+ All Categories
Home > Documents > Just in Time

Just in Time

Date post: 07-Aug-2015
Category:
Upload: nicusorandries
View: 39 times
Download: 0 times
Share this document with a friend
12
1. Introducere în conceptul logistic Just-In-Time O problemă actuală, legată de competitivitate, este diminuarea costurilor. S-a constat că o mare parte din resursele financiare este îngheţată în stocurile de materii prime, produse finite, produse nefinalizate şi alte materiale care se utilizează în cadrul întreprinderilor. O idee de micşorare a costurilor de stocare şi implicit a stocurilor, este materializată prin conceptual Just-In-Time, ceea ce presupune diminuarea considerabilă a stocurilor şi respective a costurilor ce ar participa la aceasta. Acest principiu reorientează lanţul logistic de materiale de la fluxurile împinse, către fluxurile trase. Astfel, comanda de aprovizionare se efectuează doar atunci când apare cererea din partea clientului. Prin urmare, cererea este motorul, care pune în mişcare tot lanţul logistic. Acest concept s-a constituit la finele anilor 50 ai secolului trecut, atunci când compania Toyota şi alte companii nipone au început să implementeze sistemul micrlogistic KANBAN. Metoda în sine, se bazează pe fluxurile trase, şi avea ca scop excluderea stocurilor de producere la asamblarea autoturismelor. Dacă se cunoaşte orarul de producţie, atunci circulaţia fluxurilor materiale poate fi organizată astfel ca produsul necesar să ajungă în cantitatea prestabilită la locrul şi timpul indicat. În acest caz, stocurile de siguranţă nu mai sunt necesare. În caz ideal, toate resursele necesare sunt concentare la locrul şi timpul prestabilit. Conceptul logistic just-in-time poate fi caracterizat cu următoarele particularităţi: 1. Stocuri minime; 2. Cicluri logistice de durată redusă; 3. Colaborarea cu cei mai buni transportatori şi expeditori; 4. Suport informaţional performant; 5. Calitate superioară a producţiei. Realizarea practică a acestui concept se bazează pe asigurarea calităţii producţiei. La etapa implementării lui, companiile nipone au modificat radical sistemul de control al calităţii. Astfel s-a cristalizat filosofia contralului total al calităţii. Sitemele reale care se bazează pe acest concept, impun exactitatea înaltă a prognozelor, acţiunilor şi informaţiilor. În prezent se dezvoltă a 2-a generaţie de tehnologii de acest 1
Transcript
Page 1: Just in Time

1. Introducere în conceptul logistic Just-In-TimeO problemă actuală, legată de competitivitate, este diminuarea

costurilor. S-a constat că o mare parte din resursele financiare este îngheţată în stocurile de materii prime, produse finite, produse nefinalizate şi alte materiale care se utilizează în cadrul întreprinderilor.

O idee de micşorare a costurilor de stocare şi implicit a stocurilor, este materializată prin conceptual Just-In-Time, ceea ce presupune diminuarea considerabilă a stocurilor şi respective a costurilor ce ar participa la aceasta.

Acest principiu reorientează lanţul logistic de materiale de la fluxurile împinse, către fluxurile trase. Astfel, comanda de aprovizionare se efectuează doar atunci când apare cererea din partea clientului. Prin urmare, cererea este motorul, care pune în mişcare tot lanţul logistic.

Acest concept s-a constituit la finele anilor 50 ai secolului trecut, atunci când compania Toyota şi alte companii nipone au început să implementeze sistemul micrlogistic KANBAN.

Metoda în sine, se bazează pe fluxurile trase, şi avea ca scop excluderea stocurilor de producere la asamblarea autoturismelor. Dacă se cunoaşte orarul de producţie, atunci circulaţia fluxurilor materiale poate fi organizată astfel ca produsul necesar să ajungă în cantitatea prestabilită la locrul şi timpul indicat. În acest caz, stocurile de siguranţă nu mai sunt necesare.

