+ All Categories
Home > Documents > Analiza Posibilitatilor de Dezvoltare a Firmei SC Continental Automotive Products SRL

Analiza Posibilitatilor de Dezvoltare a Firmei SC Continental Automotive Products SRL

Date post: 31-Oct-2015
Category:
Upload: flacau16
View: 2,054 times
Download: 19 times
Share this document with a friend
109
ANALIZA POSIBILITĂŢILOR DE DEZVOLTARE A FIRMEI S. C. Continental Automotive Products S.R.L
Transcript

Analiza Posibilitatilor de Dezvoltare a Firmei SC Continental Automotive Products SRL

ANALIZA POSIBILITILOR DE DEZVOLTARE A FIRMEIS. C. Continental Automotive Products S.R.LCUPRINSIntroducere

5

Capitolul 1.

Prezentarea concernului internaional german CONTINENTAL Automotive Group (A.G.)7

1.1. Scurt Istoric7

1.2. Locaii n lume ale concernului Continental Automotive Group8

1.3. Date despre concernulContinental Automotive Group

9

Capitolul 2.

Prezentarea societii S. C. Continental Automotive Products S.R.L Romnia10

2.1. Continental A.G. n Romnia10

2.2. Prezentarea general a S.C. Continental Automotive Products S.R.L. Timioara 11

2.2.1. Date de prezentare a societii11

2.2.2.Obiectul de activitate

13

Capitolul 3.

Strategia firmei repere teoretice14

3.1. Abordri privind conceptul de strategie14

3.2. Componentele strategiei17

3.3. Tipologia strategiilor organizaionale32

I. Strategii n funcie de dinamica obiectivelor35

II. Strategii n funcie de portofoliul de afaceri38

III. Strategii n funcie de volumul activelor40

IV. Strategii n funcie de dezvoltarea avantajului competitiv

42

Capitolul 4.

Analiza potenialului intern la S.C. Continental Automotive Products S.R.L. Timioara 46

4.1. Dinamica elementelor de activ 2006-2009 S.C. Continental A.P. S.R.L.46

4.2. Dinamica elementelor de pasiv 2006-2009 S.C. Continental A.P. S.R.L.50

4.3. Analiza structurii elementelor din bilan53

4.3.1. Analiza structurii activului53

4.3.2. Analiza structurii pasivului54

4.4. Analiza dinamicii elementelor din contul de profit i pierdere55

4.5. Analiza profitabilitii activitii la S.C. Continental A.P. S.R.L. pe baza ratelor de rentabilitate

58

Capitolul 5

Opiuni strategice de dezvoltare i consolidare a firmei

S.C. Continental Automotive S.R.L. Romnia61

5.1. Dezvoltarea de produse eficiente, competitive i ecologice - Strategie de difereniere61

5.2. Extinderea diviziei de inginerie de la Siemens VDO strategia de dezvoltare64

5.3. Reorganizarea Continental Automotive n diviziile Chassis & Safety, Interior i Powertrain strategia de consolidare65

5.4. Investiii n proiectele sociale, educaie, sport, cultur i de mediu66

Capitolul 6

Concluzii i perspective68

Bibliografie71

INTRODUCERE

Strategia reprezint un program general de aciune, de dimensionare i alocare a resurselor necesare obinerii obiectivelor. Strategia contureaz modalitatea n care managementul organizaiei planific s realizeze obiectivele.Orice ntreprindere industrial modern reprezint un sistem tehnico-economic i social deschis. Starea i perspectiva dezvoltrii acesteia sunt puternic i permanent influenate de mediul extern, caracterizat prin incertitudine i dinamism, ceea ce condiioneaz elaborarea unei strategii de perspectiv a comportamentului organizaiei. Iat de ce problema adaptrii ntreprinderilor la schimbrile mediului extern capt o importan i actualitate deosebit. Gradul de adecvare la cerinele pieei a comportamentului economic i deciziilor privind conducerea ntreprinderii devin, actualmente, factorul decisiv n dezvoltarea cu succes i de lung durat antreprinderii.ntr-o economie de piata, o ntreprindere si desfasoara activitatea n conditiile unei puternice competitii att pe piata interna ct si pe cea externa.Pentru a-si realiza obiectivele propuse ea trebuie sa-si desfasoare activitatea pe baza unei strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic si economic.Conducerea si organizarea actitivatii ntreprinderii pe baza unei strategii economice capata o importanta crescnda ca urmare a faptului ca pe plan mondial s-au realizat mari progrese n teoria managementului privind aplicarea unor concepte moderne si noi mutatii pe piata interna si externa.Importana i necesitatea crescnda a adoptarii unei strategii economice este determinata de actiunea puternica a unor factori dintre care cei mai importani sunt:

1. accentuarea competitiei ntre firme pe pietele interne si externe, competitie n care intra si firme apartinnd tarilor n curs de dezvoltare;2. aparitia i extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele flexibile si robotizarea sistemelor tehnologice care au dus la cresterea calitatii produselor, reducerea costurilor si la scurtarea termenelor de punere pe piata a unor noi produse;3. cresterea considerabila a calitatii produselor oferite pentru piata, ceea ce a condus la ridicarea exigentelor consumatorilor n ceea ce priveste calitatea;4. aplicarea de catre unele ntreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a condus la cresterea productivitatii muncii si la reducerea costurilor;5. extinderea folosirii calculatoarelor n cadrul managementului productiei, ceea ce a dus la optimizarea deciziilor si la cresterea performantelor pe plan economic si tehnic.

Tinnd seama de actiunea tot mai puternica a acestor factori, o strategie economica are rolul de a defini prin obiective ct mai precise, direciile de desfasurare a activitii firmei, astfel nct aceasta s realizeze o cretere a competitivitii.

O buna strategie economica trebuie s satisfaca urmatoarele exigente:1. sa permita o confruntare eficienta a ntreprinderii cu altele similare n cadrul unui proces economic concurential si n conditiile unui mediu n permanenta evolutie;2. sa faca fata cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigentelor sporite ale consumatorilor sub raportul calitatii si al preturilor;3. sa realizeze o perfectionare continua a structurilor existente astfel nct acestea sa fie ct mai bine adaptate noilor exigente impuse demodificarile care survin n tehnologii, pe pietele de desfacere si cerintele crescnde ale consumatorilor.Scopul lucrrii const n studierea conceptelor teoretice privind strategia de dezvoltare a firmei pentru a identifica posibilitile interne i externe ale ntreprinderii Continental Automotive Product S.R.L. de elaborarea i implementare a unei astfel de strategii de dezvoltare, ca o condiie esenial n asigurarea avantajului competitiv pe termen lung al oricrei organizaii.

Obiectul cercetrii l constituie ntreprinderea Continental Automotive Product S.R.L., iar pentru a atinge obiectivul propus au fost prezentate i analizate urmtoarele aspecte: mai nti este prezentat ntreprinderea, precum i concernul german din care face parte; coninutul teoretic privind strategiile organizaioanale i tipologia acestora;

analiza potenialului intern de extindere i dezvoltare din punct de vedere economic i financiar

formularea obiectivelor strategice de dezvoltare la nivelul firmei analizate.Capitolul 1 Prezentarea concernului internaional german CONTINENTAL Automotive Group (A.G.)

1.1. Scurt Istoric

1871: La 8 octombrie se nfiineaz, la Hanovra, societatea pe aciuni Continental Caoutchouc und Gutta Percha Compagnie. La uzina principal din Vahrenwalder Strae se fabric, printre altele, produse din cauciuc moale, materiale gumate i garnituri de anvelope masive pentru trsuri i biciclete.

CONTINENTAL A.G.- 1871

1952: n afar de pneurile convenionale, Continental produce pentru prima dat anvelope M+S pentru utilizare special pe timp de iarn.

1971: La uzina Korbach ia fiin cel mai mare atelier european de producie de tuburi flexibile pentru sisteme tehnice. Aici este transferat ntreaga producie de la Hanovra.

1998: Achiziionarea domeniului de producie Automotive Brake and Chassis, de la o ntreprindere american activ pe plan internaional. Baza o reprezint Alfred Teves GmbH, Frankfurt.

CONTINENTAL A.G. - prezent

Concernul deine mai multe divizii:

- Anvelope pentru autoturisme;

- Anvelope pentru autocamioane;

- Divizia Propulsie

- Divizia asie

- Divizia interior auto

1..2. Locaii n lume ale concernului Continental Automotive Group

n acest subcapitol sunt enumerate doar cele mai importante locaii unde concernul Continental deine un a sau mai multe fabrici sau divizii pe categorii de produse i servicii cum ar fi:

- Anvelope pentru autoturisme;

- Anvelope pentru autocamioane;

- Divizia Propulsie

- Divizia asie

- Divizia interior auto

n AFRICA

Port Elizabeth (Africa de Sud) fabrica de anvelope

Addis Abeba (Etiopia)- fiabric de anvelope

n AUSTRALIA

Campbellfield fabric de produse interior auto

Bundura - fabric de produse interior auto

n ASIA

China 10 fabrici

India - 6 fabrici (la Bangalore, Calcutta, Delhietc.)

Japonia Asahi -7 fabrici - ex. la Hiroshima, Tokyo

INCLUDEPICTURE "http://www.conti-online.com/generator/www/ro/ro/continental/pressportal/img/void_uv.gif" \* MERGEFORMATINET C

Coreea de Sud 6 fabrici (ex. fabrica de la Seul)

Malaezia -3 fabrici

Filipine -2 fabrici

Rusia -4 fabrici (exemplu fabrica de la Moscova i St. Petersburg

Singapore fabrica de la Singapore

Taivan fabrica de la Tainan

Tailanda- fabrica de la Amata City

n EUROPA

Austria 2 fabrici (exemplu la Viena)

Belgia o fabric

Republica Ceha 6 fabrici

Finlanda o frabrica

Frana 10 frabici ( exemplu: Paris, Lion, Toulouse)

Marea Britanie 6 fabrici

Grecia- 1 fabrica

Ungaria 6 fabrici

Italia 2 fabrici

Portugalia 2 fabrici

Romnia 5 fabrici la Iai, Timioara, Satu Mare, Sibiu, Slatina

Slovacia 4 fabrici

Spania 4 fabrici

Suedia 2 fabrici

Elveia 2 fabrici

Turcia o farbrica

1.3. Date depre Continental Automotive Group Germania Cu o cifr de afaceri estimat la peste 20 miliarde Euro pentru anul 2010, Continental A.G. se numr printre cei mai importani furnizori de componente pentru industria automobilelor la nivel mondial.

n calitate de furnizor de sisteme de frnare, sisteme i componente pentru trenuri de rulare i asiuri, instrumente, soluii de informare i divertisment, electronic auto, pneuri i produse tehnice din elastomeri, Continental contribuie n mod constant la un plus de siguran n trafic i la protecia climei la nivel global. Tabel 1. CONTINENTAL Automotive Group Indicator20092010

Cifra de afaceri 20 miliarde Euro24 miliarde Euro

Locaii divizii 46 de ri46 de ri

Numr angajai134.500134.500

1871 an nfiinaare la Hanovra

Productor de anvelope, sisteme de frnare, sisteme i componente pentru trenuri de rulare i asiuri, instrumente, soluii de informare i divertisment, electronic auto, pneuri i produse tehnice din elastomer

De asemenea, Continental este un partener n comunicarea auto interconectat.

