Post on 14-Feb-2015
description
transcript
UN MODEL FUNCŢIONAL DE RECRUTARE ŞI SELECŢIE A
RESURSELOR UMANE
INTRODUCERE
CAPITOLUL I
COORDONATE TEORETICE PRIVIND RECRUTAREA ŞI SELECŢIA
RESURSELOR UMANE
1.1. Necesitatea activităţii de recrutare a resurselor umane..................................................... 1.2. Factorii externi şi interni ai recrutării. Particularităţile procesului de recrutare
Strategii şi politici de recrutare.........................................................................................1.2.1 Strategii şi politici de recrutare..............................................................................1.2.2 Sursele de recrutare a personalului........................................................................
1.3. Selecţia ca proces de evaluare a candidaţilor………………………………………….1.4. Criterii de alegere a metodelor de selecţie. Eficienţa selecţiei.......................................
CAPITOLUL IIPREZENTARE S.C ANTIBIOTICE IAŞI S.A
2.1. Prezentarea generală a S.C. ANTIBIOTICE IAŞI S.A.............................................2.2. Scurt istoric al S.C. Antibiotice Iaşi..........................................................................2.3. Indicatori economico-financiari pentru perioada 2007-2009 şi rezultatele
economico-financiare ale S.C. ANTIBIOTICE SA IASI pentru anul 2009............
CAPITOLUL III MODEL FUNCŢIONAL DE RECRUTARE ŞI SELECŢIA A RESURSELOR UMANE LA S.C ANTIBIOTICE IAŞI S.A
3.1. Prezentarea S.C ANTIBIOTICE IAŞI S.A din punct de vedere al managementului resurselor umane. Evoluţia şi structura personalului...............
3.2. Managementul şi organigrama S.C. Antibiotice IAŞI........................................3.3. Departamentul de resurse umane........................................................................3.4. Recrutarea şi selecţia resurselor umane la ANTIBIOTICE IAŞI.......................
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate şi în care, pentru
lumea afacerilor, provocările şi obligativitatea schimbării ţin de domeniul normalităţii.
Ori, fără resurse umane, capabile de schimbare şi adaptare, de creativitate şi competenţe
profesionale multiple, organizaţiile de orice fel sunt sortite eşecului. În acest context, oamenii
reprezintă o resursă vitală, de azi şi de mâine a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea,
dezvoltarea şi succesul acestora.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menţinere şi dezvoltare a celor
mai adecvate surse interne şi externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea
realizării obiectivelor organizaţiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales când
organizaţia îşi propune menţinerea şi păstrarea legăturilor ori contactelor cu sursele externe de
recrutare.
După cum menţionează numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane, succesul şi
supravieţuirea organizaţiilor în general şi firmelor în special este asigurată aproape în totalitate de
calitatea forţei de muncă. Asfel, organizaţiile trebuie să se concentreze în primul rând asupra
soluţionării în mod corespunzător a următoarelelor probleme:
identificarea calificărilor sau a aptitudinilor şi alegerea sau selecţia candidaţilor care
corespund cel mai bine cerinţelor posturilor noi sau vacante;
identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi folosind cele mai adecvate metode,
surse sau medii de recrutare;
respectarea legislaţiei în domeniul referitor la oportunităţile egale de angajare şi
corectarea practicilor descriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente.
Soluţionarea cu succes a acestor probleme înseamnă, totodată, succesul întregului proces
de asigurare cu personal, proces deosebit de important, dacă se au în vedere, în special, efectele
unor posibile greşeli sau erori de angajare. De exemplu, respingerea unui candidat competitiv sau
acceptarea unuia slab pregătit constituie un prejudiciu pentru organizaţie.
Recrutarea şi selecţia resurselor umane sunt procese vitale pentru o organizaţie care
doreste nu numai supraveţuirea pe piaţă, ci şi întărirea poziţiilor pe această piaţă şi pătrunderea
cu succes pe alte pieţe noi. Pentru evitarea problemelor viitoare cu personalul trebuie acordată
atenţie sporită proceselor de recrutare şi de selecţionare a resurselor umane. De calitatea
desfăşurării acestor procese depinde dezvoltarea ulterioară a întreprinderii moderne.
Pentru recrutarea eficientă, angajatorul tebuie să ştie unde şi cum să caute personal. La fel
patronul trebuie să ştie ce fel de muncă va executa angajatul şi ce calităţi personale şi
profesionale trebuie să posede angajatul pentru realizarea sarcinilor impuse de post. O
1
importanţă mare au metodele de evaluare a candidaţilor în procesul selecţiei pentru selecţia celor
mai buni specialişti. Managerii trebuie să posede informaţii despre aceste metode de evaluare
pentru a alege cea mai bună şi potrivită metodă de selecţie impusă de caracteristicele postului.
Recrutarea şi selecţia sunt procese continue, deoarece orice firma deseori se confruntă, în
oricare măsură, cu fluctuaţia de personal, cu lipsa de personal calificat, cu apariţia noilor posturi
datorite dinamicii organizaţionale. De aceea, pentru îmbunătăţirea metodelor de recrutare şi
selecţie aceste procese au nevoie, de asemenea, de evaluarea eficienţei acestora şi de un feed-
back eficient.
Nu în ultimul rând, procesul de asigurare a firmei cu resurse umane trebuie sa fie bine
planificat. Nu pot fi găsite „într-o noapte” specialiştii necesari, privind din punct de vedere
calitativ şi cantitativ. Şi resurse financiare sunt deseori limitate.
2
CAPITOLUL I
COORDONATE TEORETICE PRIVIND RECRUTAREA ŞI SELECŢIA
RESURSELOR UMANE
1.1 Necesitatea activităţii de recrutare a resurselor umane
Din punct de vedere practic, recrutarea şi selecţia reprezintă două etape ale aceluiaşi
proces şi anume asigurarea organizaţiei cu resurse umane, definită ca un ansamblu de activităţi
privind identificarea persoanelor care corespund caracteristicilor aferente posturilor vacante,
testarea acestei corespondenţe şi atragerea persoanelor agreate în cadrul organizaţiei1.
Recrutarea este o etapă firească în procesul de elaborare a strategiei şi planificării
resurselor umane. Ea reprezintă o etapă de bază a asigurării personalului, etapă foarte importantă
ce necesită tehnici speciale, calitatea recrutării condiţionând performanţele viitoare ale firmei.
Astfel, recrutarea reprezintă un proces de căutare, identificare, localizare şi atragere a
candidaţilor potenţiali din care se vor selecta cei mai competitivi şi care corespund cel mai bine
cerinţelor şi intereselor organizaţiei. Totodată, recrutarea este un proces public prin care oferta
devine cunoscută celor interesaţi şi reprezintă o comunicare în dublu sens: organizaţie – candidat
şi candidat - organizaţie.
În domeniul resurselor umane, pentru a avea succes şi mai ales pentru a supravieţui,
organizaţiile, în general, şi firmele, în special, trebuie să soluţioneze următoarele aspecte:
- identificarea calificărilor sau a aptitudinilor şi alegerea candidaţilor care corespund cel
mai bine cerinţelor posturilor nou create sau vacante;
- identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi folosind cele mai adecvate metode,
surse sau medii de recrutare;
- respectarea legislaţiei în domeniul referitor la oportunităţi egale de angajare şi
corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.
Soluţionarea favorabilă a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de
asigurare cu personal, proces foarte important în economia unei firme, având în vedere efectele
unor posibile greşeli sau erori de angajare.
Astfel, înainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanţi este necesar să se
verifice realitatea nevoii de recrutare şi să se ia în considerare şi posibilităţile de realizare a altor
alternative. Mai exact, dacă un post există nu înseamnă şi că este necesar să existe. Dacă postul
1 Dan Constantinescu – „Managementul resurselor umane”, Editura Fundaţiei Culturale LIBRA, Bucureşti, 2007, pag.71
3
a rămas vacant, există posibilitatea de a-l desfiinţa. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt
post sau se poate păstra postul vacant când se schimbă unele circumstanţe.
Planificarea resurselor umane este parte a planificării de afaceri şi reprezintă procesul de
analiză şi identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârstă, sex. Planificarea
resurselor umane începe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi misiunii unei organizaţii şi
continuă cu examinarea mediului înconjurător extern, evaluarea punctelor tari şi a celor slabe,
prognozarea capacităţii de organizare, stabilirea obiectivelor şi a strategiilor şi implementarea,
respectiv revizuirea planurilor.
Planificarea operaţională a resurselor umane presupune prognozarea în timp şi spaţiu a
activităţilor care au drept scop recrutarea, instruirea, integrarea şi recompensarea resurselor
umane2. Spre deosebire de planificarea strategică care are, inevitabil, un caracter orientativ,
planificarea operaţională a resurselor umane trebuie să fie mult mai precisă, atât în ceea ce
priveşte rezultatele, cât şi în ceea ce priveşte responsabilităţile, mijloacele şi căile de acţiune,
termenele de realizare şi costurile admisibile. Un model privind planificarea operaţională a
resurselor umane care poate fi utilizat, cu adaptările de rigoare, pentru planificarea recrutării,
instruirii, integrării şi recompensării resurselor umane este prezentat în tabelul 1.1
Tabel 1.1 Structura standard a planului de recrutare, instruire, integrare şi recompensare a resurselor umane
Secţiuni ConţinutExpunere introductivă Descrierea succintă a planului având drept scop informarea
operativă a conducerii
Analiza situaţieiDescrierea criteriilor de analiză. Prezentarea concluziilor privind necesitatea şi oportunitatea rezultatelor, a mijloacelor şi a căilor de acţiune preconizate
Rezultatele preconizate Precizarea rezultatelor care trebuie obţinute
Mijloace şi căi de acţiune
Prezentarea unor răspunsuri detailate la următoarele întrebări:
- ce trebuie făcut?- cum trebuie făcut?- când trebuie făcut?- unde trebuie făcut?- cu ce costuri?
Sarcini (atribuţii), responsabilităţi şi sancţiuni
Precizarea sarcinilor (atribuţiilor), a responsabilităţilor, a recompenselor şi a pedepselor avute în vedere în raport cu rezultatele preconizate.
Modalităţi şi responsabilităţi privind evaluarea rezultatelor
Definirea criteriilor de evaluare şi a modalităţilor de monitorizare a performanţelor. Precizarea modalităţilor şi a responsabilităţilor privind intervenţiile corective.
2 Cole G. A. - „Managementul personalului”, Editura Codecs, Bucureşti, 2000, pag. 57
4
Recrutarea personalului urmează în mod logic planificării resurselor umane, fapt pentru
care specialiştii, Lloyd L. Byars şi Leslie W. Rue3 subliniază relaţiile existente între analiza
posturilor, planificarea personalului, recrutarea şi selecţia resurselor umane ( fig.1).
Figura 1.1 Analiza posturilor, planificarea personalului, recrutarea şi selecţia resurselor umane
Sursa : Byars, L.L., Rue, L.W. – „Human Resource Management”, Irwin, Illinois, 1987
Obiectivul fundamental al recrutării permite identificarea unui număr suficient de mare
de candidaţi care îndeplinesc condiţiile de a fi selectaţi.
Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din rândul indivizilor selecţionaţi, pe aceia ale
căror cunoştinţe profesionale în domeniu, personalitate şi aptitudini corespund cel mai bine
posturilor vacante scoase la concurs. Prin urmare, recrutarea resurselor umane se referă la
confirmarea necesităţii de a angaja personal, la unele schimbări în situaţia angajării cu personal,
precum şi acţiunile întreprinse de localizare şi identificare a potenţialilor candidaţi şi pentru
atragerea celor competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerinţele posturilor.
Din această perspectivă, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece răspund unor
nevoi pe termen lung, pot răspunde unor urgenţe temporare sau unor cerinţe conjuncturale sau
pot fi legate de mişcările interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltări).
Recrutarea personalului poate avea caracter permanent şi sistematic sau se poate realiza
numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor umane se desfăşoară
continuu şi sistematic, organizaţia are avantajul menţinerii unui contact permanent cu piaţa
muncii.
3 Byars, L.L., Rue, L.W. – „Human Resource Management”, Irwin, Illinois, 1987, pag. 135
ANALIZA POSTURILOR
R
PLANIFICAREA PERSONALULUI
Natura şi cerinţele posturilor specifice
Numărul posturilor specifice ce trebuie ocupate
RECRUTARE
SELECŢIE
Totalul solicitanţilor calificaţi
Surse?Unde şi cum?Recrutori?Stimulente?
5
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menţinere şi dezvoltare a celor
mai adecvate surse interne şi externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea
realizării obiectivelor organizaţiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales când
organizaţia îşi propune menţinerea şi păstrarea legăturilor ori contactelor cu sursele externe de
recrutare.
Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexă şi extrem de costisitoare, care
necesită o atenţie deosebită în ceea ce priveşte consecinţele organizaţionale interne şi externe,
precum şi necesităţile de resurse umane existente şi viitoare. De aceea, în cadrul funcţiunii de
resurse umane recrutarea personalului tinde să devină o activitate de sine-stătătoare.
Recrutarea personalului este considerată de numeroşi specialişti ca fiind baza întregului
proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei, folosind cât mai multe metode sau
surse posibile de recrutare.
Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare şi de
atragere a candidaţilor potenţiali, din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili care, în cele din
urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinţelor
posturilor vacante actuale şi viitoare.
Asigurarea cu personal a unei organizaţii, numită şi angajare, cuprinde mai multe
activităţi de bază, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia personalului.
Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei cuprinde recrutarea, selecţia
şi orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul
organizaţiei presupune unele transferuri, promovări, recalificări, reîncadrări, dezvoltări, precum
şi eventuale pensionări, demisii, concedieri sau decese.
Într-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde şi alte activităţi din
domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor şi proiectarea muncii4. Recrutarea
este primul pas în procesul de asigurare cu personal, precum şi primul pas în procesul de selecţie
al acestuia.
