STRATEGII BAZATE PE
CUNOŞTINŢE
Lector univ. dr. Ciprian Nicolescu
Prof univ. dr. Ovidiu Nicolescu
2
Cuprins:
1. Schimbarea strategică şi inovarea – esenţa dezvoltării organizaţiilor
bazate pe cunoştinţe 3
1.1. Complexitatea şi multidimensionalitatea schimbărilor organizaţionale 3
1.2. Schimbarea strategică şi raportul cu dinamismul şi echilibrul
organizaţional 6
1.3. Inovarea strategică – forma specifică a schimbării organizaţionale 10
1.4. Dimensiunea umană a schimbării strategice 12
1.5. Sustenabilitatea schimbărilor organizaţionale 16
2. Elemente teoretice specifice strategiilor bazate pe cunoştinţe 20
2.1. Premise şi trăsături definitorii ale strategiilor firmelor bazate pe
cunoştinţe 20
2.2. Cunoştinţele strategice 21
2.3. Tipologia strategiilor bazate pe cunoştinţe 23
2.4. Dileme strategice 25
2.5. Strategii specifice bazate pe cunoştinţe 26
2.5.1. Tipologia Nemura – Ogiwara 27
2.5.2. Tipologia Hansen, Nohria şi Tierney 29
2.5.3. Tipologiile Russ, Fineman şi Jones 31
2.6. Elemente cheie care condiţionează realizarea de strategii bazate pe
cunoştinţe performante 34
3. Elemente metodologice de realizare a strategiei bazate pe cunoştinţe 40
3.1. Coordonatele abordării strategiei bazate pe cunoştinţe 40
3.2. Auditarea cunoştinţelor 43
3.3. Fundamentarea strategiei 45
3.4. Elaborarea strategiei 50
3.5. Implementarea strategiei 58
4. Alte abordări ale elaborării strategiei specifice bazate pe cunoştinţe 61
4.1. Abordarea Taxen 61
4.2. Abordarea Russ-Fineman-Patern 62
Bibliografie 65
3
1. Schimbarea strategică şi inovarea – esenţa dezvoltării
organizaţiilor bazate pe cunoştinţe
1.1 Complexitatea şi multidimensionalitatea schimbărilor
organizaţionale
Fără nici o îndoială, schimbarea există dintotdeauna. Omul însuşi este un produs
al schimbărilor cosmice. Schimbarea a preocupat elita societăţii, filozofii, încă din
antichitate. Spre exemplu, cunoscutul filozof grec Heraclit afirma încă din anul 500
înainte de Cristos „nimic nu este permanent, cu excepţia schimbării”. Cu toate acestea,
abia în ultimele decenii schimbarea a devenit un subiect central în quasitotalitatea
domeniilor de activitate, între care managementul se situează pe primele locuri, adică în
perioada declanşării revoluţiei cunoştinţelor şi a trecerii la economia bazată pe cunoştinţe
[1, 2]. Referindu-se la aceste schimbări, cunoscutul specialist american în management
Stuart Crainer [3]: „Schimbările cu care se confruntă în prezent managerii sunt mai
semnificative, mai cuprinzătoare şi mai presante decât au fost în perioada precedentă”.
În figura nr. 1 prezentăm care sunt cauzele principale directe ale schimbărilor
actuale, grupate pe inputuri şi outputuri ale organizaţiei bazate pe cunoştinţe.
Figura nr. 1. Cauzele principale ale schimbărilor din organizaţia bazată pe cunoştinţe
Asigurarea,
supravieţuirii
organizaţiei
Menţinerea
funcţionalităţii
organizaţiei
Obţinerea de
performanţe
competitive
OU
TP
UT
UR
I
CAUZE
Producerea de schimbări
quasi-continue în resursele de
cunoştinţe, informaţionale,
umane, tehnico-materiale şi
financiare ale organizaţiei
Producerea de schimbări quasi-
continue în mediul exogen organizaţiei
(tehnico-economice, sociale,
demografice, culturale, ecologice,
instituţionale, legislative, politice,
manageriale) în contextul trecerii la
economia bazată pe cunoştinţe
INP
UT
UR
I
4
Schimbările din cadrul organizaţiei, îndeosebi cele de natură managerială,
înregistrează modificări spectaculoase ale parametrilor care le caracterizează.
Sintetic, acestea pot fi rezumate în maniera prezentată în figura nr. 2.
Figura nr. 2. Evoluţii în schimbările manageriale în cadrul organizaţiilor
Concomitent cu evoluţiile menţionate, unii specialişti constată şi o modificare a
naturii schimbărilor. Astfel, potrivit reputatului specialist nord american Richard Pascale
[4], o parte dintre schimbările manageriale devin transformări. În opinia sa,
schimbarea este o îmbunătăţire treptată, pas cu pas, pe când transformarea înseamnă o
schimbare, de regulă o îmbunătăţire, ce implică discontinuităţi în capabilităţile
organizaţiei. Transformările necesită o energie intelectuală net superioară comparativ cu
schimbările obişnuite. Indiferent dacă acceptăm sau nu diferenţa dintre schimbare şi
transformare, cert este că în sens larg, transformarea este şi ea o schimbare, fireşte ce
încorporează elemente calitative superioare şi cu efecte substanţiale.
Caracteristic schimbărilor organizaţionale contemporane este pronunţata lor
multidimensionalitate, care tinde să se amplifice în continuare, pe măsură ce devin mai
frecvente, diverse, complexe, intense etc. în contextul dezvoltării economiei bazate pe
cunoştinţe. Prezentăm în continuare, sintetic, care sunt aceste dimensiuni şi în ce constau:
a) Managerială, ce rezidă în faptul că în mod direct, de regulă, sau indirect,
schimbările au în vedere realizarea anumitor obiective stabilite de către
managementul organizaţiei, iar operaţionalizarea lor determină modificări de relaţii
şi procese manageriale, decizii, cunoştinţe, informaţii, metode şi tehnici manageriale,
elemente organizatorice şi tehnici manageriale, etc. Cu cât dimensiunea managerială
este mai pronunţată, cu atât creşte probabilitatea ca schimbarea să aibă o influenţă
benefică asupra organizaţiei, să genereze performanţă în domeniile sale prioritare.
b) Informaţional-gnoseologică, întrucât orice schimbare are la bază cunoştinţe şi
informaţii, prelucrează şi, concomitent, generează noi cunoştinţe şi informaţii. În
condiţiile intelectualizării activităţilor economice, cunoştinţele şi informaţiile
asociate schimbării se amplifică şi au un impact mai mare asupra derulării sale,
determinând o intensificare a acestei dimensiuni. Revoluţia cunoştinţelor care se
Frecvenţă mai mare, quasi-continuă
EVOLUŢII ALE
SCHIMBĂRILOR
ORGANIZAŢIO-
NALE
Diversificare în ritm rapid
Complexitate din ce în ce mai mare
1
Sferă de cuprindere în continuă extindere 4
Amplitudine superioară 5
3
2
5
produce în prezent, trecerea la economia, firma şi managementul bazate pe
cunoştinţe, amplifică constant impactul acestei dimensiuni asupra organizaţiei
c) Umană, ce constă în modificarea şi apariţia de noi aspiraţii, valori, comportamente
etc., individuale şi de grup. Fără modificări în plan uman nu se produc schimbări
organizaţionale, oricât de intense ar fi celelalte dimensiuni. În esenţă, schimbarea
managerială semnifică alte comportamente şi acţiuni ale managerilor, specialiştilor
bazaţi pe cunoştinţe, ale celorlalţi salariaţi şi ale grupurilor şi comunităţilor bazate pe
cunoştinţe din cadrul organizaţiei.
d) Economică, în sensul că orice schimbare necesită consum de timp ale managerilor,
specialiştilor etc. şi anumite resurse financiare, ceea ce semnifică costuri pentru
organizaţie. În plus, schimbarea afectează în mod direct sau indirect veniturile
organizaţiei. Ca urmare, orice schimbare are influenţe mai mari sau mai mici, directe
şi indirecte în dimensiunea şi dinamica costurilor, fluxurilor de monetare, veniturilor
etc. Factorul economic acţionează frecvent ca o restricţie în proiectarea, derularea şi
finalizarea schimbării în cadrul organizaţiei bazate pe cunoştinţe.
e) Tehnico-materială, deoarece în organizaţii nu există schimbări în care să nu se
utilizeze resursele şi mijloacele existente, determinând modificări în modul lor de
folosire şi în starea acestora. Atunci când schimbările au o amploare mai mare,
pentru a se produce, se apelează la resurse şi mijloace tehnico-materiale
suplimentare, special achiziţionate în cadrul organizaţiei. Latura tehnico-materială a
schimbărilor este cea mai vizibilă şi comensurabilă, fiind uşor de sesizat, fapt ce
explică şi importanţa care i se acordă.
f) Metodologică, pentru că orice schimbare înseamnă ceva nou în planul abordării,
regulilor, procedurilor, tehnicilor, metodelor, sistemelor utilizate pentru
operaţionalizarea proceselor implicate. În cazul schimbărilor de esenţă, modificările
de natură metodologică sunt ample, nu rareori implementându-se noi metodologii. În
funcţie de natura dominantă a schimbării organizaţionale, elementele metodologice
sunt de natură economică, ecologică, socială, tehnologică, organizatorică,
informaţională etc.
g) Ecologică, întrucât foarte adesea schimbările din organizaţie au un impact mai intens
sau mai puţin intens, nemijlocit sau mijlocit, asupra unor elemente ale mediului
ambiant în care funcţionează organizaţia. În cazul anumitor tipuri de organizaţii –
minerit, agricole, metalurgice, petrolifere, chimice etc. – influenţele ecologice sunt
foarte ample şi uşor de sesizat. În perioada actuală se manifestă o pronunţată tendinţă
de sesizare a importanţei dimensiunii ecologice şi de luare în considerare a sa, în
contextul trecerii la organizaţia bazată pe cunoştinţe.
h) Temporală, ce rezidă în derularea schimbărilor într-un anumit interval de timp, mai
mare sau mai mic şi într-o anumită succesiune a operaţiilor, fazelor etc. prin care se
operaţionalizează schimbarea. Datorită accelerării evoluţiilor tehnologice,
economice, informaţionale, umane etc., dimensiunea temporală tinde să devină, pe
fondul comprimării perioadelor implicate, tot mai importantă. Încadrarea
schimbărilor în perioada optimă condiţionează într-o măsură din ce în ce mai amplă
performanţele generate la nivelul organizaţiei şi componentelor sale.
În mod firesc, dimensiunile prezentate (vezi figura nr. 3), care se regăsesc, de regulă, la
toate schimbările organizaţionale, se manifestă cu intensităţi diferite de la o situaţie la
alta. Multidimensionalitatea schimbării, complexele interdependenţe şi efecte generate de
6
cele opt dimensiuni prezentate, explică de ce schimbările sunt atât de dificil de realizat şi
de ce implică multe elemente de incertitudine în ceea ce priveşte derularea şi rezultatele
generate. Cunoscutul filozof, istoric şi diplomat Machiavelli, a sesizat foarte bine aceste
aspecte în 1500 prin următoarea formulare: „Nimic nu este mai dificil de condus, cu
şanse mai îndoielnice de succes şi mai periculos de introdus decât schimbarea”. Să nu
uităm că între timp, schimbările au devenit mai rapide, complexe, ample etc., ceea ce
conferă şi o mai mare valoare afirmaţiilor lui Machiavelli. Conştientizarea acestei
evoluţii, a importanţei esenţiale a schimbărilor, a fost formulată foarte sugestiv de
faimosul preşedinte al SUA John Kennedy care, într-un discurs ţinut la Frankfurt, în
Germania, în 1963, afirma: „Schimbarea este legea vieţii. Acei care privesc numai în
trecut vor pierde în mod sigur viitorul”.
Figura nr. 3. Multidimensionalitatea schimbărilor organizaţionale
1.2. Schimbarea strategică şi raportul cu dinamismul şi echilibrul organizaţional
Aşa cum a rezultat şi din cele prezentate anterior, în cadrul organizaţiei se produc
numeroase şi felurite schimbări. Din punct de vedere al funcţionalităţii şi performanţelor
organizaţiei, cele mai importante sunt schimbările strategice.
Managerială
Informaţional-
qnosiologică
Temporală
Ecologică
Umană
Metodologică
Economică
Tehnico-
materială
DIMENSIUNILE
SCHIMBĂRII
8
7
1
2
3
4
5
6
7
Schimbările strategice semnifică o schimbare de esenţă în cadrul
organizaţiei, la nivel de viziune, misiune şi obiective, care afectează major toate sau
cele mai importante activităţi şi care generează modificări de substanţă în
performanţele sale [5]. Schimbarea strategică provoacă modificări în mecanismul de
producere a valorii adăugate, determinând o altă structurare şi manifestare a lanţului
valorii. Exemple de schimbări strategice în organizaţie sunt înnoirea masivă a produselor
şi/sau tehnologiilor, implementarea unui nou sistem managerial, specializarea firmei pe
anumite produse sau tehnologii, diversificarea produselor şi/sau serviciilor fabricate
şi/sau comercializate, informatizarea întregii organizaţii, privatizarea firmei,
restructurarea organizaţiei, realizarea unei societăţi mixte cu un partener străin etc.
Întotdeauna schimbarea strategică din organizaţia bazată pe cunoştinţe este
însoţită de numeroase alte schimbări de diverse naturi şi intensităţi, care se manifestă în
întreaga organizaţie sau într-o parte semnificativă a sa. Datorită acestor raporturi,
calitatea schimbării strategice este condiţionantă pentru toate celelalte schimbări din
firmă, pe care la generează direct sau indirect, pe termen scurt, mediu şi lung.
Având în vedere importanţa deosebită a schimbării strategice, considerăm necesar
să evidenţiem principalii factori de care depinde succesul său. În opinia specialiştilor
nord americani Samuel Certo, Carol Sales şi Frances Owen [6], autori a unuia dintre cele
mai citite manuale de management din această zonă a lumii, aceşti factori sunt următorii:
- agentul schimbării, reprezentat de o persoană din cadrul sau din afara organizaţiei,
care încearcă să modifice situaţia actuală
- elementele organizaţiei care se schimbă
- modalitatea de efectuare a schimbării
- persoanele afectate de schimbare
- evaluarea schimbării
În opinia noastră, pe lângă aceşti factori, este necesar să mai luăm în considerare cel
puţin următorii:
scopurile sau obiectivele schimbării, în funcţie de care se direcţionează şi modelează
schimbarea strategică în organizaţie
resursele alocate pentru schimbare începând cu resursa cunoştinţe, ce influenţează
major amploarea, intensitatea, ritmul şi rezultatele schimbării
motivarea resursei umane pentru a participa la schimbări, ce se reflectă în intensitatea
şi calitatea participării salariaţilor la conceperea şi derularea schimbării şi implicit în
performanţe
De asemenea, doi dintre factorii stabiliţi de specialiştii americani considerăm că
trebuie să fie dezvoltaţi şi completaţi. În mod concret, propunem:
pe lângă persoanele afectate de schimbări, să luăm în considerare şi grupurile
implicate, în special comunităţile bazate pe cunoştinţe, întrucât acestea nu reprezintă
doar un sumum de persoane. Frecvent, grupurile de persoane, mai ales cele cu o
puternică coerenţă formală sau informală, au asupra derulării schimbării şi a
performanţelor obţinute o influenţă chiar mai mare decât a salariaţilor individuali
evaluarea schimbării să fie completată cu adaptarea de corecţii şi de perfecţionări, în
funcţie de rezultatul evaluării. În fapt, evaluarea în sine nu reprezintă decât o
constatare care, în mod direct nu influenţează succesul schimbării, ci numai dacă este
urmată de măsuri corective (dacă este cazul) şi de perfecţionări eficace adoptate şi
implementate de managerii şi specialiştii bazaţi pe cunoştinţe.
8
În aceste condiţii, tabloul factorilor de succes ai schimbării [7] prezintă
configuraţia din figura nr. 4.
Cunoaşterea acestor factori este esenţială pentru generarea de performanţă prin
schimbări strategice în organizaţie, mai ales a celei bazate pe cunoştinţe. Atunci când
factorii de succes nu sunt suficient cunoscuţi şi luaţi în considerare, schimbările nu
generează rezultatele aşteptate şi necesare. O anchetă efectuată de firma internaţională de
consultanţă KPMG [8] asupra unui eşantion de 250 directori generali de companii din
Marea Britanie a evidenţiat că numai 31% dintre ei au elaborat şi implementat schimbări
eficace şi eficiente, datorită neglijării unora dintre factorii de succes menţionaţi. Asupra
modalităţilor concrete prin care sunt luaţi în considerare şi folosiţi aceşti factori în cadrul
organizaţiei ne vom referi din multiple puncte de vedere în următoarele paragrafe, din
perspectiva strategiei bazate pe cunoştinţe.
Din cele prezentate în paragrafele precedente rezultă rolul excepţional şi
quasipermanenţa schimbărilor organizaţionale. În acest context, considerăm necesar să
subliniem faptul că funcţionalitatea şi performanţele organizaţiei depind concomitent, atât
de schimbări, cât şi de asigurarea unui echilibru organizaţional, care să permită
consolidarea şi valorificarea schimbărilor strategice.
Figura nr. 4. Principalii factori care condiţionează
succesul schimbării strategice în organizaţie
Agentul
schimbării
Obiectivele
schimbării
Persoanele şi
grupurile afectate de
schimbare
Modalităţile de
operaţionalizare a
schimbării
SUCCESUL
SCHIMBĂRII
ORGANIZAŢIONALE
Elementele care fac
obiectul schimbării
Resursele
alocate
schimbării
Monitorizarea
implementării
schimbărilor
Evaluarea
schimbării şi adoptarea
corecţiilor şi perfecţionărilor
necesare
Motivarea resursei umane
pentru a participa la
schimbări în toate fazele
sale
9
Tradiţional, în cea mai mare parte a secolului trecut, organizaţiile îndeosebi
firmele industriale, se concentrau asupra obţinerii şi menţinerii stabilităţii
organizaţionale, considerată ca o premisă a funcţionării normale a organizaţiei. În acea
perioadă schimbările strategice se produceau la intervale mult mai mari, ritmul tuturor
schimbărilor organizaţionale fiind sensibil mai redus. Ca urmare, evoluţia unei firme se
prezenta ca o înşiruire de perioade îndelungate de stabilitate, întrerupte de intervale
relativ scurte, în care se produceau schimbări strategice.
În ultimele decenii, datorită accelerării, amplificării şi intensificării schimbărilor,
în contextul trecerii la economia bazată pe cunoştinţe, organizaţiile pun accentul pe
schimbare şi concomitent pe un dinamism echilibrat. Cu alte cuvinte, firmele înlocuiesc
tradiţionala stabilitate – care nu mai poate fi menţinută în prezent decât pe perioade
scurte şi cu riscul major al falimentului sau scăderii performanţelor – cu un echilibru
organizaţional, ce caracterizează firmele bazate pe cunoştinţe din toate ţările dezvoltate.
Concret, acest dinamism echilibrat semnifică alternanţa perioadelor de intense schimbări
strategice, cu perioade în care se produc mai puţine schimbări ce sunt predominant
curente, în care se consolidează de fapt schimbările strategice anterioare şi se valorifică
prin acţiuni, performanţe, resursele umane, tehnico-materiale, informaţionale şi financiare
alocate schimbării strategice. Din ce în ce mai rar aceste perioade de echilibru dinamic
iau forma clasică a stabilităţii organizaţionale. O atare situaţie se manifestă relativ mai
frecvent în firmele din ramurile economice tradiţionale.
Raporturile dintre schimbare şi echilibru dinamic prezentate în matricea de
mai jos, care are la bază matricea clasică a relaţiilor dintre adaptare şi stabilitate
organizaţională elaborată de Hellrigel şi Slocum.
Figura nr. 5. Relaţia dintre schimbare, echilibru organizaţional şi perspectivele
organizaţiei
(1) (2) (3)
(5) (4)
Echilibru
organizaţional
mare
redus
Schimbare mare redusă
10
Semnificaţia cifrelor înscrise în matrice este următoarea:
(1) Probabilitate ridicată de moarte (faliment) a organizaţiei datorită absenţei
schimbărilor, a progresului. Această situaţie indică o firmă „încremenită”, care nu
se adaptează schimbărilor cerute de evoluţiile externe şi interne.
(2) Probabilitate apreciabilă de supravieţuire în condiţiile în care se produc unele
schimbări în organizaţie, fără o amploare şi eficacitate deosebite, dar care, pe
fondul unei funcţionări echilibrate a firmei asigură continuarea activităţilor şi în
perioada următoare, dar, de regulă, în condiţiile unor performanţe economice
modeste.
