Managementul internaţional al proiectelor

Trei tipuri de abordare:

Improvizaţie – neplanificatǎ, spontanǎ, nestructuratǎ: rezultate nesigure, neplanificate

Rutinǎ – utilizeazǎ cunoştinţe anterioare, repetǎ moduri de operare anterioare: rezultate

automatizate, stabile în timp

Proiect – demers inovator, structurat, planificat, sistematic, de a descoperi un produs nou

Elemente-cheie în MIP:

A demara un proiect

A defini obiectivele proiectului

A identifica metodologia si abordǎrile relevante

A dezvolta un plan corespunzǎtor

A recunoaşte aspectele-cheie şi problemele anticipate în implementarea şi finalizarea

proiectului Definiţii

Institutul pt Managementul Proiectelor http://www.pmi.org/

Un demers temporar, întreprins pentru a crea un rezultat / serviciu / produs unic.

Asociaţia Internaţionalǎ de management al proiectelor http://ipma.ch/

Demers distinct de alte activitǎţi, unic prin obiective, contrȃngeri temporale / financiare etc.

Cum evaluǎm dacǎ MIP a avut succes complet / parţial / insucces? Studiu din 2001 (Standish Group

International): timpul alocat – 1.5 ori din cȃt era anticipat iniţial; atingerea scopului – 2/3 din previziune,

buget – 1.5 ori din previziune.

Factori de succes în MIP:

Abordare structuratǎ, bazatǎ pe standarde clare

Experienţa / expertiza managerului de proiect

Implicarea / susţinerea top managementului (pentru alocarea resurselor necesare,

aprobarea unor nevoi unice în timp util, stimularea cooperǎrii şi model de leadership)

MIP – împǎrţit în 4 etape:

Iniţiere: analiza situaţiei curente, identificarea obiectivelor şi a KPIs (indicatori-cheie de

performanţǎ), impactul preconizat, definirea unui calendar orientativ, descrierea

oportunitǎţilor şi riscurilor, anticiparea beneficiilor şi a ratei / modului de recuperare a

investiţiei, documentarea rezultatelor.

Design: alocarea contribuţiilor şi distribuţia rolurilor, definirea activitǎţilor şi

secvenţierea lor, planificarea unor repere în foaia de parcurs, definirea resurselor umane

şi financiare, estimarea duratei activitǎţilor, divizarea bugetului pe categorii de costuri,

aprobarea planului

Implementare – informarea constantǎ a echipei şi beneficiarilor, verificarea progresului în

raport cu planul de activitǎţi, reacţia la probleme şi situaţii neprevǎzute / schimbǎri

Finalizare şi evaluare – colectarea şi alocarea punctelor rǎmase deschise, predarea

proiectului cǎtre clienţi, documentarea rezultatelor (raport de proiect), evaluare prin

compararea rezultatelor atinse cu cele planificate, identificarea potenţialului de reutilizare

sau valorificare în direcţii complementare, dizolvarea echipei de proiect, evaluarea

lecţiilor învǎţate.

Trei modele de MIP – ilustrate grafic:

1. Influenţǎ

Managerul de proiect raporteazǎ direct cǎtre top manager, iar membrii echipei de proiect sunt extraşi

dintre membrii mai multor departamente

2. Matrice

Echipa de proiect este compusǎ din angajaţi din diverse departamente (detaşaţi temporar) şi constituie

o entitate de sine stǎtǎtoare în organigramǎ

3. Organizare purǎ de proiect

Echipǎ de proiect de sine stǎtǎtoare, membrii alocaţi exclusiv din departamente

Identificaţi (dez)avantajele fiecǎrui tip de organizare de proiect

Proiectele internaţionale sunt principalele iniţiative ce ţind e schimbarea în organizaţii. De unde provin

proiectele? Ele decurg din obiective financiare / strategice, dintr-o cerere / nevoie a pieţei, din evoluţia

tehnologicǎ, dintr-o cerinţǎ legalǎ, dintr-o solicitare privind reducerea riscurilor.

Cȃnd este nevoie sǎ facem o alegere sau sǎ luǎm o decizie, obiectivele esenţiale au prioritate faţǎ de

cele opţionale sau dezirabile. Indicatorii-cheie de performanţǎ (KPIs) susţin evaluarea obiectivǎ în cursul

şi la finalizarea proiectului, prin acţiuni de mǎsurare, numǎrare, cȃntǎrire, cuantificare.

