MANAGEMENTUL PROIECTELOR I DEZVOLTARE DURABIL

UNIVERSITATEA PETRE ANDREI DIN IAIProf.univ. dr. Constantin SLCEANUPROIECTE ECONOMICE EUROPENESUPORT DE CURS

2013CUPRINS

INFORMAII GENERALE

6PARTEA I. CONCEPTELE DE MANAGEMENT, PROIECT I MANAGEMENTUL PROIECTELOR

15CAPITOLUL I. CONCEPTUL DE MANAGEMENT

161.1. Apariia conceptului de management

161.2. Definiii i accepiuni ale termenului de management

19CAPITOLUL II. CONCEPTUL DE PROIECT

212.1. Definiii i accepiuni ale termenului de proiect

212.2. Caracteristicile proiectelor

252.3. Tipuri de proiecte

252.4. Proiect vs. program

292.5. Organizaia centrat pe proiecte

31CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL PROIECTELOR

333.1. Principiile fundamentale ale managementului proiectelor.

363.1.1. Principiul angajamentului

373.1.2. Principiul succesului predefinit

373.1.3. Principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei 373.1.4. Principiul strategiei

383.1.5. Principiul controlului

383.1.6. Principiul canalului unic de comunicare

383.1.7. Principiul mediului de lucru stimulativ

383.2. Organizarea structural a managementului proiectelor

393.2.1. Coordonarea proiectelor

393.2.2. Organizarea matriceal a managementului proiectelor

403.2.3. Organizarea independent a managementului proiectelor 413.2.4. Managementul proiectelor ca structur multi-proiect

41BIBLIOGRAFIE

43PARTEA A II-A. CICLUL DE VIA AL PROIECTELOR 45CAPITOLUL I. TIPOLOGIA CICLURILOR DE VIA ALE PROIECTELOR

461.1 Procese n derularea proiectelor

461.2 Cicluri de via ale proiectelor

481.2.1 Ciclul de via elementar al unui proiect

491.2.2 Ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare

501.2.3. Ciclul de via pe baz de prototip

50CAPITOLUL II. CONCEPIA PROIECTELOR

522.1. Sub-etape ale concepiei de proiect

522.1.1. Analiza swot

542.2. Identificarea i definirea problemei de proiect

572.3. Definirea obiectivelor

58CAPITOLUL III. PLANIFICAREA PROIECTELOR

623.1. Stabilirea i planificarea activitilor proiectului

633.2. Identificarea i planificarea resurselor necesare pentru proiect 643.3. Atragerea de fonduri

663.4. Metode i instrumente de planificare

673.4.1. Diagrama Gantt

683.4.2. Metoda PERT

693.4.3. Metoda Drumului Critic (Critical Path Method CPM) 713.4.4. Metoda Cadrului Logic

72CAPITOLUL IV. IMPLEMENTAREA PROIECTELOR

754.1. Managementul financiar al proiectelor

764.2. Managementul resurselor umane n cadrul proiectelor

784.3. Relaia cu finanatorii

844.4. Relaia cu beneficiarii

84CAPITOLUL V. EVALUAREA I NCHEIEREA PROIECTELOR 865.1. Modele de evaluare a proiectelor

865.1.1. Evaluarea proiectelor n vederea finanrii

865.1.2. Evaluarea intern

875.1.3. Evaluarea rezultatelor

875.2. ncheierea proiectului

88BIBLIOGRAFIE

91PARTEA A III-A. FONDURILE STRUCTURALE ALE UNIUNII EUROPENE

93CAPITOLUL I. FONDURILE STRUCTURALE ALE UNIUNII EUROPENE I DOMENIILE DE APLICARE

951.1. Obiectivele fondurilor structurale

971.2 Fondurile europene complementare fondurilor structurale i de coeziune

98CAPITOLUL II. FONDURILE STRUCTURALE N ROMNIA

1002.1. Programarea fondurilor structurale

100CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL PROGRAMELOR OPERAIONALE

1043.1. Circuitul fondurilor europene post-aderare

1063.2. Alocri financiare i consideraii privind romnia

109CAPITOLUL IV. CAPACITATEA DE ABSORBIE A FONDURILOR STRUCTURALE

1124.1. concept i metodologie

1124.2. metodologia de evaluare a capacitii administrative

1134.3. modul de

1154.4. evaluarea capacitii administrative de absorbie

116BIBLIOGRAFIE

119PARTEA A IV-A. DEZVOLTARE DURABIL

120CAPITOLUL I. DEFINIREA CONCEPTULUI

1211.1 Etimologie

1211.2. Originile conceptului

1211.3 Dezvoltarea durabil i derivaii acesteia

1241.4 Raportul Brundtland

1301.4.1 nfiinarea Comisiei Naiunilor Unite pentru Mediu i Dezvoltare (WCED)

1301.4.2 Viziunea i conceptele cheie ale raportului Brundtland

1301.4.3 Principii ale dezvoltrii durabile: motenirea raportului Brundtland

1331.5 Definiii

1331.6 Cei trei E ai dezvoltrii durabile rolul valorilor n definirea dezvoltrii durabile

1361.7 Principiul integrrii

137CAPITOLUL II. DEZVOLTAREA DURABIL N CONTEXTUL UNIUNII EUROPENE

1402.1 Introducere

1402.2 Preocupri timpurii. Apariia principiului integrrii

1402.3 Strategia Uniunii privind Dezvoltarea Durabil

1422.3.1. SDD revizuit (2006)

1432.3.2 Primul raport privind progresul SDD

1452.3.3 Al doilea raport privind progresul SDD

1462.4 Strategia de la Lisabona

1462.5. SDD versus Lisabona n privina dezvoltrii durabile

1472.6. Strategia Europa 2020

148CAPITOLUL III. POLITICA DE DEZVOLTARE REGIONAL I DEZVOLTAREA DURABIL

150CAPITOLUL IV. DEZVOLTAREA DURABIL N ROMNIA

1534.1 Istoric i etape

1534.2 Strategia Naional privind Dezvoltarea Durabil

1554.3 Dezvoltarea durabil n contextul fondurilor structurale

156BIBLIOGRAFIE

159PROIECTE ECONOMICE EUROPENEI. INFORMAII CURS:

III. DESCRIEREA DISCIPLINEI:

Obiectivele cursului:

- Prezentarea conceptele fundamentale specifice domeniului managementului de proiecte;

- Dezvoltarea la nivel individual a capacitilor de elaborare, implementare i evaluare a unor proiecte;

- Dezvoltarea modalitilor de identificare a unor poteniale surse de finanare a proiectelor;

- Prezentarea programelor europene n vederea accesrii acestor surse de finanare

- Prezentarea soluiilor de flexibilizare i de eficientizare a alocrii fondurilor bugetare n managementul de proiect;

- Analiza necesitii dezvoltrii capacitii interne de accesare i de absorbie eficient a fondurilor europene prin instrumente specifice proiecte europene;

- Prezentarea principalelor definiii i abordri cu privire la dezvoltarea durabil. Analiza critic a modului n care dezvoltarea durabil presupune integrarea a trei prioriti care se afl n conflict i a integrrii orizontale i verticale;

- Analiza rolului dezvoltrii durabile n contextul Uniunii Europene cu exemplificarea unei politici politica de dezvoltare regional.

Competene dobndite:

- Familiarizarea studenilor cu aspectele teoretice (exprimate n doctrin i n practic) precum i cu aspectele practice (exemple oferite);

- Dezvoltarea capacitii de analiz i sintez utiliznd termeni specifici problematicii dezbtute.

IV. BIBLIOGRAFIA OBLIGATORIE:

1. Iovnu, S., Curs de specializare pentru lucrtorii sociali din mediul rural, Editura Waldpress, Timioara, 2001.

2. Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor Cale spre creterea competivitii, Ediia a IIa, Editura ALL BECK, Bucureti, 2004.

3. Kerzner, H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 8th Edition, John Wiley&Sons Inc., USA, 2003.

4. Lock, D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000.

5. Opran, C., Stan, S., Nstas, S., Abaza, B., Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro,Bucureti, 2002.

6. Scarlat, C., Galoiu, H., Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM), Bucureti, 2002.

7. Jordan, A., Schout, A., The Coordination of the European Union, Oxford: Oxford University Press, 2006.

8. Lafferty, W.M., Houden, E., Environmental Policy Integration: Towards an Analytical Framework, Environmental Politics, 12(3) pp. 1-22, 2003.

9. Portney, K., Taking Sustainable Cities Seriously, Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2003.

10. Wheeler, S.M., Planning for Sustainability. Creating Livable, Equitable, and Ecological Communities, New York: Routledge, 2004.

V. MATERIALE FOLOSITE N CADRUL PROCESULUI EDUCAIONAL SPECIFIC DISCIPLINEI:

Pentru o activitate optim n cadrul acestui curs este necesar un calculator conectat la un videoproiector, asigurate de facultate (se regsesc n dotarea slilor).

VI. PLANIFICAREA/CALENDARUL NTLNIRILOR I A VERIFICRILOR / EXAMINRILOR

INTERMEDIARE:

1. Cadrul conceptual al managementului proiectelor.

- Data planificat: sptmna 1

- Organizarea ntlnirii: 2 h curs, 1 h seminar

- Concepte: management, proiect, caracteristicile proiectelor, tipuri de proiecte, organizaia centrat pe proiecte, managementul proiectelor, principiile managementului proiectelor, organizarea structural a managementului proiectelor

- Bibliografia recomandat: N. Balogh, M. Balogh, M. Florescu, B. Neamu, suport de curs Managementul proiectelor. Dezvoltare durabil; Lazr, I., Mortan, M., Vere, V., Lazr, S. P., Management general, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2004; Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor Cale spre creterea competivitii, Ediia a II-a, Editura ALL BECK, Bucureti, 2004; Opran, C., (coordonator),

Stan, S., Nstas, S., Abaza, B., Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002; Lock, D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000; Wideman, R.M., Fundamental Principles of Project Management, n Project Management Forum, Digest Volume 4, no. 7, 1999.