(3) Probabilitate ridicată de supravieţuire şi dezvoltare economică. Această situaţie
exprimă o stare relativ optimă pentru organizaţie întrucât în cadrul său se produc
ample schimbări manageriale strategice şi de altă natură, în condiţiile în care firma
îşi menţine echilibrul, valorificând resursele alocate şi înregistrând creşteri de
performanţă.
(4) Faliment sau moarte foarte probabilă, datorită realizării de ample schimbări
strategice şi de altă natură, fără însă a reuşi să se menţină echilibrele manageriale,
economice, tehnologice, umane etc. în cadrul organizaţiei, ceea ce duce la
dificultăţi majore sau chiar la imposibilitatea utilizării eficiente a resurselor
alocate. Numai o rapidă restabilire a echilibrelor, printr-o energică şi competentă
intervenţie a managementului poate salva firma de la faliment.
(5) Falimentul sau moartea certă a firmei, urmare atât a schimbărilor manageriale
reduse din organizaţie, insuficiente pentru a ţine pasul cu schimbările contextuale
şi din cadrul resurselor folosite, cât şi a manifestării unor dezechilibre puternice în
cadrul organizaţiei, ce nu permit utilizarea raţională şi eficace a resurselor
disponibile.
Matricea prezentată ajută managerii să înţeleagă necesitatea înscrierii evoluţiilor
organizaţiei, simultan pe două coordonate:
- a schimbărilor în ritm alert, în funcţie de evoluţiile exogene şi endogene organizaţiei,
prin care se asigură introducerea elementelor de noutate, a progresului
- a menţinerii echilibrelor manageriale, economice, tehnologice, umane etc. în cadrul
organizaţiei, pentru a asigura condiţiile necesare valorificării schimbărilor efectuate, a
producerii de valoare adăugată suplimentară, baza oricărei performanţe economice.
Acţionarea pe aceste două coordonate este deosebit de dificilă datorită
caracterului parţial contradictoriu a schimbării şi echilibrului, ce pot fi rezolvate numai
sub forma menţinerii unui echilibru dinamic, care nu poate fi obţinut decât prin
promovarea unui tip special de management, denumit managementul schimbării.
1.3. Inovarea strategică – forma specifică a schimbării
organizaţionale
De la început este necesar să facem următoarea precizare: inovarea este o
schimbare care prezintă ca trăsătură distinctivă esenţială, încorporarea unuia sau
mai multor elemente de noutate. Deci, orice inovare este o schimbare, dar nu orice
schimbare este o inovare. Prin faptul că, raportat la realităţile organizaţiei, inovarea
11
încorporează elemente de noutate, ea este considerată ca o schimbare, de nivel superior.
În consecinţă, inovarea reprezintă tipul de schimbare asupra căruia se concentrează cu
prioritate managementul firmei bazate pe cunoştinţe. O capacitate ridicată de a genera şi
implementa cu succes inovarea în toate domeniile principale de activitate ale organizaţiei,
conferă managementului organizaţiei un caracter şi conţinut inovaţional, definitorii
pentru managementul bazat pe cunoştinţe.
În cadrul marii varietăţi de inovări, cea mai importantă este, în mod firesc,
inovarea strategică. Principalele sale caracteristici sunt:
se manifestă într-un sector esenţial de activitate, care reprezintă o componentă a
lanţului valorii din organizaţie, sau o componentă a lanţului valorii din care face parte
respectiva organizaţie
condiţionează în mod direct şi substanţial obţinerea şi menţinerea avantajului
competitiv de către organizaţie
este dificil de copiat, datorită volumului şi/sau structurii resurselor implicate,
parametrilor săi constructivi şi funcţionali, complexităţii şi sistemului de afaceri în
care este integrată etc.
Inovarea strategică beneficiază de o atenţie deosebită în cadrul managementului bazat
pe cunoştinţe [9, 10, 11, 12]. Se recomandă ca aceasta să formeze obiectul proprietăţii
intelectuale ori de câte ori este posibil.
În vederea generării unui număr cât mai mare de inovări strategice creatoare de
valoare adăugată substanţială, specialiştii recomandă respectarea de către managerii şi
specialiştii din organizaţie a unui sumum de principii operaţionale, inserate în tabelul nr.
1.
Tabelul nr. 1
Principiile inovării
Nr.
crt.
Principii
1 Analizarea surselor inovării şi sincronizarea cu noile oportunităţi
2 Manifestarea de scrutare, întrebare, ascultare, intuiţie şi simţ al esenţei în
abordarea activităţilor în cadrul organizaţiei
3 Abordarea trebuie bazată pe simplitate şi concentrare a eforturilor în organizaţie
4 Realizarea de paşi mici conduce treptat la un progres mare, la inovaţii
semnificative
5 Inovarea se obţine prin 10% inspiraţie, 90% transpiraţie
6 Conectarea inovării la competenţa esenţială a organizaţiei
7 Crearea prin inovare a avantajului competitiv
8 Direcţionarea inovării spre crearea de valoare adăugată pentru clienţi
9 Finalitatea inovării este realizarea directă sau indirectă de profituri mai mari
pentru organizaţie
Pentru a evalua potenţialul inovaţional din organizaţie, gradul său de valorificare
prin inovaţii şi perspectivele inovaţionale ale organizaţiei, se recomandă ca managerii şi
specialiştii bazaţi pe cunoştinţe să efectueze periodic un audit al inovării, care trebuie să
răspundă, în principal, la următoarele întrebări:
12
care sunt inovările semnificative realizate şi fructificate în organizaţie, în ultimii doi
ani?
ce puncte forte se manifestă în procesele de inovare din organizaţia noastră?
care sunt punctele slabe prezente în procesele inovaţionale din firmă?
cât de mult investim?
în ce domenii investim?
cum putem investi mai mult în inovare?
cine conduce eforturile inovaţionale?
avem viziune şi sprijinul finanţatorului pentru inovarea strategică?
generăm şi evaluăm suficiente idei noi?
care sunt participanţii activi în domeniul inovării?
identificăm principalele oportunităţi şi ameninţări pentru inovare?
valorificăm potenţialul inovaţional extern în interesul organizaţiei noastre?
Rezultatele auditului inovării servesc pentru dezvoltarea cunoştinţelor
managerilor şi specialiştilor asupra proceselor inovaţionale din organizaţie şi, îndeosebi,
pentru stimularea inovării în cadrul său, pe baza elaborării de strategii şi politici bazate pe
cunoştinţe.
1.4. Dimensiunea umană a schimbării strategice
Am introdus acest paragraf în capitolul de strategie datorită condiţionării esenţiale
a performanţelor schimbării strategice de comportamentul persoanelor implicate. În acest
context, reamintim constatarea cunoscutului profesor John Kotter [13] de la Harvard
Business School care, în cartea sa “The Heart of Change” accentua faptul că pe parcursul
întregului proces de schimbare organizaţională, provocarea principală o constituie
schimbarea comportamentului uman.
Fireşte, se ridică întrebarea - de ce dimensiunea umană este cea mai
importantă în procesul schimbării strategice? Răspunsul rezidă în faptul că persoanele
şi grupurile implicate în schimbare reprezintă atât subiectul schimbării – o parte a lor
decid direct şi indirect ce şi cum trebuie schimbat - , cât şi obiectul schimbării. Orice
schimbare, indiferent de natură – tehnică, economică, juridică etc – semnifică modificări
în sarcinile, competenţele şi responsabilităţile personalului, în conţinutul şi derularea
proceselor de muncă, în raporturile între persoanele şi grupurile de persoane implicate în
respectivele schimbări.
Pe lângă această precizare de principiu – îndeobşte cunoscută sau cel puţin intuită
de cei care se ocupă de schimbările organizaţionale – prezentăm în continuare diagrama
ciclului moralului persoanelor implicate în schimbare.
13
Certitudine
Îndoială
Disperare
Încredere
- Iniţierea Finalizarea
schimbării TIMP schimbării
Figura nr. 6. Ciclul moralului salariaţilor în decursul schimbării organizaţionale
Din examinarea acestei diagrame rezultă mai multe elemente care susţin
determinarea preponderent umană a schimbării organizaţionale în general şi a
schimbării strategice în special:
a) există o succesiune de stări emoţionale şi atitudini pe parcursul unui ciclu de
schimbare care influenţează substanţial deciziile, acţiunile şi comportamentele
persoanelor implicate în schimbare. Cunoaşterea lor poate contribui la un management
eficace al schimbării;
b) starea psihică şi atitudinile persoanelor participante la schimbare sunt
determinate, în principal, de gradul lor de informare şi – îndeosebi – de stadiul în care se
află implementarea schimbării; succesele, pe parcursul procesului de schimbare, sunt
esenţiale pentru generarea unui moral ridicat;
c) o parte dintre cei ce participă la procesele de schimbare, nu rezistă la tensiunile
implicate – fie fizic (se îmbolnăvesc) – fie psihologic (nu mai au forţa morală pentru a
continua) şi ca urmare abandonează participarea la schimbare, “o ratează”. Cunoaşterea
acestei evoluţii facilitează managerilor organizaţiei adoptarea de măsuri profilactice sau
de contracarare pe parcurs, care determină reducerea substanţială a numărului celor ce
abandonează schimbarea pe parcursul ei, atunci când reuşita sa este sub semnul îndoielii;
d) Se pot formula anumite indicaţii privind modul de a decide şi acţiona al
managerilor şi liderilor schimbării pe parcursul derulării sale, pentru a avea un moral cât
mai bun al salariaţilor – deşi evoluţia sa ciclică nu poate fi eliminată. Succint, aceste
elemente sunt:
+
Ratată
- fizic
- psihologic
Pes
imis
m b
azat
pe
info
rmaţ
ii
Rea
lism
baz
at p
e in
form
aţii
Opti
mis
m b
azat
pe
info
rmaţ
ii
Opti
mis
m d
atora
t nei
nfo
rmăr
ii
AT
ITU
DIN
I
Satisfacţie
Frustrare Speranţă
14
în faza dinaintea începerii schimbării, organizează comunicaţiile cu cei implicaţi,
oferă-le cunoştinţe şi informaţii pentru a avea aspiraţii şi aşteptări realiste;
pe parcursul schimbării practică pe scară largă feed-back-ul, implică salariaţii cât
mai mult în soluţionarea problemelor, menţine eforturile pentru a implementa
viziunea schimbării avută în vedere;
în faza de după implementarea schimbării instituţionalizeaz-o, evaluează
performanţele, motivează specialiştii bazaţi pe cunoştinţe şi ceilalţi salariaţi şi
aplică îmbunătăţiri şi/sau perfecţionări, în funcţie de performanţe şi situaţia
efectiv existentă.
Dinamica moralului, pe parcursul schimbării prezentate, are un caracter
generalizator, ea referindu-se la “salariatul mediu”. În practică însă, în organizaţii se
constată că există o mare varietate de persoane cu psihologii şi comportamente diferite.
Cu titlu exemplificativ, prezentăm o diagramă privind conţinutul şi dinamica proceselor
de schimbare, întocmită de un grup de specialişti din SUA, denumit “Alianţa pentru
proiectarea sistemelor organizaţionale”, pe baza cercetărilor din firmele mari şi mijlocii
din această ţară, care furnizează cunoştinţe suplimentare, ce contribuie la perceperea şi
soluţionarea realistă a rezistenţei la schimbări.
Din examinarea acestei diagrame rezultă următoarele aspecte importante:
diversitatea mare a gradului de adaptare a salariaţilor organizaţiei la schimbare
un procent foarte redus din componenţii unei organizaţii sunt inovatori, generatori
de schimbări, ei reprezentând o adevărată comoară pentru firmă
un procent tot la fel de redus dintre salariaţii firmei nu se pot, practic, schimba,
indiferent de eforturile noastre
energia necesară promovării şi efectuării schimbării organizaţionale creşte odată
cu derularea acesteia
15
34%
34%
0
13%
13%
3 %
3%
Inovatorii
Adaptaţii
timpurii
Majoritatea
timpurie
Majoritatea
târzie
Întârziaţii
Neschimbaţii
Timp
Figura nr. 7. Adaptarea personalului la schimbarea organizaţională strategică
participarea personalului organizaţiei la schimbare se face conform distribuţiei
clopotului lui Gauss; foarte puţini la început, cu un maxim la mijlocul procesului,
când majoritatea participă la schimbare şi cu un minim la sfârşit, când doar foarte
puţini salariaţi nu se implică în schimbare şi nu se schimbă nici ei înşişi
masa critică a schimbării se realizează cu inovatorii, adaptaţii timpurii şi cu circa
jumătate dintre participanţii la schimbare, cu care se asigură majoritatea simplă.
Deşi ultima categorie nu reprezintă decât o treime, ca proporţie, din totalul
personalului ei, încorporează calitativ cei mai buni salariaţi, liderii informali,
determinând în continuare o implicare masivă în schimbare şi a celorlalţi în
organizaţie
rata celor ce participă la schimbare este la început mai mare, circa o treime din
salariaţi se implică, fireşte cu intensităţi diferite, diminuându-se treptat, pe măsură
ce se reduce numărul celor ce „rezistă” la schimbare
Dimensiunea preponderent umană a schimbării prezintă, pe lângă feţele individuale
şi, respectiv, de grup, şi o importantă componentă de cultură organizaţională, care se
referă la firmă în ansamblul său. Schimbările strategice organizaţionale nu se desăvârşesc
şi nu generează performanţă ridicată, decât atunci când se dezvoltă o nouă cultură în
firmă, în consonanţă cu noile valori, aşteptări, norme de comportament etc., asociate
elementelor novatoare introduse.
MASA
CRITICĂ A
SCHIM-
BĂRII
16
Remodelarea culturii organizaţionale este un proces complex, cu o intensă
determinare endogenă şi exogenă organizaţiei. Edificatoare din acest punct de vedere sunt
elementele încorporate în modelul Sundenberg [14], prezentat în figura nr. 8.
Schimbarea culturii
organizaţională
Factori externi ce fac
posibilă schimbarea
organizaţională
Efectuarea de schimbări
potrivit prevederilor
programului de acţiune
Forţe interne organizaţiei
care acceptă schimbarea
Trecerea la operaţionalizarea
programului de acţiune, de
către echipa desemnată,
folosind lidershipul
Modificarea tensiunilor
interne şi externe
organizaţiei, incitatoare la
schimbare
Elaboratea strategiei pentru
schimbarea pe baza noii viziuni
organizaţionale
Generarea străduinţei de a
construi o nouă cultură
organizaţională
Figura nr. 8. Modelul lui Sundenberg
Acest model evidenţiază câteva elemente importante: remodelarea culturii
organizaţionale este rezultanta conjugării factorilor exogeni şi endogeni organizaţiei;
remodelarea culturii este un proces complex, ce implică tensiuni; remodelarea culturii are
la bază o strategie special elaborată şi este un rezultat al implementării anumitor acţiuni
cuprinse într-un program special conceput în acest scop de către managerii şi specialiştii
organizaţiei.
1.5. Sustenabilitatea schimbărilor organizaţionale
Accentuarea dimensiunii preponderent umane a schimbărilor organizaţionale,
abordarea multiplelor şi complexelor sale faţete nu trebuie să ne facă să uităm sau să
neglijăm că întotdeauna ele trebuie să genereze eficacitate, eficienţă şi sustenabilitate
pentru firmă. Altminteri, schimbările organizaţionale nu-şi au rostul.
În viziunea noastră, eficacitatea şi eficienţa schimbărilor organizaţionale – ca de
altfel şi a organizaţiei în ansamblul său – trebuie abordate sistemic, multifuncţional şi
centrate pe lanţul valorii.
Sistemic, în sensul situării în prim plan a obiectivelor şi intereselor fundamentale
ale organizaţiei bazate pe cunoştinţe şi a abordării acestora prin prisma contribuţiei
intercorelate a tuturor componentelor sale. Sistemic, în al doilea rând, prin prisma luării
17
în considerare a principalilor stakeholderi ai organizaţiei, interni şi externi, individuali şi
de grupuri.
Multidimensional, prin relevarea nu numai a elementelor economice ale
eficacităţii şi eficienţei firmei – fără îndoială cele mai importante – ci şi a celor de altă
natură, ecologică, umană, tehnică, managerială etc. specifice organizaţiei bazate pe
cunoştinţe
Centrată pe lanţul valorii, în sensul luării în considerare cu prioritate a acelor
elemente asociate schimbării organizaţionale care fac parte dintre activităţile constitutive
ale lanţului valorii al organizaţiei sau au repercusiuni directe şi substanţiale asupra
acestuia. Concentrarea asupra lor, desigur într-o optică sistemică şi multidimensională, cu
focalizare pe valorificarea cunoştinţelor, asigură situarea în prim plan a efectelor
schimbării care au cel mai mare impact asupra performanţelor economice, sociale şi
ecologice de ansamblu şi sustenabilităţii organizaţiei pe termen mediu şi lung.
În baza acestei concepţii considerăm că eficacitatea şi eficienţa schimbărilor
strategice în organizaţia bazată pe cunoştinţe se recomandă să fie abordate la trei
niveluri (vezi figura nr. 9).
Figura nr. 9. Nivelurile eficacităţii şi eficienţei schimbărilor organizatorice
În mod firesc, organizaţia în ansamblul său reprezintă cel mai important nivel de
determinare a eficacităţii şi eficienţei schimbărilor strategice. Logic şi pragmatic, în
ultimă instanţă supravieţuirea şi dezvoltarea organizaţiei în ansamblul său sunt
elementele primordiale, care prevalează asupra tuturor celorlalte – atunci când proiectăm
şi evaluăm schimbările organizaţionale. Eficacitatea şi eficienţa lor la nivelul organizaţiei
în ansamblul său se referă în principal, la următoarele elemente:
- obţinerea de performanţe economice, sociale şi ecologice superioare;
- conştientizarea de către componenţii organizaţiei a misiunii sale şi focalizarea
asupra realizării ei;
- construirea unui moral ridicat al salariaţilor în raport cu potenţialul şi
perspectivele firmei;
Organizaţiei, în ansamblul său
Stakeholderilor
de grup
interni externi
Stakeholderilor
individuali
interni externi
NIVELURI ALE
EFICACITĂŢII ŞI
EFICIENŢEI SCHIMBĂRILOR
ORGANIZAŢIONALEE
18
- amplificarea ataşamentului resurselor umane faţă de firmă şi intensificarea
participării sale la realizarea obiectivelor sale;
- descoperirea şi dezvoltarea de noi lideri şi manageri performanţi pentru ansamblul
organizaţiei;
- dezvoltarea unei culturi organizaţionale, concomitent inovaţională şi pragmatică;
- obţinerea de către organizaţie de avantaje competitive bazate pe cunoştinţe
strategice;
- creşterea sustenabilităţii, dezvoltării organizaţiei şi avantajelor sale competitive.
Al doilea nivel de determinare a eficacităţii şi eficienţei schimbărilor
organizaţionale se referă la grupurile reprezentate de stakeholderii interni şi externi
organizaţiei. Aşa cum am evidenţiat de mai multe ori, schimbările strategice implică
întotdeauna atât constituirea de echipe ale schimbării, cât şi participarea grupurilor care
compun organizaţia, în special a comunităţilor bazate pe cunoştinţe şi a unor grupuri de
stakeholderi externi (acţionari, clienţi, furnizori, finanţatori, comunitatea locală etc.)
participanţi direcţi în lanţul virtual al valorii. La nivelul acestor grupuri, eficienţa şi
eficacitatea schimbărilor organizaţionale se referă la :
- dezvoltarea în cadrul organizaţiei a unor grupuri intens inovaţionale şi eficace;
- implicarea grupurilor de stakeholderi interni şi externi în iniţierea, derularea şi
finalizarea schimbărilor strategice din cadrul firmei;
- armonizarea superioară a intereselor grupurilor cu interesele organizaţiei în
ansamblul său;
- corelarea mai eficace a obiectivelor şi activităţilor comunităţilor bazate pe
cunoştinţe şi celelalte grupuri cu obiectivele de ansamblu ale organizaţiei;
- dezvoltarea spiritului de echipă la nivelul grupului;
- creşterea gradului de cooperare şi întrajutorare dintre grupurile din cadrul
organizaţiei şi dintre acestea şi cele externe;
- întărirea coeziunii în cadrul comunităţilor bazate pe cunoştinţe;
- formarea şi dezvoltarea de lideri şi manageri performanţi la nivel de microgrupuri
în cadrul organizaţiei;
- comunităţile bazate pe cunoştinţe.
