+ All Categories
Transcript
  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    1/175

    1

    CAPITOLUL 1

    MANAGEMENTUL PROIECTELOR DEFINIRE;CLASIFICARE; CICLUL DE VIA; TIPURI DEPROGRAME I PROIECTE. RELAIA DINTRE PROIECTE

    I ECONOMIA BAZAT PE CUNOTINE.

    1.1.Scurt istoric al managementului proiectelor

    Managementul proiectelor este o ramur specializat a managementuluiaprut n anii 1950 pentru coordonarea i controlul activitilor complexe din

    industria modern. Apariia i dezvoltarea sa sunt legate ndeosebi de iniierea iderularea programelor spaiale ale N.A.S.A., de concurena ntre naiuni pentrusupremaie n domeniul militar, de presiunea clienilor care doreau ca proiectelelor s fie realizate ct mai repede, astfel nct s poat s-i recupereze ct mairapid investiiile.

    Aprut n S.U.A., managementul proiectelor a fost preluat rapid i nEuropa, primele ncercri de standardizare a practicilor n domeniu datnd din1979 i aparinnd unui institut din Marea Britanie - The Chartered Institute ofBuilding. Acesta a devenit n prezent, alturi de alte organizaii, cum ar fiInstitutul pentru Managementul Proiectelor (The Project Management Institute),un organism care certific att managerii de proiect, ct i programele de instruiren domeniu din ntreaga lume. De asemenea, la nivel european, s-au elaborat proceduri privind calitatea n domeniul managementului proiectelor, procedurinscrise n standardele Organizaiei Internaionale de Standardizare (I.S.O.).

    Dei din punct de vedere al tiinei managementului, managementul proiectelor este o achiziie relativ recent, abordarea specific are o istoriemilenar. Astfel, cele mai vechi proiecte sunt considerate a fi piramidele egiptenei spunem asta deoarece structura organizatoric utilizat era una specificmanagementului prin proiecte i anume existau supervizori din partea faraonuluicare nu erau cuprini n structura obinuit a statului i care jucau rolul

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    2/175

    2

    managerului de proiect n timp ce lucrtorii erau att permaneni ct i temporari,angajai doar pentru aceste proiecte.

    Managementul proiectelor este fr doar i poate derivat dinmanagementul general i mprumut metode i tehnici din acesta. Un reperimportant n acest sens este contribuia lui Henry Gantt (1861-1919) care aconceput graficul care i poart numele i a devenit mai trziu, odat cu

    cristalizarea managementului proiectelor ca disciplin, una din tehnicile specifice.In anii 50 odat cu iniierea programelor spaiale ncepe adevrata sa

    dezvoltare atunci se dezvolt metodologiile CPM i PERT ce vor fi utilizateintensiv n cadrul proiectelor finanate de DoD (US Department of Defense -Departamentul Aprrii din SUA) i care au fost imediat adoptate i n domeniulconstruciilor. In anii 60 ca o continuare a dezvoltrii apar i alte metodologiicum ar fi MINUTEMAN care i va atinge celebritatea sub denumirea de EVM(Earned Value Management Managementul Valorii Ctigate).

    O a doua etap, de maturizare a managementului proiectelor este cuprinsn anii 1970 1980 cnd se efectueaz diverse studii dar nu se poate vorbi despre

    o dezvoltare extensiv a managementului proiectelor, cea mai importantcontribuie fiind considerat apariia primelor culegeri de texte pe specificulmanagementului de proiect care s ilustreze cazurile de bun practic denumitegeneric CDC (Corpul de cunotine) care n limba englez au acronimul BOK(Body Of Knowledge).

    Anii 1990 nseamn explozia cunotinelor i aplicaiilor din domeniulmanagementului de proiect. Acumulrile din anii 1970-1980 dar i dezvoltareainformaticii au favorizat o expansiune foarte accentuat a managementuluiproiectelor. Apar noi metodologii cum ar fi PRINCE (Marea Britanie 1990), XP(eXtreme Programming Kent Beck, 1996), RUP (Relational Unified Process)etc. marea lor majoritate viznd domeniul informaticii.

    Dup anul 2000 cele mai intense preocupri au fost n domeniuldezvoltrii unui model matur de managementul proiectelor n furnizarea tuturorinstrumentelor necesare transformrii organizaiilor n organizaii orientate spre proiecte i corelarea acestui domeniu cu noua economie economia bazat pecunotine.

    Un indicator foarte semnificativ privind evoluia ManagementuluiProiectelor o constituie numrul membrilor celei mai prestigioase asociaii ndomeniu Project Management Institute care s-a nfiinat n 1969 i care n1990 avea 7.500 de membrii, patru ani mai trziu avea 17.000, la sfritul anului1998 avea 44000 iar n 2003 atinsese 120000.

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    3/175

    3

    FIGURA 1.1 - Numrul de membrii PMI

    1.2.Definirea noiunii de proiect. Caracteristicile proiectelor

    Noiunea de proiect i are originea n limba latin din cuvntul

    projectus care nsemna a propulsa, a arunca nainte. n limbajul comun esteasimilat idei de plan conceput pentru a realiza ceva i care are un caracterprovizoriu urmnd a fi definitivat.

    Exist mai multe definiri ale noiuni de proiect ca obiect de studiu almanagementului proiectelor.

    Astfel:proiectul este un efort temporar ntreprins n scopul crerii unuiprodus, serviciu sau rezultat unic. (PMI PMBOK, 2004)

    Demersul n care resursele umane, materiale i financiare sunt organizatentr-un mod specific pentru realizarea unor lucrri dintr-un domeniu deactivitate, cu specificaii date, cu restricii de cost i timp, urmnd un ciclu de

    0

    50000

    100000

    150000

    200000

    250000

    1969 1990 1994 1998 2003 2005 2006

    Numar memb rii PMI

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    4/175

    4

    via standard pentru a realiza schimbri benefice definite prin obiectivecantitative i calitative. (Asociaia Project Management Romania, 2002)

    sau

    Organizaie temporar, creat i organizat ntr-un mod nou, pentru aexecuta procese de care depinde realizarea unor obiective cantitative i calitative,

    prin controlul i coordonarea resurselor umane, tehnice, logistice i financiare,cu restricii de cost i timp, urmnd un ciclu de via standard. (Asociaia ProjectManagement Romania, 2002)

    Uniunea European, n contextul unor ample programe de dezvoltareregional si nu numai, a iniiat de asemenea un demers propriu n cristalizarea icumularea principalelor cunotine necesare derulrii proiectelor derulate n cadrulacestor programe. Prin finanarea de ctre Uniunea European, acest efort s-aconcretizat ntr-un manual ndrumar de managementul ciclului proiectelorcunoscut n practica managementului de proiect sub acronimul PCM ProjectCycle Management Guidelines.

    O definiie dat n acest este:Proiectul reprezint o serie de activiti orientate spre realizarea unor obiectivespecifice ntr-o perioad de timp limitat i cu un buget definit. (EU - PCM, 2004)

    Complementar fa de alte abordri pentru un proiect trebuie s se mai aib nvedere, n viziunea UE:

    y prile interesate n realizarea proiectului denumii stakeholderi i caretrebuie s fie identificai clar;

    y aranjamente clare de coordonare, management i financiare;y un sistem de monitorizare i evaluare;y analiz economic i financiar ce demonstreaz c beneficiile ntrec

    costurile.

    Pe baza celor de mai sus definim noiunea de proiect ca fiind:

    Proiectul un proces temporar ce cuprinde o serie de activiti i care trebuie sse nscrie ntr-o perioad de timp bine definit, o sum de resurse alocate i caretrebuie s ating un obiectiv clar definit.

    Din toate aceste abordri desprindem patru caracteristici majore ale unuiproiect:

    a. O perioad de derulare bine definit

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    5/175

    5

    O prim caracteristic ce difereniaz activitatea curent de un proiect estencadrarea ntr-o perioad de timp ce are un nceput i un sfrit. Intervalultemporal cuprins ntre aceste dou repere poate fi de ordinul minutelor (deexemplu: un proiect colar), de ordinul zilelor i/sau lunilor (de exemplu: pregtirea unui eveniment) sau chiar de ordinul anilor sau zecilor de ani (deexemplu: construcia unei cldiri de mari dimensiuni).

    b. Obiective clar definiteObiectivele clar definite constituie cea mai important premis a unui proiecti a desfurrii managementului proiectului. n afara obiectivului major, ascopului proiectului n categoria obiectivelor trebuiesc incluse i termeneintermediare de realizare, rezultate ateptate sau ieiri ale proiectului icerine pe care trebuie s le ndeplineasc privind aspecte diverse inclusivconsumul de resurse.c. O sum de resurse alocateUn proiect are anumite resurse alocate pentru atingerea obiectivelor preconizate. Aceste resurse sunt de obicei bine precizate sau sunt cuprinsentre nite limite n care trebuie s se ncadreze. Resursele alocate unui proiectpot fi: financiare, materiale, umane, informaionale etc.

    d. UnicitateaUn alt aspect important legat de ceea ce difereniaz proiectul de alteactiviti desfurate este unicitatea. Unicitatea ns trebuie privit subdou aspecte:

    a. n primul rnd este vorba despre scopul proiectului proiectul ipropune s realizeze ceva ce nu a mai fost fcut pn atunci;

    b. modul de realizare, modul de combinare al resurselor, tehnicilefolosite etc. sunt unice.

    Dac la nceputurile managementului proiectelor acestei caracteristici i seacorda o importan deosebit astzi ea este nuanat iar unii autori chiar aurenunat la ea n caracterizarea mediului n care se manifest managementulproiectelor.Dac ar fi s reprezentm relaiile necesare n managementul de proiect atunci artrebui s apelm la urmtoarele figuri geometrice (fig.1.2):

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    6/175

    6

    1.3.Tipologia proiectelor

    Proiectele pot fi clasificate n funcie de diferite criterii astfel:

    - dup gradul de complexitate: proiecte complexe (integrate sauindependente), proiecte simple;

    - dup sursa de finanare: proiecte cu finanare public, proiecte cufinanare privat, proiecte cu finanare mixt;

    -dup rezultatul proiectului

    :

    proiecte pentru construcii (construcii noi,reabilitri, modernizri etc:) cu destinaie public sau privat; proiecte de produs (larg consum, industrial etc.), proiecte informatice (realizarea de programe de calculator, sisteme expert etc.) proiecte de infrastructurinformatic i telecomunicaii, proiecte de dezvoltare industrial, proiectede dezvoltare a resursei umane etc.;

    - dup domeniulde activitate: proiecte pentru nvmnt, proiecte pentrusntate, proiecte pentru industrie; proiecte pentru agricultur, proiectepentru turism; proiecte pentru energie, proiecte pentru protecia mediului,proiecte pentru administraia public etc.;

    FIGURA 1.2 - Reprezentarea proiectului sub forma unui

    INTA

    RESURSE

    TIMP

    CERIN E PERFORMAN

    TIMPRESURSE

    CALITATE(ateptrile clientului)

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    7/175

    7

    - dup durata finanrii:proiecte pe termen lung ( peste 2 ani), proiecte petermen mediu (1-2 ani) proiecte pe termen scurt (sub 1 an).