2. Ciclul de via al proiectelor: concepia i planificarea proiectelor

- Data planificat: sptmna 2

- Organizarea ntlnirii: 1 h curs, 2 h seminar

- Concepte: proces, tipologia ciclurilor de via a proiectelor, problem, caracteristicile problemei, analiza SWOT, obiective, analiza SMART, activiti, bugetul, metoda cadrului logic

- Bibliografia recomandat: N. Balogh, M. Balogh, M. Florescu, B. Neamu, suport de curs Managementul proiectelor. Dezvoltare durabil; Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor Cale spre creterea competivitii, Ediia a II-a, Editura ALL BECK, Bucureti, 2004; Opran, C., (coordonator),

Stan, S., Nstas, S., Abaza, B., Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002; Lock, D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000; Weiss, W.J., Wysocki, K.R., 5-Phase Project Management-A Practical Planning&Implementation Guide, Adisson-Wesley Publishing Company, USA,1992. 3. Ciclul de via al proiectelor: implementarea i evaluarea/ncheierea proiectelor

- Data planificat: sptmna 3

- Organizarea ntlnirii: 2 h curs, 1 h seminar

- Concepte: managementul activitilor, management financiar, managementul resurselor umane, relaia cu finanatorul, relaia cu beneficiarii, pre-evaluarea, evaluarea implementrii, post-evaluare

- Bibliografia recomandat: N. Balogh, M. Balogh, M. Florescu, B. Neamu, suport de curs Managementul proiectelor. Dezvoltare durabil; Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor Cale spre creterea competitivitii, Ediia a II-a, Editura ALL BECK, Bucureti, 2004; Opran, C. (coordonator), Stan, S., Nstas, S., Abaza, B., Managementul proiectelor, Editura Comunicare. ro, Bucureti, 2002; Lock, D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000; Weiss, W.J., Wysocki, K.R., 5-Phase Project Management-A Practical Planning&Implementation Guide, Adisson-Wesley Publishing Company, USA,1992.

4. Fonduri europene de tip post-aderare pentru Romnia

- Data planificat: sptmna 4

-Organizarea ntlnirii: 2 h curs, 1 h seminar

- Concepte: managementul proiectelor europene, instrumente de finanare, managementul programelor europene, implementarea fondurilor europene

Bibliografia recomandat: N. Balogh, M. Balogh, M. Florescu, B. Neamu, suport de curs Managementul proiectelor. Dezvoltare durabil; D. Guston, Public Research, Inovation and Technology Policies in U.S.

The Expanding Role of Peer Review processes in the United States, 2001, pp. 4-31; A.C. Weller, Editorial peer review: its strength and weaknesses, ASIST monograph series, Medford ed., 2001;

J.D. Savage, Funding science in America: Congress, Universities and the Politics of the Academic Pork Barrel, Cambridge University Press, 1999; N.T.S.C., Assesing Fundamental Research,

www.nsf.gov./sbe/srs/ostp/assess; S. Jasanoff, The Fifth Branch: Science Advisers as Policy Makers, Harvard University Press, 1990; Budrugeac, P., Evaluarea cercetrii tiinifice romneti ntre scientometrie, peer review i originalitate, Revista de Politica tiinei i scientometrie, vol. II, nr.2, 2004;

Project Management Manual, Harvard Business School 9-697-034, Rev. October 6, 1997.

5. Cadrul conceptual al dezvoltrii durabile: originile conceptului, diferite abordri, consacrarea conceptului n documente internaionale (Raportul Brundtland), principiul integrrii, cei trei E ai dezvoltrii durabile

- Data planificat: sptmna 5

- Organizarea ntlnirii: 2 h curs, 1 h seminar

- Concepte: dezvoltare durabil, comuniti sustenabile, capacitate de susinere, amprent ecologic, considerente de mediu, principiul integrrii, raportul Brundtland, echitate intergeneraional

- Bibliografia recomandat: N. Balogh, M. Balogh, M. Florescu, B. Neamu, suport de curs Managementul proiectelor. Dezvoltare durabil; Portney, K., Taking Sustainable Cities Seriously, Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2003; Selman, P., Local Sustainability: Managing and Planning Ecologically Sound Places, New York: St. Martins Press, 1996; Wheeler, S.M., Planning for Sustainability. Creating Livable, equitable, and Ecological Communities, New York: Routledge, 2004.

6. Dezvoltarea durabil n contextul Uniunii Europene: Strategia Uniunii privind Dezvoltarea Durabil, Strategia de la Lisabona, promovarea dezvoltrii durabile prin intermediul fondurilor structurale, Strategia Naional a Romniei privind Dezvoltarea Durabil

- Data planificat: sptmna 6

- Organizarea ntlnirii: 1 h curs, 2 h seminar

- Concepte: SDD, Agenda Lisabona i Goteburg, fonduri structurale, politic regional, managementul proiectelor europene

- Bibliografia recomandat: N. Balogh, M. Balogh, M. Florescu, B. Neamu, suport de curs Managementul proiectelor. Dezvoltare durabil; Jordan, A., Schout, A., The Coordination of the European Union, Oxford: Oxford University Press, 2006;

Lafferty, W.M., Houden, E., Environmental Policy Integration: Towards an Analytical Framework, Environmental Politics, 12(3) pp. 1-22, 2003.

VII. MODUL DE EVALUARE:

Evaluare:

1. Participare n timpul cursului i a activitilor de seminar 10%

2. Rezultatele cumulate a trei teste gril scurte care vor fi date la finalul ntlnirilor 2, 4 i 6 40%.

3. O lucrare de cercetare tiinific care va fi prezentat la finalul cursului 50%.

Teme sugerate pentru lucrarea de cercetare:

Pentru seciunea Managementul proiectelor

- 1. Prezentarea principalelor aspecte care difereniaz activitile de proiecte.

- 2. Realizarea unei fie de proiect pe un anumit domeniu de activitate.

- 3. Realizarea i prezentarea unei Matrice Logice a unui proiect n domeniul dezvoltrii resurselor umane i perfecionrii.

- 4. Realizarea unei fie de post pentru un manager de proiect.

Pentru seciunea Fonduri europene de tip post - aderare pentru Romnia

- 1. Diagnoza politicilor Uniunii Europene fa de instrumentele de aplicare prin proiecte a fondurilor structurale.

- 2. Msuri speciale pentru dezvoltarea resurselor umane n proiecte finanate din surse publice, incluse n Programele operaionale POS.

- 3. Asigurarea i creterea convergenei politicilor naionale spre obiectivele strategice recunoscute la nivel european.

- 4. Mobilizarea fondurilor structurale pentru activitatea de management de proiecte.

- 5. Creterea investiiilor n Romnia prin implementarea proiectelor publice

Pentru seciunea Dezvoltare durabil

- 1. Alegerea unei perspective asupra dezvoltrii durabile din cadrul seciunii teoretice, operaionalizarea conceptului potrivit acestei accepiuni i propunerea unui set de 15 indicatori pe baza cruia o comunitate s poat identifica direcia spre care se ndreapt.

- 2. La nivelul comunitii din care provenii identificai la nivelul strategiei de dezvoltare local care sunt msurile i politicile propuse n vederea promovrii dezvoltrii durabile.

- 3. Integrarea consideraiilor de mediu n politica de dezvoltare economic a Romniei.

- 4. Artai care sunt activitile pe care le-ai ntreprinde n cadrul unui proiect finanat din fondurile structurale pentru a promova dimensiunea social a dezvoltrii durabile.

Not: alte teme pot fi discutate cu titularul cursului i pot fi abordate numai cu acceptul acestuia n vederea evalurii finale.

VIII. DETALII ORGANIZATORICE, GESTIONAREA SITUAIILOR EXCEPIONALE:

- Prezena la ore este obligatorie pentru cel puin 70% dintre orele de curs i seminar, conform reglementrilor UBB.

- Regulile Universitii ,,Petre Andrei, ale Facultii de tiine Economice, privind plagiatul se aplic corespunztor.

- Plagiatul dovedit n cazul lucrrii de cercetare se penalizeaz ntr-o prim etap cu obligativitatea refacerii integrale a lucrrii (cu alt tem, impus de profesor) iar n cazul testelor gril cu eliminarea din examen i pierderea punctajului aferent testelor respective. Recidiva n cazul lucrrii se penalizeaz cu interzicerea susinerii lucrrii, aceasta nefiind notat, i nepromovarea cursului.

- Contestaiile se soluioneaz de ctre titularul de curs, iar n cazul n care studentul este nemulumit de soluionare, de ctre ali membrii ai catedrei, specialiti n drept. Evaluarea n prima faz sau la contestaie se va face numai raportat la coninutul teoretic al disciplinei, la cerinele disciplinei sau cele pentru elaborarea lucrrii.

IX. BIBLIOGRAFIA OPIONAL:

Pentru seciunea managementul proiectelor:

1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (2003), Project Management Institute, USA.

2. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (2000), Project Management Institute, USA.

3. Brgoanu, A., Finanare european, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004.

4. Chase, R.B., Aquilano, N.J., Jacobs, F.R., Production and Management, 8th edition, Boston, 2000.

5. Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaiei, Editura All Beck, Bucureti, 2003.

6. Grg, M., Smith, J.N., Project management for managers, Project Management Institute Headquarters, Pennsylvania, USA, 1999.

7. Koontz, H., (coordonator), Management, Editura McGraw-Hill Book Company, 1984.

8. Managementul proiectelor, Manual elaborat de Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile Centrul pentru Dezvoltarea Organizaiilor Neguvernamentale, Bucureti., 1998.

9. Murch, R., Project Management-Best Practices for IT Professionals, Prentice Hall PTR, USA, 2001.

10. Newton, R., Managerul de proiect: miestrie n livrarea proiectelor, Editura Codecs, Bucureti, 2006.

11. Nicolescu, O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Ediia a III-a revizuit, Bucureti, 1999.

12. Niculescu, C., Dumitrescu, M., Teoria deciziei. Cercetare operaional, Editura Niculescu, Bucureti, 2001.

13. Portny, E.S., Project management for Dummies, Wiley Publishing Inc., USA, 2001.

14. Project Management Manual, (1998), Government of Romnia, 1998, Department of Integration, www.projectmanagement.ro

15. Raynal, S., Le management par projet, Editions dOrganisation, Deuxieme Edition, Paris Cedex, 2000.

16. Richman, L., Project Management Step-by-Step, American Management Association, New York, USA, 2002.

17. Scarlat, C., Galoiu, H., Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM), Bucureti, 2002.

18. Young, L., Trevor, Managementul proiectelor de succes, Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 2007.

Pentru seciunea fonduri europene de tip post-aderare pentru Romnia

1. Budrugeac, P., Evaluarea cercetrii tiinifice romneti ntre scientometrie, peer review i originalitate, Revista de Politica tiinei i scientometrie, vol. II, nr.2, 2004.

2. Comisia Comunitilor Europene Strategia Lisabona Reuita schimbrii, COM(2000) 14 din 15.01.2002.

3. Donovan, B., The Truth About Peer Review, I.C.S.U. Press Workshop, Oxford, U.K., april, 1998.

4. Florescu, M., Managementul proiectelor publice, Editura Curtea Veche, 2008.

5. Florescu, M., Plumb, I., Managementul cercetrii tiinifice, Editura ASE, 2006.

6. Goodstein, D., Conduct and Misconduct in Science, Annals of the N.Y. Academy of Science, vol. 775, 1996.

7. Guston, D., Public Research, Inovation and Technology Policies in U.S. The Expanding Role of Peer Review processes in the United States, pp. 4-31, 2001.