În caz ideal, toate resursele necesare sunt concentare la locrul şi timpul prestabilit.Conceptul logistic just-in-time poate fi caracterizat cu următoarele particularităţi:

1. Stocuri minime;2. Cicluri logistice de durată redusă;3. Colaborarea cu cei mai buni transportatori şi expeditori;4. Suport informaţional performant;5. Calitate superioară a producţiei.Realizarea practică a acestui concept se bazează pe asigurarea calităţii producţiei. La etapa

implementării lui, companiile nipone au modificat radical sistemul de control al calităţii. Astfel s-a cristalizat filosofia contralului total al calităţii.

Sitemele reale care se bazează pe acest concept, impun exactitatea înaltă a prognozelor, acţiunilor şi informaţiilor. În prezent se dezvoltă a 2-a generaţie de tehnologii de acest tip ce asigură o integrare maximă a tuturor elementelor lanţului logistic. Deosebirea dintre abordarea tradiţională a stocurilor şi acest concept, este următoarea: tradiţional, în multe sisteme, cu cât stocul este mai mare, cu atât riscurile de dezechilibru sunt mai mici, stocul fiind calificat ca un mijloc activ de producere. Acest concept defineşte stocurile ca elemente pasive ale circuitului financiar ce îngheaţă importante resurse. În caz ideal stocurile trebuie să fie nule.

În sistemul tradiţional este admis un anumit procent de rebut. Abordarea bazată pe acest concept exclude orice rebut şi se cere o coordonare impecabilă.

2. Sistemul micrologistic KANBAN, bazat pe conceptul JITUna din primele încercări de aplicare a conceptului JIT

este sistemul micrologistic KANBAN. Pioner în acest domeniu este compania Toyota. Sistemul KANBAN s-a implementat mai bine de 10 ani. Necesităţile de implementarea ale conceptului JIT, sunt următoarele:

1. Raţionalizarea sistemului de producţie; 2. Necesitatea echilibrării sistemuli de producţie;3. Necesitatea înbunătăţirii calităţii;4. Necesitatea colaborării cu parteneri de nădejde;5. Personalizarea responsabilităţii;6. Necesitatea respectării disciplinei în muncă.

1

Page 2: Just in Time

Sistemul micrologistic KANBAN, pentru prima oară s-a implementat în 1972 la uzina Tokohama din oraşul Nagoia. În esenţă sisteml KANBAN, este un sistem în care toate subdiviziunile întreprinderii sunt asigurate cu resurse doar în cantitatea strict necesară la timpul cuvenit. Ca mijloc de circulaţie a informaţiei este utilizat cardul KANBAN. Se deosebesc două feluri de carduri de acest tip, după culori: cardul de comandă şi cardul de primire. Cardul de recepţie indică cantiatea de piese ce trebuie să fie primită de la elementu precedent al lanţului. În cardul de comandă se indică cantiatea de piese ce trebuie produse. Astfel, aceste cartele conţin şi transmit informaţii privind cantităţile de produse pentru fabricaţie şi pentru consum.

Datele statistice indică că aplicarea sistemelor KANBAN micşoarează stocurile de producţie cu până la 50%, cele comerciale cu până la 18%.

3. Cum funcţionează KANBAN3.1. Utilizarea KANBAN în sfera de producţie

Cum s-a precizat şi mai sus, microsistemul KANBAN funcţionează în baza fluxurilor trase. Aceasta presupune că producătorul face comandă de materialul necesar prin transmiterea informaţiei către funizor prin precizarea cantităţii şi timpului sosirii. Astfel se crează un circuit de informaţii între aceste părţi.