Continental are n prezent aproape 134.500 de angajai n 46 de ri; Cifra de afaceri n primul trimestru al anului 2010 este de aproape 6 miliarde de i se afl cu peste 1,7 miliarde peste valorile din trimestrul anului precedent; Furnizorul pentru industria automobilelor a nregistrat un rezultat operativ de peste 490 milioane .Capitolul 2PREZENTAREA SOCIETII

S. C. Continental Automotive Products S.R.L Romnia2.1. Continental A.G. n Romnia

Continental cu diviziile sale Automotive n Romnia

Peste 180 milioane euro investii n Automotive Group n Romnia Trei centre R&D i dou fabrici de componente electronice la Timioara, Iai i Sibiu Aproximativ 4000 angajai, dintre care aproximativ 70 la sut ingineri

Panou central combi i de afiare cu numrul un milion, produs la Timioara Automotive Group Continental, cu diviziile sale:

Chassis & Safety, Powertrain i Interior, a realizat investiii de aproximativ 180 milioane de euro n ultimii 10 ani n Romania, dintre care peste 50 % n Timioara. Diviziile Automotive Continental, Chassis & Safety, Powertrain i Interior, sunt reprezentate n Romnia cu activiti din anul 2000; la Timioara, Sibiu i Iai cu centre R&D,

iar la Timioara i Sibiu cu dou fabrici de componente electronice. Diviziile Automotive Continental sunt furnizori i parteneri pentru cei mai importani productori europeni de automobile i colaboreaz cu succes cu productorul autohton de automobile, Dacia.1. Continental Automotive Products - TimioaraDivizie Anvelope pentru turism i pentru vehicule utilitare uoarenlocuire i Echipamente OriginaleAngajai: 1.250

Continental VDO TimioaraSisteme electronice & fabrica R&D Automotive : Uniti Electronice de ControlAngajai 750

Contitech Romania TimioaraContitech Curele de transmisieContitech Fluid sisteme de climatizareAngajai: 200+ Divizia Nou: Servodirecie & Sisteme hidraulice

2. Joint-Venture Continental & Pirelli - SlatinaProductie: Cablaj metalic

3. Continental Automotive Systems - SibiuDivizie: Componente electroniceCentrul tehnologicAngajai: 900

4. Contitech Phoenix (Carei) Satu MareDivizie: furtunuri pentru ageni frigorifici i module de furtunuriAngajai: 800

5. Continental VDO IaiSisteme Electronice R&D AutomotiveAngajai: 380

2.2. Prezentarea general a S.C. Continental Automotive Products S.R.L Timioara

2.2.1. Date de prezentare a societii

Fabrica Continental Automotive Products Timioara, prima i cea mai mare investiie a concernului Continental AG n Romnia peste 170 milioane de euro a fost iniiat n anul 1998 ca proiect Greenfield, iar n 20 octombrie 2000 a fost inaugurat oficial i a nceput producia de serie.

Ridicat din temelii i utilat la cele mai moderne standarde europene, unitatea de producie Continental din Timioara se ntinde pe o suprafa de 165.000 mp i are n jur de 1.200 de angajai.

Producia medie este de 40.000 anvelope pe zi, iar de la inaugurarea fabricii i pn astzi volumul produciei a crescut constant, de la 1,2 milioane de anvelope n anul 2001 estimndu-se un volum de 13,3 milioane de anvelope n 2008. Pn n prezent, Continental a investit n Romnia n jur de 350 milioane de euro, avnd n total, n fabricile de la Timioara, Sibiu, Satu Mare i Iai circa 4.000 de angajai.

La fabrica de anvelope din Timioara se produc anvelope de 13, 14, 15 i 16 oli cu simboluri de vitez pn la rata V 240 km/h. La nivel mondial, Continental este partener pentru echipamente originale pentru Fiat, Ford, GM, Honda, Hyundai, Nissan, Renault-Dacia, Suzuki, Toyota, VW.

n Concernul Continental, fabrica de la Timioara este a treia ca mrime din fabricile concernului din toat lumea. Alegerea Timioarei pentru aceast investiie nu a fost ntmpltoare.

CONTINENTAL AUTOMOTIVE PRODUCTS S.R.L.

S.C. Continental A.P. S.R.L. Timioara este cea mai modern fabrica de anvelope pentru autoturisme a concernului Continental AG din Europa; S.C. Continental A.P. S.R.L. este unul din cei mai mari investitori din Timioara i investiia a nceput n 1998, prin proiectul Greenfield, iar n 2000 a nceput oficial producia de serie;

Fabrica se ntinde pe o suprafa de 167.000 m i dispune de utilaje ultramoderne pentru producerea anvelopelor pentru autoturisme.Tabel 2. Date de identificare a S.C. Continental A.P. S.R.L.Adresa:Str. AVRAM IMBROANE 9 Timioara

Judet: TIMI

Cod Unic de Identificare: 11269196

Nr. Registrul Comerului: J35/1309/1998

Stare societate :INREGISTRAT din data 10 Decembrie 1998

n mai puin de 7 ani de producie n Timioara, cu investiii totale ce depesc 170 de milioane de euro, se produc zilnic pna la 40.000 de anvelope; Volumul produciei fabricii a crescut constant, de la 10 milioane de anvelope n anul 2001, la un volum de peste 10 milioane de anvelope n anul 2007;

Tabel nr.3. CONTINENTAL Automotive Products S.R.L. TimioaraIndicator200020082010

Volum producie1,2 milioane anvelope10 milioane anvelope14 milioane anvelope

Numr angajai2001.1001.250

anul nfiinare 2000

valoare total a investiiei 170 de milioane de euro

De asemenea, personalul a crescut de la 200 de angajai n anul 2000, la 1.100 de angajai n 2008.

Pentru anul 2008 s-a nregistrat o producie de aproximativ 13 milioane de anvelope, iar n anii urmatori, capacitatea de producie s-a extins semnificativ, astfel c n 2010 producia de anvelope a fost de 14 milioane de anvelope;

Cu 1.400 de angajai, compania produce n prezent 42.000 de anvelope pe zi. Producia a crescut de la 1,2 milioane anvelope n 2001, la 14 milioane de anvelope n 2010.

2.2.2.Obiectul de activitate

Fabrica de anvelope Continental din Timioara produce anvelope de 13', 14', 15' i 16' (inch sau oli, 1 inch echivaleaz cu 2,54 cm) cu simboluri de vitez pn la rata V - 240 km/h pentru piaa de anvelope de schimb i pentru majoritatea productorilor de automobile de pe piaa din Europa.

Tabel 4. CONTINENTAL Automotive Products S.R.L. Timioara (an 2009)Capital social subscris si varsat :100.881.150 RON

Cifra de afaceri:1.118.016.874 RON

Profitul net:39.521.844 RON

Salariai 1.215

Tipul de activitate :Fabricarea anvelopelor i a camerelor de aer, resaparea i refacerea anvelopelor

Pierderea net:0 RON

Datorii Total:299.047.612 RON

Cheltuieli totale:1.156.278.869 RON

Active imobilizate TOTAL:429.708.058 RON

Active circulante TOTAL:330.457.950 RON

Capitolul 3STRATEGIA FIRMEI - REPERE TEORETICE3.1. ABORDRI PRIVIND CONCEPTUL DE STRATEGIE

Originea i evoluia conceptului de strategie Din punct de vedere istoric, se poate afirma c la nivelul ntreprinderilor, ndeosebi a celor profitabile, a existat dintotdeauna o gndire strategic, chiar dac este vorba de o strategie implicit sau, cu alte cuvinte, de o emanaie a conductorilor acestora lipsit de formalism, care nu se baza pe modele de analiz i nu avea o larg comunicare. Cu toate acestea, prezena conceptelor cu care se opereaz n managementul strategic (o mare parte, preluate din arta militar), n teoria i practica economic i recunoaterea lor ca atare sunt recente.

Mult timp rezervat artei militare, n ultimii treizeci de ani, pe plan mondial, conceptul de strategie a intrat n vocabularul cotidian al managerilor firmei, iar planificarea strategic a devenit parte integrant a funcionrii marilor firme.

Interesul pentru strategie manifestat n cadrul firmelor a fost provocat de faptul c mediul extern a devenit din ce n ce mai dinamic i imprevizibil, aceasta permindu-i ntreprinderii s influeneze, prin anticipare, evoluia mediului su nconjurtor.

Desfurndu-i activitatea ntr-un climat de o anumit stabilitate rata de schimbare a mediului nconjurtor fiind relativ mic, iar discontinuitile majore aproape necunoscute preocuparea ntreprinderilor occidentale, ncepnd de la sfritul secolului al XIX-lea i pn la jumtatea secolului al XX-lea, era, n principal, aceea de a produce pentru satisfacerea nevoilor unor piee n plin dezvoltare i expansiune. Conceptul de strategie vine din limba greac (stratos = arme i argos = conduc), cunoscuta publicaie Larousse definind strategia ca fiind arta de a coordona forele militare, politice, economice i morale implicate n conducerea unui conflict sau n pregtirea aprrii unei naiuni sau unei comuniti de naiuni (Larousse, Dictionnaire encyclopdique, 1988). La rndul lor, cercetrile specialitilor n management (Taylor, Fayol) erau focalizate cu predilecie ctre problemele de organizare a produciei, de definire precis a funciunilor i sarcinilor, astfel nct fiecare faz a procesului de producie s devin ct mai eficient. n acest climat general, caracterizat prin expansiunea rapid i continu a pieelor, problemele legate de strategia de dezvoltare i, mai ales, nevoia de a dispune de instrumente de analiz precise i de concepte evoluate nu se resimea n mod pregnant. Evoluia ascendent nregistrat de ntreprinderi, capacitatea de absorbie ridicat a pieei, costul redus al energiei i al forei de munc, ritmul accelerat al progresului tehnic etc. constituiau tot attea fenomene care fceau ca nevoia unor strategii explicite s fie mai puin pregnant i permiteau, n general, s se mascheze erorile de strategie care puteau s compromit creterea i dezvoltarea ntreprinderilor.

ncepnd cu a doua jumtate a secolului al XX-lea, pe msura creterii volumului i complexitii produciei, a gradului su de diversificare i, odat cu aceasta, a dimensiunii companiilor industriale, dar i n contextul unor schimbri rapide ale mediului nconjurtor, adesea cu caracter de discontinuitate, firmele ncep s contientizeze tot mai mult nevoia unei gndiri strategice coerente care s le permit s concureze ct mai avantajos pe diferite piee, s se adapteze rapid i eficient la schimbrile din mediul n care acionau n ultimul timp, tot mai imprevizibil. Are loc, astfel, o deplasare a preocuprilor conducerilor marilor companii de la problemele curente spre cele strategice i tactice, iar gndirea prospectiv i proiectiv ncepe s constituie o caracteristic a ntreprinderilor moderne i performante. Dac primul instrument formalizat al refleciei strategice a fost celebra curb de via a produsului, introdus pe scar larg n anii 50, punctul de plecare al demersului strategic modern i popularizarea noiunii de strategie se datoreaz, fr ndoial, n mare parte, lui I. H. Ansoff i reprezentanilor colii Harvard, precum i marilor cabinete de consultan americane Boston Consulting Group (BCG), Mc. Kinsey, Arthur D. Little (ADL) care, n anii 60, au dezvoltat mai multe modele de analiz strategic.