Exemple de KPIs: disponibilitatea mǎrfii la raft, situaţii de stoc zero etc

Stakeholderi diferenţiaţi în:

Activi – contributori activi la (in)succesul proiectului: furnizarea de informaţii, asigurarea

calitǎţii, membrii echipei etc.

Pasivi – alţi actori afectaţi de rezultatele proiectului – clienţi, furnizori, asociaţi, angajaţii

altor dept.

Analiza interfaţei proiectului:

Existǎ interdependenţe între proiectul actual şi alte proiecte?

Depinde începerea proiectului de finalizarea altor proiecte?

Furnizeazǎ proiectul curent un rezultat care va fi o pre-condiţie pentru alte proiecte?

Existǎ proiecte care au sinergii cu acest proiect?

Un reper este un eveniment semnificativ în foaia de parcurs a proiectului, de exemplu:

Îndeplinirea unui obiectiv livrabil

Interfaţǎ importantǎ cu alte proiecte

Un punct de referinţǎ decizional

Resurse financiare:

Costuri recurente:

o Menţinere şi revizuire

o Licenţe şi drepturi de autor

o Leasing etc.

Investiţii declanşate de proiect: o Aparaturǎ, utilaje

o Construcţii

o Echipamente etc.

Costuri contingente: o Costuri de gestiune a proiectului, alocate prin provizioane

o Costuri de comunicare

o Costuri pt erori / refacerea unor lucrǎri

o Risc şi incertitudine etc.

Costuri care apar în cursul proiectului: o Consumabile / biroticǎ

o Transport / deplasǎri

o Servicii de consultanţǎ

o Este important sǎ dezvoltǎm estimǎri realiste, deşi ne bazǎm pe informaţie limitatǎ

(calculaţii care includ un provizion / buffer/ rezervǎ)

Riscuri ale proiectului:

Riscurile proiectelor au un impact pozitiv (existǎ şi riscuri cu consecinţe favorabile) sau negativ

asupra unui element al triunghiului de factori (timp, costuri, calitate)

Riscurile trebuie identificate şi mǎsurate / estimate pentru a reduce riscurile

Asigurǎ-te cǎ activitǎţile sunt inteligibile şi controlabile

Defineşte activitǎţi care pot fi delegate

Asigurǎ-ten cǎ lista de activiotǎţi este completǎ

Nu include activitǎţi care nu se asociazǎ direct cu obiectivele

Defineşte activitǎţile care pot fi realizate independent de un responsabil (persoanǎ sau grup) /

“sparge” activitǎţile mari în micro-sarcini

Verificǎ sǎ existe cȃt mai puţine interfaţe posibil cu alte proiecte

Asigurǎ-te cǎ activitatea poate fi îndeplinitǎ în cadrul unei singure perioade de raportare

Consultǎ experţii pentru a le utiliza cunoştinţele

Plan de activitǎţi – structura sintetizatǎ prin urmǎtorul cap de tabel:

Activitate Rezultat Input / Condiţii necesare

Reper Responsabil Start Sfȃrşit Investiţie / Resurse necesare

Bugete

Conştientizarea consecinţelor – Managerii de proiect alcǎtuiesc un raport de status al raportului, în care:

Reafirmǎ obiectivele prezentate iniţial în propunere

Comenteazǎ asupra rezultatelor atinse dpdv. Buget =- timp - calitate

Evalueazǎ rezultatele realizate prin compararea cu cele aşteptate sau planificate

Identificǎ paşii urmǎtori şi riscurile asociate

Evaluarea statusului proiectului (criterii: timp, calitate, costuri)

Verde = rezultatele anticipate şi cele realizate sunt aliniate îndeaproape

Galben = deviaţie relativ redusǎ de la plan

Roşu = probleme grave au apǎrut

Leadership intercultural – abilitatea de a stȃrni entuziasm în ceilalţi, prin comunicarea viziunii şi

orientǎrii strategice, pentru a cȃştiga adeziunea lor la obiectivele companiei şi sprijinul lor pentru

realizarea acestora.

