Post on 06-Aug-2015
transcript
Universitatea Athenaeum Bucureşti
Specializarea Contabilitate şi Informatică de Gestiune
LUCRARE DE LICENȚĂ
Gestiunea costurilor la S.C. BD Lemntech S.R.L., modalitate de
asigurare a competitivității acesteia pe piața construcțiilor
Coordonator știintific
Prof. universitar Dr. Nedelea Ștefan
Absolventă
Blîndu N. Rodica Daniela
București
2010
1
CUPRINS
Capitolul 1.Gestiunea costurilor, aspecte teoretice 31.1. Conceptele de competitivitate şi cost în economia de piaţă 41.2. Costul – definiții, clasificare 61.3. Importanţa informaţiilor de tip cost în luare deciziilor 91.4. Gestiunea costurilor, conceptualizare 151.5. Pertinenţa costurilor 161.6. Metode de conducere prin costuri 191.7. Inovații în costuri și în managementul costului 22Capitolul 2.Prezentarea generală a S.C. BD Lemntech S.R.L. 242.1. Date despre înființare 242.2. Obiect de activitate 252.3. Organizarea structurală 252.4. Produse servicii principale 262.5. Furnizori 32
2.6. Clienți 33
2.7. Concurență 342.8. Evoluția economico-financiară a organizației 352.8.1. Venituri și cheltuieli 352.8.2. Indicatori principali 36Capitolul 3. Aspecte rezultate din aplicarea analizei diagnostic a gestiunii costurilor la S.C Lemntech S.R.L.
39
3.1. Situația existentă 393.2. Puncte forte, puncte slabe 463.3. Recomandări de îmbunătățire 47Capitolul 4. Prezentarea recomandărilor de imbunătățire a gestiunii costurilor la S.C Lemntech S.R.L
49
4.1. Descrierea recomandărilor 494.2. Influența recomandărilor de îmbunătățire privind gestiunea costurilor asupra competitivității a S.C Lemntech S.R.L pe piața construcțiilor
55
Concluzii 59Bibliografie 61
2
Capitolul 1
Gestiunea costurilor, aspecte teoretice
Atât la nivel mondial cât si la nivel naţional cercetătorii (Hamilton, 2003; Vamosi, 2003;
Albu, 2005) consideră că hipercompetiţia si globalizarea sunt cele două fenomene care generează
complexitate în mediul de afaceri. Aceste fenomene creează o stare de dezordine si turbulenţă în
mediul concurenţial si generează modificări ale condiţiilor pieţei, impun schimbări și dezvoltări
în cadrul organizaţiilor. În aceste condiţii organizaţiile din lumea întreagă se văd nevoite să-si
adapteze, permanent, produsele si serviciile spre cerinţele pieţei; să-și îndrepte atenţia spre
satisfacerea cerinţelor clienţilor; au nevoie de procese de producţie sofisticate, procese interne
flexibile pentru a răspunde rapid la schimbările mediului.
Competitivitatea este un fenomen ce se întâlneste în toate domeniile vieții. Ca o organizație
să fie competitivă înseamnă că aceasta să se caracterizeze prin capacitate înaltă de a se menține
permanent și activ pe o piață concurențială și evolutivă, realizând un nivel al profitului care să-i
permită finanțarea prin forțe proprii (Nedelea, 2003).
Organizația reprezintă o companie, corporație, firmă, întreprindere sau instituție cu statut
de societate pe acțiuni sau nu, publică sau particulară, care are propriile ei funcții și administrații
(Nedelea, 2003).
A conduce bine o organizație înseamnă a fi stăpân pe viitorul ei; iar a fi stăpân pe viitor
înseamnă a şti să lucrezi cu informaţia (Harper M. Jr., 1981). Succesul unei organizații va
depinde, din ce în ce mai mult, de felul în care managementul culege informaţiile, de calitatea
informaţiilor culese, de rapiditatea prelucrării acestora în vederea identificării soluţiilor, de
acţiunile întreprinse pe baza lor.
La nivelul organizațiilor cunoașterea și înțelegerea costurilor prezintă importanța pentru
că(Nedelea, 2003):
reprezintă informații pentru calcularea indicatorilor economico-finaciari ai
organizației
stă la baza determinării nivelului producției și a prețului de vânzare
exprimă baza de referință pentru stabilirea conținutului contractelor de
aprovizionare și desfacere
stau la baza fundamentării deciziilor privind evolutia organizații
Gestiunea costurilor repezintă ansamblu de activități realizate prin colectare, analizare și
evaluare, folosite pentru estimarea, prognozarea și monitorizarea costurilor unui proiect.
3
Una din principalele tendinţe, care caracterizează viaţa economică contemporană, impusă
de însăşi mecanismele pieţei concurenţiale, dar şi de caracterul limitat al resurselor, o reprezintă
reducerea costurilor. Dată fiind această realitate, fiecare agent economic trebuie să înţeleagă că
procesul complex al reducerii costului şi sporirii competitivităţii este condiţia esenţială de care
depinde asigurarea profitabilităţii, dezvoltarea şi activitatea sa pe piaţă.
Se impune ca managerii să acorde o atenţie deosebită sistemului de control de gestiune,
definit ca „totalitatea proceselor şi procedurilor bazate pe informaţie pe care managementul le
utilizează pentru a menţine sau modifica anumite consideraţii ale activităţii organizaţiei”
(Simon, R., 2001).
Cheia succesului unei companii constă în a oferi clienţilor un raport bun preţ-calitate,
diferenţiindu-se în acelaşi timp de concurenţii săi.
1.1. Conceptele de competitivitate şi cost în economia de piaţă
Într-o economie caracterizată prin creşterea tot mai accentuată a concurenţei,
competitivitatea devine o condiţie “sine qua non” pentru existenţa firmelor producătoare de
bunuri sau prestatoare de servicii. Obţinerea competitivităţii de către o organizație presupune
respingerea conservatorismului şi imobilismului, respectiv adaptarea permanentă a acesteia la
condiţiile pieţei şi la exigenţele consumatorilor. Trăim o perioadă caracterizată prin “dictatul
consumatorului /clientului” în care ofertanţii, pentru a fi competitivi, trebuie să se preocupe în
permanenţă de satisfacerea cerinţelor acestuia. În consecinţă, putem afirma că există o puternică
inter - relaţie între calitatea produselor şi competitivitate, iar aceasta din urmă reprezintă un
motor pentru dezvoltarea organizației.
În zilele noastre, organizațiile identifică mai întâi nevoile şi cerinţele clientului şi apoi
începe proiectarea şi producţia produsului. Costurile, calitatea, timpul şi inovaţiile sunt factorii-
cheie ai succesului în afaceri (anexa 1).
Costurile scăzute sunt un scop important de afaceri, dar îmbunătăţirea costului nu trebuie
neapărat să fie suficientă. Clienţii nu vor numai preţuri şi costuri mici – ei vor calitate,
responsabilitate, punctualitate.
Prin reducerea costurilor, producătorul nu este în dezavantaj ci, dimpotrivă, îşi amplifică
atât rezultatele cantitative, cât şi calitative, mai cu seamă că scopul oricărui agent economic este
obţinerea profitului, asigurarea profitabilităţii, prin procesul de fabricare şi realizare a producţiei.
Pentru a acţiona în mod eficient, în vederea reducerii costurilor, orice producător trebuie să-şi
elaboreze un program concret de măsuri tehnico-organizatorice, preconizate pentru generarea
4
anumitor efecte economice, ce vor contribui la creşterea performanţelor întreprinderii, la sporirea
competitivităţii.
Abordările de conţinut ale competitivităţii unei organizații se axează în jurul unor aspecte,
cum ar fi:
• asigurarea eficienţei şi rentabilităţii organizației în condiţiile pieţei concurenţiale;
• capacitatea de adaptare la condiţiile mediului extern;
• capacitatea de estimare şi folosire rapidă a oportunităţilor în lupta de concurenţă;
• caracteristicile economice, care determină poziţia întreprinderii în cadrul pieţei unei
ramuri (caracteristicile produsului şi factorii care formează condiţiile economice de
producere şi distribuţie a mărfurilor firmei);
• eficienţa folosirii resurselor;
• capacitatea de a se menţine durabil pe o piaţă.
Competitivitatea organizației indică gradul de satisfacere a cerinţelor consumatorilor în
comparaţie cu alte organizații care oferă produse şi servicii similare, şi este determinată de un şir
de factori care asigură succesul vânzării.
Vurtlih G. şi Vinter V. stabilesc patru componente principale ale competitivităţii globale
ale firmei:
1. de marketing (corespunderea mărfurilor şi serviciilor cerinţelor pieţei, condiţii
unice de ofertă, apropierea de consumator, conexiunea inversă operativă);
2. eficienţa managementului (sistem unic de evidenţă şi control, descentralizarea
gestionării operative, cultura organizaţională şi instruirea personalului, nivelul
comunicaţiilor);
3. eficienţa cheltuielilor de consum (mecanismul de autogestiune în cadrul firmei);
4. eficienţa ecologică (restricţii dure faţă de mărfuri şi servicii, tehnologii ecologice
şi cultura personalului).
Competitivitatea organizației ţine de capacitatea acesteia de a satisface una din cerinţele
primordiale ale pieţei mai bine decât concurenţii, concentrându-şi în aceasta toată atenţia şi
competenţa sa.
Conform altei definiții, competitivitatea este capacitatea organizațiilor de a fabrica şi
desface mărfuri (presta servicii) care, conform caracteristicilor de preţ şi calitate în complexitate,
sunt mai atrăgătoare pentru consumatori decât mărfurile (serviciile) concurenţilor lor.
Printre strategiile anticoncurenţiale aplicate de agenţii economici, care au dat rezultate
foarte bune în cazul economiilor de piaţă moderne, se înscrie şi strategia costurilor , care exprimă
5
efortul făcut de producător pentru a obţine supremaţia pe piaţă prin practicarea unor preţuri mici,
ca urmare a unor costuri joase.
Un pas important în creerea și mențierea avantajului competiţional este de a identifica
activităţile organizației şi de a le alege pe cele care pot fi folosite. Alegerea optimă presupune
cunoaşterea costurilor şi valorii create de fiecare activitate. Unul dintre factorii critici ai
succesului de a urmări strategiile competiţionale de pe piaţă este asigurarea unui sistem strâns de
măsurare a performanţei.
Competitivitatea reprezintă o stare de performanţă ce caracterizează desfăşurarea activităţii
economice sau producerea unui bun economic, prin costuri mici şi calitate înaltă, respectiv în
comparaţie cu perioada precedentă; în comparaţie cu producătorul - lider din domeniul dat.
Scopul producătorului este efectul economic maxim, care trebuie atins, după regulile
concurenţei, prin cost redus şi calitate înaltă. Costul redus presupune consum de factori de
producţie minim. Calitatea impune tehnologii performante, şi respectiv, din partea factorului
uman, un grad înalt de calificare.
Competitivitatea unei organizații este ansamblul a trei realizări ale factorilor de producţie,
ce se redau sub forma următoarelor relaţii ca:
munca – salariul înalt,
capitalul – uzură înaltă
producătorul – profit înalt.
Un rol important în administrarea eficientă şi efectivă a firmei îi revine metodei generale a
managementului – managementului costurilor, deoarece, este o tehnică ştiinţifică de conducere,
care are la bază diverse procedee şi sisteme de indicatori ce permit calcularea, planificarea şi
estimarea economică a cheltuielilor şi veniturilor.
1.2. Costul – definiții, clasificare
Costul trebuie considerat ca un rezultat generat de un consum efectiv de resurse pentru
obținerea unui produs, lucrare, serviciu. Reprezintă unul din indicatorii sintetici cei mai
importanți ce caracterizează activitatea economică și are un rol hotărâtor în sigurarea eficienței și
a competitivității organizațiilor.
Costul este valoarea bănească a tuturor consumurilor şi a altor cheltuieli necesare pentru
fabricarea şi desfacerea produselor ori prestarea serviciilor, efectuate în anumite condiţii de
eficienţă economică. Aceasta definiţie scoate în evidenţă următoarele aspecte:
• relaţia formă-cost, ca expresie bănească şi conţinut-consum material şi de forţă de muncă;
6
• ca expresie bănească a cheltuielilor, costul oferă posibilitatea exprimării unitare a
diferitelor consumuri de factori de producţie, aducerea acestor cheltuieli la un numitor comun,
precum şi măsurarea şi compararea cheltuielilor.
Sesizând diferitele definiţii date costurilor, Bourke afirmă că: „nu există un unic concept al
costului valabil în toate circumstanţele. Avem nevoie de diferite concepte de cost pentru diferite
scopuri. Costurile au un înţeles practic numai în relaţie cu obiectivele specifice pentru care este
realizată evidenţa lor” (Bourke P.F., 1969).
Elementele costului sunt reprezentate in urmtoare figură:
Prin regruparea acestor elemente se obţin următoarele categorii de costuri:
O altă grupare cerută de nevoia de analiză, generează următoarele costuri:
7
Noţiunile referitoare la costuri nu trebuie interpretate în mod absolut, pentru că ele, în
mod normal, necesită ca analizele şi estimările să fie făcute în contextul unei anumite situaţii şi
într-un anumit interval de timp.
Diferențierea între categoriile de costuri ce fac obiectul managementului costurilor este
determinată de o serie de factori, dintre care cei mai importanti sunt:
Procesul tehnologic
Costuri de bază (conumul de materiale, salariile de bază, amortizarea utilajelor și
instalațiilor de producție care condiționează direct procesul de producție etc.)
Costuri de regie (administrative) nu sunt legate efectiv de producție (salariile
personalului tehnic, cheltuieli de deplasare, costuri de intreținere)
Componența resurselor consumate
Costuri cu munca trecută cum sunt costurile cu materii prime și mijloace de muncă
Costuri de manoperă (salariile și contribuțiile personalului implicat în realizarea
proiectului)
Legătura cu lucrarea executată
Costuri directe
Costuri indirecte
Momentul consumării resurselor
Costuri curente
Costuri preliminare
Volumul producției etc
Costuri variabile
Costuri fixe
Cunoaşterea costului îi permite întreprinzătorului să fundamenteze astfel utilizarea
factorilor, încât să obţină o rentabilitate mai mare, în raport cu concurenţii săi. Deci, măsurarea
corectă, prin cunoaşterea tipurilor de costuri, permite evaluarea adecvată a activităţii economice,
luarea deciziilor optimale, ce ţin de asigurarea profitabilităţii, competitivităţii, stabilităţii,
siguranţei financiare a întreprinderii.
Orice activitate economică este însoţită de cheltuieli şi indiferent de variaţia de combinare
a factorilor de producţie, cheltuielile cu acestea sunt inevitabile, de aceea, e necesară cunoaşterea
nivelului acestor cheltuieli, mărimii costului de producţie. Numai un calcul corect al costurilor
poate contribui la utilizarea eficientă a resurselor economice, mai cu seamă că ele sunt limitate.
1.3. Importanţa informaţiilor de tip cost în luare deciziilor
8
Complexitatea activităţilor economice în condiţiile de concurenţă impuse de economia de
piaţă determină creşterea rolului informaţiei economico - financiare în luarea deciziilor. De
calitatea informaţiei depinde calitatea deciziilor curente şi a celor luate pe termen lung şi
rezultatele previzionate ale entităţii.
