+ All Categories
Transcript
Page 1: Managementul Stresului Profesional II

Coordonator: Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU

MANAGEMENTUL STRESULUI

PROFESIONAL Volumul II

GHID

pentru personalul din domeniul ordinii şi siguranţei publice

Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor 2006

Page 2: Managementul Stresului Profesional II

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României Managementul stresului profesional: ghid pentru personalul din domeniul ordinii şi siguranţei publice / coord.: Anghel Andreescu,

Bucureşti: Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor, 2006 vol. II

Vol. 2. - 2006. - Bibliogr. - ISBN (10) 973-745-033-7; ISBN (13) 978-973-745-033-3

I. Andreescu, Anghel (coord.) 616-057:616.89-008.441:351.75+351.74 159.9:331

Redactare: comisar-şef Mariana CIOBĂNAŞ Tehnoredactare: agent-şef principal Niculina TÂRŢĂU

Corectură: subinspector Carmen TUDORACHE Copertă: Bogdan STOIAN

Tipărit la Tipografia Ministerului Administraţiei şi Internelor

Page 3: Managementul Stresului Profesional II

CUPRINS PREFAŢĂ .................................................................................................. 3

I. FENOMENUL TERORIST ACTUAL, O FATALITATE? – prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU .......................................................... 9

II. SISTEMUL FORŢELOR DE ORDINE PUBLICĂ ÎN ROMÂNIA – prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU................................... 28

III. STILURILE DE CONDUCERE – prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU .......................................................................................... 40

IV. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII – prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU .............................................................................. 52

V. STRESUL ŞI FRUSTRAREA – psiholog Violeta BOZAI ............. 64 VI. STRESUL ÎN PROFESIA DE POLIŢIST – psiholog

Cristiana DUMITRU ................................................................................. 73 VII. FACTORI MODERATORI AI STRESULUI

OCUPAŢIONAL LA MILITARI ŞI POLIŢIŞTI – psiholog Nike PETRE ..................................................................................................... 95

VIII. PRECURSORII STRESULUI PROFESIONAL ÎN UNITĂŢILE DE JANDARMI – psiholog Adina AMZA ........................... 105

IX. TIPURI DE CONFLICTE ORGANIZAŢIONALE CARE DETERMINĂ APARIŢIA STRESULUI ŞI A CONSUMULUI NERVOS – psiholog drd. Cristina ALBU ............................................... 113

X. FACTORII DE PERSONALITATE CARE ANTICIPEAZĂ REZISTENŢA LA STRES ÎN MISIUNILE SPECIALE – psiholog Eugen ANDROSIAC.......................................... 121

XI. CONTRACTUL PSIHOLOGIC – FACTOR POTENŢIAL STRESANT – ŞI CONSECINŢELE ACESTUIA ASUPRA MANIFESTĂRILOR OBOSELII ÎN SERVICIUL DE PAZĂ DE NOAPTE – psiholog Bogdan MÎNJINĂ.................................................. 129

XII. ELEMENTE DE PROFILAXIE A STRESULUI – psiholog, drd. Darius TURC................................................................... 164

XIII. MODEL CONCEPTUAL PRIVIND COPINGUL ÎN MUNCA DE POLIŢIE – psiholog Georgiana IONESCU........................ 178

Page 4: Managementul Stresului Profesional II

XIV. MODALITĂŢI DE CONTROL AL STRESULUI ÎN MEDIUL MILITAR – psiholog Nike PETRE........................................... 191

XV. NEGOCIEREA, MEDIEREA ÎN REZOLVAREA CONFLICTELOR – sociolog dr. Marian GRIGOROIU .......................... 198

XVI. SUPORTUL PSIHOLOGIC IN STRESUL TRAUMATIC – psiholog Nike PETRE................................................... 216

XVII. ANTRENAMENTELE PSIHOLOGICE ÎN CONDIŢII DE STRES, ALE LUPTĂTORILOR ANTITERORIŞTI – psiholog drd. Cristina ALBU................................................................... 225

XVIII. SINDROMUL DE „BURNOUT” – psiholog Mirela TURC ..................................................................................................... 228

XIX. EVALUAREA, MANAGEMENTUL CUNOAŞTERII ŞI „LECŢII INVĂŢATE” – psiholog drd. Cristina ALBU ............................ 234

XX. SUGESTII PENTRU „ŞEFI” CU AJUTORUL CĂRORA POT ELIMINA STRESUL SUBORDONAŢILOR – psiholog drd. Cristina ALBU................................................................... 245

XXI. MODALITAŢI DE PREVENIRE ŞI COMBATERE A STRESULUI LA ELEVII ŞCOLILOR DE AGENŢI DE POLIŢIE – psiholog Augustina BORA .................................................................. 254

XXII. COEZIUNEA GRUPULUI - ELEMENT ACTIV DE COMBATERE A STRESULUI. JOCURI PSIHOLOGICE COLECTIVE – psiholog Daniel STROI.................................................. 268

XXIII. OPTIMIZAREA ACTIVITĂŢILOR ELEVILOR JANDARMI. PROIECT DE INTERVENŢIE – psiholog Simona ERCIULESCU ....................................................................................... 276

XXIV. PREGĂTIREA EFECTIVELOR PENTRU ACŢIUNE ÎN SITUAŢII DE RISC– psiholog Viorica POPA .................................... 281

XXV. CARACTERISTICI DE PERSONALITATE ŞI ORIENTARE ÎN COPING LA JANDARMI – psiholog Ramona CIOBANU............................................................................................... 295 LISTA AUTORILOR .............................................................................. 321 BIBLIOGRAFIE ..................................................................................... 331

Page 5: Managementul Stresului Profesional II

PREFAŢĂ

Omenirea a ajuns destul de departe pentru a fi capabilă să înţeleagă fără să-şi pună prea multe întrebări, că devreme ce natura produce nu doar flori şi zile senine ci şi cutremure şi uragane, la fel şi natura umană îşi produce monştrii ei.

Elementul de noutate, specific zilelor noastre, dar mai ales instituţiilor din domeniul ordinii şi siguranţei publice, constă însă în accelerarea masivă a vitezei şi ratei cu care se produce trecerea de la „zile senine” la „uragane”. Acesta este motivul pentru care schimbarea a devenit obiect de studiu al ştiinţelor moderne, iar răspunsul la schimbare reprezintă o preocupare majoră şi o prioritate a managementului modern.

Aceasta, cu atât mai mult cu cât începutul de mileniu a scos la lumină noul inamic al lumii şi noul tip de factor stresor global – terorismul. Dacă în secolul trecut terorismul era, în general, menţinut sub control, în acest început de secol el s-a internaţionalizat, profitând de noile cuceriri în domeniul tehnicii de luptă, comunicaţiilor, chiar al respectării drepturilor omului de către lumea modernă. Asistăm la o nouă formă de terorism transnaţional, caracterizat prin descentralizare, regionalizare, autonomia fiecărei celule, capacitate operativă sporită, dificil de identificat şi de centralizat.

Chiar dacă a început să fie concretizat mai bine „adversarul” în lupta antiteroristă, adică organizaţiile teroriste, grupările implicate şi chiar statele care sponsorizează acest fenomen, fenomenul este încă greu de înţeles şi de controlat.

Realizările obţinute până în prezent, precum şi obiectivele şi priorităţile Ministerului Administraţiei şi Internelor pe termen scurt, mediu sau lung definesc instituţia noastră ca organizaţie în

Page 6: Managementul Stresului Profesional II

schimbare. Succesul întregului proces de aliniere la standardele specifice instituţiilor similare ale Uniunii Europene depinde în mod decisiv de modul în care managerii de la toate nivelele gestionează problematica schimbării, de felul cum ştiu să-şi pregătească oamenii, să-i ajute să înfrângă teama de necunoscut, nesiguranţa, să fie în mijlocul acestora, să-şi formeze echipa, să ştie să aleagă strategia optimă de schimbare.

Progresul tehnologic, schimbările din climatul economic, politic şi social, evoluţiile demografice, procesele de integrare şi globalizare constituie sursele principale ale acestui proces. În acelaşi timp însă, rolul factorului uman în succesul procesului de schimbare şi dezvoltare a organizaţiei este extrem de important. Mai mult decât atât, schimbarea trebuie să se producă şi la nivelul comportamentului individual. Este cunoscut faptul că schimbările comportamentale sunt cele mai dificil de indus.

În acest context „Manualul managementului stresului”, volumul doi se impune de la sine ca un ghid de studiu pentru personalul Ministerului Administraţiei şi Internelor.

Definind într-o manieră originală managementul, John Harvey-Jones arată următoarele: „Managementul nu reprezintă menţinerea status quo-ului. Acesta se referă la menţinerea celei mai înalte rate a schimbării pe care organizaţia şi personalul acesteia o pot suporta”. Definiţia subliniază faptul că unul dintre rolurile importante ale managerului este acela de agent al schimbării din propria organizaţie.

„Succesul organizaţiilor secolului XXI va depinde în cea mai mare parte de căutarea, descoperirea şi folosirea eficientă a conducătorilor talentaţi, respectiv a acelor persoane imaginative, pline de curiozitate, perseverenţă, muncitoare, centrate pe idei, multi-calificate, capabile de a încuraja diversitatea, atente la provocările mediului, cu disponibilitatea permanentă de a transforma viziunea în realitate”.1 1 M. Vlăsceanu, Organizaţii şi comportament organizaţional, Polirom, 2003, pag. 283.

Page 7: Managementul Stresului Profesional II

7

În acest context, viitorul managementului conducerii în domeniul ordinii şi siguranţei publice este o problemă de mare actualitate şi se va concretiza prin următoarele: se va menţine structura ierarhică; managementul relaţiilor va fi la mare preţ; se va investi mult mai mult în pregătirea managerilor de carieră; conducătorii eficienţi vor fi foarte preţuiţi. Aşadar, managementul nu va dispărea, dar se va reconsidera, conceptul de conducere nu va depinde de propria capacitate de construcţie, ci de implicarea, sprijinul şi participarea membrilor organizaţiei.

Liderii de succes s-au dovedit aceia care au construit relaţii bazate pe respect reciproc între membrii organizaţiei, între aceştia şi conducere. Liderii noi vor avea succes dacă vor: evita izolarea; încuraja învăţarea; sprijini oamenii; folosi puterea creierelor membrilor organizaţiei; accepta provocările confruntărilor de idei.

Importanţa comunicării şi implicării personalului în gestionarea procesului de schimbare şi dezvoltare instituţională este evidenţiată şi prin aşa numitul Tabel al lui Hinnings al şansei de succes. Se observă faptul că dacă echipa managerială este capabilă să inducă personalului acordul atât asupra existenţei unei nevoi reale de a se opera schimbări, cât şi asupra soluţiei adoptate pentru implementarea acesteia, şansele de succes sunt maxime.

Schimbarea şi dezvoltarea nu sunt fenomene noi. Specia umană, la fel ca toate organismele vii, este subiect al evoluţiei şi al adaptării la mediul natural şi social în permanentă schimbare. În acelaşi timp sunt într-o permanentă schimbare şi organizaţiile.

Managementul schimbării este cheia succesului oricărui lider.

Profesor universitar doctor

Anghel ANDREESCU

Page 8: Managementul Stresului Profesional II

Capitolul I

FENOMENUL TERORIST ACTUAL,

O FATALITATE?

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU

Tema TERORISMULUI este o preocupare personală de mai mulţi ani în acest domeniu de importanţă vitală pentru securitatea naţională şi internaţională, concretizată în patru lucrări de specialitate, zeci de articole în publicaţii diverse, lucrări de absolvire la Colegiul de Stat Major şi tema tezei de doctorat în Ştiinţe Militare.

Terorismul contemporan a devenit ameninţarea majoră a democraţiei secolului XXI, cel mai mare rău al lumii contemporane2 sau boala secolului XXI, după cum îl defineşte Putin, Bing Bangul unei noi ere istorice a omenirii, un pol al noii ordini mondiale,3 megaterorism, hiperterorism, adică o agresiune atât de mare încât nu i se poate da un nume (atentat, atac, act de război) şi nimic nu ar mai fi ca înainte4, iar fiecare ştie că marile crime din 11 septembrie 2001 „se vor repeta în altă parte, poate şi în circumstanţe diferite, fără îndoială, dar se vor repeta”5.

2 Ion Bodunescu, Terorismul, fenomen global, Editura Odeon, Bucureşti, 1997. 3 The New York Times (S.U.A.) – noiembrie, 2001. 4 Le Monde Diplomatique (Franţa) – decembrie, 2001. 5 Idem.

Page 9: Managementul Stresului Profesional II

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU

9

Cu ocazia comemorării a cinci ani de la evenimentele tragice de la 11 septembrie 2001, în Piaţa Universităţii, din Bucureşti, preşedintele României, Traian Băsescu menţiona că acestea reprezintă „cea mai teribilă lovitură teroristă dată lumii civilizate”. Ele constituie „cea mai mare dramă a omenirii după cel de-al doilea Război Mondial6.

Alţi specialişti în domeniul studierii fenomenului terorist actual îşi pun întrebări dacă „terorismul este o fatalitate”? Vine el de undeva, dintr-un spaţiu apocaliptic, necifrat, fluid, volatil, abstract şi haotic, mai exact, dintr-o variaţie spaţio-temporală, greu de cunoscut, de înţeles, de gestionat, de influenţat, precum vin intempestiv uraganele, cutremurele şi numeroase fenomene ce ne uluiesc şi ne înspăimântă?7

Omenirea a ajuns destul de departe pentru a fi capabilă să înţeleagă, fără să-şi pună prea multe întrebări, că devreme ce natura produce nu doar flori şi zile senine ci şi fulgere, uragane ... etc. care ne terorizează viaţa şi natura umană „naşte” monştrii ei.

Deci, societatea omenească produce şi suportă, în acelaşi timp, terorismul.

Am menţionat numai câteva din caracteristicile fenomenului terorist contemporan, în special după evenimentele din 11 septembrie 2001, războiul din Afganistan şi Irak, însă analiza acestei maladii trebuie făcută în contextul schimbărilor care au avut loc în Europa şi în lume în ultimul deceniu, al noii ordini mondiale pe cale a se instaura,8 al politicilor de securitate determinate de: crima organizată, terorism, extremism politic etc.

Terorismul este un fenomen mai uşor de descris decât de definit, pentru că nu există încă o definiţie clară şi comun acceptată a termenului „terorism”, iar scopul final urmărit de terorism este de natură politică, ceea ce separă terorismul de alte acte criminale.

După părerea noastră, cea mai simplă definiţie a terorismului ar putea fi formulată astfel: „terorismul constituie săvârşirea unei crime sau a unui delict printr-o metodă specifică, 6 Discursul Preşedintelui României Traian Băsescu, 12 septembrie Bucureşti. 7 Gheorghe Văduva, Revista Terorismul azi, nr. III/septembrie 2006, pag. 1. 8 The Economist (Ziua) 23 aprilie 2003.

Page 10: Managementul Stresului Profesional II

Fenomenul terorist actual, o fatalitate?

10

caracterizată prin violenţă şi intimidare în scopul atragerii atenţiei opiniei publice”.

Scopul tactic sau obiectivul imediat al grupului terorist îl constituie crearea terorii, pe când scopul strategic îl constituie folosirea panicii, a dirijării nemulţumirii publice generate de starea de teroare pentru a obliga puterea politică să facă concesii,9 deci are nevoie de multă publicitate.

Clandestinitatea, violenţa, acţiunile în grup sau individuale, de regulă sinucigaşe (aşa-zisele bombe umblătoare), precum şi globalizarea sunt alte caracteristici ale fenomenului terorist contemporan care provoacă greutăţi mari în combaterea cu succes a acestui flagel.

Întrucât se menţionează tot mai des în literatura de specialitate „înainte şi după Ben Laden”,10 vom analiza în continuare ce noi semnificaţii au adus evenimentele din 11 septembrie 2001:

− au reprezentat cea mai mare tragedie înregistrată vreodată pe teritoriul Statelor Unite, iar acea zi a terorii a înlocuit, în simbolistica americană, dezastrul care a avut loc la Pearl Harbour în anul 1941;

− au constituit o lovitură puternică dată civilizaţiei, lumii moderne în general şi nu o ciocnire între civilizaţii şi religii,11 deşi nu doar S. Hungtington a susţinut acest punct de vedere (vezi Argumentî Faktî – Rusia – 2001);

− au declanşat o ripostă antiteroristă fără precedent pe toate liniile (diplomatic, legislativ, servicii secrete, financiar, militar etc.); la început numai câţiva „cârcotaşi” au criticat coaliţia, adică Franţa, Rusia şi China, pentru ca următoarea coaliţie antiteroristă constituită împotriva

9 Gh. Arădăvoaice şi colectivul, Terorism, antiterorism, contraterorism, Editura Antet, Bucureşti, 1997, pag. 14. 10 Colectiv, Terorismul înainte şi după Ben Laden, Editura Meridiană, Bucureşti, 2001. 11 Chicago Tribune (S.U.A.) oct. 2001 (Samuel Hungtington).

Page 11: Managementul Stresului Profesional II

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU

11

Afganistanului a fost contestată de toţi, iar în cazul Irakului, cu excepţia Marii Britanii şi a statelor din estul Europei, celelalte state nu au participat. Operaţiunea Enduring Freedom lansată pe 7 octombrie 2001, formată din peste 90 de ţări, va rămâne în istorie drept cea mai mare coaliţie constituită până în prezent;

− au reprezentat o înfrângere politică a lumii arabe, o discreditare a acesteia, în aşa fel încât, chiar dacă se plăteau milioane de dolari, tot nu se ajungea la aceste rezultate;

− au determinat o amuţire a vocilor din Occident, care îndemnau la toleranţă, înţelegere;

− au determinat o reflecţie profundă pentru arabi în sensul că „scopul nu mai scuză mijloacele”;

− a sosit vremea analizei profunde şi pentru lumea modernă („aşa nu se mai poate”, iar poziţia de profesor autoritar este depăşită şi nu există valori universale);

− s-a creat „mitul Osama Ben Laden”, care va dăinui chiar dacă iniţiatorul acestui fenomen va fi judecat, ucis etc., precum şi „terorismul privat”;

− a însemnat eşecul marilor religii (frustrare, sărăcie, droguri etc.);

− a însemnat pretexte pentru „statele problemă” în a-şi crea acte teroriste (vezi Irakul, Indonezia etc.);

− au apărut noi puteri regionale în Asia; − s-a produs o apropiere nesperată între S.U.A. – Rusia şi

S.U.A. – China; − s-a produs „o prăpastie tehnologică”12 între S.U.A. –

Europa, întrucât aceasta din urmă alocă numai 1,4 din PIB pentru înarmare (323 Euro/loc.), pe când S.U.A.

12 Le Monde Diplomatique – ianuarie 2002.

Page 12: Managementul Stresului Profesional II

Fenomenul terorist actual, o fatalitate?

12

alocă aproximativ 400 miliarde dolari (1029 Euro/loc.), adică de 23 de ori mai mult decât cele 7 state trecute pe lista neagră13 şi se doreşte crearea unei superiorităţi covârşitoare, fără să mai fie nevoie de sprijinul aliaţilor în rezolvarea unor probleme, precum cea din 11 septembrie 2001, iar Europa riscă să devină un partener nu prea credibil din acest punct de vedere;14

− au dus la consolidarea puterii S.U.A., ca fiind singura superputere mondială sau chiar hiperputere15, iar paradigma Pentagonului a devenit: „dacă vrei pace, pregăteşte-te de război, dacă vrei într-o coaliţie pregăteşte-te să lupţi singur”;

− au determinat o creştere a vânzărilor de arme şi o consolidare a poziţiilor serviciilor secrete, deşi cele din S.U.A. au comis erori grave în aprecierea pericolului terorist, după prestaţiile deosebite în timpul războiului rece. Vânzările de arme au depăşit în anul 2002 cifra de 1000 mld. dolari, faţă de 800 mld. dolari în anul 2001;

− au accentuat globalizarea terorismului, dar şi sărăcia profundă a mai mult de jumătate din populaţia Terrei. Produsul intern brut pe locuitor al statelor subdezvoltate, fără China şi India este de 300 dolari, în timp ce în ţările dezvoltate depăşeşte cifra de 25.000 dolari. În consecinţă, Kofi Annan şi Colin Powel atrag foarte serios atenţia asupra decalajului bogaţi-săraci, a efectelor dezastruoase ale globalizării şi mai ales ale creării condiţiilor propice de recrutare a teroriştilor;

− extremismul fundamentalist s-a transformat într-un pericol transnaţional, iar radicalii islamici dispun de bani, arme, mijloace de comunicare ultramoderne, specialişti

13 Idem. 14 Colectiv, Terorismul înainte şi după Ben Laden, Editura Meridiană, Bucureşti, 2001. 15 SINGER PETER din John, New Thinking on Transatlantic Security: Terorism, NATO, and Beyond, Welpolitik, ianuarie 2003.

Page 13: Managementul Stresului Profesional II

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU

13

şcoliţi în Occident, mii de adepţi şi o tot mai mare priză la populaţia sărăcită;

− au consolidat tipurile de terorişti. Astfel, liderii grupurilor au o pregătire superioară, uneori educaţi în Occident sau S.U.A., dedicaţi „cauzei”, buni organizatori, charismatici, autoritari, în timp ce executanţii sunt recrutaţi, de regulă, din rândul celor vulnerabili: săraci, fanatici, uşor de manipulat, gata oricând de sacrificiul suprem „pentru a putea ajunge în paradis”, dominaţi de un ţel, o credinţă oarbă, labili psihic;

− teroristul din trecut se caracterizează prin planificarea riguroasă a loviturii ce urma să aibă loc, anticipa succesul, să nu fie omorât ori reţinut de autorităţi. Ţintele teroriştilor erau în special suverani, oameni politici, personalizate ale vieţii politice şi sociale; în prezent ţintele au început să fie tot mai des victime nevinovate, nepersonificate, o masă amorfă, teroriştii urmărind să producă, de fapt teroare pentru a impresiona (Oklahoma, New York);

− violenţa reprezintă un obiectiv strategic, care să implice costuri şi beneficii calculabile, iar ideologia un teren de testare pentru aderare a teroriştilor. Trăsătura comună a teroriştilor o constituie tendinţa de a-şi justifica eşecurile personale prin fapte externe care nu depind de ei, însă pentru a le înţelege comportamentul se impune studiul psihologiei grupurilor unde căutarea identităţii prin aderarea la grup – facilitează adoptarea unei gândiri radicale. Ameninţarea se poate transforma într-o criză de către mijloacele mass-media, într-o adevărată boală sociogenă de masă (vezi cea declanşată în S.U.A., referitoare la tema de antrax);

− Al Qaeda este o organizaţie perfect adaptată globalizării, mai bine decât instituţiile statului, îndrituite prin lege să combată terorismul, să apere cetăţeanul;

Page 14: Managementul Stresului Profesional II

Fenomenul terorist actual, o fatalitate?

14

− combaterea terorismului pe cale militară nu mai este singura soluţie, cea mai eficientă metodă fiind progresul economic (vezi Conferinţa internaţională privind terorismul – Singapore – 2001).

„Războiul împotriva câtorva terorişti, dar fără reforme de fond, ar fi cum ai omorî câţiva ţânţari, iar mlaştina va rămâne”.16

Războiul de idei este mai important acum, contracararea ideologiei extremiste, discreditarea acesteia, aşa cum a fost cu cea comunistă, deci adevărata confruntare, este între fundamentalism şi modernitate;

− au determinat apariţia reţelelor – stat, stat – individ; − au bulversat datele geopoliticii; − au demonstrat că NATO a devenit o organizaţie fără

putere; − cine va stăpâni linia: Europa, Turcia, Afganistan,

Pakistan, Coreea, va domina lumea; − securizarea centralelor nucleare şi a frontierelor

naţionale a devenit o problemă deosebită; − actele comise au constituit un test dur pentru guvernul

S.U.A. şi serviciile sale secrete, generând critici vehemente la adresa variantei oficiale în ce priveşte surprinderea realizată prin actul terorist;

− au determinat o solidaritate şi un patriotism greu de imaginat ale cetăţenilor S.U.A., întrucât au fost atacate simbolurile naţionale, adică Pentagonul – puterea militară; Gemenii – puterea economică şi Casa Albă – puterea politică;17

− au grăbit sprijinul cvasitotal dat liderilor moderaţi din Turcia, Indonezia, Pakistan, Malaesia, în lupta împotriva fenomenului terorist;

16 International Herald Tribune – octombrie 2001. 17 El Pais (Spania) – 4 octombrie 2001.

Page 15: Managementul Stresului Profesional II

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU

15

− au concluzionat că nici o ţară nu poate lupta singură împotriva terorismului (nici măcar S.U.A., deşi au ameninţat deseori că vor merge mai departe, chiar şi fără aliaţi);

− reprezintă debutul revizuirii relaţiilor mondiale între state şi al formării de noi alianţe pe baza intereselor reciproce, în ceea ce priveşte asigurarea securităţii, acordându-se o atenţie sporită angajamentelor de neproliferare a armelor de nimicire în masă, pentru a restrânge posibilitatea procurării acestora de către terorişti;

− organizaţiile teroriste au renunţat, în acţiunile lor, la orice interdicţie de ordin umanitar, producând cu intenţie asasinate în masă, chiar dacă paradoxal se acţionează de cele mai multe ori în numele unor comandamente religioase/morale;

− Al Qaeda a încercat să obţină antrax şi toxina botulinică din spaţiul ex-sovietic, dar nu a reuşit. Însă, în „bazarurile” unor state se găsesc destule „bombe nucleare”, iar conform estimărilor unor servicii secrete „s-au pierdut” până în prezent aproximativ 10-25.000 focoase nucleare, iar unele organizaţii teroriste au cumpărat cu sume imense virusul variolei, marcând astfel o formă nouă a terorismului, bioterorismul;18

− au apărut chiar manuale de pregătire teroristă (vezi Manualul Osama Ben Laden);

− centrul terorismului internaţional s-a mutat în Orientul Mijlociu şi sudul Asiei (deşi în anul 2002 cele mai multe acţiuni teroriste au avut loc în Europa) unde S.U.A. au identificat 5 state (din şapte) care sprijină terorismul şi unde jumătate din grupările teroriste cele mai periculoase îşi au sediul. Conform estimărilor serviciilor secrete, principalele ţinte ale terorismului internaţional

18 Los Angeles Times (S.U.A.) – 01 octombrie 2001.

Page 16: Managementul Stresului Profesional II

Fenomenul terorist actual, o fatalitate?

16

vor rămâne tot S.U.A. şi aliaţii săi19. Mai periculoase decât grupările tradiţionale, pe viitor, sunt formaţiunile constituite ad-hoc care nu au o identitate organizaţională bine definită, cu o autonomie totală sau independente, iar după atentate trec graniţele, ori se dizolvă în mulţime;

− războiul antiterorist (asimetric) va fi de lungă durată şi va consta într-o împletire a mijloacelor convenţionale cu cele neconvenţionale, cu folosirea unor metode şi mijloace care să reducă la minim aşa numitele pierderi colaterale, întrucât uciderea de oameni nevinovaţi este la fel de condamnabilă ca şi în cazul acţiunilor teroriste, iar efectele pot deveni dezastruoase (pentru forţele antiteroriste);

− au determinat aplicarea conceptului de „război preventiv” împotriva terorismului de către S.U.A. (conform concepţiei sale de securitate), dorindu-se în acelaşi timp şi o justificare a acţiunilor în forţă desfăşurate pe plan global; au dus la transformarea conceptului de „stat terorist” într-un concept de „regim politic cu potenţial terorist”. Prin aceasta se încearcă crearea unei breşe în legislaţia internaţională existentă, făcând posibilă intervenţia armată pe teritoriul naţional a unor „regimuri politice indezirabile, nu a unor state”;

− au demonstrat cât de vulnerabile sunt statele cu o democraţie avansată;

− securitatea comunităţii sociale a devenit mai importantă decât libertatea individuală şi se conturează redefinirea conceptului clasic de democraţie şi de ordine publică;

− au cristalizat şi au determinat adaptarea de către majoritatea statelor lumii a unor principii riguroase de luptă împotriva terorismului: - nici o concesie în faţa teroriştilor şi nici un acord cu

aceştia; 19 Le Nouvel Observateur (Franţa) – 26 septembrie 2001.

Page 17: Managementul Stresului Profesional II

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU

17

- aducerea teroriştilor în faţa justiţiei pentru crimele comise;

- izolarea şi exercitarea de presiuni asupra statelor care sponsorizează terorismul pentru a le determina să-şi schimbe comportamentul. Pe listele Departa-mentului de Stat al S.U.A. mai figurează drept sponsori ai terorismului următoarele state: Cuba, Iran, Liban, Coreea de Nord, Sudan şi Siria;

- susţinerea capabilităţilor antiteroriste ale ţărilor aliate S.U.A. pentru a fi ajustate;

− au determinat puterea politică a S.U.A. să constituie un program de recompense de peste cinci milioane dolari pentru orice informaţie care ar conduce la destructurarea unei operaţiuni financiare teroriste.

Mai mult de 166 de ţări au emis ordine blocând mai mult de 121 milioane de dolari din bunurile financiare care au legătură cu teroriştii.

Data de 11 septembrie 2001 reprezintă un moment de cotitură pentru geopolitica începutului de mileniu şi a scos la lumină noul inamic al lumii şi noul tip de ameninţare – terorismul.

S-a crezut, până la 11 septembrie 2001, şi poate se mai crede, că terorismul este produsul unor minţi bolnave, însă se constată la fel de mult că din cei care îşi sacrifică viata, sunt destui oameni născuţi, instruiţi şi şcoliţi în Occident.

Analiştii în domeniu încearcă să răspundă la multe întrebări pentru a caracteriza fenomenul şi a găsi soluţii adecvate:

• Există conflict între civilizaţii, respectiv între cea occidentală şi cea islamică?

• De ce democraţia, pluralismul, liberalismul din întreaga lume modernă nu au influenţat pozitiv lumea musulmană, ba chiar au determinat o mare parte din aceasta să se întoarcă spre fundamentalism şi tradiţionalism?

• De ce Occidentul nu poate să înţeleagă lumea islamică Şi se situează mereu în postura profesorului, uneori prea exigent?

Page 18: Managementul Stresului Profesional II

Fenomenul terorist actual, o fatalitate?

18

• Care sunt motivaţiile în pregătirea teroriştilor şi cum se păstrează treaz devotamentul pentru actul sinucigaş, în condiţiile în care unii terorişti au trăit şi s-au instruit în Occident?

Întrebările pot continua în aceeaşi manieră, însă se impun unele precizări, chiar aprecieri parţiale.

Asistăm la o nouă formă de terorism transnaţional, caracterizat prin descentralizare, regionalizare, autonomia fiecărei celule, capacitate operativă sporită, dificil de identificat şi de centralizat.

Alţi specialişti în domeniu (Federaţia Rusă) emit şi alte idei despre formele de terorism, precum cea individuală, fără nici o legătură cu organizaţiile teroriste clasice, de grup. Astfel, acţiunile sunt comise de persoane singuratice, motivate de sentimente de ură faţă de tot ce nu este naţional.

Noul terorism (după 11 septembrie 2001) este rezultatul factorilor externi al grupărilor teroriste şi nu al unei decizii conştiente.

Această formă nouă de terorism se deosebeşte fundamental de terorismul clasic, întrucât acum putem vorbi de o adevărată planificare specifică acţiunilor militare, de la culegerea şi analiza informaţiilor despre obiectivul ales, pregătirea minuţioasă a acţiunilor pe variante de acţiune, deci o planificare a resurselor materiale şi umane, inclusiv impactul mediatic.

O altă formă a terorismului contemporan, caracterizată şi inclusă în categoria „armelor curate”, o constituie viruşii războiului cibernetic, cu pagube considerabile, chiar mai mari decât la cel obişnuit.

Nu putem neglija nici agresiunea psihologică, greu de contracarat.

În concluzie, cele patru mari acţiuni teroriste: 11 septembrie 2001 - SUA, 11 martie 2004 - Madrid, 7 iunie 2005 - Londra, la care se adaugă Beslanul, Moscova etc. au demonstrat că teroriştii moderni pot lovi orice obiectiv, oriunde în lume, încercând prin teroare, modificarea unor decizii, chiar politice.

Alte consecinţe ale marilor acţiuni teroriste, începând cu cele de la 11 septembrie 2001 - SUA sunt:

− s-au produs mutaţii în strategia de securitate a statelor, a organizaţiilor de tip militar (NATO). Astfel, Europa adoptă

Page 19: Managementul Stresului Profesional II

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU

19

în 2003 o strategie de securitate, un document foarte important, istoric, însă puterea blândă în jurul căreia se articulează politica de securitate este un model comportamental specific secolului XXI, dar trebuie luată în calcul ameninţarea teroristă, numai nivelul de „superputere morală” nefiind îndeajuns;

− schimbări ale concepţiei rolului şi poziţiei instituţiilor statului, a regândirii înzestrării, chiar înfiinţarea de noi unităţi mobile capabile să desfăşoare acţiuni de anihilare a acţiunilor grupărilor teroriste;

− un pretext pentru marile puteri de a-şi disputa zonele de influenţă geopolitică;

− un motiv serios şi pentru solidarizarea statelor cu democraţie avansată, în lupta comună, deşi s-au adoptat peste 1.600 de rezoluţii ONU referitoare la terorism până în prezent;

− s-au obţinut şi progrese în cooperarea internaţională: neutralizarea acţiunilor ETA şi IRA; Libia a renunţat la terorism; Al-Qaeda a eşuat în încercările sale de a declanşa revolte în unele state musulmane pentru înlăturarea liderilor democraţi;

− s-au organizat (2006) primele exerciţii de evacuare a cetăţenilor în cazul producerii unei crize majore;

− după recenta extindere a UE, Moldova (Transnistria), Caucazul au devenit vecini;

− s-a creat mitul Osama Ben Laden, indiferent ce se va întâmpla cu liderul terorist.

Din punct de vedere al ştiinţei militare, războiul împotriva terorismului este, în parte, negat ca formă a acţiunilor de luptă, însă, din păcate, va fi „războiul viitorului”.

Recrutarea teroriştilor se desfăşoară conform unei strategii pe termen mediu şi lung. Închisorile, cu potenţialul lor atât de mare de frustrare, tinerele generaţii de imigranţi, şomeri, analfabeţi, neintegraţi în societăţile moderne occidentale, cad pradă uşoară imamilor, care, fiind buni psihologi, îi modelează pentru a deveni eroi. Ei sunt supuşi la presiuni mari şi cum nu au decât două

Page 20: Managementul Stresului Profesional II

Fenomenul terorist actual, o fatalitate?

20

alternative: să ucidă sau să fie ucişi, iar moartea îi apropie de Rai, de Alah, personalitatea tinerilor a fost remodelată conform noului său grup social.

Disciplina este oarbă, obedienţa maximă, deci roboţi perfecţi pentru a ucide şi a deveni martiri, eroi ai neamului.

Internetul, moscheile, cafe-barurile şi chiar garajele închiriate din Occident au devenit locuri foarte bune de recrutare şi pregătire a noilor terorişti.

S-a trecut la recrutarea teroriştilor, nu numai din statele cu potenţial în domeniu (Iran, Irak, Pakistan, Azerbaidjan etc.), dar şi din statele Europei, precum: Germania, Bosnia-Herţegovina, Marea Britanie etc., din S.U.A., Canada şi alte state ale lumii. Avantajele sunt considerabile: culoarea epidermei, a părului, înfăţişarea în general greu de depistat şi mai ales că multe generaţii s-au născut şi au crescut în lumea modernă, deci cunosc locurile, obiceiurile, drepturile şi mai puţin obligaţiile de cetăţeni.

Pregătirea teroriştilor se face în ţările de origine, precum Yemen, Pakistan, Sudan, Filipine, dar şi în Occident.

Trebuie remarcată preocuparea liderilor Al-Qaeda pentru pregătirea teroriştilor (vezi cele trei documente: Marea Enciclopedie a Jihadului, Scrisoarea de la un membru Al-Qaeda, Cum să înfrunţi şi să rezişti în faţa anchetatorilor serviciilor speciale).

Neglijarea aspectelor reale ale lumii contemporane de către Occident determină, ajută la globalizarea terorismului, iar mediatizarea imaginii războiului Islam – Occident, nu este productivă nimănui. Campania împotriva terorismului nu trebuie să devină o declaraţie împotriva întregii lumi musulmane.

Se constată şi o schimbare dramatică a tacticilor de luptă ale organizaţiilor teroriste, inclusiv prin folosirea N.B.C., a vulnerabilităţilor democraţiilor lumii moderne, accesul nelimitat la tehnologiile moderne, la resursele financiare şi materiale suficiente pentru a-şi îndeplini scopurile.

Trebuie evidenţiată tendinţa aproape maladivă de mediatizare a succeselor obţinute de către organizaţiile teroriste şi ajutate, din nefericire, de mass-media care nu poate înţelege că „face jocul teroriştilor” în dorinţa de a avea întâietate şi priză la publicul larg.

Page 21: Managementul Stresului Profesional II

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU

21

Prin toate transformările şi reorganizările Al-Qaedei se urmăreşte crearea unei psihologii generalizate în rândul populaţiei, o descurajare generală (folosirea sarinului, VX-ului, avioane, nave mari, precum şi petrolierele care pot fi detonate, atacarea centralelor nucleare, sabotarea transporturilor de substanţe periculoase, ţinte din domeniul energetic, petrolier, gaze naturale).

Am putea concluziona că terorismul este preţul plătit de civilizaţia occidentală pentru hegemonia sa şi impunerea principiilor democratice în lume.

Într-o lucrare de profil20 se apreciază că eroarea fundamentală este credinţa că musulmanii ne atacă „pentru ceva ce suntem şi gândim”, iar nu „pentru ce facem”. Deci motivele luptei teroriştilor (împotriva S.U.A.), nu sunt libertăţile democraţiei din societatea modernă, ci politica şi acţiunile SUA în lumea musulmană21 Guvernele europene trebuie să renunţe la sintagma „terorist islamic” în favoarea „terorist care invocă în mod abuziv islamul”.

Acesta este un principiu în curs de elaborare la Bruxelles. Lumea islamică trebuie să-şi găsească o altă cale decât

cea a durităţii excesive şi nu reformatoare, în caz contrar nu-şi poate apăra identitatea în faţa modernităţii în confruntarea cu civilizaţia occidentală.

Avându-se în vedere preocupările UE de a găsi un echilibru între libertăţile individuale şi securitatea colectivă, tendinţele de amplificare ale fenomenului terorist, prin care creşterea riscurilor nemilitare, asimetrice, pe termen scurt şi mediu, inclusiv de redefinire a ordinii publice, a creării noii ordini internaţionale, probabil după principii de inspiraţie globalistă, putem să apreciem că statele vor putea trece mai uşor peste divergenţele vieţii în realizarea unui set de măsuri legislative, dar mai ales vor acţiona faţă de terorism, acest flagel al secolului XXI, după cum era definit de Putin. 20 Michael Schelde, Trufie imperială. De ce pierde Occidentul războiul cu terorismul. 21 Ibidem.

Page 22: Managementul Stresului Profesional II

Fenomenul terorist actual, o fatalitate?

22

Păcat că previziunile din 2004 referitoare la terorism, adică „marile crime din 11 septembrie 2001 se vor repeta şi în altă parte, poate în circumstanţe diferite, fără îndoială, dar se vor repeta”22. Şi s-au repetat la Madrid, Londra, Beslan şi se vor repeta, până când liderii politici îşi vor da seama că suntem pe marginea prăpastiei, trăim ori murim (vezi Prognozele Departamentului Apărării S.U.A. pe următorii 20 de ani în materie de terorism). Viitorul pare sumbru, conform previziunilor Al-Qaeda, pe o perioadă de douăzeci de ani, se prevesteşte victoria finală şi etapele de parcurs în număr de Şase, începând cu 11 septembrie 2001: 2001 - 2003 Trezirea; 2003 - 2006 Descoperirea; 2013 - 2016 Naşterea Califatului; 2016 - 2020 Victorie finală23. Probabil că această prognoză a fost luată de liderii Al-Qaeda în centrala operativă a organizaţiei, aflată în zona triburilor independente din partea de vest a Pakistanului24. „Omenirea se află la răscruce în ceea ce priveşte viitorul său, ori cooperăm în lupta împotriva terorismului, ori viitorul va fi sumbru, iar această ameninţare se va menţine de-a lungul întregului secol XXI şi poate după”25. În concluzie apreciem că „terorismul” a devenit un noul pol al ordinii mondiale, având legături strânse cu crima organizată, drogurile, comerţul cu arme, spălarea banilor etc. Nu întâmplător Afganistanul a fost în ultimii ani producătorul mondial numărul unu de heroină (6.400 t), iar Osama Ben Laden a sustras (prin mijloace dintre cele mai inteligente) până în prezent, mai mult de jumătate din fondurile de ajutorare trimise Bosniei de către unele state musulmane. Legătura între crima organizată şi fenomenul terorist a fost demonstrată de mai mult timp. De altfel, crima organizată domină economiile unor state puternice. De exemplu, în Federaţia Rusă aceasta controlează: 40.000 întreprinderi de stat; 2/3 din firmele comerciale; 70-80% din societăţile de afaceri ale acestei ţări achită taxa de protecţie; 407 de bănci, 697 de pieţe bursiere etc. Alte state precum: S.U.A., Canada, Germania, Japonia etc. plătesc, de asemenea, un tribut 22 Le Monde Diplomatique (Franţa), decembrie 2004. 23 Panorama, Italia 27.09 - 03.10.2006. 24 Corriere della Sera - Italia, 02.10.2006. 25 Argumentî Faktî, martie 2003.

Page 23: Managementul Stresului Profesional II

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU

23

greu crimei organizate. Analistul american Douglas Menarchie26 aprecia „crima strategică distruge contactul social cetăţeni – stat, ducând în fond la pierderea încrederii cetăţenilor în guvern. Dacă oamenii ajung să creadă că statul nu poate asigura securitatea faţă de crima organizată strategică, atunci fundamentele democraţiei sunt subminate definitiv, cu consecinţe dramatice pentru statul respectiv, pentru civilizaţia umană”.

De asemenea, se poate concluziona că evenimentele din 11 septembrie 2001 au deschis era conflictelor asimetrice, un altfel de război care nu se derulează după regulile ştiinţei militare şi unde nu se respectă dreptul internaţional.

Războiul asimetric este caracterizat printr-o confruntare între David şi Goliat, unde diferenţa de potenţial al unei părţi este anihilată de un adversar cu mijloace teoretic neglijabile, ce speculează la maxim slăbiciunile adversarului, ale sistemului mai sofisticat. Loviturile teroriste din 11 septembrie 2001 au demonstrat că supertehnica determină şi apariţia unor puncte slabe.

„Inamicul”, în această nouă formă de luptă, este în general ascuns, răspândit pe suprafeţe imense, dotat cu mijloace de luptă avansate, convenţionale sau nu, practicând forme de luptă neconvenţionale. Edificator în acest sens sunt „bombele umblătoare” acele detaşamente formate din grupuri de femei kamikaze „văduvele negre” de la ceceni, care îmbracă cu uşurinţă centura de explozibil sau conduc spre ţintele alese maşini de trotil. Tot în această regiune devastată de război şi nu numai, se aplică metoda lichidării prin orice mijloace a militarilor ruşi, a reprezentanţilor altor instituţii ale statului pentru a semăna teama, spaima, neîncrederea. Se impun deci şi pentru forţele antiteroriste, pentru coaliţia antiteroristă, forme noi, flexibile, în care ţările să-şi asume niveluri de acţiune şi responsabilităţi diferite.

Dacă în secolul trecut terorismul era, în general, menţinut sub control, în acest început de secol el s-a internaţionalizat, 26 Colectiv, Terorismul înainte şi după Ben Laden, Editura Media, Bucureşti, 2003.

Page 24: Managementul Stresului Profesional II

Fenomenul terorist actual, o fatalitate?

24

profitând de noile cuceriri din domeniul tehnicii de luptă, comunicaţiilor, chiar al respectării drepturilor omului de către lumea modernă.

A început să fie conturat mai bine „adversarul” în lupta antiteroristă, adică organizaţiile teroriste, grupările implicate şi chiar statele care sponsorizează acest fenomen.

De asemenea, se remarcă o particularitate a acţiunilor teroriste „reuşite” şi anume sacrificarea luptătorilor în cursul executării atacului, ceea ce creează noi probleme, uneori fără răspuns din partea forţelor specializate antiteroriste.

Se caută o nouă strategie pe Terra şi nu a fost găsită, precum şi o nouă Ordine Mondială în Marea Dezordine care s-a instaurat după terminarea Războiului Rece.

Lumea are nevoie de o strategie multifaţetată care să delegitimeze atacurile asupra civililor ca formă de organizare a conflictului, să descurajeze statele care furnizează adăpost şi resurse teroriştilor, să întărească paza obiectivelor din interiorul statelor, să împiedice accesul la armele de nimicire în masă a teroriştilor, să reducă stimulentele recursului la terorism.

Se impun noi reguli de luptă antiteroristă, inclusiv prin studierea atentă a celor folosite de unele state care se confruntă de mai mulţi ani cu acest flagel, precum: Spania, Turcia, Marea Britanie, Rusia, Israel etc.

De exemplu, în Turcia, Ministerul de Interne a elaborat recent o nouă metodologie de luptă împotriva terorismului şi a crimei organizate. Principalele prevederi se referă la interceptarea convorbirilor telefonice, introducerea de tehnică mobilă de ascultare, folosirea informaţiilor, a agenţilor, infiltrarea lor în diferite grupări de tip mafiot sau teroriste, protecţia martorilor, perfecţionarea pregătirii unităţilor antiteroriste.

Cotidianul Izvestia şi radioul Vocea Rusiei au abordat de mai multe ori noile reguli de luptă împotriva teroriştilor, făcând referire la Programul antiterorist al Rusiei, recent aprobat cu o largă aplicare în C.S.I.

De remarcat sunt şi metodele utilizate cu succes de Germania în lupta antiteroristă în perioada anilor ‘70 când a mobilizat mijloacele civile, populaţia, posturile radio şi TV, toată mass-media, pentru acest obiectiv.

Page 25: Managementul Stresului Profesional II

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU

25

Interesante sunt metodele de răspuns la ameninţări asimetrice propuse de S.U.A., precum: descurajarea nucleară, război psihologic la nivel strategic, operaţiuni informaţionale, acţiuni preventive etc.

Doctrina de luptă împotriva terorismului a fost îmbogăţită şi prin noua „Concepţie de apărare împotriva terorismului” elaborată de NATO, care conţine măsuri antiteroriste şi contrateroriste bine definite.

Din punct de vedere militar, în Afganistan a fost câştigat războiul, fiind arestaţi peste 1000 de membri sau aliaţi Al-Qaeda, dar multe celule au continuat lupta, la fel cum s-a întâmplat şi în Irak, unde succesul militar a fost orbitor, dar nu o lovitură de graţie dată terorismului. Câştigarea păcii se va dovedi o provocare cu mult mai dificilă şi greu de realizat.

Terorismul şi antiterorismul sunt forme complementare de luptă armată27 care trebuie analizate cu multă atenţie.

Literatura de specialitate apreciază că terorismul nu poate fi niciodată învins atâta timp, cât persistă sau chiar se adâncesc cauzele care îl determină. Nimic nu va mai fi ca înainte, iar terorismul este „umbra întunecată” a societăţilor occidentale şi ne va urmări încă mult timp.

Terorismul s-a globalizat, iar după pregătire, adepţii lui devin nişte „roboţi disciplinaţi” şi eficienţi.

Nu suntem adepţii unor idei fataliste, influenţaţi de Nietzsche ori Sartre, aşa cum sunt unii extremişti care văd în violenţă „o eliberare”, (aşa cum sunt educaţi unii din teroriştii moderni), după cum nici cum prevedea Bucheman ori alţii în Der Spiegel care susţineau „teza sfârşitului istoriei” şi al omenirii.

Terorismul poate fi combătut, dar ca fenomen nu poate fi desfiinţat, însă trebuie trecut de la vorbe la fapte, întrucât până în prezent s-au adoptat peste 1600 de rezoluţii O.N.U., care în cea mai mare parte nu s-au respectat.

Combaterea terorismului presupune: închiderea canalelor de finanţare, servicii de informaţii puternice, presiuni diplomatice,

27 El Pais – februarie, 2002.

Page 26: Managementul Stresului Profesional II

Fenomenul terorist actual, o fatalitate?

26

economice şi politice împotriva statelor care finanţează ori simpatizează cu terorismul şi o propagandă deosebită pentru a determina implicarea populaţiei în această luptă grea.

Adunarea Parlamentară a Consiliului Europei, prin Rezoluţia nr. 1271/2002 aprecia că noul conflict apărut după actele teroriste din 11 septembrie nu poate fi calificat ca război, conform dreptului internaţional, din moment ce nu a fost o declaraţie de război şi că nu s-a putut dovedi că un stat a fost făptuitorul acestor acte. Intervenţia în Afganistan şi apoi în Irak, nu s-a îndreptat împotriva unui stat, ci a unei organizaţii teroriste.28 De asemenea, statele membre ale Consiliului Europei ar trebui să respecte prevederile Convenţiei Europene a Drepturilor Omului în cadrul luptei antiteroriste,29 inclusiv în ceea ce priveşte pedeapsa capitală aplicată teroriştilor.

Rezoluţia de mai sus apreciază că prin educaţie, acces la condiţii de viaţă decente şi respectarea demnităţii umane sunt create mai bune instrumente pentru reducerea sprijinului de care beneficiază astăzi terorismul în multe ţări.

Rezoluţia nr. 1550/2002, la fel ca precedenta (1271), recomandă statelor membre ale U.E. să îşi intensifice de urgenţă cooperarea judicioasă în lupta împotriva terorismului.

Antony Lake, coordonator pentru contraterorism din S.U.A. avertizează asupra a şase teribile pericole care pot ameninţa S.U.A. în anii următori: folosirea de către terorişti a armelor de nimicire în masă; a mijloacelor neconvenţionale; a crimei cibernetice; a războaielor civile, secesioniste etc.

Contracararea acestor pericole deosebite o constituie realizarea dimensiunii internaţionale de securitate.30

„Omenirea se află la răscruce în ce priveşte viitorul său, ori cooperăm în lupta împotriva terorismului, ori viitorul va fi sumbru, iar această ameninţare se va menţine de-a lungul întregului secol XXI şi poate după31. 28 Pct. 2, Rezoluţia nr. 1271(2002) a A.P.C.E. 29 Colectiv, Terorismul înainte şi după Ben Laden, Editura Meridian, Bucureşti, 2001. 30 Forumul European pentru securitate – Bruxelles, martie 2002. 31 Argumentî Faktî – martie 2002.

Page 27: Managementul Stresului Profesional II

Capitolul II

SISTEMUL FORŢELOR DE ORDINE PUBLICĂ

ÎN ROMÂNIA

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU

1. Istoric, rol, destinaţie

În secolele XVII-XVIII, documentele vremii făceau deseori referire la „poliţie” în înţelesul de activitate de stat. Principatele româneşti nu aveau o organizaţie poliţienească propriu-zisă, asemănătoare celei moderne. Ordinea şi siguranţa persoanelor şi a bunurilor erau încredinţate capilor oştirii, care se ocupau şi de paza ordinii şi liniştii publice şi care aveau în subordine ispravnici, pârcălabi, privighetorii ocoalelor, căpitanii de oraş şi de margine (frontieră), polcovnicii de poteră, seimenii, armaşii, zapcii şi străjerii. Oraşele erau păzite în timpul nopţii de străjeri, drumurile de călăraşi şi polcovnici.

Paza şi buna orânduire poliţienească a Bucureştilor şi Iaşilor a fost încredinţată câte unui „Aga”, demnitate înfiinţată la 1620 de Radu Mihnea. Acesta a avut în atribuţiile sale paza ordinii publice a oraşelor.

Regulamentul Organic pus în aplicare în Muntenia la 1831 (iulie) şi în Moldova la 1832 (ianuarie), este prima lege care prevede organizarea poliţiei româneşti în oraşe şi judeţe, în cadrul organizării administrative a celor două principate legiferând „straja pământească”.

Page 28: Managementul Stresului Profesional II

Sistemul forţelor de ordine publică în România

28

Poliţia marilor oraşe Bucureşti şi Iaşi este încredinţată lui Vel Aga, care s-a menţinut ca organ superior poliţienesc timp îndelungat, începând din vremea lui Mihnea Vodă. Poliţia judeţului era pusă sub conducerea unui „poliţmaistru”, poliţai sau primar, cu sediul la reşedinţa de judeţ.

Atribuţia generală a poliţiei era paza liniştii publice, a ordinii de zi şi noapte în oraşe, târguri, comune.

La începutul secolului al XIX-lea s-au lărgit atribuţiile poliţiei, cuprinse într-o „condică poliţienească”. Prin ordinul instructiv nr. 877 din 16 iunie 1835 al Departamentului din Lăuntru, s-a dispus organizarea poliţiei urbane, în raport cu diviziunile administrative ale oraşelor şi târgurilor.

La 9 iulie 1850, prin Ofisul nr. 38, în timpul domnitorului Ghica Vodă, se reorganizează poliţia, iar prin Legea comunală a lui Cuza Vodă din 1864 se creează poliţia comunală de pe lângă primării.

Alte reorganizări au avut loc prin Legea din 23 iulie 1894, a lui Lascăr Catargiu, apoi prin Legea semnată de Vasile Lascăr în 19 decembrie 1902, aceasta fiind de fapt prima lege organică a poliţiei, prin care poliţia generală a statului a fost pusă sub autoritatea directă a Ministerului de Interne.

În 1929, la 12 iulie, se votează una din legile fundamentale ale poliţiei, care a aşezat la baza noului organism principiile, unitatea de conducere, ierarhică şi descentralizarea. Organul central al poliţiei era Direcţiunea Generală a Poliţiei condusă de un director şi un subdirector general, organizată cu trei direcţiuni, un inspectorat al gardienilor publici şi un birou al jandarmeriei.

În teritoriu sunt organizate inspectoratele regionale de poliţie, cu sediul în Ploieşti, Iaşi, Cernăuţi, Chişinău, Cluj, Timişoara şi Craiova, fiecare condus de un inspector regional, ajutat de un subinspector.

La oraşele reşedinţă de judeţ, poliţia era condusă de un şef de poliţie, ajutat de un secretar, iar la celelalte municipii şi oraşe, de un chestor ajutat de un secretar.

Poliţia rurală era formată din: inspectoratele, legiunile, secţiile şi posturile de jandarmi, care au funcţionat în conformitate

Page 29: Managementul Stresului Profesional II

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU

29

cu Legea jandarmeriei rurale din 1929 şi Regulamentul legii şi Statutul jandarmeriei rurale din 1931.

Referitor la instituţia jandarmeriei, precizăm că în anul 1852 se schimbă denumirea slujitorilor care erau ostaşi aşezaţi la sate, având ca atribuţii generale să vegheze la paza de zi şi de noapte a satelor, în dorobanţi.

Din 1864 şi până în 1893, atât în Muntenia, cât şi în Moldova, dorobanţii sunt constituiţi într-un corp special, împărţit pe 3 inspectorate. Până în 1893, structura acestor forţe suferă mai multe modificări, determinate de necesitatea de a găsi cele mai potrivite forme de organizare pentru recrutarea de personal pentru serviciul poliţienesc.

În anul 1894, prin Decretul-lege nr. 2919 din 01.09.1893 se înfiinţează un corp de jandarmerie rurală, care are la bază motive politice, determinate de creşterea frământărilor sociale la oraşe şi la sate, răscoalele ţărăneşti din anul 1888 şi pătrunderea la sate a ideilor marxiste.

Destinaţia acestuia era de a veghea în comunele rurale la menţinerea ordinii şi siguranţei publice, la executarea legilor şi a căilor de comunicaţie.

Jandarmeria rurală, organ militar, era pregătită să îndeplinească următoarele atribuţii:

– supravegherea teritoriului rural privind executarea legilor elaborate de regim;

– supravegherea şi informarea neîntreruptă a eşaloanelor superioare asupra unor stări de fapte contrare siguranţei şi ordinii publice.

Serviciul jandarmeriei în judeţe era împărţit în: a) Serviciul ordinar, care cuprinde: – poliţia administrativă şi preventivă; – poliţia drumurilor şi ţarinelor; – poliţia judiciară; – transferarea arestaţilor civili; – poliţia militară; – transferarea arestaţilor militari.

Page 30: Managementul Stresului Profesional II

Sistemul forţelor de ordine publică în România

30

b) Serviciul extraordinar, care consta în a da ajutorul cerut: – funcţionarilor vamali pentru perceperea drepturilor de

import şi export, pentru stârpirea contrabandei sau a introducerii pe teritoriul român a mărfurilor oprite;

– administraţiunilor şi agenţilor silvici pentru stârpirea hoţilor din păduri, pe râuri, lacuri sau gârle;

– casierilor primitori şi a altor funcţionari cu încasarea contribuţiilor indirecte şi directe;

– portăreilor şi executorilor de mandate judecătoreşti; – comisarilor şi subcomisarilor de gări şi posturi; – rechiziţionărilor în timp de război. În anul 1899, datorită unor mişcări populare prilejuite de

punerea în aplicare a Legii maximale, jandarmeria primeşte misiunea de a participa, alături de armată, la restabilirea ordinii şi, printr-o nouă lege, i se modifică structura organizatorică, mărindu-se efectivele, îndeosebi la compartimentul “călare".

În anul 1908, ca o consecinţă a mişcărilor grave ale populaţiei rurale şi a faptului că, datorită efectivelor mici ale jandarmeriei, aceasta nu a putut interveni eficient la reprimarea răscoalelor ţărăneşti din 1907, fiind necesar sprijinul armatei, se modifică structura de organizare a jandarmeriei prin Decretul 815, hotărându-se creşterea efectivelor acesteia.

Potrivit acestei legi, jandarmeria face parte integrantă din armată şi depinde de Ministerul de Război în tot ceea ce priveşte disciplina şi instrucţia militară, de Ministerul de Interne în ceea ce priveşte asigurarea ordinii şi siguranţei publice, şi de Ministerul de Justiţie, în ce priveşte executarea atribuţiilor ce-i sunt deferite prin lege, ca agenţi şi ofiţeri ai poliţiei judiciare.

În lege se introduce un nou element, acela al jandarmilor în termen cu serviciu obligatoriu sub arme, timp de 3 ani, din care primul an îl fac la corpurile de trupă pentru instrucţia militară, restul de 2 ani executându-i la jandarmerie.

De asemenea, prin lege, în fiecare localitate rurală se înfiinţează un post de jandarmi sub comanda unui sergent angajat, care este şi ofiţer de poliţie judiciară cu atribuţii în acest sens, iar pe lângă Inspectoratul General al Jandarmeriei Rurale Bucureşti, o

Page 31: Managementul Stresului Profesional II

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU

31

companie mobilă, cu sarcina principală de a-i înlocui pe jandarmii sergenţi concentraţi, precum şi pentru intervenţie operativă în diferite puncte sau zone.

În anul 1912, din cauza războiului balcanic, în judeţul Constanţa se întăreşte structura jandarmeriei în regiunea dinapoia frontierei, cu scopul de a împiedica venirea peste frontieră a refugiaţilor din Bulgaria.

Cu prilejul campaniei din 1913 când, pentru a împiedica expansiunea teritorială a Bulgariei, România a intrat în război contra acesteia, jandarmeria a primit noi atribuţii, astfel:

– participarea la operaţiunea de acoperire a frontierei cu Bulgaria ;

– asigurarea mobilizării armatei; – efectuarea rechiziţiilor; – serviciul de poliţie rurală; – însoţirea armatei de operaţiuni; – participarea la combaterea epidemiei de holeră. Prin Decretul-lege nr. 4217/1913, se stabileşte că termenul

de reangajare pentru jandarmi (subofiţeri) este de 5 ani şi se poate repeta prin contract până la vârsta de 45 ani.

Până la intrarea României în primul război mondial, în 1916, nu au loc schimbări esenţiale în structura jandarmeriei, datorită pericolului iminent al războiului, începând din 1915, aceasta a primit noi atribuţii, astfel:

– paza unor lucrări de fortificaţii ; – supravegherea şi controlul intens a unor fabrici şi instalaţii

industriale care întrebuinţau lucrători străini ; – organizarea unui serviciu intens de poliţie în regiunile

industriale ale ţării, precum şi în regiunile muntoase unde au fost executate lucrări de fortificaţii.

În 1916 se înfiinţează posturi de jandarmi speciale pentru: – paza fabricilor din Bucureşti – care furnizează diferite

materiale pentru Ministerul de Război; – paza regiunilor petrolifere din judeţele Prahova,

Dâmboviţa, Buzău şi Bacău;

Page 32: Managementul Stresului Profesional II

Sistemul forţelor de ordine publică în România

32

– controlul la trecătorile din munţi, în toată regiunea muntoasă de la Turnu Severin şi până la Vatra Dornei;

– asigurarea pazei drumurilor, a unor porţiuni de cale ferată, a coloanelor şi convoaielor, pe timpul retragerii trupelor;

– însărcinări speciale pentru împiedicarea spionajului; – serviciu de patrulare pentru adunarea soldaţilor dezertori

şi înapoierea acestora la unităţi; – executarea unor misiuni de luptă specifice trupelor de

infanterie; – menţinerea ordinii pe căile de comunicaţii şi protejarea

populaţiei împotriva furturilor şi abuzurilor comise de trupele ruseşti.

La începutul anului 1917, în perioada de refacere a armatei române, jandarmeria avea să primească noi şi importante atribuţii legate de:

– siguranţa trupelor pe timpul marşului, al staţionării şi în luptă;

– apărarea trupelor împotriva acţiunilor spionilor şi răufăcătorilor;

– apărarea avutului şi onoarei familiilor ostaşilor ce luptă pe front;

– ajutorarea autorităţilor administrative la efectuarea muncilor agricole şi aprovizionarea populaţiei civile cu hrană şi încălţăminte;

– paza şi apărarea unor lucrări de artă. Conform Decretului-lege nr. 1198/1918, corpul de jandarmi se

organizează pe brigăzi, regimente, batalioane, companii, plutoane, secţii şi posturi, pe principiul teritorial, ca urmare a întregirii ţării şi definitivării formării statului naţional, precum şi datorită necesităţii introducerii ordinii de stat româneşti pe teritoriile alipite.

Până în anul 1929 nu au avut loc schimbări spectaculoase în structura, destinaţia şi atribuţiile jandarmeriei. Este totuşi de remarcat Decretul nr. 1921/1929, când o serie de batalioane de jandarmi se transformă în regimente şi se restructurează unele brigăzi, fapt ce duce la o repartiţie mai echilibrată a forţelor jandarmeriei pe teritoriul naţional.

Page 33: Managementul Stresului Profesional II

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU

33

Prin Legea din anul 1929, jandarmeria devine un corp militar, organizat, instruit pentru a veghea în localităţile rurale la:

– siguranţa de stat; – menţinerea ordinii publice. – executarea legilor şi regulamentelor de competenta sa. Organizarea jandarmeriei rurale cuprindea: – formaţiuni teritoriale; – servicii; – şcoli. Formaţiunile teritoriale erau formate din: – posturi; – secţii; – legiuni; – inspectorate. Potrivit legii, Jandarmeria rurală avea următoarele atribuţii: – prevenirea infracţiunilor; – menţinerea şi restabilirea ordinii în caz de tulburare; – paza siguranţei publice şi de stat; – adunarea informaţilor referitoare la ordinea şi siguranţa

statului şi raportarea lor organelor în drept; – cercetarea şi urmărirea tuturor infracţiunilor prevăzute de

legile civile, militare şi ordonanţele autorităţilor locale; – prinderea infractorilor, adunarea şi păstrarea probelor,

întocmirea actelor şi înaintarea lor, împreună cu făptuitorii, autorităţilor în drept ;

– executarea mandatelor de aducere sau de arestare, a ordinelor, intervenţiilor şi cererilor primite în scris de la autorităţile cu atribuţiuni de poliţie generală;

– asistenţa şi ajutorul, la cererea scrisă a celorlalte autorităţi recunoscute de lege sau a organelor acestora, când sunt împiedicate în executarea funcţiilor lor.

Este de remarcat faptul că prin Legea nr. 912/1929 Corpul de jandarmi îşi schimbă titulatura în aceea de Inspectorat General al Jandarmeriei, constituindu-se inspectoratele regionale de jandarmi, în compunerea cărora intrau Legiunile de jandarmi la reşedinţele judeţelor, sub ordinele prefecţilor, subdivizate pe secţii

Page 34: Managementul Stresului Profesional II

Sistemul forţelor de ordine publică în România

34

de jandarmi la fiecare plasă şi posturi de jandarmi la comune, subordonate primarilor din aceste localităţi.

Ca urmare a crizei economice din anii 1929-1933, se înfiinţează posturi speciale şi fixe de jandarmi în unele localităţi, în special cele din bazinele carbonifere Aninoasa, Lupeni, Petrila şi Vulcan şi o companie mobilă repartizată legiunilor de jandarmi Caliacra şi Durostor, pentru întărirea posturilor de pe frontiera cu Bulgaria. În anul 1936, prin ordin de zi, s-a înfiinţat Legiunea de jandarmi C.F.R., cu scopul de a asigura paza contra furturilor, paza depozitelor de mărfuri în diferite triaje şi staţii C.F.R., precum şi a transporturilor de mărfuri.

În ianuarie 1939, prin ordin de zi, se înfiinţează Serviciul Juridic al Inspectoratului General al Jandarmeriei, ca:

– organ consultativ al I.G.J. în probleme juridice; – organ de centralizare, control şi avizare în cercetările

penale şi disciplinare, privitoare la ofiţeri şi subofiţeri, numai cazul în care ordinul de cercetare a fost dat de Inspectoratul General al Jandarmeriei;

– organ de control al arhivelor şi scriptelor consiliilor de disciplină;

– organ însărcinat cu adunarea actelor şi dovezilor necesare în procesele civile, comerciale şi de natură contencioasă, pe temeiul cărora să se poată apăra în bune condiţiuni interesele statului în fata justiţiei;

– organ de primire a popririlor şi sechestrelor înfiinţate pe soldele ofiţerilor şi subofiţerilor, pe temeiul cărora I.G. va ordona efectuarea reţinerilor;

– organ de primire şi verificare juridică a tuturor controalelor jandarmeriei;

– organ de consultaţii juridice pentru toate formaţiile jandarmeriei în litigiile cu furnizorii şi populaţia civilă, în scopul de a preveni angajarea responsabilităţii statului.

Prin Legea nr. 2254/1939 are loc o nouă organizare a jandarmeriei. Potrivit dispoziţiilor acesteia, jandarmeria rurală este un corp militar, instituit pentru a veghea, pe teritoriul rural, la siguranţa de stat, la liniştea şi siguranţa publică, precum şi la

Page 35: Managementul Stresului Profesional II

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU

35

executarea legilor şi regulamentelor, atât în timp de pace cât şi în timp de război.

Prin această lege, jandarmeria rurală se organizează într-o structură pe baze pur militare, de tăria unui corp de armată, cu următoarele atribuţii:

– de a veghea la siguranţa de stat; – de a veghea la liniştea şi siguranţa publică; – de a veghea la executarea strictă a legilor şi

regulamentelor. Corpul de jandarmi făcea parte din Ministerul de Interne, în

limitele atribuţiilor de mai sus şi avea competente pe întregul teritoriul rural al României. În mediul urban, întreaga competentă rămânea, în continuare, organelor de poliţie ale statului.

În organizarea jandarmeriei au mai avut loc modificări mai importante în anii 1940-1943, dictate de situaţia moment, subordonate imperativelor celui de-al doilea război mondial. Odată cu decretarea mobilizării întregii armate de uscat, aer şi marină, o parte din unităţile şi subunităţile de jandarmi au fost ataşate pe lângă marile unităţi operative, asigurând ordinea, siguranţa publică, disciplina şi veghind la buna desfăşurare a operaţiunilor de evacuare a oamenilor şi bunurilor din teritoriile cedate, precum şi la paza frontierei.

Pentru o mai bună organizare, un control mai eficient şi o mai rapidă executare a Ordinelor s-a hotărât, prin Decretul lege nr. 237011940, ca Direcţia Generală a Poliţiei, Corpul jandarmeriei şi Prefectura Poliţiei Capitalei să se contopească într-un singur organ sub denumirea de Direcţia Generală a Poliţei şi Siguranţei Statului.

Statul dictaturii militaro-fasciste dă şi el o organizare jandarmeriei prin Legea din anul 1943, potrivit căreia jandarmeria trece în cadrul Ministerului Apărării Naţionale. Pentru prima dată în toţi aceşti ani la care ne-am referit aceasta este prima lege care stabileşte expres caracterul represiv ca destinaţie principală jandarmeriei. Astfel, potrivit art. 1 din lege „jandarmeria este un corp militar instruit pentru a veghea pe teritoriul rural, la executarea poliţiei generale şi militare”.

Page 36: Managementul Stresului Profesional II

Sistemul forţelor de ordine publică în România

36

O supraveghere activă, neîntreruptă şi o acţiune preventivă şi represivă constituie principalele ei îndatoriri.

Deşi jandarmeria aparţinea Ministerului Apărării Naţionale era pusă la dispoziţia Ministerului Afacerilor Interne pentru executarea însărcinărilor de poliţie ce-i reveneau.

2. Conceptele de menţinere şi restabilire a ordinii publice

În sensul poliţienesc, ordinea publică este tulburată atunci când se comit fapte care au o rezonanţă publică, creează sau influenţează o stare de pericol ori o stare de spirit, care se săvârşesc în legătură cu publicul, împotriva publicului sau organelor cu atribuţii privind menţinerea ordinii publice.

Noţiunile de menţinere şi restabilire a ordinii publice sunt frecvent folosite, dar de cele mai multe ori numai aparent înţelese, motiv pentru care le vom defini, pentru a se oferi o viziune clară asupra acţiunilor forţelor de ordine.

Menţinerea ordinii publice reprezintă ansamblul măsurilor întreprinse pentru prevenirea tulburărilor sau a altor manifestări cu violenţă, în scopul evitării folosirii forţei.

Culegerea şi valorificarea informaţiilor constituie elementul esenţial al măsurilor luate pentru menţinerea ordinii publice.

Restabilirea ordinii publice reprezintă ansamblul măsurilor întreprinse de către forţele destinate pentru repunerea acesteia în drepturile ei fireşti, atunci când a fost tulburată.

Cele două noţiuni privind menţinerea şi restabilirea ordinii publice numai aparent sunt diferite, ele completându-se reciproc, întrucât menţinerea ordinii publice conţine şi măsuri destinate restabilirii, în cazul în care aceasta a fost deja încălcată.

Totuşi, specificul activităţii de menţinere a ordinii publice constă în caracterul preventiv al măsurilor pe care le presupune, în timp ce restabilirea ordinii se detaşează prin caracterul preponderent represiv, bazat pe forţa de constrângere.

Page 37: Managementul Stresului Profesional II

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU

37

Restabilirea ordinii publice intervine atunci când tensiunile şi tulburările interne au îmbrăcat deja forme manifeste, respectiv atunci când ordinea publică a fost încălcată şi, de cele mai multe ori, acţiunile ce se întreprind în contextul său nu se mai pot duce cu mijloace paşnice.

Pornind de la faptul că principalul scop al menţinerii ordinii publice îl constituie prevenirea tulburărilor şi a altor manifestări violente, apreciem că măsurile care se întreprind în acest sens presupun calm, moderaţie şi dialog, în aşa fel încât să se recurgă la folosirea forţei numai ca o ultimă soluţie aflată la îndemâna forţelor de ordine.

Aşadar, recurgerea la asemenea acte de ripostă trebuie să aibă un caracter de excepţie, numai în cazul în care un pericol grav ameninţă instituţiile constituţionale ale statului, deci inclusiv ordinea publică. Condiţiile în care se recurge la forţă sunt: dacă situaţiile de pericol grav sunt reglementate de lege; în limita strictă a cerinţelor situaţiei concrete; măsurile respective să nu fie incompatibile cu obligaţiile pe care România şi le-a asumat pe plan internaţional.

De mare importanţă este evaluarea caracterului grav al încălcării ordinii publice, care trebuie să se bazeze pe elemente concrete, obiective, evitându-se aprecierile subiective, exagerările, influenţele de ordin emoţional în balanţa evaluării. Studiile de specialitate au indicat faptul că sunt unele persoane, chiar cerebrale, care în contact cu furia mulţimii îşi pierd capacitatea de a raţiona şi se alătură acesteia în acţiunea de încălcare a legii. Tendinţele de distrugere ale mulţimii îmbracă formele unei violenţe colective, membrii săi îşi vor descărca furia asupra oricui se interpune în realizarea scopurilor şi obiectivelor acţiunii lor.

O atenţie deosebită trebuie să se acorde pragului epuizării reale a posibilităţilor forţelor principale de ordine publică, o condiţie restrictivă, prealabilă intrării în acţiune a forţelor de excepţie, deci, în principiu, a unităţilor armatei.

Recurgerea la forţă trebuie limitată la minimul necesar, urmărindu-se permanent pe parcursul acţiunilor, realizarea unei proporţionalităţi, a utilizării forţei în raport de necesităţile concrete,

Page 38: Managementul Stresului Profesional II

Sistemul forţelor de ordine publică în România

38

gradualitatea utilizării acesteia în raport cu situaţia creată şi evoluţia confruntărilor, evitarea acţiunilor de surprindere din partea forţelor de ordine, asigurându-se astfel posibilitatea retragerii elementelor turbulente, respectiv posibilitatea renunţării din partea acestora la acţiunile de perturbare a ordinii publice, chiar după declanşarea confruntărilor.

Forţele de ordine trebuie să răspundă prompt şi adecvat situaţiei operative din teren, manifestând maleabilitate, să evite pe cât posibil - vărsările de sânge şi alte consecinţe grave.

Nerespectarea legii, a regulamentelor militare de către forţele de ordine poate antrena răspunderea corespunzătoare, disciplinară, administrativă, civilă, precum şi penală, pentru acţiunile de omor, ucidere din culpă, abuz sau neglijentă în serviciu etc.

Conform Constituţiei României, nimeni nu este mai presus de lege, deci nici forţele de ordine nu sunt scutite de răspunderile prevăzute de lege, în cazurile încălcării acesteia.

Page 39: Managementul Stresului Profesional II

Capitolul III

STILURILE DE CONDUCERE

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU

Conducerea este un element esenţial al vieţii, factorul cheie, strategic în eficientizarea organizaţiilor.

Toată viaţa facem parte dintr-o organizaţie, drept urmare necesitatea organizării şi conducerii muncii într-o organizaţie este o necesitate obiectivă.

„Succesul organizaţiilor secolului XXI va depinde în cea mai mare parte de căutarea, descoperirea şi folosirea eficientă a conducătorilor talentaţi, respectiv a acelor persoane imaginative, pline de curiozitate, perseverenţă, muncitoare, centrate pe idei, multi-calificate, capabile de a încuraja diversitatea, atente la provocările mediului, cu disponibilitatea permanentă de a transforma viziunea în realitate”.32

Conform unor autori33, conducerea îşi poate aduce contribuţia la performanţele unei organizaţii cam până la 10% din profilul anual, iar 90% nu are legătură cu liderul, dar acest 10% presupune o schimbare importantă pentru o firmă sau o organizaţie.

La polul opus se situează alţi autori (vezi Mihuleac) care consideră că managementul, conducerea, reprezintă unul din factorii care explică de ce o ţară este bogată sau săracă. 32 M. Vlăsceanu, Organizaţii şi comportament organizaţional, Polirom, 2003, pag. 283. 33 Keith Grint, Conducerea abordării clasice, contemporane şi critice, Oxford (traducere), 1997.

Page 40: Managementul Stresului Profesional II

Stilurile de conducere

40

Răspunsul corect la o parte din întrebările legate de importanţa conducerii în viaţa unei organizaţii, la felul cum se comportă liderii bărbaţi sau femei, dacă conducătorii se nasc sau apar în procesul pregătirii şi mai ales ce este conducerea, îl vom deduce după parcurgerea prezentei analize.

Oricum „capacitatea de a conduce”, sunt cuvinte aflate pe buzele tuturor:

− tânărul o ia cu asalt; − vârstnicul se maturizează dorind-o; − părinţii au pierdut-o; − poliţia o caută; − specialiştii o revendică; − învăţaţii o doresc; − artiştii o resping; − birocraţii pretind că o au; − politicienii doresc să o aibă.

1. Noţiuni generale despre conceptul de conducere

Managementul ca ştiinţă, trebuie să răspundă la unele întrebări, cum ar fi ”de ce nu fac subordonaţii ceea ce ar trebui să facă?”:

− nu ştiu ce să facă pentru a vă satisface cerinţele; − nu ştiu cum să facă; − nu pot să facă; − nu doresc. La primele trei întrebări răspunsul cel mai simplu este „să-i

ajutăm pe subordonaţi, să-i învăţăm”, iar la ultima întrebare soluţia ar putea fi să-i dăm afară.

În literatura de specialitate, s-au consemnat peste 350 de definiţii ale conducerii, cum ar fi:

− „Ca şi dragostea, capacitatea de a conduce a continuat să fie ceva despre care toată lumea ştie că există, dar nimeni nu o poate defini”.

Page 41: Managementul Stresului Profesional II

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU

41

− „Conducerea reprezintă un proces de organizare, conducere şi influenţare de către un grup de oameni, într-o anumită perioadă de timp şi într-un anumit context organizaţional specific, a altor grupuri de membrii ai organizaţiei, în scopul realizării unor sarcini şi obiective specifice”.34

Concluzia autorilor de specialitate este: − puţini o înţeleg; − şi mai puţini o dobândesc. Conducerea este diferită de management însă chiar dacă nu

intrăm în „jungla teoriei despre management” se poate aprecia că: − managementul este procesul de asigurare în practică a

programelor şi obiectivelor iar, − ştiinţa conducerii are menirea de a concepe idei de

perspectivă, de a motiva oamenii. Conducerea este un proces de influenţare a oamenilor, a

subordonaţilor. De fapt, „cel mai înalt ţel al ştiinţei conducătorului este progresul şi dezvoltarea oamenilor” (John Maxwell).

Cheia succesului în tot ceea ce întreprindem este capacitatea de a-i conduce eficient pe ceilalţi.

Totul evoluează sau involuează datorită calităţii conducerii, iar eficienţa muncii de a conduce este influenţarea altora.