    1.4.Programe i portofolii de proiecte

    Un program reprezint un grup de proiecte corelate ce sunt conduse ntr-unmod coordonat pentru a obine rezultate din derularea lor ca ansamblu.Asemnrile i deosebirile ntre programe i proiecte sunt prezentate n tabelulurmtor:

    Tabelul 1.1 Caracteristicile programelor i ale proiectelor

    Managementul programelor nseamn integrarea, managementul icontrolul a mai multor proiecte.Diferenele ntre managementul proiectelor imanagementul programelor sunt prezentate n tabelul 1.2:

    Tabelul 1.2 Diferenele ntre managementul proiectelor i al programelor

    Denumireacaracteristicii

    Program Proiect

    Anvergura Componente de politicnaional sau regional

    Iniiative locale sau sub-programe

    Durata Durata nedefinit sau deordinul anilor

    Luni (cel mai adesea) sau ani

    Bugetul Buget alocat global imodificabil

    Buget fix, alocat cu destinaieprecis

    Rolul echipei Management (planificare,coordonare, control)

    Implementare

    Orientarea evalurii Asupra impactului iperformanei

    Asupra performanei

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    8/175

    8

    Un alt concept utilizat n managementul de proiect este cel de portofoliu deproiecte.

    Unportofoliu de proiecte reprezint o sum de proiecte derulate deorganizaie n acelai timp.

    Managementul portofoliuluide proiecte reprezint ansamblul proceselorprin care se determin ce tip de proiecte vor fi incluse in portofoliu, se evalueazi prioritizeaz proiectele, monitorizeaz performana de ansamblu i ajusteazconinutul portofoliului astfel nct s se ating obiectivele propuse la nivel deorganizaie i portofoliu.

    Clasificarea programelor:

    a) Dup nivelul la care se face raportarea:

    - Programe de nivel internaional: Programul de aderare a Romniei laUniunea European, NATO, programele de colaborare bilateral,trilateral, multilateral, tehnico-tiinifice, comerciale, culturale, programe spaiale internaionale, programele educaionale Socrates,Leonardo, Minerva etc.

    - Programe de nivel naional: Programul de Dezvoltare Durabil al

    Romniei, Programe de educaie permanent, Programe de conservare aDeltei Dunrii, Programe pentru Administraia Public, programe pentrutransporturi, agricultur, IMM-uri etc.

    - Programe de nivel regional i local: Programe de dezvoltare regional,programe de reconversie profesional a omerilor, programe de dezvoltarea zonelor mono-industriale;

    - Programe la nivel de organizaie sau programe interne ale instituiiloradministrative, societilor comerciale, organizaiilor non-guvernamentale.

    Managementul proiectului Managementul programuluiAre n vedere un singur proiect Are n vedere multiple proiecteEste o disciplin Este un mediu de aciuneAre o arie de cuprindere ce ine strict de proiect Are o arie de cuprindere extins la nivelul

    ntregii organizaii (cuprinde aspecte strategice)

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    9/175

    9

    b) Dup sursa finanrii:

    - Programe cu finanare extern (de la organisme financiare internaionalecum ar fi spre exemplu FMI, Banca Mondial, O.N.U.D.I, B.I.R.D,B.E.RD etc

    - Programe cu finanare intern (surse proprii, surse de la buget, credite dela bnci etc.)

    1.5.Abordarea sistemic a programelor

    Programele pot fi considerate sisteme complexe prin care resurselefinanciare, umane i materiale stabilite prin strategii i politici se materializeazprin intermediul proiectelor n efecte benefice. Aa cum se observ din fig 1.3 estenecesar o abordare sistemic care s realizeze legtura ntre strategii, politici,prioriti, programe, proiecte, efecte.

    Prin politici se stabilete cadrul general i obiectivele cum ar fi de exemplupolitica de integrare a statelor n Uniunea European. Politica poate fi nfptuitdac exist o strategie care pe lng scop i obiective mai impune i termenefinale de ndeplinire (exemplu Strategia de Dezvoltare Durabil a Romniei 2000-2020). Strategiile se pun n practic prin programe care se materializeaz la rndullor prin proiecte. n figura 1.3 este prezentat abordarea sistemic ce coreleazpoliticile i strategiile de programe i proiecte.

    Fig.1.3 Abordarea sistemic a programelor

    POLITICI

    STRATEGII

    PRIORITI

    PROGRAME

    PROIECTE (1, 2, 3)

    EFECTE (economice, sociale,de mediu, tehnice etc.)

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    10/175

    10

    2

    Strategii - programe - proiecte

    SCOP

    Scop

    Strategie

    Proiect

    Program

    Subproiect

    Activiti

    Sistemulde nevoi

    Tipuri denevoi

    - sociale;- economice;- individuale;- colective;- de dezvoltare;- de modernizare;- de pregtire

    profesional etc.

    O alt abordare a relaiei strategii programe proiecte este prezentat n figura(1.4) de mai jos:

    Figura 1.4

    Pe baza politicii se elaboreaz o strategie (sau mai multe) prin care

    obiectivele stabilite sunt raportate la perioade de timp definite i resurse(financiare, umane, materiale ) alocate pentru ndeplinirea lor. Continundexemplul anterior, strategia de integrare a noi state n Uniunea European a avuttermene specifice: 2004 pentru admiterea unui grup de state (Cehia, Ungaria,Polonia, statele Baltice, Cipru, Malta, Slovenia, Slovacia) i din ianuarie 2007pentru urmtorul grup de state (Romnia i Bulgaria) pentru care au fost alocatefonduri financiare necesare n procesul de preaderare i aderare.

    Pentru a facilita procesul de preaderare i aderare au fost ntocmite programe orientate pe obiective i teme prioritare. Aceste programe au fostgenerale sau specifice. Spre exemplu programele de preaderare Phare, ISPA,

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    11/175

    11

    SAPARD, programele pentru educaie Socrates, Erasmus, Leonardo, Minerva iprograme pentru cercetare programele cadru (FP 5, FP 6, FP7)

    n momentul de fa programele de preaderare au fost nlocuite defondurile structurale, subiect ce va fi detaliat n unul dintre capitolele urmtoare.

    1.6. Procesele din cadrul unui proiect

    Proiectele sunt formate din procese. Un proces reprezint o serie de aciunicaracterizate prin intrri, ieiri, instrumente i tehnici utilizate pentru obinereaacestor ieiri. Procese n cadrul unui proiect se grupeaz n urmtoarele categorii:

    - Procese de iniiere- Procese de planificare- Procese de execuie

    - Procese de control- Procese de ncheiere

    Figura 1.5. Procesele n cadrul unui proiect

    Procese de iniiere cuprind procesele ce dau natere proiectului i aici includem:

    Iniiere Planificare

    Control Execuie

    ncheiere

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    12/175

    12

    - procesul decizional la nivelul managementului organizaiei legat destabilirea obiectivelor proiectului i a specificaiilor generale aproiectului;

    - n unele cazuri se stabilete bugetul maxim al proiectului;- se numete managerul de proiect i modul n care proiectul se

    integreaz n organizaie;- se definete abordarea utilizat la nivelul proiectului metodologiaproiectului.

    Procesele de planificare cuprind definesc detaliat proiectul icomponentele sale:

    - planificarea sferei de cuprindere a proiectului, a rezultatelor pe care leva furniza proiectul;

    - definirea activitilor;- secvenierea activitilor;- estimarea duratelor activitilor;- elaborarea planului calendaristic;-

    planificarea resurselor necesare;

    - estimarea costurilor resurselor necesare pentru realizarea activitilor;- bugetarea costurilor;- elaborarea costurilor;- planificarea calitii;- planificarea organizatoric;- recrutarea personalului;- planificarea comunicrii;- identificarea riscurilor li a implicaiilor asupra proiectului;- planificarea achiziiilor.

    Procesele de execuie sunt cele care duc nemijlocit la atingerea obiectivelor

    proiectului i aici includem:- executarea planului;- asigurarea calitii;- managementul resurselor umane construirea echipei de proiect;- furnizarea rezultatelor ateptate;- comunicarea cu stakeholderii proiectului.

    Procesele de control msoar realizrile proiectului comparativ cu specificaiileiniiale i pot implica reluarea proceselor de planificare a proiectului. Includem naceast categorie:

    - gestionarea schimbrilor;

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    13/175

    13

    - controlul sferei de cuprindere;- monitorizarea atingerii obiectivelor;- monitorizarea i auditarea consumului de resurse;- controlul calitii;- comunicarea strii proiectului stakeholderilor, n principal

    proprietarului proiectului.

    Procese de nchidere sunt n general de natur administrativ i cuprind:- arhivarea documentaiei proiectului;- dizolvarea echipei de proiect;- transferul de proprietate a rezultatelor proiectului la client.

    Figura 1.6. Intensitatea proceselor pe parcursul timpului

    Iniiere

    Planifica

    Execuie

    ncheiereControlIn

    tensitatea

    pro

    ceselor

    Timp

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    14/175

    14

    1.7.Ciclul de via al unui proiect

    Ciclul de via al unui proiect reprezint ansamblul fazelor1 prin caretrebuie s treac un proiect pentru a fi considerat ncheiat.

    In funcie de tipul de proiect implicat structura ciclului unui proiect poatecunoate diverse configuraii.

    Prezentm n continuare diverse modele ale ciclul de via pentru proiecte:

    Figura 1.7 Ciclul de via n cadrul proiectelor cu finanare european

    1 Pentru definerea noiunii de faz vezi capitolul Managementul timpului

    Pro ramare

    Identificare

    FormulareImplementare

    Evaluare i

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    15/175

    15

    Model pentru ciclul de via al proiectelor din construcii (figura 1.8)

    Figura 1.8. Ciclul de via al unui proiect de construcii

    Figura1.9 Ciclul de via al proiectului n indutria farmaceutic

    PLANIFICARE SIPROIECTAREProiectareCostul si programulTermeni si conditii

    contractuale

    Terminarea tuturor operaiunilor

    Eta a I

    Eta a II Eta a III Eta a IV

    Terminareaoperaiunilor

    Decizia de ncepere aproiectului

    ncheierea tuturorcontractelor

    100%

    Procentrealizare

    FEZABILITATEFormulare proiectStudiu fezabilitateProiectarea si aprobareastrategiei

    PRODUCIEConstruciiLivrriLucrri civileInstalaiiTestri

    PUNCT FINAL SI PUNCT DEINCEPUT PENTRU ALTEACTVITATITestare finalMentenan

    Descoperi

    Sursmedicament

    Probaprincipalaidentificat

    Gruplucru

    preclinicDosarIND

    TestecliniceFaza I

    TestecliniceFaza II

    TestecliniceFaza III

    DosarNDA

    Activitatipost-inregistrare

    A

    P

    R

    O

    B

    A

    R

    E

    Metaboli

    Formulare

    Toxicolog

    Dezvoltare

    Proces

    Probe siDezvolt

    are

    Aproximativ

    Grup lucruActiviti post-cercetare

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    16/175

    16

    Fig.1.10 Ciclul de via al unui proiect general al unui proiect (adaptat dupmodel PMBOK Project management for succes in teaching and learning)

    ETAPA 1- ETAPA 2 ETAPA 3-

    ETAPA 4

    100 %

    FAZE

    -necesitatea (scop)ideea proiectuluiconceptualizare-formulare proiect

    FAZE

    -planif. resurse-stabilire costuri-proiect de baz-contracte i

    FAZE

    -echipa delucruproiect :sarcini

    FAZE

    -testare- evaluareintern-evaluare

    FAZE

    - controlfinanciar intern- controlfinanciar extern;

    idee

    -contractare

    fezabilitate

    planificare

    -realizare

    finalizare testare contr extensie

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    17/175

    17

    Figura 1.11 Ciclul de via n spiral specific industriei IT

    Figura 1.12 Ciclul de via pe baz de prototipuri specific industriei auto

    Evaluare Identificare

    ProiectareConstrucie

    DezvoltareOperaiuni i

    activiti suportpentru producie

    Cerine pentru

    fiecare modul

    Cerine pesubsisteme

    Cerinesistem

    Cerine afacere

    Proiectareconceptual

    Proiectarelogic

    Proiectarefizic

    Proiectarefinal

    Conturareconcept

    Prima variantfuncional

    A doua

    variant

    Variant

    funcional

    Testare

    Evaluare

    Evaluare

    Analiz risc

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    18/175

    18

    Aa cum se poate constata ciclul de via al unui proiect este puternicdependent de caracteristicile sale. O viziune inspirat de celebrul ciclu al calitiial lui Demming Planific Execut Verific nu este de cele mai multe orisuficient pentru a surprinde natura i relaiile dintre diferite procese la nivelulproiectului.