Sistemul informaţional al costurilor joacă un rol important în fiecare organizaţie în
procesul elaborării deciziilor. O sarcină importantă a managementului este asigurarea controlului
asupra operaţiilor, proceselor, sectoarelor de activitate şi asupra costurilor. Deşi la atingerea
obiectivelor unei organizaţii concură mai multe sisteme de control (controlul producţiei,
controlul calităţii, controlul stocurilor), sistemul informaţional al costurilor este important
deoarece monitorizează rezultatele celorlalte. Analiza detaliată a cheltuielilor, calculul muncii
depuse oferă o bază solidă pentru controlul financiar.
Procedura actului decizional se realizează prin parcurgerea mai multor etape:
• identificarea problemei de rezolvat;
• identificarea direcţiilor alternative de acţiune;
• analiza efectelor fiecărei alternative asupra operaţiilor economice;
• selectarea celei mai bune alternative asupra operaţiilor economice;
• selectarea celei mai bune alternative drept decizie curentă;
• analiza de audit post decizională (feedback - ul).
Fiecare etapă are nevoie de informaţii economico-financiare care sunt furnizate în cea mai
mare parte de contabilitatea de gestiune.
Contabilitatea de gestiune elaborează sisteme de control intern pentru a mări eficienţa şi a
preveni fraudele. Ea contribuie la planificarea, bugetarea şi controlul costurilor. Contabilitatea de
gestiune nu este o simplă tehnică de calcul care se aplică obiectelor, ci un mijloc de orientare a
comportamentului persoanelor (Boghean, 2008) .
Scopul analizei costurilor nu mai este doar cunoaşterea costului produselor, ci şi
gestionarea resurselor economice ale întreprinderii. A gestiona resursele şi costurile nu înseamnă
numai a încerca reducerea lor, ci şi obţinerea celui mai bun echilibru între cheltuială şi utilitatea
pe care ea o creează. Aceasta înseamnă a lua decizii bune în toate domeniile care au influenţe
asupra resurselor şi costurilor întreprinderii.
Într-o altă abordare contabilitatea de gestiune este procesul de identificare, măsurare,
colectare, analiză, pregătire, interpretare, transmitere a informaţiilor financiare şi nefinanciare
utilizate de management pentru a planifica, evalua şi controla în interiorul unei organizaţii
responsabilitatea utilizării resurselor în baza criteriilor de performanţă. Scopul contabilităţii de
gestiune este mai puţin de a face cunoscut costul produselor, cât de a acţiona asupra lui. S-a
9
ajuns la un consens asupra ideii că trebuie stăpânit costul activităţii pentru a acţiona asupra
costului produselor şi serviciilor pe care întreprinderea le fabrică şi le vinde.
Contabilitatea de gestiune furnizează o informaţie pe a cărei pertinenţă şi fiabilitate se
fundamentează calitatea acesteia. Această informaţie este pertinentă dacă este adaptată deciziei şi
este fiabilă dacă colectează toate datele utile şi le modelează fidel.
Dominarea costurilor şi a performanţelor trebuia să se realizeze prin stăpânirea
performanţelor persoanelor cărora li se poate delega o parte din puterea economică. În plus
contabilitatea de gestiune pare a fi instrumentul ideal pentru „pilotajul” la distanţă.
Informaţiile privitoare la costuri sunt utilizate în evaluarea bunurilor şi măsurarea
profitului şi constituie rezultatul colectării datelor în sistemul contabilităţii de gestiune. Este
cunoscut faptul potrivit căruia costurile, pentru a servi ca fundament în luarea deciziilor nu sunt
costuri contabile, adică costuri medii, ci costuri economice, neidentificate prin sistemul de
conturi.
Decizia managerială trebuie să se sprijine pe costuri pertinente (costuri care permit luarea
celor mai bune măsuri pentru gestiunea întreprinderii), recunoscute prin caracteristicile lor
previzionale care înregistrează şi costurile ascunse sau de oportunitate, costurile sociale şi
costurile externe.
Deoarece deciziile vizează activităţi viitoare, managerul solicită în acest sens informaţii
detaliate privind costurile viitoare, unele din acestea nefiind incluse în sistemul de colectare a
datelor contabilităţii.
Prelucrarea fiecărui eveniment, fenomen economic presupune parcurgerea mai multor
etape cum ar fi colectarea, sistematizarea, calcularea, interpretarea datelor (Alezard, C.& Separi,
S, 1994).
Costurile, de exemplu, sunt colectate pe categorii de cheltuieli (materii prime, manoperă,
energie, desfacere, etc.), însumate pentru a determina costurile lunare, trimestriale sau anuale,
totale şi analizate pentru a evalua modul în care au evoluat în raport cu veniturile de la o
perioadă la alta.
Contabilitatea furnizează informaţii sub formă de situaţii financiare:
bilanţ,
cont de profit şi pierdere,
situaţiile fluxurilor de trezorerie
şi rapoarte de performanţă:
costul de realizare unui produs nou,
costurile penetrări pe noi segmente de piaţă.
10
Managerii folosesc informaţiile contabilităţii de gestiune pentru a alege, comunica şi
implementa strategii. Ei anticipează aceste informaţii şi pentru a coordona deciziile legate de
proiectarea produselor, producţie şi marketing.
Informaţiile produse, indiferent de situaţie, trebuie să respecte trei mari criterii (Emery,
F.E., 1969):
• o informaţie are valoare pentru manager dacă ea contribuie la reducerea
incertitudinii viitorului;
• o informaţie suplimentară are valoare dacă poate afecta decizia respectivă;
• o informaţie are valoare dacă ea contribuie la modificarea „sensibilă” a
consecinţelor unei decizii.
Conceperea unui sistem managerial modern şi eficient impune existenţa unui sistem
informaţional raţional şi operativ, ce are capacitatea de a asigura furnizarea elementelor de
fundamentare a deciziilor. La nivelul fiecărei organizație sistemul informaţional acţionează,
împreună cu sistemul decizional şi operaţional, asigurând evaluarea performanţelor operaţionale
precum şi culegerea datelor referitoare la dezvoltare, date utilizate pentru alimentarea cu
informaţii a sistemului decizional (Staicu, C., 2003).
Decizia este luată în funcţie de informaţie, cel mai important lucru este să se amelioreze
informaţia oferită decidentului (Loning, H., & al., 2007).
În cadrul organizației, circuitul informaţional se realizează prin diverse suporturi şi sub
diferite forme, datele fiind regrupate în arii de semnificaţie, adică în indicatori. Un indicator va fi
apreciat drept „bun" în condiţiile în care este:
pertinent (este coerent cu strategia întreprinderii),
accesibil (accesul la informaţie se realizează la un cost rezonabil),
punctual (disponibil în timp util),
lizibil (uşor de înţeles şi interpretat),
anticipativ (oferă informaţii despre viitor).
Urmărirea indicatorilor la anumite intervale de timp se realizează pe seama regrupării lor
sub forma instrumentelor de gestiune care „se plasează din aria contabilităţii (contabilitatea
financiară şi cea de gestiune) spre latura previzională (planuri, bugete); de la o dominantă
financiară (planuri de finanţare, de investiţii, analize de rentabilitate) la una strategică (plan
strategic, benchmarking)”.
O organizație generează profit atrăgând clienţii care sunt dispuşi să plătească pentru
bunurile şi serviciile pe care le oferă ea. Clienţii compară bunurile şi serviciile oferite de o
entitate cu bunuri şi servicii similare oferite de alte întreprinderi. Cheia succesului unei companii
11
constă în a oferi clienţilor un raport bun preţ-calitate, diferenţiindu-se în acelaşi timp de
concurenţii săi. Strategia constă anume în identificarea modului în care o entitate poate realiza
acest obiectiv. Succesul unei strategii alese depinde însă în mare măsură de eficacitatea
implementării sale. Contabilul de gestiune poate contribui la elaborarea strategiilor, la
constituirea resurselor şi a capacităţilor necesare, precum şi la implementarea strategiilor
selectate.
Contabilii de gestiune lucrează în strânsă colaborare cu managerii în momentul elaborării
unei strategii, furnizând informaţii privind sursele de avantaje concurenţiale: de exemplu,
avantajul în termeni de cost, productivitatea sau eficienţa pe care îl are compania lor faţă de
întreprinderile concurente (Charles T. Horngren, 2006):
Contabilitatea de gestiune îi ajută pe manageri să se concentreze asupra acestor patru
tematici (Simons, R., 2000):
1. Acceptul pe client. Numărul organizaţiilor care îşi fixează drept scop „o activitate
orientată spre clienţi” este mare şi în continuă creştere. „Accentul pe client” este un principiu
călăuzitor care determină însuşi modul de lucru.
2. Analiza lanţului valoric şi a lanţului de aprovizionare. Termenul de lanţ valoric se referă
la succesiunea de funcţii economice care adaugă utilitate produselor sau serviciilor unei
companii. Contabilitatea de gestiune furnizează informaţii de care managerii au nevoie pentru a
lua decizii în cadrul fiecăruia dintre următoarele funcţii economice:
• cercetare – dezvoltare – generarea şi testarea unor idei de noi produse servicii sau
procese de producţie;
• proiectarea produselor, serviciilor sau proceselor de producţie – planificarea şi
proiectarea detaliată a produselor, serviciilor sau proceselor de producţie;
• producţie – achiziţionarea, coordonarea şi asamblarea resurselor în scopul de a
fabrica un produs sau a presta un serviciu;
• marketing – promovarea şi comercializarea produselor sau serviciilor pe lângă
clienţi existenţi sau potenţiali;
• distribuţie – livrarea produselor sau serviciilor către clienţi;
• service – prestarea de servicii postvânzare clienţilor..
Termenul „lanţ de aprovizionare” descrie fluxul de bunuri, servicii şi informaţii de la
sursele iniţiale de materii prime şi servicii până la livrarea produselor finite către clienţi,
indiferent dacă activităţile corespunzătoare se derulează în aceeaşi organizaţie sau în organizaţii
diferite. Managementul costurilor pune accentul pe integrare şi coordonarea activităţilor care se
derulează în toate entităţile din lanţul de aprovizionare, precum şi în toate funcţiile economice
12
din lanţul valoric al fiecărei entităţi în parte. De exemplu, pentru a reduce costurile stocate şi de
transport al materiilor prime, multe companii le cer furnizorilor să livreze frecvent cantităţi mici
de materii prime direct în secţiile lor de producţie (metoda „Just in time”).
Cunoaşterea costurilor reprezintă un factor decisiv în vederea luării unor decizi sau
planificării activităţilor viitoare. Analiza şi înregistrarea datelor privind costurile activităţii
trecute este numai o latură a contabilităţii costurilor. Managerii sunt preocupaţi şi de costurile
care vor apărea în viitor, nivelul acestora stând la baza unor decizii de aprovizionare şi producţie,
precum şi a unor politici de preţuri.
Un factor deloc de neglijat îl constituie eficienţa sistemului informaţional al costurilor care
trebuie să satisfacă următoarele cerinţe:
• este sistemul adecvat pentru organizaţie din punctul de vedere al modului de producţie a
bunurilor şi / sau de prestare a serviciilor ?
• rapoartele, situaţiile, răspunsurile la întrebări, analizele care se constituie ca ieşiri ale
sistemului conţin informaţii relevante scopului propus?
• aceste ieşiri apar la intervale regulate şi destul de mici încât să li se asigure eficienţa?
• sunt aceste rapoarte, situaţii, analize, răspunsuri la întrebări adresate persoanelor
responsabile cu luarea deciziilor?
• informaţia prezentată este relevantă, suficient de detaliată şi exactă pentru scopul
urmărit?
În general, contabilitatea de gestiune acoperă o sferă de acţiune mai largă şi foloseşte
tehnici mai avansate decât calculaţia costurilor. Totuşi, o cerinţă de bază pentru contabilitatea de
gestiune este existenţa unui solid sistem informaţional al costurilor, capabil să-i furnizeze date
fundamentale.
Dincolo de aceste consideraţii, reţinem că atât contabilitatea de gestiune în ansamblul ei,
cât şi sistemul informaţional al costurilor sunt îndreptate spre oferirea de informaţii, adesea cu un
grad înalt de detaliere, în sprijinul planificării, controlului, fundamentării deciziilor, punând
accentul pe costul produselor, activităţilor, funcţiilor.
Procesul decizional este o acţiune ce are loc la toate nivelurile organizaţiei, acoperind atât
perspectiva pe termen scurt, cât şi cea pe termen lung. Planurile sunt activate prin decizii, iar la
un număr semnificativ de decizii este necesară contribuţia unei analize financiare sau a uneia
cantitative, după caz, astfel încât să se ajungă la formularea de concluzii raţionale. De aceea,
practica contabilităţii de gestiune este profund implicată în procesul decizional.
O parte importantă în evaluarea alternativelor pe parcursul unui proces decizional este cea
referitoare la evaluarea riscului şi a incertitudinii. Incertitudinea este întotdeauna prezentă, la fel
13
şi consecinţele sale, deoarece întregul proces decizional se referă la viitor. Deciziile în condiţii
de incertitudine reprezintă un factor de o importanţă capitală în management. Modelul decizional
include următoarele elementele, (Horngren, C.T. & Foster, G., 1991):
• un criteriu de alegere (funcţie obiectiv), care este obiectivul ce poate fi cuantificat
(minimizarea costului).
• un set de decizii alternative în urma cărora se poate atinge obiectivul.
• un set de evenimente relevante care pot afecta rezultatele (luate individual, ele trebuie să
fie disjuncte).
• un set de probabilităţi, adică de posibilităţi de apariţie a unuia dintre evenimentele
relevante.
• un set de rezultate posibile, care măsoară, în termenii funcţiei obiective, consecinţele
estimate ale diferitelor combinaţii posibile de acţiune şi evenimente.
Rolul contabilului de gestiune este acela de a furniza managerului informaţiile necesare
luării deciziei şi care să reflecte atât efectele riscului în condiţii de incertitudine, cât şi nivelul cel
mai probabil al rezultatelor. În acest context, decidentului îi sunt prezentate tipurile de informaţii
care sunt relevante pentru evaluarea alternativelor, însă acesta nu trebuie împovărat de un flux
prea mare de date.
Sistemul informaţional al costurilor se articulează cu contabilitatea de gestiune, mai bine
zis este parte integrantă a acesteia. În esenţă, rolul sistemului informaţional al costurilor constă în
„stabilirea de bugete, costuri standard şi costuri efective ale operaţiilor, proceselor, activităţilor
ori produselor şi în analiza salariaţilor, profitabilităţii sau folosirea fondurilor” (Lucey, T., 1993).
Deşi iniţial calculaţia costurilor privea exclusiv activităţile productive, astăzi s-a extins şi la
activităţile neproductive, precum domeniul financiar- bancar, instituţiile guvernamentale,
instituţii de ocrotire a sănătăţii etc.
Sistemul informaţional al costurilor este o „piatră de temelie” a sistemului informaţional
financiar - contabil dintr-o organizaţie.
După opinia profesorilor R.S. Kaplan şi A.A. Atkinson, informaţia de tip cost este
importantă pentru manageri din cel puţin trei motive (Kaplan, R.S.; Atkinson, A.A, 1998):
• pe baza costului se decide achiziţionarea, fabricarea sau abandonarea unui produs şi
este influenţată natura relaţiilor cu clienţii;
• costurile pot reprezenta o bază pentru fundamentarea preţurilor;
•prin analiza costurilor se identifică nevoile de îmbunătăţire a produselor, a
designului sau a procesului de producţie.