Cel de al treilea nivel de determinare a eficacităţii şi eficienţei schimbărilor
strategice se referă stakeholderii individuali semnificativi ai organizaţiei. Cu toate că
atunci când se abordează eficacitatea şi eficienţa schimbărilor strategice, evaluările şi
efectele la nivel de persoane implicate sunt omise sau doar tangenţial menţionate, acestea
nu sunt, adesea, mai puţin importante decât precedentele două. Să nu uităm că la baza
creşterii eficacităţii şi eficienţei de ansamblu al organizaţiei şi la nivelul grupurilor
implicate, se află întotdeauna elemente calitativ noi, efecte pozitive la nivelul persoanelor
participante la schimbare. Cu cât la nivelul acestora, plusurile sau câştigurile sunt mai
mari, cu atât se amplifică şi performanţele la nivelul comunităţilor bazate pe cunoştinţe şi
organizaţiei în ansamblu. În opinia noastră, principalele expresii ale creşterii eficacităţii
şi eficienţei individuale sunt următoarele:
- amplificarea productivităţii muncii individuale a salariaţilor, indiferent că
prestează muncă preponderent fizică sau predominant intelectuală
- focalizarea indivizilor, îndeosebi a specialiştilor bazaţi pe cunoştinţe, asupra
creşterii performanţelor proprii şi ale sistemelor din care fac parte
19
- amplificarea ataşamentului individual faţă de organizaţie, element cu un efect
motivant major
- creşterea dedicării pentru realizarea sarcinilor şi obiectivelor atribuite, cu accent
pe valorificarea cunoştinţelor
- diminuarea neliniştii şi fricii salariaţilor faţă de elementele de noutate şi de
schimbare
- recunoaşterea necesităţii şi importanţei cunoştinţelor, inovărilor şi schimbărilor
pentru dezvoltarea şi creşterea performanţelor proprii şi ale suprasistemelor din
care face parte
- amplificarea disponibilităţii individuale de a se schimba şi de a participa la
schimbare strategică
- intensificarea comunicării şi cooperării cu celelalte persoane din atât comunitatea
bazată pe cunoştinţe sau grupul din care face parte şi cât afara acestora
- creşterea capacităţii proprii inovaţionale, de schimbare şi performanţă a fiecărui
salariat
Elementele de eficacitate şi eficienţă menţionate pot şi se recomandă să fie evaluate în
mai multe moduri. În figura nr.10 enumerăm cele cinci moduri principale de
comensurare şi punere în evidenţă a evoluţiilor eficacităţii şi eficienţei, recomandate
în unele lucrări ale specialiştilor în schimbare nord-americani.
Toate aceste elemente de eficacitate şi eficienţă trebuie să asigure
sustenabilitatea dezvoltării organizaţiei bazate pe cunoştinţe, care, în condiţiile
accelerării schimbărilor, în contextul trecerii la economia bazată pe cunoştinţe, devine din
ce în ce mai complexă şi dificilă.
Comparativ cu nivelul
lor din perioadele
anterioare
Comparativ cu nivelul
lor din alte organizaţii
Comparativ cu
standarde, norme,
principii generale etc
Evaluate static, ca atare,
în funcţie de conţinutul
lor
MODALITĂŢI DE
EVALUARE ÎN
FUNCŢIE DE
OBIECTIVELE ŞI
CRITERIILE
PRESTABILITE
20
Figura nr. 10 Modalităţi de “judecare” a elementelor de eficacitate şi eficienţă ale
organizaţiei
Precizăm că, prin sustenabilitatea organizaţiei, desemnăm capacitatea acesteia
de a funcţiona eficace şi eficient pe termen lung – economic, social şi ecologic -,
menţinându-şi şi amplificându-şi dimensiunile şi performanţele, ca urmare a
practicării sistematice de procese de adaptare şi schimbare inovaţională,
corespunzătoare evoluţiilor endogene şi contextuale. În condiţiile accelerării
evoluţiilor, ale trecerii la economia bazată pe cunoştinţe, sustenabilitatea depinde tot mai
mult de capacitatea de a genera, prelua şi utiliza cunoştinţe relevante, deci de a
operaţionaliza quasicontinuu schimbări profund inovaţionale, generatoare de performanţe
ridicate de către managerii şi specialiştii bazaţi pe cunoştinţe din cadrul său [15].
2. Elemente teoretice specifice strategiilor bazate pe cunoştinţe
2.1. Premise şi trăsături definitorii ale strategiilor firmelor bazate
pe cunoştinţe
Schimbările profunde care se produc în economie, firme şi managementul bazate
pe cunoştinţe, se reflectă în mod firesc şi în noi abordări ale strategiei organizaţiei. Se
conturează – aşa cum a demonstrat foarte convingător Smith Zack 16, 17 - aşa numita
strategie bazată pe cunoştinţe, care are la bază două elemente noi, ce nu se regăsesc,
de regulă, în strategiile clasice:
- cunoştinţele devin cea mai importantă resursă strategică a firmei
- învăţarea devine cea mai importantă capacitate a organizaţiei
Pe lângă acestea, în opinia noastră, mai apar frecvent alte două elemente de
esenţă, care se asociază primelor şi anume:
- firma îşi finalizează activităţile în produse cunoştinţe şi/sau servicii cunoştinţe
- realizarea inovării devine critică pentru organizaţie, condiţionându-i nu numai
performanţele, dar uneori chiar şi existenţa
Strategiile bazate pe cunoştinţe, indiferent de tip, se deosebesc de strategiile firmei
clasice prin următoarele elemente esenţiale:
includerea în fiecare componentă a strategiei – misiune, obiective, opţiuni, resurse,
termene şi avantaj competitiv – a cunoştinţelor ca un ingredient esenţial;
obiectivele strategiei trebuie să se refere în mod expres la folosirea şi valorificarea
cunoştinţelor
situarea în prim planul elementelor strategiei, alături de cunoştinţe, a resurselor
umane principale posesoare, utilizatoare şi valorificatoare ale acestora
creşterea absolută şi relativă a mijloacelor moderne de tratare a informaţiilor şi a
tehnicilor comunicaţionale în ansamblul resurselor dimensionate prin strategie
includerea în cadrul strategiei, pe lângă elementele endogene, bine cunoscute, şi a
numeroase elemente externe, în viziunea lanţului valorii bazat pe cunoştinţe extins
şi a implicării principalilor stakeholderi ai organizaţiei
manifestarea unei flexibilităţi ridicate a strategiei, atât în procesul elaborării, cât –
şi mai ales – al operaţionalizării sale; utilizarea pe scară largă a abordării strategice
21
glisante, ce constă în actualizarea periodică, de regulă, anuală, a componentelor
acesteia
proliferarea pe scară largă a elementelor creative în cadrul tuturor componentelor
strategiilor, conferindu-i acesteia o pronunţată dimensiune inovaţională, indiferent
de tipul lor
manifestarea unei pronunţate dimensiuni participative în procesele de
fundamentare, elaborare şi implementare a strategiei, care asigură implicarea
cvasitotalităţii salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe din firmă şi a celorlalţi stakeholderi
ai acesteia
imprimarea unui intens conţinut motivaţional proceselor strategice de elaborare şi
implementare, utilizând modalităţi specifice, adecvate rolului decisiv pe care îl au
specialiştii bazaţi pe cunoştinţe în cadrul organizaţiei
diminuarea gradului de formalizare este datorată intangibilităţii unei părţi a
cunoştinţelor şi fluidităţii acestora
Examinarea conţinutului caracteristicilor identificate de noi evidenţiază că cea mai
mare parte dintre ele se referă nemijlocit la factorul uman. Această constatare este
congruentă cu rezultatele unei anchete efectuată de firma de consultanţă engleză,
Prodata 18, asupra unui eşantion de firme europene din sectoarele cu tehnologii de
vârf, potrivit cărora cele mai bune practici de management bazat pe cunoştinţe se
fundamentează pe recunoaşterea faptului că oamenii şi procesele în care sunt
implicaţi sunt plasaţi înaintea tehnologiilor.
Potrivit specialiştilor niponi Nomura şi Ogiwara 19, caracteristicile strategiei -
şi în primul rând focalizarea pe cunoştinţe şi obiectivele previzionate – este necesar să fie
vizibile pentru toţi stakeholderii firmei. Aceasta este condiţia pentru conştientizarea lor şi
implicit pentru operaţionalizarea integrală şi performantă a strategiei.
Fireşte, elementele prezentate nu epuizează întreaga gamă a specificităţilor
strategiilor firmelor bazate pe cunoştinţe, dar, în mod sigur, le conţin pe cele mai
relevante, cu multiple semnificaţii şi impacturi de luat în considerare.
2.2. Cunoştinţele strategice
În ansamblul proceselor strategice ale firmei bazată pe cunoştinţe, nu toate
cunoştinţele au acelaşi rol şi impact. Analiza realităţilor din cele mai evoluate şi
performante firme bazate pe cunoştinţe evidenţiază conturarea unui nou tip de
cunoştinţe – cunoştinţele strategice. Acestea sunt esenţiale pentru dezvoltarea
sustenabilă a firmei şi constau – aşa cum arată specialistul A. Grunwald 20 - în
combinaţii de cunoştinţe de orientare, cunoştinţe de explicitare şi cunoştinţe de ghidare
acţionale. Generarea acestui nou tip de cunoştinţe reprezintă un nou tip de provocare
pentru teoria şi practica managerială.
Potrivit analizelor noastre, cunoştinţele strategice prezintă un ansamblu de
trăsături specifice, enunţate în figura nr. 11 21, asupra cărora considerăm necesare
următoarele punctări:
22
Figura nr. 11. Trăsăturile definitorii ale cunoştinţelor strategice
unice, în accepţiunea că fie nu se regăsesc în alte firme, fie că sunt posedate într-o
formă asemănătoare, doar într-un număr redus de alte organizaţii. Cu cât
cunoştinţele strategice sunt mai rare, cu atât ele prezintă un avantaj strategic mai
amplu pentru organizaţie
pragmatice sau exploatabile, în sensul că pot genera noi produse sau servicii în
cadrul firmei sau le pot îmbunătăţi inovaţional şi semnificativ pe cele existente.
Această trăsătură atinge apogeul atunci când cunoştinţa ca atare devine produs,
fiind comercializată pe piaţă ca atare
generatoare de valoare, adică prin folosirea lor se crează valoare adăugată
firmei, valoare care este recunoscută pe piaţă. Cunoştinţele strategice fac parte
întotdeauna din vectorul valorii al organizaţiei
dificil de imitat şi/sau substituit cu alte cunoştinţe, trăsătură ce asigură
sustenabilitatea şi profitabilitatea firmei pe termen mediu şi lung. Cu cât în cadrul
firmei cunoştinţele tacite şi puternic inovatoare au o pondere mai mare, cu atât
această caracteristică a cunoştinţelor este mai intensă şi natura lor strategică mai
pregnantă
dinamice, în sensul că acestea pot fi actualizate şi modificate corespunzător
schimbărilor din mediul endogen şi exogen organizaţiei, în special cerinţelor
pieţii. Dinamismul se referă atât la conţinutul cunoştinţelor, cât şi la forma şi
modalităţile de manifestare
bazate pe intense procese de învăţare, a căror continuă operaţionalizare este
condiţionantă decisiv pentru menţinerea celorlalte trăsături ale cunoştinţelor
strategice. Intensele procese de învăţare, deşi dificile şi consumatoare de resurse,
constituie cea mai bună protecţie pentru menţinerea şi amplificarea caracterului
strategic al cunoştinţelor
Unice
Pragmatice Bazate pe
intense procese
de învăţare
Dinamice Generatoare
de valoare
Dificil de
imitat sau
substituit
CUNOŞTINŢE
STRATEGICE
23
Cu titlu exemplificativ enumerăm unele dintre tipurile de cunoştinţe strategice
care sunt frecvente în companiile moderne: know-how-ul tehnologic, designul
produselor, prezentarea de marketing, înţelegerea consumatorului, creativitatea
personalului, inovarea [22]. Pentru a facilita înţelegerea acestui concept prezentăm câteva
exemple de cunoştinţe strategice ale unor firme multinaţionale pe care se bazează
competitivitatea lor. Astfel, la McDonald, cunoştinţele strategice sunt reprezentate de
sistemul de producţie şi vânzare cu simbolurile sale distinctive; la Dow Chemical
cunoştinţele strategice sunt reprezentate de patentele şi secretele comerciale sub formă de
noi procese şi produse chimice şi exploatarea lor la nivel mondial prin procese de
prelucrare, marketing şi vânzări. Pentru firma de consultanţă McKinsey, cunoştinţele
cheie sunt reprezentate de abordarea specifică a clienţilor şi sistematizarea şi
conceptualizarea acestor cunoştinţe care le permite să creeze în mod continuu valoare
adăugată pentru aceştia [23].
Referitor la cunoştinţele strategice precizăm că în special după 2003 – 2004 se
utilizează şi termenii de cunoştinţe cheie sau de competenţă esenţială*. În acest context
menţionăm că unii autori, cum ar fi francezul Claude Billet [24], delimitează în funcţie de
localizare şi conţinut mai multe modele de competenţe strategice: organizaţional,
situaţional şi flexibil. Pentru valorificarea cunoştinţelor strategice au apărut o varietate de
abordări [25, 26], majoritatea bazate pe o viziune fragmentară, care nu iau în considerare
finalitatea şi caracteristicile organizaţiei bazate pe cunoştinţe. În opinia noastră,
cunoştinţele cheie sau strategice se valorifică plenar numai prin strategii organizaţionale.
Mai mult decât atât, în aceste condiţii, conţinutul, conceperea şi implementarea strategiei
se modifică radical, conturându-se strategiile bazate pe cunoştinţe.
2.3. Tipologia strategiilor bazate pe cunoştinţe
De la început trebuie făcută precizarea că în firmele bazate pe cunoştinţe se pot
utiliza toate tipurile de strategii practicate de managementul performant, care sunt
inserate în tabelul nr. 2.
Tabelul nr. 2
Tipologia strategiilor de firmă*
Nr.
crt.
Criterii de clasificare Tipuri de strategii
1 Sferă de cuprindere Globale
Parţiale
2 Dinamica obiectivelor Redresare
Consolidare
Dezvoltare
3 Tipul obiectivelor şi natura
abordărilor Inovaţionale
Ofensive
* Core competence.
* Prezentarea caracteristicilor acestor strategii se găseşte în lucrarea O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele Managementului Organizaţiei, Editura Universitară, Bucureşti, 2008.
24
Nr.
crt.
Criterii de clasificare Tipuri de strategii
Specializare
Diversificare
Manageriale
Informatice
Organizare
Privatizare
Restructurare
Societate mixtă
4 Gradul de participare a firmei
la elaborarea strategiei Integrate
Independente
5 Natura viziunii Economice
Administrativ-economice
6 Domeniul de activitate abordat Cunoştinţe
Cercetare-dezvoltare tehnică
Investiţii
Organizare
Comercială
Marketing
Aprovizionare
Vânzare
Proiectare
Tehnologizare
Înnoirea produselor
Finanţare
Resurse umane
Motivare
Training al personalului
Ceea ce se modifică într-o măsură apreciabilă este conţinutul lor, datorită
faptului că în cadrul firmei bazate pe cunoştinţe, cunoştinţele sunt, aşa cum am
arătat deja, concomitent:
materie primă
vector al dezvoltării
capital
produs
În consecinţă, particularităţile fiecărui tip de strategii, care le diferenţiază de
celelalte, vor avea, într-o măsură apreciabilă, ca obiect şi mod de manifestare, însăşi
cunoştinţele.
În mod similar se prezintă şi problema alianţelor strategice bazate pe cunoştinţe.
tipurile consacrate de alianţe strategice – societăţi mixte, francisingul, investiţii de capital
de risc etc. cunosc o rapidă extindere. Deşi ele poartă aceleaşi denumiri, focalizarea pe
25
cunoştinţe le schimbă substanţial atât parametrii constructivi, cât şi funcţionali, aşa cum
demonstrează într-un studiu aprofundat Salvadore Parise şi Laurence Prusak [27].
2.4. Dileme strategice
Cunoscuţii specialişti nord americani Meir Russ, Robert Fineman şi Jeannette
Jones [28], într-un studiu publicat în 2010, identifică, pe baza unor cercetări laborioase
şase dileme strategice cu care se confruntă organizaţiile bazate pe cunoştinţe în
conceperea şi implementarea strategiilor specifice bazate pe cunoştinţe. fără a intra în
detalii, menţionăm în continuare care sunt aceste dileme.
Tabelul nr. 3
Cele şase dileme strategice
Nr.
crt. A B
1 Axarea organizaţiei pe codificarea
cunoştinţelor explicite (explicite)
- Focusarea organizaţiei pe
cunoştinţele tacite (tacite)
2 Concentrarea organizaţiei pe obţinerea
de cunoştinţe complementare din baza
de cunoştinţe existentă (cunoştinţe
complementare)
- Axarea organizaţiei pe obţinerea de
noi cunoştinţe, chiar dacă aceasta
duce la distrugerea bazei de
cunoştinţe actuale (distrugerea
cunoştinţelor actuale)
3 Concentrarea organizaţiei asupra
ascunderii cunoştinţelor actuale
(ascundere)
- Orientarea organizaţiei asupra
asigurării transparenţei
cunoştinţelor posedate
(transparenţă)
4 Dezvoltarea organizaţiei pe baza
achiziţiei de cunoştinţe externe
(externe)
- Dezvoltarea organizaţiei prin
valorificarea bazei interne de
cunoştinţe (interne)
5 Focusarea pe valorificarea
cunoştinţelor existente în organizaţie
(exploatare)
- Centrarea organizaţiei pe
explorarea noilor cunoştinţe
(explorare)
6 Concentrarea organizaţiei pe
cunoştinţe care suportă procesele
existente pentru a crea valoare
(procese)
- Focusarea organizaţiei pe
cunoştinţe care suportă produsele
sau serviciile actuale (produs)
Aceste dileme se pot manifesta la nivelul unei organizaţii sau – dacă organizaţia
este mai mare şi divizată în centre de profit – şi la nivelul fiecăruia.
Cercetările au relevat că dilemele strategice pot diferi de la un centru de profit la
altul în cadrul organizaţiei. În figura următoare redăm cu titlu exemplificativ o diagramă
care prezintă intensitatea dimensiunilor aferente celor şase dileme într-o companie care
este structurată în patru centre de profit [29].
26
Figura nr. 12. Variaţia intensităţii dimensiunilor dilemelor
strategice în cadrul unei organizaţii
Cercetările specialiştilor au relevat că aceste dileme sunt independente. Altfel spus,
într-o organizaţie, managerii pot fi în situaţia să abordeze, analizeze şi să răspundă
separat la fiecare dintre aceste dileme sau numai la unele dintre ele. Pe baza dilemelor de
mai sus, specialiştii menţionaţi au elaborat o complexă tipologie a strategiilor specifice
bazate pe cunoştinţe, la care o să ne referim într-un paragraf următor.
Cunoaşterea şi luarea în considerare a acestor dileme este deosebit de utilă
managerilor şi specialiştilor bazaţi pe cunoştinţe din organizaţii în proiectarea şi
implementarea strategiilor specifice bazate pe cunoştinţe, începând cu definirea
obiectivelor strategice specifice.
2.5. Strategii specifice bazate pe cunoştinţe
Până în prezent s-au conturat nu foarte multe tipuri de strategii specifice bazate pe
cunoştinţe, majoritatea firmelor bazate pe cunoştinţe utilizând tipurile cunoscute de
Centrul de profit A
Centrul de profit B
Centrul de profit C
Centrul de profit D
Cunoştinţe
interne
Exploatare
Proces
Codificare cunoştinţe
explicite
Cunoştinţe
complementare
Cunoştinţe
externe
Descoperire
Produs
Tacite
Cunoştinţe
distruse
Transparenţă
Ascundere
27
strategii, cu anumite adaptări, la care ne-am referit în paragraful precedent. Edificatoare
din acest punct de vedere sunt rezultatele unei cercetări efectuate în 6 ţări europene –
Marea Britanie, Franţa, Italia, Germania, Suedia şi Elveţia – la care au răspuns 1004
directori generali şi directori 30, ce a relevat că doar câteva firme folosesc strategii
specifice bazate pe cunoştinţe, deşi 87% dintre ei consideră că acestea ar duce la creşterea
competitivităţii întreprinderilor în care lucrează.