8. Hennenberg, M., Peer Review-the Holy Office of modern science, naturalSCIENCE, vol. 1, 1997.

9. Jasanoff, S., The Fifth Branch: Science Advisers as Policy Makers, Harvard University Press, 1990.

10. N.T.S.C., Assesing Fundamental Research, www.nsf.gov./sbe/srs/ostp/assess.

11. Project Management Manual,Harvard Business School 9-697-034, Rev. October 6, 1997.

12. Savage, J.D., Funding science in America: Congress, Universities and the Politics of the Academic Pork Barrel, Cambridge University Press, 1999.

13. Weller, A.C., Editorial peer review: its strength and weaknesses, ASIST monograph series, Medford ed., 2001.

Pentru seciunea dezvoltare durabil

1. Beatley, T. i Manning, K., The Ecology of Place: Planning for Environment, Economy, and Community, Washington, D.C.: Island Press, 1997.

2. Beatley, T., Green Urbanism. Learning from European Cities, Washington, D.C.: Island Press, 2000.

3. Berke, P.R. i Conroy, M., Are We Planning for Sustainable Development?, 2001, Journal of the American Planning Association, vol. 66, nr. 1, pp. 21-34.

4. Brown, B.J. et al., Global Sustainability: Toward Definition, 1987, Environmental Management, vol. 11, nr. 6, pp. 713-719.

5. Campbell, S., Green Cities, Growing Cities, Just Cities? Urban Planning and the Contradictions of Sustainable Development, n Campbell, S. i Fainstein, S. (editori), Readings in Planning Theory, Blackwell Publishing, 2003.

6. Fox, J.A. i Brown, D.L. (editori.), The Struggle for Accountability: The World Bank, NGOs, and Grassroots Movement, Cambridge, Mass.: MIT Press, 1998.

7. Kidd, C., The Evolution of Sustainability, 1992, Journal of Agricultural and Environmental Ethics, vol. 5, nr. 1, pp. 1-26.

8. Maclaren, C.W., Urban Sustainability Reporting, 1996, American Journal of Planning Association, vol. 62, pp. 184-202.

9. Portney, K., Taking Sustainable Cities Seriously, Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2003.

10. Rees, W., Ecological Footprints and Appropriated Carrying Capacity: What Urban Economics Leaves Out, 1992, Environment and Urbanization, vol. 4, pp. 121-130.

11. Selman, P., Local Sustainability: Managing and Planning Ecologically Sound Places, New York: St. Martins Press, 1996.

12. WCED (World Commission on Environment and Development), From One Earth to One World: An Overview, Oxford: Oxford University Press, 1987.

13. Wheeler, S.M., Planning for Sustainability. Creating Livable, equitable, and Ecological Communities, New York: Routledge, 2004.

14. Zachary, J., Sustainable Community Indicators: Guideposts for Local Planning, California: Community Environmental Council Inc., 1995.

Crile sunt disponibile la biblioteca facultii, o parte dintre ele fiind achiziionate n cadrul proiectului PODCA Program Postuniversitar n Managementul Administraiei Publice.

PARTEA I. CONCEPTELEDE PROIECT EUROPEAN, I MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Acest capitol i propune o introducere n elementele de baz ale studierii domeniului managementului proiectelor i prezentarea termenilor specifici acestui domeniu. Capitolul de fa este organizat n trei pri: prima parte are n vedere o trecere n revist a modului cum a aprut conceptul de management, prezentarea principalelor definiii ale managementului existente n literatura de specialitate internaional i autohton i, nu n ultimul rnd, aspecte legate de situarea managementului ntre art i tiin, a doua parte prezint principalele aspecte legate de proiecte, modul cum au aprut, principalele definiii existente n literatura de specialitate de la nivel internaional i naional, o serie de caracteristici ale proiectelor, tipologia lor i principalele trsturi ale organizaiei centrate pe proiecte, iar a treia parte puncteaz principalele aspecte cu privire la domeniul managementului proiectelor, surprinznd accepiunile managementului proiectelor n literatura romn i strin, principiile care stau la baza funcionrii managementului proiectelor i organizarea structural a managementului proiectelor.

CAPITOLUL I. CONCEPTUL DE MANAGEMENT

1.1. APARIIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

Dezvoltarea i cristalizarea n timp a ceea ce numim astzi management i are rdcinile n secolele XV-XVI, dar marea majoritate a specialitilor din domeniu situeaz individualizarea managementului n jurul anului 1900. Astfel, la nceputul secolului XX, dou personaliti de seam, una de origine francez Henry Fayol i cealalt de origine american Frederick Taylor, recunoscut ca printele managementului tiinific, au pus bazele managementului, prin iniierea unor studii de amploare n ntreprinderile industriale, cei doi criticnd simultan metodele tradiionale de organizare a produciei industriale i propunnd noi metode/principii de organizare i administrare a unei afaceri.

Pentru prima dat n 1911, odat cu publicarea The Principles of Scientific Management a lui Taylor i Administration Industrielle et Generale a lui Fayol n 1915 apare acea explozie a interesului pentru managementul ca practic, ca activitate, aceast dat fiind considerat punctul de nceput n recunoaterea managementului ca domeniu de informare i instruire scolastic. Iniierea managementului tiinific la nceputul secolului XX a constituit un eveniment revoluionar care a contribuit la raionalizarea muncii i reducerea pierderilor.

Considerat de marea majoritate a specialitilor drept printele managementului tiinific, Frederick Taylor i-a bazat ntreaga concepie pe ideea c munca oamenilor se poate raionaliza. Aceast concepie a maximei prosperiti este privit, mai ales, din punctul de vedere al ntreprinztorului i este ridicat de Taylor la rangul de principal obiectiv al managementului.Taylorismul apare astfel ca o concepie organizaional-tehnicist, n care locul principal este ocupat de o serie de idei, cum ar fi: imaginea clar despre fiecare element, crearea unui fundament tiinific care s nlocuiasc metodele vechi de munc, studierea tiinific a fiecrui element, alegerea celor mai potrivii muncitori pentru fiecare operaie, dezvoltarea colaborrii ntre administraie i muncitori, folosirea specialitilor etc., n vreme ce elementul uman este plasat pe un loc secundar.

Un pas nainte n dezvoltarea i fundamentarea managementului tiinific l-a fcut Henri Fayol realiznd saltul de la nivelul locului de munc la nivelul ntreprinderii n ansamblul ei, reuind astfel s lrgeasc coninutul i sfera conceptului de management. Abordarea i definirea funciilor ntreprinderii i a managementului ei, precum i considerarea ntreprinderii ca organism de sine stttor, dar aflat n legtur cu alte organisme asemntoare, i confer concepiei lui Fayol un fundament tiinific i meritul cel mai mare.

Taylor i Fayol au jalonat trsturile de baz ale conceptului de management tiinific, acordnd o atenie mai mare elementului tehnic i organizatoric, n vreme ce factorul om este complet neglijat. De multe ori, managementul clasic a fost criticat pentru tratarea simplist i unilateral a fiinei umane angajat n organizaii. Unii specialiti consider c soluiile date managementului de ctre Taylor i Fayol au fost valabile pentru condiiile de la nceputul secolului i n-ar mai corespunde organizaiilor de astzi. Ali specialiti sunt convini c opera lui Taylor este insuficient neleas i criticat pe nedrept, el cutnd s uureze munca oamenilor, mbuntind condiiile de munc, reducnd oboseala, reproiectnd mainile spre a le adapta mai bine la om.

Att managementul tiinific, iniiat de Taylor, ct i teoria clasic a organizrii de ansamblu a firmelor, creat de Fayol, au avut succesori. Astfel, managementul tiinific s-a bucurat de contribuiile remarcabile ale soilor Frank Gilbreth (1868-1924) i Lillian Gilbreth (1878-1972) i a lui Henry L. Gantt (1861-1919). Soii Gilbreth, inspirai de analizele tayloriene asupra normelor de timp ale operaiilor tehnologice practicate n atelierele de prelucrri, dornici s contribuie la amplificarea potenialului uman, au transformat aceste analize n aplicaii tiinifice exacte, de msurare a aciunilor elementare din procesul muncii.

Henry L. Gantt a fost un inginer ca i Taylor, colabornd cu acesta din urm, care i-a propus s mbunteasc eficiena muncii prin cercetare tiinific. A dezvoltat sistemul de salarizare n acord, propus de Taylor, printr-un sistem mai stimulativ care combina aa-numitul salariu zilnic garantat (un salariu zilnic minim) cu bonificaii pentru depirile de norm. Spre a putea efectua msurtori asupra gradului ndeplinirii sarcinilor, a iniiat introducerea n practica de atelier a graficelor liniare de activitate, prin care se pot reda att sarcina programat conform normelor, ct i gradul de realizare efectiv (graficele Gantt).

Pe linia teoriei organizrii firmelor, fondat de Fayol, au existat, de asemenea, mai muli succesori dintre care pot fi amintii Max Weber (1864-1920) i, mai recent, Henry Mintzberg (n. 1939). Max Weber, un teoretician german, a introdus conceptul de organizaie birocratic, propunnd un sistem de conducere impersonal, bazat pe autoritate raional, cu compartimente i birouri care s constituie o structur formal capabil de continuitate, indiferent dac managerii individuali triesc sau mor, lucreaz n cadrul firmei sau pleac. n schimb, Henry Mintzberg a avut preocupri majore legate de domeniile care vizeaz strategia produciei, a utilizrii timpului de munc a managerilor i a determinrii de ctre firm a propriilor nevoi.

Avntul nentrerupt al tehnicii i tehnologiei, precum i aplicarea frecvent n producie a cuceririlor tiinei au impulsionat dezvoltarea managementului prin apariia unor noi concepte. n acest sens, un element important de care se leag transformarea amintit l constituie nceperea studierii i lurii n considerare a factorului uman, a relaiilor i comportamentului uman n producie fapt ce a dus la schimbarea concepiilor tradiionale referitoare la management (Cornescu et al., 2003). Cercetrile ntreprinse de grupul lui Mayo au nsemnat un pas nainte n evoluia conceptului de management marcnd nceputul utilizrii unor concepte i metode sociologice i psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, comportamentul individual i organizaional, aptitudini, leadership, motivaie etc.