Obiectivul activităţii de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de
candidaţi, astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile să poată fi selectaţi. Astfel, cele mai
eficiente metode sau procedee de selecţie a personalului sunt limitate de eficienţa procesului de
recrutare a acestuia.
Recrutarea resurselor umane are în vedere, de asemenea, analiza posturilor şi proiectarea
muncii, datorită faptului că rezultatele de bază ale acestor activităţi sunt esenţiale în procesul de
recrutare a personalului. Acest lucru presupune ca persoana care recrutează sau angajează trebuie
4 Radu E., “Managementul resurselor umane”, Editura ASE, Bucureşti, 2003, pag. 87
6
să deţină informaţiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cât şi la calităţile viitorului
deţinător al acestuia. Cunoaşterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca
urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfăşurarea în bune condiţii şi cu
mai multe şanse de succes a procesului de recrutare a personalului.
Procesul recrutării resurselor umane este legat indisolubil de multe activităţi de personal,
cum ar fi evaluarea performanţelor, recompensele angajaţilor, pregătirea sau dezvoltarea
personalului şi relaţiile cu angajaţii. Astfel, candidaţii cu pregătire corespunzătoare au în general
performanţe mai bune, iar existenţa în cadrul organizaţiei a unor preocupări permanente pe linia
performanţei implică identificarea şi atragerea unor candidaţi cât mai competitivi.
În esenţă, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea printr-o serie
de filtre în urma căruia solicitanţii sunt selectaţi în urma unor activităţi specifice domeniului
resurselor umane care sunt desfăşurate succesiv.
Trierea are ca scop eliminarea candidaţilor neinteresaţi, a căror pregătire sau calificare nu
este compatibilă cu cerinţele postului. Trierea se face pe baza studierii dosarului de angajare, a
interviului preliminar, personal sau la telefon, a verificării referinţelor şi a experienţei. Procesul
de triere este văzut ca un proces de asigurare cu personal, în cadrul căruia solicitanţii sunt filtraţi
în urma unor activităţi specifice domeniului resurselor umane care se desfăşoară succesiv.
Piaţa muncii
Solicitanţi
Personal
7
angajat
Angajaţi pe termen lung
Fig. 1.2 Procesul de asigurare cu personal ca proces de triere sau ca o serie de filtre5
Sursa : Milkovich, G.T., Boudreau, J.W. – „Personnel/Human Resource Management. A Diagnostic Approach”, Plano, Business Publications, Inc., Texas, 1988
1.2 Factorii externi şi interni ai recrutării. Particularităţile procesului de
recrutare. Strategii şi politici de recrutare
Recrutarea personalului constituie primul contact între angajator şi cel care solicită
angajarea, fiind totodată o activitate publică. În aceste condiţii, recrutarea personalului nu este
nici pe departe o activitate simplă, datorită politicilor de recrutare şi practicilor manageriale în
acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrângeri sau de numeroşi factori
externi şi interni, cum ar fi:
- condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, deoarece manifestările şi modificările în
timp ale acesteia au o influenţă deosebită asupra recrutării personalului. Astfel, politicile de
recrutare sunt afectate de unele schimbări relevante în situaţia pieţei muncii ca tendinţele
demografice, intrarea pe piaţa muncii a forţei de muncă feminină sau de vârstă înaintată;
- capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane, precum şi modelele
educaţionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;
- atracţia zonei, precum şi beneficiile adiţionale sau facilităţile locale;
- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare,
precum şi discriminările de orice natură;
- sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, care prin anumite
prevederi ale contractului colectiv de muncă pot influenţa procesul de recrutare a resurselor
umane;
- imaginea sau reputaţia organizaţiei, care poate atrage sau respinge potenţialii candidaţi;
- preferinţele potenţialilor candidaţi pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite
organizaţii sau posturi;
- obiective organizaţionale;
- cultura organizaţională care prin valorile relevante promovate influenţează dorinţa de
recrutare şi angajare;
5 Milkovich, G.T., Boudreau, J.W. – „Personnel/Human Resource Management. A Diagnostic Approach”, Plano, Business Publications, Inc., Texas, 1988
8
- politicile şi practicile manageriale din domeniul resurselor umane;
- criteriile politice, etnice sau de altă natură;
- cerinţe obligatorii pe care organizaţia consideră că trebuie să le îndeplinească solicitanţii
posturilor vacante;
- situaţia economico-financiară a organizaţiei;
- alţi factori care pot face ca în procesul de recrutare să apară unele dificultăţi sau care pot
mări durata de realizare a acestei activităţi de personal.
În concluzie, este necesară o analiză completă şi complexă a tuturor factorilor care pot
atrage sau, dimpotrivă, îndepărta potenţialii candidaţi competitivi.
Angajarea reprezintă un proces bidirecţional, candidatul trebuind să fie mulţumit de
angajatorul său, care oferă postul şi recompensele asociate, precum şi patronul trebuie să fie
mulţumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare în
dublu sens, între organizaţie şi candidaţi, în cadrul căruia atât organizaţiile sau reprezentanţii
acestora, cât şi candidaţii transmit semnale referitoare la relaţia de angajare pentru a realiza
comparaţia necesară între interesele celor două părţi.
Decizia de acceptare a unui loc de muncă este influenţată de trei factori principali:
- factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunităţile de avansare;
- factori subiectivi: adică oamenii sunt atraşi către organizaţii ale căror imagini şi climat
organizaţional se potrivesc cu personalitatea lor;
- factori de recrutare: candidaţii tind să se lase influenţaţi de atitudinea specialistului în
recrutare şi să asimileze comportamentul acestuia climatului organizaţiei.
O importanţă deosebită o are realismul datelor şi informaţiilor care trebuie să aibă la
bază atât opiniile propriilor angajaţi, cât şi compararea condiţiilor specifice organizaţiei cu cele
oferite de organizaţiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atracţie pentru potenţialii
candidaţi.
În cazul în care candidatul înţelege greşit natura muncii sau a organizaţiei, efectele vor
fi la fel de grave ca în cazul în care patronul înţelege greşit ce are de oferit candidatul. În
permanenţă are loc o confruntare a aşteptărilor cu realitatea6.
Pentru acest lucru este de dorit ca în cadrul procesului de recrutare să se adopte o poziţie
de parteneriat între specialistul care recrutează şi potenţialul candidat pentru beneficiul ambelor
părţi.
1.2.1 Strategii şi politici de recrutare
6 Manolescu A. – „Managementul Resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 67
9
O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o constituie
elaborarea strategiilor şi politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite sau se
desemnează concepţiile, codul de conduită al organizaţiei în domeniul recrutării personalului şi
comportamentele specifice acestei activităţi, precum şi ansamblul de atitudini, intenţii şi orientări
privind recrutarea personalului.
Totodată, strategiile şi politicile de recrutare definesc modul în care o organizaţie îşi
îndeplineşte responsabilităţile sale în domeniul recrutării personalului, precum şi filosofia şi
valorile organizaţiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.
Politicile organizaţionale au un impact deosebit asupra eficacităţii procesului de recrutare
a personalului, fiind necesară înţelegerea şi interpretarea corespunzătoare a acestora pentru
realizarea unei susţineri cât mai eficiente a procesului de recrutare.
În practica managerială, strategiile şi politicile de recrutare a personalului diferă de la o
organizaţie la alta, mai ales că acestea trebuie să răspundă unor obiective numeroase, de multe
ori contradictorii.
Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operaţionalizează strategiile şi politicile de
recrutare a personalului trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
- identificarea şi atragerea unui număr cât mai mare de candidaţi pentru a se asigura
necesarul numeric şi calitativ de candidaţi;
- alegerea surselor de recrutare (internă, externă sau prin combinarea celor două surse)
este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;
- asigurarea concordanţei între activităţile de recrutare ale organizaţiei şi valorile şi
strategiile acesteia;
- măsura în care organizaţia preferă să atragă candidaţi ce urmăresc o carieră pe termen
lung şi care pot asigura un management performant în domeniul resurselor umane;
- luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului,
inclusiv efectele post-recrutare;
- atitudinea faţă de candidaţi: aceştia sunt priviţi ca o marfă ce trebuie cumpărată sau
drept indivizi ce trebuie identificaţi sau atraşi (abordarea de marketing);
- realizarea recrutării de personal într-un timp cât mai scurt şi cu cele mai mici cheltuieli
posibile, stabilind în acest sens, momentul propice recrutării, după stabilirea unui plan de
recrutare şi repartizarea costurilor de angajare în mod egal pentru perioada avută în vedere,
pentru a nu afecta organizaţia;
10
- eforturile de recrutare a personalului să ducă la efecte aşteptate inclusiv la îmbunătăţirea
imaginii de ansamblu a organizaţiei.
Pentru reuşita procesului de recrutare de personal este necesară elaborarea unei strategii
integrate, precum şi o politică adecvată care să răspundă aşteptărilor şi proiectelor de dezvoltare
viitoare ale organizaţiei.
1.2.2 Sursele de recrutare a personalului
Identificarea surselor de recrutare este o etapă importantă în cadrul desfăşurării
procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, însă majoritatea organizaţiilor
folosesc ambele surse, mărind şansele de a descoperi şi atrage candidaţi cât mai competitivi.
Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiză a avantajelor şi dezavantajelor pe
care le prezintă fiecare sursă de recrutare la care se apelează.
A. Avantaje şi dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului
În cazul unei recrutări interne nu se realizează propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare
de post, dar care presupune parcurgerea de către candidaţi a aceloraşi etape ca şi pentru
candidaţii externi.
Probleme potenţiale care pot apare:
recrutările interne nu sunt posibile întotdeauna, mai ales când organizaţia se dezvoltă
rapid sau nu s-a realizat o pregătire corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca
aceştia să poată prelua noi responsabilităţi;
dacă se constată o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obişnuinţei, este posibil
ca recrutarea internă să nu fie cea mai indicată metodă;
în cazul organizaţiilor dispersate geografic, gradul în care sunt dorite sau încurajate
transferurile dintr-un loc în altul constituie o problemă specială;
promovarea unui angajat mediocru într-un post superior.
Avantajele recrutării interne:
organizaţiile cunosc mult mai bine „punctele forte” şi „punctele slabe” ale
candidaţilor;
atragerea candidaţilor este mult mai uşoară;
selecţia este mult mai rapidă şi mai eficientă;
se permite obţinerea calificării specifice organizaţiei respective doar prin recrutarea
din cadrul acesteia a unui candidat;
11
probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată;
timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi este mult diminuat;
motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte;
recrutarea personalului este mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare;
sentimentul de apartenenţă la organizaţie, de loialitate sau de ataşament faţă de
aceasta creşte.
Dezavantajele recrutării interne:
împiedică infuzia de „suflu proaspăt” şi defavorizează promovarea unor idei noi;
favorizează manifestarea principiului lui Peter Drucker, conform căruia oamenii tind
să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul lor de incompetenţă;
se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte sau stări
afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaţii la
promovarea angajaţilor din cadrul firmei;
provocarea apariţiei de posturi vacante în lanţ (efectul de undă a postului liber);
elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită
dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să îşi poată asuma
noi responsabilităţi şi sarcini.
B. Avantajele şi dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului
Dacă se apreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar să
se acţioneze în afara organizaţiei pentru a se identifica posibile surse externe7.
Avantajele recrutării externe a personalului:
permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de candidaţi potenţiali;
permite îmbunătăţirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilităţii oferite
de a compara candidaturile interne şi externe;
noii angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi;
permite îmbogăţirea potenţialului uman intern al organizaţiei, eliminarea unor
eventuale stagnări sau rutine instalate;
permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului;
încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizaţiei şi poate preveni sau corecta
unele obligaţii contractuale de durată;
7 Chişu V. A., Rotam F. - “Manualul specialistului în resurse umane”, Casa de Editură Irecson, Bucureşti, 2002, pag. 35
12
permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau
îndeplinirea unor planuri privind identificarea şi atragerea unor grupuri speciale de
candidaţi;
permite satisfacerea necesităţilor suplimentare de personal determinate de extinderea
sau dezvoltarea rapidă a organizaţiei, fără a solicita personal neexperimentat.
Dezavantajele recrutării externe:
identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil, doar pe
baza unor referinţe sau a unor scurte interviuri;
riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menţine la
potenţialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie;
costul recrutării personalului este mult mai ridicat;
timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi este mult
mai mare;
potenţialii candidaţi interni se pot simţi frustraţi în cazul angajării pe cineva din afara
organizaţiei, situaţie în care scade interesul, motivarea propriilor angajaţi care
consideră că îndeplinesc condiţiile necesare, dar li se reduc şansele de promovare.
1.3 Selecţia ca proces de evaluare a candidaţilor
Procesul de selecţie pentru evaluarea candidaţilor urmează procesul de recrutare a
resurselor umane. Scopul selecţiei constă în identificarea dintr-un grup de candidaţi a acelor
persoane care vor fi angajate şi care vor avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se
desfăşoară concursul de selecţie. Ideal, oamenii care sunt angajaţi trebuie să fie mai bine
pregătiţi, în medie, decât cei respinşi. Dacă metodele de selecţie utilizate au fost bine alese,
atunci acest obiectiv poate fi atins.
Organizaţiile utilizează diferite sisteme de selecţie. Unele se bazează, în principal, pe
folosirea formularelor de angajare şi pe scurte interviuri, în timp ce altele presupun testări,
interviuri repetate, verificări amănunţite ale biografiei, etc. Deşi al doilea tip de sistem de selecţie
este mai costisitor şi durează mai mult, dar se pot realiza beneficii importante prin selecţia atentă
şi meticuloasă a candidaţilor şi reducerea riscului angajării unor persoane nepotrivite.
Organizaţiile trebuie să aibă personal care să fie atât calificat, cât şi motivat, pentru a-şi
putea îndeplini rolul în cadrul organizaţiei. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr-o
selecţie foarte atentă, ori poate fi specializată după angajare, prin programe de pregătire
13
extensive. Din aceste motive, o selecţie superficială poate duce la o creştere puternică a
cheltuielilor cu trainingul, în timp ce o selecţie corespunzătoare reduce cheltuielile postangajare.
