Post on 06-Jul-2018
transcript
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
983107983119983108983098 983117983094
983108983113983123983107983113983120983116983113983118983105983098983117983137983150983137983143983141983149983141983150983156983157983148 983141983139983144983145983152983141983145
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
MANAGEMENTUL ECHIPEI
Managerul şi munca lui icircn cadrul organizaţiilor constituie subiect de dezbatere şi uneori de
controversă atacirct icircn plan teoretic cacirct şi icircn practică Toţi cei implicaţi icircn procesul managerial icircşi
deplasează atenţia asupra potenţialului uman şi propun soluţii noi care iau icircn calcul aspecte ignorate
sau parţial cunoscute icircn prezent Una după alta organizaţiile economice icircşi modifică structurile
abandonează ierarhiile rigide caută soluţii organizatorice care valorifică creativitatea şi talentul
membrilor lor folosesc tot mai des lucrul icircn echipă
Constituirea echipelor icircn cadrul organizaţiilor porneşte icircn multe cazuri de la nevoile tot mai
complexe de competenţă pe care le solicită mediul economic actual dar şi de la o veche nevoieumană evidenţiată ca important factor motivaţional cu mulţi ani icircn urmă de către Maslow aceea de
apartenenţă la grup
Conceptele de grup şi de echipă nu sunt sinonime Scopul pentru care sunt constituite
structura lor şi modul de funcţionare ne permit să apreciem că icircn timp ce toate echipele pot fi privite
ca grupuri nu toate grupurile sunt echipe Un grup poate fi considerat echipă numai dacă membrii săi
se ajută icircntre ei pentru a icircndeplini obiectivele organizaţiei
Aşadar o echipă este un grup ai cărui membri se influenţează icircntre ei pentru icircndeplinirea unui
obiectiv (unor obiective) al(e) organizaţiei Icircn mediul de afaceri de astăzi echipele apar ca o cerinţă
pentru obţinerea succesului iar managerii icircncearcă icircn mod constant să transforme grupurile icircn echipe
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
1 Caracterizarea echipei componenţa echipei competenţe necesare
membrilor echipei
Potrivit Dicţionarului explicativ al limbii romacircne echipa reprezintă un grup de oameni care sub
conducerea unui şef icircndeplinesc icircn acelaşi timp o muncă sau o acţiune comună
Echipa este un grup restracircns de persoane cu abilităţi complementare dedicate unui scop
comun aceloraşi standarde de performanţă şi unor metode comune pentru care se consideră reciproc
responsabile (adaptare după Katzenbach şi Smith 1993)
Există mulţi termeni care descriu munca icircn grup icircn cadrul organizaţiilor (de exemplu echipe
de proiectare grupuri de lucru echipe de icircmbunătăţire a calităţii) şi felul icircn care icircşi desfăşoară
activitatea (cu administrare autonomă cu ghidare autonomă cu reglare autonomă semiautonom
autonom cu autoconducere echipe autorizate) Aceştia pot genera confuzii icircn organizaţii atunci cacircnd
se discută şi se introduce lucrul bazat pe echipă Ce icircnseamnă deci grup de lucru Este vorba de
colectivul de persoane implicate icircn organizaţii ce icircndeplinesc sarcini icircn vederea realizării obiectivelor
organizaţiei din care fac parte Ele au aceleaşi obiective globale de lucru autoritatea necesară
autonomia şi resursele cerute de scopurile propuse
Munca indivizilor icirci afectează semnificativ pe cei din afara sau din interiorul organizaţiilor
Membrii echipei depind icircn mare măsură unul de celălalt icircn privinţa performanţei ei se percep ca fiind
un grup iar ceilalţi icirci privesc ca atare Trebuie să lucreze uniţi interdependent şi să se susţină reciproc
pentru a atinge obiectivele echipei avacircnd roluri bine definite şi unice Rareori sunt mai mult de 10 De
asemenea organizaţia din care fac parte icirci vede ca pe o echipă
Ce icircnseamnă acest lucru icircn practică Icircn primul racircnd membrii grupului icircşi distribuie obiectivele
icircn funcţie de ceea ce face fiecare icircn al doilea racircnd beneficiază de autonomie şi control reale astfel
icircncacirct pot lua deciziile necesare cu privire la atingerea obiectivelor fără a cere permisiunea altei
autorităţi manageriale Icircn plus au obligaţii şi răspunderi inclusiv controlul bugetului Membrii depind
neapărat unul de celălalt şi trebuie să interacţioneze pentru a icircndeplini sarcinile comune Ei au o
identitate organizaţională ca grup şi o funcţie organizaţională bine definită (de exemplu icircntr-o echipăde icircngrijiri primare de sănătate găsim doctori surori şi asistente) Icircn sficircrşit echipa nu este suficient de
mare pentru a fi numită pe drept cuvacircnt organizaţie care are o structură internă cu relaţii verticale şi
orizontale concretizate icircn subgrupuri Icircn practică aceasta icircnseamnă că o echipă are icircntre 3 şi 14
membri (ideal ar fi să nu depăşească 6-8)
Există multe tipuri de echipe icircn organizaţii
- Echipe de consiliere şi implicare de exemplu comitete de luare a deciziilor
manageriale cercuri de control al calităţii (CC) grupuri de implicare a personalului
- Echipe de servicii şi producţie de exemplu echipe de asamblare echipe de
icircntreţinere construcţie exploatare minieră şi transport aerian comercial echipe
departamentale echipe de vacircnzare şi de icircngrijire a sănătăţii
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
- Echipe de proiectare şi dezvoltare de exemplu echipe de cercetare echipe de
confecţionare a unor noi produse echipe de softuri
- Echipe de intervenţie şi negociere de exemplu unităţi militare echipe operatorii şiechipe sindicale de negociere
Icircn accepţia utilizată icircn acest modul termenul ldquoechipărdquo se referă la un grup de lucru unitar
relativ permanent alcătuit din egali şi supervizorul lor imediat
Un grup de lucru nu este automat o echipă Grupul icircşi cacircştigă dreptul de a se numi echipă
numai dacă membrii acestuia şi supervizorul se tratează unii pe alţii cu respect şi dacă funcţionează
foarte productiv
Care este diferenţa dintre echipă şi grup
Reilly şi Jones (1974) au definit cele patru elemente care deosebesc echipa de grup
OBIECTIVE COMUNE
Membrii echipei trebuie să aibă obiective comune sau un motiv de lucru icircmpreună Icircn cazul icircn
care membrii grupului lucrează icircn cea mai mare parte separat cu familiile supervizorul trebuie să
identifice nişte proiecte icircn care aceştia să fie implicaţi icircmpreună altfel grupul neputacircnd deveni echipă
Interdependenţă
Membrii grupului trebuie să depindă unii de alţii ndash ei trebuie să perceapă că au nevoie unii de
experienţa abilităţile şi angajarea celorlalţi pentru a atinge nişte obiective comune O echipă nu se
poate construi icircn lipsa icircncrederii care nu se poate dobacircndi decacirct prin realizarea icircmpreună a sarcinilor
Atunci ldquoEu ştiu că mă pot baza pe tine şi tu ştii că te poţi baza pe minerdquo
Angajare
Membrii grupului trebuie să fie devotaţi ideii că icircmpreună se iau decizii mult mai eficiente
decacirct izolat ei trebuie să fie convinşi că ldquoDouă capete gacircndesc mai bine decacirct unul trei mai bine
decacirct două etcrdquo
Responsabilitate
Pentru obţinerea unor rezultate semnificative pentru toţi membrii grupului aceştia trebuie să
fie responsabili unii faţă de alţii Grupul icircnsuşi trebuie să fie responsabil ca unitate funcţională icircn cadrul
unui context organizaţional mai larg
Transformarea unui grup icircn echipă icircnseamnă mai mult decacirct să te asiguri că există cele patru
elemente - obiective comune interdependenţă angajare şi responsabilitate Cacircnd creăm o echipă
scopul nostru este să ajutăm un grup să se transforme icircntr-o unitate caracterizată de coeziune ai
cărei membri nu numai că icircmpărtăşesc aceleaşi standarde icircnalte de realizare a sarcinilor de grup darau şi icircncredere unii icircn alţii se sprijină reciproc şi icircşi respectă unii altora trăsăturile individuale care icirci
caracterizează ca persoane
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Cum să construieşti o echipă de succes Răspunsul pare să se sprijine icircn mare măsură pe
cercetările lui Meredith Belbin de la Centrul de Cercetare şi Training Industrial ndash Cambridge Pentruprima dată s-a afirmat că managerii care doresc să-şi construiască echipe formate numai din oameni
extrem de inteligenţi pot greşi Contrar aşteptărilor cea mai dezastruoasă echipă este cea alcătuită
exclusiv din oameni foarte inteligenţi Belbin şi echipa sa de cercetare a identificat opt roluri pe care le
pot juca membrii unei echipe
conducătorul (chairman) Este individul stabil dominant extrovertit care este văzut ca un
lider al echipei din care face parte chiar şi atunci cacircnd nu este conducătorul acesteia El veghează
asupra echipei şi coordonează eforturile acesteia icircn vederea atingerii obiectivelor propuse Se distinge
prin preocuparea pe care o are pentru obiective Are o inteligenţă medie şi se remarcă icircn primul racircnd
prin caracter Este disciplinat şi impune autodisciplină Este dominant dar icircntr-un mod relaxat şi
pozitiv (nu este dominator) Icircn mod normal are icircncredere icircn oameni şi devine prudent doar atunci
cacircnd apar motive reale Observă atent şi evaluează comportamentele indivizilor icircn echipă le identifică
rapid punctele forte şi punctele slabe şi icirci canalizează pe oameni către activităţile icircn care se descurcă
cel mai bine Este conştient de faptul că resursele umane ale echipei trebuie folosite cacirct mai eficient
posibil Asta icircnseamnă că el este unul dintre cei care stabilesc rolurile şi sarcinile fiecăruia icircn echipă
şi de asemenea el este primul care observă golurile apărute şi le elimină Comunică uşor icircn ambele
sensuri şi este uşor de abordat Conducătorul este cel care clarifică obiectivele şi stabileşte agenda
selectează problemele pe care le va rezolva echipa stabileşte priorităţile dar icircn nici un caz nu dominădiscuţia El ascultă reţine ideile şi sugestiile exprimate şi dacă trebuie să ia o decizie se asigură mai
icircntacirci că toată lumea şi-a exprimat părerea
adjunctul (shaper) Cel care icircndeplineşte acest rol icircn echipă este nerăbdător dominant
extrovertit Cei care au observat atent echipele icircn acţiune sugerează că acestea trebuie să aibă un
lider ldquosocialrdquo care să fie conducătorul echipei şi separat un lider de ldquosarcinirdquo care se ocupă de
proiecte bine definite Icircn cazul nostru adjunctul este liderul ldquode sarcinirdquo iar conducătorul este liderul
ldquosocialrdquo Icircn cazul icircn care nu există conducător sau acesta nu este lider adjunctul este liderul echipei
Adjunctul este plin de energie este impulsiv emotiv prompt la provocări (pe care le adoră) Deseori
generează discuţii contradictorii dar nu ţine supărarea Din toată echipa el este cel mai dispus la
paranoia poate ajunge să creadă icircn conspiraţii şi să se simtă victima acestora Icircntotdeauna este
deschis la discuţii icircncearcă să unească ideile şi obiectivele icircntr-un singur proiect posibil de realizat
pe care se străduieşte apoi să-l rezolve aducacircndu-şi deseori un aport mai mare decacirct conducătorul
Nonconformistul (plant) Cel care icircndeplineşte acest rol icircn echipă este dominant deştept
introvertit El este sursa de idei originale face sugestii şi propuneri Este numit ldquoomul ideerdquo Este
evident că şi ceilalţi au idei Ceea ce diferenţiază ideile lui faţă de cele ale celorlalţi membri ai echipei
este originalitatea şi stilul radical cu care abordează problemele şi obstacolele Este membrul echipei
cu cea mai mare putere de imaginaţie şi cel mai inteligent El icircncepe primul să caute soluţii noi la
problemele cu care se confruntă echipa şi intuieşte corect linia de acţiune care trebuie abordată de
către echipă Se preocupă mai mult de probleme majore decacirct de detalii Este de icircncredere şi
neinhibat icircntr-un mod care nu caracterizează introvertiţii Critică ideile celorlalţi membri
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
ai echipei ofensacircndu-i adesea Icircn acest mod doreşte să pregătească terenul pentru ideile sale Nu
acceptă critici aduse ideilor sale şi devine ofensiv dacă acestea sunt respinse Se supăra şi refuză să
contribuie la binele echipei Pentru a se obţine de la nonconformist ceea ce este mai bun este nevoiesă fie tratat cu grijă şi să fie flatat mai ales de către conducătorul echipei Icircn cele mai multe cazuri
această grijă se justifică pentru că nonconformistul dă echipei scacircnteia vitală Există icircnsă icircn anumite
situaţii şi dezavantaje legate de faptul că adesea nonconformistul va dedica timp şi energie creatoare
ideilor care icircl entuziasmează chiar dacă acestea nu răspund nevoilor sau obiectivelor echipei
Evaluatorul (monitor) Acest membru al echipei este foarte inteligent şi introvertit Icircntr-o
echipă echilibrată noncoformistul şi evaluatorul sunt cei care trebuie să fie foarte inteligenţi Spre
deosebire de nonconformist evaluatorul este mult mai realist Temperamentul său icircl desemnează ca
fiind serios şi nu foarte entuziast Contribuţia sa constă icircn analiza măsurată şi la rece el nu va
propune niciodată icircnceperea unui proiect pe care icircl consideră greşit Deşi prin natura sa este mai mult
critic decacirct creator el nu critică de dragul de a critica Va face acest lucru doar dacă va constata o
fisură icircn planul de acţiune Totdeauna are nevoie de timp pentru a cumpăni bine şi a lua decizii Destul
de curios el este cel mai puţin motivat membru al echipei entuziasmul şi euforia nefăcacircnd parte din
construcţia sa Acest aspect oferă un avantaj compensator obiectivitatea Evaluatorul are o mare
capacitate de a asimila interpreta şi analiza un mare volum de informaţii Nu este ambiţios dar este icircn
competiţie mai ales cu cei care au aptitudini superioare lui adică adjunctul sau conducătorul Este
important pentru evaluator să fie deschis să accepte noul Cu toate că este puternic şi te poţi bizui pe
el icirci lipsesc jovialitatea căldura spontaneitatea El are icircnsă o calitate care icircl face indispensabil icircnechipă modul icircn care judecă lucrurile
Muncitorul (company worker) Acest membru al echipei este icircnainte de toate stabil şi
supus El este organizatorul practic care transformă deciziile şi strategiile icircn sarcini bine definite pe
care oamenii să le poată duce la icircndeplinire Este preocupat de ceea ce este fezabil iar contribuţia sa
majoră este traducerea icircn practică a proiectelor stabilite La fel ca şi conducătorul el are un caracter
puternic şi este disciplinat Se remarcă prin faptul că este sincer integru demn de icircncredere şi nu se
descurajează uşor Doar o schimbare bruscă de plan ar putea să-l deranjeze pentru că este vulnerabil
la situaţiile instabile care se schimbă repede Şi pentru că are nevoie de structuri stabile icircntotdeauna
va icircncerca să le construiască Dacă i se transmite o decizie el va elabora un program de punere icircn
aplicare Dacă va avea la dispoziţie un grup de oameni şi un obiectiv el va elabora o organigramă
viabilă Muncitorul lucrează eficient sistematic metodic dar există uneori riscul să devină inflexibil
Investigatorul (resource investigator) Acest membru al echipei este stabil dominant
extrovertit Icircn mod sigur el este cel mai plăcut membru al echipei Este relaxat sociabil ldquode treabărdquo
foarte interesat de ce se icircntacircmplă icircn jurul său Răspunsurile sale au o tentă pozitivă şi sunt pline de
entuziasm cu toate că uneori investigatorul are tendinţa de a renunţa la un lucru la fel de repede cum
l-a icircnceput El este acel membru al echipei care merge ldquoicircn afarărdquo şi aduce informaţii şi idei pe care le
rdquopovesteşterdquo grupului Icircşi face prieteni uşor şi are multe relaţii icircn afara echipei Rareori icircl găseşti la
birou iar dacă este acolo atunci mai mult ca sigur vorbeşte la telefon Abilitatea sa de a stimula ideile
şi de a icircncuraja inovaţia icirci face pe majoritatea oamenilor să-l confunde cu un om care are idei icircn fapt
el nu are acea originalitate radicală pe care o are nonconformistul dar observă rapid relevanţa noilor
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
idei Dacă ar avea o slujbă individuală şi nu ar fi icircnconjurat de colegi s-ar plictisi imediat s-ar
demoraliza şi ar deveni ineficient Icircn cadrul echipei se simte bine şi obţine rezultatele dorite Poate
icircnregistra eşecuri atunci cacircnd este atras de idei noi care icirci deplasează interesul de la sarcinile curente Coechipierul (team worker) El este hotăracirct extrovertit fără tendinţă de dominare Este cel
mai sensibil membru al echipei cel care conştientizează nevoile şi grijile celorlalţi Coechipierul este
cel care ştie cele mai multe lucruri despre vieţile private ale celorlalţi Este cel mai sociabil cel mai
popular membru al echipei şi are o mare capacitate de comunicare El ţine echipa unită icirci sprijină pe
ceilalţi şi are o mare doză de loialitate Dacă cineva vine cu o idee coechipierul o va sprijini Ca
promotor al unităţii şi armoniei el este cel care contrabalansează neicircnţelegerile şi discordia provocate
de nonconformist şi adjunct şi ocazional de către evaluator Detestă confruntările personale şi are
mereu tendinţa de a le evita Rolul său este foarte evident atunci cacircnd echipa este icircn dificultate
Aversiunea faţă de neicircnţelegeri şi certuri icircl face uneori să fie indecis Totdeauna el va fi cel care luptă
icircmpotriva destrămării echipei
Fricosul (Finisher) Dacă l-am caracteriza printr-o singură trăsătură am afirma că acest
personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost Nu se simte bine pacircnă cacircnd nu verifică personal
fiecare detaliu şi pacircnă nu se asigură că totul se desfăşoară corect Este grijuliu şi permanent
preocupat pentru activitatea echipei Se preocupă de ordine de respectarea termenelor limită de
icircndeplinirea programului De obicei icirci canalizează pe membrii echipei către icircndeplinirea sarcinilor ce
le revin icircnsă uneori poate avea efect demoralizator Adesea există riscul ca el să scape din vedere
obiectivele majore şi să se preocupe mai ales de detalii minore
O dată identificate aceste roluri putem să icircnţelegem de ce constituirea unei echipe complete
şi echilibrate este o problemă complicată Absenţa unuia dintre cele opt roluri va face icircn mod evident
echipa mai slabă aşa după cum prezenţa mai multor roluri de acelaşi fel poate conduce echipa la
eşec Spre exemplu o echipă cu prea mulţi nonconformişti va produce multe idei dar acestea nu vor
fi duse la icircndeplinire o echipă alcătuită icircn icircntregime din nonconformişti şi adjuncţi este inteligentă dar
va fi ldquobătutărdquo de o echipă bine alcătuită Icircntrebarea care se pune icircn mod firesc este următoarea ce se
va icircntacircmpla icircn cazul icircn care nu avem cele opt roluri necesare unei echipe Răspunsul pe care putem
să-l oferim este următorul oamenii icircşi asumă şi roluri secundare şi icircn consecinţă vor icircncerca să-şi
dubleze rolurile icircn echipă realizacircnd două funcţii icircn loc de una Dacă privim mai atent cele opt roluri
observăm că ele se icircmpart icircn două mari categorii patru au preocupări şi orientări pentru lumea din
afara echipei (muncitorul evaluatorul coechipierul şi fricosul) icircn timp ce ceilalţi patru sunt preocupaţi
exclusiv de ceea ce se petrece icircn interiorul echipei (conducătorul nonconformistul investigatorul şi
adjunctul) Experimentele efectuate au demonstrat că cei care domină echipa şi tind să-şi impună
părerile sunt contrar aşteptărilor cei care privesc lumea exterioară
Cacircnd formăm echipe trebuie să mergem dincolo de trăsăturile relativ stabile ale indivizilor
cum ar fi personalitatea gacircndindu-ne la motivaţia cunoştinţele şi deprinderilor cerute de lucrul icircn
grup Aceasta include
ndash preferinţele pentru munca icircn echipă
ndash perspectiva individualistă sau colectivă icircn colaborarea cu ceilalţi
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
ndash deprinderi sociale de bază ca receptivitatea comunicarea şi cooperarea
ndash capacitatea de a lucra icircn echipă care presupune colaborare interes pentru grup şi
conştiinţă interpersonalăDeprinderile sociale cuprind
capacitatea de ascultare activă - receptivitatea la ce spun ceilalţi şi abilitatea de a
pune icircntrebări
comunicarea - planificarea modului eficient de comunicare ţinacircnd cont de receptor
mesaj şi mediu
vigilenţa socială - conştientizarea reacţiilor celorlalţi şi icircnţelegerea felului icircn care se
comportă
autocontrolul - sensibilitatea faţă de efectele pe care le are comportamentul nostru
asupra celorlalţi
altruismul - efortul de a-i ajuta pe colegi
căldura şi cooperarea
răbdarea şi toleranţa - acceptarea criticilor şi rezolvarea calmă a frustrărilor
Asemenea deprinderi sunt deosebit de valoroase pentru performanţa echipei şi ar putea
constitui criterii de selecţie a membrilor
Caracteristici ideale ale unei echipe eficiente
Toţi membrii grupului urmăresc standarde icircnalte de calitate
Atmosfera din grup este neformală comfortabilă şi relaxată Cacircnd apar critici acestea
sunt constructive şi nu creează disconfort nu se fac atacuri la persoană
Membrii discută mult şi toată lumea participă Oamenii se ascultă unii pe alţii toate
punctele de vedere sunt ascultate există o atmosferă suportivă
Membrii au mare icircncredere reciprocă şi se bazează unii pe ceilalţi
Membrii inclusiv conducătorul sunt loiali unii altora
Membrii grupului icircnţeleg clar şi acceptă obiectivele generale şi specifice şi sarcinile
echipei
Deciziile se iau prin consens (este clar că există un acord general şi toată lumea edispusă să-l respecte) iar dezacordurile se discută
Cacircnd se trece la acţiune se dau şi se acceptă sarcini clare
Conducătorul nu domină echipa şi nici nu i se supune fără rost
Se oferă liber ajutor reciproc
După cum se vede din scopul icircn care se constituie echipa şi din trăsăturile unui
membru munca icircn echipă impune obligaţii fiecărui membru icircn parte Oricine lucrează cu
echipe trebuie să ţină cont de acest lucru şi să aprecieze efortul pe care trebuie să-l depună
membrii grupului cacircnd se străduie să se transforme icircntr-o echipă eficientă
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Factori care definesc o echipă unită
Au fost analizaţi şi dimensionaţi 12 factori care definesc echipa unită factori ce contribuie la
creşterea coeziunii de echipă şi a performanţei ei profesionale1 Toţi membrii echipei trebuie să aibă un obiectiv comun acceptat şi cacirct mai apropiat de
obiectivele lor personale
2 Fiecare membru al echipei trebuie să aibă un rol clar deţinut icircn cadrul echipei rol care
trebuie să se potrivească cacirct mai bine caracteristicilor personale ale salariatului
3 Toţi membrii echipei trebuie să cunoască priorităţile echipei şi să le accepte chiar şi
atunci cacircnd intră icircn conflict cu priorităţile personale
4 Munca membrilor echipei trebuie să se desfăşoare după standarde şi norme formalizate
(scrise) pentru a-şi putea evaluaautoevalua calitatea muncii depuse şi rezultatele obţinute
5 Procesul decizional trebuie să fie transparent participativ şi formalizat pentru a genera
pro-activitatea iniţiativa şi confortul psihologic al membrilor echipei
6 Sincronizarea icircn muncă trebuie să fie un proces exersat şi conştient
7 Fiecare membru al echipei trebuie să aibă dezvoltat sentimentul de macircndrie privind
apartenenţa sa la echipă
8 Fiecare membru al echipei trebuie să icircşi păstreze sentimentul de unicitate personală să
se simtă acceptat icircn cadrul echipei şi apreciat bdquoaşa cum este elrdquo
9 Membrii echipei trebuie să simtă eficienţa muncii icircn echipă să simtă că se icircnregistrează
un proces real şi că acţiunile lor sunt icircncununate de succes10 Membrii echipei trebuie să aibă icircncredere unii icircn alţii şi mai ales să fie siguri că fiecare
membru al achipei depune tot efortul de care este capabil pentru succesul echipei
11 Membrii echipei trebuie să recunoască şi să gestioneze conştient şi constructiv
conflictele interne pentru a evita scăderea randamentului şi demotivarea
12 Conducerea echipei trebuie să recunoască şi să se adapteze conştient la diversele
situaţii pentru a asigura eficienţa maximă a echipei
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
2 Organizarea echipei Documente organizatorice Organigrama
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare Descrierile de funcţii Fişa
postului Etape icircn formarea unei echipe eficiente
Desfăşurarea activităţii unei unităţi economice sub multiplele ei aspecte (tehnice economice
sociale etc) care de fapt coincide cu exercitarea funcţiunilor sale presupune conceperea şi
realizarea unei structuri organizaţionale care să favorizeze atingerea obiectivelor pe care şi le-a fixat
şi implicit a scopurilor urmărite de componenţii săi Este vorba de constituirea unor elemente
structurale ale unităţii economice cu caracter de execuţie (de producţie şi de servire) şi funcţionale
care să contribuie după caz la obţinerea producţiei servirea acesteia şi la exercitarea funcţiilor
managementului
Din manifestarea funcţiei de organizare icircn toată complexitatea activităţilor circumscrise
rezultă icircntregul sistem de organizare al unităţii economice care are rolul de a asigura desfăşurarea icircn
condiţii normale a activităţilor specifice funcţiunilor acesteia şi ale funcţiilor managementului
Organizarea structurală constă icircn gruparea funcţiunilor acţiunilor atribuţiilor şi sarcinilor icircn
funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora icircn subdiviziuni organizatorice icircn scopul realizării lor
pe grupuri de persoane icircn vederea asigurării unor condiţii cacirct mai bune pentru icircndeplinirea
obiectivelor unităţii economice Rezultatul organizării structurale icircl reprezintă structura organizatorică
Structura organizatorică se defineşte ca ansamblul posturilor al subdiviziunilororganizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite şi reglementate icircncacirct să asigure premisele
organizatorice necesare obţinerii performanţelor prestabilite
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi poate fi descris prin
ansamblul obiectivelor sarcinilor competenţelor şi responsabilităţile asociate care icircn mod
permanent revin spre exercitare la locul de muncă al unui component al unităţii economice
Icircn raport de structura şi importanţa lor obiectivele postului sunt structurate icircntr-un sistem
piramidal astfel icircncacirct prin asamblarea lor formează obiectivul sau obiectivele generale ale unităţii
economice Icircn acest sistem piramidal obiectivele fiecărui post apar ca obiective individuale şi
constituie criterii de evaluare a muncii prestată de ocupantul său
Obiectivele postului se realizează prin sarcini şi atribuţii Atribuţia este ansamblul de sarcini
identice necesare pentru realizarea unei părţi dintr-o activitate iar sarcina este cea mai mică unitate
de muncă individuală care reprezintă o acţiune clar formulată ce se desfăşoară după o procedură
stabilită
Funcţia cuprinde totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale asemănătoare din
punct de vedere al sferei de cuprindere al autorităţii şi al responsabilităţii După natura competenţelor
responsabilităţilor şi sarcinilor funcţiile pot fi de conducere (managerială) şi de execuţie
Funcţia de conducere (managerială) se caracterizează prin implicarea titularilor de post icircnluarea deciziilor cu privire la activitatea altor componenţi ai unităţii economice are o sferă mai largă de
competenţe şi responsabilităţi icircn exercitarea funcţiilor managementului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Funcţia de execuţie se caracterizează prin competenţe şi responsabilităţi limitate nu exercită
funcţii ale managementului are ca principală sarcină să transpună icircn practică deciziile adoptate de
ocupanţii posturilor cu funcţii de management
Organigrama
Structura funcţională poate fi reprezentată grafic prin organigramă care evidenţiază modul de
grupare a organismelor posturilor de conducere compartimentelor şi relaţiilor organizatorice dintre
acestea distribuite pe niveluri ierarhice
Organigrama reprezintă elementele componente ale structurii distribuite pe nivele şi linii
ierarhice existente redate prin semne distincte Ea poate fi apreciată ca un instrument deosebit de
important pentru informare şi analiză a organizării conducerii cacirct şi icircn activitatea de cercetare şi
proiectare a acesteiaPrin intermediul organigramei se pot evidenţia erori de subordonare a diferitelor posturi sau
compartimente a gradului de icircncărcare a cadrelor de conducere se pot face aprecieri asupra
respectării unor principii generale de elaborare a structurii etc
Structura şi complexitatea organigramei sunt influenţate de o serie de factori
ndash mărimea icircntreprinderii
ndash dispersarea geografică a subunităţilor componente
ndash natura produselor lucrărilor şi serviciilor
ndash tipul de producţie
ndash sistemul informaţional
ndash numărul şi calificarea personalului
ndash obiectivele strategice
Din punct de vedere al sferei de cuprindere organigramele pot fi
organigrame generale (care reprezintă structura pentru toată icircntreprinderea)
organigrame parţiale (care prezintă structura doar pentru unele părţi ale icircntreprinderii)
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi al relaţiilor dintre
ele organigramele pot fi
rectangulare (verticale şi orizontale) circulare
Organigramele ordonate rectangular au scara ierarhică pe verticală iar posturile şi
compartimentele sunt amplasate pe diferite niveluri ierarhice şi poartă denumirea de ldquorectangular
verticalărdquo sau ldquopiramidalărdquo Aceste organigrame sunt cele mai frecvente datorită uşurinţei icircn
construcţie şi expresivităţii lor
Icircn practica elaborării organigramelor se mai utilizează uneori şi organigrame circulare La
acestea scara ierarhică este radiară elementele structurale sunt distribuite pe cercuri concentrice
avacircnd icircn origine conducătorul faţă de care se stabileşte scara ierarhică
Pentru a putea icircndeplini funcţia de instrument de informare de analiză şi cercetare
organigrama trebuie să respecte anumite reguli printre care amintim
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Compartimentele şi posturile de conducere se reprezintă grafic prin dreptunghiuri a căror
mărime şi grosime a liniilor trebuie corelată cu importanţa obiectivelor autorităţii şi responsabilităţii
postului sau compartimentului Aceste dreptunghiuri trebuie să conţină anumite informaţii şi seprecizează caracteristicile acestora
Relaţiile organizatorice apar pe suprafaţa organigramei ca o reţea de vectori fiecare avacircnd
originea icircntr-un post superior iar săgeata icircntr-un post subordonat Dacă icircn organigramă sunt
prefigurate toate tipurile de relaţii organizatorice aceasta devine mai completă dar icircn acelaşi timp
mai greu de urmărit Icircn organigramele de ansamblu se redau relaţiile cele mai caracteristice iar icircn
cele de detaliu sunt precizate totalitatea acestor relaţii Se recomandă ca relaţiile organizatorice de
subordonare ierarhică să fie prezentate prin linii continue cele de subordonare funcţională prin linii
icircntrerupte iar celelalte tipuri prin linii distincte precizate icircn legenda amplasată icircntr-o anumită parte a
planşei
Posturile şi compartimentele ce alcătuiesc un nivel ierarhic sunt distribuite pe acelaşi nivel
indiferent de importanţa lor icircn realizarea obiectivelor generale ale unităţii economice
Elaborarea organigramelor respectacircnd principalele reguli precizate mai sus va asigura o
utilitate sporită a acestora icircn activitatea de analiză a structurii organizatorice din unitatea economică
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare
Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) este documentul sintetic intern elaborat cu
aportul tuturor compartimentelor aprobat de conducere care detaliază concepţia structurii deorganizare a unităţii configuraţia atribuţiile şi competenţele compartimentelor componenţa colectivă
şi numerică a personalului necesar
Elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare se bazează pe tehnica definirii
funcţiilor adică detalierea elementelor care formează conţinutul funcţiei rolul poziţia atribuţiile sau
sarcinile responsabilitatea autoritatea legăturile
Nu există un model standard pentru regulamentul de organizare şi funcţionare dar icircn general
el trebuie să cuprindă următoarele părţi
Partea I cuprinde
- informaţii privind baza legală a constituirii şi funcţionării sistemului respectiv
- o succintă prezentare a obiectului de activitate
- organigrama generală
- organigrame parţiale ale principalelor componente ale organizării structurale (daca este
necesar)
- prezentări detaliate ale principalelor caracteristici organizaţionale (obiective specifice sau
individuale sarcini autoritate şi responsabilităţi ale conducerii colective şi individuale)
Partea a II-a cuprinde descrierea icircn detaliu a compartimentelor şi a funcţiilor icircncorporate
pentru primele prezentacircndu-se obiectivele si atributiile acestora Descrierile organizatorice ale
compartimentelor se efectuează potrivit succesiunii lor icircn organigramă acestea grupacircndu-se pe
module corespunzator subordonării conducerii superioare a sistemului economico-social respectiv
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Fişa postului
Fişa postului reprezintă descrierea sarcinilor generale de munca pe care trebuie să le
icircndeplinească persoana care ocupă un post standardelor de performanţă limitei de autoritate şirelaţiilor dintre compartimente
Pentru structurarea fişei postului ar trebui făcute analize de muncă orientate către fişa postului
nu pentru o birocraţie inutilă ci pentru ca aceasta să-şi atingă scopurile care sunt
ajută la definirea postului pentru noii titulari
serveşte drept punct de pornire pentru icircntocmirea anunţurilor de recrutare
este un instrument de evaluare a performantelor angajatilor
Reguli pentru icircntocmirea fişei de post
- stilul de comunicare clar şi concis
- se folosesc propoziţii scurte se utilizează verbe pentru a exprima actiuni
- descrierea activităţilor completă concretă exactă
- se va evita folosirea specifică pentru genul masculin feminin
- se selectează cele mai importante funcţiuni ale postului
- se precizează standardele de performanţă
- se declară clar nivelul de subordonate dar şi cel de reprezentare icircn relaţia cu
exteriorul departamentuluiorganizaţiei
Elementele fişei postului
1 Compartimentul de muncă
- se va preciza compartimentul biroul sau serviciul icircn care titularul postului icircşi va desfăşura
activitatea
2 Număr persoanepost
- se va preciza numărul de persoane pe post (1)
3 Rolul
- se va preciza rolul titularului postului icircn realizarea obiectivelor icircntreprinderii
4 Formarea profesională
- se va preciza educaţia minimă necesară
- ca nivel (nivelul minim de studii necesare ndash medii superioare)
- ca specialitate (care este calificarea sau specializarea obţinută prin educaţie necesară
pentru ocuparea postului
5 Experienţa profesională
- se va preciza educaţia minimă necesară
- icircn muncă (cicircţi ani vechime icircn muncă sunt necesari pentru ocuparea postului)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
- icircn specialitate (cicircţi ani vechime icircn specialitate sunt necesari pentru ocuparea postului)
- icircn management (cicircţi ani vechime icircn conducerea unei echipe sunt necesari pentru ocuparea
postului)- icircn organizaţie (cicircţi ani sunt necesari să lucreze icircn organizaţie pentru ocuparea postului)
6 Capacitatea profesională
- se vor menţiona calificările specializările instruirile necesare atingerii standardelor de
performanţă
7 Calităţi personale
- se vor menţiona calităţile personale necesare ocupării postului (ex spirit de echipă
punctualitate spirit de observaţie inteligenţă creatoare stăpacircnire de sine)
8 Responsabilităţi (atribuţii lucrări sarcini)
- se prezintă sintetic atribuţiile necesare atingerii scopului postului (care sunt principalele
activităţi realizate de persoana care ocupă postul astfel icircncacirct să fie atins scopul pentru care există
postul)
9 Poziţia icircn organigramă
- se vor preciza următoarele relaţiibull Relaţii de autoritate ierarhică (pe cine are subordonaţi)
bull Relaţii de autoritate funcţionala (pe cine are subordonaţi pe o anumita problemă pe un anumit
domeniu)
bull Relaţii de autoritate de stat major (pe cine poate icircnlocui)
bull Relaţii de reprezentare (cu cine poate interacţiona din afara organizaţiei si pe ce probleme
poate reprezenta organizaţia)
bull Relaţii de cooperare (cu cine colaborează icircn mod direct)
bull Relaţii de control (pe cine poate controla icircn mod direct)
10 Limitele decizionale
- se vor preciza limitele impuse de nivelul ierarhic pe care se situează postul
11 Condiţii de muncă
- condiţiile de muncă prevăzute icircn contractul de muncă
12 Perspectiva profesională
- se va preciza care este următorul nivel ierarhic la care poate să ajungă ocupantul postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Acesta este doar un model de structurare pentru o fişă a postului fiecare icircntreprindere icircşi
poate crea un model propriu Important este să cuprindă
- condiţiile pe care trebuie să le icircndeplinească ocupantul postului respectiv- relaţiile pe care ocupantul postului respectiv le are cu celelalte compartimente ale
icircntreprinderii pe cine are icircn subordine şi de la cine poate primi ordine care sunt birourile cu
care cooperează
- limitele de competenţă
Etape icircn formarea unei echipe eficiente
Formarea un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel Membrii echipei
pun icircntrebări care reflectă interesul cu privire la rolurile atribuite - mai ales la natura rolului deconducere - şi la resursele care le stau la icircndemacircnă Indivizii din cadrul echipei caută informaţii
despre alţi membri mai ales legate de background-ul acestora şi experienţa icircn tipul de sarcină pe
care echipa trebuie să o execute Este probabil ca ei să fie curioşi asupra aşteptărilor externe ale
echipei şi să ceară informaţii despre regulile care vor influenţa metodele de lucru Icircn acest stadiu
incipient participanţii pot fi relativ precauţi cu privire la informaţia pe care o divulgă Aprecierile iniţiale
despre ceilalţi se vor baza prin urmare pe cunoştinţe limitate Cea mai importantă sarcină este
stabilirea clară şi de comun acord a obiectivelor
Etapa de antrenare icircn timpul acestui stadiu apar conflictele icircntre indivizi şi subgrupuri Sunt
vizate alegerile autoritatea şisau competenţa coordonatorului iar membrii nu acceptă eventuale
icircncercări de dominare din partea conducerii Membrii pun sub semnul icircntrebării relevanţa şi
practicabilitatea sarcinii impuse De asemenea tensiunile latente ies la suprafaţă indivizii se
manifestă intens susţinacircnd opinii contrare Acest stadiu se caracterizează şi prin onestitate şi deschi-
dere icircn rezolvarea divergenţelor Liderul trebuie să icircncurajeze aplanarea neicircnţelegerilor pentru a
obţine concentrarea tuturor participanţilor asupra obiectivelor comune De asemenea trebuie să
creeze icircncredere să stabilească rolurile icircn echipă şi strategiile de rezolvarea a conflictelor
Normarea icircn timpul normării are loc rezolvarea conflictelor şi echipa icircncepe să abordeze
sarcina din perspectiva unei cooperări pozitive Se icircntocmesc planuri şi se stabilesc standarde Aparnorme sau reguli acceptate şi moduri de lucru referitoare la comportamentul individual şi colectiv
Membrii icircşi icircmpărtăşesc mai uşor părerile şi sentimentele dezvoltacircndu-se o reţea de sprijin
reciprocCoordonatorul trebuie să permită echipei asumarea unei responsabilităţi mai mari cu privire la
planificare şi procese icircngăduindu-le chiar unele greşeli şi icircncurajacircnd reflectarea ulterioară asupra
acestora Este important să se impună norme icircn conformitate cu nevoile organizaţiei pentru că
echipele ar putea stabili şi reguli icircmpotriva unei funcţionări eficiente (de exemplu tolerarea lipsei de
punctualitate la lucru sau a absenţei la şedinţe)
Etapa de funcţionare membrii echipei icircncep să vadă rezultatele date de concentrarea
constructivă a energiei asupra sarcinii comune Se stabileşte o structură de lucru eficientă icircn mijlocul
căreia indivizii se simt bine şi icircncep să colaboreze mai relaxaţi Conducătorul nu mai e nevoit să
intervină icircn fiecare zi membrii realizacircnd şi acceptacircnd această schimbare La acest nivel trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
organizate sisteme de revizuire regulată pentru ca echipa să dea randament icircn continuare şi să fie icircn
legătură cu mediul icircn care acţionează
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
3 Monitorizarea şi evaluarea performanţelor echipei Metode de evaluare
a performanţelor
Evaluarea performantelor este un proces complex care trebuie inteles cel putin din doua
perspective majore
- este un proces de motivare si dezvoltare a membrilor organizatiei
- este o reflectare a culturii organizationale
De exemplu in organizatiile in care stilul de lucru este orientat mai mult spre munca in
echipa evaluarea traditionala a performantelor - care are in vedere compararea angajatilor intre ei -
poate fi neproductiva deoarece un astfel de sistem de evaluare incurajeaza sau stimuleaza in primul
rand competitia intre angajati si mai putin activitatea in echipa
Activitatea de evaluare a performantelor urmareste sa raspunda la patru intrebari distincte
formulate in tabelul urmator
Intrebare Etapa corespunzatoare din cadrul procesului
de evaluare a performantelor
1 Ce trebuie evaluat (care sunt
rezultatele si comportamentele angajatului
ce trebuie observate si apreciate)
Realizarea descrierii posturilor Stabilirea
standardelor de performanta pentru fiecare
post
2 Cine trebuie sa realizeze
evaluarea
Desemnarea persoanei care va efectua
evaluarile
3 Ce modalitati de evaluare se
folosesc
Alegerea metodei de evaluare a
performantei
4 Cum este comunicat rezultatul
evaluarii
Sustinerea interviului de evaluare
Evaluarea incepe de obicei cu stabilirea pe baza descrierii posturilor a standardelor de
performanta pentru fiecare angajat si post
Stabiliti fiecare standard astfel incat sa masoare un aspect al activitatii din cadrul postului
respectiv si sa vizeze fie obtinerea unui rezultat concret (volum de produse calitatea acestora) fie un
anumit comportament al angajatului pe acel post (de pilda relatiile cu colegii prezenta la lucru
disciplina)
Evaluarea trebuie sa aiba in vedere acele atribute (ale postului si ale angajatului) care
determina indeplinirea obiectivelor postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Categorii de atribute ce pot fi urmarite
- cunostinte calificari programe de instruire efectuate in perioada evaluata experienta
acumulata- abilitati privind delegarea planificarea supervizarea asumarea responsabilitatilor
organizarea timpului conducerea luarea deciziilor rezolvarea problemelor
- calitati personale infătisare personalitate entuziasm sanatate abilitati fizice creativitate
- calitati interpersonale comunicare verbala si in scris relatiile cu clientii cu supervizorii si
colegii
In managementul resurselor umane reusita evaluarii depinde mai ales de modul in care au
fost formulate standardele de performanta Daca acestea nu sunt clar precizate si masurabile
aprecierea superiorului nu poate fi decat o simpla estimare subiectiva a realizarilor unui angajat
Cacircnd se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei
şi modului icircn care reglementările icircn vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor a
metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane icircn acest proces
Alegerea evaluatorului Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor
efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică icircn proiectarea unui program de evaluare Este icircn
general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară iar icircn
multe cazuri eficientă Totuşi se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate icircn procesul de
evaluare
Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi Acest tip de evaluare este cel mai des icircntacirclnit Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a
recompensa personalul icircn raport cu performanţele obţinute Icircn plus conducătorul direct este icircn
măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc
obiectivelor grupului şi organizaţiei
Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce icirci
caracterizează găsind singuri metodele de icircmbunătăţire Metoda permite autoeducarea angajaţilor
care doresc să-şi icircmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare
Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi Folosirea acestui tip de
evaluare icirci poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii
Această metodă pune icircn evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică
managerii incompetenţi Un dezavantaj major al acestei proceduri icircl constituie reacţia negativă pe care
o au mulţi manageri atunci cacircnd sunt evaluaţi de către subordonaţi Apoi frica de represalii face ca
salariaţii să nu-şi evalueze şeful icircn mod obiectiv Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nu dori
să-şi evalueze şeful
Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi Avantajele unor astfel de evaluări
constau icircn obiectivitatea aprecierilor Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie
corecte iar soluţiile propuse sunt consistente Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din
exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei De asemenea procesul de
evaluare necesită timp şi este costisitor
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor icircn muncă indiferent de
domeniul de activitate a dus icircn cele din urmă la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de
apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor Icircn acest sensdiversitatea metodelor tehnicilor procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ
mare iar dinamica dezvoltării acestora a icircnregistrat o evoluţie ascendentă
Icircn realitate metodele şi tehnicile de apreciere de notare sau de evaluare a performanţelor
sunt mult mai diversificate iar calitatea evaluărilor ca urmare a utilizării acestora tot mai ridicată
Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt următoarele
- grila de evaluare
- metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă clasificarea pe baza curbei
de distribuţie normală)
- metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS)
- metoda managementului prin obiective (MBO)
- metoda evaluării personalului pe baza performanţelor
Teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase icircncercări
de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor ca de exemplu
bull scalele de evaluare
scale de evaluare grafice
scale de evaluare cu paşi multipli scala standardizată
scala pe puncte
scale de evaluare axate pe comportament
scale de observare a comportamentului
bull metodele comparative de evaluare a performanţei
compararea simplă sau ierarhizarea
compararea pe perechi
compararea prin distribuţie forţată
bull tehnica incidentelor critice
bull metoda listelor de verificare sau de control
bull eseurile scrise
bull analiza unui anumit domeniu
bull testele de aptitudini de personalitate sau de performanţă
bull managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
Scalele de evaluare Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi
şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora
Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina principală a evaluatorului sau a managerului
este de a estima gradul icircn care un individ icircn general sau un angajat icircn special posedă sau nu o
anumită calitate sau dimensiune profesională
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea angajaţilor separat icircn raport cu
fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori sau caracteristici
specifice unei anumite profesii sau unui anumit post ca de exemplu cantitatea muncii calitateamuncii pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe iniţiativa comportamentul icircn muncă
disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi icircntacircrzieri) etc
Prin urmare elaborarea scalelor de evaluare implică icircn primul racircnd stabilirea caracteristicilor
dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi deoarece adesea ceea ce
reprezintă o variabilă de performanţă icircntr-o profesie pentru altă profesie nu are o importanţă
deosebită
Cu toate că icircn ceea ce priveşte tehnica de proiectare scalele de evaluare cunosc o mare
varietate literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante
ca de exemplu
bull scale de evaluare grafice
bull scale de evaluare cu paşi multipli
bull scala standardizată
bull scala pe puncte
bull scale de evaluare axate pe comportament
bull scale de observare a comportamentului
Indiferent de forma pe care o iau scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performanţă care reprezintă de fapt nivelul dorit alperformanţelor
Scalele de evaluare grafice Metoda este foarte răspacircndită şi are cea mai largă aplicabilitate
datorită simplităţii ei precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de
conceput şi de folosit necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea
performanţelor diferiţilor angajaţi
Aceste scale constau icircn atribuirea de etichete calităţilor evaluate scurte definiţii acestor
etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre Icircn mod
normal numărul de diviziuni ale unei scale diferă icircn limite destul de mari dar icircntotdeauna ldquomediardquo
ocupă locul central Astfel pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni care să
nuanţeze mai bine icircnsuşirea evaluată se pare icircnsă că deşi numărul optim de diviziuni ale unei scale
este de cinci unii cercetători consideră că numărul maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie să
depăşească nouă
O serie de factori influenţează aprecierea de performanţe ale angajaţilor Aceştia se referă la
calitatea muncii volumul de muncă icircncrederea icircn persoana respectivă spiritul de iniţiativă
competenţă scrupulozitate
Icircnsă unele instituţii folosesc icircn evaluare formulare simple cuprinzacircnd factorii menţionaţi urmaţi
de o scală de evaluare icircn formă grafică Acestea conţin puncte care exprimă repartizarea scorurilor
(de la cinci pentru foarte bun la 1 pentru slab sau nesatisfăcător) Scorul total pentru fiecare angajat
se calculează prin icircnsumarea punctelor acordate
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Scala de evaluare prin calificative
1 2 3 4 5
slab satisfăcător mediu bine excelent
Scală de evaluare fără calificative (privind integritatea)
Face greşeli
repetate
Neatent face
deseori greşeli
Corect de
obicei
Nu are nevoie de prea
multă supervizareLucrează cu acurateţe
şi este riguros icircn cea
mai mare parte a
timpului
Nu necesită decacirct osupervizare minimă
Aproape icircntotdeauna
este riguros şi exact
Scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei icircn raport cu dimensiunea
calităţii
Potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode pe un segment de dreaptă sunt
fixate o serie de repere calificative sau puncte de obicei de la 1 la 5 care desemnează niveluri de
performanţă de la polul nedorit la cel dorit de la nivelul icircnalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte
bun la satisfăcător evaluatorul avacircnd astfel posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau
pe tipul de scală respectiv poziţia unde consideră că se icircncadrează mai bine persoana sau
caracteristica evaluată
Din acest punct de vedere pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluăriidimensiunii iar reperele sunt ambigue şi neinformative Scalele D şi E oferă icircnsă mai multe definiţii ale
dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei Cunoscacircndu-se faptul că există mai multe tipuri de
scale de evaluare grafică şi diferite modalităţi icircn care se poate marca nivelul unei caracteristici sau
gradul de performanţă obţinut subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă folosirea
calificativelor verbale sau descriptive (scala a) deoarece notările numerice (scala b) adesea
deranjează acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ
Icircn general numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă icircn limite destul de mari dar
icircntotdeauna ldquomediardquo ocupă o poziţie centrală De asemenea pentru o discriminare mai exactă a
calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai binecaracteristica evaluată sau nivelul de performanţă atins iar pentru mărirea valorii discriminative a
scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c )
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje este relativ uşor de elaborat şi de
folosit poate include evaluarea mai multor caracteristici scorurile angajaţilor pot fi comparate este o
metodă acceptată de cei evaluaţi dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodelecomplexe Totuşi metoda are şi dezavantaje fiind de multe ori criticată pentru că nu previne
comiterea erorilor de evaluare nu sunt suficient de precis definite gradele de performanţă ale fiecărei
caracteristici efectul de halo (tendinţa de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toţi
factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
4 Abordarea conflictelor icircn cadrul echipei prezentarea surselor de
conflict efectele existenţei conflictelor modalităţi şi strategii de abordare ale
conflictelor
Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă evocacircnd cuvinte ca opoziţie macircnie
agresivitate Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil icircntre părţile implicate
perceput chiar de acestea Această definiţie ilustreaza o gamă largă de conflicte experimentate de
oameni icircn organizaţii ndash incompatibilitatea scopurilor diferenţe icircn interpretarea faptelor dezacorduri
privind aşteptările comportamentale şa
Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate De fapt sunt trei puncte de vedereasupra conflictului unul pozitiv unul negativ şi unul echilibrat
Punctul de vedere pozitiv Conflictul poate avea efecte pozitive icircn organizaţie Iniţierea şi
rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei Rezolvarea conflictului
reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă icircn cadrul companiei De asemenea un
punct de vedere pozitiv asupra conflictului icirci icircncurajează pe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se
implice icircn dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile Introducerea intenţionată a conflictului icircn
procesul de luare a deciziilor poate fi benefică De exemplu se icircntacircmplă ca membrii grupului să
gacircndească la fel atunci cacircnd trebuie să ia decizii icircn grup Acest pericol poate fi redus la introducerea
conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente
Punctul de vedere negativ Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna
eforturilor de atingere a scopurilor Icircn loc să direcţioneze resursele organizaţionale icircn primul racircnd către
atingerea scopurilor dorite conflictul poate epuiza resursele icircn special timpul şi banii Conflictul poate
de asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor Ideile gacircndurile părerile conflictuale pot conduce
la resentimente tensiune anxietate Pe de altă parte conflictele şi competiţia puternică afectează
negativ rezultatele atunci cacircnd cooperarea icircntre angajaţi este necesară
Punctul de vedere echilibrat Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul Ei recunosc că un conflict poate fi icircn unele cazuri extrem de necesar icircn altele distructivOamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict Punctul de
vedere echilibrat promovează ideea că un conflict icircntr-un anume fel nu numai că este o forţă pozitivă
icircntr-un grup dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient Această abordare icircncurajează
şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict ndash icircndeajuns pentru a menţine grupal viabil critic
cu sine icircnsuşi şi creativ
Sursele de conflict
1) Comunicarea defectuoasă ndash oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete folosirea
de mijloace sau canale de comunicare inadecvate folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fieel ca formă ori conţinut) sunt exemple de potenţiale cauze de conflict Dacă cei antrenaţi icircntr-un
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii ei pot icircncepe prin a schimba icircn
mod deschis şi corect informaţii relevante
2) Sistemele de valori ndash dezacordurile pot viza aspecte etice limitele şi modalităţile icircn caretrebuie exercitată puterea etc Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi
să accepte diferenţele adoptacircnd soluţii de acţiune icircn care să se evite ldquopunctele nevralgicerdquo
3) Existenţa unor scopuri diferite ndash nu icircntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord
asupra a ceea ce trebuie făcut Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi alteori scopurile
pot fi total diferite Devine periculos atunci cacircnd indivizi sau grupuri au o ldquoagendă ascunsărdquo scopuri
nedeclarate de multe ori diferite de cele ale organizaţiei pe care le urmăresc icircn detrimentul acesteia
4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale ndash unii manageri alimentează
conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi icircntări poziţia (dezbină şi conduce) Managerii autoritari
care icircşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care icircl conduc este fragmentat va deveni mai
uşor de condus Incoerenţa sistemului managerial inconsecvenţa măsurilor luate necunoaşterea şi
nerespectarea ierarhiei neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi
necontrolată) inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate
posibile cauze de conflict
5) Resurse limitate ndash limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict timpul banii
resursele materiale cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja) Problema nu este ca
resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi
icircndeplinirea sarcinilor Limitarea resurselor face altceva decacirct să stimuleze concurenţa neloialăsuperficialitatea suspiciunea etc De cele mai multe ori problema nu este lipsa de resurse ci
planificarea defectuoasă fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase fie că nu au fost prevăzute
anumite situaţii
6) Dependenţă departamentală reciprocă ndash atunci cacircnd două sau mai multe departamente
colective compartimente sau proiecte depind unele de altele conflictul structural este de neevitat
Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile
celorlalte de corectitudinea schimbului de informaţii de corecta evaluarea a performanţelor şi
eforturile fiecăruia de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii
acestora Acest gen de situaţii este cu atacirct mai dificil cu cacirct departamente diferite au şi scopuri
obiective şi metode de lucru diferite
7) Diferenţe intergrup de statut social ndash faptul că membrii unui grup au un statut
profesional considerat icircn exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional)
din alt grup constituie o importantă cauză de conflict
Efectele conflictelor inter-grupuri
Asupra grupurilor competitive
bull creşte coeziunea şi loialitatea Diferendele interne tind să se estompeze
bull climatul grupului tinde să piardă din informalism grupul devenind din ce icircn ce mai
organizat mai orientat către atingerea obiectivelor
bull grupul este dispus să tolereze o conducere mai autoritară
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull creşte intoleranţa faţă de membrii care nu răspund nevoilor grupului sau care nu trec
satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi
Asupra relaţiilor dintre grupurile aflate icircn conflict
bull fiecare grup percepe celălalt grup ca fiind inamic
bull membrii grupului au distorsiuni de percepţie sesizează numai părţile bune din propriul
grup şi numai pe cele negative ale celuilalt grup Slăbiciunile grupului propriu şi forţa grupului opus
sunt ignorate
bull scade interacţiunea şi comunicarea icircntre grupuri proporţional cu creşterea ostilităţii
Cu cacirct comunicarea este mai redusă cu atacirct probabilitatea corectării percepţiilor distorsionate scade
Cu cacirct grupul advers pare mai puţin demn de respect cu atacirct atitudinea ostilă este mai uşor de
menţinut şi şansele de reconciliere mai reduse
Asupra grupului icircnvingător
bull icircşi menţine (sau chiar icircntăreşte) coeziunea
bull devine mai neorganizat
bull icirci creşte disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri
bull tinde să se supraevalueze şi acest lucru icircl poate face vulnerabil
bull din cauza automulţumirii are tendinţa de a se ldquoaruncardquo icircn icircntreprinderi riscante
Asupra grupului icircnvins
bull va găsi ldquoevadărirdquo scuze explicaţii motive externe (ghinionul juriu părtinitor ldquojocul
murdarrdquo al oponentului etc) care să-l absolve de responsabilitatea icircnfracircngerii
bull se va dezorganiza Conflictele latente se vor acutiza şi vor fi căutaţi ldquoţapi ispăşitorirdquo icircn
interiorul grupului
bull icircn principiu capul conducătorului este primul care se clatină
bull tinde să icircncerce să redeschidă lupta pierdută
bull devine necooperant icircnchis faţă de alte grupuri
Strategii icircn managementul conflictelor
Cunoscacircnd esenţa şi cauzele conflictelor managerii le pot evita sau atunci cacircnd estenecesar pot să orienteze desfăşurarea conflictelor icircn cadrul unor limite controlabile
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor trei acţiuni preliminare ar putea să
ducă la creşterea şanselor de reuşită
bull definirea precisă a subiectului disputei
bull icircngustarea terenului de dispută
bull lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare
Icircn anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate aceasta constă
icircn realizarea unor icircnţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de
aspectele mai largi şi mai importante ale disputei ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat Se
trece astfel de la o situaţie de conflict total icircn care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
icircnfracircngerea la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare de pe urma căreia pot
beneficia ambele părţi
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă icircn vedere următoriifactori
ndash seriozitatea conflictului
ndash chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu)
ndash rezultatul considerat adecvat
ndash puterea de care beneficiază managerul
ndash preferinţele personale
ndash atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă icircn abordarea conflictului
Modalităţi de soluţionare a conflictelor
Evitarea Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menţine departe de conflicte a ignora neicircnţelegerile sau a rămacircne natural
Atunci cacircnd conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor stilul de evitare va duce la rezultate
negative pentru firmă Icircn anumite circumstanţe icircnsă acest stil poate fi dezirabil atunci cacircnd (1)
problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia
cheltuită pentru apariţia unui conflict (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă
pentru a te preocupa de conflict icircn perioada respectivă (3) puterea individului este prea mică icircncomparaţie cu a celuilalt aşa icircncacirct există şanse mici de a realiza o schimbare (4) alţi indivizi pot mai
degrabă să rezolve conflictul
Forţarea Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare
cacircştig-pierdere a conflictului interpersonal Aceia care folosesc acest stil icircncearcă să-şi atingă propriile
scopuri fără să se gacircndească la alţii Deseori forţarea presupune putere coercitivă Putem nota că
atitudinea bdquoeu icircmpotriva tardquo nu te duce prea departe icircn afaceri icircn special cacircnd părţile au nevoie de o
relaţie pe termen lung Cu toate acestea există situaţii icircn care forţarea poate fi necesară atunci cacircnd
(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru
a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se
proteja pe sine icircnsăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa
Acomodarea Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare dar neasertiv
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism o strategie pe termen lung icircn direcţia icircncurajării
cooperării cu ceilalţi a acceptării dorinţelor celorlalţi Icircn general acomodarea este privită bine de
ceilalţi dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere Acomodarea poate
fi eficientă pe termen scurt atunci cacircnd (1) indivizii sunt icircntr-o potenţială situaţie explozivă de conflict
emoţional care trebuie evitată cu calm (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante
mai ales pe temen scurt (3) conflictele sunt cauzate icircn primul racircnd de personalitatea indiviziilor şi nu
pot fi rezolvate aşa de uşor
Colaborarea Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare Ea
reflectă o abordare cacircştig-cacircştig a conflictelor interpersonale Apare atunci cacircnd părţile implicate icircn
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru
toţi Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici (1) consideră conflictul
normal folositor şi chiar ducacircnd la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător (2)au icircncredere icircn ceilalţi (3) consideră că un conflict rezolvat icircn favoarea tuturor duce la acceptarea
unanimă a soluţiei Colaborarea este utilă icircn special icircn situaţiile cacircnd (1) se impune un grad mare de
interdependenţă de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi (2) indivizii au puteri egale astfel icircncacirct se simt liberi să interacţioneze icircntre ei (3)
şansele de succese sunt reciproce icircn special pe termen lung pentru rezolvarea disputei printr-un
proces cacircştig-cacircştig (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei
necesare icircn rezolvarea disputei prin colaborare
Compromisul Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar icircntre
cooperare şi asertivitate Se bazează pe bdquoa oferi şi a primirdquo şi presupune o serie de concesii
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului Aici nu
există un icircnvingător sau un perdant clar Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza
obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor Prin
urmare caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să
renunţe la ceva Comparat cu colaborarea compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată
ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată parţială pentru fiecare icircn parte Stilul este utilizat atunci
cacircnd (1) icircnţelegerea duce la icircmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar icircmpiedică icircnrăutăţirea care
ar putea apărea din cauza neicircnţelegerilor (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul cacircştig-cacircştig (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre
părţi
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele icircntr-un anumit fel De aceea
confruntacircndu-se cu o situaţie conflictuală unii oameni vor să cacircştige totul cu orice preţ unii vor să
găsească o soluţie optimă unii vor să se retragă alţii vor să fie icircndatoritori iar alţii vor să bdquoicircmpartă
diferenţelerdquo Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict icircntre părţi Icircnsă comportamentul părţilor aflate icircn conflict poate fi diferit de intenţiile lor din
cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile acţiunile şi reacţiile lor Comportamentul conflictual este un
proces dinamic de interacţiune
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni
după ce conflictul s-a declanşat Astfel
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt
bull arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotăracircre este definitivă Icircn cazul
conflictelor de muncă comisia de arbitraj se compune din trei membri lista persoanelor care pot fi
desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale dintre
specialiştii icircn domeniul economic tehnic juridic etc cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de
Comerţ şi Industrie
bull persuasiune
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull icircncercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa
bull constracircngerea
bull cumpărarea Strategii pe termen lung
bull separarea
bull medierea
bull apelul
bull confruntarea
O altă icircmpărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de
strategii
Negocierea - proces de comunicare icircn scopul ajungerii la o icircnţelegere icircntre cele două părţi icircn
conflict prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere
Medierea - promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi
interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi ea presupune existenţa unei a treia părţi care
intermediază comunicarea
Arbitrajul - presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu
autoritate de decizie
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prinbull fixarea de obiective comune ndash icircn condiţiile icircn care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite managerul trebuie să icircncerce să propună obiective
acceptate icircn egală măsură de grupurile aflate icircn conflict ndash restructurare
bull icircmbunătăţirea proceselor de comunicare ndash barierele de comunicare existente icircntre
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau icircntre aceştia din urmă trebuie reduse comunicarea
dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre
departamente
bull negocierea integrativă ndash esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale oamenii trebuie icircncurajaţi să găsească o
soluţie creativă icircn locul compromisului
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate icircn cadrul organizaţiei
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor icircntr-o comunicare atacirct pe orizontală cacirct şi pe
verticală care presupune mai multe niveluri
bull participarea la locul de muncă
bull participarea icircn relaţiile umane propriu-zisebull cointeresarea lor financiară
Icircn vederea prevenirii unui conflict distructiv managerul trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie
bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă
bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante
bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive
bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii
bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor
bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn
urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora
bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare
bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate putacircnd duce la un comportament creator
bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre
posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
MANAGEMENTUL ECHIPEI
Managerul şi munca lui icircn cadrul organizaţiilor constituie subiect de dezbatere şi uneori de
controversă atacirct icircn plan teoretic cacirct şi icircn practică Toţi cei implicaţi icircn procesul managerial icircşi
deplasează atenţia asupra potenţialului uman şi propun soluţii noi care iau icircn calcul aspecte ignorate
sau parţial cunoscute icircn prezent Una după alta organizaţiile economice icircşi modifică structurile
abandonează ierarhiile rigide caută soluţii organizatorice care valorifică creativitatea şi talentul
membrilor lor folosesc tot mai des lucrul icircn echipă
Constituirea echipelor icircn cadrul organizaţiilor porneşte icircn multe cazuri de la nevoile tot mai
complexe de competenţă pe care le solicită mediul economic actual dar şi de la o veche nevoieumană evidenţiată ca important factor motivaţional cu mulţi ani icircn urmă de către Maslow aceea de
apartenenţă la grup
Conceptele de grup şi de echipă nu sunt sinonime Scopul pentru care sunt constituite
structura lor şi modul de funcţionare ne permit să apreciem că icircn timp ce toate echipele pot fi privite
ca grupuri nu toate grupurile sunt echipe Un grup poate fi considerat echipă numai dacă membrii săi
se ajută icircntre ei pentru a icircndeplini obiectivele organizaţiei
Aşadar o echipă este un grup ai cărui membri se influenţează icircntre ei pentru icircndeplinirea unui
obiectiv (unor obiective) al(e) organizaţiei Icircn mediul de afaceri de astăzi echipele apar ca o cerinţă
pentru obţinerea succesului iar managerii icircncearcă icircn mod constant să transforme grupurile icircn echipe
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
1 Caracterizarea echipei componenţa echipei competenţe necesare
membrilor echipei
Potrivit Dicţionarului explicativ al limbii romacircne echipa reprezintă un grup de oameni care sub
conducerea unui şef icircndeplinesc icircn acelaşi timp o muncă sau o acţiune comună
Echipa este un grup restracircns de persoane cu abilităţi complementare dedicate unui scop
comun aceloraşi standarde de performanţă şi unor metode comune pentru care se consideră reciproc
responsabile (adaptare după Katzenbach şi Smith 1993)
Există mulţi termeni care descriu munca icircn grup icircn cadrul organizaţiilor (de exemplu echipe
de proiectare grupuri de lucru echipe de icircmbunătăţire a calităţii) şi felul icircn care icircşi desfăşoară
activitatea (cu administrare autonomă cu ghidare autonomă cu reglare autonomă semiautonom
autonom cu autoconducere echipe autorizate) Aceştia pot genera confuzii icircn organizaţii atunci cacircnd
se discută şi se introduce lucrul bazat pe echipă Ce icircnseamnă deci grup de lucru Este vorba de
colectivul de persoane implicate icircn organizaţii ce icircndeplinesc sarcini icircn vederea realizării obiectivelor
organizaţiei din care fac parte Ele au aceleaşi obiective globale de lucru autoritatea necesară
autonomia şi resursele cerute de scopurile propuse
Munca indivizilor icirci afectează semnificativ pe cei din afara sau din interiorul organizaţiilor
Membrii echipei depind icircn mare măsură unul de celălalt icircn privinţa performanţei ei se percep ca fiind
un grup iar ceilalţi icirci privesc ca atare Trebuie să lucreze uniţi interdependent şi să se susţină reciproc
pentru a atinge obiectivele echipei avacircnd roluri bine definite şi unice Rareori sunt mai mult de 10 De
asemenea organizaţia din care fac parte icirci vede ca pe o echipă
Ce icircnseamnă acest lucru icircn practică Icircn primul racircnd membrii grupului icircşi distribuie obiectivele
icircn funcţie de ceea ce face fiecare icircn al doilea racircnd beneficiază de autonomie şi control reale astfel
icircncacirct pot lua deciziile necesare cu privire la atingerea obiectivelor fără a cere permisiunea altei
autorităţi manageriale Icircn plus au obligaţii şi răspunderi inclusiv controlul bugetului Membrii depind
neapărat unul de celălalt şi trebuie să interacţioneze pentru a icircndeplini sarcinile comune Ei au o
identitate organizaţională ca grup şi o funcţie organizaţională bine definită (de exemplu icircntr-o echipăde icircngrijiri primare de sănătate găsim doctori surori şi asistente) Icircn sficircrşit echipa nu este suficient de
mare pentru a fi numită pe drept cuvacircnt organizaţie care are o structură internă cu relaţii verticale şi
orizontale concretizate icircn subgrupuri Icircn practică aceasta icircnseamnă că o echipă are icircntre 3 şi 14
membri (ideal ar fi să nu depăşească 6-8)
Există multe tipuri de echipe icircn organizaţii
- Echipe de consiliere şi implicare de exemplu comitete de luare a deciziilor
manageriale cercuri de control al calităţii (CC) grupuri de implicare a personalului
- Echipe de servicii şi producţie de exemplu echipe de asamblare echipe de
icircntreţinere construcţie exploatare minieră şi transport aerian comercial echipe
departamentale echipe de vacircnzare şi de icircngrijire a sănătăţii
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
- Echipe de proiectare şi dezvoltare de exemplu echipe de cercetare echipe de
confecţionare a unor noi produse echipe de softuri
- Echipe de intervenţie şi negociere de exemplu unităţi militare echipe operatorii şiechipe sindicale de negociere
Icircn accepţia utilizată icircn acest modul termenul ldquoechipărdquo se referă la un grup de lucru unitar
relativ permanent alcătuit din egali şi supervizorul lor imediat
Un grup de lucru nu este automat o echipă Grupul icircşi cacircştigă dreptul de a se numi echipă
numai dacă membrii acestuia şi supervizorul se tratează unii pe alţii cu respect şi dacă funcţionează
foarte productiv
Care este diferenţa dintre echipă şi grup
Reilly şi Jones (1974) au definit cele patru elemente care deosebesc echipa de grup
OBIECTIVE COMUNE
Membrii echipei trebuie să aibă obiective comune sau un motiv de lucru icircmpreună Icircn cazul icircn
care membrii grupului lucrează icircn cea mai mare parte separat cu familiile supervizorul trebuie să
identifice nişte proiecte icircn care aceştia să fie implicaţi icircmpreună altfel grupul neputacircnd deveni echipă
Interdependenţă
Membrii grupului trebuie să depindă unii de alţii ndash ei trebuie să perceapă că au nevoie unii de
experienţa abilităţile şi angajarea celorlalţi pentru a atinge nişte obiective comune O echipă nu se
poate construi icircn lipsa icircncrederii care nu se poate dobacircndi decacirct prin realizarea icircmpreună a sarcinilor
Atunci ldquoEu ştiu că mă pot baza pe tine şi tu ştii că te poţi baza pe minerdquo
Angajare
Membrii grupului trebuie să fie devotaţi ideii că icircmpreună se iau decizii mult mai eficiente
decacirct izolat ei trebuie să fie convinşi că ldquoDouă capete gacircndesc mai bine decacirct unul trei mai bine
decacirct două etcrdquo
Responsabilitate
Pentru obţinerea unor rezultate semnificative pentru toţi membrii grupului aceştia trebuie să
fie responsabili unii faţă de alţii Grupul icircnsuşi trebuie să fie responsabil ca unitate funcţională icircn cadrul
unui context organizaţional mai larg
Transformarea unui grup icircn echipă icircnseamnă mai mult decacirct să te asiguri că există cele patru
elemente - obiective comune interdependenţă angajare şi responsabilitate Cacircnd creăm o echipă
scopul nostru este să ajutăm un grup să se transforme icircntr-o unitate caracterizată de coeziune ai
cărei membri nu numai că icircmpărtăşesc aceleaşi standarde icircnalte de realizare a sarcinilor de grup darau şi icircncredere unii icircn alţii se sprijină reciproc şi icircşi respectă unii altora trăsăturile individuale care icirci
caracterizează ca persoane
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Cum să construieşti o echipă de succes Răspunsul pare să se sprijine icircn mare măsură pe
cercetările lui Meredith Belbin de la Centrul de Cercetare şi Training Industrial ndash Cambridge Pentruprima dată s-a afirmat că managerii care doresc să-şi construiască echipe formate numai din oameni
extrem de inteligenţi pot greşi Contrar aşteptărilor cea mai dezastruoasă echipă este cea alcătuită
exclusiv din oameni foarte inteligenţi Belbin şi echipa sa de cercetare a identificat opt roluri pe care le
pot juca membrii unei echipe
conducătorul (chairman) Este individul stabil dominant extrovertit care este văzut ca un
lider al echipei din care face parte chiar şi atunci cacircnd nu este conducătorul acesteia El veghează
asupra echipei şi coordonează eforturile acesteia icircn vederea atingerii obiectivelor propuse Se distinge
prin preocuparea pe care o are pentru obiective Are o inteligenţă medie şi se remarcă icircn primul racircnd
prin caracter Este disciplinat şi impune autodisciplină Este dominant dar icircntr-un mod relaxat şi
pozitiv (nu este dominator) Icircn mod normal are icircncredere icircn oameni şi devine prudent doar atunci
cacircnd apar motive reale Observă atent şi evaluează comportamentele indivizilor icircn echipă le identifică
rapid punctele forte şi punctele slabe şi icirci canalizează pe oameni către activităţile icircn care se descurcă
cel mai bine Este conştient de faptul că resursele umane ale echipei trebuie folosite cacirct mai eficient
posibil Asta icircnseamnă că el este unul dintre cei care stabilesc rolurile şi sarcinile fiecăruia icircn echipă
şi de asemenea el este primul care observă golurile apărute şi le elimină Comunică uşor icircn ambele
sensuri şi este uşor de abordat Conducătorul este cel care clarifică obiectivele şi stabileşte agenda
selectează problemele pe care le va rezolva echipa stabileşte priorităţile dar icircn nici un caz nu dominădiscuţia El ascultă reţine ideile şi sugestiile exprimate şi dacă trebuie să ia o decizie se asigură mai
icircntacirci că toată lumea şi-a exprimat părerea
adjunctul (shaper) Cel care icircndeplineşte acest rol icircn echipă este nerăbdător dominant
extrovertit Cei care au observat atent echipele icircn acţiune sugerează că acestea trebuie să aibă un
lider ldquosocialrdquo care să fie conducătorul echipei şi separat un lider de ldquosarcinirdquo care se ocupă de
proiecte bine definite Icircn cazul nostru adjunctul este liderul ldquode sarcinirdquo iar conducătorul este liderul
ldquosocialrdquo Icircn cazul icircn care nu există conducător sau acesta nu este lider adjunctul este liderul echipei
Adjunctul este plin de energie este impulsiv emotiv prompt la provocări (pe care le adoră) Deseori
generează discuţii contradictorii dar nu ţine supărarea Din toată echipa el este cel mai dispus la
paranoia poate ajunge să creadă icircn conspiraţii şi să se simtă victima acestora Icircntotdeauna este
deschis la discuţii icircncearcă să unească ideile şi obiectivele icircntr-un singur proiect posibil de realizat
pe care se străduieşte apoi să-l rezolve aducacircndu-şi deseori un aport mai mare decacirct conducătorul
Nonconformistul (plant) Cel care icircndeplineşte acest rol icircn echipă este dominant deştept
introvertit El este sursa de idei originale face sugestii şi propuneri Este numit ldquoomul ideerdquo Este
evident că şi ceilalţi au idei Ceea ce diferenţiază ideile lui faţă de cele ale celorlalţi membri ai echipei
este originalitatea şi stilul radical cu care abordează problemele şi obstacolele Este membrul echipei
cu cea mai mare putere de imaginaţie şi cel mai inteligent El icircncepe primul să caute soluţii noi la
problemele cu care se confruntă echipa şi intuieşte corect linia de acţiune care trebuie abordată de
către echipă Se preocupă mai mult de probleme majore decacirct de detalii Este de icircncredere şi
neinhibat icircntr-un mod care nu caracterizează introvertiţii Critică ideile celorlalţi membri
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
ai echipei ofensacircndu-i adesea Icircn acest mod doreşte să pregătească terenul pentru ideile sale Nu
acceptă critici aduse ideilor sale şi devine ofensiv dacă acestea sunt respinse Se supăra şi refuză să
contribuie la binele echipei Pentru a se obţine de la nonconformist ceea ce este mai bun este nevoiesă fie tratat cu grijă şi să fie flatat mai ales de către conducătorul echipei Icircn cele mai multe cazuri
această grijă se justifică pentru că nonconformistul dă echipei scacircnteia vitală Există icircnsă icircn anumite
situaţii şi dezavantaje legate de faptul că adesea nonconformistul va dedica timp şi energie creatoare
ideilor care icircl entuziasmează chiar dacă acestea nu răspund nevoilor sau obiectivelor echipei
Evaluatorul (monitor) Acest membru al echipei este foarte inteligent şi introvertit Icircntr-o
echipă echilibrată noncoformistul şi evaluatorul sunt cei care trebuie să fie foarte inteligenţi Spre
deosebire de nonconformist evaluatorul este mult mai realist Temperamentul său icircl desemnează ca
fiind serios şi nu foarte entuziast Contribuţia sa constă icircn analiza măsurată şi la rece el nu va
propune niciodată icircnceperea unui proiect pe care icircl consideră greşit Deşi prin natura sa este mai mult
critic decacirct creator el nu critică de dragul de a critica Va face acest lucru doar dacă va constata o
fisură icircn planul de acţiune Totdeauna are nevoie de timp pentru a cumpăni bine şi a lua decizii Destul
de curios el este cel mai puţin motivat membru al echipei entuziasmul şi euforia nefăcacircnd parte din
construcţia sa Acest aspect oferă un avantaj compensator obiectivitatea Evaluatorul are o mare
capacitate de a asimila interpreta şi analiza un mare volum de informaţii Nu este ambiţios dar este icircn
competiţie mai ales cu cei care au aptitudini superioare lui adică adjunctul sau conducătorul Este
important pentru evaluator să fie deschis să accepte noul Cu toate că este puternic şi te poţi bizui pe
el icirci lipsesc jovialitatea căldura spontaneitatea El are icircnsă o calitate care icircl face indispensabil icircnechipă modul icircn care judecă lucrurile
Muncitorul (company worker) Acest membru al echipei este icircnainte de toate stabil şi
supus El este organizatorul practic care transformă deciziile şi strategiile icircn sarcini bine definite pe
care oamenii să le poată duce la icircndeplinire Este preocupat de ceea ce este fezabil iar contribuţia sa
majoră este traducerea icircn practică a proiectelor stabilite La fel ca şi conducătorul el are un caracter
puternic şi este disciplinat Se remarcă prin faptul că este sincer integru demn de icircncredere şi nu se
descurajează uşor Doar o schimbare bruscă de plan ar putea să-l deranjeze pentru că este vulnerabil
la situaţiile instabile care se schimbă repede Şi pentru că are nevoie de structuri stabile icircntotdeauna
va icircncerca să le construiască Dacă i se transmite o decizie el va elabora un program de punere icircn
aplicare Dacă va avea la dispoziţie un grup de oameni şi un obiectiv el va elabora o organigramă
viabilă Muncitorul lucrează eficient sistematic metodic dar există uneori riscul să devină inflexibil
Investigatorul (resource investigator) Acest membru al echipei este stabil dominant
extrovertit Icircn mod sigur el este cel mai plăcut membru al echipei Este relaxat sociabil ldquode treabărdquo
foarte interesat de ce se icircntacircmplă icircn jurul său Răspunsurile sale au o tentă pozitivă şi sunt pline de
entuziasm cu toate că uneori investigatorul are tendinţa de a renunţa la un lucru la fel de repede cum
l-a icircnceput El este acel membru al echipei care merge ldquoicircn afarărdquo şi aduce informaţii şi idei pe care le
rdquopovesteşterdquo grupului Icircşi face prieteni uşor şi are multe relaţii icircn afara echipei Rareori icircl găseşti la
birou iar dacă este acolo atunci mai mult ca sigur vorbeşte la telefon Abilitatea sa de a stimula ideile
şi de a icircncuraja inovaţia icirci face pe majoritatea oamenilor să-l confunde cu un om care are idei icircn fapt
el nu are acea originalitate radicală pe care o are nonconformistul dar observă rapid relevanţa noilor
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
idei Dacă ar avea o slujbă individuală şi nu ar fi icircnconjurat de colegi s-ar plictisi imediat s-ar
demoraliza şi ar deveni ineficient Icircn cadrul echipei se simte bine şi obţine rezultatele dorite Poate
icircnregistra eşecuri atunci cacircnd este atras de idei noi care icirci deplasează interesul de la sarcinile curente Coechipierul (team worker) El este hotăracirct extrovertit fără tendinţă de dominare Este cel
mai sensibil membru al echipei cel care conştientizează nevoile şi grijile celorlalţi Coechipierul este
cel care ştie cele mai multe lucruri despre vieţile private ale celorlalţi Este cel mai sociabil cel mai
popular membru al echipei şi are o mare capacitate de comunicare El ţine echipa unită icirci sprijină pe
ceilalţi şi are o mare doză de loialitate Dacă cineva vine cu o idee coechipierul o va sprijini Ca
promotor al unităţii şi armoniei el este cel care contrabalansează neicircnţelegerile şi discordia provocate
de nonconformist şi adjunct şi ocazional de către evaluator Detestă confruntările personale şi are
mereu tendinţa de a le evita Rolul său este foarte evident atunci cacircnd echipa este icircn dificultate
Aversiunea faţă de neicircnţelegeri şi certuri icircl face uneori să fie indecis Totdeauna el va fi cel care luptă
icircmpotriva destrămării echipei
Fricosul (Finisher) Dacă l-am caracteriza printr-o singură trăsătură am afirma că acest
personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost Nu se simte bine pacircnă cacircnd nu verifică personal
fiecare detaliu şi pacircnă nu se asigură că totul se desfăşoară corect Este grijuliu şi permanent
preocupat pentru activitatea echipei Se preocupă de ordine de respectarea termenelor limită de
icircndeplinirea programului De obicei icirci canalizează pe membrii echipei către icircndeplinirea sarcinilor ce
le revin icircnsă uneori poate avea efect demoralizator Adesea există riscul ca el să scape din vedere
obiectivele majore şi să se preocupe mai ales de detalii minore
O dată identificate aceste roluri putem să icircnţelegem de ce constituirea unei echipe complete
şi echilibrate este o problemă complicată Absenţa unuia dintre cele opt roluri va face icircn mod evident
echipa mai slabă aşa după cum prezenţa mai multor roluri de acelaşi fel poate conduce echipa la
eşec Spre exemplu o echipă cu prea mulţi nonconformişti va produce multe idei dar acestea nu vor
fi duse la icircndeplinire o echipă alcătuită icircn icircntregime din nonconformişti şi adjuncţi este inteligentă dar
va fi ldquobătutărdquo de o echipă bine alcătuită Icircntrebarea care se pune icircn mod firesc este următoarea ce se
va icircntacircmpla icircn cazul icircn care nu avem cele opt roluri necesare unei echipe Răspunsul pe care putem
să-l oferim este următorul oamenii icircşi asumă şi roluri secundare şi icircn consecinţă vor icircncerca să-şi
dubleze rolurile icircn echipă realizacircnd două funcţii icircn loc de una Dacă privim mai atent cele opt roluri
observăm că ele se icircmpart icircn două mari categorii patru au preocupări şi orientări pentru lumea din
afara echipei (muncitorul evaluatorul coechipierul şi fricosul) icircn timp ce ceilalţi patru sunt preocupaţi
exclusiv de ceea ce se petrece icircn interiorul echipei (conducătorul nonconformistul investigatorul şi
adjunctul) Experimentele efectuate au demonstrat că cei care domină echipa şi tind să-şi impună
părerile sunt contrar aşteptărilor cei care privesc lumea exterioară
Cacircnd formăm echipe trebuie să mergem dincolo de trăsăturile relativ stabile ale indivizilor
cum ar fi personalitatea gacircndindu-ne la motivaţia cunoştinţele şi deprinderilor cerute de lucrul icircn
grup Aceasta include
ndash preferinţele pentru munca icircn echipă
ndash perspectiva individualistă sau colectivă icircn colaborarea cu ceilalţi
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
ndash deprinderi sociale de bază ca receptivitatea comunicarea şi cooperarea
ndash capacitatea de a lucra icircn echipă care presupune colaborare interes pentru grup şi
conştiinţă interpersonalăDeprinderile sociale cuprind
capacitatea de ascultare activă - receptivitatea la ce spun ceilalţi şi abilitatea de a
pune icircntrebări
comunicarea - planificarea modului eficient de comunicare ţinacircnd cont de receptor
mesaj şi mediu
vigilenţa socială - conştientizarea reacţiilor celorlalţi şi icircnţelegerea felului icircn care se
comportă
autocontrolul - sensibilitatea faţă de efectele pe care le are comportamentul nostru
asupra celorlalţi
altruismul - efortul de a-i ajuta pe colegi
căldura şi cooperarea
răbdarea şi toleranţa - acceptarea criticilor şi rezolvarea calmă a frustrărilor
Asemenea deprinderi sunt deosebit de valoroase pentru performanţa echipei şi ar putea
constitui criterii de selecţie a membrilor
Caracteristici ideale ale unei echipe eficiente
Toţi membrii grupului urmăresc standarde icircnalte de calitate
Atmosfera din grup este neformală comfortabilă şi relaxată Cacircnd apar critici acestea
sunt constructive şi nu creează disconfort nu se fac atacuri la persoană
Membrii discută mult şi toată lumea participă Oamenii se ascultă unii pe alţii toate
punctele de vedere sunt ascultate există o atmosferă suportivă
Membrii au mare icircncredere reciprocă şi se bazează unii pe ceilalţi
Membrii inclusiv conducătorul sunt loiali unii altora
Membrii grupului icircnţeleg clar şi acceptă obiectivele generale şi specifice şi sarcinile
echipei
Deciziile se iau prin consens (este clar că există un acord general şi toată lumea edispusă să-l respecte) iar dezacordurile se discută
Cacircnd se trece la acţiune se dau şi se acceptă sarcini clare
Conducătorul nu domină echipa şi nici nu i se supune fără rost
Se oferă liber ajutor reciproc
După cum se vede din scopul icircn care se constituie echipa şi din trăsăturile unui
membru munca icircn echipă impune obligaţii fiecărui membru icircn parte Oricine lucrează cu
echipe trebuie să ţină cont de acest lucru şi să aprecieze efortul pe care trebuie să-l depună
membrii grupului cacircnd se străduie să se transforme icircntr-o echipă eficientă
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Factori care definesc o echipă unită
Au fost analizaţi şi dimensionaţi 12 factori care definesc echipa unită factori ce contribuie la
creşterea coeziunii de echipă şi a performanţei ei profesionale1 Toţi membrii echipei trebuie să aibă un obiectiv comun acceptat şi cacirct mai apropiat de
obiectivele lor personale
2 Fiecare membru al echipei trebuie să aibă un rol clar deţinut icircn cadrul echipei rol care
trebuie să se potrivească cacirct mai bine caracteristicilor personale ale salariatului
3 Toţi membrii echipei trebuie să cunoască priorităţile echipei şi să le accepte chiar şi
atunci cacircnd intră icircn conflict cu priorităţile personale
4 Munca membrilor echipei trebuie să se desfăşoare după standarde şi norme formalizate
(scrise) pentru a-şi putea evaluaautoevalua calitatea muncii depuse şi rezultatele obţinute
5 Procesul decizional trebuie să fie transparent participativ şi formalizat pentru a genera
pro-activitatea iniţiativa şi confortul psihologic al membrilor echipei
6 Sincronizarea icircn muncă trebuie să fie un proces exersat şi conştient
7 Fiecare membru al echipei trebuie să aibă dezvoltat sentimentul de macircndrie privind
apartenenţa sa la echipă
8 Fiecare membru al echipei trebuie să icircşi păstreze sentimentul de unicitate personală să
se simtă acceptat icircn cadrul echipei şi apreciat bdquoaşa cum este elrdquo
9 Membrii echipei trebuie să simtă eficienţa muncii icircn echipă să simtă că se icircnregistrează
un proces real şi că acţiunile lor sunt icircncununate de succes10 Membrii echipei trebuie să aibă icircncredere unii icircn alţii şi mai ales să fie siguri că fiecare
membru al achipei depune tot efortul de care este capabil pentru succesul echipei
11 Membrii echipei trebuie să recunoască şi să gestioneze conştient şi constructiv
conflictele interne pentru a evita scăderea randamentului şi demotivarea
12 Conducerea echipei trebuie să recunoască şi să se adapteze conştient la diversele
situaţii pentru a asigura eficienţa maximă a echipei
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
2 Organizarea echipei Documente organizatorice Organigrama
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare Descrierile de funcţii Fişa
postului Etape icircn formarea unei echipe eficiente
Desfăşurarea activităţii unei unităţi economice sub multiplele ei aspecte (tehnice economice
sociale etc) care de fapt coincide cu exercitarea funcţiunilor sale presupune conceperea şi
realizarea unei structuri organizaţionale care să favorizeze atingerea obiectivelor pe care şi le-a fixat
şi implicit a scopurilor urmărite de componenţii săi Este vorba de constituirea unor elemente
structurale ale unităţii economice cu caracter de execuţie (de producţie şi de servire) şi funcţionale
care să contribuie după caz la obţinerea producţiei servirea acesteia şi la exercitarea funcţiilor
managementului
Din manifestarea funcţiei de organizare icircn toată complexitatea activităţilor circumscrise
rezultă icircntregul sistem de organizare al unităţii economice care are rolul de a asigura desfăşurarea icircn
condiţii normale a activităţilor specifice funcţiunilor acesteia şi ale funcţiilor managementului
Organizarea structurală constă icircn gruparea funcţiunilor acţiunilor atribuţiilor şi sarcinilor icircn
funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora icircn subdiviziuni organizatorice icircn scopul realizării lor
pe grupuri de persoane icircn vederea asigurării unor condiţii cacirct mai bune pentru icircndeplinirea
obiectivelor unităţii economice Rezultatul organizării structurale icircl reprezintă structura organizatorică
Structura organizatorică se defineşte ca ansamblul posturilor al subdiviziunilororganizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite şi reglementate icircncacirct să asigure premisele
organizatorice necesare obţinerii performanţelor prestabilite
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi poate fi descris prin
ansamblul obiectivelor sarcinilor competenţelor şi responsabilităţile asociate care icircn mod
permanent revin spre exercitare la locul de muncă al unui component al unităţii economice
Icircn raport de structura şi importanţa lor obiectivele postului sunt structurate icircntr-un sistem
piramidal astfel icircncacirct prin asamblarea lor formează obiectivul sau obiectivele generale ale unităţii
economice Icircn acest sistem piramidal obiectivele fiecărui post apar ca obiective individuale şi
constituie criterii de evaluare a muncii prestată de ocupantul său
Obiectivele postului se realizează prin sarcini şi atribuţii Atribuţia este ansamblul de sarcini
identice necesare pentru realizarea unei părţi dintr-o activitate iar sarcina este cea mai mică unitate
de muncă individuală care reprezintă o acţiune clar formulată ce se desfăşoară după o procedură
stabilită
Funcţia cuprinde totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale asemănătoare din
punct de vedere al sferei de cuprindere al autorităţii şi al responsabilităţii După natura competenţelor
responsabilităţilor şi sarcinilor funcţiile pot fi de conducere (managerială) şi de execuţie
Funcţia de conducere (managerială) se caracterizează prin implicarea titularilor de post icircnluarea deciziilor cu privire la activitatea altor componenţi ai unităţii economice are o sferă mai largă de
competenţe şi responsabilităţi icircn exercitarea funcţiilor managementului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Funcţia de execuţie se caracterizează prin competenţe şi responsabilităţi limitate nu exercită
funcţii ale managementului are ca principală sarcină să transpună icircn practică deciziile adoptate de
ocupanţii posturilor cu funcţii de management
Organigrama
Structura funcţională poate fi reprezentată grafic prin organigramă care evidenţiază modul de
grupare a organismelor posturilor de conducere compartimentelor şi relaţiilor organizatorice dintre
acestea distribuite pe niveluri ierarhice
Organigrama reprezintă elementele componente ale structurii distribuite pe nivele şi linii
ierarhice existente redate prin semne distincte Ea poate fi apreciată ca un instrument deosebit de
important pentru informare şi analiză a organizării conducerii cacirct şi icircn activitatea de cercetare şi
proiectare a acesteiaPrin intermediul organigramei se pot evidenţia erori de subordonare a diferitelor posturi sau
compartimente a gradului de icircncărcare a cadrelor de conducere se pot face aprecieri asupra
respectării unor principii generale de elaborare a structurii etc
Structura şi complexitatea organigramei sunt influenţate de o serie de factori
ndash mărimea icircntreprinderii
ndash dispersarea geografică a subunităţilor componente
ndash natura produselor lucrărilor şi serviciilor
ndash tipul de producţie
ndash sistemul informaţional
ndash numărul şi calificarea personalului
ndash obiectivele strategice
Din punct de vedere al sferei de cuprindere organigramele pot fi
organigrame generale (care reprezintă structura pentru toată icircntreprinderea)
organigrame parţiale (care prezintă structura doar pentru unele părţi ale icircntreprinderii)
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi al relaţiilor dintre
ele organigramele pot fi
rectangulare (verticale şi orizontale) circulare
Organigramele ordonate rectangular au scara ierarhică pe verticală iar posturile şi
compartimentele sunt amplasate pe diferite niveluri ierarhice şi poartă denumirea de ldquorectangular
verticalărdquo sau ldquopiramidalărdquo Aceste organigrame sunt cele mai frecvente datorită uşurinţei icircn
construcţie şi expresivităţii lor
Icircn practica elaborării organigramelor se mai utilizează uneori şi organigrame circulare La
acestea scara ierarhică este radiară elementele structurale sunt distribuite pe cercuri concentrice
avacircnd icircn origine conducătorul faţă de care se stabileşte scara ierarhică
Pentru a putea icircndeplini funcţia de instrument de informare de analiză şi cercetare
organigrama trebuie să respecte anumite reguli printre care amintim
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Compartimentele şi posturile de conducere se reprezintă grafic prin dreptunghiuri a căror
mărime şi grosime a liniilor trebuie corelată cu importanţa obiectivelor autorităţii şi responsabilităţii
postului sau compartimentului Aceste dreptunghiuri trebuie să conţină anumite informaţii şi seprecizează caracteristicile acestora
Relaţiile organizatorice apar pe suprafaţa organigramei ca o reţea de vectori fiecare avacircnd
originea icircntr-un post superior iar săgeata icircntr-un post subordonat Dacă icircn organigramă sunt
prefigurate toate tipurile de relaţii organizatorice aceasta devine mai completă dar icircn acelaşi timp
mai greu de urmărit Icircn organigramele de ansamblu se redau relaţiile cele mai caracteristice iar icircn
cele de detaliu sunt precizate totalitatea acestor relaţii Se recomandă ca relaţiile organizatorice de
subordonare ierarhică să fie prezentate prin linii continue cele de subordonare funcţională prin linii
icircntrerupte iar celelalte tipuri prin linii distincte precizate icircn legenda amplasată icircntr-o anumită parte a
planşei
Posturile şi compartimentele ce alcătuiesc un nivel ierarhic sunt distribuite pe acelaşi nivel
indiferent de importanţa lor icircn realizarea obiectivelor generale ale unităţii economice
Elaborarea organigramelor respectacircnd principalele reguli precizate mai sus va asigura o
utilitate sporită a acestora icircn activitatea de analiză a structurii organizatorice din unitatea economică
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare
Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) este documentul sintetic intern elaborat cu
aportul tuturor compartimentelor aprobat de conducere care detaliază concepţia structurii deorganizare a unităţii configuraţia atribuţiile şi competenţele compartimentelor componenţa colectivă
şi numerică a personalului necesar
Elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare se bazează pe tehnica definirii
funcţiilor adică detalierea elementelor care formează conţinutul funcţiei rolul poziţia atribuţiile sau
sarcinile responsabilitatea autoritatea legăturile
Nu există un model standard pentru regulamentul de organizare şi funcţionare dar icircn general
el trebuie să cuprindă următoarele părţi
Partea I cuprinde
- informaţii privind baza legală a constituirii şi funcţionării sistemului respectiv
- o succintă prezentare a obiectului de activitate
- organigrama generală
- organigrame parţiale ale principalelor componente ale organizării structurale (daca este
necesar)
- prezentări detaliate ale principalelor caracteristici organizaţionale (obiective specifice sau
individuale sarcini autoritate şi responsabilităţi ale conducerii colective şi individuale)
Partea a II-a cuprinde descrierea icircn detaliu a compartimentelor şi a funcţiilor icircncorporate
pentru primele prezentacircndu-se obiectivele si atributiile acestora Descrierile organizatorice ale
compartimentelor se efectuează potrivit succesiunii lor icircn organigramă acestea grupacircndu-se pe
module corespunzator subordonării conducerii superioare a sistemului economico-social respectiv
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Fişa postului
Fişa postului reprezintă descrierea sarcinilor generale de munca pe care trebuie să le
icircndeplinească persoana care ocupă un post standardelor de performanţă limitei de autoritate şirelaţiilor dintre compartimente
Pentru structurarea fişei postului ar trebui făcute analize de muncă orientate către fişa postului
nu pentru o birocraţie inutilă ci pentru ca aceasta să-şi atingă scopurile care sunt
ajută la definirea postului pentru noii titulari
serveşte drept punct de pornire pentru icircntocmirea anunţurilor de recrutare
este un instrument de evaluare a performantelor angajatilor
Reguli pentru icircntocmirea fişei de post
- stilul de comunicare clar şi concis
- se folosesc propoziţii scurte se utilizează verbe pentru a exprima actiuni
- descrierea activităţilor completă concretă exactă
- se va evita folosirea specifică pentru genul masculin feminin
- se selectează cele mai importante funcţiuni ale postului
- se precizează standardele de performanţă
- se declară clar nivelul de subordonate dar şi cel de reprezentare icircn relaţia cu
exteriorul departamentuluiorganizaţiei
Elementele fişei postului
1 Compartimentul de muncă
- se va preciza compartimentul biroul sau serviciul icircn care titularul postului icircşi va desfăşura
activitatea
2 Număr persoanepost
- se va preciza numărul de persoane pe post (1)
3 Rolul
- se va preciza rolul titularului postului icircn realizarea obiectivelor icircntreprinderii
4 Formarea profesională
- se va preciza educaţia minimă necesară
- ca nivel (nivelul minim de studii necesare ndash medii superioare)
- ca specialitate (care este calificarea sau specializarea obţinută prin educaţie necesară
pentru ocuparea postului
5 Experienţa profesională
- se va preciza educaţia minimă necesară
- icircn muncă (cicircţi ani vechime icircn muncă sunt necesari pentru ocuparea postului)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
- icircn specialitate (cicircţi ani vechime icircn specialitate sunt necesari pentru ocuparea postului)
- icircn management (cicircţi ani vechime icircn conducerea unei echipe sunt necesari pentru ocuparea
postului)- icircn organizaţie (cicircţi ani sunt necesari să lucreze icircn organizaţie pentru ocuparea postului)
6 Capacitatea profesională
- se vor menţiona calificările specializările instruirile necesare atingerii standardelor de
performanţă
7 Calităţi personale
- se vor menţiona calităţile personale necesare ocupării postului (ex spirit de echipă
punctualitate spirit de observaţie inteligenţă creatoare stăpacircnire de sine)
8 Responsabilităţi (atribuţii lucrări sarcini)
- se prezintă sintetic atribuţiile necesare atingerii scopului postului (care sunt principalele
activităţi realizate de persoana care ocupă postul astfel icircncacirct să fie atins scopul pentru care există
postul)
9 Poziţia icircn organigramă
- se vor preciza următoarele relaţiibull Relaţii de autoritate ierarhică (pe cine are subordonaţi)
bull Relaţii de autoritate funcţionala (pe cine are subordonaţi pe o anumita problemă pe un anumit
domeniu)
bull Relaţii de autoritate de stat major (pe cine poate icircnlocui)
bull Relaţii de reprezentare (cu cine poate interacţiona din afara organizaţiei si pe ce probleme
poate reprezenta organizaţia)
bull Relaţii de cooperare (cu cine colaborează icircn mod direct)
bull Relaţii de control (pe cine poate controla icircn mod direct)
10 Limitele decizionale
- se vor preciza limitele impuse de nivelul ierarhic pe care se situează postul
11 Condiţii de muncă
- condiţiile de muncă prevăzute icircn contractul de muncă
12 Perspectiva profesională
- se va preciza care este următorul nivel ierarhic la care poate să ajungă ocupantul postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Acesta este doar un model de structurare pentru o fişă a postului fiecare icircntreprindere icircşi
poate crea un model propriu Important este să cuprindă
- condiţiile pe care trebuie să le icircndeplinească ocupantul postului respectiv- relaţiile pe care ocupantul postului respectiv le are cu celelalte compartimente ale
icircntreprinderii pe cine are icircn subordine şi de la cine poate primi ordine care sunt birourile cu
care cooperează
- limitele de competenţă
Etape icircn formarea unei echipe eficiente
Formarea un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel Membrii echipei
pun icircntrebări care reflectă interesul cu privire la rolurile atribuite - mai ales la natura rolului deconducere - şi la resursele care le stau la icircndemacircnă Indivizii din cadrul echipei caută informaţii
despre alţi membri mai ales legate de background-ul acestora şi experienţa icircn tipul de sarcină pe
care echipa trebuie să o execute Este probabil ca ei să fie curioşi asupra aşteptărilor externe ale
echipei şi să ceară informaţii despre regulile care vor influenţa metodele de lucru Icircn acest stadiu
incipient participanţii pot fi relativ precauţi cu privire la informaţia pe care o divulgă Aprecierile iniţiale
despre ceilalţi se vor baza prin urmare pe cunoştinţe limitate Cea mai importantă sarcină este
stabilirea clară şi de comun acord a obiectivelor
Etapa de antrenare icircn timpul acestui stadiu apar conflictele icircntre indivizi şi subgrupuri Sunt
vizate alegerile autoritatea şisau competenţa coordonatorului iar membrii nu acceptă eventuale
icircncercări de dominare din partea conducerii Membrii pun sub semnul icircntrebării relevanţa şi
practicabilitatea sarcinii impuse De asemenea tensiunile latente ies la suprafaţă indivizii se
manifestă intens susţinacircnd opinii contrare Acest stadiu se caracterizează şi prin onestitate şi deschi-
dere icircn rezolvarea divergenţelor Liderul trebuie să icircncurajeze aplanarea neicircnţelegerilor pentru a
obţine concentrarea tuturor participanţilor asupra obiectivelor comune De asemenea trebuie să
creeze icircncredere să stabilească rolurile icircn echipă şi strategiile de rezolvarea a conflictelor
Normarea icircn timpul normării are loc rezolvarea conflictelor şi echipa icircncepe să abordeze
sarcina din perspectiva unei cooperări pozitive Se icircntocmesc planuri şi se stabilesc standarde Aparnorme sau reguli acceptate şi moduri de lucru referitoare la comportamentul individual şi colectiv
Membrii icircşi icircmpărtăşesc mai uşor părerile şi sentimentele dezvoltacircndu-se o reţea de sprijin
reciprocCoordonatorul trebuie să permită echipei asumarea unei responsabilităţi mai mari cu privire la
planificare şi procese icircngăduindu-le chiar unele greşeli şi icircncurajacircnd reflectarea ulterioară asupra
acestora Este important să se impună norme icircn conformitate cu nevoile organizaţiei pentru că
echipele ar putea stabili şi reguli icircmpotriva unei funcţionări eficiente (de exemplu tolerarea lipsei de
punctualitate la lucru sau a absenţei la şedinţe)
Etapa de funcţionare membrii echipei icircncep să vadă rezultatele date de concentrarea
constructivă a energiei asupra sarcinii comune Se stabileşte o structură de lucru eficientă icircn mijlocul
căreia indivizii se simt bine şi icircncep să colaboreze mai relaxaţi Conducătorul nu mai e nevoit să
intervină icircn fiecare zi membrii realizacircnd şi acceptacircnd această schimbare La acest nivel trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
organizate sisteme de revizuire regulată pentru ca echipa să dea randament icircn continuare şi să fie icircn
legătură cu mediul icircn care acţionează
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
3 Monitorizarea şi evaluarea performanţelor echipei Metode de evaluare
a performanţelor
Evaluarea performantelor este un proces complex care trebuie inteles cel putin din doua
perspective majore
- este un proces de motivare si dezvoltare a membrilor organizatiei
- este o reflectare a culturii organizationale
De exemplu in organizatiile in care stilul de lucru este orientat mai mult spre munca in
echipa evaluarea traditionala a performantelor - care are in vedere compararea angajatilor intre ei -
poate fi neproductiva deoarece un astfel de sistem de evaluare incurajeaza sau stimuleaza in primul
rand competitia intre angajati si mai putin activitatea in echipa
Activitatea de evaluare a performantelor urmareste sa raspunda la patru intrebari distincte
formulate in tabelul urmator
Intrebare Etapa corespunzatoare din cadrul procesului
de evaluare a performantelor
1 Ce trebuie evaluat (care sunt
rezultatele si comportamentele angajatului
ce trebuie observate si apreciate)
Realizarea descrierii posturilor Stabilirea
standardelor de performanta pentru fiecare
post
2 Cine trebuie sa realizeze
evaluarea
Desemnarea persoanei care va efectua
evaluarile
3 Ce modalitati de evaluare se
folosesc
Alegerea metodei de evaluare a
performantei
4 Cum este comunicat rezultatul
evaluarii
Sustinerea interviului de evaluare
Evaluarea incepe de obicei cu stabilirea pe baza descrierii posturilor a standardelor de
performanta pentru fiecare angajat si post
Stabiliti fiecare standard astfel incat sa masoare un aspect al activitatii din cadrul postului
respectiv si sa vizeze fie obtinerea unui rezultat concret (volum de produse calitatea acestora) fie un
anumit comportament al angajatului pe acel post (de pilda relatiile cu colegii prezenta la lucru
disciplina)
Evaluarea trebuie sa aiba in vedere acele atribute (ale postului si ale angajatului) care
determina indeplinirea obiectivelor postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Categorii de atribute ce pot fi urmarite
- cunostinte calificari programe de instruire efectuate in perioada evaluata experienta
acumulata- abilitati privind delegarea planificarea supervizarea asumarea responsabilitatilor
organizarea timpului conducerea luarea deciziilor rezolvarea problemelor
- calitati personale infătisare personalitate entuziasm sanatate abilitati fizice creativitate
- calitati interpersonale comunicare verbala si in scris relatiile cu clientii cu supervizorii si
colegii
In managementul resurselor umane reusita evaluarii depinde mai ales de modul in care au
fost formulate standardele de performanta Daca acestea nu sunt clar precizate si masurabile
aprecierea superiorului nu poate fi decat o simpla estimare subiectiva a realizarilor unui angajat
Cacircnd se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei
şi modului icircn care reglementările icircn vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor a
metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane icircn acest proces
Alegerea evaluatorului Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor
efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică icircn proiectarea unui program de evaluare Este icircn
general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară iar icircn
multe cazuri eficientă Totuşi se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate icircn procesul de
evaluare
Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi Acest tip de evaluare este cel mai des icircntacirclnit Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a
recompensa personalul icircn raport cu performanţele obţinute Icircn plus conducătorul direct este icircn
măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc
obiectivelor grupului şi organizaţiei
Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce icirci
caracterizează găsind singuri metodele de icircmbunătăţire Metoda permite autoeducarea angajaţilor
care doresc să-şi icircmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare
Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi Folosirea acestui tip de
evaluare icirci poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii
Această metodă pune icircn evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică
managerii incompetenţi Un dezavantaj major al acestei proceduri icircl constituie reacţia negativă pe care
o au mulţi manageri atunci cacircnd sunt evaluaţi de către subordonaţi Apoi frica de represalii face ca
salariaţii să nu-şi evalueze şeful icircn mod obiectiv Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nu dori
să-şi evalueze şeful
Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi Avantajele unor astfel de evaluări
constau icircn obiectivitatea aprecierilor Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie
corecte iar soluţiile propuse sunt consistente Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din
exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei De asemenea procesul de
evaluare necesită timp şi este costisitor
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor icircn muncă indiferent de
domeniul de activitate a dus icircn cele din urmă la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de
apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor Icircn acest sensdiversitatea metodelor tehnicilor procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ
mare iar dinamica dezvoltării acestora a icircnregistrat o evoluţie ascendentă
Icircn realitate metodele şi tehnicile de apreciere de notare sau de evaluare a performanţelor
sunt mult mai diversificate iar calitatea evaluărilor ca urmare a utilizării acestora tot mai ridicată
Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt următoarele
- grila de evaluare
- metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă clasificarea pe baza curbei
de distribuţie normală)
- metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS)
- metoda managementului prin obiective (MBO)
- metoda evaluării personalului pe baza performanţelor
Teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase icircncercări
de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor ca de exemplu
bull scalele de evaluare
scale de evaluare grafice
scale de evaluare cu paşi multipli scala standardizată
scala pe puncte
scale de evaluare axate pe comportament
scale de observare a comportamentului
bull metodele comparative de evaluare a performanţei
compararea simplă sau ierarhizarea
compararea pe perechi
compararea prin distribuţie forţată
bull tehnica incidentelor critice
bull metoda listelor de verificare sau de control
bull eseurile scrise
bull analiza unui anumit domeniu
bull testele de aptitudini de personalitate sau de performanţă
bull managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
Scalele de evaluare Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi
şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora
Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina principală a evaluatorului sau a managerului
este de a estima gradul icircn care un individ icircn general sau un angajat icircn special posedă sau nu o
anumită calitate sau dimensiune profesională
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea angajaţilor separat icircn raport cu
fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori sau caracteristici
specifice unei anumite profesii sau unui anumit post ca de exemplu cantitatea muncii calitateamuncii pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe iniţiativa comportamentul icircn muncă
disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi icircntacircrzieri) etc
Prin urmare elaborarea scalelor de evaluare implică icircn primul racircnd stabilirea caracteristicilor
dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi deoarece adesea ceea ce
reprezintă o variabilă de performanţă icircntr-o profesie pentru altă profesie nu are o importanţă
deosebită
Cu toate că icircn ceea ce priveşte tehnica de proiectare scalele de evaluare cunosc o mare
varietate literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante
ca de exemplu
bull scale de evaluare grafice
bull scale de evaluare cu paşi multipli
bull scala standardizată
bull scala pe puncte
bull scale de evaluare axate pe comportament
bull scale de observare a comportamentului
Indiferent de forma pe care o iau scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performanţă care reprezintă de fapt nivelul dorit alperformanţelor
Scalele de evaluare grafice Metoda este foarte răspacircndită şi are cea mai largă aplicabilitate
datorită simplităţii ei precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de
conceput şi de folosit necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea
performanţelor diferiţilor angajaţi
Aceste scale constau icircn atribuirea de etichete calităţilor evaluate scurte definiţii acestor
etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre Icircn mod
normal numărul de diviziuni ale unei scale diferă icircn limite destul de mari dar icircntotdeauna ldquomediardquo
ocupă locul central Astfel pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni care să
nuanţeze mai bine icircnsuşirea evaluată se pare icircnsă că deşi numărul optim de diviziuni ale unei scale
este de cinci unii cercetători consideră că numărul maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie să
depăşească nouă
O serie de factori influenţează aprecierea de performanţe ale angajaţilor Aceştia se referă la
calitatea muncii volumul de muncă icircncrederea icircn persoana respectivă spiritul de iniţiativă
competenţă scrupulozitate
Icircnsă unele instituţii folosesc icircn evaluare formulare simple cuprinzacircnd factorii menţionaţi urmaţi
de o scală de evaluare icircn formă grafică Acestea conţin puncte care exprimă repartizarea scorurilor
(de la cinci pentru foarte bun la 1 pentru slab sau nesatisfăcător) Scorul total pentru fiecare angajat
se calculează prin icircnsumarea punctelor acordate
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Scala de evaluare prin calificative
1 2 3 4 5
slab satisfăcător mediu bine excelent
Scală de evaluare fără calificative (privind integritatea)
Face greşeli
repetate
Neatent face
deseori greşeli
Corect de
obicei
Nu are nevoie de prea
multă supervizareLucrează cu acurateţe
şi este riguros icircn cea
mai mare parte a
timpului
Nu necesită decacirct osupervizare minimă
Aproape icircntotdeauna
este riguros şi exact
Scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei icircn raport cu dimensiunea
calităţii
Potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode pe un segment de dreaptă sunt
fixate o serie de repere calificative sau puncte de obicei de la 1 la 5 care desemnează niveluri de
performanţă de la polul nedorit la cel dorit de la nivelul icircnalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte
bun la satisfăcător evaluatorul avacircnd astfel posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau
pe tipul de scală respectiv poziţia unde consideră că se icircncadrează mai bine persoana sau
caracteristica evaluată
Din acest punct de vedere pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluăriidimensiunii iar reperele sunt ambigue şi neinformative Scalele D şi E oferă icircnsă mai multe definiţii ale
dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei Cunoscacircndu-se faptul că există mai multe tipuri de
scale de evaluare grafică şi diferite modalităţi icircn care se poate marca nivelul unei caracteristici sau
gradul de performanţă obţinut subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă folosirea
calificativelor verbale sau descriptive (scala a) deoarece notările numerice (scala b) adesea
deranjează acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ
Icircn general numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă icircn limite destul de mari dar
icircntotdeauna ldquomediardquo ocupă o poziţie centrală De asemenea pentru o discriminare mai exactă a
calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai binecaracteristica evaluată sau nivelul de performanţă atins iar pentru mărirea valorii discriminative a
scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c )
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje este relativ uşor de elaborat şi de
folosit poate include evaluarea mai multor caracteristici scorurile angajaţilor pot fi comparate este o
metodă acceptată de cei evaluaţi dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodelecomplexe Totuşi metoda are şi dezavantaje fiind de multe ori criticată pentru că nu previne
comiterea erorilor de evaluare nu sunt suficient de precis definite gradele de performanţă ale fiecărei
caracteristici efectul de halo (tendinţa de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toţi
factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
4 Abordarea conflictelor icircn cadrul echipei prezentarea surselor de
conflict efectele existenţei conflictelor modalităţi şi strategii de abordare ale
conflictelor
Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă evocacircnd cuvinte ca opoziţie macircnie
agresivitate Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil icircntre părţile implicate
perceput chiar de acestea Această definiţie ilustreaza o gamă largă de conflicte experimentate de
oameni icircn organizaţii ndash incompatibilitatea scopurilor diferenţe icircn interpretarea faptelor dezacorduri
privind aşteptările comportamentale şa
Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate De fapt sunt trei puncte de vedereasupra conflictului unul pozitiv unul negativ şi unul echilibrat
Punctul de vedere pozitiv Conflictul poate avea efecte pozitive icircn organizaţie Iniţierea şi
rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei Rezolvarea conflictului
reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă icircn cadrul companiei De asemenea un
punct de vedere pozitiv asupra conflictului icirci icircncurajează pe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se
implice icircn dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile Introducerea intenţionată a conflictului icircn
procesul de luare a deciziilor poate fi benefică De exemplu se icircntacircmplă ca membrii grupului să
gacircndească la fel atunci cacircnd trebuie să ia decizii icircn grup Acest pericol poate fi redus la introducerea
conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente
Punctul de vedere negativ Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna
eforturilor de atingere a scopurilor Icircn loc să direcţioneze resursele organizaţionale icircn primul racircnd către
atingerea scopurilor dorite conflictul poate epuiza resursele icircn special timpul şi banii Conflictul poate
de asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor Ideile gacircndurile părerile conflictuale pot conduce
la resentimente tensiune anxietate Pe de altă parte conflictele şi competiţia puternică afectează
negativ rezultatele atunci cacircnd cooperarea icircntre angajaţi este necesară
Punctul de vedere echilibrat Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul Ei recunosc că un conflict poate fi icircn unele cazuri extrem de necesar icircn altele distructivOamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict Punctul de
vedere echilibrat promovează ideea că un conflict icircntr-un anume fel nu numai că este o forţă pozitivă
icircntr-un grup dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient Această abordare icircncurajează
şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict ndash icircndeajuns pentru a menţine grupal viabil critic
cu sine icircnsuşi şi creativ
Sursele de conflict
1) Comunicarea defectuoasă ndash oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete folosirea
de mijloace sau canale de comunicare inadecvate folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fieel ca formă ori conţinut) sunt exemple de potenţiale cauze de conflict Dacă cei antrenaţi icircntr-un
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii ei pot icircncepe prin a schimba icircn
mod deschis şi corect informaţii relevante
2) Sistemele de valori ndash dezacordurile pot viza aspecte etice limitele şi modalităţile icircn caretrebuie exercitată puterea etc Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi
să accepte diferenţele adoptacircnd soluţii de acţiune icircn care să se evite ldquopunctele nevralgicerdquo
3) Existenţa unor scopuri diferite ndash nu icircntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord
asupra a ceea ce trebuie făcut Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi alteori scopurile
pot fi total diferite Devine periculos atunci cacircnd indivizi sau grupuri au o ldquoagendă ascunsărdquo scopuri
nedeclarate de multe ori diferite de cele ale organizaţiei pe care le urmăresc icircn detrimentul acesteia
4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale ndash unii manageri alimentează
conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi icircntări poziţia (dezbină şi conduce) Managerii autoritari
care icircşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care icircl conduc este fragmentat va deveni mai
uşor de condus Incoerenţa sistemului managerial inconsecvenţa măsurilor luate necunoaşterea şi
nerespectarea ierarhiei neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi
necontrolată) inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate
posibile cauze de conflict
5) Resurse limitate ndash limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict timpul banii
resursele materiale cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja) Problema nu este ca
resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi
icircndeplinirea sarcinilor Limitarea resurselor face altceva decacirct să stimuleze concurenţa neloialăsuperficialitatea suspiciunea etc De cele mai multe ori problema nu este lipsa de resurse ci
planificarea defectuoasă fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase fie că nu au fost prevăzute
anumite situaţii
6) Dependenţă departamentală reciprocă ndash atunci cacircnd două sau mai multe departamente
colective compartimente sau proiecte depind unele de altele conflictul structural este de neevitat
Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile
celorlalte de corectitudinea schimbului de informaţii de corecta evaluarea a performanţelor şi
eforturile fiecăruia de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii
acestora Acest gen de situaţii este cu atacirct mai dificil cu cacirct departamente diferite au şi scopuri
obiective şi metode de lucru diferite
7) Diferenţe intergrup de statut social ndash faptul că membrii unui grup au un statut
profesional considerat icircn exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional)
din alt grup constituie o importantă cauză de conflict
Efectele conflictelor inter-grupuri
Asupra grupurilor competitive
bull creşte coeziunea şi loialitatea Diferendele interne tind să se estompeze
bull climatul grupului tinde să piardă din informalism grupul devenind din ce icircn ce mai
organizat mai orientat către atingerea obiectivelor
bull grupul este dispus să tolereze o conducere mai autoritară
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull creşte intoleranţa faţă de membrii care nu răspund nevoilor grupului sau care nu trec
satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi
Asupra relaţiilor dintre grupurile aflate icircn conflict
bull fiecare grup percepe celălalt grup ca fiind inamic
bull membrii grupului au distorsiuni de percepţie sesizează numai părţile bune din propriul
grup şi numai pe cele negative ale celuilalt grup Slăbiciunile grupului propriu şi forţa grupului opus
sunt ignorate
bull scade interacţiunea şi comunicarea icircntre grupuri proporţional cu creşterea ostilităţii
Cu cacirct comunicarea este mai redusă cu atacirct probabilitatea corectării percepţiilor distorsionate scade
Cu cacirct grupul advers pare mai puţin demn de respect cu atacirct atitudinea ostilă este mai uşor de
menţinut şi şansele de reconciliere mai reduse
Asupra grupului icircnvingător
bull icircşi menţine (sau chiar icircntăreşte) coeziunea
bull devine mai neorganizat
bull icirci creşte disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri
bull tinde să se supraevalueze şi acest lucru icircl poate face vulnerabil
bull din cauza automulţumirii are tendinţa de a se ldquoaruncardquo icircn icircntreprinderi riscante
Asupra grupului icircnvins
bull va găsi ldquoevadărirdquo scuze explicaţii motive externe (ghinionul juriu părtinitor ldquojocul
murdarrdquo al oponentului etc) care să-l absolve de responsabilitatea icircnfracircngerii
bull se va dezorganiza Conflictele latente se vor acutiza şi vor fi căutaţi ldquoţapi ispăşitorirdquo icircn
interiorul grupului
bull icircn principiu capul conducătorului este primul care se clatină
bull tinde să icircncerce să redeschidă lupta pierdută
bull devine necooperant icircnchis faţă de alte grupuri
Strategii icircn managementul conflictelor
Cunoscacircnd esenţa şi cauzele conflictelor managerii le pot evita sau atunci cacircnd estenecesar pot să orienteze desfăşurarea conflictelor icircn cadrul unor limite controlabile
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor trei acţiuni preliminare ar putea să
ducă la creşterea şanselor de reuşită
bull definirea precisă a subiectului disputei
bull icircngustarea terenului de dispută
bull lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare
Icircn anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate aceasta constă
icircn realizarea unor icircnţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de
aspectele mai largi şi mai importante ale disputei ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat Se
trece astfel de la o situaţie de conflict total icircn care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
icircnfracircngerea la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare de pe urma căreia pot
beneficia ambele părţi
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă icircn vedere următoriifactori
ndash seriozitatea conflictului
ndash chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu)
ndash rezultatul considerat adecvat
ndash puterea de care beneficiază managerul
ndash preferinţele personale
ndash atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă icircn abordarea conflictului
Modalităţi de soluţionare a conflictelor
Evitarea Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menţine departe de conflicte a ignora neicircnţelegerile sau a rămacircne natural
Atunci cacircnd conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor stilul de evitare va duce la rezultate
negative pentru firmă Icircn anumite circumstanţe icircnsă acest stil poate fi dezirabil atunci cacircnd (1)
problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia
cheltuită pentru apariţia unui conflict (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă
pentru a te preocupa de conflict icircn perioada respectivă (3) puterea individului este prea mică icircncomparaţie cu a celuilalt aşa icircncacirct există şanse mici de a realiza o schimbare (4) alţi indivizi pot mai
degrabă să rezolve conflictul
Forţarea Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare
cacircştig-pierdere a conflictului interpersonal Aceia care folosesc acest stil icircncearcă să-şi atingă propriile
scopuri fără să se gacircndească la alţii Deseori forţarea presupune putere coercitivă Putem nota că
atitudinea bdquoeu icircmpotriva tardquo nu te duce prea departe icircn afaceri icircn special cacircnd părţile au nevoie de o
relaţie pe termen lung Cu toate acestea există situaţii icircn care forţarea poate fi necesară atunci cacircnd
(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru
a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se
proteja pe sine icircnsăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa
