Post on 14-Dec-2014
description
transcript
Cuprins
1. Considerţii generale privind conceptul de marketing bancar..........................................2
1.1. Marketing bancar. Definiţie şi trăsături....................................................................2
1.2. Rolul si necesitatea folosirii strategiilor de marketing bancar.................................5
1.3. Etapele conceperii şi aplicării strategiilor de marketing bancar...............................6
1.4. Tendinţe privind politica de marketing bancar.......................................................10
2. Particularităţi privind componentele strategiilor de marketing bancar..........................14
2.1. Mixul de marketing în sectorul financiar bancar....................................................14
2.1.1. Politica de produs în activitatea de marketing bancar.....................................15
2.1.2. Politica de preţ în activitatea de marketing bancar..........................................18
2.1.3. Politica de distribuţie în activitatea de marketing bancar................................21
2.1.4. Politica de promovare în activitatea de marketing bancar...............................24
2.2. Clientul – subiect al marketingului bancar. Strategii de fidelizare a clientului.....27
2.3. Etica în activitatea de marketing bancar................................................................29
3. Studiu de caz privind strategiile de marketing bancar în cazul MKB Romexterra Bank
...........................................................................................................................................32
3.1. Studiu privind componentele mixului de marketing în cazul MKB Romexterra
Bank...............................................................................................................................34
3.1.1. Studiu privind politica de produs în marketingul bancar cazul MKB
Romexterra Bank.......................................................................................................34
3.1.2. Studiu privind politica de preţ în marketingul bancar în cazul MKB
Romexterra Bank.......................................................................................................41
3.1.3. Studiu privind politica de distribuţie în marketingul bancar în cazul MKB
Romexterra Bank.......................................................................................................44
3.1.4.Studiu privind politica de promovare în marketingul bancar în cazul MKB
Romexterra Bank.......................................................................................................46
3.2. Studiu privind politica de fidelizare a clienţilor în cazul MKB Romexterra Bank 49
3.3. Studiu privind etica în activitatea de marketing a MKB Romexterra Bank.........50
Concluzii........................................................................................................................52
Bibliografie........................................................................................................................58
1
1. Considerţii generale privind conceptul de marketing bancar
1.1. Marketing bancar. Definiţie şi trăsături.
Băncile răspund nevoilor particulare ale consumatorilor (persoane fizice sau
juridice) cărora le oferă servicii corespunzătoare (conturi curente, conturi de economii,
credite, efectuarea de plăţi), încadrându-se astfel în sfera instituţiilor prestatoare de
servicii.Deci, atât produsele oferite cât şi marketingul adoptat preiau din elementele
caracteristice serviciilor.
Marketingul serviciilor este considerat esenţa marketingului general şi este
definit ca fiind demersul ce urmăreşte „descoperirea şi analiza nevoilor şi preferinţelor
exprimate sau latente ale consumatorilor, pentru a le răspunde prin conceperea şi oferirea
unor servicii adecvate, în vederea satisfacerii clienţilor şi atingerii obiectivelor
organizaţiei.”1
Marketingul bancar se concretizează în totalitatea acţiunilor întreprinse de
bancă în vederea investigării şi cercetării pieţei, adaptării produselor şi serviciilor la
cerinţele pieţei sau a segmentelor de piaţă deţinute sau pe care intenţionează să pătrundă,
creării, promovării şi lansării unor produse noi, influenţării pieţei şi a clientelei, cu scopul
realizării obiectivelor imediate sau de perspectivă ale băncii.
Caracteristic marketingului serviciilor şi implicit şi marketingului bancar sunt
cele trei dimensiuni2 distincte (fiecare având activităţi proprii) între care există o strânsă
interdependenţă:
1. marketingul extern – cuprinde activităţile tradiţionale de marketing ale
organizaţiei pentru comunicarea cu mediul exterior (marketing clasic);
2. marketingul tranzacţional (secondat sau chiar înlocuit de marketingul
relaţional) – serveşte la dinamizarea relaţiilor cu clienţii, în vederea
ameliorării valorii percepute a serviciilor pentru clienţi; menirea
principală a acestuia este de a îmbunătăţi experienţa clientului, ca şi
randamentul personalului de contact;
1 Zaiţ, Adriana; Marketingul serviciilor; ed. SedComLibris; Iaşi; 2004; pag. 312 Zaiţ, Adriana; Marketingul serviciilor; ed. SedComLibris; Iaşi; 2004; pag. 31
2
3. marketingul intern – priveşte gestiunea climatului organizaţional,
ansamblul activităţilor comerciale din interiorul organizaţiei, dintre
diferitele sale compartimente şi categorii de personal, privite ca şi
clienţii interni, a căror satifacţie influenţează hotărâtor celelalte activităţi
ale organizaţiei.
Fig. 1 Integrarea celor trei dimensiuni ale marketingului bancar
Sursa: Zaiţ, Adriana; Marketingul serviciilor;ed. SedComLibris Iaşi 2004 pag.32
Markentigul presupune reclama, promovarea vânzărilor şi publicitatea dar şi o
atitudine tonică, prietenoasă faţă de clienţi. El constă în inovare (crearea şi dezvolatarea
de noi produse bancare), se manifestă prin poziţionare (delimitarea băncii faţă de ceilalţi
concurenţi de pe piaţă) şi este reprezentat de o analiză complexă şi completă a pieţei, o
activitate de planificare, implementare şi control.
Adoptarea conceptului de marketing, ca bază a ansamblului deciziilor strategice
şi tactice care se adoptă în procesul de conducere şi în existenţa instituţiei bancare,
presupune luarea în considerare a patru elemente:3
satisfacerea dorinţelor clienţilor – aspect vital al conceptului de marketing fără
de care obiectivele financare ale băncii nu ar putea fi îndeplinite;
3 Cetină, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing bancar; ed. Economică; Bucureşti; 2007; pag. 23
3
Oferta de produse şi servicii bancare
Banca Piaţa
Marketing intern Marketing externMarketing tranzacţional
Personal satisfăcut Clienţi satisfăcuţi
fidelitate + rentabilitate = succes
+
rentabilitatea – satisfacerea clienţilor nu poate fi realizată cu orice cost, trebuind
să existe un echilibru între gradul de îndeplinire a dorinţelor clienţilor şi câştigul
realizat de pe urma efortului depus;
cointeresarea angajaţilor – toţi angajaţii trebuie să înţeleagă importanţa
marketingului şi să lucreze în sprijinul conceptului de marketing. Acest lucru se
poate face prin satisfacerea nevoilor angajaţilor, ei trebuind să devină conştienţi
de importanţa controlului costurilor şi de cea a maximizării veniturilor.
responsabilitatea socială – banca trebuie să fie conştientă şi sensibilă la
comunitatea şi mediul în care funcţionează. Instituţia bancară deţine un rol extrem
de important în societate şi, în consecinţă, trebuie să aibă un comportament
responsabil.
Fig. 2 Fundamentarea conceptului de marketing bancar
Sursa: Francis, Jay G.; Siegel, Susan M; Principles of Banking – an overview of the
financial services industry; ed. American Bankers Association, 2001, pag. 210
Marketingul serviciilor bancare se diferenţiază de celelalte servicii prin relaţia
unică existentă între client şi bancă. În majoritatea serviciilor, obligaţiile sunt unilaterale
în timp ce în cazul serviciilor bancare, atât clientul, cât şi banca îşi iau obligaţii mutuale
legate de folosirea de către client a produselor băncii.
1.2. Rolul si necesitatea folosirii strategiilor de marketing bancar
Natura şi rolul marketingului diferă în cazul serviciiilor, având o influenţă mai
restrânsă asupra deciziei de cumpărare decât în cazul produselor materiale. În activitatea
4
Afacere de succesConceptul de marketing
Satisfacerea dorinţelor clienţilor
Profit / rentabilitate
Cointeresarea angajaţilor
Responsabilitate socială
financiar-bancară evoluţia societăţii în ansamblul ei a impus dezvoltarea marketingului în
acest sector, el având un rol important în identificarea nevoilor consumatorilor.
Rolul marketingului în domeniul bancar este reflectat în funcţiile obiectiv şi
scop ale marketingului serviciilor4:
maximizarea profitului;
satisfacerea nevoilor clienţilor;
reducerea decalajului dintre serviciile oferite şi prestate pe de o parte şi
între cele aşteptate şi receptate pe de altă parte.
Necesitatea marketingului bancar nu este stimulată numai de creşterea
sectorului bancar. Din ce în ce mai mulţi concurenţi (atât din domeniul serviciilor
industriale cât şi financiare şi de telecomunicaţii) s-au orientat către piaţa serviciilor ceea
ce a făcut ca tot mai multe firme să apeleze la marketing. Acum, instituţiile bancare şi nu
numai, au nevoie de o mai bună organizare a activităţii, de crearea unei imagini
favorabile, de îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi de formare a personalului.
De asemenea, alături de evoluţia civilizaţiei umane (clienţii au un grad de
cultură şi educaţie economică din ce în ce mai ridicat, motiv pentru care manifestă un
nivel mai înalt de exigenţă în selecatarea serviciilor şi produselor bancare) şi a celei
financiar-bancare a avut loc şi schimbarea politicii autorităţilor monetare prin
dereglementarea pieţelor financiare care au devenit mai liberale. Dispariţia limitelor
geografice, amploarea pe care a luat-o revoluţia tehnologică (care a facilitat accesul la
informaţia de piaţă şi la o transparenţă generală) şi dezvoltarea software-ului (cu
importante implicaţii asupra procesării informaţiilor şi desfăşurării tranzacţiilor) au făcut
să crească şi să diversifice modalităţile de evidenţiere a produselor şi serviciilor bancare.
Concurenţa dintre diferitele instituţii bancare s-a extins şi asupra celor
financiare prin apariţia şi dezvoltarea unor noi activităţi financiare strâns legate de cele
bancare precum leasing-ul şi factoring-ul.
În condiţiile în care activitatea bancară din România a suferit şi înregistrează şi
în continuare modificări substanţiale, rolul strategiilor de marketing bancar a devenit
primordial pe piaţa bancară.
4 Olteanu, Valerică; Marketing financiar-bancar, ed. Ecomar; Bucureşti 2005; pag. 23
5
România are la prima vedere un grad bun de implementare a serviciilor bancare în
rândul populaţiei, dacă se consideră faptul că, în medie, există câte un cont bancar pe cap
de locuitor.5 Privită din perspectiva tendinţei centrale, piaţa bancară românească ascunde,
sub aparenţele unei false omogenităţi, discrepanţe semnificative între judeţe şi provincii.
Pentru strategiile băncilor însă tocmai stadiile şi ritmurile diferite de evoluţie sunt
esenţiale, deoarece acestea pot oferi oportunităţi noi de creştere a afacerii.6
Pentru ca organizaţia bancară să îşi poată îndeplini obiectivele ea trebuie să vină
cu succes în întâmpinarea nevoilor financiare ale clientului, adică să identifice noi
necesităţi ale clientului, să adapteze (remodeleze) sau să creeze noi produse şi servicii şi
nu în ultimul rând să lanseze pe piaţă produsele şi serviciile solicitate. De asemenea,
banca ar trebui să deţină o structură organizatorică şi funcţională flexibilă, adaptată
continuu la nevoile financiare ale clienţilor, aflate într-o evoluţie permanentă.
1.3. Etapele conceperii şi aplicării strategiilor de marketing bancar
Strategia reprezintă un proces complex, care grupează obiective, activităţi şi
decizii privind direcţia de orientare a eforturilor, căile de urmat, politicile şi instrumentele
folosite pentru realizarea unui ţel final, într-o perioadă de timp determinată.7
Strategia trebuie să se bazeze pe calitatea serviciilor, să ofere valoare
consumatorilor, să fie în concordanţă cu practicile firmei şi să stimuleze creativitatea
personalului. Conceperea unor asemenea strategii presupune răspunsul la trei
întrebări8:
1. Ce atribute/caracteristici ale serviciului sunt considerate a fi cele mai importante
pentru segmentul/segmentele ţintă?
2. La care din aceste atribute serviciile concurenţei sunt mai slabe?
3. Care este capacitatea prezentă şi viitoare a companiei ?
5 Paraschiv, Dorel Mihai; Tehnica plăţilor internaţionale;ed. Economică;Bucureşti, 2003; pag. 3366 Popescu, Alexandra; Peisajul bancar reflectă contrastele României; Piaţa Financiară nr. 12; decembrie 2006; pag.297 Berea, Aurel Octavian; Strategie bancară; ed. Expert; Bucureşti, 2001; pag. 598 Cetină, Iuliana; Nora, Mihail; Orzan, Mihail; Strategii de marketing în sectorul serviciilor; Revista de Marketing Online; vol. 1; nr. 3; pag. 55
6
Răspunsul la aceste întrebări reprezintă o analiză de oportunitate: nevoile de
servicii ale consumatorilor care nu sunt satisfăcute la nivel corespunzător de către
concurenţă şi care pot fi oferite de bancă printr-o strategie bine construită.
Strategia bancară se defineşte ca ansamblul de componente care precizează:
poziţia băncii în cadrul sistemului bancar; coordonatele eficienţei şi profitabilităţii sale;
relaţia dintre bancă şi clienţii săi; partenerii de afaceri şi instituţiile statului; modul de
promovare a produselor şi serviciilor; consolidarea informaticii bancare, investitiţiilor,
reţelei de unităţi şi a resurselor umane; prevederea unor alternative strategice de
dezvoltare, de penetrare pe piaţă şi de contracarare a concurenţei.
Strategiile de marketing bancar sunt legate nemijlocit de promovarea în
competiţia bancară, de penetrarea pe piaţa bancară cu noi produse şi servicii, de
stimularea unor clienţi pentru diferite activităţi, de susţinerea unor imagini instituţionale a
băncii în rândul clienţilor9.
Conţinutul strategiilor de marketing se conturează pe baza a două
componente: strategiile de bază (fundamentale) şi cele secundare.
Astfel, strategia de bază10 reprezintă definirea obiectului de activitate al firmei
şi se schimbă destul de rar. Pentru susţinerea ei se impune conceperea unui subsistem de
strategii care transpun ideea de bază într-un serviciu sau un pachet produs serviciu care se
oferă pe piaţă. Strategiile secundare se modifică ori de câte ori apar activităţi noi,
suplimentare, impuse de aplicarea cu succes a strategiei de bază
Adoptarea unei politici orientată spre marketing în cadrul unei instituţii
bancare presupune a fi urmate următoarele etape:
segmentarea pieţei bancare pentru a descoperii potenţialii clienţi.
