Post on 12-Feb-2018
transcript
Managementul internaţional al proiectelor
Trei tipuri de abordare:
Improvizaţie – neplanificatǎ, spontanǎ, nestructuratǎ: rezultate nesigure, neplanificate
Rutinǎ – utilizeazǎ cunoştinţe anterioare, repetǎ moduri de operare anterioare: rezultate
automatizate, stabile în timp
Proiect – demers inovator, structurat, planificat, sistematic, de a descoperi un produs nou
Elemente-cheie în MIP:
A demara un proiect
A defini obiectivele proiectului
A identifica metodologia si abordǎrile relevante
A dezvolta un plan corespunzǎtor
A recunoaşte aspectele-cheie şi problemele anticipate în implementarea şi finalizarea
proiectului Definiţii
Institutul pt Managementul Proiectelor http://www.pmi.org/
Un demers temporar, întreprins pentru a crea un rezultat / serviciu / produs unic.
Asociaţia Internaţionalǎ de management al proiectelor http://ipma.ch/
Demers distinct de alte activitǎţi, unic prin obiective, contrȃngeri temporale / financiare etc.
Cum evaluǎm dacǎ MIP a avut succes complet / parţial / insucces? Studiu din 2001 (Standish Group
International): timpul alocat – 1.5 ori din cȃt era anticipat iniţial; atingerea scopului – 2/3 din previziune,
buget – 1.5 ori din previziune.
Factori de succes în MIP:
Abordare structuratǎ, bazatǎ pe standarde clare
Experienţa / expertiza managerului de proiect
Implicarea / susţinerea top managementului (pentru alocarea resurselor necesare,
aprobarea unor nevoi unice în timp util, stimularea cooperǎrii şi model de leadership)
MIP – împǎrţit în 4 etape:
Iniţiere: analiza situaţiei curente, identificarea obiectivelor şi a KPIs (indicatori-cheie de
performanţǎ), impactul preconizat, definirea unui calendar orientativ, descrierea
oportunitǎţilor şi riscurilor, anticiparea beneficiilor şi a ratei / modului de recuperare a
investiţiei, documentarea rezultatelor.
Design: alocarea contribuţiilor şi distribuţia rolurilor, definirea activitǎţilor şi
secvenţierea lor, planificarea unor repere în foaia de parcurs, definirea resurselor umane
şi financiare, estimarea duratei activitǎţilor, divizarea bugetului pe categorii de costuri,
aprobarea planului
Implementare – informarea constantǎ a echipei şi beneficiarilor, verificarea progresului în
raport cu planul de activitǎţi, reacţia la probleme şi situaţii neprevǎzute / schimbǎri
Finalizare şi evaluare – colectarea şi alocarea punctelor rǎmase deschise, predarea
proiectului cǎtre clienţi, documentarea rezultatelor (raport de proiect), evaluare prin
compararea rezultatelor atinse cu cele planificate, identificarea potenţialului de reutilizare
sau valorificare în direcţii complementare, dizolvarea echipei de proiect, evaluarea
lecţiilor învǎţate.
Trei modele de MIP – ilustrate grafic:
1. Influenţǎ
Managerul de proiect raporteazǎ direct cǎtre top manager, iar membrii echipei de proiect sunt extraşi
dintre membrii mai multor departamente
2. Matrice
Echipa de proiect este compusǎ din angajaţi din diverse departamente (detaşaţi temporar) şi constituie
o entitate de sine stǎtǎtoare în organigramǎ
3. Organizare purǎ de proiect
Echipǎ de proiect de sine stǎtǎtoare, membrii alocaţi exclusiv din departamente
Identificaţi (dez)avantajele fiecǎrui tip de organizare de proiect
Proiectele internaţionale sunt principalele iniţiative ce ţind e schimbarea în organizaţii. De unde provin
proiectele? Ele decurg din obiective financiare / strategice, dintr-o cerere / nevoie a pieţei, din evoluţia
tehnologicǎ, dintr-o cerinţǎ legalǎ, dintr-o solicitare privind reducerea riscurilor.
Cȃnd este nevoie sǎ facem o alegere sau sǎ luǎm o decizie, obiectivele esenţiale au prioritate faţǎ de
cele opţionale sau dezirabile. Indicatorii-cheie de performanţǎ (KPIs) susţin evaluarea obiectivǎ în cursul
şi la finalizarea proiectului, prin acţiuni de mǎsurare, numǎrare, cȃntǎrire, cuantificare.