Att Mayo, ct i precursorii lui, H.J. Leavit, A. Maslow, F. Herzberg, Douglas Mc. Gregor, Wiliam Ouchi i alii acord o atenie mare individului, grupelor de munc i relaiilor care se stabilesc ntre indivizi i grupele de munc din care fac parte. Ei au pus n eviden faptul c, pe lng organizaia formal, n cadrul ntreprinderilor se constituie i exist i organizaii informale care au un rol deosebit n formarea climatului de munc. Noutatea const n faptul c se realizeaz unitatea dintre factorii tehnici i cei umani i se mbogete paleta de metode i tehnici utilizate de management pentru realizarea obiectivelor propuse cu maximum de eficien. n ceea ce privete managementul modern, acesta implic un mare numr de abiliti i orientri, dintre care multe presupun abiliti legate de statistic, utilizarea tehnologiei informaiei, contabilitate i matematic. De asemenea, managementul pune accent pe rezolvarea raional a problemelor i pe gndirea logic, pe folosirea unor metode matematice moderne n procesul de conducere, pe utilizarea unor instrumente ce au revoluionat munca managerilor i orientarea companiilor n afaceri, cum ar fi computerul, internetul, inteligena artificial etc. Toate acestea mbogesc managementul tiinific i l menin n pas cu schimbrile care se produc n viaa ntreprinderilor, innd cont i de sarcinile pe care le impune progresul social si economic.

Concluzionnd, tiina i practica managementului au cunoscut i cunosc, n secolul XX i la nceputul secolului XXI, o evoluie spectaculoas cu un impact deosebit n viaa tuturor tipurilor de organizaii. Diversitatea abordrilor teoretice i pragmatice pun n eviden micarea de idei n acest domeniu, precum i struina specialitilor de a concepe sisteme de conducere care s fie accesibile i eficiente.

1.2. DEFINIII I ACCEPIUNI ALE TERMENULUI DE MANAGEMENT

Definirea i explicarea termenului de management a preocupat o multitudine de specialiti, astfel nct literatura de specialitate a ncercat s-i clarifice coninutul. Conceptul de management are semnificaii multiple i se folosete mult n teorie i n practic. Esenialul n analiza i tratarea acestui concept l constituie determinarea coninutului, a elementelor i direciilor care-i stabilesc trsturile. Dat fiind caracterul complex al managementului, au aprut numeroase i variate definiii ale acestui concept.

O prim definiie consider c managementul este un proces de proiectare i meninere a unui climat n care indivizii, muncind mpreun n colectiv, realizeaz eficient scopurile stabilite" (Koontz et al., 1984). Din aceast definiie se desprind o serie de idei cum ar fi:

managementul se aplic la toate tipurile de organizaii i la toate nivelurile ierarhice;

ca manageri, cei stabilii cu astfel de atribuii, ndeplinesc funcii de conducere;

scopul principal al managementului este de a crea condiiile necesare realizrii de ctre mai muli indivizi a obiectivelor propuse, a unor eluri, ale unei structuri, ceea ce nseamn eficien;

managementul are un pronunat caracter pragmatic, faptic, real, impunnd aciunile de succes i justificnd nemplinirile n plan social.

O definiie clar i sintetic a managementului o ofer M. Dumitrescu, artnd c acesta reprezint tiina prin care se asigur conducerea tuturor proceselor i unitilor economice i din celelalte sectoare de activitate, n toate funciunile acestora, avnd n prim plan omul, participarea motivat a acestuia i care presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional, organizatoric, de conducere, de luare a deciziilor i control, cu concretizarea acestora n creterea eficienei economice (Niculescu&Dumitrescu, 2001).

Dintre definiiile clasice, formulate de specialitii din domeniul managementului, le vom avea n vedere pe urmtoarele:

Frederick W. Taylor definea managementul, n cartea sa Shop Management, publicat n 1903, astfel: a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin;

Henri Fayol, n lucrarea sa Administration industrielle et gnrale, publicat n 1915, meniona c a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla;

Potrivit opiniei lui A. Mackensie, exprimat n noiembrie 1969 n Harvard Business Review, managementul este procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse;

Dintre multiplele accepiuni i definiii date de ctre diveri specialiti romni termenului de management, vom prezenta n cele ce urmeaz doar cteva:

Managementul poate fi definit ca un proces de orientare a activitii oamenilor n scopul realizrii unor obiective (Lazr, 2004).

Conform lui Constantin Opran managementul este tiina i arta organizrii i conducerii unei activiti sau organizaii (Opran et al., 2002).

n accepiunea lui Ovidiu Nicolescu i a lui Ion Verboncu managementul firmelor rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii (Nicolescu&Verboncu, 1999).

n concluzie, managementul reprezint ansamblul activitilor, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii, administrrii i organizrii companiei/organizaiei/instituiei i vizeaz ca, prin adoptarea deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor microeconomice s antreneze ntregul personal pentru a ntreprinde i a lucra ct mai profitabil, pentru a organiza schimbri capabile s asigure unitii un viitor trainic i eficace pe plan economic i social.

Dei au fost date i, probabil, se vor mai da multe definiii managementului, n ceea ce ne privete considerm c managementul poate fi definit ca procesul de atingere a obiectivelor unei colectiviti umane organizate (ntreprinderi economice, instituii publice, organizaii non-profit) n condiiile utilizrii optime i eficiente a resurselor materiale, umane i financiare.

CAPITOLUL II. CONCEPTUL DE PROIECT PROIECT EUROPEANCuvntul proiect provine din latinescul projectum al verbului proicere (a arunca ceva nainte) format din prefixul pro-(care indic ceva ce precede aciunea urmtoare a cuvntului n timp) i rdcina iacere (a arunca). Rdcina latin sugereaz micarea, o traiectorie, o anume relaie cu spaiul i timpul. Procesul implicat presupune un punct de plecare folosit ca o baz, de unde cineva se arunc nainte, ctre un scop. Istoric vorbind, cuvntul i conceptul au fost folosite prima dat de arhiteci. n secolul al XV-lea, Filippo Brunelleschi a primit sarcina desvririi catedralei din Florena prin adugarea unui dom. nainte s nceap, el a elaborat o schi (progetto sau plan) a domului, folosind diverse perspective pentru a oferi o reprezentare geometric a viitoarei structuri. Literatura englez a adoptat termenul de proiect referindu-se la un plan a ceva ce trebuie ntreprins i nu efectiv la actul ndeplinirii acestui plan.

Conform Dicionarului Explicativ al Limbii Romne termenul de proiect are mai multe nelesuri, fiind interesante urmtoarele:

plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;

prima form a unui plan (economic, social, financiar etc.) care urmeaz s fie discutat i aprobat pentru a primi un caracter oficial i a fi pus n aplicare.

lucrare tehnic executat pe baza unei teme date i care cuprinde cadrul tehnic, desenele, justificarea utilitii obiectului proiectat, amplasarea lui.

2.1. DEFINIII I ACCEPIUNI ALE TERMENULUI DE PROIECT

Cuvntul proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate sintagme ale mediului de afaceri intrnd astfel n vocabularul uzual al limbii romne. Aceasta se datoreaz unei explozii reale de proiecte la nivelul economiei mondiale, tendina fiind chiar mai pregnant la nivelul Uniunii Europene. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergur sau la scar mai redus reprezint modalitatea prin care organizaiile supravieuiesc n mediul economic actual, iar n Romnia, aceast tendin a devenit dominant, mai ales n contextul creat de integrarea n Uniunea European.

Exist n literatura de specialitate mai multe definiii pentru un proiect, majoritatea au ca element comun faptul c acesta se caracterizeaz prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie atinse conform unui plan n limita resurselor i a unui buget disponibil. O prim definiie este cea formulat n materialul editat de Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile - Centrul pentru Dezvoltarea Organizaiilor Neguvernamentale, conceptului de proiect fiindu-i date urmtoarele nelesuri (FDSC, 1998):

Gndire anticipativ orientat ctre un scop, avnd n vedere producerea unei schimbri,perceput ca favorabil pentru cel ce intenioneaz s o produc.

Documentaie tehnic i financiar, riguros alctuit, pe baza creia se poate realiza un sistem oarecare cu caracteristici i niveluri de performan predeterminate i cu riscuri limitate.

Activitate care are un nceput i un sfrit, este planificat i controlat i are drept scop o schimbare.

O definiie simpl a proiectului are n vedere faptul c acesta reprezint un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic. (A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000).

Proiectul mai poate fi definit ca un mod de a-i organiza pe oameni i de a gestiona activiti. Este o manier de organizare i coordonare a muncii. Ceea ce l deosebete de alte genuri de management este faptul c se concentreaz n totalitate pe un anume rezultat final i c, n momentul n care se realizeaz acest rezultat, proiectul nceteaz s mai fie necesar i i se pune capt. (Newton, 2006.)

Aadar proiectul este un proces ce presupune:

un punct de plecare de la care cineva arunc ceva nainte spre o anumit int;

rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situaii problematice;

existena unor resurse;

existena unor scopuri care trebuie s fie posibil de ndeplinit;

o soluie specific la o problem specific, ntr-un anumit context;

un nceput i un final bine definite i se desfoar ntr-un spaiu concret;

implicarea unor variate abiliti de planificare i implementare, diveri parteneri sau susintori, precum i a unui numr de activiti, evenimente i sarcini;

existena unei echipe i intete la binele unei organizaii/comuniti;

o serie de riscuri i elemente de incertitudine;

existena unor obiective msurabile care pot fi evaluate, astfel putndu-se aprecia dac s-a fcut ce s-a propus, la calitatea dorit;

un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei;

un ciclu de via determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite astfel: identificarea, analiza i formularea proiectului, pregtirea acestuia, evaluarea preliminar a proiectului, angajarea finanrii, implementarea, monitorizarea i evaluarea final a rezultatelor proiectului.

