Prof.univ.dr. ŢICAL GEORGE MARIUS
MANAGEMENTUL CRIZELOR
ŞI GESTIONAREA
RISCURILOR
NOTE CURS
2013
2
„Trebuie să ne aşteptăm că
ceva neaşteptat se va întâmpla”.
Aristotel (384-322 Î.H.)
„Pentru oameni riscul şi securitatea
sunt parte din viaţa însăşi”
Vaughan
3
Cuprins
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL SITUAŢIILOR DE CRIZĂ......... 5
MANAGEMENTUL CRIZELOR ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ ................ 25
MODUL DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI CRIZELOR ÎN U.E.
ŞI N.A.T.O. ..................................................................................................... 34
SISTEMUL NAŢIONAL DE MANAGEMENT AL CRIZELOR ................ 37 4.1. SISTEME DE MANAGEMENT A CRIZELOR EXISTENTE ÎN
ROMÂNIA .................................................................................................. 37 4.1.1. SISTEMUL NAŢIONAL DE APĂRARE .................................... 49 4.1.2. SISTEMUL NAŢIONAL DE MANAGEMENT AL
SITUAŢIILOR DE URGENŢĂ ............................................................... 49 4.1.3. SISTEMUL NAŢIONAL DE PREVENIRE ŞI COMBATERE A
TERORISMULUI .................................................................................... 51 4.1.4. SISTEMUL NAŢIONAL DE MANAGEMENT AL CRIZELOR
DE ORDINE PUBLICĂ .......................................................................... 53 4.2. SISTEMUL NAŢIONAL DE MANAGEMENT INTEGRAT AL
CRIZELOR .................................................................................................. 59
PROTECŢIA INFRASTRUCTURII CRITICE: O ABORDARE
SECTORIALĂ ................................................................................................ 66 5.1. CARACTERISTICILE CHEIE ALE INFRASTRUCTURII CRITICE
...................................................................................................................... 67 5.2. ABORDAREA PE CINCI COLOANE A PIIC ................................... 68
MANAGEMENTUL RISCULUI ................................................................... 81 6.1. DEFINIREA RISCULUI ÎN ACTIVITATEA ORGANIZAŢIEI ....... 83 6.2. CATEGORII DE RISCURI .................................................................. 86 6.3. PROCESUL DE MANAGEMENT AL RISCULUI ............................ 87 6.4. FACTORII DE SUCCES ÎN EVALUAREA RISCURILOR .............. 96 6.5. ABORDAREA PROIECTELOR UTILIZÂND MANAGEMENTUL
RISCULUI ................................................................................................... 97 6.6. CADRUL EFQM PENTRU MANAGEMENTUL RISCURILOR ... 101
Bibliografie selectivă .............................................................................. 103
4
Managementul crizelor Partea I
5
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL SITUAŢIILOR DE CRIZĂ
Perioada de pace şi stabilitate fără precedent pe care o traversează Europa la
sfârşitul secolului al XX-lea şi începutul secolului al XXI-lea se datorează existenţei
Uniunii Europene. Ea este cea care a generat nu doar un nivel ridicat de dezvoltare
economică pe continent, ci şi o nouă abordare a securităţii, întemeiată pe soluţionarea
paşnică a disputelor şi pe cooperarea internaţională multilaterală prin intermediul unor
instituţii comune1.
Desigur că un rol crucial în asigurarea securităţii europene l-a jucat SUA, atât prin
sprijinul acordat integrării europene, cât şi prin angajamentele de securitate faţă de Europa,
luate în cadrul NATO.
Prin contrast cu aceste evoluţii pozitive din vestul continentului, în alte părţi ale
Europei, şi mai ales în Balcani, s-au înregistrat după 1990 o suită de crize, care s-au derulat
în contextul reaşezărilor geopolitice ce au urmat sfârşitului războiului rece. O caracteristică
esenţială a acestora a fost că ele au avut loc cel mai adesea în interiorul statelor şi mai puţin
între acestea.
Spre deosebire de secolele anterioare, secolul al XX-lea şi-a trecut în palmaresul
evenimentelor majore şi criza internaţională. Pe măsură ce efectele ei se resimţeau tot mai
mult, acest cuvânt devenea tot mai accesibil, iar foarte mulţi cetăţeni se simţeau îndreptăţiţi
să creadă că ştiu ce semnifică el fără să definească criza. Deşi termenul „criză” este extrem
de des utilizat, mai ales în diversele lucrări apărute după 1990, el este asociat cu cel de
„conflict” fără să fie tratat ca un fenomen de sine stătător, extrem de periculos dar şi
purtător de oportunităţi.
Astăzi, într-un veritabil fiasco lingvistic şi intelectual, vorbim despre criza
mondială, criza pieţei, criza locurilor de muncă, criza de autoritate guvernamentală, criza
din sistemul de protecţie socială, criza financiară, criza economică, criza geopolitică
ş.a.m.d., prin urmare, sunt vizate sectoare ale vieţii sociale, economice, munca, politica,
grav afectate. Unele din aceste crize trec cu uşurinţă frontierele statelor naţionale, se
internaţionalizează, afectând popoarele în funcţie de schimburile şi interdependenţele
existente între ele. Cel mai grav sunt afectate acele blocuri sau naţiuni care au fost izolate
ideologic, politic şi economic, cum este cazul ţărilor din Estul Europei, care au suportat
prăbuşiri dramatice în toate sectoarele vieţii sociale cu efecte precum: disensiunile de toate
tipurile, mizerie, umilinţă, conflicte armate, pierderea autorităţii de stat, sărăcie cruntă,
devalorizarea ideologiilor, atenuarea perspectivelor etc. În timp ce aceste efecte produc
multă suferinţă, cauzele sunt greu de înţeles şi definit, în mod obişnuit, fiind atribuite
ruperii echilibrului de forţe pe arena mondială, complexităţii interdependenţelor şi mai
puţin sunt scoase în evidenţă acele cauze care ţin de moralitate şi management.
Uniunea Europeană este un actor global proeminent, care a dezvoltat, într-adevăr,
politici într-o mare varietate de domenii. În domeniul managementului crizelor şi prevenirii
conflictelor, Strategia de Securitate a UE reprezintă documentul de bază, iar un prim pas
1 Javier Solana, A secure Europe in a better world, Thessaloniki European Council, June 20, 2003, la
http://www.eu.int./oressdata/EN/ reports/ 76255.pdf.
6
în implementarea efectivă a acesteia poate fi creionat după un inventar al politicilor
existente în toate domeniile relaţiilor externe; un altul poate consta în reevaluarea
politicilor existente, în funcţie de obiectivele trasate de strategie prin întărirea coordonării
dintre politici; în fine, sunt domenii care trebuie încă identificate şi elaborate în
profunzime.
Politica Europeană de Securitate şi Apărare (PESA) reprezintă răspunsul dat de
Uniunea Europeană la crizele şi provocările la adresa securităţii şi a intereselor statelor
membre, apărute după încheierea războiului rece. Deşi ideea integrării politicilor europene
de securitate şi apărare are o istorie de aproape o jumătate de secol, realizarea ei efectivă s-
a produs doar recent, în contextul generat de criza din Kosovo.
Dificultăţile cu care statele europene s-au confruntat în articularea unei reacţii la o
criză în imediata vecinătate a uniunii, precum şi slăbiciunile demonstrate de UE cu acest
prilej au constituit principalele argumente care au condus la asumarea necesităţii de
realizare şi implementare a unei politici comune de management al crizelor externe. În
acest sens, s-a trecut şi la realizarea mecanismelor autonome de răspuns la crize, prin
dezvoltările concrete subsumate domeniului PESA.
Datorită noutăţii procesului şi reţinerilor unor state membre, tratatele adoptate după
momentul Maastricht (1992) au fost orientate, în principal, spre limitarea dimensiunilor şi
a domeniilor de aplicare a politicilor externă, de securitate şi de apărare. Implicarea
Uniunii Europene în managementul crizelor şi prevenirea conflictelor este strâns legată de
evoluţia politicii externe şi de securitate comună, care nu a existat până în anul 1993, când
Tratatul de la Maastricht a intrat în vigoare. O dată cu crearea politicii externe şi de securitate comună (Common Foreign and
Security Policy/CFSP), statele membre pot să-şi coordoneze politicile proprii şi să confere UE o identitate politică proprie, uniunea dispunând de mecanisme şi instrumente necesare realizării acestei identităţi
2.
Tratatul de la Amsterdam (1997, intrat în vigoare la 01.05.1999) a adus o serie de
dezvoltări semnificative în funcţionarea CFSP3, iar în Tratatul de la Nisa (decembrie 2002)
se stipulează că o decizie unanimă, care decurge din acordul tuturor statelor membre (sau
folosind abţinerea constructivă), este necesară într-o serie de domenii, inclusiv CFSP4.
Spaţiul românesc, suportă, cu siguranţă, o serie de metamorfoze care proiectează
un mediu social în care oportunităţile sau eşecurile vor fi prezente în anumite proporţii, în
2 Procedurile de elaborare a deciziilor politice în domeniul CFSP sunt interguvernamentale şi, de aceea,
diferă de cele care guvernează relaţiile economice externe. Şefii de state şi de guverne convin, în cadrul
reuniunilor Consiliului Europei, asupra strategiilor comune şi a obiectivelor care trebuie realizate în domenii
în care statele membre au interese importante comune; miniştrii de externe ai statelor membre decid, în
cadrul reuniunilor Comitetului Afacerilor Generale şi de Relaţii Externe/CAGRE, asupra aspectelor
specifice; Comisia Europeană participă la toate dezbaterile, poate face propuneri şi are dreptul (şi nu numai)
să prezinte iniţiativele proprii în domeniu; Parlamentul European este consultat în mod regulat, dar nu are
puteri specifice în acest domeniu. 3 Numirea unui înalt reprezentant pentru CFSP (funcţie deţinută, în momentul de faţă, de către dr. Javier
Solana), care îndeplineşte şi funcţia de secretar general al Consiliului, la reuniunile în care se dezbat
probleme privind CFSP; crearea unei “unităţi politice” care asistă şi sprijină consiliul în elaborarea deciziilor
şi care este încadrată cu personal oficial din cadrul consiliului, de la Comisia Europeană şi din statele
membre; introducerea votului majoritar pentru deciziile luate în unele domenii CFSP (statele membre care nu
doresc să participe la o acţiune de politică externă a UE într-un caz particular pot sta deoparte de acestea fără
a afecta acţiunile uniunii, folosind aşa-numitul principiu al “abţinerii constructive”). 4 Pentru a face mecanismul mai flexibil şi mai eficace, Tratatul de la Nisa a înlăturat dreptul de veto al
statelor membre, pentru a lansa principiul cooperării întărite, care reclamă votul a minimum opt state membre
pentru a se putea stabili cooperarea întărită, ceea ce asigură posibilitatea lansării une acţiuni comune în
domeniul CFSP, dar exceptează principiul de a lua deciziile privind apărarea comună; ceea ce asigură ca
această cooperare întărită poate să fie aplicată în cadrul UE, cu respectarea rolului instituţiilor europene şi
permite statelor membre să nu participe la o acţiune comună atunci când acestea nu doresc.
7
funcţie de cantitatea şi calitatea formării profesionale a resursei umane. Este indiscutabil că
avem nevoie de specialişti în domeniile de bază ale vieţii sociale. Dar există momente în
evoluţia comunităţilor umane când toate direcţiile converg spre un punct temporal în care
se rup dinamicile fenomenelor precum şi echilibrele anterioare, generând situaţii grave de
criză.
1.1. CRIZA: DELIMITĂRI ŞI ABORDĂRI CONCEPTUALE
În toate lucrările care tratează criza sub diferitele ei aspecte, autorii caută
explicaţii asupra noţiunii respective făcând apel la etimologia greacă unde identifică
expresia „krisis” ce semnifică „decizie”. Pentru discipolii lui Platon verbul „kreinen” are
înţelesul de „a judeca”, „a separa”, „a discrimina”, „a decide”. Această etimologie nu
atribuie noţiunii de criză conotaţiile pe care astăzi le înţelegem în mod obişnuit. Teoria
managementului modern punctează că „a decide” înseamnă a adopta o concluzie definitivă
asupra unei probleme litigioase. Decizia implică un fel de mediere, de arbitraj, o deliberare
între două părţi aflate în dispută.
Aceste două componente aflate în opoziţie se află în dificultatea de a alege, un fel
de criză, şi atunci este necesară luarea unei decizii care să transfere situaţia conflictuală şi
să pună capăt ezitării celor două părţi. Aceasta semnifică faptul că situaţia de criză ridică
probleme duse de supravieţuire în coeziune şi de continuitate a organizaţiei respective care
nu poate reveni la ordinea necesară decât printr-o alegere decisivă. Prin urmare, criza, ca
fenomen specific mediului organizaţional, este determinată de durata incapacităţii de
decizie, timp în care structura organizaţională (locală, regională, naţională, internaţională)
este compromisă.
Decizia aduce organizaţiei atât coeziunea cât şi funcţionarea, este elementul final
al procesului de evaluare, interpretare şi comunicare a modului de rezolvarea unei situaţii.
Aceste argumente justifică într-o oarecare măsură de ce etimologia cuvântului criză rezidă
din noţiunea de decizie.
Prezenţa factorilor istorici conjuncturali a făcut ca termenul grec „krisis” –
„judecată” sau „decizie” să evolueze şi astfel îl regăsim în latină câteva secole mai târziu
„crisin”, în secolul al XVI-lea – „crisis” şi în prezent „criză”. Definiţiile date crizei sunt
diverse, în funcţie de metodologia de abordare şi instrumentele specifice de analiză. Spre
exemplu, în Franţa, atât militarii cât şi civilii revendică prioritatea şi paternitatea acestora.
Nu va trece multă vreme până când şi în România vor fi asemenea dispute, datorită faptului
că terenul pe care se efectuează aceste investigaţii este destul de arid.
La modul general, criza desemnează o ameninţare la adresa existenţei
organizaţionale care produce o ruptură a dinamicilor şi echilibrelor anterioare,
antrenează dezintegrarea sistemului respectiv cu consecinţe imprevizibile. Abordarea sociologică a conceptului de criză defineşte criza ca „o perioadă în
dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăţilor,
izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt ce face dificilă funcţionarea normală,
declanşându-se puternice presiuni spre schimbare”.5 În acest context, semnalăm
definiţia crizei dată de Charles Hermann6.
„O criză este o situaţie care:
a) ameninţă obiective net prioritare ale unităţii de decizie;
b) reduce timpul de răspuns în timp util înainte ca decizia să poată fi transformată în
acţiune;
5 Dicţionar de sociologie, Ed. Babel, Bucureşti, 1993, p. 145;
6 Hermann, C., F., Crisis in Foreign Policy, Ed. Bobs Merril Co, Indianapolis, 1969;
8
c) surprinde pe membrii unităţii de decizie prin apariţia sa”.
Un alt autor, Barry Mc. Longlin, defineşte criza ca fiind „un eveniment,
dezvăluire, acuzaţie sau set de probleme interne şi externe care ameninţă integritatea,
reputaţia sau existenţa unui individ sau organizaţii”.7 Referindu-se la climatul
organizaţional internaţional, în 1974, generalul Beaufre vedea în criză „o stare de tensiune
în cursul căreia există riscul maxim al unei escaladări spre un conflict armat, în care
adversarul să fie împiedicat să dobândească un anumit avantaj politic sau militar;
acest avantaj reprezintă deci miza crizei pentru apărător, riscul minim”. Generalul
Poirier construieşte o definiţie mai simplistă astfel: „criza reprezintă o deteriorare
bruscă sau graduală a factorilor de echilibru ce asigură în mod obişnuit raporturile
de coexistenţă între state”. Perioada Războiului Rece, substituent benefic al variantei războiului clasic, a
inspirat mai mulţi analişti printre care reamintim pe faimosul Raymond Aron care atribuie
crizei următoarea definiţie: „Acea formă violentă reţinută de informare neconcretizată,
destinată a cântări greu în balanţa decizională a celuilalt, pentru a-l constrânge să
renunţe la interesele sale legitime şi a obţine de la el concesii care nu corespund mizei,
pentru a evita riscul războiului total ...”.
Analiza acestor definiţii precum şi a altora, lungi şi detaliate, conduce la
elaborarea unor puncte de vedere comune referitoare la crize şi anume:
▪ ruptura echilibrului interior specific mediului organizaţional;
▪ perceperea crizei de către părţile implicate ca un ansamblu de ameninţări, pericole,
riscuri;
▪ frecvente posibilităţi de confruntare, inclusiv de ordin militar;
▪ caracterul relativ şi exclusiv absolut al crizei
▪ necesitatea luării unor decizii importante, limitarea accesului la informaţii, prezenţa
unei atmosfere marcată de îngrijorare, timpul la dispoziţie extrem de limitat şi
oscilaţii puternice ale stării de tensiune.
Analiza şi interpretarea acestor puncte de vedere comune asupra definirii crizelor
orientează eforturile de cercetare spre o definire sintetică a crizei: criza este un moment
de ruptură în interiorul unui sistem organizat. Apariţia şi manifestarea fenomenului de
criză solicită factorilor decizionali să-şi definească o poziţie fie în favoarea menţinerii
(conservării), fie pentru transformarea (schimbarea) sistemului dat în perspectiva
reinstalării echilibrului. Indiferent de natura şi anvergura crizei, aceasta poate fi mai mult
sau mai puţin previzibilă şi întotdeauna este rezultatul unei situaţii de tensiune. În toate
situaţiile criza – fenomen purtător de riscuri atât pentru menţinerea echilibrului
organizaţional cât şi pentru ordinea publică şi siguranşa naţională - invocă cu necesitate
adoptarea unor decizii rapide şi adecvate precum şi existenţa şi aplicarea unor mecanisme
şi proceduri de gestionare a ei.
1.2. FACTORII CARE GENEREAZĂ CRIZELE
Criza, ca fenomen social complex, este supusă legic unor determinări cauzale
care-i definesc esenţa, îi configurează structura şi procesualitatea. Prin activitatea lor
conştientă oamenii pot descoperi diferite înlănţuiri cauzale, pot modifica sistemul de
condiţii sau, mai exact, acţiunea factorilor care însoţesc crizele în derularea lor, dar nu pot
7 Longlin, B., Risk and Crisis Communication, Ed. Longlin Multimedia Publishing Ltd, Ottawa, 1996, p. 10;
9
suprima relaţiile cauzale sau introduce ordine cauzală în societate. Legea cauzalităţii8 se
manifestă diferit în funcţie de varietatea formelor de mişcare şi a nivelelor de organizare a
materiei. În cazul unui raport cauzal, obiectul sau fenomenul care precede şi provoacă
(determină) producerea altui obiect sau fenomen se numeşte cauză, iar obiectul sau
fenomenul care succede şi a cărui pondere este provocată (determinată) de cauză este
numit efect. Conform concepţiei deterministe între cauză şi efect se stabileşte un raport de
necesitate. Constanţa acestui raport este întotdeauna mediată de condiţii, adică de factorii
care însoţesc cauzele în derularea lor. Cauzele pot provoca aceleaşi efecte (tipuri de crize)
numai dacă acţionează în aceleaşi condiţii. Odată apărută, criza poate avea un rol activ,
prin efectele produse, asupra cauzelor care au generat-o, influenţându-le favorabil sau
nefavorabil. Indiferent de rolul pe care îl joacă criza în raport cu cauzele care au produs-o,
acestea din urmă au rolul determinant. Ştiinţa contemporană demonstrează faptul că între
cauzele crizelor şi crizele propriu-zise există relaţii precise: continuitate, interdependenţă,
corelaţie calitativă, autoreglare. Această scurtă abordare filosofică a raporturilor existente
între cauze şi crize (efecte) permite înţelegerea fenomenului criză la nivel individual,
organizaţional, naţional, regional (zonal) şi global. Crizele pot apare ca fenomene sociale
atât pe plan intern cât şi pe plan internaţional. În ambele situaţii, este absolut necesară
identificarea şi definirea factorilor care le generează şi care pot fi grupaţi astfel:
a). Factori interni :
- posibilele evoluţii negative în domeniul democratizării, respectării drepturilor
omului şi al dezvoltării economice cu efecte destabilizatoare pe plan naţional,
pe zone extinse;
- persistenţa problemelor grave de natură economică, financiară şi socială,
generate întârzierea reformelor structurale;
- accentuarea formelor de corupţie şi de administrare deficitară a resurselor
publice care produc adâncirea inechităţilor sociale, proliferarea economiei
subterane şi fenomenul de excluziune socială;
- reacţiile ineficiente ale instituţiilor statului în faţa acutizării fenomenelor de
criminalitate economică şi de perturbare a ordinii publice şi siguranţei
cetăţeanului, fenomene care au efecte negative asupra coeziunii şi solidarităţii
sociale, asupra calităţii vieţii cetăţenilor;
- menţinerea unor surse şi cauze de potenţiale conflicte sociale punctuale, de mai
mică sau mai mare întindere, cu efecte asupra consumului inutil al energiei,
diminuării sau întreruperii proceselor şi activităţilor economice propriu-zise şi
asupra stării de linişte a populaţiei;
- nerespectarea normelor ecologice în funcţionarea unor obiective industriale,
producerea unor dezastre ecologice, catastrofe naturale şi procese de degradare
a mediului;
8 Cauzalitatea – categorie a conexiunii universale care exprimă corelaţia dintre cauză şi efect, succesiunea
genetică a fenomenelor în funcţie de ansamblul condiţiilor care însoţesc dinamica lor obiectivă. (Dicţionar de
filosofie, Ed. Politică, Bucureşti, 1978, p. 102)
a) factorii interni:
- acele elemente, situaţii sau condiţii
interne care prin natura lor generează
efecte destabilizatoare pentru
componentele sistemului
10
- existenţa unei birocraţii excesive în administraţie, cu efecte asupra slăbirii
coeziunii sociale şi civice şi scăderea nivelului de încredere a cetăţenilor în
instituţiile statului;
- menţinerea unor decalaje de dezvoltare între regiunile statului;
- menţinerea la un nivel scăzut a infrastructurii informaţionale şi întârzieri în
realizarea acesteia la standardele impuse de dinamica globalizării;
- emigrarea specialiştilor din diferite domenii de vârf, fenomen ce afectează
potenţialul de dezvoltare a societăţii româneşti;
- existenţa şi funcţionarea unui sistem de educaţie rigid şi opac care promovează
criterii egalitariste de organizare şi administrare, sensibil la presiunile şi
interesele individuale şi de grup.
Pot fi identificaţi următorii factori externi:
- evoluţii negative pe plan regional, zonal, în domeniul democratizării,
respectării drepturilor omului şi al dezvoltării economice;
- limitarea accesului statelor la unele resurse şi oportunităţi regionale importante
pentru realizarea intereselor naţionale;
- migraţia clandestină, apariţia unor fluxuri de refugiaţi, exodul creierelor;
- proliferarea armelor de distrugere în masă, a tehnologiilor şi materialelor
nucleare, a armamentelor şi mijloacelor letale neconvenţionale;
- proliferarea şi dezvoltarea reţelelor teroriste, a crimei organizate transnaţionale,
a traficului ilegal de persoane, droguri, armamente şi muniţie, de materiale
radioactive şi strategice;
- acţiuni de incitare la extremism, intoleranţa, separatism sau xenofobie, care pot
afecta statul şi promovarea valorilor democratice;
- existenţa unor decalaje între nivelurilor de dezvoltare, asigurare a securităţii şi
gradul de stabilitate ale statelor din proximitatea statului în cauză;
- terorismul politic transnaţional şi internaţional, inclusiv sub formele sale
biologice şi informatice;
- atentatele la siguranţa mijloacelor de transport intern şi internaţional;
- acţiuni destinate în mod premeditat afectării imaginii statului în plan
internaţional, cu efecte asupra credibilităţii şi seriozităţii în îndeplinirea
angajamentelor asumate;
- agresiunea economico-financiară;
- provocarea cu intenţie a catastrofelor ecologice.
În contextul unei acţiuni conjugate a acestor factori, este tot mai greu de făcut o
disociere netă între ceea ce se petrece, ca fenomene pe plan intern şi ce se întâmplă pe plan
internaţional. Accentuarea interdependenţelor multiple dintre aceşti factori, globalizarea şi
liberalizarea schimburilor de la cele comerciale la cele informaţionale, fac tot mai dificilă o
asemenea disociere într-un mediu globalizat în care atât factorii interni cât şi cei externi se
b) factorii externi:
- acele elemente, situaţii sau condiţii externe
care prin acţiunea lor favorizează apariţia şi
dezvoltarea crizelor interne şi internaţionale
(regionale, zonale, globale).
11
pot genera şi potenţa reciproc. Fundalul pe care se proiectează dinamica acestor
interdependenţe este totuşi unul pozitiv, fiind susţinut de un spirit european şi mondial de
cooperare şi dialog precum şi de implicarea unor organisme globale în gestionarea
problemelor complexe generatoare de crize. Pe acest fundal, responsabilitatea statului este
de a gestiona cu autoritate acţiunea factorilor de natură strict internă pentru a oferi un cadru
atractiv, economico-social care să poziţioneze în mod favorabil statul respectiv în mediul
internaţional.
1.3. TIPOLOGIA CRIZELOR
Crizele sunt fenomene sociale de mare amploare şi complexe care suscită
interesul mai multor logici disciplinare. Cu toate acestea experţii caută să pună în lumină
caracteristicile şi mecanismele crizei folosind din abundenţă argumentele specifice propriei
discipline. Astfel economiştii atribuie caracteristicile crizei unor fenomene (constituite în
efecte) cum sunt: inflaţia, şomajul, stagnarea, recesiunea, lipsa de materii prime etc.
Politologii apreciază că acest fenomen este generat, cel mai adesea, de tarele implicării
politicului, inconsistenţa şi lipsa de coerenţă a programelor, lipsa de interes sau
incapacitatea factorilor politici de a soluţiona conflictele sociale. Istoricii văd crizele ca
rezultat al evoluţiei jocului politic între state, joc dominant de tendinţele egoiste de
expansiune. Sociologii şi psihologii apreciază crizele ca fenomene care se înscriu în
evoluţia normală a fiinţei umane şi corespund unor stadii sau faze ale dezvoltării sale
genetice. Experţii în psiho-sociologie analizează atât crizele individuale cât şi crizele din
unităţile sociale: grupuri, organizaţii, instituţii. În timp ce sociologii identifică originea
crizelor în inechităţile sociale, psihologii consideră criza drept o destructurare a identităţii
indivizilor, a sistemului lor de evaluare şi semnificare generată de impulsurile instinctuale.
Datorită faptului că fenomenul criză este universal şi formele sub care se manifestă crizele
sunt complexe şi diverse, pentru o abordare de specialitate, este necesară o clasificare a
crizelor. Realizarea unei tipologii a crizelor este posibilă şi acest lucru presupune
identificarea unor criterii semnificative faţă de care pot fi definite şi evaluate principalele
caracteristici ale crizei. În marea lor majoritate experţii apreciază că în realizarea unei
tipologii cât mai realiste a crizelor ar putea fi utilizate următoarele criterii: tipul de soluţii
şi modul de rezolvare; tipul de mediu; domeniul în care apare criza; nivelul la care apare;
urgenţa rezolvării.
12
Fig. 1 – Tipologia crizelor
Criza de dezvoltare
Noţiunea de criză ar putea fi asociată cu cele de schimbare – dezvoltare. Chiar
dacă asocierea dintre criză şi dezvoltare nu este receptată imediat, după un studiu
aprofundat, se poate consemna faptul că atât schimbarea cât şi dezvoltarea sunt fenomene
care transformă realitatea oamenilor, afectează obiectivele, procedurile, relaţiile, rezultatele
muncii acestora. Criza de dezvoltare apare ca urmare a contradicţiei dintre starea de fapt a
unui sistem şi tendinţele de evoluţie care cer cu stringenţă modificarea parametrilor de
stare ai sistemului respectiv. Aceste tendinţe de evoluţie exercită presiuni asupra
managementului de sistem orientând echipa managerială asupra necesităţii abandonării
vechiului tip de gestionare socială şi implementarea noului tip. Criza de dezvoltare indică
faptul că vechile soluţii pentru rezolvarea problemelor şi-au epuizat resursele şi că este
necesară construcţia şi implementarea unor noi tipuri de soluţii în concordanţă cu factorii
determinanţi ai evoluţiei sociale. În esenţă criza de dezvoltare se constituie într-o
confruntare dintre două alternative: conservatoare şi înnoitoare. Acest tip de criză se
manifestă în toate sistemele naturale şi operează ca o ruptură cu ordinea precedentă pentru
a face loc celei noi. Omenirea în ansamblu cât şi diferitele tipuri de sisteme sociale, în
a) după tipul de soluţii şi
modul de rezolvare:
- crize de dezvoltare
- crize de legitimitate
- crize de onestitate
- crize de competenţă
b) după tipul de
mediu:
- crize interne
- crize externe
c) după domeniul în care
apare criza:
- crize politice
- crize ideologice
- crize de regim
- crize de autoritate
- crize economice
- crize culturale
- crize de comunicare
- crize de imagine
- criza energetică
d) după nivelul la
care apare criza:
- crize individuale
- crize organizaţionale
- crize locale
- crize naţionale
- crize zonale
- crize continentale
- crize mondiale
e) după urgenţa
rezolvării:
- crize imediate
- crize urgente
- crize susţinute
13
măsura în care deţin capabilităţile necesare pentru a gestiona procesul de reinstaurare a
ordinii noi, acest proces se derulează prin crize de dezvoltare.
La nivelul organizaţiei crizele de dezvoltare apar în perioadele de timp în care
soluţiile manageriale sunt depăşite de noile capacităţi informaţionale, mult mai
performante, care impun urgent proiectarea reorganizării organizaţiei. Prin rezolvarea
acestei contradicţii se asigură continuitatea obiectivelor şi structurilor organizaţiei, raţiunii
sociale a activităţii membrilor săi, capacităţii sale decizionale.
Criza de legitimitate În mod obiectiv societatea (sistemul, organizaţia) ar trebui să identifice şi să
implementeze soluţii viabile pentru a constitui alternative credibile la vechea situaţie. În
momentul în care un pachet de măsuri aplicat pe durata unei perioade de timp devine
nefuncţional, acesta îşi pierde credibilitatea. Deprecierea soluţiilor are loc mai intens atunci
când în societate (sistem, organizaţie) sunt posibile şi alte alternative care devin legitime în
efortul de a construi alte modalităţi de ieşire din criză. În etapa de tranziţie spre economia
de piaţă funcţională în România s-au aplicat într-o succesiune programe şi pachete de
măsuri dintre care unele şi-au pierdut credibilitatea fiind necesare elaborarea şi
implementarea unor programe şi soluţii alternative.
Criza de onestitate
Acest tip de criză este caracteristic pentru acele situaţii în care oamenii în general
sau structurile de decizie, deşi dispun de un pachet de mecanisme şi proceduri de
gestionare a crizelor de dezvoltare, de legitimitate, folosesc aceste instrumente cu scopuri
ascunse, subversive, care periclitează organizaţia (sistemul) şi afectează în mod direct
capacitatea acesteia de a funcţiona în regim normal. De cele mai multe ori, multitudinea de
interese grupate în tipuri de vectori de putere (informaţionale, politice, paramilitare,
totalitare etc.) urmărind obţinerea unor avantaje personale sau grupale, abat efortul general
de gestionare corectă şi eficientă a crizelor spre folosirea unor metode şi tehnici
neadecvate. Esenţa crizei de onestitate constă în abandonarea mijloacelor performante de
gestionare a spaţiului de conflict informaţional, generator de crize, şi utilizarea unor
mijloace total necorespunzătoare soluţiei specifice organizaţiei (sistemului).
Criza de competenţă
Crizele de competenţă definesc acele situaţii organizaţionale (sistemice)
generatoare de insecuritate şi pericole de destructurare. Echipele manageriale deşi au la
dispoziţie, în spaţiul de conflict informaţional, o serie de posibilităţi de operare în scopul
imitării efectelor de criză, se dovedesc incapabile de a le accesa şi utiliza, ca urmare a
limitelor profesionale şi morale a oamenilor ce formează aceste echipe.
Criza internă
Este tipul de criză cel mai frecvent întâlnit în societatea contemporană.
Respectivele crize sunt curente, se fac simţite în rândul salariaţilor, funcţionarilor,
conducerii, tuturor acelora care simt efectele crizei. Criza internă este specifică mediului
organizaţional cât şi mediului extern în care organizaţia funcţionează.
Se poate vorbi de criza organizaţională, criza de nivel departamental, de ramură,
precum şi crize la nivel naţional. De cele mai multe ori responsabili sunt managerii şi
echipele manageriale care invocă fenomenul criză cu titlu de constatare sau avertisment
fără să acţioneze asupra cauzelor care le generează. În aceste situaţii, se clatină structurile,
se dereglează dinamicile, se deteriorează relaţiile în cadrul procesului muncii, apare
solidaritatea conflictuală şi incapacitatea de a continua producerea de bunuri şi servicii şi,
prin urmare, necesitatea schimbării, reaşezării structurilor pe baze şi principii adecvate.
Datorită faptului că aceste crize sunt considerate fenomene conectate la procesul de
modernitate, cauzele lor sunt cantonate în necesitatea corelării cu schimbările intervenite în
raporturile umane, modurile de praxis şi de transformare a realităţii. Crizele interne, în
situaţia unei gestionări neadecvate pot degenera în crize externe. Ele pot influenţa mediul
14
extern în care organizaţia (sistemul) funcţionează atât în plan organizaţional „organizaţiile
din acelaşi domeniu pe lanţul productiv orizontal, apoi vecinătatea specifică îndepărtată,
organizaţiile din acelaşi domeniu pe lanţul productiv vertical, ca în cele din urmă să
afecteze domeniile conexe.”9
Aceste crize, diagnosticate de experţi sau politicieni de diferite orientări, sunt
recepţionate de indivizii care suportă consecinţele sub forma traumelor în registrul psihic şi
somatic. Puţine organizaţii sau instituţii scapă unui astfel de experienţe care ţin atât de
avansarea brutală a tehnologiilor sistemelor de informare cât şi de specializarea actorilor
care au în responsabilitate gestionarea crizei.
Criza externă
Sunt definite acele crize care se produc în exteriorul organizaţiilor (instituţiilor),
domeniilor specifice, teritoriului naţional. De cele mai multe ori aceste crize au efecte
directe asupra funcţionării unor organizaţii (sisteme) producând crize interne. Din aceste
considerente orice criză apărută în imediata vecinătate trebuie analizată şi evaluate
consecinţele cu efecte directe asupra organizaţiei (sistemului) proprii. Totodată este
necesară elaborarea şi implementarea unei strategii de securitate a cadrului funcţional şi
ambiental corespunzător organizaţiei. Efectele unei astfel de crize sunt simţite în funcţie de
calitatea managementului anticriză adoptat de echipa managerială.
Criza politică Defineşte trecerea de la o fază de stabilitate funcţională şi structurală a sistemului
politic propriu unei societăţi la o fază de instabilitate generată de slaba capacitate de
adaptare a relaţiilor politice, instituţiilor politice şi conceptelor politice la noile oportunităţi
oferite de mediul politic planetar. Ieşirea din criză politică este posibilă pe căi diverse,
alegerea acestora depinzând de abilitatea componentelor sistemului politic.10
Ca forme
concrete de manifestare a crizei politice identificăm: criza de regim, respectiv criza de
autoritate, criza ideologică.
Criza de autoritate reprezintă o formă de manifestare a crizei politice în care
statul, ca instituţie centrală a sistemului politic, îşi pierde echilibrul centrului său de decizie
precum şi a pârghiilor sale executive. Acest aspect agravează toate celelalte componente
ale crizei sociale, produce prăbuşirea ordinii sociale sub şocul anarhiei şi destrămării. În
contextul crizei de autoritate sunt favorizate fenomene destructurale cum sunt: extinderea
conflictelor interetnice şi interrepublicane; descompunerea relaţiilor economice; încălcarea
legilor; creşterea corupţiei; agravarea condiţiilor de trai; escaladarea violenţei, crimei
organizate; creşterea consumului de droguri etc.
Criza de autoritate a instituţiilor puterii semnifică incapacitatea statului de a
funcţiona ca organism regulator al sistemului social, al asigurării stabilităţii sau prin
instaurarea şi respectarea legilor, a normelor de drept.
Criza economică este o boală gravă a organismului economic ce reflectă o rupere
gravă a echilibrului economic mai ales dintre producţie şi consum, dintre cerere şi ofertă,
cu efecte directe asupra preţurilor, gradului de ocupare şi de folosire a factorilor de
9 Chiciudean, I., Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicare ro 2002, Bucureşti, 2002, p. 38;
10 Sistemul politic reprezintă parte componentă a sistemului social global care asigură organizarea şi
conducerea de ansamblu a societăţii, funcţionalitatea ei. Cuprinde: relaţiile politice, instituţiile politice şi
concepţiile politice.
Relaţiile politice: definesc acele legături, raporturi care se stabilesc între diferitele categorii şi grupuri sociale
în calitatea lor de agenţi ai unor acţiuni vizând satisfacerea intereselor lor în raport cu puterea de stat.
Relaţiile politice au caracter pragmatic, organizat şi se manifestă prin intermediul instituţiilor politice.
Instituţiile politice: sunt formele de organizare politică la un moment dat. Statul reprezintă principala şi cea
mai veche instituţie politică. Alături de stat, din instituţiile politice mai fac parte: partidele politice,
organizaţiile politice, unele instituţii politice cu caracter internaţional.
Concepţiile politice: exprimă o anumită concepţie de organizare şi conducere a societăţii pe baza unor
principii sau puncte de vedere.
15
producţie. Se manifestă prin: restrângerea în proporţii însemnate a producţiei şi afacerilor
comerciale; supraproducţia relativă de mărfuri, ca urmare a decalajului mare existent între
cantitatea, calitatea şi cererea solvabilă de mărfuri; scăderea bruscă a cursului acţiunilor;
înmulţirea falimentelor; creşterea şomajului şi accentuarea procesului de decapitalizare a
activităţii economice a micilor producători etc. Criza economică poate fi generată de
următorii factori:
- managementul organizaţional deficitar al entităţilor de producţie datorat fie
incompetenţei fie promovării unor interese ce nu ţin de eficientizarea şi
reprezentarea competitivă a intereselor întreprinderii respective;
- slaba capacitate de înfăptuire a reproducţiei şi de participare la circuitul
intern sau extern al pieţei de desfacere;
- tendinţele de retehnologizare rapidă şi modernizare a producţiei şi, ca
rezultat, creşterea numărului de şomeri.
Prin amploare şi consecinţe, criza economică influenţează toate celelalte domenii
ale vieţii unui stat, grupuri de state sau întregul spaţiu planetar. Amploarea şi consecinţele
crizei economice pot fi agravate dacă anterior au avut loc crize financiare, bancare,
valutare, de credit, de bursă sau alte tipuri de crize care au legătură directă cu folosirea
resurselor naturale (energetică, ecologică sau de materii prime).
Criza energetică definită ca un ansamblu de perturbaţii şi efecte negative pe care
le generează „insuficienţa resurselor energetice clasice cunoscute până acum în raport cu
nivelul tehnicii şi tehnologiei actuale, cu repartizarea pe glob şi caracterul exploatării
acestor resurse.”11
Scăderea productivităţii în extracţia de petrol şi creşterea preţurilor la ţiţei au
generat asupra economiilor statelor importatoare de ţiţei cât şi asupra economiei mondiale
o gravă perturbare a luxurilor economico-financiare. Creşterea preţului la ţiţei a generat
implicit creşterea generală a preţurilor, la unele restructurări dramatice în configuraţia pe
ramuri a unor economii. Efectele crizei energetice se resimt diferit de la o ţară la alta şi pe
grupuri de ţări în funcţie de: cât de mult este orientată economia respectivă spre consumul
de resurse energetice; existenţa şi cantitatea de resurse energetice cu preponderenţă pe plan
naţional; posibilităţile financiare de a achiziţiona aceste resurse. Soluţionarea crizei
energetice depinde în mare măsură de implementarea progresului tehnic, tehnologic şi
ştiinţific precum şi de promovarea în relaţiile dintre state a unor principii care să înlăture
discriminările de orice natură.
Criza individuală La acest nivel, criza semnifică o rupere bruscă de echilibru ce presupune un atac
violent asupra părţilor vii ale sistemului uman, cu început neaşteptat şi sfârşit incert. Omul
parcurge, de-a lungul vieţii, o serie de etape critice care pot constitui momente favorabile
declanşării unei crize individuale.
Pornind de la concepţia lui asupra bolii, ca dezechilibru, Hipocrate considera criza
individuală ca un rezultat al unei lupte duse de corp împotriva agresiunilor mediului extern.
Boala, După Hipocrate, nu este o suferinţă suportată de om ci un efort de însănătoşire, iar
crizele constituie expresia unui travaliu prin care corpul uman luptă pentru vindecare.
Unii experţi în materie, înscriu crizele ca fenomene necesare în evoluţia normală a
fiinţei umane care conduc la unele transformări în relaţiile individului cu lumea şi
provoacă unele schimbări psihice pozitive. Alte crize individuale sunt generate de
evenimente sociale imprevizibile care perturbă capacităţile individului de adaptare, îi
destructurează personalitatea şi de cele mai multe ori îi solicită un efort de redresare
aproape imposibil (mai ales când individul este lipsit de mecanismele de protecţie adecvate
precum şi de o experienţă anterioară).
11
Dicţionar de economie politică, Ed Politică, Bucureşti, 1974;
16
1.4. ETAPELE, CARACTERISTICILE ŞI EFECTELE CRIZELOR
Situaţiile de criză au o evoluţie specifică, în funcţie de domeniul în care se
manifestă. Orice criză are o istorie, ea se produce într-un timp. Criza, desemnând un
moment de bulversare, recepţionat şi suportat de actorii sociali, de cele mai multe ori, este
precedată de o perioadă preliminară în care conflictul mocneşte. În orice tip de sistem
există o ordine aparentă la adăpostul căreia se realizează o anumită mascare a principalilor
indici care anunţă producerea crizei (posibilitatea producerii acesteia). Din acest motiv,
faza critică propriu-zisă a crizei surprinde şi detonează ordinea normală a sistemului.
Situaţiile de criză se pot scurta sau prelungi în funcţie de modul în care managementul de
sistem gestionează procesul crizei. Cu anumite nuanţări, majoritatea opiniilor care se referă
la definirea etapelor evoluţiei crizelor, evidenţiază trei etape şi anume: antecriza (etapa
preliminară), criza efectivă (etapa critică) şi postcriza (etapa de refacere).
Antecriza (etapa preliminară) este variabilă ca durată şi poate începe în
momentul când, între interacţiunile obişnuite ale elementelor unui sistem apar destructurări
ce constituie ameninţări pentru obiectivele sistemului. În această etapă se instalează o
anumită stare de vigilenţă managerială însoţită de o atmosferă de încărcare, tensiune şi
competiţii (demonstraţii). Totodată, ies în evidenţă neînţelegerile, acuzaţiile, problemele
divergente care apar între parteneri, grupuri, state, având senzaţia că celălalt a pus în
pericol interesele, obiectivele comune. Randamentul sistemului scade progresiv iar
supravegherea managerială de rutină nu limitează evoluţia conflictuală. Etapa preliminară
se termină în momentul în care criza este recunoscută în mod deschis. În cele mai multe
situaţii, această etapă nu este percepută, la modul general (de către membrii unei
organizaţii sau populaţie) datorită unor evenimente care alimentează elanul consensual şi,
care se succed sub forma unor momente critice urmate de relansări mai mult sau mai puţin
durabile. Foarte mulţi indivizi resimt etapa preliminară ca o perioadă de timp cu efecte
protectoare asupra lor aflaţi într-un context contradictoriu, complex şi exigent. Unii
speculează, în această etapă dinamica relaţiilor interne de putere, îşi exprimă adeziunea
faţă de polul de putere dominant care-şi consolidează prestigiul şi îşi ascunde propria
fragilitate. De la conducerea statală şi până la managementul organizaţional se pot
identifica în această etapă, una din următoarele configuraţii posibile: tehnocratică,
autocratică, represivă şi birocratică. Deoarece în lume regăsim puternice interdependenţe,
simultan cu o mare rigiditate managerială (politică, socială, economică etc.) nu se poate
construi rapid un scenariu care să accepte diferenţele vizibile între actorii sociali. Pentru că
în această lume nu este loc pentru al treilea, pentru mediere, intervine criza efectivă (etapa
critică).