2.5.1. Tipologia Nemura – Ogiwara
O primă tipologie a strategiilor specifice bazate pe cunoştinţe aparţine
specialiştilor japonezi pe care i-am mai menţionat în acest paragraf, Takohiko
Nemura şi Naoki Ogiwara 31, care, în funcţie de nivelul la care se plasează
obiectivele avute în vedere, delimitează trei categorii de strategii.
Strategia fundamentată pe viziune, are drept conţinut rezolvarea problemelor
prin conectarea cunoştinţelor unui mare număr de persoane. Întrucât nu se poate anticipa
care cunoştinţe vor fi necesare în viitor, elaborarea unei viziuni clare, prin care se
direcţionează dezvoltarea, viziune care se aduce la cunoştinţa personalului implicat,
reprezintă principala forţă motrice a dezvoltării. O asemenea strategie se practică la
firmele multinaţionale Toyota Motor, British Petrol, Northrop Groupe. În figura nr. 13 se
prezintă elementele definitorii ale acestei strategii.
Figura nr. 12. Strategia fundamentată pe viziune
Strategia bazată pe profesionişti, are drept conţinut principal dezvoltarea
capacităţilor specialiştilor, pe baza lor amplificându-se competitivitatea firmei. Spre
deosebire de precedentul tip de strategie, aceasta se bazează pe cunoştinţe tacite mai
aprofundate, pe care le valorifică prin elaborarea de metodologii, tehnologii şi/sau
consultanţă. Un element specific care se manifestă în cadrul acestei tehnologii îl
Conferire de
vizibilitate
obiectivelor
Crearea unui
context favorizant
cunoştinţelor vizibile
Asigurarea
vizibilităţii
cunoştinţelor
Managerii de nivel
superior au o viziune
clară ce indică direcţia
de dezvoltare a
organizaţiei
Mediu pentru
partajarea problemelor
şi dezvoltarea
colaborărilor
Rezolvarea problemelor
operaţionale prin partajarea
cunoştinţelor pragmatice
utile
28
reprezintă brokerii de cunoştinţe. În figura nr. 14 se prezintă principalele sale
caracteristici.
Figura nr. 14. Strategia bazată pe profesionişti
Cel mai frecvent se utilizează acest tip de strategie în firmele care furnizează
servicii profesioniste, consultanţă etc. O astfel de strategie se practică la
PriceWaterhouse, Banca Mondială etc.
Strategii pentru situaţii emergente. Caracteristic acestora este focalizarea
asupra inovării, utilizând intens cunoştinţele clienţilor şi salariaţilor. Premisa pe care se
bazează această strategie rezidă în înţelegerea că sursele majore ale inovaţiilor sunt
reprezentate de combinaţiile persoanelor ce lucrează în domenii diferite. Rolul principal
al managerilor de nivel superior constă în sensibilizarea salariaţilor asupra importanţei
sarcinilor şi activităţilor care nu sunt curente şi în facilitarea contactelor şi colaborării
persoanelor ce lucrează în sectoare diferite din cadrul şi din afara firmei. Esenţa acestei
strategii este prezentată în figura nr. 15.
Conferire de
vizibilitate
obiectivelor
Crearea unui
context favorizant
cunoştinţelor vizibile
Asigurarea
vizibilităţii
cunoştinţelor
Profesionalism
complet
Interacţiuni umane
intense pentru
dezvoltarea de
metodologii
Partajarea cunoştinţelor
atât explicite, cât şi
implicite
29
Figura nr. 15. Strategie pentru situaţii emergente
Printre firmele internaţionale care folosesc acest tip de strategii menţionăm
multinaţionalele 3M şi Kao.
2.5.2. Tipologia Hansen, Nohria şi Tierney
O altă abordare a strategiilor specifice bazate pe cunoştinţe, sensibil diferită o au
profesorii Hansen, Nohria şi Tierney 32, care, pe baza analizelor, au delimitat
două tipuri de strategii:
- strategia de codificare, prin care se promovează codificarea minuţioasă a
cunoştinţelor şi încorporarea (depozitarea) în baze de date unde pot fi accesate şi
folosite de către orice salariat al organizaţiei. Aceste tip de strategie se referă la
cunoştinţele explicite şi se caracterizează prin investiţii masive în tehnică
informaţională, cu accent pe angajarea absolvenţilor valoroşi de facultate,
trainingul personalului în grup şi prin învăţământ electronic la distanţă,
recompensarea salariaţilor pentru contribuţia la constituirea bazelor de date şi
folosirea lor
- strategia de personalizare, care se referă la promovarea cunoştinţelor posedate de
salariaţi care, prin contacte directe între ei, se dezvoltă şi sunt împărtăşite sau
partajate. Această strategie este evident că are în vedere cunoştinţele tacite, a căror
specificitate şi importanţă le-am prezentat anterior. Caracteristic acestei strategii îi
sunt investiţii moderate în tehnică informaţională, focalizare asupra schimbului de
cunoştinţe tacite şi dezbaterii lor, angajării şi utilizării de absolvenţi de facultăţi la
nivel de MBA, cărora să le placă să rezolve problemele şi care pot tolera
Conferire de
vizibilitate
obiectivelor
Crearea unui
context favorizant
cunoştinţelor
vizibile
Asigurarea
vizibilităţii
cunoştinţelor
Descoperirea de noi domenii
(noi pieţe, noi tehnologii
etc.)
Asigurarea unui mediu care
facilitează combinarea
persoanelor cu pregătire,
experienţă şi locuri de
muncă diferite
Modularizarea cunoştinţelor,
făcându-le abordabile pentru
orice platforme de cunoştinţe
30
ambiguitatea, trainingul personalului prin mentorat individual, accent pe
recompensarea salariaţilor care-şi împărtăşesc cunoştinţele prin contacte directe cu
ceilalţi salariaţi.
Tabelul nr. 4
Caracteristici ale strategiilor de codificare şi personalizare
Nr.
crt. Strategia de codificare Strategia de personalizare
Sursa competitivitate
1 Furnizează rapid informaţii de
calitate ridicată şi de încredere,
folosind cunoştinţe codificate
Furnizează asistenţă creativă şi analitică
riguroasă asupra problemelor startegice,
prin direcţionarea expertizei individuale
Modelul economic
2 Economia reutilizării
investeşte odată în active
cunoştinţe şi le foloseşte de mai
multe ori
foloseşte echipe mari, cu un
grad ridicat de asociere între
componenţi
focalizată pe generarea de
venituri mari
Economia experţilor
obţine venituri ridicate pentru soluţii
puternic personalizate la probleme
unice
foloseşte echipe mici, cu un grad
redus de asociere între componenţi
focalizată pe menţinerea unor rate
ridicate ale profitului
Demersul strategic al cunoştinţelor
3 Oameni – documente
dezvoltă un sistem de
documente electronice care
codifică, depozitează,
diseminează şi permite
reutilizarea cunoştinţelor
Oameni – oameni
dezvoltă reţele pentru a conecta
oamenii astfel încât cunoştinţele
tacite să poată fi partajate
Tehnologia informaţională
4 Investiţii masive în IT cu scopul de a
conecta oamenii care posedă
cunoştinţele codificate reutilizabile
Investiţii moderate în IT cu scopul de a
facilita conversaţiile prin care se
realizează schimburile de cunoştinţe tacite
Resurse umane
5 apelează la absolvenţi cu grade
înalte care sunt potriviţi pentru a
refolosi cunoştinţele şi a
implementa soluţiile
realizarea de traininguri în
grupuri şi prin computer cu
ajutorul învăţământului la
distanţă
răsplăteşte personalul pentru
utilizare şi pentru aportul adus
la dezvoltarea bazelor de
apelează la absolvenţi de MBA
cărora le place să rezolve problemele
şi care tolerează ambiguităţi
realizează traininguri prin mentoring
faţă în faţă
răsplăteşte personalul pentru
partajarea cunoştinţelor cu alţii prin
demers personal
31
cunoştinţe
Exemple
6 Erns & Young
Accentura
McKinsey
Bain & Co
În firma bazată pe cunoştinţe, aceste două strategii se pot utiliza fie câte una, fie
ambele. Pentru a obţine performanţă superioară, este recomandabilă utilizarea lor
concomitentă şi diferenţiată în funcţie de structura salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe, de
ponderea şi nivelul cunoştinţelor explicite şi, respectiv tacite în cadrul organizaţiei.
2.5.3. Tipologiile Russ, Fineman şi Jones
În continuare prezentăm alte trei clasificări ale strategiilor specifice bazate pe
cunoştinţe, aparţinând unui grup de trei specialişti din SUA – Meir Russ, Robert Fineman
şi Jeannette Jons [34] – binecunoscuţi pe plan mondial pentru tipologia strategică
realizată. Aceste clasificări au la bază cele şase dileme strategice prezentate într-un
paragraf anterior. Tipurile de strategii configurate sunt mai analitice comparativ cu
precedentele, având în vedere o gamă mai largă de elemente specifice organizaţiei bazate
pe cunoştinţe.
Clasificarea în funcţie de combinaţiile dintre codificare, cunoştinţe tacite,
descoperirea şi exploatarea de cunoştinţe [35] (vezi figura nr. 16).
Codificarea cunoştinţelor
explicite
Accent pe cunoştinţe tacite
Explorare
Strategie tip 1, de utilizare
structurată a cunoştinţelor
Strategie de tip 2, de
utilizare intuitivă a
cunoştinţelor
Exploatare
Strategie de tip 3, de inovare
structurată
Strategie de tip 4, de inovare
intuitivă
Figura nr. 16. Tipologia strategiilor în funcţie de codificarea cunoştinţelor tacite,
descoperirea şi exploatarea lor
Strategia de tip 1, de utilizare structurată a cunoştinţelor, se caracterizează
prin:
focalizare asupra utilizării cunoştinţelor existente concomitent cu codificarea lor
concentrarea asupra modernizării cunoştinţelor care vizează produsele existente,
inclusiv a proceselor implicate pentru clienţii actuali
amplificarea eficienţei clienţilor actuali ai organizaţiei.
Strategia de tip 2, de utilizare intuitivă a cunoştinţelor, se caracterizează prin:
32
concentrarea pe utilizarea cunoştinţelor existente, concomitent cu menţinerea
caracterului tacit al cunoştinţelor
valorificarea cunoştinţelor tacite prin dezvoltarea de produse noi şi/sau produse
complementare
îmbunătăţirea serviciilor oferite de organizaţie pe pieţele actuale.
Strategia de tip 3, de inovare structurată, are ca trăsături definitorii:
axarea, în măsura în care este posibil, pe explorarea de noi cunoştinţe, concomitent
cu codificarea acestora
utilizarea cu precădere a cunoştinţelor noi, codificate, pentru a dezvolta noi
produse şi servicii inovative
urmăreşte abordarea de noi pieţe în condiţii de eficienţă superioară.
Strategia de tip 4, de inovare intuitivă, se caracterizează, în principal, prin:
focalizarea pe explorarea de noi cunoştinţe şi pe menţinerea şi folosirea
cunoştinţelor tacite ale organizaţiei
folosirea cunoştinţelor pentru dezvoltarea de produse inovative şi/sau pentru noile
pieţe, în condiţiile păstrării cunoştinţelor tacite pe care le posedă
generarea într-o măsură mai mare de eficienţă superioară pentru produsele actuale
decât realizarea de noi produse în cadrul organizaţiei.
Clasificarea în funcţie de combinaţiile descoperire, exploatare, achiziţie internă,
achiziţie externă de cunoştinţe [35] s-a concretizat în cele patru tipuri de strategii
specifice bazate pe cunoştinţe din figura nr. 17.
Achiziţie externă de
cunoştinţe
Dezvoltarea cunoştinţelor
interne organizaţiei
Utilizarea cunoştinţelor
A
Utilizarea cunoştinţelor
externe
B
Utilizarea cunoştinţelor
externe
Explorarea cunoştinţelor
C
Inovativă, bazată pe
cunoştinţe externe
D
Inovativă, bazată pe
cunoştinţe interne
Figura nr. 17. Clasificarea strategiilor în funcţie de descoperirea, exploatarea de
cunoştinţe interne şi, respectiv, externe
Referitor la conţinutul fiecăruia dintre cele patru tipuri de strategii, considerăm
utile anumite precizări.
a) Strategia de tip A, de utilizare a cunoştinţelor externe organizaţiei se
caracterizează în principal prin următoarele elemente:
concentrarea asupra descoperirii cunoştinţelor actuale din exteriorul organizaţiei
referitoare la activităţile sale de bază, din vectorul valorii
folosirea cunoştinţelor a celorlalte capacităţi din afara organizaţiei pentru
rezolvarea diferitelor probleme cu care se confruntă organizaţia
33
axarea utilizării cunoştinţelor pentru perfecţionarea produselor existente şi a
deservirii pieţelor actuale, în condiţiile intensificării relaţiilor cu stakeholderii
externi organizaţiei
generarea unei eficienţe mai reduse la nivelul produselor existente, comparativ cu
următoarele trei categorii de strategii din cadrul acestei clasificări
b) Strategia de tip B, de folosire a cunoştinţelor interne organizaţiei, prezintă
mai multe trăsături definitorii:
focalizarea asupra utilizării cunoştinţelor interne ale organizaţiei
axarea pe obţinerea cunoştinţelor de care are nevoie organizaţie din baza sa actuală
de cunoştinţe
utilizarea cunoştinţelor organizaţiei în special pentru perfecţionarea produselor
existente şi pentru deservirea pieţelor actuale
concentrarea asupra realizării unui sistem relaţional puternic între subdiviziunile
organizatorice şi componenţii organizaţiei.
c) Strategia de tip C, de utilizare inovativă a cunoştinţelor externe, prezintă
caracteristicile principale următoare:
descoperirea de noi cunoştinţe referitoare la activităţile de bază ale organizaţiei,
concomitent cu achiziţionarea din exteriorul său a cunoştinţelor care îi lipsesc
focalizarea asupra obţinerii de noi produse inovative şi/sau
axarea asupra deservirii de noi pieţe pentru produsele şi serviciile organizaţiei
cultivarea intensă a relaţiilor cu stakeholderii externi organizaţiei.
d) Strategia de tip D, de folosire inovativă a cunoştinţelor externe
organizaţiei, se caracterizează prin trăsăturile definitorii enunţate în
continuare:
focalizarea asupra descoperirii de noi cunoştinţe folosind în principal baza internă
de cunoştinţe a organizaţiei
apelarea la noile cunoştinţe pentru a realiza noi produse inovative şi/sau
deservirea noilor pieţe identificate de organizaţie
generarea unei eficienţe superioare a noilor produse comparativ cu produsele
oferite în mod curent de organizaţie.
Potrivit cercetărilor profesorilor din SUA [35], acest tip de strategie s-a dovedit cel mai
eficient în companiile nord americane.
Clasificarea în funcţie de combinaţiile produs, proces, descoperire şi utilizare
de cunoştinţe produce tipurile de strategii [37] prezentate în figura de mai jos.
Exploatare
Descoperire
Produs
F
Utilizare produs
G
Inovativă de produs
Proces
H
Folosire proces
J
Inovativă de proces
34
Figura nr. 18. Clasificarea strategiilor în funcţie de combinaţiile produs, proces,
exploatare şi descoperire de cunoştinţe
a) Strategia de tip F*, axată pe produs, prezintă următoarele caracteristici
principale:
utilizarea cunoştinţelor actuale ale organizaţiei prin produsele pe care le oferă
şi/sau
deservirea pieţelor actuale ale organizaţiei şi/sau a noilor sale pieţe pentru aceste
produse
folosirea proceselor tehnologice actuale sau de noi tehnologii care au ca obiect
activităţile de bază ale organizaţiei pentru a fortifica produsele actuale.
b) Strategia tip G, inovativă de produs, se caracterizează, în esenţă, prin
următoarele trăsături:
focalizare pe descoperirea de noi cunoştinţe generatoare de noi produse obtenabile
prin activităţile de bază (lanţul valorii) ale organizaţiei, concomitent cu
utilizarea cunoştinţelor existente în activităţile care nu fac parte din lanţul valorii al
organizaţiei
concentrarea pe dezvoltarea de noi produse inovative şi/sau
deservirea noilor pieţe ale organizaţiei respective în condiţiile concentrării asupra
livrării noilor produse, noilor clienţi ai organizaţiei.
c) Strategia de tip H, axată pe procese, prezintă următoarele trăsături definitorii:
axarea asupra utilizării cunoştinţelor privind procesele tehnologice ale organizaţiei
şi alte procese (financiare, comerciale), concomitent cu
focalizarea asupra perfecţionării acestor procese şi a deservirii actualelor pieţe ale
organizaţiei
d) Strategia de tip I, inovativă de proces, se caracterizează, în principal, prin
următoarele elemente:
descoperirea, în măsura în care este posibil, de cunoştinţe pentru realizarea de noi
procese din cadrul organizaţiei
apelarea atât la cunoştinţe interne, cât şi externe, pentru realizarea de noi procese
tehnologice şi de altă natură care au în vedere pieţele organizaţiei.
Desigur, există şi alte clasificări ale strategiilor specifice bazate pe cunoştinţe, asupra
cărora nu insistăm, întrucât ele prezintă în primul rând o valoare gnosologică şi mai puţin
o utilitate pragmatică pentru organizaţiile bazate pe cunoştinţe.
2.6. Elemente cheie care condiţionează realizarea de strategii
bazate pe cunoştinţe performante
În continuare, prezentăm un set de elemente cheie ce trebuie avute în vedere în
analiza, conceperea şi operaţionalizarea strategiilor bazate pe cunoştinţe.
Înţelegerea sistemului organizaţiei bazate pe cunoştinţe supus schimbării şi a
nevoii de schimbare.
* Pentru uşurinţa reţinerii şi utilizării acestor strategii le-am schimbat iniţialele atribuite de autori (litere din
alfabetul ebraic) în F, G, H, I, păstrând însă denumirea lor formulată de aceştia.
35
Deşi poate să pară paradoxal, dar foarte multe persoane, inclusiv manageri, nu
înţeleg suficient organizaţia, sistemul în care lucrează. Se manifestă aşa cum arată
specialistul Berry Oshrey [38] “orbirea faţă de sistemele în care ne aflăm, ceea ce ne
determină să fim la mâna lor”. Într-o analiză aprofundată asupra acestor aspecte, nord
americanca Sue Patersen identifică la nivelul organizaţiei patru tipuri de orbire: spaţială,
temporală, relaţională şi de proces. Trebuie evitată frecventa greşeală ce se manifestă la
nivel individual şi de grup, ce constă în a crede că “lumea ta” este lumea reală. Este
esenţial să învăţăm să examinăm organizaţia în care suntem şi să-i înţelegem punctele
slabe şi punctele forte. În acest context trebuie identificată cât mai exact nevoia de
schimbare, având în vedere atât propriul sistem, cât şi mediul din care face parte.
Focalizarea asupra activităţilor ce compun lanţul valorii virtual al
organizaţiei bazate pe cunoştinţe.
În cadrul organizaţiilor, îndeosebi de dimensiuni mari, se derulează numeroase şi
complexe activităţi. Schimbarea strategiei este necesar să fie cantonată în activităţile ce
alcătuiesc lanţul valorii, adică asupra celor ce contribuie nemijlocit la crearea de valoare
adăugată, la susţinerea avantajului competitiv al firmei. Celelalte, în măsura în care este
posibil, se recomandă să fie externalizate.
Acutizarea nevoii de schimbare strategică din cadrul organizaţiei.
Pentru a construi un fundament uman solid pentru schimbare, este necesar ca
necesităţile de schimbare identificate de managerii bazaţi pe cunoştinţe să fie amplificate
şi actualizate. Dificultăţile majore manifestate în această perioadă au un aport esenţial în
această privinţă. Această contribuie la conştientizarea lor de către majoritatea persoanelor
implicate, ceea ce reprezintă punctul de pornire uman în demararea schimbării. Credinţa
că schimbarea este necesară, la nivelul persoanelor implicate, nu poate fi înlocuită de nici
un element.
Identificarea forţelor care sprijină şi a forţelor care se opun schimbării. Întotdeauna, în orice organizaţie – inclusiv în organizaţia bazată pe cunoştinţe - se
manifestă concomitent atât forţe favorizante schimbării, cât şi forţe care se opun
schimbării. Ambelor categorii trebuie să li se acorde o mare atenţie, sub aspectul
identificării şi evaluării capacităţii lor de impact. Aceste forţe sunt, în primul rând, de
natură umană (persoane, grupuri), dar şi economică (fonduri, venituri, costuri),
organizaţională (structuri, mecanisme şi reguli de funcţionare) etc.
Crearea viziunii asupra schimbării strategice.