Dintre multiplele accepiuni i definiii ale conceptului de proiect existente la nivel internaional i formulate de ctre diveri teoreticieni, vom prezenta n cele ce urmeaz doar cteva:

Teoreticianul Harold Kerzner definete proiectul ca o serie de activiti i sarcini care au obiective specifice ce trebuie ndeplinite innd cont de anumite specificaii, cu un nceput i un sfrit bine definite, avnd un buget limitat i utiliznd resurse umane i materiale. (Kerzner, 2003)

Joseph Weiss i Robert Wysocki consider c un proiect poate fi definit pe baza urmtoarelor caracteristici: activitate complex, unic, finit, cu resurse i buget limitat care implic o serie de persoane i are ca rezultat un produs sau un serviciu. (Weiss&Wysocki, 1992)

Conform lui Mihaly Grg i Nigel Smith proiectul este orice activitate care are o durat n timp (nceput i sfrit), constrngeri legate de costuri i urmrete s ating un rezultat definit. (Grg&Nigel, 1999).

n literatura de specialitate de la nivel naional exist o serie de demersuri ntreprinse de specialitii romni legate de definirea conceptului de proiect dintre care vom prezenta doar cteva, n cele ce urmeaz:

Conform lui Constantin Opran proiectul este un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, bine definit, n cadrul unei organizaii specializate. Proiectul se caracterizeaz ca o aciune unic, specific, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente coordonate i controlate, cu caracter inovaional de natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd constrngeri de timp, resurse i cost, destinat obinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. (Opran et al., 2002)

Proiectele sunt vzute ca activiti unice, orientate spre un obiectiv, cu un grad ridicat de noutate i cu o sarcin de lucru complex. Ele sunt limitate n timp i din punct de vedere al resurselor materiale i umane, necesitnd de obicei o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum i metodici speciale, implicnd riscuri specifice. Obiectivul urmrit l reprezint crearea unei valori noi. (Mocanu&Schuster, 2004). Toate definiiile enunate mai sus subliniaz faptul c proiectele reprezint activiti unice, orientate spre anumite obiective, cu un grad ridicat de noutate i cu o sarcin de lucru complex, care sunt limitate att temporal, ct i din punctul de vedere al resurselor materiale i umane, necesitnd, de obicei, o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice speciale, implicnd o singur persoan sau echipe de persoane, iar obiectivul urmrit l reprezint crearea unei valori noi (produs, serviciu, structur etc.).

n ceea ce ne privete, considerm c proiectul poate fi definit ca un grup de activiti interdependente, ntreprinse ntr-o succesiune logic, ntr-un interval limitat de timp, pentru obinerea unor rezultate bine precizate, necesare pentru a satisface obiective clare. De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies n eviden prin compararea acestuia cu caracteristicile activitilor curente. Cteva dintre diferene se regsesc mai jos:

Tabel 1: Proiecte vs. activiti curente

ProiecteActiviti curente

Implic schimbri semnificativeEventualele schimbri sunt mici i

treptate

Sunt limitate ca amploare i ca duratNu se sfresc niciodat

UniceAu un caracter repetitiv

Folosesc resurse temporareFolosesc resurse stabile

Sunt temporarePermanente

Managementul este orientat spre

atingerea unor obiectiveManagement este orientat spre

ndeplinirea unui rol

Caracterizate de risc i incertitudineCaracterizate printr-un sentiment de

stabilitate

Sursa: Brgoanu, 2004.

Putem astfel sublinia ase aspecte importante care fac diferena ntre activiti i proiecte:

Proiectul are un nceput i un sfrit clar definite: parcurgerea unui proiect de la nceput pn la sfrit implic o secven bine definit de pai sau activiti

Proiectele folosesc resurse (umane, timp i bani) care au fost alocate n mod special n vederea realizrii activitilor pe proiect.

Fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate i performan. Atunci cnd proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat nainte.

Proiectele urmresc un plan, au o abordare organizat pentru a satisface obiectivele stabilite.

Un proiect implic n mod normal o echip care s-l duc la bun sfrit.

Proiectele au ntotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect, clienii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentani ai guvernului, alte persoane interesate de proiect. Stakeholderii au ntotdeauna ateptri diferite asupra rezultatelor proiectului. Aceste ateptri trebuie urmrite, canalizate i modelate astfel nct, n final, proiectul s fie considerat un succes.

Aproape orice activitate ntreprins de ctre o persoan sau organizaie poate fi gndit n termenii unui proiect. Exemple de proiecte pot fi imaginate n orice sfer de aciune i n orice domeniu de activitate, pornind de la construcia unei navete spaiale, sau a unui pod peste un ru i terminnd cu formarea profesional a unor studeni ntr-un centru universitar sau promovarea imaginii unui lider.

Pn la urm, finalitatea unui proiect este, nainte de toate, aceea de a rezolva o problem, de a inova, de a schimba (organizaia, practicile sau mijloacele), de a anticipa (o situaie, o dificultate, un risc), pentru a putea trece de la o situaie actual nesatisfctoare la o situaie viitoare mai favorabil.

2.2. CARACTERISTICILE PROIECTELOR

Din definiiile proiectelor menionate mai sus, reies o serie de caracteristici care se definesc i se adapteaz progresiv pe parcursul desfurrii proiectului. Aceste caracteristici se regsesc, ntr-o msur mai mare sau mai mic, n fiecare dintre proiecte, indiferent de mrimea lor i se concretizeaz n urmtoarele elemente fundamentale:

Unicitatea rezultatului - n primul rnd, caracterul de noutate al rezultatului produs implic un anumit grad de necunoscut, caracteristic pentru orice lucru care nu s-a mai fcut nainte;

Durata finit - deoarece proiectele au date clare de nceput i de sfrit, anumite elemente organizatorice capt un caracter temporar, fiind croite special pentru a ndeplini obiectivele specifice ale proiectului. De exemplu, echipa de lucru este constituit doar pe durata proiectului, iar bugetul de resurse i responsabilitile manageriale sunt angajate strict n raport cu obiectivele proiectului;

Mrimea proiectului reprezint msura costurilor unui proiect. Aceasta este un indicator pe baza cruia se poate aprecia utilitatea folosirii managementului proiectului. Aceast caracteristic mai are n vedere i componenta temporal, n sensul necesarului de resurse financiare sau umane pe toat perioada de derulare a proiectului;

Gradul de inovare i complexitatea proiectelor depind de o serie de criterii, cum ar fi: caracterul de noutate al proiectului, mrimea proiectului, implicaiile sociale, riscul n atingerea obiectivului proiectului etc. Un proiect rmne complex chiar dac unul sau mai multe criterii au valoare sczut, atta timp ct altele au valoare ridicat. Cu ct complexitatea proiectului este mai mare, cu att trebuie investit mai mult n activitatea de management al proiectului, ridicnd astfel costurile acestuia.

O cunoatere a acestor caracteristici este deosebit de important, deoarece permite o abordare difereniat a proiectelor, conducnd astfel la un mod de organizare diferit, la o stabilire judicioas a obiectivelor, la alegerea optim a resurselor materiale i umane din cadrul proiectului n funcie de specificitatea sa.

2.3. TIPURI DE PROIECTE

Unii spun c orice munc este un proiect. Exist dou tipuri de munc: munca de rutin i munca de proiect. Munca de rutin const din lucrurile pe care le efectuezi ca parte continu a muncii tale. Pe de alt parte proiectele nu constituie o rutin. Diferena cea mai mare o constituie faptul ca proiectele, prin definiie, au un punct de nceput i de sfrit bine determinate. Exist un moment n timp cnd proiectul nu a existat (nainte de proiect), cnd exist (proiectul), i cnd nu mai exist (dup proiect). Acetia sunt factorii pe baza crora se determin dac o munc este sau nu una de proiect. Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a subiectului va avea ntotdeauna dezavantajul limitrii. O prim clasificare a proiectelor ia n considerare o serie de caracteristici ale lor cum ar fi amploarea, domeniul de activitate i mrimea lor (Scarlat&Galoiu, 2002):

1. Dup amploarea lor:

organizaionale;

locale (localitate, jude, grup de judee);

naionale;

regionale (proiectul este de interes pentru mai multe judee din regiunea geografic respectiv);

internaional.

2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului:

proiecte industriale;

proiecte sociale;

proiecte comerciale;

proiecte culturale;

proiecte de protecie a mediului;

proiecte tiinifice (de cercetare);

proiecte educaionale;

proiecte de management.

3. Dup mrimea lor:

proiecte mici: acest tip de proiecte au termene de maxim un an, au valori reduse, permit angajrile parttime, au cerine tehnologice modeste i permit o urmrire direct zilnic;

proiecte medii: au termene cuprinse ntre doi i trei ani, cu valori medii, n care sunt permise att angajrile part-time, ct i full-time, au cerine tehnologice medii, iar urmrirea lor se realizeaz prin raportri periodice;

proiecte mari: au termene lungi, mai mult de trei-cinci ani, au o valoare ridicat i permit numai angajri full-time, au cerine tehnologice performante, apeleaz la instrumente i programe specifice, iar urmrirea lor se realizeaz prin raportri de control;

O alt tipologie a proiectelor poate fi conceput pornind de la dou elemente: tipul de produs

(tangibil, entitate fizic, i intangibil, cu valoare abstract, intelectual) i tipul de activitate (fizic sau intelectual). Prin combinarea acestor criterii se pot obine patru tipuri de proiecte (Wideman, 1998):

1. Produs tangibil i munc fizic (exemplul standard fiind dat de proiectele de construcii). Astfel de proiecte prezint urmtoarele caracteristici:

activitile presupuse de proiect sunt n mare aceleai, eforturile sunt repetate;

sursele de variaie sunt reduse;

resursele sunt previzibile;

costurile implicate sunt relativ mari;

2. Produs intangibil i munc fizic (exemplu standard: revizuirea unor politici sau proceduri). Caracteristicile de baz ale acestui tip de proiect sunt:

se bazeaz pe un model anterior;

modelului anterior i se aduc doar modificri, corecii sau mbuntiri;

resursele sunt previzibile;

costurile sunt relativ mici, necesare doar pentru a opera aceste modificri i pentru a

multiplica noul produs;

3. Produs tangibil i munc intelectual (exemplu standard: proiecte de dezvoltare a unor noi produse, proiecte de investiii). Ca i caracteristici pot fi menionate:

nu se bazeaz pe un model sau pe un lucru deja existent;

eforturile nu se repet, abordrile sunt multiple;

resursele nu sunt att de previzibile, nu pot fi anticipate n mod riguros;

costurile variaz;

4. Produs intangibil i munc intelectual (exemplu standard: proiecte de cercetare i dezvoltare).

Aceste proiecte:

presupun munc de creaie i inovaie;

eforturile nu sunt standardizate de la o etap la alta a proiectului, ci difer considerabil;

presupun munc de explorare;

nu se bazeaz pe ceva existent;

resursele utilizate sunt imprevizibile;

costurile sunt imprevizibile i, de obicei, mari;

S-a pus accentul pe prezentarea acestei tipologii pentru a se evidenia n primul rnd faptul c, de la proiectele de tip unu i pn la cele de tip patru riscurile cunosc o cretere considerabil,

dar la fel crete i numrul posibilitilor, al oportunitilor care pot fi exploatate pentru a obine rezultate ct mai performante. De altfel, ncadrarea proiectului ntr-una din aceste categorii uureaz munca de planificare i cea de execuie. Odat stabilit ncadrarea, se pot realiza urmtoarele lucruri n funcie de caracteristicile dominante ale proiectului:

o planificare adecvat a activitilor;

o alocare a resurselor ct mai judicioas (n cazul unui proiect de tip patru analiza i managementul riscului comport o cu totul alt proeminen dect n cazul unui proiect de revizuire a unor politici, prin urmare resursele de timp, de bani i umane alocate n aceast direcie difer);

Gradul de complexitate a unui proiect este dat de numrul sarcinilor presupuse a fi ndeplinite, de numrul i intensitatea constrngerilor care apar pe parcursul desfurrii sale. Teoreticianul Dennis Lock clasific proiectele n patru mari categorii (Lock, 2000):

proiecte de construcii, petrochimice, miniere, extractive acest tip de proiecte sunt dintre cele cunoscute, cu un grad mare de vizibilitate. Ele implic riscuri i probleme speciale de organizare i comunicare, necesit adesea investii masive de capital i un management riguros al activitilor, resurselor i al calitii.

proiecte industriale au ca scop producerea de echipamente i utilaje specializate, produsul finit fiind construit special pentru un anumit client. De regul acest tip de proiecte se desfoar ntr-una din fabricile companiei ceea ce permite exercitarea activitii de management direct la faa locului i crearea unui mediu propice de lucru.

proiecte de management aceste proiecte au n vedere managementul i coordonarea activitilor necesare pentru realizarea unui produs finit care difer n principiu de produsele industriale sau de construcii.

proiecte de cercetare presupun cel mai mare grad de risc, obiectivele lor finale sunt, de obicei, dificil sau imposibil de definit i pot s nu se preteze la metodele de management de proiect aplicabile n cazul proiectelor industriale sau de management.

