Abordari în facilitarea schimbării si dezvoltării organizatiei

7/31/2019 Abordari n facilitarea schimbrii si dezvoltrii organizatiei

1/96

Abordari n facilitarea schimbrii si dezvoltrii

organizatiei

1. INTRODUCERE

Acest subpunct se va ocupa cu trecerea n revist a urmtoarelor opt teme, urmnd ca acestea sfie dezvoltate pe parcurs:

A. Identificarea factorilor care declaneaz schimbarea;B. Recunoaterea nevoii de schimbare;C. Etapele schimbrii;D. Diagnosticarea problemei;E. Identificarea metodelor i alternativelor prin care se va efectua schimbarea;F. nvingerea rezistenei la schimbare;G. Implementarea i coordonarea schimbrii;

H. Evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii.

A) Definirea factorilor care genereaz schimbarea

Kurt Lewin consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care, pe de o parte, facpresiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte, determin o rezisten la schimbare.

Echilibrul forelor schimbrii dup K. Lewin

Elemente care determinschimbarea

Echilibru Elemente care frneazschimbarea

Presiuni pentru schimbare Rezistena la schimbare Schimbarea tehnologic Explozia cunoaterii nvechirea produselor mbuntirea condiiilor de

munc

Mentaliti nvechite Blocaje mentale Dezinteresul Frica fat de nou Teama de eec Gradul redus de profesionalism Schimbarea structurii forei de

munc

Exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea n cadrul organizaiei:

Factori externi care pot fi controlai n mai mic msur de ctre manageri.Exemple:

o Managerii firmelor trebuie s rspund la schimbrile care au loc pe pia: noileproduse introduse de competitori, amplificarea publicitii produselor noi,


2/96

reducerile de preuri la diferite categorii de produse ori mbuntirea serviciiloroferite clienilor care doresc s cumpere produse mai ieftine i de o calitate maibun.

o Schimbrile n tehnologie, prin introducerea computerelor i roboilor industriali,care permit soluionarea rapid a unor probleme complexe de producie i de

management, contribuind la reducerea costurilor i mbuntirea calitii,reflectate pozitiv sub aspect financiar.o Creterea complexitii vieii genereaz sisteme de comunicaie complexe,

precum i mutaii n plan social.o Factori externi specifici: organizaiile internaionale (Banca Mondial, Fondul

Monetar Internaional i Uniunea European). Factori interniprin care acioneaz schimbrile n cadrul organizaiei. Sunt procesele de

luare a deciziilor, de comunicare, relaiile interpersonale, leadership, stil de conducereetc.

Pe lng factorii enumerai, exist i o multitudine de elemente, care prin natura: coninutului lor,

genereaz schimbarea.B) Recunoaterea i nelegerea nevoii de schimbare

Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii organizaiei esteindispensabil procesului schimbrii. Perceperea schimbrii este important, dar nu suficient ide aceea trebuie susinut de un complex de activiti efective din partea managerilor.

Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este nelegerea de ctre personalulorganizaiei, manageri i subordonai, a nevoii de schimbare.

Personalul organizaiei trebuie ajutat s neleag c actuala structur organizatoric trebuieadaptat la noile cerine pe care le presupune tranziia spre economia de pia, c actualul sisteminformaional trebuie schimbat i transformat ntr-un instrument eficace la ndemnamanagerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativ, folosindu-semetodele i tehnicile moderne de management.

Aceast etap, esenial, pentru c presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane dinorganizaie, c actualul sistem de management i actuala politic de personal nu sunt compatibilecu cerinele pieei.

nelegerea nevoii de schimbare presupun, de altfel, cunoaterea faptului c o continuare aproceselor de management i de execuie cu structurile mai vechin noile condiii conduce, nmod inevitabil, mai devreme sau mai trziu, la situaii critice pentru organizaia respectiv.

C) Etapele schimbrii

n viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbrii n cadrul organizaiei trebuie s parcurgurmtoarele etape:


3/96

deschiderean aceast etap se ncearc schimbarea echilibrului ntre situaia doritcare determin schimbarea i cea efectiva.

schimbarean care se introduc transformrile care permit trecerea la situaia dorit. nchidereaetap n care se urmrete realizarea noului echilibru al sistemului. Aceast

etap poate fi fcut prin apelarea la reglementri, la cultura organizaiei, la structura

organizatorica.Managementul schimbrii presupune o succesiune sistematic de procese nsoit de un feed-back permanent. Implementarea managementului schimbrilor implic, n viziunea autoarei,urmtoarele etape:

definirea factorilor care genereaz schimbarea; recunoaterea, nelegerea nevoii de schimbare; diagnosticarea problemelor care implic schimbarea; identificarea metodelor prin care s se efectueze schimbarea; stabilirea modalitilor de implementare a schimbrii;

nvingerea rezistenei la schimbare; implementarea schimbrii; evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii.

D) Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea

Pentru a aciona, managerul trebuie s cunoasc foarte bine situaia problem care implicschimbarea. Pentru aceasta este necesar parcurgerea unei etape care presupune o diagnosticare aproblemelor. Principalele faze ale diagnosticrii sunt:

Identificarea tipului de problem. Presupune, n esen, descoperirea tuturor problemelorcu care se confrunt managerii organizaiei i care, de fapt, determin schimbarea. Se potfolosi (pentru cunoaterea problemelor) o serie de metode i tehnici: lista de probleme,cutia cu idei, etc. pentru nceput, se recomand identificarea ariei de cuprindere aschimbrii i tipului acesteia, respectiv dac va fi total sau parial, rapid sau lent.ns, cu siguran complexitatea problemelor i posibilitile organizaiei sunt cele careinflueneaz de fapt procesul de implementare a schimbrilor.

Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz problema. Frndoial, orice problem, identificat dau nu, genereaz direct sau indirect simptoamepozitive i negative. n aceast faz trebuie structurate clar att simptomele pozitive, cti cele negative pe care problemele actuale le genereaz, lucru posibil datorit analizeiefectuate n faza precedent.

Stabilirea cauzelor care genereaz problema i a efectelor pe care situaiile de fapt le ausau le pot avea pentru fiecare tip de problem. Esenial n aceast faz este nelegereanaturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive i negative. Cauzele pot fi directe,indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.

Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate, precum i a resurselor pecare le implic acest proces. Principalele modaliti de aciune vor conduce n acest fel ladiminuarea/amplificarea influenei cauzelor care au generat simptoamele negative, n


4/96

primul rnd, dar i cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesara pe care le implicmodalitile de aciune respective i procesul de implementare a schimbrilor.

Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbrii. n ultima faz seurmrete anticiparea aspectelor de eficien cuantificabil i necuantificabil, care voraprea ca urmare a rezolvrii problemelor schimbrii.

E) Stabilirea metodelor de implementarea a schimbrii

Se precizeaz i se prezint metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, att pentru analizaproblemelor, ct i pentru implementarea schimbrii. Cele mai eficiente modaliti vor fiselectate pentru a efectua schimbarea.

F) nvingerea rezistenei la schimbare

Este principalul obstacol pe care l ntmpin schimbarea. Motive care genereaz rezistena laschimbare:

interese personale; nenelegerea fundamentelor schimbrii; tolerana la schimbare (dezinteres); teama de consecinele schimbrii; tendina de autolimitare a efortului;

Pentru a minimiza ns acest fenomen de rezisten la schimbare, managerii ar putea iniia un setde activiti, cum ar fi:

pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai n acest proces;

sprijinirea i ncurajarea celor implicai n procesul schimbrii prin participarea efectivla acesta; organizarea de dezbateri pe problematica schimbrii; influena interpersonal; exercitarea de presiunipoate genera i resentimentei ostilitate;

G ) Implementarea schimbrii

n condiiile n care rezistena la schimbare a fost nvins urmeaz implementarea propriu-zis aschimbrii i feed-back-ul permanent generat de modulaiile factorilor care o declaneaz defapt.

n aceast etap se elaboreaz un plan de aciune, care trebuie s cuprind modalitile clare deimplementare a schimbrii. Ele trebuie adaptate la specificul realitilor din interiorulorganizaiei i s faciliteze derularea tuturor aciunilor pe care schimbarea le atrage.

H) Evaluarea rezultatelor implementrii schimbri


5/96

Cunoaterea influenelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienei este un aspect socialpentru continuarea implementri schimbrii. Managerii care declaneaz un astfel de procescomplex cunosc foarte bine faptul c schimbarea poate presupune un interval de timp dup carerezultatele ncep s apar. Ei de asemenea tiu c pe parcursul implementrii apar i alteprobleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate n timp util, altfel derularea procesului

n sine este pus sub semnul ntrebrii.Totui, echipa de specialiti care se ocup de implementarea schimbrii poate ntocmi evaluripariale, periodice pentru a se ntri convingerea angajailor c modul de aciune aste unul bun,dar c procesul implementrii este complex i de durat Ca rspuns la aceste cerine s-a conturata doua generaie a dezvoltrii organizaionale, denumit transformarea organizaional,diferit substanial de precedenta.

Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri. Un prim nivel l reprezintschimbarea de atitudini i comportamente ale salariailor firmei. Nivelul al doilea deschimbare se refer lasistemul managerial n ansamblulsau, iar ultimul vizeazstraturile

profunde ale organizaiei, ale sistemelor de valori, credinelor, afectivitii comunitii desalariai, De reinut c ultimul nivel constituie baza primelor dou. O alt trstur atransformrii organizaionale rezid n faptul c schimbrile nu se rezum la simpla ntreinere afuncionarii organizaiei, ci ele vizeaz rennoirea organizaiei n ansamblul su.

Matricea schimbrilor organizaionale ale lui Nadler

TIPURILE SCHIMBRII AMELIORATIVE STRATEGICEREACTIVE

ANTICIPATE

Armonizare

Adaptare

Reorientare

Reconcepere

La baza matricei schimbrilor organizaionale a lui Nadlerse afl urmtoarele aspecte:

din punct de vedere al coninutului, schimbrile organizaionale pot fi dembuntire, sau ameliorative i strategice. Schimbrile de mbuntire vizeazameliorri ale funcionalitii organizaiei n cadrul concepiei i coordonatelor strategiceexistente. Schimbrile strategice vizeaz elementele de baz ale firmei i/sau alesistemului de putere.

din punct de vedere temporal, schimbrile organizaionale pot fi :o reactive, atunci cnd se ofer soluii la evenimente exogene firmei ;o anticipate, nsituaia n care sunt programate n funcie de evoluiile prevzute

ale mediului i firmei n cauz.