Principalele etape ale segmentării pieţei bancare sunt11:
evaluarea bazelor de date existente din punct de vedere cantitativ
şi calitativ;
identificarea pieţei ţintă;
9 Berea, Aurel Octavian; Strategie bancară; ed. Expert; Bucureşti, 2001; pag. 8210 Cetină, Iuliana; Nora, Mihail; Orzan, Mihail; Strategii de marketing în sectorul serviciilor; Revista de Marketing Online; vol. 1; nr. 3; pag. 5711 Cocriş, Vasile; Chirleşan, Dan; Economie bancară – repere teoretice şi studiu monografic; ed. Universităţii Alexandru Ioan Cuza; Iaşi; 2007, pag. 372
7
definirea segmentelor şi a criteriilor de segmentare ( geografice,
demografice, psihografice, comporatmentale, bancare);
exploatarea segmentării;
studierea necesităţilor diferitelor categorii de clienţi şi identificarea
acelor necesităţi ale mediului pe care banca este capabilă să le satisfacă
din propriile resurse;
căutarea modului cel mai eficient de satisfacere a acestor nevoi din
punct de vedere al costului, dar şi de maximizare a profitului prin
anticiparea şi reacţionarea adecvată la schimbările din mediu.
Procesul de consolidare a unei strategii de marketing bancar presupune
parcurgerea următoarelor trepte:
1. fundamentarea obiectivelor şi direcţiilor strategice de către
departamentul responsabil de politica de marketing a băncii. Componentele
etapei sunt:
a. analiza situaţiei existente cu reliefarea rezultatelor obţinute şi a
neajunsurilor. Pe baza cercetărilor efectuate se prezintă şi eventualele
oportunităţi interne, consolidarea unor structuri bancare favorabile, o
poziţie pe piaţă avantajoasă şi unele modificări ale mediului economic,
financiar şi social care să facă posibilă adoptarea unei strategii viabile de
marketing.
b. cu prilejul analizei se identifică anumite obiective cuantificabile,
consistente, eficiente care să fie incluse în planul de marketing (planuri
strategice şi tactice).
c. în procesul de cuantificare a obiectivelor strategice se acordă o importanţă
specială întrepătrunderii şi corelaţiei nemijlocite care există cu selecţia
ţintelor strategice, pentru că în funcţie de aceasta urmează să se gândească
un set de căi, mecanisme şi instrumente care să permită atingerea scopurilor
strategice fundamentale în viitor.
2. elaborarea planului strategic de marketing de către
compartimentul strategic al băncii, în strânsă colaborare cu toate direcţiile din
bancă, pornind de la elementele cheie oferite de fundamentarea strategică.
8
După dezbaterea acestor propuneri de către entităţile menţionate, împreună cu
reprezentanţii brainstormingului (consilieri, consultanţi, specialişti
independenţi) şi introducerea unor eventuale modificări, amendamente, alte
priorităţi, proiectul planului strategic se prezintă managerului, care îl poate
aproba cu eventuale semnale de corecţii sau în vederea adaptării pe o
problematică transmisă compartimentului strategic.
3. consolidarea logisticii planului strategic de marketing şi
întocmirea planurilor operaţionale (planurile de afaceri, bugetul de venituri
şi cheltuieli) - prin practicarea unor politici specifice pentru componentele
strategiei se urmăreşte găsirea unor soluţii potrivite pentru realizarea
obiectivelor strategice, pentru unele dificultăţi intervenite, precum şi pentru
problemele din fazele de diagnosticare şi planificare strategică.
Fig. 3 Procesul de fundamentare, elaborare şi implementare a strategiei bancare de marketing
Sursa: Berea, Aurel Octavian; Strategie bancară; ed. Expert; Bucureşti, 2001; pag. 69
9
FUNDAMENTAREA
Analiza situaţieiprobleme şi oportunităţi(cercetare de marketing
Obiective Selecţia ţintelor
Elaborarea planului de marketing Managementaprobă
semnale în vederea modificării
Logistică Politici pentru componentele strategiei
Planuri operaţionale (planul de afaceri, BVC)
Implementarea strategiei de marketing
Evaluare şi control
4. implementarea strategiei de marketing – urmăreşte
introducerea unor sisteme noi, a unor metode şi tehnici evoluate, moderne,
care să facă posibilă realizarea schimbărilor pe care le prevede planul
strategic la termenele şi condiţiile de calitate prevăzute de acesta.
5. evaluarea şi controlul – se realizează aprecierea modificărilor
care au avut loc în structura bancară, a măsurii în care au fost create
dispozitive care să permită derularea noilor obiective strategice, dacă
rezultatele obţinute justifică resursele utilizate, gradul în care s-a obţinut o
creştere a profitabilităţii, comparativ cu limitele de majorare prevăzute în
strategie. Tot în această etapă, se exercită un control asupra implementării
strategiei, a efectelor favorabile pe care aceasta le-a declanşat asupra
activităţii băncii şi a măsurilor care să asigure pregătirea pentru viitor –
cercetare şi inovaţie, investiţii, modificări organizaţionale.
Realizarea planului de marketing depinde de performanţele strategiilor secundare,
individuale. Schimbarea este continuă atât la nivelul băncii cât şi la nivel
macroeconomic. Valorile sunt fixe şi strategia de bază este clară, stabilă şi puternică.
Strategiile secundare şi eforturile de execuţie sunt în mişcare, aşa cum inovaţia şi
prestaţia de excepţie o cer.
1.4. Tendinţe privind politica de marketing bancar
Atenţia băncilor trebuie orientată în egală măsură asupra structurii şi specificităţii
pieţei căreia se adresează cât şi asupra cerinţelor consumatorilor de produse şi servicii
bancare. Noile tendinţe încearcă să răspundă acestor nevoi, folosind atât la nivel de
politică de marketing, în general, cât şi la nivel de produs, în special, înalta tehnologie.
Calitatea serviciilor şi grija faţă de client vor rămâne elemente cheie ale ofertei totale de
servicii chiar dacă vor fi condiţionate de impunerea unui nivel mai scăzut al costurilor.
Inovaţia financiară este definită ca un proces de creare (dezvoltare) a unor noi
produse financiare, în sens mai larg fiind înglobate atât noile metode de mobilizare sau de
plasare a fondurilor băneşti cât şi dezvoltarea şi evoluţia unor noi organisme financiare.12
12Stoica, Ovidiu – Inovaţia financiară şi dezvoltarea pieţelor de capital, Analele Ştiinţifice ale Universităţii Alexandru Ioan Cuza Iaşi, Ştiinţe Economice, Tomul LII/LIII, 2005-2006, editura Universităţii Alexandru Ioan Cuza Iaşi, pag .77
10
Inovaţia financiară13 este elementul catalizator dintre industria serviciilor financiar-
bancare şi restructurarea pieţei financiare, fiind reprezentată de procesul temeinic de
schimbare ale instrumentelor, instituţiilor şi a politicilor. Inovaţia ia forma unor noi
produse şi servicii financiare, noi pieţe financiare, noi forme de organizare şi noi forme
de distribuţie. Gama de inovaţii în sectorul bancar priveşte două categorii:
instrumentele financiare derivate: futures, options, forward, swaps, caps,
floor, collars;
noi instrumente de bază – produse şi servicii bancare: factoring, leasing,
custodie, carduri, credite, servicii de consultanţă bancară etc.
Modul de promovare al acestor două tipuri de inovaţie prin strategia bancară este
diferit, date fiind caracteristicile acestora, precum şi avantajele sau dezavantajelor în
utilizarea lor14. Promovarea noilor produse bancare care au la bază instrumentele derivate
prezintă avantajul că este posibilă o evaluare mai precisă a riscului, pornind de la
obiectivele programului de marketing de a se identifica diferitele categorii de clienţi,
acceptabile pentru bancă.
Prima tendinţă care se manifestă în prezent datorită advertenţei faţă de risc, se
constantă o preferinţă din partea băncilor pentru produsele bancare generatoare de
venituri din comisioane şi mai puţin obţinerea de venituri din profituri generate de
dobânzile de la creditele acordate.
O a doua orientare în ceea ce priveşte politica de promovare folosită de bănci
vizează marketingul bancar direct. Băncile vor să se diferenţieze şi să îşi diferenţieze
produsele faţă de cele ale concurenţilor mai ales prin perfecţionarea modului de plasare a
acestora. Conceptul marketingul bancar direct de nu e nou dar, a devenit popular relativ
recent. De fapt, el este răspunsul la integrarea în activitatea bancară a facilităţilor oferite
de înalta tehnologie: mobile-banking, internet-banking, home-banking.
Această tendinţă se manifestă la nivelul politicii de marketing a produselor şi
serviciilor bancare prin utilizarea internetului în conceperea şi promovarea acestora.
Atunci când toate serviciile bancare de bază vor avea ca suport accesul la internet, zilele
existenţei sucursalelor vor începe să fie numărate. Acestea din urmă vor mai exista pentru
13 Timithy W. Koch, S. Scott Macdonald, Bank Management, Fifth edition, ed. Thomson South-Western, 2003, pag. 2014 Berea, Aurel Octavian; Strategie bancară; ed. Expert; Bucureşti, 2001; pag. 40
11
consumatorii de produse bancare care nu au încredere în certitudinea efectuării
tranzacţiilor (în asigurarea de către aceste servicii a secretului bancar) sau care nu s-au
adaptat la timp noii tehnologii. Astfel, se previzionează că scopul sucursalelor va fi
schimbat, personalul va fi unul cu o mai bună pregătire profesională (şi mai bine plătit) şi
aceasta pentru că se vor efectua din ce în ce mai puţine operaţiuni clasice (acestea fiind
transferate către serviciul de e-banking).
Strategia IT a băncilor se va orienta către o structură simplă şi ergonomică. Astfel,
se va observa o delimitare a funcţiilor: distribuţie, evidenţă, promptitudine15. Efectul
imediat este cel al simplificării reţelei de distribuţiei şi al diminuării costurilor.
Prin folosirea instrumentelor financiare pot fi dezvoltate produse sofisticate de
credit precum şi partenteriate cu băncile de investiţii pentru susţinerea acestor produse.
De exemplu, produsele pentru locuinţe (care nu oferă o limită suficientă de creditare) pot
fi astfel îmbunătăţite. O tendinţă tot mai accentuată constă în alăturarea produselor
bancare tradiţionale cu cele de asigurări, băncile urmărind astfel atragerea unui număr
cât mai mare de clienţi.
În condiţiile în care numărul instituţiilor nebancare care pătrund pe piaţa financiară
este în continuă creştere, o preocupare a instutuţiilor bancare este nu numai atragerea
clienţilor ci şi păstratrarea acestora prin diferite programe de fidelizare. Produsele
personalizate şi servicile inovatoare sunt foarte importante pentru a răspunde nevoilor şi
aşteptărilor clienţilor. Un exemplu este cel al produselor Private Banking, produse bazate
pe o relaţie mai personalizată cu banca. Clienţii care dispun de sume mari de bani au la
dispozitie din partea băncilor diverse posibilităţi de creştere a lichidităţilor, mai permisive
şi mai flexibile decât oferta standard.
Băncile nu apelează la schimbări radicale în ceea ce priveşte produsele bancare ci
la dezvoltarea acestora, asigirându-se o continuitate la nivelul politicii de produs prin
gruparea serviciilor şi produselor oferite de bancă în pachete16, vânzarea şi asigurarea
suportului tehnic pentru acestea. De fapt, aceasta nu este decât o soluţie de emergenţă,
băncile oferindu-le clienţilor diferite produse bazate pe acelaşi suport tehnic urmărind
astfel să îşi reducă costurile legate de cercetarea şi implementarea viitoarelor produse.15 Hugh Croxford, Frank Abramson, Alex Jablonowski, The Art of better retail banking – supportable predictions on the future of retail banking, ed. John Wiley & Sons LTD, 2005, pag. 228-22916 Hugh Croxford, Frank Abramson, Alex Jablonowski, The Art of better retail banking – supportable predictions on the future of retail banking, ed. John Wiley & Sons LTD, 2005, pag. 224-225
12
O altă tendinţă a marketingului bancar se concretizează în aranjamentele de Joint
Marketing. Deseori, două companii diferite vând produse care sunt utilizate împreună şi
cumpărate de acelaşi consumator17. Băncile vând asigurări ale unor societăţi specializate,
acordă, încheie acorduri cu firme de dezvoltări imobiliare promovând împreună creditele
ipotecare preferenţiale pentru clienţii firmelor respective.
Toate aceste tendinţe au dus la apariţia unui nou concept: supermarketul
financiar (one-stop-shop). Astfel, se doreşte să se obţină maximizarea veniturilor pe
client precum şi atragerea şi reţinerea clienţilor.
Asocierea numelor de marcă a două produse are la bază cooperarea
întreprinzătorilor pe piaţă. Brandingul facilitează eforturile promoţionale pentru fiecare
produs branduit, promoţii indirecte către toate celelate produse ale băncii branduite
similar. Aplicarea acestui concept pe piaţa financiar-bancară a dus la apariţia de noi
produse ( cardurile co-branding ) şi la încheierea de noi parteneriate între bănci şi diferite
companii. Prin intermediul acestei politici de promovare, se lărgeşte grupul ţintă
(consumatorii vizaţi cresc numeric mai ales când pieţele din care provin partenerii sunt
complet diferite) iar costurile la privind tehnologia, cercetarea, comunicarea se împart.
O marcă puternică este foarte importantă pentru atragerea clienţilor, diferenţierea
de competitori şi câştigarea încrederii. Băncile consideră că reputaţia şi identitatea de
marcă produc o loialitate mai puternică decât prezenţa fizică. La crearea unei mărci
puternice contribuie atât dezvoltarea reţelei bancare internaţionale cât şi respectarea
principiilor de etică bancară. Băncile şi-au dat seama de cât de importantă este punerea
la dispoziţia clienţilor a informaţiilor necesare derulării activităţii bancare, tot mai multe
instituţii punând accent pe transparenţa informaţiei.
2. Particularităţi privind componentele strategiilor de marketing bancar
În stadiul actual de dezvoltare a pieţei bancare din România, strategiile de
marketing vor fi cu precădere orientate înspre atragerea de noi clienţi şi pătrunderea pe
noi segmente de piaţă, explorând potenţialul ridicat al pieţei produselor şi serviciilor
17 Emanuel Odobescu, Marketingul bancar modern, ed. Sigma, Bucureşti, 2007, pag.181
13
bancare româneşti. Astfel, direcţiile de acţiune vor fi orientate către următoarele
aspecte18:
creşterea complexităţii pachetelor de produse şi servicii integrate;
accent crescut pe calitatea serviciilor, ca urmare a atenuării diferenţelor
între dobânzile practicate de difereritele bănci.
implementarea principiilor de etică bancară;
îmbunătăţirea relaţiei cu clienţii;
2.1. Mixul de marketing în sectorul financiar bancar
Mixul de marketing grupează componentele pe care o bancă le poate controla
şi care pot fi utilizate în vederea satisfacerii cerinţelor consumatorilor şi a îmbunătăţirii
comunicării cu aceştia.
Elementele mixului de marketing sunt complementare, fiecare componentă
având aceeaşi importanţă în stabilirea strategiilor de marketing. Din resursele de care
banca dispune, pot fi realizate o gamă largă de combinaţii a celor 4 elemente tradiţionale
ale mixului de marketing (produs, preţ, promovare, distribuţie) cu scopul de a realiza un
contact direct cu mediul exterior, cu piaţa produselor şi serviciilor bancare.