În faza iniţială de implementare, informarea se făcea prin transmiterea „etichetei unice” care conţinea informaţia necesară.

fig.1 Eticheta KANBAN

În mod obişnuit, etichetele KANBAN au o înfăţişare care diferă de la un lanţ logistic la altul, însă datele de bază pe care le conţin, sunt următoarele:

1. Denumirea articolului;2. Numărul de articolo;3. Furnizorul;4. Beneficiarul;5. Data comenzii;6. Timpul primirii;7. Locaţia.Să presupunem că la o fabrică, se produc automobile. În secţia de asamblare, pentru fiecare

automobil este necesară o pereche de ştergătoare de parbriz, care sunt furnizate după etichetele KANBAN. Astfel, cand producătorul o să aibă nevoie de materialul respectiv, îi va trimite furnizoruli eticheta cu cererea precisă. În mod obişnuit materialele au ca suport paleţii, iar paleţii sunt însoţiţi de etichete KANBAN. Evident că comanda către furnizor se trimite cu ceva timp înainte că să se fi consumat stocul curent. Aceşti timpi sunt calculaţi riguros pentru ca să se evite

2

Page 3: Just in Time

ruptura de stoc, care aduce daune cu mult mai mari decăt costul de păstrare a stocului inutil. Prin urmare, furnizorul v-a începe să execute comanda, doar când va primi eticheta KANBAN.

Odată cu mărirea cererii, creşte şi schimbul de etichete şi ca urmare apare un flux continuu de schimb de informaţii ce are ca urmare fluxul de materiale între cei doi parteneri.

fig.2 KANBAN în sfera de producţie

Ulterior etichetele KANBAN au fost adaptate la sistemele informaţonale moderne prin intermediul scanerelor , care susţin schimbul de informaţii mai rapid şi mai exact. Trecerea la transferul electronic de informaţii s-a făcut datorită dezvoltării logisticii informaţionale şi implementarea platformelor ERP.

fig.3 KANBAN sistem informațional electronic

3.2. Utilizarea KANBAN în sfera comercialăMetoda KANBAN poate fi utilizată cu uşurinţă şi în supermarket-uri, bazându-se pa acelaşi

principiu.În cadrul supermaket-ului se delimitează un spaţiu pentru stocarea produselor ce se consumă

într-o perioadă mică de timp (1-4 zile). Rafturile sunt împărţite ruguros după categoriile de produse şi frecvenţa de consum. Asfel, când marfa este cumpărată, se face comandă la depozitul central pentru reaprovizionare. O asfel de abordare duce o evidenţă strictă a stocurilor şi elimină rebuturile.

La un consum obişnuit, reaprovizionarea se face la un interval de 4 zile. Odată cu creşterea consumului, se semnalează către depozitul central pentru a mări frecvenţa aprovizionării, care poate ajunge la 1 zi (după necesitate).

3

Page 4: Just in Time

fig.4 KANBAN în sfera comercială

3.3. Procesul KANBANEtapa 1: lucrătorul semnalează o comandă către producător. Ulterior apare semnal și către

transportator, care il il informează despre o viitoare comandă.

fig.2 KANBAN etapa 1

Etapa 2: la acestă etapă, transportatorul primește containerul de la producător, anume containerul comandat ce conține materielul respectiv în cantitatea prestabilită și în duce beneficiarului. În imagine se observă că produsul transportat are lipită eticheta cu datele necesare.

4

Page 5: Just in Time

fig.2 KANBAN etapa 2 și 3

Etapa 3: când se solicită și celelalte două articole, indicate cu rosu (2 verzi din 4 roșii), comanda ajunge la producător și începe procesul de fabricare. Dacă în acest timp se mai face altă comandă, aceasta se pune în aștepate, la coadă conform principiului FIFO (first in, first out), producătorul continuându-ți activiatea.

Etapa 4: la această etapă, ilustrată în imaginea de mai jos, calculatorul beneficiarului indică ca pe stoc sunt două articolo. Datorită previziunilor de sincronizare a operațiunilor, se mai face încă o comandă care va ajungă cand stocul curent (de 2 articole) se v-a consuma.

fig.2 KANBAN etapa 4

Stocurile intermediare au mărimea KANBAN-urilor. Cu cât mai mult KANBAN-uri vor fi, cu atat costurile și inventarul v-or fi mai mari. De aceea periodic se diminuează, numărul de KANBAN-uri pană se ajunge la o valoare optimă.