Criza efectivă (etapa critică) poate fi mai scurtă sau mai îndelungată, mai
violentă sau mai calmă, aşteptată sau inopinată. În cele mai multe cazuri declanşarea crizei
este anunţată de un eveniment important: atacul Kuweitului; demisia guvernului; dispariţia
unui personaj important din structura sistemului; mediatizarea unui caz de corupţie a
polului de putere dominant; modificarea bruscă a discursului; scăderea drastică şi bruscă a
valorii monedei naţionale; continuarea unei situaţii de risc major într-un compartiment,
domeniu, regiune etc.
Acest eveniment prezentat public, declanşează adevărata criză care deschide ochii
celor implicaţi şi afectaţi şi anunţă că falsa unitate de sistem este prinsă într-un foc al
forţelor antagoniste. În acest joc este prinsă la întâmplare toată lumea aflată mai aproape
sau mai departe. Au loc o serie de mutaţii în cadrul sistemului, unele cu efecte
disfuncţionale. Din perspectivă interacţionistă, putem aprecia că, atât la nivel
organizaţional, naţional, cât şi la nivel internaţional efectele acestei etape pot fi eficiente
sau distructive. Unele crize, în această etapă, susţin obiectivele şi îmbunătăţesc
17
performanţele şi devin crize funcţionale iar altele blochează activităţile şi devin crize
distructive.
În etapa critică se produc următoarele evenimente:
- se declanşează conflictul de muncă în cadrul raporturilor de muncă dintre
unitate, pe de o parte, şi angajatul acesteia pe de altă parte; conflictul vizează
numai interesele cu caracter profesional, social şi economic care sunt
negociabile. Aceasta înseamnă că este posibil să se găsească o soluţie care să
satisfacă interesele fiecărei părţi, cel puţin parţial;
- în cazul crizelor financiare, economice, energetice sau de materii prime, au
loc transformări violente în starea de normalitate a tuturor sistemelor care
afectează viaţa cetăţenilor sub toate aspectele ei (educaţie, venituri, locuri de
muncă, sănătate etc.); este nevoie de intervenţia experţilor în domeniu care să
pună la dispoziţia factorilor de decizie politică planuri fundamentale
anticriză;
- problemele care ţin de valorile fundamentale, libertatea, democraţia,
identitatea naţională, integritatea teritorială, suveranitatea statală sunt
declarate probleme intangibile, care nu pot fi negociate, declanşează conflicte
armate, cu urmări devastatoare pentru aceia care sunt angajaţi în conflict; de
regulă, în cazul crizelor geopolitice (geostrategice), în etapa critică, sunt puse
în pericol valorile şi instituţiile fundamentale ale statului prin intervenţiile
armate; unele structuri specializate în realizarea siguranţei şi securităţii
naţionale sunt sau pot fi depăşite de soluţia de criză creată;
- la nivel organizaţional, dinamica relaţiilor de putere modifică rolul polilor,
astfel că polul dominant din autoprotector sau binevoitor devine ostil,
arbitrar, incoerent iar polul dominat nu mai recunoaşte supremaţia şi
autoritatea primului; dezagregarea relaţiilor de putere ale polului dominat
antrenează prăbuşiri individuale, depresiuni, alcoolism, violenţă şi în final
excluziune socială. În etapa critică managementul trebuie să facă faţă unor
provocări diverse şi în funcţie de capacitatea acestuia de a gestiona conflictul,
şi efectele crizei sunt diferite.
Postcriza (etapa de refacere)
Se poate aprecia că etapa critică a încetat în momentul în care fie actorii implicaţi
în criză declară ei înşişi criza depăşită, bazându-se pe faptul că practicile obişnuite au fost
reluate cu o anumită regularitate şi că înfruntările au încetat, fie că organizaţia (sistemul) s-a
dezmembrat şi se proiectează într-un orizont de aşteptare o nouă organizaţie.
În orice caz, sistemul, care se reface, mai păstrează sechelele crizei până la
renaşterea acestuia, după o perioadă de inerţie. Sunt şi situaţii în care, în etapa de refacere,
va apare un alt proiect, o nouă legitimitate în care dinamica relaţiilor de putere, legând
energiile într-o practică coerentă, produc o schimbare. După o criză se poate vorbi că polul
de putere dominant, bazat pe principii noi, obţine un minimum de adeziune şi de utilizare a
energiilor în praxis. Modul în care polul dominant al sistemului este recepţionat de polul
dominat, modelează nouă situaţie, climatul organizaţional. Ambii poli trec în această etapă
de la influenţare la negocieri. Analiza evoluţiei situaţiei conflictuale în cazul unei crize
arată că declanşarea acesteia presupune acumularea treptată a tensiunii în timp. În acest
sens, pot fi puse în evidenţă mai multe stadii ale situaţiei conflictuale care se caracterizează
printr-o serie de provocări cărora părţile implicate în conflict trebuie să le facă faţă. (Fig. 2)
Prin efectele ei, situaţia de criză dintr-un sistem, pune în pericol echilibrul şi
starea sistemică, în principal prin:
- diminuarea capacităţii de rezistenţă a sistemului în faţa ameninţărilor;
18
- dezangajează de la efort componentele sistemului şi afectează autoritatea şi
credibilitatea managerială;
- paralizează activitatea în domeniile de bază;
- afectează interesele vitale ale indivizilor, grupurilor, naţiunilor;
- produc fenomene secundare cu efecte negative pe plan economic, politic,
cultural etc.;
- stimulează acţiunile distinctive ale celorlalţi actori sociali care nu sunt
afectaţi de criză în scopul promovării ilicite a propriilor interese;
- paralizează sistemele informatice şi elementele de infrastructură tehnică;
- aduc prejudicii imaginii sistemului în mediul intern şi internaţional;
- uneori produc pierderi de vieţi omeneşti şi pagube materiale importante.
În scopul limitării acestor efecte ale crizelor, omenirea a încercat, mai ales în
perioada „războiului rece”, să construiască sisteme de management mai întâi în zona strictă
a problemelor securităţii externe.
Fig. 2 - Dinamica procesului conflictual şi etapele crizei
Printre caracteristicile comune tuturor crizelor care permit diagnosticarea lor
reţinem:
→ Complexitatea, intensitatea şi severitatea crizei.
Această caracteristică exprimă multitudinea aspectelor, nivelul de violenţă,
gravitatea şi urgenţa unei ameninţări la adresa valorilor, obiectivelor sau a intereselor
fundamentale;
→ Dimensiunea subiectivă asociată cu sentimentul de ameninţare la adresa
actorilor sociali care îşi pierd dominaţia asupra propriilor acţiuni şi subordonaţi. Unii actori
sociali intră în panică, alţii joacă totul pe o carte în calitate de eroi;
→ Ruptura unităţilor şi dinamicilor în care se recunosc şi funcţionează actorii
sociali. La început are loc o ruptură structurală (unităţile sunt fracturate, se dizolvă sau
explodează), apoi o ruptură a echilibrelor care asigurau coexistenţa şi schimburile
funcţionale şi în final, o ruptură de sens (pierderea coerenţei), moment în care modurile de
simbolizare pe care le oferă organizaţia devin inoperante. Nu mai sunt posibile adeziunea,
autonomia, legitimitatea, perspectiva;
→ Înfruntarea forţelor antagoniste fără mediere
Intensitatea conflictului
Existenţa stării tensionale
ANTECRIZA CRIZA EFECTIVĂ POSTCRIZA ETAPE
timp
Recunoaşterea stării conflictuale
Accentuarea stării conflictuale
Declanşarea conflictului
Stingerea situaţiei conflictuale
19
Ies la suprafaţă contradicţiile din sistem iar energiile sunt cu atât mai puternice cu
cât fuseseră mai multă vreme nerecunoscute (ascunse). Cadrul necesar unei posibile
negocieri, nemaifiind asigurat, violenţa triumfă în dezechilibru şi stabilitatea forţelor
eliberate. Indivizi şi colective stăpânite de reprezentări negative, lovite de sentimentul
apropierii unei rupturi imediate, sunt cuprinse de frică. Din această perspectivă, a
înfruntării forţelor antagoniste, al succesiunii evenimentelor care se derulează ca un
caleidoscop (prin învârtire şi ciocnire) criza reînvie o experienţă uluitoare. Este ceea ce
numim o stare de uluire imaginară legată de pierderea reperelor, de ştergerea simbolicului
şi de rătăcirea pe un real devenit indescifrabil;
→ Nehotărârea. Subiectul social colectiv sau individual se simte dezorientat şi
lipsit de resurse, el intră în criză din incapacitatea de a hotărî, de a stăpâni problemele. Are
sentimentul că orice alegere de acţiune prezintă un grad accentuat de risc, de dezintegrare;
→ Propagarea. Criza poate porni de la un punct care nu pare a fi atât de
important, dar atinge în timp, aproape întregul sistem. De obicei, toate contradicţiile
ansamblului drenează către zona unui compartiment (serviciu) „bolnav” iar apoi se
propagă în celelalte. După cum se vede este greu de apreciat în ce măsură criza este un
sfârşit sau un nou început. La ieşirea din criză, nu toţi actorii vor avea aceleaşi perspective,
plini de proiecte, unii se vor întoarce la obişnuinţele lor, alţii vor face compromisuri pentru
a-şi menţine investiţiile.
1.5. MANAGEMENTUL CRIZELOR
Studiile întreprinse asupra managementului crizelor şi dezastrelor au clasificat
unele elemente privind gestionarea acestora de către actorii sociali. Din această
perspectivă, sunt puncte de vedere comune cu privire la gestionarea crizei pe faze şi etape.
În majoritatea cazurilor, procesul de gestionare a unei crize cuprinde cinci etape şi anume:
semnalizare (detecţie), pregătire (prevenire), gestionarea crizei, reducere (limitarea
daunelor), recuperare (refacere).
După modul de acţiune, managementul crizelor poate fi analizat şi interpretat pe
următoarele tipare (fig. 3):
- managementul reactiv;
- managementul proactiv;
- managementul interactiv.
Fig. 3 – Tipurile de management utilizate în gestionarea crizei
Managementul interactiv este cel mai eficient şi poate fi utilizat în toate cele cinci
faze ale dezvoltării unei crize. Aplicarea unui asemenea tip de management dă posibilitatea
echipei manageriale, indiferent de sistem şi de nivel ierarhic, să-şi perfecţioneze modul de
Management proactiv Management reactiv Criza
Detectarea semnalelor
Pregătire, prevenire
Limitarea efectelor
Refacere
Învăţare
Management interactiv
20
acţiune, să înveţe din greşelile anterioare şi să-şi pună la punct strategii adecvate situaţiilor
create.
Orice strategie trebuie să fie concepută şi pusă în practică încă în perioada de
normalitate. În elaborarea şi punerea în practică a unei strategii este necesară parcurgerea
următoarelor etape:
a) diagnoza stării sistemului (organizaţiei);
b) planificarea acţiunilor;
c) comunicarea;
d) evaluarea răspunsului la criză şi ajustarea planurilor.
Într-o formă de maximă generalitate definim managementul crizelor drept un
sistem de reguli şi proceduri prin care se menţine starea de normalitate în toate
componentele vieţii sociale.
Datorită domeniilor diferite în care se manifestă crizele (politic, economic,
militar, social, financiar, moral etc.) există şi diferenţe între mecanismele şi procedurile de
gestionare a crizelor.
În statele cu democraţii consolidate, economii puternice şi organizare
instituţionalizată stabilă, managementul crizelor interne revine aproape în exclusivitate
structurilor specializate în menţinerea ordinii, societăţii civile, organizaţiilor
neguvernamentale etc., fără a exista nivele înalte de decizie ale conducerii statului,
structuri special constituite pentru managementul crizelor.
Implicarea factorilor politici, la cel mai înalt nivel, în crize interne, este tot mai
puţin prezentă, însă devine necesară atunci când efectul crizelor are un mare impact asupra
vieţii interne. În acest sens sunt semnificative exemplele implicării personalităţilor din
conducerea SUA în tulburările din Los Angeles, în prelungita criză din Irlanda de Nord, în
mineriadele româneşti, în revoltele fermierilor francezi ori în criza din justiţia belgiană
declanşată de cazurile de pedofilie, care au scos pe străzi peste un milion de oameni.
Ca urmare a proceselor ce au loc în sfera globalizării, sistemele de management
din unele state sunt în curs de redefinire, în special sub presiunea autorităţilor de comandă
ale Alianţei Nord Atlantice şi Uniunii Europene, organisme care au pus la punct un cadru
organizatoric, mecanisme şi proceduri extrem de riguroase. Modelul NATO şi al UE este
rezultatul unor profunde evaluări şi exprimă doctrina şi principiile acestora în domeniul
managementului crizelor care presupune:
- monitorizarea permanentă a situaţiei;
- identificarea factorilor de criză;
- elaborarea variantelor de acţiune (răspuns) şi implementarea acestora;
- dezangajarea forţelor şi crearea condiţiilor unei noi situaţii de normalitate
postcriză.
Prin acţiunile ce se întreprind se urmăreşte obţinerea şi evaluarea informaţiilor,
analizarea situaţiei, stabilirea obiectivelor de realizat, analiza reacţiei părţilor implicate.
Deşi nici membrii Alianţei şi nici cei ai UE nu au ajuns la un punct de vedere comun cu
privire la definirea crizelor şi nici a procesului de gestionare a crizelor, sunt luate în
considerare în principal următoarele caracteristici:
- ameninţarea ca manifestare persistentă, ca urgenţă;
- presiunea timpului ca durată în evoluţie;
- nesiguranţa şi insuficienţa informaţiei;
Implicaţiile acestora în procesul de management al crizelor sunt gândite din
perspectiva formelor de „răspuns” prudent ce trebuie dezvoltate ca acţiuni, pe patru nivele
de prioritate.
21
1.6. Scurte concluzii
Criza rămâne un fenomen excepţional atât pentru indivizi cât şi pentru sisteme,
prezintă un grad de periculozitate ridicat şi, câteodată, se încheie cu un final dramatic. Din
aceste considerente identificarea, înţelegerea şi gestionarea corectă a acestui fenomen ar
trebui să fie rezultatul unui proces de instruire sprijinit pe un suport ştiinţifico-
metodologic.
Orice tip de criză care se produce în viaţa unei structuri este amplificată de o
serie de factori relaţionali, alimentaţi de interese divergente, care pot orienta evoluţia
organizaţiei spre zone periculoase (schimbări dramatice, catastrofe, pierderi de vieţi
omeneşti, pagube materiale, sau chiar război). Totodată, criza poate constitui o sumă de
oportunităţi care conduc la abandonarea elementelor nefavorabile schimbării (eficienţei
performanţei) şi relansează, după un tipar, capacitatea structurii de a-şi continua în mod
normal activitatea.
De regulă, crizele apar prin surprindere. Oameni, organizaţii, state şi chiar regiuni
s-au învăţat să trăiască sub asaltul lor, însă foarte puţini depun eforturi pentru a le pătrunde
în univers şi a le îmblânzi. În reuniuni speciale, oficiale, crizele sunt abordate ca fenomene
deosebit de periculoase şi sunt susţinute de scenarii posibile, imaginare care, de cele mai
multe ori, dau impresia că suntem în posesia unui management de criză eficient şi complet.
Istoria contemporană a umanităţii demonstrează că, ori de câte ori, omenirea a
trecut printr-o astfel de „ecluză” managementul de criză a eşuat, producând suferinţe
inutile şi multiple destructurări pe toate planurile. Pe bună dreptate oamenii se întreabă de
ce se întâmplă toate aceste ciudăţenii: revoluţii, războaie, şomaj, boli, sărăcie, crimă
organizată, inflaţie etc.? şi tot aşteaptă să se sfârşească o lume şi să se înceapă alta nouă,
mai favorabilă realizării idealurilor lor. Lunga perioadă de aşteptare şi dezamăgire le
produce mutaţii profunde în plan spiritual, diminuându-le încrederea în factorii de decizie.
Din nefericire, între angajarea efectivă în rezolvarea situaţiilor de criză şi
posibilităţile reale de implementare a măsurilor necesare se interpun indivizi care, deşi
investiţi cu autoritate, în plan teoretic rămân la nivelul ideilor iar, în plan acţional, la
nivelul intenţiilor.
Secolul trecut a fost „bogat” în diferite tipuri de crize care au afectat economia,
finanţele, ordinea statală, dar şi securitatea naţională şi internaţională. Toate aceste crize au
fost posibile datorită lipsei de anticipare şi, mai ales, de implicare a guvernelor în procesul
de prevenire a acestora. Începutul de secol a pus în evidenţă o recesiune economică
generală în cadrul căreia lumea trăieşte un dublu paradox: în primul rând tendinţa sa de
maximizare a profiturilor (economia mondială are nevoie de o probă în continuă
expansiune şi de mână de lucru relativ ieftină, din Sud şi Est) iar în al doilea rând Nordul
are nevoie ca ţările sudice şi estice să importe şi să consume mai mult şi inutil pentru a
lărgi piaţa. Acest fenomen poate produce în continuare bulversări în sistemele economice
naţionale, afectând funcţionarea diferitelor sisteme, inclusiv a firmelor şi ridicând multe şi
complexe probleme sociale. În mod cert, regulile vechii economii sunt oarecum depăşite
iar noul tip de economie (economia tip reţea), născută din noile tehnologii ale informaţiei
şi comunicării, va angaja transformări şi dezvoltări structurale profunde. În acest sens vor
apare clivaje destul de puternice care vor afecta regulile jocului convenţional, acţiune
actorilor sociali, formele de organizare a muncii, a întreprinderilor, condiţiile de piaţă şi de
competiţie. Pe fondul acestor transformări radicale vor apare şi chiar vor acţiona factorii
generatori de crize interne care vor solicita managerilor schimbări conceptuale privind
viaţa privată, proprietatea intelectuală, libertatea de exprimare, protecţia consumatorilor,
sistemele de impozitare, dar şi tipul de comunitate umană pe care dorim să-l edificăm. Dar
acest început de secol nu va fi dominat numai de crizele economice interne ci ar putea să
22
cunoască şi alte tipuri de crize internaţionale: crizele de securitate, de interese şi de
conştiinţă.
Crizele sunt fenomene periculoase. Gestionarea acestora este un proces delicat şi
profund. În viitor, crizele vor fi mai complicate decât cele de ieri. Actorii relaţiilor sociale
interne şi internaţionale se înmulţesc şi, în acelaşi timp, se diversifică, iar capacităţile lor
de acţiune sunt, cu adevărat, impresionante. Nimic în lume nu ar funcţiona dacă nu ar
exista organizate servicii specializate de culegere, analiză şi interpretare a informaţiilor,
dacă nu ar exista o dotare tehnică performantă, capabilă să impună implicarea cu hotărâre a
democraţiilor în situaţiile de criză.
Aspecte ale managementului crizelor în România
Căderea unor fonduri sau jocuri piramidale, falimente sau lipsa de lichiditate a
unor bănci, prăbuşiri de avioane, inundaţii catastrofale, incendii, poluări ale unor ape,
manifestaţii cu forme violente, atacuri şi asasinate asupra unor personalităţi, epidemii
succesive, scandalul diplomelor false sau al înscrierii la licee etc., iată numai câteva
exemple, dintre sute de cazuri trăite de societatea românească, care arată că această
perioadă este una zguduită de numeroase crize. În zilele noastre, criza (economiei, culturii,
valorilor, învăţământului, societăţii etc.) a devenit o stare cotidiană, iar cuvântul a intrat în
vocabularul curent al conducătorilor de instituţii, al jurnaliştilor şi al publicului larg.
Prezenţa aproape continuă a crizelor, plasate în cele mai diferite instituţii, precum
şi nevoia de a le înţelege, a le anticipa sau de a le controla au făcut ca tot mai mulţi lideri,
specialişti în management şi practicieni ai relaţiilor publice, să se preocupe de „gestiunea
crizelor”, „managementul crizelor”, „comunicarea de criză” etc. Totuşi, experienţa de zi cu
zi din România ne arată că foarte puţini sunt aceia care deţin competenţele, experienţa şi
logistica necesare preîntâmpinării şi controlării eficiente a unei crize.
Orice organizaţie se poate confrunta cu o situaţie de criză, în măsură să pună în
pericol funcţionarea ei normală şi reputaţia de care se bucură într-o anumită comunitate.
Unele crize sunt previzibile şi pot fi prevenite, altele nu pot fi bănuite şi nu pot fi anticipate
în mod corect. Experienţa a arătat că, în ciuda tuturor precauţiilor (de ordin tehnic,
economic, financiar, educativ etc.) luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, ea
poate scăpa de sub control şi poate lua amploare.
În stabilirea cadrului general al gestionării crizelor, definirea conceptelor de
„criză” şi „gestionarea crizelor” ocupă un loc important. În present, în literature
românească de specialitate nu există definiţii unanim acceptate ale acestor concepte. Într-o
accepţiune foarte largă, prin „criză” se înţelege o situaţie naţională sau internaţională în
contextul căreia se creează o ameninţare la adresa valorilor, intereselor sau obiectivelor
prioritare ale părţilor implicate. Există un grad mare de subiectivism în aprecierea unei
situaţii de criză de către actorii implicaţi (o situaţie de criză pentru una din părţi poate să
fie percepută altfel de către cealaltă parte).
„Gestionarea crizelor” implică, în sens larg, organizarea aranjamentelor şi
măsurilor care îşi propun:
- să aducă situaţia de criză sub controlul „gestionarilor crizei”;
- să permită „gestionarilor crizei” ca, în urma acţiunilor întreprinse, să poată modela
evoluţia acesteia şi să o conducă spre o soluţionare acceptabilă.
Aceste proceduri şi activităţi acoperă o gamă foarte largă de măsuri, începând cu
obţinerea informaţiilor şi elaborarea evaluărilor, stabilirea obiectivelor, elaborarea
opţiunilor acţionale şi compararea acestora, implementarea opţiunilor şi terminând cu
analiza şi anticiparea posibilelor reacţii ale părţii adverse.
23
În accepţiunea românească, funcţie de cauzele care le generează, crizele pot fi
economice, politice, militare, ecologice, sociale etc., sau pot reprezenta o îmbinare a mai
multor cauze.
O alternativă posibilă în abordarea managementului crizelor este considerată
adoptarea unor principii general valabile care să fie fundamentate pe următoarele reguli:
- crizele sunt inevitabile;
- gestionarea crizelor trebuie planificată, în sensul că anumite proceduri pot fi
convenite anticipat şi aplicate în momentul apariţiei crizei;
- gestionarea crizei face parte integrantă din responsabilitatea fiecărui gestionar.
Gestionarea efectivă a oricărui tip de criză depinde, într-o măsură importantă, de
eficienţa legăturilor stabilite atât în interiorul organizaţiei respective, cât şi cu grupurile
interesate din exterior (modul în care o criză este tratată de la debutul ei poate determina
dacă aceasta durează, de exemplu, doar o săptămână sau va produce ulterior pagube care
durează ani).
Pentru abordarea corespunzătoare a prevenirii crizelor, managementul acestora
necesită dezvoltarea şi parcurgerea, în mod discret dar ferm, a unor etape în procesul de
răspuns la crize. Acesta trebuie să fie susţinut de structuri adecvate de management al
crizelor, proceduri şi aranjamente, precum şi capabilităţi eficiente.
Noul mediu de securitate a impus noi exigenţe organizării şi funcţionării
sistemelor de gestionare a crizelor. Ele vizează, cu prioritate, elemente precum:
- elaborarea unor strategii preventive (nu reactive);
- promovarea unor sisteme flexibile (nu centralizate), deschise permanent inovaţiilor,
care să faciliteze cooperarea orizontală (nu verticală) şi adaptarea cu uşurinţă la
specificul şi evoluţia crizelor;
- întemeierea deciziilor pe un set de măsuri generice (nu pe soluţii ad-hoc) înscrise
într-un plan general predeterminatş
- luarea în considerare a tuturor dimensiunilor crizelor.
Dincolo de acest numitor comun, în plan naţional sistemele de prevenire şi
gestionare a crizelor se caracterizează printr-o mare varietate. Unele sisteme au o
componentă militară foarte dezvoltată, în vreme ce altele pun accentul pe structuri civile.
Gestionarea crizelor se prezintă azi ca unitate a trei momente succesive:
prevenirea şi gestionarea propriu-zisă şi gestionarea post-criză. Pentru transpunerea în
practică a acestui concept integrator este necesară crearea cadrului instituţional care să
asigure atât execuţia, cât şi planificarea şi asigurarea resurselor necesare gestionării
crizelor.
În ţara noastră problematica managementului crizelor şi prevenirii conflictelor
este abordata secvenţial şi neunitar, iar absenţa unei legislaţii corespunzătoare care să
gestioneze o criză complexă a facut ca până în prezent România să nu dispună de un sistem
integrat de management al crizelor.
Cadrul instituţional optim de natură să conducă la realizarea acestui deziderat îl
constituie cooperarea inter-agenţii. Conceptul vizează cooperarea pe orizontală dintre
diversele instituţii ale statului cu atribuţii în domeniu în vederea elaborării unei strategii
integrate de prevenire şi gestionare a crizelor.
Eficienţa cooperării inter-agenţii este dată de nivelul operaţionalizării tuturor celor
trei planuri de manifestare a acesteia: cooperarea în luarea deciziilor strategice, cooperarea
în implementarea deciziilor şi cooperarea în execuţie.
Sunt chemate de a participa la transpunerea în practică a acestui concept novator
MAE, MapN, MAI, SRI, SIE, STS, Ministerul Mediului (inclusiv Garda de Mediu),
Ministerul Justiţiei, Ministerul Finanţelor şi Secretariatul General al Guvernului.
24
Soluţia deja prefigurată, cel puţin în perspectivă proiecţională este simplă:
constituirea unui sistem naţional integrat de management al crizelor şi prevenire a
conflictelor, care prin responsabilităţile conferite să răspundă cerinţelor specifice pregătirii
şi gestionării propriilor structuri şi a populaţiei, precum şi exigenţelor planificării,
organizării şi conducerii procesului de prevenire şi de răspuns la crize, atât pe teritoriul
naţional cât şi în contextul participării la gestionarea crizelor pe plan internaţional sub
egida ONU, NATO, UE, OSCE. În ceea ce priveşte arhitectura acestuia, în principiu
organizarea sa generală trebuie să cuprindă „organisme de conducere, de execuţie, structuri
informaţionale de avertizare timpurie, precum şi de comunicaţii şi informatică”.12
12
Col.dr Marian BUCIUMAN, Comanda şi controlul operaţional în gestionarea situaţiilor de criză, în
Gândirea Militară Românească, nr.6/2004.
25
MANAGEMENTUL CRIZELOR ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ
În mai puţin de un deceniu, Europa a asistat la o serie de dezastre naturale de
scară largă şi două mari atacuri teroriste. În mod tradiţional, acest gen de incidente cad în
sarcina fiecărui stat membru, alături de instrumentele necesare unei reacţii responsabile.
Cu toate acestea, există o preocupare crescândă printre membrii uniunii Europene legată de
efectele transnaţionale ale acestor incidente, preocupare ce le-a determinat să ia iniţiative
de cooperare în domeniul dezastrelor şi managementului crizelor.
Din aceste considerente, în ultimii ani Uniunea Europeană a dezvoltat în mod
gradual un sistem de tratate pentru managementul comun al situaţiilor de urgenţă şi
dezastrelor de orice natură. Este vorba de un sistem încă în construcţie. Unele componente
sunt deja aplicate, cu funcţionabilitate continuă, altele sunt gata dar nu au fost niciodată
testate, iar altele sunt încă în curs de elaborare. Aceste sisteme comune au caracter de
noutate, iar originalitatea lor nu rezultă neapărat din faptul că reunesc, în mod unitar,
sistemele naţionale de management al crizelor din statele membre, dar şi angajamentele şi
tratatele din diversele domenii ori sectoare ale Uniunii, cu o aplicabilitate totală. Ceea ce
este cu adevărat nou este ambiţia de a le reuni într-un sistem viabil de management al
crizelor în Uniunea Europeană.
Paşii către un sistem comun de management al crizelor au fost făcuţi relativ rapid
şi de o manieră instantanee. Rezultatul dezvoltării iraţionale a unor tratate comune a fost
un sistem care pare dezorganizat. Diferite tipuri de iniţiative de cooperare pot fi semnalate
peste tot, uneori se suprapun iar alteori au la bază documente noi ori tratate diferite; pot
juca roluri diferite în etape diferite ale crizelor; unele sunt operaţionale pe baza unor
întâmplări zilnice, altele sunt inactive, aşteptând să fie activate. Toate acestea sunt trăsături
nefericite ale unui sistem care poate părea inabordabil pentru majoritatea persoanelor.
Pentru cei care nu au studiat acest domeniu, sistemul de management al crizelor la
nivelul Uniunii Europene pare impenetrabil. Sistemul în sine, aşa cum este azi, este confuz,
iar situaţia nu este uşurată prin faptul că găsirea datelor legate de mecanismele acestui
sistem, date de nivel comprehensibil, este foarte dificilă. Până acum Uniunea Europenă nu
şi-a conturat o imagine proprie asupra propriului sistem de management al crizelor.
Ca şi uniune politică, Uniunea are de-a face cu diverse sectoare de activitate, care
au crescut considerabil din 1951, anul iniţierii primelor mecanisme ce aveau să
fundamenteze ulterior Uniunea Europeană. Cu siguranţă, cooperarea nu va acoperi toate
sectoarele vieţii cotidiene ale statelor membre.
Un număr dintre aceste domenii pot fi implicate într-o criză transnaţională. În
acest sens, Uniunea Europenă a stabilit acorduri diferite de management al crizelor în
interiorul, dar şi între aceste domenii. Cu toate acestea, cooperarea în privinţa
managementuluui crizelor a evoluat foarte lent, începând cu 1951. Convenţia Europeană a
Carbunelui şi Oţelului nu a fost gândită ca o instituţie capabilă să aibă de-a face cu crize
sociale. Doar în ultimul deceniu o astfel de preocupare a devenit importantă pentru
Uniunea Europeană.
Principalul motiv pentru această preocupare l-a reprezentat o serie de crize de
deosebită importanţă, prin care a trecut atât Uniunea, cât şi alte continente, forţând statele
membre să îşi îndrepte atenţia către domeniul managementului crizelor. Iată câteva
exemple elocvente: dezastrul de la Cernobîl, inundaţiile de nivel continental din 2002,
incidentele teroriste din SUA 9/11, atacurile teroriste de la Madrid din 2004 şi Londra
2005, pandemia de gripă porcină 2009-2010 ş.a.
26
În situaţia existentă după trecerea acestor pericole, în special după încheierea
principalelor pandemii ale „vacii nebune” şi SARS13
, dar şi în contextul actual al gripei
porcine, Uniunea şi-a intensificat eforturile de control al riscurilor transfrontaliere generate
de sănătatea umană şi cea a alimentelor. În acest sens, au fost stabilite legături între
ministerele membre pe palierul sănătăţii, au fost iniţiate sisteme rapide de avertizare şi
alarmare, protocoale de management al epidemiilor şi pandemiilor în cadrul Uniunii şi a
fost creat ECDC (European Center of Desease Control).
De asemenea, reacţia Uniunii Europene la incidentele 9/11 s-a concretizat în
Planul de Acţiune Contrateroristă, ce a inclus cooperarea sporită în domeniul transportului
aerian şi măsuri în domeniul J.A.I.(Justiţie şi Afaceri Interne).
După atacurile cu antrax din SUA, 2001, au fost formulate noi iniţiative în
domeniile bioterorismului şi armelor chimice. Au fost create unităţi administrative atât al
nivelul Comisiei Europene, dar şi al Consiliului Europei, cu rol de a coordona reacţiile de
nivel naţional la răspândirea patogenilor periculoşi. Atacurile teroriste din 2004-2005 au
arătat lipsa capacităţii acordurilor existente de management de la nivel înalt, aspect ce a
dus la crearea CCA (Acordul de Coordonare a Crizelor).
Tendinţa UE de a stabili acorduri de management al crizelor după ce acestea s-au
consumat deja face ca natura acestui domeniu, cel puţin la nivel european, să fie mai
degrabă reactivă decât preventivă.
Un alt factor cu efecte pe linia creşterii cooperării legate de managementul
crizelor îl reprezintă capacitatea crescândă a membrilor de a înţelege interdependenţa lor
structurală, indiferent de domeniu. Acest lucru s-a petrecut concomitent cu înţelegerea
faptului că un număr mare dintre ameninţările îndreptate împotriva societăţilor naţionale
sunt, de fapt, de origine şi natură transnaţională, şi deci nu vor putea fi prevenite ori
manageriate decât la nivel macro, adică direct de la nivelul Uniunii. Pe de altă parte, deşi
privită cu ochi critici, capacitatea crescândă de reacţie şi acţiune a Uniunii Europene faţă
de fenomenele teroriste şi consecinţele acestora a fost motivată şi de presiunile politice
masive ale SUA de după 9/11 septembrie 2001.
Un aspect problematic legat de cooperarea europeană în domeniul
managementului crizelor îl constituie împărţirea responsabilităţilor la nivel statal şi
continental. Pe de o parte, statele membre nu se arată foarte dornice de a renunţa la
autonomia ce le permite să-şi realizeze propriile politici locale, acceptând în schimb
coordonarea Uniunii. Problemele legate de managementul securităţii şi a crizelor sunt
privite ca fiind probleme naturale ale statului-naţiune chiar de către cetăţenii acestora. Ca
urmare, liderii politici prezintă sensibilitate la acuzaţiile legate de renunţarea, fie ea şi
parţială, la suveranitatea naţională, chiar dacă, privint dintr-o perspectivă raţională a
managementului crizei, acest aspect ar putea părea unul cât se poate de normal.
Situaţia este cu atât mai complicată în statele federale, acolo unde
responsabilitatea asupra crizelor este asumată de guvernul federal şi nu de cel naţional. Să
luăm ca exemplu legislaţia germană în domeniul protecţiei civile. Urmare directă a acestor
considerente, până şi cele mai fine detalii legate de managementul crizelor în Uniunea
Europeană pot genera tensiuni, cu efect negativ asupra politicii Uniunii în domeniu.
Pe de altă parte, noţiunea de solidaritate între statele membre a devenit, de-a
lungul anilor, din ce în ce mai importantă. Dezastrele majore ce au lovit Uniunea au fost de
natură a creşte disponibilitatea membrilor de a se sprijini reciproc în situaţii de criză.
Astfel, în propunerea privind Constituţia europenă, în 2003, a fost introdusă Clauza de
Solidaritate. Aceasta specifică faptul că Statele Membre trebuie să acţioneze în mod unitar
şi în spirit de solidaritate pentru situaţiile în care un stat este afectat de atacuri teroriste ori
de alte catastrofe. Ulterior, clauza apare în cadrul Tratatului de la Lisabona, furnizând
13
Severe Acute Respiratory Syndrome
27
astfel baza pentru cooperare sporită pe linia managementului crizelor la nivelul Uniunii şi
poate furniza un fundament pentru viitoarele instituţii şi documente.
În cadrul multiplelor iniţiative de acorduri reciproce pentru cooperarea pe palierul
managementului crizelor, indiferent de nivelul la care sunt abordate, nu există un
mecanism apropiat tuturor politicilor statale actuale. Cel mult se poate vorbi de un sistem
în construcţie.
2.1. Motivaţia necesităţii cooperării interstatale
Pentru statele membre şi mai ales pentru cetăţenii acestora, cooperarea la nivelul
Uniunii Europene se poate dovedi benefică pentru măsurile de management ale crizelor de
nivel naţional. Există cel puţin şase argumente pentru care o cooperare amplificată poate
duce la întărirea capacităţii statale de reacţie şi management al crizelor:
1. Schimbul formal şi informal de cunoştinţe şi bune practici care au loc între
statele membre, în cadrul diferitelor întâlniri, grupuri de lucru, conferinţe şi aplicaţii
comune, în cadrul Uniunii Europene. Astfel, se oferă membrilor14
oportunitatea de a
discuta probleme legate de managementul crizelor şi de a face schimburi de experienţă cu
instituţiile echivalente din alte state membre. Totodată, schimbul de cunoştinţe şi bune
practici oferă de asemenea membrilor posibilitatea de a influenţa opiniile şi abordările altor
membri legate de managementul de criză într-o direcţie comună, favorabilă multilateral.
2. Un al doilea avantaj, în directă legătură cu primul, este posibilitatea de a se
beneficia de rezultatele cercetărilor coordonate de organismele Uniunii Europene şi
posibilitatea de dezvoltare a sistemelor naţionale de management al crizelor prin cercetări
finanţate direct din fonduri europene. Încă din 2007 instituţii din Uniune au inclus în
programele de cercetare teme legate de securitatea comună.
3. Cooperarea la nivelul Uniunii Europene poate duce la o capacitate crescută de
analiză, identificare, alertare şi reacţie într-un stat membru atunci când vine vorba de
detecţia şi managementul crizelor.
Capacitatea statelor membre de a detecta ameninţări şi de a înţelege efectiv o
situaţie de criză este îmbunătăţită, întrucât agenţiile naţionale funcţionează ca şi puncte de
contact într-o reţea de alarmare rapidă în diverse domenii ale Uniunii Europene. Altfel
spus, capacitatea colectivă a statelor membre de a detecta ameninţări şi de a interveni în
desfăşurarea unei crize naţionale este cu mult mai mare decât capacitatea unui singur stat
membru, ori, după caz, a unei singure instituţii.
4. Măsurile specifice de management a unei crize naţionale pot avea un efect
sporit asupra altor state membre. Mai întâi, prin faptul că măsurile de prevenire au un
potenţial crescut prin influenţa altor state (poate fi luată ca exemplu implementarea
standardelor europene de securitate în aeroporturi, ce conferă un nivel de securitate cu mult
sporită raportat la iniţiativele şi normele unor membri). Apoi, efectele măsurilor de răspuns
la crizele transnaţionale sunt sporite dacă sunt coordonate la nivelul activităţilor
corespondente ale altor state (a se vedea politicile comune de-a lungul graniţelor Uniunii,
pe timpul unor pandemii).
5. Un aspect deosebit de important este acela că un stat membru, pe timpul ori
după o criză, îşi poate amplifica resursele şi capacitatea de management al acesteia prin
solicitarea de ajutor de la alte state membre. Există mecanisme diverse pentru coordonarea
şi facilitarea unei astfel de asistenţe, ca, de exemplu, Mecanismul Comunitar de Protecţie
Civilă şi procedurile unice de cooperare consulară.
14
N.A. – fie că discutăm despre agenţii naţionale, corporaţii, experţi etc.
28
6. Un ultim posibil avantaj este constituit de procurarea unor resurse de
management al crizelor, care, altfel, ar constitui o povară extrem de dificilă pentru unele
state. Spre exemplu, aeronavele speciale de combatere a efectelor incendiilor de scară
largă. Astfel de măsuri, deşi adesea criticate, pot duce la reducerea costurilor intervenţiilor
la nivelul Uniunii.
2.2. Probleme potenţiale legate de cooperarea la nivelul Uniunii Europene
Orice sistem şi orice cooperare implică atât avantaje, cât şi aspecte negative. Ca şi
în cazul avantajelor, percepţia asupra potenţialelor probleme ori riscuri poate fi diferită
între statele membre.
O primă problemă este legată de faptul că o reţea europeană de cooperare la
nivelul managementului de criză poate duplica ori se poate suprapune pe acorduri
internaţionale şi aranjamente deja funcţionale din cadrul ONU. În anumite domenii, ONU a
dezvoltat instrumente avansate de management al crizelor ce acoperă nu numai statele
membre ale Uniunii Europene, dar şi state vecine ori din alte părţi ale lumii. În unele
cazuri, aceste instrumente se dovedesc a fi vitale pentru îmbunătăţirea sistemului de
management al crizelor în Europa, spre exemplu, în domeniul securităţii nucleare ori a
bolilor transmisibile. În aceste cazuri se pot ivi dubii legate de utilitatea unui sistem ce se
suprapune pe segmente deja existente.
O a doua problemă rezultă din faptul că statele membre se confruntă cu
ameninţări diferite la adresa securităţii lor. Daca statele realizează analize de risc şi
evaluări diferite, există probabilitatea ca “plusul” furnizat de dezvoltarea de politici
comune să nu mai fie considerat esenţial. Spre exemplu, ţările mediteraneene sunt
ameninţate de incendii, pe câtă vreme cele din central continentului au probleme cu
inundaţiile. Astfel, acest gen de trăsături distincte ar putea induce convingerea că sunt mai
degrabă necesare instrumente de cooperare bilateral ori cel mult regionale, în detrimentul
celor continentale.
Prin dezvoltarea unui sistem unitar, colectiv de management al crizelor la nivelul
Uniunii Europene, există riscul ca unele state membre să beneficieze de avantajele unui
astfel de sistem fără a-şi aduce o contribuţie eficientă. Din acest punct de vedere este
esenţial ca dezvoltarea unui sistem comun să nu provoace neglijarea de către statele
membre a securităţii proprii.
Procesele specifice instituţiilor Uniunii Europene pun presiuni şi exercită solicitări
suplimentare asupra ministerelor de resort şi instituţiilor centrale cu atribuţii pe linia
problemelor de management al crizelor. Pentru a putea să aducă contribuţii eficiente, dar şi
pentru a fi capabili să influenţeze procesele decizionale de la nivelul Uniunii, oficialii
naţionali trebuie să fie puşi la curent cu problemele existente pe agenda U.E., să proceseze
cantităţi mari de date, să determine poziţiile naţionale şi să realizeze un feedback
corespunzător. În plus, politicile şi standardele europene trebuie implementate la nivel de
stat-membru, care, dacă este necesar, îşi va adapta prevederile legale în consecinţă.
Acest aspect se poate dovedi cu atât mai complicat cu cât un anumit stat este
fundamentat pe principii diferite de cele dezvoltate de Uniunea Europeană. Ca şi concluzie,
apare pericolul deturnării de resurse de la dezvoltarea naţională către dezvoltarea
cooperării europene.
Este evident faptul că atât statele membre, cât şi organismele Uniunii Europene
trebuie să ia în considerare anumite avantaje, cât şi dezavatajele unei cooperări la nivel
macro-instituţional atunci când se pune problema managementului crizelor europene.
Numai prin realizarea unui echilibru sistemul se poate dovedi fezabil.
29
Faze tradiţionale ale managementului crizelor la nivel european
În mod tradiţional, managementul crizelor este privit ca un fenomen ciclic cu
diferite faze. Aceste faze nu trebuie însă percepute separat, ci unitar, întrucât pe anumite
segmente se suprapun.
Aceste faze sunt:
faza de prevenire (preliminară);
faza de pregătire (preincidentală);
faza de răspuns (de reacţie, concomitentă incidentului);
faza recuperatorie (postincidentală, de reconstrucţie).
a. Faza preliminară
Această fază presupune eliminarea dintr-un sistem a condiţiilor care îl fac
vulnerabil la diverse categorii de ameninţări şi proastă funcţionare care, conform celui mai
pesimist scenariu, pot declanşa o criză. Etapa de prevenire poate include15
proceduri de
analiză a riscului şi de evaluare a vulnerabilităţilor şi ameninţărilor. Astfel de proceduri
ajută la identificarea şi eliminarea factorilor ce pot periclita operaţiunile unei organizaţii.
Totodată, astfel de măsuri ajută la definirea măsurilor preventive şi reducerea posibilităţii
ca aceşti factori să reapară. Cu alte cuvinte, diferite sisteme pot fi redefinite în aşa fel încât
condiţiile nedorite să fie reduse ori eliminate pe baza analizelor de risc şi evaluării
ameninţărilor.
În mod logic, dacă şi după ce ameninţările au fost reduse ori eliminate, următorul
pas este de întărire a capacităţii de a manevra incidentele.
b. Faza preincidentală
Această fază se referă la elaborarea de planuri, dezvoltarea de acorduri, pregătirea
personalului conforme cu activitatea efectivă de management al crizei. Pot fi incluse, în
acest caz, planuri de backup care să includă strategii şi acţiuni legate de reacţii eficiente în
caz de situaţii de urgenţă şi posibiltăţile de recuperare rapidă şi cu resurse minime
consemnate după astfel de incidente.