Din intersecia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbri n culturaorganizaional i sistemul organizatoric:

de armonizare, adic mbuntiri ce au n vedere evenimente viitoare anticipate; de adaptare, ce constau n mbuntiri realizate ca rspuns la producerea unor

evenimente externe neanticipate;


6/96

de reorientare, de natur strategic, realizate n funcie de perioada i locul produceriianumitor evenimente strategice anticipate;

de reconcepere a organizaiei sau a unor componente ale acesteia generate, de regula, deapariia unor evenimente n contextul firmei care i amenin existena. n aceasta situaiesunt necesare schimbri radicale n organizaie, ce vizeaz cultura organizaional,

strategia managerial, sistemul managerial etc.Transformarea organizaional nseamn deci schimbri profunde ce au n vedere concomitentarmonizrile, adaptrile i reorientrile organizaionale. Frecvent, transformarea organizaionalimplic reconceperea organizaiei n ansamblul sau. Operaionalizarea transformriiorganizaionale este condiionat, dup opinia mai multor specialiti, de existena unui set deprecondiii:

managementul firmei trebuie s se dedice schimbrilor; fiecare salariat este necesar s fie capabil s vizualizeze cum arat o organizaie bun i

pe ce valori se bazeaz;

s existe anumite condiii exogene n mediul firmei nct problemele cu care se confrunts nu poat fi abordate i soluionate utiliznd precedentele modaliti; persoanele cheie din firma s sprijine realizarea schimbrilor organizaionale; managerii i specialitii ce realizeaz schimbarea s fie pregtii i dedicai unui proces

de lung durat; realizatorii schimbrii s fie contieni de la nceput c vor fi confruntai cu opoziia la

schimbri; pe parcursul schimbrilor trebuie s existe disponibilitatea de a nva laun mare numr

de persoane; majoritatea personalului organizaiei s fie convins de necesitatea de a efectua

schimbrile preconizate; organizaia s fie gata s fac apel la orice asistent i/sau contribuie disponibil i util

schimbrii din cadrul i din afara firmei; asigurarea accesului la informaiile implicate n toate fazele schimbrii organizaionale.

2. ETAPELE PROCESULUI DE SCHIMBARE

Schimbrile majore n organizaie nu au loc pur i simplu. nfptuirea schimbrii presupunederularea unui adevrat proces complex n care se confrunta forele care exercit presiuni pentruschimbare i forele care se opun schimbrii. Acest proces cunoate mai multe etape i anume:

contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea schimbrii nrndul managerilor organizaiei;

diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate; identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora care se opun

schimbrii; elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai

convenabile); schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile care se

impun;


7/96

depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora; consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile efectuate.

Dup Lundberg, etapele procesului de schimbare organizaional sunt urmtoarele:

factorii externi ce fac posibil schimbarea organizaional;

fore interne care accept schimbarea; modificarea de tensiuni interne i externe incitatoare la schimbare; generarea uneori a strduinei de a vizualiza o nou cultur organizaional; elaborarea strategiei pentru schimbare pe baza viziunii organizaionale (dac exist); trecerea la operaionalizarea programelor de aciune, de asemenea a echipei ce le va

realiza folosind i leadershipul; efectuarea de schimbri potrivit prevederilor programelor de aciune; schimbarea organizaional.

Referitor la coninutul acestui model se impune prezentarea unor informaii suplimentare. Astfel,

Lundberg consider c factori externi, ce fac posibil schimbarea, acele elemente exogene carelrgesc sau ngusteaz zona de influen a organizaiei. n aceast categorie se pot includeapariia de not competitorssau dispariia altora, modificri n tipul de tehnologii specificedomeniului de activitate etc. n categoria forelor interne ce favorizeaz schimbarea se includexistena unui leadership centrat pe schimbare, posedarea de timp i energie suficient de ctremanageri pentru a efectua schimbri, nivelul bun de colaborare i cooperare ntre salariai,disponibilitatea personalului de a accepta schimbri. Tensiunile interne i externe incitatoare laschimbri se refer la cerinele exprese ale pieei sau comunitii fa de firm, doleanelestakeholderilor vizavi de diminuarea sau dezvoltarea organizaiei etc. Evenimentele caredeclaneaz orientarea spre o ideologie a schimbrii n cultur i structura organizaional pot fi:

oportuniti sau disfuncionaliti majore n contextul firmei (criza economic, boomeconomic, apariia unei noi generaii de tehnologii).

mutaii n proprietatea i/sau managementul firmei (fuziunea cu alt firm, realizarea uneisocieti mixte, schimbarea managementului superior al organizaiei etc.).

Americanul Gibb Dyer concepe un model parial diferit fa de precedentul, ndeosebi prinaceea c pune un mare accent pe elementele de putere i autoritate n cadrul firmei.

Ca urmare, considera ca apare o faza critic n care are loc lupta dintre noile i vechileconvingeri. Dac noile convingeri se impun, puterea n organizaie este preluat de o nou echipmanagerial, care treptat instituie o nou simbolistic organizaional i dezvolt o nou culturorganizaional.

3. REZISTENA LA SCHIMBARE

Schimbarea nseamn n esen o transformare sau o modificare a status-quo-ului, o trecere de lao stare de lucruri la alta, de la un set de condiii la altul. Schimbarea nseamn, pentru mulioameni, nesigurana sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de munc, la


8/96

relaiile cu ceilali. De aceea este foarte posibil ca aceast team sau anxietate a oamenilor cuprivire la schimbare, s-i conduc la ncercarea de a bloca, de a rezista introducerii ei.

ntr-un sens, rezistena la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedete existenaunui anumit grad de stabilitate i permite predicia comportamentului organizaional. Efectele

rezistenei la schimbare sunt ns, n principal negative: ea poate genera conflicte n interiorulorganizaiei, dar mai ales este o piedic n calea progresului.

A ) Modaliti de reducere a rezistenei la schimbare

Cunoaterea i nelegerea cauzelor ce determin rezisten la schimbare sunt eseniale pentrugsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar nfrngere a acestei rezistene.

Una din modalitile cele mai importante de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare esteaceea de implicare a lor n planificarea schimbrii prin centrarea acestora asupra propriilorsentimente, asupra propriilor nesigurane, asuprapropriei rezistene. Cnd oamenii se confrunt

deschis unii cu alii, cnd au informaii n loc de nesiguran, ei pot s participe la schimbare maicurnd dect s reziste schimbrii. Oamenilor trebuie s li se ofere ansa de a discuta i a nelegenatura schimbrii i a propriilor temeri declanate de aceasta.

O alt modalitate de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare se adreseaz anxietii createde schimbare. Trebuie ca accentul s fie pus pe gsirea surselor de disconfort a oamenilor ce setem de schimbare i nu pe folosirea sanciunilor sau ameninrilor ca mijloace de a convingeoamenii s se implice n schimbare.

ntr-un proces de schimbare, avnd n vedere ca obiceiurile, rutinelereprezint surse alerezistenei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de munc ce au fost deja

statuate sau instituionalizate.Comunicarea este una din modalitile de reducere a rezistenei la schimbare. Rezistena poate firedus prin comunicarea cu angajaii, ajutndu-i s neleag necesitatea schimbrii. Aceastmetod este eficiena atunci cnd principala cauz a rezistenei este lipsa de informaii aindivizilor n legtur cu procesul de schimbare. Timpul i efortul implicate de aceasta tacticasunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales cnd schimbarea afecteaz un numr mare deoameni.

Manipularea este o alt modalitate de a reduce rezistena la schimbare. Deformnd faptele ifcndu-le astfel s para mai atractive, ascunznd anumite informaii neplcute sau rspndind

zvonuri false pentru a determina angajaii s accepte schimbarea sunt exemple de manipulare.Aceast modalitate este puin costisitoare, dar riscant dac oamenii vor afla c au fost pclii,credibilitatea agentului de schimbare reducndu-se la zero n acest caz.

Primul pas n iniierea unui proces de schimbare l constituie diagnosticarea, adic gsirea unorrspunsuri la ntrebri de tipul Ce schimbri sunt necesare n organizaie, pentru a asigura ofuncionare mai eficace? Asistm adesea la schimbri de care nu are nimeni nevoie. Se ntmpl


9/96

de multe ori s nelegem, de abia dup ce s-a efectuat o schimbare, c n-a rspuns, problemelorreale?

Organizaia este implicat ntr-un proces de interaciuni nentrerupte cu mediul su. n acestmediu, pe lng organizaie, exist i alte sisteme furnizorii, clienii sau utilizatorii finali -careinflueneaz organizaia i, la rndul lor, sunt influenai de ea.

n interiorul su, organizaia poate fi perceput ca avnd patru componente aflate n interaciune:sarcinile, structurile i sistemele organizaionale, cultura i oamenii membrii organizaiei:

Sarcinile formeaz componenta primar a sistemului organizaional. Ele cuprindactivitile care trebuie ndeplinite, caracteristicile acestor activiti, cantitatea i calitateaserviciilor sau produselor oferite de organizaie

Structurile i sistemele organizaionale cuprind: responsabilitile i liniile desubordonare, sistemele informaionale, mecanismele de monitorizare i control, fiele depost, sistemele formale de retribuire i premiere, structurile edinelor, procedurile defuncionare etc. Chiar dac aceste trsturi ale organizaiei sunt relativ uor de descris, eleajung adesea s fie depite, incapabile cu lumea n schimbare.

Cultura organizaional se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele iloialitile din organizaie, precum i la sistemul neformal de recompensare saupenalizare, care determin felul n care se acioneaz n respectiva organizaie.

Oameniivin cu diferitele lor aptitudini, cunotine, experiene, personaliti, valori,atitudini i comportamente.

Este necesar ca organizaia s adopte schimbri pentru a putea supravieui ntr-un mediu din cen ce mai imprevizibil. Organizaia trebuie s considere schimbarea o ocazie favorabil, deoareceo ajut s se dezvolte i s prospere.

Schimbrile fac parte din viaa managerial i organizaional. Ele pot fi importante, se producdin ce n ce mai frecvent i pot fi decisive pentru supravieuirea organizaiei.

Schimbrile pot oferi persoanelor implicate diferite oportuniti: creterea satisfacieiprofesionale, mbuntirea condiiilor de munc, ameliorarea practicilor adoptate, sporireaeficientei etc.