5

Page 6: Just in Time

4. Alocarea KANBAN-urilorAlocarea KANBAN-urilor este o metodă complexă care presupune o analiză riguroasă a

fluxurilor. Se bazează pe următoarele principii:1. În cazul în care sistemele sunt echilibrate, KANBAN-urile se alocă în număr egal;2. Pentru procesele lente sau cu volume mari de producţie, se alocă mai multe KANBAN-

uri;3. Prin orice metodă posibilă, trebuie ocolite blocajele în proces;4. Se bazează pe nişte valori medii ale fluxurilor;5. La posturile care sunt prea încărcare, se reduce în mod treptat numărul de KANBAN-uri;Calcularea numărului de KANBAN-uri se face în urma calcului umătoarei ecuaţii:

N = ( d x L + Ss) / CN = numarul de kanbanuri sau containered = cererea medie pe o perioadaL = timpul de fabricatieSs = stocul de sigurantaC = marimea containerului

5. Punctele forte și cele slabe ale sistemului KANBAN5.1. Puncte forte

Se reduce considerabil inventarul – ca urmare a faptului că piesele se livrează numai după necesitate, se diminuează stocurile și deci și spațiul de depozitare, ceea ce aduce după sine și costuri considerabil mai mici de stocare (practic nule). Se reduc deșeurile și rebuturile (rebuturile dispar definitiv). Nu se fabrică nimic în plus, astfel nu se îngheață mijloace bănești în materiale.Flexibilitatea în procesul de producție – nu are urmări grave pentru producător în cazul în care se întregistrează o scădere bruscă a cererii, deoarece nu se rămâne cu produse pe stoc și deci cu bani imobilizați în ele. În acest fel producătorul se poate adapta cu ușurință la noile comenzi, adică poate produce cu ușurință alte repere decât cele pe care le produce până în momentul diminuării cererii. Prin urmare și linia de producere este mai puțin dependentă de fabricarea doar a unui singur produs, și cu modificări minore se poate reorinta în producerea altor articole. Unica limită este dictată de tipul utilajului și de capacitatea și priceperea muncitorilor.Creșterea producției – în caz de stopare a procesului de producție, se oprește fluxul KANBAN de materiale. Astfel poate fi identificată cu ușurință neregula. KANBAN crează stocuri mai accesibile și mai rapide și prin aceasta rupe barierele administrative. Deci creșterea producției se face utilizând aceleași resurse.Se reduce costul total – KANBAN contribuie la reducerea costului total prin:

producerea suplimentară nu se realizează; posturile de lucru devin felxibile; se reduc deșeurile și rebuturile; se diminuează considerabil durata de așteptare și costurile logistice; se reduce nivelul materialelor stocate și a costurilor ce derivă din acestea; se economisesc resurse prin organizarea laborioasă a producției; se reduc costurile de inventar.

5.1. Puncte slabe (limite) este vulnerabil la modifiarea cererii; este vulnerabil la modificarea procesului de producție și la posibile defecțiuni ale

utilajelor; nu este suficient de eficient la comenzile care apar în mod neprevăzut și a celor

neregulate; este vulnerabil în cazul lipsei de materii prime și în cazul modificării timpului de

aprovizionare; este binevenit pentru fabricațiile în serii mari și cu o varietate foarte mică de repere.