Evoluţia sectorului bancar a impus dezvoltarea conceptului de mix de marketing
în sensul extinderii acestuia. Astfel, ca rezultat, i-au fost adăugate alte patru noi elemente:
personalul care prestează serviciile oferite şi care are capacitatea de a cunoaşte şi
înţelege necesităţile clienţilor. Datorită complexităţii serviciilor financiare decizia
de cumpărare este influenţată de gradul de încredere al consumatorului în
instituţia respectivă, iar aceasta, la rândul ei, depinde hotărâtor de persoana de la
care clientul obţine primele informaţii şi care îi operează primele contracte.
premisele fizice - aspectele materiale ce însoţesc activitatea de prestare.
Ambianţa în care se livrează serviciile precum si suportul material al acestora sunt
considerate elemente componente ale mixului de marketing. Aceastea sunt
importante datorită intangibilităţii serviciilor. Evidenţa materială poate fi
reprezentată şi printr-un obiect tangibil pe care clientul îl poate asocia cu un
serviciu bancar.
18 Stoica, Ovidiu; Căpraru, Bogdan; Filipescu, Dragoş – Efecte ale integrării europene asupra sistemului bancar românesc, editura Universităţii Alexandru Iona Cuza, Iaşi, 2005, Pag. 162
14
Profitul – băncile ca toate organizaţiile comerciale vor urmări maximizarea
câştigului;
Productivitatea şi calitatea – Productivitatea se referă la transformarea a ceea ce
se investeşte în rezultate care sunt apreciate de clienţi, iar calitatea se referă la
diferitele grade ale satisfacţiei clienţilor, în măsura în care nevoile, cererea şi
aşteptările lor sunt atinse.
Un mix de marketing eficient presupune o asociere a celor opt elemente care să
conducă la îndeplinirea obiectivelor strategiei adoptate. El are atât un rol strategic (care
apare la nivelul centralei) cât şi un rol tactic –operativ (se manifestă la nivelul reţelei).
2.1.1. Politica de produs în activitatea de marketing bancar
Conceperea unei politici de produs în cazul marketingului bancar presupune mai
întâi de toate definirea produsului bancar. Pentru bănci, produsele reprezintă de fapt
servicii19, ele fiind considerate rezultatul final al activităţii acestora sau un set de
elemente tangibile şi intangibile, controlabile şi necontrolabile (produsul global,
personalul de contact, componentele materiale ale prestaţiei, clientul, tehnologia creării şi
livrării produsului, comunicaţiile şi imaginea produsului bancar) ce declanşează cererea
exprimată de consumator.
Spre deosebire de celelalte produse, cele bancare se diferenţiază prin trăsături
specifice: intagibilitate, perisabilitate, variabilitate, inserabilitate, standardizare. Ele
sunt imateriale, nu pot fi protejate prin brevete, sunt condiţionate de reglementările
bancare şi fiscale, sunt propuse direct clientelei şi nu există posibilitatea unei
redistribuiri, concesionări, revânzări.
19 Cesar Basno, Nicolae Dardac, Produse, costuri şi performanţe bancare, ed. Economică, Bucureşti, 2000, pag.11
15
produs nonbancar
produs bancar
Fig. 4 Schema de viaţă a produselor
Sursa: Cesar Basno, Nicolae Dardac, Produse, costuri şi performanţe bancare,
ed. Economică, Bucureşti, 2000, pag.11
Politica de produs reprezintă conduita pe care o adoptă banca în ceea ce
priveşte dimensiunile, structura şi evoluţia gamei de produse şi servicii ce fac obiectul
propriei sale activităţi, atitudine ce se raportează permanent la cerinţele mediului de piaţă
şi la tendinţele manifestate de concurenţă.20
Componenta produsului
bancar
Strategii Obiective
Produs global
Strategii privind structura
gamei de sortimente:
Extinderea gamei;
Menţinerea gamei;
Restrângerea gamei;
Îmbunătăţirea calităţii
serviciilor;
Diferenţierea serviciilor
Echilibrarea acţiunilor
client orientate spre
client cu cele orientate
spre produs;
Strategii privind gradul de
înnoire:
Perfecţionerea serviciilor:
Asimilarea de noi servicii
Menţinerea serviciilor
existente;
Strategii privind nivelul
calităţii prestaţiilor:
Diferenţierea calitativă;
Stabilirea calitativă;
Îmbunătăţirea calităţii;
20 Mitran, Paula Cornelia; Marketing financiar-bancar; ed. Muntenia, Constanţa, 2005, pag. 113
16
Produs parţial
Strategii privind utilizarea
personalului:
Recrutarea de personal cu
calificare înaltă;
Perfecţionarea
personalului în livrarea
unor servicii de calitate;
Reţinerea în cadrul firmei
a celor mai buni;
Îmbunătăţirea calităţii
serviciilor;
Creşterea productivităţii
Diferenţierea serviciilor
Strategii privind elementele
tangibile:
Conservarea elementelor
tangibile;
Modernizarea elementelor
tangibile;
Înlocuirea elementelor
tangibile;
Diferenţierea faţă de
concurenţă;
Asigurarea condiţiilor
de desfăşurare a
prestaţiei;
Facilitarea fluxului
activităţilor şi
oamenilor;
Strategii privind
participarea clientului la
realizarea prestaţiei
Menţinerea, creşterea,
reducerea gradului de
partcipare;
Autoservirea, sprijinirea
altor clienţi şi
promovarea băncii;
Atragerea, educarea şi
Creşterea productivităţii
Îmbunătăţirea calităţii;
Sporirea satisfacţiei
consumatorului;
17
compensarea clienţilor;
Tabel 1: Obiective şi strategii de produs în domeniul financiar – bancar
Sursa: prelucrare după Mitran, Paula Cornelia; Marketing financiar-bancar; ed.
Muntenia, Constanţa, 2005 pag. ; Olteanu, Valerică, Marketing financiar-bancar , ed.
ECOMAR, Bucureşti, 2005, pag. ; Cureteanu, Radu; Păcurariu, Gheorghe – Marketingul
serviciilor financiar – bancare, ed. Universităţii “Aurel Vlaicu” Arad, 2003
Strategiile de produs, indiferent de obiectivul lor, pot fi influenţate în egală
măsură de factorii interni (ciclul de viaţă al produsului, personalul) şi externi
(consumatorii, concurenţa, mediul tehnologic, legislaţia şi cadrul juridic, cererea şi
oportunităţile de piaţă, pierderea cotei de piaţă, acţionarii). De aceea, pentru o bună
fundamentare a politicii de marketing privind produsul bancar, trebuie parcurse o serie de
activităţi complexe cum sunt: cercetarea produsului, activitatea de inovaţie, activitatea
de modelare, asigurarea legală şi atitudinea faţă de produsele vechi.
2.1.2. Politica de preţ în activitatea de marketing bancar
Preţul este cel mai mobil element al pieţei şi poate fi perceput ca o însuşire
acorporală a produsului. El este singura sursă de venit pentru o bancă, putând fi delimitat
şi exprimat sub diferite forme specifice: dobândă, primă, comision, curs de schimb,
speze bancare, rata titlului etc.
În conceperea unei politici de preţ, primul pas este stabilirea nivelului acestuia.
Valoarea produsului este una subiectivă, fiind percepută în mod diferit de bancă şi de
consumator. Nivelul final stabilit trebuie să fie unul comparabil cu al concurenţei şi
apropiat de valoarea pe care o estimează clientul. Preţul este o parte a procesului de
comunicare: reprezintă un semnal atât pentru clienţi cât şi pentru concurenţă. De aceea,
atât un nivel prea ridicat al acestuia cât şi unul subevaluat pot avea efecte directe asupra
situaţiei financiare şi asupra imaginii instituţiei.
18
Preţ perceput
Costuri producţie Preţuri concurenţi Modul în care produsul
este perceput de client
Fig. 5 Metode generale de calcul a preţului
Sursa: prelucrare după Mitran, Paula Cornelia; Marketing financiar-bancar; ed.
Muntenia, Constanţa, 2005 pag. ; Olteanu, Valerică, Marketing financiar-bancar , ed.
ECOMAR, Bucureşti, 2005, pag.
Baza de pornire în stabilirea unui preţ trebuie să fie reprezentată de costul acelui
produs, urmând ca piaţa şi preţurile concurenţei să stabilească limita superioară. Preţul
poate fi stabilit în funcţie de cost, de concurenţă precum şi în funcţie de valoarea
serviciului percepută de client.
Preţul produselor bancare comportă anumită particularităţi atunci când trebuie
stabilit. Aceste particularităţi se referă în primul rând la:
Lipsa de transparenţă a serviciilor financiar – bancare;
Dificultatea pentru cumpărător de a aprecia valoarea produsului financiar – bancar
în momentul încheierii contractului;
Dificultatea precizării naturii unui serviciu financiar – bancar deoarece el poate
include şi servicii implicite.
19
Preţ prea mic: Nu se putea obţine profitCererea prea mare de credite – banca poate avea probleme cu lichiditatea
Preţ prea mic: Nu se putea obţine profitCererea prea mare de credite – banca poate avea probleme cu lichiditatea
Preţ prea mare: Se pot pierde clienţi;Nu se pot plasa sursele deoarece scad ceririle de creditare
Preţ prea mare: Se pot pierde clienţi;Nu se pot plasa sursele deoarece scad ceririle de creditare
Preţ prea mic:
Nu se atrag surse
Preţ prea mic:
Nu se atrag surse
Preţ prea mare: Se pot atrage prea multe surse fără a se putea plasa în modul cel mai eficientApar semne de întrebare referitor la lichiditatea băncii
Preţ prea mare: Se pot atrage prea multe surse fără a se putea plasa în modul cel mai eficientApar semne de întrebare referitor la lichiditatea băncii
Preţ bonificat
Fig. 6 Costul serviciilor perceput de client
Sursa: prelucrare după: Olteanu, Valerică, Marketing financiar-bancar , ed. ECOMAR,
Bucureşti, 2005, pag., Cetină, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing
bancar; ed. Economică; Bucureşti; 2007, pag.
Un rol important în formarea preţului o au factorii (atât interni cât şi externi) care
pot influenţa oferta instituţiilor bancare.
Fig. 7 Factorii care influenţează politica de preţ în activitatea de marketing bancar
Sursa: Cetină, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing bancar; ed.
Economică; Bucureşti; 2007, pag.
20
Cheltuielile legate de
achiziţionare
Cheltuielile legate de
achiziţionare
Cheltuieli legate de cercetare
Cheltuieli legate de cercetare
Cheltuieli legate
de achiziţionare şi folosire
Cheltuieli legate
de achiziţionare şi folosire
Cheltuieli după achiziţie
Cheltuieli după achiziţie
BaniBani TimpTimp Efort fizicEfort fizicEfort
psihologicEfort
psihologicEfort senzorialEfort senzorial Urmărire Urmărire
Rezolvarea unor problemeRezolvarea
unor probleme
Conturi de operare
Conturi de operare
Cheltuieli accidentaleCheltuieli
accidentale
Factorii interni:Situaţia bugetului
băncii;Riscul;Costurile;Componentele mixului
de marketing;Obiectivele companiei;Aspecte organizatorice:
Factorii externi:Consumatorii;Concurenţa;Acţionarii;Cadrul legislativ;Intermediarii;Situaţia economică a
ţării;Politica financiară a
Decizia de stabilire a preţului
Decizia de stabilire a preţului
În elaborarea strategiilor de marketing privind preţul produsului bancar se ţine cont
de interdependenţa care se manifestă între acesta şi produs. Ele trebuie structurate în aşa
fel încât să asigure o anumită poziţie a băncii în raport atât cu concurenţii cât şi cu
clienţii. Prin combinarea acestora, pot fi obţinute o serie de strategii de preţuri:
Poziţia băncii faţă de: Strategii de preţ
Nivelul şi modul de formare al preţurilor
Nivelul preţurilorÎnalt
Moderat
Scăzut
Mobilitatea preţurilor
Orientat după costuri
Orientat după concurenţă
Preţuri promoţionalePreţuri alineate concurenţei
Preţuri înalte
Orientat după cerere
Valoarea reprezintă „preţ jos”
„tot ce se aşteaptă de la serviciu”
„calitatea primită pentru preţul plătit”
„ce se primeşte (produsul) pentru ceea ce se plăteşte
(preţul)”Mobilitatea preţurilor Modificări frecvente ale preţurilor
Preţuri relativ stabile, menţinute stabil o perioadă mai îndelungată de timp
Percepţia preţurilorStrategia
preţurilor bazate pe valoarea ce
exprimă tot „ceea ce clientul
aşteaptă de la un serviciu”
Folosirea preţurilor de prestigiu
Folosirea strategiei „skimming price” – în cazul fructificării unei noutăţi absolute
Strategia preţurilor în care valoarea reprezintă tot „ceea ce primesc pentru ceea ce plătesc”
Strategia preţurilor în care valoarea reprezintă „calitatea primită pentru preţul plătit”
Tabel 2 Strategii de preţ în domeniul financiar – bancar
Sursa: Olteanu, Valerică, Marketing financiar-bancar , ed. ECOMAR, Bucureşti, 2005,
pag. 151 – 154
21
Procesul de distribuţie în
sens larg
Procesul de distribuţie în
sens reatrâns
Amplasarea unităţilor în teritoriu
Deservirea, cărţile de credit, locul prestaţiei, echipamente specifice
condiţiile efectării prestaţiei
nr. ghişeelor de contact
Fig. 8 Definirea conceptului de distribuţie în cazul instituţiilor bancare
Sursa: Cetină, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing bancar; ed. Economică; Bucureşti; 2007; pag. 114
2.1.3. Politica de distribuţie în activitatea de marketing bancar
Distribuţia serviciilor bancare este un proces dinamic şi complex care implică
decizii referitoare la locul, timpul şi modalitatea de livrare al acestora, referindu-se cu
precădere la circuitul economic specific produselor bancare şi mai puţin la cel fizic (ex.
Amplasarea
reţelei de unităţi).
Rezultă
deci că politica de
distribuţie are
două dimensiuni:
o dimensiune spaţială cu referire la locul unde se desfăşoară tranzacţiile şi o
dimensiune temporală care are în vedere economisirea timpului necesar efactuării
operaţiilor.