    1.8.Definirea managementului proiectelor

    Managementul proiectelor cuprinde procese decizionale logice i progresive, o organizare adecvat, management financiar i comercial eficace,acord o atenie deosebit ntocmirii documentelor i sarcinilor administrative iaplic metode i tehnici de management tradiionale adaptate corespunztor.

    Scopul managementului proiectelor este de a preveni ct mai multe dintrepericolele i problemele ce apar i de a planifica, organiza i controla activitileastfel nct proiectul s poat fi finalizat ct mai bine posibil, n pofida tuturorriscurilor existente2.

    Managementul proiectelor este un proces dinamic, condus n cadrul unuiset definit de constrngeri care organizeaz i utilizeaz resurse adecvate ntr-omanier controlat i structurat pentru a atinge anumite obiective clar definite.

    Managementul proiectelor trebuie s fie:

    y centrat pe obiective;

    y centrat pe schimbare;

    y multidisciplinar;

    y inovativ (pentru a cuta noi idei i a rezolva probleme noi);

    y centrat pe control (pentru a asigura finalizarea);

    y orientat spre performan;

    y flexibil (pentru a face fa rapid schimbrilor).

    2 Dennis Lock, Management de proiect, Editura Codecs, 2000

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    19/175

    19

    Managementul proiectelor3 const n planificarea, organizarea,coordonarea i controlul proiectului, de la nceperea pn la terminarea acestuia,cu scopul de a realiza cerinele clientului privind producerea unui produs viabildin punct de vedere funcional i financiar, cu respectarea standardelor de calitate,a costurilor i termenelor de execuie convenite.

    Managementul proiectelor presupune fixarea unor puncte de reper n

    raport cu care se vor stabili liniile directoare de urmat, observarea progresului nrealizarea lucrrilor i corectarea execuiei proiectelor n funcie de difereneleconstatate ntre situaia real i reperele planificate.

    La realizarea proiectelor de mare complexitate (aeronave, vapoare,construcii de toate felurile etc.) particip mai multe organizaii diferite: beneficiar, investitor, organisme finanatoare, autoritatea public, constructor,proiectant, consultani, furnizori de materiale i echipamente etc., ceea ce impunesporirea ponderii activitilor de coordonare i reglare a tuturor intrrilor necesare.Astfel, managerul de proiect trebuie s lucreze, n mod predominant, cu persoanedin alte organizaii dect cea din care face parte. n asemenea circumstane,autoritatea sa este conferit prin termeni contractuali i este mai puin directdect a unui manager obinuit.

    Managementul proiectelor este realizat, n cele mai multe cazuri, de ctre personal aparinnd unor organizaii diferite, care colaboreaz strns pentru arealiza diversele obiective, adesea contradictorii, ale prilor implicate.

    Responsabilitatea pentru exercitarea managementului proiectelor revine,aa cum s-a precizat, unor organizaii diferite, n funcie de preferinele icompetenele clientului i natura aranjamentului contractual dintre pri. Indiferentdac managementul proiectelor este exercitat de client, proiectant, constructor saude ctre o organizaie independent specializat, procedurile manageriale pertinente sunt n mare aceleai. Metodele manageriale pe care le vom prezenta

    vor fi abordate, pentru a avea un unghi de vedere unitar, din perspectivaantreprenorului general.

    3 Adaptare dup The Chartered Institute of Building, "Code of Practice for Project Managementfor Construction and Development", Longman, 1998

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    20/175

    20

    1.9.Mixul de marketing n managementul proiectelor

    Conceptul de marketing, aa cum arta i unul dintre cei mai mari

    specialiti actuali, Phillip Kotler, cuprinde cei 4 P- Produs, Pia, Pre,Promovare. i n domeniul proiectelor putem identifica aplicarea acestui concept.O caracteristic important este aceea c din punctul de vedere al abordrii proiectelor fie ca documentaie tehnico-economic fie ca produs rezultantdistingem un marketing pentru proiect i un marketing pentru obiectul (obiectivul) proiectului. Cel de-al doilea este coninut n primul ntruct orice proiect ceprivete un produs sau serviciu conine o analiz de marketing. n unele situaii neputem referi i la proiectele de marketing ca proiecte n sine ntruct ndeplinesctoate criteriile caracteristice unui proiect: existena scopului i a obiectivelor,costului, duratei, calitii.

    Pentru fiecare din cele 4 elemente produs, pia, pre, promovare exist politici, strategii, tactici aferente care vor face obiectul meniunii sau analizei nproiecte (vezi figura 1.8).

    Fig.1. 8 Mixul de Marketing pentru managementul proiectelor

    MANAGEMENT DEPROIECT MARKETING

    MIX 4 PPolitici pentru

    Strategii pentru

    Tactici pentru

    Produs

    Pia

    Pre

    Promovare/Publicitate

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    21/175

    21

    1.9.1 Proiectul ca produsProiectul poate s constituie el nsui un produs ca oricare altul fiind supus

    concurenei de pe piaa proiectelor, o pia ce cuprinde ofertani sau contractori

    de proiecte, clieni sau beneficiari, realizatori (proiectani, constructori,productori etc.), finanatori.

    1.9.2 Piaa proiectelor

    n funcie de caracteristicile generale sau specializate ale proiectului, piaapoate fi mai larg sau mai restrns. Spre exemplu, pentru un proiect educaionaleuropean de tip Socrates sau Erasmus pot exista numeroi solicitani de la coli ilicee la universiti care s concureze la aplicaia pentru proiect. Evident toi acetisolicitani sunt din domeniul educaiei i nvmntului. Pentru construirea uneilucrri de art inginereti cum ar fi un pod sau tunel, solicitanii vor fi din domeniispecializate din construcii cum ar fi constucia de poduri sau tunele.

    Adjudecarea proiectelor de construcii se face fie direct (n cazulfinanrilor private) fie prin competiie deschis (licitaii) n cazul proiectelor cufinanare public.

    Ofertanii de proiecte denumii i contractori pot fi organismeinternaionale (exemplu comisia European, USAID, ONU, ONUDI, NATO etc.),naionale (Guvernul Romniei, ministere etc.), organizaii publice sau private,persoane fizice sau juridice etc.

    Realizatorii solicitani de proiecte sau contractanii pot fi colective sau persoane din universiti, institute de cercetare, proiectare, organizaii non-guvernamentale, persoane fizice sau juridice calificate pe acest domeniu.

    Finanatori sunt instituiile bancare, fondurile de investiii sau n unelecazuri fundaii, atrase n programe de finanare pe diverse domenii.

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    22/175

    22

    1.9.3 Preul proiectului

    Preul proiectului poate fi de dou tipuri: pre estimati preul efectivrealizat. Preul estimat se bazeaz pe costurile estimate actualizate la care se poatelua n considerare costuri ce pot reprezenta o marj de risc a executantului deproiecte. Preul efectiv realizat implic costurile directe i indirecte de realizare aproiectului la final la care se adaug profitul executantului.

    1.9.4 Promovarea- publicitatea proiectelor

    Promovarea-publicitatea proiectelor cuprinde lansarea ofertei de proiecteprin mijloace de informare de larg audien: ziare, reviste, radio, tv, INTERNETcu precizarea termenelor limit de depunere a solicitrilor de proiecte i definalizare a obiectivelor propuse prin proiect.

    1.10.Relaia dintre proiecte i economia bazat pe cunotine

    La nivel mondial n acest moment se constat c are loc o revoluie. Nueste o revoluie ce cuprinde sistemele politice, dei sunt i ele afectate, ci este orevoluie economic. O revoluie numit de specialiti revoluia cunotinelor iprin care se face practic o schimbare important n ceea ce privete modul n carese deruleaz procesele economice. Economia a evoluat de-a lungul timpului nceea ce privete input-ul necesar derulrii. Dac la nceputurile omenirii resursa

    material i uman era dominantele vieii economice, ncet resursa financiar ajucat un rol din ce n ce mai important iar resursele informaionale chiar dac nuerau lipsite de importan, jucau un rol relativ secundar. Odat cu exploziatehnologiilor informaionale, cu dezvoltarea economic general ce a dus iaccesibilitatea celorlalte resurse, resursa informaional a nceput s joace un roldin ce n ce mai important.

    n condiiile evoluiilor din domeniul informaticii capacitatea unei firme dedobndi, crea, utiliza i pstra cunotinele va condiiona practic competitivitateasa. Asistm la naterea unui nou tip de firm, firma bazat pe cunotine ce vaforma masa economiei viitorului, economia bazat pe cunotine.

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    23/175

    23

    Odat cu trecerea la economia bazat pe cunotine se constat totodat icreterea importanei proiectelor n cadrul organizaiilor. Fie c este vorba despreaccesarea unor surse de finanare, fie c este vorba de obinerea avantajuluicompetitiv firmele utilizeaz tot mai frecvent proiectele i specialiti utilizeazdeja alturi de firma bazat pe cunotine , organizaia orientat pe proiecte isocietatea orientat spre proiecte. Este aceast sincronizare una ntmpltoare sau

    reflect o relaie puternic ntre acestea ? Noi credem c relaia este puternic iare legtur cu o prim caracteristic a economiei bazate pe cunotine i anumedemasificarea produciei care nseamn practic produse n serii mici chiar unicat,ori acesta este rezultatul, de cele mai multe ori al unui proiect. Nu nseamn c vordisprea din firm procesele tipice de fabricaie dar acestea sunt nglobate nproiecte ca faciliti funcionale. Practic, pe ntregul ciclu de via al unui produsse vor manifesta diverse proiecte: de cercetare, de remodelare a organizaiei, de promovare a produsului, de implementare sau livrare a rezultatului, de scoateredin funciune. Toate acestea se succed cu o vitez mult mai mare i datoritcaracterului inovaional vor conduce la abordri individualizate deci la proiect.