Conceptul de strategie s-a impus n teoria i practica managementului n cel de-al aselea deceniu al secolului al XX-lea, cnd, n condiiile redresrii economice dup cel de-al doilea rzboi mondial i apoi ale dezvoltrii economice spectaculoase, schimbrile produse n mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar rspunsurile firmelor la aceste schimbri tot mai importante. Aceste rspunsuri s-au cristalizat, progresiv, n sistemul managementului strategic, care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem. Prima abordare temeinic i de sine stttoare a strategiei a aparinut, ns, lui Alfred Chandler n lucrarea Strategy and Structure, publicat n anul 1962. Strategia este definit ca determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. Principala deficien a acestei definiii rezid n absena diferenierii procesului de elaborare a strategiei de strategia nsi.

Primii specialiti care au realizat aceast difereniere au fost Kenneth Andrews i Igor Ansoff. Andrews definete strategia ca fiind: structura obiectivelor, elurilor sau scopurilor, politicile i planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite nct s defineasc obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii i tipul de ntreprindere prezent sau preconizat. Igor Ansoff trateaz strategia ca axul comun al activitii economice, pe care organizaia o realizeaz sau prevede s o fac n viitor. El identific patru componente ale strategiei: domeniul produs/pia, vectorul de cretere, avantajul competitiv i sinergia. De asemenea, el precizeaz c strategia este ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul unui agent economic, de exemplu :

criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei. Criteriile calitative sunt denumite orientri, iar cele cantitative, obiective;

regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su: ce tehnici de producie trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avantajul asupra concurenilor. Acest ansamblu de reguli formeaz cuplul produs-pia sau strategia comercial;

regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativ.

Abordarea lui Ansoff i a grupului su a avut un mare impact tiinific i pragmatic asupra managementului firmei.

O abordare complex a conceptului de strategia firmei este fcut de Raymond Alain Thitart, care definete strategia ca ansamblul de decizii i de aciuni referitoare la alegerea mijloacelor i alocarea resurselor n vederea atingerii unui obiectiv, adugnd c strategia firmei poate fi nc definit printr-o serie de elemente cum ar fi: misiunea sa, portofoliul de activiti, sinergia, mijloacele de aciune, modul de dezvoltare (tactica), prioritile i pregtirea pentru neprevzut.3.2. Componentele strategiei Componentele majore ale strategiei organizaionale sunt:

misiunea organizaiei; obiectivele fundamentale; opiunile strategice; resursele; termenele; avantajul competitiv.

Misiunea organizaiei Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei (filosofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit . Misiunea firmei exprim sarcina pe care ea i-o asum cu privire la activitatea pe care o va desfura. n acest sens, prin misiune se stabilete ce are de fcut firma, pentru cine face i care este scopul n care face ceea ce i-a propus.

Ea definete raiunea existenei firmei i obiectul activitii sale, difereniind firma respectiv de alte firme de acelai tip.

Reflectnd raiunea de a fi a firmei, misiunea acesteia este determinat, de clienii vizai i de nevoile acestora. n acest sens, cu peste dou decenii n urm, P. Drucker sublinia sugestiv: O afacere nu este definit prin numele firmei, statute sau elementele ncorporate. Ea este definit prin nevoia pe care clientul i-o satisface cnd cumpr un bun sau un serviciu. Prin urmare, ntrebrii ce este afacerea noastr? i se poate rspunde numai privind la afacere din afar, din punctul de vedere al clientului i al pieei. Ceea ce clientul vede, gndete i dorete, la orice moment dat, trebuie s fie acceptat de ctre management ca un fapt obiectiv.

Focalizarea misiunii firmei asupra clienilor acesteia, nevoilor lor i modului n care pot fi satisfcute presupune, implicit, i definirea domeniului de cuprindere al activitii pe care o desfoar. Definirea se poate face precis, n sens restrns, desemnndu-se grupa sau grupele de produse/servicii pe care le realizeaz firma (de exemplu, autoturisme de capacitate mic, mobilier de birou, frigidere i congelatoare, afaceri cu terenuri, consultan juridice etc.) sau la un mod mai general, n sens larg, indicndu-se industria sau industriile citate, respectiv, industria automobilelor, industria mobilei, industria produselor electro-menajere, sectorul tranzaciilor imobiliare, sectorul serviciilor profesionale etc.

Expunerea misiunii unei organizaii difer de la caz la caz ca lungime, format, stil de expunere, coninut i specificaie.

Caracteristic misiunii este c nu reprezint o enunare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective i atitudini.

Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevat de urmtoarele motive:

1. Se asigur consensul de scop a membrilor organizaiei.

2. Se genereaz un mod unitar de alocare a resurselor.

3. Se faciliteaz stabilirea setului de obiective i transformarea acestora n sarcini la nivelul individului.

4. Se specific scopurile organizaiei i translatarea acestora n obiective, astfel nct costul, timpul i parametrii performanei s poat fi stabilii i controlai.

5. Se direcioneaz climatul organizaional.

Obiectivele fundamentale Misiunea firmei odat stabilit, risc s rmn o simpl declaraie de intenii a managementului de vrf al acesteia, dac nu este concretizat n performane-int precise pe care firma i propune s le realizeze la un anumit orizont de timp.

Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Precizarea obiectivelor strategice este important n procesul elaborrii strategiei din urmtoarele raiuni principale:

Constituie o premis esenial a asigurrii unui climat de ordine i randament n cadrul firmei, o condiie sine qua non a eficienei aciunilor.

Ofer o baz sigur de referin pentru aprecierea performanelor firmei i a realizrii planurilor i programelor pe care aceasta i le-a propus potrivit misiunii.

Permite poziionarea firmei n mediul ei de aciune prin precizarea poziiei pe care aceasta urmrete s o dein i cuantificarea contribuiei ei n cadrul mediului.

Unele obiective strategice se refer la relaiile firmei cu mediul i cuantific poziia competitiv a acesteia, contureaz imaginea pe care vrea s o dein n percepia clienilor, furnizorilor, creditorilor, concurenilor, publicului n general, reflect capabilitile pe care le are. Alte obiective au inciden intern i se refer, n principal, la performanele economico-financiare pe care firma i propune s le realizeze.

Teoria clasic consider c firma trebuie s opereze n aa fel nct s maximizeze profiturile. Astfel, Hayek arat c singurul scop specific pe care firmele trebuie s-l urmreasc este cel de a asigura venitul cel mai ridicat pe termen lung pentru capitalul su. La rndul su, Milton Friedman arat c una i numai una este responsabilitatea social a afacerii s utilizeze resursele sale i s se angajeze n activiti menite s-i creasc profiturile atta timp ct sunt pstrate regulile jocului. Potrivit acestei teorii clasice, obiectivul firmei trebuie s-l constituie maximizarea avuiei acionarilor, n cadrul unui anumit numr de restricii. Prin avuia acionarilor se nelege valoarea prezent a veniturilor viitoare ateptate de ctre proprietarii (acionarii) firmei. Ea este msurat prin valoarea de pia a aciunilor comune deinute de acionari.

Acionarii sunt proprietarii firmei i este deci logic s-i urmreasc propriile lor interese. n ciuda acestei teorii, n practic este cunoscut c majoritatea firmelor nu iau totdeauna deciziile pe baza acestei presupuneri (mai ales din cauza intereselor imediate diferite ale managerilor i acionarilor).

Teoriile alternative referitoare la firm (la obiectivele acesteia), se mpart n dou categorii:

Cele care presupun c managerii ncearc s maximizeze anumite obiective, altele dect profiturile, cunoscute ca teoriile manageriale despre firm. Aici se includ:

modelul propus de Baumal, bazat pe principiul c obiectivul primar al conductorilor unei firme este cel de maximizare a venitului din vnzri ;

modelul utilitii manageriale a firmei bazat pe libertatea de a hotr a managerilor n firmele mari (adic acionarii nu-i exercit controlul direct asupra conductorilor firmei). Acest model a fost dezvoltat de O. Williamson;

modelul dezvoltat de R. Marris, care subliniaz creterea firmei ca obiectiv principal.

Cele care in seama de posibilitatea c managerii nu ncearc s maximizeze nici o variabil, dar sunt motivai de anumite obiective alternative. Acestea sunt teoriile comportamentale despre firm, care se bazeaz pe lucrarea lui H. A. Simion. Acest model a fost completat de Cyert i March, n care firma a fost vzut ca o coaliie a diferitelor interese de grup (manageri, acionari, angajai, stat i creditori).

Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii:

1. economice;

2. sociale.

1. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholders majori.

Indiferent de zona de aciune a firmei, obiectivele economice se exprim prin prisma a trei elemente determinante:

Indicatorul. Acesta reprezint o expresie numeric a laturii cantitative a fenomenelor i proceselor economice, n condiii concrete de timp i loc.

Dei nu se poate evidenia un sistem nchegat, reprezentativ de indicatori, firmele romneti folosesc mai multe tipuri:

a) indicatori cantitativi sau de volum:

de eforturi: costurile de producie, capitalul fix, numrul de personal, salariile, stocurile de active circulante, capitalul social, capitalul propriu;

de efecte: profitul, cifra de afaceri, producia fizic, venituri totale din care, de exploatare, excepionale i financiare.

b) indicatori calitativi sau de eficien: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilitii (rata rentabilitii costurilor, rata rentabilitii activelor, rata rentabilitii comerciale, rata rentabilitii economice, rata rentabilitii financiare), lichiditatea i solvabilitatea, viteza de rotaie a activelor circulante etc.Scara sau unitatea de msur n care se exprim indicatorul respectiv; de exemplu, pentru indicatorii menionai: volumul fizic al produciei se poate exprima n tone, litri, buci, megawai-or, tone-kilometri transportate etc; cifra de afaceri n lei, dolari etc.; productivitatea n lei/salariat-an, lei/muncitor-an, tone/or, buci/schimb etc.; rata profitului n procente etc.