22
Obiectivele strategice ale politicii de distribuţie
Factorii care influenţează politica de distribuţie
Pregătirea personalului;Domeniul de activitate;Produsele tehnolgice de care dispune banca;Structura oragnizaţională;Programul de lucru,Costurile pe care accept să le suporte
Maximizarea profitului;Sporirea veniturilor;Reducerea costurilor;Armonizarea obiectivelor în cadrul mixului de marketing;Livrarea constantă şi uniformă a calităţii proiectate;Îmbunătăţirea gradului de cooperare cu intermediarii
Specificitatea canalelor de distribuţie în sistemul bancar rezidă din faptul că
dispare, oarecum, nivelul de angrosist sau de depozit. Distribuţia în cazul produselor şi
serviciilor bancare presupune folosirea cu preponderenţă a canalelor directe, cel mai
frecvent utilizate fiind21:
Centrala (inclusiv sucursalele regionale);
Sucursale (care oferă servicii directe, cele specializate pe anumite
operaţiuni şi cele cu activitate complet automatizată);
Agenţiile, unităţile selfbanking, cafenele bancare;
Carduri;
Instrumente computerizate;
Electronic banking (internet banking, mobile banking);
Funcţionari bancari (care desfăşoară activitatea pe teren);
Freelancers, brokeri, dealeri.
Amplasarea noilor reţele porneşte de la identificarea locurilor unde clientul are
nevoie de efectuarea unor plăţi sau obţinerea unor sume de bani (ATM, POS),
dezvoltarea canalelor de distribuţie cunoscând trei dimensiuni:
Lungimea – cu referire la tehnologia realizării produselor;
Lăţimea – cu influenţă asupra reţelei de filiale;
Profunzimea – servirea promptă şi la obiect, reducerea timpului şi
spaţiului ce separă serviciul de beneficiarul lui.
Pentru elaborarea şi fundamentarea corectă a strategiilor de distribuţie, acestea
trebuie să fie stabilită în legătură cu strategia generală a băncii, cu obiectivele
acesteia, cu nevoile clienţilor şi cu caracteristicile produselor oferite. De asemenea, în
vederea creşterii eficienţei politicii de distribuţie, se folosesc strategiile de control, de
parteneriat şi cele care acordă mai multă flexibilitate intermediarilor.
21 Cetină, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing bancar; ed. Economică; Bucureşti; 2007; pag. 116 - 118
23
Fig. 9 Elemente definitorii în stabilirea politicii de distribuţieSursa: Cetină, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing bancar; ed.
Economică; Bucureşti; 2007, pag., Olteanu, Valerică, Marketing financiar-bancar , ed. ECOMAR, Bucureşti, 2005, pag.
Strategia de distribuţie este un mix între strategia reţelei de distribuţie (gradul
de dezvoltare al reţelei, gradul de concentare şi de diferenţiere a acesteia), între
canalele de ditribuţie ( canale scurte, medii sau lungi şi canale mixte) şi sistemul de
livrare. Acestea sunt orientate în două direcţii, vizând22:
Amplasarea unei reţele diversificate ca structură – strategia
diversificării – presupune unităţi operative diverse prin ofertă,
competenţă şi mobilitate în tratarea clienţilor şi adaptare rapidă a livrării
sau derulării serviciilor după cerinţele foarte mobile ale pieţei.
Specializarea pe categorii de produse şi segmente de cumpărători –
strategia specializării – presupune acoperirea golurilor de ofertă pe
segmente de piaţă în care riscul cerditelor este mai mare sau se impun
plăţi speciale (sistemul de leasing, cumpărări în rate, specializări pe
servicii financiare).
De asemenea, în distribuţia serviciilor bancare, trebuie luată în calcul şi strategia
personalului care cuprinde personalul de intermediere la negocierea relaţiilor cu clienţii.
2.1.4. Politica de promovare în activitatea de marketing bancar
Politica de promovare reprezintă un ansamblu de activităţi realizate prin
intermediul difereritelor instrumente strategice şi a canalelor de comunicare menite să
creeze un puternic flux informaţional care să susţină o relaţie continuă între bancă şi
piaţă/ client prin cele trei funcţii ale sale: informare, convingere şi reamintire.
22 Cureteanu, Radu; Păcurariu, Gheorghe – Marketingul serviciilor financiar – bancare, ed. Universităţii “Aurel Vlaicu” Arad, 2003, pag 134 - 136
24
Promovarea face legătura între celelate componente ale mixului de marketing
precum şi între politica de marketing şi clienţii băncii. Atât mesajul cât şi mijloacele
utilizate trebuie să fie adaptate la caracterul tehnic al produselor bancare oferite şi să fie
în directă legătură cu segmentul de piaţă căruia i se adresează. Formele cele mai
utilizate în conceperea unei campanii promoţionale sunt:
Publicitatea – prin presă, prin televiziune, afişajul, tipăriturile,
publicitatea adresată individual, campaniile publicitare;
Promovarea vânzărilor;
Relaţiile publice – promovează numai imaginea băncii şi includ
manifestările cu caracter expoziţional, sponsorizarile şi mecenatul;
Utilizarea mărcilor – individualizarea şi diferenţierea produselor;
Promovarea personală ( marketingul direct) – corespondenţă, catalogul,
telemarketingul, publicitatea cu răspuns direct, internetul;
Principalii factori care influenţează promovarea produselor şi serviciilor
bancare sunt:
apatia consumatorilor. Consecinţa acestei apatii este că mulţi consumatori nu sunt
suficient de motivaţi pentru a cumpăra servicii financiare, ele fiind considerate “un
rău necesar”;
gradul mare risc. Aceasta se datorează faptului că deşi implicarea consumatorului
în cumpărarea unui serviciu financiar este mare, nu există posibilităţi de a-l testa
înainte de a-l achiziţiona, nu se pot evalua beneficiile serviciilor şi durata pe termen
lung a contactelor financiare în momentul cumpărării;
credibilitatea scăzută a surselor de informaţii. Din cauza factorilor menţionaţi
mai sus, este dificil sau chiar imposibil de promovat corect serviciile financiare.
Consumatorii pot să obţină informaţii din surse necontrolate de organizaţie, cum ar
fi rude, prieteni, sau alte surse independente. Conflictul ar putea apare în cazul
neconcordanţei surselor personale ale consumatorului cu promovarea făcută de
organizaţie. Oricum, opinia consumatorului se formează ca urmare a construirii şi
dezvoltării relaţiilor sale cu instituţia financiara şi mult mai puţin în urma
publicităţii;
25
minoritatea consumatorilor din piaţă. Un alt factor care influenţează eficienţa
promovării este existenţa pe piaţă a unei proporţii reduse de indivizi în stadiul „gata
să cumpere” în orice moment;
competiţia dintre servicii financiare similare. O problemă în continuă creştere
este numărul furnizorilor de servicii financiare de piaţă şi similitudinea dintre ele.
Comunicarea îi dă politicii de promovare un caracter complex şi divers. În
definirea unei campanii de promovare complete şi eficiente, se ţine cont de matricea
formată din ansamblul mijloacelor de comunicaţie (comunicaţie media şi interpersonală)
şi de categoriile de receptori (comunicaţie internă – clienţii efectivi şi proprii angajaţi- şi
externă – clienţii actuali şi potenţiali). O astfel de grupare ia în considerare specificul
marketingului serviciilor financiar bancare şi permite evidenţierea locului şi rolului
fiecărui mijloc promoţional în cadrul sistemului de comunicaţie şi înţelegerea corectă a
modului de utilizare a acestora. De asemenea, sunt delimitate patru concepte
fundamentale care stau şi la baza definirii strategiilor de promovare în cadrul activităţii
de marketing financiar-bancar: 23mijloace de comunicare internă media (publicitatea la
locul vânzării, indicatoarele de informare şi ghidul de utilizare, ambianţa), mijloacele de
comunicaţie interne interpersonale (personalul de contact, personalul comercial,
clienţii), mijloace de comunicaţie externă media (simbolurile, panourile de
semnalizare, arhitectura exterioară, publicitatea, plachetele), mijloacele de comunicare
externă interpersonală (relaţiile publice, promovarea personală, comunicaţia prin „viu
grai”).
Alternativele strategice pentru care poate opta banca sunt delimitate în funcţie de
trei criterii24:
1. poziţia băncii faţă de ofertă:
strategia promovării produsului global – pusă în aplicare prin
interrmediul unor instrumente specifice cum sunt marca, simbolul;
strategia promovării unor componente distincte – sunt utilizate
mijloacele şi mesajele specifice fiecărei componente în parte.
2. poziţia băncii faţă de structura pieţei:
23 Olteanu, Valerică, Marketing financiar – bancar, editura ECOMAR, Bucureşti, 2005, pag. 130 - 13224 Olteanu, Valerică, Marketing financiar – bancar, editura ECOMAR, Bucureşti, 2005, pag. 158 - 159
26
strategie concentrată - mijloacele de comunicaţie şi conţinutul
mesajului sunt în concordanţă cu descrierea segmentului ales;
strategia diferenţiată – mijloacele de comunicaţie şi conţinutul
mesajului sunt diferenţiate în funcţie de segmentele de piaţă
identificate şi ţintite;
strategia nediferenţiată – specifică în cazul promovării imaginii
prin intermediul mărcii şi simbolurilor.
3. poziţia băncii faţă de mediile promoţionale utilizate:
strategia promovării intensive – presupune utilizarea tuturor
canalelor de comunicare;
strategia promovării exclusive – presupune alegerea şi utilizarea
unui singur canal promoţional;
strategia promovării selective – presupune alegerea mijloacelor
care presupun cea mai bună comunicare (folosită în cazul
existenţei unei pieţe segmentată şi a unei oferte diversificate de
produse şi servicii).
Fig. 10 Obiectivele promovării serviciilor bancare
Sursa: Cetină, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing bancar; ed.
Economică; Bucureşti; 2007, pag.
Indiferent de strategia aleasă de către bancă, scopul final este cel al atingerii
obiectivelor pe care banca şi le-a propus, între acestea existând o înşiruie logică.
2.2. Clientul – subiect al marketingului bancar. Strategii de fidelizare a clientului.
Clientul este persoana juridică sau fizică, care are deschise unul sau mai multe
conturi în evidenţele băncii, o denumire clară, un sediu sau domiciliu şi adresa bine
27
Consumatorii trebuie să aibă o nevoie definită
pentru categoria sau forma de produs
promovată.
Consumatorii trebuie să aibă o nevoie definită
pentru categoria sau forma de produs
promovată.
Consumatorii trebuie să fie conştienţi de
existenţa produsului
băncii
Consumatorii trebuie să fie conştienţi de
existenţa produsului
băncii
Consumatorul trebuie să aibă o
atitudine favirabilă faţă de noul produs
lansat
Consumatorul trebuie să aibă o
atitudine favirabilă faţă de noul produs
lansat
Consumatorul trebuie să treacă la acţiune (deplasarea la
bancă, discuţie preliminară cu
personalul de la ghişeu)
Consumatorul trebuie să treacă la acţiune (deplasarea la
bancă, discuţie preliminară cu
personalul de la ghişeu)
Consumatorul trebuie să aibă intenţia de a achizişiona noul produs
lansat
Consumatorul trebuie să aibă intenţia de a achizişiona noul produs
lansat
definite, un statut juridic legal, care apelează in mod constant şi frecvent la produsele şi
serviciile băncii pentru satisfacerea unor nevoi.25
Băncile îşi împart clienţii în următoarele mari categorii de clientelă:
Persoane juridice: societăţi comerciale cu capital de stat, regii autonome
diverse, societăţi comerciale cu capital privat, societăţi naţionale, IMM-uri,
microîntreprinderi;
Instituţii bugetare;
Instituţii financiar-bancare;
Persoane fizice şi persoane autorizate;
Clientul este unul dintre elementele care diferenţiază marketingului serviciilor
de cel al bunurilor, el îndeplinind un rol activ în cadrul mixului de marketing. Rolul
clientelei este deosebit de important în sectorul bancar deoarece el intră în componenţa
produsului, prin participarea efectivă la executarea operaţiunilor puse la dispoziţie de
bancă. Ca atare, strategiile de formare şi menţinere a relaţiilor cu clienţii au efecte
directe asupra politicii promoţionale (în baza experienţei personale realizate în urma
consumului de către clienţii potenţiali), asupra politicii de preţ (practicarea preţurilor
preferenţiale) şi asupra politicii de distribuţie (care e stabilită în urma segmentării
pieţei).
Prima condiţie în stabilirea şi menţinerea unei relaţii stabile bancă – client are
la bază calitatea serviciilor oferite. În funcţie de această condiţie, se stabileşte şi
calitatea clientelei băncii cu impact asupra imaginii finale a instituţiei: dacă printre
clienţii firme se numără personalităţi ori firme care se bucură de prestigiu în domeniul lor
de activitate, ei pot oferi credibilitate, imagine, distincţie, garanţie.
Băncile pot folosi o diversitate de strategii pentru a menţine şi a îmbunătăţi
relaţiile cu consumatorii, pornind de la formele clasice (comportament amabil şi
politicos), continuând cu oferirea de servicii îmbunătăţite şi terminând cu tratarea
diferenţiată a clienţilor în funcţie de segmentul de piaţă distinct. Astfel, fidelizarea
devine o sursă stabilă de venit pe termen lung, fiind mai ieftină decât o nouă campanie de
atragere de noi clienţi. Păstrarea clienţilor, construirea loialităţii, este cea mai bună
25 Chirica,Valentin, Titus - Managementul relaţiei cu clienţii în sistemul bancar din România; editura Economică; Bucureşti; 2006; pag.39
28
metodă de a masura performanţa băncii, cantitativ fiind reflectată în cota de piaţa a
instituţiei respective.
În funcţie de factorii care influenţează comportamentul consumatorului
(implicarea şi încrederea consumatorului) şi de reacţia acestuia la oferta băncii, se pot
stabili strategiile de menţinere care cuprind în general următoarele niveluri26:
Nivelul financiar – se bazează pe stimulente de ordin financiar cum sunt:
un preţ mai scăzut pentru un volum mai mare de servicii sau un preţ scăzut
pentru consumatorii care au făcut tranzacţii mai numeroase ;
Nivelul social – serviciile sunt personalizate astfel încât să corespundă
nevoilor individuale;
Nivelul relaţiilor personalizate – relaţiile personalizate pot fi de masă sau
individuale, ambele sugerând faptul că fidelitatea consumatorilor faţă de
bancă poate fi menţinută numai prin cunoaşterea nevoilor acestora şi prin
elaborarea de soluţii individuale;
Nivel structural – implică atât legături structurale, cât şi financiare,
sociale, personalizate între consumatori şi companie.
2.3. Etica în activitatea de marketing bancar
Etica reprezintă principalul factor care determină imaginea companiei, devansând
o serie de alţi factori cum ar fi: calitatea, reputaţia mărcii şi fundamentele afacerii.
Decizia de “cumpărare” a servciilor bancare este înfluenţată în mare măsură de imaginea
pe care o are banca privind modul de management şi abordare a activităţii sale.
Bǎncile au obligaţii etice atât faţǎ de clienţii lor cât şi faţǎ de întreaga societate,
ocupând o poziţie privilegiatǎ prin faptul cǎ membrii societǎţii trebuie sǎ apeleze la
serviciile lor. De exemplu, în România este ilegal ca cineva sǎ desfǎşoare o afacere fǎrǎ
sǎ aibǎ un cont deschis într-o bancǎ. Datoritǎ faptului cǎ bǎncile au un rol economic
important în societate, participrea lor la activitǎţi ilegale, ca de exemplu spǎlarea banilor
rezultaţi din activitatea de comercializare a drogurilor, poate sǎ aibǎ un impact negative
asupra întregii societǎţi. Din aceastǎ cauzǎ, bǎncile trebuie sǎ respecte reglementǎrile
organismelor legal constituite, care au drept scop monitorizarea şi controlul activitǎţii lor.