14
Luarea deciziei este o sarcină dificilă, costurile fiind un factor de bază al deciziei. Pentru
aceasta se calculează şi se utilizează mai multe categorii de costuri.
1.4. Pertinenţa costurilor
Unul din obiectivele principale ale contabilităţii de gestiune este calcularea costurilor. Cu
toate aceasta, unii autori, mai ales cei din mediul anglo-saxon, văd contabilitatea costurilor (cost
accounting) ca pe o parte a contabilităţii manageriale (deoarece costul interesează în primul rând
managementul firmei). În această optică, contabilitatea costurilor se concretizează într-o interfaţă
între contabilitatea financiară şi contabilitatea de gestiune (Horngren, C.T. & Foster, G, 1991).
La nivel microeconomic, obiectivul fundamental al organizatiei este reprezentat de
minimizarea costurilor şi de maximizarea profitului. Ca urmare, compararea periodică a
costurilor reale cu cele prevăzute va permite analiza abaterilor de la buget şi luarea deciziilor
corective. În acest context, a controla costurile devine o problemă primordială pentru manager şi
ceilalţi factori responsabili dintr-o firmă.
Contabilitatea de gestiune, ca instrument al controlului de gestiune, se constituie într-un
sistem informaţional. Rezultatele prelucrării unui astfel de sistem, pentru a fi eficiente, trebuie să
corespundă obiectivelor şi nevoilor formulate de utilizatorii săi. Sistemul informaţional al
costurilor va oferi decidenţilor „costul cel mai bun”, cel mai adecvat problemelor de gestiune ce
trebuie soluţionate.
Cel mai bun cost pentru o organizație nu este neapărat cel mai scăzut, ci acela care survine
în locul şi la momentul oportun şi care oferă utilizatorului precizia dorită de acesta. În această
conjunctură subiectivă se poate vorbi de pertinenţa costurilor, care diferă de la o organizație la
alta putând determina alegerea metodei optime de calculaţie.
Costurile pertinente se referă la costurile viitoare asupra cărora se poate acţiona şi care pot
fi folosite în luarea deciziilor.
În literatura de specialitate străină, pertinenţa costurilor este analizată luând în considerare
patru criterii de apreciere:
• evoluţia preţurilor şi salariilor
• nivelul de activitate al firmei
• eficacitatea exploatării
• identificarea responsabilităţilor.
Noţiunea de „pertinenţă” diferă de cea „exactitate” a unui cost (Drubrulle, L., & Servan,
R.,.2004). Exactitatea se referă la validitatea calculelor aritmetice care au permis determinarea
15
costurilor. Această „exactitate” are, însă, un cost. Gradul de precizie a calculelor nu poate fi
obţinut uneori decât cu „preţul” unor costuri prohibitive de acces la informaţie, în raport cu
câştigul adus prin precizia calculelor. În acest context, este mai bine să se determine un cost
aproximativ la momentul oportun, decât un cost riguros exact, dar tardiv.
Calculaţia costului reprezintă un calcul complex de agregare a cheltuielilor, legate de
producerea şi realizarea producţiei, bazat pe un set de calcule economico~ matematice, în scopul
determinării costului unui anumit tip de producţie, atât unitar, cât şi total. Calculaţia este o
condiţie obligatorie în cadru oricărei întreprinderi, dar este de menţionat că, în funcţie de diverse
criterii, este necesară cunoaşterea metodelor de calculare a costului, ce reprezintă sistemele
calculării costului aplicate de întreprindere. Referitor la metodele existente, considerăm că
aplicarea lor în cadrul activităţii economice ţine mai mult de utilizarea internă, informaţie
managerială şi pentru luarea unor decizii, privind desfăşurarea corectă şi optimă a întreprinderii;
privitor la comportamentul costurilor trebuie utilizate toate metodele, deoarece ele se
complementează reciproc şi informaţia aşteptată este şi va fi mai amplă.
1.5. Inovații în costuri și în managmentul costurilor
În ultimele decenii a existat un număr din ce în ce mai mare de discuţii legate de
managementul costurilor şi extinderea diverselor limite. Este un proces dinamic care presupune
eforturi intensive direcţionate către îmbunătăţirea continuă, de exemplu îmbunătăţirea celor
existente şi inventarea de noi instrumente şi tehnici începând cu modele de cost timpurii bazate
pe activitate şi urmărirea mai apoi a direcţiei managementului de cost strategic.
Managerii ar trebui mai degrabă sa anticipeze, decât să reacţioneze pur şi simplu la
schimbările din structura costului şi a performanţelor financiare.
Câteva dintre instrumentele noi sau îmbunătăţite, tehnicile, conceptele şi abordările
costului:
Punctul critic în dezvoltarea gestiunii costului a fost apariţia costului bazat pe activitate
(CBA) care a apărut în principal ca o exprimare a nevoii de a asigura date mult mai precise
despre preţul costului de producţie în comparaţie cu metodele tradiţionale. Acesta se
concentrează pe activităţi ca părţi ale întregului proces al companiei şi pe relaţiile lor cauză-efect
cu resursele folosite ca şi obiecte de cost (produse şi servicii, segmente de piaţă, clienţi) de
exemplu, conductori de activitate. Când luăm în considerare folosirea CBA în scopuri strategice,
mulţi experţi cred că oferă companiilor oportunităţi strategice. Multe companii au dobândit
16
avantaj competiţional datorită informaţiilor CBA, de exemplu reducerea costului prin scăderea
preţurilor cu scopul de a creşte cota de piaţă.
Managementul bazat pe activitate (MBA) se concentrează pe administrarea
activităţilor cu scopul de a creşte valoarea pe care clientul o primeşte şi profitul obţinut prin
asigurarea acestei valori care presupune analiza conductorului, analiza activităţii şi evaluarea
performanţei. Principala sursă de informaţii de date pentru aceasta este CBA. Folosirea
informaţiilor de cost despre diverse activităţi îi ajută pe manageri să identifice activităţile care nu
adaugă valoare produselor, ci irosesc resursele, şi de asemenea le îndeamnă să reproiecteze
metodele costisitoare de producţie. Scopul este de a creşte valoarea cedată clienţilor şi de a urca
profitabilitatea companiei la un nivel mai înalt. MBA-urile strategice şi operaţionale sunt
selecţionate. MBA strategic presupune direcţionarea organizaţiei către cea mai profitabilă
folosire a resurselor. Datorită informaţiilor CBA, putem evidenţia activităţile non-profit, dar şi pe
cele mai profitabile, şi putem lua decizii care afectează dezvoltarea şi proiectarea produselor,
repararea preţurilor de vânzare, specificarea amestecului de producţie şi vânzări şi stabilirea şi
dezvoltarea relaţiilor cu clienţii şi furnizorii cheie. MBA operaţional presupune decizii şi acţiuni
cu scopul de a îmbunătăţi permanent procesele de afaceri. MBA operaţional este direcţionat către
îmbunătăţirea eficienţei şi reducerea resurselor necesare pentru îndeplinirea respectivelor
activităţi (Cooper, R. şi Kaplan, R.S. (1999).
Bugetarea bazată pe activitate (BBA) extinde ideea MBA la proiectarea ciclului,
folosindu-l pentru a stabili limitele de cost şi sistemele de control în organizaţii. BBA foloseşte
informaţiile punctelor de referinţă pentru a ajuta compania să controleze costurile şi să elimine
tendinţa crescândă de depăşire a bugetului fără a îmbunătăţi abilitatea companiei de a crea
valoare pentru clienţi (McNair, 2007).
Una dintre cele mai importante inovaţii recente este conceptul Chiar-la-timp (CLT) de
achiziţie şi producţie. Această filozofie de afaceri a apărut din nevoia managementului pentru o
administrare mai eficientă a inventarului, de exemplu reducerea investiţiilor în inventare şi
aceasta presupune că fluxul de materiale şi procesul de producţie decurg fără accidente.
Aplicarea estui csistem cere o coordonare mai eficientă a achiziţiei, producţiei şi a funcţiilor de
marketing. Dacă componentele procesului de producţie nu sunt de încredere, acest sistem îşi
pierde eficienţă. Ca o consecinţă, schimbările semnificative din activităţile companiei
organizaţionale (structurală şi procedurală) care au loc odată cu introducerea sistemelor CLT
afectează natura sistemelor de gestiune – trasabilitatea costurilor se schimbă, acurateţea costului
produselor creşte, nevoia alocării costurilor centrului de servicii scade,comportamentul costului
şi importanţa relativă a costurilor muncii directe se schimbă, ordinea locurilor de muncă şi
17
sistemele costurilor de proces sunt afectate, bizuirea pe standarde şi pe analiza de variaţie, ca şi
sistemele de urmărire scad.
Costul Backflush (CBF) fluxului costului manufacturier este o metodă simplificată care
economiseşte mult timp şi efort şi reduce erorile în cadrul CLT nu există departamente, timpul
ciclului de producţie este măsurat în minute sau în ore, iar produsele sunt trimise imediat după
completare. CBF foloseşte puncte de declanşare pentru a determina când costurile
manufacturiere sunt atribuite conturilor cheie particulare.
Costul Ţintă (CŢ) este un instrument care accentuează relaţia dintre preţ şi cota de piaţă
ca bază pentru disciplinarea cheltuielilor unei organizaţii în timpul proiectării produsului şi a
procesului, dezvoltării şi a ingineriei (McNair, 2007). El presupune reducerea costului per unitate
de produs. Este o abordare complet nouă: cât de mult are voie un produs să coste. CŢ este
construit în procesul de luare a deciziilor (planificare) privind introducerea schimbărilor radicale
în produsele şi procesele existente.
Costul ciclului de viaţă al produsului (CCVP) instrumentele CŢ care leagă toate
costurile conduse de un nou produs de concepţia ideii de produs prin eliminarea sa din programul
de producţie şi retragerea de pe piaţă, de exemplu „de la leagăn la mormânt”. Produsele sunt
analizate pentru a determina dacă ele vor aduce sau nu profit în timpul întregului lor ciclu de
viaţă.
Managementul costului ciclului de viaţă al produsului (MCCVP), în conformitate cu
abordarea integrată, constă în activităţile care duc la proiectarea produsului, dezvoltarea,
manufacturarea, marketingul, distribuirea menţinerea, serviciul şi eliminarea sa cu scopul de a
maximiza profiturile ciclului său de viaţă. Ca o consecinţă, costurile produsului sunt urmărite şi
analizate prin toate stadiile ciclului său de viaţă, care este scurtat radical datorită cererilor
nestatornice ale clienţilor şi competiţiei din ce în ce mai ambiţioase în privinţa inovaţiilor
tehnologice ale produsului. MCCVP solicită reducerea costului, nu controlul acestuia. Din
moment ce 90% din costurile ciclului de viaţă a produsului sunt determinate în procesul său de
proiectare, de exemplu în stadiile dezvoltării şi construirii unui nou produs, se solicită
managementul activităţii din acest stadiu al existenţei produsului.
Analiza Lanţului de valori (ALV), este un concept care reprezintă cea mai vastă
abordare a managementului. Aceasta presupune monitorizarea relaţiilor dintre activităţile care
creează valoare cu scopul de a reduce costurile, acolo unde problemele de urmărire, măsurare,
analizare şi costuri de administrare sunt extinse în afara graniţelor companiei. În afară de
lanţurile interne de valori (LIV), ea se extinde la zona lanţului de furnizare, de exemplu,
furnizorii, pe partea consumului, şi a lanţului de distribuţie, de exemplu, clienţi – distribuitori şi
18
utilizatori finali, pe partea de producţie, pentru că LV al unei companii este construit într-un
sistem mai vast de valori care include atât LV de furnizare şi LV al clientului. Asta înseamnă că
strategia de conducere cu costuri scăzute şi/sau strategia de diferenţiere poate duce la avantajul
competiţional durabil, dar aplicarea de succes a acestor strategii le cere managerilor să înţeleagă
toate activităţile care contribuie la realizarea lor.
1.6. Metode de conducere prin costuri
Determinarea economică a costurilor se desprinde din efectuarea de calcule desfășurate
prin intermediul unor metode specifice. Progresele realizate în perfectionarea producției au
condus la mai multe modele de calcul a producției, diferențiate între ele prin procedee și tehnici
de calcul specifice.
În funcție de specificul organizării și tehnologiei producției se folosește o anumită metodă
de calculație a costului, care trebuie să fie un instrument eficace în controlul operativ al tuturor
consumurilor determinate de procesul de producție un instrument al autogestiunii.
Sistemele și metodele de calculație a costurilor, numite și sisteme și metode de conducere
prin costuri, cuprind ansamblul procedeelor prin care se determină corelația dintre cheltuielile de
producție și desfacere ale întreprinderii, exprimate în bani și producția care le-a ocazionat, în
calitatea lor de mărimi economice determinabile prin masurare și calcul.
Calculația costurilor reprezintă un ansamblu de operații matematice, mai mult sau mai
puțin complexe, prin care se realizează identificarea, evaluarea, gruparea, divizarea și agregarea
elementelor și structurilor de cheltuieli. În urma calculației se obține costul resursei utilizate,
costul locului de activitate, costul activității sau procesului, iar, în final, costul produsului și
costul perioadei. Determinativul analitic în calculația costului vizează urmatoarele structuri:
felurile de costuri,
felurile de produse și servicii ca purtători de costuri;
perioadele de timp și realizările globale.
Calculația pe feluri de costuri este orientată, dupa caz, pe factori de productie sau pe natura
costurilor, pe destinații ori pe costuri variabile și fixe.
Obiectul calculației pe feluri de costuri il reprezintă structura și mărimea cheltuielilor
grupate în: costuri primare și costuri secundare; costuri geneză privind factorii de producție
consumați; costuri variabile și costuri fixe; costuri directe, costuri comune și costuri generale.
19
Nu poate fi vorba de o metodă în sine a calculării costului, ci o metodă de organizare a
contabilității analitice și de calculare a costului. Rezultă deci ca organizarea analitică a
contabilității cheltuielilor de producție constituie o premisă obligatorie pentru calculație.