Variabile în alegerea stilului de conducere:

Sarcinǎ

Componenţa echipei

Aspecte culturale

Situaţia

Personalitatea liderului

Principii de bazǎ în activitatea liderului:

Pentru a conduce, trebuie sǎ îţi doreşti cu adevǎrat

Situaţii diferite reclamǎ conduite de leadership distincte

Liderul trebuie sǎ recunoascǎ sentimentele, emoţiile, atitudinile

Valorile importante sunt: respect, recunoaştere, sinceritate şi atenţie

Leadership-ul înseamnǎ un effort constant de aliniere al intereselor companiei, clienţilor şi

angajaţilor

Angajaţii au nevoie sǎ primeascǎ orientare şi motivaţie

Leadership-ul presupune control de sine, auto-disciplinǎ

Responsabilitǎţile tipice pentru orientarea spre sarcinǎ presupun:

Agreerea asupra scopurilor

Facilitarea întȃlnirilor structurate

Rezolvarea sistematicǎ a situaţiilor apǎrute

Definirea rolurilor, alocarea sarcinilor

Planificarea, controlul calitǎţii şi raportarea parcursului proiectului

Responsabilitǎţile tipice pentru orientarea spre relaţii presupun:

Motivarea echipei

Sprijinirea echipei în funcţie de ciclul funcţionǎrii sale (forming, storming, norming, performing)

Cunoaşterea şi cultivarea rolurilro cu valenţe sociale pozitive în echipǎ

Recunoaşterea şi dezamorsarea conflictelor

Utilizarea feedback-ului constructiv

Planul de acţiune trebuie articulat cu realizarea propriu-zisǎ a proiectului, iar orice deviaţie trebuie

explicatǎ cu argumente clare, relevante.

Strategii posibile atunci cȃnd apar deviaţii / diferenţe între prognozat şi realizat în privinţa calitǎţii,

bugetului de timp sau a costurilor financiare

Acţiuni legate de strategie

Reducerea performanţei

Schimbarea prioritǎţilor

Reflectarea asupra alternativelor

Construirea unor marje / provizioane

Acţiuni legate de culturǎ

Instruirea angajaţilor

Promovarea proiectului

Comunicarea deschisǎ

Recunoaşterea personalǎ

Delegarea sarcinilor

Acţiuni legate de structurǎ

Munca în paralel

Ajustare şi schimbare temporarǎ

Anularea pachetelor de sarcini mai puţin importante

Recrutarea de personal suplimentar

Acţiuni legate de competenţe

Extinderea reţelei de comunicare şi perfecţionarea sistemului de informare

Sporirea sistemului de monitorizare

Idnetificarea deficienţelor

Intensificarea planificǎrii

Managerii de proiect sunt responsabili pentru definirea frecvenţei raportǎrii şi datelor cȃnd are loc

aceastǎ acţiune, precum şi pentru identificarea riscurilor sau a deviaţiilor de la plan

În contexte interculturale, un bun manager de proiect trebuie sǎ

Aleagǎ oamenii cu abilitǎţile potrivite

Ia în considerare diferitele zone de confort ale membrilor echipei

Dezvolte echipa

Considere rolurile sociale din echipǎ

O echipǎ de succes este ...

Un grup activ de oameni

Care şi-au luat angajamentul şi au aderat la un ţel comun

Lucreazǎ împreunǎ într-o atmosferǎ dominatǎ de respect şi încredere

Sunt satisfǎcuţi de munca lor

Şi obţin performanţe înalte (1 + 1 = 3).

Influenţa managerului de proiect pe parcursul celor patru etape ale ciclului funcţionǎrii echipei:

Întrebare-cheie Etapǎ Cum sǎ influenţezi, ca lider?

Ce se întȃmplǎ? Formare (primele impresii, cunoaştere incipientǎ)

Petrece timp pentru introducere, activitǎţi de socializare, discutǎ cu indivizii

Cum sǎ mǎ afirm? Furtunǎ (provocare, sfidarea ordinii existente, non-conformism, tatonarea limitelor)

Seteazǎ reguli, acordǎ timp pentru feedback, observǎ situaţiile conflictuale, lasǎ spaţiu pentru constituirea şi manifestarea culturii echipei

Cum ne purtǎm unii cu alţii? Normare (acord, reglementare, acceptarea constrȃngerilor şi disponibilitate la compromis)

Laudǎ, desfǎşoarǎ evenimente de echipǎ, protejeazǎ echipa de influenţele externe, limiteazǎ schimbarea, retrage-te în culise, pǎstreazǎ-ţi rolul de observator

Cum colaborǎm? Performare (cooperare, sinergie)

Tipuri de întȃlniri în MIP:

Informare / Prezentare

Întȃlnirea comisiei directoare

Întȃlnire de iniţiere (kick-off)

Întȃlnire de încheiere a proiectului

Întȃlnire de status

Ateliere de proiect (pentru definirea obiectivelor sau planificarea proiectului)

Rolul facilitatorului:

