, stocuri

Pasivele curente include: sume creditoare si imprumuturi pe termen scu

Rata lichiditatii imediate

R L I = Active (curente) circulante - Stocuri / Obligatii (pasive ) curente

- stocurile se scad din activele curente deoarece acestea constituie imobiliza

( nu se pot transforma rapid in numerar)

- aceasta rata este folosita de bancile comerciale. Daca este prea mica, este

un semn de nesiguranta

Solvabilitatea exprima capacitatea firmei de a-si onora obligatiile fata de terti din activele

sale .

Indicatorii de apreciere a gestiunii reflecta :

- eficienta conducerii din punct de vedere al platii datoriilor

- politica de creditare a companiei fata de clienti




1

- viteza cu care firma isi roteste stocurile necesare pentru a sustine un nivel a

vanzarilor

- viteza de rotatie a stocurilor

- pot fi specifici in general sectorului de activitate, dar reflecta si pozitia pe

piata a firmei

Indicatori de rentabilitate

Marja de profit = Profit net/ Vanzari * 100

= 3.5 %

Rentabilitatea activelor totale = Net/ total active * 100

= 3.5

Indicatorii valorii de piata

In baza Comunicatului Consiliului de Administratie al S.C.COMPA S.A. Sibiu, intrunit

data de 11.07.2007, in exercitiul atributiilor delegate de Adunarea Generala Extraordinara

Actionarilor din data de 27.04.2007 si in baza Raportului privind rezultatul participarii

actiunea de majorare a capitalului social al S.C.COMPA S.A.Sibiu din perioada 25.05.2007

29.06.2007, s-a adoptat :

o valoarea totala a capitalului social rezultat in urma majorarii cu suma de c

7.015.397,1 lei, echivalentul unui numar de 70.153.971 actiuni noi subscrise , este d

21.882.103,8 lei , echivalentul a 218.821.038 actiuni, cu valoarea nominala de 0,10 l

/ actiune.

Descrierea politicii societatii comerciale cu privire la dividende.

Cunoscand expunerea societatii fata de banci si firme de leasing, politica COMPA este de

nu se mai repartiza profitul pentru plata de dividende, intreg profitul urmand a se repartiza

surse proprii de dezvoltare. Este necesara adoptarea aceastei politici pentru a asigur

sursele necesare investitiilor noi, pe de o parte , iar pe de alte parte pentru a nu se ma

gradul de indatorare al societatii.




1

DIAGNOSTICUL SISTEMULUI INFORMATIONAL

Fiind o companie cu importanti clienti, in care informatia trebuie procesata rapid si mai alescorect, Compa si-a implementat propriul sistem informational – in ceea ce priveste legaturileinterne dar si de proiectare a unui spectru larg si in continua crestere pentru relatiile directede colaborare stabilite cu firme externe.

Folosind serviciile unei echipe de specialisti, s-a dezvoltat si imbunatatit continuu un programcare integreaza multe informatii.

EXOD este mai mult decat un program. Este solutie strategica, avand ca scop declaraoptimizarea proceselor de afaceri cu un sistem avansat de management informational.

Strategia EXOD este de a integra toate operatiunile de afaceri într-un sistem total pentrplanificarea, controlul si supravegherea afacerii.

Sistemul este distribuit, construit din mai multe aplicatii specializate ce lucreaza impreunpentru atingerea unui tel comun: administrarea avantajoasa a resurselor firmei.

Sistemul are multiple niveluri de securitate, utilizatorii avand acces la diverse module si

cadrul modulelor numai la anumite operatiuni:acces simultan al mai multor utilizatori la baza de date, fara aparitia blocajelor

integritatea datelor si a tranzactiilor si posibilitatea obtinerii unor informatii de sintezce au la baza acumularea in timp a datelor introduse

securitatea datelor si protejarea sistemului la acces neautorizat

lucrul in medii distribuite: datele pot fi introduse in diverse puncte aflate in locudiferite, iar informatiile se pot obtine indiferent de localizare.