Nivelul pe scar al indicatorului, exprimat cuantificat, de exemplu, pentru ilustrrile de indicatori i scri prezentate: 500 tone, 1,5 milioane litri etc.

Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina de cretere n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste obiective se pot referi la:

controlul polurii;

cooperarea cu autoritile;

salarizarea i condiiile de munc ale salariailor;

satisfacerea clienilor prin calitate, durabilitate, flexibilitate i preul produselor i serviciilor oferite;

permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri acceptabile i la termenele convenite.

Acest tip de obiective, mai puin cunoscute i folosite n rile din Europa Central i de Est, se dovedesc a avea, n timp, un impact major asupra dezvoltrii i performanelor firmei.

O a doua clasificare, n funcie de modul de exprimare, le mparte n cunatificabile i necuantificabile. Opiunile strategice Modalitile strategice de aciune pentru realizarea obiectivelor cel de-al treilea element al strategiei fundamenteaz posibilitatea i raionalitatea transpunerii n practic a acestora.

Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice.Ele reflect direciile generale de aciune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite i sensul n care vor evolua toate activitile care formeaz obiectul strategiei respective. Din acest motiv, n literatura de specialitate ele sunt prezentate i sub denumirea de vectori de cretere.

n vederea realizrii unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modaliti de urmat, concretizate n efectuare unor aciuni specifice. Cele mai cunoscute opiuni strategice sunt:

A. Specializarea;

B. Cooperarea n producie;

C. Diversificarea;

D. Informatizarea activitilor;

E. Retehnologizarea;

F. Reproiectarea sistemului de management.

A. Specializarea, const n procesul previzionat de restrngere a gamei de produse fabricate sau a proceselor tehnologice, n vederea amplificrii omogenitii lor, a reducerii costurilor acestora i implicit a creterii profitului. Aadar, specializarea presupune ca resursele firmei s fie direcionate ctre o dezvoltare continu i profitabil a unui singur produs (sau a unei singure game specializate de produse) - adresat unei singure piee i utiliznd o singur tehnologie. Acest lucru se realizeaz prin atragerea de noi consumatori sau utilizatori, creterea ratei de consum al clienilor actuali, atragerea clienilor i ocuparea cotei de pia deinute de firmele concurente.

Nivelul de specializare a unei firme se determin cu ajutorul mai multor indicatori:

ponderea produciei specializate n total producie;

ponderea utilajelor specializate n total utilaje ale unei uniti;

ponderea pieselor standardizate n total piese fabricate;

numrul liniilor n flux, al atelierelor sau seciilor specializate dintr-o firm, coroborat cu volumul produciei acestora.

Specializarea prezint o serie de avantaje economice pentru firm:

contribuie la creterea seriei de fabricaie;

asigur realizarea unui nivel calitativ superior;

diminuarea complexitii pregtirii fabricaiei, programrii, lansrii i urmririi produciei.

B. Cooperarea n producie reprezint opiunea strategic de stabilire n mod planificat de legturi de producie de lung durat ntre o firm parial specializat, care realizeaz un produs finit complex i celelalte ntreprinderi, de regul specializate, care concur cu subansamble, piese sau repere la obinerea acestuia. Dup cum rezult din definiia de mai sus, ca opiune strategic, cooperarea mbrac trei forme:

pe produs;

pe piese;

tehnologic.

Nivelul cooperrii se determin prin intermediul mai multor indicatori:

ponderea pe care o au piesele i semifabricatele din cadrul cooperrii n costul ntregii producii a ntreprinderii;

numrul firmelor care concur la realizarea produsului finit.

Stabilirea nivelului de cooperare este util n determinarea dimensiunilor sale raionale. Studiile efectuate au relevat c, n medie, nivelul de cooperare optim este de 65-80%. Efectele economice ale cooperrii sunt n bun msur analoge cu cele enunate la specializare, regsindu-se n toate planurile de aciune implicate: tehnic, comercial, financiar, personal, producie propriu-zis , management.

C. Diversificarea reprezint inversul opiunii strategice de specializare.

n esen, diversificarea produciei const n lrgirea gamei de produse fabricate ca modalitate principal de valorificare superioar a potenialului tehnic i uman al unei firme. Pentru ntreprinderi, diversificarea produciei se poate dovedi eficient, n special n cadrul firmelor mari, cu un grad apreciabil de potenial tehnic, uman i managerial. Diversificarea poate fi:

pe produs creterea numrului de produse ce urmeaz a fi fabricate;

organologic creterea numrului de componente. Pentru evaluarea diversificrii se pot utiliza mai multe modaliti: ritmul anual de diversificare a produciei calculat ca un raport ntre numrul pieselor sau al produselor fabricate n doi sau mai muli ani i numrul anilor luai n calcul;

raportul dintre numrul de produse fabricat anterior.

D. Informatizarea activitilor. n esen, prin informatizare desemnm reconceperea structural i funcional a activitilor firmei ca urmare a siturii pe primul plan a valorificrii multiplelor valene ale informaiilor n condiiile apelrii pe scar larg la tehnica electronic de calcul. Informatizarea se refer att la procesele de execuie, ct i la cele de management.

Informatizarea proceselor de execuie este cantonat n special n domeniul produciei (cibernetizarea, informatizarea, robotizarea produciei). Desigur, informatizarea proceselor de execuie nu se limiteaz la producie, ci cuprinde i celelalte domenii: cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, comercial i personal. Mai pronunat este informatizarea n activitile financiar-contabile i de personal.

Informatizarea proceselor de management este mai complex i pretenioas. Aceasta are n vedere n special aspectele formalizate ale conducerii, din care o bun parte sunt cele decizionale i de crecetare-dezvoltare.

Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile avantaje: creterea gradului de informatizare i a vitezei de reacie decizional i acional a personalului, cu efecte directe pe planul rezultatelor economice.

E. Retehnologizarea. Prin retehnologizare desemnm nlocuirea utilajelor i tehnologiilor uzate fizic i moral, necompetitive, cu echipamente i tehnologii cu performane tehnice i economice superioare la nivelul de vrf al tehnicii actuale. Retehnologizarea se poate realiza prin mai multe ci:

achiziionarea de utilaje moderne;

cumprarea de licene i brevete;

contacte de engineering sau franchising cu parteneri din rile dezvoltate. Optarea pentru una sau alta din aceste ci trebuie s aib n vedere:

resursele firmei;

capacitatea sa de a produce i asimila noul;

mentalitatea personalului;

cultura specific a organizaiei.

Avantajele retehnologizrii sunt:

creterea calitii produselor;

diminuarea consumurilor de materii prime, materiale, energie;

sporirea productivitii muncii;

fabricarea de noi produse;

mbuntirea performanelor de mentenabilitate i fezabilitate ale produselor.

F. Reproiectarea sistemului de management const n modificarea ampl a caracteristicilor structurale i funcionale ale managementului unei firme n plan decizional, informaional, structural-organizatoric i metodologic. Aceasta nseamn:

o redefinire a sistemului decizional, n sensul modificrii gamei deciziilor adoptate i aplicate la fiecare nivel ierarhic i a siturii pe prim plan a criteriilor economice n locul celor adminsitrativ-funcionreti;

concomitent, se impun modificri de substan n sistemul metodologic de management, prin:

adoptarea de noi sisteme de management: o managementul prin obiective;

o managementul pe produs;

o managementul prin proiecte;

o managementul prin excepii;

o managementul prin bugete.

schimbri substaniale n utilizarea metodelor i tehnicilor de management, cum ar fi:

o diagnosticarea;

o edina, delegarea ;

o tabloul de bord etc.

modificrilor de management decizionale i metodologice li se asociaz ntotdeauna conversii n plan informaional.

Se modific volumul i structura informaiilor tratate, se introduc noi proceduri i mijloace de tratare a informaiilor, dobndesc noi configuraii fluxurile i circuitele informaionale. Toate acestea vor determina modificri n organizarea structural a firmei.

Reproiectarea sistemului de management presupune participarea unor specialiti din domeniul managementului, fie din ntreprindere, fie din afara ei.

Avantajele reproiectrii sistemului de management sunt:

evitarea apariiei unor neconcordane, gap-uri ntre managementul firmei i celelalte subsisteme componente (tehnic, economic, juridic etc.);

amplificarea capacitii de a percepe, analiza i interpreta multiplele fenomene care se produc n mediul ambiant al firmei;

creterea potenialului decizional i operaional al firmei.

Resursele Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale, umane, financiare i informaionale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice i transpunerea n practic a opiunilor strategice.

Resursele materiale Aceste resurse sunt date de utilajele industriale i comerciale ale ntreprinderii (cldiri, echipamente, materiale, reea fizic de vnzare etc.). Acestea sunt caracterizate de urmtoarele criterii : capacitatea de producie, gradul de fiabilitate, randamentul, gradul de dependen fa de un tip de mn de lucru, originalitatea proceselor tehnologice.Cnd resursele materiale sunt performante, strategia beneficiaz, din start, de o bun baz tehnico tehnologic de plecare. n schimb, atunci cnd ele sunt uzate fizic i/sau moral, n stabilirea strategiei factorul tehnic reprezint un handicap, a crui depire necesit resurse i opiuni strategice, nu ntotdeauna posibil de asigurat la un nivel competitiv. n condiiile ritmului rapid de dezvoltare a tiinei i tehnicii contemporane, cnd durata de via a produselor scade constant i rapid, dotarea tehnic i tehnologiile existente n organizaie se manifest, tot mai frecvent, ca un factor restrictiv al dezvoltrii, eficacitii i eficienei.

Resursele umane Firete, acestea sunt reprezentate de totalitatea salariailor de care firma dispune pentru desfurarea activitilor sale. Pe lng salariai care, de regul, reprezint fondul uman de baz al ntreprinderii potenialul uman cuprinde i alte persoane din afara organizaiei, care, prin consiliul de administraie, consultan sau alte forme, i folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrri i aciuni, n interesul respectivei organizaii.

Personalul organizaiei se caracterizeaz prin numr, profesiune, volum i calitate a cunotinelor, vrst, capacitate de munc, grad de motivare etc., care, toate la un loc, influeneaz derularea tuturor fazelor procesului strategic de la iniierea sa i pn la operaionalizare i evaluare final. Personalul organizaiei constituie resursa principal, care innd cont de dinamica sa se regsete n toate resursele avute n vedere n strategie. Mai mult dect att, nsui felul opiunilor strategice este condiionat decisiv de numrul i calitatea personalului organizaiei. Optarea pentru o retehnologizare a produciei sau pentru asimilarea de noi produse depinde, ntr-o msur apreciabil, de specialitatea, experiena i cunotinele salariailor pe care organizaia i posed. n mod similar se abordeaz i stabilirea mrimii profitului, cifrei de afaceri sau a termenelor de ncepere i finalizare a opiunilor strategice, toate fiind funcie i de mrimea i calitatea forei de munc, utilizabile n cadrul firmei.