Metodele de calculație a costurilor cunoscute în literatura de specialitate și aplicate într-o
formă sau alta în practica se pot clasifica în funcție de anumite criterii de grupare. Cele mai
frecvent întâlnite sunt urmatoarele:
a. În functie de apariția lor în timp și de formele lor evolutive, metodele de calculație a
costurilor se pot grupa în:
a.1. Metode clasice de calculație a costurilor:
metoda globală sau a calculației simple,
metoda pe faze,
metoda pe comenzi,
metoda coeficientilor de echivalență și procedeele de repartizare a cheltuielilor
indirecte;
a.2. Metode moderne (evoluate) de calculație a costurilor:
metoda normativă,
metoda costului normal,
metoda standard-cost,
metoda direct-costing,
metoda costurilor marginale,
metoda PERT-cost,
metoda THM (tarif-ora-mașina),
metoda GP (Georges Perrin), fiecare având diferite variante.
b. După legatura lor cu obiectul calculației se disting:
b.1. Metode de calculație pe purtători de costuri care presupun determinarea costurilor în
raport de purtatorul de costuri, cum sunt: metoda de calculație pe produs, metoda de
calculație pe grupe de produse, metoda pe comenzi,metoda standard- cost, metoda THM,
metoda GP, metoda PERT-cost;
b.2. Metode de calculație pe sectoare sau pe locuri de cheltuieli, cunoscute și sub
denumirea de metode de calculație pe centre de responsabilitate se utilizează în vederea
determinării cheltuielilor aferente producției în raport cu sectoarele sau zonele de cheltuieli
special constituite;
20
b.3. Metode de calculație cu caracter mixt sunt cele care îmbină caracteristicile
metodelor de mai sus în sensul ca obiectul de calculație întruneste atât trăsături de purtator,
cât și trăsături de sector de cheltuieli (metoda globală si metoda pe faze).
c. În functie de obiectivele urmărite, metodele de calculație pot fi grupate astfel:
c.1. Metode de calculație care au ca unic obiectiv stabilirea costului produselor,
lucrarilor si serviciilor, cum ar fi: metoda globala, metoda pe faze, metoda pe comenzi,
metoda GP;
c.2. Metode de calculație care urmaresc mai multe obiective cum ar fi: metoda standard-
cost, metoda normativa, metoda THM, metoda PERT-cost, metoda direct-costing;
d. Daca avem în vedere partea din sfera cheltuielilor de producție absorbită în
determinarea costului de producție distingem doua mari grupe de metode:
d.1. Metode de evidență analitică a cheltuielilor de producție și de calculație a costurilor
totale sau integrale (full-costing), de tip absobant sunt acelea care iau în considerare la
calculația costului unitar, toate cheltuielile ocazionate de producția și desfacerea produselor:
Metode de bază sau fundamentale, anume: metoda globală, metoda pe faze, metoda
pe comenzi;
Metode derivate evoluate: metoda THM, metoda PERT-cost, metoda GP;
Metode de evidență complexă și control operativ: metoda standard-cost, metoda
normativa;
d.2. Metode de evidență analitică a cheltuielilor de producție si de calculație a costurilor
parțiale, denumite si metode limitative, sunt acelea care iau în considerare la determinarea
costului unitar, numai anumite cheltuieli ocazionate de procesul de producție și desfacere a
produselor. Din această categorie fac parte: metoda direct-costing, metoda costurilor directe.
Structura atribuită costurilor în cazul lor este nu numai partială dar adesea și sintetică.
e. După modul de integrare a calculației în sistemul de programare și urmarire valorică
a activității productive distingem:
e.1. Metode de calculație cu caracter previzional utilizează mărimi prestabilite în privința
costurilor, organizând urmărirea și controlul cheltuielilor concomitent cu procesul de
producție care le ocazionează. În această categorie sunt cuprinse: metoda standard-cost,
metoda normativa de calculație a costurilor, metoda plan-efectiv, metoda THM, metoda
PERT-cost;
e.2. Metode de calculație cu caracter post-operativ, numite si metode de calculație
istorice, care au drept obiectiv determinarea costului efectiv al producției. Ele se bazează
exclusiv pe postcalculație.
21
f. În funcție de principiile utilizate, și anume:
f.1. Metode de calculație bazate pe principiul secțiilor omogene: metoda globală, metoda
pe faze, metoda pe comenzi;
f.2. Metode de calculație bazate pe principiile coeficientilor de echivalență sau al
rapoartelor constante: metoda coeficienților de echivalență si metoda GP;
f.3. Metode de calculație bazate pe principiul centrelor de responsabilitate: metoda
THM și metoda de calculație pe locuri de cheltuieli.
Între metodele de calculație există asemănari și deosebiri.
Trăsăturile comune sunt date de cele două coordonate ale obiectului de cercetare al
contabilității de gestiune și calculației costurilor - cheltuielile de producție și de desfacere ale
unității patrimoniale și producția care le-a ocazionat:
toate metodele de calculație au la bază etape succesive de realizare a lucrărilor;
fiecare etapă utilizeaza procedee concrete de lucru.
Trăsăturile specifice fiecarei metode de calculație sunt determinate de factorii generativi
cum sunt purtătorii de costuri, sfera de cuprindere a cheltuielilor în costul produsului, scopul
urmărit.
În concluzie, calculația costurilor de producție poate fi efectuată în funcție de organizarea
procesului de producție, specificul activitățtii sau necesitățile proprii (Cârstea Gh., Calin O,
1980).
1.7. Etapele realizării unui sistem expert de gestiune a costurilor
Etapele necesare pentru realizarea unui sistem expert de gestiune a costurilor strategice
sunt următoarele:
1. Stabilirea activităților și a proceselor economice care se desfasoară în organizație - este
o etapă definitorie, deoarece, fiecare activitate este generatoare de costuri. Gestionarea eficientă
a acestor costuri depinde de modul în care sunt identificate corect activitățile. Orice eroare care
s-ar putea strecura în aceasta etapă se va propaga în interiorul sistemului si îi va compromite
credibilitatea.
2. Identificarea costurilor strategice la nivel de organizație. Identificarea corectă a
costurilor strategice, în funcție de activitățile și procesele economice care le generează, permite
utilizarea metodelor avansate de măsurare și comparare a lor. Costurile necesare desfășurării
activității organizatiei se împart în costuri tangibile si costuri intangibile. Pentru stabilirea
diferitelor opțiuni strategice, deosebit de importante, dar și dificil de evaluat sunt costurile
22
intangibile. Costurile irecuperabile (sunk costs) sunt acele costuri antrenate de către
întreprindere la înființare, iar în condițiile în care se retrage de pe piața (de exemplu faliment)
aceste costuri nu mai pot fi recuperate. Pentru determinarea acestor costuri întreprinderea trebuie
sa dispună de o bază de date minimală care să cuprindă informații referitoare la:
capitalul disponibil,
categoriile de costuri absolut necesare pentru demararea activitatii,
ponderea costurilor irecuperabile în totalul cheltuielilor,
ponderea acestor cheltuieli la unele întreprinderi concurente.
3. Măsurarea performanței actuale a întreprinderii cu ajutorul unor indicatori precum:
capacitate de producție,
total producție,
gradul de utilizare a capacității de producție,
total venituri din vânzari,
venitul mediu unitar pe produs,
cost mediu unitar,
eficiența economică (Venituri totale/costuri totale).
4. Stabilirea unui program de reducere a costurilor strategice în vederea atingerii unor
performanțe superioare. În aceasta etapă, organizaâia trebuie să fie atentă să nu transforme
punctele forte în cauze ale punctelor slabe și oportunitățile în amenințări.
5. Identificarea performantelor realizate de cele mai puternice organizații concurente.
Aplicarea metodei SWOT.
Punctele tari (S) sunt caracteristici interne ale organizației și prin analiza acestora se oferă
posibilitatea îmbunătățirii competitivității.
Punctele slabe (W) constituie slăbiciuni ale organizației care o pot face vulnerabilă în
raport cu concurența.
Oportunitățile (O) și amenințările (T) sunt condiții ale mediului extern pe care organizația
poate să le exploateze sau să le evite, în funcție de strategia stabilită
Capitolul 2
Prezentarea generală a S.C. BD Lemntech S.R.L.
23
2.1. Date despre înființare
S.C. BD Lemntech S.R.L. este o IMM localizat în București.
S.C. BD Lemntech S.R.L. a luat ființă îin 2005, ca o companie avand ca activitate
principală fabricarea elementelor de tâmplărie și dulgherie. Încă de la înfințarea companiei,
managerul a acționat conform celor mai stricte principii de etică a afacerilor. Relațiile firmei cu
toți clienții au fost și sunt definite prin transparența și onestitate, ceea ce explică numărul mare
de clienți fideli.
Firma deține un număr semnificativ de programe de finanțare nerambursabilă. Dotarea
societății este una foarte bună, având numai utilaje noi și de mare precizie (centru CNC 5 axe,
strung CNC 4 axe), cel mai vechi utilaj fiind produs în 2008. Dotarea aceasta va fi mărită în anul
2011, deoarece societatea a obținut o finanțare nerambursabilă în valoare de 1.5 mil euro
(valoare totală proiect 2.5 mil euro) și se va dezvolta prin achiziția unei hale de producție de
2500 mp (suprafata totală 5000 mp) respectiv prin implementarea de noi utilaje – un alt centru de
frezare CNC, și o statie de termotratare lemn.
Detalii de identificare B.D. LEMNTECH SRL
Nume firmă S.C. BD LEMNTECH SRL
Cod Unic de înregistrare 18189531
Nr. Înmatriculare J40/20426/2005
Județ Bucuresti, sector 4
Adresa Str. Constantin Radulescu Motru 20
Cod Postal 40366
Telefon 3303871
Cod Unic de Identificare RO 18189531
Nr. Registrul Comertului J40/20426/2005
Stare societate INREGISTRAT din data 06 Decembrie
2005
Domeniul de activite preponderent al firmei este16*****, având ca obiect de activitate
prelucrarea lemnului, fabricarea produselor din lemn și plută, cu exceptia mobilei; fabricarea
articolelor din paie și din alte materiale vegetale împletite și fabricarea altor elemente de
dulgherie și tâmplărie, pentru construcții.
24
Firma S.C. BD LEMNTECH S.R.L. a ocupat în ocupat locul 1 în Top Afaceri Romania
2010, localitatea SECTORUL 4, la domeniul 16: Prelucrarea lemnului, fabricarea produselor din
lemn si pluta, cu exceptia mobilei; fabricarea articolelor din paie si din alte materiale vegetale
impletite, dar si la domeniul 1623: Fabricarea altor elemente de dulgherie si tamplarie, pentru
constructii, fima a detinut tot locul 1 in Top Afaceri Romania, sector 4.
2.2. Obiect de activitate
Obiectul principal de activitate este fabricarea elementelor nestandardizate din lemn și
derivate. Firma țintește în principiu la dezvoltarea de relașii comerciale la export pentru
semifabricate prelucrate CNC în 3-5 axe, semifabricate termotratate.
BD LEMNTECH s-a desprins din tiparul obișnuit al firmelor romanești de profil
asemanator, oferind un pachet complex de produse și servicii, adaptat cerintelor clientului.
BD LEMNTECH, și-a propus de la bun început să nu ofere tuturor aceleași produse și
servicii, fapt care ar fi limitat performanta companiei la un nivel mediocru, exagerat de
generalist. În schimb, s-a preferat, ca firma să se adapteze cerințelor fiecărui client, oferind
deseori servicii suplimentare; astfel, gama produselor a crescut, diversificandu-se, iar angajatii
au capatat un volum de experienta considerabil.
De asemenea, orgnizația integrează în mod constant cele mai noi tehnologii și metode de
lucru. Acest proces continuu de invățare și schimbare permite oferirea de produse și servicii
performante, care țin pasul cu cele ale companiilor internationale de profil.
2.3. Organizarea structurală
Organigrama firmei S.C. BD LEMNTECH S.R.L. este reprezentată de urmatoarele posturi:
directorul
reprezentant vânzări
contabil
avocat
ingineri constructori
muncitori
Orgnizatia nu prezintă nici o filială, nici o sucursală, are un număr de 2 asociati. Numărul
angajatilor este începand cu 2009 de 14.
Directorul (mangerul al organizației) se caracterizează prin următoarele caracteristici:
entuziasmul în muncă, spirit întreprinzator, are capacitatea de a lua decizii și de a-și asuma
25
responsabilitațile, o mare capacitate de planificare în funcție de termenele stabilite și de
antrenare a membrilor echipei de lucru în vederea finalizării obiectivelor. O trăsătura extrem de
apreciată de către colectiv este aceea de a avea incredere in colegi, de a coopera cu subalternii.
.
2.4. Produse /servicii principale
Printe produsele oferite de firma BD LEMNTECH, pot fi enumerate următoarele:
Lambrisare clasică pereți
Datorita numeroaselor caracteristici de care dispun aceste profile fac ca acestea sa fie cele
mai bune si mai eficiente de pe piata. Printre cele mai cunoscute proprietati se numara faptul ca
profilele sunt disponibile sub forma de doua tipuri, in Deschidere Lineara si Inchidere Lineara,
ca sunt disponibile in diferite lungimi cu nut si feder si capete canelate, care le confera un aspect
continuu uniform si care le asigura o aliniere si o rezistenta marginilor lungimii scandurii. Un alt
avantaj pe care il au sinele cu clema curbate este faptul ca acestea sunt accesibile pentru zonele
cu serpentine, convexe sau concave.
Pentru ca siguranta si dorintele clientilor nostri sunt cele mai importante, compania
executa la cererea celor care apeleaza la serviciile oferite numeroase procedee menite sa asigure
o mai buna calitate a produselor. Printre cele mai cerute servicii sunt baltuirea lemnului,
acoperirea lui cu un strat de protectie pentru ermetizare sau tratamentele pentru vopsea. De
asemenea clientul are posibilitatea de a armoniza orice culoare selectata de proiectant, arhitect
sau chiar de el insusi. Datorita faptului ca materialul lemnos este disponibil cu cele mai
profesionale produse de ignifugare, puteti avea siguranta ca procesul de tratare a focului nu
afecteaza calitatea finisarii materialului.
26
Unele din cele mai eficiente consideratiuni se refera la doua din cele mai practice utilitati.
Prima dintre acestea este aceea ca accesul deasupra plafoanelor se obtine prin intermediul
panourilor de acces standard si, de asemenea pentru a permite accesul in zonele mai mari, tot ce
trebuie sa se faca este sa se indeparteze scandurile de lungime standard.
Grilele în panouri
Clintii au posibilitatea de a alege dintre cele mai profesionale grile din panouri de pe
piata. Printre cele mai des folosite grile se numara grilele din panouri cu stifturi, care sunt
furnizate ca avand largimi si lungimi standard sau nestandard si care sunt disponibile intr-o
varietate de profile de lame si spatii pentru a se potrivi oricarei necesitati de proiectare. De
asemenea stifturile pot fi finisate sau baituite pentru a se asorta sau contrasta grilei din panouri.
Un alt model de grile sunt grilele din panouri sustinute cu lemn, care sunt folosite pentru
a asambla lamele grilei. Este de precizat faptul ca grilele sustinute cu lemn standard au grosimea
de 30, 48 cm dar de asemenea ele sunt disponibile si in marimi mai mari sau mai mici. O alta
caracteristica a acestor grile este faptul ca susţinerile din lemn pot fi finisate în negru sau băiţuite
pentru a se potrivi cu Grila de Panouri.
Pentru ca siguranta clientilor este extrem de importanta, firma executa la cerere si alte
servicii cum ar fi baltuirea lemnului, acoperirea lui cu un strat de protectie pentru ermetizare sau
tratamentele pentru vopsea. De asemenea clientii au posibilitatea de a armoniza orice culoare
selectata de proiectant, arhitect sau chiar de el insusi. Totodata, datorita faptului ca materialul
lemnos este disponibil cu cele mai profesionale produse de ignifugare, clientii vor avea siguranta
ca procesul de tratare a focului nu afecteaza calitatea finisarii materialului.
27
Grile din panouri pentru pereţi: Grilele din panouri pot fi folosite în diferite situaţii,
inclusiv pentru pereţi. Grilele montate în pereţi pot asigura modificarea sau atenuarea sunetului
când materialul acustic este instalat în spatele grilelor. Montate în perete, acestea sunt deseori
folosite în sălile de spectacol, sălile de şedinţe şi sălile de conferinţă. Rezultatele includ nivele de
sunet controlate şi suprafeţe de pereţi armonioase care sunt rezistente la deteriorări. Grilele din
panouri pot fi uşor ataşate în pereţi prin filetarea directă cu unelte specifice.