Exemple de KPIs: disponibilitatea mǎrfii la raft, situaţii de stoc zero etc
Stakeholderi diferenţiaţi în:
Activi – contributori activi la (in)succesul proiectului: furnizarea de informaţii, asigurarea
calitǎţii, membrii echipei etc.
Pasivi – alţi actori afectaţi de rezultatele proiectului – clienţi, furnizori, asociaţi, angajaţii
altor dept.
Analiza interfaţei proiectului:
Existǎ interdependenţe între proiectul actual şi alte proiecte?
Depinde începerea proiectului de finalizarea altor proiecte?
Furnizeazǎ proiectul curent un rezultat care va fi o pre-condiţie pentru alte proiecte?
Existǎ proiecte care au sinergii cu acest proiect?
Un reper este un eveniment semnificativ în foaia de parcurs a proiectului, de exemplu:
Îndeplinirea unui obiectiv livrabil
Interfaţǎ importantǎ cu alte proiecte
Un punct de referinţǎ decizional
Resurse financiare:
Costuri recurente:
o Menţinere şi revizuire
o Licenţe şi drepturi de autor
o Leasing etc.
Investiţii declanşate de proiect: o Aparaturǎ, utilaje
o Construcţii
o Echipamente etc.
Costuri contingente: o Costuri de gestiune a proiectului, alocate prin provizioane
o Costuri de comunicare
o Costuri pt erori / refacerea unor lucrǎri
o Risc şi incertitudine etc.
Costuri care apar în cursul proiectului: o Consumabile / biroticǎ
o Transport / deplasǎri
o Servicii de consultanţǎ
o Este important sǎ dezvoltǎm estimǎri realiste, deşi ne bazǎm pe informaţie limitatǎ
(calculaţii care includ un provizion / buffer/ rezervǎ)
Riscuri ale proiectului:
Riscurile proiectelor au un impact pozitiv (existǎ şi riscuri cu consecinţe favorabile) sau negativ
asupra unui element al triunghiului de factori (timp, costuri, calitate)
Riscurile trebuie identificate şi mǎsurate / estimate pentru a reduce riscurile
Asigurǎ-te cǎ activitǎţile sunt inteligibile şi controlabile
Defineşte activitǎţi care pot fi delegate
Asigurǎ-ten cǎ lista de activiotǎţi este completǎ
Nu include activitǎţi care nu se asociazǎ direct cu obiectivele
Defineşte activitǎţile care pot fi realizate independent de un responsabil (persoanǎ sau grup) /
“sparge” activitǎţile mari în micro-sarcini
Verificǎ sǎ existe cȃt mai puţine interfaţe posibil cu alte proiecte
Asigurǎ-te cǎ activitatea poate fi îndeplinitǎ în cadrul unei singure perioade de raportare
Consultǎ experţii pentru a le utiliza cunoştinţele
Plan de activitǎţi – structura sintetizatǎ prin urmǎtorul cap de tabel:
Activitate Rezultat Input / Condiţii necesare
Reper Responsabil Start Sfȃrşit Investiţie / Resurse necesare
Bugete
Conştientizarea consecinţelor – Managerii de proiect alcǎtuiesc un raport de status al raportului, în care:
Reafirmǎ obiectivele prezentate iniţial în propunere
Comenteazǎ asupra rezultatelor atinse dpdv. Buget =- timp - calitate
Evalueazǎ rezultatele realizate prin compararea cu cele aşteptate sau planificate
Identificǎ paşii urmǎtori şi riscurile asociate
Evaluarea statusului proiectului (criterii: timp, calitate, costuri)
Verde = rezultatele anticipate şi cele realizate sunt aliniate îndeaproape
Galben = deviaţie relativ redusǎ de la plan
Roşu = probleme grave au apǎrut
Leadership intercultural – abilitatea de a stȃrni entuziasm în ceilalţi, prin comunicarea viziunii şi
orientǎrii strategice, pentru a cȃştiga adeziunea lor la obiectivele companiei şi sprijinul lor pentru
realizarea acestora.