Acomodarea Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare dar neasertiv
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism o strategie pe termen lung icircn direcţia icircncurajării
cooperării cu ceilalţi a acceptării dorinţelor celorlalţi Icircn general acomodarea este privită bine de
ceilalţi dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere Acomodarea poate
fi eficientă pe termen scurt atunci cacircnd (1) indivizii sunt icircntr-o potenţială situaţie explozivă de conflict
emoţional care trebuie evitată cu calm (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante
mai ales pe temen scurt (3) conflictele sunt cauzate icircn primul racircnd de personalitatea indiviziilor şi nu
pot fi rezolvate aşa de uşor
Colaborarea Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare Ea
reflectă o abordare cacircştig-cacircştig a conflictelor interpersonale Apare atunci cacircnd părţile implicate icircn
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru
toţi Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici (1) consideră conflictul
normal folositor şi chiar ducacircnd la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător (2)au icircncredere icircn ceilalţi (3) consideră că un conflict rezolvat icircn favoarea tuturor duce la acceptarea
unanimă a soluţiei Colaborarea este utilă icircn special icircn situaţiile cacircnd (1) se impune un grad mare de
interdependenţă de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi (2) indivizii au puteri egale astfel icircncacirct se simt liberi să interacţioneze icircntre ei (3)
şansele de succese sunt reciproce icircn special pe termen lung pentru rezolvarea disputei printr-un
proces cacircştig-cacircştig (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei
necesare icircn rezolvarea disputei prin colaborare
Compromisul Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar icircntre
cooperare şi asertivitate Se bazează pe bdquoa oferi şi a primirdquo şi presupune o serie de concesii
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului Aici nu
există un icircnvingător sau un perdant clar Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza
obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor Prin
urmare caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să
renunţe la ceva Comparat cu colaborarea compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată
ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată parţială pentru fiecare icircn parte Stilul este utilizat atunci
cacircnd (1) icircnţelegerea duce la icircmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar icircmpiedică icircnrăutăţirea care
ar putea apărea din cauza neicircnţelegerilor (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul cacircştig-cacircştig (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre
părţi
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele icircntr-un anumit fel De aceea
confruntacircndu-se cu o situaţie conflictuală unii oameni vor să cacircştige totul cu orice preţ unii vor să
găsească o soluţie optimă unii vor să se retragă alţii vor să fie icircndatoritori iar alţii vor să bdquoicircmpartă
diferenţelerdquo Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict icircntre părţi Icircnsă comportamentul părţilor aflate icircn conflict poate fi diferit de intenţiile lor din
cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile acţiunile şi reacţiile lor Comportamentul conflictual este un
proces dinamic de interacţiune
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni
după ce conflictul s-a declanşat Astfel
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt
bull arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotăracircre este definitivă Icircn cazul
conflictelor de muncă comisia de arbitraj se compune din trei membri lista persoanelor care pot fi
desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale dintre
specialiştii icircn domeniul economic tehnic juridic etc cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de
Comerţ şi Industrie
bull persuasiune
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull icircncercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa
bull constracircngerea
bull cumpărarea Strategii pe termen lung
bull separarea
bull medierea
bull apelul
bull confruntarea
O altă icircmpărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de
strategii
Negocierea - proces de comunicare icircn scopul ajungerii la o icircnţelegere icircntre cele două părţi icircn
conflict prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere
Medierea - promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi
interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi ea presupune existenţa unei a treia părţi care
intermediază comunicarea
Arbitrajul - presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu
autoritate de decizie
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prinbull fixarea de obiective comune ndash icircn condiţiile icircn care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite managerul trebuie să icircncerce să propună obiective
acceptate icircn egală măsură de grupurile aflate icircn conflict ndash restructurare
bull icircmbunătăţirea proceselor de comunicare ndash barierele de comunicare existente icircntre
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau icircntre aceştia din urmă trebuie reduse comunicarea
dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre
departamente
bull negocierea integrativă ndash esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale oamenii trebuie icircncurajaţi să găsească o
soluţie creativă icircn locul compromisului
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate icircn cadrul organizaţiei
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor icircntr-o comunicare atacirct pe orizontală cacirct şi pe
verticală care presupune mai multe niveluri
bull participarea la locul de muncă
bull participarea icircn relaţiile umane propriu-zisebull cointeresarea lor financiară
Icircn vederea prevenirii unui conflict distructiv managerul trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie
bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă
bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante
bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive
bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii
bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor
bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn
urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora
bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare
bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate putacircnd duce la un comportament creator
bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre
posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
1 Caracterizarea echipei componenţa echipei competenţe necesare
membrilor echipei
Potrivit Dicţionarului explicativ al limbii romacircne echipa reprezintă un grup de oameni care sub
conducerea unui şef icircndeplinesc icircn acelaşi timp o muncă sau o acţiune comună
Echipa este un grup restracircns de persoane cu abilităţi complementare dedicate unui scop
comun aceloraşi standarde de performanţă şi unor metode comune pentru care se consideră reciproc
responsabile (adaptare după Katzenbach şi Smith 1993)
Există mulţi termeni care descriu munca icircn grup icircn cadrul organizaţiilor (de exemplu echipe
de proiectare grupuri de lucru echipe de icircmbunătăţire a calităţii) şi felul icircn care icircşi desfăşoară
activitatea (cu administrare autonomă cu ghidare autonomă cu reglare autonomă semiautonom
autonom cu autoconducere echipe autorizate) Aceştia pot genera confuzii icircn organizaţii atunci cacircnd
se discută şi se introduce lucrul bazat pe echipă Ce icircnseamnă deci grup de lucru Este vorba de
colectivul de persoane implicate icircn organizaţii ce icircndeplinesc sarcini icircn vederea realizării obiectivelor
organizaţiei din care fac parte Ele au aceleaşi obiective globale de lucru autoritatea necesară
autonomia şi resursele cerute de scopurile propuse
Munca indivizilor icirci afectează semnificativ pe cei din afara sau din interiorul organizaţiilor
Membrii echipei depind icircn mare măsură unul de celălalt icircn privinţa performanţei ei se percep ca fiind
un grup iar ceilalţi icirci privesc ca atare Trebuie să lucreze uniţi interdependent şi să se susţină reciproc
pentru a atinge obiectivele echipei avacircnd roluri bine definite şi unice Rareori sunt mai mult de 10 De
asemenea organizaţia din care fac parte icirci vede ca pe o echipă
Ce icircnseamnă acest lucru icircn practică Icircn primul racircnd membrii grupului icircşi distribuie obiectivele
icircn funcţie de ceea ce face fiecare icircn al doilea racircnd beneficiază de autonomie şi control reale astfel
icircncacirct pot lua deciziile necesare cu privire la atingerea obiectivelor fără a cere permisiunea altei
autorităţi manageriale Icircn plus au obligaţii şi răspunderi inclusiv controlul bugetului Membrii depind
neapărat unul de celălalt şi trebuie să interacţioneze pentru a icircndeplini sarcinile comune Ei au o
identitate organizaţională ca grup şi o funcţie organizaţională bine definită (de exemplu icircntr-o echipăde icircngrijiri primare de sănătate găsim doctori surori şi asistente) Icircn sficircrşit echipa nu este suficient de
mare pentru a fi numită pe drept cuvacircnt organizaţie care are o structură internă cu relaţii verticale şi
orizontale concretizate icircn subgrupuri Icircn practică aceasta icircnseamnă că o echipă are icircntre 3 şi 14
membri (ideal ar fi să nu depăşească 6-8)
Există multe tipuri de echipe icircn organizaţii
- Echipe de consiliere şi implicare de exemplu comitete de luare a deciziilor
manageriale cercuri de control al calităţii (CC) grupuri de implicare a personalului
- Echipe de servicii şi producţie de exemplu echipe de asamblare echipe de
icircntreţinere construcţie exploatare minieră şi transport aerian comercial echipe
departamentale echipe de vacircnzare şi de icircngrijire a sănătăţii
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
- Echipe de proiectare şi dezvoltare de exemplu echipe de cercetare echipe de
confecţionare a unor noi produse echipe de softuri
- Echipe de intervenţie şi negociere de exemplu unităţi militare echipe operatorii şiechipe sindicale de negociere
Icircn accepţia utilizată icircn acest modul termenul ldquoechipărdquo se referă la un grup de lucru unitar
relativ permanent alcătuit din egali şi supervizorul lor imediat
Un grup de lucru nu este automat o echipă Grupul icircşi cacircştigă dreptul de a se numi echipă
numai dacă membrii acestuia şi supervizorul se tratează unii pe alţii cu respect şi dacă funcţionează
foarte productiv
Care este diferenţa dintre echipă şi grup
Reilly şi Jones (1974) au definit cele patru elemente care deosebesc echipa de grup
OBIECTIVE COMUNE
Membrii echipei trebuie să aibă obiective comune sau un motiv de lucru icircmpreună Icircn cazul icircn
care membrii grupului lucrează icircn cea mai mare parte separat cu familiile supervizorul trebuie să
identifice nişte proiecte icircn care aceştia să fie implicaţi icircmpreună altfel grupul neputacircnd deveni echipă
Interdependenţă
Membrii grupului trebuie să depindă unii de alţii ndash ei trebuie să perceapă că au nevoie unii de
experienţa abilităţile şi angajarea celorlalţi pentru a atinge nişte obiective comune O echipă nu se
poate construi icircn lipsa icircncrederii care nu se poate dobacircndi decacirct prin realizarea icircmpreună a sarcinilor
Atunci ldquoEu ştiu că mă pot baza pe tine şi tu ştii că te poţi baza pe minerdquo
Angajare
Membrii grupului trebuie să fie devotaţi ideii că icircmpreună se iau decizii mult mai eficiente
decacirct izolat ei trebuie să fie convinşi că ldquoDouă capete gacircndesc mai bine decacirct unul trei mai bine
decacirct două etcrdquo
Responsabilitate
Pentru obţinerea unor rezultate semnificative pentru toţi membrii grupului aceştia trebuie să
fie responsabili unii faţă de alţii Grupul icircnsuşi trebuie să fie responsabil ca unitate funcţională icircn cadrul
unui context organizaţional mai larg
Transformarea unui grup icircn echipă icircnseamnă mai mult decacirct să te asiguri că există cele patru
elemente - obiective comune interdependenţă angajare şi responsabilitate Cacircnd creăm o echipă
scopul nostru este să ajutăm un grup să se transforme icircntr-o unitate caracterizată de coeziune ai
cărei membri nu numai că icircmpărtăşesc aceleaşi standarde icircnalte de realizare a sarcinilor de grup darau şi icircncredere unii icircn alţii se sprijină reciproc şi icircşi respectă unii altora trăsăturile individuale care icirci
caracterizează ca persoane
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Cum să construieşti o echipă de succes Răspunsul pare să se sprijine icircn mare măsură pe
cercetările lui Meredith Belbin de la Centrul de Cercetare şi Training Industrial ndash Cambridge Pentruprima dată s-a afirmat că managerii care doresc să-şi construiască echipe formate numai din oameni
extrem de inteligenţi pot greşi Contrar aşteptărilor cea mai dezastruoasă echipă este cea alcătuită
exclusiv din oameni foarte inteligenţi Belbin şi echipa sa de cercetare a identificat opt roluri pe care le
pot juca membrii unei echipe
conducătorul (chairman) Este individul stabil dominant extrovertit care este văzut ca un
lider al echipei din care face parte chiar şi atunci cacircnd nu este conducătorul acesteia El veghează
asupra echipei şi coordonează eforturile acesteia icircn vederea atingerii obiectivelor propuse Se distinge
prin preocuparea pe care o are pentru obiective Are o inteligenţă medie şi se remarcă icircn primul racircnd
prin caracter Este disciplinat şi impune autodisciplină Este dominant dar icircntr-un mod relaxat şi
pozitiv (nu este dominator) Icircn mod normal are icircncredere icircn oameni şi devine prudent doar atunci
cacircnd apar motive reale Observă atent şi evaluează comportamentele indivizilor icircn echipă le identifică
rapid punctele forte şi punctele slabe şi icirci canalizează pe oameni către activităţile icircn care se descurcă
cel mai bine Este conştient de faptul că resursele umane ale echipei trebuie folosite cacirct mai eficient
posibil Asta icircnseamnă că el este unul dintre cei care stabilesc rolurile şi sarcinile fiecăruia icircn echipă
şi de asemenea el este primul care observă golurile apărute şi le elimină Comunică uşor icircn ambele
sensuri şi este uşor de abordat Conducătorul este cel care clarifică obiectivele şi stabileşte agenda
selectează problemele pe care le va rezolva echipa stabileşte priorităţile dar icircn nici un caz nu dominădiscuţia El ascultă reţine ideile şi sugestiile exprimate şi dacă trebuie să ia o decizie se asigură mai
icircntacirci că toată lumea şi-a exprimat părerea
adjunctul (shaper) Cel care icircndeplineşte acest rol icircn echipă este nerăbdător dominant
extrovertit Cei care au observat atent echipele icircn acţiune sugerează că acestea trebuie să aibă un
lider ldquosocialrdquo care să fie conducătorul echipei şi separat un lider de ldquosarcinirdquo care se ocupă de
proiecte bine definite Icircn cazul nostru adjunctul este liderul ldquode sarcinirdquo iar conducătorul este liderul
ldquosocialrdquo Icircn cazul icircn care nu există conducător sau acesta nu este lider adjunctul este liderul echipei
Adjunctul este plin de energie este impulsiv emotiv prompt la provocări (pe care le adoră) Deseori
generează discuţii contradictorii dar nu ţine supărarea Din toată echipa el este cel mai dispus la
paranoia poate ajunge să creadă icircn conspiraţii şi să se simtă victima acestora Icircntotdeauna este
deschis la discuţii icircncearcă să unească ideile şi obiectivele icircntr-un singur proiect posibil de realizat
pe care se străduieşte apoi să-l rezolve aducacircndu-şi deseori un aport mai mare decacirct conducătorul
Nonconformistul (plant) Cel care icircndeplineşte acest rol icircn echipă este dominant deştept
introvertit El este sursa de idei originale face sugestii şi propuneri Este numit ldquoomul ideerdquo Este
evident că şi ceilalţi au idei Ceea ce diferenţiază ideile lui faţă de cele ale celorlalţi membri ai echipei
este originalitatea şi stilul radical cu care abordează problemele şi obstacolele Este membrul echipei
cu cea mai mare putere de imaginaţie şi cel mai inteligent El icircncepe primul să caute soluţii noi la
problemele cu care se confruntă echipa şi intuieşte corect linia de acţiune care trebuie abordată de
către echipă Se preocupă mai mult de probleme majore decacirct de detalii Este de icircncredere şi
neinhibat icircntr-un mod care nu caracterizează introvertiţii Critică ideile celorlalţi membri
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
ai echipei ofensacircndu-i adesea Icircn acest mod doreşte să pregătească terenul pentru ideile sale Nu
acceptă critici aduse ideilor sale şi devine ofensiv dacă acestea sunt respinse Se supăra şi refuză să
contribuie la binele echipei Pentru a se obţine de la nonconformist ceea ce este mai bun este nevoiesă fie tratat cu grijă şi să fie flatat mai ales de către conducătorul echipei Icircn cele mai multe cazuri
această grijă se justifică pentru că nonconformistul dă echipei scacircnteia vitală Există icircnsă icircn anumite
situaţii şi dezavantaje legate de faptul că adesea nonconformistul va dedica timp şi energie creatoare
ideilor care icircl entuziasmează chiar dacă acestea nu răspund nevoilor sau obiectivelor echipei
Evaluatorul (monitor) Acest membru al echipei este foarte inteligent şi introvertit Icircntr-o
echipă echilibrată noncoformistul şi evaluatorul sunt cei care trebuie să fie foarte inteligenţi Spre
deosebire de nonconformist evaluatorul este mult mai realist Temperamentul său icircl desemnează ca
fiind serios şi nu foarte entuziast Contribuţia sa constă icircn analiza măsurată şi la rece el nu va
propune niciodată icircnceperea unui proiect pe care icircl consideră greşit Deşi prin natura sa este mai mult
critic decacirct creator el nu critică de dragul de a critica Va face acest lucru doar dacă va constata o
fisură icircn planul de acţiune Totdeauna are nevoie de timp pentru a cumpăni bine şi a lua decizii Destul
de curios el este cel mai puţin motivat membru al echipei entuziasmul şi euforia nefăcacircnd parte din
construcţia sa Acest aspect oferă un avantaj compensator obiectivitatea Evaluatorul are o mare
capacitate de a asimila interpreta şi analiza un mare volum de informaţii Nu este ambiţios dar este icircn
competiţie mai ales cu cei care au aptitudini superioare lui adică adjunctul sau conducătorul Este
important pentru evaluator să fie deschis să accepte noul Cu toate că este puternic şi te poţi bizui pe
el icirci lipsesc jovialitatea căldura spontaneitatea El are icircnsă o calitate care icircl face indispensabil icircnechipă modul icircn care judecă lucrurile
Muncitorul (company worker) Acest membru al echipei este icircnainte de toate stabil şi
supus El este organizatorul practic care transformă deciziile şi strategiile icircn sarcini bine definite pe
care oamenii să le poată duce la icircndeplinire Este preocupat de ceea ce este fezabil iar contribuţia sa
majoră este traducerea icircn practică a proiectelor stabilite La fel ca şi conducătorul el are un caracter
puternic şi este disciplinat Se remarcă prin faptul că este sincer integru demn de icircncredere şi nu se
descurajează uşor Doar o schimbare bruscă de plan ar putea să-l deranjeze pentru că este vulnerabil
la situaţiile instabile care se schimbă repede Şi pentru că are nevoie de structuri stabile icircntotdeauna
va icircncerca să le construiască Dacă i se transmite o decizie el va elabora un program de punere icircn
aplicare Dacă va avea la dispoziţie un grup de oameni şi un obiectiv el va elabora o organigramă
viabilă Muncitorul lucrează eficient sistematic metodic dar există uneori riscul să devină inflexibil
Investigatorul (resource investigator) Acest membru al echipei este stabil dominant
extrovertit Icircn mod sigur el este cel mai plăcut membru al echipei Este relaxat sociabil ldquode treabărdquo
foarte interesat de ce se icircntacircmplă icircn jurul său Răspunsurile sale au o tentă pozitivă şi sunt pline de
entuziasm cu toate că uneori investigatorul are tendinţa de a renunţa la un lucru la fel de repede cum
l-a icircnceput El este acel membru al echipei care merge ldquoicircn afarărdquo şi aduce informaţii şi idei pe care le
rdquopovesteşterdquo grupului Icircşi face prieteni uşor şi are multe relaţii icircn afara echipei Rareori icircl găseşti la
birou iar dacă este acolo atunci mai mult ca sigur vorbeşte la telefon Abilitatea sa de a stimula ideile
şi de a icircncuraja inovaţia icirci face pe majoritatea oamenilor să-l confunde cu un om care are idei icircn fapt
el nu are acea originalitate radicală pe care o are nonconformistul dar observă rapid relevanţa noilor
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
idei Dacă ar avea o slujbă individuală şi nu ar fi icircnconjurat de colegi s-ar plictisi imediat s-ar
demoraliza şi ar deveni ineficient Icircn cadrul echipei se simte bine şi obţine rezultatele dorite Poate
icircnregistra eşecuri atunci cacircnd este atras de idei noi care icirci deplasează interesul de la sarcinile curente Coechipierul (team worker) El este hotăracirct extrovertit fără tendinţă de dominare Este cel
mai sensibil membru al echipei cel care conştientizează nevoile şi grijile celorlalţi Coechipierul este
cel care ştie cele mai multe lucruri despre vieţile private ale celorlalţi Este cel mai sociabil cel mai
popular membru al echipei şi are o mare capacitate de comunicare El ţine echipa unită icirci sprijină pe
ceilalţi şi are o mare doză de loialitate Dacă cineva vine cu o idee coechipierul o va sprijini Ca
promotor al unităţii şi armoniei el este cel care contrabalansează neicircnţelegerile şi discordia provocate
de nonconformist şi adjunct şi ocazional de către evaluator Detestă confruntările personale şi are
mereu tendinţa de a le evita Rolul său este foarte evident atunci cacircnd echipa este icircn dificultate
Aversiunea faţă de neicircnţelegeri şi certuri icircl face uneori să fie indecis Totdeauna el va fi cel care luptă
icircmpotriva destrămării echipei
Fricosul (Finisher) Dacă l-am caracteriza printr-o singură trăsătură am afirma că acest
personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost Nu se simte bine pacircnă cacircnd nu verifică personal
fiecare detaliu şi pacircnă nu se asigură că totul se desfăşoară corect Este grijuliu şi permanent
preocupat pentru activitatea echipei Se preocupă de ordine de respectarea termenelor limită de
icircndeplinirea programului De obicei icirci canalizează pe membrii echipei către icircndeplinirea sarcinilor ce
le revin icircnsă uneori poate avea efect demoralizator Adesea există riscul ca el să scape din vedere
obiectivele majore şi să se preocupe mai ales de detalii minore
O dată identificate aceste roluri putem să icircnţelegem de ce constituirea unei echipe complete
şi echilibrate este o problemă complicată Absenţa unuia dintre cele opt roluri va face icircn mod evident
echipa mai slabă aşa după cum prezenţa mai multor roluri de acelaşi fel poate conduce echipa la
eşec Spre exemplu o echipă cu prea mulţi nonconformişti va produce multe idei dar acestea nu vor
fi duse la icircndeplinire o echipă alcătuită icircn icircntregime din nonconformişti şi adjuncţi este inteligentă dar
va fi ldquobătutărdquo de o echipă bine alcătuită Icircntrebarea care se pune icircn mod firesc este următoarea ce se
va icircntacircmpla icircn cazul icircn care nu avem cele opt roluri necesare unei echipe Răspunsul pe care putem
să-l oferim este următorul oamenii icircşi asumă şi roluri secundare şi icircn consecinţă vor icircncerca să-şi
dubleze rolurile icircn echipă realizacircnd două funcţii icircn loc de una Dacă privim mai atent cele opt roluri
observăm că ele se icircmpart icircn două mari categorii patru au preocupări şi orientări pentru lumea din
afara echipei (muncitorul evaluatorul coechipierul şi fricosul) icircn timp ce ceilalţi patru sunt preocupaţi
exclusiv de ceea ce se petrece icircn interiorul echipei (conducătorul nonconformistul investigatorul şi
adjunctul) Experimentele efectuate au demonstrat că cei care domină echipa şi tind să-şi impună
părerile sunt contrar aşteptărilor cei care privesc lumea exterioară
Cacircnd formăm echipe trebuie să mergem dincolo de trăsăturile relativ stabile ale indivizilor
cum ar fi personalitatea gacircndindu-ne la motivaţia cunoştinţele şi deprinderilor cerute de lucrul icircn
grup Aceasta include
ndash preferinţele pentru munca icircn echipă
ndash perspectiva individualistă sau colectivă icircn colaborarea cu ceilalţi
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
ndash deprinderi sociale de bază ca receptivitatea comunicarea şi cooperarea
ndash capacitatea de a lucra icircn echipă care presupune colaborare interes pentru grup şi
conştiinţă interpersonalăDeprinderile sociale cuprind
capacitatea de ascultare activă - receptivitatea la ce spun ceilalţi şi abilitatea de a
pune icircntrebări
comunicarea - planificarea modului eficient de comunicare ţinacircnd cont de receptor
mesaj şi mediu
vigilenţa socială - conştientizarea reacţiilor celorlalţi şi icircnţelegerea felului icircn care se
comportă
autocontrolul - sensibilitatea faţă de efectele pe care le are comportamentul nostru
asupra celorlalţi
altruismul - efortul de a-i ajuta pe colegi
căldura şi cooperarea
răbdarea şi toleranţa - acceptarea criticilor şi rezolvarea calmă a frustrărilor
Asemenea deprinderi sunt deosebit de valoroase pentru performanţa echipei şi ar putea
constitui criterii de selecţie a membrilor
Caracteristici ideale ale unei echipe eficiente
Toţi membrii grupului urmăresc standarde icircnalte de calitate
Atmosfera din grup este neformală comfortabilă şi relaxată Cacircnd apar critici acestea
sunt constructive şi nu creează disconfort nu se fac atacuri la persoană
Membrii discută mult şi toată lumea participă Oamenii se ascultă unii pe alţii toate
punctele de vedere sunt ascultate există o atmosferă suportivă
Membrii au mare icircncredere reciprocă şi se bazează unii pe ceilalţi
Membrii inclusiv conducătorul sunt loiali unii altora
Membrii grupului icircnţeleg clar şi acceptă obiectivele generale şi specifice şi sarcinile
echipei
Deciziile se iau prin consens (este clar că există un acord general şi toată lumea edispusă să-l respecte) iar dezacordurile se discută
Cacircnd se trece la acţiune se dau şi se acceptă sarcini clare
Conducătorul nu domină echipa şi nici nu i se supune fără rost
Se oferă liber ajutor reciproc
După cum se vede din scopul icircn care se constituie echipa şi din trăsăturile unui
membru munca icircn echipă impune obligaţii fiecărui membru icircn parte Oricine lucrează cu
echipe trebuie să ţină cont de acest lucru şi să aprecieze efortul pe care trebuie să-l depună
membrii grupului cacircnd se străduie să se transforme icircntr-o echipă eficientă
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Factori care definesc o echipă unită
Au fost analizaţi şi dimensionaţi 12 factori care definesc echipa unită factori ce contribuie la
creşterea coeziunii de echipă şi a performanţei ei profesionale1 Toţi membrii echipei trebuie să aibă un obiectiv comun acceptat şi cacirct mai apropiat de
obiectivele lor personale
2 Fiecare membru al echipei trebuie să aibă un rol clar deţinut icircn cadrul echipei rol care
trebuie să se potrivească cacirct mai bine caracteristicilor personale ale salariatului
3 Toţi membrii echipei trebuie să cunoască priorităţile echipei şi să le accepte chiar şi
atunci cacircnd intră icircn conflict cu priorităţile personale
4 Munca membrilor echipei trebuie să se desfăşoare după standarde şi norme formalizate
(scrise) pentru a-şi putea evaluaautoevalua calitatea muncii depuse şi rezultatele obţinute
5 Procesul decizional trebuie să fie transparent participativ şi formalizat pentru a genera
pro-activitatea iniţiativa şi confortul psihologic al membrilor echipei
6 Sincronizarea icircn muncă trebuie să fie un proces exersat şi conştient
7 Fiecare membru al echipei trebuie să aibă dezvoltat sentimentul de macircndrie privind
apartenenţa sa la echipă
8 Fiecare membru al echipei trebuie să icircşi păstreze sentimentul de unicitate personală să
se simtă acceptat icircn cadrul echipei şi apreciat bdquoaşa cum este elrdquo
9 Membrii echipei trebuie să simtă eficienţa muncii icircn echipă să simtă că se icircnregistrează
un proces real şi că acţiunile lor sunt icircncununate de succes10 Membrii echipei trebuie să aibă icircncredere unii icircn alţii şi mai ales să fie siguri că fiecare
membru al achipei depune tot efortul de care este capabil pentru succesul echipei
11 Membrii echipei trebuie să recunoască şi să gestioneze conştient şi constructiv
conflictele interne pentru a evita scăderea randamentului şi demotivarea
12 Conducerea echipei trebuie să recunoască şi să se adapteze conştient la diversele
situaţii pentru a asigura eficienţa maximă a echipei
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
2 Organizarea echipei Documente organizatorice Organigrama
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare Descrierile de funcţii Fişa
postului Etape icircn formarea unei echipe eficiente
Desfăşurarea activităţii unei unităţi economice sub multiplele ei aspecte (tehnice economice
sociale etc) care de fapt coincide cu exercitarea funcţiunilor sale presupune conceperea şi
realizarea unei structuri organizaţionale care să favorizeze atingerea obiectivelor pe care şi le-a fixat
şi implicit a scopurilor urmărite de componenţii săi Este vorba de constituirea unor elemente
structurale ale unităţii economice cu caracter de execuţie (de producţie şi de servire) şi funcţionale
care să contribuie după caz la obţinerea producţiei servirea acesteia şi la exercitarea funcţiilor
managementului
Din manifestarea funcţiei de organizare icircn toată complexitatea activităţilor circumscrise
rezultă icircntregul sistem de organizare al unităţii economice care are rolul de a asigura desfăşurarea icircn
condiţii normale a activităţilor specifice funcţiunilor acesteia şi ale funcţiilor managementului
Organizarea structurală constă icircn gruparea funcţiunilor acţiunilor atribuţiilor şi sarcinilor icircn
funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora icircn subdiviziuni organizatorice icircn scopul realizării lor
pe grupuri de persoane icircn vederea asigurării unor condiţii cacirct mai bune pentru icircndeplinirea
obiectivelor unităţii economice Rezultatul organizării structurale icircl reprezintă structura organizatorică
Structura organizatorică se defineşte ca ansamblul posturilor al subdiviziunilororganizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite şi reglementate icircncacirct să asigure premisele
organizatorice necesare obţinerii performanţelor prestabilite
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi poate fi descris prin
ansamblul obiectivelor sarcinilor competenţelor şi responsabilităţile asociate care icircn mod
permanent revin spre exercitare la locul de muncă al unui component al unităţii economice
Icircn raport de structura şi importanţa lor obiectivele postului sunt structurate icircntr-un sistem
piramidal astfel icircncacirct prin asamblarea lor formează obiectivul sau obiectivele generale ale unităţii
economice Icircn acest sistem piramidal obiectivele fiecărui post apar ca obiective individuale şi
constituie criterii de evaluare a muncii prestată de ocupantul său
Obiectivele postului se realizează prin sarcini şi atribuţii Atribuţia este ansamblul de sarcini
identice necesare pentru realizarea unei părţi dintr-o activitate iar sarcina este cea mai mică unitate
de muncă individuală care reprezintă o acţiune clar formulată ce se desfăşoară după o procedură
stabilită
Funcţia cuprinde totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale asemănătoare din
punct de vedere al sferei de cuprindere al autorităţii şi al responsabilităţii După natura competenţelor
responsabilităţilor şi sarcinilor funcţiile pot fi de conducere (managerială) şi de execuţie
Funcţia de conducere (managerială) se caracterizează prin implicarea titularilor de post icircnluarea deciziilor cu privire la activitatea altor componenţi ai unităţii economice are o sferă mai largă de
competenţe şi responsabilităţi icircn exercitarea funcţiilor managementului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Funcţia de execuţie se caracterizează prin competenţe şi responsabilităţi limitate nu exercită
funcţii ale managementului are ca principală sarcină să transpună icircn practică deciziile adoptate de
ocupanţii posturilor cu funcţii de management
Organigrama
Structura funcţională poate fi reprezentată grafic prin organigramă care evidenţiază modul de
grupare a organismelor posturilor de conducere compartimentelor şi relaţiilor organizatorice dintre
acestea distribuite pe niveluri ierarhice
Organigrama reprezintă elementele componente ale structurii distribuite pe nivele şi linii
ierarhice existente redate prin semne distincte Ea poate fi apreciată ca un instrument deosebit de
important pentru informare şi analiză a organizării conducerii cacirct şi icircn activitatea de cercetare şi
proiectare a acesteiaPrin intermediul organigramei se pot evidenţia erori de subordonare a diferitelor posturi sau
compartimente a gradului de icircncărcare a cadrelor de conducere se pot face aprecieri asupra
respectării unor principii generale de elaborare a structurii etc
Structura şi complexitatea organigramei sunt influenţate de o serie de factori
ndash mărimea icircntreprinderii
ndash dispersarea geografică a subunităţilor componente
ndash natura produselor lucrărilor şi serviciilor
ndash tipul de producţie
ndash sistemul informaţional
ndash numărul şi calificarea personalului
ndash obiectivele strategice
Din punct de vedere al sferei de cuprindere organigramele pot fi
organigrame generale (care reprezintă structura pentru toată icircntreprinderea)
organigrame parţiale (care prezintă structura doar pentru unele părţi ale icircntreprinderii)
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi al relaţiilor dintre
ele organigramele pot fi
rectangulare (verticale şi orizontale) circulare
Organigramele ordonate rectangular au scara ierarhică pe verticală iar posturile şi
compartimentele sunt amplasate pe diferite niveluri ierarhice şi poartă denumirea de ldquorectangular
verticalărdquo sau ldquopiramidalărdquo Aceste organigrame sunt cele mai frecvente datorită uşurinţei icircn
construcţie şi expresivităţii lor
Icircn practica elaborării organigramelor se mai utilizează uneori şi organigrame circulare La
acestea scara ierarhică este radiară elementele structurale sunt distribuite pe cercuri concentrice
avacircnd icircn origine conducătorul faţă de care se stabileşte scara ierarhică
Pentru a putea icircndeplini funcţia de instrument de informare de analiză şi cercetare
organigrama trebuie să respecte anumite reguli printre care amintim
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Compartimentele şi posturile de conducere se reprezintă grafic prin dreptunghiuri a căror
mărime şi grosime a liniilor trebuie corelată cu importanţa obiectivelor autorităţii şi responsabilităţii
postului sau compartimentului Aceste dreptunghiuri trebuie să conţină anumite informaţii şi seprecizează caracteristicile acestora
Relaţiile organizatorice apar pe suprafaţa organigramei ca o reţea de vectori fiecare avacircnd
originea icircntr-un post superior iar săgeata icircntr-un post subordonat Dacă icircn organigramă sunt
prefigurate toate tipurile de relaţii organizatorice aceasta devine mai completă dar icircn acelaşi timp
mai greu de urmărit Icircn organigramele de ansamblu se redau relaţiile cele mai caracteristice iar icircn
cele de detaliu sunt precizate totalitatea acestor relaţii Se recomandă ca relaţiile organizatorice de
subordonare ierarhică să fie prezentate prin linii continue cele de subordonare funcţională prin linii
icircntrerupte iar celelalte tipuri prin linii distincte precizate icircn legenda amplasată icircntr-o anumită parte a
planşei
Posturile şi compartimentele ce alcătuiesc un nivel ierarhic sunt distribuite pe acelaşi nivel
indiferent de importanţa lor icircn realizarea obiectivelor generale ale unităţii economice
Elaborarea organigramelor respectacircnd principalele reguli precizate mai sus va asigura o
utilitate sporită a acestora icircn activitatea de analiză a structurii organizatorice din unitatea economică
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare
Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) este documentul sintetic intern elaborat cu
aportul tuturor compartimentelor aprobat de conducere care detaliază concepţia structurii deorganizare a unităţii configuraţia atribuţiile şi competenţele compartimentelor componenţa colectivă
şi numerică a personalului necesar
Elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare se bazează pe tehnica definirii
funcţiilor adică detalierea elementelor care formează conţinutul funcţiei rolul poziţia atribuţiile sau
sarcinile responsabilitatea autoritatea legăturile
Nu există un model standard pentru regulamentul de organizare şi funcţionare dar icircn general
el trebuie să cuprindă următoarele părţi
Partea I cuprinde
- informaţii privind baza legală a constituirii şi funcţionării sistemului respectiv
- o succintă prezentare a obiectului de activitate
- organigrama generală
- organigrame parţiale ale principalelor componente ale organizării structurale (daca este
necesar)
- prezentări detaliate ale principalelor caracteristici organizaţionale (obiective specifice sau
individuale sarcini autoritate şi responsabilităţi ale conducerii colective şi individuale)
Partea a II-a cuprinde descrierea icircn detaliu a compartimentelor şi a funcţiilor icircncorporate
pentru primele prezentacircndu-se obiectivele si atributiile acestora Descrierile organizatorice ale
compartimentelor se efectuează potrivit succesiunii lor icircn organigramă acestea grupacircndu-se pe
module corespunzator subordonării conducerii superioare a sistemului economico-social respectiv
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Fişa postului
Fişa postului reprezintă descrierea sarcinilor generale de munca pe care trebuie să le
icircndeplinească persoana care ocupă un post standardelor de performanţă limitei de autoritate şirelaţiilor dintre compartimente
Pentru structurarea fişei postului ar trebui făcute analize de muncă orientate către fişa postului
nu pentru o birocraţie inutilă ci pentru ca aceasta să-şi atingă scopurile care sunt
ajută la definirea postului pentru noii titulari
serveşte drept punct de pornire pentru icircntocmirea anunţurilor de recrutare
este un instrument de evaluare a performantelor angajatilor
Reguli pentru icircntocmirea fişei de post
- stilul de comunicare clar şi concis
- se folosesc propoziţii scurte se utilizează verbe pentru a exprima actiuni
- descrierea activităţilor completă concretă exactă
- se va evita folosirea specifică pentru genul masculin feminin
- se selectează cele mai importante funcţiuni ale postului
- se precizează standardele de performanţă
- se declară clar nivelul de subordonate dar şi cel de reprezentare icircn relaţia cu
exteriorul departamentuluiorganizaţiei
Elementele fişei postului
1 Compartimentul de muncă
- se va preciza compartimentul biroul sau serviciul icircn care titularul postului icircşi va desfăşura
activitatea
2 Număr persoanepost
- se va preciza numărul de persoane pe post (1)
3 Rolul
- se va preciza rolul titularului postului icircn realizarea obiectivelor icircntreprinderii
4 Formarea profesională
- se va preciza educaţia minimă necesară
- ca nivel (nivelul minim de studii necesare ndash medii superioare)
- ca specialitate (care este calificarea sau specializarea obţinută prin educaţie necesară
pentru ocuparea postului
5 Experienţa profesională
- se va preciza educaţia minimă necesară
- icircn muncă (cicircţi ani vechime icircn muncă sunt necesari pentru ocuparea postului)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
- icircn specialitate (cicircţi ani vechime icircn specialitate sunt necesari pentru ocuparea postului)
- icircn management (cicircţi ani vechime icircn conducerea unei echipe sunt necesari pentru ocuparea
postului)- icircn organizaţie (cicircţi ani sunt necesari să lucreze icircn organizaţie pentru ocuparea postului)
6 Capacitatea profesională
- se vor menţiona calificările specializările instruirile necesare atingerii standardelor de
performanţă
7 Calităţi personale
- se vor menţiona calităţile personale necesare ocupării postului (ex spirit de echipă
punctualitate spirit de observaţie inteligenţă creatoare stăpacircnire de sine)
8 Responsabilităţi (atribuţii lucrări sarcini)
- se prezintă sintetic atribuţiile necesare atingerii scopului postului (care sunt principalele
activităţi realizate de persoana care ocupă postul astfel icircncacirct să fie atins scopul pentru care există
postul)
9 Poziţia icircn organigramă
- se vor preciza următoarele relaţiibull Relaţii de autoritate ierarhică (pe cine are subordonaţi)
bull Relaţii de autoritate funcţionala (pe cine are subordonaţi pe o anumita problemă pe un anumit
domeniu)
bull Relaţii de autoritate de stat major (pe cine poate icircnlocui)
bull Relaţii de reprezentare (cu cine poate interacţiona din afara organizaţiei si pe ce probleme
poate reprezenta organizaţia)
bull Relaţii de cooperare (cu cine colaborează icircn mod direct)
bull Relaţii de control (pe cine poate controla icircn mod direct)
10 Limitele decizionale
- se vor preciza limitele impuse de nivelul ierarhic pe care se situează postul
11 Condiţii de muncă
- condiţiile de muncă prevăzute icircn contractul de muncă
12 Perspectiva profesională
- se va preciza care este următorul nivel ierarhic la care poate să ajungă ocupantul postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Acesta este doar un model de structurare pentru o fişă a postului fiecare icircntreprindere icircşi
poate crea un model propriu Important este să cuprindă
- condiţiile pe care trebuie să le icircndeplinească ocupantul postului respectiv- relaţiile pe care ocupantul postului respectiv le are cu celelalte compartimente ale
icircntreprinderii pe cine are icircn subordine şi de la cine poate primi ordine care sunt birourile cu
care cooperează
- limitele de competenţă
Etape icircn formarea unei echipe eficiente
Formarea un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel Membrii echipei
pun icircntrebări care reflectă interesul cu privire la rolurile atribuite - mai ales la natura rolului deconducere - şi la resursele care le stau la icircndemacircnă Indivizii din cadrul echipei caută informaţii
despre alţi membri mai ales legate de background-ul acestora şi experienţa icircn tipul de sarcină pe
care echipa trebuie să o execute Este probabil ca ei să fie curioşi asupra aşteptărilor externe ale
echipei şi să ceară informaţii despre regulile care vor influenţa metodele de lucru Icircn acest stadiu
incipient participanţii pot fi relativ precauţi cu privire la informaţia pe care o divulgă Aprecierile iniţiale
despre ceilalţi se vor baza prin urmare pe cunoştinţe limitate Cea mai importantă sarcină este
stabilirea clară şi de comun acord a obiectivelor
Etapa de antrenare icircn timpul acestui stadiu apar conflictele icircntre indivizi şi subgrupuri Sunt
vizate alegerile autoritatea şisau competenţa coordonatorului iar membrii nu acceptă eventuale
icircncercări de dominare din partea conducerii Membrii pun sub semnul icircntrebării relevanţa şi
practicabilitatea sarcinii impuse De asemenea tensiunile latente ies la suprafaţă indivizii se
manifestă intens susţinacircnd opinii contrare Acest stadiu se caracterizează şi prin onestitate şi deschi-
dere icircn rezolvarea divergenţelor Liderul trebuie să icircncurajeze aplanarea neicircnţelegerilor pentru a
obţine concentrarea tuturor participanţilor asupra obiectivelor comune De asemenea trebuie să
creeze icircncredere să stabilească rolurile icircn echipă şi strategiile de rezolvarea a conflictelor
Normarea icircn timpul normării are loc rezolvarea conflictelor şi echipa icircncepe să abordeze
sarcina din perspectiva unei cooperări pozitive Se icircntocmesc planuri şi se stabilesc standarde Aparnorme sau reguli acceptate şi moduri de lucru referitoare la comportamentul individual şi colectiv
Membrii icircşi icircmpărtăşesc mai uşor părerile şi sentimentele dezvoltacircndu-se o reţea de sprijin
reciprocCoordonatorul trebuie să permită echipei asumarea unei responsabilităţi mai mari cu privire la
planificare şi procese icircngăduindu-le chiar unele greşeli şi icircncurajacircnd reflectarea ulterioară asupra
acestora Este important să se impună norme icircn conformitate cu nevoile organizaţiei pentru că
echipele ar putea stabili şi reguli icircmpotriva unei funcţionări eficiente (de exemplu tolerarea lipsei de
punctualitate la lucru sau a absenţei la şedinţe)
Etapa de funcţionare membrii echipei icircncep să vadă rezultatele date de concentrarea
constructivă a energiei asupra sarcinii comune Se stabileşte o structură de lucru eficientă icircn mijlocul
căreia indivizii se simt bine şi icircncep să colaboreze mai relaxaţi Conducătorul nu mai e nevoit să
intervină icircn fiecare zi membrii realizacircnd şi acceptacircnd această schimbare La acest nivel trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
organizate sisteme de revizuire regulată pentru ca echipa să dea randament icircn continuare şi să fie icircn
legătură cu mediul icircn care acţionează
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
3 Monitorizarea şi evaluarea performanţelor echipei Metode de evaluare
a performanţelor
Evaluarea performantelor este un proces complex care trebuie inteles cel putin din doua
perspective majore
- este un proces de motivare si dezvoltare a membrilor organizatiei
- este o reflectare a culturii organizationale
De exemplu in organizatiile in care stilul de lucru este orientat mai mult spre munca in
echipa evaluarea traditionala a performantelor - care are in vedere compararea angajatilor intre ei -
poate fi neproductiva deoarece un astfel de sistem de evaluare incurajeaza sau stimuleaza in primul
rand competitia intre angajati si mai putin activitatea in echipa
Activitatea de evaluare a performantelor urmareste sa raspunda la patru intrebari distincte
formulate in tabelul urmator
Intrebare Etapa corespunzatoare din cadrul procesului
de evaluare a performantelor
1 Ce trebuie evaluat (care sunt
rezultatele si comportamentele angajatului
ce trebuie observate si apreciate)
Realizarea descrierii posturilor Stabilirea
standardelor de performanta pentru fiecare
post
2 Cine trebuie sa realizeze
evaluarea
Desemnarea persoanei care va efectua
evaluarile
3 Ce modalitati de evaluare se
folosesc
Alegerea metodei de evaluare a
performantei
4 Cum este comunicat rezultatul
evaluarii
Sustinerea interviului de evaluare
Evaluarea incepe de obicei cu stabilirea pe baza descrierii posturilor a standardelor de
performanta pentru fiecare angajat si post
Stabiliti fiecare standard astfel incat sa masoare un aspect al activitatii din cadrul postului
respectiv si sa vizeze fie obtinerea unui rezultat concret (volum de produse calitatea acestora) fie un
anumit comportament al angajatului pe acel post (de pilda relatiile cu colegii prezenta la lucru
disciplina)
Evaluarea trebuie sa aiba in vedere acele atribute (ale postului si ale angajatului) care
determina indeplinirea obiectivelor postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Categorii de atribute ce pot fi urmarite
- cunostinte calificari programe de instruire efectuate in perioada evaluata experienta
acumulata- abilitati privind delegarea planificarea supervizarea asumarea responsabilitatilor
organizarea timpului conducerea luarea deciziilor rezolvarea problemelor
- calitati personale infătisare personalitate entuziasm sanatate abilitati fizice creativitate
- calitati interpersonale comunicare verbala si in scris relatiile cu clientii cu supervizorii si
colegii
In managementul resurselor umane reusita evaluarii depinde mai ales de modul in care au
fost formulate standardele de performanta Daca acestea nu sunt clar precizate si masurabile
aprecierea superiorului nu poate fi decat o simpla estimare subiectiva a realizarilor unui angajat
Cacircnd se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei
şi modului icircn care reglementările icircn vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor a
metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane icircn acest proces
Alegerea evaluatorului Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor
efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică icircn proiectarea unui program de evaluare Este icircn
general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară iar icircn
multe cazuri eficientă Totuşi se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate icircn procesul de
evaluare
Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi Acest tip de evaluare este cel mai des icircntacirclnit Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a
recompensa personalul icircn raport cu performanţele obţinute Icircn plus conducătorul direct este icircn
măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc
obiectivelor grupului şi organizaţiei
Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce icirci
caracterizează găsind singuri metodele de icircmbunătăţire Metoda permite autoeducarea angajaţilor
care doresc să-şi icircmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare
Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi Folosirea acestui tip de
evaluare icirci poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii
Această metodă pune icircn evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică
managerii incompetenţi Un dezavantaj major al acestei proceduri icircl constituie reacţia negativă pe care
o au mulţi manageri atunci cacircnd sunt evaluaţi de către subordonaţi Apoi frica de represalii face ca
salariaţii să nu-şi evalueze şeful icircn mod obiectiv Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nu dori
să-şi evalueze şeful
Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi Avantajele unor astfel de evaluări
constau icircn obiectivitatea aprecierilor Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie
corecte iar soluţiile propuse sunt consistente Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din
exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei De asemenea procesul de
evaluare necesită timp şi este costisitor
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor icircn muncă indiferent de
domeniul de activitate a dus icircn cele din urmă la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de
apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor Icircn acest sensdiversitatea metodelor tehnicilor procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ
mare iar dinamica dezvoltării acestora a icircnregistrat o evoluţie ascendentă
Icircn realitate metodele şi tehnicile de apreciere de notare sau de evaluare a performanţelor
sunt mult mai diversificate iar calitatea evaluărilor ca urmare a utilizării acestora tot mai ridicată
Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt următoarele
- grila de evaluare
- metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă clasificarea pe baza curbei
de distribuţie normală)
- metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS)
- metoda managementului prin obiective (MBO)
- metoda evaluării personalului pe baza performanţelor
Teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase icircncercări
de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor ca de exemplu
bull scalele de evaluare
scale de evaluare grafice
scale de evaluare cu paşi multipli scala standardizată
scala pe puncte
scale de evaluare axate pe comportament
scale de observare a comportamentului
bull metodele comparative de evaluare a performanţei
compararea simplă sau ierarhizarea
compararea pe perechi
compararea prin distribuţie forţată
bull tehnica incidentelor critice
bull metoda listelor de verificare sau de control
bull eseurile scrise
bull analiza unui anumit domeniu
bull testele de aptitudini de personalitate sau de performanţă
bull managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
Scalele de evaluare Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi
şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora
Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina principală a evaluatorului sau a managerului
este de a estima gradul icircn care un individ icircn general sau un angajat icircn special posedă sau nu o
anumită calitate sau dimensiune profesională
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea angajaţilor separat icircn raport cu
fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori sau caracteristici
specifice unei anumite profesii sau unui anumit post ca de exemplu cantitatea muncii calitateamuncii pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe iniţiativa comportamentul icircn muncă
disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi icircntacircrzieri) etc
Prin urmare elaborarea scalelor de evaluare implică icircn primul racircnd stabilirea caracteristicilor
dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi deoarece adesea ceea ce
reprezintă o variabilă de performanţă icircntr-o profesie pentru altă profesie nu are o importanţă
deosebită
Cu toate că icircn ceea ce priveşte tehnica de proiectare scalele de evaluare cunosc o mare
varietate literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante
ca de exemplu
bull scale de evaluare grafice
bull scale de evaluare cu paşi multipli
bull scala standardizată
bull scala pe puncte
bull scale de evaluare axate pe comportament
bull scale de observare a comportamentului
Indiferent de forma pe care o iau scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performanţă care reprezintă de fapt nivelul dorit alperformanţelor
Scalele de evaluare grafice Metoda este foarte răspacircndită şi are cea mai largă aplicabilitate
datorită simplităţii ei precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de
conceput şi de folosit necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea
performanţelor diferiţilor angajaţi
Aceste scale constau icircn atribuirea de etichete calităţilor evaluate scurte definiţii acestor
etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre Icircn mod
normal numărul de diviziuni ale unei scale diferă icircn limite destul de mari dar icircntotdeauna ldquomediardquo
ocupă locul central Astfel pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni care să
nuanţeze mai bine icircnsuşirea evaluată se pare icircnsă că deşi numărul optim de diviziuni ale unei scale
este de cinci unii cercetători consideră că numărul maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie să
depăşească nouă
O serie de factori influenţează aprecierea de performanţe ale angajaţilor Aceştia se referă la
calitatea muncii volumul de muncă icircncrederea icircn persoana respectivă spiritul de iniţiativă
competenţă scrupulozitate
Icircnsă unele instituţii folosesc icircn evaluare formulare simple cuprinzacircnd factorii menţionaţi urmaţi
de o scală de evaluare icircn formă grafică Acestea conţin puncte care exprimă repartizarea scorurilor
(de la cinci pentru foarte bun la 1 pentru slab sau nesatisfăcător) Scorul total pentru fiecare angajat
se calculează prin icircnsumarea punctelor acordate
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Scala de evaluare prin calificative
1 2 3 4 5
slab satisfăcător mediu bine excelent
Scală de evaluare fără calificative (privind integritatea)
Face greşeli
repetate
Neatent face
deseori greşeli
Corect de
obicei
Nu are nevoie de prea
multă supervizareLucrează cu acurateţe
şi este riguros icircn cea
mai mare parte a
timpului
Nu necesită decacirct osupervizare minimă
Aproape icircntotdeauna
este riguros şi exact
Scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei icircn raport cu dimensiunea
calităţii
Potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode pe un segment de dreaptă sunt
fixate o serie de repere calificative sau puncte de obicei de la 1 la 5 care desemnează niveluri de
performanţă de la polul nedorit la cel dorit de la nivelul icircnalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte
bun la satisfăcător evaluatorul avacircnd astfel posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau
pe tipul de scală respectiv poziţia unde consideră că se icircncadrează mai bine persoana sau
caracteristica evaluată
Din acest punct de vedere pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluăriidimensiunii iar reperele sunt ambigue şi neinformative Scalele D şi E oferă icircnsă mai multe definiţii ale
dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei Cunoscacircndu-se faptul că există mai multe tipuri de
scale de evaluare grafică şi diferite modalităţi icircn care se poate marca nivelul unei caracteristici sau
gradul de performanţă obţinut subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă folosirea
calificativelor verbale sau descriptive (scala a) deoarece notările numerice (scala b) adesea
deranjează acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ
Icircn general numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă icircn limite destul de mari dar
icircntotdeauna ldquomediardquo ocupă o poziţie centrală De asemenea pentru o discriminare mai exactă a
calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai binecaracteristica evaluată sau nivelul de performanţă atins iar pentru mărirea valorii discriminative a
scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c )
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje este relativ uşor de elaborat şi de
folosit poate include evaluarea mai multor caracteristici scorurile angajaţilor pot fi comparate este o
metodă acceptată de cei evaluaţi dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodelecomplexe Totuşi metoda are şi dezavantaje fiind de multe ori criticată pentru că nu previne
comiterea erorilor de evaluare nu sunt suficient de precis definite gradele de performanţă ale fiecărei
caracteristici efectul de halo (tendinţa de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toţi
factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
4 Abordarea conflictelor icircn cadrul echipei prezentarea surselor de
conflict efectele existenţei conflictelor modalităţi şi strategii de abordare ale
conflictelor
Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă evocacircnd cuvinte ca opoziţie macircnie
agresivitate Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil icircntre părţile implicate
perceput chiar de acestea Această definiţie ilustreaza o gamă largă de conflicte experimentate de
oameni icircn organizaţii ndash incompatibilitatea scopurilor diferenţe icircn interpretarea faptelor dezacorduri
privind aşteptările comportamentale şa
Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate De fapt sunt trei puncte de vedereasupra conflictului unul pozitiv unul negativ şi unul echilibrat
Punctul de vedere pozitiv Conflictul poate avea efecte pozitive icircn organizaţie Iniţierea şi
rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei Rezolvarea conflictului
reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă icircn cadrul companiei De asemenea un
punct de vedere pozitiv asupra conflictului icirci icircncurajează pe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se
implice icircn dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile Introducerea intenţionată a conflictului icircn
procesul de luare a deciziilor poate fi benefică De exemplu se icircntacircmplă ca membrii grupului să
gacircndească la fel atunci cacircnd trebuie să ia decizii icircn grup Acest pericol poate fi redus la introducerea
conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente
Punctul de vedere negativ Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna
eforturilor de atingere a scopurilor Icircn loc să direcţioneze resursele organizaţionale icircn primul racircnd către
atingerea scopurilor dorite conflictul poate epuiza resursele icircn special timpul şi banii Conflictul poate
de asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor Ideile gacircndurile părerile conflictuale pot conduce
la resentimente tensiune anxietate Pe de altă parte conflictele şi competiţia puternică afectează
negativ rezultatele atunci cacircnd cooperarea icircntre angajaţi este necesară
Punctul de vedere echilibrat Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul Ei recunosc că un conflict poate fi icircn unele cazuri extrem de necesar icircn altele distructivOamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict Punctul de
vedere echilibrat promovează ideea că un conflict icircntr-un anume fel nu numai că este o forţă pozitivă
icircntr-un grup dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient Această abordare icircncurajează
şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict ndash icircndeajuns pentru a menţine grupal viabil critic
cu sine icircnsuşi şi creativ
Sursele de conflict
1) Comunicarea defectuoasă ndash oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete folosirea
de mijloace sau canale de comunicare inadecvate folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fieel ca formă ori conţinut) sunt exemple de potenţiale cauze de conflict Dacă cei antrenaţi icircntr-un
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii ei pot icircncepe prin a schimba icircn
mod deschis şi corect informaţii relevante
2) Sistemele de valori ndash dezacordurile pot viza aspecte etice limitele şi modalităţile icircn caretrebuie exercitată puterea etc Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi
să accepte diferenţele adoptacircnd soluţii de acţiune icircn care să se evite ldquopunctele nevralgicerdquo
3) Existenţa unor scopuri diferite ndash nu icircntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord
asupra a ceea ce trebuie făcut Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi alteori scopurile
pot fi total diferite Devine periculos atunci cacircnd indivizi sau grupuri au o ldquoagendă ascunsărdquo scopuri
nedeclarate de multe ori diferite de cele ale organizaţiei pe care le urmăresc icircn detrimentul acesteia
4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale ndash unii manageri alimentează
conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi icircntări poziţia (dezbină şi conduce) Managerii autoritari
care icircşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care icircl conduc este fragmentat va deveni mai
uşor de condus Incoerenţa sistemului managerial inconsecvenţa măsurilor luate necunoaşterea şi
nerespectarea ierarhiei neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi
necontrolată) inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate
posibile cauze de conflict
5) Resurse limitate ndash limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict timpul banii
resursele materiale cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja) Problema nu este ca
resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi
icircndeplinirea sarcinilor Limitarea resurselor face altceva decacirct să stimuleze concurenţa neloialăsuperficialitatea suspiciunea etc De cele mai multe ori problema nu este lipsa de resurse ci
planificarea defectuoasă fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase fie că nu au fost prevăzute
anumite situaţii
6) Dependenţă departamentală reciprocă ndash atunci cacircnd două sau mai multe departamente
colective compartimente sau proiecte depind unele de altele conflictul structural este de neevitat
Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile
celorlalte de corectitudinea schimbului de informaţii de corecta evaluarea a performanţelor şi
eforturile fiecăruia de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii
acestora Acest gen de situaţii este cu atacirct mai dificil cu cacirct departamente diferite au şi scopuri
obiective şi metode de lucru diferite
7) Diferenţe intergrup de statut social ndash faptul că membrii unui grup au un statut
profesional considerat icircn exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional)
din alt grup constituie o importantă cauză de conflict
Efectele conflictelor inter-grupuri
Asupra grupurilor competitive
bull creşte coeziunea şi loialitatea Diferendele interne tind să se estompeze
bull climatul grupului tinde să piardă din informalism grupul devenind din ce icircn ce mai
organizat mai orientat către atingerea obiectivelor
bull grupul este dispus să tolereze o conducere mai autoritară
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull creşte intoleranţa faţă de membrii care nu răspund nevoilor grupului sau care nu trec
satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi
Asupra relaţiilor dintre grupurile aflate icircn conflict
bull fiecare grup percepe celălalt grup ca fiind inamic
bull membrii grupului au distorsiuni de percepţie sesizează numai părţile bune din propriul
grup şi numai pe cele negative ale celuilalt grup Slăbiciunile grupului propriu şi forţa grupului opus
sunt ignorate
bull scade interacţiunea şi comunicarea icircntre grupuri proporţional cu creşterea ostilităţii
Cu cacirct comunicarea este mai redusă cu atacirct probabilitatea corectării percepţiilor distorsionate scade
Cu cacirct grupul advers pare mai puţin demn de respect cu atacirct atitudinea ostilă este mai uşor de
menţinut şi şansele de reconciliere mai reduse
Asupra grupului icircnvingător
bull icircşi menţine (sau chiar icircntăreşte) coeziunea
bull devine mai neorganizat
bull icirci creşte disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri
bull tinde să se supraevalueze şi acest lucru icircl poate face vulnerabil
bull din cauza automulţumirii are tendinţa de a se ldquoaruncardquo icircn icircntreprinderi riscante
Asupra grupului icircnvins
bull va găsi ldquoevadărirdquo scuze explicaţii motive externe (ghinionul juriu părtinitor ldquojocul
murdarrdquo al oponentului etc) care să-l absolve de responsabilitatea icircnfracircngerii
bull se va dezorganiza Conflictele latente se vor acutiza şi vor fi căutaţi ldquoţapi ispăşitorirdquo icircn
interiorul grupului
bull icircn principiu capul conducătorului este primul care se clatină
bull tinde să icircncerce să redeschidă lupta pierdută
bull devine necooperant icircnchis faţă de alte grupuri
Strategii icircn managementul conflictelor
Cunoscacircnd esenţa şi cauzele conflictelor managerii le pot evita sau atunci cacircnd estenecesar pot să orienteze desfăşurarea conflictelor icircn cadrul unor limite controlabile
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor trei acţiuni preliminare ar putea să
ducă la creşterea şanselor de reuşită
bull definirea precisă a subiectului disputei
bull icircngustarea terenului de dispută
bull lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare
Icircn anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate aceasta constă
icircn realizarea unor icircnţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de
aspectele mai largi şi mai importante ale disputei ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat Se
trece astfel de la o situaţie de conflict total icircn care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
icircnfracircngerea la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare de pe urma căreia pot
beneficia ambele părţi
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă icircn vedere următoriifactori
ndash seriozitatea conflictului
ndash chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu)
ndash rezultatul considerat adecvat
ndash puterea de care beneficiază managerul
ndash preferinţele personale
ndash atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă icircn abordarea conflictului
Modalităţi de soluţionare a conflictelor
Evitarea Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menţine departe de conflicte a ignora neicircnţelegerile sau a rămacircne natural
Atunci cacircnd conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor stilul de evitare va duce la rezultate
negative pentru firmă Icircn anumite circumstanţe icircnsă acest stil poate fi dezirabil atunci cacircnd (1)
problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia
cheltuită pentru apariţia unui conflict (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă
pentru a te preocupa de conflict icircn perioada respectivă (3) puterea individului este prea mică icircncomparaţie cu a celuilalt aşa icircncacirct există şanse mici de a realiza o schimbare (4) alţi indivizi pot mai
degrabă să rezolve conflictul
Forţarea Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare
cacircştig-pierdere a conflictului interpersonal Aceia care folosesc acest stil icircncearcă să-şi atingă propriile
scopuri fără să se gacircndească la alţii Deseori forţarea presupune putere coercitivă Putem nota că
atitudinea bdquoeu icircmpotriva tardquo nu te duce prea departe icircn afaceri icircn special cacircnd părţile au nevoie de o
relaţie pe termen lung Cu toate acestea există situaţii icircn care forţarea poate fi necesară atunci cacircnd
(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru
a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se
proteja pe sine icircnsăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa
Acomodarea Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare dar neasertiv
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism o strategie pe termen lung icircn direcţia icircncurajării
cooperării cu ceilalţi a acceptării dorinţelor celorlalţi Icircn general acomodarea este privită bine de
ceilalţi dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere Acomodarea poate
fi eficientă pe termen scurt atunci cacircnd (1) indivizii sunt icircntr-o potenţială situaţie explozivă de conflict
emoţional care trebuie evitată cu calm (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante
mai ales pe temen scurt (3) conflictele sunt cauzate icircn primul racircnd de personalitatea indiviziilor şi nu
pot fi rezolvate aşa de uşor
Colaborarea Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare Ea
reflectă o abordare cacircştig-cacircştig a conflictelor interpersonale Apare atunci cacircnd părţile implicate icircn
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru
toţi Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici (1) consideră conflictul
normal folositor şi chiar ducacircnd la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător (2)au icircncredere icircn ceilalţi (3) consideră că un conflict rezolvat icircn favoarea tuturor duce la acceptarea
unanimă a soluţiei Colaborarea este utilă icircn special icircn situaţiile cacircnd (1) se impune un grad mare de
interdependenţă de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi (2) indivizii au puteri egale astfel icircncacirct se simt liberi să interacţioneze icircntre ei (3)
şansele de succese sunt reciproce icircn special pe termen lung pentru rezolvarea disputei printr-un
proces cacircştig-cacircştig (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei
necesare icircn rezolvarea disputei prin colaborare
Compromisul Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar icircntre
cooperare şi asertivitate Se bazează pe bdquoa oferi şi a primirdquo şi presupune o serie de concesii
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului Aici nu
există un icircnvingător sau un perdant clar Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza
obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor Prin
urmare caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să
renunţe la ceva Comparat cu colaborarea compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată
ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată parţială pentru fiecare icircn parte Stilul este utilizat atunci
cacircnd (1) icircnţelegerea duce la icircmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar icircmpiedică icircnrăutăţirea care
ar putea apărea din cauza neicircnţelegerilor (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul cacircştig-cacircştig (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre
părţi
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele icircntr-un anumit fel De aceea
confruntacircndu-se cu o situaţie conflictuală unii oameni vor să cacircştige totul cu orice preţ unii vor să
găsească o soluţie optimă unii vor să se retragă alţii vor să fie icircndatoritori iar alţii vor să bdquoicircmpartă
diferenţelerdquo Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict icircntre părţi Icircnsă comportamentul părţilor aflate icircn conflict poate fi diferit de intenţiile lor din
cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile acţiunile şi reacţiile lor Comportamentul conflictual este un
proces dinamic de interacţiune
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni
după ce conflictul s-a declanşat Astfel
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt
bull arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotăracircre este definitivă Icircn cazul
conflictelor de muncă comisia de arbitraj se compune din trei membri lista persoanelor care pot fi
desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale dintre
specialiştii icircn domeniul economic tehnic juridic etc cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de
Comerţ şi Industrie
bull persuasiune
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull icircncercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa
bull constracircngerea
bull cumpărarea Strategii pe termen lung
bull separarea
bull medierea
bull apelul
bull confruntarea
O altă icircmpărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de
strategii
Negocierea - proces de comunicare icircn scopul ajungerii la o icircnţelegere icircntre cele două părţi icircn
conflict prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere
Medierea - promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi
interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi ea presupune existenţa unei a treia părţi care
intermediază comunicarea
Arbitrajul - presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu
autoritate de decizie
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prinbull fixarea de obiective comune ndash icircn condiţiile icircn care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite managerul trebuie să icircncerce să propună obiective
acceptate icircn egală măsură de grupurile aflate icircn conflict ndash restructurare
bull icircmbunătăţirea proceselor de comunicare ndash barierele de comunicare existente icircntre
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau icircntre aceştia din urmă trebuie reduse comunicarea
dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre
departamente
bull negocierea integrativă ndash esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale oamenii trebuie icircncurajaţi să găsească o
soluţie creativă icircn locul compromisului
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate icircn cadrul organizaţiei
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor icircntr-o comunicare atacirct pe orizontală cacirct şi pe
verticală care presupune mai multe niveluri
bull participarea la locul de muncă
bull participarea icircn relaţiile umane propriu-zisebull cointeresarea lor financiară
Icircn vederea prevenirii unui conflict distructiv managerul trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie
bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă
bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante
bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive
bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii
bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor
bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn
urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora
bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare
bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate putacircnd duce la un comportament creator
bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre
posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
- Echipe de proiectare şi dezvoltare de exemplu echipe de cercetare echipe de
confecţionare a unor noi produse echipe de softuri
- Echipe de intervenţie şi negociere de exemplu unităţi militare echipe operatorii şiechipe sindicale de negociere
Icircn accepţia utilizată icircn acest modul termenul ldquoechipărdquo se referă la un grup de lucru unitar
relativ permanent alcătuit din egali şi supervizorul lor imediat
Un grup de lucru nu este automat o echipă Grupul icircşi cacircştigă dreptul de a se numi echipă
numai dacă membrii acestuia şi supervizorul se tratează unii pe alţii cu respect şi dacă funcţionează
foarte productiv
Care este diferenţa dintre echipă şi grup
Reilly şi Jones (1974) au definit cele patru elemente care deosebesc echipa de grup
OBIECTIVE COMUNE
Membrii echipei trebuie să aibă obiective comune sau un motiv de lucru icircmpreună Icircn cazul icircn
care membrii grupului lucrează icircn cea mai mare parte separat cu familiile supervizorul trebuie să
identifice nişte proiecte icircn care aceştia să fie implicaţi icircmpreună altfel grupul neputacircnd deveni echipă
Interdependenţă
Membrii grupului trebuie să depindă unii de alţii ndash ei trebuie să perceapă că au nevoie unii de
experienţa abilităţile şi angajarea celorlalţi pentru a atinge nişte obiective comune O echipă nu se
poate construi icircn lipsa icircncrederii care nu se poate dobacircndi decacirct prin realizarea icircmpreună a sarcinilor
Atunci ldquoEu ştiu că mă pot baza pe tine şi tu ştii că te poţi baza pe minerdquo
Angajare
Membrii grupului trebuie să fie devotaţi ideii că icircmpreună se iau decizii mult mai eficiente
decacirct izolat ei trebuie să fie convinşi că ldquoDouă capete gacircndesc mai bine decacirct unul trei mai bine
decacirct două etcrdquo
Responsabilitate
Pentru obţinerea unor rezultate semnificative pentru toţi membrii grupului aceştia trebuie să
fie responsabili unii faţă de alţii Grupul icircnsuşi trebuie să fie responsabil ca unitate funcţională icircn cadrul
unui context organizaţional mai larg
Transformarea unui grup icircn echipă icircnseamnă mai mult decacirct să te asiguri că există cele patru
elemente - obiective comune interdependenţă angajare şi responsabilitate Cacircnd creăm o echipă
scopul nostru este să ajutăm un grup să se transforme icircntr-o unitate caracterizată de coeziune ai
cărei membri nu numai că icircmpărtăşesc aceleaşi standarde icircnalte de realizare a sarcinilor de grup darau şi icircncredere unii icircn alţii se sprijină reciproc şi icircşi respectă unii altora trăsăturile individuale care icirci
caracterizează ca persoane
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Cum să construieşti o echipă de succes Răspunsul pare să se sprijine icircn mare măsură pe
cercetările lui Meredith Belbin de la Centrul de Cercetare şi Training Industrial ndash Cambridge Pentruprima dată s-a afirmat că managerii care doresc să-şi construiască echipe formate numai din oameni
extrem de inteligenţi pot greşi Contrar aşteptărilor cea mai dezastruoasă echipă este cea alcătuită
exclusiv din oameni foarte inteligenţi Belbin şi echipa sa de cercetare a identificat opt roluri pe care le
pot juca membrii unei echipe
conducătorul (chairman) Este individul stabil dominant extrovertit care este văzut ca un
lider al echipei din care face parte chiar şi atunci cacircnd nu este conducătorul acesteia El veghează
asupra echipei şi coordonează eforturile acesteia icircn vederea atingerii obiectivelor propuse Se distinge
prin preocuparea pe care o are pentru obiective Are o inteligenţă medie şi se remarcă icircn primul racircnd
prin caracter Este disciplinat şi impune autodisciplină Este dominant dar icircntr-un mod relaxat şi
pozitiv (nu este dominator) Icircn mod normal are icircncredere icircn oameni şi devine prudent doar atunci
cacircnd apar motive reale Observă atent şi evaluează comportamentele indivizilor icircn echipă le identifică
rapid punctele forte şi punctele slabe şi icirci canalizează pe oameni către activităţile icircn care se descurcă
cel mai bine Este conştient de faptul că resursele umane ale echipei trebuie folosite cacirct mai eficient
posibil Asta icircnseamnă că el este unul dintre cei care stabilesc rolurile şi sarcinile fiecăruia icircn echipă
şi de asemenea el este primul care observă golurile apărute şi le elimină Comunică uşor icircn ambele
sensuri şi este uşor de abordat Conducătorul este cel care clarifică obiectivele şi stabileşte agenda
selectează problemele pe care le va rezolva echipa stabileşte priorităţile dar icircn nici un caz nu dominădiscuţia El ascultă reţine ideile şi sugestiile exprimate şi dacă trebuie să ia o decizie se asigură mai
icircntacirci că toată lumea şi-a exprimat părerea
adjunctul (shaper) Cel care icircndeplineşte acest rol icircn echipă este nerăbdător dominant
extrovertit Cei care au observat atent echipele icircn acţiune sugerează că acestea trebuie să aibă un
lider ldquosocialrdquo care să fie conducătorul echipei şi separat un lider de ldquosarcinirdquo care se ocupă de
proiecte bine definite Icircn cazul nostru adjunctul este liderul ldquode sarcinirdquo iar conducătorul este liderul
ldquosocialrdquo Icircn cazul icircn care nu există conducător sau acesta nu este lider adjunctul este liderul echipei
Adjunctul este plin de energie este impulsiv emotiv prompt la provocări (pe care le adoră) Deseori
generează discuţii contradictorii dar nu ţine supărarea Din toată echipa el este cel mai dispus la
paranoia poate ajunge să creadă icircn conspiraţii şi să se simtă victima acestora Icircntotdeauna este
deschis la discuţii icircncearcă să unească ideile şi obiectivele icircntr-un singur proiect posibil de realizat
pe care se străduieşte apoi să-l rezolve aducacircndu-şi deseori un aport mai mare decacirct conducătorul
Nonconformistul (plant) Cel care icircndeplineşte acest rol icircn echipă este dominant deştept
introvertit El este sursa de idei originale face sugestii şi propuneri Este numit ldquoomul ideerdquo Este
evident că şi ceilalţi au idei Ceea ce diferenţiază ideile lui faţă de cele ale celorlalţi membri ai echipei
este originalitatea şi stilul radical cu care abordează problemele şi obstacolele Este membrul echipei
cu cea mai mare putere de imaginaţie şi cel mai inteligent El icircncepe primul să caute soluţii noi la
problemele cu care se confruntă echipa şi intuieşte corect linia de acţiune care trebuie abordată de
către echipă Se preocupă mai mult de probleme majore decacirct de detalii Este de icircncredere şi
neinhibat icircntr-un mod care nu caracterizează introvertiţii Critică ideile celorlalţi membri
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
ai echipei ofensacircndu-i adesea Icircn acest mod doreşte să pregătească terenul pentru ideile sale Nu
acceptă critici aduse ideilor sale şi devine ofensiv dacă acestea sunt respinse Se supăra şi refuză să
contribuie la binele echipei Pentru a se obţine de la nonconformist ceea ce este mai bun este nevoiesă fie tratat cu grijă şi să fie flatat mai ales de către conducătorul echipei Icircn cele mai multe cazuri
această grijă se justifică pentru că nonconformistul dă echipei scacircnteia vitală Există icircnsă icircn anumite
situaţii şi dezavantaje legate de faptul că adesea nonconformistul va dedica timp şi energie creatoare
ideilor care icircl entuziasmează chiar dacă acestea nu răspund nevoilor sau obiectivelor echipei
Evaluatorul (monitor) Acest membru al echipei este foarte inteligent şi introvertit Icircntr-o
echipă echilibrată noncoformistul şi evaluatorul sunt cei care trebuie să fie foarte inteligenţi Spre
deosebire de nonconformist evaluatorul este mult mai realist Temperamentul său icircl desemnează ca
fiind serios şi nu foarte entuziast Contribuţia sa constă icircn analiza măsurată şi la rece el nu va
propune niciodată icircnceperea unui proiect pe care icircl consideră greşit Deşi prin natura sa este mai mult
critic decacirct creator el nu critică de dragul de a critica Va face acest lucru doar dacă va constata o
fisură icircn planul de acţiune Totdeauna are nevoie de timp pentru a cumpăni bine şi a lua decizii Destul
de curios el este cel mai puţin motivat membru al echipei entuziasmul şi euforia nefăcacircnd parte din
construcţia sa Acest aspect oferă un avantaj compensator obiectivitatea Evaluatorul are o mare
capacitate de a asimila interpreta şi analiza un mare volum de informaţii Nu este ambiţios dar este icircn
competiţie mai ales cu cei care au aptitudini superioare lui adică adjunctul sau conducătorul Este
important pentru evaluator să fie deschis să accepte noul Cu toate că este puternic şi te poţi bizui pe
el icirci lipsesc jovialitatea căldura spontaneitatea El are icircnsă o calitate care icircl face indispensabil icircnechipă modul icircn care judecă lucrurile
Muncitorul (company worker) Acest membru al echipei este icircnainte de toate stabil şi
supus El este organizatorul practic care transformă deciziile şi strategiile icircn sarcini bine definite pe
care oamenii să le poată duce la icircndeplinire Este preocupat de ceea ce este fezabil iar contribuţia sa
majoră este traducerea icircn practică a proiectelor stabilite La fel ca şi conducătorul el are un caracter
puternic şi este disciplinat Se remarcă prin faptul că este sincer integru demn de icircncredere şi nu se
descurajează uşor Doar o schimbare bruscă de plan ar putea să-l deranjeze pentru că este vulnerabil
la situaţiile instabile care se schimbă repede Şi pentru că are nevoie de structuri stabile icircntotdeauna
va icircncerca să le construiască Dacă i se transmite o decizie el va elabora un program de punere icircn
aplicare Dacă va avea la dispoziţie un grup de oameni şi un obiectiv el va elabora o organigramă
viabilă Muncitorul lucrează eficient sistematic metodic dar există uneori riscul să devină inflexibil
Investigatorul (resource investigator) Acest membru al echipei este stabil dominant
extrovertit Icircn mod sigur el este cel mai plăcut membru al echipei Este relaxat sociabil ldquode treabărdquo
foarte interesat de ce se icircntacircmplă icircn jurul său Răspunsurile sale au o tentă pozitivă şi sunt pline de
entuziasm cu toate că uneori investigatorul are tendinţa de a renunţa la un lucru la fel de repede cum
l-a icircnceput El este acel membru al echipei care merge ldquoicircn afarărdquo şi aduce informaţii şi idei pe care le
rdquopovesteşterdquo grupului Icircşi face prieteni uşor şi are multe relaţii icircn afara echipei Rareori icircl găseşti la
birou iar dacă este acolo atunci mai mult ca sigur vorbeşte la telefon Abilitatea sa de a stimula ideile
şi de a icircncuraja inovaţia icirci face pe majoritatea oamenilor să-l confunde cu un om care are idei icircn fapt
el nu are acea originalitate radicală pe care o are nonconformistul dar observă rapid relevanţa noilor
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
idei Dacă ar avea o slujbă individuală şi nu ar fi icircnconjurat de colegi s-ar plictisi imediat s-ar
demoraliza şi ar deveni ineficient Icircn cadrul echipei se simte bine şi obţine rezultatele dorite Poate
icircnregistra eşecuri atunci cacircnd este atras de idei noi care icirci deplasează interesul de la sarcinile curente Coechipierul (team worker) El este hotăracirct extrovertit fără tendinţă de dominare Este cel
mai sensibil membru al echipei cel care conştientizează nevoile şi grijile celorlalţi Coechipierul este
cel care ştie cele mai multe lucruri despre vieţile private ale celorlalţi Este cel mai sociabil cel mai
popular membru al echipei şi are o mare capacitate de comunicare El ţine echipa unită icirci sprijină pe
ceilalţi şi are o mare doză de loialitate Dacă cineva vine cu o idee coechipierul o va sprijini Ca
promotor al unităţii şi armoniei el este cel care contrabalansează neicircnţelegerile şi discordia provocate
de nonconformist şi adjunct şi ocazional de către evaluator Detestă confruntările personale şi are
mereu tendinţa de a le evita Rolul său este foarte evident atunci cacircnd echipa este icircn dificultate
Aversiunea faţă de neicircnţelegeri şi certuri icircl face uneori să fie indecis Totdeauna el va fi cel care luptă
icircmpotriva destrămării echipei
Fricosul (Finisher) Dacă l-am caracteriza printr-o singură trăsătură am afirma că acest
personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost Nu se simte bine pacircnă cacircnd nu verifică personal
fiecare detaliu şi pacircnă nu se asigură că totul se desfăşoară corect Este grijuliu şi permanent
preocupat pentru activitatea echipei Se preocupă de ordine de respectarea termenelor limită de
icircndeplinirea programului De obicei icirci canalizează pe membrii echipei către icircndeplinirea sarcinilor ce
le revin icircnsă uneori poate avea efect demoralizator Adesea există riscul ca el să scape din vedere
obiectivele majore şi să se preocupe mai ales de detalii minore
O dată identificate aceste roluri putem să icircnţelegem de ce constituirea unei echipe complete
şi echilibrate este o problemă complicată Absenţa unuia dintre cele opt roluri va face icircn mod evident
echipa mai slabă aşa după cum prezenţa mai multor roluri de acelaşi fel poate conduce echipa la
eşec Spre exemplu o echipă cu prea mulţi nonconformişti va produce multe idei dar acestea nu vor
fi duse la icircndeplinire o echipă alcătuită icircn icircntregime din nonconformişti şi adjuncţi este inteligentă dar
va fi ldquobătutărdquo de o echipă bine alcătuită Icircntrebarea care se pune icircn mod firesc este următoarea ce se
va icircntacircmpla icircn cazul icircn care nu avem cele opt roluri necesare unei echipe Răspunsul pe care putem
să-l oferim este următorul oamenii icircşi asumă şi roluri secundare şi icircn consecinţă vor icircncerca să-şi
dubleze rolurile icircn echipă realizacircnd două funcţii icircn loc de una Dacă privim mai atent cele opt roluri
observăm că ele se icircmpart icircn două mari categorii patru au preocupări şi orientări pentru lumea din
afara echipei (muncitorul evaluatorul coechipierul şi fricosul) icircn timp ce ceilalţi patru sunt preocupaţi
exclusiv de ceea ce se petrece icircn interiorul echipei (conducătorul nonconformistul investigatorul şi
adjunctul) Experimentele efectuate au demonstrat că cei care domină echipa şi tind să-şi impună
părerile sunt contrar aşteptărilor cei care privesc lumea exterioară
Cacircnd formăm echipe trebuie să mergem dincolo de trăsăturile relativ stabile ale indivizilor
cum ar fi personalitatea gacircndindu-ne la motivaţia cunoştinţele şi deprinderilor cerute de lucrul icircn
grup Aceasta include
ndash preferinţele pentru munca icircn echipă
ndash perspectiva individualistă sau colectivă icircn colaborarea cu ceilalţi
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
ndash deprinderi sociale de bază ca receptivitatea comunicarea şi cooperarea
ndash capacitatea de a lucra icircn echipă care presupune colaborare interes pentru grup şi
conştiinţă interpersonalăDeprinderile sociale cuprind
capacitatea de ascultare activă - receptivitatea la ce spun ceilalţi şi abilitatea de a
pune icircntrebări
comunicarea - planificarea modului eficient de comunicare ţinacircnd cont de receptor
mesaj şi mediu
vigilenţa socială - conştientizarea reacţiilor celorlalţi şi icircnţelegerea felului icircn care se
comportă
autocontrolul - sensibilitatea faţă de efectele pe care le are comportamentul nostru
asupra celorlalţi
altruismul - efortul de a-i ajuta pe colegi
căldura şi cooperarea
răbdarea şi toleranţa - acceptarea criticilor şi rezolvarea calmă a frustrărilor
Asemenea deprinderi sunt deosebit de valoroase pentru performanţa echipei şi ar putea
constitui criterii de selecţie a membrilor
Caracteristici ideale ale unei echipe eficiente
Toţi membrii grupului urmăresc standarde icircnalte de calitate
Atmosfera din grup este neformală comfortabilă şi relaxată Cacircnd apar critici acestea
sunt constructive şi nu creează disconfort nu se fac atacuri la persoană
Membrii discută mult şi toată lumea participă Oamenii se ascultă unii pe alţii toate
punctele de vedere sunt ascultate există o atmosferă suportivă
Membrii au mare icircncredere reciprocă şi se bazează unii pe ceilalţi
Membrii inclusiv conducătorul sunt loiali unii altora
Membrii grupului icircnţeleg clar şi acceptă obiectivele generale şi specifice şi sarcinile
echipei
Deciziile se iau prin consens (este clar că există un acord general şi toată lumea edispusă să-l respecte) iar dezacordurile se discută
Cacircnd se trece la acţiune se dau şi se acceptă sarcini clare
Conducătorul nu domină echipa şi nici nu i se supune fără rost
Se oferă liber ajutor reciproc
După cum se vede din scopul icircn care se constituie echipa şi din trăsăturile unui
membru munca icircn echipă impune obligaţii fiecărui membru icircn parte Oricine lucrează cu
echipe trebuie să ţină cont de acest lucru şi să aprecieze efortul pe care trebuie să-l depună
membrii grupului cacircnd se străduie să se transforme icircntr-o echipă eficientă
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Factori care definesc o echipă unită
Au fost analizaţi şi dimensionaţi 12 factori care definesc echipa unită factori ce contribuie la
creşterea coeziunii de echipă şi a performanţei ei profesionale1 Toţi membrii echipei trebuie să aibă un obiectiv comun acceptat şi cacirct mai apropiat de
obiectivele lor personale
2 Fiecare membru al echipei trebuie să aibă un rol clar deţinut icircn cadrul echipei rol care
trebuie să se potrivească cacirct mai bine caracteristicilor personale ale salariatului
3 Toţi membrii echipei trebuie să cunoască priorităţile echipei şi să le accepte chiar şi
atunci cacircnd intră icircn conflict cu priorităţile personale
4 Munca membrilor echipei trebuie să se desfăşoare după standarde şi norme formalizate
(scrise) pentru a-şi putea evaluaautoevalua calitatea muncii depuse şi rezultatele obţinute
5 Procesul decizional trebuie să fie transparent participativ şi formalizat pentru a genera
pro-activitatea iniţiativa şi confortul psihologic al membrilor echipei
6 Sincronizarea icircn muncă trebuie să fie un proces exersat şi conştient
7 Fiecare membru al echipei trebuie să aibă dezvoltat sentimentul de macircndrie privind
apartenenţa sa la echipă
8 Fiecare membru al echipei trebuie să icircşi păstreze sentimentul de unicitate personală să
se simtă acceptat icircn cadrul echipei şi apreciat bdquoaşa cum este elrdquo
9 Membrii echipei trebuie să simtă eficienţa muncii icircn echipă să simtă că se icircnregistrează
un proces real şi că acţiunile lor sunt icircncununate de succes10 Membrii echipei trebuie să aibă icircncredere unii icircn alţii şi mai ales să fie siguri că fiecare
membru al achipei depune tot efortul de care este capabil pentru succesul echipei
11 Membrii echipei trebuie să recunoască şi să gestioneze conştient şi constructiv
conflictele interne pentru a evita scăderea randamentului şi demotivarea
12 Conducerea echipei trebuie să recunoască şi să se adapteze conştient la diversele
situaţii pentru a asigura eficienţa maximă a echipei
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
2 Organizarea echipei Documente organizatorice Organigrama
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare Descrierile de funcţii Fişa
postului Etape icircn formarea unei echipe eficiente
Desfăşurarea activităţii unei unităţi economice sub multiplele ei aspecte (tehnice economice
sociale etc) care de fapt coincide cu exercitarea funcţiunilor sale presupune conceperea şi
realizarea unei structuri organizaţionale care să favorizeze atingerea obiectivelor pe care şi le-a fixat
şi implicit a scopurilor urmărite de componenţii săi Este vorba de constituirea unor elemente
structurale ale unităţii economice cu caracter de execuţie (de producţie şi de servire) şi funcţionale
care să contribuie după caz la obţinerea producţiei servirea acesteia şi la exercitarea funcţiilor
managementului
Din manifestarea funcţiei de organizare icircn toată complexitatea activităţilor circumscrise
rezultă icircntregul sistem de organizare al unităţii economice care are rolul de a asigura desfăşurarea icircn
condiţii normale a activităţilor specifice funcţiunilor acesteia şi ale funcţiilor managementului
Organizarea structurală constă icircn gruparea funcţiunilor acţiunilor atribuţiilor şi sarcinilor icircn
funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora icircn subdiviziuni organizatorice icircn scopul realizării lor
pe grupuri de persoane icircn vederea asigurării unor condiţii cacirct mai bune pentru icircndeplinirea
obiectivelor unităţii economice Rezultatul organizării structurale icircl reprezintă structura organizatorică
Structura organizatorică se defineşte ca ansamblul posturilor al subdiviziunilororganizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite şi reglementate icircncacirct să asigure premisele
organizatorice necesare obţinerii performanţelor prestabilite
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi poate fi descris prin
ansamblul obiectivelor sarcinilor competenţelor şi responsabilităţile asociate care icircn mod
permanent revin spre exercitare la locul de muncă al unui component al unităţii economice
Icircn raport de structura şi importanţa lor obiectivele postului sunt structurate icircntr-un sistem
piramidal astfel icircncacirct prin asamblarea lor formează obiectivul sau obiectivele generale ale unităţii
economice Icircn acest sistem piramidal obiectivele fiecărui post apar ca obiective individuale şi
constituie criterii de evaluare a muncii prestată de ocupantul său
Obiectivele postului se realizează prin sarcini şi atribuţii Atribuţia este ansamblul de sarcini
identice necesare pentru realizarea unei părţi dintr-o activitate iar sarcina este cea mai mică unitate
de muncă individuală care reprezintă o acţiune clar formulată ce se desfăşoară după o procedură
stabilită
Funcţia cuprinde totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale asemănătoare din
punct de vedere al sferei de cuprindere al autorităţii şi al responsabilităţii După natura competenţelor
responsabilităţilor şi sarcinilor funcţiile pot fi de conducere (managerială) şi de execuţie
Funcţia de conducere (managerială) se caracterizează prin implicarea titularilor de post icircnluarea deciziilor cu privire la activitatea altor componenţi ai unităţii economice are o sferă mai largă de
competenţe şi responsabilităţi icircn exercitarea funcţiilor managementului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Funcţia de execuţie se caracterizează prin competenţe şi responsabilităţi limitate nu exercită
funcţii ale managementului are ca principală sarcină să transpună icircn practică deciziile adoptate de
ocupanţii posturilor cu funcţii de management
Organigrama
Structura funcţională poate fi reprezentată grafic prin organigramă care evidenţiază modul de
grupare a organismelor posturilor de conducere compartimentelor şi relaţiilor organizatorice dintre
acestea distribuite pe niveluri ierarhice
Organigrama reprezintă elementele componente ale structurii distribuite pe nivele şi linii
ierarhice existente redate prin semne distincte Ea poate fi apreciată ca un instrument deosebit de
important pentru informare şi analiză a organizării conducerii cacirct şi icircn activitatea de cercetare şi
proiectare a acesteiaPrin intermediul organigramei se pot evidenţia erori de subordonare a diferitelor posturi sau
compartimente a gradului de icircncărcare a cadrelor de conducere se pot face aprecieri asupra
respectării unor principii generale de elaborare a structurii etc
Structura şi complexitatea organigramei sunt influenţate de o serie de factori
ndash mărimea icircntreprinderii
ndash dispersarea geografică a subunităţilor componente
ndash natura produselor lucrărilor şi serviciilor
ndash tipul de producţie
ndash sistemul informaţional
ndash numărul şi calificarea personalului
ndash obiectivele strategice
Din punct de vedere al sferei de cuprindere organigramele pot fi
organigrame generale (care reprezintă structura pentru toată icircntreprinderea)
organigrame parţiale (care prezintă structura doar pentru unele părţi ale icircntreprinderii)
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi al relaţiilor dintre
ele organigramele pot fi
rectangulare (verticale şi orizontale) circulare
Organigramele ordonate rectangular au scara ierarhică pe verticală iar posturile şi
compartimentele sunt amplasate pe diferite niveluri ierarhice şi poartă denumirea de ldquorectangular
verticalărdquo sau ldquopiramidalărdquo Aceste organigrame sunt cele mai frecvente datorită uşurinţei icircn
construcţie şi expresivităţii lor
Icircn practica elaborării organigramelor se mai utilizează uneori şi organigrame circulare La
acestea scara ierarhică este radiară elementele structurale sunt distribuite pe cercuri concentrice
avacircnd icircn origine conducătorul faţă de care se stabileşte scara ierarhică
Pentru a putea icircndeplini funcţia de instrument de informare de analiză şi cercetare
organigrama trebuie să respecte anumite reguli printre care amintim
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Compartimentele şi posturile de conducere se reprezintă grafic prin dreptunghiuri a căror
mărime şi grosime a liniilor trebuie corelată cu importanţa obiectivelor autorităţii şi responsabilităţii
postului sau compartimentului Aceste dreptunghiuri trebuie să conţină anumite informaţii şi seprecizează caracteristicile acestora
Relaţiile organizatorice apar pe suprafaţa organigramei ca o reţea de vectori fiecare avacircnd
originea icircntr-un post superior iar săgeata icircntr-un post subordonat Dacă icircn organigramă sunt
prefigurate toate tipurile de relaţii organizatorice aceasta devine mai completă dar icircn acelaşi timp
mai greu de urmărit Icircn organigramele de ansamblu se redau relaţiile cele mai caracteristice iar icircn
cele de detaliu sunt precizate totalitatea acestor relaţii Se recomandă ca relaţiile organizatorice de
subordonare ierarhică să fie prezentate prin linii continue cele de subordonare funcţională prin linii
icircntrerupte iar celelalte tipuri prin linii distincte precizate icircn legenda amplasată icircntr-o anumită parte a
planşei
Posturile şi compartimentele ce alcătuiesc un nivel ierarhic sunt distribuite pe acelaşi nivel
indiferent de importanţa lor icircn realizarea obiectivelor generale ale unităţii economice
Elaborarea organigramelor respectacircnd principalele reguli precizate mai sus va asigura o
utilitate sporită a acestora icircn activitatea de analiză a structurii organizatorice din unitatea economică
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare
Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) este documentul sintetic intern elaborat cu
aportul tuturor compartimentelor aprobat de conducere care detaliază concepţia structurii deorganizare a unităţii configuraţia atribuţiile şi competenţele compartimentelor componenţa colectivă
şi numerică a personalului necesar
Elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare se bazează pe tehnica definirii
funcţiilor adică detalierea elementelor care formează conţinutul funcţiei rolul poziţia atribuţiile sau
sarcinile responsabilitatea autoritatea legăturile
Nu există un model standard pentru regulamentul de organizare şi funcţionare dar icircn general
el trebuie să cuprindă următoarele părţi
Partea I cuprinde
- informaţii privind baza legală a constituirii şi funcţionării sistemului respectiv
- o succintă prezentare a obiectului de activitate
- organigrama generală
- organigrame parţiale ale principalelor componente ale organizării structurale (daca este
necesar)
- prezentări detaliate ale principalelor caracteristici organizaţionale (obiective specifice sau
individuale sarcini autoritate şi responsabilităţi ale conducerii colective şi individuale)
Partea a II-a cuprinde descrierea icircn detaliu a compartimentelor şi a funcţiilor icircncorporate
pentru primele prezentacircndu-se obiectivele si atributiile acestora Descrierile organizatorice ale
compartimentelor se efectuează potrivit succesiunii lor icircn organigramă acestea grupacircndu-se pe
module corespunzator subordonării conducerii superioare a sistemului economico-social respectiv
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Fişa postului
Fişa postului reprezintă descrierea sarcinilor generale de munca pe care trebuie să le
icircndeplinească persoana care ocupă un post standardelor de performanţă limitei de autoritate şirelaţiilor dintre compartimente
Pentru structurarea fişei postului ar trebui făcute analize de muncă orientate către fişa postului
nu pentru o birocraţie inutilă ci pentru ca aceasta să-şi atingă scopurile care sunt
ajută la definirea postului pentru noii titulari
serveşte drept punct de pornire pentru icircntocmirea anunţurilor de recrutare
este un instrument de evaluare a performantelor angajatilor
Reguli pentru icircntocmirea fişei de post
- stilul de comunicare clar şi concis
- se folosesc propoziţii scurte se utilizează verbe pentru a exprima actiuni
- descrierea activităţilor completă concretă exactă
- se va evita folosirea specifică pentru genul masculin feminin
- se selectează cele mai importante funcţiuni ale postului
- se precizează standardele de performanţă
- se declară clar nivelul de subordonate dar şi cel de reprezentare icircn relaţia cu
exteriorul departamentuluiorganizaţiei
Elementele fişei postului
1 Compartimentul de muncă
- se va preciza compartimentul biroul sau serviciul icircn care titularul postului icircşi va desfăşura
activitatea
2 Număr persoanepost
- se va preciza numărul de persoane pe post (1)
3 Rolul
- se va preciza rolul titularului postului icircn realizarea obiectivelor icircntreprinderii
4 Formarea profesională
- se va preciza educaţia minimă necesară
- ca nivel (nivelul minim de studii necesare ndash medii superioare)
- ca specialitate (care este calificarea sau specializarea obţinută prin educaţie necesară
pentru ocuparea postului
5 Experienţa profesională
- se va preciza educaţia minimă necesară
- icircn muncă (cicircţi ani vechime icircn muncă sunt necesari pentru ocuparea postului)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
- icircn specialitate (cicircţi ani vechime icircn specialitate sunt necesari pentru ocuparea postului)
- icircn management (cicircţi ani vechime icircn conducerea unei echipe sunt necesari pentru ocuparea
postului)- icircn organizaţie (cicircţi ani sunt necesari să lucreze icircn organizaţie pentru ocuparea postului)
6 Capacitatea profesională
- se vor menţiona calificările specializările instruirile necesare atingerii standardelor de
performanţă
7 Calităţi personale
- se vor menţiona calităţile personale necesare ocupării postului (ex spirit de echipă
punctualitate spirit de observaţie inteligenţă creatoare stăpacircnire de sine)
8 Responsabilităţi (atribuţii lucrări sarcini)
- se prezintă sintetic atribuţiile necesare atingerii scopului postului (care sunt principalele
activităţi realizate de persoana care ocupă postul astfel icircncacirct să fie atins scopul pentru care există
postul)
9 Poziţia icircn organigramă
- se vor preciza următoarele relaţiibull Relaţii de autoritate ierarhică (pe cine are subordonaţi)
bull Relaţii de autoritate funcţionala (pe cine are subordonaţi pe o anumita problemă pe un anumit
domeniu)
bull Relaţii de autoritate de stat major (pe cine poate icircnlocui)
bull Relaţii de reprezentare (cu cine poate interacţiona din afara organizaţiei si pe ce probleme
poate reprezenta organizaţia)
bull Relaţii de cooperare (cu cine colaborează icircn mod direct)
bull Relaţii de control (pe cine poate controla icircn mod direct)
10 Limitele decizionale
- se vor preciza limitele impuse de nivelul ierarhic pe care se situează postul
11 Condiţii de muncă
- condiţiile de muncă prevăzute icircn contractul de muncă
12 Perspectiva profesională
- se va preciza care este următorul nivel ierarhic la care poate să ajungă ocupantul postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Acesta este doar un model de structurare pentru o fişă a postului fiecare icircntreprindere icircşi
poate crea un model propriu Important este să cuprindă
- condiţiile pe care trebuie să le icircndeplinească ocupantul postului respectiv- relaţiile pe care ocupantul postului respectiv le are cu celelalte compartimente ale
icircntreprinderii pe cine are icircn subordine şi de la cine poate primi ordine care sunt birourile cu
care cooperează
- limitele de competenţă
Etape icircn formarea unei echipe eficiente
Formarea un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel Membrii echipei
pun icircntrebări care reflectă interesul cu privire la rolurile atribuite - mai ales la natura rolului deconducere - şi la resursele care le stau la icircndemacircnă Indivizii din cadrul echipei caută informaţii
despre alţi membri mai ales legate de background-ul acestora şi experienţa icircn tipul de sarcină pe
care echipa trebuie să o execute Este probabil ca ei să fie curioşi asupra aşteptărilor externe ale
echipei şi să ceară informaţii despre regulile care vor influenţa metodele de lucru Icircn acest stadiu
incipient participanţii pot fi relativ precauţi cu privire la informaţia pe care o divulgă Aprecierile iniţiale
despre ceilalţi se vor baza prin urmare pe cunoştinţe limitate Cea mai importantă sarcină este
stabilirea clară şi de comun acord a obiectivelor
Etapa de antrenare icircn timpul acestui stadiu apar conflictele icircntre indivizi şi subgrupuri Sunt
vizate alegerile autoritatea şisau competenţa coordonatorului iar membrii nu acceptă eventuale
icircncercări de dominare din partea conducerii Membrii pun sub semnul icircntrebării relevanţa şi
practicabilitatea sarcinii impuse De asemenea tensiunile latente ies la suprafaţă indivizii se
manifestă intens susţinacircnd opinii contrare Acest stadiu se caracterizează şi prin onestitate şi deschi-
dere icircn rezolvarea divergenţelor Liderul trebuie să icircncurajeze aplanarea neicircnţelegerilor pentru a
obţine concentrarea tuturor participanţilor asupra obiectivelor comune De asemenea trebuie să
creeze icircncredere să stabilească rolurile icircn echipă şi strategiile de rezolvarea a conflictelor
Normarea icircn timpul normării are loc rezolvarea conflictelor şi echipa icircncepe să abordeze
sarcina din perspectiva unei cooperări pozitive Se icircntocmesc planuri şi se stabilesc standarde Aparnorme sau reguli acceptate şi moduri de lucru referitoare la comportamentul individual şi colectiv
Membrii icircşi icircmpărtăşesc mai uşor părerile şi sentimentele dezvoltacircndu-se o reţea de sprijin
reciprocCoordonatorul trebuie să permită echipei asumarea unei responsabilităţi mai mari cu privire la
planificare şi procese icircngăduindu-le chiar unele greşeli şi icircncurajacircnd reflectarea ulterioară asupra
acestora Este important să se impună norme icircn conformitate cu nevoile organizaţiei pentru că
echipele ar putea stabili şi reguli icircmpotriva unei funcţionări eficiente (de exemplu tolerarea lipsei de
punctualitate la lucru sau a absenţei la şedinţe)
Etapa de funcţionare membrii echipei icircncep să vadă rezultatele date de concentrarea
constructivă a energiei asupra sarcinii comune Se stabileşte o structură de lucru eficientă icircn mijlocul
căreia indivizii se simt bine şi icircncep să colaboreze mai relaxaţi Conducătorul nu mai e nevoit să
intervină icircn fiecare zi membrii realizacircnd şi acceptacircnd această schimbare La acest nivel trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
organizate sisteme de revizuire regulată pentru ca echipa să dea randament icircn continuare şi să fie icircn
legătură cu mediul icircn care acţionează
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
3 Monitorizarea şi evaluarea performanţelor echipei Metode de evaluare
a performanţelor
Evaluarea performantelor este un proces complex care trebuie inteles cel putin din doua
perspective majore
- este un proces de motivare si dezvoltare a membrilor organizatiei
- este o reflectare a culturii organizationale
De exemplu in organizatiile in care stilul de lucru este orientat mai mult spre munca in
echipa evaluarea traditionala a performantelor - care are in vedere compararea angajatilor intre ei -
poate fi neproductiva deoarece un astfel de sistem de evaluare incurajeaza sau stimuleaza in primul
rand competitia intre angajati si mai putin activitatea in echipa
Activitatea de evaluare a performantelor urmareste sa raspunda la patru intrebari distincte
formulate in tabelul urmator
Intrebare Etapa corespunzatoare din cadrul procesului
de evaluare a performantelor
1 Ce trebuie evaluat (care sunt
rezultatele si comportamentele angajatului
ce trebuie observate si apreciate)
Realizarea descrierii posturilor Stabilirea
standardelor de performanta pentru fiecare
post
2 Cine trebuie sa realizeze
evaluarea
Desemnarea persoanei care va efectua
evaluarile
3 Ce modalitati de evaluare se
folosesc
Alegerea metodei de evaluare a
performantei
4 Cum este comunicat rezultatul
evaluarii
Sustinerea interviului de evaluare
Evaluarea incepe de obicei cu stabilirea pe baza descrierii posturilor a standardelor de
performanta pentru fiecare angajat si post
Stabiliti fiecare standard astfel incat sa masoare un aspect al activitatii din cadrul postului
respectiv si sa vizeze fie obtinerea unui rezultat concret (volum de produse calitatea acestora) fie un
anumit comportament al angajatului pe acel post (de pilda relatiile cu colegii prezenta la lucru
disciplina)
Evaluarea trebuie sa aiba in vedere acele atribute (ale postului si ale angajatului) care
determina indeplinirea obiectivelor postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Categorii de atribute ce pot fi urmarite
- cunostinte calificari programe de instruire efectuate in perioada evaluata experienta
acumulata- abilitati privind delegarea planificarea supervizarea asumarea responsabilitatilor
organizarea timpului conducerea luarea deciziilor rezolvarea problemelor
- calitati personale infătisare personalitate entuziasm sanatate abilitati fizice creativitate
- calitati interpersonale comunicare verbala si in scris relatiile cu clientii cu supervizorii si
colegii
In managementul resurselor umane reusita evaluarii depinde mai ales de modul in care au
fost formulate standardele de performanta Daca acestea nu sunt clar precizate si masurabile
aprecierea superiorului nu poate fi decat o simpla estimare subiectiva a realizarilor unui angajat
Cacircnd se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei
şi modului icircn care reglementările icircn vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor a
metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane icircn acest proces
Alegerea evaluatorului Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor
efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică icircn proiectarea unui program de evaluare Este icircn
general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară iar icircn
multe cazuri eficientă Totuşi se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate icircn procesul de
evaluare
Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi Acest tip de evaluare este cel mai des icircntacirclnit Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a
recompensa personalul icircn raport cu performanţele obţinute Icircn plus conducătorul direct este icircn
măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc
obiectivelor grupului şi organizaţiei
Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce icirci
caracterizează găsind singuri metodele de icircmbunătăţire Metoda permite autoeducarea angajaţilor
care doresc să-şi icircmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare
Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi Folosirea acestui tip de
evaluare icirci poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii
Această metodă pune icircn evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică
managerii incompetenţi Un dezavantaj major al acestei proceduri icircl constituie reacţia negativă pe care
o au mulţi manageri atunci cacircnd sunt evaluaţi de către subordonaţi Apoi frica de represalii face ca
salariaţii să nu-şi evalueze şeful icircn mod obiectiv Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nu dori
să-şi evalueze şeful
Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi Avantajele unor astfel de evaluări
constau icircn obiectivitatea aprecierilor Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie
corecte iar soluţiile propuse sunt consistente Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din
exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei De asemenea procesul de
evaluare necesită timp şi este costisitor
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor icircn muncă indiferent de
domeniul de activitate a dus icircn cele din urmă la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de
apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor Icircn acest sensdiversitatea metodelor tehnicilor procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ
mare iar dinamica dezvoltării acestora a icircnregistrat o evoluţie ascendentă
Icircn realitate metodele şi tehnicile de apreciere de notare sau de evaluare a performanţelor
sunt mult mai diversificate iar calitatea evaluărilor ca urmare a utilizării acestora tot mai ridicată
Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt următoarele
- grila de evaluare
- metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă clasificarea pe baza curbei
de distribuţie normală)
- metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS)
- metoda managementului prin obiective (MBO)
- metoda evaluării personalului pe baza performanţelor
Teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase icircncercări
de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor ca de exemplu
bull scalele de evaluare
scale de evaluare grafice
scale de evaluare cu paşi multipli scala standardizată
scala pe puncte
scale de evaluare axate pe comportament
scale de observare a comportamentului
bull metodele comparative de evaluare a performanţei
compararea simplă sau ierarhizarea
compararea pe perechi
compararea prin distribuţie forţată
bull tehnica incidentelor critice
bull metoda listelor de verificare sau de control
bull eseurile scrise
bull analiza unui anumit domeniu
bull testele de aptitudini de personalitate sau de performanţă
bull managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
Scalele de evaluare Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi
şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora
Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina principală a evaluatorului sau a managerului
este de a estima gradul icircn care un individ icircn general sau un angajat icircn special posedă sau nu o
anumită calitate sau dimensiune profesională
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea angajaţilor separat icircn raport cu
fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori sau caracteristici
specifice unei anumite profesii sau unui anumit post ca de exemplu cantitatea muncii calitateamuncii pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe iniţiativa comportamentul icircn muncă
disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi icircntacircrzieri) etc
Prin urmare elaborarea scalelor de evaluare implică icircn primul racircnd stabilirea caracteristicilor
dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi deoarece adesea ceea ce
reprezintă o variabilă de performanţă icircntr-o profesie pentru altă profesie nu are o importanţă
deosebită
Cu toate că icircn ceea ce priveşte tehnica de proiectare scalele de evaluare cunosc o mare
varietate literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante
ca de exemplu
bull scale de evaluare grafice
bull scale de evaluare cu paşi multipli
bull scala standardizată
bull scala pe puncte
bull scale de evaluare axate pe comportament
bull scale de observare a comportamentului
Indiferent de forma pe care o iau scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performanţă care reprezintă de fapt nivelul dorit alperformanţelor
Scalele de evaluare grafice Metoda este foarte răspacircndită şi are cea mai largă aplicabilitate
datorită simplităţii ei precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de
conceput şi de folosit necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea
performanţelor diferiţilor angajaţi
Aceste scale constau icircn atribuirea de etichete calităţilor evaluate scurte definiţii acestor
etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre Icircn mod
normal numărul de diviziuni ale unei scale diferă icircn limite destul de mari dar icircntotdeauna ldquomediardquo
ocupă locul central Astfel pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni care să
nuanţeze mai bine icircnsuşirea evaluată se pare icircnsă că deşi numărul optim de diviziuni ale unei scale
este de cinci unii cercetători consideră că numărul maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie să
depăşească nouă
O serie de factori influenţează aprecierea de performanţe ale angajaţilor Aceştia se referă la
calitatea muncii volumul de muncă icircncrederea icircn persoana respectivă spiritul de iniţiativă
competenţă scrupulozitate
Icircnsă unele instituţii folosesc icircn evaluare formulare simple cuprinzacircnd factorii menţionaţi urmaţi
de o scală de evaluare icircn formă grafică Acestea conţin puncte care exprimă repartizarea scorurilor
(de la cinci pentru foarte bun la 1 pentru slab sau nesatisfăcător) Scorul total pentru fiecare angajat
se calculează prin icircnsumarea punctelor acordate
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Scala de evaluare prin calificative
1 2 3 4 5
slab satisfăcător mediu bine excelent
Scală de evaluare fără calificative (privind integritatea)
Face greşeli
repetate
Neatent face
deseori greşeli
Corect de
obicei
Nu are nevoie de prea
multă supervizareLucrează cu acurateţe
şi este riguros icircn cea
mai mare parte a
timpului
Nu necesită decacirct osupervizare minimă
Aproape icircntotdeauna
este riguros şi exact
Scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei icircn raport cu dimensiunea
calităţii
Potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode pe un segment de dreaptă sunt
fixate o serie de repere calificative sau puncte de obicei de la 1 la 5 care desemnează niveluri de
performanţă de la polul nedorit la cel dorit de la nivelul icircnalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte
bun la satisfăcător evaluatorul avacircnd astfel posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau
pe tipul de scală respectiv poziţia unde consideră că se icircncadrează mai bine persoana sau
caracteristica evaluată
Din acest punct de vedere pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluăriidimensiunii iar reperele sunt ambigue şi neinformative Scalele D şi E oferă icircnsă mai multe definiţii ale
dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei Cunoscacircndu-se faptul că există mai multe tipuri de
scale de evaluare grafică şi diferite modalităţi icircn care se poate marca nivelul unei caracteristici sau
gradul de performanţă obţinut subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă folosirea
calificativelor verbale sau descriptive (scala a) deoarece notările numerice (scala b) adesea
deranjează acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ
Icircn general numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă icircn limite destul de mari dar
icircntotdeauna ldquomediardquo ocupă o poziţie centrală De asemenea pentru o discriminare mai exactă a
calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai binecaracteristica evaluată sau nivelul de performanţă atins iar pentru mărirea valorii discriminative a
scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c )
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje este relativ uşor de elaborat şi de
folosit poate include evaluarea mai multor caracteristici scorurile angajaţilor pot fi comparate este o
metodă acceptată de cei evaluaţi dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodelecomplexe Totuşi metoda are şi dezavantaje fiind de multe ori criticată pentru că nu previne
comiterea erorilor de evaluare nu sunt suficient de precis definite gradele de performanţă ale fiecărei
caracteristici efectul de halo (tendinţa de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toţi
factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
4 Abordarea conflictelor icircn cadrul echipei prezentarea surselor de
conflict efectele existenţei conflictelor modalităţi şi strategii de abordare ale
conflictelor
Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă evocacircnd cuvinte ca opoziţie macircnie
agresivitate Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil icircntre părţile implicate
perceput chiar de acestea Această definiţie ilustreaza o gamă largă de conflicte experimentate de
oameni icircn organizaţii ndash incompatibilitatea scopurilor diferenţe icircn interpretarea faptelor dezacorduri
privind aşteptările comportamentale şa
Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate De fapt sunt trei puncte de vedereasupra conflictului unul pozitiv unul negativ şi unul echilibrat
Punctul de vedere pozitiv Conflictul poate avea efecte pozitive icircn organizaţie Iniţierea şi
rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei Rezolvarea conflictului
reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă icircn cadrul companiei De asemenea un
punct de vedere pozitiv asupra conflictului icirci icircncurajează pe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se
implice icircn dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile Introducerea intenţionată a conflictului icircn
procesul de luare a deciziilor poate fi benefică De exemplu se icircntacircmplă ca membrii grupului să
gacircndească la fel atunci cacircnd trebuie să ia decizii icircn grup Acest pericol poate fi redus la introducerea
conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente
Punctul de vedere negativ Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna
eforturilor de atingere a scopurilor Icircn loc să direcţioneze resursele organizaţionale icircn primul racircnd către
atingerea scopurilor dorite conflictul poate epuiza resursele icircn special timpul şi banii Conflictul poate
de asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor Ideile gacircndurile părerile conflictuale pot conduce
la resentimente tensiune anxietate Pe de altă parte conflictele şi competiţia puternică afectează
negativ rezultatele atunci cacircnd cooperarea icircntre angajaţi este necesară
Punctul de vedere echilibrat Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul Ei recunosc că un conflict poate fi icircn unele cazuri extrem de necesar icircn altele distructivOamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict Punctul de
vedere echilibrat promovează ideea că un conflict icircntr-un anume fel nu numai că este o forţă pozitivă
icircntr-un grup dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient Această abordare icircncurajează
şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict ndash icircndeajuns pentru a menţine grupal viabil critic
cu sine icircnsuşi şi creativ
Sursele de conflict
1) Comunicarea defectuoasă ndash oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete folosirea
de mijloace sau canale de comunicare inadecvate folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fieel ca formă ori conţinut) sunt exemple de potenţiale cauze de conflict Dacă cei antrenaţi icircntr-un
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii ei pot icircncepe prin a schimba icircn
mod deschis şi corect informaţii relevante
2) Sistemele de valori ndash dezacordurile pot viza aspecte etice limitele şi modalităţile icircn caretrebuie exercitată puterea etc Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi
să accepte diferenţele adoptacircnd soluţii de acţiune icircn care să se evite ldquopunctele nevralgicerdquo
3) Existenţa unor scopuri diferite ndash nu icircntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord
asupra a ceea ce trebuie făcut Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi alteori scopurile
pot fi total diferite Devine periculos atunci cacircnd indivizi sau grupuri au o ldquoagendă ascunsărdquo scopuri
nedeclarate de multe ori diferite de cele ale organizaţiei pe care le urmăresc icircn detrimentul acesteia
4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale ndash unii manageri alimentează
conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi icircntări poziţia (dezbină şi conduce) Managerii autoritari
care icircşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care icircl conduc este fragmentat va deveni mai
uşor de condus Incoerenţa sistemului managerial inconsecvenţa măsurilor luate necunoaşterea şi
nerespectarea ierarhiei neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi
necontrolată) inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate
posibile cauze de conflict
5) Resurse limitate ndash limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict timpul banii
resursele materiale cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja) Problema nu este ca
resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi
icircndeplinirea sarcinilor Limitarea resurselor face altceva decacirct să stimuleze concurenţa neloialăsuperficialitatea suspiciunea etc De cele mai multe ori problema nu este lipsa de resurse ci
planificarea defectuoasă fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase fie că nu au fost prevăzute
anumite situaţii
6) Dependenţă departamentală reciprocă ndash atunci cacircnd două sau mai multe departamente
colective compartimente sau proiecte depind unele de altele conflictul structural este de neevitat
Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile
celorlalte de corectitudinea schimbului de informaţii de corecta evaluarea a performanţelor şi
eforturile fiecăruia de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii
acestora Acest gen de situaţii este cu atacirct mai dificil cu cacirct departamente diferite au şi scopuri
obiective şi metode de lucru diferite
7) Diferenţe intergrup de statut social ndash faptul că membrii unui grup au un statut
profesional considerat icircn exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional)
din alt grup constituie o importantă cauză de conflict
Efectele conflictelor inter-grupuri
Asupra grupurilor competitive
bull creşte coeziunea şi loialitatea Diferendele interne tind să se estompeze
bull climatul grupului tinde să piardă din informalism grupul devenind din ce icircn ce mai
organizat mai orientat către atingerea obiectivelor
bull grupul este dispus să tolereze o conducere mai autoritară
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull creşte intoleranţa faţă de membrii care nu răspund nevoilor grupului sau care nu trec
satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi
Asupra relaţiilor dintre grupurile aflate icircn conflict
bull fiecare grup percepe celălalt grup ca fiind inamic
bull membrii grupului au distorsiuni de percepţie sesizează numai părţile bune din propriul
grup şi numai pe cele negative ale celuilalt grup Slăbiciunile grupului propriu şi forţa grupului opus
sunt ignorate
bull scade interacţiunea şi comunicarea icircntre grupuri proporţional cu creşterea ostilităţii
Cu cacirct comunicarea este mai redusă cu atacirct probabilitatea corectării percepţiilor distorsionate scade
Cu cacirct grupul advers pare mai puţin demn de respect cu atacirct atitudinea ostilă este mai uşor de
menţinut şi şansele de reconciliere mai reduse
Asupra grupului icircnvingător
bull icircşi menţine (sau chiar icircntăreşte) coeziunea
bull devine mai neorganizat
bull icirci creşte disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri
bull tinde să se supraevalueze şi acest lucru icircl poate face vulnerabil
bull din cauza automulţumirii are tendinţa de a se ldquoaruncardquo icircn icircntreprinderi riscante
Asupra grupului icircnvins
bull va găsi ldquoevadărirdquo scuze explicaţii motive externe (ghinionul juriu părtinitor ldquojocul
murdarrdquo al oponentului etc) care să-l absolve de responsabilitatea icircnfracircngerii
bull se va dezorganiza Conflictele latente se vor acutiza şi vor fi căutaţi ldquoţapi ispăşitorirdquo icircn
interiorul grupului
bull icircn principiu capul conducătorului este primul care se clatină
bull tinde să icircncerce să redeschidă lupta pierdută
bull devine necooperant icircnchis faţă de alte grupuri
Strategii icircn managementul conflictelor
Cunoscacircnd esenţa şi cauzele conflictelor managerii le pot evita sau atunci cacircnd estenecesar pot să orienteze desfăşurarea conflictelor icircn cadrul unor limite controlabile
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor trei acţiuni preliminare ar putea să
ducă la creşterea şanselor de reuşită
bull definirea precisă a subiectului disputei
bull icircngustarea terenului de dispută
bull lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare
Icircn anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate aceasta constă
icircn realizarea unor icircnţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de
aspectele mai largi şi mai importante ale disputei ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat Se
trece astfel de la o situaţie de conflict total icircn care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
icircnfracircngerea la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare de pe urma căreia pot
beneficia ambele părţi
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă icircn vedere următoriifactori
ndash seriozitatea conflictului
ndash chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu)
ndash rezultatul considerat adecvat
ndash puterea de care beneficiază managerul
ndash preferinţele personale
ndash atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă icircn abordarea conflictului
Modalităţi de soluţionare a conflictelor
Evitarea Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menţine departe de conflicte a ignora neicircnţelegerile sau a rămacircne natural
Atunci cacircnd conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor stilul de evitare va duce la rezultate
negative pentru firmă Icircn anumite circumstanţe icircnsă acest stil poate fi dezirabil atunci cacircnd (1)
problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia
cheltuită pentru apariţia unui conflict (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă
pentru a te preocupa de conflict icircn perioada respectivă (3) puterea individului este prea mică icircncomparaţie cu a celuilalt aşa icircncacirct există şanse mici de a realiza o schimbare (4) alţi indivizi pot mai
degrabă să rezolve conflictul
Forţarea Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare
cacircştig-pierdere a conflictului interpersonal Aceia care folosesc acest stil icircncearcă să-şi atingă propriile
scopuri fără să se gacircndească la alţii Deseori forţarea presupune putere coercitivă Putem nota că
atitudinea bdquoeu icircmpotriva tardquo nu te duce prea departe icircn afaceri icircn special cacircnd părţile au nevoie de o
relaţie pe termen lung Cu toate acestea există situaţii icircn care forţarea poate fi necesară atunci cacircnd
(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru
a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se
proteja pe sine icircnsăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa
Acomodarea Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare dar neasertiv
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism o strategie pe termen lung icircn direcţia icircncurajării
cooperării cu ceilalţi a acceptării dorinţelor celorlalţi Icircn general acomodarea este privită bine de