6

Page 7: Just in Time

6. Implementarea sistemului KANBAN La prima vedere, această metodă pare a fi simpă de impmentat, dat totuși ea trebuie coordonată un in sistem informțional care să scotă în evidență neregulele grave cu care se întâlnește managementul producției la posturile de lucru respective. Se necesită o fluiditatea în circulația produselor, datorită faptului că orice dezechilibru se v-a amplifica considerabil prin implementara acestei metode, și ulterior va crea întreruperi atât din partea aval, cât și amonte. Implementarea se începe cu analiza cerințelor de pe piață cauzate de produsul respectiv. Este de menționat că aplicarea în condiții neanalizate temeinic, aduce prejudicii mai mai decât în cazul abordării tradiționale. În mod obișnui, principiul just-in-time se potrivește cu pentru fabricile care au o schimbare lentă a seriei de produse. Prin aceasta se elimină așteptările neprielnice și se crează relații de privilegiu și se asigură parteneriate temeinice cu furnizorii de materii. Cu toate aceste, se necesită niște condiții minime pentru o implementare reușită: educarea personalului cu funcționarea acestui principiu, astfel încât acesta să fie capabil să-și schimbe la necesitate postul de lucru și să participe la întreținerea utilajelor și la reglarea lor. Să se participe la creșterea calității produselor standartizate care v-a diminua numărul de serii care sunt în fabricație. Se mai consideră productivă această metodă pentru ca are avantajul de a cunoaște problemele atelierului, adică orice neregulă din sistem, care ar crește stocurile. Japonezii sunt de părerea că cea mai eficientă cale de combatere a perturbațiilor la momentul apariției lor este diminuarea stocurilor și prin urmare ameliorarea debitului din fluxul de producție.

7. Soluționarea unei probleme Fabrica de automobile Toyota, are cererea modeluli Toyota Corola în mărime de 1200 vehicule. Întreprinderea are o activitate de lucru de 20 zile pe lună. Să se calculeze numărul de KANBAN-uri în secția de montare a anvelopelor, dacă:

timpul ciclului de fabricare a pneurilor este de 3 ore, adică 1/4 din durata zilei de muncă; lotul unui container este de 16 unități; stocul de siguranță este de 1.5.

fig.2

Ilustrarea problemei.

Soluționare: Fiecare automobil are necesarul de 4 pneruri, de aceea:Cantitatea medie necesară pe zi = 4*1200/20=240 unități/zi;Durata unui ciclu, 0,25 zile.

7

Page 8: Just in Time

N=(240*0,25*1,5)/16=5,62~6 Coeficientul de 1,5 ne indică faptul că noi v-om achiziționa cu 50% mai mult decât se necesită pentru asamblare (din considerente de securitate a stocului). Din cele 6 KANBAN-nuri, avem nevoie cu adevărad de doar 3,74 (4), celelalte două folosindu-se pentru siguranța proceslui și pentru anticipare.

8. Concluzii Cu toate avantajele prezentate mai sus, principiul just-in-time are marele neajuns de a se afla în incapacitate de a satisface o cerere ridicată care apare imprevizibil, pentru întreprinderili care au o abordare tradițională a fluxului logistic, fiinda chiar binevenită. Totuși chiar dacă procesele de producție sunt înalt flexibilizate astfel încât să facă față variațiilor de cerere, nu este neapărat necesar ca și oamenii să aibă dezvoltată această calitate de a fi flexibili și inovativi, cum este cerută obligatoriu în managementul calității totale. Just-in-time rămâne o abordare extrem de actuală a managementului modern, însă trebuie ținut cont de faptul că această metodă crează și se bazează pe o puternică cultură organizațională.

8

Page 9: Just in Time

CURINS

1. Introducere în conceptul logistic Just-In-Time....................................................................12. Sistemul micrologisti KANBAN, bazat pe principiul JIT...................................................13. Cum funționează KANBAN?..............................................................................................23.1. Utilizarea KANBAN în sfera de producție...........................................................................23.2. Utilizarea KANBAN în sfera comercială.............................................................................33.3. Procesul KANBAN...............................................................................................................44. Alocarea KANBAN-urilor...................................................................................................65. Punctele forte și cele slabe ale sistermului KANBAN........................................................65.1. Puncte forte..........................................................................................................................65.2. Puncte slabe (limite)............................................................................................................66. Implementarea sistemului KANBAN..................................................................................77. Soluționarea unei probleme.................................................................................................78. Concluzii..............................................................................................................................8

9


Recommended