Post on 19-Jan-2016
transcript
UNIVERSITATEA TEHNICĂ DIN CLUJ NAPOCA, CENTRUL UNIVERSITAR NORD DIN BAIA MARE, FACULTATEA DE
ȘTIINȚE
SPECIALIZAREA: MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE
LUCRARE DE DISERTAȚIE
ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC
RITA TOADER
MASTERAND
POP ANDRADA IOANA
1
UNIVERSITATEA TEHNICĂ DIN CLUJ NAPOCA, CENTRUL UNIVERSITAR NORD DIN BAIA MARE, FACULTATEA DE
ȘTIINȚE
SPECIALIZAREA: MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE
LUCRARE DE DISERTAȚIE
GESTIONAREA EFICIENTĂ A RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL
PROIECTULUI “O ȘANSĂ PENTRU CEI DIN MEDIUL RURAL”
ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC
RITA TOADER
MASTERAND
POP ANDRADA IOANA
2
Cuprins
Cuprins........................................................................................................................................................3
I. Proiectul și echipa de proiect.................................................................................................................6
1.1. Managementul proiectelor.............................................................................................................6
1.2. Avantaje şi dezavantaje ale managementului proiectelor..........................................................11
1.3. Echipa de proiect..........................................................................................................................13
1.3.1. Tipuri de echipe.....................................................................................................................14
1.3.2. Selectia echipei de proiect.....................................................................................................17
1.3.3. Motivarea echipei. Tehnici si procedee................................................................................18
1.3.4 Caracteristicile unei echipe eficiente.....................................................................................19
II. CDIMM - Centrul Pentru Dezvoltarea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii......................................22
2.1. Scurt istoric...................................................................................................................................22
2.2. Activitatea CDIMM......................................................................................................................23
2.3. Structura CDIMM........................................................................................................................26
III. Analiza echipei în cadrul proiectului “O șansă pentru cei din mediul rural”..............................28
3.1. Prezentarea proiectului................................................................................................................28
3.2. Structura echipei de proiect.........................................................................................................32
3.3. Studiu de caz privind munca în echipa proiectului “O șansă pentru cei din mediul rural”. . .40
Concluzii...................................................................................................................................................47
Bibliografie...............................................................................................................................................49
Anexe........................................................................................................................................................50
3
INTRODUCERE
Lucrarea de față are își propune formarea unor echipe performante, care se caracterizează
printr-o coeziune ridicată, performanţă, încredere, o bună capacitate de rezolvare a sarcinilor şi a
problemelor, de a-şi asuma riscuri, de a acţiona într-un mod creativ, de a rezolva conflicte, de a
avea o mai bună comunicare între membrii echipei.
Studierea grupurilor este importantă pentru manageri deoarece elementul cel mai obişnuit
al tuturor organizaţiilor este reprezentat de oameni, iar tehnica cea mai obisnuită pentru prestarea
muncii prin intermediul acestor oameni este aceea de-ai împărţi în grupuri de lucru. Câteva
dintre motivele pentru care eu susțin că managerii trebuie să studieze grupurile sunt:
1) grupurile există în toate tipurile de organizaţii.
2) Grupurile apar inevitabil în toate aspectele care ţin de existenţa unei organizaţii.
3) Grupurile pot da nastere atât unor consecinţe dezirabile, cât şi unor consecinţe
indezirabile în cadrul organizaţiei.
4) Cunoaşterea grupurilor îi poate ajuta pe manageri să sporească probabilitatea ca grupurile
în care lucrează să dea nastere unor consecinţe dezirabile în cadrul organizaţiei.
Lucrarea este stucturată în trei capitole principale. Primul capitol tratează aspecte legate
de managementul proiectelor, avantaje și dezavantaje ale managementului proiectelor, dar și
aspecte generale legate de echipa de proiect. Am prezentat tipuri de echipe de proiect, felul în
care se face selecția echipei de proiect, cum se motivează o astfel de echipă și care sunt
caracteristicile unei echipei de proiect eficiente.
Capitolul al doilea descrie instituția în cadrul careia mi-am desfășurat studiul de caz, și
anume Centrul pentru Dezvoltarea Intreprinderilor Mici și Mijlocii. Am prezentat istoricul
organizației, structura, activitățile principale desfășurate, precum și echipa care alcătuiește
CDIMM.
Capitolul al treilea constă în studiul de caz desfășurat în cadrul echipei proiectului “O
șansă pentru cei din mediul rural”. Am prezentat detalii despre proiect, dar și despre echipa de
4
proiect, iar în cele din urmă am analizat datele culese în urma aplicării chestionarului pe cei 10
membri ai echipei.
Munca în echipă prezintă numeroase avantaje, printre care cel mai evident este cel legat
de climatul afectiv pozitiv care se constituie în echipă. Membrii unei echipe ajung să se cunoască
foarte bine, iar diversitatea și varietatea soluțiilor sunt în creștere. În felul acesta firma își
fidelizează angajații.
În orice activitate succesul este, de cele mai multe ori, rodul efortului comun, al muncii în
echipă. Reușitele nu se datorează în exclusivitate nici managerului, nici subalternilor, ci sunt
rezultatul ambelor părți.
5
I. PROIECTUL ȘI ECHIPA DE PROIECT
I.1. MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Managementul proiectelor reprezintă o ramură specializată a managementului, apărută
în anii 1950 menită să coordoneze și să controleze activităţile destul de complexe din industrie.
Acesta a apărut din nevoia de a avea un instrument de planificare, coordonare, realizare şi
control a activităţilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale şi
politice moderne1.
Managementul proiectelor presupune aplicarea cunoştinţelor, îndemânării, instrumentelor
şi tehnicilor în cadrul activităţilor de proiect cu scopul de a împlini aşteptările părţilor implicate.
Există nişte obiective clar stabilite:
- realizarea obiectivelor legate de termene;
- realizarea obiectivelor legate de cost;
- obţinerea unui anumit nivel de performanţă;
- folosirea eficientă a resurselor alocate;
- obţinerea acceptanţei utilizatorului.
Principiile managementului proiectului
Ca proiectul să fie implementat, trebuie să se aleagă o strategie menită să dezvolte la
maximum capacitatea echipei de experţi care îl gesionează sau implementează, trebuie să se
stabilească gradul de utilizare a competenţelor, cât şi a spiritului de echipă, aigurându-se
responsabilitatea obiectivul comun şi necesitatea de a lucra împreună pentru ca reușita să fie
asigurată. Este necesar să existe un set de reguli de bază, chiar dacă ele vor fi confruntate, pe
toată durata lor de viaţă, cu evenimente care nu țin de voința sau capacitățile echipei (de
exemplu, unele schimbări în politica economică la nivel macroeconomic), care pot constitui
factori de risc pentru realizarea acestora şi, prin urmare, necesită măsuri corective suplimentare.2
1 Certo C. Samuel – Management modern, editura Teora, 2002 pag 442 Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti, 2007, pag. 23
6
Conform literaturii de specialitate3, printre principile managementului proiectelor
regăsim:
- inovativ şi orientat spre schimbare;
- orientat spre obiective;
- multidisciplinar;
- orientat spre planificare şi control;
- flexibilitate (adaptarea rapidă la schimbare;)
- orientat spre performanţă”.
Indiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea şi stilul managerului său şi de
metoda specifică adoptată, managementul de proiect va respecta următoarele principii:
1. Unicitatea proiectului: există un singur obiectiv principal (general). El constituie
motivul pentru care proiectul există şi este finanţat. Atingerea obiectivului însemnă
rezolvarea problemei care a fost identificată la începutul ciclului de viaţă al
proiectului.
2. Managerul de proiect (coordonatorul) - Proiectul este condus de un singur manager
care are, pe lângă competenţa necesară, întreaga autoritate şi completa
responsabilitate în ceea ce priveşte conducerea proiectului. În funcţie de capacitatea
sa managerială, de talentul şi stilul său de lucru, managerul de proiect poate delega
colaboratorilor din echipa sa luarea unor decizii4. Delegarea trebuie să fie făcută prin
notificări scrise, astefel încât fiecare să-şi asume responsabilitatea pentru, potrivit
rolului său în proiect. Membrii echipei răspund pentru propriile decizii în faţa
managerului de proiect.
3. Descompunerea structurală a proiectului - Proiectul se împărți în subunităţi
structurale (subproiecte, sarcini grupuri de activităţi) pentru a utiliza competenţa
fiecărui membru al echipei. Nici un manager de proiect nu ar putea conduce singur un
3 Chaşovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-20084 Lessel, Wolfgang – Managementul proiectelor, Editura All, Bucureşti, 2007, pag. 35
7
proiect cu zeci, sute sau chiar mii de activităţi care se pot desfăşura de cele mai multe
ori simultan şi în locuri diferite.
4. Abordarea pornind de la obiectiv către resurse - După ce sunt identificate toate
activităţile necesare, se alocă resursele. Ele se calculează şi se alocă numai pentru
punerea îm practică a acestor activităţi.
5. Evaluarea/reevaluarea - Încă din faza de concepţie, după fiecare etapă sau stadiu al
proiectului, trebuie stabilită o etapă de reevaluare, care să permită luarea deciziilor
impuse de practică. Aceasta deoarece probabilitatea comiterii unor erori este mai
mare în faza de concepţie a proiectului, iar consecinţele acestora se pot identifica
relativ târziu, abia în faza de implementre. Costul remedierii lor este cu atât mai amre
cu cât sunt identificate mai târziu. Prin reevaluări şi analize succesive se pot identifica
eventualele erori încă din faza de „proiectare”, când costurile sunt minime.
6. Monitorizarea şi controlul - Proiectele sunt obligatoriu permanent monitorizate
intern (de managementul proiectului), dar pot fi şi monitorizate extern (de evaluatori
din afara proeictului, de finanţator etc.)5
Deși principiile managementului sunt clare și simple, uneori proiectul presupune câteva
zeci sau chiar sute de activităţi, iar aceste activităţi sunt dependente unele de altele – unele se
desfăşoară în paralel, altele sunt interdependente, se intercondiţionează, în sensul că începutul lor
depinde de închiderea (cu succes) a altora, atunci când resursele, de o varietate deosebită, trebuie
alocate în momente de timp diferite, în cantităţi diferite, când finanţarea provine din mai multe
surse, când banii de la o anumită sursă vin în tranşe, când există mai mulţi parteneri cu diverse
grade de implicare în proiect, când echipa de proiecte este asamblată din diferite departamente
ale organizaţiei, când o parte din activităţi este subcontractată către terţi, managementul
proiectelor începe să devină o activitate cât se poate de complexă şi de riguroasă, în nici un caz
uşoară sau care poate fi abordată superficial. De aici reiese ideea că managementul proiectelor a
devenit atât de dinamic, cu o evoluţie atât de trepidantă, încât experienţa dobândită în proiectele
de ieri este depăşită repede şi cu greu poate fi exploatată în proiectele de azi.