ceilalţi dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere Acomodarea poate
fi eficientă pe termen scurt atunci cacircnd (1) indivizii sunt icircntr-o potenţială situaţie explozivă de conflict
emoţional care trebuie evitată cu calm (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante
mai ales pe temen scurt (3) conflictele sunt cauzate icircn primul racircnd de personalitatea indiviziilor şi nu
pot fi rezolvate aşa de uşor
Colaborarea Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare Ea
reflectă o abordare cacircştig-cacircştig a conflictelor interpersonale Apare atunci cacircnd părţile implicate icircn
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru
toţi Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici (1) consideră conflictul
normal folositor şi chiar ducacircnd la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător (2)au icircncredere icircn ceilalţi (3) consideră că un conflict rezolvat icircn favoarea tuturor duce la acceptarea
unanimă a soluţiei Colaborarea este utilă icircn special icircn situaţiile cacircnd (1) se impune un grad mare de
interdependenţă de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi (2) indivizii au puteri egale astfel icircncacirct se simt liberi să interacţioneze icircntre ei (3)
şansele de succese sunt reciproce icircn special pe termen lung pentru rezolvarea disputei printr-un
proces cacircştig-cacircştig (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei
necesare icircn rezolvarea disputei prin colaborare
Compromisul Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar icircntre
cooperare şi asertivitate Se bazează pe bdquoa oferi şi a primirdquo şi presupune o serie de concesii
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului Aici nu
există un icircnvingător sau un perdant clar Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza
obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor Prin
urmare caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să
renunţe la ceva Comparat cu colaborarea compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată
ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată parţială pentru fiecare icircn parte Stilul este utilizat atunci
cacircnd (1) icircnţelegerea duce la icircmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar icircmpiedică icircnrăutăţirea care
ar putea apărea din cauza neicircnţelegerilor (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul cacircştig-cacircştig (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre
părţi
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele icircntr-un anumit fel De aceea
confruntacircndu-se cu o situaţie conflictuală unii oameni vor să cacircştige totul cu orice preţ unii vor să
găsească o soluţie optimă unii vor să se retragă alţii vor să fie icircndatoritori iar alţii vor să bdquoicircmpartă
diferenţelerdquo Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict icircntre părţi Icircnsă comportamentul părţilor aflate icircn conflict poate fi diferit de intenţiile lor din
cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile acţiunile şi reacţiile lor Comportamentul conflictual este un
proces dinamic de interacţiune
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni
după ce conflictul s-a declanşat Astfel
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt
bull arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotăracircre este definitivă Icircn cazul
conflictelor de muncă comisia de arbitraj se compune din trei membri lista persoanelor care pot fi
desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale dintre
specialiştii icircn domeniul economic tehnic juridic etc cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de
Comerţ şi Industrie
bull persuasiune
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull icircncercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa
bull constracircngerea
bull cumpărarea Strategii pe termen lung
bull separarea
bull medierea
bull apelul
bull confruntarea
O altă icircmpărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de
strategii
Negocierea - proces de comunicare icircn scopul ajungerii la o icircnţelegere icircntre cele două părţi icircn
conflict prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere
Medierea - promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi
interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi ea presupune existenţa unei a treia părţi care
intermediază comunicarea
Arbitrajul - presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu
autoritate de decizie
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prinbull fixarea de obiective comune ndash icircn condiţiile icircn care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite managerul trebuie să icircncerce să propună obiective
acceptate icircn egală măsură de grupurile aflate icircn conflict ndash restructurare
bull icircmbunătăţirea proceselor de comunicare ndash barierele de comunicare existente icircntre
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau icircntre aceştia din urmă trebuie reduse comunicarea
dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre
departamente
bull negocierea integrativă ndash esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale oamenii trebuie icircncurajaţi să găsească o
soluţie creativă icircn locul compromisului
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate icircn cadrul organizaţiei
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor icircntr-o comunicare atacirct pe orizontală cacirct şi pe
verticală care presupune mai multe niveluri
bull participarea la locul de muncă
bull participarea icircn relaţiile umane propriu-zisebull cointeresarea lor financiară
Icircn vederea prevenirii unui conflict distructiv managerul trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie
bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă
bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante
bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive
bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii
bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor
bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn
urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora
bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare
bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate putacircnd duce la un comportament creator
bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre
posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Cum să construieşti o echipă de succes Răspunsul pare să se sprijine icircn mare măsură pe
cercetările lui Meredith Belbin de la Centrul de Cercetare şi Training Industrial ndash Cambridge Pentruprima dată s-a afirmat că managerii care doresc să-şi construiască echipe formate numai din oameni
extrem de inteligenţi pot greşi Contrar aşteptărilor cea mai dezastruoasă echipă este cea alcătuită
exclusiv din oameni foarte inteligenţi Belbin şi echipa sa de cercetare a identificat opt roluri pe care le
pot juca membrii unei echipe
conducătorul (chairman) Este individul stabil dominant extrovertit care este văzut ca un
lider al echipei din care face parte chiar şi atunci cacircnd nu este conducătorul acesteia El veghează
asupra echipei şi coordonează eforturile acesteia icircn vederea atingerii obiectivelor propuse Se distinge
prin preocuparea pe care o are pentru obiective Are o inteligenţă medie şi se remarcă icircn primul racircnd
prin caracter Este disciplinat şi impune autodisciplină Este dominant dar icircntr-un mod relaxat şi
pozitiv (nu este dominator) Icircn mod normal are icircncredere icircn oameni şi devine prudent doar atunci
cacircnd apar motive reale Observă atent şi evaluează comportamentele indivizilor icircn echipă le identifică
rapid punctele forte şi punctele slabe şi icirci canalizează pe oameni către activităţile icircn care se descurcă
cel mai bine Este conştient de faptul că resursele umane ale echipei trebuie folosite cacirct mai eficient
posibil Asta icircnseamnă că el este unul dintre cei care stabilesc rolurile şi sarcinile fiecăruia icircn echipă
şi de asemenea el este primul care observă golurile apărute şi le elimină Comunică uşor icircn ambele
sensuri şi este uşor de abordat Conducătorul este cel care clarifică obiectivele şi stabileşte agenda
selectează problemele pe care le va rezolva echipa stabileşte priorităţile dar icircn nici un caz nu dominădiscuţia El ascultă reţine ideile şi sugestiile exprimate şi dacă trebuie să ia o decizie se asigură mai
icircntacirci că toată lumea şi-a exprimat părerea
adjunctul (shaper) Cel care icircndeplineşte acest rol icircn echipă este nerăbdător dominant
extrovertit Cei care au observat atent echipele icircn acţiune sugerează că acestea trebuie să aibă un
lider ldquosocialrdquo care să fie conducătorul echipei şi separat un lider de ldquosarcinirdquo care se ocupă de
proiecte bine definite Icircn cazul nostru adjunctul este liderul ldquode sarcinirdquo iar conducătorul este liderul
ldquosocialrdquo Icircn cazul icircn care nu există conducător sau acesta nu este lider adjunctul este liderul echipei
Adjunctul este plin de energie este impulsiv emotiv prompt la provocări (pe care le adoră) Deseori
generează discuţii contradictorii dar nu ţine supărarea Din toată echipa el este cel mai dispus la
paranoia poate ajunge să creadă icircn conspiraţii şi să se simtă victima acestora Icircntotdeauna este
deschis la discuţii icircncearcă să unească ideile şi obiectivele icircntr-un singur proiect posibil de realizat
pe care se străduieşte apoi să-l rezolve aducacircndu-şi deseori un aport mai mare decacirct conducătorul
Nonconformistul (plant) Cel care icircndeplineşte acest rol icircn echipă este dominant deştept
introvertit El este sursa de idei originale face sugestii şi propuneri Este numit ldquoomul ideerdquo Este
evident că şi ceilalţi au idei Ceea ce diferenţiază ideile lui faţă de cele ale celorlalţi membri ai echipei
este originalitatea şi stilul radical cu care abordează problemele şi obstacolele Este membrul echipei
cu cea mai mare putere de imaginaţie şi cel mai inteligent El icircncepe primul să caute soluţii noi la
problemele cu care se confruntă echipa şi intuieşte corect linia de acţiune care trebuie abordată de
către echipă Se preocupă mai mult de probleme majore decacirct de detalii Este de icircncredere şi
neinhibat icircntr-un mod care nu caracterizează introvertiţii Critică ideile celorlalţi membri
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
ai echipei ofensacircndu-i adesea Icircn acest mod doreşte să pregătească terenul pentru ideile sale Nu
acceptă critici aduse ideilor sale şi devine ofensiv dacă acestea sunt respinse Se supăra şi refuză să
contribuie la binele echipei Pentru a se obţine de la nonconformist ceea ce este mai bun este nevoiesă fie tratat cu grijă şi să fie flatat mai ales de către conducătorul echipei Icircn cele mai multe cazuri
această grijă se justifică pentru că nonconformistul dă echipei scacircnteia vitală Există icircnsă icircn anumite
situaţii şi dezavantaje legate de faptul că adesea nonconformistul va dedica timp şi energie creatoare
ideilor care icircl entuziasmează chiar dacă acestea nu răspund nevoilor sau obiectivelor echipei
Evaluatorul (monitor) Acest membru al echipei este foarte inteligent şi introvertit Icircntr-o
echipă echilibrată noncoformistul şi evaluatorul sunt cei care trebuie să fie foarte inteligenţi Spre
deosebire de nonconformist evaluatorul este mult mai realist Temperamentul său icircl desemnează ca
fiind serios şi nu foarte entuziast Contribuţia sa constă icircn analiza măsurată şi la rece el nu va
propune niciodată icircnceperea unui proiect pe care icircl consideră greşit Deşi prin natura sa este mai mult
critic decacirct creator el nu critică de dragul de a critica Va face acest lucru doar dacă va constata o
fisură icircn planul de acţiune Totdeauna are nevoie de timp pentru a cumpăni bine şi a lua decizii Destul
de curios el este cel mai puţin motivat membru al echipei entuziasmul şi euforia nefăcacircnd parte din
construcţia sa Acest aspect oferă un avantaj compensator obiectivitatea Evaluatorul are o mare
capacitate de a asimila interpreta şi analiza un mare volum de informaţii Nu este ambiţios dar este icircn
competiţie mai ales cu cei care au aptitudini superioare lui adică adjunctul sau conducătorul Este
important pentru evaluator să fie deschis să accepte noul Cu toate că este puternic şi te poţi bizui pe
el icirci lipsesc jovialitatea căldura spontaneitatea El are icircnsă o calitate care icircl face indispensabil icircnechipă modul icircn care judecă lucrurile
Muncitorul (company worker) Acest membru al echipei este icircnainte de toate stabil şi
supus El este organizatorul practic care transformă deciziile şi strategiile icircn sarcini bine definite pe
care oamenii să le poată duce la icircndeplinire Este preocupat de ceea ce este fezabil iar contribuţia sa
majoră este traducerea icircn practică a proiectelor stabilite La fel ca şi conducătorul el are un caracter
puternic şi este disciplinat Se remarcă prin faptul că este sincer integru demn de icircncredere şi nu se
descurajează uşor Doar o schimbare bruscă de plan ar putea să-l deranjeze pentru că este vulnerabil
la situaţiile instabile care se schimbă repede Şi pentru că are nevoie de structuri stabile icircntotdeauna
va icircncerca să le construiască Dacă i se transmite o decizie el va elabora un program de punere icircn
aplicare Dacă va avea la dispoziţie un grup de oameni şi un obiectiv el va elabora o organigramă
viabilă Muncitorul lucrează eficient sistematic metodic dar există uneori riscul să devină inflexibil
Investigatorul (resource investigator) Acest membru al echipei este stabil dominant
extrovertit Icircn mod sigur el este cel mai plăcut membru al echipei Este relaxat sociabil ldquode treabărdquo
foarte interesat de ce se icircntacircmplă icircn jurul său Răspunsurile sale au o tentă pozitivă şi sunt pline de
entuziasm cu toate că uneori investigatorul are tendinţa de a renunţa la un lucru la fel de repede cum
l-a icircnceput El este acel membru al echipei care merge ldquoicircn afarărdquo şi aduce informaţii şi idei pe care le
rdquopovesteşterdquo grupului Icircşi face prieteni uşor şi are multe relaţii icircn afara echipei Rareori icircl găseşti la
birou iar dacă este acolo atunci mai mult ca sigur vorbeşte la telefon Abilitatea sa de a stimula ideile
şi de a icircncuraja inovaţia icirci face pe majoritatea oamenilor să-l confunde cu un om care are idei icircn fapt
el nu are acea originalitate radicală pe care o are nonconformistul dar observă rapid relevanţa noilor
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
idei Dacă ar avea o slujbă individuală şi nu ar fi icircnconjurat de colegi s-ar plictisi imediat s-ar
demoraliza şi ar deveni ineficient Icircn cadrul echipei se simte bine şi obţine rezultatele dorite Poate
icircnregistra eşecuri atunci cacircnd este atras de idei noi care icirci deplasează interesul de la sarcinile curente Coechipierul (team worker) El este hotăracirct extrovertit fără tendinţă de dominare Este cel
mai sensibil membru al echipei cel care conştientizează nevoile şi grijile celorlalţi Coechipierul este
cel care ştie cele mai multe lucruri despre vieţile private ale celorlalţi Este cel mai sociabil cel mai
popular membru al echipei şi are o mare capacitate de comunicare El ţine echipa unită icirci sprijină pe
ceilalţi şi are o mare doză de loialitate Dacă cineva vine cu o idee coechipierul o va sprijini Ca
promotor al unităţii şi armoniei el este cel care contrabalansează neicircnţelegerile şi discordia provocate
de nonconformist şi adjunct şi ocazional de către evaluator Detestă confruntările personale şi are
mereu tendinţa de a le evita Rolul său este foarte evident atunci cacircnd echipa este icircn dificultate
Aversiunea faţă de neicircnţelegeri şi certuri icircl face uneori să fie indecis Totdeauna el va fi cel care luptă
icircmpotriva destrămării echipei
Fricosul (Finisher) Dacă l-am caracteriza printr-o singură trăsătură am afirma că acest
personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost Nu se simte bine pacircnă cacircnd nu verifică personal
fiecare detaliu şi pacircnă nu se asigură că totul se desfăşoară corect Este grijuliu şi permanent
preocupat pentru activitatea echipei Se preocupă de ordine de respectarea termenelor limită de
icircndeplinirea programului De obicei icirci canalizează pe membrii echipei către icircndeplinirea sarcinilor ce
le revin icircnsă uneori poate avea efect demoralizator Adesea există riscul ca el să scape din vedere
obiectivele majore şi să se preocupe mai ales de detalii minore
O dată identificate aceste roluri putem să icircnţelegem de ce constituirea unei echipe complete
şi echilibrate este o problemă complicată Absenţa unuia dintre cele opt roluri va face icircn mod evident
echipa mai slabă aşa după cum prezenţa mai multor roluri de acelaşi fel poate conduce echipa la
eşec Spre exemplu o echipă cu prea mulţi nonconformişti va produce multe idei dar acestea nu vor
fi duse la icircndeplinire o echipă alcătuită icircn icircntregime din nonconformişti şi adjuncţi este inteligentă dar
va fi ldquobătutărdquo de o echipă bine alcătuită Icircntrebarea care se pune icircn mod firesc este următoarea ce se
va icircntacircmpla icircn cazul icircn care nu avem cele opt roluri necesare unei echipe Răspunsul pe care putem
să-l oferim este următorul oamenii icircşi asumă şi roluri secundare şi icircn consecinţă vor icircncerca să-şi
dubleze rolurile icircn echipă realizacircnd două funcţii icircn loc de una Dacă privim mai atent cele opt roluri
observăm că ele se icircmpart icircn două mari categorii patru au preocupări şi orientări pentru lumea din
afara echipei (muncitorul evaluatorul coechipierul şi fricosul) icircn timp ce ceilalţi patru sunt preocupaţi
exclusiv de ceea ce se petrece icircn interiorul echipei (conducătorul nonconformistul investigatorul şi
adjunctul) Experimentele efectuate au demonstrat că cei care domină echipa şi tind să-şi impună
părerile sunt contrar aşteptărilor cei care privesc lumea exterioară
Cacircnd formăm echipe trebuie să mergem dincolo de trăsăturile relativ stabile ale indivizilor
cum ar fi personalitatea gacircndindu-ne la motivaţia cunoştinţele şi deprinderilor cerute de lucrul icircn
grup Aceasta include
ndash preferinţele pentru munca icircn echipă
ndash perspectiva individualistă sau colectivă icircn colaborarea cu ceilalţi
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
ndash deprinderi sociale de bază ca receptivitatea comunicarea şi cooperarea
ndash capacitatea de a lucra icircn echipă care presupune colaborare interes pentru grup şi
conştiinţă interpersonalăDeprinderile sociale cuprind
capacitatea de ascultare activă - receptivitatea la ce spun ceilalţi şi abilitatea de a
pune icircntrebări
comunicarea - planificarea modului eficient de comunicare ţinacircnd cont de receptor
mesaj şi mediu
vigilenţa socială - conştientizarea reacţiilor celorlalţi şi icircnţelegerea felului icircn care se
comportă
autocontrolul - sensibilitatea faţă de efectele pe care le are comportamentul nostru
asupra celorlalţi
altruismul - efortul de a-i ajuta pe colegi
căldura şi cooperarea
răbdarea şi toleranţa - acceptarea criticilor şi rezolvarea calmă a frustrărilor
Asemenea deprinderi sunt deosebit de valoroase pentru performanţa echipei şi ar putea
constitui criterii de selecţie a membrilor
Caracteristici ideale ale unei echipe eficiente
Toţi membrii grupului urmăresc standarde icircnalte de calitate
Atmosfera din grup este neformală comfortabilă şi relaxată Cacircnd apar critici acestea
sunt constructive şi nu creează disconfort nu se fac atacuri la persoană
Membrii discută mult şi toată lumea participă Oamenii se ascultă unii pe alţii toate
punctele de vedere sunt ascultate există o atmosferă suportivă
Membrii au mare icircncredere reciprocă şi se bazează unii pe ceilalţi
Membrii inclusiv conducătorul sunt loiali unii altora
Membrii grupului icircnţeleg clar şi acceptă obiectivele generale şi specifice şi sarcinile
echipei
Deciziile se iau prin consens (este clar că există un acord general şi toată lumea edispusă să-l respecte) iar dezacordurile se discută
Cacircnd se trece la acţiune se dau şi se acceptă sarcini clare
Conducătorul nu domină echipa şi nici nu i se supune fără rost
Se oferă liber ajutor reciproc
După cum se vede din scopul icircn care se constituie echipa şi din trăsăturile unui
membru munca icircn echipă impune obligaţii fiecărui membru icircn parte Oricine lucrează cu
echipe trebuie să ţină cont de acest lucru şi să aprecieze efortul pe care trebuie să-l depună
membrii grupului cacircnd se străduie să se transforme icircntr-o echipă eficientă
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Factori care definesc o echipă unită
Au fost analizaţi şi dimensionaţi 12 factori care definesc echipa unită factori ce contribuie la
creşterea coeziunii de echipă şi a performanţei ei profesionale1 Toţi membrii echipei trebuie să aibă un obiectiv comun acceptat şi cacirct mai apropiat de
obiectivele lor personale
2 Fiecare membru al echipei trebuie să aibă un rol clar deţinut icircn cadrul echipei rol care
trebuie să se potrivească cacirct mai bine caracteristicilor personale ale salariatului
3 Toţi membrii echipei trebuie să cunoască priorităţile echipei şi să le accepte chiar şi
atunci cacircnd intră icircn conflict cu priorităţile personale
4 Munca membrilor echipei trebuie să se desfăşoare după standarde şi norme formalizate
(scrise) pentru a-şi putea evaluaautoevalua calitatea muncii depuse şi rezultatele obţinute
5 Procesul decizional trebuie să fie transparent participativ şi formalizat pentru a genera
pro-activitatea iniţiativa şi confortul psihologic al membrilor echipei
6 Sincronizarea icircn muncă trebuie să fie un proces exersat şi conştient
7 Fiecare membru al echipei trebuie să aibă dezvoltat sentimentul de macircndrie privind
apartenenţa sa la echipă
8 Fiecare membru al echipei trebuie să icircşi păstreze sentimentul de unicitate personală să
se simtă acceptat icircn cadrul echipei şi apreciat bdquoaşa cum este elrdquo
9 Membrii echipei trebuie să simtă eficienţa muncii icircn echipă să simtă că se icircnregistrează
un proces real şi că acţiunile lor sunt icircncununate de succes10 Membrii echipei trebuie să aibă icircncredere unii icircn alţii şi mai ales să fie siguri că fiecare
membru al achipei depune tot efortul de care este capabil pentru succesul echipei
11 Membrii echipei trebuie să recunoască şi să gestioneze conştient şi constructiv
conflictele interne pentru a evita scăderea randamentului şi demotivarea
12 Conducerea echipei trebuie să recunoască şi să se adapteze conştient la diversele
situaţii pentru a asigura eficienţa maximă a echipei
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
2 Organizarea echipei Documente organizatorice Organigrama
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare Descrierile de funcţii Fişa
postului Etape icircn formarea unei echipe eficiente
Desfăşurarea activităţii unei unităţi economice sub multiplele ei aspecte (tehnice economice
sociale etc) care de fapt coincide cu exercitarea funcţiunilor sale presupune conceperea şi
realizarea unei structuri organizaţionale care să favorizeze atingerea obiectivelor pe care şi le-a fixat
şi implicit a scopurilor urmărite de componenţii săi Este vorba de constituirea unor elemente
structurale ale unităţii economice cu caracter de execuţie (de producţie şi de servire) şi funcţionale
care să contribuie după caz la obţinerea producţiei servirea acesteia şi la exercitarea funcţiilor
managementului
Din manifestarea funcţiei de organizare icircn toată complexitatea activităţilor circumscrise
rezultă icircntregul sistem de organizare al unităţii economice care are rolul de a asigura desfăşurarea icircn
condiţii normale a activităţilor specifice funcţiunilor acesteia şi ale funcţiilor managementului
Organizarea structurală constă icircn gruparea funcţiunilor acţiunilor atribuţiilor şi sarcinilor icircn
funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora icircn subdiviziuni organizatorice icircn scopul realizării lor
pe grupuri de persoane icircn vederea asigurării unor condiţii cacirct mai bune pentru icircndeplinirea
obiectivelor unităţii economice Rezultatul organizării structurale icircl reprezintă structura organizatorică
Structura organizatorică se defineşte ca ansamblul posturilor al subdiviziunilororganizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite şi reglementate icircncacirct să asigure premisele
organizatorice necesare obţinerii performanţelor prestabilite
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi poate fi descris prin
ansamblul obiectivelor sarcinilor competenţelor şi responsabilităţile asociate care icircn mod
permanent revin spre exercitare la locul de muncă al unui component al unităţii economice
Icircn raport de structura şi importanţa lor obiectivele postului sunt structurate icircntr-un sistem
piramidal astfel icircncacirct prin asamblarea lor formează obiectivul sau obiectivele generale ale unităţii
economice Icircn acest sistem piramidal obiectivele fiecărui post apar ca obiective individuale şi
constituie criterii de evaluare a muncii prestată de ocupantul său
Obiectivele postului se realizează prin sarcini şi atribuţii Atribuţia este ansamblul de sarcini
identice necesare pentru realizarea unei părţi dintr-o activitate iar sarcina este cea mai mică unitate
de muncă individuală care reprezintă o acţiune clar formulată ce se desfăşoară după o procedură
stabilită
Funcţia cuprinde totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale asemănătoare din
punct de vedere al sferei de cuprindere al autorităţii şi al responsabilităţii După natura competenţelor
responsabilităţilor şi sarcinilor funcţiile pot fi de conducere (managerială) şi de execuţie
Funcţia de conducere (managerială) se caracterizează prin implicarea titularilor de post icircnluarea deciziilor cu privire la activitatea altor componenţi ai unităţii economice are o sferă mai largă de
competenţe şi responsabilităţi icircn exercitarea funcţiilor managementului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Funcţia de execuţie se caracterizează prin competenţe şi responsabilităţi limitate nu exercită
funcţii ale managementului are ca principală sarcină să transpună icircn practică deciziile adoptate de
ocupanţii posturilor cu funcţii de management
Organigrama
Structura funcţională poate fi reprezentată grafic prin organigramă care evidenţiază modul de
grupare a organismelor posturilor de conducere compartimentelor şi relaţiilor organizatorice dintre
acestea distribuite pe niveluri ierarhice
Organigrama reprezintă elementele componente ale structurii distribuite pe nivele şi linii
ierarhice existente redate prin semne distincte Ea poate fi apreciată ca un instrument deosebit de
important pentru informare şi analiză a organizării conducerii cacirct şi icircn activitatea de cercetare şi
proiectare a acesteiaPrin intermediul organigramei se pot evidenţia erori de subordonare a diferitelor posturi sau
compartimente a gradului de icircncărcare a cadrelor de conducere se pot face aprecieri asupra
respectării unor principii generale de elaborare a structurii etc
Structura şi complexitatea organigramei sunt influenţate de o serie de factori
ndash mărimea icircntreprinderii
ndash dispersarea geografică a subunităţilor componente
ndash natura produselor lucrărilor şi serviciilor
ndash tipul de producţie
ndash sistemul informaţional
ndash numărul şi calificarea personalului
ndash obiectivele strategice
Din punct de vedere al sferei de cuprindere organigramele pot fi
organigrame generale (care reprezintă structura pentru toată icircntreprinderea)
organigrame parţiale (care prezintă structura doar pentru unele părţi ale icircntreprinderii)
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi al relaţiilor dintre
ele organigramele pot fi
rectangulare (verticale şi orizontale) circulare
Organigramele ordonate rectangular au scara ierarhică pe verticală iar posturile şi
compartimentele sunt amplasate pe diferite niveluri ierarhice şi poartă denumirea de ldquorectangular
verticalărdquo sau ldquopiramidalărdquo Aceste organigrame sunt cele mai frecvente datorită uşurinţei icircn
construcţie şi expresivităţii lor
Icircn practica elaborării organigramelor se mai utilizează uneori şi organigrame circulare La
acestea scara ierarhică este radiară elementele structurale sunt distribuite pe cercuri concentrice
avacircnd icircn origine conducătorul faţă de care se stabileşte scara ierarhică
Pentru a putea icircndeplini funcţia de instrument de informare de analiză şi cercetare
organigrama trebuie să respecte anumite reguli printre care amintim
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Compartimentele şi posturile de conducere se reprezintă grafic prin dreptunghiuri a căror
mărime şi grosime a liniilor trebuie corelată cu importanţa obiectivelor autorităţii şi responsabilităţii
postului sau compartimentului Aceste dreptunghiuri trebuie să conţină anumite informaţii şi seprecizează caracteristicile acestora
Relaţiile organizatorice apar pe suprafaţa organigramei ca o reţea de vectori fiecare avacircnd
originea icircntr-un post superior iar săgeata icircntr-un post subordonat Dacă icircn organigramă sunt
prefigurate toate tipurile de relaţii organizatorice aceasta devine mai completă dar icircn acelaşi timp
mai greu de urmărit Icircn organigramele de ansamblu se redau relaţiile cele mai caracteristice iar icircn
cele de detaliu sunt precizate totalitatea acestor relaţii Se recomandă ca relaţiile organizatorice de
subordonare ierarhică să fie prezentate prin linii continue cele de subordonare funcţională prin linii
icircntrerupte iar celelalte tipuri prin linii distincte precizate icircn legenda amplasată icircntr-o anumită parte a
planşei
Posturile şi compartimentele ce alcătuiesc un nivel ierarhic sunt distribuite pe acelaşi nivel
indiferent de importanţa lor icircn realizarea obiectivelor generale ale unităţii economice
Elaborarea organigramelor respectacircnd principalele reguli precizate mai sus va asigura o
utilitate sporită a acestora icircn activitatea de analiză a structurii organizatorice din unitatea economică
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare
Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) este documentul sintetic intern elaborat cu
aportul tuturor compartimentelor aprobat de conducere care detaliază concepţia structurii deorganizare a unităţii configuraţia atribuţiile şi competenţele compartimentelor componenţa colectivă
şi numerică a personalului necesar
Elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare se bazează pe tehnica definirii
funcţiilor adică detalierea elementelor care formează conţinutul funcţiei rolul poziţia atribuţiile sau
sarcinile responsabilitatea autoritatea legăturile
Nu există un model standard pentru regulamentul de organizare şi funcţionare dar icircn general
el trebuie să cuprindă următoarele părţi
Partea I cuprinde
- informaţii privind baza legală a constituirii şi funcţionării sistemului respectiv
- o succintă prezentare a obiectului de activitate
- organigrama generală
- organigrame parţiale ale principalelor componente ale organizării structurale (daca este
necesar)
- prezentări detaliate ale principalelor caracteristici organizaţionale (obiective specifice sau
individuale sarcini autoritate şi responsabilităţi ale conducerii colective şi individuale)
Partea a II-a cuprinde descrierea icircn detaliu a compartimentelor şi a funcţiilor icircncorporate
pentru primele prezentacircndu-se obiectivele si atributiile acestora Descrierile organizatorice ale
compartimentelor se efectuează potrivit succesiunii lor icircn organigramă acestea grupacircndu-se pe
module corespunzator subordonării conducerii superioare a sistemului economico-social respectiv
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Fişa postului
Fişa postului reprezintă descrierea sarcinilor generale de munca pe care trebuie să le
icircndeplinească persoana care ocupă un post standardelor de performanţă limitei de autoritate şirelaţiilor dintre compartimente
Pentru structurarea fişei postului ar trebui făcute analize de muncă orientate către fişa postului
nu pentru o birocraţie inutilă ci pentru ca aceasta să-şi atingă scopurile care sunt
ajută la definirea postului pentru noii titulari
serveşte drept punct de pornire pentru icircntocmirea anunţurilor de recrutare
este un instrument de evaluare a performantelor angajatilor
Reguli pentru icircntocmirea fişei de post
- stilul de comunicare clar şi concis
- se folosesc propoziţii scurte se utilizează verbe pentru a exprima actiuni
- descrierea activităţilor completă concretă exactă
- se va evita folosirea specifică pentru genul masculin feminin
- se selectează cele mai importante funcţiuni ale postului
- se precizează standardele de performanţă
- se declară clar nivelul de subordonate dar şi cel de reprezentare icircn relaţia cu
exteriorul departamentuluiorganizaţiei
Elementele fişei postului
1 Compartimentul de muncă
- se va preciza compartimentul biroul sau serviciul icircn care titularul postului icircşi va desfăşura
activitatea
2 Număr persoanepost
- se va preciza numărul de persoane pe post (1)
3 Rolul
- se va preciza rolul titularului postului icircn realizarea obiectivelor icircntreprinderii
4 Formarea profesională
- se va preciza educaţia minimă necesară
- ca nivel (nivelul minim de studii necesare ndash medii superioare)
- ca specialitate (care este calificarea sau specializarea obţinută prin educaţie necesară
pentru ocuparea postului
5 Experienţa profesională
- se va preciza educaţia minimă necesară
- icircn muncă (cicircţi ani vechime icircn muncă sunt necesari pentru ocuparea postului)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
- icircn specialitate (cicircţi ani vechime icircn specialitate sunt necesari pentru ocuparea postului)
- icircn management (cicircţi ani vechime icircn conducerea unei echipe sunt necesari pentru ocuparea
postului)- icircn organizaţie (cicircţi ani sunt necesari să lucreze icircn organizaţie pentru ocuparea postului)
6 Capacitatea profesională
- se vor menţiona calificările specializările instruirile necesare atingerii standardelor de
performanţă
7 Calităţi personale
- se vor menţiona calităţile personale necesare ocupării postului (ex spirit de echipă
punctualitate spirit de observaţie inteligenţă creatoare stăpacircnire de sine)
8 Responsabilităţi (atribuţii lucrări sarcini)
- se prezintă sintetic atribuţiile necesare atingerii scopului postului (care sunt principalele
activităţi realizate de persoana care ocupă postul astfel icircncacirct să fie atins scopul pentru care există
postul)
9 Poziţia icircn organigramă
- se vor preciza următoarele relaţiibull Relaţii de autoritate ierarhică (pe cine are subordonaţi)
bull Relaţii de autoritate funcţionala (pe cine are subordonaţi pe o anumita problemă pe un anumit
domeniu)
bull Relaţii de autoritate de stat major (pe cine poate icircnlocui)
bull Relaţii de reprezentare (cu cine poate interacţiona din afara organizaţiei si pe ce probleme
poate reprezenta organizaţia)
bull Relaţii de cooperare (cu cine colaborează icircn mod direct)
bull Relaţii de control (pe cine poate controla icircn mod direct)
10 Limitele decizionale
- se vor preciza limitele impuse de nivelul ierarhic pe care se situează postul
11 Condiţii de muncă
- condiţiile de muncă prevăzute icircn contractul de muncă
12 Perspectiva profesională
- se va preciza care este următorul nivel ierarhic la care poate să ajungă ocupantul postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Acesta este doar un model de structurare pentru o fişă a postului fiecare icircntreprindere icircşi
poate crea un model propriu Important este să cuprindă
- condiţiile pe care trebuie să le icircndeplinească ocupantul postului respectiv- relaţiile pe care ocupantul postului respectiv le are cu celelalte compartimente ale
icircntreprinderii pe cine are icircn subordine şi de la cine poate primi ordine care sunt birourile cu
care cooperează
- limitele de competenţă
Etape icircn formarea unei echipe eficiente
Formarea un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel Membrii echipei
pun icircntrebări care reflectă interesul cu privire la rolurile atribuite - mai ales la natura rolului deconducere - şi la resursele care le stau la icircndemacircnă Indivizii din cadrul echipei caută informaţii
despre alţi membri mai ales legate de background-ul acestora şi experienţa icircn tipul de sarcină pe
care echipa trebuie să o execute Este probabil ca ei să fie curioşi asupra aşteptărilor externe ale
echipei şi să ceară informaţii despre regulile care vor influenţa metodele de lucru Icircn acest stadiu
incipient participanţii pot fi relativ precauţi cu privire la informaţia pe care o divulgă Aprecierile iniţiale
despre ceilalţi se vor baza prin urmare pe cunoştinţe limitate Cea mai importantă sarcină este
stabilirea clară şi de comun acord a obiectivelor
Etapa de antrenare icircn timpul acestui stadiu apar conflictele icircntre indivizi şi subgrupuri Sunt
vizate alegerile autoritatea şisau competenţa coordonatorului iar membrii nu acceptă eventuale
icircncercări de dominare din partea conducerii Membrii pun sub semnul icircntrebării relevanţa şi
practicabilitatea sarcinii impuse De asemenea tensiunile latente ies la suprafaţă indivizii se
manifestă intens susţinacircnd opinii contrare Acest stadiu se caracterizează şi prin onestitate şi deschi-
dere icircn rezolvarea divergenţelor Liderul trebuie să icircncurajeze aplanarea neicircnţelegerilor pentru a
obţine concentrarea tuturor participanţilor asupra obiectivelor comune De asemenea trebuie să
creeze icircncredere să stabilească rolurile icircn echipă şi strategiile de rezolvarea a conflictelor
Normarea icircn timpul normării are loc rezolvarea conflictelor şi echipa icircncepe să abordeze
sarcina din perspectiva unei cooperări pozitive Se icircntocmesc planuri şi se stabilesc standarde Aparnorme sau reguli acceptate şi moduri de lucru referitoare la comportamentul individual şi colectiv
Membrii icircşi icircmpărtăşesc mai uşor părerile şi sentimentele dezvoltacircndu-se o reţea de sprijin
reciprocCoordonatorul trebuie să permită echipei asumarea unei responsabilităţi mai mari cu privire la
planificare şi procese icircngăduindu-le chiar unele greşeli şi icircncurajacircnd reflectarea ulterioară asupra
acestora Este important să se impună norme icircn conformitate cu nevoile organizaţiei pentru că
echipele ar putea stabili şi reguli icircmpotriva unei funcţionări eficiente (de exemplu tolerarea lipsei de
punctualitate la lucru sau a absenţei la şedinţe)
Etapa de funcţionare membrii echipei icircncep să vadă rezultatele date de concentrarea
constructivă a energiei asupra sarcinii comune Se stabileşte o structură de lucru eficientă icircn mijlocul
căreia indivizii se simt bine şi icircncep să colaboreze mai relaxaţi Conducătorul nu mai e nevoit să
intervină icircn fiecare zi membrii realizacircnd şi acceptacircnd această schimbare La acest nivel trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
organizate sisteme de revizuire regulată pentru ca echipa să dea randament icircn continuare şi să fie icircn
legătură cu mediul icircn care acţionează
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
3 Monitorizarea şi evaluarea performanţelor echipei Metode de evaluare
a performanţelor
Evaluarea performantelor este un proces complex care trebuie inteles cel putin din doua
perspective majore
- este un proces de motivare si dezvoltare a membrilor organizatiei
- este o reflectare a culturii organizationale
De exemplu in organizatiile in care stilul de lucru este orientat mai mult spre munca in
echipa evaluarea traditionala a performantelor - care are in vedere compararea angajatilor intre ei -
poate fi neproductiva deoarece un astfel de sistem de evaluare incurajeaza sau stimuleaza in primul
rand competitia intre angajati si mai putin activitatea in echipa
Activitatea de evaluare a performantelor urmareste sa raspunda la patru intrebari distincte
formulate in tabelul urmator
Intrebare Etapa corespunzatoare din cadrul procesului
de evaluare a performantelor
1 Ce trebuie evaluat (care sunt
rezultatele si comportamentele angajatului
ce trebuie observate si apreciate)
Realizarea descrierii posturilor Stabilirea
standardelor de performanta pentru fiecare
post
2 Cine trebuie sa realizeze
evaluarea
Desemnarea persoanei care va efectua
evaluarile
3 Ce modalitati de evaluare se
folosesc
Alegerea metodei de evaluare a
performantei
4 Cum este comunicat rezultatul
evaluarii
Sustinerea interviului de evaluare
Evaluarea incepe de obicei cu stabilirea pe baza descrierii posturilor a standardelor de
performanta pentru fiecare angajat si post
Stabiliti fiecare standard astfel incat sa masoare un aspect al activitatii din cadrul postului
respectiv si sa vizeze fie obtinerea unui rezultat concret (volum de produse calitatea acestora) fie un
anumit comportament al angajatului pe acel post (de pilda relatiile cu colegii prezenta la lucru
disciplina)
Evaluarea trebuie sa aiba in vedere acele atribute (ale postului si ale angajatului) care
determina indeplinirea obiectivelor postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Categorii de atribute ce pot fi urmarite
- cunostinte calificari programe de instruire efectuate in perioada evaluata experienta
acumulata- abilitati privind delegarea planificarea supervizarea asumarea responsabilitatilor
organizarea timpului conducerea luarea deciziilor rezolvarea problemelor
- calitati personale infătisare personalitate entuziasm sanatate abilitati fizice creativitate
- calitati interpersonale comunicare verbala si in scris relatiile cu clientii cu supervizorii si
colegii
In managementul resurselor umane reusita evaluarii depinde mai ales de modul in care au
fost formulate standardele de performanta Daca acestea nu sunt clar precizate si masurabile
aprecierea superiorului nu poate fi decat o simpla estimare subiectiva a realizarilor unui angajat
Cacircnd se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei
şi modului icircn care reglementările icircn vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor a
metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane icircn acest proces
Alegerea evaluatorului Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor
efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică icircn proiectarea unui program de evaluare Este icircn
general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară iar icircn
multe cazuri eficientă Totuşi se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate icircn procesul de
evaluare
Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi Acest tip de evaluare este cel mai des icircntacirclnit Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a
recompensa personalul icircn raport cu performanţele obţinute Icircn plus conducătorul direct este icircn
măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc
obiectivelor grupului şi organizaţiei
Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce icirci
caracterizează găsind singuri metodele de icircmbunătăţire Metoda permite autoeducarea angajaţilor
care doresc să-şi icircmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare
Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi Folosirea acestui tip de
evaluare icirci poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii
Această metodă pune icircn evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică
managerii incompetenţi Un dezavantaj major al acestei proceduri icircl constituie reacţia negativă pe care
o au mulţi manageri atunci cacircnd sunt evaluaţi de către subordonaţi Apoi frica de represalii face ca
salariaţii să nu-şi evalueze şeful icircn mod obiectiv Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nu dori
să-şi evalueze şeful
Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi Avantajele unor astfel de evaluări
constau icircn obiectivitatea aprecierilor Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie
corecte iar soluţiile propuse sunt consistente Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din
exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei De asemenea procesul de
evaluare necesită timp şi este costisitor
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor icircn muncă indiferent de
domeniul de activitate a dus icircn cele din urmă la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de
apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor Icircn acest sensdiversitatea metodelor tehnicilor procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ
mare iar dinamica dezvoltării acestora a icircnregistrat o evoluţie ascendentă
Icircn realitate metodele şi tehnicile de apreciere de notare sau de evaluare a performanţelor
sunt mult mai diversificate iar calitatea evaluărilor ca urmare a utilizării acestora tot mai ridicată
Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt următoarele
- grila de evaluare
- metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă clasificarea pe baza curbei
de distribuţie normală)
- metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS)
- metoda managementului prin obiective (MBO)
- metoda evaluării personalului pe baza performanţelor
Teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase icircncercări
de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor ca de exemplu
bull scalele de evaluare
scale de evaluare grafice
scale de evaluare cu paşi multipli scala standardizată
scala pe puncte
scale de evaluare axate pe comportament
scale de observare a comportamentului
bull metodele comparative de evaluare a performanţei
compararea simplă sau ierarhizarea
compararea pe perechi
compararea prin distribuţie forţată
bull tehnica incidentelor critice
bull metoda listelor de verificare sau de control
bull eseurile scrise
bull analiza unui anumit domeniu
bull testele de aptitudini de personalitate sau de performanţă
bull managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
Scalele de evaluare Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi
şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora
Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina principală a evaluatorului sau a managerului
este de a estima gradul icircn care un individ icircn general sau un angajat icircn special posedă sau nu o
anumită calitate sau dimensiune profesională
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea angajaţilor separat icircn raport cu
fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori sau caracteristici
specifice unei anumite profesii sau unui anumit post ca de exemplu cantitatea muncii calitateamuncii pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe iniţiativa comportamentul icircn muncă
disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi icircntacircrzieri) etc
Prin urmare elaborarea scalelor de evaluare implică icircn primul racircnd stabilirea caracteristicilor
dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi deoarece adesea ceea ce
reprezintă o variabilă de performanţă icircntr-o profesie pentru altă profesie nu are o importanţă
deosebită
Cu toate că icircn ceea ce priveşte tehnica de proiectare scalele de evaluare cunosc o mare
varietate literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante
ca de exemplu
bull scale de evaluare grafice
bull scale de evaluare cu paşi multipli
bull scala standardizată
bull scala pe puncte
bull scale de evaluare axate pe comportament
bull scale de observare a comportamentului
Indiferent de forma pe care o iau scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performanţă care reprezintă de fapt nivelul dorit alperformanţelor
Scalele de evaluare grafice Metoda este foarte răspacircndită şi are cea mai largă aplicabilitate
datorită simplităţii ei precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de
conceput şi de folosit necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea
performanţelor diferiţilor angajaţi
Aceste scale constau icircn atribuirea de etichete calităţilor evaluate scurte definiţii acestor
etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre Icircn mod
normal numărul de diviziuni ale unei scale diferă icircn limite destul de mari dar icircntotdeauna ldquomediardquo
ocupă locul central Astfel pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni care să
nuanţeze mai bine icircnsuşirea evaluată se pare icircnsă că deşi numărul optim de diviziuni ale unei scale
este de cinci unii cercetători consideră că numărul maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie să
depăşească nouă
O serie de factori influenţează aprecierea de performanţe ale angajaţilor Aceştia se referă la
calitatea muncii volumul de muncă icircncrederea icircn persoana respectivă spiritul de iniţiativă
competenţă scrupulozitate
Icircnsă unele instituţii folosesc icircn evaluare formulare simple cuprinzacircnd factorii menţionaţi urmaţi
de o scală de evaluare icircn formă grafică Acestea conţin puncte care exprimă repartizarea scorurilor
(de la cinci pentru foarte bun la 1 pentru slab sau nesatisfăcător) Scorul total pentru fiecare angajat
se calculează prin icircnsumarea punctelor acordate
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Scala de evaluare prin calificative
1 2 3 4 5
slab satisfăcător mediu bine excelent
Scală de evaluare fără calificative (privind integritatea)
Face greşeli
repetate
Neatent face
deseori greşeli
Corect de
obicei
Nu are nevoie de prea
multă supervizareLucrează cu acurateţe
şi este riguros icircn cea
mai mare parte a
timpului
Nu necesită decacirct osupervizare minimă
Aproape icircntotdeauna
este riguros şi exact
Scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei icircn raport cu dimensiunea
calităţii
Potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode pe un segment de dreaptă sunt
fixate o serie de repere calificative sau puncte de obicei de la 1 la 5 care desemnează niveluri de
performanţă de la polul nedorit la cel dorit de la nivelul icircnalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte
bun la satisfăcător evaluatorul avacircnd astfel posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau
pe tipul de scală respectiv poziţia unde consideră că se icircncadrează mai bine persoana sau
caracteristica evaluată
Din acest punct de vedere pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluăriidimensiunii iar reperele sunt ambigue şi neinformative Scalele D şi E oferă icircnsă mai multe definiţii ale
dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei Cunoscacircndu-se faptul că există mai multe tipuri de
scale de evaluare grafică şi diferite modalităţi icircn care se poate marca nivelul unei caracteristici sau
gradul de performanţă obţinut subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă folosirea
calificativelor verbale sau descriptive (scala a) deoarece notările numerice (scala b) adesea
deranjează acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ
Icircn general numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă icircn limite destul de mari dar
icircntotdeauna ldquomediardquo ocupă o poziţie centrală De asemenea pentru o discriminare mai exactă a
calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai binecaracteristica evaluată sau nivelul de performanţă atins iar pentru mărirea valorii discriminative a
scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c )
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje este relativ uşor de elaborat şi de
folosit poate include evaluarea mai multor caracteristici scorurile angajaţilor pot fi comparate este o
metodă acceptată de cei evaluaţi dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodelecomplexe Totuşi metoda are şi dezavantaje fiind de multe ori criticată pentru că nu previne
comiterea erorilor de evaluare nu sunt suficient de precis definite gradele de performanţă ale fiecărei
caracteristici efectul de halo (tendinţa de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toţi
factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
4 Abordarea conflictelor icircn cadrul echipei prezentarea surselor de
conflict efectele existenţei conflictelor modalităţi şi strategii de abordare ale
conflictelor
Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă evocacircnd cuvinte ca opoziţie macircnie
agresivitate Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil icircntre părţile implicate
perceput chiar de acestea Această definiţie ilustreaza o gamă largă de conflicte experimentate de
oameni icircn organizaţii ndash incompatibilitatea scopurilor diferenţe icircn interpretarea faptelor dezacorduri
privind aşteptările comportamentale şa
Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate De fapt sunt trei puncte de vedereasupra conflictului unul pozitiv unul negativ şi unul echilibrat
Punctul de vedere pozitiv Conflictul poate avea efecte pozitive icircn organizaţie Iniţierea şi
rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei Rezolvarea conflictului
reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă icircn cadrul companiei De asemenea un
punct de vedere pozitiv asupra conflictului icirci icircncurajează pe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se
implice icircn dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile Introducerea intenţionată a conflictului icircn
procesul de luare a deciziilor poate fi benefică De exemplu se icircntacircmplă ca membrii grupului să
gacircndească la fel atunci cacircnd trebuie să ia decizii icircn grup Acest pericol poate fi redus la introducerea
conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente
Punctul de vedere negativ Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna
eforturilor de atingere a scopurilor Icircn loc să direcţioneze resursele organizaţionale icircn primul racircnd către
atingerea scopurilor dorite conflictul poate epuiza resursele icircn special timpul şi banii Conflictul poate
de asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor Ideile gacircndurile părerile conflictuale pot conduce
la resentimente tensiune anxietate Pe de altă parte conflictele şi competiţia puternică afectează
negativ rezultatele atunci cacircnd cooperarea icircntre angajaţi este necesară
Punctul de vedere echilibrat Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul Ei recunosc că un conflict poate fi icircn unele cazuri extrem de necesar icircn altele distructivOamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict Punctul de
vedere echilibrat promovează ideea că un conflict icircntr-un anume fel nu numai că este o forţă pozitivă
icircntr-un grup dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient Această abordare icircncurajează
şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict ndash icircndeajuns pentru a menţine grupal viabil critic
cu sine icircnsuşi şi creativ
Sursele de conflict
1) Comunicarea defectuoasă ndash oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete folosirea
de mijloace sau canale de comunicare inadecvate folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fieel ca formă ori conţinut) sunt exemple de potenţiale cauze de conflict Dacă cei antrenaţi icircntr-un
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii ei pot icircncepe prin a schimba icircn
mod deschis şi corect informaţii relevante
2) Sistemele de valori ndash dezacordurile pot viza aspecte etice limitele şi modalităţile icircn caretrebuie exercitată puterea etc Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi
să accepte diferenţele adoptacircnd soluţii de acţiune icircn care să se evite ldquopunctele nevralgicerdquo
3) Existenţa unor scopuri diferite ndash nu icircntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord
asupra a ceea ce trebuie făcut Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi alteori scopurile
pot fi total diferite Devine periculos atunci cacircnd indivizi sau grupuri au o ldquoagendă ascunsărdquo scopuri
nedeclarate de multe ori diferite de cele ale organizaţiei pe care le urmăresc icircn detrimentul acesteia
4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale ndash unii manageri alimentează
conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi icircntări poziţia (dezbină şi conduce) Managerii autoritari
care icircşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care icircl conduc este fragmentat va deveni mai
uşor de condus Incoerenţa sistemului managerial inconsecvenţa măsurilor luate necunoaşterea şi
nerespectarea ierarhiei neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi
necontrolată) inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate
posibile cauze de conflict
5) Resurse limitate ndash limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict timpul banii
resursele materiale cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja) Problema nu este ca
resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi
icircndeplinirea sarcinilor Limitarea resurselor face altceva decacirct să stimuleze concurenţa neloialăsuperficialitatea suspiciunea etc De cele mai multe ori problema nu este lipsa de resurse ci
planificarea defectuoasă fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase fie că nu au fost prevăzute
anumite situaţii
6) Dependenţă departamentală reciprocă ndash atunci cacircnd două sau mai multe departamente
colective compartimente sau proiecte depind unele de altele conflictul structural este de neevitat
Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile
celorlalte de corectitudinea schimbului de informaţii de corecta evaluarea a performanţelor şi
eforturile fiecăruia de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii
acestora Acest gen de situaţii este cu atacirct mai dificil cu cacirct departamente diferite au şi scopuri
obiective şi metode de lucru diferite
7) Diferenţe intergrup de statut social ndash faptul că membrii unui grup au un statut
profesional considerat icircn exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional)
din alt grup constituie o importantă cauză de conflict
Efectele conflictelor inter-grupuri
Asupra grupurilor competitive
bull creşte coeziunea şi loialitatea Diferendele interne tind să se estompeze
bull climatul grupului tinde să piardă din informalism grupul devenind din ce icircn ce mai
organizat mai orientat către atingerea obiectivelor
bull grupul este dispus să tolereze o conducere mai autoritară
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull creşte intoleranţa faţă de membrii care nu răspund nevoilor grupului sau care nu trec
satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi
Asupra relaţiilor dintre grupurile aflate icircn conflict
bull fiecare grup percepe celălalt grup ca fiind inamic
bull membrii grupului au distorsiuni de percepţie sesizează numai părţile bune din propriul
grup şi numai pe cele negative ale celuilalt grup Slăbiciunile grupului propriu şi forţa grupului opus
sunt ignorate
bull scade interacţiunea şi comunicarea icircntre grupuri proporţional cu creşterea ostilităţii
Cu cacirct comunicarea este mai redusă cu atacirct probabilitatea corectării percepţiilor distorsionate scade
Cu cacirct grupul advers pare mai puţin demn de respect cu atacirct atitudinea ostilă este mai uşor de
menţinut şi şansele de reconciliere mai reduse
Asupra grupului icircnvingător
bull icircşi menţine (sau chiar icircntăreşte) coeziunea
bull devine mai neorganizat
bull icirci creşte disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri
bull tinde să se supraevalueze şi acest lucru icircl poate face vulnerabil
bull din cauza automulţumirii are tendinţa de a se ldquoaruncardquo icircn icircntreprinderi riscante
Asupra grupului icircnvins
bull va găsi ldquoevadărirdquo scuze explicaţii motive externe (ghinionul juriu părtinitor ldquojocul
murdarrdquo al oponentului etc) care să-l absolve de responsabilitatea icircnfracircngerii
bull se va dezorganiza Conflictele latente se vor acutiza şi vor fi căutaţi ldquoţapi ispăşitorirdquo icircn
interiorul grupului
bull icircn principiu capul conducătorului este primul care se clatină
bull tinde să icircncerce să redeschidă lupta pierdută
bull devine necooperant icircnchis faţă de alte grupuri
Strategii icircn managementul conflictelor
Cunoscacircnd esenţa şi cauzele conflictelor managerii le pot evita sau atunci cacircnd estenecesar pot să orienteze desfăşurarea conflictelor icircn cadrul unor limite controlabile
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor trei acţiuni preliminare ar putea să
ducă la creşterea şanselor de reuşită
bull definirea precisă a subiectului disputei
bull icircngustarea terenului de dispută
bull lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare
Icircn anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate aceasta constă
icircn realizarea unor icircnţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de
aspectele mai largi şi mai importante ale disputei ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat Se
trece astfel de la o situaţie de conflict total icircn care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
icircnfracircngerea la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare de pe urma căreia pot
beneficia ambele părţi
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă icircn vedere următoriifactori
ndash seriozitatea conflictului
ndash chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu)
ndash rezultatul considerat adecvat
ndash puterea de care beneficiază managerul
ndash preferinţele personale
ndash atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă icircn abordarea conflictului
Modalităţi de soluţionare a conflictelor
Evitarea Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menţine departe de conflicte a ignora neicircnţelegerile sau a rămacircne natural
Atunci cacircnd conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor stilul de evitare va duce la rezultate
negative pentru firmă Icircn anumite circumstanţe icircnsă acest stil poate fi dezirabil atunci cacircnd (1)
problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia
cheltuită pentru apariţia unui conflict (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă
pentru a te preocupa de conflict icircn perioada respectivă (3) puterea individului este prea mică icircncomparaţie cu a celuilalt aşa icircncacirct există şanse mici de a realiza o schimbare (4) alţi indivizi pot mai
degrabă să rezolve conflictul
Forţarea Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare
cacircştig-pierdere a conflictului interpersonal Aceia care folosesc acest stil icircncearcă să-şi atingă propriile
scopuri fără să se gacircndească la alţii Deseori forţarea presupune putere coercitivă Putem nota că
atitudinea bdquoeu icircmpotriva tardquo nu te duce prea departe icircn afaceri icircn special cacircnd părţile au nevoie de o
relaţie pe termen lung Cu toate acestea există situaţii icircn care forţarea poate fi necesară atunci cacircnd
(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru
a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se
proteja pe sine icircnsăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa
Acomodarea Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare dar neasertiv
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism o strategie pe termen lung icircn direcţia icircncurajării
cooperării cu ceilalţi a acceptării dorinţelor celorlalţi Icircn general acomodarea este privită bine de
ceilalţi dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere Acomodarea poate
fi eficientă pe termen scurt atunci cacircnd (1) indivizii sunt icircntr-o potenţială situaţie explozivă de conflict
emoţional care trebuie evitată cu calm (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante
mai ales pe temen scurt (3) conflictele sunt cauzate icircn primul racircnd de personalitatea indiviziilor şi nu
pot fi rezolvate aşa de uşor
Colaborarea Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare Ea
reflectă o abordare cacircştig-cacircştig a conflictelor interpersonale Apare atunci cacircnd părţile implicate icircn
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru
toţi Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici (1) consideră conflictul
normal folositor şi chiar ducacircnd la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător (2)au icircncredere icircn ceilalţi (3) consideră că un conflict rezolvat icircn favoarea tuturor duce la acceptarea
unanimă a soluţiei Colaborarea este utilă icircn special icircn situaţiile cacircnd (1) se impune un grad mare de
interdependenţă de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi (2) indivizii au puteri egale astfel icircncacirct se simt liberi să interacţioneze icircntre ei (3)
şansele de succese sunt reciproce icircn special pe termen lung pentru rezolvarea disputei printr-un
proces cacircştig-cacircştig (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei
necesare icircn rezolvarea disputei prin colaborare
Compromisul Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar icircntre
cooperare şi asertivitate Se bazează pe bdquoa oferi şi a primirdquo şi presupune o serie de concesii
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului Aici nu
există un icircnvingător sau un perdant clar Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza
obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor Prin
urmare caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să
renunţe la ceva Comparat cu colaborarea compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată
ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată parţială pentru fiecare icircn parte Stilul este utilizat atunci
cacircnd (1) icircnţelegerea duce la icircmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar icircmpiedică icircnrăutăţirea care
ar putea apărea din cauza neicircnţelegerilor (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul cacircştig-cacircştig (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre
părţi
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele icircntr-un anumit fel De aceea
confruntacircndu-se cu o situaţie conflictuală unii oameni vor să cacircştige totul cu orice preţ unii vor să
găsească o soluţie optimă unii vor să se retragă alţii vor să fie icircndatoritori iar alţii vor să bdquoicircmpartă
diferenţelerdquo Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict icircntre părţi Icircnsă comportamentul părţilor aflate icircn conflict poate fi diferit de intenţiile lor din
cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile acţiunile şi reacţiile lor Comportamentul conflictual este un
proces dinamic de interacţiune
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni
după ce conflictul s-a declanşat Astfel
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt
bull arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotăracircre este definitivă Icircn cazul
conflictelor de muncă comisia de arbitraj se compune din trei membri lista persoanelor care pot fi
desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale dintre
specialiştii icircn domeniul economic tehnic juridic etc cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de
Comerţ şi Industrie
bull persuasiune
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull icircncercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa
bull constracircngerea
bull cumpărarea Strategii pe termen lung
bull separarea
bull medierea
bull apelul
bull confruntarea
O altă icircmpărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de
strategii
Negocierea - proces de comunicare icircn scopul ajungerii la o icircnţelegere icircntre cele două părţi icircn
conflict prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere
Medierea - promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi
interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi ea presupune existenţa unei a treia părţi care
intermediază comunicarea
Arbitrajul - presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu
autoritate de decizie
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prinbull fixarea de obiective comune ndash icircn condiţiile icircn care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite managerul trebuie să icircncerce să propună obiective
acceptate icircn egală măsură de grupurile aflate icircn conflict ndash restructurare
bull icircmbunătăţirea proceselor de comunicare ndash barierele de comunicare existente icircntre
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau icircntre aceştia din urmă trebuie reduse comunicarea
dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre
departamente
bull negocierea integrativă ndash esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale oamenii trebuie icircncurajaţi să găsească o
soluţie creativă icircn locul compromisului
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate icircn cadrul organizaţiei
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor icircntr-o comunicare atacirct pe orizontală cacirct şi pe
verticală care presupune mai multe niveluri
bull participarea la locul de muncă
bull participarea icircn relaţiile umane propriu-zisebull cointeresarea lor financiară
Icircn vederea prevenirii unui conflict distructiv managerul trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie
bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă
bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante
bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive
bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii
bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor
bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn
urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora
bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare
bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate putacircnd duce la un comportament creator
bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre
posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
ai echipei ofensacircndu-i adesea Icircn acest mod doreşte să pregătească terenul pentru ideile sale Nu
acceptă critici aduse ideilor sale şi devine ofensiv dacă acestea sunt respinse Se supăra şi refuză să
contribuie la binele echipei Pentru a se obţine de la nonconformist ceea ce este mai bun este nevoiesă fie tratat cu grijă şi să fie flatat mai ales de către conducătorul echipei Icircn cele mai multe cazuri
această grijă se justifică pentru că nonconformistul dă echipei scacircnteia vitală Există icircnsă icircn anumite
situaţii şi dezavantaje legate de faptul că adesea nonconformistul va dedica timp şi energie creatoare
ideilor care icircl entuziasmează chiar dacă acestea nu răspund nevoilor sau obiectivelor echipei
Evaluatorul (monitor) Acest membru al echipei este foarte inteligent şi introvertit Icircntr-o
echipă echilibrată noncoformistul şi evaluatorul sunt cei care trebuie să fie foarte inteligenţi Spre
deosebire de nonconformist evaluatorul este mult mai realist Temperamentul său icircl desemnează ca
fiind serios şi nu foarte entuziast Contribuţia sa constă icircn analiza măsurată şi la rece el nu va
propune niciodată icircnceperea unui proiect pe care icircl consideră greşit Deşi prin natura sa este mai mult
critic decacirct creator el nu critică de dragul de a critica Va face acest lucru doar dacă va constata o
fisură icircn planul de acţiune Totdeauna are nevoie de timp pentru a cumpăni bine şi a lua decizii Destul
de curios el este cel mai puţin motivat membru al echipei entuziasmul şi euforia nefăcacircnd parte din
construcţia sa Acest aspect oferă un avantaj compensator obiectivitatea Evaluatorul are o mare
capacitate de a asimila interpreta şi analiza un mare volum de informaţii Nu este ambiţios dar este icircn
competiţie mai ales cu cei care au aptitudini superioare lui adică adjunctul sau conducătorul Este
important pentru evaluator să fie deschis să accepte noul Cu toate că este puternic şi te poţi bizui pe
el icirci lipsesc jovialitatea căldura spontaneitatea El are icircnsă o calitate care icircl face indispensabil icircnechipă modul icircn care judecă lucrurile
Muncitorul (company worker) Acest membru al echipei este icircnainte de toate stabil şi
supus El este organizatorul practic care transformă deciziile şi strategiile icircn sarcini bine definite pe
care oamenii să le poată duce la icircndeplinire Este preocupat de ceea ce este fezabil iar contribuţia sa
majoră este traducerea icircn practică a proiectelor stabilite La fel ca şi conducătorul el are un caracter
puternic şi este disciplinat Se remarcă prin faptul că este sincer integru demn de icircncredere şi nu se
descurajează uşor Doar o schimbare bruscă de plan ar putea să-l deranjeze pentru că este vulnerabil
la situaţiile instabile care se schimbă repede Şi pentru că are nevoie de structuri stabile icircntotdeauna
va icircncerca să le construiască Dacă i se transmite o decizie el va elabora un program de punere icircn
aplicare Dacă va avea la dispoziţie un grup de oameni şi un obiectiv el va elabora o organigramă
viabilă Muncitorul lucrează eficient sistematic metodic dar există uneori riscul să devină inflexibil
Investigatorul (resource investigator) Acest membru al echipei este stabil dominant
extrovertit Icircn mod sigur el este cel mai plăcut membru al echipei Este relaxat sociabil ldquode treabărdquo
foarte interesat de ce se icircntacircmplă icircn jurul său Răspunsurile sale au o tentă pozitivă şi sunt pline de
entuziasm cu toate că uneori investigatorul are tendinţa de a renunţa la un lucru la fel de repede cum
l-a icircnceput El este acel membru al echipei care merge ldquoicircn afarărdquo şi aduce informaţii şi idei pe care le
rdquopovesteşterdquo grupului Icircşi face prieteni uşor şi are multe relaţii icircn afara echipei Rareori icircl găseşti la
birou iar dacă este acolo atunci mai mult ca sigur vorbeşte la telefon Abilitatea sa de a stimula ideile
şi de a icircncuraja inovaţia icirci face pe majoritatea oamenilor să-l confunde cu un om care are idei icircn fapt
el nu are acea originalitate radicală pe care o are nonconformistul dar observă rapid relevanţa noilor
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
idei Dacă ar avea o slujbă individuală şi nu ar fi icircnconjurat de colegi s-ar plictisi imediat s-ar
demoraliza şi ar deveni ineficient Icircn cadrul echipei se simte bine şi obţine rezultatele dorite Poate
icircnregistra eşecuri atunci cacircnd este atras de idei noi care icirci deplasează interesul de la sarcinile curente Coechipierul (team worker) El este hotăracirct extrovertit fără tendinţă de dominare Este cel
mai sensibil membru al echipei cel care conştientizează nevoile şi grijile celorlalţi Coechipierul este
cel care ştie cele mai multe lucruri despre vieţile private ale celorlalţi Este cel mai sociabil cel mai
popular membru al echipei şi are o mare capacitate de comunicare El ţine echipa unită icirci sprijină pe
ceilalţi şi are o mare doză de loialitate Dacă cineva vine cu o idee coechipierul o va sprijini Ca
promotor al unităţii şi armoniei el este cel care contrabalansează neicircnţelegerile şi discordia provocate
de nonconformist şi adjunct şi ocazional de către evaluator Detestă confruntările personale şi are
mereu tendinţa de a le evita Rolul său este foarte evident atunci cacircnd echipa este icircn dificultate
Aversiunea faţă de neicircnţelegeri şi certuri icircl face uneori să fie indecis Totdeauna el va fi cel care luptă
icircmpotriva destrămării echipei
Fricosul (Finisher) Dacă l-am caracteriza printr-o singură trăsătură am afirma că acest
personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost Nu se simte bine pacircnă cacircnd nu verifică personal
fiecare detaliu şi pacircnă nu se asigură că totul se desfăşoară corect Este grijuliu şi permanent
preocupat pentru activitatea echipei Se preocupă de ordine de respectarea termenelor limită de
icircndeplinirea programului De obicei icirci canalizează pe membrii echipei către icircndeplinirea sarcinilor ce
le revin icircnsă uneori poate avea efect demoralizator Adesea există riscul ca el să scape din vedere
obiectivele majore şi să se preocupe mai ales de detalii minore
O dată identificate aceste roluri putem să icircnţelegem de ce constituirea unei echipe complete
şi echilibrate este o problemă complicată Absenţa unuia dintre cele opt roluri va face icircn mod evident
echipa mai slabă aşa după cum prezenţa mai multor roluri de acelaşi fel poate conduce echipa la
eşec Spre exemplu o echipă cu prea mulţi nonconformişti va produce multe idei dar acestea nu vor
fi duse la icircndeplinire o echipă alcătuită icircn icircntregime din nonconformişti şi adjuncţi este inteligentă dar
va fi ldquobătutărdquo de o echipă bine alcătuită Icircntrebarea care se pune icircn mod firesc este următoarea ce se
va icircntacircmpla icircn cazul icircn care nu avem cele opt roluri necesare unei echipe Răspunsul pe care putem
să-l oferim este următorul oamenii icircşi asumă şi roluri secundare şi icircn consecinţă vor icircncerca să-şi
dubleze rolurile icircn echipă realizacircnd două funcţii icircn loc de una Dacă privim mai atent cele opt roluri
observăm că ele se icircmpart icircn două mari categorii patru au preocupări şi orientări pentru lumea din
afara echipei (muncitorul evaluatorul coechipierul şi fricosul) icircn timp ce ceilalţi patru sunt preocupaţi
exclusiv de ceea ce se petrece icircn interiorul echipei (conducătorul nonconformistul investigatorul şi
adjunctul) Experimentele efectuate au demonstrat că cei care domină echipa şi tind să-şi impună
părerile sunt contrar aşteptărilor cei care privesc lumea exterioară
Cacircnd formăm echipe trebuie să mergem dincolo de trăsăturile relativ stabile ale indivizilor
cum ar fi personalitatea gacircndindu-ne la motivaţia cunoştinţele şi deprinderilor cerute de lucrul icircn
grup Aceasta include
ndash preferinţele pentru munca icircn echipă
ndash perspectiva individualistă sau colectivă icircn colaborarea cu ceilalţi
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
ndash deprinderi sociale de bază ca receptivitatea comunicarea şi cooperarea
ndash capacitatea de a lucra icircn echipă care presupune colaborare interes pentru grup şi
conştiinţă interpersonalăDeprinderile sociale cuprind
capacitatea de ascultare activă - receptivitatea la ce spun ceilalţi şi abilitatea de a
pune icircntrebări
comunicarea - planificarea modului eficient de comunicare ţinacircnd cont de receptor
mesaj şi mediu
vigilenţa socială - conştientizarea reacţiilor celorlalţi şi icircnţelegerea felului icircn care se
comportă
autocontrolul - sensibilitatea faţă de efectele pe care le are comportamentul nostru
asupra celorlalţi
altruismul - efortul de a-i ajuta pe colegi
căldura şi cooperarea
răbdarea şi toleranţa - acceptarea criticilor şi rezolvarea calmă a frustrărilor
Asemenea deprinderi sunt deosebit de valoroase pentru performanţa echipei şi ar putea
constitui criterii de selecţie a membrilor
Caracteristici ideale ale unei echipe eficiente
Toţi membrii grupului urmăresc standarde icircnalte de calitate
Atmosfera din grup este neformală comfortabilă şi relaxată Cacircnd apar critici acestea
sunt constructive şi nu creează disconfort nu se fac atacuri la persoană
Membrii discută mult şi toată lumea participă Oamenii se ascultă unii pe alţii toate
punctele de vedere sunt ascultate există o atmosferă suportivă
Membrii au mare icircncredere reciprocă şi se bazează unii pe ceilalţi
Membrii inclusiv conducătorul sunt loiali unii altora
Membrii grupului icircnţeleg clar şi acceptă obiectivele generale şi specifice şi sarcinile
echipei
Deciziile se iau prin consens (este clar că există un acord general şi toată lumea edispusă să-l respecte) iar dezacordurile se discută
Cacircnd se trece la acţiune se dau şi se acceptă sarcini clare
Conducătorul nu domină echipa şi nici nu i se supune fără rost
Se oferă liber ajutor reciproc
După cum se vede din scopul icircn care se constituie echipa şi din trăsăturile unui
membru munca icircn echipă impune obligaţii fiecărui membru icircn parte Oricine lucrează cu
echipe trebuie să ţină cont de acest lucru şi să aprecieze efortul pe care trebuie să-l depună
membrii grupului cacircnd se străduie să se transforme icircntr-o echipă eficientă
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Factori care definesc o echipă unită
Au fost analizaţi şi dimensionaţi 12 factori care definesc echipa unită factori ce contribuie la
creşterea coeziunii de echipă şi a performanţei ei profesionale1 Toţi membrii echipei trebuie să aibă un obiectiv comun acceptat şi cacirct mai apropiat de
obiectivele lor personale
2 Fiecare membru al echipei trebuie să aibă un rol clar deţinut icircn cadrul echipei rol care
trebuie să se potrivească cacirct mai bine caracteristicilor personale ale salariatului
3 Toţi membrii echipei trebuie să cunoască priorităţile echipei şi să le accepte chiar şi
atunci cacircnd intră icircn conflict cu priorităţile personale
4 Munca membrilor echipei trebuie să se desfăşoare după standarde şi norme formalizate
(scrise) pentru a-şi putea evaluaautoevalua calitatea muncii depuse şi rezultatele obţinute
5 Procesul decizional trebuie să fie transparent participativ şi formalizat pentru a genera
pro-activitatea iniţiativa şi confortul psihologic al membrilor echipei
6 Sincronizarea icircn muncă trebuie să fie un proces exersat şi conştient
7 Fiecare membru al echipei trebuie să aibă dezvoltat sentimentul de macircndrie privind
apartenenţa sa la echipă
8 Fiecare membru al echipei trebuie să icircşi păstreze sentimentul de unicitate personală să
se simtă acceptat icircn cadrul echipei şi apreciat bdquoaşa cum este elrdquo
9 Membrii echipei trebuie să simtă eficienţa muncii icircn echipă să simtă că se icircnregistrează
un proces real şi că acţiunile lor sunt icircncununate de succes10 Membrii echipei trebuie să aibă icircncredere unii icircn alţii şi mai ales să fie siguri că fiecare
membru al achipei depune tot efortul de care este capabil pentru succesul echipei
11 Membrii echipei trebuie să recunoască şi să gestioneze conştient şi constructiv
conflictele interne pentru a evita scăderea randamentului şi demotivarea
12 Conducerea echipei trebuie să recunoască şi să se adapteze conştient la diversele
situaţii pentru a asigura eficienţa maximă a echipei
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
2 Organizarea echipei Documente organizatorice Organigrama
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare Descrierile de funcţii Fişa
postului Etape icircn formarea unei echipe eficiente
Desfăşurarea activităţii unei unităţi economice sub multiplele ei aspecte (tehnice economice
sociale etc) care de fapt coincide cu exercitarea funcţiunilor sale presupune conceperea şi
realizarea unei structuri organizaţionale care să favorizeze atingerea obiectivelor pe care şi le-a fixat
şi implicit a scopurilor urmărite de componenţii săi Este vorba de constituirea unor elemente
structurale ale unităţii economice cu caracter de execuţie (de producţie şi de servire) şi funcţionale
care să contribuie după caz la obţinerea producţiei servirea acesteia şi la exercitarea funcţiilor
managementului
Din manifestarea funcţiei de organizare icircn toată complexitatea activităţilor circumscrise
rezultă icircntregul sistem de organizare al unităţii economice care are rolul de a asigura desfăşurarea icircn
condiţii normale a activităţilor specifice funcţiunilor acesteia şi ale funcţiilor managementului
Organizarea structurală constă icircn gruparea funcţiunilor acţiunilor atribuţiilor şi sarcinilor icircn
funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora icircn subdiviziuni organizatorice icircn scopul realizării lor
pe grupuri de persoane icircn vederea asigurării unor condiţii cacirct mai bune pentru icircndeplinirea
obiectivelor unităţii economice Rezultatul organizării structurale icircl reprezintă structura organizatorică
Structura organizatorică se defineşte ca ansamblul posturilor al subdiviziunilororganizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite şi reglementate icircncacirct să asigure premisele
organizatorice necesare obţinerii performanţelor prestabilite
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi poate fi descris prin
ansamblul obiectivelor sarcinilor competenţelor şi responsabilităţile asociate care icircn mod
permanent revin spre exercitare la locul de muncă al unui component al unităţii economice
Icircn raport de structura şi importanţa lor obiectivele postului sunt structurate icircntr-un sistem
piramidal astfel icircncacirct prin asamblarea lor formează obiectivul sau obiectivele generale ale unităţii
economice Icircn acest sistem piramidal obiectivele fiecărui post apar ca obiective individuale şi
constituie criterii de evaluare a muncii prestată de ocupantul său
Obiectivele postului se realizează prin sarcini şi atribuţii Atribuţia este ansamblul de sarcini
identice necesare pentru realizarea unei părţi dintr-o activitate iar sarcina este cea mai mică unitate
de muncă individuală care reprezintă o acţiune clar formulată ce se desfăşoară după o procedură
stabilită
Funcţia cuprinde totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale asemănătoare din
punct de vedere al sferei de cuprindere al autorităţii şi al responsabilităţii După natura competenţelor
responsabilităţilor şi sarcinilor funcţiile pot fi de conducere (managerială) şi de execuţie
Funcţia de conducere (managerială) se caracterizează prin implicarea titularilor de post icircnluarea deciziilor cu privire la activitatea altor componenţi ai unităţii economice are o sferă mai largă de
competenţe şi responsabilităţi icircn exercitarea funcţiilor managementului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Funcţia de execuţie se caracterizează prin competenţe şi responsabilităţi limitate nu exercită
funcţii ale managementului are ca principală sarcină să transpună icircn practică deciziile adoptate de
ocupanţii posturilor cu funcţii de management
Organigrama
Structura funcţională poate fi reprezentată grafic prin organigramă care evidenţiază modul de
grupare a organismelor posturilor de conducere compartimentelor şi relaţiilor organizatorice dintre
acestea distribuite pe niveluri ierarhice
Organigrama reprezintă elementele componente ale structurii distribuite pe nivele şi linii
ierarhice existente redate prin semne distincte Ea poate fi apreciată ca un instrument deosebit de
important pentru informare şi analiză a organizării conducerii cacirct şi icircn activitatea de cercetare şi
proiectare a acesteiaPrin intermediul organigramei se pot evidenţia erori de subordonare a diferitelor posturi sau
compartimente a gradului de icircncărcare a cadrelor de conducere se pot face aprecieri asupra
respectării unor principii generale de elaborare a structurii etc
Structura şi complexitatea organigramei sunt influenţate de o serie de factori
ndash mărimea icircntreprinderii
ndash dispersarea geografică a subunităţilor componente
ndash natura produselor lucrărilor şi serviciilor
ndash tipul de producţie
ndash sistemul informaţional
ndash numărul şi calificarea personalului
ndash obiectivele strategice
Din punct de vedere al sferei de cuprindere organigramele pot fi
organigrame generale (care reprezintă structura pentru toată icircntreprinderea)
organigrame parţiale (care prezintă structura doar pentru unele părţi ale icircntreprinderii)
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi al relaţiilor dintre
ele organigramele pot fi
rectangulare (verticale şi orizontale) circulare
Organigramele ordonate rectangular au scara ierarhică pe verticală iar posturile şi
compartimentele sunt amplasate pe diferite niveluri ierarhice şi poartă denumirea de ldquorectangular
verticalărdquo sau ldquopiramidalărdquo Aceste organigrame sunt cele mai frecvente datorită uşurinţei icircn
construcţie şi expresivităţii lor
Icircn practica elaborării organigramelor se mai utilizează uneori şi organigrame circulare La
acestea scara ierarhică este radiară elementele structurale sunt distribuite pe cercuri concentrice
avacircnd icircn origine conducătorul faţă de care se stabileşte scara ierarhică
Pentru a putea icircndeplini funcţia de instrument de informare de analiză şi cercetare
organigrama trebuie să respecte anumite reguli printre care amintim
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Compartimentele şi posturile de conducere se reprezintă grafic prin dreptunghiuri a căror
mărime şi grosime a liniilor trebuie corelată cu importanţa obiectivelor autorităţii şi responsabilităţii
postului sau compartimentului Aceste dreptunghiuri trebuie să conţină anumite informaţii şi seprecizează caracteristicile acestora
Relaţiile organizatorice apar pe suprafaţa organigramei ca o reţea de vectori fiecare avacircnd
originea icircntr-un post superior iar săgeata icircntr-un post subordonat Dacă icircn organigramă sunt
prefigurate toate tipurile de relaţii organizatorice aceasta devine mai completă dar icircn acelaşi timp
mai greu de urmărit Icircn organigramele de ansamblu se redau relaţiile cele mai caracteristice iar icircn
cele de detaliu sunt precizate totalitatea acestor relaţii Se recomandă ca relaţiile organizatorice de
subordonare ierarhică să fie prezentate prin linii continue cele de subordonare funcţională prin linii
icircntrerupte iar celelalte tipuri prin linii distincte precizate icircn legenda amplasată icircntr-o anumită parte a
planşei
Posturile şi compartimentele ce alcătuiesc un nivel ierarhic sunt distribuite pe acelaşi nivel
indiferent de importanţa lor icircn realizarea obiectivelor generale ale unităţii economice
Elaborarea organigramelor respectacircnd principalele reguli precizate mai sus va asigura o
utilitate sporită a acestora icircn activitatea de analiză a structurii organizatorice din unitatea economică
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare
Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) este documentul sintetic intern elaborat cu
aportul tuturor compartimentelor aprobat de conducere care detaliază concepţia structurii deorganizare a unităţii configuraţia atribuţiile şi competenţele compartimentelor componenţa colectivă
şi numerică a personalului necesar
Elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare se bazează pe tehnica definirii
funcţiilor adică detalierea elementelor care formează conţinutul funcţiei rolul poziţia atribuţiile sau
sarcinile responsabilitatea autoritatea legăturile
Nu există un model standard pentru regulamentul de organizare şi funcţionare dar icircn general
el trebuie să cuprindă următoarele părţi
Partea I cuprinde
- informaţii privind baza legală a constituirii şi funcţionării sistemului respectiv
- o succintă prezentare a obiectului de activitate
- organigrama generală
- organigrame parţiale ale principalelor componente ale organizării structurale (daca este
necesar)
- prezentări detaliate ale principalelor caracteristici organizaţionale (obiective specifice sau
individuale sarcini autoritate şi responsabilităţi ale conducerii colective şi individuale)
Partea a II-a cuprinde descrierea icircn detaliu a compartimentelor şi a funcţiilor icircncorporate
pentru primele prezentacircndu-se obiectivele si atributiile acestora Descrierile organizatorice ale
compartimentelor se efectuează potrivit succesiunii lor icircn organigramă acestea grupacircndu-se pe
module corespunzator subordonării conducerii superioare a sistemului economico-social respectiv
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Fişa postului
Fişa postului reprezintă descrierea sarcinilor generale de munca pe care trebuie să le
icircndeplinească persoana care ocupă un post standardelor de performanţă limitei de autoritate şirelaţiilor dintre compartimente
Pentru structurarea fişei postului ar trebui făcute analize de muncă orientate către fişa postului
nu pentru o birocraţie inutilă ci pentru ca aceasta să-şi atingă scopurile care sunt
ajută la definirea postului pentru noii titulari
serveşte drept punct de pornire pentru icircntocmirea anunţurilor de recrutare
este un instrument de evaluare a performantelor angajatilor
Reguli pentru icircntocmirea fişei de post
- stilul de comunicare clar şi concis
- se folosesc propoziţii scurte se utilizează verbe pentru a exprima actiuni
- descrierea activităţilor completă concretă exactă
- se va evita folosirea specifică pentru genul masculin feminin
- se selectează cele mai importante funcţiuni ale postului
- se precizează standardele de performanţă
- se declară clar nivelul de subordonate dar şi cel de reprezentare icircn relaţia cu
exteriorul departamentuluiorganizaţiei
Elementele fişei postului
1 Compartimentul de muncă
- se va preciza compartimentul biroul sau serviciul icircn care titularul postului icircşi va desfăşura
activitatea
2 Număr persoanepost
- se va preciza numărul de persoane pe post (1)
3 Rolul
- se va preciza rolul titularului postului icircn realizarea obiectivelor icircntreprinderii
4 Formarea profesională
- se va preciza educaţia minimă necesară
- ca nivel (nivelul minim de studii necesare ndash medii superioare)
- ca specialitate (care este calificarea sau specializarea obţinută prin educaţie necesară
pentru ocuparea postului
5 Experienţa profesională
- se va preciza educaţia minimă necesară
- icircn muncă (cicircţi ani vechime icircn muncă sunt necesari pentru ocuparea postului)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
- icircn specialitate (cicircţi ani vechime icircn specialitate sunt necesari pentru ocuparea postului)
- icircn management (cicircţi ani vechime icircn conducerea unei echipe sunt necesari pentru ocuparea
postului)- icircn organizaţie (cicircţi ani sunt necesari să lucreze icircn organizaţie pentru ocuparea postului)
6 Capacitatea profesională
- se vor menţiona calificările specializările instruirile necesare atingerii standardelor de
performanţă
7 Calităţi personale
- se vor menţiona calităţile personale necesare ocupării postului (ex spirit de echipă
punctualitate spirit de observaţie inteligenţă creatoare stăpacircnire de sine)
8 Responsabilităţi (atribuţii lucrări sarcini)
- se prezintă sintetic atribuţiile necesare atingerii scopului postului (care sunt principalele
activităţi realizate de persoana care ocupă postul astfel icircncacirct să fie atins scopul pentru care există
postul)
9 Poziţia icircn organigramă
- se vor preciza următoarele relaţiibull Relaţii de autoritate ierarhică (pe cine are subordonaţi)
bull Relaţii de autoritate funcţionala (pe cine are subordonaţi pe o anumita problemă pe un anumit
domeniu)
bull Relaţii de autoritate de stat major (pe cine poate icircnlocui)
bull Relaţii de reprezentare (cu cine poate interacţiona din afara organizaţiei si pe ce probleme
poate reprezenta organizaţia)
bull Relaţii de cooperare (cu cine colaborează icircn mod direct)
bull Relaţii de control (pe cine poate controla icircn mod direct)
10 Limitele decizionale
- se vor preciza limitele impuse de nivelul ierarhic pe care se situează postul
11 Condiţii de muncă
- condiţiile de muncă prevăzute icircn contractul de muncă
12 Perspectiva profesională
- se va preciza care este următorul nivel ierarhic la care poate să ajungă ocupantul postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Acesta este doar un model de structurare pentru o fişă a postului fiecare icircntreprindere icircşi
poate crea un model propriu Important este să cuprindă
- condiţiile pe care trebuie să le icircndeplinească ocupantul postului respectiv- relaţiile pe care ocupantul postului respectiv le are cu celelalte compartimente ale
icircntreprinderii pe cine are icircn subordine şi de la cine poate primi ordine care sunt birourile cu
care cooperează
- limitele de competenţă
Etape icircn formarea unei echipe eficiente
Formarea un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel Membrii echipei
pun icircntrebări care reflectă interesul cu privire la rolurile atribuite - mai ales la natura rolului deconducere - şi la resursele care le stau la icircndemacircnă Indivizii din cadrul echipei caută informaţii
despre alţi membri mai ales legate de background-ul acestora şi experienţa icircn tipul de sarcină pe
care echipa trebuie să o execute Este probabil ca ei să fie curioşi asupra aşteptărilor externe ale
echipei şi să ceară informaţii despre regulile care vor influenţa metodele de lucru Icircn acest stadiu
incipient participanţii pot fi relativ precauţi cu privire la informaţia pe care o divulgă Aprecierile iniţiale
despre ceilalţi se vor baza prin urmare pe cunoştinţe limitate Cea mai importantă sarcină este
stabilirea clară şi de comun acord a obiectivelor
Etapa de antrenare icircn timpul acestui stadiu apar conflictele icircntre indivizi şi subgrupuri Sunt
vizate alegerile autoritatea şisau competenţa coordonatorului iar membrii nu acceptă eventuale
icircncercări de dominare din partea conducerii Membrii pun sub semnul icircntrebării relevanţa şi
practicabilitatea sarcinii impuse De asemenea tensiunile latente ies la suprafaţă indivizii se
manifestă intens susţinacircnd opinii contrare Acest stadiu se caracterizează şi prin onestitate şi deschi-
dere icircn rezolvarea divergenţelor Liderul trebuie să icircncurajeze aplanarea neicircnţelegerilor pentru a
obţine concentrarea tuturor participanţilor asupra obiectivelor comune De asemenea trebuie să
creeze icircncredere să stabilească rolurile icircn echipă şi strategiile de rezolvarea a conflictelor
Normarea icircn timpul normării are loc rezolvarea conflictelor şi echipa icircncepe să abordeze
sarcina din perspectiva unei cooperări pozitive Se icircntocmesc planuri şi se stabilesc standarde Aparnorme sau reguli acceptate şi moduri de lucru referitoare la comportamentul individual şi colectiv
Membrii icircşi icircmpărtăşesc mai uşor părerile şi sentimentele dezvoltacircndu-se o reţea de sprijin
reciprocCoordonatorul trebuie să permită echipei asumarea unei responsabilităţi mai mari cu privire la
planificare şi procese icircngăduindu-le chiar unele greşeli şi icircncurajacircnd reflectarea ulterioară asupra
acestora Este important să se impună norme icircn conformitate cu nevoile organizaţiei pentru că
echipele ar putea stabili şi reguli icircmpotriva unei funcţionări eficiente (de exemplu tolerarea lipsei de
punctualitate la lucru sau a absenţei la şedinţe)
Etapa de funcţionare membrii echipei icircncep să vadă rezultatele date de concentrarea
constructivă a energiei asupra sarcinii comune Se stabileşte o structură de lucru eficientă icircn mijlocul
căreia indivizii se simt bine şi icircncep să colaboreze mai relaxaţi Conducătorul nu mai e nevoit să
intervină icircn fiecare zi membrii realizacircnd şi acceptacircnd această schimbare La acest nivel trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
organizate sisteme de revizuire regulată pentru ca echipa să dea randament icircn continuare şi să fie icircn
legătură cu mediul icircn care acţionează
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
3 Monitorizarea şi evaluarea performanţelor echipei Metode de evaluare
a performanţelor
Evaluarea performantelor este un proces complex care trebuie inteles cel putin din doua
perspective majore
- este un proces de motivare si dezvoltare a membrilor organizatiei
- este o reflectare a culturii organizationale
De exemplu in organizatiile in care stilul de lucru este orientat mai mult spre munca in
echipa evaluarea traditionala a performantelor - care are in vedere compararea angajatilor intre ei -
poate fi neproductiva deoarece un astfel de sistem de evaluare incurajeaza sau stimuleaza in primul
rand competitia intre angajati si mai putin activitatea in echipa
Activitatea de evaluare a performantelor urmareste sa raspunda la patru intrebari distincte
formulate in tabelul urmator
Intrebare Etapa corespunzatoare din cadrul procesului
de evaluare a performantelor
1 Ce trebuie evaluat (care sunt
rezultatele si comportamentele angajatului
ce trebuie observate si apreciate)
Realizarea descrierii posturilor Stabilirea
standardelor de performanta pentru fiecare
post
2 Cine trebuie sa realizeze
evaluarea
Desemnarea persoanei care va efectua
evaluarile
3 Ce modalitati de evaluare se
folosesc
Alegerea metodei de evaluare a
performantei
4 Cum este comunicat rezultatul
evaluarii
Sustinerea interviului de evaluare
Evaluarea incepe de obicei cu stabilirea pe baza descrierii posturilor a standardelor de
performanta pentru fiecare angajat si post
Stabiliti fiecare standard astfel incat sa masoare un aspect al activitatii din cadrul postului
respectiv si sa vizeze fie obtinerea unui rezultat concret (volum de produse calitatea acestora) fie un
anumit comportament al angajatului pe acel post (de pilda relatiile cu colegii prezenta la lucru
disciplina)
Evaluarea trebuie sa aiba in vedere acele atribute (ale postului si ale angajatului) care
determina indeplinirea obiectivelor postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Categorii de atribute ce pot fi urmarite
- cunostinte calificari programe de instruire efectuate in perioada evaluata experienta
acumulata- abilitati privind delegarea planificarea supervizarea asumarea responsabilitatilor
organizarea timpului conducerea luarea deciziilor rezolvarea problemelor
- calitati personale infătisare personalitate entuziasm sanatate abilitati fizice creativitate
- calitati interpersonale comunicare verbala si in scris relatiile cu clientii cu supervizorii si
colegii
In managementul resurselor umane reusita evaluarii depinde mai ales de modul in care au
fost formulate standardele de performanta Daca acestea nu sunt clar precizate si masurabile
aprecierea superiorului nu poate fi decat o simpla estimare subiectiva a realizarilor unui angajat
Cacircnd se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei
şi modului icircn care reglementările icircn vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor a
metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane icircn acest proces
Alegerea evaluatorului Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor
efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică icircn proiectarea unui program de evaluare Este icircn
general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară iar icircn
multe cazuri eficientă Totuşi se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate icircn procesul de
evaluare
Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi Acest tip de evaluare este cel mai des icircntacirclnit Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a
recompensa personalul icircn raport cu performanţele obţinute Icircn plus conducătorul direct este icircn
măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc
obiectivelor grupului şi organizaţiei
Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce icirci
caracterizează găsind singuri metodele de icircmbunătăţire Metoda permite autoeducarea angajaţilor
care doresc să-şi icircmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare
Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi Folosirea acestui tip de
evaluare icirci poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii
Această metodă pune icircn evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică
managerii incompetenţi Un dezavantaj major al acestei proceduri icircl constituie reacţia negativă pe care
o au mulţi manageri atunci cacircnd sunt evaluaţi de către subordonaţi Apoi frica de represalii face ca
salariaţii să nu-şi evalueze şeful icircn mod obiectiv Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nu dori
să-şi evalueze şeful
Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi Avantajele unor astfel de evaluări
constau icircn obiectivitatea aprecierilor Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie
corecte iar soluţiile propuse sunt consistente Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din
exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei De asemenea procesul de
evaluare necesită timp şi este costisitor
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor icircn muncă indiferent de
domeniul de activitate a dus icircn cele din urmă la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de
apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor Icircn acest sensdiversitatea metodelor tehnicilor procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ
mare iar dinamica dezvoltării acestora a icircnregistrat o evoluţie ascendentă
Icircn realitate metodele şi tehnicile de apreciere de notare sau de evaluare a performanţelor
sunt mult mai diversificate iar calitatea evaluărilor ca urmare a utilizării acestora tot mai ridicată
Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt următoarele
- grila de evaluare
- metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă clasificarea pe baza curbei
de distribuţie normală)
- metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS)
- metoda managementului prin obiective (MBO)
- metoda evaluării personalului pe baza performanţelor
Teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase icircncercări
de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor ca de exemplu
bull scalele de evaluare
scale de evaluare grafice
scale de evaluare cu paşi multipli scala standardizată
scala pe puncte
scale de evaluare axate pe comportament
scale de observare a comportamentului
bull metodele comparative de evaluare a performanţei
compararea simplă sau ierarhizarea
compararea pe perechi
compararea prin distribuţie forţată
bull tehnica incidentelor critice
bull metoda listelor de verificare sau de control
bull eseurile scrise
bull analiza unui anumit domeniu
bull testele de aptitudini de personalitate sau de performanţă
bull managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
Scalele de evaluare Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi
şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora
Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina principală a evaluatorului sau a managerului
este de a estima gradul icircn care un individ icircn general sau un angajat icircn special posedă sau nu o
anumită calitate sau dimensiune profesională
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea angajaţilor separat icircn raport cu
fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori sau caracteristici
specifice unei anumite profesii sau unui anumit post ca de exemplu cantitatea muncii calitateamuncii pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe iniţiativa comportamentul icircn muncă
disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi icircntacircrzieri) etc
Prin urmare elaborarea scalelor de evaluare implică icircn primul racircnd stabilirea caracteristicilor
dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi deoarece adesea ceea ce
reprezintă o variabilă de performanţă icircntr-o profesie pentru altă profesie nu are o importanţă
deosebită
Cu toate că icircn ceea ce priveşte tehnica de proiectare scalele de evaluare cunosc o mare
varietate literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante
ca de exemplu
bull scale de evaluare grafice
bull scale de evaluare cu paşi multipli
bull scala standardizată
bull scala pe puncte
bull scale de evaluare axate pe comportament
bull scale de observare a comportamentului
Indiferent de forma pe care o iau scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performanţă care reprezintă de fapt nivelul dorit alperformanţelor
Scalele de evaluare grafice Metoda este foarte răspacircndită şi are cea mai largă aplicabilitate
datorită simplităţii ei precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de
conceput şi de folosit necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea
performanţelor diferiţilor angajaţi
Aceste scale constau icircn atribuirea de etichete calităţilor evaluate scurte definiţii acestor
etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre Icircn mod
normal numărul de diviziuni ale unei scale diferă icircn limite destul de mari dar icircntotdeauna ldquomediardquo
ocupă locul central Astfel pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni care să
nuanţeze mai bine icircnsuşirea evaluată se pare icircnsă că deşi numărul optim de diviziuni ale unei scale
este de cinci unii cercetători consideră că numărul maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie să
depăşească nouă
O serie de factori influenţează aprecierea de performanţe ale angajaţilor Aceştia se referă la
calitatea muncii volumul de muncă icircncrederea icircn persoana respectivă spiritul de iniţiativă
competenţă scrupulozitate
Icircnsă unele instituţii folosesc icircn evaluare formulare simple cuprinzacircnd factorii menţionaţi urmaţi
de o scală de evaluare icircn formă grafică Acestea conţin puncte care exprimă repartizarea scorurilor
(de la cinci pentru foarte bun la 1 pentru slab sau nesatisfăcător) Scorul total pentru fiecare angajat
se calculează prin icircnsumarea punctelor acordate
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Scala de evaluare prin calificative
1 2 3 4 5
slab satisfăcător mediu bine excelent
Scală de evaluare fără calificative (privind integritatea)
Face greşeli
repetate
Neatent face
deseori greşeli
Corect de
obicei
Nu are nevoie de prea
multă supervizareLucrează cu acurateţe
şi este riguros icircn cea
mai mare parte a
timpului
Nu necesită decacirct osupervizare minimă
Aproape icircntotdeauna
este riguros şi exact
Scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei icircn raport cu dimensiunea
calităţii
Potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode pe un segment de dreaptă sunt
fixate o serie de repere calificative sau puncte de obicei de la 1 la 5 care desemnează niveluri de
performanţă de la polul nedorit la cel dorit de la nivelul icircnalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte
bun la satisfăcător evaluatorul avacircnd astfel posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau
pe tipul de scală respectiv poziţia unde consideră că se icircncadrează mai bine persoana sau
caracteristica evaluată
Din acest punct de vedere pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluăriidimensiunii iar reperele sunt ambigue şi neinformative Scalele D şi E oferă icircnsă mai multe definiţii ale
dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei Cunoscacircndu-se faptul că există mai multe tipuri de
scale de evaluare grafică şi diferite modalităţi icircn care se poate marca nivelul unei caracteristici sau
gradul de performanţă obţinut subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă folosirea
calificativelor verbale sau descriptive (scala a) deoarece notările numerice (scala b) adesea
deranjează acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ
Icircn general numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă icircn limite destul de mari dar
icircntotdeauna ldquomediardquo ocupă o poziţie centrală De asemenea pentru o discriminare mai exactă a
calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai binecaracteristica evaluată sau nivelul de performanţă atins iar pentru mărirea valorii discriminative a
scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c )
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje este relativ uşor de elaborat şi de
folosit poate include evaluarea mai multor caracteristici scorurile angajaţilor pot fi comparate este o
metodă acceptată de cei evaluaţi dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodelecomplexe Totuşi metoda are şi dezavantaje fiind de multe ori criticată pentru că nu previne
comiterea erorilor de evaluare nu sunt suficient de precis definite gradele de performanţă ale fiecărei
caracteristici efectul de halo (tendinţa de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toţi
factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
4 Abordarea conflictelor icircn cadrul echipei prezentarea surselor de
conflict efectele existenţei conflictelor modalităţi şi strategii de abordare ale
conflictelor
Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă evocacircnd cuvinte ca opoziţie macircnie
agresivitate Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil icircntre părţile implicate
perceput chiar de acestea Această definiţie ilustreaza o gamă largă de conflicte experimentate de
oameni icircn organizaţii ndash incompatibilitatea scopurilor diferenţe icircn interpretarea faptelor dezacorduri
privind aşteptările comportamentale şa
Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate De fapt sunt trei puncte de vedereasupra conflictului unul pozitiv unul negativ şi unul echilibrat
Punctul de vedere pozitiv Conflictul poate avea efecte pozitive icircn organizaţie Iniţierea şi
rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei Rezolvarea conflictului
reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă icircn cadrul companiei De asemenea un
punct de vedere pozitiv asupra conflictului icirci icircncurajează pe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se
implice icircn dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile Introducerea intenţionată a conflictului icircn
procesul de luare a deciziilor poate fi benefică De exemplu se icircntacircmplă ca membrii grupului să
gacircndească la fel atunci cacircnd trebuie să ia decizii icircn grup Acest pericol poate fi redus la introducerea
conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente
Punctul de vedere negativ Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna
eforturilor de atingere a scopurilor Icircn loc să direcţioneze resursele organizaţionale icircn primul racircnd către
atingerea scopurilor dorite conflictul poate epuiza resursele icircn special timpul şi banii Conflictul poate
de asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor Ideile gacircndurile părerile conflictuale pot conduce
la resentimente tensiune anxietate Pe de altă parte conflictele şi competiţia puternică afectează
negativ rezultatele atunci cacircnd cooperarea icircntre angajaţi este necesară
Punctul de vedere echilibrat Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul Ei recunosc că un conflict poate fi icircn unele cazuri extrem de necesar icircn altele distructivOamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict Punctul de
vedere echilibrat promovează ideea că un conflict icircntr-un anume fel nu numai că este o forţă pozitivă
icircntr-un grup dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient Această abordare icircncurajează
şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict ndash icircndeajuns pentru a menţine grupal viabil critic
cu sine icircnsuşi şi creativ
Sursele de conflict
1) Comunicarea defectuoasă ndash oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete folosirea
de mijloace sau canale de comunicare inadecvate folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fieel ca formă ori conţinut) sunt exemple de potenţiale cauze de conflict Dacă cei antrenaţi icircntr-un
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii ei pot icircncepe prin a schimba icircn
mod deschis şi corect informaţii relevante
2) Sistemele de valori ndash dezacordurile pot viza aspecte etice limitele şi modalităţile icircn caretrebuie exercitată puterea etc Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi
să accepte diferenţele adoptacircnd soluţii de acţiune icircn care să se evite ldquopunctele nevralgicerdquo
3) Existenţa unor scopuri diferite ndash nu icircntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord
asupra a ceea ce trebuie făcut Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi alteori scopurile
pot fi total diferite Devine periculos atunci cacircnd indivizi sau grupuri au o ldquoagendă ascunsărdquo scopuri
nedeclarate de multe ori diferite de cele ale organizaţiei pe care le urmăresc icircn detrimentul acesteia
4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale ndash unii manageri alimentează
conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi icircntări poziţia (dezbină şi conduce) Managerii autoritari
care icircşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care icircl conduc este fragmentat va deveni mai
uşor de condus Incoerenţa sistemului managerial inconsecvenţa măsurilor luate necunoaşterea şi
nerespectarea ierarhiei neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi
necontrolată) inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate
posibile cauze de conflict
5) Resurse limitate ndash limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict timpul banii
resursele materiale cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja) Problema nu este ca
resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi
icircndeplinirea sarcinilor Limitarea resurselor face altceva decacirct să stimuleze concurenţa neloialăsuperficialitatea suspiciunea etc De cele mai multe ori problema nu este lipsa de resurse ci
planificarea defectuoasă fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase fie că nu au fost prevăzute
anumite situaţii
6) Dependenţă departamentală reciprocă ndash atunci cacircnd două sau mai multe departamente
colective compartimente sau proiecte depind unele de altele conflictul structural este de neevitat
Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile
celorlalte de corectitudinea schimbului de informaţii de corecta evaluarea a performanţelor şi
eforturile fiecăruia de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii
acestora Acest gen de situaţii este cu atacirct mai dificil cu cacirct departamente diferite au şi scopuri
obiective şi metode de lucru diferite
7) Diferenţe intergrup de statut social ndash faptul că membrii unui grup au un statut
profesional considerat icircn exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional)
din alt grup constituie o importantă cauză de conflict
Efectele conflictelor inter-grupuri
Asupra grupurilor competitive
bull creşte coeziunea şi loialitatea Diferendele interne tind să se estompeze
bull climatul grupului tinde să piardă din informalism grupul devenind din ce icircn ce mai
organizat mai orientat către atingerea obiectivelor
bull grupul este dispus să tolereze o conducere mai autoritară
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull creşte intoleranţa faţă de membrii care nu răspund nevoilor grupului sau care nu trec
satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi
Asupra relaţiilor dintre grupurile aflate icircn conflict
bull fiecare grup percepe celălalt grup ca fiind inamic
bull membrii grupului au distorsiuni de percepţie sesizează numai părţile bune din propriul
grup şi numai pe cele negative ale celuilalt grup Slăbiciunile grupului propriu şi forţa grupului opus
sunt ignorate
bull scade interacţiunea şi comunicarea icircntre grupuri proporţional cu creşterea ostilităţii
Cu cacirct comunicarea este mai redusă cu atacirct probabilitatea corectării percepţiilor distorsionate scade
Cu cacirct grupul advers pare mai puţin demn de respect cu atacirct atitudinea ostilă este mai uşor de
menţinut şi şansele de reconciliere mai reduse
Asupra grupului icircnvingător
bull icircşi menţine (sau chiar icircntăreşte) coeziunea
bull devine mai neorganizat
bull icirci creşte disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri
bull tinde să se supraevalueze şi acest lucru icircl poate face vulnerabil
bull din cauza automulţumirii are tendinţa de a se ldquoaruncardquo icircn icircntreprinderi riscante
Asupra grupului icircnvins
bull va găsi ldquoevadărirdquo scuze explicaţii motive externe (ghinionul juriu părtinitor ldquojocul
murdarrdquo al oponentului etc) care să-l absolve de responsabilitatea icircnfracircngerii
bull se va dezorganiza Conflictele latente se vor acutiza şi vor fi căutaţi ldquoţapi ispăşitorirdquo icircn
interiorul grupului
bull icircn principiu capul conducătorului este primul care se clatină
bull tinde să icircncerce să redeschidă lupta pierdută
bull devine necooperant icircnchis faţă de alte grupuri
Strategii icircn managementul conflictelor
Cunoscacircnd esenţa şi cauzele conflictelor managerii le pot evita sau atunci cacircnd estenecesar pot să orienteze desfăşurarea conflictelor icircn cadrul unor limite controlabile
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor trei acţiuni preliminare ar putea să
ducă la creşterea şanselor de reuşită
bull definirea precisă a subiectului disputei
bull icircngustarea terenului de dispută
bull lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare
Icircn anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate aceasta constă
icircn realizarea unor icircnţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de
aspectele mai largi şi mai importante ale disputei ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat Se
trece astfel de la o situaţie de conflict total icircn care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
icircnfracircngerea la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare de pe urma căreia pot
beneficia ambele părţi
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă icircn vedere următoriifactori
ndash seriozitatea conflictului
ndash chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu)
ndash rezultatul considerat adecvat
ndash puterea de care beneficiază managerul
ndash preferinţele personale
ndash atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă icircn abordarea conflictului
Modalităţi de soluţionare a conflictelor
Evitarea Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menţine departe de conflicte a ignora neicircnţelegerile sau a rămacircne natural
Atunci cacircnd conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor stilul de evitare va duce la rezultate
negative pentru firmă Icircn anumite circumstanţe icircnsă acest stil poate fi dezirabil atunci cacircnd (1)
problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia
cheltuită pentru apariţia unui conflict (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă
pentru a te preocupa de conflict icircn perioada respectivă (3) puterea individului este prea mică icircncomparaţie cu a celuilalt aşa icircncacirct există şanse mici de a realiza o schimbare (4) alţi indivizi pot mai
degrabă să rezolve conflictul
Forţarea Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare
cacircştig-pierdere a conflictului interpersonal Aceia care folosesc acest stil icircncearcă să-şi atingă propriile
scopuri fără să se gacircndească la alţii Deseori forţarea presupune putere coercitivă Putem nota că
atitudinea bdquoeu icircmpotriva tardquo nu te duce prea departe icircn afaceri icircn special cacircnd părţile au nevoie de o
relaţie pe termen lung Cu toate acestea există situaţii icircn care forţarea poate fi necesară atunci cacircnd
(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru
a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se
proteja pe sine icircnsăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa
Acomodarea Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare dar neasertiv
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism o strategie pe termen lung icircn direcţia icircncurajării
cooperării cu ceilalţi a acceptării dorinţelor celorlalţi Icircn general acomodarea este privită bine de
ceilalţi dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere Acomodarea poate
fi eficientă pe termen scurt atunci cacircnd (1) indivizii sunt icircntr-o potenţială situaţie explozivă de conflict
emoţional care trebuie evitată cu calm (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante
mai ales pe temen scurt (3) conflictele sunt cauzate icircn primul racircnd de personalitatea indiviziilor şi nu
pot fi rezolvate aşa de uşor
Colaborarea Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare Ea
reflectă o abordare cacircştig-cacircştig a conflictelor interpersonale Apare atunci cacircnd părţile implicate icircn
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru
toţi Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici (1) consideră conflictul
normal folositor şi chiar ducacircnd la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător (2)au icircncredere icircn ceilalţi (3) consideră că un conflict rezolvat icircn favoarea tuturor duce la acceptarea
unanimă a soluţiei Colaborarea este utilă icircn special icircn situaţiile cacircnd (1) se impune un grad mare de
interdependenţă de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi (2) indivizii au puteri egale astfel icircncacirct se simt liberi să interacţioneze icircntre ei (3)
şansele de succese sunt reciproce icircn special pe termen lung pentru rezolvarea disputei printr-un
proces cacircştig-cacircştig (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei
necesare icircn rezolvarea disputei prin colaborare
Compromisul Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar icircntre
cooperare şi asertivitate Se bazează pe bdquoa oferi şi a primirdquo şi presupune o serie de concesii
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului Aici nu
există un icircnvingător sau un perdant clar Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza
obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor Prin
urmare caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să
renunţe la ceva Comparat cu colaborarea compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată
ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată parţială pentru fiecare icircn parte Stilul este utilizat atunci
cacircnd (1) icircnţelegerea duce la icircmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar icircmpiedică icircnrăutăţirea care
ar putea apărea din cauza neicircnţelegerilor (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul cacircştig-cacircştig (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre
părţi
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele icircntr-un anumit fel De aceea
confruntacircndu-se cu o situaţie conflictuală unii oameni vor să cacircştige totul cu orice preţ unii vor să
găsească o soluţie optimă unii vor să se retragă alţii vor să fie icircndatoritori iar alţii vor să bdquoicircmpartă
diferenţelerdquo Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict icircntre părţi Icircnsă comportamentul părţilor aflate icircn conflict poate fi diferit de intenţiile lor din
cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile acţiunile şi reacţiile lor Comportamentul conflictual este un
proces dinamic de interacţiune
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni
după ce conflictul s-a declanşat Astfel
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt
bull arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotăracircre este definitivă Icircn cazul
conflictelor de muncă comisia de arbitraj se compune din trei membri lista persoanelor care pot fi
desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale dintre
specialiştii icircn domeniul economic tehnic juridic etc cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de
Comerţ şi Industrie
bull persuasiune
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull icircncercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa
bull constracircngerea
bull cumpărarea Strategii pe termen lung
bull separarea
bull medierea
bull apelul
bull confruntarea
O altă icircmpărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de
strategii
Negocierea - proces de comunicare icircn scopul ajungerii la o icircnţelegere icircntre cele două părţi icircn
conflict prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere
Medierea - promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi
interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi ea presupune existenţa unei a treia părţi care
intermediază comunicarea
Arbitrajul - presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu
autoritate de decizie
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prinbull fixarea de obiective comune ndash icircn condiţiile icircn care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite managerul trebuie să icircncerce să propună obiective
acceptate icircn egală măsură de grupurile aflate icircn conflict ndash restructurare
bull icircmbunătăţirea proceselor de comunicare ndash barierele de comunicare existente icircntre
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau icircntre aceştia din urmă trebuie reduse comunicarea
dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre
departamente
bull negocierea integrativă ndash esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale oamenii trebuie icircncurajaţi să găsească o
soluţie creativă icircn locul compromisului
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate icircn cadrul organizaţiei
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor icircntr-o comunicare atacirct pe orizontală cacirct şi pe
verticală care presupune mai multe niveluri
bull participarea la locul de muncă
bull participarea icircn relaţiile umane propriu-zisebull cointeresarea lor financiară
Icircn vederea prevenirii unui conflict distructiv managerul trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie
bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă
bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante
bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive
bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii
bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor
bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn
urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora
bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare
bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate putacircnd duce la un comportament creator
bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre
posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
idei Dacă ar avea o slujbă individuală şi nu ar fi icircnconjurat de colegi s-ar plictisi imediat s-ar
demoraliza şi ar deveni ineficient Icircn cadrul echipei se simte bine şi obţine rezultatele dorite Poate
icircnregistra eşecuri atunci cacircnd este atras de idei noi care icirci deplasează interesul de la sarcinile curente Coechipierul (team worker) El este hotăracirct extrovertit fără tendinţă de dominare Este cel
mai sensibil membru al echipei cel care conştientizează nevoile şi grijile celorlalţi Coechipierul este
cel care ştie cele mai multe lucruri despre vieţile private ale celorlalţi Este cel mai sociabil cel mai
popular membru al echipei şi are o mare capacitate de comunicare El ţine echipa unită icirci sprijină pe
ceilalţi şi are o mare doză de loialitate Dacă cineva vine cu o idee coechipierul o va sprijini Ca
promotor al unităţii şi armoniei el este cel care contrabalansează neicircnţelegerile şi discordia provocate
de nonconformist şi adjunct şi ocazional de către evaluator Detestă confruntările personale şi are
mereu tendinţa de a le evita Rolul său este foarte evident atunci cacircnd echipa este icircn dificultate
Aversiunea faţă de neicircnţelegeri şi certuri icircl face uneori să fie indecis Totdeauna el va fi cel care luptă
icircmpotriva destrămării echipei
Fricosul (Finisher) Dacă l-am caracteriza printr-o singură trăsătură am afirma că acest
personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost Nu se simte bine pacircnă cacircnd nu verifică personal
fiecare detaliu şi pacircnă nu se asigură că totul se desfăşoară corect Este grijuliu şi permanent
preocupat pentru activitatea echipei Se preocupă de ordine de respectarea termenelor limită de
icircndeplinirea programului De obicei icirci canalizează pe membrii echipei către icircndeplinirea sarcinilor ce
le revin icircnsă uneori poate avea efect demoralizator Adesea există riscul ca el să scape din vedere
obiectivele majore şi să se preocupe mai ales de detalii minore
O dată identificate aceste roluri putem să icircnţelegem de ce constituirea unei echipe complete
şi echilibrate este o problemă complicată Absenţa unuia dintre cele opt roluri va face icircn mod evident
echipa mai slabă aşa după cum prezenţa mai multor roluri de acelaşi fel poate conduce echipa la
eşec Spre exemplu o echipă cu prea mulţi nonconformişti va produce multe idei dar acestea nu vor
fi duse la icircndeplinire o echipă alcătuită icircn icircntregime din nonconformişti şi adjuncţi este inteligentă dar
va fi ldquobătutărdquo de o echipă bine alcătuită Icircntrebarea care se pune icircn mod firesc este următoarea ce se
va icircntacircmpla icircn cazul icircn care nu avem cele opt roluri necesare unei echipe Răspunsul pe care putem
să-l oferim este următorul oamenii icircşi asumă şi roluri secundare şi icircn consecinţă vor icircncerca să-şi
dubleze rolurile icircn echipă realizacircnd două funcţii icircn loc de una Dacă privim mai atent cele opt roluri
observăm că ele se icircmpart icircn două mari categorii patru au preocupări şi orientări pentru lumea din
afara echipei (muncitorul evaluatorul coechipierul şi fricosul) icircn timp ce ceilalţi patru sunt preocupaţi
exclusiv de ceea ce se petrece icircn interiorul echipei (conducătorul nonconformistul investigatorul şi
adjunctul) Experimentele efectuate au demonstrat că cei care domină echipa şi tind să-şi impună
părerile sunt contrar aşteptărilor cei care privesc lumea exterioară
Cacircnd formăm echipe trebuie să mergem dincolo de trăsăturile relativ stabile ale indivizilor
cum ar fi personalitatea gacircndindu-ne la motivaţia cunoştinţele şi deprinderilor cerute de lucrul icircn
grup Aceasta include
ndash preferinţele pentru munca icircn echipă
ndash perspectiva individualistă sau colectivă icircn colaborarea cu ceilalţi
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
ndash deprinderi sociale de bază ca receptivitatea comunicarea şi cooperarea
ndash capacitatea de a lucra icircn echipă care presupune colaborare interes pentru grup şi
conştiinţă interpersonalăDeprinderile sociale cuprind
capacitatea de ascultare activă - receptivitatea la ce spun ceilalţi şi abilitatea de a
pune icircntrebări
comunicarea - planificarea modului eficient de comunicare ţinacircnd cont de receptor
mesaj şi mediu
vigilenţa socială - conştientizarea reacţiilor celorlalţi şi icircnţelegerea felului icircn care se
comportă
autocontrolul - sensibilitatea faţă de efectele pe care le are comportamentul nostru
asupra celorlalţi
altruismul - efortul de a-i ajuta pe colegi
căldura şi cooperarea
răbdarea şi toleranţa - acceptarea criticilor şi rezolvarea calmă a frustrărilor
Asemenea deprinderi sunt deosebit de valoroase pentru performanţa echipei şi ar putea
constitui criterii de selecţie a membrilor
Caracteristici ideale ale unei echipe eficiente
Toţi membrii grupului urmăresc standarde icircnalte de calitate
Atmosfera din grup este neformală comfortabilă şi relaxată Cacircnd apar critici acestea
sunt constructive şi nu creează disconfort nu se fac atacuri la persoană
Membrii discută mult şi toată lumea participă Oamenii se ascultă unii pe alţii toate
punctele de vedere sunt ascultate există o atmosferă suportivă
Membrii au mare icircncredere reciprocă şi se bazează unii pe ceilalţi
Membrii inclusiv conducătorul sunt loiali unii altora
Membrii grupului icircnţeleg clar şi acceptă obiectivele generale şi specifice şi sarcinile
echipei
Deciziile se iau prin consens (este clar că există un acord general şi toată lumea edispusă să-l respecte) iar dezacordurile se discută
Cacircnd se trece la acţiune se dau şi se acceptă sarcini clare
Conducătorul nu domină echipa şi nici nu i se supune fără rost
Se oferă liber ajutor reciproc
După cum se vede din scopul icircn care se constituie echipa şi din trăsăturile unui
membru munca icircn echipă impune obligaţii fiecărui membru icircn parte Oricine lucrează cu
echipe trebuie să ţină cont de acest lucru şi să aprecieze efortul pe care trebuie să-l depună
membrii grupului cacircnd se străduie să se transforme icircntr-o echipă eficientă
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Factori care definesc o echipă unită
Au fost analizaţi şi dimensionaţi 12 factori care definesc echipa unită factori ce contribuie la