    Caracteristic de asemenea economie bazate pe cunotine este creterea

    importanei generrii, exploatrii i perfecionrii tehnologiilor. Aceste procesesunt procese care se deruleaz prin excelen prin proiecte. Scderea ponderiisectorului de producie n favoarea celui de servicii duce deasemenea la cretereautilizrii managementului proiectelor deoarece acest sector se caracterizeaz printr-un grad de inovare i concentrare a activitilor ce mpinge aceste firmectre o abordare orientat spre proiecte.

    Examinnd aspectele menionate putem concluziona c economia bazat pecunotine genereaz proiecte i implicit nevoia de management de proiect.

    Pe de alt parte trebuie s inem cont c proiectele constituie o formimportant de activitate prin care firma genereaz cunotine. i nu doar

    cunotine tehnologice, rezultate din proiecte de cercetare ci i cunotine legatede procese manageriale, economice. Cunotinele, prinse de cele mai multe ori subumbrela proprietii intelectuale, au o fluiditate i volatilitate ridicat i suntafectate de uzura moral astfel c utilizarea lor este optim s fie fcut n cadrulunor activiti ce s ofere rezultate intr-un termen bine delimitat cu alte cuvinte ncadrul unor proiecte. Proiectele au fost ntotdeauna un factor important de progres pentru omenire fie prin rezultatele fizice oferite ori prin cunotinelegenerate de i nu este hazardat s credem c inclusiv trecerea la economia bazat pe cunotine se va face dac nu prin intermediul unor programe de mareamploare ce includ proiect derulate att la nivel organizaional dar i la nivelnaional i internaional.

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    24/175

    24

    Relaia dintre proiecte i economia bazat pe cunotine este deci unaputernic si mai ales bivalent i aa cum o demonstreaz evoluiile actuale i vaconstitui pentru viitor principalele preocupri n plan economic i managerial.

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    25/175

    25

    CAPITOLUL 2

    MANAGEMENTUL PROIECTELOR N CONTEXTORGANIZAIONAL

    2.1. Locul i rolul unui proiect ntr-o organizaie. Relaia proiecte -strategia organizaii

    Preocuprile recente ale specialitilor n domeniul managementului proiectelor nu se mai orienteaz asupra proiectului, metodelor i tehnicilorutilizate n cadrul su ci asupra modului n care proiectul se integreaz norganizaie i cum se adapteaz organizaia la derularea permanent de proiecte, lacreterea capacitii sale de a derula proiecte.

    Beneficiile pe care le aduc proiectele i abordarea specific managementuluiproiectelor nu este legat strict de concentrarea mult mai precis asupra resurselor,

    specificaiilor i mai ales termenelor ci prin faptul c proiectele devin principalulmijloc prin care strategia organizaiei se transform n realitate. Este clar cderularea unui ir de procese repetitive care sunt mbuntite sub aspectuleficienei i eficacitii este o cale care poate fi periculoas pentru organizaie nsensul obinerii avantajului competitiv deoarece acest ir de procese este relativuor de replicat de ctre firmele concurente i n plus se ating anumite limite aleproductivitii care mping firmele n situaii concureniale defavorabile n sensulscderii preurilor foarte aproape de limita costurilor, lipsind firma de profit ideci de sursa pentru dezvoltarea ulterioar. O organizaie care n locul unor procese repetitive, bine definite, deruleaz un portofoliu de proiecte incluse ndiverse programe ce se reconfigureaz dinamic este o organizaie ce va fi mult

    mai greu de imitat de ctre poteniali concureni permind firmei s valorificeavantajele abordrii sale.Cercettorii americani angajai de Project Management Institute au

    identificat la nivelul economiei americane, cu date furnizate de Biroul de AnalizaEconomic din Departamentul de Comer, c, n 2001, sectorul public i privat dinSUA a cheltuit 2300 de miliarde dolari n fiecare an, ceea ce este echivalentulunui sfert din Produsul Intern Brut al SUA pentru derularea de proiecte. S-aextrapolat la nivel mondial c suma total este de 10.000 miliarde dolari pentruastfel de proiecte.

    Proiectele tipice ce se deruleaz ntr-o organizaie de mari dimensiuni sunt:construirea unei fabrici sau instalarea unei noi linii de producie, lansarea unui

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    26/175

    26

    nou produs, intrarea pe o nou pia, stabilirea unei aliane strategice. Aceste proiecte presupun derularea unei multitudini de activiti i coordonarea unuinumr important de procese ce implic cunotine i resurse diverse.

    Prin studii efectuate asupra unui numr mare de firme att din industriaIT&C, unde managementul proiectelor i atinge excelena, dar i din alteindustrii, s-a obinut confirmarea valorii sale pentru organizaii, 97% dintre

    respondeni indicnd faptul c aplicarea tehnicilor i metodelor specificemanagementului proiectelor duce la creterea rezultatelor economice ale firmei.Rezultatele pozitive se nregistreaz nu numai asupra indicatorilor economici dari asupra timpului de livrare, gradului de satisfacie a clienilor, calitiiproduselor i satisfaciei, motivrii i productivitii personalului.

    Studiul derulat printre manageri a demonstrat de asemenea, importanamanagementului proiectelor ca o competen strategic pentru firme. Astfel,managerii au apreciat managementul proiectelor, n proporie de aproape 70%, cafiind valoros i foarte valoros iar procentul celor care l-au apreciat ca fiind devaloare sczut este, n jur de 3%.

    33%

    36%

    28%

    3%

    F oarte valoros

    Valoros

    Mediu

    De valoare

    Figura 2.1 - Perceperea valorii managementului proiectelor4

    Rolul proiectelor n cadrul organizaiei credem c se manifest n dou zonedistincte:

    4 PM Solutions The value of Project management - Validating the positiveimpacts of project management on organizations, White paper, projectmanagement Solutions Inc, 2002

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    27/175

    27

    Zona operaional prin concentrarea asupra trinomului termene-cost-specificaii i mbuntirea rezultatelor n aceast zon, creterea eficieneiutilizrii resurselor umane, creterea nivelului de motivare, creterea nivelului depregtire, reconfigurarea dinamic a sistemului managerial.

    Zona strategic proiectele sunt o modalitate de generare a avantajuluicompetitiv i de implementare a opiunilor strategice ale organizaiei

    Rolul proiectului este att strategicntruct n funcie de necesiti saucondiii el poate fi subordonat unor strategii la nivel macro sau microeconomic i

    deopotriv tactic, deorece trebuie s reprezinte modaliti de soluionare a unorprobleme.Proiectulreprezint vrful de lance al activitii unei organizaii ntruct:

    1. iniiaz schimbarea;2. asigur dezvoltarea;3. permite atingerea obiectivelor propuse la timp, respectnd bugetul, cu

    resursele umane i tehnologice disponibile;4. menine competitivitateaintern (ntre angajai i ntre echipe de angajai)

    i extern (fa de competitori) a organizaiei;5. creeaz avantajul competitive;6. eficientizeaz activitatea organizaiei

    1) Proiectul nseamn el nsi o schimbare care este de dorit s permit trecereade la o stare inferioar la alta superioar sau de la una critic, negativ la una pozitiv. De exemplu, proiectarea i realizarea unui nou produs cu o tehnologienou sau mbuntit poate s schimbe parial sau total activiti umane, moduride comportament, obinuine. S ne gndim, de exemplu, la trecerea de la mainade scris la calculator i de la telefonul fix la cel mobil, trecerea de la pot prinmesageri la comunicarea pe Internet. La baza acestor produse sau servicii au statevident proiecte. Acestea au modificat fundamental activiti de la cele educativela cele de management i gestiune a activitilor economice din foarte multedomenii de activitate, au eficientizat modul de realizare a activitilor dar icomunicarea ntre oameni ca indivizi sau ca grupuri.

    Existena proiectelor cu un nalt nivel de creativitate i inovaie care aumaterializat produsele exemplificate anterior, au fcut posibile dezvoltri, amputea spune propagate, cu efect de val n domenii din cele mai diverse industriisau domenii de activitate de la agricultur la telecomunicaii sau de la educaie icercetare la comer, sntate, industrie sau transporturi.

    Un alt exemplu de cum un proiect poate s iniieze schimbarea este cel alunui proiect de calificare sau specializare a forei de munc dintr-o instituie deadministraie public n aspecte ce se refer la managementul performant,utilizarea eficient a resursei umane, transmiterea cunotinelor de specialitate

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    28/175

    28

    prin edine de training profesional, folosirea noilor tehnologii informatice.Evident, instituia n cauz va deveni mai performant n ceea ce privetendeplinirea sarcinilor de serviciu de ctre angajai, va reduce timpul de ateptareal clienilor, se vor utiliza mai judicios resursele financiare materiale i umane.

    2) Un proiect asigur dezvoltarea prin aceea c prin realizarea sa vor fi create

    condiiile de mbuntire a unor activiti. Spre exemplu un proiect prin care seasigur dotarea cu aparatur performant a laboratoarelor unei universiti vainfluena pozitiv att actul predrii ct i al cercetrii fundamentale sau aplicativen acel loc cu condiia ca aceasta s fie folosit n mod eficient i eficace attpentru predare ct i/sau pentru cercetare.

    Un proiect social va crea locuri de munc deci o dezvoltare ntr-o anumitzon geografic, un proiect de dezvoltare a infrastructurii va duce la dezvoltareaunor activiti conexe (apariia unor noi ntreprinderi, fluidizarea traficului,creterea schimburilor economice in sau inter localiti sau regiuni), un proiectenergetic de amploare va duce la dezvoltarea industrial dintr-o zon sau regiune.

    3) Pentru o organizaie public, privat sau civic proiectul va permite atingereaobiectivelor la timp cu ncadrarea n restricii cum ar fi bugetul i resurselemateriale i umane limitate ntruct impune o anumit ordine i rigurozitate dacse respect i se aplic managementul de proiect performant bazat pe planificarea,organizarea, controlul i evaluarea activitilor proiectului. n cazul n care nu seaplic managementul de proiect se risc: depirea termenelor cu efecte n penalizri asupra executantului proiectului, nefolosirea eficient a resurselorumane prin faptul c unii membrii ai proiectului vor fi mai ncrcai cu sarcini(activiti) dect ceilali, ducnd la slbirea performanelor echipei prinacumularea unui nivel de stres si de oboseal de ctre membrii suprancrcai cusarcini, depirea bugetelor prin scumpirea unor materii prime, materiale sau produse sau modificarea unor tarife, penaliti din partea instituiilor financiarecare asigur finanarea proiectului.

    4) Un proiect poate menine competitivitatea intern prin stimularea angajailoratt la nivel individual ct i de echipe n a-i aduce o contribuie substanial larealizarea proiectului prin implicarea lor motivant i motivat i ncurajareacreativitii, a spiritului de iniiativ dar i al asumrii rspunderii pentru soluiile propuse. Realizarea unui proiect impune lucrul n echip deci comunicarea ntremembrii si trebuie s fie optim iar managerul de proiect s aib capacitatea scomunice eficient cu membrii echipei, s-i stimuleze s ncurajeze aspectelepozitive deci s aib putere de recompens dar i de penalizare cnd acetia nu-indeplinesc sarcinile.