Deţinerea unui personal flexibil, inovativ poate reprezenta un avantaj superior avantajelor
tehnologice sau ale celor de marketing. Un asemenea personal va fi capabil să genereze şi să
implementeze un spectru larg de strategii, care să răspund rapid unui mediu economic în
schimbare. Aceasta presupune angajarea celor mai buni oameni care pot fi găsiţi, persoane
capabile să se adapteze schimbărilor strategice ale organizaţiei şi nu a celor corespunzători
numai unei anumite abordări strategice. În acest context, conceptul „cei mai buni oameni”
vizează calităţi precum inteligenţa, abilităţile de comunicare imterpersonală, negocierea şi
legătura permanentă cu managementul.
Metodele de selecţie folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber,
numărul de persoane din care se face selecţia, timp disponibil pentru selecţie, nivelul de pregătire
al candidaţilor şi presiunea forţelor exterioare cum ar fi legislaţia. Acest proces poate avea loc
într-o zi sau pe o perioadă mult mai lungă. Uneori, una sau mai multe faze ale procesului de
selecţie sunt omise sau schimbate în funcţie de patron.
Adeseori, aceste metode sunt folosite secvenţial: candidaţii trebuie să depăşească o
anumită secvenţă pentru a rămâne în cursa şi a fi evaluaţi în continuare. În figura 1.3 se arată
ordinea în care pot fi folosite metodele de selecţie8. Adeseori, departamentul de resurse umane îşi
asumă responsabilitatea de a face prima evaluare a formularelor – cerere de angajare, a conduce
primele interviuri şi teste de aptitudini. Apoi, unul sau mai mulţi manageri sau supervizori
intervievează candidaţii care au trecut de prima etapă. În cele din urmă, se face verificarea
referinţelor, se prezintă ofertele, are loc examinarea medicală şi apoi se finalizează angajarea.
8 Mathias R. L., Nica Panaite C., Rusu C. – “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 136
14
Formularul de angajare
Interviu
Teste
Alte interviuri
Verificarea
Oferte
Eliminarea unor candidaţi
Figura 1.3 – Ordinea obişnuită în care sunt folosite metodele de selecţieSursa: Mathias R. L., Nica Panaite C., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 1997Un alt studiu a încercat să afle cine influenţează hotărâtor decizia de angajare. S-a
observat că supervizorul ia decizia de angajare pentru 52% dintre companii, şeful diviziei sau cel
al departamentului ia decizia pentru 32% dintre companii, iar directorul resurselor umane ia
decizia sau o influenţează în cazul a 19% dintre companii.
În organizaţii, deseori, activităţile de selecţie sunt făcute într-o mai mică sau mai mare
măsură de specialiştii Human Resources sau de manageri. În unele, fiecare departament
intervieva şi angaja separat. Mulţi manageri au insistat să-şi selecţioneze personal singuri,
deoarece erau siguri că nimeni nu va selecţiona mai bine decât ei. Acesta practică încă mai există
în unele organizaţii, în special în cele mai mici. Managerul are foarte multe alte responsabilităţi
şi pierderea inutilă a timpului pentru recrutarea şi selecţionarea personaluluii influenţează
negativ rezultetele. Mai bună ar fi încredinţarea recrutării şi selecţiei specialiştilor în acest
domeniu.
În alte organizaţii se face mai întâi o preselecţie de specialişti din departamentul
resurselor umane şi apoi conducerea face alegerea finală dintre candidaţi propuşi.
Selecţia angajatilor deseori se centralizează într-o unitate organizaţională specializată,
cum sunt departamentul de resurse umane sau chiar divizii specializate din cadrul
departamentului de resurse umane, dacă organizaţia este mare. Această specializare, de obicei,
depinde de mărimea organizaţiei.
Câteva motive importante în coordonarea funcţiilor angajării într-o asemenea unitate sunt:
Permite managerilor să se concentreze asupra responsabilităţilor proprii. Acesta este un
beneficiu, mai ales în perioadele mai aglomerate.
Poate duce la o selecţie mai bună, deoarece e făcută de un specialist în domeniu cu
experienţă.
Solicitantul este mai mulţumit de variaţia de joburi ce i se oferă, pentru că
departamentul coordonează recrutarea pentru mai multe locuri vacante din toată
întreprinderea.
Costurile de selecţie pot fi micşorate deoarece se evită un efort multiplu.
15
Perioadă de proba
Angajare
Oferte respinse de unii dintre candidaţi
Procesul de selecţie are o importanţă mare şi pentru relaţiile publice. Practicile de
audiere discriminatorii, interviurile nepoliticoase şi prost organizate, aşteptările inutile, testările
nepotrivite pot produce solicitantului o impresie proastă. Selecţia prost executată poate cauza
daune considerabile imaginii altor departamente care au muncit din greu s-o clădească sau
întreprinderii în totalitate.
Un factor care n-ar trebui să difere în procesul de selecţie este felul în care este tratat
individul. Tratamentul nepotrivit apare atunci când mai mulţi membrii ai aceluiaşi grup sunt
trataţi diferit. De exemplu, o firmă avea nevoie de nişte muncitori şi în procesul selecţiei femeile
aveau nevoie să treacă un test de aptitudini mecanice, dar în cazul bărbaţilor, testul nu mai era
necesar.
Este important că procesul de selecţie să fie văzut ca o colectare de date care să fie la fel
pentru orice solicitant.
Patronul trebuie să acorde atenţia stadiului de receptie candidaţilor. Prima impresie a unei
persoane despre firmă se face în stadiul de recepţie. Importanţa unei impresii bune nu poate fi
contestată. Impresia persoanei despre firmă sau despre produsele şi serviciile pe care le oferă
poate fi influenţată în acest moment. Orice angajat care întâmpină pe solicitanţi trebuie să fie
pregătit pentru ca să se poarte curtenitor şi prietenos cu candidaţii. Dacă nu sunt posturi libere,
solicitanţii trebuie anunţaţi în acest moment. Posibilităţile de angajare trebuie prezentate clar şi
onest.
Ca şi recrutarea, selecţia personalului poate fi privită ca un proces de comunicare în
dublu sens, precum şi ca o componentă a relaţiei organizaţiei cu mediul extern.
Aceste metode se folosesc cel mai frecvent în mod secvenţial, astfel că, după fiecare
etapă, sunt eliminaţi o parte din candidaţi.
Formularele de angajare sunt folosite de toate organizaţiile şi reprezintă începutul
procesului de selecţie. Ele cuprind informaţii cu privire la: numele şi adresa candidatului, vârsta,
educaţie, calificare, ruta profesională, experienţă, etc.
Cererea de angajare nu este tipizată, ci se redactează de către candidat, anunţându-şi
interesul pentru ocuparea unui anumit post. De asemenea, cererea de angajare conţine, destul de
des, un spaţiu sau o solicitare pentru oferirea de informaţii suplimentare. Este un document care
conţine o serie de date privind pregătirea, experienţa, starea sănătăţii şi alte informaţii care se pot
folosi pentru estimarea capacităţii unei persoane de a presta o anumită muncă. Deseori din
cererea de angajare face parte un Curriculum Vitae. Minimul de informaţii regăsit în Curriculum
Vitae oferă posibilitatea conducerii organizaţiei să-şi formeze o primă impresie şi să aprecieze
dacă acesta corespunde tipului de persoană ce care ar dori să o angajeze sau să o promoveze. Prin
16
urmare, Curriculum Vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie şi constituie
unul din mijloacele de triere preliminară a candidaţilor.
Pe baza acestor formulare se va face o primă triere a candidaţilor, menţinându-se doar cei
pentru care organizaţia manifestă interes.
Interviul este o metodă de selecţie care presupune o conversaţie, relativ normală, care are
drept scop evaluarea cunoştinţelor, calităţilor şi abilităţilor candidatului şi oferirea de informaţii
privitoare la organizaţie şi postul respectiv. Un studiu a arătat că majoritatea candidaţilor care
îndeplinesc toate condiţiile pentru a fi admişi sunt chemaţi la două interviuri: primul interviu cu
un specialist în resurse umane şi cel de-al doilea cu şeful departamentului în care se află postul
vacant.
Confruntarea care are loc în cadrul interviului nu este o confruntare între două părţi egale.
Pe de o parte, avem reprezentantul organizaţiei, care este împuternicit să judece aportul
candidatului în ceea ce priveşte cerinţele postului. Pe de altă parte, avem candidatul care îşi oferă
forţa sa de muncă şi care pe tot parcursul interviului are un singur interes şi anume de a obţine
oferta de angajare.
În practică, avem mai multe tipuri de interviuri, interviuri diferenţiate în ceea ce priveşte
rigiditatea, numărul intervievatorilor, stresul şi gradul de profunzime al discuţiei.
În funcţie de rigiditatea interviului, avem următoarele tipuri:
interviul structurat (metoda directivă);
interviul nestructurat ( metoda nondirectivă);
interviul semistructurat.
Interviul structurat - în acest tip de interviu întrebările sunt planificate în avans şi puse
fiecărui candidat exact în aceeaşi ordine. La rândul său, acest tip de interviu îmbracă trei aspecte
şi anume: interviul tradiţional, interviul situaţional şi interviul de descriere a comportamentului.
Interviul tradiţonal constă în faptul că întrebările sunt axate pe activitatea din trecut, pe
studii, scopuri în carieră. Întrebările pot fi legate de post sau pot fi întrebări tipice.
Interviul situaţional, ca şi interviu pentru descrierea comportamentului, începe cu o
analiză amănunţită a postului. Întrebările sunt bazate direct pe analiza postului şi sunt dublu
controlate de către experţii de posturi pentru a vedea dacă interviul este demonstrabil în ceea ce
priveşte validitatea conţinutului.
Acest tip de interviu aplică trei tipuri de întrebări:
- primul tip este situaţional sau ipotetic: candidatul este întrebat ce ar trebui să facă dacă
s-ar confrunta cu o situaţie care nu intră în atribuţiile postului;
17
- al doilea tip de întrebări presupune cunoaşterea postului ca definire a termenului,
explicarea unei proceduri sau demonstrarea unei priceperi practice;
- al treilea tip de întrebări se referă la bunăvoinţa de a se conforma cerinţelor postului
(schimburi, deplasări, muncă cu solicitare fizică).
Interviul cu descrierea comportamentului se bazează pe presupunerea că „cel mai bun
predicator al performanţelor viitoare este performanţa avută în împrejurări asemănătoare”. Cei
intervievaţi sunt rugaţi să dea exemple cum au executat îndatoririle postului sau cum au tratat în
trecut problemele meseriei.
Interviul nestructurat - întrebările nu sunt planificate. În acest tip de interviu există riscul
să nu se exploreze unele părţi importante din viaţa şi experienţa candidatului sau unele idei de
viitor ale acestuia.
Interviul semistructurat - presupune o planificare flexibilă din partea intervievatorului,
ceea ce permite acestuia adaptarea pe parcurs a întrebărilor, în scopul obţinerii informaţiilor
urmărite.
În ceea ce priveşte numărul intervievatorilor, atunci când sunt mai mulţi, poartă
denumirea de interviu colectiv sau de grup. Fiecare membru a grupului pune candidatului cel
puţin o întrebare. Nu sunt excluse interviurile cu un singur intervievator.
Pentru a fi eficiente, interviurile trebuie să fie planificate şi să aibă obiective raţionale
pentru evaluarea caracteristicilor importante ale candidaţilor, caracteristici care nu pot fi evaluate
prin alte metode de selecţie.
În urma interviurilor, o parte din organizaţii vor încheia selecţia aici şi vor reţine doar pe
cei care-i angajează. Cu toate că rezultatele obţinute cu ajutorul interviului într-un examen de
selecţie sunt în general bune, apar frecvent o serie de erori în cadrul interviului. Aceste erori
sunt:
eroarea de similaritate;
eroarea de contrast;
sublinierea elementelor negative;
părtinirea în funcţie de sex şi vârstă;
eroarea datorată primei impresii;
eroarea de tip halou.
Eroarea de similaritate - acest tip de eroare constă în faptul că cel care conduce interviul
este tentat să selecţioneze candidaţii care îi sunt asemănători şi să-i respingă pe restul.
Eroarea de contrast - constă în compararea fiecărui candidat cu predecesorul lui/săi,
neglijând compararea cu standardul prestabilit al interviului.
18
Sublinierea elementelor negative - acest tip de eroare constă în reacţie nejustificată a
intervievatorului la cea mai mică informaţie negativă pe care o dă candidatul.
Eroarea primei impresii sau părtinirea în funcţie de sex şi vârstă - unii conducători de
interviuri îşi formează o impresie după primele documente sau după modul în care se începe
interviul şi neglijează conţinutul interviului propriu-zis. De asemenea, o parte din intervievatori
au tendinţa de a fi părtinitori faţă de un sex sau altul sau faţă de o anumită categorie de vârstă.
Eroarea de tip halou - această eroare se produce numai atunci când o caracteristică a
interviului impresionează foarte puternic, iar această impresionare va influenţa şi aprecierea
celorlalte caracteristici a candidatului. Este legată de exacerbarea unor caracteristici şi
extrapolarea lor asupra celorlalte trăsături care definesc profilul candidatului9.
Menţionăm că interviurile nu sunt folosite numai în examenele de selecţie propriu-zise, ci
şi în alte probleme ale organizaţiei şi anume: pentru recrutare, avansare, dezvoltarea carierei.
1.4 Criterii de alegere a metodelor de selecţie. Eficienţa selecţiei
Managerii de resurse umane trebuie să rezolve problema alegerii celei mai potrivite
metode. Criteriile prezentate în continuare ajută la adoptarea unei decizii în acest sens:
Compatibilitatea metodei de selecţie cu postul pentru care se ţine concursul.
Utilitatea, având în vedere costurile dezvoltării şi folosirii acestor metode de
selecţie. Se are în vedere contribuţia metodelor de selecţie la rezultatele celor deja folosite.
Legalitatea, metodele folosite trebuind să fie legale, atât în ceea ce priveşte
conţinutul, cât şi în ceea ce priveşte modul de administrare şi utilizare.