creşterea coeziunii de echipă şi a performanţei ei profesionale1 Toţi membrii echipei trebuie să aibă un obiectiv comun acceptat şi cacirct mai apropiat de
obiectivele lor personale
2 Fiecare membru al echipei trebuie să aibă un rol clar deţinut icircn cadrul echipei rol care
trebuie să se potrivească cacirct mai bine caracteristicilor personale ale salariatului
3 Toţi membrii echipei trebuie să cunoască priorităţile echipei şi să le accepte chiar şi
atunci cacircnd intră icircn conflict cu priorităţile personale
4 Munca membrilor echipei trebuie să se desfăşoare după standarde şi norme formalizate
(scrise) pentru a-şi putea evaluaautoevalua calitatea muncii depuse şi rezultatele obţinute
5 Procesul decizional trebuie să fie transparent participativ şi formalizat pentru a genera
pro-activitatea iniţiativa şi confortul psihologic al membrilor echipei
6 Sincronizarea icircn muncă trebuie să fie un proces exersat şi conştient
7 Fiecare membru al echipei trebuie să aibă dezvoltat sentimentul de macircndrie privind
apartenenţa sa la echipă
8 Fiecare membru al echipei trebuie să icircşi păstreze sentimentul de unicitate personală să
se simtă acceptat icircn cadrul echipei şi apreciat bdquoaşa cum este elrdquo
9 Membrii echipei trebuie să simtă eficienţa muncii icircn echipă să simtă că se icircnregistrează
un proces real şi că acţiunile lor sunt icircncununate de succes10 Membrii echipei trebuie să aibă icircncredere unii icircn alţii şi mai ales să fie siguri că fiecare
membru al achipei depune tot efortul de care este capabil pentru succesul echipei
11 Membrii echipei trebuie să recunoască şi să gestioneze conştient şi constructiv
conflictele interne pentru a evita scăderea randamentului şi demotivarea
12 Conducerea echipei trebuie să recunoască şi să se adapteze conştient la diversele
situaţii pentru a asigura eficienţa maximă a echipei
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
2 Organizarea echipei Documente organizatorice Organigrama
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare Descrierile de funcţii Fişa
postului Etape icircn formarea unei echipe eficiente
Desfăşurarea activităţii unei unităţi economice sub multiplele ei aspecte (tehnice economice
sociale etc) care de fapt coincide cu exercitarea funcţiunilor sale presupune conceperea şi
realizarea unei structuri organizaţionale care să favorizeze atingerea obiectivelor pe care şi le-a fixat
şi implicit a scopurilor urmărite de componenţii săi Este vorba de constituirea unor elemente
structurale ale unităţii economice cu caracter de execuţie (de producţie şi de servire) şi funcţionale
care să contribuie după caz la obţinerea producţiei servirea acesteia şi la exercitarea funcţiilor
managementului
Din manifestarea funcţiei de organizare icircn toată complexitatea activităţilor circumscrise
rezultă icircntregul sistem de organizare al unităţii economice care are rolul de a asigura desfăşurarea icircn
condiţii normale a activităţilor specifice funcţiunilor acesteia şi ale funcţiilor managementului
Organizarea structurală constă icircn gruparea funcţiunilor acţiunilor atribuţiilor şi sarcinilor icircn
funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora icircn subdiviziuni organizatorice icircn scopul realizării lor
pe grupuri de persoane icircn vederea asigurării unor condiţii cacirct mai bune pentru icircndeplinirea
obiectivelor unităţii economice Rezultatul organizării structurale icircl reprezintă structura organizatorică
Structura organizatorică se defineşte ca ansamblul posturilor al subdiviziunilororganizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite şi reglementate icircncacirct să asigure premisele
organizatorice necesare obţinerii performanţelor prestabilite
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi poate fi descris prin
ansamblul obiectivelor sarcinilor competenţelor şi responsabilităţile asociate care icircn mod
permanent revin spre exercitare la locul de muncă al unui component al unităţii economice
Icircn raport de structura şi importanţa lor obiectivele postului sunt structurate icircntr-un sistem
piramidal astfel icircncacirct prin asamblarea lor formează obiectivul sau obiectivele generale ale unităţii
economice Icircn acest sistem piramidal obiectivele fiecărui post apar ca obiective individuale şi
constituie criterii de evaluare a muncii prestată de ocupantul său
Obiectivele postului se realizează prin sarcini şi atribuţii Atribuţia este ansamblul de sarcini
identice necesare pentru realizarea unei părţi dintr-o activitate iar sarcina este cea mai mică unitate
de muncă individuală care reprezintă o acţiune clar formulată ce se desfăşoară după o procedură
stabilită
Funcţia cuprinde totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale asemănătoare din
punct de vedere al sferei de cuprindere al autorităţii şi al responsabilităţii După natura competenţelor
responsabilităţilor şi sarcinilor funcţiile pot fi de conducere (managerială) şi de execuţie
Funcţia de conducere (managerială) se caracterizează prin implicarea titularilor de post icircnluarea deciziilor cu privire la activitatea altor componenţi ai unităţii economice are o sferă mai largă de
competenţe şi responsabilităţi icircn exercitarea funcţiilor managementului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Funcţia de execuţie se caracterizează prin competenţe şi responsabilităţi limitate nu exercită
funcţii ale managementului are ca principală sarcină să transpună icircn practică deciziile adoptate de
ocupanţii posturilor cu funcţii de management
Organigrama
Structura funcţională poate fi reprezentată grafic prin organigramă care evidenţiază modul de
grupare a organismelor posturilor de conducere compartimentelor şi relaţiilor organizatorice dintre
acestea distribuite pe niveluri ierarhice
Organigrama reprezintă elementele componente ale structurii distribuite pe nivele şi linii
ierarhice existente redate prin semne distincte Ea poate fi apreciată ca un instrument deosebit de
important pentru informare şi analiză a organizării conducerii cacirct şi icircn activitatea de cercetare şi
proiectare a acesteiaPrin intermediul organigramei se pot evidenţia erori de subordonare a diferitelor posturi sau
compartimente a gradului de icircncărcare a cadrelor de conducere se pot face aprecieri asupra
respectării unor principii generale de elaborare a structurii etc
Structura şi complexitatea organigramei sunt influenţate de o serie de factori
ndash mărimea icircntreprinderii
ndash dispersarea geografică a subunităţilor componente
ndash natura produselor lucrărilor şi serviciilor
ndash tipul de producţie
ndash sistemul informaţional
ndash numărul şi calificarea personalului
ndash obiectivele strategice
Din punct de vedere al sferei de cuprindere organigramele pot fi
organigrame generale (care reprezintă structura pentru toată icircntreprinderea)
organigrame parţiale (care prezintă structura doar pentru unele părţi ale icircntreprinderii)
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi al relaţiilor dintre
ele organigramele pot fi
rectangulare (verticale şi orizontale) circulare
Organigramele ordonate rectangular au scara ierarhică pe verticală iar posturile şi
compartimentele sunt amplasate pe diferite niveluri ierarhice şi poartă denumirea de ldquorectangular
verticalărdquo sau ldquopiramidalărdquo Aceste organigrame sunt cele mai frecvente datorită uşurinţei icircn
construcţie şi expresivităţii lor
Icircn practica elaborării organigramelor se mai utilizează uneori şi organigrame circulare La
acestea scara ierarhică este radiară elementele structurale sunt distribuite pe cercuri concentrice
avacircnd icircn origine conducătorul faţă de care se stabileşte scara ierarhică
Pentru a putea icircndeplini funcţia de instrument de informare de analiză şi cercetare
organigrama trebuie să respecte anumite reguli printre care amintim
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Compartimentele şi posturile de conducere se reprezintă grafic prin dreptunghiuri a căror
mărime şi grosime a liniilor trebuie corelată cu importanţa obiectivelor autorităţii şi responsabilităţii
postului sau compartimentului Aceste dreptunghiuri trebuie să conţină anumite informaţii şi seprecizează caracteristicile acestora
Relaţiile organizatorice apar pe suprafaţa organigramei ca o reţea de vectori fiecare avacircnd
originea icircntr-un post superior iar săgeata icircntr-un post subordonat Dacă icircn organigramă sunt
prefigurate toate tipurile de relaţii organizatorice aceasta devine mai completă dar icircn acelaşi timp
mai greu de urmărit Icircn organigramele de ansamblu se redau relaţiile cele mai caracteristice iar icircn
cele de detaliu sunt precizate totalitatea acestor relaţii Se recomandă ca relaţiile organizatorice de
subordonare ierarhică să fie prezentate prin linii continue cele de subordonare funcţională prin linii
icircntrerupte iar celelalte tipuri prin linii distincte precizate icircn legenda amplasată icircntr-o anumită parte a
planşei
Posturile şi compartimentele ce alcătuiesc un nivel ierarhic sunt distribuite pe acelaşi nivel
indiferent de importanţa lor icircn realizarea obiectivelor generale ale unităţii economice
Elaborarea organigramelor respectacircnd principalele reguli precizate mai sus va asigura o
utilitate sporită a acestora icircn activitatea de analiză a structurii organizatorice din unitatea economică
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare
Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) este documentul sintetic intern elaborat cu
aportul tuturor compartimentelor aprobat de conducere care detaliază concepţia structurii deorganizare a unităţii configuraţia atribuţiile şi competenţele compartimentelor componenţa colectivă
şi numerică a personalului necesar
Elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare se bazează pe tehnica definirii
funcţiilor adică detalierea elementelor care formează conţinutul funcţiei rolul poziţia atribuţiile sau
sarcinile responsabilitatea autoritatea legăturile
Nu există un model standard pentru regulamentul de organizare şi funcţionare dar icircn general
el trebuie să cuprindă următoarele părţi
Partea I cuprinde
- informaţii privind baza legală a constituirii şi funcţionării sistemului respectiv
- o succintă prezentare a obiectului de activitate
- organigrama generală
- organigrame parţiale ale principalelor componente ale organizării structurale (daca este
necesar)
- prezentări detaliate ale principalelor caracteristici organizaţionale (obiective specifice sau
individuale sarcini autoritate şi responsabilităţi ale conducerii colective şi individuale)
Partea a II-a cuprinde descrierea icircn detaliu a compartimentelor şi a funcţiilor icircncorporate
pentru primele prezentacircndu-se obiectivele si atributiile acestora Descrierile organizatorice ale
compartimentelor se efectuează potrivit succesiunii lor icircn organigramă acestea grupacircndu-se pe
module corespunzator subordonării conducerii superioare a sistemului economico-social respectiv
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Fişa postului
Fişa postului reprezintă descrierea sarcinilor generale de munca pe care trebuie să le
icircndeplinească persoana care ocupă un post standardelor de performanţă limitei de autoritate şirelaţiilor dintre compartimente
Pentru structurarea fişei postului ar trebui făcute analize de muncă orientate către fişa postului
nu pentru o birocraţie inutilă ci pentru ca aceasta să-şi atingă scopurile care sunt
ajută la definirea postului pentru noii titulari
serveşte drept punct de pornire pentru icircntocmirea anunţurilor de recrutare
este un instrument de evaluare a performantelor angajatilor
Reguli pentru icircntocmirea fişei de post
- stilul de comunicare clar şi concis
- se folosesc propoziţii scurte se utilizează verbe pentru a exprima actiuni
- descrierea activităţilor completă concretă exactă
- se va evita folosirea specifică pentru genul masculin feminin
- se selectează cele mai importante funcţiuni ale postului
- se precizează standardele de performanţă
- se declară clar nivelul de subordonate dar şi cel de reprezentare icircn relaţia cu
exteriorul departamentuluiorganizaţiei
Elementele fişei postului
1 Compartimentul de muncă
- se va preciza compartimentul biroul sau serviciul icircn care titularul postului icircşi va desfăşura
activitatea
2 Număr persoanepost
- se va preciza numărul de persoane pe post (1)
3 Rolul
- se va preciza rolul titularului postului icircn realizarea obiectivelor icircntreprinderii
4 Formarea profesională
- se va preciza educaţia minimă necesară
- ca nivel (nivelul minim de studii necesare ndash medii superioare)
- ca specialitate (care este calificarea sau specializarea obţinută prin educaţie necesară
pentru ocuparea postului
5 Experienţa profesională
- se va preciza educaţia minimă necesară
- icircn muncă (cicircţi ani vechime icircn muncă sunt necesari pentru ocuparea postului)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
- icircn specialitate (cicircţi ani vechime icircn specialitate sunt necesari pentru ocuparea postului)
- icircn management (cicircţi ani vechime icircn conducerea unei echipe sunt necesari pentru ocuparea
postului)- icircn organizaţie (cicircţi ani sunt necesari să lucreze icircn organizaţie pentru ocuparea postului)
6 Capacitatea profesională
- se vor menţiona calificările specializările instruirile necesare atingerii standardelor de
performanţă
7 Calităţi personale
- se vor menţiona calităţile personale necesare ocupării postului (ex spirit de echipă
punctualitate spirit de observaţie inteligenţă creatoare stăpacircnire de sine)
8 Responsabilităţi (atribuţii lucrări sarcini)
- se prezintă sintetic atribuţiile necesare atingerii scopului postului (care sunt principalele
activităţi realizate de persoana care ocupă postul astfel icircncacirct să fie atins scopul pentru care există
postul)
9 Poziţia icircn organigramă
- se vor preciza următoarele relaţiibull Relaţii de autoritate ierarhică (pe cine are subordonaţi)
bull Relaţii de autoritate funcţionala (pe cine are subordonaţi pe o anumita problemă pe un anumit
domeniu)
bull Relaţii de autoritate de stat major (pe cine poate icircnlocui)
bull Relaţii de reprezentare (cu cine poate interacţiona din afara organizaţiei si pe ce probleme
poate reprezenta organizaţia)
bull Relaţii de cooperare (cu cine colaborează icircn mod direct)
bull Relaţii de control (pe cine poate controla icircn mod direct)
10 Limitele decizionale
- se vor preciza limitele impuse de nivelul ierarhic pe care se situează postul
11 Condiţii de muncă
- condiţiile de muncă prevăzute icircn contractul de muncă
12 Perspectiva profesională
- se va preciza care este următorul nivel ierarhic la care poate să ajungă ocupantul postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Acesta este doar un model de structurare pentru o fişă a postului fiecare icircntreprindere icircşi
poate crea un model propriu Important este să cuprindă
- condiţiile pe care trebuie să le icircndeplinească ocupantul postului respectiv- relaţiile pe care ocupantul postului respectiv le are cu celelalte compartimente ale
icircntreprinderii pe cine are icircn subordine şi de la cine poate primi ordine care sunt birourile cu
care cooperează
- limitele de competenţă
Etape icircn formarea unei echipe eficiente
Formarea un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel Membrii echipei
pun icircntrebări care reflectă interesul cu privire la rolurile atribuite - mai ales la natura rolului deconducere - şi la resursele care le stau la icircndemacircnă Indivizii din cadrul echipei caută informaţii
despre alţi membri mai ales legate de background-ul acestora şi experienţa icircn tipul de sarcină pe
care echipa trebuie să o execute Este probabil ca ei să fie curioşi asupra aşteptărilor externe ale
echipei şi să ceară informaţii despre regulile care vor influenţa metodele de lucru Icircn acest stadiu
incipient participanţii pot fi relativ precauţi cu privire la informaţia pe care o divulgă Aprecierile iniţiale
despre ceilalţi se vor baza prin urmare pe cunoştinţe limitate Cea mai importantă sarcină este
stabilirea clară şi de comun acord a obiectivelor
Etapa de antrenare icircn timpul acestui stadiu apar conflictele icircntre indivizi şi subgrupuri Sunt
vizate alegerile autoritatea şisau competenţa coordonatorului iar membrii nu acceptă eventuale
icircncercări de dominare din partea conducerii Membrii pun sub semnul icircntrebării relevanţa şi
practicabilitatea sarcinii impuse De asemenea tensiunile latente ies la suprafaţă indivizii se
manifestă intens susţinacircnd opinii contrare Acest stadiu se caracterizează şi prin onestitate şi deschi-
dere icircn rezolvarea divergenţelor Liderul trebuie să icircncurajeze aplanarea neicircnţelegerilor pentru a
obţine concentrarea tuturor participanţilor asupra obiectivelor comune De asemenea trebuie să
creeze icircncredere să stabilească rolurile icircn echipă şi strategiile de rezolvarea a conflictelor
Normarea icircn timpul normării are loc rezolvarea conflictelor şi echipa icircncepe să abordeze
sarcina din perspectiva unei cooperări pozitive Se icircntocmesc planuri şi se stabilesc standarde Aparnorme sau reguli acceptate şi moduri de lucru referitoare la comportamentul individual şi colectiv
Membrii icircşi icircmpărtăşesc mai uşor părerile şi sentimentele dezvoltacircndu-se o reţea de sprijin
reciprocCoordonatorul trebuie să permită echipei asumarea unei responsabilităţi mai mari cu privire la
planificare şi procese icircngăduindu-le chiar unele greşeli şi icircncurajacircnd reflectarea ulterioară asupra
acestora Este important să se impună norme icircn conformitate cu nevoile organizaţiei pentru că
echipele ar putea stabili şi reguli icircmpotriva unei funcţionări eficiente (de exemplu tolerarea lipsei de
punctualitate la lucru sau a absenţei la şedinţe)
Etapa de funcţionare membrii echipei icircncep să vadă rezultatele date de concentrarea
constructivă a energiei asupra sarcinii comune Se stabileşte o structură de lucru eficientă icircn mijlocul
căreia indivizii se simt bine şi icircncep să colaboreze mai relaxaţi Conducătorul nu mai e nevoit să
intervină icircn fiecare zi membrii realizacircnd şi acceptacircnd această schimbare La acest nivel trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
organizate sisteme de revizuire regulată pentru ca echipa să dea randament icircn continuare şi să fie icircn
legătură cu mediul icircn care acţionează
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
3 Monitorizarea şi evaluarea performanţelor echipei Metode de evaluare
a performanţelor
Evaluarea performantelor este un proces complex care trebuie inteles cel putin din doua
perspective majore
- este un proces de motivare si dezvoltare a membrilor organizatiei
- este o reflectare a culturii organizationale
De exemplu in organizatiile in care stilul de lucru este orientat mai mult spre munca in
echipa evaluarea traditionala a performantelor - care are in vedere compararea angajatilor intre ei -
poate fi neproductiva deoarece un astfel de sistem de evaluare incurajeaza sau stimuleaza in primul
rand competitia intre angajati si mai putin activitatea in echipa
Activitatea de evaluare a performantelor urmareste sa raspunda la patru intrebari distincte
formulate in tabelul urmator
Intrebare Etapa corespunzatoare din cadrul procesului
de evaluare a performantelor
1 Ce trebuie evaluat (care sunt
rezultatele si comportamentele angajatului
ce trebuie observate si apreciate)
Realizarea descrierii posturilor Stabilirea
standardelor de performanta pentru fiecare
post
2 Cine trebuie sa realizeze
evaluarea
Desemnarea persoanei care va efectua
evaluarile
3 Ce modalitati de evaluare se
folosesc
Alegerea metodei de evaluare a
performantei
4 Cum este comunicat rezultatul
evaluarii
Sustinerea interviului de evaluare
Evaluarea incepe de obicei cu stabilirea pe baza descrierii posturilor a standardelor de
performanta pentru fiecare angajat si post
Stabiliti fiecare standard astfel incat sa masoare un aspect al activitatii din cadrul postului
respectiv si sa vizeze fie obtinerea unui rezultat concret (volum de produse calitatea acestora) fie un
anumit comportament al angajatului pe acel post (de pilda relatiile cu colegii prezenta la lucru
disciplina)
Evaluarea trebuie sa aiba in vedere acele atribute (ale postului si ale angajatului) care
determina indeplinirea obiectivelor postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Categorii de atribute ce pot fi urmarite
- cunostinte calificari programe de instruire efectuate in perioada evaluata experienta
acumulata- abilitati privind delegarea planificarea supervizarea asumarea responsabilitatilor
organizarea timpului conducerea luarea deciziilor rezolvarea problemelor
- calitati personale infătisare personalitate entuziasm sanatate abilitati fizice creativitate
- calitati interpersonale comunicare verbala si in scris relatiile cu clientii cu supervizorii si
colegii
In managementul resurselor umane reusita evaluarii depinde mai ales de modul in care au
fost formulate standardele de performanta Daca acestea nu sunt clar precizate si masurabile
aprecierea superiorului nu poate fi decat o simpla estimare subiectiva a realizarilor unui angajat
Cacircnd se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei
şi modului icircn care reglementările icircn vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor a
metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane icircn acest proces
Alegerea evaluatorului Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor
efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică icircn proiectarea unui program de evaluare Este icircn
general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară iar icircn
multe cazuri eficientă Totuşi se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate icircn procesul de
evaluare
Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi Acest tip de evaluare este cel mai des icircntacirclnit Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a
recompensa personalul icircn raport cu performanţele obţinute Icircn plus conducătorul direct este icircn
măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc
obiectivelor grupului şi organizaţiei
Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce icirci
caracterizează găsind singuri metodele de icircmbunătăţire Metoda permite autoeducarea angajaţilor
care doresc să-şi icircmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare
Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi Folosirea acestui tip de
evaluare icirci poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii
Această metodă pune icircn evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică
managerii incompetenţi Un dezavantaj major al acestei proceduri icircl constituie reacţia negativă pe care
o au mulţi manageri atunci cacircnd sunt evaluaţi de către subordonaţi Apoi frica de represalii face ca
salariaţii să nu-şi evalueze şeful icircn mod obiectiv Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nu dori
să-şi evalueze şeful
Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi Avantajele unor astfel de evaluări
constau icircn obiectivitatea aprecierilor Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie
corecte iar soluţiile propuse sunt consistente Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din
exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei De asemenea procesul de
evaluare necesită timp şi este costisitor
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor icircn muncă indiferent de
domeniul de activitate a dus icircn cele din urmă la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de
apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor Icircn acest sensdiversitatea metodelor tehnicilor procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ
mare iar dinamica dezvoltării acestora a icircnregistrat o evoluţie ascendentă
Icircn realitate metodele şi tehnicile de apreciere de notare sau de evaluare a performanţelor
sunt mult mai diversificate iar calitatea evaluărilor ca urmare a utilizării acestora tot mai ridicată
Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt următoarele
- grila de evaluare
- metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă clasificarea pe baza curbei
de distribuţie normală)
- metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS)
- metoda managementului prin obiective (MBO)
- metoda evaluării personalului pe baza performanţelor
Teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase icircncercări
de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor ca de exemplu
bull scalele de evaluare
scale de evaluare grafice
scale de evaluare cu paşi multipli scala standardizată
scala pe puncte
scale de evaluare axate pe comportament
scale de observare a comportamentului
bull metodele comparative de evaluare a performanţei
compararea simplă sau ierarhizarea
compararea pe perechi
compararea prin distribuţie forţată
bull tehnica incidentelor critice
bull metoda listelor de verificare sau de control
bull eseurile scrise
bull analiza unui anumit domeniu
bull testele de aptitudini de personalitate sau de performanţă
bull managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
Scalele de evaluare Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi
şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora
Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina principală a evaluatorului sau a managerului
este de a estima gradul icircn care un individ icircn general sau un angajat icircn special posedă sau nu o
anumită calitate sau dimensiune profesională
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea angajaţilor separat icircn raport cu
fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori sau caracteristici
specifice unei anumite profesii sau unui anumit post ca de exemplu cantitatea muncii calitateamuncii pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe iniţiativa comportamentul icircn muncă
disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi icircntacircrzieri) etc
Prin urmare elaborarea scalelor de evaluare implică icircn primul racircnd stabilirea caracteristicilor
dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi deoarece adesea ceea ce
reprezintă o variabilă de performanţă icircntr-o profesie pentru altă profesie nu are o importanţă
deosebită
Cu toate că icircn ceea ce priveşte tehnica de proiectare scalele de evaluare cunosc o mare
varietate literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante
ca de exemplu
bull scale de evaluare grafice
bull scale de evaluare cu paşi multipli
bull scala standardizată
bull scala pe puncte
bull scale de evaluare axate pe comportament
bull scale de observare a comportamentului
Indiferent de forma pe care o iau scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performanţă care reprezintă de fapt nivelul dorit alperformanţelor
Scalele de evaluare grafice Metoda este foarte răspacircndită şi are cea mai largă aplicabilitate
datorită simplităţii ei precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de
conceput şi de folosit necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea
performanţelor diferiţilor angajaţi
Aceste scale constau icircn atribuirea de etichete calităţilor evaluate scurte definiţii acestor
etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre Icircn mod
normal numărul de diviziuni ale unei scale diferă icircn limite destul de mari dar icircntotdeauna ldquomediardquo
ocupă locul central Astfel pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni care să
nuanţeze mai bine icircnsuşirea evaluată se pare icircnsă că deşi numărul optim de diviziuni ale unei scale
este de cinci unii cercetători consideră că numărul maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie să
depăşească nouă
O serie de factori influenţează aprecierea de performanţe ale angajaţilor Aceştia se referă la
calitatea muncii volumul de muncă icircncrederea icircn persoana respectivă spiritul de iniţiativă
competenţă scrupulozitate
Icircnsă unele instituţii folosesc icircn evaluare formulare simple cuprinzacircnd factorii menţionaţi urmaţi
de o scală de evaluare icircn formă grafică Acestea conţin puncte care exprimă repartizarea scorurilor
(de la cinci pentru foarte bun la 1 pentru slab sau nesatisfăcător) Scorul total pentru fiecare angajat
se calculează prin icircnsumarea punctelor acordate
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Scala de evaluare prin calificative
1 2 3 4 5
slab satisfăcător mediu bine excelent
Scală de evaluare fără calificative (privind integritatea)
Face greşeli
repetate
Neatent face
deseori greşeli
Corect de
obicei
Nu are nevoie de prea
multă supervizareLucrează cu acurateţe
şi este riguros icircn cea
mai mare parte a
timpului
Nu necesită decacirct osupervizare minimă
Aproape icircntotdeauna
este riguros şi exact
Scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei icircn raport cu dimensiunea
calităţii
Potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode pe un segment de dreaptă sunt
fixate o serie de repere calificative sau puncte de obicei de la 1 la 5 care desemnează niveluri de
performanţă de la polul nedorit la cel dorit de la nivelul icircnalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte
bun la satisfăcător evaluatorul avacircnd astfel posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau
pe tipul de scală respectiv poziţia unde consideră că se icircncadrează mai bine persoana sau
caracteristica evaluată
Din acest punct de vedere pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluăriidimensiunii iar reperele sunt ambigue şi neinformative Scalele D şi E oferă icircnsă mai multe definiţii ale
dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei Cunoscacircndu-se faptul că există mai multe tipuri de
scale de evaluare grafică şi diferite modalităţi icircn care se poate marca nivelul unei caracteristici sau
gradul de performanţă obţinut subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă folosirea
calificativelor verbale sau descriptive (scala a) deoarece notările numerice (scala b) adesea
deranjează acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ
Icircn general numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă icircn limite destul de mari dar
icircntotdeauna ldquomediardquo ocupă o poziţie centrală De asemenea pentru o discriminare mai exactă a
calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai binecaracteristica evaluată sau nivelul de performanţă atins iar pentru mărirea valorii discriminative a
scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c )
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje este relativ uşor de elaborat şi de
folosit poate include evaluarea mai multor caracteristici scorurile angajaţilor pot fi comparate este o
metodă acceptată de cei evaluaţi dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodelecomplexe Totuşi metoda are şi dezavantaje fiind de multe ori criticată pentru că nu previne
comiterea erorilor de evaluare nu sunt suficient de precis definite gradele de performanţă ale fiecărei
caracteristici efectul de halo (tendinţa de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toţi
factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
4 Abordarea conflictelor icircn cadrul echipei prezentarea surselor de
conflict efectele existenţei conflictelor modalităţi şi strategii de abordare ale
conflictelor
Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă evocacircnd cuvinte ca opoziţie macircnie
agresivitate Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil icircntre părţile implicate
perceput chiar de acestea Această definiţie ilustreaza o gamă largă de conflicte experimentate de
oameni icircn organizaţii ndash incompatibilitatea scopurilor diferenţe icircn interpretarea faptelor dezacorduri
privind aşteptările comportamentale şa
Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate De fapt sunt trei puncte de vedereasupra conflictului unul pozitiv unul negativ şi unul echilibrat
Punctul de vedere pozitiv Conflictul poate avea efecte pozitive icircn organizaţie Iniţierea şi
rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei Rezolvarea conflictului
reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă icircn cadrul companiei De asemenea un
punct de vedere pozitiv asupra conflictului icirci icircncurajează pe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se
implice icircn dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile Introducerea intenţionată a conflictului icircn
procesul de luare a deciziilor poate fi benefică De exemplu se icircntacircmplă ca membrii grupului să
gacircndească la fel atunci cacircnd trebuie să ia decizii icircn grup Acest pericol poate fi redus la introducerea
conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente
Punctul de vedere negativ Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna
eforturilor de atingere a scopurilor Icircn loc să direcţioneze resursele organizaţionale icircn primul racircnd către
atingerea scopurilor dorite conflictul poate epuiza resursele icircn special timpul şi banii Conflictul poate
de asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor Ideile gacircndurile părerile conflictuale pot conduce
la resentimente tensiune anxietate Pe de altă parte conflictele şi competiţia puternică afectează
negativ rezultatele atunci cacircnd cooperarea icircntre angajaţi este necesară
Punctul de vedere echilibrat Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul Ei recunosc că un conflict poate fi icircn unele cazuri extrem de necesar icircn altele distructivOamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict Punctul de
vedere echilibrat promovează ideea că un conflict icircntr-un anume fel nu numai că este o forţă pozitivă
icircntr-un grup dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient Această abordare icircncurajează
şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict ndash icircndeajuns pentru a menţine grupal viabil critic
cu sine icircnsuşi şi creativ
Sursele de conflict
1) Comunicarea defectuoasă ndash oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete folosirea
de mijloace sau canale de comunicare inadecvate folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fieel ca formă ori conţinut) sunt exemple de potenţiale cauze de conflict Dacă cei antrenaţi icircntr-un
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii ei pot icircncepe prin a schimba icircn
mod deschis şi corect informaţii relevante
2) Sistemele de valori ndash dezacordurile pot viza aspecte etice limitele şi modalităţile icircn caretrebuie exercitată puterea etc Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi
să accepte diferenţele adoptacircnd soluţii de acţiune icircn care să se evite ldquopunctele nevralgicerdquo
3) Existenţa unor scopuri diferite ndash nu icircntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord
asupra a ceea ce trebuie făcut Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi alteori scopurile
pot fi total diferite Devine periculos atunci cacircnd indivizi sau grupuri au o ldquoagendă ascunsărdquo scopuri
nedeclarate de multe ori diferite de cele ale organizaţiei pe care le urmăresc icircn detrimentul acesteia
4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale ndash unii manageri alimentează
conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi icircntări poziţia (dezbină şi conduce) Managerii autoritari
care icircşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care icircl conduc este fragmentat va deveni mai
uşor de condus Incoerenţa sistemului managerial inconsecvenţa măsurilor luate necunoaşterea şi
nerespectarea ierarhiei neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi
necontrolată) inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate
posibile cauze de conflict
5) Resurse limitate ndash limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict timpul banii
resursele materiale cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja) Problema nu este ca
resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi
icircndeplinirea sarcinilor Limitarea resurselor face altceva decacirct să stimuleze concurenţa neloialăsuperficialitatea suspiciunea etc De cele mai multe ori problema nu este lipsa de resurse ci
planificarea defectuoasă fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase fie că nu au fost prevăzute
anumite situaţii
6) Dependenţă departamentală reciprocă ndash atunci cacircnd două sau mai multe departamente
colective compartimente sau proiecte depind unele de altele conflictul structural este de neevitat
Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile
celorlalte de corectitudinea schimbului de informaţii de corecta evaluarea a performanţelor şi
eforturile fiecăruia de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii
acestora Acest gen de situaţii este cu atacirct mai dificil cu cacirct departamente diferite au şi scopuri
obiective şi metode de lucru diferite
7) Diferenţe intergrup de statut social ndash faptul că membrii unui grup au un statut
profesional considerat icircn exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional)
din alt grup constituie o importantă cauză de conflict
Efectele conflictelor inter-grupuri
Asupra grupurilor competitive
bull creşte coeziunea şi loialitatea Diferendele interne tind să se estompeze
bull climatul grupului tinde să piardă din informalism grupul devenind din ce icircn ce mai
organizat mai orientat către atingerea obiectivelor
bull grupul este dispus să tolereze o conducere mai autoritară
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull creşte intoleranţa faţă de membrii care nu răspund nevoilor grupului sau care nu trec
satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi
Asupra relaţiilor dintre grupurile aflate icircn conflict
bull fiecare grup percepe celălalt grup ca fiind inamic
bull membrii grupului au distorsiuni de percepţie sesizează numai părţile bune din propriul
grup şi numai pe cele negative ale celuilalt grup Slăbiciunile grupului propriu şi forţa grupului opus
sunt ignorate
bull scade interacţiunea şi comunicarea icircntre grupuri proporţional cu creşterea ostilităţii
Cu cacirct comunicarea este mai redusă cu atacirct probabilitatea corectării percepţiilor distorsionate scade
Cu cacirct grupul advers pare mai puţin demn de respect cu atacirct atitudinea ostilă este mai uşor de
menţinut şi şansele de reconciliere mai reduse
Asupra grupului icircnvingător
bull icircşi menţine (sau chiar icircntăreşte) coeziunea
bull devine mai neorganizat
bull icirci creşte disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri
bull tinde să se supraevalueze şi acest lucru icircl poate face vulnerabil
bull din cauza automulţumirii are tendinţa de a se ldquoaruncardquo icircn icircntreprinderi riscante
Asupra grupului icircnvins
bull va găsi ldquoevadărirdquo scuze explicaţii motive externe (ghinionul juriu părtinitor ldquojocul
murdarrdquo al oponentului etc) care să-l absolve de responsabilitatea icircnfracircngerii
bull se va dezorganiza Conflictele latente se vor acutiza şi vor fi căutaţi ldquoţapi ispăşitorirdquo icircn
interiorul grupului
bull icircn principiu capul conducătorului este primul care se clatină
bull tinde să icircncerce să redeschidă lupta pierdută
bull devine necooperant icircnchis faţă de alte grupuri
Strategii icircn managementul conflictelor
Cunoscacircnd esenţa şi cauzele conflictelor managerii le pot evita sau atunci cacircnd estenecesar pot să orienteze desfăşurarea conflictelor icircn cadrul unor limite controlabile
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor trei acţiuni preliminare ar putea să
ducă la creşterea şanselor de reuşită
bull definirea precisă a subiectului disputei
bull icircngustarea terenului de dispută
bull lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare
Icircn anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate aceasta constă
icircn realizarea unor icircnţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de
aspectele mai largi şi mai importante ale disputei ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat Se
trece astfel de la o situaţie de conflict total icircn care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
icircnfracircngerea la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare de pe urma căreia pot
beneficia ambele părţi
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă icircn vedere următoriifactori
ndash seriozitatea conflictului
ndash chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu)
ndash rezultatul considerat adecvat
ndash puterea de care beneficiază managerul
ndash preferinţele personale
ndash atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă icircn abordarea conflictului
Modalităţi de soluţionare a conflictelor
Evitarea Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menţine departe de conflicte a ignora neicircnţelegerile sau a rămacircne natural
Atunci cacircnd conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor stilul de evitare va duce la rezultate
negative pentru firmă Icircn anumite circumstanţe icircnsă acest stil poate fi dezirabil atunci cacircnd (1)
problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia
cheltuită pentru apariţia unui conflict (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă
pentru a te preocupa de conflict icircn perioada respectivă (3) puterea individului este prea mică icircncomparaţie cu a celuilalt aşa icircncacirct există şanse mici de a realiza o schimbare (4) alţi indivizi pot mai
degrabă să rezolve conflictul
Forţarea Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare
cacircştig-pierdere a conflictului interpersonal Aceia care folosesc acest stil icircncearcă să-şi atingă propriile
scopuri fără să se gacircndească la alţii Deseori forţarea presupune putere coercitivă Putem nota că
atitudinea bdquoeu icircmpotriva tardquo nu te duce prea departe icircn afaceri icircn special cacircnd părţile au nevoie de o
relaţie pe termen lung Cu toate acestea există situaţii icircn care forţarea poate fi necesară atunci cacircnd
(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru
a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se
proteja pe sine icircnsăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa
Acomodarea Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare dar neasertiv
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism o strategie pe termen lung icircn direcţia icircncurajării
cooperării cu ceilalţi a acceptării dorinţelor celorlalţi Icircn general acomodarea este privită bine de
ceilalţi dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere Acomodarea poate
fi eficientă pe termen scurt atunci cacircnd (1) indivizii sunt icircntr-o potenţială situaţie explozivă de conflict
emoţional care trebuie evitată cu calm (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante
mai ales pe temen scurt (3) conflictele sunt cauzate icircn primul racircnd de personalitatea indiviziilor şi nu
pot fi rezolvate aşa de uşor
Colaborarea Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare Ea
reflectă o abordare cacircştig-cacircştig a conflictelor interpersonale Apare atunci cacircnd părţile implicate icircn
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru
toţi Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici (1) consideră conflictul
normal folositor şi chiar ducacircnd la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător (2)au icircncredere icircn ceilalţi (3) consideră că un conflict rezolvat icircn favoarea tuturor duce la acceptarea
unanimă a soluţiei Colaborarea este utilă icircn special icircn situaţiile cacircnd (1) se impune un grad mare de
interdependenţă de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi (2) indivizii au puteri egale astfel icircncacirct se simt liberi să interacţioneze icircntre ei (3)
şansele de succese sunt reciproce icircn special pe termen lung pentru rezolvarea disputei printr-un
proces cacircştig-cacircştig (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei
necesare icircn rezolvarea disputei prin colaborare
Compromisul Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar icircntre
cooperare şi asertivitate Se bazează pe bdquoa oferi şi a primirdquo şi presupune o serie de concesii
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului Aici nu
există un icircnvingător sau un perdant clar Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza
obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor Prin
urmare caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să
renunţe la ceva Comparat cu colaborarea compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată
ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată parţială pentru fiecare icircn parte Stilul este utilizat atunci
cacircnd (1) icircnţelegerea duce la icircmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar icircmpiedică icircnrăutăţirea care
ar putea apărea din cauza neicircnţelegerilor (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul cacircştig-cacircştig (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre
părţi
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele icircntr-un anumit fel De aceea
confruntacircndu-se cu o situaţie conflictuală unii oameni vor să cacircştige totul cu orice preţ unii vor să
găsească o soluţie optimă unii vor să se retragă alţii vor să fie icircndatoritori iar alţii vor să bdquoicircmpartă
diferenţelerdquo Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict icircntre părţi Icircnsă comportamentul părţilor aflate icircn conflict poate fi diferit de intenţiile lor din
cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile acţiunile şi reacţiile lor Comportamentul conflictual este un
proces dinamic de interacţiune
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni
după ce conflictul s-a declanşat Astfel
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt
bull arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotăracircre este definitivă Icircn cazul
conflictelor de muncă comisia de arbitraj se compune din trei membri lista persoanelor care pot fi
desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale dintre
specialiştii icircn domeniul economic tehnic juridic etc cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de
Comerţ şi Industrie
bull persuasiune
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull icircncercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa
bull constracircngerea
bull cumpărarea Strategii pe termen lung
bull separarea
bull medierea
bull apelul
bull confruntarea
O altă icircmpărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de
strategii
Negocierea - proces de comunicare icircn scopul ajungerii la o icircnţelegere icircntre cele două părţi icircn
conflict prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere
Medierea - promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi
interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi ea presupune existenţa unei a treia părţi care
intermediază comunicarea
Arbitrajul - presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu
autoritate de decizie
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prinbull fixarea de obiective comune ndash icircn condiţiile icircn care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite managerul trebuie să icircncerce să propună obiective
acceptate icircn egală măsură de grupurile aflate icircn conflict ndash restructurare
bull icircmbunătăţirea proceselor de comunicare ndash barierele de comunicare existente icircntre
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau icircntre aceştia din urmă trebuie reduse comunicarea
dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre
departamente
bull negocierea integrativă ndash esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale oamenii trebuie icircncurajaţi să găsească o
soluţie creativă icircn locul compromisului
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate icircn cadrul organizaţiei
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor icircntr-o comunicare atacirct pe orizontală cacirct şi pe
verticală care presupune mai multe niveluri
bull participarea la locul de muncă
bull participarea icircn relaţiile umane propriu-zisebull cointeresarea lor financiară
Icircn vederea prevenirii unui conflict distructiv managerul trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie
bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă
bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante
bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive
bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii
bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor
bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn
urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora
bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare
bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate putacircnd duce la un comportament creator
bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre
posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
ndash deprinderi sociale de bază ca receptivitatea comunicarea şi cooperarea
ndash capacitatea de a lucra icircn echipă care presupune colaborare interes pentru grup şi
conştiinţă interpersonalăDeprinderile sociale cuprind
capacitatea de ascultare activă - receptivitatea la ce spun ceilalţi şi abilitatea de a
pune icircntrebări
comunicarea - planificarea modului eficient de comunicare ţinacircnd cont de receptor
mesaj şi mediu
vigilenţa socială - conştientizarea reacţiilor celorlalţi şi icircnţelegerea felului icircn care se
comportă
autocontrolul - sensibilitatea faţă de efectele pe care le are comportamentul nostru
asupra celorlalţi
altruismul - efortul de a-i ajuta pe colegi
căldura şi cooperarea
răbdarea şi toleranţa - acceptarea criticilor şi rezolvarea calmă a frustrărilor
Asemenea deprinderi sunt deosebit de valoroase pentru performanţa echipei şi ar putea
constitui criterii de selecţie a membrilor
Caracteristici ideale ale unei echipe eficiente
Toţi membrii grupului urmăresc standarde icircnalte de calitate
Atmosfera din grup este neformală comfortabilă şi relaxată Cacircnd apar critici acestea
sunt constructive şi nu creează disconfort nu se fac atacuri la persoană
Membrii discută mult şi toată lumea participă Oamenii se ascultă unii pe alţii toate
punctele de vedere sunt ascultate există o atmosferă suportivă
Membrii au mare icircncredere reciprocă şi se bazează unii pe ceilalţi
Membrii inclusiv conducătorul sunt loiali unii altora
Membrii grupului icircnţeleg clar şi acceptă obiectivele generale şi specifice şi sarcinile
echipei
Deciziile se iau prin consens (este clar că există un acord general şi toată lumea edispusă să-l respecte) iar dezacordurile se discută
Cacircnd se trece la acţiune se dau şi se acceptă sarcini clare
Conducătorul nu domină echipa şi nici nu i se supune fără rost
Se oferă liber ajutor reciproc
După cum se vede din scopul icircn care se constituie echipa şi din trăsăturile unui
membru munca icircn echipă impune obligaţii fiecărui membru icircn parte Oricine lucrează cu
echipe trebuie să ţină cont de acest lucru şi să aprecieze efortul pe care trebuie să-l depună
membrii grupului cacircnd se străduie să se transforme icircntr-o echipă eficientă
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Factori care definesc o echipă unită
Au fost analizaţi şi dimensionaţi 12 factori care definesc echipa unită factori ce contribuie la
creşterea coeziunii de echipă şi a performanţei ei profesionale1 Toţi membrii echipei trebuie să aibă un obiectiv comun acceptat şi cacirct mai apropiat de
obiectivele lor personale
2 Fiecare membru al echipei trebuie să aibă un rol clar deţinut icircn cadrul echipei rol care
trebuie să se potrivească cacirct mai bine caracteristicilor personale ale salariatului
3 Toţi membrii echipei trebuie să cunoască priorităţile echipei şi să le accepte chiar şi
atunci cacircnd intră icircn conflict cu priorităţile personale
4 Munca membrilor echipei trebuie să se desfăşoare după standarde şi norme formalizate
(scrise) pentru a-şi putea evaluaautoevalua calitatea muncii depuse şi rezultatele obţinute
5 Procesul decizional trebuie să fie transparent participativ şi formalizat pentru a genera
pro-activitatea iniţiativa şi confortul psihologic al membrilor echipei
6 Sincronizarea icircn muncă trebuie să fie un proces exersat şi conştient
7 Fiecare membru al echipei trebuie să aibă dezvoltat sentimentul de macircndrie privind
apartenenţa sa la echipă
8 Fiecare membru al echipei trebuie să icircşi păstreze sentimentul de unicitate personală să
se simtă acceptat icircn cadrul echipei şi apreciat bdquoaşa cum este elrdquo
9 Membrii echipei trebuie să simtă eficienţa muncii icircn echipă să simtă că se icircnregistrează
un proces real şi că acţiunile lor sunt icircncununate de succes10 Membrii echipei trebuie să aibă icircncredere unii icircn alţii şi mai ales să fie siguri că fiecare
membru al achipei depune tot efortul de care este capabil pentru succesul echipei
11 Membrii echipei trebuie să recunoască şi să gestioneze conştient şi constructiv
conflictele interne pentru a evita scăderea randamentului şi demotivarea
12 Conducerea echipei trebuie să recunoască şi să se adapteze conştient la diversele
situaţii pentru a asigura eficienţa maximă a echipei
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
2 Organizarea echipei Documente organizatorice Organigrama
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare Descrierile de funcţii Fişa
postului Etape icircn formarea unei echipe eficiente
Desfăşurarea activităţii unei unităţi economice sub multiplele ei aspecte (tehnice economice
sociale etc) care de fapt coincide cu exercitarea funcţiunilor sale presupune conceperea şi
realizarea unei structuri organizaţionale care să favorizeze atingerea obiectivelor pe care şi le-a fixat
şi implicit a scopurilor urmărite de componenţii săi Este vorba de constituirea unor elemente
structurale ale unităţii economice cu caracter de execuţie (de producţie şi de servire) şi funcţionale
care să contribuie după caz la obţinerea producţiei servirea acesteia şi la exercitarea funcţiilor
managementului
Din manifestarea funcţiei de organizare icircn toată complexitatea activităţilor circumscrise
rezultă icircntregul sistem de organizare al unităţii economice care are rolul de a asigura desfăşurarea icircn
condiţii normale a activităţilor specifice funcţiunilor acesteia şi ale funcţiilor managementului
Organizarea structurală constă icircn gruparea funcţiunilor acţiunilor atribuţiilor şi sarcinilor icircn
funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora icircn subdiviziuni organizatorice icircn scopul realizării lor
pe grupuri de persoane icircn vederea asigurării unor condiţii cacirct mai bune pentru icircndeplinirea
obiectivelor unităţii economice Rezultatul organizării structurale icircl reprezintă structura organizatorică
Structura organizatorică se defineşte ca ansamblul posturilor al subdiviziunilororganizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite şi reglementate icircncacirct să asigure premisele
organizatorice necesare obţinerii performanţelor prestabilite
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi poate fi descris prin
ansamblul obiectivelor sarcinilor competenţelor şi responsabilităţile asociate care icircn mod
permanent revin spre exercitare la locul de muncă al unui component al unităţii economice
Icircn raport de structura şi importanţa lor obiectivele postului sunt structurate icircntr-un sistem
piramidal astfel icircncacirct prin asamblarea lor formează obiectivul sau obiectivele generale ale unităţii
economice Icircn acest sistem piramidal obiectivele fiecărui post apar ca obiective individuale şi
constituie criterii de evaluare a muncii prestată de ocupantul său
Obiectivele postului se realizează prin sarcini şi atribuţii Atribuţia este ansamblul de sarcini
identice necesare pentru realizarea unei părţi dintr-o activitate iar sarcina este cea mai mică unitate
de muncă individuală care reprezintă o acţiune clar formulată ce se desfăşoară după o procedură
stabilită
Funcţia cuprinde totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale asemănătoare din
punct de vedere al sferei de cuprindere al autorităţii şi al responsabilităţii După natura competenţelor
responsabilităţilor şi sarcinilor funcţiile pot fi de conducere (managerială) şi de execuţie
Funcţia de conducere (managerială) se caracterizează prin implicarea titularilor de post icircnluarea deciziilor cu privire la activitatea altor componenţi ai unităţii economice are o sferă mai largă de
competenţe şi responsabilităţi icircn exercitarea funcţiilor managementului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Funcţia de execuţie se caracterizează prin competenţe şi responsabilităţi limitate nu exercită
funcţii ale managementului are ca principală sarcină să transpună icircn practică deciziile adoptate de
ocupanţii posturilor cu funcţii de management
Organigrama
Structura funcţională poate fi reprezentată grafic prin organigramă care evidenţiază modul de
grupare a organismelor posturilor de conducere compartimentelor şi relaţiilor organizatorice dintre
acestea distribuite pe niveluri ierarhice
Organigrama reprezintă elementele componente ale structurii distribuite pe nivele şi linii
ierarhice existente redate prin semne distincte Ea poate fi apreciată ca un instrument deosebit de
important pentru informare şi analiză a organizării conducerii cacirct şi icircn activitatea de cercetare şi
proiectare a acesteiaPrin intermediul organigramei se pot evidenţia erori de subordonare a diferitelor posturi sau
compartimente a gradului de icircncărcare a cadrelor de conducere se pot face aprecieri asupra
respectării unor principii generale de elaborare a structurii etc
Structura şi complexitatea organigramei sunt influenţate de o serie de factori
ndash mărimea icircntreprinderii
ndash dispersarea geografică a subunităţilor componente
ndash natura produselor lucrărilor şi serviciilor
ndash tipul de producţie
ndash sistemul informaţional
ndash numărul şi calificarea personalului
ndash obiectivele strategice
Din punct de vedere al sferei de cuprindere organigramele pot fi
organigrame generale (care reprezintă structura pentru toată icircntreprinderea)
organigrame parţiale (care prezintă structura doar pentru unele părţi ale icircntreprinderii)
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi al relaţiilor dintre
ele organigramele pot fi
rectangulare (verticale şi orizontale) circulare
Organigramele ordonate rectangular au scara ierarhică pe verticală iar posturile şi
compartimentele sunt amplasate pe diferite niveluri ierarhice şi poartă denumirea de ldquorectangular
verticalărdquo sau ldquopiramidalărdquo Aceste organigrame sunt cele mai frecvente datorită uşurinţei icircn
construcţie şi expresivităţii lor
Icircn practica elaborării organigramelor se mai utilizează uneori şi organigrame circulare La
acestea scara ierarhică este radiară elementele structurale sunt distribuite pe cercuri concentrice
avacircnd icircn origine conducătorul faţă de care se stabileşte scara ierarhică
Pentru a putea icircndeplini funcţia de instrument de informare de analiză şi cercetare
organigrama trebuie să respecte anumite reguli printre care amintim
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Compartimentele şi posturile de conducere se reprezintă grafic prin dreptunghiuri a căror
mărime şi grosime a liniilor trebuie corelată cu importanţa obiectivelor autorităţii şi responsabilităţii
postului sau compartimentului Aceste dreptunghiuri trebuie să conţină anumite informaţii şi seprecizează caracteristicile acestora
Relaţiile organizatorice apar pe suprafaţa organigramei ca o reţea de vectori fiecare avacircnd
originea icircntr-un post superior iar săgeata icircntr-un post subordonat Dacă icircn organigramă sunt
prefigurate toate tipurile de relaţii organizatorice aceasta devine mai completă dar icircn acelaşi timp
mai greu de urmărit Icircn organigramele de ansamblu se redau relaţiile cele mai caracteristice iar icircn
cele de detaliu sunt precizate totalitatea acestor relaţii Se recomandă ca relaţiile organizatorice de
subordonare ierarhică să fie prezentate prin linii continue cele de subordonare funcţională prin linii
icircntrerupte iar celelalte tipuri prin linii distincte precizate icircn legenda amplasată icircntr-o anumită parte a
planşei
Posturile şi compartimentele ce alcătuiesc un nivel ierarhic sunt distribuite pe acelaşi nivel
indiferent de importanţa lor icircn realizarea obiectivelor generale ale unităţii economice
Elaborarea organigramelor respectacircnd principalele reguli precizate mai sus va asigura o
utilitate sporită a acestora icircn activitatea de analiză a structurii organizatorice din unitatea economică
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare
Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) este documentul sintetic intern elaborat cu
aportul tuturor compartimentelor aprobat de conducere care detaliază concepţia structurii deorganizare a unităţii configuraţia atribuţiile şi competenţele compartimentelor componenţa colectivă
şi numerică a personalului necesar
Elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare se bazează pe tehnica definirii
funcţiilor adică detalierea elementelor care formează conţinutul funcţiei rolul poziţia atribuţiile sau
sarcinile responsabilitatea autoritatea legăturile
Nu există un model standard pentru regulamentul de organizare şi funcţionare dar icircn general
el trebuie să cuprindă următoarele părţi
Partea I cuprinde
- informaţii privind baza legală a constituirii şi funcţionării sistemului respectiv
- o succintă prezentare a obiectului de activitate
- organigrama generală
- organigrame parţiale ale principalelor componente ale organizării structurale (daca este
necesar)
- prezentări detaliate ale principalelor caracteristici organizaţionale (obiective specifice sau
individuale sarcini autoritate şi responsabilităţi ale conducerii colective şi individuale)
Partea a II-a cuprinde descrierea icircn detaliu a compartimentelor şi a funcţiilor icircncorporate
pentru primele prezentacircndu-se obiectivele si atributiile acestora Descrierile organizatorice ale
compartimentelor se efectuează potrivit succesiunii lor icircn organigramă acestea grupacircndu-se pe
module corespunzator subordonării conducerii superioare a sistemului economico-social respectiv
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Fişa postului
Fişa postului reprezintă descrierea sarcinilor generale de munca pe care trebuie să le
icircndeplinească persoana care ocupă un post standardelor de performanţă limitei de autoritate şirelaţiilor dintre compartimente
Pentru structurarea fişei postului ar trebui făcute analize de muncă orientate către fişa postului
nu pentru o birocraţie inutilă ci pentru ca aceasta să-şi atingă scopurile care sunt
ajută la definirea postului pentru noii titulari
serveşte drept punct de pornire pentru icircntocmirea anunţurilor de recrutare
este un instrument de evaluare a performantelor angajatilor
Reguli pentru icircntocmirea fişei de post
- stilul de comunicare clar şi concis
- se folosesc propoziţii scurte se utilizează verbe pentru a exprima actiuni
- descrierea activităţilor completă concretă exactă
- se va evita folosirea specifică pentru genul masculin feminin
- se selectează cele mai importante funcţiuni ale postului
- se precizează standardele de performanţă
- se declară clar nivelul de subordonate dar şi cel de reprezentare icircn relaţia cu
exteriorul departamentuluiorganizaţiei
Elementele fişei postului
1 Compartimentul de muncă
- se va preciza compartimentul biroul sau serviciul icircn care titularul postului icircşi va desfăşura
activitatea
2 Număr persoanepost
- se va preciza numărul de persoane pe post (1)
3 Rolul
- se va preciza rolul titularului postului icircn realizarea obiectivelor icircntreprinderii
4 Formarea profesională
- se va preciza educaţia minimă necesară
- ca nivel (nivelul minim de studii necesare ndash medii superioare)
- ca specialitate (care este calificarea sau specializarea obţinută prin educaţie necesară
pentru ocuparea postului
5 Experienţa profesională
- se va preciza educaţia minimă necesară
- icircn muncă (cicircţi ani vechime icircn muncă sunt necesari pentru ocuparea postului)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
- icircn specialitate (cicircţi ani vechime icircn specialitate sunt necesari pentru ocuparea postului)
- icircn management (cicircţi ani vechime icircn conducerea unei echipe sunt necesari pentru ocuparea
postului)- icircn organizaţie (cicircţi ani sunt necesari să lucreze icircn organizaţie pentru ocuparea postului)
6 Capacitatea profesională
- se vor menţiona calificările specializările instruirile necesare atingerii standardelor de
performanţă
7 Calităţi personale
- se vor menţiona calităţile personale necesare ocupării postului (ex spirit de echipă
punctualitate spirit de observaţie inteligenţă creatoare stăpacircnire de sine)
8 Responsabilităţi (atribuţii lucrări sarcini)
- se prezintă sintetic atribuţiile necesare atingerii scopului postului (care sunt principalele
activităţi realizate de persoana care ocupă postul astfel icircncacirct să fie atins scopul pentru care există
postul)
9 Poziţia icircn organigramă
- se vor preciza următoarele relaţiibull Relaţii de autoritate ierarhică (pe cine are subordonaţi)
bull Relaţii de autoritate funcţionala (pe cine are subordonaţi pe o anumita problemă pe un anumit
domeniu)
bull Relaţii de autoritate de stat major (pe cine poate icircnlocui)
bull Relaţii de reprezentare (cu cine poate interacţiona din afara organizaţiei si pe ce probleme
poate reprezenta organizaţia)
bull Relaţii de cooperare (cu cine colaborează icircn mod direct)
bull Relaţii de control (pe cine poate controla icircn mod direct)
10 Limitele decizionale
- se vor preciza limitele impuse de nivelul ierarhic pe care se situează postul
11 Condiţii de muncă
- condiţiile de muncă prevăzute icircn contractul de muncă
12 Perspectiva profesională
- se va preciza care este următorul nivel ierarhic la care poate să ajungă ocupantul postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Acesta este doar un model de structurare pentru o fişă a postului fiecare icircntreprindere icircşi
poate crea un model propriu Important este să cuprindă
- condiţiile pe care trebuie să le icircndeplinească ocupantul postului respectiv- relaţiile pe care ocupantul postului respectiv le are cu celelalte compartimente ale
icircntreprinderii pe cine are icircn subordine şi de la cine poate primi ordine care sunt birourile cu
care cooperează
- limitele de competenţă
Etape icircn formarea unei echipe eficiente
Formarea un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel Membrii echipei
pun icircntrebări care reflectă interesul cu privire la rolurile atribuite - mai ales la natura rolului deconducere - şi la resursele care le stau la icircndemacircnă Indivizii din cadrul echipei caută informaţii
despre alţi membri mai ales legate de background-ul acestora şi experienţa icircn tipul de sarcină pe
care echipa trebuie să o execute Este probabil ca ei să fie curioşi asupra aşteptărilor externe ale
echipei şi să ceară informaţii despre regulile care vor influenţa metodele de lucru Icircn acest stadiu
incipient participanţii pot fi relativ precauţi cu privire la informaţia pe care o divulgă Aprecierile iniţiale
despre ceilalţi se vor baza prin urmare pe cunoştinţe limitate Cea mai importantă sarcină este
stabilirea clară şi de comun acord a obiectivelor
Etapa de antrenare icircn timpul acestui stadiu apar conflictele icircntre indivizi şi subgrupuri Sunt
vizate alegerile autoritatea şisau competenţa coordonatorului iar membrii nu acceptă eventuale
icircncercări de dominare din partea conducerii Membrii pun sub semnul icircntrebării relevanţa şi
practicabilitatea sarcinii impuse De asemenea tensiunile latente ies la suprafaţă indivizii se
manifestă intens susţinacircnd opinii contrare Acest stadiu se caracterizează şi prin onestitate şi deschi-
dere icircn rezolvarea divergenţelor Liderul trebuie să icircncurajeze aplanarea neicircnţelegerilor pentru a
obţine concentrarea tuturor participanţilor asupra obiectivelor comune De asemenea trebuie să
creeze icircncredere să stabilească rolurile icircn echipă şi strategiile de rezolvarea a conflictelor
Normarea icircn timpul normării are loc rezolvarea conflictelor şi echipa icircncepe să abordeze
sarcina din perspectiva unei cooperări pozitive Se icircntocmesc planuri şi se stabilesc standarde Aparnorme sau reguli acceptate şi moduri de lucru referitoare la comportamentul individual şi colectiv
Membrii icircşi icircmpărtăşesc mai uşor părerile şi sentimentele dezvoltacircndu-se o reţea de sprijin
reciprocCoordonatorul trebuie să permită echipei asumarea unei responsabilităţi mai mari cu privire la
planificare şi procese icircngăduindu-le chiar unele greşeli şi icircncurajacircnd reflectarea ulterioară asupra
acestora Este important să se impună norme icircn conformitate cu nevoile organizaţiei pentru că
echipele ar putea stabili şi reguli icircmpotriva unei funcţionări eficiente (de exemplu tolerarea lipsei de
punctualitate la lucru sau a absenţei la şedinţe)
Etapa de funcţionare membrii echipei icircncep să vadă rezultatele date de concentrarea
constructivă a energiei asupra sarcinii comune Se stabileşte o structură de lucru eficientă icircn mijlocul
căreia indivizii se simt bine şi icircncep să colaboreze mai relaxaţi Conducătorul nu mai e nevoit să
intervină icircn fiecare zi membrii realizacircnd şi acceptacircnd această schimbare La acest nivel trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
organizate sisteme de revizuire regulată pentru ca echipa să dea randament icircn continuare şi să fie icircn
legătură cu mediul icircn care acţionează
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
3 Monitorizarea şi evaluarea performanţelor echipei Metode de evaluare
a performanţelor
Evaluarea performantelor este un proces complex care trebuie inteles cel putin din doua
perspective majore
- este un proces de motivare si dezvoltare a membrilor organizatiei
- este o reflectare a culturii organizationale
De exemplu in organizatiile in care stilul de lucru este orientat mai mult spre munca in
echipa evaluarea traditionala a performantelor - care are in vedere compararea angajatilor intre ei -
poate fi neproductiva deoarece un astfel de sistem de evaluare incurajeaza sau stimuleaza in primul
rand competitia intre angajati si mai putin activitatea in echipa
Activitatea de evaluare a performantelor urmareste sa raspunda la patru intrebari distincte
formulate in tabelul urmator
Intrebare Etapa corespunzatoare din cadrul procesului
de evaluare a performantelor
1 Ce trebuie evaluat (care sunt
rezultatele si comportamentele angajatului
ce trebuie observate si apreciate)
Realizarea descrierii posturilor Stabilirea
standardelor de performanta pentru fiecare
post
2 Cine trebuie sa realizeze
evaluarea
Desemnarea persoanei care va efectua
evaluarile
3 Ce modalitati de evaluare se
folosesc
Alegerea metodei de evaluare a
performantei
4 Cum este comunicat rezultatul
evaluarii
Sustinerea interviului de evaluare
Evaluarea incepe de obicei cu stabilirea pe baza descrierii posturilor a standardelor de
performanta pentru fiecare angajat si post
Stabiliti fiecare standard astfel incat sa masoare un aspect al activitatii din cadrul postului
respectiv si sa vizeze fie obtinerea unui rezultat concret (volum de produse calitatea acestora) fie un
anumit comportament al angajatului pe acel post (de pilda relatiile cu colegii prezenta la lucru
disciplina)
Evaluarea trebuie sa aiba in vedere acele atribute (ale postului si ale angajatului) care
determina indeplinirea obiectivelor postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Categorii de atribute ce pot fi urmarite
- cunostinte calificari programe de instruire efectuate in perioada evaluata experienta
acumulata- abilitati privind delegarea planificarea supervizarea asumarea responsabilitatilor
organizarea timpului conducerea luarea deciziilor rezolvarea problemelor
- calitati personale infătisare personalitate entuziasm sanatate abilitati fizice creativitate
- calitati interpersonale comunicare verbala si in scris relatiile cu clientii cu supervizorii si
colegii
In managementul resurselor umane reusita evaluarii depinde mai ales de modul in care au
fost formulate standardele de performanta Daca acestea nu sunt clar precizate si masurabile
aprecierea superiorului nu poate fi decat o simpla estimare subiectiva a realizarilor unui angajat
Cacircnd se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei
şi modului icircn care reglementările icircn vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor a
metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane icircn acest proces
Alegerea evaluatorului Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor
efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică icircn proiectarea unui program de evaluare Este icircn
general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară iar icircn
multe cazuri eficientă Totuşi se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate icircn procesul de
evaluare
Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi Acest tip de evaluare este cel mai des icircntacirclnit Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a
recompensa personalul icircn raport cu performanţele obţinute Icircn plus conducătorul direct este icircn
măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc
obiectivelor grupului şi organizaţiei
Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce icirci
caracterizează găsind singuri metodele de icircmbunătăţire Metoda permite autoeducarea angajaţilor
care doresc să-şi icircmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare
Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi Folosirea acestui tip de
evaluare icirci poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii
Această metodă pune icircn evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică
managerii incompetenţi Un dezavantaj major al acestei proceduri icircl constituie reacţia negativă pe care
o au mulţi manageri atunci cacircnd sunt evaluaţi de către subordonaţi Apoi frica de represalii face ca
salariaţii să nu-şi evalueze şeful icircn mod obiectiv Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nu dori
să-şi evalueze şeful
Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi Avantajele unor astfel de evaluări
constau icircn obiectivitatea aprecierilor Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie
corecte iar soluţiile propuse sunt consistente Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din
exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei De asemenea procesul de
evaluare necesită timp şi este costisitor
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor icircn muncă indiferent de
domeniul de activitate a dus icircn cele din urmă la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de
apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor Icircn acest sensdiversitatea metodelor tehnicilor procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ
mare iar dinamica dezvoltării acestora a icircnregistrat o evoluţie ascendentă
Icircn realitate metodele şi tehnicile de apreciere de notare sau de evaluare a performanţelor
sunt mult mai diversificate iar calitatea evaluărilor ca urmare a utilizării acestora tot mai ridicată
Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt următoarele
- grila de evaluare
- metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă clasificarea pe baza curbei
de distribuţie normală)
- metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS)
- metoda managementului prin obiective (MBO)
- metoda evaluării personalului pe baza performanţelor
Teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase icircncercări
de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor ca de exemplu
bull scalele de evaluare
scale de evaluare grafice
scale de evaluare cu paşi multipli scala standardizată
scala pe puncte
scale de evaluare axate pe comportament
scale de observare a comportamentului
bull metodele comparative de evaluare a performanţei
compararea simplă sau ierarhizarea
compararea pe perechi
compararea prin distribuţie forţată
bull tehnica incidentelor critice
bull metoda listelor de verificare sau de control
bull eseurile scrise
bull analiza unui anumit domeniu
bull testele de aptitudini de personalitate sau de performanţă
bull managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
Scalele de evaluare Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi
şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora
Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina principală a evaluatorului sau a managerului
este de a estima gradul icircn care un individ icircn general sau un angajat icircn special posedă sau nu o
anumită calitate sau dimensiune profesională
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea angajaţilor separat icircn raport cu
fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori sau caracteristici
specifice unei anumite profesii sau unui anumit post ca de exemplu cantitatea muncii calitateamuncii pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe iniţiativa comportamentul icircn muncă
disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi icircntacircrzieri) etc
Prin urmare elaborarea scalelor de evaluare implică icircn primul racircnd stabilirea caracteristicilor
dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi deoarece adesea ceea ce
reprezintă o variabilă de performanţă icircntr-o profesie pentru altă profesie nu are o importanţă
deosebită
Cu toate că icircn ceea ce priveşte tehnica de proiectare scalele de evaluare cunosc o mare
varietate literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante
ca de exemplu
bull scale de evaluare grafice
bull scale de evaluare cu paşi multipli
bull scala standardizată
bull scala pe puncte
bull scale de evaluare axate pe comportament
bull scale de observare a comportamentului
Indiferent de forma pe care o iau scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performanţă care reprezintă de fapt nivelul dorit alperformanţelor
Scalele de evaluare grafice Metoda este foarte răspacircndită şi are cea mai largă aplicabilitate
datorită simplităţii ei precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de
conceput şi de folosit necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea
performanţelor diferiţilor angajaţi
Aceste scale constau icircn atribuirea de etichete calităţilor evaluate scurte definiţii acestor
etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre Icircn mod
normal numărul de diviziuni ale unei scale diferă icircn limite destul de mari dar icircntotdeauna ldquomediardquo
ocupă locul central Astfel pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni care să
nuanţeze mai bine icircnsuşirea evaluată se pare icircnsă că deşi numărul optim de diviziuni ale unei scale
este de cinci unii cercetători consideră că numărul maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie să
depăşească nouă
O serie de factori influenţează aprecierea de performanţe ale angajaţilor Aceştia se referă la
calitatea muncii volumul de muncă icircncrederea icircn persoana respectivă spiritul de iniţiativă
competenţă scrupulozitate
Icircnsă unele instituţii folosesc icircn evaluare formulare simple cuprinzacircnd factorii menţionaţi urmaţi
de o scală de evaluare icircn formă grafică Acestea conţin puncte care exprimă repartizarea scorurilor
(de la cinci pentru foarte bun la 1 pentru slab sau nesatisfăcător) Scorul total pentru fiecare angajat
se calculează prin icircnsumarea punctelor acordate
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Scala de evaluare prin calificative
1 2 3 4 5
slab satisfăcător mediu bine excelent
Scală de evaluare fără calificative (privind integritatea)
Face greşeli
repetate
Neatent face
deseori greşeli
Corect de
obicei
Nu are nevoie de prea
multă supervizareLucrează cu acurateţe
şi este riguros icircn cea
mai mare parte a
timpului
Nu necesită decacirct osupervizare minimă
Aproape icircntotdeauna
este riguros şi exact
Scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei icircn raport cu dimensiunea
calităţii
Potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode pe un segment de dreaptă sunt
fixate o serie de repere calificative sau puncte de obicei de la 1 la 5 care desemnează niveluri de
performanţă de la polul nedorit la cel dorit de la nivelul icircnalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte
bun la satisfăcător evaluatorul avacircnd astfel posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau
pe tipul de scală respectiv poziţia unde consideră că se icircncadrează mai bine persoana sau
caracteristica evaluată
Din acest punct de vedere pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluăriidimensiunii iar reperele sunt ambigue şi neinformative Scalele D şi E oferă icircnsă mai multe definiţii ale
dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei Cunoscacircndu-se faptul că există mai multe tipuri de
scale de evaluare grafică şi diferite modalităţi icircn care se poate marca nivelul unei caracteristici sau
gradul de performanţă obţinut subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă folosirea
calificativelor verbale sau descriptive (scala a) deoarece notările numerice (scala b) adesea
deranjează acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ
Icircn general numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă icircn limite destul de mari dar
icircntotdeauna ldquomediardquo ocupă o poziţie centrală De asemenea pentru o discriminare mai exactă a
calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai binecaracteristica evaluată sau nivelul de performanţă atins iar pentru mărirea valorii discriminative a
scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c )
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje este relativ uşor de elaborat şi de
folosit poate include evaluarea mai multor caracteristici scorurile angajaţilor pot fi comparate este o
metodă acceptată de cei evaluaţi dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodelecomplexe Totuşi metoda are şi dezavantaje fiind de multe ori criticată pentru că nu previne
comiterea erorilor de evaluare nu sunt suficient de precis definite gradele de performanţă ale fiecărei
caracteristici efectul de halo (tendinţa de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toţi
factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
4 Abordarea conflictelor icircn cadrul echipei prezentarea surselor de
conflict efectele existenţei conflictelor modalităţi şi strategii de abordare ale
conflictelor
Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă evocacircnd cuvinte ca opoziţie macircnie
agresivitate Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil icircntre părţile implicate
perceput chiar de acestea Această definiţie ilustreaza o gamă largă de conflicte experimentate de
oameni icircn organizaţii ndash incompatibilitatea scopurilor diferenţe icircn interpretarea faptelor dezacorduri
privind aşteptările comportamentale şa
Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate De fapt sunt trei puncte de vedereasupra conflictului unul pozitiv unul negativ şi unul echilibrat
Punctul de vedere pozitiv Conflictul poate avea efecte pozitive icircn organizaţie Iniţierea şi
rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei Rezolvarea conflictului
reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă icircn cadrul companiei De asemenea un
punct de vedere pozitiv asupra conflictului icirci icircncurajează pe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se
implice icircn dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile Introducerea intenţionată a conflictului icircn
procesul de luare a deciziilor poate fi benefică De exemplu se icircntacircmplă ca membrii grupului să
gacircndească la fel atunci cacircnd trebuie să ia decizii icircn grup Acest pericol poate fi redus la introducerea
conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente
Punctul de vedere negativ Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna
eforturilor de atingere a scopurilor Icircn loc să direcţioneze resursele organizaţionale icircn primul racircnd către
atingerea scopurilor dorite conflictul poate epuiza resursele icircn special timpul şi banii Conflictul poate
de asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor Ideile gacircndurile părerile conflictuale pot conduce
la resentimente tensiune anxietate Pe de altă parte conflictele şi competiţia puternică afectează
negativ rezultatele atunci cacircnd cooperarea icircntre angajaţi este necesară
Punctul de vedere echilibrat Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul Ei recunosc că un conflict poate fi icircn unele cazuri extrem de necesar icircn altele distructivOamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict Punctul de
vedere echilibrat promovează ideea că un conflict icircntr-un anume fel nu numai că este o forţă pozitivă
icircntr-un grup dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient Această abordare icircncurajează
şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict ndash icircndeajuns pentru a menţine grupal viabil critic
cu sine icircnsuşi şi creativ
Sursele de conflict
1) Comunicarea defectuoasă ndash oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete folosirea
de mijloace sau canale de comunicare inadecvate folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fieel ca formă ori conţinut) sunt exemple de potenţiale cauze de conflict Dacă cei antrenaţi icircntr-un
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii ei pot icircncepe prin a schimba icircn
mod deschis şi corect informaţii relevante
2) Sistemele de valori ndash dezacordurile pot viza aspecte etice limitele şi modalităţile icircn caretrebuie exercitată puterea etc Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi
să accepte diferenţele adoptacircnd soluţii de acţiune icircn care să se evite ldquopunctele nevralgicerdquo
3) Existenţa unor scopuri diferite ndash nu icircntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord
asupra a ceea ce trebuie făcut Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi alteori scopurile
pot fi total diferite Devine periculos atunci cacircnd indivizi sau grupuri au o ldquoagendă ascunsărdquo scopuri
nedeclarate de multe ori diferite de cele ale organizaţiei pe care le urmăresc icircn detrimentul acesteia
4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale ndash unii manageri alimentează
conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi icircntări poziţia (dezbină şi conduce) Managerii autoritari
care icircşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care icircl conduc este fragmentat va deveni mai
uşor de condus Incoerenţa sistemului managerial inconsecvenţa măsurilor luate necunoaşterea şi
nerespectarea ierarhiei neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi
necontrolată) inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate
posibile cauze de conflict
5) Resurse limitate ndash limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict timpul banii
resursele materiale cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja) Problema nu este ca
resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi
icircndeplinirea sarcinilor Limitarea resurselor face altceva decacirct să stimuleze concurenţa neloialăsuperficialitatea suspiciunea etc De cele mai multe ori problema nu este lipsa de resurse ci
planificarea defectuoasă fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase fie că nu au fost prevăzute
anumite situaţii
6) Dependenţă departamentală reciprocă ndash atunci cacircnd două sau mai multe departamente
colective compartimente sau proiecte depind unele de altele conflictul structural este de neevitat
Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile
celorlalte de corectitudinea schimbului de informaţii de corecta evaluarea a performanţelor şi
eforturile fiecăruia de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii
acestora Acest gen de situaţii este cu atacirct mai dificil cu cacirct departamente diferite au şi scopuri
obiective şi metode de lucru diferite
7) Diferenţe intergrup de statut social ndash faptul că membrii unui grup au un statut
profesional considerat icircn exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional)
din alt grup constituie o importantă cauză de conflict
Efectele conflictelor inter-grupuri
Asupra grupurilor competitive
bull creşte coeziunea şi loialitatea Diferendele interne tind să se estompeze
bull climatul grupului tinde să piardă din informalism grupul devenind din ce icircn ce mai
organizat mai orientat către atingerea obiectivelor
bull grupul este dispus să tolereze o conducere mai autoritară
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull creşte intoleranţa faţă de membrii care nu răspund nevoilor grupului sau care nu trec
satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi
Asupra relaţiilor dintre grupurile aflate icircn conflict
bull fiecare grup percepe celălalt grup ca fiind inamic
bull membrii grupului au distorsiuni de percepţie sesizează numai părţile bune din propriul
grup şi numai pe cele negative ale celuilalt grup Slăbiciunile grupului propriu şi forţa grupului opus
sunt ignorate
bull scade interacţiunea şi comunicarea icircntre grupuri proporţional cu creşterea ostilităţii
Cu cacirct comunicarea este mai redusă cu atacirct probabilitatea corectării percepţiilor distorsionate scade
Cu cacirct grupul advers pare mai puţin demn de respect cu atacirct atitudinea ostilă este mai uşor de
menţinut şi şansele de reconciliere mai reduse
Asupra grupului icircnvingător
bull icircşi menţine (sau chiar icircntăreşte) coeziunea
bull devine mai neorganizat
bull icirci creşte disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri
bull tinde să se supraevalueze şi acest lucru icircl poate face vulnerabil
bull din cauza automulţumirii are tendinţa de a se ldquoaruncardquo icircn icircntreprinderi riscante
Asupra grupului icircnvins
bull va găsi ldquoevadărirdquo scuze explicaţii motive externe (ghinionul juriu părtinitor ldquojocul
murdarrdquo al oponentului etc) care să-l absolve de responsabilitatea icircnfracircngerii
bull se va dezorganiza Conflictele latente se vor acutiza şi vor fi căutaţi ldquoţapi ispăşitorirdquo icircn
interiorul grupului
bull icircn principiu capul conducătorului este primul care se clatină
bull tinde să icircncerce să redeschidă lupta pierdută
bull devine necooperant icircnchis faţă de alte grupuri
Strategii icircn managementul conflictelor
Cunoscacircnd esenţa şi cauzele conflictelor managerii le pot evita sau atunci cacircnd estenecesar pot să orienteze desfăşurarea conflictelor icircn cadrul unor limite controlabile
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor trei acţiuni preliminare ar putea să
ducă la creşterea şanselor de reuşită
bull definirea precisă a subiectului disputei
bull icircngustarea terenului de dispută
bull lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare
Icircn anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate aceasta constă
icircn realizarea unor icircnţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de
aspectele mai largi şi mai importante ale disputei ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat Se
trece astfel de la o situaţie de conflict total icircn care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
icircnfracircngerea la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare de pe urma căreia pot
beneficia ambele părţi
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă icircn vedere următoriifactori
ndash seriozitatea conflictului
ndash chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu)
ndash rezultatul considerat adecvat
ndash puterea de care beneficiază managerul
ndash preferinţele personale
ndash atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă icircn abordarea conflictului
Modalităţi de soluţionare a conflictelor
Evitarea Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menţine departe de conflicte a ignora neicircnţelegerile sau a rămacircne natural
Atunci cacircnd conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor stilul de evitare va duce la rezultate
negative pentru firmă Icircn anumite circumstanţe icircnsă acest stil poate fi dezirabil atunci cacircnd (1)
problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia
cheltuită pentru apariţia unui conflict (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă
pentru a te preocupa de conflict icircn perioada respectivă (3) puterea individului este prea mică icircncomparaţie cu a celuilalt aşa icircncacirct există şanse mici de a realiza o schimbare (4) alţi indivizi pot mai
degrabă să rezolve conflictul
Forţarea Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare
cacircştig-pierdere a conflictului interpersonal Aceia care folosesc acest stil icircncearcă să-şi atingă propriile
scopuri fără să se gacircndească la alţii Deseori forţarea presupune putere coercitivă Putem nota că
atitudinea bdquoeu icircmpotriva tardquo nu te duce prea departe icircn afaceri icircn special cacircnd părţile au nevoie de o
relaţie pe termen lung Cu toate acestea există situaţii icircn care forţarea poate fi necesară atunci cacircnd
(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru
a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se
proteja pe sine icircnsăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa
Acomodarea Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare dar neasertiv
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism o strategie pe termen lung icircn direcţia icircncurajării
cooperării cu ceilalţi a acceptării dorinţelor celorlalţi Icircn general acomodarea este privită bine de
ceilalţi dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere Acomodarea poate
fi eficientă pe termen scurt atunci cacircnd (1) indivizii sunt icircntr-o potenţială situaţie explozivă de conflict
emoţional care trebuie evitată cu calm (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante
mai ales pe temen scurt (3) conflictele sunt cauzate icircn primul racircnd de personalitatea indiviziilor şi nu
pot fi rezolvate aşa de uşor
Colaborarea Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare Ea
reflectă o abordare cacircştig-cacircştig a conflictelor interpersonale Apare atunci cacircnd părţile implicate icircn
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru
toţi Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici (1) consideră conflictul
normal folositor şi chiar ducacircnd la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător (2)au icircncredere icircn ceilalţi (3) consideră că un conflict rezolvat icircn favoarea tuturor duce la acceptarea
unanimă a soluţiei Colaborarea este utilă icircn special icircn situaţiile cacircnd (1) se impune un grad mare de
interdependenţă de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi (2) indivizii au puteri egale astfel icircncacirct se simt liberi să interacţioneze icircntre ei (3)
şansele de succese sunt reciproce icircn special pe termen lung pentru rezolvarea disputei printr-un
proces cacircştig-cacircştig (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei
necesare icircn rezolvarea disputei prin colaborare
Compromisul Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar icircntre
cooperare şi asertivitate Se bazează pe bdquoa oferi şi a primirdquo şi presupune o serie de concesii
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului Aici nu
există un icircnvingător sau un perdant clar Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza
obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor Prin
urmare caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să
renunţe la ceva Comparat cu colaborarea compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată
ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată parţială pentru fiecare icircn parte Stilul este utilizat atunci
cacircnd (1) icircnţelegerea duce la icircmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar icircmpiedică icircnrăutăţirea care
ar putea apărea din cauza neicircnţelegerilor (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul cacircştig-cacircştig (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre
părţi
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele icircntr-un anumit fel De aceea
confruntacircndu-se cu o situaţie conflictuală unii oameni vor să cacircştige totul cu orice preţ unii vor să
găsească o soluţie optimă unii vor să se retragă alţii vor să fie icircndatoritori iar alţii vor să bdquoicircmpartă
diferenţelerdquo Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict icircntre părţi Icircnsă comportamentul părţilor aflate icircn conflict poate fi diferit de intenţiile lor din
cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile acţiunile şi reacţiile lor Comportamentul conflictual este un
proces dinamic de interacţiune
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni
după ce conflictul s-a declanşat Astfel
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt
bull arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotăracircre este definitivă Icircn cazul
conflictelor de muncă comisia de arbitraj se compune din trei membri lista persoanelor care pot fi
desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale dintre
specialiştii icircn domeniul economic tehnic juridic etc cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de
Comerţ şi Industrie
bull persuasiune
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull icircncercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa
bull constracircngerea
bull cumpărarea Strategii pe termen lung
bull separarea
bull medierea
bull apelul
bull confruntarea
O altă icircmpărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de
strategii
Negocierea - proces de comunicare icircn scopul ajungerii la o icircnţelegere icircntre cele două părţi icircn
conflict prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere
Medierea - promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi
interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi ea presupune existenţa unei a treia părţi care
intermediază comunicarea
Arbitrajul - presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu
autoritate de decizie
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prinbull fixarea de obiective comune ndash icircn condiţiile icircn care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite managerul trebuie să icircncerce să propună obiective
acceptate icircn egală măsură de grupurile aflate icircn conflict ndash restructurare
bull icircmbunătăţirea proceselor de comunicare ndash barierele de comunicare existente icircntre
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau icircntre aceştia din urmă trebuie reduse comunicarea
dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre
departamente
bull negocierea integrativă ndash esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale oamenii trebuie icircncurajaţi să găsească o
soluţie creativă icircn locul compromisului
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate icircn cadrul organizaţiei
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor icircntr-o comunicare atacirct pe orizontală cacirct şi pe
verticală care presupune mai multe niveluri
bull participarea la locul de muncă
bull participarea icircn relaţiile umane propriu-zisebull cointeresarea lor financiară
Icircn vederea prevenirii unui conflict distructiv managerul trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie
bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă
bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante
bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive
bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii
bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor
bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn
urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora
bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare
bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate putacircnd duce la un comportament creator
bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre
posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Factori care definesc o echipă unită
Au fost analizaţi şi dimensionaţi 12 factori care definesc echipa unită factori ce contribuie la
creşterea coeziunii de echipă şi a performanţei ei profesionale1 Toţi membrii echipei trebuie să aibă un obiectiv comun acceptat şi cacirct mai apropiat de
obiectivele lor personale
2 Fiecare membru al echipei trebuie să aibă un rol clar deţinut icircn cadrul echipei rol care
trebuie să se potrivească cacirct mai bine caracteristicilor personale ale salariatului
3 Toţi membrii echipei trebuie să cunoască priorităţile echipei şi să le accepte chiar şi
atunci cacircnd intră icircn conflict cu priorităţile personale
4 Munca membrilor echipei trebuie să se desfăşoare după standarde şi norme formalizate
(scrise) pentru a-şi putea evaluaautoevalua calitatea muncii depuse şi rezultatele obţinute
5 Procesul decizional trebuie să fie transparent participativ şi formalizat pentru a genera
pro-activitatea iniţiativa şi confortul psihologic al membrilor echipei
6 Sincronizarea icircn muncă trebuie să fie un proces exersat şi conştient
7 Fiecare membru al echipei trebuie să aibă dezvoltat sentimentul de macircndrie privind
apartenenţa sa la echipă
8 Fiecare membru al echipei trebuie să icircşi păstreze sentimentul de unicitate personală să
se simtă acceptat icircn cadrul echipei şi apreciat bdquoaşa cum este elrdquo
9 Membrii echipei trebuie să simtă eficienţa muncii icircn echipă să simtă că se icircnregistrează
un proces real şi că acţiunile lor sunt icircncununate de succes10 Membrii echipei trebuie să aibă icircncredere unii icircn alţii şi mai ales să fie siguri că fiecare
membru al achipei depune tot efortul de care este capabil pentru succesul echipei
11 Membrii echipei trebuie să recunoască şi să gestioneze conştient şi constructiv
conflictele interne pentru a evita scăderea randamentului şi demotivarea
12 Conducerea echipei trebuie să recunoască şi să se adapteze conştient la diversele
situaţii pentru a asigura eficienţa maximă a echipei
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
2 Organizarea echipei Documente organizatorice Organigrama
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare Descrierile de funcţii Fişa
postului Etape icircn formarea unei echipe eficiente
Desfăşurarea activităţii unei unităţi economice sub multiplele ei aspecte (tehnice economice
sociale etc) care de fapt coincide cu exercitarea funcţiunilor sale presupune conceperea şi
realizarea unei structuri organizaţionale care să favorizeze atingerea obiectivelor pe care şi le-a fixat
şi implicit a scopurilor urmărite de componenţii săi Este vorba de constituirea unor elemente
structurale ale unităţii economice cu caracter de execuţie (de producţie şi de servire) şi funcţionale
care să contribuie după caz la obţinerea producţiei servirea acesteia şi la exercitarea funcţiilor
managementului
Din manifestarea funcţiei de organizare icircn toată complexitatea activităţilor circumscrise
rezultă icircntregul sistem de organizare al unităţii economice care are rolul de a asigura desfăşurarea icircn
condiţii normale a activităţilor specifice funcţiunilor acesteia şi ale funcţiilor managementului
Organizarea structurală constă icircn gruparea funcţiunilor acţiunilor atribuţiilor şi sarcinilor icircn
funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora icircn subdiviziuni organizatorice icircn scopul realizării lor
pe grupuri de persoane icircn vederea asigurării unor condiţii cacirct mai bune pentru icircndeplinirea
obiectivelor unităţii economice Rezultatul organizării structurale icircl reprezintă structura organizatorică
Structura organizatorică se defineşte ca ansamblul posturilor al subdiviziunilororganizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite şi reglementate icircncacirct să asigure premisele
organizatorice necesare obţinerii performanţelor prestabilite
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi poate fi descris prin
ansamblul obiectivelor sarcinilor competenţelor şi responsabilităţile asociate care icircn mod
permanent revin spre exercitare la locul de muncă al unui component al unităţii economice
Icircn raport de structura şi importanţa lor obiectivele postului sunt structurate icircntr-un sistem
piramidal astfel icircncacirct prin asamblarea lor formează obiectivul sau obiectivele generale ale unităţii
economice Icircn acest sistem piramidal obiectivele fiecărui post apar ca obiective individuale şi
constituie criterii de evaluare a muncii prestată de ocupantul său
Obiectivele postului se realizează prin sarcini şi atribuţii Atribuţia este ansamblul de sarcini
identice necesare pentru realizarea unei părţi dintr-o activitate iar sarcina este cea mai mică unitate
de muncă individuală care reprezintă o acţiune clar formulată ce se desfăşoară după o procedură
stabilită
Funcţia cuprinde totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale asemănătoare din
punct de vedere al sferei de cuprindere al autorităţii şi al responsabilităţii După natura competenţelor
responsabilităţilor şi sarcinilor funcţiile pot fi de conducere (managerială) şi de execuţie
Funcţia de conducere (managerială) se caracterizează prin implicarea titularilor de post icircnluarea deciziilor cu privire la activitatea altor componenţi ai unităţii economice are o sferă mai largă de
competenţe şi responsabilităţi icircn exercitarea funcţiilor managementului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Funcţia de execuţie se caracterizează prin competenţe şi responsabilităţi limitate nu exercită
funcţii ale managementului are ca principală sarcină să transpună icircn practică deciziile adoptate de
ocupanţii posturilor cu funcţii de management
Organigrama
Structura funcţională poate fi reprezentată grafic prin organigramă care evidenţiază modul de
grupare a organismelor posturilor de conducere compartimentelor şi relaţiilor organizatorice dintre
acestea distribuite pe niveluri ierarhice
Organigrama reprezintă elementele componente ale structurii distribuite pe nivele şi linii
ierarhice existente redate prin semne distincte Ea poate fi apreciată ca un instrument deosebit de
important pentru informare şi analiză a organizării conducerii cacirct şi icircn activitatea de cercetare şi
proiectare a acesteiaPrin intermediul organigramei se pot evidenţia erori de subordonare a diferitelor posturi sau
compartimente a gradului de icircncărcare a cadrelor de conducere se pot face aprecieri asupra
respectării unor principii generale de elaborare a structurii etc
Structura şi complexitatea organigramei sunt influenţate de o serie de factori
ndash mărimea icircntreprinderii
ndash dispersarea geografică a subunităţilor componente
ndash natura produselor lucrărilor şi serviciilor
ndash tipul de producţie
ndash sistemul informaţional
ndash numărul şi calificarea personalului
ndash obiectivele strategice
Din punct de vedere al sferei de cuprindere organigramele pot fi
organigrame generale (care reprezintă structura pentru toată icircntreprinderea)
organigrame parţiale (care prezintă structura doar pentru unele părţi ale icircntreprinderii)
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi al relaţiilor dintre
ele organigramele pot fi
rectangulare (verticale şi orizontale) circulare
Organigramele ordonate rectangular au scara ierarhică pe verticală iar posturile şi
compartimentele sunt amplasate pe diferite niveluri ierarhice şi poartă denumirea de ldquorectangular
verticalărdquo sau ldquopiramidalărdquo Aceste organigrame sunt cele mai frecvente datorită uşurinţei icircn
construcţie şi expresivităţii lor
Icircn practica elaborării organigramelor se mai utilizează uneori şi organigrame circulare La
acestea scara ierarhică este radiară elementele structurale sunt distribuite pe cercuri concentrice
avacircnd icircn origine conducătorul faţă de care se stabileşte scara ierarhică
Pentru a putea icircndeplini funcţia de instrument de informare de analiză şi cercetare
organigrama trebuie să respecte anumite reguli printre care amintim
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Compartimentele şi posturile de conducere se reprezintă grafic prin dreptunghiuri a căror
mărime şi grosime a liniilor trebuie corelată cu importanţa obiectivelor autorităţii şi responsabilităţii
postului sau compartimentului Aceste dreptunghiuri trebuie să conţină anumite informaţii şi seprecizează caracteristicile acestora
Relaţiile organizatorice apar pe suprafaţa organigramei ca o reţea de vectori fiecare avacircnd
originea icircntr-un post superior iar săgeata icircntr-un post subordonat Dacă icircn organigramă sunt
prefigurate toate tipurile de relaţii organizatorice aceasta devine mai completă dar icircn acelaşi timp
mai greu de urmărit Icircn organigramele de ansamblu se redau relaţiile cele mai caracteristice iar icircn
cele de detaliu sunt precizate totalitatea acestor relaţii Se recomandă ca relaţiile organizatorice de
subordonare ierarhică să fie prezentate prin linii continue cele de subordonare funcţională prin linii
icircntrerupte iar celelalte tipuri prin linii distincte precizate icircn legenda amplasată icircntr-o anumită parte a
planşei
Posturile şi compartimentele ce alcătuiesc un nivel ierarhic sunt distribuite pe acelaşi nivel
indiferent de importanţa lor icircn realizarea obiectivelor generale ale unităţii economice
Elaborarea organigramelor respectacircnd principalele reguli precizate mai sus va asigura o
utilitate sporită a acestora icircn activitatea de analiză a structurii organizatorice din unitatea economică
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare
Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) este documentul sintetic intern elaborat cu
aportul tuturor compartimentelor aprobat de conducere care detaliază concepţia structurii deorganizare a unităţii configuraţia atribuţiile şi competenţele compartimentelor componenţa colectivă
şi numerică a personalului necesar
Elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare se bazează pe tehnica definirii
funcţiilor adică detalierea elementelor care formează conţinutul funcţiei rolul poziţia atribuţiile sau
sarcinile responsabilitatea autoritatea legăturile
Nu există un model standard pentru regulamentul de organizare şi funcţionare dar icircn general
el trebuie să cuprindă următoarele părţi
Partea I cuprinde
- informaţii privind baza legală a constituirii şi funcţionării sistemului respectiv
- o succintă prezentare a obiectului de activitate
- organigrama generală
- organigrame parţiale ale principalelor componente ale organizării structurale (daca este
necesar)
- prezentări detaliate ale principalelor caracteristici organizaţionale (obiective specifice sau
individuale sarcini autoritate şi responsabilităţi ale conducerii colective şi individuale)
Partea a II-a cuprinde descrierea icircn detaliu a compartimentelor şi a funcţiilor icircncorporate
pentru primele prezentacircndu-se obiectivele si atributiile acestora Descrierile organizatorice ale
compartimentelor se efectuează potrivit succesiunii lor icircn organigramă acestea grupacircndu-se pe
module corespunzator subordonării conducerii superioare a sistemului economico-social respectiv
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Fişa postului
Fişa postului reprezintă descrierea sarcinilor generale de munca pe care trebuie să le
icircndeplinească persoana care ocupă un post standardelor de performanţă limitei de autoritate şirelaţiilor dintre compartimente
Pentru structurarea fişei postului ar trebui făcute analize de muncă orientate către fişa postului
nu pentru o birocraţie inutilă ci pentru ca aceasta să-şi atingă scopurile care sunt
ajută la definirea postului pentru noii titulari
serveşte drept punct de pornire pentru icircntocmirea anunţurilor de recrutare
este un instrument de evaluare a performantelor angajatilor
Reguli pentru icircntocmirea fişei de post
- stilul de comunicare clar şi concis
- se folosesc propoziţii scurte se utilizează verbe pentru a exprima actiuni
- descrierea activităţilor completă concretă exactă
- se va evita folosirea specifică pentru genul masculin feminin
- se selectează cele mai importante funcţiuni ale postului
- se precizează standardele de performanţă
- se declară clar nivelul de subordonate dar şi cel de reprezentare icircn relaţia cu
exteriorul departamentuluiorganizaţiei
Elementele fişei postului
1 Compartimentul de muncă
- se va preciza compartimentul biroul sau serviciul icircn care titularul postului icircşi va desfăşura
activitatea
2 Număr persoanepost
- se va preciza numărul de persoane pe post (1)
3 Rolul
- se va preciza rolul titularului postului icircn realizarea obiectivelor icircntreprinderii
4 Formarea profesională
- se va preciza educaţia minimă necesară
- ca nivel (nivelul minim de studii necesare ndash medii superioare)
- ca specialitate (care este calificarea sau specializarea obţinută prin educaţie necesară
pentru ocuparea postului
5 Experienţa profesională
- se va preciza educaţia minimă necesară
- icircn muncă (cicircţi ani vechime icircn muncă sunt necesari pentru ocuparea postului)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
- icircn specialitate (cicircţi ani vechime icircn specialitate sunt necesari pentru ocuparea postului)
- icircn management (cicircţi ani vechime icircn conducerea unei echipe sunt necesari pentru ocuparea
postului)- icircn organizaţie (cicircţi ani sunt necesari să lucreze icircn organizaţie pentru ocuparea postului)
6 Capacitatea profesională
- se vor menţiona calificările specializările instruirile necesare atingerii standardelor de
performanţă
7 Calităţi personale
- se vor menţiona calităţile personale necesare ocupării postului (ex spirit de echipă
punctualitate spirit de observaţie inteligenţă creatoare stăpacircnire de sine)
8 Responsabilităţi (atribuţii lucrări sarcini)
- se prezintă sintetic atribuţiile necesare atingerii scopului postului (care sunt principalele
activităţi realizate de persoana care ocupă postul astfel icircncacirct să fie atins scopul pentru care există
postul)
9 Poziţia icircn organigramă
- se vor preciza următoarele relaţiibull Relaţii de autoritate ierarhică (pe cine are subordonaţi)
bull Relaţii de autoritate funcţionala (pe cine are subordonaţi pe o anumita problemă pe un anumit
domeniu)
bull Relaţii de autoritate de stat major (pe cine poate icircnlocui)
bull Relaţii de reprezentare (cu cine poate interacţiona din afara organizaţiei si pe ce probleme
poate reprezenta organizaţia)
bull Relaţii de cooperare (cu cine colaborează icircn mod direct)
bull Relaţii de control (pe cine poate controla icircn mod direct)
10 Limitele decizionale
- se vor preciza limitele impuse de nivelul ierarhic pe care se situează postul
11 Condiţii de muncă
- condiţiile de muncă prevăzute icircn contractul de muncă
12 Perspectiva profesională
- se va preciza care este următorul nivel ierarhic la care poate să ajungă ocupantul postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Acesta este doar un model de structurare pentru o fişă a postului fiecare icircntreprindere icircşi
poate crea un model propriu Important este să cuprindă
- condiţiile pe care trebuie să le icircndeplinească ocupantul postului respectiv- relaţiile pe care ocupantul postului respectiv le are cu celelalte compartimente ale
icircntreprinderii pe cine are icircn subordine şi de la cine poate primi ordine care sunt birourile cu
care cooperează
- limitele de competenţă
Etape icircn formarea unei echipe eficiente
Formarea un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel Membrii echipei
pun icircntrebări care reflectă interesul cu privire la rolurile atribuite - mai ales la natura rolului deconducere - şi la resursele care le stau la icircndemacircnă Indivizii din cadrul echipei caută informaţii
despre alţi membri mai ales legate de background-ul acestora şi experienţa icircn tipul de sarcină pe
care echipa trebuie să o execute Este probabil ca ei să fie curioşi asupra aşteptărilor externe ale
echipei şi să ceară informaţii despre regulile care vor influenţa metodele de lucru Icircn acest stadiu
incipient participanţii pot fi relativ precauţi cu privire la informaţia pe care o divulgă Aprecierile iniţiale
despre ceilalţi se vor baza prin urmare pe cunoştinţe limitate Cea mai importantă sarcină este
stabilirea clară şi de comun acord a obiectivelor
Etapa de antrenare icircn timpul acestui stadiu apar conflictele icircntre indivizi şi subgrupuri Sunt
vizate alegerile autoritatea şisau competenţa coordonatorului iar membrii nu acceptă eventuale
icircncercări de dominare din partea conducerii Membrii pun sub semnul icircntrebării relevanţa şi
practicabilitatea sarcinii impuse De asemenea tensiunile latente ies la suprafaţă indivizii se
manifestă intens susţinacircnd opinii contrare Acest stadiu se caracterizează şi prin onestitate şi deschi-
dere icircn rezolvarea divergenţelor Liderul trebuie să icircncurajeze aplanarea neicircnţelegerilor pentru a
obţine concentrarea tuturor participanţilor asupra obiectivelor comune De asemenea trebuie să
creeze icircncredere să stabilească rolurile icircn echipă şi strategiile de rezolvarea a conflictelor
Normarea icircn timpul normării are loc rezolvarea conflictelor şi echipa icircncepe să abordeze
sarcina din perspectiva unei cooperări pozitive Se icircntocmesc planuri şi se stabilesc standarde Aparnorme sau reguli acceptate şi moduri de lucru referitoare la comportamentul individual şi colectiv
Membrii icircşi icircmpărtăşesc mai uşor părerile şi sentimentele dezvoltacircndu-se o reţea de sprijin
reciprocCoordonatorul trebuie să permită echipei asumarea unei responsabilităţi mai mari cu privire la
planificare şi procese icircngăduindu-le chiar unele greşeli şi icircncurajacircnd reflectarea ulterioară asupra
acestora Este important să se impună norme icircn conformitate cu nevoile organizaţiei pentru că
echipele ar putea stabili şi reguli icircmpotriva unei funcţionări eficiente (de exemplu tolerarea lipsei de
punctualitate la lucru sau a absenţei la şedinţe)
Etapa de funcţionare membrii echipei icircncep să vadă rezultatele date de concentrarea
constructivă a energiei asupra sarcinii comune Se stabileşte o structură de lucru eficientă icircn mijlocul
căreia indivizii se simt bine şi icircncep să colaboreze mai relaxaţi Conducătorul nu mai e nevoit să
intervină icircn fiecare zi membrii realizacircnd şi acceptacircnd această schimbare La acest nivel trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
organizate sisteme de revizuire regulată pentru ca echipa să dea randament icircn continuare şi să fie icircn
legătură cu mediul icircn care acţionează
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
3 Monitorizarea şi evaluarea performanţelor echipei Metode de evaluare
a performanţelor
Evaluarea performantelor este un proces complex care trebuie inteles cel putin din doua
perspective majore
- este un proces de motivare si dezvoltare a membrilor organizatiei
- este o reflectare a culturii organizationale
De exemplu in organizatiile in care stilul de lucru este orientat mai mult spre munca in
echipa evaluarea traditionala a performantelor - care are in vedere compararea angajatilor intre ei -
poate fi neproductiva deoarece un astfel de sistem de evaluare incurajeaza sau stimuleaza in primul
rand competitia intre angajati si mai putin activitatea in echipa
Activitatea de evaluare a performantelor urmareste sa raspunda la patru intrebari distincte
formulate in tabelul urmator
Intrebare Etapa corespunzatoare din cadrul procesului
de evaluare a performantelor
1 Ce trebuie evaluat (care sunt
rezultatele si comportamentele angajatului
ce trebuie observate si apreciate)
Realizarea descrierii posturilor Stabilirea
standardelor de performanta pentru fiecare
post
2 Cine trebuie sa realizeze
evaluarea
Desemnarea persoanei care va efectua
evaluarile
3 Ce modalitati de evaluare se
folosesc
Alegerea metodei de evaluare a
performantei
4 Cum este comunicat rezultatul
evaluarii
Sustinerea interviului de evaluare
Evaluarea incepe de obicei cu stabilirea pe baza descrierii posturilor a standardelor de
performanta pentru fiecare angajat si post
Stabiliti fiecare standard astfel incat sa masoare un aspect al activitatii din cadrul postului
respectiv si sa vizeze fie obtinerea unui rezultat concret (volum de produse calitatea acestora) fie un
anumit comportament al angajatului pe acel post (de pilda relatiile cu colegii prezenta la lucru
disciplina)
Evaluarea trebuie sa aiba in vedere acele atribute (ale postului si ale angajatului) care
determina indeplinirea obiectivelor postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Categorii de atribute ce pot fi urmarite
- cunostinte calificari programe de instruire efectuate in perioada evaluata experienta
acumulata- abilitati privind delegarea planificarea supervizarea asumarea responsabilitatilor
organizarea timpului conducerea luarea deciziilor rezolvarea problemelor
- calitati personale infătisare personalitate entuziasm sanatate abilitati fizice creativitate
- calitati interpersonale comunicare verbala si in scris relatiile cu clientii cu supervizorii si
colegii
In managementul resurselor umane reusita evaluarii depinde mai ales de modul in care au
fost formulate standardele de performanta Daca acestea nu sunt clar precizate si masurabile
aprecierea superiorului nu poate fi decat o simpla estimare subiectiva a realizarilor unui angajat
Cacircnd se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei
şi modului icircn care reglementările icircn vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor a
metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane icircn acest proces
Alegerea evaluatorului Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor
efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică icircn proiectarea unui program de evaluare Este icircn
general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară iar icircn
multe cazuri eficientă Totuşi se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate icircn procesul de
evaluare
Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi Acest tip de evaluare este cel mai des icircntacirclnit Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a
recompensa personalul icircn raport cu performanţele obţinute Icircn plus conducătorul direct este icircn
măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc
obiectivelor grupului şi organizaţiei
Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce icirci
caracterizează găsind singuri metodele de icircmbunătăţire Metoda permite autoeducarea angajaţilor
care doresc să-şi icircmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare
Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi Folosirea acestui tip de
evaluare icirci poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii
Această metodă pune icircn evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică
managerii incompetenţi Un dezavantaj major al acestei proceduri icircl constituie reacţia negativă pe care
o au mulţi manageri atunci cacircnd sunt evaluaţi de către subordonaţi Apoi frica de represalii face ca
salariaţii să nu-şi evalueze şeful icircn mod obiectiv Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nu dori
să-şi evalueze şeful
Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi Avantajele unor astfel de evaluări
constau icircn obiectivitatea aprecierilor Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie
corecte iar soluţiile propuse sunt consistente Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din
exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei De asemenea procesul de
evaluare necesită timp şi este costisitor
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor icircn muncă indiferent de
domeniul de activitate a dus icircn cele din urmă la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de
apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor Icircn acest sensdiversitatea metodelor tehnicilor procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ
mare iar dinamica dezvoltării acestora a icircnregistrat o evoluţie ascendentă
Icircn realitate metodele şi tehnicile de apreciere de notare sau de evaluare a performanţelor
sunt mult mai diversificate iar calitatea evaluărilor ca urmare a utilizării acestora tot mai ridicată
Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt următoarele
- grila de evaluare
- metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă clasificarea pe baza curbei
de distribuţie normală)
- metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS)
- metoda managementului prin obiective (MBO)
- metoda evaluării personalului pe baza performanţelor
Teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase icircncercări
de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor ca de exemplu
bull scalele de evaluare
scale de evaluare grafice
scale de evaluare cu paşi multipli scala standardizată
scala pe puncte
scale de evaluare axate pe comportament
scale de observare a comportamentului
bull metodele comparative de evaluare a performanţei
compararea simplă sau ierarhizarea
compararea pe perechi
compararea prin distribuţie forţată
bull tehnica incidentelor critice
bull metoda listelor de verificare sau de control
bull eseurile scrise
bull analiza unui anumit domeniu
bull testele de aptitudini de personalitate sau de performanţă
bull managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
Scalele de evaluare Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi
şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora
Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina principală a evaluatorului sau a managerului
este de a estima gradul icircn care un individ icircn general sau un angajat icircn special posedă sau nu o
anumită calitate sau dimensiune profesională
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea angajaţilor separat icircn raport cu
fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori sau caracteristici
specifice unei anumite profesii sau unui anumit post ca de exemplu cantitatea muncii calitateamuncii pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe iniţiativa comportamentul icircn muncă
disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi icircntacircrzieri) etc
Prin urmare elaborarea scalelor de evaluare implică icircn primul racircnd stabilirea caracteristicilor
dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi deoarece adesea ceea ce
reprezintă o variabilă de performanţă icircntr-o profesie pentru altă profesie nu are o importanţă
deosebită
Cu toate că icircn ceea ce priveşte tehnica de proiectare scalele de evaluare cunosc o mare
varietate literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante
ca de exemplu
bull scale de evaluare grafice
bull scale de evaluare cu paşi multipli
bull scala standardizată
bull scala pe puncte
bull scale de evaluare axate pe comportament
bull scale de observare a comportamentului
Indiferent de forma pe care o iau scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performanţă care reprezintă de fapt nivelul dorit alperformanţelor
Scalele de evaluare grafice Metoda este foarte răspacircndită şi are cea mai largă aplicabilitate
datorită simplităţii ei precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de
conceput şi de folosit necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea
performanţelor diferiţilor angajaţi
Aceste scale constau icircn atribuirea de etichete calităţilor evaluate scurte definiţii acestor
etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre Icircn mod
normal numărul de diviziuni ale unei scale diferă icircn limite destul de mari dar icircntotdeauna ldquomediardquo
ocupă locul central Astfel pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni care să
nuanţeze mai bine icircnsuşirea evaluată se pare icircnsă că deşi numărul optim de diviziuni ale unei scale
este de cinci unii cercetători consideră că numărul maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie să
depăşească nouă
O serie de factori influenţează aprecierea de performanţe ale angajaţilor Aceştia se referă la
calitatea muncii volumul de muncă icircncrederea icircn persoana respectivă spiritul de iniţiativă
competenţă scrupulozitate
Icircnsă unele instituţii folosesc icircn evaluare formulare simple cuprinzacircnd factorii menţionaţi urmaţi
de o scală de evaluare icircn formă grafică Acestea conţin puncte care exprimă repartizarea scorurilor
(de la cinci pentru foarte bun la 1 pentru slab sau nesatisfăcător) Scorul total pentru fiecare angajat
se calculează prin icircnsumarea punctelor acordate
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Scala de evaluare prin calificative
1 2 3 4 5
slab satisfăcător mediu bine excelent
Scală de evaluare fără calificative (privind integritatea)
Face greşeli
repetate
Neatent face
deseori greşeli
Corect de
obicei
Nu are nevoie de prea
multă supervizareLucrează cu acurateţe
şi este riguros icircn cea
mai mare parte a
timpului
Nu necesită decacirct osupervizare minimă
Aproape icircntotdeauna
este riguros şi exact
Scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei icircn raport cu dimensiunea
calităţii
Potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode pe un segment de dreaptă sunt
fixate o serie de repere calificative sau puncte de obicei de la 1 la 5 care desemnează niveluri de
performanţă de la polul nedorit la cel dorit de la nivelul icircnalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte
bun la satisfăcător evaluatorul avacircnd astfel posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau
pe tipul de scală respectiv poziţia unde consideră că se icircncadrează mai bine persoana sau
caracteristica evaluată
Din acest punct de vedere pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluăriidimensiunii iar reperele sunt ambigue şi neinformative Scalele D şi E oferă icircnsă mai multe definiţii ale
dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei Cunoscacircndu-se faptul că există mai multe tipuri de
scale de evaluare grafică şi diferite modalităţi icircn care se poate marca nivelul unei caracteristici sau
gradul de performanţă obţinut subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă folosirea
calificativelor verbale sau descriptive (scala a) deoarece notările numerice (scala b) adesea
deranjează acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ
Icircn general numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă icircn limite destul de mari dar
icircntotdeauna ldquomediardquo ocupă o poziţie centrală De asemenea pentru o discriminare mai exactă a
calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai binecaracteristica evaluată sau nivelul de performanţă atins iar pentru mărirea valorii discriminative a
scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c )
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje este relativ uşor de elaborat şi de
folosit poate include evaluarea mai multor caracteristici scorurile angajaţilor pot fi comparate este o
metodă acceptată de cei evaluaţi dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodelecomplexe Totuşi metoda are şi dezavantaje fiind de multe ori criticată pentru că nu previne
comiterea erorilor de evaluare nu sunt suficient de precis definite gradele de performanţă ale fiecărei
caracteristici efectul de halo (tendinţa de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toţi
factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
4 Abordarea conflictelor icircn cadrul echipei prezentarea surselor de
conflict efectele existenţei conflictelor modalităţi şi strategii de abordare ale
conflictelor
Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă evocacircnd cuvinte ca opoziţie macircnie
agresivitate Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil icircntre părţile implicate
perceput chiar de acestea Această definiţie ilustreaza o gamă largă de conflicte experimentate de
oameni icircn organizaţii ndash incompatibilitatea scopurilor diferenţe icircn interpretarea faptelor dezacorduri
privind aşteptările comportamentale şa
Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate De fapt sunt trei puncte de vedereasupra conflictului unul pozitiv unul negativ şi unul echilibrat
Punctul de vedere pozitiv Conflictul poate avea efecte pozitive icircn organizaţie Iniţierea şi
rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei Rezolvarea conflictului
reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă icircn cadrul companiei De asemenea un
punct de vedere pozitiv asupra conflictului icirci icircncurajează pe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se
implice icircn dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile Introducerea intenţionată a conflictului icircn
procesul de luare a deciziilor poate fi benefică De exemplu se icircntacircmplă ca membrii grupului să
gacircndească la fel atunci cacircnd trebuie să ia decizii icircn grup Acest pericol poate fi redus la introducerea
conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente
Punctul de vedere negativ Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna
eforturilor de atingere a scopurilor Icircn loc să direcţioneze resursele organizaţionale icircn primul racircnd către
atingerea scopurilor dorite conflictul poate epuiza resursele icircn special timpul şi banii Conflictul poate
de asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor Ideile gacircndurile părerile conflictuale pot conduce
la resentimente tensiune anxietate Pe de altă parte conflictele şi competiţia puternică afectează
negativ rezultatele atunci cacircnd cooperarea icircntre angajaţi este necesară
Punctul de vedere echilibrat Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul Ei recunosc că un conflict poate fi icircn unele cazuri extrem de necesar icircn altele distructivOamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict Punctul de
vedere echilibrat promovează ideea că un conflict icircntr-un anume fel nu numai că este o forţă pozitivă
icircntr-un grup dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient Această abordare icircncurajează
şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict ndash icircndeajuns pentru a menţine grupal viabil critic
cu sine icircnsuşi şi creativ
Sursele de conflict
1) Comunicarea defectuoasă ndash oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete folosirea
de mijloace sau canale de comunicare inadecvate folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fieel ca formă ori conţinut) sunt exemple de potenţiale cauze de conflict Dacă cei antrenaţi icircntr-un
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii ei pot icircncepe prin a schimba icircn
mod deschis şi corect informaţii relevante
2) Sistemele de valori ndash dezacordurile pot viza aspecte etice limitele şi modalităţile icircn caretrebuie exercitată puterea etc Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi
să accepte diferenţele adoptacircnd soluţii de acţiune icircn care să se evite ldquopunctele nevralgicerdquo
3) Existenţa unor scopuri diferite ndash nu icircntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord
asupra a ceea ce trebuie făcut Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi alteori scopurile
pot fi total diferite Devine periculos atunci cacircnd indivizi sau grupuri au o ldquoagendă ascunsărdquo scopuri
nedeclarate de multe ori diferite de cele ale organizaţiei pe care le urmăresc icircn detrimentul acesteia