5 Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti, 2007, pag. 24
8
Concepte de bază în managementul de proiect
Orice proiect lucrează cu niște concepte de bază, imposibil de ignorat dacă dorim să aibă
rezultatele scontate.
1. Grupul ţintă reprezintă pricipalul beneficiar al rezultatelor proiectului ale cărui nevoi
trebuie să le satisfacă.
2. Obiectivul general este mai mult o declaraţie de intenţie, din formularea căruia trebuie
să rezulte următoarele6:
• Să fie exprimat ca stare, nu ca proces;
• Să justifice suficient existenţa proiectului;
• Să fie o direcţie de dezvoltare reală, chiar prioritară;
• Să poată influenţa direct şi semnificativ realizarea obiectivului specific;
• Să fie măsurabil prin indicatori.
3. Obiectiv specific – atunci când proiectul este complex şi are un număr mare de output-
uri, este de preferat ca acestea să fie grupate în nişte componente. În acest caz, se foloseşte câte
un obiectiv pentru fiecare componentă. Obiectivul specific trebuie formulat, astfel încât să
asigure contribuţia semnificativă la îndeplinirea obiectivului general. Va fi definit ca stare şi este
necesar să păstreze caracteristicile de precizie şi măsurabilitate. Definirea obiectivelor specifice
se face după regula SMART7 (specific, măsurabil, abordabil, realist, timp-încadrat în timp).
Obiectivul general al proiectului prezintă efectul pe termen lung generat prin
implementarea proiectului, iar obiectivele specifice operaţionale precizează clar
beneficiul/beneficiile pentru grupul/grupurile ţintă care derivă din implementarea proiectului.
Un obiectiv bine proiectat8 va include:
Ce va fi realizat la sfârşitul proiectului (servicii noi, informaţii noi sau alţi indicatori);
6 idem7 http://cec.vcn.bc.ca/mpfc/modules/pd-smaru.htm, accesat la data de 24.05.20148 Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti, 2007, pag. 29
9
Condiţiile în funcţie de care se aşteaptă să se întâmple ceea ce a fost prevăzut;
Criteriile în funcţie de care vom şti daca obiectivul(ele) au fost sau nu atinse;
Limita de timp în care acestea se vor realiza.
4. Scop – se referă la ce dorim să obținem în urma proiectului. Scopul trebuie să fie
raspunsul la problema centrală care a fost identificată în faza de documentare a proiectului.
5. Rezultate – sunt beneficiile directe aduse de către proiect grupului ţintă sau zonei
defavorizate. Se referă la produse tangibile (bunuri şi servicii) finalizate prin realizarea unor
sarcini sau activităţi.
6. Activităţi –sunt acţiunile întreprinse în cadrul proiectului pentru a transforma resursele în
rezultate şi se referă la sarcinile îndeplinite pentru a obţine rezultatele cerute. Ele sunt formulate
ca procese, astfel încât să reflecte limitarea în timp. O activitate este bine definită dacă este
măsurabilă9, dacă are un termen de începere şi de finalizare, sarcinile de lucru să poată fi
măsurabile şi usor de gestionat.
7. Resursele sunt mijloacele materiale, financiare, umane, informaţionale, utilizate în
vederea realizării activităţilor.
8. Indicatorii – se referă la informaţia de care avem nevoie pentru a determina progresul
către îndeplinirea obiectivelor. Un indicator trebuie să ofere o unitate clar definită de măsură şi o
ţintă care să detalieze cantitatea, calitatea sau organizarea în timp a rezultatelor aşteptate. Ca şi
obiectivele specifice, indicatorii trebuie să fie şi ei SMART (în limba engleza: specific,
measurable, attainable/achievable, realistic/relevant, time related). Acest lucru înseamnă că ei ar
trebui să aibă următoarele caracteristici:
• Specific – indicatorii şi obiectivele trebuie să fie specifici şi legaţi de condiţiile pe care
proiectul işi propune să le schimbe;
• Măsurabil – să fie cuantificabili, deoarece sunt mai precişi şi permit ulterior o analiză a
datelor. Uneori indicatorii care apar în cursul activităţii nu sunt uşor de cuantificat, de aceea
trebuie utilizaţi şi indicatori calitativi;
9 Ibidem, p. 31
10
• De obţinut – trebuie să poată fi obţinuţi cu costuri rezonabile printr-o metodă
corespunzătoare de colectare a informaţiei, cu alte cuvinte dacă este fezabil;
• Relevant, realistic, orientat pe rezultate – indicatorii trebuie să fie relevanţi pentru cei care
administreaza datele; trebuie urmărit dacă pot fi atinşi cu resursele avute la dispoziţie sau cu
„orientat pe rezultate”.
• Disponibil în timp – informaţiile trebuie puse la dispoziţie în timp util.
1.2. AVANTAJE ŞI DEZAVANTAJE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR
Utilizarea managementului prin proiecte prezintă o serie de avantaje, amintite după cum urmează:
control extraordinar al utilizării resurselor, fiind necesar, în special, în situaţiile
când resursele disponibile în activitatea unei organizaţii sunt restrânse;
relaţii mai bune cu clienţii;
interval mai mic de timp pentru dezvoltarea organizaţiei, costuri mai mici,
calitate mai înaltă şi marje de profit mai mari;
creşterea eficienţei activităţii în ansamblu, prin orientarea spre rezultate;
îmbunătăţirea coordonării între departamente;
creşterea gradului de motivare a angajaţilor.10
Câteva dintre limitele utilizării managementului prin proiecte sunt:
creşterea complexităţii organizaţiei;
apariţia tendinței de a încălca unele componente ale politicii interne a oganizaţiei,
dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat în activităţile
organizate pe bază de proiecte;
creşterea costurilor anumitor activităţi;
10 Androniceanu, A. şi alţii - Managementul proiectelor cu finanţare externă, Ed. Universitară, Bucureşti, 2006, pag. 12-15
11
Identificare,
Analiză şi
apariţia unor dificultăţi în organizare, utilizarea incompletă a personalului în
intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect şi iniţierea următorului
proiect.”11
dificultatea găsirii unor manageri de proiect buni, care să îşi asume riscurille
implementării proiectului;
opoziţia structurilor ineficiente ale organizaţiei la introducerea organizării
activităţii pe proiecte;
dificultăţi de disponibilitate a persoanelor cu dublă subordonare (proiect şi
organizaţie), ceea ce duce la apariţia unor conflicte între echipa de proiect şi
compartimentele organizaţiei implicate în proiect;
apariţia unor fenomene de nesincronizare între diversele activităţi şi legăturile
dintre ele”12.
Ciclul proiectului urmăreşte viaţa unui proiect de la început până la finalizare. În mod
evident, se încheie prin evaluare, pentru a extrage lecţiile învăţate din această experienţă care vor
fi integrate in viitoarele propuneri de proiecte. El poate fi reprezentat astfel:
11 Androniceanu, A. şi alţii - Managementul proiectelor cu finanţare externă, Ed. Universitară, Bucureşti, 2006, pag. 12-1512 Chaşovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008
12
Pregătire,
Evaluare şi
Evaluare finală
Implementare,
Monitorizare şi Raportare
Fig. nr. 2.4.1.1- Ciclul de viaţă al unui proiect
Sursa: Chaşovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008
1.3. ECHIPA DE PROIECT
Constituirea echipelor în cadrul organizaţiilor porneşte, în multe cazuri, de la nevoile tot
mai complexe de competenţă pe care le solicită mediul economic actual, dar şi de la o veche
nevoie umană, evidenţiată ca important factor motivaţional, cu mulţi ani în urmă de către
Maslow, aceea de apartenenţă la grup.
Conceptele de grup şi de echipă nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite,
structura lor şi modul de funcţionare ne permit să apreciem că, în timp că toate echipele pot fi
privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echipă numai dacă
membrii săi se ajută între ei, pentru a îndeplini obiectivele organizaţiei13.
13 Roşca, Liviu – Comunicare profesională, Editura Universitară, Bucureşti, 1999, pag. 70
13
Aşadar, o echipă este un grup ai cărui membri se influenţează între ei pentru îndeplinirea
unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizaţiei14. În mediul de afaceri de astăzi, echipele apar ca
o cerinţă pentru obţinerea succesului, iar managerii încearcă în mod constant să transforme
grupurile în echipe.
1.3.1. TIPURI DE ECHIPE
După Pearlson & Sounders ”Handbook of research on virtual workplaces and the new
nature of Business Practices” din 2001, există şase tipuri majore de echipe15:
echipa informală;
echipa tradiţională;
echipa de tip “rezolvare de probleme” (problem solving);
echipa de tip “lider”;
echipa auto-coordonată;
echipa virtuală
1. Echipele informale sunt în general formate pentru scopuri sociale. Ele sunt utile în a
sprijini angajaţii să îşi urmărească preocupările şi îngrijorările colective, comune, ca de exemplu
îmbunătăţirea condiţiilor de lucru. Mult mai adesea totuşi, aceste echipe se formează dintr-un set
de preocupări şi interese comune, care pot fi sau nu identice cu cele ale organizaţiei din care
membri echipei fac parte. Liderii acestor echipe apar din cadrul membrilor şi nu sunt numiţi de
nimeni din organizaţie.
2. Echipele tradiţionale sunt grupurile organizaţionale privite de regulă ca departamente
sau domenii funcţionale. Liderii sau managerii acestor echipe sunt numiţi de către organizaţie şi
au puteri legitime în cadrul echipei. Se aşteaptă ca echipa să producă un produs, să furnizeze un
serviciu sau să îndeplinească o funcţie cu care organizaţia a mandatat-o.
3. Echipele de tip “rezolvare de probleme” (problem-solving teams sau task forces
cum mai sunt numite) se formează atunci când apare o problemă ce nu poate fi rezolvată în
cadrul structurii organizaţionale standard. Aceste echipe sunt în general transfuncţionale. Acest
14 Idem15 Pearlson & Sounders - Handbook of research on virtual workplaces and the new nature of Business Practices”, 2001
14
lucru înseamnă că, membri provin din diferite arii/părţi ale organizaţiei şi sunt însărcinaţi cu
găsirea unei soluţii pentru problema respectivă.
4. Echipele de tip „lider” sunt în general compuse din manageri aduşi la un loc pentru a
depăşi graniţele dintre diferite funcţii şi funcţionalităţi din cadrul organizaţiei. Pentru ca un
produs să fie livrat pe piaţă, responsabilii/şefii de la finanţe, producţie, marketing etc. trebuie să
interacţioneze şi să vină cu o strategie comună pentru produsul respectiv. La nivelul
managementului de vârf, asemenea echipe sunt utilizate în dezvoltarea scopurilor şi a direcţiilor
strategice ale firmei/companiei ca întreg.