Acceptarea metodelor de selecţie de către manageri.
Efectele metodelor de selecţie asupra candidaţilor. Nu toţi candidaţii reacţionează
pozitiv la toate metodele de selecţie. Metodele care creează probleme sunt: interviurile stresante
şi testele de onestitate. Folosirea acestor metode poate îndepărta virtuali buni candidaţi.
Impactul social, Frank Schmidt a subliniat conflictul care există între eficienţa unor
metode de selecţie din punctul de vedere al organizaţiei şi impactul social negativ pe care aceste
metode îl pot produce. Folosirea testelor de inteligenţă va îmbunătăţi calitatea şi performanţele
celor angajaţi, dar, în acelaşi timp, va produce un impact negativ asupra persoanelor care nu
întrunesc un punctaj adecvat la asemenea teste.
9 Dan Constantinescu – „Managementul resurselor umane”, Editura Fundaţiei Culturale LIBRA, Bucureşti, 2007, pag.101
19
Analiza comparabilă a metodelor de selecţie este prezentată în tabelul nr 1.2, iar
eficienţa şi validitatea metodelor de selecţie sunt prezentate în tabelul nr. 1.3
Calităţile evaluateAnaliza CV-
urilor şi formularelor
Verificarea referinţelor
Testarea cunoştinţelor şi aptitudinelor
Testarea psihilogică
InterviuCentre de evaluare
Inteligenţa ++ + ++Erudiţie + ++ +Cunoştinţe, deprinderi + + ++ +Talent managerial, Aptitudini organizaţionale
+ + + ++
Comunicabilitatea + ++ ++Personalitatea + ++ ++ +Sănătate şi capacitatea de muncă + + + + Aspectul şi maniere ++ ++Motivarea ++
„+” – metoda recomandată. „++” – metoda cea mai bună. Tabelul Nr. 1.2 - Calităţile evaluate şi metodele de selecţie potrivite.
Metoda evaluării candidaţilor Rata eficienţei %Centre de evaluare 70-80Teste de cunoştinţe profesionale 70Teste de personalitate 50Interviu 50Verificarea referinţelor 30
Grafologie, Astrologie 10
Tabelul 1.3 - Eficienţa metodelor de selecţie
În alegerea metodelor care vor fi folosite în procesul selecţionării resurselor umane
trebuie luate în considerare şi resursele financiare disponibile. Cea mai scumpă metoda de
selecţie este centrul de evaluare. Costul interviului se măsoară în ore*om consumate. Testarea
necesită angajarea unui specialist bun şi competent. Cele mai ieftine metode de selecţie care nu
consumă mult timp sunt completarea formularelor şi analiza CV-urilor (Curriculum Vitae), dar şi
în acest caz, tot este relativ.
Pe seama recrutării şi selecţiei personalului nu trebuie economisite resurse financiare.
Banii economisiţi acum pot genera cheltuieli de 10 ori mai mult în viitor.
Nu toate deciziile luate în procesul selecţionării sunt corecte. Pot apărea următoarele
momente negative în urma procesului selecţionării de personal:
Angajatul nu poate îndeplini sarcinile puse. Cauza principală este calificarea şi
pregătirea necorespunzătoare. Toată vină în pătrunderea persoanelor nepregătite în firma este
suportată de departamentul de resurse umane şi alte persoane care participau la recrutare şi
20
selecţie. Probabilitatea apariţiei problemelor de acest gen creşte în cazul nepregătirii
corespunzătoare a managerilor care desfăşurau selecţia. Pentru reducerea probabilităţii luării
deciziei greşite, candidaţii trebuie evaluaţi cât mai bine şi din toate puncte de vedere
corespunderii postului vacant. Intervievatorul trebuie să elimine apariţia eroarelor de tip halou,
primei impresii, de similaritate şi altele care duc la luarea deciziilor greşite.
Angajatul nu este cointeresat în muncă şi părăseşte repede organizaţia. Această
problemă apare deseori când angajaţii sunt puţin motivaţi sau supercalificaţi pentru postul de
muncă dat. După o perioadă scurtă de timp persoana nemulţumită şi dezamăgită de postul de
muncă pentru care a fost angajată pleacă, deseori, la altă muncă. În procesul de selecţie trebuie
verificată motivaţia angajatului şi aşteptările de la muncă. Recrutarea candidaţilor supercalificaţi
îi poate dezamăgi pe ei foarte repede în privinţa postului. Bucuria patronul de „stelele” recrutate
va dura foarte scurt. Postul trebuie descris angajaţilor în timpul selecţiei pentru spulberarea
visurilor.
Angajaţii noi nu se adaptează în colectiv. Cauza principală a apariţiei acestei erori de
recrutare este comunicabilitatea redusă a candidatului, capacitatea de adaptare, flexibilitatea
redusă. Sunt cazuri când candidaţii nu sunt acceptaţi de colectivul întreprinderii. Trebuie
acordată atenţia corespunzătoare candidatului culturii organizaţionale existente, capacităţii de
comunicare, personalităţii pentru evitarea acestor probleme în viitor.
Angajatul ameninţă securitatea întreprinderii. În ultima vreme apar tot mai des cazuri
când o personă este trimisă de către concurenţi. Angajarea acestei persoane, mai ales pe posturi
importante, poate duce la pierderea poziţiilor pe piaţă, clienţilor importanţi, know-how-ului,
secretelor comerciale, etc. Apare riscul angajării unor persoane predispuse la furt. În acest scop,
la unele firme mari se organizează departamentul special de securitate, care verifică pe toţi
candidaţi în privinţa relaţiilor cu mafia, concurenţi, condamnări penale, etc.
Scopul neclar şi recrutarea şi selecţionarea necorespunzătoare poate consuma foarte
mulţi bani şi timp şi să nu ducă la nici un rezultat.
Eficienţa procesului de asigurare a organizaţiei cu personal necesar poate fi evaluată
prin următorii indicatori10:
Rata fluctuaţiei de personal.
Durata medie de lucru în întreprindere de la angajare până la concediere.
Cheltuieli financiare în procesul de recrutare şi selecţie.
Nivelul de încălcări a disciplinii (absenţe, plecări nemotivate de la locul de
muncă, etc.) între noi angajaţi.
10 Moldovan-Scholz M. – “Managementul Resurselor Umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2000, pag. 39
21
Rata rebuturilor făcute de noi angajaţi.
Numărul de accidente cu noi angajaţi.
Numărul de reclamaţii din partea clienţilor, colegilor, şefilor în privinţa noilor
angajaţi.
Numărul de concedieri a noilor angajaţi iniţiate de conducere.
Numărul de persoane care nu rezistă perioada de probă.
Pierderi şi daune suportate de întreprindere în cazul ineficienţei procesului de recrutare
şi selecţie:
Pierderi directe;
Pierderi legate cu productivitatea angajaţilor care include pierderi
suportate de întreprindere din cauza: productivităţii reduse, calităţii
muncii slabe, rebuturi.
Pierderi suportate de întreprindere din cauza reputaţiei proaste, din cauza
noi angajaţi (reducerea profitului, cifrei de afaceri, cheltuieli cu avocaţi,
pierderi de clienţi importanţi, etc)
Cheltuieli cu training, transfer sau concediere a angajaţilor nepotriviţi.
Cheltuieli pentru o nuoă acţiune de recrutare şi selecţionare din cauza
neocupării postului vacant în urma ultimei recrutări sau plecării noilor
angajaţi.
Cheltuieli indirecte nu pot fi exact cuantificate. În această categorie intră
fluctuaţia cadrelor, climatul psihologic, motivaţia redusă, satisfacerea redusă,
etc.
Principalele cauze ale apariţiei acestor probleme sunt:
Pregătirea necorespunzătoare sau insuficientă a persoanelor care
desfăşoară selecţia.
Criteriile de selecţie nu sunt bine stabilite.
Lipsa sau insuficienţa de resurse financiare sau cheltuirea nejustificată.
Nu sunt elaborate proceduri de selecţie.
Folosirea necorespunzătoare a metodelor de recrutare şi selecţie.
Lipsa planificării resurselor umane şi proceselor de recrutare şi selecţie
în cadrul întreprinderii.
Oferta slabă sau necorespunzătoare postului (salariu, etc.)
22
CAPITOLUL II
PREZENTAREA S.C ANTIBIOTICE IAŞI S.A
2.1 Prezentarea generală a S.C. ANTIBIOTICE IAŞI S.A
Societatea ANTIBIOTICE IAŞI S.A. are sediul în Iaşi, strada Valea Lupului nr.1, telefon
0232/209000, fax 0232/209633, are numărul de înregistrare la registrul comerţului J22/285 din
15.02.1991, iar Codul Unic de Înregistrare este R1973096, web www.antibiotice.ro, email
office@antibiotice.ro, simbol bursier ATB.
Durata firmei este nelimitată şi începe de la data de 15.02.1991 când a fost înregistrată la
Camera de Comerţ şi Industrie.
S.C. ANTIBIOTICE S.A. Iaşi este persoană juridică română, având forma de societate pe
acţiuni şi îşi desfăşoară activitatea în conormitate cu legile române, statutul şi regulamentul
propriu de organizare şi funcţionare.
Acţionariat: La începutul anului 2010, structura acţionarilor S.C. ANTIBIOTICE S.A.
Iaşi se prezenta astfel: Acţionarul majoritar al Antibiotice Iaşi S.A. este Ministerul Sănătăţii, care deţine un procent de 53% din totul
acţiunilor companiei.
Structura acţionarilor Antibiotice la 19.01.201011
Ministerul Sănătăţii 53,0173%
S.I.F. OLTENIA 10,0954%
TOTAL 63,1127%
Alţi acţionari 36,8873%
TOTAL General 100,00%
11 www.antibiotice.ro
23
La “Alţi acţionari” se încadrează: SIF Banat-Crisana, SIF Transilvania, SIF Moldova, SIF
Muntenia, S.C. Voltalim S.A. Craiova, S.C. Voltinvest S.A. Craiova, S.C. Flaros, precum şi
acţionari persoane fizice.
Compania Antibiotice este cel mai important producător român de medicamente generice.
Misiunea ANTIBIOTICE este de a transforma tratamentele valoroase într-un mijloc mai
accesibil de îmbunătăţire a calităţii vieţii oamenilor. Portofoliul de peste 120 de medicamente
acoperă o gamă largă de arii terapeutice, strategia de dezvoltare a produselor fiind concentrată
astăzi pe medicamentele din clasele cardiovascular, antiinfecţioase, sistem nervos central şi tract
digestiv.
Pe piaţa internă, ANTIBIOTICE se diferenţiază ca principal producător de medicamente
antiinfecţioase şi singurul producător de substanţe active obţinute prin biosinteză (Nistatina).
Calitatea produselor Antibiotice este atestată de principalele forme de certificare: Good
Manufacturing Practice pentru toate cele 8 fluxuri de fabricaţie, Certificatul de Conformitate cu
Farmacopeea Europeană (COS) şi autorizaţia Food and Drug Administration (FDA) pentru
producţia de Nistatină.
În 2005, Antibiotice S.A lansează o nouă identitate de brand corporatist, odată cu
aniversarea a 50 de ani de activitate. Începând cu luna decembrie a acestui an (2005), compania
are un nou logo şi un nou slogan care reflectă transformările masive produse la nivel
organizaţional, tehnologic şi cultural în cadrul companiei Antibiotice.
În noiembrie 2008, conform ultimului raport Cegedim, Antibiotice ocupa locul al
noualea în rândul producătorilor autohtoni de medicamente, cu o cotă de piaţă de 2,8 % din punct
de vedere valoric.
Dezvoltarea ANTIBIOTICE în perspectiva anilor următori este garantată de existenţa
unui Sistem de Management Integrat al calităţii, mediului, sănătăţii şi securităţii în
muncă, aplicat în toate sistemele şi subsistemele organizaţiei. Acest sistem de
management asigură obţinerea unor produse farmaceutice de calitate şi atestă preocuparea
24
continuă a companiei pentru îmbunătăţirea activităţii la nivelul întregii structuri funcţionale, cu
protejarea mediului şi a sănătăţii şi securităţii angajaţilor.
Obiect de activitate: producerea şi comercializarea de medicamente prin biosinteză şi
semisinteză, diverse forme galenice (unguente, supozitoare), principii active din plante
medicinale şi a altor produse chimice; activitate de import-export produse proprii, alimentare,
produse industriale şi produse farmaceutice; comercializarea en-gros şi en-detail pentru aceste
produse; prestări servicii, întreţinere, reparaţii, construcţii, transport mărfuri şi persoane intern;
activitate de alimentaţie publică .
Activitatea de producţie a companiei este structurată pe 2 sectoare majore: obţinerea
substanţelor active (vrac), care parţial sunt utilizate apoi ca intermediari în procesul de fabricaţie
din cel de-al doilea sector: obţinerea de produse finite sub diverse forme farmaceutice. Pentru
realizarea producţiei de substanţe active, societatea dispune de 3 secţii de biosinteză echipate cu
sisteme automate pentru măsurarea şi reglarea parametrilor în timpul fabricaţiei, sisteme de
agitare cu turaţie reglabilă.
În vederea alinierii tehnologiilor la standardele europene privind protecţia mediului,
compania a investit în anul 2006 suma de 1.000.000 RON în instalaţii de epurare a apei de pe
platforma industrială.
Principalii distribuitori autorizaţi ai S.C. ANTIBIOTICE S.A. sunt Pharma şi Estmedica,
iar cei mai importanţi concurenţi (producători de medicamente) sunt S.C. Sicomed S.A.-
Bucureşti, S.C. Terapia S.A.-Cluj, S.C. Armedica S.A.- Tg.Mureş (cu capital majoritar de stat) şi
S.C. Sindan S.R.L-Bucureşti, S.C. Europharm S.R.L.-Braşov, S.C. Pharmatech S.R.L. Tg.Mureş
(cu capital privat).