26 Cetină, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing bancar; ed. Economică; Bucureşti; 2007; pag. 157 - 158
29
Sectorul financiar bancar îmbină atât caracteristici ale activităţii de marketing cât
şi ale afacerilor (din punct de vedere tehnic). Astfel, etica se manifeastă în două direcţii:
asupra mix-ului de marketing - etica în marketing vizează aplicarea normelor şi
principiilor morale opticii şi practicii de marketing, fiind definite direcţiile de
compartiment la nivelul deciziilor legate de cele patru component tradiţionale ale
mixului de marketing:
etica în politica de produs – pot fi aduse specificări cu privire la etica unor
idei (în faza generării acesteia), gradul în care produsul vizat este în
conformitate cu nevoile consumatorilor şi interesele societăţii.
etica în politica de preţ – ţine cont de modul în care consumatorii percep
corectitudinea produselor, eventualele modificări de preţ putând fi făcute
în conformitate cu principiul drepturilor duale27 (creşterile de preţ nu
trebuie făcute arbitrar sau doar pentru a spori profitul, ci ele trebuie să aibă
la bază creşterea costurilor produsului) şi în funcţie de corectitudinea
tranzacţiei (vizând măsura în care costurile, respectiv beneficiile rezultate
dintr-o tranzacţie sunt proporţionale pentru ambele părţi implicate).
etica în politica de distribuţie – în acest caz, gama sortimentală trebuie
să fie în conformitate cu nevoile consumatorilor vizaţi. O modalitate de
vânzare care este luată în discuţie privind etica dar mai puţin prezentă în
cazul sectorului financiar - bancar este cea a vânzarilor piramidale – care
presupune recrutarea de agenţi care să promoveze şi să vândă produsele
preponderant cunoştinţelor.
etica în politica de promovare – cele mai frecvente critici care sunt aduse
sunt legate de mesajele înşelătoare (mesajele nu sunt suficient de
explicite). Publicitatea nu trebuie să exploateze lipsa de informare sau de
experienţă a consumatorului. O altă critică adusă politicii de promovare
este caracterul partinic (afirmaţiile despre produs par exagerate).
asupra activităţii financiare.
La nivelul relaţiei bancă – client – reglementările ce stau la baza acestei
relaţii sunt principiile generale de etică: transparenţa tranzacţiilor;
27 Vrânceanu Diana, Rolul eticii în deciziile de marketing, Revista Online de Marketing, vol. 1, nr. 3, pag 31
30
confidenţialitatea şi secretul bancar; promovarea serviciilor şi produselor bancare
cǎtre clienţi; deschiderea cǎtre doleanţele şi reclamaţiile clenţilor; imparţialitatea
în ceea ce priveşte modul de tratare al clienţilor şi al angajaţilor; calitatea
produselor şi a serviciilor promovate; securitatea.
La nivelul relaţiei bancă – angajaţi - banca trebuie să acorde şanse egale de
recrutare şi promovare, sǎ le asigure o atmosferǎ de lucru plǎcutǎ, sǎ
motiveze munca şi performanţa, sǎ evite câştigurile personale ale salariaţilor
care pot apǎrea datoritǎ poziţiei pe care o au. Regulile pentru angajaţi sunt
prevăzute în codul de etică al fiecărei bănci, cod care promovează spiritual de
colaborare şi echipǎ între slariaţi, având la bazǎ principalitatea, solicitudinea
şi corectitudinea. Nu sunt admise concurenţa neloialǎ, discutarea şi înţelegerile
verbale sau scrise cu concurenţii reali sau potenţiali ai bǎncii.28
La nivelul relaţiei bancă – bancă concurentă - reglementǎrile29 ce pot
apǎrea în relaţia cu alte instituţii bancare privesc: schimbul de informaţii între
acestea (sǎ ţinǎ seama de confidenţialitatea activitǎţilor clienţilor, sǎ fie reale şi
complete); politicile de resurse umane (nu trebuie sǎ se promoveze o
competiţie neloialǎ în politicile de personal); competiţia loialǎ pe piaţa
bancarǎ (pǎstrarea încrederii în sistemul bancar, colaborarea în interesele
commune şi dezvoltarea sectorului bancar); publicitatea ( în condiţiile valorilor
morale, într-o manierǎ realist şi onestǎ, care sǎ nu degradeze imaginea
profesiunii bancare);
28 Stoica, Ovidiu; Căpraru, Bogdan; Filipescu, Dragos - Efecte ale integrǎrii europene asupra sistemului bancar românesc, Editura Universităţii Al. I. Cuza, Iaşi, 2005, pag. 17429 Stoica, Ovidiu; Căpraru, Bogdan; Filipescu, Dragos - Efecte ale integrǎrii europene asupra sistemului bancar românesc, Editura Universităţii Al. I. Cuza, Iaşi, 2005, pag. 176
31
3. Studiu de caz privind strategiile de marketing bancar în cazul MKB Romexterra Bank
MKB Romexterra Bank a fost înfiinţată în 1993 la Târgu Mureş ca o instituţie de
credit cu capital integral românesc şi privat fiind concepută ca o bancă a sectorului
energetic din România. Până în prezent a parcurs două procese de rebranding, primul în
2004 ( schimbându-şi numele din Banca de Credit şi Dezvoltare Romexterra în
Romexterra Bank) iar cel de al doilea în 2007 (după ce este achiziţionată de MKB Nyrt
Ungaria şi devine membră a concernului financiar german Bayerische Landesbank iar,
pentru a evidenţia acest lucru, numele băncii devine MKB Romexterra Bank).
Banca se identifică pe piaţa bancară din România ca fiind universală, clasându-se
pe locul 21 cu o cotă de piaţă de 1%. De asemenea, ea face parte din grupul financiar
Romexterra alături de Romexterra Finance (societate de servicii financiare) şi de
Romexterra Leasing iar împreună cu Delta Asigurări – Fiducia activează pe piaţa
pensiilor private, clientul putând astfel beneficia de toate produsele oferite de un
supermarket financiar.
Pentru o bună fundamentare a strategiei de marketing, este necesară întocmirea
analizei SWOT:
32
Puncte tari
Cel mai bun program internet şi mobile banking de pe piaţa bancară românească;Unul dintre cele mai bune servicii de Call Center de pe piaţa bancară românească;Produse corporate dezvoltate şi îmbunătăţite (ex: kfW)Banca practică unele dintre cele mai mici comisioane, cele adresate celor mai utilizate servicii fiind fixe;Beneficiază de susţinerea unui puternic concern german (nr. 7 în Germania) şi de experianţa internaţională (know-how) a acestuia;Servicii competitive de private banking;Unul dintre cele mai competitive credite de consum: Favorit
Puncte slabe
Produsele pentru tineri mai puţin dezvoltate în comparaţie cu alte bănci direct concurente (ex. ING, BRD);Marketingul încă defectuos în ceea ce priveşte promovarea serviciilor şi imaginii băncii;Infrastructura slab dezvoltată în comparaţie cu celelalte bănci;Nu are dezvoltat nici un produs co-branded;Nu sunt propuse clienţilor pachete de servicii;Banca nu a dezvoltat o politică complex de fidelizare atât a personalului cât şi a clientului;
Oportunităţi
Creşterea cererii pentru produse bancare (în special credite imobiliare) pe piaţa bancară românească;Dezvoltarea culturii bancare a consumatorului de servicii bancare;Dezvoltarea pieţei bancare româneşti (în special sectorul de retail);Intrarea României în Uninunea Europeană şi alinierea legislaţiei la standarde europene
Ameninţări
Piaţa bancară românească a devenit atractivă şi pentru băncile din străinătate - intrarea pe piaţa românească a unor grupuri financiare europene;Extinderea teritorială a băncilor concurente a început mai din timp;Suprasaturea pieţei în ceea ce priveşte produsele de credit de consum;Reticenţa consumatorilor români de produse bancare la băncile noi şi mici.
TABEL 3 Analiza SWOT a MKB Romexterra Bank
33
3.1. Studiu privind componentele mixului de marketing în cazul MKB Romexterra Bank
3.1.1. Studiu privind politica de produs în marketingul bancar cazul MKB Romexterra Bank
MKB Romexterra Bank oferă o gamă largă de servicii bancare adresate atât
persoanelor fizice cât şi persoanelor juridice. Principalele operaţiuni efectuate se
încadrează în următoarele categorii:
Deschiderea şi deservirea conturilor în lei şi în valută;
Decontări în lei şi în valută;
Depozite în lei şi în valută;
Credite în lei şi în valută;
Operaţiuni de schimb valutar;
Carduri bancare;
Toate tipurile de operaţiuni de casă;
Servicii bancare la distanţă: mobile banking şi TerraBanking.
Majoritatea operaţiunilor efectuate de către bancă sunt de retail, clienţii persoane
fizice reprezentând aproximativ 65% din numărul total al clienţilor. Evoluţia numărului
de tranzacţii pe principalele categorii de produse se prezintă astfel:
Fig. 12 Evoluţia principalelor produse de retail oferite de MKB Romexterra Bank
Sursa: www.romexterra.ro , sucursala MKB Romexterra Iaşi
MKB Romexterra Bank a construit din activitatea de creditare un punct forte,
fiind principalul mod de creştere al cotei de piaţă şi de obţinere a veniturilor. Spre
34
exemplu, promovarea creditului de consum „Favorit Plus” în cursul anului 2006 a condus
banca spre o cotă de piaţă de 1%.
Odată cu achiziţia băncii de către concernul financiar german, banca îşi propune
să ţintească cu precădere sectorul de corporate, dovadă fiind noile produse introduse în
portofoiliul băncii. Banca urmăreşte finanţarea afacerilor viabile derulate de către firmele
mici şi mijlocii din sectorul privat al economiei.
Produsele care au cotă de piaţă stabilă şi care asigură venituri constante şi
considerabile băncii şi care nu mai implică investiţii mari în capacităţi de personal şi
promovare sunt creditele pentru consum (în special Favorit Plus) şi cardurile de credit cu
opţiune overdraft.
Creditul Favorit Plus Card debit - overdraft
Destinaţie Finanţarea nevoilor personale; Refinantarea altor credite (nevoi personale, bunuri de folosinta indelungata, auto, etc.). Se pot refinanta si creditele sotului/sotiei solicitantului de credit, aflate in derulare la alte banci/institutii financiare.
-
Beneficiari Persoane fizice care fac dovada unor venituri permanente certe de minim 100 Euro si au varsta cuprinsa intre 18 si 70 de ani.
Salariaţilor agenţilor economici şi instituţiilor bugetare care optează pentru această variantă
Perioadă de creditare Maxim 35 ani Maxim 12 luni
Volumul creditelor Maxim 150000 EUR În limita a 10 salarii nete, nu mai mult de 10000 EUR (echivalent RON)
Valuta creditului RON, EUR RON
35
TABEL 4 Principalele caracteristici ale produselor MKB Romexterra Bank cu o rată de
creştere redusă şi cotă de piaţă ridicată
Sursa. www.romexterra.ro
Până prezent, MKB Romexterra Bank a emis aproximativ 200000 de carduri cu
opţiune de overdraft, deţinând o cotă de 2% pe piaţa cardurilor din România.
Fig.13 Cota de piaţă în funcţie de numărul de carduri valide (2007)
Sursa: Calcule după site-urile băncilor comerciale, www.romexterra.ro
Volumul creditelor de consum (în speţă Creditul Favorit Plus) a crescut cu 42%
date fiind condiţiile avantajoase de obţinere a creditului. În anul 2007, MKB Romexterra
s-a clasat pe locul 4 în clasamentul băncilor realizat de Revista Capital după ce a analizat
oferta băncilor pentru mai multe produse: credite ipotecare, de nevoi personale
negarantate, credite auto, carduri de debit cu overdraft şi depozite.
36
Terra Banking
Private banking
Cardul de credit Independent
Finanţare KfW
Creditul pentru investiţii imobiliare
Creditul Favorit Plus
Carduri debit cu opţiune overdraft
Depozitele la vedere
Credite de scont
Credite de factoring
Fig. 13 Matricea BCG (Boston Consulting Group) a serviciilor şi produselor oferite de
MKB Romexterra Bank
În România, agenţii economici nu sunt consideraţi clienţi sofisticaţi ai băncilor iar
lucrătorii întreprinderilor de comerţ exterior au cunoştinţe limitate în utlizarea produselor
dedicate lor. Astfel, deşi băncile pun la dispoziţie produse precum operaţii de forfetare,
operaţii cu cambii, bilete la ordin, schimburi valutare la termen, swap, hedging, ele sunt
aproape necunoscute şi nefolosite. De aceea, alături de depozite, o parte a creditelor
corporate sunt considerate produse care nu participă semnificativ la profit deşi consumă
resurse (cheltuieli de personal, de promovare etc.).
Spre exemplu, în timp ce creditele au înregistrat în 2006 o creştere de 71,7%,
depozitele au crescut doar cu 4,2%.30 Conform aceloraşi date, în ultimii ani, depozitele la
vedere înregistrează o scădere de aproximativ 5%.
30 Sursa: www.romexterra.ro
37
Rat
a de
cre
şter
e a
pieţ
ei
Cota relativă de piaţă
Produsele care au depăşit cu succes faza de lansare şi care se află în plină
ascensiune sunt serviciile de Internet Banking şi de Private Banking. Se consideră că
acestea vor fi produsele de perspectivă care vor aduce venituri importante în viitor şi vor
contribui la creşterea cotei de piaţă a băncii. În anul 2005 sunt recunoscute serviciile de
internet şi mobile banking prin premiile “Cel mai promiţător serviciu de Internet
Banking” respectiv “Cel mai bun serviciu de Mobile Banking”. Dacă serviciul de
banking la distanţă este oferit de aproape toate băncile aflate pe piaţa bancară din
România, cel de Private banking doar de aproximativ un sfert dintre acestea (BCR, BRD,
Raiffeisen, ING, UniCredit Tiriac, Bancpost, Credit Europe Bank, Millennium Bank,
ABN Amro, MKB Romexterra, OTP, Leumi Bank). Statisticile băncii arată că nivelul
celui mai mare portofoliu administrat este de peste 500.000 euro, iar nivelul mediu al
unui portofoliu administrat depăşeşte 300.000 euro în condiţiile în care colaborează cu
100 de clienţi.
Fig. 14 Cota de piaţă în 2007 a băncilor în funcţie de numărul de utilizatori ai serviciului
Private Banking
Sursa: Calcule după site-urile băncilor comerciale, www.romexterra.ro, date preluate de
la Sucursala MKB Romexterra Iaşi
TerraBanking este singura soluţie internet banking de pe piata românească prin
care se asigură posibilitatea semnării electronice a operaţiunilor bancare,
confidenţialitatea şi identificarea unică a persoanei care a autorizat tranzacţiile, prin
folosirea unui instrument numit Token.