Primul element prospectiv al schimbării îl reprezintă conturarea obiectivelor abordării
şi configuraţiei schimbărilor strategice. Acestea îmbracă forma viziunii schimbării, ce are
un rol esenţial în conceperea strategiei bazate pe cunoştinţe. Ea trebuie să fie succintă şi
convingătoare.
Prezentarea mesajului schimbării organizaţionale.
Comunicarea viziunii asupra schimbării se efectuează prin intermediul mesajului
adresat de către managerii bazaţi pe cunoştinţe şi de către liderii comunităţilor bazate pe
cunoştinţe, salariaţilor şi celorlalţi stakeholderi implicaţi în organizaţiei. Este esenţial ca
acest mesaj să asigure concomitent, atât înţelegerea necesităţii, conţinutului şi utilităţii
schimbărilor preconizate, cât şi motivarea puternică a participanţilor. Aceasta se
realizează printr-un conţinut informaţional bine selecţionat şi printr-un mod de
prezentare care se adresează prioritar laturii afective a stakeholderilor implicaţi.
Făurirea coaliţiei strategice pentru schimbare.
36
În orice schimbare organizaţională strategică există un număr relativ redus de
stakeholderi cheie ce trebuie implicaţi intens. Cel mai adesea aceştia provin din rândul
proprietarilor, managerilor de vârf, liderilor informali, clienţilor şi bancherilor. Încrederea
şi participarea lor intensă la schimbare trebuie câştigate, orchestrându-se un mod de
colaborare, de acţiune în comun, în etapele cheie ale implementării strategiei. Cu alte
cuvinte, se realizează coaliţia strategică a schimbării, care prin capacitatea de impact
poate influenţa decisiv finalizarea performantă a strategiei şi politicilor proiectate.
Selectarea şi promovarea liderilor şi lidershipului schimbării.
Întrucât liderii schimbării au rol permanent şi esenţial, ei trebuie să posede, în primul
rând, talent de lideri, potenţat cu alte abilităţi şi cunoştinţe manageriale generale şi
specifice proceselor de schimbare. Selectarea unor lideri cu aceste calităţi şi situarea lor
în primul plan al proceselor de schimbare strategică condiţionează în mare măsură
eficacitatea acţiunilor prin care acestea se operaţionalizează. Pe lângă unul sau doi lideri
performanţi, la nivelul întregii organizaţii, sunt necesari lideri de mai mică anvergură, la
nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei şi/sau al comunităţilor bazate
pe cunoştinţe.
Construirea echipelor schimbării.
În marile organizaţii bazate pe cunoştinţe, schimbarea strategică nu poate fi
operaţionalizată cu succes doar prin contribuţia coaliţiei strategice şi a liderilor de la
nivelul organizaţiei. Practica organizaţiilor competitive relevă că sunt necesare echipe ale
schimbării în cadrul fiecărei subdiviziuni organizatorice ce conţine peste 8-10 persoane.
Fireşte, obiectivele, eşalonarea acţiunilor şi maniera de lucru a fiecărei echipe a
schimbării trebuie armonizate pe verticală şi pe orizontala organizaţiei, acţionând de sus
în jos, de jos în sus şi oblic, într-o abordare participativă, focalizată pe cunoştinţe
strategice.
Informarea, trainingul şi consultanţa quasipermanente a participanţilor la
schimbări. Materiile prime în orice proces de schimbare le reprezintă cunoştinţele şi informaţiile.
Pentru ca o persoană sau un grup să dorească, să vrea şi să poată participa eficace la
efectuarea schimbărilor, este necesar să primească numeroase cunoştinţe şi informaţii
privind procesele schimbării şi contextul derulării lor şi, desigur, la rândul lor să
transmită cunoştinţe şi informaţii celorlalţi participanţi la procesul strategic. Satisfacerea
acestei necesităţi se poate realiza numai prin organizarea de programe de training special
concepute, prin mentoring, tutoring, coaching, în funcţie de schimbările preconizate, în
cadrul şi/sau în afara organizaţiei.
Construirea încrederii în vederea implementării schimbării organizaţionale.
Combustibilul intern al anihilării surselor de rezistenţă la schimbare din cadrul
organizaţiei şi al depunerii eforturilor necesare derulării schimbării îl reprezintă
încrederea stakeholderilor implicaţi în rezultatele schimbărilor strategice şi în abordarea
utilizată în acest scop. Încrederea nu se câştigă uşor, ci necesită eforturi şi competenţe
deosebite din partea liderilor schimbării şi managerilor de la toate nivelurile organizaţiei.
Specialiştii au formulat mai multe principii “cardinale” ale obţinerii încrederii,
prezentate în tabelul următor.
37
Tabelul nr. 5
Principiile cardinale ale schimbării
Nr.
crt Principii Conţinut
1
Încrederea nu este “oarbă” Încrederea se acordă numai persoanelor cunoscute de-
a lungul unei anumite perioade şi ale cărei obiective
şi mobiluri sunt ştiute
2
Încrederea necesită
“graniţe”
Încredere într-o persoană sau într-un grup nu poate fi
nelimitată, graniţele manifestării sale trebuie
precizate
3
Încrederea se bazează pe
învăţare
Încrederea urmăreşte, în final, obţinerea de
performanţe ca urmare a schimbării, ce nu pot fi
realizate fără continue procese de învăţare individuală
şi organizaţională
4 Încrederea cere fermitate Atunci când persoanele din cadrul organizaţiei
implicate greşesc, ele vor fi schimbate
5 Încrederea necesită curaj şi
interacţiune
Încrederea se acordă fiecărei persoane şi ea generează
interacţiuni semnificative
6 Încrederea necesită
contacte umane
Încrederea se construieşte prin participarea la aceleaşi
activităţi profesionale şi distractive
7
Încrederea implică lideri În procesele complexe din cadrul organizaţiei bazate
pe cunoştinţe, repartizarea rolurilor şi exercitarea lor
se face cu contribuţia liderilor
Liderii şi managerii organizaţiei bazate pe cunoştinţe implicaţi în schimbare
trebuie să aloce o parte apreciabilă din bugetul lor timp acesteia.
Complexitatea ridicată a proceselor de schimbare, multiplele sarcini conexe
implicate, nu pot fi dirijate eficace dacă managerii nu le rezervă o parte semnificativă din
timpul de muncă. Ca atare, în programarea muncii lor trebuie prevăzute câteva ore zilnic
pentru procesele de schimbare. Pentru a putea realiza aceasta, se recomandă ca managerii
implicaţi să utilizeze intens metodele delegării şi redistribuirii de sarcini între posturi.
Marcarea de către liderii proceselor de schimbare că nu există cale de
întoarcere la precedenta situaţie.
Când apar dificultăţi în procesele schimbării strategice, o parte a personalului, mai
ales în primele faze, tinde să încerce să revină la situaţia precedentă. Pentru a contracara
această tendinţă este esenţial ca de la începutul schimbării managerii şi liderii să
accentueze explicit şi convingător că nu există decât calea implementării schimbării. O
asemenea abordare contribuie la concentrarea energiilor şi abilităţilor personalului asupra
efectuării cu succes a schimbărilor preconizate şi la izolarea opozanţilor.
Comunicarea intensă între participanţii la schimbare.
38
Fără nici o îndoială, una dintre cheile realizării unor schimbări de substanţă o
constituie realizarea unei comunicări intense între toate persoanele şi grupurile implicate,
subordonată dezvoltării de soluţii creative, armonizării deciziilor şi acţiunilor şi derulării
proceselor de schimbare din cadrul organizaţiei potrivit eşalonării prestabilite.
Comunicarea este necesar să fie atât formală, cât şi informală, efectuându-se însă cu
bunăvoinţă şi având drept obiect cunoştinţe semnificative - obiective, decizii şi acţiuni
esenţiale. Completitudinea şi rapiditatea comunicării orale, scrise şi audio-vizuale sunt
esenţiale.
Crearea şi difuzarea de istorioare, eroi, mituri etc, favorizante schimbării în
cadrul organizaţiei.
O modalitate eficace de a dezvolta în cadrul organizaţiei bazate pe cunoştinţe valori,
aşteptări şi atitudini favorizante schimbării o constituie introducerea în folclorul său de
istorioare, mituri etc., purtătoare de simboluri şi valori aferente noilor schimbări. Prin
aceasta se contribuie substanţial la remodelarea culturii organizaţionale, conferindu-i
valenţele de creativitate, flexibilitate, eficacitate cerute de elementele noi rezultate din
schimbare.
Utilizarea exemplului personal al liderilor şi managerilor ca element de
eficacizare a schimbărilor strategice.
Numai comunicarea, cât ar fi de intensă şi plină de conţinut, nu-i suficientă.
Persoanele implicate în procesele schimbării au în vedere tot timpul ce fac cei ce conduc.
Modul lor concret de a decide, acţiona şi comporta este preluat integral sau parţial de o
bună parte dintre participanţii la procesele de schimbare din organizaţie. În consecinţă,
modalităţi raţionale şi eficace de acţiune şi comportament ale liderilor constituie exemple
personale pozitive, cu un amplu efect benefic asupra proceselor şi rezultatelor schimbării.
Şi viceversa.
Implicarea intensă şi participarea persoanelor din sectoarele supuse
schimbării la operaţionalizarea proceselor aferente.
Viziunea modernă din cadrul organizaţiei bazate pe cunoştinţe, asupra schimbărilor
consideră – aşa cum am punctat de mai multe ori – o implicare şi participare cât mai
intensă a stakeholderilor la deciziile şi acţiunile implicate. Prin aceasta, se asigură o
diminuare substanţială a rezistenţei la schimbare şi o creştere a calităţii deciziilor şi
soluţiilor de realizare a schimbării, depunerea unor eforturi superioare, accelerarea
ritmului de derulare a fazelor schimbării etc. Promovarea unui management de tip
participativ şi construirea de echipe de schimbare s-au dovedit deosebit de eficace şi din
acest punct de vedere.
Izolarea şi/sau îndepărtarea persoanelor care obstrucţionează procesele
schimbării sau se opun derulării lor.
În orice organizaţie există, de regulă, persoane care, cu toate eforturile de informare,
atragere, convingere etc, depuse de manageri, nu participă la schimbare, având atitudini şi
acţiuni explicite şi implicite de blocare a proceselor de schimbare. În asemenea situaţii,
managerii, în funcţie de intensitatea efectului negativ al acţiunilor şi comportamentelor
acestor persoane şi de contextul implicat, trebuie să ia măsuri de statuare a lor.
Modalităţile pot fi multiple: atribuirea altor sarcini, mutarea în alt sector, schimbarea
postului, transferul la altă firmă, concedierea etc. Dacă managerii bazaţi pe cunoştinţe nu
acţionează eficace asupra acestor puncte de rezistenţă la schimbare, există riscul ca să se
multiplice, mai ales dacă intervin şi anumite disfuncţionalităţi.
39
Manifestarea unei corectitudini depline în relaţiile cu stakeholderii implicaţi.
Managerii, în procesele schimbării din organizaţie, intră în multiple relaţii cu
persoanele şi grupurile implicate în cadrul unor situaţii complexe, adesea fluide sau chiar
contradictorii. Este esenţial ca aceştia să utilizeze întotdeauna aceleaşi criterii de conduită
şi aceleaşi unităţi de măsură pentru toate persoanele participante la procesele schimbării.
Cerinţa aceasta, deşi aparent simplă, este dificil de aplicat, dată fiind natura subiectivă a
oamenilor. Stabilirea unor reguli clare de conduită, cunoscute de toţi cei din jur, însoţite
de un permanent autocontrol, sunt cele mai bune mijloace de realizare a corectitudinii
liderilor schimbării şi a celorlalte persoane implicate.
Încurajarea creativităţii personalului.
Cea mai mare parte din schimbările organizaţionale strategice din cadrul organizaţiei
bazate pe cunoştinţe au un pronunţat caracter inovaţional. În consecinţă, pentru a
concepe şi operaţionaliza procese de schimbare performante, este necesară contribuţia
creativă a cât mai multe persoane. Din nou, managerii, liderii comunităţilor bazate pe
cunoştinţe, motivaţiile şi cultura organizaţională au cel mai mare rol în stimularea
creativităţii personalului şi a celorlalţi stakeholderi .
Monitorizarea discretă, dar eficace, a derulării proceselor de schimbare
strategică.
Complexitatea, noutatea şi efectele majore ale schimbărilor din cadrul organizaţiei
bazate pe cunoştinţe impun ca liderii care conduc demersurile respective să cunoască
permanent realităţile implicate. De aceea, pe lângă elementele anunţate anterior, se
recomandă ca aceştia să monitorizeze prin mijloace directe şi indirecte derularea
schimbării în procesele de tratare a cunoştinţelor şi în celelalte activităţi implicate.
Monitorizarea trebuie să fie permanentă, pentru a sesiza din timp apariţia unor situaţii
neprevăzute şi a lua deciziile care se impun. Această monitorizare trebuie să fie discretă,
pentru a nu perturba activitatea persoanelor participante la schimbare, pentru a nu le
diminua spiritul de iniţiativă, partajarea cunoştinţelor, creativitatea şi încrederea în sine.
Recunoaşterea şi recompensarea noilor comportamente şi a rezultatelor
deosebite.
Procesele de schimbare semnifică întotdeauna şi comportamente noi din partea
persoanelor implicate, care nu sunt uşor de realizat. De aceea se recomandă, ca în primele
stadii ale schimbării, comportamentele noi, cu impact major asupra derulării şi
rezultatelor schimbării să fie identificate, recompensate şi mediatizate de către managerii
şi liderii comunităţilor bazate pe cunoştinţe, pentru a impulsiona proliferarea lor. În mod
similar se procedează şi cu performanţele deosebite şi autorii lor.
Efectuarea periodică de evaluări ale stadiului şi rezultatelor schimbării
strategice.
În cazul schimbărilor ample şi de durată se recomandă ca la anumite intervale, care
marchează încheierea realizării unor sarcini sau abordarea unor elemente deosebit de
importante, conducătorii proceselor de schimbare să întreprindă acţiuni speciale de
evaluare. Întotdeauna, evaluarea trebuie să se facă comparativ cu previziunile şi cu accent
asupra descoperirii cauzelor care au generat abateri semnificative. Evaluările se
finalizează cu feed-back decizional şi acţional faţă de participanţii la schimbare din partea
managerilor.
Operarea de corecţii şi perfecţionări pe parcursul realizării schimbărilor.
40
Cât ar fi de temeinic proiectată o schimbare organizaţională strategică, nu se poate
prevedea totul şi ca atare, apare necesitatea unor modificări pe parcurs. Unele sunt de
natură corectivă, pentru a elimina erori de concepere şi/sau de operaţionalizare a
schimbării. Altele sunt de natură prospectivă şi profilactică. Pe baze reliefării unor noi
elemente, se aduc perfecţionări de natură constructivă şi/sau funcţională schimbărilor
strategice proiectate. Se amplifică astfel eficacitatea şi eficienţa proceselor de schimbare
în cadrul organizaţiei bazate pe cunoştinţe.
Construirea sustenabilităţii schimbării strategice.
Pentru organizaţie este esenţial ca schimbările implementate să nu se oprească după
faza experimentală sau după obţinerea primelor rezultate. Sustenabilitatea se asigură prin
multiple mijloace: formalizarea noilor mecanisme, statuarea regulilor de funcţionare,
construirea de noi structuri, implementarea unor mecanisme de monitorizare şi evaluare
viabile, alocarea resurselor necesare derulării în continuare a proceselor de muncă
implicate, motivarea personalului şi a celorlalţi stakeholderi etc.
Din cele prezentate rezultă sfera cuprinzătoare a elementelor majore ce condiţionează
depăşirea rezistenţelor şi eficacitatea schimbărilor care reprezintă conţinutul strategiilor
bazate pe cunoştinţe. Ele trebuie cunoscute pentru a aprofunda înţelegerea complexelor
mecanisme ale fundamentării, conceperii şi implementării strategiei bazate pe cunoştinţe
în contextul particular al fiecărei organizaţii.
3. Elemente metodologice de realizare a strategiei bazate pe
cunoştinţe
3.1. Coordonatele abordării strategiei bazate pe cunoştinţe
Realizarea strategiei bazate pe cunoştinţe a organizaţiei se bazează, în esenţă, pe
acelaşi demers logico-metodologic [39] ca şi strategia firmei clasice, a cărei schemă
logică este prezentată în figura nr. 19. Precizăm că în figură am introdus ca o primă
etapă auditul cunoştinţelor. L-am poziţionat separat – deşi putea să fie inclus şi în etapa
de fundamentare –deoarece:
plasarea sa separată indică necesitatea şi rolul său decisiv în procesul strategic
bazat pe cunoştinţe
chiar dacă nu se elaborează o strategie, managementul bazat pe cunoştinţe trebuie
să facă un audit al cunoştinţelor.
În partea a doua a schemei logice este inserată şi reproiectarea sistemului managerial, fără
de care operaţionalizarea strategiei nu se poate realiza.
Schimbările – care sunt de substanţă – intervin în cea ce priveşte conţinutul
fiecărei etape şi faze datorită trecerii în prim plan a cunoştinţelor în multiplele lor
ipostaze - materie primă, capital, factor de producţie, produs şi avantaj competitiv - şi
datorită celor trei tipuri de eficienţă – economică, socială şi ecologică – specifice
organizaţiei bazate pe cunoştinţe.
41
Figura nr. 19. Metodologia de elaborare a
Fundamentare
Studiu de
DIAGNOSTICARE Studiu de
MARKETING
Studiu
ECOLOGIC
Strategia ECONO-
MICĂ NAŢIONALĂ
STRATEGIA FIRMEI
- ELABORARE -
Implementare
Climat de muncă Condiţii manageriale
asigurate Condiţii umane, de
cunoştinţe, materiale
financiare,
REPROIECTAREA MANAGERIALĂ
IMPLEMENTAREA SOLUŢIILOR
MANAGERIALE
EVALUAREA EFICIENŢEI ŞI
EFICACITĂŢII NOULUI SISTEM DE
MANAGEMENT BAZAT PE
CUNOŞTINŢE
Auditul
cunoştinţelor
42
strategiei organizaţiei bazate pe cunoştinţe
Elementele cuprinse în figura nr. 20 ne ajută să înţelegem aceste schimbări bazate
pe cunoştinţe.
VECTORII STRATEGIEI BAZATE PE CUNOŞTINŢE
Figura nr. 20. Vectorii strategiei bazate pe cunoştinţe
Pe parcursul întregului proces strategic prezentat în această figură este necesar aşa
cum sublinia profesorul Leonard, de la Harvard 40 să se acorde o atenţie specială
unui set de cinci factori, în contextul firmei bazate pe cunoştinţe, indicaţi în figura nr. 21.
PRODUSE/PIEŢE
Strategia
bazată pe
cunoştinţe
Cunoştinţele
Managementul cunoştinţelor
43
Figura nr 21. Factorii prioritari în elaborarea şi implementarea
strategiilor bazate pe cunoştinţe
În continuare prezentăm succint etapele elaborării strategiei, punctând
principalele elemente de specificitate din cadrul organizaţiei bazate pe cunoştinţe.
3.2. Auditarea cunoştinţelor1
Auditarea cunoştinţelor este procesul prin care se realizează un inventar şi o
diagramă a bazei de cunoştinţe a organizaţiei, în vederea identificării necesităţilor şi
existentului de informaţii şi cunoştinţe esenţiale din cadrul său. Auditarea nu trebuie să
realizeze un simplu inventar de cunoştinţe, ci şi o prioritizare a acestora, în funcţie de
obiectivele organizaţiei [41].
Pe parcursul auditării se realizează următoarele procese sau faze:
analiza documentelor esenţiale şi a sistemului informaţional al organizaţiei
luarea de interviuri cu personalul reprezentativ din organizaţie
utilizarea de chestionare privind cerinţele de cunoştinţe
analizarea fluxurilor de informaţii şi cunoştinţe
realizarea de hărţi de cunoştinţe
schiţarea unui plan de acţiuni.
1 Abordarea din acest paragraf este procesuală, în contextul demersului metodologic de realizare a
strategiei. Metoda auditului cunoştinţelor ca atare va fi prezentată în capitolul de instrumentar managerial.
Obţinerea
şi
integrarea
informaţiilor
despre
concurenţi
Promovarea
continuă
a inovării
Intensificarea
învăţării
Îmbunătăţirea
performanţelor
Protejarea şi
dezvoltarea
capitalului
intelectual
STRATEGIA BAZATĂ PE
CUNOŞTINŢE
44
Un instrument specific auditării cunoştinţelor îl reprezintă chestionarul specializat
pentru auditul cunoştinţelor. Fără a intra în detalii, indicăm structura sa:
introducere
secţiunea A - Informaţii de identificare
secţiunea B – Profilul cunoştinţelor de bază
secţiunea C – Analiza muncii în contextul cunoştinţelor
secţiunea D – Cunoştinţele şi sursele de informare
secţiunea E – Cultura organizaţională a firmei
secţiunea F – Motivaţii şi salarii
secţiunea G – Managementul cunoştinţelor în cadrul organizaţiei.