Acest sistem informational constituie o adevarata oglinda a activitatii intregii societatfiind aplicabil si permitand urmarirea principalilor indicatori de activitate, cum ar fi:

Managementul resurselor umane

Se actualizeaza schimbarile survenite in datele personale ale angajatilor sau modificarile situatia sa ca angajat al societatii exact cele prevazute in actul aditional la contractindividual de munca., date ce vor fii folosite la urmarirea carierei si evolutia angajatilor.

Aplicatia cuprinde toate tipurile de lichidari corespunzatoare legislatiei in vigoare si CodulMuncii: demisie, somaj, indisciplinar, plecat in armata, transfer, pensie, pensie de invaliditaetc. si este foarte flexibil la modificarile survenite in lege.

Managementul calitatii

Monitorizeaza, introduce si directioneaza toate procesele relevante pentru asigurarea

calitatii, pe parcursul intregului lant de furnizare, coordoneaza inspectiile, initiaza masurilede corectie si integreaza sistemele de coordonare.

Vanzari si distributie

Vanzari si facturi emise

Preturi - Adminstreaza baza de date cu preturile produselor companiei, determinarea unpret facandu-se pe baza tehnologiei acestora.

Preturile nou adaugate sau modificate sunt stocate intr-o baza de date cu oferte si raman asteptare pana la noi negocieri urmarindu-se si evolutia acestora in timp.




1

Managementul materialelor

Evidentiat prin controlul stocurilorStocurile sunt tinute separate pe trei criterii: in functie de spatiul fizic in care este depozitatprodusul , in functie de pretul de intrare al produsului sau materialului la momentul operarii stocuri, in functie de data intrarii produsului sau materialului in stoc. Folosirea acestui sistemde administrare a stocurilor permite ca scoaterea materialelor sau produselor din magazie safie facuta pe mai multe criterii (data intrarii, pret, pozitie).

Contabilitate financiara

- urmareste crearea obligatiei de plata spre furnizor si urmarirea platilor

Creante si obligatiiVanzariContabilitate generala

Reparatii si intretinere

Pe baza unui calcul se pot planifica revizii si reparatii, in functie de numarul de ore efectivde functionare, utilajele aflate in exploatare (pe baza normativelor in vigoare)

Productie

- Planificarea si controlul productiei

- Codificarea materialelor

- Tehnologii

- Productie

DIAGNOSTICUL DE PRODUCTIE

Pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei, pentru aplicarea strategiilor, rolul urmatoarelor

elemente sunt clar definite in cadrul poolliittiicciiii ooppeerraattiioonnaallee::

Caracteristicile procesului de proiectare

Flexibilitatea proiectarii produsului

Capacitati de livrare

Localizarea facilitatilor

Tehnologiile de fabricatie

Sisteme de control

Dezvoltarea nivelului de tehnicitate al dotarilor concomitent cu formarea grupurilor d

operatori de elita, au condus la realizarea de produse noi, la o calitate mai buna, in acelas

timp firma consolidand imaginea si recunoasterea pe plan international.

Evaluarea riscurilor in acivitatea de productie este determinata tocmai in ideeadiminuarii sau eliminarii acestora.




2

Dintre toate riscurile, cel mai important este clientul : fara client nu exista comenzi, faracomenzi nu exista productie, desfacere sau profit.

Planificarea si controlul productiei, implica :

- primirea comenzii ferme de la client

- asigurarea unui stoc necesar de semifabricate si scule care sa asigure

productia contractuala

- lansarea fabricatiei

- urmarirea si controlul productiei in diferite momente si puncte din cadrul

fluxului tehnologic

- pentrul loturile de comenzi lansate in fabricatie se emit automat bonurile de

consum precum si fisa de urmarire a produsului, existand astfel posibilitatea

de evidentiere in orice moment a stadiului de executie a fiecarei comenzi, a

manoperei consumate pana la acel moment

- ambalarea, control final si etichetare

Ca idee generala: se vizeaza programarea, lansarea si urmarirea unui produs din momentulcontractarii acestuia cu un client si pana la intrarea in magazia de produse finite, de undepoate intra in circuitul comercial

Mecanismul de codificare a reperelor este foarte flexibil, acoperind practic orice categorie dematerial existent; ele se genereaza pe baza unor nomenclatoare, ceea ce asigura unicitateaunui cod.Toate compartimentele au acces la toate legaturile care definesc: structura constructiva cuevidentierea fiselor tehnologice pentru fiecare reper component, structura constructiva cuevidentierea fiselor de consum de materiale pentru fiecare reper component.