Cuburi
Cuburile fabricate de ctre firma sunt alegerea perfecta atunci cand vine vorba despre un
produs finisat care sa satisfaca si cele mai rafinate gusturi. Sistemul de cuburi propus de catre
compania noastra reprezinta solutia perfecta pentru zonele mari deschise deoarece cuburile
continue asigura un plafin monolitic folosind suport din lemn adecvat.
Pentru a oferi posibilitatea de a alege unul din cele mai deosebite design-uri, oferim
posibilitatea clientilor sa aleaga intre cuburile modulare si cuburile continue. In ceea ce privesc
cuburile modulare este de precizat faptul ca acestea sunt disponibile in panouri cu margini
divizate si in forma de tigla, totodata fiind sustinute cu grinzi cu sine in forma de T. Un avantaj
de care dispun acestea este faptul ca pot fi suspendate individual oferind astfel posibilitatea de a
reda o caracteristica unica a mobilei.In cazul cuburilor continue este de precizat faptul ca acestea
creeaza un plafon monolitic, insa fara a folosi grinzile cu sine in forma de T. Totodata este de
retinut faptul ca panourile sunt sustinute de o grinda fabricata din material lemnos care de astfel
se asorteaza, oferind astfel un aspect finisat curat si modern. Acest tip de cuburi este solutia
ideala penstru perimetrele mari de plafon sau pentru holurile lungi.
28
Printre cele mai bune avantaje ale cuburilor din material lemnos se numara si faptul ca
datorita sectiunilor de care dispun, cuburile din material lemnos se poat indeparta cu usurinta
pentru a permite accesul deasupra plafonului, apoi mai este acela ca corpurile de iluminat pot fi
integrate cu usurinta in orice fel de plafon cu cuburi din material lemnos. De asemenea faptul ca
cuburile din material lemnos sunt considerate transparente din punct de vedere acustic reprezinta
unul dintre cele mai importante avantaje ale acestuia dar si faptul ca structura deschisa a
cuburilor din material lemnos permite aerului sa circule prin plafon.
Este important de stiut faptul ca panourile cub din material lemnos se instaleaza si ca pot
fi indepartate cu usurinta, permitand astfel instalarea acestora cu costuri reduse si permite
accesul usor la componentele deasupra planului plafonului. Datorita acestor avantaje, acest
plafon functional permite o circulare mai mare a aerului, o integrare a sunetului si a luminii mai
bune dar si un tratament acustic si o flexibilitate generala.
Plafoane din rigle din material lemnos suspendate
Un alt produs extrem de apreciat al companiei sunt riglele, care prin elementele de
rafinament de care dispun, acestea sunt solutia ideala pentru un birou sau un proiect pentru o
institutie de invatamant.
Acestea sunt de asemenea alegerea perfecta atunci cand vine vorba de constructiile noi,
pentru ca datorita componentelor care le alcatuiesc acestea dau o nota de eleganta cladirii.
Totodata acestea mai pot fi utilizate in cazul renovarilor, deoarecere, in cazul acestora existand
deja panouri instalate in grila existenta, astfel ca acestea se instaleaza rapid in rigla cu sine in
forma de T.
Placări acustice pntru plafon
Produsele AKUSTIK au fost create cu scopul de a oferi clientilor cele mai bune
caracteristici acustice si frumusetea lemnului adevarat. Datorita varietatii stilurilor AKUSTIK,
29
combinate cu o selectie nelimitata de furnituri, asigura existenta unui produs AKUSTIK pentru
orice proiect. Unul din cele mai utilizate produse AKUSTIK este AKUSTIK 100 care utilizeaza
o fateta creasta care permite trecerea sunetului prin nucleul de absorbtie. De asemenea panoul
AKUSTIK 100 este disponibil in Composite, care este un panou gros de 2,54 cm cu umplere
acustica, si Solid, care este un panou cu structura acustica dublata optional.
Aceste panouri pot fi unite intr-un unghi ascutit cu furnituri pentru instalatiile unde
varfurile sunt vizibile. AKUSTIK 300 este un panou mixt creat prin incadrarea materialului
acustic in spatele fatetei santuite, iar panoul din fateta este crestat pe spate intr-o directie
perpendiculara inainte de asamblare, iar intersectia santurilor perpendiculare creeaza gauri care
permit trecerea sunetului spre nucleul de absorbtie. AKUSTIK 500 este similar cu AKUSTIK
300 doar ca difera putin santurile si spatiile la centru, pentru a crea un aspect finisat, panoul fiind
ideal pentru salile de sport. AKUSTIK 700 atinge performanta acustica printr-un panou cu
suprafata perforata cu gauri. Alaturi de panourile solide, reducerea de zgomot suplimentar poate
fi atinsa prin adaugarea unei izolatii acustice in spatele panoului pe parcursul instalat, totodata
panourile pot avea marginile stratificate cu furnir pentru a indeplini cerintele proiectului.
AKUSTIK 900 ofera examinarea vasta a lemnului si beneficiile acustice pentru linia AKUSTIK
printr-un produs monolitic clar. Designul cu striatii ofera un aspect monolitic, precum si o
instalare usoara a panourilor. Panourile AKUSTIK sunt proiectate pentru a avea o performanta
acustica, fiind de asemenea disponibile in mai multe stiluri pentru a corespunde necesitatilor
oricarui proiect.
Curvalon- panouri din furnir
30
Linia de produse Curvalon le ofera designerilor oportunitatea de a incorpora suprafete
frumoase de lemn curbat in cadrul diferitelor proiecte. Ce aduc nou Panourile Curvalon este
faptul ca acestea pot fi folosite atat pentru aplicatiile la pereti cai si pentru plafon.
Este de retinut faptul ca raza curburii, dimensiunie si adancimea Panourilor Curvalon
variaza in functie de cerintele fiecarui client in parte. Bordurile externe ale Panourilor Curvalon
sunt rotunjite la margine cu furnir care se asorteaza pentru a crea o muchie expusa in jurul
perimetrului panoului.
Garniturile din ginda
Garniturile de grinda sunt disponibile intr-o gama larga de furnituri de orice culoare
adaptata si cu o lacuire luminoasa, care asigura o garnitura ideala oricarui plafon plat, boltit sau
radial, iar aspectul placut al lemnului pe lemn sau cu un simplu pereu de grinzi de garnitura
reprezinta alegerea perfecta pentru planurile dumneavoastra. Garniturile de grinda sunt
proiectate dupa cerintele clientului, astfel ca ele pot sa acopere nevoile oricarui proiect care
necesita grinzi non-structurale, iar datorita faptului ca sunt concave, corpurile de iluminat si
cablurile sunt greu de observat.
31
Placări pereți
Placarea peretilor este din ce in ce mai des ceruta de clienti si propusa de catre
proiectanti. Odata placati peretii sau doar o parte din ei, pe langa faptul ca ofera un design placut,
protejeaza partea finisata de zgarieturi sau lovituri. Lemnul din care sunt confectionate aceste
placaje este foarte rezistent in timp si tine destul de bine caldura din casa pe timpul iernii. Oferta
pentru aceste placi din lemn este variata, se gasesc la preturi accesibile si pot fi folosite pentru
orice tip de locuinta. De asemenea, aceste placi din lemn pot fi folosite pentru orice tip de
incapere, chiar si la hoteluri, cabane sau pensiuni. Lemnul natural din care sunt confectionate
aceste panouri ofera un aspect deosebit, in felul acesta turistii care viziteaza hotelurile sau
incaperile decorate cu aceste panouri, vor fi incantati. Aceste panouri din lemn sunt alcatuite din
materiale de calitate, asadar, pe langa faptul ca instalarea si intretinerea este usoara, datorita
panourilor, incaperile placate sunt foarte bine izolate, au durabilitate in timp si sunt rezistente la
umezeala.
2.5. Furnizori
Doi din cei mai importanti furnizori ai firmei BD LEMNTECH sunt:
Holver SRL
Holzindustrie Schweighofer SRL
Firma Holver a fost infiintata in anul 2000 in Brasov si este membra a Grupului Frischeis,
Austria. Grupul FRISCHEIS este prin cele 52 de filiale din 14 tari cel mai mare comerciant en-
gros de lemn si produse din lemn din Europa Centrala. FRISCHEIS garanteaza aprovizionarea
clientilor cu materii prime si produse semifinite din lemn de o calitate superioara. Pe langa o
32
gama variata de produse, FRISCHEIS dispune de o logistica bine pusa la punct, precum si de un
centru de prelucrare modern.
Firma Holzindustrie Schweighofer SRL, Ddin 2002 Holzindustrie Schweighofer
procesează lemn de rășinoase în România şi în Europa Centrală şi de Est. Între timp societatea a
devenit lider de piaţă în România şi are aproximativ 2000 angajaţi. Rata exportului de peste 80%
în aproximativ 60 de ţări diferite din toată lumea dovedeşte cererea pentru produsele lemnoase
fabricate de către Holzindustrie Schweighofer. Prima fabrică de cherestea a firmei Schweighofer
în România a fost construită în 2002 în Sebeş, judeţul Alba, în partea centrală a României. A
urmat în 2007 fabrica de cherestea din Rădăuţi, judeţul Suceava în partea de nord-vest a ţării. De
aceasta este legată unitatea de producere a panourilor încleiate din lemn în Siret, aproape de
graniţa cu Ucraina. Ultima achiziţie a fost fabrica de panele în Comăneşti, judeţul Bacău din
partea de est a ţării.
Produsele achizitionate de catre BD LEMNTECH de la acesti furnizori este reprezentata de
cherestrea, lemn pentru constructii, pal, placi din lemn uni sau pluristratificat, etc.
2.6. Clienți
Printre clienții cei mai importanți ai SC BD lemntech, se numără și: Intrarom S.A. și
Alpine S.A.
INTRAROM S.A. este o societate romano-elenăb producatoare de echipamente
electronice de telecomunicații. Organizația oferă servicii de proiectare, execuție și asamblare
circuite imprimate pentru o gama larga de aplicatii. Peste 10 ani de prezenta pe piata romaneasca
au pozitionat INTRAROM ca principal furnizor de servicii ICT si solutii integrate. Din 1993,
cand a fost infiintata si pana in prezent, Intrarom a investit peste 30 milioane euro in
infrastructura si in pregatirea personalului. Intrarom este subsidiara Intracom din Grecia, cel mai
important furnizor de solutii de tehnologia informatiei si comunicatii din Sud-Estul Europei, cu
prezente internationale in peste 50 de tari.
Holdingul Alpine traditional are la baza 40 de ani de dezvoltare rapida in domeniul
constructiilor. Pornind de la o firma mica privata din Salzburg compania s-a dezvoltat de-a
lungul anilor pentru a deveni in prezent cea mai mare companie private in domeniul
constructiilor. Organizatia a fost infiintata in 1965 in Austria, avind initial 28 de angajati. Astazi
dupa 42 de ani de activitate compania are 10.400 de angajati, iar cifra de afaceri a depasit
2.000.000.000 EURO. Holdingul ALPINE a devenit activ si a evoluat in afara Austriei avind
aproximativ 2500 de angajati implicati in importante proiecte din toata lumea. Proiecte de
33
constructii au fost realizate pina in Sri Lanka, Thailanda si China. Aceasta extindere a
diversificat si a largit paleta de clienti a noului grup de constructori ALPINE. Marea echipa a
holdingului Alpine raspunde solicitarilor cu o excelenta experienta tehnica, know-how si o
cunoastere profesionista a cerintelor pietei. Urmatoarea provocare se afla deja in sfera de interes
a ALPINE BAU GmbH din Decembrie 2001, cand a preluat un proiect de cooperare
internationala pentru constructia tunelului Gothard din Elvetia. Acest contract pentru un tunel de
cale ferata care va fi realizat la o lungime de 56,6 km, va fi cel mai lung tunnel din lume, ceea ce
va asigura o pozitie de virf pentru ALPINE in domeniul constructiilor internationale. Fondata in
1998, Alpine Romania a fost infiintata cu o structura similara celei din compania austriaca, iar
managementul in constructii si conceptele de inalta calitate sunt aceleasi ca la ALPINE BAU
GmbH. Primul partenariat dureaza din 1999 cand compania noastra a devenit actionarul principal
al companiilor Granitul SA Bucuresti si Scaep Giurgiu Port SA, ceea ce a creat un avantaj pentru
ALPINE deoarece materia prima necesara proiectelor sale de constructii in Romania a fost
asigurata prin aceasta alianta. Desi Alpine este o companie foarte tinara putem spune ca si-a
inceput activitatea in forta prin realizarea de proiecte foarte mari si complexe de constructii. In
prezent compania noastra poate prezenta cu mindrie un bogat portofoliu de constructii care au
fost deja finalizate si de asemenea este angajata in noi proiecte care se afla in diverse faze
constructive, pe care vi le prezentam in continuare.
2.7. Concurenți
Pe piata constructiilor din Romania, exita numerose firme car au ca obiect de activitate
tamplaria, dulgherie - furnire - panouri lemn. Concurenta intre aceste organizatii este acerba,
fiecare org anizatie in parte avand ca principale obiective oferirea unor servicii de calitate, la cele
mai mici preturi de pe piata, respectand termenele impuse de client.
Ca example de organizatii concurente po fi enumerate:
Lemno Prod SRL, Dambovita, este o intreprindere cu capital integral privat
romanesc, care are ca obiect principal de activitate fabricarea ambalajelor din lemn,
insa obiective secundare, firma se ocupa si de dulgherie - furnire - panouri lemn.
Record construct S.R.L., Constanta, are c obiective tratarea lemnului cu lac
protector, feronerie si chedere speciale pt lemn - usi din panel placat cu mdf
furniruit, cu toc captuseli si pervazuri din lemn masiv baituite la culoarea furnirului
34
- mobilier din pal melaminat pal furniruit sau lemn masiv - scari interioare din lemn
masiv.
Mateoca Petru asociatie familiala, Satu Mare, fabrica elemente de dulgherie si
tamplarie pentru constructii.
2.8. Evolutia economico-financiara a orgnizatiei
2.8.1. Venituri si cheltuieli
Conform datelor din bilantul contabil si din contul de profit si pierdere, situatia veniturilor si
cheltuielilor 2008-2010 este reprezentata astfel:
Evoluția veniturilor organizației B.D. LEMNTECH
35
Evoluția cheltuielilor organizației B.D. LEMNTECH
Prin analiza celor două grafice se poate observa tendința de creștere atât a veniturilor cât
și a cheltuielilior organizației.
Desi ne aflam în plini ani de criză financiară, organizația BD Lemntech S.R.L.nu a suferit
din cauza crizei foarte mult. Seriozitatea organizației cât și strategia costurilor, reprezintă câteva
dintre motivele pentru care organizația s-a menținut pe aceasta piață a construcțiilor atat de mult
afectata de criza economica.
2.8.2. Indicatori principali
Cifra de afaceri
În bilanțul din anul 2006, primul an de la înființare, B.D. Lemntech SRL, a avut o cifră de
afaceri de 311.660,00 RON.
În ultimul bilant contabil (bilantul din anul 2007) cifra de afaceri a B.D. Lemntech Srl, a
crescut cu 955.750,00 RON, adică cu 306,66 %, față de anul precedent. Tendința de creștere
poate fi observată și în anii următori. Cifra de afaceri în 2010 a fost de 2863954 RON, adică de
1,65 ori mai mare ca in anul precedent.