2.2 Scurt istoric al S.C. Antibiotice Iaşi
S.C. ANTIBIOTICE S.A. Iaşi este unicul producător de antibiotice din România prin
biosinteză şi semisinteză, de antibiotice condiţionate în flacoane injectabile, ceaiuri de tip instant
pe bază de plante medicinale. De asemenea, este unul din principalii producători de medicamente
pentru uz oral, condiţionate sub formă de comprimate, capsule operculate, flacoane cu pulberi
pentru suspensii orale, produse galenice (unguente, creme, supozitoare). Societatea are un sector
dezvoltat pentru producerea de medicamente de uz veterinar care cuprinde produse injectabile,
produse în vrac, biostimulatori şi produse galenice12.
12 www.antibiotice.ro
25
S.C. Antibiotice S.A. Iaşi acordă o atenţie deosebită atât dezvoltării şi modernizării
continue a producţiei, cât şi găsirii unor noi pieţe în vederea comercializării produselor
farmaceutice realizate, de uz uman şi veterinar.
Întreprinderea a fost construită în perioada 1953-1955 şi a fost pusă în funcţiune la 11
decembrie 1955 sub denumirea de Fabrica Chimică nr. 2 Iaşi. Ea a constituit începutul
dezvoltării pe baza modernă a industriei farmaceutice din România după cel de-al doilea război
mondial şi a fost prima companie farmaceutică din România şi sud-estul Europei care producea
penicilina, descoperită de Alexander Fleming. Patru ani mai târziu, intra în funcţiune secţia de
fabricaţie a streptomicinei şi începea producţia de unguente, creme şi supozitoare.
În anii 1960-1977 sunt dezvoltate fluxurile tehnologice de fabricare a substanţelor active
(eritromicină, oxitetraciclină, tetraciclină, grizeofulvină, sinerdol, lizină). Antibiotice devine în
această perioadă singurul producător de produse sterile pentru uz parentenal (injectabile) din
România. Obţinerea în anul 1977 a autorizării acordate de organismul regulator american Food
and Drug Administration pentru fluxul de streptomicină deschide porţile pieţei internaţionale.
În anii '80, Antibiotice exportă deja 50% din producţia realizată. Substanţele active
fabricate la Iaşi deveneau astfel componenţa de bază pentru o gama largă de medicamente
fabricate de producători atât din ţară, cât şi de producători din întreaga lume. În aceeaşi perioadă
au fost înregistrate 44 de brevete de invenţii în domeniul farmaceutic şi au fost aplicate în
procesul de fabricaţie circa 600 de inovaţii tehnologice.
Ca urmare a modificărilor survenite la nivel macroeconomic, conducerea companiei
reorientează producţia de medicamente în anul 1990. În portofoliul firmei, produsele finite
câştigă astfel rolul principal, substanţele active fabricate în această perioadă fiind utilizate pentru
dezvoltarea de noi forme farmaceutice. În scurtă vreme, se introduc în producţie peste 30 de
produse farmaceutice care plasează compania din Iaşi în topul producătorilor de antiinfecţioase
din România.
În perioada 1993-1997 se fac investiţii majore, de peste 10 milioane dolari, în scopul
retehnologizării şi achiziţiei de echipamente moderne şi competitive. Antibiotice urcă în topul
primilor 5 producători mondiali de penicilină şi derivaţi de penicilină.
Preocupată de calitatea produselor sale, compania implementează începând cu 1997, un
sistem performant de asigurare a calităţii ce implică controlul strict al proceselor de fabricaţie.
Astfel, în 1999, Antibiotice devine primul producător din România care obţine Certificatul de
Bună Practică de Fabricaţie (GMP) pentru fluxul de pulberi pentru medicamentele injectabile.
Evoluţia financiară ascendentă a determinat ca firma să înregistreze o performanţă notabilă:
cotarea la Bursa de Valori din Bucureşti.
26
2000-2004 este perioada investiţiilor continue în cercetare, în instruirea oamenilor, în
calitate, precum şi în modernizarea fluxurilor de fabricaţie şi spaţiilor de lucru. Astfel,
ANTIBIOTICE devine o companie profitabilă, dinamică, cu o creştere economică sănătoasă. În
ultimii 5 ani de activitate (2000-2005), nivelul profitului brut a ajuns la 5,2 milioane EUR, cu
173% mai mare decât nivelul atins în anul 2000.
În 2005, ANTIBIOTICE lansează o nouă identitate de brand corporatist, odată cu
aniversarea a 50 de ani de activitate. Începând cu luna decembrie a anului 2005, compania are un
nou logo şi un nou slogan (“Ştiinţă şi Suflet”), care reflectă transformările masive produse la
nivel organizational, tehnologic şi cultural în cadrul companiei Antibiotice.
În ianuarie 2006, compania ANTIBIOTICE este autorizată de LLOYD'S REGISTER
QUALITY ASSURANCE conform standardului ISO 9001:2000 pentru Sistemul de
Management al Calităţii în domeniul fabricaţiei de produse farmaceutice.
În 2007, compania Antibiotice a obţinut recunoaşterea implementării Sistemul de
Management Integrat (calitate, mediu, sănătate şi securitate în muncă), fapt care arată încă odată
determinarea companiei de a se dezvolta durabil, avand în plan central orientarea către satisfacţia
clienţilor.
ANTIBIOTICE este unul dintre cei mai importanţi exportatori români de medicamente,
produsele sale fiind distribuite în peste 40 de ţări ale lumii. În 2008, compania număra peste 45
de parteneriate externe, fiind în continuare preocupată de extinderea pe noi pieţe de desfacere din
Europa, Statele Unite ale Americii, Africa şi Asia.
Existenţa autorizărilor şi certificărilor de calitate, recunoscute pe plan internaţional, au
permis înregistrarea a peste 40 de produse marca Antibiotice pe aproape toate continentele lumii.
Deţinerea Certificatului de Conformitate cu Farmacopeea Europeană pentru substanţa activă
Nistatina, precum şi autorizarea Food and Drug Administration (FDA) pentru acelaşi produs au
făcut ca Antibiotice să-şi păstreze poziţia a doua ocupată la nivel mondial pentru producţie de
Nistatină.
2.3 Indicatori economico-financiari pentru perioada 2007-2009 şi rezultatele
economico-financiare ale S.C. ANTIBIOTICE SA IAŞI pentru 2009
Evoluţia indicatorilor economico-financiari ai societăţii sunt prezentaţi în tabelul de mai
jos:
27
lei
Nr. Crt.
Denumirea indicatorilorRealizări
2007 2008 2009
1 Venituri totale, din care: 237.526.754 231.224.307 218.641.361
- Venituri exploatare 235.848.065 226.846.141 216.071.694
- Cifra de afaceri 229.415.602 215.805.947 219.754.104
- Venituri financiare 1.678.689 4.378.166 2.569.667
- Venituri excepţionale 0 0 0
2 Cheltuieli totale, din care: 200.640.404 217.845.674 202.994.183
a) de exploatare, din care: 193.771.003 201.499.977 189.336.422
- cheltuieli cu materii prime şi materiale 52659.641 50.695.514 43.673.716
- cheltuieli cu energia şi apa 6.735.681 6.538.909 5.621.686
- cheltuieli cu lucrari şi servicii executate de terţi 63.782.443 46.377.305 45.907.642
- cheltuieli cu personalul 54.849.217 64.061.328 63.417.664
- cheltuieli cu amortizările 8.622.218 13.456.994 13.605.269
- alte cheltuieli 7.121.803 20.369.697 17.110.445
b) financiare 6.869.401 16.345.697 13.657.761
c) excepţionale 0 0 0
3 Profit brut (+) / Pierdere (-) 36.886.350 13.378.633 15.647.178
În anul 2008, cifra de afaceri înregistreză o scădere faţă de 2007, profitul brut fiind şi el
inferior celui din 2007. Se remarcă o creştere semnificativă a cheltuielilor totale, în timp ce
veniturile sunt în scădere.
În anul 2009, cifra de afaceri înregistreză o creştere faţă de 2008, profitul brut fiind şi el
crescător.
Activitatea firmei în anul 2009 s-a desfăşurat în condiţii dificile, datorate crizei
economico-financiare, cât şi datorită subfinanţării sistemului sanitar. Încasarea cu dificultate a
creanţelor din sistem a determinat creşterea duratei medii de recuperare a contravalorii
medicamentelor valorificate la aproape 300 zile. Toate acestea au avut o influenţă negativă
asupra fluxului de numerar în general în partea a doua a anului trecut, situaţie care continuă şi în
acest an ca urmare a menţinerii în vigoare a prevederilor HG 1088/2009, prin care au fost
majorate termenele de decontare a medicamentelor gratuite şi compensate, cât şi a celor
consumate în unităţile spitaliceşti.
28
În condiţiile prezentate, societatea a realizat o creştere a cifrei de afaceri, comparativ cu
anul anterior de 2%, de la 215,8 milioane lei la 219,8 milioane lei13.
Atenţia principală în cursul anului anterior a fost acordată optimizării stocurilor de
produse finite aflate atât la distribuitori, cât şi în depozitul firmei, în vederea reducerii
imobilizărilor de resurse financiare. Acestui fapt i se datorează înregistrarea unor venituri din
exploatare mai mici cu aproximativ 5% decât cele obţinute în anul 2008, dar în schimb profitul
din exploatare înregistrează o creştere de 5%, de la 25,3 milioane lei la 26,7 milioane lei.
Profitul brut preliminat pentru anul 2009 este de 15,6 milioane lei, comparativ cu anul
anterior, când a fost de 13,4 milioane lei, ceea ce reprezintă o creştere cu 17%.
O grijă deosebită a fost acordată şi celorlalte elemente de cheltuieli care concură la
realizarea produselor finite.
Valoarea capitalului propriu în 2009 a crescut la 255,01 milioane lei, cu 3,3% mai mult
faţă de anul 2008.
Valoarea creanţelor a crescut în anul 2009 la 182,5 milioane lei, cu 46% mai mult faţă de
2008 ca urmare a creşterii termenului de decontare a medicamentelor gratuite şi compensate, cât
şi a celor consumate în unităţile spitalicesti şi a subfinanţării sistemului de sănătate.
În domeniul investiţional, cu toate greutăţile întâmpinate, specifice acestei perioade, în
anul 2009 s-au demarat investiţiile pentru o nouă capacitate de producţie, a cărei valoare este
estimată la aproximativ 9 milioane EUR, ce urmează a fi pusă în funcţiune în anul 2012.
13 www.antibiotice.ro
29
CAPITOLUL III
MODEL FUNCŢIONAL DE RECRUTARE ŞI SELECŢIE A
RESURSELOR UMANE LA S.C ANTIBIOTICE IAŞI S.A
3.1. Prezentarea S.C ANTIBIOTICE IAŞI S.A din punct de vedere al
managementului resurselor umane. Evoluţia şi structura personalului
Pentru S.C. ANTIBIOTICE S.A. Iaşi, factorul uman a reprezentat întotdeauna principala
sursă de atingere a standardelor de calitate totală. Alături de un management competitiv al
resurselor umane, salariatul contribuie zi de zi la succesul societăţii, la realizarea misiunii şi
obiectivelor firmei.
Provenind din şcoli profesionale, din universităţi ieşene recunoscute pe plan mondial,
societatea ANTIBIOTICE beneficiază în prezent de un capital uman specializat, integrat în
structura organizaţională şi solidar în realizarea misiunii.
Funcţia de resurse umane cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având
drept principale obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea
social-umană.
În vederea atingerii acestor obiective, managementul resurselor umane se preocupă de:
asigurarea cu personal calificat; planificarea personalului; recrutare internă, externă sau
prin firme specializate; selecţie-orientare; încadrare şi integrare; promovare;
elaborarea politicilor de personal şi proiectarea strategiilor în strânsă legătură cu
obiectivele generale ale societăţii;
perfecţionarea şi specializarea continuă a acestuia prin participări la diferite cursuri,
seminarii, congrese de specialitate din ţară şi străinătate;
stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare şi alocarea drepturilor salariale;
definirea, analiza şi descrierea posturilor;
30
elaborarea de regulamente (de organizare şi funcţionare, de ordine internă, de asigurarea
proprietăţii industriale şi intelectuale);
elaborarea Contractului Colectiv de Muncă, negociat de administraţie cu sindicatul;
protecţia socială a salariaţilor, stipulată prin Contractul Colectiv de Muncă;
cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a îmbunătăţi calitatea produselor şi
serviciilor oferite în scopul asigurării profitabilităţii pe temen lung, în acord cu
exigenţele comunităţii, acţionarilor şi partenerilor de afaceri.
Atenţia managementului de vârf a fost concentrată spre îmbunătăţirea calităţii resurselor
umane şi creşterea productivităţii muncii prin:
creşterea ponderii muncii calificate, atât prin reducerea numărului de salariaţi cu nivel de
pregătire mediu sau inferior, cât şi prin asimilarea de specialişti în diverse domenii de
activitate (medici, farmacişti, chimişti);
definirea unor criterii şi metode de evaluare a performanţelor individuale şi colective a
salariaţilor firmei;
reorganizarea structurii funcţionale a compartimentului Marketing-Promovare prin
nominalizarea de responsabili produs şi reprezentanţi medicali.
Între managementul societăţii şi salariaţii săi s-a creat un climat de colaborare,
comunicare şi interes comun care urmăreşte să asigure valorificarea potenţialului fiecărui
angajat, recunoaşterea şi motivarea sa, antrenarea în procesul decizional al celor care dovedesc
competenţă profesională.
Evoluţia personalului – perioada 2004-2008
Data Număr de salariaţi
31.12.2004 1698
31.12.2005 1624
31.12.2006 1552
31.12.2007 1623
31.12.2008 1516
31
Grafic nr. 3.1
Se observă din tabel şi din grafic că în perioada 2004 – 2006 numărul de personal s-a
redus, în 2007 având o creştere uşoară, pentru ca în 2008 să descrescă din nou. Această reducere
s-a realizat prin încetarea activităţii în sectoarele nerentabile. Procesul a vizat în primul rând
salariaţii cu nivel de pregătire medie sau inferioară, crescând astfel ponderea muncii calificate şi
a fost susţinută de pensionarea unor salariaţi.