Variabile în alegerea stilului de conducere:
Sarcinǎ
Componenţa echipei
Aspecte culturale
Situaţia
Personalitatea liderului
Principii de bazǎ în activitatea liderului:
Pentru a conduce, trebuie sǎ îţi doreşti cu adevǎrat
Situaţii diferite reclamǎ conduite de leadership distincte
Liderul trebuie sǎ recunoascǎ sentimentele, emoţiile, atitudinile
Valorile importante sunt: respect, recunoaştere, sinceritate şi atenţie
Leadership-ul înseamnǎ un effort constant de aliniere al intereselor companiei, clienţilor şi
angajaţilor
Angajaţii au nevoie sǎ primeascǎ orientare şi motivaţie
Leadership-ul presupune control de sine, auto-disciplinǎ
Responsabilitǎţile tipice pentru orientarea spre sarcinǎ presupun:
Agreerea asupra scopurilor
Facilitarea întȃlnirilor structurate
Rezolvarea sistematicǎ a situaţiilor apǎrute
Definirea rolurilor, alocarea sarcinilor
Planificarea, controlul calitǎţii şi raportarea parcursului proiectului
Responsabilitǎţile tipice pentru orientarea spre relaţii presupun:
Motivarea echipei
Sprijinirea echipei în funcţie de ciclul funcţionǎrii sale (forming, storming, norming, performing)
Cunoaşterea şi cultivarea rolurilro cu valenţe sociale pozitive în echipǎ
Recunoaşterea şi dezamorsarea conflictelor
Utilizarea feedback-ului constructiv
Planul de acţiune trebuie articulat cu realizarea propriu-zisǎ a proiectului, iar orice deviaţie trebuie
explicatǎ cu argumente clare, relevante.
Strategii posibile atunci cȃnd apar deviaţii / diferenţe între prognozat şi realizat în privinţa calitǎţii,
bugetului de timp sau a costurilor financiare
Acţiuni legate de strategie
Reducerea performanţei
Schimbarea prioritǎţilor
Reflectarea asupra alternativelor
Construirea unor marje / provizioane
Acţiuni legate de culturǎ
Instruirea angajaţilor
Promovarea proiectului
Comunicarea deschisǎ
Recunoaşterea personalǎ
Delegarea sarcinilor
Acţiuni legate de structurǎ
Munca în paralel
Ajustare şi schimbare temporarǎ
Anularea pachetelor de sarcini mai puţin importante
Recrutarea de personal suplimentar
Acţiuni legate de competenţe
Extinderea reţelei de comunicare şi perfecţionarea sistemului de informare
Sporirea sistemului de monitorizare
Idnetificarea deficienţelor
Intensificarea planificǎrii
Managerii de proiect sunt responsabili pentru definirea frecvenţei raportǎrii şi datelor cȃnd are loc
aceastǎ acţiune, precum şi pentru identificarea riscurilor sau a deviaţiilor de la plan
În contexte interculturale, un bun manager de proiect trebuie sǎ
Aleagǎ oamenii cu abilitǎţile potrivite
Ia în considerare diferitele zone de confort ale membrilor echipei
Dezvolte echipa
Considere rolurile sociale din echipǎ
O echipǎ de succes este ...
Un grup activ de oameni
Care şi-au luat angajamentul şi au aderat la un ţel comun
Lucreazǎ împreunǎ într-o atmosferǎ dominatǎ de respect şi încredere
Sunt satisfǎcuţi de munca lor
Şi obţin performanţe înalte (1 + 1 = 3).
Influenţa managerului de proiect pe parcursul celor patru etape ale ciclului funcţionǎrii echipei:
Întrebare-cheie Etapǎ Cum sǎ influenţezi, ca lider?
Ce se întȃmplǎ? Formare (primele impresii, cunoaştere incipientǎ)
Petrece timp pentru introducere, activitǎţi de socializare, discutǎ cu indivizii
Cum sǎ mǎ afirm? Furtunǎ (provocare, sfidarea ordinii existente, non-conformism, tatonarea limitelor)
Seteazǎ reguli, acordǎ timp pentru feedback, observǎ situaţiile conflictuale, lasǎ spaţiu pentru constituirea şi manifestarea culturii echipei
Cum ne purtǎm unii cu alţii? Normare (acord, reglementare, acceptarea constrȃngerilor şi disponibilitate la compromis)
Laudǎ, desfǎşoarǎ evenimente de echipǎ, protejeazǎ echipa de influenţele externe, limiteazǎ schimbarea, retrage-te în culise, pǎstreazǎ-ţi rolul de observator
Cum colaborǎm? Performare (cooperare, sinergie)
Tipuri de întȃlniri în MIP:
Informare / Prezentare
Întȃlnirea comisiei directoare
Întȃlnire de iniţiere (kick-off)
Întȃlnire de încheiere a proiectului
Întȃlnire de status
Ateliere de proiect (pentru definirea obiectivelor sau planificarea proiectului)
Rolul facilitatorului:
Sǎ rǎmȃnǎ neutru
Sǎ planifice înainte de a acţiona
Sǎ utilizeze materiale şi metode adecvate
Sǎ încurajeze participarea
Sǎ înregistreze rezultatele
Sǎ asigure logistica evenimentului
Sǎ întreţinǎ o atmosferǎ agreabilǎ şi propice învǎţǎrii / discuţiilor
Fereastra Johari
Principii în acordarea de feedback
Începe şi terminǎ cu o notǎ pozitivǎ
Dǎ exemple concrete
Nu ataca
Vorbeşte în nume propriu (foloseşte mesaje de tip “Eu”)
Sugereazǎ alternative (insistǎ pe soluţii, nu pe problemǎ)
Principii în primirea de feedback:
Nu te justifica
Ascultǎ activ
Pune întrebǎri
Mulţumeşte (un feedback e un dar, chiar dacǎ uneori pare “otrǎvit”)
Decide cum sǎ acţionezi
Pentru comunicare eficientǎ şi acces facil la informaţie pentru toţi membrii echipei, sunt necesare:
Jurnalul proiectului
Sistemul de management al datelor
Dosarul de management al proiectului
Ce anume declanşeazǎ solicitǎrile de schimbare din proiecte?