38
Fig 15 Evoluţia volumului tranzacţiilor efectuate prin Terra Banking
Sursa: www.romexterra.ro
Se observă o creştere relativ constantă de aproximativ 60% anual a volumului
tranzacţiilor din 2005 (de când a fost lansat produsul pe piaţă).
Produsele aflate în faza de lansare, care au fost introduse în portofoliul de produse
al băncii după preluare de către grupul LB sunt: cardul de credit Independent, creditul
pentru investiţii imobiliare şi creditul de finanţare KfW (un acord bilateral româno-
german).
Spre exemplu, printre avantajele Cardului Independent spre deosebire de
competiţie pot fi enumerate:
Nu trebuie să te prezinţi lunar la bancă;
Dobânda 21,5% pe an;
Taxe şi comisioane 0%;
Documentaţie redusă ( act de identitate şi adeverinţă de salariu);
Posibilitatea de a obţine un credit semnificativ 5000 EUR;
Plafonul de creditare: 5 venituri nete ( spre deosebire de majoritatea băncilor care
oferă credite în limita a 3 salarii);
Perioada de graţie de 50 zile ( doar 10 bănci de pe piaţa bancară românească oferă
perioade de graţie mai mare de 50 zile)31.
Deşi creditul pentru investiţii imobiliare a fost lansat relativ târziu în comparaţie
cu celelalte bănci, se consideră că v-a înregistra o creştere a cotei de piaţă dacă avem în
31 ***, Ghidul de bani, nr.20 martie/2007, pag. 36
39
vedere că pe termen lung creditul ipotecar este considerat serviciul către care se vor
orienta băncile pentru a obţine profit. De asemenea, trebuie avute în vedere avantajele
produsului, superioare multor servicii similare:
volumul creditului poate merge până la 85% din valoare investiţiei;
perioada maximă de acordare a creditului a crescut de la 35 la 40 de ani, vârsta
solicitantului la data scadenţei finale a creditului nu trebuie să depăşească 70 de ani;
gradul de îndatorare este de până la 70% din veniturile nete eligibile ale acestora,
nivel aplicabil pentru toate tipurile de împrumuturi oferite populaţiei.
Creditul Finanţare KfW vine în sprijinirea realizării programului de dezvoltare a
IMM-urilor din România şi evidenţiază intenţia băncii de a pătrunde şi pe piaţa dedicată
clienţilor corporate.
Astfel, ţinând cont de cele menţionate, pentru a identifica strategia de produs a
băncii, se impune construirea matricei Ansoff.
PiaţăProduse Produse existente Produse noi
Piaţă existentă
Creditul Favorit PlusCreditul pentru investiţii mobiliareDepozite la vedere şi la termenCarduri debit şi creditTerra BankingPrivate Banking
Creditul ipotecarCardul de credit Independent
Piaţă nouăFinanţare F.I.D.A.IMM - Finanţare 100%Produse leasingCredite persoane juridice
Finanţare KfW
TABEL 5 Matricea Ansoff privind strategia de produs a MKB Romexterra Bank
Prin oferirea produselor existente pieţei deja acoperite banca aplică o strategie de
penetrare a pieţei, încercând să îşi crească numărul de utilizatori ai produselor prin
atragerea unor noi clienţi de la concurenţă şi a nonutilizatorilor. De asemenea, banca s-a
orientat şi către o strategie de dezvoltare a pieţei, acordând o atenţie mai mare
persoanelor juridice.
40
Odată cu cunoaşterea nevoilor pieţei existente, MKB Romexterra Bank a adaugat
sau a modificat ceva la produsele oferite (cardul de credit → Cardul de credit
Independent, credit persoane fizice → Credit pentru investiţii imobiliare) , schimbând
nivelul de calitate, adaugând caracteristici, conturând astfel o politică de dezvoltare a
produsului. În cadrul politicii de diversificare a produsului, banca îşi asumă un risc
ridicat (oferind produse noi unei pieţe noi) dar, este una din cele mai provocatoare
oportuniţăţi de care se poate profita.
În ceea ce priveşte structura gamei de produse, MKB Romexterra Bank a adoptat
o strategie de extindere a gamei prin adăugarea unor noi produse pentru IMM-uri. De
asemenea, banca s-a orientat şi către o politică de perfecţionare şi de asimilare de noi
servicii bancare urmărind astfel nu numai diferenţierea produselor ci şi îmbunătăţirea
acestora.
Din cauza particularităţilor pe care le prezintă produsele bancare dar şi a
complexităţii acestora, personalul bancar joacă un rol foarte important în crearea unei
percepţii pozitive faţă de produsele şi serviciile oferite de banca la care lucrează, el fiind
o componentă a produsului. Programele de training sunt foarte bine puse la punct.
Pachetele de beneficii oferite angajaţilor sunt de asemenea menite să îi motiveze, pe
lângă asigurările de pensii, sănătate, asigurare de viaţă, credite preferenţiale, prime,
vacanţe etc. Rezultatele sunt reflectate direct în trendul ascendant pe care l-a înregistrat
numărul angajaţilor MKB Romexterra Bank:
Fig. 16 Evoluţia numărului de angajaţi MKB Romexterra Bank
Sursa: www.romexterra.ro , sucursala MKB Romexterra Iaşi
41
Astfel, în ceea ce priveşte strategia de utilizare a personalului, MKB
Romexterra urmăreşte recrutarea de personal cu calificare înaltă. Ulterior, banca se
obligă la perfecţionarea acestuia în vederea livrării unor servicii de calitate.
3.1.2. Studiu privind politica de preţ în marketingul bancar în cazul MKB Romexterra Bank
Preţul practicat de MKB Romexterra Bank pentru serviciile sale este competitiv şi
se vrea a nu fi perceput ca unul ridicat de către clienţi. Toate celelalte elemente percepute
de client ca făcând parte din cost ( timpul, efortul fizic sau psihologic) sunt reduse de
bancă prin grija acordată de personal clienţilor şi prin echipamentele tehnice ce ajută la o
mai bună comunicare cu clienţii.
Preţul este cel care determină în cea mai mare măsură profitul băncii şi se reflectă
direct în cazul creditelor în dobânda anuală efectivă (dobânda creditului, taxe, şi
comisioane) iar în cazul instrumentelor de plată în comisioanele şi taxele percepute.
MKB Romexterra Bank a urmat tendinţa generală a preţului de pe piaţa financiar bancară
din România: din dorinţa de a atrage cât mai mulţi clienţi, a micşorat rata dobânzii la
credite, diferenţa necesară asigurării profitabilităţii fiind acoperită din comisioane.
Fig. 17 Evoluţie comparativă privind veniturile (mii RON) care provin din taxe şi
comisioane respectiv din dobânzi
Sursa: www.romexterra.ro, sucursala MKB Romexterra Iaşi
În cazul strategiei de stabilire a taxelor şi comisioanelor, banca aplică o taxă fixă
(de administare a contului spre exemplu) la care adaugă taxa pe fiecare tranzacţie
42
efectuată în parte. Astfel, banca se asigură că îşi va recupera cheltuielile indiferent de
comportamentul clientului presupunându-se că nu îi va influenţa decizia consumatorului
de achiziţionare a produsului. Minimul comisioanelor este stabilit de către Centrala
băncii în tariful de comisioane care este transmis şi Băncii Naţionale. Nivelul taxei fixe
aplicate este redusă (în cazul exemplului de mai sus taxa este de 1 RON/lună în cazul
persoanelor fizice şi 10 RON/lună în cazul persoanelor juridice).
Veniturile încasate au crescut considerabil după 2005, odată cu divesificarea
portofoliului de produse a băncii. Costurile impuse de o mai bună promovare, de
extindere precum şi de creşterea numărului angajaţilor, au făcut ca profitul să înregistreze
o creştere constantă. Astfel, este evident că nivelul preţurilor produselor şi servicilor
bancare a fost stabilit în funcţie de cost, după calcularea cheltuielilor totale necesare în
anul respectiv.
Fig. 18 Evoluţie comparativă privind veniturile şi profitul net
Sursa: www.romexterra.ro , sucursala MKB Romexterra Iaşi
Banca ţine cont în fundamentarea strategiei de preţ atât de cerinţele clienţilor dar
cât şi de oferta propusă de băncile concurente. Astfel, prin specialiştii săi, banca
analizează dobânzile şi comisioanele percepute de celelalte instituţii bancare şi stabilesc
un preţ final competitiv. Drept dovadă, în anul 2007, MKB Romexterra Bank se afla în
primele 10 în clasamentul celor mai mici dobânzi la credite (o dobândă de 6,95% pe an în
cazul creditelor ipotecare în euro şi 11,75% pe an la creditele în lei)32.
32 Popescu, Alexandra, Topul creditelor pentru locuinţă , Piaţa Financiară – Supliment „Bani pentru case”, iunie 2007, pag. 6
43
Particularizând pe cazul cardului de credit Independent, în momentul lansării
produsului, banca a practicat un preţ de promovare, stabilind nivelul dobânzii la 19,9%
pe an ( doar 4 băncii de pe piaţa bancară românească oferind la acel moment dobânzi sub
nivelul de 20%)33 şi taxele şi comisioanele de 0%. Ulterior, nivelul dobânzii a fost
majorat la 21,5% pe an ceea ce indică faptul că nu a fost atinsă cotă de piaţă preconizată
iniţial.
În scopul atragerii clienţilor şi atragerii atenţiei asupra produselor de Internet şi
Private Banking, banca propune pentru anul 2008 preţuri promoţionale, renunţând la
perceperea oricărui tip de comision.
În ciuda acestor modificări, în majoritatea cazurilor, preţurilor sunt relativ
stabile, menţinute o perioadă mai îndelungată de timp (atât cât permite contextul
economic din România, nivelul lor fiind ajustat spre exemplu în funcţie de rata inflaţiei),
ele fiind orientate după concurenţă şi înregistrând (conform clasamentelor) un nivel
mediu.
3.1.3. Studiu privind politica de distribuţie în marketingul bancar în cazul MKB Romexterra Bank
În ultimii ani, principala preocupare a băncii a fost extinderea reţelei teritoriale.
Astfel că, numărul unităţilor băncii a sporit în 2007 cu 35, ajungându-se astfel la un total
de 96 şi la o prezenţă în toate judeţele ţării. Reţeaua de ATM a băncii s-a majorat cu 150
noi aparate - până la 326 şi urmează să fie realizată upgradarea acestora la standardul
EMV pentru acceptarea cardurilor cu cip.
33 ***, Ghidul de bani, nr.20 martie/2007, pag. 36
44
Fig. 19 Evoluţia principalelor canale de distribuţie MKB Romenterra Bank
Sursa: www.romexterra.ro
În 2007 a început şi reorganizarea teritorială a băncii. Astfel s-au deschis 3 sedii
regionale Bucureşti, Iaşi, Cluj ( pentru fiecare regiune corespunzătoare oraşului) care vor
coordona activitatea din teritoriu. Sediile din Bucureşti şi Cluj vor avea sucursale satelit
la Craiova şi Constanţa, respectiv Timişoara şi Târgu Mureş. Prin această extindere se
urmăreşte o consolidare a relaţiei bancă-client, precum aducerea produselor şi servicilor
bancare mai aproape de consumatori. Urmând aceşti paşi, MKB Romexterra Bank
asigură şi un obiectiv al marketing-ului instituţional şi anume, acela de adaptare a reţelei
de comercializare a produselor şi serviciilor oferite în funcţie de serviciile pe care le au
clienţii. Banca nu are în vedere numai extinderea reţelei teritoriale ci şi modernizarea
acesteia (introducerea bancomatelor compatibile cu cardurile cip).
Designul locaţiei fizice, acolo unde clientul vine ca să cumpere serviciul, şi deci
locul în care acesta este prestat, are patru dimensiuni: facilităţile spaţiului fizic,
amplasarea teritorială, ambianţa, şi personalul. Sucursalele au spaţii deschise pentru
eliminarea barierelor dintre client şi personal, sunt bine luminate şi crează o atmosferă
plăcută atât pentru clienţi cât şi pentru personal. Banca a optat în majoritatea cazurilor
pentru un aspect formal, în exterior firme luminoase, în interior folosind lemnul pentru
mobilier din lemn masiv, în stil şi culori clasice. În cadrul fiecărei sucursale există un
spaţiu special amenajat pentru serviciile de leasing şi asigurări – pensii private. Clienţii
de asemenea beneficiază de consultantă financiară şi juridică, dar şi de consiliere pentru
planificarea pe mai mulţi ani a administrării veniturilor financiare.
45
Programul de lucru al băncii nu diferă cu nimic de cel al celorlalte bănci
comerciale din România: 5 zile pe săptămână între orele 8.30 şi 17.00. Pe lângă uzualele
canale de distribuţie, MKB Romexterra Bank pune la dispoziţia clienţilor săi şi servicul
de InfoCallCenter prin care se poate oferi consultanţă (calcularea fişei de scoring spre
exemplu) sau rezolvarea eventualelor reclamaţii. Acest serviciu este catalogat ca fiind
printre cele mai performante de pe piaţa bancară românească, fiind al treilea în
clasamentului băncilor comerciale şi primul în grupul băncilor considerate de mijloc.
De asemenea, pagina web www.romexterra.ro oferă informaţii complexe despre
oferta băncii, clientul având posibilitatea de a-şi calcula ratele la diferitele tipuri de
credite, de a trmite online întrebări angajaţiilor băncii sau de afla informaţii despre
întreaga reţea din teritoriu a băncii (în eventualitatea unor deplasări în ţară). Programul
vine cu succes în completarea serviciului de InfoCenter.
Un produs mai complex prin care pot fi efectuate tranzacţii mai complexe şi în
afara programului de lucru este cel de internet banking şi mobile banking: TerraBanking
respectiv TerraM. Serviciul TerraBanking acoperă o gamă largă de servicii bancare atât
pentru clienţi persoane juridice cât şi pentru clienţi persoane fizice. TerraBanking este
oferit în două variante de abonamente: TERRA Home pentru clienţi persoane fizice şi
TERRA Business pentru clienţi persoane juridice.Accesul la cont se face prin introducerea
PIN-ului token-ului (generat de către banca) şi apoi prin introducerea unei parole şi a
unui user name alese de către utilizator.
46
Fig. 20 Interfaţa servicului TerraBanking
Sursa: sucursala MKB Romexterra Iaşi
Dacă până acum canalele prezentate au fost canale de distribuţie directe (pentru
produse oferite de bancă sau de către membrele grupului Romexterra), MKB Romexterra
Bank apelează şi la un mijloc indirect de distribuţie prin servicul de transfer valutar
rapid. - Quick Pay este un mod sigur şi rapid prin care companiile pot primi sume de
bani trimise de clienţii lor din întreaga lume. Fondurile primite, înregistrate în sistemul
Western Union, vor fi depozitate direct în contul lor bancar iar Quick Cash este un
serviciu prin care o companie poate trimite fonduri, prin intermediul reţelei Western
Union, clienţilor/salariaţilor săi, oriunde în lume.