Tot în cadrul acestei etape pot fi incluse dezvoltarea şi implementarea de acorduri
şi proceduri privind managementul crizelor organizaţionale, precum şi instruirea
persoanelor ce vor fi implicate în acele proceduri.
Observaţie: Faza preventivă, ca şi cea pregătitoare, nu trebuie percepute ca având
aplicabilitate pe paliere de timp diferite. Munca de zi cu zi legată de identificarea şi
reducerea riscurilor, precum şi pregătirea planurilor de reacţie la crize sunt activităţi ce pot
fi desfăşurate concomitent. Desigur, din punct de vedere logic, o fază trebuie să o succeadă
pe cealaltă. Nu este posibil să faci planuri de prevenire a unui risc neidentificat. În plus,
deşi în cadrul diverselor instituţii de management al crizelor munca legată de identificare şi
planificare se desfăşoară simultan, este util de abordat cele două faze în mod distinct.
c. Faza de reacţie
Această fază face referire la ansamblul activităţilor din timpul unui incident în
desfăşurare, realizate cu scopul de a prelua controlul asupra situaţiei şi a atenua impactul
ori consecinţele acestuia.
15
N.A. – în opinia noastră, acest aspect este unul vital.
30
În cadrul acestei activităţi se poate, spre exemplu, comunica cu mass-media, se
pot realiza activităţi de coordonare la nivel strategic, se pot stabili priorităţile şi direcţiile
de acţiune etc.
Poate cea mai importantă distincţie care trebuie realizată în legătură cu această
fază este cea între managementul crizelor realizat la nivel politico-strategic înalt şi
managementul crizelor realizat la nivel mediu (local).
În sfârşit, odată cu terminarea ori lichidarea incidentului, urmează faza de
recuperare şi reconstrucţie.
Această fază are rolul de a asigura măsurile necesare pentru recuperarea ori
recosntrucţia a ceea ce a fost afectat sau alterat pe timpul crizei. De asemenea, această fază
include şi evaluarea punctelor tari şi slabe legate de managementul efectiv al crizei şi
realizarea unor analize şi propuneri de îmbunătăţiri ulterioare.
La nivel european, deşi cele patru faze enumerate mai sus există prin tradiţie în
cadrul conceptului de management al crizelor, există şi instituţii care aplică doar o parte
dintre etape. Spre exemplu, sistemul comunitar de asistenţă în timpul crizelor este orientat
spre răspuns, deşi, paradoxal, acest domeniu include toate cele patru faze.
2.3. PERSPECTIVE ÎN DOMENIUL MANAGEMENTULUI CRIZELOR
LA NIVEL EUROPEAN
Luând în calcul avântul problematicii în domeniul managementului crizelor şi
evoluţiile din ultima perioadă, este dificil de apreciat ce rezervă viitorul acestui domeniu.
Este evident faptul că sistemul de management al crizelor european a evoluat atât
pe palierul naţional, cât şi pe cel superior (al Uniunii). De asemenea, se observă uşor
creşterea iniţiativelor în domeniu, alături de conturarea unei politici comune, unitare,
referitoare la un sistem comun de management al crizelor.
Se cuvin a fi menţionate următoarele observaţii:
sistemul de management al crizelor la nivel european nu este rezultatul
unei concepţii unice, şi, ca urmare directă, nu este nici unitar, nici complet;
sistemul european de management al crizelor prezintă asemănări cu cele
existente la nivelul statelor membre, fiind însă departe de a fi o copie
fidelă a unui sistem naţional anume;
există tendinţa eronată de orientare a mecanismelor Uniunii către faza de
răspuns la o criză, în condiţiile în care atuurile unui management eficient
sunt concentrate în primele două faze. În plus, responsabilitatea fazei de
răspuns aparţine statelor membre în primă instanţă. La acestea se adaugă –
ca şi aspect fericit – faptul că situaţiile de criză nu apar foarte des, ceea ce
ar trebui să implice orientarea către fazele de prevenire şi pregătire;
acordurile încheiate pentru o anumită fază a ciclului de management al
crizei au implicaţii şi pentru celelalte faze. Spre exemplu, o necesitate
legată de faza preparatorie, dar cu implicaţii asupra celei de răspuns, este
realizarea de exerciţii comune. Pe de altă parte, un acord în domeniul
activităţilor de răspuns implică necesitatea de educare şi pregătire a
cadrelor implicate, cu rezultate asupra fazei pregătitoare;
eforturile Uniunii legate de faza de răspuns sunt limitate, în special
întrucât aceste responsabilităţi cad în sarcina fiecărui stat membru.
Desigur, ca şi obligaţie normală a Uniunii Europene, aceasta va furniza
31
suportul adecvat. De fapt, singurul domeniu în care sunt realizate acorduri
la nivelul Uniunii este cel al asistenţei victimelor terorismului.
există şi domenii atipice, ca, de exemplu, programul orientat pe
contraterorism. Toate iniţiativele de pe acest palier au fost dezvoltate cu
respectarea tuturor fazelor. Strategia Uniunii pe linia contraterorismului
acoperă măsuri preventive (reducerea finanţării reţelelor teroriste) şi
pregătitoare (cooperarea în domeniul controlului migraţiei). Pe linie de
reacţie se include cooperarea crescândă pe linia JAI, iar pe linia de
recuperare, se oferă suport victimelor.
ca şi trăsătură generală, sistemul de management al crizelor al Uniunii este
orientat asupra sprijinului oferit capacităţii de răspuns a statelor membre
prin coordonarea activităţii acestora.
Tratatul de la Lisabona
managementul crizelor la nivelul Uniunii Europene reprezintă un domeniu
cu potenţial de schimbare, atât în viitorul apropiat cât şi în cel îndepărtat;
majoritatea acordurilor existente sunt pasibile de schimbare şi remodelare,
pe măsură ce statele membre vor realiza conceptele de cooperare şi
uniune. Tendinţa este de creştere a cooperării în domeniul
managementului crizelor şi aceasta va genera noi iniţiative;
o influenţă capitală asupra managementului crizelor o poate avea
perceperea Uniunii Europene ca întreg. Există dorinţe la nivelul
guvernelor membre de a reînoi fundaţiile Uniunii.
Tratatul de la Lisabona reprezintă primul pas către reconceptualizare. Cu siguranţă
că majoritatea aspectelor cu referire ori influenţă asupra managementului crizelor cuprinse
în Tratat vor fi implementate.
În acest sens, Tratatul include şi 3 direcţii de referinţă cu privire la managementul
crizelor:
a. Clauza de solidaritate
După atacurile teroriste din 2004 de la Madrid, Uniunea Europeană a emis o
Declaraţie de Solidaritate împotriva terorismului. În textul Tratatului, la art. 222, se
regăseşte faptul că ”Uniunea va mobiliza toate instrumentele disponibile, inclusiv resursele
militare puse la dispoziţie de Statele Membre”. Prin natura termenilor, conceptul de
solidaritate defineşte faptul că Statele Membre au dreptul moral de a alege dacă se implică
sau nu. Principala problemă a unor guverne este dacă nu cumva pe viitor clauza va deveni
o obligaţie de a contribui militar la interesele Uniunii.
b. COSI (Comitetul Permanent de Securitate Internă)
Acest comitet, subordonat Consiliului Europei, va avea ca funcţie de bază
coordonarea pe linia Managementului Crizelor în diferite sectoare, furnizând creşterea
rolului strategic al Uniunii.
c. Protecţia civilă
Tratatul introduce domeniul Protecţiei civile ca direcţie de activitate cu o
procedură decizională distinctă. În acest sector deciziile vor fi luate prin procedură co-
decizională prin majoritate calificată în cadrul Consiliului. Protecţia civilă este pusă cumva
în centrul sistemului de Managementul Crizelor, însă schimbările nu sunt intenţionate a
modifica sistemul ca întreg, în ciuda unui impact deosebit.
Datorită faptului că Protecţia Civilă devine un domeniu bazat pe reglementări din
Tratat, Comisia va deveni implicit mai proactivă. Privită ca ”motorul” integrării europene,
32
ea va dovedi un rol esenţial şi pentru Protecţia Civilă. Astfel, ea are potenţialul de a prelua
un rol conducător în operaţiuni de salvare.
Practic, procesul co-decizional va implica Consiliul European în domeniul
Protecţiei Civile pentru prima dată. Majoritatea calificată elimină posibilitatea unui stat de
a se opune.
Trebuie specificat faptul că iniţiativele cu cel mai mare potenţial de cooperare în
domeniul Protecţiei Civile nu ţin neapărat de legislaţie, ci mai degrabă de schimbul de date
şi cunoştinţe, politici comune, planuri de acţiune etc.
În mare măsură, multe dintre acestea nu ajung în atenţia Consiliului, deoarece
membrii încearcă să ajungă la consensuri în stadii incipiente, atunci când se discută la nivel
de grupuri de lucru sau comitete (PROCIV).
Este foarte probabil ca unele instrumente sau instituţii actuale să fie înlocuite de
către comitet, sau măcar reorganizate. Este cazul grupului de lucru în domeniul imigraţiei
(SCFIA), grupului de lucru pe terorism (COTER & TWG) şi chiar a celui din domeniul
protecţiei civile (PROCIV).
UE ca şi manager al crizelor
În ultimii anii Uniunea Europeană a devenit un jucător important în domeniul
managenentului crizelor. Dincolo de acordurile formale şi programele comune oficiale,
sistemul european de managementul crizelor reprezintă o preţioasă platformă de
cunoştinţe, idei şi bune practici. Acest schimb se realizează în cadrul diverselor reţele
formale şi informale conectate la acordurile şi programele oficiale. Aceste reţele cuprind
oficiali şi experţi de diverse nivele din statele membre, ministere, agenţii, universităţi,
institute independente de cercetare ori alte structuri ale Uniunii Europene. Aceste reţele pot
contribui la a pune presiuni pe statele membre şi a le ajuta la nevoie, în procesele de
reformare şi îmbunătăţire a sistemului naţional de managementul crizelor corespunzător
standardelor şi mai ales a nevoilor sistemului unitar european pe linie de managementul
crizelor.
În concluzie trebuie reţinut faptul că acordurile formale, oficiale nu oferă o
imagine de ansamblu referitor la sistemul de cooperare pe linia managementului crizelor în
Uniunea Europeană.
În ciuda faptului că Uniunea Europeană a devenit un jucător important în
domeniul managementului crizelor, nu încape îndoială legată de faptul că responsabilităţile
primare aparţin guvernelor statelor membre; însă acum Uniunea Europeană poate să le
ofere un sprijin de neconceput acum câţiva ani.
Aşa cum am stabilit deja, sistemul de managementul crizelor al Uniunii Europene
prezintă similitusini cu cele naţionale. Există, însă, două diferenţe fundamentale.
1. Spre deosebire de agenţiile statelor membre, Uniune Europeană nu are
responsabilităţi operative directe sau, altfel spus, nu participă efectiv la scena crizei. În
toate cele 4 faze responsabilitatea aparţine Statelor Membre. Ca urmare, Uniunea
Europeană şi organismele sale nu vor putea înlocui instituţiile statelor membre. În plus,
organismele UE cu atribuţii operaţionale (ca de exemplu Centrul European pentru
Prevenirea şi Controlul Bolilor) activează doar ca organism de suport şi numai la cererea
statelor. Ca urmare, statul este cel ce îşi asumă rolul primar. Statul membru afectat preia
controlul, iar Uniunea Europeană îşi asumă cel mult rolul de partener. Deşi Uniunea
Europeană are avantajul de a putea mobiliza resurse la nivel continental, niciodată nu va
putea substitui responsabilităţile unui stat. Uniunea Europeană se va limita, chiar şi în
cazuri extreme, la activitatea de coordonare. Acelaşi lucru se aplică şi din punct de vedere
al instrucţiunilor: Uniunea Europeană le emite, dar aplicarea revine statului.
2. Din cauza faptului că sistemul Uniunii Europene de management al crizelor
nu este rezultatul unei strategii unice, ci al unui amestec şi a unei dezvoltări multilaterale,
33
sistemul are lacune privitoare la coordonarea sa pe palierul strategic. La acest aspect
contribuie mecanismul legislativ greoi, „pilonii” Uniunii Europene, tensiunile intra şi
interinstituţionale etc. Pe de altă parte, sistemele naţionale sunt caracterizate de o politică a
managementului crizelor mult mai coerentă. Este greu, prin urmare, ca Uniunea Europeană
să poată exprima un punct de vedere unitar.
Problema fundamentală este că dacă prezumăm existenţa unui sistem european de
management al crizelor ne vom lovi de probleme precum: structura, tipul, regulile acestuia.
Cauza acestei situaţii este legată de creşterea simultană a preocupărilor legate de acest
domeniu, însă fără o politică de echilibrare interdisciplinară.
Unele domenii sunt subdezvoltate, altele sunt supradezvoltate. Este evident în
acest caz faptul că trebuie un sistem de management al crizelor mult mai coerent. Au fost
sugerate cel puţin trei căi de dezvoltare a Uniunii Europene pe acest domeniu:
a. Prima opinie propune niveluri de protecţie civilă proprii Uniunii Europene
(raportul Bormer 2006/ Grecia 2007). Este clar că s-ar implica şi o autoritate
la nivel operativ. Existenţa unor forţe sub directul control al Comisiei ar
reprezenta un pas imens către un nou rol al Uniunii Europene ca şi manager
de crize.
b. O a doua opinie ceva mai prudentă ar fi de numire a unui comisar european
cu responsabilităţi principale în domeniul managementului crizelor
(propunere realizată de Suedia în 2009). Numirea unui comisar, sau chiar
cererea unui organism în acest domeniu ar însemna faptul că Uniunea
Europeană îşi păstrează rolul de coordonare şi cooperare. Diferenţa
fundamentală faţă de prezent ar fi existenţa unei persoane cu atribuţii
specifice. De asemenea, coordonarea s-ar face mult mai uşor prin intermediul
unei singure persoane.
c. O a treia opinie susține necesitatea standardizării și adoptării de proceduri
unice cu scopuri comune, pliabile tuturor instituțiilor naționale, care ar
facilita considerabil cooperarea. Grija primară în caz de criză ar reveni tot
guvernelor naționale. Cu toate acestea, marele avantaj ar fi furnizat de faptul
că instituțiile Uniunii Europene și mai ales cele ale statelor membre ar fi mai
bine pregătite să lucreze împreună.
34
MODUL DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI CRIZELOR ÎN
U.E. ŞI N.A.T.O.
În contextul internaţional actual, naţiunile nu mai sunt preocupate de pericolul
unei agresiuni de amploare ci, mai degrabă, de tensiunile şi antagonismele generate de
conflictele etnice, naţionalismul extremist şi disputele interstatale care au generat crize ce
afectează securitatea şi stabilitatea în lume.
Deşi ameninţările majore au dispărut, ele au fost înlocuite cu un număr mult mai
mare de riscuri şi ameninţări mai puţin previzibile, care sunt complexe şi multidirecţionale,
dificil de analizat şi instabile.
Datorită multiplicităţii acestor riscuri şi dificultăţii întâmpinate, în prezicerea lor,
este necesară în permanenţă o capacitate de reacţie efectivă, controlată.
În acest sens, naţiunile şi organizaţiile internaţionale sunt preocupate permanent
de existenţa unor strategii şi componente pentru gestionarea crizelor care pot fi angajate
individual sau colectiv.
Cu toate că la momentul actual la nivelul NATO şi UE nu este utilizată o definiţie
consacrată pentru criză, specialiştii în domeniu sunt de acord că aceasta poate fi înţeleasă
ca fiind “o situaţie naţională sau internaţională caracterizată prin existenţa unei
ameninţări la adresa obiectivelor sau intereselor şi a valorilor prioritare a părţilor
implicate“.
De asemenea, mai sunt utilizate şi o serie de definiţii alternative, respectiv:
- “reprezintă o serioasă disfuncţionalitate apărută în structurile sociale, vitale
sau ameninţarea valorilor şi standardelor fundamentale ale societăţii (Biroul de
Coordonare a Ajutorului Umanitar al Naţiunilor Unite – OCHA/ONU);
- “o serie de evenimente derulate rapid care sporesc în mod substanţial (peste
nivelul normal) impactul forţelor destabilizatoare asupra sistemului internaţional general
sau a oricăruia din subsistemele sale şi măresc probabilitatea izbucnirii violenţelor în
sistem“;
sau
- “o schimbare de situaţie caracterizată de o creştere în intensitate a
interacţiunilor disruptive dintre două sau mai multe subsisteme cu o mare probabilitate de
izbucnire a violenţelor în sistem“.
La nivelul Ministerului Administraţiei şi Internelor a fost definită criza în
domeniul ordinii publice prin Hotărârea Guvernului României nr. 373 din 31.03.2008
privind organizarea, funcţionarea şi compunerea Centrului Naţional de Conducere a
Acţiunilor de Ordine Publică.
Caracteristici comune ale crizelor:
Existenţa unor informaţii insuficiente;
Caracterul de surpriză al acestora;
Escaladarea rapidă a evenimentelor;
Tendinţa de a pierde controlul situaţiei;
Probabilitatea ridicată de apariţie a panicii;
Adoptarea unei mentalităţi defensive;
Ineficienţa relativă a metodelor de luare a deciziei obişnuite;
Neconcordanţa planurilor întocmite din timp cu realitatea.
35
3.1. LA NIVEL UE
Uniunea Europeană s-a decis să dezvolte aspectele civile în domeniul
managementului crizelor, după Întâlnirea Consiliului European de la Feira din iunie 2000,
în patru domenii prioritare: poliţie, întărirea statului de drept, administraţie civilă şi
protecţie civilă. Capacităţile în aceste patru domenii pot fi folosite în cadrul operaţiunilor
autonome conduse de UE sau de către alte organizaţii cum ar fi ONU sau OSCE.
În domeniul protecţiei civile Uniunea a stabilit 2 obiective şi anume:
constituirea a 2-3 echipe de evaluare şi coordonare capabile să fie mobilizate
imediat, fiecare fiind compusă din 10 experţi care se pot deplasa în teatrul de
acţiune, în 3 până la 7 ore;
constituirea unor echipe de intervenţie cu un total de până la 2.000 persoane
gata să fie desfăşurate în cel mai scurt timp.
De asemenea, livrarea mijloacelor adiţionale specifice necesităţilor din teren se va
realiza într-un interval de 2 - 7 zile, în funcţie de caracteristicile fiecărei crize.
Operaţiunile civile PESA sunt planificate şi conduse de Capacitatea de Planificare
şi Conducere Civilă (CPCC) sub directa îndrumare a Comitetului Politic şi de Securitate
(CPS). Rolul acesteia este de a oferi asistenţă şi consiliere Secretarului General şi Înaltului
Reprezentant, Preşedinţiei şi organismelor cu relevanţă ale Consiliului şi de asemenea să
îndrume, coordoneze, consilieze, sprijine, supervizeze şi analizeze operaţiunile PESA.
Operaţiunile civile sunt conduse de Directorul CPCC care exercită comanda şi
controlul la nivel strategic pentru planificarea şi conducerea tuturor acţiunilor de gestionare
a crizelor civile, sub controlul politic şi îndrumarea strategică a Comitetului Politic şi de
Securitate.
Costurile operaţionale legate de acţiunile întreprinse pentru gestionarea crizelor
sunt în responsabilitatea comună a ţărilor participante. Costurile administrativ-
instituţionale ce apar pe parcursul misiunii sunt în sarcina Comunităţii Europene, iar
acestea includ veniturile de instalare a statelor majore UE şi infrastructurii, pentru
echipament adiţional sau asistenţă medicală.
3.2. LA NIVEL NATO
În vederea apărării populaţiei de noile ameninţări cu care se confruntă în actualul
mediu de securitate, NATO a instituit o componentă în concepţia generală de securitate şi
stabilitate în regiunea Euro-Atlantică care să analizeze, evalueze şi planifice acţiunile în
situaţii de atacuri teroriste, cu mijloace chimice, biologice, radiologice şi nucleare, dar şi în
cazuri de dezastre naturale (cutremure, inundaţii, etc.) sau provocate de mâna omului.
Aceasta componentă este sistemul Planificării Urgenţelor Civile şi are
următoarele obiective:
menţinerea continuităţii activităţii în domeniul urgenţelor civile;
creşterea maximă a folosirii resurselor naţionale, capabilităţilor civile şi
infrastructurii ca răspuns la solicitările civile sau militare;
reducerea vulnerabilităţii la anumite tipuri de ameninţări;
creşterea posibilităţilor de apărare civilă (ex. anunţare, alarmare, salvare,
asistenţă medicală, etc.) şi înlesnirea cooperării cu forţele militare atunci când
se consideră necesar.
36
În conformitate cu specificaţiile Consiliul Nord – Atlantic (NAC) funcţiile
Planificării Urgenţelor Civile (CEP) în NATO sunt:
acordarea de sprijin civil pentru operaţiunile militare ale Alianţei desfăşurate în
baza Articolului 5 a Tratatului Nord-Atlantic;
acordarea de sprijin civil operaţiunilor de răspuns la criză NATO care nu sunt
desfăşurate în baza Articolului 5 a Tratatului Nord-Atlantic;
sprijinirea autorităţilor naţionale în situaţii de urgenţă civilă;
sprijinirea autorităţilor naţionale în protecţia populaţiei împotriva efectelor
armelor de distrugere în masă (WMD) şi
cooperarea cu ţările partenere, statele membre ale Iniţiativei de la Istambul şi
ale Dialogului Mediteranean.
Activitatea curentă a CEP este coordonată de Comitetul Superior de Planificare a
Urgenţelor Civile (SCEPC), organism compus din reprezentanţii statelor aliate, care se
întâlneşte de două ori pe an, în sesiune plenară şi este coordonat de Consiliul Nord -
Atlantic. De asemenea, SCEPC a elaborat un plan de acţiune pentru situaţii de urgenţă atât
pentru aliaţi cât şi pentru parteneri, numit Chestionar de Planificare a Urgenţelor Civile,
care cuprinde contribuţiile voluntare ale statelor pentru o perioadă de patru ani, în
următoarele domenii:
reglementări legislative, planuri şi proceduri în domeniul managementului
crizelor;
trimiterea de experţi care să sprijine CEP în managementul crizelor;
asigurarea comunicaţiilor pentru gestionarea situaţiilor de criză;
organizarea de module de pregătire şi exerciţii.
Alte sarcini în competenţa SCEPC sunt:
asigurarea asistenţei în domeniu NAC şi Autorităţilor Militare ale NATO;
definirea priorităţilor NATO pentru CEP conform solicitărilor repretentanţilor
naţionali;
dezvoltarea CEP şi efectuarea Ciclului de analiza şi planificare a activităţii
acestuia;
conducerea şi coordonarea activităţii Comitetelor şi Comisiilor de Planificare;
evaluarea acţiunilor Comitetelor şi Comisiilor de Planificare şi transmiterea
concluziilor către NAC;
oferirea de expertiză tuturor comitetelor şi comisiilor, precum şi consiliere
către NAC;
organizarea planificării şi administrării structurilor necesare pentru executarea
sarcinilor de planificare a urgenţelor civile;
facilitarea integrării sprijinului civil în cadrul desfăşurării unor operaţiuni
militare.
SCEPC cuprinde un număr de 8 comitete şi comisii pe următoarele domenii de
activitate: aviatie civilă, protecţie civilă, producţie industrială şi aprovizionare, transport pe
uscat, transport pe mare, probleme medicale.
Costurile operaţiunilor NATO spre deosebire de UE sunt asigurate de statele
Aliate şi Partenere prin contribuţii la un buget anual comun, din care celor desfăşurate în
domeniul CEP li se alocă un procent de 1,5%.
37
SISTEMUL NAŢIONAL DE MANAGEMENT AL CRIZELOR
În contextul strategic actual, naţiunile nu mai sunt preocupate de pericolul unei
agresiuni de amploare ci, mai degrabă, de tensiunile şi antagonismele generate de
conflictele etnice, naţionalismul extremist şi disputele interstatale care au generat crize ce
afectează securitatea şi stabilitatea în Europa.
Deşi ameninţările majore au dispărut, ele au fost înlocuite cu un număr mult mai
mare de riscuri mai puţin previzibile, care sunt complexe şi multidirecţionale, dificil de
analizat şi instabile.
Datorită multiplicităţii acestor riscuri şi dificultăţii întâmpinate, în prezicerea lor,
este necesară în permanenţă o capacitate de reacţie efectivă, controlată.
4.1. SISTEME DE MANAGEMENT A CRIZELOR EXISTENTE ÎN ROMÂNIA
La această dată, la nivel naţional, sunt reglementate următoarele sisteme naţionale de
management a crizelor, astfel:
1. Sistemul naţional de apărare;
2. Sistemul naţional de management al situaţiilor de urgenţă;
3. Sistemul naţional de prevenire şi combatere a terorismului;
4. Sistemul naţional de management al crizelor de ordine publică.
Extras din
STRATEGIA DE SECURITATE NAŢIONALĂ A ROMÂNIEI
Pentru a realiza un demers ştiinţfic pentru identificarea unui management al crizelor
trebuie să avem ca punct de început STRATEGIA DE SECURITATE NAŢIONALĂ A
ROMÂNIEI, care ne arată principalele căi spre dezvoltarea acestui sistem integrat.
„Într-un astfel de context tensionat şi complex, securitatea fiecărei ţări, ca şi
securitatea comunităţii internaţionale în ansamblu, se bazează nu numai pe capacitatea de
reacţie şi adaptare, ci şi, mai ales, pe capacitatea de anticipare şi de acţiune pro-activă.
Într-o lume complexă, dinamică şi conflictuală, aflată în plin proces de globalizare,
înţelegerea profundă a tendinţelor majore de evoluţie a securităţii internaţionale şi a
modului în care fiecare ţară are şansa să devină parte activă a acestui proces constituie o
condiţie esenţială a progresului şi prosperităţii.
Ca factor cumulativ şi de convergenţă transpartinică, securitatea naţională
urmăreşte să asigure starea de normalitate democratică la care aspiră societatea – cetăţenii,
comunităţile şi statul – pe baza eforturilor ce vizează deplina instaurare a legalităţii,
făurirea prosperităţii economice, echilibrul social şi stabilitatea politică.
38
Securitatea naţională se realizează în cadrul ordinii democratice prin:
exercitarea deplină a drepturilor şi libertăţilor cetăţeneşti;
asumarea conştientă a respon-sabilităţilor;
perfecţionarea capacităţii de decizie şi de acţiune a statului;
afirmarea României ca membru activ al comunităţii internaţionale.
Ca instrument naţional ce dă forţă şi valoare practică acestor cerinţe, strategia de
securitate naţională reprezintă un factor integrator de sinteză; ea se operaţio-nalizează
printr-un ansamblu de decizii, planuri, măsuri şi acţiuni menite să prevină şi să
contracareze eficient riscurile şi ameninţările ce pun în pericol valorile şi interesele
naţionale, precum şi valorile care dau identitate şi unitate construcţiei europene.
Strategia are ca scop atât prevenirea şi contracararea pericolelor generate de
mediul internaţional, cât şi garantarea stării de securitate internă, în ansamblul său, a
siguranţei personale şi securităţii comunităţilor. Strategia vizează, totodată, securitatea
energetică şi alimentară, securitatea transporturilor şi a infrastructurii, securitatea sănătăţii
publice, sanitară, ecologică şi culturală, securitatea financiară, informatică şi
informaţională. Ca urmare, strategia de securitate naţională integrează atât activitatea de
politică externă, diplomatică şi de colaborare internaţională, cât şi pe cea a instituţiei
militare şi a forţelor de ordine publică, activitatea structurilor de informaţii, precum şi pe
cea a altor agenţii guvernamentale cu responsabilităţi în domeniu. Integrarea şi
armonizarea eforturilor vizează atât cadrul naţional, cât şi dinamica relaţiilor în spaţiul
comun de securitate şi apărare european, precum şi în spaţiul euroatlantic.
Strategia de securitate naţională răspunde nevoii şi obligaţiei de protecţie legitimă
împotriva riscurilor şi ameninţărilor ce pun în pericol drepturile şi liber-tăţile fundamentale
ale omului, valorile şi interesele naţionale vitale, bazele existenţei statului român. Ea
vizează, cu prioritate, următoarele domenii: starea de legalitate; siguranţa cetăţeanului;
securitatea publică; prevenirea şi contracararea terorismului şi a altor ameninţări
asimetrice; capacitatea de apărare; protecţia împotriva dezastrelor naturale, degradării
condiţiilor de viaţă şi accidentelor industriale. Securitatea naţională se realizează prin
măsuri adecvate de natură politică, economică, diplomatică, socială, juridică, educativă,
administrativă şi militară, prin activitatea de informaţii, contrainformaţii şi securitate,
precum şi prin gestionarea eficientă a crizelor, în conformitate cu normele de conduită ale
comunităţii europene şi euroatlantice şi prevederile dreptului internaţional.
Mediul de securitate La început de mileniu, lumea a intrat într-o nouă fază de evoluţie, marcată de
coexistenţa şi confruntarea unor tendinţe pozitive majore cu altele care generează riscuri şi
ameninţări. Vechea ordine mondială, bazată pe logica bipolară – caracterizată de rivalitate
şi capacitate de anihilare reciprocă a unor state şi blocuri politico-militare – a dispărut, iar
tranziţia postbipolară s-a încheiat, în timp ce germenii construcţiei unei noi arhitecturi
globale de securitate ocupă un loc tot mai important în cadrul preocupărilor comunităţii
internaţionale.
La nivel global, lumea continuă să rămână puternic conflictuală. Motoarele
conflictelor operează atât în domeniul accesului la resurse, la mecanismele de distribuţie
a acestora şi la pieţe de desfacere, cât şi în cel al diferenţelor identitare de natură civică,
etnică, religioasă, culturală sau ideologică. Probabilitatea unui conflict militar de mare
amploare este redusă, în timp ce conflictele regionale şi cele interne pot fi mai frecvente,
iar efectul lor – direct sau cumulat – tinde să devină tot mai greu de controlat.
39
Mediul de securitate internaţional se află într-o rapidă schimbare. Unele schimbări
sunt lineare şi previzibile, fie că decurg din evoluţia obiectivă a me-diului de securitate, fie
că sunt rezultatul unor strategii şi programe. Altele au caracter surprinzător, seismic sau de
discontinuitate strategică şi sunt însoţite de o doză de incertitudine semnificativă ca natură,
amploare şi durată.
Proliferararea noilor riscuri şi ameninţări amplifică aspectele de insecuritate ale
mediului global, astfel că, în perspectiva următorilor 10-15 ani, ordinea mondială va arăta
sensibil diferit, în condiţiile în care noua dinamică a relaţiilor internaţionale favorizează
eforturile comunităţii euroatlantice care vizează construcţia unui nou echilibru
internaţional, capabil să asigure expansiunea şi consolidarea libertăţii şi democraţiei. Mediul de securitate este caracterizat, în principal, de următoarele tendinţe
majore:
accelerarea proceselor de globalizare şi de integrare regională,
concomitent cu persistenţa unor acţiuni având ca finalitate: fragmentarea
statală; convergenţa rezonabilă a eforturilor consacrate structurării unei noi
arhitecturi de securitate, stabile şi predictibile, însoţită de accentuarea
tendinţelor anarhice în unele regiuni;
revigorarea eforturilor statelor vizând prezervarea influenţei lor în
dinamica relaţiilor internaţionale, în paralel cu multiplicarea formelor şi
creşterea ponderii intervenţiei actorilor nestatali în evoluţia acestor relaţii.
În această lume complexă, dinamică şi conflictuală, confruntarea principală are
loc între valori, credinţe şi percepţii fundamental diferite, între democraţie şi totalitarism, şi
este determinată de agresiunea majoră a terorismului internaţional, de sorginte extremist-
religioasă, structurat în reţele transnaţionale, împotriva statelor democratice şi a forţelor
politice raţionale din statele angajate în procesul democratizării. Tendinţele majore ce
guvernează evoluţiile globale în epoca postbipolară generează noi riscuri şi provocări la
adresa valorilor şi intereselor naţionale şi comune, creează îngrijorări justificate, dar oferă
şi reale oportunităţi.
Riscuri şi ameninţări În acest context, riscurile şi ameninţările la adresa securităţii naţionale a României
sunt percepute, în primul rând, din perspectiva posturii de ţară membră a Alianţei Nord-
Atlantice şi a Uniunii Europene. În aceste condiţii, deşi pericolul unui război clasic, al unor
agresiuni militare convenţionale este foarte puţin probabil, neglijarea unor astfel de riscuri
ar putea genera vulnerabilităţi majore la adresa securităţii naţionale şi a capacităţii de
acţiune pentru îndeplinirea obligaţiilor internaţionale asumate. Se înscriu, de asemenea, în
această categorie, riscurile şi ameninţările ce privesc securitatea şi apărarea frontierelor, în
condiţiile în care segmente importante ale graniţelor României constituie o parte
importantă a frontierei terestre estice a celor două organizaţii.
În acelaşi timp, însă, o serie de ameninţări noi, asimetrice, de natură militară şi
non-militară, inclusiv cele ce se manifestă sub forma agresiunilor psihologice,
informaţionale sau informatice tind să sporească sub raportul gradului de pericol şi al
probabilităţii de producere şi pot afecta grav starea de securitate a cetăţenilor români, a
statului român sau a organizaţiilor din care România face parte. Ele sunt generate
preponderent de mediul internaţional, dar şi – într-o anumită măsură – de cel intern.
Pericolul creat de astfel de evoluţii negative poate fi substanţial potenţat în cazul asocierii
lor, îndeosebi în condiţiile în care graniţele dintre ameninţările globale şi cele regionale,
precum şi între cele externe sau interne, tind să devină tot mai difuze. În condiţiile
accelerării proceselor globale şi ale dezvoltării tehnologice, când distanţele geografice
devin tot mai puţin relevante, apariţia unor asemenea fenomene negative trebuie
40
descoperită oportun – indiferent de locul unde se produc, iar evaluarea lor trebuie făcută
prin prisma caracterului indivizibil al securităţii globale. În acest context, contracararea lor
fermă şi eficientă – inclusiv la distanţe mari faţă de graniţele naţionale – devine o exigenţă
majoră a unei guvernări responsabile.
Principalele riscuri şi ameninţări, de natură politică, economică, socială şi
militară, capabile să pună în pericol siguranţa cetăţeanului şi securitatea naţională a
României, valorile şi interesele sale ca stat membru al comunităţii europene şi
euroatlantice sunt:
terorismul internaţional structurat în reţele transfrontaliere;
proliferarea armelor de distrugere în masă;
conflictele regionale;
criminalitatea transnaţională organizată;
guvernarea ineficientă.
Securitatea naţională poate fi, de asemenea, pusă în pericol de o serie de
fenomene grave, de natură geofizică, meteo-climatică ori asociată, provenind din mediu
sau reflectând degradarea acestuia, inclusiv ca urmare a unor activităţi umane periculoase,
dăunătoare sau iresponsabile. În rândul acestor fenomene grave, trebuie avute în vedere:
catastrofele naturale sau alte fenomene geofizice sau meteo-climatice grave (inundaţii,
furtuni puternice, stări de secetă gravă sau alte fenomene extreme generate de încălzirea
globală; alte modificări bruşte şi radicale ale condiţiilor de viaţă; alunecări de teren;
cutremure); tendinţa de epuizare a unor resurse vitale; catastrofe industriale sau ecologice
având drept consecinţe pierderi mari de vieţi omeneşti, perturbarea substanţială a vieţii
economico-sociale şi poluarea gravă a mediului pe teritoriul naţional sau în regiunile
adiacente; probabilitatea în creştere a producerii unor pandemii.
Riscurile şi ameninţările la adresa securităţii naţionale pot fi amplificate de
existenţa unor vulnerabilităţi şi disfunctionalităţi, între care următoarele fenomene sunt
generatoare de preocupări sau pericole: dependenţa accentuată de unele resurse vitale greu
accesibile; unele tendinţe negative persistente în plan demografic şi migraţia masivă;
nivelul ridicat al stării de insecuritate socială, persistenţa stării de sărăcie cronică şi
accentuarea diferenţelor sociale; proporţia redusă, fragmentarea şi insuficienta implicare a
clasei de mijloc în organizarea vieţii economico-sociale; fragilitatea spiritului civic şi a
solidarităţii civice; infrastructura slab dezvoltată şi insuficient protejată; starea precară şi
eficienţa redusă a sistemului de asigurare a sănătăţii populaţiei; carenţele organizatorice,
insuficienţa resurselor şi dificultăţile de adaptare a sistemului de învăţământ la cerinţele
societăţii; organizarea inadecvată şi precaritatea resurselor alocate pentru managementul
situaţiilor de criză; angajarea insuficientă a societăţii civile în dezbaterea şi soluţionarea
problemelor de securitate.
Scopul fundamental al prezentei strategii îl constituie mobilizarea eforturilor
naţiunii pentru accelerarea proceselor de modernizare, integrare şi dezvoltare susţinută,
capabile să garanteze securitatea şi prosperitatea ţării, într-o lume mai sigură şi mai bună.
Strategia vizează promovarea fermă a libertăţilor politice, economice şi sociale, a
respectului pentru demnitatea umană, prin angajarea conştientă şi responsabilă a poporului
român şi colaborarea activă cu naţiunile aliate, partenere şi prietene.
Pentru înfăptuirea acestui scop, strategia de securitate naţională urmăreşte:
îndeplinirea următoarelor obiective:
identificarea oportună şi contracararea pro-activă a riscurilor şi
ameninţărilor;
prevenirea conflictelor şi managementul eficient al riscurilor, al situaţiilor
de criză şi al consecinţelor lor;
41
participarea activă la promovarea democraţiei şi construcţia securităţii şi
prosperităţii în vecinătatea României şi în alte zone de interes strategic;
transformarea profundă a instituţiilor şi îmbunătăţirea capabilităţilor
naţionale.
Căile prin care se asigură promovarea, protejarea şi apărarea valorilor şi
intereselor considerate ca fiind de importanţă vitală pentru realizarea obiectivelor naţionale
sunt următoarele:
• Participarea activă la înfăptuirea securităţii internaţionale;
• Construcţia noii identităţi europene şi euroatlantice a României;
• Securitatea şi stabilitatea regională în contextul unei noi paradigme;
• Asumarea rolului de vector dinamic al securităţii în regiunea Mării Negre;
• Abordarea cuprinzătoare şi adecvată a problematicii securităţii interne;
• Buna guvernare – ca instrument esenţial în construcţia securităţii naţionale;
• Economia competitivă şi performantă – pilon al securităţii naţionale;
• Transformarea instituţiilor cu responsabilităţi în domeniul securităţii
naţionale;
• Dezvoltarea şi protecţia activă a infrastructurii strategice.
Un rol important revine eforturilor vizând îmbunătăţirea activităţii de cooperare în
domeniul poliţiei şi justiţiei, concomitent cu dezvoltarea şi interconectarea, la nivelul
Uniunii, a centrelor naţionale de gestiune a crizelor. Este necesară, totodată, pregătirea
corespunzătoare – în raport cu normele Uniunii Europene – a procedurilor şi măsurilor apte
să asigure:
• îmbunătăţirea planurilor de urgenţă şi a celor privind asistenţa ce
trebuie acordată victimelor;
• dezvoltarea capabilităţilor de management al consecinţelor;
• combaterea finanţării terorismului;
• protecţia datelor personale.
În ceea ce priveşte Uniunea Europeană, România va susţine dezvoltarea politicii
externe şi de securitate comună şi a politicii europene de securitate şi apărare, inclusiv
prin creşterea contribuţiei la capabilităţile militare şi la cele destinate combaterii
terorismului şi gestiunii urgenţelor civile în spaţiul comunitar. În acest scop, România îşi
va spori participarea la promovarea democraţiei, păcii, securităţii şi prosperităţii în cadrul
politicii de vecinătate şi la operaţiunile de gestionare a crizelor regionale şi de securizare a
fluxurilor energetice şi comerciale. Un rol important va reveni aplicării ferme a principiilor
şi urmăririi atente a îndeplinirii obiectivelor Politicii Europene de Vecinătate. Activităţile
consacrate acestor preocupări trebuie să devină modalităţi prioritare de sporire a
contribuţiei la asigurarea unui mediu stabil şi sigur în regiunea estică, sud-estică şi pontică,
prin derularea de proiecte vizând dezvoltarea ariilor transfrontaliere de interes major pentru
securitatea naţională.
Cooperarea regională în domeniul securităţii, materializată în existenţa unui
număr mare de organizaţii de profil, oferă oportunitatea perfecţionării mecanismelor
comune de evaluare a mediului strategic, de identificare a unei agende comune a riscurilor
şi a unor instrumente adecvate gestionării crizelor.
Securitatea internă reprezintă ansamblul activităţilor de protecţie, pază şi apărare
a locuitorilor, comunităţilor umane, infrastructurii şi proprietăţii împotriva ameninţărilor
asimetrice de factură militară sau non-militară, precum şi a celor generate de factori geo-
fizici, meteo-climatici ori alţi factori naturali sau umani care pun în pericol viaţa,
libertăţile, bunurile şi activităţile oamenilor şi ale colectivităţilor, infrastructura şi
42
activităţile economico-sociale, precum şi alte valori, la un nivel de intensitate şi amploare
mult diferit de starea obişnuită.
Securitatea internă priveşte, deopotrivă,
• siguranţa cetăţeanului şi securitatea publică,
• securitatea frontierelor,
• securitatea energiei, a transporturilor şi a sistemelor de aprovizionare
cu resurse vitale,
• protecţia infrastructurii critice.
Ea include, din punct de vedere structural:
• securitatea societală şi asigurarea stării de legalitate,
• contracararea terorismului şi a criminalităţii organizate,
• securitatea activităţilor financiar-bancare,
• securitatea sistemelor informatice şi a celor de comunicaţii,
• protecţia împotriva dezastrelor,
• protecţia mediului.
Sarcina asigurării securităţii interne este complexă şi interdependentă. Ea implică
responsabilităţi din partea unui număr mare de instituţii şi agenţii. Aceste responsabilităţi
revin preponderent: administraţiei publice şi structurilor de ordine publică, precum şi celor
care se ocupă cu prevenirea şi gestiunea urgenţelor civile, securitatea frontierelor şi garda
de coastă; structurilor de informaţii, contrainformaţii şi securitate; organismelor de
prevenire a spălării banilor şi de control al importurilor şi exporturilor strategice;
structurilor militare, în situaţii deosebite, pentru unele activităţi. Atribuţii importante revin,
de asemenea, gărzii financiare şi structurilor vamale, gărzii de mediu şi structurilor de
specialitate care veghează la sănătatea populaţiei şi a animalelor, precum şi celor de
protecţie a consumatorilor. Un alt set revine operatorilor industriali, agricoli, comerciali şi
de servicii care desfăşoară activităţi de importanţă vitală, sensibile sau periculoase, ori care
implică un mare număr de oameni sau interese sociale majore.
Perfecţionarea mecanismelor de gestionare a crizelor reprezintă un deziderat
major al securităţii interne.
În epoca globalizării, graniţa dintre riscurile interne şi cele externe, cu efecte
majore asupra securităţii cetăţenilor, comunităţilor sau statului, devine tot mai puţin
relevantă, iar efectele posibile ale unor ameninţări catastrofale – tot mai greu de anticipat.
Reducerea influenţei riscurilor şi ameninţărilor la adresa securităţii naţionale,
printr-o postură activă în domeniul prevenirii conflictelor şi managementului crizelor şi
urgenţelor civile, constituie o coordonată permanentă a politicii de securitate a României.
Dinamica stărilor de tensiune, crizelor şi conflictelor recente a scos în evidenţă
necesitatea unei abordări mai cuprinzătoare, utilizând întreaga gamă de instrumente
politice, diplomatice, militare şi civile de gestionare a acestora, astfel încât contracararea
eficientă a riscurilor şi ameninţărilor să fie cu adevărat posibilă. Pe plan intern, pericolul
transformării unora dintre riscurile existente, precum tendinţele separatiste, mişcările
anarhice şi alte acţiuni violente sau a riscurilor de mediu (inundaţii catastrofale, secetă
severă de lungă durată, cutremure, accidente nucleare etc.) în ameninţări majore la adresa
securităţii naţionale este real şi trebuie abordat într-o manieră sistematică şi anticipativă.