Resursele informaionale n esen, acestea cuprind ansamblul informaiilor i know-how-ului, indiferent de natura lor tehnic (brevete, proiecte etc.), economic (referitoare la pia, preuri, credite, impozite, taxe etc.), juridic (legile, ordonanele etc. care privesc firma), managerial (privind sistemul informaional, structura organizatoric, adoptarea deciziilor etc.) etc. pe care le posed organizaia. Conversiunea informaiei ntr-o resurs major a creterii economice, n general, a determinat conturarea sa i ca o resurs major a firmei, alturi de resursele umane, materiale i financiare.Dup cum demonstreaz abordarea i performanele companiilor de vrf din rile dezvoltate, resursa informaional i actualizat continuu constituie baza fundamentrii, adoptrii i aplicrii de strategii performante. Practic, fiecare component a strategiei, de la obiective pn la termenele intermediare i finale, este proiectat i implementat, n funcie de informaiile de care dispune firma. Ca urmare, potenialul informaional al organizaiei se manifest, dup caz, ca un potenator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, opiunilor adoptate i termenelor stabilite. Amploarea nemaintlnit a informaiei, accentul acordat realizrii de sisteme informaionale ale managementului i au cauza primar n aceast condiionare a performanelor de calitatea i volumul informaiilor de care dispune firma.

Resursele financiare Este vorba despre valoarea acestora, adic de resursele financiare ale ntreprinderii afectate dezvoltrii ei.

Aceste resurse se caracterizeaz prin: valoarea monetar, structura (contabil), cost, rentabilitate financiar, eficiena alocrii, adecvarea la ateptrile solicitanilor, fora de incitare la aciune, bogia de coninut (informaii numite albe, gri i negre), disponibilitatea, accesibilitatea, confidenialitatea, gradul de nvechire, posibilitatea de reactualizare.

n cadrul strategiilor resursele financiare sunt prevzute, de regul, sub forma fondurilor circulante i a celor de investiii. Dimensionarea raional a ambelor categorii de fonduri este o aciune de importan major. De regul, la stabilirea strategiilor, preocuparea esenial vizeaz fondurile de investiii prin care se asigur suportul financiar necesar materializrii opiunilor strategice. Aspectul principal const n stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare din sursele proprii.

Termenele Strategia trebuie s precizeze i termenele de declanare, intermediare i finale, pe ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalitilor strategice de aciune i alocarea resurselor necesare.

n contextul amplificrii substaniale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensivitii activitilor de producie, orice ntrziere sau devansare fa de previziune se repercuteaz direct i substanial n costuri. De aici necesitatea determinrii realiste a termenelor, n condiiile preocuprii pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fr a afecta, ns, calitatea produselor i serviciilor i fiabilitatea i economicitatea funcionrii sistemelor.

Avantajul competitiv

n opinia celor care studiaz domeniul strategiei, eterna lupt concurenial din orice sector de activitate sau ramur industrial este o confruntare (sau competiie) pentru avantaje. Scopul strategiei este crearea i meninerea avantajului strategic obinut. Pentru aceasta, strategia organizaiei trebuie s se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care s conduc la creterea satisfaciei clienilor i a asimetriei fa de concureni. Procedndu-se astfel, se poate extinde avantajul deinut, concomitent cu diminuarea sau eliminarea avantajelor concurenilor.

Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor.

Aciunea care nu duce la obinerea unuia dintre avantajele enumerate mai sus nu este de interes strategic, deoarece lupta concurenial a fost i este definit ca lupta pentru avantajul competitiv sau concurenial. Principala surs de obinere efectiv a avantajului competitiv este inovarea.

Un reputat teoretician al economiei la nivel micro Schumpeter, definete inovaia ca reprezentnd una din urmtoarele variante:

apariia unui nou produs (serviciu); introducerea unei noi metode de producie; apariia unei piee noi de desfacere; cucerirea unei surse noi de aprovizionare; generarea unei noi forme de organizare a industriei respective. Formele concrete de manifestare a inovaiei sunt:

Inovarea de produs;

Inovarea de proces. Inovarea de produs - se refer la apariia unui produs care combin sub o form nou atributele sale cunoscute sau care introduce noi atribute care anterior nu erau valabile. Gradul de noutate al noului produs este direct legat de diferena dintre caracteristicile noi i cele anterioare ale acestuia.

Inovarea de proces - reprezint perfecionarea, modernizarea metodelor de obinere a produsului cu scopul de a genera o cretere a eficienei economice (n general, prin diminuarea semnificativ a costului de fabricaie).

Se impune a face n continuare unele nuanri n privina identificrii inovrii ca potenial surs de creare a avantajului competitiv la nivel microeconomic. Exist sectoare de activitate n care inovarea reprezint singura cale de asigurare a supravieuirii firmei pe pia i nu un mijloc de a-i asigura o poziie privilegiat. Putem meniona aici industria de calculatoare, unde ritmul inovrii cunoate valori foarte ridicate. n alte sectoare, dimpotriv, gradul de inovare este n mod tradiional foarte sczut, firmele cutnd alte mijloace pentru obinerea competitivitii economice. Cu toate acestea, exist firme care, prin intermediul unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare nsemnate, mizeaz pe inovare. n acest caz dimensiunea economic i potenialul financiar al firmei sunt adesea decisive. De asemenea, structura intern a firmei, modul de organizare a activitii constituie un suport deloc neglijabil n susinerea proceselor inovative.

O stare superioar a avantajului competitiv este crearea unui set de avantaje competitive durabile (ACD), sau pe termen lung. Avantajul competitiv durabil este definit ca o poziie favorabil a organizaiei n raport cu concurenii. Mijloacele prin care se dobndete avantajul competitiv durabil pot s fie o resurs, o abilitate particular, un activ sau un proces deosebit, care i ofer organizaiei o atracie distinct n viziunea clienilor acesteia i un avantaj unic fa de concureni. Aa este conceput, de regul, adevratul avantaj strategic. La rndul su, avantajul competitiv durabil are apte atribute (vezi tabelul 5):

Percepia clientului;

Gradul de intercorelare al ACD;

Durabilitatea;

Transparena;

Accesibilitatea;

Imitarea;

Coordonarea.

Tabelul 5. Atributele avantajului competitive durabil

Atribute ale avantajului competitiv durabil (ACD) Descriere

Percepia clientului Clientul percepe o diferen real ntre unul sau mai muli factori cheie, pe baza crora opteaz pentru produsele organizaiei.

Gradul de intercorelare al ACD Diferena de percepie a clientului este un atribut al ACD.

Durabilitatea Att percepia clientului, ct i intercorelarea acesteia cu ACD sunt durabile ntr-o perioad ndelungat.

Transparena Mecanismele/detaliile ACD sunt dificil de descifrat sau ptruns de ctre concureni.

Accesibilitatea Concurenii au acces inegal la resursele necesare pentru a imita ACD.

Imitarea Concurenii reproduc extrem de dificil ACD.

Coordonarea ACD impune coordonarea, deosebit de dificil i mai ales subtil, a resurselor.

3.3. TIPOLOGIA STRATEGIILOR O prim clasificare a strategiile economice organizaionale se poate realiza dup urmtoarele criterii:

1. n raport cu nivelul de adaptare:

a) strategie la nivel de organizare superioara. Se stabileste pentru ansamblul ntreprinderilor care se afla sub conducerea acesteia, indiferent de ramura economica din care face parte;

b) strategie de afaceri la nivel de ntreprindere defineste modul n care o ntreprindere intra n competitie pentru o perioada data;

c) strategia functionala se elaboreaza pentru diferitele activitati functionale ale ntreprinderii, de regula pe perioade mai scurte. Ca strategii functionale: strategia de marketing, de personal, de finante, pe productie si strategii elaborate pe produse si pe tipuri de consumatori.

2. n raport cu dinamica obiectivelor propuse: a) strategii economice de redresare, care se elaboreaza la nivelul acelor ntreprinderi care se afla n prag de faliment din cauza diferitelor dificultati;

b) strategii de consolidare care se recomanda a fi utilizate de acele ntreprinderi care au devenit fiabile sau care se mentin ntr-o stare de echilibru fragil;

c) strategii economice de dezvoltare se elaboreaza de catre ntreprinderile viabile din punct de vedere economic, ce dispun de conditii si de capacitatea necesare pentru extinderea viitoare a activitatii.

3. n raport cu scopul urmarit:a) strategii inovationale,b) strategii de piata, c) strategii pe produse.

4. Strategiile economice se mai pot clasifica si n raport cu sfera de cuprindere, caz n care se pot deosebi:

- strategii globale,

- strategii partiale.

5. n raport cu gradul de interdependenta:

- strategii independente, caracterizate prin faptul ca organele de conducere si fixeaza obiectivele de dezvoltare fara restrictii din partea altor organizatii;

- strategii integrate, care trebuie sa tina seama de liniile directoare ale strategiei economice stabilite la nivelul organizatiei superioare din care face parte.

n cadrul strategiilor economice un loc important l au strategiile economice de dezvoltare dat complexitatii lor si a efectelor pe care le au asupra activitatii economice de perspectiva a ntreprinderii.

Prin strategie economica de dezvoltare se ntelege acel tip de strategie care defineste obiectivele de dezvoltare viitoare a ntreprinderii, modul de alocare a resurselor si actiunile ce trebuie ntreprinse pe orizonturi de timp bine precizate, tinnd seama de accentuarea competitiei pe diferitele piete si de cerintele asigurarii unei anumite rentabilitati pentru activitatile desfasurate.

Elaborarea unei strategii economice de dezvoltare reprezinta rezultatul unui proces de conducere strategica la nivelul ntreprinderii.

Prin proces de conducere strategica se ntelege un ansamblu de activitati desfasurate la nivelul conducerii superioare a ntreprinderii, ce are ca obiectiv adoptarea unui set de decizii si prevederea unor operatiuni pe un orizont mai mare de timp prin care sa se asigure stabilirea misiunii ntreprinderii, a obiectivelor de realizat, elaborarea strategiilor de dezvoltare, n raport cu procesul evolutiv pr care l nregistreaza activitatea ntreprinderii.