4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale ndash unii manageri alimentează
conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi icircntări poziţia (dezbină şi conduce) Managerii autoritari
care icircşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care icircl conduc este fragmentat va deveni mai
uşor de condus Incoerenţa sistemului managerial inconsecvenţa măsurilor luate necunoaşterea şi
nerespectarea ierarhiei neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi
necontrolată) inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate
posibile cauze de conflict
5) Resurse limitate ndash limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict timpul banii
resursele materiale cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja) Problema nu este ca
resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi
icircndeplinirea sarcinilor Limitarea resurselor face altceva decacirct să stimuleze concurenţa neloialăsuperficialitatea suspiciunea etc De cele mai multe ori problema nu este lipsa de resurse ci
planificarea defectuoasă fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase fie că nu au fost prevăzute
anumite situaţii
6) Dependenţă departamentală reciprocă ndash atunci cacircnd două sau mai multe departamente
colective compartimente sau proiecte depind unele de altele conflictul structural este de neevitat
Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile
celorlalte de corectitudinea schimbului de informaţii de corecta evaluarea a performanţelor şi
eforturile fiecăruia de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii
acestora Acest gen de situaţii este cu atacirct mai dificil cu cacirct departamente diferite au şi scopuri
obiective şi metode de lucru diferite
7) Diferenţe intergrup de statut social ndash faptul că membrii unui grup au un statut
profesional considerat icircn exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional)
din alt grup constituie o importantă cauză de conflict
Efectele conflictelor inter-grupuri
Asupra grupurilor competitive
bull creşte coeziunea şi loialitatea Diferendele interne tind să se estompeze
bull climatul grupului tinde să piardă din informalism grupul devenind din ce icircn ce mai
organizat mai orientat către atingerea obiectivelor
bull grupul este dispus să tolereze o conducere mai autoritară
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull creşte intoleranţa faţă de membrii care nu răspund nevoilor grupului sau care nu trec
satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi
Asupra relaţiilor dintre grupurile aflate icircn conflict
bull fiecare grup percepe celălalt grup ca fiind inamic
bull membrii grupului au distorsiuni de percepţie sesizează numai părţile bune din propriul
grup şi numai pe cele negative ale celuilalt grup Slăbiciunile grupului propriu şi forţa grupului opus
sunt ignorate
bull scade interacţiunea şi comunicarea icircntre grupuri proporţional cu creşterea ostilităţii
Cu cacirct comunicarea este mai redusă cu atacirct probabilitatea corectării percepţiilor distorsionate scade
Cu cacirct grupul advers pare mai puţin demn de respect cu atacirct atitudinea ostilă este mai uşor de
menţinut şi şansele de reconciliere mai reduse
Asupra grupului icircnvingător
bull icircşi menţine (sau chiar icircntăreşte) coeziunea
bull devine mai neorganizat
bull icirci creşte disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri
bull tinde să se supraevalueze şi acest lucru icircl poate face vulnerabil
bull din cauza automulţumirii are tendinţa de a se ldquoaruncardquo icircn icircntreprinderi riscante
Asupra grupului icircnvins
bull va găsi ldquoevadărirdquo scuze explicaţii motive externe (ghinionul juriu părtinitor ldquojocul
murdarrdquo al oponentului etc) care să-l absolve de responsabilitatea icircnfracircngerii
bull se va dezorganiza Conflictele latente se vor acutiza şi vor fi căutaţi ldquoţapi ispăşitorirdquo icircn
interiorul grupului
bull icircn principiu capul conducătorului este primul care se clatină
bull tinde să icircncerce să redeschidă lupta pierdută
bull devine necooperant icircnchis faţă de alte grupuri
Strategii icircn managementul conflictelor
Cunoscacircnd esenţa şi cauzele conflictelor managerii le pot evita sau atunci cacircnd estenecesar pot să orienteze desfăşurarea conflictelor icircn cadrul unor limite controlabile
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor trei acţiuni preliminare ar putea să
ducă la creşterea şanselor de reuşită
bull definirea precisă a subiectului disputei
bull icircngustarea terenului de dispută
bull lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare
Icircn anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate aceasta constă
icircn realizarea unor icircnţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de
aspectele mai largi şi mai importante ale disputei ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat Se
trece astfel de la o situaţie de conflict total icircn care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
icircnfracircngerea la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare de pe urma căreia pot
beneficia ambele părţi
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă icircn vedere următoriifactori
ndash seriozitatea conflictului
ndash chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu)
ndash rezultatul considerat adecvat
ndash puterea de care beneficiază managerul
ndash preferinţele personale
ndash atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă icircn abordarea conflictului
Modalităţi de soluţionare a conflictelor
Evitarea Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menţine departe de conflicte a ignora neicircnţelegerile sau a rămacircne natural
Atunci cacircnd conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor stilul de evitare va duce la rezultate
negative pentru firmă Icircn anumite circumstanţe icircnsă acest stil poate fi dezirabil atunci cacircnd (1)
problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia
cheltuită pentru apariţia unui conflict (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă
pentru a te preocupa de conflict icircn perioada respectivă (3) puterea individului este prea mică icircncomparaţie cu a celuilalt aşa icircncacirct există şanse mici de a realiza o schimbare (4) alţi indivizi pot mai
degrabă să rezolve conflictul
Forţarea Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare
cacircştig-pierdere a conflictului interpersonal Aceia care folosesc acest stil icircncearcă să-şi atingă propriile
scopuri fără să se gacircndească la alţii Deseori forţarea presupune putere coercitivă Putem nota că
atitudinea bdquoeu icircmpotriva tardquo nu te duce prea departe icircn afaceri icircn special cacircnd părţile au nevoie de o
relaţie pe termen lung Cu toate acestea există situaţii icircn care forţarea poate fi necesară atunci cacircnd
(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru
a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se
proteja pe sine icircnsăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa
Acomodarea Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare dar neasertiv
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism o strategie pe termen lung icircn direcţia icircncurajării
cooperării cu ceilalţi a acceptării dorinţelor celorlalţi Icircn general acomodarea este privită bine de
ceilalţi dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere Acomodarea poate
fi eficientă pe termen scurt atunci cacircnd (1) indivizii sunt icircntr-o potenţială situaţie explozivă de conflict
emoţional care trebuie evitată cu calm (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante
mai ales pe temen scurt (3) conflictele sunt cauzate icircn primul racircnd de personalitatea indiviziilor şi nu
pot fi rezolvate aşa de uşor
Colaborarea Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare Ea
reflectă o abordare cacircştig-cacircştig a conflictelor interpersonale Apare atunci cacircnd părţile implicate icircn
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru
toţi Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici (1) consideră conflictul
normal folositor şi chiar ducacircnd la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător (2)au icircncredere icircn ceilalţi (3) consideră că un conflict rezolvat icircn favoarea tuturor duce la acceptarea
unanimă a soluţiei Colaborarea este utilă icircn special icircn situaţiile cacircnd (1) se impune un grad mare de
interdependenţă de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi (2) indivizii au puteri egale astfel icircncacirct se simt liberi să interacţioneze icircntre ei (3)
şansele de succese sunt reciproce icircn special pe termen lung pentru rezolvarea disputei printr-un
proces cacircştig-cacircştig (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei
necesare icircn rezolvarea disputei prin colaborare
Compromisul Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar icircntre
cooperare şi asertivitate Se bazează pe bdquoa oferi şi a primirdquo şi presupune o serie de concesii
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului Aici nu
există un icircnvingător sau un perdant clar Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza
obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor Prin
urmare caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să
renunţe la ceva Comparat cu colaborarea compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată
ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată parţială pentru fiecare icircn parte Stilul este utilizat atunci
cacircnd (1) icircnţelegerea duce la icircmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar icircmpiedică icircnrăutăţirea care
ar putea apărea din cauza neicircnţelegerilor (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul cacircştig-cacircştig (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre
părţi
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele icircntr-un anumit fel De aceea
confruntacircndu-se cu o situaţie conflictuală unii oameni vor să cacircştige totul cu orice preţ unii vor să
găsească o soluţie optimă unii vor să se retragă alţii vor să fie icircndatoritori iar alţii vor să bdquoicircmpartă
diferenţelerdquo Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict icircntre părţi Icircnsă comportamentul părţilor aflate icircn conflict poate fi diferit de intenţiile lor din
cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile acţiunile şi reacţiile lor Comportamentul conflictual este un
proces dinamic de interacţiune
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni
după ce conflictul s-a declanşat Astfel
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt
bull arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotăracircre este definitivă Icircn cazul
conflictelor de muncă comisia de arbitraj se compune din trei membri lista persoanelor care pot fi
desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale dintre
specialiştii icircn domeniul economic tehnic juridic etc cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de
Comerţ şi Industrie
bull persuasiune
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull icircncercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa
bull constracircngerea
bull cumpărarea Strategii pe termen lung
bull separarea
bull medierea
bull apelul
bull confruntarea
O altă icircmpărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de
strategii
Negocierea - proces de comunicare icircn scopul ajungerii la o icircnţelegere icircntre cele două părţi icircn
conflict prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere
Medierea - promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi
interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi ea presupune existenţa unei a treia părţi care
intermediază comunicarea
Arbitrajul - presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu
autoritate de decizie
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prinbull fixarea de obiective comune ndash icircn condiţiile icircn care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite managerul trebuie să icircncerce să propună obiective
acceptate icircn egală măsură de grupurile aflate icircn conflict ndash restructurare
bull icircmbunătăţirea proceselor de comunicare ndash barierele de comunicare existente icircntre
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau icircntre aceştia din urmă trebuie reduse comunicarea
dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre
departamente
bull negocierea integrativă ndash esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale oamenii trebuie icircncurajaţi să găsească o
soluţie creativă icircn locul compromisului
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate icircn cadrul organizaţiei
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor icircntr-o comunicare atacirct pe orizontală cacirct şi pe
verticală care presupune mai multe niveluri
bull participarea la locul de muncă
bull participarea icircn relaţiile umane propriu-zisebull cointeresarea lor financiară
Icircn vederea prevenirii unui conflict distructiv managerul trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie
bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă
bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante
bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive
bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii
bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor
bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn
urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora
bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare
bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate putacircnd duce la un comportament creator
bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre
posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
2 Organizarea echipei Documente organizatorice Organigrama
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare Descrierile de funcţii Fişa
postului Etape icircn formarea unei echipe eficiente
Desfăşurarea activităţii unei unităţi economice sub multiplele ei aspecte (tehnice economice
sociale etc) care de fapt coincide cu exercitarea funcţiunilor sale presupune conceperea şi
realizarea unei structuri organizaţionale care să favorizeze atingerea obiectivelor pe care şi le-a fixat
şi implicit a scopurilor urmărite de componenţii săi Este vorba de constituirea unor elemente
structurale ale unităţii economice cu caracter de execuţie (de producţie şi de servire) şi funcţionale
care să contribuie după caz la obţinerea producţiei servirea acesteia şi la exercitarea funcţiilor
managementului
Din manifestarea funcţiei de organizare icircn toată complexitatea activităţilor circumscrise
rezultă icircntregul sistem de organizare al unităţii economice care are rolul de a asigura desfăşurarea icircn
condiţii normale a activităţilor specifice funcţiunilor acesteia şi ale funcţiilor managementului
Organizarea structurală constă icircn gruparea funcţiunilor acţiunilor atribuţiilor şi sarcinilor icircn
funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora icircn subdiviziuni organizatorice icircn scopul realizării lor
pe grupuri de persoane icircn vederea asigurării unor condiţii cacirct mai bune pentru icircndeplinirea
obiectivelor unităţii economice Rezultatul organizării structurale icircl reprezintă structura organizatorică
Structura organizatorică se defineşte ca ansamblul posturilor al subdiviziunilororganizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite şi reglementate icircncacirct să asigure premisele
organizatorice necesare obţinerii performanţelor prestabilite
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi poate fi descris prin
ansamblul obiectivelor sarcinilor competenţelor şi responsabilităţile asociate care icircn mod
permanent revin spre exercitare la locul de muncă al unui component al unităţii economice
Icircn raport de structura şi importanţa lor obiectivele postului sunt structurate icircntr-un sistem
piramidal astfel icircncacirct prin asamblarea lor formează obiectivul sau obiectivele generale ale unităţii
economice Icircn acest sistem piramidal obiectivele fiecărui post apar ca obiective individuale şi
constituie criterii de evaluare a muncii prestată de ocupantul său
Obiectivele postului se realizează prin sarcini şi atribuţii Atribuţia este ansamblul de sarcini
identice necesare pentru realizarea unei părţi dintr-o activitate iar sarcina este cea mai mică unitate
de muncă individuală care reprezintă o acţiune clar formulată ce se desfăşoară după o procedură
stabilită
Funcţia cuprinde totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale asemănătoare din
punct de vedere al sferei de cuprindere al autorităţii şi al responsabilităţii După natura competenţelor
responsabilităţilor şi sarcinilor funcţiile pot fi de conducere (managerială) şi de execuţie
Funcţia de conducere (managerială) se caracterizează prin implicarea titularilor de post icircnluarea deciziilor cu privire la activitatea altor componenţi ai unităţii economice are o sferă mai largă de
competenţe şi responsabilităţi icircn exercitarea funcţiilor managementului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Funcţia de execuţie se caracterizează prin competenţe şi responsabilităţi limitate nu exercită
funcţii ale managementului are ca principală sarcină să transpună icircn practică deciziile adoptate de
ocupanţii posturilor cu funcţii de management
Organigrama
Structura funcţională poate fi reprezentată grafic prin organigramă care evidenţiază modul de
grupare a organismelor posturilor de conducere compartimentelor şi relaţiilor organizatorice dintre
acestea distribuite pe niveluri ierarhice
Organigrama reprezintă elementele componente ale structurii distribuite pe nivele şi linii
ierarhice existente redate prin semne distincte Ea poate fi apreciată ca un instrument deosebit de
important pentru informare şi analiză a organizării conducerii cacirct şi icircn activitatea de cercetare şi
proiectare a acesteiaPrin intermediul organigramei se pot evidenţia erori de subordonare a diferitelor posturi sau
compartimente a gradului de icircncărcare a cadrelor de conducere se pot face aprecieri asupra
respectării unor principii generale de elaborare a structurii etc
Structura şi complexitatea organigramei sunt influenţate de o serie de factori
ndash mărimea icircntreprinderii
ndash dispersarea geografică a subunităţilor componente
ndash natura produselor lucrărilor şi serviciilor
ndash tipul de producţie
ndash sistemul informaţional
ndash numărul şi calificarea personalului
ndash obiectivele strategice
Din punct de vedere al sferei de cuprindere organigramele pot fi
organigrame generale (care reprezintă structura pentru toată icircntreprinderea)
organigrame parţiale (care prezintă structura doar pentru unele părţi ale icircntreprinderii)
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi al relaţiilor dintre
ele organigramele pot fi
rectangulare (verticale şi orizontale) circulare
Organigramele ordonate rectangular au scara ierarhică pe verticală iar posturile şi
compartimentele sunt amplasate pe diferite niveluri ierarhice şi poartă denumirea de ldquorectangular
verticalărdquo sau ldquopiramidalărdquo Aceste organigrame sunt cele mai frecvente datorită uşurinţei icircn
construcţie şi expresivităţii lor
Icircn practica elaborării organigramelor se mai utilizează uneori şi organigrame circulare La
acestea scara ierarhică este radiară elementele structurale sunt distribuite pe cercuri concentrice
avacircnd icircn origine conducătorul faţă de care se stabileşte scara ierarhică
Pentru a putea icircndeplini funcţia de instrument de informare de analiză şi cercetare
organigrama trebuie să respecte anumite reguli printre care amintim
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Compartimentele şi posturile de conducere se reprezintă grafic prin dreptunghiuri a căror
mărime şi grosime a liniilor trebuie corelată cu importanţa obiectivelor autorităţii şi responsabilităţii
postului sau compartimentului Aceste dreptunghiuri trebuie să conţină anumite informaţii şi seprecizează caracteristicile acestora
Relaţiile organizatorice apar pe suprafaţa organigramei ca o reţea de vectori fiecare avacircnd
originea icircntr-un post superior iar săgeata icircntr-un post subordonat Dacă icircn organigramă sunt
prefigurate toate tipurile de relaţii organizatorice aceasta devine mai completă dar icircn acelaşi timp
mai greu de urmărit Icircn organigramele de ansamblu se redau relaţiile cele mai caracteristice iar icircn
cele de detaliu sunt precizate totalitatea acestor relaţii Se recomandă ca relaţiile organizatorice de
subordonare ierarhică să fie prezentate prin linii continue cele de subordonare funcţională prin linii
icircntrerupte iar celelalte tipuri prin linii distincte precizate icircn legenda amplasată icircntr-o anumită parte a
planşei
Posturile şi compartimentele ce alcătuiesc un nivel ierarhic sunt distribuite pe acelaşi nivel
indiferent de importanţa lor icircn realizarea obiectivelor generale ale unităţii economice
Elaborarea organigramelor respectacircnd principalele reguli precizate mai sus va asigura o
utilitate sporită a acestora icircn activitatea de analiză a structurii organizatorice din unitatea economică
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare
Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) este documentul sintetic intern elaborat cu
aportul tuturor compartimentelor aprobat de conducere care detaliază concepţia structurii deorganizare a unităţii configuraţia atribuţiile şi competenţele compartimentelor componenţa colectivă
şi numerică a personalului necesar
Elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare se bazează pe tehnica definirii
funcţiilor adică detalierea elementelor care formează conţinutul funcţiei rolul poziţia atribuţiile sau
sarcinile responsabilitatea autoritatea legăturile
Nu există un model standard pentru regulamentul de organizare şi funcţionare dar icircn general
el trebuie să cuprindă următoarele părţi
Partea I cuprinde
- informaţii privind baza legală a constituirii şi funcţionării sistemului respectiv
- o succintă prezentare a obiectului de activitate
- organigrama generală
- organigrame parţiale ale principalelor componente ale organizării structurale (daca este
necesar)
- prezentări detaliate ale principalelor caracteristici organizaţionale (obiective specifice sau
individuale sarcini autoritate şi responsabilităţi ale conducerii colective şi individuale)
Partea a II-a cuprinde descrierea icircn detaliu a compartimentelor şi a funcţiilor icircncorporate
pentru primele prezentacircndu-se obiectivele si atributiile acestora Descrierile organizatorice ale
compartimentelor se efectuează potrivit succesiunii lor icircn organigramă acestea grupacircndu-se pe
module corespunzator subordonării conducerii superioare a sistemului economico-social respectiv
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Fişa postului
Fişa postului reprezintă descrierea sarcinilor generale de munca pe care trebuie să le
icircndeplinească persoana care ocupă un post standardelor de performanţă limitei de autoritate şirelaţiilor dintre compartimente
Pentru structurarea fişei postului ar trebui făcute analize de muncă orientate către fişa postului
nu pentru o birocraţie inutilă ci pentru ca aceasta să-şi atingă scopurile care sunt
ajută la definirea postului pentru noii titulari
serveşte drept punct de pornire pentru icircntocmirea anunţurilor de recrutare
este un instrument de evaluare a performantelor angajatilor
Reguli pentru icircntocmirea fişei de post
- stilul de comunicare clar şi concis
- se folosesc propoziţii scurte se utilizează verbe pentru a exprima actiuni
- descrierea activităţilor completă concretă exactă
- se va evita folosirea specifică pentru genul masculin feminin
- se selectează cele mai importante funcţiuni ale postului
- se precizează standardele de performanţă
- se declară clar nivelul de subordonate dar şi cel de reprezentare icircn relaţia cu
exteriorul departamentuluiorganizaţiei
Elementele fişei postului
1 Compartimentul de muncă
- se va preciza compartimentul biroul sau serviciul icircn care titularul postului icircşi va desfăşura
activitatea
2 Număr persoanepost
- se va preciza numărul de persoane pe post (1)
3 Rolul
- se va preciza rolul titularului postului icircn realizarea obiectivelor icircntreprinderii
4 Formarea profesională
- se va preciza educaţia minimă necesară
- ca nivel (nivelul minim de studii necesare ndash medii superioare)
- ca specialitate (care este calificarea sau specializarea obţinută prin educaţie necesară
pentru ocuparea postului
5 Experienţa profesională
- se va preciza educaţia minimă necesară
- icircn muncă (cicircţi ani vechime icircn muncă sunt necesari pentru ocuparea postului)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
- icircn specialitate (cicircţi ani vechime icircn specialitate sunt necesari pentru ocuparea postului)
- icircn management (cicircţi ani vechime icircn conducerea unei echipe sunt necesari pentru ocuparea
postului)- icircn organizaţie (cicircţi ani sunt necesari să lucreze icircn organizaţie pentru ocuparea postului)
6 Capacitatea profesională
- se vor menţiona calificările specializările instruirile necesare atingerii standardelor de
performanţă
7 Calităţi personale
- se vor menţiona calităţile personale necesare ocupării postului (ex spirit de echipă
punctualitate spirit de observaţie inteligenţă creatoare stăpacircnire de sine)
8 Responsabilităţi (atribuţii lucrări sarcini)
- se prezintă sintetic atribuţiile necesare atingerii scopului postului (care sunt principalele
activităţi realizate de persoana care ocupă postul astfel icircncacirct să fie atins scopul pentru care există
postul)
9 Poziţia icircn organigramă
- se vor preciza următoarele relaţiibull Relaţii de autoritate ierarhică (pe cine are subordonaţi)
bull Relaţii de autoritate funcţionala (pe cine are subordonaţi pe o anumita problemă pe un anumit
domeniu)
bull Relaţii de autoritate de stat major (pe cine poate icircnlocui)
bull Relaţii de reprezentare (cu cine poate interacţiona din afara organizaţiei si pe ce probleme
poate reprezenta organizaţia)
bull Relaţii de cooperare (cu cine colaborează icircn mod direct)
bull Relaţii de control (pe cine poate controla icircn mod direct)
10 Limitele decizionale
- se vor preciza limitele impuse de nivelul ierarhic pe care se situează postul
11 Condiţii de muncă
- condiţiile de muncă prevăzute icircn contractul de muncă
12 Perspectiva profesională
- se va preciza care este următorul nivel ierarhic la care poate să ajungă ocupantul postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Acesta este doar un model de structurare pentru o fişă a postului fiecare icircntreprindere icircşi
poate crea un model propriu Important este să cuprindă
- condiţiile pe care trebuie să le icircndeplinească ocupantul postului respectiv- relaţiile pe care ocupantul postului respectiv le are cu celelalte compartimente ale
icircntreprinderii pe cine are icircn subordine şi de la cine poate primi ordine care sunt birourile cu
care cooperează
- limitele de competenţă
Etape icircn formarea unei echipe eficiente
Formarea un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel Membrii echipei
pun icircntrebări care reflectă interesul cu privire la rolurile atribuite - mai ales la natura rolului deconducere - şi la resursele care le stau la icircndemacircnă Indivizii din cadrul echipei caută informaţii
despre alţi membri mai ales legate de background-ul acestora şi experienţa icircn tipul de sarcină pe
care echipa trebuie să o execute Este probabil ca ei să fie curioşi asupra aşteptărilor externe ale
echipei şi să ceară informaţii despre regulile care vor influenţa metodele de lucru Icircn acest stadiu
incipient participanţii pot fi relativ precauţi cu privire la informaţia pe care o divulgă Aprecierile iniţiale
despre ceilalţi se vor baza prin urmare pe cunoştinţe limitate Cea mai importantă sarcină este
stabilirea clară şi de comun acord a obiectivelor
Etapa de antrenare icircn timpul acestui stadiu apar conflictele icircntre indivizi şi subgrupuri Sunt
vizate alegerile autoritatea şisau competenţa coordonatorului iar membrii nu acceptă eventuale
icircncercări de dominare din partea conducerii Membrii pun sub semnul icircntrebării relevanţa şi
practicabilitatea sarcinii impuse De asemenea tensiunile latente ies la suprafaţă indivizii se
manifestă intens susţinacircnd opinii contrare Acest stadiu se caracterizează şi prin onestitate şi deschi-
dere icircn rezolvarea divergenţelor Liderul trebuie să icircncurajeze aplanarea neicircnţelegerilor pentru a
obţine concentrarea tuturor participanţilor asupra obiectivelor comune De asemenea trebuie să
creeze icircncredere să stabilească rolurile icircn echipă şi strategiile de rezolvarea a conflictelor
Normarea icircn timpul normării are loc rezolvarea conflictelor şi echipa icircncepe să abordeze
sarcina din perspectiva unei cooperări pozitive Se icircntocmesc planuri şi se stabilesc standarde Aparnorme sau reguli acceptate şi moduri de lucru referitoare la comportamentul individual şi colectiv
Membrii icircşi icircmpărtăşesc mai uşor părerile şi sentimentele dezvoltacircndu-se o reţea de sprijin
reciprocCoordonatorul trebuie să permită echipei asumarea unei responsabilităţi mai mari cu privire la
planificare şi procese icircngăduindu-le chiar unele greşeli şi icircncurajacircnd reflectarea ulterioară asupra
acestora Este important să se impună norme icircn conformitate cu nevoile organizaţiei pentru că
echipele ar putea stabili şi reguli icircmpotriva unei funcţionări eficiente (de exemplu tolerarea lipsei de
punctualitate la lucru sau a absenţei la şedinţe)
Etapa de funcţionare membrii echipei icircncep să vadă rezultatele date de concentrarea
constructivă a energiei asupra sarcinii comune Se stabileşte o structură de lucru eficientă icircn mijlocul
căreia indivizii se simt bine şi icircncep să colaboreze mai relaxaţi Conducătorul nu mai e nevoit să
intervină icircn fiecare zi membrii realizacircnd şi acceptacircnd această schimbare La acest nivel trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
organizate sisteme de revizuire regulată pentru ca echipa să dea randament icircn continuare şi să fie icircn
legătură cu mediul icircn care acţionează
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
3 Monitorizarea şi evaluarea performanţelor echipei Metode de evaluare
a performanţelor
Evaluarea performantelor este un proces complex care trebuie inteles cel putin din doua
perspective majore
- este un proces de motivare si dezvoltare a membrilor organizatiei
- este o reflectare a culturii organizationale
De exemplu in organizatiile in care stilul de lucru este orientat mai mult spre munca in
echipa evaluarea traditionala a performantelor - care are in vedere compararea angajatilor intre ei -
poate fi neproductiva deoarece un astfel de sistem de evaluare incurajeaza sau stimuleaza in primul
rand competitia intre angajati si mai putin activitatea in echipa
Activitatea de evaluare a performantelor urmareste sa raspunda la patru intrebari distincte
formulate in tabelul urmator
Intrebare Etapa corespunzatoare din cadrul procesului
de evaluare a performantelor
1 Ce trebuie evaluat (care sunt
rezultatele si comportamentele angajatului
ce trebuie observate si apreciate)
Realizarea descrierii posturilor Stabilirea
standardelor de performanta pentru fiecare
post
2 Cine trebuie sa realizeze
evaluarea
Desemnarea persoanei care va efectua
evaluarile
3 Ce modalitati de evaluare se
folosesc
Alegerea metodei de evaluare a
performantei
4 Cum este comunicat rezultatul
evaluarii
Sustinerea interviului de evaluare
Evaluarea incepe de obicei cu stabilirea pe baza descrierii posturilor a standardelor de
performanta pentru fiecare angajat si post
Stabiliti fiecare standard astfel incat sa masoare un aspect al activitatii din cadrul postului
respectiv si sa vizeze fie obtinerea unui rezultat concret (volum de produse calitatea acestora) fie un
anumit comportament al angajatului pe acel post (de pilda relatiile cu colegii prezenta la lucru
disciplina)
Evaluarea trebuie sa aiba in vedere acele atribute (ale postului si ale angajatului) care
determina indeplinirea obiectivelor postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Categorii de atribute ce pot fi urmarite
- cunostinte calificari programe de instruire efectuate in perioada evaluata experienta
acumulata- abilitati privind delegarea planificarea supervizarea asumarea responsabilitatilor
organizarea timpului conducerea luarea deciziilor rezolvarea problemelor
- calitati personale infătisare personalitate entuziasm sanatate abilitati fizice creativitate
- calitati interpersonale comunicare verbala si in scris relatiile cu clientii cu supervizorii si
colegii
In managementul resurselor umane reusita evaluarii depinde mai ales de modul in care au
fost formulate standardele de performanta Daca acestea nu sunt clar precizate si masurabile
aprecierea superiorului nu poate fi decat o simpla estimare subiectiva a realizarilor unui angajat
Cacircnd se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei
şi modului icircn care reglementările icircn vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor a
metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane icircn acest proces
Alegerea evaluatorului Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor
efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică icircn proiectarea unui program de evaluare Este icircn
general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară iar icircn
multe cazuri eficientă Totuşi se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate icircn procesul de
evaluare
Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi Acest tip de evaluare este cel mai des icircntacirclnit Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a
recompensa personalul icircn raport cu performanţele obţinute Icircn plus conducătorul direct este icircn
măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc
obiectivelor grupului şi organizaţiei
Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce icirci
caracterizează găsind singuri metodele de icircmbunătăţire Metoda permite autoeducarea angajaţilor
care doresc să-şi icircmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare
Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi Folosirea acestui tip de
evaluare icirci poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii
Această metodă pune icircn evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică
managerii incompetenţi Un dezavantaj major al acestei proceduri icircl constituie reacţia negativă pe care
o au mulţi manageri atunci cacircnd sunt evaluaţi de către subordonaţi Apoi frica de represalii face ca
salariaţii să nu-şi evalueze şeful icircn mod obiectiv Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nu dori
să-şi evalueze şeful
Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi Avantajele unor astfel de evaluări
constau icircn obiectivitatea aprecierilor Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie
corecte iar soluţiile propuse sunt consistente Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din
exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei De asemenea procesul de
evaluare necesită timp şi este costisitor
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor icircn muncă indiferent de
domeniul de activitate a dus icircn cele din urmă la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de
apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor Icircn acest sensdiversitatea metodelor tehnicilor procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ
mare iar dinamica dezvoltării acestora a icircnregistrat o evoluţie ascendentă
Icircn realitate metodele şi tehnicile de apreciere de notare sau de evaluare a performanţelor
sunt mult mai diversificate iar calitatea evaluărilor ca urmare a utilizării acestora tot mai ridicată
Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt următoarele
- grila de evaluare
- metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă clasificarea pe baza curbei
de distribuţie normală)
- metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS)
- metoda managementului prin obiective (MBO)
- metoda evaluării personalului pe baza performanţelor
Teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase icircncercări
de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor ca de exemplu
bull scalele de evaluare
scale de evaluare grafice
scale de evaluare cu paşi multipli scala standardizată
scala pe puncte
scale de evaluare axate pe comportament
scale de observare a comportamentului
bull metodele comparative de evaluare a performanţei
compararea simplă sau ierarhizarea
compararea pe perechi
compararea prin distribuţie forţată
bull tehnica incidentelor critice
bull metoda listelor de verificare sau de control
bull eseurile scrise
bull analiza unui anumit domeniu
bull testele de aptitudini de personalitate sau de performanţă
bull managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
Scalele de evaluare Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi
şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora
Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina principală a evaluatorului sau a managerului
este de a estima gradul icircn care un individ icircn general sau un angajat icircn special posedă sau nu o
anumită calitate sau dimensiune profesională
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea angajaţilor separat icircn raport cu
fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori sau caracteristici
specifice unei anumite profesii sau unui anumit post ca de exemplu cantitatea muncii calitateamuncii pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe iniţiativa comportamentul icircn muncă
disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi icircntacircrzieri) etc
Prin urmare elaborarea scalelor de evaluare implică icircn primul racircnd stabilirea caracteristicilor
dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi deoarece adesea ceea ce
reprezintă o variabilă de performanţă icircntr-o profesie pentru altă profesie nu are o importanţă
deosebită
Cu toate că icircn ceea ce priveşte tehnica de proiectare scalele de evaluare cunosc o mare
varietate literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante
ca de exemplu
bull scale de evaluare grafice
bull scale de evaluare cu paşi multipli
bull scala standardizată
bull scala pe puncte
bull scale de evaluare axate pe comportament
bull scale de observare a comportamentului
Indiferent de forma pe care o iau scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performanţă care reprezintă de fapt nivelul dorit alperformanţelor
Scalele de evaluare grafice Metoda este foarte răspacircndită şi are cea mai largă aplicabilitate
datorită simplităţii ei precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de
conceput şi de folosit necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea
performanţelor diferiţilor angajaţi
Aceste scale constau icircn atribuirea de etichete calităţilor evaluate scurte definiţii acestor
etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre Icircn mod
normal numărul de diviziuni ale unei scale diferă icircn limite destul de mari dar icircntotdeauna ldquomediardquo
ocupă locul central Astfel pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni care să
nuanţeze mai bine icircnsuşirea evaluată se pare icircnsă că deşi numărul optim de diviziuni ale unei scale
este de cinci unii cercetători consideră că numărul maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie să
depăşească nouă
O serie de factori influenţează aprecierea de performanţe ale angajaţilor Aceştia se referă la
calitatea muncii volumul de muncă icircncrederea icircn persoana respectivă spiritul de iniţiativă
competenţă scrupulozitate
Icircnsă unele instituţii folosesc icircn evaluare formulare simple cuprinzacircnd factorii menţionaţi urmaţi
de o scală de evaluare icircn formă grafică Acestea conţin puncte care exprimă repartizarea scorurilor
(de la cinci pentru foarte bun la 1 pentru slab sau nesatisfăcător) Scorul total pentru fiecare angajat
se calculează prin icircnsumarea punctelor acordate
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Scala de evaluare prin calificative
1 2 3 4 5
slab satisfăcător mediu bine excelent
Scală de evaluare fără calificative (privind integritatea)
Face greşeli
repetate
Neatent face
deseori greşeli
Corect de
obicei
Nu are nevoie de prea
multă supervizareLucrează cu acurateţe
şi este riguros icircn cea
mai mare parte a
timpului
Nu necesită decacirct osupervizare minimă
Aproape icircntotdeauna
este riguros şi exact
Scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei icircn raport cu dimensiunea
calităţii
Potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode pe un segment de dreaptă sunt
fixate o serie de repere calificative sau puncte de obicei de la 1 la 5 care desemnează niveluri de
performanţă de la polul nedorit la cel dorit de la nivelul icircnalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte
bun la satisfăcător evaluatorul avacircnd astfel posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau
pe tipul de scală respectiv poziţia unde consideră că se icircncadrează mai bine persoana sau
caracteristica evaluată
Din acest punct de vedere pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluăriidimensiunii iar reperele sunt ambigue şi neinformative Scalele D şi E oferă icircnsă mai multe definiţii ale
dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei Cunoscacircndu-se faptul că există mai multe tipuri de
scale de evaluare grafică şi diferite modalităţi icircn care se poate marca nivelul unei caracteristici sau
gradul de performanţă obţinut subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă folosirea
calificativelor verbale sau descriptive (scala a) deoarece notările numerice (scala b) adesea
deranjează acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ
Icircn general numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă icircn limite destul de mari dar
icircntotdeauna ldquomediardquo ocupă o poziţie centrală De asemenea pentru o discriminare mai exactă a
calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai binecaracteristica evaluată sau nivelul de performanţă atins iar pentru mărirea valorii discriminative a
scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c )
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje este relativ uşor de elaborat şi de
folosit poate include evaluarea mai multor caracteristici scorurile angajaţilor pot fi comparate este o
metodă acceptată de cei evaluaţi dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodelecomplexe Totuşi metoda are şi dezavantaje fiind de multe ori criticată pentru că nu previne
comiterea erorilor de evaluare nu sunt suficient de precis definite gradele de performanţă ale fiecărei
caracteristici efectul de halo (tendinţa de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toţi
factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
4 Abordarea conflictelor icircn cadrul echipei prezentarea surselor de
conflict efectele existenţei conflictelor modalităţi şi strategii de abordare ale
conflictelor
Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă evocacircnd cuvinte ca opoziţie macircnie
agresivitate Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil icircntre părţile implicate
perceput chiar de acestea Această definiţie ilustreaza o gamă largă de conflicte experimentate de
oameni icircn organizaţii ndash incompatibilitatea scopurilor diferenţe icircn interpretarea faptelor dezacorduri
privind aşteptările comportamentale şa
Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate De fapt sunt trei puncte de vedereasupra conflictului unul pozitiv unul negativ şi unul echilibrat
Punctul de vedere pozitiv Conflictul poate avea efecte pozitive icircn organizaţie Iniţierea şi
rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei Rezolvarea conflictului
reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă icircn cadrul companiei De asemenea un
punct de vedere pozitiv asupra conflictului icirci icircncurajează pe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se
implice icircn dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile Introducerea intenţionată a conflictului icircn
procesul de luare a deciziilor poate fi benefică De exemplu se icircntacircmplă ca membrii grupului să
gacircndească la fel atunci cacircnd trebuie să ia decizii icircn grup Acest pericol poate fi redus la introducerea
conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente
Punctul de vedere negativ Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna
eforturilor de atingere a scopurilor Icircn loc să direcţioneze resursele organizaţionale icircn primul racircnd către
atingerea scopurilor dorite conflictul poate epuiza resursele icircn special timpul şi banii Conflictul poate
de asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor Ideile gacircndurile părerile conflictuale pot conduce
la resentimente tensiune anxietate Pe de altă parte conflictele şi competiţia puternică afectează
negativ rezultatele atunci cacircnd cooperarea icircntre angajaţi este necesară
Punctul de vedere echilibrat Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul Ei recunosc că un conflict poate fi icircn unele cazuri extrem de necesar icircn altele distructivOamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict Punctul de
vedere echilibrat promovează ideea că un conflict icircntr-un anume fel nu numai că este o forţă pozitivă
icircntr-un grup dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient Această abordare icircncurajează
şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict ndash icircndeajuns pentru a menţine grupal viabil critic
cu sine icircnsuşi şi creativ
Sursele de conflict
1) Comunicarea defectuoasă ndash oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete folosirea
de mijloace sau canale de comunicare inadecvate folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fieel ca formă ori conţinut) sunt exemple de potenţiale cauze de conflict Dacă cei antrenaţi icircntr-un
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii ei pot icircncepe prin a schimba icircn
mod deschis şi corect informaţii relevante
2) Sistemele de valori ndash dezacordurile pot viza aspecte etice limitele şi modalităţile icircn caretrebuie exercitată puterea etc Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi
să accepte diferenţele adoptacircnd soluţii de acţiune icircn care să se evite ldquopunctele nevralgicerdquo
3) Existenţa unor scopuri diferite ndash nu icircntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord
asupra a ceea ce trebuie făcut Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi alteori scopurile
pot fi total diferite Devine periculos atunci cacircnd indivizi sau grupuri au o ldquoagendă ascunsărdquo scopuri
nedeclarate de multe ori diferite de cele ale organizaţiei pe care le urmăresc icircn detrimentul acesteia
4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale ndash unii manageri alimentează
conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi icircntări poziţia (dezbină şi conduce) Managerii autoritari
care icircşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care icircl conduc este fragmentat va deveni mai
uşor de condus Incoerenţa sistemului managerial inconsecvenţa măsurilor luate necunoaşterea şi
nerespectarea ierarhiei neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi
necontrolată) inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate
posibile cauze de conflict
5) Resurse limitate ndash limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict timpul banii
resursele materiale cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja) Problema nu este ca
resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi
icircndeplinirea sarcinilor Limitarea resurselor face altceva decacirct să stimuleze concurenţa neloialăsuperficialitatea suspiciunea etc De cele mai multe ori problema nu este lipsa de resurse ci
planificarea defectuoasă fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase fie că nu au fost prevăzute
anumite situaţii
6) Dependenţă departamentală reciprocă ndash atunci cacircnd două sau mai multe departamente
colective compartimente sau proiecte depind unele de altele conflictul structural este de neevitat
Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile
celorlalte de corectitudinea schimbului de informaţii de corecta evaluarea a performanţelor şi
eforturile fiecăruia de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii
acestora Acest gen de situaţii este cu atacirct mai dificil cu cacirct departamente diferite au şi scopuri
obiective şi metode de lucru diferite
7) Diferenţe intergrup de statut social ndash faptul că membrii unui grup au un statut
profesional considerat icircn exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional)
din alt grup constituie o importantă cauză de conflict
Efectele conflictelor inter-grupuri
Asupra grupurilor competitive
bull creşte coeziunea şi loialitatea Diferendele interne tind să se estompeze
bull climatul grupului tinde să piardă din informalism grupul devenind din ce icircn ce mai
organizat mai orientat către atingerea obiectivelor
bull grupul este dispus să tolereze o conducere mai autoritară
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull creşte intoleranţa faţă de membrii care nu răspund nevoilor grupului sau care nu trec
satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi
Asupra relaţiilor dintre grupurile aflate icircn conflict
bull fiecare grup percepe celălalt grup ca fiind inamic
bull membrii grupului au distorsiuni de percepţie sesizează numai părţile bune din propriul
grup şi numai pe cele negative ale celuilalt grup Slăbiciunile grupului propriu şi forţa grupului opus
sunt ignorate
bull scade interacţiunea şi comunicarea icircntre grupuri proporţional cu creşterea ostilităţii
Cu cacirct comunicarea este mai redusă cu atacirct probabilitatea corectării percepţiilor distorsionate scade
Cu cacirct grupul advers pare mai puţin demn de respect cu atacirct atitudinea ostilă este mai uşor de
menţinut şi şansele de reconciliere mai reduse
Asupra grupului icircnvingător
bull icircşi menţine (sau chiar icircntăreşte) coeziunea
bull devine mai neorganizat
bull icirci creşte disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri
bull tinde să se supraevalueze şi acest lucru icircl poate face vulnerabil
bull din cauza automulţumirii are tendinţa de a se ldquoaruncardquo icircn icircntreprinderi riscante
Asupra grupului icircnvins
bull va găsi ldquoevadărirdquo scuze explicaţii motive externe (ghinionul juriu părtinitor ldquojocul
murdarrdquo al oponentului etc) care să-l absolve de responsabilitatea icircnfracircngerii
bull se va dezorganiza Conflictele latente se vor acutiza şi vor fi căutaţi ldquoţapi ispăşitorirdquo icircn
interiorul grupului
bull icircn principiu capul conducătorului este primul care se clatină
bull tinde să icircncerce să redeschidă lupta pierdută
bull devine necooperant icircnchis faţă de alte grupuri
Strategii icircn managementul conflictelor
Cunoscacircnd esenţa şi cauzele conflictelor managerii le pot evita sau atunci cacircnd estenecesar pot să orienteze desfăşurarea conflictelor icircn cadrul unor limite controlabile
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor trei acţiuni preliminare ar putea să
ducă la creşterea şanselor de reuşită
bull definirea precisă a subiectului disputei
bull icircngustarea terenului de dispută
bull lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare
Icircn anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate aceasta constă
icircn realizarea unor icircnţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de
aspectele mai largi şi mai importante ale disputei ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat Se
trece astfel de la o situaţie de conflict total icircn care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
icircnfracircngerea la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare de pe urma căreia pot
beneficia ambele părţi
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă icircn vedere următoriifactori
ndash seriozitatea conflictului
ndash chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu)
ndash rezultatul considerat adecvat
ndash puterea de care beneficiază managerul
ndash preferinţele personale
ndash atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă icircn abordarea conflictului
Modalităţi de soluţionare a conflictelor
Evitarea Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menţine departe de conflicte a ignora neicircnţelegerile sau a rămacircne natural
Atunci cacircnd conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor stilul de evitare va duce la rezultate
negative pentru firmă Icircn anumite circumstanţe icircnsă acest stil poate fi dezirabil atunci cacircnd (1)
problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia
cheltuită pentru apariţia unui conflict (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă
pentru a te preocupa de conflict icircn perioada respectivă (3) puterea individului este prea mică icircncomparaţie cu a celuilalt aşa icircncacirct există şanse mici de a realiza o schimbare (4) alţi indivizi pot mai
degrabă să rezolve conflictul
Forţarea Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare
cacircştig-pierdere a conflictului interpersonal Aceia care folosesc acest stil icircncearcă să-şi atingă propriile
scopuri fără să se gacircndească la alţii Deseori forţarea presupune putere coercitivă Putem nota că
atitudinea bdquoeu icircmpotriva tardquo nu te duce prea departe icircn afaceri icircn special cacircnd părţile au nevoie de o
relaţie pe termen lung Cu toate acestea există situaţii icircn care forţarea poate fi necesară atunci cacircnd
(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru
a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se
proteja pe sine icircnsăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa
Acomodarea Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare dar neasertiv
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism o strategie pe termen lung icircn direcţia icircncurajării
cooperării cu ceilalţi a acceptării dorinţelor celorlalţi Icircn general acomodarea este privită bine de
ceilalţi dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere Acomodarea poate
fi eficientă pe termen scurt atunci cacircnd (1) indivizii sunt icircntr-o potenţială situaţie explozivă de conflict
emoţional care trebuie evitată cu calm (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante
mai ales pe temen scurt (3) conflictele sunt cauzate icircn primul racircnd de personalitatea indiviziilor şi nu
pot fi rezolvate aşa de uşor
Colaborarea Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare Ea
reflectă o abordare cacircştig-cacircştig a conflictelor interpersonale Apare atunci cacircnd părţile implicate icircn
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru
toţi Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici (1) consideră conflictul
normal folositor şi chiar ducacircnd la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător (2)au icircncredere icircn ceilalţi (3) consideră că un conflict rezolvat icircn favoarea tuturor duce la acceptarea
unanimă a soluţiei Colaborarea este utilă icircn special icircn situaţiile cacircnd (1) se impune un grad mare de
interdependenţă de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi (2) indivizii au puteri egale astfel icircncacirct se simt liberi să interacţioneze icircntre ei (3)
şansele de succese sunt reciproce icircn special pe termen lung pentru rezolvarea disputei printr-un
proces cacircştig-cacircştig (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei
necesare icircn rezolvarea disputei prin colaborare
Compromisul Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar icircntre
cooperare şi asertivitate Se bazează pe bdquoa oferi şi a primirdquo şi presupune o serie de concesii
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului Aici nu
există un icircnvingător sau un perdant clar Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza
obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor Prin
urmare caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să
renunţe la ceva Comparat cu colaborarea compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată
ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată parţială pentru fiecare icircn parte Stilul este utilizat atunci
cacircnd (1) icircnţelegerea duce la icircmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar icircmpiedică icircnrăutăţirea care
ar putea apărea din cauza neicircnţelegerilor (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul cacircştig-cacircştig (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre
părţi
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele icircntr-un anumit fel De aceea
confruntacircndu-se cu o situaţie conflictuală unii oameni vor să cacircştige totul cu orice preţ unii vor să
găsească o soluţie optimă unii vor să se retragă alţii vor să fie icircndatoritori iar alţii vor să bdquoicircmpartă
diferenţelerdquo Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict icircntre părţi Icircnsă comportamentul părţilor aflate icircn conflict poate fi diferit de intenţiile lor din
cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile acţiunile şi reacţiile lor Comportamentul conflictual este un
proces dinamic de interacţiune
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni
după ce conflictul s-a declanşat Astfel
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt
bull arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotăracircre este definitivă Icircn cazul
conflictelor de muncă comisia de arbitraj se compune din trei membri lista persoanelor care pot fi
desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale dintre
specialiştii icircn domeniul economic tehnic juridic etc cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de
Comerţ şi Industrie
bull persuasiune
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull icircncercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa
bull constracircngerea
bull cumpărarea Strategii pe termen lung
bull separarea
bull medierea
bull apelul
bull confruntarea
O altă icircmpărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de
strategii
Negocierea - proces de comunicare icircn scopul ajungerii la o icircnţelegere icircntre cele două părţi icircn
conflict prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere
Medierea - promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi
interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi ea presupune existenţa unei a treia părţi care
intermediază comunicarea
Arbitrajul - presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu
autoritate de decizie
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prinbull fixarea de obiective comune ndash icircn condiţiile icircn care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite managerul trebuie să icircncerce să propună obiective
acceptate icircn egală măsură de grupurile aflate icircn conflict ndash restructurare
bull icircmbunătăţirea proceselor de comunicare ndash barierele de comunicare existente icircntre
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau icircntre aceştia din urmă trebuie reduse comunicarea
dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre
departamente
bull negocierea integrativă ndash esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale oamenii trebuie icircncurajaţi să găsească o
soluţie creativă icircn locul compromisului
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate icircn cadrul organizaţiei
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor icircntr-o comunicare atacirct pe orizontală cacirct şi pe
verticală care presupune mai multe niveluri
bull participarea la locul de muncă
bull participarea icircn relaţiile umane propriu-zisebull cointeresarea lor financiară
Icircn vederea prevenirii unui conflict distructiv managerul trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie
bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă
bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante
bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive
bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii
bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor
bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn
urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora
bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare
bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate putacircnd duce la un comportament creator
bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre
posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
2 Organizarea echipei Documente organizatorice Organigrama
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare Descrierile de funcţii Fişa
postului Etape icircn formarea unei echipe eficiente
Desfăşurarea activităţii unei unităţi economice sub multiplele ei aspecte (tehnice economice
sociale etc) care de fapt coincide cu exercitarea funcţiunilor sale presupune conceperea şi
realizarea unei structuri organizaţionale care să favorizeze atingerea obiectivelor pe care şi le-a fixat
şi implicit a scopurilor urmărite de componenţii săi Este vorba de constituirea unor elemente
structurale ale unităţii economice cu caracter de execuţie (de producţie şi de servire) şi funcţionale
care să contribuie după caz la obţinerea producţiei servirea acesteia şi la exercitarea funcţiilor
managementului
Din manifestarea funcţiei de organizare icircn toată complexitatea activităţilor circumscrise
rezultă icircntregul sistem de organizare al unităţii economice care are rolul de a asigura desfăşurarea icircn
condiţii normale a activităţilor specifice funcţiunilor acesteia şi ale funcţiilor managementului
Organizarea structurală constă icircn gruparea funcţiunilor acţiunilor atribuţiilor şi sarcinilor icircn
funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora icircn subdiviziuni organizatorice icircn scopul realizării lor
pe grupuri de persoane icircn vederea asigurării unor condiţii cacirct mai bune pentru icircndeplinirea
obiectivelor unităţii economice Rezultatul organizării structurale icircl reprezintă structura organizatorică
Structura organizatorică se defineşte ca ansamblul posturilor al subdiviziunilororganizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite şi reglementate icircncacirct să asigure premisele
organizatorice necesare obţinerii performanţelor prestabilite
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi poate fi descris prin
ansamblul obiectivelor sarcinilor competenţelor şi responsabilităţile asociate care icircn mod
permanent revin spre exercitare la locul de muncă al unui component al unităţii economice
Icircn raport de structura şi importanţa lor obiectivele postului sunt structurate icircntr-un sistem
piramidal astfel icircncacirct prin asamblarea lor formează obiectivul sau obiectivele generale ale unităţii
economice Icircn acest sistem piramidal obiectivele fiecărui post apar ca obiective individuale şi
constituie criterii de evaluare a muncii prestată de ocupantul său
Obiectivele postului se realizează prin sarcini şi atribuţii Atribuţia este ansamblul de sarcini
identice necesare pentru realizarea unei părţi dintr-o activitate iar sarcina este cea mai mică unitate
de muncă individuală care reprezintă o acţiune clar formulată ce se desfăşoară după o procedură
stabilită
Funcţia cuprinde totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale asemănătoare din
punct de vedere al sferei de cuprindere al autorităţii şi al responsabilităţii După natura competenţelor
responsabilităţilor şi sarcinilor funcţiile pot fi de conducere (managerială) şi de execuţie
Funcţia de conducere (managerială) se caracterizează prin implicarea titularilor de post icircnluarea deciziilor cu privire la activitatea altor componenţi ai unităţii economice are o sferă mai largă de
competenţe şi responsabilităţi icircn exercitarea funcţiilor managementului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Funcţia de execuţie se caracterizează prin competenţe şi responsabilităţi limitate nu exercită
funcţii ale managementului are ca principală sarcină să transpună icircn practică deciziile adoptate de
ocupanţii posturilor cu funcţii de management
Organigrama
Structura funcţională poate fi reprezentată grafic prin organigramă care evidenţiază modul de
grupare a organismelor posturilor de conducere compartimentelor şi relaţiilor organizatorice dintre
acestea distribuite pe niveluri ierarhice
Organigrama reprezintă elementele componente ale structurii distribuite pe nivele şi linii
ierarhice existente redate prin semne distincte Ea poate fi apreciată ca un instrument deosebit de
important pentru informare şi analiză a organizării conducerii cacirct şi icircn activitatea de cercetare şi
proiectare a acesteiaPrin intermediul organigramei se pot evidenţia erori de subordonare a diferitelor posturi sau
compartimente a gradului de icircncărcare a cadrelor de conducere se pot face aprecieri asupra
respectării unor principii generale de elaborare a structurii etc
Structura şi complexitatea organigramei sunt influenţate de o serie de factori
ndash mărimea icircntreprinderii
ndash dispersarea geografică a subunităţilor componente
ndash natura produselor lucrărilor şi serviciilor
ndash tipul de producţie
ndash sistemul informaţional
ndash numărul şi calificarea personalului
ndash obiectivele strategice
Din punct de vedere al sferei de cuprindere organigramele pot fi
organigrame generale (care reprezintă structura pentru toată icircntreprinderea)
organigrame parţiale (care prezintă structura doar pentru unele părţi ale icircntreprinderii)
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi al relaţiilor dintre
ele organigramele pot fi
rectangulare (verticale şi orizontale) circulare
Organigramele ordonate rectangular au scara ierarhică pe verticală iar posturile şi
compartimentele sunt amplasate pe diferite niveluri ierarhice şi poartă denumirea de ldquorectangular
verticalărdquo sau ldquopiramidalărdquo Aceste organigrame sunt cele mai frecvente datorită uşurinţei icircn
construcţie şi expresivităţii lor
Icircn practica elaborării organigramelor se mai utilizează uneori şi organigrame circulare La
acestea scara ierarhică este radiară elementele structurale sunt distribuite pe cercuri concentrice
avacircnd icircn origine conducătorul faţă de care se stabileşte scara ierarhică
Pentru a putea icircndeplini funcţia de instrument de informare de analiză şi cercetare
organigrama trebuie să respecte anumite reguli printre care amintim
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Compartimentele şi posturile de conducere se reprezintă grafic prin dreptunghiuri a căror
mărime şi grosime a liniilor trebuie corelată cu importanţa obiectivelor autorităţii şi responsabilităţii
postului sau compartimentului Aceste dreptunghiuri trebuie să conţină anumite informaţii şi seprecizează caracteristicile acestora
Relaţiile organizatorice apar pe suprafaţa organigramei ca o reţea de vectori fiecare avacircnd
originea icircntr-un post superior iar săgeata icircntr-un post subordonat Dacă icircn organigramă sunt
prefigurate toate tipurile de relaţii organizatorice aceasta devine mai completă dar icircn acelaşi timp
mai greu de urmărit Icircn organigramele de ansamblu se redau relaţiile cele mai caracteristice iar icircn
cele de detaliu sunt precizate totalitatea acestor relaţii Se recomandă ca relaţiile organizatorice de
subordonare ierarhică să fie prezentate prin linii continue cele de subordonare funcţională prin linii
icircntrerupte iar celelalte tipuri prin linii distincte precizate icircn legenda amplasată icircntr-o anumită parte a
planşei
Posturile şi compartimentele ce alcătuiesc un nivel ierarhic sunt distribuite pe acelaşi nivel
indiferent de importanţa lor icircn realizarea obiectivelor generale ale unităţii economice
Elaborarea organigramelor respectacircnd principalele reguli precizate mai sus va asigura o
utilitate sporită a acestora icircn activitatea de analiză a structurii organizatorice din unitatea economică
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare
Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) este documentul sintetic intern elaborat cu
aportul tuturor compartimentelor aprobat de conducere care detaliază concepţia structurii deorganizare a unităţii configuraţia atribuţiile şi competenţele compartimentelor componenţa colectivă
şi numerică a personalului necesar
Elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare se bazează pe tehnica definirii
funcţiilor adică detalierea elementelor care formează conţinutul funcţiei rolul poziţia atribuţiile sau
sarcinile responsabilitatea autoritatea legăturile
Nu există un model standard pentru regulamentul de organizare şi funcţionare dar icircn general
el trebuie să cuprindă următoarele părţi
Partea I cuprinde
- informaţii privind baza legală a constituirii şi funcţionării sistemului respectiv
- o succintă prezentare a obiectului de activitate
- organigrama generală
- organigrame parţiale ale principalelor componente ale organizării structurale (daca este
necesar)
- prezentări detaliate ale principalelor caracteristici organizaţionale (obiective specifice sau
individuale sarcini autoritate şi responsabilităţi ale conducerii colective şi individuale)
Partea a II-a cuprinde descrierea icircn detaliu a compartimentelor şi a funcţiilor icircncorporate
pentru primele prezentacircndu-se obiectivele si atributiile acestora Descrierile organizatorice ale
compartimentelor se efectuează potrivit succesiunii lor icircn organigramă acestea grupacircndu-se pe
module corespunzator subordonării conducerii superioare a sistemului economico-social respectiv
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Fişa postului
Fişa postului reprezintă descrierea sarcinilor generale de munca pe care trebuie să le
icircndeplinească persoana care ocupă un post standardelor de performanţă limitei de autoritate şirelaţiilor dintre compartimente
Pentru structurarea fişei postului ar trebui făcute analize de muncă orientate către fişa postului
nu pentru o birocraţie inutilă ci pentru ca aceasta să-şi atingă scopurile care sunt
ajută la definirea postului pentru noii titulari
serveşte drept punct de pornire pentru icircntocmirea anunţurilor de recrutare
este un instrument de evaluare a performantelor angajatilor
Reguli pentru icircntocmirea fişei de post
- stilul de comunicare clar şi concis
- se folosesc propoziţii scurte se utilizează verbe pentru a exprima actiuni
- descrierea activităţilor completă concretă exactă
- se va evita folosirea specifică pentru genul masculin feminin
- se selectează cele mai importante funcţiuni ale postului
- se precizează standardele de performanţă
- se declară clar nivelul de subordonate dar şi cel de reprezentare icircn relaţia cu
exteriorul departamentuluiorganizaţiei
Elementele fişei postului
1 Compartimentul de muncă
- se va preciza compartimentul biroul sau serviciul icircn care titularul postului icircşi va desfăşura
activitatea
2 Număr persoanepost
- se va preciza numărul de persoane pe post (1)
3 Rolul
- se va preciza rolul titularului postului icircn realizarea obiectivelor icircntreprinderii
4 Formarea profesională
- se va preciza educaţia minimă necesară
- ca nivel (nivelul minim de studii necesare ndash medii superioare)
- ca specialitate (care este calificarea sau specializarea obţinută prin educaţie necesară
pentru ocuparea postului
5 Experienţa profesională
- se va preciza educaţia minimă necesară
- icircn muncă (cicircţi ani vechime icircn muncă sunt necesari pentru ocuparea postului)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
- icircn specialitate (cicircţi ani vechime icircn specialitate sunt necesari pentru ocuparea postului)
- icircn management (cicircţi ani vechime icircn conducerea unei echipe sunt necesari pentru ocuparea
postului)- icircn organizaţie (cicircţi ani sunt necesari să lucreze icircn organizaţie pentru ocuparea postului)
6 Capacitatea profesională
- se vor menţiona calificările specializările instruirile necesare atingerii standardelor de
performanţă
7 Calităţi personale
- se vor menţiona calităţile personale necesare ocupării postului (ex spirit de echipă
punctualitate spirit de observaţie inteligenţă creatoare stăpacircnire de sine)
8 Responsabilităţi (atribuţii lucrări sarcini)
- se prezintă sintetic atribuţiile necesare atingerii scopului postului (care sunt principalele
activităţi realizate de persoana care ocupă postul astfel icircncacirct să fie atins scopul pentru care există
postul)
9 Poziţia icircn organigramă
- se vor preciza următoarele relaţiibull Relaţii de autoritate ierarhică (pe cine are subordonaţi)
bull Relaţii de autoritate funcţionala (pe cine are subordonaţi pe o anumita problemă pe un anumit
domeniu)
bull Relaţii de autoritate de stat major (pe cine poate icircnlocui)
bull Relaţii de reprezentare (cu cine poate interacţiona din afara organizaţiei si pe ce probleme
poate reprezenta organizaţia)
bull Relaţii de cooperare (cu cine colaborează icircn mod direct)
bull Relaţii de control (pe cine poate controla icircn mod direct)
10 Limitele decizionale
- se vor preciza limitele impuse de nivelul ierarhic pe care se situează postul
11 Condiţii de muncă
- condiţiile de muncă prevăzute icircn contractul de muncă
12 Perspectiva profesională
- se va preciza care este următorul nivel ierarhic la care poate să ajungă ocupantul postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Acesta este doar un model de structurare pentru o fişă a postului fiecare icircntreprindere icircşi
poate crea un model propriu Important este să cuprindă
- condiţiile pe care trebuie să le icircndeplinească ocupantul postului respectiv- relaţiile pe care ocupantul postului respectiv le are cu celelalte compartimente ale
icircntreprinderii pe cine are icircn subordine şi de la cine poate primi ordine care sunt birourile cu
care cooperează
- limitele de competenţă
Etape icircn formarea unei echipe eficiente
Formarea un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel Membrii echipei
pun icircntrebări care reflectă interesul cu privire la rolurile atribuite - mai ales la natura rolului deconducere - şi la resursele care le stau la icircndemacircnă Indivizii din cadrul echipei caută informaţii
despre alţi membri mai ales legate de background-ul acestora şi experienţa icircn tipul de sarcină pe
care echipa trebuie să o execute Este probabil ca ei să fie curioşi asupra aşteptărilor externe ale
echipei şi să ceară informaţii despre regulile care vor influenţa metodele de lucru Icircn acest stadiu
incipient participanţii pot fi relativ precauţi cu privire la informaţia pe care o divulgă Aprecierile iniţiale
despre ceilalţi se vor baza prin urmare pe cunoştinţe limitate Cea mai importantă sarcină este
stabilirea clară şi de comun acord a obiectivelor
Etapa de antrenare icircn timpul acestui stadiu apar conflictele icircntre indivizi şi subgrupuri Sunt
vizate alegerile autoritatea şisau competenţa coordonatorului iar membrii nu acceptă eventuale
icircncercări de dominare din partea conducerii Membrii pun sub semnul icircntrebării relevanţa şi
practicabilitatea sarcinii impuse De asemenea tensiunile latente ies la suprafaţă indivizii se
manifestă intens susţinacircnd opinii contrare Acest stadiu se caracterizează şi prin onestitate şi deschi-
dere icircn rezolvarea divergenţelor Liderul trebuie să icircncurajeze aplanarea neicircnţelegerilor pentru a
obţine concentrarea tuturor participanţilor asupra obiectivelor comune De asemenea trebuie să
creeze icircncredere să stabilească rolurile icircn echipă şi strategiile de rezolvarea a conflictelor
Normarea icircn timpul normării are loc rezolvarea conflictelor şi echipa icircncepe să abordeze
sarcina din perspectiva unei cooperări pozitive Se icircntocmesc planuri şi se stabilesc standarde Aparnorme sau reguli acceptate şi moduri de lucru referitoare la comportamentul individual şi colectiv
Membrii icircşi icircmpărtăşesc mai uşor părerile şi sentimentele dezvoltacircndu-se o reţea de sprijin
reciprocCoordonatorul trebuie să permită echipei asumarea unei responsabilităţi mai mari cu privire la
planificare şi procese icircngăduindu-le chiar unele greşeli şi icircncurajacircnd reflectarea ulterioară asupra
acestora Este important să se impună norme icircn conformitate cu nevoile organizaţiei pentru că
echipele ar putea stabili şi reguli icircmpotriva unei funcţionări eficiente (de exemplu tolerarea lipsei de
punctualitate la lucru sau a absenţei la şedinţe)
Etapa de funcţionare membrii echipei icircncep să vadă rezultatele date de concentrarea
constructivă a energiei asupra sarcinii comune Se stabileşte o structură de lucru eficientă icircn mijlocul
căreia indivizii se simt bine şi icircncep să colaboreze mai relaxaţi Conducătorul nu mai e nevoit să
intervină icircn fiecare zi membrii realizacircnd şi acceptacircnd această schimbare La acest nivel trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
organizate sisteme de revizuire regulată pentru ca echipa să dea randament icircn continuare şi să fie icircn
legătură cu mediul icircn care acţionează
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
3 Monitorizarea şi evaluarea performanţelor echipei Metode de evaluare
a performanţelor
Evaluarea performantelor este un proces complex care trebuie inteles cel putin din doua
perspective majore
- este un proces de motivare si dezvoltare a membrilor organizatiei
- este o reflectare a culturii organizationale
De exemplu in organizatiile in care stilul de lucru este orientat mai mult spre munca in
echipa evaluarea traditionala a performantelor - care are in vedere compararea angajatilor intre ei -
poate fi neproductiva deoarece un astfel de sistem de evaluare incurajeaza sau stimuleaza in primul
rand competitia intre angajati si mai putin activitatea in echipa
Activitatea de evaluare a performantelor urmareste sa raspunda la patru intrebari distincte
formulate in tabelul urmator
Intrebare Etapa corespunzatoare din cadrul procesului
de evaluare a performantelor
1 Ce trebuie evaluat (care sunt
rezultatele si comportamentele angajatului
ce trebuie observate si apreciate)
Realizarea descrierii posturilor Stabilirea
standardelor de performanta pentru fiecare
post
2 Cine trebuie sa realizeze
evaluarea
Desemnarea persoanei care va efectua
evaluarile
3 Ce modalitati de evaluare se
folosesc
Alegerea metodei de evaluare a
performantei
4 Cum este comunicat rezultatul
evaluarii
Sustinerea interviului de evaluare
Evaluarea incepe de obicei cu stabilirea pe baza descrierii posturilor a standardelor de
performanta pentru fiecare angajat si post
Stabiliti fiecare standard astfel incat sa masoare un aspect al activitatii din cadrul postului
respectiv si sa vizeze fie obtinerea unui rezultat concret (volum de produse calitatea acestora) fie un
anumit comportament al angajatului pe acel post (de pilda relatiile cu colegii prezenta la lucru
disciplina)
Evaluarea trebuie sa aiba in vedere acele atribute (ale postului si ale angajatului) care
determina indeplinirea obiectivelor postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Categorii de atribute ce pot fi urmarite
- cunostinte calificari programe de instruire efectuate in perioada evaluata experienta
acumulata- abilitati privind delegarea planificarea supervizarea asumarea responsabilitatilor
organizarea timpului conducerea luarea deciziilor rezolvarea problemelor
- calitati personale infătisare personalitate entuziasm sanatate abilitati fizice creativitate
- calitati interpersonale comunicare verbala si in scris relatiile cu clientii cu supervizorii si
colegii
In managementul resurselor umane reusita evaluarii depinde mai ales de modul in care au
fost formulate standardele de performanta Daca acestea nu sunt clar precizate si masurabile
aprecierea superiorului nu poate fi decat o simpla estimare subiectiva a realizarilor unui angajat
Cacircnd se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei
şi modului icircn care reglementările icircn vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor a
metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane icircn acest proces
Alegerea evaluatorului Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor
efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică icircn proiectarea unui program de evaluare Este icircn
general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară iar icircn
multe cazuri eficientă Totuşi se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate icircn procesul de
evaluare
Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi Acest tip de evaluare este cel mai des icircntacirclnit Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a
recompensa personalul icircn raport cu performanţele obţinute Icircn plus conducătorul direct este icircn
măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc
obiectivelor grupului şi organizaţiei
Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce icirci
caracterizează găsind singuri metodele de icircmbunătăţire Metoda permite autoeducarea angajaţilor
care doresc să-şi icircmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare
Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi Folosirea acestui tip de
evaluare icirci poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii
Această metodă pune icircn evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică
managerii incompetenţi Un dezavantaj major al acestei proceduri icircl constituie reacţia negativă pe care
o au mulţi manageri atunci cacircnd sunt evaluaţi de către subordonaţi Apoi frica de represalii face ca
salariaţii să nu-şi evalueze şeful icircn mod obiectiv Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nu dori
să-şi evalueze şeful
Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi Avantajele unor astfel de evaluări
constau icircn obiectivitatea aprecierilor Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie
corecte iar soluţiile propuse sunt consistente Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din
exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei De asemenea procesul de
evaluare necesită timp şi este costisitor
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor icircn muncă indiferent de
domeniul de activitate a dus icircn cele din urmă la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de
apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor Icircn acest sensdiversitatea metodelor tehnicilor procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ
mare iar dinamica dezvoltării acestora a icircnregistrat o evoluţie ascendentă
Icircn realitate metodele şi tehnicile de apreciere de notare sau de evaluare a performanţelor
sunt mult mai diversificate iar calitatea evaluărilor ca urmare a utilizării acestora tot mai ridicată
Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt următoarele
- grila de evaluare
- metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă clasificarea pe baza curbei
de distribuţie normală)
- metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS)
- metoda managementului prin obiective (MBO)
- metoda evaluării personalului pe baza performanţelor
Teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase icircncercări
de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor ca de exemplu
bull scalele de evaluare
scale de evaluare grafice
scale de evaluare cu paşi multipli scala standardizată
scala pe puncte
scale de evaluare axate pe comportament
scale de observare a comportamentului
bull metodele comparative de evaluare a performanţei
compararea simplă sau ierarhizarea
compararea pe perechi
compararea prin distribuţie forţată
bull tehnica incidentelor critice
bull metoda listelor de verificare sau de control
bull eseurile scrise
bull analiza unui anumit domeniu
bull testele de aptitudini de personalitate sau de performanţă
bull managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
Scalele de evaluare Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi
şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora
Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina principală a evaluatorului sau a managerului
este de a estima gradul icircn care un individ icircn general sau un angajat icircn special posedă sau nu o
anumită calitate sau dimensiune profesională
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea angajaţilor separat icircn raport cu
fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori sau caracteristici
specifice unei anumite profesii sau unui anumit post ca de exemplu cantitatea muncii calitateamuncii pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe iniţiativa comportamentul icircn muncă
disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi icircntacircrzieri) etc
Prin urmare elaborarea scalelor de evaluare implică icircn primul racircnd stabilirea caracteristicilor
dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi deoarece adesea ceea ce
reprezintă o variabilă de performanţă icircntr-o profesie pentru altă profesie nu are o importanţă
deosebită
Cu toate că icircn ceea ce priveşte tehnica de proiectare scalele de evaluare cunosc o mare
varietate literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante
ca de exemplu
bull scale de evaluare grafice
bull scale de evaluare cu paşi multipli
bull scala standardizată
bull scala pe puncte
bull scale de evaluare axate pe comportament
bull scale de observare a comportamentului
Indiferent de forma pe care o iau scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performanţă care reprezintă de fapt nivelul dorit alperformanţelor
Scalele de evaluare grafice Metoda este foarte răspacircndită şi are cea mai largă aplicabilitate
datorită simplităţii ei precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de
conceput şi de folosit necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea
performanţelor diferiţilor angajaţi
Aceste scale constau icircn atribuirea de etichete calităţilor evaluate scurte definiţii acestor
etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre Icircn mod
normal numărul de diviziuni ale unei scale diferă icircn limite destul de mari dar icircntotdeauna ldquomediardquo
ocupă locul central Astfel pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni care să
nuanţeze mai bine icircnsuşirea evaluată se pare icircnsă că deşi numărul optim de diviziuni ale unei scale
este de cinci unii cercetători consideră că numărul maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie să
depăşească nouă
O serie de factori influenţează aprecierea de performanţe ale angajaţilor Aceştia se referă la
calitatea muncii volumul de muncă icircncrederea icircn persoana respectivă spiritul de iniţiativă
competenţă scrupulozitate
Icircnsă unele instituţii folosesc icircn evaluare formulare simple cuprinzacircnd factorii menţionaţi urmaţi
de o scală de evaluare icircn formă grafică Acestea conţin puncte care exprimă repartizarea scorurilor
(de la cinci pentru foarte bun la 1 pentru slab sau nesatisfăcător) Scorul total pentru fiecare angajat
se calculează prin icircnsumarea punctelor acordate
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Scala de evaluare prin calificative
1 2 3 4 5
slab satisfăcător mediu bine excelent
Scală de evaluare fără calificative (privind integritatea)
Face greşeli
repetate
Neatent face
deseori greşeli
Corect de
obicei
Nu are nevoie de prea
multă supervizareLucrează cu acurateţe
şi este riguros icircn cea
mai mare parte a
timpului
Nu necesită decacirct osupervizare minimă
Aproape icircntotdeauna
este riguros şi exact
Scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei icircn raport cu dimensiunea
calităţii
Potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode pe un segment de dreaptă sunt
fixate o serie de repere calificative sau puncte de obicei de la 1 la 5 care desemnează niveluri de
performanţă de la polul nedorit la cel dorit de la nivelul icircnalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte
bun la satisfăcător evaluatorul avacircnd astfel posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau
pe tipul de scală respectiv poziţia unde consideră că se icircncadrează mai bine persoana sau
caracteristica evaluată
Din acest punct de vedere pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluăriidimensiunii iar reperele sunt ambigue şi neinformative Scalele D şi E oferă icircnsă mai multe definiţii ale
dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei Cunoscacircndu-se faptul că există mai multe tipuri de
scale de evaluare grafică şi diferite modalităţi icircn care se poate marca nivelul unei caracteristici sau
gradul de performanţă obţinut subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă folosirea
calificativelor verbale sau descriptive (scala a) deoarece notările numerice (scala b) adesea
deranjează acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ
Icircn general numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă icircn limite destul de mari dar
icircntotdeauna ldquomediardquo ocupă o poziţie centrală De asemenea pentru o discriminare mai exactă a
calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai binecaracteristica evaluată sau nivelul de performanţă atins iar pentru mărirea valorii discriminative a
scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c )
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje este relativ uşor de elaborat şi de
folosit poate include evaluarea mai multor caracteristici scorurile angajaţilor pot fi comparate este o
metodă acceptată de cei evaluaţi dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodelecomplexe Totuşi metoda are şi dezavantaje fiind de multe ori criticată pentru că nu previne
comiterea erorilor de evaluare nu sunt suficient de precis definite gradele de performanţă ale fiecărei
caracteristici efectul de halo (tendinţa de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toţi
factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
4 Abordarea conflictelor icircn cadrul echipei prezentarea surselor de
conflict efectele existenţei conflictelor modalităţi şi strategii de abordare ale
conflictelor
Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă evocacircnd cuvinte ca opoziţie macircnie
agresivitate Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil icircntre părţile implicate
perceput chiar de acestea Această definiţie ilustreaza o gamă largă de conflicte experimentate de
oameni icircn organizaţii ndash incompatibilitatea scopurilor diferenţe icircn interpretarea faptelor dezacorduri
privind aşteptările comportamentale şa
Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate De fapt sunt trei puncte de vedereasupra conflictului unul pozitiv unul negativ şi unul echilibrat
Punctul de vedere pozitiv Conflictul poate avea efecte pozitive icircn organizaţie Iniţierea şi
rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei Rezolvarea conflictului
reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă icircn cadrul companiei De asemenea un
punct de vedere pozitiv asupra conflictului icirci icircncurajează pe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se
implice icircn dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile Introducerea intenţionată a conflictului icircn
procesul de luare a deciziilor poate fi benefică De exemplu se icircntacircmplă ca membrii grupului să
gacircndească la fel atunci cacircnd trebuie să ia decizii icircn grup Acest pericol poate fi redus la introducerea
conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente
Punctul de vedere negativ Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna
eforturilor de atingere a scopurilor Icircn loc să direcţioneze resursele organizaţionale icircn primul racircnd către
atingerea scopurilor dorite conflictul poate epuiza resursele icircn special timpul şi banii Conflictul poate
de asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor Ideile gacircndurile părerile conflictuale pot conduce
la resentimente tensiune anxietate Pe de altă parte conflictele şi competiţia puternică afectează
negativ rezultatele atunci cacircnd cooperarea icircntre angajaţi este necesară
Punctul de vedere echilibrat Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul Ei recunosc că un conflict poate fi icircn unele cazuri extrem de necesar icircn altele distructivOamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict Punctul de
vedere echilibrat promovează ideea că un conflict icircntr-un anume fel nu numai că este o forţă pozitivă
icircntr-un grup dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient Această abordare icircncurajează
şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict ndash icircndeajuns pentru a menţine grupal viabil critic
cu sine icircnsuşi şi creativ
Sursele de conflict
1) Comunicarea defectuoasă ndash oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete folosirea
de mijloace sau canale de comunicare inadecvate folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fieel ca formă ori conţinut) sunt exemple de potenţiale cauze de conflict Dacă cei antrenaţi icircntr-un
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii ei pot icircncepe prin a schimba icircn
mod deschis şi corect informaţii relevante
2) Sistemele de valori ndash dezacordurile pot viza aspecte etice limitele şi modalităţile icircn caretrebuie exercitată puterea etc Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi
să accepte diferenţele adoptacircnd soluţii de acţiune icircn care să se evite ldquopunctele nevralgicerdquo
3) Existenţa unor scopuri diferite ndash nu icircntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord
asupra a ceea ce trebuie făcut Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi alteori scopurile
pot fi total diferite Devine periculos atunci cacircnd indivizi sau grupuri au o ldquoagendă ascunsărdquo scopuri
nedeclarate de multe ori diferite de cele ale organizaţiei pe care le urmăresc icircn detrimentul acesteia
4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale ndash unii manageri alimentează
conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi icircntări poziţia (dezbină şi conduce) Managerii autoritari
care icircşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care icircl conduc este fragmentat va deveni mai
uşor de condus Incoerenţa sistemului managerial inconsecvenţa măsurilor luate necunoaşterea şi
nerespectarea ierarhiei neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi
necontrolată) inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate
posibile cauze de conflict
5) Resurse limitate ndash limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict timpul banii
resursele materiale cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja) Problema nu este ca
resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi
icircndeplinirea sarcinilor Limitarea resurselor face altceva decacirct să stimuleze concurenţa neloialăsuperficialitatea suspiciunea etc De cele mai multe ori problema nu este lipsa de resurse ci
planificarea defectuoasă fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase fie că nu au fost prevăzute
anumite situaţii
6) Dependenţă departamentală reciprocă ndash atunci cacircnd două sau mai multe departamente
colective compartimente sau proiecte depind unele de altele conflictul structural este de neevitat
Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile
celorlalte de corectitudinea schimbului de informaţii de corecta evaluarea a performanţelor şi
eforturile fiecăruia de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii
acestora Acest gen de situaţii este cu atacirct mai dificil cu cacirct departamente diferite au şi scopuri
obiective şi metode de lucru diferite
7) Diferenţe intergrup de statut social ndash faptul că membrii unui grup au un statut
profesional considerat icircn exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional)
din alt grup constituie o importantă cauză de conflict
Efectele conflictelor inter-grupuri
Asupra grupurilor competitive
bull creşte coeziunea şi loialitatea Diferendele interne tind să se estompeze
bull climatul grupului tinde să piardă din informalism grupul devenind din ce icircn ce mai
organizat mai orientat către atingerea obiectivelor
bull grupul este dispus să tolereze o conducere mai autoritară
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull creşte intoleranţa faţă de membrii care nu răspund nevoilor grupului sau care nu trec
satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi
Asupra relaţiilor dintre grupurile aflate icircn conflict
bull fiecare grup percepe celălalt grup ca fiind inamic
bull membrii grupului au distorsiuni de percepţie sesizează numai părţile bune din propriul
grup şi numai pe cele negative ale celuilalt grup Slăbiciunile grupului propriu şi forţa grupului opus
sunt ignorate
bull scade interacţiunea şi comunicarea icircntre grupuri proporţional cu creşterea ostilităţii
Cu cacirct comunicarea este mai redusă cu atacirct probabilitatea corectării percepţiilor distorsionate scade
Cu cacirct grupul advers pare mai puţin demn de respect cu atacirct atitudinea ostilă este mai uşor de
menţinut şi şansele de reconciliere mai reduse
Asupra grupului icircnvingător
bull icircşi menţine (sau chiar icircntăreşte) coeziunea
bull devine mai neorganizat
bull icirci creşte disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri
bull tinde să se supraevalueze şi acest lucru icircl poate face vulnerabil
bull din cauza automulţumirii are tendinţa de a se ldquoaruncardquo icircn icircntreprinderi riscante
Asupra grupului icircnvins
bull va găsi ldquoevadărirdquo scuze explicaţii motive externe (ghinionul juriu părtinitor ldquojocul
murdarrdquo al oponentului etc) care să-l absolve de responsabilitatea icircnfracircngerii
bull se va dezorganiza Conflictele latente se vor acutiza şi vor fi căutaţi ldquoţapi ispăşitorirdquo icircn
interiorul grupului
bull icircn principiu capul conducătorului este primul care se clatină
bull tinde să icircncerce să redeschidă lupta pierdută
bull devine necooperant icircnchis faţă de alte grupuri
Strategii icircn managementul conflictelor
Cunoscacircnd esenţa şi cauzele conflictelor managerii le pot evita sau atunci cacircnd estenecesar pot să orienteze desfăşurarea conflictelor icircn cadrul unor limite controlabile
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor trei acţiuni preliminare ar putea să
ducă la creşterea şanselor de reuşită
bull definirea precisă a subiectului disputei
bull icircngustarea terenului de dispută
bull lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare
Icircn anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate aceasta constă
icircn realizarea unor icircnţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de
aspectele mai largi şi mai importante ale disputei ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat Se
trece astfel de la o situaţie de conflict total icircn care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
icircnfracircngerea la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare de pe urma căreia pot
beneficia ambele părţi
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă icircn vedere următoriifactori
ndash seriozitatea conflictului
ndash chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu)
ndash rezultatul considerat adecvat
ndash puterea de care beneficiază managerul
ndash preferinţele personale
ndash atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă icircn abordarea conflictului
Modalităţi de soluţionare a conflictelor
Evitarea Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menţine departe de conflicte a ignora neicircnţelegerile sau a rămacircne natural
Atunci cacircnd conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor stilul de evitare va duce la rezultate
negative pentru firmă Icircn anumite circumstanţe icircnsă acest stil poate fi dezirabil atunci cacircnd (1)
problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia
cheltuită pentru apariţia unui conflict (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă
pentru a te preocupa de conflict icircn perioada respectivă (3) puterea individului este prea mică icircncomparaţie cu a celuilalt aşa icircncacirct există şanse mici de a realiza o schimbare (4) alţi indivizi pot mai
degrabă să rezolve conflictul
Forţarea Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare
cacircştig-pierdere a conflictului interpersonal Aceia care folosesc acest stil icircncearcă să-şi atingă propriile
scopuri fără să se gacircndească la alţii Deseori forţarea presupune putere coercitivă Putem nota că
atitudinea bdquoeu icircmpotriva tardquo nu te duce prea departe icircn afaceri icircn special cacircnd părţile au nevoie de o
relaţie pe termen lung Cu toate acestea există situaţii icircn care forţarea poate fi necesară atunci cacircnd
(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru
a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se
proteja pe sine icircnsăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa
Acomodarea Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare dar neasertiv
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism o strategie pe termen lung icircn direcţia icircncurajării
cooperării cu ceilalţi a acceptării dorinţelor celorlalţi Icircn general acomodarea este privită bine de
ceilalţi dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere Acomodarea poate
fi eficientă pe termen scurt atunci cacircnd (1) indivizii sunt icircntr-o potenţială situaţie explozivă de conflict
emoţional care trebuie evitată cu calm (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante
mai ales pe temen scurt (3) conflictele sunt cauzate icircn primul racircnd de personalitatea indiviziilor şi nu
pot fi rezolvate aşa de uşor
Colaborarea Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare Ea
reflectă o abordare cacircştig-cacircştig a conflictelor interpersonale Apare atunci cacircnd părţile implicate icircn
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru
toţi Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici (1) consideră conflictul
normal folositor şi chiar ducacircnd la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător (2)au icircncredere icircn ceilalţi (3) consideră că un conflict rezolvat icircn favoarea tuturor duce la acceptarea
unanimă a soluţiei Colaborarea este utilă icircn special icircn situaţiile cacircnd (1) se impune un grad mare de
interdependenţă de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi (2) indivizii au puteri egale astfel icircncacirct se simt liberi să interacţioneze icircntre ei (3)
şansele de succese sunt reciproce icircn special pe termen lung pentru rezolvarea disputei printr-un
proces cacircştig-cacircştig (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei
necesare icircn rezolvarea disputei prin colaborare
Compromisul Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar icircntre
cooperare şi asertivitate Se bazează pe bdquoa oferi şi a primirdquo şi presupune o serie de concesii
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului Aici nu
există un icircnvingător sau un perdant clar Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza
obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor Prin
urmare caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să
renunţe la ceva Comparat cu colaborarea compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată
ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată parţială pentru fiecare icircn parte Stilul este utilizat atunci
cacircnd (1) icircnţelegerea duce la icircmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar icircmpiedică icircnrăutăţirea care
ar putea apărea din cauza neicircnţelegerilor (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul cacircştig-cacircştig (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre
părţi
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele icircntr-un anumit fel De aceea
confruntacircndu-se cu o situaţie conflictuală unii oameni vor să cacircştige totul cu orice preţ unii vor să
găsească o soluţie optimă unii vor să se retragă alţii vor să fie icircndatoritori iar alţii vor să bdquoicircmpartă
diferenţelerdquo Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict icircntre părţi Icircnsă comportamentul părţilor aflate icircn conflict poate fi diferit de intenţiile lor din
cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile acţiunile şi reacţiile lor Comportamentul conflictual este un
proces dinamic de interacţiune
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni
după ce conflictul s-a declanşat Astfel
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt
bull arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotăracircre este definitivă Icircn cazul
conflictelor de muncă comisia de arbitraj se compune din trei membri lista persoanelor care pot fi
desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale dintre
specialiştii icircn domeniul economic tehnic juridic etc cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de
Comerţ şi Industrie
bull persuasiune
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull icircncercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa
bull constracircngerea
bull cumpărarea Strategii pe termen lung
bull separarea
bull medierea
bull apelul
bull confruntarea
O altă icircmpărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de
strategii
Negocierea - proces de comunicare icircn scopul ajungerii la o icircnţelegere icircntre cele două părţi icircn
conflict prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere
Medierea - promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi
interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi ea presupune existenţa unei a treia părţi care
intermediază comunicarea
Arbitrajul - presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu
autoritate de decizie
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prinbull fixarea de obiective comune ndash icircn condiţiile icircn care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite managerul trebuie să icircncerce să propună obiective
acceptate icircn egală măsură de grupurile aflate icircn conflict ndash restructurare
bull icircmbunătăţirea proceselor de comunicare ndash barierele de comunicare existente icircntre
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau icircntre aceştia din urmă trebuie reduse comunicarea
dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre
departamente
bull negocierea integrativă ndash esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale oamenii trebuie icircncurajaţi să găsească o
soluţie creativă icircn locul compromisului
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate icircn cadrul organizaţiei
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor icircntr-o comunicare atacirct pe orizontală cacirct şi pe
verticală care presupune mai multe niveluri
bull participarea la locul de muncă
bull participarea icircn relaţiile umane propriu-zisebull cointeresarea lor financiară
Icircn vederea prevenirii unui conflict distructiv managerul trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie
bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă
bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante
bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive
bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii
bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor
bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn
urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora
bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare
bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate putacircnd duce la un comportament creator
bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre
posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Funcţia de execuţie se caracterizează prin competenţe şi responsabilităţi limitate nu exercită
funcţii ale managementului are ca principală sarcină să transpună icircn practică deciziile adoptate de
ocupanţii posturilor cu funcţii de management
Organigrama
Structura funcţională poate fi reprezentată grafic prin organigramă care evidenţiază modul de
grupare a organismelor posturilor de conducere compartimentelor şi relaţiilor organizatorice dintre
acestea distribuite pe niveluri ierarhice
Organigrama reprezintă elementele componente ale structurii distribuite pe nivele şi linii
ierarhice existente redate prin semne distincte Ea poate fi apreciată ca un instrument deosebit de
important pentru informare şi analiză a organizării conducerii cacirct şi icircn activitatea de cercetare şi
proiectare a acesteiaPrin intermediul organigramei se pot evidenţia erori de subordonare a diferitelor posturi sau
compartimente a gradului de icircncărcare a cadrelor de conducere se pot face aprecieri asupra
respectării unor principii generale de elaborare a structurii etc
Structura şi complexitatea organigramei sunt influenţate de o serie de factori
ndash mărimea icircntreprinderii
ndash dispersarea geografică a subunităţilor componente
ndash natura produselor lucrărilor şi serviciilor
ndash tipul de producţie
ndash sistemul informaţional
ndash numărul şi calificarea personalului
ndash obiectivele strategice
Din punct de vedere al sferei de cuprindere organigramele pot fi
organigrame generale (care reprezintă structura pentru toată icircntreprinderea)
organigrame parţiale (care prezintă structura doar pentru unele părţi ale icircntreprinderii)
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi al relaţiilor dintre
ele organigramele pot fi
rectangulare (verticale şi orizontale) circulare
Organigramele ordonate rectangular au scara ierarhică pe verticală iar posturile şi
compartimentele sunt amplasate pe diferite niveluri ierarhice şi poartă denumirea de ldquorectangular
verticalărdquo sau ldquopiramidalărdquo Aceste organigrame sunt cele mai frecvente datorită uşurinţei icircn
construcţie şi expresivităţii lor
Icircn practica elaborării organigramelor se mai utilizează uneori şi organigrame circulare La
acestea scara ierarhică este radiară elementele structurale sunt distribuite pe cercuri concentrice
avacircnd icircn origine conducătorul faţă de care se stabileşte scara ierarhică
Pentru a putea icircndeplini funcţia de instrument de informare de analiză şi cercetare
organigrama trebuie să respecte anumite reguli printre care amintim
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Compartimentele şi posturile de conducere se reprezintă grafic prin dreptunghiuri a căror
mărime şi grosime a liniilor trebuie corelată cu importanţa obiectivelor autorităţii şi responsabilităţii
postului sau compartimentului Aceste dreptunghiuri trebuie să conţină anumite informaţii şi seprecizează caracteristicile acestora
Relaţiile organizatorice apar pe suprafaţa organigramei ca o reţea de vectori fiecare avacircnd
originea icircntr-un post superior iar săgeata icircntr-un post subordonat Dacă icircn organigramă sunt
prefigurate toate tipurile de relaţii organizatorice aceasta devine mai completă dar icircn acelaşi timp
mai greu de urmărit Icircn organigramele de ansamblu se redau relaţiile cele mai caracteristice iar icircn
cele de detaliu sunt precizate totalitatea acestor relaţii Se recomandă ca relaţiile organizatorice de
subordonare ierarhică să fie prezentate prin linii continue cele de subordonare funcţională prin linii
icircntrerupte iar celelalte tipuri prin linii distincte precizate icircn legenda amplasată icircntr-o anumită parte a
planşei
Posturile şi compartimentele ce alcătuiesc un nivel ierarhic sunt distribuite pe acelaşi nivel
indiferent de importanţa lor icircn realizarea obiectivelor generale ale unităţii economice
Elaborarea organigramelor respectacircnd principalele reguli precizate mai sus va asigura o
utilitate sporită a acestora icircn activitatea de analiză a structurii organizatorice din unitatea economică
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare
Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) este documentul sintetic intern elaborat cu
aportul tuturor compartimentelor aprobat de conducere care detaliază concepţia structurii deorganizare a unităţii configuraţia atribuţiile şi competenţele compartimentelor componenţa colectivă
şi numerică a personalului necesar
Elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare se bazează pe tehnica definirii
funcţiilor adică detalierea elementelor care formează conţinutul funcţiei rolul poziţia atribuţiile sau
sarcinile responsabilitatea autoritatea legăturile
Nu există un model standard pentru regulamentul de organizare şi funcţionare dar icircn general
el trebuie să cuprindă următoarele părţi
Partea I cuprinde
- informaţii privind baza legală a constituirii şi funcţionării sistemului respectiv
- o succintă prezentare a obiectului de activitate
- organigrama generală
- organigrame parţiale ale principalelor componente ale organizării structurale (daca este
necesar)
- prezentări detaliate ale principalelor caracteristici organizaţionale (obiective specifice sau
individuale sarcini autoritate şi responsabilităţi ale conducerii colective şi individuale)
Partea a II-a cuprinde descrierea icircn detaliu a compartimentelor şi a funcţiilor icircncorporate
pentru primele prezentacircndu-se obiectivele si atributiile acestora Descrierile organizatorice ale
compartimentelor se efectuează potrivit succesiunii lor icircn organigramă acestea grupacircndu-se pe
module corespunzator subordonării conducerii superioare a sistemului economico-social respectiv
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Fişa postului
Fişa postului reprezintă descrierea sarcinilor generale de munca pe care trebuie să le
icircndeplinească persoana care ocupă un post standardelor de performanţă limitei de autoritate şirelaţiilor dintre compartimente
Pentru structurarea fişei postului ar trebui făcute analize de muncă orientate către fişa postului
nu pentru o birocraţie inutilă ci pentru ca aceasta să-şi atingă scopurile care sunt
ajută la definirea postului pentru noii titulari
serveşte drept punct de pornire pentru icircntocmirea anunţurilor de recrutare
este un instrument de evaluare a performantelor angajatilor
Reguli pentru icircntocmirea fişei de post
- stilul de comunicare clar şi concis
- se folosesc propoziţii scurte se utilizează verbe pentru a exprima actiuni
- descrierea activităţilor completă concretă exactă
- se va evita folosirea specifică pentru genul masculin feminin
- se selectează cele mai importante funcţiuni ale postului
- se precizează standardele de performanţă
- se declară clar nivelul de subordonate dar şi cel de reprezentare icircn relaţia cu
exteriorul departamentuluiorganizaţiei
Elementele fişei postului
1 Compartimentul de muncă
- se va preciza compartimentul biroul sau serviciul icircn care titularul postului icircşi va desfăşura
activitatea
2 Număr persoanepost
- se va preciza numărul de persoane pe post (1)
3 Rolul
- se va preciza rolul titularului postului icircn realizarea obiectivelor icircntreprinderii
4 Formarea profesională
- se va preciza educaţia minimă necesară
- ca nivel (nivelul minim de studii necesare ndash medii superioare)
- ca specialitate (care este calificarea sau specializarea obţinută prin educaţie necesară
pentru ocuparea postului
5 Experienţa profesională
- se va preciza educaţia minimă necesară
- icircn muncă (cicircţi ani vechime icircn muncă sunt necesari pentru ocuparea postului)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
- icircn specialitate (cicircţi ani vechime icircn specialitate sunt necesari pentru ocuparea postului)
- icircn management (cicircţi ani vechime icircn conducerea unei echipe sunt necesari pentru ocuparea
postului)- icircn organizaţie (cicircţi ani sunt necesari să lucreze icircn organizaţie pentru ocuparea postului)
6 Capacitatea profesională
- se vor menţiona calificările specializările instruirile necesare atingerii standardelor de
performanţă
7 Calităţi personale
- se vor menţiona calităţile personale necesare ocupării postului (ex spirit de echipă
punctualitate spirit de observaţie inteligenţă creatoare stăpacircnire de sine)
8 Responsabilităţi (atribuţii lucrări sarcini)
- se prezintă sintetic atribuţiile necesare atingerii scopului postului (care sunt principalele
activităţi realizate de persoana care ocupă postul astfel icircncacirct să fie atins scopul pentru care există
postul)
9 Poziţia icircn organigramă
- se vor preciza următoarele relaţiibull Relaţii de autoritate ierarhică (pe cine are subordonaţi)
bull Relaţii de autoritate funcţionala (pe cine are subordonaţi pe o anumita problemă pe un anumit
domeniu)
bull Relaţii de autoritate de stat major (pe cine poate icircnlocui)
bull Relaţii de reprezentare (cu cine poate interacţiona din afara organizaţiei si pe ce probleme
poate reprezenta organizaţia)
bull Relaţii de cooperare (cu cine colaborează icircn mod direct)
bull Relaţii de control (pe cine poate controla icircn mod direct)
10 Limitele decizionale
- se vor preciza limitele impuse de nivelul ierarhic pe care se situează postul
11 Condiţii de muncă
- condiţiile de muncă prevăzute icircn contractul de muncă
12 Perspectiva profesională
- se va preciza care este următorul nivel ierarhic la care poate să ajungă ocupantul postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Acesta este doar un model de structurare pentru o fişă a postului fiecare icircntreprindere icircşi
poate crea un model propriu Important este să cuprindă
- condiţiile pe care trebuie să le icircndeplinească ocupantul postului respectiv- relaţiile pe care ocupantul postului respectiv le are cu celelalte compartimente ale
icircntreprinderii pe cine are icircn subordine şi de la cine poate primi ordine care sunt birourile cu
care cooperează
- limitele de competenţă
Etape icircn formarea unei echipe eficiente
Formarea un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel Membrii echipei
pun icircntrebări care reflectă interesul cu privire la rolurile atribuite - mai ales la natura rolului deconducere - şi la resursele care le stau la icircndemacircnă Indivizii din cadrul echipei caută informaţii
despre alţi membri mai ales legate de background-ul acestora şi experienţa icircn tipul de sarcină pe
care echipa trebuie să o execute Este probabil ca ei să fie curioşi asupra aşteptărilor externe ale
echipei şi să ceară informaţii despre regulile care vor influenţa metodele de lucru Icircn acest stadiu
incipient participanţii pot fi relativ precauţi cu privire la informaţia pe care o divulgă Aprecierile iniţiale
despre ceilalţi se vor baza prin urmare pe cunoştinţe limitate Cea mai importantă sarcină este
stabilirea clară şi de comun acord a obiectivelor
Etapa de antrenare icircn timpul acestui stadiu apar conflictele icircntre indivizi şi subgrupuri Sunt
vizate alegerile autoritatea şisau competenţa coordonatorului iar membrii nu acceptă eventuale
icircncercări de dominare din partea conducerii Membrii pun sub semnul icircntrebării relevanţa şi
practicabilitatea sarcinii impuse De asemenea tensiunile latente ies la suprafaţă indivizii se
manifestă intens susţinacircnd opinii contrare Acest stadiu se caracterizează şi prin onestitate şi deschi-
dere icircn rezolvarea divergenţelor Liderul trebuie să icircncurajeze aplanarea neicircnţelegerilor pentru a
obţine concentrarea tuturor participanţilor asupra obiectivelor comune De asemenea trebuie să
creeze icircncredere să stabilească rolurile icircn echipă şi strategiile de rezolvarea a conflictelor
Normarea icircn timpul normării are loc rezolvarea conflictelor şi echipa icircncepe să abordeze
sarcina din perspectiva unei cooperări pozitive Se icircntocmesc planuri şi se stabilesc standarde Aparnorme sau reguli acceptate şi moduri de lucru referitoare la comportamentul individual şi colectiv
Membrii icircşi icircmpărtăşesc mai uşor părerile şi sentimentele dezvoltacircndu-se o reţea de sprijin
reciprocCoordonatorul trebuie să permită echipei asumarea unei responsabilităţi mai mari cu privire la
planificare şi procese icircngăduindu-le chiar unele greşeli şi icircncurajacircnd reflectarea ulterioară asupra
acestora Este important să se impună norme icircn conformitate cu nevoile organizaţiei pentru că
echipele ar putea stabili şi reguli icircmpotriva unei funcţionări eficiente (de exemplu tolerarea lipsei de
punctualitate la lucru sau a absenţei la şedinţe)
Etapa de funcţionare membrii echipei icircncep să vadă rezultatele date de concentrarea
constructivă a energiei asupra sarcinii comune Se stabileşte o structură de lucru eficientă icircn mijlocul
căreia indivizii se simt bine şi icircncep să colaboreze mai relaxaţi Conducătorul nu mai e nevoit să
intervină icircn fiecare zi membrii realizacircnd şi acceptacircnd această schimbare La acest nivel trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
organizate sisteme de revizuire regulată pentru ca echipa să dea randament icircn continuare şi să fie icircn
legătură cu mediul icircn care acţionează
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
3 Monitorizarea şi evaluarea performanţelor echipei Metode de evaluare
a performanţelor
Evaluarea performantelor este un proces complex care trebuie inteles cel putin din doua
perspective majore
- este un proces de motivare si dezvoltare a membrilor organizatiei
- este o reflectare a culturii organizationale
De exemplu in organizatiile in care stilul de lucru este orientat mai mult spre munca in
echipa evaluarea traditionala a performantelor - care are in vedere compararea angajatilor intre ei -
poate fi neproductiva deoarece un astfel de sistem de evaluare incurajeaza sau stimuleaza in primul
rand competitia intre angajati si mai putin activitatea in echipa
Activitatea de evaluare a performantelor urmareste sa raspunda la patru intrebari distincte
formulate in tabelul urmator
Intrebare Etapa corespunzatoare din cadrul procesului
de evaluare a performantelor
1 Ce trebuie evaluat (care sunt
rezultatele si comportamentele angajatului
ce trebuie observate si apreciate)
Realizarea descrierii posturilor Stabilirea
standardelor de performanta pentru fiecare
post
2 Cine trebuie sa realizeze
evaluarea
Desemnarea persoanei care va efectua
evaluarile
3 Ce modalitati de evaluare se
folosesc
Alegerea metodei de evaluare a
performantei
4 Cum este comunicat rezultatul
evaluarii
Sustinerea interviului de evaluare
Evaluarea incepe de obicei cu stabilirea pe baza descrierii posturilor a standardelor de
performanta pentru fiecare angajat si post
Stabiliti fiecare standard astfel incat sa masoare un aspect al activitatii din cadrul postului
respectiv si sa vizeze fie obtinerea unui rezultat concret (volum de produse calitatea acestora) fie un
anumit comportament al angajatului pe acel post (de pilda relatiile cu colegii prezenta la lucru
disciplina)
Evaluarea trebuie sa aiba in vedere acele atribute (ale postului si ale angajatului) care
determina indeplinirea obiectivelor postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Categorii de atribute ce pot fi urmarite
- cunostinte calificari programe de instruire efectuate in perioada evaluata experienta
acumulata- abilitati privind delegarea planificarea supervizarea asumarea responsabilitatilor
organizarea timpului conducerea luarea deciziilor rezolvarea problemelor
- calitati personale infătisare personalitate entuziasm sanatate abilitati fizice creativitate
- calitati interpersonale comunicare verbala si in scris relatiile cu clientii cu supervizorii si
colegii
In managementul resurselor umane reusita evaluarii depinde mai ales de modul in care au
fost formulate standardele de performanta Daca acestea nu sunt clar precizate si masurabile
aprecierea superiorului nu poate fi decat o simpla estimare subiectiva a realizarilor unui angajat
Cacircnd se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei
şi modului icircn care reglementările icircn vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor a
metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane icircn acest proces
Alegerea evaluatorului Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor
efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică icircn proiectarea unui program de evaluare Este icircn
general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară iar icircn
multe cazuri eficientă Totuşi se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate icircn procesul de
evaluare
Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi Acest tip de evaluare este cel mai des icircntacirclnit Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a
recompensa personalul icircn raport cu performanţele obţinute Icircn plus conducătorul direct este icircn
măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc
obiectivelor grupului şi organizaţiei
Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce icirci
caracterizează găsind singuri metodele de icircmbunătăţire Metoda permite autoeducarea angajaţilor
care doresc să-şi icircmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare
Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi Folosirea acestui tip de
evaluare icirci poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii
Această metodă pune icircn evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică
managerii incompetenţi Un dezavantaj major al acestei proceduri icircl constituie reacţia negativă pe care
o au mulţi manageri atunci cacircnd sunt evaluaţi de către subordonaţi Apoi frica de represalii face ca
salariaţii să nu-şi evalueze şeful icircn mod obiectiv Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nu dori
să-şi evalueze şeful
Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi Avantajele unor astfel de evaluări
constau icircn obiectivitatea aprecierilor Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie
corecte iar soluţiile propuse sunt consistente Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din
exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei De asemenea procesul de
evaluare necesită timp şi este costisitor
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor icircn muncă indiferent de
domeniul de activitate a dus icircn cele din urmă la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de
apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor Icircn acest sensdiversitatea metodelor tehnicilor procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ
mare iar dinamica dezvoltării acestora a icircnregistrat o evoluţie ascendentă
Icircn realitate metodele şi tehnicile de apreciere de notare sau de evaluare a performanţelor
sunt mult mai diversificate iar calitatea evaluărilor ca urmare a utilizării acestora tot mai ridicată
Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt următoarele
- grila de evaluare
- metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă clasificarea pe baza curbei
de distribuţie normală)
- metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS)
- metoda managementului prin obiective (MBO)
- metoda evaluării personalului pe baza performanţelor
Teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase icircncercări
de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor ca de exemplu
bull scalele de evaluare
scale de evaluare grafice
scale de evaluare cu paşi multipli scala standardizată
scala pe puncte
scale de evaluare axate pe comportament
scale de observare a comportamentului
bull metodele comparative de evaluare a performanţei
compararea simplă sau ierarhizarea
compararea pe perechi
compararea prin distribuţie forţată
bull tehnica incidentelor critice
bull metoda listelor de verificare sau de control
bull eseurile scrise
bull analiza unui anumit domeniu
bull testele de aptitudini de personalitate sau de performanţă
bull managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
Scalele de evaluare Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi
şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora
Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina principală a evaluatorului sau a managerului
este de a estima gradul icircn care un individ icircn general sau un angajat icircn special posedă sau nu o
anumită calitate sau dimensiune profesională
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea angajaţilor separat icircn raport cu
fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori sau caracteristici
specifice unei anumite profesii sau unui anumit post ca de exemplu cantitatea muncii calitateamuncii pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe iniţiativa comportamentul icircn muncă
disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi icircntacircrzieri) etc
Prin urmare elaborarea scalelor de evaluare implică icircn primul racircnd stabilirea caracteristicilor
dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi deoarece adesea ceea ce
reprezintă o variabilă de performanţă icircntr-o profesie pentru altă profesie nu are o importanţă
deosebită
Cu toate că icircn ceea ce priveşte tehnica de proiectare scalele de evaluare cunosc o mare
varietate literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante
ca de exemplu
bull scale de evaluare grafice
bull scale de evaluare cu paşi multipli
bull scala standardizată
bull scala pe puncte
bull scale de evaluare axate pe comportament
bull scale de observare a comportamentului
Indiferent de forma pe care o iau scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performanţă care reprezintă de fapt nivelul dorit alperformanţelor
Scalele de evaluare grafice Metoda este foarte răspacircndită şi are cea mai largă aplicabilitate
datorită simplităţii ei precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de
conceput şi de folosit necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea
performanţelor diferiţilor angajaţi
Aceste scale constau icircn atribuirea de etichete calităţilor evaluate scurte definiţii acestor
etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre Icircn mod
normal numărul de diviziuni ale unei scale diferă icircn limite destul de mari dar icircntotdeauna ldquomediardquo
ocupă locul central Astfel pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni care să
nuanţeze mai bine icircnsuşirea evaluată se pare icircnsă că deşi numărul optim de diviziuni ale unei scale
este de cinci unii cercetători consideră că numărul maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie să
depăşească nouă
O serie de factori influenţează aprecierea de performanţe ale angajaţilor Aceştia se referă la
calitatea muncii volumul de muncă icircncrederea icircn persoana respectivă spiritul de iniţiativă
competenţă scrupulozitate
Icircnsă unele instituţii folosesc icircn evaluare formulare simple cuprinzacircnd factorii menţionaţi urmaţi
de o scală de evaluare icircn formă grafică Acestea conţin puncte care exprimă repartizarea scorurilor
(de la cinci pentru foarte bun la 1 pentru slab sau nesatisfăcător) Scorul total pentru fiecare angajat
se calculează prin icircnsumarea punctelor acordate
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Scala de evaluare prin calificative
1 2 3 4 5
slab satisfăcător mediu bine excelent
Scală de evaluare fără calificative (privind integritatea)
Face greşeli
repetate
Neatent face
deseori greşeli
Corect de
obicei
Nu are nevoie de prea
multă supervizareLucrează cu acurateţe
şi este riguros icircn cea
mai mare parte a
timpului
Nu necesită decacirct osupervizare minimă
Aproape icircntotdeauna
este riguros şi exact
Scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei icircn raport cu dimensiunea
calităţii
Potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode pe un segment de dreaptă sunt
fixate o serie de repere calificative sau puncte de obicei de la 1 la 5 care desemnează niveluri de
performanţă de la polul nedorit la cel dorit de la nivelul icircnalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte
bun la satisfăcător evaluatorul avacircnd astfel posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau
pe tipul de scală respectiv poziţia unde consideră că se icircncadrează mai bine persoana sau
caracteristica evaluată
Din acest punct de vedere pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluăriidimensiunii iar reperele sunt ambigue şi neinformative Scalele D şi E oferă icircnsă mai multe definiţii ale
dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei Cunoscacircndu-se faptul că există mai multe tipuri de
scale de evaluare grafică şi diferite modalităţi icircn care se poate marca nivelul unei caracteristici sau
gradul de performanţă obţinut subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă folosirea
calificativelor verbale sau descriptive (scala a) deoarece notările numerice (scala b) adesea
deranjează acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ
Icircn general numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă icircn limite destul de mari dar
icircntotdeauna ldquomediardquo ocupă o poziţie centrală De asemenea pentru o discriminare mai exactă a
calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai binecaracteristica evaluată sau nivelul de performanţă atins iar pentru mărirea valorii discriminative a
scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c )
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje este relativ uşor de elaborat şi de
folosit poate include evaluarea mai multor caracteristici scorurile angajaţilor pot fi comparate este o
metodă acceptată de cei evaluaţi dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodelecomplexe Totuşi metoda are şi dezavantaje fiind de multe ori criticată pentru că nu previne
comiterea erorilor de evaluare nu sunt suficient de precis definite gradele de performanţă ale fiecărei
caracteristici efectul de halo (tendinţa de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toţi
factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
4 Abordarea conflictelor icircn cadrul echipei prezentarea surselor de
conflict efectele existenţei conflictelor modalităţi şi strategii de abordare ale
conflictelor
Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă evocacircnd cuvinte ca opoziţie macircnie
agresivitate Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil icircntre părţile implicate
perceput chiar de acestea Această definiţie ilustreaza o gamă largă de conflicte experimentate de
oameni icircn organizaţii ndash incompatibilitatea scopurilor diferenţe icircn interpretarea faptelor dezacorduri
privind aşteptările comportamentale şa
Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate De fapt sunt trei puncte de vedereasupra conflictului unul pozitiv unul negativ şi unul echilibrat
Punctul de vedere pozitiv Conflictul poate avea efecte pozitive icircn organizaţie Iniţierea şi
rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei Rezolvarea conflictului
reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă icircn cadrul companiei De asemenea un
punct de vedere pozitiv asupra conflictului icirci icircncurajează pe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se
implice icircn dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile Introducerea intenţionată a conflictului icircn
procesul de luare a deciziilor poate fi benefică De exemplu se icircntacircmplă ca membrii grupului să
gacircndească la fel atunci cacircnd trebuie să ia decizii icircn grup Acest pericol poate fi redus la introducerea
conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente
Punctul de vedere negativ Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna
eforturilor de atingere a scopurilor Icircn loc să direcţioneze resursele organizaţionale icircn primul racircnd către