O alt clasificare a proiectelor are n vedere mprirea lor n trei mari grupe (Mocanu&Schuster, 2004):

proiecte de investii (construcia unei cldiri noi, restaurarea unui monument istoric, retehnologizarea unei bnci),

proiecte de cercetare i dezvoltare (dezvoltarea unui produs nou, a unei noi tehnologii, elaborarea unui nou software),

proiecte de organizare (introducerea unui nou concept de marketing, introducerea managementului proiectelor ca form alternativ de conducere, lrgirea segmentului de pia).

n literatura de specialitate exist o multitudine de abordri cu privire la tipologia proiectelor, unele dintre ele pun accentul pe amploarea i domeniul de activitate al proiectului, altele au n vedere tipul de produs care rezult n urma muncii de proiect i gradul de complexitate, n vreme ce o serie de proiecte in cont de domeniul n care se deruleaz, de durata finanrii i de sursa de provenien a banilor. Toate proiectele, indiferent de tiparul n care sunt ncadrate, depind de o multitudine de factori (durata definirii proiectului i costurile aferente, volumul informaiilor i gradul lor de detaliere, timpul necesar pentru documentare, gradul de implicare i specializare a echipei i a managerului de proiect) care, pn la urm, conduc la reuita unui proiect.

2.4. PROIECT VS. PROGRAM

Din punct de vedere teoretic, exist o distincie ntre noiunile de proiect i program (Chase et al., 2000), dei de cele mai multe ori acestea se folosesc cu nelesuri echivalente. n managementul proiectelor un program include mai multe proiecte, iar un proiect se poate descompune mai departe n subproiecte, grupuri de activiti i aciuni pentru a putea fi mai uor administrate. Subproiectele sunt, de multe ori, subcontractate ctre teri, fie c este vorba despre o entitate exterioar instituiei/organizaiei sau despre un departament al instituiei/organizaiei respective care iniial nu era planificat s participe la proiect. Programele, ca i proiectele, au o conducere clar definit. Exist mai nti un director/manager de program/proiect (Project Director, Project Manager, Project Coordinator, Team Leader), care coordoneaz o echip, complexitatea proiectului impunnd participarea a mai mult de o singur persoan. Pe de alt parte, din multe puncte de vedere diferenele dintre programe i proiecte sunt notabile. Iat cteva dintre acestea (Scarlat&Galoiu, 2002):

Tabel 2: Programe vs. proiecte

CaracteristiciProgramProiect

AnverguraComponente de politic naional sau regionalIniiative locale

DurataDurat nedefinit au de ordinul anilorLuni (cel mai adesea) sau ani

BugetulBuget alocat global i modificabilBuget fix alocat cu destinaie precis

Rolul echipeiManagement (planificare, coordonare, control)Implementare

Orientarea evaluriiAsupra impactului i performaneiAsupra performanei

Sursa: Scarlat&Galoiu, 2002.

Potrivit lui Stanley E. Portny programul reprezint un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergur, cu raz lung de aciune (Portny, 2001). Spre deosebire de proiect, programul nu i atinge niciodat n ntregime obiectivele, iar pentru atingerea unui obiectiv complex al unui program pot fi derulate mai multe proiecte, fiecare producnd un rezultat de sine stttor.

O alt definiie a programului are n vedere faptul c acesta reprezint un ciclu sau un set de activiti care sunt planificate i controlate, n general fr un termen de ncheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrat pentru ndeplinirea misiunii i obiectivelor unei instituii/organizaii (Project Management Manual, 1998).

Pe de alt parte, programul mai este privit ca un grup de proiecte interdependente administrate n mod coordonat/concertat pentru a obine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine stttoare a fiecrui proiect n parte. Spre deosebire de proiect, un program:

vizeaz mai multe schimbri concomitente sau succesive;

nu este n mod obligatoriu delimitat precis n timp;

are o durat n general mai mare;

un program poate include unul sau mai multe proiecte.

Trebuie avut n vedere i faptul c programul reprezint un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergur, cu raz lung de aciune. Organizaiile pot avea programe n cadrul crora, aa cum am vzut mai sus, deruleaz mai multe proiecte. Modalitatea n care sunt gestionate programele fiind, de fapt, cea a proiectelor fiecare proiect va avea un manager de proiect, o echip, resurse limitate etc., cu alte cuvinte absolut toate caracteristicile unui proiect, diferena fiind c un program cuprinde mai multe proiecte.

n ceea ce ne privete, putem defini programul ca fiind un grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obine beneficii ce nu ar rezulta dac ele ar fi conduse separat, avnd un cadru instituional care sprijin proiectele ce converg spre un obiectiv general.

2.5. ORGANIZAIA CENTRAT PE PROIECTE

Extinderea managementului proiectelor ca mijloc de a susine competiia, de a rspunde mediului organizaional din ce n ce mai solicitant, a dus la apariia unui nou tip de organizaie, aa-numita organizaie centrat pe proiecte. O astfel de organizaie are ca i caracteristic principal faptul c performana ei se msoar n funcie de capacitatea de a se adapta la diferite proiecte i multitudinea proiectelor derulate i nu n funcie de soliditatea organigramei sau numrul de angajai. Competena profesional nu mai este nici ea o valoare n sine, ci ceea ce conteaz mai mult este viteza cu care angajaii i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsi o soluie la o problem comun, precum i viteza cu care, odat rezolvat problema (odat ncheiat proiectul), angajaii formeaz alte combinaii pentru a rezolva o nou problem.

Organizaia centrat pe proiecte nu mai este compus din departamente care lucreaz fiecare pe diferite segmente ale unui proiect, de aceast dat proiectul este cel care impune structurarea pe departamente. Exist o serie de avantaje create ca urmare a structurrii activitii organizaiilor centrate pe proiecte i anume:

unitatea abordrilor i a metodologiilor aplicate;

derularea proiectelor conform unor proceduri standardizate;

extinderea standardizrii i la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a evoluiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare i finale;

derularea proiectelor capt o nalt not de profesionalism;

proiectele derulate ctig vizibilitate n ansamblul organizaiei;

utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine previzibil i, prin urmare, mai eficient.

Datorit noii modaliti de structurare a departamentelor, organizaiile centrate pe proiecte se pot confrunta cu fenomenul de inutilitate a activitilor n cadrul diferitelor proiecte, iar pe de alt parte exist pericolul unei birocratizri excesive a activitii. De multe ori, proiectele sunt conduse de specialiti ntr-un anumit domeniu, deci de persoane care au competen tehnic pentru a se ocupa de domeniul respectiv i nu de manageri de proiect cu pregtire specific, totodat existnd multiple i diferite grupuri de interes care au o miz n proiect, dar cu toate acestea, organizaiile sunt dispuse s accepte eventualele neajunsuri, care sunt ponderate de eficien i calitate maxim pe un proiect anume.

CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL PROIECTELOR ECONOMICEDefinirea i explicarea termenului de managementul proiectelor a stat n atenia multor specialiti renumii, astfel nct literatura de specialitate a ncercat s-i clarifice coninutul.

Conceptul de managementul proiectelor are nelesuri multiple i se folosete mult n teorie i n practic. Exist n literatura de specialitate la nivel internaional o multitudine de definiii care privesc conceptul de managementul proiectelor, dintre care vom prezenta, n cele ce urmeaz, doar cteva:

O prim definiie prezentat este cea dat de Harold Kerzner care arat c managementul proiectelor poate fi definit ca planificarea, organizarea, conducerea i controlul resurselor unei companii pe termen scurt pentru atingerea unor scopuri i obiective prestabilite (Kerzner, 2003).

Specialistul n managementul proiectelor, Dennis Lock definete acest concept ca fiind un instrument de planificare, coordonare i control al activitilor complexe din proiectele industriale i comerciale moderne (Lock, 2000).

De asemenea, managementul proiectelor se refer la definirea, planificarea i, ulterior, managementul, controlul i finalizarea unui proiect (Mochal&Mochal, 2006).

Managementul proiectelor este un set continuu de procese de mbuntire a iniiativelor (Murch, 2001.)

n accepiunea lui Lary Richman managementul proiectelor este un set de principii, metode i tehnici pe care oamenii le folosesc cu scopul de a planifica i controla efectiv munca n cadrul unui proiect (Richman, 2002).

Managementul proiectelor reprezint, n acelai timp, o metodologie formal anume elaborat pentru gestionarea proiectelor (Newton, 2005).

Nu n ultimul rnd, managementul proiectelor este vzut ca o metod sau un set de tehnici bazate pe principiile de management acceptate, utilizate pentru planificarea, estimarea i controlul activitilor de munc n vederea ajungerii la un rezultat final, n cadrul bugetului i n funcie de specificaiile stabilite (Weiss&Wysocki, 1992).

Dintre accepiunile multiple i definiiile date de ctre diveri specialiti romni

managementului proiectelor, le vom prezenta pe urmtoarele:

Simona Iovnu definete managementul proiectului ca i procesul de organizare i supraveghere a proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform planificrii, n limitele bugetului i conform specificaiilor stabilite (Iovnu, 2001). Constantin Opran ia n considerare faptul c managementul proiectelor este un proces de planificare, organizare i conducere a activitilor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini obiective bine definite care au n mod uzual restricii de timp, resurse i cost (Opran et al., 2002).

Pe de alt parte, managementul proiectelor reprezint un concept managerial, care poate susine n mod deosebit din punct de vedere metodic (organizare procesual), structural (organizare structural) i al managementului resurselor umane, o activitate complex ntr-un mediu dinamic (Mocanu&Schuster, 2004).