Pentru asigurarea capacităţii de acţiune în orice situaţie, este necesară
implementarea unui sistem naţional integrat de management al crizelor, ce va articula, într-
o reţea modernă şi funcţională, toate structurile – civile şi militare, din administraţia
centrală şi locală – cu atribuţii în acest domeniu şi va asigura coordonarea eficientă a
resurselor umane, materiale, financiare şi de altă natură folosite pentru prevenirea
43
pericolelor, controlul şi înlăturarea manifestărilor negative, lichidarea consecinţelor şi
restabilirea sau reconstrucţia stării de normalitate. Acest sistem va urmări asigurarea unui
nivel optim de pregătire şi planificare operaţională şi funcţională a tuturor structurilor cu
responsabilităţi în domeniu, pentru gestionarea întregului spectru al crizelor din domeniul
securităţii.
În acelaşi timp, prin orientarea spre misiuni, sistemul va putea să răspundă
adecvat situaţiilor de criză, asigurând autonomia subsistemelor componente, astfel încât
acestea să poată deveni operaţionale şi să reacţioneze în funcţie de natura şi amploarea
crizei. La nivel naţional, va fi realizată armonizarea legislativă şi procedurală cu sistemul
de gestiune a crizelor de securitate şi a urgenţelor civile din NATO şi UE. Pentru a acţiona
eficient la nivelul celor două organizaţii, România îşi va spori substanţial contribuţia la
implementarea sistemului NATO de răspuns la crize, precum şi a reglementărilor Uniunii
Europene privind cadrul de participare la operaţiuni de gestionare a crizelor.
Perfecţionarea mecanismelor, normelor şi procedurilor, ca şi dezvoltarea
structurilor, forţelor şi mijloacelor specifice acestui domeniu vor viza cu prioritate:
• prevenirea, rezolvarea stărilor de criză şi gestiunea consecinţelor
crizelor provocate de acţiuni teroriste;
• limitarea efectelor, înlăturarea consecinţelor şi restabilirea activităţii
normale în caz de atac cu arme de distrugere în masă sau de accidente
implicând substanţe radioactive, chimice sau biologice;
• prevenirea şi înlăturarea efectelor inundaţiilor şi a altor consecinţe
provocate de schimbările climatice majore;
• prevenirea, înlăturarea efectelor şi restabilirea funcţionării sistemelor
economico-sociale în caz de cutremur major;
• restabilirea activităţii normale în caz de întrerupere a fluxurilor vitale
– energetice, alimentare, medicale, de comunicaţii etc.;
• înlăturarea urmărilor accidentelor industriale;
• prevenirea şi contracararea efectelor pandemiilor.
O direcţie prioritară de acţiune pentru realizarea obiectivelor prezentei strategii o
reprezintă necesitatea declanşării unui amplu proces de dezvoltare, modernizare şi
asigurare a protecţiei infrastructurii critice, a elementelor vitale ce vizează pregătirea
instituţiilor, societăţii, economiei şi teritoriului naţional pentru a face faţă riscurilor şi
ameninţărilor la adresa securităţii. Se va acţiona pentru reconfigurarea instituţiilor şi
procedurilor naţionale în concordanţă cu dinamica procesului unional şi pentru adaptarea
legislaţiei, a doctrinelor şi strategiilor la exigenţele impuse de noile riscuri şi ameninţări, la
provocările generate de schimbările meteo-climatice, precum şi la cerinţele determinate de
nevoile de cooperare în cadrul NATO, Uniunii Europene şi parteneriatelor strategice.
Opţiunile strategice ale României au în vedere dezvoltarea rapidă a unor reţele de
infrastructură specializate, eficiente şi rezistente la diferite încercări. Acestea trebuie să fie
compatibile cu reţelele europene şi euro-atlantice, capabile să potenţeze atât dezvoltarea
susţinută şi modernizarea accelerată a economiei, cât şi securitatea naţională. În acest scop,
vor fi lansate programe ample de investiţii naţionale, în cooperare şi în parteneriat.
Domeniile de interes major privesc în mod deosebit: infrastructura de transport –
în mod deosebit, construcţia de autostrăzi şi modernizarea rapidă a infrastructurii
feroviare – şi reţeaua de management a traficului; infrastructura energetică;
infrastructura de comunicaţii; managementul potenţialului hidrografic şi protecţia
împotriva inundaţiilor; restructurarea sistemului bazelor militare.”
44
Elemente incipiente constituirii unui
Sistem Naţional de Management Integrat al Crizelor
Prin poziţia sa, ca ţară membră a NATO şi a UE, România este obligată să-şi
creeze propriul Sistem Naţional de Management Integrat al Crizelor – SNMIC, compatibil
şi interoperabil cu cele existente la nivelul celor două organizaţii, având în vedere cel puţin
următoarele motive:
� mediul de securitate naţional se înscrie în mod automat mediului de securitate
în care evoluează atât Alianţa, cât şi Uniunea;
� la nivel regional, în Europa Centrală, de Est şi de Sud-Est persistă sau sporesc
în intensitate diferite stări de tensiune şi situaţii conflictuale determinate de vechi dispute
de natură etnică sau religioasă, teritoriale sau separatist ori de contestare a frontierelor
existente, precum şi de criminalitatea transfrontalieră;
� neconstituirea unui SNMIC eficient constituie o vulnerabilitate importantă a
securităţii naţionale, în condiţiile existenţei unor ameninţări de natură atăt clasică – din
cauza poziţiei periferice ocupate în ansamblul de apărare comună al Alianţei, căt şi
asimetrică, dat fiind faptul că, spre exemplu, fenomenul terorist la nivel global se manifestă
multidirecţional şi selectiv împotriva tuturor statelor democratice;
� dezvoltarea unui sistem NATO de răspuns la crize solicită din partea statelor
membre ale Alianţei crearea propriului instrument de management al crizelor, astfel încât,
la nivel naţional, acesta să aibă un corespondent unic prin care să se realizeze unitatea de
efort şi cooperarea interaliată;
� din punct de vedere politic, economic, militar şi nu numai, ţara noastră, ca
membră a diferitelor organizaţii internaţionale de securitate şi cooperare, şi-a asumat
angajamente clare în prevenirea şi combaterea ameninţărilor la adresa securităţii globale,
pe care nu le poate îndeplini decât printr-un efort comun din partea tuturor instituţiilor
abilitate ale statului cu responsabilităţi în domeniul managementului crizelor.
În acest domeniu, România a întreprins unele măsuri care au vizat înfiinţarea unor
structuri destinate planificării şi coordonării acţiunilor de intervenţie în situaţii deosebite,
fără însă să existe o lege care să reglementeze situaţiile de criză în ansamblu şi modalităţile
clare prin care să se realizeze relaţionarea principalelor instituţii ale statului cu
responsabilităţi de securitate şi apărare.
În cadrul Administraţiei Prezidenţiale funcţionează Departamentul Securităţii
Naţionale – DSN, care reprezintă structura specializată destinată asigurării îndeplinirii de
către preşedintele României a prerogativelor conferite de Constituţie, în domeniul general
al securităţii naţionale şi al calităţii de comandant al Forţelor Armate.
Principalele responsabilităţi ale acestui departament, în domeniile securitate
internă, managementul crizelor de securitate şi situaţiilor de urgenţă, prevenirea şi
combaterea terorismului, sunt următoarele:
� asigură cadrul specific de lucru pentru îndeplinirea de către preşedintele
României a atribuţiilor constituţionale şi legale ce îi revin pentru conducerea activităţilor
de management al crizelor de securitate şi al situaţiilor de urgenţă;
� asigură cadrul tehnic de lucru necesar pentru conducerea, de către preşedintele
României, a activităţilor de management al crizelor de securitate, inclusiv a crizelor
provocate de acţiuni teroriste, precum şi a situaţiilor de urgenţă a căror evoluţie depăşeşte
posibilităţile de acţiune ale administraţiei publice locale sau centrale ori ale căror
consecinţe pun sau riscă să pună în pericol securitatea naţională ori să determine implicaţii
internaţionale;
� monitorizează activităţile de management al crizelor sectoriale şi al situaţiilor
de urgenţă;
45
� colaborează cu autorităţile administraţiei publice centrale şi locale în procesul
de restabilire a stării de normalitate în sensul cunoaşterii situaţiei, a evoluţiei măsurilor de
reconstrucţie şi a nevoilor de sprijin instituţional naţional.
La nivelul Guvernului României, potrivit Deciziei prim-ministrului nr. 190 din 28
iunie 2007, în cadrul Cancelariei prim-ministrului funcţionează Centrul de Situaţii al
Guvernului, structură destinată să asigure legătura Guvernului cu autorităţile administraţiei
publice centrale cu privire la situaţiile de urgenţă şi evenimentele deosebite, care trebuie
cunoscute la nivel guvernamental.
Centrul de Situaţii al Guvernului are, în principal, următoarele responsabilităţi:
� colectarea rapoartelor şi informaţiilor referitoare la situaţiile de urgenţă şi la
evenimentele deosebite de la serviciile operative ale autorităţilor publice centrale;
� monitorizarea modului de derulare a misiunilor desfăşurate pe teritoriul
naţional sau în afara graniţelor României, sub egida ONU sau conduse de către NATO sau
UE;
� consilierea prim-ministrului pentru îndeplinirea atribuţiilor ce îi revin în
domeniul managementului situaţiilor de urgenţă.
În domeniul terorismului, ca factor important generator de situaţii de criză, atât la
nivel global, cât şi naţional, Serviciul Român de Informaţii – SRI reprezintă instituţia care
coordonează acţiunile de intervenţii.
În sistemul juridic românesc, conceptul terorism a fost abordat pentru prima dată
în Legea 51/199116
, ca ameninţare la adresa securităţii naţionale, iar Legea 14/1992 i-a
atribuit Serviciului Român de Informaţii responsabilitatea prevenirii şi combaterii
terorismului.
Evenimentele din 11 septembrie 2001 şi evoluţiile ulterioare ale fenomenului
terorist internaţional au impus o reevaluare a activităţii naţionale antiteroriste şi o
dezvoltare a cadrului legal. Astfel, începând cu anul 2001, SRI este desemnat ca autoritate
naţională în domeniul antiterorist.
În acest sens, la nivelul SRI, în cadrul Direcţiei Generale de Prevenire şi
Combatere a Terorismului – DGPCT, a fost înfiinţat Centrul de Coordonare Operativă
Antiteroristă – CCOA, structură destinată să asigure suportul logistic şi operaţional pentru
funcţionarea Centrului Naţional de Acţiune Antiteroristă – CNAAT în situaţii de criză de
natură teroristă.
Operaţionalizarea deplină a Sistemului Naţional de Prevenire şi Combatere a
Terorismului – SNPCT s-a încheiat în anul 2005, prin adoptarea, de către Consiliul Suprem
de Apărare a ţării, a Regulamentului de organizare şi funcţionare a Centrului de
Coordonare Operativă Antiteroristă, structură care asigură coordonarea tehnică a SNPCT.
La solicitarea Serviciului Român de Informaţii, în funcţie de amploarea şi natura
acţiunii teroriste, pot fi angrenate, în condiţiile legii, forţe cu misiuni specific din
Ministerul Afacerilor Internelor, Ministerul Apărării Naţionale şi din Serviciul de Pază şi
Protecţie, precum şi din alte structuri din sistemul securităţii şi apărării naţionale.
În domeniul situaţiilor de urgenţă, ca formă de manifestare a crizelor, a fost
constituit Sistemul Naţional de Management al Situaţiilor de Urgenţă – SNMSU, proiectat
să funcţioneze sub coordonarea MAI. Acesta este compus din comitete şi centre operative
pentru situaţii de urgenţă la nivel central şi local.
Coordonarea la nivel naţional a tuturor acţiunilor de intervenţie desfăşurate în
situaţii de urgenţă se realizează de către MAI prin Inspectoratul General pentru Situaţii de
Urgenţă – IGSU.
În scopul asigurării sprijinului MAI, la nivelul MApN s-a constituit şi
funcţionează Comitetul Ministerial pentru Situaţii de Urgenţă – CMSU, care reprezintă
16
Legiferat prin LEGEA nr.535 din 25 noiembrie 2004 privind prevenirea şi combaterea terorismului
46
structura destinată fundamentării deciziei ministrului apărării şi conducerii forţelor şi
mijloacelor proprii pe timpul executării misiunilor de intervenţii în situaţii de urgenţă.
Pentru exercitarea controlului acţiunilor în desfăşurare în situaţii de urgenţă,
CMSU dispune de un centru operativ, a cărui funcţionare este asigurată de Centrul
Naţional Militar de Comandă – CNMC.
CNMC centralizează, analizează şi sintetizează datele şi informaţiile specifice,
transmise de structurile militare şi de componentele SNMSU, informează în timp util
factorii de decizie din MApN şi coordonează ansamblul de măsuri implementate în situaţii
de urgenţă.
În domeniul ordine publică, situaţiile de criză sunt coordonate de către MAI prin
Centrul Naţional de Conducere a Acţiunilor de Ordine Publică – CNCAOP, structură
interinstituţională destinată asigurării suportului decizional pentru managementul acţiunilor
de intervenţie.
Pentru îndeplinirea obiectivelor sale din domeniul crizelor de ordine publică,
CNCAOP cooperează cu Centrul Operaţional Naţional din cadrul Inspectoratului General
pentru Situaţii de Urgenţă/MAI, Centrul de Situaţii al Guvernului, Centrul de Coordonare
Operativă Antiteroristă/SRI, CNMC/MApN, precum şi cu celelalte centre operative
constituite la nivelul instituţiilor publice reprezentate.
Importanţa constituirii acestui centru pentru managementul crizelor de ordine
publică rezidă, în special, în activitatea pe care acesta trebuie să o desfăşoare la decretarea
stării de urgenţă. Astfel, în baza Hotărârii Consiliului Suprem de Apărare a ţării, Centrul
elaborează şi transmite Directiva de acţiune pentru executarea intervenţiei cu forţele şi
mijloacele planificate pentru astfel de situaţii.
În relaţiile internaţionale ale României de cooperare cu organismele şi instituţiile
internaţionale din domeniul crizelor transfrontaliere de ordine şi siguranţă publică,
CNCAOP funcţionează ca punct naţional standard de contact, asigurând fluxul intern de
informaţii în acest domeniu.
În domeniul intervenţiilor de căutare şi salvare, la nivelul Ministerului
Transporturilor şi Infrastructurii – MTI a fost înfiinţată şi organizată Agenţia Română de
Salvare a Vieţii Omeneşti pe Mare – ARSVOM, instituţie publică cu personalitate juridică
ce îndeplineşte următoarele responsabilităţi: efectuarea operaţiunilor de căutare, asistenţă şi
salvare marină şi fluvială; intervenţii pentru prevenirea, combaterea poluării şi protecţia
mediului în porturi, în mare deschisă, în apele teritoriale ale României, pe canale
navigabile interioare; prestaţii cu utilaje proprii, remorcaje interne şi internaţionale, lucrări
necesare la nave pentru siguranţa şi securitatea navigaţiei.
Tot la nivelul MTI, în cadrul Regiei Autonome Administraţia Română a
Serviciilor de Trafic Aerian – ROMATSA, va funcţiona un Centru de coordonare a
operaţiunilor de căutare şi salvare a aeronavelor aflate în pericol şi a supravieţuitorilor unui
accident de aviaţie produs în regiunea de informare a zborurilor Bucureşti, ca subunitate
fără personalitate juridică. După operaţionalizare, Centrul va asigura supravegherea
continuă a transmisiilor radio recepţionate de la aeronavele în pericol şi a semnalelor emise
de echipamentele de locaţie pentru situaţii de urgenţă.
În ceea ce priveşte managementul crizelor externe de securitate, ce pot afecta
interesele naţionale, ale NATO, ale UE sau ale altor organizaţii internaţionale la care
România este parte, Ministerul Apărării Naţionale trebuie să fie în măsură să pregătească,
să disloce şi să susţină, în diferite teatre de operaţii, contingente militare de mărimi şi
structuri variate, în funcţie de tipul operaţiilor multinaţionale planificate a fi executate în
zonele respective.
Forţele armate participă la operaţii multinaţionale în cadrul Alianţei sau al unor
coaliţii, cu aprobarea Parlamentului, în baza unei solicitări oficiale adresate României de
47
către NATO, UE, ONU sau OSCE şi în funcţie de resursele financiare puse la dispoziţie de
Guvern.
Misiunile pe care le pot executa contingentele militare românești sunt stabilite
prin acorduri, memorandumuri sau înţelegeri, iar mandatul referitor la tipul de acţiuni
desfăşurate constituie, din punct de vedere naţional, baza ordinelor primite de la
comandantul forţei multinaţionale.
Perspectivele unui sistem naţional de management integrat al crizelor
Complexitatea mediului extern de securitate actual, participarea la exerciţiile
NATO de răspuns la crize de tip Crisis Management Exercise – CMX, precum şi recenta
criză globală financiară reconfirmă necesitatea de armonizare a legislaţiei interne şi de
realizare a unui cadru instituţional unitar, care să integreze într-un sistem unic, la nivel
naţional, structurile cu responsabilităţi în domeniul managementului crizelor şi să asigure
coordonarea coerentă şi flexibilă a întregului spectru de acţiuni de intervenţie – de la
situaţiile de urgenţă până la crizele de natură militară, interne sau externe.
Trebuie remarcat că, la nivel naţional, pentru managementul crizelor există
elemente incipiente ce pot constitui o bază solidă pentru configurarea unui Sistem Naţional
de Management Integrat al Crizelor – SNMIC.
Astfel, la nivelul Administraţiei Prezidenţiale şi al Guvernului, există structuri
destinate pentru dezvoltarea unor capabilităţi integrate de planificare, de centralizare a
informaţiilor şi de conducere întrunită a principalelor instituţii cu responsabilități în
domeniul crizelor.
Totuşi, la ora actuală, nu există un Centru Operativ Naţional de Management
Integrat al Crizelor – CONMIC. Acesta ar trebui să funcţioneze permanent şi, în acelaşi
timp, să fie în măsură să se relaţioneze cu NCRS pentru implementarea opţiunilor şi a
măsurilor de răspuns hotărâte la nivelul Alianţei.
Din perspectivă juridică, deşi au fost elaborate şi promulgate o serie de acte
normative, care reglementează o parte din situaţiile de criză ce pot apărea, acestea sunt
totuşi insuficiente.
Apreciem că se impune elaborarea unei concepţii naţionale unice de management
integrat al crizelor şi urgentarea demersurilor legislative pentru aprobarea Legii Sistemului
Naţional de Management Integrat al Crizelor.
În principiu, SNMIC trebuie să fie dezvoltat astfel încât, după operaţionalizare,
acesta să asigure compatibilitatea cu structurile similare din statele membre ale Alianţei, cu
principiile şi procedurile existente la nivel NATO şi UE şi să aibă capacitatea de a
răspunde unui spectru larg de situaţii de criză, interne şi externe.
Acesta trebuie proiectat ca un ansamblu integrat şi flexibil de structuri civile şi
militare, de mecanisme şi proceduri comune de management al crizelor.
Organizarea şi funcţionarea SNMIC trebuie să respecte principiile conducerii
democratice a României. Prin urmare, coordonarea integrată a măsurilor de prevenire, de
înlăturare sau limitare a efectelor crizelor, ca parte a domeniului securităţii şi apărării
naţionale, trebuie să se realizeze de către autorităţile abilitate ale statului, care, potrivit
competenţelor legale, sunt: Parlamentul, preşedintele României, CSAT şi Guvernul.
Acestea stabilesc structura direct responsabilă de conducerea operaţională a procesului de
management al crizelor, în funcţie de natura, complexitatea, amploarea şi intensitatea
acestora.
Opinăm că proiectarea SNMIC ar trebui să ţină cont de următoarele cerinţe:
să fie configurat ca un sistem de sisteme integrate, apt să răspundă
întregului spectru al crizelor la nivel naţional, al NATO şi al UE;
48
să asigure controlul politic necesar;
să contribuie la creşterea interacţiunii dintre structurile civile şi militare cu
responsabilităţi în domeniu;
să includă şi organizaţiile neguvernamentale, iar la nevoie să poată genera
şi include un Centru de Fuziune Civili-Militari – CFCM;
să realizeze starea de conştientizare situaţională comună.
Arhitectura SNMIC este structurată pe trei niveluri decizionale, astfel:
� conducerea politică – se exercită de către autorităţile abilitate ale statului:
Parlament, preşedintele României, CSAT. Aceste autorităţi sunt cele care stabilesc
structura managementului integrat al crizelor şi, în funcţie de natura, complexitatea,
amploarea şi intensitatea acestora, decid dacă este necesară acţiunea întregului SNMIC sau
numai a unuia dintre centrele operative sectoriale. Decizia finală privind opţiunile şi
măsurile de răspuns la crize aparţine, de asemenea, conducerii politice;
� conducerea operaţională la nivel naţional – trebuie să exprime integralitatea
coordonării măsurilor adoptate de factorul politic şi se realizează prin CONMIC. Din
această poziţie, acest centru ar trebui să reprezinte punctul de maximă importanţă, unde au
loc evaluarea, planificarea şi conducerea integrată a tuturor acţiunilor de intervenţie
desfăşurate la nivel naţional;
� conducerea operaţională sectorială – se exercită prin centrele operative
existente la nivelul instituţiilor publice centrale cu responsabilități în domeniul securităţii şi
apărării naţionale, ca organe tehnice permanente de asigurare a comenzii şi controlului
forţelor şi mijloacelor destinate intervenţiilor în situaţii de criză.
Un aspect deosebit de important îl constituie asigurarea cooperării cu organizaţiile
neguvernamentale – NGOs, interne sau internaţionale, şi, dacă este posibil, chiar integrarea
acestora în SNMIC. Pentru aceasta, considerăm că înfiinţarea unui centru de fuziune civili-
militari, alcătuit din specialişti detaşaţi temporar de la instituţiile publice centrale cu
responsabilităţi în domeniul crizelor şi reprezentanţi ai organizaţiilor neguvernamentale,
poate constitui o soluţie pentru realizarea unităţii de efort a tuturor participanţilor la
acţiunile de intervenţie.
Componenta de execuţie a SNMIC este formată din ansamblul forţelor şi
mijloacelor specializate de care dispun instituţiile publice cu responsabilităţi în domeniul
crizelor şi cele aparținând NGOs.
În sprijinul componentelor de conducere şi execuţie ar trebui să acţioneze:
� structurile din cadrul Comunităţii Naţionale de Informaţii, care, la nivel
naţional, alcătuiesc Subsistemul de informare şi avertizare destinat descoperirii şi
monitorizării indiciilor de apariţie a unor potenţiale crize pe plan intern şi internaţional şi
supravegherii evoluţiei acestora;
� agenţiile guvernamentale cu responsabilităţi în diferite domenii complementare
managementului crizelor (de ex., Comisia Naţională pentru Controlul Activităţilor
Nucleare – CNCAN, Agenţia Naţională pentru Protecţia Mediului – ANPM etc.);
� serviciile de comunicaţii şi tehnologie a informaţiilor, naţionale sau locale, care
constituie Subsistemul de comunicaţii şi informatică.
Având în vedere că, în general, organismele internaţionale de securitate reprezintă
un important factor de echilibru şi de sprijin în situaţii deosebite, SNMIC ar trebui să aibă
posibilitatea unei cooperări directe cu acestea, fie pentru prevenirea şi managementul
crizelor la nivel naţional, fie pentru realizarea unui efort comun în vederea asigurării
stabilităţii la nivel internaţional.
49
4.1.1. SISTEMUL NAŢIONAL DE APĂRARE
A. PRINCIPALELE REGLEMENTĂRI LEGISLATIVE:
• Strategia naţională de apărare, HG 30/2008
• LEGE nr. 45 /1994 privind apărarea naţională a României”;
• LEGE nr.42 din 15 martie 2004 privind participarea forţelor armate la misiuni în
afara teritoriului statului roman
• LEGE nr.38 din 16 ianuarie 2002 pentru modificarea art.30 din Legea apărării
naţionale a României nr.45/1994
Apărarea Naţională cuprinde ansamblul de măsuri şi activităţi adoptate şi desfăşurate
de statul român în scopul de a garanta suveranitatea naţională, independenţa şi
unitatea statului, integritatea teritorială a ţării şi democraţia constituţională .
B. CONCEPŢIA DE ORGANIZARE ŞI MODUL DE FUNCŢIONARE
Sistemul naţional de apărare cuprinde: conducere, forţele, resursele şi
infrastructura teritorială.
Conducerea sistemului naţional de apărare este un atribut exclusiv şi inalienabil al
autorităţilor constituţionale ale statului şi se realizează de către: Parlament, Preşedintele
României, Consiliul Suprem de Apărare a Ţării, Guvernul României, Ministerul Apărării şi
autorităţile administraţiei publice cu atribuţii în domeniul apărării naţionale.
Pentru conducerea acţiunilor militare se înfiinţează pe timp de război:
- la nivel strategic - Marele Cartier General, subordonat direct Consiliului
Suprem de Apărare a Ţării;
- la nivel judeţ şi în municipiul Bucureşti, prin hotărâre a Consiliului Suprem
de Apărare a Ţării - funcţia de comandant militar, numiţi de şeful Marelui
Cartier General şi subordonat acestuia.
Forţele destinate apărării se compun din forţele armate şi forţele de protecţie.
Forţele armate cuprind armata, mari unităţi şi unităţi din subordinea Ministerului
Administraţiei şi Internelor, cele ale serviciilor de informaţii ale statului şi alte formaţiuni
de apărare organizate potrivit legii.
Forţele de protecţie cuprind: unităţile şi formaţiunile de protecţie civilă,
formaţiunile sanitar-voluntare ale Crucii Roşii şi alte formaţiuni ce se vor stabili prin lege.
4.1.2. SISTEMUL NAŢIONAL DE MANAGEMENT AL SITUAŢIILOR DE URGENŢĂ
A. PRINCIPALELE REGLEMENTĂRI LEGISLATIVE:
1. OUG nr. 21/ 2004 privind Sistemul Naţional de Management al Situaţiilor de
Urgenţă, aprobată cu modificări şi completări prin Legea nr. 15/2005;
2. HOTĂRÂRE Nr. 1489 din 9 septembrie 2004 privind organizarea şi funcţionarea
Comitetului Naţional pentru Situaţii de Urgenţă;
3. HOTARÂRE Nr. 1491 din 9 septembrie 2004 pentru aprobarea Regulamentului-
cadru privind structura organizatorica, atribuțiile, functionarea si dotarea
comitetelor si centrelor operative pentru situații de urgenta;
4. HOTARÂRE Nr. 259 din 31 martie 2005 privind înființarea si stabilirea atribuțiilor
Centrului National pentru Securitate la Incendiu si Protecție Civila;
50
5. Hotarâre nr. 547 din 09/06/2005 pentru aprobarea Strategiei nationale de protectie
civila;
6. LEGE Nr. 363 din 7 iunie 2002 pentru aprobarea Ordonantei Guvernului nr.
88/2001 privind înfiintarea, organizarea si functionarea serviciilor publice
comunitare pentru situatii de urgenta;
7. LEGE Nr. 481 din 8 noiembrie 2004 privind protectia civila;
8. LEGE Nr. 307 din 12 iulie 2006 privind apãrarea împotriva incendiilor;
9. Alte hotărâri şi ordine ale miniştrilor ce reglementează activitatea de management
al situaţiilor de urgenţă.
B. CONCEPŢIA DE ORGANIZARE ŞI MODUL DE FUNCŢIONARE
Sistemul Naţional de Management al Situaţiilor de Urgenţă este înfiinţat,
organizat şi funcţionează pentru prevenirea şi gestionarea situaţiilor de urgenţă, asigurarea
şi coordonarea resurselor umane, materiale, financiare şi de altă natură necesare restabilirii
stării de normalitate.
Acesta este organizat de autorităţile administraţiei publice şi se compune dintr-
o reţea de organisme, organe şi structuri abilitate în managementul situaţiilor de urgenţă,
constituite pe niveluri sau domenii de competenţă, care dispune de infrastructură şi de
resursele necesare pentru îndeplinirea atribuţiilor stabilite prin actele normative în
domeniu.
Organizarea Sistemului Naţional de Management al Situaţiilor de Urgenţă:
a) comitete pentru situaţii de urgenţă;
b) Inspectoratul General pentru Situaţii de Urgenţa;
c) servicii publice comunitare profesioniste pentru situaţii de urgenţă;
d) centre operative pentru situaţii de urgenţă;
Comitetele pentru situaţii de urgenţă (organisme interinstituţionale de sprijin al
managementului) sunt:
a) Comitetul Naţional pentru Situaţii de Urgenţă (funcţionează sub conducerea
nemijlocită a ministrului administraţiei şi internelor şi sub coordonarea
primului-ministru);
b) comitetele ministeriale şi ale altor instituţii publice centrale pentru situaţii de
urgenţă (funcţionează sub conducerea miniştrilor, respectiv a conducătorilor
instituţiilor publice centrale);
c) Comitetul Municipiului Bucureşti pentru Situaţii de Urgenţă (funcţionează sub
conducerea prefectului);
d) comitetele judeţene pentru situaţii de urgenţă (funcţionează sub conducerea
prefectului);
e) comitetele locale pentru situaţii de urgenţă (funcţionează sub conducerea
primarului şi cu avizul prefectului).
Centrul Operaţional Naţional, organizează şi asigură Secretariatul tehnic
permanent al Comitetului Naţional şi îndeplineşte permanent funcţiile de monitorizare,
evaluare, înştiinţare, avertizare, prealarmare, alarmare, alertare, coordonare şi conducere
operaţională, la nivel naţional, a situaţiilor de urgenţă.
Pe durata situaţiilor de urgenţă sau a stărilor potenţial generatoare de situaţii de
urgenţă se întreprind, în condiţiile legii, după caz, acţiuni şi măsuri pentru:
a) avertizarea populaţiei, instituţiilor şi agenţilor economici din zonele de pericol;
b) declararea stării de alertă în cazul iminenţei ameninţării sau producerii situaţiei
de urgenţă;
51
c) punerea în aplicare a măsurilor de prevenire şi de protecţie specifice tipurilor
de risc şi, după caz, hotărârea evacuării din zona afectată sau parţial afectată;
d) intervenţia operativă cu forţe şi mijloace special constituite, în funcţie de
situaţie, pentru limitarea şi înlăturarea efectelor negative;
e) acordarea de ajutoare de urgenţă;
f) instituirea regimului stării de urgenţă, în condiţiile prevăzute de art. 93 din
Constituţia României, republicată;
g) solicitarea sau acordarea de asistenţă internaţională;
h) acordarea de despăgubiri persoanelor juridice şi fizice;
i) alte măsuri prevăzute de lege.
În legea de organizare şi funcţionare a sistemului a fost introdusă „starea de
alertă” care se referă la punerea de îndată în aplicare a planurilor de acţiuni şi măsuri de
prevenire, avertizare a populaţiei, limitare şi înlăturare a consecinţelor situaţiei de urgenţă.
Starea de alertă se declară astfel:
- la nivel naţional sau la nivelul mai multor judeţe de către Comitetul Naţional, cu
acordul primului-ministru;
- la nivel judeţean sau în mai multe localităţi ale judeţului de către Comitetul Judeţean,
cu acordul ministrului administraţiei şi internelor.
Comitetul Naţional propune Guvernului, prin ministrul administraţiei şi internelor,
instituirea de către Preşedintele României a „stării de urgenţă" în zonele afectate, în baza
solicitărilor primite de la comitetele judeţene sau al municipiului Bucureşti.
4.1.3. SISTEMUL NAŢIONAL DE PREVENIRE ŞI COMBATERE A TERORISMULUI
A. PRINCIPALELE REGLEMENTĂRI LEGISLATIVE:
- Legea 535/2004 privind prevenirea şi combaterea terorismului.
Terorismul reprezintă ansamblul de acţiuni şi/sau ameninţări care prezintă pericol
public şi afectează securitatea naţională, având următoarele caracteristici:
a) sunt săvârşite premeditat de entităţi teroriste, motivate de concepţii şi atitudini
extremiste, ostile faţă de alte entităţi, împotriva cărora acţionează prin modalităţi
violenţe şi/sau distructive;
b) au ca scop realizarea unor obiective specifice, de natură politică;
c) vizează factori umani şi/sau factori materiali din cadrul autorităţilor şi instituţiilor
publice, populaţiei civile sau al oricărui alt segment aparţinând acestora;
d) produc stări cu un puternic impact psihologic asupra populaţiei, menit să atragă
atenţia asupra scopurilor urmărite.
Criza teroristă - situaţia de fapt creata anterior sau în urma săvârşirii unui atac
terorist, prin care:
a) sunt întrerupte sau afectate grav o serie de activităţi economice, sociale, politice
sau de alta natură;
b) sunt puşi în pericol factori umani, specifici şi nespecifici, sau factori materiali
importanţi;
c) siguranţa populaţiei sau a unei colectivităţi este expusă la riscuri majore;
d) este necesar a se acţiona prin măsuri defensive ori ofensive pentru înlăturarea
ameninţărilor generate de situaţia de fapt creată.
52
B. CONCEPŢIA DE ORGANIZARE ŞI MODUL DE FUNCŢIONARE
La nivel naţional activitatea de prevenire şi combatere a terorismului se organizează şi se
desfăşoară în mod unitar, la care participa următoarele autorităţi şi instituţii publice:
a) Serviciul Roman de Informaţii, cu rol de coordonare tehnica;
b) Ministerul Afacerilor Internelor;
c) Ministerul Apărării;
d) Ministerul Afacerilor Externe;
e) Ministerul Economiei şi Comerţului;
f) Ministerul Agriculturii, Pădurilor şi Dezvoltării Rurale;
g) Ministerul Mediului şi Gospodăririi Apelor;
h) Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului;
i) Ministerul Sănătăţii;
j) Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei;
k) Ministerul Finanţelor Publice;
l) Ministerul Integrării Europene;
m) Ministerul Justiţiei;
n) Serviciul de Informaţii Externe;
o) Serviciul de Protecţie şi Pază;
p) Serviciul de Telecomunicaţii Speciale;
q) Parchetul de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie;
r) Banca Naţională a României;
s) Agenţia Naţionala de Control al Exporturilor;
t) Oficiul Naţional de Prevenire şi Combatere a Spălării Banilor;
u) Comisia Naţională pentru Controlul Activităţilor Nucleare.
Serviciul Roman de Informaţii asigură coordonarea tehnica a sistemului prin Centrul de
coordonare operativă antiteroristă (CCOA).
Atribuţiile specifice, pe linia prevenirii terorismului constau în:
a) activităţi informativ-operative;
b) activităţi împotriva fluxurilor de alimentare cu resurse umane a entităţilor
teroriste, desfăşurate în interiorul şi/sau în exteriorul teritoriului naţional;
c) activităţi împotriva fluxurilor de alimentare cu mijloace specifice de acţiune,
precum şi cu resurse financiare, logistice sau informaţionale a entităţilor teroriste,
desfăşurate în interiorul şi/sau în exteriorul teritoriului naţional;
d) activităţi de pază, protecţie şi alte forme speciale de descurajare realizate de
forţele unor autorităţi şi instituţii publice din componenta SNPCT, pentru
asigurarea securităţii principalelor categorii de factori umani şi de obiective
autohtone ori străine de pe teritoriul naţional, precum şi a principalelor obiective
româneşti din străinătate, potenţial vizate de entităţi teroriste;
e) activităţi de pregătire a intervenţiei în urgenţe civile, generate de acţiuni teroriste,
în vederea limitării şi combaterii efectelor acestora;
f) activităţi de informare şi relaţii publice;
g) activităţi de cooperare internaţională;
h) activităţi de instruire şi perfecţionare profesională;
i) activităţi destinate optimizării continue a cadrului legislativ aplicabil categoriilor
de misiuni ce revin SNPCT, inclusiv sub aspect penal şi procesual-penal.
Pentru combaterea terorismului sunt prevăzute 5 stări de alertă.
53
4.1.4. SISTEMUL NAŢIONAL DE MANAGEMENT AL CRIZELOR DE ORDINE PUBLICĂ
A. PRINCIPALELE REGLEMENTĂRI LEGISLATIVE:
- art. 13 alin.(4) şi (5) din Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr. 30/2007 privind
organizarea şi funcţionarea Ministerului Internelor şi Reformei Administrative,
aprobată cu modificări prin Legea nr. 15/2008;
- Hotărârea Guvernului României nr. 373 din 31.03.2008 privind organizarea,
funcţionarea şi compunerea Centrului Naţional de Conducere a Acţiunilor de
Ordine Publică.
În cadrul Ministerului Administraţiei şi Internelor funcţionează Centrul Naţional
de Conducere a Acţiunilor de Ordine Publică, structură interinstituțională de suport
decizional, care asigura managementul acţiunilor în situaţii de criză în domeniul ordinii
publice.
Organizarea, funcţionarea şi compunerea Centrului Naţional de Conducere a
Acţiunilor de Ordine Publică se stabilesc prin hotărâre a Guvernului.
Crizele în domeniul ordinii publice – reprezintă situaţiile care prin natura,
complexitatea, amploarea şi intensitatea sa ameninţă sau pun în pericol viaţa şi sănătatea
populaţiei, mediul, proprietatea, stabilitatea politică, economică sau socială, ordinea şi
valorile constituţionale sau îndeplinirea obligaţiilor internaţionale ale statului şi care face
necesară adoptarea de măsuri specifice, prin acţiunea unitară a instituţiilor şi autorităţilor
cu competenţe în domeniu.
În Regulamentului organizare şi funcţionare al Centrului Naţional de Conducere a
Acţiunilor de Ordine Publică, formele de manifestare ale crizelor în domeniul ordinii
publice, sunt:
mitingurile/adunările publice care au degenerat în acte de tulburare gravă a
ordinii publice, compromit buna funcţionare a instituţiilor publice, provoacă
pierderi de vieţi omeneşti, vătămări corporale grave ori distrugeri şi pagube
materiale deosebite;
actele de violenţă, intervenite între grupuri numeroase, care destabilizează
activitatea unor instituţii fundamentale ale statului şi administrativ teritoriale ale
mai multor comune, oraşe sau judeţe şi au drept consecinţe pierderi de vieţi
omeneşti, vătămări corporale grave ori distrugeri şi pagube materiale deosebite;
acţiunile săvârşite de grupuri infracţionale organizate, având drept consecinţă
tulburarea gravă a ordinii publice;
izbucnirea unor tulburări şi manifestaţii cu caracter revendicativ, de diverse
nuanţe, greu de soluţionat şi care degenerează în acţiuni de încălcare gravă a
normelor de drept, pun în pericol ordinea constituţională şi stabilitatea internă, ce
se desfăşoară la nivel naţional sau zonal;
nerespectarea reglementărilor legale în vigoare, referitoare la declararea şi
desfăşurarea grevei, cu repercusiuni în asigurarea serviciilor vitale
societăţii/infrastructurii critice, care afectează grav ordinea publică şi siguranţa
cetăţenilor;
declanşarea unor acţiuni, pe teritoriul naţional, de către grupări paramilitare,
îndreptate împotriva independenţei, integrităţii teritoriale şi unităţii naţionale;
acte săvârşite cu violenţă sau furturi comise de grupuri de persoane, care se
manifestă ca fenomen, pe timpul unor situaţii conjuncturale, generate de dezastre;
orice alte evenimente, la nivel naţional sau zonal, care degenerează în acţiuni de
încălcare gravă a normelor de drept şi pun în pericol ordinea constituţională.
54
B. CONCEPŢIA DE ORGANIZARE ŞI MODUL DE FUNCŢIONARE
Centrul Naţional de Conducere a Acţiunilor de Ordine Publică este organizat,
potrivit legii, în cadrul Ministerului Administraţiei şi Internelor, ca structură
interinstituţională de suport decizional pentru managementul acţiunilor în situaţii de criză
în domeniul ordinii publice.
Centrul Naţional este constituit şi funcţionează în cadrul Ministerului Afacerilor şi
Internelor, în subordinea nemijlocită a ministrului internelor şi reformei administrative şi
are în compunere structuri cu activitate temporară sau permanentă, după cum urmează:
Centrul de Decizie, Centrul de Consultanţă şi Centrul Operaţional de Comandă.
Centrul de decizie funcţionează ca organism interinstituţional, cu activitate
temporară, din care fac parte: secretarul de stat, şef al Departamentului ordine şi siguranţă
publică, secretarul de stat pentru relaţiile cu instituţiile prefectului, secretarul general al
Ministerului Afacerilor Internelor, adjunctul şefului Departamentului ordine şi siguranţă
publică, directorul general al Direcţiei Generale de Informaţii şi Protecţie Internă,
directorul general al Direcţiei Generale Management Operaţional, inspectorii generali ai
Inspectoratului General al Poliţiei Române, Inspectoratului General al Poliţiei de Frontieră,
Inspectoratului General al Jandarmeriei Române şi Inspectoratului General pentru Situaţii
de Urgenţă şi câte un secretar de stat sau adjunct al conducătorilor instituţiilor publice
reprezentate.
Instituţiile publice reprezentate au obligaţia de a asigura continuitatea de
reprezentare în cadrul Centrului de decizie, sens în care vor face propuneri de
nominalizare, ori de câte ori intervin schimbări obiective care nu mai permit reprezentarea
de către persoanele nominalizate.
Centrul de Decizie se convoacă în situaţii de normalitate şi se activează în situaţii
deosebite, când există unele pericole grave, iminente, privind producerea ori la producerea
unor crize în domeniul ordinii publice sau la instituirea stării de urgenţă.
Centrul de Decizie se întruneşte în şedinţe, bianual sau ori de câte ori situaţia o
impune, la solicitarea ministrului administraţiei şi internelor sau a secretarului de stat, şef
al Departamentului Ordine şi Siguranţă Publică ori a conducătorilor celorlalte instituţii
publice reprezentate, care vor motiva solicitarea.
Convocarea Centrului de Decizie se realizează pentru adoptarea unor măsuri
referitoare la elaborarea actelor normative din responsabilitatea acestuia, prevăzute pentru
situaţii de normalitate, pentru evaluarea activităţii acestei structuri, respectiv pentru
informarea membrilor acestuia despre unele ameninţări, riscuri şi vulnerabilităţi la adresa
ordinii şi siguranţei publice.
În această situaţie membrii Centrului de Decizie se convoacă nominal, cu
minimum 10 zile lucrătoare înaintea fiecărei reuniuni, la solicitarea ministrului internelor şi
reformei administrative sau secretarului de stat, şef al Departamentului Ordine şi Siguranţă
Publică ori a conducătorilor celorlalte instituţii publice reprezentate, cu motivarea
corespunzătoare.
Cu ocazia convocării, li se comunică locul, data şi ora convocării, precum şi
ordinea de zi, la care se anexează documentele de lucru necesare.
Activarea Centrului de Decizie se realizează astfel:
a) în situaţii deosebite, când există unele pericole grave, iminente, privind producerea
ori la producerea unor crize în domeniul ordinii publice, ministrului administraţiei
şi internelor dispune activarea Centrului de Decizie, prin sistemul de
alarmare/alertare stabilit;
b) la instituirea stării de urgenţă, când membrii Centrului de Decizie se prezintă din
proprie iniţiativă la sediul Centrului Naţional, după ce, în prealabil, au informat
despre aceasta conducătorul instituţiei din care fac parte. În această situaţie,
55
activarea se realizează şi prin sistemul de alarmare/alertare stabilit.
Convocarea şi activarea Centrului de Decizie se consemnează în Ordinul de zi pe
Ministerul Afacerilor Internelor.
În urma analizei datelor şi informaţiilor referitoare la situaţia operativă sau, după
caz, a documentelor puse la dispoziţie, Centrul de Decizie poate adopta următoarele
măsuri:
a) autorizarea concepţiei, standardelor operaţionale şi măsurilor de răspuns la criză;
b) autorizarea planurilor de intervenţie şi restabilire a ordinii publice;
c) solicitarea, în cadrul cooperării, de participare la gestionarea crizelor în domeniul
ordinii publice, a instituţiilor din sistemul de apărare, ordine publică şi securitate
naţională, precum şi a altor instituţii şi autorităţi publice, potrivit atribuţiilor
stabilite pentru acestea prin lege;
d) trecerea forţelor de ordine publică la executarea misiunilor specifice, inclusiv
intervenţia în forţă, conform planurilor de acţiune întocmite în acest sens;
e) propunerea de declarare a stării de alertă în domeniul ordinii publice sau
declararea încetării acesteia, la nivel naţional sau la nivelul mai multor judeţe, de
către ministrul internelor şi reformei administrative;
f) propunerea, prin ministrului administraţiei şi internelor, de instituire a stării de
urgenţă;
g) propunerea, prin ministrului administraţiei şi internelor, Consiliului Suprem de
Apărare a Ţării, de aplicare a măsurilor pentru ridicarea graduală a capacităţii
operaţionale a forţelor de ordine publică;
h) propunerea de prelungire sau restrângere a perioadei de aplicare a măsurilor
prevăzute pentru starea de urgenţă;
i) aprobarea planului de înştiinţare/alertare comună a structurilor proprii ale
Ministerului Afacerilor Internelor şi a instituţiilor publice reprezentate în cadrul
Centrului Naţional;
j) analizarea, avizarea şi prezentarea pentru semnare, ministrului administraţiei şi
internelor, a proiectului de Ordin pentru aprobarea Regulamentului de ordine
interioară al Centrului Naţional.