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    29/175

    29

    Managementul de proiect modern susine delegarea responsabilitilor de ctremanagerul de proiect ctre membrii echipei i responsabilizarea acestora. nacelai timp, un proiect poate i trebuie s se ncadreze n standardele de calitateconforme cu tipul proiectului pentru a face fa concurenei. Spre exemplu dacun fabricant de dulciuri i propune s scoat pe pia un nou sortiment sau marcde ciocolat care este evident un proiect pentru un produs nou va trebui s fie

    atent la raportul pre - calitate al coninutului dat de reeta cu un grad mai maresau mai mic de originalitate i al ambalajului produsului.Poziionarea neadecvat a produsului pe un segment de pia

    corespondent calitii acestuia care s fie conform cu raportul pre - calitaterecunoscut i acceptat de clieni poate s aib ca efect insuccesul comercial alprodusului.

    5) Un proiect, ndeosebi pentru un produs nou sau mbuntitpoate s creeze unavantaj competitiv din punctul de vedere al costurilor(dac se aplic o tehnologienou cu caliti superioare fa de cele ale concurenei sau noi metode deorganizare sau fidelizare a clientelei), al veniturilor date de preul atractiv al produsului i implicit al profitului dac se aplic soluii de management imarketing performant.

    Spre exemplu n Romnia att productorul Renault Nissan Dacia ct iFord pe dou ci diferite au realizat i vor realiza proiecte ce au creat sau vor creaavantaje competitive (modelul Dacia Logan MCV i modelul Ford Fiesta ). Deexemplu, proiectul Dacia Logan MCV a ctigat o bun poziie pe pia att pecea naional ct i European sau mondial prin adoptarea unei strategii demeninere a costurilor de fabricaie i a preului final ct mai reduse cu respectareacerinelor clienilor pentru aceast clas de autovehicule. Modelul Ford Fiesta s-aimpus pe piaa romneasc, european i mondial printr-un pre sczut pentruclasa sa i confort, design i fiabilitate demonstrate prin garania asigurat de 4 ani(fa de concuren care asigur 3 ani).

    Un alt exemplu de dobndire a avantajului competitiv prin realizarea unui proiect este cel al unui spital care datorit unei dotri cu aparatur medical performant prin participarea la un proiect cu finanare naional i din fondurieuropene a devenit un centru de referin de recunoatere internaional ndomeniul transplantului de organe.

    Pentru a nelege ct mai bine locul proiectelor ntr-o organizaie este utilo clasificare a acestora n funcie de tipul organizaiei astfel:

    1. Pentru IMM-uri principalele tipuri de proiecte pot fi grupate n:

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    30/175

    30

    y proiecte de finanare pentru demararea unor activiti economicede producie sau servicii ce fac obiectul unor programe sectorialela care participarea financiar a finanatorului este de 30-50 %.Exemplu de astfel de proiecte sunt cele finanate de UniuneaEuropean i/sau de la bugetul naional pentru demararea saudezvoltarea unor IMM-uri din sectoare diverse cum ar fi:

    sprijinirea apariiei i a dezvoltrii unor ntreprinderi innovative(start-up) din domenii de vrf- noi tehnologii, biotehnologii,software sau soluii hardware, ecotehnologii , producia de bunuri(mobil, alimente, piese auto, software, materiale de construciietc.) sau servicii turistice (pensiuni, hoteluri, moteluri, alimentaiepublic etc.) sau comerciale (tehnici de promovare a produselor imarketing performant), servicii de formare i specializare a resurseiumane etc.;

    y proiecte interne ale IMM-urilorprin care acestea i propun, curesurse financiare proprii sau atrase prin credite de la instituiifinanciare, dezvoltarea unor noi produse sau servicii;

    y proiecte interne ale IMM-urilor pentru achiziii de bunuri imobile(terenuri i construcii) i de bunuri mobile (utilaje, maini,mijloace de transport, tehnic IT, birotic i mobilier) sau de altebunuri necorporale (brevete, mrci, francize, licene, softwareetc.);

    y proiecte interne ale IMM-urilor pentru formarea, calificarea,recalificarea sau specializarea resursei umane.

    2. Pentru ntreprinderi mari, regii, corporaiile transnaionale deosebimde asemenea:

    a. Proiecte interne ( deci proiecte care sunt finanate cu fonduri

    proprii sau de mprumut) pentru:y Proiecte de achiziii de bunuri mobile i imobile, corporale inecorporale pentru dotri, modernizri, reabilitri, dezvoltri.Acestea includ proiecte de investiii n construcii imodernizri;

    y proiecte de cercetare pentru dezvoltarea unui produs/serviciunou sau mbuntirea unuia existent;

    y proiecte de cercetare de marketing pentru creterea cifrei deafaceri i poziionarea strategic pe pia;

    y proiecte de formare, training i specializare a resursei umane;

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    31/175

    31

    y proiecte de aplicare a standardelor de calitate ISO 9001 sau demanagement de mediu ISO 14000.

    b. Proiecte bazate pe activiti de parteneriat (joint venture) realizatecu alte ntreprinderi din Romnia, spaiul intracomunitar, sauntreprinderi din alte state din afara Uniunii Europene pentrudezvoltarea de produse sau servicii:

    y proiecte de achiziii de bunuri mobile i imobile, corporale inecorporale pentru dotri, modernizri, reabilitri, dezvoltri;y proiecte de cercetare pentru dezvoltarea unui produs/serviciu

    nou sau mbuntirea unuia existent;y proiecte cercetare de marketing pentru creterea cifrei de afaceri

    i poziionarea strategic pe pia;y proiecte de formare, training i specializare a resursei umane;y proiecte de aplicare a standardelor de calitate ISO 9001 sau de

    management de mediu ISO 14000.c. Proiecte care au la baz fuziuni ntre societi comerciale mari

    cum ar fi exemplu dezvoltarea modelului Dacia Logan dup ce

    ntreprinderea Dacia SA a fost cumprat de Concernul Franco -Japonez Renault Nissany proiecte de achiziii de bunuri mobile i imobile, corporale i

    necorporale pentru dotri, modernizri, reabilitri, dezvoltri;y proiecte de cercetare pentru dezvoltarea unui produs/serviciu

    nou sau mbuntirea unuia existent;y proiecte de cercetare de marketing pentru creterea cifrei de

    afaceri i poziionarea strategic pe pia;y proiecte de formare, training i specializare a resursei umane.

    d. Proiecte financiare pentru ntreprinderi mari:y asisten financiar din partea bncilor;

    y listarea la burs;y proiecte de asigurri pentru astfel de ntreprinderi.

    3. Pentru bnci sau societi de asigurri principalele categorii de proiectesunt:y proiecte de investiii n achiziii de terenuri sau cldiri existente

    pentru dezvoltarea activitilor de profil;y proiecte de construcii pentru noi sedii;y proiecte de dotare a noilor sedii de banc cu mobilier adecvat i

    instalaii de aer condiionat;

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    32/175

    32

    y proiecte de achiziii de aparatur IT, software specializat, (caseautomate pentru plai ATM-uri), mijloace de transport,echipamente de birotic;

    y proiecte de dezvoltare n cazul bncilor- a unor noi produse sauservicii (exemplu un nou card, o nou modalitate de plat n sistemelectronic e-banking etc.);

    y proiecte financiare: emisiunea de obligaiunin cazul bncilor;y proiecte de finanare prin intermediul programelor de finanarenaionale, europene i internaionale;

    y proiecte de cercetare de marketing pentru creterea cifrei de afacerii poziionarea strategic pe pia;

    y proiecte de formare, training i specializare a resursei umane.

    4. Pentru instituiile administrative dar i pentru cele de educaie,cercetare, sntate, cultur, aprare, siguran naional i ntrireaordinii publiceprincipalele tipuri de proiecte sunt:y poiecte de finanare de la buget sau din fonduri europene pentru

    dezvoltarea sau modernizarea activitilor curente;y proiecte de investiii n achiziii de terenuri sau cldiri existente

    pentru dezvoltarea activitilor de profil;y proiecte de construcii pentru noi sedii,y proiecte de dotare a noilor sedii cu mobilier adecvat i instalaii de

    aer condiionat;y proiecte de achiziii de aparatur IT, software specializat, mijloace

    de transporty i echipamente de birotic;y proiecte de formare, training i specializare a resursei umane;y poiecte de mobiliti n ar i strintate pentru specializarea

    angajailor i schimbul de experien;y proiecte de realizare de parcuri tiinifice, centre de

    cercetare,laboratoare i acreditarea naional i internaional aacestora (pentru universiti i institute de cercetare);

    y proiecte de aplicare a standardelor de calitate ISO 9001 sau demanagement de mediu ISO 14000 n institutele administrative, deeducaie, cercetare, sntate;

    y pentru ministere, prefecturi i primrii mai putem meniona proiecte de gestionare a fondurilor pentru ntreinerea idezvoltarea infrastructurii pentru transporturi terestre, aero, navalei de ntreinere, reabilitare sau modernizare a spaiilor sau

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    33/175

    33

    utilitilor publice, precum i a prevenirii, proteciei i nlturriipolurii asupra mediului ambiant.

    5. Pentru asociaii i fundaii principalele tipuri de proiecte sunt:y proiecte de finanare de la buget sau din fonduri europene pentru

    dezvoltarea sau modernizarea activitilor curente;

    y proiecte de investiii n achiziii de terenuri sau cldiri existentepentru dezvoltarea activitilor de profil;y proiecte de construcii pentru noi sedii;y proiecte de dotare a noilor sedii cu mobilier adecvat i instalaii de

    aer condiionat;y proiecte de achiziii de aparatur IT, software specializat, mijloace

    de transport i echipamente de birotic;y proiecte de formare, training i specializare a resursei umane;y proiecte de parteneriat cu instituiile de administraie public, cu

    cele de educaie i sntate pentru rezolvarea unor problemesociale, religioase, etnice sau de egalitate de anse;

    y proiecte sociale de integrare a minoritilor etnice si de combaterea discriminrii i a egalitii de anse

    2.2.Mediul proiectelor - stakeholderii proiectelor

    Mediului ambiant al organizaieicare include toate elementele de natureconomic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric,juridic, , psiho - sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilireaobiectivelor, obinerea resurselor necesare, adoptarea deciziilor i aplicareadeciziilor de realizare a lor.

    Mediului ambiant al proiectului care include toate elementele de natureconomic, tehnic, tiinific, juridic, managerial, psiho - social, cultural,educaional, ecologic ce au influen n atingerea obiectivelor proiectului.

    Stakeholderii proiectului care reprezint cel mai important element almediului unui proiect sunt acele persoane sau organisme implicate activ n cadrulproiectului i/sau a cror interese sunt afectate de derularea proiectului.

    Stakeholderii proiectului formeaz mediul uman al proiectului i reprezinto parte foarte concret a acestuia asupra cruia managerul poate aciona.