Desigur, o astfel de reducere de salariaţi poate genera disfuncţionalităţi în procesele de
producţie, însă acestea au putut fi depăşite prin preocuparea continuă a Departamentului de
Resurse Umane de a recruta şi selecta personal calificat, de a asigura instruirea permanentă a
personalului existent şi de a asigura rezerva de cadre pe posturi de răspundere.
Fluctuaţia personalului
2004 2005 2006 2007 2008
Număr persoane angajate 21 85 72 91 42
Număr persoane plecate din societate
107 159 144 20 149
Se observă că fluctuaţiile personalului au fost relativ constante de la an la an (în perioada
2004-2008) cu excepţia anului 2007 când numărul persoanelor plecate din societate a atins
minimul (20).
Reducerea de personal a fost generată de următoarele cauze:
închiderea operaţională a 2 secţii de producţie, ce a condus la disponibilizarea unor
salariaţi în baza Ordonanţei nr.98/2006;
1698 1624 15221623
1516
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
2004 2005 2006 2007 2008
Evoluţia personalului
Număr de salariaţi
32
pensionarea unui număr de 333 salariaţi pentru limita de vârstă sau la cerere, fără ca
aceştia să fie înlocuiţi prin noi angajări de personal;
şomaj tehnic în cazul surplusului de angajaţi la unele locuri de muncă (50 salariaţi);
restructurarea activităţii (programul RICOP) ce a condus la disponibilizarea unui număr
de 75 de salariaţi în baza Ordonanţei nr.98/2006, modificată şi completată de OUG
nr.77/2007.
Angajările de personal au fost determinate de:
înfiinţarea direcţiei de cercetare-dezvoltare în anul 2005;
înfiinţarea direcţiei de marketing în anul 2006;
înfiinţarea agenţiilor de vânzări din ţară începând cu anul 2006.
Ultimele angajări au fost generate de dezvoltarea unor activităţi noi:
cercetare şi asimilare de produse noi, având în structură un număr de 23 salariaţi din care
16 salariaţi au studii superioare;
omologare produse farmaceutice, având în structură un număr de 6 salariaţi cu studii
superioare;
asigurarea calităţii, având în structură un număr de 8 salariaţi cu studii superioare din care
3 salariaţi în cadrul unui compartiment specializat central şi 5 responsabili GMP pe
fiecare secţie de producţie;
marketing şi promovare, un număr de 15 salariaţi cu studii superioare.
Structura personalului cu studii superioare, pe profesii, pe anii 2007 şi 2008 se prezintă
astfel14:
ProfesiiNumăr
% din totalDiferenţe 2007/2008
2007 2008 + / -
Medici, farmacişti 115 95 24 20,2 -20
Ingineri chimişti, fizicieni 140 141 29,1 30 +1
Economişti 86 97 18 20,6 +11
Biologi 52 53 10,8 11,3 +1
Ingineri diverse specializări 36 38 7,5 8,1 +2
Specialişti IT 15 15 3,1 3,2 -
Alte domenii de specialitate 36 31 7,5 6,6 -5
TOTAL 480 470
Numărul de personal este adecvat şi corelat cu structura de fabricaţie.
Structura personalului cu studii medii, liceale şi profesionale pe profesii este următoarea:
14 www.antibiotice.ro
33
Profesii Numar personal
2007Numar personal
2008operatori produse farmaceutice 450 483
operatori biosinteza 120 66laboranti 100 24
personal mentenanta echipamente si service 214 214personal administrativ 79 74
personal servicii generale 180 185Total personal cu studii medii, liceale şi
profesionale 1143
1046
Firma pune un accent deosebit pe selectarea personalului muncitor din timpul studiilor,
“de pe băncile şcolii”, astfel încât acesta să poată îmbina cunoştinţele teoretice cu cele practice şi
de asemenea să cunoască şi să fie pătruns de cultura firmei.
Structura personalului pe intervale de varsta pe anul 2007, respectiv 2008 se prezintă
astfel:
Structura personalului pe sexe şi pe grupe de vârstă 2007
Varsta (ani) 20 – 30 31 - 40 41 - 50 51 - 55 > 55 ani Total
Femei 97 273 255 178 22 826
Barbati 59 205 162 249 123 797
Total 156 478 417 427 145 1623
Structura personalului pe sexe şi pe grupe de vârstă 2008
Varsta (ani) 21-30 ani 31-40 ani 41-50 ani 51-55 ani > 55 ani Total
Femei 72 244 270 155 30 771
Bărbaţi 37 188 145 228 147 745
Total 109 432 415 383 177 1.516
Se constată un echilibru între ponderea bărbaţilor (49,11% în 2007, respectiv 49,14% în
2008) şi a femeilor (50,89% în 2007, respectiv 50,86%) în număr salariaţi. Această situaţie se
datorează caracterului industriei din care face parte societatea. De asemenea se observă o
concentrare a salariaţilor în grupele dintre 30 – 50 ani, acolo unde se îmbină cel mai bine
entuziasmul specific tânărului şi spiritul calculat, temperat al omului în vârstă.
Salariaţii firmei sunt repartizaţi pe locuri de muncă în funcţie de nivelul de calificare,
competenţă şi pregătire profesională.
34
Programul de lucru: 5 zile pe săptămână de luni până vineri, iar prin rotaţia muncitorilor
se asigură un flux de fabricaţie şi în zilele de sâmbătă şi duminică.
TESA : 1 schimb a 8 ore/zi
8.00 - 16.00 (vineri : 8.00 – 15.00);
Muncitori : 3 schimburi a câte 8 ore pe zi
1.0 - 13.30 ; 14.00 – 22.00 ; 22.00 – 6.00;
(vineri : 6.00 – 13.30; 13.30 – 21.30; 21.30 – 5.30) ;
Muncitori cu regim special (din boxe sterile) : 4 schimburi a câte 6 ore pe zi
1.0 – 12.00 ; 12.00 – 18.00 ; 18.00 – 24.00 ; 24.00 - 6.00.
Se asigură un flux continuu, procesul de producţie nefiind afectat sau întrerupt. În acest
fel se asigură şi o productivitate ridicată.
În fiecare an, politica de resurse umane a avut ca principal obiectiv “creşterea
performanţelor salariaţilor în vederea realizării obiectivelor pe fiecare an, atât la nivelul
direcţiilor executive, cât şi a obiectivelor generale ale societăţii”, pentru realizarea cărora au fost
stabilite două strategii de acţiune:
1. implicarea angajaţilor – incluzând strategii de atragere a personalului şi de reţinere în
organizaţie prin sisteme de salarizare şi motivare adecvate;
2. eficientizarea activităţilor personalului – incluzând strategii de instruire şi dezvoltare
pentru realizarea cu succes a sarcinilor stabilite, evaluarea posturilor, reactualizarea fişelor de
post şi evaluarea performanţelor.
Experienţa : este formată din timp (din şcoală), personalul muncitor crescând odată cu
firma. Firma preţuieşte mai mult capacităţile potenţiale de creştere decât educaţia formală şi
experienţa.
Training: Periodic sunt efectuate cursuri de instruire a întreg personalului din
laboratoare şi zonele de producţie privind Normele de Bună Practică şi Fabricaţie (GMP).
Personalul TESA beneficiază de cursuri, seminarii, congrese de specialitate din ţară şi
străinătate.
Se evidenţiază o abordare sistematică, profesionistă, pe domenii în ceea ce priveşte
programul de instruire şi educare profesională. Firma dispune de resurse financiare importante
pentru perfecţionarea şi specializarea continuă a personalului.
Evoluţia productivităţii muncii:
Wm2004 = 109.907 lei/ salariat;
Wm2005 = 118.384 lei/ salariat;
35
Wm2006 = 126.970 lei/ salariat;
Wm2007 = 133.310 lei/ salariat;
Wm2008 = 152.722 lei/ salariat.
Se observă o creştere evidentă a productivităţii muncii pe salariat. Totuşi trebuie
evidenţiată influenţa inflaţiei asupra acestei creşteri, precum şi disponibilizările făcute.
Dinamica salariilor – 2004-2008 salariu/pers.
Anul Muncitori TESA Total personal
2004 1006 1346 1053
2005 1627 2428 1741
2006 2167 3862 2467
2007 2954 5370 3453
2008 4634 8433 5410
Se poate observa o creştere destul de mare a salariilor medii brute (cu 39,9% în 2007 faţă
de 2006 şi cu 56,6% în 2008 faţă de 2007). Această creştere a salariilor are la bază o creştere a
productivităţii muncii. Se observă că această creştere a salariilor nu depăşeşte creşterea
productivităţii muncii.
3.2 Managementul şi organigrama S.C. Antibiotice IAŞI
În cadrul S.C. ”Antibiotice” S.A. Iaşi, fiecare loc de muncă este asigurat cu personal
competent şi calificat, în număr suficient pentru a asigura obiectivele asigurării calităţii de grad
farmaceutic.
În cadrul Departamentului de Resurse Umane s-a alcătuit organigrama societăţii, ca şi
organigramele fiecărui compartiment în parte care stabilesc sarcinile de serviciu, aprobate şi în
concordanţă cu procedurile interne.
Personalul stabilit în organigramă are, pe lângă calificarea necesară, şi o bună experienţă
practică, din cele mai diverse domenii, atât la cel cu studii superioare, cât şi la cel cu studii
medii.
Asigurarea personalului cu studii superioare nu a prezentat niciodată probleme întrucât
municipiul Iaşi este cunoscut ca un centru universitar de unde se pot recruta absolvenţi cu cele
mai diferite profesii, cele mai importante fiind: farmacişti şi specialişti în bioinginerie medicală
(Institutul de Medicină şi Farmacie “Gr.T.Popa”), ingineri (Institutul Politehnic Iaşi, Facultatea
de Chimie Industrială, Facultatea de Electrotehnică şi Automatizări, Facultatea de Mecanică,
36
Facultatea de Construcţii şi Arhitectură), biologi şi economişti (Universitatea A.I. Cuza,
Facultatea de Biologie, Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor).
Sarcinile stabilite în fişa postului fiecărui angajat sunt specifice, echilibrate cantitativ
pentru a putea fi îndeplinite astfel încât să nu prezinte nici un risc în ceea ce priveşte calitatea;
atribuie persoanelor autoritate şi competenţă. Această autoritate şi competenţă se datorează unei
experienţe îndelungate a personalului efectuată în cercetare fundamentală şi aplicativă, în
laboratoare.
Un rol important l-au avut participarea la diferite simpozioane ştiinţifice, instruirea pe
diferite probleme de asigurarea calităţii, noi tehnologii-inclusiv computerizarea, instruiri în
domeniile management şi marketing, atât în ţară, cât şi în străinătate. La fiecare implementare de
tehnologii noi sau achiziţii de utilaje de înaltă performanţă s-a efectuat şcolarizarea specialiştilor
din societate la firmele furnizoare. De asemenea, s-au organizat în repetate rânduri cursuri
intensive de limbi străine în cadrul Universităţii A.I. Cuza.
În cadrul societăţii, pentru a veni în sprijinul angajaţilor care doresc să-şi îmbogăţească şi
aprofundeze cunoştinţele în domeniile în care îşi desfăşoară activitatea şi nu numai, există un
cabinet de documentare şi o bibliotecă tehnică, unde se găsesc ultimile ediţii ale Farmacopeelor
străine (USP, BP, Codex, DAB), abonamente la reviste şi cărţi de specialitate româneşti şi
străine, din toate domeniile de activitate.
37
Fig. 3.4 Organigrama SC ANTIBIOTICE IAŞISursa: www.antibiotice.ro
3.3 Departamentul de resurse umane
Departamentul Resurse Umane este subordonat directorului general al societăţii, având în
componenţa sa două birouri : biroul personal, învăţământ, salarizare şi organizarea muncii.
Atribuţii, competenţe, responsabilităţi :
asigură necesarul de personal pe meserii, funcţii şi specialităţi pentru producţia
curentă conform contractelor ;
califică, recalifică, specializează cu forţe şi prin colaboratori necesarul de
personal;
redistribuie personalul în funcţie de solicitări ;
transmite disponibilul la forţele de muncă şi solicită personal în domeniile
deficitare;
38
urmăreşte integrarea pesonalului non încadrat;
organizează ocuparea posturilor prin concursuri în funcţie de capacitate,
aptitudini, experienţă;
consultă şefii de servicii, birouri, în privinţa propunerilor pentru specializare, în
funcţie de cerinţele acestora;
efectuează lucrările privind evidenţa şi mişcarea personalului, completează cărţile
de muncă şi eliberează legitimaţii;
răspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul
angajat care se derulează în cadrul unităţii;
răspunde de primirea spre angajare a absolvenţilor, conform numărului de locuri
disponibile şi a meseriilor deficitare;
răspunde de îndrumarea practicii elevilor, ucenicilor, a calificării la locul de
muncă;
urmăreşte restrângerea nomenclatorului de funcţii;
asigură şi răspunde de aplicarea strictă a sistemului de salarizare;
întocmeşte şi prezintă prin aprobarea managerului statul de funcţii, apoi
urmăreşte aplicarea corectă a sa la toate nivelele, înscriindu-se în suma acordată
pentru salarii;
propune sporuri de toxicitate pentru locurile de muncă cu nocivitate şi
conlucrează cu factorii de răspundere pentru înbunătăţirea continuă a condiţiilor
de muncă;
analizează indicii de utilizare a timpului de muncă, face corelarea între timpul
efectiv muncit şi salariul primit;
urmăreşte reducerea numărului de personal mediu corelat cu cerinţele fabricilor;
încadrează personal competent pentru întreţinerea şi repararea utilajelor şi
instalaţiilor cu grad ridicat de pericol în exploatare;
efectuează analize prntru organizarea producţiei, îmbunătăţirea indicatorilor de
muncă şi salarizare corelaţi cu productivitatea;
emite documente tipizate de înregistrare pentru a fi prelucrate pe calculator;
asigură furnizarea datelor pentru testarea programelor elaborate în cadrul
proiectelor, lucrărilor, aplicaţiilor sistemului informatic, inclusiv a specializării
personalului propriu pentru furnizare date;
39
verifică şi semnează rapoartele ieşite de la calculator rezultate prin prelucrarea
datelor pe care le-a furnizat, alături de organul împuternicit al unităţii de
informatică;
comunică modificările datelor de bază existente în fişier pentru ca listingurile să
exprime imaginea reală;
orice operaţie efectuată în documentele personale cu proceduri manuale sau
informatice trebuie să reflecte realitatea, orice eroare trebuie prevenită prin
instrucţiuni şi proceduri precise;
efectuează studii de specialitate şi proiecte de organizare;
organizează activitatea compartimentelor şi a societăţilor;
aprobă eşalonarea concediilor de odihnă pe societate;
actualizează Organigrama, Regulamentul de Organizare şi Funcţionare şi
Regulamentul de Ordine Interioară;
răspunde de compartimentul (laboratorul) de psihosociologie;
întocmeşte corespondenţa de protocol;
răspunde de organizarea muncii şi documentele trecute;
asigură activitatea de secretariat CA şi AGA;
răspunde de organizarea audienţelor şi transpunerea lor în practică.