Strategii n industrii fragmentate

Strategiile de business prezentate n modulul anterior se implementeaz n mod diferit n cadrul unui mediu extern competiional, n funcie de ciclul de via n care se afl competitorii. Aceast difereniere se realizeaz prin dezvoltarea unor strategii centrate pe competiie, care iau n consideraie etapele sau fazele ciclului de via n care se afl competitorii i care pot fi cuplate cu strategiile de business i respectiv, cu strategiile de performan. Pentru simplificarea exprimrii, vom folosi conceptul de industrie n mod interschimbabil cu conceptul de mediu extern competiional, avnd n vedere faptul c toate aceste strategii de competiie au aprut i s-au dezvoltat mai nti n industrie i apoi au fost preluate i adaptate i altor sectoare de activitate economic i social. Aadar, vom prezenta strategii de competiie n industrii aflate n diferite faze ale ciclului de via i vom nelege c ele sunt funcionale pentru orice mediu extern competiional aflat n aceleai condiii de dezvolare ale ciclului de via.

Strategiile de competiie sunt complementare strategiilor de business sau se folosesc n mod integrat cu acestea, pentru realizarea avantajului competitiv. Organizaiile trebuie s fie ntr-o alert continu privind dinamica mediului extern competiional i strategiile adoptate de competitori, pentru a putea elabora coreciile de adaptare la strategiile dezvoltate deja sau care sunt n curs de dezvoltare.

Considerm c o industrie este fragmentat atunci cnd este compus dintr-un numr mare de companii mici i mijlocii.

De exemplu, companiile de nchiriat casete video, restaurantele de familie sau centrele de sntate fac parte din categoria industriilor fragmentate. Prin specificul lor i modul de satisfacere a cerinelor consumatorilor aceste companii sunt profitabile dac au mrimi mici sau mijlocii. n acelai timp, n cadrul industriilor fragmentate barierele de intrare pentru noile companii sunt relativ mici, permind astfel accesul unor antreprenori, care prin simpla lor penetrare a pieii contribuie la meninerea industriei respective ntr-o stare fragmenatat.

Pentru cele mai multe companii din aceast categorie a industriilor fragmentate, cea mai bun strategie de business este cea a focalizrii pe un anumit produs sau un anumit grup de produse. Aceeai situaie se pune i pentru companiile care ofer servicii. Pentru a rspunde ct mai bine cerinelor consumatorilor, aceste servicii se ofer ntr-o form personalizat sau specific locului respectiv. Este cazul, de exemplu, a antreprenorilor care

ofer servicii agroturistice. Pentru a fi competitive, pentru a se dezvolta i maturiza, aceste companii din cadrul industriilor fragmentate pot adopta una dintre urmtoarele principale strategii de competiie:

1) realizarea unui lan de companii similare,

2) franiza i 3) integrarea pe orizontal.

Realizarea unui lan de companii similare. Companii cum sunt Wal-Mart sau Midas International au adoptat o astfel de strategie pentru a obine poziia de lider de cost. Aceste companii au realizat o nlnuire de mici magazine de desfacere a mrfurilor att de bine integrate funcional, nct pot aciona ca firme mari i puternice. Puterea de cumprare a cestor magazine este impresionant de mare, ele putnd negocia reduceri substaniale de preuri cu furnizorii. Efectul acestor reduceri de preuri, mpreun cu strategia de reducere a costurilor de inventar conduce la realizarea avantajului competitiv n raport cu celelalte companii aflate n acelai mediu extern competiional. O alt clasificare a strategiile generice la nivelul organizaiei vor fi prezentate grupat dup urmtoarele patru criterii:

I. Dinamica obiectivelor

II. Portofoliul de afaceri

III. Mijloacele de variaie a volumului activelor

IV. Modul de obinere a avantajului competitiv

I. STRATEGII N FUNCIE DE DINAMICA OBIECTIVELOR

Interesul n ceea ce privete nivelul obiectivelor este legat de tendina de evoluie-cretere, constan sau descretere.

Dintre obiective sunt vizate cu predilecie i corelat cifra de afaceri i profitul. Dac se presupune c mbuntirea ratei profitului este o preocupare constant a organizaiei, atunci tendina cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu:

strategia de dezvoltare (cretere)

strategia neutral

strategia de restrngere

strategia de combinaie

A. Strategiile de dezvoltare (de cretere) sunt cele caracterizate prin urmtoarele:

prevd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmtoare mai mari dect nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare;

orienteaz deciziile strategice ale managementului de vrf al firmei spre sporirea semnificativ a performanelor funcionale-cheie ale acesteia;

asigur satisfacerea cererilor pieei n aceeai sfer de produse/servicii ca n perioadele anterioare sau pot prevede adugarea la oferta firmei a noi sfere.

Organizaiile ce urmeaz strategii de cretere au urmtoarele caracteristici:

Prezint, n majoritate, o rat a profitului superioar mediei n industria respectiv;

Dezvolt cu regularitate inovaii ce se traduc n produse noi, tehnologii noi sau inovaii legate de noi utilizri i noi piee pentru produsele existente;

Prezint o rat de cretere mai mare dect pieele pe care i comercializeaz produsele;

Prezint tendina de a crea cererea pentru produsele sale, n loc s se adapteze cerinelor pieei;

Prezint tendina de evitare sau eliminare a pericolului unui rzboi al preurilor n industria respectiv.

Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate, din rndul crora pot fi menionate cu prioritate strategiile de concentrare, strategiile de integrare pe vertical i strategiile de diversificare.

n funcie de frecvena cu care sunt aplicate de ctre firme i de filosofia care st la baza lor, strategiile de cretere sunt axate pe dou tipuri de cretere:

a) Cretere stabil, const n adoptarea unor traiectorii de cretere viitoare n acelai ritm cu cea realizat n trecut. Strategia ce vizeaz acest tip de cretere, care este cea mai frecvent aplicat de firme, concentreaz resursele pentru dobndirea avantajelor competitive n cea mai restrns zon posibil a produsului sau a pieei compatibil cu resursele firmei i cu cerinele pieei; schimbrile majore n activitile funcionale (capaciti de producie, fabricaie i service, canale de distribuie etc.) sunt relativ puine i efectuate pentru a ine pasul cu unele modificri produse n cererile pieei; se pot adopta chiar msuri defensive n scopul reducerii tensiunii concureniale de pe pia; noile dezvoltri de produse, servicii i tehnologii sunt urmrite ndeaproape, n scopul de a asigura creterii firmei un caracter stabil pe termen lung.

b) Cretere, care const n urmrirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizrilor trecute (privind, de exemplu, volumul vnzrilor, segmentul de pia acoperit, rata profitului etc.). n cadrul strategiilor axate pe acest tip de cretere, aplicate mai puin frecvent dect cele ce vizeaz o cretere stabil, activitatea firmelor este consacrat aceluiai domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiionale, iar deciziile strategice urmresc consecvent creterea performanelor funcionale majore.

B. Strategia de stabilitate (neutral) este cea urmat de o firm satisfcut de situaia ei curent i dornic s i-o menin n continuare.

n acest scop, activitatea firmei se desfoar n continuare cu aceleai mecanisme i metode de desfurare a operaiilor, pe baza acelorai standarde i la nivelul acelorai performane ca cele realizate n prezent, cu alte cuvinte sufer puine i nesemnificative schimbri n privina produselor/serviciilor, pieelor, metodelor de producie.

Organizaiile mari ce opereaz ntr-un mediu stabil prefer aceste strategii, pentru c riscul asumat este redus. Alte motive ar mai fi:

Organizaia este satisfcut de performanele sale actuale i continu aceeai strategie ca n trecut;

Mediul nconjurtor prezint modificri minore, n special n ceea ce privete concurena. Uneori firmele ignor concurena dintr-un motiv sau altul i adopt o atitudine neutral fa de potenialii concureni;

Perspectivele de cretere ntrevzute de managementul firmei nu sunt promitoare i, n consecin, nu justific efectuarea unor modificri strategice;

Resursele financiare ale firmei au fost, practic, epuizate n procesul creterii anterioare rapide a acesteia, fiind necesar o perioad de pauz pentru acumularea de noi resurse n vederea relansrii creterii n viitor.

C. Strategia de restrngere propriu-zis - este cea adoptat de o firm n scopul reducerii cheltuielilor i al punerii n ordine a afacerilor ei, pentru a face fa cu succes unor condiii nefavorabile.

Strategia de restrngere propriu-zis este un tip de strategie aplicabil pe termen scurt n condiii de recesiune economic, instabilitate politic i economic, restrngeri monetare puternice, reglementri legislative etc.

O astfel de strategie se recomand s se adopte ori de cte ori ntreprinderea, din diferite cauze de natur obiectiv sau subiectiv, nregistreaz un curs nefavorabil, cu pierderi la activitile desfurate.

n aceste condiii, adoptnd o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni la un curs profitabil, ntreprinderea poate adopta un ansamblu de msuri concrete care s permit realizarea acestora.

Alternativele de restrngere care se folosesc sunt:

strategia de redresare

strategia de lichidare

aciunile sau s lichideze activele pentru a face fa datoriilor.

D. Strategiile de combinaie constau n aplicarea de ctre firm, n diferitele sale uniti, a unor strategii diverse din cele prezentate, potrivit cerinei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de aciune.

II. STRATEGII GRUPATE INND CONT DE PORTOFOLIUL DE AFACERI

n funcie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii:

A. Strategii de concentrare, caracterizate prin:

focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gam restrns de produse legate ntre ele;

identificarea i ocuparea unei nie profitabile din pia, care este uor de dominat, innd cont de competenele firmei;

accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clieni i/sau a unui segment de pia bine delimitat.

Exist trei posibiliti de baz pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea pieei, dezvoltarea produsului i integrarea orizontal.

Dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia.

Dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin canalele de marketing existente.

Integrarea orizontal const n absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante.

B. Strategia integrrii verticale const n direcionarea extinderii operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei.

Avnd n vedere definiia de mai sus, rezult c integrarea vertical poate fi realizat n dou moduri:

n amonte const n obinerea controlului sau a proprietii asupra furnizorilor. Principalele avantaje ale acestui tip de strategie sunt: aprovizionare corespunztoare, reducerea costurilor, controlul profitului;

n aval se caracterizeaz prin obinerea controlului sau a proprietii asupra beneficiarilor i prezint urmtoarele avantaje: nivel calitativ superior al produsului final, controlul debueelor etc.

C. Strategia de diversificare const n extinderea ptrunderii firmei n arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente, n scopul fructificrii oportunitilor financiare ivite (iar uneori din motive financiare sau de securitate), ele adugndu-se activitilor tradiionale.

Strategia de diversificare se poate realiza sub dou forme: diversificarea concentric i diversificarea conglomerat.

Diversificarea concentric const n expansiunea n domenii de activitate distincte, dar nrudite cu cele tradiionale. Produsele sunt adresate altor cumprtori dect cei tradiionali.

Diversificarea conglomerat se caracterizeaz prin orientarea ctre domenii de activitate total diferite de cele existente, determinat de perspectiva atractiv a obinerii unor profituri ridicate.