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    34/175

    34

    Figura 2.2 - Stakeholderii proiectului5

    Figura 2.3. - Mediul proiectului6

    5 David Cleland, Lewis R. Ireland Project Management - Strategic design and implementation,McGraw-Hill Professional 4th edition, 20016 Idem

    Managementulproiectului

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    35/175

    35

    Principalele categorii de stakeholderi i modalitile de abordare ale acestora:y stakeholderi principali sunt cei implicai n derularea proiectului pe

    baza unor relaii contractuale i care au competene i responsabiliti natingerea obiectivelor proiectului. Stakeholderii principali suntreprezentai de: echipa i managerul de proiect, acionarii, clienii,furnizorii, managementul de nivel superior al organizaiei, angajaii firmei

    etc.y stakeholderi secundari sunt cei care nu au o relaie contractual cu proiectul dar pot avea un interes major in derularea proiectului i l potinfluena decisiv. Stakeholderii secundari sunt reprezentai de: concuren,comunitatea local, asociaii ale consumatorilor, mass-media, organizaiiprofesionale, organizaii de protecie ale mediului etc.

    1) Proprietarul proiectuluiOrganizaia responsabil cu fixarea obiectivelor proiectului,

    asigurarea bugetului pentru realizarea proiectului i cu planificarea iimplementarea proiectului. Uneori este denumit client al proiectului. De cele

    mai multe ori este beneficiarul rezultatelor proiectului.

    - Impact asupra proiectului- Reprezintvrful managerial al oricrui proiect i deciziile acestuia

    au caracter obligatoriu pentru managerul de proiect. Proprietarul proiectuluieste cel care ia decizia de natere a unui proiect i tot el este cel care poatelua decizia de terminare a unui proiect. Terminarea proiectului poate sintervin datorit performanei reduse a echipei de proiect, din cauza unorfactori interni organizaiei (restructurare, lipsa performanei la nivel deorganizaie) sau din cauza unor evoluii din mediu (noi produse, noi servicii,aciuni ale firmelor concurente, etc.)

    -- Modalitate de abordare

    - Managerul de proiect este cel care trebuie s menin un contactpermanent cu proprietarul proiectului i s l informeze n permanen despreevoluia proiectului, cu problemele majore cu care se confrunt, cu tendinelecare se manifest n cadrul proiectului.

    -2) Angajaii firmei formeaz grupul stakeholderilor interni organizaiei dar

    acest lucru nu nseamn c n mod automat influena acestora este unapozitiv, de susinere a proiectului. Exist cazuri n care susinerea activ din partea unor stakeholderi interni ai firmei poate s duc la atragerea unei

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    36/175

    36

    atitudini negative din partea altora aflai ntr-un conflict latent sau activ cuprima categorie.

    a) Managerul proiectului

    - Impact asupra proiectului-

    Managerul de proiect credem c are impactul cel maiimportant asupra proiectului. De cunotinele i abilitile sale, deefortul pe care l depune acesta practic depind direct rezultateleproiectului. Nu putem s nu amintim ca managerul de proiect estecel care are cea mai mare putere decizional n cadrul unui proiect.

    - Modalitate de abordare- n condiiile n care managerul de proiect exercit

    principalele funcii ale managementului i n consecin inclusivabordarea stakeholderilor este n responsabilitatea sa apare frdoar i poate ntrebarea cine exercit procesul de motivare aacestuia. n primul rnd trebuie avut n vedere ca managerul de proiect s fie o persoan automotivat care s nu fie neapratorientat spre motivaiile extrinseci ci intrinseci, n al doilea rndmotivarea sa este asigurat de proprietarul proiectului carereprezint persoana n faa cruia rspunde pentru succesul sauinsuccesul unui proiect.

    b) Echipa de proiect

    - Impact asupra proiectului- Responsabili cu execuia sarcinilor din cadrul

    proiectului i echipa de proiect au un impact permanent i directasupra succesului unui proiect. La fel ca n cazul managerului de proiect cunotinele, abilitile i efortul depus condiioneazsuccesul proiectului dar trebuie s inem cont de faptul c avem dea face cu un personaj colectiv i c echipa de proiect se afl nsubordinea managerului de proiect. Un caz aparte se manifestatunci cnd forma de organizare este cea matriceal i cnd aparedubla subordonare a membrilor echipei de proiect.

    - Modalitate de abordare- Abordarea echipei de proiect nseamn de fapt o

    motivare a lor n sensul managementului general. Motivarea

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    37/175

    37

    acestora trebuie s presupun o corelare a rezultatelor obinute cu beneficiile obinute, dar aceast abordare nu trebuie s fie unamecanicist ci, de asemenea, trebuie s aib n vedere idezvoltarea individului astfel nct setul de nevoi i implicitmijloacele motivaionale utilizate s poate proveni dintr-o paletct mai larg.

    c) Clienii proiectului

    Impact asupra proiectului:- pot invalidara rezultatele proiectului;- pot introduce turbulene prin modificarea ariei de cuprindere aproiectului;- asigur, de cele mai multe ori, sumele necesare finanrii.

    Modalitatea de abordare- analiza atent a cerinelor n faza de planificare;- diferenierea specificaiilor n binomul necesiti dorine;- implicarea i responsabilizarea n derularea proiectului.

    Ali stakeholderi ce trebuie avui n vedere sunt:- furnizorii;- administraia local;- administraia financiar;- concurena;- banca;- familia;- alte organizaii cu interese colaterale proiectului (de protecia a

    mediului, de aprare a drepturilor unor minoriti, etc.);-

    comunitatea local;- organizaiile profesionale.

    Etapele abordrii stakeholderilor n derularea unui proiect:y identificarea stakeholderilor;y strngerea informaiilor despre stakeholderi;y identificarea intereselor majore ale stakeholderilor;y identificarea punctelor forte i slabe ale stakeholderilor;y determinarea strategiei de abordare a stakeholderilor;y prevederea unui model de comportament pentru stakeholderi;y implementarea strategiei de abordare a stakeholderilor.

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    38/175

    38

    2.3.Implementarea managementului prin proiecte

    Metodologiile din managementul general pleac de la premisa c proiectulreprezint o situaie excepional n viaa firmei, un accident, i firma trebuie s seadapteze la acea situaie.

    De aceea specialitii au configurat o metodologie care practic se adapteazla necesitatea derulrii unui singur proiect i delimiteaz etapele implementrii caun amestec de aciuni la nivel organizaional i la nivelul proiectului.

    Specialitii7 au delimitat 7 etape:1. definirea general a proiectului stabilirea scopului i obiectivelor

    proiectului, termenelor de realizare, opiunile ce trebuie avute n vedere pentruatingerea lor, principalele restricii sau constrngeri la care este supusproiectul;

    2. desemnarea managerului proiectului, a responsabilitilor colectivelorcomponente managerul de proiect are impactul cel mai mare asuprarezultatelor proiectelor i de acea se recomand ca n primul rnd acesta s fieselectat i abia apoi acesta s i recruteze i selecteze restul echipei de proiect.n felul acesta se evit, de cele mai multe ori, disfuncionalitile ce pot sapar ntre acesta i echipa de proiect;

    3. definirea organizatoric a proiectului presupune stabilirea principalelorrelaii organizatorice ce se stabilesc n interiorul echipei de proiect dar i ntreechipa de proiect i organizaie n ansamblul su. Aceste relaii cu restulcomponenilor organizaiei sunt de natur funcional, determinate dederularea proiectului ntr-un mediu organizaional. De asemenea se stabilescsarcinile, competenele i responsabilitile fiecrui membru din echipa deproiect;

    4. pregtirea climatului pentru implementarea managementului prinproiecte are n vedere pregtirea tuturor categoriilor de stakeholderi printr-un intens proces de comunicare. Tot n aceast etap se are n vedere creareaunei echipe de proiect funcionale care s asigure obinerea unor efectesinergice la nivelul proiectului;

    5. stabilirea modalitilor de control controlul nu trebuie s aib un caracterconstatativ, corectiv ci i unul anticipativ. Pentru aceasta trebue stabilii

    7 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Metodologii manageriale, Editura Economic, Bucureti,2001

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    39/175

    39

    indicatorii cheie de msurare a performanei proiectului, care sunt limitele detoleran acceptate i cine intervine n cazul n care limitele sunt atinse;

    6. implementarea managementului prin proiecte presupune derulareaaciunilor necesare atingerii obiectivelor utiliznd metodele specificemanagementului proiectelor: metoda PERT, metoda drumului critic, graficulGANTT, etc.;

    7. evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului nu trebuie doar sfie orientat spre monitorizarea rezultatelor ci i ajustarea motivrii personalului, identificarea unor riscuri poteniale, ajustarea bugetului i aresurselor alocate, identificarea punctelor forte i punctelor slabe desprinse dinderularea proiectului.

    - O abordare mai adaptat necesitilor unei firme ce deruleaz n permanenproiecte este cea elaborat de specialistul japonez Hiroshi Tanaka.8

    8 Hiroshi Tanaka - Projectized organizations in the century of changes andchallenges, Proceedings of the 17th IPMA world congress on projectmanagement, Moscow, 2003

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    40/175

    40

    Angajamentulmanagementului denivel superior fa

    de MP

    Constituirea echipeide implementare

    Identificareambuntilor necesare

    Evaluarea situaieiexistente

    Dezvoltarea unui sistemintegrat de management al

    proiectelor

    Experimentarea sistemului iajustarea sa

    Derularea proceselorpe baza MP

    Identificarea necesitilor detraining n MP

    Planificarea unui sistem decertificare n domeniul MPi

    Alctuirea curiculei depregtire n Managementul

    Proiectului

    Evaluarea i selectareafurnizorului detraining

    Stabilirea unei corelaii ntresistemul de certificare imotivarea personalului

    Derularea traininguluin MP

    Evaluri succesiveale sistemului

    Aplicarea sistemului decertificare angajailor

    Implementareasistemului de

    Plasarea MP ca o competencheie a organizaiei

    Departamentul pentruManagementulProiectelor

    Implementarea managementului prin proiecte ntr-o organizaie

    FIGURA. 2.4. MODELUL TANAKA DE IMPLEMENTARE A MANAGEMENTULUI

    PRIN PROIECTE

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    41/175

    41

    2.4. Forme de organizare

    Managementul proiectelor presupune crearea unor echipe compuse dinspecialiti din diferite compartimente funcionale ale organizaiei. Aceste echipeau ca obiectiv realizarea proiectului cu respectarea specificaiilor tehnice, a

    termenelor de execuie i a bugetului de cheltuieli. Existena i funcionarea unorastfel de echipe implic dou probleme organizatorice: integrarea echipei deproiect n structura organizatoric a firmei i crearea unei structuri organizatoricepentru proiectul n sine.

    Vom prezenta n cele ce urmeaz cteva forme de organizare care permitintegrarea proiectului n structura organizatoric a firmei.

    Organizarea funcional presupune integrarea proiectului n organizareafuncional a firmei. n acest caz proiectul este subordonat compartimentuluifuncional care poate avea rolul cel mai important n implementarea lui. n firmelede construcii9, spre exemplu, se recurge cel mai des la subordonarea proiectuluidirectorului tehnic (Figura 2.5.).