2

BUGETAREA ACTIVITATII CENTRULUI DE RESPONSABILITATE

La SC COMPA SA SIBIU in cadrul Atelierului de productie Ansamblu tub rezervor ( 470) sexecuta tubul rezervor destinat fabricatiei amortizoarelor pentru autoturisme.Pincipalul client este firma Krupp- Bilstein Compa.

VENIT NET [mii RON] COMPA, din

care:Atelier

productie

Vanzari interne 15 956 0

Vanzari prim montaj 14 729 2 687

Vanzari piese de schimb 5 590 0

Vanzari la export 41 881

CIFRA DE AFACERI 62 200 2 687

TOTAL VANZARI 78 156 2 687

COSTUL BUNURILOR VANDUTE

Materii prime si materiale 27 144 837

Semifabricate interne 15 978 736

Alte materiale utilizate in fabricatie (SDV, deseuri) 3 030 17

Alte materiale utilizate in fabricatie 1 801 14Costuri salariale directe 6 138 196

Costuri salariale indirecte 1 598 62

Costuri cu energia si apa 6 500 53

Costuri cu materiale consumabile 25 0

Reparatii si intretineri utilaje in regie proprie 778 22

Reparatii si intretineri utilaje executare la terti 0 0

Transport si manipulare 0 0

Amortizarea activelor productive 3 612 130

Alte costuri 4 522 182

COSTUL BUNURILOR VANDUTE 71 126 2 248

MARJA BRUTA 7 030 439

MARJA BRUTA ( Procent ) 11.30% 16.34%

COSTURI ADMINISTRATIVE

Costuri cu forta de munca si administratie 3 264 115

Instruire 45 1

Amortizarea activelor administrative 238 1

Alte costuri administrative (intretinere, birotica, oficiul calcul) 1 633 4

COSTURI ADMINISTRATIVE 5 180 121

COSTURI GENERALE PE SOCIETATE 3 600 168

TOTAL REGII 5 180 289

PROFIT DIN EXPLOATARE 1 850 150

PROFIT DIN EXPLOATARE ( Procent ) 2.37% 5.60%

Venituri exceptionale 0Cheltuieli exceptionale 0

PROFIT inainte de perceperea dobanzilor si impozitelor 1 850 150

Venituri financiare 1 000

Cheltuieli financiare 950PROFIT inainte de perceperea dobanzilor si impozitelor (PROFIT BRUT) 1 900 150

Impozit pe profit 500 24

PROFIT NET 1 400 126

PROFIT MARGINAL 2.25% 4.70%




2

Fisa tehnologica pentru reperul B4- RA“ care se executa in cadrul Centrului dresponsabilitate 470

Fisa tehnologica pentru reperul : B4 - RA-

Nr.operatie Denumire operatie UtilajTimpunitar

Leimanoper

10 RECEPTIE PIESE Manual 0.019 0.0

20 SPALAREMasina de spalatUPA230 0.3048 0.02

30 SUDAT REPERE (AS1)Instalatie sudareMIG-MAG 0.4571 0.04

40 VERIFICARE DISTRUCTIVA Manual 0.0381 0.00

50CONTROL INTERMEDIAR(CM1) Manual 0









130REMANIERE DUPASUDURA (WIG)

Instalatie sudareMIG-MAG 0.3048 0.03

140 VERIFICARE DISTRUCTIVA Manual 0.0381 0.00150 VERIFICARE ETANSEITATE Manual 0.4571 0.04160 CALIBRAT Manual 0.3429 0.03170 AMBALAT Manual 0.1143 0.0

Total fisa 3.5238 0.36 Total reper 3.5238 0.36 Total produs 3.5238 0.36




2

CONTROLUL BUGETAR

Centralizatorul cheltuielilor decontate pe luna octombrie pentru reperul B4- RA:

- contine elementele de cost planificate conform calculatiei negociate si elementele de coefective

UNITARECost

planificatCost

efectivELEMENTE DE COST euro lei euro lei

( Conform calculatiei negociate )