36
Evoluția cifrei de afaceri a organizației B.D. LEMNTECH
Profit/Pierdere
B.D. Lemntech Srl a avut profit in toti anii in care a avut bilanturi declarate. Conform
bilanturilor declarate, B.D. Lemntech Srl nu a inregistrat pierderi in nici un an. In anul 2010 se
constata o diminure a profitului. Analiza factoriala a profitului a demonstrat o scadere in 2010.
Aceasta scadere se datoreaza în special scaderii ratei profitului chiar daca cifra de afaceri a
crescut.
Evoluția profit net/pierdere netă organizației B.D. LEMNTECH
37
Alti indicatori analizati sunt reprezentati de:
Indicatorii de profitabilitate
a) rentabilitatea capitalului angajat
Profit brut/Capital angajat = 149587/298965x100 = 50.03%
b) Marja bruta
Marja bruta/CA = (2863954-1289488)/2863954 = 54,98%
Indicatori de lichiditate
a)indictorul lichiditatii curente
indicatorul capitalului circulant (active curente/Datorii curente) 7754385/2291203= 3,83.
Aceasta valoare este peste valorea minima recomandata acceptabila (2), indicatorul arata in ce
masura organizatia ofera garntia acoperirii datoriilor curente cu actiel curente.
b) Indicatorul lichiditatii immediate (active curente-stouri/datorii curente) = (7754385-
2789)/2291203 = 3.37
Indicatori de risc
Indictorul gradului de indatorare
(capital imprumutat/capital propriu) 43801/298965 = 0.14.
Organizatia isi continua in mod normal functionarea intr-un viitor previzibil, fara a intra in
stare de lichidare sau reducere semnificativa a activitatii.
38
Capitolul 3
Aspecte rezultate din aplicarea analizei diagnostic a
gestiunii costurilor la S.C. Lemntech S.R.L.
3.1. Situația existentă
Conform rezultatelor economico-financiare obtinute in 2010 se observa ca totalul
cheltuielilor in 2010 este de 2995685 lei, din care 2988149 lei reprezinta cheltuielile din
exploatare iar 7536 lei reprezinta cheltuielile financiare.
Cheltuielile totale realizate în 2010
Analiza comparativa a rezultatului din exploatare intre anii 2009 si 2010 arata este redata
in urmatoarele grafice.
Conform acestei anlizei se poate observa o crestere a veniturilor din exploatare.
Deasemenea, costul bunurilor vandute creste in 2010, comparativ cu anul precedent. Desi
numarul persoanelor angajate de catre organizatie este acelasi in cei doi ani, se observa o
diminuare a costurilor cu personalul in anul 2010. Aceeasi tendinta crescatoare este observata si
in ceea ce priveste alte cheltuieli din exploatare, amortizarea si profitul brut obtinut din
exploatare. De asemenea, cheltuielile cu materii prime si materiale, cheltuielile privind marfurile
si cheltuielile externe au prezintat o tendinta de crestere in 2010.
39
40
Analiza comparativă a rezultatului din exploatare
Metoda de calculație a costurilor globale este utilizată în unitățile productive unde
producția este omogenă. Potrivit specificului metodei globale, toate cheltuielile de producție sunt
considerate cheltuieli directe față de producția omogenă. Cheltuielile indirecte sunt comune
secțiilor, iar cheltuielile generale sunt cheltuielile de administrație care se înregistreaza în contul
924 „Cheltuieli generale de administrație”, după care, la finele perioadei de gestiune, vor fi
preluate în conturile de calculație, în vederea determinării costului pe unitatea de produs.
Evidențierea distinctă a cheltuielilor indirecte este determinată de:
controlul, analiza costurilor pe compartimente, în vederea stabilirii răspunderilor;
41
asigurarea sistemului informațional pe structuri organizatorice, necesar activitatii de
conducere, în vederea reducerii costurilor și a stabilirii strategiei de dezvoltare.
Organizarea globală a sistemului informațional al costurilor se realizează în raport de
structura de productie, fie la nivel de subdiviziuni organizatorice fie la nivel de organizație.
Cheltuielile înregistrate în cursul perioadei de gestiune în contabilitatea financiară sunt :
- RON -6022 „cheltuieli privind combustibilul”………………………………… 170.0006024 „cheltuieli privind piesele de schimb”…………………………….. 65.0006028 „cheltuieli privind alte materiale consumabile”…………………... 21.200603 „cheltuieli privind materiale de natura obiectelor de inventar”…… 12.225604 „cheltuieli privind materiale nestocate”………………………….. 6.500605 „cheltuieli privind energia si apa”………………………………... 8.150611 „cheltuieli privind întretinerile si reparatiile”…………………….. 82.250612 „cheltuieli privind redeventele, locatiile de gestiune si chiriile ….. 7.200613 „cheltuieli cu primele de asigurare”………………………………. 8.250614 „cheltuieli cu studiile si cercetarile”……………………………... 11.300622 „cheltuieli privind comisioanele si onorariile”………...…………. 13.000623 „cheltuieli de protocol, reclama si publicitate”…………………… 15.700624 „cheltuieli cu transportul de bunuri si personal”…………………. 10.800625 „cheltuieli cu deplasari, detasari si transferari”………………….. 28.200626 „cheltuieli postale si taxe de telecomunicatii”…………………… 11.650627 „cheltuieli cu serviciile bancare si asimilate”……………………. 5.150635 „cheltuieli cu alte impozite si taxe”……………………………… 3.500641 „cheltuieli cu salariile personalului”……………………………… 105.0006451 „contributia unitatii la asigurarile sociale” (19,75%)…………….. 20.7376452 „contributia unitatii la fondul de somaj” (2,5%)………………….. 2.6256453 „contributia angajatorului pentru asigurarile sociale de sanatate(7%)..7.3506458 „Alte cheltuieli privind asigurarile si protectia sociala”…………….. 3116811 „Cheltuieli de exploatare privind amortizarea imobilizarilor”………. 9.200
TOTAL CHELTUIELI DE EXPLOATARE………………………625.298
Varianta de calcul utilizată este pe „articole de calculație”.
Conturile de calculație utilizate în delimitarea cheltuielilor aferente perioadei de gestiune în
structura lor pe articole de calculatie sunt:
921 „Cheltuielile directe ale activitatii de baza”
923 „Cheltuielile indirecte ale activitatii” (simplu indirecte)
924 „Cheltuielile generale de administratie”(dublu indirecte)
Preluarea datelor din contabilitatea financiara în contabilitatea de gestiune:
a) Reflectarea în contabilitatea de gestiune a cheltuielilor pe articole de calculatie : % = 901 625.298
42
9210 „Decontari interne privind cheltuielile” „Cheltuieli cu materii prime, materiale directe” 208.200
9211 „Cheltuieli cu salariile directe” 78.750 9212„Cheltuieli cu asigurari si protectia sociala” 23.230 9234„Cheltuieli cu întretinerea si functionarea utilajelor” 157.515 9235„Cheltuieli generale ale sectiei” 20.404 9240„Cheltuieli generale de administratie” 137.199
b) Înregistrarea volumului activitatii la cost antecalculat 931 = 902 384.750 lei„ Costul productiei obtinute” „Decontari interne privind productia obtinuta”
c) Decontarea cheltuielilor efective la finele perioadei de gestiune c1) Cheltuielile directe 902 = % 310.380„Decontari interne privind 9210 208.200productia obtinuta” „Cheltuieli cu materii prime, materiale directe” 9211 78.750 „Cheltuieli cu salariile directe” 9212 23.230
„Cheltuieli cu asigurari si protectia sociala”
c2) Cheltuieli simplu indirecte 902 = % 177.919
„Decontari interne privind 9234 157.515productia obtinuta” „Cheltuieli cu întretinerea si functionarea utilajelor” 9235 20.404 „Cheltuieli generale ale sectiei” c3) Cheltuieli dublu indirecte 902 = 9240 137.199„Decontari interne privind „Cheltuieli generale de administratie”productia obtinuta”
43
d) Determinarea situatiei contului 902 „ Decontari interne privind productia obtinuta” în vederea înregistrarii diferentelor de pret.
902„ Decontari interne privind productia obtinuta”c1) 310.380c2) 177.919c3) 137.199
b) 384.750d) 240.748
TSD 625.498 TSC 625.498 903 = 902 240.748„Decontari interne privind „ Decontari interne privind diferentele de pret” productia obtinuta”
e) Închiderea conturilor 931 „Costul productiei obtinute” și 903 „Decontari interne privind diferentele de pret” . 901 = % 625.298„Decontari interne privind 931 384.750 cheltuielile” „Costul productiei obtinute” 903 240.748 „Decontari interne privind diferentele de pret”
f) Determinarea costului efectiv :
Cu =
2) Delimitarea cheltuielilor în variabile si fixe se poate realiza prin urmatoarele procedee :
Procedeul celor mai mici patrate
Procedeul punctelor de maxim si de minim
Procedeul analitic
Procedeul dispersiei grafice
Procedeul celor mai mici patrate.
Separarea cheltuielilor de productie în variabile si fixe se realizeaza fie cu ocazia planificarii
pe perioade de gestiune urmatoare, fie a analizei postoperative. Principiul de baza al acestor
procedee îl reprezinta determinarea influentei pe care o are modificarea volumului activitatii
asupra evolutiei cheltuielilor. Toate procedeele din aceasta categorie (cu exceptia procedeului
analitic) au la baza ecuatia lineara dintre cheltuielile de productie si volumul activitatii.
Respectând etapele specifice procedeului celor mai mici patrate, datele sunt sintetizate în
tabelul urmator.
44
Lunile
Volumulactivitatii
Chelt gen simplu indirect Total-lei
Abaterea vol activ fata de niv mediu
Abaterea de la media chelt gen (simplu indirecte)
Abaterea la patrat a volumului activitatii
Produsul abaterilor
t Qt Cht x=Qt- y=Cht- x2 xy
01 35.500 29.000 -12.000 -653 144.000.000 7.836.00002 36.000 27.000 -11.500 -2.653 132.250.000 30.509.50003 38.700 28.500 -8.800 -1.153 77.440.000 10.146.400
04 45.000 27.700 -2.500 -1.953 6.250.000 4.882.500
05 55.000 32.500 +7.500 +2.846 56.250.000 21.345.00006 74.800 33.219 +27.300 +3.566 745.290.000 97.351.800
Total
285.000 177.919 0 0
1.161.480.000 172.071.200
1) Determinarea volumului mediu de activitate aferent perioadei de calcul, după relația:
unde:
= volumul mediu de activitateQ = volumul activitatii din perioada de gestiune t = perioada de gestiune (luna, trimestru, an) n= numarul perioadelor de gestiune luate în calcul.
2) Determinarea cheltuielilor medii aferente perioadei de gestiune luată în calcul :
unde:
= cheltuielile medii aferente perioadei de gestiune luata în calculCh = cheltuielile dintr-o perioada de gestiune în suma absoluta
3) Determinarea abaterii volumului activitatii aferente fiecarei perioade de gestiune luata în calcul, fata de volumul mediu al activitatii.
x = Qt –
4) Determinarea abaterii cheltuielilor de productie aferente perioadei de gestiune ( pe fiecare perioada) fata de cheltuielile medii .
y = Cht – (tabel)
45
5) Determinarea cheltuielilor variabile unitare (chvu) dupa relatia matematica:
chvu = unde:xy = produsul abaterilor de activitate si de cheltuieli ;x2 = abaterea la patrat a volumului activitatii ;
chvu =
6) Determinarea cheltuielilor variabile totale aferente perioadei de gestiune
Chv = chvu x Qt
7) Determinarea cheltuielilor fixe
Chf = Cht - Chv
Se determina cheltuielile fixe în luna a – VI – a
= 33.219 – (74.800 x 0,1481)= 33.219 – 11.078
= 22.141 lei.
Cheltuielile fixe ramân aceleasi în oricare perioadele de gestiune deoarece sunt constante. În luna a –VII - a va fi 22.141 lei.
3.2. Puncte forte, puncte slabe
Din analiza diagnostic al organizatiei la nivel functional, au fost identificate punctele forte
si cele slabe ale organizatiei.
Mediul extern prezinta o serie de amenintari (sau pericole) si anume:
Cresterea pretului la materii prime si material precum si a utilitatilor
Instabilitatea sistemului economic – social national
Legislatia financiara numeroasa si conflictuala
Aparitia fenomelor de criza
Existanta firmelor concurente
Apritia produselor substituibile
Ca oportunitati pot fi enumerate:
Mentinerea unei cereri relative constant pe piața construcțiilor
Existența de producători specializați în material de construții
Legislația privind calitatea in construcții
46
În ceea ce privește mediul intern s-au identificat următoarele puncte forte și puncte slabe.
Puncte forte:
Constituirea și funcționarea pe baza legilor existente a societății comerciale
Absenșa amenzilor și penalităților fiscal
Relații de parteneriat cu clienții și furnizorii
Plata la timp a tuturor obligațiilo fiscal
Calificarea majorității personalului
Număr relative redus de tipuri de produse realizate
Puncte slabe:
Numar relative redus de tipuri de produse realizate
Personal insufficient si o mare parte cu calificare necorespunzatoare
Neactualizarea manualului calitatii in functie de evolutia societatii comerciale
Structura organizatorica neadecvata nivelului de dezvoltare a societatii comerciale
Forme insuficiente de promovare
Participare redusa pe unele piete din constructii
Nefundamentarea calculatiei costurilor si a preturilor
Inexistenta programelor informatice performante privind gestiunea costurilor si a
cheltuielilor
3.3. Recomandări de îmbunătățire
Metoda SWOT este una dintre cele mai frecvent utilizate metodologii de analiză a
nivelului de performanță al unei organizații având ca scop analiza poziției unei organizații sau a
unui departament în relație cu competitorii săi și de a identifica factorii majori care afectează
desfășurarea activității, în scopul elaborării unei strategii viitoare.
Pe baza analizei diagnostic al organizației la nivel funcțional și a identificării punctelor
forte și punctelor slabe a cunoașterii influențelor mediilor extern și intern în cadrul organizației
S.C Lemntech S.R.L., se impun urmatoarele recomandări de îmbunătățire:
diversificarea nomenclatorului de produse
diversificarea formelor de promovare
permanentizarea acțiunilor corective
selecția, recrutarea și încadrarea personalului la nivelul cerut de structura
organizatorică
evaluare continuă a necesităților de formare și actualizare a personalului
47
adaptarea produselor existente la cerinţele în schimbare ale clienţilor, conceperea şi
lansarea pe piaţă a unor produse noi
introducerea de metode și tehnici de calculație a costurilor
folosirea unor metode de fundamentare a prețurilor
efectuarea de studii de piață
înființarea compartimentului de marketing
utilizarea de pachete informatice privind gestiunea costurilor
programarea producției în funcție de nivelul cererii.
Capitolul 4
48
Prezentarea recomandărilor de îmbunătățire a gestiunii
costurilor la S.C. Lemntech S.R.L.
4.1. Descrierea recomandărilor
Recomandările privind diversificarea nomenclatorului de produse, diversificarea formelor
de promovare si permanentizarea actiunilor corective se bazeaza pe ideea ca organizatia poate
suporta un nivel mai mare al productiei pentru indeplinirea cerintelor existente pe piata in acest
domeniul.