Măsurile prezentate anterior se adoptă prin hotărâri ale Centrului de Decizie, prin
vot deschis, în prezenţa unui număr de cel puţin jumătate din membri sau înlocuitori legali,
cu întrunirea majorităţii simple. Hotărârile Centrului de Decizie se semnează de secretarul
de stat, şef al Departamentului ordine şi siguranţă publică.
Centrul Operaţional de Comandă, asigurat de Direcţia Generală Management
Operaţional din Ministerul Administraţiei şi Internelor, este structura operativă cu
activitate permanentă, prin care se realizează: monitorizarea situaţiei operative, evaluarea
şi analiza riscurilor, planificarea misiunilor şi managementul integrat al crizelor de ordine
publică.
În exercitarea atribuţiilor şi funcţiilor ce îi revin, precum şi pentru fundamentarea
deciziilor, Centrul Operaţional de Comandă asigură funcţionarea serviciului operativ 24h x
24h x 7 zile, având ca scop:
a. cunoaşterea permanentă şi monitorizarea evenimentelor, manifestărilor şi
acţiunilor de amploare desfăşurate la nivel naţional, a misiunilor în
desfăşurare;
b. asigurarea funcţiilor de sprijin de către structurile de ordine publică, potrivit
competenţelor;
c. asigurarea schimbului de date şi informaţii cu structurile similare ale
56
instituţiilor din sistemul naţional de securitate, precum şi cu alte autorităţi
ale administraţiei publice centrale de specialitate cu atribuţii în domeniu, pe
baza planurilor şi protocoalelor de cooperare încheiate în acest sens;
d. constituirea, administrarea şi exploatarea bazei de date cuprinzând riscuri şi
ameninţări din domeniul de competenţă;
e. informarea permanentă, în situaţii de criză, a conducerii ministerului şi a
celorlalte instituţii reprezentate asupra dinamicii şi tendinţelor evolutive ale
riscurilor şi ameninţărilor din domeniul ordinii şi siguranţei publice, precum
şi asupra măsurilor de contracare a acestora;
f. iniţierea şi fundamentarea propunerilor privind activarea Centrului de
Decizie şi/sau completarea Centrului Operaţional de Comandă cu personal
specializat din cadrul celorlalte structuri ale ministerului;
g. elaborarea documentelor operative de planificare, organizare şi coordonare
a misiunilor şi acţiunilor forţelor de ordine şi siguranţă publică, conform
protocoalelor, planurilor şi procedurilor prestabilite, aplicabile situaţiilor
concrete;
h. organizarea, planificarea, coordonarea şi verificarea modului în care se
desfăşoară misiunile prilejuite de crizele de ordine publică;
i. planificarea şi desfăşurarea antrenamentelor şi exerciţiilor în domeniu,
pregătite intra şi interinstituţional, la nivel naţional şi internaţional;
j. iniţierea de măsuri specifice, cu caracter imediat, de prevenire/contracarare
a unor evenimente, situaţii ori fenomene grave care pot afecta ordinea
publică.
Centrul Operaţional de Comandă asigură punerea în aplicare, la ordin, a
documentelor operative elaborate la nivelul instituţiei şi transmiterea mesajelor de
avertizare, alertare şi alarmare a structurilor ministerului şi a celorlalte autorităţi şi instituţii
reprezentate în Centrul Naţional, prin sistemul integrat realizat în acest sens.
În cazul declanşării unor crize în domeniul ordinii publice, Centrul Operaţional de
Comandă se completează cu personal din Direcţia Generală Management Operaţional şi
reprezentanţi ai inspectoratelor generale (similare) cu atribuţii în domeniu, după caz, prin
ordin al ministrului administraţiei şi internelor.
Ministrul Afacerilor Interne, la nivel de secretarul de stat, va desemna
coordonatorul acţiunii în cadrul Centrului Operaţional de Comandă.
Inspectorii generali ai inspectoratelor generale (similare) au obligaţia de a
desemna personalul din subordine care va executa serviciul în Centrul Operaţional de
Comandă şi de a asigura continuitatea de reprezentare în cadrul acestuia, sens în care vor
transmite alte nominalizări, ori de câte ori intervin schimbări obiective care nu mai permit
reprezentarea de către persoanele nominalizate iniţial.
Măsurile luate pe parcursul unor acţiuni concrete, conform alin. (1) şi (2), vor fi
consemnate în jurnalul acţiunilor operative.
Pentru gestionarea unor situaţii complexe în domeniul ordinii publice, altele decât
crizele de ordine publică, respectiv activităţi naţionale sau internaţionale, de mare
amploare, la care participă înalţi demnitari din ţară sau străinătate sau grupuri mari de
persoane (vizite oficiale, summit-uri, congrese, reuniuni, seminarii, antrenamente, exerciţii,
festivităţi naţionale, comemorări, manifestări culturale, sportive, religioase sau de altă
natură, alegeri generale sau locale, referendumuri), precum şi acţiuni desfăşurate pentru
limitarea sau înlăturarea efectelor unor situaţii de urgenţă, Centrul Operaţional de
Comandă poate fi completat, la propunerea directorului general al Direcţiei Generale
Management Operaţional, prin dispoziţie a secretarul de stat, şef al Departamentului
Ordine şi Siguranţă Publică.
Atribuţiile reprezentanţilor desemnaţi de inspectorii generali sunt următoarele:
57
a) participă, conform competenţelor, alături de personalul Direcţiei Generale
Management Operaţional, la îndeplinirea atribuţiilor Centrului Operaţional de
Comandă;
b) cunosc permanent situaţia operativă, misiunile pe care le îndeplinesc unităţile din
cadrul inspectoratului general, efectivele angrenate în aceste misiuni şi şefii
elementelor de dispozitiv, rezervele generale constituite, dispunerea şi dotarea
acestora;
c) asigură fluxul informaţional cu şefii elementelor de dispozitiv, centrele
operaţionale/dispeceratele propriilor instituţii şi alţi factori de decizie;
d) participă la analiza dinamicii evenimentelor, la elaborarea punctelor de vedere
asupra concepţiilor, procedurilor, elementelor de tactică, forţelor şi mijloacelor
necesare a fi folosite pentru gestionarea legală şi eficientă a situaţiilor create pe
timpul crizei;
e) cooperează permanent cu reprezentanţii celorlalte structuri pentru a se asigura
armonizarea şi interoperabilitatea forţelor angajate în îndeplinirea misiunilor;
f) furnizează, cu operativitate, Centrului de Decizie date şi informaţii despre
evoluţia crizei, situaţia forţelor participante şi a misiunilor acestora, precum şi a
consecinţelor evenimentelor;
g) elaborează proiecţia de soluţii profesionale pentru prevenirea şi contracararea
crizei;
h) răspund altor solicitări ale membrilor Centrului de Decizie, potrivit
competenţelor legale.
În scopul armonizării concepţiilor de acţiune a forţelor de ordine publică şi
implementării bunelor practici recomandate de organismele Uniunii Europene şi ale
NATO, Centrul Operaţional de Comandă elaborează împreună cu celelalte structuri
reprezentate, proiecte de standarde/proceduri operaţionale, pe diferite tipuri de riscuri, care
se aprobă prin ordin al ministrului administraţiei şi internelor.
Totodată, în vederea realizării schimbului operativ de date şi armonizării
procedurilor de acţiune, Centrul Operaţional de Comandă cooperează cu centrele operative
existente la nivelul Guvernului, ministerelor şi serviciilor de informaţii, pe baza planurilor
încheiate în acest sens.
Centrul Operaţional de Comandă asigură de asemenea cooperarea cu parteneri din
domeniul public şi privat, naţional şi internaţional şi îndeplineşte, conform competenţelor,
funcţia de punct naţional standard de contact în relaţiile cu organismele şi instituţiile
internaţionale.
Centrul de Consultanţă funcţionează ca o componentă de specialitate, cu
activitate temporară, constituită din oameni de ştiinţă, experţi şi/sau specialişti din diferite
domenii, publice ori private, naţionale ori internaţionale, ale căror cunoştinţe şi puncte de
vedere pot fi valorificate în gestionarea situaţiilor de criză.
În cadrul Centrului de Consultanţă sunt convocaţi, în funcţie de necesităţi, de
complexitatea şi particularităţile situaţiei operative, experţi şi/sau specialişti, ale căror
cunoştinţe şi puncte de vedere pot fi valorificate în gestionarea situaţiilor de criză.
Convocarea experţilor şi/sau specialiştilor în Centrul de Consultanţă se realizează
la propunerea membrilor Centrului de Decizie.
Experţii şi/sau specialiştii din diferite domenii, publice ori private, naţionale ori
internaţionale, sunt invitaţi pentru a participa la clarificarea unor aspecte necesare în
procesul gestionării situaţiilor de criză cu puncte de vedere, soluţii, analize, constatări,
expertize sau alte contribuţii.
Pentru selecţionarea şi invitarea experţilor/specialiştilor, la nivelul Centrului
Operaţional de Comandă se va constitui o evidenţă a persoanelor care au recunoaşterea
58
profesională în domenii de referinţă (nuclear, chimic, biologic, fizică, mediu, IT,
psihologic, sociologic etc.).
Reprezentarea în cadrul Centrului de Decizie se asigură potrivit listei cu
instituţiile publice care compun Centrul Naţional, iar în Centrul de Consultanţă, conform
nevoilor circumstanţiate de evenimente.
Pentru îndeplinirea obiectivelor sale şi asigurarea funcţiilor de sprijin pentru
Ministerul Afacerilor Internelor, Centrul Naţional cooperează cu Centrul Operaţional
Naţional din cadrul Inspectoratului General pentru Situaţii de Urgenţă, Centrul de Situaţii
al Guvernului, Centrul de Coordonare Operativă Antiteroristă, Centrul Naţional Militar de
Comandă, precum şi cu celelalte centre operative constituite la nivelul instituţiilor publice
reprezentate.
Secretariatul tehnic al Centrului Naţional este asigurat de către Centrul
Operaţional de Comandă.
Pentru activarea Centrului de Decizie şi alertarea/alarmarea structurilor proprii ale
Ministerului Afacerilor Internelor, precum şi a instituţiilor publice cu atribuţii în domeniu,
reprezentate în cadrul Centrului Naţional, se prevăd stări de alertă, pe patru niveluri, în
ordine crescătoare, premergătoare stării de urgenţă, corespunzătoare complexităţii fiecărei
crize, astfel:
- nivel 1 – alertă verde;
- nivel 2 – alertă galbenă;
- nivel 3 – alertă portocalie;
- nivel 4 – alertă roşie.
Pentru coordonarea activităţilor de ordine publică în situaţii de criză, se pot
constitui, temporar, la nivel zonal şi judeţean centre de conducere a acţiunilor de
ordine publică.
Organizarea şi funcţionarea centrelor zonale şi a centrelor judeţene de conducere a
acţiunilor de ordine publică se stabilesc prin ordin al ministrului internelor şi reformei
administrative.
În conformitate cu HG nr. 750/2005 art.1, lit. j) s-a constituit Consiliul
interministerial pentru situaţii de criza, conducerea fiind asigurată de ministrul
administraţiei şi internelor şi având în componenţă:
- Ministerul Apărării;
- Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului;
- Ministerul Mediului şi Gospodăririi Apelor;
- Ministerul Finanţelor Publice;
- Secretariatului General al Guvernului;
- Cancelaria Primului Ministru;
- Consilier de stat.
Consiliul interministerial pentru situaţii de criza îndeplineşte următoarele atribuţii
principale:
a) soluţionează problemele specifice din domeniile majore pe care le
gestionează;
b) asigură coerenţa fundamentării şi implementării politicilor
guvernamentale din domeniul respectiv;
c) asigură comunicarea interministerială din domeniul respectiv, precum şi
armonizarea punctelor de vedere;
d) formează grupuri de lucru interministeriale pentru soluţionarea
problemelor punctuale cu caracter multisectorial;
e) propun constituirea, conform prevederilor legale, de comisii
interministeriale pentru gestionarea unei anume problematici;
59
f) coordonează monitorizarea implementării politicilor promovate;
g) elaborează rapoarte periodice;
h) monitorizează activitatea comisiilor interministeriale şi a grupurilor de
lucru din subordine
Totodată, în conformitate cu Decizia primului ministru nr. 54/2006 s-a înfiinţat
Centrul de situaţii al Guvernului având următoarele atribuţii principale:
a) asigură serviciul de permanenţă la Guvernul României;
b) colectează rapoartele şi informaţiile referitoare la situaţiile de urgenţă şi
evenimentele deosebite de la serviciile operative ale autorităţilor publice
centrale;
c) se informează permanent despre modul de derulare a misiunilor desfăşurate pe
teritoriul naţional sau în afara graniţelor României, sub egida Organizaţiei
Naţiunilor Unite, Organizaţiei Tratatului Atlanticului de Nord sau Uniunii
Europene;
d) îl informează pe şeful Cancelariei Primului-Ministru sau, după caz, pe primul-
ministru, despre evoluţia situaţiilor de urgenţă sau a evenimentelor deosebite;
e) asigură consilierea primului-ministru pentru îndeplinirea atribuţiilor ce îi revin
în domeniul managementului situaţiilor de urgenţă;
f) se informează cu privire la modul de coordonare a acţiunilor forţelor implicate
în managementul situaţiilor de urgenţă;
g) întocmeşte documentul cu direcţiile prioritare de acţiune în domeniul prevenirii
şi gestionării situaţiilor de urgenţă;
h) îndeplineşte alte atribuţii, conform reglementărilor interne emise în baza
prevederilor legale.
4.2. SISTEMUL NAŢIONAL DE MANAGEMENT INTEGRAT AL CRIZELOR
Complexitatea inerentă a situaţiilor de criză din ultimii ani, fie interne sau
internaţionale, precum şi participarea la exerciţiile NATO de răspuns la crize de tip CMX
au reconfirmat necesitatea existenţei unui ansamblu divers de acţiuni specializate, care
trebuie să se bazeze pe o concepţie unică atât în ceea ce priveşte planificarea şi
organizarea, cât şi procedurile şi ansamblul de măsuri – pe plan politic, diplomatic,
economic, militar, social, religios, ecologic etc., care sunt necesare a fi puse în funcţiune
pentru înlăturarea efectelor acestora şi revenirea la normalitate. În acest context,
necesitatea de armonizare a legislaţiei interne şi de realizare a unui cadru legislativ şi
instituţional unitar, care să integreze într-un sistem unic, la nivel naţional, structurile cu
atribuţii în domeniul managementului crizelor şi să asigure gestionarea în mod coerent şi
flexibil a întregului spectru de situaţii de criză – de la situaţii de urgenţă civilă la criza de
natură militară, s-a impus ca o consecinţă logică.
Pentru a acţiona eficient pe întreg spectrul de crize, de la măsurile de prevenire a
crizelor până la apărarea colectivă, România are în vedere implementarea sistemului
naţional integrat de gestionare a crizelor.
Acest sistem va urmări asigurarea unui nivel optim de pregătire şi planificare
operaţională şi funcţionalitate a tuturor structurilor de decizie şi execuţie cu responsabilităţi
în domeniu, pentru gestionarea întregului spectru al crizelor interne sau externe. În acelaşi
timp, sistemul va avea capacitatea de a răspunde adecvat diferitelor situaţii de criză,
60
asigurând autonomia subsistemelor componente, astfel încât acestea să poată deveni
operaţionale şi să reacţioneze în funcţie de natura şi amploarea crizei.
O componenţă esenţială a funcţionării eficiente a sistemului naţional de
management al crizelor o reprezintă angajarea populaţiei în susţinerea efortului de
reconstrucţie şi managementul consecinţelor în urma unor situaţii de criză sau urgenţe
civile. De asemenea, autorităţile locale au un rol major în pregătirea populaţiei pentru
situaţii de criză şi în gestionarea intervenţiilor, prin asigurarea resurselor umane, materiale
şi financiare necesare.
Ca direcţii principale de acţiune, se vor urmări:
• armonizarea legislativă şi procedurală cu gestionarea crizelor şi a urgenţelor
civile în NATO şi Uniunea Europeana, prin aplicarea politicilor şi
instrumentelor NATO în domeniu, precum şi prin participarea la operaţiile
Uniunii Europene de gestionare a crizelor;
• perfecţionarea sistemului naţional de management al crizelor;
• pregătirea populaţiei pentru situaţii de criză şi de urgenţe civile.
În principiu, Sistemul Naţional de Management Integrat al Crizelor, propus,
trebuie să fie dezvoltat astfel încât, prin operaţionalizare, să asigure compatibilitatea cu
principiile şi procedurile existente la nivel NATO şi interoperabilitatea cu structurile
similare specifice Alianţei şi, totodată, să aibă flexibilitatea de adaptare ulterioară la
mecanismele de management al crizelor ale Uniunii Europene.
În acelaşi timp, acesta trebuie să aibă capacitatea de a răspunde unui spectru larg
de situaţii de criză, la nivel naţional, şi să asigure condiţiile de participare activă la
gestionarea crizelor pe plan internaţional, în calitatea României de membru al
organizaţiilor internaţionale, în conformitate cu tratatele la care este parte.
SNMIC trebuie să asigure:
• managementul urgenţelor civile;
• restabilirea ordinii publice, respectiv a ordinii constituţionale;
• managementul crizelor de natură teroristă;
• managementul crizelor generate de proliferarea armelor de distrugere în
masă;
• participarea la operaţii de răspuns la crize altele decât apărarea colectivă:
în sprijinul păcii;
de salvare şi evacuare;
umanitare;
sancţiuni maritime şi impunerea embargoului;
participarea la autoapărare şi apărarea colectivă.
Pentru a răspunde eficient provocărilor din mediul de securitate, considerăm că
SNMIC trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:
• să se constituie şi să funcţioneze ca un sistem integrat de gestionare a
crizelor, care să aibă capacitatea de a răspunde întregului spectru al crizelor
la nivel naţional sau al Alianţei;
• să asigure controlul politic necesar, la nivel naţional şi aliat, pentru aplicarea
măsurilor de răspuns la criză;
• să contribuie la creşterea interacţiunii dintre structurile civile şi militare cu
responsabilităţi în domeniu;
• să fie în măsură să răspundă eficient avertizărilor transmise de Sistemul
Naţional de Informaţii şi Avertizare sau ale sistemelor de avertizare
specifice organizaţiilor internaţionale cu care SNMIC va fi interconectat (de
exemplu, NATO Intelligence and Warning System – NIWS);
• să asigure celeritatea actului decizional şi scurtarea timpilor de reacţie;
61
• să asigure autonomia, complementaritatea şi interoperabilitatea
componentelor sistemului.
SNMIC reprezintă un ansamblu integrat şi flexibil de structuri civile şi militare,
mecanisme şi proceduri de gestionare a crizelor. Sistemele cu responsabilităţi în
gestionarea diferitelor domenii de manifestare a crizelor deja existente – urgenţe,
combaterea terorismului vor fi integrate funcţional în SNMIC, constituindu-se în
componente ale acestuia, cu asigurarea autonomiei, astfel încât acestea să se poată
operaţionaliza şi reacţiona în funcţie de natura, intensitatea şi amploarea unei crize. În
acelaşi timp, trebuie asigurată posibilitatea ca organizaţiile neguvernamentale şi alte
persoane juridice să poată colabora cu SNMIC în acţiunile de înlăturare a efectelor crizelor,
în condiţiile respectării prevederilor planurilor naţionale de management al acestor situaţii.
Cadrul organizatoric al SNMIC propus are la bază concepţia potrivit căreia
managementul crizelor este parte integrantă a domeniului securităţii naţionale şi se
realizează gradual, în funcţie de natura, amploarea, complexitatea, intensitatea şi
consecinţele crizelor, coordonarea integrată a măsurilor de prevenire, de înlăturare sau
limitare a efectelor crizelor fiind exercitată de către autorităţile abilitate ale statului, care,
potrivit competenţelor legale, sunt Parlamentul, preşedintele României, Consiliul Suprem
de Apărare a ţării sau Guvernul. Acestea stabilesc structura responsabilă direct de
conducerea operaţională a procesului de management al crizelor, în funcţie de natura,
complexitatea, amploarea şi intensitatea acestora.
În acest sens, SNMIC este organizat conform conceptului de “sistem de sisteme”,
cu trei componente funcţionale majore – de conducere, de execuţie şi de sprijin.
Arhitectura structurilor de conducere a sistemului este configurată pe trei niveluri
de competenţe, astfel:
coordonare politică integrată, în sensul exercitării voinţei şi
controlului politic asupra reacţiei naţionale – realizată de
autorităţile abilitate ale statului, în conformitate cu prevederile
constituţionale şi ale legislaţiei în vigoare;
conducere operaţională la nivel naţional, care să exprime
integralitatea conducerii şi coordonării măsurilor adoptate de
factorul politic – prin centrele operative şi operaţionale,
precum şi alte structuri existente la nivelul instituţiilor publice
desemnate prin lege (Ministerul Administraţiei şi Internelor,
Ministerul Apărării Naţionale, Serviciul Român de Informaţii),
ca organe tehnice permanente de sprijin al deciziei politico-
militare la nivel strategic;
conducere operaţională sectorială, la nivelul celorlalte
structuri centrale, precum şi al celor locale cu responsabilităţi
în domeniul managementul crizelor, centrelor operative şi
operaţionale, ca organe tehnice specializate, pe domenii de
manifestare a crizelor, care să se operaţionalizeze după caz, în
funcţie de tipul de criză.
În principiu, coordonarea la nivel naţional a managementului crizelor de natura
urgenţelor civile şi în domeniul ordinii publice se realizează de către Ministerul
Administraţiei şi Internelor, a crizelor de securitate în domeniul apărării, de către
Ministerul Apărării Naţionale, iar a celor din domeniul terorismului, de către Serviciul
Român de Informaţii. În situaţia unor crize complexe, care acoperă cel puţin două din
domeniile prezentate, care este, de fapt, caracteristica majorităţii crizelor de securitate,
autorităţile abilitate ale statului vor stabili ce instituţie va prelua responsabilitatea
managementului integrat al crizei respective.
62
Componenta de execuţie a SNMIC este formată din ansamblul structurilor,
resurselor umane şi mijloacelor specializate de care dispun autorităţile şi instituţiile publice
cu atribuţii în managementul crizelor, precum şi, după caz, din structuri şi alte formaţiuni
de urgenţă profesioniste şi voluntare, stabilite prin lege.
Componenta de sprijin cuprinde:
Sistemul de Informaţii şi Avertizare, alcătuit din ansamblul de
structuri, proceduri şi echipamente necesare pentru
descoperirea şi monitorizarea indiciilor de apariţie a unor
potenţiale crize pe plan intern şi internaţional şi evoluţia
acestor crize;
Sistemul de Comunicaţii şi Informatică, care se compune din
resursele şi serviciile de comunicaţii şi tehnologia informaţiei
asigurate de autorităţile publice centrale şi locale, precum şi de
către operatorii publici şi furnizorii autorizaţi de resurse şi
servicii de comunicaţii şi tehnologia informaţiei;
Sistemul de Comunicare Publică, format din ansamblul
structurilor, resurselor şi mijloacelor specializate de care
dispun autorităţile şi instituţiile publice cu atribuţii în
managementul crizelor.
Sistemul Naţional integrat de Gestionare a Crizelor conţine următoarele elemente
principale:
Autoritatea naţională de decizie privind managementul integrat al crizelor este,
potrivit competenţelor legale, Parlamentul, Preşedintele României, Consiliul
Suprem de Apărare a Ţării şi Guvernul.
Managementul crizelor de natura urgenţelor civile se realizează de către
Ministerul Afacerilor Internelor;
Managementul crizelor de securitate se realizează astfel:
a. în domeniul apărării, de către Ministerul Apărării Naţionale;
b. în domeniul ordinii publice, de către Ministerul Administraţiei şi
Internelor;
c. în domeniul combaterii terorismului, de către Serviciul Român de
Informaţii.
Sistemul Naţional de Management Integrat al Crizelor cuprinde componente de
conducere, de execuţie şi de sprijin.
Componenta de conducere a SNMIC cuprinde:
a) autoritatea naţională de decizie;
b) centrele operative şi operaţionale, precum şi alte structuri existente la
nivelul administraţiei publice centrale, cu atribuţii în materie.
Structurile organizatorice care asigură managementul crizelor sunt, după caz:
a) Centrul Naţional pentru Urgenţe Civile, pentru managementul urgenţelor
civile;
b) Centrul Naţional de Conducere a Acţiunilor de Ordine Publică, pentru
managementul crizelor din domeniul ordinii publice;
c) Centrul Naţional de Acţiune Antiteroristă, pentru managementul crizelor
teroriste;
d) Centrul Naţional Militar de Comandă, pentru managementul crizelor din
domeniul apărării.
Componenta de execuţie a SNMIC este formată din ansamblul structurilor,
resurselor umane şi mijloacelor specializate de care dispun autorităţile şi
63
instituţiile publice cu atribuţii în managementul crizelor, precum şi, după caz,
din structuri şi alte formaţiuni de urgenţă profesioniste şi voluntare, stabilite
prin lege.
Componenta de sprijin cuprinde:
a) Sistemul de Informaţii şi Avertizare;
b) Sistemul de Comunicaţii şi Informatică;
c) Sistemul de Comunicare Publică.
Funcţionarea SNMIC trebuie să asigure desfăşurarea oportună şi coerentă a
procesului de management al crizelor, care, în principiu, se structurează şi se organizează
pe cinci faze distincte, care sunt proiectate pentru gestionarea unei crize de maximă
complexitate, conform principiului potrivit căruia, dacă se va realiza acest deziderat,
sistemul va fi în măsură să răspundă şi crizelor de mai mică intensitate:
Faza 1 – Identificarea şi avertizarea asupra unei posibile sau actuale crize este cea
care face trecerea de la starea de normalitate la cea de criză, în care elementul esenţial
îl reprezintă Sistemul de Informaţii şi Avertizare, care asigură descoperirea indicilor
de apariţie ai unei crize care poate afecta securitatea naţională.
Faza a 2-a – Evaluarea situaţiei, pe timpul căreia începe procesul de estimare a
efectelor crizei – în domeniile politic, militar, urgenţe civile etc. şi este destinat să
asigure autorităţilor abilitate ale statului o radiografie tehnică comprehensivă despre
caracteristicile crizei şi implicaţiile existente sau potenţiale, pe baza căreia se va
decide acceptarea unui curs de acţiune pentru soluţionarea crizei.
În contrast cu fazele precedente, care sunt descriptive în esenţa lor, Faza a 3-a –
Dezvoltarea din domeniul apărării sau al combaterii acţiunilor teroriste. Pentru
operaţiile nonmilitare se execută şi alţi paşi specifici, cum ar fi punerea în aplicare a
acordurilor în domeniul urgenţelor civile, ordine publică etc. Opţiunilor de răspuns,
urmăreşte să dezvolte strategia de răspuns la criză. Scopul final al acestei faze este
elaborarea Directivei de Iniţiere a Răspunsului Integrat şi de a declanşa, dacă este
cazul, planificarea operaţională şi/sau activarea aranjamentelor de planificare a
urgenţelor civile, dacă respectiva criză nu a fost rezolvată în această fază. Directiva de
Iniţiere trebuie să stabilească obiectivele strategice, statutul final dorit, opţiunile de
răspuns şi misiunile, precum şi premisele şi limitările existente.
Faza a 4-a – Planificarea şi desfăşurarea răspunsului integrat la criză – este etapa
cea mai importantă a întregului proces de gestionare a crizei. Directiva de Iniţiere se
va pune în aplicare prin intermediul concepţiei pentru operaţie (CONOPS), urmată de
planul de operaţii (OPLAN), în cazul crizelor de securitate
Faza a 5-a – Revenirea la stabilitate – reprezintă etapa de reevaluare a situaţiei şi, în
funcţie de evoluţia acesteia şi atingerea obiectivelor, se încheie cu retragerea forţelor
şi a mijloacelor participante la soluţionarea crizei.
Remarcăm că trecerea prin fazele 2-4 nu este obligatorie. În funcţie de eficienţa
aplicării opţiunilor preventive şi a unor măsuri de răspuns în fazele incipiente ale unei
crize, este posibil ca aceasta să nu degenereze şi revenirea la stabilitate să se producă fără
să fie necesară dezvoltarea unor operaţii – fazele 3 şi 4. Întregul proces trebuie privit însă
într-o dezvoltare ciclică, astfel încât, în funcţie de evoluţia situaţiei din zona de criză,
acesta să poată fi reluat pentru dezvoltarea unui nou curs de acţiune, indiferent dacă este în
discuţie o escaladare a crizei sau o de-escaladare. În plus, procesul de gestionare a crizelor
trebuie privit în strânsă corelaţie cu procesul de planificare operaţională, acestea două
sprijinindu-se şi completându-se reciproc în ceea ce priveşte aplicarea măsurilor de răspuns
la crize şi elaborarea/implementarea planurilor de operaţii.
64
Un alt aspect important îl constituie faptul că, pentru ca aceste măsuri de răspuns
la crize să fie funcţionale, este necesar să existe permanent o structură de forţe gata de
intervenţie, pe domenii de manifestare a crizelor, forţe de protecţie civilă, jandarmi, unităţi
militare operaţionalizate etc.
Deşi, în viitorul previzibil, în arealul geopolitic şi geostrategic al României nu se
întrevede nici un pericol major, de tip militar clasic, totuşi, considerăm că amplificarea
riscurilor şi ameninţărilor clasice, între care menţionăm terorismul, crima organizată şi
proliferarea armelor de distrugere în masă, poate genera diferite forme de manifestare a
crizelor de sistem, îndeosebi în domeniul securităţii.
Menţionăm, în acest sens, că schimbările profunde determinate de trecerea de la
filozofia “apărării colective” la cea a “securităţii colective” trebuie să aducă îmbunătăţiri
nu numai din punct de vedere conceptual, ci şi structural, al construcţiei forţelor, respectiv
al strategiilor de răspuns, a căror aplicare prefigurează tot mai pregnant nevoia
întrebuinţării forţelor militare specializate în procesul de gestionare a crizelor.
Crearea Sistemului Naţional de Management Integrat al Crizelor urmăreşte
realizarea cerinţelor de bază ale procesului informaţional-decizional la nivel strategic,
astfel încât România să răspundă adecvat noii tipologii a riscurilor şi ameninţărilor
asimetrice atât pe teritoriul naţional, cât şi pe timpul participării la operaţii de răspuns la
crize în orice regiune a globului: superioritatea informaţională; supremaţia decizională;
rapiditatea (celeritatea) actului decizional; scurtarea timpilor de reacţie.
Cvartetul prezentat se manifestă procesual, fiecare dintre elementele acestuia
intercondiţionându-se reciproc, rapiditatea (celeritatea) actului decizional şi supremaţia
decizională bazându-se pe obţinerea superiorităţii informaţionale. În final, aceste prime trei
obiective ale conducerii strategice contribuie la scurtarea timpilor de reacţie a întregului
sistem de răspuns, caracteristică de bază a unui răspuns rapid, eficient şi coordonat în
situaţii de criză.
Apreciem că asigurarea funcţionalităţii SNMIC pe timpul unei crize va fi
condiţionată de existenţa, încă din timp de normalitate, a unor structuri operative de
răspuns, pentru care este necesară dedicarea unor funcţii specifice, încadrarea personalului
selectat pe posturi şi asigurarea stabilităţii acestuia. De asemenea, se impune necesitatea
pregătirii pe timp de pace/normalitate, prin diferite forme de instruire, atât a sistemului în
ansamblul său, cât şi a componentelor sale specializate în managementul diferitelor tipuri
de crize.
Pentru asigurarea unei viabilităţi şi eficienţe sporite a Sistemului Naţional de
Management Integrat al Crizelor şi a unei reacţii rapide şi eficiente este necesar să se
elaboreze şi adopte o serie de acte normative “în aşteptare”, care să acopere întregul
spectru de crize, precum contracte de închiriere şi prestări de servicii etc., care să fie
activate în funcţie de tipul crizei.
Având în vedere că un factor important al eficienţei procesului de gestionare a
unei crize este dat de calitatea fluxului de informaţii de la structurile civile şi cele militare,
cu implicaţii majore asupra oportunităţii reacţiei de răspuns, se impune integrarea tuturor
acestor instituţii într-un sistem adecvat de evaluare analitică şi realizarea unei matrice de
comunicaţii la nivel instituţional-guvernamental, în conformitate cu cerinţele de securitate
ale NATO.
Capabilităţile destinate soluţionării unei situaţii de criză trebuie să fie
fundamentate pe existentul real cu susţinerea de resurse adecvate, precum şi de actele
normative aferente elaborate din timp. Trebuie ţinut cont de corelarea dislocării resurselor
umane, materiale şi financiare în teatrele de operaţii, la solicitarea Alianţei, cu posibilitatea
asigurării concomitente a capabilităţilor necesare gestionării unei eventuale situaţii de criză
nou apărute.
65
În concluzie, apreciem că România trebuie să-şi remodeleze şi adapteze atât
structura informaţional-decizională, structura de forţe şi mijloace, precum şi ansamblul
strategiilor de pregătire, antrenare şi operaţionalizare a celor două componente menţionate,
astfel încât să fie în măsură să răspundă eficient şi oportun la întregul spectru de crize pe
teritoriul naţional şi să participe activ la gama întreagă de misiuni specifice operaţiilor de
răspuns la crize pe plan internaţional, în conformitate cu tratatele la care este parte.
66
PROTECŢIA INFRASTRUCTURII CRITICE: O ABORDARE SECTORIALĂ17
În prezent societatea noastră este complet dependentă de Infrastructura Critică
(IC). IC este compusă din sisteme distribuite la scară mare care sunt puternic
interdependente, atât fizic cât şi prin infrastructura informatică, şi care induc în mod logic
vulnerabilităţi. Căderea acestora, accidentele, atacurile fizice şi informatice pot provoca
pagube majore care să prolifereze prin efect de cascadă şi să afecteze parţial sau total
societatea.
Economia şi securitatea societăţii noastre este dependentă din ce în ce mai mult de
un spectru al infrastructurii critice (figura 1), care include cel puţin cinci sectoare de bază,
ale căror definiţii variază în diferite ţări, dar nu foarte mult:
1. Comunicaţii şi Informatică;
2. Energie (electrică, producţia şi depozitarea de petrol şi gaze naturale);
3. Transporturi;
4. Finanţe şi Bănci;
5. Servicii Umane Vitale (Sistemul de alimentare cu apă şi alimente, Serviciile de
Urgenţă, Serviciile Guvernamentale);
Figura 1: Exemplu al unei ţări cu opt sectoare ale infrastructurii critice interconectate
O definiţie a infrastructurii critice (NATO/CPC, noiembrie 2002) spune:
„Infrastructura critică reprezintă acele instalaţii, servicii şi sisteme informatice care sunt
atât de vitale statelor încât incapacitarea sau distrugerea lor ar avea un impact major
asupra securităţii, economiei naţionale, sănătăţii şi siguranţei publice, precum şi
funcţionării eficiente a guvernului.” În continuare este folosită următoarea definiţie a
17
Willi Stein, Bernhard Hammerli, cuprins în bruşura Atelierului de Lucru „Protecţia Infrastructurii Critice şi
Planificarea Urgenţelor Civile: Structuri Dependente, Cibersecuritate şi Standarde Comune”, organizat în
Elveţia, 09-11 septembrie 2004
Altele
Transporturi
Energie
Materiale periculoase
IT şi Telecomunicaţii
Finanţe şi asigurări
Servicii
Administraţie publică şi
Justiţie
Model de sectoare
de infrastructură
interconectate
67
Protecţiei Infrastructurii Critice (PIC): „PIC reprezintă programele, activităţile şi
interacţiunile folosite de deţinători şi operatori pentru a proteja infrastructura critică”.
IC este extrem de interdependentă, atât fizic cât şi în privinţa elementelor
infrastructurii. Această tendinţă s-a accelerat în ultimii ani odată cu dezvoltarea explozivă a
tehnologiei informaţiei.
Ameninţările potenţiale la adresa funcţionării normale a infrastructurii critice sunt
atât naturale (1) cât şi antropice (2). Gradul de interconectare al IC, aflat în creştere
continuă, poate genera o întreagă serie de consecinţe sinergice, neliniare.
Datorită interdependenţelor şi dependenţei crescute faţă de reţeaua de
telecomunicaţii publice, internet, şi alte sisteme deschise, IC constituie un sistem
vulnerabil unde căderile pot apare şi prolifera într-un mod grav şi unde securitatea
reprezintă o provocare reală care necesită noi metode şi instrumente.
5.1. CARACTERISTICILE CHEIE ALE INFRASTRUCTURII CRITICE
Înainte de a trece la analiza şi protecţia IC trebuie înţelese cele 5 caracteristici
cheie (LeGrand et. al. 2003):
1. IC prezintă dependenţe puternice şi reciproce. De exemplu, cele mai multe
sectoare ale IC depind de sectorul energiei electrice şi de sectorul
comunicaţiilor şi informaticii.
2. Deşi acestea pot furniza un serviciu public fiabil, IC este deseori deţinută şi
operată de sectorul privat. Orice metodologie trebuie să se bazeze pe un
Parteneriat Public - Privat (PPP).
3. IC devine din ce în ce mai dependentă de tehnologia informaţiei. De exemplu,
liberalizarea sectorului energiei electrice încurajează competiţia, determinând
eforturi pentru a reduce costurile şi personalul. Ca o consecinţă, acest sector
introduce un nivel mai mare al automatizării la nivele multiple care are ca efect
colateral nedorit creşterea vulnerabilităţii la atacurile virtuale.
4. Ca o consecinţă a creşterii globalizării comerţului, IC devine internaţională. De
aceea, este probabil inadecvat să dezvoltăm un sistem al IC pur naţional pentru
protejarea infrastructurii critice.
5. Orientarea crescută asupra costurilor, apariţia afacerilor temporare de tip „la
momentul oportun” şi alte practici, au redus redundanţele, limitele pentru erori
şi robusteţea infrastructurii.
Protejarea infrastructurii critice împotriva întreruperilor de orice fel este din ce în
ce mai crucială în menţinerea stabilităţii interne şi securităţii naţionale. Abordarea PIC este
mai largă decât cea a securităţii informaţionale. PIC include măsurile fizice şi cibernetice
pentru securizarea sistemelor şi mijloacelor a căror incapacitare sau distrugere ar avea un
impact major asupra securităţii naţionale, bunăstării economice şi sociale a naţiunii (şi
vecinilor ei din spaţiul fizic şi ciber).
Protecţia Infrastructurii Informatice Critice (PIIC) este o subcomponentă a PIC.
PIIC se concentrează asupra protecţiei sistemelor şi mijloacelor informatice inclusiv a
componentelor cum ar fi telecomunicaţiile, computere/software, internet, sateliţi, etc.,
asupra computerelor şi reţelelor interconectate şi asupra serviciilor pe care le furnizează
68
(Dunn & Wigert 2004). PIC este o provocare aflată în responsabilitatea fiecărei naţiuni
care poate fi sprijinită prin activităţi bilaterale sau transnaţionale.
Nu toate infrastructurile pot fi protejate împotriva tuturor ameninţărilor. De
exemplu, reţeaua de transport a energiei electrice este prea întinsă pentru a o izola sau păzi.
Prin aplicarea tehnicilor de management al riscului, atenţia poate fi concentrată asupra
domeniilor cu riscul cel mai mare, luând în calcul ameninţarea, nivelul critic relativ,
nivelul existent al securităţii de protecţie şi eficienţa strategiilor disponibile de limitare
pentru a asigura continuitatea activităţii. PIC nu este o disciplină nouă, dar este un amestec
coordonat al specializărilor existente, inclusiv:
1. aplicarea legii, prevenirea criminalităţii şi contraterorism;
2. securitate naţională şi apărare;
3. managementul urgenţelor, inclusiv diseminarea informaţiilor;
4. securitatea informaţiilor (platforme, reţele IT);
5. planificarea continuităţii activităţii companiilor şi managementul riscului;
6. asigurarea protecţiei (fizică, personală şi procedurală);
7. planificarea şi pregătirea pentru dezastre naturale;
8. reglementarea pieţei, planificarea şi dezvoltarea infrastructurii;
9. crearea de reţele de experţi.
PIC aduce laolaltă un număr semnificativ de strategii existente, planuri şi
proceduri care sunt destinate asigurării prevenirii, pregătirii, răspunsului şi refacerii în caz
de dezastre şi urgenţe.
5.2. ABORDAREA PE CINCI COLOANE A PIIC
Este esenţial ca următoarele elemente principale (figura 2) să fie luate în calcul
pentru un sistem complet al PIC:
1. Măsuri de prevenire corespunzătoare pentru a limita numărul incidentelor;
2. Diseminarea informaţiilor şi soluţii comune;
3. Analizarea situaţiei şi avertizarea timpurie;
4. Reţele avansate de PIIC;
5. Măsuri tehnice/organizaţionale.
Tehnologia informaţiei şi a reţelelor informatice stau la baza creşterii succesului
oricărei societăţi. Întinderea acestora este atât de vastă încât o societate civilă ca întreg este
din ce în ce mai dependentă de funcţionalitatea a noi şi din ce în ce mai avansate sisteme şi
reţele informatice şi de comunicaţii. Această tendinţă va continua deoarece din ce în ce mai
multe organizaţii şi indivizi încep să folosească funcţii noi şi inovatoare ale tehnologiilor
mobile şi fără fir.
69
(1) Conştientizare şi prevenire: (măsuri în
faza proactivă), Recomandări,
Îndrumare, Exemple
(2) Diseminarea informaţiilor şi soluţii
comune: în şi între organizaţii, (PPP,
ISAC, WARP - avertizare, îndrumare şi
raportare), sisteme de management
pentru protecţia infrastructurii critice a
corporaţiilor
(3) Analizarea situaţiei şi avertizarea
timpurie: detecţia sistematică a
incidentelor răspândite într-o anumită
zonă, corelarea incidentelor şi
managementul experienţelor
(4) Reţele avansate de PIIC: comunicaţii
bidirecţionale, solicitare/consultare baze
de date
(5) Măsuri tehnice/organizaţionale: spectrul
securităţii informatice, asigurarea
platformelor şi reţelelor, îmbunătăţirea
fiabilităţii şi disponibilităţii, măsuri de
rezervă, redundanţe, sisteme de urgenţă
pentru cazuri de întreruperi ale reţelelor,
e-Securitate pentru SCADA/Controlul
Proceselor (siguranţă şi securitate) Figura 2: Abordarea pe cinci coloane a PIIC
Figura 3: Cartarea, Analizarea şi Protecţia Sistemului de Infrastructuri
Altele
Transporturi
Energie
Materiale periculoase
IT şi Telecomunicaţii
Finanţe şi asigurări
Servicii
Administraţie publică şi Justiţie
Model de sectoare de
infrastructură
interconectate
Protecţia IIC
Definirea şi Testarea
Scenariilor realiste de PIIC
Incident/atac Impact/hazard
Asigurarea
Protecţiei IIC
Model Pericole - Pericole psihologice
- Pericole cibernetice
- Pericole fizice
Model Vulnerabilităţi - Vulnerabilităţi psihologice
- Vulnerabilităţi cibernetice
- Vulnerabilităţi fizice
Model Riscuri - Riscuri psihologice
- Riscuri cibernetice
- Riscuri fizice Incident/
atac
Impact/
hazard
Reducerea Vulnerabilităţii
prin Protecţia IIC
(1) (2) (3) (4) (5)
Altele
Transporturi
Energie
Materiale periculoase
IT şi Telecomunicaţii
Finanţe şi asigurări
Servicii
Administraţie publică şi
Justiţie
Model de sectoare de infrastructură interconectate
70
Domeniul cel mai sensibil, cel mai vulnerabil al oricărui sistem şi al oricărui
proces este reprezentat totdeauna de infrastructurile critice. Sensibilitatea decurge din rolul
lor deosebit în structura, stabilitatea şi funcţionarea unui sistem, oricărui sistem şi oricărui
proces.