5. Echipelor auto-coordonate li se acordă autonomie asupra deciziei legate de modul în
care o anumită sarcină va fi efectuată. Acestor echipe organizaţia le stabileşte un ţel, iar ele
determină calea prin care să atingă acel scop. De cele mai multe ori nu există nici un manager
sau un lider numit pentru aceste echipe, iar diferenţele de statut între membri în cadrul echipei
sunt foarte reduse (în cazul în care aceste diferenţe există). Acestor echipe li se permite de obicei
să-şi aleagă noi membri, să decidă alocarea sarcinilor în cadrul echipei, şi chiar li se poate da
responsabilitatea evaluării membrilor echipei. Echipele de genul acesta trebuie să întrunească
standardele de calitate şi să interacţioneze atât cu cumpărătorii cât şi cu furnizorii, dar pe de altă
parte au o mare libertate în determinarea a ceea ce face echipa. Echipa este responsabilă pentru
realizarea proiectului, pentru recrutarea membrilor săi şi pentru evaluarea acestora. În mod
normal, un manager acţionează ca lider de echipă şi este responsabil pentru definirea scopurilor,
metodelor şi funcţionării echipei. Totuşi, interdependenţele şi conflictele dintre diferitele părţi
ale unei organizaţii pot să nu fie vizate/rezolvate într-un model ierarhic al controlului.
Ideea principală a unei echipe auto-coordonate este aceea că liderul nu operează prin
autoritate poziţională (dată de poziţia să de manager). În abordarea tradiţională a rolului
managementului, managerul este responsabil de instruire, ghidarea comunicării, dezvoltarea de
planuri, darea de ordine şi sarcini, disciplinarea şi recompensarea subalternilor, luarea deciziilor,
etc. – toate acestea în virtutea poziţiei pe care el/ea o deţine. În modelul organizaţional al echipei
auto-coordonate managerul delegă responsabilitatea specifică şi autoritatea luării deciziilor
echipei înşişi, în speranţa că grupul va lua decizii mai bune decât orice individ. Nici managerul
nici liderul echipei nu iau decizii în mod independent în aria de responsabilitate delegată.
Deciziile sunt în mod tipic luate prin consens în cadrul echipelor auto-coordonate de succes, prin
vot în cadrul echipelor foarte mari sau formale, şi prin dominaţie sau huliganism în echipele care
15
nu sunt de succes. Echipa ca întreg este responsabilă pentru rezultatele deciziilor şi acţiunilor
sale. Echipele auto-coordonate operează în multe organizaţii pentru a administra proiecte
complexe care implică cercetare, proiectare, procese de îmbunătăţire chiar şi rezolvări ale unor
aspecte sistemice, în mod particular pentru proiectele trans-departamentale care implică persoane
cu niveluri similar de vechime în muncă. O echipă auto-coordonată are totuşi nevoie de sprijin
din partea managementului superior pentru a funcţiona bine.
6. Echipele virtuale. Tehnologia are impact asupra modului în care echipa funcţionează
şi în care se desfăşoară reuniunile acesteia. Dezvoltarea tehnologiilor de comunicare a generat
emergenţa echipelor virtuale. Sistemele care permit organizarea de video-conferinţe şi
forumuri/platforme virtuale de lucru au îmbunătăţit abilităţile angajaţilor de a se întâlni, conduce
afacerile, împărţi şi utiliza documentele şi de a lua decizii fără a se găsi toţi în aceeaşi locaţie.
Echipele virtuale sunt grupuri de oameni care lucrează în mod interdependent cu scopuri
împărtăşite dincolo de spaţiu, timp şi graniţe organizaţionale utilizând tehnologia pentru a
comunica şi colabora.
Membri unei echipe virtuale pot fi localizaţi oriunde în lume, se întâlnesc rar faţă în faţă,
pot aparţine unor culturi diferite. În vreme ce dinamica de bază a altor tipuri de echipe poate fi
încă relevantă, dinamica şi managementul echipelor virtuale pot fi foarte diferite. Aspecte
importante pot aparea din lipsa indiciilor faciale sau legate de auditoriu (lipsa întâlnirii directe,
faţă în faţă). Participanţii trebuie crezuţi pe cuvânt, chiar şi atunci când sunt utilizate facilităţile
de video-conferinţă. Responsabilitatea este influenţată atunci când avem de-a face cu o echipă la
nivel virtual. Fiecare membru al echipei virtuale este responsabil pentru sarcinile proprii dar şi
ale echipei ca întreg, chiar dacă de regulă este vorba de o supraveghere minimală în aceste
cazuri. Factorii cheie pentru succesul unei echipe virtuale sunt formarea eficientă a echipei,
încrederea şi colaborarea dintre membri acesteia, şi o comunicare excelentă. Multe echipe
virtuale sunt transfuncţionale şi pot genera noi procese de muncă sau de rezolvare a problemelor
clienţilor.
În afară de cele şase tipuri de echipe pe care le-am prezentat anterior, se mai vorbeşte
adesea de “echipe de proiect”16. O echipă folosită doar pentru o perioadă definită de timp şi
pentru un scop separat, concret definit, devine cunoscută ca echipă de proiect. Managerii
etichetează în mod obişnuit grupuri de persoane ca “echipă” pe baza unei funcţii comune pe care
16 Pearlson & Sounders - Handbook of research on virtual workplaces and the new nature of Business Practices 2001
16
aceste grupuri o au. Membri acestor echipe pot aparţine unor grupuri diferite, dar pot primi
sarcini şi activităţi pentru acelaşi proiect, permiţând astfel celor din afară să îi considere ca pe o
singură unitate. Astfel, stabilirea unei echipe înseamnă crearea, monitorizarea şi alocarea de
sarcini unui grup de persoane pe baza unui proiect17. Într-un context asemănător se poate vorbi şi
despre echipele sportive, care reprezintă grupuri de persoane care practică un sport împreună.
Prin membru se înţelege în acest caz toţi jucătorii (inclusiv cei care îşi aşteaptă rândul pentru a
intra în joc) cât şi suporterii şi managerul echipei.
1.3.2. SELECTIA ECHIPEI DE PROIECT
În selecţia echipei de proiect, un project manager urmăreşte în general ca membrii echipei să
mai fi lucrat împreună anterior, să existe în cadrul echipei un set echilibrat de abilităţi, să aibă etică
profesională şi să fie flexibili18.
Însă principalul lucru pe care îl caută un manager de proiect atunci când îşi selectează echipa
este competenţa19.
Pe lângă aceasta, mai sunt şi alte aspecte de luat în seamă, cum ar fi: eficienţa – activităţile
trebuie făcute bine, dar şi repede – şi capacitatea de relaţionare cu alţi oameni. Cel mai puţin
important criteriu de selecţie este costul. În toate proiectele de servicii, o resursă ieftină produce
costuri şi pierderi mult mai mari decât economia realizată la salariul ei.
Pentru un project manager ar fi ideal să formeze o echipă de proiect care are competenţele
cerute pentru acel proiect, care e disponibilă şi are nivelul de experienţă potrivit, nu costă exagerat
şi este motivată şi interesată de proiect.
Însă, în realitatea cotidiană, rareori ai luxul de a-ţi alege echipa de proiect după criteriile de mai
sus şi deseori trebuie să reuşeşti să realizezi proiectul cu persoanele care au fost alocate de către
alţi manageri în acel proiect.
17 Idem18 Elena Saratean-Comportament organizational, Editura Universitatii de Vest, Timisoara, 2008,pag 9419 Chisu Victoria Ana, Rotaru Florin- Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson, Bucureşti, 2002 pag. 131.
17
1.3.3. MOTIVAREA ECHIPEI. TEHNICI SI PROCEDEE
Resursa umană este cel mai important bun al unei companii20, cu atât mai mult în zona
serviciilor, unde proiectul nu este realizat de project manager, ci de oamenii implicaţi în el.
Un aspect foarte important al activităţii de management al resurselor umane implicate în
cadrul unui proiect este motivarea non-financiară a echipei.
Motivarea financiară are efect doar pe termen scurt, un alt aspect important este încărcarea
optimă a resurselor umane, atât supraalocarea, cât şi subalocarea având ca efect demotivarea
echipei21.
În calitate de manager de proiect, se pot folosi mai multe tehnici de motivare a echipei:
acordarea de bonusuri de performanţă;
comunicarea de instrucţiuni detaliate;
fixarea unor obiective pe termen scurt şi a unor termene limită;
dezvoltarea spiritului de echipă;
recunoaşterea realizărilor fiecărui membru al echipei;
concentrarea pe rezultate, nu pe metodă;
crearea de provocări;
încurajarea creativităţii;
încredere şi respect;
păstrarea deschisă a tuturor canalelor de comunicare;
crearea de oportunităţi.
Motivarea este o chestiune cu precădere personală. Fiecare om este motivat de un alt factor:
recompense, mediul de lucru, modul de lucru, flexibilitatea în program, lucrurile noi pe care le
învaţă, provocările, responsabilitatea, satisfacţia muncii bine făcute, respectul şi stima celorlalţi,
vizibilitatea pe care o capătă în organizaţie, relaţia cu şeful direct, cu project managerul, cu
ceilalţi colegi etc.
20 Ibidem, p. 2721 Ibidem, p. 101
18
Dificultatea de a motiva o persoană şi apoi o echipă constă în faptul că trebuie să se
descopere ce anume motivează fiecare om în parte şi să lege aceşti factori motivatori de
performanţa dorită. Cel mai adesea am folosit ca factori de motivare pentru echipă activităţile de
team building, mediul de lucru deschis, prietenos, cu o comunicare transparentă, cu toleranţă faţă
de greşeli, dar cu o atitudine de îmbunătăţire continuă, o abordare pozitivă şi un mod de lucru
constructiv – stabilirea termenelor de comun acord, căutarea de soluţii la probleme şi nu
vinovaţi, protejarea echipei faţă de clienţii interni/externi sau alţi manageri din organizaţie.
1.3.4. CARACTERISTICILE UNEI ECHIPE EFICIENTE
După Samuel C. Certo22, echipele eficiente sunt acelea care vin cu idei inovatoare, îşi
îndeplinesc obiectivele şi se adaptează la schimbare atunci când este necesar. Membrii lor sunt
foarte angajaţi atât fată de echipă, căt şi faţă de de obiectivele organizaţiei. Astfel de echipe sunt
foarte apreciate de managementul de vârf, meritele le sunt recunoscute, iar realizările le sunt
recompensate.
Figura 2.1. prezintă caracteristicile unei echipe eficiente. În figura sunt înfăţişate acţiunile
pe care managerii trebuie să le întreprindă pentru a constitui echipe eficiente în cadrul
organizaţiilor.