Modalităţile concrete de derulare a auditării sunt foarte variate. Într-un recent studiu,
specialiştii spanioli Carolina Lopez-Nicolas şi Angel Cerdan [43] au identificat şapte
modele de realizare:
Modelul Ke-Kma a lui Hilton [42]
Modelul lui Cheung [44]
Modelul lui Hadzic [45]
Modelul lui Sharma & Chow dhury [46]
Modelul lui Biloslava şi Trnacevic [47]
Modelul lui Liebowitz [48]
Modelul lui Hull [43].
Indiferent de modelul utilizat, în final trebuie realizată o prioritizare a
cunoştinţelor, recomandându-se utilizarea matricei de evaluare a cunoştinţelor [49]
prezentată în continuare, în figura nr. 22.
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5
Cat. C
Cat. B
Cat. A Cunoştinţe cheie
(păstrat)
Cunoştinţe importante (comercializat)
Cunoştinţe comune (neimportante)
Potenţialul de neimitare
Rel
evan
ţa c
om
peti
tivă
45
Figura nr. 22. Matricea evaluării cunoştinţelor
În mod firesc, strategia se va axa în special pe valorificarea cunoştinţelor
esenţiale, de categorie A.
33..33.. FFuunnddaammeennttaarreeaa ssttrraatteeggiieeii
AA.. PPrreemmiisseellee ssttrraatteeggiieeii
Practica şi teoria managerială demonstrează că, pentru a concepe strategii şi
politici bazate pe cunoştinţe raţionale, generatoare de substanţiale efecte economice,
sociale şi ecologice, este necesară o cunoaştere şi luare în considerare a unui set de
elemente esenţiale, pe care le sintetizăm, în continuare, sub formă de premise.
a) Diferenţierea strategiei în funcţie de faza de viaţă a organizaţiei. După cum se
ştie, orice firmă parcurge, deşi nu întotdeauna liniar, patru faze importante - demarare,
creştere, maturitate şi declin - în cadrul cărora problemele cu care se confruntă sunt
diferite, iar soluţiile decizionale şi operaţionale, pe termen lung, mediu şi scurt trebuie, de
asemenea, să fie diferenţiate. În fiecare dintre aceste faze organizaţia caută să ocupe o
poziţie pe piaţă care să-i permită obţinerea de profit. Luarea în considerare a
particularităţilor acestor etape, a relaţiei dintre ponderea pe piaţă şi rentabilitate, a riscului
implicat generează abordări strategice variate, tipuri de strategii diferite, aşa cum
evidenţiază tabelul următor, elaborat pe baza metodei Arthur D.Little (ADL).
Tabelul nr. 4
Corelaţia strategie-ciclu de viaţă al firmei
Nr.
crt.
Fazele
Ciclului
Caracte-
ristici stra-
tegice
Demarare
Creştere
Maturitate
Declin
1 Mod de creştere Crearea pieţelor Pătrunderea pe
pieţe
Diferenţierea
produselor şi
serviciilor
Expansiunea
geografică
Diversificarea
produselor şi
serviciilor Strategii
internaţionale
2 Produse Pieţe
Tehnologie
Nenorma-lizate
Locale
Diferenţiată
Standardizate
Naţionale
Standardizată
Diferenţiate
Internaţionale
Ameliorată
Stabile Mondiale
Concurenţă urmată
de tehnologii de
substituţie
3 Argumente
competitive
Caracteris-ticile
produselor
Comercia-lizare
Marketing
Costuri Stăpânirea
costurilor şi/sau
calităţii
4 Domenii cheie Cercetare -
dezvoltare
Comercială
(Marketing)
Gestiune Gestiune + strategie
5 Concurenţi Puţin numeroşi Numeroşi Numeroşi Mai puţini
numeroşi
46
6 Variabile cheie de
marketing
Calitate
Distribuţie
Publicitate
Distribuţie
Preţ
Publicitate
Calitate diferenţiată
Publicitate
7 Pieţe
Profituri
Mari
Mici
Mari
Mari
În diminuare
În scădere
Mici Dispersate
* Preluat din I. Ciobanu, Strategii de management, Editura Univ. Al. Ioan Cuza, Iaşi, 1994, pag. 130-131
b) Luarea în considerare a stakeholderilor, respectiv a factorilor endogeni şi
exogeni firmei, ale căror interese sunt afectate major de modul de concepere şi derulare a
activităţilor sale. Dat fiind faptul că strategia proiectează viitorul organizaţiei, apare ca
esenţială intensificarea luării în considerare a principalilor stakeholderi, a problematicii
acestora şi a obiectivelor pe care le urmăresc, ca premisă importantă a armonizării
diferitelor categorii de interese. Principalii stakeholderi consideraţi sunt proprietarii-
acţionari, salariaţii firmei, sindicatele, managerii, salariaţi, clienţii, furnizorii,
administraţia publică centrală, autorităţile locale, băncile.
c) Asigurarea continuităţii elaborării şi aplicării strategiilor şi politicilor
organizaţiei bazate pe cunoştinţe. Procesul complex de elaborare şi aplicare a
strategiilor şi a politicilor organizaţiilor nu trebuie să fie o acţiune izolată, de etapă, ci un
demers continuu. Din această perspectivă, adaptarea la cerinţele şi exigenţele mediului
ambiant, valorificarea constructivă a impactului acestuia şi a conexiunilor dintre
cunoştinţe strategice este recomandabil să devină trăsături definitorii ale organizaţiilor.
Se recomandă o dinamică susţinută a procesului strategico-tactic printr-o previziune
glisantă, respectiv actualizarea continuă a strategiilor şi politicilor în ansamblu şi a
componentelor acestora, în funcţie de variabilele endogene şi exogene implicate şi de
evoluţiile în procesele de tratare a cunoştinţelor.
d) Multidimensionalitatea strategiei globale. Această premisă are în vedere faptul
că, în fundamentarea strategiei organizaţiei, este necesară luarea în considerare a unor
aspecte de natură economică, socială, ecologică, tehnică, managerială, juridică ş.a.m.d.,
în proporţii care să reflecte ponderea lor în mecanismul de funcţionare al fiecărei
organizaţii.
e) Abordarea sistemică a elaborării şi implementării strategiei. Procesul
strategic, derulat prin intermediul unor etape distincte de fundamentare, elaborare şi
implementare a strategiei, abordat, la rândul său, sistemic, se axează pe două aspecte
principale. În primul rând, pe abordarea organizaţiei ca sistem deschis, în sensul că
aceasta se manifestă ca o componentă a numeroase alte sisteme contextuale, cu care se
află în relaţii continue pe multiple planuri. În al doilea rând, asistăm la amplificarea
conexiunilor dintre organizaţie şi mediul său ambiant local, regional, naţional şi
internaţional, alcătuit dintr-o gamă cuprinzătoare şi diversă de variabile exogene -
economice, manageriale, sociale, ecologice, tehnice şi tehnologice, demografice,
ecologice, politice, juridice. Acţiunea acestor variabile condiţionează constituirea şi
comportamentul economic, comercial şi managerial al firmei şi, pe de altă parte,
organizaţia este tratată ca sistem ce influenţează semnificativ mediul ambiant,
imprimându-i frecvent notabile particularităţi. Procesul strategic trebuie să fie,
indiscutabil, unul sistemic, în sensul că derularea sa este marcată de existenţa unor etape
distincte, dar strâns legate între ele.
f) Flexibilitatea strategiei. Strategia nu trebuie abordată ca o proiecţie rigidă a
viitorului organizaţiei, axată pe operaţionalizarea ad-literam a conţinutului său, ci,
dimpotrivă, ca un concept şi un elaborat flexibil, susceptibil de modificări, de adaptări în
47
funcţie de modificările ce intervin în unii parametri dimensionali şi funcţionali ai
organizaţiei şi contextului, în baza sa de cunoştinţe. Dat fiind faptul că intervalul de timp
de la elaborarea până la aplicarea efectivă a unor elemente ale strategiei este adesea
destul de mare, pot apare anumite cunoştinţe noi şi nesincronizări ce reclamă modificarea
parţială a conţinutului său (la nivel de obiective, opţiuni strategice, dimensiunea unor
resurse ori termene intermediare şi finale etc.). Aşadar, se impune elaborarea unor
strategii flexibile care să reflecte mutaţiile din perimetrul stakeholderilor, dar şi pe cele
sectoriale, regionale, macro ori mondoeconomice, sociale şi, mai ales, în condiţiile
integrării României în Uniunea Europeană şi ale trecerii la economia bazată pe
cunoştinţe.
g) Internaţionalizarea activităţilor economice, proces cuprinzător, extrem de
complex, în constantă intensificare, ce afectează toate tipurile de organizaţii - mici,
mijlocii şi mari. Multiplicarea legăturilor cu mediul ambiant naţional, dar mai ales
internaţional, susţinută şi de amplificarea caracterului deschis, organic adaptativ al
organizaţiei, impune elaborarea unor strategii complexe, capabile să suprindă aceste
legături şi să le orienteze spre eficienţă. Tendinţa de internaţionalizare este vizibilă în
toate economiile, amplificarea schimburilor de cunoştinţe, economice, comerciale etc.
fiind la baza procesului de creştere a internaţionalizării, încurajat, în principal, prin
diminuarea sau eliminarea barierelor vamale, ce a condus la integrarea complexă a unor
ţări (vezi Uniunea Europeană, Asociaţia Europeană a Liberului Schimb, Tratatul Nord-
American de Comerţ Liber – NAFTA etc.).
h) Transferul internaţional de know-how managerial. Ancorarea României şi a
firmelor sale la cerinţele şi exigenţele mediului ambiant internaţional reclamă un
permanent schimb de cunoştinţe cu alte organizaţii, agenţii etc. străine, prin care se
asigură know-how-ul managerial necesar competitivităţii şi eficienţei. Avantajele
principale ale internaţionalizării managementului organizaţiei vizează realizarea
transferului de tehnologii în condiţii superioare, accesul mai avantajos la anumite
cunoştinţe, materii prime şi materiale, valorificarea superioară a resurselor, obţinerea de
cunoştinţe strategice, creşterea competitivităţii firmelor.
B. Modalităţi de fundamentare a strategiei
Valorificarea premiselor permite evidenţierea principalelor elemente de conţinut
ale etapei de fundamentare a strategiei organizaţiei bazate pe cunoştinţe.
a) Identificarea şi luarea în considerare a prognozelor ştiinţifice, tehnice,
comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul în care operează organizaţia
Nu poate fi concepută o strategie realistă fără fructificarea amplă a cunoştinţelor
desprinse din prognozele sectoriale, regionale, macroeconomice şi mondoeconomice,
elaborate global şi pe domenii (ştiinţific, tehnic, comercial, financiar etc.), referitoare la
mediul naţional şi internaţional în care există şi funcţionează organizaţia. Lipsa ori
insuficienţa acestora determină un grad redus de fundamentare a strategiilor organizaţiilor
şi, în timp, la o diminuare a performanţelor şi a competitivităţii.
În condiţiile actuale, elaborarea de prognoze la nivel de economie, ramuri şi
subramuri şi regiuni de dezvoltare trebuie concepută şi realizată sistemic, astfel încât să
faciliteze flexibilitatea strategică a firmelor şi funcţionarea unui veritabil management
strategic la nivelul acestora. Numai astfel se poate asigura o implicare conjugată a
48
agenţilor economici la realizarea unor obiective complexe, de interes naţional, regional,
sectorial şi local, în contextul internaţionalizării activităţilor economice şi a
managementului.
Având în vedere apartenenţa României la Uniunea Europeană, este foarte
important să se cunoască principalele prevederi ale strategiei Europa 2020, referitoare la
perioada 2011 – 2020, în cadrul căreia, prin cele trei priorităţi şi şapte iniţiative
emblematice se stabilesc abordările de esenţă a construirii economiei bazate pe
cunoştinţe.
b) Realizarea unor complexe studii de diagnosticare şi analize SWOT, prin
intermediul cărora se evidenţiază cauzal puncte forte şi slabe ale activităţilor organizaţiei
şi/sau ale mediului în care aceasta acţionează şi se elaborează recomandări strategico-
tactice, valorificabile în fundamentarea strategiei şi politicii sale.
Dacă prognozele au în vedere viitorul, diagnosticele se concentrează cu precădere
asupra trecutului şi prezentului, punând la dispoziţia managementului principalele atúuri
şi vulnerabilităţi ale firmei şi mediului contextual, ce urmează a fi valorificate sau
eliminate prin proiecţii strategice.
Atunci când sunt realizate pe baze metodologice riguroase, studiile de
diagnosticare surprind „simptomatologia" agenţilor economici pe anumite intervale de
timp, precum şi „etiologia" acestor simptome. „Terapeutica" se fundamentează pe baza
acestora şi se regăseşte în recomandările conturate, ce constituie suportul unor demersuri
decizionale şi acţionale diverse. Pe baza cunoşinţelor furnizate de astfel de analize
complexe, organizaţia poate să-şi remodeleze unele activităţi, să dezvolte anumite
procese de tratare a cunoştinţelor, să-şi adâncească procesul de restructurare economică
ori să-şi remodeleze sistemul managerial, premise importante ale consolidării pe termen
lung a poziţiei sale pe piaţă.
c) Efectuarea de aprofundate studii de marketing. Cunoaşterea în detaliu a
necesităţilor şi oportunităţilor pieţei nu poate fi realizată decât prin intermediul unor
studii de marketing, ale căror rezultate sunt valorificabile în elaborarea strategiei
organizaţiei, globală sau parţială. Orice firmă trebuie să cunoască aprofundat volumul şi
structura cererii în domeniul său de activitate, precum şi evoluţiile pieţei pe o perioadă
cât mai mare. Aceste cunoştinţe urmează a fundamenta proiecţiile strategice ale firmei,
atât în ceea ce priveşte obiectivele, cât şi modalităţile de realizare, tipologia şi volumul
resurselor angajate în operaţionalizarea lor.
d) Realizarea de studii ecologice
Un alt element major al conţinutului etapei de fundamentare îl constituie elaborarea
de studii ecologice. Importanţa sa este condiţionată de profilul de activitate, dimensiunea
şi amplasarea organizaţiei, dar în toate cazurile astfel de studii fundamentează alinierea
dezvoltării organizaţiei la cerinţele impuse de mediul înconjurător.
Dezvoltarea economică implică un cost extern, suportat de mediul înconjurător, ale
cărui dimensiuni, din ce în ce mai evidente în ultimii ani, în contextul trecerii la
economia bazată pe cunoştinţe, chiar dacă nu sunt corect considerate şi evaluate, pun sub
semnul întrebării viabilitatea pe termen lung a însuşi procesului economic.
„Endogenizarea" problemelor de mediu şi asigurarea unei dezvoltări economice durabile
sunt aspecte fundamentale, care, în contextul actual al integrării României în Uniunea
Europeană, conferă noi dimensiuni proceselor strategice şi tactice la nivel de organizaţie.
Studiile ecologice răspund imperativelor unor asemenea procese, evidenţiind zonele
49
critice, respectiv activităţile poluante, cantitatea de poluanţi emisă în atmosferă, impactul
asupra mediului şi sănătăţii umane, costurile poluării, precum şi principalele modalităţi
de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activităţi microeconomice.
e) Identificarea golurilor şi plusurilor de cunoştinţe strategice.
După finalizarea acestor patru componente majore ale fundamentării strategiei bazate
pe cunoştinţe se trece la identificarea golurilor de cunoştinţe strategice. În acest scop
cunoscutul specialist nord american Smith Zack [17] recomandă procedura prezentată în
figura următoare.
Identificarea “golurilor” de cunoştinţe strategice
Figura nr. 23. Golurile de cunoştinţe strategice (după Zack Smith)
Noi propunem însă o variantă modificată a acestei proceduri (vezi figura nr. 24)
care să permită identificarea nu numai a golurilor strategice, ci şi a plusurilor strategice.
Plusurile strategice reprezintă cunoştinţele strategice pe care organizaţia le posedă şi
care – în opinia noastră – reprezintă principalul izvor al generării avantajului competitiv
al organizaţiei bazate pe cunoştinţe. Este mult mai uşor şi mai puţin costisitor să-ţi
depăşeşti concurenţii pornind de la plusurile strategice interne şi externe decât de la
golurile strategice.
Strategia firmei
Ce trebuie să cunoască
firma?
Ce cunoaşte
firma?
Ce cunosc concurenţii
firmei?
Golurile de cunoştinţe
strategice interne
Golurile de cunoştinţe
strategice externe
Programe de învăţare managerială şi a cunoştinţelor
Armonizare?
50
Identificarea “golurilor” şi “plusurilor” de cunoştinţe strategice
Figura nr. 24. Golurile de cunoştinţe strategice
O abordare riguroasă are în vedere concomitent valorificarea plusurilor strategice
şi a golurilor strategice în procesele de elaborare ale strategiei, la care ne referim în
continuare.
3.4. Elaborarea strategiei
A treia etapă de realizare a strategiei bazată pe cunoştinţe, deosebit de complexă,
are în vedere în principal derularea ansamblului fazelor prezentate în continuare.
Înainte de prezentarea conţinutului fiecărei faze considerăm necesar să facem
două precizări, care sunt valabile pentru toate:
Calitatea strategiei bazate pe cunoştinţe care va rezulta în final este condiţionată
de focalizarea pe parcursul fiecărei etape asupra valorificării plusurilor strategice
constatate şi a eliminării golurilor strategice prin promovarea susţinută a
inovării [50]. În acest scop se recomandă cunoaşterea şi respectarea ansamblului
de reguli prezentat în tabelul nr. 5.
Gândirea strategică
Ce trebuie să cunoască
firma?
Ce cunoaşte
firma?
Ce cunosc concurenţii
firmei?
Golurile de
cunoştinţe
strategice
interne
Golurile de
cunoştinţe
strategice
externe
Elaborarea strategiei bazate pe cunoştinţe
Plusurile de
cunoştinţe
strategice
interne
Plusurile de
cunoştinţe
strategice
externe
51
Tabelul nr. 5
Reguli pentru promovarea inovării în organizaţii
Reguli pentru stimularea creativităţii Reguli pentru implementarea
creativităţii
1. Asumarea riscului
să acorzi libertatea de a încerca să realizeze
acţiuni şi de a eşua
1. Stabilirea obiectivelor comune
să dezvolţi mândria de a aparţine
organizaţiei
să accepţi greşelile
să permiţi discutarea ideilor “anapoda”
să nu pedepseşti eşecul
să “sfidezi” situaţia actuală din organizaţie
să uiţi trecutul
să manifeşti voinţa de a nu te focaliza pe
viitorul apropiat
să creezi salariaţilor aşteptarea că inovarea
este o parte a muncii lor
să determini atitudini pozitive faţă de
schimbare
să te străduieşti să îmbunătăţeşti realizarea
sarcinilor de serviciu
să dezvolţi munca în echipă
să manifeşti (intenţia) voinţa de a
împărţi un credit
să realizezi flexibilitate în posturi de
muncă, bugete şi domenii funcţionale
să manifeşti simţul proprietăţii
să elimini semnalele ambivalente,
“mixte”
să conduci interdependenţele
să creezi viziuni şi direcţii de acţiune
comune
să construieşti consensul
să dezvolţi respectul şi încrederea
reciprocă
să manifeşti grijă faţă de organizaţie în
ansamblul său
2. Recompensarea schimbărilor
să preţuieşti ideile
să acorzi atenţie şi să apreciezi ideile în
faza lor incipientă
să încorporezi în structură bugete,
oportunităţi, resurse, instrumente, intervale
de timp şi promovări
să asiguri preocuparea şi sprijinul necesare
salariaţilor
să sărbătoreşti performanţele noilor
iniţiative şi idei
să implementezi sugestiile
să încurajezi personalul să schimbe şi să
acţioneze
2. Autonomia decizională şi
operaţională
să descentralizezi deciziile
să descentralizezi procedurile
să oferi libertate de acţiune salariaţilor
să creezi aşteptări pentru acţiune
să dezvolţi credinţa că fiecare persoană
poate avea influenţă în cadrul
organizaţiei
să delegi
să asiguri procese decizionale rapide şi
flexibile
să diminuezi birocraţia
3. Deschiderea “umană”
să promovezi comunicaţiile uşoare,
partajarea informaţiilor
să asculţi “mai bine” pe ceilalţi salariaţi
3. Focalizarea pe acţiune
să nu fii obsesiv cu precizia detaliilor
să pui acent pe rezultate
să îţi ţii promisiunile
52
Reguli pentru stimularea creativităţii Reguli pentru implementarea
creativităţii
să asiguri accesul liber la informaţii,
persoane etc.
să accepţi că oamenii foarte buni au “ego-
uri” puternice
să examinezi faptele într-o viziune
cuprinzătoare
să forţezi contactele cu exteriorul firmei
să “mişti” oamenii în organizaţie
să încurajezi gândirea colaterală în raport
cu profilul firmei
să adopţi modul de a privi al clienţilor
să te încadrezi în termene
să preţuieşti lucrurile făcute bine
să promovezi munca intensă şi să o
apreciezi (recompensezi)
să dai putere de decizie şi acţiune
salariaţilor
să pui accentul pe calitate în
organizaţie
să manifeşti stăruinţă în a face ca
lucrurile să se producă
să reduci birocraţia
să accepţi criticile celorlalţi
să nu fii “prea sensibil” la reacţiile umane
să te pregăteşti continuu
să fii onest din punct de vedere intelectual
să te aştepţi la conflicte şi să le accepţi
să manifeşti voinţa de a te consulta cu
ceilalţi salariaţi din organizaţie
În proiectarea şi operaţionalizarea strategiilor, o importanţă majoră trebuie
acordată asigurării unui comportament etic. Consultantul Sue Brelade 51
recomandă fundamentarea deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor implicate pe
trei principii etice şi anume:
- principiul reciprocităţii, care semnifică generarea de beneficii, de avantaje tuturor
părţilor implicate în procesele de transfer a cunoştinţelor;
- principiul utilizării, care are în vedere maximizarea folosirii cunoştinţelor
existente, prevenind frustrarea specialiştilor bazaţi pe cunoştinţe implicaţi;
- principiul recunoaşterii sau al recompensării părţilor implicate în procesele de
tratare a cunoştinţelor în funcţie de contribuţia fiecăruia, mergând până la
transformarea în coproprietar al firmei.