Presiunile externe favorabile schimbrii se pot datora unor factori sociologici-tehnologici,economici i politici (STEP) exercitai de mediul extern n care se afl organizaia. Alte presiuni


10/96

externe decurg din cerinele i ofertele pieei, condiiile de concuren i schimbrile de condiii.Presiunile externe favorabile schimbrii se situeaz mai presus de controlul organizaiei.

Presiunile interne favorabile schimbrii sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea senumr: nevoia de a crete productivitatea, de a mbunti nivelurile de calitate, de a spori

volumul vnzrilor, de a mbunti serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului i dea-1 pstra n organizaie. Presiunile interne favorabile schimbrii se afl sub controlulorganizaiei.

Exist trei abordri uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbrii:

abordarea de sus n jos; abordarea de jos n sus; abordarea bazat pe serviciile unui expert;

Fiecare dintre ele avnd diferite avantaje i dezavantaje.

Pentru a nelege starea prezent n care se af1 organizaia i pentru a o descrie pe ceaprefigurat pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler i Tushman.Componentele eseniale ale acestui model sunt sarcinile ndeplinite de organizaie, structurile isistemele organizaionale, cultura acesteia i oamenii care lucreaz n cadrul ei. n afar deacestea, modelul scoate n eviden necesitatea identificrii viziunii colective mprtite ncadrul organizaiei i persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea.

Preciznd care este nivelul schimbrii, putem face o estimare a duratei implementrii acesteia ia complexitii i dificultii procesului. Este nevoie totodat, s ne analizm propriile reacii fade schimbare i s stabilim care este influena atitudinii pe care o avem fa de schimbare asupra

capacitii noastre de a o dirija. Avem, aadar, o cale de a analiza forele care se manifest i carepot favoriza sau mpiedica o schimbare propus. Astfel, aflm ce fore care impun schimbareatrebuie consolidate i ce fore de respingere trebuie slbite. Opoziia la schimbare este una dintreforele de respingere obinuite. Pentru reducerea sau nlturarea ei, exist mai multe abordriposibile.

O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos:

A. individual;B. de echip;C. de grup/divizie;

D. organizaional.Durata i dificultatea implementrii unei schimbri depind direct de nivelul la care are locaceasta. Diagrama cmpului de fore (Lewin) este un instrument analitic care poate fi utilizatpentru identificarea forelor care se opun i care impun schimbarea, a mrimii lor relative i aeventualelor elemente n favoarea schimbrii, care ar putea fiatrase de partea forelor care impunschimbarea.


11/96

Printre cauzele uzuale ale opoziiei fa de schimbare se numr:

interesul personal ngust nelegerea eronat i lipsa de ncredere; deosebirile n evaluarea situaiei;

tolerana sczut fat de schimbare; presiunile exercitate de grupurile de colegi; teama de stresul asociat schimbrii; experienele negative legate de schimbrile trecute

Printre abordrile care pot fi adoptate pentru reducerea opoziiei se numr:

instruirea i comunicarea; participarea i implicarea; facilitarea i sprijinul; negocierea i acordul;

manipularea i cooptarea; coerciia explicit i implicit.Peters i Waterman, n cartea lor In Search of Excellence (1982) au atras atenia asupra a optcaracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc orice organizaie care este deschis schimbrii,inovatoare :

orientare spre aciune; apropiere faa de client; autonomie; productivitate printr-o bun administrare a resurselor umane ;

structuri simple; centralizarea problemelor eseniale; descentralizarea aciunilor/implementrii i controlului zilnic; concentrarea pe puncte forte.

n esen, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii ct mai mari managementuluimijlociu.

4. MANAGEMENTUL SCHIMBRII

Schimbarea este, n opinia autorilor McCalman i Paton, un proces continuu de confruntare,

identificare, evaluare i aciune.Chestiunea schimbrii reprezint o preocupare cvasi-obsesiv n sociologia organizaiilor, poatedin pricina importanei acordate lentorii i rigiditii birocratice, sau a problemelor concrete cucare se confrunt fr ncetare, att conductorii de ntreprinderi, ct i responsabilii reformeloradministrative. Gouldner (1954) ne arata cu cate dificulti se confrunta, de exemplu, nreorganizarea ntreprinderii industriale noul director, care vrea s raionalizeze funcionarea


12/96

acesteia. Numrul reformelor nereuite, sau care nu reuesc dect parial, este impresionant,indiferent de organizaie.

Prin urmare, ca s nelegem mecanismele schimbrii n cadrul unei instituii, ct i pe cele aleinovaiei, trebuie luat n considerare caracterul construit al schimbrii. Schimbarea nu este

natural, este o problem care necesit cercetare. Schimbarea nu trebuie neleas ca o criz inici mcar ca un simplu proces de adaptare sau dezvoltare, ci mai degrab ca manifestarea uneimultitudini de mutaii n cadrul instituiilor.

Organizaiile care reuesc s i menin cu succes competitivitatea privesc schimbarea nu ca peun eveniment unic, ci ca pe un proces permanent, absolut necesar pentru supravieuirea,dezvoltarea i perfecionarea lor. Schimbarea trebuie perceput ca un element intrinsec al uneiorganizaii i trebuie integrat n filozofia i n modelele de aciune ale acesteia.

Factorii care stau la baza schimbrii

Exist numeroi factori care stau la baza schimbrilor. Tot aceti factori pot fi grupai n patrumari grupe :

A. factori politici;B. factori economici;C. factori socio-culturali;D. factori tehnologici.

Factori politici Factori economiciLegislaia politic

Ideologia politicLegile/reglementrile

internaionale

Drepturile universale

Rzboaiele

Reglementrile locale

Sistemul de impozite i taxe

Activitatea grupurilor sindicale

Competiia

Furnizorii, respectivcolaboratorii

Reelele de schimb valutar

Rata omajului

Ratele salariale

Politica economic a guvernului

Politica economic a altor ri

Politicile de acordare a mprumuturilor

Schimbri de statut (de la stat la privat) gradul de autonomie.

Factori tehnologici Factori socio-culturali


13/96

Tehnologiile informaionale(internetul)

Noi procese de producie

Computerizarea proceselorSchimbri n tehnologia de transport.

Tendinele demografice (angajai,contribuabili)

Schimbri ale stilului de via

Atitudinea faa de muncaAtitudinea faa de grupurile minoritare

Probleme legate de sex

Grija pentru mediu

Etica de afaceri.

CARACTERISTICI

Definirea organizatiilor se impune a fi realizata prin reliefarea specificitatii umane aacestora. In esenta, organizatia este un sistem social in care si prin care oamenii interactioneaza(coopereaza) pentru realizarea unor scopuri comune.

Altfel spus, organizatia implica o forma distincta de corelare intre oameni si scopuri, catsi intre oameni si structuri (in calitatea acestora din urma, de parte esentiala, definitorie asistemelor).

Scopul organizational reprezinta insasi ratiunea construirii si existentei organizatiilor.Simpla existenta a scopului, extrem de necesara, nu este si suficienta. Afirmarea scopului,enuntarea sa, constructia unui scop, chiar realizabil, constituie dor un prim moment. Esteimportanta procedura de realizare, de implinire a scopului, in conditiile in care repetam simpla adunare a unui grup de oameni sub acoperisul unui scop comun nu garanteaza, in sine,atingerea scopului propus. Pentru aceasta, trebuie observat ca orice scop organizational este unscop general. Transformarea scopului general in rezultate practice finale presupune:

Garantia existentei unor parti comune semnificative intre scopurile individuale,intre interesele si aspiratiile indivizilor care alcatuiesc organizatia; 656w2217g acest imperativeste aplicabil atat momentului de inceput al unei organizatii (atunci cand se constituie oorganizatie noua), cat si momentelor ulterioare din viata organizatiei.

Atat pe parcursul evolutiei unei organizatii si, mai ales, atunci cand organizatia isimodifica (total sau partial) scopul general, se impune ca membrii organizatiei sa participe la


14/96

remodularea si redefinirea scopului organizational, drept conditie a pastrarii convergenteiscopurilor individuale in cadrul scopului general;

Nu mai putin importante sunt modalitatile de realizare practica a corespondenteidintre scopul general si scopurile individuale, in acest sens fiind necesare:

Organizatia este un sistem deschis, adaptiv, tinand seama de faptul ca este o componentaa unor sisteme mai mari, cu care are legaturi armonizate prin procesul de conducere. In acelasitimp, organizatia are si un grad propriu de autonomie, o functionare de sine statatoare.Organizatia poate fi inteleasa numai privind-o ca sistem deschis, ale carui procese interne se aflain interrelatie cu mediul. Organizatia ca un sistem complet inchis probabil nu va exista niciodata,deoarece componentele sale sunt totdeauna influentate de forte din afara sistemului. Aceastainseamna ca organizatia trebuie analizata contextual si, in acest sens, putem vorbi de grade depermeabilitate la influentele din mediu, dar nu de un sistem inchis.

Organizatia este un sistem dinamic, in sensul ca evolutia si viabilitatea sa sunt

determinate de modificarile care se produc in cadrul sistemului, in relatiile acestuia cu mediul.Ea este, de asemenea, un sistem complex, probabilistic si relativ stabil, deoarece reprezinta oreuniune de componente articulate prin numeroase legaturi, supusa unor factori perturbatori, darcapabila sa-si mentina functionarea in cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare.Totodata, organizatia este un sistem autoreglabil si autoorganizabil deoarece are capacitatea safaca fata diferitelor influente din interior si din exterior, cu ajutorul conducerii, prin actedecizionale. Ca sistem autoreglabil, organizatia actioneaza in concordanta cu un ansamblu denorme si valori si se autoregleaza in functie de mai multe elemente. Printre acestea se numara:elementele umane aflate in interactiune reciproca; actiunea transformatoare; faptul ca organizatiadispune de libertatea de alegere a mijloacelor si cailor de actiune ca si de modalitatea deformulare a scopurilor viitoare, adica are flexibilitate; activitatea variabila a oamenilor care este

strans legata de motivatie si convingere, de satisfactie si stari morale, de comportamentulcomplex, de sistemele de comunicare si informare, de modelele adoptate in procesul de decizie side performantele acestora. Autoorganizarea exprima capacitatea organizatiei de a refaceechilibrul comportamentelor sale in raport cu perturbatiile ivite, iar autoinstruirea reflectacapacitatea pe care o are de a folosi experientele anterioare pentru optimizarea propriei activitati.