22 Certo C. Samuel – Management modern, editura Teora, 2002 pag 518
19
FACTORI LEGAŢI DE OAMENI- satisfacţia personală a muncii- încredere mutuală şi spirit de echipă- comunicare bună- conflicte nerezolvate şi lupta pentru putere minimă- ameninţări reduse, siguranta locului de munca
Fig. 2.1. Factorii de contribuţie la performanţa echipei
Sursa: Samuel C. Certo, Management Modern, 2002, pag 519
După Victoria Ana Chisu şi Florin Rotaru23, putem afla cum se poate construi o echipă de
succes în organizaţie.
Un lider puternic şi un charismatic nu este întotdeauna catalizator pentru realizarea unei
echipe de succes. Uneori este mai bine să îl formezi din interiorul ei. Construirea echipei implică
încredere şi dedicare, ceea ce nu este întotdeauna uşor de atins.
Un lider slab va avea, de regulă una dintre urmatoarele caracteristici:
- Tratează echipa ca pe un mănunchi de subordonaţi gata să primească ordine;
- Asteaptă ca fiecare membru al echipei să aibe aceleaşi competenţe în mod egal sau
preocupare/dedicare pentru îndeplinirea sarcinii;
- Proiectează/transferă propriile ţinte şi obiective asupra echipei, pentru a fi îndeplinite;
23 Chisu Victoria Ana, Rotaru Florin- Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson, Bucureşti, 2002 pag. 131.
20
FACTORII LEGAŢI DE ORGANIZARE- stabilitatea organizaţiei şi siguranta locurilor de
muncă- management implicat, interesat şi serviabil- recompense şi recunoastere adecvată a realizărilor- obiective şi priorităţi stabile
FACTORI LEGAŢI DE SARCINI- Obiective direcţii şi planuri de proiectare clare- Indrumare şi conducere tehnică adecvată- Autonomie şi o muncă stimulată din punct de
vedere profesinal- Personal experimentat şi calificat în cadrul
proiectului/echipei- Implicarea echipei şi cunoaşterea de către
organizaţie a muncii depuse de echipă
PERFORMANŢELE ECHIPEI EFICIENTE
- Idei inovatoare- Indeplinirea obiectivelor- Adaptare la schimbare- Ingajament înalt personal al
echipei
- Stă în spatele echipei şi asteaptă rezultatele.
Constituirea unei echipe este o artă. Pentru ca echipa să fie una de top, următoarele
sugestii ar putea reprezenta un prim pas înspre aceasta:
- Trebuie clarificat de la început rolul şi scopul echipei;
- Trebuie alocat timpul și resursele necesare pentru a construi o echipă bună şi unită;
- Managerul trebuie să învețe să își cunoască echipa, să afle cât mai multe despre punctele
slabe şi tari ale fiecarui membru;
- Pentru ca echipa să-şi împartă sarcinile şi rolurile, astfel încât fiecare să se concentreze
asupra a ceea ce ştie/poate să facă mai bine, ea trebuie ajutată;
- Este necesar ca managerul să recunoască că nu toţi au aceleaşi
competenţe/calităţi/aptitudini în mod egal. Unii membrii ai echipei sunt buni negociatori,
alţii au aptitudini puternice în domeniul etnic, al resurselor umane, finanţelor, planificării
etc.
- Este necesar ca managerul să fie sigur ca el este și cel mai bun lider pentru echipa sa.
II. CDIMM - CENTRUL PENTRU DEZVOLTAREA ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII
2.1. SCURT ISTORIC
21
"Centrul Pentru Dezvoltarea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii" (CDIMM Maramureş) a
fost înfiinţat în anul 1994 la iniţiativa unui grup local format din reprezentanţi ai institutiilor
publice, autorităţi locale, bănci locale şi firme private.
Fundaţia a fost înfiinţată cu sprijinul Programului PHARE al Uniunii Europene, ca parte
a Programului PHARE R9207, primul program european care a vizat direct sectorul
întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM-urile) din România.
Fundaţia CDIMM Maramureş a fost creată ca organizaţie non-profit, non-guvernamentală
şi apolitică. Obiectivul Fundaţiei CDIMM Maramureş este sprijinirea dezvoltării sectorului
privat de întreprinderi mici şi mijlocii la nivel local sau prin filiale. De asemenea, fundaţia
sprijină dezvoltarea ONG-urilor locale.
Prin activitatile sale, Fundatia CDIMM Maramures se adreseaza nevoilor IMM-urilor
care au un program de dezvoltare, precum si ONG-urilor locale. Sprijinul acordat consta in:
Acordarea de consultanta in afaceri
Organizarea de cursuri si seminarii
Elaborare de planuri de afaceri si studii de fezabilitate pentru investitii
Asistenta in fazele "pre" start-up si "post" start-up
Administrarea programelor adresate IMM-urilo
Parteneriate internationale prin EURO-INFO
Consultanta privind protectia si promovarea obiectelor de proprietate industriala
Microcreditare pentru zona rurala
2.2. ACTIVITATEA CDIMM
Activitatea Fundaţiei CDIMM Maramureş se desfăşoară în 5 departamente:
22
1. Departamentul de Consultanţă şi Training
Aceasta este una dintre cele mai importante activităţi ale Fundaţiei şi se desfăşoară la
sediul acesteia. Departamentul operează în două domenii:
- Consultanţă generală şi specializată
-Training
2. Incubatorul de Afaceri
Este situat in Baia Mare, str. Melodiei nr. 2. Incubatorul are o suprafata de 1.550 mp si
este una dintre cele mai mari investitii ale CDIMM Maramures (196.000 USD). Spatiile sunt
modulate si conectate la utilitati industriale, la sistemul local de comunicatii, dispune de o
parcare pazita. Firmele beneficiare primesc asistanta pe o perioada de 3-4 ani pentru crestere si
diversificare activitate. In prezent functioneaza 27 firme in Incubator.
3. Centrul Europe Direct Maramureş
Este găzduit de Fundaţia CDIMMM Maramureş, face parte din Reţeaua Centrelor de
Informare Europe Direct şi vă asigură accesul cetăţenilor maramureşeni la servicii specifice de
informare, asistenţă şi consultanţă pe teme europene. Mai multe detalii puteţi găsi la adresa:
http://europedirect.cdimm.org.
4. Centrul Regional pentru Promovarea şi Protejarea Proprietăţii Industriale Maramureş
A fost fondat în 1999 la iniţiativa OSIM (Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci) şi
CDIMM Maramureş şi face parte din Fundaţia CDIMM Maramureş. Centrul este integrat într-o
reţea naţională formată din 14 centre regionale şi coordonată de OSIM Bucureşti care asigură
baza documentară necesară. Acest centru funcţionează în incinta Bibliotecii Judeţene "Petre
Dulfu". Mai multe detalii puteţi găsi la adresa: http://crpppimm.cdimm.org.
5. Departamentul “Surse de Finanţare”
23
Are scopul de a facilita accesul IMM-urilor din Maramureş la sursele de finanţare,
aceasta fiind chiar una dintre cele mai importante activităţi ale organizaţiei.
Acest departament operează în două domenii principale:
- sprijinirea IMM-urilor pentru obţinerea de împrumuturi rambursabile sau
nerambursabile
- atragerea şi managementul fondurilor destinate IMM-urilor din regiune
Prin activităţile sale, Fundaţia CDIMM Maramureş se adresează nevoilor IMM-urilor
care au un program de dezvoltare şi ONG-urilor locale. Sprijinul constă în:
1. Consultanţă în Afaceri
Personalul şi colaboratorii Fundaţiei CDIMM Maramureş acordă consultanţă în afaceri
firmelor şi persoanelor fizice care solicită asistenţă în diferite domenii, cum ar fi: Start-up
(demarare afacere), Elaborare de analize financiare şi evoluţie, Elaborare plan de afaceri,
Solicitarea unui împrumut, Identificarea metodelor şi a costurilor privind pornirea unei afaceri,
etc.
2. Instruire şi Seminarii
Fundaţia CDIMM Maramureş organizează cursuri de instruire în diferite domenii, cum ar
fi: Administrarea afacerilor, Plan de afaceri, Plan de marketing, Proprietate industrială,
Dezvoltarea întreprinderilor prin extinderea pieţei, Management pentru IMM-uri, etc.
3. Elaborarea Planului de Afaceri şi a Studiului de Fezabilitate
În acelaşi timp, Fundaţia CDIMM Maramureş elaborează documentaţii sau îşi asistă
clienţii în pregătirea programelor de investiţii. Colaborarea se materializează prin contracte
ferme, fiind posibile mai multe forme de asistenţă: Credite bancare, Împrumuturi
24
nerambursabile, Consultanţă financiară privind fondurile de investiţii, Dezvoltarea afacerii prin
joint-venture. Fundaţia CDIMM Maramureş a participat direct la diverse programe oferind
sprijin IMM-urilor în obţinerea de granturi (finanţări nerambursabile).
4. Incubarea de noi afaceri
Incubatorul de Afaceri Baia Mare a fost finalizat printr-o investiţie de 196.000 USD,
pornind de la o clădire veche P + 4 etaje. După renovare, spaţiul a fost împărţit în module de 24,
36 şi 48 mp. Suprafaţa totală pentru incubarea afacerilor este de 1.010 mp. Avantaje oferite:
costuri reduse; acces la servicii comune – administrative, calculator şi acces la Internet, sală de
şedinţe; consultanţa specializată în marketing, management şi planificare.
5. Activităţi în domeniul Proprietăţii Industriale
- accesul liber la biblioteca de Buletine Oficiale de Proprietate Industrială (editate de
OSIM)
- secţiunile brevete româneşti, brevete extinse, soiuri de plante, marci, indicaţii
geografice, design industrial, precum şi la publicaţii străine îin domeniul protecţiei proprietăţii
intelectuale;
- consultanţa privind protecţia invenţiilor, mărcilor, designului industrial;
- cercetări documentare în literatura de brevete, mărci, indicaţii geografice, design
industrial, etc;
- cercetări privind riscul de contrafacere a drepturilor de proprietate industrială;
- consultanţă privind managementul proprietăţii intelectuale.
6. Publicaţii şi alte documente de informare
Fundaţia CDIMM Maramureş are o publicaţie proprie numită "Jurnal CDIMM". Acesta
este publicat din anul 1995 şi este înregistrat la Biblioteca Naţională a României la ISSN 1454-
7007. "Jurnal CDIMM" este o publicaţie lunară şi conţine informaţii utile în domeniul afacerilor.
25
Din anul 1999, Fundaţia CDIMM are o editură proprie numită "Editura Fundaţiei CDIMM
Maramureş". Activitatea editurii este orientată către sectorul IMM-urilor şi are ca scop
diseminarea informaţiilor privind Uniunea Europeană.