Extinderea pieţelor – datorită unui raport preţ/calitate avantajos pentru consumator si
adaptarea produselor existente la cerinţele în schimbare ale clienţilor, conceperea şi lansarea pe
piaţă a unor produse noi reprezinta o conditie esentiala pentru cresterea competitiviatii
organizatiei si mentinerea ei la acel nivel.
Se stie că în vremuri grele, companiile se focusează pe păstrarea (dacă nu creşterea)
aceluiaşi nivel de profitabilitate. Reacţia tipică în situaţii economice dificile este să oprească
toate planurile de dezvoltare şi de investiţii tehnologice sub motivul că “nu îşi mai pot permite”.
Perioadele dificile sunt cele mai propice din viaţa oricărei companii când aceasta se poate cu
adevărat concentra pe găsirea unor soluţii reale de creştere a satisfacţiei clienţilor, de
îmbunătăţire a proceselor şi de eficientizare a comenzilor.
Companiile inteligente găsesc modalităţi de utilizare a tehnologiilor moderne prin care să
facă mai multe lucruri cu resurse mai puţine. Depozitul şi operaţiunile din depozit constituie un
excelent punct de pornire în atingerea acestui deziderat.
Eficientizarea comenzilor este strâns legată de indicatorii de profitabilitate. Îmbunătăţiri
de genul comenzilor livrate la timp, complet şi fără erori, care nu necesită neapărat restructurări
majore. Cea mai bună cale de a atinge nivelul de profitabilitate dorit este de a se implementa
procese solide de aprovizionare - desfacere, după modelul aşa numitelor “best practices” şi
susţinute de tehnologii actuale şi flexibile.
Dacă în perioadele de creştere economică, companiile investesc în sisteme de Warehouse
Management (WMS) pentru a beneficia de creşterea pieţei, în perioade de recesiune va fi nevoie
să investiţi în soluţii WMS pentru a reduce costurile şi pentru a câştiga avantaje competitive.
O soluţie de Warehouse Management utilizează echipamente de culegere automată a
datelor – imprimante pentru etichete cu coduri de bare, terminale mobile cu scanner de coduri de
bare încorporat, terminale fixe montate pe motostivuitoare, puncte de acces wireless pentru
49
conectarea în reţea. Datele colectate cu ajutorul aplicaţiei software sunt transmise către baza de
date, pentru prelucrarea lor în rapoarte privind operaţiile realizate şi starea mărfurilor din
depozit. Ca avantaje se pot enumera reducerea erorilor umane de indetificare a produselor
inventarierea generala produselor fara oprirea activitatii - printr-un sistem unic dezovtat de
Cetrul de Soft CDMS ERP WMS permite utilizatorilor ca in cazul unei invetarieri generale sa nu
fie nevoie de oprire a activitatii, indiferent de numarul de articole sau de depozite, inventarul
fiind efectuat in mai multe zile/saptamani, optimizarea timpului de livrare - prin rapoartele si
operatiunile de picking logic, dar si prin definirea unitatilor de masura multiple si/sau a kit-urilor
pe fiecare produs in parte, se reuseste o optimizare majora a vitezei de livrarea a produselor,
organizarea stocurilor pe locatii - prin organizarea in detaliu a stocului din depozit se elimina
expirarile de produse, dar si nivelul optim al stocului pe fiecare produs in parte, urmărește
trasabilitatea loturilor – cerința obigatorie în Romania și în UE pentru unele industrii.
Warehouse Management System a fost creat cu scopul de imbunatatire a proceselor de
logistica, livrare, si stocare, prin automatizarea acestor procese. Automatizare poceselor se va
realiza atat prin integrarea unor componente hardware (imprimante cu coduri de bare, comutere
mobile cu cititoare de cod de bara sau cititoare de coduri de bara fixe sau mobile), cat si prin
modificarea fluxului de documente, documente care se vor putea introduce, evidentia si analiza
in CDMS -Warehouse Management System. Solutia implica instruirea mai multor persoane din
comapanie
Pentru reducerea costului de productie al produselor sale, BD lemntech poate interveni la
nivelul manoperei - muncă manuală care este necesară pentru efectuarea unei lucrări.
De asemenea, evaluare continuă a necesităților de formare și actualizare a personalului va
asigura organizației mentinerea competitivității pe piața construcțiilor, deoarece resursele umane
reprezintă un factor important al competitivității.
Utilizarea metodei globale de calculație a costurilor nu este efcientă, de aceea se impune
introducerea unor metode și tehnici evoluate de calculație a costurilor. De asemenea, pentru
cresterea competitivității organizatiei se impun și folosirea unor metode de fundamentare a
prețurilor și utilizarea pachetelor informatice privind gestiunea costurilor
Efectuarea studiilor de piață, înființarea compartimentului de marketing si programarea
producției în funcție de nivelul cererii vor asigura creșterea vânzărilor produselor.
A. Diversificarea formelor de promovare
50
Promovarea, ca unul din domeniile cele mai empirice ale acţiunii marketingului, se
exprimă în “ansamblul de acţiuni şi mijloace de informare şi atragere a cumpărătorilor potenţiali
către punctele de vânzare, în vederea satisfacerii nevoilor şi dorinţelor acestora şi implicit a
creşterii eficienţei economice a activităţii întreprinderii producătoare” (Patriche D., 1994).
Promovarea, ca expresie a acţiunilor, mijloacelor şi metodelor utilizate în orientarea,
informarea, atragerea şi convingerea clienţilor să cumpere produsul în scopul satisfacerii
dorinţelor lor, dar şi asigurării rentabilităţii întreprinderii producătoare, este o necesitate pentru
înfăptuirea obiectivelor strategice şi tactice ale întreprinderii, pentru înviorarea ciclului de viaţă
al produsului, ca şi pentru anihilarea efectelor acţiunilor ce duc la scăderea vânzărilor.
Produsul fabricat de producător, în condiţii de eficienţă economică şi posesor al
caracteristicilor şi elementelor pe care le doreşte consumatorul, va ajunge la aceasta, după ce i s-
a stabilit preţul de vânzare şi canalul de distribuţie, dar şi după ce potenţialul cumpărător a fost
informat de existenţa noului produs, de noile caracteristici ale produsului modernizat, sau de
potenţialul produsului de a-i satisface mai bine nevoile, decât alte produse similare.
Orice intenție de vânzare trebuie să câștige atenția potențialului client, să-i trezască și să-
i capteze interesul, să-i aprindă dorința față de produsele sau servicile firmei. Clientul trebuie
convins că nu este mulțumit de ceea ce are, el trebuie determinat să ceară ceea ce nu are.
Diversificarea formelor de promovare poate fi făcută prin :
a) pliant de prezentare
b) ofertă detaliată conținând prețuri, emisă lunar
c) tombolă
d) seară de Crăciun la care vor fi invitați toți partenerii de afaceri și principalii beneficiari
e) se vor distribui gratuit agende și calendare și postere
f) distribuirea pliantelor – fluturași prin acțiuni concentrate la: târguri, expoziții, centre en-gros.
g) sponsorizări
h) reclamă în publicații de mare tiraj, cu circulație internă și internațională
i) înserare date și sigla în anuare : Pagini aurii, Pagini naționale, etc.
j) panouri publicitare stradale : pe bulevardele și clădirile din oraș, pe drumuri naționale
k) panouri publicitare de interior : aeropertul Otopeni, Gara de Nord, în holurile hotlurilor
l) interviu televizat, interviu radio difuzat cu directorul general difuzat la diferite posturi de radio și TV
m) realizare de clip publicitar TV
n) mape de prezentare
o) inscripțiii pe materiale textile.
51
B. Selecția, recrutarea și încadrarea personalului la nivelul cerut de
structura organizatorică – managementul resuselor umane
Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către
asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în
vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor.
Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizaţiei. Pe măsură ce
organizaţia identifică oportunităţile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu
abilităţile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea şi programele de
recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile
necesare.
Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini
sarcinile de care este nevoie în organizaţie. Problema constă în recunoaşterea tipului de instruire
de care angajaţii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să ţină cont de motivarea
angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire şi elemente necesare pentru ca
un program de instruire să fie eficient.
În evaluarea performanţelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate
adecvate, cât şi a celor neadecvate, precum şi acordarea echitabilă a recompenselor.
Pentru asigurarea unor relaţii benefice între conducere şi angajaţi se desfăşoară o serie de
activităţi cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaţiilor cu sindicatele sau
reprezentanţii angajaţilor şi consilierea angajaţilor.
Pe măsură ce îşi dezvoltă dimensiunile, orice organizaţie se confruntă cu probleme legate
de nevoia de resurse umane. Dacă organizaţia este în creştere, trebuie stabilite metode de găsire
şi angajare de oameni care să posede abilităţile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o
formă de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele şi tendinţele viitoare ale
organizaţiei, se estimează numărul de oameni de care este nevoie şi tipul de abilităţi şi
competenţe pe care le solicită eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezintă
succesiunea managerială, adică determinarea numărului de manageri care se vor pensiona şi a
măsurii în care organizaţia dispune de oameni talentaţi care să-i înlocuiască.
După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmaţi un număr de paşi necesari
implementării planului. Prima parte esenţială a implementării este determinarea numărului de
oameni cu anumite abilităţi de care este nevoie la un anumit moment. Următorul pas îl constituie
recrutarea - o procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificaţi să candideze pentru
posturile libere din cadrul organizaţiei. După ce oamenii au fost atraşi să solicite postul, este
52
folosită procedura de selecţie pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în
organizaţie şi care vor fi angajaţi.
Oamenii nou angajaţi trebuie să fie învăţaţi care sunt regulile şi standardele organizaţiei,
iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După ce oamenii au
fost integraţi în sistem, de obicei este necesar să fie ajutaţi să îşi actualizeze capacităţile,
atitudinile şi competenţele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizaţie prin
intermediul instruirii şi dezvoltării angajaţilor. Odată ce oamenii au început să funcţioneze în
cadrul organizaţiei la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite
salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilităţi şi responsabilităţi ale postului,
precum şi procedura potrivită de evaluare a performanţelor prin care conducerea poate lua
decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării.
Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizaţie, devin preocupaţi de beneficiile (asigurări
de sănătate, concedii medicale şi de odihnă, fonduri de pensii) care le sunt oferite. Angajaţii pot
să-şi aleagă reprezentanţi sau să se afilieze la un sindicat pentru a-şi proteja drepturile şi a-şi
promova interesele şi prin urmare apare necesitatea angajării unei colaborări cu aceste structuri.
Atunci când apar conflicte sunt necesare intervenţii calificate pentru a le gestiona şi
rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajaţilor servicii de consiliere în diverse
aspecte din partea managerilor sau a unor specialişti.
C. Introducerea de metode și tehnici de calculație a costurilor evoluate
Cu ajutorul unui sistem integrat de management al costurilor, managerii au posibilitatea de
a integra calculul și analiza costurilor în demersul strategic al organizaţiei în vederea creării unui
avantaj competiţional durabil, contribuind astfel nu numai la fundamentarea unor decizii privind
portofoliul de produse ci si la un ansamblu de micro-decizii care conduc în mod progresiv la
schimbarea strategiei organizaţiei. De foarte multe ori de capacitatea unei organizaţii de a
gestiona costurile depinde eficacitatea organizaţională a acesteia. Adesea, nu stabilirea căilor și
mijloacelor de reducere a costurilor reprezintă soluţia ci mai degrabă optimizarea acestora
începând cu etapa de proiectare si dezvoltare a produselor si terminând cu etapa de desfacere a
acestora. Tocmai din aceste considerente suntem de părere că managementul costurilor trebuie să
ocupe un loc „de cinste” în cadrul fiecărei organizaţii, trebuie să fie o componentă de nelipsit al
contabilităţii manageriale deoarece împreună furnizează conducerii informaţii cu un grad înalt de
detaliere care vin în sprijinul planificării, controlului si fundamentării deciziilor punând accent
pe costul produselor, activităţilor sau proceselor din cadrul organizaţiilor.
53
Pentru a înlătura dezavantajele metodelor tradiţionale au apărut metodele moderne de
calculaţie adaptate la noile condiţii de piaţă care furnizează, pe lângă informaţiile financiare cu
privire la costurile produselor, lucrărilor sau serviciilor si alte informaţii nefinanciare privind
procesele interne, costurile clienţilor care permit integrarea analizei costurilor în demersul
strategic al întreprinderii, contribuind atât la luarea deciziilor privind portofoliul de produse si
servicii cât si la un ansamblu de decizii care conduc la schimbarea strategiei organizaţiei
(VOLKÁN Ildikó Réka, 2010).
Literatura de specialitate abundă în opinii pro si contra referitoare la metodele clasice sau
moderne de calculaţie. În ceea ce priveste utilizarea pe scară largă a acestor metode se constată
că în ciuda multitudinii avantajelor enumerate majoritatea organizaţiilor, din întreaga lume, încă
preferă metodele clasice de calculaţie, foarte mulţi manageri declarându-se mulţumiţi de
metodele implementate si de rezultatele obţinute.
Se consideră că pentru organizaţii metodele moderne sau evoluate de calculaţie nu
reprezintă întotdeauna soluţia ideală, acestia trebuie să aibă în vedere o multitudine de factori,
priorităţi, obiective și strategii atunci când decid implementarea uneia sau alteia dintre metodele
de calculaţie existente. Dar asta nu înseamnă că, odată aleasă metoda calculaţie, aceasta nu poate
fi schimbată. Managerii organizaţiilor nu trebuie să se mulţumească cu rezultate mediocre,
acestia trebuie să fie deschisi către schimbare în cazul în care sesizează că există modalităţi de
îmbunătăţire a rezultatelor, când există posibilitatea optimizării consumului de resurse respectiv
există posibilităţi de a obţine produse sau servicii într-un mod eficient, orientate spre cerinţele
clienţilor. Într-un mediu dinamic aflat în continuă mișcare, transformare și dezvoltare managerii
nu trebuie să uite că uneori prin implementarea unor metode noi de calculaţie a costurilor acestea
pot genera îmbunătăţirea proceselor interne de producţie pentru a obţine produse si servicii de
calitate adaptate cerinţelor pieţei; urmărirea și evaluarea performanţelor organizaţionale iar în
cele mai multe cazuri tocmai orientarea către aceste aspecte poate reprezenta de multe ori cheia
succesului.
4.2. Influența recomandărilor de îmbunătățire privind gestiunea
costurilor asupra competitivității a S.C Lemntech S.R.L pe piața
construcțiilor
54
Se speră ca în urma recomandărilor, S.C Lemntech S.R.L va fi capabilă să realizeze o mai
bună gestionare a costurilor care va genera un profit mai mare în condiţiile de piaţă actuală.
Adoptarea unor decizii corecte, care să corespundă pe deplin realității și să contribuie la
rezolvarea multiplelor și complexelor probleme ce pot apărea în activitatea economico-
financiare, este dependentă de calitatea și cantitatea informațiilor furnizate.
Managerul S.C Lemntech S.R.L trebuie să înţeleagă că procesul complex al reducerii
costului şi sporirii competitivităţii este condiţia esenţială de care depinde asigurarea
profitabilităţii, dezvoltarea şi activitatea sa pe piaţă.
Organizația are ca obiectiv principal satisfacerea clienților, continua îmbunătățire a
serviciilor oferite acestora, respectarea cerințelor societății (obligațiile rezultate din legi,
reglementări etc.) referitoare la protecția mediului și sănătatea consumatorilor, aspectele ce țin de
eficiența prestării acelui tip de serviciu.