În final, o ultimă subliniere: fiecare întreprindere, datorită unicităţii în ansamblul său,
a specificităţii cunoştinţelor strategice pe care le posedă sau de care are nevoie, trebuie să
conceapă şi implementeze soluţii manageriale specifice bazate pe cunoştinţe proprii.
Prin aceasta, se asigură luarea în considerare a necesităţilor realmente existente în firmă
şi în contextul său şi a valorificării potenţialului de care dispune, inclusiv a cunoştinţelor
acumulate şi obtenabile în condiţiile date.
A. Formularea misiunii firmei
Punctul de plecare în elaborarea strategiei organizaţiei trebuie să-l constituie
definirea cât mai exactă a misiunii acesteia, axată pe explicitarea detaliată a raporturilor
dintre management, stakeholderi şi context.
53
Abordată ca produs al conlucrării unor stakeholderi interni şi externi, misiunea
unei firme urmăreşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute, în
contextul conceperii şi promovării unor modalităţi eficace de tratare a cunoştinţelor.
Rolurile formulării misiunii unei firme constau în:
asigurarea consensului în cadrul organizaţiei asupra scopurilor urmărite;
furnizarea unui fundament pentru motivarea folosirii cunoştinţelor şi a celorlalte
resurse într-un anumit mod;
dezvoltarea unei concepţii pentru alocarea şi utilizarea resurselor organizaţiilor,
având în vedere cu prioritate cunoştinţele;
stabilirea unui climat favorizant cunoştinţelor, o armonie generală a organizaţiei;
servirea ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile şi direcţiile de
acţiune ale firmei şi să-i împiedice să o facă pe cei care nu sunt capabili;
facilitarea reflectării obiectivelor în mecanismul organizaţional al firmei;
formularea ţelurilor generale ale organizaţiei şi facilitarea translatării lor în
obiective referitoare la cunoştinţe, costuri, perioade şi rezultate, care să poată fi
evaluate şi controlate.
Misiunea este, în fapt, un produs al interacţiunii unei părţi a stakeholderilor interni şi
externi firmei, aşa cum rezultă din figura nr. 25.
Figura nr. 25. Inputurile elaborării misiunii firmei
(după J. Bracker şi A. Kinki op. cit.)
B. Precizarea obiectivelor fundamentale
Prima componentă operaţională a strategiei firmei o reprezintă obiectivele
strategice, respectiv exprimările cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta
a fost înfiinţată şi funcţionează. Ele se concretizează în noi dimensiuni economice,
ecologice, sociale, tehnice, sociale, manageriale etc. ale activităţilor organizaţiei bazate
pe cunoştinţe, ale performanţelor acesteia, precum şi în niveluri ale unor restricţii de
natură economică, tehnică, tehnologică, socială ş.a.m.d. de care trebuie să se ţină seama.
Stakeholderi interni
Managerii superiori
Consiliul de
administraţie
Acţionarii
Salariaţii
Stakeholderi externi
Clienţii
Furnizorii
Creditorii
Administraţia
publică
Sindicatele
Concurenţii
Opinia publică
MISIUNEA
FIRMEI
54
Obiectivele fundamentale este necesar să întrunească anumite caracteristici
definitorii: realiste, mobilizatoare, comprehensibile şi stimulatoare.
Este foarte important ca aceşti patru parametri să se regăsească la orice obiectiv
fundamental, indiferent de natura sa: cunoştinţe (producerea şi valorificarea anumitor
cunoştinţe), ecologică (reducerea poluării, protecţia mediului), economică (amplificarea
profitabilităţii, productivităţii etc.), tehnică şi tehnologică (retehnologizarea generală sau
parţială a firmei), comercială (creşterea cotei vânzărilor pe piaţa X ori pătrunderea pe alte
pieţe, sau segmente de piaţă), ecologică ş.a.m.d.
Obiectivele fundamentale reprezintă punctul de plecare în conturarea unui sistem
categorial de obiective ce vizează toate componentele procesuale şi structurale ale
organizaţiei. Din acesta se detaşează, ca importanţă, obiectivele derivate de gradul 1 şi 2,
în a căror realizare sunt implicate funcţiunile şi activităţile, obiectivele specifice şi
individuale ce reclamă „punerea în mişcare" a atribuţiilor şi sarcinilor. Asemenea tipuri
de obiective, desprinse din obiectivele fundamentale, constituie componente majore ale
politicilor globale sau parţiale ale firmei.
C. Stabilirea modalităţilor strategice
Dimensiunea şi natura obiectivelor fundamentale generează, direct şi indirect,
anumite modalităţi sau opţiuni de realizare. În categoria lor semnalăm, ca fiind mai
importante, asimilarea de noi produse, cunoştinţe, retehnologizarea, pătrunderea pe noi
pieţe, reproiectarea sistemelor de management, informatizarea, trainingul resurselor
uamne, specializarea producţiei, cooperarea în producţie, diversificarea producţiei. Astfel
de opţiuni strategice condiţioneazâ decisiv conţinutul şi funcţionalitatea strategiei firmei,
de unde şi necesitatea unei fundamentări riguroase a acestora.
Un element foarte important, ce se cere a fi luat în considerare în formularea
modalităţilor de realizare a obiectivelor strategice, îl reprezintă tipul de strategie pentru
care se optează. De pildă: o strategie inovaţională poate fi însoţită de retehnologizare; o
strategie ofensivă - de restructurare şi pătrundere pe noi pieţe; una managerială - de
reproiectarea sistemului de management şi de informatizare ş.a.m.d.
D. Dimensionarea resurselor necesare
Procesul de elaborare a strategiei continuă firesc cu fundamentarea necesarului de
resurse, solicitate de realizarea obiectivelor.
Prin strategie se dimensionează şi structurează patru categorii de resurse:
cunoştinţe şi informaţii
umane
tehnico-materiale
financiare.
În legătură cu acestea considerăm necesare trei precizări:
- criteriul importanţei resursei de cunoştinţe, care tinde să aibă rolul esenţial în
obţinerea avantajului competitiv
- asigurarea şi menţinerea în organizaţie a unor resurse umane suficiente cantitativ şi
bune calitativ devine din ce în ce mai dificilă pentru întreprinderile din România,
55
ca urmare a intensificării migraţiei resurselor umane, amplificată de intrarea
României în Uniunea Europeană
În asigurarea resurselor necesare organizaţiei o importanţă deosebită are
dimensionarea fondurilor de investiţii şi a mijloacelor circulante, apelându-se la
indicatori specifici atât cantitativi căt şi calitativi (volum, eficienţa investiţiilor, eficienţa
unor mijloace circulante etc.). Concomitent, se precizează sursele de finanţare şi
furnizorii de materii prime, materiale, condiţiile de asigurare - cantitativă, calitativă şi
temporală - a acestora (fonduri de dezvoltare proprii, credite bancare, investitori interni
sau străini etc.).
Specific strategiilor bazate pe cunoştinţe este faptul că investiţiile prevăzute este
necesar să fie direcţionate concomitent spre cunoştinţele tacite şi explicite şi spre
procesele organizaţionale, mijloacele tehnice şi tehnologii. Aceasta rezultă cu pregnanţă
din informaţiile încorporate în figura de mai jos.
DESTINAŢIA INVESTIŢIILOR
Organizaţia Mijloace tehnice şi tehnologii
CU
NO
ŞT
INŢ
EL
E Explicite
Capacităţi
Training şi dezvoltare
Procese manageriale
Măsurări şi protecţie
Exploatare
Repertoare şi instrumente
Familii de soft-uri
Sisteme bazate pe cunoştinţe
Tacite
Contactivitate
Spaţii pentru şedinţe
Evenimente
Comunităţi
Conectivitate
Conferinţe video
Intranet
Figura nr. 26. Destinaţii ale resurselor alocate pentru investiţii prin strategii
E. Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizare a obiectivelor
O altă componentă strategică, ce nu se regăseşte totuşi distinct în strategia bazată
pe cunoştinţe, o reprezintă termenele iniţiale şi finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt
integrate, practic, în conturarea celorlalte componente strategice, fiecare din acestea
având şi o pronunţată dimensiune temporală. Importantă este în acest perimetru
precizarea atât a unor termene intermediare, de etapă, cât şi a celor finale, în cadrul unor
intervale specifice strategiei, în funcţie de natura, complexitatea şi dificultatea
obiectivelor asumate, de natura şi complexitatea opţiunilor strategice, precum şi de
volumul şi modul de asigurare a resurselor angajate. Factorul timp devine din ce în ce
mai important pentru asigurarea valorificării cunoştinţelor strategiei, care sunt supuse
unei uzuri rapide şi, implicit, pentru dezvoltarea performantă şi sustenabilă
F. Stabilirea avantajului competitiv
Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, în esenţă, în proiectarea realistă a
obţinerii de avantaj competitiv. Aşa cum s-a subliniat în primele capitole, potrivit
56
concepţiei lui Michael Porter [52] la care subscriem şi noi, ca de altfel cvasitotalitatea
specialiştilor în domeniu, avantajul competitiv poate viza, în esenţă, realizarea unui cost
redus al produselor, a unei calităţi ridicate a produselor sau serviciilor, fie
diferenţierea acestora în una sau mai multe privinţe faţă de produsele concurenţilor.
Baza obţinerii avantajului competitiv în organizaţia bazată pe cunoştinţe o
reprezintă cunoştinţele strategice. Cel mai uşor şi mai puţin costisitor îl reprezintă
fundamentarea avantajului competitiv pe plusurile de cunoştinţe strategice interne dar,
mai ales, externe, ale organizaţiei. Un avantaj competitiv durabil nu poate fi asigurat
decât de acele produse şi servicii care încorporează cunoştinţe strategice care
concomitent sunt unice sau rare, complexe, greu de învăţat şi de imitat, cu mare potenţial
de a genera valoare adăugată.
Obţinerea avantajului competitiv impune – aşa cum sublinia Michael Porter –
acţionarea asupra componentelor lanţului valorii (vezi figura nr. 27).
Figura nr. 27. Lanţul valorii (după M. Porter op. cit.)
G. Articularea strategiei globale
Integrarea componentelor mai sus prezentate asigură conturarea configuraţiei de
ansamblu a strategiei globale, referitoare la firmă în ansamblul său.
Este foarte important ca organizaţiile bazate pe cunoştinţe să-şi elaboreze, pentru
început, strategii globale, care asigură o valorificare realistă a posibilităţilor de evoluţie a
acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani), într-un mediu concurenţial complex,
intern şi internaţional, din ce în ce mai puternic. Strategia globală este în măsură să
asigure articularea componentelor procesuale şi structurale ale firmei într-un „tot" coerent
şi să imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv,
capabil să genereze şi să valorifice la un nivel înalt cunoştinţele strategice.
H. Stabilirea strategiilor pe domenii
57
Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parţiale, referitoare la
unele domenii specifice (cunoştinţe, financiare, comerciale, producţie, resurse umane,
management etc.), la nivelul cărora obiectivele, opţiunile strategice şi resursele, ce
urmează a fi angajate au dimensiuni mai reduse.
Strategiile parţiale se recomandă cu prioritate organizaţilor mari care doresc o
revigorare sau o amplificare a unor „zone" majore distincte, în contextul unei evoluţii
strategice globale conturate. Din aceste considerente se elaborează strategii manageriale,
ce pun un accent deosebit pe generarea de cunoştinţe strategice în anumite domenii, pe
remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale acestuia, strategii
comerciale (cu prioritate în domeniul vânzărilor şi al marketingului), strategii financiare,
care vizează îmbunătăţirea parametrilor de profitabilitate şi bonitate ai firmei, strategii
inovaţionale, ce urmăresc promovarea progresului tehnic în diverse ipostaze, strategii în
domeniul producţiei etc.
De precizat că strategiile parţiale nu se delimitează doar din punct de vedere
procesual - pe funcţiuni sau activităţi, aşa cum s-a „sugerat" mai sus - ci şi din punct de
vedere structural - organizatoric, în sensul că pot fi elaborate strategii ale dezvoltării unor
subdiviziuni organizatorice ale firmei (de pildă, strategia fabricii X din cadrul
întreprinderii Y).
În final remarcăm faptul că scenariul metodologic de fundamentare şi elaborare a
strategiilor parţiale, precum şi componentele acestora sunt tipologic identice cu cele
pentru strategia globală. Esenţial este ca pentru fiecare să se valorifice la un nivel ridicat
cunoştinţe strategice specifice domeniului respectiv.
I. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei
Elaborarea de politici globale şi parţiale are la bază strategiile organizaţiei
bazate pe cunoştinţe - globală şi parţiale - şi se derulează conform unui scenariu structurat
în următoarele faze mai importante:
precizarea obiectivelor pe termen mediu;
determinarea volumului şi structurii cunoştinţelor şi a celorlalte resurse necesare
pentru realizarea obiectivelor;
precizarea acţiunilor, a modalităţilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea
componentelor strategice şi a consultăriii responsabililor principalelor subdiviziuni
organizatorice;
ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile firmei, de posibilităţile
efective de realizare;
stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
precizarea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni;
definitivarea şi aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către
organismele participative de management ale firmei;
repartizarea acţiunilor pe oameni şi înştiinţarea acestora, oral şi în scris, asupra
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce le revin.
Conceperea politicilor globale şi parţiale ale organizaţiei bazate pe cunoştinţe, într-
o asemenea manieră, asigură atât înscrierea acţiunilor preconizate pe principalele
coordonate ale economiei naţionale şi ale ramurii din care face parte, cât şi adaptarea lor
la condiţiile în continuă schimbare ce caracterizează tot mai mult mediul ambiant al
58
firmelor româneşti, aflat în plină modernizare, în contextul integrării României în
Uniunea Europeană şi al trecerii la economia bazată pe cunoştinţe, potrivit strategiei
Europa 2020.
Aspectele prezentate permit constatarea că atât strategia, cât şi politica firmei
trebuie să asigure valorificareacunoştinţelor organizaţiei, cu accent pe cele strategice şi a
oportunităţilor oferite de mediul contextual, concomitent cu atenuarea sau eliminarea
vulnerabilităţilor. Procedând astfel, se asigură pe termen lung şi mediu consolidarea
poziţiei economice şi comerciale a organizaţiei pe piaţa internă şi internaţională,
obţinerea de performanţe economice, sociale şi ecologice ridicate şi o competivitate
ridicată.
3.5. Implementarea strategiei
A. Pregătirea implementării strategiei
Operaţionalizarea strategiei bazată pe cunoştinţe necesită o pregătire temeinică,
datorită atât multitudinii, cât şi complexităţii şi dificultăţii schimbărilor ce urmează a fi
operate. Deci este necesar ca implementarea propriu-zisă să se bazeze pe un program de
pregătire adecvat, ce se referă la firmă în ansamblul ei şi la componente procesuale şi
structurale ale acesteia. Un asemenea program se recomandă să fie axat pe două
coordonate majore:
pregătirea climatului din cadrul firmei, în vederea minimizării rezistenţei la
schimbări, inevitabile din partea personalului, şi a obţinerii unei implicări pozitive cât
mai consistente a acestuia, îndeosebi a specialiştilor bazaţi pe cunoştinţe. În acest sens, se
recomandă organizarea de întâlniri cu salariaţii implicaţi nemijlocit în operaţionalizarea
schimbărilor strategico-tactice, începând cu managerii şi experţii bazaţi pe cunoştinţe,
situaţie în care vor fi prezentate obiectivele urmărite, procesele cheie de tratare a
cunoştinţelor avute în vedere, avantajele ce se aşteaptă pentru organizaţie şi personalul
său. Acest aspect, deseori neglijat în favoarea unor demersuri de natură materială,
financiară etc, prezintă o importanţă majoră pe termen lung, facilitând şi impulsionând
schimbările proiectate. El este esenţial pentru asigurarea unui context organizaţional
favorizant cunoştinţelor.
Într-un context mai general se impune modificarea culturii firmei, în sensul unei
înţelegeri, acceptări şi promovări a noului economic, social, ecologic, tehnic şi
tehnologic, managerial etc., implicat de implementarea strategiei. Abordată ca variabilă
de management, cultura organizaţională aduce în actualitate probleme de adaptare
strategică şi de gestiune a resurselor de cunoştinţe şi umane, influenţate decisiv de
evoluţiile economice, tehnice şi tehnologice, sociale etc. Astfel, cultura organizaţională
oferă terenul propice pentru abordarea a două probleme fundamentale de management:
menţinerea coerenţei şi a coordonării interne a grupurilor şi a indivizilor, a comunităţilor
bazate pe cunoştinţe; definirea raporturilor firmei cu mediul său naţional şi internaţional.
asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare, informaţionale
şi de cunoştinţe necesare (echipamente, specialişti, situaţii informaţionale, know-how
ş.a.) necesare trecerii la operaţionalizarea strategiei.
59
În finalul acestei faze, elementele programului de pregătire se pot sintetiza sub forma
indicată în tabelul următor, ceea ce facilitează cunoaşterea şi derularea sa de către cei
implicaţi.
Tabelul nr. 8
Program de pregătire şi implementare a strategiei
Nr.
crt.
Măsura Resurse necesare Responsabil Perioada de
aplicare
Observaţii
0 1 2 3 4 5
B. Remodelarea integrală sau parţială a sistemului managerial al firmei
Întrucât fără implicarea decizională şi operaţională corespunzătoare a
managerilor, specialiştilor bazaţi pe cunoştinţe şi a celorlalţi executanţi nu se poate
realiza o implementare eficace a strategiei, este foarte necesară o remodelare generală
sau parţială a sistemului de management, corespunzătoare anumitor scenarii
metodologice specifice. Se are în vedere modificarea principalilor parametri constructivi
şi funcţionali ai managementului de ansamblu şi ai componentelor sale majore
(organizatorică, decizională, informaţională, metodologică şi management al resurselor
umane), facilitându-se operaţionalizarea unor opţiuni strategice şi, implicit, realizarea
obiectivelor fundamentale ale organizaţiei. Este necesar să se construiască un sistem de
management bazat pe cunoştinţe.
Prin reproiectare se asigură atât o flexibilizare a sistemului de management, cât şi
o amplificare a capacităţii acestuia de a genera, recepta, susţine şi aplica noile cunoştinţe
generatoare de schimbare şi performanţă. Incontestabil, remodelarea managementului
organizaţiei constituie fundamentul aplicării strategiei bazate pe cunoştinţe.