3.4. Recrutarea şi selecţia resurselor umane la ANTIBIOTICE IAŞI
În firmă pot interveni, la un moment dat, schimbări de personal. Unii angajaţi părăsesc
organizaţia, alţii sunt promovaţi, transferaţi sau concediaţi. Toate aceste mutaţii crează posturi
vacante. În plus, dacă activitatea firmei se extinde, este nevoie de un număr suplimentar de
angajaţi. Aceştia urmează sa fie obţinuţi prin procesul de recrutare.
În cadrul S.C. ANTIBIOTICE S.A. se impune angajarea în cadrul Compartimentului
Contabilitate a unui economist/contabil, ca urmare a plecării de personal din cadrul acestui
compartiment şi a redistribuirii sarcinilor de muncă.
Recrutarea de personal pentru postul de economist/contabil nu este doar o opţiune a
firmei, ci este o necesitate firească a funcţionării ei.
La nivelul deciziilor manageriale care operaţionalizează strategiile şi politicile de
recrutare a personalului pentru postul de economist-contabil se au în vedere următoarele aspecte:
- se identifică şi se atrag un număr cât mai mare de candidaţi pentru acest post în vederea
asigurării necesarului numeric şi calitativ de candidaţi;
40
- se aleg sursele optime de recrutare optându-se în cazul de faţă doar pentru cele externe;
- se asigură concordanţa între activităţile de recrutare ale organizaţiei şi valorile şi
strategiile acesteia;
- organizaţia preferă să atragă candidaţi ce urmăresc o carieră pe termen lung în cadrul
organizaţiei;
- în ceea ce priveşte atitudinea organizaţiei faţă de candidaţi, aceştia nu sunt priviţi ca o
marfă ce trebuie cumpărată, ci drept indivizi ce trebuie identificaţi sau atraşi;
- se realizează o recrutare de personal într-un timp cât mai scurt şi cu cele mai mici
cheltuieli posibile, stabilind în acest sens, momentul propice recrutării, după stabilirea unui plan
de recrutare şi repartizarea costurilor de angajare în mod egal pentru perioada avută în vedere,
pentru a nu afecta organizaţia;
- se urmăreşte ca eforturile de recrutare a personalului să ducă la efecte aşteptate inclusiv
la îmbunătăţirea imaginii de ansamblu a organizaţiei.
Întrucât sarcinile aferente postului de economist/contabil din cadrul Antibiotice S.A. nu
pot fi realocate altor posturi, se identifică ca fiind principala cauză care a determinat scoaterea
postului la concurs.
Pentru postul de economist/contabil, obiectivul postului este conducerea evidenţei
financiar-contabile în cadrul firmei, în conformitate cu prevederile legale.
Principalele responsabilitati:
• menţinerea relaţiei cu administraţia financiară şi cu celelalte instituţii (I.T.M., Casa de
pensii, etc.);
• întocmirea documentelor necesare efectuării operaţiunilor bancare (instrumente şi
mijloace de plată);
• înregistrarea deconturilor de cheltuieli lei/valută;
• soluţionarea problemelor fiscale şi contabile;
• asistarea la controalele fiscale;
• arhivarea în bune condiţii a documentelor financiar - contabile;
• întocmirea declaraţiilor lunare/trimestriale/anuale pentru Administraţia Financiară;
• situaţii financiare: analize şi raportări specifice (bilanţ, fluxuri de numerar, solduri
clienţi şi furnizori, etc)
• consiliere financiară şi contabilă membrilor managementului.
Poziţia în cadrul firmei: postul este subordonat directorului economic al ANTIBIOTICE
S.A
41
Pornind de la activităţile pe care trebuie să le execute ocupantul postului, se defineşte un
profil al candidatului ce cuprinde studii, experienţă, cunoştinţe, abilităţi. Anunţurile de recrutare
invocă adesea “caracteristicile candidatului ideal”, acestea împarţindu-se în următoarele trei
categorii:
caracteristici indispensabile, obligatorii precum: studii superioare în domeniul
economic, experienţă minim 3 ani în domeniul financiar-contabil;
caracteristici esenţiale: cunoştinţe temeinice privind contabilitatea financiară,
fiscalitate şi legislaţie financiar-contabilă, cunoştinţe operare PC, limba engleză fluent, germana
constituie un avantaj;
caracteristici dorite: abilităţi de organizare, comunicare, planificare şi control,
capacitatea de a menţine standarde etice ridicate, personalitate puternică, cu valori stabile,
responsabilitate maximă şi loialitate, atitudine proactivă şi pozitivă, iniţiativă, dinamism, gândire
anticipativă şi preventive, spontaneitate, promptitudine şi ritm de lucru susţinut.
Firma optează pentru o recrutare externă, o căutare a candidaţilor din afara companiei şi
de încurajare a acestora pentru a solicita şi/sau accepta posturile vacante, datorită unei
dezvoltare a afacerii datorită producţiei de noi produse.
Internetul şi mass-media sunt metodele folosite pentru recrutarea personalului.
Prin numeroasele site-uri puse la dispoziţia utilizatorilor, precum www.ejobs.ro şi
www.bestjobs.ro, internetul constituie o modalitate de recrutare on-line, o cale de acces, rapidă şi
ieftină, la mulţimea resurselor umane, utilizând cea mai înaltă rată cost/efectiv de candidaţi, cu o
permanenţă semnificativă.
ANTIBIOTICE S.A. apelează la internet, printre alte medote de recrutare, considerând că
este o metodă prin care va atrage numeroşi candidaţi pentru postul de economist/contabil.
Internetul a cunoscut o imensă popularitate în cadrul populaţiei României, foarte multă lume
utilizând această modalitate de comunicare, de căutare de noi joburi. Antibiotice SA a postat un
anunţ pe principalele site-uri cu oferte de muncă ,un anunţ prin care anunţă postul vacant de
economist/contabil.
42
Sursa : www.bestjobs.roCererile de angajare publicate în presă implică o serie de reacţii din partea solicitantului
unui post, el considerând demersul candidaturilor foarte benefic pentru că, dacă organizaţia
plăteşte pentru a insera o cerere de angajare în presă, aceasta înseamnă că nu se aşteaptă la un
candidat „turist”, ci la o persoană competentă, dornică de muncă. Firma a apelat la publicarea
anunţului de angajare într-un cotidian local cu tiraj ridicat, „Monitorul de Iaşi”, aceasta fiind o
altă modalitate ca anunţul pentru postul vacant să ajungă la cât mai mulţi candidaţi posibili care
întrunesc condiţiile necesare ocupării postului. Anunţul corespunde stilului general al publicaţiei
în care apare; iese în evidenţă fară a fi strident. Un anunţ eficace atrage atât prin conţinut, cât şi
prin format.
La baza activităţii de recrutare, organizaţia pune accent pe următoarele principii:
competiţie deschisă, prin asigurarea accesului liber de participare la concurs a oricărei
persoane care îndeplineşte condiţiile cerute pentru ocuparea postului vacant;
selecţie în funcţie de competenţa psiho-socio-profesională, prin stabilirea persoanelor
admise pentru ocuparea posturilor vacante exclusiv pe baza rezultatelor obţinute;
asigurarea transparenţei, prin punerea, la dispoziţia tuturor celor interesaţi, a informaţiilor
referitoare la modul de desfăşurare a concursului;
43
garantarea şanselor egale pentru toţi candidaţii prin aplicarea, în mod nediscriminatoriu, a
unor criterii de selecţie clar definite şi cât mai puţin subiective, astfel încât orice candidat
să aibă şanse egale la ocuparea postului respectiv;
confidenţialitatea tuturor datelor şi informaţiilor furnizate pe parcursul procedurilor de
recrutare şi selecţie, prin garantarea protejării datelor personale ale candidaţilor, în
condiţiile legii.
Concursul se desfăsoară după cel puţin 30 de zile de la data publicaţiei şi constă într-o
probă scrisă (obligatorie), urmată de un interviu – la acesta vor ajunge persoanele care au trecut
proba scrisă.
În cazul nostru postul scos la concurs fiind de economist/contabil, nu se pot înscrie la
concurs decât cei care îndeplinesc condiţiile necesare, specificate în anunţ. Anunţul cuprinde
informaţii clare şi concise asupra condiţiilor ce trebuiesc îndeplinite de candidaţi, fiind
menţionat, de asemenea, că doar cei ce îndeplinesc absolute toate condiţiile vor fi contactaţi
pentru selecţie. După expirarea termenului limită până la care a fost posibilă depunerea CV-
urilor pentru postul vacant, Departamentul Resurse umane va face o triere a candidaţiilor înscrişi,
reţinând doar pe cei care întrunesc condiţiile necesare pentru a participa la selecţia finală.
Persoanele recrutate pentru a participa la selecţie vor fi înştiinţate printr-o adresă care
conţine :
data şi locul selecţiei;
actele care să ateste pregătirea profesională;
tematica, în cazul în care se organizează concurs.
Proba scrisă este secretă, constând dint-un test-grilă în care sunt formulate întrebări şi
probleme din tematica anunţată, care probează abilitatea, aptitudinile, personalitatea şi
performanţele candidaţilor.
Fiecare subiect va fi notat între 0-10 puncte, conform unui barem întocmit de comisia de
examen. Se pot obţine maximum 150 de puncte, fiind obligatoriu pentru promovarea în faza
interviului cel puţin 100 de puncte.
Cazul studiat se poate rezuma astfel:
Postul vacant scos la concurs, publicat în “Monitorul de Iaşi“ este de economist/contabil.
Din candidaţii înscrişi şi care întrunesc condiţiile necesare sunt trei economişti, specialitatea
Finanţe-Contabilitate, fiind îndeplinite condiţiile de înscriere şi participare la concurs. Data
examenului este de 01.02.2010. Comisia de evaluare este constituită conform dispoziţiilor legale
în vigoare şi conform regulamentelor ANTIBIOTICE S.A.
Rezultatele probei scrise sunt:
44
1.Economist Zegrean Sorin - 90 de puncte.
2.Economist Bucur Maria – 105 de puncte.
3.Economist Truţă Nicolae – 110 de puncte.
După consumarea probei scrise, se constată că merg mai departe la faza interviului 2
persoane: Bucur Maria şi Truţă Nicolae.
Candidaţii selectaţi sunt înştiinţaţi în scris sau telefonic să se prezinte la interviu,
menţionându-se data şi ora, locaţia, precum şi documentele necesare (carte identitate, acte
studii,etc.).
La Antibiotice S.A., interviul care se realizează în prezenţa unei comisii formate din
reprezentanţi ai Departamentului Resurse Umane, Compartimentul Financiar, Compartimentul
Contabilitate şi Compartimentul Administrativ.
Pregătirea interviului de selecţie presupune:
- analiza informaţiilor privind descrierea postului şi CV-urile persoanelor selectate;
- pregătirea setului de întrebări generale;
- întrebări despre studii şi calificări (deoarece educaţia, indiferent de nivel - şcoală
profesională/liceu/facultate interesează întotdeauna angajatorul). Exemplu: De ce ai ales
profilul/cursul/facultatea/colegiul pe care l-ai urmat? Pe lângă cunoştinţele de specialitate, ce
abilităţi aţi dobândit în anii facultăţii şi care dintre acestea ar putea fi de folos firmei noastre?
- întrebări despre experienţa în muncă şi posturile ocupate anterior. Exemplu: Puteţi face
munca aceasta? Vreţi să faceţi munca aceasta? Vă veţi adapta ? Care credeţi că sunt punctele tari
al dvs? Dar cele slabe? Cum vă descurcaţi sub tensiune? Descrieţi. Care este contribuţia dvs.în
cadrul unei echipe de lucru?
- întrebari legate de firmă, care evidenţiază interesul candidatului pentru firmă şi pentru
post; Exemplu: Ce ştiţi despre firma noastră? Ce credeţi că presupune acest post?
- întrebări despre realizările, interesele şi abilităţile intervievatului. Exemplu: Spuneţi câte
ceva despre dvs.etc;
- întrebări despre alegerea şi/sau schimbarea carierei. Exemplu: Cum reuşiţi să fiţi
informat şi să vă menţineţi la curent cu noutăţile din domeniul dvs? Cum aţi profitat de cursurile
de instruire şi cele de perfecţionare organizate în ultimii 2 ani? Cum faceţi faţă schimbărilor în
general?
- întrebări despre ambiţie, motivare, promovare. Exemplu: De ce doriţi acest post? De ce
vreţi să vă schimbaţi locul de muncă actual? Ce salariu vă aşteptaţi să vă oferim? Unde vă vedeţi
peste următorii 5 ani? Ce vă motivează în actuala dumneavoastră muncă? Aţi accepta acest post
dacă vi l-am oferi?
45
Înregistrările se fac pe fişa de interviu (Anexa 1).
S-a alocat un timp suficient pentru desfăşurarea interviului cu fiecare din cele 2 persoane
selectate.