Ştiinţa conducerii se poate învăţa. Deci, nu este apanajul celor ce s-au născut cu ea în sânge.

Se impune, însă, cu necesitate voinţa, dorinţa interioară de a face.

Menţionam mai sus că esenţa activităţii de conducere o reprezintă influenţa, câştigarea de discipoli.

În acest sens, se apreciază că oricine poate influenţa întrucât şi cel mai introvertit individ poate influenţa, într-o viaţă de om, cel puţin 10.000 de indivizi. Important este să ştim pe cine influenţăm şi cât de mult influenţăm. De asemenea, se apreciază, în literatura de specialitate că „cea mai bună investiţie pentru viitor este o influenţă corectă în prezent, iar această activitate de influenţă este o calitate care poate fi dezvoltată.” 34 M. Vlăsceanu, Organizaţii şi comportament organizaţional, Polirom, 2003, pag. 283.

Page 42: Managementul Stresului Profesional II

Stilurile de conducere

42

Toţi suntem implicaţi în activitatea de influenţare. Aceasta este activitatea fundamentală, universală şi totuşi, cea mai personală din viaţă. De aceea Stephan Covey menţiona că „a înţelege principiul care guvernează puterea şi influenţa faţă de ceilalţi este mult mai important decât o mie de tehnici de influenţare.”

Este o legătură strânsă între influenţă şi putere. Aceasta din urmă este potenţialul de a-i influenţa pe ceilalţi în bine sau în rău, de a fi o binecuvântare sau un blestem (exemplul puterea nucleară).

Procesul puterii începe cu fiecare individ în parte întrucât există întotdeauna o cale spre putere pe care „TU”, trebuie, să o alegi, fie de slăbiciune, de acceptare a dominaţiei altuia asupra ta, fie de forţă, de atac, de dominare a celorlalţi.

Dacă folosim puterea coercitivă pentru controlul comportamentului, aceasta este valabilă atât timp cât folosim forţa,

TU

ALEGE

SLAB

Îngrijorare Îndoială

Putere coercitivă

Putere utilitară

Putere de principii

Teama Cinste Onoare

Imobilitate Inerţie

Control reactiv

temporal

Influenţă reactivă

funcţională

Influenţă susţinută

PUTERNIC

Page 43: Managementul Stresului Profesional II

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU

43

iar rezultatele sunt viabile pe termen scurt, de aceea se apreciază că pentru a lăsa „Urme pe nisipul timpului”, trebuie să influenţăm cu onoare (Blain Lee).

A doua variantă de influenţare în cazul adoptării poziţiei de forţă o constituie puterea utilitară, adică situaţia în care ambii parteneri negociază, ajungând la un compromis. În această variantă, puterea se bazează pe libertatea şi independenţa indivizilor, iar rezultatele sunt benefice pentru toţi, fiind o cale uşor de ales, la îndemâna tuturor şi cu dezavantaje puţine.

„Niciodată să nu negociem, dar niciodată să nu ne temem să negociem”. (Discurs-J. Kenedy).

A treia variantă, adică puterea bazată pe principii este cheia puterii, adică acea putere deţinută de puţini lideri ai lumii precum Mandela, Ghandi, care se bazează pe încredere, respect deosebit şi va dăinui chiar după moartea celor care au deţinut-o.

Deci, este o putere care se referă la ceea ce puteţi face împreună cu ceilalţi, este puterea legitimă rezultată când indivizii înţeleg că liderii lor sunt onorabili, deci au încredere în ei, îi respectă şi doresc să fie conduşi de ei.

Guy Ferguson aprecia că: − să ştii cum să faci o treabă este idealul muncii; − să fii dispus să le arăţi altora este idealul profesorului; − să-i inspiri pe alţii să-şi facă mai bine munca este idealul

adevăraţilor lideri; − să fi capabil să faci toate aceste trei lucrări este idealul

adevăraţilor lideri. Caracteristicile conducătorilor care se bazează pe principii

(Covey) sunt: − ei învaţă mereu; − scopul lor este de a servi, gândindu-se tot timpul la

ceilalţi; − ei radiază energia pozitivă: − ei cred în ceilalţi oameni; − ei duc vieţi echilibrate; − siguranţa lor vine din interior;

Page 44: Managementul Stresului Profesional II

Stilurile de conducere

44

− ei sunt catalizatori; − ei exersează în vederea înnoirii de sine (fizic, mintal,

afectiv şi spiritual). În concluzie, a trăi cu onoare este o căutare care durează

toată viaţa.

2. Noţiuni generale despre stilurile de conducere

Stilul de conducere reflectă modul în care conducătorii îşi exercită atribuţiile ce le revin, rolul pe care îl au în organizarea şi conducerea muncii, în antrenarea şi stimularea subordonaţilor în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite. Aceasta este, de fapt, felul propriu de a fi, de a se comporta şi de acţiona al conducătorului.

Cunoaşterea şi evaluarea stilurilor de conducere prezintă o importanţă deosebită, mai ales, pentru eficienţa conducerii.

Practica a demonstrat că stilurile de conducere trebuie revizuite şi modificate.

Viaţa este dominată de problemele imediate, deci viitorul se diminuează ca importanţă aparentă deoarece nu mai este timp pentru a se ocupa de el.

Conducătorii cu interese înguste pentru lecturi, tehnici, afaceri etc., nu mai acordă atenţie noului, schimbării, deci, pe termen lung vor deveni „morţi profesional”.

S-a demonstrat şi psihologic că pe măsură ce stăpânim mai bine atribuţiile postului şi îmbătrânim, se produce o atrofiere a abilităţilor de conducere.

De reţinut că învăţarea, cunoaşterea, inovaţia, nu reprezintă numai apanajul exclusiv al liderilor, şefilor, ci al tuturor participanţilor.

Factorii care generează sau influenţează stilurile de conducere:

− factorii fizici şi constituţionali (vârstă, talie, greutate, caracteristici psiho-fizice);

− factorii psihologici (inteligenţă generală şi integritate caracterului);

Page 45: Managementul Stresului Profesional II

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU

45

− factorii psihosociali (sociabilitate, prestigiu); − factorii sociologici.

3. Clasificarea stilurilor de conducere

După următoarele criterii: − modul de luare a deciziilor; − sistemul de valori care orientează activitatea şefilor; − eficienţă. După modul de luare a deciziilor, stilurile de conducere se

clasifică în: autoritar, democratic şi liber. Stilul de conducere autoritar (despotic) presupune: − decizii unipersonale; − autoritate formală; − participanţii sunt consideraţi simpli executanţi; − corecţia se face, de regulă, numai prin sancţiuni; − relaţiile interumane sunt ignorate. Stilul de conducere democratic presupune: − încrederea şefului în subordonaţi; − stimularea de propuneri şi sugestii, deci o încurajare a

participării subordonaţilor la viaţa de organizaţie; − folosirea masivă a recompenselor de tot felul; − mare accent pe relaţiile interumane; − folosirea, din plin a delegării de autoritate şi răspundere; − favorizarea dezvoltării subordonaţilor. Acest stil de conducere este considerat a fi cel mai eficient

şi de mare actualitate. Stilul liber se caracterizează printr-o lipsă totală de

participare a conducătorilor la activitatea din organizaţii, aceasta fiind lăsată în voia hazardului, ceea ce presupune dezordine şi anarhie.

Page 46: Managementul Stresului Profesional II

Stilurile de conducere

46

După sistemul de valori, stilurile de conducere se clasifică în:

− orientat spre rezultate; − orientat spre personal. După eficienţă, stilurile de conducere se clasifică în: − stiluri eficiente (organizatorul, participativul, întreprinzătorul,

realistul, maximalistul); − stiluri neeficiente (birocratul, paternalistul, tehnocratul,

oportunistul, utopistul). În filozofia conducerii se au în vedere cele trei teorii: Teoria X, care presupune: − oamenii obişnuiţi sunt, prin natura lor, indolenţi, fără

ambiţie, egoişti, tinzând să muncească cât mai puţin, deci oamenii trebuie constrânşi, controlaţi, ameninţaţi, penalizaţi pentru a-i determina să muncească în vederea realizării obiectivelor propuse;

− persoanele de condiţie medie să fie dirijate evitând responsabilităţile fiind dominate de nevoia de securitate.

Teoria Y apreciază că: − oamenii îşi pot învesti energia fizică şi mentală cu

aceeaşi uşurinţă cum o fac în domeniul distracţiei şi al odihnei;

− oamenii dispun de autocontrol şi îşi asumă responsabilităţi. Teoria Z este de fapt o combinaţie a celor două teorii de

mai sus, a celor două sisteme reprezentative din S.U.A. şi Japonia, adică o mai bună armonie dintre individ şi organizaţie, cu beneficii de ambele părţi cu o productivitate deosebită a organizaţiei.

Conducătorul nu poate întruni toate calităţile necesare

pentru a lucra în orice gen de activitate, deci trebuie să-şi formeze o echipă de conducere pentru a se completa reciproc.

Page 47: Managementul Stresului Profesional II

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU

47

Regulile de bază în funcţionarea echipei sunt: − definirea scopului echipei; − orientarea noilor membrii; − scoaterea celor care nu corespund; − atribuirea rolurilor în echipă; − studierea cauzelor insuccesului. Conducerea trebuie să ţină seama de teoria lui PARETO,

conform căreia 20% din personalul organizaţiei rezolvă 80% din problemele acesteia.

Comunicarea este un alt instrument important pe care trebuie să-l cunoască foarte bine orice şef, întrucât cuvintele constituie ”acele droguri folosite de oameni” în munca de conducere.

Vorbirea este o formă de comunicare a sufletului, iar tonul vocii face muzica, care atrage sau respinge interlocutorul.

De reţinut că „ceea ce gândeşte mintea se oglindeşte în gesturile noastre”, adică realitatea şi cum atenţia unui om rezistă mai mult de 30 de secunde asupra unui lucru, liderul (profesorul) trebuie sa aprecieze corect modalitatea de transmitere a ideii.

Specialiştii în domeniu mai apreciază că prima impresie despre cineva se realizează în primele 90 de secunde ale întâlnirii, iar zâmbetul reprezintă confirmarea spre dialog al unui partener.

Mehrabain, un cercetător din S.U.A. aprecia că interlocutorii sunt impresionaţi de:

− cuvinte în proporţie de 8%; − intonaţie în proporţie de 23%; − limbajul corpului în proporţie de 69%. O problemă aparte o constituie comunicarea în organizaţiile

militare sau profesionale unde, conform unui studiu, şefii utilizează până la 80% din timpul de muncă pentru comunicare.

Atenţie la tonul ridicat al comunicării care poate bloca total

dialogul. Arta de a comunica este un proces natural, o abilitate, ea se poate învăţa, perfecţiona în decursul vieţii şi activităţii profesionale.

Page 48: Managementul Stresului Profesional II

Stilurile de conducere

48

4. Elemente care influenţează conducerea

− egalii; − superiorii; − subordonaţii; − sarcinile de îndeplinit; − cetăţenii. Superiorii pot influenţa conducerea printr-un comportament

despotic, autoritar, bazat pe exces de ordine, un amestec în problemele aflate în competenţa subordonaţilor, o lipsă totală de încredere şi respect faţă de aceştia, o blocare a oricărei iniţiative din partea lor.

Fiecare conducător îşi are afinităţile sale faţă de anumiţi subordonaţi (nu întotdeauna cei mai buni) sau îi apreciază pe subordonaţi ca fiind lipsiţi de personalitate, cu aceleaşi aşteptări, unde şi măsurile sunt tot comune, cu o eficienţă îndoielnică.

Sarcinile pot influenţa considerabil pe conducător, pozitiv sau negativ, după cum acestea sunt clare, precise, concrete, mobilizatoare, iar subordonaţii ştiu de obiectivul general (final) al organizaţiei.

Atenţie la gestionarea timpului la priceperea de a stabili priorităţile (S. Covey-dileme):

− realizarea echilibrului dintre muncă şi familie; − eliberarea creativităţii, talentului, energiei participanţilor; − formarea culturii organizaţionale; − alinierea oamenilor la strategia impusă; − calitatea maximă; − formarea echipei; − scopurile organizatorice să devină constituţie. Atenţie la motivarea oamenilor, ţinând cont de ierarhia

nevoilor (Maslow). Atenţie la concentrarea şefilor pe prezent pentru care sunt

recompensaţi şi nu pe viitor pentru care sunt de regulă pedepsiţi, iar şefii riscă să devină „morţi profesional”, stăpâniţi de rutină, îmbătrâniţi prematur, atrofiaţi încetul cu încetul în ce priveşte lupta, competiţia, veşnica nemulţumire a omului de perfecţionare.

Page 49: Managementul Stresului Profesional II

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU

49

În acest sens, a se vedea studiile psihologice efectuate care au demonstrat o anume „izolare” a indivizilor care depăşesc vârsta de 50 de ani şi care abandonează mai uşor „lupta”, nu mai acceptă schimbarea, provocarea viitorului, necunoscutul, adică în final are loc o prăbuşire a certitudinilor conducătorului.

Toffler aprecia că organizaţia viitorului, denumită adhocraţie, presupune apariţia unor persoane marcate de nervozitate, anxietate, pierderea echilibrului personal, în general, o capacitate scăzută a oamenilor de a ţine pasul cu schimbările, o relaţie de muncă deteriorată.

Concluzionând, apreciem că viitorul managementului general, al conducerii este o problemă de mare actualitate şi se va concretiza prin următoarele:

− se va menţine structura ierarhică; − managementul relaţiilor va fi la mare preţ; − pregătirea managerilor de carieră a devenit deja o

afacere în sine; − conducătorii eficienţii vor fi foarte preţuiţi. Prestigiul conducătorului este dat de nivelul de conducere

unde este situat şi apreciat de subordonaţi: a) Funcţia – oamenii te urmează datorită funcţiei, adică

sunt obligaţi datorită poziţiei ocupate în organigramă şi atât. Influenţa ta nu trece de fişa postului.

b) Îngăduinţa – oamenii te urmează pentru că aşa vor ei. Munca se face din plăcere.

c) Producţia – oamenii te urmează pentru ce ai făcut pentru organizaţie.

Problemele se rezolvă pentru că succesul este perceput de toţi, se dovedeşte zel în muncă.

d) Formarea oamenilor – oamenii te urmează pentru ce ai făcut pentru ei.

Formarea de noi lideri pentru continuarea evoluţiei organizaţiei (rezerva de personal) este o obligaţie şi o onoare a conducătorilor, însă, de cele mai multe ori, neglijată din interese, chiar personale.

Page 50: Managementul Stresului Profesional II

Stilurile de conducere

50

e) Forţa personalităţii – oamenii te urmează pentru ceea ce eşti şi ceea ce reprezinţi.

Este apanajul liderilor adevăraţi care, de ani de zile, formează oameni şi organizaţii. Este mai presus decât viaţa.

Aşadar managementul nu va dispare, dar se va reconsidera, conceptul de conducere nu va depinde de propria capacitate de construcţie, ci de implicarea, sprijinul şi participarea membrilor organizaţiei.

Liderii de succes s-au dovedit aceia care au construit relaţii bazate pe respect reciproc între membrii organizaţiei, între aceştia şi conducere.

Liderii noi vor avea succes dacă vor: − evita izolarea; − încuraja învăţarea; − sprijini oamenii; − folosi puterea creierelor membrilor organizaţiei; − accepta provocările confruntărilor de idei. Conceptul de conducere dobândeşte noi semnificaţii.

Page 51: Managementul Stresului Profesional II

Capitolul IV

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU

„Nu este nimic mai dificil de realizat, mai riscant de înfăptuit ori mai nesigur de succes decât să iniţiezi o nouă ordine a lucrurilor.” (Nicolo Macchiavelli, sec. XVI, Florenţa)

Organizaţiile sunt, rareori, într-o stare de echilibru. De cele

mai multe ori le poţi surprinde parcurgând stări mai mult sau mai puţin dinamice, fluctuante, în care schimbarea sau adaptarea unei părţi a organizaţiei poate avea un efect-bumerang şi în alte segmente ale sale sau în mediul extern. Ca în orice alt mediu în care există interacţiuni umane, există o continuă şi subtilă schimbare în aceste modalităţi de interrelaţionare. În majoritatea organizaţiilor, aceste schimbări au loc pe scară largă, uneori în mod reactiv, ca răspuns la presiuni externe, alteori ca efect al unor demersuri planificate, deci proactiv.

Definind într-o manieră originală managementul, John Harvey-Jones arată următoarele: „Managementul nu reprezintă menţinerea status quo-ului. Acesta se referă la menţinerea celei mai înalte rate a schimbării pe care organizaţia si personalul acesteia o pot suporta”. Definiţia subliniază faptul ca unul dintre rolurile importante ale managerului este acela de agent al schimbării din propria organizaţie.

Page 52: Managementul Stresului Profesional II

Managementul schimbării

52

Procesul de schimbare are şi surse exterioare organizaţiei, având caracter obiectiv. Ca urmare, dacă managerul nu identifică corect şi oportun sursele, motivele şi sensurile schimbărilor care se produc la nivel global, sectorial şi al mediului specific în care acţionează propria organizaţie şi nu menţine organizaţia pe „creasta valului” procesului de schimbare, va determina declinul acesteia.

De asemenea, se evidenţiază faptul că, sub aspectul amplorii şi vitezei cu care se produce schimbarea, există un punct critic, reprezentat de nivelul de suportabilitate pentru organizaţie şi pentru personalul acesteia. Poziţia concretă a acestui punct critic poate fi deplasat spre nivele superioare prin motivarea şi implicarea personalului în gestionarea procesului de schimbare.

Fig. 1 – Reprezentarea grafică a Modelului MAFF - Suportul uman pentru

schimbare

Conform Modelului MAFF, în orice organizaţie, indiferent de tipul acesteia, există:

− un procent de aproximativ 2% din personal care se opune activ oricărei schimbări, indiferent de tipul acesteia;

− simetric, un procent de aproximativ 2% din personal care sprijină activ orice schimbare, indiferent de tipul acesteia;

Page 53: Managementul Stresului Profesional II

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU 53

− un procent de aproximativ 14% din personal care, deşi nu agreează schimbarea, nu manifestă opoziţie dacă aceasta nu le afectează în mod negativ, direct şi esenţial interesele;

− simetric, un procent de aproximativ 14% din personal care, deşi agreează schimbarea, va manifesta opoziţie dacă aceasta le afectează în mod negativ, direct şi esenţial interesele;

− un procent de aproximativ 68% din personal care are o atitudine neutră.

Pentru reuşita procesului de schimbare este important ca fiecare manager să identifice personalul care face parte din categoria inovatorilor şi împreună cu acesta să acţioneze, prin motivare, comunicare continuă şi implicare directă, pentru crearea unei atitudini favorabile schimbării la personalul care face parte din categoria amplă a majoritarii tăcute.

Legat tot de atitudinea afectivă şi volitivă a personalului, considerăm important a evidenţia faptul că aceasta are o evoluţie sinuoasă pe parcursul implementării procesului de schimbare.

Fig. 2 – Modelul Kubler-Ross sau Curba schimbării

Page 54: Managementul Stresului Profesional II

Managementul schimbării

54

Rezultatele unui studiu, cunoscut în literatura de specialitate ca Modelul Kubler-Ross sau Curba schimbării, relevă existenţa unei atitudini pozitive, de încredere şi sprijin în faza de început a proiectului de schimbare, după care, pe măsură ce personalul percepe dificultăţile, complexitatea şi efortul cerut pentru pregătirea şi implementarea proiectului, atitudinea se schimbă, putându-se ajunge chiar şi într-o fază în care personalul este cuprins de neîncredere sau chiar disperare. La apariţia primelor efecte pozitive ale implementării proiectului (cunoaştem cu toţii celebra sintagmă, „lumina de la capătul tunelului”), tendinţa se schimbă, crescând sprijinul pentru schimbare, iar la finalizarea şi consolidarea implementării proiectului se obţine o poziţie care favorizează demararea unui nou proiect.

Astfel, un manager eficace va şti întotdeauna: − să accepte schimbarea ca element constant al vieţii; − să-i înţeleagă efectele; − să identifice nevoia de schimbare; − să planifice, aplice, evalueze schimbarea; − să vadă relaţia dintre schimbare şi organizaţie,

schimbare-individ, schimbare-conducător; − să cunoască organizaţia (cine este liderul informal, cum

circulă informaţia, să elimine blocajele, limbajul organizaţiei, liderul din organizaţie şi din afara acesteia, atitudinea şefilor, opoziţia oamenilor datorată interesului personal îngust, înţelegerea greşită, deosebiri de evaluare, toleranţa scăzută, experienţele legate de schimbare).

Schimbările se pot produce la nivelurile: − individului; − echipei; − grupului. Despre etapele schimbării s-a discutat de multe ori şi nu ne

mai oprim asupra acestora, însă vom reţine atenţia asupra unor probleme legate de:

− rezistenţa la schimbare; − aspecte psihologice legate de stresul la schimbare,

stresul în general din Ministerul Administraţiei şi Internelor, similar altor organizaţii din Occident ori SUA.

Page 55: Managementul Stresului Profesional II

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU 55

Rezistenţa la schimbare Presupune răspunsuri la întrebările de genul: − De ce se opune rezistenţa (pierderea controlului)? − De ce avem nevoie de schimbare? − Dacă structura este nepotrivită-birocratică (piramida

inversă-grade mari în număr prea mare), multe nivele de control, delegare scăzută, lipsă de iniţiativă, reguli multe interne, comunicare slabă;

− Obiective neclare-neînţelese; − Factorii umani. Teoria care guvernează acest aspect al schimbării

organizaţionale este, după 40 de ani, tot o teorie a lui LEWIN (1951). Acesta a contribuit la teoria psihologiei cu remarcabila metaforă a „câmpului”, încercând să explice cele două tipuri de forţe opuse ce acţionează în orice situaţie pentru a crea sau a păstra echilibrul. Modelul are marele merit că permite o uşoară operaţionalizare, atât în problematica identificării forţelor schimbării/rezistenţei, cât şi în ceea ce priveşte modalităţile de învingere a acestei rezistenţe: unde anume trebuie să acţionăm printr-o mărire a „intensităţii forţei”?

Literatura de specialitate se axează în problematica învingerii rezistentei la schimbare (făcând abstracţie de taxonomia „clasica” educare/cumpărare/obligare) pe variabile individuale: programele aplicate se rezumă la luarea în considerare a unor variabile ce ţine de persoanele implicate în proces: educarea angajaţilor, avantaje conexe pentru angajaţi, discuţii cu angajaţii, comunicare intensă către angajaţi, feed-back de la angajaţi etc. ELIOTT (1990) atrage atenţia că s-a pierdut în acest fel din vedere cealaltă valenţă a rezistentei la schimbare: pe lângă rezistenţa individuală există şi rezistenţa organizaţională; în care structuri întregi ale organizării formale (departamente) se opun schimbării, din motive comparabile în ultimă instanţă cu cele individuale (de statut, putere, securitate, autonomie etc.).

Un alt model care încearcă să ofere o bază teoretică pentru învingerea rezistenţei la schimbare este modelul CHIN & BENNE

Page 56: Managementul Stresului Profesional II

Managementul schimbării

56

(1976). Mai puţin elaborat, valabil poate doar ca verbalizare explicită a gradualităţii pe care practicianul trebuie să o adopte în învingerea unor mecanisme de rezistenţă, modelul CHIN & BENNE (1976) răspunde la întrebarea „cum implementăm schimbarea, atunci când ne confruntăm cu o rezistenţă la adresa acesteia”. Nu este un model foarte elaborat din punct de vedere teoretic şi, din păcate, lipsesc şi referirile la realitatea empirică şi la aplicabilitatea modelului. Neavând cunoştinţă despre operaţionalizarea lui ori folosirea în cercetări aplicate sau intervenţii psihologice la nivel organizaţional, vom aminti doar că deosebeşte între următoarele modalitatea de a adresa schimbarea:

• empiric-raţional (oamenii acceptă schimbarea dacă li se demonstrează că e spre folosul lor; indivizilor li se expune atât scopul schimbării, cât şi planul intervenţiei organizaţionale şi mecanismele folosite);

• normativ-reeducativ (schimbarea e implementată gradual, în timp, fără atragerea indivizilor, dar prin înlocuirea treptată a normelor vechi cu norme/politici noi, pentru a nu genera rezistenţa);

• coercitiv (schimbarea e impusă de management în virtutea puterii pe care o deţine; individul este neglijabil; non-conformismul atrage sancţiuni).

Trebuie să existe o gradaţie, spun autorii, în aplicarea uneia sau a alteia din aceste modalităţi de implementare, bazată pe o tentativă a practicianului de a introduce schimbarea în mod empiric-raţional. Doar atunci când aceasta este imposibil, demersul trebuie să recurgă la alte tipuri, iar implementarea coercitivă a schimbării ar trebui să fie ultima variantă.

De regulă, schimbarea provoacă multă suferinţă: anxietate ridicată, sentimentul de pierdere a relaţiilor cu colegii, ameninţarea autorităţii, sentimentul de vulnerabilitate, pierderea controlului asupra propriului destin, determinată de ameninţarea cu necunoscutul, fapt ce conduce la învingători şi învinşi.

Căi de a eşua: − să vă criticaţi predecesorul; − să nu spuneţi nimic nimănui, până nu aţi definitivat totul;

Page 57: Managementul Stresului Profesional II

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU 57

− să minţiţi; − să impuneţi un vid de comunicare; − să anunţaţi o schimbare şi apoi abia să o concretizaţi; − să fiţi stăpân absolut; − să vă bazaţi pe rapoarte; − să uitaţi că transformarea este a tuturor.

Comunicare, implicare şi motivare în procesul schimbării

Rolul factorului uman în succesul procesului de schimbare şi dezvoltare a organizaţiei este extrem de important. Mai mult decât atât, schimbarea trebuie să se producă şi la nivelul comportamentului individual. Este cunoscut faptul că schimbările comportamentale sunt cele mai dificil de indus.

Prezentăm în figura de jos o încercare de clasificare a schimbărilor comportamentale, într-o ierarhizare a acestora de la schimbări minore la schimbări majore. Este demn de reţinut că pentru obţinerea unor schimbări minore sau medii este suficientă derularea unui proces de pregătire care să asigure cunoştinţe şi deprinderi majore care presupun implementarea unui proces mult mai complex care aparţine domeniului „dezvoltării angajaţilor”.

Fig. 3 – Clasificarea schimbărilor comportamentale

Page 58: Managementul Stresului Profesional II

Managementul schimbării

58

În funcţie de natura şi amploarea procesului de schimbare şi dezvoltare instituţională, managerul va trebui să decidă nivelul optim al interacţiunii dintre echipa managerială şi personalul organizaţiei, alegând una dintre strategiile manageriale prezentate în figura 4.

Se observă faptul că, în cazul unor schimbări minore,

pentru asigurarea reuşitei este suficient adoptarea unei strategii bazate pe informarea personalului sau comunicarea cu acesta. Dacă schimbarea este una majoră, cum este cazul în cadrul instituţiei noastre, nivelul de interacţiune trebuie să fie mult mai intens, fiind recomandabilă adoptarea unei strategii care să-şi propună implicarea cognitivă, afectivă şi voliţională a întregului personal.

Importanţa comunicării şi implicării personalului în gestionarea procesului de schimbare şi dezvoltare instituţională este evidenţiată şi prin aşa numitul Tabel al lui Hinnings al şansei de succes. Se observă că, dacă echipa managerială este capabilă să inducă personalului acordul atât asupra existenţei unei nevoi reale de a se opera schimbări, cât şi asupra soluţiei adoptate pentru implementarea acesteia, şansele de succes sunt maxime.

Fig. 4 – Strategii manageriale de interacţiune cu personalul

Page 59: Managementul Stresului Profesional II

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU 59

Evidenţierea rolului motivării în orice acţiune umană,

inclusiv în procesul dezvoltării instituţionale, este evidenţiată extrem de plastic în aşa-numitul Model teoretic al contractului psihologic (Vroom, 1964).

Fig. 5 – Acceptarea schimbării şi şansele de succes (Hinnings)

Fig. 6 – Modelul teoretic al contractului psihologic (Vroom, 1964)

Page 60: Managementul Stresului Profesional II

Managementul schimbării

60

Acest model are meritul de a pune în relaţie elementele de natură psihologică cu elementele de natură practic-acţionară şi de a explica într-o manieră simplă de ce în colectivele puternic motivate performanţa este obţinută cu o frecvenţă sporită.

Modele acţionale pentru formarea şi dezvoltarea atitudinilor favorabile schimbării

În literatura de specialitate sunt evidenţiate trei modele acţionale principale pe care echipa managerială le poate folosi pentru implementarea procesului de schimbare:

• Modelul putere-coerciţie, caracterizat prin utilizarea preponderentă de către manager a sistemului de recompense şi pedepse;

• Modelul empiric-raţional, care presupune apelarea la recunoaşterea cognitivă a propriilor interese ale personalului, căutându-se formarea unei atitudini favorabile prin recurs la gândirea logică;

• Modelul normativ-reeducativ al lui Kurd Lewin. Deoarece primele două modele sunt relativ cunoscute, vom

oferi câteva succinte explicaţii privind Modelul normativ-reeducativ al lui Kurd Lewin. Acesta presupune trei faze:

– dezgheţarea; – implementarea schimbării; – stabilizarea (re-îngheţarea). Dezgheţarea cuprinde ansamblul de acţiuni şi măsuri

menite a crea condiţiile şi premisele favorabile implementării procesului de schimbare. Este deosebit de important în această fază să se acţioneze pentru evidenţierea dezavantajelor situaţiei prezente şi a beneficiilor ce vor apărea ca rezultat al schimbării, precum şi pentru înfrângerea temerilor şi rezistenţei care apar inerent faţă de schimbare.

Implementarea schimbării cuprinde acţiunile şi măsurile de transpunere în practică a modelului proiectat. Potrivit lui Hinnings,

Page 61: Managementul Stresului Profesional II

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU 61

schimbarea planificată cuprinde cinci stagii sau etape (modelul DIADEM al lui Hinnings):

• Stagiul I: Diagnoza; • Stagiul II: Identificarea rezistenţei; • Stagiul III: Alocarea responsabilităţilor; • Stagiul IV: Dezvoltarea şi implementarea strategiilor; • Stagiul V: Monitorizarea procesului. Stabilizarea reprezintă o fază extrem de importantă a

schimbării, care are rolul de a consolida schimbarea, de a transforma noile proceduri, sisteme relaţionale, atitudini şi comportamente în standarde comportamentale curente. Prin aceasta, noul devine obişnuit şi se pregătesc premisele necesare unui nou stadiu al schimbării. Se accentuează astfel pericolul real de a se introduce schimbare după schimbare, fără parcurgerea unui proces de consolidare şi stabilizare, fapt ce poate conduce la haos şi anarhie.

ÎN LOC DE ÎNCHEIERE

Schimbarea şi dezvoltarea nu sunt fenomene noi. Specia umană, la fel ca toate organismele vii, este subiect al evoluţiei şi al adaptării la mediul natural şi social în permanentă schimbare. În acelaşi timp sunt într-o permanenta schimbare şi organizaţiile.

Progresul tehnologic, schimbările din climatul economic, politic şi social, evoluţiile demografice, procesele de integrare şi globalizare constituie sursele principale ale acestui proces.

Elementul de noutate, specific zilelor noastre, constă în accelerarea masivă a vitezei şi ratei cu care se produce schimbarea. Acesta este motivul pentru care schimbarea a devenit obiect de studiu al ştiinţelor moderne, iar răspunsul la schimbare reprezintă o preocupare majoră şi o prioritate a managementului modem.

Realizările obţinute până în prezent, precum şi obiectivele şi priorităţile Ministerului Administraţiei şi Internelor pe termen scurt, mediu sau lung definesc instituţia noastră ca organizaţie în

Page 62: Managementul Stresului Profesional II

Managementul schimbării

62

schimbare. Succesul întregului proces de aliniere la standardele specifice instituţiilor similare ale Uniunii Europene depinde în mod decisiv de modul în care managerii de la toate nivelele gestionează problematica schimbării, de felul cum ştiu să-şi pregătească oamenii, să-i ajute să înfrângă teama de necunoscut, nesiguranţa, să fie în mijlocul acestora, să-şi formeze echipa, să ştie să aleagă strategia optimă de schimbare.

Managementul schimbării este cheia succesului oricărui lider.

Page 63: Managementul Stresului Profesional II

Capitolul V

STRESUL ŞI FRUSTAREA

Psiholog Violeta BOZAI

Fiecare dintre noi reacţionează în mod diferit în faţa stresului: crize de angoasă şi migrene, pentru unii, insomnie şi pierderea respectului de sine, pentru alţii. Stresul se manifestă diferit la femei şi la bărbaţi: femeile se închid în ele şi suferă de depresie, iar bărbaţii au tendinţa să dezvolte agresivitate şi dependenţă.

Oricare dintre noi îşi doreşte o viaţă împlinită, plină de bucurie, de satisfacţie personală şi profesională. Persoanele pentru care toate acestea nu rămân un simplu deziderat sunt sănătoase fizic şi psihic, cu un bun echilibru interior, au o părere bună despre ele (stimă de sine), nu-şi subestimează, dar nici nu-şi supraestimează capacităţile, pot face faţă „din mers“ dezamăgirilor, îşi pot accepta propriile defecte, pot avea o atitudine tolerantă faţă de ele şi faţă de alţii şi pot face haz cu uşurinţă de propria lor persoană, se simt capabile să facă faţă în cele mai multe situaţii, nu se lasă copleşite de propriile emoţii: teamă, supărare, dragoste, gelozie, vinovăţie sau griji, se bucură de lucruri simple, de întâmplări cotidiene. Însă, pe cei mai mulţi dintre noi, ritmul vieţii moderne i-a angrenat într-un fel de cursă contra-cronometru căreia cu greu îi pot face faţă. Ne simţim asaltaţi, agresaţi chiar, de o mulţime de solicitări, cărora nu le mai putem face faţă cu ajutorul resurselor de care dispunem. Inevitabilul nu întârzie să apară, sub forma epuizării, a bolilor de tot felul, a depresiei, a pierderii interesului faţă de viaţă, a stresului.

Page 64: Managementul Stresului Profesional II

Stresul şi frustrarea

64

1. Stresul

1.1. Definiţii şi caracterizări Stresul se referă atât la situaţia, factorul care ameninţă pe

cineva, cât şi la starea fizică şi psihică ce rezultă. Conflictele se nasc atunci când, simultan, apar mai multe tendinţe în relaţie cu diferite alternative şi când intensitatea lor e relativ egală. K. Lewin a descris trei tipuri de conflicte posibile:

− evitare – evitare, când ambele alternative sunt negative; − apropiere – evitare; − apropiere – apropiere. Când ne aflăm în faţa unei situaţii stresante, ar fi în folosul

nostru să facem o autoanaliză sinceră şi corectă, care să ne ajute să identificăm ce anume declanşează sentimentele de frustrare şi de anxietate, prin înregistrarea evenimentelor mici sau mari care ne supără pe parcursul zilei, a emoţiilor prin care am trecut (cum ar fi furie sau anxietate) şi a gândurilor sugestive. Ar trebui să gândim diferit: nu întotdeauna există posibilitatea de a schimba mediul înconjurător, dar putem să schimbăm modul de a-l vedea, de a-l interpreta. Examinând lista nemulţumirilor, vom constata că unele vor fi uşor de remediat, în schimb, altele vor necesita mai mult efort şi inventivitate pentru rezolvare.

Printre tehnicile la care putem apela, abordate însă cu ajutorul unui personal specializat, se numără: conservarea energiei, tehnicile de relaxare şi vizualizare mentală, concentrarea şi auto-hipnoza. Acupunctura şi homeopatia, alături de meditaţie şi exerciţiile de respiraţie s-au dovedit a fi foarte eficiente în controlarea stresului. Nu trebuie neglijată distracţia şi, mai ales, odihna, exerciţiile fizice, plimbările în aer liber, contactul cu persoanele optimiste, cu cei dragi, lecturile plăcute, muzica, respectarea zilelor de odihnă din weekend şi a concediilor. Este important pentru sănătate să avem o atitudine optimistă. Pozitivismul, în modul de gândire, permite funcţionarea corectă a sistemului imunitar, care devine mai rezistent la agresiunile microbiene. De mai mult timp, anumiţi cercetători încearcă să

Page 65: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Violeta BOZAI 65

perceapă relaţia dintre corpul uman şi spirit. Astfel, mai multe studii corelează gândurile negative cu un risc mai ridicat la îmbolnăviri, iar gândurile pozitive cu o mai bună protecţie a sistemului imunitar. Viaţa sănătoasă înseamnă, de fapt, bucuria de a trăi!

1.2. Metode recomandate de specialişti pentru

combaterea stresului * să discutăm problemele pe care le avem cu alţii şi să le

cerem ajutorul; * să ne planificăm timpul în mod eficient; * să avem o gândire pozitivă, să cultivăm trăirile şi

sentimentele pozitive faţă de noi înşine şi faţă de ceilalţi; * să realizăm un echilibru între muncă, timp liber şi somn; * să oferim şi să primim afecţiune; * să ne rezervăm în fiecare zi un moment de linişte; * să ne armonizăm aspiraţiile cu posibilităţile pe care le

avem; * să cultivăm practicile personale care menţin sănătatea:

alimentaţie echilibrată, bogată în vitamine, mişcare, somn de 7-8 ore pe noapte, fără „nopţi albe”, evitarea exceselor de orice fel;

* să nu uităm că amenajarea locului de muncă prin personalizarea lui cu fotografii de familie sau alte obiecte care ne fac reală plăcere este extrem de importantă;

* să aflăm care imagini (legate de locul copilăriei sau dintr-un concediu de neuitat) ne fac să ne simţim cel mai bine şi, treptat, prin vizualizare, să încercăm să le suprapunem locului în care ne petrecem cel mai mult timpul.

2. Frustrarea

2.1. Definiţii şi caracterizări Uneori trecem liniştiţi prin diferite etape ale vieţii, suntem

mulţumiţi de noi, ni se pare că totul este cam la locul lui sau pe cale de a deveni astfel. Dar dintr-o dată, fără nici un fel de avertizare,

Page 66: Managementul Stresului Profesional II

Stresul şi frustrarea

66

aspectul paşnic al lucrurilor se transformă şi nemulţumirea începe să îşi facă apariţia, o nemulţumire găunoasă, căreia nu reuşim să îi găsim o rezolvare. Simţim că am pierdut controlul, că nu mai depindem de noi, ci de o soartă care nu mai lucrează în favoarea noastră. Şi atunci, apare acest neplăcut sentiment de frustrare care nu te poate duce nicăieri, care nu te ajută să ajungi la o rezolvare, care, din contră, duce inevitabil la starea de stres. Dacă am reuşi să îl deconstruim în toate componentele sale l-am putea combate pentru a ne putea întoarce la savurarea, netulburată de încruntare, a cafelei de dimineaţă.

Este evident că am avea numai de câştigat dacă am face efortul de a preveni stresul personal şi de a găsi soluţiile cele mai bune pentru stabilirea echilibrului interior, pentru a înfrunta viaţa cotidiană prin disciplinarea propriei personalităţi.

Frustrarea este legată de un lucru care te aştepţi să se întâmple, dar fără a avea o justificare pe care să o poţi înţelege, şi astfel linişti, nu are loc. Frustrat devii când ţi se pare drept, normal, ca prezentul să evolueze într-o anumită direcţie, însă te înşeli. Prin urmare, frustrat nu poţi fi decât prin combinaţia a două elemente: o speranţă neîmplinită şi un sentiment de îndreptăţire. Dacă suntem frustraţi simţim că ni s-a furat ceva, chit că ni s-a furat ceva ce încă nici nu aveam, dar ni s-a furat un viitor care era atât de sigur încât îl trăiam încă de pe acum.

Frustrarea este o emoţie negativă care apare atunci când un obstacol exterior, eveniment sau persoană, ne împiedică să ne atingem scopurile. O explicaţie originală a apariţiei frustrării o oferă Ellen J. Langer, profesor de psihologie la Universitatea Harvard: «frustrarea provine din decalajul creat între aşteptările noastre şi rezultatul real al unei acţiuni». Ea intervine atunci când rezultatul real este sub aşteptările noastre.

Frustrarea desemnează două fenomene: fie împiedicarea cuiva să-şi realizeze un drept sau o dorinţă, fie starea psihică ce rezultă din acest blocaj. Prin blocaj se înţelege un obstacol care este recunoscut şi este trăit ca atare de persoana respectivă. Există blocaje (bariere) subiective (ce ţin de persoana frustrată) şi obiective. De asemenea, ele pot avea un caracter permanent (de exemplu, vederea mai slabă) sau temporar.

Page 67: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Violeta BOZAI 67

2.2. Reacţii la frustrare Există două reacţii la frustrare. O primă reacţie este

conştientă. Individul frustrat urmăreşte cu asiduitate îndeplinirea scopului, în ciuda obstacolelor. Al doilea tip, de natură inconştientă, apare când frustrarea este atât de intensă, încât emoţia negativă ameninţă integritatea personalităţii. În acest caz intervin mecanismele de apărare ale eului şi situaţia este re-evaluată: „e mai bine că n-am reuşit“ sau „şeful meu e de vină, nu eu”. Reacţiile faţă de bariere ar fi:

1. Eliminarea barierei. Când o furtună te împiedică să ajungi la un concert, iei un taxi cu ajutorul căruia ajungi la timp. Desigur există şi soluţii mai complicate.

2. Ocolirea obstacolului. Un funcţionar ar vrea să avanseze într-un post mai bine plătit, însă, în instituţia sa are un coleg mai bun. Atunci se transferă la altă instituţie, unde nu există un rival potenţial.

3. Reacţii compensatorii. Sunt, însă, multe cazuri când nu este posibilă nici eliminarea, nici ocolirea barierei. Atunci, uneori, apare:

a) Substituirea motivului, cum e cazul unui student îndrăgostit de o colegă care se mărită cu altcineva. Această frustrare puternică îl face pe tânăr să-şi înzecească eforturile profesionale şi să devină o personalitate în domeniul său. Dacă iubirea sa ar fi fost satisfăcută, probabil că nu ar fi ajuns la o asemenea performanţă.

A. Adler a subliniat acest gen de reacţii: oamenii care au o inferioritate vădită tind să şi-o compenseze, căutând să-i domine pe ceilalţi într-un domeniu sau altul.

b) În alte cazuri se substituie obiectul reacţiei. Şeful de serviciu admonestează un funcţionar mărunt (fără a fi vinovat). Acesta se înfurie, dar nu îndrăzneşte să reacţioneze. Întors acasă, pornind de la o vină imaginară, îşi descarcă nervii pe soţie şi pe copii.

4. Reacţii de apărare ale eului (termenul a fost creat de S. Freud).

a) Refularea – este actul prin care negăm complet un conflict şi motivul său principal. În practica psihanalizei se cunosc

Page 68: Managementul Stresului Profesional II

Stresul şi frustrarea

68

multe asemenea cazuri: o femeie vine la medic din cauza unor tulburări (ticuri, obsesii). Povestindu-şi viaţa, rezultă că nu a avut nici un fel de viaţă sexuală, ea negând existenţa unor trebuinţe de ordin senzual, erotic. Psihanalistul, cu mult tact, reuşeşte să o convingă să se căsătorească. După aceea, toate tulburările nevrotice au dispărut.

b) Compensarea prin fantezie – când cineva are insuccese repetate sau se loveşte de bariere insurmontabile, se consolează oarecum în visare. Violonistul ratat visează că dă concerte de mare succes. Faptul devine periculos când e însoţit de consumul de alcool sau de droguri.

c) Identificarea – adultul care a dorit în tinereţe să studieze medicina şi nu a reuşit, se identifică cu fiul său şi face toate eforturile pentru ca acesta să realizeze cariera visată de el.

d) Proiecţia – când e vorba de o barieră subiectivă, deficienţa este uneori atribuită altuia, proiectată asupra lui, astfel încât să i-o poată reproşa. Mincinosul, care şi-a îndepărtat prietenii, îi acuză pe ceilalţi de nesinceritate.

e) Raţionalizarea – este un mod de gândire eronat, în sensul atribuirii de motive superioare unei conduite reprobabile. Un membru al unui partid nazist îşi denunţă fratele de a fi înlesnit fuga unui evreu. El o face cu convingerea că a contribuit la triumful cauzei, când, în fond, la bază a stat ura împotriva fratelui (preferat de părinţi).

f) Atitudinea reacţională – o constatăm atunci când cineva, împiedicat să-şi realizeze o dorinţă, acţionează într-un sens contrar ei. Când mama îi interzice băiatului să meargă la cinema, el se înfurie şi începe să înveţe.

2.3. Consecinţele frustrării Agresivitatea este o consecinţă a frustrării. De câte ori, în

timp ce aşteptai în faţa unui ghişeu nu ai avut impulsul de a brusca funcţionara care îşi bea tacticos cafeaua şi-ţi ignora mesajele verbale şi non-verbale?

Un grup de psihologi de la Universitatea Yale a studiat comportamentul agresiv în relaţie cu frustrarea şi a descoperit că

Page 69: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Violeta BOZAI 69

acesta este de multe ori o consecinţă a frustrării. Tipic este exemplul şoferului care, supărat pe maşina al cărei motor se strică constant, izbeşte capota, plin de furie. Instigarea la agresivitate creşte proporţional cu nivelul frustrării. În plus, frustrarea se asociază cu creşteri ale ritmului cardiac, la fel ca şi furia sau comportamentul agresiv.

Frustrarea reprimată duce la depresie. „Ai simţit vreodată că nu mai faci faţă sarcinilor de serviciu? Promovarea aşteptată nu s-a produs, mai mult decât atât, altcineva ocupă acum postul mult-visat… Gândeşte-te puţin înainte de a lăsa aceste evenimente să te copleşească“. Frustrarea, ostilitatea şi furia ne afectează negativ la nivel emoţional, mental, spiritual, dar şi fizic. Pe termen lung, determină instalarea bolilor coronariene şi a altor afecţiuni fizice. Migrenele, tensiunile musculare, afecţiunile gastrointestinale ca ulcerul sau colitele, unele afecţiuni dermatologice, tulburările circulatorii (hipertensiunea) sau respiratorii (astmul) îşi au originea în lungi perioade de frustrare, însoţite sau nu de furie. În completarea acestor manifestări fizice vin o mulţime de probleme emoţionale ce rezultă din reprimarea frustrării şi a furiei. Acestea pot varia de la episoade de agresivitate până la depresie şi tendinţe spre sinucidere.

Paradoxal, frustrările te pot motiva în obţinerea succesului. Deseori efortul susţinut într-o acţiune care nu a reuşit de prima dată poate fi determinant pentru succesul nostru. E normal să fii frustrat când nu-ţi poţi atinge scopul, dar e bine să ştii că e aproape imposibil să faci întotdeauna ce ţi-ai propus. Frustrarea, ca şi stresul, face parte din viaţa noastră. Un factor care duce la eliminarea stresului şi a frustrării este visul care se derulează în timpul somnului.

2.4. Cum să faci faţă frustrării Formulează întrebări relevante. Atunci când eşti frustrat,

este foarte simplu să pui întrebări care nu rezolvă situaţia, de genul: „De ce mi s-a întâmplat tocmai mie?”, „De ce viaţa este atât de nedreaptă?” Este necesar să ne punem întrebări care, în loc de

Page 70: Managementul Stresului Profesional II

Stresul şi frustrarea

70

a ne bloca resursele, ne deschid noi uşi: „Ce este cu adevărat important pentru mine?”

Păstrează-ţi concentrarea – identifică problema. În mijlocul unei crize este foarte uşor să-ţi pierzi concentrarea. Se spune că o problemă bine definită este o problemă pe jumătate rezolvată. Pe măsură ce experienţa dramatică se desfăşoară, cel mai bun lucru este să urmăreşti rezultatele şi să redefineşti continuu problema.

Ia o pauză. Este important să iei o pauză. Nu lăsa problema să te obsedeze. Din când în când, este esenţial să te distanţezi puţin de evenimentele curente. Opreşte-te pentru un timp. O plimbare în parc ar fi o idee bună. Vei fi surprins să descoperi cât de multe resurse ai.

Priveşte totul în perspectivă. Frustrarea este o reacţie emoţională. Nu se întâmplă în afară, ci are loc în interiorul tău. Observă cu atenţie momentele când eşti frustrat. Nu te judeca prea aspru, blamarea nu va rezolva nimic. În schimb, întreabă-te: ”Peste trei ani va mai avea sens să fiu supărat din această cauză?” Mai mult ca sigur că nu.

Fă haz de necaz. Suntem în permanenţă vulnerabili la stres din cauza faptului că luăm totul mult prea în serios. Învaţă să râzi de tine sau de situaţie. Lucrurile care par supărătoare în prezent, vor părea pline de umor mai târziu.

Cere ajutor. O situaţie frustrantă devine de multe ori suportabilă când este împărtăşită unui prieten. Cere ajutor. Există vreo regulă care spune că trebuie să treci singur prin toate încercările vieţii?

Poate că frustrarea este un proces de maturizare, unul care ne învaţă să fim mai maleabili şi mai înţelegători cu cei din jur, poate trebuie să îi mulţumim că din cauza ei nu ne-am omorât unii pe alţii, dar tot zic că este un mod cam dur de a învăţa umilinţa. Cu mare plăcere am renunţa la toate sentimentele de frustrare pe care le trăim şi ne-am întoarce la inocenţa judecării şi ironiei. Sau, de ce nu, la furie, pentru că atunci măcar sentimentul acţiunii ne face să credem că încă mai avem control şi nu trebuie să acceptăm ceva impus.

Page 71: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Violeta BOZAI 71

Deşi am sperat să găsim un mod de a ocoli frustrarea, se pare că nu prea există o rezolvare. Aşa că, dacă eşti frustrat, aşteaptă ca dorinţele să ţi se schimbe şi premiază-te pentru cuminţenie cu ce îţi place mai mult.

3. Ştiaţi că...?

* persoanele cele mai sociabile sunt cele care au cea mai bună protecţie imunitară?

* cei care sunt mai optimişti se îmbolnăvesc mai rar decât pesimiştii?

* supuse unui stres permanent, mijloacele de apărare naturală nu mai au aceleaşi calităţi, indivizii devenind astfel mai vulnerabili?

* starea de spirit schimbătoare şi nervozitatea accentuată sunt factori care duc la gestionarea slabă a stresului?

* stresul poate provoca comportamente riscante, precum alcoolismul, care are efecte distrugătoare asupra imunităţii?

* stresul poate fi şi un factor de risc în apariţia unor forme de cancer?

* râsul este una dintre cele mai bune terapii, afirmă specialiştii care au demonstrat în premieră relaţia dintre buna dispoziţie şi prevenirea maladiilor cardiace?

* cei care reuşesc să-şi păstreze calmul în situaţiile critice la care sunt supuşi sunt mai avantajaţi?

Page 72: Managementul Stresului Profesional II

Capitolul VI

STRESUL ÎN PROFESIA DE POLIŢIST

Psiholog Cristiana DUMITRU

Prima reacţie a multor colegi din poliţie, în momentul în care m-au cunoscut şi au aflat că sunt tocmai psihologul, a sunat cam aşa: „În sfârşit avem şi noi psiholog. Era şi timpul, pentru că suntem cam stresaţi.”

Care este semnificaţia „stresului” pentru fiecare în parte, rămâne de descoperit.

Ulterior, discutam, tocmai în acest context, cu un coleg, poliţist vechi, despre diferenţele dintre poliţişti şi personalul altor structuri ce aparţin M.A.I. sau chiar personalul M.Ap.N. Cu acea ocazie am realizat că, într-adevăr, este nevoie să ne propunem plasarea conceptului de inteligenţă emoţională în centrul tuturor demersurilor de asistenţă psihologică a personalului. Ca să folosim o expresie consacrată în psihologie, mai ales în psihanaliza freudiană, inteligenţa emoţională este „calea regală” către robusteţe psihică.

Şi, de ce nu, putem, cel puţin, încerca să depăşim sau chiar să demontăm clişeul conform căruia psihologul este „omul cu testul”, arătând că psihologul poate fi şi cel care ne învaţă, şi-n felul acesta ne ajută să ne cunoaştem şi să ne optimizăm.

Alţii au reuşit. Este cazul psihologilor care au lucrat pentru poliţiile din S.U.A. şi Marea Britanie, ale căror intervenţii sunt prezentate succint în cele ce urmează.

Page 73: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Cristiana DUMITRU 73

► Situaţii de muncă, specifice profesiei de poliţist, ce duc la intensificarea stresului

Profesia de poliţist este recunoscută ca fiind saturată cu factori stresori şi presupune o multitudine de situaţii de muncă ce duc la intensificarea stresului:

– apariţiile la procese; – înştiinţarea rudelor despre decesul cuiva; – factori organizaţionali, cum ar fi modalitatea în care se

desfăşoară susţinerea din partea managerilor şi supraîncărcarea de sarcini;

– situaţiile încărcate din punct de vedere emoţional; – situaţii ce apar în cadrul interacţiunilor dintre poliţişti şi

„clienţii” lor. Aceasta întrucât, adesea, poliţiştii sunt victimele infracţiunilor, sunt implicaţi, într-un fel sau altul, în diverse accidente, sunt afectaţi de dispariţia vreunui copil. Pe de altă parte, ar putea fi suspectaţi că au încălcat legea şi chiar arestaţi.

În orice caz, este de reţinut faptul că activitatea poliţiştilor are un puternic ecou emoţional, iar această trăire emoţională se manifestă, de cele mai multe ori, ca furie şi mânie.

Trebuie, de asemenea, reţinut că nu doar poliţiştii sunt afectaţi de activitatea profesională de zi cu zi, ci şi colegii şi familiile lor, chiar dacă adesea elementul declanşator al faptului că activitatea profesională îi afectează şi pe ceilalţi nu pare să aibă legătură cu aceasta.

► Factorii stresori în profesia de poliţist Există studii care au relevat că factorii stresori în profesia

de poliţist nu derivă din pericolul implicat de activitate ci, mai degrabă, din:

– munca în ture (schimburi); – programul de lucru prelungit; – misiuni anulate; – strategiile de adaptare la care recurg poliţiştii. ► Descrierea atelierelor de lucru organizate în cadrul

instituţiei poliţiei din alte ţări O strategie de intervenţie, având ca obiect managementul

stresului, ar trebui să se adreseze caracteristicilor psihice ale subiecţilor şi aspectelor emoţionale specifice muncii de poliţie.

Page 74: Managementul Stresului Profesional II

Stresul în profesia de poliţist

74

Un argument în acest sens este studiul în cadrul căruia au participat poliţişti americani, când s-a urmărit dezvoltarea abilităţilor emoţionale ale acestora, ceea ce a avut drept consecinţă ameliorarea performanţelor în toate aspectele cuprinse de munca de poliţie. Premisa acestui studiu a fost că, dacă poliţiştii învaţă să înţeleagă propriile emoţii şi să facă faţă acestora şi, de asemenea, să înţeleagă emoţiile altora, atunci vor trăi experienţele presupuse de munca lor într-un mod mai puţin stresant.

În cadrul poliţiei din Marea Britanie au fost organizate ateliere de lucru ce au inclus o serie de exerciţii experienţiale (meditaţie, tehnici de vizualizare, biofeed-back), prezentarea unor referate şi administrarea unor chestionare.

Referatele au avut ca obiect: – răspunsurile biologice şi emoţionale la stres; – modul de percepere a evenimentului; – managementul mâniei prin restructurare cognitivă. Despre fiecare din aceste subiecte, vom expune, pe scurt,

în cele ce urmează, concluziile muncii depuse de-a lungul anilor de diverşi specialişti în domeniu.

Răspunsurile biologice şi emoţionale la stres Cea mai acceptată definiţie a stresului este următoarea:

„experienţa trăită de subiect atunci când percepe că solicitările depăşesc resursele personale şi sociale pe care acesta este capabil să le mobilizeze”.

O persoană ajunge să fie stresată astfel: în primul rând, se simte periclitată de situaţie şi, în al doilea rând, se îndoieşte că abilităţile şi resursele sale sunt suficiente pentru a face faţă ameninţării. Gradul de stres / disconfort resimţit depinde de nivelul problemei atribuite situaţiei, şi de diferenţa dintre resurse şi solicitările din partea situaţiei, aşa cum este percepută de subiect. Ameninţarea nu are ca obiect, de cele mai multe ori, integritatea fizică, ci poate fi vorba despre perceperea pericolului la adresa statutului social, părerilor celorlalţi despre persoana în cauză, planurilor privind cariera, celor mai profunde valori personale.

Există două tipuri de răspunsuri instinctuale la stres.

Page 75: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Cristiana DUMITRU 75

►Este vorba despre răspunsul pe termen scurt („LUPTĂ SAU FUGI” / FIGHT OR FLIGHT), ceea ce reprezintă, de fapt, un instinct de supravieţuire, vehiculat în literatura de specialitate cu ocazia primelor cercetări asupra stresului, iniţiate de Walter Cannon în 1932. Lucrările lui Cannon au arătat că, atunci când un animal trăieşte un şoc (în cadrul unui experiment de laborator) sau percepe o ameninţare, organismul eliberează, într-un timp foarte scurt, hormoni care îl ajută să supravieţuiască, adică îl ajută să alerge mai repede sau să lupte mai mult. Aceşti hormoni duc la creşterea pulsului şi tensiunii arteriale, în felul acesta furnizând mai mult oxigen şi glicogen grupelor importante de muşchi, în scopul fortificării acestora. În pus, se reduce circulaţia sangvină la nivelul pielii în favoarea organelor vitale, limitând astfel pierderile de sânge în caz de rănire. De asemenea, aceşti hormoni determină concentrarea atenţiei exclusiv asupra ameninţării. Acest proces este destinat ameliorării abilităţii de a supravieţui în situaţiile în care este ameninţată viaţa.

Din păcate, această mobilizare a corpului în vederea supravieţuirii are şi consecinţe negative. În această stare, suntem nervoşi, anxioşi, iritabili, ceea ce reduce abilitatea de a lucra alături de alţi oameni; ne este greu să executăm acţiuni ce necesită control şi precizie; ne este afectată abilitatea de a duce la bun sfârşit raţionamente bazate pe informaţii provenite din mai multe surse; suntem mai predispuşi la accidente şi mai puţin capabili de a lua decizii bune.

Suntem tentaţi să credem că răspunsul gen ,,LUPTĂ SAU FUGI” este declanşat doar de situaţii în care este ameninţată în mod evident viaţa persoanei în cauză; numai că studii recente au demonstrat că acest gen de răspuns este determinat chiar şi atunci când se întâmplă ceva într-un mod neaşteptat, când oamenii sunt frustraţi sau întrerupţi, în situaţii noi sau, într-un anume fel, provocatoare.

Există puţine situaţii de muncă în timpurile noastre în care acest gen de răspuns este util. Cele mai multe sunt rezolvate printr-o abordare tradusă prin calm, raţiune, control, sensibilitate faţă de ceilalţi.

Page 76: Managementul Stresului Profesional II

Stresul în profesia de poliţist

76

►Hans Selye s-a concentrat în studiile sale asupra observaţiei că diferitele afecţiuni de ordin fizic cauzează aceleaşi simptome pacienţilor, astfel că a denumit această schemă generală prin care organismul reacţionează la un stimul major „SINDROMUL GENERAL DE ADAPTARE”. Spre deosebire de răspunsul gen „LUPTĂ SAU FUGI”, ce cuprinde un mic interval de timp, „SINDROMUL GENERAL DE ADAPTARE” se referă la răspunsul faţă de expunerea îndelungată la factori stresori.

În mediul de muncă, factori stresori sunt: – supraîncărcarea de sarcini; – conflictul între priorităţi; – valori instabile; – termene limită drastice; – conflicte cu colegii; – atmosferă tensionată (neplăcută). Toţi aceşti factori duc atât la reducerea performanţei,

întrucât energia este redirecţionată în vederea rezolvării lor, cât şi la suferinţă şi disconfort (nefericire).

În cadrul acestei scheme generale de reacţie, Selye a identificat trei etape:

– faza de alarmă (răspunsul gen „LUPTĂ SAU FUGI”); – faza de rezistenţă, care durează atâta vreme cât subiectul

este capabil; – faza de epuizare. Efectele stresului se concretizează, pe de o parte, în modul

în care afectează sănătatea – cu referire la problemele fiziologice produse, iar pe de altă parte, în comportamente problemă.

Efecte în plan comportamental Este vorba, în principal, despre consumul excesiv de alcool

şi fumatul, ca modalităţi de a obţine evadarea imediată din starea de stres şi care, evident, se răsfrâng asupra sănătăţii.

Efecte în plan fiziologic Legătura dintre stres şi afecţiunile cardiace este deja clar

stabilită. Dacă stresul este intens şi hormonii eliberaţi nu sunt folosiţi în efort fizic, atunci ritmul cardiac crescut şi tensiunea arterială ridicată produc un efect de tensiune în artere şi le

Page 77: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Cristiana DUMITRU 77

afectează ca urmare a sechelelor şi a îngroşării lor, ceea ce reduce fluxul sanguin şi aportul de oxigen către inimă. Într-o condiţie de genul acesta, răspunsul de genul „LUPTĂ SAU FUGI” poate deveni fatal: hormonii eliberaţi accelerează ritmul cardiac pentru a creşte fluxul sanguin către muşchi, dar din cauza faptului că vasele sangvine s-au îngustat, nu ajunge suficient sânge la inimă pentru a duce la îndeplinire solicitarea. Efectul cauzat poate fi infarctul miocardic.

Alte efecte ale stresului Stresul afectează sistemul imunitar, ceea ce explică

frecvenţa răcelilor atunci când suntem stresaţi; poate intensifica simptomele în afecţiuni ce prezintă o componentă autoimună (artrită reumatoidă); produce migrene. Este cercetată chiar ipoteza legăturii dintre stres şi cancer.

Stresul este asociat cu anxietatea şi depresia, ca expresie a efectelor gândirii negative.

MODUL DE PERCEPERE A EVENIMENTULUI

A experimenta o anumită emoţie este o chestiune de alegere. Argumentele pot fi găsite în experienţa unor alte culturi (altele decât cultura occidentală), în tehnicile de management al stresului, în actorie, toate acestea dovedind că ipoteza lipsei controlului asupra emoţiei este nulă. Numai că reţeaua biochimică şi neuronală ce susţine trăirile emoţionale nu funcţionează după regulile logicii sau, cu alte cuvinte, odată ce resursele conştiente ale individului au fost epuizate în confruntarea cu stresorul potenţial, este de presupus că, în fapt, sunt mobilizate resurse inconştiente. Răspunsul de genul „LUPTĂ SAU FUGI” este ilustrativ pentru această situaţie. Aşa că, fără nici un dubiu, declanşarea acestui gen de răspuns este obiectul controlului şi alegerii. Chiar mai mult, trăirile emoţionale ale oricărei persoane sunt apanajul învăţării. Există numeroase tehnici care demonstrează capacitatea umană de a ajunge la robusteţe şi maturizare emoţională, ceea ce nu înseamnă aplatizare şi indiferenţă, ci posibilitatea de alegere şi conştiinţă de sine.

Page 78: Managementul Stresului Profesional II

Stresul în profesia de poliţist

78

Multe din aceste tehnici au ca puncte de pornire înţelegerea modului în care au loc învăţarea, memorarea, şi declanşarea comportamentelor şi considerarea faptului că oamenii se află într-o continuă schimbare, că nivelurile de conştientizare atinse sunt fluide şi variază, că nivelurile de activare percepute şi preferate se schimbă.

Fundamentul teoretic al celor expuse, aşa cum este prezentat de Apter (2001), constă în existenţa unor categorii de stări / stiluri meta-motivaţionale, care nu sunt altceva decât rezultatul împletirii valorilor de factură afectivă şi a modalităţilor de a experimenta lumea. Este vorba despre patru stări / stiluri bipolare, descrise ca nişte axe, care reprezintă continuumuri între extremele următoare:

– a te simţi jucăuş (a fi într-o formă ludică) / a fi serios; – conformism / nevoia de schimbare; – a intra în rol de competitor / susţinător; – autocentrare / allocentrare. Chiar dacă, teoretic, există infinite posibilităţi de stări /

stiluri, oamenii preferă şi selectează anumite combinaţii de stări, care se reflectă în maniera de învăţare, memorare, comportament şi care se împletesc. În orice moment, oamenii se află într-una din cele două extreme ale fiecărei stări, în orice combinaţie posibilă. Astfel, se explică cum apreciem o experienţă ca fiind plăcută într-o ocazie, dar neplăcută cu altă ocazie.

În general, oamenii îşi manifestă preferinţa pentru una sau alta din componentele perechii bipolare, ceea ce se poate reflecta într-un anume pattern, dar există şi momente în care are loc comutarea pe cealaltă componentă. Se întâmplă aşa ca urmare a intervenţiei unuia sau chiar tuturor dintre următorii trei factori, cu condiţia să fie suficient de puternici pentru a-i depăşi pe aceia care acţionează împotriva schimbării:

− evenimentele sau aşteptările / montajele afective; − frustrarea (în cazul în care, aflându-ne într-o anumită

stare, nu putem obţine rezultatul dorit şi, după un timp, pur şi simplu, adoptăm starea opusă);

Page 79: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Cristiana DUMITRU 79

− saturaţia, care apare atunci când o persoană s-a aflat ceva vreme în aceeaşi stare.

În plus, se poate spune chiar că intervine, într-un anume grad, controlul conştient.

Ilustrative sunt, în acest sens, exemplele atleţilor şi performerilor.

În literatura de specialitate, aceste cunoştinţe sunt reunite în teoria comutării. Prin comutare sau trecerea de la o stare la alta se explică cum de modul de a percepe stresul variază atât de mult, nu doar de la un individ la altul, ci chiar când vine vorba despre una şi aceeaşi persoană. Totul depinde de componenţa combinaţiei active la un moment dat. Astfel, putem înţelege de ce performanţa este asociată atât cu niveluri ridicate de activare / mobilizare, cât şi cu niveluri reduse de activare / mobilizare. Totul depinde de starea / stilul meta-motivaţional în care persoana se află în acea ocazie.

RESTRUCTURAREA COGNITIVĂ

Restructurarea cognitivă înseamnă reorganizarea modului în care percepem lumea, ceea ce implică o foarte mare doză de subiectivism. Suntem subiectivi atunci când acordăm tot felul de semnificaţii remarcilor din partea celorlalţi, fie că sunt prieteni sau doar colegi, chiar dacă nu există nici o intenţie ascunsă în acestea. În acest caz, este foarte clar că ne aflăm în faţa unui exemplu de gândire iraţională.

Alte asemenea „mostre” de gândire iraţională ar fi: – Această situaţie este total lipsită de speranţă. – De ce mi se întâmplă mereu probleme dintr-astea? – N-am nici o şansă să termin acest proiect la timp! Întrebările care se impun în asemenea momente sunt: – Ce simt când fac o asemenea remarcă? – Aş spune că remarca mea este întocmai şi în întregime

adevărată? – Această remarcă m-a făcut să mă simt mai bine sau mai

rău, ţinând cont de faptul că mă simţeam deja un pic stresat/ă?

Page 80: Managementul Stresului Profesional II

Stresul în profesia de poliţist

80

Sunt doar câteva exemple în care propria gândire acţionează împotriva noastră în situaţii care pot genera stres, dar nu-l generează automat. Majoritatea reacţiilor de stres trăite rezultă din propriul mod de gândire. Tocmai de aceea, orice intervenţie de management al stresului parcurge următoarele etape:

− învăţarea modalităţii de recunoaştere a gândurilor distorsionate;

− schimbarea gândurilor distorsionate prin achiziţia modului de combatere a afirmaţiilor iraţionale;

− managementul mâniei, folosind tehnici cognitive; − punerea în practică a noilor abilităţi învăţate în situaţii din

viaţa de zi cu zi; − învăţarea modalităţii de recunoaştere a gândurilor

distorsionate. Robert Sapolsky, specialist în tehnicile de management al

stresului, este de părere că sursa primară / factorul primar al instalării stresului ţine de natura umană, de faptul că putem gândi despre felul în care gândim ca urmare a posibilităţii noastre de a păstra o imagine / o informaţie în minte atât timp cât dorim. De aceea, spre deosebire de noi, animalele care nu pot realiza acest lucru nu se îmbolnăvesc de ulcer. Deîndată ce prădătorul a ieşit din câmpul său perceptiv, animalul l-a uitat. Cu alte cuvinte, sunt alertate de prădător exclusiv când acesta este prezent. În schimb, noi, oamenii, putem păstra vii în minte gândurile despre tot felul de „prădători”, în orice caz, despre toată gama de probleme. Din fericire, suntem capabili şi să ne imaginăm soluţiile la aceste probleme. Avem incredibila putere de a ne imagina cum să ne schimbăm comportamentul pentru a funcţiona mai bine în viitor.

Abilitatea de auto-observaţie poate fi atât o binecuvântare, cât şi un blestem. Câteodată, folosim această abilitate pentru a ne răzgândi, a ne submina şi a critica lucrurile pe care le facem. Acţionăm şi reacţionăm simultan. Auto-observaţia ne poate elibera de stres sau ne poate condamna pe viaţă la perturbări emoţionale şi frământare.

Page 81: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Cristiana DUMITRU 81

În acest context, Albert Ellis scria: „Cu cât alegem mai mult să ne folosim puterea de conştientizare pentru a ne analiza scopurile şi dorinţele, cu atât mai mult ne întărim liberul arbitru şi capacitatea de a decide singuri. Abilitatea de auto-observaţie se concretizează / se materializează în demersul de dialog interior. Prin acest dialog interior, pe de o parte, putem „să ne furăm singuri căciula”, spunându-ne lucruri de genul „Nu voi reuşi niciodată nimic”, iar pe altă parte, ne putem menţine în direcţia scopurilor noastre în felul următor: „Pot obţine tot ce vreau dacă muncesc din greu şi rămân concentrat asupra scopului meu”. Gândurile pozitive, de încurajare şi mobilizare, raţionale ne pot şlefui / modela destinul într-o direcţie, iar cele negative, distorsionate, iraţionale, confuze, de descurajare ne modelează destinul într-altă direcţie. Aceasta înseamnă că putem alege cum vrem să gândim şi să ne comportăm.

Când trebuie să facem ceva despre care CREDEM că ne pune într-o situaţie jenantă, dialogul interior poate acţiona în sens inhibitor. Convorbirea cu noi înşine este adesea generată de reguli interioare puternice, despre care cei mai mulţi dintre noi nu suntem conştienţi.

„N-o să mă fac de râs niciodată în public”, „Va fi groaznic dacă o să mă fac de râs în faţa altora”, sunt exemple de asemenea reguli nescrise. Tocmai din această cauză ne este teamă să facem ceva pentru prima dată, să ne dezvăluim cele mai profunde sentimente.

În situaţia în care facem ceva pentru prima dată, acest gen de dialog interior sună cam aşa: „Nu pot. Va fi dificil. De ce fac asta? O să mă fac de râs. Lumea o să râdă de mine. Sunt prea bătrân pentru a face lucruri pe care nu le-am făcut până acum.”

Atunci când facem o greşeală, acelaşi gen de dialog interior constă în următoarele: „Ce idiot sunt! Este groaznic! Urăsc să fac greşeli! Mă caracterizează asta. Întotdeauna fac greşeli.” Un asemenea dialog interior, dacă este puternic, ne poate împiedica să experimentăm ceva nou. Ne poate face să simţim o teamă atât de mare faţă de greşeli încât nu ne mai asumăm nici un fel de risc.

Page 82: Managementul Stresului Profesional II

Stresul în profesia de poliţist

82

Reţinerea chiar şi-n faţa celor mai mici riscuri ne poate bloca dezvoltarea, ne „ucide” creativitatea şi spontaneitatea.

Aaron Beck enumeră alte câteva reguli nescrise asemenea celor prezentate deja:

− Pentru a fi fericit trebuie să am succes tot timpul! − Pentru a fi fericit trebuie să fiu acceptat de toată lumea şi

să fiu plăcut de toată lumea întotdeauna! − Dacă nu sunt în vârf, nu sunt bun de nimic! − Dacă fac o greşeală, sunt un prost! − Valoarea mea depinde de ceea ce cred ceilalţi despre

mine! − Nu pot trăi fără „marea dragoste”! − Dacă o persoană nu este de acord cu mine, asta

înseamnă că nu mă place! Evident că mulţi dintre noi sunt tentaţi să creadă că aceste

reguli nu sunt valabile pentru ei, nu li se aplică. Şi totuşi, cel puţin o dată în viaţă au fost supăraţi din cauză că n-au obţinut ce-au vrut sau cineva nu i-a plăcut sau au ieşit pe locul doi sau au făcut o greşeală sau cineva nu le-a apreciat părerea sau vreun / vreo fost / fostă i-a părăsit sau cineva nu a fost de acord cu ei. Au existat anumite momente în viaţă când probabil că au fost afectaţi de fiecare din aceste reguli nescrise. Aceasta deoarece nimeni nu e perfect. În plus, ceilalţi pot fi conduşi de reguli diferite, chiar contradictorii. De aceea, aceste reguli sunt frecvent încălcate. În consecinţă, ne simţim iritaţi şi supăraţi. Sunt cazuri în care aceste reguli se dovedesc atât de puternice încât pot distruge prietenii, destrăma căsătorii şi ne fac să ne pierdem încrederea în noi.

Afirmaţiile de genul „Ar trebui…” sau „Trebuie…” Regulile interioare adesea includ expresii de genul „Ar

trebui…” sau „Trebuie…”. De aceea, acest tip de gândire este denumit „absolutist” – fiind foarte „dictatorial”, cu atât mai mult cu cât uneori, deşi prezente, nu sunt exprimate ca atare.

Dramatizarea Se referă la prezenţa în vocabularul cuiva a cuvintelor

„extreme” de genul „groaznic”, „cumplit”. Oamenii care gândesc în

Page 83: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Cristiana DUMITRU 83

felul acesta pleacă de la presupoziţia că nu există „uneori dificil”, ci exclusiv „ÎNTOTDEAUNA dificil” şi se aşteaptă ca lucrurile să se întâmple în consecinţă. Asemenea persoane exagerează potenţiala gravitate a oricărei probleme.

Un alt exemplu de gândire iraţională este „Nu suport să …”. Albert Ellis a definit secvenţele procesului de apariţie a

stressului ca termeni ai unei ecuaţii: – evenimentul activator / întâmplarea / situaţia (A); – interpretarea întâmplării (B); – reacţia de stres = consecinţa (C), astfel că A+B=C. Cu

alte cuvinte, ceea ce gândim despre o situaţie determină ceea ce simţim în legătură cu acea situaţie. Gânduri diferite, asociate aceleiaşi situaţii, duc la moduri diferite de a trăi acea situaţie.

Să ne referim la un exemplu concret: să presupunem că avem o pană de cauciuc în drum spre locul de muncă. Aceasta este situaţia / evenimentul activator. În faţa acestei situaţii putem gândi astfel: „Este cel mai rău lucru care mi se putea întâmpla. N-o să-mi repar niciodată cauciucul ăsta. O să întârzii la serviciu şi probabil că voi fi dat afară.” În consecinţă, ne simţim supăraţi şi frustraţi. Sau, în faţa aceleiaşi situaţii, putem gândi: „O pană de cauciuc. Nu e mare lucru! Pot să-l schimb şi singur sau pot chema pe cineva care să mă ajute. O să-l sun pe şeful meu şi o să-i explic ce s-a întâmplat. Va înţelege. Oricui i se poate întâmpla să aibă o pană de cauciuc, măcar o dată.” Ca urmare, ne simţim mai puţin stresaţi şi capabili să facem faţă situaţiei.

Cei mai mulţi oameni, de obicei, nu sunt conştienţi de existenţa acestor gânduri şi consideră că stresul este rezultatul inevitabil şi nemijlocit al întâmplării / evenimentului activator.

Schimbarea gândurilor distorsionate prin achiziţia modului

de combatere a afirmaţiilor iraţionale. Orice schimbare începe cu conştientizarea obiectului

schimbării.

Page 84: Managementul Stresului Profesional II

Stresul în profesia de poliţist

84

Un prim pas către schimbare, la îndemâna oricui, este „contabilizarea” situaţiilor stresante prin care am trecut, în felul următor:

1) notarea unei scurte descrieri a situaţiei; 2) „refacerea” dialogului interior astfel încât să ne amintim

cât mai multe detalii; 3) analiza calităţii dialogului interior, luând drept criteriu,

apropierea de unul din cei doi poli: „M-a făcut să mă simt mai bine”/ „M-a făcut să mă simt mai rău”.

Iată cinci tehnici pe care le putem folosi pentru a ne menţine gândurile limpezi şi raţionale:

1) Găseşte ceva bun în orice situaţie! 2) Controlează-ţi dialogul interior! 3) Evită să cauţi vină cuiva! 4) Priveşte înainte! Concentrează-te pe ce va fi! 5) Nu uita că, dacă încalci aceste reguli, poţi deveni stresat! Toate acestea sunt tehnici de restructurare cognitivă tocmai

pentru că ne ajută să reorganizăm modul în care vedem lumea. Lupta cu gândurile iraţionale presupune evaluarea acestor

convingeri iraţionale şi recunoaşterea a ceea ce sunt ele cu adevărat: expresii ale frustrării bazate doar pe o brumă de adevăr şi exagerarea tuturor proporţiilor. De exemplu, obişnuim să ne spunem: „Şefa mea este o ticăloasă absolută! Mereu îmi dă de lucru în ultima clipă.” Acesta este un exemplu clar de distorsionare a adevărului. Dacă analizăm aceste remarci, vom avea măsura în care ele stau în picioare / sunt valide. Dacă şefa este într-adevăr o ticăloasă absolută, aceasta înseamnă că niciodată ea nu a făcut un lucru bun, indiferent pentru cine. Dacă ar fi să examinăm atent afirmaţiile făcute, ne vom aminti cel puţin o ocazie în care şefa ne-a mărit salariul sau ne-a lăsat să plecăm mai devreme acasă sau chiar ne-a lăudat pentru munca noastră. Aşa că mai corect ar fi să spunem aşa: „Câteodată e greu să lucrezi cu şefa mea.”

În faţa „cuantificatorilor universali” de genul „niciodată” sau „întotdeauna”, cea mai adecvată reacţie este: „De fapt, nu întotdeauna şefa mea îmi dă ceva de făcut în ultimul moment. În ultimele două săptămâni n-a făcut deloc aşa ceva”.