C. Operarea schimbărilor strategice preconizate
Definitivarea şi operaţionalizarea programului de pregătire şi remodelarea
generală sau parţială a managementului organizaţiei permit aplicarea efectivă a
schimbărilor strategice preconizate. Este de dorit ca acestea să se aplice integral pentru a
se putea obţine şi evidenţia eficacitatea de ansamblu a strategiei.
Operaţionalizarea opţiunilor strategice majore fundamentate, în cadrul scenariului
strategic, implică modificări de fond în perimetrul componentelor procesuale şi
structurale ale firmei. Cele mai semnificative dintre acestea vizează aspecte:
cunoştinţele şi informaţiile, prin asigurarea de cunoştinţe strategice pe zonele cheie
ale vectorului valorii, rezultate fie ale cercetării, fie prin achiziţionare din exterior,
astfel încât să obţină un avantaj competitiv sustenabil
60
social-umane, respectiv îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a salariaţilor prin
reciclare, policalificare, perfecţionare, angajarea de noi salariaţi, dezvoltarea culturii
şi mentalităţii personalului, abordarea de pe poziţii noi a relaţiilor management-
sindicate, dezvoltarea organizării informale (grupuri, relaţii) şi îmbunătăţirea
raporturilor cu organizarea formală etc.
ecologice, privitoare la diminuarea poluării, folosirea surselor alternative de energie,
protecţia mediului înconjurător, refacerea ambientelor ecologice deteriorate anterior
etc.
tehnice, în sensul că se concep şI se realizează produse şi tehnologii noi, cu
performanţe tehnice, economice, comerciale superioare, se achiziţionează şi se dau în
funcţiune echipamente de producţie, creşte gradul de automatizare, robotizare,
cibernetizare etc.a producţiei, toate cu consecinţe majore asupra productivităţii şi
profitabilităţii.
economice, concretizate în remodelarea componentelor vectorului valorii şi
modificarea reţetelor de distribuţie, asigurarea de resurse de cunoştinţe, materiale,
financiare etc., în condiţii economice îmbunătăţite, contactarea şi conlucrarea cu noi
furnizori şi clienţi, conturarea de relaţii bancare perfecţionate, îmbunătăţirea
metodologică a mecanismelor de fundamentare şi determinare a costurilor,
promovarea unor principii noi de gestiune economică ş.a.m.d.
manageriale, reflectate de îmbunătăţirea funcţionării sistemului de management şi a
componentelor sale majore, perfecţionarea procesuală şi structural-organizatorică a
unor domenii distincte ale firmei, modernizarea componentelor informaţionale,
promovarea unui instrumentar managerial evoluat, cu impact nemijlocit asupra
funcţionalităţii şi eficacităţii managementului, în ansamblul său.
După cum se observă, implementarea schimbărilor strategice este un proces complex,
adesea dificil, în care intervin variabile diverse, de a căror cunoaştere şi stăpânire depinde
succesul strategiei firmei.
D. Evaluarea rezultatelor strategiei bazate pe cunoştinţe
În esenţă, în această fază se realizează o permanentă comparare a rezultatelor
obţinute din operaţionalizarea soluţiilor strategice de concretizare a misiunii firmei şi de
realizare a obiectivelor fundamentale cu efectele generate de acest proces. O asemenea
evaluare trebuie efectuată atât pe parcursul implementării opţiunilor strategice (deci, o
evaluare de etapă, parţială), cât şi, mai ales, în finalul procesului strategic.
Evaluarea strategiei este necesar să surprindă atât efectele cuantificabile,
concretizate în sporuri cantitative ale unor indicatori economici, ecologici şi sociali
generate de realizarea obiectivelor strategice, cât şi efectele necuantificabile. Acestea
din urmă, referitoare cel mai adesea la cunoştinţe mai greu de comensurat, sunt adesea
mai importante decât cele cuantificabile, deoarece se concretizează în îmbunătăţiri de
fond ale tratării cunoştinţelor şi ale funcţionării componentelor procesuale şi structurale
ale firmei, în creşterea calităţii şi competitivităţii managementului lor.
Este indicat ca în aprecierea eficienţei să se ţină cont şi de tipul de strategie pentru
care s-a optat, întrucât elementele de ordin cantitativ sau calitativ se manifestă cu
intensităţi diferite, funcţie de aceasta.
61
Evaluarea rezultatelor strategiei este recomandabil să se realizeze din perspectiva
asigurării sustenabilităţii organizaţiei bazate pe cunoştinţe.
E. Conceperea şi operaţionalizarea unor perfecţionări
Analizele şi evaluările efectuate pe parcursul implementării strategiei, dar şi în
finalul acesteia, pot declanşa efectuarea de corecţii şi perfecţionări care, în situaţii
extreme, conduc la o nouă strategie. Este necesar ca acestea să se coreleze cu parametrii
soluţiei sau soluţiilor noi preconizate pentru a se asigura continuitate în operaţionalizarea
strategiei.
Multiplicarea legăturilor organizaţiei bazate pe cunoştinţe cu mediul ambiant,
naţional şi internaţional, precum şi diversificarea „internă" a activităţilor firmei fac uneori
imposibilă luarea în considerare a tuturor variabilelor ce influenţează comportamentul său
strategic. De aceea, se impune o conduită profilactică, preventivă, din partea
managerilor, pentru a se preîntâmpina manifestarea unor disfuncţionalităţi majore în acest
proces, dar şi una corectivă, axată pe adoptarea de decizii care să asigure, în mod
operativ, eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative ori generalizarea celor care
conduc la abateri pozitive.
În final o ultimă remarcă, apreciată de noi ca esenţială: succesul fundamentării,
elaborării şi implementării strategiei depinde de motivarea adecvată a stakeholderilor
implicaţi şi de creare a condiţiilor de valorificare la un nivel înalt a cunoştinţelor.
Prin aceasta se ia în considerare condiţionarea decisivă a strategiei de cunoştinţe şi de
dimensiunea umană a organizaţiei bazate pe cunoştinţe.
4. Alte abordări ale elaborării strategiei specifice bazate pe
cunoştinţe
4.1. Abordarea Taxen
Profesorul suedez Lart Taxen [53] porneşte – la fel şi alţi specialişti – de la
abordarea mai veche a lui Zack că strategia bazată pe cunoştinţe este diferită de
strategia economică a organizaţiei. Ca urmare, procesul strategic este conceput diferit. În
esenţă, apar două elemente noi comparativ cu procesul strategic conceput de noi.
a) Elaborarea strategiei bazate pe cunoştinţe este concepută şi operaţionalizată diferit
de strategia globală a organizaţiei. Se porneşte de la premisa că într-o organizaţie se
elaborează mai întâi strategia globală a acesteia, de natură economică şi apoi strategia
specifică bazată pe cunoştinţe.
b) În elaborarea strategiei specifice bazate pe cunoştinţe se introduce un nou
concept – domeniul de activitate, care constă într-o structură „canonică” ce cuprinde tot
felul de subdiviziuni organizatorice, indiferent de mărime şi nivel ierarhic, care au o
anumită autonomie operaţională. Aşa cum arată Taxen, domeniul de activitate poate fi „o
echipă, un centru de gestiune sau o întreagă organizaţie”, în funcţie de configuraţia şi
funcţionalitatea sistemului analizat. În conturarea domeniului de activitate se utilizează
cinci dimensiuni:
contextualizarea: formarea şi delimitarea domeniului de activitate
62
spaţializarea: structurarea relevantă a informaţiei
temporalizarea: asigurarea validităţii în timp a acţiunilor ce se operaţionalizează
stabilizarea: prin rutine, norme, standarde etc. care ghidează realizarea de acţiuni
valide
tranzitarea: referitoare la interacţiunea cu alte domenii [56].
c) În finalul şi după elaborarea strategiei specifice bazată pe cunoştinţe apare, în
mod necesar, procesul de armonizare cu strategia economică a organizaţiei.
În acest scop, Taxen, bazat şi pe lucrările lui Ericson [57], concepe un proces
deosebit de complex, care are în vedere modificarea arhitecturii centrale a organizării şi a
componentelor informaţionale ale organizaţiei.
Personal avem rezerve apreciabile atât în ceea ce priveşte rigurozitatea ştiinţifică a
conceptelor utilizate, cât şi practicabilitatea lor. Având în vedere însă apariţia lor într-o
lucrare de prestigiu şi discuţiile ştiinţifice pe care le-a generat, am considerat utilă
semnalarea acestei noi abordări.
4.2. Abordarea Russ-Fineman-Patern
Această abordate, care aparţine unui grup de profesori binecunoscuţi din SUA, are
la bază concepţia esenţializată încorporată în tabelul nr. 28.
Scopurile
managementului bazat pe
cunoştinţe
Planificarea
mecanismelor
managementului bazat pe
cunoştinţe
Planificarea acţiunilor
managementului bazat pe
cunoştinţe
Rezultatele
managementului bazat pe
cunoştinţe
Facilitatorii
managementului bazat pe
cunoştinţe
Mijloacele managementului
bazat pe cunoştinţe
Sistemul managementului
bazat pe cunoştinţe
Resursele
managementului bazat pe
cunoştinţe
Constrângerile
managementului bazat pe
cunoştinţe
63
Figura nr. 28. Cadru pentru strategia bazată pe cunoştinţe
La înţelegerea mai aprofundată a conţinutului demersului strategic prezentat
contribuie detalierea unora dintre elementele prezentate [59], realizată în figura
următoare.
Scopuri/ Rezultate ale managementului bazat pe cunoştinţe
Pro
pri
eta
tea
inte
lect
ua
lă
Vâ
nză
ri,
câşt
igu
ri e
tc.
Lia
bil
ita
te
Ex
ped
iere
,
per
form
an
ţe
Co
stu
ri,
eco
no
mii
Ca
lita
te
Fle
xib
ilit
ate
ag
ilit
ate
resp
on
siv
itet
e
Ino
va
re
Înv
ăţa
re
Mijloacele MBC
Politicile de RU
Sistemul de
recompense
Colaborarea
funcţională
intercompartimentală
Competenţe esenţiale
Planul
mecanismelor
Suportul
managementului de
vârf
Relaţii externe
Cultură şi toleranţă la
risc
…..
Procese şi abilităţi ale
MBC
Comunităţile de
practici
Activităţile de
producţie
Unităţile funcţionale
Planul
mecanismelor
Echipa de proiect
Reţelele de cluburi
informale
Sistemele MBC şi
sistemul
Arhitectura MBC /SI
Hardware MBC /SI
Planul
mecanismelor
Sistemul informatic
Software MBC /SI
Politicile MBC /SM
Securitate
…….
Figura nr. 29. Corelaţia dintre scopurile şi facilitatorii strategiei
64
După cum se poate vedea, elementele încorporate în figura de mai sus sunt
focalizate pe cunoştinţe şi pe organizaţia însăşi.
În finalul abordării, specialiştii americani conectează procesele prezentate la
mediul în care organizaţia funcţionează, potentează şi completează elementele referitoare
la cunoştinţe cu aspecte manageriale şi economice suplimentare, de care nu se poate face
abstracţie în managementul şi economia pragmatică a organizaţiei [60], aşa cum se
ilustrează în figura nr. 30.
Figura nr. 30. Tabloul de ansamblu al realizării strategiei bazate pe cunoştinţe
Fără nici o îndoială, această abordare metodologică prezintă o complexitate
apreciabilă. De aceea autorii, pe lângă elementele teoretice şi metodologice de detaliu din
studiu, ilustrează demersul strategic şi cu o aplicaţie asupra celebrei firme Toyota, cea
mai bună întreprindere din lume din industria prelucrătoare [61].
Oportunităţi şi
ameninţări Puncte forte şi
puncte slabe
Factori de succes
esenţiali Strategia bazată
pe cunoştinţe
Indicatori de
succes esenţiali
Competenţe
esenţiale
Baza de
cunoştinţe
Regulile şi
mecanismele
ramurii de
activitate
Lidership
Strategia
economică Implementare
Lidership Cultură Cultură Cultură
Structura MBC
65
Bibliografie
1. G. Kannabian, C. Pandyan, Enabling Role of Governance in Strategizing and
Implementating KM, în Journal of Knowledge Management, nr. 3, 2010
2. R. J. Badham, Mudanças Not Removalists: Rethinking the Management of
Organizational Change, în Human Factors and Ergonomics in Manufacturing &
Service Industries, Volume 16, Issue 3, 2006
3. S. Crainer, Key Managenment Ideas, Prentice Hall, New York, Ediţia III, 2001,
p.141.
4. R. Pascale, Managing on the Edge, Viking, London, 1990.
5. C. Nicolescu, Strategii intreprenoriale, Editura Olimp, 2007
6. S. Certo, Carol Sales, F. Owen, Modern Management, Prentice Hall,
Scarborough, Ontario, ediţia VII, 2001, p.301.
7. C. Nicolescu, op. cit., pag. 125
8. xxx Change Management, KPMG, 1993.
9. B. Rao, How to Measure Innovation, în Challenge, nr. 1, 2010
10. K. Ichijo, J. Nonaka, Knowledge Creation and Management: New Challenges for
Managers, Oxford University Press, Oxford, 2007
11. G. Hamel, Management Innovation, în Harvard Business Review, nr. 1, 2006
12. A. Vega, M. Stankowsky, Knowledge Management and Innovation: What Must
Goverment Do to Increase Innovation, în Journal of Knowledge Management
Practice, vol. 7, nr. 4, 2006
13. J. Kotter, D.S. Cohen, The Heart of Change, Harvard Business School Press,
Boston, 2003, p.2
14. K. Liutho, The Interaction of Management Cultures in Soviet – Finish Joint
Ventures, IEWT, Turku, 1991
15. xxx The Sustenable Enterprise, Programele Strategic Framework, ILO, Geneva,
2010, p. 2 – 9
16. M. Zack, Developing a Knowledge Strategy, în L. Prusak, E. Matson, Knowledge
Management and Organisational Learning, Oxford University Press, Oxford,
2006
17. S. Zack, J.A. Shuster, Knowledge and Strategy Institute for Knowledge
Management, Williamsburg, V.A., 1998
18. xxx Knowledge Management Provies Its Worth in Strategic Business Terms, in
Knowledge Management Review, vol. 4, nr. 2, 2001
19. T. Nomura, N. Ogiwara, Building Knowledge – Centered Organisation, în
Knowledge Management Review, vol. 5, nr. 4, 2002
20. A. Grunwall, Strategic Knowledge for Sustainable Development: The Need for
Reflexivity and Learning at the Interface Between Science and Society, in
International Journal of Forsight and Junovative Policy, vol …, nr. ½, 2004
21. O. Nicolescu, Luminiţa Nicolescu, Economia, firma şi managementul bazate pe
cunoştinţe, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p. 220
22. K. Ichijo, J. Nonaka, op. cit. p. 290
66
23. R. Grant, Knowledge Management and Knowledge-based Economy, în L. Prusak,
E. Matson, Knowledge Management and Organisational Learning, Oxford
University Press, Oxford, 2006
24. C. Billet, Le Guide des techniques d’evalution, Dunod, Paris, 2008, p. 7 – 14
25. B. Lingren, Adopting Competence Systems in Fast-Growing Knowledge-
Intensive Organisation, în Journal of Knowledge Management, vol. 4, nr. 1, 2005
26. D. Andriessen, Making Sense of Intellectual capital, Elsevier, Amsterdam, 2004,
p. 158 – 159
27. S. Parise, L. Prusak, Partnership for Knowledge Creation, în L. Prusak, E.
Matson, Knowledge Management and Organisational Learning, Oxford
University Press, Oxford, 2006, cap. 6
28. Meir Russ, R. Fineman, Jeannette Jones, C3EEP Typology and Taxonomies:
Knowledge Basad Strategy, în Meir Russ, Knowledge Management Strategies for
Business Development, Business Science Reference, Hersey, New York, 2010, p.
134 – 140
29. Meir Russ, R. Fineman, Jeannette Jones, op. cit., p. 141
30. xxx KM-Project ROI, Should be Visible for Directors, în Knowledge
Management Review, vol. 5, nr. 6, 2003
31. T. Nomura, N. Ogiwara, Bulding Knowledge – Centred Organizations, în
Knowledge Management Review, vol. 5, nr. 4, 2002
32. Hansen, M., Nohria, N., Tierney, T., What is Your Strategy for Managing
Knowledge, in Harvard Business Review, nr. 2, 1999
33. S. Michailova, A. Gupta, Knowledge Sharingin Consulting Companies:
Opportunities and Limitations of Knowledge Codification, în Journal of
Innovation & Knowledge Management, vol. 4, nr. 3, 2005
34. Meir Russ, R. Fineman, Jeannette Jones, op. cit., p. 133 – 155
35. Meir Russ, R. Fineman, Jeannette Jones, Knowledge based Strategies and
Systems: A Sistematic View, în M.D. Lystras şi alţii, Knowledge Management
Strategies: Handbook of Applied Technologies, Hersey, New York, 2008, p. 162
36. Meir Russ, op. cit., p. 145
37. Meir Russ, op. cit., p. 147 - 148
38. B. Oshrey, Seing Systems Unblocking the Mysteries of Organisational Life, în
Management Science, nr. 2, 1998
39. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 2008
40. D. Leonard, Innovation and Knowledge Management, Institute for Knowledge
Management, Williamsburg, V.1, 1999
41. xxx Innovation Management and Knowledge – Driven Economy, EC, Bruxelles,
2004, p. 59
42. xxx Trainmore, Knowmore, CNIPMMR, Bucureşti, 2008, p. 83 – 85
43. Carolina L. Nicolas, A. M. Cerdan, A Model for Knowledge Management and
Intellectual Capital Audits, în Meir Russ, Knowledge management Strategies for
Business Development, Business Science Reference, Hersey, New York, 2010
44. C. Cheung, M. Li, W. Shek, W. Lee, W. Tsang, A Systematic Approach for
Knowledge Auditing, în Journal of Knowledge Management, vol. 11, nr. 4, 2007
67
45. M. Hadzic, A. Lagumdzig, A. Celio, Auditing KM Practices: Model and
Application, în KM Research & Practice, vol. 6, nr. 1, 2008
46. R. Sharma, N. Chowdhury, On the Use of a Diagnostic Tool for Knowledge
Audits, în Journal of KM Practice, vol. 8, nr. 4, 2007
47. R. Biloslavo, A. Trnacevic, Knowledge Management Audit in a Higher
Educational Institution: A Case Study, în Knowldge and Process Management,
vol. 14, nr. 4, 2007
48. J. Liebowitz, B. Rubenstein-Montano, D. McCaw, J. Buchwalter, C. Browning,
B. Newman, K. Rebeek, The Knowledge Management Methodology Team – The
Knowledge Audit, în Knowldge and Process Management, vol. 7, nr. 1, 200
49. F. Behrend, Collaborate Today, Compete Tommorow, în Knowledge
Management Review, vol. 8, nr. 6, 2006
50. A. Thompson, W. Fulmer, A. Strickland, Reading in Strategic Management,
Irwin, Boston, 1992, p. 446
51. Sue Brelade, Ch. Herman, Doing the Right Thing in a Knowledge Transfer, in
Knowledge Management Review, vol. 6, nr. 1, 2003
52. M. Porter, Competitive Advantage of Nations, The McMillan Press Ltd., Boston,
1990
53. L. Taxen, Aligning Business and Knowledge Strategies: A Practice Approach for
Aligning Business and Knowledge Strategies, în Meir Russ, op. cit. p. 277 – 308
54. M. Zack, Developing Knowledge Strategy, în California Management Review,
vol. 41, nr. 3, 1999
55. L. Taxen, The Activity Domain Theory – Informing the Allignement of Business
and Knowledge Strategy, în E. Abouzeid, Knowledge Management and Business
Strategies: Theoretical Frameworks and Empirical Research, Information Science
Reference, Hershey, New York, 2007, p. 253 – 280
56. L. Taxen, op. cit., p. 280
57. T. Ericsson, www.ericsson.com/ericsson/press/releases/20050-215-980794.shtml,
02.01.2009
58. Meir Russ, R. Fineman, R. Paterni, Jeannette Jones, How Do We Get There?
Strategy Action Framework – Action Engine, în Meir Russ, op. cit., p. 181-2006
59. Meir Russ, R. Fineman, R. Paterni, Jeannette Jones, op. cit., 2010, p. 184
60. Meir Russ, R. Fineman, R. Paterni, Jeannette Jones, op. cit., 2010, p. 202
61. Meir Russ, R. Fineman, R. Paterni, Jeannette Jones, op. cit., 2010, p. 207 – 210
62. O. Nicolescu, C. Nicolescu, Organizaţia şi managementul bazate pe cunoştinţe,
Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2011.
68