    Figura 2.5. Organizarea funcional

    9 Radu V., Curteanu D. Managementul proiectelor de construcii. Ediia a II-a, EdituraEconomic, 2002.

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    42/175

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    43/175

    43

    Organizarea pe proiecte este cunoscut i sub denumirea de organizarepe proiecte pur. n cadrul acesteia managerului de proiect i se confer autoritate iresponsabilitate deplin. Proiectul constituie o entitate separat de restul firmei, cu propriul su personal tehnic, propria administraie, legat de firm doar prinrapoartele periodice pe care managerul de proiect trebuie s le prezinte conduceriisuperioare. Unele firme prevd proceduri foarte detaliate n ceea ce privete

    administrarea, finanele, personalul i controlul n cadrul proiectului, altele acordo libertate mai mare sau mai redus n acest sens.Figura 2.6. ilustreaz aceast form de organizare, iar tabelul de

    mai jos avantajele i dezavantajele ei.

    Figura 2.6. Organizarea pe proiecte

    Avantajele i dezavantajele organizrii pe proiecte Tabelul 2.2AVANTAJE DEZAVANTAJE1. Unitate de comand. Managerul de

    proiect are autoritate iresponsabilitate depline asupra proiectului. Dei este subordonatdirectorului general, el are ladispoziie o for de muncdedicat doar realizrii proiectului.

    1. Cnd firma este implicat simultan nmai multe proiecte , pentru fiecare proiect funcioneaz n paralelcompartimente similare independente,ceea ce face ca eforturile financiare sse multiplice.

    2. Exist tendina adoptrii n cadrul

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    44/175

    44

    2. Obiective clare. Scop unic.3. ntregul personal implicat n

    proiect este n subordinea direct amanagerului de proiect. Nu trebuiecerute aprobri altorcompartimente pentru luarea

    deciziilor.4. Canalele de comunicare suntscurtate, managerul de proiectavnd legtur direct cuconducerea superioar a firmei.

    5. Cnd firma realizeaz proiectesuccesive similare, ea poatemenine echipele de proiect desucces, ceea ce constituie unimportant avantaj competitiv.

    6. Motivaia echipei de proiect este

    puternic deoarece proiectul este perceput ca un aspect central ncadrul activitii firmei.

    7. Se respect principiul unitii dedecizie i aciune.

    8. Autonomie i control asupradeciziilor.

    9. Permite luarea unor decizii rapidei o adaptabilitate crescut lacerinele beneficiarului iconducerii superioare a firmei.

    10. Favorizeaz o abordare holistic aproiectului.

    proiectului a unor proceduri diferite decele de la nivelul firmei, invocndu-sescuza adaptrii la cerinele clientului.

    3. Introduce un sentiment de insecuritatea personalului i o stabilitate redus aacestuia (echipele de proiect sunt

    dizolvate la ncheierea acestuia) caurmare a imposibilitii contabilizriifluxului de proiecte.

    4. Nu se asigur o memorie a firmei(memoria firmei fiind cea a indivizilorimplicai n proiect).

    Organizarea matriceal este o combinaie a organizrii funcionale i acelei pe proiecte mbinnd avantajele acestora. Ea poate mbrca o varietate deforme n funcie de predominana unuia sau altuia dintre tipurile de organizarecare o compun.

    n figura 2.7 prezentm o organizare matriceal mai apropiat de structura pe proiecte (caracteristic situaiei n care firma realizeaz simultan mai multe

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    45/175

    45

    proiecte), iar n figura 2.8 o organizare matriceal mai apropiat de structurafuncional (caracteristic situaiei n care firma abordeaz un singur proiect).

    Figura 2.7. Organizarea matriceal

    Figura 2.8. Organizarea matriceal n cazul unui singur proiect

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    46/175

    46

    i organizarea matriceal prezint o serie de avantaje i dezavantaje pe care leprezentm n tabelul 2.3

    Avantajele i dezavantajele organizrii matriciale Tabelul 2.3.

    AVANTAJE DEZAVANTAJE

    1. Proiectul este n centrul atenieiorganizaiei. Managerul deproiect este responsabil pentrurealizarea acestuia n termen,de calitatea i cu costurileprevzute.

    2. Fiecare proiect are acces laresursele compartimentelorfuncionale, ceea ce evitmultiplicarea eforturilor caresurvine n cazul organizrii pe

    proiecte pure.3. Permite luarea unor decizii

    rapide i o adaptabilitatecrescut la cerinelebeneficiarului i conduceriisuperioare a firmei.

    4. Permite utilizarea n cadrulproiectului a aceloraiproceduri tehnice imanageriale folosite i lanivelul firmei.

    5. Permite o mai bun alocare aresurselor pentru realizareaobiectivelor mai multorproiecte abordate n paralel,astfel nct s se optimizezeperformana global la nivelulfirmei.

    1. Poate genera conflicte ntre managerii deproiect n procesul alocrii resurselororganizaiei. Managerii de proiect suntmai interesai n realizarea obiectivelorpropriului proiect dect n optimizarearealizrii obiectivelor la nivelul firmei.

    2. Managerul de proiect are autoritateadministrativ iar directoriicompartimentelor funcionale iau deciziilede natur tehnic. Succesul proiectuluidepinde ntr-o msur foarte mare de

    capacitatea managerului de proiect de anegocia pentru obinerea resurselor iasistenei tehnice necesare.

    3. Nu asigur totdeauna un bun control albugetului.

    4. Nu se respect principiul unitii dedecizie i aciune, ceea ce poate generadiluarea autoritii i responsabilitii icrea confuzie n rndul subordonailor.

    5. Favorizeaz birocraia i crete costulmanagerial i administrativ.

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    47/175

    47

    2.4.1. Proiecte cu mai muli manageride proiect

    Chiar pentru proiecte simple pot exista mai muli manageri de proiect:unul n cadrul firmei ce realizeaz proiectul i altul n organizaia-client, carevegheaz ca interesele beneficiarului s fie respectate. Uneori, deoarecebeneficiarul nu este specialist, poate recurge la serviciile unei firme care se ocup

    cu managementul proiectelor pentru a-i reprezenta interesele.Pentru proiecte de dimensiuni mai mari se pot ntlni situaii n care existmai muli contractani pentru diferite pri din proiect sau cnd antreprenorulgeneral realizeaz anumite lucrri cu ajutorul unor subantreprenori. i n acestesituaii poate exista cte un manager de proiect n fiecare organizaie implicat.

    Ori de cte ori complexitatea unui proiect este ridicat, n afara necesitiide a defini cu claritate responsabilitile, este vital s se stabileasc canale decomunicare eficiente i eficace ntre prile implicate. Nu sunt puine cazurile ncare participanii la un astfel de proiect se afl la mii de kilometrii distan uniifa de alii. Datorit volumului de informaii care trebuie vehiculate icomplexitii deciziilor este util ca n fiecare organizaie implicat n proiect s fie

    desemnat cte un manager de proiect (Figura 2.9).Figura 2.9. Proiect cu mai muli manageri de proiect i canalele de

    comunicare dintre acetia

    Subantreprenori

    - Manager de proiect, n fiecare organizaie

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    48/175

    48

    2.4.2. Alegerea unei forme de organizare

    Organizarea funcional este adecvat pentru proiectele care necesitinvestiii mari n echipamente i utilizarea unor tehnologii speciale.

    Dac proiectul nu solicit folosirea cu norm ntreag a specialitilor dincadrul compartimentelor funcionale ale firmei, organizarea matriceal este cea

    mai indicat.n construcii, organizarea pe proiecte pur este cel mai des utilizatdeoarece faciliteaz realizarea n paralel a mai multor proiecte, n condiiileminimizrii costurilor, respectrii termenelor de execuie i asigurrii unui rspunsrapid la schimbri i la solicitrile beneficiarului.

    Alegerea formei de organizare nu este, de regul, realizat de ctremanagerul de proiect, ci de ctre conducerea superioar a firmei.

    Avnd n vedere avantajele i dezavantajele specifice fiecrei forme deorganizare se poate opta pentru una dintre acestea sau pentru o combinaie,utilizndu-se urmtoarea procedur:1. se definesc obiectivele proiectului;2. se determin activitile cheie asociate fiecrui obiectiv i se identific

    compartimentele funcionale din cadrul firmei care le pot realiza;3. se descompun activitile cheie n pachete de activiti;4. se stabilete care subsisteme ale echipei de proiect vor urma s realizeze

    pachetele de activiti i relaiile de colaborare ce se vor stabili ntre acestea;5. se ntocmete o list cuprinznd caracteristicile proiectului - de exemplu,

    nivelul tehnologiei necesare, dimensiunea i durata proiectului, problemele poteniale n legtur cu personalul care va fi implicat sau conflictele ce ar putea s apar ntre compartimentele funcionale sau ntre proiectele ce sedesfoar simultan - i alte aspecte ce pot fi relevante, cum ar fi experienafirmei n organizarea proiectelor anterioare.

    innd seama de aspectele menionate, se poate alege, folosind o metodde decizie multicriterial, forma de organizare cea mai adecvat.

    2.4.3. Organizarea echipeide proiect10

    Dimensiunile echipei de proiect variaz n funcie de complexitatea proiectului. Cu toate acestea, exist cteva posturi cheie, aflate n subordinea

    10 Radu V., Curteanu D. Managementul produciei de construcii. Ediia a II-a, Ed. Economic,2002.

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    49/175

    49

    managerului proiectului, ale cror atribuii se regsesc n majoritatea proiectelor(Figura 2.10).

    Figura 2.10. Organigrama echipei de proiect n cazul unui proiect deconstrucii

    Managerul de proiect organizeaz, planific, programeaz i controleazrealizarea lucrrilor, fiind responsabil de realizarea proiectului n condiiile de

    calitate, costuri i termene stabilite. Managerul de proiect acioneaz ca punct dentlnire al tuturor aspectelor i prilor implicate n proiect. Deoarece managerulde proiect poart ntreaga rspundere privind proiectul i trebuie s acionezeadesea din proprie iniiativ i s ia decizii rapide i bine fundamentate, estenecesar s i se confere o autoritate larg asupra tuturor aspectelor proiectului.

    Managerul de proiect trebuie s fie liderul care asigur fora coeziv ceadun diferitele elemente i pri implicate n proiect, determinndu-le s seimplice ntr-un efort comun pentru terminarea acestuia.