Page 85: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Cristiana DUMITRU 85

Combaterea gândurilor iraţionale presupune parcurgerea unui proces marcat de următoarele întrebări:

1) Cât de adevărate sunt aceste remarci? 2) Pot fi dovedite? 3) Sunt general valabile sau sunt adevărate doar în anumite

cazuri? Un alt mod de combatere a remarcilor iraţionale este

identificarea prezenţei evidente sau „în umbră” a afirmaţiilor de genul „trebuie…” şi sancţionarea lor.

Albert Ellis este de părere că se disting trei categorii de afirmaţii gen „trebuie...”

1) având drept ţintă propria persoană (Trebuie să fac lucrurile perfect! / Trebuie să am succes! / Trebuie să fiu iubit!);

2) îndreptate către alţii (Ceilalţi trebuie să-şi facă treaba cât de bine pot! / Ceilalţi trebuie să se comporte respectând regulile mele! Ceilalţi trebuie să se poarte frumos cu mine întotdeauna!);

3) orientate împotriva condiţiilor de muncă, de mediu şi împotriva lumii (rânduielilor lumeşti) (Viaţa n-ar trebui să fie aşa de grea!).

Dacă suntem atenţi, vom constata că în spatele multor convingeri iraţionale stau, de fapt, afirmaţii gen „trebuie…”. Să ne gândim la un exemplu: remarca „Colegul meu nu e bun de nimic” ascunde următoarea afirmaţie gen „trebuie…”: „Ceilalţi trebuie să-şi facă treaba cât de bine pot”.

Deîndată ce am sesizat legătura dintre o convingere iraţională şi afirmaţia „trebuie…”, ce se află în spatele acesteia, putem schimba afirmaţia „trebuie…” astfel încât să sune mai puţin dictatorial. Este uşor de realizat acest lucru, convertind afirmaţia „trebuie…” într-o preferinţă. Avantajul acestei transformări constă în flexibilitatea specifică preferinţelor. Neîndeplinirea unei preferinţe ne supără mai puţin decât neîndeplinirea imperativului „trebuie…”. Întorcându-ne la exemplul prezentat, vom face următoarea mutare: „Aş prefera ca oamenii să-şi facă treaba cât de bine pot, dar n-o voi lua în nume personal, dacă nu vor face asta.” Prezenţa lui „dar” menţine gândirea limpede şi raţională.

Page 86: Managementul Stresului Profesional II

Stresul în profesia de poliţist

86

Managementul mâniei, cea mai periculoasă dintre emoţii. Mânia ia multe forme. Există mai multe tipuri de mânie:

abuzul, ridiculizarea, violenţa fizică, sarcasmul, îmbufnarea, gelozia, furia, ostilitatea, plictiseala, iritarea sau frustrarea, auto-compătimirea şi învinovăţirea.

Efectele mâniei În plan fiziologic, mânia duce la creşterea nivelului de

cortizon şi adrenalină, creşterea tensiunii arteriale şi a glicemiei, concomitent cu reducerea diametrului vaselor sangvine. Creşte, de asemenea, nivelul colesterolului, ceea ce măreşte riscul de arterioscleroză.

Răspunsul fiziologic al organismului la mânie este acelaşi cu răspunsul la stres.

Există o foarte strânsă legătură între mânie şi afecţiunile cardiace, infarctul miocardic şi hipertensiunea arterială cronică.

Dr. Redford Williams, cercetător la Duke University, a ajuns la concluzia că, mai ales, ostilitatea se asociază cu afecţiunile cardiace şi poate fi un bun predictor pentru infarctul miocardic.

Mânia poate conduce la insomnie şi oboseală. Oamenii al căror comportament este marcat de ostilitate au

o viaţă caracterizată de probleme de cuplu, nivel ridicat de stres, nivel redus de satisfacţie în muncă şi probleme de relaţionare la locul de muncă.

Simţim mânie atunci când considerăm că întâmplările care tocmai se petrec sau sunt deja petrecute sau care ar putea avea loc se derulează altfel decât suntem noi de părere că ar trebui să se întâmple. Mânia este o reacţie ce apare atunci când aşteptărilor noastre nu li se dă curs.

Nu suntem mânioşi în lipsa unei justificări pentru ceea ce simţim. De obicei, ne mâniem din cauza altor oameni sau din cauza unor lucruri sau situaţii şi, uneori, din cauza noastră. Adevărul este că trăim această emoţie ca răspuns la nevoia ca lucrurile să fie făcute aşa cum vrem noi / după pofta noastră.

Mânia este resimţită în cazul în care cineva încalcă nişte reguli.

Page 87: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Cristiana DUMITRU 87

Fiecare dintre noi are asemenea reguli în baza cărora luăm decizii şi care ne indică cum ar trebui să decurgă lucrurile.

O regulă este acea convingere, care ne conferă asigurarea că aşa trebuie sau ar trebui să fie un lucru. În general, regulile includ expresii de genul „ar trebui”, „trebuie”. Ne mâniem când cineva încalcă sau chiar noi încălcăm una din regulile care ne guvernează.

E de reţinut că aceste reguli sunt creaţia noastră. Ele nu sunt echivalentul realităţii. Noi suntem cei care decidem cum ar trebui să fie lucrurile. Şi atunci când apare ceva ce intră în conflict cu modul cum credem noi că lucrurile ar trebui să fie, în noi răsare mânia. Întâmplarea în sine nu ne face mânioşi mai mult decât ne-ar face să ne simţim plictisiţi sau altcumva. Felul în care noi reprezentăm în mintea noastră întâmplarea, ceea ce semnifică aceasta pentru noi duce, întotdeauna, la trăirea unei anume emoţii faţă de acea situaţie.

Motivul pentru care ne supărăm pe cineva sau pe ceva nu este comportamentul acelei persoane şi nici circumstanţele situaţiei, ci convingerile noastre în legătură cu modalitatea în care oamenii ar trebui sau trebuie să se comporte.

În funcţie de cum interpretăm situaţia şi luăm în considerare regulile pe care le-am creat pentru aceste tipuri de situaţii, ne vom păstra calmul şi liniştea la un anumit nivel.

Primul pas în controlul mâniei este reexaminarea regulii ce intră-n acţiune şi conştientizarea faptului că de la aceasta, ci nu de la situaţia propriu-zisă, s-a ajuns la alegerea mâniei, ca reacţie la situaţia respectivă.

Dr. Wayne Dyer recomandă câteva modalităţi de a păstra controlul asupra stării / emoţiei de mânie (enervare):

1. Să fim foarte atenţi la ceea ce gândim în momentele acelea de mânie şi să ne aducem aminte că nu trebuie să gândim astfel, pur şi simplu pentru că aşa am făcut în trecut.

2. Să încercăm să amânăm trăirea mâniei. Dacă ştim că ne mâniem într-o anume situaţie, atunci să amânăm declanşarea trăirii cu 15 secunde şi abia apoi „să ne dăm drumul”. În următoarea

Page 88: Managementul Stresului Profesional II

Stresul în profesia de poliţist

88

ocazie, să încercăm amânarea cu 30 de secunde şi, în continuare, să tot mărim intervalul. Amânarea înseamnă, de fapt, control. După ceva exerciţiu, vom fi în stare să eliminăm declanşarea mâniei.

3. Să avem în minte că putem considera un lucru neplăcut şi, cu toate acestea, putem simţi şi altceva decât mânie faţă de acel lucru.

4. Să ne amintim în acele momente de mânie, că fiecare are dreptul să fie ceea ce alege şi, de fapt, doleanţa noastră, ca alte persoane să fie altfel de cum sunt, ne alimentează starea de mânie. Să învăţăm să le permitem celorlalţi să aleagă, aşa cum şi noi insistăm asupra drepturilor noastre.

5. Să ţinem un jurnal în care să notăm timpul, locul şi situaţia la care am ales să reacţionăm cu mânie. Simplul act de a scrie despre fiecare incident ne va face să alegem mânia din ce în ce mai puţin.

6. Să scăpăm de toate aşteptările pe care le avem faţă de ceilalţi.

7. Să ne pese de propria persoană. În felul acesta, nu ne vom mai consuma trăind o emoţie aşa de auto-distructivă.

8. În loc să fim sclavii, din punct de vedere emoţional, ai oricărei situaţii cu potenţial frustrant, să folosim această situaţie ca pe o provocare la schimbare, nu ca pe o ocazie de a ne enerva.

►Cercetarea relaţiei dintre stres şi inteligenţa emoţională Cu scopul de a urmări legătura dintre stres şi inteligenţa

emoţională, poliţiştilor care au participat la atelierele de lucru organizate li s-au administrat două chestionare:

►Boston Emotional Intelligence Questionnaire, ce presupune ca dimensiuni ale inteligenţei emoţionale următoarele:

– conştiinţă de sine; – reglarea emoţiilor; – motivaţie intrinsecă; – relaţionare interpersonală; – abilităţi sociale. Scopul acestui chestionar este să măsoare nivelul de

înţelegere a propriilor emoţii şi de trăire a acestora.

Page 89: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Cristiana DUMITRU 89

Cele cinci dimensiuni ale inteligenţei emoţionale sunt descrise astfel:

conştiinţa de sine – se traduce (când înregistrează un nivel ridicat) în capacitatea de a-şi recunoaşte şi înţelege dispoziţiile afective, emoţiile, nevoile şi, de asemenea, efectele acestora asupra celorlalţi.

Caracteristicile ce exprimă conştiinţa de sine a cuiva sunt: – încrederea în sine şi – auto-evaluarea realistă. autoreglarea / reglarea emoţiilor

Nivelul ridicat al autoreglării este un indicator al capacităţii de a controla sau redirecţiona impulsurile şi dispoziţiile afective explozive, de asemenea, al capacităţii de a gândi înainte de a acţiona.

Trăsăturile ce reflectă această componentă a inteligenţei emoţionale sunt:

– demn de încredere; – toleranţa faţă de incertitudine; – deschiderea către schimbare. motivaţia intrinsecă, ale cărei valori ridicate certifică

pasiune pentru muncă din motive ce trec dincolo de bani sau statut şi, în plus, capacitatea de a-şi urmări ţelurile cu perseverenţă şi energie.

Indicatorii motivaţiei intrinseci sunt: – nevoia puternică de realizare; – optimismul, chiar şi în faţa eşecului; – asumarea angajamentului în cadrul sarcinilor de muncă. empatia / relaţionare interpersonală – se traduce, în cazul

în care înregistrează valori ridicate, prin capacitatea de a înţelege configuraţia emoţională a altor oameni, fiind în stare să se comporte cu oamenii în acord cu / conform cu reacţiile /reacţiilor acestora.

Trăsătura marcantă a empatiei este sensibilitatea faţă de ceilalţi indiferent de barierele culturale.

Page 90: Managementul Stresului Profesional II

Stresul în profesia de poliţist

90

abilităţi sociale Gradul ridicat de dezvoltare a abilităţilor sociale constă în

eficienţă în relaţiile sociale şi iniţiativă în relaţionare şi, în plus, abilitatea de a găsi „lungimea de undă” comună.

Trăsăturile ce atestă abilităţile sociale ale cuiva sunt: – reuşita în orice demers de schimbare; – lejeritate în a elabora şi conduce. ►Un chestionar ce surprinde STILUL DE VIAŢĂ şi care

urmăreşte nivelul actual de stres perceput şi măsura în care stilul de viaţă rezultat din răspunsurile subiecţilor indică riscul de îmbolnăvire provocată de stres. Stilul de viaţă, aşa cum este definit în acest context, este rezultanta următorilor indicatori:

– nivelul actual de stres; – gradul de anxietate; – nivelul perceput al succesului în viaţă / în muncă; – regimul alimentar zilnic; – încărcarea cu sarcini; – experienţa; – simptome fizice aflate în relaţie cu stresul; – folosirea de stimulente; – grijile / provocările trăite. Studiul prezentat a relevat că, indiferent de vârstă, sex,

statut sau vechimea în profesie, există o puternică relaţie între fiecare din dimensiunile ce compun inteligenţa emoţională şi nivelul scăzut de stres, reglarea / coordonarea emoţiilor arătând cea mai puternică legătură. Studiul a demonstrat că acei poliţişti care îşi înţeleg şi reglează trăirile emoţionale declară niveluri mai reduse de stres şi sunt expuşi, conform stilului de viaţă declarat, la un risc mai mic de îmbolnăvire din cauza stresului, în viitor.

În consecinţă, ceea ce se sugerează este că aplicarea unor intervenţii de dezvoltare a inteligenţei emoţionale duce la un anume mod de a trăi stresul.

►Obiectivele şi premisa oricărei intervenţii de managementul stresului

Obiectivele unei intervenţii de managementul stresului, recomandate în literatura de specialitate sunt:

– creşterea nivelului de conştientizare a propriilor trăiri;

Page 91: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Cristiana DUMITRU 91

– sporirea bagajului de cunoştinţe; – schimbarea atitudinii şi comportamentului; – reducerea riscului de îmbolnăvire şi ameliorarea

productivităţii. Sunt posibile asemenea obiective întrucât premisa oricărei

strategii de intervenţie constă în admiterea faptului că reacţionează prin stres oamenii care au învăţat să facă acest lucru. Tocmai de aceea, Max Wertheimer definea adultul ca fiind „un copil deteriorat”.

Reacţia de stres este o cale învăţată şi, după cum susţine un proverb românesc, „învăţul are şi dezvăţ”. Poate fi uşor sau dificil să schimbi un model învăţat.

Cu cât fixarea a fost mai puternică şi cu cât învăţarea modelului s-a realizat la un nivel mai profund, cu atât este mai probabil ca schimbarea să fie dificilă, dar nu este chiar întotdeauna aşa.

Unul din factorii de care depinde această schimbare este autenticitatea nevoii unei persoane de a face acest lucru.

Oamenii se schimbă atunci când ştiu CUM să facă acest lucru, când au OPORTUNITATEA şi când sunt MOTIVAŢI suficient. În consecinţă, managementul stresului înseamnă:

– sporirea / ameliorarea abilităţilor şi bagajului de cunoştinţe,

– furnizarea oportunităţii, – găsirea motivaţiei corespunzătoare şi a resurselor care să

constituie un catalizator pentru schimbarea acelei persoane. Însăşi descrierea mecanismului prin care se produce stresul

are valenţe motivaţionale în managementul stresului în cazul anumitor oameni, însă în mod diferenţiat. Se conturează două situaţii:

Este vorba despre acel gen de persoane ce poate fi denumit „centrifug”. În cazul lor, sublinierea consecinţelor, care pot fi foarte grave, accentuarea faptului că stresul poate îmbolnăvi, şi încă cum, şi „lovitura emoţională” primită sunt suficiente, uneori, ca bază motivaţională a schimbării comportamentului, deoarece

Page 92: Managementul Stresului Profesional II

Stresul în profesia de poliţist

92

furnizează convingerea că riscul este mare, că „terenul” este vulnerabil şi duce la instalarea stării de frică faţă de consecinţe.

Este cazul persoanelor al căror comportament ar fi etichetat ca fiind „centripet”, atrase de starea de mai bine, de o sănătate mai bună, motivate de beneficii.

Apartenenţa la una sau alta din cele două categorii este doar unul din factorii care influenţează starea motivaţională a cuiva.

Realitatea este că nu poţi absolut deloc motiva direct oamenii, dar în schimb, ceea ce poţi face este să conectezi eforturile întreprinse la structura motivaţională proprie diverselor persoane.

Pentru ca schimbarea să funcţioneze, este nevoie fie să schimbăm credinţele / convingerile cuiva, fie să apelăm la o convingere deja existentă. Nu poţi produce o schimbare pe termen lung la nivel comportamental dacă nu schimbi mai întâi credinţa care susţine acel comportament.

A educa pe cineva în problematica stresului nu duce la efectele dorite decât dacă nu există deja un sistem de credinţe / convingeri care să asimileze bagajul nou de cunoştinţe. Altfel, orice nouă informaţie este „ştearsă”, pur şi simplu, din cauza faptului că nu are nici o semnificaţie pentru persoana respectivă. Se întâmplă aşa întrucât nu există un răspuns specific la stres, la nivelul organismului, ci un sistem informaţional complex, care codifică şi încapsulează experienţa, poate chiar o creează.

Organizarea unor asemenea ateliere de lucru sau seminarii în cadrul Poliţiei Române îşi poate dovedi eficienţa în condiţiile în care, ca prim pas, se obţin informaţii asupra configurării emoţionale a oamenilor din instituţie şi „se culeg” cât mai multe definiţii personale ale stresului.

Urmează ca, în funcţie de aceasta, să fie alcătuite grupe de lucru omogene, cărora, cel puţin, să li se ofere bagajul de cunoştinţe şi, eventual, de deprinderi referitor la problematica stresului.

Aceasta întrucât, după cum am menţionat în partea introductivă, munca de poliţie este „stresantă” şi este de aşteptat

Page 93: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Cristiana DUMITRU 93

să fie aşa, luând în considerare genul de evenimente care fac obiectul muncii de poliţie. Tocmai de aceea este nevoie de personal care prezintă cote maxime de robusteţe psihică.

Cum se poate ajunge la asta? Prin învăţarea recunoaşterii acelor itemi disfuncţionali ce aparţin felului în care procesăm informaţiile din mediu şi restructurarea lor.

Maniera de prezentare a problematicii stresului pe parcursul paginilor anterioare nu şi-a propus decât să conştientizeze atributul de „rezolvabile” a oricăror „probleme” generate de stres şi să sublinieze că tot ce avem de făcut este să ne mobilizăm să căutăm, în mod organizat şi sistematic, soluţiile. Pentru că, după cum am văzut, soluţiile există.

Page 94: Managementul Stresului Profesional II

Capitolul VII

FACTORI MODERATORI AI STRESULUI OCUPAŢIONAL

LA MILITARI ŞI POLIŢIŞTI

Psiholog Nike PETRE

Nu există vreun sector al vieţii umane complet lipsit de stres. Însă în anumite domenii acesta este prezent cu mult peste limitele rezonabile; cauzele principale derivă din creşterea continuă a solicitărilor profesionale, prin complexitatea sarcinilor de rezolvat şi prin expectaţiile societăţii, mereu sporite!

Colectivităţile umane, cu rare excepţii, se confruntă cu variate probleme sociale, economice, etnice, religioase, din ce în ce mai complexe şi mai dificil de soluţionat. În acest context, mediile militare se caracterizează printr-o încărcătură psihică bazală superioară mediei altor sfere de activitate, peste care se suprapune stresul acut din anumite perioade.

Din punct de vedere psihologic, munca face parte din trebuinţele fundamentale ale omului, corespunzând nevoii de realizare, nevoii de performanţă, recompensată prin satisfacţia rezultatelor obţinute. Ea reprezintă instrumentul principal al formării personalităţii umane. Stresul profesional este determinat de impactul omului cu procesul muncii fizice şi intelectuale, în special în cadrul unei organizaţii. Prin extensie putem vorbi chiar despre existenţa unui stres organizaţional (Khan, Wolfe, Quin, Snoek,1964). Esenţa termenului a fost surprinsă prin definiţia stresului ocupaţional ca «un fenomen pluricauzal şi

Page 95: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Nike PETRE 95

multidimensional reflectat în răspunsurile psihofiziologice ale individului într-o anumită situaţie de muncă manifestat prin dezechilibrul dintre solicitările impuse de muncă şi capacitatea obiectivă sau doar subiectivă a persoanei de a le face faţă».

Organizaţiile militare constituie structuri sociale aparte. Nevoia adaptării suple la noile solicitări şi mai ales cea a rezolvării eficiente a problemelor din ce în ce mai numeroase, specifice oricăror organizaţii care se doresc viabile, se lovesc şi sunt subminate sistematic de preluarea şi perpetuarea unui cadru regulamentar/legislativ de multe ori rigid. Adaptarea specifică la acest cadru presupune renunţarea conştientă şi deliberată la o parte din propria individualitate, la o anumită libertate decizională şi la libera iniţiativă, iar pentru persoanele care nu-şi asumă aceste particularităţi, ba mai mult le resimt disproporţionat sau eronat, stresul ocupaţional nu va întârzia să apară.

Evaluarea caracterului stresogen al situaţiei Stresul psihic nu rezultă numai din «discrepanţa obiectivă»

între cerinţe şi posibilităţile individului de a le face faţă; între situaţie şi răspunsuri intervine «înţelesul» pe care îl dă individul presiunilor ce se exercită asupra lui, modul în care acesta percepe, interpretează, evaluează şi trăieşte situaţia respectivă. Încă de la Aristotel (Despre Suflet) se vorbeşte despre «o judecată senzorială» a ceea ce poate fi bun sau rău pentru individ. Această «apreciere» determină o emoţie plăcută sau neplăcută. M.B. Arnould (1967) introduce noţiunea de apreciere sau evaluare în psihologia academică. Ea consideră că „emoţia este determinată de o evaluare intuitivă a acţiunii stimulilor (dacă este „bună” sau „rea” pentru mine, aici şi acum) însoţită de un pattern de schimbări fiziologice. Arnould distinge câteva emoţii primare, simple reacţii ale evaluării primare a situaţiilor: plăcere, neplăcere, dorinţă, aversiune, bucurie, tristeţe, teamă, speranţă, disperare.

Situaţia obiectivă stresantă fiind aceeaşi, interpretarea ei de către subiect devine decisivă pentru producerea reacţiilor caracteristice stresului psihic. Examinarea numai din punctul de vedere al stimulului sau al răspunsului este insuficientă şi nu

Page 96: Managementul Stresului Profesional II

Factori moderatori ai stresului ocupaţional la militari şi poliţişti

96

asigură descoperirea mecanismelor adaptative. Lazarus (1969) consideră că stresul psihic implică, în mod obligatoriu, un proces de evaluare; situaţia – stimul este apreciată de individ ca fiind dăunătoare, ameninţându-i integritatea fizică sau psihică. «Anticiparea unui pericol, a unei vătămări, a unei trăiri dureroase constituie nota caracteristică a stresului psihic. Intensitatea stresului este determinată în mare măsură de evaluarea «subiectivă» a daunei. La rândul ei, aceasta poate fi corectă sau disproporţionată – în plus sau în minus. «Evaluarea semnificaţiei agenţilor stresori are un caracter primar, global, înainte de elaborarea răspunsului şi un caracter secundar (reevaluări repetate) în timpul şi după declanşarea acţiunii de răspuns, conform «principiului conexiunii inverse» (mărimea de ieşire influenţează starea de percepţie a sistemului la o nouă acţiune sau la persistenţa acţiunii agentului stresor)» (Iamandescu, 1993, p. 54). Evaluarea ameninţării este o inferenţă asupra datelor unei situaţii, bazată pe experienţă proprie, reală sau imaginară, directă sau indirectă.

Potrivit teoriei echilibrului cognitiv, formulată de Fritz Heider, căutarea, menţinerea consistenţei cognitive, însuşirea unei viziuni consistente asupra realităţii presupun organizarea (reorganizarea) universului cognitiv. La baza acestei activităţi stă procesul prin care individul «dă un sens», «interpretează» evenimentele cu care vine în contact. Construindu-şi viziunea asupra realităţii prin interpretarea guvernată de principiul coerenţei, al echilibrului, individul trece dincolo de datele accesibile nemijlocit prin observaţie pentru a putea explica, înţelege, pentru a-şi putea adapta propriul comportament. Un asemenea efect nu se obţine dintr-o dată, ci presupune parcurgerea unei procesualităţi. În concepţia Magdei Arnold, în mod obişnuit, succesiunea reacţiilor ar fi următoarea: perceperea stimulilor, evaluarea situaţiei, reamintirea unor trăiri similare (memoria afectivă), reevaluarea situaţiei (identificarea ei ca fiind periculoasă), emoţia de stres, acţiunea propriu-zisă.

La rândul său, Ellis (1995), fondatorul terapiei raţional – emotive şi comportamentale, se bazează pe modelul A-B-C al

Page 97: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Nike PETRE 97

perturbării psihice, unde A reprezintă evenimentul de viaţă generator de stres, B se referă la credinţele iraţionale ale subiectului şi C reprezintă consecinţele psihologice ale acestora.

Între «evenimentele de viaţă» şi «sursa de stres» nu se poate pune semnul identităţii. Primul element reprezintă doar o sursă potenţială de stres, devine «stresor» în funcţie de modul în care este perceput, interpretat şi recunoscut ca atare. Aceeaşi situaţie poate fi luată în considerare din diferite puncte de vedere, iar evaluarea ei depinde de optica personală, de concepţia despre viaţă, de experienţa celui în cauză. Dacă accentul este pus pe pericol, pe risc, pe incapacitatea de a-l învinge, emoţia va fi de frică; dacă atenţia se va concentra asupra căilor şi mijloacelor de a face faţă dificultăţilor, de căutare a posibilităţilor de a le depăşi, se vor genera sentimente de încredere, curaj şi îndrăzneală. «Subestimarea valenţelor negative» ale situaţiilor externe, însoţită de «supraestimarea valorii proprii» duce la comportamente neadecvate. Acest lucru se întâmplă şi în situaţia inversă, atunci când «supraestimarea valenţelor negative ale situaţiilor externe» şi «subestimarea capacităţilor proprii» duc la comportamente defensive exagerate. «Unele caracteristici psihice duc la dezvoltarea unei scheme cognitive mai generale, predispunând individul la evaluarea ca ameninţătoare a unui larg registru de evenimente» (Golu,1993). Selye însuşi afirmă: «Important nu este ce vi se întâmplă, ci felul în care percepeţi faptul respectiv».

Factori mediatori ai stresului Personalitatea

Conform studiilor (Liţă Ş., Calotă M., 2003), personalitatea este un factor important ce determină starea sănătăţii şi filtrează efectele psihologice ale diferitelor situaţii. Deşi nu se înţelege perfect cum personalitatea mediază aceste consecinţe, totuşi este clar că experienţele stresante şi modul cum oamenii se comportă în aceste situaţii au un important rol explicativ (Bolger&Schilling, 1991 apud Liţă&Calotă, 2003). În contrast cu abordarea marilor evenimente stresante, în ultimul timp o atenţie considerabilă a fost

Page 98: Managementul Stresului Profesional II

Factori moderatori ai stresului ocupaţional la militari şi poliţişti

98

acordată evenimentelor stresante cotidiene şi impactului pe care acestea îl pot avea asupra funcţionării psihice. În 1995, Bolger şi Zuckerman, studiind rolul predispoziţiilor personale în adaptarea la situaţiile stresante, au arătat că personalitatea poate influenţa atât expunerea la evenimentele stresante, cât şi reacţia la acestea, iar aceste procese pot explica modul în care personalitatea mediază repercusiunile psihologice ale evenimentelor solicitante. Ei au afirmat că diferenţele individuale de reacţie la agenţii stresori se pot datora atât alegerii diferitelor strategii de adaptare, cât şi eficienţei acestor strategii.

Alegerea mediului de activitate profesională se face de regulă conştient, după criterii financiare, expectaţii sociale şi de bunăstare somato-psihică. Cu atât mai mult pentru militari, îndeplinirea acestor criterii şi asumarea conştientă şi precoce a unor restricţii reprezintă veritabile strategii de coping; chiar dacă apar disfuncţii şi stări de supra- sau sub-solicitare, reacţiile psiho-comportamentale şi fiziopatologice rămân la niveluri rezonabile. Totuşi, s-a constatat că ofiţerii de poliţie sunt supuşi unui stres mai accentuat decât restul populaţiei; chiar dacă au o robusteţe fizică şi psihică nativă, alături de cea dobândită prin antrenament, personalitatea şi comportamentul le sunt «subminate» de repetatele expuneri la stresul acut sau cronic. Pattern-ul comportamental pentru ofiţerii de poliţie expuşi stresului ocupaţional este dominat de neuroticism şi extraversiune; se va avea în vedere faptul că situaţia favorabilă este aceea în care, după repetate confruntări cu factorii de stres, se produce o «imunizare socială» faţă de stimulii agresivi din mediu. Se poate astfel dobândi, pe fondul unei personalităţi adecvate, rezistenţa caracterizată prin angajament, locul controlului intern şi propensiunea pentru schimbare. În acest sens, se subliniază că anumite trăsături de personalitate cum ar fi gustul pentru risc, implicare extremă în muncă şi viaţa socială, stăpânirea de sine, toleranţă nativă spre incertitudine, ambiguitate şi frustrare, stabilitatea şi satisfacţia conjugală, suportul social realizat de familie şi alţi componenţi ai colectivelor ocupaţionale, explică rezistenţa anumitor persoane la stres. Ca exemplu, cel caracterizat

Page 99: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Nike PETRE 99

de o astfel de personalitate nu va privi o mutare ca un insucces, ci ca o situaţie stimulatoare şi pregătitoare pentru noi experienţe sau chiar succese profesionale ulterioare!

Tipul comportamental

Pe lângă personalitate şi locul controlului, tipul comportamental reprezintă un alt factor moderator al stresului ocupaţional. Cercetări americane mai vechi au permis clasificarea indivizilor în următoarele categorii comportamentale: A, B şi C.

Caracteristicile esenţiale ale tipului A de comportament sunt: vorbire accelerată, nerăbdătoare, explozivă, ritm de viaţă debordant şi neobosit, ostilitate, permanentă nemulţumire, atitudine provocatoare, dominatoare. De regulă, sunt predispuşi afecţiunilor coronariene, până la stadiul de infarct miocardic. Sunt adesea evident valorizaţi la locul de muncă, mai ales pentru că nu se menajează şi susţin o activitate intensă timp îndelungat şi cu bune rezultate; tind spre succes, largă recunoaştere şi prosperitate, adesea manifestând agresivitate. Partea negativă este reprezentată de inevitabila confruntare cu diverşi stresori, ca şi disconfortul accentuat de percepţia eronată şi adesea exagerată a unor semnale din mediu, inclusiv cel ocupaţional. Evaluarea parţial eronată, uneori distorsionată a situaţiilor ocupaţionale, mai ales din perspectivă temporală, duce la minimalizarea necesităţilor de odihnă şi refacere. Într-o instituţie militară, rigidă în primul rând datorită piramidei ierarhice, constrângerile interne constituţional caracteristice tipului de comportament reprezintă aproape întotdeauna factori predispozanţi în escaladarea stresului profesional. Paradoxal, atât cei cu bune rezultate profesionale, cât şi cei mai puţin eficienţi, pot ajunge să suporte consecinţele stresului, inclusiv ca urmare a tipului lor comportamental; primii au avantajul că aprecierile pozitive ale comandanţilor şi superiorilor le favorizează găsirea unor metode eficiente de coping.

Tipul comportamental B are caracteristici opuse precedentului, iar efectele negative ale stresului asupra sănătăţii se concretizează mai ales prin apariţia HTA (datorită dificultăţilor de comunicare), afecţiunilor de tip nevrotic.

Page 100: Managementul Stresului Profesional II

Factori moderatori ai stresului ocupaţional la militari şi poliţişti

100

Similar, indivizii cu tip comportamental C sunt predispuşi la afecţiuni neoplazice şi ulceroase şi chiar în situaţii nepatologice manifestă un pronunţat potenţial dezadaptativ. Consecinţele în timp pentru un militar aflat în această situaţie sunt dintre cele mai defavorabile, pe de o parte datorită degradării ireversibile a stării de sănătate, iar pe de alta, rezultatele profesionale modeste îl expun sancţiunilor, până la cea a trecerii în rezervă.

În context, un factor perturbator larg răspândit atât în timp de pace, cât şi în situaţii conflictuale este frica. Principial, frica se constituie într-un factor mobilizator şi protector prin vigilenţa pe care o induce. În anumite limite şi direct proporţional cu factorul declanşator, este un fenomen natural. Dacă însă se accentuează ca intensitate şi durată, frica va fragiliza rezistenţa psihică a persoanei, devenind contraproductivă. Mai ales pentru efectivele M.A.I., care sunt adesea confruntate cu situaţii inedite, preponderentă devine frica anticipativă, cu efecte mai deranjante decât cea declanşată de un pericol real, cunoscut, concret. Speculând potenţialul negativ suplimentar cauzat de incertitudine, de regulă, în confruntările cu infractorii sau grupurile crimei organizate, se supralicitează prin metode dezinformative, încercându-se discreditarea şefilor şi neîncrederea în colegi. Nu întâmplător, un mare comandant afirma că printre primele victime ale unor confruntări militare sau asimilate lor este adevărul!

Specialitatea militară

Literatura în domeniu este redusă în privinţa datelor referitoare la stresul ocupaţional atât datorită confidenţialităţii pentru societatea civilă a multor aspecte interne, cât şi prin cultivarea imaginii de militar apt şi dispus a suporta firesc toate privaţiunile serviciului. Dacă manifestă slăbiciune se expune atât intern, cât şi în confruntările cu infractorii; preferă deci să minimalizeze disconfortul cauzat de o anumită faţă a muncii sale, cel puţin până în momentul apariţiei problemelor semnificative. Orientările actuale se îndepărtează de aceste cutume şi, luând ca bază un studiu pe un lot al poliţiei britanice, s-a concluzionat că stresul profesional nu trebuie neglijat, primul pas fiind acela al

Page 101: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Nike PETRE 101

recunoaşterii existenţei sale; în caz contrar, sub aparenţa controlului, evenimente nedorite pot izbucni oricând, cu consecinţa scăderii capacităţii de luptă şi chiar a discreditării unor colective sau persoane în faţa comunităţii. Datele general valabile tuturor poliţiilor sub aspectul situaţiilor generatoare de stres supraliminal sunt: expunerea permanentă la pericol, aversiunea manifestată de anumite categorii de persoane, dificultăţi de comunicare, ambiguităţi şi conflicte de rol, relaţii încordate cu staff-ul, dificultăţi familiale, inclusiv de ordin material etc. Pompierii militari sunt mult mai expuşi noxelor, pericolului de explozie şi arsură, şocurilor produse de imaginea unor politraumatizaţi sau victimelor mutilate, riscurilor activităţilor desfăşurate la mare înălţime etc. Jandarmii sunt, de regulă, confruntaţi cu mase mari de indivizi, mai mult sau mai puţin violenţi, fiind nevoiţi să înfrunte intemperii timp îndelungat şi să execute misiuni dificile, solicitante precum intervenţia la restabilirea ordinii publice, paza unor obiective speciale, de importanţă deosebită/risc crescut.

Motivaţia şi coping-ul

În consens cu rezultatele cercetărilor efectuate de Maddi (1979), Scheier şi Carver (1985), Hull, Treuren şi Virnelli (1987), puterea motivaţiei este menită să mobilizeze şi să întreţină travaliul profesional, cu scăderea în acelaşi timp a stresului profesional, realizându-se astfel un eficient coping organizaţional, stabil şi durabil. Pentru o anumită persoană, nivelul perceput al stresului este intrinsec legat de percepţia asupra calităţii vieţii şi în particular bunăstării, cu componentele sale mai importante: afectivă, cognitivă, voliţională şi de sănătate somato-psihică. Mai ales pentru cadrele din sistemul naţional de apărare, o excelentă metodă antistres este menţinerea unei motivaţii focalizate pe problemă, corelată pe cât posibil cu satisfacţia profesională, urmare a validării eforturilor personale şi de grup. Se constată experimentarea diferitelor de coping, cum ar fi cel orientat pe problemă / orientat pe emoţie; coping individual / coping organizaţional. În acest sens studiul făcut de Maior C. (2003) enunţă ca deziderate antistres cu componentă preponderent managerială: reducerea suprasolicitării

Page 102: Managementul Stresului Profesional II

Factori moderatori ai stresului ocupaţional la militari şi poliţişti

102

în activitatea curentă printr-o mai bună organizare a activităţii, abordarea mai realistă a activităţilor de îndrumare şi control, creşterea ariei de decidenţi, dar pe niveluri clare şi potrivit competenţelor, flexibilizarea structurilor, profesionalizarea eşaloanelor ierarhice ş.a.

Suportul social

Problematica suportului social a fost investigată privitor la definiţia, originea, mecanismele, susţinerea şi consecinţele suportului social; s-au demonstrat efectele benefice mentale şi fizice ale exercitării acestuia, cu formele cele mai importante: emoţional, instrumental, informaţional, motivaţional. Nu s-a demonstrat fără echivoc dacă suportul social se constituie într-un factor protectiv direct pentru prezervarea sănătăţii sau reprezintă doar un factor adjuvant, moderator; în situaţia stresului major, efectele benefice ale suportului social nu se validează, rezultatele fiind minime. Autorii anterior menţionaţi au constatat că, într-o instituţie militară, personalul cu grade superioare, situaţi pe funcţii de comandă adoptă stiluri comportamentale cu scop de coping potrivit poziţiei lor ierarhice, diferenţiat faţă de egali, superiori sau inferiori. Prin urmare, sunt situaţii de excepţie în care, printr-un management particular al stresului, prin mijloacele proprii strategiilor de coping pe care le pot controla, aceştia, paradoxal, reuşesc o anumită relaxare chiar în mijlocul colectivelor pe care le conduc şi în timpul activităţilor profesionale desfăşurate chiar în timpul zilelor oficial libere; percepţia subordonaţilor de regulă este diferită.

Antecedente pozitive în confruntarea cu stările de stres (starea de „antrenament”)

Luptătorul sau militarul care acţionează pentru îndeplinirea unor misiuni specifice, încă din perioada de antrenament, se confruntă cu situaţii specifice, solicitante tocmai pentru a înţelege, cunoaşte, sesiza simptomele apariţiei stresului şi să fie în măsură să răspundă cu succes în diferite situaţii.

Page 103: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Nike PETRE 103

Este adevărat şi faptul că, uneori este extrem de greu să se modeleze scenarii situaţionale similare celor dintr-o misiune reală, dar oricum, indiferent de gradul de asemănare dintre simulat şi real, aceste scenarii trebuie concepute şi experimentate. Misiunea conceperii acestor scenarii situaţionale îi revine unui colectiv interdisciplinar în care trebuie să intre atât instructori specialişti în diverse forme de pregătire (de preferinţă unii care au participat anterior la misiuni similare), dar şi psihologi, medici sau pedagogi.

În ceea ce priveşte problema gestionării stresului, modalitatea de lucru cea mai eficientă este ca după terminarea fiecărei şedinţe de pregătire să se discute cu membrii echipei speciale despre cum au perceput, simţit, gândit şi comportat în timpul antrenamentului. Astfel, aceştia învaţă într-o manieră activă despre efectele stresului în plan fiziologic, cognitiv, emoţional şi comportamental în diferitele faze ale reacţiei organismului faţă de agenţii stresori. Se conştientizează faptul că aceste categorii de efecte au apărut la toţi membrii echipei, dar au căpătat particularităţi distincte la fiecare în parte. De asemenea, se discută despre modalităţile utilizate de fiecare individ pentru a face faţă cerinţelor situaţiei.

Page 104: Managementul Stresului Profesional II

Capitolul VIII

PRECURSORII STRESULUI PROFESIONAL

ÎN UNITĂŢILE DE JANDARMI

Psiholog Adina AMZA

Sintetic, teza teoretică de start este aceea că tensiunea psihică sporită, cu efect dezorganizator asupra conduitei (stresul) este rezultatul semnificaţiei pe care fiecare dintre noi o acordăm stimulilor exteriori şi nu al acţiunii în sine a factorilor de mediu. Experienţa de viaţă face adesea diferenţa între nivelul presiunilor externe resimţit drept stres de o persoană sau alta.

Particularizând, experienţa profesională, exercitarea pe o perioadă de timp a aceloraşi atribuţii, în situaţii multiple implică „antrenamentul” şi creşterea rezistenţei la presiunile psihologice presupuse de misiunile respective. Să lucrezi ani de zile în domeniul asigurării ordinii şi liniştii publice înseamnă să fi deprins relaţionarea cu toate categoriile umane, să ştii să treci peste ostilitatea cetăţenilor (exprimată prin cuvinte, gesturi, acţiuni sau chiar prin pasivitate), să te comporţi adecvat situaţiei create, dar şi să ai disponibilitate pentru program prelungit, pentru misiuni neprevăzute, rezistenţă la efort.

În mod similar, vechimea în activitatea de pază şi protecţie instituţională dezvoltă abilităţile de comunicare cu publicul, solicitudinea, reacţia promptă, dar şi rezistenţa la monotonie şi toleranţa la frustrare, iar sarcinile de serviciu sunt percepute drept mai puţin stresante decât la început.

Page 105: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Adina AMZA 105

Acţiunile de pază şi intervenţie pe conductele magistrale de transport al produselor petroliere, având elemente de ordine publică, dar şi de pază şi protecţie a obiectivelor, aduc oare o rezistenţă mai mare la stres sau dimpotrivă, sursele potenţiale de tensiuni psihice – mai numeroase – scad robusteţea psihologică?

Acesta este obiectul studiului întreprins: de a arăta măsura în care specificul diferit al activităţii profesionale sporeşte sau diminuează robusteţea psihologică a jandarmilor. Confruntarea cu un anumit gen de misiuni şi sarcini „căleşte” psihicul, creşte rezistenţa la factori stresori sau, dimpotrivă, o scade?

Cu alte cuvinte, exercitarea unor atribuţii în cadrul unei subunităţi de jandarmi se răsfrânge în mod specific asupra robusteţii psihologice? Să fii încadrat în detaşamentul mobil înseamnă să fii mai rezistent la stres decât cei de la pază şi protecţie instituţională sau decât cei de la pază şi intervenţie conducte petroliere sau, dimpotrivă, specificul misiunilor de ordine publică aduce o tensiune psihică suplimentară? Decalajul – dincolo de asemănări – între sarcinile de pază şi protecţie instituţională şi cele de pază şi intervenţie pe conducte, pe de altă parte, marchează o diferenţă în adaptarea la stres a efectivelor?

Problema este, desigur, una delicată, prin prisma individualităţii umane: categoriile din care subiecţii fac parte nu garantează posibilitatea generalizării observaţiilor fără riscul de a greşi, de fiecare dată existând şi excepţii (de la orice regulă). Mai mult, trebuie avut în vedere că misiunile unor subunităţi, deşi în esenţă diferite – prin natura scopului – se suprapun considerabil şi iată cum:

Indiferent de misiuni, efectivele unei subunităţi formează o colectivitate, guvernată de legi ale vieţii sociale, ale psihologiei grupurilor (există un lider, o reţea de statute şi roluri, anumite relaţii formale şi informale, toate exprimate sub forma comunicării interumane); În grupul militar predomină relaţiile formale, ierarhice, comunicarea urmează traseul oficial, prin respectarea verigilor impuse, normele comportamentale sunt mai exigente;

Page 106: Managementul Stresului Profesional II

Precursorii stresului profesional în unităţile de jandarmi

106

Misiunile organizaţiei sunt impuse din exterior (fie de solicitările comunităţii, fie de către forurile superioare), iar asumarea de către unitate se transformă în ordine către subordonaţi; Ordinul este imperativ şi cere operativitate astfel încât adesea trebuinţele personale rămân secundare, primând obiectivul organizaţiei în detrimentul scopurilor individului; Gestionarea timpului presupune păstrarea unei marje de siguranţă, în eventualitatea unor noi acţiuni sau sarcini, neprevăzute, dar oricând posibile; implicit, controlul asupra situaţiei imediat următoare are de suferit, iar planificarea activităţilor are mai mult un caracter orientativ decât de program cert; Solicitarea fizică şi psihică este sporită astfel încât conduce adesea la creşterea disponibilităţii la efort („călirea” organismului şi sistemului psihic) şi a toleranţei la frustrare; Există oricând riscul de a atinge şi depăşi limita rezistenţei, a admisibilului în privinţa solicitărilor exterioare, instalându-se aşa-numitele „simptome ale stresului profesional”, cu întregul lor apanaj de manifestări psihice şi somatice; Impusă fiind de regulamente şi ordine, disciplina este resimţită drept un factor stresor, chiar dacă se cunoaşte importanţa ei în soluţionarea sarcinilor urgente sau care necesită organizarea unor acţiuni de grup; Nerespectarea regulilor de conduită instituite de specificul militar al organizaţiei atrage după sine posibila sancţionare sub forma pedepsei, ca şi neachitarea de unele responsabilităţi şi sarcini sau neîncadrarea în cerinţele exprese ale unui ordin; Se poate vorbi şi despre folosirea preponderentă a întăririlor negative ale comportamentului indezirabil – prin aplicarea pedepselor – şi mai puţin despre recompensarea conduitei dezirabile, considerate fireşti şi nu meritorii.

Page 107: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Adina AMZA 107

În situaţia în care nu s-au înregistrat diferenţe semnificative între cele trei grupuri de subiecţi în ceea ce priveşte robusteţea lor psihologică, am putea afirma importanţa deosebită a aspectelor mai sus menţionate, în calitate de factori precursori ai stresului profesional şi nu a particularităţilor fiecărei subunităţi. În schimb, existenţa unor decalaje între nivelurile rezistenţei la stres pentru grupuri cu misiuni diferite va prilejui explicarea acestor misiuni cu accentuarea elementelor specifice, pe seama cărora se poate pune diferenţa înregistrată.

Am folosit ca metodă de lucru Scala Hardiness, elaborată în scopul măsurării rezistenţei la stres a personalului militar implicat în catastrofe aeriene, în anul 1989, de către un colectiv de specialişti din Departamentul de Psihiatrie Militară al Walter Reed Army Institute of Research, Wasington.

Deoarece distribuţia scorurilor obţinute la scala H este una neregulată (nu urmează curba unei distribuţii normale), indicatorul de împrăştiere a datelor relevant este mediana.

Ne propunem să stabilim în ce măsură caracteristicile eşantioanelor folosite au un cuvânt de spus în ceea ce priveşte rezistenţa la stres a persoanelor, adaptabilitatea lor.

Eşantioanele folosite au constituit 3 grupuri experimentale: Grupul 1 – detaşamentele 2 şi 3 – pază şi protecţie

instituţională; Grupul 2 – detaşamentul 1 – mobil; Grupul 3 – detaşamentul 4 – pază şi intervenţie

conducte magistrale de transport produse petroliere. Numărul de subiecţi a fost, pe fiecare grup, următorul: N 1 = 152 (6 ofiţeri, 131 subofiţeri, 16 sergenţi); N 2 = 55 (4 ofiţeri, 30 subofiţeri, 21 sergenţi); N 3 = 45 (3 ofiţeri, 16 subofiţeri, 26 sergenţi). Scorurile obţinute pe grupurile studiate pot fi consultate în

anexă şi se împrăştie astfel: – de la 121 la 184 pentru grupul 1; – de la 114 la 182 pentru grupul 2; – de la 130 la 176 pentru grupul 3.

Page 108: Managementul Stresului Profesional II

Precursorii stresului profesional în unităţile de jandarmi

108

S-au obţinut următoarele valori ale medianei în grupurile care poartă denumirea subunităţii respective:

Med 1 = 151 Med 2 = 156 Med 3 = 159 Comparaţia valorilor acestui parametru a condus la reunirea

celor trei şiruri de scoruri, două câte două şi la obţinerea unor mediane teoretice, după cum urmează:

Med 1+2 = 151 Grupul 1 înregistrează 45% scoruri sub această valoare

teoretică, iar grupul 2 – 52% din scoruri, astfel încât se pune problema dacă diferenţa între aceste frecvenţe este una semnificativă. Folosim pentru aceasta criteriul X2, calculat pe baza frecvenţelor observate şi obţinem valoarea 0,94 – mult inferioară valorii tabelare, de 3,84, pentru p=0,05 –, care confirmă ipoteza nulă: grupurile 1 şi 2 sunt eşantioane extrase din aceeaşi populaţie, iar specificul diferit al misiunilor (variabila independentă) nu are un efect semnificativ asupra robusteţii psihologice a subiecţilor.

Med 1+3 = 152 Grupul 1 înregistrează 50% scoruri sub această valoare

teoretică, iar grupul 3 – 33% din scoruri. Pe baza aceluiaşi X2, calculat pe baza frecvenţelor observate şi având valoarea 4,036 putem spune că diferenţa între aceste frecvenţe este una semnificativă, la un prag de semnificaţie p = 0,05, fiind superioară valorii tabelare de 3,84, dar este mai mică decât valoarea parametrului în cazul lui p=0,01.

Med 2+3 = 154 Grupul 2 înregistrează 67% scoruri sub această valoare

teoretică, iar grupul 3 – 40% din scoruri. Criteriul X2 calculat pe baza frecvenţelor observate are valoarea 7,43, valoare superioară celei tabelare la un prag de semnificaţie p = 0,01 (6,64), astfel încât putem spune că diferenţa între aceste frecvenţe este una semnificativă şi că specificul subunităţilor influenţează în mod real robusteţea psihică a efectivelor.

Page 109: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Adina AMZA 109

Se poate astfel aprecia grupul 3 ca având cea mai mare rezistenţă psihologică, urmat de grupul nr. 2 şi grupul nr. 1.

Misiunile specifice grupului 3 sunt caracterizate de lucrul în condiţii meteorologice nefavorabile, de solicitare fizică crescută, de vulnerabilitate – datorată dotării tehnice deficitare, dar şi distanţei mari până la subunitate şi, uneori, efectivului redus al echipajului –, deplasarea anevoioasă şi costisitoare de la domiciliu şi până la locul de desfăşurare a serviciului, aspecte devenite implicite pentru exercitarea profesiei, astfel încât robusteţea psihologică superioară demonstrează că acestea nu mai sunt apreciate drept stresante de către cel deja obişnuit cu ele. Experienţa este cea care îşi spune aici cuvântul, aşa cum afirma şi „teza teoretică de start” mai sus menţionată.

Lucrul în schimburi, dificultăţile serviciului pe timp de noapte, imposibilitatea profitării pe deplin de zilele libere – pe fondul activităţilor de pregătire, bilanţ, tragere ş.a. ce trebuie desfăşurate în aceste zile – sunt valabile în toate subunităţile studiate, ceea ce ne sugerează căutarea altor factori ce explică diferenţa.

Cunoaşterea interpersonală mai bună, ca urmare a lucrului în echipe cu număr redus de persoane, pe parcursul mai multor ani, independenţa de acţiune permisă de dislocarea subunităţii, vârsta redusă a comandanţilor de pluton – şi, implicit, promovarea cooperării şi exploatării experienţei celuilalt, delegarea autorităţii pentru îndeplinirea sarcinilor, posibilitatea mai redusă a controlului ierarhic asupra activităţii pot constitui „avantaje” în sensul creşterii implicării, autonomiei şi adaptării la schimbare – factori ai robusteţii psihologice.

Şi aici, ca şi în celelalte subunităţi, se poate vorbi despre o serie întreagă de factori potenţiali ai stresului profesional, pentru care, însă, tot exerciţiul în îndeplinirea atribuţiilor sau experienţa au dezvoltat deprinderi şi obişnuinţe – pe fondul aptitudinal existent – de contracarare. De fapt, ei au devenit apanajul misiunilor specifice, aspecte bine cunoscute, pe care personalul le anticipă atât ca producere, cât şi ca modalitate acţională proprie, noţiunea de „stres inopinat” nemaiavându-şi locul în discuţie – atâta timp cât

Page 110: Managementul Stresului Profesional II

Precursorii stresului profesional în unităţile de jandarmi

110

să patrulezi pe un anumit sector înseamnă să te aştepţi la orice eveniment în acea arie. Ne referim aici la contactul cu publicul, incluzând şi elemente de mediu social negativ, stresul cumulativ, imaginea instituţiei – creată prin prezentări denaturate ale evenimentelor în care sunt implicaţi jandarmi –, care atrage adesea (ca şi misiunile de restabilire a ordinii publice) atitudinea nefavorabilă a comunităţii, statutul de autoritate publică ş.a.

Aspecte legate de dotarea materială deficitară, interpretativitatea legilor şi a aplicării sancţiunilor contravenţionale, competenţa limitată, nesoluţionarea completă a cauzei ca urmare a procedurii de judecare a ei sunt conştientizate ca nefiind sub controlul propriu şi, prin urmare, nejustificând frământarea şi sentimentul frustrării. Ele sunt acceptate în sine ca dovezi ale puterii limitate şi sunt mai accentuate în cazul detaşamentului mobil.

Pentru detaşamentele de pază şi protecţie instituţională (grupul 1) se poate vorbi despre obiective cu spaţiu restrâns de acţiune sau în care postul este izolat, supus monotoniei şi plictiselii, dar şi vulnerabil; în plus, pot constitui presiuni psihologice: utilitatea „orientării” privind persoanele ce nu trebuie legitimate (persoane publice, cu statut social deosebit) – de asemenea, doar în anumite obiective; pe timp de noapte poate interveni „anxietatea de aşteptare”, iar în timpul zilei necesitatea reprimării trebuinţelor fiziologice sau obişnuinţelor. Dincolo de aceşti posibili factori stresori, covârşitoare rămâne posibilitatea crescută de a fi controlaţi pe timpul serviciului numărul controalelor ierarhice fiind categoric mare, în virtutea numărului apreciabil al persoanelor abilitate în acest sens, ca şi a frecvenţei cu care se execută acestea. Atât controlul în sine, dar mai ales conştiinţa faptului că misiunile aferente postului ar permite cunoaşterea şi stăpânirea atribuţiilor şi reglementărilor, a drepturilor şi obligaţiilor constituie precursori ai anxietăţii, nervozităţii sau nemulţumirii. În plus, prestaţia deficitară cu ocazia controalelor atrage adesea atenţionarea legată de dezinteresul în pregătire şi, poate, ulterior sancţionarea propriu-zisă.

Page 111: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Adina AMZA 111

Astfel s-ar putea explica rezultatul mai slab obţinut de grupul 1 în privinţa scorurilor rezistenţei la stres, în comparaţie cu celelalte două grupuri.

Ca o concluzie, putem sublinia că obiectivul propus – acela de a decela diferenţe în robusteţea psihologică a jandarmilor în funcţie de specificul misiunilor – a fost atins şi, în plus, că s-a demonstrat astfel importanţa deosebită a relaţionării intra grup, ca factor al stabilităţii şi adaptabilităţii. Misiunile, cu avantajele şi dezavantajele lor marchează unele diferenţe în ceea ce priveşte rezistenţa la stres, dar esenţiale rămân climatul psihosocial şi coeziunea grupurilor ca traductori ai armoniei în colectivele de munca. Nu sunt de neglijat nici aspecte legate de pregătirea profesională care creşte încrederea în forţele proprii, în capacitatea operaţională a subunităţilor şi preîntâmpină instalarea stresului ocupaţional.

Page 112: Managementul Stresului Profesional II

Capitolul IX

TIPURI DE CONFLICTE ORGANIZAŢIONALE CARE DETERMINĂ APARIŢIA STRESULUI

ŞI A CONSUMULUI NERVOS

Psiholog drd. Cristina ALBU

Investigaţiile referitoare la cauzele conflictelor indică o relativă diferenţiere în ceea ce priveşte conflictele interpersonale şi între grupuri.

a) La nivel interpersonal, cele mai generale ţin de: • diferenţele în pregătirea profesională, capacitatea de

efort, rezistenţa la stres Aceste diferenţe, inerente în orice organizaţie şi grup, fac

ca indivizilor competenţi, muncitori şi echilibraţi să li se repartizeze din ce în ce mai multe sarcini şi obligaţii. Dorind să facă dovada capacităţii lor profesionale, aceştia acceptă, la început cu mândrie şi încredere, ulterior, cu resemnare, pentru ca apoi să ajungă la indignare şi conflict. Sentimentul de injustiţie şi revoltă apare firesc, ca urmare a comparaţiei cu omologii lor;

• diferenţele de caracter, comportament şi stil de muncă

Organizaţiile nu au ajuns încă la un asemenea rafinament în selecţia personalului, încât să se asigure nu numai o compatibilitate cu postul, dar şi o compatibilitate interpersonală în cadrul grupurilor formale. De altfel, o abordare realistă lasă să se întrevadă că o asemenea soluţie ţine de ideal. Astfel, în mod

Page 113: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog, drd. Cristina ALBU 113

obişnuit, în grupuri, alături de extravertiţi – sangvini şi colerici – persoane deschise, comunicative, dinamice, optimiste, se vor regăsi introvertiţii melancolici şi flegmatici interiorizaţi, lenţi, metodici, pesimişti. Trăsăturile de caracter generează stiluri de muncă şi de stabilire a relaţiilor diferite. O persoană dinamică, cu un mod de lucru bine organizat, adeptă a relaţiilor deschise, cordiale, va sfârşi prin a fi iritată de o alta, care îşi rătăceşte frecvent lucrările, care munceşte lent, care nu comunică. Dacă cele două persoane se vor situa pe poziţii de şef subordonat, conflictul este mai mult decât iminent. Pe de altă parte, oricine are tentaţia de a dezavua un comportament opus celui propriu. O persoană foarte dinamică şi productivă va fi permanent iritată dacă este obligată să lucreze cu o alta aflată mereu în încurcătură şi incapabilă să ducă o lucrare până la sfârşit. Este sigur însă că ineficientul poate fi, la rându-i, exasperat de organizarea şi metoda celuilalt, iar conflictul poate izbucni oricând.

• comportamentele dificile ale unor persoane Nu de puţine ori, în practica organizaţiilor se afirmă despre

o persoană că este dificilă astfel încât, în timp, ajunge ceea ce se numeşte „angajatul-problemă”. În opinia experţilor, în comportamentul antisocial oamenii cu adevărat dificili sunt rari, în schimb oricine poate avea la un moment dat ori, ca notă generală, un comportament dificil. Aşadar, ar fi o mare greşeală să se confunde un om dificil cu o conduită dificilă. Studiile recente arată că doar 6% din angajaţi suferă de „sindromul nesuferitului pur sânge”, în timp ce ceilalţi 94% ar dori într-adevăr să fie acceptaţi.

• hărţuirea sexuală Pe plan teoretic – deşi se constată absenţa unui cadru

conceptual unic şi acceptat sau a unei cercetări paradigmatice – există o multitudine de încercări de a defini şi delimita hărţuiala sexuală ca problemă a vieţii organizaţiei. Una dintre tendinţele cele mai evidente este de a o aborda ca pe o problemă de rol. Din acest unghi de vedere, hărţuirea sexuală la locul de muncă apare când un bărbat consideră că rolul sexual al femeii este superior rolului ei de lucrător. Cercetări empirice privind hărţuirea sexuală a femeii la locul de muncă precizează că aceasta este rezultat al

Page 114: Managementul Stresului Profesional II

Tipuri de conflicte organizaţionale care determină apariţia stresului şi a consumului nervos

114

preponderenţei rolului sexual exprimat prin aşteptări bazate pe sex, irelevante şi nepotrivite la locul de muncă. Femeile supuse hărţuirii sexuale înregistrează un nivel ridicat al stresului, cu simptome psihice şi psihologice, însoţite de dereglări ale performanţei în muncă. Teama femeii care însoţeşte abuzul de putere tipic hărţuirii sexuale face ca acest conflict să nu capete un caracter deschis.

O altă sursă de conflict similară este sexismul. Această practică este mai cuprinzătoare decât hărţuirea sexuală, în ea fiind inclusă orice situaţie în care există un tratament diferenţiat al sexelor, prin care se promovează o discriminare politică, economică şi socială. Spre exemplu: un şef care îşi selectează colaboratorii numai din rândul bărbaţilor, respingând tinerele femei, deoarece sunt căsătorite, au copii şi mai mult încurcă locul, este, în mod evident, un practicant al sexismului.

• eşalonările ierarhice exagerate Existenţa unui număr mai mare de niveluri ierarhice

diferenţiate între ele prin diverse simboluri ale puterii – birou separat cu anticameră şi linie telefonică directă, spaţiu de parcare rezervat, maşina organizaţiei la dispoziţie etc. – precum şi sisteme de salarizare diferenţiate pot constitui frecvente şi puternice surse de conflict. Fiecare angajat va urmări o poziţie superioară şi mai multă putere în cadrul organizaţiei. În acest caz, el se va orienta „în sus”, neglijând problemele şi sarcinile proprii, ceea ce dă naştere, inevitabil, conflictelor.

b) Între grupurile formale, între acestea şi cele informale pot interveni conflicte generate de disfuncţionalităţi, de lupta pentru putere, de mentalităţi eronate etc.

Cele mai comune cauze ale conflictelor intergrupuri sunt: • interdependenţele dintre posturi, funcţii şi

compartimente ale structurii formale Munca interdependentă intervine atunci când două sau mai

multe componente ale structurii formale depind una de alta pentru a-şi rezolva sarcinile. Tendinţa de creştere a dimensiunilor organizaţiei face ca numărul dependenţelor reciproce să se multiplice, iar pericolul conflictului potenţial să crească progresiv.

Page 115: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog, drd. Cristina ALBU 115

În viaţa organizaţiei apar zilnic conflicte între servicii, birouri, compartimente care ar trebui să colaboreze, de a căror colaborare depinde chiar reuşita. Conflictele între compartimente există sub formă latentă, ca o consecinţă a modului de proiectare a structurii, manifestându-se cu o intensitate mai mare sau mai mică, în funcţie de importanţa deciziei ori a problemei ce trebuie realizată în comun:

• diferenţele de obiective Între compartimentele specializate ale organizaţiei se

dezvoltă adesea conflicte generate de obiectivele parţiale urmărite de acestea.

În general, conflictele rezultate din diferenţele de obiective sunt alimentate şi de alte condiţii ca: resurse limitate, sistemele de evaluare şi de recompensare. Cu cât resursele – bani, spaţii, resurse umane, materiale, informaţii – sunt mai limitate, cu atât diferenţele de obiective sunt mai evidente, iar intensitatea conflictelor mai mare.

Sistemul de recompense poate amplifica şi el conflictele, deoarece, atunci când se face evaluarea şi recompensarea, se au în vedere doar performanţele individuale ale grupurilor. Ceea ce se uită este faptul că nici o performanţă de grup nu poate fi plasată în afara performanţelor organizaţiei, fiind deci obţinută cu sprijinul indirect al celorlalte grupuri. În aceeaşi ordine de idei, comportamentul managerilor pe parcursul evaluării şi recompensării performanţelor diferitelor grupuri poate intensifica sau atenua starea de conflict. De regulă, cu cât managerii de nivel superior reliefează mai mult performanţele anumitor sectoare, ale căror obiective sunt diferite de ale altora, cu atât se ajunge mai rapid la un conflict acut.

• diferenţele în percepţie însoţesc, de obicei, diferenţele în obiective

Apartenenţa la un anumit grup formal (compartiment) creează o serie de stereotipii în gândire. Conflictele astfel generate pot merge de la diferenţe în orizontul de timp şi a implicaţiilor acestuia până la diferenţe de statut şi clişee mentale aplicate altor persoane, compartimente ori funcţii. Chiar în condiţiile în care

Page 116: Managementul Stresului Profesional II

Tipuri de conflicte organizaţionale care determină apariţia stresului şi a consumului nervos

116

diferenţele de statut dintre diverse grupuri sunt neglijabile, fiecare grup va încerca să le exagereze pe ale altora, astfel încât se pot auzi frecvent expresii cu caracter globalizator ca: „toţi cei de la contabilitate sunt nişte tipicari” ori, „toţi cei ajunşi în funcţii de conducere devin agresivi”, în condiţiile în care diferenţele dintre grupuri sunt amplificate, stereotipiile sunt consolidate, relaţiile se deteriorează, iar conflictele se dezvoltă.

• definirea ambiguă a obiectivelor individuale, şi derivate

Lipsa de claritate în transmiterea deciziilor, existenţa unor paralelisme între compartimente şi posturi, imprecizia în stabilirea sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii unor posturi sau a activităţilor şi atribuţiilor din unele compartimente. Toate aceste situaţii încurajează tendinţa unor grupuri de a câştiga teren în lupta pentru putere în defavoarea altora, ceea ce duce, inevitabil, la conflicte care dacă nu sunt rapid rezolvate duc la apariţia stresului şi a consumului nervos influenţând negativ, în diferite planuri:

• randamentul muncii, eficienţa şi performanţa individuală şi grupală; coeziunea organizaţiei;

• climatul psihosocial; • motivaţia şi gradul de angajare în muncă; satisfacţia

muncii; • relaţiile interumane formale şi informale; • afirmarea iniţiativei şi a potenţelor creative; • profunzimea conlucrării, a cooperării active între indivizi,

compartimente şi eşaloane; confortul psihic individual şi starea psihomorală a organizaţiei;

• încrederea în capacitatea, discernământul şi moralitatea şefilor;

• spiritul de camaraderie şi întrajutorare umană etc. Ţinând cont de adevărul că, în orice conflict totul pleacă de

la oameni şi grupuri, astăzi în literatura de referinţă se insistă mult pe necesitatea cunoaşterii oamenilor şi sub aspectul capacităţii conflictogene, în scopul evitării situaţiilor ce pot degenera uşor în stări tensionale.

Page 117: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog, drd. Cristina ALBU 117

Viaţa demonstrează, ca şi unele experimente şi studii de psihologie socială, că există indivizi cu anume înclinaţii şi trăsături care, de cele mai multe ori, se află la originea unor conflicte. Ce-i defineşte, în principal, pe aceştia? Rigizi, cu o gândire inflexibilă, unilaterală, excesiv de orgolioşi, lipsiţi de modestie, complexaţi, irascibili, invidioşi pe succesele celor din jur, ei ţin să-şi impună părerile cu orice preţ folosesc expresii şi emit judecăţi nuanţate la adresa altora, analizează şi evaluează oamenii doar dintr-o singură perspectivă, din cea convenabilă lor, se lasă conduşi în mod frecvent de emoţii, iau cazurile individuale drept tipice, generalizează nepermis, iau amănuntele drept aspecte esenţiale, consideră orice apreciere critică drept afront personal, „atac la persoană”, au un pronunţat deficit de capacitate empatică. Firi arţăgoase, puse mereu pe harţă, transformă orice nepotrivire de idei, de gesturi şi aprecieri în contradicţie ireconciliabilă, în resentimente şi antipatie.

Asemenea tare caracteriale şi comportamentale sunt şi mai grave prin efectele ce le propagă, prin suprafaţa mare ce o „iradiază” atunci când sunt prezente la persoanele ce îndeplinesc funcţii de conducere, deci la comandanţi (şefi).

Sintetizând, între aceste trăsături temperamentale şi însuşiri caracteriale generatoare de conflicte se înscriu:

• nerăbdarea; • nervozitatea excesivă; • susceptibilitatea; • hipersensibilitatea; • labilitatea psihică; • neîncrederea în oameni; • suspiciunea; • autoritarismul; • grosolănia; • tendinţa de a profita de cei din jur; • lipsa disponibilităţii de a-i asculta pe subordonaţi; • rigiditatea; • dorinţa de răzbunare;

Page 118: Managementul Stresului Profesional II

Tipuri de conflicte organizaţionale care determină apariţia stresului şi a consumului nervos

118

• incapacitatea de a recunoaşte propriile greşeli; • neonorarea promisiunilor. Un rol important în înţelegerea conflictului îl îndeplineşte

raportul emoţional şi raţional în apariţia şi evoluţia conflictelor. Dacă toate acţiunile umane ar fi pregătite şi efectuate pe

baze raţionale, nu ar exista – conflicte, nici interpersonale, nici intergrupale. Evident, nici războaie. Din păcate, prea mulţi oameni recurg la raţiune doar în momentul eşuării repetate a comportamentelor emoţionale sau pentru a elabora planuri iscusite în vederea producerii de daune cât mai mari părţii adverse. Rolul raţiunii trebuie să fie şi acela de a construi raporturi interumane productive, de a crea un climat propice muncii eficiente.

Acest sfat nu trebuie să sugereze cumva că am fi adepţii poziţiei biblice, plină de umilinţă, potrivit căreia dacă ai fost lovit peste un obraz trebuie să-l oferi şi pe celălalt. Respectul adevărului şi respectul de sine ne obligă să nu acceptăm postura de victime, dar, în acelaşi timp, nici să ne lăsăm atraşi cu uşurinţă în conflicte. E nevoie de reflecţie temeinică atunci când se pune problema ripostei la o acţiune care ne atinge interesele sau onoarea. Să nu uităm că, atât la nivel macro, cât şi micro, fiecare ripostă împotriva duşmanului generează şi mai multă duşmănie, intensifică dorinţa de răzbunare.

Analizându-ne cinstit propria experienţă, este imposibil să nu constatăm că, aflaţi sub imperiul unor emoţii puternice, am acţionat de mai multe ori fără să reflectăm suficient, chiar în situaţii când acest lucru era posibil. Ne-am grăbit să reacţionăm, trecând cu mare uşurinţă peste urmările directe şi indirecte ale faptelor noastre. Aşa am încălcat interesele altora, am interpretat eronat conduitele lor, am susţinut idei greşite, am apreciat cum nu trebuia spusele şi gesturile altora, am adoptat decizii nerealiste, am ripostat când era mai bine să fi tăcut, am ridicat tonul, am ironizat, am ameninţat etc. Cum se ştie, afectivitatea accentuată, emoţiile puternice reduc câmpul perceptiv, simplifică, trunchiază raţionamentele, ajungându-se la comportamente greşite, neadaptate la situaţie.

Page 119: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog, drd. Cristina ALBU 119

Dacă nu am fost noi înşine eroii unor astfel de situaţii, am asistat, am luat cunoştinţă de ruperea punţilor de comunicare între cei din jur, de urmările nefaste ale abolirii raţiunii: certuri cu sfârşit nedorit, rapoarte de mutare ori de demisie, iar în plan familial – divorţuri!

Concluzia se impune de la sine: o continuă strădanie de a ţine sub control manifestările emoţionale, deprinderea unor tehnici simple de a redobândi calmul pierdut pentru o clipă, amânarea cu câteva minute a ripostelor zdrobitoare, solicitarea unui «time out», exprimarea unei scuze, transformarea încruntării într-un zâmbet, fie el şi chinuit.

În fond, rar se întâmplă ca omul din faţă să fie unul cu care nu vom mai fi nevoiţi să colaborăm.

Page 120: Managementul Stresului Profesional II

Capitolul X

FACTORII DE PERSONALITATE CARE ANTICIPEAZĂ REZISTENŢA LA STRES ÎN MISIUNILE SPECIALE

Psiholog Eugen ANDROSIAC

Personalitatea afectează în mod frecvent modul în care individul va răspunde la stres şi, de asemenea, modifică impactul stresului asupra organismului.

Unii specialişti au identificat că trăsătura de personalitate poate atenua sau amplifica efectele stresului. Indivizii puternici manifestă trei trăsături fundamentale ale personalităţii, ei tind să devină mai implicaţi în ceea ce fac, acţionează de obicei având convingerea că prin munca lor vor face ceva diferit şi percep majoritatea schimbărilor din viaţă ca fiind benefice şi normale pentru dezvoltarea personală.

Datorită sentimentului lor puternic de eficienţă de sine, indivizii cu personalitate puternică sunt capabili să reziste la stres.

Cercetările corelaţiilor dintre diferitele trăsături ale personalităţii şi conduita în condiţiile de stres au pus în evidenţă anumite modalităţi adaptative caracteristice diferitelor tipuri de personalitate. Se poate astfel anticipa cu un grad de probabilitate mai mare care va fi comportamentul unei persoane într-o situaţie stresantă, sau dacă suntem informaţi asupra particularităţilor individuale ale răspunsurilor, se poate reconstitui ansamblul condiţiilor provocatoare.

Teoria trăsăturilor de personalitate îşi conturează ca obiectiv identificarea unui set de variabile personale care pot să

Page 121: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Eugen ANDROSIAC 121

surprindă esenţa personalităţii. Una dintre cele mai investigate trăsături de personalitate în relaţie cu stresul este anxietatea. Persoanele cu scoruri mari la anxietatea luată ca trăsătură sunt mai vulnerabile la stres decât cele cu anxietate scăzută.

O trăsătură mai generală decât anxietatea este afectivitatea negativă investigată şi ea în relaţia cu stresul. Afectivitatea negativă este definită ca fiind o însumare de stări dispoziţionale diferite, cum sunt iritarea, culpabilizarea, frica, depresia. Afectivitatea negativă s-a dovedit a corela în situaţii de stres cu creşteri semnificative ale secreţiei de catecolamine, cortisol şi simptome somatice (Costa şi McCrae, 1990).

Cercetările au demonstrat că iritabilitatea ca trăsătură, prin faptul că determină creşteri ale stării de iritare în situaţii de frustrare sau conflict, este asociată cu intensificări marcante ale activităţii fiziologice. Iritarea, alături de ostilitate şi agresivitate, este considerată un factor perturbator pentru sănătate şi un bun predictor pentru riscul faţă de boli cardiovasculare (Spielberger, 1988).

Pornind de la existenţa unor trăsături polare de personalitate care influenţează producerea stresului psihic (introversie – extraversie şi rigiditate – flexibilitate), interesant este să decodificăm caracteristicile fundamentale de comportament specifice fiecăreia dintre acestea.

Extraversiunea / introversiunea ca dimensiune a personalităţii este, la rândul ei, alcătuită din numeroase componente, dintre care cele mai importante privesc orientarea faţă de mediu, sau faţă de sine însuşi, sociabilitatea şi vulnerabilitatea emoţională.

Clasificarea în extravertiţi şi introvertiţi se bazează pe tendinţele energiilor instinctuale de a fi direcţionate prioritar spre obiectivele realităţii exterioare la prima categorie şi spre analiza stărilor psihice proprii, interioare ale subiectului, în cazul celei de a doua categorii.

Extravertitul este preocupat de lucrurile concrete din lumea reală, orientat către sarcină, integrat în acţiuni directe, practice, are un contact strâns cu mediul. Entuziast şi activ, este deschis şi nu-şi

Page 122: Managementul Stresului Profesional II

Factorii de personalitate care anticipează rezistenţa la stres în misiunile speciale

122

cenzurează unele porniri şi trăsături temperamentale implicate de vulnerabilitatea la stresul psihic (impulsivitate, tendinţa spre agresivitate), care, aliate cu scăderea cenzurii, fac ca subiectul extravertit să fie cunoscut de cei din jur prin „trăsăturile sale mai accentuate”. În faţa acţiunii agenţilor stresori ai mediului extravertitul îşi păstrează în general sângele rece, abordează situaţiile de risc cu ingeniozitate şi cutezanţă, vede şi simte problemele ca existând în ambianţa mediului extern şi nu în el însuşi, este rareori tulburat de tensiuni sau de anxietate şi persistă în a se adapta la stres.

Introvertitul, având trăsături opuse (liniştit, retras) orientat către sine, are un comportament serios, liniştit, închis. Solitar, retras, timid, evită relaţiile cu ceilalţi, chiar şi pe cele de natură comunicativă. Fiind preocupat de el însuşi, de controlul sever al exteriorizării sentimentelor ca şi de o tendinţă depresivă, „naturală”, introvertitul este vulnerabil la acţiunea agenţilor stresori, la eşecul îndeplinirii unor obiective, la situaţiile competitive generate pe timpul confruntării cu ceilalţi. Intrând destul de repede în stare de tensiune şi anxietate, devine mult mai uşor victimă a stresului psihic şi prin faptul că acesta se consumă în „interior” sub acţiunea agenţilor stresori.

Se pare că sunt anumite ocupaţii unde aceste caracteristici de personalitate sunt indicate. O cercetare a profesorului Cooper asupra militarilor însărcinaţi cu deminarea în Irlanda de Nord ne arată că aceşti specialişti, care duc la bun sfârşit asemenea misiuni, par a fi personalităţi puţin emotive, cu dificultăţi în stabilirea de relaţii personale durabile şi care se conformează, în foarte mică măsură valorilor convenţionale dominante. Aceste trăsături de caracter le îngăduie să stabilească o anumită distanţă în relaţiile interpersonale şi le facilitează depăşirea unor încercări care trezesc o mare teamă sau care pot produce moartea sau rănirea propriei persoane sau a colegilor.

Persoanele introvertite sunt astfel mai greu cunoscute ca atare de membrii grupului, de colegi, prin faptul că sunt mai puţin comunicativi, au legături interpersonale mai fragile. În situaţiile

Page 123: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Eugen ANDROSIAC 123

limită, unde stresul este o realitate evidentă, contactul cu ceilalţi se reduce şi mai mult.

Nu trebuie să uităm că între introversiune şi extraversiune există nenumărate forme intermediare, grade diferite de manifestare ca şi în cazul următoarei trăsături de polaritate.

Ca trăsătură polară a personalităţii flexibilitatea-rigiditatea are la fel implicaţii caracteristice în apariţia şi manifestarea stresului psihic. Ritmul crescut al schimbărilor tehnice, trecerea rapidă de la o situaţie la alta, nevoile reorganizării operative a structurilor, cer din partea fiecărui individ participant la acţiunile limită un grad mai mare de adaptabilitate.

Flexibilitatea se manifestă printr-o adaptare promptă la noul grup, la situaţiile des schimbătoare ale mediului, la căutarea şi găsirea unor soluţii noi de rezolvare a dificultăţilor generate de îndeplinirea unei activităţi sau alteia. De aceea, grupurile lipsite de asemenea persoane sunt ameninţate de eşec în îndeplinirea obiectivelor. În situaţii conflictuale, ca şi în orice altă împrejurare a activităţii umane cu grad ridicat de risc, succesul va fi desigur de partea celor care posedă o mai mare adaptare şi flexibilitate la solicitările mediului extern.

Dar, pentru a face mai clare deosebirile dintre cele două trăsături vom exemplifica prin reliefarea modalităţilor tipice de comportament ale persoanelor caracterizate prin asemenea trăsături în corelaţie cu alte trăsături ale personalităţii.

De exemplu, unii indivizi îşi dirijează conduita în mod predominant către ceilalţi, răspund la solicitările şi reacţiile colegilor şi sunt atenţi la acestea pentru a le putea anticipa. Adaptabilitatea se bazează pe faptul că aceşti indivizi sunt orientaţi către realitatea mediului extern (cu întreaga sa complexitate şi dinamică), sunt capabili de a descifra şi de a urmări schimbările, sunt alături de grupul din care fac parte şi se află permanent conectaţi la producerea şi realizarea dinamicii modificărilor. Ei sunt în măsură să ofere şi să aplice soluţii noi în îndeplinirea oricărei activităţi ce le este încredinţată. Reuşesc acest lucru pentru ca sursa orientării acestor indivizi flexibili se află în semenii lor.

Page 124: Managementul Stresului Profesional II

Factorii de personalitate care anticipează rezistenţa la stres în misiunile speciale

124

În opoziţie cu aceştia, indivizii rigizi orientaţi spre ei înşişi, încrezători în forţele proprii, încăpăţânaţi, sunt dirijaţi de standarde interne, de principii şi valori care ţin seama mai greu de presiunea celorlalţi; rigidul este mai puţin sensibil la modificări, se încadrează cu mai mare dificultate la cerinţele mediului. Printr-un anumit comportament conservator, individul rigid prezintă un grad moderat de tensiune emoţională chiar dacă situaţia conflictuală creată este intensă.