Nu n ultim instan managementul proiectelor reprezint utilizarea unui set de cunotine, competene, deprinderi, instrumente, metode i tehnici specifice n vederea ndeplinirii obiectivelor generale i specifice ale unui proiect anume. Scopul managementului proiectelor l reprezint obinerea unui anumit rezultat, respectnd constrngerile financiare, de timp, de calitate i cele de natur tehnic impuse proiectului (Brgoanu, 2004).

Din definiiile prezentate mai sus se pot trage o serie de concluzii:

n primul rnd, managementul proiectelor este considerat un proces dinamic, condus n contextul unui anumit set de constrngeri, care organizeaz i utilizeaz resurse adecvate ntr-un mod controlat i structurat cu scopul de a realiza anumite obiective clar definite;

n al doilea rnd, managementul proiectelor se caracterizeaz prin trsturi proprii, care asigur succesul proiectelor. Una dintre trsturi este aceea de a fi un proces complex deoarece implic, pe lng cunotine economice i tehnice de specialitate din domeniul specific fiecrui proiect, o gam larg de cunotine i aptitudini organizatorice, astfel nct s coordoneze n paralel organizarea optim a timpului, conducerea echipei, precum i administrarea celorlalte resurse;

n al treilea rnd, managementului proiectelor trebuie s se concentreze asupra ndeplinirii obiectivelor propuse, i deci, a schimbrii ntr-un mod organizat a situaiei existente n vederea realizrii situaiei dorite. Activitatea de management de proiect se desfoar pe toat durata ciclului de via al proiectului, i privete controlul acestuia n ntregime;

nu n ultimul rnd, managementul proiectelor este vzut ca o activitate care are drept scop conducerea realizrii unui plan i care se desfoar n timp din momentul n care este nceput activitatea de elaborare a planului care urmeaz a fi realizat i ine pn n momentul realizrii evalurii finale vis-a-vis de activitile derulate i de succesul/impactul proiectului.

n ceea ce ne privete, managementul proiectelor poate fi definit ca procesul prin care managerul de proiect planific i controleaz etapele i activitile unui proiect, i resursele pe care o entitate public sau privat le pune la dispoziia proiectului.

n schimb, n practic, managementul proiectelor cuprinde structurile organizatorice necesare derulrii proiectelor la nivelul organizaiei/instituiei, organizarea intern a proiectului i corelrile acestuia cu structurile organizatorice ale ntregii organizaii/instituii publice/private, organizarea proceselor, precum i aspectele legate de conducerea proiectului. Dac avem n vedere managementul proiectelor ca structur organizatoric, atunci vorbim despre un concept de management, dac ne referim la elaborarea proceselor, atunci se poate vorbi despre o metod managerial, iar dac vizm n special aspectele de conducere, atunci se poate vorbi despre un concept de conducere.

Managementul proiectelor este n acelai timp i un concept integrat de conducere. Este vorba de procesele de planificare, organizare i controlling ale resurselor unei organizaii/instituii. Aceste procese, care se desfoar n cadrul diferitelor faze de proiect trebuie corelate n vederea obinerii rezultatelor optime.

Astfel, utilizarea managementului proiectelor incumb o serie de avantaje, cum ar fi:

posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult reduse i cu rezultate economice superioare;

promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, care favorizeaz schimbarea i eficiena organizaional;

facilitarea contactelor de specialitate ntre componenii echipei de proiect i ceilali specialiti ai organizaiei;

crearea unor premise favorabile formrii managerilor profesioniti.

Exist i o serie de dezavantaje ca urmare a utilizrii managementului proiectelor, dintre care amintim:

apariia i manifestarea unor duble subordonri la nivelul specialitilor implicai n realizarea proiectului;

apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale i specifice ale managementului proiectelor;

apariia unor situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i componenii echipei de proiect sau managerul de proiect.

Utilizarea managementului proiectelor reprezint un pas important n dezvoltarea organizaiilor, indiferent de domeniul n care acestea i desfoar activitatea, i a condus la cristalizarea i dezvoltarea conceptului ca fiind o disciplin de sine stttoare, diferit de managementul general. Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent aprut, iar importana sa a cunoscut o cretere major datorit faptului c, la scar internaional, tot mai multe aciuni se desfoar n cadrul unor proiecte. De aceea, resursele utilizate de aceste proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce n ce mai mare n dezvoltarea economic, aria lor de aplicabilitate crescnd continuu.

3.1. PRINCIPIILE FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR ECONOMICE,EUROPENEExtinderea i renumele pe care le cunoate managementul proiectelor au ncurajat eforturile de a determina o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea propriu-zis i de a o standardiza n vederea performanei. Principiile managementului proiectelor sunt simple, dar uneori proiectul presupune cteva zeci sau chiar sute de activiti, iar aceste activiti sunt dependente unele de altele unele se desfoar n paralel, altele sunt interdependente, se intercondiioneaz, n sensul c nceputul lor depinde de ncheierea (cu succes) a altora, atunci cnd resursele, de o varietate deosebit, trebuie alocate n momente de timp diferite, n cantiti diferite, cnd finanarea provine din mai multe surse, cnd banii de la o anumit surs vin n trane, cnd exist mai muli parteneri cu diverse grade de implicare n

proiect, cnd echipa de proiect este asamblat din diferite departamente ale organizaiei, cnd o parte din activiti este subcontractat ctre teri, managementul proiectelor ncepe s devin o activitate ct se poate de complex i de riguroas, n nici un caz uoar sau care poate fi abordat superficial. Astfel c, preocuparea de a concepe o serie de principii fundamentale, care s fie agreate de ctre ntreaga comunitate a specialitilor n managementul proiectelor pornete de la o serie de premise:

persoanele implicate n activitile specifice proiectului urmresc aceleai obiective;

obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exist obiective ascunse sau care nu au fost declarate n mod explicit;

persoanele implicate n activitile specifice proiectului sunt oneste unele fa de altele;

toi membrii echipei au un bagaj minim de cunotine i de expertiz n managementul proiectelor, precum i cunotine legate de domeniul propriu-zis al proiectului;

exist o motivaie puternic a membrilor echipei cu privire la ncheierea cu succes a proiectului;

toi membrii echipei cunosc foarte bine cine este finanatorul i care sunt obiectivele acestuia, ct i cui se adreseaz proiectul (cine este clientul/grupul int/grupul de beneficiari).

Pornind de la aceste premise, se pot proiecta apte principii fundamentale ale managementului proiectelor (Wideman, 1999).

3.1.1. Principiul angajamentului

Acest prim principiu subliniaz faptul c, ntre finanator (sponsor, furnizor de resurse, agenie de finanare) i instituia/organizaia care i propune s deruleze un proiect trebuie s existe un tip de angajament echitabil nainte de nceperea oricrei activiti. Acest angajament nseamn c ambele pri implicate cunosc foarte bine ce efort trebuie depus pentru a se realiza proiectul, cunosc, cel puin n mare, procesele i riscurile asociate proiectului, sunt dispuse s i mpart i s i asume responsabilitile, riscurile i un eventual eec.

3.1.2. Principiul succesului predefinit

Al doilea principiu are n vedere faptul c normele pe baza crora proiectul este considerat un succes, att n ceea ce privete derularea, ct i produsul final, trebuie s fie definite de la bun nceput, nainte de declanarea oricrei activiti. Astfel, criteriile de succes convenite pot s constituie baza procesului de luare a deciziei i a evalurii finale. n acest sens, exist dou tipuri de criterii de succes, cele referitoare la derularea proiectului, care au n vedere respectarea limitelor de timp, a bugetului, exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii) i o percepie creat n jurul proiectului i cele referitoare la produsul final, care au n vedere calitatea, standardele tehnice, relevana proiectului, eficiena sa, domeniul de aciune, precum i percepia creat n jurul produsului/rezultatului final.

3.1.3. Principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei

Cel de-al treilea principiu se refer la relaia de interdependen care exist ntre aria de cuprindere a proiectului, timpul alocat, bugetul stabilit i calitatea proiectat a produsului final. Cele patru elemente sunt interrelaionate, trebuie s fie realizabile i s se reflecte unul pe cellalt.

Cu alte cuvinte, bugetul, spre exemplu, trebuie s fie n concordan cu toate celelalte elemente nu se poate solicita o sum foarte mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte ngust. Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaz modificri ale celorlalte. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului antreneaz modificri n ceea ce privete calitatea, timpul i resursele necesare proiectului.

3.1.4. Principiul strategiei

n accepiunea acestui principiu orice proiect trebuie s aib la baz o strategie. n cazul domeniului pe care l avem n vedere managementul proiectelor planificarea precede ntotdeauna execuia. n termeni simpli, acest principiu stabilete ce trebuie fcut i cnd trebuie fcut.

3.1.5. Principiul controlului

Conform acestui principiu toate proiectele trebuie s beneficieze de politici i proceduri riguroase i eficiente de control i monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acest principiu stabilete cum trebuie fcut un anumit lucru i de ctre cine.

3.1.6. Principiul canalului unic de comunicare

Potrivit acestui principiu, ntre finanator i managerul de proiect trebuie s existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importan vital pentru proiect Totodat acest principiu nu l exclude pe cel al transparenei sau pe cel al accesului nengrdit la informaie. Important este ca, n procesul de luare a deciziilor i de comunicare a acestora n cadrul unui proiect, att finanatorul, ct i promotorul proiectului s comunice prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuie n mod eronat, devin contradictorii, afectnd substanial bunul mers al proiectului.

3.1.7. Principiul mediului de lucru stimulativ

n sfrit, ultimul principiu se refer la datoria pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s exploateze ntreg potenialul acestora. Crearea acestui mediu ncurajator se realizeaz att prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect, ct i prin administrarea inteligent a relaiei cu organizaia n ansamblu. Managerul de proiect trebuie s fie preocupat ca echipa pe care o conduce s nu fie izolat n ansamblul organizaiei, ca proiectul de care este responsabil s fie cunoscut, acceptat i apreciat la nivelul organizaiei.

Principiile managementului proiectelor au valoare universal pentru majoritatea proiectelor, indiferent de dimensiunea sau complexitatea lor. Gestionarea riguroas a proiectelor presupune aplicarea unor mecanisme i proceduri formale importante i utilizarea unor resurse organizaionale nsemnate.