In acelasi timp, structura organizationala influenteaza decisiv natura interactiuniiumane. Marimea organizatiei, numarul nivelurilor ierarhice (diferentierea pe verticala aorganizatiei), numarul departamentelor, al subuntatilor functionale (diferentierea pe orizontala),complexitatea activitatii ( diviziunea muncii, specializarea) isi pun amprenta asupra intregiiactivitati organizationale.

Planul informal al unei organizatii se alcatuieste din relatiile spontane, nedefinite sauslab definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile organizatiei sunt acceptate spontan sitocmai prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intensa, gradul de adeziune fiind ridicat. Inchip similar, membrii organizatiei pot accepta un lider (conducator) informal, altul decat celoficial, formal, care intruneste o lunga adeziune prin autoritatea sa profesionala, prin prestigiulmoral, prin capacitatea de a stabili relatii stimulative, adecvate cu colegii sai.


15/96

Dincolo de planul informal, existenta in orice organizatie, organizatiile care se apropie detipul informal sunt depistabile in activitati de factura grupurilor de prieteni, o serie de activitatiad-hoc etc; acestea sunt, insa, slab structurate, nefiind propriu-zis organizatii.

Planul formal al organizatiei vizeaza structura oficiala a acesteia, clar definita prin

descrierea normelor de construire si de comportament, a rolurilor si relatiilor dintre membriiorganizatiei ( de putere, autoritate si responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prinprecizarea conditiilor de acces, de evolutie si de iesire din organizatie.

Dincolo de planul formal, existent in orice organizatie, organizatiile care se apropie celmai mult de tipul formal sunt cele birocratice.

Planul informal este subsumat si poate fi utilizat pentru consolidarea si evolutia pozitivaa planului formal, deoarece:

Faciliteaza realizarea scopului organizational prin adeziunea sporita a membrilor

organizatiei;

Determina un climat organizational sanatos, cooperant;

Ofera liderilor organizatiei elemente de control, de feed-back asupra starii reale aorganizatiei.

FUNCTIONALITATEA SI EFICIENTA IN ORGANIZATII

Functionalitatea are in vedere starea de functionare a organizatiei, calitatea (masura)realizarii functiilor specifice, atat in fiecare moment in parte, cat si in totalitatea timpului de

existenta a organizatiei. Functionalitatea este variabila, ea fiind dependenta de starea intrarilorsi a iesirilor si de natura proceselor organizationale interne. Gradul de functionalitate indicastarea de sanatate organizationala. La limita, organizatiilor pot fi sanatoase sau bolnave.

Functiile organizatiei semnifica grupurile de activitati omogene prin care aceasta isirealizeaza scopul organizational. In sistemele deschise, cu autoorganizare, functia reprezintacontributia pe care un element o aduce la satisfacerea unei cerinte a sistemului din care face partesi dezvoltarea acestuia.

Perspectiva sistemica asupra organizatiilor scoate in evidenta semnificatia componentelororganizatiei, in primul rand al structurii si a proceselor interne, a intrarilor si a iesirilor si a

modului.

In acest perimetru, al comportamentelor organizatiei si a legaturilor dintre ele, ies inreliefconditiile de functionare a organizatiei. Acestea sunt:

Realizarea si mentinerea structuralitatii optime a organizatiei, proces extremde complex, in interiorul caruia sunt simultan si in interdependenta avute invedere:


16/96

Gestionarea granitelor organizatiei, cu scopul de a se realiza:

- observarea permanenta a invelisului organizational, a granitelor dintreorganizatie si mediu, garantandu-se starea deschisa si activa a intrarilor siiesirilor;

- asigurarea permanentei feed-back-ului, a conexiunii dintre iesire si intrari;

- realizarea si cresterea, prin toate acestea, a potentialului de adaptare aorganizatiilor la noile influente si noile solicitari ale mediului extern.

Ideea centrala a conducerii organizatiei consta in realizarea eficienta a activitatilororganizatiei. In mod obisnuit, in acest plan sunt utilizate doua concepte, aflate in stransalegaturaeficacitatea si eficienta.

Eficacitatea reprezinta masura in care o activitate satisface o necesitate, realizeaza un

obiectiv, indeplineste o functie. Spre exemplu, eficacitatea invatamantului este data de gradul incare acesta reuseste sa transmita cunostintele necesare elevilor. Eficacitatea unei activitati poatefi pozitiva (functia, activitatea avute in vedere sunt realizate intr-o oarecare masura), nula ( oactivitate de propaganda nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau negativa (prin activitatearespectiva obtinandu-se efecte contrare celor urmarite). In concluzie, eficacitatea este ocaracteristica a functiilor organizatiei (si, in particular, a functiilor conducerii), indicand gradulde realizare, masurat prin efecte, a acestora.

Eficienta semnifica masura rezultatelor unei activitati prin raportare la eforturile facutein timpul desfasurarii activitatii respective. Sunt foarte cunoscute si lesne de inteles sensurileeficientei in fizica si in economie, unde aceasta reprezinta randamentul utilizarii energiei (

randamentul fiind cu atat mai mare cu cat energia pierduta intre intrare si iesire este mai mica),respectiv raportul dintre castigul economic si cheltuieli (eficienta fiind ridicata atunci candcastigurile sunt mai mari cu cheltuieli cat mai reduse). In stiintele sociale, in sociologie, in teoriaorganizatiilor si in management, analiza eficientei este mai dificila decat in fizica si in economie,in primul rand datorita dificultatilor de a compara intrarile (input-urile) si iesirile ( output-urile),acestea avand, de regula, unitati de masura, diferite. Drept urmare, atat in stiintele sociale, cat siin limbajul comun, eficienta inseamna maximizarea rezultatelor si diminuarea costurilor. Altfelspus, eficienta este raportul dintre eficacitate (care consta, cum aratam, in gradul de realizare aobiectivului stabilit, a functiei) si cost (cheltuielile de resurse si efectele negative ale respectiveiactivitati).

Deci:


17/96

In sens general, a fi eficient inseamna a aface un lucru cat mai bine, cu costuri cat maireduse.

CONDUCEREA ORGANIZATIEI

Eficienta conducerii se bazeaza pe ce rezulta din structurarea si corelarea optima afunctiilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea sifunctiile sale, cea mai utila este tocmai perspectiva eficientei, in temeiul careia sunt ordonateactivitatile vitale ale conducerii: cunoasterea domeniul condus, a totalitatii problemelor care suntsupuse solutionarii, prin diagnoza; detectarea tendintelor evolutive ale organizatiei si construireaproiectului evolutiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confrunta, prin prognozasi constructie prospectiva; momentul esentia al formularii si adoptarii deciziei referitoare lasolutionarea unei probleme sau la viata intregii organizatii; organizarea implementarii deciziei, inprimul rand prin planificarea si asigurarea cooperarii in interiorulorganizatiei si intreorganizatii; motivarea personalului organizatiei pentru a se obtine actiunea eficienta aacestuia; controlul, drept functie a conducerii, prin care rezultatele sunt masurate, suntcomparate cu costurile si se stabilesc masurile de corectie corespunzatoare pentru noul ciclu deactivitate, efectele controlului influentad noua diagnoza s.a.m.d.

Complexitatea conducerii organizatiei si a fiecarei functii in parte impune analizaacestora mai in detaliu si a corelatiilor existentei intre ele.

DIAGNOZA

In general, diagnoza este o operatie premergatoare adoptarii unei solutii la o problema,constand in identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substantaproblemei respective), a factorilor care ar putea influenta pozitiv sau negativ solutionareaproblemei avute in vedere. Scopul fundamental al diagnozei consta in formularea de rezolvat.Cu cat formularea acesteia este mai adecvata si mai clara, cu atat probabilitatea de a identificasolutia cea mai buna este mai ridicata.

Privind organizatia in intregul sau, o problema organizationala, se impune prin douasensuri:

un sens apropiat problemei sociale, prin care organizatia este confruntata cu osituatie de criza, de schimbare, fiind solicitat potentialul sau de adaptabilitate; aceasta este oproblema de stare (de stare a organizatiei); diagnoza, in acest caz, consta in identificarea


18/96

presiunilor de schimbare si a componentelor organizatiei (structuri, indivizi, procese) care se cera fi modificate, transformate, schimbate;

cele mai frecvente sunt insa problemele de scop, prin care scopul de ansamblual organizatiei este realimentat, reinnoit cu sarcini specifice, concrete, diferite (dar nu total

diferite) de sarcinile anterioare; in acest caz, diagnoza cuprinde atat intelegerea (cunoastere)deplina a noii sarcini, cat si a tuturor disponibilitatilor pe care organizatia le are pentru realizareasa.

In ultima instanta, diagnoza semnifica cunoasterea organizatiei de catre conducator, atuturor componentelor sale si a corelatiilor dintre ele, cat si receptarea (intelegerea, formularea)adecvata a solicitarilor cu care se confrunta organizatia.

PROGNOZA

In general, prognoza sociala consta in determinarea stiintifica a probabilitatii evolutiei

cantitative a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente si mai bine cunoscuteprognozele economice si tehnologice prin care sunt evaluate tendintele evolutive si valorile(parametrii) probabile a fi atinse in sistemele economice si tehnologice.

Prognozele se elaboreaza pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: pana la 6ani; pe termen mediu: intre 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiza complexa, deregula interdisciplinara, sistemica si formalizata.

Prognoza organizationala (ca functie a conducerii organizatiei) se intemeiaza pe corelareaa doua categorii de caracteristici ale organizatiei (variabile organizationale, denumitevariabile datorita dinamismului, schimbarii lor in timp):

variabile dependente, prin care este descrisa starea interna a organizatiei (structura, membrii si procese interioare); ele sunt dependente, in sensul ca depind, suntdeterminate de natura interna a organizatiei, de functiile si scopul organizatiei; variabiledependente sunt si iesirile (output-urile) organizatiei, acestea fiind rezultatul final al tuturorproceselor din interiorul organizatiei;

variabile independente, in cadrul carora sunt inventariate influentele actuale sicele posibile (idei viitoare) asupra organizatiei; variabilele independente, necontrolate de catreorganizatie, provin din exteriorul organizatiei si sunt vizibile la intrarea in aceasta (comandasociala, decizii strategice ale macrosistemului in care este inclusa organizatia, modificari in

mediul natural si social etc).

Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizeaza prin mai multemetode. Cea mai simpla dintre ele este metoda extrapolarii, prin care se urmareste identificareastarilor de conservare sau de schimbare a organizatiei ( sau a unei structuri din interiorulacesteia), plecandu-se de la supozitia ca aceleasi cauze (conditii) genereaza aceleasi efecte. Peaceasta baza se realizeaza trecerea de la postdictie (caracterizarea evolutiei fenomenelor trecute)la predictie (estimarea starilor viitoare). Concret, se presupune ca, in situatia unor variabile


19/96

independente neschimbate in viitor, variabilele dependente vor avea aceleasi valori ca in prezent.In caz contrar, se incearca estimarea noilor valori ale variabilelor dependente in raport cu gradulde schimbare al variabilelor independente. Evident, cea de-a doua situatie este mult maicomplexa, fapt ce impune folosirea unor metode corespunzatoare, precum metoda morfologica(bazata pe descompunerea variabilelor din ambele categorii in elemente componente si pe

realizarea unor tabele de corespondenta intre elemente) sau metoda scenariilor (prin care esteconstruit un model probalistic de evolutie a organizatiei).

Metoda morfologica se bazeaza pe descompunerea, atat a variabilelor dependente, cat sia celor independete, in valori ireductibile, dupa care se construiesc tabele de corespondenta cecuprind lanturi de legatura intre diversi parametri; fiecare lant constituie o posibila evolutiespre rezolvarea problemei propuse.

Prin metoda scenariilor este construit un model probabilistic de evolutie a organizatiei,plecand de la tendintele identificate in prezent in cadrul sistemului ca si de la investigareainfluentelor mediului extern asupra acestuia. Pentru realizarea unui scenariu e recomandabil sa se

inceapa prin formularea de enunturi privind dezirabilitatea starii actuale a sistemului, precum sioptiunea valorica aleasa pentru a defini evolutia in viitor. In continuare, dupa definireavariabilelor endogene si exogene care influenteaza dinamica sistemului, se elaboreaza ipotezeprin care se definesc modalitati de atingere a starilor posibile. Dupa parcurgerea acestor etape, seelaboreaza modelul propriu-zis de evolutie in timp si se redacteaza scenariul dupa tipul siperioada de timp aleasa.

Identificarea si formarea adecvata a problemelor organizatiei, prin diagnoza, cat siproiectarea (estimarea) solutiilor posibile sunt etape premergatoare esentiale in adoptareadeciziei.

DECIZIA

Adesea, decizia este echivalenta (confundata) cu procesul se ansamblu al conducerii.Tendinta nu este intamplatoare, ea derivand din calitatea deciziei de a fi momentul esential,punctul cheie al conducerii.

Daca intelegem prin decizie solutia adoptata de un sistem (persoana, grup, organizatie)pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea in ansamblu poate fi ordonata in trezi fraze:

faza pre-decizionala:

- formularea problemei;

- formularea (prognozarea) evolutiilor posibile si a solutiilor alternativeposibile;

- analiza si evaluarea solutiilor alternative si ierarhizarea lor;

faza decizionala:


20/96

- adoptarea uneia dintre solutiile alternative, a solutiei considerataoptima(decizia propriu-zisa);

faza post-decizionala

- implementarea deciziei ( organizarea aplicarii solutiei adoptate);

- evaluarea solutiei prin prisma rezultatelor obtinute (controlul).

In principiu, exista doua modele ale procesului decizional:

modelul clasic, de decizie rationala, certa, intr-o lume complet determinata;se presupune ca decidentul dispune de toate cunostintele necesare si poate proiecta faradificultati solutia, estimand cu certitudine evolutia organizatiei si capacitatea acesteia de arezolva o problema data. Modelul are mai ales valoare teoretica, cea mai mare parte aproblemelor de rezolvat angajand, in grade diferite, situatii de incertitudine;

modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la ran-du-i douavariante:

- utilizarea unor probabilitati obiective ( expresie a unor legi verifi-catesi cunoscute) de desfasurare a evenimentelor, situatiile nefiind foartefrecvente si avand o slaba implicare umana ( sau o implicare umanaindirecta, precum evolutia unor sisteme tehnologice etc):

- mai frecvent, in organizatii sunt utilizate probabilitati subiective,acestea semnificand gradul de incredere/neincredere in cunostintele

noastre, sansa atribuita cunostintelor noastre de a descrie corect realitatea;si in acest caz, se presupune ca solutia aleasa are probabilitatea cea mairidicata de reusita, ea fiind obtinuta prin prelucrarea rationala a tuturorcunostintelor existente.

Studiile intreprinse arata ca, in conditii de incertitudine accentuata si persistenta (deci inconditii de schimbare intensa), nici acest ultim model nu este lesne aplicabil. H.A. Simon arataca sistemele socio-umane, in conditii de incertitudine, recurg la o strategie decizionalasimplificata: adoptarea primei solutii satisfacatoare pe care reusesc sa o formuleze, existandfireste riscul a numeroase erori decizionale.

ORGANIZAREA

Organizarea, ca functie a conducerii vizeaza ( in sens larg) realizarea si actiunea continuaa structurii formale a organizatiei (structura organizationala), care are rolul de a facilitaintegrarea si coordonarea tuturor resurselor (umane si materiale) in vederea indeplinirii, in modeficient, a obiectivelor organizatiei. Altfel spus, in acest prim sens organizarea consta instabilirea mijloacelor (instrumente si strategii de actiune) pentru atingerea scopurilororganizatiei. Prin derivare din sensul general, organizarea semnifica (sensul particular, restrans)


21/96

procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei, in actiune, a comenzii in

executie.

Organizarea implica:

o specificarea tipurilor de activitati necesare pentru realizarea diferitelorobiective;

o gruparea activitatilor intr-o structura logica, operationala (prin realizareaunui algoritm al activitatilor, prin determinarea unui lant operationaloptim);

o distribuirea sarcinilor specifice de actiune membrilor organizatiei inconformitate cu competentele si capacitatile acestora de a le indeplinieficient;

o determinarea canalelor de comunicare si a retelelor de relatii dintremembrii organizatiei, astfel incat sa asigure actiunea convergenta, unitarapentru indeplinirea obiectivelor propuse;

o stabilirea cadrului de desfasurare a activitatii, a conditiilor de munca.

O problema esentiala a organizarii consta in structurarea relatiilor de autoritate, putere,raspundere si responsabilitate.

Autoritatea, in perspectiva organizationala, inseamna dreptul unui conducator de a luadecizii si de a solicita subordonatilor sa se supuna acestora in vederea realizarii scopurilor

organizationale.

Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formala, intrucat ea este conferitaconducatorului in virtutea functiei pe care o ocupa in ierarhia organizatiei. Deci autoritateaformala este asociata functiei (pozitie) si nu persoanei ca atare. Reversul functional a autoritatiiformale este legitimitatea, aceasta semnificand masura (variabila) in care o persoana (un grup depersoane) accepta sa fie condusa si influentata comportamental prin decizii luate in afara sa (decatre conducator, de catre cel investit cu autoritate). Autoritatea impreuna cu legitimitateadefinesc puterea institutionalizata, puterea a carei exercitare este guvernata de normele si deregulile organizatiei.

Spre deosebire de autoritatea insotita de legitimitate (autoritatea functiei conducatoruluiimbinandu-se cu acceptarea subordonarii de catre membrii organizatiei), puterea reprezintacapacitatea unui conducator de a controla si influenta comportamentul altora faraconsimtamantul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimtamantul acestora. Puterea sepoate deci lipsi de consimtamantul subordonatilor, impunandu-se prin diverse mijloacecoercitive, prin utilizarea stricta a recompenselor si sanctiunilor. In acest caz, consecintele pot finegative, eficienta organizationala este in descrestere, iar subordonatii pot dezvolta, incompensatie, strategii si tehnici de autoprotejare si de sabotare a conducatorului.


22/96

Problema autoritatii arata Mihaela Vlasceanu este deseori analiza si din perspectivarelatiilor de autoritate ce se stabilesc intre diferite categorii de membrii ai organizatiei, dinacest punct de vedere fiind cu putinta distinctia intre autoritatea directa, auxiliara si ceafunctionala.

Autoritatea directa este specifica persoanelor care, aflate in diferite pozitii deconducere, dau ordine si dispozitiuni subordonatilor lor directi; ea se realizeaza in sensdescendent, de la varful ierarhiei organizationale spre baza, si implica responsabilitatea directapentru indeplinirea obiectivelor organizationale.

Autoritatea auxiliara, denumita sugestiv, in spatiul anglo-saxon, staff authority,semnifica autoritatea staff-ului, a echipei de experti insarcinate cu asistenta si consultantaacordata conducatorului (echipei de conducatori); in perioada de pregatire a deciziilor, inorganizatiile moderne, este tot mai numeros si mai intens folosit personalul auxiliar cu rol desustinere a personalului de baza, de conducere.

Daca autoritatea directa este, in principiu, nelimitata, autoritatea auxiliara este limitata laun domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite si diferenta de intensitate in exercitare aucondus la asa numitul conflict intre personalul de baza si cel auxiliar. Sursele de conflict suntamplificate prin intemeierea diferita a autoritatii celor doua categorii de personal. Autoritateadirecta ete legitimata prin functia detinuta, in timp ce autoritatea auxiliara este bazata pecompetenta profesionala a specialistilor. Adesea conflictul este potentat si de diferentele devarsta si generatie profesionala, de conservatorismul unora sau forta imaginativa, novatoare aaltora. Riscurile unor relatii conflictuale pot fi depasite, in cea mai mare masura, de organizareacomunicarii interumane, de existenta unui flux consistent si biunivoc de comunicareprofesioanala, de realizare a unui echilibru functional intre decizii (ordine) si sfaturi(consultanta) pe baza asumarii de catre fiecare categorie in parte a raspunderii ce-i revine.

Autoritatea functionala este autoritatea conferita unei persoane sau unui departamentintr-o anumita faza a procesului de realizare a unor activitati; ea este limitata la o anumitaperioada de timp si la un obiectiv anume si este acordata numai celor care dispun de capacitatearealizarii unor expertize de specialitate in scopul imbunatatirii eficientei organizationale.Autoritatea functionala este un caz particular de delegare a autoritatii ( catre o persoana si doarpentru o faza a procesulu).