În concluzie, se constată că MKB Romexterra Bank s- adoptat la cerinţele foarte
mobile ale pieţei şi pune la dispoziţia clienţilor săi unităţi operative diversificate, mobile
şi competitive, adoptând în cazul distribuţiei strategia diversificării.
3.1.4.Studiu privind politica de promovare în marketingul bancar în cazul MKB Romexterra Bank
Imediat după ce MKB Nyrt a devenit acţionar majoritar al Romexterra Bank,
noua conducere a definit o nouă strategie de promovare a băncii, propunându-şi să
transforme imaginea băncii într-un brand. Astfel, tinţa principală în procesul de
dezvoltare a mărcii este îmbunătăţirea comunicării.
Până atunci, promovarea imaginii băncii era făcută într-o manieră tradiţională cu
ajutorul materialelor tipărite, broşuri, manuale cu instrucţiuni, diagrame, disponibile de
obicei la sediul băncii sau la ATM-uri. Singurul element de promovare aparţinând
marketingului modern era servicul de InfoCenter care domina clasamentul în acest
domeniu, fiind pe locul 3 din totalul băncilor din România şi pe locul 1 în grupul băncilor
considerate de mijloc.
Prima măsură adoptată a fost modificarea numelui, prin adăugarea în componenţa
acestuia a titulaturii MKB. Procesul de schimbare al numelui este menit să soluţioneze
două probleme:
Folosirea în paralel a unei denumiri prescurate, uşor de reţinut (MKB);
47
Sintagma “Romexterra” cu impact la nivel naţional, “MKB” fiind
adăugată pentru pentru recunoaşterea numelui pe piaţa bancară
internaţională. Alăturarea celor două nume subliniază un echilibru stabil
de cunoaştere a pieţei locale completată de experienţa internaţională.
De asemenea, banca urmăreşte dezvoltarea unei imagini distincte pe piaţa
bancară din România, o marcă puternică având o deosebită importanţă pentru atragerea
clienţilor, câştigarea încrederii acestora şi diferenţierea de competitori. Tocmai de
aceea, pentru crearea unei atitudini favorabile faţă de bancă şi sporirea încrederii, MKB
Romexterra a apelat cu precădere la publicitatea instituţională şi mai puţin la cea de
produs. În acest sens, banca îşi promovează viziunea asupra relaţiei ei cu clienţii prin
folosirea sloganului “De la egal la egal” (sugerând că reuşita băncii este în raport de
egalitate cu reuşita clienţilor săi) şi a logo-ului său aflat în concordanţă cu acesta.
Semnul egal reprezintă un raport al seriozităţii şi al eficienţei, fapt demonstrat în
noua formula de parteneriat din grupul din care face parte. Culorile de asemenea
sunt reprezentative, albastrul subliniind ideea de universalitate, roşul exprimând voinţă,
pasiune şi putere.
Apelând la aceste măsuri, banca reuşeşte în mod figurat să creeze o imagine clară,
distinctă şi convingătoare, mai ales în condiţiile în care impresie pe care clientul şi-o
formează vizavi de bancă este foarte importantă. Orice instrument promoţional folosit
cuprinde clar sigla, sloganul băncii iar mesajul este unitar, clar, chiar dacă conţinutul
efectiv al acestuia diferă.
MKB Romexterra realizează o publicitate informativă pentru produsele şi
serviciile sale, pentru sedii şi canalele de distribuţie electronice, pentru instituţie în sine
folosind canalele media, tipăriturile (Afişe expuse mai ales în locurile în care se
organizează evenimente speciale, afişe interioare care în ultimul timp sunt mai ales
electronice, cataloage ce cuprind listele de produse şi servicii, broşuri pentru fiecare
serviciu în parte, toate realizate pe hârtie de o înaltă calitate, în culorile băncii cu logo şi
slogan vizibil.
Spre exemplu, campania de marketing pentru promovarea cardului Independent
are ca principale repere următoarele:
48
Mesajul noului produs - mesajul campaniei de marketing: „ Cardul
Independent – primul card de crredit care nu te obligă să vii în fiecare lună la
bancă”.
Obiectivul campaniei –creşterea cotei de piaţă, creşterea notorietăţii băncii,
creşterea vânzărilor produsului.
Perioada campaniei – iunie 2007- iunie 2008.
Prezenţa mesajului publicitar – inserţii vizuale în principalele ziare cu acoperire
naţională: Jurnalul Naţional, Săptămâna Financiară, Capital; spoturi TV ( PRO
TV, PROCinema, ANTENA 1, PRIMA TV, TVR 1)
De asemena, pagina de web a băncii promovează şi comunică clar, plăcut şi
concis, fără a agresa şi obosi privirea, despre produsele şi serviciile băncii, despre
campaniile promoţionale în curs, despre imaginea MKB Romexterra Bank în presă,
despre activităţile din comunităţi la care banca participă sau pe care le sponsorizează.
Instrumentele folosite de MKB Romexterra Bank privind relaţiile publice sunt
multiple: publicaţiile interne ca rapoartele anuale, comunicatele de presă, comunicaţiile
on-line. Telemarketingul nu este folosit decât ocazional de bancă şi nici publicitatea cu
răspuns direct prin tipărituri nu este folosită frecvent. Corespondenţa electronică, prin
email şi numerele de telefon gratuite puse la dispoziţia clientului sunt însă frecvent
folosite.
În vederea promovării vânzărilor, banca promovează pentru anul 2008 o reducere
temporară de tarif, oferind gratuit serviciile de private banking şi internet banking. La
sfârşitul anului 2007, MKB Romexterra Bank a organizat o campanie specială de
Sărbători sub sloganul „Câştigă premii excepţionale cu MasterCard şi HP”, campanie la
care participă toţi clienţii băncii, posesori ai cardurilor Maestro şi MasterCard.
În ceea ce priveşte forţele de vânzare, cu peste 1000 de angajaţi MKB Romexterra
Bank comunică clienţilor viziunea sa, urmărind stabilirea unor parteneriate lungi cu
aceştia, personalul fiind considerat cel care poate asigura succesul implementării
strategiilor stabilite.
În concluzie, ţinând cont de elementele analizate, se poate spune să pe termen
lung, MKB Romexterra Bank a adoptat o strategie a promovării produsului global.
Această politică nu exclude însă şi încercarea de a promova unele produse ale băncii
49
(componente), dovadă fiind campaniile publicitare ale cardului Independent şi a
creditului ipotecar. Dacă avem în vedere multitudinea şi diversitatea canalelor utilizate,
strategia utilizată este una nediferenţiată şi intensivă, banca folosindu-se cu precădere
de promovarea imaginii prin intermediul mărcii şi a simbolului prin toate canalele de
comunicare.
3.2. Studiu privind politica de fidelizare a clienţilor în cazul MKB Romexterra Bank
MKB Romexterra Bank nu are o politică bine definită de fidelizare a clienţilor,
strategia fiind una generală concepută la nivel relaţiilor personalizate de masă, bazată
pe satisfacerea consumatorului din punct de vedere al calităţii produsului oferit.
Fig. 21 Evoluţia şi tendinţa cotei de piaţă de principalele categorii de produse (2000-2010)
Sursa: www.romexterra.ro
Principala modalitate de fidelizare a clienţilor se realizează prin vânzarea
produselor pe termen lung, cum ar fi spre exemplu creditele. Astfel, se presupune că un
client care contractează un împrumut cu o perioadă de creditare de 40 de ani va apela în
tot acest timp şi la alte servicii oferite de către bancă.
Tehnicile de păstrare a legăturii cu aceştia include şi corespondenţa periodică
prin poştă sau e-mail, contacte telefonice sau prin alte mijloace de comunicare.
50
Fig. 22 E- mail adresat clienţior pentru informarea asupra noilor facilităţi oferite
3.3. Studiu privind etica în activitatea de marketing a MKB Romexterra Bank
Comunicarea preţului către clienţi se face respectând principiile de etică
profesională şi legislaţia în vigoare ( Legea 289/2004 prin intermediul căreia Banca
Naţională a României impune băncilor transparenţă totală în afişarea tuturor taxelor şi
comisioanelor). Astfel, clienţii cunoasc preţul înainte de achiziţionare, şi deasemenea,
cum, unde şi când trebuie plătit. Aceste informaţii sunt prezentate într-o manieră
inteligibilă, fără ambiguităţi, astfel încât clientul să nu se simtă dezinformat sau chiar
înşelat. Oricum personalul băncii este pregătit să răspundă promt la întrebările legate de
preţ, plată şi credit, banca asigurându-se astfel că informaţia este clară şi corectă.
51
Fig. 23 Machetă campanie promovare credit ipotecar – 2007Sursa: www.romexterra.ro
Informaţiile legate de preţ sunt vizibile şi incluse în publicitatea serviciului,
informaţia de bază nefiind în niciun fel modificată sau exagerată. creşterile de preţ
nefiind făcute arbitrar sau doar pentru a spori profitul, ci au la bază creşterea costurilor
produsului, respectiv beneficiile rezultate dintr-o tranzacţie sunt proporţionale pentru
ambele părţi implicate.
52
Concluzii
Marketingul bancar este considerat unul dintre cele mai importante elemente ale
marketingului serviciilor şi este definit ca fiind demersul ce urmăreşte identificarea şi
analiza nevoilor şi preferinţelor exprimate sau latente ale consumatorilor, pentru a le
răspunde prin conceperea şi oferirea unor produse şi servicii bancare adecvate, în vederea
satisfacerii clienţilor şi atingerii obiectivelor băncii. Mixul de marketing este elementul
central al marketingului, definindu-se ca suma elementelor pe care o organizaţie le poate
controla şi pe care le poate utiliza pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor sau pentru
îmbunătăţirea comunicării cu aceştia. Mixul de marketing tradiţional format din cei 4P:
produs, preţ, promovare şi plasare (distribuţie) este aplicabil cu precădere sectoarelor din
economie care produc sau comercializează bunuri materiale. Principalele caracteristici ale
serviciilor (intangibiltate, inseparabilitate, variabilitate, perisabilitate) impun elaborarea
unor strategii de marketing specfice care să elimine problemele rezultate din diferenţa
comercializării unor bunuri tangibile şi a vânzării unor servicii. În consecinţă, la nivelul
acestui sector s-a impus o revizuire a mixului prin introducerea unor elemente speciale. În
noua concepţie, mixul de marketing pentru servicii conţine opt elemente: produs, preţ,
promovare, plasare, personal, profit, productivitate, premisele fizice.
Băncile înţeleg şi tratează diferit rolul marketingului şi a necesităţii de a oferi
produse noi care să corespundă nevoilor clienţilor şi nu ale băncii. Amploarea pe care a
luat-o marketingului bancar şi în România se datorează, în principal intrării pe piaţă a
băncilor cu capital străin care au venit cu propria experienţă şi know-how. Tot mai multe
bănci din România, ca urmare a politicii de privatizare, trec printr-un proces continuu de
reorganizare, de armonizare a tehnicilor şi practicilor proprii cu experienţa băncilor care
le-au preluat sau cu care au fuzionat. Datorită acestui fapt, oferta băncilor comerciale s-a
îmbunătăţit şi a devenit mult mai variabilă. Gama largă de produse disponibile cuprinde
atât produse bancare cât şi servicii de asigurări sau de investiţii, adresându-se în egală
măsură persoanelor fizice şi juridice.
În România, băncile comerciale se folosesc de experienţa grupurilor financiare
internaţionale din care fac parte, elaborând strategii de marketing din ce în ce mai
complexe. Majoritatea politicilor de produs adoptate au fost testate în prealabil pe alte
pieţe cu un grad mai bun de implementare a serviciilor bancare (lansarea de către BRD-
GSG a seriei de carduri personalizate cu semnătura celor mai iubiţi sportivi români a fost
53
folosită de către GSG şi în Franţa, cardurile bonus lansate de către Garanti Bank a fost
utilizate şi în Turcia iar pachetele de servicii propuse de către Alpha Bank au fost propuse
mai întâi şi în Grecia ). De asemenea, majoritatea băncilor au introdus în gama lor carduri
co-branded, accentuând tendinţa instituţiilor bancare de a oferi produse şi servicii axate
mai mult spre consum decât spre economisire.
Din dorinţa băncilor de a atrage cât mai mulţi clienţi, acestea au micşorat rata
dobânzii la credite, diferenţa necesară asigurării profitabilităţii fiind acoperită din
comisioane. De altfel, se constată că deşi, ratele dobânzii au scăzut, profitul şi-a continuat
trendul ascendant, în 2007, un utilizator mediu de servicii bancare plătind 36 euro pe an,
faţă de 29 euro cât a alocat în 2006 (o creştere de 25%). O tendinţă care se observă pe
piaţa românească este că băncile încep să obţină mai multe venituri din taxele de
administrare decât din comisioanele pe tranzacţii, alineându-se modelului zonei euro
(deşi în prezent comisioanele din tranzacţii generează jumătate din venituri)34.
Băncile au creat un mediu cât mai familial în interiorul agenţiei tocmai pentru
atragerea clienţilor şi pentru câştigarea încrederii acestora. Banca Transilvania a deschis,
până în prezent un lanţ de 4 cafenele – BT Cafe, o locaţie dedicată în special întâlnirilor
de afaceri. Organizarea spaţiului se face cu ajutorul evidenţelor materiale şi este strâns
legată de cultura organizaţională a fiecărei bănci, de mesajul care se vrea transmis, de
principalele operaţiuni ce se vor efectua. Spre exemplu, Unicredit Ţiriac Bank a introdus
în luna august 2007 un nou model de organizare a sucursalei care implică alocarea de
unităţi dedicate clienţilor persoane fizice şi, separat, clienţilor companii.
În definitivarea politicii de comunicare, băncile din România, imediat după
fuziune sau absorbţie, au adoptat sigla grupului financiar internaţional. Ele au trecut
astfel, printr-un proces de rebranding, asociindu-şi vechiul nume (cu impact la nivel
naţional) cu un brand puternic la nivel internaţional. O marcă puternică are o deosebită
importanţă pentru atragerea clienţilor, diferenţierea de competitori şi câştigarea
încrederii. Pentru atingerea acestui obiectiv, CEC Bank şi-a definit la începutul lunii mai
2008, o nouă strategie, promovând astfel în rândul clienţilor imaginea unei bănci
moderne cu tradiţie.