Factorul timp, durata suprasolicitărilor joacă un rol important, deoarece deosebirile individuale se referă nu numai la o tipologie calitativă şi cantitativă a răspunsurilor, dar şi la limitele rezistenţei în timp.

Misiunile speciale sunt activităţi cu grad ridicat de stres, iar personalitatea celui ce le efectuează trebuie să aibă acele trăsături ce îi conferă o rezistenţă crescută la suprasolicitări psihice.

Misiunile speciale se împart în patru categorii, după cum urmează:

A. Misiuni operativ-informative: − personal ce lucrează cu cifrul; − personal ce se ocupă cu prelucrarea, culegerea,

verificarea şi valorificarea informaţiilor; − personal ce se ocupă cu asistenţa celor care au solicitat

sau au dobândit o formă de protecţie în România. B. Acţiuni şi intervenţii speciale: − personal ce se ocupă cu activităţi de pază,

supraveghere, escortare, reeducare, integrare a persoanelor arestate preventiv sau condamnate cu pedepse privative de libertate;

− personal care lucrează în condiţii de pericol determinat de experimentarea, analiza sau depozitarea muniţiilor, pulberilor, explozivilor şi substanţelor toxice speciale sau care execută operaţiuni de depozitare, dezamorsare, manipulare, examinare ori neutralizare a acestora;

Page 125: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Eugen ANDROSIAC 125

− personal care execută, conduce, coordonează sau contribuie la realizarea misiunilor operative de intervenţie rapidă, de protecţie a demnitarilor, a acţiunilor de gardare, protecţie şi control antiterorist, supraveghere operativă, a procedurilor speciale.

C. Misiuni de reprezentare externă − ataşaţi de afaceri interne şi ofiţeri de legătură.

D. Misiuni internaţionale − misiuni internaţionale de menţinere a păcii. În funcţie de specificul fiecărui tip de misiune, factorii de

personalitate care pot anticipa o bună rezistenţă la stres, sunt descrişi după cum urmează:

O persoană ce se ocupă cu acţiuni şi intervenţii speciale, manifestă următoarele comportamente: este deschisă, cooperantă, sociabilă; are capacitate de abstractizare; este stabilă emoţional şi are un „eu” puternic; este îndrăzneaţă, întreprinzătoare, spontană, cu rezonanţă emoţională bogată; este realistă, se bazează pe sine, optimistă, cu spirit practic; are încredere în ceilalţi şi este adaptabilă; îşi păstrează calmul; este ataşată de grup; controlată, formalistă şi prudentă în raporturile sociale; poate acţiona într-un mod destins şi relaxat. Preocupată de imaginea personală, manifestă şi uşoare tendinţe de supradimensionare a unor calităţi personale. Impulsul spre acţiune poate favoriza apariţia unui comportament demonstrativ.

Pentru indivizii care desfăşoară misiuni de reprezentare externă, faţă de profilul mediu al individului care execută acţiuni şi intervenţii speciale, se mai adaugă faptul că tipul preferenţial al individului care urmează să desfăşoare o astfel de misiune este conformist faţă de sistemul organizaţional şi flexibil (inovativ) în mediul de desfăşurare concretă a activităţii. Capacitatea de adaptare transculturală trebuie să fie crescută şi este reprezentată de complementaritatea următoarelor trăsături: elasticitate emoţională, flexibilitate, acuitate perceptivă, autonomie personală.

Page 126: Managementul Stresului Profesional II

Factorii de personalitate care anticipează rezistenţa la stres în misiunile speciale

126

Personalul ce se ocupă cu activităţi operativ – informative, faţă de profilul mediu al individului care execută acţiuni şi intervenţii speciale, este necesar să manifeste, în plus, un nivel ridicat de confidenţialitate pentru majoritatea activităţilor executate, subtilitate, abilităţi superioare de comunicare şi relaţionare.

Pentru personalul care desfăşoară misiuni internaţionale s-a constatat că au aproximativ acelaşi profil ca cei ce execută acţiuni şi intervenţii speciale, cu unele trăsături chiar mai pronunţate, cum ar fi: sunt mai stabili emoţional şi rezistenţi la frustrare; sunt mai îndrăzneţi şi curajoşi; sunt mai încrezători şi adaptabili; sunt mai calmi şi liniştiţi; sunt mai ataşaţi şi mai fideli faţă de grup; sunt mai controlaţi şi formalişti; sunt mai relaxaţi şi destinşi.

Psihologii au creionat profilul persoanei dominată de stres, anxietate şi depresie, atrăgând atenţia asupra factorului de risc ce presupune o viaţă trăită sub semnul unei tensiuni continue: apatie/agitaţie; somn excesiv/insomnie; iritabilitate, agresivitate, apetit pentru stări conflictuale/pasivitate, indiferenţă; scăderea capacităţii de concentrare, de reţinere a informaţiilor, a eficienţei personale; tulburări fiziologice: palpitaţii, respiraţie îngreunată, senzaţie de sufocare, scăderea în greutate sau alimentaţie excesivă etc.; plonjarea într-o lume imaginară, pentru a eluda realitatea, devenită imposibil de controlat; negarea responsabilităţilor, ce par a fi prea multe şi prea sufocante.

O astfel de persoană, dominată de stres şi anxietate, este candidatul perfect pentru depresie: imposibilitatea stabilirii unor relaţii de prietenie, de parteneriat etc.; stări conflictuale în familie; eşec în plan profesional; consum şi dependenţă de: alcool, tutun, droguri, jocuri de noroc etc.

La nivelul simţului comun, oamenii adoptă unele modalităţi, mai mult sau mai puţin ştiinţifice, de combatere a stresului, cum ar fi: râsul, plânsul, agresivitatea verbală sunt modalităţi de eliberare a tensiunilor, efectul obţinut fiind restabilirea echilibrului mental prin eliminarea factorilor depresivi.

Retragerea emoţională într-un somn excesiv pare a fi o cale adoptată de unele persoane pentru a face faţă dificultăţilor, aceste persoane găsind în repaus închiderea porţilor către realitate.

Page 127: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Eugen ANDROSIAC 127

A discuta despre starea emoţională dominantă înseamnă o eliberare a tensiunilor create de conflictele familiale sau profesionale. Această verbalizare duce la formularea unor noi puncte de vedere sau chiar la dispariţia unor tensiuni minore.

Încercarea de a găsi explicaţii strict logice în depresie, anxietate şi stres este un mecanism folosit frecvent, ce poate aduce o anume satisfacţie, datorată "curajului" de a le fi dezbătut. În acest caz, trebuie evitate cel puţin două potenţiale pericole: fie să-ţi analizezi şi reanalizezi situaţia, în aşteptarea unor soluţii, creionând terenul gândirii obsesionale, fie să dai o explicaţie ce pare satisfăcătoare pe moment, eliberându-te chiar de vină, responsabilitate, în final nesatisfăcând realitatea faptică.

Alţii încearcă să se elibereze de stres printr-un comportament activ, joc, muncă fizică, sport, acestea fiind în fond mecanisme de descărcare a energiei în exces.

Aceste modalităţi de combatere a stresului efectuate la simţul comun nu dau întotdeauna rezultatul aşteptat, important este să apelăm la specialişti, să conştientizăm ce probleme avem şi câte dintre ele se datorează stresului. Duşman recunoscut sau nu, el poate fi învins prin apelarea la modalităţi eficiente care vin în slujba omului contemporan: consilierea psihologică sau psihoterapia (pentru cazurile mai grave), capabile să descopere în oameni resorturi şi mecanisme de a ieşi învingători din orice luptă. Nimic nu poate înlocui echilibrul fizic şi psihic care creează starea de bine, de fericire pe care toţi oamenii o doresc.

Studiul personalităţii în condiţii de stres decurge din necesitatea stabilirii măsurii în care unele particularităţi psiho-individuale ale subiectului corespund cu solicitările generate de mediul organizaţional, cu cerinţele specifice postului, precum şi cu cerinţele concrete impuse de un anumit gen de misiune.

Pentru a realiza concordanţa dintre individ şi activitate, se impune pe de o parte o psihodiagnoză corectă, iar pe de altă parte o cunoaştere amănunţită a solicitărilor. Profilul de personalitate al fiecărui individ trebuie comparat cu profilul model sau etalon.

Page 128: Managementul Stresului Profesional II

Capitolul VIII

CONTRACTUL PSIHOLOGIC – FACTOR POTENŢIAL STRESANT –

ŞI CONSECINŢELE ACESTUIA ASUPRA MANIFESTĂRILOR OBOSELII ÎN SERVICIUL DE PAZĂ DE NOAPTE

Psiholog Bogdan MÎNJINĂ

1. Aspecte introductive

Activitatea de pază obiective presupune supravegherea continuă de către subofiţer atât pe cale vizuală, cât şi auditivă, a obiectivului pentru a identifica cât mai rapid posibil sursele de pericol în scopul contracarării acestora. Din această perspectivă, apariţia unor manifestări ale oboselii ce determină reducerea până la anulare a atenţiei de la perimetrul obiectivului aflat în competenţă împiedică executarea misiunilor.

Serviciul de pază de noapte se caracterizează printr-o monotonie extrem de crescută, care favorizează apariţia unor manifestări ale oboselii. Noaptea, în obiectiv, în mod obişnuit nu se desfăşoară nici o activitate şi în majoritatea cazurilor subofiţerul îşi execută serviciul singur în post. Posibilitatea compensării lipsei capacitaţii de luptă a unui cadru prin cea a altuia nu există, şi în cazul unui atac bine organizat asupra obiectivului apărarea nu mai este funcţională chiar dacă sistemele de alarmare intră în funcţiune. În acest context, manifestările oboselii în serviciul de noapte pot fi considerate ca o formă de comportament

Page 129: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Bogdan MÎNJINĂ 129

contraproductiv ce trebuie contracarat în rândul cadrelor ce execută paza şi protecţia obiectivelor.

Identificarea factorilor ce duc la apariţia unor asemenea comportamente contraproductive este astfel o măsură de maxim interes pentru asigurarea îndeplinirii misiunilor de către organizaţiile ce asigură paza şi protecţia obiectivelor.

Relaţia dintre angajat şi organizaţie, în general, şi în mod specific contractul psihologic, felul în care angajaţii percep această relaţie, constituie un asemenea factor care a fost relevat prin diverse studii de specialitate ca putând avea influenţă asupra comportamentului angajatului. Zlate M. (2004) afirmă că interpretarea relaţiei dintre om şi organizaţie din perspectiva contractului psihologic „încorporează în sine multe dintre tipurile de comportamente organizaţionale ale oamenilor(conformiste, loiale, performanţiale, inovatoare sau, dimpotrivă, nonconformiste, noncreative şi nonimplicative) pe care reuşeşte să le explice mai bine şi chiar să le influenţeze în sensul amplificării sau diminuării lor în mediile organizaţionale”.

Influenţa negativă a contractului psihologic a fost demonstrată în cazul violării contractului psihologic şi al contractelor psihologice tranzacţionale. Ambele situaţii sunt însoţite de reacţii de tensiune psihică, astfel putând fi considerate factori de stres.

Gerald, M., Deary, Ian J., Whiteman, M.C. (2000) arată că stresul poate fi privit din trei unghiuri principale:

− ca stimul (factor de stres) – un eveniment extern care ameninţă şi care poate vătăma;

− ca reacţie (tensionare) – senzaţia de nervozitate care apare în situaţii speciale în cazuri ce presupun solicitare personală. Reacţia implică componente emoţionale, cognitive, reacţii fizice. Poate avea şi elemente motivaţionale, cum ar fi apatia şi pierderea interesului care însoţesc epuizarea;

− ca proces (tranzacţie) – factorul de stres şi tensionarea au un impact diferit asupra oamenilor, în funcţie de caracteristicile persoanei şi de mediul în care există factorul

Page 130: Managementul Stresului Profesional II

Contractul psihologic – factor potenţial stresant – şi consecinţele acestuia asupra manifestărilor oboselii în serviciul de pază de noapte

130

de stres. Foarte important de subliniat este faptul că tocmai această tranzacţie determină percepţia subiectului asupra situaţiei generatoare de stres. Nu situaţia în sine generează stres, ci percepţia asupra acesteia.

Contractul psihologic reprezentând o percepţie a angajatului referitoare la situaţia respectării obligaţiilor dintre el şi organizaţie, atunci putem considera această situaţie un potenţial factor de stres.

Astfel, contractele psihologice tranzacţionale şi violarea contractelor psihologice pot fi consideraţi ca factori ai stresului declanşaţi de percepţia angajatului referitoare la relaţia sa cu organizaţia în care este angajat, care produc la nivelul individului o reacţie de tensionare în funcţie de caracteristicile persoanei şi de cele ale mediului din organizaţie.

Muchinsky, P. M.(2000) face câteva precizări în legătură cu contractul psihologic:

− nu este un contract scris formal între două părţi, ci o relaţie implicită bazată pe contribuţii mutuale;

− contractul psihologic reprezintă percepţia angajatului asupra obligaţiilor reciproce ce există în cadrul organizaţiei. Angajaţii au credinţe despre obligaţiile organizaţiei faţă de ei ca şi despre obligaţiile lor faţă de organizaţie.

− contractul psihologic este compus din credinţa că o anumită formă de promisiune a fost făcută şi că termenii şi condiţiile contractului au fost acceptate de ambele părţi. Fiecare parte crede că amândouă părţile au acceptat aceleaşi condiţii ale contractului. Dar aceasta nu înseamnă în mod necesar că ambele părţi împărtăşesc o înţelegere comună a tuturor acestor condiţii.

Rousseau (apud Muchinsky, P., 2000) consideră că aceste contracte psihologice se poziţionează de-a lungul unui continuum, de la cele tranzacţionale la cele relaţionale.

Page 131: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Bogdan MÎNJINĂ 131

Contractele psihologice tranzacţionale implică perceperea unei relaţii între individ şi organizaţie, ce se caracterizată prin:

− perspectivă pe termen scurt; − relaţie bazată strict pe schimbul efort - bani; − sarcinile şi responsabilităţile sunt strict definite; − nu presupun loialitate, implicare în muncă. La celălalt pol se situează contractele psihologice

relaţionale ce au următoarele caracteristici: − perspectivă pe termen lung; − relaţie bazată pe schimburi socioemoţionale: încredere,

înţelegere, susţinere reciprocă; − presupune angajarea şi în comportamente care nu sunt

înscrise în fişa postului, dar care contribuie la realizarea misiunilor organizaţiei;

− implică dezvoltarea profesională a angajaţilor; − presupune loialitate, implicare în muncă. J.M. Parks şi D.L. Kidder (1994, apud Muchinsky, P., 2000)

afirmă că fiecărei poziţii de pe continuumul contractelor psihologice îi corespund anumite tipuri de comportamente. Astfel, contractelor tranzacţionale le corespund comportamentele antisociale: violenţă, ameninţări, neglijenţă, negativism. Contractelor psihologice poziţionate la mijlocul continuumului le sunt asociate comportamente sociale indiferente, compliante. Contractelor relaţionale le sunt asociate comportamente prosociale.

În cazul în care apreciază că angajatorul nu şi-a realizat partea sa de responsabilitate, angajaţii tind să restabilească echilibrul diminuând angajamentul, intenţia lor de a recurge la comportamente de voluntariat şi se dedau la comportamente contraproductive.

Contractul psihologic este violat când o parte dintr-o relaţie percepe că cealaltă parte a eşuat să îndeplinească obligaţiile promise. Violările pe care le face un angajator pot afecta nu doar ceea ce un angajat simte că datorează unui angajator, dar şi ce un angajator se simte obligat să ofere în schimb. Tipul contractului psihologic influenţează reacţia angajatului la violarea acestuia.

Page 132: Managementul Stresului Profesional II

Contractul psihologic – factor potenţial stresant – şi consecinţele acestuia asupra manifestărilor oboselii în serviciul de pază de noapte

132

Violarea unui contract tranzacţional, când este de scurtă durată, poate fi resimţită mai puţin intens şi, de asemenea, poate fi mai uşor pretabilă la corecţie decât violarea contractelor pe termen lung, relaţionale. Rousseau(1989, apud Muchinsky, 2000) crede că violarea contractelor relaţionale duce la sentimente adânci de frustrare.

Câteva domenii în care se produc violările contractelor psihologice în organizaţii sunt: pregătire/dezvoltare, compensaţii, promovare, securitatea postului, feedback, oamenii.

În legătură cu răspunsul tipic la violarea contractului psihologic, Robinson et al. (1994, apud Muchinsky, P, 2000) au găsit că acesta devine mai puţin relaţional şi mai mult tranzacţional. A fost identificat un tipar secvenţial în cinci paşi ce este parcurs după violarea contractului psihologic:

1) stadiul vocii – angajatul verbalizează îngrijorarea sa în legătură cu violarea şi caută să reinstaureze contractul. Dacă verbalizarea este ineficientă se trece la:

2) stadiul tăcerii – acesta implică complianţă în raport cu organizaţia, dar şi o pierdere a angajamentului individului.

3) stadiul retragerii – se caracterizează prin pasivitate, neglijenţă, neasumarea responsabilităţii.

4) stadiul distrugerii – în care angajatul se răzbună pe organizaţie, prin furt, ameninţări, sabotaj şi în cazuri extreme prin violenţă homicidală împotriva indivizilor percepuţi ca participând la violarea contractului psihologic

5) stadiul de ieşire – în care angajatul părăseşte organizaţia sau o determină pe aceasta să-l demită.

În funcţie de natura lor, contractele psihologice şi evoluţia acestora se repercutează pozitiv sau negativ asupra comportamentul angajaţilor. Comportamentele contraproductive se enumeră printre efectele potenţiale negative ale contractelor psihologice tranzacţionale precum şi ale violării contractelor psihologice.

Comportamentele contraproductive se referă la aspectele negative întâlnite în comportamentul membrilor unei organizaţii.

Page 133: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Bogdan MÎNJINĂ 133

Aceste comportamente se caracterizează prin faptul că dăunează atingerii obiectivelor organizaţiei.

Printre comportamentele contraproductive întâlnite în organizaţii se numără: agresiunea, ostilitatea, sabotajul, furtul, violenţa, problemele disciplinare, absenteismul, neglijenţa, minciuna etc.

Comportamentele contraproductive au fost studiate ca reacţii la frustrarea şi insatisfacţia de la serviciu (Spector, P. E., 1996). Frustrarea şi insatisfacţia de la serviciu sunt fenomene incluse în problematica stresului psihic. Greenberg (1990, apud Spector, P. E., 1996) a realizat un studiu ce a arătat modul în care furtul, un tip de comportament contraproductiv, poate fi o reacţie la inechitatea sau incorectitudinea percepută de către angajaţi. Cercetările de specialitate au găsit că angajaţii ce cred că au puţin control la locul de muncă este mai probabil să se angajeze în comportamente destructive.

Comportamentul contraproductiv organizaţional nu este un concept unitar, un acelaşi comportament poate fi determinat de motive diferite. Printre cauzele acestor comportamente se găsesc:

− atitudini individuale contraproductive (necondamnarea, justificarea comportamentelor contraproductive etc.);

− norme informale şi subculturi în grupurile de muncă ce acceptă asemenea comportamente;

− diverse trăsături de personalitate: conştiinciozitate şi stabilitate emoţională scăzute, iresponsabilitate, dependenţa scăzută, nerespectarea regulilor şi normelor sociale.

− violarea contractului psihologic (dezechilibrul perceput la nivelul angajatului între ceea ce oferă şi ceea ce primeşte de la organizaţie).

Un factor psihologic aflat în legătură strânsă cu comportamentul este atitudinea. J. L. Gibson, J. M. Ivancevich, J. H. Donnely, (1997) arată că atitudinile sunt determinanţi ai comportamentului deoarece sunt legate de percepţie, personalitate şi motivaţie. Una dintre componentele atitudinilor este cea comportamentală ce se referă la intenţia unei persoane de a acţiona în raport cu cineva sau ceva într-o anumită manieră. Atitudinile pot fi privite ca nişte indicatori ai comportamentului, lucru

Page 134: Managementul Stresului Profesional II

Contractul psihologic – factor potenţial stresant – şi consecinţele acestuia asupra manifestărilor oboselii în serviciul de pază de noapte

134

pe care l-am realizat şi noi întrucât observarea şi înregistrarea directă a comportamentelor contraproductive necesită costuri mari de timp şi este foarte dificilă având în vedere disimularea puternică datorată incompatibilităţii lor în raport cu reglementările oficiale şi cu normele vieţii sociale.

În studiul nostru am abordat un factor de stres – contractele psihologice tranzacţionale, precum şi consecinţele acestora privite ca mecanisme de coping al stresului – comportamente contraproductive, pentru a sublinia influenţa negativă a stresului asociat contractelor tranzacţionale asupra comportamentului angajaţilor. În mod concret ne vom opri atenţia asupra accentuării manifestărilor oboselii în serviciul de pază de noapte în contextul contractelor psihologice tranzacţionale. Un management adecvat ar putea contribui la orientarea contractelor psihologice spre extrema relaţională, benefică pentru organizaţie.

2. Obiective

Determinarea relaţiei dintre contractul psihologic şi comportamentelor angajaţilor.

Evidenţierea accentuării manifestărilor oboselii în serviciul de pază de noapte o dată cu deplasarea spre polul tranzacţional al contractelor psihologice.

Identificarea atitudinilor subiecţilor în legătura cu manifestările oboselii în serviciul de noapte.

Prefigurarea unor măsuri pentru combaterea manifestărilor oboselii în serviciul de noapte pornind de la relaţia acestora cu contractul psihologic.

3. Metode de cercetare

3.1. Chestionar pentru determinarea nivelului tipurilor de contract psihologic dintre angajat şi angajator

Acest chestionar a fost realizat de Usman Raja şi Gary Johns (2004).

Page 135: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Bogdan MÎNJINĂ 135

Este destinat identificării modului în care un angajat percepe relaţia sa cu organizaţia din care face parte.

Determină nivelul a două tipuri opuse de contracte psihologice:

− contracte psihologice tranzacţionale – conţine 9 itemi; − contracte psihologice relaţionale – conţine 9 itemi. Subiectul trebuia să-şi exprime acordul cu o anumită

afirmaţie prin alegerea unui răspuns din cinci, aşezate pe următoarea scală:

1. – nu sunt deloc de acord; 2. – nu sunt de acord; 3. – nici acord, nici dezacord; 4. – de acord; 5. – de acord pe deplin. 3.2. Ancheta pe bază de chestionar Am elaborat pentru investigarea temei cercetate, un

chestionar de opinii referitoare la diverse aspecte ale manifestării oboselii în serviciul de pază de noapte.

I. Atitudini referitoare la manifestările oboselii în serviciul de pază de noapte:

1. Cei care dorm în timpul serviciului de noapte sunt oameni fără responsabilitate.

2. Noaptea, stările de somn pot fi depăşite cu greu. 3. Nu pot fi condamnaţi cei ce sunt luaţi de somn în timpul

serviciului de noapte. 4. Nu e nimic rău dacă se mai aţipeşte în timpul serviciului

de noapte, pentru că, de regulă, nu se întâmplă nimic. 5. Comandanţii ar trebui să pedepsească aspru pe cei care

sunt prinşi dormind în timpul serviciului de noapte. 6. Colegii mei consideră că somnul la serviciu în timpul

nopţii este un aspect minor, lipsit de importanţă. 7. În anumite posturi nu este nici o problemă dacă dormi

noaptea.

Page 136: Managementul Stresului Profesional II

Contractul psihologic – factor potenţial stresant – şi consecinţele acestuia asupra manifestărilor oboselii în serviciul de pază de noapte

136

8. Cred că este o ruşine să dormi în timpul serviciului de noapte, dacă eşti militar.

II. Prevalenţa: 1. Din cei ce fac serviciul noaptea în jur de … % adorm

noaptea. 2. Toţi cei care execută serviciul de noapte au adormit cel

puţin o dată în timpul acestuia. III. Acceptarea diverselor justificări pentru manifestările

oboselii în timpul nopţii: 1. Dacă cineva trece printr-o perioadă în care acasă are

foarte multe de rezolvat este normal să-l mai apuce somnul în timpul serviciului de noapte.

2. Oboseala acumulată datorită serviciilor numeroase duce la somnul din timpul serviciului de noapte.

3. Oboseala, programul încărcat din timpul zilei, problemele familiale etc. scuză faptul că se mai aţipeşte în timpul nopţii.

IV. Percepţia asupra diverselor aspecte favorizante: 1. În timpul serviciului de noapte este foarte greu să înduri

monotonia. 2. Unele persoane nu se gândesc la faptul că pot fi prinse

dormind noaptea în post. 3. Noaptea se mai aţipeşte dacă nu se fac controale. 4. Când sunt anumiţi şefi de tură se poate sta mai liniştit

dacă aţipeşti. 5. Sunt anumite perioade din an în care se poate aţipi fără

probleme în timpul serviciului de noapte (de ex. când nu se fac controale tematice etc.).

V. Categorii de personal expuse fenomenului: Date de identificare; Vârsta; Vechime în M.A.I.; Vechime în serviciul de pază-obiective;

Page 137: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Bogdan MÎNJINĂ 137

Statut marital; Număr de copii. Subiectul trebuia să-şi exprime acordul cu o anumită

afirmaţie prin alegerea unui răspuns din cinci, aşezate pe următoarea scală:

1. – nu sunt deloc de acord; 2. – nu sunt de acord; 3. – nici acord, nici dezacord; 4. – de acord; 5. – de acord pe deplin.

4. Eşantioane

Am avut ca subiecţi cadre din detaşamente cu misiune de pază obiective, în total 149 subiecţi.

5. Analiza răspunsurilor la chestionarul referitor la natura contractului psihologic al cadrelor

Am obţinut următoarele niveluri medii ale celor două tipuri de contract psihologic:

Se observă un nivel mai ridicat de dezvoltare a contractelor relaţionale în raport cu cele tranzacţionale. Nivelul contractelor relaţionale este semnificativ statistic mai dezvoltat decât al celor tranzacţionale ceea ce este un aspect pozitiv pentru unitatea în care s-a efectuat studiul.

Între cele două dimensiuni există o relaţie inversă. Coeficientul de corelaţie dintre cele două dimensiuni este de -0,322, la pragul de semnificaţie 0,000. Cu cât un contract este mai relaţional, cu atât acesta este mai puţin tranzacţional şi invers. Acest fapt are

Tip contract psihologic Contract relaţional

Contract tranzacţional

Medie contract psihologic 3,47 3,13

Page 138: Managementul Stresului Profesional II

Contractul psihologic – factor potenţial stresant – şi consecinţele acestuia asupra manifestărilor oboselii în serviciul de pază de noapte

138

implicaţii practice importante, sugerând faptul că realizarea unor contracte psihologice relaţionale dezvoltate va duce implicit la scăderea valorii contractelor tranzacţionale.

În tabelul de mai jos prezentăm relaţiile dintre cele două tipuri de contract psihologic şi variabilele de identificare.

Vârsta Număr copii

Vechime în M.A.I.

Vechime în serviciul de pază

Contracte relaţionale

,199 ,034 ,213 ,115

,027 ,685 ,014 ,188 Contracte tranzacţionale

-,017 ,081 -,080 -,115

,849 ,330 ,364 ,189

Cu cât subiecţii înaintează în vârstă şi au o vechime mai mare, cu atât contractele relaţionale sunt mai dezvoltate.

Contractele tranzacţionale nu se relaţionează cu nici o variabilă de identificare.

Întrucât nivelul mediu al contractelor tranzacţionale este destul de ridicat este utilă prezentarea itemilor la care subiecţii au exprimat opinii simptomatice. Am considerat opinii simptomatice cele situate deasupra nivelului mediu. Prezentăm câteva date referitoare la aceşti itemi.

Media Deviaţia standard CPI1 4,0201 0,91141 CPI2 3,396 1,14973 CPI3 3,2819 1,20853 CPI4 3,9799 0,92612 CPI5 3,4422 1,07352 CPI6 2,0816 1,06314 CPI7 2,1812 1,02042 CPI8 2,7365 1,31636 CPI9 3,1081 1,16137

Page 139: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Bogdan MÎNJINĂ 139

Se observă următorii itemi simptomatici: – itemul 1 – doresc să lucrez în orele de program şi nu mai

mult; Cei mai mulţi dintre subiecţi au fost de acord cu această

afirmaţie – 39,8%; – itemul 2 – angajamentul meu faţă de unitate este definit

doar prin regulamentele militare; 28,4% din subiecţi sunt de acord cu această afirmaţie;

– itemul 3 – loialitatea mea faţă de unitate se bazează doar pe regulamentele militare; 81% din cadrele militare consideră că loialitatea lor faţă de unitate se bazează strict pe regulamentele militare;

– itemul 4 – prefer să lucrez într-un program de lucru care să se respecte strict; 79,2% din cadrele militare preferă să lucreze într-un program de lucru care să se respecte strict;

– itemul 5 – realizez doar ce este necesar pentru a-mi îndeplini misiunile.

59,1 % din cadrele militare declară că realizează doar ce este necesar pentru îndeplinirea misiunilor.

Media Deviaţia standard CPI10 3,8311 0,90643 CPI11 3,9103 0,89689 CPI12 3,3151 1,27444 CPI13 3,5517 1,06674 CPI14 2,9041 1,20533 CPI15 3,7055 1,0965 CPI16 2,9517 1,14462 CPI17 3,3819 1,05112 CPI18 3,5862 1,03136

Page 140: Managementul Stresului Profesional II

Contractul psihologic – factor potenţial stresant – şi consecinţele acestuia asupra manifestărilor oboselii în serviciul de pază de noapte

140

Itemii simptomatici, la care s-au obţinut medii mai mici decât

media întregii dimensiuni sunt: – itemul 12 – am o şansă bună să promovez, dacă-mi

execut ireproşabil misiunile. 27,5% din cadre nu cred că există posibilitatea promovării

dacă îşi execută ireproşabil misiunile. – itemul 14 – unitatea răsplăteşte angajaţii care execută

ireproşabile misiunile şi dau tot ce pot din ei pentru ea. 36,2% din cadre nu cred că unitatea răsplăteşte pe cei care

îşi execută ireproşabil misiunile şi dau tot ce pot din ei pentru ea. – itemul 16 – simt că această unitate răsplăteşte efortul

depus pentru ea de către angajaţi. 34,9% din cadre nu simt că unitatea răsplăteşte efortul

depus pentru ea de angajaţi. – itemul 17 – traseul carierei mare este clar definit în

unitate. 20,1% din cadre nu percep traseul carierei lor în unitate ca

bine definit.

Media Deviaţia standard

CPI10 3,8311 0,90643 CPI11 3,9103 0,89689 CPI12 3,3151 1,27444 CPI13 3,5517 1,06674 CPI14 2,9041 1,20533 CPI15 3,7055 1,0965 CPI16 2,9517 1,14462 CPI17 3,3819 1,05112 CPI18 3,5862 1,03136

Page 141: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Bogdan MÎNJINĂ 141

– itemul 18 – sunt motivat să contribui 100% pentru această unitate ca răsplată pentru beneficiile încadrării în viitor în această unitate.

14,1% din totalul cadrelor declară că nu sunt motivate să contribuie 100% pentru această unitate ca răsplată pentru beneficiile încadrării în viitor în această unitate.

6. Analiza răspunsurilor la chestionarul de opinie privind manifestările oboselii în serviciul de pază de noapte

Am analizat răspunsurile la fiecare item al chestionarului privind manifestările oboselii în serviciul de pază de noapte.

La primul item am solicitat opinia privind afirmaţia: „În timpul serviciului de noapte monotonia este foarte greu de îndurat”. Subiecţii au ales în următoarele procente variantele de răspuns:

18,8

40,3

20,116,1

4

05

1015202530354045

nu suntdeloc de

acord

nu suntde acord

niciacord,

nicidezacord

de acord de acordpe deplin

În general, majoritatea subiecţilor apreciază ori că nu sunt

deloc de acord, ori că nu sunt de acord cu afirmaţia referitoare la faptul că în timpul serviciului de noapte monotonia este foarte greu de îndurat. 59,1% declară că monotonia nu este greu de îndurat. 20,1% din totalul cadrelor consideră monotonia greu de îndurat.

Page 142: Managementul Stresului Profesional II

Contractul psihologic – factor potenţial stresant – şi consecinţele acestuia asupra manifestărilor oboselii în serviciul de pază de noapte

142

Monotonia este unul din factorii potenţiali ce cresc riscul apariţiei manifestărilor oboselii în serviciul de noapte astfel că situaţia de mai sus trebuie luată în considerare.

La afirmaţia „Noaptea stările de somn pot fi depăşite cu greu” s-au declarat următoarele opinii:

16,8

45,6

18,812,8

4,7

05

101520253035404550

nu suntdeloc de

acord

nu suntde acord

niciacord,

nicidezacord

de acord de acordpe deplin

62,4% din subiecţi declară dezacordul faţă de afirmaţia că

noaptea stările de somn pot fi greu depăşite. Pentru 17,5% aceste stări sunt greu de depăşit.

Se observă procente semnificative ale celor care apreciază monotonia greu de înfruntat noaptea şi ale celor care consideră că noaptea stările de somn pot fi greu depăşite. Asemenea atitudini indică slăbiciuni din punct de vedere al combaterii manifestărilor oboselii în serviciul de pază de noapte sau pot fi justificări pentru lipsa de mobilizare în vederea rezistenţei la stările de oboseală.

În raport cu afirmaţia: „Nu pot fi condamnaţi cei ce sunt luaţi de somn în serviciul de noapte” subiecţii au ales în următoarele proporţii variantele de răspuns:

Page 143: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Bogdan MÎNJINĂ 143

16,1

40,3

17,420,8

5,4

05

1015202530354045

nu suntdeloc de

acord

nu suntde acord

niciacord,

nicidezacord

de acord de acordpe deplin

Majoritatea cadrelor, 56,4%, resping această afirmaţie. Un

procent important, 26,2% din totalul cadrelor declară că nu pot fi condamnaţi cei ce sunt luaţi de somn în timpul nopţii.

Aceste proporţii semnificative relevă o atitudine indulgentă a multor cadre faţă de acest fenomen şi implică luarea unor măsuri în domeniul educaţiei în spiritul valorilor militare, întrucât se ştie că valorile influenţează comportamentul.

În raport cu afirmaţia: „Nu e nimic rău dacă se mai aţipeşte în timpul serviciului de noapte pentru că, de regulă, nu se întâmplă nimic”, s-au ales următoarele răspunsuri:

32,2

47,7

10,78,1

1,305

101520253035404550

nu suntdeloc de

acord

nu suntde acord

niciacord,

nicidezacord

de acordde acordpe deplin

Page 144: Managementul Stresului Profesional II

Contractul psihologic – factor potenţial stresant – şi consecinţele acestuia asupra manifestărilor oboselii în serviciul de pază de noapte

144

79,9% din subiecţi resping această afirmaţie. 9,4% cred că nu e nimic rău daca se mai aţipeşte în cadrul

serviciului de noapte. La afirmaţia: „Oboseala, programul încărcat din timpul zilei,

problemele familiale scuză faptul că se mai aţipeşte în timpul nopţii”, subofiţerii au prezentat următoarele opinii:

20,1

40,3

17,4 17,4

4,7

05

1015202530354045

nu suntdeloc de

acord

nu suntde acord

niciacord,

nicidezacord

de acord de acordpe deplin

Majoritatea subiecţilor – 60,4% nu sunt de acord cu această

afirmaţie. 22,1 % dintre subiecţi consideră că somnul în serviciul de

noapte este justificabil din diverse motive. Această tendinţă de a accepta justificări pentru aţipitul în

timpul nopţii creează o predispoziţie pentru apariţia acestor manifestări.

În raport cu afirmaţia: „Comandanţii ar trebui să pedepsească aspru pe cei care sunt prinşi dormind în timpul serviciului de noapte” cadrele au ales următoarele răspunsuri:

Page 145: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Bogdan MÎNJINĂ 145

12,8

20,1

28,2

36,2

2,705

10152025303540

nu suntdeloc de

acord

nu suntde acord

niciacord,

nicidezacord

de acordde acordpe deplin

Cei care nu sunt de acord cu pedepsirea aspră a celor

prinşi dormind în serviciul de noapte este de 32,8. Sunt de acord cu pedepsirea celor care dorm la locul de

muncă 38,9 % din cadrele detaşamentelor de pază. Deşi subiecţii neagă, în general, importanţa cauzelor

apariţiei manifestărilor oboselii în serviciul de pază de noapte şi majoritatea prezintă atitudini dezirabile în legătură cu acest subiect, mulţi din aceştia nu sunt de acord ca cei care sunt prinşi dormind noaptea să fie pedepsiţi aspru. Această atitudine nu este conformă cu rigorile militare şi favorizează apariţia manifestărilor oboselii în serviciul de noapte. Misiunea militarilor este de a păzi obiectivele, şi în condiţiile în care aceştia nu supraveghează continuu perimetrul obiectivului această misiune nu este executată.

În legătură cu afirmaţia „Colegii mei consideră că aţipirea la serviciu în timpul nopţii este un aspect minor, lipsit de importanţă”, subiecţii au exprimat următoarele opinii:

Page 146: Managementul Stresului Profesional II

Contractul psihologic – factor potenţial stresant – şi consecinţele acestuia asupra manifestărilor oboselii în serviciul de pază de noapte

146

21,5

49

18,1

9,4

205

101520253035404550

nu suntdeloc de

acord

nu suntde acord

niciacord,

nicidezacord

de acord de acordpe deplin

11,4% din total cadre sunt de acord cu această afirmaţie. Următoarea afirmaţie s-a referit eficienţa controalelor la

obiective în timpul nopţii ca metodă de mobilizare pentru a rezista la stările de somn. Faţă de aceasta, subiecţii s-au situat pe următoarele poziţii:

14,1

26,2 24,8

30,2

3,4

0

5

10

15

20

25

30

35

nu suntdeloc de

acord

nu sunt deacord

nici acord,nici

dezacord

de acord de acordpe deplin

Page 147: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Bogdan MÎNJINĂ 147

Într-o proporţie ridicată subiecţii au declarat că acestea nu sunt o metodă eficientă pentru a-i mobiliza să reziste la somn – 33,6% din subiecţi.

Este destul de surprinzătoare răspândirea acestei atitudini printre cadre. Ea poate fi o reacţie defensivă a acestora pentru a proteja o anumită stare de fapt în privinţa manifestărilor oboselii în serviciul de noapte prin minimalizarea eficienţei controalelor pentru a le micşora frecvenţa.

Cei care consideră controalele o metodă eficientă sunt într-o proporţie doar puţin superioară cu cei care le consideră ineficiente – 40,3%.

În raport cu minimalizarea importanţei stării de veghe în anumite posturi au fost declarate următoarele opinii:

31,5

52,3

13,4

1,3 1,30

10

20

30

40

50

60

nu suntdeloc de

acord

nu sunt deacord

nici acord,nici

dezacord

de acord de acordpe deplin

Majoritatea covârşitoare a subiecţilor – 83,8% – nu sunt de

acord cu această opinie. Acest fapt indică o atitudine corespunzătoare a cadrelor şi

constituie un aspect pozitiv întrucât conştientizarea unui aspect ca fiind negativ introduce un anumit grad de cenzură a comportamentului. Însă, în raport cu opiniile la afirmaţiile anterioare ale unora dintre subiecţi această atitudine îşi pierde oarecum din semnificaţie.

Page 148: Managementul Stresului Profesional II

Contractul psihologic – factor potenţial stresant – şi consecinţele acestuia asupra manifestărilor oboselii în serviciul de pază de noapte

148

Opinia legată de procentul celor care dorm în timpul serviciului a dus la precizarea următoarelor date:

Apreciere procent cadre care dorm în timpul

serviciului

Frecvenţa Procent

,00 18 12,1 ,10 3 2,0 ,20 1 ,7 ,50 3 2,0

1,00 10 6,7 4,00 1 ,7 5,00 7 4,7 7,00 1 ,7 8,00 2 1,3

10,00 14 9,4 15,00 3 2,0 20,00 7 4,7 25,00 1 ,7 30,00 2 1,3 40,00 2 1,3 50,00 4 2,7 60,00 3 2,0 80,00 3 2,0 90,00 2 1,3 95,00 1 ,7 99,00 2 1,3 99,90 1 ,7

100,00 4 2,7

Se observă o variaţie mare a valorii procentului celor percepuţi ca dormind în timpul serviciului: de la 0% la 100%.

Din aceste declaraţii ale subiecţilor nu se poate realiza o determinare exactă a prevalenţei manifestărilor oboselii în serviciul

Page 149: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Bogdan MÎNJINĂ 149

de noapte datorită variaţiei răspunsurilor şi tendinţei puternice de disimulare a acestor comportamente contraproductive, însă se poate afirma că acest fenomen există în timpul serviciului de pază de noapte. Faptul că mulţi subiecţi au indicat procente de peste 80%, chiar 100%, indică că acesta ar avea o anumită extindere nu lipsită de semnificaţie.

Referitor la afirmaţia „Toţi cei care execută serviciul de noapte au adormit cel puţin odată în timpul acestuia” s-au exprimat următoarele opinii:

9,4

20,824,2

34,2

10,7

0

5

10

15

20

25

30

35

nu suntdeloc de

acord

nu sunt deacord

nici acord,nici

dezacord

de acord de acordpe deplin

Au fost de acord 46,9% din subiecţi cu faptul ca toţi cei care

au făcut serviciul de noapte au dormit cel puţin odată în timpul acestuia.

Procentul de subiecţi pe total detaşamente ce nu sunt de acord cu această afirmaţie este de 30,2%.

În raport cu afirmaţia „Unele persoane nu se gândesc la faptul că pot fi prinse dormind în post” s-au formulat următoarele opinii:

Page 150: Managementul Stresului Profesional II

Contractul psihologic – factor potenţial stresant – şi consecinţele acestuia asupra manifestărilor oboselii în serviciul de pază de noapte

150

18,1

26,8

16,1

34,2

1,30

5

10

15

20

25

30

35

nu suntdeloc de

acord

nu sunt deacord

nici acord,nici

dezacord

de acord de acordpe deplin

Din totalul cadrelor 44,9% din subiecţi nu sunt de acord cu

această afirmaţie, iar 35,5% sunt de acord cu aceasta. Următoarea afirmaţie s-a referit la gradul de acceptare a

justificării problemelor personale pentru manifestările oboselii în timpul nopţii şi a dus la menţionarea următoarelor opinii:

18,1

34,2

20,1 19,5

4,7

0

5

10

15

20

25

30

35

nu suntdeloc de

acord

nu suntde acord

niciacord,

nicidezacord

de acord de acordpe deplin

Page 151: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Bogdan MÎNJINĂ 151

Această scuză este acceptată de 24,2% din totalul de cadre.

Resping această justificare 52,3% din totalul cadrelor. Referitor la afirmaţia „Oboseala acumulată datorită

serviciilor numeroase duce la stările de adormire” s-au formulat următoarele poziţii:

4

10,714,8

39,6

26,2

05

10152025303540

nu suntdeloc de

acord

nu suntde acord

niciacord,

nicidezacord

de acord de acordpe deplin

Majoritatea subiecţilor consideră că oboseala datorată

serviciilor numeroase duce la adormire – 65,8% din subiecţi. Se acceptă această scuză într-o proporţie foarte mare în eşantionul de subiecţi ceea ce este alarmant, deoarece se relevă un dezechilibru important între ceea ce pretinde organizaţia de la angajat şi ce datorii consideră angajatul că are faţă de organizaţie şi aceasta mai ales mai ales în contextul faptului că statutul de militar implică disponibilitatea permanentă pentru îndeplinirea misiunilor.

O proporţie mică de subiecţi nu cred că oboseala acumulată datorită serviciilor numeroase duce la adormire – 14,7% din subiecţi.

Page 152: Managementul Stresului Profesional II

Contractul psihologic – factor potenţial stresant – şi consecinţele acestuia asupra manifestărilor oboselii în serviciul de pază de noapte

152

Afirmaţia „Cei care dorm în timpul nopţii nu se gândesc la consecinţele potenţiale” a dus la exprimarea următoarelor opinii:

11,4

24,2

17,4

36,2

6,7

05

10152025303540

nu suntdeloc de

acord

nu suntde acord

niciacord,

nicidezacord

de acord de acordpe deplin

Sunt de acord cu această afirmaţie 42,9 %. Nu sunt de acord cu această afirmaţie 35,6 %. Procentul ridicat al celor care nu sunt de acord cu afirmaţia

indică o culpabilizare redusă a celor care adorm în timpul serviciului de noapte.

Subiecţii au precizat în următoarele proporţii intervalul orar în care sunt predispuşi somnului:

7,45,4

12,1

40,3

20,8

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

20 - 22 22 - 24 0 - 2 2-4 4 - 6

Page 153: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Bogdan MÎNJINĂ 153

Cu cea mai mare frecvenţă este menţionat intervalul orar 2 – 4. Următorul interval precizat ca frecvenţă este cel între 4 şi 6. Pe locul trei al frecvenţei cu care este indicat se situează intervalul 0 – 2. Urmează din punct de vedere al frecvenţei cu care a fost menţionat intervalul 20 – 22, iar pe ultimul loc se utilizează intervalul orar 22 – 24.

Faţă de afirmaţia „În timpul nopţii se mai aţipeşte dacă nu

se fac controale” s-au formulat următoarele opinii:

24,8

47

16,8

6,70,7

05

101520253035404550

nu suntdeloc de

acord

nu suntde acord

niciacord,

nicidezacord

de acord de acordpe deplin

Procente reduse de subiecţi sunt de acord cu această

afirmaţie – 7,4% din subiecţii eşantionului nostru. Majoritatea covârşitoare a subiecţilor – 71,8% din total

cadre – nu sunt de acord cu această afirmaţie. Afirmaţia „Când există anumiţi şefi de tură poţi să aţipeşti

liniştit” a dus la exprimarea următoarelor opinii:

Page 154: Managementul Stresului Profesional II

Contractul psihologic – factor potenţial stresant – şi consecinţele acestuia asupra manifestărilor oboselii în serviciul de pază de noapte

154

38,3

50,3

61,3

0

10

20

30

40

50

60

nu suntdeloc de

acord

nu sunt deacord

nici acord,nici

dezacord

de acord

Într-o majoritate covârşitoare cadrele tuturor

detaşamentelor neagă posibilitatea aceasta – 88,6%. Probabil reflexul de a nu „atinge” pe cineva ierarhic superior sau o anumită „complicitate” determină această negare masivă.

În raport cu afirmaţia: „Sunt anumite perioade din an în care se poate dormi fără probleme în timpul serviciului de noapte” s-au formulat următoarele răspunsuri:

36,2

47

9,4

3,4

05

101520253035404550

nu suntdeloc de

acord

nu sunt deacord

nici acord,nici

dezacord

de acord

Marea majoritate a subiecţilor nu sunt de acord cu această

afirmaţie – 83,2% din total cadre.

Page 155: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Bogdan MÎNJINĂ 155

Sunt de acord cu această afirmaţie între 3,4% din subiecţi. Majoritatea subiecţilor consideră că este o ruşine ca un

militar să doarmă în timpul serviciului de noapte, după cum reiese din tabelul de mai jos – 55,7%.

7,412,1

20,8

40,9

14,8

05

1015202530354045

nu suntdeloc de

acord

nu suntde acord

niciacord,

nicidezacord

de acord de acordpe deplin

Nu sunt de acord cu această afirmaţie 19,5% din subiecţi. Dat fiind faptul ca adormitul în timpul serviciului constituie o

încălcare a regulamentelor şi o neîndeplinire a misiunilor, această situaţie este îngrijorătoare. Măsurile educative sunt necesare cu stringenţă în contextul în care mulţi dintre subiecţi consideră controalele din timpul nopţii neeficiente pentru prevenţia apariţiei manifestărilor somnului în comportamentul subiecţilor.

Din punctul de vedere al frecvenţei controalelor la obiective în timpul nopţii s-a afirmat că sunt:

35.6

49

10.7

05

101520253035404550

Nici rare, nici dese Dese Foarte dese

Page 156: Managementul Stresului Profesional II

Contractul psihologic – factor potenţial stresant – şi consecinţele acestuia asupra manifestărilor oboselii în serviciul de pază de noapte

156

Se observă, pe ansamblu, o tendinţă a subiecţilor de a exagera frecvenţa controalelor la obiective probabil pentru a nu le creşte frecvenţa. De altfel, nimeni nu a afirmat că acestea ar fi rare sau foarte rare.

6.1. Relaţia dintre răspunsurile la chestionarul privind

manifestările oboselii în timpul nopţii şi variabilele de identificare

Am încercat să descoperim dacă există vreo relaţie între

opiniile în legătură cu manifestările oboselii în timpul serviciului de noapte şi diverse variabile de identificare: vârstă, număr copii, vechime în Ministerul Administraţiei şi Internelor, vechime în serviciul de pază obiective.

Vechimea în Ministerul Administraţiei şi Internelor şi în serviciul de pază nu sunt în legătură cu opiniile privind manifestările oboselii în serviciul de pază de noapte.

Există o corelaţie negativă între numărul de copii şi opinia în raport cu afirmaţia „Când există anumiţi şefi se poate sta liniştit dacă adormi”. Cu cât au mai mulţi copii, cu atât cadrele sunt mai puţin de acord cu această afirmaţie. Responsabilitatea faţă de familie acţionează ca un factor de accentuare a conştiinciozităţii la locul de muncă, cel puţin la nivel declarativ.

Cei cu 2, 3 copii resping mai categoric afirmaţia „noaptea se mai aţipeşte dacă nu se fac controale” decât cei cu copii mai puţini.

Cu cât cresc în vârstă, cu atât: − mai puţin consideră că aţipirea la serviciu în timpul nopţii

este apreciată de colegii lor ca fiind un aspect minor, lipsit de importanţă;

− mai puţin consideră că în anumite posturi nu este nici o problemă dacă aţipeşti noaptea;

− mai mult consideră că este o ruşine ca un militar să doarmă în serviciul de noapte.

Vârsta se pare că este un factor asociat cu maturitatea profesională.

Page 157: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Bogdan MÎNJINĂ 157

7. Relaţia dintre manifestările oboselii în timpul nopţii şi natura contractului psihologic

Am calculat coeficientul de corelaţie Pearson pentru a determina relaţia dintre manifestările oboselii în timpul nopţii şi cele două tipuri de contract psihologic. Am obţinut următorii coeficienţi de corelaţie:

Contracte relaţionale Contracte tranzacţionale SI1 -,174 ,325 ,039 ,000 SI2 -,247 ,261 ,003 ,002 SI3 -,026 ,255 ,754 ,002 SI5 -,225 ,185 ,007 ,026 SI6 ,107 -,200 ,207 ,016 SI9 -,062 ,110 ,460 ,186 SI10 -,256 ,041 ,014 ,693 SI12 ,102 -,181 ,237 ,033 SI13 -,145 ,177 ,090 ,036 SI14 -,327 ,198 ,000 ,019 SI20 ,234 -,129 ,006 ,130

Cu cât contractele tranzacţionale sunt mai dezvoltate, cu

atât: – mai mult cadrele consideră că monotonia este greu de

înfruntat în timpul nopţii;

Page 158: Managementul Stresului Profesional II

Contractul psihologic – factor potenţial stresant – şi consecinţele acestuia asupra manifestărilor oboselii în serviciul de pază de noapte

158

– mai mult cadrele consideră că noaptea stările de somn pot fi depăşite cu greu;

– mai mult cadrele consideră că nu pot fi condamnaţi cei ce sunt luaţi de somn în timpul nopţii;

– mai mult cadrele consideră că oboseala, programul încărcat din timpul zilei, problemele familiale etc. scuză faptul că se mai doarme în timpul nopţii.

– mai puţin consideră că comandanţii ar trebui să pedepsească aspru pe cei ce sunt prinşi dormind în timpul serviciului de noapte;

– mai puţin cadrele consideră că unele persoane nu se gândesc la faptul că pot fi prinse adormite în post;

– mai mult consideră că dacă cineva trece printr-o perioadă în care are foarte multe probleme personale este normal să-l mai apuce în timpul nopţii somnul;

– mai mult consideră că oboseala acumulată datorită serviciilor numeroase duce la stările de adormire din timpul serviciului de noapte.

Cu cât contractele relaţionale sunt mai dezvoltate, cu atât: – mai puţin cadrele declară că în timpul nopţii monotonia

este foarte greu de îndurat; – mai puţin cadrele consideră că oboseala, programul

încărcat din timpul zilei, problemele familiale etc., scuză faptul că se mai adoarme în timpul nopţii;

– menţionează cadrele un procent mai mic de colegi care dorm în timpul serviciului de noapte;

– mai puţin cadrele consideră că oboseala acumulată datorită serviciilor numeroase duce la stările de adormire din timpul nopţii;

– mai mult cadrele consideră că este o ruşine ca un militar să adoarmă în serviciul de noapte.

Se observă că tipul de contract psihologic este asociat cu opiniile cadrelor în legătură cu manifestările oboselii în serviciul de pază de noapte.

Page 159: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Bogdan MÎNJINĂ 159

Astfel, contractele psihologice tranzacţionale sunt asociate cu opinii ce favorizează apariţia în comportament a manifestărilor oboselii în serviciul de noapte.

Contractele relaţionale sunt asociate cu opinii ce scad probabilitatea apariţiei manifestărilor oboselii în comportamentul angajaţilor.

Din punct de vedere practic reiese clar concluzia, că pentru combaterea manifestărilor oboselii în serviciul de noapte trebuie insistat pe formarea unui contract psihologic relaţional între angajaţi şi organizaţie. Acest lucru este facilitat şi de caracterul angajării de lungă durată în M.A.I. De altfel, nivelul contractelor relaţionale este superior celor tranzacţionale pe eşantionul nostru de subiecţi. Este de remarcat faptul că contractele relaţionale sunt cu atât mai dezvoltate, cu cât creşte vârsta şi vechimea cadrelor.

Aspectele care constituie elementele pregnante ale contractelor tranzacţionale în rândul cadrelor trebuie combătute, mai ales prin măsuri la nivel de management.

8. Concluzii

Contractul psihologic, percepţia angajatului referitoare la relaţia dintre el şi organizaţie, poate reprezenta un factor de stres în funcţie de natura şi dinamica sa. Angajatul încearcă o reacţie de tensiune psihică atunci când percepe faptul că termenii contractului psihologic dintre el şi organizaţie au un caracter tranzacţional sau nu au fost respectaţi şi utilizează diferite mecanisme de coping în această situaţie. Când se constituie într-un asemenea factor de stres, la nivelul angajatul apar o serie de comportamente nedorite, cercetarea noastră relevând proliferarea manifestărilor oboselii în serviciul de noapte de pază.

În general, majoritatea cadrelor aleg răspunsuri pozitive din punctul de vedere al îndeplinirii misiunilor, exprimând opinii ce semnifică o rezistenţă crescută la manifestările oboselii în timpul serviciului de pază de noapte. O parte mai mică dintre subiecţi aleg răspunsuri negative şi sunt predispuşi la apariţia în

Page 160: Managementul Stresului Profesional II

Contractul psihologic – factor potenţial stresant – şi consecinţele acestuia asupra manifestărilor oboselii în serviciul de pază de noapte

160

comportamentul lor a manifestărilor oboselii în serviciul de pază de noapte. Chiar dacă această proporţie este mai mică, numai dacă o parte dintre cadrele ce constituie această proporţie adorm în timpul serviciului de noapte este un lucru nedorit ce duce la neîndeplinirea misiunilor.

Amploarea răspândirii manifestărilor oboselii în timpul nopţii nu a constituit, în mod direct, obiectivul nostru, dar din analiza datelor putem trage concluzia că aceste fenomene există şi nu sunt neînsemnate. Astfel, subiecţii au menţionat proporţii de cadre care dorm în serviciul de noapte între 0 şi 100. Deşi unele cadre vor să ascundă existenţa manifestărilor somnului in timpul nopţii, sunt mulţi care declară că peste 80% din cadre dorm în timpul nopţii.

Din studiul prezent au reieşit intervalele orare în care există riscul cel mai mare de adormire la locul de muncă. Cu cea mai mare frecvenţă este menţionat intervalul orar 2 – 4. Următorul interval precizat ca frecvenţă este cel între 4 şi 6. Pe locul trei din punct de vedere al frecvenţei cu care este indicat se situează tot intervalul 0 – 2. Urmează din punctual de vedere al frecvenţei cu care a fost menţionat intervalul 20 – 22 şi apoi intervalul 22 – 24.

Există câteva afirmaţii la care foarte multe din cadre au o opinie care ne facem să ne gândim că şi-au dorit să afişeze o imagine cât mai bună la unii itemi, iar prin răspunsul la alţii încearcă să-şi justifice comportamentele contraproductive studiate. Referitor la ultimul aspect, foarte mulţi consideră că nu pot fi condamnaţi cei ce sunt luaţi de somn în timpul serviciului de noapte (26,2%) şi nu sunt de acord ca şefii să pedepsească aspru pe cei prinşi luaţi de somn în timpul nopţii (32,8%). O proporţie însemnată (19,5%) consideră că nu este o ruşine ca un cadru să fie prins dormind în timpul serviciului de pază de noapte.

De asemenea, proporţii semnificative din subiecţi acceptă cu uşurinţă diverse justificări pentru manifestările oboselii în timpul serviciului de pază de noapte.

Educarea cadrelor pentru realizarea, la nivel individual şi colectiv, a unui sistem de valori care să condamne apariţia manifestărilor somnului în serviciul de noapte este necesară. Un prim pas ar fi readucerea aminte a valorilor vieţii militare,

Page 161: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Bogdan MÎNJINĂ 161

pedepsirea şi culpabilizarea celor care sunt prinşi dormind noaptea în serviciu.

Unul din factorii apariţiei manifestărilor oboselii în timpul serviciului de pază de noapte asupra cărora ne-am oprit în cercetarea noastră este natura contractului psihologic dintre angajaţi şi unitatea angajatoare. Am încercat să determinăm influenţa acestei variabile asupra manifestărilor oboselii. Din cercetarea noastră a reieşit că natura contractului psihologic este asociată cu opiniile cadrelor în legătură cu manifestările oboselii în serviciul de pază de noapte.

Astfel, contractele psihologice tranzacţionale sunt asociate cu opinii ce favorizează apariţia în comportament a manifestărilor oboselii în serviciul de pază de noapte. Contractele relaţionale sunt asociate cu opinii ce împiedică apariţia manifestărilor oboselii în comportamentul subofiţerilor.

Pentru combaterea manifestărilor oboselii în serviciul de noapte, una din căile de acţiune este formarea unui contract relaţional între organizaţie şi cadre, fapt ce se poate realiza printr-un management al cadrelor care să ofere subordonaţilor un tratament corect, ascultarea şi sprijinul în rezolvarea problemelor profesionale şi personale, evaluarea obiectivă a cadrelor, înţelegerea şi sprijinul în ceea ce priveşte problemele specifice locului de muncă. Formarea contractelor relaţionale este facilitată şi de caracterul angajării cadrelor pe o perioadă de lungă durată în M.A.I. De altfel, nivelul contractelor relaţionale este superior celor tranzacţionale pe eşantionul nostru de subiecţi. Este de remarcat faptul că aceste contracte psihologice relaţionale sunt cu atât mai dezvoltate, cu cât creşte vârsta şi vechimea cadrelor.

Manifestările oboselii sunt fenomene favorizate de condiţii obiective: monotonia serviciului de noapte şi nerespectarea ciclului normal veghe-somn. În plus, lipsa de supraveghere datorată faptului că majoritatea subofiţerilor execută serviciul noapte singuri în post este o altă condiţie favorizantă. De aceea este nevoie de o mobilizare crescută a cadrelor pentru a rezista riscului sau tentaţiei de a adormi în post. Din punct de vedere psihologic, o cauză principală a apariţiei manifestărilor oboselii în serviciul de pază de

Page 162: Managementul Stresului Profesional II

Contractul psihologic – factor potenţial stresant – şi consecinţele acestuia asupra manifestărilor oboselii în serviciul de pază de noapte

162

noapte sunt sistemele de atitudini şi valori pe care le-am captat sub forma opiniilor care facilitează apariţia acestor fenomene în timpul serviciului de noapte – atitudini permisive, acceptarea justificărilor (oboseala, probleme familiale etc.), necondamnarea acestora. Cercetarea noastră a relevant faptul că astfel de atitudini sunt asociate cu contractele psihologice tranzacţionale la nivelul angajaţilor.

Demonstrarea legăturii dintre contractele tranzacţionale şi manifestările oboselii în serviciul de noapte ne oferă un indiciu asupra importanţei managementului resurselor umane în încurajarea comportamentelor favorabile organizaţiei şi combaterea celor contraproductive, precum şi o pârghie pentru realizarea acestor obiective. Managementul care contribuie la realizarea unor contracte psihologice relaţionale şi evită instaurarea celor tranzacţionale este o măsură indicată pentru evitarea declanşări unor comportamente contraproductive în rândul angajaţilor.

Page 163: Managementul Stresului Profesional II

Capitolul XII

ELEMENTE DE PROFILAXIE A STRESULUI

Psiholog drd. Darius TURC

Eforturile depuse în ultima perioadă de timp de către cercetători în ceea ce priveşte studiul stresului au deschis noi perspective în înţelegerea mai profundă şi mai nuanţată a interrelaţiilor dintre individ şi ambianţa sa, a mecanismelor implicate în adaptarea organismului la caracteristicile în continuă schimbare ale mediului bio-psiho-social, inclusiv a fenomenelor psihice care determină comportamentul individual şi colectiv în muncă.

Abordările recente în domeniul managementului stresului au adus o schimbare fundamentală în ceea ce priveşte orientarea cercetărilor, prin schimbarea acesteia de la studiul reacţiilor la stres şi al modalităţilor prin care individul poate controla situaţia stresantă, la strategiile de profilaxie a stresului.

În acest context, managementul stresului devine un demers mult mai complex şi complet, care nu se limitează nici la individ sau organizaţie, nici la evenimentul stresant sau reacţia indusă, ci se referă la relaţia longitudinală individ-mediu.

Caracteristicile cantitative şi calitative ale factorilor stresori nu influenţează singure intensitatea stării de stres, reacţia negativă la stres fiind determinată de rezultatul discrepanţei între exigenţe (interne sau externe) şi resursele individului de a face faţă acestora. Factorii agresori parcurg mai multe filtre individuale, care

Page 164: Managementul Stresului Profesional II

Contractul psihologic – factor potenţial stresant – şi consecinţele acestuia asupra manifestărilor oboselii în serviciul de pază de noapte

164

determină amplificarea sau diminuarea reacţiei, în funcţie de modul în care sunt percepuţi.

Principalii mediatori ai relaţiei factor de stres – tulburare a echilibrului individual sunt reprezentaţi de:

• experienţa anterioară cu acelaşi tip de factori de stres; • mecanismele individuale de apărare a eu-lui; • eforturile conştiente de punere în funcţiune a unui plan de

acţiune, recurgerea la diferite tehnici de relaxare etc. Se poate observa cu uşurinţă că aceşti mediatori pot fi

controlaţi dacă, printr-un efort concertat, ne „pregătim” pentru stres. Obiectivul principal al programelor de profilaxie îl constituie

asigurarea capacităţii individului de a face faţă stresului, prin identificarea timpurie a eventualelor vulnerabilităţi psihice faţă de acesta, dezvoltarea mecanismelor de adaptare şi a unor conduite sănătoase de viaţă.

Măsurile privind profilaxia stresului trebuie să fie active, integrate, multidisciplinare, implicând atât participarea individului, cât şi a familiei şi a comunităţii, în general.

1. Evaluarea riscurilor şi prevenirea stresului în muncă

Stresul psihic acoperă o plajă largă de manifestări, de la explozia emoţiilor violente, care solicită întreaga potenţialitate adaptativă a organismului, până la simple expresii ale amorului propriu rănit.

Exercitarea anumitor profesii poate favoriza sau, dimpotrivă, poate împiedica apariţia stresului. Unele studii arată că piloţii de aeronave, a căror decizie de moment poate pune în joc viaţa pasagerilor, suferă de hipertensiune, ca urmare a stresului, într-o proporţie de patru ori mai mare decât celelalte categorii profesionale.

Există însă alte categorii profesionale pentru care factorii stresanţi capătă o altă conotaţie decât ne putem aştepta. Un studiu realizat de Suzanne C. Kobasa pe un lot de avocaţi, nu a găsit nici o corelaţie între frecvenţa expunerii la stres şi îmbolnăviri.

Page 165: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Bogdan MÎNJINĂ

165

Majoritatea celor intervievaţi au afirmat chiar că obţin rezultate mai bune în activitate atunci când lucrează într-o stare de tensiune psihică ridicată. Acest lucru nu trebuie însă să ne surprindă. Prin formaţia lor profesională, avocaţii se antrenează să înfrunte stresul şi reuşesc să îl depăşească prin însăşi pledoariile lor. Starea de tensiune, înainte şi pe durata judecării unui caz îi stimulează, devenind în timp o stare firească, în ambianţa căreia procesele cognitive sunt activate şi produc, în consecinţă, un efect benefic. Acelaşi lucru se întâmplă şi cu luptătorii din formaţiunile de intervenţie rapidă ale poliţiei sau jandarmeriei care, prin pregătirea lor dobândesc capacitatea de a acţiona ferm, punându-şi chiar viaţa în pericol, în cele mai diverse situaţii de teren.

Stresul în muncă poate fi controlat într-o măsură considerabilă prin măsuri de profilaxie adecvate. Includerea angajaţilor şi a reprezentanţilor lor, atât în procesul de evaluare a riscurilor, cât şi în cel de implementare a măsurilor de prevenire a stresului, este indispensabilă reuşitei unui program de profilaxie.

Etapele unui program de profilaxie a stresului pot fi sintetizate astfel:

identificarea surselor de stres; stabilirea potenţialelor victime ale stresului: - la nivel individual (în funcţie de vulnerabilităţile

personalităţii); - la nivel organizaţional (anumite categorii de personal). evaluarea situaţiei existente în prezent: - identificarea măsurilor care au fost întreprinse anterior; - verificarea eficienţei acestor măsuri. proiectarea strategiei de profilaxie (măsuri, modalităţi de

realizare, termene, responsabilităţi); implementarea măsurilor de prevenire/reducere a

stresului; evaluarea impactului măsurilor adoptate; reevaluarea periodică a programului (monitorizarea).

În cele ce urmează, sunt prezentate mai multe repere privind modalităţile de realizare pentru fiecare dintre etapele programului şi sugestii pentru eventualele acţiuni care pot fi întreprinse.

Page 166: Managementul Stresului Profesional II

Contractul psihologic – factor potenţial stresant – şi consecinţele acestuia asupra manifestărilor oboselii în serviciul de pază de noapte

166

I. Identificarea surselor de stres

Factorii de risc care trebuiesc identificaţi sunt următorii: cultura organizaţională – cu referire la modul de

abordare a problemei stresului în muncă; solicitările specifice locului de muncă – tipul sarcinii de

muncă şi expunerea la riscuri fizice sau psihice din mediul de muncă;

controlul asupra activităţii – cât de mult pot influenţa angajaţii modul în care realizează propria lor muncă;

relaţiile de muncă – pe verticală şi orizontală, dar în special relaţiile şefi-subordonaţi (intimidările şi hărţuirea la locul de muncă);

schimbările organizaţionale – modul cum sunt gestionate şi aduse la cunoştinţa angajaţilor schimbările organizaţionale;

rolul – înţelegerea rolului în cadrul organizaţiei de către fiecare angajat;

susţinerea sau sprijinul – din partea colegilor şi a managerilor;

instruirea – în scopul oferirii cunoştinţelor şi formării deprinderilor practice necesare pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă;

factorii individuali – luarea în considerare a diferenţelor interindividuale.

II. Stabilirea potenţialelor victime ale stresului

Orice persoană este vulnerabilă într-o oarecare măsură la presiunile psihice la care este supusă la un moment dat. Factorii prezentaţi în continuare ajută la stabilirea persoanelor sau categoriilor de personal care sunt expuse în mod excesiv riscului la stres.

a) La nivel organizaţional – se urmăresc categoriile de personal care sunt supuse frecvent surselor de stres, în funcţie de

Page 167: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Bogdan MÎNJINĂ

167

specificul locului de muncă. Principalele aspecte care trebuie urmărite sunt:

– Manifestările organizaţionale: absenteismul şi fluctuaţia personalului, nerespectarea programului de lucru, problemele de disciplină, manifestările agresive, izolarea socială.

– Consecinţele vizibile: reducerea performanţelor şi a calităţii serviciilor, accidentele de muncă, procesele decizionale deficitare, erorile.

– Costurile: creşterea cheltuielilor pentru îngrijiri medicale prin solicitarea excesivă a serviciilor de sănătate.

b) La nivel individual – se au în vedere indivizii care prezintă vulnerabilităţi ale personalităţii ce afectează rezistenţa la stres. Principalele semne şi simptome ce trebuiesc urmărite sunt:

– Comportamental: fumatul excesiv, consumul abuziv de alcool sau droguri, violenţa verbală, izolarea socială.

– Corporal: durerile frecvente şi aparent nemotivate de cap, ameţelile, transpiraţiile excesive, tahicardia, hipertensiunea, palpitaţiile, creşterea sau pierderea rapidă în greutate.

– Emoţional: iritabilitatea, supărarea, pierderea încrederii în sine, lipsa de entuziasm şi motivaţie.

– Mental: neclaritatea gândirii, dificultatea în luarea deciziilor, deficienţele memoriei, incapacitatea de concentrare a atenţiei etc.

III. Evaluarea situaţiei existente în prezent

În acest stadiu, pentru fiecare dintre factorii menţionaţi în prima etapă, trebuiesc formulate şi fundamentate răspunsuri la următoarele întrebări:

1) Ce acţiuni au fost întreprinse până în prezent? 2) Care a fost eficienţa acestora? 3) Aceste acţiuni sunt suficiente? 4) Ce măsuri suplimentare trebuiesc întreprinse?

Page 168: Managementul Stresului Profesional II

Contractul psihologic – factor potenţial stresant – şi consecinţele acestuia asupra manifestărilor oboselii în serviciul de pază de noapte

168

Astfel, pentru fiecare factor de risc menţionat la etapa 1, se prezintă câteva idei privind ceea ce trebuie urmărit şi ceea ce trebuie făcut:

Cultura organizaţională Aspecte ce trebuiesc investigate: − Care este opinia conducerii instituţiei cu privire la

problematica stresului ocupaţional? − Există o bună comunicare în organizaţie? − Există o susţinere adecvată şi respect reciproc între

angajaţi? − Se ţine cont de părerea angajaţilor în procesul decizional? Soluţii posibile: − Informarea factorilor de decizie cu privire la problematica

stresului; − Îmbunătăţirea comunicării cu personalul.

Solicitările specifice locului de muncă Aspecte ce trebuiesc investigate: − Personalul are prea multe sarcini de muncă sau prea

puţine, dispune de aptitudinile şi capacităţile necesare pentru realizarea acestora?

− Există factori de risc fizic (zgomot, vibraţii, ventilaţie, iluminat etc.) şi psihosociali (violenţă, ameninţare, intimidare etc.) în mediul de muncă?

Soluţii posibile: − Schimbarea priorităţilor de rezolvare a sarcinilor de muncă; − Controlul factorilor de risc, prin asigurarea unui climat de

muncă favorabil; − Formarea, prin instruire, a deprinderilor necesare

desfăşurării activităţii.

Controlul asupra activităţii Aspecte ce trebuiesc investigate: − Are personalul un cuvânt de spus asupra modului de

realizare a propriei activităţi?

Page 169: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Bogdan MÎNJINĂ

169

Soluţii posibile: − Asigurarea posibilităţii personalului de a controla

planificarea propriei activităţii, de a decide asupra modului în care trebuie să fie realizate sarcinile şi asupra soluţiilor de rezolvare a problemelor curente.

Relaţiile de muncă Aspecte ce trebuiesc investigate: − Ce tip de relaţii există între colegii de muncă şi între

aceştia şi conducerea unităţii? − Există dovezi că ar exista relaţii de intimidare sau

hărţuire în colectivul de muncă? Soluţii posibile: − Se pot institui norme şi proceduri, prin regulamentele de

organizare şi funcţionare ale unităţilor, pentru a ţine sub control orice comportament inacceptabil.

− Trebuie dezvoltată o cultură bazată pe încredere şi sprijin reciproc între angajaţi.

Schimbările organizaţionale Aspecte ce trebuiesc investigate: − Există o stare de nelinişte în rândul angajaţilor în ceea ce

priveşte siguranţa locului de muncă sau a statutului de angajat?

− Există o stare de derutare sau confuzie în legătură cu o eventuală schimbare a postului?

Soluţii posibile: − Comunicarea clară şi concisă susţine procesul de

schimbare în toate fazele sale: înainte, în timpul şi după efectuarea acestuia;

− Oferind personalului posibilitatea de a-şi spune cuvântul şi de a influenţa schimbările de la locul de muncă, se obţine o mai mare implicare şi participare a acestuia la procesul schimbării.

Page 170: Managementul Stresului Profesional II

Contractul psihologic – factor potenţial stresant – şi consecinţele acestuia asupra manifestărilor oboselii în serviciul de pază de noapte

170

Rolul Aspecte ce trebuiesc investigate: − Există solicitări contradictorii (conflict de rol) sau

neclarităţi în fişa postului (ambiguitate de rol)? Soluţii posibile: − Rolul şi responsabilităţile personalului trebuie să fie clar

stipulate în fişa postului.

Susţinerea sau sprijinul Aspecte ce trebuiesc investigate: − Există o instruire adecvată a noilor angajaţi şi a

personalului care a fost transferat pe un alt post de lucru? − Beneficiază personalul de sprijin social? Dar familiile

angajaţilor? − În repartizarea sarcinilor se ţine cont de diferenţele

individuale? Soluţii posibile: − Unele persoane pot lucra bine cu termene strânse, pe

când altele au nevoie de mai mult timp pentru planificare, de aceea trebuie avută în vedere această particularitate în repartizarea sarcinilor;

− Personalul trebuie sprijinit prin discuţii şi încurajări, în special atunci când lucrurile nu merg bine;

− Trebuie susţinute activităţile de promovare a sănătăţii la locul de muncă şi de menţinere a echilibrului vieţii profesionale.

IV. Proiectarea strategiei de profilaxie

Proiectarea strategiei propriu-zise presupune, în urma analizei atente a datelor furnizate de etapa anterioară, stabilirea măsurilor care trebuiesc întreprinse în viitor în vederea prevenirii/reducerii stresului.

Măsurile propuse vor fi individualizate pe categorii de personal. În îndeplinirea lor, responsabilităţile urmează să fie

Page 171: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Bogdan MÎNJINĂ

171

împărţite între psiholog, conducerea instituţiei şi, nu în ultimul rând, angajaţi.

Termenele de realizare a obiectivelor punctuale trebuie stabilite în mod realist, astfel încât să nu afecteze procesul muncii.

V. Implementarea măsurilor de prevenire/reducere a stresului

În procesul de implementare a măsurilor de profilaxie trebuie avut în vedere principiul gradualităţii, astfel încât schimbările propuse să nu devină noi surse generatoare de stres.

VI. Evaluarea impactului măsurilor adoptate

O bună practică constă în înregistrarea principalelor rezultate ale programului şi în informarea angajaţilor. Această înregistrare ajută la monitorizarea progreselor principalilor indicatori stabiliţi anterior.

VII. Reevaluarea periodică a programului (monitorizarea)

Reexaminarea rezultatelor programului trebuie realizată atunci când survin schimbări importante la locul de muncă. În această situaţie, este din nou necesară consultarea angajaţilor.

2. Profilaxia stresului prin programul de pregătire psihologică

Comportamentul uman reprezintă un ansamblu de acţiuni reglatorii, pe care individul le aplică mediului extern şi intern, pentru a obţine starea de echilibru. Acţiunile reglatorii asigură stabilitatea psihică exprimată în egalitatea, constanţa sau durabilitatea diferitelor procese, în capacitatea lor de a-şi menţine nivelul funcţional normal în condiţii perturbatoare.

Page 172: Managementul Stresului Profesional II

Contractul psihologic – factor potenţial stresant – şi consecinţele acestuia asupra manifestărilor oboselii în serviciul de pază de noapte

172

Autoreglarea reprezintă un reglaj de nivel superior, care depăşeşte reacţia conformă cu feed-back-urile primite şi implică alegerea unei alternative de răspuns. În autodirijarea comportamentului, individul deţine atât decizia asupra acţiunilor întreprinse, cât şi controlul privind modalităţile de a le realiza, gradul de adecvare a conduitei cu situaţia fiind dependent de abilitatea sa de a reflecta în mod corect realitatea şi pe sine însuşi.

Reglarea şi autoreglarea se manifestă la nivelul diferitelor procese psihice şi al conduitei în ansamblu, iar îmbunătăţirea lor prin antrenament se reflectă în calitatea acestora. Printre efectele scontate ale dezvoltării capacităţii autoreglatorii prin antrenament putem aminti:

controlul sferei emoţionale; mobilizarea capacităţilor cognitive; amplificarea sferei volitive; mobilizarea resurselor motivaţionale etc.

Pregătirea psihologică a personalului este una dintre modalităţile de realizare a profilaxiei stresului şi constă într-un ansamblu de acţiuni teoretice şi practice menite să asigure însuşirea cunoştinţelor, formarea deprinderilor şi atitudinilor care definesc stabilitatea şi echilibrul psihic în diferite situaţii.

În proiectarea acestui demers, trebuiesc avute în vedere informaţiile rezultate în urma parcurgerii etapelor premergătoare ale programului de profilaxie, respectiv identificarea surselor de stres în cadrul instituţiei, stabilirea potenţialelor victime ale acestuia şi evaluarea situaţiei prezente (măsurile care au fost întreprinse anterior şi eficienţa acestora).

Pentru ca pregătirea psihologică a personalului să se desfăşoare în mod eficient, ea trebuie să cuprindă probleme referitoare la:

− specificul misiunilor din punct de vedere psihologic; − influenţa elementelor de mediu asupra psihicului uman; − calităţile şi stările psihice favorabile desfăşurării eficiente

a acţiunilor;

Page 173: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Bogdan MÎNJINĂ

173

− tablourile simptomatologice specifice celor mai frecvente disfuncţionalităţi psihice, în vederea recunoaşterii acestora;

− metode, procedee şi tehnici de management al stresului. Pregătirea psihologică trebuie să se desfăşoare în mod

unitar, după o planificare riguroasă realizată la nivelul fiecărei unităţi, în cadrul activităţilor de pregătire continuă a personalului.