In general, delegarea autoritatii se refera la procesul prin care un conducator distribuiesubordonatilor sarcini de munca impreuna cu autoritatea necesara realizarii lor. Desi oriceorganizatie formala delegarea autoritatii este inevitabila, atat conducatorii cat si condusiimanifesta, din ratiuni diferite, rezistenta fata de delegare, respectiv fata de acceptarea delegariiautoritatii.

Responsabilitatea se refera la datoria sau obligatia oricarui membru al unei organizatiide a-si indeplini sarcinile sau activitatile ce i-au fost incredintate. Responsabilitatea functioneazaca datorie a unui individ fata de el insusi de a realiza in cele mai bune conditii sarcinile ce-i revinsi, prin aceasta, este o conditie ncesara pentru realizarea eficienta a obiectivelor organizatiei.


23/96

Raspunderea vizeaza relatia dintre subordonat si conducator, fiecare membru alorganizatiei fiind obligat sa dea seama in fata superiorului sau de modul in care si-a exercitat atatresponsabilitatea cat si autoritatea ce i-au fost delegate.

In chip natural, nici responsabilitatea, nici raspunderea nu pot fi delegate. H. Hicks arata

insa ca oamenii, la toate nivelurile, pot incerca sa-si maximizeze propria autoritate si putere. Inacelasi timp, ei pot incerca sa-si diminueze propria responsabilitate si raspunderea. De aceea,una din cele mai importante probleme ale conducatorului este aceea de a realiza un echilibruacceptabil intre autoritate, putere, responsabilitate si raspundere, atat pentru ele insusi cat sipentru subordonatii lui.

Delegarea puterii si autoritatii in interiorul organizatiei implica si problema centralizariisi descentralizarii acestora. Practic, prin aceasta sunt avute in vedere procesele decizionale si decontrol. In genere, se considera ca o organizatie este descentralizata atunci cand numaruldeciziilor importante adoptate la nivelurile de baza este mare, asupra acestor niveluriexercitandu-se un grad scazut de control. Atat centralizarea cat si descentralizarea au si avantaje

si dezavantaje. In sistematizarea realizata de M. Vlasceanu, prin adaptarea dupa F. Y. Carvell,acestea sunt:

AVANTAJE

CENTRALIZARE DESCENTRALIZAREAsigura uniformitate in modul de functio-nare a unitatilor organizationale. Conduce-rea exercita o coordonare mai eficienta siun control mai direct asupra unitatilororganizatiei.

Asigura decizii uniforme.

Elimina sansele de suprapunere a diferite-lor activitati

Distribuie responsabilitatea si raspundereade la nivel general diferitelor unitatiorganizationale.

Incurajeaza implicarea si participarea mai

multor oameni in procesul de luare adeciziei, cu efecte pozitive asupramotivatiei oamenilor.

Faciliteaza procesul de comunicare.

Disperseaza puterea si autoritatea in cadrulintregii organizatii

DEZAVANTAJE

CENTRALIZARE DESCENTRALIZARENefiind distribuita, responsabilitatea va apartine unui numar mic deconducatori.

Impovareaza conducatorii de la varful ierarhiei, data fiind necesitatea caacestia sa dispuna de o perspectiva globala asupra organizatiei.

Permite un gradscazut deuniformitate cuprivire lastandardele defunctionare a


24/96

Concentreaza autoritatea si puterea in mainile unui numar mic de oameni.

Limiteaza participarea majoritatii membri-lor organizatiei

unitatilororganizationale.

Forteazaresponsabilitatea

luarii deciziei decatre oamenii carenu sunt interesati sinu vor sa seimplice. Poate creaprobleme legate decoordonareadiferitelor unitatiorganizationare.

Poate conduce la

rivalitate sicompetitie intresubunitatileorganizationale, cuefecte negativeasupra rationalitatiisi eficienteigenerale aleorganizatiei.

Necesita programe

de instruire, mariconsumatoare detimp si bani.

Este limpede, prin compararea centralizarii si descentralizarii, ca nici una dintre ele,privite in sine, nu este buna sau rea. De la caz la caz, pot fi avute in vedere proportii optime intrecentralizare si descentralizare, in raport cu specificul fiecarei organizatii.

In final, pe baza celor analizate pana acum si avand in vedere ca organizarea, ca functie aconducerii, vizeaza dezvoltarea unei structuri formale, care are rolul de a integra toate resurseledisponibile pentru realizarea eficienta a scopului organizational, pot fi ordonate principiile

organizarii. Acestea sunt: principiul coordonarii, prin care este exprimat tocmai rolul integrator al

organizarii; in virtutea acestui principiu, este necesar ca fiecare unitate sausubunitate organizationala sa-si inteleaga cu claritate atat propria functie celorlaltecomponente ale organizatiei, simultan impunandu-se nevoia de comunicareeficienta intre componente si intre acestea si conducatorul organizatiei;


25/96

principiul delegarii autoritati;

principiul echilibrului intre autoritate, putere, responsabilitate siraspundere;

principiul unitatii de comanda, care se refera la necesitatea ca fiecaresubordonat sa raspunda doar in fata unui conducator ( a unui superior); in cazcontrat apar confuzii, situatii de indisciplina si de implicare scazuta sau chiar non-implicare a subordonatilor in realizarea sarcinilor.

MANAGEMENTUL SCHIMBARII SI SANATATEA

ORGANIZATIILOR

Traim un timp al schimbari Schimbare si reforma noteaza Dumitru Sanduau devenitcuvinte cheie ale perioadei post comuniste in societatile central si est europene. Discursulpublic stintific sau ideologic, mediatizat sau de comunicare directa, a ajuns sa fie structurat infunctie de famili sau sub-famili ale sintagmelor asociate schimbari in general, reformei inparticular. Prin suprautilizare, cuvintele, ca si bani, se uzeaza. Demonetizarea familiei lingvisticea schimbari este insotita de o crestere a capacitati ei de semnificaresociala. Pe masura ceconceptul devine tot mai difuz in uzul public, are loc o imbogatire a capacitati sale simbolice.Modul in care oameni vorbesc despre schimbare in astfel de perioade spune tot mai mult desprementalitatile si strategile lor de viata (Dumitru Sandu, 1999, p.37) Daca cele de mai sus sunt,incontestabil, adevarate, in cele ce urmeaza ne vom concentra, cu precadere, asupra tehnologieischimbari organizationale, proces inclus si influentat, fireste, de catre ansamblul schimbarisociale.

NATURA SI SENSUL SCHIMBARII

Conceptul de schimbare, se arata in Management consulting. Manualul consultantului inmanagement (1992) indica existenta unei diferente perceptibile, intre doua situati ce se succedin timp, la o persoana, o echipa, intr-o organizatie sau intr-o relatie. Cum se produce aceastadiferenta, care sunt cauzele ei, si ce semnificatie are ea pentru un manager? Pentru a raspunde laaceste intrebari si la altele asemanatoare, vor fi analizate mai intai diversele niveluri sidimensiuni ale schimbari si relatile dintre ele (utilizand, in principal, informatile din sursaindicata mai sus).

SCHIMBAREA DE MEDIU

Schimbarea nu este ceva nou; ea a fost si este o trasatura a insesi existentei si istorieiomeniri. Stim cu toti ca fara schimbare nu exista viata si ca eforturile oamenilor de a obtineconditi mai bune de trai implica adaptarea la schimbare. Exista un fenomen nou: profunzimea,complexitatea si ritmul fara precedent al schimbarilor tehnologice, sociale si de alta natura careau loc in prezent. Organizatile din ziua de azi functioneaza intr-un mediu care se schimba


26/96

permanent, capacitatea de adaptare la schimbarile de mediu a devenit o conditie fundamentalapentru succesul organizatiei si intr-un numar tot mai mare de cazuri, o conditie pentru simplasupravietuire.

Anvergura schimbarilor din mediu difera de la tara la tara si de la regiune la regiune, dar

exista si schimbari cu un caracter global, care afecteaza societatile din intreaga lume, precumcriza resurselor energetice, poluarea mediului etc.

Este tot mai greu sa se dea raspuns la aceasta problema, nu numai in tarile care sedezvolta deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar si in alte tari. Multi conducatori ramantotal dezorientati cand isi dau seama ca organizatile lor pot fi afectate de forte economice,sociale sau politicepe care pana acum nici nu le-ar fi bagat in seama la luarea unei decizi.

SCHIMBAREA ORGANIZATIONALA

Organizatile nu se schimba de dragul schimbari, ci pentru ca fac parte dintr-un proces de

dezvoltare mai amplu si trebuie sa reactioneze la noile schimbari din mediu, la restrictile,cerintele si ocazile care apar in acest domeniu. Ele sunt permanent fortate sa se adapteze lamediul in care exista si functioneaza. Dar mai mult decat atat intreprinderile cat si alte organizatigenereaza si ele schimbari in mediul exterior, de exemplu prin realizarea si comercializarea deproduse si tehnologi noi care devin dominante si sunt apoi larg utilizate. Astfel se modificamediul tehnologic national si international.

Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizati. Prin urmare, pot fi avutein vedere:

a. schimbari in insasi baza de constituire a organizatiei (natura si nivelul activitati,

statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finantare operationale pe plan international siimpactul lor, diversificarea, fuzionarea, societatile mixte);

b. schimbari ale sarcinilor si activitatilor (gama de produse si servici oferite, pietele pecare se lucreaza, beneficiari si furnizori);

c. schimbari ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale si energie utilizate, procesetehnologice, tehnologia de birou);

d. schimbari in structurile si procesele de conducere (organizarea interna, fluxullucrarilor, procedurile de luare a decizilor si de control, sisteme informationale);

e. schimbari in cultura organizationala (valori, traditi, relati neoficiale, influente siprocese, stil de conducere);

f. schimbari in ceea ce priveste personalul (conducerea si personalul angajat,competenta, atitudinile, motivatile, comportamentul si eficienta in munca);


27/96

g. schimbari ale performantei organizationale (financiare, economice, sociale, aratandcum anume organizatia se leaga de mediu, isi indeplineste misiunea si abordeaza posibilitati noi);

h. schimbari ale imagini pe care si-a creat-o organizatia in cadrul organizatilor de aceeasinatura si in societate.

SCHIMBAREA UMANA

Dimensiunea umana a schimbari organizationale este fundamentala, deoarece oameni dinorganizatie personalul de conducere si cel tehnic si alti lucratori sunt cei al carorcomportament determina in final ce schimbari organizationale se pot face si ce profituri reale vorrezulta din ele. Se intampla asa deoarece organizatile sunt inainte de orice niste sisteme umane.Oameni trebuie sa inteleaga, sa vrea si sa poata sa implementeze schimbari care la prima vederepot aparea ca find pur tehnologice sau structurale, dar care ii vor afecta, de fapt, intr-un fel saualtul.