.2.3. STRUCTURA CDIMM
Echipa este formată din 6 angajați permanenți care asigură buna organizare a fundației. Ei
sunt cei care coordonează proiectele în funcție de abilitățile fiecăruia, ținându-se cont de
specificul proiectelor în derulare. În funcție de nevoile de resurse umane ale fiecărui proiect,
echipa poate varia de la 5 la 30 membri, angajați cu contract de muncă pe o perioadă determinată
(de obicei durata proiectului) sau voluntari.
Membri echipei CDIMM sunt:
1. Dăscălescu Nicolae
2. Big Radu
3. Mihali Mirel
4. Pascu Vlad
5. Căpilnean Margareta
6. Mureșan Angela
26
Sursa foto: http://www.cdimm.org/echipa.htm
III. ANALIZA ECHIPEI ÎN CADRUL PROIECTULUI “O ȘANSĂ PENTRU CEI DIN MEDIUL RURAL”
III.1. PREZENTAREA PROIECTULUI
Finanțare
Acest proiect a fost cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional
Sectorial pentru Dezvoltarea resurselor umane 2007-2013, Axa prioritară 5 “Promovarea
măsurilor active de ocupare”, Domeniul major de intervenție 5.2. “Promovarea sustenabilității pe
termen lung a zonelor rurale în ceea ce privește dezvoltarea resurselor umane și ocuparea forței
de muncă”.
27
Valoare proiect
Valoarea totală a proiectului: 5.481.855 RON
Asistență financiară nerambursabilă: 5.372.216
Perioada de implementare
Perioada de implementare a proiectului este 01 august 2010 până în 30 aprilie 2013,
urmând ca în următorii doi ani să aibă loc evaluări cu privire la implementarea proiectului.
Zona de implementare
Proiectul vizează Regiunea Nord-Vest si Regiunea Centru a României.
Responsabili implementare proiect
1. Titular proiect: Fundația Centrul pentru Dezvoltarea Întreprinderilor Mici și Mijlocii
Maramureș (CDIMM Maramureș)
Număr înregistrare: nr.1/PJ/1994 (Judecătoria Baia Mare)
Adresa poștală: Baia Mare, bld. Unirii, Nr. 9/16, Maramureș
2. Partener: Asociația Centru Harghita de Inovare și Incubare în afaceri (ACHIIA)
Număr înregistrare: sentința nr. 30 din 12.09.1994 (Judecătoria Miercurea Ciuc)
Adresa poștală: Miercurea Ciuc, str. Harghita, Nr. 95, Jud. Harghita
Obiectivele proiectului
Obiectivul general: promovarea sustenabilității pe termen lung a zonelor rurale în ceea
ce privește dezvoltarea resurselor umane și ocuparea forței de muncă și promovarea unor măsuri
active de ocupare care să conducă la redirecționarea persoanelor ocupate in agricultură de
subzistență din zonele rurale către activități non-agricole.
Obiective specifice:
28
1. Îmbunătățirea calității resurselor umane, în vederea facilitării accesului la ocupare în
activități non-agricole
2. Promovarea culturii antreprenoriale în zonele rurale și încurajarea ocupării pentru
lucrătorii independenți din zonele rurale
3. Asigurarea sustenabilității pe termen lung în zonele rurale prin crearea condițiilor pentru
dezvoltarea întreprinderilor profitabile non-agricole și implicit creșterea oportunităților de
ocupare
Grup țintă
Grupurile țintă vor fi persoane din regiunile în care se va implementa proiectul ce fac parte din
următoarele categorii:
- Persoane inactive – persoane cu domiciliul în mediul rural în cele două regiuni, fără
ocupație, care nu sunt înregistrate ca fiind în căutarea unui loc de muncă și care doresc să
muncească
- Persoane în căutarea unui loc de muncă – persoane în căutarea unui loc de muncă din
mediul rural
- Șomeri – persoane din mediul rural care au statul de șomer
- Șomeri de lungă – persoane în căutarea unui loc de muncă, din mediul rural, care nu au
avut un loc de muncă în ultimele 12 luni
- Persoane ocupate în agricultura de subzistență – lucrători familiali neremunerați, în
cadrul producției gospodărești pentru consumul final propriu
Activități prevăzute în cadrul proiectului
Activitatea 1 – Cercetare privind situația actuală a șomajului și a persoanelor ocupate în
agricultura de subzistență în zonele rurale
Deoarece prin proiectul derulat nu pot fi asistate toate persoanele care ar avea nevoie de
sprijinul proiectului, au fost stabilite în faza de început zonele în care există cea mai mare nevoie
de asistență de tipul celei propuse în proiect. Se va efectua o cercetare care va oferi informații
privind oportunitățile de ocupare în domenii non-agricole, va permite aflarea de informații
29
despre afacerile existente în fiecare zonă și va permite conturarea unor posibile domenii în care
ar putea fi demarate afaceri
Activitatea 2 – Campanie de informare și conștientizare privind oportunitățile de ocupare
în domenii non-agricole
S-a realizat o campanie de informare și conștientizare a persoanelor din grupul țintă
privind opotunitățile de ocupare în domenii non-agricole, educație și demarare afaceri.
Campania a constat în:
- Distribuirea de materiale informative și promoționale
- Organizarea unor seminarii de informare a elevilor din anii terminali privind
oportunitățile de ocupare în domeniile non-agricole
- Organizarea de seminarii de informare a persoanelor ocupate în agricultura de subzistență
privind oportunitățile de ocupare prin demararea unei afaceri într-un domeniu non-agricol
- Organizarea de seminarii pentru promovarea idee de înființare/dezvoltare a unei afacderi
în domenii non-agricole de către femeile din mediul rural
Activitatea 3 – Program de instruire pentru dezvoltarea abilităților antreprenoriale
Pentru a sprijini persoanele din grupul țintă să demareze o afacere în domenii non-
agricole se vor organiza cursuri de intruire antreprenorială. Cursurile de instruire, cu o durată
totală de 12 zile, vor fi compuse din următoarele module: legislație, marketing, management,
planificare financiară, TIC, modele de afaceri rurale, plan de afaceri. În fiecare regiune se vor
organiza câte 4 astfel de cursuri de instruire. Derularea cursurilor de intruire a avut loc între
martie 2011 – februarie 2013.
Activitatea 4 – Formare profesională – Competențe antreprenoriale
Pentru persoanele din grupul țintă interesate să ocupe o funcție de conducere într-o firmă
sau să dezvolte o afacere se vor organiza cursuri de calificare in afaceri, cursuri de includ module
de marketing, management, planificare și management financiar, dezvoltarea afacerilor în
contextul dezvoltării durabile. Cursurile vor fi certificate. În fiecare regiune se vor organiza câte
30
2 serii de cursuri de calificare. Derularea cursurilor de formare profesională a avut loc între
octombrie 2011 – ianuarie 2013.
Activitatea 5 – Consiliere și asistență pentru începerea unei activități independente sau
pentru inițierea unei afaceri
Toți interesați în demararea unei afaceri în mediul rural vor putea beneficia gratuit de
consiliere în afaceri pentru începerea unei activități independente sau pentru inițierea unei firme.
Beneficiarii vor primi servicii complete pentru inițierea unei afaceri: sprijin pentru dezvoltarea
ideii de afaceri, elaborarea strategiei de dezvoltare, asistență pentru identificarea surselor de
finanțare (credite, granturi), precum și asistență după demararea afacerii (inclusiv elaborarea
unui plan de afaceri). Cele mai bune 40 de planuri de afaceri au fost premiate.
Activitatea 6 – Facilitarea angajării și sprijinirea afacerilor rurale prin TIC
Prin intermediul unui portal de afaceri specializat pentru mediul rural se va oferi firmelor
din mediul rural posibilitatea de a-și promova afacerea, produsele, serviciile, oportunitățile de
afaceri și posibilitatea de a își face cunoscute locurile de muncă vacante. Persoanele din
grupurile țintă vor avea în schimb șansa să afle despre oportunitățile de afaceri existente în
mediul rural sau în cazul în care nu doresc să demareze o afacere să afle informații despre
locurile de muncă vacante existente în regiune. Experții proiectului vor asista persoanele din
grupul țintă care doresc să își caute un loc de muncă prin intermediul portalului.
Activitatea 7 – Management proiect
Membrii echipei de management vor derula activități specifice de management de
proiect: coordonare experți și activități, achiziție echipamente, bunuri și servicii, promovare
directă în rândul reprezentanților autorităților publice și instituțiilor locale, organizarea
seminariillor regionale de diseminare cu invitați din rândul persoanelor organizațiilor/
instituțiilor interesate în dezvoltarea economică, publicarea informațiilor proiectului pe site-ul
proiectului, evaluarea activităților, întocmirea de rapoarte.
Rezultate estimate
31
Proiectul prevede organizarea in cele 2 regiuni a:
- 14 seminarii de informare a elevilor din anii terminali privind oportunitatile existente
pentru educare si ocupare in domenii non-agricole;
- 14 seminarii de informare a persoanelor ocupate in agricultura de subzistenta privind
oportunitatile de ocupare sau de demararea unei afaceri intr-un domeniu non-agricol;
- 4 seminarii de promovare a ideii de infiintare/dezvoltare a unei afaceri in domenii non-
agricole de catre femeile din mediul rural;
- organizarea a 8 serii de cursuri de instruire antreprenoriala;
- organizarea a 4 serii de cursuri de formare profesionala in management;
- acordarea de consultanta de afaceri pentru 80 dintre participanti la cursuri;
- acordarea de consultanta de afaceri pentru 100 de persoane din grupul tinta care nu
participa la cursuri;
- promovarea afacerilor rurale prin portalul „ruralonline”;
- publicarea in portal a 100 cereri/oferte de angajare in mediul rural.
3.2. STRUCTURA ECHIPEI DE PROIECT
Echipa proiectului “O șansă pentru cei din mediul rural” este formată din 10 persoane, fiecare ocupându-se domeniile în care s-au specializat.
1. Manager de proiect: Georgescu Dan
Scop general al functiei ocupate: De a coordona și sprijini prin cunoștințele, experiența și
competența sa implementarea corectă a activităților prevăzute în cadrul proiectului “O șansă
pentru cei din mediul rural”.