Slabǎ definire a obiectivelor
Decidenţii nu sunt implicaţi în procesul de planificare
Probleme tehnice
Experienţǎ anterioarǎ absentǎ sau deficitarǎ
Complexitate sporitǎ
Interfeţe / sinergii multiple cu alte proiecte
Asumpţii / premise greşite
Schimbarea contextului (condiţii externe fluctuante / incerte)
Proiecte foarte îndelungate
Supra-detalierea planificǎrii în faze incipiente
Riscuri externe (provenite din factori de mediu) Riscuri interne (provenite din factori oorganizaţionali)
Tehnice Defecţiuni, condiţii neprevǎzute, logisticǎ deficitarǎ etc.
Economice Greve, inflaţie, competiţie, putere de cumpǎrare, risc valutar etc.
HR/ comunicare Lipsa personalului, calificǎri precare, conflicte, neînţelegeri lingvistice, alocarea responsabilitǎţii
Financiare Erori de calcul (estimǎri imprecise),
Legale Contractele cu furnizorii, prevederi neclare, vid legislativ, supra-reglementare
Riscuri asociate cu partenerii (furnizori, sub-contractori etc.) Solicitǎri de modificare, solvabilitate, relaţii contractuale, respectarea termenelor de livrare
pierderea finanţǎrii, re-bugetare Informaţionale
Pierderea datelor, scurgere de informaţii, erori în raportare, întȃrzieri etc.
Etape în gestionarea riscurilor:
Identificare
Cuantificare
Reacţie / Intervenţie
Monitorizare şi control
Fişǎ de planificare a riscurilor:
Matricea de impact şi probabilitate
Managementul calitǎţii
Calitatea înseamnǎ cǎ se întoarce clientul, nu produsul.
Calitate = mǎsura în care un produs / serviciu îndeplineşte cerinţele, conformitatea cu standardele
agreate
Costuri de respectare a standardelor de calitate (Costuri de conformitate):
Costuri de prevenire:
o Planificarea calitǎţii
o Audituri de calitate
o Training
o Perfecţionare continuǎ
Costuri de evaluare:
o Inspecţii
o Testare
o Controlul / monitorizarea proceselor
Costuri de nerespectare a acestor standarde (Costuri de neconformitate):
Costuri interne ale erorilor
o Rebuturi
o Reparaţii, service
o Procesul de analizǎ a erorilor, anchete operaţionale etc.
o Re-auditare şi re-testare
o Expediere / transport
Costuri externe ale erorilor
o Garanţie, rechemǎri în service
o Oferirea unui centru de suport pentru clienţi (call center etc.)
o Retururi şi despǎgubiri
o Prejudicierea reputaţiei
o Reclamaţii
o Pierderi în venit Costul de corectare a unei erori de calitate – proporţional cu momentul cȃnd este descoperitǎ acea
eroare (de fapt, creşte exponenţial), astfel:
A. La locul de producţie – recunoaştere şi remediere imediatǎ
B. Dupǎ ce a pǎrǎsit locul de producţie – eroarea e identificatǎ de un controlor de calitate şi remediatǎ
de cel ce a provocat-o (costuri de 10# mai mari decȃt în cazul A)
C. Dupǎ ce a pǎrǎsit compania – eroare descoperitǎ de client (costuri de 100# mai mari decȃt în cazul A)
Costurile pt asigurarea calitǎţii pot reprezenta 10-20% din cifra de afaceri şi 25-40% din costurile
operaţionale