atingerea scopurilor dorite conflictul poate epuiza resursele icircn special timpul şi banii Conflictul poate
de asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor Ideile gacircndurile părerile conflictuale pot conduce
la resentimente tensiune anxietate Pe de altă parte conflictele şi competiţia puternică afectează
negativ rezultatele atunci cacircnd cooperarea icircntre angajaţi este necesară
Punctul de vedere echilibrat Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul Ei recunosc că un conflict poate fi icircn unele cazuri extrem de necesar icircn altele distructivOamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict Punctul de
vedere echilibrat promovează ideea că un conflict icircntr-un anume fel nu numai că este o forţă pozitivă
icircntr-un grup dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient Această abordare icircncurajează
şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict ndash icircndeajuns pentru a menţine grupal viabil critic
cu sine icircnsuşi şi creativ
Sursele de conflict
1) Comunicarea defectuoasă ndash oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete folosirea
de mijloace sau canale de comunicare inadecvate folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fieel ca formă ori conţinut) sunt exemple de potenţiale cauze de conflict Dacă cei antrenaţi icircntr-un
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii ei pot icircncepe prin a schimba icircn
mod deschis şi corect informaţii relevante
2) Sistemele de valori ndash dezacordurile pot viza aspecte etice limitele şi modalităţile icircn caretrebuie exercitată puterea etc Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi
să accepte diferenţele adoptacircnd soluţii de acţiune icircn care să se evite ldquopunctele nevralgicerdquo
3) Existenţa unor scopuri diferite ndash nu icircntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord
asupra a ceea ce trebuie făcut Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi alteori scopurile
pot fi total diferite Devine periculos atunci cacircnd indivizi sau grupuri au o ldquoagendă ascunsărdquo scopuri
nedeclarate de multe ori diferite de cele ale organizaţiei pe care le urmăresc icircn detrimentul acesteia
4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale ndash unii manageri alimentează
conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi icircntări poziţia (dezbină şi conduce) Managerii autoritari
care icircşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care icircl conduc este fragmentat va deveni mai
uşor de condus Incoerenţa sistemului managerial inconsecvenţa măsurilor luate necunoaşterea şi
nerespectarea ierarhiei neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi
necontrolată) inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate
posibile cauze de conflict
5) Resurse limitate ndash limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict timpul banii
resursele materiale cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja) Problema nu este ca
resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi
icircndeplinirea sarcinilor Limitarea resurselor face altceva decacirct să stimuleze concurenţa neloialăsuperficialitatea suspiciunea etc De cele mai multe ori problema nu este lipsa de resurse ci
planificarea defectuoasă fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase fie că nu au fost prevăzute
anumite situaţii
6) Dependenţă departamentală reciprocă ndash atunci cacircnd două sau mai multe departamente
colective compartimente sau proiecte depind unele de altele conflictul structural este de neevitat
Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile
celorlalte de corectitudinea schimbului de informaţii de corecta evaluarea a performanţelor şi
eforturile fiecăruia de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii
acestora Acest gen de situaţii este cu atacirct mai dificil cu cacirct departamente diferite au şi scopuri
obiective şi metode de lucru diferite
7) Diferenţe intergrup de statut social ndash faptul că membrii unui grup au un statut
profesional considerat icircn exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional)
din alt grup constituie o importantă cauză de conflict
Efectele conflictelor inter-grupuri
Asupra grupurilor competitive
bull creşte coeziunea şi loialitatea Diferendele interne tind să se estompeze
bull climatul grupului tinde să piardă din informalism grupul devenind din ce icircn ce mai
organizat mai orientat către atingerea obiectivelor
bull grupul este dispus să tolereze o conducere mai autoritară
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull creşte intoleranţa faţă de membrii care nu răspund nevoilor grupului sau care nu trec
satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi
Asupra relaţiilor dintre grupurile aflate icircn conflict
bull fiecare grup percepe celălalt grup ca fiind inamic
bull membrii grupului au distorsiuni de percepţie sesizează numai părţile bune din propriul
grup şi numai pe cele negative ale celuilalt grup Slăbiciunile grupului propriu şi forţa grupului opus
sunt ignorate
bull scade interacţiunea şi comunicarea icircntre grupuri proporţional cu creşterea ostilităţii
Cu cacirct comunicarea este mai redusă cu atacirct probabilitatea corectării percepţiilor distorsionate scade
Cu cacirct grupul advers pare mai puţin demn de respect cu atacirct atitudinea ostilă este mai uşor de
menţinut şi şansele de reconciliere mai reduse
Asupra grupului icircnvingător
bull icircşi menţine (sau chiar icircntăreşte) coeziunea
bull devine mai neorganizat
bull icirci creşte disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri
bull tinde să se supraevalueze şi acest lucru icircl poate face vulnerabil
bull din cauza automulţumirii are tendinţa de a se ldquoaruncardquo icircn icircntreprinderi riscante
Asupra grupului icircnvins
bull va găsi ldquoevadărirdquo scuze explicaţii motive externe (ghinionul juriu părtinitor ldquojocul
murdarrdquo al oponentului etc) care să-l absolve de responsabilitatea icircnfracircngerii
bull se va dezorganiza Conflictele latente se vor acutiza şi vor fi căutaţi ldquoţapi ispăşitorirdquo icircn
interiorul grupului
bull icircn principiu capul conducătorului este primul care se clatină
bull tinde să icircncerce să redeschidă lupta pierdută
bull devine necooperant icircnchis faţă de alte grupuri
Strategii icircn managementul conflictelor
Cunoscacircnd esenţa şi cauzele conflictelor managerii le pot evita sau atunci cacircnd estenecesar pot să orienteze desfăşurarea conflictelor icircn cadrul unor limite controlabile
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor trei acţiuni preliminare ar putea să
ducă la creşterea şanselor de reuşită
bull definirea precisă a subiectului disputei
bull icircngustarea terenului de dispută
bull lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare
Icircn anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate aceasta constă
icircn realizarea unor icircnţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de
aspectele mai largi şi mai importante ale disputei ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat Se
trece astfel de la o situaţie de conflict total icircn care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
icircnfracircngerea la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare de pe urma căreia pot
beneficia ambele părţi
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă icircn vedere următoriifactori
ndash seriozitatea conflictului
ndash chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu)
ndash rezultatul considerat adecvat
ndash puterea de care beneficiază managerul
ndash preferinţele personale
ndash atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă icircn abordarea conflictului
Modalităţi de soluţionare a conflictelor
Evitarea Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menţine departe de conflicte a ignora neicircnţelegerile sau a rămacircne natural
Atunci cacircnd conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor stilul de evitare va duce la rezultate
negative pentru firmă Icircn anumite circumstanţe icircnsă acest stil poate fi dezirabil atunci cacircnd (1)
problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia
cheltuită pentru apariţia unui conflict (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă
pentru a te preocupa de conflict icircn perioada respectivă (3) puterea individului este prea mică icircncomparaţie cu a celuilalt aşa icircncacirct există şanse mici de a realiza o schimbare (4) alţi indivizi pot mai
degrabă să rezolve conflictul
Forţarea Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare
cacircştig-pierdere a conflictului interpersonal Aceia care folosesc acest stil icircncearcă să-şi atingă propriile
scopuri fără să se gacircndească la alţii Deseori forţarea presupune putere coercitivă Putem nota că
atitudinea bdquoeu icircmpotriva tardquo nu te duce prea departe icircn afaceri icircn special cacircnd părţile au nevoie de o
relaţie pe termen lung Cu toate acestea există situaţii icircn care forţarea poate fi necesară atunci cacircnd
(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru
a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se
proteja pe sine icircnsăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa
Acomodarea Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare dar neasertiv
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism o strategie pe termen lung icircn direcţia icircncurajării
cooperării cu ceilalţi a acceptării dorinţelor celorlalţi Icircn general acomodarea este privită bine de
ceilalţi dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere Acomodarea poate
fi eficientă pe termen scurt atunci cacircnd (1) indivizii sunt icircntr-o potenţială situaţie explozivă de conflict
emoţional care trebuie evitată cu calm (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante
mai ales pe temen scurt (3) conflictele sunt cauzate icircn primul racircnd de personalitatea indiviziilor şi nu
pot fi rezolvate aşa de uşor
Colaborarea Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare Ea
reflectă o abordare cacircştig-cacircştig a conflictelor interpersonale Apare atunci cacircnd părţile implicate icircn
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru
toţi Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici (1) consideră conflictul
normal folositor şi chiar ducacircnd la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător (2)au icircncredere icircn ceilalţi (3) consideră că un conflict rezolvat icircn favoarea tuturor duce la acceptarea
unanimă a soluţiei Colaborarea este utilă icircn special icircn situaţiile cacircnd (1) se impune un grad mare de
interdependenţă de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi (2) indivizii au puteri egale astfel icircncacirct se simt liberi să interacţioneze icircntre ei (3)
şansele de succese sunt reciproce icircn special pe termen lung pentru rezolvarea disputei printr-un
proces cacircştig-cacircştig (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei
necesare icircn rezolvarea disputei prin colaborare
Compromisul Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar icircntre
cooperare şi asertivitate Se bazează pe bdquoa oferi şi a primirdquo şi presupune o serie de concesii
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului Aici nu
există un icircnvingător sau un perdant clar Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza
obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor Prin
urmare caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să
renunţe la ceva Comparat cu colaborarea compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată
ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată parţială pentru fiecare icircn parte Stilul este utilizat atunci
cacircnd (1) icircnţelegerea duce la icircmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar icircmpiedică icircnrăutăţirea care
ar putea apărea din cauza neicircnţelegerilor (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul cacircştig-cacircştig (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre
părţi
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele icircntr-un anumit fel De aceea
confruntacircndu-se cu o situaţie conflictuală unii oameni vor să cacircştige totul cu orice preţ unii vor să
găsească o soluţie optimă unii vor să se retragă alţii vor să fie icircndatoritori iar alţii vor să bdquoicircmpartă
diferenţelerdquo Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict icircntre părţi Icircnsă comportamentul părţilor aflate icircn conflict poate fi diferit de intenţiile lor din
cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile acţiunile şi reacţiile lor Comportamentul conflictual este un
proces dinamic de interacţiune
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni
după ce conflictul s-a declanşat Astfel
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt
bull arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotăracircre este definitivă Icircn cazul
conflictelor de muncă comisia de arbitraj se compune din trei membri lista persoanelor care pot fi
desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale dintre
specialiştii icircn domeniul economic tehnic juridic etc cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de
Comerţ şi Industrie
bull persuasiune
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull icircncercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa
bull constracircngerea
bull cumpărarea Strategii pe termen lung
bull separarea
bull medierea
bull apelul
bull confruntarea
O altă icircmpărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de
strategii
Negocierea - proces de comunicare icircn scopul ajungerii la o icircnţelegere icircntre cele două părţi icircn
conflict prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere
Medierea - promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi
interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi ea presupune existenţa unei a treia părţi care
intermediază comunicarea
Arbitrajul - presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu
autoritate de decizie
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prinbull fixarea de obiective comune ndash icircn condiţiile icircn care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite managerul trebuie să icircncerce să propună obiective
acceptate icircn egală măsură de grupurile aflate icircn conflict ndash restructurare
bull icircmbunătăţirea proceselor de comunicare ndash barierele de comunicare existente icircntre
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau icircntre aceştia din urmă trebuie reduse comunicarea
dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre
departamente
bull negocierea integrativă ndash esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale oamenii trebuie icircncurajaţi să găsească o
soluţie creativă icircn locul compromisului
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate icircn cadrul organizaţiei
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor icircntr-o comunicare atacirct pe orizontală cacirct şi pe
verticală care presupune mai multe niveluri
bull participarea la locul de muncă
bull participarea icircn relaţiile umane propriu-zisebull cointeresarea lor financiară
Icircn vederea prevenirii unui conflict distructiv managerul trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie
bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă
bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante
bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive
bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii
bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor
bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn
urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora
bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare
bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate putacircnd duce la un comportament creator
bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre
posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Compartimentele şi posturile de conducere se reprezintă grafic prin dreptunghiuri a căror
mărime şi grosime a liniilor trebuie corelată cu importanţa obiectivelor autorităţii şi responsabilităţii
postului sau compartimentului Aceste dreptunghiuri trebuie să conţină anumite informaţii şi seprecizează caracteristicile acestora
Relaţiile organizatorice apar pe suprafaţa organigramei ca o reţea de vectori fiecare avacircnd
originea icircntr-un post superior iar săgeata icircntr-un post subordonat Dacă icircn organigramă sunt
prefigurate toate tipurile de relaţii organizatorice aceasta devine mai completă dar icircn acelaşi timp
mai greu de urmărit Icircn organigramele de ansamblu se redau relaţiile cele mai caracteristice iar icircn
cele de detaliu sunt precizate totalitatea acestor relaţii Se recomandă ca relaţiile organizatorice de
subordonare ierarhică să fie prezentate prin linii continue cele de subordonare funcţională prin linii
icircntrerupte iar celelalte tipuri prin linii distincte precizate icircn legenda amplasată icircntr-o anumită parte a
planşei
Posturile şi compartimentele ce alcătuiesc un nivel ierarhic sunt distribuite pe acelaşi nivel
indiferent de importanţa lor icircn realizarea obiectivelor generale ale unităţii economice
Elaborarea organigramelor respectacircnd principalele reguli precizate mai sus va asigura o
utilitate sporită a acestora icircn activitatea de analiză a structurii organizatorice din unitatea economică
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare
Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) este documentul sintetic intern elaborat cu
aportul tuturor compartimentelor aprobat de conducere care detaliază concepţia structurii deorganizare a unităţii configuraţia atribuţiile şi competenţele compartimentelor componenţa colectivă
şi numerică a personalului necesar
Elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare se bazează pe tehnica definirii
funcţiilor adică detalierea elementelor care formează conţinutul funcţiei rolul poziţia atribuţiile sau
sarcinile responsabilitatea autoritatea legăturile
Nu există un model standard pentru regulamentul de organizare şi funcţionare dar icircn general
el trebuie să cuprindă următoarele părţi
Partea I cuprinde
- informaţii privind baza legală a constituirii şi funcţionării sistemului respectiv
- o succintă prezentare a obiectului de activitate
- organigrama generală
- organigrame parţiale ale principalelor componente ale organizării structurale (daca este
necesar)
- prezentări detaliate ale principalelor caracteristici organizaţionale (obiective specifice sau
individuale sarcini autoritate şi responsabilităţi ale conducerii colective şi individuale)
Partea a II-a cuprinde descrierea icircn detaliu a compartimentelor şi a funcţiilor icircncorporate
pentru primele prezentacircndu-se obiectivele si atributiile acestora Descrierile organizatorice ale
compartimentelor se efectuează potrivit succesiunii lor icircn organigramă acestea grupacircndu-se pe
module corespunzator subordonării conducerii superioare a sistemului economico-social respectiv
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Fişa postului
Fişa postului reprezintă descrierea sarcinilor generale de munca pe care trebuie să le
icircndeplinească persoana care ocupă un post standardelor de performanţă limitei de autoritate şirelaţiilor dintre compartimente
Pentru structurarea fişei postului ar trebui făcute analize de muncă orientate către fişa postului
nu pentru o birocraţie inutilă ci pentru ca aceasta să-şi atingă scopurile care sunt
ajută la definirea postului pentru noii titulari
serveşte drept punct de pornire pentru icircntocmirea anunţurilor de recrutare
este un instrument de evaluare a performantelor angajatilor
Reguli pentru icircntocmirea fişei de post
- stilul de comunicare clar şi concis
- se folosesc propoziţii scurte se utilizează verbe pentru a exprima actiuni
- descrierea activităţilor completă concretă exactă
- se va evita folosirea specifică pentru genul masculin feminin
- se selectează cele mai importante funcţiuni ale postului
- se precizează standardele de performanţă
- se declară clar nivelul de subordonate dar şi cel de reprezentare icircn relaţia cu
exteriorul departamentuluiorganizaţiei
Elementele fişei postului
1 Compartimentul de muncă
- se va preciza compartimentul biroul sau serviciul icircn care titularul postului icircşi va desfăşura
activitatea
2 Număr persoanepost
- se va preciza numărul de persoane pe post (1)
3 Rolul
- se va preciza rolul titularului postului icircn realizarea obiectivelor icircntreprinderii
4 Formarea profesională
- se va preciza educaţia minimă necesară
- ca nivel (nivelul minim de studii necesare ndash medii superioare)
- ca specialitate (care este calificarea sau specializarea obţinută prin educaţie necesară
pentru ocuparea postului
5 Experienţa profesională
- se va preciza educaţia minimă necesară
- icircn muncă (cicircţi ani vechime icircn muncă sunt necesari pentru ocuparea postului)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
- icircn specialitate (cicircţi ani vechime icircn specialitate sunt necesari pentru ocuparea postului)
- icircn management (cicircţi ani vechime icircn conducerea unei echipe sunt necesari pentru ocuparea
postului)- icircn organizaţie (cicircţi ani sunt necesari să lucreze icircn organizaţie pentru ocuparea postului)
6 Capacitatea profesională
- se vor menţiona calificările specializările instruirile necesare atingerii standardelor de
performanţă
7 Calităţi personale
- se vor menţiona calităţile personale necesare ocupării postului (ex spirit de echipă
punctualitate spirit de observaţie inteligenţă creatoare stăpacircnire de sine)
8 Responsabilităţi (atribuţii lucrări sarcini)
- se prezintă sintetic atribuţiile necesare atingerii scopului postului (care sunt principalele
activităţi realizate de persoana care ocupă postul astfel icircncacirct să fie atins scopul pentru care există
postul)
9 Poziţia icircn organigramă
- se vor preciza următoarele relaţiibull Relaţii de autoritate ierarhică (pe cine are subordonaţi)
bull Relaţii de autoritate funcţionala (pe cine are subordonaţi pe o anumita problemă pe un anumit
domeniu)
bull Relaţii de autoritate de stat major (pe cine poate icircnlocui)
bull Relaţii de reprezentare (cu cine poate interacţiona din afara organizaţiei si pe ce probleme
poate reprezenta organizaţia)
bull Relaţii de cooperare (cu cine colaborează icircn mod direct)
bull Relaţii de control (pe cine poate controla icircn mod direct)
10 Limitele decizionale
- se vor preciza limitele impuse de nivelul ierarhic pe care se situează postul
11 Condiţii de muncă
- condiţiile de muncă prevăzute icircn contractul de muncă
12 Perspectiva profesională
- se va preciza care este următorul nivel ierarhic la care poate să ajungă ocupantul postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Acesta este doar un model de structurare pentru o fişă a postului fiecare icircntreprindere icircşi
poate crea un model propriu Important este să cuprindă
- condiţiile pe care trebuie să le icircndeplinească ocupantul postului respectiv- relaţiile pe care ocupantul postului respectiv le are cu celelalte compartimente ale
icircntreprinderii pe cine are icircn subordine şi de la cine poate primi ordine care sunt birourile cu
care cooperează
- limitele de competenţă
Etape icircn formarea unei echipe eficiente
Formarea un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel Membrii echipei
pun icircntrebări care reflectă interesul cu privire la rolurile atribuite - mai ales la natura rolului deconducere - şi la resursele care le stau la icircndemacircnă Indivizii din cadrul echipei caută informaţii
despre alţi membri mai ales legate de background-ul acestora şi experienţa icircn tipul de sarcină pe
care echipa trebuie să o execute Este probabil ca ei să fie curioşi asupra aşteptărilor externe ale
echipei şi să ceară informaţii despre regulile care vor influenţa metodele de lucru Icircn acest stadiu
incipient participanţii pot fi relativ precauţi cu privire la informaţia pe care o divulgă Aprecierile iniţiale
despre ceilalţi se vor baza prin urmare pe cunoştinţe limitate Cea mai importantă sarcină este
stabilirea clară şi de comun acord a obiectivelor
Etapa de antrenare icircn timpul acestui stadiu apar conflictele icircntre indivizi şi subgrupuri Sunt
vizate alegerile autoritatea şisau competenţa coordonatorului iar membrii nu acceptă eventuale
icircncercări de dominare din partea conducerii Membrii pun sub semnul icircntrebării relevanţa şi
practicabilitatea sarcinii impuse De asemenea tensiunile latente ies la suprafaţă indivizii se
manifestă intens susţinacircnd opinii contrare Acest stadiu se caracterizează şi prin onestitate şi deschi-
dere icircn rezolvarea divergenţelor Liderul trebuie să icircncurajeze aplanarea neicircnţelegerilor pentru a
obţine concentrarea tuturor participanţilor asupra obiectivelor comune De asemenea trebuie să
creeze icircncredere să stabilească rolurile icircn echipă şi strategiile de rezolvarea a conflictelor
Normarea icircn timpul normării are loc rezolvarea conflictelor şi echipa icircncepe să abordeze
sarcina din perspectiva unei cooperări pozitive Se icircntocmesc planuri şi se stabilesc standarde Aparnorme sau reguli acceptate şi moduri de lucru referitoare la comportamentul individual şi colectiv
Membrii icircşi icircmpărtăşesc mai uşor părerile şi sentimentele dezvoltacircndu-se o reţea de sprijin
reciprocCoordonatorul trebuie să permită echipei asumarea unei responsabilităţi mai mari cu privire la
planificare şi procese icircngăduindu-le chiar unele greşeli şi icircncurajacircnd reflectarea ulterioară asupra
acestora Este important să se impună norme icircn conformitate cu nevoile organizaţiei pentru că
echipele ar putea stabili şi reguli icircmpotriva unei funcţionări eficiente (de exemplu tolerarea lipsei de
punctualitate la lucru sau a absenţei la şedinţe)
Etapa de funcţionare membrii echipei icircncep să vadă rezultatele date de concentrarea
constructivă a energiei asupra sarcinii comune Se stabileşte o structură de lucru eficientă icircn mijlocul
căreia indivizii se simt bine şi icircncep să colaboreze mai relaxaţi Conducătorul nu mai e nevoit să
intervină icircn fiecare zi membrii realizacircnd şi acceptacircnd această schimbare La acest nivel trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
organizate sisteme de revizuire regulată pentru ca echipa să dea randament icircn continuare şi să fie icircn
legătură cu mediul icircn care acţionează
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
3 Monitorizarea şi evaluarea performanţelor echipei Metode de evaluare
a performanţelor
Evaluarea performantelor este un proces complex care trebuie inteles cel putin din doua
perspective majore
- este un proces de motivare si dezvoltare a membrilor organizatiei
- este o reflectare a culturii organizationale
De exemplu in organizatiile in care stilul de lucru este orientat mai mult spre munca in
echipa evaluarea traditionala a performantelor - care are in vedere compararea angajatilor intre ei -
poate fi neproductiva deoarece un astfel de sistem de evaluare incurajeaza sau stimuleaza in primul
rand competitia intre angajati si mai putin activitatea in echipa
Activitatea de evaluare a performantelor urmareste sa raspunda la patru intrebari distincte
formulate in tabelul urmator
Intrebare Etapa corespunzatoare din cadrul procesului
de evaluare a performantelor
1 Ce trebuie evaluat (care sunt
rezultatele si comportamentele angajatului
ce trebuie observate si apreciate)
Realizarea descrierii posturilor Stabilirea
standardelor de performanta pentru fiecare
post
2 Cine trebuie sa realizeze
evaluarea
Desemnarea persoanei care va efectua
evaluarile
3 Ce modalitati de evaluare se
folosesc
Alegerea metodei de evaluare a
performantei
4 Cum este comunicat rezultatul
evaluarii
Sustinerea interviului de evaluare
Evaluarea incepe de obicei cu stabilirea pe baza descrierii posturilor a standardelor de
performanta pentru fiecare angajat si post
Stabiliti fiecare standard astfel incat sa masoare un aspect al activitatii din cadrul postului
respectiv si sa vizeze fie obtinerea unui rezultat concret (volum de produse calitatea acestora) fie un
anumit comportament al angajatului pe acel post (de pilda relatiile cu colegii prezenta la lucru
disciplina)
Evaluarea trebuie sa aiba in vedere acele atribute (ale postului si ale angajatului) care
determina indeplinirea obiectivelor postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Categorii de atribute ce pot fi urmarite
- cunostinte calificari programe de instruire efectuate in perioada evaluata experienta
acumulata- abilitati privind delegarea planificarea supervizarea asumarea responsabilitatilor
organizarea timpului conducerea luarea deciziilor rezolvarea problemelor
- calitati personale infătisare personalitate entuziasm sanatate abilitati fizice creativitate
- calitati interpersonale comunicare verbala si in scris relatiile cu clientii cu supervizorii si
colegii
In managementul resurselor umane reusita evaluarii depinde mai ales de modul in care au
fost formulate standardele de performanta Daca acestea nu sunt clar precizate si masurabile
aprecierea superiorului nu poate fi decat o simpla estimare subiectiva a realizarilor unui angajat
Cacircnd se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei
şi modului icircn care reglementările icircn vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor a
metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane icircn acest proces
Alegerea evaluatorului Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor
efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică icircn proiectarea unui program de evaluare Este icircn
general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară iar icircn
multe cazuri eficientă Totuşi se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate icircn procesul de
evaluare
Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi Acest tip de evaluare este cel mai des icircntacirclnit Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a
recompensa personalul icircn raport cu performanţele obţinute Icircn plus conducătorul direct este icircn
măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc
obiectivelor grupului şi organizaţiei
Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce icirci
caracterizează găsind singuri metodele de icircmbunătăţire Metoda permite autoeducarea angajaţilor
care doresc să-şi icircmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare
Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi Folosirea acestui tip de
evaluare icirci poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii
Această metodă pune icircn evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică
managerii incompetenţi Un dezavantaj major al acestei proceduri icircl constituie reacţia negativă pe care
o au mulţi manageri atunci cacircnd sunt evaluaţi de către subordonaţi Apoi frica de represalii face ca
salariaţii să nu-şi evalueze şeful icircn mod obiectiv Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nu dori
să-şi evalueze şeful
Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi Avantajele unor astfel de evaluări
constau icircn obiectivitatea aprecierilor Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie
corecte iar soluţiile propuse sunt consistente Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din
exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei De asemenea procesul de
evaluare necesită timp şi este costisitor
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor icircn muncă indiferent de
domeniul de activitate a dus icircn cele din urmă la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de
apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor Icircn acest sensdiversitatea metodelor tehnicilor procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ
mare iar dinamica dezvoltării acestora a icircnregistrat o evoluţie ascendentă
Icircn realitate metodele şi tehnicile de apreciere de notare sau de evaluare a performanţelor
sunt mult mai diversificate iar calitatea evaluărilor ca urmare a utilizării acestora tot mai ridicată
Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt următoarele
- grila de evaluare
- metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă clasificarea pe baza curbei
de distribuţie normală)
- metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS)
- metoda managementului prin obiective (MBO)
- metoda evaluării personalului pe baza performanţelor
Teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase icircncercări
de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor ca de exemplu
bull scalele de evaluare
scale de evaluare grafice
scale de evaluare cu paşi multipli scala standardizată
scala pe puncte
scale de evaluare axate pe comportament
scale de observare a comportamentului
bull metodele comparative de evaluare a performanţei
compararea simplă sau ierarhizarea
compararea pe perechi
compararea prin distribuţie forţată
bull tehnica incidentelor critice
bull metoda listelor de verificare sau de control
bull eseurile scrise
bull analiza unui anumit domeniu
bull testele de aptitudini de personalitate sau de performanţă
bull managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
Scalele de evaluare Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi
şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora
Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina principală a evaluatorului sau a managerului
este de a estima gradul icircn care un individ icircn general sau un angajat icircn special posedă sau nu o
anumită calitate sau dimensiune profesională
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea angajaţilor separat icircn raport cu
fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori sau caracteristici
specifice unei anumite profesii sau unui anumit post ca de exemplu cantitatea muncii calitateamuncii pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe iniţiativa comportamentul icircn muncă
disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi icircntacircrzieri) etc
Prin urmare elaborarea scalelor de evaluare implică icircn primul racircnd stabilirea caracteristicilor
dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi deoarece adesea ceea ce
reprezintă o variabilă de performanţă icircntr-o profesie pentru altă profesie nu are o importanţă
deosebită
Cu toate că icircn ceea ce priveşte tehnica de proiectare scalele de evaluare cunosc o mare
varietate literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante
ca de exemplu
bull scale de evaluare grafice
bull scale de evaluare cu paşi multipli
bull scala standardizată
bull scala pe puncte
bull scale de evaluare axate pe comportament
bull scale de observare a comportamentului
Indiferent de forma pe care o iau scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performanţă care reprezintă de fapt nivelul dorit alperformanţelor
Scalele de evaluare grafice Metoda este foarte răspacircndită şi are cea mai largă aplicabilitate
datorită simplităţii ei precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de
conceput şi de folosit necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea
performanţelor diferiţilor angajaţi
Aceste scale constau icircn atribuirea de etichete calităţilor evaluate scurte definiţii acestor
etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre Icircn mod
normal numărul de diviziuni ale unei scale diferă icircn limite destul de mari dar icircntotdeauna ldquomediardquo
ocupă locul central Astfel pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni care să
nuanţeze mai bine icircnsuşirea evaluată se pare icircnsă că deşi numărul optim de diviziuni ale unei scale
este de cinci unii cercetători consideră că numărul maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie să
depăşească nouă
O serie de factori influenţează aprecierea de performanţe ale angajaţilor Aceştia se referă la
calitatea muncii volumul de muncă icircncrederea icircn persoana respectivă spiritul de iniţiativă
competenţă scrupulozitate
Icircnsă unele instituţii folosesc icircn evaluare formulare simple cuprinzacircnd factorii menţionaţi urmaţi
de o scală de evaluare icircn formă grafică Acestea conţin puncte care exprimă repartizarea scorurilor
(de la cinci pentru foarte bun la 1 pentru slab sau nesatisfăcător) Scorul total pentru fiecare angajat
se calculează prin icircnsumarea punctelor acordate
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Scala de evaluare prin calificative
1 2 3 4 5
slab satisfăcător mediu bine excelent
Scală de evaluare fără calificative (privind integritatea)
Face greşeli
repetate
Neatent face
deseori greşeli
Corect de
obicei
Nu are nevoie de prea
multă supervizareLucrează cu acurateţe
şi este riguros icircn cea
mai mare parte a
timpului
Nu necesită decacirct osupervizare minimă
Aproape icircntotdeauna
este riguros şi exact
Scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei icircn raport cu dimensiunea
calităţii
Potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode pe un segment de dreaptă sunt
fixate o serie de repere calificative sau puncte de obicei de la 1 la 5 care desemnează niveluri de
performanţă de la polul nedorit la cel dorit de la nivelul icircnalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte
bun la satisfăcător evaluatorul avacircnd astfel posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau
pe tipul de scală respectiv poziţia unde consideră că se icircncadrează mai bine persoana sau
caracteristica evaluată
Din acest punct de vedere pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluăriidimensiunii iar reperele sunt ambigue şi neinformative Scalele D şi E oferă icircnsă mai multe definiţii ale
dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei Cunoscacircndu-se faptul că există mai multe tipuri de
scale de evaluare grafică şi diferite modalităţi icircn care se poate marca nivelul unei caracteristici sau
gradul de performanţă obţinut subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă folosirea
calificativelor verbale sau descriptive (scala a) deoarece notările numerice (scala b) adesea
deranjează acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ
Icircn general numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă icircn limite destul de mari dar
icircntotdeauna ldquomediardquo ocupă o poziţie centrală De asemenea pentru o discriminare mai exactă a
calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai binecaracteristica evaluată sau nivelul de performanţă atins iar pentru mărirea valorii discriminative a
scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c )
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje este relativ uşor de elaborat şi de
folosit poate include evaluarea mai multor caracteristici scorurile angajaţilor pot fi comparate este o
metodă acceptată de cei evaluaţi dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodelecomplexe Totuşi metoda are şi dezavantaje fiind de multe ori criticată pentru că nu previne
comiterea erorilor de evaluare nu sunt suficient de precis definite gradele de performanţă ale fiecărei
caracteristici efectul de halo (tendinţa de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toţi
factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
4 Abordarea conflictelor icircn cadrul echipei prezentarea surselor de
conflict efectele existenţei conflictelor modalităţi şi strategii de abordare ale
conflictelor
Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă evocacircnd cuvinte ca opoziţie macircnie
agresivitate Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil icircntre părţile implicate
perceput chiar de acestea Această definiţie ilustreaza o gamă largă de conflicte experimentate de
oameni icircn organizaţii ndash incompatibilitatea scopurilor diferenţe icircn interpretarea faptelor dezacorduri
privind aşteptările comportamentale şa
Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate De fapt sunt trei puncte de vedereasupra conflictului unul pozitiv unul negativ şi unul echilibrat
Punctul de vedere pozitiv Conflictul poate avea efecte pozitive icircn organizaţie Iniţierea şi
rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei Rezolvarea conflictului
reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă icircn cadrul companiei De asemenea un
punct de vedere pozitiv asupra conflictului icirci icircncurajează pe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se
implice icircn dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile Introducerea intenţionată a conflictului icircn
procesul de luare a deciziilor poate fi benefică De exemplu se icircntacircmplă ca membrii grupului să
gacircndească la fel atunci cacircnd trebuie să ia decizii icircn grup Acest pericol poate fi redus la introducerea
conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente
Punctul de vedere negativ Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna
eforturilor de atingere a scopurilor Icircn loc să direcţioneze resursele organizaţionale icircn primul racircnd către
atingerea scopurilor dorite conflictul poate epuiza resursele icircn special timpul şi banii Conflictul poate
de asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor Ideile gacircndurile părerile conflictuale pot conduce
la resentimente tensiune anxietate Pe de altă parte conflictele şi competiţia puternică afectează
negativ rezultatele atunci cacircnd cooperarea icircntre angajaţi este necesară
Punctul de vedere echilibrat Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul Ei recunosc că un conflict poate fi icircn unele cazuri extrem de necesar icircn altele distructivOamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict Punctul de
vedere echilibrat promovează ideea că un conflict icircntr-un anume fel nu numai că este o forţă pozitivă
icircntr-un grup dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient Această abordare icircncurajează
şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict ndash icircndeajuns pentru a menţine grupal viabil critic
cu sine icircnsuşi şi creativ
Sursele de conflict
1) Comunicarea defectuoasă ndash oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete folosirea
de mijloace sau canale de comunicare inadecvate folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fieel ca formă ori conţinut) sunt exemple de potenţiale cauze de conflict Dacă cei antrenaţi icircntr-un
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii ei pot icircncepe prin a schimba icircn
mod deschis şi corect informaţii relevante
2) Sistemele de valori ndash dezacordurile pot viza aspecte etice limitele şi modalităţile icircn caretrebuie exercitată puterea etc Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi
să accepte diferenţele adoptacircnd soluţii de acţiune icircn care să se evite ldquopunctele nevralgicerdquo
3) Existenţa unor scopuri diferite ndash nu icircntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord
asupra a ceea ce trebuie făcut Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi alteori scopurile
pot fi total diferite Devine periculos atunci cacircnd indivizi sau grupuri au o ldquoagendă ascunsărdquo scopuri
nedeclarate de multe ori diferite de cele ale organizaţiei pe care le urmăresc icircn detrimentul acesteia
4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale ndash unii manageri alimentează
conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi icircntări poziţia (dezbină şi conduce) Managerii autoritari
care icircşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care icircl conduc este fragmentat va deveni mai
uşor de condus Incoerenţa sistemului managerial inconsecvenţa măsurilor luate necunoaşterea şi
nerespectarea ierarhiei neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi
necontrolată) inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate
posibile cauze de conflict
5) Resurse limitate ndash limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict timpul banii
resursele materiale cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja) Problema nu este ca
resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi
icircndeplinirea sarcinilor Limitarea resurselor face altceva decacirct să stimuleze concurenţa neloialăsuperficialitatea suspiciunea etc De cele mai multe ori problema nu este lipsa de resurse ci
planificarea defectuoasă fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase fie că nu au fost prevăzute
anumite situaţii
6) Dependenţă departamentală reciprocă ndash atunci cacircnd două sau mai multe departamente
colective compartimente sau proiecte depind unele de altele conflictul structural este de neevitat
Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile
celorlalte de corectitudinea schimbului de informaţii de corecta evaluarea a performanţelor şi
eforturile fiecăruia de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii
acestora Acest gen de situaţii este cu atacirct mai dificil cu cacirct departamente diferite au şi scopuri
obiective şi metode de lucru diferite
7) Diferenţe intergrup de statut social ndash faptul că membrii unui grup au un statut
profesional considerat icircn exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional)
din alt grup constituie o importantă cauză de conflict
Efectele conflictelor inter-grupuri
Asupra grupurilor competitive
bull creşte coeziunea şi loialitatea Diferendele interne tind să se estompeze
bull climatul grupului tinde să piardă din informalism grupul devenind din ce icircn ce mai
organizat mai orientat către atingerea obiectivelor
bull grupul este dispus să tolereze o conducere mai autoritară
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull creşte intoleranţa faţă de membrii care nu răspund nevoilor grupului sau care nu trec
satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi
Asupra relaţiilor dintre grupurile aflate icircn conflict
bull fiecare grup percepe celălalt grup ca fiind inamic
bull membrii grupului au distorsiuni de percepţie sesizează numai părţile bune din propriul
grup şi numai pe cele negative ale celuilalt grup Slăbiciunile grupului propriu şi forţa grupului opus
sunt ignorate
bull scade interacţiunea şi comunicarea icircntre grupuri proporţional cu creşterea ostilităţii
Cu cacirct comunicarea este mai redusă cu atacirct probabilitatea corectării percepţiilor distorsionate scade
Cu cacirct grupul advers pare mai puţin demn de respect cu atacirct atitudinea ostilă este mai uşor de
menţinut şi şansele de reconciliere mai reduse
Asupra grupului icircnvingător
bull icircşi menţine (sau chiar icircntăreşte) coeziunea
bull devine mai neorganizat
bull icirci creşte disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri
bull tinde să se supraevalueze şi acest lucru icircl poate face vulnerabil
bull din cauza automulţumirii are tendinţa de a se ldquoaruncardquo icircn icircntreprinderi riscante
Asupra grupului icircnvins
bull va găsi ldquoevadărirdquo scuze explicaţii motive externe (ghinionul juriu părtinitor ldquojocul
murdarrdquo al oponentului etc) care să-l absolve de responsabilitatea icircnfracircngerii
bull se va dezorganiza Conflictele latente se vor acutiza şi vor fi căutaţi ldquoţapi ispăşitorirdquo icircn
interiorul grupului
bull icircn principiu capul conducătorului este primul care se clatină
bull tinde să icircncerce să redeschidă lupta pierdută
bull devine necooperant icircnchis faţă de alte grupuri
Strategii icircn managementul conflictelor
Cunoscacircnd esenţa şi cauzele conflictelor managerii le pot evita sau atunci cacircnd estenecesar pot să orienteze desfăşurarea conflictelor icircn cadrul unor limite controlabile
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor trei acţiuni preliminare ar putea să
ducă la creşterea şanselor de reuşită
bull definirea precisă a subiectului disputei
bull icircngustarea terenului de dispută
bull lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare
Icircn anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate aceasta constă
icircn realizarea unor icircnţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de
aspectele mai largi şi mai importante ale disputei ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat Se
trece astfel de la o situaţie de conflict total icircn care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
icircnfracircngerea la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare de pe urma căreia pot
beneficia ambele părţi
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă icircn vedere următoriifactori
ndash seriozitatea conflictului
ndash chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu)
ndash rezultatul considerat adecvat
ndash puterea de care beneficiază managerul
ndash preferinţele personale
ndash atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă icircn abordarea conflictului
Modalităţi de soluţionare a conflictelor
Evitarea Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menţine departe de conflicte a ignora neicircnţelegerile sau a rămacircne natural
Atunci cacircnd conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor stilul de evitare va duce la rezultate
negative pentru firmă Icircn anumite circumstanţe icircnsă acest stil poate fi dezirabil atunci cacircnd (1)
problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia
cheltuită pentru apariţia unui conflict (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă
pentru a te preocupa de conflict icircn perioada respectivă (3) puterea individului este prea mică icircncomparaţie cu a celuilalt aşa icircncacirct există şanse mici de a realiza o schimbare (4) alţi indivizi pot mai
degrabă să rezolve conflictul
Forţarea Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare
cacircştig-pierdere a conflictului interpersonal Aceia care folosesc acest stil icircncearcă să-şi atingă propriile
scopuri fără să se gacircndească la alţii Deseori forţarea presupune putere coercitivă Putem nota că
atitudinea bdquoeu icircmpotriva tardquo nu te duce prea departe icircn afaceri icircn special cacircnd părţile au nevoie de o
relaţie pe termen lung Cu toate acestea există situaţii icircn care forţarea poate fi necesară atunci cacircnd
(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru
a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se
proteja pe sine icircnsăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa
Acomodarea Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare dar neasertiv
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism o strategie pe termen lung icircn direcţia icircncurajării
cooperării cu ceilalţi a acceptării dorinţelor celorlalţi Icircn general acomodarea este privită bine de
ceilalţi dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere Acomodarea poate
fi eficientă pe termen scurt atunci cacircnd (1) indivizii sunt icircntr-o potenţială situaţie explozivă de conflict
emoţional care trebuie evitată cu calm (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante
mai ales pe temen scurt (3) conflictele sunt cauzate icircn primul racircnd de personalitatea indiviziilor şi nu
pot fi rezolvate aşa de uşor
Colaborarea Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare Ea
reflectă o abordare cacircştig-cacircştig a conflictelor interpersonale Apare atunci cacircnd părţile implicate icircn
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru
toţi Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici (1) consideră conflictul
normal folositor şi chiar ducacircnd la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător (2)au icircncredere icircn ceilalţi (3) consideră că un conflict rezolvat icircn favoarea tuturor duce la acceptarea
unanimă a soluţiei Colaborarea este utilă icircn special icircn situaţiile cacircnd (1) se impune un grad mare de
interdependenţă de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi (2) indivizii au puteri egale astfel icircncacirct se simt liberi să interacţioneze icircntre ei (3)
şansele de succese sunt reciproce icircn special pe termen lung pentru rezolvarea disputei printr-un
proces cacircştig-cacircştig (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei
necesare icircn rezolvarea disputei prin colaborare
Compromisul Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar icircntre
cooperare şi asertivitate Se bazează pe bdquoa oferi şi a primirdquo şi presupune o serie de concesii
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului Aici nu
există un icircnvingător sau un perdant clar Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza
obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor Prin
urmare caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să
renunţe la ceva Comparat cu colaborarea compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată
ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată parţială pentru fiecare icircn parte Stilul este utilizat atunci
cacircnd (1) icircnţelegerea duce la icircmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar icircmpiedică icircnrăutăţirea care
ar putea apărea din cauza neicircnţelegerilor (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul cacircştig-cacircştig (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre
părţi
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele icircntr-un anumit fel De aceea
confruntacircndu-se cu o situaţie conflictuală unii oameni vor să cacircştige totul cu orice preţ unii vor să
găsească o soluţie optimă unii vor să se retragă alţii vor să fie icircndatoritori iar alţii vor să bdquoicircmpartă
diferenţelerdquo Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict icircntre părţi Icircnsă comportamentul părţilor aflate icircn conflict poate fi diferit de intenţiile lor din
cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile acţiunile şi reacţiile lor Comportamentul conflictual este un
proces dinamic de interacţiune
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni
după ce conflictul s-a declanşat Astfel
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt
bull arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotăracircre este definitivă Icircn cazul
conflictelor de muncă comisia de arbitraj se compune din trei membri lista persoanelor care pot fi
desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale dintre
specialiştii icircn domeniul economic tehnic juridic etc cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de
Comerţ şi Industrie
bull persuasiune
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull icircncercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa
bull constracircngerea
bull cumpărarea Strategii pe termen lung
bull separarea
bull medierea
bull apelul
bull confruntarea
O altă icircmpărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de
strategii
Negocierea - proces de comunicare icircn scopul ajungerii la o icircnţelegere icircntre cele două părţi icircn
conflict prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere
Medierea - promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi
interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi ea presupune existenţa unei a treia părţi care
intermediază comunicarea
Arbitrajul - presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu
autoritate de decizie
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prinbull fixarea de obiective comune ndash icircn condiţiile icircn care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite managerul trebuie să icircncerce să propună obiective
acceptate icircn egală măsură de grupurile aflate icircn conflict ndash restructurare
bull icircmbunătăţirea proceselor de comunicare ndash barierele de comunicare existente icircntre
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau icircntre aceştia din urmă trebuie reduse comunicarea
dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre
departamente
bull negocierea integrativă ndash esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale oamenii trebuie icircncurajaţi să găsească o
soluţie creativă icircn locul compromisului
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate icircn cadrul organizaţiei
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor icircntr-o comunicare atacirct pe orizontală cacirct şi pe
verticală care presupune mai multe niveluri
bull participarea la locul de muncă
bull participarea icircn relaţiile umane propriu-zisebull cointeresarea lor financiară
Icircn vederea prevenirii unui conflict distructiv managerul trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie
bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă
bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante
bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive
bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii
bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor
bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn
urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora
bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare
bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate putacircnd duce la un comportament creator
bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre
posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Fişa postului
Fişa postului reprezintă descrierea sarcinilor generale de munca pe care trebuie să le
icircndeplinească persoana care ocupă un post standardelor de performanţă limitei de autoritate şirelaţiilor dintre compartimente
Pentru structurarea fişei postului ar trebui făcute analize de muncă orientate către fişa postului
nu pentru o birocraţie inutilă ci pentru ca aceasta să-şi atingă scopurile care sunt
ajută la definirea postului pentru noii titulari
serveşte drept punct de pornire pentru icircntocmirea anunţurilor de recrutare
este un instrument de evaluare a performantelor angajatilor
Reguli pentru icircntocmirea fişei de post
- stilul de comunicare clar şi concis
- se folosesc propoziţii scurte se utilizează verbe pentru a exprima actiuni
- descrierea activităţilor completă concretă exactă
- se va evita folosirea specifică pentru genul masculin feminin
- se selectează cele mai importante funcţiuni ale postului
- se precizează standardele de performanţă
- se declară clar nivelul de subordonate dar şi cel de reprezentare icircn relaţia cu
exteriorul departamentuluiorganizaţiei
Elementele fişei postului
1 Compartimentul de muncă
- se va preciza compartimentul biroul sau serviciul icircn care titularul postului icircşi va desfăşura
activitatea
2 Număr persoanepost
- se va preciza numărul de persoane pe post (1)
3 Rolul
- se va preciza rolul titularului postului icircn realizarea obiectivelor icircntreprinderii
4 Formarea profesională
- se va preciza educaţia minimă necesară
- ca nivel (nivelul minim de studii necesare ndash medii superioare)
- ca specialitate (care este calificarea sau specializarea obţinută prin educaţie necesară
pentru ocuparea postului
5 Experienţa profesională
- se va preciza educaţia minimă necesară
- icircn muncă (cicircţi ani vechime icircn muncă sunt necesari pentru ocuparea postului)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
- icircn specialitate (cicircţi ani vechime icircn specialitate sunt necesari pentru ocuparea postului)
- icircn management (cicircţi ani vechime icircn conducerea unei echipe sunt necesari pentru ocuparea
postului)- icircn organizaţie (cicircţi ani sunt necesari să lucreze icircn organizaţie pentru ocuparea postului)
6 Capacitatea profesională
- se vor menţiona calificările specializările instruirile necesare atingerii standardelor de
performanţă
7 Calităţi personale
- se vor menţiona calităţile personale necesare ocupării postului (ex spirit de echipă
punctualitate spirit de observaţie inteligenţă creatoare stăpacircnire de sine)
8 Responsabilităţi (atribuţii lucrări sarcini)
- se prezintă sintetic atribuţiile necesare atingerii scopului postului (care sunt principalele
activităţi realizate de persoana care ocupă postul astfel icircncacirct să fie atins scopul pentru care există
postul)
9 Poziţia icircn organigramă
- se vor preciza următoarele relaţiibull Relaţii de autoritate ierarhică (pe cine are subordonaţi)
bull Relaţii de autoritate funcţionala (pe cine are subordonaţi pe o anumita problemă pe un anumit
domeniu)
bull Relaţii de autoritate de stat major (pe cine poate icircnlocui)
bull Relaţii de reprezentare (cu cine poate interacţiona din afara organizaţiei si pe ce probleme
poate reprezenta organizaţia)
bull Relaţii de cooperare (cu cine colaborează icircn mod direct)
bull Relaţii de control (pe cine poate controla icircn mod direct)
10 Limitele decizionale
- se vor preciza limitele impuse de nivelul ierarhic pe care se situează postul
11 Condiţii de muncă
- condiţiile de muncă prevăzute icircn contractul de muncă
12 Perspectiva profesională
- se va preciza care este următorul nivel ierarhic la care poate să ajungă ocupantul postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Acesta este doar un model de structurare pentru o fişă a postului fiecare icircntreprindere icircşi
poate crea un model propriu Important este să cuprindă
- condiţiile pe care trebuie să le icircndeplinească ocupantul postului respectiv- relaţiile pe care ocupantul postului respectiv le are cu celelalte compartimente ale
icircntreprinderii pe cine are icircn subordine şi de la cine poate primi ordine care sunt birourile cu
care cooperează
- limitele de competenţă
Etape icircn formarea unei echipe eficiente
Formarea un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel Membrii echipei
pun icircntrebări care reflectă interesul cu privire la rolurile atribuite - mai ales la natura rolului deconducere - şi la resursele care le stau la icircndemacircnă Indivizii din cadrul echipei caută informaţii
despre alţi membri mai ales legate de background-ul acestora şi experienţa icircn tipul de sarcină pe
care echipa trebuie să o execute Este probabil ca ei să fie curioşi asupra aşteptărilor externe ale
echipei şi să ceară informaţii despre regulile care vor influenţa metodele de lucru Icircn acest stadiu
incipient participanţii pot fi relativ precauţi cu privire la informaţia pe care o divulgă Aprecierile iniţiale
despre ceilalţi se vor baza prin urmare pe cunoştinţe limitate Cea mai importantă sarcină este
stabilirea clară şi de comun acord a obiectivelor
Etapa de antrenare icircn timpul acestui stadiu apar conflictele icircntre indivizi şi subgrupuri Sunt
vizate alegerile autoritatea şisau competenţa coordonatorului iar membrii nu acceptă eventuale
icircncercări de dominare din partea conducerii Membrii pun sub semnul icircntrebării relevanţa şi
practicabilitatea sarcinii impuse De asemenea tensiunile latente ies la suprafaţă indivizii se
manifestă intens susţinacircnd opinii contrare Acest stadiu se caracterizează şi prin onestitate şi deschi-
dere icircn rezolvarea divergenţelor Liderul trebuie să icircncurajeze aplanarea neicircnţelegerilor pentru a
obţine concentrarea tuturor participanţilor asupra obiectivelor comune De asemenea trebuie să
creeze icircncredere să stabilească rolurile icircn echipă şi strategiile de rezolvarea a conflictelor
Normarea icircn timpul normării are loc rezolvarea conflictelor şi echipa icircncepe să abordeze
sarcina din perspectiva unei cooperări pozitive Se icircntocmesc planuri şi se stabilesc standarde Aparnorme sau reguli acceptate şi moduri de lucru referitoare la comportamentul individual şi colectiv
Membrii icircşi icircmpărtăşesc mai uşor părerile şi sentimentele dezvoltacircndu-se o reţea de sprijin
reciprocCoordonatorul trebuie să permită echipei asumarea unei responsabilităţi mai mari cu privire la
planificare şi procese icircngăduindu-le chiar unele greşeli şi icircncurajacircnd reflectarea ulterioară asupra
acestora Este important să se impună norme icircn conformitate cu nevoile organizaţiei pentru că
echipele ar putea stabili şi reguli icircmpotriva unei funcţionări eficiente (de exemplu tolerarea lipsei de
punctualitate la lucru sau a absenţei la şedinţe)
Etapa de funcţionare membrii echipei icircncep să vadă rezultatele date de concentrarea
constructivă a energiei asupra sarcinii comune Se stabileşte o structură de lucru eficientă icircn mijlocul
căreia indivizii se simt bine şi icircncep să colaboreze mai relaxaţi Conducătorul nu mai e nevoit să
intervină icircn fiecare zi membrii realizacircnd şi acceptacircnd această schimbare La acest nivel trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
organizate sisteme de revizuire regulată pentru ca echipa să dea randament icircn continuare şi să fie icircn
legătură cu mediul icircn care acţionează
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
3 Monitorizarea şi evaluarea performanţelor echipei Metode de evaluare
a performanţelor
Evaluarea performantelor este un proces complex care trebuie inteles cel putin din doua
perspective majore
- este un proces de motivare si dezvoltare a membrilor organizatiei
- este o reflectare a culturii organizationale
De exemplu in organizatiile in care stilul de lucru este orientat mai mult spre munca in
echipa evaluarea traditionala a performantelor - care are in vedere compararea angajatilor intre ei -
poate fi neproductiva deoarece un astfel de sistem de evaluare incurajeaza sau stimuleaza in primul
rand competitia intre angajati si mai putin activitatea in echipa
Activitatea de evaluare a performantelor urmareste sa raspunda la patru intrebari distincte
formulate in tabelul urmator
Intrebare Etapa corespunzatoare din cadrul procesului
de evaluare a performantelor
1 Ce trebuie evaluat (care sunt
rezultatele si comportamentele angajatului
ce trebuie observate si apreciate)
Realizarea descrierii posturilor Stabilirea
standardelor de performanta pentru fiecare
post
2 Cine trebuie sa realizeze
evaluarea
Desemnarea persoanei care va efectua
evaluarile
3 Ce modalitati de evaluare se
folosesc
Alegerea metodei de evaluare a
performantei
4 Cum este comunicat rezultatul
evaluarii
Sustinerea interviului de evaluare
Evaluarea incepe de obicei cu stabilirea pe baza descrierii posturilor a standardelor de
performanta pentru fiecare angajat si post
Stabiliti fiecare standard astfel incat sa masoare un aspect al activitatii din cadrul postului
respectiv si sa vizeze fie obtinerea unui rezultat concret (volum de produse calitatea acestora) fie un
anumit comportament al angajatului pe acel post (de pilda relatiile cu colegii prezenta la lucru
disciplina)
Evaluarea trebuie sa aiba in vedere acele atribute (ale postului si ale angajatului) care
determina indeplinirea obiectivelor postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Categorii de atribute ce pot fi urmarite
- cunostinte calificari programe de instruire efectuate in perioada evaluata experienta
acumulata- abilitati privind delegarea planificarea supervizarea asumarea responsabilitatilor
organizarea timpului conducerea luarea deciziilor rezolvarea problemelor
- calitati personale infătisare personalitate entuziasm sanatate abilitati fizice creativitate
- calitati interpersonale comunicare verbala si in scris relatiile cu clientii cu supervizorii si
colegii
In managementul resurselor umane reusita evaluarii depinde mai ales de modul in care au
fost formulate standardele de performanta Daca acestea nu sunt clar precizate si masurabile
aprecierea superiorului nu poate fi decat o simpla estimare subiectiva a realizarilor unui angajat
Cacircnd se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei
şi modului icircn care reglementările icircn vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor a
metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane icircn acest proces
Alegerea evaluatorului Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor
efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică icircn proiectarea unui program de evaluare Este icircn
general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară iar icircn
multe cazuri eficientă Totuşi se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate icircn procesul de
evaluare
Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi Acest tip de evaluare este cel mai des icircntacirclnit Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a
recompensa personalul icircn raport cu performanţele obţinute Icircn plus conducătorul direct este icircn
măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc
obiectivelor grupului şi organizaţiei
Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce icirci
caracterizează găsind singuri metodele de icircmbunătăţire Metoda permite autoeducarea angajaţilor
care doresc să-şi icircmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare
Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi Folosirea acestui tip de
evaluare icirci poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii
Această metodă pune icircn evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică
managerii incompetenţi Un dezavantaj major al acestei proceduri icircl constituie reacţia negativă pe care
o au mulţi manageri atunci cacircnd sunt evaluaţi de către subordonaţi Apoi frica de represalii face ca
salariaţii să nu-şi evalueze şeful icircn mod obiectiv Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nu dori
să-şi evalueze şeful
Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi Avantajele unor astfel de evaluări
constau icircn obiectivitatea aprecierilor Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie
corecte iar soluţiile propuse sunt consistente Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din
exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei De asemenea procesul de
evaluare necesită timp şi este costisitor
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor icircn muncă indiferent de
domeniul de activitate a dus icircn cele din urmă la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de
apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor Icircn acest sensdiversitatea metodelor tehnicilor procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ
mare iar dinamica dezvoltării acestora a icircnregistrat o evoluţie ascendentă
Icircn realitate metodele şi tehnicile de apreciere de notare sau de evaluare a performanţelor
sunt mult mai diversificate iar calitatea evaluărilor ca urmare a utilizării acestora tot mai ridicată
Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt următoarele
- grila de evaluare
- metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă clasificarea pe baza curbei
de distribuţie normală)
- metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS)
- metoda managementului prin obiective (MBO)
- metoda evaluării personalului pe baza performanţelor
Teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase icircncercări
de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor ca de exemplu
bull scalele de evaluare
scale de evaluare grafice
scale de evaluare cu paşi multipli scala standardizată
scala pe puncte
scale de evaluare axate pe comportament
scale de observare a comportamentului
bull metodele comparative de evaluare a performanţei
compararea simplă sau ierarhizarea
compararea pe perechi
compararea prin distribuţie forţată
bull tehnica incidentelor critice
bull metoda listelor de verificare sau de control
bull eseurile scrise
bull analiza unui anumit domeniu
bull testele de aptitudini de personalitate sau de performanţă
bull managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
Scalele de evaluare Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi
şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora
Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina principală a evaluatorului sau a managerului
este de a estima gradul icircn care un individ icircn general sau un angajat icircn special posedă sau nu o
anumită calitate sau dimensiune profesională
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea angajaţilor separat icircn raport cu
fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori sau caracteristici
specifice unei anumite profesii sau unui anumit post ca de exemplu cantitatea muncii calitateamuncii pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe iniţiativa comportamentul icircn muncă
disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi icircntacircrzieri) etc
Prin urmare elaborarea scalelor de evaluare implică icircn primul racircnd stabilirea caracteristicilor
dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi deoarece adesea ceea ce
reprezintă o variabilă de performanţă icircntr-o profesie pentru altă profesie nu are o importanţă
deosebită
Cu toate că icircn ceea ce priveşte tehnica de proiectare scalele de evaluare cunosc o mare
varietate literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante
ca de exemplu
bull scale de evaluare grafice
bull scale de evaluare cu paşi multipli
bull scala standardizată
bull scala pe puncte
bull scale de evaluare axate pe comportament
bull scale de observare a comportamentului
Indiferent de forma pe care o iau scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performanţă care reprezintă de fapt nivelul dorit alperformanţelor
Scalele de evaluare grafice Metoda este foarte răspacircndită şi are cea mai largă aplicabilitate
datorită simplităţii ei precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de
conceput şi de folosit necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea
performanţelor diferiţilor angajaţi
Aceste scale constau icircn atribuirea de etichete calităţilor evaluate scurte definiţii acestor
etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre Icircn mod
normal numărul de diviziuni ale unei scale diferă icircn limite destul de mari dar icircntotdeauna ldquomediardquo
ocupă locul central Astfel pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni care să
nuanţeze mai bine icircnsuşirea evaluată se pare icircnsă că deşi numărul optim de diviziuni ale unei scale
este de cinci unii cercetători consideră că numărul maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie să
depăşească nouă
O serie de factori influenţează aprecierea de performanţe ale angajaţilor Aceştia se referă la
calitatea muncii volumul de muncă icircncrederea icircn persoana respectivă spiritul de iniţiativă
competenţă scrupulozitate
Icircnsă unele instituţii folosesc icircn evaluare formulare simple cuprinzacircnd factorii menţionaţi urmaţi
de o scală de evaluare icircn formă grafică Acestea conţin puncte care exprimă repartizarea scorurilor
(de la cinci pentru foarte bun la 1 pentru slab sau nesatisfăcător) Scorul total pentru fiecare angajat
se calculează prin icircnsumarea punctelor acordate
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Scala de evaluare prin calificative
1 2 3 4 5
slab satisfăcător mediu bine excelent
Scală de evaluare fără calificative (privind integritatea)
Face greşeli
repetate
Neatent face
deseori greşeli
Corect de
obicei
Nu are nevoie de prea
multă supervizareLucrează cu acurateţe
şi este riguros icircn cea
mai mare parte a
timpului
Nu necesită decacirct osupervizare minimă
Aproape icircntotdeauna
este riguros şi exact
Scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei icircn raport cu dimensiunea
calităţii
Potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode pe un segment de dreaptă sunt
fixate o serie de repere calificative sau puncte de obicei de la 1 la 5 care desemnează niveluri de
performanţă de la polul nedorit la cel dorit de la nivelul icircnalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte
bun la satisfăcător evaluatorul avacircnd astfel posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau
pe tipul de scală respectiv poziţia unde consideră că se icircncadrează mai bine persoana sau
caracteristica evaluată
Din acest punct de vedere pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluăriidimensiunii iar reperele sunt ambigue şi neinformative Scalele D şi E oferă icircnsă mai multe definiţii ale
dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei Cunoscacircndu-se faptul că există mai multe tipuri de
scale de evaluare grafică şi diferite modalităţi icircn care se poate marca nivelul unei caracteristici sau
gradul de performanţă obţinut subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă folosirea
calificativelor verbale sau descriptive (scala a) deoarece notările numerice (scala b) adesea
deranjează acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ
Icircn general numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă icircn limite destul de mari dar
icircntotdeauna ldquomediardquo ocupă o poziţie centrală De asemenea pentru o discriminare mai exactă a
calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai binecaracteristica evaluată sau nivelul de performanţă atins iar pentru mărirea valorii discriminative a
scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c )
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje este relativ uşor de elaborat şi de
folosit poate include evaluarea mai multor caracteristici scorurile angajaţilor pot fi comparate este o
metodă acceptată de cei evaluaţi dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodelecomplexe Totuşi metoda are şi dezavantaje fiind de multe ori criticată pentru că nu previne
comiterea erorilor de evaluare nu sunt suficient de precis definite gradele de performanţă ale fiecărei
caracteristici efectul de halo (tendinţa de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toţi
factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
4 Abordarea conflictelor icircn cadrul echipei prezentarea surselor de
conflict efectele existenţei conflictelor modalităţi şi strategii de abordare ale
conflictelor
Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă evocacircnd cuvinte ca opoziţie macircnie
agresivitate Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil icircntre părţile implicate
perceput chiar de acestea Această definiţie ilustreaza o gamă largă de conflicte experimentate de
oameni icircn organizaţii ndash incompatibilitatea scopurilor diferenţe icircn interpretarea faptelor dezacorduri
privind aşteptările comportamentale şa
Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate De fapt sunt trei puncte de vedereasupra conflictului unul pozitiv unul negativ şi unul echilibrat
Punctul de vedere pozitiv Conflictul poate avea efecte pozitive icircn organizaţie Iniţierea şi
rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei Rezolvarea conflictului
reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă icircn cadrul companiei De asemenea un
punct de vedere pozitiv asupra conflictului icirci icircncurajează pe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se
implice icircn dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile Introducerea intenţionată a conflictului icircn
procesul de luare a deciziilor poate fi benefică De exemplu se icircntacircmplă ca membrii grupului să
gacircndească la fel atunci cacircnd trebuie să ia decizii icircn grup Acest pericol poate fi redus la introducerea
conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente
Punctul de vedere negativ Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna
eforturilor de atingere a scopurilor Icircn loc să direcţioneze resursele organizaţionale icircn primul racircnd către
atingerea scopurilor dorite conflictul poate epuiza resursele icircn special timpul şi banii Conflictul poate
de asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor Ideile gacircndurile părerile conflictuale pot conduce
la resentimente tensiune anxietate Pe de altă parte conflictele şi competiţia puternică afectează
negativ rezultatele atunci cacircnd cooperarea icircntre angajaţi este necesară
Punctul de vedere echilibrat Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul Ei recunosc că un conflict poate fi icircn unele cazuri extrem de necesar icircn altele distructivOamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict Punctul de
vedere echilibrat promovează ideea că un conflict icircntr-un anume fel nu numai că este o forţă pozitivă
icircntr-un grup dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient Această abordare icircncurajează
şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict ndash icircndeajuns pentru a menţine grupal viabil critic
cu sine icircnsuşi şi creativ
Sursele de conflict
1) Comunicarea defectuoasă ndash oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete folosirea
de mijloace sau canale de comunicare inadecvate folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fieel ca formă ori conţinut) sunt exemple de potenţiale cauze de conflict Dacă cei antrenaţi icircntr-un
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii ei pot icircncepe prin a schimba icircn
mod deschis şi corect informaţii relevante
2) Sistemele de valori ndash dezacordurile pot viza aspecte etice limitele şi modalităţile icircn caretrebuie exercitată puterea etc Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi
să accepte diferenţele adoptacircnd soluţii de acţiune icircn care să se evite ldquopunctele nevralgicerdquo
3) Existenţa unor scopuri diferite ndash nu icircntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord
asupra a ceea ce trebuie făcut Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi alteori scopurile
pot fi total diferite Devine periculos atunci cacircnd indivizi sau grupuri au o ldquoagendă ascunsărdquo scopuri
nedeclarate de multe ori diferite de cele ale organizaţiei pe care le urmăresc icircn detrimentul acesteia
4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale ndash unii manageri alimentează
conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi icircntări poziţia (dezbină şi conduce) Managerii autoritari
care icircşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care icircl conduc este fragmentat va deveni mai
uşor de condus Incoerenţa sistemului managerial inconsecvenţa măsurilor luate necunoaşterea şi
nerespectarea ierarhiei neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi
necontrolată) inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate
posibile cauze de conflict
5) Resurse limitate ndash limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict timpul banii
resursele materiale cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja) Problema nu este ca
resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi
icircndeplinirea sarcinilor Limitarea resurselor face altceva decacirct să stimuleze concurenţa neloialăsuperficialitatea suspiciunea etc De cele mai multe ori problema nu este lipsa de resurse ci
planificarea defectuoasă fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase fie că nu au fost prevăzute
anumite situaţii
6) Dependenţă departamentală reciprocă ndash atunci cacircnd două sau mai multe departamente
colective compartimente sau proiecte depind unele de altele conflictul structural este de neevitat
Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile
celorlalte de corectitudinea schimbului de informaţii de corecta evaluarea a performanţelor şi
eforturile fiecăruia de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii
acestora Acest gen de situaţii este cu atacirct mai dificil cu cacirct departamente diferite au şi scopuri
obiective şi metode de lucru diferite
7) Diferenţe intergrup de statut social ndash faptul că membrii unui grup au un statut
profesional considerat icircn exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional)
din alt grup constituie o importantă cauză de conflict
Efectele conflictelor inter-grupuri
Asupra grupurilor competitive
bull creşte coeziunea şi loialitatea Diferendele interne tind să se estompeze
bull climatul grupului tinde să piardă din informalism grupul devenind din ce icircn ce mai
organizat mai orientat către atingerea obiectivelor
bull grupul este dispus să tolereze o conducere mai autoritară
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull creşte intoleranţa faţă de membrii care nu răspund nevoilor grupului sau care nu trec
satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi
Asupra relaţiilor dintre grupurile aflate icircn conflict
bull fiecare grup percepe celălalt grup ca fiind inamic
bull membrii grupului au distorsiuni de percepţie sesizează numai părţile bune din propriul
grup şi numai pe cele negative ale celuilalt grup Slăbiciunile grupului propriu şi forţa grupului opus
sunt ignorate
bull scade interacţiunea şi comunicarea icircntre grupuri proporţional cu creşterea ostilităţii
Cu cacirct comunicarea este mai redusă cu atacirct probabilitatea corectării percepţiilor distorsionate scade
Cu cacirct grupul advers pare mai puţin demn de respect cu atacirct atitudinea ostilă este mai uşor de
menţinut şi şansele de reconciliere mai reduse
Asupra grupului icircnvingător
bull icircşi menţine (sau chiar icircntăreşte) coeziunea
bull devine mai neorganizat
bull icirci creşte disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri
bull tinde să se supraevalueze şi acest lucru icircl poate face vulnerabil
bull din cauza automulţumirii are tendinţa de a se ldquoaruncardquo icircn icircntreprinderi riscante
Asupra grupului icircnvins
bull va găsi ldquoevadărirdquo scuze explicaţii motive externe (ghinionul juriu părtinitor ldquojocul
murdarrdquo al oponentului etc) care să-l absolve de responsabilitatea icircnfracircngerii
bull se va dezorganiza Conflictele latente se vor acutiza şi vor fi căutaţi ldquoţapi ispăşitorirdquo icircn
interiorul grupului
bull icircn principiu capul conducătorului este primul care se clatină
bull tinde să icircncerce să redeschidă lupta pierdută
bull devine necooperant icircnchis faţă de alte grupuri
Strategii icircn managementul conflictelor
Cunoscacircnd esenţa şi cauzele conflictelor managerii le pot evita sau atunci cacircnd estenecesar pot să orienteze desfăşurarea conflictelor icircn cadrul unor limite controlabile
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor trei acţiuni preliminare ar putea să
ducă la creşterea şanselor de reuşită
bull definirea precisă a subiectului disputei
bull icircngustarea terenului de dispută
bull lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare
Icircn anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate aceasta constă
icircn realizarea unor icircnţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de
aspectele mai largi şi mai importante ale disputei ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat Se
trece astfel de la o situaţie de conflict total icircn care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
icircnfracircngerea la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare de pe urma căreia pot
beneficia ambele părţi
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă icircn vedere următoriifactori
ndash seriozitatea conflictului
ndash chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu)
ndash rezultatul considerat adecvat
ndash puterea de care beneficiază managerul
ndash preferinţele personale
ndash atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă icircn abordarea conflictului
Modalităţi de soluţionare a conflictelor
Evitarea Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menţine departe de conflicte a ignora neicircnţelegerile sau a rămacircne natural
Atunci cacircnd conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor stilul de evitare va duce la rezultate
negative pentru firmă Icircn anumite circumstanţe icircnsă acest stil poate fi dezirabil atunci cacircnd (1)
problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia
cheltuită pentru apariţia unui conflict (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă
pentru a te preocupa de conflict icircn perioada respectivă (3) puterea individului este prea mică icircncomparaţie cu a celuilalt aşa icircncacirct există şanse mici de a realiza o schimbare (4) alţi indivizi pot mai
degrabă să rezolve conflictul
Forţarea Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare
cacircştig-pierdere a conflictului interpersonal Aceia care folosesc acest stil icircncearcă să-şi atingă propriile
scopuri fără să se gacircndească la alţii Deseori forţarea presupune putere coercitivă Putem nota că
atitudinea bdquoeu icircmpotriva tardquo nu te duce prea departe icircn afaceri icircn special cacircnd părţile au nevoie de o
relaţie pe termen lung Cu toate acestea există situaţii icircn care forţarea poate fi necesară atunci cacircnd
(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru
a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se
proteja pe sine icircnsăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa
Acomodarea Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare dar neasertiv
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism o strategie pe termen lung icircn direcţia icircncurajării
cooperării cu ceilalţi a acceptării dorinţelor celorlalţi Icircn general acomodarea este privită bine de
ceilalţi dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere Acomodarea poate
fi eficientă pe termen scurt atunci cacircnd (1) indivizii sunt icircntr-o potenţială situaţie explozivă de conflict
emoţional care trebuie evitată cu calm (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante
mai ales pe temen scurt (3) conflictele sunt cauzate icircn primul racircnd de personalitatea indiviziilor şi nu
pot fi rezolvate aşa de uşor
Colaborarea Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare Ea
reflectă o abordare cacircştig-cacircştig a conflictelor interpersonale Apare atunci cacircnd părţile implicate icircn
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru
toţi Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici (1) consideră conflictul
normal folositor şi chiar ducacircnd la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător (2)au icircncredere icircn ceilalţi (3) consideră că un conflict rezolvat icircn favoarea tuturor duce la acceptarea
unanimă a soluţiei Colaborarea este utilă icircn special icircn situaţiile cacircnd (1) se impune un grad mare de
interdependenţă de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi (2) indivizii au puteri egale astfel icircncacirct se simt liberi să interacţioneze icircntre ei (3)
şansele de succese sunt reciproce icircn special pe termen lung pentru rezolvarea disputei printr-un
proces cacircştig-cacircştig (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei
necesare icircn rezolvarea disputei prin colaborare
Compromisul Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar icircntre
cooperare şi asertivitate Se bazează pe bdquoa oferi şi a primirdquo şi presupune o serie de concesii
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului Aici nu
există un icircnvingător sau un perdant clar Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza
obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor Prin
urmare caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să
renunţe la ceva Comparat cu colaborarea compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată
ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată parţială pentru fiecare icircn parte Stilul este utilizat atunci
cacircnd (1) icircnţelegerea duce la icircmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar icircmpiedică icircnrăutăţirea care
ar putea apărea din cauza neicircnţelegerilor (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul cacircştig-cacircştig (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre
părţi
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele icircntr-un anumit fel De aceea
confruntacircndu-se cu o situaţie conflictuală unii oameni vor să cacircştige totul cu orice preţ unii vor să
găsească o soluţie optimă unii vor să se retragă alţii vor să fie icircndatoritori iar alţii vor să bdquoicircmpartă
diferenţelerdquo Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict icircntre părţi Icircnsă comportamentul părţilor aflate icircn conflict poate fi diferit de intenţiile lor din
cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile acţiunile şi reacţiile lor Comportamentul conflictual este un
proces dinamic de interacţiune
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni
după ce conflictul s-a declanşat Astfel
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt
bull arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotăracircre este definitivă Icircn cazul
conflictelor de muncă comisia de arbitraj se compune din trei membri lista persoanelor care pot fi
desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale dintre
specialiştii icircn domeniul economic tehnic juridic etc cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de
Comerţ şi Industrie
bull persuasiune
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull icircncercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa
bull constracircngerea
bull cumpărarea Strategii pe termen lung
bull separarea
bull medierea
bull apelul
bull confruntarea
O altă icircmpărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de
strategii
Negocierea - proces de comunicare icircn scopul ajungerii la o icircnţelegere icircntre cele două părţi icircn
conflict prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere
Medierea - promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi
interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi ea presupune existenţa unei a treia părţi care
intermediază comunicarea
Arbitrajul - presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu
autoritate de decizie
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prinbull fixarea de obiective comune ndash icircn condiţiile icircn care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite managerul trebuie să icircncerce să propună obiective
acceptate icircn egală măsură de grupurile aflate icircn conflict ndash restructurare
bull icircmbunătăţirea proceselor de comunicare ndash barierele de comunicare existente icircntre
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau icircntre aceştia din urmă trebuie reduse comunicarea
dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre
departamente
bull negocierea integrativă ndash esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale oamenii trebuie icircncurajaţi să găsească o
soluţie creativă icircn locul compromisului
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate icircn cadrul organizaţiei
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor icircntr-o comunicare atacirct pe orizontală cacirct şi pe
verticală care presupune mai multe niveluri
bull participarea la locul de muncă
bull participarea icircn relaţiile umane propriu-zisebull cointeresarea lor financiară
Icircn vederea prevenirii unui conflict distructiv managerul trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie
bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă
bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante
bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive
bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii
bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor
bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn
urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora
bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare
bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate putacircnd duce la un comportament creator
bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre
posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
- icircn specialitate (cicircţi ani vechime icircn specialitate sunt necesari pentru ocuparea postului)
- icircn management (cicircţi ani vechime icircn conducerea unei echipe sunt necesari pentru ocuparea
postului)- icircn organizaţie (cicircţi ani sunt necesari să lucreze icircn organizaţie pentru ocuparea postului)
6 Capacitatea profesională
- se vor menţiona calificările specializările instruirile necesare atingerii standardelor de
performanţă
7 Calităţi personale
- se vor menţiona calităţile personale necesare ocupării postului (ex spirit de echipă
punctualitate spirit de observaţie inteligenţă creatoare stăpacircnire de sine)
8 Responsabilităţi (atribuţii lucrări sarcini)
- se prezintă sintetic atribuţiile necesare atingerii scopului postului (care sunt principalele
activităţi realizate de persoana care ocupă postul astfel icircncacirct să fie atins scopul pentru care există
postul)
9 Poziţia icircn organigramă
- se vor preciza următoarele relaţiibull Relaţii de autoritate ierarhică (pe cine are subordonaţi)
bull Relaţii de autoritate funcţionala (pe cine are subordonaţi pe o anumita problemă pe un anumit
domeniu)
bull Relaţii de autoritate de stat major (pe cine poate icircnlocui)
bull Relaţii de reprezentare (cu cine poate interacţiona din afara organizaţiei si pe ce probleme
poate reprezenta organizaţia)
bull Relaţii de cooperare (cu cine colaborează icircn mod direct)
bull Relaţii de control (pe cine poate controla icircn mod direct)
10 Limitele decizionale
- se vor preciza limitele impuse de nivelul ierarhic pe care se situează postul
11 Condiţii de muncă
- condiţiile de muncă prevăzute icircn contractul de muncă
12 Perspectiva profesională
- se va preciza care este următorul nivel ierarhic la care poate să ajungă ocupantul postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Acesta este doar un model de structurare pentru o fişă a postului fiecare icircntreprindere icircşi
poate crea un model propriu Important este să cuprindă
- condiţiile pe care trebuie să le icircndeplinească ocupantul postului respectiv- relaţiile pe care ocupantul postului respectiv le are cu celelalte compartimente ale
icircntreprinderii pe cine are icircn subordine şi de la cine poate primi ordine care sunt birourile cu
care cooperează
- limitele de competenţă
Etape icircn formarea unei echipe eficiente
Formarea un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel Membrii echipei
pun icircntrebări care reflectă interesul cu privire la rolurile atribuite - mai ales la natura rolului deconducere - şi la resursele care le stau la icircndemacircnă Indivizii din cadrul echipei caută informaţii
despre alţi membri mai ales legate de background-ul acestora şi experienţa icircn tipul de sarcină pe
care echipa trebuie să o execute Este probabil ca ei să fie curioşi asupra aşteptărilor externe ale
echipei şi să ceară informaţii despre regulile care vor influenţa metodele de lucru Icircn acest stadiu
incipient participanţii pot fi relativ precauţi cu privire la informaţia pe care o divulgă Aprecierile iniţiale
despre ceilalţi se vor baza prin urmare pe cunoştinţe limitate Cea mai importantă sarcină este
stabilirea clară şi de comun acord a obiectivelor
Etapa de antrenare icircn timpul acestui stadiu apar conflictele icircntre indivizi şi subgrupuri Sunt
vizate alegerile autoritatea şisau competenţa coordonatorului iar membrii nu acceptă eventuale
icircncercări de dominare din partea conducerii Membrii pun sub semnul icircntrebării relevanţa şi
practicabilitatea sarcinii impuse De asemenea tensiunile latente ies la suprafaţă indivizii se
manifestă intens susţinacircnd opinii contrare Acest stadiu se caracterizează şi prin onestitate şi deschi-
dere icircn rezolvarea divergenţelor Liderul trebuie să icircncurajeze aplanarea neicircnţelegerilor pentru a
obţine concentrarea tuturor participanţilor asupra obiectivelor comune De asemenea trebuie să
creeze icircncredere să stabilească rolurile icircn echipă şi strategiile de rezolvarea a conflictelor
Normarea icircn timpul normării are loc rezolvarea conflictelor şi echipa icircncepe să abordeze
sarcina din perspectiva unei cooperări pozitive Se icircntocmesc planuri şi se stabilesc standarde Aparnorme sau reguli acceptate şi moduri de lucru referitoare la comportamentul individual şi colectiv
Membrii icircşi icircmpărtăşesc mai uşor părerile şi sentimentele dezvoltacircndu-se o reţea de sprijin
reciprocCoordonatorul trebuie să permită echipei asumarea unei responsabilităţi mai mari cu privire la
planificare şi procese icircngăduindu-le chiar unele greşeli şi icircncurajacircnd reflectarea ulterioară asupra
acestora Este important să se impună norme icircn conformitate cu nevoile organizaţiei pentru că
echipele ar putea stabili şi reguli icircmpotriva unei funcţionări eficiente (de exemplu tolerarea lipsei de
punctualitate la lucru sau a absenţei la şedinţe)
Etapa de funcţionare membrii echipei icircncep să vadă rezultatele date de concentrarea
constructivă a energiei asupra sarcinii comune Se stabileşte o structură de lucru eficientă icircn mijlocul
căreia indivizii se simt bine şi icircncep să colaboreze mai relaxaţi Conducătorul nu mai e nevoit să
intervină icircn fiecare zi membrii realizacircnd şi acceptacircnd această schimbare La acest nivel trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
organizate sisteme de revizuire regulată pentru ca echipa să dea randament icircn continuare şi să fie icircn
legătură cu mediul icircn care acţionează
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
3 Monitorizarea şi evaluarea performanţelor echipei Metode de evaluare
a performanţelor
Evaluarea performantelor este un proces complex care trebuie inteles cel putin din doua
perspective majore
- este un proces de motivare si dezvoltare a membrilor organizatiei
- este o reflectare a culturii organizationale
De exemplu in organizatiile in care stilul de lucru este orientat mai mult spre munca in
echipa evaluarea traditionala a performantelor - care are in vedere compararea angajatilor intre ei -
poate fi neproductiva deoarece un astfel de sistem de evaluare incurajeaza sau stimuleaza in primul
rand competitia intre angajati si mai putin activitatea in echipa
Activitatea de evaluare a performantelor urmareste sa raspunda la patru intrebari distincte
formulate in tabelul urmator
Intrebare Etapa corespunzatoare din cadrul procesului
de evaluare a performantelor
1 Ce trebuie evaluat (care sunt
rezultatele si comportamentele angajatului
ce trebuie observate si apreciate)
Realizarea descrierii posturilor Stabilirea
standardelor de performanta pentru fiecare
post
2 Cine trebuie sa realizeze
evaluarea
Desemnarea persoanei care va efectua
evaluarile
3 Ce modalitati de evaluare se
folosesc
Alegerea metodei de evaluare a
performantei
4 Cum este comunicat rezultatul
evaluarii
Sustinerea interviului de evaluare
Evaluarea incepe de obicei cu stabilirea pe baza descrierii posturilor a standardelor de
performanta pentru fiecare angajat si post
Stabiliti fiecare standard astfel incat sa masoare un aspect al activitatii din cadrul postului
respectiv si sa vizeze fie obtinerea unui rezultat concret (volum de produse calitatea acestora) fie un
anumit comportament al angajatului pe acel post (de pilda relatiile cu colegii prezenta la lucru
disciplina)
Evaluarea trebuie sa aiba in vedere acele atribute (ale postului si ale angajatului) care
determina indeplinirea obiectivelor postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Categorii de atribute ce pot fi urmarite
- cunostinte calificari programe de instruire efectuate in perioada evaluata experienta
acumulata- abilitati privind delegarea planificarea supervizarea asumarea responsabilitatilor
organizarea timpului conducerea luarea deciziilor rezolvarea problemelor
- calitati personale infătisare personalitate entuziasm sanatate abilitati fizice creativitate
- calitati interpersonale comunicare verbala si in scris relatiile cu clientii cu supervizorii si
colegii
In managementul resurselor umane reusita evaluarii depinde mai ales de modul in care au
fost formulate standardele de performanta Daca acestea nu sunt clar precizate si masurabile
aprecierea superiorului nu poate fi decat o simpla estimare subiectiva a realizarilor unui angajat
Cacircnd se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei
şi modului icircn care reglementările icircn vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor a
metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane icircn acest proces
Alegerea evaluatorului Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor
efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică icircn proiectarea unui program de evaluare Este icircn
general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară iar icircn
multe cazuri eficientă Totuşi se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate icircn procesul de
evaluare
Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi Acest tip de evaluare este cel mai des icircntacirclnit Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a
recompensa personalul icircn raport cu performanţele obţinute Icircn plus conducătorul direct este icircn
măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc
obiectivelor grupului şi organizaţiei
Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce icirci
caracterizează găsind singuri metodele de icircmbunătăţire Metoda permite autoeducarea angajaţilor
care doresc să-şi icircmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare
Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi Folosirea acestui tip de
evaluare icirci poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii
Această metodă pune icircn evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică
managerii incompetenţi Un dezavantaj major al acestei proceduri icircl constituie reacţia negativă pe care
o au mulţi manageri atunci cacircnd sunt evaluaţi de către subordonaţi Apoi frica de represalii face ca
salariaţii să nu-şi evalueze şeful icircn mod obiectiv Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nu dori
să-şi evalueze şeful
Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi Avantajele unor astfel de evaluări
constau icircn obiectivitatea aprecierilor Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie
corecte iar soluţiile propuse sunt consistente Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din
exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei De asemenea procesul de
evaluare necesită timp şi este costisitor
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor icircn muncă indiferent de
domeniul de activitate a dus icircn cele din urmă la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de
apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor Icircn acest sensdiversitatea metodelor tehnicilor procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ
mare iar dinamica dezvoltării acestora a icircnregistrat o evoluţie ascendentă
Icircn realitate metodele şi tehnicile de apreciere de notare sau de evaluare a performanţelor
sunt mult mai diversificate iar calitatea evaluărilor ca urmare a utilizării acestora tot mai ridicată
Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt următoarele
- grila de evaluare
- metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă clasificarea pe baza curbei
de distribuţie normală)
- metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS)
- metoda managementului prin obiective (MBO)
- metoda evaluării personalului pe baza performanţelor
Teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase icircncercări
de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor ca de exemplu
bull scalele de evaluare
scale de evaluare grafice
scale de evaluare cu paşi multipli scala standardizată
scala pe puncte
scale de evaluare axate pe comportament
scale de observare a comportamentului
bull metodele comparative de evaluare a performanţei
compararea simplă sau ierarhizarea
compararea pe perechi
compararea prin distribuţie forţată
bull tehnica incidentelor critice
bull metoda listelor de verificare sau de control
bull eseurile scrise
bull analiza unui anumit domeniu
bull testele de aptitudini de personalitate sau de performanţă
bull managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
Scalele de evaluare Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi
şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora
Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina principală a evaluatorului sau a managerului
este de a estima gradul icircn care un individ icircn general sau un angajat icircn special posedă sau nu o
anumită calitate sau dimensiune profesională
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea angajaţilor separat icircn raport cu
fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori sau caracteristici
specifice unei anumite profesii sau unui anumit post ca de exemplu cantitatea muncii calitateamuncii pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe iniţiativa comportamentul icircn muncă
disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi icircntacircrzieri) etc
Prin urmare elaborarea scalelor de evaluare implică icircn primul racircnd stabilirea caracteristicilor
dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi deoarece adesea ceea ce
reprezintă o variabilă de performanţă icircntr-o profesie pentru altă profesie nu are o importanţă
deosebită
Cu toate că icircn ceea ce priveşte tehnica de proiectare scalele de evaluare cunosc o mare
varietate literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante
ca de exemplu
bull scale de evaluare grafice
bull scale de evaluare cu paşi multipli
bull scala standardizată
bull scala pe puncte
bull scale de evaluare axate pe comportament
bull scale de observare a comportamentului
Indiferent de forma pe care o iau scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performanţă care reprezintă de fapt nivelul dorit alperformanţelor
Scalele de evaluare grafice Metoda este foarte răspacircndită şi are cea mai largă aplicabilitate
datorită simplităţii ei precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de
conceput şi de folosit necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea
performanţelor diferiţilor angajaţi
Aceste scale constau icircn atribuirea de etichete calităţilor evaluate scurte definiţii acestor
etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre Icircn mod
normal numărul de diviziuni ale unei scale diferă icircn limite destul de mari dar icircntotdeauna ldquomediardquo
ocupă locul central Astfel pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni care să
nuanţeze mai bine icircnsuşirea evaluată se pare icircnsă că deşi numărul optim de diviziuni ale unei scale
este de cinci unii cercetători consideră că numărul maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie să
depăşească nouă
O serie de factori influenţează aprecierea de performanţe ale angajaţilor Aceştia se referă la
calitatea muncii volumul de muncă icircncrederea icircn persoana respectivă spiritul de iniţiativă
competenţă scrupulozitate
Icircnsă unele instituţii folosesc icircn evaluare formulare simple cuprinzacircnd factorii menţionaţi urmaţi
de o scală de evaluare icircn formă grafică Acestea conţin puncte care exprimă repartizarea scorurilor
(de la cinci pentru foarte bun la 1 pentru slab sau nesatisfăcător) Scorul total pentru fiecare angajat
se calculează prin icircnsumarea punctelor acordate
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Scala de evaluare prin calificative
1 2 3 4 5
slab satisfăcător mediu bine excelent
Scală de evaluare fără calificative (privind integritatea)
Face greşeli
repetate
Neatent face
deseori greşeli
Corect de
obicei
Nu are nevoie de prea
multă supervizareLucrează cu acurateţe
şi este riguros icircn cea
mai mare parte a
timpului
Nu necesită decacirct osupervizare minimă
Aproape icircntotdeauna
este riguros şi exact
Scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei icircn raport cu dimensiunea
calităţii
Potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode pe un segment de dreaptă sunt
fixate o serie de repere calificative sau puncte de obicei de la 1 la 5 care desemnează niveluri de
performanţă de la polul nedorit la cel dorit de la nivelul icircnalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte
bun la satisfăcător evaluatorul avacircnd astfel posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau
pe tipul de scală respectiv poziţia unde consideră că se icircncadrează mai bine persoana sau
caracteristica evaluată
Din acest punct de vedere pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluăriidimensiunii iar reperele sunt ambigue şi neinformative Scalele D şi E oferă icircnsă mai multe definiţii ale
dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei Cunoscacircndu-se faptul că există mai multe tipuri de
scale de evaluare grafică şi diferite modalităţi icircn care se poate marca nivelul unei caracteristici sau
gradul de performanţă obţinut subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă folosirea
calificativelor verbale sau descriptive (scala a) deoarece notările numerice (scala b) adesea
deranjează acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ
Icircn general numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă icircn limite destul de mari dar
icircntotdeauna ldquomediardquo ocupă o poziţie centrală De asemenea pentru o discriminare mai exactă a
calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai binecaracteristica evaluată sau nivelul de performanţă atins iar pentru mărirea valorii discriminative a
scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c )
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje este relativ uşor de elaborat şi de
folosit poate include evaluarea mai multor caracteristici scorurile angajaţilor pot fi comparate este o
metodă acceptată de cei evaluaţi dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodelecomplexe Totuşi metoda are şi dezavantaje fiind de multe ori criticată pentru că nu previne
comiterea erorilor de evaluare nu sunt suficient de precis definite gradele de performanţă ale fiecărei
caracteristici efectul de halo (tendinţa de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toţi
factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
4 Abordarea conflictelor icircn cadrul echipei prezentarea surselor de
conflict efectele existenţei conflictelor modalităţi şi strategii de abordare ale
conflictelor
Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă evocacircnd cuvinte ca opoziţie macircnie
agresivitate Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil icircntre părţile implicate
perceput chiar de acestea Această definiţie ilustreaza o gamă largă de conflicte experimentate de
oameni icircn organizaţii ndash incompatibilitatea scopurilor diferenţe icircn interpretarea faptelor dezacorduri
privind aşteptările comportamentale şa
Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate De fapt sunt trei puncte de vedereasupra conflictului unul pozitiv unul negativ şi unul echilibrat
Punctul de vedere pozitiv Conflictul poate avea efecte pozitive icircn organizaţie Iniţierea şi
rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei Rezolvarea conflictului
reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă icircn cadrul companiei De asemenea un
punct de vedere pozitiv asupra conflictului icirci icircncurajează pe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se
implice icircn dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile Introducerea intenţionată a conflictului icircn
procesul de luare a deciziilor poate fi benefică De exemplu se icircntacircmplă ca membrii grupului să
gacircndească la fel atunci cacircnd trebuie să ia decizii icircn grup Acest pericol poate fi redus la introducerea
conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente
Punctul de vedere negativ Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna
eforturilor de atingere a scopurilor Icircn loc să direcţioneze resursele organizaţionale icircn primul racircnd către
atingerea scopurilor dorite conflictul poate epuiza resursele icircn special timpul şi banii Conflictul poate
de asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor Ideile gacircndurile părerile conflictuale pot conduce
la resentimente tensiune anxietate Pe de altă parte conflictele şi competiţia puternică afectează
negativ rezultatele atunci cacircnd cooperarea icircntre angajaţi este necesară
Punctul de vedere echilibrat Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul Ei recunosc că un conflict poate fi icircn unele cazuri extrem de necesar icircn altele distructivOamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict Punctul de
vedere echilibrat promovează ideea că un conflict icircntr-un anume fel nu numai că este o forţă pozitivă
icircntr-un grup dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient Această abordare icircncurajează
şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict ndash icircndeajuns pentru a menţine grupal viabil critic
cu sine icircnsuşi şi creativ
Sursele de conflict
1) Comunicarea defectuoasă ndash oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete folosirea
de mijloace sau canale de comunicare inadecvate folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fieel ca formă ori conţinut) sunt exemple de potenţiale cauze de conflict Dacă cei antrenaţi icircntr-un
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii ei pot icircncepe prin a schimba icircn
mod deschis şi corect informaţii relevante
2) Sistemele de valori ndash dezacordurile pot viza aspecte etice limitele şi modalităţile icircn caretrebuie exercitată puterea etc Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi
să accepte diferenţele adoptacircnd soluţii de acţiune icircn care să se evite ldquopunctele nevralgicerdquo
3) Existenţa unor scopuri diferite ndash nu icircntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord
asupra a ceea ce trebuie făcut Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi alteori scopurile
pot fi total diferite Devine periculos atunci cacircnd indivizi sau grupuri au o ldquoagendă ascunsărdquo scopuri
nedeclarate de multe ori diferite de cele ale organizaţiei pe care le urmăresc icircn detrimentul acesteia
4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale ndash unii manageri alimentează
conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi icircntări poziţia (dezbină şi conduce) Managerii autoritari
care icircşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care icircl conduc este fragmentat va deveni mai
uşor de condus Incoerenţa sistemului managerial inconsecvenţa măsurilor luate necunoaşterea şi
nerespectarea ierarhiei neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi
necontrolată) inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate
posibile cauze de conflict
5) Resurse limitate ndash limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict timpul banii
resursele materiale cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja) Problema nu este ca
resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi
icircndeplinirea sarcinilor Limitarea resurselor face altceva decacirct să stimuleze concurenţa neloialăsuperficialitatea suspiciunea etc De cele mai multe ori problema nu este lipsa de resurse ci
planificarea defectuoasă fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase fie că nu au fost prevăzute
anumite situaţii
6) Dependenţă departamentală reciprocă ndash atunci cacircnd două sau mai multe departamente
colective compartimente sau proiecte depind unele de altele conflictul structural este de neevitat
Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile
celorlalte de corectitudinea schimbului de informaţii de corecta evaluarea a performanţelor şi
eforturile fiecăruia de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii
acestora Acest gen de situaţii este cu atacirct mai dificil cu cacirct departamente diferite au şi scopuri
obiective şi metode de lucru diferite
7) Diferenţe intergrup de statut social ndash faptul că membrii unui grup au un statut
profesional considerat icircn exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional)
din alt grup constituie o importantă cauză de conflict
Efectele conflictelor inter-grupuri
Asupra grupurilor competitive
bull creşte coeziunea şi loialitatea Diferendele interne tind să se estompeze
bull climatul grupului tinde să piardă din informalism grupul devenind din ce icircn ce mai
organizat mai orientat către atingerea obiectivelor
bull grupul este dispus să tolereze o conducere mai autoritară
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull creşte intoleranţa faţă de membrii care nu răspund nevoilor grupului sau care nu trec
satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi
Asupra relaţiilor dintre grupurile aflate icircn conflict
bull fiecare grup percepe celălalt grup ca fiind inamic
bull membrii grupului au distorsiuni de percepţie sesizează numai părţile bune din propriul
grup şi numai pe cele negative ale celuilalt grup Slăbiciunile grupului propriu şi forţa grupului opus
sunt ignorate
bull scade interacţiunea şi comunicarea icircntre grupuri proporţional cu creşterea ostilităţii
Cu cacirct comunicarea este mai redusă cu atacirct probabilitatea corectării percepţiilor distorsionate scade
Cu cacirct grupul advers pare mai puţin demn de respect cu atacirct atitudinea ostilă este mai uşor de
menţinut şi şansele de reconciliere mai reduse
Asupra grupului icircnvingător
bull icircşi menţine (sau chiar icircntăreşte) coeziunea
bull devine mai neorganizat
bull icirci creşte disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri
bull tinde să se supraevalueze şi acest lucru icircl poate face vulnerabil
bull din cauza automulţumirii are tendinţa de a se ldquoaruncardquo icircn icircntreprinderi riscante
Asupra grupului icircnvins
bull va găsi ldquoevadărirdquo scuze explicaţii motive externe (ghinionul juriu părtinitor ldquojocul
murdarrdquo al oponentului etc) care să-l absolve de responsabilitatea icircnfracircngerii
bull se va dezorganiza Conflictele latente se vor acutiza şi vor fi căutaţi ldquoţapi ispăşitorirdquo icircn
interiorul grupului
bull icircn principiu capul conducătorului este primul care se clatină
bull tinde să icircncerce să redeschidă lupta pierdută
bull devine necooperant icircnchis faţă de alte grupuri
Strategii icircn managementul conflictelor
Cunoscacircnd esenţa şi cauzele conflictelor managerii le pot evita sau atunci cacircnd estenecesar pot să orienteze desfăşurarea conflictelor icircn cadrul unor limite controlabile
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor trei acţiuni preliminare ar putea să
ducă la creşterea şanselor de reuşită
bull definirea precisă a subiectului disputei
bull icircngustarea terenului de dispută
bull lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare
Icircn anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate aceasta constă
icircn realizarea unor icircnţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de
aspectele mai largi şi mai importante ale disputei ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat Se
trece astfel de la o situaţie de conflict total icircn care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
icircnfracircngerea la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare de pe urma căreia pot
beneficia ambele părţi
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă icircn vedere următoriifactori
ndash seriozitatea conflictului
ndash chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu)
ndash rezultatul considerat adecvat
ndash puterea de care beneficiază managerul
ndash preferinţele personale
ndash atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă icircn abordarea conflictului
Modalităţi de soluţionare a conflictelor
Evitarea Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menţine departe de conflicte a ignora neicircnţelegerile sau a rămacircne natural
Atunci cacircnd conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor stilul de evitare va duce la rezultate
negative pentru firmă Icircn anumite circumstanţe icircnsă acest stil poate fi dezirabil atunci cacircnd (1)
problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia
cheltuită pentru apariţia unui conflict (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă
pentru a te preocupa de conflict icircn perioada respectivă (3) puterea individului este prea mică icircncomparaţie cu a celuilalt aşa icircncacirct există şanse mici de a realiza o schimbare (4) alţi indivizi pot mai
degrabă să rezolve conflictul
Forţarea Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare
cacircştig-pierdere a conflictului interpersonal Aceia care folosesc acest stil icircncearcă să-şi atingă propriile
scopuri fără să se gacircndească la alţii Deseori forţarea presupune putere coercitivă Putem nota că
atitudinea bdquoeu icircmpotriva tardquo nu te duce prea departe icircn afaceri icircn special cacircnd părţile au nevoie de o
relaţie pe termen lung Cu toate acestea există situaţii icircn care forţarea poate fi necesară atunci cacircnd
(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru
a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se
proteja pe sine icircnsăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa
Acomodarea Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare dar neasertiv
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism o strategie pe termen lung icircn direcţia icircncurajării
cooperării cu ceilalţi a acceptării dorinţelor celorlalţi Icircn general acomodarea este privită bine de
ceilalţi dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere Acomodarea poate
fi eficientă pe termen scurt atunci cacircnd (1) indivizii sunt icircntr-o potenţială situaţie explozivă de conflict
emoţional care trebuie evitată cu calm (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante
mai ales pe temen scurt (3) conflictele sunt cauzate icircn primul racircnd de personalitatea indiviziilor şi nu
pot fi rezolvate aşa de uşor
Colaborarea Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare Ea
reflectă o abordare cacircştig-cacircştig a conflictelor interpersonale Apare atunci cacircnd părţile implicate icircn
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru
toţi Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici (1) consideră conflictul
normal folositor şi chiar ducacircnd la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător (2)au icircncredere icircn ceilalţi (3) consideră că un conflict rezolvat icircn favoarea tuturor duce la acceptarea
unanimă a soluţiei Colaborarea este utilă icircn special icircn situaţiile cacircnd (1) se impune un grad mare de
interdependenţă de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi (2) indivizii au puteri egale astfel icircncacirct se simt liberi să interacţioneze icircntre ei (3)
şansele de succese sunt reciproce icircn special pe termen lung pentru rezolvarea disputei printr-un
proces cacircştig-cacircştig (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei
necesare icircn rezolvarea disputei prin colaborare
Compromisul Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar icircntre
cooperare şi asertivitate Se bazează pe bdquoa oferi şi a primirdquo şi presupune o serie de concesii
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului Aici nu
există un icircnvingător sau un perdant clar Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza
obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor Prin
urmare caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să
renunţe la ceva Comparat cu colaborarea compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată
ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată parţială pentru fiecare icircn parte Stilul este utilizat atunci
cacircnd (1) icircnţelegerea duce la icircmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar icircmpiedică icircnrăutăţirea care
ar putea apărea din cauza neicircnţelegerilor (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul cacircştig-cacircştig (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre
părţi
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele icircntr-un anumit fel De aceea
confruntacircndu-se cu o situaţie conflictuală unii oameni vor să cacircştige totul cu orice preţ unii vor să
găsească o soluţie optimă unii vor să se retragă alţii vor să fie icircndatoritori iar alţii vor să bdquoicircmpartă
diferenţelerdquo Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict icircntre părţi Icircnsă comportamentul părţilor aflate icircn conflict poate fi diferit de intenţiile lor din
cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile acţiunile şi reacţiile lor Comportamentul conflictual este un
proces dinamic de interacţiune
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni
după ce conflictul s-a declanşat Astfel
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt
bull arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotăracircre este definitivă Icircn cazul
conflictelor de muncă comisia de arbitraj se compune din trei membri lista persoanelor care pot fi
desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale dintre
specialiştii icircn domeniul economic tehnic juridic etc cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de
Comerţ şi Industrie
bull persuasiune
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull icircncercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa
bull constracircngerea
bull cumpărarea Strategii pe termen lung
bull separarea
bull medierea
bull apelul
bull confruntarea
O altă icircmpărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de
strategii
Negocierea - proces de comunicare icircn scopul ajungerii la o icircnţelegere icircntre cele două părţi icircn
conflict prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere
Medierea - promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi
interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi ea presupune existenţa unei a treia părţi care
intermediază comunicarea
Arbitrajul - presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu
autoritate de decizie
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prinbull fixarea de obiective comune ndash icircn condiţiile icircn care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite managerul trebuie să icircncerce să propună obiective
acceptate icircn egală măsură de grupurile aflate icircn conflict ndash restructurare
bull icircmbunătăţirea proceselor de comunicare ndash barierele de comunicare existente icircntre
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau icircntre aceştia din urmă trebuie reduse comunicarea
dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre
departamente
bull negocierea integrativă ndash esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale oamenii trebuie icircncurajaţi să găsească o
soluţie creativă icircn locul compromisului
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate icircn cadrul organizaţiei
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor icircntr-o comunicare atacirct pe orizontală cacirct şi pe
verticală care presupune mai multe niveluri
bull participarea la locul de muncă
bull participarea icircn relaţiile umane propriu-zisebull cointeresarea lor financiară
Icircn vederea prevenirii unui conflict distructiv managerul trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie
bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă
bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante
bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive
bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii
bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor
bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn
urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora
bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare
bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate putacircnd duce la un comportament creator
bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre
posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Acesta este doar un model de structurare pentru o fişă a postului fiecare icircntreprindere icircşi
poate crea un model propriu Important este să cuprindă
- condiţiile pe care trebuie să le icircndeplinească ocupantul postului respectiv- relaţiile pe care ocupantul postului respectiv le are cu celelalte compartimente ale
icircntreprinderii pe cine are icircn subordine şi de la cine poate primi ordine care sunt birourile cu
care cooperează
- limitele de competenţă
Etape icircn formarea unei echipe eficiente
Formarea un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel Membrii echipei
pun icircntrebări care reflectă interesul cu privire la rolurile atribuite - mai ales la natura rolului deconducere - şi la resursele care le stau la icircndemacircnă Indivizii din cadrul echipei caută informaţii
despre alţi membri mai ales legate de background-ul acestora şi experienţa icircn tipul de sarcină pe
care echipa trebuie să o execute Este probabil ca ei să fie curioşi asupra aşteptărilor externe ale
echipei şi să ceară informaţii despre regulile care vor influenţa metodele de lucru Icircn acest stadiu
incipient participanţii pot fi relativ precauţi cu privire la informaţia pe care o divulgă Aprecierile iniţiale
despre ceilalţi se vor baza prin urmare pe cunoştinţe limitate Cea mai importantă sarcină este
stabilirea clară şi de comun acord a obiectivelor
Etapa de antrenare icircn timpul acestui stadiu apar conflictele icircntre indivizi şi subgrupuri Sunt
vizate alegerile autoritatea şisau competenţa coordonatorului iar membrii nu acceptă eventuale
icircncercări de dominare din partea conducerii Membrii pun sub semnul icircntrebării relevanţa şi
practicabilitatea sarcinii impuse De asemenea tensiunile latente ies la suprafaţă indivizii se
manifestă intens susţinacircnd opinii contrare Acest stadiu se caracterizează şi prin onestitate şi deschi-
dere icircn rezolvarea divergenţelor Liderul trebuie să icircncurajeze aplanarea neicircnţelegerilor pentru a
obţine concentrarea tuturor participanţilor asupra obiectivelor comune De asemenea trebuie să
creeze icircncredere să stabilească rolurile icircn echipă şi strategiile de rezolvarea a conflictelor
Normarea icircn timpul normării are loc rezolvarea conflictelor şi echipa icircncepe să abordeze
sarcina din perspectiva unei cooperări pozitive Se icircntocmesc planuri şi se stabilesc standarde Aparnorme sau reguli acceptate şi moduri de lucru referitoare la comportamentul individual şi colectiv
Membrii icircşi icircmpărtăşesc mai uşor părerile şi sentimentele dezvoltacircndu-se o reţea de sprijin
reciprocCoordonatorul trebuie să permită echipei asumarea unei responsabilităţi mai mari cu privire la
planificare şi procese icircngăduindu-le chiar unele greşeli şi icircncurajacircnd reflectarea ulterioară asupra
acestora Este important să se impună norme icircn conformitate cu nevoile organizaţiei pentru că
echipele ar putea stabili şi reguli icircmpotriva unei funcţionări eficiente (de exemplu tolerarea lipsei de
punctualitate la lucru sau a absenţei la şedinţe)
Etapa de funcţionare membrii echipei icircncep să vadă rezultatele date de concentrarea
constructivă a energiei asupra sarcinii comune Se stabileşte o structură de lucru eficientă icircn mijlocul
căreia indivizii se simt bine şi icircncep să colaboreze mai relaxaţi Conducătorul nu mai e nevoit să
intervină icircn fiecare zi membrii realizacircnd şi acceptacircnd această schimbare La acest nivel trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
organizate sisteme de revizuire regulată pentru ca echipa să dea randament icircn continuare şi să fie icircn
legătură cu mediul icircn care acţionează
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
3 Monitorizarea şi evaluarea performanţelor echipei Metode de evaluare
a performanţelor
Evaluarea performantelor este un proces complex care trebuie inteles cel putin din doua
perspective majore
- este un proces de motivare si dezvoltare a membrilor organizatiei
- este o reflectare a culturii organizationale
De exemplu in organizatiile in care stilul de lucru este orientat mai mult spre munca in
echipa evaluarea traditionala a performantelor - care are in vedere compararea angajatilor intre ei -
poate fi neproductiva deoarece un astfel de sistem de evaluare incurajeaza sau stimuleaza in primul
rand competitia intre angajati si mai putin activitatea in echipa
Activitatea de evaluare a performantelor urmareste sa raspunda la patru intrebari distincte
formulate in tabelul urmator
Intrebare Etapa corespunzatoare din cadrul procesului