Diversificarea apare ca o tendin natural n urma creterii organizaiei. Pe de alt parte, diversificarea apare ca o tendin a timpurilor actuale fcut n ncercarea de diminuare a instabilitii economice.

III. STRATEGII N FUNCIE DE MODALITILE DE VARIAIE ALE VOLUMULUI ACTIVELOR

Din punct de vedere al acestui criteriu, pot fi identificate urmtoarele tipuri de strategii:

A. Creterea intern

Aceast strategie generic trebuie perceput ca fiind un proces relativ lent de creare a noi faciliti de producie construcie de la zero a cldirilor i dotarea lor cu echipamente, precum i ncadrarea cu personalul necesar utilizrii echipamentelor. Practic, ntr-un timp dat, creterea intern nseamn o rat sczut de adugare de noi active la patrimoniul curent.

Aceast strategie de cretere prezint urmtoarele avantaje:

se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcii;

se pot achiziiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/pre);

se pot angaja oamenii considerai necesari;

se pot alege doar elementele pentru care exist certitudinea c se potrivesc cu ceea ce exist deja.

B. Achiziia i fuziunea

Achiziia este cumprarea unei firme de ctre alt firm i absorbirea ei ca parte operaional a acesteia din urm. Firma achiziionat dispare ca entitate juridic independent, dar poate rmne ca subsidiar, unitate strategic de afaceri sau divizie ce continu s opereze n acelai mod ca i nainte. Achiziia implic existena unei dispariti ntre cele dou firme, firma achiziionat fiind mai mic.

Fuziunea este o tranzacie ce implic dou sau mai multe firme n urma creia rezult o singur firm. Procesul se desfoar n mod curent ntre firme de aceeai mrime i este considerat prietenos pentru c firmele consimt la efectuarea tranzaciei i conlucreaz pentru realizarea sa.

C. Joint-venture

Joint-venture este un termen ce definete formarea, uneori temporar, a unei noi entiti organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic, partenerii pstrndu-i independena juridic. Traducerea termenului din limba englez ar fi asociere la risc, ns se prefer folosirea termenului original pentru c a cptat conotaii specifice managementului strategic.

D. Aliane strategice

Alianele strategice pot fi definite drept asocieri pe termen lung ntre mai multe firme concurente sau potenial concurente, care aleg s realizeze mpreun un obiectiv specific, un proiect, coordonndu-i competenele, mijloacele i resursele necesare, mai degrab dect s se procedeze la cesiuni sau achiziii de activiti.

Tipologia alianelor strategice

Experiena i cercetrile ntreprinse n domeniu au pus n eviden faptul c nu se poate vorbi de o metod universal de stabilire a alianelor strategice, metodele aplicate ntr-un caz nu se potrivesc altuia, fiecare alian strategic prezint caracteristici specifice, care impun dezvoltarea unor soluii specifice corespunztoare.

ns, se pot distinge trei tipuri mari de aliane strategice, i anume:

a) Aliane complementare. Aceste aliane strategice unesc firme a cror competene i contribuii n cadrul alianei strategice sunt de natur diferit. De exemplu, o firm produce un produs a crui comercializare se efectueaz graie reelei de comercializare a partenerului din alian, produsul n chestiune fiind cedat acestuia.

b) Aliane de constrngere. Aceste aliane strategice reunesc firme care se asociaz pentru obinerea avantajelor fenomenului de experien n cazul unor componente sau a unor stadii ale procesului de producie izolate. Aceste componente comune produselor finite fabricate de partenerii din alian i obinute n cadrul alianei strategice sunt ncorporate n acestea, produsele finite rmn specifice fiecrei firme aflndu-se n concuren pe pia.

c) Aliane de pseudo-concentrare. Ele asociaz firme ce concep, produc i comercializeaz un produs comun. Contrar alianelor complementare, n cazul acestor aliane strategice, competenele i contribuiile partenerilor sunt de aceeai natur i obiectivul urmrit este unul major: obinerea n comun a unui produs destinat pieei.

IV. STRATEGII N FUNCIE DE MODUL DE OBINERE A AVANTAJULUI COMPETITIV

n funcie de acest criteriu, Michael Porter dezvolt trei strategii generice pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv ntr-o industrie dat (costul sczut sau diferenierea produsului). Combinaia acestora (vezi figura nr. 1.3) cu zona strategiilor genereaz cele trei strategii generice pentru crearea unor performane peste medie:

lider prin cost

diferenierea

focalizareaOrganizaia se poate implica ntr-o competiie generalizat ce vizeaz toi consumatorii unei industrii sarcina larg, sau poate viza doar o anumit categorie sarcin ngust. Cel mai palpabil criteriu de difereniere a sarcinii strategice este zona geografic.

Tabel 6.

Avantaj concurenial

Cost sczutDifereniere

Zona strategicntreaga industrieLider prin costDifereniere

Un anumit segmentFocalizarea asupra costurilorFocalizarea asupra diferenierii

(Surs: M. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985)

A. Strategia de dominarea prin costuri, const n a atinge, n mod durabil, un cost unitar mai mic dect cel al concurenilor, oferind n acelai timp o calitate apropiat de cea a mediei de pe pia, pentru o int larg strategic (toate sau un mare numr de segmente).

Susinerea strategiei impune o serie de msuri de eficientizare a cheltuielilor, dimensionarea optim a volumului de producie, controlul riguros al costurilor i permanenta lor reducere, micorarea facilitilor de plat i restrngerea cheltuielilor aferente unor compartimente, cum ar fi cercetare-dezvoltare, publicitate, vnzri, service etc.

Factorii care contribuie la reducerea costurilor sunt:

economiile de scar n diferitele activiti elementare (aprovizionare, vnzare, producie, marketing etc.);

efectele de ucenicie i transfer de cunotine de care a putut beneficia ntreprinderea n fiecare activitate;

existena de inter-relaii ntre diferitele segmente i industrii n care ntreprinderea este prezent;

gradul de integrare, a crui influen asupra nivelului costului variaz de la o industrie la alta;

gradul de utilizare al capacitilor de producie;

momentul de intrare n industrie, n msura n care vechimea poate aduce avantaje (notorietate, efectul de formare etc.), dar poate s i prezinte dezavantaje ca necesitatea de a gsi furnizori, de a forma distribuitorii, clienii;

acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preuri foarte bune (producia de aluminiu n Canada se bucur de preuri foarte joase la electricitate n raport cu Europa);

relaiile cu partenerii instituionalizai (guvern, sindicate, puteri politice locale etc.) care nu sunt accesibile i tuturor celorlali concureni.

B. Strategia de difereniere are n vedere obinerea unui avantaj competiional prin crearea unui produs ce este perceput de ctre consumatori ca fiind unic, fapt ce justific un pre mai mare dect cel al produselor concurenilor. Acest tip de produs se adreseaz consumatorilor pentru care preul nu are relevan, dar pentru care conteaz unicitatea produsului, unicitatea conferit de anumite atribute apreciabile pe scar larg al cumprtorilor.

Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului, imaginea lui pe pia, tehnologia, serviciul post vnzare etc. Cu toate c diferenierea implic, de regul, costuri suplimentare, unicitatea asociat produsului permite firmei respective s le compenseze, stabilind preuri mai mari. De reinut c aceast strategie nu semnific ignorarea costului, ci netratarea lui ca un prim element strategic.

Printre factorii de difereniere cei mai frecveni, pot fi enumerai:

alegerile de strategie i politic general, care determin n particular calitatea produselor i a serviciilor oferite, ca i resursele mobilizate pentru aceasta (personal, echipamente, materii prime, sisteme de informare);

existena efectelor de niruire intern (ntre activitile elementare ale ntreprinderii) sau externe (fa de furnizori i clieni). Referitor la primul aspect, putem cita diferenierea care decurge dintr-o bun coordonare, o bun transmitere a informaiei ntre serviciile de marketing i serviciile de cercetare-dezvoltare. Privind cel de-al doilea aspect, relaiile ntre ntreprindere i distribuitori, i mai precis, ntre responsabilii comerciali ai dou firme, pot contribui la ntrirea diferenierii prin ameliorarea cunotinelor despre ateptrile clienilor;

momentul intrrii n industrie. Cteodat, intrarea precoce constituie o surs de avantaje pentru c permite construirea unei reputaii, de calitate bazat pe vechime (un fel de efect de experien care ar juca n favoarea unicitii n locul costului). Cteodat, din contr, intrarea tardiv este cea care avantajeaz, dac ea permite adoptarea, mai uoar dect a precedenilor, de noi tehnici sau dac imaginea primilor intrai a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puin inerente tatonrilor pieelor n emergen;

situaia geografic a sediilor. n anumite domenii, localizarea este un element de imagine (Paris, pentru un parfum de calitate mare);

existena de inter-relaii datorate unei game largi sau a prezenei simultane a ntreprinderii n mai multe sectoare ale industriei (un larg cmp de aciune) poate provoca o difereniere: clientul primete o ofert mai complet, ntreprinderea poate avea un mai mare numr de puncte de vnzare i de servicii dup vnzare etc.

gradul de integrare poate avea importan pentru o difereniere dac, n particular, integrarea unei activiti permite realizarea unui control asupra sa. Este cteodat bine pentru difereniere de a se asigura de subcontractarea unor organisme mai bine dect de a exersa activitatea n intern: a vinde printr-o reea de specialiti dect de a vinde direct;

mrimea i diversitatea activitilor poate s joace i ea un rol. Acest factor este considerat ca fiind pertinent n special pentru studiul costurilor (economiile de scar), dar, de fapt, poate i s contribuie la difereniere.

relaiile cu actorii politici i sociali pot fi la originea unei situaii de unicitate. Aceti actori pot s garanteze un acces favorabil la resursele de calitate;

C. Strategia de focalizare const n specializarea firmei pe un segment (grup de clieni, un tip de produs, o zon geografic) i ocuparea pe acel segment a unei poziii de nenlocuit, fie ca urmare a unei situaii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic difereniat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate).

Aceast strategie este considerat ca cea mai bine adaptat unei firme care dorete s intre pe o pia, ns nici ea nu este lipsit de riscuri, printre care evideniem:

concurenii a cror activitate este vast pot reui s scad considerabil preul i s anuleze n acest fel avantajul costului pe care l avea firma servind un segment restrns sau repunnd n discuie diferenierea permis prin concentrare;

anumii concureni pot descoperi alte posibiliti de segmentare viznd aceeai int strategic i s depeasc astfel strategia utilizat de firm;

n caz de succes, firma poate fi tentat s uite cauza acestuia (respectiv concentrarea activitii) i s compromit proiectul printr-o strategie de cretere.