În ultima perioadă, campaniile publicitare ale băncilor comerciale din România au
avut puternice note de umor. Publicitatea distractivă nu conduce neapărat la creşterea
34 Şerban, M., Băncile au scumpit operaţiunile uzuale cu 25%, Săptămâna financiară, aprilie 2008, la http://www.sfin.ro/articol_12495 , accesat 15 aprilie 2008
54
vânzărilor, dar în mod sigur atrage atenţia asupra băncii (spre exemplu: Campania ING
Bank pentru Cont’Rol, Banca Transilvania – Creditul de două ori cât casa, UniCredit
Ţiriac Bank – Creditul cu ipotecă pentru orice etc.). Vânzarea directă este cea de a doua
metodă cea mai folosită, aceste mesaje punând accentul pe beneficiile produsului şi
îndeamnă la achiziţionare rapidă (de exemplu, Cardul Independent MKB Romexterra
Bank, Raiffeisen Bank – Creditul casa ta etc.). Sponsorizarea este o altă modalitate des
folosită care are ca scop promovarea numelui băncii. Pentru a se obţine efecte maxime, în
general se doreşte sponsorizarea unor echipe sportive de succes (spre exemplu echipa
naţională de fotbal a României de către Raiffeissen Bank, banca lansând şi un produs în
acest sens – Cardul de cumpărături creat pentru iubitorii fotbalului, BRD este Sponsorul
Oficial al Echipelor Naţionale de Rugby ale României şi al Diviziei Naţionale de Rugby),
a unor evenimente speciale ce presupun prezenţa unui număr mare de persoane care fac
parte din piaţa ţintă a băncii (BRD este partenerul Institutului Francez din Bucureşti,
pentru organizarea unor importante manifestări culturale: Fete de la Musique, Coup de
Theatre; Fete du Cinema etc.).
Obiectivul principal al oricărei bănci, în afara maximizării câştigurilor, este
atragerea unui număr cât mai mare de clienţi, cota de piaţa fiind şi indicatorul după care
sunt evaluate. Pe lângă atragerea clienţilor, băncile urmăresc şi fidelizarea acestora.
Astfel, cele mai multe dintre ele le oferă pachete de servicii bancare complexe sau
produse bancare dedicate copiilor sau studenţilor (în speranţa că aceştia vor apela ulterior
la aceeaşi bancă dacă vor dori să contracteze si alte produse mai complexe).
Lucrarea evidenţiază importanţa din ce în ce mai mare pe care o are marketingul
bancar în activitatea băncilor comerciale, înregistrându-se în ultimii ani o evoluţie
ascendentă. Referitor la studiul de caz cu privire la politica de marketing adoptată de
MKB Romexterra Bank, pot fi subliniate următoarele aspecte:
Odată cu preluarea băncii de către grupul gerrman LB, MKB Romexterra Bank
pune accent pe dezvoltarea unei strategii de marketing bazată pe dezvoltarea
mărcii şi a simbolurilor;
Gama de produse propuse de bancă se adresează atât persoanelor fizice cât şi
juridice, din 2007, banca propunându-şi să se adreseze în special segmentului
IMM şi corporate;
În cadrul portofoliului produsele de creditare, creditele sunt orientate mai mult
spre consum, creditele ipotecare aflându-se încă în faza de lansare;
55
În cadrul portofoliului total de produse, atenţia este îndrepatată către produsele de
creditare şi de plată (card, internet banking) şi mai puţin spre economisire;
prin adăugarea unor noi produse pentru IMM-uri MKB Romexterra Bank a
adoptat o strategie de extindere a gamei, orientâdu-se către o politică de
perfecţionare şi de asimilare de noi servicii bancare urmărind astfel nu numai
diferenţierea produselor ci şi îmbunătăţirea acestora.
În ceea ce priveşte strategia de preţ, acestea sunt relativ stabile, orientate după
concurenţă, cu un nivel mediu comisioanele fiind formate dintr-o taxă fixă la
care se adaugă o taxă pe fiecare tranzacţie în parte;
Banca a urmat tendinţa generală de pe piaţa bancară românească prin reducerea
ratei dobânzii dar prin practicarea unor comisioane mai mari care să asigure marja
de profit necesară.
În ceea ce priveşte strategia de distribuţie, aceasta este una diversificată, reţeaua
teritorială fiind în plin proces de extindere. Având în vedere serviciul de bancă la
distanţă pus la dispoziţie de MKB Romexterra Bank, se poate spune că instituţia
s-a pregătit într-o oarecare măsură pentru momentul când marketingul geografic
va fi redefinit, clienţii preferând folosirea terminalelor în defavoarea contactului
direct cu personalul băncii;
Promovarea produselor MKB Romexterra Bank se face intensiv folosind toate
canalele de comunicare (strategie nediferenţiată). Banca utilizează toate
elementele comunicării integrate de marketing, organizând campanii speciale cu
premii de sărbători, oferind reduceri la unele produse, îşi motivează personalul
pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor adresate clienţilor;
Fidelizarea clienţilor se face în special prin informarea acestora prin scrisori sau
e-mail asupra noilor produse sau prin vânzarea unor produse cu termen lung
(credite, depozite la termen);
Informaţiile sunt prezentate într-o manieră clară şi concisă atât pentru a respecta
principiile de etică la care banca a aderat cât şi pentru a asigura o comunicare
eficientă între client şi bancă.
Analizând matricea SWOT, se constată că tocmai serviciile considerate puncte
forte ale băncii sunt foarte puţin promovate, chiar mai mult, sunt oferite gratis (pentru
anul 2008). Astfel, se consideră că “banca la distanţă” este un produs care nu ar aduce
suficiente venituri în prezent (în comparaţie cu creditele) dar, prin atragerea clienţilor s-ar
56
asigura premisele funcţionării acestuia atunci când consumatorii de pe piaţa bancară din
România ar fi pregătită.
Se preconizează că şi în România, marketingul direct va aduce produsul bancar la
domiciliul clientului (internet banking), în timp ce marketingul de imagine va asigura
prezenţa băncilor în subconştientul consumatorului bancar. De aceea este important de
menţionat, că prin actuala politică de marketing a băncii exact acest aspect este vizat:
banca deja a început prin construirea unui brand puternic şi promovarea produselor la
nivel global bazându-se pe un serviciu performant de internet banking.
De asemenea, deşi banca se identifică ca fiind universală, declarând că vrea să se
orienteze cu precădere către segmentul corporate, ea promovează în continuare prin
canalele media produsele de retail. Strategii băncii preferă promovarea serviciilor
adresate persoanelor juridice prin prezentări susţinute pentru aceştia. Dat fiind faptul că
sumele rulate sunt mai mari decât în cazul produselor pentru personele fizice, personalul
băncii este instruit pentru negocierea caracteristicilor acestor produse. Astfel, raportul
efort-efect este unul echilibrat, rezultatele fiind mai bune prin folosirea marketingului
direct iar efortul mai redus (chletuieli de promovare mai mici).
De remarcat este faptul că MKB Romexterra Bank a observat la timp tendinţa
pieţei către creditele ipotecare, lansând două credite în acest sens: credutul pentru
investiţii imobiliare pentru cumpărare şi credutul pentru investiţii imobiliare pentru
construcţie.
Pentru că o politică de fidelizare a consumatorului este deosebit de important mai
ales în cazul unei bănci cu o cotă mică de piaţă, o metodă de menţinere a contactului cu
clienţii, nu foarte costisitoare ar putea fi crearea unei relaţii personale cu clientul printr-o
serie de acţiuni posibile, cum ar fi: felicitarea lui cu ocazia zilei de naştere, cu ocazia
naşterii unui copil, cu ocazia sărbătorilor de iarnă sau de Paşte, oferirea unei sticle de
şampanie la contractarea unui credit pentru achiziţionarea unei locuinţe noi etc.
Deşi există o mulţime de tactici prin care o bancă poate contribui la fidelizarea
clienţilor săi, acest demers nu este simplu, întrucât acţiunile băncii nu trebuie făcute
oricând şi oricum. Cu toate acestea, din portofoliul băncii lipsesc produse importante de
retail, produse care pot să conducă şi la fidelizarea clienţilor cum ar fi spre exemplu
servicii adresate tinerilor/ studenţilor. Pe termen scurt, promovarea unor astfel de produse
nu este profitabilă însă, pe termen lung, ele pot adduce venituri considerabile (în speranţa
57
că aceştia vor apela ulterior la aceeaşi bancă dacă vor dori să contracteze si alte produse
mai complexe).
Dacă acestei propuneri i se poate reproşa că deocamdată contravine orientării
actuale a băncii, cea de a doua ar putea complete oferta băncii atât la nivelul segmentului
corporate cât şi retail. În acest moment, MKB Romexterra Bank nu oferă carduri ce
cumpărături co-branded. Alegerea unor parteneri în acest sens ar fi relativ uşor de realizat
dacă luăm în calcul că un număr important de carduri este emis “în masă” către angajaţii
PETROM şi către Sindicatul Naţional al Funcţionarilor Publici. Astfel, ar fi mai uşor de
stabilit profilul consumatorului în funcţie de care să se încheie viitoare parteneriate.
Extrapolând, banca poate oferi clienţilor săi şi servicii multi-branded, serviciu care ar fi
nou pe piaţa bancară din România. Un alt produs nou, deşi mai dificil de realizat, un
produs co-branded pentru persoane fizice, pentru salariaţii care efectuează în mod
frecvent cheltuieli în interesul serviciului, în ţară (călătorii de afaceri, achiziţii diverse,
etc.).
Calitatea servicilor este evidentă, dovadă fiind atât diversificarea produselor şi
serviciilor cât şi gradul de echipare al clienţilor cu produse şi servicii. În calitate de bancă
mixtă, MKB Romexterra Bank beneficiază la rândul ei de experienţa grupului din care
face parte, dar se confruntă şi cu mentalităţile din România.
Comparativ cu politicile de marketing bancar manifestate pe piaţa bancară din
România, putem spune că MKB Romexterra Bank s-a alineat la tendinţele acesteia.
Astfel, şi MKB Romexterra Bank pune accent pe marketingul instituţional, traversând un
proces de rebranding, oferă clienţilor săi produse performante (carduri cip, private
banking, internet banking) şi complexe. Din punct de vedere al preţului, un client MKB
Romexterra a plătit cu 16,5% mai mult pentru un serviciu (spre deosebire de creşterea
medie a tarifelor de pe piaţa bancară de 25%).
Toate instituţiile bancare îşi doresc clienţi mulţumiţi, dar nu numai atât. Interesul
este ca fiecare client mulţumit să se constituie în „vânzător” al produselor, în avocat care
să susţină mai departe propagarea numelui băncii şi a serviciilor de calitate oferite.
58
Bibliografie
Cărţi:
1. Basno, Cezar; Dardac, Nicolae, Produse, costuri şi performanţe bancare, ed.
Economică, Bucureşti, 2000
2. Berea, Aurel Octavian; Strategie bancară; ed. Expert; Bucureşti, 2001;
3. Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu M., Marketingul Serviciilor, Editura
Uranus, Bucureşti, 2006
4. Cetină, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing bancar; ed.
Economică; Bucureşti; 2007
5. Chirica,Valentin, Titus - Managementul relaţiei cu clienţii în sistemul bancar din
România; editura Economică; Bucureşti; 2006
6. Cocriş, V., Chirleşan, D., Managementul bancar şi analiza de risc în activitatea
de creditare, Editura Universităţii Alexandru Ioan Cuza, Iaşi, 2007
7. Cocriş, Vasile; Chirleşan, Dan; Economie bancară – repere teoretice şi studiu
monografic; ed. Universităţii Alexandru Ioan Cuza; Iaşi
8. Cureteanu, Radu; Păcurariu, Gheorghe – Marketingul serviciilor financiar –
bancare, ed. Universităţii “Aurel Vlaicu” Arad, 2003
9. Francis, Jay G.; Siegel, Susan M; Principles of Banking – an overview of the
financial services industry; ed. American Bankers Association, 2001
10. Gardener, Edward, P.M., Versluijs, Peter, C., Bank Strategies and challenges in
new Europe, Palgrave, London, 2001
11. Hugh Croxford, Frank Abramson, Alex Jablonowski, The Art of better retail
banking – supportable predictions on the future of retail banking, ed. John Wiley &
Sons LTD, 2005
12. Mitran, Paula Cornelia; Marketing financiar-bancar; ed. Muntenia, Constanţa,
2005
13. Munteanu, Corneliu; Maxim, Emil; Sasu, Constantin; Prutianu, Ştefan, Zaiţ,
Adriana; Manolică, Adriana; Jijie, Tudor; Monoranu, Adrian, Marketing, principii,
practici, orizonturi, editura SedComLibris, Iaşi, 2006
14. Nica, Panaite, Iftimescu Aurelian, Management – concept şi aplicaţii, editura
SedCom Libris, Iaşi, 2004
15. Odobescu, Emanuel, Marketingul bancar modern, ed. Sigma, Bucureşti, 2007
16. Olteanu, Valerică; Marketing financiar-bancar, ed. Ecomar; Bucureşti 2005
59
17. Paraschiv, Dorel Mihai; Tehnica plăţilor internaţionale; ed.
Economică;Bucureşti, 2003;
18. Stoica, Ovidiu; Căpraru, Bogdan; Filipescu, Dragoş – Efecte ale integrării
europene asupra sistemului bancar românesc, editura Universităţii Alexandru Iona
Cuza, Iaşi, 2005
19. Timithy W. Koch, S. Scott Macdonald, Bank Management, Fifth edition, editura
Thomson South-Western, 2003
20. Zaiţ, Adriana; Marketingul serviciilor; ed. SedComLibris; Iaşi; 2004
21. Zollinger, Monique; Lamarque, Eric, Marketing et Strategie de la banque,
Dunod, Paris, 1999
Studii şi articole de specialitate:
1. ***, Ghidul de bani, nr.20 martie/2007
2. Cetină, Iuliana; Nora, Mihail; Orzan, Mihail; Strategii de marketing în sectorul
serviciilor; Revista de Marketing Online; vol. 1; nr. 3
3. Popescu, Alexandra, Topul creditelor pentru locuinţă , Piaţa Financiară –
Supliment „Bani pentru case”, iunie 2007
4. Popescu, Alexandra; Peisajul bancar reflectă contrastele României; Piaţa
Financiară nr. 12; decembrie 2006;
5. Stoica, Ovidiu – Inovaţia financiară şi dezvoltarea pieţelor de capital, Analele
Ştiinţifice ale Universităţii Alexandru Ioan Cuza Iaşi, Ştiinţe Economice, Tomul
LII/LIII, 2005-2006, editura Universităţii Alexandru Ioan Cuza Iaşi;
6. Vrânceanu, Diana, Rolul eticii în deciziile de marketing, Revista Online de
Marketing, vol. 1, nr. 3
Webgrafie:
1. Cetină, Iuliana; Nora, Mihail; Models used in banking services; Analele Ştiinţifice
ale Universităţii din Oradea, Ştiinţe Economice, Tomul
2. Şerban, M., Băncile au scumpit operaţiunile uzuale cu 25%, Săptămâna
financiară, aprilie 2008, la http://www.sfin.ro/articol_12495 , accesat 15 aprilie
2008
3. Raportul anual Romexterra Bank 2004;
4. Raportul anual Romexterra Bank 2005;
60
5. Raportul anual Romexterra Bank 2006;
6. www.bnr.ro
7. www.romexterra.ro
61