Atacurile teroriste, pandemiile, criza economică şi sincopele energetice au
dezvăluit cât de vulnerabile sunt societăţile moderne la ameninţări asimetrice, aducând în
prim-planul interesului instituţional nevoia de definire şi de identificare a infrastructurilor
critice, precum şi adoptarea de măsuri pentru protecţia acestora.
În avangarda preocupărilor normative în domeniu s-au aflat Statele Unite, care au
utilizat sintagma din 1995 (când a fost înfiinţată Comisia pentru infrastructura critică)
pentru a se referi la protecţia graniţelor şi limitarea consecinţelor unor atacuri lansate din
exterior.
După momentul atacurilor teroriste de la New York, Londra şi Madrid, şi pe
fondul interesului tot mai pronunţat al Uniunii Europene de a dezvolta o abordare unitară a
problematicii infrastructurilor critice, în România, atât la nivelul autorităţilor cât şi al
institutelor, s-au intensificat acţiunile de înţelegere şi promovare a conceptelor de
securitate energetică, protecţia infrastructurilor critice, rezilienţa infrastructurilor critice,
ş.a.
În timp ce necesitatea unei coordonări şi rezilienţe crescute a fost general
acceptată, modalităţile de implementare fiind schiţate, succesul acestor demersuri se
bazează pe modul de implementare a strategiilor de securitate şi pe modul în care este
încurajată colaborarea dintre sectorul privat şi guvernele statelor membre pentru întărirea
stării de securitate colective. Stabilirea unui parteneriat transparent şi funcţional între
principalii actori este crucială pentru asigurarea succesului durabil al strategiei de
securitate europene.
În prezent, prin paşii concreţi făcuţi în vederea protejării infrastructurilor sale
critice (lansarea programului EPCIP – European Program for Critical Infrastructure
Protection), Uniunea Europeană a recunoscut importanţa necesităţii de a-şi securiza şi
coordona acţiunile în domeniul protecţiei infrastructurii critice.
Dispute conceptuale În majoritatea dezbaterilor internaţionale cu privire la modalitatea de stabilire a
unei definiţii unitare referitoare la infrastructura critică, experţii avansează propuneri care
lasă loc de interpretare.
Chiar dacă, în general, se raportează la aceleaşi coordonate teoretice, în plan
mondial se înregistrează mai multe perspective asupra domeniului, care au drept consecinţe
modele de acţiune diferite, determinate de modelele sociale, politice şi economice
diverse.
Spre exemplu, Directiva europeană 114/2008 defineşte18
infrastructura critică
drept „un element, un sistem sau o componentă a acestuia, aflat pe teritoriul statelor
membre, care este esenţial pentru menţinerea funcţiilor societale vitale, a sănătăţii,
siguranței, securităţii, bunăstării sociale sau economice a persoanelor, şi a căror
18
INFRASTRUCTURĂ CRITICĂ EUROPEANĂ (ICE)- înseamnă o infrastructură critică localizată în
statele membre, a cărei perturbare sau distrugere ar avea un impact semnificativ asupra a cel puțin două state
membre. Importanța impactului se evaluează din perspectiva criteriilor intersectoriale.
Aceasta include efectele ce rezultă din relațiile intersectoriale de dependență de alte tipuri de infrastructuri.
PROTECŢIE - înseamnă orice activitate care are drept scop asigurarea funcționalității, a continuității și a
integrității infrastructurilor critice pentru a descuraja, diminua și neutraliza o amenințare, un risc sau un punct
vulnerabil.
71
perturbare sau distrugere ar avea un impact semnificativ într-un stat membru ca urmare a
incapacităţii de a menţine respectivele funcţii”.
Comparativ, abordarea la nivelul NATO a Protecţiei Infrastructurilor Critice este
diferită faţă de cea a UE, pentru că este privită din perspectiva protecţiei civile de urgenţă.
Din acest motiv, nu sunt stabilite reguli şi norme comune în domeniu.
În elaborarea platformei legale şi metodologice aferente, deosebit de utilă este
valorificarea expertizei existente, la nivel de autorităţi, instituţii ori subiecţi economici,
existând, în multe cazuri, planuri de acţiune în caz de dezastre sau de urgenţă. Provocarea
constă în sincronizarea acestora şi asamblarea într-o matrice omogenă.
În actualul context, în ţara noastră încă există dezbateri ce vizează identificarea
categoriilor de sisteme/ locaţiilor care pot fi încadrate în infrastructura critică, respectiv a
acelor structuri vitale societăţii, care, prin discontinuitatea lor, conduc la imposibilitatea de
exercitare a atribuţiilor.
Inexistenţa unui limbaj unic între actorii din sfera public – privat, care să faciliteze
şi comunicarea interstatală, determină incapacitatea de creare a unui cod unic de la care să
fie iniţiat dialogul cu privire la strategia de risk management necesară punerii în funcţie a
întregului flux acţional.
O analiză a potenţialului de risc al unei infrastructuri critice impune o abordare
integrată a tuturor strategiilor, procedurilor şi programelor privind prevenirea, pregătirea,
răspunsul şi modalităţile de recuperare în caz de dezastre şi situaţii de urgenţă.
Pentru ţara noastră, stabilirea unor repere metodologice unitare în vederea punerii
în aplicare a Directivei 114/ 2008 a Comisiei Europene este esenţială în vederea derulării
următoarei etape, cea a dialogului la nivel comunitar, care va avea ca rezultat crearea
panoului legislativ aferent protecţiei infrastructurii critice.
Documentul instituie procedura de identificare şi desemnare a infrastructurilor
critice europene şi trasează un algoritm unic de evaluare a cerinţelor de îmbunătăţire a
protecţiei acestor infrastructuri pentru a contribui la protecţia cetăţeanului.
Acţiunile care vor fi planificate în viitor vor aborda noi standarde şi domeniile de
aplicare care sunt precizate în “DIRECTIVA 2008/114/CE a Consiliului Europei, privind
identificarea şi desemnarea infrastructurilor critice europene şi evaluarea necesităţii de
îmbunătăţire a protecţiei acestora”, adoptată la 8 decembrie 2008 şi intrată în vigoare în
ziua următoare, prin publicarea documentului în Jurnalul Oficial al Uniunii Europene.
Directiva obligă Statele membre să-şi armonizeze legislația internă, să stabilească
normativele şi să aplice măsurile necesare pentru a se conforma prezentei directive până la
data de 12 ianuarie 2011, fiind obligate să informeze şi să comunice Comisiei Europene
textele cuprinzând măsurile respective, precum şi normativele de concordanţă a acestora cu
această directivă.
Punerea în aplicare a Directivei, va necesita planificarea în comun a mai multor
activități, pe niveluri diferite sau domenii de competenţă19
, urmărind definirea şi realizarea
măsurilor de protecţie a infrastructurilor critice naţionale, educarea şi instruirea periodică a
populaţiei, desfăşurarea de exerciţii întrunite şi coordonarea serviciilor asigurate de către
sectorul privat de securitate.
Studiul politicilor celor mai avansate ţări în domeniu pune în evidenţă o varietate
de abordări, care pornesc de la elaborarea unor strategii, cu un ridicat grad de complexitate,
19
În data de 12 februarie 2007 Consiliul European a adoptat Decizia nr.2007/124/EC, Euroatom, care
defineşte programul "Prevention, Preparedness and Consequence Management of Terrorism and other
Security related Risks for the Period 2007-2013" (cunoscut sub numele Programul CIPS) ca parte a
programului general "Security and safeguarding liberties".
72
până la formularea doar a unui set de sugestii pentru un singur sector al infrastructurii
critice.
Opiniem că, reperele definitorii ale acestei tendinţe sunt:
- majoritatea ţărilor dezvoltate şi emergente dezvoltă strategii proprii
referitoare la protecţia infrastructurii critice, ca accepţie a unei nevoi
naţionale stringente;
- strategia privind protecţia infrastructurii critice este parte integrantă a
strategia de securitate naţională ca factor a acesteia, indiferent de conotaţiile
acordate acestei noţiuni;
- statul rămâne factorul central al procesului de elaborare şi implementare a
strategiei privind protecţia infrastructurii critice, datorită faptului că domină
cea mai mare parte a circumstanţelor determinante pentru securitate, în
condiţiile variabilităţii temporale a atributele şi dinamismul acesteia.
Securitatea naţională, ca precondiţie a dezvoltării umane, creionează imaginea
noii ere, asigurând condiţiile fundamentale prin care serviciile şi bunurile oferite de
infrastructura critică să devină de larg consum.
Extinderea treptată a sferei de cuprindere caracteristice conceptului de securitate
determinată, în mod inevitabil, includerea tematicilor caracteristice protecţiei infrastructurii
critice.
În fapt, prin contribuţia majoră pe care o aduce la realizarea coeziunii şi
solidarităţii sociale, stabilităţii şi prosperităţii economice, stabilităţii şi unităţii politice,
entităţile organizaţionale care asigură protecţia infrastructurii critice îşi aduc o contribuţie
specifică la toate nivelele de securitate
Participare firească dacă ţinem seama că asigurarea protecţiei infrastructurii critice
oferă un sistem de măsuri de protecţie care completează existenţa mijloacelor menite să
protejeze persoanele şi proprietăţile de o gamă largă de pericole din perspectiva
considerării securităţii ca sistem de protecţie20
.
În acesta ipostază, apreciem că orice strategie de protecţie a infrastructurii critice,
ca direcţie prioritară de acţiune, devine un multiplicator de putere pentru strategiile de
securitate naţională prin valorificarea mai eficientă a oportunităţilor şi utilizarea optimă a
resurselor.
Ipoteză confirmată, în marea majoritate a statelor dezvoltate, de includerea
politicilor privind asigurarea protecţiei infrastructurii critice în strategiile naţionale de
securitate ale acestora.
Infrastructurile fac parte din structura de rezistenţă a unui sistem, sunt relaţionale
şi funcţionale şi constituie in integrum suportul necesar pentru ca sistemul să se identifice,
să se individualizeze, să intre în relaţii cu alte sisteme, să se stabilizeze şi, evident, să
funcţioneze. Infrastructurile se pot împărţi, în funcţie de locul, rolul şi importanţa lor
pentru stabilitatea şi funcţionalitatea sistemelor, precum şi pentru siguranţa şi securitatea
sistemelor şi procese în trei mari categorii:
infrastructuri obişnuite;
infrastructuri speciale;
infrastructuri critice.
Infrastructurile obişnuite reprezintă o structură, un cadru, care asigură construcţia
şi funcţionarea sistemului. Aceste infrastructuri nu prezintă calităţi deosebite, în afara celor
care le justifică existenţa şi prezenţa în cadrul sistemelor şi proceselor.
20
http://www.britannica.com
73
Infrastructurile speciale au un rol deosebit în funcţionarea sistemelor şi
proceselor, asigurându-le acestora o eficienţă sporită, calitate, confort, performanţă. De
regulă, infrastructurile speciale sunt infrastructuri de performanţă. Unele dintre acestea,
mai ales cele care pot avea, prin extensie sau prin transformare (modernizare), un rol
important în stabilitatea şi securitatea sistemelor, pot intra şi în categoria infrastructurilor
critice.
Infrastructurile critice sunt, de regulă, acele infrastructuri de care depind
stabilitatea, siguranţa şi securitatea sistemelor şi proceselor. Ele pot face parte din categoria
infrastructurilor speciale. Nu este însă obligatoriu ca toate infrastructurile care sunt sau pot
deveni, la un moment dat, critice să facă parte din această categorie de infrastructuri. Este
foarte posibil ca, în funcţie de situaţie, chiar şi unele dintre infrastructurile obişnuite – cum
ar fi, spre exemplu, drumurile de ţară sau canalele magistrale din sistemele de irigaţii etc. –
să devină infrastructuri critice. De aceea, în definirea infrastructurilor critice, de care ne
ocupăm aici, pot să intervină şi alte elemente, ceea ce conduce la concluzia că există un
criteriu de flexibilitate şi un altul de imprevizibil în identificarea şi evaluarea unor astfel de
structuri.
Infrastructurile critice sunt acele infrastructuri cu rol important în asigurarea
securităţii în funcţionarea sistemelor şi în derularea proceselor economice, sociale, politice,
informaţionale şi militare.
Infrastructurile sunt considerate critice datorită:
condiţiei de unicat în cadrul infrastructurilor unui sistem sau proces;
importanţei vitale pe care o au, ca suport material sau virtual (de reţea), în
funcţionarea sistemelor şi în derularea proceselor economice, sociale,
politice, informaţionale, militare etc.;
rolului important, de neînlocuit, pe care îl îndeplinesc în stabilitatea,
fiabilitatea, siguranţa, funcţionalitatea şi, mai ales, în securitatea
sistemelor;
vulnerabilităţii sporite la ameninţările directe, precum şi la cele care
vizează sistemele din care fac parte;
sensibilităţii deosebite la variaţia condiţiilor şi, mai ales, la schimbări
bruşte ale situaţiei.
Acest tip de infrastructuri există pretutindeni în lume şi, desigur, în fiecare ţară în
parte şi în cadrul fiecărui sistem fizic sau virtual, în toate domeniile activităţii omeneşti.
Ele nu sunt stabilite în mod arbitrar, ci doar identificate şi evaluate ca fiind critice.
Printre aceste criterii, considerăm că s-ar putea situa şi următoarele:
criteriul fizic, sau criteriul prezenţei (locul în rândul celorlalte
infrastructuri, mărimea, dispersia, anduranţa, fiabilitatea etc.);
criteriul funcţional, sau criteriul rolului (ce anume „face“ infrastructura
respectivă);
criteriul de securitate (care este rolul ei în siguranţa şi securitatea
sistemului);
criteriul de flexibilitate (care arată că există o anumită dinamică şi o
anumită flexibilitate, în ceea ce priveşte structurile critice, unele dintre
cele obişnuite transformându-se, în anumite condiţii, în infrastructuri
critice şi invers);
criteriul de imprevizibilitate (care arată că unele dintre infrastructurile
obişnuite pot fi sau deveni, pe neaşteptate, infrastructuri critice.
74
Infrastructurile sunt critice, speciale sau obişnuite, în raport cu provocările,
pericolele, ameninţările şi riscurile aferente (asumate, impuse sau arondate), dar şi cu
determinările şi parametrii de stabilitate, de dinamică şi de funcţionalitate a respectivului
sistem sau proces.
De regulă, fiecare sistem şi fiecare proces dinamic sau dinamic complex îşi au
propriile lor infrastructuri şi structuri critice.
În general, statele comunitare au stabilit în categoria obiectivelor critice:
telecomunicaţiile, sursele de apă şi de energie, reţelele de distribuţie, producţia şi
distribuire a hranei, instituţiile de sănătate, sistemele de transport, serviciile financiar-
bancare, instituţiile de apărare şi ordine publică.
O infrastructură critică reprezintă un bun material care este vital pentru
funcţionarea economiei şi a societăţii.
Protecţia unei infrastructuri critice este constituită din totalitatea măsurilor
stabilite pentru reducerea riscurilor de blocare a funcţionării sau de distrugere a unei
infrastructuri critice.
Infrastructurile critice au cel puţin trei componente ale fazelor critice:
componenta interioară, care se defineşte pe creşterea (directă sau impusă)
a vulnerabilităţilor infrastructurilor cu rol important în funcţionarea şi
securitatea sistemului;
componenta exterioară, care se defineşte pe infrastructurile exterioare cu
rol important în stabilitatea şi funcţionalitatea sistemului şi a sistemelor în
care sistemul respective este integrat, asociat sau relaţionat;
componenta de interfaţă definită pe mulţimea infrastructurilor din imediata
vecinătate, care nu aparţin nemijlocit sistemului, dar îi asigură acestuia
relaţionările de care are nevoie pentru stabilitate, funcţionalitate şi
securitate.
Interdependenţa: O interdependenţă este o relaţie bidirecţională dintre două
infrastructuri prin care starea fiecărei infrastructuri influenţează sau este legată de starea
celeilalte (figurile 4 şi 5). La modul general, două infrastructuri sunt interdependente când
fiecare este dependentă de cealaltă.
Figura 5: Analiza interdependenţelor infrastructurii (Rinaldi et al. 2001)
Petrol
Transport
Gaze
naturale
Telecom
Apă
Energie
electrică
75
De aceea, interdependenţa poate fi considerată ca asocierea dintre două
dependenţe. Conform figurii 3, pot fi identificate 4 tipuri de interdependenţe (Rinaldi et al.
2001):
Fizică: Două infrastructuri sunt fizic interdependente dacă starea fiecăreia este
dependentă de produsul material al celeilalte. De exemplu, atunci când
produsul material al unei infrastructuri este folosit de cealaltă.
Ciber: Starea unei infrastructuri depinde de informaţia transmisă prin
infrastructura informatică, de exemplu, folosirea informaţiilor electronice şi a
sistemelor de control.
Geografică: Infrastructurile sunt interdependente geografic dacă un eveniment
produs în mediul local poate provoca schimbări de stare în toate acestea.
Logice: Altele cum ar fi infrastructurile care sunt legate prin pieţele financiare.
Interdependenţa se caracterizează în funcţie de câteva criterii, astfel:
directă/indirectă (o infrastructură nu are influenţă directă asupra celeilalte ci doar prin
intermediul uneia sau mai multor infrastructuri), slabă/puternică, lineară/complexă, etc.
Astfel, urmare a dependenţei sau interdependenţei, rezultă mai multe tipuri de riscuri:
- Efectul cascadă: perturbarea unei infrastructuri determină perturbarea
funcţionării altei infrastructuri.
- Efectul de escaladare: perturbarea unei infrastructuri determină exacerbarea
perturbării unei infrastructuri independente (de exemplu, timpul de revenire
şi restabilire a unei infrastructuri creşte datorită perturbării unei alte
infrastructuri).
- Cauza comună: Perturbarea simultană a două sau mai multe infrastructuri ca
rezultat al aceleiaşi cauze (de exemplu, dezastrul natural).
Securitatea naţională şi internaţională sunt dependente, în foarte mare măsură, de
infrastructurile critice ale societăţii. Dar acesta sunt tot mai vulnerabile în faţa mijloacelor
din ce în ce mai sofisticate de atac asupra lor. Literatura de specialitate acordă spaţii ample
pentru descrierea modalităţilor de protecţie a infrastructurilor critice.
Sunt acceptate două axiome în analiza acestui domeniu:
practic, este imposibil să se asigure protecţia 100% a unei infrastructuri
critice;
nu există o soluţie unică, universală pentru rezolvarea acestei probleme.
Infrastructurile critice, potrivit documentelor Comisiei Europene, înglobează:
Instalaţii şi reţele din sectorul energiei (în special instalaţiile de producere
a electricităţii, de petrol şi de gaze, instalaţiile de stocaj şi rafinăriile,
sistemele de transport şi de distribuţie);
Tehnologii de comunicaţii şi de informaţii (telecomunicaţiile, sistemele de
radiodifuziune, programele, materialul informatic şi reţelele, inclusiv
Internetul etc.);
Finanţe (sectorul bancar, pieţele de valori şi investiţiile);
Sectorul de îngrijire a sănătăţii (spitale, instalaţii de îngrijire a bolnavilor şi
băncile de sânge, laboratoare şi produse farmaceutice, servicii de urgenţă,
de căutare şi de salvare);
Sectorul alimentar (securitate, mijloace de producţie, distribuţie şi
industrie agroalimentară);
Aprovizionarea cu apă (rezerve, stocaj, tratament şi reţele de distribuţie);
Transporturi (aeroporturi, porturi, instalaţii intermodale, căi ferate, reţele
de tranzit de masă, sisteme de control trafic);
76
Producţie, stocaj şi transport ale produselor periculoase (materiale
chimice, biologice, radiologice şi nucleare);
Administraţie (servicii de bază, instalaţii, reţele de informaţii, active,
locuri importante, monumente naţionale).
Infrastructurile critice sunt definite de fiecare stat membru al UE şi de UE
Comisia Europeană sugerează trei criterii esenţiale pentru identificarea
potenţialelor infrastructuri critice:
1. Întinderea sau suprafaţa. Deteriorarea infrastructurii critice este evaluată în
funcţie de regiunea geografică susceptibilă de a fi atinsă, de dimensiunea internaţională,
naţională provincială/teritorială sau locală;
2. Gradul de gravitate. Incidenţa sau degradarea pot fi nule, minime, moderate
sau ridicate. În continuare, se sugerează câteva criterii pentru evaluarea gradului de
gravitate: incidenţa economică; incidenţa asupra publicului; incidenţa asupra mediului;
dependenţa; incidenţa politică.
3. Efectul în timp. Acest criteriu indică momentul în care degradarea
infrastructurii respective poate avea o incidenţă majoră sau un efect grav (imediat, după
24-48 de ore, într-o săptămână sau într-un termen mai lung).
Este datoria fiecărui stat să identifice, pe teritoriul său, infrastructurile critice.
Desigur, nu vor putea fi protejate complet şi în orice moment toate infrastructurile
critice. Dar evaluarea ameninţărilor la adresa acestora, a vulnerabilităţilor de sistem şi de
proces la pericole şi ameninţări, cooperarea internaţională şi realizarea unui sistem
european (regional, global) de identificare, monitorizare, evaluare, securizare şi protecţie a
infrastructurilor critice creează premise pentru ca securitatea infrastructurilor critice să
poată fi gestionată în mod eficient.
Tipologia infrastructuri critice
Există atâtea infrastructuri critice câte sisteme şi procese sunt.
În funcţie de spaţiile în care sunt sau pot fi identificate, se clasifică astfel:
infrastructurile din spaţiul fizic;
infrastructurile din spaţiul cosmic;
infrastructurile din spaţiul virtual.
Infrastructuri critice din spaţiul fizic:
Infrastructuri critice ale întreprinderi;
Infrastructuri critice ale sectorului (ramurii);
Infrastructuri critice ale economiei;
Infrastructuri critice ale transportului aerian;
Infrastructuri critice ale transportului feroviar;
Infrastructuri critice ale transportului naval;
Infrastructuri critice ale sistemului financiar;
Infrastructuri critice ale locuinţei;
Infrastructuri critice ale localităţii;
Infrastructuri critice ale ţinutului (judeţului, zonei etc.);
Infrastructuri critice ale ţării;
Infrastructuri critice ale continentului;
Infrastructuri critice internaţionale;
Infrastructuri critice ale sistemului de ordine public;
Infrastructuri critice ale sistemului informaţional şi de siguranţă a statului;
77
Infrastructuri critice militare;
Infrastructuri critice ale sistemului sanitar şi de protecţie a cetăţeanului,
familiei şi comunităţii.
Infrastructuri critice din spaţiul cosmic:
Infrastructuri critice ale spaţiului cosmic: staţii orbitale; sateliţi; sisteme
de comunicaţii în spaţiul cosmic etc.;
Infrastructuri critice ale agenţiilor şi altor structuri spaţiale:
infrastructuri ale industriei spaţiale; infrastructuri ale comunicaţiilor din
sistemul de pregătire şi efectuare a lansărilor şi traficului cosmic etc.
Infrastructuri critice din spaţiul virtual
Infrastructuri critice ale cyberspaţiului;
Infrastructuri critice ale sistemelor de comunicaţii;
Infrastructuri critice ale reţelelor şi bazelor de date.
Ameninţările la adresa infrastructurilor critice sunt condiţionate, favorizate şi
facilitate de cel puţin trei factori foarte importanţi:
lipsa de flexibilitate, dată de caracterul fix şi de locaţia relativ exactă a
infrastructurilor, inclusiv a celor critice;
flexibilitatea, fluiditatea, perversitatea pericolelor şi ameninţărilor la
adresa infrastructurilor critice şi spectrul foarte larg de manifestare a
acestora;
caracterul greu previzibil şi surprinzător ale pericolelor şi ameninţărilor la
adresa infrastructurilor critice.
De asemenea, pericolele şi ameninţările la adresa infrastructurilor critice pot fi
grupate în funcţie de locaţia acestor infrastructuri, de forma de manifestare, de sfera de
cuprindere, de modul în care ele apar şi se dezvoltă etc.
Considerăm că pericolele şi ameninţările la adresa infrastructurilor critice ar putea
fi grupate astfel:
pericole şi ameninţări cosmice, climatice şi geofizice;
pericole şi ameninţări rezultate din activitatea oamenilor;
o Principale pericole şi ameninţări la adresa infrastructurilor critice
rezultate din disfuncţionalităţile de sistem sunt generate chiar de
sistemele de infrastructuri sau de sistemele din care acestea fac
parte, în calitatea lor de metasisteme sau de sisteme de sisteme.
o Pericolele şi ameninţările specifice proceselor fizice şi sociale sunt
cele mai complexe şi cu efectele cele mai mari.
o Pericolele şi ameninţările de dinamică.
pericole şi ameninţări asupra infrastructurilor critice din spaţiul virtual.
o pericolele şi ameninţările rezultate din bătălia dintre marile firme
pentru supremaţia IT, pentru resurse şi pentru pieţe;
o pericolele şi ameninţările asimetrice;
o dezvoltarea reţelelor subversive şi neconvenţionale IT;
o activitatea tot mai intensă a hacker-ilor;
o cyberterorismul.
Protecţia infrastructurilor vitale (critice) naţionale româneşti se înscrie, într-o
formă sau alta, în programul european de protecţie a infrastructurilor critice prin cel puţin
trei modalităţi:
78
adaptarea sistemului de legislaţie, de acţiune şi de reacţie în situaţii de
urgenţă la cerinţele europene, în procesul pregătirii integrării şi integrării
propriu-zise;
dependenţele şi interdependenţele infrastructurilor vitale româneşti de cele
europene;
participarea la elaborarea şi punerea în aplicare a politicilor şi strategiilor
de combatere a terorismului, traficului ilegal, crimei organizate şi
ameninţărilor asimetrice.
Conceptului de protecţie atât a cetăţenilor cat şi a unor obiective faţă de
ameninţări directe i s-au adăugat, în ultimii ani, noi concepte de vulnerabilitate date în
special de procesele complexe şi dinamice - globalizarea şi integrarea. Această dublă
tendinţă nu poate să nu influenţeze aspectele legate de securitatea naţională, siguranţa
oamenilor şi informaţiilor, a instituţiilor naţionale şi internaţionale.
Securitatea cetăţenilor, comunităţilor sociale, naţiunilor şi statelor este influenţată,
in mod organic, de funcţionarea continuă a unor sisteme deosebit de complexe de
infrastructuri, care asigură serviciile esenţiale tuturor domeniilor vieţii sociale.
Infrastructurile, apreciază autorii, pot fi clasificate, în funcţie de locul, rolul şi
importanţa lor pentru stabilitatea şi funcţionalitatea sistemelor, precum şi pentru siguranţa
şi securitatea acestora şi a proceselor din care fac parte, in: infrastructuri obişnuite,
infrastructuri speciale şi infrastructuri critice.
Infrastructurile critice sunt definite ca fiind "de regulă, determinante în
stabilitatea, siguranţa şi securitatea sistemelor şi proceselor, având un rol important în
asigurarea securităţii în funcţionarea sistemelor şi în derularea proceselor economice,
sociale, politice, informaţionale şi militare".
Infrastructurile vitale româneşti sunt, aproape în totalitate, infrastructuri critice din
cel puţin câteva motive esenţiale:
provin din infrastructurile unei economii-gigant, inflexibile şi greu
adaptabile economiei de piaţă, ale cărei urme nu au fost încă nici lichidate,
nici ameliorate;
economia şi societatea românească, în ansamblul ei, se află într-o stare de
haos, specifică perioadelor îndelungi şi repetate de tranziţie, în care totul
sau aproape totul este vital, critic şi vulnerabil;
acţiunile fără discernământ asupra mediului, tăierea masivă a pădurilor,
cultivarea haotică a terenurilor, dezastrul din agricultură, lipsa unei politici
agrare, ecologice şi de protecţie a mediului coerente şi eficiente creează şi
proliferează pericole extrem de grave la adresa tuturor infrastructurilor şi
îndeosebi asupra celor critice;
se aşteaptă ca participarea României la coaliţia antiteroristă şi la alte
misiuni de gestionare a crizelor şi conflictelor şi de menţinere a păcii să
genereze un nou tip de ameninţări asupra cetăţenilor şi infrastructurilor
vitale ale economiei, societăţii, informaţiei şi condiţiilor de trai.
Desigur, pericolele şi ameninţările sunt mult mai numeroase. Ele fac obiectul unor
iniţiative legislative, sunt cuprinse în strategia naţională de securitate şi în alte documente
importante, dar sunt departe de a fi pe deplin monitorizate, gestionate, controlate şi
înlăturate.21
21
Grigore ALEXANDRESCU, Gheorghe VĂDUVA, Infrastructuri critice. pericole, ameninţări la adresa
acestora. Sisteme de protecţie, Centrul de Studii Strategice de Apărare şi Securitate, UNAp, 2006.
79
Scurte concluzii
Aproape toate ţările industrializate au dezvoltat recent (sau sunt pe cale să
dezvolte) propriile politici naţionale în domeniul PIC. Este limpede că, din motive de
eficienţă şi viteză, un efort internaţional în acest domeniu ar fi benefic pentru toate ţările
implicate. Împărtăşirea experienţei din jocurile de simulare strategică şi testarea noilor
concepte naţionale ca şi cooperarea internaţională ar reprezenta astfel o contribuţie
esenţială la o Politică PIC comprehensivă.
Nevoia PIC este larg acceptată. La nivel european şi naţional, au fost lansate
diverse iniţiative şi activităţi. Una dintre probleme o constituie dezvoltarea unei politici
complexe şi acceptate referitoare la aspectele relevante ale CIP.
Când infrastructura critică depăşeşte graniţele fizice sau virtuale se simte nevoia
cooperării internaţionale. Infrastructura critică şi infrastructurile bazate pe informaţii tind
să aibă cu precădere un impact internaţional în situaţia unei perturbări sau pierderi.
80
Managementul riscului Partea a II-a
81
MANAGEMENTUL RISCULUI (Curs esenţializat)
• Definirea riscului în activitatea organizaţiei;
• Procesul de management al riscului;
– Identificarea riscului;
– Analiza riscului;
– Reacţia la risc.
Riscuri, cele mai vechi întrebări Din timpurile oracolelor primitive până la lumea contemporană a ştiinţei, riscul a
uimit şi continuă să impresioneze omenirea. Toate societăţile, atât tradiţionale cât şi
moderne, se lovesc de alegeri şi decizii în ce priveşte cum să confrunte riscul şi securitatea.
Când acţiunea e presupusă a avea consecinţe, atunci gradul de incertitudine în acele
consecinţe poate fi considerat a fi risc.
Pentru multe societăţi tradiţionale şi istorice, această alegere poate reprezenta
strategii fundamentale de supravieţuire, de la metodele folosite în ferme, de la recoltare şi
vânat până la primele sisteme de relaţionare şi ordine socială. Aceste tipuri de alegere şi
riscurile asociate acestora pot fi percepute, cel puțin printre societăţile tradiţionale, ca
fundamentale supraviețuirii împotriva elementelor.
Atât pentru societăţile industriale cât şi pt cele post-industriale, riscul este un
factor cheie afectând orice sferă a stilului de viaţă, de la dietă la transport şi energie. Cum
gestionăm riscul şi securitatea este o temă centrală de dezbatere pentru politicieni şi cei cu
pregătire academică. În ciuda unora dintre cele mai dramatice progrese tehnologice din
ultimii 150 de ani, se pare că trăim acum într-o lume mai periculoasă decât a existat
vreodată. Terorismul naţional şi internaţional a făcut să crească cerinţele de securitate
pentru multe activităţi deja periculoase, cum este libertatea de a călătorii. Ceea ce
începusem să credem şi numim civilizaţii vestice sigure, apar brusc mai periculoase.
Oameni din Londra, New York, Madrid au venit să-şi împărtăşească aceleaşi temeri de
securitate oricât de exotice şi linişte ar fi locaţiile, cum e Bali. Griji cum e sănătatea ,
siguranţa şi securitatea în societate au adus riscul în prim planul dezbaterilor contemporane
(Hood and Jones, 1996) aceste griji au rezultat în schimbări majore în obiceiurile şi
practicile sociale.
Azi, riscul a devenit un fenomen omniprezent, ca pericol ce pândeşte în spatele
oricărei activităţi, de la concepţia unui copil până la moarte, suntem în pericol cu ceva.
Comportamentul nostru, dieta, procreerea, călătoria, căminul, locul de muncă, sunt toate
subiecte supuse riscului. Nu există nici un singur aspect al vieții noastre lipsit de risc.
Uneori aceste riscuri sunt uşor de observat, cum ar fi conducerea cu viteză excesivă,
fumatul etc. Dar, riscul poate deveni obscur, din cauza conflictelor sau complexului de
argumente ce înconjoară siguranța. Discuţiile despre energia nucleară, transport şi mediu
nu sunt exemple exclusive în care experţii înşişi se contrazic asupra riscurilor implicate.
Riscul este acum de interes major pentru comunitatea de afaceri care doreşte să
limiteze potenţiala răspundere comună. Această zonă de risc este împovărată de temerile
fundamentale asupra operaţiunilor din afaceri şi a viabilităţii afacerii. Cutremurul din
82
Kobe, Japonia şi atacurile teroriste cu bombă din Londra şi Manchester în U.K. evidenţiază
diversitatea naturii riscurilor din această sferă.
Ar fi greşit să presupunem că riscul şi securitatea sunt griji moderne.
Managementul riscului este probabil printre cele mai vechi activităşi umane înregistrate.
Aristotel (384-322 Î.H.) spunea: „trebuie să ne aşteptăm că ceva neaşteptat se va întâmpla”.
Grija pentru managementul riscului a fost printre preocupările multor filosofi răsăriteni.
Cartea chinezească „I Ching” (cartea schimbărilor) este una din cele mai vechi unelte
înregistrate de luare a deciziei, încă utilizată activ de mulţi oameni. Iniţial a fost concepută
acum 3000 de ani pentru a ajuta poporul chinez în problemele dificile de strategie. Azi, nu
numai că a devenit o carte populară în Est, dar devine rapid şi în Vest.
În mod similar, grija pentru securitate s-a descoperi că a existat până şi la
civilizaţiile timpurii (Button and George, 2000; Manunta, 1998). Securitatea este şi ea
comentată de faimosul psiholog Maslow, care argumenta că este fundamental necesară
pentru viaţa însăşi. De fapt ar fi corect să spunem că pentru oameni riscul şi securitatea
sunt parte din viaţa însăşi, cum enunţa şi Vaughan la începutul acestui capitol.
Un interes academic în risc printre oamenii de ştiiţă din domeniul ştiinţelor
sociale, oricum, poate fi regăsit privind înapoi până la secolul al XVII-lea, când conceptele
de risc s-au dezvoltat concomitent cu teoria probabilităţii în matematică (Kacking, 1975;
Todhunter, 1865). Acest lucru se poate cupla cu o filosofie capitalistă în dezvoltare, unde
justificarea pentru stăpânirea şi crearea bogăției poate fi afirmată prin comportamentul
riscant al antreprenorilor (Douglas, 1985). Capitalismul a adus noi riscuri „speculative”
asociate cu activitățile antreprenoriale, de exemplu, când şi în ce tip de afacere să te
angajezi şi cine să conducă afacerea (Douglas, 1985).
Tendinţele proceselor judiciare şi litigiilor au avut o înaltă influenţă în construirea
modelelor sociale contemporane cu un risc acceptabil. O industrie legislativă masivă s-a
dezvoltat în jurul judecării riscului. Un criteriu pentru o implicare legală în risc este de a
stabili culpa, vina, responsabilitatea sau neglijenţa. Practica americană “câştig zero, taxă
zero”, ulterior preluată şi de britanici, a contribuit la generarea unei industrii legislative
enorme şi specializate în legătură cu pronunţarea a asemenea pretenţii la risc. Implicarea
judiciară în dezbaterile de risc nu a fost fără controverse sociale şi politice. În U.K. şi
S.U.A., organizaţiile de îngrijire a sănătăţii trebuie acum să redirecţioneze resurse
semnificative departe de activităţile lor primordiale, în scopul finanţării mereu
crescândelor note de plată legale asociate cu culpa sau neglijenţa. A face diferenţa între
actul medical eşuat şi cel neglijent poate fi mai scump decât tratamentul însuşi.
Probleme similare au apărut la implementarea şi întărirea legii sănătăţii şi
siguranţei, pretenţiei de despăgubire în urma neglijenţei şi mai recent cazurile corporative
de omor prin imprudenţă (organizaţia poate fi pedepsită pentru conducerea defectuoasă
care duce la pierderea unei vieţi omeneşti), sugerând nevoia de o revizuire a viitorului rol
legal în risc. Legile şi regulamentele din zona riscului pot pune probleme deosebite unde
(aşa cum e tendinţa) organizaţiile acţionează în mai mult de o ţară.
Un alt mod de implicare a judiciarului este prin anchetele publice urmând
dezastrelor majore. Rolul judiciarului în aceste contexte a fost subiectul unor controverse.
Solicitările publice au o funcţiune de a stabili cauzalitatea şi culpa; aceasta poate, în orice
caz, să ridice o dilemă celor ce depun mărturii. Nevoia de a spune “aşa cum este sau a fost“
poate fi compromisă când identitatea şi responsabilitatea persoanelor fizice sau juridice
sunt în joc (Borodzicz, 1997). Acest domeniu de interes legal în risc a făcut să apară unele
dezbateri controversate. Întrebări ca: cine este de vină, cine ar trebui compensat şi cum pot
fi prevenite dezastrele pe viitor, au marcat complexitatea managementului modern al
riscului.
Anchetele publice sunt de obicei conduse într-o manieră înalt formalistă şi chiar
ritualistă. De asemenea acestea trebuie să satisfacă un număr de criterii problematice şi
83
uneori conflictuale. Nevoia de a stabili cât de precis posibil natura evenimentelor în
discuţie este un scop cheie pentru a derula ancheta. Aceasta este deseori dificil, oricum, din
cauza conflictelor dintre realitățile prezentate la anchetă de către cei implicaţi. Anchetele
sunt de asemenea solicitate să furnizeze recomandări pentru buna şi sigura practică
viitoare. Aceasta ar trebui pe de o parte să dea o ţintă nevoii publice de curăţare; un public
furios sau stresat trebuie reasigurat că se va lua în considerare orice posibilitate, aşa încât
evenimente similare să poată fi prevenite. Recomandările unei anchete trebuie de asemenea
să fie practicabile politic astfel încât să fie în mod ideal posibil să le transformi într-un ghid
de conducere sau chiar şi în legislaţie. Riscul, de altminteri, nu respectă nici limitele legale,
nici cele organizaţionale. Este o trăsătură a anchetelor ca recomandările să fie de obicei
restrânse la organizaţia în discuţie sau cel mult la industria naţională de acel tip. Alte
organizaţii pot opera în sistem similar pentru scopuri diferite; în timp ce aceste sisteme ar
trebui în mod egal să aibă tendinţa de eşec, ele nu vor fi în mod necesar supuse aceleiași
legislaţii sau recomandări. O altă trăsătură a anchetelor publice, aşa cum i s-a sugerat lui
Toft din propriile sale studii de cercetare, este natura acestora cvasi-legală.
Unele persoane implicate direct în anchete publice, ca martori, intervievaţi pe
durata cercetării, s-au contrazis că astfel de nu sunt totdeauna formale, obiective şi
căutătoare a adevărului în percepţia publicului. Anchetele publice nu au proceduri
predefinite, sunt prin natura lor marcate de adversitate, nu au putere să solicite organizaţiei
sau individului să ducă la îndeplinire recomandările lor şi ar putea uneori să aibă aparent
notiţe ascunse în agendă.
Anchetele, în mod destul de corect, tind să consulte mulți experți pentru a face
față, dar interpretările diferă substanţial, frecvent şi se înrudesc cu aspecte specifice
(deseori unice) ale unui incident petrecut într-un context academic sau profesional anume.
Aducerea probelor poate determina ca cineva să fie învinuit sau făcut personal
responsabil şi să creeze un conflict periculos de interese pentru cei cărora li se solicită să
“spună așa cum a fost”.
În ciuda deficiențelor, anchetele publice chiar produc o sursă bogată de date atent
colectate pentru analiză. Anchetele încep să se schimbe în formă, parţial ca răspuns la
unele dintre aceste critici. Ancheta moderne au încercat pentru prima oară să pună în plan
secundar responsabilitatea, în favoarea depistării faptelor.
Cu litigii în creştere urmând multor incidente majore, organizaţiile trebuie să
demonstreze curţii şi societăţii cvile că precauţiile posibile sunt luate în vederea evitării şi,
unde este necesar să gestioneze, riscurile potenţiale. Tendinţa procesului judiciar şi a
litigiului au format şi continuă să formeze modele sociale contemporane de risc acceptabil.
6.1. DEFINIREA RISCULUI ÎN ACTIVITATEA ORGANIZAŢIEI
Clarificări noţionale, semantice şi definiţii
Hazardul:
- fenomen natural sau antropic ce reprezintă probabilitatea de apariţie într-o anumită
perioadă a unui potenţial factor dăunător pentru om, pentru bunurile produse de acesta şi
pentru mediu, ca urmare a depăşirii măsurilor de siguranţă pe care orice societate şi le
impune.
Vulnerabilitatea:
84
- măsura în care un sistem poate fi afectat în urma impactului cu un hazard, cuprinzând
totalitatea condiţiilor fizice, sociale, economice şi de mediu care măresc susceptibilitatea
sistemului respectiv. Vulnerabilitatea este diferită în funcţie de modul de echipare şi de
nivelul de pregătire a populaţiei.
Riscul:
- nivelul probabil al pierderilor de vieţi omeneşti, al numărului de răniţi, al pagubelor aduse
proprietăţilor, activităţilor economice şi/sau calităţii mediului de cãtre un anumit fenomen
natural sau grup de fenomene într-un anumit loc şi într-o anumită perioadă.
Dezastrul:
- un hazard este considerat dezastru dacă sunt înregistrate cel puţin zece pierderi de vieţi
omeneşti sau 50 de persoane rănite şi pierderi materiale de peste un milion de dolari.
Ce este riscul? În accepţiunea teoriei clasice a deciziei, acesta este identificat
drept un element incert, dar posibil, ce apare permanent în procesul activităţilor
socio-umane, ale cărui efecte sunt păgubitoare şi ireversibile.
Dacă în accepţia dată de dicţionar, se defineşte riscul drept “expunerea la
posibilitatea pierderii sau pagubei”, societăţile de asigurări consideră acest element drept
”hazardul sau posibilitatea de a pierde”.
În cadrul teoriilor statistice avansate în evaluarea riscurilor, este prezentată o
definire mult mai elaborată a riscurilor ”riscul reflectă variaţiile distribuirii
rezultatelor posibile, probabilitatea şi valorile lor subiective”.
Referitor la cuantificarea acestor riscuri se precizează în continuare că
“măsurarea riscului se realizează prin analiza non-liniarităţilor utilităţii relevate de
bani, fie prin variaţia distribuirii probabilităţilor câștigurilor şi a pierderilor posibile,
pentru fiecare alegere particulară”.
Alte definiţii pentru risc:
• Şansa de a pierde.
• Posibilitatea de a pierde.
• Incertitudinea care afectează rezultatul.
• Dispersia actuală a rezultatelor aşteptate.
• Concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element sau la o cifră.
Descriere:
Riscul se refera la condiţii sau circumstanţe care se află în afara controlului echipei de
proiect şi care vor avea un impact devaforabil asupra proiectului, dacă apar. Cu alte
cuvinte, dacă o situaţie dificilă este o problemă care trebuie rezolvată, un risc este o
potenţială problemă care încă nu a apărut.
Arta managementului de risc.
Un manager de proiect reactiv încearcă să rezolve situaţiile dificile atunci
când acestea intervin.
Un manager de proiect proactiv încearcă să rezolve problemele potenţiale
înainte ca acestea să apară.
Nu toate situaţiile dificile pot fi anticipate şi unele probleme potenţiale a căror
apariţie pare improbabilă, pot să apară în realitate. Cu toate acestea, multe probleme pot fi
anticipate şi managementul lor se poate face prin intermediul unui proces de management
proactiv al riscurilor.