Materiale directe, total- din care : 1.7977 6.292 1.807 6.3854material 1.7878 6.2573 1.807 6.3854

ambalaj 0.0072 0.0252 0SDV-uri 0.0027 0.0065 0.0005 0.0019

Semifabricate 1.0256 3.5896 1.0159 3.59diferente anterioare la materiale 0Salarii directe total: 0.1915 0.6703 0.2002 0.7074salarii directe + sporuri 0 0.1564 0.5527CAS, chelt. Sociale 0 0.0438 0.1547Rebut + remanieri 0.027 0.0945 0Alte materiale 0Mentenanta 0.0148 0.0518 0.0455 1.608Cheltuieli administrative total, dincare : 0.4748 1.6618 0.5327 1.8826transport material 0.154 0.539 0.588 0.2077altele 0.0381 0.1334 0.1428 0.5045energie, apa, energie termica, aer comprimat 0.0261 0.0914 0.0362 0.1279salarii regie 0.03 0.105 0.0845 0.2986consumabile 0.0004 0.0014 0.0019 0.0068amortizare + amenajare hala 0.122 0.427 1.681 0.5942deplasari personal 0.0007 0.0025 0imozite si atxe 0.0009 0.0032 0.0022 0.0077cheltuieli logistica 0.082 0.287 0.0196 0.0692dobanzi capital de lucru 0.0206 0.0721 0.0187 0.066Investitii COMPA 0Cost sectie 3.5314 12.36 3.6013 12.7262

Regie generala tota, din care : 0.1879 0.6577 0.2162 0.7641regie generala 0.1879 0.6577 0.2162 0.7641asigurari 0Total costuri I 3.7193 12.0176 3.8175 13.4903Diferente de curs valutar 0Total costuri II 3.7193 13.0176 3.8175 13.4903Profit 0.1518 0.5313 0.0536 0.1894Pret 3.8711 13.5489 3.8711 13.6797




2

Costurile efective la nivelul Centrului de Responsabilitate 470 in cursul lunii octombr

TOTAL VALOARE

Cost planificat Cost efectiv

CENTARLIZATOR

CHELTUIELI

DECONTATE Elemente de

cost Curs euro 3.50 lei Curs euro 3.53 lei

1. Materiale directetotal+ SDV-uri :Dincare:

89,320 312,619 95,663 338,070

- material 88,761 310,663 94,672 334,565

- ambalaj 433 1,516 0 0

- SDV- uri 126 440 992 3.505

2. Semifabricate 57.779 202.228 49.927 176.438

- variatia de sold la

productia neterminata0 0 3.256 11.508

3. Salarii directe total: 11,189 39,161 15,088 53,322

- salarii directe+ sporuri 0 0 11,680 41,277

- cas, cheltuieli sociale 0 0 3,408 12,045

4. Rebuturi+ remanieri 1,416 4,955 891 3,148

5. Mentenanta 25,787 2,797 3,647 12,890

6. Cheltuieliadministrative total, din

care:

7,173 90,254 41,514 146,709

- transport material,ambalaj, personal

2.236 25.104 7.129 25.194

- altele 2.609 7.825 5.808 20.526

- energie, apa, energietermica, aer comprimat

2,010 9,131 2,902 10,254

- salarii regie 24 7,034 8,805 31,118

- consumabile 6,800 85 154 544

- amortizare + amenajarehala 36 23, 801 13, 474 47, 617

- deplasari personal 121 126 0 0

- impozite si taxe 3,819 423 175 620

- cheltuieli logistica 1, 108 13, 367 1, 569 5, 292

- dobanzi capital de lucru 0 3, 879 1, 497 5,292

Investitii COMPA 0 0 0 0




2

Cost sectie 186, 411 652, 446 209,987 742,085

7. Regie generala total,din care:

10, 441 36, 544 11,873 41,957

- regie generala 0 36,544 11, 873 41, 957

- asigurari 0 0 0 0Total costuri I 187, 557 656, 456 221, 860 784, 042

Diferente de curs valutar 0 0 0 0

Total costuri II 193,126 656, 456 221, 860 784, 042

Profit 12,529 63,338 - 16, 204 - 57, 266

Pret 205, 655 719, 794 205, 655 726, 777

In urma analizei comparative intre costurile planificate (negociate) si costurile efectivevidentiate in Centralizatorul cheltuielilor se pot identifica cauzele care au condus la aparit