Managementul organizației ar trebui să acționeze pentru:
definirea clară a necesităților clienților,
evitarea insatisfacției clienților prin acțiuni de prevenire și control al activităților ce
contribuie la realizarea serviciului respectiv;
optimizarea costurilor referitoare la calitatea serviciului din punct de vedere al
clasei si prestatiei cerute,
analiza continuă a serviciului pentru depistarea modalităților de îmbunătățire a
calității acestuia,
diminuarea efectelor negative produse de serviciul respectiv asupra societății și
mediului înconjurător.
De asemenea, reducerea cheltuielilor cu personalul, poate fi un obiectiv de reducere a
costurilor. Planificarea numărului și a structurii personalului se bazează în primul rând, pe
situația existentă. În numărul de personal existent în evidențe la o anumită dată, se cuprinde
întreg personalul înscris în evidențele unității, încadrat cu contract de muncă pe durata
nedetarminată, inclusiv personalul din conducerea unității, personalul aflat în incapacitate
temporară de muncă sau în concediu plătit pentru îngrijirea copiilor în vârsta de până la un an,
precum și alte categori de personal care lipsesc temporar din unitate și pentru care unitățile sunt
obligate prin lege sa le păstreze locul de muncă.
Numărul total de muncitori necesar în anul viitor (de plan) se calculează pe baza
volumului de producție prevăzut și a nivelului productivității muncii :
N=P1 :W1
55
După stabilirea numărului total de muncitori necesari în anul de plan, se trece la
repartizarea acestui număr pe meserii. Aceasta operație poate avea un caracter exact atunci când
se efectueaza pe baza timpului normal prevăzut pe meserii în fisele tehnologice ale produselor
planificate. În fixarea ponderilor viitoare ale meseriilor prin apreciere, trebuie să se acorde o
deosebită atenție fenomenului privind apariția meseriilor noi generate de tehnica modernă și
restrângerea sau dispariția unor meserii depașite.
Fondul de salarii (F) se determă ca produs între numărul mediu al salariațiilor (N),
salariul mediu lunar (s) și numărul de luni (l) ;
F=N×s×l
Un cost de producție aproximativ a 3 produse realizate de către S.C Lemntech S.R.L ca
urmare a introducerii unor măsuri tehnico-organizatorice duce la o creşterea absolută şi
relativă a profitului de 10,32%, poate fi reprezentat astfel:
Produse Cantitatea fabricată
Cheltuieli materiale pe unitatea pe produs
Cheltuieli materiale pe total producție
Costul unitar al produselor
Valoarea producției exprimată in costuri
Prețul unitar al produselor
Valoarea producției exprimată în prețuri
A 50000 900 45000000 1319,45 65973500 1800 90000000B 150000 315 47250000 615 92287,500 700 10500000C 100000 400 40000000 616,67 61667000 750 75000000Total - - 132250000 219927000 - 270000000
Cheltuieli materiale la 1000 lei
PM =132250000⁄270000000 X 1000=489,81
Cheltuieli totale la 1000 lei
PM =219926500⁄270000000 X 1000=814,54
În urma introducerii unor măsuri tehnico-organizatorice, se reduc normele de timp ale
produselor executate cu 10%.
Normele de timp ale produselor A, B, C înainte şi după introducerea măsurilor tehnico –
organizatorice reprezentate de achiziționarea unor echipamente performante.
Produse UM Norma de timp înainte
Reducerea normei
Norma de timp după introducerea
A h/buc 1,35 0,13 1,22B h/buc 0,8 0,08 0,72C h/buc 0,6 0,06 0,54
56
Costul produselor după:
A: 1319,45 – 25,34 = 1294,11
B: 615,25 – 17,68 = 597,57
C: 616,67 – 12,48 = 604,19
Produse Salariu tarifar orar
CAS Protecţie socială
Cheltuieli cu munca vie
Δ
Înainte după Înainte după Înainte după Înainte dupăA 202,5 183 50,62 45,75 10,12 9,15 263,24 237,9 -2B 136 122,4 34 30,6 6,8 6,12 176,8 159,12 -17,68C 96 86,4 24 21,6 4,8 4,32 124,8 112,32 -12,48
Costul total înregistrează şi el reduceri, după cum urmează:
C total = 1294,11x50.000 597,57x150.000 100.000x604,19 =214.760.000
În această situaţie se modifică nivelul cheltuielilor totale la 1000 lei PM
Cheltuieli totale la 100 lei
PM = 214760000/ 270000000 x1000 =795,4
Nivelul indicatorului „Cheltuieli materiale la 1000 lei PM” va rămâne nemodificat,
datorită faptului că nu au fost înregistrate modificări în mărimea normelor de consum.
Reducerea absolută şi relativă a costurilor de producţie pe unitatea de produs:
Produsul A
ΔA=1219,45 −1294,11 =25,34
E rA =25,34/1319,15 x100= 1,92%
Produsul B
Δb=615,25 −597,57 = 17,68
E rB =17,68/615,25 x100= 2,87%
Produsul C
Δcb=616,67 – 604,19 = 12,48
E c =12,48/616,67 x100= 2,02%
Reducerea absolută şi relativă a costului total al producţiei:
ΔCT = 219.927.000 −214.760.000 =5.167.000
E rCT = 5.167.000/219.927.000 x100=2,35%
Economia absolută şi relativă a cheltuielilor la 1000 lei PM:
C 0 1000lei PM =814,54
C 1 1000lei PM = 795,41
57
ΔC 1000lei = 814,54 −795,41 =19,13
E rC=19,13/814,54x100=2,35%
Creşterea absolută şi relativă a profitului:
Produsul A
P 0A =480,55
P 1A =1800 −1294,11 =505,89
ΔpA=505,89− 480,55 =25,34
R pA =25,34 / 480,55 x100=5,27
Produsul B
P 0B =84,75
P 1B =700 −507,57= 102,43
ΔpB = 102,43 − 84,75=17,68
R pB = 17,68 /84,75 x100=20,86%
Produsul C
P 0C =133,33
P 1C =750 −604,19= 145,81
ΔpC = 145,81 −133,33=12,48
R pC =12,48 /133,33x100 =9,36%
Creşterea absolută şi relativă a profitului pe total producţie:
P oT = 480,55 x 50.000+84,75x150.000+133,33x100.000
= 24.027.500+12.712.500+13.333.000
=50.073.000
P1T = 505,89 x 50.000+102,43 x 150.000+145,81 x 100.000
=25.294.500 +15.364.500+14.581.000
=55.240.000
ΔpT =55.240.000−50.073.000
=5.167.000
R rT = 5.167.000/50.073.000 x100
=10,32%
Concluzii
Una din principalele tendinţe, care caracterizează viaţa economică contemporană, impusă
de înseşi mecanismele pieţei concurenţiale, dar şi de caracterul limitat al resurselor, o reprezintă
reducerea costurilor.
58
Competitivitatea este capacitatea organizațiilor de a fabrica şi desface mărfuri (presta
servicii) care, conform caracteristicilor de preţ şi calitate în complexitate, sunt mai atrăgătoare
pentru consumatori decât mărfurile (serviciile) concurenţilor lor.
Costul de producţie reprezintă un indicator calitativ-economic, ce ocupă o poziţie centrală
în sistemul indicatorilor de performanţă la nivel de organizație şi al celor pentru măsurarea şi
aprecierea creşterii economice.
Managementul costurilor este una din componentele de bază ale subsistemului
organizaţional al întreprinderii, fiind una din variabila cauzală a competitivităţii întreprinderii.
Slaba dezvoltare a managementului costurilor în organizațiile autohtone şi neconştientizarea
necesităţii gestiunii acestora duce la un nivel neeficient de control al costurilor, care în condiţiile
concurenţei crescânde nu poate duce la optimizarea lor.
S.C. BD LEMNTECH S.R.L. a ocupat în ocupat locul 1 în Top Afaceri Romania 2010, la
domeniul 16: Prelucrarea lemnului, fabricarea produselor din lemn si pluta, cu exceptia mobilei;
fabricarea articolelor din paie si din alte materiale vegetale impletite, dar si la domeniul 1623:
Fabricarea altor elemente de dulgherie si tamplarie, pentru constructii.
Deși ne aflăm în plini ani de criză financiară, organizașia BD Lemntech nu a suferit din
cauza crizei foarte mult. Cifra de afaceri în 2010 a fost de 1,65 ori mai mare ca în anul precedent.
Analiza factorială a profitului a demonstrat o scădere în 2010. O tendință crescatoare este
observată în ceea ce privește alte cheltuieli din exploatare, amortizarea și profitul brut obținut din
exploatare. De asemenea, cheltuielile cu materii prime și materiale, cheltuielile privind mărfurile
și cheltuielile externe au prezintat o tendințde crestere in 2010.
Analiza indicatorilor de profitabilitate (rentabilitatea capitalului angajat = 50.03%, marja
bruta/CA = 54,98%) si a indicatorilor de lichiditate (indictorul lichiditatii curente = 3,83,
indicatorul lichiditatii imediate =37 și indicatorul gradului de îndatorare = 0.14) arată că
organizașia își continuă în mod normal funcționarea într-un viitor previzibil, fără a intra în stare
de lichidare sau reducere semnificativă a activității.
În urma analizei punctelor slabe a organizației S.C. Lemntech S.R.L., au fost formulate
cateva recomandări de îmbunătățire.
Managementul organizației ar trebui să acționeze pentru definirea clară a necesităților
clienților, evitarea insatisfacției clienților prin acțiuni de prevenire și control al activităților ce
contribuie la realizarea serviciului respectiv; optimizarea costurilor referitoare la calitatea
serviciului din punct de vedere al clasei și prestatiei cerute, analiza continuă a serviciului pentru
depistarea modalităților de îmbunătățire a calității acestuia, diminuarea efectelor negative
produse de serviciul respectiv asupra societății și mediului înconjurător.
59
BIBLIOGRAFIE
Albu N., Albu, C., 2003 Instrumente de management al performanţei, Vol.I, Contabilitate de
gestiune, Editura Economică, Bucureşti.
Alezard C., Separi S., 1994, Controle de gestion, 2e èdition, Dunod, Paris
Andone I., Dologite D., Mockler R., 2000, Dezvoltarea sistemelor inteligente în economie,
Editura Economica
60
Bouquin H., 2004, Comptabilité de Gestion, 3 eédition, Editura Economica, Paris.
Boghean Florin, 2008, Managementul costurilor – curs pentru învățământul la distanță .
Burlea Schiopoiu A., Rosca D., 1998, Tehnici informationale pentru managementul
competentelor umane, Editura CERTI.
Burlea Schiopoiu A., 1999, Relatia omcalculator. Consideratii ergonomice, Editura CERTI,
Craiova.
Burlea Schiopoiu A., 2000Flexibilitatea programelor informatice - o solutie pentru înlaturarea
dificultatilor cu care se confrunta utilizatorii, Revista Informatica Economica, Nr. 1/.
Burlea Schiopoiu A., 2000, Particularitatile unui sistem expert pentru evaluarea competentelor,
Revista Informatica Economica, Nr. 4/
Budugan Doina, 2007, Contabilitatea de gestiune, Editura CECCAR, Bucureşti.
Charles Horngren, ş.a. 2006, Comptabilité de Gestion, 3 eédition, Editura Pearson
Charles T. Horngren, ş.a., 2006, Contabilitatea costurilor, o abordare managerială, Editura Arc,
Chişinău.
Chorafas D., N., 2006, IFRS, Fair Value and Corporate Governance. The impact on Budget
Sheets and Management Accounts, Elsevier, CIMA Publishing, Oxford.
Cârstea, Gh., Calin O., 1980, - Calculatia costurilor, E.D.P., Bucuresti, pp. 185-186 1 Ibidem, p.
185
Cooper R. şi Kaplan R.S., 1999, Proiectarea sistemelor de management al costului, Text şi
cazuri, Ediţia a doua, Prentice Hall. p.278
Drury C., 2005, Management and Cost Accounting, Third Edition, Chapman & Hall, London,
Dumbravă P., Pop A., 1997, Contabilitatea de gestiune în industrie, Editura Intelcredo, Deva.
Edmonds T., 2007, Fundamental financial and managerial accounting concepts, McGraw Hill,
New York
Horea C., 2003, Contabilitatea şi calculaţiile în conducerea întreprinderii, Ed. a II-a, Editura
CECCAR, Bucureşti.
Horngren C.T., Foster G., 1991, Cost Accounting, A Managerial Emphasis, 7th edition, Pretince
Hall.
Harper M. Jr., 1981, A New Profession to aid Management, Journal of Marketing, no.3.
Hamilton A., 2004, Cost Management, AACE International Transactions
Innes J., 2004, Handbook of Management Accounting, Elsevier CIMA Publishing, Oxford.
John P., 1991, Callan Elgin Sweeper Company`s Journey Toward Cost Management, in
Management accounting, Institute of Management Accountants.
61
Kaplan R., Norton D., 1998, Le Tableau de bord prospectif – Pilotage stratégique: les 4 ales de
succès, Editions d`Organisation, Paris.
McNair C.J., 2007, „Dincolo de limite: Viitoarele tendinţe din managementul
costului“,Managementul costului, ianuarie/februarie, pp p.14.
Maher M., 1997, Gestiunea costului, crearea valorii pentru management, Ediţia a cincea, Irwin,
McGraw-Hill Co, Inc, pp.380-382
Nedelea Stefan, 2003, Competitivitate si costuri, editura ASE, Bucuresti
Needles Jr., Anderson B.E., ş.a, 2001, Principii de bază ale contabilităţii, Editura ARC,
Chişinău
Patriche D., 1994, “Marketing industrial” Ed. Expert, Bucureşti, p.215
Romney M.B., Steinbaart, P.J., 2000, Accounting Information Systems, 8th edition, Prentice
Hall.
Seal W., Garrison R., H., Noreen E., W., 2006, Management Accounting, McGraw Hill
Education, London
Simons R., 2000, Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy,
Upper Saddle River, N.J., Prentice Halls
Swain W., Garrison R., H., Noreen E.,W., 2006, Management Accounting, McGraw Hill
Education, London
Tabără N., 2005 ,Contabilitatea şi control de gestiune, Editura TipoMolodiva, Iaşi
Tassin Th., 2005, Nouvell execellence, nouvelle gouvernance, Edition d`Organisation, Paris
Vamosi T., 2003, The role of management accounting in a company in transition from command
to market economy, Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 10, Nr. 2, pp.
194-209
VOLKÁN (căs. CARDOS) Ildikó Réka, 2010, Calculaţia costurilor prin prisma teoriei şi
practicii internaţionale, REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT, Universitatea Babes-Bolyai
Facultatea de Stiinţe Economice si Gestiunea Afacerilor Catedra de Contabilitate si Audit.
Young M., ed. Readings in Management Accounting, Upper Ssaddle River, N.J., Prentice Hall,
2001
*** Legea contabilităţii nr. 82/1991, republicată în MO al României, partea I, nr. 48/14.01.2005
*** OMFP nr. 1826/2003 pentru aprobarea Precizărilor privind unele măsuri referitoare la
organizarea şi conducerea contabilităţii de gestiune, publicat în MO al României, Partea I, nr.
23/12.01.2004
www.acm.org/sigcse/cc2001/
62
www.cgpme.loire.fr
www.bdlemntech.ro
www.strunglemn.ro
www.placarilemn.ro
www.cncrouter.ro
www.corpgov.net
63