85
Realizarea obiectivelor organizaţiei presupune cunoaşterea şi asumarea unor
riscuri multiple:
• schimbările de mediu;
• schimbările interne;
• conceperea unor strategii nerealiste;
• erori şi omisiuni în proiectare şi execuţie, etc.
Risc nesiguranţa asociată oricărui rezultat.
Riscul apare atunci când:
• un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;
• efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariţia evenimentului este nesigură;
• atât evenimentul cât şi efectul acestuia sunt incerte.
Riscul în activitatea unei firme se referă la probabilitatea de a nu se respecta
obiectivele stabilite în termeni de:
• performanţa nerealizarea standardelor de calitate;
• program nerespectarea termenului de execuţie;
• cost depăşirea bugetului.
CLASIFICAREA RISCURILOR
• După mărime: minore, medii şi majore.
• După producere:
- accidentale sau previzibile;
- iminente, latente şi manifeste.
• După loc: interne, externe.
• După mediu: naturale (catastrofe), artificiale (produse).
• După destinaţie: de intimidare, de înfricoşare, de terorizare, de dezorganizare, de
nimicire.
Riscurile există pretutindeni, dar sunt mai mari atunci când au loc pe fond de disfuncţii,
vulnerabilităţi, ameninţări, pericole.
Hazardele, vulnerabilităţile şi riscurile „cotizează” la producerea dezastrelor.
Altă taxonomie:
- Riscuri naturale: cutremure şi erupţii vulcanice; riscuri geomorfologice (alunecări de
teren, tasări etc.); riscuri climatice (furtuni, secetă, inundaţii etc.); riscuri biologice
(invazii de lăcuste, epidemii etc.).
- Riscuri de securitate fizică: furt; sabotaj şi incendiere; şantaj, extorcare.
- Riscuri financiare şi economice: cursul valutar; inflaţia; fraude financiare, escrocare;
întârzieri la plată etc.
- Riscuri politice: naţionalizarea şi exproprierea; modificarea legislaţiei; conflicte
militare etc.
- Riscuri tehnologice şi industriale: explozii; radiaţii; scăpări de substanţe toxice;
accidente de muncă etc.
- Riscuri informatice: intruziune neautorizată; viruşi, viermi, troieni; furt de date etc.
Considerând că gradul de manifestare al riscului este direct legat de
probabilitatea sa de realizare, putem efectua o clasificare a gravităţii riscurilor în funcţie
de probabilitatea lor de realizare.
Evenimente :
Foarte riscante -; când probabilitatea de realizare a acestora este foarte mare.
Mediu riscante -; când probabilitatea de realizare a acestor evenimente este moderată.
86
De risc scăzut -; când probabilitatea de realizare a acestui tip de evenimente este
scăzută.
Alte clasificări ale riscurilor:
- Mai mult sau mai puţin grave.
- Mai mult sau mai puţin cunoscute.
- Mai uşor sau mai greu de evitat.
O altă structurare pe tipuri de riscuri, se referă la identificarea tipului de riscuri, în
funcţie de modul lor de producere:
- Pure - consecinţe ale unor evenimente accidentale, ce nu pot fi prevăzute
(uragane, cutremure, incendii, inundaţii, războaie, atentate, etc.).
- Speculative - ce sunt legate de deciziile ce se iau în cadrul unei companii,
sau în cadrul unui proiect de investiţii, fiind evenimente cu o mare
probabilitate de apariţie, depinzând în mare măsura şi de o serie de factori
externi ce influențează aceste procese.
O tipologie a riscurilor, alcătuită în funcţie de mărimea şi evoluţia acestora,
identifică:
• Macroriscuri - sunt rezultatul evoluţiei într-un anumit sens a unui institutii (sau al
conducerii unui proiect de investiţii).
• Microriscuri - sunt determinate de către factori endogeni, specifici sectorului de
activitate al firmei şi proiectului de investiţii propriu-zis şi/sau de insuficienta
corelare între particularităţile activităţii instituţiei şi limitele impuse de cadrul
proiectului.
Aşadar: risc neglijabil , risc minor, risc mediu, risc major şi dezastru.
6.2. CATEGORII DE RISCURI
Riscuri privind patrimoniul:
Daune directe produse bunurilor din diverse cauze: incendiu, explozie, cutremur,
inundaţie, intemperii atmosferice, furt, vandalism etc;
Pierderi financiare indirecte rezultate din întreruperea activităţii (întrerupere
cauzată de producerea riscurilor asigurate);
Avarii accidentale la echipamente şi utilaje, precum şi pierderi financiare indirecte,
aferente întreruperii activităţii din astfel de cauze;
Avarii la lucrările de construcție, instalare şi punere în funcţiune;
Pierderi sau daune la mărfurile transportate;
Accidente şi furturi auto.
Riscuri financiare:
Riscuri ce decurg din contracte de leasing şi contracte de vânzare-cumpărare cu
plata în rate;
Riscuri complexe pentru bănci;
Riscuri legate de frauda electronică;
Riscuri politice aferente tranzacţiilor internaţionale (confiscare, expropriere,
naţionalizare etc.).
87
Riscuri privind personalul:
Accidente soldate cu deces sau invaliditate;
Îmbolnăviri, fracturi, intervenţii chirurgicale;
Cheltuieli medicale în România;
Cheltuieli medicale în timpul deplasărilor în străinătate.
Riscuri privind răspunderea civilă:
Răspunderea civilă generală faţă de terţi;
Răspunderea angajatorului faţă de angajaţii proprii;
Răspunderea civilă pentru produse;
Răspunderea civilă profesională (avocaţi, contabili etc.);
Răspunderea profesională a societăţilor bancare;
Răspunderea managerială;
Răspunderea civilă auto (obligatorie şi suplimentară);
Răspunderea chiriaşului faţă de proprietar.
Altă categorie de riscuri:
Riscuri maritime;
Riscuri de aviaţie;
Riscuri nucleare.
6.3. PROCESUL DE MANAGEMENT AL RISCULUI
Managementul riscului este un proces de identificare, analiză şi raportare
sistematică a factorilor de risc. El presupune maximizarea probabilităţilor şi consecinţelor
evenimentelor pozitive şi minimalizarea probabilităţilor şi consecinţelor evenimentelor
opuse obiectivelor proiectului. Un management eficient al riscului este o componentă
esenţială a oricărei strategii de management de succes. Pentru a avea succes, o instituţie
trebuie să fie gata să soluţioneze problemele de management al riscului, oricând ar apărea
acestea. O măsură a seriozităţii unei instituţii este dată de felul în care dezvoltă
proceduri pentru colectarea şi analiza informaţiilor despre potenţiale situaţii de risc.
Principalele procese de management al riscului sunt:
planificarea managementului riscului - deciderea modului în care vor fi abordate şi
planificate problemele de management al riscului;
identificarea riscurilor - determinarea factorilor de risc care ar putea aparea în
proiect şi documentarea lor;
analiza calitativă a riscurilor - realizarea unei ordini de priorităţi în abordarea
factorilor de risc;
analiza cantitativa a riscurilor - măsurarea probabilităţii şi consecinţelor factorilor
de risc şi estimarea implicaţiilor lor pentru realizarea obiectivelor proiectului;
planificarea răspunsului la factorii de risc - dezvoltarea unor proceduri şi tehnici
pentru amplificarea oportunităţilor şi reducerea ameninţărilor faţă de obiectivele
proiectului;
monitorizarea şi controlul factorilor de risc - monitorizarea factorilor permanenţi
de risc , identificarea noilor factori de risc, executarea planurilor pentru reducerea
88
riscurilor şi evaluarea eficienţei lor pe parcursul întregului ciclu de viaţă al
proiectului.
Managementul riscului este un proces ciclic, cu mai multe faze distincte:
• identificarea riscului;
• analiza riscului;
• reacţia la risc.
IDENTIFICAREA RISCULUI
În faza de identificare a riscului se evaluează pericolele potenţiale, efectele şi
probabilităţile de apariţie ale acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite.
Identificarea riscurilor trebuie realizată în mod regulat.
Aceasta trebuie să ia în considerare atât riscurile interne cât şi pe cele externe.
Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa managerială le poate controla sau
influenţa.
Riscurile externe nu se află sub controlul echipei manageriale.
Metodele de identificare a riscului:
întocmirea unor liste de control care cuprind surse potenţiale de risc, cum ar fi:
• condiţii de mediu;
• rezultatele aşteptate;
• personalul;
• modificări ale obiectivelor;
• erorile şi omisiunile de proiectare şi execuţie;
• estimările costurilor şi a termenelor de execuţie etc.
analiza documentelor disponibile în arhiva firmei, pentru identificarea problemelor
care au apărut în situaţii similare celor curente;
utilizarea experienţei personalului direct productiv (şefi de secţii şi de echipe);
identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaţie, schimbări în economie,
tehnologie, relaţii cu sindicatele).
ANALIZA RISCULUI
Statisticile mondiale arată că un management necorespunzător al riscurilor
asociate afacerilor face ca 11 din 20 afaceri să reziste în primul an de existenţă iar, dintre
acestea, numai două să atingă 5 ani de activitate. Un management eficient al riscurilor
reprezintă, astfel, o condiţie a succesului. Managementul riscurilor începe cu analiza
riscurilor. Prima etapă constă în identificarea ameninţărilor la care este expusă organizaţia,
apoi se estimează probabilitatea de materializare pentru fiecare ameninţare, precum şi
efectul pe care îl poate avea asupra activităţilor organizaţiei.
Faza de analiză a riscului ia în considerare riscurile identificate în prima fază şi
realizează o cuantificare aprofundată a acestora.
Cea mai simplă metodă de cuantificare a riscurilor este aceea a:
1.Valorii aşteptate (VA), care se calculează ca produs între probabilităţile de
apariţie ale anumitor evenimente şi efectele acestora:
VA(a) = P(a) x E(a)
unde: VA(a) = valoarea aşteptată a evenimentului (a);
P(a) = probabilitatea de apariţie a evenimentului (a);
E(a) = efectul apariţiei evenimentului asupra
obiectivelor(a).
89
2.Simulările constituie o metodă avansată de cuantificare a riscurilor.
Simularea utilizează un model al unui sistem pentru a analiza performanţele sau
comportamentul sistemului.
Alte metode:
3. Metoda interdependenţelor funcţionale
În aplicarea primei metode, se pleacă de la evidenţierea factorilor controlabili
(structura organizatorică şi de personal, strategia de securitate, sistemele de securitate şi
procedurile aplicate) şi a celor necontrolabili (erori de sistem, acţiuni teroriste, greviste,
catastrofe naturale). Metoda evidenţiază interdependenţa ierarhică de evenimente pozitive
aflate în relaţii de tip -sau logic- ori -şi logic-, permiţând clarificarea ameninţărilor, a
măsurilor şi contramăsurilor.
4. Metoda matricelor de risc.
Componentele principale ale celei de-a doua metode sunt: aria protejată,
ameninţările probabile şi nivelul de risc.
Fig. 1. Elementele matricei de risc
Pentru construirea matricii de risc, se determină ariile protejate şi, în special, zonele
vitale; se cuantifică consecinţele în cazul atacurilor reuşite şi se calculează valoarea
riscului asumat prin însumare ponderată a valorilor cuantificate.
În definirea zonelor vitale de securitate, o metodă modernă este metoda - arborilor
de defectări- care constă în parcurgerea următoarelor etape: analiza preliminară a
ameninţărilor, stabilirea obiectivelor ameninţate şi definirea zonei vitale.
Aplicarea metodei matricii de risc la obiectivul propus duce la obţinerea unor valori
pentru - riscul asumat - care, comparate cu conceptul atitudinii de risc (acceptabil, atitudine
selectivă, inacceptabil), determină, fie toleranţa selectivă, cu masurile de prevenire şi
atenuare a efectelor, fie neacceptabilitatea, cu măsurile de asigurare pentru cazurile de
materializare a riscurilor maxime.
REACŢIA LA RISC
Reacţia la risc este faza de acţiune din cadrul ciclului managementului riscului, în care se
încearcă:
• 1.să se elimine riscurile;
• 2.să se reducă riscurile;
• 3.să se repartizeze/disemineze riscurile.
1.Eliminarea riscurilor are scopul de a îndepărta riscurile.
Echipa managerială sau întreprinzătorul poate să:
• nu iniţieze o anumită tranzacţie sau afacere;
• stabilească un preţ foarte mare, care să acopere riscurile;
• condiţioneze oferta, etc.
90
Cele mai multe dintre opţiunile care elimină riscul tind să scoată organizaţia din
afaceri.
O organizaţie cu aversiune prea mare faţă de risc nu va supravieţui mult timp şi ar
trebui să-şi investească capitalul în altă parte.
2. Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt:
• programarea. Programarea ştiinţifică a activităţilor cu ajutorul graficelor reţea
poate diminua riscurile în limite rezonabile.
• instruirea. Prin programe de instruire şi conştientizare în domeniul securităţii
muncii, se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor şi efectul acestora.
• reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare
judicioasă a echipelor de muncă, fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor şi a forţei
de muncă.
3.Repartizarea riscurilor este un instrument performant de management al riscului.
Aceasta se referă la structurile care vor accepta o parte sau întreaga responsabilitate
pentru consecinţele riscului.
• Riscurile legate de resursele umane sunt acoperite, cel puţin parţial, prin încheierea
contractelor colective şi individuale de muncă;
• Riscurile legate de materiale şi echipamente pot fi transferate furnizorilor acestora,
prin garanţiile pe care aceştia le oferă;
• Riscurile legate de alţi factori pot fi îndepărtate prin încheierea unor contracte de
asigurare.
Planificarea activităţilor de managementul riscului este importantă pentru ca nivelul,
tipul şi vizibilitatea managementului riscului să fie proporţionale cu riscurile şi importanţa
proiectului pentru instituţie. Rezultatul va fi un plan pentru managementul riscului -
elaborat în cadrul unor şedinţe la care vor participa managerul proiectului, membrii echipei
care implementează proiectul, responsabilii pentru activităţile proiectului, orice altă
persoană din organizaţie, care poate influenţa derularea proiectului în condiţii optime - care
va aborda următoarele probleme:
Metodologie. Definirea abordărilor, instrumentelor şi surselor de informații care vor fi
utilizate in procesele de management al riscului.
Roluri şi responsabilităţi. Definirea membrilor echipei şi responsabilităţilor pentru fiecare
acţiune de management al riscului.
Buget. Stabilirea unui buget pentru managementul riscului în proiect.
Programare. Defineşte modul în care procesele de managementul riscului se vor desfăşura
pe parcursul proiectului.
Strategia Epicor /Scala de administrare a riscului prezintă cinci componente:
Identificare – se listează toate riscurile potenţiale, asociate proiectului
Analiza – se convine asupra posibilităţii de apariţie a riscului, impactului,
orizontului de timp şi costurilor potenţiale.
Planificare – se realizează planuri de reducere a riscului până la un nivel
acceptabil şi se identifică costurile asociate.
Urmărire – se asigură că acţiunile planificate au fost îndeplinite şi se
urmăreşte maturizarea riscurilor identificate.
Control – rezolvarea riscurilor atunci când acestea apar.
Fazele anterioare crizei
• Riscul – reprezintă posibilitatea sau probabilitatea ca o valoare să fie afectată;
procese, situaţii sau condiţii interne sau externe care, prin acţiune ori inacţiune, pot
determina sau influenţa apariţia şi manifestarea unei crize;
91
• Disfuncţia – un dezechilibru apărut în sistem;
• Vulnerabilitatea – un punct slab, o slăbiciune a sistemului, ce poate fi exploatată
de cineva din afara sistemului;
• Pericolul – primejdie, ameninţare la adresa cuiva sau a ceva
Alte definiţii
• Managementul integrat al crizelor - ansamblul mecanismelor, procedurilor şi
activităţilor prin care factorii de decizie, abilitaţi prin lege, stabilesc şi pun în aplicare în
mod unitar măsurile necesare pentru prevenirea şi controlul crizelor, precum şi pentru
înlăturarea efectelor acestora, în scopul revenirii la starea de normalitate;
• Starea de alertă – situaţie declarată de organele abilitate de lege, în cazul
iminenţei producerii unei crize cu scopul aplicării măsurilor speciale de creştere a nivelului
capacităţii de răspuns şi pregătirii populaţiei pentru prevenirea, limitarea sau înlăturarea
efectelor crizei;
• Factori de risc – procese, situaţii sau condiţii interne sau externe care, prin
acţiune ori inacţiune, pot determina sau influenţa apariţia şi manifestarea unei crize;
• Măsuri preventive – opţiuni generale de acţiune în cadrul managementului
integrat al crizelor, a căror aplicare se decide la nivel politic de către autoritatea naţională
de decizie de regulă, în stadiile incipiente de evoluţie;
• Măsurile de răspuns la criză – măsuri predefinite, planificate din timp sau
adoptate în urma unei decizii superioare, pentru revenirea la starea de normalitate,
cuprinzând proceduri de implementare detaliate ce se aplică imediat de către structurile
abilitate;
• Măsuri de contracarare a surprinderii – măsuri de natură civilă şi militară
aplicate oportun pentru a asigura securitatea forţelor, populaţiei şi obiectivelor strategice,
în condiţiile absenţei avertizării privind declanşarea
Identificarea riscului pe fond de criză, în noile condiţii, ca membru NATO
Există o limită a riscului, identificat ca "risc calculat", care presupune existenţa
unor procedee, tehnici, pârghii şi metode de intervenţie şi de exercitare a controlului.
Depăşirea segmentului de risc calculat, prin intervenţia unor factori aleatori,
alertează sistemul şi se intră în "stare critică". Dinamica dezvoltării riscului până la starea
critică poartă denumirea de "ameninţare", alertarea condiţiilor peste această limită ducând
la "pericol" sau la "starea de criză", un fenomen în care acţiunile aleatoare ce afectează
relaţiile din sistem sunt ascendente faţă de capacitatea de manifestare şi de control a
legităţilor din sistem.
Identificarea riscului este acţiunea prioritară în acest sens, mai ales când este vizată
securitatea naţională, şi implicit, a Alianţei care are ca obiectiv strategic pace justă şi
durabilă în Europa.
Provocări şi riscuri la adresa securităţii
incertitudinea şi instabilitatea din interiorul şi din jurul zonei euro-atlantice;
post-stabilitatea crizelor regionale de la periferia Alianţei;
dificultăţi economice, sociale şi politice;
rivalităţi etnice şi religioase;
dispute teritoriale;
eforturi neadecvate sau eşuate ale reformei;
încălcarea drepturilor omului;
destrămarea statelor.
92
Acestea duc la instabilitate locală şi chiar regională, la suferinţă umană şi conflicte
armate, care ar putea afecta securitatea Alianţei prin crearea de instabilitate în ţările
învecinate, inclusiv în alte ţări NATO.
Alte riscuri care merită a fi monitorizate
• răspândirea globală a tehnologiei folosită la producerea armelor;
• operaţiuni informatice destinate să distrugă sistemele informatice ale NATO;
• acte de terorism, sabotaj şi crimă organizată;
• întreruperea fluxului de resurse vitale;
• mişcarea necontrolată a unor mase mari de oameni – în special ca urmare a
conflictelor armate.
Consultările şi coordonarea eforturilor ţărilor NATO includ reacţia acestora faţă de riscuri.
Alianţa contribuie la prevenirea crizelor şi la dezamorsarea lor într-o fază incipientă,
inclusiv gestionarea crizei prin folosirea forţei de către NATO.
Fundamentele managementului riscului în situaţii de criză în unele ţări din Alianţa
Nord-Atlantică.
• Experienţa NATO nu poate fi eludată, chiar dacă nici membrii Alianţei nu ajuns la
un punct de vedere comun cu privire la definirea riscurilor sau a crizelor şi nici a
procesului de gestionare a acestora.
• Obiectivul important pentru Alianţă îl constituie identificarea principalelor
caracteristici ale crizei şi implicaţiile acestora pentru procesul de gestionare. Sunt luate în
consideraţie, conform Manualului NATO, următoarele caracteristici:
- ameninţarea, ca manifestare;
- persistenţa, ca urgenţă;
- surprinderea, ca primă etapă în evoluţie;
- presiunea timpului, ca durată în evoluţie;
- nesiguranţa, rezultată din informaţiile insuficiente şi nesigure;
- intensitatea variabilă, în funcţie de creşterea sau descreşterea crizei.
NATO a dezvoltat un întreg mecanism structural şi procedural de gestionarea
crizelor, preluat şi dezvoltat la specificul naţional de statele membre, partenere şi alte state.
Centrul de Criză al NATO
O consultare între ţările membre NATO capătă o importanţă cu totul deosebită în
situaţiile de criză. În asemenea circumstanţe, luarea rapidă a unor hotărâri pe bază de
consens în domeniul politic, militar ori de urgenţă civilă, depinde esenţial de consultare şi
de colaborare între guvernele statelor membre. Această colaborare se desfăşoară, atât în
cadrul Consiliului şi al Comitetului pentru planificarea apărării, cât şi în Comitetul militar
ori în cel politic. Materializarea metodelor şi procedurilor de gestionare a crizelor se
regăseşte în Centrul de Criză al NATO, care are regim de funcţionare permanent.
Gestionarea crizelor este unul din domeniile de activitate convenite că figurează,
ca problemă legată de planificarea apărării şi de chestiuni militare, în programul de lucru al
Consiliului de Cooperare Nord - Atlantic (NACC), şi este inclusă în programele
individuale de parteneriat pentru ţările candidate.
NATO - managementul crizelor
Coordonatele de funcţionare a mecanismului de gestionare a crizelor în cadrul
NATO este necesar a fi ştiute în calitate de membrii ai Alianţei Nord-Atlantice
• Astfel, primele şase articole din Tratatul de la Washinton se referă la
managementul crizelor, sintetic, urmărind:
atenuarea tensiunilor şi prevenirea crizei;
93
gestionarea în faza de preconflict;
sprijinul operativ, militar şi civil cu amplificare pe diferite faze ale crizei;
Dacă ostilităţile s-au declanşat:
iniţierea controlului soluţiilor de răspuns;
prevenirea escaladării;
asigurarea încetării acţiunilor;
retragerea din teritoriul ocupat; promovarea
destinderii;
revenirea la normal.
• Priorităţile se înscriu, în principiu, în următorul algoritm:
- stabilirea Consiliului Nord Atlantic (NAC) ca autoritatea cea mai înaltă în
gestionarea crizei;
- luarea în comun şi prin consens a deciziilor;
- stabilirea rolului ambasadorilor statelor membre;
- controlul politic permanent asupra militarilor, deciziile privind planificarea
forţelor militare se iau numai cu autorizarea politicului;
- coordonarea acţiunilor tuturor forţelor participante.
• Pentru îndeplinirea misiunilor rezultate din managementul crizelor, Consiliul Nord
– Atlantic este ajutat de: Grupul de Coordonare Politică (PCG), Comitetul Politic (PC),
Comitetul Militar (MC), Comitetul pentru Planificarea de Urgenţă Civilă (SCEPC). În
procesul de management al crizelor mai pot fi implicate: Consiliul Parteneriatului Euro-
Atlantic (EAPC), Statele Partenere pentru Pace (PfP), Consiliul Întrunit Permanent (PJC),
Comisia NATO – Ucraina (NUC), Parteneriatul Strategic NATO – Rusia şi Dialogul
Mediteranean (Egipt, Israel, Iordania, Mauritania, Maroc şi Tunisia).
Managementul crizelor în unele state membre NATO
Franţa are constituit Centrul Operaţional Interarme, compus din 133 de specialişti,
subordonat locţiitorului şefului Statului Major General şi condus de un general cu două
stele. La aceştia se adaugă personalul angrenat temporar pe timpul gestionării crizei.
Germania activează la criză Consiliul Federal de Securitate, alcătuit din miniştrii
de externe, interne, finanţe, economie şi apărare, sub preşedinţia cancelarului federal şi
Comitetul de criză ad-hoc, care este compus din reprezentanţi ai principalelor ministere,
sub conducerea şefului Direcţiei de Spaţiu din Ministerul Afacerilor Externe.
Olanda are constituit Centrul Militar pentru Gestionarea Crizelor, subordonat
locţiitorului şefului Statului major General şi este organizat pe secţii, astfel: operaţii,
logistică, comunicaţii şi informatică, sinteze, exerciţii/aplicaţii, planificare şi ofiţeri de
legătură.
Grecia gestionează situaţiile de criză prin Consiliul Guvernamental al Afacerilor
Externe şi al Apărării (KYSEA), iar compunerea şi modul de funcţionare al acestei
structuri sunt stabilite printr-o lege specială nepublicabilă.
Belgia organizează sistemul naţional privind managementul crizelor compus din:
primul ministru, Comitetul Ministerial pentru Apărare, Consiliul de Miniştrii, Comisia
Naţională pentru Probleme de Apărare, Ministerul Apărării (Centrul Operaţional pentru
Crize), Ministerul Afacerilor Externe şi alte ministere.
Republica Cehă are un Centru operativ pentru gestionarea crizelor în subordinea
Ministerului Apărării, compus din aproximativ 40 de persoane şi condus de un general cu o
stea. În concepţia Republicii Cehe o situaţie de criză este aceea în care sunt ameninţate
iminent suveranitatea şi integritatea teritorială a statului, bazele sale democratice, cursul
economiei naţionale, sistemul administraţiei de stat, viaţa şi sănătatea unei mari părţi din
populaţie, mari pagube materiale, culturale şi în mediul înconjurător ale căror urmări nu
94
pot fi înlăturate prin acţiunea obişnuită a organelor puterii de stat, administraţiei teritoriale
sau a persoanelor fizice/juridice.
Ungaria dispune de un Centru operaţional pentru situaţii de criză care este
subordonat şefului Statului Major General, condus de un general cu două stele şi compus
din aproximativ 60 de persoane.
Sistemul românesc de management al riscului,
de prevenire a conflictelor şi de avertizare timpurie
Instituţii
A. Structurile active, în domenii aferente prevenirii conflictelor şi avertizării timpurii:
- Inspectoratul General pentru Situaţii de Urgenţă, care include Pompierii şi
Protecţia Civilă, specializat pe reacţii în cazul dezastrelor;
- SANEPID, destinat prevenirii epidemiilor, a riscurilor medicale;
- Oficiul pentru Protecţia Consumatorilor (OPC), specializat în protecţia
consumului de produse de proastă calitate;
- Agenţia pentru Protecţia Mediului, specializată în prevenirea poluării;
- Regia Autonomă Apele Române, responsabilă cu alimentarea cu apă a
comunităţilor umane, dar şi de calitatea apei;
- Direcţia Sanitar - Veterinară, specializată în stabilirea calităţii produselor animale
şi în profilaxia bolilor animalelor;
- Comisia Naţională pentru Controlul Activităţilor Nucleare, responsabilă cu
securitatea produselor radioactive şi ramurile industriale ce folosesc aceste produse,
de tranzitul de produse şi reziduuri radioactive şi cu autorizarea agenţilor
economici ce folosesc asemenea produse;
- Agenţia Naţională pentru Controlul Exporturilor Strategice, destinată controlului
armelor şi produselor strategice speciale.
B. Serviciile de informaţii, contrainformaţii şi de protecţie, cu roluri capitale în
informarea şi sfătuirea decidenţilor politici şi executivi:
- Consiliul Suprem de Apărare a Ţării, instituţia responsabilă cu securitatea
naţională, cu rol de coordonare a celorlalte servicii de informaţii, contrainformaţii
şi securitate, direct sau prin Comunitatea Naţională de Informaţii;
- Serviciul Român de Informaţii;
- Serviciul de Informaţii Externe;
- Serviciul de Protecţie şi Pază;
- Serviciul de Telecomunicaţii Speciale;
- structuri departamentale de informaţii ale MAp (DGIA) şi MIRA (DGIPI);
- structuri guvernamentale cu atribuţii în domeniul securităţii naţionale.
C. Noile instituţii apărute după 11 septembrie, sau în procesul de integrare euro –
atlantică:
Comitetul Interministerial pentru Situaţii de Criză – CINTERSIC, apărut la 11
septembrie 2001 pe baza rezoluţiei 1373 a Consiliului de Securitate. În
CINTERSIC sunt reprezentate, la nivel de miniştrii şi directori de agenţii: MAE,
MApN, MAI, Ministerul Finanţelor, Ministerul Sănătăţii, Ministerul Economiei şi
Comerţului, Ministerul Transporturilor, SRI, SIE şi STS, la care s-au adăugat, după
95
criza antraxului, SANEPID, Poşta Română, OPC, Inspectoratul pentru Situaţii de
Urgenţă şi Agenţia de protecţie a Mediului;
Agenţia Naţională de Avertizare Timpurie – AVERTIM, în subordinea MAE, cu
rolul de a strânge informaţii de la toate serviciile şi agenţiile, de a le prelucra şi
interpreta, emiţând concluzii şi soluţii pentru decidenţi;
Departamentul Analiză Strategică şi Coordonare, subordonat MAE, lucrează şi
oferă baze de date pentru AVERTIM;
Comitetul Operaţional de Conducere Militară – COCMIL, un departament al
Statului Major General al Armatei Române, care are în subordine două forţe active,
forţa de supraveghere şi avertizare timpurie şi forţa de acţiune, specializate în
managementul crizelor în timp de pace, până la decretarea stării de asediu;
Perfecţionarea mecanismelor de gestionare a crizelor
• În epoca globalizării, graniţa dintre riscurile interne şi cele externe, cu efecte asupra
securităţii cetăţenilor, comunităţilor sau statului devine tot mai puţin relevantă, iar
efectele posibile ale unor ameninţări catastrofale - tot mai greu de anticipat.
• „Reducerea influenţei riscurilor la adresa securităţii, printr-o postură activă în
domeniul prevenirii conflictelor şi gestionarea crizelor, vor constitui coordonate
permanente ale politicii de securitate a României”, se subliniază în Strategie.
• Dinamica stărilor de tensiune şi crizelor recente au scos în evidenţă necesitatea unei
abordări mai cuprinzătoare, utilizând întreaga gamă de instrumente politice,
diplomatice, militare şi civile de gestionare a acestora, în aşa fel încât contracararea
eficientă a riscurilor şi ameninţărilor să fie cu adevărat posibilă.
• Pe plan intern, pericolul transformării unor riscuri, precum tendinţele separatiste,
mişcările anarhice şi alte acţiuni violente sau a riscurilor de mediu (inundaţii
catastrofale, cutremure, accidente nucleare etc.) în ameninţări majore la adresa
securităţii naţionale este posibil şi trebuie abordat într-o manieră sistematică şi
anticipativă.
• Pentru a acţiona eficient pe întreg spectrul de crize, România trebuie să
implementeze un sistem naţional integrat de management al crizelor ce va articula,
într-o reţea modernă şi funcţională, toate structurile naţionale cu atribuţii în acest
domeniu - civile şi militare, din administraţia centrală şi locală - şi va asigura
coordonarea eficientă a resurselor umane, materiale, financiare şi de altă natură
folosite pentru prevenirea pericolelor, controlul manifestărilor, lichidarea
consecinţelor şi restabilirea stării de normalitate.
• Acest sistem va urmări asigurarea unui nivel optim de pregătire şi planificare
operaţională şi de funcţionalitate a tuturor structurilor de decizie şi execuţie cu
responsabilităţi în domeniu, pentru gestionarea întregului spectru al crizelor.
• În acelaşi timp, prin orientarea spre misiuni, sistemul va putea să răspundă oportun
şi adecvat diferitelor situaţii de criză, asigurând autonomia subsistemelor
componente, astfel încât acestea să poată deveni operaţionale şi să reacţioneze în
funcţie de natura şi amploarea crizei.
Dezvoltarea mecanismelor, normelor, procedurilor, structurilor, forţelor şi
mijloacelor destinate pentru managementul crizelor va viza cu prioritate:
soluţionarea crizelor şi gestiunea consecinţelor în caz de criză provocate de
acţiuni teroriste;
limitarea efectelor, înlăturarea consecinţelor şi restabilirea activităţii normale în
caz de atac cu arme de distrugere în masă sau de accidente implicând substanţe
radioactive, chimice sau biologice; prevenirea şi înlăturarea efectelor inundaţiilor
şi a altor consecinţe provocate de schimbările climatice majore;
96
prevenirea, înlăturarea efectelor şi restabilirea funcţionării sistemelor economico-
sociale în caz de cutremur major;
restabilirea activităţii normale în caz de întrerupere a fluxurilor vitale: energetice,
alimentare, medicale, de comunicaţii etc;
înlăturarea urmărilor accidentelor industriale;
prevenirea şi contracararea efectelor pandemiilor.
În concluzie
Identificarea riscului pe fond de criză, în noile condiţii, ca membru NATO,
reprezintă o acţiune prioritară a României, înţelegând că este vizată securitatea
naţională, şi implicit, a Alianţei. Există provocări şi riscuri care se impun a fi
neutralizate din faze incipiente, evitându-se criza.
Fundamentele managementului riscului în situaţii de criză în unele ţări din Alianţa
Nord-Atlantică vin să exemplifice şi să dea soluţii pentru mai noii membri.
Sistemul românesc de management al riscului, de prevenire a conflictelor şi de
avertizare timpurie există, dar nu este coordonat şi, ca atare, nu poate fi eficace.
Perfecţionarea mecanismelor de gestionare a crizelor, activitate prevăzută în
Strategia de Securitate Naţională, presupune armonizarea legislativă şi procedurală
cu sistemul de gestiune a crizelor de securitate, a stărilor de tensiune din domeniul
securităţii publice şi a urgenţelor civile din NATO şi Uniunea Europeană.
6.4. FACTORII DE SUCCES ÎN EVALUAREA RISCURILOR
• Acţiune continuă;
• Apropierea de oameni;
• Autonomia şi descentralizarea decizională;
• Conducerea suplă, bazată pe valori;
• Realizarea scopului propus;
• Pregătirea şi motivarea personalului;
• Controlul eficient şi strict.
PPRROOCCEESSUULL DDEE AANNAALLIIZZĂĂ AA RRIISSCCUURRIILLOORR
1. Identificarea resurselor informaţionale
2. Gruparea şi ierarhizarea resurselor informaţionale
3. Identificarea riscurilor
4. Asociere riscuri la resurse
5. Identificarea mijloacelor de protecţie
6. Evaluarea riscurilor
7. Întocmirea recomandărilor
1. Identificare a resurselor informaţionale - dă posibilitatea creerii unui tablou de ansamblu
al infrastructurii informaţionale a organizaţiei.
2. Gruparea şi ierarhizarea resurselor informaţionale - stă la baza determinării priorităţilor
de protejare a surselor informaţionale. Deoarece, în prezent, există multe criterii şi
categorii de grupare a resurselor, acestea trebuie limitate şi de aceea, în cele mai multe
cazuri, se folosesc trei mari categorii şi anume:
97
I. Resurse critice – condiţionează continuitatea activităţii.
II. Resurse esenţiale – activitatea se mai poate desfăşura dar numai pentru o
perioadă determinată de timp (câteva ore sau zile).
III. Resurse normale – deşi activitatea se poate desfăşura în continuare, fără
probleme, activitatea unor persoane sau compartimente poate fi afectată şi în
consecinţă se impune găsirea unei/unor alternative.
3. Identificare riscurilor - selectarea dintr-o listă cu riscuri comune, a celor aplicabile
infrastructurii analizate.
4. Asocierea riscurilor la resurse – riscurile sunt particularizate pentru fiecare resursă
critică în parte.
5. Identificare mijloacelor de protecţie - completarea listei rezultate la etapa a patra cu
descrierea mijloacelor de protecţie în prezent utilizate pentru înlăturarea sau atenuarea
riscului abordat.
6. Evaluarea riscurilor – ierarhizarea resurselor critice, în ordinea consecinţelor pe care le
pot avea.
7. Întocmirea recomandărilor - analiza informaţiilor deţinute de la fazele precedente şi
adoptarea deciziilor ce au drept consecinţă, redirecţionarea sau înlăturarea riscurilor
identificate.
6.5. ABORDAREA PROIECTELOR UTILIZÂND MANAGEMENTUL RISCULUI
Planificarea unui proiect în condiții de risc.
Succesul unei cereri de finanţare a unui proiect depinde şi strategia de management
de risc, prin care sunt abordate de către managerul de proiect, toate activităţile ce urmează
să se desfăşoare în cadrul acestuia. Astfel:
• Elaborarea, în urma evidenţierii tuturor obiectivelor proiectului dar şi a tuturor
obstacolele ce pot să apară în atingerea acestora, a unui sistem de reguli al cărui
grad de respectare asigura succesul proiectului.
• Analiza rezultatelor finale estimate, a mediului si a activităţilor proiectului din
perspectiva critică a managementului de risc, în scopul identificării punctelor slabe
ale proiectului.
• Fundamentarea strategiilor de management ale riscului, a planului de acţiune în
ceea ce priveşte implementarea activităţilor, matricea de responsabilităţi în cadrul
proiectului, precum şi a planului referitor la comunicare, în cadrul derulării
activităţilor componente ale pachetelor de lucru.
• Realizarea structurii procesului managementului de risc. Sunt identificate, de la
început, riscurile majore, urmând apoi ca prin aplicarea unor metode specifice, să
se poată determina riscurile majore ce pot să apară ulterior, în cadrul derularii
proiectului.
Analizând esenţa procesului managerial al riscului, se poate conchide, că indiferent de tipul
de proiect, aceasta se sprijină trei componente fundamentale:
1.identificarea riscului:
2.dezvoltarea unei strategii de răspuns la factorii de risc;
3.controlul riscurilor.
98
• Identificarea riscului: Căutarea sistematică, în cadrul activităţilor prevăzute în proiect, a
factorilor de risc. Reprezintă prima etapă în cadrul managementului riscului, iar pentru un
manager de profil, identificarea riscurilor reprezintă, practic, rezultatul unui complex de
factori: aptitudini deosebite, experienţă relevantă în domeniu, a persoanei implicate în
astfel de activităţi şi nu în ultimul rând, arta acestuia de a putea utiliza cu succes, tehnicile
specifice de management.
Etape în cadrul teoriei moderne a managementului riscului:
1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile şi a unui profil de risc.
2. Stabilirea riscurilor pe baza experienţelor precedente.
3. Compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor similare.
4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activităţilor si a bugetului
proiectului.
Tehnici de identificare a riscurilor
1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la baza ideea consultării tuturor
persoanelor implicate în derularea unui proiect, asupra factorilor care ar putea contribui
într-un mod direct sau indirect la influenţarea negativă a activităţilor sau rezultatelor
propunerii de finanţare. Modalităţile principale prin care managerul de proiect intră în
contact cu ideile partenerilor din echipa de lucru, referitoare la posibilele riscuri ce pot
apare pe parcursul derulării proiectului sunt: sesiunile de brainstorming şi interviurile.
Cele mai des utilizate în practica curentă sunt sesiunile de brainstorming care
permit relativ uşor, generarea ideilor de identificare a potenţialelor riscuri ce pot interveni
pe parcursul derulării unui proiect. Se folosesc două tehnici distincte complementare şi
anume, una care se referă la generarea de către toţi membrii echipei de lucru, a unui liste
care să conţină idei cât mai semnificative, referitoare la riscurile ce pot surveni în proiect,
iar cea de-a doua tehnică se referă la combinarea riscurilor similare şi ordonarea lor după
magnitudine şi probabilitate de producere. Ulterior, se elimină riscurile cu şanse mici de
apariţie şi a celor care influenţează în mod nesemnificativ derularea proiectului.
Interviurile necesită o structura mult mai elaborată decât sesiunile de
brainstorming, deoarece în cadrul unei astfel de tehnici sunt utilizate, în general, seturi de
întrebări speciale menite să ajute la formarea unei opinii a persoanei intervievate.
Dezavantajele folosirii unei astfel de metode constau în dificultatea cu care se elaborează
setul de întrebări şi posibilitatea redusă ca respondenţii să dea dovadă de creativitate în
emiterea unor idei.
Un rol deosebit de important, în abordarea acestor modalităţi de identificare a riscurilor
revine managerilor de proiect care trebuie să contorizeze şi să analizeze consecinţele
tuturor ideilor formulate. Pentru obţinerea celor mai bune rezultate în activitatea de
identificare a riscurilor, se recomandă invitarea la sesiunile de brainstorming şi/sau la
interviuri a tuturor participanţilor la derularea proiectului şi anume: personalul implicat în
conducerea operativă a proiectului, eventualii sponsori, echipa de lucru, subcontractorii,
beneficiarii direcţi ai produselor/serviciilor, precum şi persoanele care au mai participat în
cadrul unor programe de finanţare similare.
Utilizarea profilului de risc este utilă, în general, atunci când managerii pot folosi
experienţa acumulată în cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc
specifici ce se regăsesc şi în structura proiectului în care sunt implicaţi.
99
În cele mai multe cazuri, profilul de risc se identifică cu ajutorul unui chestionar
care trebuie să aibă ca ţintă, principalele zone de incertitudine existente în cadrul
proiectului.
Structura întrebărilor din cadrul chestionarului trebuie realizată, numai după
analizarea principalilor factori de risc ce au intervenit în cadrul unor proiecte similare,
derulate.
Elaborarea unui profil de risc trebuie să fie o acţiune continuă, deoarece la
finalizarea oricărui proiect, structura veche se poate îmbunătăţii, pe baza adoptării
elementelor nou apărute.
Profilurile de risc se adresează, deopotrivă, atât producţiei cât şi activităţii de
management a riscurilor. În acest context, riscurile asociate utilizării sau dezvoltării de noi
tehnologii sunt asimilate drept riscuri de producţie, în timp ce managementul de risc este o
consecinţă a gestionării activităţii unei echipe, chiar şi în cazul în care ea este dispersată pe
arii geografice diferite.
Utilizarea în mod ştiinţific a profilurilor de risc, precum şi continua lor actualizare,
poate constitui un factor de prognoză, foarte important de luat în calcul de către manageri.
De asemenea, riscurile se pot stabili şi pe baza experienţelor precedente prin
compararea riscurilor, cu cele survenite în cadrul proiectelor similare.
În general, în cadrul procesului de identificare a factorilor de risc pe baza
experienţelor precedente, managerul trebuie să acorde un interes special evoluţiei
următorilor factori:
• Analiza performanţelor înregistrate în paralel cu cele previzionate.
• Identificarea elementelor ce au condus la schimbări în cadrul proiectului şi
evidenţierea modului în care au fost soluţionate aceste probleme.
• Analiza globală a activităţilor după derularea proiectului.
• Analiza rezultatelor finale ale proiectului.
Dezvoltarea unei strategii de răspuns la factorii de risc:
Identificarea riscurilor, în funcţie de tipul şi gradul sau de gravitatea pentru proiect
şi elaborarea unei strategii adecvate de răspuns pentru fiecare caz în parte. Aceste strategii
sunt foarte importante, deoarece ele pot să implice schimbări majore în ceea ce privește
responsabilităţile în cadrul proiectului, căile de comunicare între parteneri, scopurile
proiectului sau chiar a specificaţiilor ce intervin asupra rezultatelor (sau produselor) finale
stabilite.
Dezvoltarea unei strategii de răspuns conține trei componente:
• Definirea riscurilor, incluzând şi identificarea gravităţii acestora în condiţiile unui
impact negativ.
• Asimilarea factorilor probabilistici adecvaţi în evaluarea riscurilor
• Dezvoltarea unei strategii adecvate bazate pe analiza primelor doua componente,
în scopul reducerii la minim, a efectelor negative asupra proiectului.
Etapele elaborării strategiilor de reducere a riscurilor identificate
Acceptarea riscurilor - modul în care managerul unui proiect înţelege riscul
şi probabilitatea sa de realizare, deopotrivă împreună cu consecinţele
estimate ce decurg de aici şi ia decizia de a nu acţiona pentru îndepărtarea
acestuia.
Evitarea riscurilor - utilizat în general în situaţia schimbării scopului, sau
anulării unei părţi a unui proiect,
Strategii de reducere a riscurilor .
100
Monitorizarea riscului şi pregătirea planului pentru situaţii imprevizibile -
are la bază alegerea unui set de indicatori şi urmărirea evoluţiei acestora, pe
întreaga durată de derulare a unui proiect.
Transferul riscurilor – constă în transferul riscurilor către o altă instituție
specializată în asigurări, ce posedă competenţe superioare în monitorizarea
şi controlul riscurilor.