Modalităţile prin care se realizează pregătirea psihologică se concretizează în activităţi de ordin teoretic şi practic.

Pregătirea teoretică asigură: − explicarea fundamentelor psiho-sociale ale comporta-

mentului în misiune; − identificarea celor mai frecvenţi factori stresori ce

afectează rezistenţa şi stabilitatea psihică şi descrierea posibilelor reacţii ale organismului la aceştia;

− însuşirea aspectelor teoretice privind tehnicile de autocontrol şi autorelaxare, precum şi a principiilor şi modalităţilor de eficientizare a comportamentului individual şi colectiv.

Organizarea şi desfăşurarea temelor de instruire, având la bază principiile generale psihopedagogice, se poate realiza de către psihologii de unitate, în colaborare cu ceilalţi factori implicaţi în procesul de instruire a personalului.

Pregătirea practică se realizează prin antrenament psihologic.

Antrenamentul psihologic reprezintă o strategie de exersare sistematică a conduitei, care amplifică valoarea adaptativă a reacţiilor la stres. El pleacă de la potenţialităţile naturale de adaptare şi ajunge la potenţarea lor prin învăţarea unor modalităţi de mobilizare şi investire a corectă a resurselor de răspuns.

În acest context, vorbim de un proces de dirijare sistematică a activităţii psihice, în scopul dezvoltării şi perfecţionării capacităţilor individuale şi obţinerii de performanţe.

Utilizând anticiparea operaţională, antrenamentul vizează formarea unor operaţii şi coordonări operaţionale, pe baza

Page 174: Managementul Stresului Profesional II

Contractul psihologic – factor potenţial stresant – şi consecinţele acestuia asupra manifestărilor oboselii în serviciul de pază de noapte

174

elaborării unui model de acţiune şi a interiorizării lui, urmată de repetate exteriorizări sau aplicaţii.

Tehnicile de antrenament, ca procedee concrete de intervenţie, urmăresc logica de funcţionare a fenomenelor şi proceselor psihice pe care îşi propun să le îmbunătăţească. În acest sens, tehnicile de creştere a rezistenţei la stres vizează două obiective majore, respectiv modelarea atitudinii faţă de factorii agresivi şi modelarea proceselor psihice antrenate prioritar în reacţia de răspuns.

a) Tehnicile de modelare a atitudinii faţă de factorii agresivi urmăresc:

− dezvoltarea unor comportamente active, orientate spre combaterea stresului prin utilizarea resurselor personale de răspuns, creşterea toleranţei la stres prin desensibilizare progresivă, reducerea excitabilităţii generale etc.;

− dezvoltarea unor comportamente pasive, orientate spre evitarea factorilor stresanţi prin formularea unor aspiraţii şi expectanţe rezonabile, corectarea comportamentelor care induc stresul etc.

b) Tehnicile de modelare a proceselor psihice antrenate prioritar în reacţia de răspuns urmăresc:

− activarea conduitelor cognitive în ceea ce priveşte percepţia situaţiei, aprecierea şi evaluarea, explicarea acesteia şi planificarea modalităţii de răspuns;

− reglarea conduitelor emoţionale, în sensul modulării şi adecvării lor cantitative, ca şi în ceea ce priveşte echilibrarea trăirilor negative.

Milman consideră că există patru trăsături de personalitate care se pot dezvolta prin antrenament şi pot favoriza o bună adaptare la stres: rezistenţa emoţională (capacitatea de a evalua situaţia prin prisma unor trăiri subiective, concordante cu semnificaţia acesteia), capacitatea de autoreglare (posibilitatea de corectare voluntară a propriei conduite în funcţie de evoluţia

Page 175: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Bogdan MÎNJINĂ

175

situaţiei stresante, prin restructurarea proceselor emoţionale şi cognitive implicate), motivaţia (mobilizarea forţelor interioare în vederea depăşirii situaţiilor stresante şi realizarea obiectivelor propuse) şi stabilitatea psihică (capacitatea de menţinere relativ constantă, pentru o perioadă mai lungă de timp şi în condiţii variate, a stării funcţionale a proceselor psihice).

Antrenamentul psihologic urmăreşte, în general, următoarele obiective:

desensibilizarea individului, prin acomodarea cu diversele situaţii stresante cu care se poate confrunta la un moment dat, supunând organismul unor solicitări progresive care îi măresc rezistenţa şi capacitatea de adaptare.

Câştigarea unei rezistenţe semnificative la stres este rezultatul confruntării repetate a individului cu situaţii stresante, pe care învaţă să le controleze. Pe parcursul acestui traseu trebuie să existe o succesiune de răspunsuri organizate, o progresivitate a adaptării, o elaborare treptată a mecanismelor psihofiziologice implicate.

Ca urmare a acestui demers, confruntarea reală nu mai este dominată de ameninţarea potenţialului eşec.

Antrenamentul trebuie să vizeze expunerea la factori tensionali nespecifici, activatori de ansamblu ai psihismului, pentru că cei specifici, propriu-zis stresanţi, pot vulnerabiliza individul.

dezvoltarea capacităţii de mobilizare energetică anticipativă

În cazul persoanelor antrenate, mobilizarea energetică maximă se produce înaintea declanşării propriu-zise a evenimentului stresant, în timp ce la persoanele neantrenate, survine pe parcursul derulării situaţiei.

Devansarea răspunsurilor, rezultat al unor condiţionări elaborate de-a lungul antrenamentului, constă într-o atitudine pregătitoare care are ca substrat psihofiziologic activarea selectivă a unor structuri funcţionale care ulterior se vor implica, dozat şi progresiv, în fiecare etapă a acţiunii. În acest mod, acum va avea

Page 176: Managementul Stresului Profesional II

Contractul psihologic – factor potenţial stresant – şi consecinţele acestuia asupra manifestărilor oboselii în serviciul de pază de noapte

176

loc o mobilizare a energiei spre mecanismele cele mai potrivite să stăpânească situaţia. Orientarea individului nu va mai fi centrată asupra propriilor trăiri sau a mijloacelor de apărare, ci se îndreaptă către acţiunile ce trebuie întreprinse efectiv. Ca urmare, discrepanţa dintre solicitări şi posibilităţi este percepută cu o intensitate mai mică, iar reacţia individului nu va mai fi una de stres, ci doar de reglare a homeostaziei psihice.

reglarea tensiunii emoţionale Reglarea emoţională este hotărâtoare în confruntarea

individului cu evenimentele traumatice, autocontrolul vizând atât stările emoţionale produse de anticiparea ameninţării şi a eşecului, cât şi tensiunile survenite pe parcursul acţiunii stimulilor.

Antrenamentul învaţă persoana să intervină asupra stării de stres, prin: reevaluarea posibilităţilor de răspuns, elaborarea unor răspunsuri bazate pe un consum energetic controlat, schimbarea atitudinii asupra solicitării, în sensul minimizării acesteia şi redimensionarea consecinţelor unui posibil eşec.

dezvoltarea încrederii în sine Convingerea individului că a dobândit abilităţi speciale prin

antrenament, favorizează decentrarea de pe propria persoană, orientarea gândirii către realitatea obiectivă şi găsirea de soluţii adecvate.

În concluzie, putem afirma că pregătirea psihologică a personalului urmăreşte dezvoltarea trăsăturilor care susţin adaptarea persoanei la stres, atât sub aspectul rezultatelor activităţii, cât şi sub cel al consumului de energie necesar obţinerii acestora.

Diversele sale strategii constituie modalităţi de acţiune menite să valorifice şi să amplifice fondul pozitiv al persoanei, contribuind, în mod determinant, la echilibrul şi sănătatea sa.

Page 177: Managementul Stresului Profesional II

Capitolul XII

MODEL CONCEPTUAL PRIVIND COPINGUL

ÎN MUNCA DE POLIŢIE

Psiholog Georgiana IONESCU

A face faţă stresului este inerent în munca de poliţie, iar

inabilitatea de a face faţă cu succes evenimentelor stresante poate duce la efecte nedorite din punct de vedere psihologic şi somatic. În mod surprinzător însă, înţelegerea proceselor de coping legate de munca de poliţie şi identificarea strategiilor eficiente de răspuns nu au preocupat îndeajuns lumea ştiinţifică.

Impunerea legii a fost recunoscută ca fiind una dintre cele mai stresante ocupaţii peste tot în lume (Dantzer, 1987; Loo, 1984). În plus, la factorii stresanţi direct legaţi de îndatoririle de serviciu, cum ar fi prezenţa în apropierea unor infractori potenţial periculoşi se adaugă şi atitudinea cetăţenilor, neînţelegerile cu colegii de muncă şi, în general, lipsa unui sprijin social (Violanti, 1993). Nu este surprinzător că afecţiunile legate de stres şi problemele psihice apar mai des la poliţişti decât la alte categorii profesionale (Lobel şi Dunkel-Schetter, 1990), situaţie ce duce la boală, absenteism, epuizare şi pensionare prematură (Band şi Manuele, 1987). Eşecul de a face faţă cu succes stresului duce la afecţiuni cardiace, divorţ, consum de alcool şi droguri, suicid (Lord, Gray şi Pond, 1991).

Page 178: Managementul Stresului Profesional II

Model conceptual privind copingul în munca de poliţie

178

Este posibil ca una din cauze să fie şi capacitatea relativ scăzută a poliţiştilor de a face faţă situaţiilor stresante. Afecţiunile legate de stres se datorează combinaţiei dintre factorii externi şi capacitatea scăzută a poliţiştilor de a face faţă stresului.

CONŞTIENTIZAREA STRESULUI

Modelul începe cu momentul în care poliţistul receptează un eveniment (stimul). Deoarece stresul psihosocial este definit din punct de vedere operaţional ca fiind interacţiunea unui individ cu mediul înconjurător, acesta nu se poate manifesta în absenţa percepţiei (Klein, 1996). Deci, stresul este dat de frecvenţa cu care evenimentele din jur sunt percepute ca fiind importante comparativ cu cele filtrate ca fiind nesemnificative. Dacă un stimul ori eveniment este ignorat, atunci încărcătura stresantă este

Eveniment

sau stimul

Evaluare cognitivă

Lipsa

reacţiei

Adoptarea unei strategii de protecţie

Coping prin evitare

Coping prin asumare

Comportamental Cognitiv Comportamental Cognitiv

Page 179: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Georgiana IONESCU

179

inexistentă. Obiectivul acestei etape ar trebui să se centreze pe reţinerea informaţiei cu adevărat importante şi ignorarea informaţiilor considerate ca fiind lipsite de interes şi care ca atare nu necesită atenţie.

Luăm însă în considerare capacitatea limitată a oricărei fiinţe umane de a decela rapid şi eficient exact căror stimuli trebuie să le acorde atenţie, să-i analizeze şi să le răspundă adecvat. În mod particular, în profesiile în care situaţiile stresante sunt inevitabile, abilitatea de a discrimina între relevant şi irelevant, semnificativ şi nesemnificativ, reprezintă un factor important de prevenire sau măcar de management al stresului.

Deci, stresul apare numai dacă poliţistul înregistrează, ia în seamă un anumit fapt (dacă remarca injurioasă a unui spectator nu este percepută, atunci nu este stresantă); de aceea este important ca poliţiştii să se concentreze pe evenimentele importante ce se petrec în jurul lor ignorând stimulii nerelevanţi.

EVALUAREA COGNITIVĂ Următorul pas făcut de o persoană în interpretarea unui

eveniment sau stimul este procesul denumit evaluarea cognitivă. Deşi unele surse de stres sunt des întâlnite şi chiar inerente muncii de poliţie (de exemplu un accident, arestarea unui infractor periculos şi/sau violent) receptarea stresului depinde de interpretarea la nivel personal a evenimentului ca fiind direct sau potenţial vătămător, ameninţător sau provocator. Studiile au arătat că poliţiştii cu experienţă tind să considere mai puţin periculoase sau vătămătoare unele evenimente comparativ cu cei nou încadraţi. Urmându-se modelul, situaţiile evaluate ca fiind irelevante, benigne sau pozitive nu aduc încărcătură stresantă.

Evaluarea cognitivă influenţează puternic percepţia intensităţii stresorului. De aceea, persoanele cu trăsături dezirabile (optimism, încredere în forţele proprii) sunt oarecum protejaţi de stres ei fiind predispuşi în a evalua evenimentele ca fiind mai degrabă provocări cărora trebuie să le facă faţă, decât situaţii

Page 180: Managementul Stresului Profesional II

Model conceptual privind copingul în munca de poliţie

180

periculoase sau vătămătoare (Larsson, 1988; Lazarus şi Folkman, 1984).

• Ameninţare directă. Interpretarea evenimentului ca fiind vătămător reflectă experienţa legată de situaţii similare în care poliţistul a fost rănit din punct de vedere fizic sau psihic, a fost dezamăgit sau a pierdut ceva valoros. Exemple de situaţii stresoare ce sunt asociate cu durerea sau pierderea sunt cele în care a simţit suferinţă, a făcut greşeli care l-au marcat, a fost admonestat. Dificultatea cu acest tip de evaluare a potenţialei probleme este aceea că indivizii tind să folosească mecanisme de apărare pasive sau imature (McCrae, 1992), de exemplu: fatalismul, credinţa că este suficient să-şi dorească ceva pentru ca acel lucru să se întâmple, acceptarea sorţii ca factor decisiv. Deoarece aceste mecanisme de apărare sunt de obicei utilizate atunci când cineva pierde controlul situaţiei ele sunt contraindicate în munca de poliţie în care stăpânirea de sine reprezintă o necesitate.

• Ameninţare posibilă. Evaluarea evenimentului ca fiind ameninţătoare reflectă expectaţia unei stări vătămătoare situate undeva în viitor, o stare de anxietate ce este deseori acompaniată de declaraţii de tipul: „Ce ar fi dacă …” sau „Sper că …”. O asemenea evaluare arată o stare de incertitudine, o situaţie frecventă în munca de poliţie în care deseori se pune bază pe intuiţie în prevenirea unui pericol ori a unui conflict potenţial (McCrae, 1992). Aprecierea situaţiei ca ameninţătoare apare atunci când evoluţia evenimentelor se dezvoltă într-o direcţie ce poate pune în pericol integritatea fizică şi psihică a persoanei implicate. În mod normal această evaluare este urmată de proiectarea celui mai rău scenariu posibil şi luarea de măsuri în consecinţă.

O situaţie ce este deseori evaluată ca ameninţătoare este aceea în care poliţistul este chemat să intervină în cazul conflictelor domestice (conjugale). Cei aflaţi în conflict vor recurge la arme? Alcoolul sau drogurile influenţează evoluţia conflictului? Există antecedente ale unei asemenea dispute care, readuse în lumină, pot escalada conflictul? În mod frecvent, poliţiştii aflaţi în misiune pentru aplanarea unui conflict domestic au de-a face cu trăiri duse

Page 181: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Georgiana IONESCU

181

la extrem, chiar iraţionale, ale celor implicaţi. Deşi implicarea poliţiştilor în situaţii periculoase este normală şi chiar de dorit, acestea sunt puternic stresante (Lazarus şi Folkman, 1984).

• Situaţie general ameninţătoare fără posibilitate de particularizare a pericolului. Evaluarea evenimentului ca fiind o provocare caracterizează o situaţie ce poate evolua către una stresantă. Exemple sunt: abordarea unei persoane ce manifestă un comportament iraţional, patrularea printr-o zonă potenţial periculoasă, deplasarea la locul unei crime. Toate aceste situaţii solicită o stare de anticipare, un efort de predicţie şi de control al situaţiei. Aceasta oferă poliţistului încredere în forţele sale şi în capacitatea sa de analiză. În cazuri periculoase, de exemplu urmărirea unei maşini sau arestarea unei persoane violente, evaluarea situaţiei ca fiind o provocare duce la o scăderea nivelului de stres şi un control mai bun decât în cazul celorlalte două situaţii.

În timpul pregătirii specifice, poliţiştii învaţă să evalueze

corect situaţiile ce pot să apară. Interpretarea corectă a semnalelor ce vin din mediul înconjurător este deosebit de importantă. Dacă evaluarea duce la concluzia că situaţia este direct ameninţătoare poliţistul consumă un efort deosebit de concentrare a forţelor pentru a face faţă. În cazul unui pericol real, acest lucru este bun, dar dacă pericolul este prea des supraevaluat, în timp, apare anxietatea cronică, epuizarea, reducerea atenţiei, ce duc la o performanţă scăzută. Pe de altă parte, evaluarea situaţiei ca fiind o provocare, lucru des întâlnit la poliţiştii cu experienţă, duce la păstrarea concentrării, a orientării spre îndeplinirea sarcinii, creşterea încrederii în forţele proprii, utilizarea corectă a resurselor fizice şi psihice.

COPING Următoarea fază a modelului, după evaluarea situaţiei, este

folosirea strategiilor de coping cum ar fi asumarea sau negarea, fiecare cu mecanisme specifice. Evenimentele percepute ca stresante sunt urmate sau nu de strategii de coping. Deşi după unii

Page 182: Managementul Stresului Profesional II

Model conceptual privind copingul în munca de poliţie

182

autori (Fredberg, 1997) lipsa unui răspuns poate fi considerat el însuşi ca o strategie, după alţii (Hart, 1995; Hurell 1995; Lazarus şi Folkman,1991), numai o reacţie conştientă folosind strategii cognitive sau comportamentale în scopul reducerii stresului sau îmbunătăţirii nivelului de răspuns la stres al respectivei persoane poate fi considerat coping. Lazarus şi Folkman precizează că mecanismul de coping constă într-o serie „de acţiuni şi trăiri reprezentând un răspuns realistic şi flexibil pentru rezolvarea problemelor şi implicit reducerea stresului”. Având în vedere acestea, în modelul ce îl prezentăm, dezvoltarea sau nu a unui mecanism de apărare sunt tratate diferenţiat. Poliţiştii care nu dezvoltă strategii de coping rămân stresaţi (Lazarus şi Folkman,1991).

Deşi copingul poate duce la reducerea intensităţii stresului, eficienţa cu care o persoană face faţă situaţiilor stresante nu este în mod implicit o definiţie a copingului. Copingul poate fi eficient (adaptativ) sau ineficient (maladaptativ). Evans, Coman, Stanley şi Burrows (1993) definesc copingul prin prisma:

− eficienţei cu care indivizii fac faţă răspunsurilor lor emoţionale la stresori şi acţionează pentru a rezolva stresorii;

− costurilor implicate de această acţiune. De exemplu, o strategie de coping dezadaptativă, deseori

folosită de poliţişti, este consumul de alcool (Dietrich şi Smith, 1984). Consumul de alcool ca mijloc de a face faţă stresului este asociat cu alcoolismul, obezitatea, relaţii maritale proaste, depresie, inconsecvenţă emoţională, insomnie, epuizare, performanţe scăzute în muncă (Peele, 1991; Roskies, 1991). De aceea, deşi consumul de alcool (medicamente, droguri) poate servi scopului de reducere a stresului, în exces, nu este eficient.

Copingul prin asumare are drept obiectiv controlul, buna înţelegere a situaţiei ori aducerea la lumină a resurselor necesare depăşirii momentului stresant la nivel psihic (coping cognitiv) sau al acţiunilor (coping comportamental).

Page 183: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Georgiana IONESCU

183

Roth şi Cohen apreciază că asumarea este un mecanism preferabil în cazul:

− situaţiilor ce pot fi controlate (efectuarea unei arestări, desfăşurarea unui interogatoriu);

− în care sursa de stres este cunoscută (amendarea unei persoane ce a încălcat regulile de circulaţie);

− sursa stresului (ca persoană) este receptivă la discuţie; − poliţistul manifestă abilităţi de comunicare; − există timpul material necesar pentru rezolvarea disputei

sau măcar clarificarea termenilor în care se desfăşoară aceasta;

− eşecul poate duce la o situaţie puternic neplăcută sau chiar periculoasă;

− obligatoriu este nevoie de a se acţiona; − poliţistul manifestă încredere în forţele proprii. Copingul prin asumare comportamental. Constă în

reducerea stresului prin interacţiunea cu sau fără confruntare cu sursa de stres în scopul punerii sub control a situaţiei. Exemple ar fi obţinerea de informaţii directe sau prin punerea de întrebări, dezvăluirea trăirilor către cei din jur, căutarea de sprijin social, stabilirea unui contact vizual (deseori pentru obţinerea de control, de autoritate sau pentru intimidare), transmiterea de instrucţiuni sau comenzi, confruntarea la nivel fizic, imobilizarea suspectului, utilizarea armei. Căutarea de sprijin în biserică este tot o formă de coping comportamental.

Copingul prin asumare cognitiv. Analiza, planificarea, jocul unui rol sau automotivarea sunt încercări de a găsi resursele necesare, de a-şi mobiliza resursele, pentru a face faţă stresului perceput. O altă strategie este de a-şi recunoaşte greşeala făcută. Exemple ar fi: „Am învăţat ceva din această experienţă”, „Conducătorul auto are tot dreptul să fie nemulţumit că a luat o amendă”, „Aceasta este munca de poliţie…”, „Controlez situaţia”, „Sunt capabil să fac asta”, „Am făcut ceea ce trebuia”, „Doamne, dă-mi puterea să …”, „Poate că era bine să nu fi fost aşa de aspru cu puştiul acela …”.

Page 184: Managementul Stresului Profesional II

Model conceptual privind copingul în munca de poliţie

184

Copingul prin evitare reprezintă o încercare conştientă de îndepărtare de sursa stresului. Obiectivul este înlocuirea gândurilor neplăcute, non-constructive sau distructive cu gânduri pozitive ori găsirea răgazului necesar pentru întărirea resurselor mentale şi fizice, pentru a face loc unei abordări logice, raţionale şi eficiente ca reacţie la situaţia stresantă. (Krohne, 1996; Roth şi Cohen, 1986; Suls şi Fletcher, 1985).

Copingul prin evitare oferă poliţistului posibilitatea de a face faţă situaţiilor în care nu deţine controlul, pentru a-şi menţine atenţia focalizată şi să se pregătească pentru următoarea acţiune. Poliţistul care încearcă să reacţioneze în cazul fiecărei situaţii neplăcute poate folosi ceea ce McCrae numea „copingul neurotic” ca reflecţie a vulnerabilităţii personale şi nu ca răspuns raţional la problemă, de unde şi ineficienţa acestuia.

După Roth şi Cohen (1986) copingul prin evitare este preferat în anumite cazuri:

− atunci când situaţia este incontrolabilă (admonestarea din partea unui şef, o remarcă jignitoare din partea unui coleg, încercarea ineficientă de a convinge o victimă să depună plângere împotriva agresorului, manifestarea agresivă sau puternic emoţională a unei persoane ce este informată despre o tragedie întâmplată unui membru al familiei);

− resursele emoţionale ale poliţistului sunt limitate (lipsă de încredere în forţele proprii, epuizare fizică şi psihică, neînţelegerea corectă a tensiunii situaţiei);

− ignorarea unor informaţii considerate ca nerelevante (regulile de circulaţie în timpul urmăririi unui infractor periculos);

− sursa de stres este neclară sau necunoscută (necunoaşterea motivului pentru care o persoană este agresivă);

− ignorarea unor surse de stres în favoarea rezolvării pe termen scurt sau foarte scurt a unor pericole iminente

Page 185: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Georgiana IONESCU

185

(ignorarea unor răni în timpul imobilizării unei persoane foarte violente);

− este nevoie de timp pentru asimilarea unor informaţii noi, dar acesta nu este disponibil;

− şansele de succes în rezolvarea crizei sunt minime (aducerea sub control a comportamentului unei persoane aflate sub influenţa alcoolului sau a drogurilor).

Copingul prin evitare cognitiv constă în recurgerea la gânduri în scopul distragerii atenţiei, filtrării sau ignorării, distanţării psihice a cuiva de sursa de stres. Ca răspuns la sursa de stres, McCrae sugerează utilizarea unor strategii cum ar fi negarea, raţionalizarea excesivă sau umorul. Exemple sunt „Această persoană este prea furioasă pentru a mă putea înţelege cu ea”, „Este numai un copil...”, „Este prea beat pentru a-şi da seama de ce face”, „Şeful are o zi proastă astăzi”, „Habar nu au despre ce vorbesc”, „Ce mi se spune este o minciună” , şi chiar ca autoironie „Nu pot să cred că am spus asta”.

Copingul prin evitare comportamentală constă în acţiunea poliţistului de a se îndepărta din punct de vedere fizic de factorul stresor ceea ce duce la reducerea sau eliminarea gândurilor şi trăirilor legate de acesta. Poate fi de tip adaptativ sau dezadaptativ incluzând: dedicarea completă numai către acţiuni considerate ca plăcute, evitarea unui individ sau a unei situaţii, abandonarea sarcinii şi trecerea la sarcina următoare. De exemplu, poliţistul se poate implica într-un program de fitness pe care să îl găsească plăcut şi care să-i ofere satisfacţii, în plus beneficiind şi de cel puţin două avantaje din punct de vedere al reducerii stresului:

− distragerea individului de la rememorarea experienţelor stresante – teoria time-out;

− prevenirea trăirilor stresante prin îmbunătăţirea toleranţei psihofiziologice – teoria buffer-ului.

Exemplu de comportament dezadaptativ este consumul de alcool, droguri şi tutun, ceea ce are drept scop distragerea individului de la a se gândi sau de a se confrunta cu evenimentele stresante.

Page 186: Managementul Stresului Profesional II

Model conceptual privind copingul în munca de poliţie

186

Deşi copingul prin confruntare sau cel prin evitare au fiecare în parte puncte pozitive şi puncte negative, în general, se consideră că este mai bine să se adopte o politică de adaptare decât una de evitare (deşi rezultatele se manifestă mai lent). De remarcat, că strategia de evitare poate fi folositoare imediat după momentul apariţiei factorului stresor (3-7 zile).

Deci, pe termen scurt strategia de evitare ajută poliţistul să scape de efectele negative ale evenimentului stresant, dar pe termen lung această strategie este mai puţin eficientă din punct de vedere psihic sau fizic. De asemenea este indicat ca cele două strategii să fie alese raportat la situaţia particulară. De exemplu, poliţistul poate folosi următoarea succesiune:

• strategia de asumare (discutarea evenimentului stresant); • strategia de evitare comportamentală (trecerea la o

sarcină nouă); • şi strategia de evitare cognitivă (încercarea de a uita

evenimentul neplăcut). FACTORI DE NATURĂ PERSONALĂ CE INFLUENŢEAZĂ

COPINGUL O discuţie despre procesul de coping este incompletă fără

examinarea factorilor de natură personală ce influenţează alegerea strategiei cât şi eficienţa acesteia.

Bărbaţii şi femeile apreciază în mod diferit sursele de stres şi în consecinţă aleg alte strategii ca răspuns pentru acelaşi tip de eveniment. Acest lucru este evident mai ales în ceea ce priveşte hărţuirea sexuală şi abuzul sexual legat de locul de muncă. Bărbaţii sunt de acord, în general cu o atitudine sexistă considerând-o normală într-un serviciu preponderent masculin în care poliţiştii-femei nu sunt indicaţi pentru munca operativă. Strategiile folosite de personalul feminin includ detaşarea (minimalizarea situaţiei, neluarea în serios), negarea, interpretarea în mod eronat a mesajelor (considerarea comportamentului sexist ca fiind un compliment). În acest context se sugerează ca strategie evitarea atât în formă cognitivă, cât şi comportamentală.

Page 187: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Georgiana IONESCU

187

Toţi indivizii aduc cu ei la serviciu caracteristicile personale ce influenţează susceptibilitatea la stres, maniera în care interpretează şi reacţionează la stimuli şi gradul în care evenimentele stresante au consecinţe pe termen lung sau cronice. Caracteristicile personale sunt legate în principal de experienţe anterioare cu privire la stres şi caracteristicile fiecărui individ: strategie de coping preferată, încredere în forţele proprii, optimism, putere psihică, extraversie şi perfecţionism.

Identificarea mecanismului preferat de coping poate ajuta la conceperea unei strategii eficiente de direcţionare a acestuia în scopul reducerii stresului. Se crede că eficienţa copingului este în mod parţial funcţie a compatibilităţii dintre caracteristicile individului şi caracteristicile situaţiei stresante. De exemplu, folosirea strategiilor de asumare (confruntare), cum ar fi: căutarea de informaţii despre factorul stresor, obţinerea de suport social sau discutarea evenimentului cu alţii; va duce, în mod sigur, la reducerea nivelului de anxietate şi stres comparativ cu situaţia în care s-ar fi ales strategia de evitare. Pe de altă parte, copingul de evitare va fi mult mai eficient în situaţiile în care se ignoră sau nu se ia în seamă un eveniment ce oricum nu poate fi controlat.

Încrederea în forţele proprii arată cât de bine se simte o persoană cu ea însăşi şi reflectă un grad ridicat şi realistic de apreciere a capacităţii de a face faţă cu succes unei situaţii. Un poliţist cu stimă de sine ridicată şi cu încredere în forţele proprii este de aşteptat să nu fie stresat, să aibă mai multe resurse de a face faţă evenimentelor, să simtă că deţine controlul atât asupra sa, cât şi asupra mediului în care-şi desfăşoară activitatea şi în consecinţă să fie mai mulţumit de slujba sa. Cu alte cuvinte, stima de sine şi încrederea în forţele proprii contribuie la îmbunătăţirea performanţelor în muncă. Este necesar, deci, ca şefii să transmită mesaje pozitive către subordonaţi, să creeze o cultură organizaţională şi socială sănătoasă şi să acorde, la nevoie, suport emoţional.

Optimismul este definit ca tendinţa unei persoane de a avea expectaţii favorabile în ceea ce priveşte viitorul. Aceasta duce la un

Page 188: Managementul Stresului Profesional II

Model conceptual privind copingul în munca de poliţie

188

sentiment de control asupra situaţiei prezente şi viitoare, o orientare către realizarea sarcinilor şi o lipsă de anxietate.

Optimiştii sunt mai puţin susceptibili la sursele de stres cauzate de schimbările instituţionale, de tranziţia societăţii, predispuşi la un coping de tip adaptativ în situaţii stresante.

Optimismul a fost asociat cu aspectele pozitive legate de sprijinul social, de obţinerea suportului celor din jur comparativ cu pesimismul ce este legat de distanţare, dezangajarea din urmărirea scopului şi negarea situaţiei reale.

Puterea psihică este o predispoziţie de a rezista la factorii stresori, aceştia fiind percepuţi ca fiind controlabili, abordabili şi mai puţin dăunători. Este deseori asociată cu optimismul, stima de sine şi este un predictiv al unei bune stări de sănătate. Puterea psihică este un moderator al percepţiei stresului şi un potenţator al copingului adaptativ.

Extraversia, comparativ cu introversia, reflectă o predilecţie către adoptarea unor modele de dominare şi este legată de căutarea suportului social şi abordarea unei strategii adaptative.

Perfecţioniştii sunt orientaţi în mod excesiv către îndeplinirea scopurilor propuse (de cele mai multe ori, la un nivel foarte înalt) atingerea sau nu a acestora putând determina un nivel de stimă de sine foarte ridicată sau o autoevaluare extrem de critică. Perfecţioniştii pot fi văzuţi pozitiv la locul de muncă şi pot avea satisfacţii deosebite. Oricum, o situaţie numită perfecţionism neurotic duce la un stres accentuat, reacţii disproporţionate la greşeli, dificultăţi sau probleme şi relaţii conflictuale cu cei din jur datorate unor expectaţii nerealiste. Perfecţioniştii pot, de asemenea, manifesta o anxietate crescută şi o scădere a stimei de sine.

În concluzie, disponibilităţile personale influenţează reacţia la stres şi implicit procesele de coping folosite. Este plauzibilă ipoteza conform căreia poliţiştii ce adoptă strategii de confruntare să manifeste un cinism ridicat, pesimism, neuroticism, tensiune crescută şi să fie susceptibili la un nivel mai crescut de stres. Lipsa suportului organizaţional sau a şefilor exacerbează efectele acestei situaţii (de aceea, psihologii din poliţie trebuie să includă şi evaluarea caracteristicilor psihice personale ce pot explica nivelul

Page 189: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Georgiana IONESCU

189

ridicat de stres sau folosirea greşită a strategiilor de coping în scopul îmbunătăţirii politicilor destinate combaterii stresului).

CONCLUZII Munca de poliţie este printre cele mai interesante, dar şi

printre cele mai stresante profesii. A fi în serviciul comunităţii este, fără îndoială, principalul motiv pentru care poliţiştii îşi aleg această meserie. De ce atunci mulţi abandonează munca sau se pensionează prematur şi de ce stresul şi epuizarea sunt atât de întâlnite în unităţile de poliţie? Sunt, aşa cum spunea Maslach (1976), poliţiştii nişte „buni samariteni” suprasolicitaţi? Pot fi controlate percepţiile şi reacţiile unui poliţist prin învăţarea unor strategii de coping adecvate şi prin crearea unui mediu de muncă constructiv şi a unei culturi organizaţionale orientată spre acordarea sprijinului necesar? Pentru ca poliţia să poată juca un rol important în societate şi pentru a-şi îndeplini sarcinile cu succes trebuie ca angajaţii acesteia să fie eficienţi, iar stresul diminuează eficienţa serviciului poliţienesc. În plus, poliţiştii stresaţi pot constitui un pericol atât pentru ei, pentru colegii lor de muncă, cât şi pentru comunitate. Deci, este necesar ca procesul de coping să fie înţeles ca oferind fiecărui poliţist posibilitatea unei satisfacţii sporite faţă de munca depusă, performanţă crescută şi sănătate fizică şi psihică.

Page 190: Managementul Stresului Profesional II

Capitolul XIV

MODALITĂŢI DE CONTROL AL STRESULUI ÎN MEDIUL

MILITAR

Psiholog Nike PETRE

Problematica stresului, odată cu intrarea în noul secol, nu şi-a pierdut din actualitate. Dimpotrivă, într-o lume în permanentă mişcare, schimbare, activă, dinamică, competitivă, suprasaturată informaţional şi tehnologic, oamenii par să îşi găsească din ce în ce mai greu mecanisme adaptative adecvate. Se vorbeşte din ce în ce mai mult nu doar de indivizi stresaţi, ci şi de grupuri stresate, organizaţii şi instituţii stresate, colectivităţi stresate.

Mediul militar este unul extrem de stresant, caracteristică indusă de însăşi trăsăturile organizaţiei: instituţie birocratică cu o structură ierarhică bazată pe relaţii de putere, predominanţa relaţiilor formale asupra celor personale, normalizarea strictă a tuturor activităţilor. Dincolo de aceste caracteristici ale mediului militar, cauzatoare de stres organizaţional, problematica stresului în mediul militar trebuie corelată şi interpretată însă îndeosebi din perspectiva scopului fundamental al instituţiei. Dată fiind diversitatea foarte mare a acestor misiuni şi, implicit a solicitărilor cu care se confruntă personalul, se naşte, firesc, întrebarea dacă este posibil un model general care să permită gestionarea stresului aferent acestei varietăţi de situaţii. Răspunsul nu poate fi decât pozitiv, dacă se pleacă de la premisa că acest model va trebui să propună un cadru pentru desfăşurarea acestei activităţi importante.

Page 191: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Nike PETRE

191

Specialiştii militari au elaborat mai multe modele teoretice care descriu procesele ce duc la trăirea şi experimentarea stresului de către indivizi. Un model larg acceptat de către specialiştii militari în domeniu este cel propus de Roger G. Green (1998, model în care un rol central îl joacă evaluările făcute de militari privind cerinţele misiunii şi a deprinderilor / abilităţilor pe care aceştia simt că le posedă pentru a îndeplini misiunea respectivă).

Etapele gestionării stresului

1) Înaintea misiunii a) Studierea în detaliu a caracteristicilor misiunii şi a

solicitărilor în plan psiho-comportamental aferente acesteia Analiza detaliată a misiunii este una dintre condiţiile sine-

qua-non ale reuşitei acesteia. Punctul vulnerabil al acestei etape este tocmai traducerea elementelor specifice ale unei misiuni (grad de periculozitate, durată, intensitate, parametri spaţio-temporali etc.) în planul psiho-comportamental al celor care iau parte la misiune (la ce solicitări sunt supuşi militarii în plan fizic, cognitiv, emoţional şi comportamental). Identificarea stresorilor potenţial aferenţi unei misiuni trebuie să fie o sarcină cheie în timpul acestei etape.

De exemplu, pentru misiunile antiteroriste, posibilii factori de stres (ce rezultă din condiţiile de acţiune şi efectul posibil) ar fi: 1) stresori de natură psihologică (percepţia câmpului de luptă – cadavre, răniţi, persoane aflate în panică; anticiparea posibilităţii de a fi rănit sau ucis; anticiparea posibilităţii de a fi capturat, executat; anticiparea posibilităţii de a fi identificat şi de a suferi represalii ulterioare – personal, familie; posibilitatea săvârşirii unor erori: uciderea unui coleg sau a persoanelor inocente, eşecul misiunii etc.); 2) stresori de natură psihofiziologică (suprastimulare sau substimulare informaţională; zgomotul informaţional; zgomotul sonic, stimuli vizuali de intensitate crescută; traumatisme fizice, contactul cu substanţe nocive; expunere temporară sau cvasi-permanentă la condiţii meteo-climaterice ostile: căldură, umiditate,

Page 192: Managementul Stresului Profesional II

Modalităţi de control al stresului în mediul militar

192

frig, intemperii; suprasolicitare fizică (efort fizic); 3) stresori de natură situaţională (situaţia de aşteptare, capturarea de către elementele ostile, supunerea la presiuni sau torturi, rănirea gravă, izolarea).

Pentru misiunile internaţionale, există trei tipuri principale de stresori, şi anume: 1) stresori legaţi de individ (starea sănătăţii, toleranţa la stres, experienţa personală prealabilă în astfel de misiuni, atitudinea şi expectaţiile faţă de misiune, atitudinea faţă de organizaţie, încrederea în sine, încrederea în partenerul de viaţă); 2) stresori legaţi de separarea de familie (timpul de pregătire, experienţa de separare anterioară, atitudinea familiei faţă de misiune, evenimente de familie importante în timpul separării, încrederea în sistemul de suport social de care va beneficia familia); 3) stresori legaţi de misiunea propriu – zisă (natura, ambiguitatea, durata misiunii, diferenţele culturale, condiţiile de viaţă şi de muncă, condiţiile geo-climaterice, încrederea în lideri, plictiseala, confruntarea directă cu pericolul, diferite boli, lipsa informaţiilor).

Green menţionează că, pornindu-se de la aceşti stresori potenţiali, se pot prefigura criteriile care trebuie să stea la baza selecţiei personalului destinat să ia parte la misiune.

b) Selecţia personalului Problema selecţiei nu este nicidecum simplă, ea trebuind să

ia în calcul nu doar dimensiunea somatică (sănătate şi dezvoltare senzorio-motorie peste medie), dar mai ales cea psihologică cu tot ceea ce cuprinde ea (inteligenţă generală, echilibru energetic şi afectiv, integritate morală, dezirabilitate valorică, motivaţie pozitivă şi voinţă constructivă, abilităţi relaţionale). Desigur nu poate fi ignorată nici dimensiunea socială cu aspectele ei cele mai semnificative: mediul şi grupul de origine, problemele familiale şi de cuplu.

De asemenea, selecţia trebuie să aibă în vedere specificul misiunilor şi activităţilor care vor trebui îndeplinite. Astfel, de exemplu, în Jandarmerie, militarii pot fi angrenaţi în misiuni diverse începând cu paza temporară sau permanentă a unor obiective,

Page 193: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Nike PETRE

193

trecând la misiuni de intervenţie în forţă pentru restabilirea ordinii publice, menţinerea ordinii publice, misiuni de cercetare şi investigare şi misiuni speciale. Desigur, se poate vorbi de anumite calităţi comune pentru toate misiunile principale sau chiar de un profil ideal care să corespundă tuturor cerinţelor.

Este însă important să se ţină seama de faptul că misiunile respective, prin specificul lor, solicită anumite calităţi la un anumit nivel în funcţie de o anumită situaţie sau moment. Astfel, unele trăsături şi calităţi pot fi activate la maxim, pe când altele nu. Mai mult, chiar în practică este dificil de găsit persoane care să dispună de toate calităţile respective la nivelul cel mai ridicat.

De aceea trebuie să fie selectate aspectele de personalitate care îi permit militarului să depăşească situaţiile critice şi să înveţe din propria experienţă. Concret, aceasta constă în atribuirea de etichete care să descrie un profil de personalitate adecvat, dar în acelaşi timp să fie operaţionale, adică să poată fi obiectivate prin probele psihologice. Este însă important să se stabilească măsura în care un anumit factor psihic influenţează desfăşurarea unei anume misiuni.

Nu doar găsirea unor instrumente care să surprindă în mod adecvat aspectele de natură psihologică, dar şi concentrarea şi adaptarea acestora astfel încât să ofere o imagine coerentă, o concepţie unitară şi, nu în ultimul rând, o cât mai mare economicitate a activităţii de evaluare psihologică reprezintă provocări pe linie profesională pentru orice specialist în domeniu.

După finalizarea etapei de selecţie psihologică, urmează etapa de pregătire a personalului selectat.

c) Pregătirea personalului Această etapă, de durată variabilă, în funcţie de timpul avut

la dispoziţie, trebuie să asigure un program de pregătire intens, complex, diversificat şi cât mai apropiat de condiţiile misiunii şi care să modeleze sarcinile ce trebuie îndeplinite pe durata acesteia. Principiul de la care se pleacă în stabilirea duratei, conţinutului şi formelor pregătirii este că o oră de antrenament practic valorează mai mult decât zece ore de pregătire teoretică. Din păcate, deseori,

Page 194: Managementul Stresului Profesional II

Modalităţi de control al stresului în mediul militar

194

din diverse considerente se uită acest principiu pedagogic fundamental pentru orice tip de activitate de învăţare. Bineînţeles, diferenţa fundamentală între un scenariu real şi unul modelat constă în faptul că în al doilea caz militarii ştiu că ei acţionează ca şi cum situaţia ar fi reală, ştiu că viaţa lor nu este în pericol. Prin urmare, stresul experimentat în astfel de situaţii simulate este mai mic decât în situaţii reale. Totuşi, de multe ori acest neajuns este contrabalansat de conştientizarea de către militari a faptului că acţiunile lor sunt observate şi evaluate, ceea ce induce acestora un stres suplimentar.

Pe de altă parte, este adevărat şi faptul că uneori este extrem de greu să modelezi scenarii situaţionale similare celor dintr-o misiune reală, dar oricum, indiferent de gradul de asemănare dintre simulat şi real, aceste scenarii trebuie concepute şi experimentate. Misiunea conceperii acestor scenarii situaţionale îi revine unui colectiv interdisciplinar în care trebuie să intre atât instructori specialişti în diverse forme de pregătire (de preferinţă unii care au participat anterior la misiuni similare), dar şi psihologi, medici sau pedagogi.

În ceea ce priveşte problema gestionării stresului, modalitatea de lucru cea mai eficientă este ca după terminarea fiecărei şedinţe de pregătire să se discute cu membrii echipei despre cum au perceput, simţit, gândit şi comportat în timpul antrenamentului. Astfel, militarii învaţă într-o manieră activă despre efectele stresului în plan fiziologic, cognitiv, emoţional şi comportamental în diferitele faze ale reacţiei organismului faţă de agenţii stresori (faza de alarmă, de rezistenţă, de epuizare). Se conştientizează faptul că aceste categorii de efecte au apărut la toţi membrii echipei, dar au căpătat particularităţi distincte la fiecare în parte. De asemenea, se discută despre modalităţile utilizate de fiecare individ pentru a face faţă cerinţelor situaţiei. Se învaţă sau se perfecţionează apoi diferite tehnici de autocontrol a stresului (controlul respiraţiei, imaginaţie dirijată, autosugestie etc.).

Un rol deosebit de important trebuie să se acorde în această etapă pregătirii liderului echipei întrucât rolul acestuia va fi

Page 195: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Nike PETRE

195

esenţial în îndeplinirea cu succes a misiunii. Liderul este principalul agent al autogestionării şi gestionării stresului în echipa sa. El trebuie să fie în stare să identifice principalele semne ale apariţiei stresului la colegii săi, să recunoască patternurile comportamentale greşite ale acestora, să cunoască modalităţile de intervenţie în fiecare caz în parte. Cunoaşterea modalităţilor de menţinere a coeziunii echipei, perfecţionarea abilităţilor de comunicare, constituie alte două direcţii principale pe care trebuie să se axeze pregătirea liderului.

2. În timpul misiunii Gestionarea stresului în această etapă se identifică cu

autogestionarea acestuia. Membrii echipei acţionează şi trebuie să-şi activeze modelele comportamentale însuşite şi perfecţionate în timpul etapei de pregătire ceea ce nu este deloc uşor, orice greşeală putând fi fatală. În plus, în misiuni apare şi elementul de imprevizibil, ceea ce reclamă noi patternuri comportamentale şi flexibilitate adaptativă. Rolul liderului şi al coeziunii colectivului este esenţial pentru surmontarea dificultăţilor şi reprezintă cheia îndeplinirii cu succes a misiunii.

3. După misiune Este o etapă care se omite adesea, considerându-se că

după îndeplinirea misiunii, aceasta s-a şi încheiat. De multe ori nu se mai ia în considerare nevoia de catharsis a celor ce au participat la misiune. Debriefingul psihologic este recomandat pentru descărcarea experienţelor personale trăite de militari în timpul misiunii. Această întâlnire de grup are un rol triplu: profilactic, diagnostic şi terapeutic însă este necesar ca această şedinţă să aibă loc sub îndrumarea unui specialist (psiholog) care stăpâneşte această tehnică complexă şi cât mai curând posibil după întoarcerea militarilor din misiune.

După cum se observă, activitatea de gestionare a stresului este una laborioasă şi continuă, cu mai multe etape interdependente. Desfăşurarea normală a acestei activităţi reclamă existenţa unui cadru normativ şi instituţional bine pus la punct, care

Page 196: Managementul Stresului Profesional II

Modalităţi de control al stresului în mediul militar

196

să stabilească reglementările necesare cu privire la cine trebuie să o gestioneze, ce, cum, când şi unde trebuie să se acţioneze.

Asistenţa psihologică, selecţia persoanelor potrivite pentru anumite funcţii, configurarea dezvoltării organizaţiilor militare reprezintă, în ultimă instanţă, tot activităţi de management al stresului. Din această perspectivă, rolul psihologiei militare şi a psihologului militar trebuie reconsiderate.

În viitor, organizaţiile care vor avea cele mai multe şanse de reuşită vor fi cele care îi vor ajuta pe oameni să facă faţă stresului şi care vor şti să-şi organizeze mediul profesional astfel încât să fie în cea mai mare măsură adaptat aptitudinilor şi aspiraţiilor umane. De aceea, este de dorit să acţionăm astfel încât munca să fie locul de construire a persoanei noastre şi nu de distrugere a sa.

Page 197: Managementul Stresului Profesional II

Capitolul XV

NEGOCIEREA, MEDIEREA ÎN REZOLVAREA CONFLICTELOR

Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU

Conflictul poate fi divergenţa percepută de interese, o credinţă că aspiraţiile curente ale părţilor nu pot fi atinse simultan, sau interacţiunea unor persoane, grupuri interdependente care percep scopurile incompatibile şi interferenţa reciprocă în atingerea acestora.

Stephen P. Robbins defineşte conflictul ca fiind un proces care începe când o parte percepe că o altă parte a afectat negativ sau este pe cale să afecteze negativ ceva care are o anumită valoare pentru prima parte. Robert Callahan foloseşte termenul de conflict pentru a descrie inclusiv stările afective ale indivizilor (ostilitate, frământare, frustrare, nelinişte sau anxietate), stările cognitive (conştientizarea situaţiilor conflictuale) şi cele comportamentale – de la rezistenţa pasivă până la agresiunea declarată. De remarcat că studiile recente arată că managerii nu fac distincţie între conflictele emoţionale şi cele structurale, ceea ce înseamnă ca nu conflictul în sine şi tipologia lui constituie o problemă. Problema este conflictul nerezolvat.

Intenţiile de rezolvare a conflictelor sunt decizii de a acţiona într-un anumit mod în cadrul unei situaţii conflictuale. Pentru a putea fi pregătit să reacţionezi la comportamentul celeilalte părţi trebuie cunoscute mai întâi intenţiile pe care le are cealaltă parte

Page 198: Managementul Stresului Profesional II

Negocierea, medierea în rezolvarea conflictelor

198

implicată. Activitatea de negociere reprezintă un ansamblu de măsuri şi acţiuni specifice, ce se execută într-o concepţie unitară de către personal specializat, în vederea fundamentării ştiinţifice a deciziilor din sfera managementului rezolvării crizelor şi conflictelor, prin stabilirea comunicării şi factorului de influenţare a schimbării comportamentale, trecerea subiectului ţintă din sfera emoţionalităţii în sfera raţionalităţii, reducerea emoţiilor subiectului şi readucerea la starea de normalitate, culegerea de date, încurajarea şi determinarea comportamentului raţional.

În exercitarea profesiunii de manager, prezenţa şi acţiunea raporturilor conflictuale demonstrează necesitatea cunoaşterii profunde a acestora în scopul perfecţionării continue a managementului organizaţional. Susţinem pertinenţa acestei afirmaţii cu atât mai mult cu cât cele mai recente argumente sugerează că situaţiile conflictuale sunt un bun predictor pentru performanţele organizaţionale. Totuşi, nu trebuie să uităm că dezacordurile par să existe peste tot, nu numai în spaţiul organizaţiilor de muncă. Le găsim în viaţa noastră de zi cu zi, acasă, între părinţi şi copii şi între soţi, sau la serviciu, între manager şi angajat. În definitiv, nu se pune problema dacă există conflicte în viaţa noastră, contează ce facem pentru a le rezolva.

Multe conflicte intră în faza de escaladare pentru că nu se cunosc intenţiile celeilalte părţi. Pe de altă parte, poate interveni şi o dedublare deoarece comportamentul nu reflectă întotdeauna intenţiile unei persoane. Taxonomia intenţiilor de abordare a conflictelor se poate realiza prin folosirea a două dimensiuni: gradul de cooperare sau dorinţa de satisfacere a dorinţelor celuilalt (cât de cooperantă este fiecare parte în a satisface interesele celeilalte părţi) şi gradul în care o parte încearcă să-şi satisfacă propriile interese (cât de asertivă este fiecare parte în urmărirea propriilor interese). Practic, cele două dimensiuni creează cadrul distributiv şi integrativ al rezolvării conflictelor.

Nici una din aceste intenţii de abordare a conflictelor nu este mai performantă în sine, ci fiecare are rolul ei, în conformitate cu situaţia în care se desfăşoară conflictul. Acest model cunoscut

Page 199: Managementul Stresului Profesional II

Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU

199

sub denumirea Thomas-Kilmann defineşte câteva opţiuni de management al conflictului care pot varia din punct de vedere al utilităţii, în funcţie de contextul în care sunt folosite. Modelul nu trebuie văzut ca normă de comportament, deşi autorii dovedesc o oarecare înclinaţie spre colaborare. Susan Schneider şi Jean-Louis Barsoux propun cazul ideal al unei echipe de manageri compusă din persoane din diverse părţi ale lumii, care ar putea să gestioneze conflictele. De exemplu, un manager dintr-o ţară unde există dezechilibru în distribuirea puterii (cultul puterii), ar putea fi tentat să evite conflictul şi să-l transfere spre vârful ierarhiei, unde până la urmă se poate transforma în confruntare. Un alt manager dintr-o ţară în care primează cultura orientată spre relaţii va fi înclinat mai degrabă spre o poziţie de acceptare în conflict.

CÂTEVA ASPECTE PRIVIND NEGOCIEREA ŞI MEDIEREA ÎN MINISTERUL ADMINISTRAŢIEI ŞI INTERNELOR

Negocierea este cel mai eficient mijloc de comunicare, având avantajul că realizează, în cel mai scurt timp, efectul scontat şi are următoarele priorităţi: protejarea vieţii, proprietăţii şi drepturilor constituţionale, respectarea legilor, evitarea folosirii forţei şi rezolvarea pe cale paşnică a crizelor sau conflictelor.

Negocierea însoţeşte acţiunile planificate şi conduce la îndeplinirea cu uşurinţă a acţiunilor de soluţionare nonviolentă a crizelor şi prevenirea unor atitudini şi manifestări ostile, din partea celor care au generat criza (terorişti, persoane care revendică diverse probleme şi sunt în situaţii disperate sau încearcă presiuni asupra autorităţilor prin ameninţări cu suicidul, incendierea, aruncare în gol de la înălţimi etc.).

Negocierea, ca formă de acţiune militară nonviolentă, este o etapă din intervenţie şi se adoptă, obligatoriu, înainte de intervenţia în forţă.

Intervenţia în sensul larg cuprinde, de regulă, mai multe faze: informarea autorităţilor; verificarea autenticităţii informaţiei prin organe specializate; blocarea zonei cu efective de ordine publică şi apoi cu forţele şi personalul specializat pe categorii de

Page 200: Managementul Stresului Profesional II

Negocierea, medierea în rezolvarea conflictelor

200

crize; negocierea cu personal strict de specialitate; intervenţia în forţă se va face după epuizarea totală a celorlalte activităţi şi numai cu aprobarea scrisă a organelor administraţiei publice; restabilirea ordinii prin măsuri specifice pe întreaga zonă unde a avut loc criza.

Negocierea în situaţii de criză reprezintă un ansamblu de măsuri specifice, concepute în mod unitar, menite să asigure capacitatea de comunicare optimă a echipei de negociere, însuşirea unor reguli, alegerea unor strategii, tehnici şi tactici, precum şi formarea unor deprinderi care să asigure rezolvarea crizei. Echipele de negociatori sunt compuse în general, astfel: un ofiţer negociator – coordonatorul activităţii de negociere; o echipă de negociere, constituită la ordin, în funcţie de natura crizei; unul sau mai mulţi ofiţeri specialişti psihologi, sociologi, pedagogi etc.

Echipele de specialişti se subordonează nemijlocit ofiţerului negociator.

Echipa de negociere este dispusă acolo unde are toate condiţiile tehnice, de comunicare şi contact cu cei cu care se negociază. Locaţia poate fi mobilă sau fixă, dotată cu tehnica necesară asigurării comunicării şi înregistrării convorbirilor, rapoartelor şi dialogului între cele două părţi.

Negociatorii vor urmări întotdeauna atingerea scopurilor şi intereselor instituţiei pe care o reprezintă, acestea identificându-se cu interesele statului român.

O structură de negociere poate avea următoarea organizare: coordonatorul negocierii; echipa de negociere compusă dintr-un şef al echipei de negociere, negociatorii principal, secundar, asistent, ofiţerii specialişti psihologi, sociologi sau pedagogi.

Echipa de negociere este formată din 2-4 negociatori, în funcţie de complexitatea activităţii de negociere şi multiplele solicitări pe care le impune o criză contemporană.

Câteva atribuţii specifice sefului, ofiţerului, echipei care desfăşoară negocierea, medierea sau stingerea conflictului.

Şeful, coordonatorul negocierii – este dispus în zona de criză sau în afara acesteia şi organizează, coordonează, evaluează

Page 201: Managementul Stresului Profesional II

Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU

201

activitatea de negociere, monitorizează permanent activitatea de negociere şi desfăşurarea acesteia, colaborează cu personalul de specialitate din serviciile de informaţii cercetare, judiciare, operaţii comunicaţii în vederea eficientizării fluxului de date şi informaţii de la şi către echipa de negociere.

Primeşte de la comandantul acţiunii şi transmite, către şeful echipei de negociere, ordinele privind miza negocierii şi schimbările survenite. Recomandă comandantului acţiunii încetarea negocierilor şi intervenţia în forţă în funcţie de evoluţia negocierii.

Stabileşte strategiile şi tacticile de negociere, iar împreună cu şeful echipei de negociere, modalităţi de adaptare a strategiei de negociere la noile evoluţii ale crizei.

Şeful echipei este responsabil de instruirea negociatorilor din cadrul echipei de negociere, filtrează toate informaţiile, analizează şi propune variante de negociere, scenarii alternative. Menţine permanent legătura cu coordonatorul negocierii, se preocupă permanent de cea mai bună soluţionare a negocierii prin implementarea strategiilor şi tehnicilor de negociere. Urmăreşte starea psiho-emotivă a negociatorului principal şi eventualele dificultăţi apărute.

Intervine în timpul negocierii ordonând schimbarea de strategie sau înlocuirea negociatorului principal cu cel secundar, atunci când primul solicită aceasta sau se află în imposibilitatea de a executa misiunea. Stabileşte, împreună cu negociatorul principal, momentul de pauză în negociere, în funcţie de situaţie şi caută să obţină cât mai mult timp de pregătire şi acţiune. Propune încetarea negocierii şi intervenţia în forţă.

Ofiţerul negociator principal desfăşoară negocierea în baza mizei negocierii, obiectivelor şi limitelor maxime şi minime în interiorul cărora poate lua decizii. Iniţiază primul contact. Pe baza abilităţilor de ascultare activă şi a tehnicilor de comunicare realizează contactul cu subiectul în conformitate cu strategia de negociere comunicată de şeful echipei, influenţează modificarea nivelului emoţional al subiectului – de trecere de la emoţionalitate

Page 202: Managementul Stresului Profesional II

Negocierea, medierea în rezolvarea conflictelor

202

la raţionalitate – adaptând evoluţia comunicării cu subiectul în funcţie de ordinele şi miza negocierii.

Negociatorul secundar lucrează lângă negociatorul principal, pe care îl sprijină permanent, urmăreşte evoluţia negocierii, selectează notele scrise şi este în măsură să preia, în orice moment, atribuţiile negociatorului principal. Pe parcursul negocierii preia ordinele şi informaţiile de la şeful echipei, recomandă acestuia sau negociatorului principal modalităţi de soluţionare a dificultăţilor apărute.

Negociatorul asistent răspunde de preluarea şi înregistrarea ordinelor şi informaţiilor în documentele de negociere, de actualizarea, păstrarea, manipularea şi predarea acestora către şeful echipei, este în măsură să preia misiunea negociatorului secundar, completarea documentelor negocierii, precum şi de acurateţea datelor şi informaţiilor cuprinse în acestea, execută şi alte sarcini primite de la şeful echipei.

Psihologul sprijină echipa de negociere prin analiza psihosocială a datelor privitoare la „ţintă”, identifică dominantele personalităţii acestuia, vulnerabilităţile detectate în timpul procesului de negociere, relevate de comportamentul manifest şi recomandă şefului echipei de negociere oportunităţi de valorificare a acestora. Evaluează starea de spirit, morală, părţile tari şi părţile slabe ale subiectului şi caută să stabilească starea psihică şi de sănătate a ostatecilor/victimelor dacă acestea există.

Sociologul cuantifică postfactum informaţiile rezultate prin metode specifice (cercetare sociologică, interviu, anchetă, studiu, sondaj) şi întocmeşte raportul sociologic, care cuprinde sinteza fenomenului studiat. Complexitatea activităţii sociologului este determinată în acest caz de metoda folosită şi de scopul propus.

Principalele etape ale negocierii sunt: pregătirea negocierilor care constă în analiza informaţiilor preliminare, stabilirea intereselor şi scopurilor instituţionale, a priorităţilor, a mediului şi subiectului supus negocierii, informarea membrilor echipei, desemnarea elementelor funcţie de particularităţi, obţinerea altor informaţii despre caz, cercetarea la faţa locului, dispunerea echipamentului necesar; elaborarea strategiei care se

Page 203: Managementul Stresului Profesional II

Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU

203

realizează de coordonatorul negocierii, în urma unei analize la nivelul echipei de negociere; desfăşurarea negocierii începe cu primul contact între negociatorul principal şi subiectul negocierii, în care negociatorul îşi declină calitatea şi caută să obţină informaţii despre subiect, eventuale victime/ostatici, cauzele care au determinat producerea evenimentului, cereri, termene limită, invocă rezolvarea situaţiei pe cale paşnică. Informaţiile obţinute se transmit imediat comandantului acţiunii; continuarea cu clarificarea poziţiilor, care constă în reevaluarea situaţiei de negociere în care negociatorii îşi justifică poziţiile, apreciază poziţia subiectului şi se reorientează strategia de negociere; negocierea propriu-zisă care este etapa hotărâtoare a negocierii, unde se confruntă cererile subiectului şi ofertele negociatorilor, se prezintă şi se susţin argumentele, se fac concesii şi se încearcă o rezolvare pozitivă a situaţiei; încheierea negocierii ca fază finală a procesului de negociere, este caracterizată de ajungerea la o înţelegere finală, la un acord, sau dimpotrivă la blocarea negocierii.

Evaluarea negocierii este principala activitate care se execută după finalizarea crizei de către coordonatorul negocierii şi are în vedere compararea datelor, informaţiilor exprimate iniţial, cu rezultatele obţinute în urma negocierii. Evaluarea negocierii are în vedere şi procesul de feed-back profesional prin care se urmăreşte verificarea şi reproiectarea strategiilor echipei de negociere, aprecierea modului în care membrii echipei şi-au îndeplinit atribuţiile, precum şi inventarierea tehnicilor folosite de subiect.

Tehnicile de comunicare asigură negociatorilor o gamă largă de replici la adresa declaraţiilor făcute de subiecţi. Negociatorii trebuie să-şi formeze o părere asupra situaţiei şi a stării mentale a ţintei, înainte de a se decide ce tehnică trebuie aplicată la momentul respectiv. Tehnica utilizată trebuie să direcţioneze ţinta să răspundă în aşa fel încât să se diminueze tensiunile şi să se menţină în desfăşurare negocierile. În acest sens se utilizează:

(a) Replici de interceptare cu rolul de a stabili legătura cu subiectul, de a clarifica, lămuri, rezuma situaţia;

Page 204: Managementul Stresului Profesional II

Negocierea, medierea în rezolvarea conflictelor

204

(b) Replici de acţiune cu rolul de a examina starea subiectului, de a obţine date despre subiect, de a transmite instrucţiuni.

(c) Replici de împărtăşire cu rolul de a-l face pe subiect să-şi dezvăluie sentimentele, de a-l sprijini şi încuraja în rezolvarea pozitivă a situaţiei.

(d) Lungirea la maxim a timpului are ca scop mărirea nevoilor umane de bază, creşterea raţionalităţii, permite evoluţia unei relaţii pozitive subiect/victimă, creşte posibilităţile ostaticilor/victimelor de a fi eliberate, reduce stresul şi anxietatea, permite luarea unei decizii mai bune, asigură formarea unei relaţii de încredere reciprocă negociator – subiect, determină ca aşteptările subiectului să fie astfel reduse.

(e) Pauza este necesară pentru revizuirea a ceea ce s-a ascultat şi s-a materializat, analiza schimbărilor în cereri, revizuirea strategiei şi tacticii, discuţii în echipa de negociere, cu psihologul, comandantul acţiunii, comandantul subunităţii de intervenţie, evaluarea posibilelor concesii, odihnă.

Comunicarea, în general, presupune un proces dinamic prin care două sau mai multe părţi îşi transmit poziţiile pentru a ajunge la un acord. În funcţie de natura şi specificul misiunii, metodele de comunicare folosite sunt: sisteme de transmisie fir sau radio (telefonul, staţii radio), comunicarea prin portavoce sau note scrise.

Negocierea are o serie întreagă de priorităţi de importanţă majoră care nu pot fi ignorate. Pot fi negociate, în general, sau folosite ca recompensă pentru cel care se predă, următoarele: mâncarea, băutura, banii, asistenţă medicală corespunzătoare, prescrierea medicamentelor, contactul cu familia/ prietenii, accesul la media – cu precauţie şi control adecvat.

Nu vor constitui obiect al negocierii armele, alte obiecte şi mijloace a căror utilizare ar pune în pericol viaţa şi sănătatea oamenilor, schimbul de ostatici, extrădarea unor persoane, revendicări politice, mediatizarea suicidului. Negocierea nu poate servi drept temei, sau condiţie pentru absolvirea subiectului de răspunderea pentru faptele săvârşite.

Page 205: Managementul Stresului Profesional II

Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU

205

O strategie a echipei de negociere este necesară şi se poate desfăşura pe etapele negocierii.

Înainte de primul contact cu ţinta, coordonatorul negocierilor desfăşoară următoarele activităţi: selectează datele din analiza informaţiilor preliminare deţinute despre subiect, ostatic/victimă, revendicări (atunci când există), supraveghere, observare, cooperarea cu structuri specializate din cadrul celulei de criză; stabileşte strategia în funcţie de ordinul, miza şi obiectivele negocierii; transmite limitelor maxime şi minime în interiorul cărora negociatorul principal poate lua decizii de coordonatorul negocierii către şeful echipei de negociere; ordonă dispunerea echipa-mentului necesar.

Pe timpul negocierii contactul cu subiectul se stabileşte în momentul în care negociatorul are propria siguranţă şi informaţiile preliminare.

Introducerea în negociere necesită un dialog de timp variabil, care de regulă nu depăşeşte 10-15 minute, în care negociatorul îşi declină calitatea şi stabileşte o legătură de încredere şi siguranţă.

În cazul lipsei de comunicări din partea ţintei, negociatorul se angajează într-o comunicare cu sens unic, creează subiectului elemente de siguranţă şi face afirmaţii lipsite de ameninţări, evită să repete propriile cereri, descoperă emoţiile subiectului şi se foloseşte de ele, sugerează subiectului mai multe metode de răspuns. Simplul fapt că ţinta nu răspunde nu înseamnă că nu ascultă.

În timpul negocierii se identifică starea ţintei, dacă subiecţii sunt înarmaţi sau nu, cererile acestora, termenele limită transmise, starea ostatecilor şi/sau victimelor atunci când aceştia există.

Coordonatorul negocierilor primeşte toate datele cu privire la ţintă, evaluarea finală a situaţiei, propunerile eşaloanelor superioare şi pe această bază restabileşte strategia de negociere şi o transmite şefului echipei de negociere.

Pe timpul intervenţiei în forţă, coordonatorul negocierilor, echipa de negociere continuă supravegherea, transmit date despre situaţia curentă către celula de criză.

Page 206: Managementul Stresului Profesional II

Negocierea, medierea în rezolvarea conflictelor

206

În faza de eliberare a ostaticilor/victimelor, negociatorul ajută ostaticii/victimele să înţeleagă procedeul unei predări/eliberări sigure şi controlate, să perceapă avantajele unei soluţionări imediate.

După eliberarea victimelor/ostatecilor, acestea se vor reţine la punctele de triere unde li se vor lua declaraţii amănunţite privind calitatea avută în eveniment.

După executarea misiunii se analizează, la nivelul echipei şi individual, activitatea desfăşurată, gradul de implicare profesional şi emoţional în soluţionarea situaţiilor, reproiectarea strategiilor echipei, inventarierea tehnicilor folosite de subiecţii oponenţi şi integrarea soluţionării acestora în practica echipei.

Înregistrarea negocierilor permite evaluarea şi analiza activităţii de negociere. Este folosită în instruirile ulterioare şi asigură un ajutor considerabil negociatorilor, permite trecerea imediată în revistă a conversaţiei, înţelegerea tonului şi a conţinutului, furnizând date importante despre starea mentală a subiectului, ameninţările asupra ostaticului / victimei, antecedentele penale. Pregătirea negociatorilor şi a personalul din structurile de negociere se desfăşoară la numirea în funcţie de către Centrul de Psihosociologie al Ministerului Administraţiei şi Internelor. Activităţile de pregătire fundamentală şi aplicativă se desfăşoară în cadrul altor instituţii, organizaţii profesionale, din ţară şi străinătate.

NEGOCIEREA CONFLICTELOR ÎN ORGANIZAŢII Odată ce am acceptat că interacţiunea dintre persoane,

grupuri şi organizaţii generează în mod natural conflicte, devine evident ca şi negocierea – metoda cea mai importantă de soluţionare a conflictelor dintre părţi, să fie prezentă în toate domeniile vieţii organizaţionale. Totul se poate negocia!, ne avertizează mulţi autori care s-au dedicat acestui subiect şi care au transformat tehnicile de negociere într-un element esenţial pentru succesul personal prin vânzarea de reţete universale ale succesului în viaţă. 35 35 Petelean Adrian, Managementul personal al resurselor umane, Tg. Mureş, 2004.

Page 207: Managementul Stresului Profesional II

Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU

207

După cum remarcă autorii unui celebru proiect de cercetare desfăşurat în cadrul Universităţii Harvard privind problemele negocierii36, cu toţii negociem câte ceva în fiecare zi. Situaţiile în care este necesară negocierea sunt din ce în ce mai multe, căci conflictul este o industrie în plină dezvoltare. Oamenii sunt diferiţi şi pentru a aborda aceste diferenţe folosesc negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere atât în afaceri, cât şi în familie.

Astfel, putem deduce că există întotdeauna două sau mai multe părţi care participă la negociere, există mereu un conflict de interese între părţile sau scopurile urmărite de cineva, iar părţile doresc, cel puţin pe moment, să caute o înţelegere decât să lupte deschis sau să forţeze o parte să capituleze. Desigur, atunci când negociem ne aşteptăm la o situaţie de tip oferă-primeşte. Ne aşteptăm ca ambele părţi să-şi modifice într-un fel cererile sau solicitările şi să cedeze din punctele şi argumentele lor de plecare. În schimb, negocierile cu adevărat creative pot să nu se bazeze doar pe compromis pentru că părţile pot să inventeze o soluţie care să satisfacă obiectivele tuturor.

„Din punctul nostru37 de vedere, negocierea apare cel puţin din două motive: 1) să creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii, 2) să se rezolve disputa între părţi”. O asemenea explicaţie rezultă şi din definiţia pe care o propune academicianul Mircea Maliţa (1972) pentru acest proces: „negocierile sunt procese competitive desfăşurate în cadrul unor convorbiri paşnice de către două sau mai multe părţi, ce acceptă să urmărească împreună realizarea în mod optim şi sigur a unor obiective, fixate în cuprinsul unei soluţii explicite, agreată în comun.”

Literatura de specialitate menţionează că succesul în negociere nu stă neapărat în modul în care se duce jocul disputei, în dramatismul prezentării argumentelor, cât mai ales în procesul 36 R. Fisher, W. Ury, B Patton, Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995. 37 Petelean Adrian, Managementul personal al resurselor umane, Tg. Mureş, 2004.

Page 208: Managementul Stresului Profesional II

Negocierea, medierea în rezolvarea conflictelor

208

de planificare care are loc înainte de începerea dialogului. Din păcate, foarte mulţi negociatori nu sesizează nevoia unei planificări riguroase şi atente şi nu pot realiza adevărata miză a negocierii, nu-şi definesc propriile poziţii şi rămân descoperiţi în faţa părţii adverse.

Strategiile folosite în cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare a conflictelor şi includ: colaborarea (negocierea integrativă), competiţia (negocierea distributivă) şi acomodarea (negocierea îndatoritoare) cu interesele părţii opuse38.

Urmărind calitatea relaţiilor dintre părţi, Roy Lewicki şi colaboratorii39 săi prezintă pe larg fazele procesuale ale strategiilor enunţate, astfel:

Aspect Negocierea distributivă

Negocierea integrativă

Negocierea îndatoritoare

Structura resurselor

De obicei, o cantitate fixă limitată de resurse care va fi împărţită

De obicei, o cantitate variabilă de resurse care vor fi împărţite

De obicei, o cantitate fixă limitată de resurse care va fi împărţită

Scopuri urmărite

Urmărirea propriilor scopuri în detrimentul celor ale părţii opuse

Urmărirea scopurilor se realizează cooperativ împreună cu ceilalţi

Subordonarea scopurilor proprii în favoarea celor ale oponentului

Relaţii Accent pe relaţia pe termen scurt, părţile nu vor mai negocia în viitor

Accent pe relaţia de termen lung, părţile presupun că vor mai lucra împreună în viitor

Pot să fie de termen scurt (pentru întărirea relaţiei) sau de termen lung (pentru

38 Petelean Adrian, Managementul personal al resurselor umane, Tg. Mureş, 2004. 39Roy Lewicki, David Sauders, John Minton, Negociation, McGraw-Hill, Boston, 1999.

Page 209: Managementul Stresului Profesional II

Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU

209

încurajarea reciprocităţii în viitor)

Motivaţie esenţială

Maximizarea propriilor rezultate

Maximizarea rezultatelor comune

Maximizarea rezultatelor celuilalt pentru întărirea relaţiei

Cunoaşterea nevoilor

Părţile îşi cunosc propriile interese dar le ascund sau le prezintă deformat pentru manipularea celorlalţi

Părţile îşi cunosc reciproc nevoile şi încearcă să le atingă pe cele proprii, respectându-le totodată pe ale părţii opuse

O parte este foarte atentă cu nevoile părţii opuse, reprimându-le pe cele proprii

Pe lângă aceste strategii ale negocierii mai există o a treia

cale, a negocierii principiale, elaborată în cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard, care constă în clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor şi nu prin nişte tratative care seamănă mai degrabă cu o târguială între părţi. Aceasta înseamnă că se caută, pe cât posibil, profitul ambelor părţi, şi că acolo unde interesele sunt divergente trebuie ca rezultatul să se bazeze pe nişte criterii echitabile, independente de voinţa oricărei dintre părţi.

Părinţii acestei metode, R. Fisher, W. Ury, B Patton, spun că negocierea principială este intransigentă faţă de criterii şi maleabilă cu oamenii; nu foloseşte trucuri sau imagini false; ne arată cum să obţinem ceea ce ni se cuvine, menţinându-ne, în acelaşi timp, pe poziţii decente; ne dă posibilitatea să fim corecţi, dar să ne şi protejăm împotriva celor care ar profita de corectitudinea noastră. În esenţă, această metodă se bazează pe principii,40 cum ar fi:

• nu vă disputaţi poziţiile; 40 R. Fisher, W. Ury, B Patton, Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995.

Page 210: Managementul Stresului Profesional II

Negocierea, medierea în rezolvarea conflictelor

210

• nu confundaţi oamenii cu problema în discuţie; • concentraţi-vă asupra intereselor, nu asupra poziţiilor; • căutaţi soluţii reciproc avantajoase; • insistaţi pentru folosirea de criterii obiective.

Dacă ne referim la o categorie aparte de conflicte, cele de muncă, putem constata că negocierea se încheie prin semnarea unor convenţii, contracte sau acorduri care oferă anumite garanţii sociale şi economice părţilor. Aceste negocieri, din punct de vedere juridic, sunt negocieri colective de muncă.

MEDIEREA CA METODĂ DE REZOLVARE A

SITUAŢIILOR CONFLICTUALE Istoria medierii este lungă şi bogată. Întâlnim prezenţa

medierii în culturi şi ţări diferite, în toate sectoarele de interacţiune socială: educaţie, religie, relaţii angajatori-angajaţi, sisteme juridice, drept penal, familie, mediu înconjurător, comunităţi, cartiere şi toate nivelurile de guvernare.

Deşi obiectivul medierii este rezolvarea stărilor conflictuale, distincţia majoră cu care operează această metodă este că prin mediere se caută să se ajungă la un acord cu implicarea părţilor care vor şi susţine apoi soluţia. În definiţiile date conceptului de mediere, mulţi autori consideră metoda ca fiind „o extensie a procesului negocierii”. Medierea a însoţit de multe ori negocierile ca şi coordonată informală pentru că o astfel de intervenţie reduce barierele pentru soluţionarea disputelor şi adaugă valoare procesului negocierii. Evident, negocierea însoţită de mediere tinde să producă sau să mărească ceea ce îşi doresc părţile. Este adevărat că medierea formală sau contractuală se bazează pe reguli şi proceduri stabilite şi acceptate. Mediatorii nu au puteri formale asupra rezultatelor negocierii şi nu pot rezolva conflictul sau impune singuri o soluţie. În schimb, eficienţa lor vine din abilitatea de a se întâlni în mod individual cu părţile, de a asigura o înţelegere a problemelor aflate în dispută, de a identifica zonele de compromis posibil pentru fiecare parte şi de a încuraja părţile să

Page 211: Managementul Stresului Profesional II

Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU

211

facă compromisuri pentru atingerea unui acord. Medierea are foarte mulţi practicieni. Chiar şi Biblia se referă la Isus ca la un mediator (mijlocitor) între Dumnezeu şi oameni.