Interviul de selecţie a avut un dublu scop:
- a informat şi edificat candidatul asupra organizaţiei, postului vacant şi cerinţelor
acestuia ;
- a dat candidatului posibilitatea să prezinte informaţii cât mai ample privind trecutul său
profesional şi aspiraţiile sale în perspectivă.
Pe măsura parcurgerii dosarului de candidatură al fiecarui candidat (incluzând
Curriculum Vitae, acte studii, referinţe, etc.), comisia formată din reprezentanţii ANTIBIOTICE
S.A. complectează fişa de comparare a candidaţilor (Anexa 2), acordând calificative pentru
fiecare dintre criteriile de selectie astfel:
1 = nu corespunde;
2 = acceptabil;
3 = corespunde perfect cerinţelor;
4 = depăşeste cerinţele;
În urma desfăşurării interviului, persoana aleasă pentru postul vacant este Truţă Nicolae,
care, conform comisiei, întruneşte cel mai bine cerinţele necesare ocupării postului de
economist/contabil.
Rezultatele selecţiei se vor consemna într-un proces verbal.
Persoana declarată admisă în urma selecţiei, în cazul de faţă Truţă Nicolae, va fi
înştiinţată telefonic sau printr-o adresă să se prezinte pentru angajare în Compartimentul
Contabilitate din cadrul S.C. ANTIBIOTICE S.A.
În urma celor analizate, am ajuns la următoarea concluzie : recrutarea de personal extern
prin intermediul internetului, ajutata în acelaşi timp şi de mass-media, urmată de trierea
candidaţilor prin analiza condiţiilor necesare întrunirii tuturor cerinţelor pentru selecţie, ajungând
la ultima etapă, cea a selecţiei, care presupune într-o primă fază un examen (constând într-un test
complex, care solicită toate aptitudinile necesare ocupării postului - în acest caz nivelul
cunoştinţelor financiar-contabile şi a aptitudinilor necesare ocupării unui astfel de post), urmat de
interviul cu candidaţii ajunsi în această fază, reprezintă un model funcţional de recrutare şi
selecţie a resurselor umane, de asigurare cu personal corespunzător desfăşurării activităţii în
cadrul unei firme.
46
CONCLUZII
Problematica recrutării resurselor umane în cadrul organizaţiilor devine foarte complexă
în contextul evoluţiilor existente pe piaţa muncii. Găsirea acelor angajaţi care să corespundă
cerinţelor tot mai complexe impuse de organizaţii devine tot mai dificilă, mai ales ţinând cont de
concurenţa acerbă care se manifestă pe această piaţă.
Fiecare organizaţie trebuie să aibă capacitatea de a atrage un număr suficient de mare de
candidaţi pentru a avea posibilitatea identificării acelora care corespund cel mai bine cerinţelor
posturilor vacante. Adesea, problema nu este pe cine să alegem, ci unde şi cum să atragem un
număr cât mai mare de candidaţi competitivi şi motivaţi din care să selectăm persoanele
necesare, activitatea de recrutare fiind considerată de numeroşi specialişti în domeniu ca baza
întregului proces de asigurare cu personal.
În procesul de recrutare este foarte important să ştii ce cauţi, deoarece interviul îţi oferă
ocazia să afli dacă cel pe care-l ai în faţă este în conformitate cu ceea ce tu cauţi, întrebările bine
puse îţi pot oferi mai multe informaţii decat îţi inchipui, iar limbajul celui intervievat îţi va spune
clar ce fel de persoană ai în faţă.
Reuşita recrutării depinde de dezvoltarea unui plan atent, cu strategii multiple, menţinând
flexiblilitatea, stabilind scopuri interimare şi disponibilitatea de a dedica eforturile
necesare.
Succesul activităţii de recrutare este esenţial pentru dezvoltarea organizaţiei. Planificarea
atentă a recrutării desfăşurată în strânsă legătură cu elaborarea procedurilor de selecţie şi bazate
pe analiza nevoilor organizaţiei va duce la recrutarea acelor angajati de care aceasta are nevoie
pentru îndeplinirea activităţilor propuse şi împlinirea misiunii sale. Unul dintre factorii care
contribuie la succesul unei campanii de recrutare este entuziasmul şi încrederea echipei implicate
în recrutare. Cu cât încrederea este mai mare în activităţile desfăşurate şi în potenţialul
angajaţilor de a se implica activ şi eficient în acestea, cu atât mesajul organizaţiei va fi mai
convingător şi mai de succes.
Deşi în prezent se pune un accent tot mai important pe valoarea profesională, competenţă
şi creativitate şi se afirmă că omul se află în centrul atenţiei organizaţiei, se constată că doar o
parte a managerilor acordă cu adevărat atenţie acestiu fapt, multe din vechile firme de stat
neimplementându-şi aceste valori.
Concluzia ce rezultă în privinţa celor care sunt în căutarea unui loc de muncă este că
orice om va avea şansa să ocupe un post numai dacă va putea demonstra că are pregătirea,
calităţile şi abilităţile necesare pentru a face o cât mai bună ofertă personală, fiecare individ
47
trebuind să ştie să pună în evidenţă cât mai bine cunoştinţele şi calităţile pe care le posedă, să-şi
elaboreze strategii proprii care să-l facă competitiv.
Candidaţii reţinuţi în urma recrutării şi selecţiei, dacă vor corespunde criteriilor cerute de
posturile vacante, vor avea un rol deosebit de important în obţinerea de succese pentru firmă şi
vor constitui „prima şi adevărata ei bogăţie”.
Cei ce fac angajările consideră, pe bună dreptate, că alegerea viitorilor colaboratori este
determinantă. Din acest motiv decizia lor nu trebuie să fie luată în grabă, ea constituind veriga
strategiei şi a echilibrului întreprinderii.
În ceea ce priveşte tendinţele generale ale procesului de recrutare şi selecţie se poate
identifica:
creşterea utilizării unor procedee sistematice de selecţie a personalului, care se asociează
cu schimbările în natura producţiei, prin înlocuirea supravegherii directe a muncii cu un grad mai
mare de libertate acordat indivizilor sau grupurilor (împuternicirea angajaţilor);
punerea unui accent tot mai mare pe caracteristicile de atitudine şi comportament ale
angajaţilor, care sunt identificate prin testele de personalitate, chiar dacă testele de cunoştinţă
rămân încă dominante;
creşterea utilizării datelor biografice, tendinţă ce se justifică prin necesitatea de
identificare a candidaţilor necorespunzători care pot fi respinşi în etapa iniţială scutind astfel
organizaţia de cheltuieli inutile;
accentul se pune deseori pe potenţial, dar mai ales pe aptitudini şi caracter, urmărindu-se
loialitatea şi seriozitatea;
apariţia necesităţii creării unei legături strânse cu instituţiile de învăţământ de la toate
nivelurile pentru asigurarea tradiţiei şi continuităţii în procesul recrutării şi selecţiei, noua
generaţie având o pregătire mai adecvată pentru implementarea noilor descoperiri şi prezentând
totodată o adaptabilitate sporită.
Problema resurselor umane este şi va rămâne una esenţială pentru capacitatea firmelor de
a face faţă schimbărilor din mediul intern şi extern, firma reuşind întotdeauna numai prin puterea
oamenilor săi. De aceea este important ca în recrutarea şi selecţia personalului, principiile şi
metodele perfect definite să fie respectate cu stricteţe, nerespectarea lor ameninţând buna
funcţionare şi chiar viitorul firmei.
BIBLIOGRAFIE
48
1. Armstrong M. - Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs,
Bucureşti, 2003
2. Burloiu P. - Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997
3. Cole G. A. - Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000
4. Chişu V. A., Rotam F. - Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson,
Bucureşti, 2002
5. Dan Constantinescu – Managementul resurselor umane, Editura Fundaţiei Culturale LIBRA,
Bucureşti, 2007
5. Kotler Ph. - Managementul marketingului, Ediţia a III-a, Editura Teora, Bucureşti, 2003
6. Lefter V., Manolescu A., Deaconu Alexandrina, Raşca Lavinia, Popa I., Mihalache V. -
Managementul resurselor umane: studii de caz, probleme, teste, Editura Economică, 1999
7. Moldovan-Scholz M. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, Bucureşti,
2000
8. Manolescu A. – Managementul Resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003
9. Mathias R. L., Nica Panaite C., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 1997
10. Păunescu I., Managementul resurselor umane, ed. AISTEDA, Bucureşti, 2000
11. Purdea, D., Samochis, B., Managementul resurselor umane, Ed. Risoprint, Cluj Napoca,
1999
12. Radu E. , Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureşti, 2003
13. Sărătean E. - Managementul resurselor umane Suport al schimbării, Editura Mirton.
Timişoara, 2003
14. Stan C. - Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timişoara, 2002
15. www.antibiotice.ro
16. www.bestjobs.ro
17. www.ejobs.ro
18. www.resurseumane.ro
49
Anexa 1
FIŞĂ DE INTERVIU
1. Numele şi prenumele_________________________________________________________
2. Data naşterii____________
3. Locul naşterii_________________________________________,
3. Domiciliul: loc.__________________________, str_________________________, nr.______
bl____,sc___, ap________telefon:_________________________________________________
4.Stagiul militar ________________________________________________________________
5.Stare civilă __________________________________________________________________
6.Situaţia familială ______________________________________________________________
7. Pregătirea profesională: Ultima şcoală absolvită_____________________________________
anul_______specialitatea_________________________________________________________
8. Alte calificări /perfecţionări_____________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______
9.Locuri de muncă avute anterior (firma,denumirea postului, atribuţii principale, perioada
lucrată, motivul plecării):
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
10.Alte notaţii:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
50
Anexa 2
Fisa de comparare a candidatilor
Postul vacant …………………………
Data…………………………
Candidat StudiiExperienta in
domeniuInstruire in domeniu
Calitati morale
Aptitudini manageriale(daca
este cazul)Salariu dorit Limbi straine
51
Anexa 3
FIŞĂ DE EVALUARE
Pe baza criteriilor de selecţie la angajare pentru personalul de specialitate.
Nr.criteriu deselecţie
Pondere % Componentelede bază ale criteriului de selecţie
1.Pregătirea profesională impusăocupantului postului
30% a)pregătire de bazăb)pregătire de specialitate
2.Experienţa necesară pentru ocuparea postului
30% Experienţa în munca financiar - contabilă:a) 1 an – 1 punctb) 3 ani – 2 punctec) 5 ani – 3 puncted) 7 ani – 4 punctee) 9 ani – 5 puncte
3.Cursuri de perfecţionare – specializare în specialitatea postului
10%
4.Valorificarea cunoştinţelor profesionale de la proba scrisă
20%
5.Aprecierea probei practice (interviului)
10%
TOTAL 100%
52
Anexa 4
Fişă post economist/contabil
1. Efectuează operaţiunile bancare (plăţi furnizori, ordine de plată bugetare, etc) şi întocmeşte
setul de documente pentru plăţile electronice, licitaţii şi ridicările de numerar în lei şi valută;
2. Înscrie în registre operaţiunile efectuate (ordine de plată, remiteri bancare, emitere facturi,
evidenţă încasări), verifică încasările, provenienţa şi distribuirea acestora;
3. Ţine legătura cu băncile, clienţii şi furnizorii interni în ceea ce priveşte atribuţiile ce-i revin;
4. Preia şi verifică seturile de documente din departamentele comerciale, întocmeşte deconturile
estimative şi deconturile pentru deplasările externe;
5. Întocmeşte, contabilizează şi verifică lunar facturile fiscale emise;
6. Întocmeşte lunar declaraţiile de impozite, taxe şi contribuţii aferente salariilor;
7. Introduce şi verifică în programul de contabilitate înregistrările documentelor efectuate de
către alte posturi;
8. Întocmeşte componente ale soldurilor conturilor şi efectuează reglări pe baza acestora;
9. Supraveghează întocmirea facturilor de decontare pentru plaţi în numele clientului;
10. Întocmeşte zilnic situaţia soldului bancar şi a disponibilului propriu al firmei, a cursului
valutar;
11. Colaborează la ţinerea corectă şi la zi a evidenţei financiare şi contabile, precum şi la
salvarea datelor informatice;
12. Duce la îndeplinire sarcinile stabilite pe cale ierarhică.
RELAŢII DE SERVICIU:
a) ierarhice: Este subordonat Şefului Serviciului Financiar–Contabilitate şi Directorului
Economic;
b) de colaborare: cu personalul din cadrul serviciului; cu personalul din cadrul departamentelor
comerciale, administrativ, resurse umane
COMPETENŢA POSTULUI ŞI LIMITELE DE ACŢIUNE:
a) Răspunde de realizarea calitativă şi în termen a lucrărilor;
b) Răspunde de respectarea legalităţii;
c) Răspunde de respectarea normelor legale privind secretul şi confidenţialitatea datelor şi
informaţiilor;
d) Răspunde de exactitatea datelor furnizate;
e) Responsabilitatea realizării sarcinilor de serviciu este dată de atribuţiile de serviciu cuprinse în
fişa postului.
53
Anexa 5 Fişa de evaluare folosită în întreţinerea de recrutare
FIŞA DE EVALUAREa candidatului ________________________
Nr. crt.
ELEMENTE ANALIZATESCALA DE DEPARTAJARE
FAVORABIL NEFAVORABIL NESIGUR
I.STATUTUL FAMILIAL ŞI PREGĂTIREA PROFESIONALĂ
I.1. ObservaţiiII. STATUTUL ECONOMICII.1 ObservaţiiII.2 Apreciere
III.EXPERIENŢĂ PROFESIONALĂ
III.1A mai îndeplinit răspunderi asemănătoare?
III.2 Obsrevaţii
IV.
ATITUDINI ŞI TRĂSĂTURI ALE PERSONALITĂŢII CARE AU APĂRUT ÎN TIMPUL INTERVIULUI
IV.1 ObservaţiiIV.2 Apreciere
V.REZUMATUL APRECIERILOR I.II.III.IV.
VI. OBSERVAŢII Întocmit, Candidatul poate fi: -recomandat -respins
Data:
54