In procesul de adaptare la schimbarea organizationala oameni trebuie sa se schimbe si ei:trebuie sa acumuleze noi cunostinte, sa absoarba mai multe informati, sa abordeze sarcini noi, sa-si imbunatateasca gradul de competenta si foarte adesea sa-si schimbe obiceiurile de munca,valorile si atitudinile fata de modul de lucru din organizati. Schimbarea valorilor si atitudiniloreste esentiala. Probabil ca nu poate exista nici o schimbare reala fara o schimbare de atitudine.

Este important sa recunoastem ca in cadrul unei organizati aceasta cerinta se refera latoata lumea, incepand cu liderul acesteia. Cei care vor ca subordonati si colegi lor sa se schimbetrebuie sa fie gata sa-si analizeze si sa-si schimbe propriul lor comportament, metodele de lucrusi atitudinile propri. Aceasta este regula de aur a schimbari organizationale.

Specialisti in stinta conduceri sunt de acord ca un concept util referitor la schimbare incazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin (Dinamica grupurilor, coord. A. Neculau Pierede vischer, ed. Polirom, 2000, Iasi, p. 130,) . Este vorba de un model secvential, ale carui etape,cum aratam anterior, sunt denumite: decristalizare, deplasare si cristalizarea la un alt nivel.Variabilele puse in discutie de Lewin se refera la cimpul de forta care determina fiecare nivelprecumsi la caracteristicile psihologice ale treceri fiecarei etape.

Decristalizarea (dezradacinarea) are loc intr-o situatie nelinistitoare intr-o oarecaremasura, deoarece se presupune ca e nevoie de un anumit grad de nemultumire si teama. Conditilecare intensifica procesul de decristalizare presupun, de obicei, un grad de tensiune interioara aangajatilor mai mare decat cel normal, care conduce la o necesitate vizibila de schimbare (de

exemplu, absenta surselor de informare, disparitia contactelor existente si a rutinei si o diminuarea pareri bune pe care oameni o au despre ei insisi). G. Alport (Catharsis and the Reductions ofPrejudice in K.Lewin, P.Grabbe, (eds), Problems of Reeducation, J. Social Issues (1945), I,nr.3 p.3-10) descrie catharsis-ul , o reactie emotionala intensa necesara pentru declansareaacestui fenomen.


28/96

Deplasarea (transferul), sau avansul catre schimbare, este etapa centrala a modelului, incadrul careia atat conducerea cat si personalul incep sa practice noile relati, metode sicomportamente. Subprocesele schimbari cuprind:

- identificarea, in cadrul careia persoanele implicate testeaza schimbarile propuse in

virtutea motivelor exterioare ce le-au fost prezentate ( de catre conducere sau de un consultant);- interiorizarea, in cadrul careia oameni traduc obiectivele generale si principile

schimbari in obiective si reguli personale concrete. Acest proces poate fi dificil, necesitand deregula un efort considerabil din partea celui care se schimba si multa rabdare, creativitate siimaginatie din partea consultantului care ajuta procesul de schimbare, pentru a transformamotive exterioare (generale) in motive interioare (specifice si personale) pentru acceptareaschimbari propuse.

Cristalizarea la un alt nivel (impamantenirea) se produce cand persoana care s-aschimbat constata acest lucru prin propria experienta. Subprocesele implicate necesita un mediu

propice si cooperant (de exemplu, aprobarea noului comportament de catre cadrele deconducere) si sunt de regula insotite de faptul ca persoana respectiva incepe sa aiba o parere maibuna despre sine ca rezultat al unui sentiment de implinire, ca urmare a indepliniri sarcini. Instadile initiale ale etapei de reinghetare se recomanda sa se realizeze o consolidare permanenta acomportamentului cerut (prin recompense, laude etc.) pentru a se accepta procesul de invatare.Ulterior, se recomanda consolidarea la anumite intervale pentru a preveni disparitia noilormodele de comportament ce au fost insusite. In final, noul comportament si noile atitudini suntfie consolidate si interiorizate, fie respinse si abandonate.

Exista patru niveluri de schimbare:

a. schimbari de cunostinteb. schimbari de atitudine;

c. schimbari de comportament individual;

d. schimbari de comportament organizational sau de grup.

Inaintand de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate inefectuarea schimbari, timpul necesar schimbari find totodata, tot mai indelungat.

Este esential sa retinem ca schimbarile din mediu afecteaza schimbarea persoanelor dintr-o organizatie. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce incepe dincolo de poarta organizatiei, ciceva ce se infiltreaza in intreaga organizatie. Oameni il aduc cu ei cand vin la lucru.Schimbarile care se petrec in mediul in care functioneaza o organizatie pot facilita sau impiedicaschimbarea in randul oamenilor care lucreaza intr-o organizatie. O problema frecventa este aceeaa unor persoane care sunt expuse simultan la atat de multa schimbare si la atata stres, atat lalucru, cat si in viata lor familiala si sociala, incat nu-i pot face fata si clacheaza. Pe de alta parte,anumite schimbari din mediu, ca de pilda patrunderea mai rapida a noilor tehnologi de


29/96

comunicare si informare in toate domenile vieti umane, faciliteaza mult schimbarile ce trebuieplanificate si implementate de catre conducerea organizatilor.

REZISTENTA LA SCHIMBARE

Istoria omeniri arata ca, in fond, oameni sunt deosebit de adaptabili, pot face fata

schimbari si, in general, o accepta ca pe un fapt natural de viata. Atunci, de ce schimbarea inrandul oamenilor devine atat de dificila in contextul schimbari organizationale? De ce esteschimbarea un cuvant atat de infricosator pentru multi oameni?

Oameni opun rezistenta si incearca sa evite schimbarile de pe urma carora o duc maiprost decat in prezent in privinta continutului munci, conditilor de lucru, incarcari cu sarcini,venitului, puteri de care dispun. Acest lucru este usor de inteles. Si totusi se opune rezistenta,chiar si atunci cand schimbarile propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelorvizate. Exista mai multe motive, psihologice si de alta natura, pentru aceasta atitudine, dar cele

de mai jos par sa fie cel mai importante.

Lipsa convingeri ca schimbarea este necesara. Daca oameni nu sunt informati in modadecvat si daca nu li se explica scopul schimbari, vor considera situatia actuala ca findsatisfacatoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil si deranjant.

Schimbarea impusa este resimtita ca neplacuta. In general, oamenilor nu le place safie tratati ca niste obiecte pasive. Nu le plac schimbarile care le sunt impuse si in legatura cu carenu-si pot exprima nici o parere.

Surprizele nu sunt agreate. Oamenilor nu le place sa nu fie informati in legatura cu vreo

schimbare ce se pregateste; hotararile conduceri care aduc cu ele schimbari importante suntdezagreabile daca vin prin surprindere.

Teama de necunoscut. In mod fundamental, oamenilor nu le place sa traiasca innesiguranta si pot sa prefere o situatie prezenta imperfecta in locul unui vitor necunoscut sinesigur.

Oameni sovaie sa abordeze chestiuni nepopulare. Lideri incearca adesea sa eviterealitatea neplacuta si actiunile nepopulare, chiar daca isi dau seama ca nu vor putea sa le evitevesnic.

Teama de incapacitate si esec. Chiar daca sunt convinsi de necesitateaa schimbari,oameni sunt ingrijorati de capacitatea lor de a se adapta la schimbare si de a-si pastra siimbunatati calitatea activitati intr-o situatie de munca. Uni se pot simti amenintati, punand laindoiala propria lor capacitate de a face un efort special pentru a invata metode noi.

Practicile, obiceiurile si realitatile sunt tulburate. Ca urmare a schimbariorganizationale, practici si obiceiuri de lucru bine stabilite si deplin stapanite pot deveni


30/96

invechite, iar relati familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la staride frustare si de insatisfactie considerabile.

Lipsa de respect si incredere in persoana care promoveaza schimbarea . Oameni suntbanuitori cand este vorba de o schimbare propusa de un lider in care nu au incredere si pe care nu

il respecta sau de orice persoana din afara a carei competenta si ale carei motive de schimbare nusunt cunoscute si intelese.

METODE DE ABORDARE A SCHIMBARII IN ORGANIZATII

SCHIMBAREA NEPLANIFICATA

In orice organizatie se produc schimbari naturale, evolutive. Un exemplu tipic esteimbatranirea echipamentelor si a oamenilor, care are atat aspecte negative, problematice (deexemplu necesitatea de a repara, moderniza si inlocui echipamentul sau necesitatea de a inlocuiacei conducatori care si-au pierdut dinamismul si elanul), cat si aspectele pozitive (competenta

tehnica si de conducere acumulata in ani de experienta practica). Aceste schimbari au locindependent de vointa conduceri. Desi nu pot fi cu adevarat planificate, acestea pot si trebuieavute in vedere cand se planifica vitorul intreprinderi. Este posibil sa se planifice masuri deprevenire si eliminare a consecintelor negative ale schimbari evolutive.

O mare parte a schimbari neplanificate nu este de natura evolutiva. Aceasta deoareceorganizatile pur si simplu trebuie sa reactioneze la situati noi. Spre pilda, o intreprindereproducatoare poate fi silita, din cauza concurentei, sa-si reduca drastic preturile sau o greva poateforta o organizatie sa mareasca salarile etc. O astfel de schimbare este adaptiva sau reactiva.Organizatia nu a planificat-o si, adesea, nu a vazut necesitatea ei decat cand a fost prea tarziu.Insa organizatia opereaza schimbarea pentru a raspunde unor evenimente sau tendinte care o

ameninta sau care, dimpotriva, ii ofera posibilitati noi, neasteptate.

SCHIMBAREA PLANIFICATA

Daca o organizatie isi limiteaza intregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbarineplanificate, acesta este un semn de management inadecvat (ineficient). Acolo unde se intamplaasa ceva se demonstreaza lipsa oricarei dorinte sau incapacitatea de a privi in vitor si de a pregatiorganizatia pentru a reactiona la organizatile vitoare, la momentul si in modul potrivit.Planificarea nu elimina complet schimbarile neplanificate, insa ajuta organizatia sa sepregateasca in mod adecvat pentru unele schimbari ce pot fi anticipate si reduce numarul desituati in care trebuie facute schimbari in graba, intr-o atmosfera de panica. Mai mult decat atat,

planificarea schimbari permite organizatiei sa creeze vitorul (de exemplu, prin progresultehnologic sau prin lansarea de produse si servici noi), sa-si propuna si sa atinga obiective dedezvoltare indraznete.