de evaluare a performantelor
1 Ce trebuie evaluat (care sunt
rezultatele si comportamentele angajatului
ce trebuie observate si apreciate)
Realizarea descrierii posturilor Stabilirea
standardelor de performanta pentru fiecare
post
2 Cine trebuie sa realizeze
evaluarea
Desemnarea persoanei care va efectua
evaluarile
3 Ce modalitati de evaluare se
folosesc
Alegerea metodei de evaluare a
performantei
4 Cum este comunicat rezultatul
evaluarii
Sustinerea interviului de evaluare
Evaluarea incepe de obicei cu stabilirea pe baza descrierii posturilor a standardelor de
performanta pentru fiecare angajat si post
Stabiliti fiecare standard astfel incat sa masoare un aspect al activitatii din cadrul postului
respectiv si sa vizeze fie obtinerea unui rezultat concret (volum de produse calitatea acestora) fie un
anumit comportament al angajatului pe acel post (de pilda relatiile cu colegii prezenta la lucru
disciplina)
Evaluarea trebuie sa aiba in vedere acele atribute (ale postului si ale angajatului) care
determina indeplinirea obiectivelor postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Categorii de atribute ce pot fi urmarite
- cunostinte calificari programe de instruire efectuate in perioada evaluata experienta
acumulata- abilitati privind delegarea planificarea supervizarea asumarea responsabilitatilor
organizarea timpului conducerea luarea deciziilor rezolvarea problemelor
- calitati personale infătisare personalitate entuziasm sanatate abilitati fizice creativitate
- calitati interpersonale comunicare verbala si in scris relatiile cu clientii cu supervizorii si
colegii
In managementul resurselor umane reusita evaluarii depinde mai ales de modul in care au
fost formulate standardele de performanta Daca acestea nu sunt clar precizate si masurabile
aprecierea superiorului nu poate fi decat o simpla estimare subiectiva a realizarilor unui angajat
Cacircnd se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei
şi modului icircn care reglementările icircn vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor a
metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane icircn acest proces
Alegerea evaluatorului Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor
efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică icircn proiectarea unui program de evaluare Este icircn
general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară iar icircn
multe cazuri eficientă Totuşi se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate icircn procesul de
evaluare
Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi Acest tip de evaluare este cel mai des icircntacirclnit Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a
recompensa personalul icircn raport cu performanţele obţinute Icircn plus conducătorul direct este icircn
măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc
obiectivelor grupului şi organizaţiei
Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce icirci
caracterizează găsind singuri metodele de icircmbunătăţire Metoda permite autoeducarea angajaţilor
care doresc să-şi icircmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare
Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi Folosirea acestui tip de
evaluare icirci poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii
Această metodă pune icircn evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică
managerii incompetenţi Un dezavantaj major al acestei proceduri icircl constituie reacţia negativă pe care
o au mulţi manageri atunci cacircnd sunt evaluaţi de către subordonaţi Apoi frica de represalii face ca
salariaţii să nu-şi evalueze şeful icircn mod obiectiv Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nu dori
să-şi evalueze şeful
Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi Avantajele unor astfel de evaluări
constau icircn obiectivitatea aprecierilor Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie
corecte iar soluţiile propuse sunt consistente Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din
exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei De asemenea procesul de
evaluare necesită timp şi este costisitor
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor icircn muncă indiferent de
domeniul de activitate a dus icircn cele din urmă la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de
apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor Icircn acest sensdiversitatea metodelor tehnicilor procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ
mare iar dinamica dezvoltării acestora a icircnregistrat o evoluţie ascendentă
Icircn realitate metodele şi tehnicile de apreciere de notare sau de evaluare a performanţelor
sunt mult mai diversificate iar calitatea evaluărilor ca urmare a utilizării acestora tot mai ridicată
Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt următoarele
- grila de evaluare
- metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă clasificarea pe baza curbei
de distribuţie normală)
- metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS)
- metoda managementului prin obiective (MBO)
- metoda evaluării personalului pe baza performanţelor
Teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase icircncercări
de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor ca de exemplu
bull scalele de evaluare
scale de evaluare grafice
scale de evaluare cu paşi multipli scala standardizată
scala pe puncte
scale de evaluare axate pe comportament
scale de observare a comportamentului
bull metodele comparative de evaluare a performanţei
compararea simplă sau ierarhizarea
compararea pe perechi
compararea prin distribuţie forţată
bull tehnica incidentelor critice
bull metoda listelor de verificare sau de control
bull eseurile scrise
bull analiza unui anumit domeniu
bull testele de aptitudini de personalitate sau de performanţă
bull managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
Scalele de evaluare Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi
şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora
Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina principală a evaluatorului sau a managerului
este de a estima gradul icircn care un individ icircn general sau un angajat icircn special posedă sau nu o
anumită calitate sau dimensiune profesională
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea angajaţilor separat icircn raport cu
fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori sau caracteristici
specifice unei anumite profesii sau unui anumit post ca de exemplu cantitatea muncii calitateamuncii pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe iniţiativa comportamentul icircn muncă
disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi icircntacircrzieri) etc
Prin urmare elaborarea scalelor de evaluare implică icircn primul racircnd stabilirea caracteristicilor
dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi deoarece adesea ceea ce
reprezintă o variabilă de performanţă icircntr-o profesie pentru altă profesie nu are o importanţă
deosebită
Cu toate că icircn ceea ce priveşte tehnica de proiectare scalele de evaluare cunosc o mare
varietate literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante
ca de exemplu
bull scale de evaluare grafice
bull scale de evaluare cu paşi multipli
bull scala standardizată
bull scala pe puncte
bull scale de evaluare axate pe comportament
bull scale de observare a comportamentului
Indiferent de forma pe care o iau scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performanţă care reprezintă de fapt nivelul dorit alperformanţelor
Scalele de evaluare grafice Metoda este foarte răspacircndită şi are cea mai largă aplicabilitate
datorită simplităţii ei precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de
conceput şi de folosit necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea
performanţelor diferiţilor angajaţi
Aceste scale constau icircn atribuirea de etichete calităţilor evaluate scurte definiţii acestor
etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre Icircn mod
normal numărul de diviziuni ale unei scale diferă icircn limite destul de mari dar icircntotdeauna ldquomediardquo
ocupă locul central Astfel pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni care să
nuanţeze mai bine icircnsuşirea evaluată se pare icircnsă că deşi numărul optim de diviziuni ale unei scale
este de cinci unii cercetători consideră că numărul maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie să
depăşească nouă
O serie de factori influenţează aprecierea de performanţe ale angajaţilor Aceştia se referă la
calitatea muncii volumul de muncă icircncrederea icircn persoana respectivă spiritul de iniţiativă
competenţă scrupulozitate
Icircnsă unele instituţii folosesc icircn evaluare formulare simple cuprinzacircnd factorii menţionaţi urmaţi
de o scală de evaluare icircn formă grafică Acestea conţin puncte care exprimă repartizarea scorurilor
(de la cinci pentru foarte bun la 1 pentru slab sau nesatisfăcător) Scorul total pentru fiecare angajat
se calculează prin icircnsumarea punctelor acordate
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Scala de evaluare prin calificative
1 2 3 4 5
slab satisfăcător mediu bine excelent
Scală de evaluare fără calificative (privind integritatea)
Face greşeli
repetate
Neatent face
deseori greşeli
Corect de
obicei
Nu are nevoie de prea
multă supervizareLucrează cu acurateţe
şi este riguros icircn cea
mai mare parte a
timpului
Nu necesită decacirct osupervizare minimă
Aproape icircntotdeauna
este riguros şi exact
Scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei icircn raport cu dimensiunea
calităţii
Potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode pe un segment de dreaptă sunt
fixate o serie de repere calificative sau puncte de obicei de la 1 la 5 care desemnează niveluri de
performanţă de la polul nedorit la cel dorit de la nivelul icircnalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte
bun la satisfăcător evaluatorul avacircnd astfel posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau
pe tipul de scală respectiv poziţia unde consideră că se icircncadrează mai bine persoana sau
caracteristica evaluată
Din acest punct de vedere pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluăriidimensiunii iar reperele sunt ambigue şi neinformative Scalele D şi E oferă icircnsă mai multe definiţii ale
dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei Cunoscacircndu-se faptul că există mai multe tipuri de
scale de evaluare grafică şi diferite modalităţi icircn care se poate marca nivelul unei caracteristici sau
gradul de performanţă obţinut subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă folosirea
calificativelor verbale sau descriptive (scala a) deoarece notările numerice (scala b) adesea
deranjează acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ
Icircn general numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă icircn limite destul de mari dar
icircntotdeauna ldquomediardquo ocupă o poziţie centrală De asemenea pentru o discriminare mai exactă a
calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai binecaracteristica evaluată sau nivelul de performanţă atins iar pentru mărirea valorii discriminative a
scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c )
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje este relativ uşor de elaborat şi de
folosit poate include evaluarea mai multor caracteristici scorurile angajaţilor pot fi comparate este o
metodă acceptată de cei evaluaţi dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodelecomplexe Totuşi metoda are şi dezavantaje fiind de multe ori criticată pentru că nu previne
comiterea erorilor de evaluare nu sunt suficient de precis definite gradele de performanţă ale fiecărei
caracteristici efectul de halo (tendinţa de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toţi
factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
4 Abordarea conflictelor icircn cadrul echipei prezentarea surselor de
conflict efectele existenţei conflictelor modalităţi şi strategii de abordare ale
conflictelor
Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă evocacircnd cuvinte ca opoziţie macircnie
agresivitate Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil icircntre părţile implicate
perceput chiar de acestea Această definiţie ilustreaza o gamă largă de conflicte experimentate de
oameni icircn organizaţii ndash incompatibilitatea scopurilor diferenţe icircn interpretarea faptelor dezacorduri
privind aşteptările comportamentale şa
Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate De fapt sunt trei puncte de vedereasupra conflictului unul pozitiv unul negativ şi unul echilibrat
Punctul de vedere pozitiv Conflictul poate avea efecte pozitive icircn organizaţie Iniţierea şi
rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei Rezolvarea conflictului
reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă icircn cadrul companiei De asemenea un
punct de vedere pozitiv asupra conflictului icirci icircncurajează pe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se
implice icircn dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile Introducerea intenţionată a conflictului icircn
procesul de luare a deciziilor poate fi benefică De exemplu se icircntacircmplă ca membrii grupului să
gacircndească la fel atunci cacircnd trebuie să ia decizii icircn grup Acest pericol poate fi redus la introducerea
conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente
Punctul de vedere negativ Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna
eforturilor de atingere a scopurilor Icircn loc să direcţioneze resursele organizaţionale icircn primul racircnd către
atingerea scopurilor dorite conflictul poate epuiza resursele icircn special timpul şi banii Conflictul poate
de asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor Ideile gacircndurile părerile conflictuale pot conduce
la resentimente tensiune anxietate Pe de altă parte conflictele şi competiţia puternică afectează
negativ rezultatele atunci cacircnd cooperarea icircntre angajaţi este necesară
Punctul de vedere echilibrat Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul Ei recunosc că un conflict poate fi icircn unele cazuri extrem de necesar icircn altele distructivOamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict Punctul de
vedere echilibrat promovează ideea că un conflict icircntr-un anume fel nu numai că este o forţă pozitivă
icircntr-un grup dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient Această abordare icircncurajează
şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict ndash icircndeajuns pentru a menţine grupal viabil critic
cu sine icircnsuşi şi creativ
Sursele de conflict
1) Comunicarea defectuoasă ndash oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete folosirea
de mijloace sau canale de comunicare inadecvate folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fieel ca formă ori conţinut) sunt exemple de potenţiale cauze de conflict Dacă cei antrenaţi icircntr-un
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii ei pot icircncepe prin a schimba icircn
mod deschis şi corect informaţii relevante
2) Sistemele de valori ndash dezacordurile pot viza aspecte etice limitele şi modalităţile icircn caretrebuie exercitată puterea etc Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi
să accepte diferenţele adoptacircnd soluţii de acţiune icircn care să se evite ldquopunctele nevralgicerdquo
3) Existenţa unor scopuri diferite ndash nu icircntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord
asupra a ceea ce trebuie făcut Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi alteori scopurile
pot fi total diferite Devine periculos atunci cacircnd indivizi sau grupuri au o ldquoagendă ascunsărdquo scopuri
nedeclarate de multe ori diferite de cele ale organizaţiei pe care le urmăresc icircn detrimentul acesteia
4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale ndash unii manageri alimentează
conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi icircntări poziţia (dezbină şi conduce) Managerii autoritari
care icircşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care icircl conduc este fragmentat va deveni mai
uşor de condus Incoerenţa sistemului managerial inconsecvenţa măsurilor luate necunoaşterea şi
nerespectarea ierarhiei neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi
necontrolată) inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate
posibile cauze de conflict
5) Resurse limitate ndash limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict timpul banii
resursele materiale cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja) Problema nu este ca
resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi
icircndeplinirea sarcinilor Limitarea resurselor face altceva decacirct să stimuleze concurenţa neloialăsuperficialitatea suspiciunea etc De cele mai multe ori problema nu este lipsa de resurse ci
planificarea defectuoasă fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase fie că nu au fost prevăzute
anumite situaţii
6) Dependenţă departamentală reciprocă ndash atunci cacircnd două sau mai multe departamente
colective compartimente sau proiecte depind unele de altele conflictul structural este de neevitat
Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile
celorlalte de corectitudinea schimbului de informaţii de corecta evaluarea a performanţelor şi
eforturile fiecăruia de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii
acestora Acest gen de situaţii este cu atacirct mai dificil cu cacirct departamente diferite au şi scopuri
obiective şi metode de lucru diferite
7) Diferenţe intergrup de statut social ndash faptul că membrii unui grup au un statut
profesional considerat icircn exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional)
din alt grup constituie o importantă cauză de conflict
Efectele conflictelor inter-grupuri
Asupra grupurilor competitive
bull creşte coeziunea şi loialitatea Diferendele interne tind să se estompeze
bull climatul grupului tinde să piardă din informalism grupul devenind din ce icircn ce mai
organizat mai orientat către atingerea obiectivelor
bull grupul este dispus să tolereze o conducere mai autoritară
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull creşte intoleranţa faţă de membrii care nu răspund nevoilor grupului sau care nu trec
satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi
Asupra relaţiilor dintre grupurile aflate icircn conflict
bull fiecare grup percepe celălalt grup ca fiind inamic
bull membrii grupului au distorsiuni de percepţie sesizează numai părţile bune din propriul
grup şi numai pe cele negative ale celuilalt grup Slăbiciunile grupului propriu şi forţa grupului opus
sunt ignorate
bull scade interacţiunea şi comunicarea icircntre grupuri proporţional cu creşterea ostilităţii
Cu cacirct comunicarea este mai redusă cu atacirct probabilitatea corectării percepţiilor distorsionate scade
Cu cacirct grupul advers pare mai puţin demn de respect cu atacirct atitudinea ostilă este mai uşor de
menţinut şi şansele de reconciliere mai reduse
Asupra grupului icircnvingător
bull icircşi menţine (sau chiar icircntăreşte) coeziunea
bull devine mai neorganizat
bull icirci creşte disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri
bull tinde să se supraevalueze şi acest lucru icircl poate face vulnerabil
bull din cauza automulţumirii are tendinţa de a se ldquoaruncardquo icircn icircntreprinderi riscante
Asupra grupului icircnvins
bull va găsi ldquoevadărirdquo scuze explicaţii motive externe (ghinionul juriu părtinitor ldquojocul
murdarrdquo al oponentului etc) care să-l absolve de responsabilitatea icircnfracircngerii
bull se va dezorganiza Conflictele latente se vor acutiza şi vor fi căutaţi ldquoţapi ispăşitorirdquo icircn
interiorul grupului
bull icircn principiu capul conducătorului este primul care se clatină
bull tinde să icircncerce să redeschidă lupta pierdută
bull devine necooperant icircnchis faţă de alte grupuri
Strategii icircn managementul conflictelor
Cunoscacircnd esenţa şi cauzele conflictelor managerii le pot evita sau atunci cacircnd estenecesar pot să orienteze desfăşurarea conflictelor icircn cadrul unor limite controlabile
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor trei acţiuni preliminare ar putea să
ducă la creşterea şanselor de reuşită
bull definirea precisă a subiectului disputei
bull icircngustarea terenului de dispută
bull lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare
Icircn anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate aceasta constă
icircn realizarea unor icircnţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de
aspectele mai largi şi mai importante ale disputei ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat Se
trece astfel de la o situaţie de conflict total icircn care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
icircnfracircngerea la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare de pe urma căreia pot
beneficia ambele părţi
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă icircn vedere următoriifactori
ndash seriozitatea conflictului
ndash chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu)
ndash rezultatul considerat adecvat
ndash puterea de care beneficiază managerul
ndash preferinţele personale
ndash atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă icircn abordarea conflictului
Modalităţi de soluţionare a conflictelor
Evitarea Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menţine departe de conflicte a ignora neicircnţelegerile sau a rămacircne natural
Atunci cacircnd conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor stilul de evitare va duce la rezultate
negative pentru firmă Icircn anumite circumstanţe icircnsă acest stil poate fi dezirabil atunci cacircnd (1)
problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia
cheltuită pentru apariţia unui conflict (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă
pentru a te preocupa de conflict icircn perioada respectivă (3) puterea individului este prea mică icircncomparaţie cu a celuilalt aşa icircncacirct există şanse mici de a realiza o schimbare (4) alţi indivizi pot mai
degrabă să rezolve conflictul
Forţarea Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare
cacircştig-pierdere a conflictului interpersonal Aceia care folosesc acest stil icircncearcă să-şi atingă propriile
scopuri fără să se gacircndească la alţii Deseori forţarea presupune putere coercitivă Putem nota că
atitudinea bdquoeu icircmpotriva tardquo nu te duce prea departe icircn afaceri icircn special cacircnd părţile au nevoie de o
relaţie pe termen lung Cu toate acestea există situaţii icircn care forţarea poate fi necesară atunci cacircnd
(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru
a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se
proteja pe sine icircnsăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa
Acomodarea Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare dar neasertiv
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism o strategie pe termen lung icircn direcţia icircncurajării
cooperării cu ceilalţi a acceptării dorinţelor celorlalţi Icircn general acomodarea este privită bine de
ceilalţi dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere Acomodarea poate
fi eficientă pe termen scurt atunci cacircnd (1) indivizii sunt icircntr-o potenţială situaţie explozivă de conflict
emoţional care trebuie evitată cu calm (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante
mai ales pe temen scurt (3) conflictele sunt cauzate icircn primul racircnd de personalitatea indiviziilor şi nu
pot fi rezolvate aşa de uşor
Colaborarea Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare Ea
reflectă o abordare cacircştig-cacircştig a conflictelor interpersonale Apare atunci cacircnd părţile implicate icircn
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru
toţi Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici (1) consideră conflictul
normal folositor şi chiar ducacircnd la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător (2)au icircncredere icircn ceilalţi (3) consideră că un conflict rezolvat icircn favoarea tuturor duce la acceptarea
unanimă a soluţiei Colaborarea este utilă icircn special icircn situaţiile cacircnd (1) se impune un grad mare de
interdependenţă de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi (2) indivizii au puteri egale astfel icircncacirct se simt liberi să interacţioneze icircntre ei (3)
şansele de succese sunt reciproce icircn special pe termen lung pentru rezolvarea disputei printr-un
proces cacircştig-cacircştig (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei
necesare icircn rezolvarea disputei prin colaborare
Compromisul Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar icircntre
cooperare şi asertivitate Se bazează pe bdquoa oferi şi a primirdquo şi presupune o serie de concesii
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului Aici nu
există un icircnvingător sau un perdant clar Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza
obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor Prin
urmare caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să
renunţe la ceva Comparat cu colaborarea compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată
ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată parţială pentru fiecare icircn parte Stilul este utilizat atunci
cacircnd (1) icircnţelegerea duce la icircmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar icircmpiedică icircnrăutăţirea care
ar putea apărea din cauza neicircnţelegerilor (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul cacircştig-cacircştig (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre
părţi
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele icircntr-un anumit fel De aceea
confruntacircndu-se cu o situaţie conflictuală unii oameni vor să cacircştige totul cu orice preţ unii vor să
găsească o soluţie optimă unii vor să se retragă alţii vor să fie icircndatoritori iar alţii vor să bdquoicircmpartă
diferenţelerdquo Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict icircntre părţi Icircnsă comportamentul părţilor aflate icircn conflict poate fi diferit de intenţiile lor din
cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile acţiunile şi reacţiile lor Comportamentul conflictual este un
proces dinamic de interacţiune
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni
după ce conflictul s-a declanşat Astfel
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt
bull arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotăracircre este definitivă Icircn cazul
conflictelor de muncă comisia de arbitraj se compune din trei membri lista persoanelor care pot fi
desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale dintre
specialiştii icircn domeniul economic tehnic juridic etc cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de
Comerţ şi Industrie
bull persuasiune
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull icircncercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa
bull constracircngerea
bull cumpărarea Strategii pe termen lung
bull separarea
bull medierea
bull apelul
bull confruntarea
O altă icircmpărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de
strategii
Negocierea - proces de comunicare icircn scopul ajungerii la o icircnţelegere icircntre cele două părţi icircn
conflict prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere
Medierea - promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi
interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi ea presupune existenţa unei a treia părţi care
intermediază comunicarea
Arbitrajul - presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu
autoritate de decizie
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prinbull fixarea de obiective comune ndash icircn condiţiile icircn care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite managerul trebuie să icircncerce să propună obiective
acceptate icircn egală măsură de grupurile aflate icircn conflict ndash restructurare
bull icircmbunătăţirea proceselor de comunicare ndash barierele de comunicare existente icircntre
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau icircntre aceştia din urmă trebuie reduse comunicarea
dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre
departamente
bull negocierea integrativă ndash esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale oamenii trebuie icircncurajaţi să găsească o
soluţie creativă icircn locul compromisului
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate icircn cadrul organizaţiei
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor icircntr-o comunicare atacirct pe orizontală cacirct şi pe
verticală care presupune mai multe niveluri
bull participarea la locul de muncă
bull participarea icircn relaţiile umane propriu-zisebull cointeresarea lor financiară
Icircn vederea prevenirii unui conflict distructiv managerul trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie
bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă
bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante
bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive
bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii
bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor
bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn
urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora
bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare
bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate putacircnd duce la un comportament creator
bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre
posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
organizate sisteme de revizuire regulată pentru ca echipa să dea randament icircn continuare şi să fie icircn
legătură cu mediul icircn care acţionează
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
3 Monitorizarea şi evaluarea performanţelor echipei Metode de evaluare
a performanţelor
Evaluarea performantelor este un proces complex care trebuie inteles cel putin din doua
perspective majore
- este un proces de motivare si dezvoltare a membrilor organizatiei
- este o reflectare a culturii organizationale
De exemplu in organizatiile in care stilul de lucru este orientat mai mult spre munca in
echipa evaluarea traditionala a performantelor - care are in vedere compararea angajatilor intre ei -
poate fi neproductiva deoarece un astfel de sistem de evaluare incurajeaza sau stimuleaza in primul
rand competitia intre angajati si mai putin activitatea in echipa
Activitatea de evaluare a performantelor urmareste sa raspunda la patru intrebari distincte
formulate in tabelul urmator
Intrebare Etapa corespunzatoare din cadrul procesului
de evaluare a performantelor
1 Ce trebuie evaluat (care sunt
rezultatele si comportamentele angajatului
ce trebuie observate si apreciate)
Realizarea descrierii posturilor Stabilirea
standardelor de performanta pentru fiecare
post
2 Cine trebuie sa realizeze
evaluarea
Desemnarea persoanei care va efectua
evaluarile
3 Ce modalitati de evaluare se
folosesc
Alegerea metodei de evaluare a
performantei
4 Cum este comunicat rezultatul
evaluarii
Sustinerea interviului de evaluare
Evaluarea incepe de obicei cu stabilirea pe baza descrierii posturilor a standardelor de
performanta pentru fiecare angajat si post
Stabiliti fiecare standard astfel incat sa masoare un aspect al activitatii din cadrul postului
respectiv si sa vizeze fie obtinerea unui rezultat concret (volum de produse calitatea acestora) fie un
anumit comportament al angajatului pe acel post (de pilda relatiile cu colegii prezenta la lucru
disciplina)
Evaluarea trebuie sa aiba in vedere acele atribute (ale postului si ale angajatului) care
determina indeplinirea obiectivelor postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Categorii de atribute ce pot fi urmarite
- cunostinte calificari programe de instruire efectuate in perioada evaluata experienta
acumulata- abilitati privind delegarea planificarea supervizarea asumarea responsabilitatilor
organizarea timpului conducerea luarea deciziilor rezolvarea problemelor
- calitati personale infătisare personalitate entuziasm sanatate abilitati fizice creativitate
- calitati interpersonale comunicare verbala si in scris relatiile cu clientii cu supervizorii si
colegii
In managementul resurselor umane reusita evaluarii depinde mai ales de modul in care au
fost formulate standardele de performanta Daca acestea nu sunt clar precizate si masurabile
aprecierea superiorului nu poate fi decat o simpla estimare subiectiva a realizarilor unui angajat
Cacircnd se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei
şi modului icircn care reglementările icircn vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor a
metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane icircn acest proces
Alegerea evaluatorului Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor
efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică icircn proiectarea unui program de evaluare Este icircn
general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară iar icircn
multe cazuri eficientă Totuşi se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate icircn procesul de
evaluare
Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi Acest tip de evaluare este cel mai des icircntacirclnit Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a
recompensa personalul icircn raport cu performanţele obţinute Icircn plus conducătorul direct este icircn
măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc
obiectivelor grupului şi organizaţiei
Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce icirci
caracterizează găsind singuri metodele de icircmbunătăţire Metoda permite autoeducarea angajaţilor
care doresc să-şi icircmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare
Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi Folosirea acestui tip de
evaluare icirci poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii
Această metodă pune icircn evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică
managerii incompetenţi Un dezavantaj major al acestei proceduri icircl constituie reacţia negativă pe care
o au mulţi manageri atunci cacircnd sunt evaluaţi de către subordonaţi Apoi frica de represalii face ca
salariaţii să nu-şi evalueze şeful icircn mod obiectiv Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nu dori
să-şi evalueze şeful
Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi Avantajele unor astfel de evaluări
constau icircn obiectivitatea aprecierilor Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie
corecte iar soluţiile propuse sunt consistente Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din
exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei De asemenea procesul de
evaluare necesită timp şi este costisitor
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor icircn muncă indiferent de
domeniul de activitate a dus icircn cele din urmă la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de
apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor Icircn acest sensdiversitatea metodelor tehnicilor procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ
mare iar dinamica dezvoltării acestora a icircnregistrat o evoluţie ascendentă
Icircn realitate metodele şi tehnicile de apreciere de notare sau de evaluare a performanţelor
sunt mult mai diversificate iar calitatea evaluărilor ca urmare a utilizării acestora tot mai ridicată
Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt următoarele
- grila de evaluare
- metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă clasificarea pe baza curbei
de distribuţie normală)
- metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS)
- metoda managementului prin obiective (MBO)
- metoda evaluării personalului pe baza performanţelor
Teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase icircncercări
de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor ca de exemplu
bull scalele de evaluare
scale de evaluare grafice
scale de evaluare cu paşi multipli scala standardizată
scala pe puncte
scale de evaluare axate pe comportament
scale de observare a comportamentului
bull metodele comparative de evaluare a performanţei
compararea simplă sau ierarhizarea
compararea pe perechi
compararea prin distribuţie forţată
bull tehnica incidentelor critice
bull metoda listelor de verificare sau de control
bull eseurile scrise
bull analiza unui anumit domeniu
bull testele de aptitudini de personalitate sau de performanţă
bull managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
Scalele de evaluare Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi
şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora
Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina principală a evaluatorului sau a managerului
este de a estima gradul icircn care un individ icircn general sau un angajat icircn special posedă sau nu o
anumită calitate sau dimensiune profesională
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea angajaţilor separat icircn raport cu
fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori sau caracteristici
specifice unei anumite profesii sau unui anumit post ca de exemplu cantitatea muncii calitateamuncii pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe iniţiativa comportamentul icircn muncă
disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi icircntacircrzieri) etc
Prin urmare elaborarea scalelor de evaluare implică icircn primul racircnd stabilirea caracteristicilor
dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi deoarece adesea ceea ce
reprezintă o variabilă de performanţă icircntr-o profesie pentru altă profesie nu are o importanţă
deosebită
Cu toate că icircn ceea ce priveşte tehnica de proiectare scalele de evaluare cunosc o mare
varietate literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante
ca de exemplu
bull scale de evaluare grafice
bull scale de evaluare cu paşi multipli
bull scala standardizată
bull scala pe puncte
bull scale de evaluare axate pe comportament
bull scale de observare a comportamentului
Indiferent de forma pe care o iau scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performanţă care reprezintă de fapt nivelul dorit alperformanţelor
Scalele de evaluare grafice Metoda este foarte răspacircndită şi are cea mai largă aplicabilitate
datorită simplităţii ei precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de
conceput şi de folosit necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea
performanţelor diferiţilor angajaţi
Aceste scale constau icircn atribuirea de etichete calităţilor evaluate scurte definiţii acestor
etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre Icircn mod
normal numărul de diviziuni ale unei scale diferă icircn limite destul de mari dar icircntotdeauna ldquomediardquo
ocupă locul central Astfel pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni care să
nuanţeze mai bine icircnsuşirea evaluată se pare icircnsă că deşi numărul optim de diviziuni ale unei scale
este de cinci unii cercetători consideră că numărul maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie să
depăşească nouă
O serie de factori influenţează aprecierea de performanţe ale angajaţilor Aceştia se referă la
calitatea muncii volumul de muncă icircncrederea icircn persoana respectivă spiritul de iniţiativă
competenţă scrupulozitate
Icircnsă unele instituţii folosesc icircn evaluare formulare simple cuprinzacircnd factorii menţionaţi urmaţi
de o scală de evaluare icircn formă grafică Acestea conţin puncte care exprimă repartizarea scorurilor
(de la cinci pentru foarte bun la 1 pentru slab sau nesatisfăcător) Scorul total pentru fiecare angajat
se calculează prin icircnsumarea punctelor acordate
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Scala de evaluare prin calificative
1 2 3 4 5
slab satisfăcător mediu bine excelent
Scală de evaluare fără calificative (privind integritatea)
Face greşeli
repetate
Neatent face
deseori greşeli
Corect de
obicei
Nu are nevoie de prea
multă supervizareLucrează cu acurateţe
şi este riguros icircn cea
mai mare parte a
timpului
Nu necesită decacirct osupervizare minimă
Aproape icircntotdeauna
este riguros şi exact
Scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei icircn raport cu dimensiunea
calităţii
Potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode pe un segment de dreaptă sunt
fixate o serie de repere calificative sau puncte de obicei de la 1 la 5 care desemnează niveluri de
performanţă de la polul nedorit la cel dorit de la nivelul icircnalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte
bun la satisfăcător evaluatorul avacircnd astfel posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau
pe tipul de scală respectiv poziţia unde consideră că se icircncadrează mai bine persoana sau
caracteristica evaluată
Din acest punct de vedere pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluăriidimensiunii iar reperele sunt ambigue şi neinformative Scalele D şi E oferă icircnsă mai multe definiţii ale
dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei Cunoscacircndu-se faptul că există mai multe tipuri de
scale de evaluare grafică şi diferite modalităţi icircn care se poate marca nivelul unei caracteristici sau
gradul de performanţă obţinut subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă folosirea
calificativelor verbale sau descriptive (scala a) deoarece notările numerice (scala b) adesea
deranjează acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ
Icircn general numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă icircn limite destul de mari dar
icircntotdeauna ldquomediardquo ocupă o poziţie centrală De asemenea pentru o discriminare mai exactă a
calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai binecaracteristica evaluată sau nivelul de performanţă atins iar pentru mărirea valorii discriminative a
scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c )
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje este relativ uşor de elaborat şi de
folosit poate include evaluarea mai multor caracteristici scorurile angajaţilor pot fi comparate este o
metodă acceptată de cei evaluaţi dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodelecomplexe Totuşi metoda are şi dezavantaje fiind de multe ori criticată pentru că nu previne
comiterea erorilor de evaluare nu sunt suficient de precis definite gradele de performanţă ale fiecărei
caracteristici efectul de halo (tendinţa de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toţi
factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
4 Abordarea conflictelor icircn cadrul echipei prezentarea surselor de
conflict efectele existenţei conflictelor modalităţi şi strategii de abordare ale
conflictelor
Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă evocacircnd cuvinte ca opoziţie macircnie
agresivitate Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil icircntre părţile implicate
perceput chiar de acestea Această definiţie ilustreaza o gamă largă de conflicte experimentate de
oameni icircn organizaţii ndash incompatibilitatea scopurilor diferenţe icircn interpretarea faptelor dezacorduri
privind aşteptările comportamentale şa
Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate De fapt sunt trei puncte de vedereasupra conflictului unul pozitiv unul negativ şi unul echilibrat
Punctul de vedere pozitiv Conflictul poate avea efecte pozitive icircn organizaţie Iniţierea şi
rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei Rezolvarea conflictului
reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă icircn cadrul companiei De asemenea un
punct de vedere pozitiv asupra conflictului icirci icircncurajează pe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se
implice icircn dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile Introducerea intenţionată a conflictului icircn
procesul de luare a deciziilor poate fi benefică De exemplu se icircntacircmplă ca membrii grupului să
gacircndească la fel atunci cacircnd trebuie să ia decizii icircn grup Acest pericol poate fi redus la introducerea
conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente
Punctul de vedere negativ Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna
eforturilor de atingere a scopurilor Icircn loc să direcţioneze resursele organizaţionale icircn primul racircnd către
atingerea scopurilor dorite conflictul poate epuiza resursele icircn special timpul şi banii Conflictul poate
de asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor Ideile gacircndurile părerile conflictuale pot conduce
la resentimente tensiune anxietate Pe de altă parte conflictele şi competiţia puternică afectează
negativ rezultatele atunci cacircnd cooperarea icircntre angajaţi este necesară
Punctul de vedere echilibrat Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul Ei recunosc că un conflict poate fi icircn unele cazuri extrem de necesar icircn altele distructivOamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict Punctul de
vedere echilibrat promovează ideea că un conflict icircntr-un anume fel nu numai că este o forţă pozitivă
icircntr-un grup dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient Această abordare icircncurajează
şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict ndash icircndeajuns pentru a menţine grupal viabil critic
cu sine icircnsuşi şi creativ
Sursele de conflict
1) Comunicarea defectuoasă ndash oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete folosirea
de mijloace sau canale de comunicare inadecvate folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fieel ca formă ori conţinut) sunt exemple de potenţiale cauze de conflict Dacă cei antrenaţi icircntr-un
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii ei pot icircncepe prin a schimba icircn
mod deschis şi corect informaţii relevante
2) Sistemele de valori ndash dezacordurile pot viza aspecte etice limitele şi modalităţile icircn caretrebuie exercitată puterea etc Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi
să accepte diferenţele adoptacircnd soluţii de acţiune icircn care să se evite ldquopunctele nevralgicerdquo
3) Existenţa unor scopuri diferite ndash nu icircntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord
asupra a ceea ce trebuie făcut Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi alteori scopurile
pot fi total diferite Devine periculos atunci cacircnd indivizi sau grupuri au o ldquoagendă ascunsărdquo scopuri
nedeclarate de multe ori diferite de cele ale organizaţiei pe care le urmăresc icircn detrimentul acesteia
4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale ndash unii manageri alimentează
conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi icircntări poziţia (dezbină şi conduce) Managerii autoritari
care icircşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care icircl conduc este fragmentat va deveni mai
uşor de condus Incoerenţa sistemului managerial inconsecvenţa măsurilor luate necunoaşterea şi
nerespectarea ierarhiei neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi
necontrolată) inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate
posibile cauze de conflict
5) Resurse limitate ndash limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict timpul banii
resursele materiale cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja) Problema nu este ca
resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi
icircndeplinirea sarcinilor Limitarea resurselor face altceva decacirct să stimuleze concurenţa neloialăsuperficialitatea suspiciunea etc De cele mai multe ori problema nu este lipsa de resurse ci
planificarea defectuoasă fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase fie că nu au fost prevăzute
anumite situaţii
6) Dependenţă departamentală reciprocă ndash atunci cacircnd două sau mai multe departamente
colective compartimente sau proiecte depind unele de altele conflictul structural este de neevitat
Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile
celorlalte de corectitudinea schimbului de informaţii de corecta evaluarea a performanţelor şi
eforturile fiecăruia de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii
acestora Acest gen de situaţii este cu atacirct mai dificil cu cacirct departamente diferite au şi scopuri
obiective şi metode de lucru diferite
7) Diferenţe intergrup de statut social ndash faptul că membrii unui grup au un statut
profesional considerat icircn exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional)
din alt grup constituie o importantă cauză de conflict
Efectele conflictelor inter-grupuri
Asupra grupurilor competitive
bull creşte coeziunea şi loialitatea Diferendele interne tind să se estompeze
bull climatul grupului tinde să piardă din informalism grupul devenind din ce icircn ce mai
organizat mai orientat către atingerea obiectivelor
bull grupul este dispus să tolereze o conducere mai autoritară
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull creşte intoleranţa faţă de membrii care nu răspund nevoilor grupului sau care nu trec
satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi
Asupra relaţiilor dintre grupurile aflate icircn conflict
bull fiecare grup percepe celălalt grup ca fiind inamic
bull membrii grupului au distorsiuni de percepţie sesizează numai părţile bune din propriul
grup şi numai pe cele negative ale celuilalt grup Slăbiciunile grupului propriu şi forţa grupului opus
sunt ignorate
bull scade interacţiunea şi comunicarea icircntre grupuri proporţional cu creşterea ostilităţii
Cu cacirct comunicarea este mai redusă cu atacirct probabilitatea corectării percepţiilor distorsionate scade
Cu cacirct grupul advers pare mai puţin demn de respect cu atacirct atitudinea ostilă este mai uşor de
menţinut şi şansele de reconciliere mai reduse
Asupra grupului icircnvingător
bull icircşi menţine (sau chiar icircntăreşte) coeziunea
bull devine mai neorganizat
bull icirci creşte disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri
bull tinde să se supraevalueze şi acest lucru icircl poate face vulnerabil
bull din cauza automulţumirii are tendinţa de a se ldquoaruncardquo icircn icircntreprinderi riscante
Asupra grupului icircnvins
bull va găsi ldquoevadărirdquo scuze explicaţii motive externe (ghinionul juriu părtinitor ldquojocul
murdarrdquo al oponentului etc) care să-l absolve de responsabilitatea icircnfracircngerii
bull se va dezorganiza Conflictele latente se vor acutiza şi vor fi căutaţi ldquoţapi ispăşitorirdquo icircn
interiorul grupului
bull icircn principiu capul conducătorului este primul care se clatină
bull tinde să icircncerce să redeschidă lupta pierdută
bull devine necooperant icircnchis faţă de alte grupuri
Strategii icircn managementul conflictelor
Cunoscacircnd esenţa şi cauzele conflictelor managerii le pot evita sau atunci cacircnd estenecesar pot să orienteze desfăşurarea conflictelor icircn cadrul unor limite controlabile
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor trei acţiuni preliminare ar putea să
ducă la creşterea şanselor de reuşită
bull definirea precisă a subiectului disputei
bull icircngustarea terenului de dispută
bull lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare
Icircn anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate aceasta constă
icircn realizarea unor icircnţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de
aspectele mai largi şi mai importante ale disputei ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat Se
trece astfel de la o situaţie de conflict total icircn care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
icircnfracircngerea la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare de pe urma căreia pot
beneficia ambele părţi
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă icircn vedere următoriifactori
ndash seriozitatea conflictului
ndash chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu)
ndash rezultatul considerat adecvat
ndash puterea de care beneficiază managerul
ndash preferinţele personale
ndash atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă icircn abordarea conflictului
Modalităţi de soluţionare a conflictelor
Evitarea Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menţine departe de conflicte a ignora neicircnţelegerile sau a rămacircne natural
Atunci cacircnd conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor stilul de evitare va duce la rezultate
negative pentru firmă Icircn anumite circumstanţe icircnsă acest stil poate fi dezirabil atunci cacircnd (1)
problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia
cheltuită pentru apariţia unui conflict (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă
pentru a te preocupa de conflict icircn perioada respectivă (3) puterea individului este prea mică icircncomparaţie cu a celuilalt aşa icircncacirct există şanse mici de a realiza o schimbare (4) alţi indivizi pot mai
degrabă să rezolve conflictul
Forţarea Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare
cacircştig-pierdere a conflictului interpersonal Aceia care folosesc acest stil icircncearcă să-şi atingă propriile
scopuri fără să se gacircndească la alţii Deseori forţarea presupune putere coercitivă Putem nota că
atitudinea bdquoeu icircmpotriva tardquo nu te duce prea departe icircn afaceri icircn special cacircnd părţile au nevoie de o
relaţie pe termen lung Cu toate acestea există situaţii icircn care forţarea poate fi necesară atunci cacircnd
(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru
a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se
proteja pe sine icircnsăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa
Acomodarea Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare dar neasertiv
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism o strategie pe termen lung icircn direcţia icircncurajării
cooperării cu ceilalţi a acceptării dorinţelor celorlalţi Icircn general acomodarea este privită bine de
ceilalţi dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere Acomodarea poate
fi eficientă pe termen scurt atunci cacircnd (1) indivizii sunt icircntr-o potenţială situaţie explozivă de conflict
emoţional care trebuie evitată cu calm (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante
mai ales pe temen scurt (3) conflictele sunt cauzate icircn primul racircnd de personalitatea indiviziilor şi nu
pot fi rezolvate aşa de uşor
Colaborarea Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare Ea
reflectă o abordare cacircştig-cacircştig a conflictelor interpersonale Apare atunci cacircnd părţile implicate icircn
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru
toţi Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici (1) consideră conflictul
normal folositor şi chiar ducacircnd la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător (2)au icircncredere icircn ceilalţi (3) consideră că un conflict rezolvat icircn favoarea tuturor duce la acceptarea
unanimă a soluţiei Colaborarea este utilă icircn special icircn situaţiile cacircnd (1) se impune un grad mare de
interdependenţă de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi (2) indivizii au puteri egale astfel icircncacirct se simt liberi să interacţioneze icircntre ei (3)
şansele de succese sunt reciproce icircn special pe termen lung pentru rezolvarea disputei printr-un
proces cacircştig-cacircştig (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei
necesare icircn rezolvarea disputei prin colaborare
Compromisul Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar icircntre
cooperare şi asertivitate Se bazează pe bdquoa oferi şi a primirdquo şi presupune o serie de concesii
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului Aici nu
există un icircnvingător sau un perdant clar Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza
obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor Prin
urmare caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să
renunţe la ceva Comparat cu colaborarea compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată
ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată parţială pentru fiecare icircn parte Stilul este utilizat atunci
cacircnd (1) icircnţelegerea duce la icircmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar icircmpiedică icircnrăutăţirea care
ar putea apărea din cauza neicircnţelegerilor (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul cacircştig-cacircştig (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre
părţi
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele icircntr-un anumit fel De aceea
confruntacircndu-se cu o situaţie conflictuală unii oameni vor să cacircştige totul cu orice preţ unii vor să
găsească o soluţie optimă unii vor să se retragă alţii vor să fie icircndatoritori iar alţii vor să bdquoicircmpartă
diferenţelerdquo Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict icircntre părţi Icircnsă comportamentul părţilor aflate icircn conflict poate fi diferit de intenţiile lor din
cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile acţiunile şi reacţiile lor Comportamentul conflictual este un
proces dinamic de interacţiune
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni
după ce conflictul s-a declanşat Astfel
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt
bull arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotăracircre este definitivă Icircn cazul
conflictelor de muncă comisia de arbitraj se compune din trei membri lista persoanelor care pot fi
desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale dintre
specialiştii icircn domeniul economic tehnic juridic etc cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de
Comerţ şi Industrie
bull persuasiune
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull icircncercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa
bull constracircngerea
bull cumpărarea Strategii pe termen lung
bull separarea
bull medierea
bull apelul
bull confruntarea
O altă icircmpărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de
strategii
Negocierea - proces de comunicare icircn scopul ajungerii la o icircnţelegere icircntre cele două părţi icircn
conflict prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere
Medierea - promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi
interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi ea presupune existenţa unei a treia părţi care
intermediază comunicarea
Arbitrajul - presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu
autoritate de decizie
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prinbull fixarea de obiective comune ndash icircn condiţiile icircn care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite managerul trebuie să icircncerce să propună obiective
acceptate icircn egală măsură de grupurile aflate icircn conflict ndash restructurare
bull icircmbunătăţirea proceselor de comunicare ndash barierele de comunicare existente icircntre
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau icircntre aceştia din urmă trebuie reduse comunicarea
dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre
departamente
bull negocierea integrativă ndash esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale oamenii trebuie icircncurajaţi să găsească o
soluţie creativă icircn locul compromisului
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate icircn cadrul organizaţiei
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor icircntr-o comunicare atacirct pe orizontală cacirct şi pe
verticală care presupune mai multe niveluri
bull participarea la locul de muncă
bull participarea icircn relaţiile umane propriu-zisebull cointeresarea lor financiară
Icircn vederea prevenirii unui conflict distructiv managerul trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie
bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă
bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante
bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive
bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii
bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor
bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn
urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora
bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare
bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate putacircnd duce la un comportament creator
bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre
posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
3 Monitorizarea şi evaluarea performanţelor echipei Metode de evaluare
a performanţelor
Evaluarea performantelor este un proces complex care trebuie inteles cel putin din doua
perspective majore
- este un proces de motivare si dezvoltare a membrilor organizatiei
- este o reflectare a culturii organizationale
De exemplu in organizatiile in care stilul de lucru este orientat mai mult spre munca in
echipa evaluarea traditionala a performantelor - care are in vedere compararea angajatilor intre ei -
poate fi neproductiva deoarece un astfel de sistem de evaluare incurajeaza sau stimuleaza in primul
rand competitia intre angajati si mai putin activitatea in echipa
Activitatea de evaluare a performantelor urmareste sa raspunda la patru intrebari distincte
formulate in tabelul urmator
Intrebare Etapa corespunzatoare din cadrul procesului
de evaluare a performantelor
1 Ce trebuie evaluat (care sunt
rezultatele si comportamentele angajatului
ce trebuie observate si apreciate)
Realizarea descrierii posturilor Stabilirea
standardelor de performanta pentru fiecare
post
2 Cine trebuie sa realizeze
evaluarea
Desemnarea persoanei care va efectua
evaluarile
3 Ce modalitati de evaluare se
folosesc
Alegerea metodei de evaluare a
performantei
4 Cum este comunicat rezultatul
evaluarii
Sustinerea interviului de evaluare
Evaluarea incepe de obicei cu stabilirea pe baza descrierii posturilor a standardelor de
performanta pentru fiecare angajat si post
Stabiliti fiecare standard astfel incat sa masoare un aspect al activitatii din cadrul postului
respectiv si sa vizeze fie obtinerea unui rezultat concret (volum de produse calitatea acestora) fie un
anumit comportament al angajatului pe acel post (de pilda relatiile cu colegii prezenta la lucru
disciplina)
Evaluarea trebuie sa aiba in vedere acele atribute (ale postului si ale angajatului) care
determina indeplinirea obiectivelor postului
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Categorii de atribute ce pot fi urmarite
- cunostinte calificari programe de instruire efectuate in perioada evaluata experienta
acumulata- abilitati privind delegarea planificarea supervizarea asumarea responsabilitatilor
organizarea timpului conducerea luarea deciziilor rezolvarea problemelor
- calitati personale infătisare personalitate entuziasm sanatate abilitati fizice creativitate
- calitati interpersonale comunicare verbala si in scris relatiile cu clientii cu supervizorii si
colegii
In managementul resurselor umane reusita evaluarii depinde mai ales de modul in care au
fost formulate standardele de performanta Daca acestea nu sunt clar precizate si masurabile
aprecierea superiorului nu poate fi decat o simpla estimare subiectiva a realizarilor unui angajat
Cacircnd se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei
şi modului icircn care reglementările icircn vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor a
metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane icircn acest proces
Alegerea evaluatorului Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor
efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică icircn proiectarea unui program de evaluare Este icircn
general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară iar icircn
multe cazuri eficientă Totuşi se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate icircn procesul de
evaluare
Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi Acest tip de evaluare este cel mai des icircntacirclnit Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a
recompensa personalul icircn raport cu performanţele obţinute Icircn plus conducătorul direct este icircn
măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc
obiectivelor grupului şi organizaţiei
Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce icirci
caracterizează găsind singuri metodele de icircmbunătăţire Metoda permite autoeducarea angajaţilor
care doresc să-şi icircmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare
Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi Folosirea acestui tip de
evaluare icirci poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii
Această metodă pune icircn evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică
managerii incompetenţi Un dezavantaj major al acestei proceduri icircl constituie reacţia negativă pe care
o au mulţi manageri atunci cacircnd sunt evaluaţi de către subordonaţi Apoi frica de represalii face ca
salariaţii să nu-şi evalueze şeful icircn mod obiectiv Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nu dori
să-şi evalueze şeful
Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi Avantajele unor astfel de evaluări
constau icircn obiectivitatea aprecierilor Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie
corecte iar soluţiile propuse sunt consistente Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din
exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei De asemenea procesul de
evaluare necesită timp şi este costisitor
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor icircn muncă indiferent de
domeniul de activitate a dus icircn cele din urmă la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de
apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor Icircn acest sensdiversitatea metodelor tehnicilor procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ
mare iar dinamica dezvoltării acestora a icircnregistrat o evoluţie ascendentă
Icircn realitate metodele şi tehnicile de apreciere de notare sau de evaluare a performanţelor
sunt mult mai diversificate iar calitatea evaluărilor ca urmare a utilizării acestora tot mai ridicată
Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt următoarele
- grila de evaluare
- metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă clasificarea pe baza curbei
de distribuţie normală)
- metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS)
- metoda managementului prin obiective (MBO)
- metoda evaluării personalului pe baza performanţelor
Teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase icircncercări
de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor ca de exemplu
bull scalele de evaluare
scale de evaluare grafice
scale de evaluare cu paşi multipli scala standardizată
scala pe puncte
scale de evaluare axate pe comportament
scale de observare a comportamentului
bull metodele comparative de evaluare a performanţei
compararea simplă sau ierarhizarea
compararea pe perechi
compararea prin distribuţie forţată
bull tehnica incidentelor critice
bull metoda listelor de verificare sau de control
bull eseurile scrise
bull analiza unui anumit domeniu
bull testele de aptitudini de personalitate sau de performanţă
bull managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
Scalele de evaluare Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi
şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora
Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina principală a evaluatorului sau a managerului
este de a estima gradul icircn care un individ icircn general sau un angajat icircn special posedă sau nu o
anumită calitate sau dimensiune profesională
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea angajaţilor separat icircn raport cu
fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori sau caracteristici
specifice unei anumite profesii sau unui anumit post ca de exemplu cantitatea muncii calitateamuncii pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe iniţiativa comportamentul icircn muncă
disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi icircntacircrzieri) etc
Prin urmare elaborarea scalelor de evaluare implică icircn primul racircnd stabilirea caracteristicilor
dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi deoarece adesea ceea ce
reprezintă o variabilă de performanţă icircntr-o profesie pentru altă profesie nu are o importanţă
deosebită
Cu toate că icircn ceea ce priveşte tehnica de proiectare scalele de evaluare cunosc o mare
varietate literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante
ca de exemplu
bull scale de evaluare grafice
bull scale de evaluare cu paşi multipli
bull scala standardizată
bull scala pe puncte
bull scale de evaluare axate pe comportament
bull scale de observare a comportamentului
Indiferent de forma pe care o iau scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performanţă care reprezintă de fapt nivelul dorit alperformanţelor
Scalele de evaluare grafice Metoda este foarte răspacircndită şi are cea mai largă aplicabilitate
datorită simplităţii ei precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de
conceput şi de folosit necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea
performanţelor diferiţilor angajaţi
Aceste scale constau icircn atribuirea de etichete calităţilor evaluate scurte definiţii acestor
etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre Icircn mod
normal numărul de diviziuni ale unei scale diferă icircn limite destul de mari dar icircntotdeauna ldquomediardquo
ocupă locul central Astfel pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni care să
nuanţeze mai bine icircnsuşirea evaluată se pare icircnsă că deşi numărul optim de diviziuni ale unei scale
este de cinci unii cercetători consideră că numărul maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie să
depăşească nouă
O serie de factori influenţează aprecierea de performanţe ale angajaţilor Aceştia se referă la
calitatea muncii volumul de muncă icircncrederea icircn persoana respectivă spiritul de iniţiativă
competenţă scrupulozitate
Icircnsă unele instituţii folosesc icircn evaluare formulare simple cuprinzacircnd factorii menţionaţi urmaţi
de o scală de evaluare icircn formă grafică Acestea conţin puncte care exprimă repartizarea scorurilor
(de la cinci pentru foarte bun la 1 pentru slab sau nesatisfăcător) Scorul total pentru fiecare angajat
se calculează prin icircnsumarea punctelor acordate
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Scala de evaluare prin calificative
1 2 3 4 5
slab satisfăcător mediu bine excelent
Scală de evaluare fără calificative (privind integritatea)
Face greşeli
repetate
Neatent face
deseori greşeli
Corect de
obicei
Nu are nevoie de prea
multă supervizareLucrează cu acurateţe
şi este riguros icircn cea
mai mare parte a
timpului
Nu necesită decacirct osupervizare minimă
Aproape icircntotdeauna
este riguros şi exact
Scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei icircn raport cu dimensiunea
calităţii
Potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode pe un segment de dreaptă sunt
fixate o serie de repere calificative sau puncte de obicei de la 1 la 5 care desemnează niveluri de
performanţă de la polul nedorit la cel dorit de la nivelul icircnalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte
bun la satisfăcător evaluatorul avacircnd astfel posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau
pe tipul de scală respectiv poziţia unde consideră că se icircncadrează mai bine persoana sau
caracteristica evaluată
Din acest punct de vedere pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluăriidimensiunii iar reperele sunt ambigue şi neinformative Scalele D şi E oferă icircnsă mai multe definiţii ale
dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei Cunoscacircndu-se faptul că există mai multe tipuri de
scale de evaluare grafică şi diferite modalităţi icircn care se poate marca nivelul unei caracteristici sau
gradul de performanţă obţinut subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă folosirea
calificativelor verbale sau descriptive (scala a) deoarece notările numerice (scala b) adesea
deranjează acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ
Icircn general numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă icircn limite destul de mari dar
icircntotdeauna ldquomediardquo ocupă o poziţie centrală De asemenea pentru o discriminare mai exactă a
calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai binecaracteristica evaluată sau nivelul de performanţă atins iar pentru mărirea valorii discriminative a
scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c )
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje este relativ uşor de elaborat şi de
folosit poate include evaluarea mai multor caracteristici scorurile angajaţilor pot fi comparate este o
metodă acceptată de cei evaluaţi dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodelecomplexe Totuşi metoda are şi dezavantaje fiind de multe ori criticată pentru că nu previne
comiterea erorilor de evaluare nu sunt suficient de precis definite gradele de performanţă ale fiecărei
caracteristici efectul de halo (tendinţa de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toţi
factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
4 Abordarea conflictelor icircn cadrul echipei prezentarea surselor de
conflict efectele existenţei conflictelor modalităţi şi strategii de abordare ale
conflictelor
Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă evocacircnd cuvinte ca opoziţie macircnie
agresivitate Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil icircntre părţile implicate
perceput chiar de acestea Această definiţie ilustreaza o gamă largă de conflicte experimentate de
oameni icircn organizaţii ndash incompatibilitatea scopurilor diferenţe icircn interpretarea faptelor dezacorduri
privind aşteptările comportamentale şa
Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate De fapt sunt trei puncte de vedereasupra conflictului unul pozitiv unul negativ şi unul echilibrat
Punctul de vedere pozitiv Conflictul poate avea efecte pozitive icircn organizaţie Iniţierea şi
rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei Rezolvarea conflictului
reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă icircn cadrul companiei De asemenea un
punct de vedere pozitiv asupra conflictului icirci icircncurajează pe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se
implice icircn dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile Introducerea intenţionată a conflictului icircn
procesul de luare a deciziilor poate fi benefică De exemplu se icircntacircmplă ca membrii grupului să
gacircndească la fel atunci cacircnd trebuie să ia decizii icircn grup Acest pericol poate fi redus la introducerea
conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente
Punctul de vedere negativ Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna
eforturilor de atingere a scopurilor Icircn loc să direcţioneze resursele organizaţionale icircn primul racircnd către
atingerea scopurilor dorite conflictul poate epuiza resursele icircn special timpul şi banii Conflictul poate
de asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor Ideile gacircndurile părerile conflictuale pot conduce
la resentimente tensiune anxietate Pe de altă parte conflictele şi competiţia puternică afectează
negativ rezultatele atunci cacircnd cooperarea icircntre angajaţi este necesară
Punctul de vedere echilibrat Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul Ei recunosc că un conflict poate fi icircn unele cazuri extrem de necesar icircn altele distructivOamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict Punctul de
vedere echilibrat promovează ideea că un conflict icircntr-un anume fel nu numai că este o forţă pozitivă
icircntr-un grup dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient Această abordare icircncurajează
şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict ndash icircndeajuns pentru a menţine grupal viabil critic
cu sine icircnsuşi şi creativ
Sursele de conflict
1) Comunicarea defectuoasă ndash oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete folosirea
de mijloace sau canale de comunicare inadecvate folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fieel ca formă ori conţinut) sunt exemple de potenţiale cauze de conflict Dacă cei antrenaţi icircntr-un
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii ei pot icircncepe prin a schimba icircn
mod deschis şi corect informaţii relevante
2) Sistemele de valori ndash dezacordurile pot viza aspecte etice limitele şi modalităţile icircn caretrebuie exercitată puterea etc Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi
să accepte diferenţele adoptacircnd soluţii de acţiune icircn care să se evite ldquopunctele nevralgicerdquo
3) Existenţa unor scopuri diferite ndash nu icircntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord
asupra a ceea ce trebuie făcut Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi alteori scopurile
pot fi total diferite Devine periculos atunci cacircnd indivizi sau grupuri au o ldquoagendă ascunsărdquo scopuri
nedeclarate de multe ori diferite de cele ale organizaţiei pe care le urmăresc icircn detrimentul acesteia
4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale ndash unii manageri alimentează
conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi icircntări poziţia (dezbină şi conduce) Managerii autoritari
care icircşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care icircl conduc este fragmentat va deveni mai
uşor de condus Incoerenţa sistemului managerial inconsecvenţa măsurilor luate necunoaşterea şi
nerespectarea ierarhiei neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi
necontrolată) inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate
posibile cauze de conflict
5) Resurse limitate ndash limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict timpul banii
resursele materiale cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja) Problema nu este ca
resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi
icircndeplinirea sarcinilor Limitarea resurselor face altceva decacirct să stimuleze concurenţa neloialăsuperficialitatea suspiciunea etc De cele mai multe ori problema nu este lipsa de resurse ci
planificarea defectuoasă fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase fie că nu au fost prevăzute
anumite situaţii
6) Dependenţă departamentală reciprocă ndash atunci cacircnd două sau mai multe departamente
colective compartimente sau proiecte depind unele de altele conflictul structural este de neevitat
Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile
celorlalte de corectitudinea schimbului de informaţii de corecta evaluarea a performanţelor şi
eforturile fiecăruia de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii
acestora Acest gen de situaţii este cu atacirct mai dificil cu cacirct departamente diferite au şi scopuri
obiective şi metode de lucru diferite
7) Diferenţe intergrup de statut social ndash faptul că membrii unui grup au un statut
profesional considerat icircn exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional)
din alt grup constituie o importantă cauză de conflict
Efectele conflictelor inter-grupuri
Asupra grupurilor competitive
bull creşte coeziunea şi loialitatea Diferendele interne tind să se estompeze
bull climatul grupului tinde să piardă din informalism grupul devenind din ce icircn ce mai
organizat mai orientat către atingerea obiectivelor
bull grupul este dispus să tolereze o conducere mai autoritară
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull creşte intoleranţa faţă de membrii care nu răspund nevoilor grupului sau care nu trec
satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi
Asupra relaţiilor dintre grupurile aflate icircn conflict
bull fiecare grup percepe celălalt grup ca fiind inamic
bull membrii grupului au distorsiuni de percepţie sesizează numai părţile bune din propriul
grup şi numai pe cele negative ale celuilalt grup Slăbiciunile grupului propriu şi forţa grupului opus
sunt ignorate
bull scade interacţiunea şi comunicarea icircntre grupuri proporţional cu creşterea ostilităţii
Cu cacirct comunicarea este mai redusă cu atacirct probabilitatea corectării percepţiilor distorsionate scade
Cu cacirct grupul advers pare mai puţin demn de respect cu atacirct atitudinea ostilă este mai uşor de
menţinut şi şansele de reconciliere mai reduse
Asupra grupului icircnvingător
bull icircşi menţine (sau chiar icircntăreşte) coeziunea
bull devine mai neorganizat
bull icirci creşte disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri
bull tinde să se supraevalueze şi acest lucru icircl poate face vulnerabil
bull din cauza automulţumirii are tendinţa de a se ldquoaruncardquo icircn icircntreprinderi riscante
Asupra grupului icircnvins
bull va găsi ldquoevadărirdquo scuze explicaţii motive externe (ghinionul juriu părtinitor ldquojocul
murdarrdquo al oponentului etc) care să-l absolve de responsabilitatea icircnfracircngerii
bull se va dezorganiza Conflictele latente se vor acutiza şi vor fi căutaţi ldquoţapi ispăşitorirdquo icircn
interiorul grupului
bull icircn principiu capul conducătorului este primul care se clatină
bull tinde să icircncerce să redeschidă lupta pierdută
bull devine necooperant icircnchis faţă de alte grupuri
Strategii icircn managementul conflictelor
Cunoscacircnd esenţa şi cauzele conflictelor managerii le pot evita sau atunci cacircnd estenecesar pot să orienteze desfăşurarea conflictelor icircn cadrul unor limite controlabile
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor trei acţiuni preliminare ar putea să
ducă la creşterea şanselor de reuşită
bull definirea precisă a subiectului disputei
bull icircngustarea terenului de dispută
bull lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare
Icircn anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate aceasta constă
icircn realizarea unor icircnţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de
aspectele mai largi şi mai importante ale disputei ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat Se
trece astfel de la o situaţie de conflict total icircn care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
icircnfracircngerea la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare de pe urma căreia pot
beneficia ambele părţi
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă icircn vedere următoriifactori
ndash seriozitatea conflictului
ndash chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu)
ndash rezultatul considerat adecvat
ndash puterea de care beneficiază managerul
ndash preferinţele personale
ndash atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă icircn abordarea conflictului
Modalităţi de soluţionare a conflictelor
Evitarea Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menţine departe de conflicte a ignora neicircnţelegerile sau a rămacircne natural
Atunci cacircnd conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor stilul de evitare va duce la rezultate
negative pentru firmă Icircn anumite circumstanţe icircnsă acest stil poate fi dezirabil atunci cacircnd (1)
problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia
cheltuită pentru apariţia unui conflict (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă
pentru a te preocupa de conflict icircn perioada respectivă (3) puterea individului este prea mică icircncomparaţie cu a celuilalt aşa icircncacirct există şanse mici de a realiza o schimbare (4) alţi indivizi pot mai
degrabă să rezolve conflictul
Forţarea Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare
cacircştig-pierdere a conflictului interpersonal Aceia care folosesc acest stil icircncearcă să-şi atingă propriile
scopuri fără să se gacircndească la alţii Deseori forţarea presupune putere coercitivă Putem nota că
atitudinea bdquoeu icircmpotriva tardquo nu te duce prea departe icircn afaceri icircn special cacircnd părţile au nevoie de o
relaţie pe termen lung Cu toate acestea există situaţii icircn care forţarea poate fi necesară atunci cacircnd
(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru
a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se
proteja pe sine icircnsăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa
Acomodarea Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare dar neasertiv
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism o strategie pe termen lung icircn direcţia icircncurajării
cooperării cu ceilalţi a acceptării dorinţelor celorlalţi Icircn general acomodarea este privită bine de
ceilalţi dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere Acomodarea poate
fi eficientă pe termen scurt atunci cacircnd (1) indivizii sunt icircntr-o potenţială situaţie explozivă de conflict
emoţional care trebuie evitată cu calm (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante
mai ales pe temen scurt (3) conflictele sunt cauzate icircn primul racircnd de personalitatea indiviziilor şi nu
pot fi rezolvate aşa de uşor
Colaborarea Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare Ea
reflectă o abordare cacircştig-cacircştig a conflictelor interpersonale Apare atunci cacircnd părţile implicate icircn
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru
toţi Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici (1) consideră conflictul
normal folositor şi chiar ducacircnd la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător (2)au icircncredere icircn ceilalţi (3) consideră că un conflict rezolvat icircn favoarea tuturor duce la acceptarea
unanimă a soluţiei Colaborarea este utilă icircn special icircn situaţiile cacircnd (1) se impune un grad mare de
interdependenţă de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi (2) indivizii au puteri egale astfel icircncacirct se simt liberi să interacţioneze icircntre ei (3)
şansele de succese sunt reciproce icircn special pe termen lung pentru rezolvarea disputei printr-un
proces cacircştig-cacircştig (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei
necesare icircn rezolvarea disputei prin colaborare
Compromisul Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar icircntre
cooperare şi asertivitate Se bazează pe bdquoa oferi şi a primirdquo şi presupune o serie de concesii
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului Aici nu
există un icircnvingător sau un perdant clar Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza
obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor Prin
urmare caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să
renunţe la ceva Comparat cu colaborarea compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată
ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată parţială pentru fiecare icircn parte Stilul este utilizat atunci
cacircnd (1) icircnţelegerea duce la icircmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar icircmpiedică icircnrăutăţirea care
ar putea apărea din cauza neicircnţelegerilor (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul cacircştig-cacircştig (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre
părţi
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele icircntr-un anumit fel De aceea
confruntacircndu-se cu o situaţie conflictuală unii oameni vor să cacircştige totul cu orice preţ unii vor să
găsească o soluţie optimă unii vor să se retragă alţii vor să fie icircndatoritori iar alţii vor să bdquoicircmpartă
diferenţelerdquo Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict icircntre părţi Icircnsă comportamentul părţilor aflate icircn conflict poate fi diferit de intenţiile lor din
cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile acţiunile şi reacţiile lor Comportamentul conflictual este un
proces dinamic de interacţiune
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni
după ce conflictul s-a declanşat Astfel
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt
bull arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotăracircre este definitivă Icircn cazul
conflictelor de muncă comisia de arbitraj se compune din trei membri lista persoanelor care pot fi
desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale dintre
specialiştii icircn domeniul economic tehnic juridic etc cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de
Comerţ şi Industrie
bull persuasiune
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull icircncercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa
bull constracircngerea
bull cumpărarea Strategii pe termen lung
bull separarea
bull medierea
bull apelul
bull confruntarea
O altă icircmpărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de
strategii
Negocierea - proces de comunicare icircn scopul ajungerii la o icircnţelegere icircntre cele două părţi icircn
conflict prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere
Medierea - promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi
interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi ea presupune existenţa unei a treia părţi care
intermediază comunicarea
Arbitrajul - presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu
autoritate de decizie
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prinbull fixarea de obiective comune ndash icircn condiţiile icircn care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite managerul trebuie să icircncerce să propună obiective
acceptate icircn egală măsură de grupurile aflate icircn conflict ndash restructurare
bull icircmbunătăţirea proceselor de comunicare ndash barierele de comunicare existente icircntre
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau icircntre aceştia din urmă trebuie reduse comunicarea
dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre
departamente
bull negocierea integrativă ndash esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale oamenii trebuie icircncurajaţi să găsească o
soluţie creativă icircn locul compromisului
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate icircn cadrul organizaţiei
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor icircntr-o comunicare atacirct pe orizontală cacirct şi pe
verticală care presupune mai multe niveluri
bull participarea la locul de muncă
bull participarea icircn relaţiile umane propriu-zisebull cointeresarea lor financiară
Icircn vederea prevenirii unui conflict distructiv managerul trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie
bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă
bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante
bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive
bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii
bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor
bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn
urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora
bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare
bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate putacircnd duce la un comportament creator
bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre
posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 1932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Categorii de atribute ce pot fi urmarite
- cunostinte calificari programe de instruire efectuate in perioada evaluata experienta
acumulata- abilitati privind delegarea planificarea supervizarea asumarea responsabilitatilor
organizarea timpului conducerea luarea deciziilor rezolvarea problemelor
- calitati personale infătisare personalitate entuziasm sanatate abilitati fizice creativitate
- calitati interpersonale comunicare verbala si in scris relatiile cu clientii cu supervizorii si
colegii
In managementul resurselor umane reusita evaluarii depinde mai ales de modul in care au
fost formulate standardele de performanta Daca acestea nu sunt clar precizate si masurabile
aprecierea superiorului nu poate fi decat o simpla estimare subiectiva a realizarilor unui angajat
Cacircnd se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei
şi modului icircn care reglementările icircn vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor a
metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane icircn acest proces
Alegerea evaluatorului Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor
efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică icircn proiectarea unui program de evaluare Este icircn
general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară iar icircn
multe cazuri eficientă Totuşi se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate icircn procesul de
evaluare
Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi Acest tip de evaluare este cel mai des icircntacirclnit Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a
recompensa personalul icircn raport cu performanţele obţinute Icircn plus conducătorul direct este icircn
măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc
obiectivelor grupului şi organizaţiei
Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce icirci
caracterizează găsind singuri metodele de icircmbunătăţire Metoda permite autoeducarea angajaţilor
care doresc să-şi icircmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare
Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi Folosirea acestui tip de
evaluare icirci poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii
Această metodă pune icircn evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică
managerii incompetenţi Un dezavantaj major al acestei proceduri icircl constituie reacţia negativă pe care
o au mulţi manageri atunci cacircnd sunt evaluaţi de către subordonaţi Apoi frica de represalii face ca
salariaţii să nu-şi evalueze şeful icircn mod obiectiv Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nu dori
să-şi evalueze şeful
Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi Avantajele unor astfel de evaluări
constau icircn obiectivitatea aprecierilor Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie
corecte iar soluţiile propuse sunt consistente Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din
exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei De asemenea procesul de
evaluare necesită timp şi este costisitor
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor icircn muncă indiferent de
domeniul de activitate a dus icircn cele din urmă la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de
apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor Icircn acest sensdiversitatea metodelor tehnicilor procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ
mare iar dinamica dezvoltării acestora a icircnregistrat o evoluţie ascendentă
Icircn realitate metodele şi tehnicile de apreciere de notare sau de evaluare a performanţelor
sunt mult mai diversificate iar calitatea evaluărilor ca urmare a utilizării acestora tot mai ridicată
Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt următoarele
- grila de evaluare
- metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă clasificarea pe baza curbei
de distribuţie normală)
- metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS)
- metoda managementului prin obiective (MBO)
- metoda evaluării personalului pe baza performanţelor
Teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase icircncercări
de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor ca de exemplu
bull scalele de evaluare
scale de evaluare grafice
scale de evaluare cu paşi multipli scala standardizată
scala pe puncte
scale de evaluare axate pe comportament
scale de observare a comportamentului
bull metodele comparative de evaluare a performanţei
compararea simplă sau ierarhizarea
compararea pe perechi
compararea prin distribuţie forţată
bull tehnica incidentelor critice
bull metoda listelor de verificare sau de control
bull eseurile scrise
bull analiza unui anumit domeniu
bull testele de aptitudini de personalitate sau de performanţă
bull managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
Scalele de evaluare Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi
şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora
Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina principală a evaluatorului sau a managerului
este de a estima gradul icircn care un individ icircn general sau un angajat icircn special posedă sau nu o
anumită calitate sau dimensiune profesională
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea angajaţilor separat icircn raport cu
fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori sau caracteristici
specifice unei anumite profesii sau unui anumit post ca de exemplu cantitatea muncii calitateamuncii pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe iniţiativa comportamentul icircn muncă
disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi icircntacircrzieri) etc
Prin urmare elaborarea scalelor de evaluare implică icircn primul racircnd stabilirea caracteristicilor
dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi deoarece adesea ceea ce
reprezintă o variabilă de performanţă icircntr-o profesie pentru altă profesie nu are o importanţă
deosebită
Cu toate că icircn ceea ce priveşte tehnica de proiectare scalele de evaluare cunosc o mare
varietate literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante
ca de exemplu
bull scale de evaluare grafice
bull scale de evaluare cu paşi multipli
bull scala standardizată
bull scala pe puncte
bull scale de evaluare axate pe comportament
bull scale de observare a comportamentului
Indiferent de forma pe care o iau scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performanţă care reprezintă de fapt nivelul dorit alperformanţelor
Scalele de evaluare grafice Metoda este foarte răspacircndită şi are cea mai largă aplicabilitate
datorită simplităţii ei precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de
conceput şi de folosit necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea
performanţelor diferiţilor angajaţi
Aceste scale constau icircn atribuirea de etichete calităţilor evaluate scurte definiţii acestor
etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre Icircn mod
normal numărul de diviziuni ale unei scale diferă icircn limite destul de mari dar icircntotdeauna ldquomediardquo
ocupă locul central Astfel pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni care să
nuanţeze mai bine icircnsuşirea evaluată se pare icircnsă că deşi numărul optim de diviziuni ale unei scale
este de cinci unii cercetători consideră că numărul maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie să
depăşească nouă
O serie de factori influenţează aprecierea de performanţe ale angajaţilor Aceştia se referă la
calitatea muncii volumul de muncă icircncrederea icircn persoana respectivă spiritul de iniţiativă
competenţă scrupulozitate
Icircnsă unele instituţii folosesc icircn evaluare formulare simple cuprinzacircnd factorii menţionaţi urmaţi
de o scală de evaluare icircn formă grafică Acestea conţin puncte care exprimă repartizarea scorurilor
(de la cinci pentru foarte bun la 1 pentru slab sau nesatisfăcător) Scorul total pentru fiecare angajat
se calculează prin icircnsumarea punctelor acordate
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Scala de evaluare prin calificative
1 2 3 4 5
slab satisfăcător mediu bine excelent
Scală de evaluare fără calificative (privind integritatea)
Face greşeli
repetate
Neatent face
deseori greşeli
Corect de
obicei
Nu are nevoie de prea
multă supervizareLucrează cu acurateţe
şi este riguros icircn cea
mai mare parte a
timpului
Nu necesită decacirct osupervizare minimă
Aproape icircntotdeauna
este riguros şi exact
Scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei icircn raport cu dimensiunea
calităţii
Potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode pe un segment de dreaptă sunt
fixate o serie de repere calificative sau puncte de obicei de la 1 la 5 care desemnează niveluri de
performanţă de la polul nedorit la cel dorit de la nivelul icircnalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte
bun la satisfăcător evaluatorul avacircnd astfel posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau
pe tipul de scală respectiv poziţia unde consideră că se icircncadrează mai bine persoana sau
caracteristica evaluată
Din acest punct de vedere pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluăriidimensiunii iar reperele sunt ambigue şi neinformative Scalele D şi E oferă icircnsă mai multe definiţii ale
dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei Cunoscacircndu-se faptul că există mai multe tipuri de
scale de evaluare grafică şi diferite modalităţi icircn care se poate marca nivelul unei caracteristici sau
gradul de performanţă obţinut subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă folosirea
calificativelor verbale sau descriptive (scala a) deoarece notările numerice (scala b) adesea
deranjează acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ
Icircn general numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă icircn limite destul de mari dar
icircntotdeauna ldquomediardquo ocupă o poziţie centrală De asemenea pentru o discriminare mai exactă a
calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai binecaracteristica evaluată sau nivelul de performanţă atins iar pentru mărirea valorii discriminative a
scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c )
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje este relativ uşor de elaborat şi de
folosit poate include evaluarea mai multor caracteristici scorurile angajaţilor pot fi comparate este o
metodă acceptată de cei evaluaţi dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodelecomplexe Totuşi metoda are şi dezavantaje fiind de multe ori criticată pentru că nu previne
comiterea erorilor de evaluare nu sunt suficient de precis definite gradele de performanţă ale fiecărei
caracteristici efectul de halo (tendinţa de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toţi
factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
4 Abordarea conflictelor icircn cadrul echipei prezentarea surselor de
conflict efectele existenţei conflictelor modalităţi şi strategii de abordare ale
conflictelor
Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă evocacircnd cuvinte ca opoziţie macircnie
agresivitate Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil icircntre părţile implicate
perceput chiar de acestea Această definiţie ilustreaza o gamă largă de conflicte experimentate de
oameni icircn organizaţii ndash incompatibilitatea scopurilor diferenţe icircn interpretarea faptelor dezacorduri
privind aşteptările comportamentale şa
Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate De fapt sunt trei puncte de vedereasupra conflictului unul pozitiv unul negativ şi unul echilibrat
Punctul de vedere pozitiv Conflictul poate avea efecte pozitive icircn organizaţie Iniţierea şi
rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei Rezolvarea conflictului
reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă icircn cadrul companiei De asemenea un
punct de vedere pozitiv asupra conflictului icirci icircncurajează pe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se
implice icircn dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile Introducerea intenţionată a conflictului icircn
procesul de luare a deciziilor poate fi benefică De exemplu se icircntacircmplă ca membrii grupului să
gacircndească la fel atunci cacircnd trebuie să ia decizii icircn grup Acest pericol poate fi redus la introducerea
conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente
Punctul de vedere negativ Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna
eforturilor de atingere a scopurilor Icircn loc să direcţioneze resursele organizaţionale icircn primul racircnd către
atingerea scopurilor dorite conflictul poate epuiza resursele icircn special timpul şi banii Conflictul poate
de asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor Ideile gacircndurile părerile conflictuale pot conduce
la resentimente tensiune anxietate Pe de altă parte conflictele şi competiţia puternică afectează
negativ rezultatele atunci cacircnd cooperarea icircntre angajaţi este necesară
Punctul de vedere echilibrat Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul Ei recunosc că un conflict poate fi icircn unele cazuri extrem de necesar icircn altele distructivOamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict Punctul de
vedere echilibrat promovează ideea că un conflict icircntr-un anume fel nu numai că este o forţă pozitivă
icircntr-un grup dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient Această abordare icircncurajează
şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict ndash icircndeajuns pentru a menţine grupal viabil critic
cu sine icircnsuşi şi creativ
Sursele de conflict
1) Comunicarea defectuoasă ndash oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete folosirea
de mijloace sau canale de comunicare inadecvate folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fieel ca formă ori conţinut) sunt exemple de potenţiale cauze de conflict Dacă cei antrenaţi icircntr-un
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii ei pot icircncepe prin a schimba icircn
mod deschis şi corect informaţii relevante
2) Sistemele de valori ndash dezacordurile pot viza aspecte etice limitele şi modalităţile icircn caretrebuie exercitată puterea etc Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi
să accepte diferenţele adoptacircnd soluţii de acţiune icircn care să se evite ldquopunctele nevralgicerdquo
3) Existenţa unor scopuri diferite ndash nu icircntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord
asupra a ceea ce trebuie făcut Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi alteori scopurile
pot fi total diferite Devine periculos atunci cacircnd indivizi sau grupuri au o ldquoagendă ascunsărdquo scopuri
nedeclarate de multe ori diferite de cele ale organizaţiei pe care le urmăresc icircn detrimentul acesteia
4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale ndash unii manageri alimentează
conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi icircntări poziţia (dezbină şi conduce) Managerii autoritari
care icircşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care icircl conduc este fragmentat va deveni mai
uşor de condus Incoerenţa sistemului managerial inconsecvenţa măsurilor luate necunoaşterea şi
nerespectarea ierarhiei neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi
necontrolată) inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate
posibile cauze de conflict
5) Resurse limitate ndash limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict timpul banii
resursele materiale cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja) Problema nu este ca
resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi
icircndeplinirea sarcinilor Limitarea resurselor face altceva decacirct să stimuleze concurenţa neloialăsuperficialitatea suspiciunea etc De cele mai multe ori problema nu este lipsa de resurse ci
planificarea defectuoasă fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase fie că nu au fost prevăzute
anumite situaţii
6) Dependenţă departamentală reciprocă ndash atunci cacircnd două sau mai multe departamente
colective compartimente sau proiecte depind unele de altele conflictul structural este de neevitat
Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile
celorlalte de corectitudinea schimbului de informaţii de corecta evaluarea a performanţelor şi
eforturile fiecăruia de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii
acestora Acest gen de situaţii este cu atacirct mai dificil cu cacirct departamente diferite au şi scopuri
obiective şi metode de lucru diferite
7) Diferenţe intergrup de statut social ndash faptul că membrii unui grup au un statut
profesional considerat icircn exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional)
din alt grup constituie o importantă cauză de conflict
Efectele conflictelor inter-grupuri
Asupra grupurilor competitive
bull creşte coeziunea şi loialitatea Diferendele interne tind să se estompeze
bull climatul grupului tinde să piardă din informalism grupul devenind din ce icircn ce mai
organizat mai orientat către atingerea obiectivelor
bull grupul este dispus să tolereze o conducere mai autoritară
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull creşte intoleranţa faţă de membrii care nu răspund nevoilor grupului sau care nu trec
satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi
Asupra relaţiilor dintre grupurile aflate icircn conflict
bull fiecare grup percepe celălalt grup ca fiind inamic
bull membrii grupului au distorsiuni de percepţie sesizează numai părţile bune din propriul
grup şi numai pe cele negative ale celuilalt grup Slăbiciunile grupului propriu şi forţa grupului opus
sunt ignorate
bull scade interacţiunea şi comunicarea icircntre grupuri proporţional cu creşterea ostilităţii
Cu cacirct comunicarea este mai redusă cu atacirct probabilitatea corectării percepţiilor distorsionate scade
Cu cacirct grupul advers pare mai puţin demn de respect cu atacirct atitudinea ostilă este mai uşor de
menţinut şi şansele de reconciliere mai reduse
Asupra grupului icircnvingător
bull icircşi menţine (sau chiar icircntăreşte) coeziunea
bull devine mai neorganizat
bull icirci creşte disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri
bull tinde să se supraevalueze şi acest lucru icircl poate face vulnerabil
bull din cauza automulţumirii are tendinţa de a se ldquoaruncardquo icircn icircntreprinderi riscante
Asupra grupului icircnvins
bull va găsi ldquoevadărirdquo scuze explicaţii motive externe (ghinionul juriu părtinitor ldquojocul
murdarrdquo al oponentului etc) care să-l absolve de responsabilitatea icircnfracircngerii
bull se va dezorganiza Conflictele latente se vor acutiza şi vor fi căutaţi ldquoţapi ispăşitorirdquo icircn
interiorul grupului
bull icircn principiu capul conducătorului este primul care se clatină
bull tinde să icircncerce să redeschidă lupta pierdută
bull devine necooperant icircnchis faţă de alte grupuri
Strategii icircn managementul conflictelor
Cunoscacircnd esenţa şi cauzele conflictelor managerii le pot evita sau atunci cacircnd estenecesar pot să orienteze desfăşurarea conflictelor icircn cadrul unor limite controlabile
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor trei acţiuni preliminare ar putea să
ducă la creşterea şanselor de reuşită
bull definirea precisă a subiectului disputei
bull icircngustarea terenului de dispută
bull lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare
Icircn anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate aceasta constă
icircn realizarea unor icircnţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de
aspectele mai largi şi mai importante ale disputei ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat Se
trece astfel de la o situaţie de conflict total icircn care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
icircnfracircngerea la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare de pe urma căreia pot
beneficia ambele părţi
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă icircn vedere următoriifactori
ndash seriozitatea conflictului
ndash chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu)
ndash rezultatul considerat adecvat
ndash puterea de care beneficiază managerul
ndash preferinţele personale
ndash atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă icircn abordarea conflictului
Modalităţi de soluţionare a conflictelor
Evitarea Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menţine departe de conflicte a ignora neicircnţelegerile sau a rămacircne natural
Atunci cacircnd conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor stilul de evitare va duce la rezultate
negative pentru firmă Icircn anumite circumstanţe icircnsă acest stil poate fi dezirabil atunci cacircnd (1)
problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia
cheltuită pentru apariţia unui conflict (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă
pentru a te preocupa de conflict icircn perioada respectivă (3) puterea individului este prea mică icircncomparaţie cu a celuilalt aşa icircncacirct există şanse mici de a realiza o schimbare (4) alţi indivizi pot mai
degrabă să rezolve conflictul
Forţarea Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare
cacircştig-pierdere a conflictului interpersonal Aceia care folosesc acest stil icircncearcă să-şi atingă propriile
scopuri fără să se gacircndească la alţii Deseori forţarea presupune putere coercitivă Putem nota că
atitudinea bdquoeu icircmpotriva tardquo nu te duce prea departe icircn afaceri icircn special cacircnd părţile au nevoie de o
relaţie pe termen lung Cu toate acestea există situaţii icircn care forţarea poate fi necesară atunci cacircnd
(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru
a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se
proteja pe sine icircnsăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa
Acomodarea Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare dar neasertiv
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism o strategie pe termen lung icircn direcţia icircncurajării
cooperării cu ceilalţi a acceptării dorinţelor celorlalţi Icircn general acomodarea este privită bine de
ceilalţi dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere Acomodarea poate
fi eficientă pe termen scurt atunci cacircnd (1) indivizii sunt icircntr-o potenţială situaţie explozivă de conflict
emoţional care trebuie evitată cu calm (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante
mai ales pe temen scurt (3) conflictele sunt cauzate icircn primul racircnd de personalitatea indiviziilor şi nu
pot fi rezolvate aşa de uşor
Colaborarea Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare Ea
reflectă o abordare cacircştig-cacircştig a conflictelor interpersonale Apare atunci cacircnd părţile implicate icircn
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru
toţi Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici (1) consideră conflictul
normal folositor şi chiar ducacircnd la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător (2)au icircncredere icircn ceilalţi (3) consideră că un conflict rezolvat icircn favoarea tuturor duce la acceptarea
unanimă a soluţiei Colaborarea este utilă icircn special icircn situaţiile cacircnd (1) se impune un grad mare de
interdependenţă de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi (2) indivizii au puteri egale astfel icircncacirct se simt liberi să interacţioneze icircntre ei (3)
şansele de succese sunt reciproce icircn special pe termen lung pentru rezolvarea disputei printr-un
proces cacircştig-cacircştig (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei
necesare icircn rezolvarea disputei prin colaborare
Compromisul Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar icircntre
cooperare şi asertivitate Se bazează pe bdquoa oferi şi a primirdquo şi presupune o serie de concesii
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului Aici nu
există un icircnvingător sau un perdant clar Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza
obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor Prin
urmare caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să
renunţe la ceva Comparat cu colaborarea compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată
ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată parţială pentru fiecare icircn parte Stilul este utilizat atunci
cacircnd (1) icircnţelegerea duce la icircmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar icircmpiedică icircnrăutăţirea care
ar putea apărea din cauza neicircnţelegerilor (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul cacircştig-cacircştig (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre
părţi
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele icircntr-un anumit fel De aceea
confruntacircndu-se cu o situaţie conflictuală unii oameni vor să cacircştige totul cu orice preţ unii vor să
găsească o soluţie optimă unii vor să se retragă alţii vor să fie icircndatoritori iar alţii vor să bdquoicircmpartă
diferenţelerdquo Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict icircntre părţi Icircnsă comportamentul părţilor aflate icircn conflict poate fi diferit de intenţiile lor din
cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile acţiunile şi reacţiile lor Comportamentul conflictual este un
proces dinamic de interacţiune
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni
după ce conflictul s-a declanşat Astfel
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt
bull arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotăracircre este definitivă Icircn cazul
conflictelor de muncă comisia de arbitraj se compune din trei membri lista persoanelor care pot fi
desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale dintre
specialiştii icircn domeniul economic tehnic juridic etc cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de
Comerţ şi Industrie
bull persuasiune
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull icircncercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa
bull constracircngerea
bull cumpărarea Strategii pe termen lung
bull separarea
bull medierea
bull apelul
bull confruntarea
O altă icircmpărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de
strategii
Negocierea - proces de comunicare icircn scopul ajungerii la o icircnţelegere icircntre cele două părţi icircn
conflict prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere
Medierea - promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi
interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi ea presupune existenţa unei a treia părţi care
intermediază comunicarea
Arbitrajul - presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu
autoritate de decizie
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prinbull fixarea de obiective comune ndash icircn condiţiile icircn care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite managerul trebuie să icircncerce să propună obiective
acceptate icircn egală măsură de grupurile aflate icircn conflict ndash restructurare
bull icircmbunătăţirea proceselor de comunicare ndash barierele de comunicare existente icircntre
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau icircntre aceştia din urmă trebuie reduse comunicarea
dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre
departamente
bull negocierea integrativă ndash esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale oamenii trebuie icircncurajaţi să găsească o
soluţie creativă icircn locul compromisului
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate icircn cadrul organizaţiei
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor icircntr-o comunicare atacirct pe orizontală cacirct şi pe
verticală care presupune mai multe niveluri
bull participarea la locul de muncă
bull participarea icircn relaţiile umane propriu-zisebull cointeresarea lor financiară
Icircn vederea prevenirii unui conflict distructiv managerul trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie
bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă
bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante
bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive
bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii
bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor
bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn
urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora
bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare
bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate putacircnd duce la un comportament creator
bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre
posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor icircn muncă indiferent de
domeniul de activitate a dus icircn cele din urmă la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de
apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor Icircn acest sensdiversitatea metodelor tehnicilor procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ
mare iar dinamica dezvoltării acestora a icircnregistrat o evoluţie ascendentă
Icircn realitate metodele şi tehnicile de apreciere de notare sau de evaluare a performanţelor
sunt mult mai diversificate iar calitatea evaluărilor ca urmare a utilizării acestora tot mai ridicată
Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt următoarele
- grila de evaluare
- metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă clasificarea pe baza curbei
de distribuţie normală)
- metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS)
- metoda managementului prin obiective (MBO)
- metoda evaluării personalului pe baza performanţelor
Teoria şi practica managerială icircn domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase icircncercări
de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor ca de exemplu
bull scalele de evaluare
scale de evaluare grafice
scale de evaluare cu paşi multipli scala standardizată
scala pe puncte
scale de evaluare axate pe comportament
scale de observare a comportamentului
bull metodele comparative de evaluare a performanţei
compararea simplă sau ierarhizarea
compararea pe perechi
compararea prin distribuţie forţată
bull tehnica incidentelor critice
bull metoda listelor de verificare sau de control
bull eseurile scrise
bull analiza unui anumit domeniu
bull testele de aptitudini de personalitate sau de performanţă
bull managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
Scalele de evaluare Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi
şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora
Icircn cazul folosirii unei asemenea metode sarcina principală a evaluatorului sau a managerului
este de a estima gradul icircn care un individ icircn general sau un angajat icircn special posedă sau nu o
anumită calitate sau dimensiune profesională
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea angajaţilor separat icircn raport cu
fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori sau caracteristici
specifice unei anumite profesii sau unui anumit post ca de exemplu cantitatea muncii calitateamuncii pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe iniţiativa comportamentul icircn muncă
disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi icircntacircrzieri) etc
Prin urmare elaborarea scalelor de evaluare implică icircn primul racircnd stabilirea caracteristicilor
dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi deoarece adesea ceea ce
reprezintă o variabilă de performanţă icircntr-o profesie pentru altă profesie nu are o importanţă
deosebită
Cu toate că icircn ceea ce priveşte tehnica de proiectare scalele de evaluare cunosc o mare
varietate literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante
ca de exemplu
bull scale de evaluare grafice
bull scale de evaluare cu paşi multipli
bull scala standardizată
bull scala pe puncte
bull scale de evaluare axate pe comportament
bull scale de observare a comportamentului
Indiferent de forma pe care o iau scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performanţă care reprezintă de fapt nivelul dorit alperformanţelor
Scalele de evaluare grafice Metoda este foarte răspacircndită şi are cea mai largă aplicabilitate
datorită simplităţii ei precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de
conceput şi de folosit necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea
performanţelor diferiţilor angajaţi
Aceste scale constau icircn atribuirea de etichete calităţilor evaluate scurte definiţii acestor
etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre Icircn mod
normal numărul de diviziuni ale unei scale diferă icircn limite destul de mari dar icircntotdeauna ldquomediardquo
ocupă locul central Astfel pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni care să
nuanţeze mai bine icircnsuşirea evaluată se pare icircnsă că deşi numărul optim de diviziuni ale unei scale
este de cinci unii cercetători consideră că numărul maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie să
depăşească nouă
O serie de factori influenţează aprecierea de performanţe ale angajaţilor Aceştia se referă la
calitatea muncii volumul de muncă icircncrederea icircn persoana respectivă spiritul de iniţiativă
competenţă scrupulozitate
Icircnsă unele instituţii folosesc icircn evaluare formulare simple cuprinzacircnd factorii menţionaţi urmaţi
de o scală de evaluare icircn formă grafică Acestea conţin puncte care exprimă repartizarea scorurilor
(de la cinci pentru foarte bun la 1 pentru slab sau nesatisfăcător) Scorul total pentru fiecare angajat
se calculează prin icircnsumarea punctelor acordate
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Scala de evaluare prin calificative
1 2 3 4 5
slab satisfăcător mediu bine excelent
Scală de evaluare fără calificative (privind integritatea)
Face greşeli
repetate
Neatent face
deseori greşeli
Corect de
obicei
Nu are nevoie de prea
multă supervizareLucrează cu acurateţe
şi este riguros icircn cea
mai mare parte a
timpului
Nu necesită decacirct osupervizare minimă
Aproape icircntotdeauna
este riguros şi exact
Scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei icircn raport cu dimensiunea
calităţii
Potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode pe un segment de dreaptă sunt
fixate o serie de repere calificative sau puncte de obicei de la 1 la 5 care desemnează niveluri de
performanţă de la polul nedorit la cel dorit de la nivelul icircnalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte
bun la satisfăcător evaluatorul avacircnd astfel posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau
pe tipul de scală respectiv poziţia unde consideră că se icircncadrează mai bine persoana sau
caracteristica evaluată
Din acest punct de vedere pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluăriidimensiunii iar reperele sunt ambigue şi neinformative Scalele D şi E oferă icircnsă mai multe definiţii ale
dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei Cunoscacircndu-se faptul că există mai multe tipuri de
scale de evaluare grafică şi diferite modalităţi icircn care se poate marca nivelul unei caracteristici sau
gradul de performanţă obţinut subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă folosirea
calificativelor verbale sau descriptive (scala a) deoarece notările numerice (scala b) adesea
deranjează acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ
Icircn general numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă icircn limite destul de mari dar
icircntotdeauna ldquomediardquo ocupă o poziţie centrală De asemenea pentru o discriminare mai exactă a
calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai binecaracteristica evaluată sau nivelul de performanţă atins iar pentru mărirea valorii discriminative a
scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c )
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje este relativ uşor de elaborat şi de
folosit poate include evaluarea mai multor caracteristici scorurile angajaţilor pot fi comparate este o
metodă acceptată de cei evaluaţi dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodelecomplexe Totuşi metoda are şi dezavantaje fiind de multe ori criticată pentru că nu previne
comiterea erorilor de evaluare nu sunt suficient de precis definite gradele de performanţă ale fiecărei
caracteristici efectul de halo (tendinţa de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toţi
factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
4 Abordarea conflictelor icircn cadrul echipei prezentarea surselor de
conflict efectele existenţei conflictelor modalităţi şi strategii de abordare ale
conflictelor
Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă evocacircnd cuvinte ca opoziţie macircnie
agresivitate Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil icircntre părţile implicate
perceput chiar de acestea Această definiţie ilustreaza o gamă largă de conflicte experimentate de
oameni icircn organizaţii ndash incompatibilitatea scopurilor diferenţe icircn interpretarea faptelor dezacorduri
privind aşteptările comportamentale şa
Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate De fapt sunt trei puncte de vedereasupra conflictului unul pozitiv unul negativ şi unul echilibrat
Punctul de vedere pozitiv Conflictul poate avea efecte pozitive icircn organizaţie Iniţierea şi
rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei Rezolvarea conflictului
reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă icircn cadrul companiei De asemenea un
punct de vedere pozitiv asupra conflictului icirci icircncurajează pe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se
implice icircn dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile Introducerea intenţionată a conflictului icircn
procesul de luare a deciziilor poate fi benefică De exemplu se icircntacircmplă ca membrii grupului să
gacircndească la fel atunci cacircnd trebuie să ia decizii icircn grup Acest pericol poate fi redus la introducerea
conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente
Punctul de vedere negativ Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna
eforturilor de atingere a scopurilor Icircn loc să direcţioneze resursele organizaţionale icircn primul racircnd către
atingerea scopurilor dorite conflictul poate epuiza resursele icircn special timpul şi banii Conflictul poate
de asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor Ideile gacircndurile părerile conflictuale pot conduce
la resentimente tensiune anxietate Pe de altă parte conflictele şi competiţia puternică afectează
negativ rezultatele atunci cacircnd cooperarea icircntre angajaţi este necesară
Punctul de vedere echilibrat Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul Ei recunosc că un conflict poate fi icircn unele cazuri extrem de necesar icircn altele distructivOamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict Punctul de
vedere echilibrat promovează ideea că un conflict icircntr-un anume fel nu numai că este o forţă pozitivă
icircntr-un grup dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient Această abordare icircncurajează
şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict ndash icircndeajuns pentru a menţine grupal viabil critic
cu sine icircnsuşi şi creativ
Sursele de conflict
1) Comunicarea defectuoasă ndash oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete folosirea
de mijloace sau canale de comunicare inadecvate folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fieel ca formă ori conţinut) sunt exemple de potenţiale cauze de conflict Dacă cei antrenaţi icircntr-un
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii ei pot icircncepe prin a schimba icircn
mod deschis şi corect informaţii relevante
2) Sistemele de valori ndash dezacordurile pot viza aspecte etice limitele şi modalităţile icircn caretrebuie exercitată puterea etc Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi
să accepte diferenţele adoptacircnd soluţii de acţiune icircn care să se evite ldquopunctele nevralgicerdquo
3) Existenţa unor scopuri diferite ndash nu icircntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord
asupra a ceea ce trebuie făcut Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi alteori scopurile
pot fi total diferite Devine periculos atunci cacircnd indivizi sau grupuri au o ldquoagendă ascunsărdquo scopuri
nedeclarate de multe ori diferite de cele ale organizaţiei pe care le urmăresc icircn detrimentul acesteia
4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale ndash unii manageri alimentează
conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi icircntări poziţia (dezbină şi conduce) Managerii autoritari
care icircşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care icircl conduc este fragmentat va deveni mai
uşor de condus Incoerenţa sistemului managerial inconsecvenţa măsurilor luate necunoaşterea şi
nerespectarea ierarhiei neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi
necontrolată) inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate
posibile cauze de conflict
5) Resurse limitate ndash limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict timpul banii
resursele materiale cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja) Problema nu este ca
resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi
icircndeplinirea sarcinilor Limitarea resurselor face altceva decacirct să stimuleze concurenţa neloialăsuperficialitatea suspiciunea etc De cele mai multe ori problema nu este lipsa de resurse ci
planificarea defectuoasă fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase fie că nu au fost prevăzute
anumite situaţii
6) Dependenţă departamentală reciprocă ndash atunci cacircnd două sau mai multe departamente
colective compartimente sau proiecte depind unele de altele conflictul structural este de neevitat
Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile
celorlalte de corectitudinea schimbului de informaţii de corecta evaluarea a performanţelor şi
eforturile fiecăruia de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii
acestora Acest gen de situaţii este cu atacirct mai dificil cu cacirct departamente diferite au şi scopuri
obiective şi metode de lucru diferite
7) Diferenţe intergrup de statut social ndash faptul că membrii unui grup au un statut
profesional considerat icircn exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional)
din alt grup constituie o importantă cauză de conflict
Efectele conflictelor inter-grupuri
Asupra grupurilor competitive
bull creşte coeziunea şi loialitatea Diferendele interne tind să se estompeze
bull climatul grupului tinde să piardă din informalism grupul devenind din ce icircn ce mai
organizat mai orientat către atingerea obiectivelor
bull grupul este dispus să tolereze o conducere mai autoritară
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull creşte intoleranţa faţă de membrii care nu răspund nevoilor grupului sau care nu trec
satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi
Asupra relaţiilor dintre grupurile aflate icircn conflict
bull fiecare grup percepe celălalt grup ca fiind inamic
bull membrii grupului au distorsiuni de percepţie sesizează numai părţile bune din propriul
grup şi numai pe cele negative ale celuilalt grup Slăbiciunile grupului propriu şi forţa grupului opus
sunt ignorate
bull scade interacţiunea şi comunicarea icircntre grupuri proporţional cu creşterea ostilităţii
Cu cacirct comunicarea este mai redusă cu atacirct probabilitatea corectării percepţiilor distorsionate scade
Cu cacirct grupul advers pare mai puţin demn de respect cu atacirct atitudinea ostilă este mai uşor de
menţinut şi şansele de reconciliere mai reduse
Asupra grupului icircnvingător
bull icircşi menţine (sau chiar icircntăreşte) coeziunea
bull devine mai neorganizat
bull icirci creşte disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri
bull tinde să se supraevalueze şi acest lucru icircl poate face vulnerabil
bull din cauza automulţumirii are tendinţa de a se ldquoaruncardquo icircn icircntreprinderi riscante
Asupra grupului icircnvins
bull va găsi ldquoevadărirdquo scuze explicaţii motive externe (ghinionul juriu părtinitor ldquojocul
murdarrdquo al oponentului etc) care să-l absolve de responsabilitatea icircnfracircngerii
bull se va dezorganiza Conflictele latente se vor acutiza şi vor fi căutaţi ldquoţapi ispăşitorirdquo icircn
interiorul grupului
bull icircn principiu capul conducătorului este primul care se clatină
bull tinde să icircncerce să redeschidă lupta pierdută
bull devine necooperant icircnchis faţă de alte grupuri
Strategii icircn managementul conflictelor
Cunoscacircnd esenţa şi cauzele conflictelor managerii le pot evita sau atunci cacircnd estenecesar pot să orienteze desfăşurarea conflictelor icircn cadrul unor limite controlabile