Medierea este prezentată ca un proces ce transcende diferenţele culturale şi graniţele geografice. Liderii religioşi au ţinut seama cu mult timp în urmă de principiile medierii ca metodă de gestionare a conflictelor. Biserica Romano-Catolică a jucat un rol deosebit în medierea conflictelor din Renaştere. Clerul media dispute de familie, cazuri penale şi dispute diplomatice între nobili. Rabinii evrei au şi ei o tradiţie în acest sens în comunitate, iar multe religii orientale se bazează pe consens social, convingere morală şi armonie. Încă din Evul Mediu şi de la apariţia statelor naţionale, diplomaţii au folosit mediatori ca terţă parte. Medierea este practicată la scară largă în China, în cadrul Comitetelor Populare de Conciliere, este folosită în multe ţări din Africa pentru a rezolva disputele între vecini, iar în zona Pacificului de Sud existau consilieri şi comitete care se întâlneau regulat „pentru a menţine condiţiile de dezbatere ordonată” între cei care au ceva de disputat. Anumite secte religioase care au ajutat la colonizarea Americii de Nord erau şi ele angajate activ în rezolvarea disputelor între membrii lor. Una dintre ele în mod special, Quaker-ii, sau Prietenii, cum li se mai spune, au o tradiţie însemnată de pacifism şi implicare a comunităţii în managementul conflictelor. Programul Quakerilor pentru Rezolvarea Conflictelor este unul dintre cele mai lungi programe de mediere din Statele Unite, iar manualul lor de mediere, iniţial apărut în 1982, a fost folosit pentru pregătirea mediatorilor de pe 6 continente. Medierea este folosită din ce în ce mai mult în Occident în soluţionarea disputelor civile şi comunitare. Astfel, au fost înfiinţate numeroase centre de mediere a conflictelor comunitare în care medierea este utilizată într-o arie largă de probleme, de la conflicte în familie, până la încercarea de soluţionare a disputelor comerciale, între diferite agenţii guvernamentale etc. Unele state au introdus cursuri de mediere chiar la nivelul şcolii elementare pentru copii, începând de la 7 ani. Aceste programe au condus la rezultate evidente: o îmbunătăţire

Page 212: Managementul Stresului Profesional II

Negocierea, medierea în rezolvarea conflictelor

212

semnificativă a bunului simt şi scăderea cazurilor de indisciplină. Succesul proceselor de mediere şi negociere impun unele cerinţe decisive pentru alegerea momentului desfăşurării acestora. Medierea trebuie să apară atunci când părţile sunt cu adevărat pregătite să accepte ajutor. Negocierea este impusă de o situaţie creată, care a devenit iminentă şi desfăşurarea ei nu se poate amâna. Nu este un act voluntar, ci un act de cele mai multe ori impus de una din părţi. Datorită faptului că medierea este un proces în totalitate voluntar (părţile nu sunt forţate să intre în mediere), poate fi eficient doar dacă părţile sunt dispuse să coopereze. În situaţia în care părţile consideră că au mai mult de câştigat prin continuarea disputei sau prin soluţionarea ei autonomă, medierea nu-şi are rostul. Paradoxal, chiar şi părţile presate să accepte o mediere pot să îi aprecieze meritele, cu condiţia să înţeleagă procesul medierii. Această intervenţie este uneori respinsă pentru că nu i se înţelege esenţa, iar părţile cred că îşi pierd avantajul de negociere dacă apelează la ea. Mediatorii care consideră că părţile nu sunt încă pregătite să accepte medierea trebuie să aştepte până când vor fi solicitaţi de către părţi. O altă cerinţă importantă este ca mediatorul să fie acceptat de toate părţile implicate în conflict. O asemenea cerinţă este stipulată inclusiv în cadrul legislativ de soluţionare a conflictelor de muncă din România, care arată că „mediatorii sunt aleşi de comun acord de către părţile aflate în conflict de interese dintre persoanele care au calitatea de mediator”. Mediatorul este perceput, în mod tradiţional, ca un individ neutru pe care părţile îl consideră imparţial, experimentat în rezolvarea conflictelor şi despre care se crede că poate fi de ajutor. În multe ţări s-a dezvoltat un sistem organizat de recunoaştere oficială a profesiei de mediator, fapt care contribuie la creşterea credibilităţii persoanei respective. Şi la noi, unele organizaţii non-guvernamentale organizează cursuri de mediatori, dar procesul nu este finalizat la nivel guvernamental. Ideea unei persoane neutre care să intervină în medierea unei dispute dintre două părţi pare destul de simplă şi atractivă. Procesul implică însă, în realitate, foarte mulţi factori care complică

Page 213: Managementul Stresului Profesional II

Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU

213

modelele simple explicative: experienţă în medieri similare, obligaţiile pe care le impune profesia, regulile formale, cultura mediatorului, sexul, limitele de timp, beneficiile pe care le poate obţine mediatorul din soluţionarea conflictului, costurile şi avantajele fiecărei tehnici pe care o propune. Mulţi teoreticieni şi practicieni spun că neutralitatea este extrem de dificilă, atât din punctul de vedere al modului de lucru, cât şi din acela al valorii operaţionale care ar trebui să ghideze procesul. Unul dintre argumente este dificultatea, dacă nu imposibilitatea, ca mediatorii să-şi lase la o parte experienţa de viaţă, părerile şi valorile personale atunci când devin mediatori. Ca atare, este dificil să rămâi neutru.

Vicierea negocierii este dăunătoare. Criteriile în funcţie de care am ales să îi luăm în considerare consecinţele spun multe, chiar despre perspectiva noastră asupra eticii: succesul sau eşecul tacticilor folosite, sau reacţia părţilor.

Indiferent de perspectivă, un lucru este însă cert: în măsura în care utilizarea unor tactici lipsite de etică oferea unui negociator posibilitatea de a obţine rezultate de neatins dacă s-ar fi comportat etic, iar acest comportament rămânea nepedepsit, apărea învăţarea. Atât „victima”, cât şi „agresorul” deveneau predispuse în a folosi asemenea tactici în circumstanţe similare.

Deşi comportamentele neetice în negocieri pot conduce la succes pe termen scurt, ele pot crea adversari puternici care vor dori să-şi ia revanşa. Păstrând o perspectiva neutră, cea mai gravă consecinţă a folosirii unor tactici ne etice este generalizarea unei experienţe negative la viitoarele contexte de negociere. Victima unei astfel de negocieri va justifica, la rândul ei, un comportament neetic deformând percepţia asupra tuturor negociatorilor din întâlnirile viitoare.

În ciuda faptului că „se poartă”, formele viciate în negocieri constituie abateri de la principiile etice. Prima şi cea mai gravă dintre aceste forme este uzul iminent al forţei, situaţie cu totul contrară esenţei negocierilor. Orice negociere sub iminenţa forţei este, de la început, degenerată. O asemenea negociere este total ne etică deoarece nu mai are ca fundament libera alegere sau evaluare a unei situaţii. Un scenariu în care una din părţi încearcă

Page 214: Managementul Stresului Profesional II

Negocierea, medierea în rezolvarea conflictelor

214

să obţină o concesie majoră prin forţă este contrar bunului simţ deoarece partenerul de negociere nu va avea decât o singură alternativă: fie va face tot posibilul pentru a câştiga timp, fie îşi va demonstra capacitatea de a face faţă forţei, probabil, tot prin forţă.

Negocierea conflictelor se transformă astfel, într-o escaladare a conflictelor.

Alte forme viciate în negocierea conflictelor sunt ameninţarea şi înşelăciunea. Ele sunt declanşate cu scopul de a determina o schimbare de poziţie a oponentului, prin manipularea alegerii pe care o va face. Prin ameninţare se fac afirmaţii prin care partenerul de negociere este asigurat că urmează a i se cauza o pagubă sau un prejudiciu dacă nu se va conforma (cu alte cuvinte, a face ceva în detrimentul celeilalte părţi).

Cealaltă practică ne etică, înşelăciunea, este o acţiune fără acoperire realizată în scopul de a obţine avantaje dorite de la partenerul de negociere: promisiuni fără acoperire, informare falsă, nerespectarea clauzelor negociate etc. O asemenea practică violează principiul de bună-credinţă care ar trebui să guverneze negocierea conflictelor. Utilizarea unor asemenea forme de negociere este nocivă pentru toate părţile aflate în negociere, ele creează mai mult conflicte în loc să le rezolve şi sunt surse de potenţare a unui climat de nesiguranţă şi neîncredere.

Formalismul etic este mai mult decât necesar în negocierea conflictelor, căci se concentrează asupra intenţiilor asociate părţilor care caută să-şi rezolve un diferend şi nu asupra persoanelor care negociază. Regulile specifice pe care le dezvoltă formalismul etic determină principii pe care oamenii trebuie să le folosească pentru a avea un comportament corect în negocieri. Sunt multe viziuni etice asupra a ceea ce este corect (etica utilitaristă, etica virtuţii şi a caracterului, etica drepturilor şi îndatoririlor, etica obiectivităţii), dar în ciuda elementelor care le diferenţiază, nici una nu împiedică negociatorii să practice o strategie proactivă în adoptarea unui comportament etic sau să gândească creativ soluţii în acceptarea unui comportament etic. Aşadar, etica trebuie să marcheze în profunzime negocierea conflictelor, căci, practic, raţiunea oricărei negocieri trebuie să fie găsirea unei soluţii echilibrate, corecte în avantajul reciproc al părţilor.

Page 215: Managementul Stresului Profesional II

Capitolul XVI

SUPORTUL PSIHOLOGIC ÎN STRESUL TRAUMATIC

Psiholog Nike PETRE

Recunoaşterea problemelor psiho-emoţionale ale personalului care execută misiuni cu grad crescut de risc este relativ nouă atât la noi, cât şi în Europa. În ultimul deceniu, ajutorul psihologic acordat intervenienţilor a primit din ce în ce mai multă atenţie din partea specialiştilor în domeniu.

Pe întreg globul, intervenienţii în situaţii de excepţie: forţele de ordine (jandarmii, poliţiştii, pompierii), lucrătorii de la serviciile medicale de urgenţă (medicii şi asistentele) resimt nenumărate presiuni psihice pe teren. Studii semnificative în acest domeniu au fost făcute de specialiştii din Franţa şi S.U.A. care au subliniat faptul că există situaţii de criză când ajutorul dat de forţele de ordine poate deveni şocant în sine, chiar traumatizant, iar intervenienţii au nevoie de ajutor psihologic după asemenea evenimente.

Şi la noi, situaţii precum: catastrofe naturale (inundaţii, alunecări de teren), intervenţia pentru restabilirea ordinii publice, intervenţiile în caz de explozii, accidente neaşteptate, capturarea unor infractori periculoşi, nu epuizează diversitatea misiunilor solicitante executate de forţele de ordine. Iar expresii precum «De fapt, ce a fost atât de rău? Nu trebuie s-o luaţi nici chiar aşa. Hai să ne întoarcem la normal!»; «Bine că v-aţi întors. Uitaţi misiunea asta! Am nevoie de voi în stare normală. Prima misiune este...»;

Page 216: Managementul Stresului Profesional II

Suportul psihologic în stresul traumatic

216

«Cum? Concediu? Hai să nu exagerăm acum!»sunt, din păcate, frecvente în unităţile de intervenţie. Conducătorii se bazează pe psihologia simţului comun care spune că «timpul vindecă toate rănile, timpul rezolva totul» însă realitatea arată că personalul de la unităţile de intervenţie se poate confrunta, mai devreme sau mai târziu, cu un eveniment emoţional şocant cu potenţial traumatizant şi reclamă necesitatea unui minim suport psihologic. A lua contact cu persoane turbulente (şi chiar a trebui să loveşti cu bastonul aceste persoane), a folosi armamentul din dotare atunci când situaţia o impune, a ajuta victime grav rănite ale unor accidente rutiere, explozii, catastrofe naturale, să-ţi vezi colegii răniţi în misiune şi să nu poţi face nimic pentru a împiedica aceasta, necesită o structură psihică potrivită. Mai multe studii de teren făcute de francezi (De Soir 1995, 1996, 1997, 2000) arată că un reprezentant al forţelor de ordine, pompier sau lucrător la serviciile medicale de urgenţă din zece (1/10) nu a depăşit cel puţin un şoc traumatic datorat unei intervenţii la care a luat parte. Efectele pe termen scurt şi lung, stări de stres neaşteptate, intense, neintegrate şi care se acumulează lent, par cu adevărat corozive pentru echilibrul psihic şi fizic al intervenienţilor. Fără să-şi dea cu adevărat seama, ei primesc lovituri serioase din punct de vedere psihologic, medical, social şi spiritual (existenţial).

Un eveniment şocant, din punct de vedere emoţional, poate deci să fie traumatizant, dar acest lucru nu este obligatoriu adevărat. Evenimentele traumatizează atunci când este implicat contactul mai mult sau mai puţin direct cu moartea, conjugat cu o prăbuşire a imaginii de sine, zguduind însăşi bazele omului şi ale vieţii sale. Ele sunt situaţii de pericol care se situează în afara experienţei obişnuite ale lumii noastre ordonate şi provoacă tuturor celor care-i sunt victime o daună (biologică, psihologică, spirituală şi cognitivă) certă. Sunt deci evenimente «atipice», uneori fireşti, dar care îşi pun amprenta asupra tuturor celor care se confruntă cu ele. Evenimentele traumatizante trezesc îndoieli cu privire la valoarea propriei persoane şi la principiile generale ale lumii. Refacerea după un asemenea eveniment poate fi un proces dureros şi de lungă durată. În afară de sentimentul de a fi tulburat,

Page 217: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Nike PETRE

217

rănit, apar şi stări complexe şi adesea destructive de incertitudine, de culpabilitate, de frică, ruşine sau îndoială. Dezordinea emoţională trezeşte dorinţa puternică de stabilitate, de a găsi sensul şi coerenţa lumii exterioare şi de a-şi găsi locul în aceasta. În ciuda acestei aspiraţii la calm, linişte, stabilitate, victimele unui eveniment traumatizant rememorează adesea amintiri nedorite din timpul evenimentului, amintiri care sunt alternativ prezentate fie ca gânduri nedorite ce hărţuiesc, fie ca amintiri obsesive, deranjant de profunde.

Aceste amintiri fac, în rezonanţă cu reacţiile de evitare şi negare, semnătura traumatismului psihologic numit stare de stres post-traumatic. Acesta este un fenomen psihic determinat de incidente ale căror caracteristici principale sunt următoarele: expunere directă (uneori indirectă, prin evocare) la evenimente cu caracter neobişnuit, cu apariţie bruscă, cu pierderea sau diminuarea controlului situaţiei şi cu consecinţe traumatizante în plan fizic şi/sau emoţional. Semnificaţia unui astfel de eveniment nu se limitează la reacţii în plan psihic, comportamental, ci se extinde asupra echilibrului fiziologic, prezentând totodată consecinţe asupra performanţei profesionale şi adaptării generale. O reacţie de stres posttraumatic este un răspuns normal la o situaţie anormală. Mai mult de atât, este expresia unui mecanism de apărare prin care organismul răspunde unei agresiuni fizice sau psihice. Principala consecinţă a acestei „definiţii“ este includerea fenomenelor traumatice în lista manifestărilor „normale“ care nu trebuie să fie considerate ca invalidante şi, în nici un caz, un motiv de automată descalificare profesională.

În identificarea stresului traumatic (am evitat conştient termenul „diagnosticare“), cele mai semnificative elemente evocate sunt următoarele:

− revenirea persistentă în memorie a aspectelor legate de eveniment;

− tulburări de somn (coşmaruri), diminuarea apetitului, modificări ale habitudinilor (nevoie mai mare de tutun, alcool etc.);

Page 218: Managementul Stresului Profesional II

Suportul psihologic în stresul traumatic

218

− dificultăţi de amintire a unor aspecte legate de incidentul traumatic;

− tensiune psihică, nervozitate, iritabilitate, agitaţie; − deprimare, izolare socială, sentiment de vulnerabilitate,

de neajutorare; − dificultăţi de concentrare în sarcini de rutină, reducerea

generală a performanţei profesionale. Studiile au arătat că, în anumite condiţii, orice persoană,

chiar şi cele „obişnuite“ cu situaţiile critice, pot dezvolta reacţii tipice de stres traumatic (Mitchell, 2003). Absenţa raportărilor de acest gen după evenimente deosebite nu este nici pe departe un semn al „rezistenţei psihice“ ci, cel mai adesea, rezultatul unei „negări voluntare“, determinate de nevoia de conservare a imaginii de sine. La această atitudine contribuie decisiv şi promovarea programatică, de către instanţele de comandă, a unui model ideal, dar nerealist, de militar „imun“ la pericole. Dacă armata este un mediu marcat prin natura lui de pericole şi neprevăzut, atunci se consideră, în mod greşit, că militarii „nu au dreptul“ la vulnerabilitate psihică, percepută drept „condamnabilă“ şi „ruşinoasă“, iar dacă se întâmplă, acest lucru le poate fi direct „imputat“. În realitate, suprimarea ori mascarea emoţiilor consecutive evenimentelor traumatice au un efect paradoxal, de creştere a anxietăţii şi depresiei. Ca urmare, calea de urmat nu este aceea de reprimare ci, dimpotrivă, de scoatere la suprafaţă, de „ventilare“ a tensiunii psihice generate de evenimentul traumatic. Să discuţi despre un incident critic, o situaţie specială, apărută în misiune şi rezolvată cu bine, poate avea un efect „terapeutic“ preventiv, chiar dacă cel implicat nu acuză în mod evident efecte în plan psihic. Procedeul, denumit „analiza incidentelor critice“ (Critical Stress Debriefing), este în prezent una dintre cele mai răspândite modalităţi de intervenţie psihologică în situaţii posttraumatice.

Potenţialul traumatizant variază, desigur, în funcţie de amploarea evenimentului. Studiile arată că, în cazul incidentelor critice, aproximativ 85% dintre persoane prezintă modificări psihice

Page 219: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Nike PETRE

219

acute, 43% continuă să aibă probleme de natură psihică după trei săptămâni, 20% după şase luni, 10% după un an, iar 4% pot prezenta modificări cronice, pe termen lung (Rose&Bisson, 1998). Este bine de reţinut faptul că prezenţa unor manifestări acute, care afectează starea psihică şi capacitatea de adaptare personală, se încadrează în clasa modificărilor patologice, care necesită intervenţie medicală şi suport adecvat (DSM-IV, 1994).

Pentru a combate eficient efectele stresului traumatic, s-a impus din ce în ce mai insistent în ultimul deceniu, cel puţin, o atitudine umanistă, „tolerantă“, faţă de reacţiile determinate de incidentele traumatice. Pe acest fond s-au dezvoltat o serie de tehnici de intervenţie fie cu caracter preventiv, fie cu caracter terapeutic, al căror efect s-a dovedit cu adevărat spectaculos. În esenţă, toate formele de intervenţie se bazează pe câteva principii esenţiale:

Normalitatea reacţiilor posttraumatice. Persoanele afectate nu sunt tratate ca bolnavi, ci ca persoane care reacţionează normal la o situaţie extremă;

Cu cât intervenţia de suport are loc mai devreme, în interval de ore de la impactul traumatic, cu atât şansa evitării unui derapaj psihic este mai redusă. Oricum, primele 24 de ore sunt considerate critice pentru succesul intervenţiei;

Intervenţie preventivă, chiar şi în situaţii care nu sunt acuzate manifestări psihice adverse, cu respectarea liberului consimţământ;

Durata intervenţiei este relativ redusă, pentru cei mai mulţi fiind suficientă o singură şedinţa, în cazurile mai dificile fiind necesare două săptămâni, dar nu mai mult de 30 de zile (care este pragul diagnostic pentru PTSD).

În mod practic, se constituie echipe de intervenţie formate din specialişti în analiza incidentelor traumatice, care sunt deplasate de urgenţă la locul evenimentului, şi care îşi oferă serviciile tuturor celor expuşi. În cazul accidentelor de avion, de exemplu, aceştia pot fi membrii echipajului sau pasagerii supravieţuitori, membrii familiilor acestora, persoane implicate

Page 220: Managementul Stresului Profesional II

Suportul psihologic în stresul traumatic

220

accidental (locuitori din aria accidentului), şi chiar membrii echipelor de căutare, salvare şi recuperare a victimelor. Astfel de operaţiuni se desfăşoară sistematic în diverse armate: germană (Roth, 1998), austriacă (Ludwig Krisl, 1999), portugheză (Martins, 2004), pentru a enumera doar câteva.

Mergând pe linia creşterii gradului de accesibilitate cu servicii de suport, J. Mitchell (1990) a elaborat conceptul de Critical Incident & Stress Management. Acesta urmăreşte formarea unor echipe facilitatori voluntari, compuse din persoane care fac parte din anumite colective de muncă, şi care sunt instruite şi antrenate în scopul intervenţiei imediate la apariţia unui incident critic. Echipe de voluntari (denumiţi „peers“) asigură, în condiţii de confidenţialitate absolută, un proces de analiză imediată, la locul de muncă, a oricărui incident critic etc.). Etapele unei astfel de intervenţii, puternic structurate, urmăresc succesiv evocarea faptelor, ecourilor cognitive, reacţiilor comportamentale şi emoţionale generate de acestea şi, în fine, desprinderea unor concluzii concomitent cu recomandări utile procesului de reintegrare intra şi interpersonală (Guera, Leonhardt, 2004).

Este de dorit dezvoltarea şi în sistemul nostru militar a unui sistem de intervenţie în situaţii traumatice (de la incidente la catastrofe). Existenţa unui număr mare de psihologi, distribuiţi în întreaga instituţie militară, reprezintă o resursă de mare valoare, care ar putea fi pregătită şi antrenată în acest scop. Aceasta nu ar fi decât partea „uşoară“ a unui asemenea proiect. Partea cu adevărat dificilă ar ţine de:

* reglementarea procedurilor de intervenţie (baza legală pentru deplasare, garantarea confidenţialităţii etc.);

* aspecte de natură logistică (mijloace de anunţare şi de deplasare operativă, accesul persoanelor afectate etc.);

* conştientizarea structurilor de comandă şi, la fel de important, a personalului cu privire la utilitatea unor asemenea intervenţii.

Aceasta ar presupune informarea pe scară largă a bazei ştiinţifice şi a condiţiilor în care se desfăşoară aceste intervenţii, pentru eliminarea prejudecăţilor şi a temerilor inerente în legătură

Page 221: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Nike PETRE

221

cu aproape orice tip de intervenţie psihologică. Acest aspect nu trebuie subestimat. Crearea unor grupe de intervenţie şi focalizarea acestora în anumite domenii ale instituţiei militare ar putea fi un bun început.

În absenţa unei intervenţii specializate, considerăm utilă prezentarea unor recomandări pentru prevenirea stresului posttraumatic şi recuperarea după incidentele critice:

* în intervalul primelor 24-48 de ore după un incident critic, alternaţi perioadele de activitate cu cele de relaxare. Prin aceasta se vor atenua unele dintre manifestările fizice generate de stresul traumatic (tensiune, tahicardie, agitaţie etc.);

* evitaţi lipsa oricărei activităţi, rămâneţi ocupat, chiar dacă vă simţiţi obosit, epuizat. Nu trebuie făcut mult, dar este recomandabil să vă propuneţi şi să faceţi ceva, fie şi lucruri banale, cum ar fi punerea în ordine a lucrurilor personale etc.;

* evitaţi reprimarea emoţiilor sau a stării de tensiune prin abuzul de alcool, tutun sau medicamente. Acceptaţi-vă emoţiile legate de incident ca fiind fireşti, nu le negaţi, dar nici nu le exageraţi;

* dacă vă place să vă exprimaţi în scris, poate fi o idee bună aceea de a deschide un jurnal în care să vă notaţi trăirile legate de experienţa prin care aţi trecut. Scrisul are un efect cathartic, liniştitor, determină o detaşare benefică de propriile emoţii, dacă sunt descrise cu sinceritate;

* nu uitaţi că şi cei din jur (familia, prietenii, şefii, colegii) sunt sub stres, fiecare în felul lui. O atenţie aparte trebuie acordată relaţiilor cu familia, care suportă un efect uneori extrem de intens. Este o atitudine greşită evitarea discutării cu membrii familiei situaţia prin care aţi trecut. Pe de o parte, absenţa oricărei informaţii îi va speria şi mai mult, exagerând riscul prin care aţi trecut. Pe de altă parte, refuzându-vă dialogul cu ei, vă lipsiţi de un suport preţios tocmai din partea celor care sunt cei mai dispuşi în a vi-l oferi;

* încercaţi să fiţi răbdător cu sine înşivă, revenirea cere uneori timp. Dar, dacă trec mai mult de 30 de zile fără ca

Page 222: Managementul Stresului Profesional II

Suportul psihologic în stresul traumatic

222

simptomele supărătoare să dispară, este recomandabil să vă adresaţi unui specialist;

* evitaţi să luaţi decizii majore pe fondul stării de stres posttraumatic, cum ar fi demisia, schimbarea funcţiei sau a locului de muncă etc. Stresul nu este un bun sfătuitor!;

* amintirile persistente ale evenimentului, visele grele, sunt normale, fireşti pentru o perioadă de timp. Ca urmare, nu încercaţi să le reprimaţi şi nu vă îngrijoraţi atunci când se petrec. Se vor reduce până la dispariţie, cu timpul;

* nu vă schimbaţi obiceiurile, nu evitaţi contactele cu care eraţi obişnuit, izolarea este cel mai sigur mod de a vă plasa într-un mediu artificial, în care trăirile traumatice se vor accentua;

* mâncaţi echilibrat şi regulat, fără excese. Corpul şi mintea dumneavoastră au nevoie de un aport nutritiv adecvat pentru a se recupera.

Iar dacă nu aţi trecut dumneavoastră printr-un incident traumatic, ci unul dintre cei apropiaţi, membru de familie, prieten sau coleg, următoarele recomandări vă pot ajuta să le faceţi recuperarea mai uşoară:

* fiţi un bun ascultător, dacă vi se povesteşte întâmplarea, şi nu ezitaţi să vă interesaţi despre trăirile generate de aceasta;

* evitaţi cu grijă orice observaţie critică cu privire la eventualele „imperfecţiuni“ sau „greşeli“ făcute de cel implicat pe parcursul evenimentului. Rezistaţi tentaţiei de a scoate în evidenţă felul, evident mai bun, în care dumneavoastră înşivă aţi fi acţionat. După război, mulţi viteji se arată! Mai mult, dacă cel în cauză are tendinţa de a se considera vinovat, încercaţi să-l îndepărtaţi de acest gând;

* dacă sunteţi tratat cu iritare sau agresivitate chiar, rezistaţi tentaţiei de a replica şi de a vă simţi jignit. Agresiunea nu vă este decât aparent adresată, de fapt, cea „vizată“ fiind de fapt situaţia creată de incident;

* încercaţi să fiţi alături cât mai mult timp faţă de cel traumatizat, sigur, fără a exagera, dar manifestându-vă cu simpatie atenţia şi disponibilitatea;

Page 223: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Nike PETRE

223

* nu încercaţi consolări de genul: „zi mersi că ai scăpat!“, „te-ai născut a doua oară!“, „bine că eşti în viaţă, restul nu are importanţă!“.

Astfel de afirmaţii nu fac decât să accentueze şi să prelungească sentimentul pericolului. Este mult mai important să fie convins că în prezent se află într-o situaţie sigură şi că toate eventualele neajunsuri se vor rezolva.

Page 224: Managementul Stresului Profesional II

Capitolul XVII

ANTRENAMENTELE PSIHOLOGICE ÎN CONDIŢII DE STRES

ALE LUPTĂTORILOR ANTITERORIŞTI

Psiholog drd. Cristina ALBU

Instruirea luptătorului antiterorist urmează modelele propuse în activitatea sportivă de performanţă, combinate cu teoria generală a învăţării şi cu sindromul de Adaptare Generală descris de Hans Selye. Astfel, în momentul în care luptătorul este amplasat într-o situaţie de luptă simulată, rezultatele sale vor fi supuse unei degradări iniţiale urmată de o îmbunătăţire datorată activărilor mecanismelor de apărare, fapt ce determină o mai bună adaptare la mediu. La final, în cazul în care factorii stresanţi nu sunt înlăturaţi se intră în faza de epuizare. Pentru a reduce efectele datorate stresului şi implicit creşterea combativităţii, una din metode este reprezentată de obligarea luptătorului să acţioneze în condiţiile de stres pentru a-l ajuta să-şi formeze deprinderi multiple necesare acţionării în condiţii de stres.

Instruirea trebuie făcută pentru însuşirea modelelor de luptă în condiţii de suprasolicitare, însă trebuie avut în vedere ca luptătorul să nu intre în faza de epuizare. Faza de recuperare nu cuprinde repaus total, ci vizează menţinerea în sfera performanţei prin transfer de însuşire însemnând aplicarea aceloraşi tipuri de proceduri la situaţii de stres, atât de mare, cât şi de mică intensitate.

Pentru proiectarea unui anumit tip de antrenament în condiţii de stres este necesară evidenţierea factorilor stresanţi care pot apărea în luptă.

Page 225: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog drd. Cristina ALBU

225

Scopul antrenamentelor în condiţii de risc ipotetic vizează obţinerea de către luptător a performanţelor deţinute în condiţii normale de antrenament, crearea unor comportamente optime pentru ieşirea de sub influenţa pericolului pe timpul luptei, producerea unor emoţii caracteristice, însă la un nivel inferior, pentru ca luptătorul să se poată obişnui cu gândul nesiguranţei, al rănirii şi al traumelor.

Antrenamentele vor viza maximizarea ritmului de execuţie, intensităţii solicitării luptătorilor, duratei îndeplinirii misiunilor. Astfel, este necesară în organizarea unor exerciţii în condiţii de stres introducerea următoarelor elemente:

1) mărirea ritmului activităţii şi reducerea termenelor de îndeplinire a misiunilor în condiţiile insuficienţei informaţiilor, a contraacţiunii puternice a adversarului;

2) introducerea pe parcursul exerciţiilor a unor obstacole neprevăzute, a unor dificultăţi neaşteptate datorate pierderilor în personal;

3) întreruperea temporară a legăturilor de transmisiuni prin care se realizează conducerea;

4) misiuni care să oblige la alegerea uneia dintre mai multe variante de rezolvare;

5) crearea de situaţii care să ducă la insucces parţial şi care să reclame sporirea activităţii ulterioare;

6) crearea de situaţii în care luptătorii să acţioneze independent şi realizarea unor momente de izolare temporară.

Crearea situaţiilor considerate favorabile acestui tip de instrucţie depinde de imaginaţia şi de experienţa comandanţilor, de cunoaşterea în profunzimea acţiunilor de luptă şi a efectelor psihologice ale elementelor acestora.

Se vor simula situaţii în care grupul terorist ripostează mult mai puternic faţă de aşteptările iniţiale (vizându-se obişnuirea luptătorului cu surprinderea şi formarea deprinderilor necesare evitării blocajului psihologic), vizibilitatea redusă (ceaţă, noapte, fum), treceri prin baraje de foc, escaladarea lucrărilor de fortificaţii, rămânerea luptătorilor în obiectivul vizat în condiţiile în care grupa

Page 226: Managementul Stresului Profesional II

Antrenamentele psihologice în condiţii de stres, ale luptătorilor antiterorişti

226

de intervenţii s-a retras, zgomot puternic, lupta corp la corp, acţiune în imobil necunoscut, întrebuinţarea grenadelor de instrucţie etc.

Pentru o apreciere care să tindă spre exhaustivitate a situaţiilor dificile apărute în timpul îndeplinirii misiunilor de luptă, eşaloanele superioare pot realiza, prin formarea unor grupe compuse din comandanţi psihologi, luptători în grupele de intervenţie, şedinţe de brainstorming sau aplică metoda scenariilor evidenţiind viitori posibili de care să se ţină cont în proiectarea antrenamentelor în condiţii de stres specific misiunilor de luptă.

Principiul psihologic de la care porneşte această metodă-antrenament îşi are originea în psihoterapia comportamentală prin decondiţionare şi se exprimă prin faptul că repetarea excesivă a unei conduite nu duce la întărirea, ci la stingerea răspunsului respectiv. Considerând frica un comportament achiziţionat, prin antrenament se obţine un răspuns invers, opus fricii primar achiziţionate, dar mai puternic decât aceasta pe care o anulează.

De asemenea, se va produce o desensibilizare faţă de stresorii apăruţi în mod coordonat de către proiectantul situaţiei în care se desfăşoară aplicaţia respectivă. Luptătorul va trebui să se obişnuiască cu ideea de pericol în general, şi nu doar cel specific misiunilor de luptă caracteristice.

Pentru a schimba o atitudine este necesară schimbarea unei atitudini de nivel superior. Bazându-se pe această lege a schimbării atitudinale, procesul de instrucţie va include în etapele de pregătire ce au ca unul din obiective desensibilizarea faţă de pericol exerciţii de paraşutism, alpinism, arte marţiale, exerciţii cu grad înalt de periculozitate, cu probabilitate crescută de rănire.

Page 227: Managementul Stresului Profesional II

Capitolul XVIII

SINDROMUL DE „BURNOUT”

Psiholog Mirela TURC

1. Ce este „burnout”?

Epuizarea sau „sindromul de burnout” reprezintă o combinaţie de „stare avansată de oboseală emoţională, depersonalizare şi reducere a sentimentului de realizare personală”, ce poate apărea la persoanele care desfăşoară activităţi profesionale ce impun relaţionarea intensă cu oamenii. (după C. Maslach şi S. Jackson).

Epuizarea se caracterizează printr-o apatie totală şi incapacitate de mobilizare a resurselor interioare, pentru a răspunde exigenţelor exterioare.

2. Cine poate fi afectat?

Printre personalul care poate fi afectat de acest sindrom se numără profesorii, asistentele medicale, medicii, funcţionarii publici şi în special poliţiştii de la ordine publică, judiciar, paşapoarte, evidenţa populaţiei, poliţia rutieră etc.

„Burnout” este un fenomen destul de grav, datorită dorinţei de lucru la „extrem”, în special a celor cu funcţii de răspundere, care în cele din urmă ajung la epuizare.

Situaţiile cu risc sunt cele unde există un dezechilibru între obligaţiile şi mijloacele puse la dispoziţie de profesionişti pentru a le

Page 228: Managementul Stresului Profesional II

Sindromul de „burnout”

228

realiza (supraîncărcare) sau acolo unde există o ambiguitate şi/sau un conflict de roluri. În această situaţie, persoana poate fi nemulţumită sau se îndoieşte de valoarea lucrului pe care-l execută pentru că ea compară rezultatul cu o normă ideală, sau pentru că realizările sale nu corespund deloc identităţii sale profesionale.

Unele persoane sunt mai mult supuse riscului de „burnout” decât altele, spre exemplu cele care, animate de un mare ideal de performanţă şi de reuşită, cele care se supraestimează datorită realizărilor profesionale, cele care nu au altă sursă de satisfacţie decât lucrul în sine sau cele care se îndepărtează de alte sfere ale vieţii înconjurătoare, refugiindu-se în muncă.

3. Cum diferenţiem sindromul de „burnout” de stresul ocupaţional?

Acest sindrom poate fi considerat un tip special de stres ocupaţional (Schaufeli şi Buunk, 1996). Sindromul de epuizare se diferenţiază însă de stresul ocupaţional (după Florin Sava, 2004) prin:

Stres ocupaţional Sindromul de burnout

Apare când sarcinile de muncă depăşesc resursele de adaptare ale angajaţilor.

Constituie faza finală a dezadaptării, datorată unui dezechilibru îndelungat între cerinţe şi resurse.

Nu conduce întotdeauna la atitudini şi comportamente negative.

Este asociat tot timpul cu trăiri negative.

Afectează pe toată lumea. Apare doar la persoanele care şi-au început cariera într-un mod foarte entuziast, având aşteptări şi obiective ridicate, dar neîmplinite ulterior.

Page 229: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Mirela TURC

229

4. Stadiile şi simptomele sindromului de „burnout”

4.1. Principalele semne şi simptome de manifestare la nivel individual, sunt:

4.1.1. extenuare (epuizare) fizică caracterizată prin: − inactivitate; − lipsă de dinamism; − oboseală cronică; − slăbiciune; − plictiseală; − dureri de cap; − dureri de spate; − guturai frecvent; − tulburări intestinale; − somn agitat; − inapetenţă; − tensiuni musculare; − suspiciune faţă de îmbolnăvire. În aceste situaţii, mulţi recurg la consumul de alcool, ţigări,

barbiturice pentru a înlătura disconfortul.

4.1.2. depersonalizare, ce implică: − stare depresivă; − neajutorare; − lipsa speranţei; − disperare; − singurătate; − descurajare; − trecerea din faza de entuziasm la atitudinea de cinism.

4.1.3. sentiment de nerealizare ce presupune: − dezvoltarea unei atitudini negative vizavi de propria

persoană, de viaţă şi muncă, care se repercutează negativ şi duc la insatisfacţia profesională şi incompetenţă;

Page 230: Managementul Stresului Profesional II

Sindromul de „burnout”

230

− exacerbarea sentimentelor vizavi de alţii; − sentimentul de depersonalizare; − sentimentul de nerealizare; − sentimentul de eşec.

Sintetizând, prezentăm stadiile epuizării şi simptomele

lor (după Jackson, S. E. (1984). Handbook of stress coping strategies, p. 92): Oboseală emoţională avansată.

Depersonalizare Realizări personale reduse.

Individul se simte secătuit de muncă.

A devenit insensibil profesional.

Nu poate face faţă eficient problemelor.

Se simte obosit dimineaţa.

Îi tratează pe oameni ca pe obiecte.

Consideră că nu are o influenţă bună asupra altora.

Se simte epuizat. Nu îi pasă ce se întâmplă cu oamenii.

Nu poate înţelege sau compătimi pe alţii.

Se simte frustrat. Simte că alţii îl blamează pe el pentru problemele lor.

Nu vrea să lucreze cu oamenii.

Nu se mai simte atras de munca sa.

3.2. Consecinţe ale sindromului de burnout în plan

organizaţional: − insatisfacţia profesională, persoana respectivă renunţând

sau neimplicându-se, atât în munca în sine, cât şi în raporturile cu organizaţia;

− reacţii nepotrivite faţă de colegi sau membri din familie;

Page 231: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Mirela TURC

231

− deteriorarea randamentului şi a productivităţii; − mărirea numărului de concedii de boală; − scăderea iniţiativei; − accentuarea lipsei de apreciere din partea celorlalţi. Toate acestea apar mai ales pe fondul unui suport social

scăzut, în situaţii de ambiguitate a rolului şi în prezenţa unor conflicte la locul de muncă (Florin Sava, 2004).

5. Strategii de intervenţie:

Conştientizarea problemei: − consiliere psihologică în vederea acceptării realităţii; − creşterea suportului social prin discuţii de grup; − consiliere în vederea acceptării status – rolului. Asumarea responsabilităţii: − introducerea unor pauze în funcţie de specificul activităţii; − încurajarea iniţiativei personale; − redistribuirea sarcinilor; − educarea conducerii pentru un stil de muncă

recompensator. Claritatea cognitivă: − oferirea unor informaţii referitoare la specificul muncii; − stabilirea unor obiective realiste. Dezvoltarea unor mecanisme de coping Învăţarea unor noi abilităţi şi deprinderi realiste în funcţie de: − context şi situaţie; − întărirea suportului social; − comunicarea pe tipul de gândire pozitivă; − crearea de cursuri; − îmbunătăţiri ergonomice; − modificări în mediu (plante, aparat cafea etc.);

Page 232: Managementul Stresului Profesional II

Sindromul de „burnout”

232

− învăţarea unor tehnici de relaxare; − activităţi extraprofesionale (sport, cursuri de limbi

străine); − cursuri care să aducă noi informaţii din domeniul

activităţii respective; − rotirea în cadrul activităţilor de muncă; − program de lucru mai flexibil (unde este posibil).

Page 233: Managementul Stresului Profesional II

Capitolul XIX

EVALUAREA, MANAGEMENTUL

CUNOŞTINŢELOR, CELE MAI BUNE PRACTICI ŞI „LECŢIILE

ÎNVĂŢATE”

Psiholog drd. Cristina ALBU

În era cunoştinţelor permanent mediatizată în noul mileniu, evaluatorilor li se cere să genereze lessons learned (lecţii învăţate) şi cele mai bune practici. Şi se pare că presiunea pentru a face asta creşte. La sfârşitul acestui articol voi sugera un mod de a creşte rigoarea folosirii acestor termeni de către evaluatori, dar mai întâi voi examina şi voi da o părere referitor la folosirea lor în mod obişnuit şi la contextul actual.

Cererea de achiziţionare de cunoştinţe, care demonstrează apartenenţa la elita organizaţiilor de învăţare, a crescut până la o dezvoltare organizaţională şi o manie a evaluării de programe. Dar ce se înţelege în termeni obişnuiţi prin cele mai bune practici? Ce înseamnă să înveţi o lecţie? Şi care este rolul evaluării în toate astea?

Poate reuşim să aflăm căutând un meta exemplu. Marea lecţie învăţată în ultima decadă a ultimului mileniu a fost aceea că informaţia nu este acelaşi lucru cu informaţiile. (Wow! Cine ştia?)

Era informaţiei a deschis drumul pentru nesăţioasa eră a cunoştinţelor. Ofiţerii de informaţii, care făceau furori în anii 1990,

Page 234: Managementul Stresului Profesional II

Evaluarea, managementul cunoştinţelor, cele mai bune practici şi „lecţiile învăţate”

234

au fost înlocuiţi în corporaţiile multinaţionale de Ofiţeri de analiză de cunoştinţe. Şi ce fac aceşti Ofiţeri? Adună lecţiile învăţate şi, în baza lor, identifică cele mai bune practici.

În aceste vremuri de ascendenţă capitalistă globală, „cunoştinţa” a devenit un „capital intelectual”. În era agriculturii, statutul de proprietar al pământului era considerat forma dominantă de bunăstare (bogăţie). În era industrială, capitalul financiar a făcut să se mişte întreaga lume. Astăzi, în era cunoştinţelor, corporaţiile se concentrează pe „capitalul intelectual”, care include lecţiile învăţate şi cele mai bune practici.

Revista Executive Edge (Executive Edge, 1998) a identificat managementul cunoştinţelor ca fiind maxima prioritate pentru dezvoltarea organizaţională şi a explicat:

Managementul cunoştinţelor... este un proces de culegere şi difuzare a cunoştinţelor colective ale unei organizaţii având ca scop obţinerea de rezultate în productivitate şi inovaţii. Managementul informaţiei pur şi simplu colectează, procesează şi sintetizează informaţia.

Managementul cunoştinţelor este o disciplină colaborativă a managementului care are ca scop să facă din angajaţi persoane mai inteligente, mai inovative şi mai bune în luarea deciziilor.)

O PRIVIRE MAI APROFUNDATĂ ASUPRA NOŢIUNII DE

CELE MAI BUNE PRACTICI Insistenţa în diseminarea cunoştinţelor sub forma de cele

mai bune practici s-a răspândit ca un foc imens în toate sectoarele de activitate. Cele mai bune practici în Fundaţiile filantropice sunt reticente în a descoperi, a stoca şi a disemina cele mai bune practici. Corporaţiile reclamă că ele urmează cele mai bune practici. Consultanţii manageriali predau cele mai bune practici. Măsurarea, managementul şi îmbunătăţirea capitalului intelectual au devenit foarte repede una din priorităţile corporaţiilor din America, conform publicaţiei Knowledge Management of Internal Best Practices( Best Practices, LLC, 2001).

Page 235: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog drd. Cristina ALBU

235

....Utilizând rezultatele cercetărilor celor mai bune practici, au fost identificate dimensiunile realizărilor majore sau sub-elementele care sunt baza sistemului managerial integrat.

Dimensiunile realizărilor majore sunt: 1. Legătura dintre cele mai bune practici şi strategia de

îndeplinire a lor; 2. Sisteme de identificare a celor mai bune practici; 3. Sisteme de recunoaştere a celor mai bune practici; 4. Cele mai bune practici de comunicare; 5. Sisteme cu cele mai bune practici de împărtăşire a

cunoştinţelor; 6. Procesul continuu de cultivare a celor mai bune practici.

Evaluarea şi conceptul de „cele mai bune practici”. Orice este de actualitate (hot) în lumea corporaţiilor ajunge

imediat în atenţia guvernului, în sectoarele non profit şi caritabil. Evaluatorii trebuie să fie atenţi la aceasta retorică (îndrăzneşte vreunul să spună „înşelătorie”?)

Cele mai bune practici au devenit cea mai căutată formă de cunoştinţe. Nu doar practici eficiente sau decente sau mai bune – ci cele mai bune. Acesta este modul american de a face lucrurile. Fii cât de bun poţi. Cum?

Învaţă lecţii (care sunt de nivel local) şi transformă-le în cele mai bune practici (care sunt universale).

Cele mai modeste tendinţe par să favorizeze lecţiile învăţate care, cel puţin pentru mine, implică ideea unei forme mai personale şi cu caracter mai local a cunoaşterii. Alţii preferă să sublinieze, în mod mai general, faptul că ar fi descoperit cea mai bună practică. Asemenea declaraţii identifică rareori pentru cine e cea mai bună practică, în ce condiţii e cea mai bună practică, ori care sunt valorile ori presupunerile care o fac să fie cea mai bună.

Aş putea spune că utilizarea nediscriminată şi pe scară largă a termenilor de „lecţii învăţate” şi „cele mai bune practici” le-a scăzut valoarea conceptuală şi pragmatică, deoarece nu există un interes comun, standard ori definiţie. În timp ce profesiunea de evaluator va fi inevitabil afectată de concepte ce se vor învârti într-un

Page 236: Managementul Stresului Profesional II

Evaluarea, managementul cunoştinţelor, cele mai bune practici şi „lecţiile învăţate”

236

mediu politic larg, noi avem obligaţia să examinăm aceste concepte cu grijă şi să-i educăm pe cei care le utilizează cu privire la implicaţiile lor adânci.

De exemplu, presupunerea de a fi găsit cele mai bune practici (adică faptul că trebuie să fie doar un singur mod de a face ceva) este destul de îndoielnică. Într-o lume care valorizează diversitatea, există mai multe modalităţi (căi) de a atinge un scop; unele pot fi mai dificile, altele mai costisitoare, dar acestea sunt criteriile care ne fac să ne atingem scopul şi care arată importanţa întrebării: „cea mai bună” din a cui perspectivă şi folosind ce criterii?

Din punct de vedere al sistemului, o problemă majoră a mai multor „best practices” este modul în care sunt oferite, fără a da atenţie contextului. „Cele mai bune practici” pot fi folositoare ca şi principii ce ajută practica.

„Cele mai bune practici” foarte prescriptive şi specifice („profesorii trebuie să le citească cu voce tare elevilor de clasa întâi cel puţin 15 minute pe zi” – ca să citez un exemplu dat de un profesor) reprezintă aplicarea în mod greşit a celor mai bune practici.

Ca să demonstrez în continuare, consider că folosirea evaluărilor ar trebui să se concentreze pe „presupusa utilizare de către presupuşi utilizatori” ca şi regulă. Oricum, identificarea unei presupuse utilizări specifice cu presupuşi utilizatori specifici poate fi experimentată într-un context specific. Astfel, una dintre cele mai frecvente întrebări care au fost puse privind utilizarea evaluării a fost: Câţi presupuşi utilizatori ar trebui să aibă o evaluare? Răspunsul meu a fost: Atâţia de câţi e nevoie ca să susţină presupusa utilizare – nici mai mulţi, nici mai puţini. Şi câte presupuse utilizări poate susţine o evaluare? Atâtea câte sunt necesare pentru a împlini necesităţile presupuşilor utilizatori primari.

Raţionamentul în cerc este un antidot minunat pentru gândirea mecanică lineară, care caracterizează teoria „celor mai bune practici”.

Una peste alta, eu prefer să evit limbajul „cele mai bune practici”. Afirmând despre ceva că este „cel mai bun”, este mai mult

Page 237: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog drd. Cristina ALBU

237

tipic politic, decât o concluzie empirică. Substitutul expresiilor „practici mai bune” sau „practici eficiente” conduc mai puţin către generalizare, furnizând dovezi rezonabile pentru a susţine asemenea afirmaţie în sensul ambelor criterii de validitate-intern şi extern. Acestea fiind spuse, daţi-mi voie să propun o modalitate de a scuti limbajul de „lecţii învăţate”.

MANIA „LESSONS LEARNED” Dorinţa populară de cunoaştere şi înţelepciune pare să nu

cunoască limite. Cărţile oferă “lecţii învăţate” despre cum să trăieşti o viaţă bună din observarea comportamentului urşilor grizzly (Mc Million, 1998), a pisicilor (Dromgoole, 2000), a cailor (Rashid & Ball, 1993; Witter, 1998), a câinilor (Dromgoole, 1999), despre îngrijirea grădinilor (Glyck, 1997), recoltarea şi comercializarea trandafirilor (McCann, 1998), despre practicarea golfului (Love, 1997), efectuarea cumpărăturilor la Mall (Twymann, 2001) sau despre organizarea unei excursii la Appalachian Trail – acestea sunt doar câteva exemple în acest domeniu.

Când Newt Gingrich a decis să se înscrie în cursa pentru câştigarea alegerilor prezidenţiale în Statele Unite ale Americii, a publicat o carte intitulată Lessons Learned the Hard Way, prin care arată că s-a încadrat în necesităţile erei cunoaşterii: a utilizat experienţele trecutului, a fost un “lesson learner”. Revista Esquire editează un fascicul lunar, „Lessons I’ve learned” (lecţii pe care le-am învăţat), care oferă cititorilor din paturile sărace “înţelepciunea” celebrităţilor.

Într-adevăr, dacă deschideţi orice publicaţie, veţi putea găsi o gamă largă de sfaturi care nu au nici o legătură cu realitatea, sub denumirea de „lessons learned”.

Evaluarea şi conceptul de „lecţii învăţate” Evaluarea nu este o activitate intangibilă, ea este

influenţată de tendinţele temporare, trendurile şi dorinţele existente la un anumit moment (cel puţin în fazele incipiente, deşi există şi

Page 238: Managementul Stresului Profesional II

Evaluarea, managementul cunoştinţelor, cele mai bune practici şi „lecţiile învăţate”

238

excepţii). Scriven a fost un pionier în acest domeniu, prin cele exprimate în cartea Hard-won lessons în Program Evaluation (Lecţii învăţate cu greu în evaluarea programelor), respectiv o serie de opinii personale şi preferinţe. El a încercat să le descrie cât mai bine şi să se facă înţeles de către oricine, însă opiniile sale rămân totuşi personale. În schimb, Alkin, Hofstetter şi Ai au prezentat Lessons Learned from Stakeholders Approaches, 1998, (Lecţii învăţate din perspectiva actorilor implicaţi), bazate pe evaluarea făcută de ei asupra cercetărilor şi teoriilor. American Journal of Evaluation ilustrează cum acest trend în direcţia descrierii experienţelor anterioare (lessons learned) s-a dezvoltat. Punctul de plecare este reprezentat de Lessons în Contracting for Evaluation, scris de Stufflebeam. Au urmat Bullock şi Ory cu un articol despre evaluarea implementării tehnologiei instrucţionale, care oferă trei pagini de lecţii. Seria se încheie cu Lessons (Lecţii), scris de Affholter, 2000. Mai poate fi inclusă în această categorie şi cartea Building Effective Evaluation Capacity;Lessons from the Practice (Realizarea unor capacităţi de evaluare funcţionale; Lecţii din practică), scrisă de Grasso, 2000.

Întrucât se comportă ca o profesie ce ţine pasul cu timpurile, evaluarea nu numai că oferă judecăţi de valoare cu privire la anumite programe specifice, a început să producă şi cunoştinţe. în cea de a treia ediţie a Utilization - Focused Evaluation (Patton, 1977) s-au adăugat scopurilor evaluării şi generarea de cunoştinţe. în acelaşi timp, Chelimsky(1997), a reliefat cele trei scopuri ale evaluării: contabilizarea, dezvoltarea programelor şi generarea cunoştinţelor.

Evaluarea orientată spre cunoştinţe Ambele tipuri de orientare: cea bazată pe raţionament şi

cea bazată pe îmbunătăţire implică utilizarea instrumentală a rezultatelor. Utilizarea instrumentală apare atunci când după evaluare urmează o acţiune sau o decizie, cel puţin parţial.

Utilizarea conceptuală a rezultatelor, pe de altă parte, contrastează cu utilizarea instrumentală, prin aceea că nu se

Page 239: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog drd. Cristina ALBU

239

aşteaptă nici o decizie sau acţiune; mai degrabă implică utilizarea evaluărilor pentru a influenţa judecata şi deplina înţelegere prin mărirea volumului de cunoştinţe. Aceste cunoştinţe pot fi atât de specifice încât să clarifice un model de program, să verifice o teorie, să distingă tipuri de intervenţie, dându-şi seama cum să măsoare rezultatele, de aici derivând lecţiile învăţate şi/sau elaborarea de opţiuni de strategii. În alte cazuri, utilizarea conceptuală este mai vagă, în sensul că rezultatele pot reduce incertitudinea, oferi lămuriri, explică staff-ului ce experimentează de fapt participanţii, îmbunătăţi comunicarea şi facilita împărţirea de percepţii. În primele studii făcute, nu se ţinea seama de astfel de utilizări sau erau denigrate. În ultimii ani, au început să fie tot mai apreciate şi mai valoroase.

Generalizările din evaluări pot fi parte a cunoştinţelor din care se inspiră participanţii. Cercetarea empirică a confirmat asta... Cei care iau decizii cred foarte tare că sunt influenţaţi de ideile şi argumentele care îşi au originile în cercetare şi evaluare. Studiile de caz ale evaluărilor şi deciziilor tind să arate că generalizările şi ideile care rezultă din evaluări ajută la dezvoltarea strategiei. Fenomenul a ajuns să fie cunoscut ca „enlightenment” (iluminare)... o idee angajatoare. Imaginea evaluării crescând waţii luminii în arena strategiilor aduce bucurie în inimile evaluatorilor. (Weiss, 1990, pp. 176-177).

Shadish (1987) a căutat să demonstreze că înţelesurile adunate din evaluări trebuie să contribuie la „macroteoriile” despre „cum să produci schimbări sociale importante” (pag. 94).

Scheirer (1987) a susţinut că evaluatorii ar trebui să se inspire şi să contribuie la „teoria implementării”, pentru o mai bună înţelegere a întrebărilor „ce şi de ce” din program. Asemenea eforturi generatoare de cunoştinţe se concentrează, pe lângă eficacitatea unui anumit program şi pe viitoare designuri de programe şi formulări de strategii, în general.

Cum domeniul evaluării s-a maturizat şi un mare număr de evaluări s-a acumulat, s-a ivit posibilitatea de a analiza rezultatele unor programe specifice în baza cărora s-au formulat generalităţi

Page 240: Managementul Stresului Profesional II

Evaluarea, managementul cunoştinţelor, cele mai bune practici şi „lecţiile învăţate”

240

referitoare la eficienţa lor. Aceasta presupune sintetizarea rezultatelor din diverse studii. Aceste tipuri de „lecţii” reprezintă înţelepciune acumulată – principii ale eficienţei sau „cele mai bune practici” – care poate fi adaptată, într-adevăr, şi trebuie adaptată, la programe specifice sau chiar la organizaţii întregi.

În lumea filantropică, „evaluările colective” analizează proiecte individuale, în special în scopul de a extrage ”lecţiile învăţate” despre eficienţă. O echipă de astfel de evaluatori analizează mai multe proiecte cu acelaşi obiect de activitate ale diferiţilor solicitanţi şi se inspiră din evaluările individuale pentru a identifica şabloane şi lecţii din întregul grup de proiecte.

Astfel de rezultate ale evaluărilor generalizate despre principii ale programării eficiente au devenit baza de cunoştinţe pentru profesia noastră. Cunoştinţele despre şabloane şi eficienţa programelor permit evaluatorilor să dea consultanţă privind dezvoltarea de noi iniţiative, politici şi strategii de implementare. Astfel de contribuţii reprezintă utilizarea conceptuală a rezultatelor evaluărilor. Eforturile de acest gen pot fi considerate mai degrabă cercetare decât evaluare, dar aceasta cercetare este în cele din urmă de natura evaluativă şi importantă pentru profesie.

„LECŢII ÎNVĂŢATE” DE CALITATE SUPERIOARĂ Aşa cum aminteam mai devreme, o problemă generală

când anumite idei devin foarte populare, în cazul nostru cercetarea pentru lecţii învăţate, este că ideea respectivă îşi pierde din substanţă şi sens.

Prezint demonstrativ o listă cu tipuri de probe care ar putea fi acumulate pentru a susţine o lecţie învăţată, făcând-o mai valoroasă pentru aplicare şi adaptare la noi condiţii decât dacă ar avea o susţinere triangulată independent, dintr-o varietate de perspective. Sunt listate, de asemenea, întrebări pentru a genera „lecţii învăţate”.

În acest caz, lecţii învăţate de calitate superioară reprezintă principii extrapolate din mai multe surse şi triangulate independent astfel încât să crească transferabilitatea ca şi cunoştinţe cumulate

Page 241: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog drd. Cristina ALBU

241

sau ipoteze de lucru care pot fi adaptate şi aplicate la situaţii noi, o formă de generalizare utilă pragmatică, dacă vreţi. Valabilitatea internă a fiecărei surse de cunoştinţe ar trebui judecată după criteriul potrivit pentru acel tip de cunoştinţe. În acest fel, înţelepciunea specialiştilor şi studiile de evaluare pot fi validate pe plan intern în diverse moduri. Oricum, atunci când aceste diverse tipuri şi surse de cunoştinţe se unesc, triangulează şi se întăresc una pe alta, astfel încât fuzionarea creşte probabilitatea unei validări externe, suficient, poate, pentru a justifica destinaţia (scopul) de practici mai bune triangulate sau de lecţii învăţate de calitate superioară.

Una dintre provocările pe care evaluarea le va avea de rezolvat în viitor va fi să aducă un anumit grad de rigurozitate acestor noţiuni binecunoscute de „lecţii învăţate” şi „cele mai bune practici”. Astfel de rigori vor căpăta o importanţă mai mare, deoarece, în mod treptat, contribuţia substanţială a evaluării include nu numai modul în care să realizezi evaluări de calitate superioară, dar şi generarea de învăţăminte bazate pe cunoştinţele privind modul de sintetizare a rezultatelor în urma parcurgerii programului privind şabloanele de intervenţie eficientă, care reprezintă practici mai bune în realizarea de programe şi lecţiile învăţate referitor la programare eficienţă generală. Viitorul status şi utilitate a domeniului nostru ar putea depinde de rigoarea şi integritatea pe care le vom aduce acestor provocări.

IMPLICAŢII ÎN VIITOR Implicaţiile pentru evaluare sunt următoarele: 1) ca şi domeniu, prin conferinţe, listinguri şi ziare, ar trebui

să monitorizăm continuu folosirea şi sensul acestor termeni şi a celor aferenţi lor;

2) ar trebui să dialogăm despre modalitatea de a face mai riguroase aceste concepte frecvent folosite;

3) ar trebui să identificăm şi să reţinem pentru concursuri modele de lecţii învăţate de calitate superioară;

Page 242: Managementul Stresului Profesional II

Evaluarea, managementul cunoştinţelor, cele mai bune practici şi „lecţiile învăţate”

242

4) ar trebui să acordăm atenţie, în mod special, felului în care profesia noastră este afectată de schimbarea de la a fi la început un rezervor de metode de evaluare până în zilele noastre când am devenit şi suntem un rezervor de cunoştinţe despre şabloane generice privind eficacitatea programului.

Aplicaţia nr. 1

„Lessons learned” de calitate superioară „Lessons learned” de calitate superioară – cunoştinţe care

pot fi utilizate în viitor rezultate în urma unei selecţii pe baza de criterii specifice:

1. Rezultatele evaluării – modele versus programe; 2. Studii de bază şi aprofundate; 3. Experienţa celor care lucrează în domeniu; 4. Experienţe realizate de participanţi la programe / clienţi /

beneficiari; 5. Opinii ale experţilor; 6. Conexiuni inter-disciplinare şi modele; 7. Evaluări realizate cu privire la importanta „learned

lessons”; 8. Conexiunea cu rezultatele obţinute. Cu cât numărul surselor din care provin „lecţiile învăţate”

este mai mare, cu atât mai riguroase sunt dovezile care vin în sprijinul lor; cu cât îmbinarea surselor de susţinere este mai mare, cu atât creşte încrederea în semnificaţia şi interesul lecţiilor.

Cele care au o singură sursă de provenienţă ar putea fi considerate doar ipoteze. Dacă acestea se întrepătrund şi cuprind referiri reciproce, ele vor fi luate în considerare şi utilizate ca modele sau ca etalon de evaluare.

O condiţie esenţială este aceea de a păstra cadrul contextual al „lecţiilor învăţate”, de a fi utilizate în circumstanţe similare.

Page 243: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog drd. Cristina ALBU

243

Pentru formele de învăţământ aflate în desfăşurare, este important să se urmărească în viitor utilizarea „lecţiilor învăţate” pentru a testa conţinutul de informaţie utilizabilă şi relevanţa acesteia în timp, în noile condiţii.

Întrebări pentru crearea unor „lessons learned” de

calitate superioară: 1. Ce se înţelege prin lecţie? 2. Ce se înţelege prin învăţat? 3. De cine a fost învăţată lecţia? 4. Care sunt dovezile care susţin fiecare lecţie? 5. Care este dovada faptului că lecţia a fost învăţată? 6. Care sunt graniţele contextuale care limitează lecţia (sub

ce condiţii se aplică ele)? 7. Are lecţia un conţinut substanţial, specific şi concret în

suficientă măsură încât să direcţioneze practica într-un anumit mod?

8. Cine ar mai putea fi interesat de această lecţie? 9. Ce dovezi doresc ei să vadă? 10.Cum interacţionează o lecţie cu alte „lecţii”?

Page 244: Managementul Stresului Profesional II

Capitolul XX

SUGESTII PENTRU „ŞEFI” CU AJUTORUL CĂRORA POT

ELIMINA STRESUL SUBORDONAŢILOR

Psiholog drd. Cristina ALBU

Motto: ,,Când întrebuinţezi asprimea unde nu trebuie, nu

mai ştii s-o întrebuinţezi acolo unde trebuie” JOUBERT (1754-1824)

Acumularea în ultimele decenii a unui enorm număr de fapte şi date despre om şi societate, cu ajutorul unor metode şi tehnici perfecţionate de investigare socială, a dus la realizarea unor profunde mutaţii în sistemul ştiinţelor umaniste, la înnoirea modalităţilor de interpretare a structurii şi a evoluţiei fenomenelor vieţii sociale, la apariţia de noi ştiinţe sociale multidisciplinare şi interdisciplinare a căror preocupare este orientată cu precădere asupra omului şi relaţiilor acestuia cu semenii săi, la relevarea rolului deosebit al relaţiilor psihosociale interpersonale şi colective, în procesul dezvoltării societăţii omeneşti.

„Omul este măsura tuturor lucrurilor”, afirma filosoful grec Protagoras. Parafrazându-l după mai mult de două mii de ani, am putea spune că omul este „cheia” tuturor problemelor sociale.

Orice proiect social, orice acţiune socială are şanse de reuşită dacă se raportează la om, dacă se ia în considerare omul,

Page 245: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog drd. Cristina ALBU

245

aşa cum este el, nu cum am dori să fie. Ceea ce dorim de la oamenii din jurul nostru, fie că ne aflăm în relaţii oficiale, fie neoficiale, sunt comportamentele de un anumit tip. Dorim ca ei să se comporte moral, regulamentar, legal, să acţioneze în conformitate cu anumite norme stabilite de colectivitatea umană în care convieţuim.

Eficacitatea procesului instructiv-formativ şi în general, a tuturor activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiilor este condiţionată de o mulţime de factori obiectivi şi subiectivi, de ordin material şi spiritual. Printre aceştia, un rol important revine actului de conducere, relaţiei directe pe care comandantul (şeful) o stabileşte între el şi subordonaţii săi. De aceea consider că, de calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se foloseşte resursa umană a unei organizaţii, deci în ultimă instanţă succesul organizaţiei.

Comunicarea internă este domeniul mai complex şi mai dificil decât orice strategie de comunicare. Oamenii simt nevoia să ştie din surse sigure şi nu din zvonuri, care sunt problemele cele mai importante ale organizaţiei din care fac parte, care sunt proiectele de schimbare şi perspectivele de evoluţie ale acesteia.

Specificul comunicării de tip ordin-comandă-raport-execuţie îl constituie ierarhia. Raportul şefi-subordonaţi interzice comentariul, amendamentul, tărăgănarea, refuzul. În acest tip de comunicare, cooperarea dintre cei doi – cel care ordonă şi cel care execută – pare inexistentă. Şi totuşi ea este prezentă cu tot ceea ce ţine de executarea ordinelor. Drumul de la status-ul îndeplinit (funcţia, locul ocupat pe scara ierarhică) şi rolul avut (drepturile, îndatoririle, sarcinile, misiunile, prerogativele) se parcurge printr-o comunicare continuă.

Astfel, orice conducător, pentru a fi eficace, are nevoie de următoarele tipuri de competenţe: tehnice, umane, conceptuale.

Competenţa umană presupune capacitatea de a lucra cu oamenii din subordine, de a-i motiva şi antrena la realizarea obiectivelor şi sarcinilor organizaţiei. Mai este numită şi „deprinderea de a lucra cu oamenii”. La orice nivel ierarhic, însă, capacităţile socio-umane ocupă o pondere constant ridicată în

Page 246: Managementul Stresului Profesional II

Sugestii pentru „şefi” cu ajutorul cărora pot elimina stresul subordonaţilor

246

ansamblul calităţilor conducătorului. De altfel, ca urmare a recunoaşterii acestui lucru, alături de funcţiile clasice ale conducerii – planificare, organizare, coordonare, control – s-a impus o funcţie nouă – funcţia de motivare a subordonaţilor. Aceasta arată că în rândul orientărilor prioritare ale oricărui conducător trebuie să se situeze ceea ce am putea numi cultivarea relaţiilor interpersonale din cadrul colectivelor conduse. Şi aceasta nu doar pentru a democratiza procesul conducerii, ci pentru că este una din direcţiile de acţiune cele mai promiţătoare pentru perfecţionarea colectivelor de muncă de orice fel.

S-a spus cu îndreptăţire că „dacă vrei moralitate într-o organizaţie, trebuie căutat un şef moral”, sugerându-se astfel, plastic şi concentrat, importanţa vitală a „nucleului etic” al acţiunii manageriale.

Cinstea, corectitudinea, principialitatea, buna credinţă, lipsa de părtinire şi de patimă sunt calităţi indispensabile oricărui om ce trăieşte între oameni; pentru un conducător, însă ele constituie condiţia minimă fără de care nu se poate vorbi de o conducere corectă. Dar cu acest ansamblu de calităţi problema conducătorului nu se termină, ci doar începe. Calităţile morale sunt indispensabile, dar insuficiente.

Existenţa lor constituie doar o premisă necesară. Nu este îndeajuns să fii cinstit şi corect, să fii animat de cele mai bune intenţii, nu este de ajuns să vrei să faci treabă bună; mai trebuie să ai şi cu ce să acoperi aceste dorinţe, să stăpâneşti calea cea mai eficace spre materializarea acestor declaraţii de intenţii sau, sintetic spus, SĂ FII COMPETENT.

Problema centrală a relaţiei şef-subordonaţi este problema încrederii. Nici un colectiv închegat – ca bază pentru performanţe bune pe termen lung – nu se poate realiza fără încredere.

Această cheie de boltă a climatului are mai multe ipostaze de manifestare, între care determinantă rămâne încrederea şefului în subordonaţi. Ea generează încrederea subordonaţilor în şef, încrederea între subordonaţi. Un adevăr axiomatic al teoriei organizaţiilor sună astfel: ,,încrederea se câştigă prin încredere, iar neîncrederea generează, inevitabil neîncredere”.

Page 247: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog drd. Cristina ALBU

247

Neîncrederea comandantului (şefului) în subordonaţi – din păcate prea des întâlnită şi printre noi – pleacă de la premisa eronată în legătură cu felul natural de a fi al omului; conştient sau nu, declarat sau nu, se consideră că mulţi oameni nu sunt capabili de responsabilitate, sunt lipsiţi de creativitate şi iniţiativă în rezolvarea sarcinilor, iar pentru atingerea obiectivelor trebuie supravegheaţi şi constrânşi, întrucât au tendinţa de a se sustrage de la muncă.

Teoria şi practica conducerii demonstrează convingător că acest punct de vedere este fals. Oamenii pot munci şi fără a fi împinşi permanent de la spate, sunt capabili de iniţiativă şi creativitate, se pot autocontrola, îşi pot afla satisfacţii de muncă, cu condiţia să fie corespunzător motivaţi. Se cere cu acuitate, prin urmare, o schimbare hotărâtă de opţiuni dinspre supraveghere şi constrângere spre motivare.

Această pereche de atitudini identificabile în comportamentul comandantului (şefului) – ÎNCREDERE – NEÎNCREDERE – declanşează un complex de alte caracteristici.

Un comportament strict legat de încredere este şi încurajarea independenţei şi iniţiativei subordonaţilor. Singura posibilitate reală de formare a unor subordonaţi responsabili este punerea lor în situaţia de a lucra independent, de a gândi, de a trăi pe propriile picioare, de a-şi asuma răspunderi.

Omul, subordonatul pe care îl dorim nu este cel care nu-şi supără şi nu-şi contrazice şeful, care spune „am înţeles” chiar şi atunci când nu a priceput nimic, care nu are nici o părere şi nici o iniţiativă, care este pur şi simplu „cuminte”. Omul corect format este cel care ştie ce are de făcut, care pricepe de ce face ceea ce face şi care o face pentru că înţelege necesitatea, pentru că este convins că aşa trebuie făcut şi nu altfel.

Acest subordonat oferă garanţia că îşi face datoria şi atunci când comandantul nu mai este lângă el, chiar şi atunci când nu mai are cine să-i spună la tot pasul ce şi cum să facă.

Un adevăr pe cât de cunoscut, pe atât de ignorat, ne arată că succesul în conducere este obţinut de acel comandant care se

Page 248: Managementul Stresului Profesional II

Sugestii pentru „şefi” cu ajutorul cărora pot elimina stresul subordonaţilor

248

sprijină pe colectiv, pe experienţa şi participarea oamenilor, pe capacitatea şi iniţiativa subordonaţilor. Este important să ne intereseze sincer nevoile, frământările şi trebuinţele oamenilor, nu numai pentru că este democratic să procedăm aşa, ci şi pentru că este în beneficiul muncii. Comandantul trebuie să ştie să asculte, să fie capabil să-i facă pe subordonaţi să-şi simtă importanţa.

Un alt aspect cu implicaţii importante asupra vieţii unui colectiv îl constituie evaluarea şi aprecierea rezultatelor muncii subordonaţilor. Să ne punem cu toţii câteva întrebări: suntem gata să lăudăm (pe merit) un subordonat în aceeaşi măsură în care suntem porniţi să-l criticăm?; Suntem la fel de generoşi în ambele ipostaze?; Nu cumva am uitat să mai recunoaştem explicit şi la vreme rezultatele oamenilor?

Să lăudăm oamenii atunci când fac o faptă bună şi să-i criticăm atunci când greşesc; să facem acest lucru fără părtinire. Toţi au şi părţi pozitive şi părţi negative în conduita lor. Numai că adesea, din păcate, după felul în care se dau exemplele în materialele de analiză, sau chiar recompensele, unii au, se pare, numai părţi negative, realitatea demonstrând că nu este chiar aşa.

Este bine să ne aducem aminte că nimic nu distruge mai mult ambiţiile unui om decât nerecunoaşterea muncii depuse, criticile nedrepte sau aruncate la întâmplare ale şefilor săi, precum şi atribuirea de merite unora, care în mod real nu le au.

Este indispensabil să-i arăţi omului ce greşeşte, dar s-o faci în aşa fel încât să-i respecţi demnitatea, să-l încurajezi, să-l convingi că stă în puterea lui să remedieze neajunsurile, să-i oferi intactă şansa îndreptării. Acestor atitudini ar trebui să li se asocieze tactul şi calmul; agitarea sterilă este aducătoare de agitare şi de precipitare.

Un aspect păgubitor ce se manifestă încă în relaţia comandant-subordonaţi este diminuarea considerabilă a disponibilităţii unor şefi de a-şi recunoaşte deschis faţă de subordonaţi propriile greşeli, considerându-se că aceasta ar duce la pierderea autorităţii. Credem că puternic este acel conducător care are tăria de a recunoaşte atunci când greşeşte şi că puterea

Page 249: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog drd. Cristina ALBU

249

de a remedia o greşeală este direct proporţională cu puterea de a o recunoaşte.

Câteva sugestii de comportament, cuprinse într-un manual de psihologie practică (conform Dale Carnegie, Arta de a reuşi în viaţă, p. 36, Editura „SOCEC”, Bucureşti, 1935), subsumate problematicii motivării individului în relaţia de conducere:

1. Interesaţi-vă sincer şi constant de viaţa şi munca celor pe care îi conduceţi;

2. Amintiţi-vă că numele unui om este pentru el cel mai important cuvânt din tot vocabularul;

3. Învăţaţi să ascultaţi. Încurajaţi-l pe interlocutor să vorbească despre el;

4. Faceţi-l în chip sincer pe subordonatul dumneavoastră să-şi simtă importanţa;

5. Respectaţi opiniile interlocutorului; 6. Dacă vă înşelaţi, admiteţi neîntârziat acest lucru; 7. Încercaţi să vedeţi lucrurile din punctul de vedere al celui

din faţa dumneavoastră; 8. Stimulaţi trăsăturile cele mai valoroase ale

subordonaţilor dumneavoastră; 9. Stimulaţi competiţia loială; 10. Nu vă zgârciţi la laude când sunt meritate; 11. Atunci când se poate, încercaţi să nu daţi ordine

directe, ci să sugeraţi; 12. Cruţaţi amorul propriu al subordonatului; 13. Încurajaţi subordonaţii.

Relaţia şef-subordonat pune în faţă doi oameni cu statute diferite, care, însă, colaborează pentru îndeplinirea unui obiectiv social. Ea semnifică, pe de o parte, un transfer de competenţă de la comandant la subordonat, iar pe de altă parte, o investiţie de încredere, care duce la soluţionarea unei probleme de interes comun. Din punct de vedere psihologic o asemenea situaţie poate fi menţinută, consolidată atunci când sunt satisfăcute următoarele condiţii:

a) şeful colectivului dovedeşte încredere în subordonaţii săi;

Page 250: Managementul Stresului Profesional II

Sugestii pentru „şefi” cu ajutorul cărora pot elimina stresul subordonaţilor

250

b) când oamenii au încredere în capacitatea profesională, corectitudinea şi spiritul de omenie al comandantului.

În relaţiile dintre comandanţi şi subordonaţi întâlnim de obicei trei tipuri de subalterni, în funcţie de particularităţile personalităţii oamenilor respectivi, şi anume:

1) cei pentru care subordonarea constituie o necesitate înţeleasă, bazată pe sentimentul datoriei, fără să constituie o frână în calea spiritului de iniţiativă;

2) cei care se complac în situaţia de subordonaţi, acţionează de fiecare dată, dar în cazul strict precizat, nu riscă nici un fel de iniţiativă, comportament care îi scuteşte de eforturi intelectuale şi de responsabilitate;

3) cei ce suportă greu subordonarea, pe care o consideră o relaţie forţată, impusă din exterior, o obligaţie.

Cerinţele organizării relaţiei comandant-subordonaţi sunt următoarele:

• să se încurajeze sinceritatea subordonaţilor, astfel încât nimeni să nu se teamă de exprimarea deschisă a gândurilor şi opiniilor personale;

• şefii să fie cât mai accesibili; • ideile noi trebuie să fie analizate cu atenţie; • aprecierea iniţiativelor valoroase să fie promptă şi

publică; • aprecierea la adresa subordonaţilor să nu ducă la

concluzii sau sentimente cu caracter demobilizator; • subordonaţii să cunoască cu precizie ce se aşteaptă de la ei. Un alt aspect important în relaţia şef-subordonat este dat de

procesul de comunicare. Uneori, în structurile cu efective mici întâlnim aşa numiţii „indivizi-problemă” care se deosebesc de majoritatea componenţilor, prin rezultate mai slabe în pregătire, abateri disciplinare etc. De cele mai multe ori, aceste lucruri nu apar datorită limitării intelectuale sau a deprinderilor cu care a venit individul, ci datorită lipsei unei comunicări eficiente între ei şi şefii lor.

Dacă se doreşte cu adevărat să se intre în relaţie cu un subordonat, să i se influenţeze comportamentul în direcţia dorită

Page 251: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog drd. Cristina ALBU

251

este imperios necesar să-l înţelegem. Acest lucru nu trebuie realizat pe baza unei strategii, subordonatul respectiv nu trebuie să se simtă manipulat, pentru că atunci nu-şi va deschide sufletul, nu se va simţi în siguranţă. Adevărata cheie a influenţei constă în exemplul oferit de personalitatea reală a şefului, nu din ceea ce spun alţii despre el sau de impresia pe care acesta doreşte să o facă.

Caracterul omului radiază în permanenţă, comunicare. Dacă şeful are un comportament la serviciu şi un altul, total diferit, în afara serviciului, va fi foarte greu pentru subordonat să-şi deschidă inima.

Pentru a folosi eficient comunicarea inter-personală, trebuie dezvoltată aptitudinea unei ascultări empatice, întemeiată pe trăsături de caracter care să inspire încredere, să trezească în celălalt dorinţa de a-şi deschide sufletul.

Când „ascultăm” un interlocutor, ne putem situa pe unul din următoarele nivele: ignorăm interlocutorul, neascultându-l de fapt; ne prefacem că-l ascultăm; ascultăm selectiv; ascultăm cu atenţie, concentrându-ne pe cuvintele rostite; ascultăm empatic. Acest ultim nivel, este atins de foarte puţini. Este un mod de a asculta, cu intenţia de a înţelege. Înseamnă a pătrunde în cadrul de referinţă al interlocutorului, a privi lumea aşa cum o vede el.

Managerul nu trebuie să se ferească să asculte empatic, acest lucru nu-i ştirbeşte cu nimic autoritatea, iar organizaţia din care face parte nu are decât de câştigat. Ascultarea empatică nu implică o atitudine aprobatoare din partea celui ce ascultă, înseamnă o înţelegere cât mai deplină, cât mai profundă la nivelul spiritual şi afectiv al interlocutorului. Presupune mai mult decât a înregistra, a reflecta sau chiar a înţelege cuvintele rostite, presupune a asculta nu numai cu urechile ci şi cu ochii şi cu inima.

Ascultarea empatică poate oferi date mai concrete, mesajele primite fiind din însăşi intimitatea sufletului omenesc. Empatia este fluidul dintre două persoane, graţie căruia fiecare poate înţelege sentimentele şi motivele celuilalt. După supravieţuirea fizică, nevoia cea mai imperioasă a fiinţei umane este supravieţuirea psihologică: a fi înţeles, a se putea afirma, a fi confirmat, a fi apreciat. Din această cauză managerul trebuie să folosească cu eficienţă „adunările fără ordine de zi”.

Page 252: Managementul Stresului Profesional II

Sugestii pentru „şefi” cu ajutorul cărora pot elimina stresul subordonaţilor

252

Dacă reuşeşte să câştige încrederea subordonaţilor, aceste activităţi se pot finaliza cu propuneri concrete pentru mai buna funcţionare a organizaţiei, pentru realizarea scopurilor propuse. Chiar şi problemele care par mai delicate la prima vedere, şi cele personale, îşi pot găsi o rezolvare din care să câştige atât cel în cauză, cât şi organizaţia. Dacă este folosită ascultarea empatică, în mod normal se vor reduce sau chiar vor dispărea scrisorile anonime sau reclamaţiile trimise la eşaloanele superioare. Oamenii au încredere în cei care îi comandă şi-şi încredinţează spre rezolvare toate problemele la care singuri nu pot ajunge la un răspuns. Dacă fiecare şef, pe treapta lui ierarhică, ar căuta să comunice empatic, rezultatele structurii pe care o comandă ar fi cu siguranţă mai bune, multe conflicte inter-personale nu ar mai avea loc, abaterile disciplinare ar fi mai reduse.