Reducerea sistematică a riscurilor - reprezintă un complex de metode şi
strategii menite să diminueze în mod sistematic, riscurile până la stabilirea
acestora în cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect.
Controlul riscurilor - reprezintă ultima componentă a procesului de management a
riscului în cadrul unui proiect şi se ocupă, atât de monitorizarea, cât şi de identificarea
unor noi riscuri ale proiectului. În cadrul acestei etape se implementează strategii de
răspuns şi sunt monitorizate efectele pe care schimbările, ce pot să apară ca urmare a
derulării etapei a doua, le pot aduce în cadrul proiectului. În unele cazuri, strategiile de
control ale riscului pot fi ajustate uşor, în funcţie de efectele pe care le produc, dar numai
după obţinerea, în prealabil, a acordului tuturor părţilor implicate în derularea proiectului.
În construcţia unui astfel de sistem de monitorizare, trebuie ţinut cont de
următoarele aspecte:
• Managerul de proiect trebuie să se asigure că există o persoana responsabilă pentru
fiecare categorie de risc asumat.
• Alcătuirea sistemului de înregistrare a riscurilor, trebuie să aibă la bază
contorizarea acestora în funcţie de severitatea ăi probabilitatea lor de apariţie.
• Dezvoltarea unui sistem de permanentă reactualizare a datelor incluse în structura
sistemului de gestionare, pe baza controalelor de rutină, în scopul observării
evoluţiei factorilor de risc în diferite faze de derulare ale proiectului.
• Teoriile moderne încurajează identificarea riscurilor la intervale regulate de timp,
pentru a asigura rigoarea corespunzătoare prognozelor statistice şi de a identifica
factorii de risc, înainte ca aceştia să poată ajunge în fază critică.
MANAGERII DE RISC.
ATITUDINEA MANAGERILOR FAŢĂ DE RISC.
Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor
riscuri.
Factorii de risc reprezintă, pentru manageri, elemente obligatorii de luat în
consideraţie, asumarea acestora ţinând mai mult de natura profesională decât de inclinaţia
personală a individului.
Asumarea factorilor de risc implică un conţinut emoţional deosebit, datorită
anxietăţii, fricii, excitării şi bucuriei, dar şi a pericolului pe care îl resimte persoana
decidentă.
Studiile efectuate, până în prezent, demonstrează că, indiferent de domeniul în care
îşi desfăşoară activitatea, managerii sunt mai degrabă tentaţi să respingă riscul decât să-l
accepte, deoarece, ei sunt mai tentaţi să reacţioneze rapid la informaţiile pe care le primesc,
decât să elaboreze scenarii pe termen mai lung.
Conform acestui principiu, principala formă de evitare a riscurilor, o constituie
pentru manageri, negocierea contractelor, pentru diminuarea nesiguranţei generate de
instabilitatea Pieţei şi a mediului economic.
101
Managerii trebuie să adopte un stil de management reactiv, ceea ce înseamnă că
este necesar să conceapă şi să implementeze măsuri care pot atenua manifestarea riscurilor.
Reacţia orientată spre viitor, permite organizaţiei să stăpânească, în limite
acceptabile, riscurile trecute şi astfel să-şi crească şansele de atingere a noilor obiective.
6.6. CADRUL EFQM PENTRU MANAGEMENTUL RISCURILOR
Modelul de Excelenţă al EFQM este cel mai utilizat model organizaţional din
Europa, aplicat de organizaţii din toate domeniile de activitate, ca de exemplu: Nokia,
Bosch, TNT Express, BMW, Siemens, Philips.
Bazat pe Modelul EFQM de Excelenţă, cadrul EFQM pentru managementul
riscului vine în completarea standardelor de management al riscurilor.
MANAGEMENTUL RISCULUI ŞI OUTSOURCINGUL
Diversificarea şi creşterea exponenţială a ameninţărilor la adresa securităţii
oricărui tip de organizaţie determină managerii să apeleze la outsourcing, dar mulţi dintre
aceştia încheie contracte de outsourcing fără a avea un plan coerent de management a
relaţiei şi a serviciilor ce urmează a fi furnizate. De asemenea, în prealabil, trebuie
efectuată o analiză pentru determinarea zonei/zonelor ce funcţionează deficitar şi care
necesită pentru rentabilizare, importante fonduri băneşti. Numai aceste zone pot fi
externalizate şi numai către acei furnizori de servicii, care le poate asigura eficienţa.
MANAGEMENTUL RISCULUI ŞI RESURSELE UMANE ALE ORGANIZAŢIEI
În practica curentă, multe programe de securitate eşuează sau nu au eficienţa
prognozată, datorită unei lipse de comunicare, eficientă şi totală atât în plan orizontal cât şi
în plan vertical.
În aceste condiţii este necesar ca fiecare program de securitate să aibă două
componente comunicative, să beneficieze de resurse suficiente, precum şi de multă atenţie.
Cele două componente esenţiale sunt programul de conştientizare şi programul de
comunicare executivă.
Programul de conştientizare
Programul de conştientizare este cursul care prezintă tuturor celor implicaţi, direct
sau indirect, în activitatea unei organizaţii, riscurile care pot să apară în zona lor de
activitate, precum şi principalele elemente ale programelor de securitate menite să
diminueze până la un nivel acceptabil sau chiar să elimine, aceste riscuri. În esenţă, ele
sunt încercări de schimbare a comportamentului indivizilor.
Formele programul de conştientizare variază de la ore de curs la broşuri care
trebuie citite şi semnate de angajaţi pentru a se stabili că ei au văzut informaţia.
Programul de comunicare executivă
Presupune o comunicare permanentă, în plan vertical, cu privire la eforturile şi
succesele obţinute în menţinerea la un nivel acceptabil a securităţii organizaţiei. Securitatea
poate fi considerată drept o sursă de costuri şi nu un beneficiu în afaceri şi este foarte
important ca managerii să înţeleagă acest lucru.
Una dintre greşelile cele mai mari pe care un manager o poate face este să nu
informeze asupra incidentelor rezolvate cu succes şi astfel să se creeze impresia că
securitatea nu produce şi că a fost implementată degeaba. În aceste condiţii. având în
vedere multiplele sarcini pe care le are un top manager, trebuie desemnată o persoană care
să aibe prevăzută ca atribuţie de servici, informarea periodică a top managerului asupra
102
rezultatelor programelor de securitate implementate. Informarea personalului din cadrul
organizaţiei asupra măsurilor de securitate impuse, vizează cu precădere două direcţii:
conştientizarea personalului privind necesitatea adoptării de măsuri de
securitate a datelor în cadrul firmei;
informarea acestora asupra (noilor) restricţii care se impun.
PRINCIPII DE BAZĂ ÎN IMPLEMENTAREA UNUI PROGRAM DE SECURITATE
1. Securitatea este o problemă a organizaţiei şi ca urmare, ea trebuie
administrată la nivelul întregii organizaţii, pe toate direcţiile acesteia. Un program de
securitate a organizaţiei (PSO) trebuie să vizeze: oameni, produse, spaţii de lucru, procese,
politici, proceduri, sisteme, tehnologii, reţele şi informaţii.
2. Responsabilitatea liderilor. Liderii organizaţiei trebuie să înţeleagă
răspunderile pe care le au din punct de vedere al securităţii.
3. Securitatea este o cerinţă de afaceri. Securitatea trebuie văzută ca o cerinţă
de business obligatorie şi trebuie aliniată cu obiectivele şi strategiile acesteia. Ea trebuie
considerată ca o cheltuială de afaceri – aşa cum este costul curentului electric sau al chiriei
locaţiei şi nu un element oarecare din buget care poate fi redus.
4. Managementul riscurilor. Nivelul de securitate considerat adecvat trebuie
determinat pe baza unei analize a riscurilor.
5. Roluri şi responsabilităţi în desfăşurarea activităţilor. La nivelul organizaţiei
trebuie luate măsuri pentru stabilirea exactă a rolurilor fiecărui manager, din perspectiva
securităţii.
6. Politici clare. La nivelul organizaţiei trebuie elaborate politici clare ce
trebuie să fie aduse la cunoştinţa tuturor categoriilor de angajaţi.
7. Alocarea unor resurse suficiente. Este indispensabilă pentru asigurarea
eficientă a securităţii organizaţiei
8. Pregătirea personalului. Angajaţii trebuie instruiţi în mod regulat despre
elementele de securitate a informaţiilor, trebuie motivaţi corespunzător şi verificată
constant capacitatea lor de a răspunde incidentelor de securitate.
9. Asigurarea securităţii pe întreg ciclul de activitate.
10. Planificarea securităţii. Securitatea organizaţiei trebuie planificată şi
documentată, astfel încât top managementul să poată lua decizii în consecință.
11. Revizuirea şi auditarea. Fiecare departament/proces trebuie verificat
periodic şi din perspectiva securităţii informaţiilor.
103
Bibliografie selectivă
A. Legislaţie naţională şi internaţională
1. Tratatul de la LISABONA;
2. Tratatul de la Maastricht;
3. Tratatul de la Amsterdam;
4. Tratatul de la Nisa;
5. Programul de la Stockholm;
6. Decizia 2008/617/JAI din 23 iunie 2008 privind îmbunătăţirea
cooperării dintre unităţile speciale de intervenţie ale statelor
membre ale Uniunii Europene în situaţii de criză;
7. Directiva-cadru 2002/475/JAI a Consiliului Europei din 13
iunie 2002 privind combaterea terorismului;
8. DIRECTIVA 2008/114/CE a Consiliului Europei, privind
identificarea şi desemnarea infrastructurilor critice europene şi
evaluarea necesităţii de îmbunătăţire a protecţiei acestora;
1. STRATEGIA naţională de apărare, HG 30/2008
2. STRATEGIA de Securitate Naţională a României, Consiliul
Suprem de Apărare a Ţării, Hotărârea nr. 62 din 17 aprilie 2006
3. STRATEGIA nationale de protectie civila, Hotărâre nr. 547 din
09/06/2005 4. STRATEGIA privind strategia naţionala de management al
riscului la inundatii - Prevenirea, protecţia si diminuarea
efectelor inundaţiilor, Hotarare nr. 1.854 din 22 decembrie 2005
5. LEGE nr. 15 din 28 februarie 2005 pentru aprobarea Ordonanţei
de urgenţă a Guvernului nr. 21/2004 privind Sistemul Naţional
de Management al Situaţiilor de Urgenţă
6. LEGE nr.42 din 15 martie 2004 privind participarea forţelor
armate la misiuni în afara teritoriului statului roman
7. LEGE nr.38 din 16 ianuarie 2002 pentru modificarea art.30 din
Legea apărării naţionale a României nr.45/1994
8. Lege nr. 346/2006 din 21/07/2006 privind organizarea si
functionarea Ministerului Apararii
9. HOTĂRÂRE Nr. 1489 din 9 septembrie 2004 privind
organizarea şi funcţionarea Comitetului Naţional pentru Situaţii
de Urgenţă;
104
10. HOTARÂRE Nr. 1491 din 9 septembrie 2004 pentru aprobarea
Regulamentului-cadru privind structura organizatorica,
atributiile, functionarea si dotarea comitetelor si centrelor
operative pentru situatii de urgenta
11. HOTARÂRE Nr. 259 din 31 martie 2005 privind înfiintarea si
stabilirea atributiilor Centrului National pentru Securitate la
Incendiu si Protectie Civila
12. LEGE Nr. 363 din 7 iunie 2002 pentru aprobarea Ordonantei
Guvernului nr. 88/2001 privind înfiintarea, organizarea si
functionarea serviciilor publice comunitare pentru situatii de
urgenta
13. LEGE Nr. 307 din 12 iulie 2006 privind apãrarea împotriva
incendiilor
14. LEGE nr. 58 din 24 martie 2004 pentru ratificarea Acordului
dintre Guvernul României si Guvernul Republicii Ungare
privind cooperarea si ajutorul reciproc in cazul producerii
dezastrelor, semnat la Budapesta la 9 aprilie 2003
15. LEGE nr. 453 din 1 noiembrie 2004 pentru aprobarea
Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 1/1999 privind regimul
stării de asediu si regimul stării de urgenţă
16. LEGE nr. 481 din 8 noiembrie 2004 (*actualizata*) privind
protecţia civila
17. (actualizata pana la data de 29 mai 2006*)
18. LEGE nr. 212 din 24 mai 2006 pentru modificarea si
completarea Legii nr. 481/2004 privind protecţia civila
19. HOTARARE nr. 1.490 din 9 septembrie 2004 pentru aprobarea
Regulamentului de organizare si funcţionare si a organigramei
Inspectoratului General pentru Situaţii de Urgenţă
20. HOTARARE nr. 1.491 din 9 septembrie 2004 pentru aprobarea
Regulamentului-cadru privind structura organizatorica,
atribuţiile, funcţionarea si dotarea comitetelor si centrelor
operative pentru situaţii de urgenţă
21. HOTARARE nr. 1.844 din 28 octombrie 2004 privind aparatul
de specialitate al prefectului
22. ORDONANTA DE URGENŢĂ nr. 191 din 21 decembrie 2005
23. pentru modificarea si completarea unor acte normative privind
înfiinţarea, organizarea si funcţionarea serviciilor pentru situaţii
de urgenţă
24. LEGE nr. 268 din 5 octombrie 2005 pentru ratificarea
Convenţiei de la Tampere privind asigurarea resurselor de
telecomunicaţii pentru atenuarea efectelor dezastrelor si acţiuni
umanitare, adoptata la Tampere la 18 iunie 1998
105
25. ORDIN nr. 420 din 11 mai 2005 pentru aprobarea
Regulamentului privind gestionarea situaţiilor de urgenţă
generate de inundaţii, fenomene meteorologice periculoase,
accidente la construcţii hidrotehnice si poluări accidentale
26. ORDIN nr. 470 din 6 decembrie 2005 pentru aprobarea
Regulamentului privind managementul situaţiilor de urgenţă
specifice tipurilor de riscuri din domeniul de competenta al
Ministerului Comunicaţiilor si Tehnologiei Informaţiei
27. ORDIN nr. 638 din 12 mai 2005 pentru aprobarea
Regulamentului privind gestionarea situaţiilor de urgenţă
generate de inundaţii, fenomene meteorologice periculoase,
accidente la construcţii hidrotehnice si poluări accidentale
28. HOTARARE nr. 1.222 din 13 octombrie 2005 privind stabilirea
principiilor evacuării in situaţii de conflict armat
29. ORDIN nr. 1.240 din 5 decembrie 2005 privind aprobarea
Manualului prefectului pentru managementul situaţiilor de
urgenţă in caz de inundaţii si a Manualului primarului pentru
managementul situaţiilor de urgenţă in caz de inundaţii
30. HOTARARE nr. 1.514 din 29 noiembrie 2005 privind
modificarea Hotărârii Guvernului nr. 1.490/2004 pentru
aprobarea Regulamentului de organizare si funcţionare si a
organigramei Inspectoratului General pentru Situaţii de Urgenţă
31. HOTARARE nr. 1.669 din 14 decembrie 2005
32. privind constituirea si funcţionarea Comitetului Director de
Asigurare la Dezastre
33. HOTARARE nr. 105 din 26 ianuarie 2006 pentru modificarea
alin. (3) al art. 4 din Hotărârea Guvernului nr. 1.669/2005
privind constituirea si funcţionarea Comitetului Director de
Asigurare la Dezastre
34. ORDIN nr. 132 din 29 ianuarie 2007 pentru aprobarea
Metodologiei de elaborare a Planului de analiza si acoperire a
riscurilor si a Structurii-cadru a Planului de analiza si acoperire
a riscurilor
B. Cărţi. monografii
1. Hermann, Chris, Crisis in Foreign Policy, Editura Bob-Mervil Co-
Indianapolis, 1969;
2. Petrescu, Ion, Managementul crizelor, Editura Expert, 2006;
3. Pop St., Sistemul forţelor participante la gestionarea ordinii
constituţionale şi a ordinii publice de la normalitate la criză, Bucureşti,
2002;
106
4. Popescu, Andrei, Jinga, Ion, Organizaţii europene şi euroatlantice,
Editura Lex, Bucureşti, 2001;
5. Alexandru, Giurgiu, Consideraţii generale privind întrebuinţarea
forţelor MIRA pentru asigurarea ordinii publice şi a ordinii
constituţionale, Bucureşti, Editura UNAp “Carol I”, 2006;
6. Gheorghe, Popa, Cornel, Ciocoiu, Concepţia de asigurare a ordinii
publice în România, Editura UNAp “Carol I”, 2006;
7. Pătraşcu I., Managementul modern al structurilor de ordine publică,
Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2004;
8. Voicu C., Ionescu M., Terorismul Aerian. Abordare juridică.
Prevenirea şi gestionarea crizelor, Editura Pro Universitaria,
Bucureşti, 2006;
9. Dănuţ Manta, Managementul crizelor în NATO. Operaţii de răspuns la
crize non-art.5, Editura U.N.Ap., Bucrueşti, 2005;
10. Crăciun Ion, Manta Dănuţ, Sarcinschi Alexandra, Gestionarea crizelor
în cadrul NATO, Editura U.N.Ap., 2004
11. Anderson, R (2001): Security Engineering: A guide to Building
Dependable Distributed Szstems. New York: John Wiley.
12. Australia (2004): Critical Infrastructure Protection National Strategy
(Version 2.1, 12 Martie 2004). www.cript.gov.au/agd/
www/TISNhome.nsf/Page/Publications
13. Dunn, M & Wigert, I. (2004): International Critical Information
Infrastructure Protection (CIIP) Handbook. An inventory and Analysis
of Protection Policies in Fourteen Countries. Zürich: Center for
Security Studies and Conflict Research, Swiss Federal Institute of
Technology. Online www.isn.ethz.ch/crn
14. Le Grand, G., Springfield, F. & Riguidel, M. (2003): Policy Based
Management for Critical Infrastructure Protection. In: W Stein, B.
Hammerli, H. Pohl, & Posch (Eds.) (2003), Critical Infrastructure
Protection (CIP). Status And Perspectives. Preprints of the First Gl
Workshop on CIP, Frankfurt a.M. Disponibil la [email protected]
15. Luijf, E. A.M., Burger, H.H., Klaver, M.H.A. (2003): Critical
(Information) Infrastructure Protection in The Netherlands. In: W.
Stein, B. Hammerli, H. Pohl, & R. Posch (Eds.) (2003), Critical
Infrastructure Protection (CIP). Status and Perspectives. Prepints of teh
first Gl Workshop on CIP, Frankfurt a.M. disponibil la
16. OCIPEP (2004): Best Parctices: What you can do to assure Critical
Infrastructure (CI) (Draft January 2004), Ottawa, ON K1A OW6
www.ocipepbpiepc.gc.ca
107
17. Reinermann, D. & Weber, J. (2003): Analysis of Critical
Infrastructures: The ACIS methodology. In: W. Stein, B. Hammerli, H.
Pohl, & R. Posch (Eds) (2003), Critical Infrastructure Protection (CIP).
Status and Perspectives. Preprints of the GI Workshop on CIP,
Frankfurt a.M. www.bsi.bund.de/fachthem/kritis/acis_paper_en.pdf
18. Ritter, S & Weber, J. (2003): Critical Information Infrastructure in
Germany (CIIP) http://www.bsi.bund.de/fachthem/kritis/ciip_en.pdf
19. Stein, W., Hammerli, H. Pohl, & Posch (Eds.) (2003), Critical
Infrastructure Protection (CIP). Status And Perspectives. Preprints of
the First Gl Workshop on CIP, Frankfurt a.M. Disponibil la
20. USA (2003a): US National Strategy for the Physical Protection of
Critical Infrastructure and Key Assets.
www.whitehouse.gov/pcipb/physical.html
21. USA (2003a): US National Strategy to Secure Cyberspace.
www.whitehouse.gov/pcipb/
22. Wolthusen, S.D. (2004): Modeling Critical Infrastructure
Requirements. Proc., 2004 IEEE Workshop on Information Assurance
and Security (US Military Academy, West Point, NY, 10-11 june
2004).
23. Marian Rizea, Mariana Marinică, Alexandru Barbăsură, Lucian
Dumitrache, Cătălin Ene, Protecţia infrastructurilor critice in spaţiul
euroatlantic, Editura ANI, 2008.
108
Hotărâre privind organizarea, funcţionarea si compunerea Centrului Naţional de
Conducere a Acţiunilor de Ordine Publica, hotărâre nr. 373/2008
Publicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 262 din 03/04/2008
In temeiul art. 108 din Constitutia Romaniei, republicata, si al art. 13 alin. (5) din
Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 30/2007 privind organizarea si functionarea
Ministerului Internelor si Reformei Administrative, aprobata cu modificari prin Legea nr.
15/2008, Guvernul Romaniei adopta prezenta hotarare.
Capitolul I - Dispozitii generale
Art. 1 (1) Centrul National de Conducere a Actiunilor de Ordine Publica, denumit in
continuare Centrul National, se organizeaza, potrivit legii, in cadrul Ministerului Internelor
si Reformei Administrative, ca structura interinstitutionala de suport decizional pentru
managementul actiunilor in situatii de criza in domeniul ordinii publice.
(2) Pentru realizarea obiectivelor sale, Centrul National indeplineste urmatoarele functii:
a) functia de conducere, prin care asigura fundamentarea si elaborarea deciziilor, precum si
implementarea acestora;
b) functia de reglementare, prin care asigura elaborarea proiectelor de acte normative si a
standardelor/procedurilor operationale in domeniul managementului actiunilor in situatii de
criza in domeniul ordinii publice;
c) functia de planificare, prin care asigura elaborarea strategiilor si planurilor privind
desfasurarea actiunilor de ordine publica si modul de intrebuintare a efectivelor
corespunzator specificului situatiilor operative;
d) functia de coordonare, prin care se asigura interoperabilitatea fortelor de ordine publica,
principale, de sprijin si complementare, pe timpul desfasurarii actiunilor de ordine publica;
e) functia de management al informatiilor, prin care se asigura procurarea, centralizarea,
prelucrarea, protectia si difuzarea datelor si informatiilor privind situatia operativa, precum
si evaluarea riscurilor si amenintarilor la adresa ordinii publice;
f) functia de comunicare, prin care se asigura notificarea/instiintarea in cadrul sistemului
de alerta/alarmare, in functie de evolutia situatiei operative;
g) functia de control, prin care se asigura testarea/verificarea capacitatii operationale a
fortelor de ordine publica;
h) functia de cooperare, prin care se desfasoara actiuni in comun, in conformitate cu
angajamentele asumate de Ministerul Internelor si Reformei Administrative, pe plan intern
si international, in domeniul ordinii si sigurantei publice.
Art. 2 In sensul prezentei hotarari, termenii si expresiile folosite au urmatoarele intelesuri:
a) criza in domeniul ordinii publice - situatia care prin natura, complexitatea, amploarea si
intensitatea sa ameninta sau pune in pericol viata si sanatatea populatiei, mediul,
proprietatea, stabilitatea politica, economica ori sociala, ordinea si valorile constitutionale
sau indeplinirea obligatiilor internationale ale statului si care face necesara adoptarea de
masuri specifice, prin actiunea unitara a institutiilor si autoritatilor cu competente in
domeniu;
b) managementul integrat al crizelor in domeniul ordinii publice - ansamblul
mecanismelor, procedurilor si activitatilor prin care factorii de decizie, abilitati prin lege,
stabilesc si pun in aplicare in mod unitar masurile necesare pentru prevenirea si controlul
109
crizelor in domeniul ordinii publice, precum si pentru inlaturarea efectelor acestora, in
scopul revenirii la starea de normalitate;
c) starea de alerta in domeniul ordinii publice - situatia in care institutiile statului sau
persoanele abilitate dispun punerea de indata in aplicare a planurilor de actiuni si de
masuri, de catre structurile de ordine publica, precum si de avertizare a populatiei, in
scopul prevenirii, limitarii sau inlaturarii efectelor crizei;
d) sistem de alerta/alarmare - sistemul unic de semnale destinat avertizarii asupra iminentei
producerii unei crize, in scopul cresterii capacitatii operationale a structurilor cu atributii in
domeniu;
e) factori de risc in domeniul ordinii publice - fenomenele, procesele, evenimentele,
situatiile sau conditiile interne ori externe manifestate in acelasi timp si spatiu, care, prin
actiune ori inactiune, pot determina sau influenta aparitia si manifestarea unei crize in
domeniul ordinii publice;
f) masurile de raspuns la criza in domeniul ordinii publice - masurile predefinite,
planificate din timp sau adoptate in urma unei decizii, prin care se asigura revenirea la
starea de normalitate si care cuprind proceduri de implementare detaliate aplicabile imediat
de catre structurile abilitate;
g) ridicarea graduala a capacitatii operationale - totalitatea activitatilor ce se desfasoara,
potrivit legii, pentru completarea structurilor prin concentrari si rechizitii, conform
organizarii la razboi, precum si a masurilor prevazute a se lua la instituirea starii de asediu
sau a starii de urgenta, potrivit planurilor elaborate in acest sens din timp de pace;
h) cresterea capacitatii operationale - totalitatea activitatilor desfasurate pentru trecerea in
timp scurt si in mod organizat a structurilor la indeplinirea misiunilor specifice pe timpul
unor evenimente sau situatii potential generatoare de criza in domeniul ordinii publice,
inclusiv pentru realizarea manevrei de forte si mijloace intre acestea.
Capitolul II - Organizarea si functionarea Centrului National
Art. 3 (1) Centrul National se constituie si functioneaza in cadrul Ministerului Internelor si
Reformei Administrative, in subordinea nemijlocita a ministrului internelor si reformei
administrative, si are in compunere: Centrul de decizie, Centrul de consultanta si Centrul
operational de comanda asigurat de Directia generala management operational din
Ministerul Internelor si Reformei Administrative.
(2) Conducerea executiva a Centrului National este asigurata de seful Centrului operational
de comanda.
(3) Reprezentarea in cadrul Centrului de decizie si al Centrului de consultanta se stabileste
potrivit listei cuprinzand institutiile publice care compun Centrul National, prevazuta in
anexa care face parte integranta din prezenta hotarare.
(4) Pentru indeplinirea obiectivelor sale si asigurarea functiilor de sprijin pentru Ministerul
Internelor si Reformei Administrative, Centrul National coopereaza cu Centrul Operational
National din cadrul Inspectoratului General pentru Situatii de Urgenta, Centrul de Situatii
al Guvernului, Centrul de Coordonare Operativa Antiterorista, Centrul National Militar de
Comanda, precum si cu celelalte centre operative constituite la nivelul institutiilor publice
reprezentate.
Art. 4 (1) Centrul de decizie functioneaza ca organism interinstitutional din care fac parte:
secretarul de stat, sef al Departamentului ordine si siguranta publica, secretarul de stat
pentru relatiile cu institutiile prefectului, secretarul general al Ministerului Internelor si
Reformei Administrative, adjunctul sefului Departamentului ordine si siguranta publica,
directorul general al Directiei generale de informatii si protectie interna, directorul general
110
al Directiei generale management operational, inspectorii generali ai Inspectoratului
General al Politiei Romane, Inspectoratului General al Politiei de Frontiera, Inspectoratului
General al Jandarmeriei Romane si Inspectoratului General pentru Situatii de Urgenta si
cate un secretar de stat sau adjunct al conducatorilor institutiilor publice reprezentate.
(2) Componenta nominala a Centrului de decizie se aproba prin ordin al ministrului
internelor si reformei administrative, pe baza propunerilor facute de conducatorii
institutiilor publice reprezentate, in termen de 5 zile de la intrarea in vigoare a prezentei
hotarari.
(3) Institutiile publice reprezentate au obligatia de a asigura continuitatea de reprezentare
in cadrul Centrului de decizie, sens in care vor face propuneri de nominalizare ori de cate
ori intervin schimbari obiective care nu mai permit reprezentarea de catre persoanele
nominalizate potrivit alin. (2).
Art. 5 (1) Centrul de decizie se intruneste in sedinte ori de cate ori situatia o impune, la
solicitarea ministrului internelor si reformei administrative sau a secretarului de stat, sef al
Departamentului ordine si siguranta publica, ori a conducatorilor celorlalte institutii
publice reprezentate.
(2) Sedintele Centrului de decizie sunt conduse de ministrul internelor si reformei
administrative sau, in lipsa acestuia, de secretarul de stat, sef al Departamentului ordine si
siguranta publica.
(3) Centrul de decizie adopta masuri care se pun in aplicare, pe timpul starii de urgenta,
prin ordin al ministrului internelor si reformei administrative, iar pe timpul celorlalte
situatii, prin ordine/dispozitii proprii sau comune ale conducatorilor institutiilor publice
reprezentate.
(4) La sedintele Centrului de decizie pot participa in calitate de invitati si reprezentanti ai
altor institutii sau autoritati publice, ai organizatiilor patronale si sindicale si ai unor
persoane juridice de drept public sau privat care indeplinesc functii de sprijin in prevenirea
si gestionarea situatiilor de criza.
Art. 6 (1) Centrul operational de comanda este structura operativa cu activitate
permanenta.
(2) Organizarea si functionarea Centrului operational de comanda se aproba prin ordin al
ministrului internelor si reformei administrative.
(3) Centrul operational de comanda asigura si Secretariatul tehnic al Centrului National.
Art. 7 (1) Centrul operational de comanda asigura, prin structurile de specialitate,
simularea reactiilor pentru diferite scenarii, exercitii si antrenamente, precum si
standardizarea procedurilor de actiune pe diferite tipuri de riscuri si implementarea bunelor
practici recomandate de organismele Uniunii Europene si ale NATO.
(2) Verificarea nivelului de pregatire a structurilor Ministerului Internelor si Reformei
Administrative cu atributii in domeniul gestionarii crizelor se realizeaza prin testarea
capacitatii operationale in conditiile stabilite prin ordin al ministrului internelor si reformei
administrative.
Art. 8 Centrul de consultanta functioneaza ca o componenta de specialitate, constituita din
reprezentanti ai institutiilor publice reprezentate, experti si/sau specialisti in domeniile
gestionate de acestea, precum si, in functie de complexitatea si particularitatile situatiei,
din experti si/sau specialisti din alte domenii.
111
Capitolul III - Atributii specifice componentelor Centrului National
Art. 9 Centrul de decizie indeplineste urmatoarele atributii:
a) propune ministrului internelor si reformei administrative declararea starii de alerta in
domeniul ordinii publice sau declararea incetarii acesteia, la nivel national ori la nivelul
mai multor judete;
b) propune, prin ministrul internelor si reformei administrative, instituirea starii de urgenta;
c) propune Consiliului Suprem de Aparare a Tarii, prin ministrul internelor si reformei
administrative, masuri pentru ridicarea graduala a capacitatii operationale a fortelor de
ordine publica si asigura aplicarea acestor masuri, in vederea contracararii actiunilor
indreptate impotriva ordinii constitutionale;
d) asigura trecerea fortelor de ordine publica la executarea misiunilor specifice, conform
planurilor de actiune intocmite in acest sens;
e) asigura managementul integrat al crizelor in domeniul ordinii publice, inclusiv
autorizarea conceptiei, standardelor operationale si masurilor de raspuns la criza, precum si
a planurilor de interventie si restabilire a ordinii publice, potrivit legii;
f) solicita, in cadrul cooperarii, participarea la gestionarea crizelor in domeniul ordinii
publice a institutiilor din sistemul de aparare, ordine publica si securitate nationala, precum
si a altor institutii si autoritati publice, potrivit atributiilor stabilite pentru acestea prin lege;
g) propune, prin ministrul internelor si reformei administrative, prelungirea sau
restrangerea perioadei de aplicare a masurilor prevazute pentru starea de urgenta;
h) informeaza, prin ministrul internelor si reformei administrative, Primul-Ministru al
Guvernului Romaniei, Presedintele Romaniei, Consiliul Suprem de Aparare a Tarii si
Parlamentul asupra stadiului realizarii masurilor stabilite si a principalelor evolutii, pe
timpul starii de urgenta ori al altor situatii de criza in domeniul ordinii publice;
i) asigura comunicarea publica privind evolutia crizei;
j) analizeaza, definitiveaza si promoveaza spre aprobare, potrivit legii, strategia nationala
de ordine publica si planurile nationale de actiune in domeniu;
k) analizeaza evaluarile periodice referitoare la amenintarile si riscurile la adresa ordinii
publice si stabileste masuri de contracarare;
l) aproba planul de instiintare/alertare comuna a structurilor proprii ale Ministerului
Internelor si Reformei Administrative si a institutiilor publice reprezentate in cadrul
Centrului National.
Art. 10 Centrul operational de comanda indeplineste urmatoarele atributii:
1. In domeniul planificarii strategice:
a) elaboreaza proiectul strategiei nationale de ordine publica;
b) elaboreaza proiectul planului national de actiune pentru ordine publica, planului
strategic de intrebuintare a fortelor de ordine publica, pe timp de pace, in situatii de criza si
la razboi, precum si proiectele de ordine pentru aplicarea acestora, pe care le prezinta spre
aprobare, conform competentelor legale;
c) elaboreaza proiectele standardelor operationale in domeniul ordinii publice.
2. In domeniul gestionarii starii de urgenta:
a) elaboreaza si transmite directiva de actiune, in baza hotararii Consiliului Suprem de
Aparare a Tarii;
b) elaboreaza si actualizeaza planul de actiune potrivit prevederilor decretului de instituire
a starii de urgenta si transmite extrase din acesta autoritatilor publice civile si militare
implicate;
c) coordoneaza aplicarea unitara a masurilor dispuse prin decretul de instituire a starii de
urgenta;
d) coordoneaza fortele si resursele de sprijin, potrivit planului national de actiune in
112
domeniul ordinii publice;
e) verifica executarea masurilor si activitatilor cuprinse in planurile de ridicare graduala a
capacitatii operationale si a celorlalte activitati, de catre structurile prevazute a fi angajate
in gestionarea situatiei de criza in domeniul ordinii publice, potrivit Hotararii Consiliului
Suprem de Aparare a Tarii, decretului de instituire a starii de urgenta si ordinelor
ministrului internelor si reformei administrative;
f) analizeaza si propune, in cadrul cooperarii, participarea institutiilor din sistemul de
aparare, ordine publica si securitate nationala, precum si a altor institutii si autoritati
publice, potrivit atributiilor stabilite pentru acestea prin lege;
g) monitorizeaza activitatile privind anuntarea si trimiterea resurselor umane si materiale la
unitatile militare, daca situatia o impune;
h) analizeaza evolutia situatiei operative si propune prelungirea sau restrangerea perioadei
de aplicare a masurilor prevazute pentru starea de urgenta;
i) monitorizeaza permanent situatia operativa si propune masurile ce se impun pentru
prevenirea si diminuarea consecintelor pe timpul situatiilor de criza in domeniul ordinii
publice, precum si contracararea actiunilor care pericliteaza securitatea nationala si ordinea
constitutionala.
3. In domeniul managementului operational:
a) gestioneaza activitatea de centralizare a datelor si informatiilor referitoare la potentialele
riscuri si amenintari, a factorilor de risc la adresa ordinii si sigurantei publice si asigura
diseminarea acestora structurilor specializate ale Ministerului Internelor si Reformei
Administrative, precum si celorlalte institutii ale statului cu atributii in domeniu;
b) initiaza masuri cu caracter imediat, atunci cand se produc evenimente, situatii ori
fenomene grave generatoare de riscuri si amenintari la adresa ordinii publice;
c) monitorizeaza situatia operativa si informeaza permanent Centrul de decizie sau, dupa
caz, institutiile cu atributii in domeniul ordinii publice si securitatii nationale asupra
dinamicii si tendintelor de evolutie a riscurilor, amenintarilor si crizelor in domeniul
ordinii si sigurantei publice;
d) stabileste un sistem de alarmare/alertare a structurilor Ministerului Internelor si
Reformei Administrative si a celorlalte institutii publice reprezentate, cu atributii in
domeniu, si asigura transmiterea mesajelor de avertizare, alertare si alarmare;
e) asigura fundamentarea elementelor necesare adoptarii masurilor de catre Centrul de
decizie si elaborarea planurilor si documentelor operative;
f) monitorizeaza modul de indeplinire a masurilor adoptate de catre Centrul de decizie;
g) initiaza si realizeaza cu ocazia unor manifestari publice de amploare sau a unor situatii
care impun interventia mai multor structuri ale Ministerului Internelor si Reformei
Administrative conceptia de actiune si intrebuintare a fortelor si mijloacelor si, la ordin,
coordoneaza in mod unitar indeplinirea acestor misiuni;
h) coordoneaza realizarea dispozitivelor de actiune, precum si a suportului logistic necesar
fortelor angajate;
i) coordoneaza, la ordin, prin puncte de conducere inaintate, actiunile fortelor de ordine
publica;
j) transmite ordinele pentru realizarea manevrei de forte si mijloace si monitorizeaza modul
de realizare a acesteia in conditiile stabilite;
k) intocmeste informari periodice privind stadiul indeplinirii masurilor stabilite de Centrul
de decizie, care se transmit institutiilor publice reprezentate;
l) coopereaza cu centrele operative existente la nivelul Guvernului, ministerelor si
serviciilor de informatii, in vederea realizarii schimbului operativ de date si armonizarii
procedurilor de actiune;
m) organizeaza serviciul operativ la nivelul centrului, 24 de ore din 24, pentru asigurarea
fluxului informational necesar indeplinirii atributiilor specifice;
113
n) verifica stadiul de pregatire, masurile de raspuns la criza in domeniul ordinii publice si
de ridicare graduala a capacitatii operationale, precum si modul de aplicare a standardelor
operationale;
o) asigura masurile necesare pentru protectia informatiilor clasificate si participa la
elaborarea comunicatelor de presa.
4. Pentru asigurarea Secretariatului tehnic al Centrului National:
a) gestioneaza documentele Centrului National;
b) asigura convocarea membrilor Centrului National si transmiterea principalelor probleme
ce urmeaza a fi analizate;
c) primeste si pregateste documentele pentru sedintele Centrului de decizie si asigura
prezentarea mapei de sedinta membrilor acestuia;
d) elaboreaza documentele si executa operatiunile de secretariat pe timpul sedintelor
Centrului National;
e) asigura difuzarea la toate institutiile din sistemul de aparare, ordine publica si securitate
nationala, precum si la alte autoritati interesate a documentelor emise de Centrul National,
primirea si centralizarea rapoartelor structurilor Ministerului Internelor si Reformei
Administrative;
f) consemneaza, in scris, ordinele si dispozitiile transmise verbal de catre ministrul
internelor si reformei administrative, respectiv de catre secretarul de stat, sef al
Departamentului ordine si siguranta publica;
g) asigura cunoasterea permanenta de catre membrii Centrului National a situatiei fortelor
de ordine publica care actioneaza si a posibilitatilor acestora de interventie;
h) intocmeste proiectele comunicatelor de presa impreuna cu structurile de profil din
Ministerul Internelor si Reformei Administrative;
i) asigura realizarea suportului logistic pentru sedintele Centrului National;
j) preia, prelucreaza si gestioneaza informatiile referitoare la evolutia crizei in domeniul
ordinii publice si asigura instiintarea oportuna a membrilor Centrului National.
Art. 11 Centrul de consultanta indeplineste urmatoarele atributii:
a) asigura consilierea membrilor Centrului de decizie asupra problemelor operative,
tehnice si de specialitate;
b) asigura documentarea tehnica de specialitate pentru toate tipurile de risc ce pot afecta
ordinea publica;
c) realizeaza alte activitati conexe ce pot contribui la solutionarea operativa a situatiilor
create.
Capitolul IV - Asigurarea materiala si financiara
Art. 12 Suportul logistic necesar pentru organizarea si functionarea Centrului National si
crearea capabilitatilor de reactie se asigura prin grija directiilor centrale de specialitate din
aparatul central al Ministerului Internelor si Reformei Administrative sau subordonate
acestora, potrivit domeniului de competenta si atributiilor ce li se vor stabili prin planurile
de operationalizare si modernizare elaborate in acest sens.
Art. 13 (1) Centrul National dispune de un sistem propriu de comunicatii si informatica
instalat intr-un centru de baza, ce satisface la cele mai inalte standarde tehnice cerintele
operationale. In situatii deosebite, cand centrul de baza nu poate functiona, activitatile
specifice se vor desfasura intr-un centru de rezerva care va asigura aceleasi conditii de
spatiu, tehnice si de lucru dupa principiul "in oglinda".
(2) Aparatura si echipamentele de comunicatii si informatica asigura interconectarea si
interoperabilitatea cu dispeceratele si centrele operative constituite atat la nivelul
114
structurilor Ministerului Internelor si Reformei Administrative, cat si la nivelul celorlalte
institutii cu atributii in domeniul ordinii publice.
Art. 14 (1) Pe timpul situatiilor de criza in domeniul ordinii publice sau al starii de
urgenta, completarea dotarii structurilor operative de ordine publica, precum si a
consumurilor se poate realiza cu bunuri materiale existente in rezerva operativa sau de
mobilizare, potrivit reglementarilor interne ale institutiilor publice reprezentate.
(2) Reintregirea cu bunuri materiale a rezervei operative sau de mobilizare, precum si
completarea dotarii structurilor/institutiilor ce au asigurat interventia operativa pentru
restabilirea starii de normalitate, ca urmare a consumarii sau pierderii lor pe timpul
indeplinirii misiunilor, se asigura din resurse bugetare.
Art. 15 Finantarea cheltuielilor materiale si servicii si a cheltuielilor de capital ale
Centrului National se asigura de la bugetul de stat, prin bugetul Ministerului Internelor si
Reformei Administrative, precum si din alte surse interne si externe, potrivit legii.
Capitolul V - Dispoziţii finale
Art. 16 In vederea reglementarii modului de indeplinire a unor atributii prevazute de lege
pentru gestionarea situatiilor de criza in domeniul ordinii publice, Centrul National
elaboreaza Planul de cooperare pentru indeplinirea atributiilor si sarcinilor ce revin
autoritatilor de ordine publica, civile si militare pe timpul instituirii starii de urgenta, care
se aproba prin hotarare a Consiliului Suprem de Aparare a Tarii, precum si metodologii si
standarde/proceduri operationale, care se aproba prin ordin al ministrului internelor si
reformei administrative.
Art. 17 Declararea starii de alerta in domeniul ordinii publice sau a incetarii acesteia, la
nivel national ori pe teritoriul mai multor judete, se face prin ordin al ministrului internelor
si reformei administrative, care se publica in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, iar la
nivel judetean sau al municipiului Bucuresti, prin ordin al prefectului, care se publica in
Monitorul Oficial al judetului sau al municipiului Bucuresti.
Art. 18 (1) Centrul operational de comanda functioneaza ca punct national standard de
contact, prin care se asigura acoperirea tuturor tipurilor de criza transfrontaliera in
domeniul ordinii si sigurantei publice in relatiile cu organismele si institutiile
internationale si este responsabil de fluxul intern de informatii in acest domeniu.
(2) Pentru coordonarea activitatilor de ordine publica in situatii de criza se pot constitui,
temporar, la nivel zonal si judetean, centre de conducere a actiunilor de ordine publica.
(3) Organizarea si functionarea centrelor zonale si a centrelor judetene de conducere a
actiunilor de ordine publica se stabilesc prin ordin al ministrului internelor si reformei
administrative.
Art. 19 Constituirea Centrului National se face in termen de 60 de zile de la data intrarii in
vigoare a prezentei hotarari, iar operationalizarea acestuia se va realiza pe baza unui grafic
aprobat prin ordin al ministrului internelor si reformei administrative, emis in termen de 30
de zile de la constituire.
Art. 20 Prezenta hotarare intra in vigoare la 30 de zile de la data publicarii in Monitorul
Oficial al Romaniei, Partea I.
115
ANEXA - LISTA cuprinzând instituţiile publice centrale care compun
Centrul Naţional de Conducere a Acţiunilor de Ordine Publică
1. Ministerul Afacerilor Interne
2. Ministerul Apărării
3. Ministerul Afacerilor Externe
4. Ministerul Justiţiei
5. Ministerul Comunicaţiilor si Tehnologiei Informaţiei
6. Ministerul Transporturilor
7. Ministerul Mediului si Dezvoltării Durabile
8. Ministerul Economiei si Finanţelor
9. Ministerul Agriculturii si Dezvoltării Rurale
10. Ministerul Sănătăţii Publice
11. Serviciul Roman de Informaţii
12. Serviciul de Protecţie şi Pază
13. Serviciul de Informaţii Externe
14. Serviciul de Telecomunicaţii Speciale