Sarcinile si responsabilitățile sale se împart după cum urmează:
Cu caracter general:
- Coordonează echipa de management proiect, echipa de experți și personalul administrativ
și stabilește sarcinile concrete pe care le are fiecare membru al echipei;
32
- Răspunde de relația cu Autoritatea Contractantă;
- Răspunde de relația cu partenerul;
- Organizează desfășurarea activităților prevăzute în proiect astfel încât să se asigure
respectarea termenelor;
- Monitorizează implementarea activităților conform planificării, și urmărește atingerea
rezultatelor preconizate;
- Asigură resursele pentru implementarea proiectului;
- Verifică respectarea cheltuirii fondurilor conform bugetului aprobat;
Specifice:
- Monitorizează gradul de realizare al indicatorilor proiectului / face evaluări periodice;
- Răspunde de stocarea documentelor proiectului;
- Supervizează și răspunde de întocmirea situațiilor și rapoartelor legate de proiect
solicitate de finanțator;
- Coordonează campania de promovare a proiectului;
- Răspunde de realizarea programului de achiziții echipamente, bunuri și servicii;
- Răspunde de diseminarea rezultatelor proiectului;
- Întocmește împreună cu responsabilul financiar previziuni financiare pentru proiect;
- Evaluează activitățile desfășurate de angajații proiectului.
2. Asistent proiect: Radu Dinu
Sarcinile si responsabilitățile sale se împart după cum urmează:
Cu caracter general:
- Asistă managerul general de proiect în coordonarea generală a proiectului, în coordonarea
membrilor echipei de management și a echipei de implementare;
- Asistă managerul regional în activitățile pe care aceasta le desfășoară;
- Răspunde de relația cu Autoritatea Contractantă;
- Răspunde la relația cu partenerul;
- Monitorizează implementare activităților conform planificării.
Specifice:
33
- Participă la întocmirea situațiilor și rapoartelor legate de proiect solicitate de finanțator;
- Asistă managerul de proiect la realizarea previziunilor financiare de proiect;
- Acordă sprijin pentru derularea campaniei de promovare a proiectului și de diseminarea
rezultatelor proiectului;
- Se deplasează la partener și acordă asistența experților partenerului în vederea bunei
implementări a proiectului;
- Monitorizează activitatea partenerului și modul în care aceasta își atinge indicatorii
prognozați;
- Evaluează activitățile desfășurate de angajații proiectului.
3. Secretar: Liliana Teodor
Sarcini și responsabilități:
Cu caracter general:
- Furnizarea de informații persoanelor interesate de proiect;
- Transmiterea către benficiarii a documentelor rezultate prin proiect;
- Colaborează cu celelalte persoane din echipa de management și implementare în vederea
realizării activităților prevăzute în proiect, respectării termenelor și atingerii rezultatelor
preconizate.
Specifice:
- Prezintă informații generale legate de proiect persoanelor care solicită acest lucru fie
telefonic fie direct la unul dintre punctele de lucru ale CDIMM Maramureș;
- Transmiterea invitațiilor de participare la activitățiile prevăzute în proiect;
- Multiplicare, tehnoredactare documente;
- Contabilitate primară.
4. Expert pe termen scurt: Aida Alexandrescu
Sarcini și responsabilități
Cu caracter general:
- Urmărește respectarea termenelor de finalizare pentru activitățile și subactivitățile de care
răspunde;
34
- Organizează activitatea de consultanță și acordă consultanță în afaceri beneficiarilor;
- Colaborează cu celelalte persoane din echipa de management și implementare în vederea
realizării activităților prevăzute în proiect, respectării termenelor și atingerii rezultatelor
preconizate.
Specifice:
- Participă la realizarea cercetării privind situația actuală a șomajului și a persoanelor
ocupate în agricultura de subzistență în zonele rurale;
- Participă la selecția persoanelor asistate, și menține legătura cu aceasta pentru o bună
participare a acestora la activitățile proiectului;
- Acordă consultanță pentru “start-up”, consultanță specializată și la cerere consultanță
pentru elaborarea planului de afaceri;
- Organizează concursul cu premii “cele mai bune planuri de afaceri”;
- Acordă asistența pentru utilizarea portalului de afaceri;
- Promovează afacerile rurare în portalul de afaceri;
- Participă la realizarea raportării tehnice și financiare periodice precum și la raportarea
finală.
5. Responsabil financiar: Dana Rogoz
Sarcini și responsabilități
Cu caracter general
- Răspunde alături de managerul de proiect de managementul financiar al proiectului;
- Coordonează activitatea financiar contabilă a proiectului;
- Întocmește situațiile financiare solicitate de Autoritatea Contractantă;
- Colaborează cu celelalte persoane din echipa de management și implementare în vederea
realizării activităților prevăzute în proiect, respectării termenelor și atingerii rezultatelor
preconizate.
Specifice
- Efectuează previziuni și execuții bugetare;
35
- Asistă managerul general, managerul regional și asistentul de proiect în planificarea
cheltuielilor ocazionate de derularea proiectului;
- Monitorizează atât plățile efectuate de solicitant cât și cele făcute de partener;
- Facilitează realizarea auditului proiectului;
- Elaborează/realizează raportările financiare periodice și raportarea finală, precum și
secțiunea financiară a cererilor de rambursare;
- Răspunde de furnizarea situațiilor financiare solicitate ocazional sau periodic de
Autoritatea Contractantă;
- Răspunde de contabilitatea proiectului.
6. Consilier juridic: Calin Tudoran
Sarcini și responsabilități
Cu caracter general:
- Asigură suport specializat în vederea conformării cu toate prevederile legale aplicabile,
aferente implementării activităților proiectului;
- Asistă din punct de vedere juridic membrii echipei de proiect în acțiunile pe care le
intreprind pentru implementarea proiectului, în toate fazele sale.
- Colaborează cu celelalte personae din echipa de management și implementare în vederea
realizării activităților prevăzute în proiect, respectării termenlor și atingerii rezultatelor
preconizate
Specifice
- Răspunde de achizițiile publice organizate în cadrul proiectului;
- Oferă asistență pe probleme de dreptul muncii;
- Oferă asistență juridică cu privire la aspectele legale ale operațiunilor în cadrul
proiectului;
7. Consultant promovare: Margareta Giovani
Sarcini și responsabilități
Cu caracter general
36
- Asistă membrii echipei de management a proiectului în promovarea proiectului în
regiunea în care activează;
- Răspunde de derularea campaniei de informare și conștientizare a persoanelor din grupul
țintă privind oportunitățile de ocupare în domenii non-agricole, oportunitățile de educație
și cele de afaceri, în regiunea în care activează;
- Colaborează cu celelalte persoane din echipa de management și implementare în vederea
realizării activităților prevăzute în proiect, respectării termenelor și atingerii rezultatelor
preconizate.
Specifice
- Realizează materialele informative și promotionale;
- Invită persoanele din grupul țintă la activitățile de promovare derulate în cadrul
proiectului și răspunde de atingerea indicatorilor previzionați privind numărul de
participanți la acțiuni de promovare;
- Susține efectiv activitățile de informare / promovare;
- Distribuire pliante de promovare a portalului de afaceri și contribuie la promovarea
portalului de afaceri în mediul electronic;
- Participă la realizarea raportării tehnice și financiare periodice precum și la raportarea
finală.
8. Responsabil cursuri: Teodora Ungureanu
Sarcini și responsabilități:
Cu caracter general
- Răspunde de buna desfășurare a activităților de instruire;
- Coordonează activitatea lecțiilor;
- Asigură participarea persoanelor din grupul țintă la activitățile de instruire;
- Colaborează cu celelalte persoane din echipa de management și implementare în vederea
realizării activităților prevăzute în proiect, respectării termenelor și atingerii rezultatelor
preconizate.
Specifice
37
- Organizează și face programarea desfășurării cursurilor;
- Asigură multiplicarea și distribuirea materialelor pentru cursuri;
- Verifică disponibilitatea sălilor de curs;
- Planifică activitatea lectorilor;
- Menține legătura cu persoanele din grupul țintă selectate și le convoacă la cursuri;
- Răspune la documentele justificative privind persoanele din grupul țintă selectate;
- Asigură legătura cu CNFPA;
- Participă la realizarea raportării tehnice și financiare periodice precum și la raportarea
finală.
9. Asistent regional de proiect: Dan Alexandrescu
Sarcini și responsabilități
Cu caracter general
- Asistă managerul de proiect în organizarea și implementarea activităților proiectului;
- Monitorizează proiectul în regiunea de care răspunde și realizează evaluări periodice;
- Răspunde de atingerea indicatorilor prognozați ai proiectului în regiunea în care
actionează și urmărește permanent gradul de atingere a rezultatelor preconizate;
- Colaborează cu celelalte persoane din echipa de management și implementare în vederea
realizării activităților prevăzute în proiect, respectării termenelor și atingerii rezultatelor
preconizate.
Specifice
- Culege informații pentru realizarea cercetării privind situația actuală a șomajului și a
persoanelor ocupate în agricultura de subzistență în zonele rurale;
- Realizează raportul cercetării;
- Asigură în regiunea sa coordonarea campaniei de informare și conștientizare a
persoanelor din grupul țintă privind oportunitățile de ocupare în domenii non-agricole;
- Asigură în regiunea sa selecția participanților la activitățile de instruire și formare
profesională și organizarea cursurilor;
38
- Asigură în regiunea sa selecția participanților la activitățile de consultant în afaceri și
organizarea acestei activități;
- Coordonează activitatea de facilitare a angajării și sprijinirea afacerilor rurale prin TIC.
10. Consultant de afaceri: Anisoara Ivan
Sarcini și responsabilități
Cu caracter general:
- Urmărește respectarea termenelor de finalizare pentru activitățile și subactivitățile de care
răspunde;
- Organizează activitatea de consultanță și acordă consultanță în afaceri beneficiarilor;
- Colaborează cu celelalte persoane din echipa de management și implementare în vederea
realizării activităților prevăzute în proiect, respectării termenelor și atingerii rezultatelor
preconizate.
Specifice
- Participă la realizarea cercetării privind situația actuală a șomajului și a persoanelor
ocupate în agricultura de subzistență în zonele rurale;
- Participă la selecția persoanelor asistate, și menține legătura cu aceasta pentru o bună
participare a acestora la activitățile proiectului;
- Acordă consultanță pentru “start-up”, consultanță specializată și la cerere consultanță
pentru elaborarea planului de afaceri;
- Organizează concursul cu premii “cele mai bune planuri de afaceri”;
- Acordă asistența pentru utilizarea portalului de afaceri;
- Promovează afacerile rurare în portalul de afaceri;
- Participă la realizarea raportării tehnice și financiare periodice precum și la raportarea
finală.
39
3.3. STUDIU DE CAZ PRIVIND MUNCA ÎN ECHIPA PROIECTULUI “O
ȘANSĂ PENTRU CEI DIN MEDIUL RURAL”
Studiul de caz realizat în cadrul echipei proiectului a urmarit sa investigheze diferite
aspecte privind experientele muncii în echipă, prin aplicarea unui chestionar (vezi anexa 1).