3.2. ORGANIZAREA STRUCTURAL A MANAGEMENTULUI PROIECTELOR ECONOMICEn funcie de msura competenelor repartizate, exist trei tipuri organizatorice de baz, distincte, n structura organizatoric a proiectelor: coordonarea proiectului, organizarea matriceal a managementului proiectelor i structura organizatoric independent a managementului proiectelor

3.2.1. Coordonarea proiectelor

n cazul coordonrii proiectelor este vorba de o form redus a managementului proiectelor n care coordonarea proiectului se face de ctre managerul/coordonatorul de proiect, de cele mai multe ori, direct subordonat conductorului instituiei, datorit importanei strategice a proiectelor. Toate procesele de decizie importante cad ns n sarcina organizaiei funcionale primare. Managementul proiectelor n forma organizatoric de coordonare a proiectelor are cteva avantaje:

membrii echipei de proiect provin direct din structura organizatoric primar, linear, posed deci cunotinele i experiena nemijlocit;

dispunerea de personal este relativ simpl, flexibil, deoarece, n funcie de necesiti, angajaii pot fi dislocai din structura organizatoric primar. Dup ncheierea proiectului, acetia revin direct pe posturile lor iniiale, evitndu-se astfel problema reintegrrii membrilor echipei;

costurile sunt reduse.

coordonatorul de proiect poate s ia decizii obiective, neavnd interese nemijlocite n proiect dect acelea orientate spre ndeplinirea obiectivelor de proiect.

Exist totui i o serie de dezavantaje ale acestei forme de organizare care sunt evidente:

fiecare decizie trebuie discutat amnunit cu factorii de decizie din structura organizatoric

primar;

n cazul intereselor divergente, sarcinile structurii organizatorice primare sunt prioritare;

lupta pentru resurse, att materiale ct i de personal, poate s devin acerb i s blocheze

bunul mers al proiectelor.

Modelul de coordonare a proiectelor se justific numai atunci cnd se deruleaz proiecte de dimensiuni reduse, cu folosirea resurselor umane ntr-un timp clar stabilit. Ea este adecvat pentru organizaii mici i mijlocii, care nu pot susine un management al proiectelor costisitor, pe termen lung.

3.2.2. Organizarea matriceal a managementului proiectelor ECONOMICEEste o combinaie ntre coordonarea de proiect i structura organizatoric independent a managementului proiectelor. n funcie de aspectele abordate n proiect, competenele sunt exercitate att de conductorul de proiect, ct i de ctre conducerea din structura organizatoric primar. Organizarea matriceal a proiectelor prezint cteva avantaje:

att conductorul de proiect ct i echipa de proiect sunt responsabili pentru rezultatele proiectului, dar competenele de decizie i responsabilitatea pentru proiect se afl n minile managerului de proiect;

personalul din echipa de proiect poate fi folosit n mod flexibil, reintegrarea n unitatea organizatoric iniial a membrilor echipei de proiect fiind simpl;

coordonarea n funcie de obiectivele urmrite a intereselor legate de proiect i a intereselor unitii organizatorice primare este simpl.

Dezavantajele organizrii matriceale a managementului proiectelor sunt i ele clare:

deseori apar conflicte de competene i de resurse ntre managerul de proiect i conductorii departamentelor din organizaia primar, mai ales atunci cnd se suprapun mai multe proiecte;

fenomenul dublei subordonri a membrilor echipei de proiect, duce la dezorientare.

Din punct de vedere psihologic este forma de organizare cea mai dificil datorit conflictelor care apar ntre organizaia primar ierarhic i organizaia secundar de proiect, bazat pe experiena muncii n echip, deci conflicte ntre dou culturi diametral opuse.

Organizarea matriceal a proiectelor este forma cea mai rspndit i cea mai avantajoas, dac aspectele privind rezolvarea conflictelor de competen sunt gestionate profesional printr-un management al conflictelor.

3.2.3. Organizarea independent a managementului proiectelor

Managementul proiectelor ca structur organizatoric independent implic o structur organizatoric secundar, independent, att conductorul de proiect ct i membrii echipei de proiect fcnd parte dintr-o organizaie secundar. Organizaia primar nu intervine dect la cerere pentru rezolvarea unor aspecte de strict specialitate. Toate competenele i rspunderile sunt localizate la nivelul organizaiei secundare deci la nivelul managementului independent al proiectelor.

Practic, aceast form de organizare este folosit la derularea unor proiecte mari, precum i n cadrul unor organizaii mari (concerne), n domeniul departamentelor de consulting intern.

Avantajele unei uniti organizatorice independente privind managementul proiectelor sunt evidente:

conductorul de proiect are competene depline;

este o form eficient de organizare pentru proiectele de anvergur;

permite reacii rapide la schimbri i perturbaii;

se realizeaz o identificare a membrilor echipelor de proiect cu proiectele n sine i cu obiectivele propuse;

nu apar conflicte de competen;

durata derulrii proiectelor este mai scurt.

Exist i dezavantaje care nu trebuie ns neglijate:

costurile de implementare ale unui management al proiectelor independent sunt mari;

noua structur trebuie mai nti s se rodeze nainte de a deveni eficient;

flexibilitatea echipei de proiect este redus;

specialitii folosii temporar trebuie recrutai din organizaia primar;

recrutarea echipei de proiect i reintegrarea lor ulterioar poate deveni dificil datorit perspectivelor de carier reduse.

Managementul proiectelor ca unitate organizatoric independent este o form de organizare adecvat pentru proiecte mari, cu un grad de unicitate ridicat, proiecte care nu au tangen foarte mare cu organizaia primar.

3.2.4. Managementul proiectelor ca structur multi-proiect

Acest tip de structur este o variant a organizrii proiectelor matriceale i este necesar atunci cnd se deruleaz simultan mai multe proiecte. Ea necesit implicarea total a departamentelor din organizaia primar, precum i implicarea unor teri (firme de consultan, organizaii naionale i internaionale, parteneri externi etc.). Structurarea managementului proiectelor sub forma multi-proiectului se aplic, n general, n proiectele strategice, de reorientare a unei organizaii, n proiectele de colaborare cu alte organizaii, fie ele interne sau externe, de reorientare informaional etc. Avantajele acestui tip de structur sunt similare cu cele ale structurii matriceale, dar pentru o mai bun derulare a proceselor complexe i pentru stabilirea clar a responsabilitilor este necesar stabilirea unui manager de proiect din cadrul, interiorul, organizaiei.

Exist ns i o serie de dezavantaje ale acestei structuri care reies din nsi complexitatea ei, cum ar fi: resursele limitate i modul de alocare al acestora poate duce la discuii, este necesar o stabilire clar a prioritilor n derularea proiectelor i n alocarea resurselor, este nevoie de o planificare a proiectelor, actualizat periodic, la nivelul ntregii organizaii i o estimare periodic a resurselor alocate de ctre fiecare departament n parte. Managementul proiectelor ca structur multi-proiect este o form organizatoric complex de derulare a mai multor proiecte concomitent, precum i derularea unor proiecte n colaborare cu parteneri externi. n concluzie, conceptele manageriale tradiionale, care se bazau pe structuri ierarhice i pe reglementri birocratice nu se mai adapteaz noilor condiii economice, sociale, politice, regionale dac se dorete implementarea cu succes a unui management modern, eficient, adaptat la cerinele secolului XXI.

BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong, M., Cum s fii un manager i mai bun, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007.

2. Brgoanu, A., Finanare european, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004.

3. Chase, R.B., Aquilano, N.J., Jacobs, F.R., Production and Management, Eighth edition, Boston, 2000.

4. Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaiei, Editura All Beck, Bucureti, 2003.

5. Drucker, P.F., The Practice of Management, Pan Book Ltd., London, 1968.

6. Grg, M., Smith, J.N., Project management for managers, Project Management Institute Headquarters, Pennsylvania, USA, 1999.

7. Hinea, C. E., Ghiolan, C., Management public I, Editura Gewalt, Cluj-Napoca, 2000.

8. Iovnu, S., Curs de specializare pentru lucrtorii sociali din mediul rural, Editura Waldpress, Timioara, 2001.

9. Kerzner, H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition, John Wiley&Sons Inc., USA, 2003.

10. Koontz, H. i colectiv Management, Editura McGraw-Hill Book Company, 1984.

11. Lazr, I., Mortan, M., Vere, V., Lazr, S.P., Management general, Editura Risoprint, Cluj- Napoca, 2004.

12. Lock, D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000.

13. Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor Cale spre creterea competitivitii, Ediia a II-a, Editura ALL BECK, Bucureti, 2004.

14. Mochal, T., Mochal, J., Lecii de management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2006.

15. Mowshowitz, A., The Switching Principle in Virtual Organization, Organizational Virtualness, vol. 1, no. 1., 2000.

16. Murch, R., Project management-best practices for IT professionals, Prentice Hall PTR, USA, 2001.

17. Newton, R., Managerul de proiect: miestrie n livrarea proiectelor, Editura Codecs, Bucureti, 2006.

18. Nicolescu, O., (coord.), Management industrial, ASE, Bucureti, 1990.

19. Nicolescu, O., (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000.

20. Niculescu, C., Dumitrescu, M., Teoria deciziei. Cercetare operaional, Editura Niculescu, Bucureti, 2001.

21. Opran, C., (coordonator), Stan, S. Nstas, S., Abaza, B., Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002.

22. Pintilie, C., Conducerea unitilor industriale, partea I, ASE, Bucureti, 1973.

23. Portny, E.S., Project management for Dummies, Wiley Publishing Inc., USA, 2001.

24. Raynal, S., Le management par projet, Editions d]Organisation, Deuxieme Edition, ParisCedex, 2000.

25. Richman, L., Project management step-by-step, American Management Association, New York, USA, 2002.

26. Scarlat, C., Galoiu, H., Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM), Bucureti, 2002.

27. Weiss, W., Joseph, W., K., R., 5-Phase Project Management-A Practical

Planning&Implementation Guide, Adisson-Wesley Publishing Company, USA, 1992.

28. Wideman, R., M., Defining PM Knowledge as a Basis for Global Communication, Learning and Professionalism,AEW Services, Vancouver, 1998.

29. Young, L.T., Managementul proiectelor de succes, Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 2007.

Resurse instituionale1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (2000), Project Management Institute, p. 4, USA.

2. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (2003), Project Management Institute, USA.

3. Wideman, R., M., Fundamental Principles of Project Management, in Project Management Forum, Digest Volume 4, no. 7, 1999.

PARTEA A II-A. CICLUL DE VIA AL PROIECTELOR

n cadrul acestei pri se va pune accent pe asemnrile i diferenele care exist ntre managementul general, studiat de ctre cursani n cadrul altor discipline i managementul proiectelor. Acest modul i propune n mod specific prezentarea principalelor etape din ciclul via al proiectelor. Un alt aspect pe care l urmrim prin acest modul se refer la evidenierea principalelor activiti, precum i alte elemente specifice pentru etapele din ciclul de proiect. CAPITOLUL I. TIPOLOGIA CICLURILOR