Un principiu valid, care se manifestă în toate aspectele vieţii este acela de „a pune diagnosticul înainte de a prescrie”. Astfel, un bun profesor, înainte de a începe predarea, va lua în considerare nivelul clasei. Un bun student, va încerca să înţeleagă materia studiată înainte de a trece la aplicarea ei.

Din păcate, acest principiu nu este respectat întotdeauna de către şefi. Sunt situaţii când se iau măsuri pripite, sub imperiul nervilor fără o documentare temeinică, la adăpostul prevederilor regulamentelor organizaţiei. Nu se merge în profunzimea lucrurilor, nu sunt stabilite cu exactitate cauzele, contextul etc. şi se mai întâmplă ca măsurile să nu fie în concordanţă cu faptele (uneori sunt mai mari, alteori sunt mai mici în raport cu gravitatea lor). A comunica eficient înseamnă şi a căuta să ne facem înţeleşi. Subordonaţii simt dacă şefii sunt convinşi de ideile pe care le prezintă, dacă au ţinut cont de toate aspectele şi chiar dacă măsura nu este tocmai uşor de realizat, ei sunt convinşi că rezultatele vor fi benefice pentru toţi.

Ori de câte ori se face un efort de înţelegere a celuilalt, se deschid larg porţile soluţiilor creative, se descoperă o a treia posibilitate şi presupune implicit eliminarea stresului fiecărui individ la locul său de muncă.

Page 253: Managementul Stresului Profesional II

Capitolul XXI

MODALITĂŢI DE PREVENIRE ŞI COMBATERE A STRESULUI

LA ELEVII ŞCOLILOR DE AGENŢI DE POLIŢIE

Psiholog Augustina BORA

Studiul stresului în şcoala de agenţi de poliţie este un demers care necesită o abordare complexă, întrucât în acest tip de instituţie se regăsesc elemente care au legătură atât cu unităţile operative ale poliţiei, cât şi cu şcolile din învăţământul de masă. Astfel, la intrarea în şcoala de agenţi de poliţie, elevul se confruntă cu aspecte noi, specifice mediului poliţienesc, dar şi cu cerinţe şcolare care respectă standardele stabilite de beneficiar. De aceea, pot apărea situaţii în care vorbim de ceea ce specialiştii numesc „incapacitatea individului de a răspunde adaptativ la agenţii de mediu, în situaţii de suprasolicitare”.

Pentru a contura modalităţi de prevenţie şi control al stresului este recomandabil să identificăm principalele surse de stres, nivelul stresului la nivelul unităţilor de elevi, precum şi principalele moduri de adaptare la situaţiile stresante. Această activitate de diagnoză s-a realizat printr-un chestionar care a constituit baza de la care am pornit în analiza fenomenului şi propunerea unor activităţi concrete ce pot fi desfăşurate în şcoală în vederea ameliorării nivelului stresului.

Este evidentă necesitatea unei evaluări iniţiale a nivelului de stres printr-o abordare la nivel de grup care are ca finalitate

Page 254: Managementul Stresului Profesional II

Modalităţi de prevenire şi combatere a stresului la elevii şcolilor de agenţi de poliţie

254

construirea unor modalităţi de prevenţie aplicabile prin activităţi cu întreaga clasă. De aceea este justificată aplicarea unui chestionar cu întrebări deschise pentru stabilirea frecvenţei şi ponderii elementelor studiate la nivelul întregului efectiv de elevi. Evaluarea individuală cu instrumente psihologice standardizate se va realiza în cadrul consilierii psihologice individuale. Deocamdată s-a urmărit surprinderea celor mai semnificativi stresori şi strategii de adaptare, pentru a se contura modalităţi de prevenire şi combatere a stresului prin activităţi desfăşurate în grup (clasă) chiar de către diriginte, cu sprijinul psihologului.

Astfel, primul item relevă nivelul stresului la elevii şcolii de agenţi de poliţie (fig. 1). Acesta decurge din îmbinarea a trei componente: factorii de stres, resursele personale de confruntare cu stresorii şi reacţia la stres. Autoevaluarea nivelului de stres evidenţiază un stres moderat la peste jumătate din elevi, iar la 24% dintre ei nivelul stresului este resimţit ca fiind ridicat.

5%15%

51%

24%5%

foartescăzut(5%)scăzut(15%)

mediu(51%)

ridicat(24%)

foarteridicat(5%)

Fig. 1 – Nivelul stresului la elevii şcolii de agenţi de poliţie

Page 255: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Augustina BORA

255

Nivelul stresului evidenţiat în fig. 1 este rezultatul evaluării mediului extern. Astfel, o situaţie poate fi evaluată de indivizi diferiţi ca având semnificaţii diferite. Pentru a putea utiliza aceste rezultate este nevoie să ştim care sunt cei mai semnificativi factori generatori de stres în şcoala de agenţi de poliţie.

4

5

4

24

65

0 20 40 60 80 100

alţi factori

studiul obligatoriu

oboseala

programul încărcat

învăţarea (informaţi i multe-timppuţin)

% din numărul subiecţilor

Fig.2 - Principalii factori de stres

Schimbările intervenite în ultima perioadă în structura învăţământului în şcolile de agenţi de poliţie au dus la aglomerarea programului de învăţare al elevilor. Supraîncărcarea determină stres şi duce la instalarea oboselii.

Regulamentul şcolii presupune, de asemenea, ritmuri impuse de muncă, ceea ce reprezintă altă sursă de stres.

Investigaţiile relevă, în principal, cinci categorii de efecte ale stresului (Roudseep, E., 1986):

− efecte subiective – anxietate, agresivitate, apatie, plictiseală, depresie, oboseală, indispoziţie, scăderea încrederii şi stimei de sine;

Page 256: Managementul Stresului Profesional II

Modalităţi de prevenire şi combatere a stresului la elevii şcolilor de agenţi de poliţie

256

− efecte comportamentale – predispoziţie spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, ieşiri emoţionale, tendinţa de a mânca şi fuma excesiv, comportament impulsiv; − efecte cognitive – scăderea abilităţilor de a adopta decizii raionale, concentrare slabă, scăderea atenţiei, hipersensibilitate la critică, blocaje mentale; − efecte fiziologice – creşterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, senzaţia de uscăciune a gurii, transpiraţii reci, valuri de căldură şi de frig; − efecte organizaţionale – absenteism, demisii, productivitate scăzută, izolare, insatisfacţie în muncă, reducerea responsabilităţii şi a loialităţii faţă de organizaţie. Resursele de adaptare la factorii de stres se mobilizează pentru

a reduce sau tolera solicitările care depăşesc resursele personale. S-au conturat în literatura de specialitate câteva strategii

generale de adaptare la stres (Băban, 2001): reevaluarea evenimentului considerat stresant prin prisma gândirii pozitive, organizarea eficientă a timpului, învăţarea unor metode eficiente de rezolvare a problemelor şi de luare a deciziilor, dezvoltarea asertivităţii şi a abilităţii de rezolvare a conflictelor, stabilirea şi menţinerea unui suport social adecvat, dezvoltarea unui stil de viaţă sănătos.

Strategiile de adaptare la stres sunt de două tipuri: centrate pe emoţii (au ca obiectiv reducerea tensiunii emoţionale fără a schimba situaţia, sunt orientate spre persoana în scopul reducerii sau controlării răspunsului emoţional la stresori; în această categorie sunt incluse şi aşa numitele strategii paleative, cum sunt uzul alcoolului, sedativelor şi tranchilizantelor, drogurilor, tehnicilor de relaxare.); centrate pe problemă (au ca obiectiv modificarea situaţiei, acţionând indirect asupra emoţiilor, dezvoltarea de planuri şi implicarea în acţiuni pentru a răspunde direct, confruntativ stresorilor).

Se susţine că strategiile centrate pe emoţie sunt neadaptative, în timp ce cele centrate pe problemă sunt adaptative. Se constată că adaptarea la stres, centrată de problemă, conduce la experienţe de muncă/învăţare pozitive, în timp ce strategia centrată pe emoţie contribuie la experienţe negative în muncă/învăţare.

Page 257: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Augustina BORA

257

După cum arată fig. 3, elevii şcolii de agenţi de poliţie utilizează destul de puţin strategii active de combatere a stresului provocat în primul rând de solicitările de învăţare. O mare parte dintre elevi (30%) consideră odihna ca fiind principala metodă de control şi adaptare la stres. Alte strategii evitative, centrate pe emoţie sunt sportul (13%), muzica (10%), ignorarea problemei (8%), suportul prietenilor (7%).

Elevii nu conştientizează eficienţa unor metode centrate pe problemă. Acest lucru reiese şi din fig. 4„ Cum te poate sprijini psihologul în situaţii de stres?”. Ei afirmă că au nevoie din partea specialistului de sprijin, încurajare, consiliere, susţinere morală, şi mai puţin solicită sprijin pentru asimilarea unor metode de învăţare şi de combatere a stresului.

De aceea, sunt necesare activităţi prin care elevii să îşi dezvolte abilităţile de management al stresului prin asimilarea unor tehnici de organizare a timpului, metode de învăţare şi optimizare a memorării.

14

30

2

2

3

5

7

8

10

10

13

0 10 20 30 40 50

activităţi extraşcolare

nu răspund

resemnare

nu ma adaptez la stres

susţinerea prietenilor

ignorarea problemei

gânduri optimiste

muzică

sport

organizarea învăţării

odihnă

% din numărul subiecţilor

Fig. 3 – Strategii de adaptare la stres,

utilizate de elevii şcolii de agenţi de poliţie

Page 258: Managementul Stresului Profesional II

Modalităţi de prevenire şi combatere a stresului la elevii şcolilor de agenţi de poliţie

258

26%

22%14%

10%

16%

12%

sprijin moral,încurajare (26%)

consilierepsihologică (22%)

metode de învăţare(14%)

metode decombatere astresului (10%)nu ştiu (16%)

nu am nevoie (12%)

Fig. 4 – Cum te poate sprijini psihologul în situaţii de stres?

Aceste rezultate au condus la propunerea unor activităţi

practice desfăşurate în colaborare cu diriginţii, precum şi la intensificarea activităţilor de consultanţă acordată cadrelor didactice. Pentru a reduce nivelul stresului la elevi este recomandabil ca profesorii să ţină cont de câteva elemente concrete în organizarea intervenţiei educative (I. Neacşu, 1991):

− fixarea unui scop prioritar clar, determinarea şi delimitarea acestuia precis în structura acţiunilor întreprinse;

− fixarea progresivă a scopurilor imediate şi apoi, pe termen mai lung;

− individualizarea stabilirii scopurilor în funcţie de personalitatea fiecărui grup sau chiar individual;

− aprecierile evoluţiei (în instruire) în termeni predilect pozitivi – utilizarea competiţiei, cu prudenţă (pe fondul cooperării stimulative);

Page 259: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Augustina BORA

259

− evaluări sistematice, formative; − evitarea presiunilor/barierelor prea puternice, exterioare

(pentru atingerea scopurilor la standarde înalte); apar, altfel, resentimentele, agresivitatea, stresul, insatisfacţia, inhibiţia;

− dozarea optimă a cantităţii de informaţie în unitatea de timp;

− accesibilizarea transmiterii informaţiilor; − diagnosticarea şi utilizarea intereselor cognitive şi

motivelor favorabile învăţării (individuale/grupale); − utilizarea metodologiei adecvate în instruire. Ca modalităţi concrete de acţiune, psihologul poate

concepe activităţi la nivelul clasei, prin care să dezvolte strategii de adaptare la stres prin confruntarea cu problema şi conturarea unor modalităţi de rezolvare a acesteia. Întrucât în chestionarul aplicat elevilor şcolii de poliţie factorul stresant principal îl constituie activitatea de învăţare (informaţii prea multe - timp insuficient pentru pregătire), iar ca strategii de adaptare la stres, cele mai utilizate sunt cele centrate pe emoţie sau cele evitative, am propus organizarea unor module în cadrul lecţiilor de dirigenţie cu scopul dezvoltării abilităţilor de management al stresului prin asimilarea de metode de învăţare şi de organizare a timpului de studiu. Astfel, prezentăm mai jos două exemple de astfel de activităţi care se doresc a fi un suport practic pentru cadrele didactice, atât pentru prevenirea, cât şi pentru combaterea stresului la elevii şcolii de poliţie.

PROIECT PENTRU ORA DE DIRIGENŢIE Metode şi tehnici de învăţare – organizarea studiului

individual OBIECTIVE: – însuşirea unor metode de planificare şi organizare

adecvată a studiului individual; – formarea/dezvoltarea deprinderilor de învăţare

sistematică.

Page 260: Managementul Stresului Profesional II

Modalităţi de prevenire şi combatere a stresului la elevii şcolilor de agenţi de poliţie

260

METODE DIDACTICE: conversaţia, expunerea, problematizarea, exerciţiul

DESFĂŞURAREA ACTIVITĂŢII: Captarea atenţiei: – se solicită 2-3 elevi să descrie modul în care îşi

organizează învăţarea; – nu se fac observaţii critice în acest moment, ci doar

constatări. Anunţarea temei şi a obiectivelor: Dirigintele prezintă tema şi explică avantajele studiului

sistematic: – se obţin rezultate sigure, informaţiile fiind asimilate în mod

organizat, cu respectarea curbei uitării (elaborată de Ebbinghaus) (anexa I);

– presupune economicitate, ecluzând risipa de timp şi de efort.

Această oră are ca scop însuşirea unor metode de planificare a studiului individual şi a unor metode de învăţare.

Rezolvarea sarcinilor de lucru Dirigintele ia exemplu o lecţie şi îi solicită pe 2 sau 3 elevi

să explice paşii pe care îi parcurg în învăţarea materialului respectiv. Se prezintă metodele de învăţare descrise în anexa II.

Dirigintele prezintă anexa I – curba uitării, explicând modul în care se repetă materialul învăţat.

Profesorul prezintă etapele de planificare a învăţării: – inventarierea materiilor şi a lecţiilor care trebuie învăţate

(stabilirea priorităţilor); – evaluarea timpului disponibil, care cuprinde şi un „timp de

rezervă”; – elaborarea unui calendar de studiu săptămânal, apoi

zilnic. Se prezintă modelul de tabel pentru planificarea

săptămânală (anexa III, pct. 1). Elevii sunt împărţiţi pe grupe şi li se cere să stabilească o planificare săptămânală a studiului pentru

Page 261: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Augustina BORA

261

săptămâna următoare. Fiecare grupă prezintă rezultatul muncii. Planificarea se individualizează în funcţie de nevoile fiecărui elev. Ei exersează doar tehnica de planificare.

Se prezintă modelul de planificare zilnică (anexa III, pct. 2). Elevii vor lucra individual la planificare a studiului pentru ziua următoare. Câţiva elevi vor prezenta tabelul de planificare zilnică. Se discută eficienţa planificării.

Evaluarea: Se discută diferenţele între metodele de învăţare şi planificarea săptămânală/zilnică a doi elevi şi se motivează timpul alocat de către ei studiului fiecărei materii.

Anexa I – Curba uitării (după H. Ebbinghaus) Procentajul de elemente reţinute: 100 80 60 40 20 1 9 24 Ore Atenţie! • Aproape 50% din informaţiile învăţate se uită în prima oră

de la memorarea lor; • Uitarea este masivă şi la o zi după memorare; • Pentru a preveni uitarea este bine să se repete

materialul la intervalele în care uitarea este masivă. Reguli pentru o repetare eficientă: • Numărul de repetiţii trebuie să fie optim (fiecare elev îşi

apreciază numărul de repetiţii de care are nevoie pentru a asimila un material);

Page 262: Managementul Stresului Profesional II

Modalităţi de prevenire şi combatere a stresului la elevii şcolilor de agenţi de poliţie

262

• Eşalonarea repetiţiei este mai eficientă decât repetiţia comasată (de ex: este mai bine să repeţi la o materie o oră pe zi timp de trei zile, decât trei ore într-o singură zi înainte de seminar sau lucrare);

• Repetiţia este mai eficientă atunci când se combină cu încercări de reproducere a materialului studiat (aşa îţi poţi da seama ce ai reţinut şi ce nu);

• Repetiţia poate fi organizată prin reluarea materialului în întregime (material cu un volum redus) sau prin fragmentarea materialului (volum mare).

Anexa II Metoda învăţării globale: – presupune citirea/repetarea integrală a materialului; – este recomandată în cazul unor materiale, bine

organizate şi nu foarte dificile. Etape: – lectura de ansamblu a textului – nu e necesar să faceţi

notiţe, nici să va propuneţi să reţineţi informaţiile (are rol de familiarizare cu materialul);

– citirea analitică – înţelegerea în profunzime a informaţiilor, fără a face notiţe (nu lăsaţi să persiste nici o ambiguitate);

– citirea analitico-sintetică şi consemnarea – extragerea ideilor principale şi notarea lor;

– repetiţia pe bază de recunoaştere (cu textul în faţă); – repetiţia pe bază de reproducere (fără a avea materialul

în faţă) – doar astfel se poate verifica acurateţea reţinerii informaţiilor;

– recapitularea generală; – repetarea materialului (conform sugestiilor din anexa I). Metoda învăţării secvenţiale: – presupune asimilarea textului după ce acesta a fost

împărţit în secvenţe de studiu sau fragmente;

Page 263: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Augustina BORA

263

– se recomandă în cazul unor materiale voluminoase sau dificile.

Etape: – fragmentarea materialului în secvenţe de studiu ţinând

cont de logica şi structura materialului; – fiecare fragment va fi învăţat ţinând cont de etapele

metodei învăţării globale. Metoda învăţării progresive: – presupune combinarea metodei învăţării globale cu cea a

învăţării secvenţiale; – se utilizează pentru învăţarea materialelor voluminoase,

pe o perioadă mare de timp (semestre, ani de studiu). Etape – lectura de ansamblu – familiarizarea cu conţinutul

materialului; – fragmentarea materialului în unităţi de studiu ample (lecţii,

capitole – notate cu A, B, C, D etc.) – învăţarea / repetarea lor după următoarea schemă:

A+B+AB+C+ABC+D+BCD+E+CD+E+ABCD….. Metoda RICAR: – constă în cinci etape; – se recomandă în studierea cărţilor, articolelor. Etape R – răsfoirea generală a capitolelor, a alineatelor subliniate,

a concluziilor parţiale sau generale; I – întrebări. Se formulează în scris întrebări legate de

conţinutul textului; C – citirea textului cu scopul de a găsi răspunsuri la

întrebările formulate anterior; A – amintirea, rememorarea esenţialului, reproducerea

ideilor principale, fără a avea materialul în faţă R – recapitularea; – examinarea structurii de ansamblu a materialului; – recitirea întrebărilor formulate;

Page 264: Managementul Stresului Profesional II

Modalităţi de prevenire şi combatere a stresului la elevii şcolilor de agenţi de poliţie

264

– elaborarea răspunsurilor la întrebări; – recitirea textului unde este nevoie; – completarea notiţelor, acolo unde este cazul. Anexa III

Tabel pentru planificarea săptămânală a studiului: LUNI

Disciplina Timp

Se realizează planificarea pe această structură pentru

fiecare zi a săptămânii

Tabel pentru planificarea zilnică a studiului MATERIA OBIECTIVE

(ce ai de învăţat, ce trebuie să ştii)

MIJLOACE (din ce surse înveţi)

TIMP

PROIECT PENTRU ORA DE DIRIGENŢIE Modalităţi de luare a notiţelor OBIECTIVE: – însuşirea unor tehnici de luare a notiţelor care facilitează

organizarea logică a materialului; – aplicarea metodei Cornell de luare a notiţelor. METODE DIDACTICE: conversaţia, expunerea,

problematizarea, exerciţiul DESFĂŞURAREA ACTIVITĂŢII Captarea atenţiei: – elevii observă un caiet de notiţe al unui coleg şi stabilesc

diferenţele între stilul colegului de luare a notiţelor şi stilul propriu;

Page 265: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Augustina BORA

265

– nu se fac observaţii critice în acest moment ci doar constatări.

Anunţarea temei şi a obiectivelor: Dirigintele prezintă tema şi insistă asupra importanţei

acesteia, prezentând funcţiile luării de notiţe. „Funcţiile luării de notiţe” Luarea de notiţe: – Constituie o modalitate externă de stocare a informaţiei; – Facilitează prelucrarea şi reactualizarea informaţiei; – Permite structurarea materialului chiar în timpul predării

acestuia.

Rezolvarea sarcinilor de lucru: Se aleg două sau trei perechi de elevi; se aşează spate în

spate, doi câte doi. Un elev descrie o figură geometrică, iar celălalt desenează în funcţie de indicaţiile primului.

Se discută rezultatele, concluzia poate fi: există modalităţi diferite de înţelegere a mesajului şi de notare a acestuia.

Elevii sunt împărţiţi pe grupe şi li se cere să stabilească o modalitate de luare a notiţelor pe baza unui text citit; fiecare grupă prezintă rezultatul muncii.

Dirigintele descrie Metoda Cornell de luare a notiţelor. Acest sistem cuprinde trei secţiuni: Secţiunea I, porţiunea cea mai mare, aflată în partea

dreaptă a paginii, în care se notează ideile într-o modalitate informală (aşa cum sunt prezentate sau receptate în oră).

Secţiunea II, aflată în partea stângă a paginii, este porţiunea destinată cuvintelor cheie. Ea se completează de obicei în faza de revizuire şi cuprinde comentarii care accentuează ideile importante, clarifică sensuri sau leagă idei.

Secţiunea III, în partea de jos a paginii este cunoscută ca zona rezumatului. Aici se include un rezumat format din două sau trei propoziţii care sumarizează ideile din pagină şi le integrează într-o structură clarificatoare.

Se realizează un exerciţiu de aplicare a metodei prezentate.

Page 266: Managementul Stresului Profesional II

Modalităţi de prevenire şi combatere a stresului la elevii şcolilor de agenţi de poliţie

266

Evaluarea Se discută diferenţele între metode şi se analizează

eficienta metodei Cornell Aşadar, după cum am arătat în analiza chestionarului iniţial,

principalul factor de stres pentru elevii şcolii de poliţie îl constituie cantitatea de informaţii raportată la timpul alocat pentru pregătire (în esenţă activitatea de învăţare), iar ca strategii de adaptare la stres, cele mai utilizate sunt cele evitative, în mod evident ineficiente, întrucât 30% dintre elevi evaluează nivelul stresului ca ridicat sau foarte ridicat. În afara şedinţelor de consiliere psihologică individuală este nevoie de o intervenţie la nivelul grupului. Această modalitate de prevenire şi combatere a stresului, prin intermediul unor activităţi desfăşurate de cadrele didactice cu sprijinul psihologului are ca scop formarea sau dezvoltarea unor strategii active de confruntare cu problema stresantă.

Desigur, această propunere constituie doar o primă parte dintr-un program de prevenţie/intervenţie care se poate construi pe modelul prevenţiei primare, secundare, terţiare. Astfel, lecţiile propuse au scopul de a educa elevul pentru o abordare adecvată a învăţării, prevenind astfel apariţia simptomelor caracteristice stresului (prevenţie primară). În a doua fază de prevenţie se identifică elevii care încă nu prezintă simptomele de stres, dar sunt mai vulnerabili în această privinţă şi se lucrează cu ei pentru dezvoltarea unor strategii active de adaptare la stres în funcţie de factorii individuali. În faza a treia se lucrează cu cei care prezintă un nivel ridicat al stresului, această activitate realizându-se de către specialist în cadrul consilierii psihologice individuale.

Modalitatea în care se pune în practică acest program depinde de caracteristicile grupului şi problemele identificate de elevi. De aceea, este indicată o activitate iniţială de diagnoză după care se conturează strategiile de intervenţie.

Page 267: Managementul Stresului Profesional II

Capitolul XXII

COEZIUNEA GRUPULUI – ELEMENT ACTIV DE

COMBATERE A STRESULUI COLECTIV. JOCURI

PSIHOLOGICE COLECTIVE

Psiholog Daniel STROI

Organizaţiile militare sunt ansambluri structurate constituite în vederea atingerii unor obiective determinate. Unitatea unei organizaţii militare este dată de modul de interdependenţă şi de existenta funcţiilor, rolurilor şi statutelor pertinente pentru atingerea obiectivelor propuse. Raporturile sunt structurate ierarhic şi după funcţii. Organizaţia militară este compusă din indivizi care formează un ansamblu chiar dacă fiecare are propriile sale obiective, menirea sa de a răspunde la constrângeri, de a lucra, capacitatea sa de a se coordona cu ceilalţi indivizi, de a coopera, de a exersa sau de a suporta autoritatea. Grupurile pe care le constituie, formale sau informale, reflectă aceste diferenţe prin intermediul unor alianţe sau conflicte care se nasc în organizaţie. Acceptul de a coopera este responsabil, în ultimă instanţă, de bunul mers al organizaţiei, decizând în privinţa dinamicii ei.

Atitudinile, reprezentările pe care unii le au despre ceilalţi (în primul rând ale celor cu care lucrează împreună), solidarităţile şi simpatiile joacă un rol esenţial. Alte relaţii pot de asemenea traversa organizaţia, fie că este vorba de cunoştinţe interioare şi

Page 268: Managementul Stresului Profesional II

Coeziunea grupului – element activ de combatere a stresului colectiv. Jocuri psihologice colective

268

exterioare organizaţiei, fie că au existat anterior relaţii de grup pe care jocul promovărilor le-a slăbit, dar care nu sunt mai puţin prezente. Toate acestea pot fi reunite sub termenul generic de „climat psihosocial”. Acesta este un sistem de referinţă pentru fiecare individ în alegerea comportamentului sau în procesul de adaptare a conduitei şi a modului său de inter-relaţionare în cadrul organizaţiei militare.

Starea psihică a fiecărui membru al organizaţiei este influenţată mai mult sau mai puţin de climatul psihosocial din organizaţie, ceea ce conduce la satisfacţie sau insatisfacţie, echilibru sau conflicte, la eficienţă sau ineficienţă.

Plecând de la această ipoteză trebuie subliniată ideea conform căreia grupul acţionează ca unitate de sine stătătoare numai din momentul în care a atins un nivel minim de coeziune, când s-au constituit diverse structuri în care sunt incluşi toţi membrii săi. Fireşte că nu toţi membrii sunt integraţi în acelaşi mod în toate structurile. Cu cât însă ponderea lor în fiecare structură este mai mare, cu atât coeziunea este mai ridicată şi invers, cu cât rămân în afara acestei structuri mai mulţi membri, cu atât coeziunea este mai mică. „Coeziunea poate fi considerată drept cea mai importantă variabilă de grup, deoarece, tocmai datorită ei, grupul există, se menţine şi funcţionează ca o entitate coerentă, relativ de sine stătătoare”. (Golu Pantelimon, „Psihologie Socială”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1971, pag. 192).

Studiile din domeniul psihologiei organizaţionale acordă o importanţă deosebită fenomenului coeziunii, apreciindu-se că el are implicaţii deosebite asupra comportamentului angajaţilor în grupurile de lucru. Oberle şi Beauvois (1995) inventariază consecinţele pozitive şi negative ale coeziunii în planul comportamentului în grup.

Dintre acestea amintim cu titlu de exemplu: – Participarea activă la activităţile grupului, datorată faptului că indivizii sunt motivaţi şi reflectată în comunicarea eficientă în grup, fluctuaţie voluntară redusă a membrilor şi absenteism redus; – Succesul grupului de lucru: Grupurile de lucru sunt foarte eficiente în

Page 269: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Daniel STROI

269

atingerea propriilor scopuri, prin calitatea comunicării dintre membrii şi a implicării lor în îndeplinirea sarcinii, în condiţiile unei conformări active la norme.

Odată stabilită importanţa coeziunii în cadrul grupului de lucru, propunem prin intermediul acestei lucrări o modalitate prin care poate fi utilizată aceasta pentru a ştii în orice moment pe ce forţă colectivă se poate conta, dacă există disfuncţionalitatea la nivelul inter-relaţiilor, depistarea acestora şi soluţionarea lor cu ajutorul liderilor formali, dar mai ales informali, care au putere de influenţare în cadrul grupului. Această modalitate am concretizat-o într-o serie de jocuri de grup aplicate la nivelul unui pluton de luptători, jocuri menite să pună accentul pe evidenţierea rolului relaţiilor intepersonale în destresarea la nivel grupal.

Jocul 1

Atribuirea Calităţilor Scop: să favorizeze cunoaşterea interpersonală prin

relevarea imaginii sociale a persoanei în cadrul grupului. Obiective: • luptătorul să aprofundeze autocunoaşterea personalităţii

sale; • să favorizeze cunoaşterea interpersonală în cadrul

grupului; • să favorizeze integrarea luptătorului în grup; • a-i releva luptătorului imaginea sa socială (la nivelul

grupului); • a permite destresarea la nivel colectiv şi ameliorarea

atmosferei de grup. Materiale: scaune aşezate în cerc, cartonaşe, pixuri, suport

de curs „Fereastra lui Johari”. Timp (orientativ): 90 – 120 min. Nr. participanţi: 12 – 16 (un grup deja constituit)

Page 270: Managementul Stresului Profesional II

Coeziunea grupului – element activ de combatere a stresului colectiv. Jocuri psihologice colective

270

Desfăşurare: Etapa organizatorică (10 min): participanţii sunt dispuşi în

semicerc, cu faţa spre psiholog; se prezintă fiecare – nume, prenume, grad, vârsta, vechimea în colectiv;

Se arată că exerciţiul ce urmează are menirea de „a scoate la lumina” această imagine pe care grupul o are despre persoană – atât aspectele vizibile, cât şi cele invizibile.

Etapa practică (aprox. 30 – 40 min): participanţii se dispun în cerc la o distanţă între ei care să permită păstrarea confidenţialităţii celor scrise de fiecare; psihologul se plasează în interiorul cercului şi prezintă regulile de desfăşurare a jocului, astfel:

• fiecare participant îşi scrie numele pe câte un cartonaş (primit), în partea de sus a paginii,

EU CEILALŢI

DEFECTE CALITĂŢI

INVIZIBIL

Procesul autodezvăluirii

Inconştientul, Black box

? sursa de manipulare

Page 271: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Daniel STROI

271

• la semnalul psihologului fiecare participant dă cartonaşul celui din dreapta să îl ia pe cel din stânga sa,

• pe cartonaşul primit participantul va scrie o trăsătură (calitate/defect) pe care el o consideră semnificativă referitoare la cel al cărui nume apare pe cartonaş,

• dacă respectiva trăsătura este deja scrisă pe cartonaş, participantul va marca doar cu un + în dreptul trasatorii respective (fără a-l mai scrie o dată),

• dacă participantul nu găseşte nici o trăsătură persoanei al cărui nume e scris pe cartonaş (ceea ce înseamnă că nu-l cunoaşte prea bine) nu scrie nimic, aşteaptă schimbul de cartonaşe,

• după un anumit interval (aprox. 1 – 2 min., în funcţie de numărul participanţilor, de regulă atunci când psihologul a observat că majoritatea au terminat de scris), doar la semnalul psihologului, participanţii dau mai departe cartonaşele în sensul indicat,

• între anumite limite, se lasă liberă exprimarea expresivă - râsete, mirări, aluzii; se interzice însă citirea calităţilor scrise cu glas tare, se interzice colaborarea între participanţi,

• jocul se opreşte atunci când cartonaşele ajung la participanţii care le-au pus în circulaţie.

Etapa analitică (aprox. 30 min): în acest stadiu fiecare participant îşi citeşte trăsăturile scrise pe cartonaş, iar psihologul le cere să-şi exprime, în procente, gradul de acord cu cele scrise pe cartonaş şi să numere trăsăturile primite fără a ţine cont de numărul de + -uri din dreptul lor.

Apoi psihologul le oferă explicaţii referitoare la imaginea pe care fiecare o are în percepţia grupului, precizând că procentele „de acord” arată „fereastra vizibilă”, iar restul procentelor până la 100% „fereastra invizibilă”. De asemenea, dacă numărul trasatorilor de pe cartonaş este mai mic de 1/2 din numărul participanţilor (indiferent de numărul de +) atunci persoana nu are o imagine bine conturată în percepţia grupului. Numărul de + -uri

Page 272: Managementul Stresului Profesional II

Coeziunea grupului – element activ de combatere a stresului colectiv. Jocuri psihologice colective

272

arată care trăsătură iese în evidenţă, domină în personalitatea subiectului, în viziunea grupului. Seriozitatea/superficialitatea trasatorilor scrise sugerează gradul de formalizare a relaţiilor sociale în grup: cu cât mai multe trăsături sunt superficiale, de suprafaţă, cu atât sunt relaţiile mai formalizate. Tot prin această tehnică pot ieşi în evidenţă persoanele neintegrate în grup, cele percepute negativ („oile negre”), liderii.

Sunt posibile variante ale jocului. Lupta pentru resurse (psihologice) Scop: favorizarea cunoaşterii interpersonale prin atribuirea

trasatorilor. Materiale: • Scaune aşezate în cerc, o masă în centrul cercului; • Cartonase, pix – vor fi seturi de câte trei cartonaşe,

numărul seturilor fiind acelaşi cu numărul participanţilor. Pe fiecare cartonaş se află scris câte o trăsătură (calitate/defect) de genul: comunicativ, curajos, inteligent, optimist, luptător, de încredere etc., respectiv tăcut, retras, fricos, copilăros, fire nervoasă, supărăcios, dominator, egoist etc. Pentru joc, fiecare set de trei cartonaşe va cuprinde şi calitatea şi defecte (două cu una).

Timp: aprox. 40 – 60 minute Nr. participanţi: 12 – 16 Desfăşurare: participanţii sunt aşezaţi în cerc, iar pe masa

din centrul cercului se află seturile de cartonaşe, cu scrisul în jos. Psihologul le explică ce trebuie să facă, după care, fiecare, se ridică de pe scaun, se duce la masă, alege un set de cartonaşe, citeşte trăsăturile (în gând), apoi se duce la trei participanţi şi oferă fiecăruia câte un cartonaş, după modul în care el consideră că respectivul are trăsătura înscrisă pe cartonaş. Dacă nu doreşte să ofere un anumit cartonaş, subiectul o aşează pe masă, cu faţa în jos, în locul indicat de psiholog.

Page 273: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Daniel STROI

273

Se continuă astfel până la epuizarea tuturor seturilor. Fiecare participant citeşte ce cartonaşe a primit, le adună. Explicaţii: Psihologul asimilează totalitatea cartonaşelor-trasatori

primite de un subiect cu o resursă finită, aflată la dispoziţia participanţilor. Cu cât cineva este mai bine cunoscut de către ceilalţi, cu atât are şanse mai bune să primească mai multe cartonaşe-trăsătură. Fiecare participant este rugat să precizeze câte cartonaşe a primit; cei cu numărul de cartonaşe peste medie (>3) sunt consideraţi învingători în lupta pentru resurse faţă de ceilalţi. Se pune accent pe faptul că nu conţinutul sau tipul de cartonaşe contează, ci numărul cartonaşelor primite.

La sfârşit, psihologul numără şi citeşte cartonaşele care nu s-au atribuit; cu cât sunt mai multe, cu atât grupul este mai formalizat, dacă majoritatea cartonaşelor neatribuite sunt negative (defecte), relaţiile în cadrul grupului sunt superficiale, de suprafaţă.

Sunt posibile variante ale jocului.

Jocul oglinzilor (sociomatrice aplicativă)

Scop: determinarea modului de structurare a grupului din

perspectiva relaţiilor de preferinţă interpersonale; vizualizarea structurii pentru liderul grupului; întărirea coeziunii de grup.

Materiale: scaune aşezate în cerc, cartonaşe, pixuri Timp: aproximativ 30-40 minute Participanţi: 12-24 Desfăşurare: participanţii se aşează pe scaune cu faţa

spre exteriorul cercului, la distanţa de circa un metru unul de celălalt. La semnalul psihologului vor scrie pe cartonaşe numele şi prenumele sau şi următoarea frază: «Cel mai bun camarad/prieten/coleg al meu din acest grup este …». Apoi, aşează pixurile lângă scaun şi se întorc cu faţa spre interiorul

Page 274: Managementul Stresului Profesional II

Coeziunea grupului – element activ de combatere a stresului colectiv. Jocuri psihologice colective

274

cercului. Prin rotaţie, fiecare participant citeşte propoziţia arătând care este preferatul său din grup; cel numit va citi, la rândul său, propoziţia. Dacă doi participanţi se numesc reciproc fiind cei mai buni camarazi din grup, spunem că s-a format o oglindă, iar aceştia se vor aşeza unul în faţa celuilalt. Preferinţa unisens se va marca prin aşezarea subiectului care şi-a exprimat preferinţa în lateralul celui preferat. În final, vor rezulta câteva „oglinzi simple” (unu la unu) şi câteva „oglinzi compuse” (unu la mai mulţi).

Analiza: şeful grupului (participant şi el) se ridică şi, împreună cu psihologul, priveşte modul de aşezare-structurare a grupului, încercând să evidenţieze câteva aspecte: liderul/liderii grupului (cei care au primit alegeri multiple), subgrupurile şi eventualele relaţii dintre ele (persoanele de legătură, oglinzile simple, persoanele izolate. Se arată legătura între complexitatea structurării grupului şi coeziunea acestuia. În final, se strâng cartonaşele şi pe o foaie de hârtie se desenează grafic structura grupului.

Page 275: Managementul Stresului Profesional II

Capitolul XXIII

OPTIMIZAREA ACTIVITĂŢILOR ELEVILOR JANDARMI

– PROIECT DE INTERVENŢIE –

Psiholog Simona ERCIULESCU

Cadrul problemei Modul în care individul utilizează şi interpretează

informaţiile mediului social presupune articularea elementelor de natură psihoindividuală cu cele de natură psihosocială. Până la o anumită instanţă a psihicului sunt sintetizate valorile unei culturi (Lutz, apud Ratner, 1991) astfel încât schemele motivaţional-cognitive care organizează activitatea mecanismelor psihice, structurează maniera în care percepem, gândim, memorăm, răspund afectiv, în consecinţă adoptăm o anumită atitudine cu realitatea înconjurătoare.

Dincolo de factorul financiar – deloc neglijabil în condiţiile unei economii precare – factorii de autorealizare, consolidare a statutului profesional trebuie luaţi în calcul şi valorificaţi putând să constituie pârghii, măcar parţiale, de intervenţie pentru depăşirea stresului. Cu atât mai mult cu cât cel mai frecvent şi în acelaşi timp cel mai devastator factor stresant îl constituie situaţia de muncă, viaţa profesională care are repercusiuni atât asupra activităţii profesionale, cât şi asupra sănătăţii celor care prestează munca.

Profesiunea pe care elevii şcolii noastre şi-au ales-o face parte din categoria profesiunilor de mare risc. De aceea, pericolul

Page 276: Managementul Stresului Profesional II

Optimizarea activităţilor elevilor jandarmi. – Proiect de intervenţie –

276

fizic ţine de însăşi esenţa acestei profesiuni. Pericolul fizic rezidă în primul rând din responsabilitatea socială a profesiunii de jandarm – din scopul acesteia – asigurarea liniştii şi ordinii publice.

Demersul nostru este determinat de faptul că o mare parte a situaţiilor de inadaptare profesională generate de stres se explică prin lipsa de concordanţă între particularităţile dinamice şi natura activităţii pe care individul trebuie să o desfăşoare în profesiunea pe care şi-a ales-o greşit.

Din acest unghi, al trebuinţei de autorealizare, o şcoală militară înseamnă o predirecţionare a evoluţiei ulterioare, o reorientare şcolară şi profesională, o evoluţie care urmează să se precizeze şi să se definitiveze pe parcurs. Acest aspect se realizează prin prisma concepţiei psihopedagogice (educative) care acordă o atenţie ridicată întregii personalităţi a viitorului subofiţer jandarm. Prin studii, conversaţii, întâlniri organizate, expozeuri, formări se nasc legături cu conştiinţa şi învăţarea unor noi comportamente referitoare la funcţii, relaţii şi practici.

Ce înseamnă elev al unei şcoli militare de jandarmi Elevii jandarmi sunt tineri cu vârsta între 19–25 ani. Pentru

mulţi dintre ei şcoala militară este prima experienţă în afara familiei şi este pentru prima oară când întâmpină dificultăţi fără a-i avea alături pe părinţi.

În societatea actuală nu este uşor să fii tânăr, nu este uşor să fii elev al unei şcoli militare cu un bagaj de personalitate încă redus. Nu este uşor pentru nici unul dintre aceşti tineri, nici chiar pentru cei mai motivaţi.

Pentru cei mai mulţi dintre elevii noştri este vorba de a avea de-a face cu un „vecin” mereu prezent şi cu lipsa de intimitate. Pentru mulţi este vorba de a da piept cu problemele datorate „nudismului” vieţii militare: dezbrăcarea, spălarea şi echiparea mereu în contact cu ceilalţi; colaborarea necesară în toate activităţile cotidiene care trebuie să prevaleze mereu asupra individualismului. Plecând de la comportamentul celorlalţi, elevul jandarm îşi orientează propriul comportament, propriile aspiraţii.

Page 277: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Simona ERCIULESCU

277

Membrii grupului din care face parte acum îi servesc drept mediatori în cunoaşterea de sine.

O preocupare distinctă legată de pregătirea psihologică a elevului jandarm în direcţia depăşirii stresului o constituie autocunoaşterea. Pornind de la ea, elevul îşi interiorizează un sistem de motivaţii proprii şi valori necesare integrării de rol. Imaginea de sine se formează pe o cale sinuoasă (nu este un simplu ecou al aprecierilor celorlalţi) fiind o dinamică a procesului de asimilare - acomodare în sensul lui Piaget.

Traducerea concepţiei despre sine în termeni profesionali poate avea loc prin identificarea cu un model de rol al unui superior, prin experienţa într-un rol impus, prin descoperirea faptului că unele însuşiri pe care le posedă au implicaţii asupra proiecţiei de rol.

Grupul din care face parte emite la adresa individului anumite aprecieri, pe care acesta le receptează mai mult sau mai puţin exact (pot să apară şi cazuri de perceperi deformate, condiţionate de mecanismele de apărare şi proiecţie a eului). Evaluările emise îi conferă un anumit statut concretizat într-o apreciere de un anumit nivel, ce se poate extinde şi dincolo de zona profesională. Înainte de a-şi însuşi evaluarea şi a o interioriza, aprecierile grupului se manifestă în contactele interpersonale. Dar pentru că un tânăr în acelaşi timp face parte din mai multe grupuri care se întâlnesc, unitatea imaginii de sine se constituie din multiplicarea imaginilor sociale. Şi acest aspect îl vom dezvolta în cercetarea noastră.

Metodologia cercetării În cercetarea dezvoltării responsabilităţii profesionale

concepţia psihopedagogică impune două aspecte metodologice: pe de o parte trasarea cadrului socioprofesional în care şi pentru care se pregătesc viitorii subofiţeri, pe de altă parte se impune cercetarea individului ce va fi pregătit, format pentru a face faţă situaţiilor respective. Ni se pare firească o astfel de abordare ţinând cont că modul cum suportă stresul este specific fiecărui individ şi

Page 278: Managementul Stresului Profesional II

Optimizarea activităţilor elevilor jandarmi. – Proiect de intervenţie –

278

are legătură pe lângă ambianţa fizică în care îşi desfăşoară şi cu dotarea psihică. Pentru realizarea acestor aspecte ne propunem să utilizăm metode preluate ca atare din literatura de specialitate, altele adaptate la specificul cercetării noastre, iar altele elaborate de către noi.

Pentru a urmări obiectivele formulate ne-am orientat astfel: – pentru măsurarea interesului profesional; – pentru cercetarea autocunoaşterii; – pentru decelarea caracteristicilor imaginilor fundamentale

ale personalităţii cum sunt extroversiunea introversiunea, stabilitatea-instabilitatea emotivă;

– elaborarea unei strategii de intervenţie. În vederea elucidării problematicii propuse şi a verificării

ipotezelor formulate vom utiliza un complex de metode: – metode specifice pentru fiecare componentă psihică

enunţată; – metode destinate surprinderii unor interacţiuni între aceste

componente. Vom încerca respectarea anumitor principii metodologice

generale, şi anume: – cercetarea se va desfăşura pe două loturi de elevi care să

cuprindă elevi din primul an de studiu, dar şi din ultimul an evidenţiind aspectele dinamice ale trăsăturilor psihice cercetate;

– vom utiliza mai multe metode pentru descifrarea fiecărei trăsături în parte;

– vom efectua îmbinarea analizei statisticii matematice cu analiza psihologică calitativă.

Ne propunem astfel să folosim în lucrarea noastră: – metode preluate din literatura de specialitate şi aplicabile

la unele variabile psihice, cum sunt Testul de personalitate 16 PF a lui Cattell, Inventarul de personalitate a lui Eysenck;

– metode adaptate la specificul cercetării noastre ca Scala strategiilor de adaptare la stres a lui Lazarus, Folkman, precum şi tehnici elaborate de noi, cum sunt psihograma elevului jandarm şi scara de atitudini faţă de profesiune.

Page 279: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Simona ERCIULESCU

279

Desprinderea semnificaţiilor psihologice ale datelor prelucrate statistic

Datele obţinute vor fi prelucrate statistic; informaţiile acestea vor trasa direcţiile pe care se vor concentra demersurile de analiză şi intervenţie psihologică/psihopedagogică destinate ameliorării situaţiei elevilor jandarmi.

Conceperea strategiilor de intervenţie

Din punct de vedere practic, lucrarea îşi propune să furnizeze modalităţile cele mai eficiente de influenţare a personalităţii elevilor jandarmi în cadrul procesului instructiv.

Plecând de la situaţia existentă, de la tendinţele sugerate de informaţiile culese şi prelucrate statistic vom încerca construirea unui plan strategic conceput ca un set de module de acţiune ce vor fi abordate practic şi integrate într-un demers unitar.

Avem convingerea că pe baza rezultatelor pe care le vom obţine vom putea să producem modificări atitudinale care să vizeze o sferă mai largă de activităţi, cu finalitate educativă şi de ce nu, terapeutică.

Page 280: Managementul Stresului Profesional II

Pregătirea efectivelor pentru acţiune în situaţii de risc

280

Capitolul XXIV

PREGĂTIREA EFECTIVELOR PENTRU ACŢIUNE ÎN SITUAŢII

DE RISC

Psiholog Viorica POPA

Multitudinea şi complexitatea misiunilor la care efectivele Ministerului Administraţiei şi Internelor sunt angajate implică prezenţa aspectelor de ordin psihologic şi psihosocial care îşi pun amprenta în mod vizibil asupra acţiunilor întreprinse şi a comportamentului colectiv şi individual, astfel încât combaterea stărilor de teamă şi panică reprezintă o problemă de însemnătate esenţială.

Comportamentul uman – constă într-un ansamblu de reacţii şi acţiuni ca răspuns atât la stimulii interni, cât şi la stimulii şi solicitările externe.

Cercetările în domeniul psihologiei au evidenţiat adevărul conform căruia comportamentul uman nu poate fi explicat după anumite modele, ca o reacţie fizică sau fiziologică la un stimul, ci ca o corelaţie interactivă „om-mediu“.

În structura oricărui act comportamental se disting următoarele comportamente funcţionale: situaţia (complex de stimuli), prelucrarea şi interpretarea informaţiei despre natura situaţiei, alegerea şi execuţia reacţiei de răspuns, înregistrarea şi evaluarea efectului obţinut şi eventuala adecvare a răspunsurilor ulterioare.

Page 281: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Viorica POPA

281

Practica vieţii sociale arată că omul se înfăţişează ca un „sistem” deschis, autoreglabil, auto-organizator, probabilist, activ.

În general, datorită capacităţii sale psihice, omul desfăşoară acţiuni şi în afara contactului nemijlocit cu mediul.

Astfel, un lucrător al Ministerului Administraţiei şi Internelor, înainte de a trece la executarea unei misiuni încredinţate, analizează informaţiile primite, elaborează variante de hotărâri în raport cu situaţia operativă şi apelează pentru varianta considerată a fi cea mai avantajoasă scopului urmărit.

Ca urmare, structurile psihice ale ofiţerului sau subofiţerului ce se dezvoltă în cadrul interacţiunii „om-mediu” devin apte să se adapteze cât mai bine la situaţiile cât mai complexe.

Comportamentul adaptativ al lucrătorului Ministerului Administraţiei şi Internelor trebuie să constituie expresia întrepătrunderii dintre îndatoririle şi drepturile pe care le are în virtutea funcţiei deţinute, pe de o parte, şi însuşirile psihologice ale personalităţii sale, aptitudini, temperament, caracter, pe de altă parte.

Orice acţiune umană, individuală sau colectivă, se desfăşoară în anumite condiţii obiective, într-o situaţie ale cărei particularităţi pot favoriza sau, dimpotrivă, îngreunează realizarea scopului propus.

Caracterul tensional şi cu risc crescut al misiunilor efectivelor Ministerului Administraţiei şi Internelor rezultă din multitudinea solicitărilor neobişnuite la care sunt supuşi individual şi colectiv, privaţiuni, incertitudini, presiuni, ameninţări în îndeplinirea sarcinilor şi misiunilor încredinţate. Militarii se confruntă cu situaţii operative excepţionale, complexe şi riscante, care îi solicită până la limitele lor fizice şi intelectuale; sunt situaţii de încercare supremă, apar momente limită cu o singură ieşire.

Caracterul ameninţător al multor misiuni încredinţate efectivelor M.A.I constituie o particularitate esenţială a acestora, care favorizează apariţia şi manifestarea stărilor tensionale crescute.

Page 282: Managementul Stresului Profesional II

Pregătirea efectivelor pentru acţiune în situaţii de risc

282

De regulă, starea tensională se manifestă printr-o suprasolicitare de ordin psihologic ce afectează organismul uman în ansamblul său. Unii factori au o influenţă hotărâtoare asupra îndeplinirii misiunilor, cum sunt; schimbarea frecventă şi rapidă a situaţiei operative, lipsa de timp, momentele surprinderii deficitului de forţe umane şi materiale, presiunile exercitate de anumite instituţii, organe şi persoane, care determină tensiune crescută la efectivele ce participă nemijlocit la executarea acestora.

Acţiunile în situaţii tensionate comportă în cele mai multe cazuri prezenţa riscului şi asumarea riscului.

Ce este riscul? Riscul este un fenomen psihologic complex rezultat din

raportul dintre probabilitatea reuşitei şi cea a eşecului unei acţiuni îndreptate spre atingerea unui obiectiv – „câştig” – cu semnificaţie individuală sau socială.

Valoarea riscului este direct proporţională cu probabilitatea eşecului şi cu gradul de conştientizare a acestei probabilităţi.

În sens propriu, de risc se poate vorbi numai în cadrul situaţiilor cu caracter întâmplător unde, ca urmare a prezenţei factorului „întâmplare”, deznodământul nu poate fi prevăzut cu certitudine.

Prin situaţie de risc se înţelege acea împrejurare în care un luptător pe timpul executării unei misiuni trebuie să aleagă între cel puţin două alternative, ce diferă între ele atât prin valoare, cât şi prin posibilităţile de câştig asociate, astfel încât unei creşteri a utilităţii îi este asociată o reducere a probabilităţii de reuşită şi invers.

Din punct de vedere psihologic,în fata situaţiilor care implică riscul se pot delimita trei tipuri de atitudini;

− atitudine impulsivă caracterizată prin subestimarea posibilităţii de eşec;

− atitudine de prudenţă exagerată, caracterizată prin supraestimarea posibilităţilor de eşec;

Page 283: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Viorica POPA

283

− o atitudine realist lucidă, care are la bază o estimare relativ obiectivă a raportului dintre probabilitatea reuşitei şi probabilitatea pierderii.

Fiind superioară, pentru eficienţa activităţilor în ansamblu, ultima trebuie în mod evident, să prevaleze în munca practică a efectivelor M.A.I.

Comportamentul de risc desemnează, în sens general, alegerea uneia dintre alternativele oferite ale situaţiei de risc şi materializarea acestei alternative în acţiuni (inacţiuni) adecvate.

Fiecare alternativă implică dimensiuni principale ale riscului; probabilitatea de câştig, mărimea câştigului, probabilitatea de a pierde şi mărimile pierderii. Raportul dintre câştig şi pierdere reprezintă de fapt expresia valorică a gradului de risc.

În situaţiile tot mai complexe ce apar pe timpul îndeplinirii unor misiuni, majoritatea cadrelor sunt marcate de o anumită tensiune psihică ce poate căpăta din diferite motive dimensiuni amplificate, cu consecinţe dintre cele mai diferite asupra comportamentului.

După cum se ştie, factorii situaţionali care provoacă o anumită trăire afectivă pozitivă sau negativă a militarilor, au un rol important în condiţionarea succesului sau, dimpotrivă, a eşecului unei misiuni.

Astfel, pe fundalul unor situaţii tensionate şi de risc crescut apar o serie de emoţii – nelinişte, teamă, frică şi chiar panică – ce exprimă starea afectivă a militarului faţă de apariţia unor dese şi neprevăzute modificări în situaţia operativă.

MODALITĂŢI DE ACŢIUNE PENTRU DIMINUAREA ŞI ÎNLĂTURAREA FORMELOR DE MANIFESTARE A FRICII

Frica este un subiect pe care militarii îl abordează foarte

rar, fiind considerat un semn de slăbiciune care nu cadrează cu profilul luptătorului. Pe de altă parte, este o reacţie pe care o instituţie încă dominată puternic de bărbaţi o consideră puţin virilă.

Page 284: Managementul Stresului Profesional II

Pregătirea efectivelor pentru acţiune în situaţii de risc

284

Dacă ar trebui să opteze numai pentru o singură calitate, militarii ar alege să fie calificaţi drept „bravi“ sau „curajoşi“.

Frica este o emoţie naturală. Problema nu este aceea de a şti dacă le este frică sau nu militarilor, ci în ce mod aceştia îşi pot domina frica în caz de stres, de pericol sau de criză. A nu admite existenţa fricii şi efectele sale poate avea repercusiuni grave. Această caracteristică regretabilă a mediului militar, sau mai degrabă a culturii militare, ne face să ne gândim pe nedrept că un luptător nu trebuie niciodată să arate, nici măcar să admită, că îi este frică.

Cultura militară neagă frica şi înclină încă spre bravadă. După antropologi, „cultura unei organizaţii se manifestă în comportament şi în modul de viaţă pe care îl impune membrilor săi. Ea modelează comportamentele, definind valorile şi scopul esenţial al organizaţiei, actorii conformându-se la conduita necesară pentru atingerea acestui scop. Cultura impune norme. Pe scurt, cultura unei organizaţii are un efect socializant asupra membrilor săi, mai ales asupra noilor veniţi; ea le modifică atitudinea şi conduita conform cadrului existent; îi determină să aibă aceleaşi criterii pentru a judeca dacă un comportament este acceptabil sau nu“.

În condiţiile specifice în care efectivele Ministerului Administraţiei şi Internelor îşi îndeplinesc sarcinile şi misiunile încredinţate, combaterea stărilor de teamă şi panică, de depresie reprezintă o problemă de însemnătate esenţială.

Starea de nelinişte ca tip de reacţie emoţională, reprezintă acea lipsă de linişte sufletească, acea agitaţie şi frământare interioară care poate să apară la orice militar atunci când asupra sa planează un pericol, sau când se găseşte în aşteptarea unei misiuni cu un anumit grad de dificultate şi mai ales, când nu are certitudinea reuşitei, când este ros de îndoială.

După cum este cunoscut, această stare emoţională mai este numită stres; termenul are în general două accepţiuni: situaţia stimul, ce pune organismul într-o stare de tensiune, şi însăşi stare de tensiune deosebită a organismului prin care acesta îşi

Page 285: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Viorica POPA

285

mobilizează toate resursele sale de apărare pentru a face faţă unei agresiuni fizice sau psihice (emoţie puternică).

Unii au în vedere doar aspectul psihologic al stresului, privindu-l ca pe o totalitate a conflictelor personale sau sociale ale individului care nu îşi găsesc soluţia într-un fel sau altul.

Există stres de suprasolicitare, dar şi stres de subsolicitare. Un stres moderat antrenează şi stimulează vitalitatea organismului.

Schematic, dependenţa dintre stres şi capacitatea de muncă se prezintă în felul următor: pe măsura creşterii încordării emoţionale, capacitatea de muncă şi posibilităţile omului cresc în comparaţie cu o situaţie anterioară liniştită (este vorba de aşa numitul efect mobilizator al stresului), ajungând la o mărime maximă, după care începe căderea. În situaţia unui stres moderat omul reacţionează de obicei, pozitiv, repede, fără a comite erori.

Ce este frica? În sensul cel mai simplu, frica este o emoţie, o trăire

subiectivă, un fenomen caracterizat printr-o excitaţie fiziologică, o modificare a expresiei faciale, a gesturilor şi a posturii. Ca orice emoţie intensă, ea este însoţită de anumite schimbări fiziologice: accelerarea pulsului şi a respiraţiei, transpiraţie, tremurături, gâtul şi gura uscate, senzaţie de gol în stomac. Ea poate avea şi manifestări mai stânjenitoare: urinare involuntară.

Aceste modificări au o funcţie precisă. În prezenţa unui pericol, sistemul parasimpatic activează anumite funcţii şi neutralizează altele. Astfel, glucoza se răspândeşte în sistemul sanguin pentru a furniza brusc energie, inima bate mai repede pentru a alimenta muşchii cu sânge, respiraţia se accelerează pentru o mai mare absorbţie de oxigen, digestia se încetineşte provizoriu, pupilele se dilată pentru a vedea mai bine, transpiraţia se intensifică pentru a răci mai bine corpul care se agită, iar circulaţia sanguină se diminuează pentru a reduce sângerarea. Cel care îşi admite frica poate adesea să profite de această stare pentru că frica produce energie. O dată criza depăşită, sistemul parasimpatic inversează procesul de activare emotivă şi restabileşte calmul şi destinderea.

Page 286: Managementul Stresului Profesional II

Pregătirea efectivelor pentru acţiune în situaţii de risc

286

După specialişti, există două tipuri de frică. Frica intensă, provocată în general de un stimul sau de un fenomen, cum ar fi o explozie sau apariţia unui şarpe, şi se disipează în momentul în care se îndepărtează sau se evită stimulul. Apoi există frica cronică, mai complexă, ea nefiind datorată unei cauze concrete. Cazul tipic este cel al unei persoane care se simte rău şi neliniştită sau căreia îi este teamă să rămână singură, aparent fără motiv. Frica, indiferent de ce tip este, nu se manifestă întotdeauna imediat sau din cauza unei experienţe personale, ci este o reacţie care se învaţă. Oamenii şi animalele resimt frica în faţa pericolelor fie că sunt reale, anticipate sau imaginate. Profesorii de psihologie de la Institutul de Psihiatrie al Universităţii din Londra susţin că frica se datorează anticipării durerii.

Frica este o stare emoţională cu consecinţe dezorganizatoare asupra tuturor proceselor psihice care paralizează capacitatea omului de a reacţiona adecvat, controlat în faţa primejdiei, o reacţie emoţională de tipul afectivului, care survine când obiectul ajunge într-o situaţie primejdioasă fără a fi pregătit pentru aceasta.

Frica, spre deosebire de alte emoţii negative, nu apare ca răspuns la o durere, suferinţă, resimţite nemijlocit de organism, ci ca un răspuns la semnalele excitanţilor care vizează posibilitatea apariţiei unei suferinţe, dureri.

Frica apare în situaţii neobişnuite, în legătură cu care individual nu şi-a elaborat încă modalităţile adecvate de acţiune, sau în condiţiile în care nu se prevedea tot ceea ce ar putea surveni.

Este important de examinat frica în contextul militar. Frica este o reacţie la un pericol normal, inevitabil şi util. Este alarma pe care o dă organismul uman atunci când detectează un pericol în mediul său. Nu frica însăşi contează, ci felul de a reacţiona. Frica trebuie dominată pentru a fi luate măsurile care se impun. Altfel este distructivă şi poate provoca o panică totală care măreşte pericolul. Pentru a-l depăşi, trebuie să-l gestionăm. Cei cărora nu le este frică suficient sunt temerari şi îşi asumă riscuri inutile, care le

Page 287: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Viorica POPA

287

pun lor şi celorlalţi viaţa în pericol. În caz de frică excesivă, nu ne mai putem stăpâni; frica devine contagioasă şi se transformă adesea în panică.

Panica este o stare de confuzie, de dezorientare, o frică împinsă la paroxism în prezenţa unui pericol real sau imaginar, o reacţie afectivă individuală sau colectivă, de frică alarmantă caracterizată prin dezorganizări ale conduitei, pierderea autocontrolului, de unde dispoziţia spre acte impulsive şi iraţionale.

Din practică rezultă că panica poate să aibă şi o evoluţie lentă. Apariţia şi extinderea lentă a panicii sunt posibile atunci când unele acţiuni ale militarilor au cunoscut eşecuri repetate.

Cum depăşim frica? Viaţa ne-a demonstrat că emoţiile pot fi trăite de militari în

oricare din etapele acţiunii la care participă: înainte de primirea misiunii, în timpul executării ei, precum şi după îndeplinirea acesteia.

Se pare că eşecul fricii este curajul. În fapt, toţi ofiţerii, subofiţerii şi sergenţii pot lua măsuri pentru a-şi gestiona frica. Totuşi, pentru a o combate, trebuie dezvăluită înainte de a deveni atât de intensă încât să nu fie prea târziu în a o depăşi. Trebuie deci să recunoaştem simptomele şi să ştim de unde vine pericolul şi în ce condiţii poate creşte.

Prima strategie constă în a explica faptul că frica este normală şi militarii trebuie incitaţi să vorbească despre ea. Nu trebuie nici negată existenţa ei, nici ridiculizaţi cei care exprimă ceea ce simt. Dacă o respingem fără să vorbim despre ea, fără să o admitem, ea va termina prin a forma un obstacol şi a împiedica orice acţiune normală. După cum spun foştii luptători, factorul principal nu este frica, ci efortul necesar pentru a trece peste propriile slăbiciuni care provoacă, în general, o frică intensă. Dacă admitem că reacţiile provocate de frică sunt normale într-o situaţie periculoasă, riscăm mai puţin să fim tulburaţi şi, odată pericolul trecut, să ne reproşăm laşitatea, slăbiciunea, pierzându-ne astfel demnitatea. În plus, una dintre cauzele conflictului interior dispare dacă ştim că nu ne pierdem reputaţia şi stima camarazilor chiar

Page 288: Managementul Stresului Profesional II

Pregătirea efectivelor pentru acţiune în situaţii de risc

288

dacă ne-au văzut tremurând, gâfâind sau manifestând alte simptome ale fricii în momentul în care ne îndeplinim misiunile.

Formarea şi educarea constituie un alt element esenţial în stăpânirea fricii. Curajul luptătorului creşte odată cu cunoştinţele sale profesionale. Cunoştinţele dau un sentiment de încredere nu numai în tine însuţi, dar şi în camarazi, şi în echipament, şi în metodele folosite. O pregătire practică şi o cunoaştere aprofundată a dimensiunii conflictului permit cucerirea acestei încrederi şi reducerea fricii de imprevizibil şi necunoscut. Exerciţiul practic este cu atât mai util cu cât militarii îşi dau seama că pot supravieţui pe câmpul de luptă. Frica este utilă, deoarece incită luptătorul să se pregătească mai bine şi să-şi ia măsuri judicioase în timpul luptei. Se estimează că frica din perioadele de antrenament poate avea un efect benefic, deoarece ea îi poate determina pe oameni să dobândească obiceiuri care vor reduce pericolul în timpul misiunilor. Antrenamentul serveşte la obişnuinţa cu necunoscutul. Expuşi la zgomote puternice şi la alţi stimuli, luptătorii se vor obişnui în aşa fel încât pe câmpul de luptă frica generată de asemenea stimuli, nu va mai fi atât de puternică. Este esenţial ca antrenamentul să conţină întotdeauna elemente ambigue şi incerte; să se desfăşoare noaptea sau în condiţii de vizibilitate scăzută şi în teren necunoscut, să includă situaţii în care nimic nu merge, cu scopul de a determina militarii să facă faţă fricii de necunoscut şi să-i înveţe să reacţioneze în condiţii nefavorabile. Pregătirea pentru aventură, în condiţii dure şi într-o regiune îndepărtată, oferă un antrenament inestimabil, căci ea nu este rutinieră şi aduce oamenii în situaţii reale şi neaşteptate cărora militarii trebuie să le facă faţă. Nimeni nu contestă avantajele instrucţiei practice. Cercetările au stabilit că putem să ne aşteptăm la o scădere generală a angoasei în timpul misiunii dacă antrenamentele au dezvoltat oamenilor certitudinea că ştiu să se apere. Trupele care se arată foarte sigure pe ele înaintea misiunii sunt mult mai puţin supuse fricii. Încrederea în sine este, probabil, cea mai bună forţă emoţională pe care un militar poate conta. Numeroase studii arată că unităţile bine conduse şi coezive suferă mai puţine pierderi

Page 289: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Viorica POPA

289

decât altele. Pe scurt, s-a dovedit că trupele ale căror oameni se declară siguri de ei înşişi înainte de misiune nu manifestă o teamă excesivă în timpul îndeplinirii acestora. Antrenamentul şi pregătirea luptătorului pot să crească această încredere în sine. O conducere solidă, o echipă coezivă şi echipament sigur permit întărirea încrederii în sine. Antrenamentul este util în măsura în care include un comportament repetitiv şi obişnuit, determinându-i pe militari să reacţioneze instinctiv. Exerciţiile, de exemplu, servesc în a aduce trupele să reacţioneze automat la anumite ordine. Ceea ce militarii învaţă la antrenament aplică instinctiv în timpul acţiunilor, aproape fără să gândească. Disciplina şi reacţia la capacitatea de a conduce sunt indispensabile pentru formarea unor luptători experimentaţi. Disciplina dă luptătorului un mecanism de apărare psihologică care îl ajută să-şi domine puterea şi să ignore pericolul, acţionând, ca de obicei, aproape automat. Una din funcţiile disciplinei este de a modela caracterul militarului într-o asemenea măsura încât să se resemneze la anumite realităţi neplăcute şi să le accepte ca şi când ar fi normale. Disciplina înmoaie în asemenea fel spiritul încât el devine indiferent la efectele distructive ale fricii. Ea include şi stăpânirea de sine.

Umorul joacă, de asemenea, un rol important pentru motivaţie şi relaxare, destindere.

Alţii au recurs la mijloace pur artificiale pentru a stăpâni angoasa. Din timpuri imemoriale, alcoolul şi drogul au fost utilizate pentru a calma durerea, frica şi tensiunea de multe ori, mai des decât se admite în mod obişnuit.

Aceste substanţe nu oferă decât o uşurare pasageră; în plus ele diminuează posibilităţile de a alege într-o manieră raţională şi coerentă, dacă au efect pe termen lung.

Difuzarea de informaţii oportune şi precise este un instrument mult mai eficace şi mai puţin nociv pentru a stăpâni frica. În timpul misiunii, informaţia este un atu solid. Faptul de „a şti“ disipează incertitudinea şi linişteşte temerile şi agitaţia nejustificată. Dacă un luptător ştie ce se întâmplă şi ceea ce se aşteaptă de la

Page 290: Managementul Stresului Profesional II

Pregătirea efectivelor pentru acţiune în situaţii de risc

290

el, îi va fi mai puţin frică decât celui care ignoră pericolul ce-l aşteaptă.

Difuzarea de informaţii depinde de eficacitatea mijloacelor de comunicare. Pe cât posibil, este imperativ a ţine personalul la curent cu tot ceea ce se întâmplă. Nu este vorba numai de conţinutul mesajului – care are importanţă, dar şi de procesul de difuzare. Când comunicarea se face în mod regulat, oamenii nu se simt singuri şi au mereu impresia că fac parte dintr-o echipă.

Coeziunea puternică a grupului este, de asemenea, un factor important. Cea mai mare teamă a luptătorilor este aceea de a lăsa să-i cadă camaradul. Mândria de a aparţine unei anume unităţi, precum şi faptul de a conta unii pe alţii dau curaj oamenilor. Unul din adevărurile cele mai evidente care îl face pe un luptător să continue să lupte este acela de a se şti aproape de camarazii săi.

Acest sentiment de obligativitate, conjugat cu faptul că se simte răspunzător de soarta altora, generează un sentiment de responsabilitate faţă de reputaţia unităţii, ceea ce îi ajută să reducă frica. Atunci când sunt stabilite criterii elevate în materie de comportament în timpul misiunii şi când se face o legătură între mândria de a fi militar, pe de o parte, şi reputaţia unităţii şi binele camarazilor pe de altă parte, se motivează considerabil trupele. Mulţi oameni cred că un bărbat se comportă ca un erou sau ca un laş în funcţie de ce aşteaptă ceilalţi de la el. Majoritatea bărbaţilor estimează că se va bate mai bine după ce a văzut alţi oameni reacţionând cu calm la o situaţie periculoasă. Oricare ar fi gradul lui, un bărbat care se stăpâneşte îi ajută automat şi pe alţii să se stăpânească; frica este contagioasă, dar şi curajul este la fel.

Capacitatea de a conduce este, de asemenea, un factor crucial. 89% dintre subiecţii unui sondaj relevau importanţa frecvenţei ordinelor emise de către superiorul lor într-o situaţie dificilă. De fapt, se adevereşte că un grup fără şef devine, în general, inactiv. Un lider calm şi combativ este în mod special important pentru a comanda trupele în situaţii periculoase şi înfricoşătoare. Această concluzie decurge din faptul că exemplul altora influenţează enorm maniera cu care un individ reacţionează

Page 291: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Viorica POPA

291

într-o situaţie periculoasă. Studiile confirmă în general adevărul intuitiv după care oamenii preferă să urmărească un bărbat cu experienţă care ştie să atingă obiectivele, luându-şi un minimum de riscuri. Calmul său şi eficacitatea servesc drept exemple şi incită pe alţii să reacţioneze în aceeaşi manieră. Prezenţa unui lider puternic şi avizat creează o forţă care ajută la rezistenţa la frică. Cum explica un vechi comandant: „când ţi-e frică, întotdeauna ai nevoie de cineva pe care să-l admiri“. Aceasta nu se întâmplă decât atunci când luptătorii au o încredere absolută în şeful lor şi sunt convinşi de sinceritatea sa. Mesajele nonverbale, tonul şi privirea nu te înşeală. Vorbele şi faptele trebuie să aibă legătură. Este o chestiune de exemplu personal. Un şef nu trebuie niciodată să pretindă nici să aştepte de la trupele sale ceea ce el nu este gata să facă. Important nu este atât ceea ce ofiţerul spune, cât ceea ce este gata să facă. Activitatea este un alt mijloc de a trece peste frică. Luptătorii experimentaţi învaţă foarte repede că nu ai timp să te nelinişteşti când ai ceva util de făcut. Când frica vă înhaţă, concentraţi-vă asupra a ceea ce aveţi de făcut. Fără nici o îndoială, inactivitatea în perioade de tensiune hrăneşte frica, iar cel mai bun antidot este acţiunea. Când spiritul şi corpul sunt din plin angajate, este surprinzător de constatat că nu ne este chiar atât de frică.

Aşadar, frica nu trebuie stigmatizată. Pentru orice militar, important este să facă faţă fricii. Negarea fricii şi a efectelor ei poate avea grave repercusiuni într-o situaţie dificilă.

CONCEPTUL DE CURAJ ŞI SEMNIFICAŢIILE LUI Dacă frica este atât de răspândită şi manifestările ei atât de

dominante, cum se face că există eroi? Curajul este prezentat în general în două feluri: ca o acţiune specifică sau, pentru a relua o expresie a lui Socrate – ca o calitate de o rară nobleţe. Ce este de fapt curajul?

Le Petit Robert defineşte curajul astfel: „Forţă morală, ardoare, energie într-o acţiune, fermitate în faţa pericolului, a suferinţei fizice sau morale“. Definiţia din Grand Dictionnaire Larousse encyclopedique este similară: „fermitatea, forţa de

Page 292: Managementul Stresului Profesional II

Pregătirea efectivelor pentru acţiune în situaţii de risc

292

caracter care permite înfruntarea pericolului, suferinţa, împrejurările dificile“. Punctul comun al acestor definiţii este prezentarea curajului ca fiind o trăsătură umană.

O fiinţă este împărţită între instinctul de conservare, care o incită în a căuta securitatea, şi constrângerile sociale, care o împing spre pericol şi dificultăţi. În cazul militarilor, această luptă este un factor al prăbuşirii lor interioare, care se manifestă printr-un comportament extrem de incoerent.

A fi curajos nu înseamnă să nu-ţi fie frică, ci să fii capabil să-ţi duci misiunea la îndeplinire, chiar dacă îţi este frică. Adevăratul curaj este o calitate pe care o posedă cei care sunt gata a se lansa într-o situaţie înspăimântătoare, în pofida unei frici subiective şi a unor perturbări psihofiziologice. Curajul este mai mult decât o calitate înnăscută; curajul şi laşitatea sunt opţiuni care i se oferă oricărei fiinţe umane.

Cultivarea şi dezvoltarea curajului trebuie să constituie rezultatul unei activităţi raţionale permanente şi coerent orientate.

A educa curajul înseamnă a forma obişnuinţa de a birui ezitările, de a executa cu promptitudine sarcinile şi misiunile ordonate, manifestând spirit creator, iniţiativă.

Curajul se formează şi se dezvoltă în cursul întregii vieţi şi mai ales în cadrul procesului instructiv-educativ de pregătire al efectivelor Ministerului Administraţiei şi Internelor.

Organizarea poate fi considerată cea mai eficientă direcţie de acţiune pentru asigurarea îndeplinirii misiunilor încredinţate. În procesul de instruire şi perfecţionare a pregătirii efectivelor se cere urmărit cu atenţie modul în care se execută o anumită acţiune pentru ca în caz de nereuşită, să fie la timp corectaţi.

Modalităţile de acţiune pentru cultivarea curajului militarilor

Pe timpul activităţii de pregătire a misiunilor şi a acţiunilor ce urmează să se desfăşoare se impun următoarele:

– aducerea la cunoştinţă a participanţilor, a celor care au săvârşit fapte de curaj în cadrul misiunilor anterioare şi a modului cum au fost recompensaţi;

Page 293: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Viorica POPA

293

– aducerea în actualitate a tradiţiilor de luptă ale unităţilor respective prin prezentarea de filme documentare, documente atestatoare, purtarea de discuţii şi cu cei mai în vârstă şi cu multă experienţă;

– prelucrarea bazei legale în virtutea căreia se va acţiona pentru îndeplinirea misiunilor primite, insistându-se pe necesitatea desfăşurării tuturor acţiunilor în bază strict legală impunând aceasta şi acelora ale căror acţiuni le combate. Statutul şi rolul social al oricărui participant la acţiune indiferent din ce tabără face parte nu poate avea ascendent asupra legii;

– natura şi caracterul acţiunilor turbulenţilor, intenţiile şi posibilităţile acestora;

– natura şi caracterul acţiunilor forţelor proprii şi posibilităţilor de contracarare;

– locul şi rolul fiecărei subunităţi sau echipe de intervenţie în cadrul acţiunii generale;

– modul de cooperare şi deţinerea legăturii între participanţi, cu eşalonul superior şi cu celelalte forţe sosite în sprijin;

– când timpul la dispoziţie permite, se poate executa recunoaşterea în teren, în zonele presupuse de desfăşurare a acţiunilor.

Prezenţa unei discipline ferme ajută la stimularea şi direcţionarea energiilor voluntare. Oamenii temeinic organizaţi, convinşi de necesitatea acţiunilor lor sunt în stare să învingă emoţiile negative, să acţioneze cu forţă şi curaj. De asemenea, dacă accentul este pus pe pericol, pe risc, pe incapacitatea de a-l învinge pe adversar, emoţia va fi de frică. Dar dacă atenţia se va concentra asupra căilor şi mijloacelor de a face faţă dificultăţilor, se va deştepta sentimentul de încredere, îndrăzneală, ceea ce va conduce la îndeplinirea misiunii.

Page 294: Managementul Stresului Profesional II

Caracteristici de personalitate şi orientare în coping la jandarmi

294

Capitolul XXV

CARACTERISTICI DE PERSONALITATE

ŞI ORIENTARE ÎN COPING LA JANDARMI

Psiholog Ramona CIOBANU

REZUMAT Dinamica resurselor interne ale individului angajat în

confruntarea cu provocările mediului, în general, şi ale mediului militar în special, prezintă un maxim interes pentru toţi factorii responsabili de asigurarea condiţiilor pentru utilizarea eficientă a acestor resurse.

Studiul prezent îşi propune să identifice posibile şi probabile asocieri/corelaţii între orientarea în coping a individului şi o serie de caracteristici ale personalităţii sale. Copingul a fost abordat în accepţiunea de „totalitatea mijloacelor psihice şi comportamentale pe care un individ este capabil să le interpună între o agresiune şi organismul său pentru a face faţă unei probleme” (Dantzer, în Doron, Parot, 1999, p.40).

Studiul s-a realizat pe un lot de 400 de subiecţi (militari activi din cadrul Jandarmeriei Române – 10 ofiţeri, 146 subofiţeri, 1 maistru militar şi 243 gradaţi profesionişti) din structura a 2 inspectorate de jandarmi judeţene (Inspectoratul de Jandarmi Judeţean Ilfov şi Inspectoratul de Jandarmi Judeţean Teleorman).

Variabilele măsurate au fost: orientarea în coping (copingul centrat pe problemă şi copingul centrat pe emoţii), forţa eului, forţa

Page 295: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Ramona CIOBANU

295

supraeului, factorii raţionalitate/afectivitate şi dependenţa de grup/independenţa socială şi robusteţea psihologică cu cele 3 dimensiuni (implicare, control şi provocare). Pentru măsurarea acestor variabile s-au utilizat următoarele instrumente: 1. Scala de evaluare a strategiilor de adaptare la stres a lui Lazarus şi Folkman; 2. Chestionarul de personalitate R.B. CATTELL – 16PF (denumit „Chestionarul celor 16 factori ai personalităţii”) Forma A; 3. Scala de evaluare a robusteţii psihologice – Hardiness. Dintre ipotezele cercetării le accentuăm pe cele care se referă la diferenţele sub aspectul robusteţii psihologice existente între subiecţii cu orientare accentuată şi cei cu orientare slabă spre una dintre cele 2 strategii de coping utilizate (focalizare pe problemă şi focalizare pe emoţii). Testarea ipotezelor s-a realizat prin proceduri statistice ca testele de semnificaţie şi matricea de corelaţii.