    Pentru proiectele de dimensiuni mari este numit, de obicei, un manager de proiect care este membru al managementului superior al firmei, care realizeazaceast activitate cu norm ntreag. Managerul de proiect poate fi asistat de o

    echip de proiect care dispune de un birou sau de ctre persoane care lucreaz ndiferite compartimente, n sediul central al firmei.Pentru proiecte de dimensiuni mai mici, o singur persoan poate activa ca

    manager de proiect pentru mai multe proiecte.Pentru a fi eficace, managerul de proiect trebuie s posede trei caracteristici

    eseniale:1. s aib o experien considerabil (5-10 ani) n domeniul proiectului,

    astfel nct s fie familiarizat cu caracteristicile lucrrilor, personalului,partenerilor de afaceri i "secretele" ramurii;

    2. s includ, sau s aib n cadrul echipei de proiect, persoane care deincompetene i experien n aplicarea tehnicilor de management privind planificarea,

    MANAGERPROIECT

    ADJUNCTMANAGERPROIECT

    MANAGERLOGISTIC

    ADMINISTRATOR CONTRACT

    MANAGERRESURSEUMANE

    ASISTENTMANAGERPROIECT

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    50/175

    50

    programarea i controlul lucrrilor. Deoarece majoritatea acestor tehnici suntutilizabile dac firma dispune de un suport informatic adecvat, managerul deproiect trebuie s aib cunotine n domeniul utilizrii programelor disponibile;

    3. managerul de proiect trebuie s aib trsturi de personalitate icompetene n domeniul comunicrii i managementului resurselor umane care si permit s lucreze armonios cu partenerii i subordonaii, chiar n circumstane

    ncordate i dificile.Colaboratorii managerului de proiect au urmtoarele atribuii:Adjunctul managerului de proiect lucreaz direct cu efii de echip i

    subcontractanii, conduce realizarea activitilor proiectului i vegheaz ca acesteas progreseze conform planurilor. El prezint, la intervale stabilite, rapoarteprivind aceste aspecte managerului de proiect.

    Managerul logisticii este responsabil cu asigurarea resurselor materialenecesare proiectului. Acesta ine evidena livrrilor, furnizorilor, stocurilor,coordonndu-i activitatea cu Adjunctul managerului de proiect.

    Administratorul contractului rspunde de ntocmirea tuturor documenteloroficiale, ine evidena modificrilor solicitate de client, a facturilor emise, areclamaiilor i aspectelor legale ale contractului. De asemenea, poate fi utilizat ica arhivar al documentelor proiectului.

    Managerul resurselor umane este responsabil cu asigurarea forei demunc necesare proiectului. Acesta poate proceda la preluri de personal dincadrul firmei (n principal) sau recrutarea personalului din afara acesteia (dacspecificul proiectului sau situaia ncadrrii cu personal a firmei o solicit). Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuiile sale pot fi preluate de managerulproiectului.

    Asistentul managerului proiectului este responsabil de relaiile cusubantreprenorii, procesarea informaiilor legate de proiect i realizarea sarcinilorde secretariat. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuiile sale pot fipreluate de administratorul contractului.

    n afara acestor posturi de conducere se vor aduga altele, corespunztoareinginerilor, tehnicienilor, funcionarilor i muncitorilor aflai n subordinea acestormanageri.

    2.4.4Matricea responsabilitilor11Matricea responsabilitilor este o inovaie n teoria managementului care

    prezint n plus, fa de canalele de comunicare formal, mprirea pe

    11Radu V., Curteanu D. Managementul produciei de construcii. Ediia a II-a, Ed. Economic,2002.

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    51/175

    51

    compartimente i niveluri ierarhice evideniate n organigramele tradiionale,modul de alocare a pachetelor de activiti pe posturi.

    Matricea responsabilitilor arat cine particip i n ce msur larealizarea unei activiti sau la luarea deciziilor n legtur cu aceasta. Prinintermediul ei se clarific relaiile de autoritate / responsabilitate care se creeazntre participanii la realizarea unui proiect .

    Matricea responsabilitilor poate fi foarte util pentru managerii de proiect pentru nelegerea relaiilor de autoritate cu membrii echipei de proiect.Pentru proiectele complexe poate fi necesar realizarea unei serii de matricidescendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului pn la niveluri inferioare dedetaliu necesare.

    n tabelul de mai jos prezentm matricea responsabilitilor12 pentrurelaiile dintre compartimentele funcionale i proiect n cadrul unei organizrimatriceale a firmei.

    Matricea responsabilitilor Tabelul2.4

    ACTIVITATEA Directorgeneral Managerulproiectelor Managerde proiect Managercompartimentfuncional

    Stabilireaobiectivelor

    1 3 3 3

    Integrareaproiectelor

    2 1 3 3

    Conducereaproiectului

    6 2 1 5

    Organizareaproiectului

    4 2 1 3

    Planificareaproiectului 4 2 1 3

    Rezolvareaconflictelorintraorganizaionale

    1 3 3 3

    Planificarefuncional

    2 4 3 1

    Conducere 2 4 5 1

    12 Adaptare dup David I. Cleland, Project Management. Strategic Design and Implementation,McGraw-Hill Inc., 1990

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    52/175

    52

    funcionalBugetul proiectului 4 6 1 3Controlulproiectului

    4 2 1 3

    Control funcional 2 4 3 1Programe strategice 6 3 4 1

    unde, 1 = responsabilitate2 = supervizare3 = trebuie consultat4 = poate fi consultat5 = trebuie informat6 = aprobare

    Elaborarea matricei responsabilitilor trebuie s fie o activitate de grup lacare s participe persoanele cheie implicate la diferite nivele ierarhice n proiect.Comunicarea deschis, rezolvarea i prevenirea conflictelor, realizarea consensuluicu privire la rolul fiecruia n cadrul proiectului constituie doar cteva dintreefectele realizrii ntr-o manier participativ a matricei responsabilitilor.

    2.5.Departamentul pentru managementul proiectelor (DPM)

    Dat fiind faptul c managementul prin proiecte presupune un dinamism multmai accentuat dect abordarea tradiional bazat pe o structur ierarhico-funcional destul de rigid managerii au intuit de foarte multe ori c trebuie fcutceva pentru a face fa noilor provocri. De cele mai multe ori rspunsul lor a fosttrimiterea salariailor la cursuri de management de proiect dar efectele nu a fost,de obicei, cele scontate. A urmat apoi adoptarea unor metodologii demanagementul proiectelor dar, de foarte multe ori, aceste metodologii lipseauorganizaia de flexibilitatea promis de managementul prin proiecte. i astfel auaprut departamentele pentru managementul proiectelor. Sunt cel puin patrumotive pentru care organizaiile au ales s implementeze departamente pentrumanagementul proiectelor:

    a) pe msur ce organizaia crete, crete i numrul proiectelor i, implicit,complexitatea portofoliului de proiecte. De aceea trebuie adoptateproceduri standardizate pentru iniierea, finanarea, derularea i nchiderea proiectului care s conduc la o operativitate ridicat i n acelai timpunitar la nivel de organizaie;

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    53/175

    53

    d) odat cu dezvoltarea organizaiei crete i numrul managerilor de proiect.Este recomandat s existe o abordare la nivel de organizaie n ceea ceprivete att recrutarea i selecia acestora dar i pregtirea celor existenipentru a face fa complexitii n cretere;

    e) lipsa standardelor i politicilor duce la scderea eficienei i proliferareacompromisurilor cu impact asupra productivitii;

    f) Creterea numrului i complexitii proiectelor implic, de asemenea, iun consum mai mare de resurse. DPM-ul are rolul de a balansa alocarearesurselor ntre proiecte, att prin realocarea i perfecionarea celorexistente dar i prin atragerea altora noi.Departamentul pentru managementul proiectelor este un departament

    permanent care are rolul de a furniza servicii echipelor de proiect care suntresponsabile pentru un anumit portofoliu de proiecte.

    Principalele servicii asigurate de DPM n organizaii sunt:- susinerea managerilor de proiect n derularea proiectelor;- consultan i mentoring;- elaborarea de metodologii i standarde;-

    asigurarea de instrumente software;

    - asigurarea de consultan;- asigurarea cu resursele necesare.

    Exist o multitudine de denumiri sub care se regsete acest departamentn cadrul organizaiilor (Project Office, Program Office, Project ManagementOffice, Project Control Office, Project Management Group, Project ManagementCenter of Excellence, Enterprise PMO, Directorate of Project Management,Development Management Office, IT Project Support, Mission Central) inuanarea aceasta are legtur cu stadiul de maturitate care se regsete norganizaia respectiv, cu istoria sa, cu domeniul de activitate i mai ales cufunciile predominante pe care le exercit i poziionarea sa la nivel dentreprindere.

    n ceea ce privete amplasarea DPM-ului la nivel de organizaie trebuieprecizat c exist trei abordri majore:

    - la nivel de ntreprindere furniznd servicii tuturor echipelor de proiect icentralizat organizaiei aflndu-se, de cele mai multe ori, sub coordonareamanagerului general;

    - la nivelul unui compartiment funcional (de obicei IT);- la nivelul fiecrui compartiment funcional.

    -Responsabilitile acestui departament pot fi regsite n sfera:

    - coordonarea utilizrii n comun a unor resurse de ctre mai multe proiecte;

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    54/175

    54

    - identificarea i dezvoltarea de metodologii, bune practici i standarde utilederulrii proiectelor;

    - asigurarea respectrii unor proceduri uniforme la nivel de organizaie;- asigurarea unor strategii de rspuns la riscurile comune proiectelor

    derulate;- comunicrii ntre diferite proiecte;- monitorizarea respectrii bugetelor, termenelor i progresului proiectelor;- asigurarea respectrii standardelor de calitate n cadrul proiectelor (de

    exemplu ISO 9000);-

    Diferenierea rolului managerului de proiect i a departamentuluipentru managementul proiectelor:

    - managerii de proiect i DPM-urile au seturi diferite de obiective cutoate acestea eforturile lor se subordoneaz nevoilor strategice aleorganizaiei;

    - un manager de proiect are responsabiliti strict n sfera de aciunea proiectului n timp ce DPM acioneaz la nivelul ntregii

    organizaii;- managerul de proiect rmne orientat asupra obiectivelorproiectelor n timp ce DPM-ul coordoneaz schimbrile aprute ncadrul programului i le poate percepe ca oportuniti de a atingeobiective superioare;

    - un manager de proiect controleaz consumul resurselor alocate proiectului pentru atingerea proiectului n timp ce DPM-uloptimizeaz utilizarea acestora n cadrul tuturor proiectelor;

    - un manager de proiecte se axeaz asupra sferei de cuprindere,programului de desfurare, costuri i calitate n timp ce DPM-ulse preocup de riscurile globale i interdependena dintre proiecte;

    -

    un manager de proiect raporteaz progresul nregistrat n timp ceDPM-ul furnizeaz rapoarte consolidate cu o viziune la nivel deorganizaie.

    2.6.Organizaii orientate spre proiecte (OOP)

    Definim o organizaie ca fiind orientat spre proiecte (OOP) atunci cnd:y definete managementul prin proiecte ca fiind parte din strategia

    organizaiei;

  • 8/6/2019 Manual+ +Master+IMM

    55/175

    55

    y utilizeaz structuri organizatorice temporare pentru a obineperforman n cadrul unor procese complexe;

    y administreaz n permanen un portofoliu de proiecte de diversetipuri;

    y are structuri organizatorice permanente pentru asigurarea unorservicii integrate proiectelor organizaiei;

    y aplic o nou paradigm a managementului;y are o cultur explicit a managementului prin proiecte;y se percepe ca o organizaie orientat ctre proiecte.

    -Noua paradigm a managementului are ca orientare:

    y organizarea flexibil ca un avantaj competitiv;y mputernicirea angajailor;y orientarea asupra proceselor;y munca n echip n cadrul unor structuri organi


Top Related