Rezultatele studiului de caz nu sunt cu caracter generalizator, ci prezintă o situatie de
fapt, echipa fiind formată din 10 de persoane.
Vârsta celor 10 de persoane chestionate, din care 50% barbati şi 50% femei, este cuprinsă
între 26 şi 41 ani.
Prin aplicarea chestionarului la un eşantion de 10 de persoane, reprezentând membrii
echipei de proiect „O șansă pentru cei din mediul rural”, se urmăreşte obţinerea de informaţii cu
privire la:
- Tipurile de echipe şi stadiile de dezvoltare a acestora,
- Avantajele percepute de indivizi şi organizaţie,
- Coeziune, atitudini şi performanţa în echipă,
- Stilul de management şi motivarea echipelor.
Analiza și interpretarea datelor
Tipuri de echipe și stadiile de dezvoltare ale lor
Prima întrebare a chestionarului administrat membrilor firmei, se referă la tipul de
echipă din care face parte persoana căreia i s-a aplicat chestionarul. Astfel avem, o echipă
funcţională, aşa cum reiese din afirmaţiile membrilor săi.
Din punctul de vedere al stadiilor de dezvoltare, după cum reiese din întrebarea 4, echipa se
situează aproximativ la acelaşi nivel, între stadiul de consens, în care membri caută soluţii de
organizare a muncii şi reglarea conflictelor, şi stadiul de performanţă, în care majoritatea
preocupărilor sunt de atingere a obiectivelor de grup. 30% din membrii echipei au afirmat că
echipa se află în stadiul de consens, şi 70% din membrii au afirmat că echipa se află în stadiul de
performanţă. Observăm că nici unul din membri echipei nu îşi consideră echipa în unul din stadiile
de tatonare, conflictual sau de destrămare. În concluzie, putem spune că echipa se află într-o măsură
mai mare în stadiul de performanţă decât în cel de consens.
40
70%
30%
Stadiu de consens și de performanță
Stadiul de per-formanţă
Stadiul de consens
Grafic 3.1
Avantajele percepute ale utilizării echipelor
Avantajele utilizării echipei le vom analiza cu ajutorul întrebărilor 2 şi 3 ale chestionarului
administrat. În urma alegerii şi ierarhizării motivaţiilor de către membri echipei, punctării în
funcţie de gradul de satisfacţie adus, putem prezenta următorul clasament.
În cadrul echipei pe primul loc, se află nevoia de siguranță, cu 43 de puncte. Pe locul al
doilea se situează atingerea mai ușoară a obiectivelor, cu 35 de puncte, apoi creșterea încrederii în
sine, cu 27 de puncte, la egalitate cu suport afectiv și climat agreabil. Ultima alegere în clasament
este nevoia de putere, cu 15 puncte.
În funcţie de vârstă, persoanele peste 30 de ani, au răspuns că echipa din care fac parte, le
acoperă, în primul rând nevoia de siguranţă şi atingerea mai uşoară a obiectivelor. Persoanele mai
tinere, sub vârsta de 30 de ani, au considerat prioritare creşterea încrederii în sine şi curajul în
realizarea sarcinilor.
În funcţie de sex, cele de sex feminin, consideră că echipa le acoperă mai întâi, nevoia de
siguranţă şi suportul afectiv, pe când membrii de sex masculin, atingerea mai uşoară a
obiectivelor şi nevoia de putere.
După nivelul de pregătire profesională, membrii care au studii medii, afirmă că echipa din
care fac parte le oferă nevoia de siguranţă şi creşterea încrederii în sine, pe când, cei cu studii
41
superioare, nevoia de putere şi atingerea mai uşoară a obiectivelor. Membrii echipei care au o
vechime în muncă mai mare, au afirmat că echipa le oferă nevoia de putere, pe când cei cu o
vechime în muncă mai mică, au afirmat că echipa le oferă mai multă încredere şi curaj în
realizarea sarcinilor.
La întrebarea a treia, se analizează avantajele regăsite în organizaţie. După ce membri au ales avantajele, le-au ierarhizat în funcţie de importanţa lor, am acordat punctaje pentru a le clasifica.
Echipa a clasat pe primul loc creșterea rezultatelor în muncă, însumând 44 de puncte,
urmată de îmbunătățirea comportamentului organizațional, cu 30 de puncte. În ordinea alegerilor
a urmat dezvoltarea creativității cu 29 de puncte, îmbunătățirea climatului de muncă, cu 27 de
puncte, iar pe ultimul loc s-a clasat stimularea inovației, cu 20 de puncte.
Observăm că, şi aici, avantajele regăsite în organizaţie se diferenţiază pe sex, vârstă şi
vechime în muncă. Astfel, membrii de sex masculin, au regăsit, în primul rând, ca avantaj dat de
organizaţie, creşterea rezultatelor în muncă şi îmbunătățirea comportamentului organizațional,
iar membrii de sex feminin, dezvoltarea creativităţii şi îmbunătăţirea climatului de muncă.În
funcţie de vârstă, cei între 21-30 de ani, au regăsit ca avantaje, îmbunătăţirea climatului de
muncă şi dezvoltarea creativităţii, pe când cei cu vârsta între 31-46 de ani, consideră avantaj
primordial îmbunătățirea comportamentului organizațional,. Dintre cei mai tineri, cu o vechime
în muncă mai mică de 10 ani, 40% consideră pe primul loc avantajul îmbunătăţirii climatului de
muncă, iar 60% consideră pe primul loc dezvoltarea creativității.
Coeziune, atitudini și performanța în echipă
Pentru a analiza coeziunea, atitudinile şi performanta, vom lua în considerare intrebarile
5, 6, 7, şi 8. La întrebarea 5 a chestionarului administrat, membri echipei au apreciat
caracteristicile prezentate cu note de la 1 la 5, 5 fiind cea mai mare, de unde au reiesit
urmatoarele punctaje.
Calitatea comunicării/interacțiunea dintre membri s-a clasat pe primul loc însumând 46
de puncte, urmate de gradul ridicat de coeziune cu 39 de puncte. Cu 32 de puncte următoarea
alegere este sentimentul apartenenței la grup, 22 de puncte a obținut nivelul ridicat de
participare/implicare, iar ultima alegere a membrilor este nivelul conflictual, cu 11 puncte.
42
Aşadar, coeziunea este foarte ridicată în echipă, după cum am arătat mai sus, dar. Trebuie
evidenţiat, faptul că, 75% din persoanele de sex feminin, au notat cu notă maximă Calitatea
comunicării/interacțiunea dintre membri şi 25% gradul de coeziune al grupului.
Mijloacele utilizate în organizatie pentru creşterea coeziunii grupului (asa cum reiese din
intrebarea 6 ), au fost apreciate de membrii echipei astfel: 6 dintre membri intervievați au ales ca
principal miijloc de creștere a coeziunii grupului instruirea privind munca în echipă, 3 au ales
recompensarea performațelor de grup și nu individuale, 2 consideră că important este găsirea
modalităților de petrecere a timpului liber împreună, iar ceilalți 2 rămași au ales sesiunile de
team building.
Aceasta înseamnă, că pentru creşterea coeziunii grupului, instruirea privind munca în
echipă a fost utilizată în proporţie de 40%, modalităţi de petrecere a timpului liber împreună
20%, sesiunile de teambuilding 20% şi recompensarea performanţelor de grup şi nu individuale s-a
folosit în proporţie de 30%. Deci, instruirea privind munca în echipă, este cea mai importantă în
creşterea coeziunii, urmată de recompensarea performanţelor de grup şi nu individuale. Faptul că
în organizaţie se practică instruire pentru munca în echipă şi că recompensarea se face colectiv și
nu individual, uneşte membrii echipei.
0%10%20%30%40%
Mijloace utilizate în creșterea coeziunii
Grafic 3.2
Analiza performanţei echipei se realizează prin întrebarea numărul 7, unde membri echipei
au ales acele caracteristici ale grupului care influenţează negativ realizarea performanţei.
43
6 persoane au apreciat negativ diferențele de personalitate dintre membri, 2 persoane au
optat pentru claritatea stabilirii sarcinilor pentru fiecare membru în parte, o persoana consideră ca
diferențele de vârstă și sex afectează negativ realizarea performanței, iar o persoana contestă
calitatea atmosferei/climatului de muncă.
Realizarea performanţei, este influenţată în cea mai mare măsură negativ de diferenţele
de personalitate între membrii, fapt ce arată, că membrii echipei au personalităţi diferite, care duc
la conflicte, neînţelegeri în cadrul grupului, şi care împiedică ajungerea la un nivel înalt al
performanţei echipei. Claritatea sarcinilor stabilite pentru fiecare membru, influenţează de
asemenea negativ performanţa echipei. Ceea ce influenţează cel mai puţin negativ performanţa,
este calitatea climatului de muncă și diferențele de vârstă și sex.
În continuare vom analiza manifestarea atitudinilor în cadrul echipei, cu ajutorul
întrebării nr. 8. Echipa a acordat cel mai mare punctaj voinței de a participa și de a contribui cu
idei personale, 6 persoane optând pentru acest răspuns. 2 dintre persoanele chestionate consideră
că cel mai des se manifestă voința de a invăța de la ceilalți, iar o persoană a ales ca răspuns
voința de a împărtăși cu ceilalți informațiile obținute.
Stilul de management și motivarea echipelor
Pentru a analiza stilul de management prezent în organizaţie, începem prin a studia
strategia agregată de manager pentru soluţionarea conflictelor în cadrul echipei. Alegerea
strategiei depinde de mai multi factori: de tipul managerului, de importanţa conflictului, de
situaţia dată. În urma chestionării echipei s-a folosit strategia de impunere a unei decizii în
proporţie de 40% , pe cand folosirea strategiei de căutare de compromisuri prin consultarea
tuturor partilor implicate, în proportie de 60% , asa cum reiese din graficul 3.4.
44
40%
60%
Strategii pentru soluționarea conflictelor
Impune o decizieCaută com-promisuri
Grafic 3.4
În urma răspunsurilor membrilor, 80% dintre cei chestionați consideră că echipa lor este
la nivel de maturitate ridicată, unde este indicată implicarea minimă a managerului, acordarea
unei largi autonomi a grupului pentru a-şi realiza sarcina, iar restul de 20% sunt de părere că
echipa se află în stadiu de maturitate scazută spre medie, axare atât pe explicarea, clarificarea
obiectivelor, sarcinilor, deciziilor, cît şi pe sustinerea, luarea în considerare a punctelor de vedere
ale grupului. Nici unul dintre membrii firmei, nu consideră echipa la nivelul de matirizare sczută,
unde echipa este orientată spre sarcină şi în mică masură spre relatii, care pune accent pe
clarificarea situatiei, îndrumare, control.