Rezultatele studiului confirmă ipotezele şi aduc noi informaţii cu privire la configuraţia relaţiilor dintre orientarea în coping şi robusteţea psihologică a individului confruntat cu provocările mediului militar.

FUNDAMENTELE TEORETICE ALE STUDIULUI Termenul de coping este preluat ca atare din limba engleză,

fiind deja utilizat în literatură de limbi diferite ca un termen universal, similar termenului de stres (Băban, 1998).

Copingul a fost definit în termenii cogniţiilor şi comportamentelor adoptate de individ, fiind urmarea recunoaşterii unei situaţii stresante, el existând pentru a trata aceste situaţii sau consecinţele acestora (Dewe, Cox şi Ferguson 1993). Folosirea termenilor „recunoaştere” şi „existând pentru” implică evaluarea cognitivă, cât şi luarea deciziilor la orice nivel. Edwards, (1988) prezintă o abordare teoretică a copingului, bazându-se pe asumpţia că stresul produce impact negativ asupra stării de bine, cât şi o motivaţie de a reduce acest impact. Edwards argumentează că acest concept, copingul reprezintă efortul direct spre schimbarea situaţiilor sau asupra oamenilor care produc

Page 296: Managementul Stresului Profesional II

Caracteristici de personalitate şi orientare în coping la jandarmi

296

stresul. Dacă această asumpţie se dovedeşte eficientă atunci stresul se reduce, iar starea de bine se îmbunătăţeşte. Un al doilea efect al eficienţei copingului este faptul că prin intermediul său locul controlului se mută către interior, deci creşte încrederea cu care încercările viitoarelor asumpţii vor fi făcute (Phare 1976; Jackson şi Schuler, 1985, Williams 1994).

Cummings şi Cooper (1979), tratează copingul ca un comportament ţintit spre menţinerea unei „stări stabile”, a interacţiunii dintre individ şi mediu într-un „câmp al stabilităţii” în care persoana se simte confortabilă. Stresorul este un stimul care dislocă câteva aspecte ale acestei stări stabile şi individul este motivat să acţioneze pentru a-şi recăpăta acest efort. Lazarus şi Folkman (1984) accentuează că natura copingului este diferenţiată de „răspunsurile automate”. Aceşti autori argumentează, de asemenea, că pentru ca strategia de coping să fie eficientă trebuie să existe „o potrivire între eforturile de coping şi alte planificări”, cum ar fi: valori, obiective, angajamente şi credinţe. Angajamentele în acest context sunt „expresii a ceea ce este important pentru individ”, ele afectând alegerile făcute de aceştia conducându-i „spre sau dinspre situaţii care ameninţă”. Puterea cu care un angajament este respectat determină cantitatea de efort a unei persoane care doreşte să elimine ameninţările. Acestea cresc vulnerabilitatea stresului psihologic în zona angajamentului, iar cu cât un angajament este mai public cu atât acesta este mai înspăimântător decât provocator (Janis şi Mann, 1977).

Cohen (1987) defineşte copingul ca: „eforturi orientate atât spre acţiune, cât şi spre propria interioritate, pentru a coordona atât cererile interne, ale mediului, cât şi conflictele dintre ele, şi care depăşesc resursele unei persoane”.

Astfel, Cohen (1987) identifică cinci modele de coping: 1. Căutarea de informaţii; 2. Acţiunea directă; 3. Inhibarea acţiunii; 4. Procesul intrapsihic; 5. Orientarea către alţii pentru a obţine suportul dorit.

Page 297: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Ramona CIOBANU

297

Aceste modele pot fi clasificate ca reprezentând două strategii:

1. acţiunea de a schimba situaţia, înlăturarea stresorilor; 2. reducerea impactului şi alterarea percepţiei individului

asupra stimulilor astfel încât să nu mai fie percepuţi ca stresori sau severitatea acestora să fie percepută mai moderat.

Cei mai mulţi autori (Lazarus, 1966, Cox, Griffits, 1995) se referă, frecvent, la aceste două strategii. „Copingul, de obicei, reprezintă o reglare către situaţie sau o reglare a situaţiei”. Cohen susţine ca „majoritatea indivizilor folosesc ambele strategii simultan”. Moos, Billings (1982) şi Edwards (1988) adaugă o altă dimensiune alături de strategiile de „orientare către problemă” şi „orientare către evaluare” şi anume, orientarea către reglarea emoţiei, „a cărei asumpţie este reglarea răspunsurilor emoţionale ale situaţiilor stresante”. Dewe (1987) face precizarea că o treime din strategiile de coping folosite de subiecţi sunt orientate către sarcină şi două treimi sunt orientate către reglarea emoţiei.

În abordarea teoretică a copingului de către Carver şi Scheier în 1998 se propun două modele teoretice, şi anume: modelul tranzacţional al stresului şi modelul reglării propriului comportament. În ceea ce priveşte procesele de coping, Carver nu este de acord cu dihotomia între orientările emoţionale şi orientările pe problemă, deoarece sunt prea simple şi nu surprind complexitatea strategiilor orientate pe problemă, introducând câteva procese distincte, precum: planificarea, luarea măsurilor directe, căutarea asistenţei. Acelaşi lucru se întâmplă şi în cazul copingului orientat pe reducerea emoţiei, în care include câteva răspunsuri, ca reinterpretarea pozitivă a evenimentelor, căutarea suportului social, negarea şi multe altele. Acest model a fost numit teoretic, deoarece declară a priori care sunt tipurile eficiente de coping. Mai mult se referă la cercetările tradiţionale ale resurselor personale în care fiecare variabilă ca eficienţa, optimismul dispoziţional, şi neuroticismul sunt relevante. Câteva cercetări empirice au demonstrat asumpţia că un individ cu optimism înalt este predispus să folosească coping-ul orientat pe problemă.

Page 298: Managementul Stresului Profesional II

Caracteristici de personalitate şi orientare în coping la jandarmi

298

Cox şi Griffiths definesc resursele de coping ca: energia, cunoaşterea, stilurile de comportament (sau personalitatea) şi aptitudinile (incluzând aptitudinile sociale şi cognitive). Balanţa acestor resurse poate afecta întreaga abilitate a individului de a face faţă la stresori specifici în timp specific. Edwards (1988) afirmă că, caracteristicile personale ale individului influenţează impactul implementării strategiilor de coping în determinanţii stresului şi că trăsăturile de personalitate, influenţează şi ele efectele copingului, în mod special când situaţia este ambiguă.

Moos şi Billings (1982), descriu resursele de coping ca un set complex al personalităţii, al factorilor atitudinali şi cognitivi care asigură contextul psihologic pentru coping. Acestea sunt caracteristici dispoziţionale, relativ stabile, care afectează procesul de coping fiind afectate de rezultatul cumulativ al acestui proces. Autorii cred că conceptul de sine e semnificativ înalt în determinarea eficacităţii coping-ului. Conceptul de sine include elemente specifice, ca locul controlului şi simţul puterii care pare să fie un atribut similar al locului controlului; eul competent un set de atitudini favorabile eul-ui; şi eficienţa de sine. Indivizii cu un înalt nivel al eficienţei de sine pot fi mai activi şi persistenţi în eforturile lor de manipulare a situaţiilor stresante, decât indivizii cu un nivel scăzut fiind mai înclinaţi să adopte strategii de evitare.

Pentru Edwards (1988) procesele de coping sunt multi dimensionale şi variază în timp de-a lungul situaţiilor el sugerând că factorii din mediul social şi fizic acţionează pentru a influenţa efectele strategiei de coping. Factorii fizici includ vremea, distanţa şi barierele fizice. Factorii sociali includ suportul sau presiunea crescută de la colaboratori.

A. Băban (1998) realizează o sintetizare ale celor mai utilizate clasificări ale dimensiunilor copingului, constatând că în ultimii ani se manifestă o tendinţă de a considera copingul ca un proces multidimensional, cu trei, patru, cinci sau opt factori ca şi în cazul lui Lazarus (1986, 1990).

A. Băban (1998) prezintă o serie de cercetări asupra relaţiilor dintre personalitate, stres şi coping, încercând să surprindă „limitele unor paradigme teoretice în cadrul cărora

Page 299: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Ramona CIOBANU

299

personalitatea este investigată mai frecvent în relaţie cu stresul”. Băban (1998, p. 58) argumenta mai amplu opţiunea proprie pentru teoria social-cognitivă a personalităţii, avantajele investigării diferenţelor individuale în stres din această perspectivă. Considerăm că diferenţele dintre teoria social-cognitivă şi celelalte paradigme nu constau în simple alternative terminologice şi metodologice ci în identificarea diferită a ceea ce Digman (1990) numeşte a fi „unitatea de analiză”.

Teoriile personalităţii care sunt analizate de autoare sunt: teoria trăsăturilor, teoria situaţionistă, abordarea genetică a personalităţii, paradigma psihodinamică şi teoria social – cognitivă. Pe baza teoriei trăsăturilor, autoarea citată constată că „una dintre cele mai investigate trăsături de personalitate în relaţie cu stresul este anxietatea (Spielberger, 1983). Autorul asumă ideea că persoanele cu scoruri mari la anxietatea ca trăsătură sunt mai vulnerabile la stres decât cele cu anxietate scăzută. Mecanismele prin care anxietatea influenţează vulnerabilitatea la stres intervin atât la nivelul evaluării, cât şi la cel al reacţiilor.” (Băban, 1998, p. 58).

Modelul situaţionist care neagă rolul diferenţelor individuale reprezintă o abordare unidimensională a personalităţii şi a relaţiei acesteia cu stresul, doar ca efect al situaţiei. Apreciem modelul situaţionist drept un model mecanicist. Ne distanţăm de interpretarea persoanei umane drept un organism reactiv la stimuli şi nu un agent activ care schimbă lumea şi pe sine în efortul de adaptare. Funcţionarea omului în lume nu poate fi redusă, la simple operaţii, similare celor caracteristice unei maşini care reacţionează la variaţiile de intensitate a unor stimuli din mediu. Situaţionismul radical reprezintă o abordare atomistă prin faptul că respinge orice rol al factorilor intrapsihice omite antecedentele personale şi acordă atenţie doar situaţiilor externe, obiectivabile.

Modelul biologic care concepe personalitatea ca un rezultat al procesului de evoluţie şi selecţie, arată că „rolul factorilor individuali de sorginte ereditară au relevanţă în studiul stresului mai ales în investigarea reactivităţii fiziologice la stimuli stresanţi” (Băban, 1998, p. 63).

Page 300: Managementul Stresului Profesional II

Caracteristici de personalitate şi orientare în coping la jandarmi

300

A. Băban optează pentru analiza teoriei social – cognitivă a personalităţii în relaţie cu stresul.

„Psihologia social – cognitivă admite că funcţionarea persoanei în lume implică, pe lângă reprezentări cognitive, procese motivaţionale, comportamente sociale învăţate şi mecanisme fiziologice şi biochimice” (Băban, 1998, p. 70).

Literatura de specialitate arată un interes accentuat al cercetătorilor pentru modul în care se manifestă „efectul diferenţelor interpersonale şi preferinţa pentru diversele forme de acţiune directă în confruntarea cu situaţia stresantă” (Băban, 1998, p. 80).

Cercetările inventariate de A. Băban susţin concluzia autoarei: „caracteristicile personale influenţează şi efectul implementării unei strategii de coping. Abilităţile cognitive şi sociale menţionate mai sus nu influenţează doar alegerea tipului de coping, ci şi eficienţa şi calitatea rezultatului. Dacă implementarea copingului solicită un efort intens şi prelungit, efectul cumulativ al utilizării acelor forme de coping, chiar de succes pe termen scurt, poate fi sever pe termen lung.” (Băban, 1998, p. 82).

În baza acestor aserţiuni teoretice am derulat prezentul studiu asupra caracteristicilor de personalitate şi orientare în coping la jandarmi.

OBIECTIVELE STUDIULUI Studiul prezent îşi propune să identifice posibile şi probabile

asocieri sau corelaţii între orientarea în coping a individului şi o serie de caracteristici ale personalităţii sale, în scopul stabilirii unor repere pentru evaluarea psihologică a factorilor de influenţă asupra strategiilor de coping la care recurge jandarmul în situaţii stresante.

IPOTEZELE STUDIULUI Pentru atingerea acestor obiective ne propunem verificarea

următoarelor ipoteze: I.1. Presupunem că orientarea în coping corelează cu

factori de personalitate ca forţa eului şi supraeului, raţionalitate/afectivitate, dependenţa-independenţa de grup.

Page 301: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Ramona CIOBANU

301

I.2. Presupunem că intensitatea orientării în coping (atât în copingul centrat pe problemă, cât şi în copingul centrat pe emoţii) se diferenţiază în funcţie de forţa eului şi supraeului şi de robusteţea psihologică.

Pentru fiecare dintre aceste ipoteze formulăm ca ipoteze operaţionale:

I.1.1. Ne aşteptăm ca forţa eului (stabilitate emoţională) şi supraeului să coreleze pozitiv cu copingul centrat pe problemă şi negativ cu copingul centrat pe emoţii.

I.1.2. Ne aşteptăm ca factorii raţionalitate/afectivitate şi dependenţă/independenţă de grup să coreleze mai puternic cu copingul prin focalizarea pe problemă, decât cu copingul prin focalizarea pe emoţii.

I.1.3. Ne aşteptăm ca orientarea în coping să coreleze cu robusteţea psihologică.

I.2.1. Ne aşteptăm ca, în funcţie de intensitatea orientării în coping să se evidenţieze diferenţe semnificative statistic în ce priveşte factorii de personalitate luaţi în studiu.

I.2.2. Ne aşteptăm ca, în funcţie de intensitatea orientării în coping să se evidenţieze diferenţe semnificative statistic în ce priveşte dimensiunea robusteţe psihologică.

I.2.3. Ne aşteptăm ca, la subiecţii cu orientare accentuată atât în copingul centrat pe problemă, cât şi în copingul centrat pe emoţii în comparaţie cu subiecţii cu orientare slabă (atât în copingul centrat pe problemă, cât şi în copingul centrat pe emoţii) să predomine în cadrul robusteţii psihologice, factorii implicare şi/sau control.

PARTICIPANŢI ŞI PROCEDURĂ LOTUL DE STUDIU Studiul s-a realizat pe un lot de 400 de subiecţi (militari

activi din cadrul Jandarmeriei Române – 10 ofiţeri, 146 subofiţeri, 1 maistru militar şi 243 gradaţi profesionişti) din structura a 2 inspectorate de jandarmi judeţene (Inspectoratul de Jandarmi Judeţean Ilfov şi Inspectoratul de Jandarmi Judeţean Teleorman).

Page 302: Managementul Stresului Profesional II

Caracteristici de personalitate şi orientare în coping la jandarmi

302

Probele folosite au fost administrate pe parcursul a doi ani (2005 – 2006). Subiecţii au fost testaţi colectiv sau individual cu ocazia evaluărilor psihologice periodice a personalului celor două unităţi care execută misiuni cu grad crescut de risc.

Specificului misiunilor Jandarmeriei Române a determinat ca:

– subiecţii evaluaţi psihologic cu acest prilej să fie de sex masculin;

– vârsta acestora este cuprinsă între 20 şi 45 ani. Pe timpul realizării studiului, pentru o mai bună relevanţă, subiecţii au fost împărţiţi pe trei categorii de vârstă:

1. între 20 – 30 ani; 2. între 31 – 40 ani; 3. între 41 – 50 ani.

– gradul de instruire teoretică este variat, fiind cuprins între subiecţi absolvenţi de şcoală profesională, liceu, şcoală postliceală şi studii superioare.

Subiecţii cărora le-au fost aplicate testele, prin organica statelor de organizare, îndeplinesc misiuni de asigurare şi restabilire a ordinii şi liniştii publice, de pază şi protecţie instituţională a obiectivelor de importanţă deosebită şi strategice atribuite conform legii, a unor transporturi speciale şi de valori, a instanţelor judecătoreşti, precum şi de pază, protecţie, supraveghere şi intervenţie a conductelor magistrale de transport produse petroliere.

Aceste date sunt evidenţiate grafic în tabelul nr. 1.

Tabel nr.1

Distribuţia subiecţilor în funcţie de vârstă şi nivelul de instruire Categorii vârsta Total 20 - 30 31 - 40 41 - 50 studii liceale 143 177 7 327 postliceale 5 13 2 20

Page 303: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Ramona CIOBANU

303

şcoală profesională 27 12 0 39

superioare 5 8 1 14 Total 180 210 10 400

Având la bază criteriul lotului de investigaţie (vârstă şi

nivelul de instruire) distribuţia subiecţilor este evidenţiată în graficul nr.1, care detaliază grafic tabelul nr. 1:

0

50

100

150

200

liceale şcoalăprofesională

20-3031-4041-50

Grafic nr. 1 – Distribuţia subiecţilor în funcţie de vârstă şi nivelul de instruire

Subiecţii nu au fost informaţi referitor la faptul că rezultatele

vor fi folosite pentru o cercetare ulterioară, ceea ce susţine presupoziţia că toţi subiecţii au răspuns la întrebări cu aceeaşi angajare.

Datele colectate au fost prelucrate şi analizate statistic cu ajutorul programului de prelucrare statistică a datelor în psihologie (SPSS 13).

VARIABILE ŞI INSTRUMENTE Variabilele măsurate au fost: orientarea în coping (copingul

centrat pe problemă şi copingul centrat pe emoţii), forţa eului, forţa supraeului, factorul raţionalitate/afectivitate, dependenţa de grup/independenţa socială şi robusteţea psihologică cu cele 3 dimensiuni (implicare, control şi provocare).

Page 304: Managementul Stresului Profesional II

Caracteristici de personalitate şi orientare în coping la jandarmi

304

Pentru măsurarea acestor variabile s-au utilizat următoarele instrumente:

1. Scala de evaluare a strategiilor de adaptare la stres a lui Lazarus şi Folkman;

2. Chestionarul de personalitate R.B. CATTELL – 16PF (denumit „Chestionarul celor 16 factori ai personalităţii”) Forma A;

3. Scala de evaluare a robusteţii psihologice – Hardiness. Instrumentele utilizate în cercetare au fost: 1. Scala de evaluare a strategiilor de adaptare la stres a

lui Lazarus şi Folkman Scala Lazarus şi Folkman a fost elaborată de cei doi

cercetători în scopul evaluării strategiilor de adaptare la stres. Instrumentul conţine un număr de 48 de itemi, oferind informaţii despre două categorii de strategii, şi anume:

– copingul centrat pe problemă, care implică încercările de a stăpâni sau de a reduce stresul, intervenind asupra situaţiei sau asupra evaluării individuale a situaţiei;

– copingul centrat pe emoţie, cu încercări de a regla răspunsurile emoţionale la o situaţie stresantă.

Subiecţii sunt solicitaţi să se gândească la unele dintre situaţiile dificile prin care au trecut în viaţă şi să precizeze în ce măsură afirmaţiile descriu modul în care s-au comportat atunci pe o scară de la 1 la 5 (1 – deloc; 2 – rareori; 3 – uneori; 4 – deseori; 5 - întotdeauna).

Copingul centrat pe problemă este descris prin 3 dimensiuni: precauţie, acţiuni instrumentale şi negociere.

Precauţia este o strategie de centrare pe problemă, necesitând acţiunea de precauţie, când subiectul ar putea mai mult răni decât ar face bine.

Acţiunile instrumentale descriu eforturile direcţionate către soluţionarea problemei, incluzând itemi ca „Am ştiut ce trebuia să fie făcut”, „Mi-am făcut un plan de acţiune pe care l-am urmat”.

Page 305: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Ramona CIOBANU

305

Negocierea implică practici centrate pe problemă care sunt direcţionate spre alţi oameni aflaţi în situaţii problemă, cum ar fi încercări de a schimba părerea celorlalţi, târguindu-se şi făcând compromisuri pentru a obţine ceva pozitiv din situaţie.

Copingul centrat pe emoţie este reprezentat de 4 dimensiuni: fuga de realitate, minimalizarea problemei, autoblamarea şi căutarea semnificaţiei.

Fuga de realitate implică itemi de tipul „Am stat cu ochii deschişi”, „Mi-am imaginat un loc sau timp mai bun decât unul în care am fost”.

Minimalizarea implică eforturi conştiente de coping de a refuza să se ocupe de problemă şi de a se comporta în continuare ca şi cum nimic nu s-ar fi întâmplat.

Autoblamarea descrie o strategie pasivă şi intrapunitivă care este direcţionată spre interior şi nu spre problemă.

Căutarea semnificaţiei este încercarea de a descoperi o nouă credinţă sau ceea ce este important în viaţă (rugăciuni sau eforturile de a se schimba sau de a se dezvolta ca rezultat al experienţei stresante).

Scalele cu scorurile cele mai mari indică tipurile de strategii folosite în mod frecvent de subiecţi.

2. Chestionarul de personalitate R.B. CATTELL – 16PF

(denumit „Chestionarul celor 16 factori ai personalităţii”) Chestionarul elaborat de Cattell a fost publicat în anul 1950

şi măsoară 16 dimensiuni ale personalităţii: schizotimie vs. ciclotimie, abilitate rezolutivă generală, instabilitate emoţională vs. stabilitate emoţională, supunere vs. dominanţă, expansivitate vs. nonexpansivitate, supraeu slab vs. forţa supraeului, threctia (timiditate) vs. parmia (îndrăzneală), harria (raţionalitate) vs. premsia (afecţiune), alexia (atitudine încrezătoare) vs. protension (suspiciune), praxernia (preocuparea pentru aspectele practice) vs. autia (ignorarea aspectelor practice), naivitate vs. subtilitate, încredere vs. tendinţa spre culpabilitate, conservatorism vs. lipsă

Page 306: Managementul Stresului Profesional II

Caracteristici de personalitate şi orientare în coping la jandarmi

306

de respect pentru convenţii, dependenţă de grup vs. independenţă personală, sentiment de sine slab vs. sentiment de sine puternic, tensiune ergică slabă vs. tensiune ergică ridicată.

Chestionarul are 2 forme paralele a câte 187 itemi, putând fi utilizat cu ambele forme simultan în scopul unei mai mari fidelităţi a evaluărilor.

Chestionarul a fost normat pe populaţie românească. Din cei 16 factori primari pe care îi măsoară chestionarul, în

studiul realizat am selectat doar 4 factori, presupuşi a fi mai puternic implicaţi în coping:

Factorul C (instabilitate emoţională vs. stabilitate emoţională) – polul caracterizat prin instabilitate reprezentând caracteristici ale unui eu slab: emotivitate, imaturitate afectivă, instabilitate. Individul reacţionează la frustraţie într-o manieră emoţională, este inconstant în atitudini şi interese, fuge de responsabilităţi, abandonează uşor, putând fi implicat şi în accidente. La polul opus, apar caracteristicile unui eu puternic, matur şi calm. Individul este stabil, calm, realist şi nu se amestecă în conflicte. Persoana cu un eu slab tinde să fie cu uşurinţă contrariată de lucruri şi oameni, trăind un sentiment de insatisfacţie în profesie, familie şi are dificultăţi în păstrarea calmului, descurajându-se uşor.

Factorul G (supraeu slab vs. forţa supraeului) – la polul unui supraeu slab, caracteristică pentru comportament este lipsa de toleranţă la frustrare; un individ schimbător, influenţabil, cu oboseală nervoasă, inconstanţă şi nesiguranţă, care neglijează obligaţiile sociale şi manifestă un general dezinteres faţă de normele morale colective. Polul opus atrage după sine atitudini de conştiinciozitate, perseverenţă, responsabilitate personală; individul este ordonat, consecvent, atent la oameni şi lucrurile din jur. Persoana cu un G ridicat se manifestă ca respectoasă, având o bună capacitate de concentrare, reflectând înainte de a vorbi, preferând compania celor eficienţi. Polul scăzut se asociază cu tendinţa spre disimulare, vagabondaj, încălcare a legii, accese de furie nestăpânite.

Page 307: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Ramona CIOBANU

307

Factorul I (raţionalitate vs. afecţiune) – polul raţionalitate indică un comportament realist, dar dur; tipul de persoană care nu se aşteaptă la lucruri extraordinare de la ceilalţi, bazându-se pe sine, cu spirit practic şi relativă insensibilitate faţă de ceilalţi; matur emoţional, aspru, chiar cinic, fără simţ artistic şi nu ia în seamă incomodităţile fizice. Polul afecţiune indică un comportament exigent, dar nerăbdător, relativ imatur emoţional; individul caută ajutorul şi simpatia altora, este prietenos, indulgent cu sine şi cu ceilalţi, introspectiv; în plan social este dornic să atragă atenţia, este neliniştit, chiar ipohondru.

Factorul Q2 (dependenţă de grup vs. independenţă personală) – nu este un factor clar stabilit în variaţiile comportamentale, manifestându-se mai ales la nivelul atitudinilor interioare. Persoana cu cote ridicate la acest factor este raţională, capabilă să se decidă singură. La polul opus, este tipul de individ care merge odată cu grupul, caută aprobarea socială. Indivizii cu Q2 ridicat trăiesc insatisfacţii legate de integrarea în grup, fac remarci care cel mai adesea sunt soluţii, iar grupul tinde să-i refuze.

3. Scala de evaluare a robusteţii psihologice –

Hardiness Instrumentul a fost elaborat de către un colectiv de autori

din cadrul Departamentului de Psihiatrie Militară, Walter Reed Army Institute of Research, Washington în anul 1989, cu scopul de a măsura rezistenţa la stres a personalului militar. Instrumentul conţine un număr de 45 de itemi destinaţi evidenţierii resurselor personale, dispoziţionale de a face faţă diverselor evenimente stresante. Abilitatea unei persoane de a face faţă dificultăţilor ţine de felul cum aceasta abordează şi interpretează propriile experienţe, de modul în care oamenii gestionează evenimentele stresante. Instrumentul a fost elaborat pe baza concepţiei că rezistenţa la stres este dependentă de trei factori:

– factorul implicare, ce se referă la capacitatea persoanei de a găsi sensul, scopul şi valoarea propriei persoane, a celorlalţi şi a activităţii;

Page 308: Managementul Stresului Profesional II

Caracteristici de personalitate şi orientare în coping la jandarmi

308

– factorul control, care se referă la capacitatea persoanei de a fi autonomă şi de a considera că îşi poate influenţa propriul viitor;

– factorul provocare, ce se referă la dorinţa persoanei de a experimenta şi la capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor, considerându-le o oportunitate pentru dezvoltarea personală.

Subiecţii sunt solicitaţi să se gândească la diferite aspecte ale vieţii care sunt percepute diferit de la persoană la persoană şi să înscrie în grilele de răspuns în ce măsură afirmaţiile sunt adevărate, pe o scară de la 1 la 5 (1 – fals; 2 – în mică măsură adevărat; 3 – pe jumătate adevărat; 4 – în mare măsură adevărat; 5 – în totalitate adevărat).

Scorurile mari la această scală indică robusteţea psihologică, iar scorurile mici indică vulnerabilitatea psihologică.

REZULTATE, TESTAREA IPOTEZELOR ŞI DISCUŢII Verificarea ipotezelor s-a realizat prin proceduri statistice ca

matricea de corelaţii şi testul T de semnificaţie a diferenţei dintre scorurile medii realizate de subiecţi la fiecare dintre dimensiunile evaluate.

Prima ipoteză generală şi cele 3 ipoteze operaţionale au fost testate prin calcularea coeficientului de corelaţie între scorurile reprezentative pentru factorii de personalitate şi orientarea în coping a subiecţilor.

Aşa cum se vede în tabelul nr. 2, există corelaţii pozitive între copingul centrat pe problemă şi forţa eului (coeficient de corelaţie 0,12, p. 0,01) şi corelaţii negative între copingul centrat pe emoţie şi forţa eului (coeficient de corelaţie – 0,16, p.0,001). Deşi coeficienţii de corelaţie sunt mici, semnificaţia lor statistică indică o acceptabilă probabilitate, ca subiecţii cu o mai mare forţă a eului să reacţioneze prin coping centrat pe problemă, iar subiecţii cu o forţă a eului redusă să reacţioneze prin coping centrat pe emoţii. Nu s-au identificat corelaţii între orientarea în coping a subiecţilor şi ceilalţi 3

Page 309: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Ramona CIOBANU

309

factori (forţa supraeului, raţionalitate vs. afecţiune şi dependenţă de grup vs. independenţă personală). Deci, presupoziţia că orientarea în coping corelează cu factori de personalitate ca forţa eului şi supraeului, raţionalitate/afectivitate, dependenţa/independenţa de grup. (I.1) a fost corectă doar în ce priveşte forţa eului. (I.1.1.) nu şi în ce priveşte orientarea raţionalitate/afectivitate şi independenţa de grup (I.1.2.). (tabel nr. 2)

Tabel nr. 2

Corelaţii între orientarea în coping şi factori de personalitate

Cop

ing

cent

rat

pe p

robl

emă

Cop

ing

cent

rat p

e em

oţie

Forţa

eul

ui

Forţa

su

prae

ului

Raţ

iona

litat

e-

afecţiu

ne

Dep

ende

nţa

Inde

pend

enţa

de

gru

p

Coping centrat pe problemă

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

1.000 .

400

.494** .000 400

.122* .014 400

.088

.080 400

-.064 .201 400

-.068 .173 400

Coping centrat pe emoţie

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.494** .000 400

1.000 .

400

-.161** .001 400

.024

.626 400

.067

.179 400

.064

.198 400

Forţa eului Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.122* .014 400

-.161** .001 400

1.000 .

400

.328** .000 400

.143** .004 400

-.189** .000 400

Forţa supraeului

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.088

.080 400

.024

.626 400

.328** .000 400

1.000 .

400

.137** .006 400

-.136** .006 400

Raţionalitate-afecţiune

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

-.064 .201 400

.067

.179 400

.143** .004 400

.137** .006 400

1.000 .

400

.011

.833 400

Dependenţa-Independenţa de grup

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

-.068 .173 400

.064

.198 400

-.189** .000 400

-.136** .006 400

.011

.833 400

1.000 .

400 **Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed) * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed)

Presupunerea că exisă relaţii între orientarea în coping şi robusteţea psihologică (I.1.3.) este confirmată de corelaţiile pozitive între copingul centrat pe problemă şi robusteţea psihologică (implicit implicarea şi controlul) şi de corelaţiile negative între

Page 310: Managementul Stresului Profesional II

Caracteristici de personalitate şi orientare în coping la jandarmi

310

copingul centrat pe emoţii şi robusteţea psihologică (implicit implicarea şi controlul). Aşa cum se vede în tabelul de mai jos, există corelaţii pozitive, mici, dar semnificative statistic, între copingul centrat pe problemă şi robusteţea psihologică (coeficient de corelaţie 0,12, la p.0,01) şi corelaţii negative, semnificative statistic, între copingul centrat pe emoţie şi robusteţea psihologică (coeficient de corelaţie - 0,13, la p. 0,006). (tabel nr. 3)

Tabel nr. 3

Corelaţii între orientarea în coping şi robusteţea psihologică

Cop

ing

cent

rat

pe p

robl

emă

Cop

ing

cent

rat p

e em

oţie

Impl

icar

e

Con

trol

Pro

voca

re

Rob

usteţe

ps

ihol

ogică

Coping centrat pe problemă

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

1.000 .

400

.494** .000 400

.120* .017 400

.143** .004 400

.004

.935 400

.120* .016 400

Coping centrat pe emoţie

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.494* .000 400

1.000 .

400

-.125* .012 400

-.105* .036 400

-.037 .463 400

-.137* .006 400

Implicare Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.120* .017 400

-.125* .012 400

1.000 .

400

.505** .000 400

.042

.399 400

.798* .000 400

Control Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.143

.004 400

-.105 .036 400

.505* .000 400

1.000 .

400

.017

.731 400

.724* .000 400

Provocare Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.004

.935 400

-.037 .463 400

.042

.399 400

.017

.731 400

1.000 .

400

.462* .000 400

Robusteţe psihologică

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.120* .016 400

-.137** .006 400

-.798** .000 400

-.724** .000 400

.462** .000 400

1.000 .

400 **Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed) * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed)

Presupunerea că intensitatea orientării în coping (atât în

copingul centrat pe problemă, cât şi în copingul centrat pe emoţii) se diferenţiază în funcţie de forţa eului şi supraeului şi de

Page 311: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Ramona CIOBANU

311

robusteţea psihologică. (I.2.) a fost confirmată prin verificarea celor 3 ipoteze de lucru anunţate.

S-au relevat diferenţe semnificative statistic în ce priveşte forţa eului şi supraeului între subiecţii cu orientare accentuată şi subiecţii cu orientare slabă în coping. (I.2.1.).

Aşa cum se vede din tabelul nr. 4, jandarmii cu un nivel accentuat al copingului prin focalizare pe problemă au un scor mai mare la forţa eului (N = 21,70; Sd = 3,40) decât jandarmii cu un nivel scăzut al copingului prin focalizare pe problemă (N = 20,38; Sd = 4,49). Această diferenţă este înalt semnificativă statistic t = - 2,62 (df = 247), semnificaţie 0,009. Jandarmii cu un nivel accentuat al copingului prin focalizare pe problemă au un scor mai mare la forţa supraeului (N = 15,56; Sd = 3,10) decât jandarmii cu un nivel scăzut al copingului prin focalizare pe problemă (N = 14,41; Sd = 3,67). Această diferenţă este înalt semnificativă statistic t = - 2,67 (df = 247), semnificaţie 0,008. (tabel nr. 4)

Tabel nr. 4

Testul T de semnificaţie a diferenţei dintre scorurile medii ale factorilor de personalitate în funcţie de intensitatea copingului prin

focalizare pe problemă

Page 312: Managementul Stresului Profesional II

Caracteristici de personalitate şi orientare în coping la jandarmi

312

Independent Samples Test

Leve

ne’s

Te

st fo

r Eq

ualit

y of

V

aria

nces

t-test for Equality of Means

95% Confidence Interval of

the Difference

F Sig

t df

Sig

. (2-

taile

d)

Mea

n D

iffer

ence

Std

.Ero

rr D

iffer

ence

Low

er

Upp

er

Forţa eului Equal variances assumed Equal variances not assumed

12.573 .000 -2.626

-2.623

247

229.088

.009

.009

-1.32

-1.32

.50

.51

-2.32

-2.32

-.33

-.33

Forţa supraeului

Equal variances assumed Equal variances not assumed

3.636 .058 -2.670

-2.668

247

239.635

.008

.008

-1.15

-1.15

.43

.43

-2.00

-2.00

-.30

-.30 Raţionalitate-afecţiune

Equal variances assumed Equal variances not assumed

6.911 .009 .655

.655

247

238.430

.513

.513

.25

.25

.38

.38

-.50

-.50

1.00

1.00 Dependenţa-Independenţa de grup

Equal variances assumed Equal variances not assumed

.285 .594 1.225

1.225

247

246.937

.222

.222

.49

.49

.40

.40

-.30

-.30

1.28

1.28

În cazul copingului centrat pe emoţii, jandarmii cu un nivel scăzut al copingului prin focalizare pe emoţie au un scor mai mare la forţa eului (N = 21,64; Sd = 3,73) decât jandarmii cu un nivel accentuat al copingului prin focalizare pe emoţie (N = 19,99; Sd = 4,28). Această diferenţă este înalt semnificativă statistic t = 3,41 (df = 273), semnificaţie 0,001. (tabel nr.5)

Page 313: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Ramona CIOBANU

313

Tabel nr. 5 Testul T de semnificaţie a diferenţei dintre scorurile medii

ale factorilor de personalitate în funcţie de intensitatea copingului prin focalizare pe emoţie

Intensitate orientare

în coping prin focalizare pe emoţii

N Mean Std. Deviation

Std. Error Mean

Forţa eului Orientare slabă Orientare accentuată

138 137

21.64 19.99

3.73 4.28

.32

.37 Forţa supraeului Orientare slabă

Orientare accentuată 138 137

15.03 15.13

3.09 3.31

.26

.28 Raţionalitate-afectivitate Orientare slabă

Orientare accentuată 138 137

9.14 9.39

3.32 2.67

.28

.23 Dependenţa-Independenţa de grup

Orientare slabă Orientare accentuată

138 137

5.67 6.05

3.02 3.18

.26

.27

Independent Samples Test

Leve

ne’s

Te

st fo

r Eq

ualit

y of

V

aria

nces

t-test for Equality of Means

95% Confidence Interval of

the Difference

F Sig

t df

Sig

. (2-

taile

d)

Mea

n D

iffer

ence

Std

.Ero

rr D

iffer

ence

Low

er

Upp

er

Forţa eului Equal variances assumed Equal variances not assumed

1.998 .159 3.414

3.412

273

7.408

.001

.001

1.65

1.65

.48

.48

.70

.70

2.61

2.61

Forţa supraeului

Equal variances assumed Equal variances not assumed

.351 .554 -.265

-.265

273

1.494

.791

.791

-.10

-.10

.39

.39

-.86

-.86

.66

.66

Page 314: Managementul Stresului Profesional II

Caracteristici de personalitate şi orientare în coping la jandarmi

314

Raţionalitate-afecţiune

Equal variances assumed Equal variances not assumed

8.574 .004 .685

.686

273

1.886

.494

.494

-.25

-.25

.36

.36

-.97

-.96

.47

.47 Dependenţa-Independenţa de grup

Equal variances assumed Equal variances not assumed

.285 .594 1.008

1.008

273

2.077

.314

.315

-.38

-.38

.37

.37

-1.11

-1.11

.36

.36

Prima aserţiune a ipotezei I.2.2 nu s-a confirmat, în sensul că nu s-a obţinut un coeficient T care să indice o diferenţă semnificativă între robusteţea psihologică generală a subiecţilor care au o orientare accentuată şi a celor care au o orientare slabă spre copingul prin focalizare pe problemă (există o diferenţă între medii în sensul celor presupuse de noi, dar aceasta nu este semnificativă statistic). În schimb, în copingul centrat pe emoţii, jandarmii cu un nivel scăzut al copingului prin focalizare pe emoţie au un scor mai mare la robusteţe psihologică (N = 161,83; Sd = 11,73) decât jandarmii cu un nivel ridicat al copingului prin focalizare pe emoţie (N = 158,13; Sd = 13,92). Această diferenţă este înalt semnificativă statistic t = 2,38 (df = 273), semnificaţie 0,018. (tabel nr. 7) şi confirmă a doua aserţiune a ipotezei I.2.2.

Tabel nr. 6

Testul T de semnificaţie a diferenţei dintre scorurile medii ale robusteţii psihologice şi ale celor 3 dimensiuni ale acesteia în funcţie de intensitatea copingului prin focalizare pe problemă

Intensitate orientare în coping prin focalizare

pe problema N Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean

Implicare Orientare slabă Orientare accentuată

124 125

60.64 62.14

7.86 7.89

.71

.71 Control Orientare slabă

Orientare accentuată 124 125

55.34 57.03

6.50 6.16

.58

.55 Provocare Orientare slabă

Orientare accentuată 124 125

42.37 42.12

6.12 7.41

.55

.66 Robusteţe psihologică Orientare slabă

Orientare accentuată 124 125

158.43 161.13

13.45 14.97

1.21 1.34

Page 315: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Ramona CIOBANU

315

Independent Samples Test

Le

vene

’s

Test

for

Equa

lity

of

Var

ianc

es

t-test for Equality of Means

95% Confidence Interval of

the Difference

F S

ig

t df

Sig

. (2-

taile

d)

Mea

n D

iffer

ence

Std

.Ero

rr D

iffer

ence

Low

er

Upp

er

Implicare Equal variances assumed Equal variances not assumed

.002 .965 -1.510

-1.510

247

246.996

.132

.132

-1.51

-1.51

1.00

1.00

-3.47

-3.47

.46

.46

Control Equal variances assumed Equal variances not assumed

.060 .806 -2.109

-2.109

247

246.050

.036

.036

-1.69

-1.69

.80

.80

-3.27

-3.28

-.11

-.11 Provocare Equal

variances assumed Equal variances not assumed

1.111 .293 .291

.291

247

239.099

.771

.771

.25

.25

.86

.86

-1.45

-1.45

1.95

1.95 Robusteţe psihologică

Equal variances assumed Equal variances not assumed

1.536 .216 -1.497

-1.498

247

244.609

.136

.135

-2.70

-2.70

1.80

1.80

-6.25

-6.25

.85

.85

Page 316: Managementul Stresului Profesional II

Caracteristici de personalitate şi orientare în coping la jandarmi

316

Presupunerea cu privire la detaşarea în cadrul robusteţii psihologice a diferenţelor în funcţie de intensitatea orientării în coping a dimensiunilor implicare şi control (I.2.3) a fost confirmată.

Jandarmii cu un nivel accentuat al copingului prin focalizare pe problemă au un scor mai mare la control (N = 57,03; Sd = 6,16) decât jandarmii cu un nivel scăzut al copingului prin focalizare pe problemă (N = 55,34; Sd = 6,50). Această diferenţă este înalt semnificativă statistic t = - 2,10 (df = 247), semnificaţie 0,03 şi confirmă ipoteza. (tabel nr. 6). Jandarmii cu un nivel scăzut al copingului prin focalizare pe emoţie au un scor mai mare la implicare (N = 62,51; Sd = 6,49) decât jandarmii cu un nivel ridicat al copingului prin focalizare pe emoţie (N = 60,12; Sd = 7,98). Această diferenţă este înalt semnificativă statistic t = 2,71 (df = 273), semnificaţie 0,007 (tabel nr. 7).

Tabel nr. 7

Testul T de semnificaţie a diferenţei dintre scorurile medii ale robusteţii psihologice şi ale celor 3 dimensiuni ale acesteia în funcţie de intensitatea copingului

prin focalizare pe emoţie

Intensitate orientare în coping prin focalizare

pe emoţie N Mean Std.

Deviation

Std. Error Mean

Implicare Orientare slabă Orientare accentuată

138 137

62.51 60.12

6.49 7.98

.55

.68 Control Orientare slabă

Orientare accentuată 138 137

56.96 55.97

5.74 6.25

.49

.53 Provocare Orientare slabă

Orientare accentuată 138 137

42.43 42.12

6.04 6.89

.51

.59 Robusteţe psihologică Orientare slabă

Orientare accentuată 138 137

161.83 158.13

11.73 13.92

1.00 1.19

Page 317: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Ramona CIOBANU

317

Independent Samples Test

Leve

ne’s

Te

st fo

r Eq

ualit

y of

V

aria

nces

t-test for Equality of Means

95% Confidence Interval of

the Difference

F S

ig

t df

Sig

. (2-

taile

d)

Mea

n D

iffer

ence

Std

.Ero

rr D

iffer

ence

Low

er

Upp

er

Implicare Equal variances assumed Equal variances not assumed

8.367 .004 2.719

2.717

273

261.311

.007

.007

2.38

2.38

.88

.88

.66

.66

4.11

4.11

Control Equal variances assumed Equal variances not assumed

1.171 .280 1.372

1.371

273

270.711

.171

.171

.99

.99

.72

.72

-.43

-.43

2.42

2.42 Provocare Equal

variances assumed Equal variances not assumed

1.760 .186 .407

.407

273

267.930

.684

.685

.32

.32

.78

.78

-1.22

-1.22

1.86

1.86 Robusteţe psihologică

Equal variances assumed Equal variances not assumed

4.586 .033 2.385

2.384

273

264.742

.018

.018

3.70

3.70

1.55

1.55

.65

.64

6.76

6.76

Page 318: Managementul Stresului Profesional II

Caracteristici de personalitate şi orientare în coping la jandarmi

318

CONCLUZII Confirmarea în majoritate a ipotezelor prezentului studiu

permite următoarele concluzii: Orientarea în coping a subiecţilor din lotul investigat este

mai puternic asociată (corelată) cu factori de personalitate ca forţa eului şi supraeului şi nu cu factori ca raţionalitate/afectivitate şi dependenţă/independenţă de grup. Copingul prin focalizare pe problemă este asociat cu tăria eului şi supraeului, iar copingul prin focalizare pe emoţii cu slăbiciunea acestora. Se pare că nu neapărat orientarea în coping este asociată cu robusteţea psihologică, ci intensitatea acesteia. Robusteţea psihologică este mai accentuată la subiecţii cu orientare accentuată spre coping prin focalizare pe problemă şi la subiecţii cu orientare slabă spre coping prin focalizare pe emoţii.

Prezentul studiu a relevat că: Prin focalizare pe emoţii, reacţionează la stres subiecţii care

pot fi caracterizaţi astfel: eu slab (emotivitate, imaturitate afectivă, instabilitate) care

reacţionează la frustraţie într-o manieră emoţională, fug de responsabilităţi, care abandonează uşor, putând fi implicaţi şi în accidente şi fiind mai predispuşi să reacţioneze în situaţii stresante inadecvat;

supraeu slab (lipsă de toleranţă la frustrare; schimbători, influenţabili, predispuşi la oboseală nervoasă, inconstanţă şi nesiguranţă, care neglijează obligaţiile sociale şi arată un general dezinteres faţă de normele morale colective. Pot prezenta tendinţă spre disimulare, vagabondaj, încălcare a legii, accese de furie nestăpânite;

imaturitatea emoţională (caută ajutorul şi simpatia altora, indulgenţi cu sine şi cu ceilalţi, introspectivi; în plan social fiind dornici să atragă atenţia, neliniştiţi, chiar ipohondri).

Prin focalizare pe problemă reacţionează la stres subiecţii care pot fi caracterizaţi astfel:

eu puternic, matur şi calm. Indivizii sunt stabili, calmi, realişti şi nu se amestecă în conflicte;

Page 319: Managementul Stresului Profesional II

Psiholog Ramona CIOBANU

319

supraeu puternic – dau dovadă de conştiinciozitate, perseverenţă, responsabilitate personală; indivizii sunt ordonaţi, consecvenţi, atenţi la oameni şi lucrurile din jur, au o bună capacitate de concentrare, reflectând înainte de a vorbi, preferând compania oamenilor eficienţi;

comportament realist, dar dur, subiecţi care nu se aşteaptă la lucruri extraordinare de la ceilalţi, bazându-se pe sine, cu spirit practic şi relativă insensibilitate faţă de ceilalţi; maturi emoţional, aspri, chiar cinici.

Abilitatea unei persoane de a face faţă dificultăţilor ţine de felul cum aceasta abordează şi interpretează propriile experienţe. Rezistenţa la stres s-a evidenţiat a fi asociată mai ales cu factorii implicare şi control, în funcţie de care s-au evidenţiat diferenţe în ce priveşte orientarea în coping. Subiecţii cu scoruri înalte în ce priveşte implicarea (cu bună capacitate de a găsi sensul, scopul şi valoarea propriei persoane, a celorlalţi şi a activităţii) şi subiecţii cu scoruri înalte în ce priveşte controlul (cu buna capacitate de a fi autonomi şi de a considera că îşi pot influenţa propriul viitor) sunt mai predispuşi la orientare în coping prin focalizare pe problemă. Cei care nu deţin aceste calităţi par mai predispuşi la coping prin focalizare pe emoţii.

Constatările de mai sus au o mare valoare prognostică în ce priveşte reacţiile jandarmilor în situaţii stresante în funcţie de factori şi caracteristici personale, independent de situaţia în sine. În aceeaşi situaţie, cu acelaşi potenţial stresor, jandarmii cu forţa eului şi supraeului slabe şi cu redusă robusteţe psihologică vor reacţiona prin focalizare pe emoţii (fuga de realitate, minimalizarea problemei, autoblamarea şi căutarea semnificaţiei), iar cei cu forţa eului şi supraeului mari şi cu robusteţe psihologică ridicată vor reacţiona prin focalizare pe problemă (precauţie, acţiuni instrumentale şi negociere).

Page 320: Managementul Stresului Profesional II

LISTA AUTORILOR Albu Cristina este psiholog în cadrul Centrului de

Psihosociologie al Ministerului Administraţiei şi Internelor, preocupându-se de selecţia şi asistenţa psihologică a personalului care execută misiuni cu un grad ridicat de risc. A absolvit Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei, în 2001 şi masterul de „Consiliere psihologică, orientare şcolară şi profesională”, în 2004 la Universitatea Bucureşti. A urmat cursuri postuniversitare în domeniul „Negociere şi conflicte organizaţionale” (2004, U.B.) şi „Managementul resurselor umane” (2005, U.N.Ap. Carol I). Din 2005 este doctorand în Ştiinţe Militare (U.N.Ap. Carol I) cu lucrarea Practici de optimizare psihică a luptătorilor antiterorişti. A publicat diferite articole în revistele de specialitate şi a participat la simpozioane ştiinţifice în domeniul său de activitate.

E-mail: [email protected] Amza Adina-Gabriela – psiholog specialist în domeniul

apărării şi siguranţei naţionale – Inspectoratul de Jandarmi Judeţean Gorj, anterior instructor militar, calitate în care s-a preocupat de optimizarea cunoaşterii psihologice a subordonaţilor: lucrare publicată în „Buletinul Jandarmeriei Române” şi în „Resursele Umane - Buletin de informare al Direcţiei Management Resurse Umane a Ministerului Administraţiei şi Internelor” sub titlul „O nouă abordare a cunoaşterii cursanţilor” (2001-2002), respectiv de problematica stresului – „Asalt de idei” – publicaţie a Centrului de Pregătire şi Perfecţionare Jandarmi, Bumbeşti-Jiu – articolul „Stres şi motivaţie în activitatea profesională, două faţete ale aceluiaşi fenomen”, mai, 2005.

E-mail: [email protected]

Page 321: Managementul Stresului Profesional II

Lista autorilor

321

Andreescu Anghel este chestor general de poliţie (general de corp de armată), jurist, specialist în strategie şi tactică militară. În prezent deţine funcţia de secretar de stat în Ministerul Administraţiei şi Internelor, şef al Departamentului Ordine şi Siguranţă Publică. Este conducător de doctorat la Universitatea Naţională de Apărare, profesor universitar la Academia de Poliţie „Alexandru Ioan Cuza” şi vicepreşedinte al Federaţiei Române de Arte Marţiale. A obţinut doctoratul în Ştiinţe Militare (1995), cu lucrarea „Cooperarea forţelor Ministerului de Interne cu celelalte forţe ale Sistemului Naţional de Apărare pentru combaterea acţiunilor separatiste şi terorist-diversioniste“. A ocupat mai multe funcţii de conducere: comandant al Jandarmeriei Române, comandant al Centrului de Studii Postuniversitare, director al Serviciului de Pază şi Protecţie. Este membru titular al Academiei Oamenilor de Ştiinţă din România, Secţia Militară, şi a fost distins cu diferite medalii printre care: Ordinul pentru Merit – Franţa (1999), Ordinul Steaua României în grad de Mare Ofiţer (2000), Crucea Patriarhală (2000). A publicat peste 200 de articole şi a elaborat sau coordonat 25 de cărţi, dintre acestea amintind: Noţiuni ale managementului din Ministerul de Interne (1998), Terorismul –analiză psihosociologică (1999), Psihopedagogie militară (1999), Strategia apărării totale, prezent şi viitor (1999), Istoria Jandarmeriei Române (2000), Siguranţa naţională şi ordinea publică 1859-2000 (2002), Terorismul internaţional, flagel al lumii contemporane (2003), Integrarea europeană şi afacerile interne (2004), Terorismul ameninţare majoră a democraţiei secolului XXI.

E-mail: [email protected] Androsiac Eugen este şeful compartimentului „Asistenţă şi

expertiză psihologică” din cadrul Centrului de Psihosociologie al Ministerului Administraţiei şi Internelor. A absolvit Facultatea de Psihologie în 1998, iar din anul 2005 este masterand în „Comunicare managerială şi resurse umane”. Printre domeniile sale de interes se numără asistenţa psihologică a personalului

Page 322: Managementul Stresului Profesional II

Lista autorilor

322

destinat misiunilor speciale. A elaborat o serie de lucrări, prezentate în cadrul unor manifestări ştiinţifice sau publicate în reviste de specialitate.

E-mail: [email protected] Bora Augusta este psiholog în cadrul Şcolii de Agenţi de

Poliţie „Septimiu Mureşan” Cluj-Napoca. A absolvit Facultatea de Drept şi Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei la Universitatea „Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca, are Studii Aprofundate în Psihologia sănătăţii şi a educaţiei şi Masterat în Politici publice şi Administraţie Publică, Universitatea Bucureşti. Este coautor al cărţii „Consiliere privind cariera”, Editura Dacia (2001), a publicat mai multe articole în reviste de specialitate şi a participat cu lucrări la simpozioane ştiinţifice. Domeniile de interes şi de cercetare se concentrează pe problematica psihologiei şcolare aplicate în mediul instituţiilor de învăţământ poliţieneşti şi pe aspecte ale contribuţiei psihologiei la fundamentarea deciziilor manageriale în M.A.I.

E-mail: [email protected] Bozai Violeta este psiholog în cadrul Centrului de

Psihosociologie al Ministerului Administraţiei şi Internelor. A absolvit Facultatea de Psihologie în 2001, în prezent fiind masterand în „Comunicare managerială şi resurse umane”. S-a preocupat de studiul fenomenului suicidal, rezultatele obţinute au constituit subiectul unor lucrări prezentate la diferite manifestări ştiinţifice.

E-mail: [email protected] Ciobanu Ramona – Cristina este ofiţer psiholog în cadrul

Inspectoratului de Jandarmi Judeţean Ilfov. A absolvit Facultatea de Psihologie în anul 2002 şi masteratul în specializarea „Psihoterapii Cognitiv – Comportamentale” organizat în cadrul

Page 323: Managementul Stresului Profesional II

Lista autorilor

323

Facultăţii de Psihologie „Titu Maiorescu” din Bucureşti, în anul 2006. În prezent urmează cursurile masteratului în „Comunicare şi Relaţii Publice” din cadrul Şcolii Naţionale de Studii Politice şi Administrative din Bucureşti, precum şi cele din cadrul masteratului „Psihologia Prevenirii Criminalităţii”, organizat în cadrul Facultăţii de Psihologie „Titu Maiorescu” din Bucureşti. Printre domeniile sale de interes se numără asistenţa psihologică a personalului care execută misiuni cu grad crescut de risc, fiind preocupată în acest sens de validarea unor instrumente de evaluare psihologică a personalului Jandarmeriei Române. A publicat articole în reviste de specialitate şi a participat cu lucrări în domeniul său de activitate la simpozioane şi conferinţe naţionale şi internaţionale atât în ţară, cât şi în străinătate.

E-mail: [email protected] Dumitru Ştefania Cristiana este absolventă a Facultăţii de

Sociologie, Psihologie şi Pedagogie – Catedra de Psihologie din Universitatea Bucureşti (promoţia 1997); în perioada 1997-1998, a urmat cursul postuniversitar de Psihologie Organizaţională în cadrul aceleiaşi facultăţi.

Lucrează ca psiholog în domeniul securităţii, apărării şi ordinii publice din anul 1999, iniţial în M.Ap.N., ulterior în Jandarmeria Română, iar din 2005 în Poliţia Română. A elaborat lucrările „O scurtă analiză a erorilor derivate din metodele de măsurare” la Simpozionul naţional de psihologie aplicată în structurile cu atribuţii în domeniul apărării, siguranţei naţionale şi ordinii publice; „Stressul în profesia de poliţist” (PROPUNEREA UNUI MODEL DE TRAINIG) la Simpozionul de Psihologie Militară PSIHOMIL III. A publicat articolul „Fundamentul teoretic al demersului de psihodiagnoză psihosocială – Tendinţe actuale şi modalităţi de abordare” în Buletinul Jandarmeriei Romane - anul VIII, nr. 2 (13).

E-mail: [email protected]

Page 324: Managementul Stresului Profesional II

Lista autorilor

324

Erciulescu Simona este psiholog şi profesor de ştiinţe socio-umane la Şcoala Militară de Subofiţeri Jandarmi „Grigore Alexandru Ghica” Drăgăşani. A absolvit Facultatea de Psihologie, în 1998, Cursul Postuniversitar de Psihopedagogie, în 2004, şi masterul de „Tehnologii Psihologice Militare”, în 2006. Printre domeniile de interes se numără asistenţa psihologică a viitorilor subofiţeri jandarmi, în special latura formării profesionale, comunicarea şi comportamentul agresiv. A elaborat un manual de psihologie militară destinat elevilor jandarmi şi o serie de lucrări care au fost prezentate în cadrul unor sesiuni de comunicări ştiinţifice sau publicate în reviste de specialitate.

E-mail: [email protected] Grigoroiu Marian Valentin este directorul Centrului de

Psihosociologie al Ministerul Administraţiei şi Internelor. A obţinut doctoratul în Ştiinţe Militare (2001) cu tema: „Prevederea, prevenirea şi gestionarea situaţiilor de criză politico-militară şi economico-socială internă”. A ocupat diferite funcţii de conducere în cadrul Jandarmeriei Române şi a desfăşurat activităţi ca expert militar în cadrul Departamentului de Securitate Naţională al Administraţiei Prezidenţiale, Secretariatul Consiliului Suprem de Apărare a Ţării. Printre lucrările publicate se află: Crizele în statul de drept, 1996; Dinamica acţiunilor militare de combatere a manifestărilor violente interne, 1998; Securitatea României în Condiţiile Contemporane, 2000; Crizele şi conflictele contemporane, 2006. A participat la simpozioane, conferinţe ştiinţifice ale Academiei Oamenilor de Ştiinţă din România, secţia militară.

E-mail: [email protected] Ionescu Georgiana a absolvit Facultatea de Psihologie în

anul 1978. Din anul 2001 este şeful sectorului de selecţie şi evaluare psihologică din Centrul de Psihosociologie al Ministerului Administraţiei şi Internelor. Are competenţe în domeniul psihologiei

Page 325: Managementul Stresului Profesional II

Lista autorilor

325

clinice, a publicat articole în revistele de specialitate şi a participat la simpozioane ştiinţifice în domeniul său de activitate.

E-mail: [email protected] Mînjină Bogdan este ofiţer specialist II psiholog la U.M.

0813, Bucureşti, din cadrul Jandarmeriei Române. A urmat între anii 1996-2000, Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei, secţia Psihologie, a Universităţii Bucureşti, apoi între anii 2000-2002, Masterul de Psihologie Organizaţională şi Economică, din cadrul facultăţii de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei, Universitatea Bucureşti. Din anul 2004 este doctorand în Psihologie la Universitatea Bucureşti. Din punct de vedere profesional, între anii 2001-2003 a fost angajat ca psiholog la Institutul de Cercetări în Transporturi S.C. Incertrans S.A. Bucureşti, iar de la sfârşitul anului 2003 este încadrat ca ofiţer psiholog la U.M. 0813, din cadrul Jandarmeriei Române. Printre domeniile de interes ştiinţific ale acestuia se numără psihologia organizaţională, psihologia socială, psihologia personalităţii.

E-mail: [email protected] Petre Nike Mihaela este psiholog în cadrul Centrului de

Psihosociologie al Ministerului Administraţiei şi Internelor. A absolvit Facultatea de Psihologie în 1996 la Universitatea Iaşi şi Masteratul în „Comunicare managerială şi resurse umane” la Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice «David Ogilvy» din cadrul Şcolii Naţionale de Studii Politice şi Administrative. Printre domeniile sale de interes se numără managementul stresului ocupaţional, selecţia psihologică, leadershipul, diagnoza organizaţională. În acest sens, a elaborat o serie de studii şi lucrări prezentate în cadrul unor manifestări ştiinţifice sau publicate în reviste de specialitate.

E-mail: [email protected]

Page 326: Managementul Stresului Profesional II

Lista autorilor

326

Popa Viorica este psiholog în cadrul Centrului de Psihosociologie al Ministerului Administraţiei şi Internelor. A absolvit Facultatea de Psihologie în 2001. Are preocupări în studiul managementului stresului, stabilirea criteriilor de evaluare şi selecţie a personalului desemnat să conducă autovehiculele unităţilor din care fac parte. A publicat articole în revistele de specialitate şi a participat la simpozioane ştiinţifice în domeniul său de activitate.

E-mail: [email protected] Stroi Daniel este ofiţer psiholog la Gruparea de Jandarmi

Mobilă Bacău din iunie 2002; experienţă în examinarea psihologică a unor game largi de militari – peste 2400 de m.t., peste 2000 j.a.b.c., peste 600 de evaluări psihologice pentru misiuni cu grad ridicat de risc; activităţi de diagnoză organizaţională în scopul optimizării managementului de resurse umane. În 1994-1997 – absolvent al Facultăţii de Psihologie şi Ştiinţele educaţiei din cadrul Universităţii Alexandru I. Cuza Iaşi; 1997-1998 – Master în specializarea „Psihologia câmpului social” în cadrul aceleiaşi facultăţi. Traseul profesional: 1998-2000 – Psiholog-consilier la Asociaţia Română Anti-Sida Bacău; 2000-2001 – Psiholog în Centrul Militar Judeţean Bacău; 2001-2002 – Consilier pentru reconversia personalului militar disponibilizat, la Centrul Militar Judeţean Bacău. A publicat articole de specialitate în „Revista Jandarmeriei” (Stresul profesional în structura militară) şi a participat la Simpozionul privind Suicidul în Armată (iunie 2003, Sibiu), cu lucrarea „Disfuncţionalităţi cognitive implicate în riscul suicidar” şi la Simpozionul Naţional de Psihologie Socială (septembrie 2006, Iaşi).

E-mail: [email protected] Turc Darius este şeful sectorului „Asistenţa psihologică”

din cadrul Centrului de Psihosociologie al Ministerului Administraţiei şi Internelor. A absolvit Facultatea de Psihologie în

Page 327: Managementul Stresului Profesional II

Lista autorilor

327

1995, iar din anul 2005 este doctorand în psihologie la Universitatea Bucureşti. Este membru în Comitetul Director al Colegiului Psihologilor din România, Comisia de Psihologie pentru Apărare, Ordine Publică şi Siguranţă Naţională. Printre domeniile sale de interes se numără selecţia şi asistenţa psihologică a personalului destinat activităţilor cu grad ridicat de risc. În acest sens, a elaborat o serie de studii şi lucrări, prezentate în cadrul unor manifestări ştiinţifice sau publicate în reviste de specialitate.

E-mail: [email protected] Turc Mirela este psiholog în cadrul Centrului de

Psihosociologie al Ministerului Administraţiei şi Internelor. A absolvit Facultatea de Psihologie în 1997, în prezent fiind masterand în „Management organizaţional şi al resurselor umane”. S-a preocupat de studiul stresului ocupaţional, participând la o serie de cercetări în acest domeniu. Rezultatele obţinute au constituit subiectul unor lucrări prezentate la diferite manifestări ştiinţifice şi articole publicate în reviste de specialitate.

E-mail: [email protected] Centrul de Psihosociologie reprezintă instituţia de

specialitate a M.A.I. subordonată aparatului central, coordonată de Direcţia Management Resurse Umane, care reglementează, îndrumă, coordonează şi controlează activitatea de psihologie desfăşurată de către compartimentele de profil ori psihologii de unitate din structura ministerului. S-a înfiinţat la 1 septembrie 1971 ca serviciu independent în cadrul Ministerului Afacerilor Interne, având denumirea Centrul de Cercetări Psihofiziologice. La vremea respectivă avea în compunere 2 secţii de Cercetare Psihofiziologică, o secţie de Psihodiagnoză şi Selecţie profesională precum şi o secţie de Fiziologie, Biochimie, Psihofarmacologie şi Ergonomie. Serviciile de specialitate furnizate vizau, aproape în exclusivitate, selecţionarea personalului pentru structurile de

Page 328: Managementul Stresului Profesional II

Lista autorilor

328

informaţii externe, de informaţii interne, contraspionaj, contrainformaţii economice, filaj şi investigaţii, securitate, gardă. Ulterior, urmare a restrângerii gamei de servicii având drept criteriu specializarea acestora, acesta a dobândit titulatura de Centrul de Examinări Psihologice realizând tot selecţia personalului, dar din perspectivă exclusiv psihologică. După 1989, odată cu restructurarea şi reorganizarea sistemului de apărare, siguranţă naţională şi justiţie, o serie de instituţii independente rezultate, precum Serviciul Român de Informaţii, Serviciul de Protecţie şi Pază, Serviciul de Telecomunicaţii Speciale, şi-au constituit laboratoare proprii de psihologie, încadrate parţial cu personal provenind din Centrul de Examinări Psihologice. În anul 2000 a avut loc o nouă reorganizare şi extindere a atribuţiilor Centrului, acesta fiind abilitat să realizeze atât studii de diagnoză organizaţională, cât şi asistenţa psihologică a personalului. În prezent, Centrul de Psihosociologie al Ministerului Administraţiei şi Internelor reprezintă una dintre cele mai mari instituţii de profil din România având în vedere numărul de psihologi, numărul anual de activităţi psihologice realizate şi numărul de angajaţi beneficiari ai serviciilor psihologice furnizate.

Page 329: Managementul Stresului Profesional II

BIBLIOGRAFIE

1. (1994). DSM-IV, Ed. by American Psychitaric Association

2. (1994). Field Manual 22-51 – Leaders manual for combat stress control, AMEDDC&S,

3. ABC' s of Cognitive Restructuring (www.stressstop.com)

4. Affholter, D.P. (2000). Commentary: Serious problems? American Journal of Evaluation 21, 377 – 380

5. Alkin, M., Hofstetter, C., & Ai, X. (1998). Stakeholder concepts. Advances in Educational Productivity 7, 87 – 113

6. Allport Gordon. W – Structura şi dezvoltarea personalităţii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1991

7. Anghel Andreescu – Psihopedagogie militară, Editura Timpolis, Timişoara 1999

8. Aradavoaice, Gheorghe (1984) Climatul psihosocial în colectivele militare, Editura Militară, Bucureşti

9. Arădăvoaice Gheorghe – Comanda militară. Dimensiuni psihosociale, Editura Militară, Bucureşti, 1982

10. Arădăvoaice Gheorghe – Managementul organizaţiei şi acţiunii militare – Ştiinţă – Teorie – Artă – Practică – Metode – Experienţă, Editura SYLVI, Bucureşti, 1998

Page 330: Managementul Stresului Profesional II

Bibliografie

330

11. Arădăvoaice Gheorghe, Iliescu Dumitru, Niţă Dan-Laurenţiu – Terorism. Antiterorism. Contraterorism, Editura ANTET, Oradea, 1997

12. Asandei Simion, col. Căpălneanu Ioan – Conduita militară, Editura Militară, Bucureşti, 1983

13. Băban A. (1998), „Stres şi personalitate”, Editura Presa Universitară Clujeană

14. Băban, A., Petrovai. D, Lemeni.G. (2002). Consiliere şi orientare. Ghidul profesorului. Editura Humanitas Educaţional: Bucureşti

15. Binneveld, J. M., (1999). From shell shock to combat stress: a comparative history of military psychiatry, Amsterdam University Press, Amsterdam

16. Bogathy, Zoltan (2004) Manual de psihologie a muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Bucureşti

17. Bolger, N., Zuckerman, A. (1995). A Framework for Studing Personality in the Stress Process, Journal of Personality and Social Psychology, vol. 69, No. 5, pag. 890.

18. Bonciu, Cătălina – Instrumente manageriale psiho-sociologice, Bucureşti, 2000

19. Bradu Iamandescu, I. (2002). „Stresul psihic din perspectivă psihologică şi psihosomatică”, Editura Infomedica

20. Brown M. Jennifer, Campbell A. Elizabeth – Stress and Policing. Sources and Strategies, John Wiley & Sons, Chichester, 1994

21. Burbulea Emil – Apărarea naţională şi calităţile luptătorilor, Editura Militară, Bucureşti, 1981

Page 331: Managementul Stresului Profesional II

Bibliografie

331

22. Burbulea Emil – Psihologie şi pedagogie militară, Editura Militară, Bucureşti, 1984

23. Burke, R.J. (1998). Work and non-work stressors and well-being among police officers: The role of coping, Anxiety, Stress & Coping, Vol. 11, Issue 4, p.34

24. Carnegia, Dale – Arta de a reuşi în viaţă, Editura „Socec”, Bucureşti, 1935

25. Cătălina I. – Instrumente manageriale psihosociologice, Bucureşti, 2000

26. Chirică, Sofia – Psihologie organizaţională, Casa de Editură şi consultanţă, Cluj-Napoca, 2001

27. Cooper C. L.& Payne R. (1988), „Causes Coping and Consequences of Stres at Work”, London

28. Cooper, C.L. & Payne, R. (1978). Stress at work, New York: John Wiley & Sons.

29. Cooper, CX. & Payne, R. (Eds.) (1999), Personality and stress: Individual differences in the stressprocess, England, Wiley.

30. Cosma, Mircea – Acţiuni de influenţare psihologică în război, Editura Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu, 1997

31. Cosmivici, A. – Psihologie generală, Editura „Polirom”, Iaşi, 1996

32. Cristea, Dumitru – Structurile psihosociale ale grupului şi eficienţa acţiunii, Editura „Academiei”, Bucureşti, 1984

33. Cristea, Dumitru – Tratat de psihologie socială, Editura „Pro Transilvania” Cluj-Napoca, 2001

34. Culda, Lucian – Organizaţiile, Editura „Licarna”, Bucureşti, 1999

Page 332: Managementul Stresului Profesional II

Bibliografie

332

35. Derevenco P., Anghel I., Băban A. (1992). Stresul în sănătate şi boală: De la teorie la practică – Cluj Napoca – Editura Dacia

36. DSM-IV, 1994. Editura by American Psychitaric Association

37. Efecte stresante ale câmpului de luptă, Editura Militară, Bucureşti, 1992

38. Emotional Intelligence is a concept that can be used in Stress Management (www.isma.org.uk)\

39. Enăchescu, C. (1999). Agresiune şi apărare psihologică, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, Bucureşti

40. Fear, anger, worry and guilt (www.faculty.weber.edu)

41. Field Manual 22-51- Leaders manual for combat stress control, AMEDDC&S, 1994.

42. Floru, R. (1974). Stresul psihic, Bucureşti, Editura Ştiinţifică

43. Găitan Gheorghe – Solicitări psihofiziologice în domeniul militar, Editura Militară, Bucureşti, 1972

44. Gibson, James L., Ivancevich, John M., Donnely, James H., (1997). Organizations, Behavior, Structures, Processes, Mc Graw-Hill Companies

45. Hariuc, C.(1994). Protecţia împotriva agresiunii psihologice, Editura Militară, Bucureşti

46. Hart, P.M., Wearing, A.J. (1995). Police stress and well-being Integrating personality, copyng and daily work experiences, Journal of Ocupaţional & Organizaţional Pszchology, Vol. 68, pg.24

47. Hart, P.M., Wearing, A.J., & Headey, B. (1995), Police stress and well – being: Integrating personality, coping and daily work experiences, Journal of Criminal Justice, 21, pp. 553-572

Page 333: Managementul Stresului Profesional II

Bibliografie

333

48. Holdevici Irina – Psihologia succesului, Editura Ceres, Bucureşti, 1993

49. Iamandescu, I. (2002). Stresul psihic, Bucureşti: Editura Info Medica.

50. Iamandescu, I. (2002). Stresul psihic din perspectiva psihologică şi psihosomatică, Editura Info Medica, Bucureşti

51. Ionescu, S.(2002). Mecanismele de apărare, Teorie şi aspecte clinice, Editura Polirom

52. Janisse M. P. (1988), „Individual Differences, Stress & Health”, New York

53. Johns, G. (1998), Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti

54. Kahn,R.L.; Wolfe, D.M.; Quin, R.P.; Snock, J.D. „Organization Stress: studies in role conflict and ambiguity”, John Wiley, New York

55. Kaplan, H.B. (1983). Psychosocial stress, New York, London: Academy Press.

56. Katz, Elhim şi Lozarsfeld, Paul F. – Personal influence, The Free Press, 1955

57. Kohan, A., Mazmanian, D. (2003), „Police work, burnout, pro-organizational behavior”, Criminal Justice and Behavior, vol. 30 No.5, pp.559-583

58. Kop, N., Euwema, M.C. (2001), „Occupational stress and the use of force by dutch police officers”, vol. 28 No.5, pp. 631-652

59. Krisl, L. (1999). Introductory overview on experimental posttraumatic therapy, 35-th International Congress for applied military psychology, Florence, 24-28 May

Page 334: Managementul Stresului Profesional II

Bibliografie

334

60. Lasswell, Harold D. – Mass Communication, University of Illinois press,1960

61. Lazarus, R.S. & Folkman, S. (1984), Stress appraisal and coping, New York: Springer Verlag.

62. Lazarus, R.S., Folkman, S. (1982). „Coping and Adaptation”, The Handbook of Behavioral Medicine, New York: Guilford.

63. Legeron, P. (2003). „Cum să te aperi de stres”, Editura Trei

64. Liţă, S., Turc, M. (2004). „Influenţa trăsăturilor de personalitate asupra strategiilor de adaptare la evenimente stresante în cazul luptătorilor antitero” – în „Buletinul de informare şi documentare al Direcţiei Management Resurse Umane” nr. 3-4 / 19-20 – 2004

65. Lozarsfeld, Paul F. – Personal influence, The Free Press, 1955

66. Manual of Eysenck Personality. Questionnaire (Junior & Adult) – University of London Press. L.T.D.

67. Martins, M. Manuel (2004). The critical incident stress management implementation on the Portuguese Air Force: the experience with air traffic controller, 26-th Conference of the European Association for Aviation Psychology, 3-7. Oct, Sesimbra, Portugal

68. Matthews, Gerald, Deary, Ian J., Whiteman, Martha C., (2005). Psihologia personalităţii, Polirom

69. Melvin, L.de Fleur – Theories of Mass Communiction, New York, 1966

70. Miclea M. (1997), „Stres şi apărare psihică”, Editura Presa Universitară Clujeană

Page 335: Managementul Stresului Profesional II

Bibliografie

335

71. Mitchell, J. (1990). Emergency Services Stress, Prentice Hall

72. Mitchell, J., Jeffrey T. (2003). Crisis Intervention&CISM: A Research Summary, International Critical Incident Stress Foundation, www.icisf.org

73. Mitchell, Jeffrey&Bray Grady, (1990). Emergency Services Stress, Prentice Hall

74. Mitea, M., Mihai, V. (2001). Acţiunile psihologice dincolo de mit şi legendă, Bucureşti

75. Muchinsky, Paul M., (2000). Psychology applied to work, Wadsworth Thomson Learning

76. Neagu, N. (2000). Managementul schimbării în Ministerul de Interne, Editura Ministerului de Interne

77. On, A., Petelean, A. (2001). Evaluări ale nivelului stresului profesional, http://www.cs.uu.nl/people/ion/po2_2001.pd

78. Popescu, Neveanu Paul – Dicţionar de psihologie, Editura „Albatros”, Bucureşti, 1978

79. Radu, I.; Miclea, M. (1993). Metodologia psihologică şi analiza datelor, Editura Sincron, Cluj-Napoca

80. Radu, Ioan – Psihologie socială, Editura „Exe” S.R.L., Cluj-Napoca, 1994

81. Raja, Usman, Johns, Gary, (2004). The impact of personality on psychological contracts, Academy of Management Journal, 2004, vol. 47, no. 3, june

82. Regulamentul acţiunilor psihologice – Psi-1, Bucureşti

83. Roth, S. & Cohen, L. J. (1986). „Approach, avoidance and coping with stress” în American Psychologist, nr. 41

84. Roudseep, E., (1986). „Are You Losing the Battle Against Stress?”, Machine Design, nr. 28

Page 336: Managementul Stresului Profesional II

Bibliografie

336

85. Sauter, S. & colab. (1999). Stress at work, National Institute for Occupational Safety and Health, Publication No. 99-101.

86. Sauter, S., Murphy, L.R., Hurrell, J.J., Jr. (1990). „Prevention of work-related psychological disorders”, American Psychologist, 45(10).

87. Sava, F.(2004), „Oboseala, stresul şi accidentele de muncă”, în Boghathy, Z.(coord), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Iaşi

88. Schonfeld, Şam, (1991), Occupational Stress in Handbook on Job Stress, Journal of social behaviour and personality, vol. 6/7/1991.

89. Selye, H.(1984). Ştiinţă şi viaţă, Bucureşti, Editura Politică

90. Spector, Paul E., (1996). Industrial and Organizational Psychology - Research and Practice, John Wiley Sons, Inc

91. Spirit Militar Modern nr. 5-6/1996

92. Stanton, Niki – Comunicare, Editura „Societatea ştiinţă şi tehnică S.A”, Bucureşti, 1995

93. Stephen, R.Covey – Eficienţa în trepte, Editura ,,All”, Bucureşti, 1995

94. Stora, J., B. (1999) „Stresul”, Editura Meridiane, Bucureşt

95. Stress Management Tips and Techniques (www.mindtools.com);

96. Tănăsescu, I.A. (2003). Stresul psihic. Tehnici de reglare a conduitei şi de prevenire a tulburărilor de adaptare, Bucureşti: Editura Axioma Print.

97. The Psychobiology of Stress and Healing (www.isma.org.uk)

Page 337: Managementul Stresului Profesional II

Bibliografie

337

98. Toma, Gheorghe – Tehnici de comunicare, Editura „Artprint”, Bucureşti, 1999

99. Using academic service learning in a bussiness school curriculum to foster development of emotional intelligence (www.aacu-edu.org)

100. Vlăsceanu, M. (1993). Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti

101. Vlăsceanu, M. (2002). Revista de psihologie organizaţională, Editura Polirom

102. Williams, S. & Cooper, C.L. (1998), Measuring occupational stress: Development of the pressure management indicator. Journal of occupational health psychology, vol. 3/7/1999, p. 306 – 321.

103. Wolfgang, A. (1991), Job stress, Coping and Dissatisfaction, Occupational Stress in Handbook on Job Stress, Journal of social behaviour and personality, vol. 6/7/1991.

104. X X X – Psihosociologie şi pedagogie militară, Editura Militară, Bucureşti, 1992

105. X X X – Dicţionar de psihologie socială, Editura „Ştiinţifică şi Enciclopedică”, Bucureşti, 1981

106. Zlate, M. (1981). Psihologia muncii şi relaţii interumane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti

107. Zlate, M. (2000), Introducere în psihologie, Editura Polirom, Iaşi.

108. Zlate, M. (2004), Tratat de psihologie managerială, Editura Polirom, Iaşi.

Page 338: Managementul Stresului Profesional II

Lucrarea se d is t r ibuie gratu i t în b ibl io teci le ş i punctele documentare din cadrul Minis terului Adminis tra ţ ie i ş i Internelor


Top Related