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor trei acţiuni preliminare ar putea să
ducă la creşterea şanselor de reuşită
bull definirea precisă a subiectului disputei
bull icircngustarea terenului de dispută
bull lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare
Icircn anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate aceasta constă
icircn realizarea unor icircnţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de
aspectele mai largi şi mai importante ale disputei ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat Se
trece astfel de la o situaţie de conflict total icircn care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
icircnfracircngerea la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare de pe urma căreia pot
beneficia ambele părţi
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă icircn vedere următoriifactori
ndash seriozitatea conflictului
ndash chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu)
ndash rezultatul considerat adecvat
ndash puterea de care beneficiază managerul
ndash preferinţele personale
ndash atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă icircn abordarea conflictului
Modalităţi de soluţionare a conflictelor
Evitarea Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menţine departe de conflicte a ignora neicircnţelegerile sau a rămacircne natural
Atunci cacircnd conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor stilul de evitare va duce la rezultate
negative pentru firmă Icircn anumite circumstanţe icircnsă acest stil poate fi dezirabil atunci cacircnd (1)
problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia
cheltuită pentru apariţia unui conflict (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă
pentru a te preocupa de conflict icircn perioada respectivă (3) puterea individului este prea mică icircncomparaţie cu a celuilalt aşa icircncacirct există şanse mici de a realiza o schimbare (4) alţi indivizi pot mai
degrabă să rezolve conflictul
Forţarea Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare
cacircştig-pierdere a conflictului interpersonal Aceia care folosesc acest stil icircncearcă să-şi atingă propriile
scopuri fără să se gacircndească la alţii Deseori forţarea presupune putere coercitivă Putem nota că
atitudinea bdquoeu icircmpotriva tardquo nu te duce prea departe icircn afaceri icircn special cacircnd părţile au nevoie de o
relaţie pe termen lung Cu toate acestea există situaţii icircn care forţarea poate fi necesară atunci cacircnd
(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru
a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se
proteja pe sine icircnsăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa
Acomodarea Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare dar neasertiv
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism o strategie pe termen lung icircn direcţia icircncurajării
cooperării cu ceilalţi a acceptării dorinţelor celorlalţi Icircn general acomodarea este privită bine de
ceilalţi dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere Acomodarea poate
fi eficientă pe termen scurt atunci cacircnd (1) indivizii sunt icircntr-o potenţială situaţie explozivă de conflict
emoţional care trebuie evitată cu calm (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante
mai ales pe temen scurt (3) conflictele sunt cauzate icircn primul racircnd de personalitatea indiviziilor şi nu
pot fi rezolvate aşa de uşor
Colaborarea Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare Ea
reflectă o abordare cacircştig-cacircştig a conflictelor interpersonale Apare atunci cacircnd părţile implicate icircn
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru
toţi Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici (1) consideră conflictul
normal folositor şi chiar ducacircnd la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător (2)au icircncredere icircn ceilalţi (3) consideră că un conflict rezolvat icircn favoarea tuturor duce la acceptarea
unanimă a soluţiei Colaborarea este utilă icircn special icircn situaţiile cacircnd (1) se impune un grad mare de
interdependenţă de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi (2) indivizii au puteri egale astfel icircncacirct se simt liberi să interacţioneze icircntre ei (3)
şansele de succese sunt reciproce icircn special pe termen lung pentru rezolvarea disputei printr-un
proces cacircştig-cacircştig (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei
necesare icircn rezolvarea disputei prin colaborare
Compromisul Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar icircntre
cooperare şi asertivitate Se bazează pe bdquoa oferi şi a primirdquo şi presupune o serie de concesii
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului Aici nu
există un icircnvingător sau un perdant clar Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza
obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor Prin
urmare caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să
renunţe la ceva Comparat cu colaborarea compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată
ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată parţială pentru fiecare icircn parte Stilul este utilizat atunci
cacircnd (1) icircnţelegerea duce la icircmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar icircmpiedică icircnrăutăţirea care
ar putea apărea din cauza neicircnţelegerilor (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul cacircştig-cacircştig (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre
părţi
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele icircntr-un anumit fel De aceea
confruntacircndu-se cu o situaţie conflictuală unii oameni vor să cacircştige totul cu orice preţ unii vor să
găsească o soluţie optimă unii vor să se retragă alţii vor să fie icircndatoritori iar alţii vor să bdquoicircmpartă
diferenţelerdquo Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict icircntre părţi Icircnsă comportamentul părţilor aflate icircn conflict poate fi diferit de intenţiile lor din
cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile acţiunile şi reacţiile lor Comportamentul conflictual este un
proces dinamic de interacţiune
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni
după ce conflictul s-a declanşat Astfel
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt
bull arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotăracircre este definitivă Icircn cazul
conflictelor de muncă comisia de arbitraj se compune din trei membri lista persoanelor care pot fi
desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale dintre
specialiştii icircn domeniul economic tehnic juridic etc cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de
Comerţ şi Industrie
bull persuasiune
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull icircncercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa
bull constracircngerea
bull cumpărarea Strategii pe termen lung
bull separarea
bull medierea
bull apelul
bull confruntarea
O altă icircmpărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de
strategii
Negocierea - proces de comunicare icircn scopul ajungerii la o icircnţelegere icircntre cele două părţi icircn
conflict prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere
Medierea - promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi
interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi ea presupune existenţa unei a treia părţi care
intermediază comunicarea
Arbitrajul - presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu
autoritate de decizie
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prinbull fixarea de obiective comune ndash icircn condiţiile icircn care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite managerul trebuie să icircncerce să propună obiective
acceptate icircn egală măsură de grupurile aflate icircn conflict ndash restructurare
bull icircmbunătăţirea proceselor de comunicare ndash barierele de comunicare existente icircntre
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau icircntre aceştia din urmă trebuie reduse comunicarea
dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre
departamente
bull negocierea integrativă ndash esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale oamenii trebuie icircncurajaţi să găsească o
soluţie creativă icircn locul compromisului
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate icircn cadrul organizaţiei
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor icircntr-o comunicare atacirct pe orizontală cacirct şi pe
verticală care presupune mai multe niveluri
bull participarea la locul de muncă
bull participarea icircn relaţiile umane propriu-zisebull cointeresarea lor financiară
Icircn vederea prevenirii unui conflict distructiv managerul trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie
bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă
bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante
bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive
bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii
bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor
bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn
urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora
bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare
bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate putacircnd duce la un comportament creator
bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre
posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Principiul de bază al acestei metode constă icircn evaluarea angajaţilor separat icircn raport cu
fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori sau caracteristici
specifice unei anumite profesii sau unui anumit post ca de exemplu cantitatea muncii calitateamuncii pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe iniţiativa comportamentul icircn muncă
disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi icircntacircrzieri) etc
Prin urmare elaborarea scalelor de evaluare implică icircn primul racircnd stabilirea caracteristicilor
dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi deoarece adesea ceea ce
reprezintă o variabilă de performanţă icircntr-o profesie pentru altă profesie nu are o importanţă
deosebită
Cu toate că icircn ceea ce priveşte tehnica de proiectare scalele de evaluare cunosc o mare
varietate literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante
ca de exemplu
bull scale de evaluare grafice
bull scale de evaluare cu paşi multipli
bull scala standardizată
bull scala pe puncte
bull scale de evaluare axate pe comportament
bull scale de observare a comportamentului
Indiferent de forma pe care o iau scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performanţă care reprezintă de fapt nivelul dorit alperformanţelor
Scalele de evaluare grafice Metoda este foarte răspacircndită şi are cea mai largă aplicabilitate
datorită simplităţii ei precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de
conceput şi de folosit necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea
performanţelor diferiţilor angajaţi
Aceste scale constau icircn atribuirea de etichete calităţilor evaluate scurte definiţii acestor
etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre Icircn mod
normal numărul de diviziuni ale unei scale diferă icircn limite destul de mari dar icircntotdeauna ldquomediardquo
ocupă locul central Astfel pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni care să
nuanţeze mai bine icircnsuşirea evaluată se pare icircnsă că deşi numărul optim de diviziuni ale unei scale
este de cinci unii cercetători consideră că numărul maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie să
depăşească nouă
O serie de factori influenţează aprecierea de performanţe ale angajaţilor Aceştia se referă la
calitatea muncii volumul de muncă icircncrederea icircn persoana respectivă spiritul de iniţiativă
competenţă scrupulozitate
Icircnsă unele instituţii folosesc icircn evaluare formulare simple cuprinzacircnd factorii menţionaţi urmaţi
de o scală de evaluare icircn formă grafică Acestea conţin puncte care exprimă repartizarea scorurilor
(de la cinci pentru foarte bun la 1 pentru slab sau nesatisfăcător) Scorul total pentru fiecare angajat
se calculează prin icircnsumarea punctelor acordate
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Scala de evaluare prin calificative
1 2 3 4 5
slab satisfăcător mediu bine excelent
Scală de evaluare fără calificative (privind integritatea)
Face greşeli
repetate
Neatent face
deseori greşeli
Corect de
obicei
Nu are nevoie de prea
multă supervizareLucrează cu acurateţe
şi este riguros icircn cea
mai mare parte a
timpului
Nu necesită decacirct osupervizare minimă
Aproape icircntotdeauna
este riguros şi exact
Scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei icircn raport cu dimensiunea
calităţii
Potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode pe un segment de dreaptă sunt
fixate o serie de repere calificative sau puncte de obicei de la 1 la 5 care desemnează niveluri de
performanţă de la polul nedorit la cel dorit de la nivelul icircnalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte
bun la satisfăcător evaluatorul avacircnd astfel posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau
pe tipul de scală respectiv poziţia unde consideră că se icircncadrează mai bine persoana sau
caracteristica evaluată
Din acest punct de vedere pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluăriidimensiunii iar reperele sunt ambigue şi neinformative Scalele D şi E oferă icircnsă mai multe definiţii ale
dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei Cunoscacircndu-se faptul că există mai multe tipuri de
scale de evaluare grafică şi diferite modalităţi icircn care se poate marca nivelul unei caracteristici sau
gradul de performanţă obţinut subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă folosirea
calificativelor verbale sau descriptive (scala a) deoarece notările numerice (scala b) adesea
deranjează acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ
Icircn general numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă icircn limite destul de mari dar
icircntotdeauna ldquomediardquo ocupă o poziţie centrală De asemenea pentru o discriminare mai exactă a
calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai binecaracteristica evaluată sau nivelul de performanţă atins iar pentru mărirea valorii discriminative a
scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c )
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje este relativ uşor de elaborat şi de
folosit poate include evaluarea mai multor caracteristici scorurile angajaţilor pot fi comparate este o
metodă acceptată de cei evaluaţi dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodelecomplexe Totuşi metoda are şi dezavantaje fiind de multe ori criticată pentru că nu previne
comiterea erorilor de evaluare nu sunt suficient de precis definite gradele de performanţă ale fiecărei
caracteristici efectul de halo (tendinţa de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toţi
factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
4 Abordarea conflictelor icircn cadrul echipei prezentarea surselor de
conflict efectele existenţei conflictelor modalităţi şi strategii de abordare ale
conflictelor
Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă evocacircnd cuvinte ca opoziţie macircnie
agresivitate Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil icircntre părţile implicate
perceput chiar de acestea Această definiţie ilustreaza o gamă largă de conflicte experimentate de
oameni icircn organizaţii ndash incompatibilitatea scopurilor diferenţe icircn interpretarea faptelor dezacorduri
privind aşteptările comportamentale şa
Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate De fapt sunt trei puncte de vedereasupra conflictului unul pozitiv unul negativ şi unul echilibrat
Punctul de vedere pozitiv Conflictul poate avea efecte pozitive icircn organizaţie Iniţierea şi
rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei Rezolvarea conflictului
reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă icircn cadrul companiei De asemenea un
punct de vedere pozitiv asupra conflictului icirci icircncurajează pe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se
implice icircn dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile Introducerea intenţionată a conflictului icircn
procesul de luare a deciziilor poate fi benefică De exemplu se icircntacircmplă ca membrii grupului să
gacircndească la fel atunci cacircnd trebuie să ia decizii icircn grup Acest pericol poate fi redus la introducerea
conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente
Punctul de vedere negativ Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna
eforturilor de atingere a scopurilor Icircn loc să direcţioneze resursele organizaţionale icircn primul racircnd către
atingerea scopurilor dorite conflictul poate epuiza resursele icircn special timpul şi banii Conflictul poate
de asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor Ideile gacircndurile părerile conflictuale pot conduce
la resentimente tensiune anxietate Pe de altă parte conflictele şi competiţia puternică afectează
negativ rezultatele atunci cacircnd cooperarea icircntre angajaţi este necesară
Punctul de vedere echilibrat Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul Ei recunosc că un conflict poate fi icircn unele cazuri extrem de necesar icircn altele distructivOamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict Punctul de
vedere echilibrat promovează ideea că un conflict icircntr-un anume fel nu numai că este o forţă pozitivă
icircntr-un grup dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient Această abordare icircncurajează
şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict ndash icircndeajuns pentru a menţine grupal viabil critic
cu sine icircnsuşi şi creativ
Sursele de conflict
1) Comunicarea defectuoasă ndash oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete folosirea
de mijloace sau canale de comunicare inadecvate folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fieel ca formă ori conţinut) sunt exemple de potenţiale cauze de conflict Dacă cei antrenaţi icircntr-un
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii ei pot icircncepe prin a schimba icircn
mod deschis şi corect informaţii relevante
2) Sistemele de valori ndash dezacordurile pot viza aspecte etice limitele şi modalităţile icircn caretrebuie exercitată puterea etc Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi
să accepte diferenţele adoptacircnd soluţii de acţiune icircn care să se evite ldquopunctele nevralgicerdquo
3) Existenţa unor scopuri diferite ndash nu icircntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord
asupra a ceea ce trebuie făcut Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi alteori scopurile
pot fi total diferite Devine periculos atunci cacircnd indivizi sau grupuri au o ldquoagendă ascunsărdquo scopuri
nedeclarate de multe ori diferite de cele ale organizaţiei pe care le urmăresc icircn detrimentul acesteia
4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale ndash unii manageri alimentează
conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi icircntări poziţia (dezbină şi conduce) Managerii autoritari
care icircşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care icircl conduc este fragmentat va deveni mai
uşor de condus Incoerenţa sistemului managerial inconsecvenţa măsurilor luate necunoaşterea şi
nerespectarea ierarhiei neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi
necontrolată) inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate
posibile cauze de conflict
5) Resurse limitate ndash limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict timpul banii
resursele materiale cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja) Problema nu este ca
resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi
icircndeplinirea sarcinilor Limitarea resurselor face altceva decacirct să stimuleze concurenţa neloialăsuperficialitatea suspiciunea etc De cele mai multe ori problema nu este lipsa de resurse ci
planificarea defectuoasă fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase fie că nu au fost prevăzute
anumite situaţii
6) Dependenţă departamentală reciprocă ndash atunci cacircnd două sau mai multe departamente
colective compartimente sau proiecte depind unele de altele conflictul structural este de neevitat
Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile
celorlalte de corectitudinea schimbului de informaţii de corecta evaluarea a performanţelor şi
eforturile fiecăruia de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii
acestora Acest gen de situaţii este cu atacirct mai dificil cu cacirct departamente diferite au şi scopuri
obiective şi metode de lucru diferite
7) Diferenţe intergrup de statut social ndash faptul că membrii unui grup au un statut
profesional considerat icircn exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional)
din alt grup constituie o importantă cauză de conflict
Efectele conflictelor inter-grupuri
Asupra grupurilor competitive
bull creşte coeziunea şi loialitatea Diferendele interne tind să se estompeze
bull climatul grupului tinde să piardă din informalism grupul devenind din ce icircn ce mai
organizat mai orientat către atingerea obiectivelor
bull grupul este dispus să tolereze o conducere mai autoritară
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull creşte intoleranţa faţă de membrii care nu răspund nevoilor grupului sau care nu trec
satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi
Asupra relaţiilor dintre grupurile aflate icircn conflict
bull fiecare grup percepe celălalt grup ca fiind inamic
bull membrii grupului au distorsiuni de percepţie sesizează numai părţile bune din propriul
grup şi numai pe cele negative ale celuilalt grup Slăbiciunile grupului propriu şi forţa grupului opus
sunt ignorate
bull scade interacţiunea şi comunicarea icircntre grupuri proporţional cu creşterea ostilităţii
Cu cacirct comunicarea este mai redusă cu atacirct probabilitatea corectării percepţiilor distorsionate scade
Cu cacirct grupul advers pare mai puţin demn de respect cu atacirct atitudinea ostilă este mai uşor de
menţinut şi şansele de reconciliere mai reduse
Asupra grupului icircnvingător
bull icircşi menţine (sau chiar icircntăreşte) coeziunea
bull devine mai neorganizat
bull icirci creşte disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri
bull tinde să se supraevalueze şi acest lucru icircl poate face vulnerabil
bull din cauza automulţumirii are tendinţa de a se ldquoaruncardquo icircn icircntreprinderi riscante
Asupra grupului icircnvins
bull va găsi ldquoevadărirdquo scuze explicaţii motive externe (ghinionul juriu părtinitor ldquojocul
murdarrdquo al oponentului etc) care să-l absolve de responsabilitatea icircnfracircngerii
bull se va dezorganiza Conflictele latente se vor acutiza şi vor fi căutaţi ldquoţapi ispăşitorirdquo icircn
interiorul grupului
bull icircn principiu capul conducătorului este primul care se clatină
bull tinde să icircncerce să redeschidă lupta pierdută
bull devine necooperant icircnchis faţă de alte grupuri
Strategii icircn managementul conflictelor
Cunoscacircnd esenţa şi cauzele conflictelor managerii le pot evita sau atunci cacircnd estenecesar pot să orienteze desfăşurarea conflictelor icircn cadrul unor limite controlabile
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor trei acţiuni preliminare ar putea să
ducă la creşterea şanselor de reuşită
bull definirea precisă a subiectului disputei
bull icircngustarea terenului de dispută
bull lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare
Icircn anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate aceasta constă
icircn realizarea unor icircnţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de
aspectele mai largi şi mai importante ale disputei ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat Se
trece astfel de la o situaţie de conflict total icircn care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
icircnfracircngerea la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare de pe urma căreia pot
beneficia ambele părţi
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă icircn vedere următoriifactori
ndash seriozitatea conflictului
ndash chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu)
ndash rezultatul considerat adecvat
ndash puterea de care beneficiază managerul
ndash preferinţele personale
ndash atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă icircn abordarea conflictului
Modalităţi de soluţionare a conflictelor
Evitarea Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menţine departe de conflicte a ignora neicircnţelegerile sau a rămacircne natural
Atunci cacircnd conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor stilul de evitare va duce la rezultate
negative pentru firmă Icircn anumite circumstanţe icircnsă acest stil poate fi dezirabil atunci cacircnd (1)
problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia
cheltuită pentru apariţia unui conflict (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă
pentru a te preocupa de conflict icircn perioada respectivă (3) puterea individului este prea mică icircncomparaţie cu a celuilalt aşa icircncacirct există şanse mici de a realiza o schimbare (4) alţi indivizi pot mai
degrabă să rezolve conflictul
Forţarea Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare
cacircştig-pierdere a conflictului interpersonal Aceia care folosesc acest stil icircncearcă să-şi atingă propriile
scopuri fără să se gacircndească la alţii Deseori forţarea presupune putere coercitivă Putem nota că
atitudinea bdquoeu icircmpotriva tardquo nu te duce prea departe icircn afaceri icircn special cacircnd părţile au nevoie de o
relaţie pe termen lung Cu toate acestea există situaţii icircn care forţarea poate fi necesară atunci cacircnd
(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru
a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se
proteja pe sine icircnsăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa
Acomodarea Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare dar neasertiv
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism o strategie pe termen lung icircn direcţia icircncurajării
cooperării cu ceilalţi a acceptării dorinţelor celorlalţi Icircn general acomodarea este privită bine de
ceilalţi dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere Acomodarea poate
fi eficientă pe termen scurt atunci cacircnd (1) indivizii sunt icircntr-o potenţială situaţie explozivă de conflict
emoţional care trebuie evitată cu calm (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante
mai ales pe temen scurt (3) conflictele sunt cauzate icircn primul racircnd de personalitatea indiviziilor şi nu
pot fi rezolvate aşa de uşor
Colaborarea Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare Ea
reflectă o abordare cacircştig-cacircştig a conflictelor interpersonale Apare atunci cacircnd părţile implicate icircn
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru
toţi Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici (1) consideră conflictul
normal folositor şi chiar ducacircnd la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător (2)au icircncredere icircn ceilalţi (3) consideră că un conflict rezolvat icircn favoarea tuturor duce la acceptarea
unanimă a soluţiei Colaborarea este utilă icircn special icircn situaţiile cacircnd (1) se impune un grad mare de
interdependenţă de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi (2) indivizii au puteri egale astfel icircncacirct se simt liberi să interacţioneze icircntre ei (3)
şansele de succese sunt reciproce icircn special pe termen lung pentru rezolvarea disputei printr-un
proces cacircştig-cacircştig (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei
necesare icircn rezolvarea disputei prin colaborare
Compromisul Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar icircntre
cooperare şi asertivitate Se bazează pe bdquoa oferi şi a primirdquo şi presupune o serie de concesii
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului Aici nu
există un icircnvingător sau un perdant clar Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza
obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor Prin
urmare caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să
renunţe la ceva Comparat cu colaborarea compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată
ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată parţială pentru fiecare icircn parte Stilul este utilizat atunci
cacircnd (1) icircnţelegerea duce la icircmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar icircmpiedică icircnrăutăţirea care
ar putea apărea din cauza neicircnţelegerilor (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul cacircştig-cacircştig (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre
părţi
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele icircntr-un anumit fel De aceea
confruntacircndu-se cu o situaţie conflictuală unii oameni vor să cacircştige totul cu orice preţ unii vor să
găsească o soluţie optimă unii vor să se retragă alţii vor să fie icircndatoritori iar alţii vor să bdquoicircmpartă
diferenţelerdquo Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict icircntre părţi Icircnsă comportamentul părţilor aflate icircn conflict poate fi diferit de intenţiile lor din
cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile acţiunile şi reacţiile lor Comportamentul conflictual este un
proces dinamic de interacţiune
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni
după ce conflictul s-a declanşat Astfel
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt
bull arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotăracircre este definitivă Icircn cazul
conflictelor de muncă comisia de arbitraj se compune din trei membri lista persoanelor care pot fi
desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale dintre
specialiştii icircn domeniul economic tehnic juridic etc cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de
Comerţ şi Industrie
bull persuasiune
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull icircncercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa
bull constracircngerea
bull cumpărarea Strategii pe termen lung
bull separarea
bull medierea
bull apelul
bull confruntarea
O altă icircmpărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de
strategii
Negocierea - proces de comunicare icircn scopul ajungerii la o icircnţelegere icircntre cele două părţi icircn
conflict prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere
Medierea - promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi
interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi ea presupune existenţa unei a treia părţi care
intermediază comunicarea
Arbitrajul - presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu
autoritate de decizie
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prinbull fixarea de obiective comune ndash icircn condiţiile icircn care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite managerul trebuie să icircncerce să propună obiective
acceptate icircn egală măsură de grupurile aflate icircn conflict ndash restructurare
bull icircmbunătăţirea proceselor de comunicare ndash barierele de comunicare existente icircntre
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau icircntre aceştia din urmă trebuie reduse comunicarea
dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre
departamente
bull negocierea integrativă ndash esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale oamenii trebuie icircncurajaţi să găsească o
soluţie creativă icircn locul compromisului
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate icircn cadrul organizaţiei
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor icircntr-o comunicare atacirct pe orizontală cacirct şi pe
verticală care presupune mai multe niveluri
bull participarea la locul de muncă
bull participarea icircn relaţiile umane propriu-zisebull cointeresarea lor financiară
Icircn vederea prevenirii unui conflict distructiv managerul trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie
bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă
bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante
bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive
bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii
bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor
bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn
urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora
bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare
bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate putacircnd duce la un comportament creator
bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre
posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Scala de evaluare prin calificative
1 2 3 4 5
slab satisfăcător mediu bine excelent
Scală de evaluare fără calificative (privind integritatea)
Face greşeli
repetate
Neatent face
deseori greşeli
Corect de
obicei
Nu are nevoie de prea
multă supervizareLucrează cu acurateţe
şi este riguros icircn cea
mai mare parte a
timpului
Nu necesită decacirct osupervizare minimă
Aproape icircntotdeauna
este riguros şi exact
Scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei icircn raport cu dimensiunea
calităţii
Potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode pe un segment de dreaptă sunt
fixate o serie de repere calificative sau puncte de obicei de la 1 la 5 care desemnează niveluri de
performanţă de la polul nedorit la cel dorit de la nivelul icircnalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte
bun la satisfăcător evaluatorul avacircnd astfel posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau
pe tipul de scală respectiv poziţia unde consideră că se icircncadrează mai bine persoana sau
caracteristica evaluată
Din acest punct de vedere pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluăriidimensiunii iar reperele sunt ambigue şi neinformative Scalele D şi E oferă icircnsă mai multe definiţii ale
dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei Cunoscacircndu-se faptul că există mai multe tipuri de
scale de evaluare grafică şi diferite modalităţi icircn care se poate marca nivelul unei caracteristici sau
gradul de performanţă obţinut subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă folosirea
calificativelor verbale sau descriptive (scala a) deoarece notările numerice (scala b) adesea
deranjează acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ
Icircn general numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă icircn limite destul de mari dar
icircntotdeauna ldquomediardquo ocupă o poziţie centrală De asemenea pentru o discriminare mai exactă a
calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai binecaracteristica evaluată sau nivelul de performanţă atins iar pentru mărirea valorii discriminative a
scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c )
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje este relativ uşor de elaborat şi de
folosit poate include evaluarea mai multor caracteristici scorurile angajaţilor pot fi comparate este o
metodă acceptată de cei evaluaţi dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodelecomplexe Totuşi metoda are şi dezavantaje fiind de multe ori criticată pentru că nu previne
comiterea erorilor de evaluare nu sunt suficient de precis definite gradele de performanţă ale fiecărei
caracteristici efectul de halo (tendinţa de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toţi
factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
4 Abordarea conflictelor icircn cadrul echipei prezentarea surselor de
conflict efectele existenţei conflictelor modalităţi şi strategii de abordare ale
conflictelor
Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă evocacircnd cuvinte ca opoziţie macircnie
agresivitate Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil icircntre părţile implicate
perceput chiar de acestea Această definiţie ilustreaza o gamă largă de conflicte experimentate de
oameni icircn organizaţii ndash incompatibilitatea scopurilor diferenţe icircn interpretarea faptelor dezacorduri
privind aşteptările comportamentale şa
Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate De fapt sunt trei puncte de vedereasupra conflictului unul pozitiv unul negativ şi unul echilibrat
Punctul de vedere pozitiv Conflictul poate avea efecte pozitive icircn organizaţie Iniţierea şi
rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei Rezolvarea conflictului
reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă icircn cadrul companiei De asemenea un
punct de vedere pozitiv asupra conflictului icirci icircncurajează pe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se
implice icircn dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile Introducerea intenţionată a conflictului icircn
procesul de luare a deciziilor poate fi benefică De exemplu se icircntacircmplă ca membrii grupului să
gacircndească la fel atunci cacircnd trebuie să ia decizii icircn grup Acest pericol poate fi redus la introducerea
conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente
Punctul de vedere negativ Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna
eforturilor de atingere a scopurilor Icircn loc să direcţioneze resursele organizaţionale icircn primul racircnd către
atingerea scopurilor dorite conflictul poate epuiza resursele icircn special timpul şi banii Conflictul poate
de asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor Ideile gacircndurile părerile conflictuale pot conduce
la resentimente tensiune anxietate Pe de altă parte conflictele şi competiţia puternică afectează
negativ rezultatele atunci cacircnd cooperarea icircntre angajaţi este necesară
Punctul de vedere echilibrat Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul Ei recunosc că un conflict poate fi icircn unele cazuri extrem de necesar icircn altele distructivOamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict Punctul de
vedere echilibrat promovează ideea că un conflict icircntr-un anume fel nu numai că este o forţă pozitivă
icircntr-un grup dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient Această abordare icircncurajează
şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict ndash icircndeajuns pentru a menţine grupal viabil critic
cu sine icircnsuşi şi creativ
Sursele de conflict
1) Comunicarea defectuoasă ndash oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete folosirea
de mijloace sau canale de comunicare inadecvate folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fieel ca formă ori conţinut) sunt exemple de potenţiale cauze de conflict Dacă cei antrenaţi icircntr-un
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii ei pot icircncepe prin a schimba icircn
mod deschis şi corect informaţii relevante
2) Sistemele de valori ndash dezacordurile pot viza aspecte etice limitele şi modalităţile icircn caretrebuie exercitată puterea etc Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi
să accepte diferenţele adoptacircnd soluţii de acţiune icircn care să se evite ldquopunctele nevralgicerdquo
3) Existenţa unor scopuri diferite ndash nu icircntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord
asupra a ceea ce trebuie făcut Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi alteori scopurile
pot fi total diferite Devine periculos atunci cacircnd indivizi sau grupuri au o ldquoagendă ascunsărdquo scopuri
nedeclarate de multe ori diferite de cele ale organizaţiei pe care le urmăresc icircn detrimentul acesteia
4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale ndash unii manageri alimentează
conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi icircntări poziţia (dezbină şi conduce) Managerii autoritari
care icircşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care icircl conduc este fragmentat va deveni mai
uşor de condus Incoerenţa sistemului managerial inconsecvenţa măsurilor luate necunoaşterea şi
nerespectarea ierarhiei neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi
necontrolată) inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate
posibile cauze de conflict
5) Resurse limitate ndash limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict timpul banii
resursele materiale cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja) Problema nu este ca
resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi
icircndeplinirea sarcinilor Limitarea resurselor face altceva decacirct să stimuleze concurenţa neloialăsuperficialitatea suspiciunea etc De cele mai multe ori problema nu este lipsa de resurse ci
planificarea defectuoasă fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase fie că nu au fost prevăzute
anumite situaţii
6) Dependenţă departamentală reciprocă ndash atunci cacircnd două sau mai multe departamente
colective compartimente sau proiecte depind unele de altele conflictul structural este de neevitat
Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile
celorlalte de corectitudinea schimbului de informaţii de corecta evaluarea a performanţelor şi
eforturile fiecăruia de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii
acestora Acest gen de situaţii este cu atacirct mai dificil cu cacirct departamente diferite au şi scopuri
obiective şi metode de lucru diferite
7) Diferenţe intergrup de statut social ndash faptul că membrii unui grup au un statut
profesional considerat icircn exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional)
din alt grup constituie o importantă cauză de conflict
Efectele conflictelor inter-grupuri
Asupra grupurilor competitive
bull creşte coeziunea şi loialitatea Diferendele interne tind să se estompeze
bull climatul grupului tinde să piardă din informalism grupul devenind din ce icircn ce mai
organizat mai orientat către atingerea obiectivelor
bull grupul este dispus să tolereze o conducere mai autoritară
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull creşte intoleranţa faţă de membrii care nu răspund nevoilor grupului sau care nu trec
satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi
Asupra relaţiilor dintre grupurile aflate icircn conflict
bull fiecare grup percepe celălalt grup ca fiind inamic
bull membrii grupului au distorsiuni de percepţie sesizează numai părţile bune din propriul
grup şi numai pe cele negative ale celuilalt grup Slăbiciunile grupului propriu şi forţa grupului opus
sunt ignorate
bull scade interacţiunea şi comunicarea icircntre grupuri proporţional cu creşterea ostilităţii
Cu cacirct comunicarea este mai redusă cu atacirct probabilitatea corectării percepţiilor distorsionate scade
Cu cacirct grupul advers pare mai puţin demn de respect cu atacirct atitudinea ostilă este mai uşor de
menţinut şi şansele de reconciliere mai reduse
Asupra grupului icircnvingător
bull icircşi menţine (sau chiar icircntăreşte) coeziunea
bull devine mai neorganizat
bull icirci creşte disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri
bull tinde să se supraevalueze şi acest lucru icircl poate face vulnerabil
bull din cauza automulţumirii are tendinţa de a se ldquoaruncardquo icircn icircntreprinderi riscante
Asupra grupului icircnvins
bull va găsi ldquoevadărirdquo scuze explicaţii motive externe (ghinionul juriu părtinitor ldquojocul
murdarrdquo al oponentului etc) care să-l absolve de responsabilitatea icircnfracircngerii
bull se va dezorganiza Conflictele latente se vor acutiza şi vor fi căutaţi ldquoţapi ispăşitorirdquo icircn
interiorul grupului
bull icircn principiu capul conducătorului este primul care se clatină
bull tinde să icircncerce să redeschidă lupta pierdută
bull devine necooperant icircnchis faţă de alte grupuri
Strategii icircn managementul conflictelor
Cunoscacircnd esenţa şi cauzele conflictelor managerii le pot evita sau atunci cacircnd estenecesar pot să orienteze desfăşurarea conflictelor icircn cadrul unor limite controlabile
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor trei acţiuni preliminare ar putea să
ducă la creşterea şanselor de reuşită
bull definirea precisă a subiectului disputei
bull icircngustarea terenului de dispută
bull lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare
Icircn anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate aceasta constă
icircn realizarea unor icircnţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de
aspectele mai largi şi mai importante ale disputei ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat Se
trece astfel de la o situaţie de conflict total icircn care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
icircnfracircngerea la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare de pe urma căreia pot
beneficia ambele părţi
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă icircn vedere următoriifactori
ndash seriozitatea conflictului
ndash chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu)
ndash rezultatul considerat adecvat
ndash puterea de care beneficiază managerul
ndash preferinţele personale
ndash atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă icircn abordarea conflictului
Modalităţi de soluţionare a conflictelor
Evitarea Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menţine departe de conflicte a ignora neicircnţelegerile sau a rămacircne natural
Atunci cacircnd conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor stilul de evitare va duce la rezultate
negative pentru firmă Icircn anumite circumstanţe icircnsă acest stil poate fi dezirabil atunci cacircnd (1)
problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia
cheltuită pentru apariţia unui conflict (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă
pentru a te preocupa de conflict icircn perioada respectivă (3) puterea individului este prea mică icircncomparaţie cu a celuilalt aşa icircncacirct există şanse mici de a realiza o schimbare (4) alţi indivizi pot mai
degrabă să rezolve conflictul
Forţarea Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare
cacircştig-pierdere a conflictului interpersonal Aceia care folosesc acest stil icircncearcă să-şi atingă propriile
scopuri fără să se gacircndească la alţii Deseori forţarea presupune putere coercitivă Putem nota că
atitudinea bdquoeu icircmpotriva tardquo nu te duce prea departe icircn afaceri icircn special cacircnd părţile au nevoie de o
relaţie pe termen lung Cu toate acestea există situaţii icircn care forţarea poate fi necesară atunci cacircnd
(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru
a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se
proteja pe sine icircnsăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa
Acomodarea Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare dar neasertiv
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism o strategie pe termen lung icircn direcţia icircncurajării
cooperării cu ceilalţi a acceptării dorinţelor celorlalţi Icircn general acomodarea este privită bine de
ceilalţi dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere Acomodarea poate
fi eficientă pe termen scurt atunci cacircnd (1) indivizii sunt icircntr-o potenţială situaţie explozivă de conflict
emoţional care trebuie evitată cu calm (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante
mai ales pe temen scurt (3) conflictele sunt cauzate icircn primul racircnd de personalitatea indiviziilor şi nu
pot fi rezolvate aşa de uşor
Colaborarea Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare Ea
reflectă o abordare cacircştig-cacircştig a conflictelor interpersonale Apare atunci cacircnd părţile implicate icircn
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru
toţi Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici (1) consideră conflictul
normal folositor şi chiar ducacircnd la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător (2)au icircncredere icircn ceilalţi (3) consideră că un conflict rezolvat icircn favoarea tuturor duce la acceptarea
unanimă a soluţiei Colaborarea este utilă icircn special icircn situaţiile cacircnd (1) se impune un grad mare de
interdependenţă de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi (2) indivizii au puteri egale astfel icircncacirct se simt liberi să interacţioneze icircntre ei (3)
şansele de succese sunt reciproce icircn special pe termen lung pentru rezolvarea disputei printr-un
proces cacircştig-cacircştig (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei
necesare icircn rezolvarea disputei prin colaborare
Compromisul Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar icircntre
cooperare şi asertivitate Se bazează pe bdquoa oferi şi a primirdquo şi presupune o serie de concesii
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului Aici nu
există un icircnvingător sau un perdant clar Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza
obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor Prin
urmare caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să
renunţe la ceva Comparat cu colaborarea compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată
ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată parţială pentru fiecare icircn parte Stilul este utilizat atunci
cacircnd (1) icircnţelegerea duce la icircmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar icircmpiedică icircnrăutăţirea care
ar putea apărea din cauza neicircnţelegerilor (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul cacircştig-cacircştig (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre
părţi
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele icircntr-un anumit fel De aceea
confruntacircndu-se cu o situaţie conflictuală unii oameni vor să cacircştige totul cu orice preţ unii vor să
găsească o soluţie optimă unii vor să se retragă alţii vor să fie icircndatoritori iar alţii vor să bdquoicircmpartă
diferenţelerdquo Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict icircntre părţi Icircnsă comportamentul părţilor aflate icircn conflict poate fi diferit de intenţiile lor din
cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile acţiunile şi reacţiile lor Comportamentul conflictual este un
proces dinamic de interacţiune
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni
după ce conflictul s-a declanşat Astfel
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt
bull arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotăracircre este definitivă Icircn cazul
conflictelor de muncă comisia de arbitraj se compune din trei membri lista persoanelor care pot fi
desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale dintre
specialiştii icircn domeniul economic tehnic juridic etc cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de
Comerţ şi Industrie
bull persuasiune
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull icircncercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa
bull constracircngerea
bull cumpărarea Strategii pe termen lung
bull separarea
bull medierea
bull apelul
bull confruntarea
O altă icircmpărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de
strategii
Negocierea - proces de comunicare icircn scopul ajungerii la o icircnţelegere icircntre cele două părţi icircn
conflict prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere
Medierea - promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi
interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi ea presupune existenţa unei a treia părţi care
intermediază comunicarea
Arbitrajul - presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu
autoritate de decizie
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prinbull fixarea de obiective comune ndash icircn condiţiile icircn care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite managerul trebuie să icircncerce să propună obiective
acceptate icircn egală măsură de grupurile aflate icircn conflict ndash restructurare
bull icircmbunătăţirea proceselor de comunicare ndash barierele de comunicare existente icircntre
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau icircntre aceştia din urmă trebuie reduse comunicarea
dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre
departamente
bull negocierea integrativă ndash esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale oamenii trebuie icircncurajaţi să găsească o
soluţie creativă icircn locul compromisului
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate icircn cadrul organizaţiei
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor icircntr-o comunicare atacirct pe orizontală cacirct şi pe
verticală care presupune mai multe niveluri
bull participarea la locul de muncă
bull participarea icircn relaţiile umane propriu-zisebull cointeresarea lor financiară
Icircn vederea prevenirii unui conflict distructiv managerul trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie
bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă
bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante
bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive
bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii
bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor
bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn
urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora
bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare
bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate putacircnd duce la un comportament creator
bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre
posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2332
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje este relativ uşor de elaborat şi de
folosit poate include evaluarea mai multor caracteristici scorurile angajaţilor pot fi comparate este o
metodă acceptată de cei evaluaţi dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodelecomplexe Totuşi metoda are şi dezavantaje fiind de multe ori criticată pentru că nu previne
comiterea erorilor de evaluare nu sunt suficient de precis definite gradele de performanţă ale fiecărei
caracteristici efectul de halo (tendinţa de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toţi
factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată)
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
4 Abordarea conflictelor icircn cadrul echipei prezentarea surselor de
conflict efectele existenţei conflictelor modalităţi şi strategii de abordare ale
conflictelor
Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă evocacircnd cuvinte ca opoziţie macircnie
agresivitate Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil icircntre părţile implicate
perceput chiar de acestea Această definiţie ilustreaza o gamă largă de conflicte experimentate de
oameni icircn organizaţii ndash incompatibilitatea scopurilor diferenţe icircn interpretarea faptelor dezacorduri
privind aşteptările comportamentale şa
Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate De fapt sunt trei puncte de vedereasupra conflictului unul pozitiv unul negativ şi unul echilibrat
Punctul de vedere pozitiv Conflictul poate avea efecte pozitive icircn organizaţie Iniţierea şi
rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei Rezolvarea conflictului
reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă icircn cadrul companiei De asemenea un
punct de vedere pozitiv asupra conflictului icirci icircncurajează pe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se
implice icircn dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile Introducerea intenţionată a conflictului icircn
procesul de luare a deciziilor poate fi benefică De exemplu se icircntacircmplă ca membrii grupului să
gacircndească la fel atunci cacircnd trebuie să ia decizii icircn grup Acest pericol poate fi redus la introducerea
conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente
Punctul de vedere negativ Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna
eforturilor de atingere a scopurilor Icircn loc să direcţioneze resursele organizaţionale icircn primul racircnd către
atingerea scopurilor dorite conflictul poate epuiza resursele icircn special timpul şi banii Conflictul poate
de asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor Ideile gacircndurile părerile conflictuale pot conduce
la resentimente tensiune anxietate Pe de altă parte conflictele şi competiţia puternică afectează
negativ rezultatele atunci cacircnd cooperarea icircntre angajaţi este necesară
Punctul de vedere echilibrat Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul Ei recunosc că un conflict poate fi icircn unele cazuri extrem de necesar icircn altele distructivOamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict Punctul de
vedere echilibrat promovează ideea că un conflict icircntr-un anume fel nu numai că este o forţă pozitivă
icircntr-un grup dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient Această abordare icircncurajează
şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict ndash icircndeajuns pentru a menţine grupal viabil critic
cu sine icircnsuşi şi creativ
Sursele de conflict
1) Comunicarea defectuoasă ndash oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete folosirea
de mijloace sau canale de comunicare inadecvate folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fieel ca formă ori conţinut) sunt exemple de potenţiale cauze de conflict Dacă cei antrenaţi icircntr-un
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii ei pot icircncepe prin a schimba icircn
mod deschis şi corect informaţii relevante
2) Sistemele de valori ndash dezacordurile pot viza aspecte etice limitele şi modalităţile icircn caretrebuie exercitată puterea etc Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi
să accepte diferenţele adoptacircnd soluţii de acţiune icircn care să se evite ldquopunctele nevralgicerdquo
3) Existenţa unor scopuri diferite ndash nu icircntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord
asupra a ceea ce trebuie făcut Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi alteori scopurile
pot fi total diferite Devine periculos atunci cacircnd indivizi sau grupuri au o ldquoagendă ascunsărdquo scopuri
nedeclarate de multe ori diferite de cele ale organizaţiei pe care le urmăresc icircn detrimentul acesteia
4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale ndash unii manageri alimentează
conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi icircntări poziţia (dezbină şi conduce) Managerii autoritari
care icircşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care icircl conduc este fragmentat va deveni mai
uşor de condus Incoerenţa sistemului managerial inconsecvenţa măsurilor luate necunoaşterea şi
nerespectarea ierarhiei neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi
necontrolată) inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate
posibile cauze de conflict
5) Resurse limitate ndash limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict timpul banii
resursele materiale cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja) Problema nu este ca
resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi
icircndeplinirea sarcinilor Limitarea resurselor face altceva decacirct să stimuleze concurenţa neloialăsuperficialitatea suspiciunea etc De cele mai multe ori problema nu este lipsa de resurse ci
planificarea defectuoasă fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase fie că nu au fost prevăzute
anumite situaţii
6) Dependenţă departamentală reciprocă ndash atunci cacircnd două sau mai multe departamente
colective compartimente sau proiecte depind unele de altele conflictul structural este de neevitat
Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile
celorlalte de corectitudinea schimbului de informaţii de corecta evaluarea a performanţelor şi
eforturile fiecăruia de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii
acestora Acest gen de situaţii este cu atacirct mai dificil cu cacirct departamente diferite au şi scopuri
obiective şi metode de lucru diferite
7) Diferenţe intergrup de statut social ndash faptul că membrii unui grup au un statut
profesional considerat icircn exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional)
din alt grup constituie o importantă cauză de conflict
Efectele conflictelor inter-grupuri
Asupra grupurilor competitive
bull creşte coeziunea şi loialitatea Diferendele interne tind să se estompeze
bull climatul grupului tinde să piardă din informalism grupul devenind din ce icircn ce mai
organizat mai orientat către atingerea obiectivelor
bull grupul este dispus să tolereze o conducere mai autoritară
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull creşte intoleranţa faţă de membrii care nu răspund nevoilor grupului sau care nu trec
satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi
Asupra relaţiilor dintre grupurile aflate icircn conflict
bull fiecare grup percepe celălalt grup ca fiind inamic
bull membrii grupului au distorsiuni de percepţie sesizează numai părţile bune din propriul
grup şi numai pe cele negative ale celuilalt grup Slăbiciunile grupului propriu şi forţa grupului opus
sunt ignorate
bull scade interacţiunea şi comunicarea icircntre grupuri proporţional cu creşterea ostilităţii
Cu cacirct comunicarea este mai redusă cu atacirct probabilitatea corectării percepţiilor distorsionate scade
Cu cacirct grupul advers pare mai puţin demn de respect cu atacirct atitudinea ostilă este mai uşor de
menţinut şi şansele de reconciliere mai reduse
Asupra grupului icircnvingător
bull icircşi menţine (sau chiar icircntăreşte) coeziunea
bull devine mai neorganizat
bull icirci creşte disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri
bull tinde să se supraevalueze şi acest lucru icircl poate face vulnerabil
bull din cauza automulţumirii are tendinţa de a se ldquoaruncardquo icircn icircntreprinderi riscante
Asupra grupului icircnvins
bull va găsi ldquoevadărirdquo scuze explicaţii motive externe (ghinionul juriu părtinitor ldquojocul
murdarrdquo al oponentului etc) care să-l absolve de responsabilitatea icircnfracircngerii
bull se va dezorganiza Conflictele latente se vor acutiza şi vor fi căutaţi ldquoţapi ispăşitorirdquo icircn
interiorul grupului
bull icircn principiu capul conducătorului este primul care se clatină
bull tinde să icircncerce să redeschidă lupta pierdută
bull devine necooperant icircnchis faţă de alte grupuri
Strategii icircn managementul conflictelor
Cunoscacircnd esenţa şi cauzele conflictelor managerii le pot evita sau atunci cacircnd estenecesar pot să orienteze desfăşurarea conflictelor icircn cadrul unor limite controlabile
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor trei acţiuni preliminare ar putea să
ducă la creşterea şanselor de reuşită
bull definirea precisă a subiectului disputei
bull icircngustarea terenului de dispută
bull lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare
Icircn anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate aceasta constă
icircn realizarea unor icircnţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de
aspectele mai largi şi mai importante ale disputei ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat Se
trece astfel de la o situaţie de conflict total icircn care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
icircnfracircngerea la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare de pe urma căreia pot
beneficia ambele părţi
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă icircn vedere următoriifactori
ndash seriozitatea conflictului
ndash chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu)
ndash rezultatul considerat adecvat
ndash puterea de care beneficiază managerul
ndash preferinţele personale
ndash atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă icircn abordarea conflictului
Modalităţi de soluţionare a conflictelor
Evitarea Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menţine departe de conflicte a ignora neicircnţelegerile sau a rămacircne natural
Atunci cacircnd conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor stilul de evitare va duce la rezultate
negative pentru firmă Icircn anumite circumstanţe icircnsă acest stil poate fi dezirabil atunci cacircnd (1)
problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia
cheltuită pentru apariţia unui conflict (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă
pentru a te preocupa de conflict icircn perioada respectivă (3) puterea individului este prea mică icircncomparaţie cu a celuilalt aşa icircncacirct există şanse mici de a realiza o schimbare (4) alţi indivizi pot mai
degrabă să rezolve conflictul
Forţarea Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare
cacircştig-pierdere a conflictului interpersonal Aceia care folosesc acest stil icircncearcă să-şi atingă propriile
scopuri fără să se gacircndească la alţii Deseori forţarea presupune putere coercitivă Putem nota că
atitudinea bdquoeu icircmpotriva tardquo nu te duce prea departe icircn afaceri icircn special cacircnd părţile au nevoie de o
relaţie pe termen lung Cu toate acestea există situaţii icircn care forţarea poate fi necesară atunci cacircnd
(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru
a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se
proteja pe sine icircnsăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa
Acomodarea Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare dar neasertiv
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism o strategie pe termen lung icircn direcţia icircncurajării
cooperării cu ceilalţi a acceptării dorinţelor celorlalţi Icircn general acomodarea este privită bine de
ceilalţi dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere Acomodarea poate
fi eficientă pe termen scurt atunci cacircnd (1) indivizii sunt icircntr-o potenţială situaţie explozivă de conflict
emoţional care trebuie evitată cu calm (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante
mai ales pe temen scurt (3) conflictele sunt cauzate icircn primul racircnd de personalitatea indiviziilor şi nu
pot fi rezolvate aşa de uşor
Colaborarea Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare Ea
reflectă o abordare cacircştig-cacircştig a conflictelor interpersonale Apare atunci cacircnd părţile implicate icircn
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru
toţi Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici (1) consideră conflictul
normal folositor şi chiar ducacircnd la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător (2)au icircncredere icircn ceilalţi (3) consideră că un conflict rezolvat icircn favoarea tuturor duce la acceptarea
unanimă a soluţiei Colaborarea este utilă icircn special icircn situaţiile cacircnd (1) se impune un grad mare de
interdependenţă de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi (2) indivizii au puteri egale astfel icircncacirct se simt liberi să interacţioneze icircntre ei (3)
şansele de succese sunt reciproce icircn special pe termen lung pentru rezolvarea disputei printr-un
proces cacircştig-cacircştig (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei
necesare icircn rezolvarea disputei prin colaborare
Compromisul Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar icircntre
cooperare şi asertivitate Se bazează pe bdquoa oferi şi a primirdquo şi presupune o serie de concesii
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului Aici nu
există un icircnvingător sau un perdant clar Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza
obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor Prin
urmare caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să
renunţe la ceva Comparat cu colaborarea compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată
ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată parţială pentru fiecare icircn parte Stilul este utilizat atunci
cacircnd (1) icircnţelegerea duce la icircmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar icircmpiedică icircnrăutăţirea care
ar putea apărea din cauza neicircnţelegerilor (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul cacircştig-cacircştig (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre
părţi
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele icircntr-un anumit fel De aceea
confruntacircndu-se cu o situaţie conflictuală unii oameni vor să cacircştige totul cu orice preţ unii vor să
găsească o soluţie optimă unii vor să se retragă alţii vor să fie icircndatoritori iar alţii vor să bdquoicircmpartă
diferenţelerdquo Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict icircntre părţi Icircnsă comportamentul părţilor aflate icircn conflict poate fi diferit de intenţiile lor din
cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile acţiunile şi reacţiile lor Comportamentul conflictual este un
proces dinamic de interacţiune
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni
după ce conflictul s-a declanşat Astfel
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt
bull arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotăracircre este definitivă Icircn cazul
conflictelor de muncă comisia de arbitraj se compune din trei membri lista persoanelor care pot fi
desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale dintre
specialiştii icircn domeniul economic tehnic juridic etc cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de
Comerţ şi Industrie
bull persuasiune
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull icircncercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa
bull constracircngerea
bull cumpărarea Strategii pe termen lung
bull separarea
bull medierea
bull apelul
bull confruntarea
O altă icircmpărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de
strategii
Negocierea - proces de comunicare icircn scopul ajungerii la o icircnţelegere icircntre cele două părţi icircn
conflict prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere
Medierea - promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi
interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi ea presupune existenţa unei a treia părţi care
intermediază comunicarea
Arbitrajul - presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu
autoritate de decizie
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prinbull fixarea de obiective comune ndash icircn condiţiile icircn care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite managerul trebuie să icircncerce să propună obiective
acceptate icircn egală măsură de grupurile aflate icircn conflict ndash restructurare
bull icircmbunătăţirea proceselor de comunicare ndash barierele de comunicare existente icircntre
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau icircntre aceştia din urmă trebuie reduse comunicarea
dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre
departamente
bull negocierea integrativă ndash esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale oamenii trebuie icircncurajaţi să găsească o
soluţie creativă icircn locul compromisului
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate icircn cadrul organizaţiei
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor icircntr-o comunicare atacirct pe orizontală cacirct şi pe
verticală care presupune mai multe niveluri
bull participarea la locul de muncă
bull participarea icircn relaţiile umane propriu-zisebull cointeresarea lor financiară
Icircn vederea prevenirii unui conflict distructiv managerul trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie
bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă
bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante
bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive
bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii
bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor
bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn
urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora
bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare
bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate putacircnd duce la un comportament creator
bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre
posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2432
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
4 Abordarea conflictelor icircn cadrul echipei prezentarea surselor de
conflict efectele existenţei conflictelor modalităţi şi strategii de abordare ale
conflictelor
Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă evocacircnd cuvinte ca opoziţie macircnie
agresivitate Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil icircntre părţile implicate
perceput chiar de acestea Această definiţie ilustreaza o gamă largă de conflicte experimentate de
oameni icircn organizaţii ndash incompatibilitatea scopurilor diferenţe icircn interpretarea faptelor dezacorduri
privind aşteptările comportamentale şa
Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate De fapt sunt trei puncte de vedereasupra conflictului unul pozitiv unul negativ şi unul echilibrat
Punctul de vedere pozitiv Conflictul poate avea efecte pozitive icircn organizaţie Iniţierea şi
rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei Rezolvarea conflictului
reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă icircn cadrul companiei De asemenea un
punct de vedere pozitiv asupra conflictului icirci icircncurajează pe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se
implice icircn dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile Introducerea intenţionată a conflictului icircn
procesul de luare a deciziilor poate fi benefică De exemplu se icircntacircmplă ca membrii grupului să
gacircndească la fel atunci cacircnd trebuie să ia decizii icircn grup Acest pericol poate fi redus la introducerea
conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente
Punctul de vedere negativ Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna
eforturilor de atingere a scopurilor Icircn loc să direcţioneze resursele organizaţionale icircn primul racircnd către
atingerea scopurilor dorite conflictul poate epuiza resursele icircn special timpul şi banii Conflictul poate
de asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor Ideile gacircndurile părerile conflictuale pot conduce
la resentimente tensiune anxietate Pe de altă parte conflictele şi competiţia puternică afectează
negativ rezultatele atunci cacircnd cooperarea icircntre angajaţi este necesară
Punctul de vedere echilibrat Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul Ei recunosc că un conflict poate fi icircn unele cazuri extrem de necesar icircn altele distructivOamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict Punctul de
vedere echilibrat promovează ideea că un conflict icircntr-un anume fel nu numai că este o forţă pozitivă
icircntr-un grup dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient Această abordare icircncurajează
şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict ndash icircndeajuns pentru a menţine grupal viabil critic
cu sine icircnsuşi şi creativ
Sursele de conflict
1) Comunicarea defectuoasă ndash oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete folosirea
de mijloace sau canale de comunicare inadecvate folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fieel ca formă ori conţinut) sunt exemple de potenţiale cauze de conflict Dacă cei antrenaţi icircntr-un
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii ei pot icircncepe prin a schimba icircn
mod deschis şi corect informaţii relevante
2) Sistemele de valori ndash dezacordurile pot viza aspecte etice limitele şi modalităţile icircn caretrebuie exercitată puterea etc Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi
să accepte diferenţele adoptacircnd soluţii de acţiune icircn care să se evite ldquopunctele nevralgicerdquo
3) Existenţa unor scopuri diferite ndash nu icircntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord
asupra a ceea ce trebuie făcut Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi alteori scopurile
pot fi total diferite Devine periculos atunci cacircnd indivizi sau grupuri au o ldquoagendă ascunsărdquo scopuri
nedeclarate de multe ori diferite de cele ale organizaţiei pe care le urmăresc icircn detrimentul acesteia
4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale ndash unii manageri alimentează
conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi icircntări poziţia (dezbină şi conduce) Managerii autoritari
care icircşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care icircl conduc este fragmentat va deveni mai
uşor de condus Incoerenţa sistemului managerial inconsecvenţa măsurilor luate necunoaşterea şi
nerespectarea ierarhiei neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi
necontrolată) inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate
posibile cauze de conflict
5) Resurse limitate ndash limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict timpul banii
resursele materiale cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja) Problema nu este ca
resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi
icircndeplinirea sarcinilor Limitarea resurselor face altceva decacirct să stimuleze concurenţa neloialăsuperficialitatea suspiciunea etc De cele mai multe ori problema nu este lipsa de resurse ci
planificarea defectuoasă fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase fie că nu au fost prevăzute
anumite situaţii
6) Dependenţă departamentală reciprocă ndash atunci cacircnd două sau mai multe departamente
colective compartimente sau proiecte depind unele de altele conflictul structural este de neevitat
Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile
celorlalte de corectitudinea schimbului de informaţii de corecta evaluarea a performanţelor şi
eforturile fiecăruia de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii
acestora Acest gen de situaţii este cu atacirct mai dificil cu cacirct departamente diferite au şi scopuri
obiective şi metode de lucru diferite
7) Diferenţe intergrup de statut social ndash faptul că membrii unui grup au un statut
profesional considerat icircn exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional)
din alt grup constituie o importantă cauză de conflict
Efectele conflictelor inter-grupuri
Asupra grupurilor competitive
bull creşte coeziunea şi loialitatea Diferendele interne tind să se estompeze
bull climatul grupului tinde să piardă din informalism grupul devenind din ce icircn ce mai
organizat mai orientat către atingerea obiectivelor
bull grupul este dispus să tolereze o conducere mai autoritară
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull creşte intoleranţa faţă de membrii care nu răspund nevoilor grupului sau care nu trec
satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi
Asupra relaţiilor dintre grupurile aflate icircn conflict
bull fiecare grup percepe celălalt grup ca fiind inamic
bull membrii grupului au distorsiuni de percepţie sesizează numai părţile bune din propriul
grup şi numai pe cele negative ale celuilalt grup Slăbiciunile grupului propriu şi forţa grupului opus
sunt ignorate
bull scade interacţiunea şi comunicarea icircntre grupuri proporţional cu creşterea ostilităţii
Cu cacirct comunicarea este mai redusă cu atacirct probabilitatea corectării percepţiilor distorsionate scade
Cu cacirct grupul advers pare mai puţin demn de respect cu atacirct atitudinea ostilă este mai uşor de
menţinut şi şansele de reconciliere mai reduse
Asupra grupului icircnvingător
bull icircşi menţine (sau chiar icircntăreşte) coeziunea
bull devine mai neorganizat
bull icirci creşte disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri
bull tinde să se supraevalueze şi acest lucru icircl poate face vulnerabil
bull din cauza automulţumirii are tendinţa de a se ldquoaruncardquo icircn icircntreprinderi riscante
Asupra grupului icircnvins
bull va găsi ldquoevadărirdquo scuze explicaţii motive externe (ghinionul juriu părtinitor ldquojocul
murdarrdquo al oponentului etc) care să-l absolve de responsabilitatea icircnfracircngerii
bull se va dezorganiza Conflictele latente se vor acutiza şi vor fi căutaţi ldquoţapi ispăşitorirdquo icircn
interiorul grupului
bull icircn principiu capul conducătorului este primul care se clatină
bull tinde să icircncerce să redeschidă lupta pierdută
bull devine necooperant icircnchis faţă de alte grupuri
Strategii icircn managementul conflictelor
Cunoscacircnd esenţa şi cauzele conflictelor managerii le pot evita sau atunci cacircnd estenecesar pot să orienteze desfăşurarea conflictelor icircn cadrul unor limite controlabile
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor trei acţiuni preliminare ar putea să
ducă la creşterea şanselor de reuşită
bull definirea precisă a subiectului disputei
bull icircngustarea terenului de dispută
bull lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare
Icircn anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate aceasta constă
icircn realizarea unor icircnţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de
aspectele mai largi şi mai importante ale disputei ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat Se
trece astfel de la o situaţie de conflict total icircn care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
icircnfracircngerea la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare de pe urma căreia pot
beneficia ambele părţi
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă icircn vedere următoriifactori
ndash seriozitatea conflictului
ndash chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu)
ndash rezultatul considerat adecvat
ndash puterea de care beneficiază managerul
ndash preferinţele personale
ndash atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă icircn abordarea conflictului
Modalităţi de soluţionare a conflictelor
Evitarea Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menţine departe de conflicte a ignora neicircnţelegerile sau a rămacircne natural
Atunci cacircnd conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor stilul de evitare va duce la rezultate
negative pentru firmă Icircn anumite circumstanţe icircnsă acest stil poate fi dezirabil atunci cacircnd (1)
problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia
cheltuită pentru apariţia unui conflict (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă
pentru a te preocupa de conflict icircn perioada respectivă (3) puterea individului este prea mică icircncomparaţie cu a celuilalt aşa icircncacirct există şanse mici de a realiza o schimbare (4) alţi indivizi pot mai
degrabă să rezolve conflictul
Forţarea Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare
cacircştig-pierdere a conflictului interpersonal Aceia care folosesc acest stil icircncearcă să-şi atingă propriile
scopuri fără să se gacircndească la alţii Deseori forţarea presupune putere coercitivă Putem nota că
atitudinea bdquoeu icircmpotriva tardquo nu te duce prea departe icircn afaceri icircn special cacircnd părţile au nevoie de o
relaţie pe termen lung Cu toate acestea există situaţii icircn care forţarea poate fi necesară atunci cacircnd
(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru
a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se
proteja pe sine icircnsăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa
Acomodarea Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare dar neasertiv
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism o strategie pe termen lung icircn direcţia icircncurajării
cooperării cu ceilalţi a acceptării dorinţelor celorlalţi Icircn general acomodarea este privită bine de
ceilalţi dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere Acomodarea poate
fi eficientă pe termen scurt atunci cacircnd (1) indivizii sunt icircntr-o potenţială situaţie explozivă de conflict
emoţional care trebuie evitată cu calm (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante
mai ales pe temen scurt (3) conflictele sunt cauzate icircn primul racircnd de personalitatea indiviziilor şi nu
pot fi rezolvate aşa de uşor
Colaborarea Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare Ea
reflectă o abordare cacircştig-cacircştig a conflictelor interpersonale Apare atunci cacircnd părţile implicate icircn
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru
toţi Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici (1) consideră conflictul
normal folositor şi chiar ducacircnd la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător (2)au icircncredere icircn ceilalţi (3) consideră că un conflict rezolvat icircn favoarea tuturor duce la acceptarea
unanimă a soluţiei Colaborarea este utilă icircn special icircn situaţiile cacircnd (1) se impune un grad mare de
interdependenţă de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi (2) indivizii au puteri egale astfel icircncacirct se simt liberi să interacţioneze icircntre ei (3)
şansele de succese sunt reciproce icircn special pe termen lung pentru rezolvarea disputei printr-un
proces cacircştig-cacircştig (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei
necesare icircn rezolvarea disputei prin colaborare
Compromisul Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar icircntre
cooperare şi asertivitate Se bazează pe bdquoa oferi şi a primirdquo şi presupune o serie de concesii
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului Aici nu
există un icircnvingător sau un perdant clar Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza
obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor Prin
urmare caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să
renunţe la ceva Comparat cu colaborarea compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată
ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată parţială pentru fiecare icircn parte Stilul este utilizat atunci
cacircnd (1) icircnţelegerea duce la icircmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar icircmpiedică icircnrăutăţirea care
ar putea apărea din cauza neicircnţelegerilor (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul cacircştig-cacircştig (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre
părţi
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele icircntr-un anumit fel De aceea
confruntacircndu-se cu o situaţie conflictuală unii oameni vor să cacircştige totul cu orice preţ unii vor să
găsească o soluţie optimă unii vor să se retragă alţii vor să fie icircndatoritori iar alţii vor să bdquoicircmpartă
diferenţelerdquo Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict icircntre părţi Icircnsă comportamentul părţilor aflate icircn conflict poate fi diferit de intenţiile lor din
cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile acţiunile şi reacţiile lor Comportamentul conflictual este un
proces dinamic de interacţiune
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni
după ce conflictul s-a declanşat Astfel
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt
bull arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotăracircre este definitivă Icircn cazul
conflictelor de muncă comisia de arbitraj se compune din trei membri lista persoanelor care pot fi
desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale dintre
specialiştii icircn domeniul economic tehnic juridic etc cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de
Comerţ şi Industrie
bull persuasiune
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull icircncercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa
bull constracircngerea
bull cumpărarea Strategii pe termen lung
bull separarea
bull medierea
bull apelul
bull confruntarea
O altă icircmpărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de
strategii
Negocierea - proces de comunicare icircn scopul ajungerii la o icircnţelegere icircntre cele două părţi icircn
conflict prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere
Medierea - promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi
interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi ea presupune existenţa unei a treia părţi care
intermediază comunicarea
Arbitrajul - presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu
autoritate de decizie
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prinbull fixarea de obiective comune ndash icircn condiţiile icircn care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite managerul trebuie să icircncerce să propună obiective
acceptate icircn egală măsură de grupurile aflate icircn conflict ndash restructurare
bull icircmbunătăţirea proceselor de comunicare ndash barierele de comunicare existente icircntre
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau icircntre aceştia din urmă trebuie reduse comunicarea
dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre
departamente
bull negocierea integrativă ndash esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale oamenii trebuie icircncurajaţi să găsească o
soluţie creativă icircn locul compromisului
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate icircn cadrul organizaţiei
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor icircntr-o comunicare atacirct pe orizontală cacirct şi pe
verticală care presupune mai multe niveluri
bull participarea la locul de muncă
bull participarea icircn relaţiile umane propriu-zisebull cointeresarea lor financiară
Icircn vederea prevenirii unui conflict distructiv managerul trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie
bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă
bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante
bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive
bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii
bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor
bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn
urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora
bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare
bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate putacircnd duce la un comportament creator
bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre
posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2532
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii ei pot icircncepe prin a schimba icircn
mod deschis şi corect informaţii relevante
2) Sistemele de valori ndash dezacordurile pot viza aspecte etice limitele şi modalităţile icircn caretrebuie exercitată puterea etc Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi
să accepte diferenţele adoptacircnd soluţii de acţiune icircn care să se evite ldquopunctele nevralgicerdquo
3) Existenţa unor scopuri diferite ndash nu icircntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord
asupra a ceea ce trebuie făcut Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi alteori scopurile
pot fi total diferite Devine periculos atunci cacircnd indivizi sau grupuri au o ldquoagendă ascunsărdquo scopuri
nedeclarate de multe ori diferite de cele ale organizaţiei pe care le urmăresc icircn detrimentul acesteia
4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale ndash unii manageri alimentează
conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi icircntări poziţia (dezbină şi conduce) Managerii autoritari
care icircşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care icircl conduc este fragmentat va deveni mai
uşor de condus Incoerenţa sistemului managerial inconsecvenţa măsurilor luate necunoaşterea şi
nerespectarea ierarhiei neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi
necontrolată) inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate
posibile cauze de conflict
5) Resurse limitate ndash limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict timpul banii
resursele materiale cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja) Problema nu este ca
resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi
icircndeplinirea sarcinilor Limitarea resurselor face altceva decacirct să stimuleze concurenţa neloialăsuperficialitatea suspiciunea etc De cele mai multe ori problema nu este lipsa de resurse ci
planificarea defectuoasă fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase fie că nu au fost prevăzute
anumite situaţii
6) Dependenţă departamentală reciprocă ndash atunci cacircnd două sau mai multe departamente
colective compartimente sau proiecte depind unele de altele conflictul structural este de neevitat
Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile
celorlalte de corectitudinea schimbului de informaţii de corecta evaluarea a performanţelor şi
eforturile fiecăruia de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii
acestora Acest gen de situaţii este cu atacirct mai dificil cu cacirct departamente diferite au şi scopuri
obiective şi metode de lucru diferite
7) Diferenţe intergrup de statut social ndash faptul că membrii unui grup au un statut
profesional considerat icircn exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional)
din alt grup constituie o importantă cauză de conflict
Efectele conflictelor inter-grupuri
Asupra grupurilor competitive
bull creşte coeziunea şi loialitatea Diferendele interne tind să se estompeze
bull climatul grupului tinde să piardă din informalism grupul devenind din ce icircn ce mai
organizat mai orientat către atingerea obiectivelor
bull grupul este dispus să tolereze o conducere mai autoritară
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull creşte intoleranţa faţă de membrii care nu răspund nevoilor grupului sau care nu trec
satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi
Asupra relaţiilor dintre grupurile aflate icircn conflict
bull fiecare grup percepe celălalt grup ca fiind inamic
bull membrii grupului au distorsiuni de percepţie sesizează numai părţile bune din propriul
grup şi numai pe cele negative ale celuilalt grup Slăbiciunile grupului propriu şi forţa grupului opus
sunt ignorate
bull scade interacţiunea şi comunicarea icircntre grupuri proporţional cu creşterea ostilităţii
Cu cacirct comunicarea este mai redusă cu atacirct probabilitatea corectării percepţiilor distorsionate scade
Cu cacirct grupul advers pare mai puţin demn de respect cu atacirct atitudinea ostilă este mai uşor de
menţinut şi şansele de reconciliere mai reduse
Asupra grupului icircnvingător
bull icircşi menţine (sau chiar icircntăreşte) coeziunea
bull devine mai neorganizat
bull icirci creşte disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri
bull tinde să se supraevalueze şi acest lucru icircl poate face vulnerabil
bull din cauza automulţumirii are tendinţa de a se ldquoaruncardquo icircn icircntreprinderi riscante
Asupra grupului icircnvins
bull va găsi ldquoevadărirdquo scuze explicaţii motive externe (ghinionul juriu părtinitor ldquojocul
murdarrdquo al oponentului etc) care să-l absolve de responsabilitatea icircnfracircngerii
bull se va dezorganiza Conflictele latente se vor acutiza şi vor fi căutaţi ldquoţapi ispăşitorirdquo icircn
interiorul grupului
bull icircn principiu capul conducătorului este primul care se clatină
bull tinde să icircncerce să redeschidă lupta pierdută
bull devine necooperant icircnchis faţă de alte grupuri
Strategii icircn managementul conflictelor
Cunoscacircnd esenţa şi cauzele conflictelor managerii le pot evita sau atunci cacircnd estenecesar pot să orienteze desfăşurarea conflictelor icircn cadrul unor limite controlabile
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor trei acţiuni preliminare ar putea să
ducă la creşterea şanselor de reuşită
bull definirea precisă a subiectului disputei
bull icircngustarea terenului de dispută
bull lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare
Icircn anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate aceasta constă
icircn realizarea unor icircnţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de
aspectele mai largi şi mai importante ale disputei ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat Se
trece astfel de la o situaţie de conflict total icircn care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
icircnfracircngerea la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare de pe urma căreia pot
beneficia ambele părţi
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă icircn vedere următoriifactori
ndash seriozitatea conflictului
ndash chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu)
ndash rezultatul considerat adecvat
ndash puterea de care beneficiază managerul
ndash preferinţele personale
ndash atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă icircn abordarea conflictului
Modalităţi de soluţionare a conflictelor
Evitarea Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menţine departe de conflicte a ignora neicircnţelegerile sau a rămacircne natural
Atunci cacircnd conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor stilul de evitare va duce la rezultate
negative pentru firmă Icircn anumite circumstanţe icircnsă acest stil poate fi dezirabil atunci cacircnd (1)
problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia
cheltuită pentru apariţia unui conflict (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă
pentru a te preocupa de conflict icircn perioada respectivă (3) puterea individului este prea mică icircncomparaţie cu a celuilalt aşa icircncacirct există şanse mici de a realiza o schimbare (4) alţi indivizi pot mai
degrabă să rezolve conflictul
Forţarea Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare
cacircştig-pierdere a conflictului interpersonal Aceia care folosesc acest stil icircncearcă să-şi atingă propriile
scopuri fără să se gacircndească la alţii Deseori forţarea presupune putere coercitivă Putem nota că
atitudinea bdquoeu icircmpotriva tardquo nu te duce prea departe icircn afaceri icircn special cacircnd părţile au nevoie de o
relaţie pe termen lung Cu toate acestea există situaţii icircn care forţarea poate fi necesară atunci cacircnd
(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru
a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se
proteja pe sine icircnsăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa
Acomodarea Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare dar neasertiv
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism o strategie pe termen lung icircn direcţia icircncurajării
cooperării cu ceilalţi a acceptării dorinţelor celorlalţi Icircn general acomodarea este privită bine de
ceilalţi dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere Acomodarea poate
fi eficientă pe termen scurt atunci cacircnd (1) indivizii sunt icircntr-o potenţială situaţie explozivă de conflict
emoţional care trebuie evitată cu calm (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante
mai ales pe temen scurt (3) conflictele sunt cauzate icircn primul racircnd de personalitatea indiviziilor şi nu
pot fi rezolvate aşa de uşor
Colaborarea Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare Ea
reflectă o abordare cacircştig-cacircştig a conflictelor interpersonale Apare atunci cacircnd părţile implicate icircn
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru
toţi Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici (1) consideră conflictul
normal folositor şi chiar ducacircnd la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător (2)au icircncredere icircn ceilalţi (3) consideră că un conflict rezolvat icircn favoarea tuturor duce la acceptarea
unanimă a soluţiei Colaborarea este utilă icircn special icircn situaţiile cacircnd (1) se impune un grad mare de
interdependenţă de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi (2) indivizii au puteri egale astfel icircncacirct se simt liberi să interacţioneze icircntre ei (3)
şansele de succese sunt reciproce icircn special pe termen lung pentru rezolvarea disputei printr-un
proces cacircştig-cacircştig (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei
necesare icircn rezolvarea disputei prin colaborare
Compromisul Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar icircntre
cooperare şi asertivitate Se bazează pe bdquoa oferi şi a primirdquo şi presupune o serie de concesii
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului Aici nu
există un icircnvingător sau un perdant clar Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza
obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor Prin
urmare caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să
renunţe la ceva Comparat cu colaborarea compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată
ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată parţială pentru fiecare icircn parte Stilul este utilizat atunci
cacircnd (1) icircnţelegerea duce la icircmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar icircmpiedică icircnrăutăţirea care
ar putea apărea din cauza neicircnţelegerilor (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul cacircştig-cacircştig (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre
părţi
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele icircntr-un anumit fel De aceea
confruntacircndu-se cu o situaţie conflictuală unii oameni vor să cacircştige totul cu orice preţ unii vor să
găsească o soluţie optimă unii vor să se retragă alţii vor să fie icircndatoritori iar alţii vor să bdquoicircmpartă
diferenţelerdquo Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict icircntre părţi Icircnsă comportamentul părţilor aflate icircn conflict poate fi diferit de intenţiile lor din
cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile acţiunile şi reacţiile lor Comportamentul conflictual este un
proces dinamic de interacţiune
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni
după ce conflictul s-a declanşat Astfel
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt
bull arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotăracircre este definitivă Icircn cazul
conflictelor de muncă comisia de arbitraj se compune din trei membri lista persoanelor care pot fi
desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale dintre
specialiştii icircn domeniul economic tehnic juridic etc cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de
Comerţ şi Industrie
bull persuasiune
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull icircncercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa
bull constracircngerea
bull cumpărarea Strategii pe termen lung
bull separarea
bull medierea
bull apelul
bull confruntarea
O altă icircmpărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de
strategii
Negocierea - proces de comunicare icircn scopul ajungerii la o icircnţelegere icircntre cele două părţi icircn
conflict prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere
Medierea - promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi
interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi ea presupune existenţa unei a treia părţi care
intermediază comunicarea
Arbitrajul - presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu
autoritate de decizie
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prinbull fixarea de obiective comune ndash icircn condiţiile icircn care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite managerul trebuie să icircncerce să propună obiective
acceptate icircn egală măsură de grupurile aflate icircn conflict ndash restructurare
bull icircmbunătăţirea proceselor de comunicare ndash barierele de comunicare existente icircntre
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau icircntre aceştia din urmă trebuie reduse comunicarea
dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre
departamente
bull negocierea integrativă ndash esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale oamenii trebuie icircncurajaţi să găsească o
soluţie creativă icircn locul compromisului
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate icircn cadrul organizaţiei
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor icircntr-o comunicare atacirct pe orizontală cacirct şi pe
verticală care presupune mai multe niveluri
bull participarea la locul de muncă
bull participarea icircn relaţiile umane propriu-zisebull cointeresarea lor financiară
Icircn vederea prevenirii unui conflict distructiv managerul trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie
bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă
bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante
bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive
bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii
bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor
bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn
urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora
bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare
bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate putacircnd duce la un comportament creator
bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre
posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2632
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull creşte intoleranţa faţă de membrii care nu răspund nevoilor grupului sau care nu trec
satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi
Asupra relaţiilor dintre grupurile aflate icircn conflict
bull fiecare grup percepe celălalt grup ca fiind inamic
bull membrii grupului au distorsiuni de percepţie sesizează numai părţile bune din propriul
grup şi numai pe cele negative ale celuilalt grup Slăbiciunile grupului propriu şi forţa grupului opus
sunt ignorate
bull scade interacţiunea şi comunicarea icircntre grupuri proporţional cu creşterea ostilităţii
Cu cacirct comunicarea este mai redusă cu atacirct probabilitatea corectării percepţiilor distorsionate scade
Cu cacirct grupul advers pare mai puţin demn de respect cu atacirct atitudinea ostilă este mai uşor de
menţinut şi şansele de reconciliere mai reduse
Asupra grupului icircnvingător
bull icircşi menţine (sau chiar icircntăreşte) coeziunea
bull devine mai neorganizat
bull icirci creşte disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri
bull tinde să se supraevalueze şi acest lucru icircl poate face vulnerabil
bull din cauza automulţumirii are tendinţa de a se ldquoaruncardquo icircn icircntreprinderi riscante
Asupra grupului icircnvins
bull va găsi ldquoevadărirdquo scuze explicaţii motive externe (ghinionul juriu părtinitor ldquojocul
murdarrdquo al oponentului etc) care să-l absolve de responsabilitatea icircnfracircngerii
bull se va dezorganiza Conflictele latente se vor acutiza şi vor fi căutaţi ldquoţapi ispăşitorirdquo icircn
interiorul grupului
bull icircn principiu capul conducătorului este primul care se clatină
bull tinde să icircncerce să redeschidă lupta pierdută
bull devine necooperant icircnchis faţă de alte grupuri
Strategii icircn managementul conflictelor
Cunoscacircnd esenţa şi cauzele conflictelor managerii le pot evita sau atunci cacircnd estenecesar pot să orienteze desfăşurarea conflictelor icircn cadrul unor limite controlabile
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor trei acţiuni preliminare ar putea să
ducă la creşterea şanselor de reuşită
bull definirea precisă a subiectului disputei
bull icircngustarea terenului de dispută
bull lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare
Icircn anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate aceasta constă
icircn realizarea unor icircnţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de
aspectele mai largi şi mai importante ale disputei ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat Se
trece astfel de la o situaţie de conflict total icircn care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
icircnfracircngerea la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare de pe urma căreia pot
beneficia ambele părţi
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă icircn vedere următoriifactori
ndash seriozitatea conflictului
ndash chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu)
ndash rezultatul considerat adecvat
ndash puterea de care beneficiază managerul
ndash preferinţele personale
ndash atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă icircn abordarea conflictului
Modalităţi de soluţionare a conflictelor
Evitarea Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menţine departe de conflicte a ignora neicircnţelegerile sau a rămacircne natural
Atunci cacircnd conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor stilul de evitare va duce la rezultate
negative pentru firmă Icircn anumite circumstanţe icircnsă acest stil poate fi dezirabil atunci cacircnd (1)
problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia
cheltuită pentru apariţia unui conflict (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă
pentru a te preocupa de conflict icircn perioada respectivă (3) puterea individului este prea mică icircncomparaţie cu a celuilalt aşa icircncacirct există şanse mici de a realiza o schimbare (4) alţi indivizi pot mai
degrabă să rezolve conflictul
Forţarea Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare
cacircştig-pierdere a conflictului interpersonal Aceia care folosesc acest stil icircncearcă să-şi atingă propriile
scopuri fără să se gacircndească la alţii Deseori forţarea presupune putere coercitivă Putem nota că
atitudinea bdquoeu icircmpotriva tardquo nu te duce prea departe icircn afaceri icircn special cacircnd părţile au nevoie de o
relaţie pe termen lung Cu toate acestea există situaţii icircn care forţarea poate fi necesară atunci cacircnd
(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru
a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se
proteja pe sine icircnsăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa
Acomodarea Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare dar neasertiv
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism o strategie pe termen lung icircn direcţia icircncurajării
cooperării cu ceilalţi a acceptării dorinţelor celorlalţi Icircn general acomodarea este privită bine de
ceilalţi dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere Acomodarea poate
fi eficientă pe termen scurt atunci cacircnd (1) indivizii sunt icircntr-o potenţială situaţie explozivă de conflict
emoţional care trebuie evitată cu calm (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante
mai ales pe temen scurt (3) conflictele sunt cauzate icircn primul racircnd de personalitatea indiviziilor şi nu
pot fi rezolvate aşa de uşor
Colaborarea Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare Ea
reflectă o abordare cacircştig-cacircştig a conflictelor interpersonale Apare atunci cacircnd părţile implicate icircn
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru
toţi Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici (1) consideră conflictul
normal folositor şi chiar ducacircnd la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător (2)au icircncredere icircn ceilalţi (3) consideră că un conflict rezolvat icircn favoarea tuturor duce la acceptarea
unanimă a soluţiei Colaborarea este utilă icircn special icircn situaţiile cacircnd (1) se impune un grad mare de
interdependenţă de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi (2) indivizii au puteri egale astfel icircncacirct se simt liberi să interacţioneze icircntre ei (3)
şansele de succese sunt reciproce icircn special pe termen lung pentru rezolvarea disputei printr-un
proces cacircştig-cacircştig (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei
necesare icircn rezolvarea disputei prin colaborare
Compromisul Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar icircntre
cooperare şi asertivitate Se bazează pe bdquoa oferi şi a primirdquo şi presupune o serie de concesii
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului Aici nu
există un icircnvingător sau un perdant clar Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza
obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor Prin
urmare caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să
renunţe la ceva Comparat cu colaborarea compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată
ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată parţială pentru fiecare icircn parte Stilul este utilizat atunci
cacircnd (1) icircnţelegerea duce la icircmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar icircmpiedică icircnrăutăţirea care
ar putea apărea din cauza neicircnţelegerilor (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul cacircştig-cacircştig (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre
părţi
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele icircntr-un anumit fel De aceea
confruntacircndu-se cu o situaţie conflictuală unii oameni vor să cacircştige totul cu orice preţ unii vor să
găsească o soluţie optimă unii vor să se retragă alţii vor să fie icircndatoritori iar alţii vor să bdquoicircmpartă
diferenţelerdquo Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict icircntre părţi Icircnsă comportamentul părţilor aflate icircn conflict poate fi diferit de intenţiile lor din
cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile acţiunile şi reacţiile lor Comportamentul conflictual este un
proces dinamic de interacţiune
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni
după ce conflictul s-a declanşat Astfel
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt
bull arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotăracircre este definitivă Icircn cazul
conflictelor de muncă comisia de arbitraj se compune din trei membri lista persoanelor care pot fi
desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale dintre
specialiştii icircn domeniul economic tehnic juridic etc cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de
Comerţ şi Industrie
bull persuasiune
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull icircncercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa
bull constracircngerea
bull cumpărarea Strategii pe termen lung
bull separarea
bull medierea
bull apelul
bull confruntarea
O altă icircmpărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de
strategii
Negocierea - proces de comunicare icircn scopul ajungerii la o icircnţelegere icircntre cele două părţi icircn
conflict prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere
Medierea - promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi
interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi ea presupune existenţa unei a treia părţi care
intermediază comunicarea
Arbitrajul - presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu
autoritate de decizie
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prinbull fixarea de obiective comune ndash icircn condiţiile icircn care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite managerul trebuie să icircncerce să propună obiective
acceptate icircn egală măsură de grupurile aflate icircn conflict ndash restructurare
bull icircmbunătăţirea proceselor de comunicare ndash barierele de comunicare existente icircntre
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau icircntre aceştia din urmă trebuie reduse comunicarea
dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre
departamente
bull negocierea integrativă ndash esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale oamenii trebuie icircncurajaţi să găsească o
soluţie creativă icircn locul compromisului
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate icircn cadrul organizaţiei
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor icircntr-o comunicare atacirct pe orizontală cacirct şi pe
verticală care presupune mai multe niveluri
bull participarea la locul de muncă
bull participarea icircn relaţiile umane propriu-zisebull cointeresarea lor financiară
Icircn vederea prevenirii unui conflict distructiv managerul trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie
bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă
bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante
bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive
bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii
bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor
bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn
urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora
bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare
bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate putacircnd duce la un comportament creator
bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre
posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2732
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
icircnfracircngerea la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare de pe urma căreia pot
beneficia ambele părţi
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă icircn vedere următoriifactori
ndash seriozitatea conflictului
ndash chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu)
ndash rezultatul considerat adecvat
ndash puterea de care beneficiază managerul
ndash preferinţele personale
ndash atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă icircn abordarea conflictului
Modalităţi de soluţionare a conflictelor
Evitarea Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant Oamenii folosesc
acest stil pentru a se menţine departe de conflicte a ignora neicircnţelegerile sau a rămacircne natural
Atunci cacircnd conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor stilul de evitare va duce la rezultate
negative pentru firmă Icircn anumite circumstanţe icircnsă acest stil poate fi dezirabil atunci cacircnd (1)
problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia
cheltuită pentru apariţia unui conflict (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă
pentru a te preocupa de conflict icircn perioada respectivă (3) puterea individului este prea mică icircncomparaţie cu a celuilalt aşa icircncacirct există şanse mici de a realiza o schimbare (4) alţi indivizi pot mai
degrabă să rezolve conflictul
Forţarea Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare
cacircştig-pierdere a conflictului interpersonal Aceia care folosesc acest stil icircncearcă să-şi atingă propriile
scopuri fără să se gacircndească la alţii Deseori forţarea presupune putere coercitivă Putem nota că
atitudinea bdquoeu icircmpotriva tardquo nu te duce prea departe icircn afaceri icircn special cacircnd părţile au nevoie de o
relaţie pe termen lung Cu toate acestea există situaţii icircn care forţarea poate fi necesară atunci cacircnd
(1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru
a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se
proteja pe sine icircnsăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa
Acomodarea Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare dar neasertiv
Acomodarea poate reprezenta un act de altruism o strategie pe termen lung icircn direcţia icircncurajării
cooperării cu ceilalţi a acceptării dorinţelor celorlalţi Icircn general acomodarea este privită bine de
ceilalţi dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere Acomodarea poate
fi eficientă pe termen scurt atunci cacircnd (1) indivizii sunt icircntr-o potenţială situaţie explozivă de conflict
emoţional care trebuie evitată cu calm (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante
mai ales pe temen scurt (3) conflictele sunt cauzate icircn primul racircnd de personalitatea indiviziilor şi nu
pot fi rezolvate aşa de uşor
Colaborarea Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare Ea
reflectă o abordare cacircştig-cacircştig a conflictelor interpersonale Apare atunci cacircnd părţile implicate icircn
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru
toţi Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici (1) consideră conflictul
normal folositor şi chiar ducacircnd la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător (2)au icircncredere icircn ceilalţi (3) consideră că un conflict rezolvat icircn favoarea tuturor duce la acceptarea
unanimă a soluţiei Colaborarea este utilă icircn special icircn situaţiile cacircnd (1) se impune un grad mare de
interdependenţă de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi (2) indivizii au puteri egale astfel icircncacirct se simt liberi să interacţioneze icircntre ei (3)
şansele de succese sunt reciproce icircn special pe termen lung pentru rezolvarea disputei printr-un
proces cacircştig-cacircştig (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei
necesare icircn rezolvarea disputei prin colaborare
Compromisul Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar icircntre
cooperare şi asertivitate Se bazează pe bdquoa oferi şi a primirdquo şi presupune o serie de concesii
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului Aici nu
există un icircnvingător sau un perdant clar Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza
obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor Prin
urmare caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să
renunţe la ceva Comparat cu colaborarea compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată
ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată parţială pentru fiecare icircn parte Stilul este utilizat atunci
cacircnd (1) icircnţelegerea duce la icircmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar icircmpiedică icircnrăutăţirea care
ar putea apărea din cauza neicircnţelegerilor (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul cacircştig-cacircştig (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre
părţi
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele icircntr-un anumit fel De aceea
confruntacircndu-se cu o situaţie conflictuală unii oameni vor să cacircştige totul cu orice preţ unii vor să
găsească o soluţie optimă unii vor să se retragă alţii vor să fie icircndatoritori iar alţii vor să bdquoicircmpartă
diferenţelerdquo Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict icircntre părţi Icircnsă comportamentul părţilor aflate icircn conflict poate fi diferit de intenţiile lor din
cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile acţiunile şi reacţiile lor Comportamentul conflictual este un
proces dinamic de interacţiune
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni
după ce conflictul s-a declanşat Astfel
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt
bull arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotăracircre este definitivă Icircn cazul
conflictelor de muncă comisia de arbitraj se compune din trei membri lista persoanelor care pot fi
desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale dintre
specialiştii icircn domeniul economic tehnic juridic etc cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de
Comerţ şi Industrie
bull persuasiune
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull icircncercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa
bull constracircngerea
bull cumpărarea Strategii pe termen lung
bull separarea
bull medierea
bull apelul
bull confruntarea
O altă icircmpărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de
strategii
Negocierea - proces de comunicare icircn scopul ajungerii la o icircnţelegere icircntre cele două părţi icircn
conflict prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere
Medierea - promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi
interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi ea presupune existenţa unei a treia părţi care
intermediază comunicarea
Arbitrajul - presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu
autoritate de decizie
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prinbull fixarea de obiective comune ndash icircn condiţiile icircn care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite managerul trebuie să icircncerce să propună obiective
acceptate icircn egală măsură de grupurile aflate icircn conflict ndash restructurare
bull icircmbunătăţirea proceselor de comunicare ndash barierele de comunicare existente icircntre
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau icircntre aceştia din urmă trebuie reduse comunicarea
dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre
departamente
bull negocierea integrativă ndash esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale oamenii trebuie icircncurajaţi să găsească o
soluţie creativă icircn locul compromisului
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate icircn cadrul organizaţiei
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor icircntr-o comunicare atacirct pe orizontală cacirct şi pe
verticală care presupune mai multe niveluri
bull participarea la locul de muncă
bull participarea icircn relaţiile umane propriu-zisebull cointeresarea lor financiară
Icircn vederea prevenirii unui conflict distructiv managerul trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie
bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă
bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante
bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive
bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii
bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor
bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn
urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora
bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare
bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate putacircnd duce la un comportament creator
bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre
posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2832
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru
toţi Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici (1) consideră conflictul
normal folositor şi chiar ducacircnd la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător (2)au icircncredere icircn ceilalţi (3) consideră că un conflict rezolvat icircn favoarea tuturor duce la acceptarea
unanimă a soluţiei Colaborarea este utilă icircn special icircn situaţiile cacircnd (1) se impune un grad mare de
interdependenţă de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor
dintre indivizi (2) indivizii au puteri egale astfel icircncacirct se simt liberi să interacţioneze icircntre ei (3)
şansele de succese sunt reciproce icircn special pe termen lung pentru rezolvarea disputei printr-un
proces cacircştig-cacircştig (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei
necesare icircn rezolvarea disputei prin colaborare
Compromisul Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar icircntre
cooperare şi asertivitate Se bazează pe bdquoa oferi şi a primirdquo şi presupune o serie de concesii
Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului Aici nu
există un icircnvingător sau un perdant clar Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza
obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor Prin
urmare caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să
renunţe la ceva Comparat cu colaborarea compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată
ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată parţială pentru fiecare icircn parte Stilul este utilizat atunci
cacircnd (1) icircnţelegerea duce la icircmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar icircmpiedică icircnrăutăţirea care
ar putea apărea din cauza neicircnţelegerilor (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul cacircştig-cacircştig (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre
părţi
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele icircntr-un anumit fel De aceea
confruntacircndu-se cu o situaţie conflictuală unii oameni vor să cacircştige totul cu orice preţ unii vor să
găsească o soluţie optimă unii vor să se retragă alţii vor să fie icircndatoritori iar alţii vor să bdquoicircmpartă
diferenţelerdquo Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un
conflict icircntre părţi Icircnsă comportamentul părţilor aflate icircn conflict poate fi diferit de intenţiile lor din
cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile acţiunile şi reacţiile lor Comportamentul conflictual este un
proces dinamic de interacţiune
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni
după ce conflictul s-a declanşat Astfel
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt
bull arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotăracircre este definitivă Icircn cazul
conflictelor de muncă comisia de arbitraj se compune din trei membri lista persoanelor care pot fi
desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale dintre
specialiştii icircn domeniul economic tehnic juridic etc cu consultarea sindicatelor şi a Camerei de
Comerţ şi Industrie
bull persuasiune
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull icircncercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa
bull constracircngerea
bull cumpărarea Strategii pe termen lung
bull separarea
bull medierea
bull apelul
bull confruntarea
O altă icircmpărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de
strategii
Negocierea - proces de comunicare icircn scopul ajungerii la o icircnţelegere icircntre cele două părţi icircn
conflict prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere
Medierea - promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi
interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi ea presupune existenţa unei a treia părţi care
intermediază comunicarea
Arbitrajul - presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu
autoritate de decizie
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prinbull fixarea de obiective comune ndash icircn condiţiile icircn care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite managerul trebuie să icircncerce să propună obiective
acceptate icircn egală măsură de grupurile aflate icircn conflict ndash restructurare
bull icircmbunătăţirea proceselor de comunicare ndash barierele de comunicare existente icircntre
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau icircntre aceştia din urmă trebuie reduse comunicarea
dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre
departamente
bull negocierea integrativă ndash esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale oamenii trebuie icircncurajaţi să găsească o
soluţie creativă icircn locul compromisului
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate icircn cadrul organizaţiei
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor icircntr-o comunicare atacirct pe orizontală cacirct şi pe
verticală care presupune mai multe niveluri
bull participarea la locul de muncă
bull participarea icircn relaţiile umane propriu-zisebull cointeresarea lor financiară
Icircn vederea prevenirii unui conflict distructiv managerul trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie
bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă
bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante
bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive
bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii
bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor
bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn
urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora
bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare
bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate putacircnd duce la un comportament creator
bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre
posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 2932
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull icircncercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa
bull constracircngerea
bull cumpărarea Strategii pe termen lung
bull separarea
bull medierea
bull apelul
bull confruntarea
O altă icircmpărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de
strategii
Negocierea - proces de comunicare icircn scopul ajungerii la o icircnţelegere icircntre cele două părţi icircn
conflict prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere
Medierea - promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi
interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi ea presupune existenţa unei a treia părţi care
intermediază comunicarea
Arbitrajul - presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu
autoritate de decizie
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prinbull fixarea de obiective comune ndash icircn condiţiile icircn care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite managerul trebuie să icircncerce să propună obiective
acceptate icircn egală măsură de grupurile aflate icircn conflict ndash restructurare
bull icircmbunătăţirea proceselor de comunicare ndash barierele de comunicare existente icircntre
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau icircntre aceştia din urmă trebuie reduse comunicarea
dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre
departamente
bull negocierea integrativă ndash esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale oamenii trebuie icircncurajaţi să găsească o
soluţie creativă icircn locul compromisului
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate icircn cadrul organizaţiei
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor icircntr-o comunicare atacirct pe orizontală cacirct şi pe
verticală care presupune mai multe niveluri
bull participarea la locul de muncă
bull participarea icircn relaţiile umane propriu-zisebull cointeresarea lor financiară
Icircn vederea prevenirii unui conflict distructiv managerul trebuie
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie
bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă
bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante
bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive
bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii
bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor
bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn
urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora
bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare
bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate putacircnd duce la un comportament creator
bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre
posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3032
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
bull să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie
bull să adreseze criticile icircntr-o manieră constructivă
bull să nu pornească de la premisa că ştie ce gacircndesc sau ce simt ceilalţi cu privire laanumite subiecte importante
bull icircnainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor
bull să icircncurajeze persoanele şi grupurile care se angajează icircn dispute constructive
bull să icircncerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii
bull conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor
bull cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive ireconciliabile icircn
urma cărora unii cacircştigă icircn defavoarea altora
bull un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare
bull conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec
neobservate putacircnd duce la un comportament creator
bull icircn viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre
posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3132
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
Bibliografie
Michael A West Lucrul icircn echipă Ed Polirom Iaşi 2005 Georgeta Pacircnişoară Ion-Ovidiu Pacircnişoară Managementul resurselor umane Ed Polirom
Iaşi 2005
Donald Currie Managementul resurselor umane Ed Codecs Bucureşti 2009
Radu Stanciu Elemente de managementul resurselor umane Ed Politehnica Press
Bucureşti 2003
Nicolae Bracircnzan Ina Raluca Tomescu Managementul instituţiilor publice Ed bdquoAcademica
Bracircncuşirdquo Tg-Jiu 2007
Paul Marinescu Managementul instituţiilor publice
ebooksunibucroStiinteADMmarinescuindexhtm
Viorel Cornescu Paul Marinescu Doru Curteanu Sorin Toma Managementul ndash de la teorie la
practică httpebooksunibucroStiinteADMcornescucuprinshtm
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța
8172019 Managementul Echipei in Cadrul Organizatiilor
httpslidepdfcomreaderfullmanagementul-echipei-in-cadrul-organizatiilor 3232
UNIVERSITATEA
SPIRU HARETFacultatea deManagement
Financiar ContabilConstanța