Sǎ rǎmȃnǎ neutru

Sǎ planifice înainte de a acţiona

Sǎ utilizeze materiale şi metode adecvate

Sǎ încurajeze participarea

Sǎ înregistreze rezultatele

Sǎ asigure logistica evenimentului

Sǎ întreţinǎ o atmosferǎ agreabilǎ şi propice învǎţǎrii / discuţiilor

Fereastra Johari

Principii în acordarea de feedback

Începe şi terminǎ cu o notǎ pozitivǎ

Dǎ exemple concrete

Nu ataca

Vorbeşte în nume propriu (foloseşte mesaje de tip “Eu”)

Sugereazǎ alternative (insistǎ pe soluţii, nu pe problemǎ)

Principii în primirea de feedback:

Nu te justifica

Ascultǎ activ

Pune întrebǎri

Mulţumeşte (un feedback e un dar, chiar dacǎ uneori pare “otrǎvit”)

Decide cum sǎ acţionezi

Pentru comunicare eficientǎ şi acces facil la informaţie pentru toţi membrii echipei, sunt necesare:

Jurnalul proiectului

Sistemul de management al datelor

Dosarul de management al proiectului

Ce anume declanşeazǎ solicitǎrile de schimbare din proiecte?

Slabǎ definire a obiectivelor

Decidenţii nu sunt implicaţi în procesul de planificare

Probleme tehnice

Experienţǎ anterioarǎ absentǎ sau deficitarǎ

Complexitate sporitǎ

Interfeţe / sinergii multiple cu alte proiecte

Asumpţii / premise greşite

Schimbarea contextului (condiţii externe fluctuante / incerte)

Proiecte foarte îndelungate

Supra-detalierea planificǎrii în faze incipiente

Riscuri externe (provenite din factori de mediu) Riscuri interne (provenite din factori oorganizaţionali)

Tehnice Defecţiuni, condiţii neprevǎzute, logisticǎ deficitarǎ etc.

Economice Greve, inflaţie, competiţie, putere de cumpǎrare, risc valutar etc.

HR/ comunicare Lipsa personalului, calificǎri precare, conflicte, neînţelegeri lingvistice, alocarea responsabilitǎţii

Financiare Erori de calcul (estimǎri imprecise),

Legale Contractele cu furnizorii, prevederi neclare, vid legislativ, supra-reglementare

Riscuri asociate cu partenerii (furnizori, sub-contractori etc.) Solicitǎri de modificare, solvabilitate, relaţii contractuale, respectarea termenelor de livrare

pierderea finanţǎrii, re-bugetare Informaţionale

Pierderea datelor, scurgere de informaţii, erori în raportare, întȃrzieri etc.

Etape în gestionarea riscurilor:

Identificare

Cuantificare

Reacţie / Intervenţie

Monitorizare şi control

Fişǎ de planificare a riscurilor:

Matricea de impact şi probabilitate

Strategii de rǎspuns la riscuri:

Managementul calitǎţii

Calitatea înseamnǎ cǎ se întoarce clientul, nu produsul.

Calitate = mǎsura în care un produs / serviciu îndeplineşte cerinţele, conformitatea cu standardele

agreate

Costuri de respectare a standardelor de calitate (Costuri de conformitate):

Costuri de prevenire:

o Planificarea calitǎţii

o Audituri de calitate

o Training

o Perfecţionare continuǎ

Costuri de evaluare:

o Inspecţii

o Testare

o Controlul / monitorizarea proceselor

Costuri de nerespectare a acestor standarde (Costuri de neconformitate):

Costuri interne ale erorilor

o Rebuturi

o Reparaţii, service

o Procesul de analizǎ a erorilor, anchete operaţionale etc.

o Re-auditare şi re-testare

o Expediere / transport

Costuri externe ale erorilor

o Garanţie, rechemǎri în service

o Oferirea unui centru de suport pentru clienţi (call center etc.)

o Retururi şi despǎgubiri

o Prejudicierea reputaţiei

o Reclamaţii

o Pierderi în venit Costul de corectare a unei erori de calitate – proporţional cu momentul cȃnd este descoperitǎ acea

eroare (de fapt, creşte exponenţial), astfel:

A. La locul de producţie – recunoaştere şi remediere imediatǎ

B. Dupǎ ce a pǎrǎsit locul de producţie – eroarea e identificatǎ de un controlor de calitate şi remediatǎ

de cel ce a provocat-o (costuri de 10# mai mari decȃt în cazul A)

C. Dupǎ ce a pǎrǎsit compania – eroare descoperitǎ de client (costuri de 100# mai mari decȃt în cazul A)

Costurile pt asigurarea calitǎţii pot reprezenta 10-20% din cifra de afaceri şi 25-40% din costurile

operaţionale