Cateva intrebari ce pot fi puse cand se planifica schimbarea sunt:

Ce schimbari au loc in mediu? Care vor fi implicatile lor pentru organizatia noastra?


31/96

Ce schimbari trebuie sa facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a neimbunatati activitatea, a ne mari segmentul de piata etc.?

Ce schimbari nedorite se vor produce in organizatia noastra daca nu luam din timpmasuri pentru a le impiedica?

Ce fel de schimbare si in ce grad suntem capabili sa o introducem?

Ce fel de schimbare vor putea oameni sa accepte si sa sustina si in ce grad?

Sa implementam schimbarea in etape?

Care vor fi relatile dintre diversele schimbari pe care intentionam sa la facem? Cum levomcoordona ?

Care trebuie sa fie orizontul nostru de timp si programul de implementare a schimbari?

Ultima intrebare este cruciala. Atat organizatile, cat si oameni pot absorbi doar un volumlimitat de schimbare pe o anumita perioada de timp, iar aceasta capacitate de absorbtie nu esteaceeasi in diferitele, tari sau la diferiti oameni. Prin urmare, programarea atenta a ritmuluischimbari este una din tehnicile principale necesare pentru conducerea schimbari, precum si odimensiune critica a planificari sale.

SCHIMBAREA IMPUSA

O mare parte a schimbari in cadrul organizatiei este impusa de catre conducere. Frecventaceasta genereaza nemultumire si resentimente, mai ales daca oameni afectati de astfel de

schimbari cred ca ar fi trebuit sa fie consultati sau cel putin informati in prealabil. Dacaschimbarea este initiata de pe o pozitie de forta ea poate sa dispara odata cu disparitia sursei deputere sau absenta unor sanctiuni adecvate.

Nu se poate afirma insa ca orice schimbare impusa este de la sine nepotrivita. Existasituati de urgenta in care discutarea schimbari este imposibila, iar intarzierea in luarea uneihotarari ar fi egala cu sinuciderea. Exista masuri si reglementari administrative care afecteazamulti oameni, dar care sunt de importanta minora si nu justifica discuti si consultari indelungate.In general, atitudinea fata de schimbarea impusa este mult influentata atat de cultura, de educatie,de existenta sau inexistenta unor alternative de schimbare, cat si de alti factori.

Inainte de a decide sa impuna o schimbare, liderul organizatiei trebuie sa se pregateascatemeinic. Impunerea schimbari este oportuna numai daca liderul este ferm convins ca nu existanici o alta alternativa, daca de exemplu, nu si-a putut asigura sprijinul grupului, dar stie caschimbarea este inevitabila. Liderul trebuie insa sa faca totdeauna efortul de a explica de ce ahotarat sa impuna o schimbare.

SCHIMBAREA PARTICIPATIVA


32/96

Oameni apartinand unor culturi nationale si organizationale diferite nu au aceeasiatitudine fata de schimbarile care le sunt prezentate drept un fapt implinit si care le sunt impusefara nici o discutie sau consultare prealabila. Totusi, tendinta catre utilizarea schimbariparticipative este tot mai pronuntata in lumea de azi. Oameni vor sa stie ce schimbari sepregatesc si sa fie in stare sa influenteze acele schimbari care ii privesc. Pe de alta parte,

conducatori diverselor organizati sunt tot mai constienti de aceasta cerinta fundamentala sireactioneaza prin adoptarea unei abordari participative a schimbari.

Un proces de schimbare participativa este mai lent, cere mai mult timp si este maicostisitor decat schimbarea impusa, dar este considerat ca find mai durabil. In plus, schimbareaparticipativa ajuta conducerea sa beneficieze de experienta si creativitatea oamenilor, ceea ceeste greu de facut daca schimbarea este impusa.

Exista diverse niveluri si forme de participare la procesul de schimbare, depinzand denatura si complexitatea schimbari, de maturitatea, coerenta si motivatia grupului si de relatiadintre conducere si personalul organizatiei.

La primul nivel, conducatorul sau consultantul informeaza personalul vizat desprenecesitatea schimbari si despre masurile specifice ce se pregatesc.

La nivelul al doilea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultari cu privire laschimbarea respectiva, de exemplu pentru identificarea nevoi de schimbare si pentru a verificadaca oameni ar reactiona negativ la masurile propuse. Se solicita sugesti si critici, iar conducereapoate sa-si reconsidere planul de schimbare pe baza acestora.

La nivelul al treilea, conducerea urmareste implicarea activa a personalului inplanificarea si implementarea schimbari, invitand oameni sa participe la definirea a ceea ce

trebuie schimbat si a modalitati de operare a schimbari, precum si la traducerea in fapt aschimbarilor. Acest lucru se realizeaza, in mod normal, prin intermediul unor grupe de lucru,colective pe probleme, comitete speciale, sedinte cu personalul etc.

SCHIMBAREA NEGOCIATA

In multe situati, schimbarea necesita negocieri. Acestea au loc atunci cand doua sau maimulte persoane sau grupuri discuta masurile ce urmeaza a fi introduse, beneficile obtinute sicosturile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesati. Rezultatul poate fi uncompromis atunci cand nici una din parti nu-l considera drept solutia ideala. Totusi, cresteprobabilitatea ca toti cei implicati sa acorde sprijin si, de aici, probabilitatea de a implementa

acordul la care s-a ajuns.

Conducatori trebuie sa fie deosebit de receptivi fata de ideea unui dialog cu reprezentantipersonalului organizatiei, dialog care este de dorit nu numai in cazurile prevazute in mod expresde lege sau acorduri oficiale, ci si pentru pregatirea altor schimbari care pot afecta intereseleoamenilor din organizatie.

MANAGEMENTUL SCHIMBARII


33/96

PRINCIPII ALE MANAGEMENTULUI SCHIMBARII

Este, desigur, imposibil sa oferi un model simplu de realizare a schimbari organizationalein toate situatile, desi se pot mentiona cateva reguli utile.

In primul rand, este nevoie sa se armonizeze masurile si procesele de schimbare cuactivitatile si procesele de conducere normale ale organizatiei. S-ar putea sa existe concurentapentru obtinerea unor resurse mai greu disponibile; uni oameni pot fi solicitati atat pentruplanificarea sau pregatirea unei schimbari, cat si pentru rezolvarea unor probleme curente.

Problema este deosebit de actuala si de delicata in organizatile care trec prin schimbarimajore, de exemplu in cazul productiei de serie mare, unde trecerea la un nou produs sau la onoua tehnologie necesita o restructurare majora de productie, si a sectilor, si intrebarea este cumsa se realizeze acest lucru fara pierderi substantiale de productie si productivitate.

In al doilea rand conducerea trebuie sa determine masurile de schimbare concrete pentru

care este nevoie de indrumarea sa si sa decida asupra gradului si formei in care se va implicadirect in asemenea masuri. Criteriul principal este gradul de dificultate al masurilor si importantalor pentru vitorul organizatiei. In organizatile mai mari conducerea superioara nu se poateimplica direct in toate schimbarile, dar exista unele schimbari pe care trebuie sa le conduca directsau trebuie sa gaseasca o maniera adecvata, explicita sau simbolica, de a acorda sprijin. Acestemesaje de consolidare care vin de la conducator constituie un stimul-cheie intr-un efort deschimbare.

In al treilea rand, diversele procese de schimbare din organizatie trebuie sa fie armonizateintre ele. Daca acest lucru poate fi usor intr-o organizatie mica si simpla, el poate fi dificil intr-una mare si complexa. Adesea diverse servici lucreaza la probleme similare (de exemplu

introducerea de noi tehnologi de prelucrare a informatiei). Ele pot veni cu propuneri care nu seincadreaza in politica generala a conduceri si in procedurile standard sau care necesita resurseexcesiv de mari. Sau, pentru a continua exemplul, un serviciu elaboreaza propuneri de schimbaremai bune, impunandu-se ca celelalte servici sa fie convinse ca trebuie sa renunte la sistemul loractual sau la noile propuneri si sa accepte propunerile mai bune ale altcuiva. Acestea sunt situatiin care conducerea superioara trebuie sa intervina cu tact.

In al patrulea rand, a conduce schimbarea inseamna a avea de-a face cu diversele eiaspecte tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc.Aceasta este,poate, raspunderea fundamentala si cea mai dificila a conduceri legata de schimbarea

organizationala, deoarece procesul de schimbare implica specialisti care adesea incearca sa-siimpuna vederile lor limitate in privinta unor probleme complexe si multidisciplinare.

In al cincilea rand, a conduce schimbarea presupune a lua hotarari cu privire la utilizareadiverselor metode si tehnici de abordare care sa permita un bun inceput, lucrul sistematic,infrangerea rezistentei, asigurarea colaborari din partea oamenilor si implementarea reala aschimbari.


34/96

ROLUL INOVATORILOR SI AGENTILOR DE SCHIMBARE

Experienta arata ca un efort de schimbare necesita un inceput bun. A lua o hotararecorecta in legatura cu ce anume trebuie schimbat si a imparti raspunderile nu este suficient.Trebuie sa existe oameni care sa aiba minti critice si inovatoare, carora sa le placa sa

experimenteze, sa intrevada vitorul, sa aiba convingerea ca schimbarea este posibila si sainfluenteze pe alti nu vorbind despre schimbare, ci demonstrand ce anume se poate realiza.Acesti inovatori, oameni ai avangardei, militantisau intreprinzatori interni, cum suntdenumiti uneori,pot lucrasau nu in posturi de conducere.

Organizatile interesate in schimbare trebuie sa incurajeze inovatia, experimentele sispiritul intreprinzator. Pentru conducere aceasta nu inseamna doar a tolera abateri de la rutina sitraditie si a accepta ca acest lucru nu este posibil fara un oarecare risc, ci si a angaja in moddeliberat persoane inovatoare, dandu-le sansa sa lucreze, observandu-le in timpul activitati sifolosindu-i ca exemple pentru a ar

Date post:	05-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	andra-mt
View:	225 times
Download:	0 times

Abordari în facilitarea schimbării si dezvoltării organizatiei

Documents