abaterilor 1. MATERIALE + SDV-uri RON

• Prevazute prin prêt 312 619

• Realizat 338 070

• Diferenta + 25 451

Cauzele inregistrarii diferentelor

1.1. Din analiza comenziilor inchise in luna octombrie se constata in general incadrarecostului cu materialele, efectiv realizate in nivelele negociate. Diferenta dintrcosturile realizate si cele negociate la comenzile inchise in luna octombrie este d5 784 RON.

1.2. Influente inregistrate la inchiderea comenziilor din perioadele anterioare aferentpredarilor la costul planificat

1.3. In urma verificarilor s-a constatat comenzi inchise in perioadele anterioare la cars- au decontat materialele

2. SEMIFABRICATE

1.4. Prevazute prin prêt 202 228

1.5. Realizat 187 946

1.6. Diferenta - 14 282Cauzele existentei diferentelor

Diferenta la semifabricate provine din decontarea la un cost planificat mai mic fata de crealizat la comenzile neinchise.

3. SALARII DIRECTE

• Prevazute prin prêt 39161

• Realizat 53322




2

• Diferenta + 14161 (36%)

Cauzele inregistrarii diferentelor

Timpul/ buc la negocierea Ansamblului tub rezervor im anul 2002 s- a redus fata de norma dtimp actuala cu 14%

- Cresterea valorii salariilor directe este influentata de cresterea tarifului in l

cu 90% de la data negocierii pretului si pana in prezent

4 . REBUT

• Prevazut prin prêt 4 955

• Realizat 3 148

• Diferenta - 1 807

Cauzele diferentei: nu s-au inregistrat rebuturi la nivelul planificat

5. MENTENANTA

•

Prevazuta prin prêt 2 797• Realizat 12 890

• Diferenta 10 093

In structura costurilor cu mentenanta se constata urmatoarele valori:

• Salarii cu mentenanta 5 018

• Reparatii efectuate de terti 4 157

• Materiale pentru mentenanta 3 535

• Reparatii efectuate de COMPA IT 180

In luna octombrie reparatiile effectuate de terti detin o pondere importanta, realizarile pprimele 9 luni ale anului fiind de 6 549 RON.

6. CHELTUIELI DE REGIE ATELIER ( CCF)

• Prevazut in prêt 90 254

• Realizat 146 708


Depasirea nivelelor negociate la regia de sectie se constata la:

• Salarii personal indirect + 24 084

• Amortizare utilaje si constructii + 23 816

• Alte costuri ( SDV- uri necuprinse in costurile directe plus spezelbancare plus prestatiile efectuate de terti si analizele de laborator)

Cauzele depasirii costurilor de regie ale atelierului

• Necorelarea numarului de personal cu volumul productiei fabricate

• Cresterea tarifului salarial al personalului indirect si TESA din regia atelierului




2

• Costul investitiilor puse in functiune sunt superioare celor acceptate prin pret nerealizarea volumelor prevazute prin negociere.

• Costuri mari fata de prevederi la categoria “alte costuri”

7. REGIA GENERALA (CGI )

• Prevazut in prêt 36 544

• Realizat 41 957


Cauzele depasirii

• Costurile societatii sunt mari comparativ cu cifra de afacei realizata

BIBLIOGRAFIE

1. DAN NICOLETA, Note de curs :

2. I. Bogdan, Management financiar in afaceri , Editura Universitara,Bucuresti, 2006;

3. R. Butănescu, Management financiar , Editura Universitatii, Sibiu, 2003;

4. P. D. Brandasu, D. Cernusca, Marketing , Editura ULB, Sibiu, 2001;

5. Antoniu,Nicolae, Neagoe, Ion si altii, Finantele intreprinderii; Ed. Didactic

si Pedagogica, Bucuresti, 1993

Date post:	13-Jul-2015
Category:	Documents
Upload:	elena-coarfa
View:	432 times
Download:	0 times

proiect1

Documents