Dup concepia lui Michael Porter, o firm care nu-i dezvolt strategia n cel puin una din cele trei direcii o firm care se mpotmolete n calea de mijloc se va gsi ntr-o situaie strategic extrem de mediocr.Avantajul competitiv Component invizibil a strategiei, avantajului competitiv i sunt subordonate precedentele componente vizibile.

Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilorCapitolul 4Analiza potenialului intern la S.C. Continental Automotive Products S.R.L. Timioara

4.1. Dinamica elementelor de activ 2006-2009 S.C. Continental A.P. S.R.L.

Situaia patrimonial pentru S.C. Continental Automotive Products S.R.L. Timioara pentru perioada 2006-2010 este sintetizat n tabelul nr.7.

Tabelul nr.7. Situaia bilanului 2006-2009 S.C. Continental A.P. S.R.L.

Indicatori din Bilan2006200720082009

Total active imobilizate390.534.846418.152.737432.013.523429.708.058

Total active circulante121.371.925133.196.012193.033.076330.457.950

Stocuri33.358.95148.298.52870.914.41396.050.179

Casa i conturiN/A19.707.6606.303.74599.548.431

Creante86.035.61065.189.824115.814.918134.859.340

Capitaluri total295.678.582364.196.198425.042.467464.564.311

Capital socialN/A100.881.150100.881.150100.881.150

Provizioane4.921.4085.395.3204.729.5063.698.595

Datorii total249.708.342209.650.532195.274.626299.047.612

Analiza dinamicii elementelor de activ este redat n tabelul nr.8 i pe categorii de elemente n figurile nr.1,2,3,4 calculate pe baza datelor din tabelul nr.7.Tabelul nr.8. Dinamica elementelor de activ 2006-2009 S.C. Continental A.P. S.R.L.

Indicatori din Bilan2007/20062008/20072009/2008

Total active imobilizate107,07%103,34%99,30%

Total active circulante109,74%145,11%170,98%

Stocuri144,79%145,83%137,14%

Casa i conturi-31,57%650%

Creane75,58%176,92%116,52%

Figura nr.1. Dinamica activelor imobilizate 2006-2009

Figura nr.2. Dinamica activelor circulante 2006-2009

Figura nr.3. Dinamica stocurilor 2006-2009

Figura nr.4. Dinamica creanelor 2006-2009

Situaia activelor totale se prezint n tabelul nr.9 (calculate ca sum ntre activele imobilizate i activele circulante) pentru CONTINENTAL AUTOMOTIVE PRODUCTS S.R.L. n perioada 2006 - 2009.Tabelul nr.9 Situaia activelor totale (active imob. i active circ.) 2006-2009 S.C. Continental A.P. S.R.L.

Indicatori din Bilan2006200720082009

Total active (mil. lei)511,91551,35625,05760,10

Figura nr.5.

Dinamica elementelor de activ totale de prezinta n tabelul nr.10 i figura nr.6.Tabelul nr.10. Dinamica activelor totale 2006-2009 S.C. Continental A.P. S.R.L.

Indicatori din Bilan2007/20062008/20072009/2008

Total active (mil. lei)107,82%113,36%121,60%

Figura nr.6. Dinamica elementelor totale de activ 2006-2009Concluzii:

Se remarc o cretere cu a activului total pentru perioada 2006-2009 dinamic mai accentuat din anul 2007 fa de 2006. Aceast evoluie se pune n cea mai mare parte pe seama creterii activului circulant din ultimul an de peste 70% comparativ cu anul 2008;

Dinamica uor cresctoare a activelor imobilizate n anul 2007 n raport cu 2006, se datoreaz creterii valorii imobilizrilor corporale i (indicele de cretere fiind de 7,03% pentru imobilizri corporale). Acest lucru se datoreaz investiiilor efectuate n imobilizri corporale.

Dinamica descresctoare a activelor imobilizate n anul de analiz 2009 (cu aproximativ 0,70% mai mici dect n anul 2008) este determinat de scderea valorii imobilizrilor corporale ndeosebi. Cauza diminurii valorii acestora este determinata de recuperarea acumularea amortizrii mijloacelor fixe existente;

Creterea cu peste 70 % n anul 2009 comparativ cu 2008 a activelor circulante se datoreaz exclusiv dinamicii stocurilor, (mai mari cu 37,14% fa de anul 2008) i a creanelor cu 16,52%;

Creterea disponibilitilor n anul 2009 comparativ cu 2008 cu de peste 6 ori i jumtate se datoreaza disponibilului din conturile la banci, ceea ce reflecta o stare benefic privind lichiditatea firmei i capacitatea acesteia de a face fa obligaiilor bneti i investiiilor viitoare. 4.2. Dinamica elementelor de pasiv S.C. Continental A.P. S.R.L.

Situaia sintetic a elementelor de pasiv se prezint n tabelul nr.11.

Tabel nr.11. Elemente principale de pasiv S.C. Continental A.P. S.R.L.

Indicatori din Bilan2006200720082009

Capitaluri total295.678.582364.196.198425.042.467464.564.311

Capital social100.881.150100.881.150100.881.150100.881.150

Provizioane4.921.4085.395.3204.729.5063.698.595

Datorii total249.708.342209.650.532195.274.626299.047.612

Tabel nr.12. Total pasive S.C. Continental A.P. S.R.L.

Indicatori din Bilan2006200720082009

Total pasive (mil.lei)651,89680,12725,92868,19

Figura nr.7. Evoluia elementelor de pasiv 2006-2009Situaia analizei dinamicii elementelor de pasiv se prezint n tabelul 13 i figurile 8-10.Tabel nr.13. Dinamica elementelor de pasiv S.C. Continental A.P. S.R.L.

Indicatori din Bilan2007/20062008/20072009/2008

Capitaluri total123,38%116,78%109,17%

Capital social-100%100%

Provizioane109,63%87,65%78,19%

Datorii total83,93%93,30%153,33%

Total elemente de pasiv104,45%106,61%119,72%

Figura nr.8

Figura nr.9

Figura nr.10Concluzii i aprecieri:

Elementele de pasiv din bilanul contabil au nregistrat evoluii destul de neobinuite. Astfel, elementele de pasiv totale au nregistrat evoluie cresctoare , cu un ritm mediu anul de cretere de aprovimativ 7-8%;

Capitalul social este la o valoare constant pentru perioada analizat;

Capitalurile toale au nregistrat o dinamic mai accentuat n perioada 2006-2007, de 23.38% i mai putin n perioada 2007-2009, cu procente de aproximativ 16,78% n anul 2008 comparativ cu anul 2007 i de numai 9,17% n anul 2009 comparativ cu anul 2008;

n privina provizioanelor n dinamica acestora se nregistreaz o scdere a valorii acestora n anul 2008 comparativ cu anul 2007 de 12,35% ,precum i n anul 2009 comparativ cu anul 2008 de 21,81 procente;

De asemenea, valoarea datoriilor totale au avut o evoluie descresctoare de la un an comparativ cu anul precendent, de exemplu pentru anul 2007 comparativ cu anul 2006, cu 16,07% procente, precum i n anul 2008 comparativ cu anul 2007 , de 6,7%. Excepie este n anul 2009, cnd se nregistreaz o cretere accentuat de 53,33% comparativ cu anul 2008. 4.3. Analiza structurii elementelor din bilan

Analiza structurii patrimoniale are ca obiectiv stabilirea i urmrirea evoluiei ponderii diferitelor elemente patrimoniale (de activ i de pasiv)

Metoda de analiz recomandat este metoda ratelor.4.3.1.Analiza structurii activului

Analiza se realizeaz pe baza datelor din activul bilanului patrimonial. Valorile ratelor de structur a activului sunt influenate de caracteristicile tehnice,

economice i juridice ale activitii ntreprinderii.

Tabel nr.14. Ratele de structur a activului 2008-2009Rate de caracterizare a structurii activului20082009

a. Rata activelor -

imobilizate69,12%56,48%

b. Rata activelor circulate din care: 30,88%43,52%

b1. Rata stocurilor11,2%12,63%

b2. Rata creanelor comerciale18,4%17,63%

b3. Rata disponibilitilor0,96%13,02%

Figura nr.11. Structura elementelor de activ 2008-2009Indicatori Derivati din Bilant2006200720082009

Total datorii / capitaluri proprii0,84450,57570,45940,6437

Total datorii / total active0,63940,50140,45200,6959

Capitaluri proprii / total active0,75710,87100,98391,0811

4.3.2. Analiza structurii pasivului

Obiectivul analizei l constituie stabilirea ponderii i evoluiei principalelor categorii de surse ce particip la acoperirea mijloacelor economice ale ntreprinderii. Analiza se efectueaz pe baza urmtoarelor rate de structur ale pasivului bilanului patrimonial.

Tabel nr.15. Ratele de structur a pasivului 2008-2009Rate de caracterizare a structurii pasivului20082009

a. Rata stabilitii finanrii58,62%53,45%

d. Rata datoriilor totale26,89%

34,44%

Concluzii i aprecieri

Rata activelor imobilizate deine o pondere de peste jumtate din totalul activelor, respectiv de 69,12% n anul 2008 i de 56,48% n anul 2009; Rata activelor circulante este de aproximativ 30 -43% din totalul activelor, pentru aceast perioad, fiind determinat de ponderea ridicat a creanelir i a valorii stocurilor.

Ponderea disponibilitilor bneti n totalul activelor este mai mare n anul 2009, comparativ cu anul 2008.

4.4. Analiza dinamicii elementelor din contul de profit i pierdere

Situaia elementelor din contul de profit i pierdere pentru S.C. Continental Automotive Products (A.P.) S.R.L. Timioara pentru perioada 2006-2010 este sintetizat n tabelul nr.16.

Tabelul nr.16. Situaia indicatorilor din contul de profit i pierderi 2006-2009 S.C. Continental A.P. S.R.L.

Indicatori din Contul de Profit i Pierdere2006200720082009

Cifra de afaceri786.628.374816.295.775902.668.5501.118.016.874

Total venituri836.756.706854.582.739924.671.3751.204.263.419

Total cheltuieli698.864.309772.949.273886.404.4061.156.278.869

Profit brut137.892.39781.633.46638.266.96947.984.550

Profit net116.082.87568.517.61631.345.85839.521.844

Numar salariai1.1861.1161.1691.215

Pentru perioada 2006-2010 la S.C. Continental A.P. S.R.L. Timioara se prezint n tabelul 17 , figura nr.13.

Tabel nr.17. Evoluia cifrei de afaceri S.C. Continental A.P. S.R.L. 2006-2010An20062007200820092010

Cifra de afaceri786.628.374816.295.775902.668.5501.118.016.874955.569.977

Figura nr.13Principalele probleme ale analizei cifrei de afaceri sunt urmtoarele:

analiza dinamicii i structurii cifrei de afaceri, analiza factorial a cifrei de afaceri; analiza cifrei de afaceri n corelaie cu capacitatea de producie i cer


Recommended