Stilul de management pe care membrii îl consideră adecvat în cazul echipei din care
fac parte este fără îndoială stilul participativ, orientat spre participare și implicarea oamenilor
în luarea deciziilor pentru a stârni motivație. Acesta primează cu o majoritate de 70%. Restul
de 30% consideră că stilul consultativ este cel folosit în echipele lor, orientat spre clarificarea
sarcinilor și luarea în considerare a punctelor de vedere ale grupului.
Observații și propuneri
Studiul se realizează asupra unei echipe mici cu 10 de membri. În urma analizei reiese că
echipa este omogenă din punct de vedere al pregatirii profesionale, sex şi varstă.
45
Din punct de vedere al avantajelor regăsite în organizatie echipa a clasat pe primul loc
atat nevoia de siguranță cat şi atingerea mai ușoară a obiectivelor.
Echipa consideră că instruirea privind munca în echipă, este cea mai importantă în
creşterea coeziunii. Faptul ca în organizaţie se practică instruire pentru munca în echipă şi că
recompensarea se face colectiv şi nu individual, uneşte membrii echipei.
În final putem spune ca echipa are un grad ridicat de coeziune, și o performanță ridicată.
Managerul trebuie să găsească modalități de a menține situația în care este echipa, să o mențină
orientată înspre atingerea permanentă a performanței.
46
CONCLUZII
Dacă doreşte să supravieţuiască şi să prospere, în lumea de astazi, aflată într-o schimbare
vertiginoasă, o organizaţie trebuie să-şi îmbunatatească practica şi concepţia managerială.
Una dintre adevaratele provocari aflate în fata unui manager este crearea organizaţiei
structurate pe principiul muncii în echipă, care să fie capabilă să mobilizeze talentele tuturor
membrilor săi, adaptându-se rapid şi soluţionând problemele complexe care apar. Atunci când
acest lucru reuşeşte, rezultatele sunt spectaculoase. Dar nici o organizaţie nu trebie sa-şi faca
iluzii că succesul poate fi obţinut fără investiţii în timp şi bani. Folosirea echipelor este vitală
pentru rezolvarea rapidă a problemelor, pentru atragerea implicării oamenilor în realizarea unor
schimbări şi pentru a scoate tot ce e mai bun din „rezervorul” de energie latentă şi idei pe care le
posedă cele mai multe organizatii.
Drept urmare o mare parte din munca desfăsurată în organizaţii este îndeplinită acum de
grupurile constituite temporar pe durata unui proiect sau grupuri operative. Sarcinile lor sunt
adesea complexe şi greu de definit. Indiferent care este obiectivul urmărit, chiar şi atunci când
este vorba de proiecte multiple există acum o varietate de mare calificări şi experientă care pot
garanta performanţa muncii în echipă. Dar nu intodeauna acest lucru vine de la sine, în special în
organizatiile conduse în primul rand pe principii ierarhice şi functionale. A învata cum se
formeaza şi cum se dezvolta echipele pentru a obţine beneficii depline şi cum se formează
cultura organizatională în care acestea pot supravietui reprezintă o provocare căreia ii pot
raspunde în egală masură conducerea, managerii de sectii, şefii de echipe, specialistii în resurse
umane şi consultanţii externi.
Este important sa nu uitam ca o echipa reprezinta un mijloc de a ajunge la o finalitate
indiferent daca scopul îl reprezintă îmbunataţirea producţiei, creşterea calitătii, un moral mai bun
sau clienti satisfăcuti.
Fiecare echipă are un lucru în comun: nevoia de reguli pentru a se autoguverna. Multe
organizatii crează echipe. Cănd formarea echipelor se face în mod neadecvat, echipele sunt
vazute ca un scop final, fiind investiţi putini bani şi efort pentru a le ajuta sa aiba performanţă.
Astfel de echipe rezistă foarte putin. Ele de-abia dacă se fac resimtite în organizaţie în afara
47
faptului că permit utilizarea cuvantului „echipă” pentru a descrie structura lor internă iar membrii
echipei sunt de fapt mai frustraţi de cât înainte ca echipa să fie creată.
Echipele de succes pe de altă parte sunt privite ca o strategie - un amestec strategic de
resurse umane- în vederea atingerii scopurilor organizaţionale. Sunt investiti cu inversunare bani,
efort şi cel mai important rabdare şi sprijin. Exista o mare recunoastere a faptului ca operarea în
echipe este diferită de cea cu care noi suntem obisnuiti din timpul experientei noastre la scoala şi
acasa şi ca, pentru a avea performanta, trebuie sa învătam cum să judecăm după reguli noi.
În realitate echipele performante se construiesc pe baza experienţei vaste a altora de a-i
provoca pe membrii lor sa-şi schimbe comportamentele pentru a se adapta la nevoile echipei.
48
BIBLIOGRAFIE
Certo C. Samuel – Management modern, editura Teora, 2002
Chaşovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008
Chisu Victoria Ana, Rotaru Florin- Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson,
Bucureşti, 2002
Elena Saratean-Comportament organizational, Editura Universitatii de Vest, Timisoara, 2008
Lessel, Wolfgang – Managementul proiectelor, Editura All, Bucureşti, 2007
Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti, 2007
Pearlson & Sounders - Handbook of research on virtual workplaces and the new nature of
Business Practices”, 2001
Roşca, Liviu – Comunicare profesională, Editura Universitară, Bucureşti, 1999
Surse WEB
http://cec.vcn.bc.ca/mpfc/modules/pd-smaru.htm, accesat la data de 24.05.2014
49
ANEXE
Anexa 1
Sex
Varstă
Vechime
Funcţia ocupată : de conducere:
de execuţie
1) Din ce tip de echipă faceţi parte actualmente în cadrul organizatiei duneavoastră:
□ Permanentă;
□ Temporară;
□ Functională/ de specialişti într-un domeniu;
□ Multifunctională (cu specialişti veniţi din compartimente funcţionale diferite).
2) Care dintre următoarele motivaţii vă sunt acoperite de echipa din care faceţi actualmente
parte? Cele alese ierarhizaţi-le dupa gradul de satisfacţie adus (5- cel mai important).
□ Suport afectiv, climat agreabil;
□ Nevoia de sigutantă
□ Creşterea încrederii în sine;
□ Nevoia de putere;
□ Atingerea mai usoara a obiectivelor.
3) Care din urmatoarele avantaje se găsesc în organizaţia dumneavoastră? Cele alese,
ierarhizati-le după importanţa lor (5 - cel mai important).
□ Dezvoltarea creativităţii;
□ Stimularea inovaţei;
□ Decizii mai bune;
□ Îmbunătăţirea climatului de muncă;
50
□ Creşterea rezultatelor în muncă.
4) Dupa percepţia personală, în care dintre urmatoarele situaţii se gaseste echipa
dumneavoastră:
□ Stadiul de tatonare, în care membrii se evaluează reciproc şi evalueză avantajele/
dezavantajele apartenenţei la grup;
□ Stadiul conflictual, în care predomină tensiunile, competiţia şi frustrările;
□ Stadiul de consens în care membrii caută solutii de organizare a muncii şi reglarea
conflictelor;
□ Stadiul de performanţă, în care majoritatea preocuparilor sunt de atingere a obirtvelor
de grup;
□ Staiul de destramare, şi încetare a activităţii de grup.
5) Aprecati de la o scala de la 1 la 5 urmatoarele caracteristici (5 - nota maximă):
□ Sentimentul apartenentei la grup, pe care il resimtiti;
□ Calitatea comunicării / interacţiunii între membrii;
□ Nivelul conflictual al climatului;
□ Gradul ridicat de coeziune/ unităţii grupului;
□ Nivelul ridicat de participare/ implicare pe care îl aveti în activitatea de grup.
6) Care dintre urmatoarele mijloace au fost utilizate în organizaţia dumneavoastră pentru
creşterea coeziunii grupulu?
□ Competiţia cu alte echipe;
□ Modalităţi de petrecere a timpului liber impreună
□ Sesiunile de teambuilding;
□ Recompensarea perfomanţelor de grup şi nu individuale;
□ Instruire privind muncă în echipă;
7) Care dintre următorii factorii/ caracteristici ale grupului influentează negativ realizarea
performanţei la nivelul echipei dunmeavoastră?
□ Claritatea sarcinilor stabilite pentru fiecare membru;
□ Diferenţe de varstă și sex dintre membri;
51
□ Diferente de personalitate dintre membrii;
□ Calitatea atmosferei /climatului de muncă;
□ Stilul de leadership al managerului.
8) Care dintre următoarele exemple de atitudini considerați că se manifestă cel mai des în
cadrul echipei dumneavoastră?
□ Nivelul respectului reciproc;
□ Voinţa de a participa şi contribui cu idei personale;
□ Voinţa membrilor de a căuta alternative cu care toti sa fie deacord;
□ Acceptarea faptului că toata lumea poate avea idei valoroase;
□ Voinţa de a împarţii cu ceilalţi informaţiile deţinute;
□ Voinţa de a se sprijini şi de a învata de la ceilalţi membrii ai echipei.
9) Care dintre urmatoarele strategii sunt agregate de manager pentru soluţionarea
conflictului în cadrul echipei dunmeavoastră?
□ Lasă oamenii sa se descurce singuri, evită conflictele;
□ Impune o decizie;
□ Caută compromisuri prin consultarea tuturor parţilor implicate.
10) Ce modalităţi de evaluare a performanţei se practică în cadrul echipei:
□ Recompensarea performanţelor individuale;
□ Recompensarea performanţelor de grup şi apoi împărţirea câştigurilor între
membrii.
11) Estimaţi nivelul de maturitate al echipei dumneavoastră:
□ Maturitate scazută, echipă orientată spre sarcină şi în mica măsură spre relaţii,
care să pună accent pe clarificarea situatiei, îndrumare, control;
52
□ Maturitate scazută spre medie, axare atât pe explicarea, clarificarea obiectivelor,
sarcinilor, deciziilor, cât şi pe susţinerea, luarea în considerare a punctelor de
vedere ale grupului;
□ Maturitate medie, echipa are aroape întreaga competenţă pentru realizarea
sarcinii, dar moralul grupului nu este bun;
□ Maturitate ridicată, unde este indicată implicarea minimă a managerului,
acordarea unei largi autonomii a grupului pentru a-şi realiza sarcina.
12) În cazul echipei dumneavoastră pe care dintre urmatoarele stiluri de management le
consideraţi adecvate:
□ Stilul dirijist, orientat spre îndrumare şi control;
□ Stilul consultativ, orientat spre clarificarea sarcinilor şi luarea în considerare a
punctelor de vedere ale grupului;
□ Stilul participativ, orientat spre participare şi implicarea oamenilor în luarea
deciziilor pentru a stârnii motivaţie;
□ Stilul delegativ, orientat spre implicarea minimă a managerului şi autonomia
grupului.
53